Il Percorso della Parità di genere al CONOU
di Riccardo Piunti, Presidente CONOU
Quando, a fine 2023, ci siamo posti l’ambizioso obiettivo della Parità di genere, pur non avendone chiare le implicazioni effettive, abbiamo delineato un percorso che, iniziando da aspetti formali e di impostazione, abbiamo via via declinato in aspetti più sostanziali e visibili. Partiamo dall’origine: la Parità di genere è l’Obiettivo n. 5 degli ESG, ovvero degli obiettivi mondiali sulla Sostenibilità. Nasce in un contesto diversificato, ma in generale, connotato dalla “disparità”, con contorni specifici in Italia. Basta guardare a tutte le statistiche dell’Istat sull’occupazione per rilevare
come la “disparità” di genere sia ben consolidata anche nel mondo del lavoro italiano, sia per quanto attiene l’accesso al lavoro stesso che per quanto attiene la qualità di questo accesso (part-time forzato, precariato, sviluppi di carriera, salario). La vera punta dell’iceberg non è tanto, a mio parere, il fatto che gli impegni familiari impediscano alle donne di dedicarsi con adeguato tempo e impegno al lavoro, quanto il fatto che, comunque, anche a parità di impegno, sussista una tendenza a premiare gli uomini in termini di carriera su base esclusivamente pregiudiziale. Un dato per tutti: “il differenziale retributivo di genere (Gender Pay Gap) è più marcato tra i laureati (16,6%, un valore circa triplo di quello medio) e tra i dirigenti (30,8%)” 1 Il CONOU, dal punto di partenza ESG, è poi risalito alle priorità trasversali del PNRR, che, ad esempio, stabilivano possibili incentivi alla certificazione e alla norma UNI/PdR 125:2022 che dettagliava il percorso da seguire per la certificazione stessa. Ecco, quindi, i 3 pilastri da cui siamo partiti: ESG, UNI PdR e PNRR. A questo punto vediamo le tappe successive che il CONOU ha dovuto affrontare. La prima tappa è stata la nomina del Comitato guida, in primis destinato alla definizione di un piano strategico. Questo momento è stato fondamentale, perché ci ha imposto di riflettere sulla scelta dei rappresentanti,
con la conseguenza che si è data priorità a profili femminili forti, evitando la logica della rappresentanza distribuita fra i cluster, ma favorendo quella della esperienza di successo, pur parziale, nella ascesa verso la parità. Il Comitato è stato pertanto costituito dal Presidente stesso del Consorzio, a garanzia di empowerment sulle iniziative da proporre, e da due donne, quadri alle dirette dipendenze del Presidente stesso, responsabili di due missioni chiave, la Gestione del personale e la Comunicazione. Il Comitato, una volta costituitosi e adottato un regolamento, si è subito dedicato al piano strategico, individuando problemi, obiettivi da conseguire e soluzioni da implementare. L’occasione ha consentito di riesaminare i processi aziendali, tutti già monitorati nel Sistema Gestione Qualità, nell’ottica di identificare da un lato le migliori garanzie di parità di genere, dall’altro le evidenti disparità frutto della storia aziendale (chiunque si accinga a questo passo, deve prendere atto del fardello rappresentato dalla storia passata)
Il primo passo di attuazione è stato la modifica del Codice Etico del Consorzio con l’introduzione di specifici e precisi riferimenti a:
• uguaglianza, rifiuto di violenze o molestie;
• equità della formazione e dello sviluppo;
• empowerment egalitario;
• parità nella selezione del personale;
• uso di un linguaggio adeguato;
• supporto alla genitorialità; nonché agli strumenti di vigilanza e garanzia relativi.
Si è poi passati all’aggiornamento delle procedure “critiche” rispetto a tutti questi ambiti, fra cui la procedura di segnalazione whistleblowing, la procedura selezione e valutazione del personale, la procedura di gestione delle risorse. Sono poi state avviate, nel corso della prima parte del 2024, importanti iniziative:
• la pubblicazione della “Politica di parità di genere” sul sito del CONOU;
• emanazione di un Regolamento sul contrasto alle molestie;
• sessioni di formazione specifiche a tutto il personale sui principi della Parità di genere, pregiudizi e stereotipi, violenze e molestie, anche con l’uso di corsi online a catalogo;
• questionario di assessment rivolto a tutto il personale sulla situazione di partenza;
• ampliamento delle giornate di smart working a supporto della genitorialità e misure a sostegno dei caregiver di volta in volta individuate.
Il processo è poi culminato nella Certificazione PdR125 conseguita nel mese di giugno del 2024, anche in ossequio all’obiettivo stabilito dal Consiglio di Amministrazione per il 2024. Grazie alla avvenuta certificazione abbiamo anche potuto presentare (a febbraio 2025) la domanda di sgravio contributivo previsto dal PNRR.
Il Comitato ha poi lavorato sulla attuazione dei progetti sopracitati, mettendo a frutto anche i feedback della prima “wave” del questionario per il personale che ha identificato come più rilevante, fra possibili spunti di miglioramento, quello della equa ripartizione fra i generi nella rappresentanza in posizioni di responsabilità. Il tema era già stato preventivamente affrontato da CONOU già nel 2022 con
la costituzione di un Team di governo dove i due Quadri “donna” (peraltro quelli poi scelti come membri del Comitato Parità) fossero presenti assieme a tre Direttori “uomini”. La risposta all’istanza emersa dall’assessment è stata poi rafforzata dando sempre maggiore enfasi al ruolo di discussione, analisi e decisione del Team sopradetto in tutti i passaggi evolutivi del Consorzio e, soprattutto, con l’attribuzione ai due quadri di ampie responsabilità, del ruolo di “Value manager”, definiti anche da un’apposita norma UNI, ovvero gestori di quote importanti della catena del valore dell’impresa, pur senza la qualifica di Dirigenti. Nella nostra limitata dimensione, è peraltro evidente che il compito statutario della Comunicazione e quello di gestione del personale rappresentino comunque importanti quote del budget del Consorzio (assommando a quasi il 15% del totale).
Al termine di questo racconto (il percorso continua…) vorrei concludere dicendo che la parità di genere è, come tutti i principi valoriali e di cultura, bisognosa di tempo per crescere ed esplicitarsi e la sua realizzazione, complessa e pervasiva di tutta l’azienda, può incontrare resistenze e inerzie di avvio, difficoltà di attuazione,
IL CONSORZIO
ma, alla fine, crea valore per l’azienda stessa che riesce a trarre, dalle medesime risorse, più valore, più contribuzione e più “engagement”.
Oggi, infatti, anche al di là dell’esigenza ESG, si fa molto parlare delle difficoltà, viepiù con le nuove generazioni, nel recuperare l’ “engagement” del personale. Un recente sondaggio Gallup indica, fra i dipendenti in Italia, quote di “engaged” ben inferiori al 10%; io credo che una delle vie con cui creare “engagement” e migliorare il “work-life balance” sia quella di migliorare la parte “work”, costruendo un ambiente che escluda totalmente molestie e discriminazioni, ma, soprattutto, sappia anche perseguire la valorizzazione di tutti i talenti in modo paritario. Personalmente, nei miei decenni di attività manageriale in azienda, mi sono spesso trovato a fare il “paladino” dell’ “altra metà del mondo” e ho anche dovuto sentir dire, mio malgrado e non di rado, “ma è meglio lui, che è maschio”. Il percorso PdR ci consente di scavare, trovare, pensare e impostare l’azienda, grande o piccola che sia, perché ciò non accada e perché il “work” possa riguadagnare peso verso il “life” proprio in quanto divenuto più capace di dare accoglienza e soddisfazione a tutti.
Circolarità, sostenibilità, innovazione, trasparenza e comunicazione, sono parole chiave del CONOU, il Consorzio Nazionale degli Oli Minerali Usati, 40 anni nel 2024. Il Consorzio, che ha raggiunto al 100% l’obiettivo di raccolta e avvio a rigenerazione degli oli lubrificanti usati in Italia, è un’eccellenza europea, con la sua filiera di 59 aziende di raccolta e due imprese di rigenerazione. Nel 2023 ha raccolto 183.000 tonnellate di olio minerale usato, pari alla totalità del raccoglibile, destinandole alla rigenerazione, riportando così a nuova vita circa 120.000 tonnellate di lubrificanti, pari a circa 1/3 del fabbisogno del Paese, con benefici tangibili, dalla salvaguardia dell’ambiente (con 127.000 tonnellate di CO2 evitate e 60 milioni di m 3 di acqua risparmiati), fino al risparmio sulle importazioni di petrolio, oltre ai vantaggi sociali in termini di qualità e quantità di occupazione generata. Oggi che i legislatori nel mondo si domandano come promuovere la circolarità, fortissima è l’attenzione rivolta al modello CONOU, organizzazione, economics e governance, che ne fanno un esempio da imitare. www.conou.it