Nuevas Tendencias Administrativas
Universidad de occidente Extensiรณn Retalhuleu
05 de noviembre de 2016 Junto a la excelencia, viene el reconocimiento.
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Nuevas Tendencias Administrativas
Universidad de occidente Extensión Retalhuleu Lcda. Perla Violeta Santis Arreaga Curso. Nuevas Tendencias Administrativas
Libro digital issuu Nuevas Tendencias Administrativas
Integrantes: Stephany Julisa Diaz Higueros. Rosa Angélica Sánchez. Wendy Rocio Alvarado Sánchez. Carlos Enrique Reyna Arevalo. Brenda Carolina Quich Matul. Nancy Abigail Lopez Cuculista 05 de noviembre de 2016
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Índice Nuevas Tendencias Administrativas.................................................................................................... 6 Dirigir En Tiempos De Camibio Kaizen. ........................................................................................... 6 El tiempo, un recurso estratégico ................................................................................................... 7 Empowerment..................................................................................................................................... 9 ¿Qué es un equipo con empowerment? ......................................................................................... 9 Características de equipos con empowerment: ............................................................................. 9 La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización cambie, como las siguientes: ....................................................................................................................................... 9 Organización de empowerment.................................................................................................... 10 Características del circulo: ............................................................................................................ 10 El camino hacia empowerment..................................................................................................... 10 2. Valoración del estado actual de la organización ....................................................................... 11 Empowerment es un movimiento total ........................................................................................ 11 Cambios en la forma de pensar .................................................................................................... 11 3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje...................................................................................... 12 Hacia el proceso ............................................................................................................................ 12 Hacia la responsabilidad................................................................................................................ 12 Outsourcing. ...................................................................................................................................... 13 Los costos. ..................................................................................................................................... 13 Organización de aprenden ................................................................................................................ 15 Qué es el Aprendizaje Organizacional? ......................................................................................... 15 ¿Qué es una Organización de Aprendizaje?.................................................................................. 15 ¿Aprendizaje organizacional vs. Organización de Aprendizaje? ................................................... 16 ¿Qué es Aprendizaje Adaptativo vs. el Aprendizaje Generativo? ................................................. 16 Reingeniería de procesos .................................................................................................................. 19 Aspectos positivos o ventajas de la metodología ......................................................................... 19 2.- DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA. ................................................................................. 21 Esta definición contiene cuatro palabras claves. .......................................................................... 21 FUNDAMENTAL ......................................................................................................................... 21 RADICAL ..................................................................................................................................... 21
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Nuevas Tendencias Administrativas ESPECTACULAR .......................................................................................................................... 21 Hay tres clases de compañías que emprenden la reingeniería..................................................... 21 PROCESO ....................................................................................................................................... 22 3.- FUERZAS DE LA REINGENIERÍA ................................................................................................. 22 Clientes ...................................................................................................................................... 22 Competencia ............................................................................................................................. 22 El Cambio................................................................................................................................... 23 4.- DIAGNOSTICO PARA LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA. .................................................... 23 Alianzas estratégicas ......................................................................................................................... 24 El modelo del proceso de benchmarking de cinco etapas: las 5 etapas son: ............................... 24 LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING ..................................................................................... 25 Otros clientes de benchmarking: Otros dos tipos de clientes para la información de benchmarking................................................................................................................................ 26 El diagnóstico del cliente:.............................................................................................................. 26 Cantidad de información: .......................................................................................................... 27 Calidad de la información.......................................................................................................... 27 Expectativas de informes: ......................................................................................................... 27 Alcance de la actividad de benchmarking: ................................................................................ 27 Resumen de diagnostico: .......................................................................................................... 28 Identificar los factores de éxito. (fce) ........................................................................................... 28 El reto: unir los fce con resultados de negocio significativo: .................................................... 28 Diagnostico del proceso de benchmarking: .............................................................................. 28 Segunda etapa: formar un equipo de benchmarking: .............................................................. 29 El benchmarking como una actividad de equipo: ..................................................................... 29 Tipos de quipos de benchmarking: de acuerdo con sus estructuras y a quién deben rendir cuentas: ......................................................................................................................................... 29 Brainstorming. ................................................................................................................................... 30 El Innovaforum.com resumió las cuatro reglas básicas: ............................................................... 30
"Suspender el juicio ........................................................................................................... 30
"Pensar libremente. .......................................................................................................... 30
"La cantidad es importante. .............................................................................................. 30
"El efecto multiplicador..................................................................................................... 30
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Nuevas Tendencias Administrativas Qué es el coaching empresarial ........................................................................................................ 32 Cuáles son los instrumentos del coaching empresarial ................................................................ 32 En qué se diferencia el coaching del asesoramiento .................................................................... 33 Creación De Valor A Partir Del Conocimiento ................................................................................... 34 ELEMENTOS DE LA GESTIÓN FUNCIONAL DEL CONOCIMIENTO La “gestión funcional del conocimiento” tiene múltiples definiciones, los enfoques que pueden darse por este nombre son: ................................................................................................................................................ 34 TIPOS DE CONOCIMIENTO TIPOS DE CONOCIMIENTO TIPOS DE CONOCIMIENTO ...................... 35 CARACTERÍSTICAS DEL CONOCIMIENTO COMO CARACTERÍSTICAS DEL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO RECURSO ESTRATÉGICO ........................................................................ 35 METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN FUNCIONAL DEL CONOCIMEINTO ......................................... 36 LA GESTIÓN ESTRATEGICA DEL CONOCIMIENTO .......................................................................... 36 La curva de experiencia o aprendizaje y su importancia .................................................................. 38 Los efectos de la experiencia y los efectos del aprendizaje .......................................................... 38 La curva de aprendizaje................................................................................................................. 39 Especialización del trabajo. ........................................................................................................... 39 Innovación de procesos................................................................................................................. 40 Materiales nuevos. ........................................................................................................................ 40 Estandarización de los productos. ................................................................................................ 40 Rediseño de los productos. ........................................................................................................... 41 Características de la curva de experiencia .................................................................................... 41
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Nuevas Tendencias Administrativas Dirigir En Tiempos De Camibio Kaizen. Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la reducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los hábitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada día exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos. Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este último se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este método de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es el Concepto de Economía que hemos preparado para esta semana. La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” (en la imagen) que en conjunto significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeño paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás. Este método se utiliza también en sicología para la obtención de metas. Por ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien desee correr la maratón. El primer día serán sólo un par de kilómetros, pero el esfuerzo creciente y continuo de cada día permitirán al deportista alcanzar el nivel deseado. El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él. La complacencia es el enemigo número uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los
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Nuevas Tendencias Administrativas procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratégica.
Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El éxito que el kaizén ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodología del kaizen permite establecer estándares más altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los años 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estándares productivos. En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.
El tiempo, un recurso estratégico El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratégico. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen.
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Nuevas Tendencias Administrativas La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
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Empowerment. Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
¿Qué es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Factores que intervienen en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización cambie, como las siguientes: Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. Organizaciones mas planas y lineales. Inercia y lucha burocrática. Tecnología que cambia rápidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
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Nuevas Tendencias Administrativas Organización de empowerment Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Características del circulo: El cliente está en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organización. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: Inercia: dificultad en decidirse a empezar. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. Junto a la excelencia, viene el reconocimiento.
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Nuevas Tendencias Administrativas Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
2. Valoración del estado actual de la organización Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración: ¿Cuál es la estrategia actual de negocios? ¿Cuál es la estructura actual de la organización? ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido? ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Empowerment es un movimiento total Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. Tres Rutas Hacia Empowerment
Cambios en la forma de pensar Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo. Por ejemplo algunos cambios son: DESDE HACIA Sin empowerment con empowerment Esperar ordenes Tomar decisiones Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto Reactivo Creativo y productivo Contenido Proceso y contenido Jefe responsable Todos responsables Buscar culpables Resolver problemas
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3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.
Hacia el proceso Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.
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Outsourcing. Outsourcing es el proceso por el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la función central de su negocio. (El término inglés outsourcing ha sido traducido al castellano como tercerización o externalización). Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como
seguridad social, fondos de
pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de equipos por ejemplo. Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:
Los costos. Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar. Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el área que pensamos contratar. Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing. La norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa.
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Nuevas Tendencias Administrativas Nunca Microsoft harรก outsourcing de la programaciรณn y el desarrollo de su software, esa es una de sus labores fundamentales, pero sรญ lo harรก con el servicio de aseo de sus cuarteles generales por ejemplo. Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing tiene mucho de subcontrataciรณn, pero no sรณlo es eso, se trata mรกs bien de establecer alianzas con firmas colaboradoras que harรกn mรกs eficientes nuestras tareas no fundamentales. La externalizaciรณn es el proceso que le permite a una organizaciรณn aumentar su capacidad para desarrollar cierta actividad, delegando dicho desarrollo en una empresa que estรก especializada en el tipo de actividades que se externalizan.
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Organización de aprenden Una organización de aprendizaje, también denominada organización en aprendizaje, (en inglés: learning organization) es un formato de organización que se centra en la gestión del intercambio del conocimiento a todos los niveles, jerárquicos y funcionales de la empresa. El modelo clásico de organización empresarial, parte de que la empresa cuenta con una fórmula o diseño para llevar a cabo su actividad, así como con una estructura jerárquicay un grupo de reglas o políticas, mientras que las organizaciones aprendientes entienden que cualquier fórmula es provisional y necesita ser revisada de manera continua para adaptarse a los rápidos cambios que se producen entre los participantes al mercado y el entorno de la industria. Este tipo de organización empresarial asume que el conocimiento acumulado en los empleados sólo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo; de organización a organización. La definición básica sería: la organización de aprendizaje es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros, compartiendo globalmente la información y experimenta en sí misma una transformación continua. La empresa que aprende cambia la cultura de la empresa, sea cual sea su actividad o estructura. Diferenciándose a la hora de su implementación según sean las capacidades de cada una o su misma distribución geográfica. Pero todas con un mismo fin y una misma filosofía como herramienta.
Qué es el Aprendizaje Organizacional? Argyris (1977) define aprendizaje organizacional como el proceso de "detección y corrección de errores". En vista que las organizaciones aprenden a través de individuos que actúan como agentes para estas: "Se facilitan las actividades de aprendizaje de los individuos, a su vez, o son inhibidas por un sistema ecológico de factores que pueden llamarse sistema de aprendizaje organizacional"
¿Qué es una Organización de Aprendizaje? Peter Senge (1990) define la Organización de Aprendizaje como la organización "en que la persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido de cotidiano". También, define Organización de Aprendizaje como "un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear". En definitiva, la Organización de Aprendizaje es aquella "organización con una filosofía engranada para la anticipación, reacción y respuesta al cambio, la complejidad y la incertidumbre". El concepto de Organización de Aprendizaje va en aumento dada la complejidad creciente y la incertidumbre del ambiente organizacional. Como Senge (1990) lo señala: "La proporción a la que las organizaciones aprenden puede volverse la única fuente sustentable de ventaja competitiva."
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Nuevas Tendencias Administrativas ¿Aprendizaje organizacional vs. Organización de Aprendizaje? Ang & Joseph (1996) contrastan el Aprendizaje Organizacional y la Organización de Aprendizaje en términos de proceso vs estructura. McGill (1992) no distingue entre Aprendizaje Organizacional y la Organización de Aprendizaje. Define el Aprendizaje Organizacional como la habilidad de una organización de ganar visión y comprensión a partir de experiencias a través de la experimentación, observación, análisis y una buena forma examinar éxitos y fracasos.
¿Qué es Aprendizaje Adaptativo vs. el Aprendizaje Generativo? La visión actual de las organizaciones está basada en aprendizaje adaptativo el cual es lo que se cubrirá en este punto. Senge (1990) señala que esa adaptabilidad creciente es sólo la primera fase; las empresas necesitan enfocarse en el Aprendizaje Generador o "doble-loop de aprendizaje" (Argyris 1977). El aprendizaje Generador da énfasis a la experimentación continua y feedback en un examen permanente acerca de la manera que las mismas organizaciones lo hacen para definir y resolver sus problemas. En Senge (1990) se nota que el Aprendizaje Generador se refiere a la creación - requiere "el pensamiento sistémico," "la visión compartida," "el dominio personal," "el equipo que aprende," y la "tensión creativa" (entre la visión y la realidad actual). El aprendizaje Generador, difiere del aprendizaje adaptativo, por cuanto requiere nuevas maneras de mirar el mundo. Organizaciones que aprenden Son aquellas que tienen la habilidad de crear, adquirir y transferir conocimiento y modificar conductas con base en ese aprendizaje. Estas organizaciones pertenecen a un nuevo tipo de sistemas, que entienden que los continuos mejoramientos requieren de un compromiso de aprendizaje, de aprender como aprender juntos, y también saben que si ese aprendizaje no se puede medir, no se podrá mejorar. La gente se siente segura de si misma, de su trabajo, de lo que hace. La gente tiene libertad para tomar decisiones dentro de su competencia. La comunicación es fluida, rápida y sin trabas. La gente se lleva bien, se tiene confianza para decir cosas, pedir, dar, ayudar, llamarse, cuestionar. Hay sistemas claros de monitoreo y medición
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Nuevas Tendencias Administrativas Hay cumplimiento en casi todas sus acciones. Existe administración del conocimiento: “todos saben lo que yo sé y viceversa, reconocimiento y valoración del capital humano, intelectual y de clientes (capitales intangibles)
Características *Aprendizaje *Autogestiva *Autodesarrollable *Efectiva *Competente *Competitiva *Facultada en todos sus niveles *Conoce su situación pasada, actual y deseada.
Instituciones Públicas *Burocracia *Normatividad *Presupuesto *Administración central *Clientes cautivos *Responsabilidades globales *Baja o nula competencia *Administración por resultados *Estructuras verticales *Preocupación por administración siguiente
la
Comportamiento *Deseo de aprender *Facultación *Interactivo positivo, proactivo *Enfocada a resultados, flexible *Superación permanente *De desafío y reto *Responsabilidad y criterio *Enfoque a futuro y análisis del entorno.
Organizaciones Competitivas *Simplicidad *Benchmaring, estándares *Rentabilidad *Administración Flexible *Clientes temporales *Responsabilidades locales *Alta competencia *Administración por procesos *Estructuras horizontales *Preocupación por el hoy y el mañana *Son motivantes y rápidas *Son accesibles y amables *Dinámicas
Etapas del modelo de cambio *Etapa 1- Definición de la situación actual y la deseada. *Etapa 2- Se modifican la inercia negativa y la situación probable no deseada. *Etapa 3- Se inicia el cambio profundo hacia la situación deseada. *Etapa 4- Se establece un cambio permanente con rumbo y sinergia. *Etapa 5- Se establece una inercia positiva y se logran resultados planeados a largo plazo.
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Reingeniería de procesos La Reingeniería es establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en procesos administrativos y regulatorios. La reingeniería de procesos es un análisis y rediseño radical de economía y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. También se dice que es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulatorios y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo. Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Aspectos positivos o ventajas de la metodología La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos permiten a una organización: 1. Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano o cliente) 2. Simplificar y estandarizar los flujos de operación 3. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "agujeros negros" 4. Eliminar actividades sin valor agregado 5. Mejorar los flujos de información 6. Reducir tiempos de operación 7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente 8. Mejorar la calidad del servicio 9. Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales 10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación 11. Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso 12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua Junto a la excelencia, viene el reconocimiento.
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Nuevas Tendencias Administrativas 13. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica 14. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. Las organizaciones que continuamente adaptan sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas a las sacudidas y fuerzas, diezmarán a los competidores. Tales organizaciones se adaptarán en las crisis que confunden a los demás en la industria, aumentan sus fortalezas al máximo y desarrollan otras nuevas al ocurrir éste. Estas organizaciones son, o serán, maestros de la reingeniería organizacional, un enfoque que ayuda a una organización a adaptarse al cambio. Cuando triunfa el esfuerzo de reingeniería, las empresas cosechan grandes beneficios.
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Nuevas Tendencias Administrativas 2.- DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA. Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Esta definición contiene cuatro palabras claves. FUNDAMENTAL
Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ¿por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Estas preguntas lo obligan a uno a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería determina primero que debe hacerse a una compañía; luego, cómo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. RADICAL
Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. ESPECTACULAR
La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales sino dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Hay tres clases de compañías que emprenden la reingeniería. Las primeras compañías que se encuentran en dificultades, no tienen más remedio. Si necesita mejoras inmensas, esa compañía evidentemente necesita reingeniería. En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñar antes de caer en la adversidad. El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están en las óptimas condiciones. De esta manera buscan levantar más aun la
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Nuevas Tendencias Administrativas barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a los demás. Indudablemente, rediseñar desde una posición de fortaleza es una cosa difícil de emprender
PROCESO Muchas personas de negocios no están "orientadas a los procesos", están enfocados en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las cuatro palabras claves que caracterizan la reingeniería: fundamental, radical, espectacular, y proceso; pero especialmente proceso. Pensar en función de tareas, fragmentar el trabajo en sus componentes más simples y asignar estos a trabajadores especializados va incluido en el diseño de las compañías durante los últimos 200 años.
3.- FUERZAS DE LA REINGENIERÍA Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados, nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: Clientes
Los clientes asumen el mando, esto es igualmente aplicable en la relación clienteproveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
Junto a la excelencia, viene el reconocimiento.
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Nuevas Tendencias Administrativas La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. El Cambio
El cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
4.- DIAGNOSTICO PARA LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA. El objetivo de la reingeniería son los procesos y no las organizaciones. Las compañías rediseñan el trabajo que realiza las personas empleadas en esas dependencias, las unidades organizacionales provienen de departamentos, divisiones y además son visibles (organigramas) y tienen nombre, en cambio los proceses no. En una empresa los procesos responden a actividades naturales de negocios pero las estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen, también carecen de dirección porque a una persona (encargada del departamento) no le asignan responsabilidades (proceso).
Junto a la excelencia, viene el reconocimiento.
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Alianzas estratégicas El benchmarking es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas, métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. La filosofía del benchmarking se fundamenta en estos cuatros principios: 1) Conocer la operación interna: Se debe conocer y evaluar los puntos fuertes y débiles, ya que este es el punto de partida para determinar si la operación se está ejecutando de la forma más adecuada. 2) Conocer a los líderes de la industria o a los competidores. Si no se conocen las fuerzas y debilidades de los líderes y/o de los competidores, no será posible comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos. 3) Incluir sólo lo mejor. Se debe descubrir porque son fuertes los líderes y/o competidores, así como la cauda de ello. 4) Obtener la superioridad. El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los mejores permite a la organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor de los mejor. Robert C. Camp en su obra de benchmarking propone el siguiente proceso para llevar a cabo el benchmarking:
Fase
Etapa
Planeación
Identificar lo que debe someterse a estudioIdentificar con quien se hará la comparación Determinar el método para obtener la información
Análisis
Identificar la brecha existente.Establecer metas de desempeño mejorado
Integración
Comunicar los descubrimientosFijar metas operacionales
Acción
Desarrollar los planesImplementar y supervisar las acciones recalibrar los benchmarks
Madurez
Lograr una posición de liderazgoIntegrar las prácticas a los procesos
Los estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus puntos fuertes y débiles como los de la competencia. Es decir, no sólo se trata de un proceso introspectivo, sino que también permite a la organización conocer mejor el entorno en que se desenvuelve.
El modelo del proceso de benchmarking de cinco etapas: las 5 etapas son: 1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking: identificar clientes, necesidades e identificar y asegurar los recursos necesarios.
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Nuevas Tendencias Administrativas 2. Formar un equipo de benchmarking: la mayor parte son actividades de equipo y los papeles y responsabilidades son asignadas a los miembros. 3. Identificar los socios de benchmarking: utilizar fuentes de información e identificar las mejores prácticas industriales y organizacionales. 4. Recopilar y analizar la información de benchmarking: se seleccionan los métodos específicos de recopilación, la información se realiza de acuerdo con las necesidades del cliente original. 5. actuar: esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información.
LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING Primera etapa: determinar a qué se le va hacer benchmarking. ¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto significa usuario. ¿Por qué este enfoque en el cliente? Uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking. ¿Por qué son estos problemas tan comunes? 1. La prisa produce despilfarro. En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas claves del benchmarking
. • Fallan en establecer una misión o un propósito claro.
Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados.
No investigan suficientemente las compañías que representan las mejores prácticas 1. El objetivo es demasiado grande
El resultado como tal es una mala planificación y ejecución del esfuerzo del benchmarking.
Identificar los objetivos. Sobre la base de algún tipo de necesidad critica
cree medidas que sean lo más concretas posibles
Definir quienes son los clientes para la información de benchmarking
Un plan de benchmarking inicial es identificar al cliente para la información de benchmarking. Este paso es el más importante porque: El cliente identifica las necesidades específicas de información: producto, servicio o proceso a estudiar
El cliente establece los tiempos de terminación, entrega y controles provisional del proyecto.
El cliente define el nivel de flexibilidad del proyecto
el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad ( recursos)
Recursos son: Personal de apoyo(jurídico, administrativo, asistencia y financiero)
Este equipo de trabajo puede ser funcional o ínter funcional
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Nuevas Tendencias Administrativas El gerente que se asigna forma parte del equipo de benchmarking, en calidad de líder o como miembro correcto. El equipo de benchmarking como cliente de sí mismo: El benchmarking suele estar posicionado como una herramienta que se puede aplicar, cuando sea apropiado a cualquier tema y en cualquier área de la organización. En la mayoría de los casos, los equipos de benchmarking deben recibir la aprobación y el apoyo del gerente o patrocinador. Esto es parte del proceso normal de aprobación que debe seguirse siempre que se requiera la asignación de horas de trabajo o de capital para la actividad del equipo. Ellos deciden como incorporar la información en sus procesos de toma de decisiones y que acción, si hay alguna, realizarán como resultado de su actividad de benchmarking.
Otros clientes de benchmarking: Otros dos tipos de clientes para la información de benchmarking. 1. Los demás empleados de la organización que podrían beneficiarse de los resultados (otras divisiones, otros departamentos, otras secciones). En muchos casos puede aprovecharse al máximo los resultados de benchmarking producidos por un grupo que desempeña idéntica función. 2. Otro tipo de clientes son los socios actuales que participan en el proceso. Muchas organizaciones les ofrecen a sus socios de benchmarking resúmenes de informes como un aliciente y un premio por su participación.
El diagnóstico del cliente: Este diagnostico del cliente debe ser la actividad guía en la primera etapa del proceso. El formato del diagnostico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de benchmarking. 1. Hay que asegurarse que los individuos comprometidos con el proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes para la actividad de benchmarking. 2. Este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente no puede haber considerado. 3. Estas entrevistas formalizan los requerimientos del cliente. La identificación de los clientes. Es importante determinar cuántos de los clientes reales del benchmarking es necesario consultar antes de convocarse en la investigación. Tipos de Benchmarking :McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking: Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
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Nuevas Tendencias Administrativas Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras). Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Benchmarking “mejor de su clase”: es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre. Tipos de información: Productos / servicios, Procesos de trabajo, Funciones de apoyo, Desempeño organizacional, Costos (gastos),Ingreso (entradas), Estrategia Uso de la información: Planificación estratégica, Propósitos, Nuevas ideas, Comparaciones, Productos / procesos, Fijación de metas Cantidad de información: Este es un aspecto importante de las necesidades del
cliente. La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este proceso debe ser muy extensa, de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que este haya definido sus necesidades de información de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada. Calidad de la información Niveles de validación y de confiabilidad de la información
recopilada. La validación comprende de las siguientes fuentes de información: entrevistas por sección, verificación cruzada de datos de archivo con Fuentes originales, y múltiples medidas de información en el tiempo de la misma fuente. Expectativas de informes: Algunos formatos de informe de benchmarking requieren
una narración extensa para describir el proceso o sus resultados dependiendo del proyecto, el cliente y la organización. Otras empresas incorporan los datos en una base de datos y no en informes específicos En algunos casos la actividad de benchmarking se informa en una presentación formal, una sola vez o en procesos periódicos o continuos el cual requiere repetida generación de informes. En la mayor parte de los informes se intenta captar la parte principal de los datos de benchmarking en forma condensada. Alcance de la actividad de benchmarking: frecuencia de esta actividad en el tiempo,
formándose tres categorías según las necesidades del cliente: 1) Evento que ocurre una sola vez: (proyecto de benchmarking) tiene una fecha de iniciación y otra de terminación, un solo proyecto que no se intenta repetir, necesidades de información especificas 2)
Actividad periódica: planificar sus actividades cada año o cada tres meses
3) .Actividad continua: esta actividad es constante y es típica en una organización que adopto una perspectiva amplia de benchmarking e incorpora esta actividad como una meta de mejoramiento continuo.
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Nuevas Tendencias Administrativas Resumen de diagnostico: Resultados de discusiones y declaración de los
parámetros acordados que guiaran a la investigación (realimentación del pre proyecto)
Identificar los factores de éxito. (fce) El reto: unir los fce con resultados de negocio significativo: La reacción de este reto
suele desembocar en dos decisiones no funcionales: 1. elegir un tema de benchmarking que sea fácil de definir, planificar y ejecutar 2. Elección de un tema que sea critico para un individuo, un grupo o una función que podrá catalogarse como “triunfo o fracaso. La recomendación para un equipo de benchmarking es elegir un área que tenga que ver con los objetivos comerciales del equipo y de la organización, posicionando el proceso de benchmarking como una herramienta que complementa a la solución de problemas.. Identificar fce específicos: Cuando se identifique los FCE que conducirán a la actividad de benchmarking, debe ser específico en sus definiciones y sus medidas.
Razones: 1. una necesidad de especificidad fuerza al cliente de benchmarking a considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir, 2. dedicar tiempo a definir los temas específicos del benchmarking ayuda en el proceso de planificar una estrategia de medición y de desarrollar medidas específicas, 3. los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios de benchmarking a comprender mejor las necesidades de información pudiendo preparar mejor el análisis.
Tres niveles de especificidad de fceNIVEL 1: Esta define un área amplia o tema para la investigación, que comprende un Dpto. o una función organizacional, no están relacionados con ningún tipo de medida. (Facturación, niveles de satisfacción del cliente, promociones) NIVEL 2: Actividad o proceso definido por algún tipo de medida agregada o de actividad funcional general (número de quejas de los clientes, niveles promedio de salario, tasas de defectos, cifras de ventas) NIVEL 3: Medidas de actividades o procesos específicos(los procesos para reducir los desperdicios por líneas de productos, tecnologías específicas empleadas)
Se debe asegurar que la organización tenga información específica con respecto a los niveles de actividad y rendimiento en áreas especificas de medición Diagnostico del proceso de benchmarking: Para realizar la primera etapa se debe
establecer las necesidades para la información de benchmarking e identificar los EFC específicos que definen sus áreas de investigación. Y así poder pasar a la segunda etapa.
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Nuevas Tendencias Administrativas Segunda etapa: formar un equipo de benchmarking:
Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta que y cuantas personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder aprovechar experiencias del grupo las afiliaciones profesionales y los intereses individuales El benchmarking como una actividad de equipo: Es necesario formar equipos gracias
a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking.
Tipos de quipos de benchmarking: de acuerdo con sus estructuras y a quién deben rendir cuentas: • Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para proceder. • Equipos interfuncional, equipos interdepartamentales y equipos inter organizacionales: los individuos actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigación, el equipo se disuelve. • Equipos ad hoc: está compuesto por cualquier número de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigación de benchmarking en un tema específico se justifica. Está integrado por gerentes o por personal no administrativo (empleados).
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Brainstorming. La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el año 1919 por Alex Faickney Osborn (fue denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que individualmente se generan más ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta técnica está en entredicho.1 Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los cuales 18 corroboraron sus hipótesis.
El Innovaforum.com resumió las cuatro reglas básicas:
"Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se permite ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva para después. Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas. Hemos estado tan entrenados a ser instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en nuestro pensamiento que esta regla resulta difícil de seguir, pero es crucial. Crear y juzgar al mismo tiempo es como echar agua caliente y fría en el mismo cubo.
"Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Las ideas locas están bien. Las ideas imposibles o inimaginables están bien. De hecho, en cada sesión tendría que haber alguna idea suficientemente disparatada que provocara risa a todo el grupo. Hace falta recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras impracticables o imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes se transforman en prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es más fácil perfeccionar una idea que emitir una de nueva.
"La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran número de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto más grande sea el número de ideas, más fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran cantidad de ideas. Primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen primero a la mente, de forma que es probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni creativas. Segundo, cuanto más larga sea la lista, más habrá que escoger, adaptar o combinar. En algunas sesiones, se fija el objetivo de conseguir un número determinado de ideas, del orden de 50 o 100, antes de acabar la reunión.
"El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideas y sus mejoras. Además de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir mejoras de las ideas de los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea que han dicho? ¿Qué se puede hacer para mejorarla o para hacerla más salvaje? Utiliza las ideas de los demás como estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar sólo un aspecto de una solución impracticable la puede convertir en una gran solución."
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Qué es el coaching empresarial El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.
Cuáles son los instrumentos del coaching empresarial Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudian criterios de personalidad y se les pone en situación para observar propiedades como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc. El coaching está enfocado en permitir que las personas den lo mejor de sí mismas y por eso utiliza la formación, tanto en habilidades concretas -como la dirección de un equipo o la atención al cliente- como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional. Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino porque no nos apetecen o por que existe algún freno que nos lo impide. Por eso el factor motivación es fundamental para lograr resultados. La motivación, como la fe, mueve montañas. El coaching justifica aquí su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la motivación provocando una nueva situación basada en la motivación personal y grupal. Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organización como cuando ha contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha.
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Nuevas Tendencias Administrativas El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodología y experiencia pero su propósito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer después de su misión de asistencia.
En qué se diferencia el coaching del asesoramiento El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.
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Creación De Valor A Partir Del Conocimiento LA GESTIÓN FUNCIONAL DEL CONOCIMIENTO Las empresas son conocedoras de
la necesidad de distribuir información en todos los niveles funcionales, para ello utilizan una serie de técnicas de gestión funcional del conocimiento con el principal propósito de conectar al personal de la empresa con el sistema que utilizan para la distribución y transferencia de conocimiento (Tissen et al., 2000). Esta situación si bien es cierto constituye un buen comienzo no logra los resultados esperados por cuanto se despliegan esfuerzos económicos y tecnológicos de forma desarticulada. Así, una gestión estratégica del conocimiento propende por un equilibrio al vincular la creación del conocimiento de una compañía con su estrategia empresarial, atendiendo el impacto de la informática y la reestructuración de la organización de manera coherente con el propósito. En este sentido se reconoce que los trabajadores del conocimiento son una nueva generación de empleados muy requerida y costosa en todo el mundo
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN FUNCIONAL DEL CONOCIMIENTO La “gestión funcional del conocimiento” tiene múltiples definiciones, los enfoques que pueden darse por este nombre son: • Valoración del conocimiento en el balance. • Aplicación de sistemas de conocimiento como Lotus Notes. Shangue, Outloock entre otros. • Dirección de la competencia. • Control del proceso de conocimiento. • Dirección de flujo de trabajo. • Almacenamiento y extracción de datos . • Modelación y codificación de conocimiento. • Capital Intelectual. • Dirección de la innovación. • Organización del aprendizaje. • Intranet. • Sistemas expertos. • Extranets.
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Nuevas Tendencias Administrativas Gopal y Gagnon (1995): “consiste en evaluar el conocimiento actual, identificar categorías de conocimiento necesarias para apoyar la estrategia global y ampliar con este fin la base de conocimientos ” O’Dell y Grayson (1998): “una estrategia consciente desarrollada en la empresa para que el conocimiento vaya a las personas adecuadas, en el momento correcto. ” Malhotra (1998): “procesos organizativos relacionados con la adaptación, la supervivencia y la competencia en un entorno cambiante. ” Brikett (1995): “el proceso de consolidación del conocimiento tácito, por el cual se hace accesible y se fomenta su continua creación ” Grant (1996) : “proceso por el cual se integran y desarrollan nuevos conocimientos”
TIPOS DE CONOCIMIENTO TIPOS DE CONOCIMIENTO TIPOS DE CONOCIMIENTO . Spender (1996): individual y colectivo Quinn, Anderson y Finkelsten (1996): básico, práctico, de sistemas y creatividad Machlup (1980): “saber qué”, “saber por qué”, “saber lo qué” y “saber cómo” Teece (1998): observables y no observables; positivo s y negativos Nelson y Winter (1982) y Grant (1996): explícito y tácito.
CARACTERÍSTICAS DEL CONOCIMIENTO COMO CARACTERÍSTICAS DEL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO RECURSO ESTRATÉGICO ESCASEZ Y DIFERENCIACIÓN VALOR EN TÉRMINOS ESTRATÉGICOS DIFICULTAD PARA TRANSMITIRLO IMPERFECTAMENTE MÓVIL AMBIGÜEDAD CAUSAL SU VALOR NO DISMINUYE CON EL USO FUENTE DE APRENDIZAJE HETEROGENEIDAD
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Nuevas Tendencias Administrativas COSTE ELEVADO DE CREACIÓN, PERO NO DE DISTRIBUCIÓN Y APLICACIÓN FORMA PARTE DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN AÑADE VALOR AL RESTO DE LOS RECURSOS DIFICULTADES DE VALORACIÓN Y PROTECCIÓN DIFICULTADES DE COMERCIALIZACIÓN
METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN FUNCIONAL DEL CONOCIMEINTO Las principales actividades que se plantean son: - Planificación del conocimiento y ciclo de control: Se requiere planificar, organizar, presupuestar, dirigir y controlar para adquirir conocimiento. Gestionar el existente y aprender en la práctica (enfoque Nasa). En otras compañías se alienta al personal del área comercial o atrás que están en contacto con el cliente a documentar las observaciones, sugerencias y reclamaciones de los mismos haciendo uso de la intranet. Los directivos editan la información la estructuran y proponen una base de datos de conocimiento para ser utilizada por otras personas en la organización - La creación de un mapa de conocimiento: Se concentra en identificar que conocimiento pretenderemos compartir con quien y donde podemos encontrarlo La transferencia de conocimiento experto: Extraer y publicar el conocimiento empleado en el proceso de trabajo para fomentar unos resultados acelerados. De esta forma a medida que el grado de especialización e instrucción de los empleados aumenta, los hacen los sistemas documentales a fin de depurar y mejorar los manuales existentes.
LA GESTIÓN ESTRATEGICA DEL CONOCIMIENTO Frente a la amenaza de la capacidad del sistema empresarial de mantenerse actualizado en el rápido desarrollo de conocimientos en un área especifica. Surgen cuestionamientos tales como: ¿el sistema empresarial apoya y mantiene profesionales talentosos y con potencial?. ¿Logran articularse esfuerzos entre varias unidades organizacionales? Estas preguntas llevan a pensar en la ficción que indica que si las organizaciones tuvieran únicamente cantidades de información más barata, más rápida y más útil podrían incrementar su rentabilidad y potenciar su posición competitiva en un mercado global2 y por tal razón, fue esta concepción errónea lo que encendió la llama de mayor
La creación de valor se identifica con la generación de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o período de tiempo. Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecución del máximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin
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Nuevas Tendencias Administrativas fundamental de la mayoría de entidades se centra en la creación de valor, siendo la base de todas sus decisiones. En un entorno altamente volátil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar aquellas oportunidades que constituyan creación de valor. Esto exige una constante renovación de conocimientos y aptitudes, innovación, búsqueda de ventajas en el medio y largo plazo, y no sólo ganancias a corto, todo ello unido a la incorporación a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones. Sin embargo, la creación de valor no es un concepto de fácil identificación, siendo comúnmente confundido con el término valor y no existiendo además unanimidad a la hora de calcularlo. Así, los conceptos “valor de una empresa” y “generación de valor o valor creado” por la misma están muy relacionados, aunque a veces se tienden a identificar pero no son idénticos. El primero es asimilable a una variable fondo, mientras que el segundo correspondería a una variable flujo, rendimiento o riqueza generada en un período. Si bien es cierto que el primero debe aumentar para generar valor, o al menos mantener o conservar su cuantía inicial para no destruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la generación de valor continuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador (incrementa el valor de la empresa).
Una vez delimitados los conceptos y centrándonos en la creación de valor, hay dos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primera es que no existe acuerdo a la hora de determinar cuál es la mejor o más adecuada forma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y la segunda, la confusión existente alrededor de la percepción de “creación de valor” o “valor creado”. El origen de la creación de valor está siempre en la empresa (y sus expectativas), sin embargo el destino no, y es ahí donde se produce la confusión, pues hay que distinguir entre:
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La curva de experiencia o aprendizaje y su importancia A medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto o servicio existe la oportunidad de reducir los costes, las economías de costes de la experiencia provienen de “aprender haciendo”: cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente. El incremento de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costes, no existiendo una garantía en cuanto a tal resultado, pues el incremento en la productividad y la consecuente reducción de los costes sólo puede lograrse con el fiel cumplimiento de las metas de producción, la adopción de nuevas tecnologías que permitan incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios, o como se lo denomina en el Kaizen: “las mudas” (desperdicios). Cada una de esas oportunidades requiere la atención activa de los diversos niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos. Son las habilidades, la creatividad y la innovación de los que trabajan en la empresa los que producen los efectos de la experiencia; diciéndolo de otra forma, constituyen el resultado de la eficaz aplicación de nuevos procedimientos y métodos.
La experiencia se adquiere incrementando los niveles de ventas a lo largo de los años. Cuanto mayor sea la experiencia acumulada menores serán los costes de producción de cada unidad. Ello se logra, claro está decirlo, en la medida en que se den las condiciones arriba apuntadas. El concepto de “efecto de la experiencia” no es nuevo, pero las consecuencias que ello arroja ahora más que nunca antes; con motivo de la globalización de los mercados y la caída de las barreras aduaneras; sí lo es. Debido a ésta comercialización a nivel global se ha incrementado enormemente la posibilidad de acumular más rápidamente ventas y consecuentemente experiencia, y por otro lado las empresas están más presionadas por competidores de cualquier lugar del mundo.
Los efectos de la experiencia y los efectos del aprendizaje La curva de aprendizaje se fundamenta en la noción de que a medida que un trabajador aprende como realizar mejor y más rápido su trabajo, mejora su productividad. Pero la curva de aprendizaje se centra sólo en la productividad de
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Nuevas Tendencias Administrativas los trabajadores. Basta para ello con observar la rapidez con que un oficinista manipula las teclas de una calculadora o las de un teclado de computadora para observar los efectos de la curva de aprendizaje. La curva del aprendizaje es parte de los efectos de la experiencia, pero esta última prevé otros factores causales del incremento de la productividad, como lo son la especialización del trabajo, los inventos y mejoras en los equipos y procesos, la utilización de nuevos materiales, el proceso de estandarización de insumos y el rediseño de los productos. Veamos a continuación más detenida y profundamente los diversos factores que generan los efectos de la experiencia.
La curva de aprendizaje. La misma desempaña un papel fundamental, pero no el único, en los efectos de la experiencia. La curva del aprendizaje se refiere a los avances que se producen en la productividad de los trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo con mayor eficiencia.
De acuerdo a la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para la operación disminuirá en una fracción fija conforme se duplique el número de repeticiones”. Que dicha reducción se haga realidad y en que magnitud depende del deseo y capacidad de mejora y, de la ausencia de interrupciones y factores restrictivos. Los ingenieros industriales, de recursos humanos y otros profesionales interesados en el estudio de la conducta personal, reconocen que el aprendizaje depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar aun la más simple operación. Trabajos más complicados pueden tomar días y aún semanas, antes de que el operario pueda adquirir cualidades físicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso.
Especialización del trabajo. La especialización o división del trabajo también incrementa la eficiencia de una operación, debido a dos razones: primero al tener que realizar los operarios operaciones más simples les permiten una mayor concentración y facilidad en la tarea, y en segundo término los efectos que consecuentemente se da en el tiempo
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Nuevas Tendencias Administrativas del factor aprendizaje al generarse un incremento de sus habilidades motoras y neuronales. Sin embargo cabe destacar que el incremento de la especialización tiene un punto de máxima productividad, nivel a partir del cual todo incremento de especialización o simplificación del trabajo da como resultado una disminución de la productividad, debido ello por un lado a los efectos que la monotonía del trabajo tienen en los factores psíquicos y motivacionales del trabajador; causante ello de mayores niveles de fallas en cuanto a calidad, accidentes de trabajo y ausencia laboral, y por otro, a la necesidad de incrementar los costos de estructuras debido al incremento de empleados.
Innovación de procesos. Son los inventos y mejoras que se producen en los equipos y procedimientos utilizados para elaborar un producto en una empresa. Con frecuencia, los productos radicalmente nuevos se fabrican en maquinarias, también, radicalmente nuevas, construidas siguiendo las especificaciones de un cliente. A menudo, esas maquinarias son burdas e ineficientes. A medida que se acumula la experiencia, se mejora el diseño de las máquinas. Por medio de su ingenio y creatividad, los fabricantes de maquinarias encuentran nuevas maneras para incrementar la eficiencia de sus equipos productivos. Al mismo tiempo los industriales también encuentran nuevas formas para estructurar el proceso de producción. Una mayor eficiencia en las maquinarias sumada a mejores diseños de procesos productivos generan los efectos de la experiencia.
Materiales nuevos. Los nuevos materiales también ayudan a reducir los costes. A medida que una industria incrementa su experiencia en la fabricación de un producto, se generan nuevos y en muchos casos sofisticados materiales para sustituir a los más viejos. Los nuevos materiales que tienen éxito son más funcionales y más baratos que los materiales que sustituyen, o bien pudiendo llegar a ser más caros reducen de forma más que proporcional la utilización de otros insumos generando en consecuencia un menor coste total.
Estandarización de los productos. La estandarización o normalización de los productos se produce cando un sector industrial se pone de acuerdo en la forma que adoptará ese producto o componente.
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Nuevas Tendencias Administrativas El cambio a la estandarización, algo que se da en el tiempo, en sectores en los que antes existían múltiples modelos del mismo producto, sistemas diferentes de producción y tecnologías incompatibles y en competencia entre sí, permite a los proveedores incrementar su eficiencia y reducir sus costes unitarios.
Rediseño de los productos. El rediseño de un producto o servicio se produce cuando una empresa diseña de nuevo los mismos a los efectos de potenciar la eficiencia de su producción. A medida que el tiempo avanza, una empresa descubre nuevas y más eficientes formas para el diseño de sus productos.
Características de la curva de experiencia Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en función del número total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta curva muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva desciende mostrando que los costes unitarios disminuyen en función de la experiencia acumulada. Y, en segundo término, muestra que los costes descienden más lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una categoría de productos madura se hace cada vez más difícil lograr reducciones importantes en los costes. Por un lado es más difícil duplicar las ventas de un producto maduro que duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por otro lado es más difícil encontrar nuevos puntos o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en sus etapas finales.
Junto a la excelencia, viene el reconocimiento.
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