POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
POLÍTICA DE
COMUNICAÇÃO 1ª Edição | Maio de 2014 Juiz de Fora/MG
SUMÁRIO Apresentação ................................................................................................................... 05 Características do Parque ................................................................................................ 06 Áreas de Negócio ............................................................................................................. 08 Parques Tecnológicos e o Desenvolvimento Regional ..................................................... 09 Impacto do Latitude 21 no Desenvolvimento Regional..................................................... 12 Conceitos Básicos inseridos na Política de Comunicação ............................................... 14 Política de Comunicação, processo de gestão e Plano de Negócios ............................... 16 A construção da Política de Comunicação ....................................................................... 17 Os públicos estratégicos do Parque ................................................................................. 19 Canais de Relacionamento com os stakeholders ............................................................. 20 O relacionamento do Parque com a mídia ....................................................................... 23 O Parque nas Redes Sociais............................................................................................ 26 A gestão da comunicação do Parque ............................................................................... 28 A gestão em momentos de crise ...................................................................................... 30 A gestão da marca ........................................................................................................... 32 Tecnologia social e a Política de Comunicação do Latitude 21 ........................................ 33 Plano para a implementação da Política de Comunicação ............................................. 35 A divulgação e a internalização da Política de Comunicação .......................................... 38 Ficha Técnica .................................................................................................................... 40
APRESENTAÇÃO
O Latitude 21 - Parque Científico e Tecnológico da UFJF - nasce com a missão de facilitar o desenvolvimento de negócios inovadores que impactem o desenvolvimento regional e beneficiem a sociedade por meio da promoção de um ambiente de integração entre instituições de ensino e pesquisa, empresas e governo. No cumprimento de sua missão, desejamos que consolide sua imagem junto à sociedade como de uma instituição transformadora, capaz de converter negócios inovadores e sustentáveis em desenvolvimento regional, melhorando a qualidade de vida da sociedade. Esta interação entre o Parque e seus distintos públicos de interesse vai trazer resultados a partir do momento em que criarmos fluxos de comunicação eficazes. Pensando nisso, elaboramos uma Política de Comunicação e um Plano para implementá-la. As novas tecnologias mudaram o modo como as organizações interagem com seus stakeholders e com a própria sociedade. Além da ética e da transparência, conceitos como sustentabilidade, agilidade, pró-atividade e participação são obrigatórios na cultura organizacional de qualquer negócio. A Política de Comunicação apresentada aqui permeia todos os setores do
Parque e foi construída de forma coletiva, estimulando a pluralidade de ideias. Tornar transparente para os distintos públicos de interesse a missão institucional do Latitude 21 e consolidar uma imagem sólida e positiva deste empreendimento são, de fato, alguns objetivos deste trabalho. Afinal, imagem é uma preocupação fundamental de qualquer instituição e constitui um ativo intangível, sendo consolidada somente a partir dos comportamentos individuais de todos que estão ligados diretamente ao negócio. Por isso, propomos também neste documento estratégias específicas de comunicação com o objetivo de promover a interação entre a direção e profissionais do Parque e a comunidade da UFJF, garantindo a participação democrática de todos. Vale lembrar que a Política de Comunicação não existe por si só. Ela está alinhada ao Planejamento Estratégico do Parque e visa trazer resultados concretos como alavancar pesquisas e negócios inovadores, atrair e manter profissionais qualificados, despertar a confiança dos governos e empresários e contribuir para o desenvolvimento regional. Paulo Augusto Nepomuceno Garcia Secretário de Desenvolvimento Tecnológico da UFJF
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CARACTERÍSTICAS DO PARQUE
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O Latitude 21 é um empreendimento cujo propósito está consolidado na promoção da integração do conhecimento gerado nas Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs) com as demandas empresariais e no estímulo de criação de spin-offs e start-ups de base tecnológica. Seu diferencial é caracterizado principalmente pela logística favorável e pela ambiência inovadora, agradável e inspiradora, capazes de atrair empresas, centros de P,D&I e talentos. A sociedade também encontrará um ambiente agradável e inspirador caracterizado pelo projeto arquitetônico arrojado e inovador, pela existência de uma área de preservação permanente, de áreas de recomposição da Mata Atlântica – um dos biomas mais diversificados e ameaçados do mundo – e de áreas de serviços e comércio. A iniciativa de sua criação partiu da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), que tem na sua missão a proposta de contribuir para o desenvolvimento regional. O Parque é um tipo de organização econômica que oferece oportunidade de promover o desenvolvimento socioeconômico, o que o coloca com uma prioridade para a UFJF e o que o caracteriza como um parque tecnológico de 3ª geração. Os parques desta geração são denominados “Parques Estruturantes”, os quais acumularam as experiências dos parques de 1ª e 2ª gerações e se constituíram como
atores ativos no processo de desenvolvimento econômico e tecnológico de países emergentes. O Parque Científico e Tecnológico da UFJF situa-se em um terreno localizado no km 790, à margem direita da Rodovia BR 040, principal via de acesso à malha rodoviária interestadual. Instalado em uma cidade que está a 500 km de São Paulo, a 250 km de Belo Horizonte e a apenas 180 km do Rio de Janeiro. Ou seja, encontra-se no centro do desenvolvimento do país, próxima às principais capitais e mercados consumidores. Juiz de Fora possui modais de transporte com rodovias como a BR 040 e BR 267, sistema ferroviário dinâmico, ligando aos principais portos do Brasil: Santos, Rio de Janeiro e Itaguaí, a uma distância de 589 km, 294 km e 269 km, respectivamente; aeroporto com voos regulares, sendo complementado pelo Aeroporto Regional da Zona da Mata com capacidade de operar voos comerciais de passageiros ou cargas de qualquer porte, localizado a apenas 42 km da cidade; Porto Seco com acesso ferroviário de alto valor agregado; redes de gasoduto e fibra ótica. Juiz de Fora ainda está localizada em uma região montanhosa, cercada de riquezas naturais, com parques, resorts, hotéis-fazenda, apresenta grande riqueza cultural com festas populares, costumes e artesanato. A disponibilidade de serviços altamente qualificados de educação, saú-
Negócio: Oferecer um ambiente adequado a negócios inovadores. Missão Facilitar o desenvolvimento de negócios inovadores que impactem o desenvolvimento regional e beneficiem a sociedade por meio da promoção de um ambiente de integração entre instituições de ensino e pesquisa, empresas e governo. Visão: Ser reconhecido como melhor ambiente nacional para o desenvolvimento de negócios inovadores. Valores: Valorização das pessoas, Inovação, Ética, Sustentabilidade, Integração, Excelência POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO | LATITUDE 21
de, turismo, cultura, comércio e lazer proporciona um ambiente ideal de se viver que, associado à logística diferenciada, faz com que o Latitude 21 seja um atrativo para recursos humanos qualificados e para empreendimentos a nível global. O terreno destinado ao empreendimento tem 1.022.000 m2 e contará com Área de Serviços e Comércio, Área Administrativa, Área de Pesquisa e Produção e Áreas de Expansão e Transição. A área de Serviço e Comércio poderá contar com serviços como restaurante, bar, hotel, academia de ginástica, agências bancária e de comércio exterior. A Área Administrativa e de Apoio do Parque irá abrigar 12 laboratórios, dois auditórios, 10 salas de reuniões, setor de incubação de empresas e um centro de eventos. A Área de Pesquisa e Produção será o espaço destinado à instalação de empresas. O Parque conta com certificação ambiental, podendo construir qualquer tipo de edificação, sejam centros de P,D&I ou produção. O terreno ainda conta com zonas destinadas à expansão, nas quais poderão ser ampliados os negócios no decorrer do crescimento do Parque.
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ÁREAS DE NEGÓCIOS
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Os serviços oferecidos pelo Latitude 21 serão distribuídos em três grandes áreas de negócios denominadas como Imobiliário, Processo de Incubação e Projetos. O negócio Imobiliário será destinado a empresas de base tecnológica e/ou Centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) que tenham interesse em se instalar no Parque. As empresas de base tecnológica residentes, assim como os centros de P&D, terão à sua disposição uma infraestrutura completa que, englobará, por exemplo, laboratórios, auditórios, áreas de eventos, serviços de telecomunicações de alta tecnologia, além de contar com empresas de serviços e comércio como restaurante, hotel e academia de ginástica. O processo de Incubação é visto como uma das formas mais eficientes para o desenvolvimento e suporte a micro e pequenas empresas, desde a fase de elaboração do Plano de Negócios até a maturação da mesma, sendo uma grande oportunidade de entrada no mercado para os empreendimentos inovadores. A Incubação será dividida em três fases: Pré-incubação, Incubação e Associação de Empresas, os quais seguirão o manual de boas práticas do Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos (Cerne). Na fase de Incubação, as empresas receberão apoio e orientação da
equipe do setor e de consultores e especialistas quanto à gestão, mercado, tecnologia, finanças e perfil empreendedor de forma a implementar o Plano de Negócios e melhorar o processo de gestão. O período de Incubação terá, em média, três anos. Na fase de Associação de Empresas, a empresa é considerada graduada e está inserida no mercado, podendo estar alocadas ou não no Parque. Porém, manterá ainda uma interação com o setor Processo de Incubação como, por exemplo, apoio e orientação no desenvolvimento de seus projetos de P&D. O Parque atenderá por meio de projetos aquelas demandas que não forem destinadas ao setor Imobiliário ou ao Processo de Incubação, mas que possam ser realizadas como um projeto, intensivas em conhecimento e que atendam aos interesses do Latitude 21. Para a realização desses projetos, o Parque irá dispor de equipes de recursos humanos altamente qualificadas para realizar cada processo do gerenciamento de projetos com o objetivo de atender adequadamente o cliente.
O desenvolvimento é muito mais um processo que um fim em si mesmo ou uma meta a ser atingida. Tem, portanto, a característica de ser um processo que não tem fim, onde se atingem resultados parciais. É dinâmico e vai desenhando o próprio caminho à medida que acontece. Decorre, em parte, da própria natureza do homem e da sociedade, independendo de seu estágio de desenvolvimento. Na medida em que a sociedade avança e alcança novos patamares, novas necessidades e objetivos vão se delineando, forçando mudanças que criam desequilíbrios. Na busca de um novo equilíbrio, a sociedade vai fazendo mudanças que lhe permitam atingir os objetivos propostos. O desenvolvimento é assim, resultante da sinergia entre mudanças que podem ser caracterizadas como tecnológicas e como político-institucionais. As pessoas só usufruem de todo o potencial do desenvolvimento quando ambos os tipos de mudanças caminham juntos. O desenvolvimento regional incorpora a esse conceito uma dimensão geográfica com características próprias de área, tamanho de população, renda, etc., reunindo diferentes agentes como municipalidades, empresas, produtores, instituições de ensino, ONG’s, entre outros. O crescimento econômico é um fator fundamental para o processo de desenvolvimento, mas
não suficiente. Dependerá, principalmente, da capacidade de organização social de uma dada comunidade, que é o fator endógeno essencial para transformar crescimento em desenvolvimento. Este processo ocorre através de uma complexa malha de instituições e de agentes de desenvolvimento, articulados por objetivos, valores e cultura que moldam um projeto político regional. A endogenia é entendida como um componente básico da formação da capacidade de organização social de uma região. O processo de desenvolvimento endógeno está embasado na mobilização de recursos latentes da região e privilegia o esforço de dentro para fora. O conceito de endogenia consolida a percepção de que não basta negociar e atrair recursos externos para viabilizar o crescimento econômico e consequentemente o desenvolvimento. Portanto, a capacidade de organização social e política de uma região é o elemento essencial do desenvolvimento e que permite potencializar os recursos tradicionais (incentivos fiscais e investimentos privados), gerando efeitos sinérgicos, transformando crescimento em desenvolvimento sustentável. Entretanto, o fortalecimento da capacidade de organização social depende de uma ação de ativação ou animação social, que busca mobilizar as energias e recursos latentes, até então dispersos por razões econômi-
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PARQUES TECNOLÓGICOS E O DESENVOLVIMENTO REGIONAL
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cas, sociais ou de ausência de liderança. Essas energias e recursos latentes estão associados com o conceito de capitais intangíveis devido à dificuldade de se fazer sua mensuração. As possibilidades de crescimento mais rápido para uma determinada região dependem, por sua vez, das tendências de crescimento da economia do país e das forças que vão atuar na locação e distribuição dos benefícios de novos ciclos de expansão da economia. Há alguns fatores que caracterizam as chamadas vantagens competitivas de uma região e que têm sido apontados como extremamente importantes. Assim, as vantagens para atrair investimentos e crescer dependerão, relativamente, cada vez menos dos recursos naturais e da abundância de mão-de-obra não qualificada e mais de atributos construídos. Entre esses, terão peso cada vez maior a mão-de-obra qualificada, em processo de aprendizado contínuo; ambientes adequados para inovação; nichos de mercado sofisticados e exigentes em qualidade, definindo as tendências de futuro; massa crítica de fornecedores de insumos e serviços eficientes e estrutura de lazer e cultura. Considerando que um novo ciclo de expansão da economia brasileira deverá ser intensivo
em conhecimento e tecnologia, os fatores mencionados tornam-se mais e mais importantes para qualquer região que aspire ter um processo de crescimento econômico mais acelerado. As regiões brasileiras acompanham em diferentes ritmos a expansão da economia em um país que se insere cada vez mais na economia globalizada. Elas apresentam ritmos de crescimento e desenvolvimento diferenciados e estão permanentemente buscando criar novas vantagens competitivas para manter o ritmo de desenvolvimento. Essas vantagens competitivas entre regiões mudam também com a dinâmica do crescimento econômico, ou seja, com os determinantes da demanda final (preferência dos consumidores, distribuição de renda, comércio exterior), com as condições tecnológicas de produção (surgimento de novos produtos e processos), com a organização do sistema produtivo e de seu arcabouço político-institucional (legislação ambiental, normas de segurança, etc). Nesse contexto, somente serão capazes de manter atividades econômicas ativas como base do desenvolvimento, as regiões que dispuserem de sistemas produtivos dinâmicos, em termos de preço e qualidade, para competir com bens e
dando condições para que a UFJF e outros centros de P,D&I cumpram seu papel de instituições comprometidas com o desenvolvimento regional. O Parque surge como um novo agente, criando condições para mobilizar energias e recursos latentes, essenciais para acelerar o processo de desenvolvimento. Vem para apoiar a criação ou a consolidação de arranjos produtivos competitivos e dinâmicos regionais que são a base para competir em termos de preço e qualidade com bens e serviços provenientes de outras regiões ou de outros países.
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serviços que vêm de outras regiões ou de outros países, em condições vantajosas. A definição de um ou mais sistemas ou arranjos produtivos regionais competitivamente dinâmicos é, pois, fundamental para o crescimento de uma região. A capacidade de formar recursos humanos qualificados de forma contínua, de gerar conhecimento e tecnologia e de estimular e apoiar o processo de inovação serão decisivas para as regiões que se propõem a criar vantagens competitivas em uma economia que será cada vez mais intensiva em conhecimento. Juiz de Fora possui condições excepcionais para tanto, pois possui uma excelente estrutura de formação de recursos humanos qualificados, em diferentes níveis, e uma boa base de pesquisa científica e tecnológica, capazes de gerar conhecimento e tecnologia em condições competitivas. Além disto, como bem demonstra o Plano de Negócios do Latitude 21, a cidade possui excelente infraestrutura de logística e serviços (educação, saúde, lazer, cultura), capazes de atrair pesquisadores e investidores. O Latitude 21 vem complementar esta estrutura, criando um ambiente estimulante e adequado para acelerar o processo de inovação,
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IMPACTO DO LATITUDE 21 NO DESENVOLVIMENTO REGIONAL
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A fim de definir a influência do Latitude 21 foi adotada a metodologia do Modelo Gravitacional, fundamentada na força de atração econômica de um núcleo urbano e sua potencialidade de interação econômica com suas áreas de influência. Dessa forma, considerou-se todas as microrregiões da mesorregião da Zona da Mata mineira, assim como as mesorregiões limítrofes. Verificou-se a grande influência que Juiz de Fora apresenta na região que inclui até mesmo o Centro e o Sul Fluminense mostrando o tamanho do impacto socioeconômico que o Parque irá exercer diretamente. O PIB das microrregiões definidas como de influência pela região de Juiz de Fora cresceu 33% entre 2000 e 2010. A microrregião de Juiz de Fora, que possui maior participação do PIB total dessas microrregiões, responde por, aproximadamente, 25% do total da produção, seguida por Nova Friburgo, com 10% e Três Rios, com 7% de participação. Pode-se observar que a mesorregião e a microrregião na qual a cidade de Juiz de Fora está inserida possuem um grande potencial de crescimento econômico, situando-se em uma região privilegiada, que possui todas as condições necessárias para o crescimento de
longo prazo. O maior desafio é criar um ambiente capaz de estimular e apoiar o processo de inovação que tornou-se o fator mais importante no processo de desenvolvimento. O Latitude 21 pode criar este ambiente e ser um fator catalizador do desenvolvimento regional. O Parque pode colaborar para a consolidação dos Arranjos Produtivos Locais (APLs) apontados na região de influência, contribuindo para o desenvolvimento econômico. Arranjos Produtivos Locais são aglomerações de empresas de um mesmo segmento e que possuem interação, cooperação e articulação entre si, criando assim externalidades positivas entre elas e para a sociedade. Na microrregião de Ubá, por exemplo, existe um APL da atividade moveleira, sendo que, aproximadamente, 63% das fábricas de móveis da região estão na cidade de Ubá. Elas têm que comprar madeiras desdobradas como insumo de produção e podem ser atendidas, pelo menos de forma parcial, pelas 49 empresas da região, sendo nove em Ubá, 12 em Divinésia e cinco em Guiricema, perfazendo 53% das empresas especializadas na atividade.
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Outro destaque que pode ser dado é o potencial APL de confecção na microrregião de Nova Friburgo, cuja atividade participou com 10,1% do PIB industrial do Estado do Rio de Janeiro em 2009, enquanto que no mesmo ano, na microrregião de Juiz de Fora, onde há um aglomerado de empresas da atividade de confecção e malharia, o PIB da indústria foi de 21,1% sobre o PIB do setor do estado de Minas Gerais, o que mostra a relevância dessas atividades para as respectivas regiões.
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CONCEITOS BÁSICOS INSERIDOS NA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
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Comunicação Corporativa:
Públicos internos:
Conjunto de processos, ações, estratégias e produtos que promovem a interação entre o Parque Científico e Tecnológico da UFJF e seus públicos estratégicos (stakeholders).
São aqueles que contribuem diretamente para o funcionamento do Parque, mantendo com ele vinculo funcional direto ou indireto em regime permanente.
Política de Comunicação:
Públicos externos:
Instrumento de gestão, com vínculo indissolúvel com o Plano de Negócios do Latitude 21 e com a própria cultura que permeia o ambiente, e que visa a estabelecer posturas, normas, diretrizes e princípios a serem observados nos processos, ações, estratégias e produtos de comunicação que definem e consolidam a relação entre o Parque e seus stakeholders.
Constituem aqueles que, embora situados externamente ao Parque, mantêm com ele relação próxima, em função do estabelecimento de parcerias, do fornecimento de produtos e serviços ou mesmo pela atuação como grupos de pressão por motivação política, econômica ou sociocultural.
Públicos estratégicos (stakeholders):
São aqueles que apresentam perfis que incorporam características que definem tanto os públicos internos como os externos. Para o Parque Científico e Tecnológico da UFJF, os docentes, pesquisadores e alunos da UFJF estão enquadrados nesta categoria.
Incluem todos os públicos, com vínculo funcional ou não com Latitude 21, e que influenciam o desempenho do mesmo ou que são impactados pela sua atuação. Os públicos estratégicos podem ser definidos como internos, externos ou híbridos e obedecem a critérios de prioridade na Política de Comunicação, tendo em vista a sua essencialidade para o funcionamento do Parque e o seu nível de influência.
Públicos híbridos:
Inovação:
Parque Tecnológico:
Inovação é, segundo Joseph Shumpeter, “apropriação pelo mercado de ideias novas, materializadas em produtos, processos e métodos que impelem o sistema econômico para níveis superiores de eficiência e qualidade”. A inovação distingue-se da invenção porque a ela está associada uma perspectiva prática, portanto, ela não se resume a uma ideia, proposta ou conceito, mas diz respeito a algo (produto, processo, redimensionamento organizacional, etc) que tem utilidade prática e pode ser comercializado. Simplificadamente, como disposto na Lei da Inovação (10.973/04), a inovação se refere à introdução de uma novidade ou um aperfeiçoamento realizado no ambiente produtivo ou social e que propicia o surgimento de novos produtos, processos ou serviços.
Complexo organizacional que agrega, num mesmo contexto espacial, empresas intensivas em conhecimento, universidades e outros de Centros de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P,D& I), de natureza pública ou privada, com o objetivo de incentivar a inovação tecnológica por meio do fornecimento de infraestrutura e serviços compartilhados e de proporcionar interações cooperativas entre as instituições nele instaladas.
Sustentabilidade representa a capacidade de manter ou resgatar as condições energéticas, físico-químicas ou socioculturais que permitam a manutenção ou melhoria dos recursos naturais do planeta e da qualidade de vida dos cidadãos que o habitam. Ela tem a ver não apenas com o uso adequado e racional do capital natural, mas com o estabelecimento de condições favoráveis para o desenvolvimento econômico, humano e social.
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Sustentabilidade:
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POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO, PROCESSO DE GESTÃO E PLANO DE NEGÓCIOS
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Enquanto o Plano de Negócios visa a atender ao conjunto de demandas e expectativas dos públicos estratégicos do Parque, com a oferta de produtos e serviços adequados, a Política de Comunicação concentra-se no esforço institucional para dar visibilidade à sua atuação, buscando, a partir de canais adequados e competentes de relacionamento, divulgar as atividades do empreendimento, captar demandas e percepções dos stakeholders e consolidar a imagem e reputação do mesmo. A Política de Comunicação orienta o desenvolvimento de ações e estratégias que favorecem não apenas a prospecção das demandas do mercado, em particular das principais cadeias produtivas e dos arranjos produtivos locais que caracterizam Juiz de Fora e Região, mas busca implementar canais, processos e estratégias para uma interação permanente, criando laços de relacionamento sólidos e duradouros que potencializam o crescimento do Parque e o desenvolvimento regional.
Os canais de relacionamento com os stakeholders (portal, newsletter, presença nas mídias sociais, Sala de Imprensa, eventos técnico-científicos, culturais ou de negócios ou mesmo materiais ou recursos institucionais básicos, como folders, vídeos, relatórios, etc) têm como objetivo divulgar as realizações do Parque e, ao mesmo tempo, serão planejados de modo a permitir a participação colaborativa de seus parceiros internos, externos ou híbridos, explicitada em propostas, comentários, críticas e sugestões. Devem, portanto, funcionar como instrumentos que favorecem e estimulam o feedback, atuando verdadeiramente como canais de mão dupla.
A construção da Política de Comunicação obedeceu a uma série de etapas e atividades que tiveram como objetivo: a) explicitar e refinar conceitos básicos explicitados neste documento-síntese, como os de comunicação corporativa, stakeholders, inovação, sustentabilidade, dentre muitos outros; b) discutir posturas e diretrizes que orientam a relação do Parque com os seus públicos estratégicos; c) estabelecer articulação com o Plano de Negócios e o Processo de Gestão; d) definir ações e estratégias que irão compor os Planos de Comunicação, a curto, médio e longo prazos; f) promover a internalização do Parque junto aos stakeholders, em particular os públicos internos que diretamente contribuirão para a sua execução; g) estabelecer instâncias para gestão tendo em vista mantê-la atualizada e inserir aspectos que podem, por vários motivos, não terem sido contemplados neste documento.
Para isso, a Política de Comunicação contou, desde o início, com uma massa crítica qualificada, integrada por representantes das áreas administrativas do Parque (diretorias e assessorias), da Universidade Federal de Juiz de Fora e de consultorias externas. Basicamente, a metodologia utilizada consistiu de debates e análise de propostas, realizados em reuniões previamente marcadas, de periodicidade prioritariamente quinzenal, ao longo do segundo semestre de 2013. Ao mesmo tempo, as pessoas e setores envolvidos puderam, nesse período, trocar informações e experiências por meio de contatos virtuais e pessoais, o que permitiu a leitura e análise de documentos e o conhecimento prévio dos temas tratados nos encontros para a elaboração da Política de Comunicação. A Política incorporou também, de imediato, ações concretas para viabilizar canais de relacionamento (portal do Parque, por exemplo), fortalecer a sua divulgação na mídia e diretamente junto aos públicos estratégicos, bem como para o estabelecimento de sua identidade visual e de sua própria assinatura institucional. Para tanto, recorreu, em alguns casos, a fornecedores que tiveram, ao longo das reuniões, submetidas e avaliadas as suas propostas, contribuindo para a realização destas ações e procedimentos básicos.
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A CONSTRUÇÃO DA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
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Da mesma forma, buscou-se criar uma estrutura mínima, em termos de recursos humanos e operacionais, para dar suporte não apenas às atividades que subsidiaram a sua construção, mas para atender às demandas futuras relacionadas com a sua internalização e implementação. Esta construção coletiva imprimiu a todo o processo uma perspectiva inter e multidisciplinar visto que o grupo constituído para elaborá-la teve como característica essencial a diversidade de olhares e competências, o que garantiu maior consistência e organicidade a este documento. É preciso ressaltar que o processo de construção da Política de Comunicação teve sempre como pano de fundo a realidade da UFJF, com suas singularidades, bem como as características e potencialidades de seus stakeholders, muitos dos quais parceiros diretos neste processo, como foi o caso da Universidade de Juiz de Fora. A UFJF colaborou decisivamente para a consecução desta política com a participação, direta ou indireta, de representantes dos setores de ensino, pesquisa e de sua competência em Comunicação.
A Política de Comunicação não se descuidou, como poderá ser percebido neste documento, de aspectos fundamentais, como a sua internalização junto aos públicos estratégicos e a definição de instâncias para promover a sua gestão, acompanhamento e avaliação permanente, o que lhe garantirá atualização e redimensionamento para atender ao alinhamento permanente com os objetivos do Parque e a dinâmica do mercado e da sociedade.
O Latitude 21 entende, estrategicamente, como seus stakeholders um número diversificado de empresas ou setores, entidades ou instituições e mesmo grupos definidos por interesses comuns, que se filiam às áreas pública e privada. Entende-se, neste documento, como públicos estratégicos todos aqueles que mantêm ou não vínculo funcional com o Latitude 21, mas que influenciam o seu desempenho ou são impactados pela sua atuação. Os públicos estratégicos podem ser simplificadamente definidos como internos, externos e híbridos. Assim, consideram-se como públicos internos os que mantêm relação direta e permanente com o Parque, como são os pesquisadores, os diversos gestores, em suas múltiplas funções técnicas, administrativas ou profissionais, e mesmo os que, na condição de terceirizados, desempenham trabalho regular no Parque. Dada a relação institucional estreita entre o Parque e a UFJF, entende-se que os docentes, discentes, pesquisadores e funcionários técnico-administrativos, pertencentes a esta Universidade, situam-se numa categoria que acumula características dos públicos internos e externos, de tal modo que se pode admiti-los como “públicos híbridos”, acompanhando conceitos recentes relativos à teoria dos públicos de uma organização. Nesse sentido, é importante também dar
atenção aos egressos da UFJF porque eles tradicionalmente tendem a desempenhar papel importante no mercado, muitas vezes ocupam função relevante no setor público (executivo, legislativo ou judiciário) e podem atuar como multiplicadores, divulgando e legitimando as ações do Parque e contribuindo para a formação da sua imagem e reputação. Os egressos, assim como acontece em outras instituições e em outros países, poderão atuar como investidores e parceiros do Parque, emprestando-a ele apoio para suas atividades e realizações ou ainda canalizando recursos para seus projetos e iniciativas. Os públicos externos do Parque compreendem o Governo, em suas diversas esferas (Executivo, Legislativo e Judiciário), em seus distintos âmbitos de atuação (municipal, estadual e federal); o setor empresarial em geral, particularmente as empresas sediadas em Juiz de Fora e região ou que têm interesses ou negócios nesse espaço geográfico, seus órgãos ou associações representativas; as demais instituições geradoras de ciência, tecnologia e inovação; outros parques científicos e tecnológicos, nacionais e internacionais; e também os reais e potenciais investidores. Estes públicos, em virtude de seus perfis distintos e rica diversidade, tornam complexa e desafiadora a definição de uma Política de Comunicação, ao mesmo tempo em que a definem como
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OS PÚBLICOS ESTRATÉGICOS DO PARQUE
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essencial e estratégica. Há demandas e inter-relações específicas decorrentes da atuação e abrangência de cada um desses públicos e elas precisam ser consideradas. No que diz respeito ao setor público, merecem especial atenção os bancos de desenvolvimento, as agências de fomento, os órgãos reguladores e de fiscalização e o setor legislativo. No que diz respeito à iniciativa privada, é fundamental levar em conta as organizações representativas do setor empresarial e dos trabalhadores, da comunidade científica e técnica, os agentes financeiros, os fundos de Investimento (angel, venture capital, private equity), mas também, especificamente, as empresas incubadas, os arranjos produtivos locais, etc. Evidentemente, ainda que não se possa reduzir a sociedade como um todo à condição de públicos, por uma questão de delimitação conceitual, é preciso admitir que as localidades compreendidas pela área de influência da Zona da Mata, com suas demandas e expectativas, devam ser contempladas na Política de Comunicação porque elas não apenas constituem, a princípio, a razão de ser do Parque em sua proposta e seu compromisso de desenvolvimento regional, mas porque têm expectativas e percepções para as quais o Parque deve dedicar total atenção. A Política de Comunicação deve definir ações, estratégias e canais de relacionamento voltados
para essa diversidade de públicos, buscando interagir com eles de forma transparente e democrática. Ao mesmo tempo, deve dispor de instrumentos para acompanhar as suas demandas, incrementar o seu nível de conhecimento a respeito do Parque e favorecer a realização de parcerias.
Canais de relacionamento com os stakeholders Como forma de fortalecer a interação com os stakeholders do Latitude 21, a Política de Comunicação definiu um conjunto amplo e diversificado de canais de relacionamento, seja para o contato com públicos específicos (mídia, por exemplo); seja para divulgar as atividades do Parque e de seus parceiros para os públicos estratégicos, o mercado e a sociedade de maneira geral; ou para captar suas demandas e percepções. A princípio, foram definidos os seguintes canais de relacionamento do Parque, com seus perfis e características básicas: Portal: Plataforma digital voltada para a divulgação das atividades do Parque e para a interação com os seus diversos públicos estratégicos. Ele tem como proposta fundamental incorporar informações qualificadas, de caráter institucional e mercadológico, que atestam a inserção do Par-
Newsletter: Trata-se de um veículo eletrônico que será, ao mesmo tempo, encaminhado a um mailling abrangente de representantes de seus públicos estratégicos e abrigado no Portal do Parque para que possa também ser acessado pela comunidade. Ele traz informações rápidas e atualizadas sobre as atividades do Parque e seus parceiros, bem como a indicação de links ou leituras úteis que permitam ampliar o conhecimento sobre inovação, sustentabilidade ou mes-
mo sobre particularidades de políticas nacionais e internacionais que privilegiem esse foco. A newsletter terá inicialmente uma periodicidade bimestral, que poderá ser alterada com o crescimento do Parque, garantindo a circulação atualizada de informações sobre as suas atividades. Revista institucional e de divulgação científica online: Constitui-se em publicação online, de caráter jornalístico, disponível no Portal do Parque, com uma proposta afinada com a divulgação de ciência, tecnologia e inovação, e que tem como pauta básica notícias, reportagens ou artigos sobre temas que se relacionam com o negócio do Parque: desenvolvimento científico e tecnológico, inovação, gestão do conhecimento, empreendedorismo, política de C&T&I, desenvolvimento regional etc. Ela incluirá também notícias relativas à gestão, funcionamento e negócios do Parque e de seus parceiros, incluindo realizações conjuntas, eventos etc. Sua periodicidade será semestral e ela contribuirá também para sensibilizar os veículos e os jornalistas para temas afetos ao Parque e que poderão merecer cobertura adicional da mídia local, regional ou nacional. Eventos institucionais ou de negócios: O Parque Científico e Tecnológico da UFJF, tendo em vista seus interesses institucionais e merca-
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que na comunidade da UFJF, bem como abrir espaço para a participação de seus públicos estratégicos, de forma induzida ou espontânea. Prevê fóruns de discussão, inclusão de material técnico-científico, como artigos ou documentos que contribuam para contextualizar a importância do Parque Tecnológico como espaço organizacional comprometido com uma vocação inovadora, e para evidenciar a relação entre ciência, tecnologia, inovação e desenvolvimento econômico. O Portal do Parque inclui um espaço específico para a contribuição da competência em ensino e pesquisa da UFJF e para a interação com a mídia e com os jornalistas de maneira geral, conhecido como Sala de Imprensa. As características detalhadas da Sala de Imprensa estão definidas no capítulo Relacionamento com a mídia, que integra este documento da Política de Comunicação.
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dológicos, promoverá eventos com esse teor, buscando sensibilizar os stakeholders, o mercado e a sociedade de maneira geral para os benefícios de um ambiente voltado para alavancar a inovação, a sustentabilidade e o empreendedorismo e explicitar a sua relação com o desenvolvimento regional. Participará também, ativamente, de eventos de seus parceiros, como a Universidade Federal de Juiz de Fora, de modo a engajar as suas competências em ensino e pesquisa e comprometê-las com os projetos em execução. Com isso, promoverá uma participação colaborativa que legitimará a sua atuação e favorecerá a consolidação de sua imagem e reputação.
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Presença nas mídias sociais: O Parque também estará presente, de forma sistemática e estratégica, nas mídias sociais, acompanhando a experiência de instituições especializadas em ciência, tecnologia e inovação, nacionais e do exterior, que buscam participar destes ambientes virtuais não apenas para divulgar as suas realizações e buscar apoio para os seus projetos institucionais e mercadológicos, mas para promover a interação com os seus públicos estratégicos. A inserção nestes espaços se dará, paulatinamente, com a análise criteriosa dos riscos e oportunidades, tendo em vista a sua identidade e os seus objetivos estratégicos.
Outros recursos de informação e comunicação: A Política de Comunicação prevê também a produção, atendendo à demanda e às oportunidades, de inúmeros materiais, como folders, vídeos, relatórios, documentos em geral, que visam a evidenciar as atividades e o papel do Parque e favorecer a realização de negócios. Estes materiais devem ter como proposta a disseminação de informações qualificadas, devem estar sintonizados com os objetivos estratégicos do Parque e promover conceitos alinhados com a sua missão, consubstanciada na valorização do ambiente de inovação, do empreendedorismo, da sustentabilidade e no compromisso com o desenvolvimento regional. Todos os canais de relacionamento do Parque têm como atributos essenciais a participação colaborativa, a transparência, a ética, a agilidade de resposta, a qualificação das informações, a atualidade e o profissionalismo.
A mídia tem impacto importante no mercado, na sociedade e mesmo nos públicos estratégicos de uma organização, sendo responsável, em parte, pela sua visibilidade, pela sua imagem e reputação. Neste sentido, é fundamental estar capacitado para atender às demandas e expectativas dos jornalistas e dos veículos, o que significa compreender as peculiaridades do sistema de produção jornalística e os seus vínculos com interesses políticos ou empresariais. O relacionamento com a mídia deve atentar para o fato de que, na prática, existe uma multiplicidade de perfis na imprensa brasileira, em conformidade com as suas especificidades locais, regionais, nacionais ou internacionais que definem sua abrangência ou alcance, o perfil de sua audiência, seu discurso e também seus compromissos. É preciso reconhecer que a mídia brasileira tem experimentado processo vigoroso de segmentação, com o surgimento de veículos voltados para temas ou focos específicos (ciência, tecnologia e inovação; economia e negócios; política; cultura e variedades etc). Mesmo em segmentos determinados, como o da cobertura de C&T&I, é importante observar que há especializações, com as que caracterizam o chamado jornalismo científico, o jornalismo ambiental, o jornalismo rural, dentre outros, com espaços
e tempos, respectivamente na mídia impressa ou eletrônica, dedicados a recortes específicos. Essa segmentação se acentua, por exemplo, na TV por assinatura, com canais para atender demandas e pautas particulares; na mídia impressa, com as chamadas revistas segmentadas; e na web, com portais e blogs associados a áreas ou subáreas do conhecimento. O Parque Científico e Tecnológico da UFJF deve contemplar esta diversidade na interação com a imprensa, buscando, com isso, adequar os conteúdos, a linguagem e o enfoque a demandas e interesses de veículos e jornalistas. A interação com a imprensa deve pautar-se pela ética, pela transparência, pelo profissionalismo e incorporar alguns atributos básicos que caracterizam este relacionamento, como a agilidade, a pró-atividade, a disposição para o debate democrático de temas ou assuntos circunscritos à sua área de atuação. É necessário, neste processo de relacionamento com a imprensa, não incorrer em equívocos, como o de não diferenciar espaço publicitário de espaço editorial ou de privilegiar veículos em função de seu alcance ou prestígio. Como a maioria dos veículos jornalísticos incorpora hoje uma versão online e, portanto, tem seu conteúdo potencialmente disponível para qualquer pessoa, situada em qualquer lugar, e recuperável
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O RELACIONAMENTO DO PARQUE COM A MÍDIA
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pelos principais sistemas de busca, suas notícias ou reportagens transcendem o local onde se situa a sede de sua redação. Do ponto de vista estratégico, é aceitável a exclusividade, em determinadas circunstâncias, na divulgação de temas ou informações, mesmo porque, como os veículos jornalísticos têm linhas editoriais não coincidentes, também filtram ou selecionam os conteúdos que irão figurar na sua cobertura. Esse fato, porém, não justifica, quando as informações são de interesse público, a segregação, por quaisquer motivos, de veículos ou jornalistas, estabelecendo privilégios no processo de divulgação. A princípio, admite-se como não recomendável para o Parque, a prática de prestar declarações em “off”, reconhecendo-se os riscos inerentes a esta postura, ou mesmo estar presente na mídia em espaços ou momentos em que o processo de divulgação esteja contaminado por disputas de caráter político ou ideológico, o que invariavelmente compromete a qualidade ou a lisura da cobertura jornalística. A interação do Parque com a imprensa deve pressupor a existência de uma estrutura profissionalizada que esteja sintonizada com o ethos da produção e da cultura jornalística, e capaz de identificar o “timing” e a amplitude da cobertura para
responder com prontidão, e de maneira qualificada, às solicitações dos profissionais de imprensa. É fundamental que o Parque disponha de fontes capacitadas para esse relacionamento, dispostas e em condições de contextualizar as informações, reconhecer os interesses subjacentes à divulgação jornalística e estabelecer um processo de parceria para alimentar o debate democrático e aumentar a massa crítica na área. Para dar conta desta interação, o Parque deverá contar com canais específicos para este público, como uma newsletter, por exemplo, e implementar um espaço específico no seu Portal, identificado como Sala de Imprensa Virtual, para oferecer informações atuais de interesse dos jornalistas e favorecer o diálogo. Ao mesmo tempo, o Parque deverá acompanhar os principais veículos, programas, espaços virtuais onde se expressa a comunidade jornalística para identificar demandas, oportunidades de divulgação ou mesmo para prestar esclarecimentos com respeito aos seus objetivos institucionais e mercadológicos, evitando, dessa forma, equívocos de leitura ou de interpretação. A relação com a imprensa deve ser mediada pela estrutura profissionalizada de comunicação do Parque, que buscará atender, com presteza, às solicitações de veículos e jornalistas.
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Somente a direção do Parque ou fontes por ela autorizadas poderão se manifestar sobre temas ou assuntos que lhes dizem respeito. Com isso, busca-se garantir a precisão das declarações, evitar o embate de opiniões ou mesmo a circulação de informações ou versões não oficiais. Esta recomendação é especialmente importante quando a pauta da imprensa pressupõe questões controversas, com interesses em jogo necessariamente não explicitados, ou em situações de crise, quando é necessário avaliar com cautela o teor ou a oportunidade de divulgação. Para estreitar o relacionamento com os veículos e os profissionais de imprensa, o Parque realizará, no momento adequado e em consonância com os seus objetivos e a sua missão, ações específicas, como eventos, concursos ou outras ações que favoreçam o fortalecimento dessa interação e sinalizem para uma proposta permanente de parceria.
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O PARQUE NAS REDES E MÍDIAS SOCIAIS
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As redes e mídias sociais podem desempenhar papel importante no processo de interação das organizações com os seus públicos de interesse e, se administradas de forma adequada e competente, contribuir para aumentar a visibilidade e consolidar a sua imagem e reputação. A inserção do Parque nas mídias sociais, no entanto, deve ser precedida de uma análise e de um planejamento criteriosos de modo a potencializar as vantagens oferecidas por esses ambientes virtuais, que pressupõem disposição para o diálogo, agilidade de resposta e relacionamento permanente. O planejamento deve levar em conta o perfil dos públicos estratégicos, seus focos de interesse, suas demandas, de modo a imprimir à sua gestão uma proposta alinhada com os objetivos estratégicos do Latitude 21. A não observância dos atributos básicos que caracterizam as mídias sociais pode acarretar riscos porque abre espaço para críticas, favorece o surgimento de ruídos na comunicação e especialmente não permite que o nível de relacionamento esperado seja efetivamente atingido. A presença nas mídias sociais deve incorporar uma perspectiva dialógica, ou seja, não pode se reduzir à mera divulgação de notícias e realizações de interesse do Parque porque os
públicos que delas participam esperam que esses ambientes virtuais propiciem oportunidades de interação em que “falar e ouvir” constituam posturas igualmente realizáveis. Para que isso aconteça, é fundamental dispor de espaços (fanpage, blog, canais de vídeo, etc) continuamente atualizados, com conteúdos relevantes e alinhados com a proposta institucional e mercadológica do Parque, e de uma estrutura que permita responder rapidamente às solicitações dos públicos de interesse, viabilizando, na medida do possível, a interação em tempo real. A não resposta imediata e precisa às demandas dos públicos e a inserção de informações não qualificadas pode frustrar as expectativas dos interlocutores e comprometer a eficácia da interação. A gestão desses ambientes virtuais deve estar a cargo de profissionais identificados com a visão, a missão e os objetivos do Parque e conscientes das oportunidades e riscos dessa interação. Ela deve privilegiar a inserção de conteúdos e a manifestação de opiniões que digam respeito estritamente à área de atuação do Parque, evitando temas ou assuntos que, por seu conteúdo polêmico e suas implicações de caráter político, ideológico ou comercial, possam gerar desconforto ou provocar polêmica desnecessariamente.
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Essa gestão profissionalizada incluirá também o monitoramento da imagem do Parque nas mídias sociais, permanecendo atenta aos conteúdos das mensagens que a ele se referem, de modo a garantir resposta ágil e adequada a posts ou declarações que favoreçam leituras inadequadas ou imprecisas por parte dos públicos estratégicos, do mercado e da sociedade de maneira geral.
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A GESTÃO DA COMUNICAÇÃO DO PARQUE
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O Parque deverá dispor de uma estrutura profissionalizada de Comunicação para o desenvolvimento de ações, estratégias, canais e produtos de comunicação demandados na relação permanente com os seus públicos estratégicos (stakeholders). Ao mesmo tempo, deverá criar um Comitê de Comunicação para acompanhar a implementação da Política de Comunicação e avaliar o planejamento e a execução dos Planos de Comunicação. Idealmente, este Comitê deve incorporar um total de seis pessoas, incluindo o mais alto executivo do Parque, o gestor de comunicação, o gestor de Inteligência de Mercado, um representante da Secom/UFJF e até dois membros indicados pela Diretoria. Na prática, o Comitê irá analisar questões controversas ou não contempladas nesta Política de Comunicação e, quando necessário, propor atualizações, tendo em vista mudanças ocorridas no mercado, na sociedade ou mesmo nos objetivos estratégicos, no plano de marketing ou em demandas emergenciais, como em situações de crise ou grandes campanhas, por exemplo. O Comitê deverá ter uma agenda de reuniões periódicas (no mínimo trimestral) e, quando ne-
cessário, ser convocado para análise de questões relevantes, contribuindo para a dinâmica e a qualificação do trabalho em comunicação. A estrutura da Comunicação do Parque deve, obrigatoriamente, incluir profissionais com uma perspectiva inter e multidisciplinar, mas obrigatoriamente com competência para a gestão e a execução de funções essenciais, como o relacionamento com a mídia e a edição de publicações impressas (jornais, revistas, folders etc), o funcionamento, a atualização e a manutenção dos canais digitais (portal, newsletter, blog, interação com os públicos estratégicos via web, em particular as mídias sociais), o planejamento e o apoio aos eventos do Parque, etc. Numa situação ideal, deve, portanto, contar com pelo menos quatro profissionais, com um perfil identificado com o de um jornalista, um especialista em designer e outro em cerimonial e eventos. Alternativamente, poderá terceirizar esses serviços, contratando uma agência ou assessoria, mas, obrigatoriamente, deverá manter a gestão da comunicação como um todo sob o seu controle, contratando, para tanto, um profissional de comunicação com esse perfil.
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A área de Comunicação do Parque deverá, no organograma do Parque, estar diretamente vinculada à direção por se tratar de atividade estratégica, estreitamente associada aos seus negócios, imagem e reputação, que exige proximidade com o poder de decisão de modo a lhe conferir agilidade e credibilidade. Dada a relação intensa e singular entre o Parque e a UFJF, e a participação efetiva da Secom na elaboração desta Política de Comunicação, além da reconhecida competência desta Secretaria no planejamento e execução de atividades nesta área, a gestão da Comunicação do Parque buscará estabelecer, sempre que necessário e de interesse de ambas as partes, diálogo permanente e projetos de parceria.
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A GESTÃO EM MOMENTOS DE CRISE
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Toda organização, independentemente de seu desejo ou responsabilidade, pode, num determinado momento, enfrentar uma situação crítica que se expressa de várias maneiras, como a veiculação de notícias pela imprensa ou mídias sociais, que incluam informações, verdadeiras ou não, que impactam a sua imagem; o desempenho não satisfatório de seus resultados financeiros; a ocorrência de acidentes em suas instalações, etc. Uma competente gestão da comunicação em situações de crise contribui para atenuar os prejuízos à marca ou à imagem, por estar alicerçada em posturas, canais de relacionamento e ações adequadas que favoreçam a interação com os públicos estratégicos e explicitam a versão oficial dos fatos, abrindo pouco espaço a informações equivocadas. O Parque deve dispor de um sistema de gestão de crises que identifique rapidamente, nos momentos críticos, os fatores que os desencadearam e proponha, imediatamente, soluções para saná-los ou ao menos atenuar os seus impactos. Esse sistema se caracteriza por uma análise prévia das situações de risco e dos públicos de interesse que potencialmente podem ser por elas afetados e pela capacidade de articular, com rapidez e precisão, ações e estratégias de
comunicação. Isso significa que a estrutura profissionalizada de comunicação do Latitude 21 deve participar ativamente do processo de gestão de crises, contribuindo para que ele interaja com os stakeholders, o mercado e a sociedade, com agilidade e transparência. As fontes do Parque, autorizadas a se manifestarem durante a ocorrência de situações críticas, devem estar previamente indicadas e capacitadas especialmente para o relacionamento com os meios de comunicação, porque, nestes momentos, a mídia desempenha papel fundamental, podendo impactar, de maneira contundente, a imagem e a reputação junto aos stakeholders e à própria sociedade. De forma alguma, em situações de crise, as fontes não autorizadas poderão se manifestar em nome da direção do Parque, evitando comprometer, com posições não oficiais, o processo de relacionamento com a mídia e com os stakeholders. As fontes do Parque devem ser acompanhadas, durante as entrevistas realizadas durante as situações de crise, por pelo menos um de seus profissionais de imprensa e que, quando possível, os responsáveis pela comunicação do Latitude 21 sejam ouvidos, quando for necessário, para a definição das estratégias adequadas para a interação com os veículos e jornalistas.
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É essencial a implementação de um sistema permanente e sistemático de monitoramento da crise, com a análise da cobertura da mídia tradicional e da repercussão nas mídias sociais, e o acompanhamento do impacto da crise junto aos stakeholders. Quando a crise estiver finalmente debelada, será necessário avaliar a adequação e a eficácia das medidas tomadas ao longo do processo, com atenção especial às ações e estratégias de comunicação adotadas e ao desempenho das fontes, buscando acumular experiência pela identificação dos pontos fortes e fracos que caracterizaram o sistema de gestão da crise posto em prática.
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A GESTÃO DA MARCA
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A marca, assumida como um ativo intangível expressivo, se constitui em elemento valioso do patrimônio institucional do Parque. Ela tem vínculo com a sua cultura, com a sua identidade, com o seu ethos institucional e mercadológico, e é construída a partir de um conjunto amplo e diversificado de processos que incorpora, dentre outros atributos, a qualidade da gestão e o relacionamento permanente com os públicos estratégicos e a comunidade. Particularmente, ela se fortalece com as ações e estratégias de comunicação desenvolvidas com o objetivo de aumentar a sua credibilidade e fortalecer a sua imagem/reputação. A marca deve ter sua integridade preservada em todos os ambientes e espaços onde estiver inserida, seja em publicações impressas, eletrônicas ou na web. Isso significa que a marca do Parque, expressa em revistas, jornais ou newsletters, programações radiofônicas ou televisivas, papelaria (correspondência e cartões de visita), portais, blogs, mídias sociais, vídeos, sinalização interna, anúncios etc, deve ser integralmente preservada. As características da marca (forma, cor, proporção entre os elementos que a integram, entre outros atributos) devem estar explicitamente indicadas em um manual de identidade visual, a ser oportunamente elaborado, e devem ser estritamente respeitadas.
É importante observar as condições em que a marca estará exposta de modo a evitar que esteja associada, em publicações, eventos, ou quaisquer outras formas de expressão, com organizações ou iniciativas que possam comprometer a sua imagem. Essa aproximação não desejável pode ocorrer especialmente quando estão em jogo interesses comerciais, políticos ou ideológicos que colidem com os valores, os objetivos estratégicos e os compromissos do Parque com os seus parceiros.
Conforme estabelecido no Plano de Negócios do Latitude 21, vários são os atores que irão se relacionar com o Parque, de diversas maneiras, ofertando e/ou demandando soluções, tecnologias e serviços. Entre eles estão a Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF) - além de outras Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs) empresas, governo, sociedade, investidores e outros parques científicos e tecnológicos. Cabe, então, ao Latitude 21 articular os atores envolvidos no projeto para que os mesmos encontrem soluções para os problemas, transformem oportunidades em negócios, obtendo resultados melhores para todos. Na teoria da inovação induzida, o processo de desenvolvimento se dá pela sinergia de mudanças tecnológicas físicas – produtos e processos – e tecnologias sociais, representadas por novos conceitos, modelos, métodos, designers e sistemas organizacionais, institucionais e comerciais. Tecnologia Social pode ser definida como a utilização de métodos e designers para organizar pessoas e instituições a fim de atingir determinados objetivos. Conceito este que está fortemente ligado ao conceito de gestão. As tecnologias sociais ganham cada vez mais importância no desenvolvimento de organizações, empresas e regiões porque seu de-
senvolvimento envolve principalmente capitais intangíveis como o capital humano, o capital institucional e o capital social (da confiança), que, por sua vez, estão fortemente associados à educação, cultura, valores, respeito a instituições e direitos, criação de ambientes propícios à inovação e ao empreendedorismo e acesso ao conhecimento e informação. Este desafio é maior para sociedades emergentes, como é o caso do Brasil. Portanto, o desenvolvimento de conhecimento e tecnologias sociais e o apoio à inovação neste campo são essenciais para acelerar o processo de desenvolvimento de qualquer região. Assim, é indispensável ao Parque apoiar e articular esforços relacionados à geração de conhecimento e tecnologia social, associados a conceitos, modelos, métodos, designers, processos, sistemas, alianças e parcerias. Mais importante ainda, é criar o ambiente propício para o surgimento e incubação de empresas capazes de ofertar serviços de excelência para atender às necessidades de outras organizações e empresas. Um polo de excelência em serviços especializados tem grande potencial de se desenvolver e gerar empregos de qualidade, criando competências em nível de gestão para administrar pessoas e instituições frente a desafios econômicos, sociais e ambientais.
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TECNOLOGIA SOCIAL E A POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO DO LATITUDE 21
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A Política de Comunicação do Parque explicita em consonância com o seu Plano de Negócios a importância das tecnologias sociais, deixando patente a oportunidade de atrair pesquisadores, empreendedores e investidores. O Parque apresenta um conceito holístico de desenvolvimento, integrando as tecnologias físicas, com seu poder disruptivo, com as tecnologias sociais, essenciais para um processo de desenvolvimento harmônico, dinâmico e sustentável.
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PLANO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
1) Definição e implantação de uma estrutura profissionalizada de comunicação que leve em conta o exposto no capítulo que trata da Gestão da comunicação do Parque. Ao mes-
mo tempo, deve ser constituído o Comitê que irá acompanhar a implantação da Política, promover a sua atualização e analisar questões ou aspectos necessariamente não contemplados por este documento. 2) Mapeamento e conhecimento aprofundado dos públicos estratégicos e explicitação das ações e canais que serão utilizados pelo Parque para esta interação, visando especialmente a prospecção de suas demandas ou expectativas e o estabelecimento de parcerias. Recomenda-se que seja concebido um sistema dinâmico e inteligente de acompanhamento e interação com esses públicos, favorecendo a criação coletiva e a participação permanente e qualificada, para o debate de temas relevantes e o encaminhamento de soluções e propostas inovadoras; 3) Implantar canais para o processo de divulgação do Parque e interação com os públicos estratégicos. De imediato, deve-se dar atenção especial ao Portal e a criação de uma newsletter que permita subsidiar esses públicos com informações atualizadas sobre o Parque. Para um segundo momento, provavelmente no segundo ano de funcionamento do Parque, deve ser lançada a revista institucional, prevista no
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A Política de Comunicação, para sua implementação, precisa dispor de um Plano que leve em conta o curto, médio e longo prazos. Há ações, estratégias, produtos e canais de relacionamento que necessitam de mais ou menos tempo para serem viabilizadas e, evidentemente, existem prioridades que necessitam ser atendidas. Neste documento, que define a Política de Comunicação, são listados, com alguns detalhes operacionais, algumas das recomendações que contemplam a curto prazo, aqui entendido como o primeiro ano de funcionamento do Latitude 21. No caso do Parque, em implantação e desenvolvimento, este Plano de Comunicação inicial deve priorizar a criação de uma estrutura básica de comunicação, o levantamento e identificação do perfil de seus públicos estratégicos, o planejamento e ativação de canais de relacionamento, a definição de ações e estratégias que permitam dar visibilidade ao Parque e reforçar o seu vínculo com o desenvolvimento da UFJF. Um roteiro básico para o Plano de Comunicação do Parque, em seu primeiro momento, contém dez recomendações indicadas a seguir:
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capítulo da Política, sobre Canais de relacionamento do Parque. Estes canais de relacionamento devem prever e viabilizar a interação com os distintos stakeholders, dispor de uma estrutura que lhes dê suporte, estar atualizados e especialmente favorecer a contribuição dos públicos internos e externos;
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4) Um programa específico de relacionamento com a mídia deverá ser montado, com a identificação dos veículos e espaços jornalísticos em geral (programas de rádio e TV, portais etc) que possam gerar oportunidades de divulgação. É indispensável que a presença e a imagem do Parque da mídia sejam permanentemente avaliadas, com vistas a definir ações e estratégias para incrementar a sua visibilidade institucional e mercadológica e a sua imagem. Sugere-se também cogitar de ações específicas para o relacionamento com esse público estratégico, como eventos, concursos ou a realização de cursos que tenham como foco os temas básicos afetos aos objetivos do Parque e sua área de atuação (inovação, empreendedorismo, sustentabilidade, geração de conhecimento, economia colaborativa, etc). Atenção especial deve ser dada à montagem da Sala de Imprensa e sua atualização no Portal do Parque e o encaminhamento da
newsletter, mencionada no item anterior, aos veículos e jornalistas cadastrados; 5) Sugere-se, ainda neste primeiro momento, iniciar debate interno para decidir sobre a presença ou não do Parque nas mídias sociais. Caso a direção do Parque, consultado o Comitê da Política de Comunicação e a estrutura profissionalizada de comunicação que lhe dá respaldo, opte pela alternativa de utilizar esses ambientais virtuais interativos, um planejamento adequado deve ser feito neste sentido. Esse planejamento deve levar em conta os objetivos da participação do Parque nas mídias sociais, o que se espera desta inserção, a estratégia de interação com os públicos estratégicos e inclusive quais mídias sociais serão utilizadas, tendo em vista que cada uma delas tem um perfil, um sistema, uma lógica de produção alinhada com o perfil dos seus públicos tradicionais; 6) É importante também dispor, de imediato, de material de divulgação do Parque, como folders institucionais e/ ou com foco na realização de negócios e outros recursos que possam ser utilizados em situações especiais (eventos, apresentações a públicos específicos). Estes materiais poderão ter, conforme o
7) É fundamental estabelecer ações específicas para a divulgação do Parque e a interação competente com os públicos da UFJF (pesquisadores, docentes de graduação e pós-graduação, alunos de graduação e pós-graduação), seja utilizando os próprios canais a serem criados pelo Parque (em particular o Portal e a newsletter), seja valendo-se dos canais de comunicação interna sob a responsabilidade da Secom/UFJF, cuja parceria deve ser estabelecida, de mão dupla, desde o primeiro momento. Recomenda-se a promoção de eventos próprios e a participação em eventos da UFJF, bem como a realização de cursos e outras atividades voltadas especificamente para esses públicos, reafirmando e consolidando o vínculo estreito existente com a Universidade; 8) Definir e implementar uma estratégia de comunicação, com o foco prioritariamente mercadológico, voltada para o setor produtivo da região e outros públicos com quem o Parque deverá estabelecer parcerias, realizar projetos conjuntos, etc. Pensar especificamente em fortalecer e qualificar o espaço exclusivo definido para essa interação no Portal do Par-
que e na criação de materiais que favoreçam e estimulem esta aproximação; 9) Criar uma agenda de participação, apoio e realização de eventos tendo em vista datas especiais de natureza acadêmico-científica, socioculturais ou comunitárias, com atenção particular para aquelas que têm a ver com a UFJF, com as cidades de Juiz de Fora e da região. Estar presente em momentos como os Seminários de Iniciação Científica da UFJF, nas atividades que marcam anualmente a Semana Nacional de Ciência e Tecnologia, etc; 10) Criar instrumentos ou instâncias de avaliação das ações, estratégias ou produtos (canais, veículos, eventos, publicações, campanhas etc) contemplados neste Plano de Comunicação, de modo a permitir o seu redimensionamento, quando necessário, e acumular uma massa crítica para a elaboração de novos Planos em períodos subsequentes. Periodicamente, dispor de instrumentos para avaliação destes recursos de comunicação junto aos públicos estratégicos, como auditoria de imagem da mídia, análise de relacionamento com os veículos e jornalistas, interação com o setor empresarial, avaliação da autoimagem, com a análise da percepção dos públicos internos e da UFJF em particular, etc.
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caso e a necessidade, uma versão impressa, mas, em todos os casos, deverão também estar disponíveis em formato digital;
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A DIVULGAÇÃO E A INTERNALIZAÇÃO DA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
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A Política de Comunicação deverá estar disponível, em formato impresso e digital, e ser amplamente divulgada junto aos stakeholders, firmando-se efetivamente como um instrumento estratégico de gestão. O documento impresso deverá ser distribuído a todos os colaboradores do Parque e aos principais representantes de seus públicos externos. O formato digital estará disponível permanentemente no Portal do Parque, com indicação explícita em sua home page. O conhecimento das posturas e compromissos assumidos pelo Parque em seu relacionamento com os públicos de interesse, bem como das diretrizes a serem observadas pelos seus colaboradores, integra uma filosofia de gestão balizada pela transparência e pela uniformidade de conduta diante de temas, situações ou processos que envolvem o Latitude 21. Para favorecer este processo de divulgação, serão utilizados todos os canais de relacionamento indicados na Política de Comunicação. É fundamental implementar, de imediato, um processo de internalização da Política de Comunicação, que tenha como foco os públicos internos, visando estabelecer engajamento e compromisso em relação diretrizes aqui enunciadas. Em muitos capítulos da Política de Comunicação estão definidas posturas esperadas que deverão ser estritamente seguidas pelos colaboradores
e, neste sentido, é importante o empenho e a colaboração dos gestores do Parque para que elas estejam suficiente e precisamente esclarecidas. Atenção especial deve ser dada aos capítulos que tratam do uso das mídias sociais, do relacionamento com a imprensa e do comportamento em situações de crise porque eles abarcam aspectos relevantes do processo de interação com os stakeholders, com capacidade, se não forem devidamente observados, de gerar impactos negativos na imagem e nos negócios do Parque. Dado o seu caráter pioneiro para empreendimentos deste tipo no Brasil, recomenda-se também a sua divulgação junto aos parques tecnológicos (existentes e em implantação) e a entidades/institutos brasileiros da área de ciência e tecnologia.
Universidade Federal de Juiz de Fora Dr. Henrique Duque de Miranda Chaves Filho - Reitor Dr. José Luiz Rezende Pereira - Vice-Reitor Dr. Paulo Augusto Nepomuceno Garcia
Secretário de Desenvolvimento Tecnológico da UFJF
Dr. Paulo Monteiro Vieira Braga Barone Assessor do Latitude 21
Consultores da Política de Comunicação
Equipe do Latitude 21
Alberto Duque Portugal Wilson da Costa Bueno
Bernardo Espeschit Fernandes Carolina Loures Fernandes Daniela Vieira Pinto Evandro Mendonça Fortuna Gustavo dos Santos Leal Inaiara Cóser Sobrinho Nicolas Couto Giffoni dos Santos
Elaboração da Política Wilson da Costa Bueno Coordenação da Política e Assessoria de Comunicação do Parque
Representantes da Secom/UFJF
Zilvan Martins
Bárbara Duque Rodrigo Barbosa
Projeto Gráfico Eduardo Garcia
1ª Edição Maio de 2014 - Juiz de Fora/MG
Exemplares desta publicação podem ser solicitados na Assessoria de Comunicação do Latitude 21 Telefone:(32) 2102-3435