Plano de Negócios by Eduardo Garcia

PARQUE CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO de Juiz de Fora e Região

Plano de Negócios

Parque Cient铆fico e Tecnol贸gico de Juiz de Fora e Regi茫o

Plano de Neg贸cios

Universidade Federal de Juiz de Fora

Elaboração:

Dr. Henrique Duque de Miranda Chaves Filho - Reitor Dr. José Luiz Rezende Pereira -Vice-Reitor

Bernardo Espeschit Dayrell Carolina Loures Fernandes Daniela Vieira Pinto Gustavo dos Santos Leal Inaiara Cóser Sobrinho Nicolas Couto Giffoni dos Santos

Coordenação: Dr. Paulo Augusto Nepomuceno Garcia (Secretário de Desenvolvimento Tecnológico da UFJF) Dr. Paulo Monteiro Vieira Braga Barone Orientação - Fundação Dom Cabral: Michel A. Abras - Coordenador Paula Veloso Borges Elton de Mattos Silva Helvídio Prisco R. A. Jr. Rudolf Gabrich

Consultores: Dr. Alberto Duque Portugal Anna Paola Esteves de Faria Pinto Evandro Mendonça Fortuna Projeto Gráfico: Eduardo Garcia

resumo executivo Este estudo visa apresentar para as comunidades acadêmicas e empresariais da cidade e região o modelo de negócio do Parque Científico e Tecnológico de Juiz de Fora e Região, assim como suas estratégias de implantação. O projeto foi idealizado pela Universidade Federal de Juiz de Fora, que colocou o mesmo como instrumento de desenvolvimento regional onde a produção científica gerada na instituição é integrada às demandas tecnológicas da região, contribuindo então para o desenvolvimento das cadeias produtivas locais e consequentemente aumentando a competitividade da área de influência do empreendimento. Para isso o parque conta com infraestrutura diferenciada, envolvendo todas as características necessárias para o desenvolvimento de negócios inovadores, contando com uma área de aproximadamente 1.000.000 m² localizada às margens da BR 040, rodovia que liga a cidade aos principais centros urbanos brasileiros. O empreendimento usufrui de um sistema ferroviário e aeroviário dinâmico, porto seco e estrutura completa de serviços existentes na região, além de apresentar nas proximidades parques naturais, resorts, festivais gastronômicos, dentre outros, demonstrando-se como um ambiente atrativo tanto para empresas como principalmente para recursos humanos. É importante ressaltar que o parque está inserido em uma região com vasto número de instituições geradoras de conhecimento e formação de recursos humanos qualificados, insumo básico para empreendimentos dessa natureza. Diante disso, as estratégias do negócio foram elaboradas a partir das análises das Cinco Forças e Diamante de Porter seguidas da Análise SWOT, a qual resultou em objetivos estratégicos. Por meio desses foram desenvolvidos indicadores de desempenho e planos de ação para alcance da visão de curto prazo do parque. Finalmente, a análise financeira permite verificar a criação de valor sobre o investimento realizado com Valor Presente Líquido estimado de R$6.830.181,51, Taxa Interna de Retorno de 16,89% e Payback de 9,25 anos. Aplicando a análise de risco, por meio da Simulação de Monte Carlo, nota-se uma probabilidade de 86,5% do VPL ser positivo. Assim, o Parque Científico e Tecnológico de Juiz de Fora e Região vem agregar valor à Zona da Mata contribuindo para alavancar a retomada do crescimento econômico regional e nacional.

Sumário APRESENTAÇÃO......................................................................................................................................................................7 Histórico................................................................................................................................................................................8 Teoria de Negócios.............................................................................................................................................................11 NEGÓCIO..................................................................................................................................................................................13 1 Áreas de negócios............................................................................................................................................................15 1.1 Projetos.................................................................................................................................................................15 1.2 Imobiliário..............................................................................................................................................................15 1.3 Processo de Incubação.........................................................................................................................................15 2 Estrutura física.................................................................................................................................................................17 OPORTUNIDADES...................................................................................................................................................................19 1 Área de influência.............................................................................................................................................................21 2 Conjuntura econômica.....................................................................................................................................................26 3 Ciência, tecnologia e inovação.........................................................................................................................................28 4 Conhecimento..................................................................................................................................................................29 UFJF ........................................................................................................................................................................30 5 Rede de interação............................................................................................................................................................40 6 Logística e serviços..........................................................................................................................................................45 MERCADO............................................................................................................................................................................... 49 1 Potenciais cadeias produtivas..........................................................................................................................................51 1.1 Leite.......................................................................................................................................................................51 1.2 Tecnologia da Informação.....................................................................................................................................51 1.3 Metal Mecânica.....................................................................................................................................................52 1.4 Eletroeletrônica.....................................................................................................................................................52 1.5 Fármacos..............................................................................................................................................................53 2 Arranjos Produtivos Locais...............................................................................................................................................54 2.1 Móveis...................................................................................................................................................................54 2.2 Terraplenagem......................................................................................................................................................54 2.3 Fabricação de Artigos Para Viagem e Artefatos Diversos de Couro....................................................................54 2.4 Atividades de Impressão.......................................................................................................................................56

2.5 Confecção de Artigos do Vestuário e Acessórios e Fabricação de Artigos de Malharia e Tricotagem................56 2.6 Atividades de profissionais de saúde, exceto médicos e odontólogos.................................................................56 2.7 Fabricação de instrumentos e materiais para uso médico e odontológico e de artigos ópticos...........................57

AMBIENTE COMPETITIVO......................................................................................................................................................59 1 Cinco Forças de Porter....................................................................................................................................................61 1.1 Rivalidade entre concorrentes...............................................................................................................................61 1.2 Ameaças de produtos substitutos.........................................................................................................................62 1.3 Poder de barganha dos fornecedores...................................................................................................................62 1.4 Ameaça de novos entrantes..................................................................................................................................62 1.5 Poder de barganha dos clientes............................................................................................................................62 2 Análise do Diamante........................................................................................................................................................64 2.1 Acaso....................................................................................................................................................................64 2.2 Condições de fatores............................................................................................................................................64 2.3 Condições de demanda........................................................................................................................................65 2.4 Rivalidade entre concorrentes...............................................................................................................................65 2.5 Instituições de apoio..............................................................................................................................................65 2.6 Governo.................................................................................................................................................................65 3 Análise SWOT..................................................................................................................................................................67 4 Fatores chave de sucesso...............................................................................................................................................68 ORGANIZAÇÃO...................................................................................................................................................................... 69 1 Cadeia de Valor................................................................................................................................................................71 1.1 Competências e recursos organizacionais............................................................................................................71 2 Estrutura organizacional...................................................................................................................................................73 3 Modelo de gestão.............................................................................................................................................................78 ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA....................................................................................................................................85 1 Análise financeira.............................................................................................................................................................87 1.1 Demonstração de Resultado do Exercício............................................................................................................87 1.2 Investimentos........................................................................................................................................................87 1.3 Fluxos de Caixa.....................................................................................................................................................87 1.4 Taxa de Retorno (CAPM)......................................................................................................................................87 1.5 Resultados e análise de risco...............................................................................................................................87 Parceiros .............................................................................................................................................................................95

Apresentação Um dos recursos fundamentais para a competitividade das empresas na economia moderna globalizada é o conhecimento. A crescente intensificação da mudança tecnológica está relacionada ao processo de produção científica e às relações de tal processo com a atividade econômica. Entretanto, o conhecimento só se caracteriza como base para a construção de vantagens competitivas se estiver assentado sobre a capacidade de inovação, contribuindo para a sustentabilidade empresarial e regional. Nesse sentido, a interação universidade/empresa torna-se instrumento para criação de nichos de inovação tecnológica, empregos e desenvolvimento social. Os parques tecnológicos são um exemplo de nichos de inovação e são definidos como um complexo organizacional que agrega, num mesmo contexto espacial, empresas de base tecnológica, universidades e outros centros de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P,D&I), de natureza pública ou privada, com o objetivo de incentivar a inovação tecnológica por meio do fornecimento de infraestrutura e serviços compartilhados e de proporcionar interações cooperativas entre as instituições nele instaladas. O Parque Científico e Tecnológico de Juiz de Fora e Região (PCTJFR) é um empreendimento cujo principal propósito está consolidado na promoção da integração do conhecimento gerado nas Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs) com as demandas empresariais e no estímulo de criação de spin-offs universitárias ou empresariais e start-ups de base tecnológica. Seu diferencial é caracterizado principalmente pela logística favorável e pela ambiência inovadora, agradável e inspiradora, capaz de atrair empresas, centros de P,D&I, talentos e a sociedade, por meio de projeto arquitetônico arrojado e inovador, de áreas de preservação permanente, de áreas de recomposição da Mata Atlântica – um dos biomas mais diversificados e ameaçados do mundo – e de áreas de serviços e comércio. A iniciativa de sua criação partiu da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF) visto que este tipo de organização econômica oferece oportunidade de promover o desenvolvimento socioeconômico, o que o caracteriza como um parque tecnológico de 3ª geração, sendo relevante destacar que vem desenvolvendo suas ações de forma específica, respeitando a cultura e características regionais.

Histórico A Universidade Federal de Juiz de Fora diante dos novos desafios postos às universidades brasileiras, visando aumentar o relacionamento com a sociedade, passou a elaborar, como política prioritária, a transformação do conhecimento gerado na instituição em inovação. Lançando assim, o projeto do Parque Científico e Tecnológico de Juiz de Fora e Região tendo como pri-

meira ação a assinatura do Convênio nº 141/2007, entre ela, SECTES e FADEPE, objetivando cooperação técnica para o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica do empreendimento, o qual constatou que o PCTJFR, além de viável, atuaria também como um dos principais vetores de desenvolvimento da Zona da Mata mineira. projeto de infraestrutura Foram desenvolvidos os projetos: urbanístico e de infraestrutura, com concepção moderna proporcionando ambientes integradores e infraestrutura adequada a empresas de alta tecnologia.

guerra fiscal

criação dos conselhos Representação da sociedade organizada, governo, UFJF e demais parceiros como forma de integrá-los.

início

2007

evte Apontou a importância do empreendimento tanto do ponto de vista da relação da UFJF com a sociedade quanto do desenvolvimento regional.

2008

Ação conjunta entre UFJF, PJF e FIEMG junto ao governo de MG para assinatura da Salvaguarda Fiscal, o que mitigou os impactos decorrentes da Lei Rosinha e do FREMF (RJ) e viabilizou novos investimentos na Zona da Mata incluindo o PCTJFR.

compra terreno

Após estudo locacional, adquiriu-se o terreno de aproximadamente 1 milhão m², a apenas 5 km da UFJF.

2009

lei especial de interesse econômico PJF e Câmara de Vereadores declararam a área adquirida como de especial interesse econômico, o que permite a instalação de qualquer atividade econômica no local.

2010

licenciamento ambiental Questões ambientais são grandes desafios para empreendimentos na região. Diante de um projeto ambiental extremamente moderno foram obtidas as licenças prévias e de instalação por unanimidade mediante à SUPRAM Zona da Mata.

2011

novos desafios

implantação nanium

licitação das obras

instalação parque

Diante da finalização dos projetos e da obtenção das licenças ambientais foi realizada a licitação para obras de infraestrutura e construção.

2014

licenciamento operação inesc

captação nanium Protocolo assinado entre UFJF, governo de MG e empresa portuguesa Nanium (semicondutores) para instalação no PCTJFR. Denominada como empresa âncora, é fator importante para sucesso de um parque tecnológico, tanto do ponto de vista imobiliário quanto cultural.

hidroex

obras atração de empresas e centros de

P,D&I

2013 PLANO DE NEGÓCIOS

2012

Em 2013, inicia-se o processo de implantação do parque. A fim de obter um modelo de negócio moderno e dinâmico, contratou-se a Fundação Dom Cabral (FDC) para capacitar uma equipe de gestão e coordenar o desenvolvimento deste estudo. Paralelamente vem sendo desenvolvidas ações de atração de empresas e centros de P,D&I e, como consequência, já foram assinados dois termos de

cooperação técnica, um com a Fundação UNESCO-HIDROEX e outro com a INESCTEC de Portugal. Destacase também o início da realização das obras assim como a captação de novos recursos. Contando então com os profissionais treinados pela FDC durante o desenvolvimento do Plano de Negócio, ter-se-á em 2014 um modelo de negócios moderno e uma equipe preparada para os novos desafios.

Diretrizes Estratégicas negócio: Oferecer um ambiente adequado a negócios inovadores.

missão: Facilitar o desenvolvimento de negócios inovadores que impactem o desenvolvimento regional e beneficiem a sociedade por meio da promoção de um ambiente de integração entre instituições de ensino e pesquisa, empresas e governo.

visão: Ser reconhecido como melhor ambiente nacional para o desenvolvimento de negócios inovadores até 2023.

visão

– curto prazo:

Implementar os processos do parque objetivando sua preparação a negócios inovadores.

valores: • Valorização das pessoas • Inovação • Ética

• Sustentabilidade • Integração • Excelência

neg贸cio

ÁREAS DE NEGÓCIOS

1 Áreas de negócios

Os serviços oferecidos pelo PCTJFR são distribuídos em três grandes áreas de negócios, sendo denominadas como: Imobiliário, Processo de Incubação e Projetos, as quais são descritas no decorrer deste item. 1.1. Imobiliário O setor Imobiliário será responsável por receber todas as demandas que chegarem até o PCTJFR. As demandas espontâneas são quando os próprios clientes contatam o parque por meio dos acessos disponíveis para aquisição de determinado serviço e as prospectadas são quando o setor Imobiliário vai até o cliente oferecer algum tipo de serviço que atenda as necessidades e expectativas de cada um. As empresas que pretendam se instalar no parque como residentes ou incubadas devem ser inscritas no Edital de seleção vigente. O setor Imobiliário irá então realizar os atendimentos dessas demandas, analisando qual a real necessidade de cada cliente. Determinado o desejo do cliente, o setor verifica a possibilidade de realização do mesmo por uma das áreas de negócio (Processo de Incubação, Projetos ou Imobiliário) do parque, em caso positivo o setor irá encaminhar as

propostas para a devida área ou manter no setor Imobiliário a fim de atender as necessidades dos clientes de forma adequada, tomando as decisões e ações aplicáveis. Além disso, terão empresas fornecedoras de serviços e comerciais alocadas em zonas exclusivas, tendo suporte deste setor às suas atividades. As empresas residentes, os centros de P,D&I, assim como as empresas incubadas, terão à sua disposição infraestrutura completa, que englobará laboratórios, auditórios, área de eventos, serviços de telecomunicações de alta tecnologia agregada às empresas de serviços e comércio como restaurante, academia de ginástica, entre outros. Cada organização localizada no parque arcará com um montante destinado ao pagamento de aluguel do espaço e uma taxa de condomínio, sendo que para utilização da área de uso compartilhado (laboratórios, auditórios e área de eventos) será também cobrada a parte. Para empresas de base tecnológica, ou centros de PD&I, o preço do aluguel será calculado de acordo com a metragem ocupada e o valor estabelecido para o m², o qual será atualizado anualmente pelo Índice Geral de Preços no Mercado (IGP-M), sendo considerado a partir da data de assinatura dos contratos. A cobrança pela taxa de condomínio será baseada nos gastos com telecomunicações

(telefone e internet), energia elétrica, abastecimento de água, serviços terceirizados como segurança, limpeza, escritório de contabilidade, jardinagem, entre outros. Para as empresas de serviço e comércio, o preço do aluguel e a cobrança pela taxa de condomínio serão da mesma forma que para as empresas de base tecnológica, incubadas e centros de PD&I. 1.2. Processo de Incubação A incubação de empresas é vista como uma das formas mais eficientes para desenvolvimento e suporte a micro e pequenos empresários, sendo uma grande oportunidade de entrada no mercado para empreendimentos inovadores. Tal processo deve ocorrer em um ambiente que vise sempre melhorar a criatividade e estimular o empreendedorismo na sociedade, bem como assessorar empresas nos processos de gestão técnica e empresarial e desenvolvimento, utilizando de conhecimento profissional, recursos e equipamentos para que se tornem empresas de sucesso, oferecendo ainda infraestrutura como: espaço físico, salas de reunião e serviços de telefone, fax, acesso à internet, treinamentos, entre outros. O serviço Processo de Incubação será dividido em 3 processos em: Pré-Incubação, Incubação e Asso-

1 Primeira Fase: duração média de 12 meses, os empresários estarão focados no desenvolvimento dos produtos descritos no plano de negócio e em capacitação profissional. Segunda Fase: voltada para a reformulação do plano de marketing da empresa visando as estratégias de comercialização do produto, abordagem dos clientes. Período de finalização do produto e consultorias externas. Terceira Fase: consiste na inserção do produto no mercado, graduação da empresa e início do vínculo com a incubadora como associada.

ciação de Empresas, os quais seguirão o manual de boas práticas do Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos (CERNE) da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC). O processo de Pré-Incubação tem como objetivo a capacitação de pessoas que desejam desenvolver alguma ideia inovadora. Este ocorre por meio de edital e os selecionados irão realizar treinamentos que abordem a construção e elaboração de um plano de negócios. Após esse período, serão selecionados os melhores planos para um desenvolvimento mais aprofundado recebendo toda infraestrutura, consultorias e capacitação profissional necessária para esse aprimoramento. Estes projetos, já com plano de negócios definido, poderão ser direcionados ao processo de seleção da Incubadora, caso seja de vontade do empreendedor incubar a empresa. A entrada de empresas na Incubadora se dará após a Pré-incubação, por meio de edital ou por meio do Programa de Incentivo à Inovação (PII). A seleção de empresas será realizada em duas etapas: apresentação de uma pré-proposta onde serão avaliadas questões como grau de inovação e viabilidade técnica, mercadológica e econômica do negócio e capacidade gerencial dos empreendedores e outra, de

apresentação do Plano de Negócios, sendo esta dispensável para os projetos da Pré Incubação. As empresas selecionadas tornam-se incubadas obtendo orientações considerando seus conhecimentos e características quanto à gestão, mercado, tecnologia, finanças e perfil empreendedor, fatores primordiais para que seja realizada a gestão da inovação no processo de incubação, visando melhorar seu processo de gestão, para que seja realizado de forma eficaz, configurando um ambiente em que haja comprometimento da empresa em desenvolver pessoas, o que proporciona a criação de mecanismos efetivos para garantir as necessidades dos clientes e assegurar a inclusão de todos os recursos humanos da empresa para o desenvolvimento de novos produtos com versatilidade e criatividade para elaborar e admitir projetos inovadores, sendo este o foco da Incubadora. O período de incubação terá em média três anos, sendo dividido em três fases1. Na associação de empresas, os empresários poderão ou não se alocar no condomínio do PCTJFR, sendo necessário somente manter vínculo com a incubadora, que irá acompanhá-los periodicamente a fim de atualizar constantemente o banco de dados da incubadora, por ser necessário o aprimoramento das

atividades e garantia do controle do processo interno da mesma. A associação de empresas irá permitir às graduadas constante interação com a incubadora, possibilitando aos empresários desfrutar de uma série de benefícios mesmo não estando fisicamente no local, o que faz com que as empresas tenham contato direto com um ambiente de inovação. 1.3. Projetos O setor de Projetos, irá atender aquelas demandas que não forem destinadas ao Processo de Incubação ou Imobiliário, mas que possam ser realizadas como um projeto, intensivas em conhecimento e que atendam aos interesses do parque. Assim, para cada projeto será formada uma equipe adequada para realizar cada processo do gerenciamento de projetos com foco em atender adequadamente a necessidade do cliente. A equipe poderá ser composta pelos colaboradores do parque, professores, pesquisadores ou alunos da UFJF, assim como de outras ICTs, ou seja, recursos humanos altamente qualificados, oriundos de um banco de dados de especialistas, parcerias com ICTs do mundo todo ou das áreas de conhecimento da UFJF.

Estrutura física

A localização e a estrutura de um parque científico e tecnológico é um fator crítico de sucesso, sendo um importante elemento para atração de negócios inovadores. O parque situa-se em um terreno localizado à margem direita da Rodovia BR 040, km 790, sentido Belo Horizonte – Juiz de Fora, principal via de acesso à malha rodoviária interestadual. O terreno destinado ao parque tem 1.022.000 m2 e a estrutura abordará elementos necessários para criar um ambiente sustentável, agradável e propício à inovação. Para isso, contará com Zona de Serviços e Comércio, Zona Institucional, Zona de Pesquisa e Produção e Zonas de Expansão e Transição. Conforme a Figura 1. A Zona de Serviço e Comércio poderá contar com serviços como: restaurante, bar, hotel, academia de ginástica, agência bancária e agência de comércio exterior. A Zona Institucional contará, principalmente, com a administração, laboratórios e a incubadora do parque. A Figura 2 demonstra parte da área administrativa, sendo importante ressaltar que este local irá abrigar 12 laboratórios, cuja área varia entre 88 m² e 120 m², dois auditórios, onde um terá capacidade para 117 pessoas e o outro para 240 pessoas, 10 salas de reuniões, o setor de incubação de empresas que totaliza 1.758 m² e um centro de eventos, de 702 m².

Figura 1 - Zoneamento. Fonte: projeto urbanístico do PCTJFR.

Figura 2 - Área administrativa. Fonte: projeto urbanístico do PCTJFR.

A Zona de Pesquisa e Produção, com área total de , aproximadamente, 168.533 m², será o espaço destinado à instalação de empresas. O parque conta com certificação ambiental, podendo construir qualquer tipo de edificação, sejam centros de P,D&I ou produção. Para esta zona, já estão reservados espaços para a empresa Nanium de semicondutores e três laboratórios: laboratório de avaliação e certificação da qualidade das águas, laboratório de redes elétricas inteligentes e laboratório de robótica aplicado à inspeção subaquática. O primeiro é ligado a UNESCO-HIDROEX e o segundo ao INESCTEC, respectivamente. Já o último é a convergência das competências existentes no âmbito dos outros dois laboratórios, abordando temas transversais que vão desde engenharia elétrica até questões climáticas. O terreno ainda conta com zonas destinadas à expansão, nas quais poderão ser ampliados os negócios no decorrer do crescimento do parque. O acesso ao local é realizado a partir da BR 040 no Km 790, pela via BJF 060 - Estrada de Torreões, com cerca de 700 m de extensão. As linhas de ônibus urbanos que circulam nas proximidades da BR 040 e servirão ao parque são até o momento: 546 - Mirante BR 040, 708 - Vale dos Lírios, 742 – Lagoa e 740 – Humaitá.

oportunidadeS

Área de Influência

A fim de estudar e definir a influência do PCTJFR foi adotada a metodologia do Modelo Gravitacional, fundamentada na força de atração econômica de um núcleo urbano e sua potencialidade de interação econômica com suas áreas de influência, utilizada por Lemos et alli (2000) Dessa forma, considerou-se todas as microrregiões da mesorregião da Zona da Mata mineira, assim como as mesorregiões limítrofes. Não foram analisadas a microrregião de Juiz de Fora, uma vez que já polariza as cidades dessa microrregião, e aquelas da mesorregião Metropolitana de Belo Horizonte por já se caracterizar como um macropolo. As microrregiões analisadas e as respectivas mesorregiões estão apresentadas no Quadro 1. Os resultados obtidos nesse estudo estão ilustrados na Figura 3 e especificados no Quadro 2. Esses mostram as cidades que Juiz de Fora polariza como também aquelas que Juiz de Fora exerce uma influência indireta, por meio de alguma cidade que polariza diretamente. Conforme a Figura 3 verifica-se a grande influência que Juiz de Fora apresenta na região que inclui até mesmo o Centro e o Sul Fluminense mostrando o tamanho do impacto socioeconômico que o PCTJFR irá exercer diretamente.

Quadro 1 - Microrregiões analisadas

MESORREGIÕES

MICRORREGIÃO Barbacena

CAMPO DAS VERTENTES

Lavras São João del-Rei Alfenas Andrelândia Itajubá Passos

SUL E SUDESTE DE MINAS

Poços de Caldas Pouso Alegre Santa Rita do Sapucaí São Lourenço São Sebastião do Paraíso Varginha

Cataguases Manhuaçu ZONA DA MATA

Muriaé Ponte Nova Ubá Viçosa Aimorés Caratinga Governador Valadares

VALE DO RIO DOCE

Guanhães Ipatinga Mantena Peçanha Baía de Ilha Grande

SUL FLUMINENSE

Barra do Piraí Vale do Paraíba Fluminense Canta Galo - Cordeiro

CENTRO FLUMINENSE

Nova Friburgo Santa Maria Madalena Três Rios

NOROESTE FLUMINENSE

Itaperuna Santo Antônio de Pádua Alegre

SUL ESPIRITOSSANTENSE

Cachoeiro do Itapemirim Itapemirim

Fonte: elaboração própria.

MG ES

Juiz de Fora

RJ SP

Área e Intensidade de Influência

Juiz de Fora

Escala de Intensidade Figura 3 - Área de influência de Juiz de Fora. Fonte: elaboração própria.

Menor

Maior

Quadro 2 - Área de influência de Juiz de Fora

MESORREGIÃO

MICRORREGIÃO

CIDADES Aracitaba Belmiro Braga Bias Fortes Bicas Chácara Chiador Coronel Pacheco Descoberto Ewbank da Câmara Goianá Guarará Juiz de Fora Lima Duarte Mar de Espanha Maripá de Minas Matias Barbosa

ZONA DA MATA

Juiz de Fora

Olaria Oliveira Fortes Paiva Pedro Teixeira Pequeri Piau Rio Novo Rio Preto Rochedo de Minas Santa Bárbara do Monte Verde Santa Rita do Ibitipoca Santa Rita de Jacutinga Santana do Deserto Santos Dumont São João Nepomuceno Senador Côrtes Simão Pereira

Quadro 2 - Continuação

MESORREGIÃO

MICRORREGIÃO

CIDADES Além Paraíba Argirita Cataguases Estrela Dalva

Cataguases

Laranjal Palma Pirapetinga Recreio Santo Antônio do Aventureiro Volta Grande

Manhuaçu

Manhuaçu Antônio Prado de Minas Barão de Monte Alto Caiana Carangola Divino Espera Feliz Eugenópolis

ZONA DA MATA

Faria Lemos Muriaé

Fervedouro Miradouro Miraí Muriaé Patrocínio de Muriaé Pedra Dourada São Francisco do Glória São Sebastião da Vargem Grande Tombos Vieiras

Ponte Nova

Vermelho Novo Guarani Mercês Piraúba

Ubá

Rio Pomba Silverânia Tabuleiro Ubá

Quadro 2 - Continuação

MESORREGIÃO

MICRORREGIÃO

CIDADES Alto Rio Doce Brás Pires

ZONA DA MATA

Viçosa

Cipotânea Lamim Rio Espera Viçosa

Barbacena

Lavras

Campo das Vertentes

Piedade do Rio Grande São João del-Rei

Santana do Garambéu São João del-Rei Andrelândia Arantina Bocaína de Minas Bom Jardim de Minas

Sul e sudoeste de minas

Andrelândia

Carvalhos Liberdade São Vicente de Minas Seritinga Serranos

Cantagalo-Cordeiro RJ

Centro Fluminense

Nova Friburgo Três Rios

Cantagalo Carmo Nova Friburgo Três Rios Sapucaia Barra do Piraí

Sul Fluminense

Barra do Piraí

Rio das Flores Valença

Fonte: elaboração própria.

Conjuntura econômica

A evolução do PIB das microrregiões definidas como de influência pela região de Juiz de Fora foi de 33% entre 2000 e 2010. Juiz de Fora é a microrregião que possui maior participação do PIB total dessas microrregiões e responde por, aproximadamente, 25% do total da produção, seguido por Nova Friburgo, com 10% e Três Rios, com 7% de participação. A Tabela 1 apresenta a evolução do PIB, de 2003 a 2010, das 15 microrregiões que têm alguma cidade que, segundo este trabalho, é influenciada por Juiz de Fora. Os crescimentos do PIB dos setores da indústria, da agropecuária e dos serviços são apresentados na Tabela 2, sendo exibidos o crescimento total e a média por ano, com o PIB industrial de Juiz de Fora merecendo destaque, com uma evolução de 4,63% ao ano. A agropecuária encolheu 4,75% neste período e os serviços expandiram 43,75%, com um crescimento de 3,70% ao ano. O PIB Real da cidade de Juiz de Fora obteve um crescimento entre 2000 e 2010 de 2,92% ao ano, notando-se, portanto, o baixo crescimento econômico apresentado já que o estado de Minas Gerais cresceu, em média, 5,08% ao ano e o Brasil 6,33% ao ano, conforme o Gráfico 1.

Tabela 1 - Evolução do PIB das microrregiões da área de influência Microrregiões

2003/04

2004/05

2005/06

2006/07

2007/08

2008/09

2009/10

Andrelândia

-0,32%

7,03%

4,09%

3,72%

6,37%

2,28%

2,69%

Barbacena

2,23%

2,74%

4,07%

6,76%

3,70%

0,43%

3,13%

Cataguases

5,45%

6,15%

4,12%

-8,26%

8,77%

4,68%

6,25%

Juiz de Fora

3,03%

3,34%

5,80%

1,97%

-0,52%

3,00%

Lavras

6,89%

2,69%

9,73%

4,29%

1,34%

3,03%

5,84%

MG Manhuaçu

10,47%

4,88%

15,95%

-2,15%

11,92%

-4,33%

0,49%

Muriaé

1,08%

5,83%

9,68%

-0,89%

10,05%

1,87%

3,37%

Ponte Nova

6,08%

2,79%

6,90%

3,38%

4,32%

0,89%

4,03%

São João del-Rei

4,35%

5,03%

7,20%

6,01%

2,65%

1,52%

3,54%

Ubá

3,76%

5,84%

7,25%

0,78%

3,23%

3,13%

7,52%

Viçosa

1,87%

7,63%

5,91%

15,28%

2,43%

-2,99%

2,75%

Barra do Piraí

1,34%

1,75%

-6,61%

4,90%

6,84%

11,43%

-2,05%

Cantagalo-Cordeiro

3,17%

-3,91%

0,90%

7,24%

10,91%

10,64%

1,33%

Nova Friburgo

-0,85%

-0,51%

6,34%

2,52%

4,17%

0,53%

3,98%

Três Rios

-1,25%

2,07%

2,62%

7,71%

7,21%

2,65%

2,16%

Fonte: IPEADATA (2010). Tabela 2 - Evolução do PIB por setor das microrregiões da área de influência Microrregiões

Indústria

Serviços

2000-2010

a.a.

2000-2010

a.a.

2000-2010

a.a.

Andrelândia

-3,35%

-0,34%

33,88%

2,96%

37,90%

3,27%

Barbacena

22,32%

2,04%

15,51%

1,45%

31,41%

2,77%

Cataguases

21,04%

1,93%

7,40%

0,72%

33,47%

2,93%

Juiz de Fora

-4,75%

-0,49%

57,20%

4,63%

43,75%

13,70%

Lavras

3,47%

0,34%

125,88%

8,49%

53,56%

4,38%

MG Manhuaçu

59,42%

4,77%

45,75%

3,84%

52,18%

4,29%

Muriaé

0,61%

0,06%

51,14%

4,22%

36,15%

3,13%

Ponte Nova

0,16%

0,02%

30,04%

2,66%

35,03%

3,05%

São João del-Rei

28,24%

2,52%

37,10%

3,21%

46,85%

3,92%

Ubá

-1,12%

-0,11%

103,37%

7,36%

48,34%

4,02%

Viçosa

-3,36%

-0,34%

51,48%

4,24%

36,91%

3,19%

Barra do Piraí

-48,29%

-6,38%

46,26%

3,88%

28,15%

2,51%

Cantagalo-Cordeiro

-17,27%

-1,73%

16,69%

1,70%

15,02%

1,52%

Nova Friburgo

22,96%

2,09%

-3,10%

-0,31%

10,31%

0,99%

Três Rios

29,66%

2,63%

74,47%

5,72%

23,03%

2,09%

Fonte: IPEADATA (2010).

Agropecuária

14,00

Diante do exposto, pode-se observar que a mesorregião e a microrregião na qual a cidade de Juiz de Fora está inserida possui um grande potencial de crescimento econômico, situando-se em uma região privilegiada que possui todas as condições necessárias para o crescimento de longo prazo, com grande oferta de recursos humanos qualificados e se insere em uma região ambientalmente rica, carecendo apenas de formação de capital físico, sendo o PCTJFR um possível catalisador deste requisito ao incentivar a inovação tecnológica, o que faz com que uma economia produza mais, com menos insumos, promovendo o crescimento econômico de longo prazo.

12,00

10,00

8,00

6,00

4,00

2,00

0,00

-2,00

-4,00

-6,00

2003

2004

2005

Juiz de Fora

2006

2007

Minas Gerais

2008

2009

2010

Brasil

Gráfico 1 - Evolução do PIB Real de Juiz de Fora, Minas Gerais e Brasil. Fonte: Fundação João Pinheiro e IPEADATA (2013).

Ciência, tecnologia e inovação

O Brasil ao longo dos anos vem se desenvolvendo nos setores relativos à ciência, tecnologia e inovação. Prova disso, é o aumento dos investimentos brasileiros totais nos setores, que apresentaram um aumento de cerca de 300% durante o período de 2000 a 2010, impulsionado pelo setor empresarial e público, segundo dados do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI). Destacam-se também os dispêndios para as instituições de ensino superior que tiveram um crescimento de 231% no período e receberam 56,40% em 2010 do valor investido pelo setor público. Entre as consequências da tendência positiva de investimentos na área, ainda segundo o Ministério, estão o crescimento de 71,8% no número de pessoas inseridas em ocupações técnico-científicas (RHCTo) entre 2001 e 2009, a ampliação do número de bolsas concedidas em 104% (2000/2011), e o aumento de inovações em produtos ou processos pelas empresas em aproximadamente 12,2% (2005/2008). A quantidade de pedidos concedidos de patente reflete a capacidade do país em transformar o conhecimento científico em produtos ou inovações tecnológicas, apresentando um aumento, no Brasil, de 5% durante o período 2000 a 2009. Em relação à produção científica, que traduz a contribuição para o avanço da ciência e tecnologia, obtém-se como exem-

plo, o crescimento de 205% por meio de trabalhos em periódicos científicos no mesmo período (MCTI, 2013). Apesar dos bons resultados internos, percebe-se que o país ainda tem muito a evoluir em relação às áreas de ciência, tecnologia e inovação. Tais conclusões são evidentes ao comparar a quantidade investida pelo Brasil em relação a outros países em P,D&I. O país investiu, em 2010, apenas 26 bilhões de dólares neste setor, enquanto que a Rússia, Coréia e Alemanha investiram 32,8 bilhões, 53,2 bilhões e 86,2 bilhões, respectivamente (MCTI, 2013). Esta análise demonstra a deficiência do Brasil na transformação do conhecimento em inovação. O PCTJFR se insere neste contexto como um instrumento indutor e promotor de inovação a contribuir para diminuição desta lacuna existente, por meio da ligação entre a oferta de conhecimento das ICTs com o meio empresarial.

conhecimento

Juiz de Fora é uma cidade privilegiada, considerada polo regional, concentra uma vasta rede de ensino e pesquisa na região. Em seu entorno estão localizadas universidades federais que realizam esforços para a criação do consórcio das universidades mineiras juntamente com a UFJF, são elas: UFOP, UFSJ, UFV, UFLA, UNIFEI e UNIFAL. Essas sete universidades formam por ano cerca de 20 mil graduados. Também fazem fronteira com o município, universidades localizadas no Estado do Rio de Janeiro como a UFRRJ, UFRJ e UFF. Além das universidades federais localizadas em seu entorno, Figura 4, estão inseridas na cidade instituições como: UFJF, EMBRAPA Gado de Leite, Instituto de Laticínios Cândido Tostes (EPAMIG), Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Sudeste MG (IF Sudeste MG), além de instituições do Sistema S, que poderão atuar junto ao parque na oferta de pessoal qualificado e, também, na oferta de conhecimento. A UFJF, por se tratar da instituição âncora do PCTJFR será sua principal fornecedora. Com o intuito de identificar as principais áreas com potencial de interação com as empresas instaladas no parque, foi realizado um mapeamento dos potenciais científicos e tecnológicos da instituição2.

UFV

UNIFEI

RJ UFRRJ

SP UFJF

MG 2 Foi realizado um estudo completo do mapeamento científico e tecnológico da UFJF. Neste plano de negócio consta apenas o resumo do estudo.

UFRJ

Universidade Federal de Juiz de Fora

UFV

Universidade Federal de Viçosa

UFSJ

Universidade Federal de São João del-Rei

SP UFOP UFLA

UFF

UFRJ

UFRRJ UFF

Universidade Federal do Rio de Janeiro Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro Universidade Federal Fluminense

Universidade Federal de Ouro Preto Universidade Federal de Lavras

UNIFEI

Figura 4 - Universidades do Sudeste mineiro. Universidade Federal de Itajubá Fonte: elaboração própria.

UNIFAL

Universidade Federal de Alfenas

UFJF

3 Avaliação organizada pela empresa SCImago Institutions Rankings.

A UFJF foi criada em 23 de dezembro de 1960 e constitui-se como polo científico e cultural de uma região de 2,5 milhões de habitantes no Sudeste do Estado de Minas Gerais. Atualmente, o campus de Juiz de Fora possui 18 unidades acadêmicas, que oferecem cerca de 40 cursos de graduação, 62 de especialização, 29 de mestrado, 3 de mestrado profissional e 15 de doutorado, além de Ensino Fundamental e Médio, por meio do Colégio de Aplicação João XXIII e outros convênios, e cursos de Ensino à Distância. No ano de 2012, estavam matriculados mais de 20 mil alunos nestas diversas modalidades de ensino. Destes, cerca de 15 mil estavam na graduação presencial, 914 no mestrado e 390 no doutorado. No que tange o corpo docente, a UFJF possui cerca de 220 professores substitutos e visitantes e 1.077 professores efetivos, destes mais de 73% possuem doutorado. Com cursos de graduação já reconhecidos e cursos de pós-graduação em expansão, a UFJF vem se consolidando como importante instituição de ensino e pesquisa. No ranking3 que avalia as universidades da América Latina a UFJF subiu 18 posições, saltando da 77ª posição (avaliação realizada em 2009) para a 59ª (avaliação realizada em 2012) entre mais de mil instituições de ensino superior analisadas. Na avaliação que inclui instituições da Espanha e Portugal, a evolução da UFJF também foi no-

tável, a universidade ultrapassou outras 21 instituições de ensino, alcançando o 112º lugar entre aproximadamente 1.600 avaliadas. Essas avaliações são realizadas com base em informações de artigos indexados. Outra avaliação de destaque é a posição que a UFJF ocupou no Ranking Universitário Folha - 2013, sendo a 30ª colocada geral e 21ª no item inovação.

Os investimentos nos cursos de pós-graduação são um dos principais fatores que vem contribuindo para o desenvolvimento e reconhecimento da instituição. Esses cursos têm crescido consideravelmente. Em 2003 a instituição possuía apenas 6 cursos de mestrado e 1 de doutorado, atualmente possui 32 cursos de mestrados e 15 de doutorados conforme Gráfico 2.

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Total

Doutorado

Mestrado

Gráfico 2 - Evolução dos cursos de pós-graduação stricto sensu da UFJF. Fonte: elaboração própria.

3750

Para potencializar a gerção de conhecimento a instituição possui o Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia de Energia Elétrica (INERGE), cujo objetivo é desenvolver pesquisas e criar patentes na área, além de 109 laboratórios e 93 grupos de pesquisa. A produção científica da UFJF – medida em termos de n° de artigos em periódicos, n° de livros, n° de capítulos de livros, n° de trabalhos completos, n° de resumos expandidos e n° de resumos – também evolui bastante nos últimas anos, principalmente a produção de artigos em periódicos, conforme Gráfico 3. Para identificar as áreas de conhecimento que possuem maior destaque de produção científica, foi alocado um peso para cada indicador, visto que o grau de importância de cada um deve ser levado em consideração. Esta alocação de peso foi realizada por meio dos critérios de pontuação para avaliação na prova de títulos de candidatos ao cargo de professor utilizado no concurso público da UFJF. Com isso, as áreas que possuem produção científica com maior relevância são Medicina (7.381,5), Química (4.304,0), Odontologia (4.125,5), Física (3.776,2), Eng. Elétrica (3.199,4) e Ed. Física e Desporto (3.115,7), conforme Tabela 3. O Gráfico 4 apresenta a produção científica ajustada da UFJF (2000 a 2012) por área de conhecimento.

3409

3500

3401 3389

3282 3055

3086 3123

3000 2923 2889 2566

2500

2090 2000 1818 1612 1500

1000

750

500

250

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006 2007

2008

2009

2010

2011

2012

Total

Nº de artigos em periódicos

Nº de resumos expandidos

Linha Linear

Nº de trabalhos completos

Nº de livros

Nº de resumos

Nº de capítulos de livros

Gráfico 3 - Evolução da produção científica da UFJF por indicador. Fonte: elaboração própria.

Tabela 3

Produção científica ajustada da UFJF (2000 a 2012) Indicadores* Áreas de conhecimento

N° de artigos em periódicos

N° de livros

N° de capítulos de livros

N° de trabalhos completos

N° de resumos expandidos

N° de resumos

Administração e Ciências Contábeis

525

143

274

1,8

Comunicação

760

294

Direito

850

Ciências Econômicas

1180

Educação Física e Desporto

2345

Educação Enfermagem

10,8

1034,6

1,44%

1,8

14,7

1223,5

1,70%

3,3

17,1

1074,4

1,49%

465

2,7

16,8

1734,5

2,41%

136

289

17,7

234

3115,7

4,32%

1590

164

289

608

19,5

139,2

2809,7

3,90%

1785

122

66,9

156

2216,9

3,08%

Engenharia Elétrica

1895

1195

1,5

21,9

3199,4

4,44%

Engenharia de Produção e Mecânica

315

236

0,0

25,2

667,2

0,93%

Construção Civil

220

194

0,6

7,2

431,8

0,60%

Sanitária Ambiental

280

146

8,7

27,6

478,3

0,66%

Mecânica Aplicada e Computacional

395

217

2,1

20,1

645,2

0,90%

Estruturas

280

0,0

308,0

0,43%

Transportes e Geotecnia

110

169

6,3

318,6

0,44%

Arquitetura

275

305

6,3

27,9

657,2

0,91%

Farmácia

2120

25,8

207,3

2438,1

3,38%

Fisioterapia

485

6,0

83,7

611,7

0,85%

Letras

1950

180

228

8,7

99,9

2694,6

3,74%

Medicina

6530

234

21,9

435,6

7381,5

10,24%

Odontologia

3825

13,8

197,7

4125,5

5,72%

Serviço Social

700

158

3,6

22,2

970,8

1,35%

Artes e Design

945

122

133

155

6,0

27,9

1388,9

1,93%

Música

0,0

0,6

112,6

0,16%

Engenharia

Qtde

IAD

* Nota: Dados referentes ao Currículo Lattes, adquiridos por meio do CGCO/UFJF.

Total

Tabela 3 - Continuação

Indicadores

ICH

ICE

ICB

Áreas de conhecimento

N° de artigos em periódicos

N° de livros

N° de capítulos de livros

N° de trabalhos completos

N° de resumos expandidos

N° de resumos

Anatomia

460

0,6

Biologia

1660

Botânica/Ecologia

815

Bioquímica

515

Farmacologia

265

Fisiologia

Total Qtde

519,6

0,72%

22,8

196,2

1931,0

2,68%

26,4

179,4

1072,8

1,49%

6,0

112,8

666,8

0,92%

12,9

316,9

0,44%

620

0,9

724,9

1,01%

Morfologia

520

1,8

30,6

570,4

0,79%

Nutrição

715

13,8

99,6

882,4

1,22%

Parasitologia, Microbiologia e Imunologia

1710

1,5

204

1949,5

2,70%

Zoologia

2460

54,9

269,1

2887,0

4,00%

Ciência da Computação

1095

510

15,6

32,7

1736,3

2,41%

Estatística

940

9,0

53,7

1100,7

1,53%

Física

3435

6,9

201,3

3776,2

5,24%

Matemática

860

136

1,2

35,4

1071,6

1,49%

Química

3955

5,1

252,9

4304,0

5,97%

Ciência da Religião

1740

142

211

2,4

31,5

2210,9

3,07%

Ciências Sociais

860

116

119

153

2,4

31,2

1281,6

1,78%

Filosofia

370

0,0

10,2

410,2

0,57%

Geociências

780

268

9,3

42,3

1226,6

1,70%

História

870

134

122

217

5,7

60,9

1409,6

1,96%

Psicologia

1440

129

18,9

134,7

1876,6

2,60%

Turismo

330

148

8,4

8,7

523,1

0,73%

55860

1880

2656

7327

451,5

3912,9

72087,4

100,00%

Total Fonte: elaboração própria.

Administração e Ciências Contábeis Comunicação Direito Ciências Econômicas Educação Física e Desporto Educação Enfermagem Engenharia Elétrica Engenharia de Produção e Mecânica Construção Civil Sanitária Ambiental Mecânica Aplicada e Computacional Estruturas Transportes e Geotecnia Arquitetura Farmácia Fisioterapia Letras Medicina Odontologia Serviço Social Artes e Design Música Anatomia Biologia Botânica/Ecologia Bioquímica Farmacologia Fisiologia Morfologia Nutrição Parasitologia, Microbiologia e Imunologia Zoologia Ciência da Computação Estatística Física Matemática Química Ciência da Religião Ciências Sociais Filosofia Geociências História Psicologia Turismo

1,44% 1,70% 1,49% 2,41% 4,32% 3,90% 3,08% 4,44% 0,93% 0,60% 0,66% 0,90% 0,43% 0,44% 0,91% 3,38% 0,85% 3,74% 10,24% 5,72% 1,35% 1,93% 0,16% 0,72% 2,68% 1,49% 0,92% 0,44% 1,01% 0,79% 1,22% 2,70% 4,00% 2,41% 1,53% 5,24% 1,49% 5,97% 3,07% 1,78% 0,57% 1,70% 1,96% 2,60% 0,73%

De 0 à 5%

De 5% à 10%

Acima de 10%

Gráfico 4 - Percentual de produção científica ajustada da UFJF por área do conhecimento (2000 a 2012). Fonte: elaboração própria.

Com relação à produção tecnológica da UFJF, sua evolução pode ser identificada por meio do número acumulado de depósitos de patentes, conforme Gráfico 5. Apesar da produção tecnológica na instituição ainda apresentar-se incipiente, é impressionante o crescimento do número de depósitos de patentes na última década. Para identificar as áreas com maior potencial de geração de tecnologia, também foram alocados pesos aos indicadores de produção tecnológica: n° de P&D; n° de projetos de pesquisa; n° de contratos de TT (transferência de tecnologia); n° de trabalhos técnicos; n° de patentes; n° de projetos inscritos do PII (Programa de Incentivo à Inovação). A Tabela 4 apresenta a produção tecnológica ajustada da UFJF. Os contratos de TT englobam as prestações de serviços tecnológicos, os contratos de exploração/licenciamento de patente e os contratos de co-titularidade. Vale destacar que nem todos os contratos de TT são realizados formalmente, ou seja, cadastrados no Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) da UFJF, dessa forma muitos contratos realizados informalmente não puderam ser contabilizados. Ao alocar peso aos indicadores, as áreas com maior relevância de produção tecnológica são Engenharia Elétrica (12,0%), Física (7,26%), Farmácia (7,1%), Educação (5,81%) e Química (5,69%), conforme Gráfico 6 (p.38).

40 36 31 30

15 10 5 0

1995 1999 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Gráfico 5 - Evolução do número acumulado de depósitos de patentes da UFJF. Fonte: elaboração própria.

Tabela 4

Produção tecnológica ajustada da UFJF Indicadores* N° de projetos de P&D

N° de contratos de TT

N° de projetos de pesquisa

N° de trabalhos técnicos

N° de depósito de patente

N° de projetos inscritos no PII

Administração e Ciências Contábeis

12,8

0,0

Comunicação

22,6

Direito

Ciências Econômicas

Educação Física e Desporto

Educação Enfermagem

Áreas de conhecimento

31,8

1,95%

0,0

26,6

1,63%

13,6

0,0

15,6

0,95%

12,8

0,0

57,8

3,54%

15,2

6,0

37,2

2,28%

0,0

95,0

5,81%

3,0

26,0

1,59%

Engenharia Elétrica

48,0

196,0

12,00%

Engenharia de Produção e Mecânica

12,8

3,0

34,8

2,13%

Construção Civil

2,2

9,0

14,2

0,87%

Sanitária Ambiental

0,0

11,0

0,67%

Mecânica Aplicada e Computacional

6,0

16,0

0,98%

Estruturas

0,0

16,0

0,98%

Transportes e Geotecnia

6,2

0,0

11,2

0,69%

Arquitetura

42,8

0,0

47,8

2,93%

Farmácia

24,0

116,0

7,10%

Fisioterapia

0,4

0,0

10,4

0,64%

Letras

0,0

43,0

2,63%

Medicina

13,8

0,0

53,8

3,29%

Odontologia

4,4

9,0

21,4

1,31%

Serviço Social

16,2

0,0

18,2

1,11%

Artes e Design

27,4

0,0

37,4

2,29%

Música

0,8

0,0

2,8

0,17%

Engenharia

Qtde

IAD

* Nota: Os projetos de P&D e de pesquisa são referentes aos projetos em vigência na FADEPE. Os contratos de TT, depósitos de patentes e projetos inscritos no PII são referentes aos dados acumulados. Os trabalhos técnicos são referentes ao currículo Lattes, adquiridos por meio do CGCO/UFJF,e foram contabilizados os dados do período de 2000 a 2012.

Total

Tabela 4 - Continuação

Indicadores

ICH

ICE

ICB

Áreas de conhecimento

N° de projetos de P&D

N° de contratos de TT

N° de projetos de pesquisa

N° de trabalhos técnicos

Anatomia

3,8

Biologia

Botânica/Ecologia

Bioquímica

Farmacologia

N° de depósito de patente

N° de projetos inscritos no PII

Total Qtde

8,8

0,54%

4,4

31,4

1,92%

14,6

25,6

1,57%

15,0

0,92%

0,8

3,8

0,23%

Fisiologia

0,6

9,6

0,59%

Morfologia

0,2

6,2

0,38%

Nutrição

6,8

13,8

0,84%

Parasitologia, Microbiologia e Imunologia

18,4

47,4

2,90%

Zoologia

19,4

34,4

2,11%

Ciência da Computação

17,8

0,0

40,8

2,50%

Estatística

0,0

24,0

1,47%

Física

6,6

45,0

118,6

7,26%

Matemática

9,4

0,0

21,4

1,31%

Química

27,0

93,0

5,69%

Ciência da Religião

11,2

0,0

15,2

0,93%

Ciências Sociais

20,4

0,0

32,4

1,98%

Filosofia

1,4

0,0

1,4

0,09%

Geociências

15,4

0,0

17,4

1,06%

História

20,2

0,0

44,2

2,71%

Psicologia

35,4

0,0

65,4

4,00%

Turismo

24,2

0,0

24,2

1,48%

153

546

611

210,0

106

1634,0

100,00%

Total

30,0

Fonte: elaboração própria.

1,95% 1,63% 0,95% 3,54% 2,28% 5,81% 1,59% 12,00% 2,13% 0,87% 0,67% 0,98% 0,98% 0,69% 2,93% 7,10% 0,64% 2,63% 3,29% 1,31% 1,11% 2,29% 0,17% 0,54% 1,92% 1,57% 0,92% 0,23% 0,59% 0,38% 0,84% 2,90% 2,11% 2,50% 1,47% 7,26% 1,31% 5,69% 0,93% 1,98% 0,09% 1,06% 2,71% 4,00% 1,48%

Até 3%

De 3% à 7%

Acima de 7%

Gráfico 6 - Produção tecnológica ajustada da UFJF por área do conhecimento. Fonte: elaboração própria.

A UFJF vem fortalecendo seu arcabouço institucional de suporte ao empreendedorismo e inovação. O principal órgão responsável por traçar as diretrizes da política de inovação é a Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico (SEDETEC). Esta, para fortalecer a integração universidade/ empresa, tem como objetivo ser um agente no desenvolvimento econômico regional, consolidando a relação com parceiros da UFJF. Cabe a Secretaria monitorar ofertas e demandas tecnológicas relacionadas ao setor empresarial, gerenciando processos de prestação de serviços tecnológicos da universidade. A SEDETEC coordena o parque tecnológico da UFJF e os processos de incubação, estando o Centro Regional de Inovação e Transferência de Tecnologia (Critt) sob sua subordinação. Criado por meio da Resolução 16/1995 e qualificado como Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) pela Resolução 31/2005, ambas do Conselho Superior (CONSU), o Critt possui como atribuições, o gerenciamento da política de inovação da UFJF e a coordenação da Incubadora de Base Tecnológica. A partir de sua qualificação como NIT, o Critt assumiu a responsabilidade de zelar pela manutenção da política institucional de estímulo à proteção de criações, licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia. Com o Sistema de Gestão da Quali-

dade certificado na norma NBR ISO 9001:2008, o Critt atua com excelência, padronização e melhoria contínua em seus processos. As áreas com maior potencial empreendedor na UFJF podem ser identificadas por meio de projetos e empresas submetidos ao processo de incubação. As que apresentam maior potencial empreendedor são Ciência da Computação com 26 (45,61%), Engenharia Elétrica com 8 (14,04%), Farmácia com 5 (8,77%) e Odontologia com 4 (7,02%), conforme Gráfico 7. O campo intitulado como “Outros”, representa o acumulado das áreas que possuem apenas 1 projeto ou empresa, nas áreas de: Biologia, Bioquímica, Ciências Exatas, Comunicação, Engenharia de Produção, Engenharia Mecânica, Medicina e Recursos Humanos. Ao analisar potenciais científicos e tecnológicos da UFJF é notável a evolução da instituição na última dé-

cada, principalmente alavancada pelo desenvolvimento dos cursos de pós-graduação stricto sensu, o que desencadeou o desenvolvimento e melhoria da infraestrutura e produção de conhecimento. Como visto, a produção científica apresenta-se diversificada, entretanto as áreas com maior relevância são Medicina, Química, Odontologia, Física, Eng. Elétrica e Ed. Física e Desporto. No que tange a produção tecnológica e potencial empreendedor, observa-se maior potencial nas áreas de Eng. Elétrica, Ciência da Computação, Farmácia, Física, Odontologia e Química. Diante dessas considerações, é importante salientar que a atração de empresas para se instalarem no PCTJFR, cuja base de conhecimento permeie as áreas listadas, além de gerar possível interação com a produção de conhecimento tecnológico da UFJF, poderá potencializar a produção de conhecimento na instituição.

45,61%

14,04%

14,04% 8,77%

Ciência da Computação Eng. Elétrica

Outros Farmácia

7,02%

3,51%

Odontologia Ambiental

3,51%

3,51% Eng. Civil Geociências

Gráfico 7 - Percentual de empresas da incubadora e projetos pré-incubados no Critt por área do conhecimento. Fonte: elaboração própria.

Rede de interação

Governo

Outros Parques

ICTs

Parque Científico Tecnológico de Juiz de Fora e Região

Sociedade

UFJF

Investidores

Figura 5 - Rede de interação. Fonte: elaboração própria.

Empresas

A fim de detectar todos os envolvidos com o PCTJFR, assim como suas possíveis formas de interações, foi elaborada uma rede identificando todos os atores conforme a Figura 5. Por meio da rede elaborada, verificou-se a necessidade de segmentar cada ator. A partir disso, foi criado um fluxo de oferta e demanda do parque em relação a esses stakeholders segmentados, conforme a Tabela 5. Analisando estes fluxos, pode-se levantar os pontos que poderão gerar receitas ao parque em relação as

demais atividades como demonstrado no Gráfico 8. De acordo com o Gráfico 8, das atividades que o PCTJFR oferta, 35% poderão gerar algum tipo de receita. Destas atividades, os atores que possivelmente irão demandar mais são as empresas, seguida da UFJF, das ICTs e da sociedade, conforme o Gráfico 9. Analisando os Gráficos 10 e 11, pode-se perceber que existe um equilibrio na proporção da oferta e demanda dos atores com relação ao parque.

Como verificado, as maiores variações entre demanda e oferta ocorrem com o Governo e com as Empresas (variações de 6 pontos percentuais cada). A partir desta análise, verifica-se como oportunidades ao parque, parcerias que possam ser estabelecidas com atores estratégicos, meios de comunicação adequados a cada segmento, possíveis fontes de receitas e serviços que o PCTJFR possa vir a ofertar.

Possíveis Atividade Geradoras de Receita Eventos

Pesquisa e Desenvolvimento

Serviços Especializados

Imobiliário

Publicidade e Propaganda

Transferência de Tecnologia

Processo de Incubação

Serviços de Apoio

Treinamentos

65%

Legenda: Possíveis atividades geradoras de receita

35%

Demais atividades

Gráfico 8 - Percentual das atividades geradoras de receita. Fonte: elaboração própria.

Tabela 5 - Fluxo de oferta e demanda do PCTJFR e seus stakeholders

Demanda

Atores ofertantes

Acesso a banco de dados - informação

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Apoio Governamental

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Desenvolvimento econômico e social regional

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Disseminação da cultura empreendedora

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Eventos

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Fornecedores de materiais e serviços básicos

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Fortalecimento conceitual e operacional do conjunto de Parques Científico Tecnológico

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Fortalecimento da imagem do PCTJFR

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Integração/ parcerias

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Mão de obra

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Mão de obra qualificada

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Negócios

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Pesquisa aplicada

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Pesquisa aplicada, Desenvolvimento e Inovação

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Políticas favoráveis

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Publicidade e Propaganda

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Recursos financeiros

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Regulamentação e benefícios das classes trabalhadoras do PCTJFR

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Segurança jurídica no que tange Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Tecnologias

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Treinamentos

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Visitas técnicas

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

UFJF - Corpo Discente (graduação)

UFJF - Secretarias

UFJF - Corpo Discente (pós graduação - lato sensu)

Empresas Incubadas

UFJF - Corpo Discente (pós graduação - stricto sensu)

Empresas Startups

UFJF - Corpo Discente (graduação à distância)

Arranjos Produtivos Locais

UFJF - Corpo Discente (pós graduação lato sensu à distância)

Empresas Externas

UFJF - Corpo Docente

Empresas Residentes ao PCTJFR

UFJF - Corpo Docente Pesquisador

Empresas Âncoras

UFJF - Servidores Técnicos Administrativos

Embrapa Gado de Leite

UFJF - Servidores Técnicos Administrativos Pesquisadores

Outras ICTs

UFJF - Pró-Reitorias

Bancos de Financiamentos - Setor Público

Tabela 5 - Continuação

oferta

Atores demandantes

Agilidade e flexibilidade para aquisição de recursos gerais para pesquisas

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Certificação Ambiental

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Condições favoráveis à realização de pesquisas e ao favorecimento de negócios

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Desenvolvimento econômico e social regional

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Eventos

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Facilidade de acesso

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Geração de empregos

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Gestão inovadora e profissional

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Imobiliário

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Processo de Incubação

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Indução de políticas de inovação formais nas ICTs

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Infraestrutura Adequada

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Integração / parcerias

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Negociação com empresas

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Pesquisa e Desenvolvimento

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Publicidade e Propaganda

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Segurança jurídica no que tange Propriedade Intelectual

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Serviços de apoio

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Serviços especializados

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Sustentabilidade

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Transferência de Tecnologia

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Treinamentos

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Visitas Técnicas

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Fonte: elaboração própria. 21

Fundos de Investimentos - Setor Público

Governo Federal Judiciário

Agências de Fomento - Setor Público

Governo Estadual Legislativo

Bancos de Financiamentos - Setor Privado

Governo Estadual Judiciário

Fundos de Investimentos - Setor Privado

Governo Estadual Executivo

Outros Parques Científicos e Tecnológicos Nacionais

Governo Municipal Legislativo

Outros Parques Científicos e Tecnológicos Internacionais

Governo Municipal Executivo

Sociedade Organizada

Governo Internacional - Embaixada

Sociedade Não Organizada

Governo Internacional - Consulado

Governo Federal Legislatico

Governo Federal Executivo

4% 19%

20%

18%

35% 8%

8% 23%

19%

21%

19%

Gráfico 9 - Atores que irão demandar as atividades geradoras de receita. Fonte: elaboração própria.

19%

Gráfico 10 - Atores que irão demandar mais do PCTJFR. Fonte: elaboração própria.

19%

7% Legenda:

17%

12%

19%

Gráfico 11 - Atores que mais irão ofertar ao PCTJFR. Fonte: elaboração própria.

Governo

Investidores

ICTs

Sociedade

UFJF

Outros Parques

Empresas

Logística e serviços

Juiz de Fora está localizada a 500 km de São Paulo, a 250 km de Belo Horizonte e a apenas 180 km do Rio de Janeiro. Assim, encontrase no centro do desenvolvimento do país, próxima às principais capitais, cujos estados são responsáveis por 53,21% do Produto Interno Bruto (PIB) do país (IPEA, 2010), e aos principais mercados consumidores. Possui modais de transporte com rodovias como a BR 040 e BR 267, sistema ferroviário dinâmico ligando aos principais portos do Brasil: Santos, Rio de Janeiro e Itaguaí, a uma distância de 589 km, 294 km e 269 km, respectivamente (MRS, 2013), aeroporto com voos regulares, sendo complementado pelo Aeroporto Regional da Zona da Mata com capacidade de operar voos comerciais de passageiros ou cargas de qualquer porte, localizado a apenas 42 km da cidade, Porto Seco com acesso ferroviário de alto valor agregado, redes de gasoduto e fibra ótica. Algumas destas vantagens estão evidenciadas nas Figuras 6 e 7. A logística privilegiada proporciona à cidade grandes investimentos. No cenário atual, as montadoras automobilísticas fazem papel de âncora para indução de novos empreendimentos. O centro de distribuição da Fiat, o condomínio da montadora de caminhões da Mercedes-Benz, da MRV Log, das transportadoras Camilo dos Santos e Trans-Herculano,

Belo Horizonte

250km

Vitória

519km

Juiz de Fora

RJ Rio de Janeiro

180km

São Paulo

500km

Legenda: Aeroporto Porto Figura 6 - Juiz de Fora - Portos e aeroportos. Fonte: elaboração própria.

Porto Seco

além do distribuidor dos produtos Brasil Food (BRF), do Grupo Pianna, foram alguns dos investimentos recentes para que a cidade possa se desenvolver, tornando-se polo logístico nacional. A cidade ainda demonstra forte influência com relação a seus serviços, principalmente aos relacionados à educação, saúde e comércio. Na educação, destaca-se a existência de 14 instituições de ensino superior, com 28.237 alunos matriculados (INEP, 2005) oriundos de várias regiões do país e do mundo, além da pós-graduação que conta com 32 cursos de mestrado e 15 cursos de doutorado só na UFJF. Com relação à saúde, a cidade conta com 1.020 estabelecimentos de saúde atendendo a demanda de toda a região ocupando a 1ª colocação no ranking das cidades brasileiras em saúde (EBAPE/FGV, 2007) e que ainda contará com o Hospital Regional de Urgência e Emergência com 240 leitos e o novo hospital universitário da UFJF, que apresenta 350 leitos, classificado como o melhor projeto técnico dentro do programa nacional de reestruturação dos hospitais federais de Ensino pelo Ministério da Educação. Já o comércio apresenta mais de 13.000 estabelecimentos, com destaque para o Independência Shopping. O setor ainda será incrementado pelo Shopping Jardim Norte, com inauguração prevista para junho de 2015. Além disso, a cida-

de ainda apresenta rede de hotelaria completa, espaços para eventos diversificados, bibliotecas, teatros, museus, festivais gastronômicos e outros atrativos, o que resultou a participação em uma matéria da Revista Veja (set/2010) onde Juiz de Fora é citada como uma das novas metrópoles a serem seguidas, pois conseguiu se desenvolver primando pela qualidade de vida de seus habitantes, fator comprovado pelo alto Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) de 0,778 no ano de 2013. Sua vocação para negócios também é destaque, das 100 melhores cidades para fazer negócio no Brasil, Juiz de Fora ficou na 22ª colocação segundo a revista EXAME (dez/2002), foi também apontada como a 31ª melhor cidade do país e 2ª de Minas Gerais para se “fazer carreira” (FGV, 2008). Juiz de Fora ainda está localizada em uma região montanhosa, cercada de riquezas naturais, com parques, resorts, hotéis-fazenda, festas populares, o que complementa o PCTJFR com um excelente ambiente de trabalho. Assim, a disponibilidade de serviços altamente qualificados como educação, turismo, saúde, cultura, comércio e lazer, proporciona um ambiente ideal de se viver que, associado à logística diferenciada faz com que o PCTJFR seja um atrativo de recursos humanos qualificados e de empreendimentos a nível global.

Brasília

BR116

BR040

Uberlândia

BR262

BR381

Belo Horizonte

Uberaba

BR101

Ipatinga BR381 BR116

Vitória

BR040

BR381 BR266

BR3

BR266

Juiz de Fora

BR267

BR459

BR267

BR040 BR381

BR116

BR101

BR11

Rio de Janeiro BR101

São Paulo

Santos

Legenda:

BRs BRs que interceptam Juiz de Fora

Figura 7 - Juiz de Fora – Estradas e ferrovias. Fonte: elaboração própria.

Ferrovias

mercado

Potenciais cadeias produtivas

Neste item, são apresentadas potenciais cadeias produtivas de Juiz de Fora devido a grande importância para a economia e desenvolvimento da cidade, sendo, portanto, o foco de mercado a ser atendido pelo PCTJFR. 1.1 Leite O consumo global de produtos lácteos líquidos apresenta uma tendência de crescimento de cerca de 7,5% entre os anos de 2012 a 2015. O leite branco, em especial, tem previsão de incremento de 1,7%, no mesmo período. Entre as oportunidades da dinâmica desse mercado estão iogurtes e os leites aromatizados como os achocolatados, por exemplo, assim como os consumidores do “meio da pirâmide” (ganho diário de US$ 2 a US$ 8) de países emergentes, entre eles a China, segundo estudos feitos pela Tetra Pak, maior fornecedora de embalagens de longa vida do mundo. De acordo com estudos feitos pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), o Brasil é posicionado como o 3º maior país produtor de leite do mundo, com uma previsão de aumento da produção e da quantidade consumida, em litros, de 3% e 2,3%, respectivamente, em relação a 2012. Os valores das exportações de derivados lácteos, de 2011 para 2012 tiveram um recuo de 1,7%, enquanto que os valores referentes às importações aumentaram 3,9%, nesse mesmo período.

Minas Gerais é o maior estado brasileiro produtor de leite. O PIB relativo à pecuária obteve um incremento de 0,29% em março/2013, sendo que o segmento “Básico”, no qual o leite se enquadra, apresentou taxa positiva de 0,24% no mesmo mês. As exportações do agronegócio mineiro até maio desse ano de 2013 apresentou recuo de valor de 2,5% se comparadas com o mesmo período do ano anterior. Já as importações aumentaram em valor 13,9% em relação ao mesmo período de 2012, os produtos lácteos contribuíram para isso, apresentando taxa positiva de 73,8% na importação desse segmento, conforme estudos feitos pela Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado de Minas Gerais (EMATER), juntamente com a Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento de Minas Gerais e a Subsecretária do Agronegócio. Tanto estadual quanto nacionalmente, os números a respeito das exportações/importações indicam que o mercado lácteo está perdendo força externamente e que os produtores de leite, assim como as indústrias de laticínios, devem, por isso, procurar técnicas de aumento da produtividade e da qualidade, inovar e agregar valor aos seus produtos como forma de atender esse crescimento de consumo, principalmente, nos países emergentes e de ter participação significativa nesse mercado sob o ponto de vista global.

1.2 Tecnologia da Informação Atualmente, o conhecimento e a informação mudam muito rapidamente, apresentado um papel importante no mundo atual, sendo impulsionados pelas tecnologias de informação e comunicação. Tais tecnologias formam o setor TIC ou de Tecnologia da Informação e Comunicação e tem como base a microeletrônica, telecomunicações e a informática. O setor de TI se encontra em um momento bastante favorável. Em 2013, o setor faturou 7,3% a mais que no ano anterior, em que o faturamento foi de US$ 132 bilhões, apresentando participação sobre o PIB nacional de cerca de 5%. Até o ano de 2022, essa participação está prevista para ser de 8%, de acordo com reportagens exibidas nas revistas Você S/A e Info Online, 2013. Porém, tais reportagens mostram que o setor apresenta alguns desafios, como a mão de obra especializada. Por um lado, o salário alto que desde 2008 tem tido um crescimento de quase 30%, taxa maior que a inflação acumulada no período, que foi de 22,4%. Por outro lado, a falta de profissionais fazem com que algumas empresas busquem o perfil no exterior. A partir de uma análise feita com oito estados brasileiros pela Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom): Bahia, Distrito Federal, Minas Gerais, Paraná, Pernambu-

co, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo observa-se que até 2014, o setor necessitará de 78.530 profissionais da área, enquanto que somente 33.635 concluirão cursos respectivos da área. Desses estados analisados, Minas Gerais abriga 7,6% de todas as empresas brasileiras no setor e, dentre os oito estados analisados, é um dos que terá pessoas nessa área disponíveis em quantidade adequada. Por exemplo, em 2014, serão demandados 3.775 profissionais e 4.346 concluintes. 1.3 Metal Mecânica O setor metalúrgico possui importante papel na economia brasileira, de Minas Gerais e de Juiz de Fora. No ano de 2011 o setor, no âmbito nacional, apresentou um crescimento de 1,6% em relação a 2010. Após os péssimos resultados pós-crise internacional de 2008, o setor recupera-se, ainda que timidamente, muito por conta da Copa do Mundo de 2014, as Olimpíadas de 2016 e o programa governamental “Minha Casa, Minha Vida”. As exportações cresceram mais de 100%, comparando-se com o mesmo período do ano anterior, puxadas pelos bons desempenhos do aço (que abarca 39% do setor), ferroligas (11% do setor), ferro gusa e fundidos (ambos com 7% da produção do setor). O Brasil tem consumo médio per capita de produtos provenientes do setor metal mecânico abaixo de países desenvolvidos, e exibe também grande assimetria de consumo em

suas regiões, indicando o que pode ser um potencial de crescimento de oferta para atender a demanda de infraestrutura e aumento da propensão marginal a consumir da população. Em 2011 a produção brasileira de aço bruto apresentou crescimento de, aproximadamente, 7%, contra 8% de expansão da produção mundial, e o consumo interno de produtos siderúrgicos aumentou na ordem de 3%. A Balança Comercial de produtos siderúrgicos exibiu um superávit de US$3,8 bilhões, com um aumento de 21% do volume exportado em relação a 2010. Os produtos semiacabados, tais como placas, lingotes e blocos representaram 66% das vendas externas. Os maiores importadores dos bens siderúrgicos brasileiros são: Estados Unidos da América (27%), Coréia do Sul (10%) e Alemanha (9,9%). Já as importações apresentaram queda de 36% no volume, com maior participação dos produtos planos, sendo 32% originadas da China e 10,4% dos Estados Unidos da América (EUA). A maior parte dos investimentos para o setor será para a fabricação de produtos acabados que possuem maior valor agregado, já que há perspectiva positiva para o crescimento da construção civil, construção naval, indústria automotiva e bens de capital; do aumento do consumo interno e externo, através da iminente recuperação da economia mundial. A produção de aço bruto do Brasil recuperou-se da crise de 2008 apenas em 2010, com um crescimento na produção de 24,23%, comparan-

do-se com o ano de 2009. Entretanto, a produção só recuperou o nível pré-crise em 2011, quando alcançou o nível de 35.220 toneladas. 1.4 Eletroeletrônica A atividade eletroeletrônica brasileira apresentou, no último trimestre de 2012, comparado com o mesmo período de 2011, um aumento em seu faturamento na ordem de, aproximadamente, 5%. Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) os maiores crescimentos foram registrados nas subatividades de Utilidades Domésticas, com evolução de 23%, graças aos descontos concedidos pelo Governo no Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), e de Geração e Transmissão de Energia Elétrica, com crescimento de 16%, que veio acompanhado do aumento dos investimentos nesta área. O crescimento da venda de smartphones fez com que a subatividade de telecomunicações se expandisse em 6% em 2012. No entanto, o crescimento foi prejudicado pelo baixo desempenho dos equipamentos de infraestrutura. Já a área de informática registrou estabilidade em seu crescimento, destacando-se a queda de vendas de desktops, com retração de 8% no quarto trimestre de 2012, e a ascensão das vendas de notebooks e tablets, apresentando, respectivamente, expansão de 6% e 76%. Os componentes elétricos também apresentaram bom desempenho com um crescimento de 3%.

A microrregião de Juiz de Fora concentra, aproximadamente, 3% do emprego da atividade eletroeletrônica de Minas Gerais e 23% da área de influência estimada neste trabalho. Em relação ao número de empresas, a microrregião possui cerca de 20% do total da área de influência e em torno de 4% do total de MG. As instalações elétricas em construções respondem por 7,75% das empresas da atividade na cidade de Juiz de Fora e 8,62% do total de empregos, sendo que a reparação de equipamentos de informática concentra cerca de 6% do total de empresas e de empregos da atividade. 1.5 Fármacos Os produtos farmacêuticos tornaram-se uma parte indispensável do sistema de saúde ao redor do globo. Historicamente, esses têm desempenhado um papel vital no desenvolvimento humano através da melhoria da qualidade de vida e da redução do tempo gasto em hospitais. A indústria farmacêutica é considerada uma das maiores e que mais crescem no mundo. De acordo com estudos realizados pelo Statistical Economic and Social Research and Training Centre for Islamic Countries, o volume da indústria farmacêutica subiu de US$ 647 bilhões em 2005, para US$ 875 bilhões em 2010, o que corresponde a um aumento de 35,2% no período. O mercado farmacêutico mundial, tanto em termos de produção, consumo e P,D&I, é concentrado nas regiões mais desenvolvidas. Em 2010,

a América do Norte (38%), Europa (29%) e Japão (12%) foram responsáveis por quase 79% do mercado global. Por outro lado, a repartição do mercado farmacêutico no mundo em desenvolvimento revela que a Ásia, Austrália e África representam quase 15%, enquanto que a América Latina representa 6% do mercado farmacêutico global. A indústria farmacêutica brasileira sofre forte dependência em relação a insumos importados. Prova disso, é que a produção nacional de fármacos abastece apenas 17% da demanda nacional e 95% dos ativos farmacêuticos são provenientes do exterior, segundo a presidente da Subcomissão Especial de Desenvolvimento do Complexo Industrial em Saúde. A dependência de fármacos afeta negativamente a balança comercial brasileira que, apresentou, em 2012, déficit de US$ 10 bilhões, segundo a presidente. Os principais motivos que leva a dependência são: altíssimos impostos sobre os medicamentos no Brasil (33%), enquanto a média mundial é 6,8%; elevados impostos sobre a indústria nacional, cerca de 25% a mais do que a indústria chinesa e indiana, por exemplo; a evasão de pesquisadoras para países desenvolvidos e pouco investimento em P,D&I na produção de fármacos. Entretanto, especialistas preveem um cenário melhor pela frente, por meio do advento de novos medicamentos genéricos e a chegada de novos investimentos em medicamentos biotecnológicos. O mercado brasileiro farmacêutico, que era apenas o dé-

cimo maior do mundo em 2005, foi avaliado em R$62 bilhões em 2010, passando para a sétima colocação, e tem a previsão, segundo o estudo IMS Pharma Review, de valer R$ 110 bilhões em 2015 (assumindo a 6º colocação). No Brasil, segundo o levantamento, o setor de fármacos foi impulsionado por fatores macroeconômicos, sendo sustentando basicamente pelo forte crescimento do PIB, pela queda do desemprego e pelo consequente aumento de renda da população. Com isso, se formou uma classe C muito consistente, que é responsável aproximadamente por 42% do consumo de medicamentos do país. O fortalecimento da indústria nacional, influenciado por esses fatores, cresce o dobro do mercado farmacêutico, sendo uma consequência da implantação do programa de genéricos, iniciado há 12 anos, do apoio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), das compras do Ministério da Saúde e dos fortes investimentos de laboratórios nacionais e multinacionais. O desenvolvimento do país reflete em Juiz de Fora, que é considerada um polo de fármacos comportando indústrias e escolas do setor. Reflexo disso são investimentos realizados por empresas da cidade como o projeto de ampliação da produção e P,D&I da Medquímica Indústria Farmacêutica com investimentos de R$23 milhões anunciados em 2012.

Arranjos Produtivos Locais

Pode-se entender Arranjos Produtivos Locais (APLs) como uma aglomeração de empresas de um mesmo segmento e que possuem interação, cooperação e articulação entre si, criando, assim, externalidades positivas entre elas e para a sociedade. Esse agrupamento vai além da concentração geográfica, mas também abrange a concentração de firmas e entidades que possuem correlação dentro da cadeia de produção realizando interações horizontais e verticais, o que deixa claro o papel dos APLs no desenvolvimento econômico, não só do município onde estão instalados, mas também da região, já que, por causa do aumento dos custos de produção ocasionados pela escassez da oferta frente à forte demanda, as empresas passam a demandar insumos de outras localidades, incentivando o surgimento de outros APLs nas regiões circunvizinhas. Destaca-se que não existe um único modo de interligação a ser feita entre as empresas de um arranjo produtivo, podendo ser classificadas como: formal, informal, involuntária, de dentro e de fora do mercado. Apesar de existirem vários conceitos, alguns aspectos são encontrados em praticamente todas as definições como: a) espaços geográficos onde os agentes estão localizados, não sendo limítrofes às fronteiras físicas criadas, mas à área de influência econômica; b) a importância das

instituições fortes, podendo ser públicas, privadas e mistas, além das instituições informais que correspondem ao compartilhamento das práticas empresariais e c) prioridade no estudo de casos de pequenas e médias empresas, pois essas possuem vantagens em relação às grandes, quando aglomeradas, simplesmente por apresentarem maior rapidez nas respostas aos problemas econômicos. Alguns autores indicam seis considerações a serem observadas inicialmente antes de incentivar a criação de aglomerado produtivo em uma região. São elas: 1) um APL não pode existir em uma região “vácuo”, ou seja, devem existir condições prévias ao seu desenvolvimento; 2) uma experiência positiva de implementação de um APL em determinada região dificilmente poderá ser reproduzida de forma fiel em outra área; 3) o desenvolvimento bem sucedido de um APL somente pode ser alcançado pela agregação de vários fatores que fazem parte de diversas áreas, tais como: economia, sociologia, história, política etc.; 4) um APL é parte integrante do sistema produtivo de um território, não podendo ser vistos como entidades isoladas da cadeia produtiva total; 5) o Estado deve entender seu importante papel no desenvolvimento de APLs, já que os mesmos podem se situar em regiões desarticuladas; 6) não se pode ver o APL como um messias para o de-

senvolvimento, mas sim como parte do crescimento econômico de médio e longo prazo. Dessa forma, o Parque Científico e Tecnológico de Juiz de Fora e Região pode colaborar para o desenvolvimento dos APLs, apontados na região de influência pela metodologia proposta por Zissimos (2007), contribuindo para o desenvolvimento econômico. Assim, a Figura 10 (p.57) mostra tais possíveis APLs que serão analisados a seguir. 2.1 Móveis Segundo dados do Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI), o Brasil contava, em 2012, com cerca de 17,5 mil indústrias de móveis, gerando 325 mil empregos. Essas indústrias possuem as seguintes características: predominância de pequenas e médias empresas, possuem dinâmica propensa à inovação, um pequeno grau de barreiras à entrada, ausência de grandes economias de escala e são intensivas em mão de obra em toda a cadeia produtiva que parte da madeira serrada e outros produtos brutos da madeira até a produção de móveis. As mesmas concentram-se em Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo, e produziram em torno de 494 milhões de unidades, com um valor total de cer-

ca de 20 bilhões de dólares. Dessas indústrias, 86% dedicam-se à produção de móveis de madeira, 9% de metal e 5% a estofados e móveis de plástico. E do total produzido, 71% são originados da madeira. De 2007 a 2012 houve uma média de crescimento anual, na produção, de 10,1% a.a., enquanto que a quantidade vendida obteve um crescimento de 5,6% a.a.. Os investimentos realizados pela atividade no Brasil obtiveram aumento de 60,6% entre 2010 e 2012 e fixaram-se em 672,6 milhões de dólares. Em 2013, a atividade deve crescer, aproximadamente, 5,5%, contra os 2,8% apresentados em 2012, já que neste ano fatores, como a alta de matérias primas, dificultaram a expansão da produção Este trabalho concluiu que na microrregião de Ubá existe um possível APL da atividade moveleira, sendo que, aproximadamente, 63% das fábricas de móveis da região estão na cidade de Ubá. Elas têm que comprar madeiras desdobradas como insumo de produção e podem ser atendidas, pelo menos de forma parcial, pelas 49 empresas da região, sendo nove em Ubá, 12 em Divinésia e cinco em Guiricema, perfazendo 53% das empresas especializadas na atividade.

CADEIA A MONTANTE

COMERCIALIZAÇÃO

Equipamentos de segurança

CONSUMIDOR FINAL

Siderurgia e Metalurgia Insumos não-metálicos

CONSTRUÇÃO

Máquinas e equipamentos Indústria cerâmica Indústria madereira Material elétrico

Figura 8 - Cadeia produtiva da Construção Civil. Fonte: SEBRAE (2011).

Papel e Embalagens

Máquinas e Equipamentos

INDÚSTRIA

Frigoríficos Outros tipos de couro

Produtos Químicos

Curtume

DE CALÇADOS, BOLSAS E ARTEFATOS DE COURO.

Sintéticos, Têxteis, Produtos naturais e outros

Acessórios Industriais e artesanais

Distribuidores

Consumidor Final

Componentes

Figura 9 - Cadeia produtiva Coureira. Fonte: adaptado FIEMG.

2.2 Terraplenagem A Terraplenagem está diretamente relacionada com a atividade de construção civil, sendo, portanto, a atividade analisada como uma proxy da terraplenagem. A construção civil é a atividade que mais cria externalidades sobre outras, podendo ser dividida em três segmentos: construção pesada, que abrange a construção de estradas, aeroportos, usinas de geração de energia, portos etc.; montagens industriais de plataformas de exploração do petróleo e extrativa mineral; edificações industriais, comerciais e residenciais. A Figura 8 apresenta a cadeia produtiva da atividade. A produção física de insumos para a construção civil no Brasil cresceu, aproximadamente, 8,52%, de 2010 a 2012. No entanto, a produção desses insumos entre março de 2011 e março de 2012 apresentou uma queda de 1,52%, mostrando uma tendência de crescimento lateral, entre 2011 e 2013. Isso se dá, possivelmente, pelo temor de que o crescimento, e a manutenção dos preços dos imóveis foram consequência de uma bolha imobiliária. 2.3 Fabricação de Artigos Para Viagem e Artefatos Diversos de Couro A cadeia produtiva da atividade do couro, incluindo calçados, bolsas

e artefatos do material é mostrada na Figura 9. Dentro da cadeia são destacadas estas atividades que carecem de estudos para melhor aproveitamento dos insumos e diminuição de custos: novos materiais utilizados para insumos, como os plásticos em cabedais, materiais reciclados e novos tipos de solados; novos desenhos, tendo como consequência o encurtamento do tempo de utilização das linhas de produto; grande espaço para a inovação no desenvolvimento e melhorias na utilização do couro, principalmente pela necessidade de criar formas limpas de tratamento do bem; intercâmbio com a atividade de eletrônica, já que são necessárias máquinas controladas remotamente ao longo do processo produtivo; normatização das características dos produtos; tendência de internacionalização da produção, fazendo com que empresas de grande porte busquem se instalar em países que têm baixo custo de mão de obra, como a China, por exemplo. O estado do Rio Grande do Sul (RS) é o que concentra o maior número de empresas e de empregos de Fabricação de Artigos para Viagem e Artefatos de Couro e Calçados, enquanto Minas Gerais apresenta o terceiro lugar, com cerca de 1.057 empresas e aproximadamente 30 mil empregos. Segundo este trabalho, há um possível APL dessa atividade na mi-

crorregião de São João del-Rei. Dores de Campos é a cidade que concentra o maior número de empresas que fabricam artigos para viagem, com 89% do total, entretanto, São João del-Rei pode ser considerado o ponto de escoação da produção dorense, já que tem 73% do total de empresas de atacado da atividade na microrregião. 2.4 Atividades de Impressão A indústria gráfica brasileira apresentou queda de, aproximadamente, 7% no primeiro trimestre de 2013 se comparado com o mesmo período de 2012. Já em relação ao último trimestre do ano anterior, apresentou queda de 0,3%. No entanto, a produção de embalagens impressas avançou 1,1% em relação ao primeiro trimestre de 2012 e os impressos comerciais cresceram 4,5%. Os produtos gráficos editoriais foram os maiores responsáveis pelo mau desempenho da atividade, caindo, aproximadamente, 14,9%, influenciando 80% do resultado negativo. Desde 2003, a indústria gráfica avançou 1,84% a.a., sendo a indústria de produtos gráficos editoriais a subatividade que mais contribuiu, avançando robustos 3,42% a.a.. Analisando-se o mercado, pode-se notar que a subatividade de impressos comerciais possui uma tendência de queda de longo prazo, com

uma média de decréscimo de 5,76% a.a. no período analisado, de março de 2010 a março de 2013, houve uma forte queda de 32,2% na produção de impressos comerciais e é projetada uma redução da produção da indústria gráfica de 2,4% em 2013. 2.5 Confecção de Artigos do Vestuário e Acessórios e Fabricação de Artigos de Malharia e Tricotagem A cadeia produtiva têxtil pode ser basicamente caracterizada por quatro fases: a primeira é denominada fiação na qual os fios e filamentos são produzidos e preparados para a segunda etapa que é de tecelagem onde são fabricados tecidos planos ou de malha (malharia). No terceiro passo, de acabamento, uma série de atividades confere ao produto as suas respectivas propriedades específicas e, por último, a etapa de confecção que consiste, por exemplo, no desenho, moldes e corte e costura da peça. Essa peça, então finalizada, pode ser individualizada como vestuário, artigos para o lar (cama/ mesa/banho, decoração e limpeza) ou para indústria. O setor têxtil brasileiro, composto predominantemente por micro e pequenas empresas, produziu um montante representado pelo faturamento de US$ 67,3 bilhões, no ano de 2011. Em 2012, esse valor foi 56,7 bilhões de dólares e a previsão é de que esse va-

lor diminua ainda mais neste ano de 2013, para US$ 53 bilhões. Na microrregião de Nova Friburgo onde se encontra um possível arranjo produtivo de confecção, tal atividade participou com 10,1% do PIB industrial do estado do Rio de Janeiro em 2009, enquanto que no mesmo ano na microrregião de Juiz de Fora, onde há um aglomerado de empresas da atividade de confecção e malharia, o PIB da indústria foi de 21,1% sobre o PIB do setor do estado de Minas Gerais, o que mostra a relevância dessas atividades para as respectivas regiões. Os dados referentes ao faturamento da atividade têxtil indicam que esta vem enfrentando alguns desafios. Um deles é a concorrência dos produtos estrangeiros, por exemplo, oriundos da China que é o maior país produtor de têxtil e vestuário do mundo. Outros são o câmbio e a tarifa tributária de confecção, que se fosse entre 5% e 10% em impostos federais, poderia crescer 69% até 2025, sendo que atualmente essa média é de 18% sobre a receita bruta. Como forma de driblar essas questões, o setor têxtil deve sempre inovar a fim de obter maior qualidade de seus produtos e a capacidade de diferenciá-los, por meio da qualificação da mão de obra e da atualização tecnológica, por exemplo, mas sem deixar de conhecer e atender as exigências do consumidor.

2.6 Atividades de profissionais de saúde, exceto médicos e odontólogos De maneira global, a área de saúde vem apresentando avanços como a redução e controle de doenças de grande impacto sobre a população e a diminuição da mortalidade infantil, porém, ainda existem muitos desafios a serem enfrentados pelos profissionais dessa área, como a morbidade, a mortalidade, o envelhecimento populacional, a obesidade e o excesso de peso. A morbidade é diferenciada pelos casos de doenças crônicas não transmissíveis (diabetes e hipertensão arterial, por exemplo), pelas doenças transmissíveis como tuberculose, hanseníase, hepatites virais, doenças sexualmente transmissíveis, sífilis congênita, entre outras, assim como pelo número de acidentes e violências. De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), no mundo, em 2012, existiam mais de 371 milhões de pessoas diabéticas e a previsão é de que esse número chegue a 380 milhões até 2025. No Brasil, estima-se cerca de 13,4 milhões diabéticos e em Minas Gerais 1,3 milhões. Doenças como essa podem causar a mortalidade de muitas pessoas, segundo OMS, as doenças cardíacas isquêmicas representam 12,8% do total das principais causas de morte no mundo, já no Brasil e em Minas Gerais, as principais causas são as

doenças do aparelho circulatório. Além disso, percebe-se a inversão da pirâmide etária. Existem no mundo hoje, aproximadamente, 893 milhões de pessoas com 60 anos ou mais e estima-se que em 2050 esse número ultrapasse os 2,4 bilhões de idosos. No Brasil, o IBGE infere cerca de 23 milhões de idosos, número que deverá ser de 28,3 milhões em 2020, o que representa aumento de 23%. Minas Gerais tem cerca de 10% desse total de pessoas brasileiras acima de 60 anos (2, 6 milhões), sendo considerado o segundo estado brasileiro com maior número de idosos, atrás somente de São Paulo. A OMS divulgou também que nos últimos anos, as pessoas tem consumido mais alimentos calóricos e ricos em gordura, além do sal e do açúcar, associado a isso se observa uma redução da prática de atividades físicas, o que contribui para o aumento assustador dos casos de pessoas com excesso de peso ou obesidade, os quais se constituem em um dos problemas de saúde pública mais sérios. Há no mundo hoje cerca de 500 milhões de pessoas obesas e, aproximadamente, 1,4 bilhão com excesso de peso. Mais da metade da população adulta brasileira, no período 2008-2009, apresentaram excesso de peso e cerca de 15% estão obesas, só no estado de Minas Gerais o número de obesos correspondem a 35% (ou 6,7 milhões).

Esses desafios assim como outros problemas enfrentados pelos profissionais de saúde fazem com que essas classes de trabalhadores tenham necessidade de se adequarem, inovarem e se renovarem, tanto profissionalmente quanto na forma de prestação de serviço para que possam fortalecer a promoção da saúde, atender da melhor maneira possível essa crescente população idosa para que envelheçam saudavelmente e mudar para melhor essas estatísticas descritas acima. 2.7 Fabricação de instrumentos e materiais para uso médico e odontológico e de artigos ópticos O faturamento apresentado pelas empresas da atividade de fabricação de instrumentos e materiais para uso médico e odontológico e de artigos ópticos foi de R$ 7,7 bilhões no ano de 2009 e nos últimos 11 anos, a quantidade de empresas do setor cresceu 37%, sendo que 90% delas são voltadas única e exclusivamente para o mercado de saúde, gerando 100 mil empregos entre diretos e indiretos. O setor abrange uma série de produtos e de tecnologia, desde as seringas até os equipamentos que envolvem tecnologias de informação e comunicação e nanotecnologia. Visto isso, a capacidade das empresas desse setor de inovar tecnologicamente tem uma função muito importante no

desempenho da economia, pois fortalece o setor onde estão inseridas, contribui para a melhoria de qualidade dos produtos e serviços ofertados e aumenta a competitividade perante os concorrentes. Nessa área, a demanda por informação é alta, tanto por parte dos pacientes quanto por parte dos profissionais e dos administradores dos estabelecimentos assistenciais, o que faz com que a indústria de fabricação de equipamentos para essa área seja marcada por uma elevada capacidade de realização de pesquisa e inovação e por um dinamismo tecnológico. Portanto, é preciso sempre inovar. As empresas que melhor interagir com o setor, dominar as tecnologias necessárias e propor soluções criativas e inovadoras obterão relevância internacional e maiores vantagens competitivas frente aos concorrentes, o que contribui para sua respectiva sobrevivência no mercado tão competitivo dos dias atuais.

Ubá São João Del Rei

I Juiz de Fora

Nova Friburgo

Arranjos Produtivos Locais

Confecção de artigos do vestuário

Preparação de terrenos

Fabricação de malharia e tricotagem

Fabriação de artefatos em couro

Fabricação de equipamentos de saúde e artigos ópticos

Móveis

Profissionais de saúde*

Figura 10 - Possíveis Arranjos Produtivos Locais. Fonte: elaboração própria.

* Exceto médicos e odontólogos

Impressão

ambiente competitivo

Cinco Forças de Porter

A análise das Cinco Forças de Porter, proposta pelo professor Michael Porter em 1979, é indicada para organizações de todos os tamanhos e tem como objetivo analisar o ambiente competitivo em que a empresa está enquadrada, refletindo sobre cinco contextos, que são denominados como Forças, a fim de determinar o melhor posicionamento do negócio diante dos concorrentes com uma visão mais abrangente. Para executar esse estudo, em relação ao PCTJFR, foram apontados os fatores que caracterizam cada força, mostradas na Figura 11.

AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

1.1 Rivalidade entre concorrentes O mercado global de parques tecnológicos está representado por aproximadamente 1.500 parques, sendo que cerca de 90 estão no Brasil em fase de projeto, implantação ou operação. Segundo a IASP (International Association of Science Parks) existe um crescimento de parques em todo mundo que pode ser justificado em experiências bem sucedidas. Segundo o Atlas of Innovation (World Alliance for Innovation), foi alta a contribuição dos parques nos últimos 50 anos para o desenvolvimento de empresas de base tecnológica permitindo a essas se tornarem atores centrais da economia e da inovação de seus países. Outro fator relevante é que para cada US$1.00 investido na implantação

AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES

Figura 11 - 5 Forças de Porter. Fonte: elaboração própria.

desses parques são gerados US$3.00 pelas empresas neles instaladas. Com o desenvolvimento de parques no mundo, acirrou-se a rivalidade entre os mesmos. No Brasil, de maneira geral, concorrem por empresas e centros de P,D&I, recursos humanos e subsídios de editais de fomento. Desta forma, o PCTJFR apresenta diferenciais como extensa área de instalação para empresas

(vários parques possuem pequenas e/ou escassas áreas), logística diferenciada, estrutura completa de serviços e excelente ambiente de trabalho (tanto no parque quanto na região), desenvolvimento de práticas sustentáveis (ambiental, cultural, financeira e social), além de ser um instrumento utilizado para o desenvolvimento regional.

1.2 Ameaças de produtos substitutos Destacam-se neste item outros condomínios imobiliários que podem vir a ser substitutos ao ofertado pelo PCTJFR. No entanto, empresas de base tecnológica podem se instalar em condôminos empresariais externos e mesmo assim usufruírem dos benefícios que o parque oferece, como: projetos, área de eventos e infraestrutura de apoio. Entretanto, empresas residentes utilizarão tais benefícios de forma diferenciada de modo a obter vantagens com relação às demais. No que tange aos projetos e ao processo de incubação, um produto substituto não se apresenta de forma clara devido à demanda específica de cada projeto e do alto grau de conhecimento e tecnologia apresentados nestas atividades. 1.3 Barganha dos fornecedores A falta de recursos humanos especializados no mercado faz com que os detentores do conhecimento exijam melhorias na qualidade de vida (salários altos, conforto, ambiente de trabalho adequado, dentre outros). Por este motivo existe o desafio de buscá-los, capacitá-los e retê-los. Referindo-se a este aspecto, de acordo com um estudo feito pela Page Personnel, na região sudeste as maiores dificuldades enfrentadas por profissionais na busca por emprego são justamente os baixos salários, se-

guidos da falta de um plano de carreira e pela falta de treinamento. Como se pode ver no Gráfico 12. Em relação às expectativas dos candidatos dessa região para as oportunidades de trabalho, os três itens mais valorizados são as chances de crescimento, salários e ambiente de trabalho, nesta ordem. Como mostra o Gráfico 13. Portanto, para atrair e manter talentos, tanto o PCTJFR quanto as empresas da região devem se atentar aos pontos destacados anteriormente e elaborar estratégias para que o fator humano não seja um ponto negativo, mas sim um diferencial em relação ao mercado. 1.4 Ameaça de novos entrantes No caso do mercado de parques tecnológicos, existem inúmeras barreiras para novos entrantes devido à necessidade de grande investimento de capital além de vontades políticas, posição geográfica favorável, proximidade a ICTs, densidade urbana mínima e logística. Além disso, investidores privados ainda são relutantes ao alocar recursos em empresas de base tecnológica pelo alto risco envolvido no negócio, fazendo com que as empresas busquem recursos públicos, os quais se encontram em expansão, mas ainda limitados. Porém, o surgimento de novos parques pode ser uma ameaça, necessitando monitoramento e ações para que os mesmos não afetem o desempenho do PCTJFR.

1.5 Barganha dos clientes As organizações exigem diversos benefícios para sua instalação em determinada localidade, como já citado. Uma âncora, por exemplo, para instalar seu centro de P,D&I em Smart Grids, em um parque tecnológico no sul do país, analisou os seguintes fatores: posição geográfica, o mercado local, conhecimento sólido e parcerias estratégicas. Primeiramente, a empresa analisou o Brasil e alguns países, com características semelhantes, para possível instalação. Foi realizada uma comparação verificando o PIB, a população, a área, a formação de engenheiros por ano e a arrecadação de impostos. De acordo com as fontes pesquisadas o Brasil levou vantagem em todos os quesitos considerados. Em relação ao mercado local, a empresa detectou que no Brasil existe uma vocação natural para o segmento de energia, posição diferenciada em investimento no setor entre os países do BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), esforço local em P,D&I, potencial energético para diferentes fontes (sol, vento, biomassa, marés, etc.) e um mercado de Smart Grids que já apresenta potencial de negócios em bilhões de reais. Foi verificada também a disponibilidade de profissionais com experiência em desenvolvimento de softwares específicos – conhecimento diferenciado e escasso, a redução dos custos de capacitação, o conhe-

cimento em inglês e a diminuição do tempo de preparação da equipe. Verificado todos estes aspectos, a empresa identificou o parque tecnológico como um parceiro estratégico devido ao acesso a recursos humanos qualificados, de nível técnico a Ph.D., externalidades proporcionadas por clusters, possibilidade de redução de custos de infraestrutura via desenvolvimento de projetos conjuntos, direcionamento na formação de pessoal, acesso facilitado a fomentos públicos e melhoria de sua posição econômica. Pode-se concluir, portanto, que o poder de barganha de grandes empresas é alto e detalhes podem determinar o local de instalação dessas. Por isso, o parque deve se diferenciar dos demais abrangendo todos os aspectos relevantes, os chamados fatores críticos (fatores vistos pelos clientes e determinantes na escolha de instalação ou utilização de serviços do parque), além de valorizar seus pontos fortes e potencialidades. Outro fator que deve ser levado em conta são as parcerias de cunho político e empresarial que ajudam na comunicação do PCTJFR quanto à indução de empresas âncoras, que por sua vez, atraem outras empresas, contribuindo, assim, pelo fortalecimento de cadeias produtivas e pelo desenvolvimento de APLs, favorecendo a sustentabilidade financeira e o reconhecimento do empreendimento.

Baixos salários

52,6%

Salários

Falta de plano de carreira

51,5%

Benefícios

33,7%

Trabalhar na sua área

31,8%

Benefícios inadequados

22,9%

Falta de treinameto

Chances de crescimento

29,4%

Falta de multinacionais

6,2%

Outro

12,7% 0

15,6%

Home Office

7,5%

Outro

40,7%

Horário flexivel

22,4%

Não vejo problema

65,5%

Treinamento & Desenvolvimento

14,6%

Muita competição

74,7%

Ambiente de trabalho

10,5%

Falta de networking

73,9%

100

3,2% 0

100

Gráfico 12 - Dificuldades listadas por

Gráfico 13 - Expectativas listadas por

profissionais da região Sudeste.

Fonte: Page Personnel – Fatos e

Expectativas Regionais 2013.

Quadro 3 - Análise do impacto das 5 Forças nos cenários atual e futuro

Impacto no Resultado Atual

Forças

Impacto no Resultado Futuro

Fornecedores

Moderadamente alto

Moderadamente baixo

Competidores

Moderadamente alto

Alto

Clientes

Moderadamente alto

Moderadamente baixo

Entrantes

Moderadamente baixo

Baixo

Substitutos

Baixo

Moderado

Fonte: elaboração própria.

Análise do Diamante

A fim de ampliar a análise das 5 Forças foi realizada a Análise do Diamante, proposta pelo professor Michael Porter em 1989, como forma de aprofundar o estudo do ambiente no qual o PCTJFR está inserido, abordando os fatores apresentados na Figura 12. 2.1 Acaso

ACASO

Condições dos fatores

Estratégia, estrutura e rivalidade entre empresas

Indústrias conexas e de apoio

Condições de demanda

Todas as organizações, inclusive o PCTJFR, são suscetíveis a riscos sistemáticos que são associados a flutuações econômicas de curto prazo, ou seja, variações bruscas na demanda, que podem ser afetadas por forte crescimento ou por crises, nacionais ou internacionais, e ainda pelas políticas econômicas governamentais. 2.2 Condições de fatores Entre os fatores que mais impactam no desenvolvimento de parques tecnológicos, estão os recursos humanos especializados. Como visto na análise da oferta de conhecimento, a concentração de uma ampla rede de ensino e pesquisa na região possibilita uma grande disponibilidade de recursos humanos especializados e geração de conhecimento, sendo esta uma forte oportunidade para o PCTJFR. Além disso, empreendimentos desta natureza são altamente dependentes de recursos de capital, visto que necessita de expressivos in-

GOVERNO

Figura 12 - Diamante de Porter. Fonte: elaboração própria.

vestimentos, por exemplo, em tecnologia de ponta e estrutura de serviços, o que contribui para um ambiente de trabalho atrativo. 2.3 Condições de demanda O PCTJFR facilita a interação de empresas de base tecnológica com as instituições geradoras de conhecimento, sendo esse um fator de atratividade, pois proporciona a essas empresas vantagens comparativas frente ao mercado, possibilitando ao parque segmentar sua demanda em relação à diferenciação de preços. Outro fator que impacta é a sofisticação da demanda, ou seja, quanto maior o grau de inovação demandado (que é verificado atualmente de forma mais intensa em empresas multinacionais) maior é a influência na especialização do parque, tanto ao nível de serviços quanto de recursos humanos especializados. Assim, o PCTJFR focará em um modelo de negócio flexível, permitindo a adaptação progressiva às possíveis alterações da demanda e a maximização de seus resultados. 2.4 Rivalidade entre concorrentes Um dos fatores que agravam a concorrência entre parques tecnológicos é o conhecimento desenvolvido e gerido por eles; nesse sentido, o PCTJFR manterá relações de parceria com várias ICTs da região, assim como banco de dados atua-

lizado de pesquisadores a fim de potencializar a gestão do conhecimento perante outros concorrentes. Além disso, competem por recursos de capital, empresas, centros de P,D&I, talentos, utilizando os fatores vistos por eles como críticos já citados anteriormente como forma de atraí-los, fortalecendo, assim, a imagem institucional para assegurar sua vantagem competitiva. 2.5 Instituições de apoio

ce a atração de empresas e de centros de P,D&I para o PCTJFR. O governo também pode contribuir para a competitividade do parque por meio de investimentos em logística como: rodovias, aeroportos e ferrovias e, em fatores influenciadores da qualidade de vida, o que impacta positivamente na estrutura de custos das empresas residentes no parque e na atração de recursos humanos especializados, respectivamente.

Como já citado, é importante o estabelecimento de relações com ICTs para que o conhecimento seja gerido e ofertado de acordo com as necessidades e expectativas dos demandantes. Além disso, o PCTJFR necessita de alianças estratégicas (todas as esferas do governo, sociedade organizada, entre outras) e de empresas de serviços e comércio para suporte às suas atividades e manutenção do mesmo. 2.6 Governo A atual política incentiva a criação e expansão de parques tecnológicos por meio de editais e financiamentos públicos, o que impacta na sustentabilidade dos mesmos. Associado a isso, o governo também proporciona benefícios fiscais em todas as esferas (Lei do Bem - BR, Lei Mineira de Inovação - MG, Lei de Condomínio e Parques Tecnológicos - JF), visando o incentivo à inovação, o que favore-

Quadro 4 - Análise do impacto dos vértices do diamante nos cenários atual e futuro

Diamante

Impacto no Resultado Atual

Impacto no Resultado Futuro

Acaso Político Crise Variações bruscas na demanda Mudanças na economia mundial

Alto Alto Baixo Alto

Moderadamente alto Alto Moderadamente alto Alto

Moderadamente alto Alto Alto Alto

Moderadamente baixo Moderadamente Alto Alto Moderadamente Alto

Alto Moderadamente Alto Alto

Moderado Alto Moderadamente baixo

Alto Moderadamente Alto Alto Alto

Alto Alto Alto Alto

Alto Alto Alto

Alto Moderado Alto

Moderado Alto Moderadamente Alto

Condições de Fatores Recursos humanos especializados Recursos de capital Logística Infraestrutura interna

Condições de Demanda Segmentação Sofisticação Internacionalização

Rivalidade entre concorrentes Desenvolvimento de conhecimento Grau de competição Formação de novos negócios Prestígio e atração de talentos

Instituições de Apoio Oferta de conhecimento Parcerias Serviços e Comércio

Governo Subsídio Políticas fiscais Financiamentos Fonte: elaboração própria.

Análise SWOT Quadro 5 - Matriz SWOT estratégia ofensiva / desenvolvimento das vantagens competitivas.

forças × ameaças

estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor da empresa.

fraquezas × oportunidades

estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades.

captar investidores e recursos financeiros

gerir o conhecimento

atrair empresas e centros de P,D&I

estabelecer alianças estratégicas

atrair projetos

oferecer sistema de desenvolvimento de empresas no padrão cerne

contribuir para o desenvolvimento regional

possuir modelo de gestão focando agilidade e resultados

realizar práticas socias, ambientais e culturais

proporcionar ambiente criativo e integrador

obter equilibrio financeiro

ofertar infraestrutura e serviços adequado

Logística

K I

Empeendimentos âncoras Competência no Processo de Incubação de Empresas

Ambiente de trabalho atrativo / Qualidade de vida

Cultura conservadora local

A N O

Dependência de altos recursos para expansão e manutenção do parque Falta de recursos privados Produção tecnológica incipiente

Concorrência por atração de empresas

Legislação/ Incentivos aplicáveis ao parque

fortalecer imagem institucional

Empresas interessadas no PCTJFR

criar e disseminar cultura de empreendedorismo e inovação

Cadeias produtivas / APL's

atrair, reter e capacitar talentos.

Disponibilidade de RH especializado e geração de conhecimento

Possível instabilidade política-instituicional e governamental

estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a empresa.

Objetivos estratégicos

Forças

Ameaças

Concorrência por atração de talentos

fraquezas × ameaças

Oportunidades

Grande competição por recursos públicos

Forças × Oportunidades

Fraquezas

Diante das análises feitas em relação ao ambiente competitivo, foram levantados fatores chave de sucesso do parque, ou seja, o que é importante ser destaque, na visão de seus clientes, para que o PCTJFR tenha uma posição diferenciada entre seus concorrentes. Partindo dessa definição de cruzamento, tem-se a matriz de acordo com a Quadro 5. A partir dos cruzamentos da matriz, foram estabelecidos os objetivos estratégicos, que serão revisados bienalmente, sendo implementados por meio de planos de ação e mensurados por seus respectivos indicadores estratégicos como forma de medir o desempenho da instituição em relação ao alcance da visão de curto prazo.

Fonte: elaboração própria.

Fatores chave de sucesso

Fatores chave de sucesso são condições ou variáveis que influenciam significativamente o desempenho de uma organização, sendo determinantes para o sucesso do mesmo, devendo, por isso, serem identificados e gerenciados de forma adequada. Assim, tornam-se pontos de referência para toda a organização no desenvolvimento das atividades. Ao lado estão listados os fatores considerados como críticos para o sucesso do parque, desmembrados ao nível de processos chave.

Desenvolvimento de negócios inovadores no PCTJFR -Processo de desenvolvimento do ambiente propício à inovação (infraestrutura, gestão, pesquisas); -Processo de captação de demandas; -Processo de incubação. Potencial logístico do PCTJF -Processo de desenvolvimento de estratégias exaltando a logística da região ofertada ao PCTJFR (modais de transporte aeroviário, ferroviário e rodoviário, porto seco, localização); -Processo de mapeamento de gargalos que poderiam interferir a logística do PCTJFR; -Processo de planejamento de ações para solucionar gargalos detectados. Excelente ambiente de trabalho -Estrutura de serviços de apoio no PCTJFR (hotel, bares, restaurantes, academia de ginástica); -Processo de avaliação do ambiente interno do parque; -Processo de desenvolvimento de estratégias exaltando o ambiente de trabalho proporcionado pela região (qualidade em serviços como educação, saúde e comércio, opções de lazer como parques naturais, resorts e eventos culturais e gastronômicos) e pelo próprio parque. Especialização do PCTJFR -Processo de mapeamento das áreas potenciais da UFJF; -Processo de mapeamento das áreas potenciais assim como Arranjos Produtivos Locais (APLs) da área de influência do PCTJFR; -Processo de mapeamento de demandas relacionadas às áreas detectadas; -Processo de elaboração de projetos relacionados às demandas; -Processo de desenvolvimento de estratégias exaltando as áreas de projetos e empresas mais demandadas do PCTJFR. Sustentabilidade (Ambiental, Cultural, Financeira e Social) -Processo de desenvolvimento de projetos e práticas de cunho ambiental, cultural e social; -Processo de captação de recursos públicos (editais) e privados (empresas). Recursos Humanos Especializados -Processo de seleção dos colaboradores do PCTJFR; -Processo de capacitação dos colaboradores do PCTJFR; -Crescimento do número cursos de pós-graduação stricto sensu da UFJF; -Crescimento do número de graduação e de pós-graduação lato sensu da UFJF; -Processo de desenvolvimento de parcerias com instituições de ensino de renome em nível global por recursos humanos especializados.

Organização

Cadeia de Valor

A Figura 13, denominada Cadeia de Valor, permite visualizar a organização como um todo por meio de suas atividades. Dessa forma, abaixo, encontram-se a descrição das atividades do parque que foram identificadas, distribuídas e denominadas como Principais e de Apoio. 1.1 Competências e recursos organizacionais Recursos organizacionais são elementos essenciais de uma instituição. Porém, sua existência não significa necessariamente o desempenho da mesma, é preciso que tais recursos estejam mobilizados, coordenados e empenhados com os objetivos da instituição. As habilidades que proporcionam a união de recursos referem-se às competências organizacionais, que agregam valor aos fatores chave de sucesso citados anteriormente, e consequentemente, contribuem para o aumento da vantagem competitiva da empresa, assim como a sua performance. As competências, ainda, fazem com que todos da organização coordenem suas atividades e recursos em termos de capacidade. No Quadro 6 encontram-se as competências essenciais para o desenvolvimento das atividades conforme demonstradas na Cadeia de Valor.

Gestão Estratégica

Jurídico

Gestão de Infraestrutura

Gestão Financeira

Gestão de Pessoas

Gestão de Qualidade

Imobiliário Captação e Seleção

Processo de Incubação Projetos

Marketing Figura 13 - Cadeia de Valor. Fonte: elaboração própria.

Atividades Principais Captação e Seleção: captar e selecionar demandas e encaminhá-las para a área de negócios correspondente: Imobiliário, ou Processo de Incubação ou Projetos.

Marketing: planejar, realizar e monitorar atividades que objetivam a satisfação dos interessados no parque atendendo aos desejos e necessidades dos mesmos.

Atividades de Apoio Gestão Estratégica: desenvolver, executar e Gestão de Pessoas: selecionar e capacitar monitorar estratégias para o desenvolvimento os colaboradores, além de contribuir para a do parque. qualidade de vida dos mesmos. Gestão de Infraestrutura: administrar o am- Gestão Financeira: controlar todas as atividabiente junto às tecnologias envolvidas de for- des financeiras e aquisições do parque. ma empreendedora, inovadora e sustentável. Gestão da Qualidade: mensurar a qualidade Jurídico: assuntos de natureza legal e relacio- de todos os processos do parque. nados à propriedade intelectual.

Quadro 6 - Competências organizacionais

Atuação estratégica

Desenvolve estratégias e relacionamentos.

Competências individuais:

• Desenvolve planos de ação baseados no planejamento estratégico; • Articula relacionamentos que geram negócios sustentáveis; • Promove interesse da comunidade; • Forma e educa seus membros; • Promove a intercooperação.

• Resiste a pressões internase externas; • Supera adversidades; • Assume riscos e compromissos de forma consciente; • Assume desafios e metas desafiadoras; • Exercita capacidade de fortalecimento individual e coletivo.

Atuação inovadora

Capacidade de visualizar novas ideias e estratégias que agregam valor ao resultado.

Fonte: elaboração própria.

Capacidade de reagir de forma positiva e produtiva diante de pressões, frustações e fortes impactos emocionais.

Atuação dinâmica Competências individuais:

Competências individuais:

• Desenvolve novas ideias que podem agregar valor ao negócio; • Mente aberta a novos negócios e ideias, aceitando riscos; • Utiliza os relacionamentos para gerar e desenvolver inovações e ideias; • Busca estratégias de inovação; • Utiliza o conjunto de informações e dados para gerar vantagem competitiva e melhorar de forma contínua.

• Realiza várias atividades ao mesmo tempo, mantendo qualidade em todas; • Atua de forma versátil nas atividades; • Age de forma flexível às mudanças; • Promove sinergia entre as atividades realizadas, gerando melhorias para todas; • Disposição para novos conhecimentos e evolução sempre.

Atuação empreendedora

Capacidade de criar as mais diversas estratégias orientadas para potencializar resultados.

Atuação resiliente

Versatilidade para lidar de forma ágil com assuntos e atribuições diferentes ao mesmo tempo.

Atuação proativa

Competências individuais:

• Desenvolve ações para identificar e analisar novas oportunidades de negócios; • Faz o melhor sempre, sendo persistente, determinado e um agente de mudança; • Identifica riscos e tem coragem de enfrentá-los, de forma calculada; • Agente de mudança, cria e inova a todo momento; • Articula pessoas e ideias para gerar melhorias e novos negócios.

• Utiliza da iniciativa para realizar tarefas antes de alguma cobrança; • Analisa constantemente o ambiente que o rodeia, a fim de detectar oportunidades; • Prevê possíveis riscos que possam aparecer; • Planeja bem as atividades para assegurar que sejam feitas conforme desejado; • Atua de forma compromissada com seu trabalho, respeitando o cumprimento dos prazos.

Capacidade de desenvolver atitudes preventivas capazes de impedir adversidades e visualizar oportunidades e resultados.

Estrutura Organizacional

O modelo de governança do PCTJFR é fundamentado nos princípios de clareza de papéis, transparência e fortalecimento de parcerias, necessários para posicionar o empreendimento em sua trajetória de crescimento e criação de valor visando o desenvolvimento regional. A Assembleia Geral é constituída por representantes de todos os atores. Responsável por eleger os membros dos Conselhos Fiscal e Administrativo; examinar, discutir e votar as contas, relatórios financeiros, balanços gerais e específicos; alterar o Estatuto; deliberar sobre os investimentos a serem realizados e; julgar os recursos interpostos contra decisões das diretorias. Cabe ao presidente do Conselho Administrativo conduzir as reuniões que serão realizadas uma vez por ano e, extraordinariamente, quando necessário. Ao Conselho Fiscal cabe fiscalizar as ações praticadas pelos administradores e opinar sobre as contas da organização (demonstrações financeiras, modificações de capital, incorporação etc.). É função do Conselho Administrativo deliberar políticas e diretrizes estratégicas do PCTJFR, eleger e destituir o Diretor Presidente, avaliar planos e projetos propostos pelo Diretor Presidente e aferir resultados alcançados. Sendo composto por oito representantes, sendo: dois do governo, um da UFJF, dois de em-

presa/investidor, um de ICTs, um da sociedade e um representando da comunidade científica. Com mandato de quatro anos, intercalado com as eleições da UFJF, podendo haver recondução. A escolha do Diretor Presidente é perpetrada pelo Conselho Administrativo. Para apoiar o Conselho Administrativo na condução de suas atividades, o PCTJFR conta com três comitês de assessoramento: Planejamento e Gestão, Científico e Tecnológico e Recursos Humanos. Os comitês representam fóruns de discussão que partilham as diferentes visões de seus membros, o que permite alinhamento das proposições antes de serem encaminhadas ao Conselho Administrativo, contribuindo para a fluidez dos processos decisórios e para a qualidade dos mesmos. Os Comitês são escolhidos pela Assembleia Geral e cabe ao Presidente do Conselho Administrativo definir a composição de cada um. O modelo de governança utilizado contempla instrumentos orientativos que funcionam de forma integrada, permitindo a gestão das atividades estratégicas e operacionais dos programas/projetos do parque e das relações com todos os parceiros, abrangendo: estatuto; planejamento estratégico; modelo de sustentabilidade; gestão de portfólio; plano diretor de ocupações; regimento interno, normas, regula-

mentos e auditoria independente; planos de trabalhos e contratos. Com isso, espera-se exercer um modelo de gestão ágil e flexível buscando atender a demanda de todos os stakeholders de acordo com a estrutura organizacional do PCTJFR, distribuída conforme a Figura 14. A partir disso, foram levantados os indicadores estratégicos, papel nobre, atribuições e responsabilidades, fatores chave e missões referentes aos cargos de gestão conforme os Quadros 7, 8 e 9.

ASSEMBLÉIA GERAL

Conselho Fiscal Comitê Planejamento e Gestão

CONSELHO ADMINISTRATIVO

Comitê Científico e Tecnológico

DIRETOR PRESIDENTE

Comitê Recursos Humanos

Marketing Inteligência de Mercado

Diretoria Operacional

Diretoria Administrativa

Jurídico

Processo de Incubação Imobiliário

Infraestrutura

Projetos

Qualidade

Figura 14 - Organograma. Fonte: elaboração própria.

Finanças

Gestão de Pessoas

Quadro 7 - Detalhamento das funções - Diretor Presidente

MISSÃO DA ÁREA Facilitar o desenvolvimento de negócios inovadores que impactem o desenvolvimento regional e beneficiem a sociedade por meio da promoção de um ambiente de integração entre governo, empresas e instituições de ensino e pesquisa.

FATORES-CHAVE DE SUCESSO Desenvolvimento de negócios inovadores no PCTJFR; Potencial logístico do PCTJFR; Excelente ambiente de trabalho; Especialização do PCTJFR; Sustentabilidade; Recursos Humanos Especializados.

PAPEL NOBRE

INDICADORES ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGICO: Pensa estrategicamente e lidera tendo em mente a organização do futuro

• Número de empresas instaladas no processo de incubação • Número de empresas e centros de P,D&I no parque • Número de projetos realizados pelo parque • ROE / ROA / Índices de liquidez • Valor de recursos públicos captados pelo PCTJFR • Número de projetos ambientais, culturais e sociais • Valor agregado PIB PCTJFR X PIB Zona da Mata • Número empregos gerados no parque X número de empregos gerados na Zona da Mata • Valor investido no PCTJFR X valor investido na Zona da Mata.

PONTES: Constrói pontes e conecta a organização a seu ambiente externo DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES: Energiza a equipe e resguarda/desenvolve valores condizentes com a visão de futuro. Seleciona e desenvolve diretores PROCESSOS E RESULTADOS: Mantém vantagem na execução e entrega resultados consistentes e previsíveis. Certifica-se que diretores prestem conta pelo seu trabalho, orientando e proporcionando feedback.

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES • Assegurar a obtenção dos resultados definidos nos planos das Diretorias Operacional e Administrativa em conformidade com a missão do parque, seus valores, dentro das diretrizes estratégicas e operacionais • Identificar oportunidades, avaliar a viabilidade e fazer recomendações sobre novos investimentos ou desenvolvimento de novos negócios, visando a garantir um retorno adequado aos associados e resguardar a segurança dos ativos do parque • Disseminar os valores do parque • Coordenar as negociações para associações com outras organizações, visando crescimento, reconhecimento e consolidação do parque • Manter contatos com outras empresas, entidades de classe e órgãos governamentais, visando a harmonizar esforços que se traduzam em benefícios para os clientes, o mercado e a comunidade em geral • Contribuir com o planejamento estratégico do parque, como membro do conselho Fonte: elaboração própria.

Quadro 8 - Detalhamento das funções - Diretor OPERACIONAL

MISSÃO DA ÁREA Atrair negócios inovadores.

PAPEL NOBRE ESTRATÉGICO: Provê o direcionamento estratégico das operações e administra a complexidade. Desenvolve a organização: estrutura, processos e pessoas PONTES: Administra as relações com stakeholders DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES: Seleciona e desenvolve gerentes PROCESSOS E RESULTADOS: Valoriza todas as funções e certifica-se que os gerentes prestam conta pelo seu trabalho, orientando e proporcionando feedback.

INDICADORES ESTRATÉGICOS • Valor de recursos públicos captados pelo PCTJFR • Número de empresas e centros de P,D&I interessadas em se instalar no parque • Número de empresas e centros de P,D&I instaladas no parque • Número de empresas inscritas no Processo de Incubação • Número de empresas no Processo de Incubação • Número de atendimentos para projetos pelo parque Número de projetos realizados pelo parque • ROE / ROA / Índices de liquidez • Valor de recursos aportados por empresas de capital de risco em empresas incubadas no PCTJFR

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES • Assegurar a obtenção dos resultados definidos nos setores subordinados • Conduzir a elaboração e implementação do planejamento das estratégias definido para os setores subordinados • Identificar oportunidades e melhorias para os setores subordinados • Disseminar os valores do parque • Manter contatos com clientes-chave para identificar oportunidades de ampliação ou melhoria nos produtos / serviços prestados ou solução de eventuais problemas contratuais ou operacionais, visando a manter a satisfação do cliente e projetar uma imagem positiva da empresa no mercado Fonte: elaboração própria.

Quadro 9 - Detalhamento das funções - Diretor Administrativo

MISSÃO DA ÁREA Adequar o ambiente à negócios inovadores.

FATORES-CHAVE DE SUCESSO Desenvolvimento de negócios inovadores no PCTJFR; Excelente ambiente de trabalho; Especialização do PCTJFR; Sustentabilidade; Recursos Humanos Especializados.

PAPEL NOBRE ESTRATÉGICO: Provê o direcionamento estratégico das operações e administra a complexidade. Desenvolve a organização: estrutura, processos e pessoas. PONTES: Administra as relações com stakeholders. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES: Seleciona e desenvolve gerentes. PROCESSOS E RESULTADOS: Valoriza todas as funções e certifica-se que os gerentes prestam conta pelo seu trabalho, orientando e proporcionando feedback.

INDICADORES ESTRATÉGICOS • Número de empresas instaladas no parque • Número de empresas instaladas no processo de incubação • Número de centros de P,D&I instalados no parque • Número de projetos realizados pelo parque • Evolução dos valores financeiros destinados à UFJF • ROE / ROA / Índices de liquidez • Valor de recursos públicos captados pelo PCTJFR • Número de projetos ambientais, culturais e sociais • Número empregos gerados no parque X número de empregos gerados na Zona da Mata

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES • Assegurar a obtenção dos resultados definidos nos setores subordinados • Conduzir a elaboração e implementação do planejamento das estratégias definido para os setores subordinados • Identificar oportunidades e melhorias para os setores subordinados • Disseminar os valores do parque • Manter contato com stakeholders-chave ligados ao setor a fim de criar um relacionamento harmonioso (ganha-ganha) e de identificar possíveis oportunidade na relação

Fonte: elaboração própria.

Modelo de Gestão

O objetivo do modelo de gestão é fornecer aos gestores e suas equipes informações que os norteiem para a tomada de decisão, antecipando-se às mudanças que venham a ocorrer no mercado em que atuam e obtendo assim vantagem competitiva. Dessa forma, para atingir este objetivo, devem ser traçados caminhos eficientes e tangíveis que levarão a empresa ao encontro de suas aspirações. Assim, foi aplicada uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores Robert Kaplan e David Norton, em 1992, o BSC (Balanced Scorecard), na qual os objetivos estratégicos estabelecidos na Análise SWOT foram distribuídos adequadamente em quatro perspectivas inter-relacionadas por causa e efeito, de acordo com a visão de curto prazo do PCTJFR, sendo essas: Pessoas e Inovação; Processos internos; Mercadológica e Socioeconômica. Dessa forma, criou-se o mapa estratégico, que se mostra como uma ferramenta de grande importância na comunicação da estratégia do PCTJFR junto

a seus colaboradores, ilustrado na Figura 16. Foram criados indicadores, que é uma ferramenta utilizada para dimensionar e medir o desempenho da empresa em todas as suas áreas, e planos de ação como iniciativas estratégicas que estabelecem um conjunto de atividades a serem realizadas a fim de atingir os objetivos, utilizando a metodologia 5W2H (what? – o quê?; where – onde?; when – quando?; who? – quem?; why? – por quê?; how? – como?; how much? – quanto?). Nos Quadros 10,11, 12 e 13 estão demonstradas as perspectivas do BSC com seus respectivos objetivos, indicadores e planos de ação. Assim, a estratégia é gerida por meio da execução dos planos de ação que são monitorados por análise crítica dos indicadores, permitindo avaliar o desempenho organizacional e assim agir para que os objetivos sejam atingidos e que novas ações sejam traçadas visando sempre à melhoria contínua.

Contribuir para o desenvolvimento regional

Obter equilíbrio financeiro

Realizar boas práticas sociais, ambientais e culturais

Atrair projetos

Captar investidores e recursos financeiros

Atrair empresas e centros de PD&I

Fortalecer imagem institucional

Oferecer sistema de desenvolvimento de empresas no Padrão CERNE

Gerir o conhecimento

Figura 15 - Mapa estratégico. Fonte: elaboração própria.

Estabelecer alianças estratégicas

Possuir modelo de negócio focando agilidade e resultados

Atrair, reter e capacitar talentos

Ofertar infraestrutura e serviços adequados

Proporcionar ambiente criativo e integrador

Criar e disseminar cultura de empreendedorismo e inovação

Quadro 10 - Perspectiva - Pessoas e Inovação ATRAIR, RETER E CAPACITAR TALENTOS Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de colaboradores doutores • Número de colaboradores mestres • Horas de treinamento • Satisfação dos funcionários • Número de especialistas envolvidos em projetos • N° de colaboradores auxiliados em cursos de pós-graduação

• Ofertar salários acima da média no mercado • Ofertar plano de carreira • Ressaltar ambiente de trabalho, salário e plano de carreira nos processos de seleção do parque • Realizar pesquisa de clima organizacional • Criar e manter banco de dados de especialistas atualizados • Elaborar programa de auxílio aos colaboradores do parque para melhor qualificação acadêmica • Elaborar plano de capacitação de colaboradores, com cursos e treinamentos • Elaborar Feedbacks e Avaliação 360°

CRIAR E DISSEMINAR CULTURA DE EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de startups/spin-offs geradas no parque • Número de projetos inscritos nos programas em parceria com ICTs (Ex.: PII) • Número de projetos envolvendo o NIT • Número de patentes geradas no PCTJFR

• Criar planos de parcerias com ICT's para realizar programas semelhantes ao PII • Criar e gerir uma política de Propriedade Intelectual no PCTJFR • Criar e gerir uma política de Transferência de Tecnologia no PCTJFR • Desenvolver atividades (divulgação, palestras, feiras, workshop) com foco em empreendedorismo e inovação

GERIR O CONHECIMENTO Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de publicações científicas elaboradas por colaboradores PCTJFR • Número de apresentações de projetos do parque • Acervo da biblioteca do parque • Projetos realizados por meio de conhecimentos gerados em ICTs

• Elaborar artigos derivados dos projetos realizados no parque,descentralizando o conhecimento gerado e aplicado (prezando pela propriedade intelectual) • Criar e manter a biblioteca atualizada e em crescimento • Criar catálogo de projetos executados no parque, visando auxiliar projetos posteriores • Monitorar conhecimentos gerados em ICTs para possíveis futuros projetos • Realizar, ao final dos projetos, uma apresentação sobre o mesmo destacando as informações relevantes • Mapear processos aprimorando a disseminação do conhecimento (prezando pela propriedade intelectual) • Criar ferramentas de retenção do conhecimento e estimular a utilização das mesmas • Estabelecer formas de conexão entre oferta e demanda de conhecimento

Fonte: elaboração própria.

Quadro 11 - Perspectiva - Processos Internos ESTABELECER ALIANÇAS ESTRATÉGICAS Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de parceiros do PCTJFR • Número de ICTs parcerias do PCTJFR

• Estabelecer parcerias com ICTs relacionadas às demandas do parque • Estabelecer outras parcerias visando empreendedorismo, inovação e fortalecimento institucional

OFERECER SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE EMPRESAS NO PADRÃO CERNE Indicadores:

Plano de Ação:

• Evolução das empresas na fase de incubação • Número de treinamentos e capacitação ofertados às empresasno Processo de Incubação • Pesquisa de satisfação do Processo de Incubação • Número de interação com empresas associadas

• Avaliar periodicamente as empresas incubadas • Elaborar calendário de capacitação e treinamento do Processo de Incubação • Realizar pesquisa de satisfação com as empresas no Processo de Incubação • Estimular a participação de empresas associadas em atividades relacionadas ao parque

POSSUIR MODELO DE NEGÓCIOS FOCANDO AGILIDADE E RESULTADOS Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de indicadores fora da meta • Cumprimento do cronograma das atividades do parque • Número de melhorias apontadas pelo Círculo de Controle da Qualidade

• Implementar ferramentas de qualidade flexíveis (MEG/CCQ) • Elaborar quadro para gestão a vista • Reconhecimento dos colaboradores por metas atingidas • Criar ferramentas que estimulem a eficácia da comunicação interna

PROPORCIONAR AMBIENTE CRIATIVO E INTEGRADOR Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de participantes nos concursos para geração de soluções • Número de visitantes no parque • Número de participantes em arenas de inovação

• Apoio institucional a programas de incentivos a inovação • Criar "Arenas de Inovação" • Criar concursos para geração de soluções (focado em alunos de ICTs) • Estimular integração por meio de redes sociais, brainstorming, método da cumbuca, salas de entretenimento

OFERTAR INFRAESTRUTURA E SERVIÇOS ADEQUADOS Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de reclamações relacionadas à infraestrutura e serviços • Número de novas tecnologias do PCTJFR • Número de empresas instaladas na zona comercial/serviços do parque

• Monitorar tecnologias (equipamentos, softwares) que melhore o desempenho do parque • Criar Infraestrutura completa composta por: hotéis, restaurantes, bares, estacionamento e academia de ginástica assim como serviços especializados (administrativo, jurídico) • Monitorar degradação da infraestrutura

Fonte: elaboração própria.

Quadro 12 - Perspectiva - Mercadológica FORTALECER IMAGEM INSTITUCIONAL Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de acesso ao site • Número de usuários ligados às redes sociais do parque • Número de aparições da marca na mídia • Número de visitas técnicas realizadas • Número de convites para participação em eventos • Número de eventos realizados (interno e externo)

• Criar e atualizar portal e mídias sociais (Facebook e Linkedin) • Criar e atualizar calendário de eventos (interno e externo) • Criar e enviar Newsletter • Criar revista institucional de Divulgação Científica on line • Elaborar apresentações institucionais (vídeo, slide, folders, banners) • Desenvolver programa de visitas técnicas ao PCTJFR • Plano de comunicação ressaltando fatores como a logística do parque, ambiente de trabalho (interno e externo), alianças estratégicas, áreas potenciais da UFJF e ICTs parceiras, empreendimentos acordados, talentos dispóníveis e NIT

CAPTAR INVESTIDORES E RECURSOS FINANCEIROS Indicadores:

Plano de Ação:

• Valor de recursos públicos captados pelo PCTJFR • Valor de recursos captados em editais públicos às empresas incubadas no PCTJFR • Valor de recursos aportados por empresas de capital de risco em empresas incubadas no PCTJFR

• Arquivar projetos voltados a editais de fomento visando futuro editais • Acompanhar chamadas de editais para futuras participações • Focar comunicação a investidores, ressaltando fatores de sucesso do parque como competências, evolução do empreendimento como um todo.

ATRAIR EMPRESAS E CENTROS DE P,D&I Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de empresas interessadas em se instalar no parque • Número de empresas instaladas no parque • Número de centros de P&D interessados em se instalar no parque • Número de centros de P&D instalados no parque • Número de empresas inscritas no Processo de Incubação • Número de empresas no Processo de Incubação

• Monitorar necessidades e oportunidades globais para o PCTJR a fim de focar a comunicação • Criar e divulgar edital para o Processo de Incubação • Focar comunicação às Cadeias Produtivas e APLs identificados • Focar comunicação a empresas e centros de P&D dos mesmos setores dos potenciais da UFJF e ICTs

ATRAIR PROJETOS Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de atendimentos para projetos pelo parque • Número de projetos realizados pelo parque

• Monitorar carências globais para identificar demandas relacionadas ao parque a fim de focar da comunicação • Focar comunicação a empresas dos mesmos setores dos potenciais da UFJF e ICTs • Focar comunicação às Cadeias Produtivas e APLs identificados

Fonte: elaboração própria.

Quadro 13 - Perspectiva - Socioeconômica CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO REGIONAL Indicadores:

Plano de Ação:

• Valor agregado PIB PCTJFR X PIB Zona da Mata • Número empregos gerados no parque X número de empregos gerados na Zona da Mata • Valor investido no PCTJFR X valor investido na Zona da Mata

• Estimular a criação de Cadeias Produtivas relacionadas aos setores do PCTJFR por meio do Plano de Comunicação

REALIZAR BOAS PRÁTICAS SOCIAS, AMBIENTAIS E CULTURAIS Indicadores:

Plano de Ação:

• Número de projetos culturais • Número de projetos ambientais • Número de projetos sociais

• Criar eventos de cunho cultural - exposições de arte, feiras e lançamentos de livros • Criar projetos ambientais - projeto de educação ambiental, realizar o replantio da Mata Atlântica, criar postos de discarte de lixo digital e implantar a coleta seletiva • Criar campanhas e eventos voltados à sociedade - reaproveitar o lixo digital afim de realizar cursos de informática para a comunidade, realizar campanhas de agasalho assim como outras do gênero. Realizar palestras, workshops, etc. OBTER EQUILIBRIO FINANCEIRO

Indicadores:

Plano de Ação:

• ROE - Retorno sobre o patrimônio líquido • ROA - Retorno sobre o ativo • Índice de liquidez corrente • Índice de liquidez geral

• Planejamento financeiro • Demonstrativos financeiros

Fonte: elaboração própria.

an谩lise econ么mico-financeira

Análise Financeira

A análise do investimento foi realizada por meio da criação e apreciação de fluxos de caixa do sistema de operação proposto. Para isso, as contas são organizadas de forma a construir a Demonstração de Resultado de Exercícios (DRE) para servir de base nas estimativas dos fluxos de caixa e, posteriormente, são calculados os indicadores de viabilidade de projetos: Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), o Payback e o Payback descontado, para que seja realizada a análise de risco. Considerou-se a vida útil do projeto por 25 anos, que é o tempo necessário para que as edificações tenham, através da depreciação de bens da Receita Federal, valor zero. Além disso, foram utilizados valores nominais para a avaliação do projeto. 1.1 Demonstração do Resultado de Exercício A Tabela 10 (p.90) apresenta a demonstração de resultados estimada para o PCTJFR. Como o modelo jurídico considerado para o presente projeto foi o de uma Associação Pública de Direito Privado sem fins lucrativos, o PCTJFR será isento de Imposto de Renda (IR) e do Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISSQN). A receita proveniente da atividade imobiliária corresponde à principal fonte para o parque com aproximadamente 67% do total das receitas no Ano 1.

1.2 Investimentos Os investimentos considerados para o PCTJFR são demonstrados na Tabela 11 (p.92), e foram calculados de acordo com os coeficientes técnicos da operação. O investimento do terreno não foi considerado, pois é um custo já realizado, além de não incidir sobre o parque o custo de oportunidade do terreno. 1.3 Fluxos de Caixa

TABELA 6 - Parâmetros para o cálculo do CAPM

Média de 5 anos da Taxa Selic (2008-2012)

10,87%

Média de 5 anos do retorno do Ibovespa (2008-2012)

6,35%

Média de empresas da construção que fazem parte tanto do Ibovespa quanto do Imob

1,138

CAPM

CAPM=Rf+(Rm-Rf) ß

16,02%

Fonte: elaboração própria.

Os fluxos de caixa anuais estimados para o PCTJFR são apresentados na Tabela 12 (p.94).

TABELA 7 - Critérios de avaliação VPL

R$6.830.181,51

1.4 Taxa de Retorno (CAPM)

TIR

16,89%

Os parâmetros para o cálculo da taxa de retorno são resumidos na Tabela 6.

Payback Payback descontado

9,25 anos 22,58 anos

Fonte: elaboração própria.

1.5 Resultados e análise de risco Na Tabela 7 são apresentados os critérios calculados para avaliar o sucesso do investimento. O VPL, para a taxa de 16,02% (CAPM), apresentou um valor de R$6.830.181,51. Como é positivo, recomenda-se, em uma apreciação preliminar à análise de risco, aceitar o projeto. A TIR apresenta o valor de 16,89%, e o Payback estimado é de 9,25 anos, contra um Payback descontado de 22,58 anos.

Para a análise de risco foi aplicada a Simulação de Monte Carlo utilizando-se o programa @Risk da Palisade Corporation. Foram realizadas 10 mil iterações entre as variáveis, que seguiram em quase a totalidade a distribuição triangular, com as médias tendo maiores probabilidades de serem sorteadas. As exceções foram os investimentos na construção da incubadora, que pelo crescimento estimado de empresas (através do crescimento de empre-

sas do setor na região) apresentaria tamanho insuficiente à partir do ano 17, necessitando de investimento para o aumento da capacidade, e foi estimada através de uma distribuição discreta com 33,333% de probabilidade de se sortear os valores nos cenários propostos. Nos Gráficos 15 e 16 são apresentados os resultados da análise de risco para o VPL e a TIR, respectivamente. Nota-se pelo Gráfico 15 que o VPL tem, segundo o modelo proposto, 86,5% de chances de ser positivo, contra 13,5% de ser negativo. A média foi de R$7.291.282,76, com o mínimo de R$ -15.851.465,16 e máximo de R$31.846.862,27. Observa-se também que a probabilidade do VPL possuir um valor acima de R$15.000.000,00 é de 12,1%, contra 74,4% de estar entre 0 e 15 milhões. Na Tabela 8 são apresentados os resultados para o VPL de forma mais completa.

Valores em Milhões (R$)

74,4%

13,5%

1,0

12,1%

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0 -20

-15

-10

-5

Gráfico 15 - Distribuição acumulada do VPL estimada para o PCTJFR. Fonte: elaboração própria.

TABELA 8 - Resultado do VPL pela Simulação de Monte Carlo Estatísticas

Percentis

Mínimo

15.851.465,16

5,00%

3.460.018,70

55,00%

8.051.688,90

Máximo

31.846.862,27

10,00%

1.074.866,62

60,00%

8.946.747,60

Média

7.291.282,76

15,00%

471.939,91

65,00%

9.816.607,53

Desv Pad

6.609.899,34

20,00%

1.673.528,01

70,00%

10.762.623,98

Assimetria

0,09

25,00%

2.705.352,23

75,00%

11.743.422,12

Curtose

2,98

30,00%

3.710.289,17

80,00%

12.799.229,43

Mediana

7.220.234,17

35,00%

4.631.481,53

85,00%

14.108.467,30

Moda

4.707.754,26

40,00%

5.473.514,39

90,00%

15.777.083,23

45,00%

6.310.840,93

95,00%

18.325.743,98

50,00%

7.220.234,17

Fonte: elaboração própria.

15,00

0,00

90,0%

5,0%

1,0

Nota-se pelo Gráfico 16 que a TIR possui 90% de chances de estar entre 15,79% e 17,99%, com 5% de probabilidade de estar abaixo de 15,79% ou acima de 17,99%. A Tabela 9 mostra os resultados estatísticos complementares. A TIR mínima encontrada foi de 14,46%, contra 19,64% de máxima e 16,89% de média. Portanto, o presente trabalho mostra que a implantação do PCTJFR pode ser uma atividade economicamente viável, sendo uma alternativa para o desenvolvimento regional.

17,99%

15,79%

5,0%

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0 14%

15%

16%

17%

18%

19%

20%

Gráfico 16 - Distribuição acumulada da TIR estimada para o PCTJFR. Fonte: elaboração própria.

TABELA 9 - Resultado da TIR pela Simulação de Monte Carlo Estatísticas

Percentis

Mínimo

14,46%

5,00%

15,79%

55,00%

16,98%

Máximo

19,64%

10,00%

16,03%

60,00%

17,06%

Média

16,89%

15,00%

16,19%

65,00%

17,15%

Desv Pad

0,67%

20,00%

16,33%

70,00%

17,24%

Assimetria

0,03

25,00%

16,44%

75,00%

17,34%

Curtose

3,04

30,00%

16,54%

80,00%

17,45%

Mediana

16,89%

35,00%

16,63%

85,00%

17,59%

Moda

16,68%

40,00%

16,72%

90,00%

17,76%

45,00%

16,80%

95,00%

17,99%

50,00%

16,89%

Fonte: elaboração própria.

TABELA 10 - Demonstração de Resultados do Exercício Ano 0

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

Ano 6

Ano 7

Ano 8

Ano 9

Ano 10

Ano 11

Ano 12

(A) RECEITA TOTAL BRUTA

0,00

15.295.663,65 16.674.685,11 18.162.147,00 19.862.794,05 21.781.961,04 23.889.686,30 26.157.647,49 28.806.208,40 31.647.046,26 34.818.370,40 38.308.922,23 42.180.055,55

(A.1) Imobiliário (A.2) Projeto (A.3) Eventos (A.4) Merchandising (A.5) Recursos de outras fontes (A.6) Vendas de equipamentos (A.7) Capital de Giro

0,00

10.270.055,71 11.372.075,45 12.528.108,70 13.868.946,17 15.396.364,58 17.080.541,90 18.896.966,67 21.069.346,65 23.402.831,05 26.036.863,18 28.943.147,14 32.185.529,87

0,00

917.989,95

1.000.701,33

1.096.654,26

1.202.349,07

1.327.545,26

1.461.790,08

1.608.748,54

1.768.684,32

1.943.922,81

2.135.148,63

2.348.003,58

2.583.581,77

0,00

244.122,00

255.668,97

269.663,65

284.766,08

300.607,69

317.801,42

335.902,95

354.697,88

374.435,98

395.003,22

417.076,86

440.443,70

0,00

148.596,00

155.624,59

164.143,09

173.335,87

182.978,60

193.444,34

204.462,67

215.903,06

227.917,55

240.436,74

253.872,87

268.096,16

0,00

3.714.900,00

3.890.614,77

4.103.577,30

4.333.396,86

4.574.464,91

4.836.108,56

5.111.566,66

5.397.576,48

5.697.938,86

6.010.918,62

6.346.821,78

6.702.404,05

0,00

(B) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA

0,00

558.291,72

608.626,01

662.918,37

724.991,98

795.041,58

871.973,55

954.754,13

1.051.426,61

1.155.117,19

1.270.870,52

1.398.275,66

1.539.572,03

(B.1)COFINS (3%) + PIS (0,65 %)

0,00

0,0365

0,00

14.737.371,93 16.066.059,10 17.499.228,64 19.137.802,06 20.986.919,46 23.017.712,75 25.202.893,36 27.754.781,79 30.491.929,07 33.547.499,88 36.910.646,56 40.640.483,52

(D) CUSTOS

0,00

4.812.781,24

5.026.915,49

5.229.325,60

5.601.482,02

16.304.580,49 16.654.407,26 17.025.517,75 17.418.656,42 17.838.107,90 18.283.288,93 18.769.358,88 19.292.314,18

(D.1) Remunerações e Encargos (D.2) Telecomunicações (D.3) Energia Elétrica (D.4) Água (D.5) Materiais de Escritório (D.6) Viagens (D.7) Assinatura de publicações (D.8) Marketing e Publicidade (D.9) Combustíveis (D.10) Consultorias (D.11) Serviços tercerizados (D.12) Filiação ANPROTEC (D.13) Investimentos na UFJF (D.14) Outros custos

0,00

3.455.001,01

3.646.487,17

3.875.498,93

4.124.171,49

4.395.249,69

4.688.295,56

5.000.832,23

5.330.589,46

5.682.092,31

6.054.522,26

6.459.675,10

0,00

7.005,24

7.336,59

7.738,17

8.171,55

8.626,13

9.119,52

9.638,95

10.178,29

10.744,68

11.334,88

11.968,29

12.638,82

0,00

684.598,43

675.503,99

680.301,14

681.118,47

680.876,98

681.887,23

681.733,76

681.085,43

680.888,18

680.424,40

681.039,45

681.131,74

6.895.887,65

0,00

4.215,01

2.473,87

2.609,28

2.755,41

2.908,69

3.075,06

3.250,21

3.432,07

3.623,06

3.822,07

4.035,66

4.261,75

0,00

135.010,08

141.396,06

149.135,72

157.488,02

166.249,12

175.758,00

185.768,94

196.163,35

207.079,38

218.453,96

230.661,64

243.584,51

0,00

63.684,00

66.696,25

70.347,04

74.286,80

78.419,40

82.904,72

87.626,86

92.529,88

97.678,95

103.044,32

108.802,66

114.898,36

0,00

11.361,23

11.898,61

12.549,91

13.252,77

13.990,02

14.790,20

15.632,63

16.507,33

17.425,93

18.383,11

19.410,39

20.497,87

0,00

162.348,17

174.633,98

121.336,05

209.752,04

229.936,97

252.560,94

276.475,51

304.180,15

334.081,30

367.308,94

404.497,08

445.432,04

0,00

15.921,00

16.674,06

17.586,76

18.571,70

19.604,85

20.726,18

21.906,71

23.132,47

24.419,74

25.761,08

27.200,66

28.724,59

0,00

13.798,20

14.450,85

15.241,86

16.095,47

16.990,87

17.962,69

18.985,82

20.048,14

21.163,77

22.326,27

23.573,91

24.894,64

0,00

154.364,24

161.665,67

170.514,84

180.064,47

190.081,51

200.953,51

212.399,55

224.284,04

236.764,92

249.770,08

263.727,77

278.503,19

0,00

1.813,93

1.899,73

2.003,72

2.115,94

2.233,65

2.361,40

2.495,90

2.635,56

2.782,22

2.935,05

3.099,06

3.272,69

0,00

9.657.371,35

0,00

103.660,70

105.798,66

104.462,18

113.637,89

842.041,25

846.640,89

851.399,32

856.518,89

861.992,12

867.831,17

874.295,86

881.214,99

(E) RAJIRD

0,00

9.924.590,69

11.039.143,61 12.269.903,03 13.536.320,04

4.682.338,97

6.363.305,49

8.177.375,61

10.336.125,37 12.653.821,17 15.264.210,95 18.141.287,68 21.348.169,34

(F) DEPRECIAÇÃO

0,00

1.540.078,96

1.538.078,96

1.540.309,25

1.534.670,20

1.469.287,82

1.564.380,51

1.561.884,41

(G) RAJIR

0,00

8.384.511,73

9.499.064,65

10.731.824,07 11.996.010,79

3.147.668,77

4.894.017,67

6.612.995,10

8.771.744,86

11.091.936,77 13.706.614,17 16.628.339,67 19.838.537,43

(H) JUROS FINANCEIROS LÍQUIDOS

0,00

Despesas Financeiras (-) Receitas Financeiras

0,00

(I) RAIR

0,00

8.384.511,73

9.499.064,65

3.147.668,77

4.894.017,67

6.612.995,10

8.771.744,86

Imposto de Renda

0,00

(J) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

0,00

8.384.511,73

9.499.064,65

3.147.668,77

4.894.017,67

6.612.995,10

8.771.744,86

10.731.824,07 11.996.010,79 0,00

0,00

10.731.824,07 11.996.010,79

1.557.596,78

1.512.948,01

1.509.631,91

11.091.936,77 13.706.614,17 16.628.339,67 19.838.537,43 0,00

0,00

11.091.936,77 13.706.614,17 16.628.339,67 19.838.537,43

TABELA 10 - Continuação Ano 13

Ano 14

Ano 15

Ano 16

Ano 17

Ano 18

Ano 19

Ano 20

Ano 21

Ano 22

Ano 23

Ano 24

Ano 25

(A) RECEITA TOTAL BRUTA

46.470.825,55 51.253.066,92 56.568.865,84 62.470.592,29 69.032.579,83 76.352.310,47 84.476.572,03 93.521.983,85 103.587.350,81 114.802.097,59 127.302.916,16 141.243.926,70 188.930.513,12

(A.1) Imobiliário (A.2) Projeto (A.3) Eventos (A.4) Merchandising (A.5) Recursos de outras fontes (A.6) Vendas de equipamentos (A.7) Capital de Giro

35.803.413,05 39.863.339,93 44.405.484,28 49.478.130,74 55.149.893,33 61.512.845,21 68.607.143,83 76.545.311,08 85.419.791,24 95.353.182,00 106.474.910,57 118.930.764,89 132.877.579,84

(B) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA (B.1)COFINS (3%) + PIS (0,65 %)

2.841.249,56

3.124.692,29

3.436.020,38

3.778.026,27

4.154.158,73

4.567.987,07

5.023.565,61

5.524.254,28

6.074.806,86

6.680.200,13

7.345.828,55

8.077.762,27

465.120,80

491.203,61

518.680,38

547.627,94

578.181,24

610.449,61

644.586,15

680.634,69

718.690,73

758.864,23

801.266,34

846.031,50

8.882.689,13 893.303,73

283.117,01

298.993,50

315.718,49

333.338,74

351.936,41

371.578,02

392.356,79

414.299,38

437.463,92

461.917,35

487.727,33

514.975,69

543.750,10

7.077.925,14

7.474.837,59

7.892.962,31

8.333.468,60

8.798.410,13

9.289.450,56

9.808.919,66

0,00

1.744.452,86

0,00

30.394.985,00

1.696.185,13

1.870.736,94

2.064.763,60

2.280.176,62

2.519.689,16

2.786.859,33

3.083.394,88

3.413.552,41

3.780.938,30

4.190.276,56

4.646.556,44

5.155.403,32

6.895.963,73

0,0365

10.357.484,42 10.936.598,05 11.547.933,87 12.193.183,36 12.874.392,34 13.593.752,47

44.774.640,42 49.382.329,97 54.504.102,24 60.190.415,67 66.512.890,67 73.565.451,14 81.393.177,15 90.108.431,44 99.806.412,50 110.611.821,03 122.656.359,72 136.088.523,38 182.034.549,39

(D) CUSTOS

19.853.071,95 20.456.562,73 21.104.315,41 21.800.288,91 22.549.513,49 23.357.111,96 24.228.645,13 25.168.110,99 26.181.424,45 27.275.094,69 28.455.990,02 29.732.028,54 31.476.595,97

7.362.903,01

7.864.448,10

8.401.895,43

8.978.120,69

9.597.134,79

13.346,94

14.095,41

14.883,87

15.714,54

16.591,29

17.517,25

18.496,82

19.531,26

20.623,30

21.776,10

22.992,86

24.277,43

25.633,93

681.133,39

681.165,45

681.075,22

680.992,91

680.981,34

680.992,99

681.064,06

681.067,14

681.059,06

681.049,77

681.035,31

681.030,32

681.035,00

10.262.740,86 10.979.590,39 11.750.585,95 12.580.218,11 13.473.302,63 14.434.967,27 15.471.089,45 16.588.097,66

4.500,53

4.752,91

5.018,78

5.298,87

5.594,51

5.906,74

6.237,05

6.585,85

6.954,09

7.342,81

7.753,09

8.186,24

8.643,65

257.232,02

271.656,95

286.852,80

302.898,67

319.798,01

337.645,98

356.527,26

376.466,08

397.515,27

419.735,64

443.188,69

467.948,76

494.095,52

121.335,86

128.140,07

135.307,93

142.876,73

150.848,12

159.266,97

168.173,23

177.578,34

187.507,20

197.988,51

209.051,27

220.730,55

233.063,93

21.646,32

22.860,19

24.138,93

25.489,21

26.911,30

28.413,23

30.002,11

31.679,98

33.451,28

35.321,15

37.294,75

39.378,33

41.578,60

490.744,85

541.272,11

597.331,94

659.570,77

728.840,51

806.135,43

892.005,29

987.522,10

1.093.791,86

1.212.193,25

1.344.160,62

1.491.349,45

1.994.870,56

30.333,96

32.035,02

33.826,98

35.719,18

37.712,03

39.816,74

42.043,31

44.394,58

46.876,80

49.497,13

52.262,82

55.182,64

58.265,98

26.289,44

27.763,68

29.316,72

30.956,62

32.683,76

34.507,84

36.437,53

38.475,31

40.626,56

42.897,51

45.294,44

47.824,95

50.497,18

294.107,11

310.599,91

327.974,13

346.320,23

365.642,15

386.048,69

407.636,66

430.433,78

454.500,44

479.906,18

506.721,30

535.030,82

564.925,81

3.456,05

3.649,86

3.854,02

4.069,61

4.296,66

4.536,45

4.790,13

5.058,02

5.340,83

5.639,37

5.954,48

6.287,14

6.638,44

9.657.371,35

888.671,11

896.751,72

905.467,30

914.889,54

925.107,66

936.211,42

948.269,94

961.361,26

975.588,30

991.073,28

1.007.941,77

1.026.341,12

1.071.878,35

(E) RAJIRD

24.921.568,47 28.925.767,24 33.399.786,83 38.390.126,76 43.963.377,18 50.208.339,18 57.164.532,01 64.940.320,45 73.624.988,05 83.336.726,34 94.200.369,70 106.356.494,83 150.557.953,41

(F) DEPRECIAÇÃO

1.633.801,57

(G) RAJIR

23.287.766,90 27.291.965,67 31.777.789,07 36.753.866,58 42.327.117,00 48.696.597,90 55.489.960,26 63.286.743,97 71.961.789,19 81.761.281,53 92.466.557,70 104.775.779,33 148.774.743,84

1.633.801,57

1.621.997,75

1.636.260,18

1.511.741,28

1.674.571,76

1.653.576,48

1.663.198,86

1.575.444,81

1.733.812,00

1.580.715,51

1.783.209,58

(H) JUROS FINANCEIROS LÍQUIDOS

0,00

Despesas Financeiras (-) Receitas Financeiras

0,00

(I) RAIR Imposto de Renda (J) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

0,00

23.287.766,90 27.291.965,67 31.777.789,07 36.753.866,58 42.327.117,00 48.696.597,90 55.489.960,26 63.286.743,97 71.961.789,19 81.761.281,53 92.466.557,70 104.775.779,33 148.774.743,84 0,00

0,00

23.287.766,90 27.291.965,67 31.777.789,07 36.753.866,58 42.327.117,00 48.696.597,90 55.489.960,26 63.286.743,97 71.961.789,19 81.761.281,53 92.466.557,70 104.775.779,33 148.774.743,84

Fonte: elaboração própria.

TABELA 11 - Gastos em capital líquido

Ano 0

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

Ano 6

Ano 7

Ano 8

Ano 9

Ano 10

Ano 11

Ano 12

92.436.127,32

0,00

4.795,13

0,00

30.290,02

503.073,27

0,00

5.926,62

37.454,72

989.398,34

657.435,79

445.250,53

0,00

4.460,58

0,00

18.807,84

412.937,20

0,00

5.513,13

23.261,60

201.710,03

539.601,81

2.672,00

0,00

3.524,73

0,00

4.608,82

(A.2) Computadores

120.329,40

0,00

158.730,98

0,00

207.551,25

(A.3) Data Show

33.600,00

0,00

57.955,26

0,00

(A.4) Fotocopiadora

26.184,91

0,00

45.165,28

0,00

(A.5) Impressoras

19.110,00

0,00

32.962,06

0,00

(A.6) No break

15.056,22

0,00

18.807,84

0,00

23.261,60

0,00

(A.7) Servidores

38.048,00

0,00

65.627,43

0,00

(A.8) Site

4.000,00

0,00

4.460,58

0,00

4.992,20

0,00

5.513,13

0,00

6.186,75

(A.9) Gestão Imobiliária

22.500,00

0,00

29.680,59

0,00

38.809,33

(A.10) Microsoft Finance

3.500,00

0,00

4.616,98

0,00

6.037,01

(A.11) Office

74.800,00

0,00

98.671,46

0,00

129.019,45

(A.12) Programas Estatísticos

45.000,00

0,00

59.361,17

0,00

77.618,65

(A.13) Risk Palisade

17.500,00

0,00

23.084,90

0,00

30.185,03

(A.14) Visio

22.950,00

0,00

30.274,20

0,00

39.585,51

(B) EQUIPAMENTOS DE ESCRITÓRIO

407.867,22

0,00

20.222,37

0,00

716.315,33

26.442,09

(B.1) Ar condicionado

167.220,00

0,00

327.674,91

0,00

(B.2) Armários (2 portas)

31.597,28

0,00

54.500,84

0,00

620,00

0,00

1.069,41

0,00

(B.4) Cadeira para Analistas e Estagiários

6.625,16

0,00

11.427,46

0,00

(B.5) Cadeira para auditório e Recepção (3 assentos)

33.214,50

0,00

57.290,33

0,00

(B.6) Cadeira para Diretoria

46.200,71

0,00

79.689,70

0,00

(B.7) Cadeira para Gerentes

3.988,08

0,00

6.878,88

0,00

(B.8) Mesa Diretor

2.040,00

0,00

3.518,71

0,00

(B.9) Mesa Gerente

5.700,00

0,00

9.831,70

0,00

(B.10) Mesa Presidente

1.072,50

0,00

1.849,91

0,00

(B.11) Mesa Reunião (8 pessoas)

8.420,00

0,00

14.523,31

0,00

(B.12) Mesas com 4 módulos

18.240,00

0,00

31.461,43

0,00

(B.13) Televisões

13.490,00

0,00

17.795,16

0,00

23.268,35

(B.14) Gerador de energia

49.599,00

0,00

85.551,28

0,00

(B.15) Telefone

1.000,00

0,00

1.319,14

0,00

1.724,86

INVESTIMENTO TOTAL (A)EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA (A.1) Aparelho de som

(B.3) Arquivo

(B.16) Fax

840,00

0,00

1.108,08

0,00

1.448,88

(B.17) Mesa de som

18.000,00

0,00

31.047,46

0,00

1.360,00

0,00

2.345,19

0,00

(C.1) Geladeira

740,00

0,00

1.276,06

0,00

(C.2) Fogão

410,00

0,00

707,01

0,00

(C.3) Microondas

210,00

0,00

362,12

0,00

73.753.318,70

0,00

(D.1) Restaurante

260.780,00

0,00

(D.2) Academia

272.738,70

0,00

(D.3) Centro de Tratamento de Efluentes (p/ 1000 pessoas)

55.000,00

0,00

73.000.000,00

0,00

164.800,00

0,00

(E) CAMPANHA INICIAL DE MARKETING (atualizado do EVTE)

127.538,00

0,00

(F) ARBORIZAÇÃO (REPLANTIO DA MATA ATLÂNTICA)

310.000,00

0,00

(G) VEÍCULOS

33.900,00

0,00

9.368,93

34.815,56

0,00

11.580,00

0,00

45.524,28

(G.1) Carros

26.400,00

0,00

34.815,56

0,00

45.524,28

(G.2) Motos

7.500,00

0,00

9.368,93

0,00

11.580,00

0,00

(H) OUTROS INVESTIMENTOS

6.874.010,47

0,00

334,54

0,00

2.113,26

35.098,14

0,00

413,48

2.613,12

69.027,79

45.867,61

(I) NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

10.482.882,41

0,00

(D) CONSTRUÇÕES

(D.4) Projetos e Obras (D.5) Caixa d'água (D.6) Incubadora

TABELA 11 - Continuação INVESTIMENTO TOTAL

Ano 13

Ano 14

Ano 15

Ano 16

Ano 17

Ano 18

Ano 19

Ano 20

0,00

53.926,80

0,00

862.824,90

0,00

111.228,69

19.043,55 2.000.834,73 69.938,35 1.813.129,76 995.744,93

Ano 21

Ano 22

Ano 23

Ano 24

Ano 25

(A)EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA

0,00

35.775,11

0,00

706.966,94

0,00

35.948,48

8.566,02

347.080,08

0,00

927.391,51

49.821,56

(A.1) Aparelho de som

0,00

6.041,97

0,00

7.930,35

0,00

(A.2) Computadores

0,00

272.090,64

0,00

357.131,00

0,00

(A.3) Data Show

0,00

99.722,94

0,00

(A.4) Fotocopiadora

0,00

77.715,36

0,00

(A.5) Impressoras

0,00

56.717,42

0,00

(A.6) No break

0,00

28.889,89

0,00

35.948,48

0,00

49.821,56

(A.7) Servidores

0,00

112.924,36

0,00

(A.8) Site

0,00

6.885,23

0,00

7.683,05

0,00

8.566,02

0,00

9.550,47

0,00

(A.9) Gestão Imobiliária

0,00

50.877,34

0,00

66.778,75

0,00

(A.10) Microsoft Finance

0,00

7.914,25

0,00

10.387,81

0,00

(A.11) Office

0,00

169.138,88

0,00

222.002,26

0,00

(A.12) Programas Estatísticos

0,00

101.754,67

0,00

133.557,51

0,00

(A.13) Risk Palisade

0,00

39.571,26

0,00

51.939,03

0,00

(A.14) Visio

0,00

51.894,88

0,00

68.114,33

0,00

(B) EQUIPAMENTOS DE ESCRITÓRIO

0,00

35.964,81

0,00

1.232.555,40

0,00

59.718,91

0,00

(B.1) Ar condicionado

0,00

563.826,38

0,00

(B.2) Armários (2 portas)

0,00

93.778,96

0,00

(B.3) Arquivo

0,00

1.840,13

0,00

(B.4) Cadeira para Analistas e Estagiários

0,00

19.663,09

0,00

(B.5) Cadeira para auditório e Recepção (3 assentos)

0,00

98.578,80

0,00

(B.6) Cadeira para Diretoria

0,00

137.121,14

0,00

(B.7) Cadeira para Gerentes

0,00

11.836,40

0,00

(B.8) Mesa Diretor

0,00

6.054,61

0,00

(B.9) Mesa Gerente

0,00

16.917,28

0,00

(B.10) Mesa Presidente

0,00

3.183,12

0,00

(B.11) Mesa Reunião (8 pessoas)

0,00

24.990,09

0,00

(B.12) Mesas com 4 módulos

0,00

54.135,31

0,00

(B.13) Televisões

0,00

30.503,79

0,00

52.551,09

0,00

(B.14) Gerador de energia

0,00

147.207,09

0,00

(B.15) Telefone

0,00

2.967,94

0,00

3.895,56

0,00

(B.16) Fax

0,00

2.493,07

0,00

3.272,27

0,00

(B.17) Mesa de som

0,00

53.423,00

0,00

4.036,40

0,00

(C.1) Geladeira

0,00

2.196,28

0,00

(C.2) Fogão

0,00

1.216,86

0,00

(C.3) Microondas

0,00

623,27

0,00

(D) CONSTRUÇÕES

0,00

49.612,94

9.148,91

277.569,71

65.058,93

621.168,18

854.193,21

(D.1) Restaurante

0,00

(D.2) Academia

0,00

(D.3) Centro de Tratamento de Efluentes (p/ 1000 pessoas)

0,00

(D.4) Projetos e Obras

0,00

(D.5) Caixa d'água

0,00

(D.6) Incubadora

0,00

49.612,94

9.148,91

277.569,71

65.058,93

621.168,18

854.193,21

(E) CAMPANHA INICIAL DE MARKETING (atualizado do EVTE)

0,00

(F) ARBORIZAÇÃO (REPLANTIO DA MATA ATLÂNTICA)

0,00

(G) VEÍCULOS

0,00

14.389,35

0,00

59.696,07

0,00

17.907,13

0,00

78.353,74

22.259,58

(G.1) Carros

0,00

59.696,07

0,00

78.353,74

0,00

(G.2) Motos

0,00

14.389,35

0,00

17.907,13

0,00

22.259,58

(H) OUTROS INVESTIMENTOS

0,00

3.762,33

0,00

60.197,09

0,00

7.760,14

1.328,62

139.593,12

4.879,42

126.497,43

69.470,58

(I) NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

0,00

Fonte: elaboração própria.

Tabela 12 - Fluxos de Caixa estimados RAJIRD

∆IKL

Fluxo de Caixa

Fluxo de Caixa Descontado

Ano 0

0,00

92.436.127,32

Ano 1

9.924.590,69

0,00

9.924.590,69

8.554.206,77

Ano 2

11.039.143,61

0,00

11.039.143,61

8.201.053,80

Ano 3

12.269.903,03

4.795,13

12.265.107,91

7.853.672,55

Ano 4

13.536.320,04

0,00

13.536.320,04

7.470.835,43

Ano 5

4.682.338,97

30.290,02

4.652.048,94

2.212.992,64

Ano 6

6.363.305,49

503.073,27

5.860.232,22

2.402.800,20

Ano 7

8.177.375,61

0,00

8.177.375,61

2.889.907,34

Ano 8

10.336.125,37

0,00

10.336.125,37

3.148.436,07

Ano 9

12.653.821,17

5.926,62

12.647.894,56

3.320.645,28

Ano 10

15.264.210,95

37.454,72

15.226.756,23

3.445.710,48

Ano 11

18.141.287,68

989.398,34

17.151.889,34

3.345.418,80

Ano 12

21.348.169,34

657.435,79

20.690.733,54

3.478.416,27

Ano 13

24.921.568,47

0,00

24.921.568,47

3.611.172,02

Ano 14

28.925.767,24

0,00

28.925.767,24

3.612.641,21

Ano 15

33.399.786,83

53.926,80

33.345.860,03

3.589.624,38

Ano 16

38.390.126,76

0,00

38.390.126,76

3.561.998,79

Ano 17

43.963.377,18

0,00

43.963.377,18

3.515.866,75

Ano 18

50.208.339,18

862.824,90

49.345.514,27

3.401.388,03

Ano 19

57.164.532,01

0,00

57.164.532,01

3.396.270,64

Ano 20

64.940.320,45

111.228,69

64.829.091,76

3.319.806,07

Ano 21

73.624.988,05

19.043,55

73.605.944,50

3.248.798,73

Ano 22

83.336.726,34

2.000.834,73

81.335.891,62

3.094.277,70

Ano 23

94.200.369,70

69.938,35

94.130.431,35

3.086.556,58

Ano 24

106.356.494,83

1.813.129,76

104.543.365,07

2.954.662,01

Ano 25

150.557.953,41

995.744,93

149.562.208,49

3.643.345,36

Fonte: elaboração própria.

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