Effektivitet nr 2 2009

Maj 2009 nr. 02

Tema:

Sourcing Ambu er gearet til vækst

Kina er stadig en mulighed Kompan har fået styr på Tjekkiet Quilts of Denmark holder sig hjemme

Leder

Sourcing Af Thomas Hermann

Dette nummer af Effektivitet indeholder en række artikler, som fortæller om konkrete virksomheder, der agerer i internationale markeder, og som beskriver metoder til at håndtere sourcing.

Bladet indeholder eksempler på sourcing til øst-europa og erfaringer med international ledelse. Her kan vi lære at beslutninger om sourcing skal træffes hurtigt og helhjertet, ellers tabes overblikket, hvilket medfører at lager- og kvalitetsstyring ikke varetages godt nok.

Fra medico-området kan man læse om en virksomhed, der har lønsom vækst, og som har vist gode resultater midt i verdens værste krise siden 1930’erne. Virksomheden har produktion over hele verden.

Fra tekstilområdet er der en artikel om en dansk virksomheder, der satsede på dansk produktion på et tidspunkt hvor alle andre flyttede produktionen ud. I dag er et af perspektiverne, at virksomheden forventer at vokse i kraft af den internationale krise.

Erfarne Kina-farere, med ekspertise i sourcing, påpeger det, at der stadig er perspektiver i sourcing til Kina, blot det gøres rigtigt.

Endelig indeholder bladet en artikel, der sætter hovedet på sømmet og peger på, at sourcing i dag handler om risikostyring – Supply Risk Management – en disciplin der de foregående år ikke har haft megen opmærksomhed i indkøbsafdelingerne.

Effektivitet i en krisetid handler om at være godt forberedt, vide hvad man vil og derefter træffe beslutninger på et solidt grundlag. Så har man fat i nogle af de vigtige forudsætninger for vækst.

God læselyst.

Thomas Hermann

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement

Supply Chain Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool

Formand Supply Chain Manager Brian Thorup Madsen, raaco

Logistik Øst1 Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen, Proactive Action

Logistik Øst2 Konsulent Peter Slott Henriksen, Implement

Underviser Chr. Obbekær Hansen

Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool Konsulent Karsten Petersen, Core Strategy A/S Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS Supply Chain Manager Jacob Rye, Telenor

Supply Chain Vest Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS

Senior Manager Tine Bjørn-Andersen, Coloplast

Production Leadership Direktør Kurt Schlott, Jysk Kaizen

Underviser Christian Obbekær Hansen

LEAN Production Øst Logistikkonsulent Jens Foldager

David Engle Senior Program Manager Kaare Tersbøl, DSB Production Konsulent Thomas Bøhm Christiansen, Implement

LEAN Production Vest LEAN Manager Martin Laursen, Tvilum-Scanbirk LEAN Service & Administration Chefprojektkonsulent Jacob Austad, Alm. Brand

Planning Manager Daniel Langbo Friis, DAKO Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Redaktionsudvalg

Udgivet af effektivitet.dk

Ansvh. redaktør Konsulent, Ib Sejersen, EU-Consult ib.sejersen@yahoo.com

Sekretariat, redaktion og annoncesalg

Lektor, Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent, Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Supply Chain Manager Tais Aasbjerg Petersen, Lina Medical tp@lina-medical.com Partner, Konsulent Lars Sauer Feldstedt, Implement lsf@implement.dk

Stine Høegh Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 e-mail: info@effektivitet.dk Årligt kontingent Firma: Kr. 4.500,- ex. moms.

Person: Kr. 785,- ex. moms.

Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 DTP og Tryk: www.filtenplus.com

Senior Program Manager Kaare Tersbøl, DSB Produktion kate@dsb.dk Projektchef Thomas Herman, Worklife A/S. th@wl.dk Christian Reed, christianreed@supplychaingames.com Principal Consultant, Thomas Thorsted, PA Consulting, thomas.thorsted@paconsulting.com Manager Peter Sylvest, Valcon psy@valcon.dk

4 9 12 22 26 30 32 35 38 43

Ambu

Et stærkt kvartalsregnskab, en ny ledelse og fortsat vækst i markedet fik Ambus aktier til at skyde i vejret. Vi taler med CEO Lars Marcher om fremtiden.

Produktion i Kina

Fra tocifrede vækstrater til stagnation og begyndende krise. Efterretningerne fra landet i øst har skiftet karakter, men netop derfor gælder det om at holde hovedet koldt.

Outsourcing af dokumentation

Et dansk konsulentfirma tilbyder at opdatere alt dokumentationsmateriale i forbindelse med tilbuds- eller ordreprocessen. Det sker via specialister i Indien.

Kompan

Tre år efter, at man flyttede fokus for produktion og logistik til Tjekkiet, demonstrerer Kompan, at man udnytter de frigjorte kræfter til innovation og produktudvikling.

Quilts of Denmark

En dansk tekstilfabrikant går mod strømmen og producerer hjemme.

Fordelene viser sig i form af korte leveringstider og en fleksibilitet på markedet, der resulterer i vækst.

DRF bliver til effektivitet.dk

Foreningen bag bladet Effektivitet er fyldt 60 år og har gennem hele sin levetid udviklet sig. Nu hedder både forening og blad effektivitet.dk.

LiNA Medical ApS

En succesfuld udflytning af operationelle aktiviteter til Polen var første fase i en plan, der også omfatter flytning af de mere videntunge PTA og QA funktioner.

Mascot International A/S

Offshoring betyder, at man udflytter hele sin egenproduktion ud.

For Mascot betyder udflytningen til Vietnam bl.a., at man for første gang får alle aktiviteter under et tag.

Risikostyring af forsyningskæden

Risikoen for at løbe ind i problemer er nogenlunde proportional med de besparelser man i bedste fald kan opnå i forsyningskæden. Læs om, hvordan man imødegår risici i SCM. Generalforsamling

Rapport fra sidste generalforsamling i DRF inden foreningen skiftede navn. Højt aktivitetsniveau prægede 2008, hvilket vil fortsætte i 2009 under den ny bestyrelse.

Executive interview

Feu faccum et, veniati niamet nulput luptat, augiam eu facilit

Producent af overlevelsesudstyr sikrer sin egen overlevelse Kurt Ottesen, KSO Innovation, mail@ksoinnovation.com, effektivitet.dk Ib Sejersen, EU Consult, ib.sejersen@yahoo.com, Redaktør, effektivitet.dk

Ambu i Ballerup 4

Executive interview

I en tid, hvor krise og afskedigelser dominerer medierne, er det en

Fakta om Ambu A/S

god oplevelse at besøge en virksomhed, som taler om vækst, både

Ambu A/S blev grundlagt I 1937 af ingeniør, Dr.

organisk vækst og vækst gennem opkøb af virksomheder, og en

Holger Hesse, Ph.d., hvis ambition det var at ska-

virksomhed, som senest har leveret et kvartalsregnskab der fik aktie-

be et firma, som skulle bidrage til at redde men-

kursen til at gå markant i vejret. Ambu er nu i en stærk position til at

neskeliv. Han startede med etablering af et labo-

kunne udnytte den generelle krise til at styrke sin markedsposition og

ratorium, der var specialiseret i produktionen af

yderligere forbedre sine økonomiske resultater.

udstyr til måling af hæmoglobin i blod ved hjælp af en farveskala. I 1953 tilførtes Ambu viden om

CEO med international erfaring

anæstesi, hvilket førte til udvikling af en række

Lars Marcher modtager os på hovedkontoret i Ballerup, en moderne

produkter til anvendelse på ulykkessteder.

bygning med lyse, venlige lokaler. Lars blev ansat som administrer-

Det første af disse produkter kom på markedet

ende direktør for Ambu i oktober 2008, og nu, hvor han er kommet

i 1953 – en selvoppustelig genoplivningspose –

igennem de første 100 dage godt og vel, er han lykkedes med at

Ambu sækken – som blev en milepæl i interna-

sætte sit fingeraftryk på udviklingen med et flot kvartalsregnskab og

tional behandling af ofrer for ulykker.

lancering af en klar strategi for den fremtidige udvikling.

Med en uddannelse som Cand. Merc., suppleret med en MBA fra

Så tidligt som i perioden 1957 - 1959 introducerede

universitetet i Sydney, og en international karriere med lederansvar i

Ambu nye træningsmetoder, i hvilke mannequiner

både Asien, Australien, USA og Europa – senest i danske Terma, hvor

indgik, I 1970erne og 1980erne gennemløb Ambu

han var ansvarlig for økonomi, produktion og forsyningskæde – ligner

en anselig ekspansion og etablerede et verdens-

Lars Marcher et godt bud på en leder af en dansk virksomhed med

omspændende netværk af salgsfirmaer. I 2001

internationale ambitioner, således som tilfældet er med Ambu. Lars

overtog Ambu firmaet Medicotest, som frem-

Marcher understøtter dette synspunkt ved at fortælle, at han i sin

stillede elektroder, som man gennem en årrækker

mere end tyve års karriere i industrien har fungeret i alle ”C-rollerne”,

havde udviklet i samarbejde med Rigshospitalet.

CFO, CEO og COO. I dag bliver Ambus livredningsudstyr anvendt

Teknologi, der redder menneskeliv

overalt i verden. Ambu er anerkendt som en pio-

Ambu blev grundlagt i 1937 af en dansk ingeniør Dr. Holger Hesse.

ner inden for udvikling af nye koncepter for tidlig

Virksomheden havde fra starten den erklærede mission at udvikle

genoplivning med hjælp fra redningsfolk.

og sælge udstyr, der kan redde menneskeliv. Et af de første produkter var et apparat, der kunne måle hæmoglobin i blodet. I midten

I finansåret 2007/2008 omsatte Ambu 784 mil.

af 1950’erne startede man markedsføringen af det første udstyr til

kr. Resultatet (EBIT) blev 86 mil. kr.

kunstig ventilation af patienter, der ikke selv kunne trække vejret, en såkaldt Resuscitator. Senere fulgte udvikling af dukker til brug ved træning i kunstigt åndedræt og hjertemassage, og med købet af virksomheden Medicotest i 2001 fik Ambu suppleret produktprogrammet med elektroder, der klæbes på huden ved måling og monitorering af hjertets funktion. Elektrodeforretningen er efterfølgende blevet et af de forretningsområder, der er vokset mest, og det er en forretning, som har en vigtig plads i den strategiske udvikling.

Lars Marcher sammenfatter Ambus vigtigste forretningsfokus i udtrykket Airway Management, som – ikke overraskende – intet har med flytrafik at gøre, men er en fælles terminologi for produkter, der sørger for fri passage i en patients luftveje.

Kort om Ambu A/S Grundlagt i 1937 af ingeniør, Dr. Holger Hesse Ambition: Redde menneskeliv 2007/2008 omsatte Ambu 784 mil. kr.

Antal ansatte: 2397

Mere specifikt er der tale om fem forretningsområder: •

Respiratory care. Udstyr, der skal holde luftvejene fri på pa-

5

Executive interview

tienter, der er akut bevidstløse eller

inden for åndedrætsudstyr, idet man dækker

under bedøvelse samt masker og poser

henholdsvis 20 og 40 % af Respiratory care

til kunstigt åndedræt.

markedet i USA og Europa.

Den måde, regnskabstallene udvikler sig på

C ardiology. Elektroder til måling af

Produktområdet cardiology er forholdsvist

giver jo grund til optimisme for fremtiden.

hjertefunktioner.

nyt for Ambu, idet det bygger på, at man

Hvad anser du for den største udfordring

Neurology. Engangs elektroder, der

i begyndelsen af dette århundrede over-

med hensyn til en fortsat fremgang?

klæbes fast på huden samt nåle med

tog selskabet Medicotest, der udviklede

indbyggede sensorer, der kan måle

engangselektroder til anvendelse inden for

Vores evne til at implementere vores planer

funktioner i nerver, muskler og hjerne.

primært EKG- og neurologimålinger, d.v.s.

hurtigt og effektivt er afgørende for succes

•

Training. Dukker til førstehjælpstræning.

monitorering af patientens hjerte og hjerne.

i denne globale finanskrise. Vi skal være

•

Immobilization. Støttekraver for hals og

Ambus produktprogram inden for cardio-

bedre end vores konkurrenter på alle pladser

hoved ved skader.

logy omfatter mange hundrede varianter af

for at vinde markedsandele. Det er tydeligt,

engangselektroder, der klæbes på patienten

at den branche, vi befinder os i, er overor-

Udstyr til effektiv behandling på hospitaler

og transmitterer signaler til det elektroniske

dentlig konkurrencepræget, ligesom hele

overvågningsudstyr. Produktionstallene er

medicobranchen generelt. Det vigtigste er, at

Respiratory care og Cardiology udgør hver

astronomiske – omkring 375 millioner elek-

vi hele tiden er på forkant med udvikling og

for sig godt en tredjedel af virksomhedens

troder om året ifølge direktøren.

introduktion af nye produkter. Vi skal derfor

• •

omsætning, og i den strategiske plan er fokus

Taler man neurologi har elektroderne

ringer bl.a. i forøgelse af salgsstyrken.

være sikre på, at vi altid er up-to-date med

primært på videreudvikling af disse to forret-

form af nåle, der opfanger impulser i f.eks.

alle de instrumenter, der kan hjælpe os med

ningsområder sammen med Neurology-om-

muskler. Uden at Lars Marcher går i detaljer,

at holde tungen lige i munden, således at vi

rådet, som forventes at få en betydelig vækst

får man indtryk af, at den produktionstek-

altid bevæger os i den rigtige retning.

i de kommende år. Inden for Respiratory care

nologi, der anvendes her, langt fra er triviel,

har man i USA i sidste finansår introduceret

og den dokumentation, der kræves før pro-

Product Lifecycle Management, PLM

en såkaldt larynx-maske (red: larynx er græsk

dukterne godkendes til hospitalsbrug, er

Hvilke instrumenter taler vi om her?

for strube) som bruges af anæstesilæger til

omfattende. Ikke mindst de amerikanske

at sikre fri passage i patientens luftveje. I den

akkrediteringer fra FDA (Food and Drug

Et dokumentationssystem der skal gøre

resterende del af regnskabsåret 2008/09 vil

Administration) er ressourcekrævende. Det

det lettere og hurtigere for vore ingeniører

der ligeledes blive lanceret nye produkter og

er da også netop dette område, direktøren

at udvikle nye produkter på. Det skal også

opdateringer på dette felt, ligesom man på

fremhæver, da spørgsmålet stilles omkring

gøre det muligt at etablere udviklingscentre

området træningsudstyr vil se nye produkter.

patentering og anden beskyttelse af intellek-

globalt. Et af de vigtige strategiske tiltag er

Ambus forretningsmodel er at tilbyde

tuelle rettigheder. Her beskytter vi os på alle

en forbedring af Ambus Product Lifecycle

kunderne produkter, som effektiviserer det

måder, siger Lars Marcher. Såvel IPR-beskyt-

Management (PLM) system.

daglige arbejde på hospitalet og i læge-

telsen som dette at leve op til FDAs krav

husene. Derfor er filosofien med at tilbyde

bruger vi mange ressourcer på. For nålenes

gennemføres i tæt samarbejde med højt

engangsartikler en vigtig basis for forretnin-

vedkommende besværes processen af, at

specialiserede læger fra hele verden, har

gen. Elektroder og intuberingsrør, som er

hele produktionen foregår i Malaysia og i

hidtil været koncentreret udelukkende i

udviklet til at smide væk efter brugen, sparer

øvrigt er vanskelig at automatisere fuldt ud.

København, men strategien indebærer en

Vores produktudvikling, som i øvrigt

udflytning til egne produktionsvirksomheder

sygeplejersker for en masse rengørings- og desinfektionsarbejde, og øger sikkerheden

Tungen lige i munden

i Sydøstasien. Det er primært produktions-

imod infektioner for patienten.

Ambus overskud for indeværende finansår

forberedelse og produktvedligehold, der flyt-

forventes at forblive uændret på knapt 100

tes, mens udviklingsplatforme til helt nye

mill.kr., til trods for store planlagte investe-

produkter beholdes i København.

Ambus produkter sælges over hele verden.

Europa tegner sig for omkring 62 % af salget, USA for 31 % og de sidste 7 % sælges i resten af verden. Ambus produkter adresserer højkvalitetsmarkedet, hvor man vil betale ekstra for at få det bedste og mest pålidelige

Fig. 1, fordeling af Ambus omsætning på produktgrupper Training 8%

udstyr, men da der er tale om engangsartikler, er der også i dette markedssegment

Fig. 2, geografisk fordeling af omsætning

Neurology 34%

Europa 62% Immobilization 7%

Resten af verden 7%

stor fokus på priser og omkostninger.

Markedsleder

USA 31%

Omsætningen for 2008/09 forventes at blive

Respiratory Care 40%

850 mill.kr., en stigning på 8 % i forhold til året før, hvilket i lyset af den generelle udvikling på markedet betyder, at Ambu er i færd med at erobre markedsandele.

Allerede i dag er man markedsledende

6

Cardiology 34%

Executive interview

En af de kritiske forudsætninger for en suc-

hviler på. Lars Marcher nævner indledningsvist

en nærliggende tanke, at signaloverførslen

cesfuld outsourcing af produktudvikling og

de fire overskrifter produkter, marked og salg,

i sådanne situationer kunne foregå trådløst.

produktvedligehold er et stærkt system for

effektivisering og akkvisitioner.

En sådan udvikling skal ske i tæt samarbej-

styring af produktdokumentation, tegninger,

de med leverandøren af måleudstyret, men

styklister, procesbeskrivelser, kvalitetsdata

Første ben er produktbenet

den arbejdsform er jo allerede i dag helt

o.s.v. Mange virksomheder har oplevet, at

Der skal udvikles flere produkter i en accele-

behersket af vore folk.

fejl og mangler i produktgrundlaget har ført

reret hastighed. Det betyder først og frem-

til meget dyre fejltagelser. Det er her PLM

mest yderligere skub i egen udviklingsindsats,

Ud på flisen…

kommer ind i billedet.

men det indebærer også etablering af aftaler

Ben nummer to er markeds- og salgsbenet.

med andre virksomheder om eneforhandling

Lars Marchers mål er, at salgsstyrken for-

Kina og Malaysia

af deres produkter, i det omfang de kan sup-

øges med 10-15 % flere ”feet on the street”.

Ambu investerede allerede omkring år 2000

plere Ambus egne produkter. Et godt eksem-

”Herudover”, forklarer han, ”vil vi gøre hele

i egne produktionsvirksomheder i Kina og

pel på det sidstnævnte er en aftale, der for

salgsarbejdet mere Lean, og det gælder alle

Malaysia, og i dag ligger 70 % af produk-

nylig er indgået med kameraproducenten

processer lige fra styrkelse af forbrugernes

tionen i Sydøst Asien. En del af strategien

Pentax, der har udviklet et kamera, som kan

kendskab til markedet og arbejdsprocesserne

er en gradvist udflytning af den resterende

føres ind i patienten gennem et rør således, at

omkring Ambus produkter til en effektivisering

produktion, som finder sted i Ølstykke.

det er muligt visuelt at undersøge luftvejene.

af de enkelte trin i salgsarbejdet frem til lukning af en kundeordre”.

Flytningen er primært drevet af behovet for at være konkurrencedygtig på omkostninger,

Global produktudvikling

specielt på de produkter, som produceres

Giver den sammenhæng mellem danske og

tions Management (CRM) system er en vigtig

i styktal på mange millioner. Her kan det

udenlandske selskaber, I skaber med jeres

del af denne effektiviseringsindsats. Et sidste

danske lønniveau ikke konkurrere, selv om

ERP-system, også mulighed for helt eller

vigtigt indsatsområde i dette strategiben

man også på fabrikken i Ølstykke har ydet

delvist at lade produktudvikling og – doku-

er oprettelse af egne salgsorganisationer i

en stor indsats for at gøre fabrikken Lean og

mentation foregå i datterselskaberne?

de vigtigste markeder. Ambu har i dag sin

Implementering af et nyt Customer Rela-

egen salgsorganisation i USA, Kina og i seks

strømlinet til produktionsopgaven.

Absolut; især med vores nye PLM system

europæiske lande ud over Danmark.

Hvordan styrer I denne distribuerede produk-

som jeg har skrevet om tidligere. Første

tion? Har I eksempelvis en fælles platform

skridt vil være at sanere det nuværende

Total Lean

for ERP?

produktprogram således, at antallet af vari-

Det tredje ben er ”operations” eller ”effek-

anter reduceres. 80-20 reglen gælder også

tiviserings” benet. Operations omfatter både

Ja det har vi. Styringen af vareflowet igen-

her, idet hovedparten af vores nuværende

produktion, logistik og kvalitet. Fokus er her

nem fabrikker i flere dele af verden og videre

omsætning og indtjening skabes af et lille

på effektivisering og Lean i alle dele af de

gennem salgsselskaber og distributører ud

udsnit af det samlede produktprogram.

operative funktioner.

til brugeren er kompliceret, og for at nå det

Vi kan se, at der er store omkostnings-

Efterhånden som Ambu er blevet stadig

strategiske mål at reducere varebindinger i

reduktioner at hente ved at kigge kritisk

mere globaliseret spiller kommunikation

alle dele af vareflowet, både i produktionen

på sortimentet. Derefter kommer vi til det

mellem de enkelte enheder rundt omkring i

og på lagrene af færdigvarer rundt om-

sidste element i produktstrategien, som er

verden en større og større rolle. Meningen er,

kring i verden, er et andet strategisk tiltag

fortsættelse og intensivering af arbejdet

at al kommunikation – det være sig verbal og

at videreudvikle vort ERP system, Movex,

med at gøre produktudviklingen global. Det

skriftlig kommunikation mellem mennesker

hvilket blev påbegyndt i 2005/06. Systemet

opnår vi f.eks. ved at flytte udviklingsop-

eller digital kommunikation mellem systemer

omfatter styring af økonomi og produktion,

gaver til fabrikkerne i Sydøst Asien og også

skal være entydig og sømløs. De tidligere

og det er i dag fuldt implementeret i produk-

ved at outsource produktudviklingsopgaver

nævnte systemer ERP systemet, CRM syste-

tionsfunktionen. Det næste trin er etablering

til eksterne udviklingshuse i lavprislande.

met og PLM systemet, er centrale værktøjer

af sammenhængen i vareflowet til salgs-

Denne udvikling er i øvrigt allerede startet,

til at sikre en koordineret styring, og senest

selskaberne. Vi har herved fået et ensartet

idet vi på vores fabrik i Kina også i dag

er installeret videokonference udstyr i alle

ERP system overalt i organisationen, hvilket

har udviklingsfolk. Vi anser det for vigtigt,

selskaber til styrkelse af kommunikationen

sikrer en optimal planlægning og forecast.

at udvikling og produktionsmodning sker

på tværs af enhederne. Her er der et dobbelt

geografisk tæt på hinanden.

formål, nemlig både at forbedre kommunika-

GPS management

tionen og at spare tid og penge gennem en

Ambus seneste strategiplan, udviklet i Lars

Trådløse patienter

Marchers første 100 dage som direktør i

Med hensyn til de overordnede trends,

samarbejde med ledelsesteamet, har fået

der i fremtiden kunne komme til at styre

Et fordoblet Ambu?

navnet GPS Four. Analogien med de GPS

produktudviklingen, nævner Lars Marcher

Det fjerde og sidste strategiben er Akkvisi-

systemer, vi alle kender, er evident.

bl.a. den trådløse teknologi. For mange af

tioner, og her er man allerede godt i gang.

Strategien kortlægger hvor virksomheden

vore produkter gælder det jo, at patienten

I december 2008 købte man således den

befinder sig lige nu, den viser den bedste vej til

i kortere eller længere tid er tilkoblet elek-

amerikanske virksomhed Sleepmate Inc.,

målet. Four står for de 4 ben, som strategien

tronisk måleudstyr via ledninger, og det er jo

som er en af de ledende aktører på det

reduceret rejseaktivitet.

7

Executive interview

hurtigt voksende marked for sensorer til undersøgelser af obstruktiv søvnapnø, der giver kvælningsanfald under søvn. Med købet af Sleepmate Inc. kan vi tilbyde alle de produkter, der anvendes i forbindelse med søvnundersøgelser, forklarer Lars Marcher og tilføjer, at købet markant styrker Ambus markedsposition inden for neurologi, især på det amerikanske marked.

Har I andre bestemte emner i sigte m.h.t. opkøb?

Vi er ret vågne med hensyn til at vurdere opkøbsmuligheder. Også her er det at købe den rigtige virksomhed, integrationen og implementering af synergier afgørende. Vi har i dag finansiel styrke til at købe virksomheder op, der har en størrelse som Ambu selv. I vores søgning efter opkøbsmuligheder fokuserer vi på firmaer, der har produkter, som supplerer vort eget produktprogram inden for vore hovedområder. Dermed kan vi opnå en betydelig synergi både i produktudviklingen og gennem hele salgsorganisationen. Jeg tror, at der for de virksomheder, som står finansielt stærkt i disse tider, vil opstå

Lars Marcher, uddannet cand. merc.

meget interessante opkøbsmuligheder i et prisleje, der vil være attraktivt, slutter Lars Marcher med et optimistisk smil.

MBA fra universitetet i Sydney, Australien

Finanskrise? Ikke lige her

CEO for Ambu A/S siden oktober 2008

Besøget hos Ambu har efterladt interviewerne med en fornyet tro på, at finanskrisen og den mere generelle økonomiske krise, som nu

A nsat i Terma A/S med ansvar for økonomi,

vil følge efter, har en fair chance for at blive en ikke alt for langvarig

produktion og SCM

parentes i danmarkshistorien. Med en strategi, der bygger på fortsat globalisering, en videre udbygning af et stærkt produktprogram og

A rbejdet 4 år i USA som direktør i Dataram

evnen til konstant effektivisering i alle led af organisationen, er Ambu

Corporation

gearet til en fortsat lønsom vækst.

A rbejdet 6½ år i Sydøstasien og Australien med ledelsesansvar for ØK og Apple Computer

Dato, tid, sted & pris 26. maj 2009 Kl. 14-17 Ambu A/S, Rugmarken 10, 3650 Ølstykke Kr. 850 ekskl. moms

Ambu sikrer sin egen overlevelse Omverdenen er hastigt ved at forandre sig - og det er Ambu også!

Program

Finanskrisen raser - Ambu er endnu relativt upåvirket men benyt-

• Kaffe, velkomst og introduktion

ter lejligheden til at skærpe indsatsen for at øge toplinievæksten

• Introduktion til Ambu ved Henrik Wendler, Executive VP

og effektivisere sin værdikæde. Indenfor den eksisterende forret-

8

Production, R&D, Supply Chain and Proces Development

ningsstrategi har Ambu senest lanceret GPS4 - et taktisk/operatio-

• Introduktion til GPS 4 og udvalgte cases indenfor effektivisering

nelt værktøj som anviser 4 indsatsområder til øgning af toplinie-

• Spørgerunde

væksten eller effektivisering af værdikæden: Produkter, Salg/

• Rundgang i produktionen

markeder, Effektivisering og Akkvisitioner.

• Afslutning

TEMA: Kina efter krisen

Udnyt mulighederne for produktion i Kina i kølvandet på finanskrisen Martin J. Skov, partner i China Sourcing, martin@chinasourcing.dk

I krisetider er det svært at se skoven for bare

lukninger. Nødlidende eksport. Finanskrisen

træer. Vi hører utallige dårlige meldinger fra

har siden midten af 2008 ramt Kina hårdt

tiltag, har der åbnet sig en række andre

Kina, som påvirker vore forventninger til pro-

på et tidspunkt, hvor de igangsatte reformer

interessante muligheder. Muligheder, som

duktion derude negativt. Det er dog sundt at

netop var begyndt at få effekt. Reformerne

danske virksomheder med aktiviteter i Kina,

se udviklingen lidt ovenfra, og se konstruk-

var tiltænkt som et værn mod kriser, men nu

med fordel kan reagere på.

tivt på hvad krisen betyder for virsomhedens

er disse reformer stærkt medvirkende til at

forretningsmuligheder såvel som for de kine-

trække Kina ned. Det er frem for alt blevet

Genberegn dine totalomkostninger

siske samarbejdspartnere såsom leverandør-

gjort krystalklart, hvor stor en betydning,

Alle har tommelfingerregler for deres aktivi-

er, producenter, konsulenter m.v. Der er sta-

eksport har for Kinas økonomiske situation.

teter i Kina: Hvad ligger metalprisen på?,

dig åbenlyse muligheder åbne for danske

Med en kraftig nedgang i de traditionelle,

hvad koster én container til Danmark?, hvor

virksomheder, der får produceret varer i Kina

arbejdskraft-intensive eksporterhverv, som

mange øre er en kinesisk Renminbi værd?

og transporteret til Europa.

især er repræsenteret i Pearl Delta i det

Nu er det tid til at revidere opfattelsen af,

sydlige Kina, er millioner af kinesere kom-

hvad omkostningerne reelt er. Størstedelen

Det kinesiske lokomotiv kom buldrende

met til at stå uden job. Med udsigt til yder-

af omkostningerne er faldet fra meget høje

ligere forværring har det kinesiske kom-

niveauer til tidligere tiders lavere niveauer.

Tocifrede årlige vækstrater. Rekordstort han-

munistparti taget en række af de igangsatte

Her følger en række omkostninger forbun-

delsoverskud. Fremadstormende virksom-

reformer fuldstændigt af bordet igen.

det med produktion i Kina, som bør revur-

I kølvandet på finanskrisen og de politiske

deres.

heder. Frem til starten af 2008 var Kinas økonomi drevet af en stadig stærkere

Social stabilitet er første prioritet

indenlandsk og udenlandsk efterspørgsel.

Kina er speciel ved at være verdens eneste

1. Råvarer skal følges og times

Udfordringerne var til at tage at føle på.

større økonomi, der ikke er et demokrati. Det

Uanset om man selv producerer i Kina eller

Økonomien var i fare for overophedning,

regerende kinesiske kommunistparti opnår i

får produceret i Kina, bør man følge prisud-

Kina er dybt afhængig af eksport, og blev

stedet sin legitimitet fra dets resultater, som

viklingen på de varer, der tilflyder produk-

ofte ensidigt betragtet som verdens produk-

bl.a. har været at løfte hundreder af millioner

tionen. Råvarebørser som f.eks. London

tionshal. Disse udfordringer tog det kine-

ud af fattigdom, og katapultere Kina til en

Metal Exhange har været ramt af kraftige

siske kommunistparti drastiske skridt for at

økonomisk magtfaktor. Hvis krisen fortsætter

fald på alt fra aluminium til plast. Hvor der

imødekomme. Gennem en række reformer

og væksten bremser kraftigt op, så er det ikke

i de kategorier ofte er tale om verdens-

blev virksomheder motiveret til at flytte

usandsynligt, at der kan komme indenrigspoli-

markedspriser, er det omvendt med priser

fokus over på det hjemlige marked og til at

tiske spændinger.

på f.eks. stål. Der er ikke et synkront forløb

orientere sig mod varer med en højere grad

Med bekymring for hvad krisen kan komme

i stålprisens udvikling mellem eksempelvis

af værdiskabelse end simpel fremstillings-

til at betyde for det kinesiske samfund, har de

Europa og Kina. Trenden er mere drastiske

virksomhed. Kombineret med de hastigt

kinesiske ledere koncentreret sig om at be-

fald i den kinesiske pris, hvilket betyder at

stigende lønninger, betød de tiltag, at man-

grænse den økonomiske nedtur og minimere

forskellen mellem en europæisk pris og en

ge virksomheder, også danske, måtte gen-

de sociale konsekvenser af krisen. De har in-

kinesiske pris vil være størst i en periode

overveje om Kina var det rigtige sted til

troduceret en række stimuli med det formål at

som nu. Omvendt vil forskellen være mindre

sourcing og outsourcing.

sikre jobs og virksomheder over en bred kam.

når priserne igen går op. Uanset typen af

Det bedste eksempel på dette er den enorme

råvare er der fortsat meget store udsving.

… og så trak verden pludselig i nødbremsen

hjælpepakke fra november, der indeholdt massive offentlige investeringer i infrastruktur og

Timing er altafgørende, og det kræver at

Negative vækstrater. Massevis af fabriks-

fjernelse af en række skatter på nybyggeri.

prisniveauet følges tæt.

9

TEMA: Kina efter krisen

2. Transport er på et meget lavt niveau

tiler, beklædning og legetøj. Samtidig har

de gode samarbejdspartnere. Her kan man

handelsministeriet udtalt, at man gradvist vil

hurtigt stå med knap så stærke personlige

Rederier, vognmænd og andre transport-

reducere eksportskatter til nul så længe der

relationer og netværk (guanxi) og dermed

udbydere står først for skud når verdens

ikke er udsigt til bedring.

kan flere års forarbejde være spildt. Kinesere husker, hvem der har været med dem i

virksomheder sænker produktionen.

krisetider – og hvem der ikke har. Tænk også

søfragt er i bund, således som det er tilfæl-

Revurder din portefølje af samarbejdspartnere

det nu. Både rederiernes rater og havnenes

Leverandører og samarbejdspartnere er af

arbejdspartnerne groft sagt har fået mere tid

tillæg lider under den alt for høje kapacitet.

mangel på ordrer blevet mere samarbejdsvil-

til overs i denne nedgangstid. De kan være

For mindre end et år siden var en pris på én

lige, og nu er et perfekt tidspunkt at dyrke éns

en vigtig brik i f.eks. at få revurderet de

20’ container fra Shanghai til Svendborg i

personlige relationer. Med sund fornuft er det

totale omkostninger.

underkanten af 20.000 kr., men selvsamme

muligt at få forbedret ens portefølje væsentligt.

Mest tydeligt er dette, når priserne på

på at man med fordel kan udnytte, at sam-

container kan i dag leveres for under 10.000

2. Udskift mindre attraktive samarbejdspartnere

nedsættelse, er det også blevet langt lettere

1. Styrk relationen til dine bedste samarbejdspartnere

at booke kapacitet hos rederierne.

I Kina, og Asien generelt, er det at have

nere, er der også knap så gode samarbejds-

en dygtig samarbejdspartner ikke noget,

partnere. Under den voldsomme kinesiske

3. Udsigt til stabil valutakurs

man uden videre får. Det kræver ofte år at

vækst har der været rig efterspørgsel efter de

Den svingende kinesiske Renminbi er alene

finde den rigtige, og undervejs gør man sig

dygtigste kinesiske virksomheder. Tidligere har

i det seneste år styrket med mere end 20 %

dyrekøbte erfaringer. Derfor er det værd at

man som virksomhed derfor måske ikke været

ift. Euro. Det er en faktor, der let kan gå hen

have in mente – også under en finanskrise –

attraktiv nok til for alvor at blive taget seriøst.

og ødelægge et outsourcing regnestykke,

at personlige relationer skal holdes ved lige.

Derfor kan det have været for tidskrævende

kr. Som en sidegevinst til denne væsentlige

og den kræver derfor speciel opmærk-

Under en krise kommer man som virk-

Lige såvel som der er gode samarbejdspart-

at få en dialog igennem, og man kan i sidste ende have valgt sin anden prioritet.

somhed, især fordi der i de senere år har

somhed hurtigt til at fokusere indad, og

været et stærkt udenlandsk pres på Kina

samtidig betyder nedgang i éns produktion

for at få styrket værdien af en valuta, som

også mindre kontakt udadtil. Pludselig er

nu bedre muligheder for at forbedre sin

mange har set som et middel til at holde

det lang tid siden man har haft kontakt med

leverandørportefølje. Leverandører er over en

Hvis man har overskud til det, er der dog

eksportpriserne kunstigt nede. Valutaen er efterfølgende blevet revalueret flere gange (dog primært for at bekæmpe den begyndende økonomiske overophedning). I den

År

2008

2009

nuværende økonomiske krise er der dog et

Indeks

100

148

80

stærkt internt pres for en stabil eller devalu-

Stålpris

93

116

58

eret Renminbi. Især Sydkina, der er hårdt

Eksportrabat (11%)

-10

0

0

ramt af den faldende eksport, er voldsomt interesseret i at få gjort deres varer billigere for udenlandske købere.

Først når økonomien og væksten igen når niveauerne fra starten af sidste år, forventes det, at man vil genoptage revalueringstren-

Eksportskat (15%)

0

17

0

Valutakurs påvirkning

0

-4

9

Transport til Danmark

17

19

13

Eksempel på effekten af ændringer i totale omkostninger for et

den. Indtil da kan man formentlig nyde godt

lavt forædlet kinesisk produkt. I dette tilfælde for stålbjælker, hvor

af en stabil eller måske endda faldende Ren-

der er et udsving indenfor +5 0% og -20 % ift. 2007

minbi, der gør kinesiske varer billigere i Euro.

Totale omkostninger - stålbjælker

4. Politiske tiltag kommer udenlandske virksomheder til gavn I årevis har politikerne begunstiget en lang række industrier med eksportstøtte i form af såkaldte eksportrabatter. Med disse har bestemte varer kunnet sælges helt op til 20 % billigere. Siden 2003 er eksportrabatterne dog reduceret på varer med en lav grad af forædling via manuel arbejdskraft.

Formålet er at støtte produktion af varer, der er arbejdskraftintensive. I de senere år har man sågar suppleret med eksportskat for at få en endnu større effekt.

Med faldende eksport er tonen nu en anden. En række eksportrabatter er genindført på især de værst udsatte områder som teks-

10

2007

160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 2007

2008

2009?

TEMA: Kina efter krisen

bred kam meget sultne, og mange kinesiske virksomheder har taget forebyggende foranstaltninger på krisen og fået skåret omkostningerne ned således, at deres tilbud kan være mere gunstige. Det er altså på tide at få hevet notater fra de tidligere markeds screeninger frem igen og få tjekket hvordan situationen er nu for andre mulige samarbejdspartnere.

3. Bevar en sund skepsis

Gå ikke glip af muligheden

Uanset tiderne er det hårdt og tidskrævende arbejde at bygge relationer til nye samarbejdspartnere. Til trods for dette modtager man ind i mellem tilbud, der næsten er for gode til at være sande, og hvad nu hvis?

Her er det værd at huske på, at i krisetider kan virksomheder blive så desperate, at de faldbyder sig selv. Enhver, der har været i Kina, kender til, at der kan blive sagt ja til alt – også selvom der menes nej. Det er derfor værd at huske på, at man kan afklare meget hjemme ved skrivebordet, frem for at rejse Kina tyndt for at afklare de samme ting.

Vær til stede Når denne artikel læses, er en del af den allerede forældet. Kinas økonomi og kultur ændrer sig så hastigt, at det næsten er umuligt at forblive opdateret. F.eks. er det ikke unormalt, at et lovforslag om eksportrabat kan blive fremsat, vedtaget og implementeret i løbet af blot 14 dage. Forudsætningerne for at opretholde en kinesisk supply chain er ikke anderledes end de, der findes for andre globale forsyningskæder: Brug ressourcer på løbende at være opdateret det kræver løbende dialog og regelmæssige besøg i Kina, frem for kun at hente informationer fra tidsskrifter og magasiner, som det du sidder med i hånden.

Der findes ingen svar på hvor længe, man vil kunne mærke effekten af krisen i Kina.

Det eneste vi ved, er at der er muligheder i Kina nu, og at effekterne af dem kommer til at vare i en rum tid endnu.

China Sourcing er en handelsog rådgivningsvirksomhed, som opdyrker det kinesiske leverandørmarked for små og mellemstore danske virksomheder.

China Sourcing har mange års erfaring med sourcing i Kina, og har kunder inden for en række forskellige industrier.

Rundtur i kinesisk produktion

11

TEMA: sourcing i lavtlønsområder

Sådan overvinder du den største barriere for sourcing i lavtlønsområderne - hurtigt Einar O. Scholte, CEO Valcon Sourcing, eo@valcon.dk

Vi oplever en krise, og virksomheder skal på

kritisk nu på grund af virksomhedernes likvi-

terede? Er dokumentationen en A4-side med

meget kort tid finde meget store besparels-

ditetsmæssige og finansielle situation. Det

nogle stregtegninger, eller er det lagt ind i 3D-

er. Et af de mest effektive virkemidler er at

er ikke alt, der skal og kan lægges ud. Det er

format i AutoCAD og løbende vedligeholdt?

fokusere på indkøb og sourcing, og en af de

vigtigt, at man vælger en fokuseringsstrate-

Det er vores erfaring, at dokumentationen

største stopklodser for at source i lavtløns-

gi - noget skal stadigvæk optimeres (gen-

halter gevaldigt i langt over 50 % af danske

områderne er, at dokumentationsmaterialet

nem for eksempel Lean), noget skal skæres

virksomheder, og uden ordentligt dokumen-

ikke er opdateret.

helt væk, og noget skal sources.

tationsmateriale kan man ikke få succes med

Men kan det nu passe? Læs her hvordan

For at få det rigtige udgangspunkt er det vigtigt, at man får etableret en robust tilbuds-

på dette område og på 14 dage fjerner denne

proces. Nøjagtighed i tilbudsmaterialet og

barriere for nogle få Euro.

hastighed er vigtigt i denne fase. Det er

Dokumentationsmaterialet – det behøver ikke være så svært

Den finansielle krise tvinger virksomheds-

samtidig vigtigt at sikre sig at få en “korrekt”

Men det behøver ikke være svært at få

ledere til at lede med lys og lygte efter den

pris, hvor man fokuserer på totalomkostnin-

etableret grundlaget, det behøver ikke tage

magiske nøgle, der kan åbne porten til lavere

ger og ikke kun på en delmængde af omkost-

lang tid eller være dyrt, vi skal blot tænke

kapitalbinding og frigørelse af likviditet.

ningen. Her er det vigtigt, at virksomheden

på en anderledes måde og lære at udnyt-

sikrer sig det rigtige grundlag til at sammen-

te globaliseringens fordele også på dette

af virksomheders kapitalbinding, og det er

ligne med. Alle omkostningselementer skal

område. Valcon Sourcing (VS) har udviklet

derfor mere end oplagt at se nærmere på,

tages med, mange virksomheder har rent

en proces, hvor alt dokumentationsmate-

hvordan virksomheder kan øge likviditet i

faktisk meget svært ved selv at lave deres

riale bliver opdateret som en del af enten

forsyningskæden. Hastighed er afgørende

egne interne kalkulationer, se figur 1 på

tilbuds- eller selve ordreprocessen. Kunden

for denne søgning efter lavere omkostninger

næste side.

starter med at sende sit eksisterende tegn-

Forsyningskæden er en kilde til en stor del

og likviditet.

ingsgrundlag til VS. Det konverteres til et elektronisk format (som aftales med kunden

Erfaringerne indtil nu er blandede

Store problemer med dokumentationen

Mange virksomheder har erfaringer med at

En kvalitativ undersøgelse gennemført af

hvor 100-tusinder af meget veluddannede in-

source eller outsource. Det typiske billede

Valcon Sourcing i tredje kvartal 2007 viser, at

geniører sidder parat til at udføre alle former

er, at man hidtil har haft god tid til at for-

dårlig dokumentation er en af de tungeste bar-

for ingeniøropgaver. I Indien bliver det tegnet

berede og gennemføre sourcing- eller out-

rierer for sourcing og outsourcing i billiglande.

rent, opdateret med tolerancer, oversat til

sourcingprocessen. Det har ikke været noget

Mangelfuld dokumentation betyder, at danske

engelsk og bliver udsat for et kvalitetscheck

uoverskueligt problem, at processen har

virksomheder tøver med at kaste sig ud i

på tegningsgrundlaget. Derefter sendes det

været “besværlig”, den har jo også kastet

en sourcingproces, eller at det viser sig, at

til Kina.

læring af sig. Nogle har opnået gode resul-

leverandører ikke kan producere varen eller

tater og erfaringer, mens andre har været

mere typisk producerer varen i for dårlig eller

(tolerancer, materiale-specifikationer etc.)

tvunget til at opgive. Men tiderne er skiftet.

for ujævn kvalitet.

samt oversat til kinesisk. Det bliver så sendt

Krisen har medført, at tid og hastighed lige

Mange danske virksomheder vil have

på forhånd). Derefter sendes det til Indien,

Her bliver det endnu engang kvalitetssikret

ud til den fabrik i Kina, der skal producere

pludselig spiller en helt anden presserende

svært ved at svare bekræftende på følgende

varen (komponenter) for, at de kan godkende

og livsvigtig rolle.

testspørgsmål: Er dokumentationsgrundlaget i

tegningen. Godkendelsen betyder også, at

en sådan stand og kvalitet, at en 3. part umid-

de har forstået tegningen samt, at de er i

delbart kan samle den op og gennemføre en

stand til at producere varen.

Fokusering og eksekvering Skarpt fokus på, hvad der skal sources, og hvad der selv skal laves, er endnu mere

12

sourcing eller outsourcing.

du udnytter de nye globale muligheder også

produktion uden problemer? Er tegningsgrundlaget fx på engelsk? Er tolerancerne opda-

Derefter sendes den til kunden for at få den endelige godkendelse.

TEMA: sourcing i lavtlønsområder

Det er vigtigt, da det jo i sidste ende er kunden, der skal kunne godkende dokumentationsmaterialet. I hele forløbet er VS inde for at hjælpe processen blandt andet ved at kunne supportere i tvivlsspørgsmål, oversætte mellem de forskellige sprog samt sikre, at de ”Q/A” sessions, der altid vil være i forbindelse med opdateringen af

Indien er Danmarks nye udviklingskontor Danmark uddanner 2000 ingeniører om

dokumentationsmaterialet, er strukturerede. Hele denne proces kan

året, de tre skandinaviske lande uddan-

gennemføres i løbet af 7 til 14 dage, hvilket alle med kendskab til den

ner tilsammen 6000 ingeniører om året,

tunge proces ved er ekstremt hurtigt. Det ville aldrig kunne lade sig gøre i Danmark; det kan kun lade sig gøre, fordi Indien og Kina har

mens Indien nu uddanner 350.000 om

mulighed for at sætte 10, 50 eller 100 veluddannede medarbejdere til

året. Mange forventer, at det tal om få år

at løse opgaven i treholdsskift. Muligheden for at skalere op – med faglig topkvalitet - på en opgave er nøglen til at udarbejde dokumen-

vil være mere end en million.

tation ekstremt hurtigt. Vi har afprøvet processen på vegne af adskillige danske virksomheder, og vi har oplevet, at der er meget få fejl i dokumentationsmaterialet, når det tages i brug i praksis på fabrikken i Kina, se figur 2 nederst.

Dokumentationsproblemet får vi løst i Indien…

Lad os se på et eksempel. JF-Fabrikken i Sønderborg, der producerer

Indiske ingeniører er mindst lige så dygtige som danske ingeniører. De er endvidere organiserede i virksomheder og teams, der gerne sætter 25 mand i tre-

græsmaskiner og fuldfodervogne, som bliver markedsført under

døgnsskift på en opgave, som derved

varemærket JF-Stoll, havde brug for at reducere omkostninger i pro-

bliver løst på seks uger, hvor det ville

duktionen drastisk ved at købe sig til kapacitet på en kinesisk maskinfabrik. Men virksomheden havde en stor udfordring på dokumenta-

tage et dansk team på måske to mand

tionsfronten. JF-Fabrikken havde behov for at tilvejebringe dokumen-

seks måneder. Fordelene er både højere kapacitet, højere hastighed, bedre

Figur 1

kvalitet og lavere totalomkostninger.

Antagelsen om at vi i Danmark er de kloge, og de andre er de dumme, der kan få lov at sy vores skjorter, når vi har fundet ud af, hvordan de skal designes, holder ikke. Vi tænker, og de arbejder, lyder den ellers tiltalende arbejdsfordeling. Men de kan godt tænke i Asien, de tænker endda rigtig godt i Indien, Kina, Malaysia, Vietnam o.s.v.

Figur 2

• L ead-time from PO to documentation is updated and order confirmation is given - is 2 weeks • Accuracy level in the “Documentation mistakes” are below 2%. In case of mistakes are identified, there are formalised corrective actions • T he capacity for updating documentation is from currently 250 drawings per week to around 1.000 drawings • Average price per drawing is very low compared to Denmark

13

TEMA: sourcing i lavtlønsområder

tation for, hvordan komponenterne skal produceres, så de lever op til den ønskede kvalitet. ”Dokumentationsproblemet får vi løst i Indien, hvor et joint venture mellem danske Valcon og en indisk ingeniørvirksomhed sørger for, at vi får lavet og godkendt tegninger og oversat dem til engelsk og kinesisk, hvorefter de i et tjekket output i CADformat sendes videre til den kinesiske maskinfabrik. Det er selvfølgelig dyrere, end hvis vi selv stod for den proces, men det minimerer risici ved at overlade produktion til andre”, fortæller adm. direktør Lars Henriksen.

Maling og svejsning af komponenter foregår fortsat på fabrikken i Sønderborg, inden de sendes videre til montage, men alle de nederste processer i værdikæden står kineserne nu for. JF-Fabrikken er nu i færd med at undersøge, om der er et lokalt kinesisk marked for små landbrugsmaskiner, som der ikke længere er den store efterspørgsel efter i Europa. Forretningsområdet kan gå hen at blive en sidegevinst til det oprindelige mål om at opnå en rentabel produktion.

Den fysiske forsyningskæde – hurtigt men sikkert Når der endeligt er valgt en leverandør eller partner, så er det vigtigt, at der er ressourcer til at etablere den fysiske forsyningskæde samt sikre kæden, produktkvaliteten, engineering change orders etc. Det er vigtigt her at tænke i at få organiseret sig på en måde, der gør, at man løbende sikrer, at virksomheden med jævne mellemrum kommer og ”besøger” partneren eller leverandøren – det kan ske ved enten selv at gøre det (brug af projektledere eller lignende) eller ved at bruge ekstern hjælp til for eksempel kvalitetssikring, optimering af processer etc. JF-Fabrikken har for eksempel løst opgaven ved at nedsætte en lille projektgruppe, der består af eksperter inden for kvalitetssikring, logistik og projektledelse fra fabrikken i Sønderborg og fra Valcon. Projektgruppen styrer slagets gang i Kina, hvor de første containere med komponenter er afskibet og modtaget med begejstring i Sønderborg. ”Kvaliteten er i orden, logistikken til UG, og vi betaler kun for den kapacitet, vi bruger”, siger Lars Henriksen.

Der er en vej ud af krisen Hvis virksomhederne ikke gør det, så kommer de endnu mere bagud.

Men husk at fokusere på at source eller outsource de rigtige komponenter eller varegrupper - alt kan ikke sources, men det, der kan sources, skal naturligvis sources.

14

Fakta om JF-Fabrikken Har etableret et langsigtet og strategisk samarbejde med STOLL i Tyskland. Begge firmaer har stor ekspertise inden for henholdsvis slåmaskiner, snittere, vogne, river og vendere. Det gode samarbejde har gjort det oplagt at markedsføre en hel produktlinie, der følger græssets vej fra mark til mule, under navnet JF-STOLL. JFSTOLL i dag er en af Europas førende specialister i græsmaskiner og fuldfodervogne.

Book din plads på Den Danske Logistikkonference ‘09 Klik ind på logistikkonferencen.dk allerede i dag, og tilmeld dig og dine nøglemedarbejdere til årets største logistikkonference

Konferencen afholdes tirsdag 27. oktober i København – og Den Danske Logistikpris overrækkes også på konferencen. Har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige logistik-resultater, er det stadig ikke for sent at lægge billet ind på Logistikprisen 2009 Logistikonferencen

Vindere af Logistikprisen

Supply Chain Management i en brydningstid bliver den røde tråd for dagen – du vil få indsigt i både metoder, cases og generelle erfaringer gennem debatter med yderst erfarne topledere fra dansk erhvervsliv.

I 2008 gik Den Danske Logistikpris til Chr. Hansen A/S for en gennemgribende re-tænkning af hele forsyningskæden kombineret med investeringer i ny fleksibel teknologi og etablering af en dual forsyningskæde.

Tidligere 5 års vindere:

Vind logistikprisen!

Vil du og din virksomhed søge Logistikprisen ‘09 kan ansøgningsformular hentes på logistikkonferencen.dk.

Deadline for godkendelse til finalerunden er 14. august.

Priskomiteen udpeger tre kandidater til at gå videre i finalerunden, og herefter den endelige vindervirksomhed.

Priskomiteen består igen i år af kapaciteter inden for logistik og Supply Chain Management:

· Group Senior Vice President SCM Lars Petersen, Grundfos · Vice President – Global Logistics Asger Rønnow, Chr. Hansen · Vice President of Route Management Robert Kledal, Maersk Line · Vice President – Global Distribution Logistics Egil Møller Nielsen, LEGO Group · Koncernlogistikchef Danny Feltmann-Espersen, H&M · Direktør Jesper Svendsen, Brdr.

Dahl · Direktør Claus Juel Jensen, Netto · Professor Herbert Kotzab, CBS

· · · · ·

2007 Danfoss RA 2006 Nordisk Wavin A/S 2005 Vest-Wood A/S 2004 Netto A/S 2003 Oticon A/S

Arrangører

Kursus

Stress eller trivsel midt i forandringsprojekterne Forandringsprojekterne kan være optimerende, innovative, kreativt udviklende og måske mere til. Alle er de formentlig sat i gang med de bedste motiver og visioner i sigte. Men hvordan holdes der fast i den fælles vision, forandringernes mål, sin egen kerne og sit generelle velbefindende samtidig?

FOKUS Dagen sætter fokus på at holde trivslen så højt som muligt, reducere stressen og derigennem have maksimal energi til og fokus på forandringerne.

MÅLGRUPPE Personer der leder eller er influeret af forandringsprojekter og ønsker at lære mere om at styrke trivslen og minimere stressen under forandringerne.

Nanna Leschly Nanna Leschly er HD (F), Psykoterapeut PpD og Coach. Nanna har arbejdet 16 år i finansverdenen. Har en dyb erfaring fra et resultatorienteret arbejdsmiljø, der er præget af stor foranderlighed. Samarbej-

STRUKTUR OG UDBYTTE På kurset arbejdes med en model, som gør det enkelt at forholde sig til de forskellige dimensioner: Enkeltperson, projektteam og virksomhed samtidig. Der gives konkret viden i forhold til stress, og til at finde ind til det, der styrker evnen til at være nærværende, klar og handlekraftigt tilstede - med andre ord at trives - når forandringernes vinde blæser om ørerne på os.

de, kommunikation og effektiv stresshånd-

Der indgår relaterede opgaver, og introduceres værktøjer, som kan bruges i

tering har været centrale elementer.

det daglige. Deltagerantallet er max. 10 for at øge det individuelle udbytte.

Nanna har arbejdet som psykoterapeut og coach i egen praksis siden 2003.

Vi har tidligere afholdt en kortere udgave af kurset To af deltagerne udtaler sig her om kurset. ”Indholdet var relevant og underviserne var gode til få skabt et fortroligt forum på den korte tid. Der blev brugt meditation undervejs, så deltagerne fik mental ro til at modtage ny viden og blev opladet med ny energi”. ”Programmet bygger på en kombination af teori og praksis. Det leder naturligt til, at den enkelte får mulighed for at se på både sin egen situation og den måde man indgår i samarbejdet i sit team i det daglige”.

Ole Jacobsen, Produktionsdirektør, Haldor Topsøe A/S

Betty Frederiksen Betty Frederiksens baggrund rummer en række ledelsesmæssige funktioner med design af løsninger, implementering, inter-

”Ved at få mulighed for at kigge på min egen trivsel og situationen i mit team, fik jeg fokus på, hvad der er vigtigt, at jeg går hjem og arbejder videre med.”

Steen Reenberg, cLEAN Partner, programme manager, Novo Nordisk A/S

national undervisning samt forankring af forandringer på alle niveauer i en organisation. Hun er uddannet procesleder, psykoterapeut PpD, certificeret coach og civilingeniør i virksomhedssystemer.

Hvor

Torsdag d. 7. maj 2009 kl. 9:30-17:00 Konferencested i Københavnsområdet

Pris 4.700 ex moms for medlemmer 5.500 ex moms for ikke medlemmer

Tilmelding: www.effektivitet.dk, info@effektivitet.dk, tel.: 7022 0004

16

Lean Start Sted

Datoer

I hele landet

15-16. sep. + 30. okt. - 1. nov

Dage Pris medlem Ikke medlem

4

13.000

16.000

Lean in Service and Administration Sted

Datoer

København

21-22. sep. + 2-4. nov.

Dage Pris medlem Ikke medlem

5

22.000

26.000

Lean Production Sted

Datoer

København

23.-25. sep. + 29.-30. okt.

Dage Pris medlem Ikke medlem

5

22.000

26.000

Lean Scheduling Sted

Datoer

København

18.-19. nov.

Dage Pris medlem Ikke medlem

2

10.000

12.000

Apics uddannelser: CSCP Sted

Datoer

København

28.-30. sep. + 27.-29. okt.

Dage Pris medlem Ikke medlem

6

35.000

–

Lean Enterprise Workshop Sted

Datoer

København

18.-19. maj + 11.-12. juni 8.-9. okt. + 7.-8. nov.

Sted

Datoer

København

18-19. nov.

Global Sourcing

Dage Pris medlem Ikke medlem

4

18.000

21.500

Dage Pris medlem Ikke medlem

2

9.500

–

Lean in Service and AdministrationCPIM BASICS of Supply Sted Chain Management København

27.-28. okt. + 18.-19. nov.

MRP Master Planning Sted of Resources København

1. kvartal 2010

DSP Detailed Scheduling Sted and Planning København

2. kvartal 2010

ECO Execution and Control Sted of Operations København

28. okt. + 16.-17. nov.

Datoer

Dage Pris medlem Ikke medlem

4

Datoer

16.250

–

Dage Pris medlem Ikke medlem

3

Datoer

11.875

–

Dage Pris medlem Ikke medlem

3

Datoer

11.875

–

Dage Pris medlem Ikke medlem

3

11.875

–

SMR Strategic Sted Datoer Dage Pris medlem Ikke medlem Management of Resources København 1. kvartal 2010 3 11.875 – Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. Testdatoer 2009: 20. juni, Samlet for CPIM 56.000 19. september (CPIM) og 12. december. Sted: Ingeniørhøjskolen i København, Lautrupvang 15, 2750 Ballerup.

Six Sigma Black Belt Sted

Datoer

København

Hold 1 Modul Modul Modul Modul

Dage Pris medlem Ikke medlem

Trekantomr.

Hold 2 Modul 1: 21.-22. sep. Modul 2: 19.-20. okt.

Modul 3: 9.-10. nov. Modul 4-7 + certificering 2010

1: 15.-16. juni, Modul 2: 17.-18. aug.

3: 7.-8. sep. Modul 4: 28.-30. sep.

5: 26.-28. okt. Modul 6: 17.-19. nov.

7: 14.-16. dec. certificering: 3.-4. marts 2010

79.800

84.500

79.800

84.500

Six Sigma Green Belt Sted

Datoer

København

Trekantomr.

Hold 1 Følg modul 1-3 af Black Belt 7 33.800 35.500 + certificering: 2. nov.

Hold 2 Følg modul 1-3 af Black Belt 7 33.800 35.500 + certificering: 25. januar 2010

Dage Pris medlem Ikke medlem

Six Sigma Black Belt for Green Belts Sted

Datoer

København

Følg modul 4-7 af Black Belt 18 + certificering: 3.-4. marts 2010

Dage Pris medlem Ikke medlem

55.800

59.500 17

International Lean certificering

4000 er på vej – nu også i Danmark

Christian Obbekær, CPIM, effektivitet.dk, christian.obbekaer@gmail.com

I 30 år har vi i Vesten arbejdet med at for-

international standardiseret certificering

efter PDCA-metoden. Der skal inden 2 år

bedre vore virksomheders konkurrenceevne

– svarende til den, der via ASQ findes for

afleveres 5 beskrivelser med mindre, lokale

ved hjælp af Lean - i 80’erne betegnet

Six Sigma. Det er nu lykkedes, og vi har

projekter, aktiviteter eller ”events”,

Just-In-Time, i 90’erne under mantraet at

indgået aftale, så effektivitet.dk kan tilbyde

reducere spild.

international Lean certificering i Danmark fra

Sølvcertificering kræver bronzecertifikat, en

efteråret 2009.

teoretiske prøve og derefter at der afleveres

Efter den store konverteringsbølge af ERP-

Det er de tre organisationer, AME (Associa-

3 taktiske projekter (som til bronze),

systemer op til årtusindskiftet fortsatte

tion of Manufacturing Excellence), SME

2 tværorganisatoriske projekter i en værdi-

mange med at udvikle CRM-området

(Society of Mechanical Engineers) og Shingo

strøm og en rapport om at være mentor/

(Customer Relations Management). Efter

Prize, der har fundet sammen om at udvikle

coach. Hele certificeringsordningen omfatter

et par år (i Danmark var det 2003) blev der

et certificeringsprogram, som ikke alene

nemlig en mentor/coaching rolle, hvor alle

imidlertid skiftet fokus til Lean, og der op-

dokumenterer kendskab til grundlæggende

skal have en mentor/coach under forløbet.

stod en lang række nye kurser med alskens

viden om Lean (BOK = Body of Knowledge),

certifikater og ”bælter” indenfor Lean eller

men også dokumenterer evnen til at gen-

Man behøver ikke at være certificeret for at

enkeltværktøjer. Man kunne få certifikat

nemføre forbedringer i praksis.

blive mentor/coach; men for at blive certificeret skal man selv have været det.

som Lean-navigator, -pilot, -leder, eller man

18

kunne blive Black-belt i Kanban-systemer,

Certificeringen har 3 niveauer: Bronze, sølv

SMED etc. I samarbejde med Lean Enter-

og guld. For hvert niveau skal der tages en

Guldcertificering kræver foruden elemen-

prise Research Centre på Cardiff University

3 timers teoretisk prøve med 150 spørgsmål.

terne i de foregående niveauer, at man kan

udviklede vi også vores egen Lean Expert

Lærebøger må medbringes. Efter at have

demonstrere gennemførelse af 2 Leanprojek-

certificering.

bestået den, får man et bevis for BOK.

ter på strategisk niveau. Disse projekter skal

Certifikatet får man først, når der er afle-

forsvares mundtligt foran et ekspertpanel.

For virksomhederne er det imidlertid svært

veret dokumentation for velgennemførte,

For tiden kan dette kun ske i USA;

at gennemskue værdien af disse certifikater,

praktiske implementeringer. For bronze

men når det bliver aktuelt for os, kan det

så for 3 år siden begyndte vi at lede efter en

består dokumentationen af A3-beskrivelser

formentlig også foregå i Irland eller England.

Christian Obbekær fra effektivitet.dk og Vice President Operations, Brian Holmes fra SME giver håndslag på den indgåede samarbejdsaftale

Figuren viser strukturen med de forskellige certificeringsniveauer

Den største del af uddannelsen foregår som litteraturstudier og via e-learning; men også med støtte fra en mentor - og også gerne sin studiegruppe. Før hver teoretisk eksamen skal man deltage i to intensive uddannelsesdage.

Der er ca 4000 personer, som pr. april 2009 er i gang med certificeringen. Kun en enkelt har indtil videre opnået guldcertifikat.

Vi skal have udviklet danske instruktører til uddannelsesdagene. Kontakt derfor allerede nu sekretariatet, hvis du er interesseret. Kravene er, at man: •

Association for Manufacturing Excellence

Enterprise excellence through shared learning

selv bliver/er certificeret på det pågældende niveau

•

har deltaget som hjælper ved to uddannelsesdage

•

har gennemført to uddannelsesdage – med støtte fra en godkendt uddanner

•

derefter bliver godkendt som en kapabel underviser

I første halvår 2009 bliver certificeringsordningen opdateret på baggrund af erfaringerne fra de tre år, ordningen har eksisteret. Derfor venter vi til andet halvår med at gå i gang i Danmark. Vi forventer at gennemføre den første bronze-eksamen omkring 1. december.

Følg med på vores hjemmeside; men indtil da kan du læse mere på www.sme.org/leancert.

19

Lær gennem spil Christian Obbekær, CPIM, effektivitet.dk, christian.obbekaer@gmail.com

Udtrykket ”Learning by doing” kender vi til.

Buckingham Lean spillet

Spillet kan afvikles på en halv dag med 11 -

Når det gælder større ændringer i pro-

Dette har siden 1990 været det klassiske

16 deltagere (min 9, max 20).

cesserne på vore arbejdspladser, kan det

Lean spil. Det er siden solgt i alle dele af

imidlertid være uhensigtsmæssigt – måske

verden. Den nye version indeholder alterna-

Orange Juice spillet

direkte risikabelt at eksperimentere med ef-

tive produktionsmiljøer og mulighed for valg

Dette spil er en lidt forenklet version af det

fekten af ændringerne i den daglige drift.

mellem et-styks flow eller batchproduktion.

klassiske, 50 år gamle ”Beer game”. Det

Spillet kan leveres med eller uden Lego- og

giver den samme læring som Beer game,

Hvor det er muligt, vil man først have

Duploklodser, stopure og containere.

men kan gennemføres på kortere tid. Spillet

mulighed for at afprøve det nye gennem

Spillet kan afvikles på en hel dag med 8 - 10

illustrerer Forrester effekten i en forsynings-

forskellige former for simulering af virke-

deltagere (min 6, max 15).

kæde, og det er spillernes opgave at indføre

ligheden. Det er her spillene kommer ind

modforanstaltninger.

som en oplagt mulighed. Ved at gennemføre

Buckingham Lean service spillet

spil er det let at afprøve mange alternativer,

Dette spil illustrerer en organisation, som

Spillet kan afvikles på under to timer med

det er lærerigt, og det er sjovt.

tilbyder udkørende service i form af repa-

6 – 10 deltagere.

rationer, skadeservice, besigtigelser og Hos effektivitet.dk benytter vi en lang række

Læs mere om spillene på

lignende.

spil i vore uddannelser, og nogle af disse

www.effektivitet.dk

tilbyder vi nu til salg, så du kan benytte

Bestillinger modtages via et callcenter /

dem i egen virksomhed. Til at begynde med

kundeservicecenter, hvorefter administra-

Hold øje med hjemmesiden

tilbyder vi tre spil, som alle kan leveres i

tionen prioriterer, tidsvurderer, adviserer

– flere spil er på vej i løbet af sommeren.

dansk eller engelsk udgave.

kunderne og informerer reparatørerne.

Overblik betaler sig løfter produktionsplanlægningen.

Novotek Planning Systems A/S

Tlf 70 22 01 70

www.rob-ex.dk

20 ROB-EX_april_2009_dk.indd 1

2009-04-21 14:14:25

Six sigma i æggebakkeproduktionen hos Brødrene Hartmann Brødrene Hartmann og effektivitet.dk inviterer til gå hjem møde om Six sigma d. 9. juni 2009 kl. 15.00

På mødet vil procesingeniør Rikke Andersen fortælle om hvilke

Brødrene Hartmann er en kendt international virksomhed med produk-

som forudsætning for at minimere spildet i produktionskæden, og

tionsfaciliteter i både Europa og Nord Amerika. De er mest kendt for

Rikke Andersen vil fortælle om de praktiske erfaringer, de har gjort

æggebakker, men producerer også støbte fiberforpakningsmaterialer

med Six Sigma og DMAIC projektarbejdet på dette specifikke område.

af genbrugspapir til mange andre formål. Brødrene Hartmann

Der vil blive arrangeret en rundvisning på fabrikken i samme

beskæftiger i alt 1.600 medarbejdere.

anledning.

overvejelser som var udslagsgivende for valg af Six Sigma metoden, og hvordan hun ser metoden benyttet til at forbedre processerne i pulp produktionen. Kodeordet er forudsigelige og stabile processer

Dato, tid, sted & pris Den 9. juni 2009, kl. 15.00 - 17.30 Brødrene Hartmann, A /S Hartmannsvej 2 DK-6270 Tønder Arrangementet er gratis for effektivitet.dk’s medlemmer.

For ikke medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms.

Nye uddannelser Informationsmøde om effektivitet.dk’s nye uddannelsestilbud - i dialog med undervisere og tidligere studerende

udbytter de kan give dig. Ligeledes om mulighederne for internationale certificeringer.

Du får også mulighed for at møde kursister, der har deltaget i uddannelserne. De vil fortælle om deres baggrund, oplevelser og erfaringer.

Vi sætter fokus på de nyeste uddannelsestilbud fra effektivitet.dk

Dette giver dig mulighed for at udveksle spørgsmål og erfaringer

– Six Sigma Green og Black Belt samt APICS uddannelserne: Lean

med instruktører, kursister og andre mødedeltagere, ligesom du har

Entreprise, Certified Supply Chain Professional og Global Sourcing.

mulighed for at orientere dig om sammenhængen mellem de nye ud-

På mødet kan du møde nogle af effektivitet.dk’s instruktører, der vil

dannelser og forhøre dig om hvordan netop dine kompetencer vil have

give et indblik i uddannelserne og deres opbygning samt hvilke

gavn af de nye muligheder.

Dato, tid, sted & pris Vest for storbælt

øst for storbælt

27. maj 2009, kl. 15.00 - 16.30

28. maj 2009, kl. 15.00 - 16.30

Scandic Kolding

IDA huset

Kokholm 2

Kalvebod Brygge 31-33

6000 Kolding

1780 København V

Arrangementet er gratis.

Tilmelding kan ske ved henvendelse til effektivitet.dk’s sekretariat

21

KOMPAN efter outsourcing

KrĂŚfter til produktudvikling og vĂŚkst

22

KOMPAN efter outsourcing

Ib Sejersen, EU Consult, Effektivitet, ibsejersen@yahoo.com

For et par år siden interviewede vi legepladsproducenten KOMPANs direktør om en planlagt udflytning af produktionen til Brno i Tjekkiet, og en deraf følgende nedlæggelse af arbejdspladser i Ringe på Midt-

Niels Julskjær, født 1961

fyn. Nu har vi besøgt KOMPAN igen for at høre, hvordan virksom-

Uddannet automekaniker og derefter

heden har taklet de udfordringer, denne ændring har medført.

maskiningeniør i 1987

Specielt var vi interesserede i at erfare, om en 100 % udflytning af produktionen og en delvis decentralisering af den løbende produktud-

1987 – 1989

Odense

vikling havde frigjort ledelseskapacitet og andre ressourcer til innovation og markedsudvikling, hvilket var blandt de mål, den daværende ledelse havde haft med planerne.

Nye ejere – nye ledere

Produktudviklingsingeniør, SIO,

1989 – 1995

Udviklingschef, KEN Maskinfabrik

1995 – 2005

Udviklingschef, Kompan A/S Innovationsdirektør, Kompan A/S

2005 –

Indledningsvis kan man konstatere, at det går godt hos KOMPAN. Efter

og medlem af Kompan Group

en kort årrække med røde tal på bundlinjen i begyndelsen af århundre-

Management

det blev firmaet i 2005 overtaget af Nordic Capital Fund, som købte KOMPAN af den tidligere hovedaktionær, Lego-firmaet Kirkbi Holding, som havde ejet KOMPAN siden 1996. Konsekvensen af denne ændring kan man i regnskaberne læse som en ændring af fortegnet på bundlinjen fra 2006 og fremover. En anden ændring er en markant vækst af den rentebærende gæld, hvilket let forklares med en betydelig vækst, som både er organisk og betinget af overtagelse af en række virksomheder med konkurrerende eller supplerende produktprogrammer.

Vi taler med innovationsdirektør Niels Julskjær, som betegner sig selv som én af veteranerne i KOMPANs ledelse, idet han med en fjorten års anciennitet er den person i ledelsesgruppen, der har længst erfaring i firmaet. Connie Astrup-Larsen – med en lang managementkarriere bag sig, senest som International direktør for Royal Unibrew – overtog posten som administrerende direktør i 2008, hvilket ifølge Niels Julskjær har givet yderligere skub til den markedsorientering, der startede med skift af ejerskabet i 2005. Vi er ganske vist midt i en meget krævende proces med udvikling og introduktion af en række højteknologiske produkter, som vi styrer her fra Ringe, fortæller Julskjær, men det får os ingenlunde til at glemme at handle strategisk og langsigtet i forhold til den helt nødvendige vækst og erobring af nye markeder.

Det sku’ vær’ så godt…

Mange udenforstående opfattede vel familieskabet mellem Lego og KOMPAN som den ideelle baggrund for en synergi i markedsføring og produktudvikling. Udviklingen i regnskabstallene viser noget andet, hvilket vi beder Niels Julskjær kommentere.

Den enkle forklaring på, at det ikke rigtigt lykkedes med samarbejdet med Lego, er i følge innovationsdirektøren timingen, idet man, som de fleste vil huske, fik helt andre ting at koncentrere sig om i

23

KOMPAN efter outsourcing

Billund i perioden med fælles ejerskab. Juls-

ret selvstændigt rent produktionsmæssigt,

Det har vi ingen konkrete overvejelser om,

kjær karakteriserer tiden under kapitalfon-

mens vi med volumenprodukterne har mere

men jeg vil ikke afvise, at det kunne ske på

dens ejerskab som en god oplevelse. ”Når

hånd i hanke med metoder og procedurer. Vi

lidt længere sigt. Vores situation er jo den,

man er kapitalfondsejet, ved man jo godt,

har eksempelvis en fælles produktdatabase,

at vi – til trods for, at vi hører blandt de

at man sidder på en brændende platform.

baseret på Enovia SmarTeam PLM-soft-

største i verden i vores niche – kun dækker

Den genfinansiering, vi har fået, sætter os

ware. Herfra kan alle vore selskaber trække

en meget lille del af markedet. Det skyldes,

jo under hårdt pres, men grundlæggende

styklister og produktbeskrivelser m.v. Vi har

at vi finder vore konkurrenter blandt mange

er det jo en sund proces, der ledelsesmæs-

brugt mange kræfter på dette system, som

små, lokale håndværkere. Der er altså

sigt tvinger os til at holde fokus, såvel på

ikke alene tjener et Supply Chain Manage-

mange vækstmuligheder på vort kerneom-

kort som på langt sigt. De nye folk i såvel

ment formål, men i høj grad også understøt-

råde, uden at vi behøver at søge over på

koncernledelse som bestyrelse har givet os

ter den globale salgsfunktion. Selve SCM-

alternative produkter.

en sparring, som har været meget konkret.

funktionen ledes centralt her fra Ringe,

F.eks. har vi fået fuld opbakning til udvikling

men vi har lokale SCM ressourcer i Brno

Er der firmaer på markedet af samme stør-

af de nye interaktive, digitale produkter. Den

og som nævnt i Kina, som refererer hertil. I

relse som KOMPAN?

overordnede strategi for virksomheden er, at

Brno findes en Manufacturing Engineering

vi over de næste år skal vokse både gennem

gruppe, som ligeledes styres fra Ringe.

Der er to – tre amerikanske firmaer, der gennem opkøb har vokset sig større end os.

akkvisitioner og ved egen hjælp til at være én af de største producenter af legepladser i

Tjekkerne kan selv

Vores mål er at følge med i denne vækst. I

verden”, forklarer Julskjær.

Har I konstant folk fra Danmark udstatio-

forhold til disse konkurrenter føler vi, at vi har

neret i Brno, eller klarer de sig selv?

været bedre til at integrere de nye brands i

Produktion: Outsourcing og in-sourcing

vor markedsføring, idet vi har kunnet udnytte,

Opfattelsen af, at KOMPAN har outsourcet

Efter nogle uundgåelige begynderproblemer

at vi gennem en årrække har været til stede

hele sin produktion til Brno, er egentlig for-

kan vi i dag glæde os over, at Brno er meget

på de fleste markeder verden over.

kert. Også før 2006, hvor udflytningen be-

selvkørende. I dag er der tre – fire danske med-

gyndte, brugte man i vid udstrækning under-

arbejdere dernede, men behovet bliver stadigt

Interaktiv leg

leverandører fra mange lande, primært i

mindre, efterhånden som vi får rekrutteret og

Ved indgangen til KOMPAN her i Ringe viser

Østeuropa. Den tjekkiske del af KOMPAN

uddannet de rigtige folk. Vi kan konstatere, at

I en ”hightech” legeplads med trykknapper

udgør et logistisk kompetencecenter, som

de tiltag, vi har gjort omkring Lean og kvali-

og displays, og det er tydeligt, at I satser

med sine ca. 250 medarbejdere har overtag-

tetssikring, har givet en større tillid blandt de

meget på den slags produkter. Hvor langt er

et hele Supply Management funktionen.

lokale folk, og dermed mere stabilitet og loya-

I kommet på dette område?

Det er her man styrer underleverandør-

litet blandt den tjekkiske arbejdsstyrke. Vi har

erne, som findes over hele verden, og det

derfor kunnet lave en aftale omkring fleksibi-

De interaktive produkter – kaldet ICON –

er her man samler, monterer, pakker og

litet, som indebærer, at folk arbejder mere i

har vi udviklingsmæssigt satset massivt på

forsender produkterne til kunderne.

højsæsonen mod til gengæld at have færre

gennem de seneste par år. Vi har lanceret

timer, når der er mindre at lave.

dem på markedet i efteråret 2008. Fra

Styr på kvalitet og SCM

starten af 2008 har man kunnet se dem i forskellige opstillinger, som vi har lavet for

– fire år. Hvad er jeres positive og negative

Produktudvikling: Mange vækstmuligheder

erfaringer med den form for outsourcing?

Niels Julskjær er ansvarlig for den produktud-

vi mellem 15 og 20 legepladser ude. Vi kan

vikling, der har et regionalt eller globalt sigte,

mærke en stor interesse for dem, og har

Nu har I været fysisk til stede i Tjekkiet i tre

at teste de forskellige koncepter. P.t. har

Efter en smule turbulens i 2007 går det rig-

mens de fleste af de virksomheder, der er

allerede solgt nogle stykker i USA. Netop

tigt godt nu. Vi har fået styr på kvalitet og

købt op gennem de seneste år, har bibeholdt

i dag har vi modtaget et par nye ordrer fra

leveringssikkerhed. Allerede før vi startede

deres eget produktprogram, som de indtil

Holland. Vi taler her om ordrestørrelser

udflytningen havde vi lagt hele vores plade-

videre selv videreudvikler. Det gælder f.eks.

på flere hundrede tusinde kroner, men vi

produktion ud til underleverandører. Den har

det norske firma Lek og Sikkerhet, det sven-

forsøger at gøre det muligt for kunden

vi nu taget tilbage, så det er Brno, der selv

ske Slottsbro og det hollandske Bommelland,

at tilkøbe til produktet, så kunderne ikke

producerer. Det gælder også visse andre

som alle er vel indførte brands på de natio-

behøver at gennemføre det meget store

nøgleprodukter. Vi har i dag en god balance

nale markeder. Vi blander os på den måde,

fuldstændige indkøb i en budgetperiode.

mellem outsourcing og egenproduktion. Vi

at de naturligvis må leve op til vores krav om

D.v.s., at kunden køber en enkelt eller

køber i dag mange højvolumen komponen-

dokumentation og produktsikkerhed. De af

nogle få enkeltkomponenter, og samtidig

ter i Kina, hvor vi har opbygget vores egen

datterselskaberne, der allerede i dag har et

får han hele den digitale del med server og

kvalitetsfunktion. Desuden har vi mange

europæisk eller globalt marked, vil fra starten

kommunikation, så han let kan udvide lege-

leverandører i Øst- og Mellemeuropa plus

nyde godt af vores tilstedeværelse på de in-

pladsen med nye dele. Vi supplerer instal-

stadig nogle i Vesteuropa.

ternationale markeder.

lationen med et modem, der gør det muligt

Forsøger I at effektivisere produktionen på tværs

De produkter, I har fået i jeres portefølje gen-

enkelte spil, downloade nye spil eller opda-

af landegrænserne ved eksempelvis at anvende

nem akkvisitionerne, ligger alle sammen ret

tere softwaremoduler efter behov.

fælles IT-platform i datterselskaberne?

tæt på jeres oprindelige produktprogram.

for os at lave statistikker over brugen af de

24

Kunne I f.eks. finde på at købe et firma, der

Fremtiden er digital

De mindre firmaer, som vi har overtaget

udvikler computerspil, som jo adresserer jeres

Endnu betyder disse produkter kun lidt

gennem de seneste par år, kører fortsat

kernemålgruppe?

omsætningsmæssigt, og ud over at sikre

KOMPAN efter outsourcing

fremtiden rent omsætningsmæssigt, har det været vort mål at eksponere os selv som branchens innovative centrum, og det føler jeg er lykkedes. Vi har fået mange anerkendelser i form af medaljer og designpriser og lignende for de nye tiltag. I øvrigt er det ikke blot ICON, vi får god respons på.

Fakta om Kompan Kompan blev grundlagt i 1970 af Tom

legepladsen have form af et skib, som kan anspore til sørøverlege

Lindhardt og Mogens Frederiksen under navnet Multikunst Legepladser.

Umiddelbart efter tog firmaet navnet Kompan

eller som en brandbil, der anslår andre former for leg. Vi markedsfø-

I firmaets første år fremstillede man

Et andet nyt produkt er Storymakers, som ikke indeholder teknologi, men derimod udfordrer børnenes fantasi på anden vis. F.eks. kan

vedligeholde et antal af sådanne tema-legepladser forskellige steder

udelukkende træbaseret udstyr til legepladser

i byen. Så kan man f.eks. hver halve år bytte rundt på temaerne, så

I 1986 blev firmaet noteret på Køben-

rer dette koncept på den måde, at vi tilbyder et bystyre at etablere og

man opnår en fornyelse uden ekstra investeringer. For det koncept har vi fået en international anerkendelse, nemlig den franske industripris Janus.

Legeplads for voksne Det seneste tiltag på produktområdet er programmet X-ERCISE, der kan siges at lukke gabet mellem de fysisk udfordrende legeredskaber og fitness-verdenen. Der er tale om udendørs fitnessredskaber, beregnet til opstilling i parker, på stranden, i boligområder, på campingpladsen eller andre steder i byrummet. Tanken er, at folk, der går tur med hunden eller jogger, også tager et kvarters træning i redskaberne.

Det indtryk, man får, når man besøger udviklingsfolkene i Ringe er, at den intention, ledelsen havde, da man flyttede tyngdepunktet for produktionen sydpå, er lykkedes, nemlig at udløse ressourcer og talent til udvikling af nye produkter ved at frigøre sig for andre opgaver.

Man oplever en stor vitalitet og entusiasme blandt de udviklingsfolk, der i dag har fået en meget konkret opgave, nemlig at udnytte de åbenlyse muligheder, der findes for at erobre markedsandele i et voksende marked, hvis primære målgrupper er motiverede for både digitale gadgets og for fysiske udfordringer. Og begge dele kan man lege sig til med udstyret fra KOMPAN.

havns Fondsbørs

Fra midten af 1990erne var Legofamiliens holdingselskab Kirkbi hovedaktionær i Kompan A/S

I årene efter Kirkbis overtagelse

lancerede man en række nye produktlinier med navne som Galaxy, Elements og Freegame. Produktionen af sidstnævnte blev i 2004 overført til Brno i Tjekkiet.

I 2005 overtog kapitalfonden

Nordic Capital Fund aktierne fra de daværende ejere og Kompan blev afnoteret fra Børsen. Nordic Capital er blandt de største investeringsfonde i verden. Ud over Kompan ejer selskabet bl.a. firmaer som: Falck Nycomed, Leaf og Thule.

Under Nordic Capitals ejerskab har

Kompan udlagt ansvaret for fremstilling af de fleste produkter til Brno, hvorfra forsyningskæden styres. De enkelte komponenter in-sources fra underleverandører, der primært har hjemme i Kina og Europa.

Siden 2004 har Kompan været aktiv

med opkøb af virksomheder, der har et produktprogram, som supplerer det bestående. Således kan man nævne: 2004: Repcon B.V. (Holland) og Admiral Ltd. (UK), 2005 Corocord Raumnetz GmbH (Tyskland), 2006: Leg og Sikkerhed (Norge), 2007: Slottsbro AB (Sverige) og 2008: Megatoy Play Systems (Australien)

I årene 2003 – 2005 havde Kompan

negative regnskabsresultater, hvilke under Nordic Capitals ejerskab har ændret fortegn. Det senest offentliggjorte regnskab (2007) viser en vækst i omsætning fra 130,9 M€ til 145,8 M€ og et resultat på 8,2 M€.

Antal ansatte voksede fra 672 til 704, hvoraf færre end 100 arbejdede i Danmark. Ledelsen venter, at 2008 regnskabet vil afspejle en fortsat positiv udvikling.

CEO siden 2008 er Connie Astrup-

Larsen. Bestyrelsesformand Jesper Mailand.

25

danske dyner

To outsource or not to outsource

26

danske dyner

Det vi lærte, og som var banebrydende for os, var, at en person, der skal sove godt, hurtigt skal have en ’komfortabel nedkøling’

Thomas Hermann, Worklife, effektivitet.dk, th@wl.dk

Nogen gange er outsourcing den helt oplagte strategi, som vi har set det indenfor den danske tekstilindustri. I andre scenarier er outsourcing ikke en farbar vej, på grund af transportomkostninger og – tid, som det er gældende for en stor del af den danske betonindustri (elementer og færdigbeton). Effektivitet satte sig for at finde virksomheder, som går mod strømmen og ikke gør som ”de andre”, for at lære af eksemplet.

og på den lange bane betød det at produktkvaliteten langsomt blev forringet, samtidig med at produktion i lavtlønsområder virkelig satte danske virksomheder under pres”, fortæller Hans Erik Schmidt.

Missionen var klar for Søren Løgstrup og Hans Erik Schmidt, grundlæggerne af Quilts of Denmark, og opsummeres i sætningen ”A better sleep for a better tomorrow”.

Virksomhedens eksistensberettigelse bliver altså at Quilts of Denmark skal udvikle, producere og sælge dyner, puder og andet soveudstyr, som skulle sikre kunderne en bedre søvn. Det marked som der satses på er mid- og high end produkter, som ifølge Hans Erik Schmidt er rentabelt med en dansk produktion.

Forskningsbaseret viden ”Samtidig med at vi starter op med at producere dyner og puder i

Quilts of Denmark blev etableret på et tidspunkt, hvor de fleste

virkelig god kvalitet, begynder vi at lave udvikling sammen med dan-

danske tekstilvirksomheder for længst havde outsourcet til Asien og

ske søvnforskere. Vi har faktisk nogen af de bedste forskere i verden

Østeuropa. Alligevel skabte ejerne bag virksomheden, en succesfuld

indenfor dette område”, fortæller Hans Erik Schmidt.

virksomhed som i dag er arbejdsplads for ca. 70 ansatte i lavsæsonen og ca. 100 i højsæsonen. Quilts of Denmark eksporterer til hele ver-

Det som søvnforskningen viser de 2 iværksættere er at kvalitetssøvn

den, blandt andet til Kina.

har 3 hovedtræk:

De elementer der har spillet ind i den succesfulde etablering af

•

Quilts of Denmark har været: En klar mission, forskningsbaseret viden og en effektiv produktion.

• •

Klar mission

Kvalitetssøvn er søvn, hvor personen hurtigt kommer ned i dyb søvn For at komme i dyb søvn er det afgørende at kroppen er i balance En af de vigtigste faktorer for at kroppen kan komme i balance er temperaturen

”Vi var 2 gode kolleger, der havde arbejdet i hele verden for Nordisk Fjer. Vi kendte markedet for dyner og puder rigtig godt, vidste hvem der producerede hvad og kunne se at der manglede high end produkter inden for dette område”, beretter Hans Erik Schmidt, den ene af virksomheden stiftere.

De 2 kompagnoner drøftede situationen over spisebordet og var enige om, at efterspørgslen efter dyner og puder i god kvalitet var til stede blandt forbrugerne. ”Gennem 70’erne, 80’erne og 90’erne var prisreduktion det eneste der var i fokus. Det var det eneste opkøberne interesserede sig for,

”Det vi lærte, og som var banebrydende for os, var at en person, der skal sove godt, hurtigt skal have en ’komfortabel nedkøling’”, fortæller Hans Erik Scmidt.

Dermed var vejen lagt til et produktudviklingsforløb, hvor forskellige tilgange blev afprøvet i forhold til at lave komfortabel nedkøling.

Gennembruddet kom da fabrikken fik fat i et materiale udviklet hos NASA. Under rumvandringer udsættes astronauterne for ekstreme temperatursvingninger med forskelle på helt op til 80° C. Det skal

27

danske dyner

deres dragter kunne tage højde for og regulere. På samme måde kan TEMPRA KON ® soveprodukter med OUTLAST ® materialet hjælpe med at finregulere temperatursvingninger under søvnen.

Udviklerne på Quilts of Denmark undersøgte NASA-teknologien og besluttede at sende det første produkt på markedet: Temprakon.

Temprakon-serien har været på markedet i 6 år og er en af Quilts of Denmarks sikre successer.

Effektiv Men gode produkter gør det ikke og derfor er en effektiv produktion og logistik en af de helt afgørende faktorer i Quilts of Denmark’s succes. ”Vi har en produktion, hvor vi umiddelbart er 4 gange mere effektive end man er på de kinesiske dynefabrikker, uden at vi indregner omstilling”, fortæller Hans Erik Schmidt og uddyber, ”men ser man på lønomkostningen er det stadig dyrere at producere i Danmark, så vi er nødt til at være meget fokuserede på at have de mest effektive maskiner der kan laves, og vi indgår derfor i et tæt samarbejde med vores maskinleverandør”.

Måler man effektiviteten i den totale pris, produktet har hos kunden samt i vigtigheden af flexible leverancer, kan den kinesiske tekstil-industri ikke konkurrere. ”Skal det være rentabelt at sende en container af sted fra Kina, skal der bestilles 800-1000 dyner og de skal afsendes fra Kina 2-3 måneder i forvejen”, forklarer Hans Erik Schmidt. ”Transporten har dynerne faktisk ikke godt af, da de er lavet af et naturmateriale og bliver påvirket af luftfugtigheden”.

De danske indkøbere og detailkæder skal så samtidig være klar med lagerkapacitet og lokal logistik til de udenlandsk producerede dyner. ”Vi kan levere ned til et kolli, svarende til 5 dyner af gangen, til den enkelte butik – indenfor 3 dage”, beskriver Hans Erik Schmidt, ”Det betyder at nogen af de højere danske produktionsomkostninger, bliver afbalanceret med en mere flexibel og billigere logistik”. ”Faktisk forventer vi, at den afmatning der er i økonomien lige nu giver os fordele i markedet”, fortæller Hans Erik Schmidt. ”Vi har analyseret det, og kan se at kunderne ikke ønsker at have bufferlagre liggende, fordi det binder kapital og dermed udgør en øget risiko”.

For den danske virksomhed har en strategi med dansk produktion altså vist sig at være en konkurrencedygtig vækst-forretning. Samtidig har en total effektivitet med en højteknologisk produktion og en effektiv logistik givet et godt udgangspunkt for yderligere vækst

Quilts of Denmark’s priser 2002

Årets Virksomhed i Vamdrup

2004

2. præmie: Regeringens Iværksætterpris

2005

Gazelle virksomhed (Børsen)

2006

Ernst & Young: Entrepreneur of the Year

2006

V inder af Innovation Cup (Mandag Morgen og Center for Ledelse)

2007

V inder af Innovation Cup (Mandag Morgen og Center for Ledelse)

på trods af afmatningen i verdensøkonomien.

2002, 2004, 2005 Å rets Leverandør (Danske Dyner) Jysk A/S

A better sleep for a better tomorrow 28

Keynote Speaker: Rolf Habben Jansen, CEO Maersk Logistics/Damco, AP Moeller Maersk

Turn Your Supply Chain Barriers into Successes

Overcoming barriers to optimize performance, especially in today’s challenging global economy, has become a top priority for companies.

At CSCMP Europe 2009 leading companies including Maersk Logistics, Grohe, CEVA, LEGO, Carlsberg Breweries, and Siemens AG, will demonstrate how they turned supply chain barriers into competitive advantages. Receive the ‘best of the best’ in content and real world solutions that you can use in your operations.

network, and learn from practitioners and thought leaders and discuss your own unique challenges.

For more information or to register, visit us at cscmp.org.

Sponsored by:

®

Discussion forums are included in the program which offers a small and intimate setting, providing you the ability to meet, The World’s Leading Source for the Supply Chain Profession.™

29

Nyt navn for Dansk Rationaliserings Forening – nye muligheder for medlemmerne Af Thomas Bøhm Christiansen, tbc@implement.dk, bestyrelsesmedlem, effektivitet.dk

Hvem husker ikke rationaliseringseksperten

alvor går ind i ”dotcom” tidsalderen med

Nogle gange kan man undres over, hvorledes

Thomas Skade-Poulsen i TV-serien Krøni-

de mange nye muligheder for web-baseret

historien gentager sig. I 2008 er de to stiftere

ken? Måske kan alle ikke huske, hvad han

dialog og nye former for netværksdannelse,

af TWI-instituttet i USA hovedindlægsholdere

egentlig skulle lave på Bella; men alle læ-

som muliggøres. Disse vil effektivitet.dk

på DRFs 60-års jubilæumskonference. Dette

sere af bladet Effektivitet kan nok huske

arbejde med og afprøve over tid, men det

TWI-institut blev stiftet i 2001 fordi stifterne

den negative stemning og det negative lys,

er helt klart for bestyrelsen, at www.ef-

genopdagede behovet for en ordentlig job-

denne RATIONALISERINGsekspert stod i.

fektivitet.dk, altså foreningens hjemmeside

instruktion, arbejdsledelse og forbedrings-

Ordet ”rationalisering” blev således i den

kommer til at spille en markant vigtigere

kultur på fabriksgulvet. Sådan lidt firkantet

bedste sendetid stigmatiseret.

rolle fremad, dels som samlingsstedet for

sagt, så kan indholdet i TWI opfattes som en

foreningens medlemmer, som et videns-

arbejdsleder, produktionsleder eller værkfø-

Sådan opfatter vi medlemmer af Dansk

bibliotek og – udvekslingssted og som cen-

rers væsentligste ”værktøj” til succes i sin

Rationaliserings Forening naturligvis ikke

trum for dialog og netværksskabelse mellem

produktion. For 60 år siden og i dag!

ordet. På vores hjemmeside anføres om

medlemmerne og deres virksomheder.

ordet ”rationalisering”, at det ”er afledt af Man skulle arbejde fornuftigt, effektivt og systematisk, hvor man måske tidligere

Der ligger en interessant historie bag eta-

godt den spændvidde, som en forening som

(d.v.s. før 1948) i højere grad havde baseret

bleringen af Dansk Rationaliserings Forening

effektivit.dk skal have. Foreningen skal på den

sig på intuitiv erfaring og tradition”. I denne

i 1948, som kunne få nogle til at tro, at ting

ene side inspirere den enkelte produktionsle-

beskrivelse er ordet rationalisering jo positiv

går i ring. Den helt konkrete anledning til at

der med 10 medarbejdere til at videreudvikle

og relevant nok, men alligevel er der nok

foreningen blev etableret var afholdelsen af

sin produktion ud fra sit ståsted og på den

noget lidt utidssvarende ved navnet, og

et kursus i ”Training within Industry” i 1947,

anden side skal foreningen inspirere COO’en

vel kun få har en tro på, at ”rationalisering”

hvor de (kun) 8 deltagere havde så store fæl-

med 30 fabrikker spredt rundt om i verden, 15

bliver retro-hot.

les interesser omkring Industrial Engineering

cross-docking haller og hastigt stigende krav

(som de selv benævner teknisk rationalise-

til fleksibilitet og nye produktintroduktioner til

Det nye navn – effektivitet.dk

ring), at fællesskabet udviklede sig til DRF

at udvikle sin organisation rigtigt.

Bestyrelsen for Dansk Rationaliserings

i 1948. Målsætningen for foreningen var at

Forening (DRF) har derfor besluttet sig for

arbejde for rationalisering samt at søge ny

Denne brede opgavebeskrivelse for forenin-

et mere tidssvarende navn, ”effektivitet.dk”.

viden ved at invitere ”industrivismænd” –

gen er faktisk indeholdt i ordet ”effektivitet”.

Det nye navn består af to dele - effektivitet

specielt fra USA.

For at forklare det, kan man stille spørgsmå-

Den lille historie med TWI illustrerer meget

let ”Hvad hedder effektivitet på engelsk?”.

og .dk. Ordet effektivitet har faktisk to lige

30

effektivitet.dk – en bredere opgavebeskrivelse for foreningen?

effektivitet.dk – har faktisk mere end 60 år på bagen

’rationel’ d.v.s. et synonym til ’fornuftig’.

vigtige betydninger, de diskuteres senere

Hurtigt kom virksomhedsbesøg blandt

Det rette svar kan også gives på engelsk:

i artiklen. Men her skal der slås et slag for

medlemmer og medlemsvirksomheder også

”Well, it depends…”. For ja, det afhænger af

.dk. For det indikerer jo, at foreningen for

til som en væsentlig aktivitet.

situationen. De to ord man kan vælge imel-

effektivitet.dk

Fra venstre: Christian Obbekær Hansen, CPIM og Underviser, Karsten Petersen, Konsulent, Core Strategy A/S, Kaare Tersbøl, Senior Program Manager, DSB Production, Lean Supply, Thomas Bøhm Christiansen, Konsulent, Implement, Lars Villads Krogh, Executive Director, ABC-tool, Kurt Hansen, Direktør, KHA Consult ApS, Tine Bjørn-Andersen, Senior Manager, Coloplast, David Engle, Formand Jan Lythcke-Jørgensen, Partner Implement A/S, Jacob Rye, Supply Chain Manager, Telenor.

Den nye profilbrochure er at finde på vores hjemmeside www.effektivitet.dk

lem er efficiency og effectiveness. På dansk kalder man det i mangel af bedre indre og ydre effektivitet.

Den indre effektivitet er, hvad man normalt vil tænke på som ef-

En forening bliver voksen. Bestyrelsesmedlem Christian

fektivitet, altså det at være effektiv i den måde man udfører ting på,

Obbekær Hansen introducerer Erik Biel-Nielsen ved ind-

altså at gøre tingene rigtigt og uden spild. Man kunne måske endda

ledningen på jubilæumskonferencen i november 2008 i

bruge ordet ”rationel” her.

Tivoli. Biel-Nielsen var én af grundlæggerne af DRF i 1948.

Den ydre effektivitet handler om at gøre de rigtige ting. Denne type effektivitet har således klare koblinger til strategier, til design af produktions- og logistiksystemer og til at forstå sine kunder rigtigt.

Måske kan man endda sige, at det første Lean princip ”Værdi for kunden” adresserer den ydre effektivitet, mens de øvrige fire adresserer den indre effektivitet?

FEBRUAR 2009

Nyt navn – nye kul på aktiviteterne

DRF

1

EFFEKTIVITET

WWW.

.DK

Et nyt navn eller ”brand” er jo ikke noget i sig selv, det skal følges op med konkret handling. For tiden er bestyrelsen for effektivitet.dk i sammenhæng med navneændringen i gang med en større branding kampagne, som skal synliggøre foreningen og øge medlemstallet.

Maj 2009 nr. 02

Netværksgrupperne (de tidligere ERFA-grupper) er under en nænsom forandring, således at værdien for den enkelte deltager øges.

Bladet Effektivitet får nyt layout og tænkes hen over året udviklet indholdsmæssigt med flere typer af artikler end i dag. Hjemmeside og blad skal fremadrettet i højere grad end i dag supplere hinanden, således at det bliver hurtigere og nemmere at tilegne sig viden om

LEDELSE UNDER Tema: NULVÆKST

Sourcing i krisetider Ambu er gearet til vækst

4 8 12 23 26

BEDST I FREDERICIA Kina erTIL stadig en mulighed GODE RÅD I SPARETIDER Kompan har fået JO MEREstyr LEAN BEDRE påDESTO Tjekkiet SYNLIGHED I NÆSTVED Quilts of Denmark holder sig hjemme FRIGIV ARBEJDSKAPITALEN DET DE ER

centrale emner inden for foreningens interessefelt.

Uddannelsesaktiviteterne udvikles løbende og helt konkret arbejdes for tiden med nye måder, hvorpå medlemmers Lean kompetenceudvikling kan blive certificeret, således at man får ”rigtigt papir” på det man kan. Her skeles lidt til foreningens APICS-uddannelser, hvis eksamensbeviser accepteres i hele verden.

31

N책r viden flyttes

LiNA Medical

fra Danmark til Polen Tais Aasbjerg Petersen, LiNA Medical ApS, effektivitet.dk tp@lina-medical.com

32

Når viden flyttes

Mange virksomheder oplever i disse år et stigende pres på at flytte rutineopgaver til low cost lande for derved at kunne bibeholde de innovationsdrevne og strategiske processer herhjemme. Når man som virksomhed ønsker en forsat effektiv og konkurrencedygtig forretning, er det ikke nok kun at flytte produktionsmusklen og rutineopgaverne til lavtlønsområder. Andre operationsopgaver såsom Supply Chain Planning, Procurement og sourcing kan med stor fordel udflyttes og drives uden for Danmark. Men at flytte nøgleoråder som disse kræver i mange tilfælde et hurtigt indgreb med en hjertekirurgisk præcision.

Med hovedsæde i Glostrup producerer og leverer LiNA Medical engangsudstyr til bl.a. Laparoskopi-operationer (se boks) over hele verden. Med sine omkring 100 ansatte deltager LiNA Medical på lige fod i konkurrencen om kirurgernes gunst med internationale virksomheder med storvolumenproduktion i Asien og andre low cost områder.

Ud over kosteffektive produkter er nogle af de væsentligste differentieringsparametre design, kvalitet og innovative løsninger.

Men selvom om designet er godt og efterspurgt blandt kunderne, vil en konkurrence mod lavtlønslande altid kalde på en slank, smidig og effektiv organisation, hvor de rigtige kompetencer er fordelt globalt,

Laparoskopi – en lean operationsmetode

der hvor de skaber mest værdi.

Hospitalernes svar på Fast Fleksible Flows kaldes for Laparoskopi og er et virkemiddel for at

Organisering mod vækst

forkorte indlæggelsesperioden af patienten efter

I de seneste år har LiNA Medical fokuseret sine kræfter på at eta-

en operation. Laparoskopi bruges til undersø-

blere en organisation, hvor produktudvikling og front-end innovation

gelse og operation af bughulens organer. Man

samt andre kerneprocesser ligger i Danmark, og alle operations-

indfører en kikkert i bughulen igennem et lille

opgaver i videst muligt omfang flyttes til den Polske fabrik i Poznan

hul ved navlen. Endvidere kan et eller flere in-

ca. 250 km fra Warszawa. Derved opnås en forflytning af hele forsy-

strumenter indføres forskellige steder i bugvæg-

ningskæden og deraf den fysiske varestrøm fra småserieproduktion i

gen, afhængigt af hvilken undersøgelse eller

Danmark til højvolumenproduktion i Polen.

operation, der skal foretages.

Fabrikken i Poznan består af en række montagelinjer med 50 ansatte i renrum. Derudover lager, distribution og forsendelse samt

Vævsbeskadigelse og risiko for blødning ved

en del administrativt personale. Da fabrikken blev etableret i 2003,

laparoskopisk teknik er minimal og risikoen for

blev den designet til udelukkende at varetage den fysiske håndtering

sammenvoksninger efter operationen er reduc-

og den del af værdikæden, som havde direkte berøring med mate-

eret sammenlignet med åben kirurgi.

rialeflowet. Men en langdistancestyring af fabrikken viste sine klare sygdomstegn allerede efter kort tid, da datagrundlaget for styrbarhed

Da man indfører instrumenterne igennem få

ikke var til stede, og vitale kerneprocesser ikke var fuldt dokumen-

millimeter store huller i bugvæggen, er smer-

teret og i øvrigt kun designet til produktion herhjemme. Resultaterne

terne efter operationen mindre end ved traditio-

var ikke til at tage fejl af: Overflødige lagre og overproduktion af de

nel åben kirurgi. Derfor kan de fleste patienter

forkerte varer, kvalitetsproblemer samt misforståelser og frustration

forlade klinikken samme dag, operationen har

mellem den danske og polske organisation.

fundet sted, selv om operationen foretages i

Over det seneste år er der arbejdet intenst på en løsning for at gen-

fuld bedøvelse.

vinde styrbarheden og derved skabe én virksomhed med én fælles kultur og fælles mål. For at nå det mål har LiNA Medical til at starte med sat spyddet ind tre steder i organisationen; 1. Opbygning af en dansk organisation som platform for strategiske processer og innovationsarbejde. Gruppen er lille men kan med stor præcision styre eksekveringen globalt.

2. Alle øvrige støtteprocesser til ”operations” delen flyttes til Poznan for at skabe et ”Center of Operational Excellence” 3. En global supply chain organisation som smelter den danske og den polske eksekveringsevne sammen.

Strukturændring eller ”kost & spand” Et af de væsentligste områder for forsyningskæden i LiNA Medical er kontrollen over inbound logistics, hvor nye styringsmodeller har vist et klart behov for en markant ændring i måden at tænke på omkring disponering. Allerede i midten af 2008 blev en udflytning af hele indkøbsområdet en realitet, eftersom en ny organisering af indkøbet skulle etableres fra bunden i kombination med implementering af de nye styringskoncepter.

33

LiNA Medical ApS

Som mange andre mindre virksomheder, der gennemløber stor vækst over en kortere periode har også LiNA Medical en backoffice forretning, som halter efter på dokumentationssiden for at nå ud-

ved efternavn. Det giver en anden omgangstone, som man som dansk leder skal være opmærksom på, når man opererer i et østland.

En af de helt afgørende parametre for en succesfuld flytning af

viklingen og salgstrenden. Alle, der kender til dokumentationskravet

viden er, at dansk ledelse også flytter til det nye sted, hvor viden

i en medical device verden, vil kunne genkende presset på kvalitet

skal eksekveres fra. I hvert fald indtil de værste efterreaktioner er

og fokus på sikkerhed, når der skal leveres færdige produkter til bl.a.

inddæmmet og organisationen er stabiliseret igen.

hospitaler. Man kunne fristes til at spørge: Hvordan navigerer man en virksomheds vitale dele og processer til et andet land og en anden

Dokumentationen

kultur uden seriøse forstyrrelser på leverancesiden – når data og do-

Langt de fleste af LiNA Medicals produkter er af høj teknisk karakter,

kumentationsgrundlaget ikke er 100 % på plads? Navigationen består

hvilket også gælder de indgående råmaterialer og komponenter.

af en forløbsmodel som med stor præcision flytter processerne i

Derfor er fyldestgørende dokumentation nødvendig og noget af det,

bølger til den polske organisation.

som skal være på plads allerede under forberedelsesfasen. For LiNA Medicals vedkommende er råmaterialer inddelt i kategorier, som

De tre afgørende faser i forløbsmodellen er:

bla. viser de kritiske emner for brugersikkerhed og dermed dem med

1. Forberedelsen af indgrebet (hvad og hvor meget flyttes

størst fokus. Denne kategori af varer bliver som den første kortlagt i

samt i hvilket tempo).

forberedelsesfasen og først implementeret i den Polske organisation

2. Håndtering og ledelse af kulturforskelle.

for at sikre stabiliteten. Dernæst bliver de øvrige kategorier flyttet fra

3. Dokumentationsbehov og prioritering.

Danmark.

Forberedelsen

involveres helt fra forberedelsesfasen. Og på samme måde som med

En kortlægning af den konkrete styringsopgave er afgørende. Forud-

tilstedeværelsen af dansk ledelse under implementeringen, skal PTA

sætningen for at kunne vælge og udforme de bedste styringsmæs-

og QA delvist også være på fabrikken under hele forløbet. Det er ofte

sige løsninger var, at der blev skabt en detaljeret indsigt og forståelse

mindre misforståelser og udsving i tekniske parametre som skaber de

for LiNA Medicals specifikke styringsmæssige problemstillinger.

fleste frustrationer og dermed en fornemmelse af en ufuldkommen

Styringsopgaven kan beskrives ved følgende parametre.

implementering af området.

Virksomhedens PTA-funktion og QA afdeling skal allokeres og

1. Servicemål og leveringsbetingelser (tid, sikkerhed, komplethed, service).

Yderligere vækstmuligheder

2. Afsætningsmønstre (volumen og forudsigelighed).

Efter nu 5 år med fabrik i Polen, er der en klar fornemmelse af, at

3. Varestruktur (styklistestruktur, antal varianter,

der er valgt den rigtige strategi med fokus på at udflytte store dele af

produktkompleksitet).

4. Indkøbsstruktur (kritiske processer, kapacitet, gennemløbstid og transport).

5. Distributionsstruktur (distributionskanaler, antal niveauer, integration og sammenhængende styring).

supply chain forretningen og deraf produktionen udenfor Danmark.

Processen med at flytte nye kerneprocesser vil ske løbende over de næste år og derfor er transferprojekter som disse vigtige for at kunne justere LiNA Medicals framework. Efter flytningen af hele indkøbsområdet og justeringerne i forhold til nye styringsprincipper, er dele af styrbarheden genvundet igen. De første resultater har

Organisationsstrukturen skal fastlægges og beskrives. D.v.s.

allerede vist sig i form af faldne lagre og øget leveringssikkerhed.

styringsområder og niveauer, samt den tilknyttede organisering af styringen. Desuden skal der ske en detaljering af de planlægningsog informationssystemer, som skal løse styringsopgaven, og som understøtter de overordnede styringsprincipper såsom; •

systemfunktionalitet, systemintegration og grænseflader.

•

anvendelsesprocedurer, beslutnings- og disponeringsregler.

•

forretningsgange, møde- og beslutningsstruktur.

•

brugerflader.

•

grunddata.

Ledelse af kulturforskelle Forskelle i kulturen mellem virksomheder i forskellige lande driller ofte og udsætter i mange tilfælde gevinsthjemtagelsen ved store investeringer. Bristede forventninger, manglende involvering og afgørende forskelle i ledelsesmønstre er nogle af de største sten på vejen som skal fjernes inden en succesfuld transfer af viden er nået.

Service Level Agreements mellem aktører og afdelinger i organisationen samt involvering på hovedproblemstillingerne omkring forsyningskædestyringen er nogle af de afgørende virkemidler som LiNA Medical siden 2008 har anvendt på transferprojekter.

Danske ledere taler i dag om feedbackkulturer og evnen til at være åben og efterspørge forbedringsforslag. Vi taler sågar om Lean leadership og andre former for nye lederroller. Polen har, som mange andre østeuropæiske lande, andre former for ledelsesadfærd end dem vi ofte ser i f.eks. Danmark. Således tiltales medarbejdere til stadighed

34

Kort om LiNA Medical ApS Virksomheden blev startet i 1977 af den nuværende ejer Niels Kornerup under navnet Nikomed.

I 1978 frasolgtes en del af virksomheden og navnet ændredes til LiNA Medical.

I 2005 åbnede LiNA Medical en produktionsenhed i Polen.

I dag udvikler og sælger LiNA Medical medicinsk udstyr til hospitalers afdelinger for gynækologi, kirurgi, obstetrik, urologi og ortopædi.

CEO for LiNA Medical er Søren Kornerup, der tilhører anden generation af grundlæggerens familie. Søren Kornerup trådte først ind i firmaet i 2004 da det blev besluttet, at han skulle kvitte sin karriere i IT-firmaet Computer Sciences Corporation for at overtage ledelsen af familieforetagendet.

Bestyrelsesformand for LiNA Medical er Jørgen Thorball.

tema: offshoring

Offshoring

– en anderledes vej til at høste synergier ved fremstilling i lavtlønsområder Janet Louise Christoph Ross, Implement, jcr@implement.dk

Off shoring er et alternativ til sourcing og outsourcing, om end ikke særlig udbredt blandt danske virksomheder, når man beslutter sig for at høste de synergier, der er ved fremstilling i lavtlønsområder. Off shoring betyder, at man flytter sin egen produktion til et lavtlønsområde. Mascot International A/S valgte denne løsning for at bevare fuld kontrol over den samlede forsyningskæde, og er i dag utrolig glade for at man var på forkant med dette således, at man står stærk rustet til at manøvrere i den aktuelle markedssituation.

Mascot International A/S er en international, familiedrevet virksomhed, der udvikler, fremstiller og markedsfører arbejdstøj og sikkerhedsfodtøj af høj kvalitet til håndværkere og industri. Mascot råder over næsten 1100 medarbejdere i Europa og Vietnam og beskæftiger yderligere ca. 3000 personer på systuer i Fjernøsten.

Finanskrisen har også ramt leverandører af arbejdstøj og værnemidler Beklædningsbranchen er hårdt ramt af den hårde opbremsning i forbruget, og flere virksomheder ligger inde med store lagre af nye kollektioner og rester fra det fejlslagne januar udsalg. Adskillige beklædningsvirksomheder har derfor måtte dreje nøglen rundt, som konsekvens af et markant fald i detailsalget. Ifølge Danmarks statistik lå detailsalget i februar i sæsonkorrigerede mængder 0,2 % under januar måned og 10,9 % under samme måned sidste år.

Et er modetøj, noget andet er arbejdstøj.

Den finansielle krise spreder sig som ringe i vandet, og en kraftig reduktion i byggeprojekter påvirker i større og mindre omfang alle i branchen.

35

tema: offshoring

Finanskrisen er også en realitet for Mascot.

også i krisetider,” siger Michael Grosbøl.

med det nye setup sparer de ikke kun penge,

Mascot er kendt som ”den med bjørnen”.

men også tid. Råvarerne kan nu kontrolleres

”Vi er selvfølgelig mærket af krisen med

Med en strategi om at levere arbejdstøj af

i Vietnam, frem for at sende indkøbte meter-

nedgang i salgsordrer, men da vi er en fami-

høj kvalitet var det en vigtig milepæl, da

vare fra Asien til kontrol og lagring i Danmark

lieejet virksomhed med en fundamental sund

virksomheden i 2006 modtog en kvalitetspris

og retur til systuerne i Asien.

økonomi og en stærk forretningsmodel, er vi

for den bedste produktkvalitet på det vesteu-

Samtidig er det Michael Grosbøls erfaring,

godt rustet til at manøvrere i situationen, og

ropæiske arbejdstøjsmarked blandt 750 pro-

at eksterne systuer ikke altid er til at stole på:

udnytte eventuelle muligheder, som måtte

ducenter. ”Kvalitet er vores højeste prioritet,

”De fleste flytter produktion til Kina, men jeg

opstå som følge heraf” fortæller Michael

og vi gør meget ud af at bygge den ind i vore

har erfaret, at det er dyrt på lang sigt. Kine-

Grosbøl, adm. direktør for Mascot Internatio-

systemer. Vi skal selvfølgelig samtidig også

serne tilbyder en billig pris for at få kunden,

nal A/S. Højkonjunkturer afløses af lavkon-

tjene penge, og derfor har vi valgt at etablere

og når vi så skal have leveret mere, skruer de

junkturer, og markedsvilkårene ændrer sig

en ny fabrik i Vietnam, hvor lønningerne er

prisen op. Det har vi set det gang på gang.”

hele tiden. Dette stiller krav til en god ledel-

lave,” fortæller Michael Grosbøl.

alle niveauer, hvilket giver ledelsen mulighed

Plan B

geres ofte og måles som et gennemsnit på

for at identificere afvigelser og igangsætte

”Vores råvarelager i Vietnam forsyner alle

slutproduktet. Kunden vil aldrig opleve et

korrigerende handlinger før det er for sent. ”Vi

vores systuer globalt set. Vi oplever af og

gennemsnit, men derimod kvaliteten for det

har været på forkant med udviklingen, og har

til, at leverandørerne lover mere end de kan

enkelte produkt. ”Én håndværker, der oplever

for flere måneder siden igangsat nødvendige

holde. Med dette setup har vi altid en plan B,

dårlig kvalitet – er én håndværker for meget”.

initiativer for struktureret driftsoptimering og

hvis vore leverandører svigter, da vi der-

Med eget råvarelager, har vi mulighed for

reduktion af varelagre”.

ved selv kan producere det relativt hurtigt”

at tjekke kvaliteten så tidligt i processen

fortæller Michael Grosbøl.

som muligt. På alle systuer har vi en række

”Vi styrer virksomheden efter et KPI system (Balanced Scorecard), hvor vi opfanger signa-

Vietnam blev valgt på baggrund af en ana-

kvalitetskontrollører ansat til at sikre kvali-

ler med klare identifikationer af, hvor der skal

lyse af 4 udvalgte asiatiske lande, og med 10

teten af det endelige produkt,” siger Michael

sættes ind. Samtidig tænker vi anderledes end

års erfaring fra sourcing i Vietnam var valget

Grosbøl.

mange andre i branchen,” fortæller Michael

klart. Fabrikken er bygget op fra bunden, og

Grosbøl – ” og det har vi altid gjort”.

det er første gang, Mascot etablerer produk-

Succes: 773  770

tion, hvor alt er samlet under ét tag.

Mascots setup er karakteriseret ved en del

Mascot indviede sidste år en ny fabrik i det nordlige Vietnam, ca. 50 km fra Hanoi.

Dette kan synes risikabelt at gennemføre i

manuelt arbejde, og der er en klar økono-

I en helt nyopført bygning på ca. 15.000

et udviklingsland, som Vietnam, men ifølge

misk fordel ved at producere i et land som

kvadratmeter beskæftiger Mascot næsten

Michael Grosbøl var det et naturligt valg at

Vietnam, hvor 1 dansk operatørlønning

800 medarbejdere med arbejdsopgaver inden

udvide produktionskapacitet ved etablering af

svarer til 50 lokale operatørlønninger. Men

for administration, håndtering af råvarelager,

egen fabrik: ”Vi kender Vietnam ret godt, og

lave lønninger er ikke ensbetydende med,

udførelse af syarbejde på systuen og med

har igennem de sidste 10 år samarbejdet med

at etableringen er en succes på lang sigt.

egen quiltfabrik.

en lang række underleverandører i Vietnam.

Mascot prioriterer arbejdsmiljø højt samtidig

På quiltfabrikken fremstilles alt quilt, refleks-

Etablering er ikke noget, der kan klares ved et

med, at investeringen naturligvis skal give

bånd og andet tilbehørsmateriale. Med dette

enkelt besøg, det kræver enorm forberedelse

resultat på bundlinjen. I forbindelse med det

setup råder Mascot over eget lager med

og opfølgning og tæt styring. Samtidig har

vietnamesiske nytår Tét, oplever de fleste

råvarer og tilbehørsmateriale, der forsyner

vi haft et tæt samarbejde med den danske

virksomheder, at 20-30 % ikke møder op på

systuer både i Vietnam og de øvrige lande,

ambassade i Hanoi.”

arbejde efter nytåret, da mange bruger fri-

hvor Mascot producerer. ”Andre beklædningsvirksomheder har

36

Kvalitet er et mål for alle vestlige virksomheder, men arbejdet med kvalitet negli-

sesrapportering med nedbrydning af mål på

Med etableringen af et 7.000 m2 råvare-la-

dagene til at finde nyt arbejde. Dette betyder

ger i Vietnam er Mascot den første virksom-

oplæring af nye medarbejdere, og påvirker

måske en mere rationel logistik, set fra et

hed, der har fået licens til at etablere et told-

kapacitet, leveringsperformance, kvalitet og

kapitalbindingssynspunkt, men vi har et

varelager i landet. Dette giver en betydelig

naturligvis også fremstillingsomkostningerne.

langt mere fleksibelt system og samtidig

økonomisk fordel og samtidig reduceres

har vi 100 % kontrol over vore processer og

antallet af transaktioner. Mascot har tæt

da vi startede op efter nytårsferien, var vi

vor kvalitet. Det giver penge på bundlinjen,

samarbejde med andre systuer i Asien, og

770. Det ser vi som en stor succes og er et

”Vi var 773 medarbejdere før Tét 2009, og

Tema: offshoring

gigantisk klap på skulderen. Vi fokuserer på gode arbejdsforhold, fordi det giver gode resultater på sigt,” fortæller Michael Grosbøl. Hos Mascot tilbydes medarbejderne en god løn, 8 timers arbejdsdag, god og gratis mad i kantinen, betalt barselsorlov og egen læge og sygeplejerske, som begge arbejder på fuld tid på fabrikkens lægeklinik. I et forebyggende sundhedsarbejde vejledes de ansatte blandt andet om smitsomme sygdomme, gode kostvaner og personlig hygiejne. ”De nævnte goder, kan lyde som en selvfølge for en dansker, men vi er klar over, at forholdene er anderledes i Vietnam, og tror at de goder vi tilbyder, skaber grobund for at

Etablering er ikke noget man bare klarer på et par forretningsrejser til landet

vi kan tiltrække og fastholde dygtige, loyale og motiverede medarbejdere i Vietnam,” siger Michael Grosbøl.

Udfordringerne Mascot har 3 gode råd til andre virksomheder, der overvejer at etablere eller flytte produktion til Vietnam eller andre udviklingslande: Forberedelse, forberedelse og atter forberedelse. ”Etablering er ikke noget man bare klarer på et par forretningsrejser til landet,” fortæller Michael Grosbøl, der selv har tilbragt en stor del af 2007 og 2008 i Vietnam. Mascot anvendte ambassaden i forbindelse med etableringen, og investeringen er godt givet ud. ”I Vietnam skader det ikke at have en god relation til de lokale myndigheder, og her kan ambassaden være en god rådgiver og samtidig åbne de rigtige døre. Det er heller ikke helt tilfældigt, hvilke personer vi har haft med ved det første spadestik, og indvielsen af fabrikken,” fortæller Michael Grosbøl.

Erfaring og kendskab til landets kultur er et klart must. Billedet af Ho Chi Minh, også kaldet Onkel Ho, hænger på væggen på direktørens kontor.

Mascots danske Vietnam-direktør Thomas Bo Pedersen taler sproget og har arbejdet i Vietnam siden 2003. ”Det er vigtigt for os at sende et signal til Vietnameserne, at vi kender og respekterer deres kultur,” siger Michael Grosbøl.

Vietnam rangerer med en CPI score (Corruption Perception Index) på 2,7 på 123 pladsen over korrupte lande ud af i alt 179 lande med Somalia som det mest korrupte land, der ligger nr. 179 med en CPI på 1,0. Sammenlignet med Danmark der fører med 9,3 på 1. pladsen. Korruption er klart den største udfordring for udenlandske virksomheder, der etablerer sig eller handler i Vietnam, og landet er ikke blevet mindre korrupt over de seneste år. ”Vi har en meget klar holdning til korruption, og det ved vores medarbejdere. Vi slår hårdt ned på det, hvis vi får den mindste mistanke om det, forklarer Michael Grosbøl. Korruption er klart en af de største udfordringer

Michael Grosbøl, født 1969

ved etablering i Vietnam. Det er et klart plus for Mascot, at vores lokale

Uddannet som Cand. Negot,

direktør taler sproget og samtidig har tidligere erfaring fra den danske

Tysk korrespondent og MBA

ambassade i Hanoi.

Trods denne udfordring er Michael Grosbøl ikke i tvivl om etableringen

1992-1997

og IT-chef

i Vietnam: ”Vi kan være med til at gøre en forskel og præge tingene i den rigtige retning. Det gør vi ved at holde fast i de danske værdier og forretningsetik, og samtidig tilpasse danske medarbejdergoder til Vietnamesiske forhold”, slutter direktøren.

Mascot International, Marketing-

1997-2001 2001-

Mascot International, Direktør Mascot International, Adm. Direktør

37

tema: Supply Risk Management

Supply Risk Management i et iskoldt forretningsklima Claes Bloch Larsen, seniorkonsulent, PA Consulting Group, claes.larsen@paconsulting.com

I dagens isbjergfyldte forretningsfarvand vil de virksomheder, der

gør virksomhederne udsatte for tab eller tyveri af IPR (Intellectual

aktivt navigerer efter forholdene, komme hurtigere ud på det åbne

Property Rigths). Dette udgør ikke bare en direkte trussel mod mar-

hav. Dem, der sejler videre uden udkigspost, vil blive sejlet agterud

kedsandelen, men på sigt også mod hele den strategiske position.

eller gå ned.

De mest attraktive outsourcing-aftaler indebærer per definition

Desværre er billedet af en virksomhed som et enkelt fartøj, der

stor risiko for tab; dels at strategisk teknologi vil blive benyttet af

frit kan navigere, en forsimplet opfattelse. I en verden, hvor varer

leverandøren i dennes eget marked i direkte konkurrence; dels at

og tjenester vandrer på kryds og tværs af kloden, er virksomhedens

denne teknologi vil blive tilbudt til konkurrenterne.

evne til, og behov for, at navigere i meget høj grad afhængig af leverandører og disses underleverandører.

Risikostyring af forsyningskæderne (supply risk management) har derfor været på hastig fremmarch de senere år.

Desværre ses det stadig i mange virksomheder, at indkøbsfunktionens primære succeskriterium er omkostningerne. Supply risk

I den entreprenante kultur, der ligger til grund for mange spirende økonomier, ligger et manglende hensyn til IPR. Leverandører i disse økonomier accepterer jævnligt handler med ringe overskud, alene for at kunne drage fordel af teknologioverførsel. Dette være sig inden eller uden for kontrakten og lovens bogstav.

Det bør derfor overvejes at vælge en leverandør, der har flere parallelle

management gennemføres ofte alene som enkeltstående adskilte

outsourcing-relationer til kunder i den vestlige verden. Sådanne out-

aktiviteter, eksempelvis ved godkendelse af leverandører samt ved

sourcing-partnere har langt mere på spil i deres vurdering af, om de skal

faste leverandøreftersyn (ofte i realiteten i form af stikprøver). En

benytte/sælge IPR uretmæssigt. Risikoen for, at leverandøren mister

systematisk risikostyring, hvor det samlede risikobillede løbende

andre vigtige kunder, hvis tyveri af IPR bliver kendt, bør spille ind i deres

evalueres på tværs af enkeltleverandører, vil direkte nedsætte risi-

cost/benefit vurdering af, om det kan svare sig at snyde på vægten.

koen for potentielt tab. I dagens volatile markeder kan proaktiv risiko-

CPO’er bør naturligvis sikre, at IPR i et ethvert sourcing- eller out-

styring desuden bruges som et offensivt strategisk værktøj, hvor

sourcing-tilbud er grundigt juridisk sikret, men for at denne kontrak-

konkurrenter ikke er i stand til at tilpasse forsyningskæderne i tide.

tuelle dækning skal have nogen effekt, skal den reelle værdi af den

De tider, hvor kontinuerlig, systematisk og samlet risikostyring var

juridiske binding vurderes af jurister med viden om lokale myndig-

en disciplin, der ikke berørte indkøbsfunktionen, er - eller burde være

heders vilje og evne til at håndhæve kontrakters ordlyd – handels-

- en saga blot.

attachéen ved den lokale ambassade kan anbefales, hvis ikke kompetencer haves in-house. I de tilfælde, hvor virksomheden har

Strategisk risiko: Pas på din kerneteknologi

salgs- eller marketingaktiviteter i området, bør salgs- eller marke-

Vær opmærksom på, at risiko omfatter mere end bare omkostninger

tingfunktionen involveres i en regelmæssig overvågning af det lokale

for firmaet.

marked, da det ofte er disse funktioner, der har tættest daglig kon-

Der er fem hovedkategorier inden for risikostyring, som indkøbsdirektør-

takt og solidt netværk.

er (CPOér) bør være opmærksomme på. Vi gennemgår dem én for én:

CPO’er har desuden mulighed for at forenkle styringen af forsyningskæden, eksempelvis gennem konsolidering af leverandører, category

Strategisk: Sourcing af komponenter og outsourcing af produktionen

38

sourcing, udvikling og eksekvering af sourcing-strategier opdelt efter

tema: Supply Risk Management

kategorier og indgåelse af partnerskaber med kritiske leverandører mv. Disse tiltag vil dog ikke i sig selv sænke risikoen, men øge gennemsigtigheden og dermed virksomhedens mulighed for at reagere i tide (og før konkurrenterne).

Ved højrisikoaftaler bør det overvejes at placere engagementet i et separat datterselskab, således at moderselskabets kapital ikke bliver direkte påvirket, hvis det samlede engagement går ned. Effekt på brand/omdømme bliver dog ikke sikret med denne metode (se senere).

Operationel risiko: Når leverandøren svigter Operationelt Den økonomiske nedgang har øget risikoen for kunde- eller leverandørsvigt, såvel direkte i manglende evne til at aftage/levere, som indirekte i en leverance, der alvorligt kan skade virksomheden.

I nedgangstider opfatter man, at indkøbsfunktionen bør prioritere at udnytte markedets svaghed til at reducere egne udgifter og sænke grænserne for kvantumsrabat, så de afspejler deres egen reducerede salgsomsætning, og rentabiliteten bevares eller øges. Leverandørsvigt er derfor en meget reel udviklingstendens, idet deres marginer og cash flow samtidig kommer under pres. Sammenholdes dette med, at den øgede globale outsourcing har medført længere og langt mere komplekse forsyningskæder på kryds og tværs af kloden, er sandsynligheden for svigt i forsynings- eller aftagerledene væsentligt forøget. Dette kan i sidste ende true virksomhedens eksistens – specielt i en tid med pres på likviditeten.

CPO’er bør i videst muligt omfang beskytte forsyningsdelen mod operationelle afbrydelser. Dette kan eksempelvis indebære alternative transportruter, lokale leverandører, alternative forarbejdnings- og arbejdsprocesser, men også et samarbejde med leverandørerne om at begrænse cash flow-udfordringer samt endeligt at overtage kontrollen med følsomme strategiske leverandører. Kreditvurdering kan i disse meget omskiftelige tider vise sig at være en for langsom metode.

En evt. overtagelse af underleverandører kan have den sidegevinst, at det er muligt at fastholde egne kerneressourcer i en periode, hvor aktivitetsniveauet i egen virksomhed også er faldende.

Finansiel risiko: Uforudsigelige prisdannelser Finansiel: Hvor gode forhandlinger, der end ligger bag, er omkostningerne stadig påvirket af bagvedliggende råvarepriser og den valuta, de er handlet i. Den omskiftelighed, man for

I isfyldte farvande er det ikke tilstrækkeligt at navigere efter, hvad der er umiddelbart synligt.

Hvis CPO’er alene navigerer efter cost, er der høj risiko for, at virksomheden vil lide skibbrud.

39

tema: Supply Risk Management

nylig har oplevet på begge områder, har ført

utilstrækkelige eller bryder sammen, fordi

gen ovenfor. For hver kategori bør:

til hidtil næsten usete finansielle risici.

forsyningskæden er ændret eller udvidet.

•

I de fleste store organisationer har indkøb

kortlægges i forhold til forsyningskæden

haft til opgave at styre prisfastsættelse

offensivt, eksempelvis gennem design-to-

og særlige eksponeringer efter kategori,

af råvarer, mens økonomifunktionen har

cost-samarbejde med underleverandører eller

leverandør, kunde, geografi, valuta og

været ansvarlig for styring af valutarisiko.

andre effektiviseringstiltag på tværs af hele

transportform. Dette kræver fuldt indblik

Den potentielle skade, som en virksomhed

forsyningskæden. I pressede tider kan lysten

i og forståelse for den samlede forsy-

kan lide ved ukontrollerede prissvingninger,

og behovet for et tættere samarbejde øges.

ningskæde og bør derfor også involvere

melder sig dels som uforudsigelig provenu

både markeds- og produktionstekniske

CPO’er bør som udgangspunkt have kend-

og dels som marginudhuling. Den risiko,

skab til den ultimative kilde til alle potentielt

som virksomhederne nu står over for, er, at

følsomme varer og materialer samt have

enhver manglende evne til at prognosticere

etableret procedurer for test og rekvalifice-

profit kan have en alvorlig effekt på marke-

ring af forsyningskæder, inden de definerede

form skal sandsynligheden for, at hver

dets, leverandørers, kunders og finansielle

aftaler overskrides.

risiko bliver til virkelighed, sættes i

eksperter.

•

institutioners opfattelse af virksomhedens

Risici evalueres – i den enklest mulige

forhold til den indvirkning, det vil have

evne til at styre sin forretning. Dette kan i

Hav styr på CSR og etik

på virksomheden. I virkeligheden kan de

sidste ende sætte virksomhedens uafhæn-

CSR(Corporate Social Responsibility): Med

kausale begivenheder kobles, og virknin-

gighed over styr.

stadig mere komplicerede lovgivningsmæs-

gen vil med sikkerhed strække sig over

sige rammer og øget bevidsthed omkring

mere end et område. Her er scenarie-

at lade kunderne betale for omkost-

etik kan sourcing-aktiviteter udsætte virk-

modellering værdifuld i vurderingen af

ningsstigninger – sådan fungerer de færreste

somheden for betydelig risiko for direkte tab

den samlede risiko for virksomheden (se

markeder desværre. Stærke kunder vil

og/eller skade på brandet, hvilket kan føre til

illustration).

forsøge at undgå omkostningsbetingede

manglende evne til at navigere i et fluktue-

prisstigninger fra deres leverandører og at

rende marked.

I et frit marked kan det være fristende

fremskynde den tilsvarende prisnedsæt-

•

F orholdsregler vurderes – risici kan som udgangspunkt enten overføres,

Myndighedskrav mv. inden for en given

telse, i takt med at markederne falder. Der-

sektor (eksempelvis luftfart eller farma-

undgås eller begrænses. Overførsel kan

for vil stærkt svingende priser i sig selv give

ceutisk industri) er som oftest velkendte for

eksempelvis være at overføre valuta-

et pres på marginerne, uanset på hvilket

virksomheden og for de produkter/services,

risikoen til leverandøren ved at handle i

niveau priserne stabiliseres.

der leveres af de primære leverandører.

den for virksomheden optimale valuta.

Men effekten af eventuelle sanktioner

Risiko kan helt undgås ved eksempel-

med salgsteamet benytte en portefølje af

mod en leverandør (og dennes underleve-

vis at skifte leverandør, transportform,

teknikker til håndtering af den økonomiske

randører) undervurderes ofte i dag. Dette

produktionsmetode, intern arbejdspro-

risiko, som prissvingninger udgør. Disse kan

gælder både direkte sanktioner fra eksem-

ces mv. For at begrænse risici er det

variere fra håndgribelige handelsbetingelser

pelvis myndigheder, men også effekten af

oftere en vurdering af de økonomiske

såsom fastprisaftaler og råvareprisafhæn-

forbrugernes meget udvidede opfattelse af

konsekvenser af foranstaltningerne

gighed til økonomiske instrumenter, inklu-

spørgsmål om etik og bæredygtighed, og

versus indtræffelse af en given be-

sive optioner og swap. Valget af mekanisme

hvor langt en virksomheds ansvar går tilbage

givenhed. Under alle omstændigheder

afhænger af virksomhedens opfattede evne

i forsyningskæden. Definitionen af, hvad

bør den økonomiske konsekvens af

til at forudsige fremtidens pristendenser,

der er etisk god opførsel, herunder hvad der

foranstaltningerne iberegnes. En sidste

likviditet og gennemsigtighed på markedet

er bæredygtig udvinding og bearbejdning,

mulighed er at acceptere risikoen; spe-

for de pågældende varer.

varierer meget i en global verden – med en

cielt i de tilfælde, hvor de økonomiske

stadig større nyhedsstrøm.

konsekvenser af imødegåelse ikke

CPO’er og CFO’er bør i nært samarbejde

Kvalitet i hele forsyningskæden

står mål med effekten af, at en given

CPO’er bør derfor have konkrete nødplaner

Kvalitet: Med stigende global konkurrence

for, hvordan man håndterer leverandørsvigt

begivenhed indtræffer. Her skal effekt

og kundespecifikke krav følger et stadig sti-

på grund af manglende overholdelse af krav

på brand mv. dog indregnes. Også

gende behov for at bevare den høje kvalitet,

fra omgivelserne, både alternativ sourcing,

dette vil kræve input fra markeds- og

ikke bare i det leverede fysiske produkt, men

men også – når det er nødvendigt – support

tekniske eksperter, men det ville også

også i leveringsbetingelserne; såsom rette

af og kontrol over kritiske leverandører.

være gavnligt, hvis strategisk tænkning

tid, mængde osv. OTIF-begrebet (On-Time

Denne type begivenheder breder sig ofte over

kunne byde på mere radikale løsninger.

In-Full) bliver stadig vigtigere.

flere konkurrerende virksomheder, hvorfor

Undgåelse er eksempelvis et ofte over-

virksomheden kan fremstå stærkere ved at

set modtræk til kendte risici.

I takt med at arbejdslønninger stiger

have respons på rede hånd (modsat konkur-

i lavprislande, og særligt efterhånden

renterne), frem for at skulle til at udarbejde

som marginer kommer under pres, søger

planer, når sanktionen er iværksat.

•

Forholdsregler prioriteres til action – med udgangspunkt i vurderingen af de individuelle risici og eventscenarier og

leverandørerne at reducere deres egne udgifter ved at genspecificere og outsource

Hvilke forholdsregler skal ansvarlige CPO’er

den sandsynlige omkostning forbundet

dele af eller hele deres leverance. Der er

så tage?

med begrænsning bør en samlet plan udvikles. Heri vurderes, hvilke forholds-

en betydelig risiko for, at de procedurer for

40

Risici identificeres – hver risiko bør

Omvendt kan øget pres i markedet udnyttes

godkendelse og kvalitetskontrol, som man

For det første skal de danne sig et overblik

regler der skal igangsættes umiddelbart,

er blevet enige om og har implementeret for

over den risikoportefølje, de er ansvarlige

og for hvilke der bør udvikles nødplaner,

den oprindelige forsyningskæde, enten er

for, i overensstemmelse med kategoriserin-

der skal ligge klar i skuffen. Her er det af

tema: Supply Risk Management

afgørende vigtighed at vurdere tidsaf-

Der skal handles nu

til at begrænse disse risici, samt sikre at der

hængigheden; hvor hurtigt en given

Afslutningsvis er der fem nøgleområder, som

foreligger en robust organisatorisk struktur

foranstaltning kan have reel effekt,

CPO’er bør forsøge at begrænse. I det nu-

for supply risk management, som vil gøre det

sammenholdt med hvor tidligt en given

værende ugunstige økonomiske klima er de

muligt at agere hurtigt og koordineret på nye

begivenhed kan opdages.

økonomiske risici, der er forbundet med ind-

og ændrede risici – før konkurrenterne.

køb, de mest åbenlyse, men ikke de eneste.

Parat med nødplaner

Økonomidirektørerne bør forstå, at indkøb in-

Aktiv imødegåelse af pludseligt opståede

Der bør foreligge nødplaner, som:

debærer mere end bare jagten på den laveste

begivenheder er en strategisk mulighed for

•

Advarer i god tid – nøglepersoner på alle

udgift, og CPO’er bør omgående danne sig

virksomheden for at skabe sig et nyt strate-

niveauer i virksomheden bør briefes om

et overblik over, hvor udsatte de er for risici,

gisk råderum – til forskel fra de konkurrenter,

begivenheder eller signaler, som de skal

gennemgå fremgangsmåder og strategier

der ikke var klar, da isbjerget blev ramt.

være opmærksomme på, og hvordan den type information kommunikeres.

•

Identificerer ressourcer (økonomiske, tekniske, logistiske) – som gør det muligt at holde den umiddelbare effekt af risikobegivenheden i skak, således at

Alene ved at skabe sig et samlet overblik over alle risikofaktorer kan virksomheden skabe sig et overblik over den reelle risiko, som forsyningskæden indebærer.

virksomheden kan fungere, indtil nødplanens effekt indtræder.

Endelig bør CPO’er skabe en struktur for risikostyring for at sikre kontinuerlig varig beskyttelse af virksomheden. Dette bør inkludere: •

Et risikostyringsforum – der regelmæssigt gennemgår og agerer på nye og ændrede forsyningsrisici, efterhånden som de opstår. Dette forum bør som et minimum inkludere seniorrepræsentanter fra økonomi-, indkøbs- og legalafdelingen samt fra markedsvendte og tekniske funktioner. Afrapporteringen bør i sidste instans ende hos bestyrelsen gennem CPO’en.

•

En risikostyringsproces – der fører opsyn med og måler den identificerede risikoeksponering, herunder indtrufne begivenheder, omkostninger til imødegåelse af risici og effektiviteten af de iværksatte tiltag. Den identificerede risikoeksponering skal sammenholdes med virksomhedens egen styrke (finansielt, strategisk, markedsmæssigt), således at man proaktivt tager stilling til, om et givent område/en given leverandør påfører større risiko, end virksomheden kan matche. Når først den løbende risikostyringsproces er etableret, kan effektiv risikostyring kontinuert opretholdes. Det er først her, at udkigsposten bemandes.

•

En eskaleringsprocedure – i tilfælde af, at der indtræffer en begivenhed, der ikke er nogen nødplan for, træffes der hurtige beslutninger, og efterfølgende skrides der til handling.

•

Et sæt værktøjer til risikostyring, der gør det muligt at overvåge eksisterende risici, opståede nye risici samt bevægelser og tendenser i markedet.

Sammenhængen mellem forskellige risici kan være kompleks. Her kan scenariesimulering komme på tale for at sikre samlet overblik over konsekvens af koblede risici.

41

Flere Lean netværksgrupper hos effektivitet.dk Interessen for Lean er så overvældende at vi udvider til tre Lean net-

Lyder dette som noget for dig eller en kollega, er du velkom-

værksgrupper. Den nye struktur bliver, at vi deler Lean Produktion i Øst

men til helt uforpligtende at deltage i de enkelte gruppers

og Vest samt en landdækkende for Lean Service og Administration.

opstartsmøde, som også har et aktuelt tema på agendaen.

Netværket fokuserer på praktisk Lean indenfor Produktion og Logi

Se program og datoer i nedenstående, og læs mere om

stik, hvor deltagerne allerede har fingrene i arbejdet med at udvikle

møderne og de erfarne Lean ledere på

Lean i egen virksomhed, så udveksling af erfaringer og viden er et

www.effektivitet.dk.

fælles mål for deltagerne.

Lean Production Øst Første møde afholdes

den 28. maj kl. 14.00 - 16.30 hos Chr. Hansen i Avedøre hvor

Anders Marcher vil fortælle om sit masterprojekt fra DTU, der omhandlede etableringen af Cyklisk Planlægning i pakkeriet.

De næste datoer for Lean netværk Øst er

den 19. august og 20. oktober kl. 14.00.

Netværksleder: Jens Foldager, eget firma, mail@jensfoldager.dk, mobil 3030 6594

Lean Production Vest Første møde afholdes

den 11. juni kl. 8.00 - 10.00 hos møbelgiganten Tvilum-Scanbirk.

Hør om TS markante produktivitetsforbedringer med SMED og OEE, og udfordringerne med de standardiserede og systematiske arbejdsformer det kræver af ledelseslaget. Der vil ligeledes være en rundvisning på fabrikken.

Efterfølgende møder afholdes

den 9. september og 1. december.

Netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, Tvilum-Scanbirk, mlla@tvilum.com, mobil 6163 7808

Lean Service og Administration Første møde afholdes

den 2. juni kl. 12.00 - 16.00 hos Alm. Brand i København.

Temaet er Gemba i Inkassoafdelingen med fokus på flow, igangværende projekt, målstyring, etc. Efterfølgende praktisk arbejde i grupper og brainstorming.

Netværksleder: Jacob Austad, Alm. Brand, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

Hvis du arbejder med Lean, og har lyst til at sparre med andre så kontakt effektivitet.dk’s sekretariat på tlf. 7022 0004 eller info@effektivitet.dk.

Gå-hjem møde hos Creativ Company A/S Pluk de lavt hængende frugter – se hvordan en Money Maker liste virker!

Creativ Company er en grossistvirksomhed, der handler med hobbyartikler og beskæftiger

Hør hvordan Money Maker listen

ca. 90 medarbejdere. Virksomheden er flere gange blevet hædret som en særlig virksom-

udarbejdes og hvilke resultater,

hed senest i marts 2009 hvor virksomheden modtog Institut for Menneskerettigheders

der er ved at blive ”høstet”.

erhvervspris og sidste år i december fik Creativ Comapny overrakt Netværksprisen, også kaldet Erhvervslivets Ridderkors, for at yde en ekstraordinær social indsats.

Mødets værter er adm. dir. Peter Nørgaard og indkøbschef, Jens-

At handle med hobbyartikler, på den måde som Creativ Company gør, hvor der bestilles

Henrik Thrane begge personer er

varer i store partier for at opnå bedre priser, skærper kravene til indkøbs – og lagersty-

fra Creativ Company A/S.

ringen. I den forbindelse arbejder Creativ Company med dobbelt ABC klassificering for at kunne differentiere styringen af de mange varer. Virksomheden har, med baggrund i

Møde afholdes den 3. juni

ABC klassificeringen, bl.a. opfundet en såkaldt Money Maker list. Denne liste identifice-

kl. 14.30 og slutter med en

rer effektivt de få varer hvor der kan tjenes relativt mange penge blot varens indkøbspris

sandwich kl. 16.15

reduceres mikroskopisk.

42

Generalforsamling

09

Referat Jan Lythcke Jørgensen bød alle velkommen, formanden udtrykte stor tilfredshed med 2008 som rent økonomisk resulterede i et minus på kr.

•

Stort fælles Erfa gruppemøde på Lindø værftet i september, arrangeret af SCM Vest

4.085 mod et budgetteret underskud på kr.169.510. Kursusaktiviteterne kører fortsat flot med et overskud på kr. 549. 000 dog med et aktivi-

Hertil kommer selvfølgelig alle de almindelige aktiviteter, erfa grupper

tetsniveau ca. kr. 100.000 under budget.

og gå-hjem-møder samt en række virksomhedsinterne kurser leveret af det stærke team under Academy. Det er glædeligt at konstatere, at

Foreningens anden store indtægtskilde er kontingenter. Medlemstallet

antallet af firma interne arrangementer heldigvis er igen stigende, idet

er nogenlunde konstant, et tal som bestyrelsen meget gerne vil have

disse udgør en ikke uvæsentlig del af det samlede indtjeningsgrundlag.

til at blive min. 20 % større i 2009. Hvordan kommer der mere om.

Som et led i at styrke medlemstallet har bestyrelsen valgt at investeMedlemsbladet ’Effektivitet’ har fået styrket redaktionen, så der nu er i

re i at styrke foreningens image. Bestyrelsen har valgt at inddrage et

alt 11 medlemmer og med en meget engageret redaktør. Bladet udkom

professionelt eksternt marketing bureau, Brand Direction. BD har nu

5 gange i 2008 i et stærkt layout med højt fagligt niveau. DRF´s elek-

brugt megen tid med bestyrelsen for at få skabt en fælles vision for

troniske nyhedsbrev udvikler sig også fortsat positivt.

foreningsarbejdet, hørt på medlemmernes forventninger og fremtidige behov, sammenlignet DRF med vores konkurrenter og kigget på det

På aktivitetssiden har foreningen styrket sit image med en flot aktivi-

grafiske layout / eksponering i markedet. DRF står nu med en plan,

tetskalender der bl.a. omfattede:

som skal lanceres inden sommerferien, arbejdet vil blive ledet af tre bestyrelsesmedlemmer, som I kommer til at høre meget mere om i

•

60 års jubilæums konference i Tivoli med flot tilslutning og indlæg

løbet af foråret.

fra bl.a. én af foreningens stifter, Erik Biel-Nielsen. Det faglige fokus var lagt på TWI, som foreningen bl.a. blev stiftet på grundlag af.

Omfanget af aktiviteter kombineret med ønsket om at blive mere synlige i markedet har samtidig betydet, at man har besluttet at udvide

•

Logistikkonference ledet af Morten Løkkegård med rekord stort

sekretariatet med yderligere en ½ tids stilling.

deltagerantal (+80), prisoverrækkelse af Grevinde Alexandra og et utraditionelt energifyldt indlæg fra teaterdirektør Peter Langdal.

Formanden sluttede med at takke alle i bestyrelsen, alle aktivitets-

Som noget nyt var der planlagt aftenarrangement, hvilket var en

ansvarlige og ikke mindst sekretariatet for en super flot indsats i 2008!

succes. Logistikprisen 2008 gik til Chr. Hansen for et spændende strategiskifte i hele deres værdikædestruktur med udgangspunkt

Og så til slut et kig fremad…

i deres kunders behov.

Det glædede formanden, at bestyrelsen kunne opstille tre nye bestyrelseskandidater, Thomas Christiansen, David Engle og Kaare Tersbøl,

•

Konference med DI om Lean Service, som satte et nyt lys på DRF’

alle erfarne folk med solide erfaringer fra industrien omkring LEAN og

faglige profil og skabte en ny markedsmæssig relation

logistik. Vores nye bestyrelsesmedlemmer vil være med til at styrke DRF’s faglige eksponering, således at vi bliver endnu bedre indenfor

•

Academy kører stærkere end nogen sinde, der er sket en udvidelse af

vores kerneområder.

programmet med ”Lean Start”, ligesom ”Lean certificering” er på vej

Tag godt i mod dem!

DRF ÅRSRAPPORT

2008

RESULTATOPGØRELSE BALANCE Indtægter

Aktiver

Kontingenter mm.

453.555

Anlægsaktiver

Uddannelse, arrangementer, konferencer

305.235 Tilgodehavender

Bruttoresultat

758.790

Værdipapirer og kapitalandele

Likvide beholdninger Udgifter

Aktiver Ialt

151.437 592.584 3.524.925 410.266 4.679.212

Effektivitet og nyhedsbreve Administration Resultat før renter

-403.432 -573.780

Passiver

-218.422

Egenkapital Renter mm., netto Finansielle omkostninger Årets resultat

219.824

3.545.039

Hensættelser

228.300

-5.487 Gæld - forudbetalte kurser mm.

905.873

-4.085 Passiver i alt

4.679.212

43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

tionale uddannelser om styring af forsy-

arbejder med innovation gennem udvikling af

ningskæder og virksomhedens ressourcer

produktion, organisation, teknologi, produk-

samt i LEAN principper og – metoder. Mange

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

af dine kolleger har allerede gennemgået

udveksler ny viden om udvikling og drift af

disse uddannelser og deltager i vort alumni-

forretningssystemer på kurser, i netværks-

netværk.

grupper og ved mange andre spændende effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

arrangementer.

efter medlemmernes ønsker og behov. effektivitet.dk gør en forskel, der skaber effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

værdi for vores medlemmer.

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig Bladet effektivitet.dk er foreningens talerør,

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrange-

lige udvalg

menter og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning og udvikling. effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder den årlige Danske Logistikkonference, hvor den eftertragtede Danske Logistikpris uddeles.

Kalender

Dato Emne Sted 13.-15. maj

CSCMP Europe 2009 Conference

Copenhagen Business School

26. maj

Medlemsmøde hos AMBU

AMBU I Ølstykke

27. maj

Informationsmøde om nye uddannelser Scandic Kolding

28. maj

Informationsmøde om nye uddannelser

IDA Huset, København

28. maj

Netværksgruppemøde Lean Production Øst

Chr, Hansen i Avedøre

2. juni

Netværksgruppemøde Lean Service & Administration

Alm. Brand i København

3. juni

Medlemsmøde hos Creativ Company

Creativ Company i Holstebro

6. juni

Netværksgruppemøde SCM Vest Siemens Wind Power, Brande

9. juni

Gå hjem møde om Six Sigma

11.juni

Netværksgruppemøde Lean Production Vest Tvilum-Scanbirk i Fårvang

18. juni

Ekstraordinær Generalforsamling Telmore

27. oktober

Den Danske Logistikkonference

Brødrene Hartmann

Ingeniørforeningen, IDA