Effektivitet 2013 3 final lav

Oktober 2013 nr. 03

Driftsstyring og Ledelse anno 2013 Produktive Primadonnaer Sygehuset der ville forandring I.P. Kotters nye forandringskoncept Grundfos p책 rejse mod Lean og Operations Excellence

Leder God styring kræver også ledelse I de ’moderne tider’ hvor Chaplin blot var en brik i maskinen, handlede driftsstyring stort set kun om at styre maskiner. Det var et system, hvor idealet var, at mennesket skulle agere som et tandhjul. Det var et system med paralleller til veteranbil metaforen, hvor der godt nok er mulighed for at dreje på rattet, men hvor ruten er lagt fast – et system uden handlemuligheder for ’chauføren, der alene kan slippe pedalen, så vognen stopper.

Sådan er det heldigvis ikke i 2013. De overordnede produktionsmål nås ikke ved blind styring. Det er centralt, at rammerne er på plads, målet er klart for alle, og at systemer indrettes efter at fremme samspil mellem teknologi og mennesker, så der kan drages fordel af medarbejdernes aktive involvering.

I dette nummer kredser vi om emnet driftsstyring og ledelse set fra forskellige vinkler.

I overbliksartiklen om Driftsstyring søges de mange delopgaver og værktøjer struktureret og forklaret på en måde, så det umiddelbart uoverskuelige felt bliver enkelt at forstå. Og forskersynspunktet forklarer dernæst driftsstyringsopgaven som en del af den samlede produktionsledelsesopgave. Vi illustrerer udfordringer og løsningsbud med udgangspunkt i henholdsvis en produktionsvirksomhed og et hospital.

Ingen virksomhed kan i dag nøjes med at fokusere på at produkter eller service blot skal leve op til et enkelt krav eller to. Overalt er der stigende krav til effektivitet, kvalitet, hastighed, timing, fornyelse og tilpasning. Vi formidler derfor J. P. Kotters nyeste bud på, hvad organisationer skal gøre for på én gang at kunne være effektive og innovative.

Vi håber, du vil finde inspiration i bladets artikler og vil dele dine indtryk med andre læ-

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration Senior Consultant Jacob Austad, ATP

Formand CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Næstformand Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS Kasserer Uddannelsesdirektør Rickart Lindquist, IBA erhvervsakademi Program Manager Elisa Andreasen, Dong Energy Seniorforsker Kasper Edwards, DTU Management Engineering Director, Global Supply Chain Gustaf Høskuldsson, Widex COO Søren Jepsen, Universal Robots Senior Management Consultant Tina Jæger, TopDanmark Quality Improvement Manager Thomas Kongstad, GN Netcom

sere og redaktionen på www.effektivitet.dk.

Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering

God læselyst,

Adm. Direktør Søren Pommer, Gluu

Merete Nørby Redaktør

LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden Direktør Asger Rønnow, Leading2Results Konsulent Thomas Thorsted, Implement Consulting Group

Lean Øst Manager Peter Sylvest, PA Consulting Group SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut Operations Mgmt. Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS Proces Excellence Programledernetværk Danaher Business System Leader Jakob Brix Danielsen, Radiometer Medical Lean Supervisor Direktør John Vellema, Business Through People

Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten Business Consultant Caspar Miller, PenSam Graduate Jeppe Larsen, Danske Bank A/S Asociate professor, Sof Thrane, CBS Direktør Peter Bøttcher, Consulting House Denmark LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden

Redaktionsudvalg

Udgivet af effektivitet.dk

Redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering menn@dtu.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

Med-redaktør Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Med-redaktør Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Senior Consultant Jacob Austad, ATP jacob@leanteam.dk Management Consultant Morten Just Blangsted, Valcon A/S mojb@valcon.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU peja@dtu.dk

effektivitet.dk Vesterskovvej 54 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.250,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group kasper.rasmussen@paconsulting.com Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group tht@implement.dk

4 12 18 23 25 32 36

Sådan ledes produktive primadonnaer Primadonnaer er ikke ledelsesresistente. Deres ledelsesbehov er stort, men det kræver udøvelse af en særlig form form for ledelse.

Sygehuset der ville forandring I Region Sjælland har man implementeret målstryringstavle og nogle få enkle Lean værktøjer, som strukturere medarbejdere og lederes adfærd i det daglige arbejde. Det vil på sigt rodfæste sig til en markant kultærændring.

Driftsstyring helt enkelt Kendskab til driftsstyringsteorien samt overblik over de mange driftsstyringsværktøjer kan være en god støtte, når driftsledere får nye roller.

Grundfos på rejse mod Lean og OpEx Grundfos har haft løbende fokus på produktivitets- og kvalitetsledelse gennem snart to årtier. Artiklen behandler de sidste års Lean indsats, herunder både strategiske tiltag og shopflor elementer, hvor man fastholder et fokus på holdet frem for individet.

Styrkelse af produktion i danmark MADE - Via en national megasatsning ønsker Manufacturing Academy of Denmark styrke produktion i Danmark. Det skal ske gennem et tæt samarbejde mellem universiteter, GTS og virksomheder.

Accelerér via et to-strenget system J.P. Kotter, kendt for forandringsledelse i 8 trin, foreslår nu et tostrenget system ’The Dual system’, der understøtter både effektivitet og innovation, og som vil kunne accelerere virksomheders fremover. Netværkssystemet bliver et supplement til hierarkiet.

Kontrol eller tillid?

Uddannelse og fysisk kapital kan give 75% af forklaringen bag et lands økonomiske af niveau. Ny forskning viser, at forøgelse af social tillid giver ekstra økonomisk vækst og måske derved de sidste 25% af forklaringen.

Ledelse

4

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Ledelse

Sådan skaber du produktive primadonnaer Helle Hedegaard Hein, cand.merc., ph.d. og Lektor på CBS samt direktør i Helle Hein, helle.hein@mail.dk

I takt med at der kommer mere og flere videnintensive arbejdspladser i både industrien og den offentlige sektor, vil der også komme flere og flere af den type medarbejdere, som traditionelt opfattes som primadonnaer: De højtspecialiserede og højtydende, men også besværlige og ledelsesresistente medarbejdere. I virkeligheden er de ikke spor ledelsesresistente. Deres ledelsesbehov er stort, men det er en særlig ledelsesform, der skal udøves, hvis medarbejderne skal kvittere med deres følgeskab.

fundament for et velfungerende lederskab, som kvitteres med medarbejdernes følgeskab, en dyb indsigt i medarbejdernes motivationsprofil.

Dette er imidlertid en kompleks opgave, da medarbejderne selvsagt drives af vidt forskellige ting.

Alligevel er det på baggrund af intensive feltstudier lykkedes at udvikle en ny motivations- og ledelsesteori, som skelner mellem fire forskellige arketyper af højtspecialiserede medarbejdere. De fire arketyper beskriver fire grundlæggende forskellige motivationsprofiler. De fire arketyper har hver deres drivkræfter og hver deres formål med at gå på arbejde. Som konsekvens har de også vidt forskellige ledelsesbehov.

Primadonnaen Primadonnaen som arketype er formentlig den arketype, der er omgærdet af flest myter og misforståelser. Normalt opfattes primadonna medarbejderen som en barnlig, hysterisk, egocentreret og svært ledelsesresistent medarbejder, men min forskning viser, at denne arketype

De højtspecialiserede medarbejdere er omgærdet af mange myter.

ofte er den mest misforståede. Primadonnaens adfærd kan fra tid til

Den mest fremtrædende er, at de er ledelsesfremmede eller regulært

anden tolkes som værende barnlig, hysterisk, egocentreret og ledelses-

ledelsesresistente. Denne resistens over for ledelse kan komme til

resistent, men dykker man ned i motivationsprofilen, er det helt andre

udtryk på flere måder: Trods en klar ledelsesprioritering af arbejdsopga-

– og ofte lidt overraskende – drivkræfter, der ligger til grund for denne

verne, prioriterer medarbejderne arbejdsopgaverne anderledes og ud fra

adfærd.

deres egne personlige præferencer eller vurderinger af, hvad der i deres

Primadonnaen går på arbejde for at gøre en forskel i en højere sags

optik er vigtigst. Nogle arbejdsopgaver – ofte dem af mere administrativ

tjeneste. Det er ofte en tænksom medarbejder med et eksistentielt

karakter – dekobles fuldstændig og ender i en syltekrukke. I forhold til

livssyn, som forpligter vedkommende til at bidrage meningsfuldt til

andre arbejdsopgaver overperformes der med det resultat, at budget

noget, der er større end dem selv. Den højere sag kan være alt fra et

og deadline overskrides. Det kan gøre det vanskeligt som leder at

ønske om at bidrage til videnskaben over bestræbelserne på at gøre en

balancere mellem selvledelse og autonomi på den ene side og krav om

forskel for en konkret kunde eller borger. Når man arbejder i en højere

produktivitet og måltal på den anden side.

sags tjeneste, føler man en stærk pligt over for den højere sag, og heri ligger roden til, at Primadonnaen ofte bliver anset for at være ledelses-

Intet lederskab uden følgeskab Én af de læresætninger, der er centrale i lederskabet af de højtspecia-

resistent.

Primadonnaen vil nemlig ofte være svært selektiv i sin tilgang til

liserede medarbejdere, er, at man kun har den magt, andre giver én.

arbejdsopgaverne. Når det gælder de arbejdsopgaver, som i Primadon-

Der er ikke noget lederskab uden følgeskab, og følgeskabet er ikke

naens optik bidrager til den højere sag, føler Primadonnaen en pligt

noget, man kan gøre krav på. Det er noget, man gør sig fortjent til.

til at stræbe efter den højeste standard – ofte i en sådan grad, at det

Brug af den formelle magt vil ofte kun reducere følgeskabet og dermed

overskrider det umiddelbart rentable. Omvendt vil Primadonnaen ofte

ledelsesrummet. Derfor er én af de vigtigste nøgler til at skabe et solidt

føle en pligt til at dekoble arbejdsopgaver, som ikke bidrager menings-

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

5

Ledelse

fuldt til den højere sag. Forberedelse til MUS-samtaler, udfyldelse af

er derfor afhængig af omgivelsernes reaktion på præstationen. Udebli-

administrative skemaer, tidsregistrering, indrapportering af nøgletal etc.

ver omgivelsernes reaktion, vil den Ekstroverte Præstations-tripper ofte

er alle eksempler på arbejdsopgaver, som Primadonnaen ofte enten

forsøge at gøre overdrevent tydeligt opmærksom på sine egne præsta-

sylter eller åbenlyst går til kamp imod. Føler Primadonnaen, at han af

tioner, hvilket kan få ham til at virke selvpromoverende. I virkeligheden

forskellige årsager bliver tvunget til at gå for meget på kompromis med

er det bare en psykologisk mekanisme, hvor den Ekstroverte Præstati-

den højeste standard, vil Primadonnaen ofte reagere på en måde, der

ons-tripper fodrer omgivelserne med oplysninger om egne præstationer,

kan opfattes som værende trodsig, barnlig, hysterisk og egocentreret.

således at omgivelserne kan reagere og ad den vej medvirke til at give

Selv om det kan opfattes som primadonnanykker, er det i virkeligheden

den Ekstroverte Præstations-tripper et kick.

Den målstyrede Ekstroverte Præstations-tripper er ud fra et traditio-

et forsvar for den højere sag.

Primadonnaen er dermed en generøs medarbejder, som investerer

nelt ledelsessyn lettere at lede end Primadonnaen, fordi han i langt hø-

meget i sit arbejde, uden dog at være arbejdsnarkoman. Det er en

jere grad er loyal over for arbejdspladsens mål og ønsker at præstere ift.

medarbejder, som ikke helmer, før den højeste standard er nået, men

dem, blandt andet fordi det udløser følelsen af præstation, og fordi det

det er også en medarbejder, som er mere loyal over for den højere sag

også er vejen til den karriere, som de fleste Ekstroverte Præstations-

end over for arbejdspladsens officielle mål.

trippere er drevet af. Traditionel målstyring og løbende feedback ift., hvordan det går med at nå målet samt belønninger i form af forfrem-

Den Ekstroverte Præstations-tripper

melse, bonus, anerkendelse etc., når målet er nået, er de væsentligste

Den næste arketype er Præstations-tripperen, som er opdelt i to un-

ledelsesredskaber, når det gælder den Ekstroverte Præstations-tripper.

derarketyper: En ekstrovert version og en introvert version. De har det til fælles, at de elsker at præstere på et højt niveau – ikke fordi det tjener

Den Introverte Præstations-tripper

en højere sag, men fordi det tjener dem selv. Derfor har de en række

Den Introverte Præstations-tripper får ligesom den Ekstroverte Præsta-

fællestræk, men eftersom de henter deres energi forskellige steder fra,

tions-tripper et kick af at præstere på et højt niveau, men drivkraften

adskiller de sig også på nogle væsentlige punkter.

er nysgerrighed og glæden ved at knække en kompleks nød. Energien

Den Ekstroverte Præstations-tripper er en konkurrencedrevet, mål-

går derfor indad, og selv om den Introverte Præstations-tripper også er

fokuseret og ambitiøs medarbejder, som elsker at præstere på et højt

konkurrenceorienteret, er det mere en konkurrence med vedkommende

niveau. Den Ekstroverte Præstations-tripper henter sin energi udefra og

selv om at se, hvor svære nødder man kan knække, end det er en

FIRE ARKETYPER Primadonnaen

Præstations-tripperen Den ekstroverte

Pragmatikeren

Lønmodtageren

Arbejdet betragtes som:

Arbejdet betragtes som:

Arbejdet betragtes som:

Arbejdet betragtes som:

Et kald

En konkurrence

Et arbejde

En straf

Formål med arbejdet:

Formål med arbejdet:

Formål med arbejdet:

Formål med arbejdet:

At præstere i andres øjne

At udføre godt arbejde

At maksimere netto-udbytte

At gøre en forskel

Den introverte Arbejdet betragtes som: En søgen Formål med arbejdet: At præstere for sig selv

Stor villighed til at bringe ofre

Lille villighed til at bringe ofre

Figur 1

6

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Ledelse

udadrettet konkurrence med andre. Bestræbelserne på at være i stand

Lønmodtageren

til at knække nødder af høj sværhedsgrad betyder, at den Introverte

Den sidste arketype er Lønmodtageren, som groft sagt betragter

Præstations-tripper i lighed med Primadonnaen stræber efter den abso-

arbejdet som den straf, der skal udstås, så man kan have det sjovt i

lut højeste standard, og lige så snart en faglig nød er knækket, sættes

fritiden. Lønmodtageren er fokuseret på sin personlige bidrags-beløn-

barren højere.

nings-balance, som primært gøres op i tid og penge. Fokus ligger på

Hvor den Ekstroverte Præstations-tripper er drevet af resultatet, så er

fritiden, og derfor handler det om at skabe den bedst mulige bidrags-

den Introverte Præstations-tripper drevet af processen og den nørdede

belønnings-balance på arbejdet, som derefter kan konverteres til et liv

fordybelse. Han kan engagere sig i en arbejdsopgave i en sådan grad,

uden for arbejdet. Det betyder ikke, at Lønmodtageren ikke bidrager

at han glemmer alt andet omkring sig, inklusive andre arbejdsopgaver.

med noget på arbejdspladsen, men han vil ofte søge mod arbejdsopga-

Derfor kan den Introverte Præstations-tripper ligesom Primadonnaen

ver, som kræver en forholdsvis lille energimæssig investering. Dermed

have en tendens til at overperforme og levere noget, som enten over-

kan Lønmodtageren have en tendens til at spænde ben for kollegaernes

skrider budget og deadline eller for den sags skyld kundebehov og krav-

bestræbelser på at stræbe efter den højeste standard eller præstere på

specifikationer. Derfor opfattes den Introverte Præstations-tripper også

et højt niveau. Når én af de øvrige arketyper f.eks. foreslår forbedringer,

ofte af ledere som ledelsesresistent, men fordi han ikke føler samme

nye projekter, nye måder at gøre tingene på eller lign., vil Lønmodta-

pligt til aktivt at forsvare den højere sag og den højeste standard, men

geren ofte argumentere imod i et forsøg på at regulere sin personlige

mere bare stiltiende dekobler ledelses- og styringstiltag, opfattes han

bidrags-belønnings-balance.

ofte som lidt mere medgørlig end Primadonnaen, omend han kan virke ret verdensfjern.

I forståelsen af Lønmodtageren som arketype hører dog, at det er de færreste højtspecialiserede medarbejdere, der reelt er Lønmodtagere.

Nogle højtspecialiserede medarbejdere vil være selvvalgte Lønmodta-

Pragmatikeren

gere. Det kan være en Primadonna, der er fodboldtræner i den lokale

Den mest udbredte arketype er Pragmatikeren. Pragmatikeren sætter

fodboldklub, eller en Introvert Præstations-tripper, der dyrker cykelløb

en ære i at udføre et godt stykke arbejde, men hvor især Primadonnaen

på højt niveau i fritiden. De har valgt en tilgang til arbejdet, hvor de får

og den Introverte Præstations-tripper ofte selv opstiller kriterier for,

deres primære kick i fritiden, mens arbejdet er noget, der har et praktisk

hvad god faglighed og et godt stykke arbejde er, så vender Pragmatike-

formål.

ren sig mod prædefinerede kriterier for arbejdet, sådan som det f.eks. er defineret i arbejds- og procesbeskrivelser, best practice-beskrivelser el-

Frustrationsregression

ler handlingsanvisende ledelsesteknologier som f.eks. LEAN, kvalitets-

For det meste vil det dog være et faresignal, når en medarbejder opfø-

styring, værdibaseret ledelse etc . Et godt udført stykke arbejde er med

rer sig som Lønmodtager. Det vil typisk være udtryk for såkaldt frustrati-

andre ord det, der lever op til de kriterier, der er fastsat af andre inden

onsregression som følge af stærk demotivation og frustration. Frustra-

for faget og/eller af ledelsen.

tionsregression er en psykologisk mekanisme, som indtræder, når en

Primadonnaen knytter en væsentlig del af sin identitet til sagen,

medarbejders behov ikke er dækket i et rimeligt omfang, og medarbej-

mens den Ekstroverte Præstations-tripper og den Introverte Præsta-

deren i et forsøg på at kompensere herfor regredierer til lavereliggende

tions-tripper knytter identitet til hhv. omgivelsernes anerkendelse og

behovsniveauer og søger øget behovsdækning dér. Det kan komme til

faget. Pragmatikeren derimod knytter en væsentlig del af sin identi-

udtryk ved, at medarbejderen pludselig efterspørger løntillæg, hæve-

tet til kollegaerne og det sociale fællesskab på arbejdspladsen. Han

sænke-skrivebord eller frugtordning, men det kan også komme til udtryk

er langt mere følsom over for stemninger på arbejdspladsen, end de

ved, at medarbejderen efterlyser klarere retningslinjer for arbejdstiden

øvrige arketyper er, og som regel bidrager han også mere aktivt til det

eller fordelingen af arbejdsopgaver.

sociale arbejdsmiljø, end de øvrige arketyper gør. Pragmatikeren er

Når medarbejdere udviser Lønmodtageradfærd, er der altså grund til

mere regelfokuseret end de øvrige arketyper, og det gør ham driftsikker

som leder at være på vagt, ikke mindst fordi en udtalt Lønmodtager-

og let at lede i en traditionel ledelsesforståelse.

adfærd ofte smitter voldsomt af på kollegaerne, som kan reagere med

Faktaboks om arketypemodellen Arketypemodellen er udviklet af denne artikels forfatter på baggrund af intensive feltstudier på Det Kongelige Teater og senere overført til en lang række andre arbejdspladser og professioner. De fire arketyper og den tilgrundliggende motivations- og ledelsesteori er blevet valideret af tidligere og efterfølgende studier blandt læger, sygeplejersker, dommere, lærere, pædagoger, ingeniører, forskere og mange andre faggrupper i både den private og den offentlige sektor. Arketyperne kan genfindes blandt alle typer af medarbejdere, men i beskrivelsen af dem er der fokuseret på de højtspecialiserede medarbejdere.

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

7

Ledelse

tilsvarende frustrationsregression. Derfor er det vigtigt, at man som

Præstations-tripper være en god allieret, når det gælder produktivitets-

leder primært betragter Lønmodtageren som en adfærdskategori, som

bestræbelser.

medarbejderen forfalder til som følge af demotivation, mens de øvrige arketyper rummer en beskrivelse af egentlige motivationsprofiler.

Det samme gælder Pragmatikeren, som definerer faglighed ud fra en blanding af det, som professionen definerer som værende best practice og det, som er fastsat af ledelsen ift. kvalitets- og produktivitetsmål.

De innovative og kreative

Pragmatikeren er på ingen måde lige så konkurrenceorienteret som den

Arketyperne har vidt forskelligt syn på faglighed, både ift. vejen til god

Ekstroverte Præstations-tripper, men loyaliteten over for de fastsatte

faglighed og ift. hvordan god faglighed defineres, og de forskellige

mål og procedurer er stor.

tilgange til faglighed influerer på deres syn på produktivitet.

Både Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper definerer

Det betyder omvendt også, at det at stræbe efter den absolut højeste standard og det at tænke kreativt og innovativt ud af boksen, kan være i

selv deres kriterier for god faglighed. De læner sig op ad det, der inden

direkte modstrid med den Ekstroverte Præstations-trippers og Pragma-

for professionen er konsensus om en god faglighed, men de sætter selv

tikerens opfattelse af faglighed, samtidig med det rummer en fare for,

niveauet for fagligheden. God faglighed for Primadonnaen og den Intro-

at man så at sige spænder ben for sin egen motivation. Hvis vejen til

verte Præstations-tripper er lig med en kompromisløs stræben efter den

succes går gennem produktivitetsmål, vil den Ekstroverte Præstations-

absolut højeste standard, og begge føler endda ofte en pligt til at for-

tripper ikke løbe risikoen for at afvige for meget fra den direkte vej til at

søge at løfte barren for den højeste standard. Derfor opfattes det som

nå produktivitetsmålene. På samme måde vil Pragmatikeren ofte synes,

legitimt at overperforme ift. f.eks. kundens kravspecifikationer, ligesom

at vejen til nye banebrydende produkter, er for ustruktureret og uforudsi-

det også kan opfattes som legitimt at overskride budget og deadline.

gelig og kræver, at man skal befinde sig for langt uden for komfortzonen

I en sådan optik udløser krav om produktivitet, effektivitet, omkost-

i for lang tid.

ningsminimering og andre nytteetiske målsætninger næsten pr. automatik modstand, fordi det uvægerligt vil opfattes som en hindring for at

Behov for alle arketyper

nå den højeste standard (for slet ikke at tale om at sætte nye højeste

Når der ses bort fra Lønmodtageren, som mest beskriver en adfærd,

standarder). Derfor opstår der ofte en klassisk konflikt mellem pligtetik-

der knytter sig til frustrationsregression, har de fleste arbejdspladser

ken og nytteetikken. De to former for etik kan godt gå hånd i hånd, men

behov for alle arketyperne. De har hver deres unikke bidrag til ar-

de bliver uvilkårligt set som hinandens modsætninger.

bejdspladsen, men ledere kan være fristet til i deres rekrutterings- og

For Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper ligger fokus

fastholdelsesstrategi og i deres lederskab at fokusere på den Ekstroverte

ikke på den umiddelbare rentabilitet, men på de langsigtede mulighe-

Præstations-tripper og Pragmatikeren, fordi de umiddelbart er mest

der. I deres optik ser de muligheder, hvor andre ikke ser dem – og på sin

medgørlige og styrbare ift. mere kortsigtede produktivitetsmål.

vis har de ret. For Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper

Den mere systematiske udvikling, som ligger tæt på de kendte

er ofte i særklasse innovative og kreative, og det er oftest dem, der

metoder og inden for et kendt udfaldsrum, kan hvile godt i hænderne på

formår at tænke ud af boksen og finde på helt nye produkter eller nye

den Ekstroverte Præstations-tripper og Pragmatikeren – og det er også

arbejdsmetoder.

hos de to arketyper, at den effektive rutine og problemløsning hviler allerbedst. Men den radikale innovation, som rummer et til tider stort

8

De driftssikre og resultatskabende

kaos, vil både være stressende for og i modstrid med den Ekstroverte

Heroverfor gør den Ekstroverte Præstations-trippers og Pragmatikerens

Præstations-trippers og Pragmatikerens motivationsprofiler, og sådanne

syn på faglighed dem lettere at styre, når det gælder produktivitetsmål.

opgaver ligger derfor bedst i hænderne på Primadonnaen og den

Den Ekstroverte Præstations-tripper ser fagligheden som et middel til

Introverte Præstations-tripper. Derfor vil man opleve et enormt tab af

et mål, hvor målet er at skabe resultater, sådan som de er defineret af

kreativt og innovativt potentiale med de åbenlyse strategiske faldgruber,

dem, der har magten over den anerkendelse, som giver den Ekstroverte

det har, hvis man som leder ikke formår at rekruttere, fastholde, lede

Præstations-trippers motivation næring. Da de officielle succeskrite-

og inspirere Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper. Også

rier og måltal ofte er baseret på produktivitetsmål, vil den Ekstroverte

selv om det betyder, at den del af ledelsesopgaven, der handler om at

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Ledelse

skabe produktivitet, kan få en tung gang på jord, når det gælder disse

3) Brug faglige fyrtårnsprojekter til at handle med

to arketyper.

Det vil altid være en ledelsesudfordring at være leder af folk med en stærk drivkraft, et ønske om høj grad af autonomi og en stærk trang

3 gode råd til ledere

eller pligt til at stræbe efter den højeste standard. Men der er ledelses-

Spørgsmålet er derfor, hvordan man som leder sikrer sig adgang til det

greb, der erfaringsmæssigt reducerer den problemstilling. Netop fordi

innovative potentiale, som Primadonnaen og den Introverte Præsta-

både Primadonnaen og den Introverte Præstations-trippers primære

tions-tripper rummer, samtidig med at man får dem til at deltage i

motivation knytter sig til det at nå den absolut højeste standard, er

driftsopgaverne på en måde, der sikrer produktivitet. Her er der især 3

løsningen på deres tendens til at overperforme ikke at bede dem om

gode råd, som kan videregives til lederne:

generelt at nedsætte standarden med 20%, da det næsten uvægerligt vil føre til frustrationsregression. Løsningen ligger i at indgå en dialog

1) Udøv skærmende lederskab

med de to arketyper, hvor man så vidt muligt i fællesskab med dem

For både Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper er nytte-

udvælger nogle områder, hvor det er muligt og tilladt – og helst et

etik og managementsprog fremmedgørende og opfattes som en direkte

krav – at stræbe efter den højeste standard. Samtidig må man som

trussel mod faget og den højere sag. Derfor bør man som leder i videst

leder tydeliggøre, at forudsætningen for, at det kan fungere, er, at man

muligt omfang beskytte dem mod nytteetik, måltal, administrative ruti-

på andre områder stræber efter en lidt lavere, men stadig acceptabel

ner og ledelsesopgaver, som tager fokus fra kerneopgaven. Det betyder

standard. Ved på den måde at inddrage medarbejderne i en prioritering

ikke, at man skal sætte Primadonnaen og den Introverte Præstations-

og stille dem i udsigt, at hvis de hjælper med at få den driftsmæssige

tripper på et beskyttet værksted, hvor de ikke kommer i berøring med

og produktivitetsmæssige side af arbejdet til at fungere, så kan der også

hverken krav eller økonomisk virkelighed. Det skærmende lederskab er

skabes plads til de udviklingsbetonede arbejdsopgaver, kan man som

først og fremmest et spørgsmål om at skabe en ramme, hvor medar-

leder have held til at motivere de to arketyper til også at indgå loyalt i

bejderne kan koncentrere sig om det, de er bedst til – og det gør man

det driftsmæssige arbejde.

primært ved at oversætte det, der er den nytteetiske logik på ledelsesniveau, til det, der er den pligtetiske logik på medarbejderniveau. Det

Endelig er det vigtigt, at man på det strategiske ledelsesniveau gør

kan man gøre ved at undlade at lyde som en talende lommeregner og

sig overvejelser om, hvordan man kan fastholde Primadonnaen og den

sortere en del af det nytteetiske fra og i stedet fokusere mindst lige så

Introverte Præstations-tripper. Det, der i Danmark er defineret som væ-

meget på visioner som på måltal og produktivitet.

rende god ledelsespraksis, er i høj grad god ledelse af Pragmatikeren og den Ekstroverte Præstations-tripper – og næsten med omvendt fortegn

2) Uddeleger arbejdsopgaver efter arketype

dårlig ledelse af Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper.

I det omfang, det kan lade sig gøre, bør lederen fordele arbejdsopga-

Det afspejler sig også ofte i arbejdspladsens talentudviklingsprogram,

verne efter medarbejdernes arketype. Ikke kun fordi det er sund fornuft

hvor man har gode tilbud til dem, der ønsker at forfølge et ledelsesspor

at give arbejdsopgaverne til de medarbejdere, der ser det største

eller et projektlederspor, hvilket appellerer til den Ekstroverte Præstati-

motivationspotentiale i arbejdsopgaven, men også fordi den samme

ons-tripper og Pragmatikeren, mens de talentudviklingsprogrammer, der

arbejdsopgave kan være stressende for én arketype, mens den er

fokuserer på eksperterne – Primadonnaen og den Introverte Præstati-

stærkt motiverende for en anden arketype. For Primadonnaen og den

ons-tripper – ofte er nødlidende. Det kan betyde, at Primadonnaen og

Introverte Præstations-tripper er der et stærkt motivationspotentiale i

den Introverte Præstations-tripper i frustration over ikke at blive mødt

alle de arbejdsopgaver, der har et innovativt præg, ikke mindst dem, der

med en tilsvarende anerkendelse af deres bidrag til arbejdspladsen,

rummer mulighed for radikal fornyelse. Disse arbejdsopgaver vil være

søger nye græsgange – med et tab af et stort kreativt og innovativt

stressende for den Ekstroverte Præstations-tripper og Pragmatikeren,

potentiale til følge.

både fordi de to arketype har en anden psykologisk profil, og fordi arbejdsopgaven i deres optik ikke rummer det store motivationspotentiale, snarere tværtimod.

Diskussionsoplæg: Udføres der differentieret ledelsesform i din virksomhed i forhold til de højtspecialiserede medarbejdere?

Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

9

Den Danske Logistikkonference 2013

Konferencetalere Jan Lythcke-Jørgensen, formand i effektivitet.dk

Lars Løkke Rasmussen, formand for Venstre og fhv. statsminister

Nikolaj Holmer Nissen, Director, Sales & Operations Planning, Chr. Hansen A/S

Bjørn Strømboe Petersen, Senior Vice President, Global Operations, GN Resound A/S

Line Sandberg, Vice President, Novozymes A/S

Martin Christopher, Emeritus Professor of Marketing & Logistics, Cranfield School of Management, Cranfield University, UK

Gustaf Høskuldsson, Director, Global Supply Chain, Widex A/S

Jacob Bøtter, Iværksætter, Foredragsholder og Forfatter

30. oktober i Ingeniørforeningen, København

10

Arrangører

Mediepartner

09.00 Registrering og morgenkaffe 09.15 Velkomst på vegne af effektivitet.dk og IDA Produktion & Logistik v/Jan Lythcke-Jørgensen, formand i effektivitet.dk 09.30 Kommunikation – en meget vigtig

krumtap for effektiv Sales & Operations

Planning i Chr. Hansen A/S v/Nikolaj Holmer Nissen, Director,

Sales & Operations Planning,

Chr. Hansen A/S 10.15 Pause & networking 10.30 Lean six sigma er en kulturrejse, og den

slags rejser tager tid v/Line Sandberg, Vice President,

Novozymes A/S 11.15 Gule hatte og ny tankegang revo lutionerer Widex’ supply chain v/Gustaf Høskuldsson, Director,

Global Supply Chain, Widex A/S 12.00 Frokost & networking 13.00 Prisoverrækkelse, Den Danske

Logistikpris 2013 v/Lars Løkke Rasmussen, formand for

Venstre og fhv. statsminister

14.00

Markante resultater gennem flytning af produktion til Kina og en række organisatoriske ændringer med klare ansvarsområder v/Bjørn Strømboe Petersen, Senior Vice President, Global Operations, GN Resound A/S

14.45 Pause & networking 15.15 Great products doesn’t make it alone v/Martin Christopher, Emeritus

Professor of Marketing & Logistics,

Cranfield School of Management,

Cranfield University, UK 16.30 Pause & networking 16.45

UNBOSS - Tid til forandring Oplev når Jacob Bøtter unbosser måden mange driver deres virksomheder på i dag. Intet er som før. Der skal noget nyt til. Og det nye er Unboss. Det modsatte af boss v/Jacob Bøtter, Iværksætter, foredragsholder og forfatter Bogen UNBOSS - Tid til forandring udleveres på konferencen

17.30 Afrunding og tak for i dag 18.00 Middag

Ordstyrer: Journalist og MEP Morten Løkkegaard

Prisoverrækker: formand for Venstre og fhv. statsminister Lars Løkke Rasmussen

Læs mere og tilmeld dig på www.logistikkonferencen.dk Udstillere

11

Driftsledelse

12

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Driftsledelse

Sygehuset der ville forandring Jacob Bille Krogh, ansvarlig for implementering af LEAN på Næstved, Slagelse og Ringsted Sygehuse, jacob.krogh@gmail.com

En udrulning af målstyringstavler på alle niveauer i en organisation med 3.700 ansatte kan tilsyneladende gøres på 6 måneder, men det kræver at ledelsen går forrest.

At ændre kulturen i en organisation med flere tusinde ansatte og mange år på bagen er en af de mest intimiderende udfordringer for ledere verden over. I Region Sjælland har man implementeret nogle få, enkle værktøjer, som strukturerer medarbejderes og lederes adfærd i det daglige arbejde, og som over tid vil rodfæste sig som en gennemgribende kulturændring. Dette er historien om Danmarks til dato mest omfattende implementering af LEAN på et sygehus.

LEAN var for dem der havde tid, lyst eller særlige behov Vi har på Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse (herefter sygehuset) arbejdet med LEAN siden 2008. Projekterne har primært været fokuseret på afdelings- eller afsnitsniveau, og har typisk bestået af en værdistrømskortlægning af et patientforløb på det enkelte afsnit og opstart af en Kaizen-tavle, som skulle køre videre og løbende suppleres med nye forslag til forbedringer. For mange af de udviklingsorienterede medarbejdere var det en kærkommen lejlighed til at få en forståelse for processerne på tværs af faggrupper og fordybe sig i de mange delprocesser, som man egentlig godt ville have til at fungere lidt bedre.

Lige præcis tiden i hverdagen synes at være den største udfordring. Så stor en udfordring, at det ofte kan være svært at finde tiden til den nødvendige koordinering. Så stor en udfordring, at det at lave forskellige ad hoc målinger på proces og kvalitet i forbindelse med projektet kunne tage pusten fra selv den mest engagerede projektgruppe.

Efter nogle år kunne vi derfor også se, at en del afsnit kæmpede med at holde fast i at bruge Kaizen-tavlerne. En af de ting, som gjorde det svært for afsnitslederne at holde fast, var den manglende efterspørgsel oppefra. LEAN var et frivilligt tilvalg på afsnits- eller afdelingsniveau, ikke en tankegang som gennemsyrede organisationen.

Morads af målinger Det er ikke fordi, der ikke bliver registreret data og lavet målinger på EFFEKTIVITET NR. 3 2013

sygehusene i Danmark, men ofte er det, der skal registreres, defineret meget langt fra den hektiske hverdag i klinikken. Set fra klinikerens perspektiv synes systemerne at være væsentlig bedre til at tage data ind end at til at give dem fra sig igen, så de kan omsættes til relevante korrigerende handlinger. I mange tilfælde kunne det være svært at vide præcis hvad tallene viste, hvilket kunne betyde, at der blev brugt mere tid på at diskutere tallene end på at handle på dem. Desuden var der så mange tal at forholde sig til, at det hurtigt blev uoverskueligt at bruge tid på at sætte sig ind i det enkelte tal.

Det var noget, sygehusledelsen ønskede at ændre. Man ønskede et lokalt ejerskab af, hvad der måles; et fokus på nogle få relevante målepunkter, som alle kendte, og som man sammen handlede på.

Folk der har været ansat på et sygehus de sidste 5 år vil vide, at kravene er blevet skruet vældig meget i vejret. Det vil sige større produktion med samme eller færre ressourcer og flere kvalitetsmål som skal registreres og leves op til, kombineret med en kontinuerlig lukning af sygehuse og flytten rundt på specialer for at leve op til de nye sygehusplaner og budgetkrav. Alle disse krav kræver planlægning, handling og løsning af problemer.

Det har betydet, at mange lederes kalendere i dag er booket væg til væg med møder, og at deres mailboks er ved at revne af ubesvarede mails. Når der endelig er mødefri, kaster mange ledere sig derfor over at få ekspederet de mange mails. Derfor kan man som leder let blive fanget foran computeren eller i et mødelokale og komme langt væk fra driften. Der var altså et tydeligt behov for at få lederne mere ud på gulvet igen.

En fokuseret big bang implementering Mange forandringer starter med et pilotprojekt. En begrænset del af organisationen som går foran med nye styringsværktøjer for at kunne vise vejen for resten af organisationen og i processen lave relevante tilpasninger til den specifikke kontekst. Vi valgte at lave en big bang implementering. Først og fremmest fordi en gradvis implementering ville tage for lang tid. Som følge af en organisationsforandring, hvor Nykøbing Falster Sygehus blev skilt ud som et selvstændigt sygehus, blev der ansat en ny sygehusledelse, og forventningen blandt mange ledere og medarbejdere var, at der ville ske nogle forandringer. En ny ledelse, som ønsker omfattende forandringer risikerer, at muligheden for forandring forpasses, hvis man er passiv for længe. Derfor blev momentum i forandringsprocessen helt bevidst prioriteret højere end ”proof of concept” ved et pilotprojekt.

Første skridt var at definere det nye styringsparadigme i sygehusledelsen. Udgangspunktet måtte nødvendigvis være at lære af de bedste.

Hvad gør organisationer i verdensklasse for at sikre, at visionen bliver 13

Driftsledelse

Faktaboks Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse hører under en samlet sygehusledelse. Der er 30 afdelinger, som kan dække alt fra en enkelt geografi (f.eks. Næstved) til hele regionen (Region Sjælland). Der er ca. 3.700 ansatte, 650 senge og et budget på kr. 2,1 mia.

til virkelighed? Hvem kunne man lade sig inspirere af? Hvad siger

luften. Ud over undervisningen i at afholde tavlemøder fik stort set alle

teorien om best practice? Sygehusledelsen ønskede, at organisationen

i forbindelse med afholdelse af de første tavlemøder to gange besøg

som helhed fik et større fokus på ledelse af driften og at sikre at de

af en coach som, så at sige, kunne holde dem i hånden i opstartsfasen

gode intentioner rent faktisk førte til ændret adfærd og resultater i hele

ved at forberede mødet og snakke det igennem bagefter. Det ville have

organisationen.

været rigtig godt at have besøgt samtlige tavler 8-10 gange i opstartsfa-

Valget faldt derfor på policy deployment, som sikrer sammenhæn-

sen, for at sikre at alle var kommet godt i gang og sikre en ensartethed

gende målsætninger både vertikalt fra den øverste topledelse til den

på tværs af møderne. Når det er sagt, så har de to gange, vi trods alt

enkelte medarbejder og horisontalt på tværs af de forskellige specialer.

kom ud, haft en forbavsende stor effekt i forhold til at skabe ro omkring

Det nye styringsparadigme tog således udgangspunkt i meget velafprø-

opstarten.

Sygehusledelsen har helt fra starten ændret deres egen adfærd for at

vede metoder, som anvendes med gode resultater hos f.eks. Radiometer og Novo Nordisk (se i øvrigt tekstboks om teori).

Forløbet startede med, at samtlige ledere blev kaldt sammen til et

vise, at tavlemøderne er vigtige. Sygehusledelsen deltager en gang om måneden på et tavlemøde i samtlige afdelinger på sygehuset. Samtidig

heldags kick-off, hvor styringsparadigmet blev præsenteret sammen

med at man i sygehusledelsen anerkendte behovet for at gå foran med

med sygehusets overordnede mål. Derefter tog man fat på på afde-

ændret ledelsesadfærd, var der også bekymring for, hvorvidt de mange

lingsniveau at definere, hvilke målsætninger man skulle have for bedst

besøg på tavlemøder længere nede i organisationen kunne opfattes

muligt at kunne støtte op om sygehusets overordnede målsætning. Da

som kontrol. Det viste sig at være helt ubegrundet. Langt de fleste

der samlet set var omkring 240 deltagere til dette kick-off, blev selve

steder blev det opfattet som positiv interesse fra sygehusledelsens side

dagen gentaget fire gange med forskellige deltagere for at sikre mulig-

og en mulighed for at diskutere eventuelle udfordringer.

Til gengæld blev den ugentlig monitorering (se graf) af afholdte

hed for den nødvendige dialog med sygehusledelsen.

To ting var særligt vigtige at formidle på vores kick-off. For det første,

tavlemøder i høj grad opfattet som kontrol af mange afdelings- og

at sikre at samtlige deltagere forstod og accepterede, at disse forandrin-

afsnitsledelser. Set i et LEAN-perspektiv er monitoreringen et udtryk

ger var nødvendige; den brændende platform skulle stå knivskarpt. For

for professionalisme: Sygehuset skal bruge målstyringstavler på alle

det andet, at gøre det klart, at dette var starten på en ny måde at styre

afdelinger og afsnit. Hvis LEAN-enheden skal kunne hjælpe organisatio-

”forretningen” på. Det var ikke noget man kunne dukke sig for og vente

nen med problemer med at få afholdt tavlemøder, er der behov for vide,

på gik i sig selv. Fremover ville det være en del af ledelsesopgaven at få

hvem der ikke holder dem, så de kan tilbydes hjælp. Det er et forsøg på

en målstyringstavle til at fungere.

at leve op til princippet om, at problemer skal gøres synlige, så de kan

Næste skridt var at få udarbejdet målene. Tanken var, at man vælger

blive løst. Når alle afdelinger forventes at lave målstyring, ville det også

få, men vigtige målsætninger (se boks om teori). Sygehusledelsen

være lidt dobbeltmoralsk, hvis LEAN-enheden ikke så anvendelse af

havde valgt tre overordnede mål: Produktivitet, faglig kvalitet og pa-

LEAN-værktøjer i organisationen som et mål, der skulle opfyldes.

Sygehusledelsen har været meget opmærksomme på selv at gå

tientoplevet kvalitet. Hvor vi i forhold til implementeringen af styringsparadigmet i organisationen valgte en big bang tilgang, valgte vi til

foran. Det har været en helt bevidst strategi også på afdelings- og

gengæld kun at starte med en af de tre målsætninger. Den afgørende

afsnitslederniveau at placere ansvaret for forandringen hos de enkelte

målsætning, som vi skulle forbedre, var produktiviteten. Sygehusle-

ledere. Den tilgang er helt konkret kommet til udtryk ved, at en vice-

delsen satte det overordnede mål for hele sygehuset, og de enkelte

direktør ikke må blande sig i sine afdelingslederes målstyringsmøde.

afdelinger kom herefter med deres bud på, hvad deres målsætning

Heller ikke selv om mødet går dårligt. Det er og bliver afdelingslederens

skulle være for at de bidrager mest muligt til, at hele organisationen når

møde, og vicedirektøren er med som observatør, som bagefter giver

sit mål. Sygehusledelsen har ansvaret for, at summen af afdelingernes

afdelingslederen sparring på, hvad der var godt og kunne gøres ander-

målsætning sikrer, at sygehuset når sit samlede mål. Derfor er det også sygehusledelsens opgave at godkende afdelingernes målsætninger.

Tavlemødestatus

Henover den næste halvanden måned blev der brugt rigtig mange

140

timer på at finde frem til de endelig mål samt at begynde at finde eller

120

registrere de data, der ikke umiddelbart var tilgængelige. Sideløbende

100 80

igangsatte vi uddannelse af 240 mennesker i at holde tavlemøde, samt

60

indkøbte og opsatte ca. 130 målstyringstavler.

Opstarten af tavlerne begyndte i uge 3 2013 og henover de næste tre uger startede de øvrige tavler op. Grafen nedenfor viser, hvor mange af de oprettede tavler der er blevet holdt tavlemøde ved i den pågældende uge. Allerede i uge 9 kan vi se, at over 90% får afholdt deres tavlemøde. Det man i øvrigt også kan se er, at der stadig ikke bliver holdt tavlemøder i ferieperioder som f.eks. påske (uge 13).

Forandringer sker gennem ledelse At få 130 tavlemøder til at fungere og give mening for medarbejderne kan ikke klares med en enkelt dags undervisning, 6 uger før man går i 14

Intet svar Intet svar

40

Nej

20

Ja

0 Intet svar

Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g Uge g 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 26

0

8

6

3

1

0

0

8

0

0

0

0

0

9

17

0

0

1

0

0

Nej

5

4

26

16

30

16

11

8

7

23

55

22

18

13

23

26

29

16

20

11

12

0

Ja

27

8

32

71

98

88 107 114 118 119 95

80 110 106 114 114

0

71 104 108 110 103 91

Grafen viser antallet af afholdte møder (grøn), ikke afholdte (gul) og manglende tilbagemelding om hvorvidt det er holdt(rød). De ”ikke afholdte” er fra uge til uge forskellige afdelinger/afsnit, hvilket viser at alle tavlerne kører. Til gengæld viser grafen også, at organisationen endnu ikke har vænnet sig til få holdt mødet, når der er ferie fx påsken i uge 13.

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Driftsledelse ledes. På samme måde har vores coaches aldrig holdt et tavlemøde for at vise ”hvordan man gør” andet end i undervisningssammenhæng. Det er og bliver den enkeltes leders ansvar at få sit tavlemøde til at virke.

Det er en del af jobbet som leder, og virker det ikke, må man som leder søge den hjælp, der er brug for, og den skal man selvfølgelig have.

Det kan virke som en ansvarsfraskrivelse fra LEAN-coachenes side, men handler om hvor hurtigt, man får det forankret i organisationen.

Hvis du som leder ikke kan få det til at give mening for dig selv og dit personale, så gør du det ikke rigtigt. Hvis det ikke giver mening, så er

Teoriboks:

der et problem, der skal løses. Enten fordi det er forkerte målepunkter,

Det overordnede teoretiske udgangspunkt for

f.eks. at man måler på noget man reelt ikke kan påvirke, eller også

transformationen er LEAN-tankegangen. Ved det

fordi processen omkring tavlen er forkert, f.eks. at problemløsningen ikke skrider frem fra møde til møde. På samme måde forsøger vi at

forstår vi:

italesætte medarbejdernes ansvar. Hvis de ikke synes, tavlemøderne giver mening, har de et ansvar for at tage det op med deres ledelse.

På sygehuse generelt er så godt som alle medarbejdere drevet af et

•

Vi skal hele tiden være lidt bedre i dag end vi var i går.

stærkt ønske om at gøre en forskel for patienterne. Hvis ikke vores nye styringsparadigme kan hjælpe til det, så gør vi det forkert. Det værste

•

Vi skal være til stede i det vi laver.

der kan ske er, at det ugentlige tavlemøde bliver opfattet som tidsspilde

•

Vores problemløsning skal bygge på

og målene som irrelevante. Målstyringssystem giver reelt kun værdi, hvis folk har hjertet med, og det har de kun, hvis de kan se fornuften

forståelse af data.

i de mål der sættes. Derfor arbejder vi nu også med en overgang fra den brændende platform til det brændende ønske. Det er opslidende i det lange løb at hente sin motivation fra en frygt for ikke at være god

Ledelse: Den første og største adfærdsændring

nok. Derfor arbejder vi nu hen imod, at målstyringssystemet bruges til

skal komme fra ledelsen. Ledere på alle niveauer

at arbejde hen imod et brændende ønske, altså en vision som man har

skal frigøre tid til at kunne være ude på gulvet og

defineret på afdelingsniveau, og som selvfølgelig hænger sammen med sygehusets overordnede vision.

udvikle medarbejderne.

Indsamling af data og definition af målbare mål skal ikke undervurderes

Målstyring: Her blev vi inspireret af ”Four

En af de største udfordringer har været, og er fortsat, at få de rigtige

disciplines of execution”: Det er afgørende, at

data. Med 130 målstyringstavler er der også 130 enheder, som har brugt

der bliver sat nogle få, men vigtige mål. Man

kræfter på at overveje lige præcis, hvad der er mest relevant for dem at have på tavlen. I mange tilfælde har de ønsket data, som ikke blev

skal kunne begrænse sig til to til tre målsæt-

trukket på forhånd eller at få det fremstillet på en måde, som krævede

ninger, som så til gengæld er de vigtigste, og

en anden opsætning i vores systemer. Derudover bliver man hurtigt klogere ved tavlerne. Det man troede, var det rigtige at måle på til at

alle kræfter sættes ind på rent faktisk at nå

begynde med, kan hurtigt vise sig efter et par tavlemøde ikke at give

disse mål. Alt for mange organisationer jagter

den værdi, man havde forestillet sig. Det er jo en god ting, fordi det be-

så mange målsætninger, at den reelle indsats

tyder at man er blevet klogere på, hvad der er vigtigt at måle på. Men det betyder også en masse arbejde med at finde frem til, hvad det så

for at nå den enkelte målsætning ender med at

skal være og finde de data frem. Der har været rigtig mange spørgsmål

være ret begrænset. Det samme kan i de fleste

til data og registreringsprocedurer og rigtig mange anmodninger om nye datatræk til de ansvarlige for vores ledelsesinformationssystem og vi

tilfælde siges om resultaterne.

har voldsomt undervurderet omfanget af opgaven med at levere data til tavlerne fra centralt hold. Der er en stor fordel ved at have KPI’erne i ledelsesinformationssystemet, fordi det giver et godt overblik over

Det er ikke nok at man gør sig klart, hvilket mål

sammenhængen i KPI-træet. Til gengæld mister man fleksibilitet,

man vil nå (resultatmål) omkring den enkelte tav-

hvis processen med at få nye data bliver for tung. Således er vi blevet

le. Man er også nødt til at gøre sig klart, hvilken

skarpere på, at resultatmålene, som er de mål man forpligter sig til at

adfærd der er nødvendig for at nå målene.

nå, bør være rimelig statiske, mens adfærdsmålene (se boks om teori) gerne skulle kunne skiftes rimelig nemt. Derfor har vi lagt op til, at

Forandringen er først fuldført når adfærden er

man selv står for dataene til adfærdsmålene. Det er en god ting, fordi

ændret, derfor defineres der også adfærdsmål til

ansvaret for korrekte data ligger entydigt hos afdelingen, men en skidt ting fordi det trækker ressourcer fra de varme hænder, som skaber den

tavlen. I nogle tilfælde er det indlysende, hvilken

direkte værdi for patienten.

adfærd der er nødvendig for at nå målene. I så

En anden udfordring har været at få adfærdsmålene defineret på alle tavlerne. I en del tilfælde har de været indlysende, men mange

fald tjener tavlen til at følge adfærdsændringen

har haft vanskeligt ved at definere det rette adfærdsmål. Det kan have

helt til dørs. I andre tilfælde er det mindre indly-

to konsekvenser. Enten mangler adfærdsmålene på tavlerne, hvilket

sende. Så bruges tavlen til at finde frem til den

betyder, at man mister fokus på sammenhængen mellem egen adfærd og opnåelse af resultatmålet. Så følger man med i resultatmålet ved EFFEKTIVITET NR. 3 2013

rigtige adfærd ved trial and error.

15

Driftsledelse tavlemøderne, uden at det nødvendigvis fører til ændret adfærd. Ved

se at arbejdet ved målstyringstavlerne har haft en effekt på registrerin-

andre tavler forsøger man sig med forskellige målepunkter som ikke

gen. Vi har fået en mere tidstro registrering, og man har taget større

virker i praksis. Finder man ikke adfærdsmål der virker, opleves arbejdet

ejerskab lokalt på at forstå præcis, hvad tallene viser.

med at finde adfærdsmål omsonst, og dermed mister medarbejderne lysten til at engagere sig i tavlemøderne.

Et andet resultat er, at alle kender deres mål, og alle ved hvilket forum, der skal handle på dem. Vi har stadig en masse arbejde til gode

Adfærdsmålene skal i høj grad bruges til at identificere problemer,

med at præcisere målene, men det er en proces, som aldrig slutter. Vi

som skal løses. Det vil sige, at adfærdsmål i starten er meget svære at

vil forhåbentlig blive ved med at blive bedre til at definere de rette mål.

nå, fordi der er problemer i forhold til den måde, man i øvrigt har organi-

Målstyringstavlerne har givet øget fokus på driftsledelse. I dag ved

seret sig på. Lad os tage et eksempel: Hvis man ønsker at øge produkti-

alle afdelings- og afsnitsledere præcis hvor mange aflysninger de har;

viteten kunne det være ved at reducere liggetiden, (den tid en patient

hvad årsagerne til aflysningerne er, og man afprøver forskellige kor-

ligger på hospitalet). Jo hurtigere man får diagnosticeret patienten, des

rigerende handlinger for at reducere antallet. Tavlemøderne har ført til,

hurtigere kan man behandle, og des mindre syg når patienten at blive,

at alle kender problemet og bidrager til at løse det. De fleste tavlemø-

hvorfor indlæggelsen bliver kortere. Et adfærdsmål kunne altså være, at

der er tværfaglige, hvilket betyder, at det er en kærkommen mulighed

der skal være lagt en plan for alle indlagte patienter, inden der er gået

for at udveksle viden og idéer faggrupperne imellem. Det betyder, at

24 timer. Det betyder, at lægerne skal prioritere at se samtlige patienter

tavlemøderne har været med til at forøge mængden af fælles viden.

tidligt. Men den prioritering skal arbejdes ind i de øvrige rutiner, så det

Derudover kan tavlemøderne være med til at forpligte faggrupperne

kan lade sig gøre og på en måde, så man ikke forringer behandlingen i

overfor hinanden. Alle må hjælpe til med at løse problemerne.

anden sammenhæng. Det vil altid være en vanskelig opgave at få det

Før i tiden kom de fleste tal en gang om måneden, nu kommer tal-

puslespil til at gå op, og følger man ikke problemløsningen helt til dørs,

lene til målstyringstavlerne en gang om ugen. Det betyder, at man nu

så vil det bare ende med, at lægerne skal løbe stærkere. Sygehuse i

årligt har 52 muligheder for korrigerende handlinger i modsætning til 12

Danmark har i mange år levet op til effektivitetskravene ved at løbe

før i tiden. Sandsynligheden for, at man finder en løsning er væsentlig

stærkere, og mange steder kan man ikke løbe stærkere end man

forøget – ikke kun pga. antallet, men også fordi der er en større konti-

allerede gør. Der er mange steder på sygehuset, hvor man når sine

nuitet. Det er lettere at huske, hvad man snakkede om i sidste uge end

resultatmål og adfærdsmål ved at løbe hurtigere. Det skaber berettiget

sidste måned.

frustration, fordi vores målstyringstavle fremstår som et værktøj til at

Selve implementeringen har været en monumental opgave for

klemme endnu mere arbejde ud af folk, der allerede har for travlt. De

sygehuset. Mange ledere og medarbejdere har knoklet ekstra hårdt for

uhensigtsmæssigheder, man som patient oplever i sundhedsvæsenet,

at blive klar til opstarten, og til at få tavlerne til at køre. Set fra et foran-

er så godt som aldrig en følge af, at folk ikke løber hurtigt nok eller ikke

dringsledelsesperspektiv er vi dog nået rigtig langt. Der er ingen ledere

gør sig umage. Uhensigtsmæssighederne er snarere en konsekvens af

som længere stiller spørgsmålstegn ved, om vi skal bruge målstyrings-

manglende koordinering og grundlæggende problemløsning. Sygehuset

tavlerne. Når folk søger hjælp hos LEAN-enheden, fordi det er svært,

som helhed har derfor nu et behov for at udvikle sine evner til problem-

sker det ofte med en formulering noget i retning af: ”Jeg synes, det er

løsning for, at vi for alvor kan få det fulde udbytte af målstyringstav-

en god idé med de her tavler, men hvad gør man når…” Der er gennem

lerne.

organisationen som sådan en bred accept af, at målstyringstavlerne er kommet for at blive, og at de skal være en del af løsningen; ikke et

Vi har fået et strærkere fokus på faktabaseret driftsledelse

problem. Lederne accepterer, at det er en del af ledelsesopgaven at få

Vi har stadig langt igen med at få den nye måde at arbejde med mål-

at være lykkedes, er ambitionen om, at det skal give mening for medar-

styring ind under huden, men vi kan allerede se nogle resultater. Vi kan

bejderne at bruge tavlerne. Det betyder, at hvis tavlemøderne ikke giver

Målstyring

Løbende forbedringer Korrigerende handlinger

Idéboks

Prioritering

Efffekt

Korrigerende handlinger

dem til at fungere. Noget af det som forandringsledelsesmæssigt synes

Indsats

Gennemførte forbedringer

16

Igangværende aktiviteter

Korriger

Plan

Følg op

Udfør

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Driftsledelse en klar retning og selv gå foran, og det har vores ledelse gjort.

mening endnu, så er det ikke fordi værktøjet ikke virker, men fordi man

Samtidig - eller måske derfor - har det virket som om, at langt

ikke bruger det rigtigt. Således bliver manglende mening til en drivkraft

størstedelen af ledere og medarbejdere på sygehuset har villet denne

for udvikling af tavlerne frem for afvikling.

forandring. Der har været forbløffende lidt modstand i forhold til, hvad

Ledere og medarbejdere vil gerne forandringen

teorien ville forudsige. Der har været masser af kritiske spørgsmål til

Sygehuset er i dag et helt andet sygehus end det var for blot et år

konkrete mål eller skridt i implementeringen, men ikke til hvorvidt man

siden. Forandringen har haft et momentum, som har gjort det umuligt

overhovedet skulle forandre, og det betyder, at det meste af energien i

som leder at stå af eller melde sig ud. Man vil ikke kunne finde en

organisationen er gået ind i overvejelser om, hvordan man skulle få det

medarbejder, som ikke er påvirket af forandringen, og som ikke ved hvor

nye til at virke, frem for hvordan man skulle få det til at fejle.

Var det det? Er vi færdige med det og kan gå videre til næste pro-

deres målstyringstavle sidder. På den måde kan man sige, at forandringen er skyllet ind over sygehuset som en flodbølge, som ingen kunne

jekt? På ingen måde! Kulturforandringen er først lige begyndt. De næste

stoppe. Vores big bang implementering har betydet, at det var ens for

fem- ti år står på konsolidering og udvikling af de nye værktøjer, som

alle. Alle skulle implementere målstyringstavler og alle kunne se alle

over tid bliver til kultur. Det helt afgørende nu, er at bevare momentum

andre gøre det. Mange ting er lykkedes i implementeringen, men helt

uden at knække halsen på vejen. Det høje momentum har betydet

grundlæggende bekræfter vores projekt, hvad der står i alle bøger om

ekstra lange dage for rigtig mange ledere, og hvis det bliver normen,

forandringsledelse: Det handler om ledelse. Det handler om at sætte

brænder vores ledere ud.

Diskussionsoplæg: Er det bare ledelse der skal til for at lykkes med en forandring?

Hvordan arbejder man med mening i forandring?

En big bang implementering giver momentum i en forandringsproces, men hvilke faldgruber er der i denne tilgang?

Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

at opgaven løses. Socialkapital og relationel koordination er to forskellige perspektiver på, hvordan medarbejdere relaterer sig til hinanden, og

Netværksdag hos Widex

begge er vigtige elementer i høj produktivitet og arbejdsglæde.

På baggrund af to forskningsprojekter fortæller Kasper Edwards om hvordan social kapital og relationel koordination udfoldes gennem ledelse, og

effektivitet.dk afholder torsdag d. 28/11 en spændende konference med temaet: Hvordan stærk ledelse kan øge produktiviteten og arbejdsglæden i din organisation. Det er også en unik mulighed for at networke med dygtige mennesker.

har stor betydning for produktiviteten.

Networking

lede sig selv!!! Hvorfor kan det være svært, og hvilke idéer kan der være

Hvorfor er det så vigtigt at networke? Ved at networke bygger du

til at lykkes bedre?

en omgangskreds op af en gruppe mennesker, der har erfaring og

Ledelse af andre - og af dig selv – Af Asger Rønnow Indlægget stiller skarpt på ledelse og tilbyder inspiration til hvilke elementer, der har betydning, når man er leder for andre. Ledelse har flere retninger og forskellige niveauer og med tidsdimensionen ind over, er der mange bevægelige dele at tænke ind i sin ledelsespraksis.

Hvis det er udfordrende at lede andre, er det ingenting i forhold til at

Asger Rønnow vil med udgangspunkt i mange års ledererfaring og fra

kompetencer, du kan trække på. Hvis du networker aktivt, vil du

sin nuværende rolle som ledercoach belyse overstående muligheder og

hurtigt opleve, at der er adgang til en hel masse knowhow, tips/tricks,

udfordringer. Han vil både inddrage og udfordre tilhørerne.

talenter og særlige kompetencer, der ellers kan være svære at opdrive.

Networking kan også være nøglen til at udvikle din karriere, eller det

Asger har i en årrække været Senior Director - Global Logistics i Chr. Hansen, og hjælper idag ledere via sit firma Leading2Results.

kan være en uvurderlig hjælp for dig, hvis du søger dytige medarbejdere eller kollegaer.

Eksekvering gennem social kapital og relationel koordination – Af Kasper Edwards Eksekvering handler grundlæggende om at få tingene gjort! Men i vidensarbejde er det, at få tingene gjort, ofte ikke simpelt hvor forskellige faglige perspektiver støder sammen, og processen formes i takt med EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Dato, tid, sted & pris 28. november kl. 12.30-16.30 Widex DK A/S, Nymøllevej 6, 3540 Lynge Arrangementet er gratis for medlemmer.

For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms Tilmelding: www.effektivitet.dk

17

Driftsstyring

Driftsstyring helt enkelt Jan Erik Dahl, Seniorkonsulent & CDO Service Operational Excellence, Implement Consulting Group, jed@implement.dk, Redaktionen Effektivitet

Mange organisationer og ledergrupper har i de senere år høstet solide

Listen af værktøjskasser og værktøjer er selvfølgeligt meget længere.

gevinster ved at arbejde struktureret med driftsstyring både på operatio-

Men pointen er, at det snarere er enkelhed og overblik frem for flere

nelt og taktisk plan. For mange af de involverede ledere betyder dette

værktøjer, som lederne har brug for i forbindelse med driftsstyring.

dog også, at de pludseligt træder ud i en meget anderledes lederrolle, hvor de samtidigt konfronteres med en lang række nye metoder og

Den enkle version af driftsstyring

værktøjer. Da det er lederne, som driver driftsstyringen, og dermed har

Driftsstyring har helt grundlæggende fokus på at understøtte organisa-

nøglen til succes, så er det vigtigt, at ikke mindst lederne får den nød-

tionen i at opnå optimale forretningsmæssige resultater både på kort og

vendige støtte til at komme succesfuldt gennem denne transformation.

lang sigt. I en rationel driftsstyringssammenhæng opnås dette – som

Denne støtte skal komme fra driftsstyringsværktøjerne, som bør tage

illustreret i driftsstyringssløjfen på figur 1 – ved, at enhver leder forven-

deres afsæt i den mere rationelle driftsstyringsteori og selve lederger-

tes at have en plan for succesfuld målopfyldelse, som lederen løbende

ningen, som igen bør tage sit udgangspunkt i det humanistiske perspek-

følger op på gennemførelsen af. Opfølgningen sætter lederen i stand til

tiv. Eller sagt på en mere populær måde – en balanceret tilgang – hvor

både at korrigere inden det er for sent, men også til at opsamle læring

vi dyrker dygtige forretningsorienterede ledere af mennesker, som kan

ud fra afvigelserne fra det forventede. De indbyggede korrektions- og

tilføre de rationelt velfunderede driftsstyringsværktøjer liv og intelligens.

læringsmekanismer gør, at driftsstyringssløjfen både understøtter bedre

I denne artikel fokuseres på den rationelle del af driftsstyringsteorien,

målopfyldelse på kort sigt, samt løbende forbedring på længere sigt.

idet en del ledere synes, at det er svært at vælge imellem og anvende

Virkemåden af driftsstyringssløjfen giver lederen adgang til tre rationelle

de mange forskellige driftsstyringsværktøjer. Derved risikerer man, at

driftsstyringselementer, nemlig:

værktøjerne ”tager magten” fra lederne – i stedet for at understøtte lederne i deres gerning. Dette er meget uheldigt, ikke mindst fordi

1.

Driftsplanlægning (Plan),

driftsstyring ikke behøver være specielt kompleks. Derfor introduceres i

2.

Driftsopfølgning (Check),

denne artikel driftsstyringssystemet, som et forsøg på at give ledere en

3.

Driftsforbedring (Act).

enkel indgang til driftsstyringsteorien.

Driftsstyring behøver ikke være komplekst

mens udførelseselementet (Do) repræsenterer den udførende del af Klassisk styring – helt grundlæggende JIDOKA

Vi specialister har en tendens til at gøre driftsstyring mere komplekst

driften, og er dermed ikke et koordinerings- eller styringselement,

Idéerne bag Plan– Do – Check – Act (PDCA) mekanismen er bestemt

end nødvendigt er. Et eksempel på dette er ukritiske henvisninger til det hav af forskellige værktøjskasser og værktøjer, som alle sammen kan hjælpe organisationens ledere i forhold til specifikke udfordringer i

MÅL

forbindelse med driftsstyring. Det er værktøjskasser, såsom: •

Supply Chain Management værktøjskassen – hvor man blandt

Planlægning (PLAN)

andet finder en række værktøjer til planlægning såsom Enterprise Resource Planning (ERP), Capacity Requirements Planning, Material Requirements Planning (MRP), Forecasting (Arnold et al, 2012).

•

Policy Deployment værktøjskassen – hvor man blandt andet finder en række forskellige værktøjer til udrulning og eksekvering af strategiske planer, målstyring mm (Dennis, 2006).

•

Forbedring (ACT) Signifikant afvigelse

Forventet resultat

Udførelse (DO)

Opfølgning (CHECK)

Six Sigma værktøjskassen – hvor man blandt andet finder en række værktøjer til professionalisering af forbedringsarbejdet (Gitlow et al, 2005).

Figur 1: Driftsstyringssløjfen (PDCA).

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

18 1

Driftsstyring

Figur 2: Eksempel på driftsstyringstavle

ikke nye, idet mekanismen kan følges tilbage til Deming og hans men-

både tage højde for, at hvert driftsteam har en lokal driftsstyringssløjfe,

tor Shewart i starten af sidste århundrede, men også videre helt tilbage

samt at der også foregår driftsstyring på tværs af de enkelte drift-

til Francis Bacon’s teorier omkring 1620. Andre igen vil fremhæve, at der

steams. Dette omtales i litteraturen, som koncentrisk PDCA (Dennis,

er tale om en rationel dobbelt læringsmekanisme, som bør tilskrives

2005), der er en illustration af, hvorledes man kan tale om driftsstyring

andre store tænkere helt tilbage til de gamle grækere. Men pointen er,

både på afdelingsniveau og på virksomhedsniveau. Dette kan være

at driftsstyringen grundlæggende set er baseret på en meget enkel,

vanskeligt at forestille sig i praksis, hvorfor vi har udviklet driftsstyrings-

velafprøvet og bredt accepteret mekanisme.

systemet, som fremgår af figur 3.

Driftsstyring i et lokalt driftsteam

Driftsstyringssystemets opbygning kort og godt

Driftsstyringssløjfen fungerer som en ganske udmærket forståelses-

Inden vi kaster os ud i virkemåden af driftsstyringssystemet, så lad os

ramme, når man beskæftiger sig med driftsstyring i et lokalt driftsteam.

kort diskutere opbygningen og de enkelte elementer.

Her finder vi nemlig dagligdagens version af:

Driftsstyringssystemet er opbygget omkring to dimensioner, nemlig en vertikal, som repræsenterer den organisatoriske dimension, og en

•

driftsplanlægning,

horisontal, som repræsenterer lederens tre rationelle driftsstyringsele-

•

driftsopfølgning,

menter i form af søjlerne fra driftsstyringssløjfen på figur 1.

•

og driftsforbedring,

På toppen af driftsstyringssystemet finder vi Operations Strategien, som sætter den fælles retning for hvordan Operations skal agere og

som typisk har en kort dag-uge tidshorisont. Driftsstyringen tager her

udvikle sig for at sikre leverancerne i samspil med Markedssiden af

ofte form af visuelle standarder, såsom tavler og reoler, hvor de fælles

strategien.

planer for og status på succes fremgår.

Under det strategiske niveau finder vi det styrende niveau, hvor den

På figur 2 ses en driftsstyringstavle fra et Back-Office team i en fi-

tværgående taktiske driftsstyring og koordinering gennemføres. Det er

nansiel virksomhed, hvor medarbejderne både står for behandling af en

via den taktiske driftsstyring, at de fælles planer, politikker, standarder

række sagslignende opgaver, og samtidig er i direkte kontakt med kun-

og strategiske mål mm koordineres og udrulles på tværs af organisa-

der via telefon og mail. Driftsplanlægningen på tavlen tager udgangs-

tionen, Imai (1997). Den taktiske driftsstyring sker typisk med stigende

punkt i driftsteamets nuværende fælles driftsmodel eller bedste praksis,

tidshorisont efterhånden, som man bevæger sig op gennem lederlagene

som er baseret på, at det bedste resultat opnås, hvis mest muligt af

i driftsstyringssystemet. Populært sagt så er det i den taktiske driftssty-

sagsbehandlingen afklares mens man har kunden i telefonen. Derved

ring, at man finder driftsstyringen med den tværfunktionelle koordine-

forbedres kvaliteten af input til de sagsbehandlende medarbejdere, som

ring og det ”lange udviklingslys”.

driftsteamet i øvrigt tilstræber at beskytte mest muligt mod udefra

Nederst i driftsstyringssystemet finder vi det eksekverende niveau

kommende forstyrrelser i dagligdagen. Driftsstyringstavlen understøtter

med den lokale driftsstyring. Det er her de før omtalte driftsteam,

både driftsteamets daglige og ugentlige fordeling af opgaver og roller,

bestående af driftsledere og driftsmedarbejdere, sikrer den daglige og

samt synliggør forventninger og status i forhold til forventningerne,

ugentlige leverance til kunderne i organisationens forskellige drifts-

hvilket igen giver input til driftsteamets fælles forbedringsarbejde.

miljøer. Medarbejdernes tætte kontakt til produkter og ofte kunderne,

Det er vigtigt, at forstå, at driftsstyringstavlen kun er et værktøj, som

giver driftsmedarbejderne en unik indsigt i de lokale forhold og de lokale

giver driftsteamet et sted at mødes omkring deres fælles driftsstyring

driftsstandarder. Derfor er det vigtigt, at man højere oppe i driftssty-

dvs. driftsplanlægning, driftsopfølgning og driftsforbedring. Det er men-

ringssystemet sikrer gode rammer og støtte omkring driftsteamene,

neskene omkring tavlen, som skaber resultaterne – ikke tavlen.

således de fleksibelt kan møde kundens behov i det daglige, samt bruge deres erfaringer til at forbedre de lokale driftsstandarder.

Driftsstyringssystemer er også enkle

Netop balancen mellem den taktiske driftsstyring og den eksekve-

En ting er at betragte et enkelt driftsteam, en anden ting er at betragte

rende driftsstyring er central for et velfungerende driftsstyringssystem.

en hel organisation, som består af mange driftsteam. Her skal man

Denne vigtige balance mellem respekten for de fælles elementer fra

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

19

Driftsstyring

de ”Top Down” styrende niveauer og respekten for lokal ”Bottom Up”

skelet som understøtter organisationens behov for driftsstyring både på

involvering og råderet i det eksekverende niveau fremhæves af de to

kort og lang sigt.

At taktisk driftsstyring ikke behøver være komplekst, kan illustreres

trekanter i driftsstyringssystemet, Imai (1997).

med et eksempel fra en Borgerservice med 4 selvstændige drifts-

Driftsstyringssystemet i praksis

teams (Bolig, Opkrævning/Skat, Familie & Pensionister) med hver

Når man arbejder med driftsstyringssystemet i praksis, så er det som

deres driftsleder. Driftschefen oplevede, at sæsonudsving gjorde, at de

nævnt vigtigt, at opnå en passende balance mellem ”de to trekanter”

enkelte driftsteams på bestemte tidspunkter af året typisk opbyggede

– i form af den taktiske driftsstyring og den lokale driftsstyring på det

store efterslæb, hvilket både skabte problemer i forhold til kommunens

eksekverende niveau. Årsagen til dette er, at uden effektiv lokal ekse-

borgere, en del merarbejde og belastede medarbejderne i området.

kvering, så bliver selv de bedste planer ikke til noget, og uden en fælles

Udfordringerne blev forstærket af, at de enkelte driftsteams var sårbare

koordinering, så risikerer vi at løbe i forskellige retninger og ende med at

over for sygdom og anden fravær, hvilket ofte faldt sammen med

modarbejde hinanden. Vi har allerede diskuteret den lokale driftsstyring,

perioderne med stor belastning i driftsteamet. Det var dog interessant,

så herunder vil vi fokusere på den taktiske driftsstyring mellem Operati-

at sæsonudsvingene for alle 4 driftsteams tilsammen var rimeligt jævnt

ons Strategien og det lokale driftsteam.

fordelt ud over hele året. Dette betød i praksis, at der altid burde være tilstrækkeligt ressourcer i området. Den enkle løsning bestod i at flytte

Et karakteristika ved den taktiske driftsstyring er, at den foregår med forskellige tidshorisonter, på mange forskellige ledelsesmæssige

opgave- og kapacitetsstyringen op under driftschefen. De komplekse

niveauer i organisationen. Dette betyder, at der i modsætning til det

opgaver forblev hos specialisterne i driftsteamene, mens en række af

lokale driftsteam ikke er tale om en specifik driftsstyringstavle, men i

de enkelte opgaver, som alle let kunne løse blev gjort til fælles opgaver,

stedet for en lang række forskellige styrings- og forbedringsindsatser,

såsom kørekort, pas, telefonvagt etc. Herved kunne disse opgaver bru-

som akkumuleret skaber den samlede taktiske driftsstyring i organisa-

ges til at udjævne belastningen mellem driftsteamene. Tilsvarende blev

tionen. Den taktiske driftsstyring er således i praksis fordelt ud til en

der også iværksat rotationstræning mellem driftsteamene, så man på

række større eller mindre grupperinger af ledere forskellige steder og

sigt kunne begynde at tilføre de hårdest belastede driftsteam flere hæn-

på forskellige niveauer i organisationen. Dette betyder, at driftschefer

der. Den lokale driftsstyring foregik fortsat ude i de lokale driftsteams

må tage en mere organisk og systemisk tilgang, når de arbejder med

under de lokale driftsledere. Forskellen var, at driftschefen ved at flytte

organisationens taktiske driftsstyring.

opgave- og kapacitetsstyringen op i ledergruppen, overtog ansvaret for

I praksis behøver dette dog ikke være specielt vanskeligt, idet driftsstyringssystemet giver det nødvendige overblik til, at driftscheferne kan

at skabe en rimelig balance mellem opgaver og ressourcer, således at de enkelte driftsteams fik mere stabile rammer at performe indenfor.

I andre organisationer vælger man, at sæsonudsving i belastninger

begynde at diskutere hvilke beslutninger og indsatser, som hører til på hvilket niveau i organisationen. På denne måde giver driftsstyringssyste-

skal kompenseres endnu højere oppe i organisationen, som regel ved

met et godt udgangspunkt for diskussioner af, hvilke værktøjskasser og

at direktørniveauet fra Operations og Salgsorganisationerne mødes

styringsstrukturer, som driftscheferne har behov for at skabe. Et basalt

omkring et ”Forecast”, der typisk rækker 3-18 måneder ud i fremtiden.

Driftsledere

Uge – Måned

Opfø ølgning

Forb bedring

Opfølgnin ng

Forbedrin ng

1 – 3 måneder

Forrbedring

Portefølje af forbedringsprojekter

Portefølje af lokale forbedringsprojekter

Forbedringsindsatser

Idékassen

Kaizen-tavle

Høj

Prioritering

Effekt i organisationen

Forbedring g

Velfungerende V lf d lokale driftsteams

Dag - Uge

Opfølgning g

Lokal driftsstyring

Planlægning P g

Eksekverende niveau

Nye projekter

Quick hits

Spring over

"mange bække små"

Forbedringshjulet

Aktivitetstavle

Tiltag standardiseres

Tiltag planlægges

Tiltaget er godkendt, standard udarbejdes, udbredes og indarbejdes i en normal hverdag med målstyring og Kaizen

Idéen er udvalgt, årsagerne til problemstillingen er undersøgt, problemstillingen er undersøgt, en mul ig l øsning er fundet, og der er en plan for afprøvning

Tiltag evalueres

Tiltag afprøves

Tiltaget er afprøvet og kl ar til evaluering

Tiltaget er under afprøvning i pilotforsøg

Nr

Be skrive lse

Ansva r

De adli ne

Fremskri dt

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Lav

Styrende niveau

3 – 18 måneder

Op pfølgning

Taktisk driftsstyring

Planlægniing

Driftschefer

Plan nlægning

Direktører

Planlæ ægning

Operations Strategi 3 – 5 år

11

12

13

14

15

Tiltag und er planlægning

Lav

Vores evne til at gennemføre tiltag nu

Tiltag under afprøvnin g

Tilt ag evalueres

Tiltagstand ar diser es/br edes ud

Høj

2

Figur 3: Driftsstyringssystemet (egen fremstilling).

20

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Driftsstyring

Denne tidshorisont gør det muligt for cheferne i organisationen at iværk-

2.

Gør din driftsstyring levende – driftsstyring drives af dygtige

sætte de nødvendige indsatser i god tid inden variationerne forventes at

ledere sammen med medarbejdere – ”døde uintelligente” værktøjer

ramme driftsteamene. Det kan være indsatser i forhold til bemanding,

må ikke komme i vejen for deres og dermed organisationens

såsom ansættelser, kompetenceudvikling eller ferieplanlægning. Men også andre indsatser, såsom optimeringsprojekter, outsourcing eller

udvikling.

3.

salgskampagner i Salgsorganisationen vil typisk kunne gennemføres

og den taktiske driftsstyring – ellers risikerer man at skabe ikke

indenfor en tidshorisont på 3-18 måneder. I denne situation giver Sales & Operations Planning værktøjskassen lederne en række velegnede

Balancér indsatserne – arbejd både med den lokale driftsstyring holdbar ”handling uden retning” eller ”retning uden handling”.

4.

værktøjer, når de arbejder med at forbedre denne del af det taktiske

Kig efter nye potentialer nye steder i driftsstyringssystemet – ellers ender I bare med at gøre mere af det I allerede er gode til –

driftsstyringssystem.

så kig efter de svage led i jeres driftsstyringssystem.

Hvor ovenstående eksempler tager udgangspunkt i to forskellige

5.

Driftsstyring skaber mærkbar og målbar effekt hver 3. måned

niveauer af planlægningssøjlen, så oplever man tilsvarende overskuelige

– hvis ikke dette er tilfældet, så tag en snak med den ansvarlige

diskussioner, hvis man for eksempel tager udgangspunkt i udfordringer

leder om elementerne i driftsstyringsloopet. Svarene vil fortælle

fra opfølgningssøjlen eller forbedringssøjlen – eller sågar tværgående

dig, hvorfor den nuværende driftsstyring ikke virker.

udfordringer. Alt i alt så understreger dette endnu engang den ”systemiske” tilgang til den taktiske driftsstyring, hvor man ved at forbedre

Så god fornøjelse på driftsstyringsrejsen – erfaringerne fra en række

enkelte ”svage” elementer i systemet påvirker og forbedrer hele drifts-

store virksomheder og organisationer viser, at der er rigtig meget at

styringssystemet.

hente for både jeres kunder, jeres medarbejdere, jeres ledere og jeres virksomhed.

Opsummering Forhåbentligt har denne artikel skabt det lovede enkle overblik over

Litteratur

driftsstyringssystemet, som kan anvendes i forhold til egen driftsstyring

Arnold, 2012 – ”Introduction to Materials Management”, Arnold, Chap-

hjemme i egen organisation. Men med det sagt, så skal her som afslut-

man & Clive, 7th edition, 2012, Prentice Hall.

ning suppleres med et par praktiske tips baseret på egne erfaringer fra

Dennis, 2006 – ”Getting the Rigth Things Done”, Pascal Dennis,

driftsstyringsrejsen:

December 2006, Lean Enterprise Institute.

Dennis, 2005 – ”Andy & Me”, Pascal Dennis, 2005, Productivity Press.

1.

Gør din driftsstyring enkel – ellers virker den ikke i en kompleks

Gitlow, 2005 – ”Six Sigma for Green Belts and Champions”, Gitlow &

verden – ”Less is more”.

Levine, 2005, Pearson Education Inc. Imai, 1997 – ”Gemba Kaizen”, Masaaki Imai, 1997, McGraw-Hill.

Diskussionsoplæg: Efter årtiers fokus på mere projektlignende forbedringsindsatser, såsom procesoptimering og automatisering, vinder driftsstyring igen terræn ude i en række af Danmarks største produktionsvirksomheder. Man kan sige, at driftslederne tager styringen tilbage.

Men er alle disse ledere klar til at træde ind i den nye rolle, og hvad gør virksomhederne for at hjælpe disse ledere?

Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

NYT FRA

- Sverige &

Toyota’s A3 Management System - att engagera hela organisationen Seminarium och workshop 14-15 november Stockholm

•

Hur gör jag för att hela företaget ska sträva mot samma mål?

•

Hur använder jag A3 i den dagliga verksamheten?

•

Hur arbetar jag med Hoshin planering i praktiken?

iv nivå?

Anmälan och mer information finns på www.plan.se/evenemang/A3_Hoshin

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

21

forskersynspunkt

Forskersynspunkt Per Langaa Jensen, Professor DTU Management Engineering, plaj@dtu.dk Kasper Edwards, Seniorforsker Phd, DTU Management Engineering, kaed@dtu.dk, Effektivitet Merete Nørby, Chefkonsulent Phd, DTU Management Engineering, menn@dtu.dk, Redaktør Effektivitet

Hvad er Produktionsledelse?

Første–linje-lederen

strategi, for at alle personer involveret i pro-

Driftsledelse, første-linje-ledelse, operations

En central rolle i produktionsledelsen vareta-

duktionsledelse forstår logikken bag strategien

management, driftsstyring, leadership er et

ges af første–linje-lederen, der er ansvarlig

og tager den til sig i deres arbejde samt følge

udpluk af de mange forskellige ord, der rela-

for gennemførelsen af den enkelte afdelings

den over tid. Der er i dette tilfælde tale om en

teres til ledelse af produktion, og som bruges

eller enheds produktion. Første-linje-lederen

fremvoksende strategi.

med varierende og delvis overlappende betyd-

er den leder, der står mellem medarbejderne

ninger. Vi vil give et bud på, hvad vi mener,

og organisationen og er dermed den, der i

udvikle sprog og begreber, så vi meningsfulgt

produktionsledelse er, og hvilke hovedopgaver,

praksis oversætter både produktionsmål og

og nuanceret kan diskutere de fænomener, vi

der falder ind under produktionsledelse.

information fra organisation til medarbejdere.

arbejder med og som anvendes i uddannelsen

Et ikke-publiceret studie af Nykredit peger på,

af kommende produktionsledere. Fænomenet

nede ledelsesopgave vedrørende produktion i

betydningen af førstelinjelederen i forhold til

produktionsledelse er under naturlig udvikling,

en virksomhed og indebærer ansvaret for, at

udvikling af relationer. Studiet viser, at bedste

og begrebet bør tilsvarende udvikles. Vi har

en gruppe mennesker gennemfører en given

trivsel og produktivitet opnås i gruppen, når

her forsøgt at indfange nogle af de tendenser,

produktionsopgave. Formålet med produkti-

første-linje-lederen er i stand til at fastholde

vi ser i produktionsledelse via en opdeling

onsledelse er: (1) at få fastlagt rammerne for

struktur og sociale rammer. Struktur handler

i fire elementer: Driftstyring, Udvikling af

produktionsaktiviteterne samt (2) at sikre, at

om procedurer, regler, produktionsmål og

kompetencer, Udvikling af relationer og Foran-

produktionen gennemføres indenfor de aftalte

lignende, mens de sociale rammer handler om

dringsledelse. Udvikling af relationer og Foran-

rammer, så krav om kvalitet, fleksibilitet, le-

gruppens normer og adfærd f.eks. god tone,

dringsledelse har tidligere ikke været opfattet

veringstider og omkostninger overholdes. Pro-

overholdelse af aftaler mv. Første-linje-lede-

som centrale i forhold til produktionsledelse.

duktionsledelses kan opdeles i fire elementer:

ren er ikke en fri agent, og skal agere indenfor

De inkluderes her, fordi vi oplever at ledelses-

virksomhedens rammer, men selv i virksom-

dimensionen er væsentlig på alle niveauer og

Driftstyring, dvs. indsigt i hvilke aktivite-

heder med snævre performancemål for den

ikke er en separat HR-opgave.

ter der skal gennemføres, og hvordan de

enkelte medarbejder, har første-linje-lederen

skal gribes an og organiseres.

betydning, fordi der stadig er behov for over-

Menneskets rolle

Udvikling af kompetencer hos de involve-

sættelse samt struktur og sociale rammer, for

På engelsk bruges ofte betegnelsen Operati-

rede, dvs. at få afklaret såvel de opgave-

at gruppen kan være velfungerende.

ons Management, som også i stigende grad

Produktionsledelse betegner den overord-

1.

2.

specifikke som de mere overgribende

3.

4.

Fra et forskersynspunkt er det væsentligt at

anvendes direkte på dansk. Ulempen ved

kompetencer nødvendige for at gennem-

Produktionsstrategi

dette begreb er, at det primært er fokuseret

føre produktionen, samt at få etableret

I den internationale litteratur om produkti-

på driftsstyring dvs. den tekniske disciplin

et sæt af aktiviteter, der udvikler disse

onsledelse betones betydningen af at koble

omkring planlægning og beregninger. Selvom

kompetencer.

produktionsstrategien til virksomhedens over-

nyere operations management-bøger inklu-

Udvikling af relationer mellem de invol-

ordnede strategi, men det viser sig i praksis

derer små bidder om de øvrige tre elementer,

verede, dvs. at få udviklet relationerne

vanskeligt i mange virksomheder. Produkti-

er grundforståelsen på netop ’den tekniske

mellem alle involverede så de kan se det

onsledelsen har dog forskellige handlemulig-

disciplin’ understreget i begrebet management

overordnede og fælles formål samt bliver

heder. Dels kan den arbejde på at etablere en

og ikke ledelse. Produktionsledelse indebærer

i stand til at kommunikere.

kobling mellem virksomhedens formulerede

i vores forståelse at anerkende betydningen af

Forandringsledelse, dvs. have indblik i

strategi og produktionsstrategien samt arbejde

menneskets rolle i at skabe optimal produktivi-

hvordan der gennemføres forandringer i

på, at få denne kobling accepteret i ledelses-

tet og effektivitet.

opgaver og rutiner, så der sikres en hurtig

kredsen, som en bevidst strategi for produk-

og effektiv ændring og fastholdelse af

tionsledelsen. Dels kan produktionsledelsen

ændringer.

samtidig arbejde på at etablere en egen

Diskussionsoplæg: Passer denne opfattelse af produktionsledelse med din forståelse? Og har du eksempler, der underbygger eller udfordrer synspunktet?

Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

22

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Lean lean

Grundfos Lean rejse mod Operations Excellence Niels Gorm Malý Rytter, Associate Professor, Ph.D., Aalborg Universitet - Institut for Mekanik og Produktion, i9nr@m-tech.aau.dk, Redaktionen Effektivitet Grundfos har i en årrække formået at ikke bare fastholde, men også ud-

program for løbende forbedringer, det fik titlen ”Grundfos Shopfloor Ex-

bygge deres position som globalt markedsledende producent af pumper,

cellence” (GSE). GSE blev til på basis af konkrete erfaringer fra de første

bl.a. via et gennemgående fokus på produktivitets- og kvalitetsledelse.

års Lean rejse, og indeholder udvalgte Lean principper og værktøjer

Virksomheden er over tid blevet hædret for dens dedikerede implemen-

samt ønskede Grundfos værdier og adfærd, se figur 1.

tering af TQM, hvor de modtog den danske kvalitetspris i 1999 og den europæiske kvalitetspris (EFQM) i 2003, og senest modtog de i 2012 DI’s danske produktivitetspris. Redaktionsudvalget har derfor besøgt virksomheden i det midtjyske for at få indsigt i den rejse, som man har været på, de resultater, der er opnået frem til i dag og fremtidens udfordringer. Artiklens hovedfokus er den indsats, som Grundfos har gjort inden for Lean frem for TQM eller Six Sigma.

Lean begyndte midt i 90’erne Grundfos’ Lean rejse begyndte midt i 90’erne, hvor man forsøgte sig med anvendelse af principper og værktøjer i flere fabrikker. I perioden 2002-2007 greb man målrettet fat med programmet MR13, der havde til formål at reducere fabrikkernes og logistikkædernes gennemløbstider til 13 dage. Man etablerede rene produktfabrikker, afviklede Lean workshops, anvendte VSM- og flowtænkning og gennemførte mange rationaliseringsprojekter, hvilket ledte til markante forbedringer af fabrikkernes resultater og realisering af ønskede gennemløbstider. I 2008 gennemførte man en omfattende audit proces med værktøjet ProBe® på tværs af produktionsselskaberne. Undersøgelsen afdækkede hvor udbredt anvendelsen af Lean var i koncernen, og blev holdt op imod

Figur 1 – Grundfos Shop Floor Excellence.

opnåede resultater på udvalgte mål. Der viste sig, at være et stort uudnyttet potentiale for forbedringer ved at fortsætte implementeringen

Realisering af GSE via Lighthouse projekter

af Lean, og i 2009 igangsatte man så en mere målrettet tilgang til Lean

Implementeringen af GSE er sket via ”fyrtårnsprojekter” (lighthouse

i organisationen.

projekter), hvor det første blev løbet i gang i 2011 for UP fabrikken, som producerer cirkulationspumper. Man opdelte fabrikken i 9 områder,

Strategisk Lean & Grundfos Shop Floor Excellence

som hver systematisk gennemførte et ”Jishuken” projekt. Hvert projekt

Man valgte at bruge Lean på to måder. Dels var der de radikale ud-

varede 4-6 måneder, og ”der var tale om en målrettet og intensiv

viklingsprojekter, hvor Lean principper skulle anvendes for at nytænke

indsats for at forbedre færdigheder i anvendelsen af Lean værktøjerne,

produkter og produktionsfaciliteter fra starten af projektet, og derudover

men også for at udvikle lederes og medarbejderes adfærd i den ønskede

skulle organisationens evne til at lede og drive de løbende forbed-

retning” understreger Lean Manager for Grundfos DK, Søren Brøndum.

ringsprojekter på fabriksgulvet øges. Pilotprojektet for førstnævnte var

Områderne gennemgik en 5-trins udviklingsplan for at blive i stand til at

udviklingen af en ny cirkulationspumpe, Alpha2, som man kastede et

etablere en daglig praksis for tavlemøder på fabriks- og afdelingsniveau,

trecifret millionbeløb efter i form af teknologi-investeringer. I 2012 kunne

hvor udviklingen for et bredt sæt af KPI’er gennemgås, og hvor man

man så lancere pumpen på markedet, som havde mindre dimensioner,

kollektivt laver problemanalyser og problemløsning, og på basis heraf

markant bedre virkningsgrad og markant bedre end gældende EU-krav

iværksætter korrigerende handlinger og følger op på disse efterføl-

og havde højere omdrejningstal end konkurrerende produkter. Sam-

gende.

tidig med kunne man fremstille den på nye automatiserede fleksible

Projektet medførte en ændring af fabriksorganiseringen. Man ind-

produktionsliner, der levede op til ønskede effektivitetsmål. Vedrørende

førte ledere på alle skift og etablerede roller i produktionsgrupperne,

sidstnævnte udviklede man, inspireret af ”The Toyota House”, sit eget

som medarbejderne skulle udfylde, hvor man ikke kun skulle overtage

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

23

Lean ansvaret for gruppens planlægning og kvalitet, men også stå for den

der foregår på produktionsgulvet i egen fabrik, og resultatet er også et

løbende problemløsning med Lean værktøjer, når produktionsproblemer

mindre politisk, og mere faktabaseret grundlag for beslutninger, både i

opstår af kortere eller længere varighed i den daglige drift. Derudover

de enkelte fabrikker, men også i den øverste danske produktionsledelse.

arbejdede man målrettet med at sikre, at produktionsledelsen i det dag-

Ved hovedkontoret i Bjerringbro er etableret et fast lokale for disse mø-

lige arbejde fastholder fokus på support til produktionen. Man flyttede

der, hvor strategier, mål, planer og seneste KPI resultater for fabrikkerne

kontorerne ud til produktionslinierne og udviklede en daglig møde- og

er synlige og realtids-opdateret for mødedeltagerne.

arbejdskalender for lederne og stabsmedarbejderne, så det kunne sikres, at de brugte 70% af deres arbejdstid på at løse konkrete problemer

Successen skal fastholdes og udbredes internationalt

relateret til driften på gulvet frem for at være andet steds. Produktions-

I efteråret 2013 er konklusionen, at den lange Lean rejse og især de

lederne fik daglig coaching af både interne og eksterne Lean folk under

seneste års fokus på strategisk Lean og implementering af GSE, har

implementeringen, og medarbejderne blev også støttet tilsvarende.

været en hård, men også nødvendig omstillingsproces for virksomhe-

Man udviklede kurser for de faglærte og ufaglærte medarbejdere i et

den. For de fleste ledere og medarbejdere i produktionsselskaberne har

tæt samarbejde med omkringliggende uddannelsesinstitutioner, som fik

det været godt at blive en del af et mere Lean Grundfos. Mange har

deres egne undervisere og instruktører uddannet hos Grundfos, så de

fået mulighed for at realisere idéer, eller et talent eller ledelsesmæssigt

var velforberedt til opgaven.

potentiale, som var uudnyttet, dog er enkelte personer også faldet fra

Lighthouse projektet i UP fabrikken blev afviklet med hjælp fra

undervejs, har fået andre roller i organisationen eller er rejst. Topledel-

konsulenter, specialiseret i Lean leadership og Lean Coaching. Konsu-

sen har gennem forløbet haft fokus på at støtte medarbejdere og ledere

lenterne har alle været folk med mange års erfaring inden for området,

gennem uddannelse og træning, tillige med kurser í personlig udvikling.

ofte tidligere produktionsledere med baggrund i Toyota og andre store

Derudover har et væsentligt element i hele projektets succes været, at

virksomheder, og de ”havde selv prøvet, hvad det vil sige at stå med

man også har justeret aflønnings- og bonussystemer og ”fastholdt et

ansvar for den daglige produktion og præstere løbende forbedringer på

fokus på holdet frem for individet” fremhæver Søren Brøndum. Man

et højt niveau, hvilket har bidraget med væsentligt til projektets succes”,

belønner afdelingerne for realiserede forbedringsresultater, og pen-

udtaler Søren Brøndum.

gene må de bruge på fælles sociale aktiviteter – ligesom rigtigt gode

UP fabrikkens Lighthouse projekt var hårdt arbejde, men blev hurtigt

forbedringsforslag med stort udbytte honoreres med særlig belønning.

en succes. Efter 4 måneder var man nået langt med de første områder,

Bonussystemer er i dag baseret på præstationer på fabriksniveau, også

og da året var omme, havde man opnået en reduktion af tabt arbejds-

omfattende funktionærer, selv om de har individuelt forhandlet løn.

tid pga. ulykker med 50%, 43% forøgelse af produktionsvolumen, 21%

Selv de folk, som uddanner, træner og coacher inden for Lean og GSE

produktivitetsforbedring, 41% reduktion af kvalitetsproblemer (PPM),

tildeles bonus efter hvor godt deres folk har taget stoffet til sig, og er

17% reduktion af overhead omkostninger, og antallet af forbedringsfor-

lykkedes med det i praksis.

slag fra medarbejderne var eksploderet. Da projektet for UP fabrikken

Per Selmose fra Grundfos Management (GMA) nyoprettede Lean

var afsluttet, valgt man i 2012 at fortsætte med et tilsvarende projekt for

team, fremhæver, at det ”for de kommende år bliver en væsentlig

CR fabrikken, og i 2013 har man arbejdet parallelt med udvikle to andre

udfordring at fastholde fokus og den gode udvikling for de danske pro-

fabrikker i den danske produktionsenhed.

duktionsenheder, og at der samtidig skal sættes tilsvarende systematiske udviklingsprocesser i gang for koncernens udenlandske fabrikker”.

Hoshin Kanri / Policy Deployment

Koncernfunktionens Lean team skal sikre at ”best practice” indenfor

For at understøtte virksomhedens evne til at gennemføre radikale og

produktions- og kvalitetsledelse spredes og implementeres på tværs af

løbende forbedringer samt også sikre, at disse har det rigtige strategisk

lande og enheder. Der er etableret en global Lean Leadership uddan-

fokus, har man inden for de sidste år taget fat på at implementere

nelse for chefer i produktionsselskaberne, der afvikles standardiseret

Hoshin Kanri. Det sikrer, at der er sammenhæng mellem de visioner,

træning i Lean og GSE, som også fremover skal omfatte supporterende

strategier og mål, som formuleres for Grundfos på topledelsesniveau og

og administrative funktioner i Grundfos Operations. Derudover afviklede

så de mange tiltag, som foregår på fabriksgulvet, og som man ønsker at

GMAs Lean team sidste år en Hoshin Kanri proces, der ledte til udvik-

anvende tid og penge på. Der afholdes nu ugentlige opfølgningsmøder

ling af en Lean strategi for produktionsselskaberne gældende frem til

for alle fabriksdirektørerne, hvor der gøres status på hvordan fremskidt

2017. Virksomhedens ihærdige Lean folk har således flere års spænden-

i forhold til formulerede udviklingsplaner og fastsatte produktions og

de opgaver foran sig, og mon ikke vi med god sandsynlighed kommer til

præstationsmål. Møderne har en klar dagsorden, og alle ledere bliver

at høre mere om Grundfos og deres kvalitets- og produktivitetsledelse i

bedt om at gøre status på situationen i egen fabrik efter en bestemt

de kommende år.

skabelon, herunder redegøre for eventuelle afvigelser fra planlagte mål og samtidig redegøre for de tiltag, som er igangsat for at komme til-

Hør om Grundfos’ rejse mod Lean og Operations Excellence

bage på sporet. Indsatsen har skabt et ledelsesmæssigt fokus på, hvad

den 28. november i Bjerringbro. Læs mere side 39.

Søren Brøndum Lean Manager og ansvarlig for Lean / Grundfos Shop Floor Excellence produktionssystem i Grundfos A/S Ansat hos Grundfos siden 1997 med ansvarsområder indenfor produktionsledelse og projektledelse.

Uddannelse: Værktøjsmager, produktionsteknolog samt diplomleder.

Per Selmose Group Process Manager, Operations Excellence, Grundfos Holding A/S .

Ansvar for Grundfos Operations globale Lean program, herunder udbredelse og standardisering af GSE, Lean værktøjer samt Lean Leadership træning.

Uddannelse: Civilingeniør (M), 20 års erfaring med produktions og logistikledelse, heraf 13 års arbejde med Lean produktion, bl.a. hos Post Danmark.

24

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

produktion

Styrkelse af Produktion i Danmark Merete Nørby, Chefkonsulent Phd, DTU Management Engineering, menn@dtu.dk, Redaktør Effektivitet

MADE - Manufacturing Academy of Denmark – vil gennem et tæt samarbejde mellem universiteter, GTS og virksomheder skabe en fælles platform, der baner vejen for udvikling og implementering af nye effektive og forbedrede typer af produktion. Der er tale om en national megasatsning, der med opbakning fra DI og tre industriforeninger og fonde har et mål om, at over 500 virksomheder skal involveres i platformens samlede aktiviteter fra 2014-2019.

Den 2. oktober blev ansøgningen ”MADE – platform for fremtidens produktion” afleveret til Forsknings og Innovationsstyrelsen. Ansøgeren er sammenslutningen MADE, som er forankret hos de stærkeste produktionsfaglige miljøer i Danmark med deltagelse af fem danske universiteter (AAU, AU, CBS, DTU, SDU), to GTS institutter, udenlandske universiteter, samt otte store danske produktionsvirksomheder og en lang række SMV’er. Disse parter danner en såkaldt platform, der støttes aktivt af DI og tre industriforeninger/-fonde. Platformen vil - ud fra en holistisk tilgang med tæt integration af forskning og innovation

Management, der tilsammen er væsentlige forudsætninger for at kunne realisere innovation, smidighed og bæredygtighed. I alt vil der være 9 forskningstemaer, der hver især rummer kombinerede forsknings- og innovationsprojekter, som fokuserer på specifikke, ambitiøse mål, og som vil involvere adskillige virksomheder, innovationsinstitutioner, ph.d. og post-doc studier, universitetsseniorer og internationale eksperter.

Der lægges op til en 5 årig indsats (2014-19) med et budget på over 170 mio. kr. Der lægges ligeledes op til at denne indsats skal danne basis for supplerende projekter og finansiering. Mindst 75 pct. af forskningsprojekterne skal resultere i reelle produktionsfremmende tiltag, som implementeres i én eller flere af de implicerede virksomheder, og alle tiltag skal videreformidles til SMV’er. Over 100 virksomheder skal aktivt og direkte involveres i forsknings- og innovationsaktiviteter, og over 500 virksomheder involveres i platformens samlede aktiviteter.

Desuden lægges der vægt på internationalt samarbejde og et ønske om at søge tilstødende projekter under EU rammen Horizon2020.

Der er store forventninger til, at ansøgningen bevilges, og afgørelsen forventes inden årsskiftet. Såfremt der gives grønt lys for MADE, vil vi i de kommende numre af Effektivitet bringe yderligere information omkring indsatsen og henover de næste år dykke ned i de forskellige forskningstemaer. Der planlægges med en lang række temarelaterede netværksaktiviteter. Såfremt din virksomhed har interesse i et bestemt tema, formidler vi gerne kontakten.

og med brug af netværksaktiviteter og kobling til uddannelse – styrke produktionen i danske virksomheder. Platformen vil bidrage til innovative, holistiske, tværgående og tværfagligt løsninger ved udvikling og anvendelse af nye teknologier, nye produktionsprocesser, nye organisationsformer og øget inddragelse af produktionsmedarbejdere. Platformen vil forske, udvikle, teste og implementere innovative løsninger i et tæt samarbejde parterne imellem.

Den samlede indsats falder under tre hovedoverskrifter: Hurtig

Ansøger om mega-satsning til styrkelse af Produktion

produkt- & produktionsudvikling, Modelbaseret produktion, Complexity

Diskussionsoplæg: Hvad er den største udfordring ifht. at styrke produktionen på din virksomhed - og omkring hvilke temaer ville du gerne have inspiration og eventuelt deltage i afprøvning af nye metoder?

Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

25

Master of Science in Lean Enterprise Dagbog fra deltids MSc-uddannelsen på Buckingham University Karen Sejrsgaard-Jacobsen, SVP Lean Partner, Novo Nordisk A/S, Product Supply Devices and Supply Chain management, ksj@novonordisk.com

(Første del af dagbogen findes i Effektivitet nr. 1, april 2013).

Uge 3: Improvement and systems

Det brugte vi dele af torsdag på, samtidig med at vi terpede mere

Hjemmeopgaverne fra uge 1 var afleveret – det var sværere end forven-

avanceret statistisk forsøgskontrol og six sigma metodikker – jeg har

tet at lave rigtig “scientific writing” med kildehenvisninger og dokumen-

måske svært ved at se den store forskel på DMAIC og PDCA, de hand-

tation af de synspunkter, jeg fremkom med. Normalt plejer jeg bare at

ler begge om systematiske forbedringer og fastholdelse.

Fredag var der opfølgning på Vanguard metoden fra sidste modul

have markante, udokumenterede meninger om alt mellem himmel og jord, men det tæller ikke rigtigt i sammenhængen. Vi havde håbet at få

– vi havde alle sammen været hjemme og se på demand, og specielt

karakterer mandag, men fik i stedet at vide, at der var uoverensstem-

Vincent fra SAB Miller i Indien havde en guddommeligt morsom frem-

melser i karaktergivningen mellem 1. og 2. retter, og at der først ville

læggelse af, hvordan deres IT helpdesk virker – eller ikke virker, som jo

være konference om det ugen efter. Ikke rigtig for alvor lean…

er tilfældet i sørgeligt mange helpdesks. Det var interessant at se de

Modulet fandt sted på Knorr-Bremse i Melksham. Knorr-Bremse laver bremsesystemer til tog, og har intet med bouillonterninger at gøre

forskellige organisationer, der alle kæmpede med failure demand, uden at der tilsyneladende er forståelse for det fra ledelsesside.

– selv om jeg ikke tror, suppen vil smage markant dårligere, hvis man brugte togbremser som smagsgiver i stedet.

Igen blev vi utrolig godt modtaget, alle ansatte var enormt imøde-

Hjemmeopgave til næste modul: 4.000 ord i alt om

kommende, og svarede beredvilligt på alle de myriader af spørgsmål vi havde.

1.

Kritisk sammenligning af Deming, Six Sigma og Lean tilgang til Quality og Continuous improvements.

Mandag blev brugt på recap fra module 1 og 1a, og et nærmere studie af Demings tanker. Han talte for 60 år siden om management som ansvarlig for 94% af al variation. Det er så sørgeligt nok stadig gyldigt i

2.

Kritisk review af kvalitets forbedringssystemet i min organisation (ikke at forveksle med vores QMS, som er noget andet i Pharma).

dag.

Tirsdag og onsdag gravede vi os ned i Statistisk forsøgskontrol, inklusive en øvelse med Statapulter, hvor vi undersøgte variation som

A3 øvelse hvor teknikker vi har lært bliver brugt på et konkret problem i vores virksomheder.

funktion af faktorer indenfor og udenfor kontrol. Plus en genopfriskning af TWI job nedbrydningen fra sidste modul for at beskrive den proces, vi

Ps: Jeg bestod 1. Modul, så nu er der kun 7 tilbage – og en afhandling.

kom frem til som den optimale.

Vi lavede også Demings red bead øvelse, hvor 6 ’arbejdere’ på skift

Hjemmeopgaverne fra sidste modul blev afleveret hele 24 timer før tid.

fik demonstreret hvordan mål, der er udenfor processens naturlige varia-

Det begynder at kunne mærkes, at der også er et job, der skal passes

tion, driver forkert adfærd hos ledelse og medarbejdere. Igen: Deming

ved siden af studierne – det er svært at få enderne til at mødes.

talte for 60 år siden om procesforståelse, naturlig variation og special cause variation, og det er stadig svært.

Onsdag eftermiddag gik det løs med A3 projektarbejdet på shop floor.

Min gruppe havde en reparationscelle, der skulle rampe kapaciteten op

Denne – og næste uges – modul fandt sted hos Moog i Wolverhampton. Moog laver dele (bl.a. motion-control) primært til luftfart, og er en ret klassisk fremstillingsvirksomhed med interessante udfordringer, skulle det vise sig.

med ca. 100% uden at få mere plads at gøre godt med. Vi fik delt os op

Demand, Capacity & Flow (DCaF) er så stor en mundfuld, at det er

i 3 hold. Et hold så på forecast, og hvordan arbejdet kunne tilrettelæg-

delt over 2 ugers undervisning. Første uge handlede meget om det ba-

ges bedre. Et andet hold så på bevægelsesmønstre og layout i cellen.

sale – hvad er forskellen på en plan og en schedule, hvordan laver man

Det sidste hold analyserede flow af varer til og fra cellen. Det viste sig,

en produktionsplan, hvordan kan man skabe flow i sin forsyningskæde?

at meget tid gik med at lede efter arbejde, der hang i klargøringsom-

26

Uge 4: Demand, Capacity & Flow, del 1

fisker 50 tilfældige kugler ud af en balje med røde og hvide kugler. Vi

Deltagerne viste sig at have meget forskellige forudsætninger for

rådet på grund af uklare prioriteter. Vi endte med at foreslå et ConWIP

modulet – nogen har aldrig været involveret i demand planlægning,

system – konstant Work-In-Progress – så WIP minimeres, og materialet

andre har en fortid som planlæggere. Jeg selv har en fortid i strategisk

kommer ud fra klargøringsområdet efter FIFO-princippet til de reparati-

kapacitetsplanlægning, dvs. på en 10-årig horisont, hvor detaljeringsgra-

onsceller, der skal bruge det.

den er noget lavere end det, vi gennemgik i dette modul.

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Forelæsningerne blev varieret med forskellige spil – blandt andet en interessant computersimulering af en fabrik, hvor vi kunne se effekten af at forstå, hvor den knappe ressource i systemet er og planlægge efter

ger eller tager hasteordrer ind i løbet af dagen baseret på hvilken value stream manager, der kommer forbi med (endnu) en ordre, der haster.

I løbet af ugen nåede vi desuden at tale med deres finance manager,

det. Ikke at forveksle med flaskehals, som er noget helt andet, og ofte

der undrede sig meget over den øgede batchstørrelse – det var ikke en

bliver misforstået.

business-case, han havde hverken set eller godkendt. Vi lavede en graf

Torsdag nåede vi at komme på shop floor. Det er spændende at se

over udviklingen i forsinkede ordrer. De steg i takt med øgede batchstør-

de forskellige virksomheder og deres forskellige måder at løse udfor-

relser, fordi udstyret var optaget af at producere til lager frem for de dele,

dringerne på. Moog har valgt at ’formalisere expediting’ – de har så

der var brug for nu. Vi undersøgte, hvordan deres lagerudvikling så ud.

mange forsinkede ordrer, at deres planlægningsmøder går ud på at jagte

Det viste sig, at deres lager er fyldt med dele, der ikke er ordrer på, og

stumper til produktionen, mere end at planlægge hvilke ordrer, der skal

ikke har været salg på i 2 år eller mere.

produceres. Torsdag eftermiddag blev brugt på casestudies – desværre

Det andet hold brugte ugen på at lave high-level mapping af en anden

som PowerPoint gennemgang frem for praktisk indsigt. Det er svært at

del af organisationen. I stedet for klassisk value stream mapping brugte

få den rigtige læring ud af at skulle høre om, hvordan man kan optimere

de meget tid på at mappe informationsstrømmene – Kate Mackle, som

en supply chain. Her skulle vi nok have set på det som gruppearbejde i

ledede det hold, er overbevist om, at potentialet for ændring til det bedre

stedet.

skal findes i informationsstrømmene.

Fredag talte vi om Sales & Operations Planning, og der var det

Fredag gav vi feedback til Moog omkring vore observationer, og brugte

tydeligt, at der både er forskel i vore virksomheders tilgang til S&OP, og

fredag eftermiddag på at gennemgå assignment, der skal afleveres

hvilken rolle vi spiller i processen.

søndag den 28. juli.

Opgave til næste gang blev også gennemgået – uanset at det er svært at få det til at hænge sammen, er der læring i at ’gøre det selv’.

Assignment: Many businesses start their lean implementation with programmes

Hjemmeopgave til næste modul:

focussed on application of lean tools at a shop floor level: However, they

1.

What are the characteristics (i.e. The “distinguishing features”) of

then experience difficulty in developing towards the creation of a Lean

planning and scheduling processes in a lean system?

business system to manage the fulfilment of customer demand.

(A) How does this happen and what are the typical features that are

What is the relationship between planning and scheduling and shop floor control processes?

seen when it does? Illustrate your answer with examples from your own business or from other referenced case studies. (25 marks).

(B) Discuss the causes of this phenomenon highlighting the challenges

NOTE: Knowing this means you can recognise planning and scheduling processes that are making a system “unlean”, i.e. Compromising the

to conventional assumptions about cost and productivity that create contention in management decision-making. (30 marks).

flow of value. Your answer should reference the recommended reading

(C) How can this phenomenon be overcome? Critique the views of

list for the DCAF modules, especially “Lean Production for Competitive

leading lean thinkers in this area and give your own opinion sup

Advantage” by John Nicholas.

ported by examples from your own business. (45 marks).

2.

Nyheder i MSc in Lean Enterprise 2014

Answer 2 problems from the provided list of problems.

Uge 5: Demand, Capacity & Flow, del 2

•

Når det nye hold starter på Buckingham Univer-

Sidste modul blev bestået, og opgaven til dette modul afleveret 48 ti-

sity i januar 2014, har uddannelsen samme struk-

mer før tid – og så var jeg klar til DCaF, del 2. Også dette modul foregik

tur; men de 10 undervisningsuger fordeles over

hos Moog.

Holdet blev delt i 2, hvor den ene del lavede en mapping øvelse over

14 måneder - mod 12 før. Samlet uddannelsestid

en fremstillingscelle, og mit hold lavede en deep-dive om beregning af

er stadig 22 måneder, så der bliver kortere tid til

batchstørrelser.

afsluttende afhandling.

Vi startede med at undersøge deres MRP system, og her var flere interessante findings: •

Der var ikke begrænsninger på, hvem der kan editere masterdata

•

Der var ingen systematiske beregninger bag hvilke batchstørrelser, der bliver sat som mindste størrelse.

•

•

Valgfrie service forelæsninger (samme modul; men parallelle forelæsninger).

•

Enkelte forelæsninger fra ex-Toytota senior coach.

•

Altid nyt materiale!

Batchstørrelse er uafhængig af efterspørgslen, og der kan derfor sagtens være til et halvt års efterspørgsel i en enkelt batch.

Tirsdag gik vi på shop floor, og så på en typisk fremstillingscelle. Også her var der flere interessante observationer. Blandt andet var der massive mængder af WIP overalt i cellen, og en operatør fortalte, hvordan de enten tager workordrer i vilkårlig rækkefølge for at spare omstillinEFFEKTIVITET NR. 3 2013

Tilmelding senest 6. december – gerne før, da pladsen er begrænset.

Læs mere på www.effektivitet.dk under LEAN & OPEX - Kurser

27

International Associate Distinguish Yourself as a Global Supply Chain Expert APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) CSCP is a globally recognized designation provided by APICS, the as-

Jeg arbejder i konsulentverdenen og løser i det daglige opgaver indenfor lager, logistik og produktion med stor fokus på den IT-mæssige side. CSCP har givet mig flere gode håndgribelige metoder og værktøjer men samtidig også aha-oplevelser med begreber og forhold, jeg nok godt kendte til i forvejen, men ikke så i den store SCM sammenhæng.

sociation for Operations Management. The CSCP learning system has been designed by worldwide subject matter experts to help participants achieve professional development goals with practical, “real-world” information within each of the functional areas of supply chain management. The CSCP body of knowledge has been developed to ensure that participants have the latest, most current information in the field.

How will you benefit from APICS CSCP Program?

With the APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) program, you can take your career and organization in a new and exciting direction. Shape your future, align your goals, and distinguish yourself from the competition. In this challenging global marketplace, only the most well-trained, well-educated professionals will be sought after by employers and valued by organizations. Join their ranks today by earning the

CSCP har åbnet mine øjne for, at vi i vores tilgang til projekterne ude hos vores kunder, skal tilgå disse med et meget bredere perspektiv; helt ude fra deres kunder og hele vejen tilbage gennem kæden til den yderste leverandør, i stedet for alene kun at fokuserer på optimeringer og forbedringer i de enkelte forretningsprocesser. CSCP sætter fokus på kommunikation og samarbejde mellem alle aktører i forsyningskæden, og her ligger der potentiale for store forbedringer for selv mindre danske virksomheder.

Thomas Michael Gabs, Chefkonsulent, EG A/S

APICS CSCP designation.

Dato & sted

Course Contents and Outlines APICS CSCP is organized into 3 modules. Each module will further empower you with an understanding of best practices, techniques, and technologies necessary to maximize your organization’s efficiency and impact the bottom line.

APICS BASICS

Dato: 22.-23. oktober + 12.-13. november + 25.-26. november Sted: København Læs mere på www.effektivitet.dk under SCM & LOGISTIK Kurser

of Supply Chain Management

BASICS of Supply Chain Management kan tages som et fritstående kursus, men er samtidig det første modul i APICS/CPIM (Certified in Production and Inventory Management).

APICS BASICS kursus beskriver de grundlæggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem forsyningskæden. Sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter, der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. Endvidere beskrives forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lagerstyring, distribution, kvalitet, Lean og flaskehalsstyring.

Med dette kursus opnås en god platform for Supply Chain Management samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne

For mig har det været godt at blive bekræftet i, at det ikke var urimeligheder jeg forventede/forlangte af mine sælgerkollegaer, men derimod helt i tråd med teorien. Jeg har deltaget med en kollega, og det har været en fornøjelse at konstatere, som kurset skred fremad, at vi har fået et fælles udgangspunkt i det daglige arbejde.

Der har ikke været lange diskussioner om ordrer de sidste uger, hvilket har betydet at konflikterne imellem afdelingerne er blevet betydelig mindre, og de konflikter der er opstået er mere begrundet i fakta end følelser.

Ellen Nielsen, Production Manager, Sun Chemical

kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen

Dato & sted

virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder.

Dato: Den 28.-29. oktober + 25.26. november

Kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra APICS.

Sted: København Læs mere på www.effektivitet.dk under SCM & LOGISTIK - Kurser

28

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Lean Service Advanced Verdensklasse indenfor Lean til service og tjenesteydelser Velkommen til fire intensive dage som giver dig indsigt, viden, inspira-

Instruktører

tion og praktiske metoder til at give dine kunder/klienter en endnu bedre service.

Director of Executive Education, Cardiff

Kurset gennemføres med de erfarne, engelske kursusledere - John Bi-

Business School, Wales.

cheno fra Buckingham University og Sarah Lethbridge fra Cardiff Business

Sarah joined the Health and Services Team in

School.

the Lean Enterprise Research Centre in 2005.

Kurset kendes i England, Wales, Belgien, Italien, Syd Afrika, Sverige –

Since then, she has worked on numerous Lean

og nu i Danmark!

projects in hospitals, universities and public and private services. She specialises in helping to

For hvem?

develop the knowledge of continuous improve-

For alle som vil tage deres forandringsarbejde ifølge leanprincipperne et skridt videre indenfor administration, service og tjenesteydelser. Uddannelsen henvender sig til såvel den private som den offentlig sektor.

Kursusindhold (uddrag) •

The evolution of Lean service improvements.

•

The service system: Value, Service Processes and Journeys, People.

•

Understanding systems concepts for service: Demand, ‘System conditions’, and Facilitating flow.

Sarah Lethbridge

ment teams and have worked with the Ministry of Justice’s Lean Academy, their Shared Service Centre in Newport, the Value for Money team in the Home Office, Legal and General, Principality Building Society and most recently, Nestlé, to ensure that organisations approach Lean in a holistic, sustainable way. Her passion is to explore the interconnection of Lean concepts and tools, helping people to understand how all of the Lean ideas, support and inform each other, to bring about the pursuit of organisational perfection.

•

Using Deming’s System of Profound Knowledge as a framework.

•

Up and down the Service Junction and ‘Servitization’: Extending the

John Bicheno

service system boundary upstream and downstream.

BSc (Eng), GDE (Witwatersrand), MA (Lan-

•

TRIZ, Mistakes, ‘Kata’, Kaizen, Problem Solving (A3), standards, and

caster), MBA (Bradford), PrEng, CFPIM

TWI – in Service.

•

Understanding the interconnection of Lean tools - are Lean tools evil?

•

Sustainable Lean – Leadership, strategy deployment and measure-

(APICS), FSAPICS. John began learning about Lean in 1982 with Toyota in South Africa.

ment.

•

In 1987 he took up a position as Senior Lecturer

Different Lean implementation approaches – Strengths and weaknes-

in Operations Management at the University of

ses and where to start.

•

Theory of Constraints.

•

A Service classification and improvement approaches in each type.

Illustrative Case studies are drawn from organizations such as Benihana, Tesco, Zapppos, Shouldice Hospital, Ritz Carlton, SouthWest Airlines, British local authorities.

Udbytte/læringer: •

Indsigt i forskellige metoder og teknikker til seviceforbedringer.

•

Service mapping og identifikation af spild i forskellige servicemiljøer

•

Øget viden om at indsamle, sammenstille og benytte informationer. om kundeværdi.

•

Tre forskellige rammesystemer, som gør deltagerne i stand til at analysere og udarbejde konkrete planer for forbedring af forskellige typer af servicesystemer.

•

Vigtigheden af at tilpasse forandringer til strategien.

•

Strategier for at øge medarbejdernes engagement i forandringsinitia-

Buckingham. He became a Reader in 1990 and was Dean in 1992. His interests are in Lean operations, both in service and manufacturing. Becoming ‘Lean’, he believes, should be a priority for all operations-led organisations. John is the author of several bestselling books including The Lean Toolbox (sales exceeding 100k).

He is the founding Director of MSc in Lean Operations, Lean Enterprise Research Centre (LERC), 1999-2012. During his period at LERC he supervised over 80 Masters dissertations.

Dato & sted Dato: 4.- 7. november 2013 Man. kl. 10-17, tir. kl. 9-17, ons. kl. 9-17 og tor. kl. 9-16 Sted: København Læs mere på www.effektivitet.dk under LEAN SERVICE & ADMIN - Kurser

tiver.

•

Evnen til at til at strukturere implementering af serviceforbedringer.

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

29

1-dags TWI workshop Introduktion til Training Within Industry (TWI) I 2006 udtalte grundlæggeren af Toyotas uddannelses- og træningsdivision, Hr. Isao Kato: ”Hvis man vil have succes med Lean, er man nødt til at lægge stor vægt på udvikling af medarbejdere, og på at gøre ledere i stand til at skabe forbedringer. TWI er et fantastisk sted at starte, selv i dag, og det er den usynlige styrke i Toyotas produktionssystem (TPS).

•

Du lærer, hvorfor det er afgørende at benytte TWI til at undervise dine supervisorer og teamledere for at opnå små, daglige forbedringer, for at kunne lede teams, og for at kunne gennemføre jeres Lean strategi.

Læringsmål, eftermiddag: •

Du lærer en 7-trins implementeringsproces for TWI, som begynder med omhyggelig udvælgelse af et pilotprojekt, så du får dine medarbejdere og ledelse med ”om bord” inden TWI rulles ud i en større skala.

•

Du lærer hvordan det første trin i en Lean rejse er at opnå grundlæggende processtabilitet. Når du ved, at et job altid udføres på

I denne workshop vil du lære. Hvordan du kan bruge TWI som ud-

samme måde, giver det den forudsigelighed, der skal til, før man

gangspunkt for standardiseret arbejde i Lean. Da TWI oprindelig blev introduceret for at øge krigsproduktionen for over 70 år siden, var gen-

kan gå videre med de andre elementer af standardiseret arbejde.

•

Du lærer at offentliggøre resultaterne fra pilotprojektet – inden I går

nemførelse af TWI træningen fuldstændig standardiseret fra udviklernes

videre med de næste trin TWI implementeringen; de kræver jo in-

side. Ud fra praktiske erfaringer blev der dog meget hurtigt etableret en

terne ressourcer til opfølgende træning og coaching for at fastholde

hensigtsmæssig model, så metoden kunne finde fodfæste i organisationen – og levere de lovede resultater.

Efter års glemsel, blev TWI genopdaget for 15 år siden, og de seneste

den grundlæggende stabilitet.

•

Du vil lære, hvorfor fortsat succes med TWI er afhængig af støtte fra ledelsen og andre interne ressourcer, så supervisorer bliver i

10 år har metoden vundet vid udbredelse i en ny ”krig” - om konkurren-

stand til at lave daglige forbedringer og løbende forbedre resulta-

ceevne i en globaliseret verden. Workshoppen samler op på de seneste

terne.

års læring og erfaringer omkring succesfuld implementering af TWI i store og små organisationer fra ind- og udland.

Læringsmål, formiddag: •

•

Målgruppe: Alle som har ansvar for at lede eller træne medarbejdere.

I en praktisk demonstration vil du via Job Instruktion (JI) opleve,

Dato & sted

hvordan en person hurtigt kan lære at udføre et helt ukendt job

Dato: Den 5. december

korrekt, sikkert og samvittighedsfuldt.

Sted: Trekantsområdet

I en anden praktisk demonstration af Job Relationer (JR) lærer du,

Workshoppen ledes af: John Vellema, BSc, Business Through

hvordan man begrænser problem ved at lære folk at gribe ind for

People, Officiel dansk partner for TWI Institute, USA

at løse problemer – men også undgå at problemer overhovedet •

opstår.

Læs mere på www.effektivitet.dk under

Du lærer, hvordan Job Metoder (JM) programmet lærer folk at

LEAN & OPEX - Kurser

forbedre produktivitet ved at udnytte tilgængelige ressourcer bedst muligt

5-dags kursus og introduktion til TWI Formålet er at give deltagerne kendskab til TWI metodens opståen og anvendelse, men specielt at lade deltagerne afprøve metoden på egen krop, for derved at blive i stand til at benytte TWI/Job Instruktion og TWI/Job Relationer, samt at kunne planlægge en implementering i egen organisation.

Næste kursus afholdes Den 27.-31. januar.

Læs mere på www.effektivitet.dk under LEAN & OPEX - Kurser

30

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

APICS CPIM Master Planning of Resources

International Associate

Soon we start with the APICS CPIM module Master Planning of Resour-

trade-offs between sales and manufacturing, and attaining the firm’s

ces (MPR). MPR provides insights into supply and demand planning for

strategic objectives as reflected in the sales and operations plan.

mid- to long-term independent demand, focusing on the following proces-

Exciting subjects to study, which will bring your organization a step

ses:

closer to World Class Operations Management. Do you dare study this module? I’m looking forward to meet you.

•

Demand management.

•

Sales and operations planning.

(Source: Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Manage-

•

Distribution planning.

ment by Jacobs, Berry, Whybark, and Vollmann (2011)).

•

Master scheduling.

Wout Verwoerd

Demand management Demand Management covers issues concerned with how a firm integra-

Wout Verwoerd, CFPIM, CIRM, CSCP is an

tes information from and about its customers, internal and external to

enthusiastic and professional sparring partner

the firm, into the manufacturing planning and control (MPC) system. It is

for companies in the field of logistics, Lean

in this module that all potential demands on manufacturing capacity are collected and coordinated. Demand management includes activities that ranges from determining and estimating the demand from customers, through converting specific customer orders into promised delivery dates, to helping balance demand with supply.

Sales and operations planning Sales and operations planning (SOP) is probably the least understood aspect of manufacturing planning and control. However - the payoffs from a well-designed and –executed sales and operations plan are large. Here we discuss the process for determining aggregate levels of production. The managerial objective is to develop an overall business plan, which integrates the various functional planning efforts in a company whose manufacturing portion is embodied in the operations plan. The sales and operations plan links strategic goals to production and coordinates the various planning efforts in a business, including marketing planning, financial planning, operations planning, human resource planning, and so on. If the sales and operations plan does not represent an integrated, cross-functional plan, the business can fail to succeed in its markets.

Distribution planning Distribution planning provides the basis for integrating supply chain inven-

thinking and supply chain management in his roles as educator, trainer, course developer, coach, consultant and project manager. He is owner and managing director of the logistic training and consulting company VERWOERD CONSULT, Ewijk (NL), an APICS Authorized Education Provider since 2008.

Wout Verwoerd is APICS trainer since 1988, and for effektivitet. dk since 1994. He conducts CPIM as well as CSCP courses.

He is an active member of APICS (five time speaker during the international conferences, and active as subject matter expert for CSCP for the 2012, 2013 and 2014 editions) and of the Vereniging Logistiek Management (VLM, the Dutch logistic association). As a board member of The chapter he is responsible for Programs, and as member of the Lean SIG he is a Lean trainer and facilitates waste walks. In the VLM he is furthermore active as a teacher, and as member of the exam committee “European Master Logistician” (EMLOG). He is author of the books “MRP II: Klasse A” and “Inleiding Logistiek” (Introduction to logistics).

tory information and physical distribution activities with the manufacturing planning and control MPC) system. It is a bridge between the intrafirm MPC systems used to manage internal resources and the interfirm systems used to link members of the supply chain.

Master scheduling An effective master production schedule, which is the core of the manufacturing planning and control system, provides the basis for making good use of manufacturing resources, making customer delivery promises, resolving

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Dato & sted Dato: 25. oktober + 5.-6. december Sted: København Læs mere på www.effektivitet.dk under SCM & LOGISTIK - Kurser

31

organiation&ledelse

Tilstrækkelig hastekarakter omkring en strategisk rationel og følelsesmæssigt spændende mulighed, er det fundament, hvorpå alt andet bygger.

ACCELERÉR via et to-strenget system Merete Nørby, Chefkonsulent Phd, DTU Management Engineering, menn@dtu.dk, Redaktør Effektivitet

I de konstant turbulente omgivelser har virksomheder brug for et nyt netværksbaseret system, der fungerer som en slags frivillig hær, og er kendetegnet ved agilitet, hastighed og kreativitet.

Netværkssystemet skal ses som et supplement til de traditionelle systemer, er velafgrænsede, hierarkiske og effektivitetsfokuserede. J.P. Kotter foreslår et tostrenget system ’The Dual system’ der understøtter både effektivitet og innovation, og som vil kunne accelerere virksomheders udvikling nu og fremover. Kotters eget bud på forandringsledelse i 8 trin, med afsæt i en brændende platform, er således ikke længere tilstrækkeligt, og der præsenteres 8 acceleratorprocesser Udfordringen og idéen til løsning I artiklen ”The big idea: Accelerate” (Harward Business Review November 2012) fremhæver Kotter, at den største ledelsesudfordring i dag er, at virksomheder skal forblive konkurrencedygtige i de konstant turbulente og disruptive - altså uregerlige - omgivelser præget af forstyrrelser. Det betyder, at virksomheders eksisterende strukturer og processer, der tilsammen kan kaldes organisationens ’operating system’ (driftssystem), ikke længere er tilstrækkelige. De hierarkiske strukturer og velkendte forbedringsmetoder er kun anvendelige til taktiske og strategiske problemstillinger, når man ønsker at udvikle sig fra et punkt A til et veldefineret punkt B, når der ikke er alt for stor afstand mellem

de to punkter, og når der ikke er en enorm modstand fra medarbejderne mod forandringen. Men de gamle metoder kan ikke klare de hurtige forandringer og den tiltagende kompleksitet.

Kotter argumenterer for, at virksomhederne har behov for et supplerende ’operating system’ dedikeret til at designe og implementere strategi baseret på en agil netværksbaseret struktur, og ligeledes behov for processer der understøtter en kontinuerlig assessment (systematisk evaluering) og en ageren kendetegnet ved agility, speed og kreativitet.

Kotters model adskiller sig fra det traditionelle system blandt andet på følgende områder: 1.

Hvor metoder ofte bruges velafgrænset og sekventielt, bruger de nye metoder sideløbende (concurrent) og uden slutpunkt

2.

Hvor forbedringer før blev drevet af små magtfulde kernegrupper, inddrages nu flest mulige mennesker i en slags ’frivillig hær’

3.

Hvor forandringstrinene før var designet til at fungere i et traditionelt hierarki, kræver de nye forbedringstiltag den fleksibilitet og agilitet som findes i netværk.

I det følgende vil jeg give et indblik i, hvordan Kotter mener, at det tostrengede system skal bygges op og fungere, ved at referere de 5 grundlæggende principper og de 8 accelerationsprocesser. Dernæst gives et bud på sammenhængen med andre ledelsesfilosofier og metoder, heriblandt Lean, Kaizen, Policy Deployment samt Ambidextrøs Ledelse.

Et tostrenget system bygget op om 5 principper Den nye streng i systemet, det strategiske netværk, skal bygge på 5 grundprincipper: 1.

Mange forandringsagenter, ikke bare de sædvanlige udnævnte.

Når man i strategiprocessen vil bevæge sig hurtigere og længere,

Om forskningsartiklen The Big Idea: Accelerate, Harward Business Review, November 2012, p. 44-58.

Forfatteren John P. Kotter er Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus ved Harvard Business School og forfatter til 17 bøger, herunder Leading Change, hvor den kendte 8 trins forandringsmodel først blev præsenteret i 1996, genudgivet 2012. Kotter er medstifter af Kotter International, hvorfra artiklen kan downloades.

32

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

organiation&ledelse

er det nødvendigt at trække flere mennesker med ind i det stra-

De 8 acceleratorprocesser

tegiske spil, men uden at det bliver en stor økonomisk byrde. Der

Det nye strategiske netværk må ikke bare betragtes som et vildt initia-

skal således ikke ske et stort antal fuldtids- eller deltidsudnæv-

tiv, der eksisterer kortvarigt. Det er en legitim del af organisationen og

nelser. I stedet skal man motivere omkring 10% af den samlede

har sine egne spilleregler. Der er 8 procesinitiativer, der får strateginet-

ledelses- og medarbejdergruppe til frivilligt at indgå i forandrings-

værket til at fungere:

arbejdet (sideløbende med de vanlige opgaver).

2.

3.

Man kan ikke mobilisere frivillig energi og hjernekraft, medmindre

1. Skab en følelse af uopsættelighed omkring en enkelt stor mulighed

folk selv ønsker at være forandringsagenter, og de også føler, at de

Det er helt afgørende at højne organisationens bevidsthed om, at den

har tilladelse til at gøre det. Ønsket om at arbejde sammen med

har brug for løbende strategiske justeringer, og at den altid skal være

andre omkring et fælles formål giver energi til netværket.

fokuseret på den største mulighed, der er i sigte. Opmærksomhed om-

Hoved og hjerte, ikke bare hoved.

kring en hasteopgave starter i toppen af hierarkiet, og det er vigtigt, at

Når der skal aktiveres ekstra energi, er det ikke nok at appellere

lederne videreformidler og styrker opmærksomheden, så folk vågner op

til logik med tal og business cases. Man bliver nødt til også at ap-

hver morgen fast besluttet på at igangsætte handlinger, der vil bringe

pellere til følelserne. Man må tale til et dybereliggende ønske om

dem nærmere til de nye muligheder. Tilstrækkelig opmærksomhed om-

at bidrage til en positiv forandring og til at hjælpe med til - på en

kring en strategisk, rationel og følelsesmæssigt spændende mulighed er

strategisk smart måde - at give virksomheden en bedre fremtid,

fundamentet for udvikling.

”Et jeg vil og jeg ønsker mind-set”, ikke bare et ”jeg skal mind-set”.

hvilket vil give større mening og indhold i deres arbejde.

4.

5.

Meget mere lederskab, ikke kun management/driftsstyring.

2. Opbyg og vedligehold en vejledende koalition

Kernen i et vellykket hierarki er kompetent management/driftssty-

Kernen i et strategisk netværk er den vejledende koalition (Guiding

ring. Et strategi netværk har brug for masser af lederskab, hvilket

Coalition=GC), som er sammensat af frivillige fra hele organisationen.

betyder, at det behøver nye processer, nye forventninger, ja endog

GC medlemmerne bør udvælges, så de repræsenterer alle hierarkiets

et helt nyt sprog defineret, for at kunne fungere. Spillet handler

afdelinger og niveauer, med en bred vifte af færdigheder. Det skal gøres

om visioner, muligheder, agility, inspireret indsats og fest - ikke

af folk, som alle har tillid til, og skal indeholde mindst et par fremra-

stram projektledelse, budgetrammer, rapporteringer, kompensa-

gende ledere og specialister. Dette sikrer, at GC kan indsamle og be-

tion og ansvarlighed over for en fast defineret plan.

arbejde informationer, som det normale hierarki ingensinde ville kunne

To systemer, én organisation.

præstere. Alle medlemmer af GC er lige, intet internt hierarki sinker

Netværket og hierarkiet skal være uadskillelige, med et konstant

overførsel af information. Denne koalition skal kunne se og vurdere ting

flow af informationer og aktiviteter mellem dem - en tilgang der

både indenfor og udenfor virksomheden, den skal kende både detaljerne

fungerer fordi frivillige i netværket alle arbejder inden for hierar-

og det store billede, og den skal bruge al denne information til at træffe

kiet. (Se figur på næste side). Styret af disse principper kan det

gode, virksomhedsomspændende beslutninger, om hvilke strategiske

strategiske netværk blive utroligt fleksibelt og tilpasningsdygtigt.

initiativer, der skal lanceres, og hvordan man bedst gør det. Den sociale dynamik i GC kan være barsk, men når et hold lærer at fungere godt, vil

Acceleratorprocesserne kan styre problemløsning, samarbejde og krea-

de fleste medlemmer elske at være med.

tivitet; og de mennesker der udfører dette arbejde, den frivillige hær, vil Netværket er som et solsystem, med en vejledende koalition som

3. Formulér en strategisk vision og skab forandringsinitiativer, designet til at udnytte den store mulighed

solen, med de strategiske initiativer som planeter og med del-initiativer

Visionen skal fungere som en strategisk ledestjerne for det dobbelte

som måner (eller endda satellitter). Det er en struktur, der er dynamisk:

operativsystem. En velformuleret vision er fokuseret på at drage fordel

Initiativer og del-initiativer flyder sammen og opløses efter behov.

af en stor ’lev eller dø mulighed’. (Hvis ikke der eksisterer sådanne

blive fokuseret og lidenskabeligt engageret.

muligheder, fordi virksomheden fungerer i en sjælden lomme af konkur-

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

33

organiation&ledelse

Hieraki

Netværk

rencedygtig stabilitet, så er der nok ikke brug for dette system. Men

nye CRM-system.

hold øjnene åbne: Denne situation vil ikke vare evigt.) Den rigtige vision mæssigt tiltrækkende samt strategisk smart. Og så giver den GC nogle

6. Sørg for at fejre de synlige, væsentlige sejre på kort sigt

konkrete succeskriterier og tilstrækkelig med information og retning til

Et strategisk netværks troværdighed vil ikke vare længe uden bekræftel-

kunne træffe beslutninger om at gå i luften, uden at skulle søge om

se på, at dets beslutninger og handlinger faktisk er til gavn for organisa-

tilladelse hver gang.

tionen. Skeptikere vil skabe forhindringer, medmindre de ser bevis for,

skal være realistisk og let at kommunikere, og den skal være følelses-

at det tostrengede operativsystem skaber reelle resultater. Og folk har

4. Kommunikér visionen og strategien for at skabe buy-in og tiltrække en voksende frivillig hær

kun en vis portion tålmodighed, så beviserne skal komme hurtigt. For

En levende formuleret ambitiøs vision og strategi, bekendtgjort af en

entydige og klar.

at sikre succes, skal den bedste kortsigtede gevinst være indlysende,

GC på en facon, der er både uforglemmelig og autentisk, vil anspore for meddelelser, der sendes ned gennem hierarkiet. Gøres det rigtigt og

7. Giv aldrig op. Bliv ved at lære af erfaringer. Annoncér ikke en sejr for tidligt

kreativt, og så man samtidig oplever den brændende platform, så kan

Organisationer skal til stadighed gennemføre strategiske initiativer,

en sådan kommunikation være yderst virksom og tiltrække medarbej-

og samtidig skabe nye initiativer for at tilpasse sig skiftende forret-

dere, som synes om visionen, og som vil forpligte sig til den. Motivation

ningsbetingelser og dermed forbedre deres konkurrencedygtighed.

kan være et problem, når folk tvinges til at arbejde i kasser i et hierarki,

Når en organisation tager foden fra speederen, opstår der kulturel og

hvor medarbejdere bliver kede af, at nye idéer ikke hilses velkommen,

politisk modstand. Fremdrift og momentum er helt central for strate-

og hvor lederne ikke er effektive. Og så mange frivillige kræver det

gien omkring det tostrengede operativsystem. Det er nødvendigt for at

heller ikke at få et stærkt netværk lanceret: 10% af den samlede gruppe

holde folk i gang. Hvis ledelsens fokus eller support reduceres, så vil

medarbejdere og ledere kan gøre det. Det er 500 mennesker i en orga-

den frivillige hærs beslutsomhed aftage, og fristelsen til at bremse eller

nisation på 5.000.

stoppe bliver uimodståelig. De frivillige vil begynde at fokusere på deres

folk til at diskutere den uden den skepsis, som ellers ofte udvises over

normale arbejde i hierarkiet, og hierarkiet vil dominere igen.

5. Accelerér bevægelsen hen mod visionen og den store mulighed ved at sikre, at netværket fjerner barrierer Måske en salgsrepræsentant har fået kundeklager over bureaukratiske

8. Sørg for at forankre de strategiske ændringer i kulturen

rutiner. Han ved ikke, hvordan man kan løse problemet og har ikke tid

Intet strategisk initiativ, stort eller lille, er komplet før det er blevet in-

til at tænke over det. Nogen i netværket får nys om dette og siger, ”Jeg

korporeret i dag-til-dag aktiviteter. En ny retning eller metode skal synke

forstår problemet, jeg melder mig, jeg vil sammensætte en gruppe, og

ned i virksomhedens kultur, og det vil kun ske, hvis initiativet producerer

vi tager os af det. Personen laver en beskrivelse af problemet, sender

synlige resultater, der peger mod en strategisk bedre fremtid.

den ud til den frivillige hær, og fem mennesker træder straks frem. De

8 organisationer med deres opbygning af strategiske netværk som

sigtsmæssigheden forekommer, hvordan barrieren kan fjernes, og de

supplerende accelerations system, og i artiklen bringes en udvalgt case-

designer en løsning, som fx et bedre CRM-system. Teamet inkluderer

beskrivelse af B2B teknologivirksomheden Paul Davidson. Tre år efter

formentlig en person fra IT, der har teknisk ekspertise og kan hjælpe

Davidson begyndte at opbygge det tostrengede system behandler divi-

med at identificere, hvor pengene til det nye system kunne komme fra.

sionen vigtige emner på en helt ny måde. Topledelsen føler sig fx ikke

Teamet arbejder med yderligere frivillige, der har relevant information,

overvældet over at skulle guide tre strategiske initiativer på én gang.

og som er i stand til at handle hurtigt og effektivt. Tiden mellem første

Resultaterne er bemærkelsesværdige: Indgåelse af langt flere partner-

opkald, og dette første resultat kan være to uger. Det er et eksempel

skaber, nye metoder til at indgå i kunderelationer, hurtigere produkt-

på accelereret handling. Netværksteamet lægger sig på en praktisk

introduktioner, hurtigere reaktion på klager, større vækst i Asien.

løsning, der korrekt understøtter salgsteamet. Dernæst præsenterer

34

Kotter fortæller i artiklen, at han over de sidste 3 år har assisteret

analyserer processen for at forstå den, og de finder ud af, hvorfor uhen-

Selv om der udvikles et tostrenget operativsystem, ryster det ikke

teamet deres tænkning for CIO, der giver feedback og kan tilbyde bud-

nødvendigvis en organisation, sådan som andre pludselige dramatiske

get og ressourcer. Design og implementering sker i netværket, som er

ændringer gør. Organisationen skal ikke opbygge noget gigantisk stort

anerkendt som en del af hierarkiet. Og hvis netværk og hierarki virkelig

og sætte alt muligt i sving for at få det nye i gang. Man skal hellere

fungerer hånd i hånd, så vil folk i hierarkiet være ivrige efter at få det

tænke på det som en forøgelse af magten hos de allerede eksisterende EFFEKTIVITET NR. 3 2013

organiation&ledelse

Den ambidextrøse organisation med fokus på både operativ og innovativ ledelse Kotter er ikke ene om at præsentere et to-strenget system. Allerede i 2004 og i stigende grad inden for de senere år har flere forskere skrevet om den ambidextrøse organisation, som er karakteriseret ved, at ledelsesopgaven er at holde rigtig mange bolde i luften: Lederen skal både sikre en effektiv driftsledelse OG der skal innoveres og skabes nye muligheder, begge dele samtidigt, begge dele lige lidenskabeligt og professionelt. På samme tid at være operationelt nutidsrettet og innovativt fremadrettet, det er en ambidextrøs leder/organisation. (Tushmann, O’Reillly, Birkinshaw m.fl.).

Der bliver netop nu i dansk sammenhæng igangsat nye forskningsinitiativer, som tager afsæt i en de ambidextrøse tendenser, og som vil udvikle og afprøve nye tilgange tilpasset danske betingelser. Virksomheder, som er interesseret i at deltage, eller som ønsker at blive holdt orienteret herom, er velkommen til at kontakte redaktionen, v/M.Nørby.

små uformelle netværk, som udfører diverse opgaver hurtigere og billigere end hierarkier kan, beretter Kotter.

Mens de fleste Lean/Kaizen metoder er rettet mod driftssituationen, er Policy Deployment et eksempel på anvisninger på, hvordan man sætter strategiske mål og følger op på netop de strategiske aktivite-

Sammenhæng til Lean, Kaizen, Kotters forandringstrin og Policy Deployment

ter. Typisk foregår målsætning og opfølgning i et specielt regi, adskilt

Kotters præsentation af det tostrengede system er spændende læsning.

således allerede flere spor. Hvordan denne styring af disse strategiske

Det virker på mig ret indlysende og ikke revolutionerende, - men det

udviklingsaktiviteter påvirkes af det tostrengede system, behandler Kot-

interessante er, at det er guruen Kotter, der skriver det – og ikke bare

ter ikke i denne artikel. Det er et oplagt emne at undersøge nærmere.

fra den daglige styring af driften. Det traditionelle system indeholder

i en bisætning, men i en rigtig artikel og at han samtidig erkender, at hans ellers så dominerende 8 trins forandringsmodel altså ikke løser

Afrunding

alle verdens problemer. Og i forlængelse heraf er spørgsmålet, hvordan

Verden i dag er under hastig forandring. For at virksomheder skal lykkes,

andre kendte ledelsestilgange passer ind i det nye system, og hvorvidt

skal de være agile for at kunne ændre retning, og mestre hastighed for

der er sammenhæng til andre spirende tendenser, som forskere måske

at kunne foretage ændringer i tide.

har skrevet om i nogle år, men som endnu ikke er udbredt i danske

I Kotters tostrengede system præsenterer han en ny og innovativ organi-

virksomheder.

sationsstruktur - et ”strategisk netværk” - der arbejder i tandem med det

Lean er den i Danmark nok mest udbredte ledelses- og optimerings-

traditionelle management hierarki. Det baseres på at engagere medar-

tilgang. Lean er en filosofi for god virksomhedsledelse, Lean kan være

bejdere på alle niveauer og skal give den fleksibilitet, der er nødvendig

en del af virksomhedsstrategien og Lean indeholder konkrete opti-

for at reagere på ændringer i markedet hurtigere end nogensinde før.

meringsmetoder, der anvendt systematisk, med målrettet ledelse og medarbejderinddragelse, har ført til markante effektiviseringer.

Kaizen filosofien og de tilknyttede metoder giver anvisninger på

Artiklen er først og fremmest en introducerende beskrivelse af delvis nye principper for organisering, der bryder med de fastlåste rammer.

Paul Davidson casen giver en illustration af hvordan et strategisk

hvordan man kan opnå små løbende forbedringer, der primært baseres

netværk kan opbygges og fungere i en konkret virksomhed. Det hjælper

på medarbejder input, og som ikke kræver store investeringer. Hvad

til lidt bedre at forstå den tostrengede idé. Flere af den slags konkrete

enten Kaizen ses som et element i Lean, eller Kaizen betragtes som

eksempler ville kunne gøre argumentationen mere overbevisende.

paraplyen, så har de to tilgange det til fælles, at de bygger på to ben:

Samtidig med at de nye tanker om organisering virker opløftende

En stringent struktur/systematik og vægtning af klare mål OG et

og inspirerende, kommer man som læser også til at undre sig over,

mindset/en fælles forståelse og commitment del. Fælleselementet kan

hvordan det dog kan lade sig gøre i virkeligheden. Er det ikke naivt at

beskrives som den underliggende antagelse, at hvis der er forståelse

tro, at de initiativrige og kreative medarbejdere helt af sig selv vil slutte

og hjerte, så arbejdes der også bedre inden for de fastlagte rammer.

op om de nye initiativer og blive en del af den frivillige hær? Vil de yde

Ny idéer og forslag hilses velkommen, men med udgangspunkt i det

den nødvendige ekstra indsats ganske gratis? Når metaforen ’frivillig

eksisterende system og til forbedring af dette.

hær’ anvendes, signalerer brugen af betegnelsen hær så blot en anden

Det samme kan siges om Kotters forandringsledelse i 8 trin, der

form for underkastelse? Og dermed et praj om at organiseringen måske

ligeledes baseres på medarbejderinddragelse i både design af - og

alligevel ikke er så løs, som der andetsteds gives udtryk for. Min undren

gennemførelse af - forandringer, men inden for en stringent struktur og

er ikke en afvisning af artiklen, tværtimod. Jeg sidder blot tilbage med

fremgangsmåde. Selv om der tales til hjertet, så er det ikke hensigten,

et klart ønske om at vide mere om en praksis, der efterlever de nye

at åbne helt op for gennemgribende forandringer. Lean,Kaizen og Kot-

forskrifter. Samlet set finder jeg artiklen yderst relevant, interessant og

ters forandringsledelse er alle varianter af det traditionelle hierarkiske

inspirerende og vil anbefale læsning heraf.

ledelses og driftssystem.

Diskussionsoplæg: Har du eksempler der enten uderstøtter eller udfordrer Kotters bud på behovet for en to-stregetorganisering? Hvad gør I i din virksomhed eller organisation for både at sikre den effektive drift og skabe rum for mere innovative tiltag og organisering?

Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

35

relationer

Kontrol eller tillid?

Gert Tinggaard Svendsen, Professor, Aarhus Universitet, gts@ps.au.dk

Lenin sagde engang, at tillid er godt, men kontrol er bedre. Men er det nu også altid sådan?

F.eks. er den danske samfundsmodel en gåde, som økonomer længe har undret sig over. Hvorfor er Danmark blandt verdens rigeste lande?

De fleste økonomer er her enige om, at menneskelig kapital i form af uddannelse forklarer cirka halvdelen af et lands økonomiske niveau, mens fysisk kapital forklarer cirka en fjerdedel. Men økonomerne kan ikke forklare den sidste fjerdedel af et lands rigdom. Der er altså et ”noget”, som økonomerne ikke har medregnet, og som måske kan forklare, hvorfor Danmark er relativt rigt. Hvad er forklaringen?

Desuden vil tillidsfulde forhold have en lavere transaktionsomkostning

For at kunne spore dette ”noget”, er det nødvendigt at skabe et link

øges, fordi det ikke længere er nødvendigt med formel måling og hånd-

mellem tillid og lavere transaktionsomkostninger, som kan udmønte sig i mere rigdom. For at forstå dette link, må vi først definere en ’institution’. Institutioner kan simpelthen defineres som samfundets ’spilleregler’. Disse spilleregler kan både være formelle, nedskrevne regler (for eksempel love) og uformelle, altså ikke nedskrevne, f.eks. en mundtlig aftale. Således kan handlende i markedet følge handelsnormer og udtrykke misbilligelse eller anerkendelse i forhold til nye handelspartnere, der enten snyder eller holder deres ord. Hvis en handelsmand, der ikke holder sit ord, får et dårligt omdømme, vil det hurtigt spredes i handelskredse og bevirke, at færre vil handle med vedkommende i fremtiden.

Så en ’snyder’ vil både få direkte skældud af ’offeret’, men vil også tjene mindre i fremtiden som følge af dårligere omdømme. Dermed kan handelsnormen om at holde sit ord opretholdes i de fleste tilfælde.

36

end mindre tillidsfulde, da tillidsfulde parter vil spare omkostningen til en tredje part som f.eks. advokater og bruge mindre tid på kontrakter.’

Kort sagt muliggør uskrevne spilleregler, at flere økonomiske transaktioner kan finde sted til en lavere omkostning uden håndhævelse af en myndighed i forhold til fremmede.

Tillid kan således defineres som forventning om, at en given uformel spilleregel respekteres. Social tillid afviger her grundlæggende fra individuel tillid, fordi tilliden her bliver udvidet til at omfatte mennesker, som den tillidsfulde part ikke har direkte information om. Social tillid til ikke-specifikke personer (fremmede) bliver typisk målt gennem spørgsmål om, hvorvidt en person mener, at man kan stole på de fleste mennesker. Social tillid siger dermed noget om sandsynligheden for at blive snydt. Derfor kan social tillid også sige noget om evnen til at samarbejde. Jo mindre risikoen er for at blive snydt, jo nemmere er det at samarbejde med en fremmed eller institution, du ikke ved så meget om.

Når et samfund er præget af social tillid, opnår man den samfundsøkonomiske fordel, at flere transaktioner kan finde sted ved lavere omkostninger, og at forudsigeligheden og produktionen i samfundet vil hævelse af alle transaktioner. Når et samfunds medlemmer har social tillid til hinanden, kan de i fællesskab opnå højere økonomisk vækst end tilsvarende samfund uden gensidig tillid, bl.a. fordi ressourcer kan investeres i at udvikle i stedet for at kontrollere og beskytte. Ligeledes betyder tillid til institutioner, at det er nemmere for de politiske beslutningstagere at gennemføre reguleringer, fordi borgerne ikke frygter at blive snydt. De véd, at deres skattepenge bliver brugt hensigtsmæssigt, og at de også får en tilfredsstillende forrentning tilbage i form af kollektive goder. Omvendt skal regeringen også bruge færre ressourcer på at kontrollere borgernes adfærd.

Den mest anvendte metode til at måle social kapital er det sociale tillidsmål fra World Values undersøgelserne. Ved at spørge folk, om de mener, man generelt kan stole på andre mennesker, opnår man et EFFEKTIVITET NR. 3 2013

relationer

Kontrol er godt, men tillid er billigere

mål for graden af social kapital i et samfund. Vi har rangeret 86 lande

med 1,0 procentpoint økonomisk vækst i Danmark som følge af lavere

i forhold til deres gennemsnitlige score på baggrund af de fire World

transaktions- og kontrolomkostninger i samfundet. Modsat Danmark har

Values Surveys (WVS) fra starten af 80’erne, tidligt i 90’erne, midten af

USA, for eksempel, tabt 1,0 procentpoint i økonomisk vækst som følge

90’erne og fra år 2000 samt SoCap-projektet fra 2002-05. De fire nor-

af faldet på 20 procentpoint i social tillid.

diske velfærdsstater skiller sig ud med mere social tillid end de øvrige

Danmark har altså, sammen med de øvrige skandinaviske lande,

lande. Danmark er verdens mest tillidsfulde land efterfulgt af Norge og

mest social tillid i verden. Høj social tillid afspejler, at risikoen for at

Sverige. Den seneste måling fra SoCap-projektet viser, at den sociale

blive snydt vurderes som lav, og det fremmer det uformelle samarbejde.

tillid i Danmark ligger rekordhøjt med 78%. Tilsvarende ligger den

Forklaringen på Danmarks relative rigdom kunne således være det høje

sociale tillid på 76% i den danske værdiundersøgelse 2008. Danmark

niveau af social tillid.

har oplevet en drastisk stigning på ca. 20 procentpoint siden starten af

Lenin sagde en gang, at ’tillid er godt, men kontrol er bedre.’ Jeg vil

1980’erne. Gennemsnittet for Skandinavien er over 60%, hvilket er slå-

omskrive det til: ’Kontrol er godt, men tillid er billigere.’ Det gælder

ende højt i forhold til det samlede gennemsnit for alle 86 lande, som er

om at trykke på ’tillidsknappen’ hos medarbejderne i såvel private som

28%. USA er nummer 13 (42% score) og har i modsætning til Danmark

offentlige virksomheder. Vi kan jo observere, at de skandinaviske lande

oplevet et drastisk fald på ca. 20 procentpoint siden 1960. Tyskland er

har mest social tillid i verden. Derfor gælder det om at udnytte denne

nummer 22 (36% score). Rusland rangerer 29 (31%), Pakistan 38 (26%)

ressource aktivt i form af uddelegering og tillidsbaseret ledelse frem

og Bosnien 57 (22%). Bemærkelsesværdigt er det, at for eksempel

for at lamme den via kontrol. Aktiv brug af den sociale tillid vil således

Frankrig (23%) og Portugal (16%) scorer væsentligt under gennemsnittet

kunne ses på bundlinjen, og kan vel vise sig at blive den vigtigste kon-

på 28% score.. I det lavest rangerende land, Brasilien, stoler kun 3% på

kurrenceparameter i det ny årtusind. Alt i alt kan social tillid give danske

fremmede.

virksomheder en international konkurrencefordel, som hidtil har været

Den seneste forskning tyder på, at en forøgelse på 10 procentpoint af social tillid i et land giver 0,5 procentpoint ekstra økonomisk vækst.

Danmark har oplevet en stigning på tyve procentpoint i social tillid

overset.

Prof., PhD Gert Tinggaard Svendsen er aktuel med bogen Tillid på Aarhus Universitetsforlag.

fra starten af 1980’erne til 2008. Denne stigning skulle have bidraget

Diskussionsoplæg: I Danmark behøver vi ikke at kontrollere folk så meget som i andre lande, fordi vi er verdensmestre i tillid.

Spørgsmålet er, hvordan vi kan udnytte denne enestående beholdning af tillid i praksis, så det kan ses på bundlinjen?

Med andre ord: Hvordan optimerer private og offentlige virksomheder balancen mellem kontrol og tillid?

Se også video på: http://www.foa.dk/Global/News/Afdelingsnyheder/Aarhus/Nyheder/2013/tv-kontrol-eller-tillid Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

37

Lean Øst den 14. december kl. 11-16 hos Kopenhagen Fur i Glostrup

Næste møde afholdes

Tema: Vi vil få mulighed for at se starten på deres store pelsauktion samt produktionen.

Netværksleder: Peter Sylvest, peter.sylvest@paconsulting.com, mobil 4178 1231.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 22. oktober kl. 13.30-17 hos Novo Nordisk A/S i Søborg

Tema: Udvikling og implementering af SAP-integreret lagerstyringsmodel for Novo Nordisk A/S mellemvare- og færdigvarelager. Løsningen skulle være risikobaseret både i forhold til lead time og aftræk.

Den skulle også kunne omfatte både stabile og ustabile varenumre og så vidt muligt fokusere valideringsressourcerne på afvigere, og automatisere hvor det giver matematisk mening. En risikobaseret model vil hjælpe med at prioritere produktionsordre og øge leveringssikkerheden gennem en ”Right-sizing” af lagrene.

Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork Aps, lvk@abcsoftwork.com, mobil 2614 4545.

Lean Service og Administration 30. oktober kl. 12.30-16 hos Mærsk Line i København K

Næste møde afholdes

Netværksleder: Jacob Austad, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

5. december hos DISA i Herlev

Tema: Besøg på DISA A/S om DISA’s etablering af produktion i nye lokaler.

Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 9. oktober kl. 9-13 hos Tvilum i Silkeborg

Tema: Kaizen event med succes.

Tvilum er ejet af MASCO Cooperation, som er verdens førende udbyder af produkter til boligforbedring. Tvilum er Europas førende producent af saml-selv møbler, og beskæftiger ca. 1.100 medarbejdere og omsætter for ca. 1,5 milliard kr.

Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.

NY - Lean Supervisor Næste møde afholdes

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

i november

Tema: En ring blev sluttet. For 65 år siden blev vores forening startet af 8 personer, efter et 5-dags TWI-kursus. I juni havde vi TWI konference, og 25. september holdt den nye netværksgruppe ’Lean supervisor’ sit første møde under effektivitet.dk - hos Haldor Topsøe med temaet TWI. Deltagerne i gruppen er LEGO, Novo Nordisk, Haldor Topsøe, Danske Bank og Per Aarsleff.

Netværksleder: John Vellema, Business Through People, John@BusinessThroughPeople.com, mobil 2922 8955.

Proces Excellence Programledernetværk Næste møde afholdes

den 29. oktober hos Thermo Fisher i Roskilde

Netværksleder: Jakob Brix Danielsen, Radiometer Medical, jakov.brix.danielsen@radiometer.dk, mobil 2929 3430.

38

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

Projekt “One Company” hos SFK Food A/S og W. Oschätzchen Aarhus A/S Mødet afholdes

den 9. oktober kl. 14-17 hos W. Oschätzchen Aarhus A/S i Skanderborg

Hvordan kommer man succesfuldt igennem en proces, hvor man skal sammenlægge 2 produktionssteder og tre lagerlokationer i et nyt produktions- og lagersetup, med det formål at øge driftseffektiviseringen, optimere logistikken og reducere kapitalforbruget?

Dette var udgangspunktet for SFK Food A/S og W. Oschätzchen Aarhus A/S tilbage i marts måned 2012, hvor projekt ”One Company” blev igangsat.

SFK Food A/S og W. Oschätzchen Aarhus A/S er førende aktører indenfor krydderier og funktionelle ingredienser til levnedsmiddelindustrien og beskæftiger i dag samlet ca. 120 medarbejdere.

Gå-hjem-mødet vil give et indblik i de udfordringer som SFK Food A/S og W. Oschätzchen Aarhus A/S stod overfor ifm. sammenlægningen af virksomhedens produktion og lager i et nyt og forbedret produktions- og lagersetup i Stilling, herunder følgende: •

Valg af produktionskoncept med fokus på øget fleksibilitet, vareflow og driftseffektivisering

•

Brugen af segmenteringsmodeller til reduktion af kapitalbindinger og forbedret produktionsplanlægning.

•

Processen for etablering af ny fabrik med nye produktions- og lagerrammer og nyt innovativt Pilot Plant i Stilling.

De nye lager- og produktionsfaciliteter, står klar til ibrugtagning juli 2013 og SFK Food A/S og W. Oschätzchen Aarhus A/S byder indenfor til en rundvisning i de nye faciliteter.

Implementering af målstyring i Arla Foods amba Mødet afholdes

den 31. oktober kl. 14-17 hos Arla Foods, Nr. Vium Mejeri i Videbæk

Arla Foods største mejerier, som ligger i Nr. Virum, omfatter 44.000 kvadratmeter produktions- og lagerfaciliteter, og fremstiller og slicer ost. 92% af produktionen eksporteres. Produktionen forventes øget til 59.000 tons ost i 2015, hvilket vil svare til 10% af al mælk i Danmark. Ved systematisk at automatisere, udvikle og forbedre driften over årene, har mejeriet opnået at fordoble produktionen og i samme periode reducere medarbejderstaben fra 550 til 325 personer.

Fra døde til levende forretningsprocesser Mødet afholdes

den 5. november kl. 15-17 i København

Op mod 80% af alle forandringer fejler. Ofte er grunden, at virksomheden ikke får forankret det nye i medarbejdernes dagligdag. Ved at gøre forretningsprocesserne synlige, sociale og vedkommende, så kan medarbejderne selv involveres i at gøre teori til praksis. Kom og prøv det i praksis i en live case.

Hvad får du med hjem?

•

Konkrete ideer til at engagere organisationen i procesarbejde.

•

Indblik i en ny metode, der bruger designteknikker til integrere design, læring og forbedringer i procesarbejdet.

•

Afprøvning af en platform som kombinerer sociale værktøjer og forretningsprocesser.

Om indlægsholderen Søren Pommer er Cand.Merc i Innovation & Business Development fra CBS. Han har 14 års erfaring med at udvikle og implementere forretningsprocesser i organisationer fra 40 til 120.000 medarbejdere. Idag er han grundlægger af Gluu, som har lavet en online samarbejdsplatform, der gør det let at designe, lære og forbedre forretningsprocesser på tværs af virksomheden. Platformen har gennem et år været i beta test hos virksomheder som Telenor, YouSee og Novozymes og lanceres globalt dette efterår.

Grundfos’ rejse mod Lean og Operations Excellence Mødet afholdes

den 28. november kl. 14-17 hos GRUNDFOS Holding A/S i Bjerringbro

Med inspiration fra ”The Toyota House”, udviklede man sit eget program for løbende forbedringer, som fik titlen ”Grundfos Shop Floor Excellence. GSE blev til på basis af konkrete erfaringer fra de første års Lean rejse, og indeholder udvalgte Lean principper og værktøjer samt ønskede Grundfos værdier og adfærd.

Besøg fabrikken og hør Lean Manager Søren Brøndum og Group Process Manager Per Selmose fortælle om Grundfos’ strategisk Lean & Shop Floor Excellence (GSE).

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer. For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 3 2013

39

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produkter,

Danske Logistikpris uddeles.

logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forret-

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og

tionale uddannelser om styring af forsynings-

ved mange andre spændende arrangementer.

kæder og virksomhedens ressourcer samt i Lean principper og metoder. Mange af dine

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

værdi for vores medlemmer.

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

efter medlemmernes ønsker og behov.

arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

og udvikling.

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskellige udvalg.

Kalender

Dato Emne Sted

9. oktober

Meldemsmøde

W. Oschätzchen Aarhus A/S, Skanderborg

9. oktober

Lean P/roduction Vest

Tvilum, Silkeborg

22. oktober

SCM Øst Novo Nordisk A/S, Søborg

29. oktober

Proces Excellence Programledernetværk Thermo Fisher, Roskilde

30. oktober

Den Danske Logistikkonference

København

30. oktober

Lean Service og Administration

Mærsk Line, København K

31. oktober

Medlemsmøde Arla Foods, Videbæk

5. november

Medlemsmøde

6.-7. november

Lean Inspiration Visit The Jaguar/Land Rover factory, Liverpool

28. november

Medlemsmøde GRUNDFOS Holding A/S, Bjerringbro

30. november

Lean Production Vest

Crisplant a/s, Aarhus N

5. december

Operations Management Øst

DISA, Herlev

14. december

Lean Øst

Kopenhagen Fur, Glostrup

17-18. juni

TWI Conference 2014

København

København