Effektivitet 2013, final lav

April 2013 nr. 01

Classic produktion/ Logistik Det lange seje træk hos VOLA SEAS-NVE sætter strøm til servicebilerne Arla Foods overordnede tavle Ny teknologi på Hvidovre Hospital understøttet ved simulering

Leder Tak for denne gang!

Når du, kære læser, sidder med dette blad i hænderne, undrer du dig sikkert. Det er blad nr. 1 i 2013 og det burde være hos dig i marts, men vi skriver april.

Det er med stor beklagelse, at jeg må tage forsinkelsen på min kappe, men det skyldes, at arbejdet med at være med til at transformere Operations i Danske Bank tager så meget af min tid, at energien ikke længere er til at være ansvarlig for og redaktør af Medlemsmagasinet Effektivitet. Det har derfor holdt hårdt med at få færdiggjort dette blad.

Ser jeg tilbage, har jeg været redaktør i godt 3 år. Det er blevet til 13 blade á 44 sider, ca.

120 artikler over ca. 390 sider. Der har været omkring 100 forfattere til disse artikler, så en stor tak til alle forfatterne.

Samtidig kan jeg se tilbage på en betragtelig udskiftning af redaktionsudvalget, hvor kun to medlemmer er tilbage fra den oprindelige holdopstilling. Udskiftningerne er kommet løbende og baseret på ”aftjent værnepligt”, og jeg er glad for, at nye kompetente kræfter altid har været klar til at stille op. Vi har stadig den nok mest kompetente Operations redaktionskomite i Danmark. Jeg vil gerne sige tak for indsatsen til alle tidligere og nuværende medlemmer af redaktionsudvalget.

Har du, som læser, læst alle artiklerne, så er det en bog om Operations udvikling på ca.

400 sider, som du har været igennem. Dette værk er jeg stolt af at have været med til at skabe, og jeg mener at redaktionsudvalget har fået skabt et Medlemsblad i den faglige genre, som er af ret høj kvalitet.

Jeg ved, at effektivitet.dk’s bestyrelse er lykkedes med at få etableret et nyt redaktørteam af rigtig gode kræfter springende ud af redaktionsudvalgets midte, men jeg vil lade dem introducere sig selv i næste nummer.

På den måde er der ud over artiklerne noget spændende at se frem til som læser.

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration MSc Lean Operation Jacob Austad

Formand Adm. Direktør Søren Pommer, Gluu

Næstformand Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS Kasserer Uddannelseschef Rickart Lindquist, VIA University College Program Manager Elisa Andreasen, Dong Energy Seniorforsker Kasper Edwards, DTU Management Engineering Director, Global Supply Chain Gustaf Høskuldsson, Widex Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S Senior Management Consultant Tina Jæger, TopDanmark Quality Improvement Manager Thomas Kongstad, GN Netcom Chief Consultant and Research Coordinator Merete Nørby, DTU Management Engineering Adm. Direktør Søren Pommer, Gluu

Godt forår!

Thomas Bøhm Christiansen

Afgående redaktør af Effektivitet

LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden Direktør Asger Rønnow, Leading2Results Konsulent Thomas Thorsted, Implement Consulting Group

Lean Øst Manager Peter Sylvest, PA Consulting SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut Operations Mgmt. Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten Business Consultant Caspar Miller, PenSam Graduate Jeppe Larsen, Danske Bank A/S CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Asociate professor, Sof Thrane, CBS Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingsdirektør, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk MSc Lean Operation Jacob Austad, Nestlé jacob@leanteam.dk

Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Management Consultant Morten Just Blangsted,, Valcon A/S mojb@valcon.dk

Udgivet af effektivitet.dk Senior Management Consultant Jan Erik Dahl, Implement Consulting Group jed@implement.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU peja@dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Lean consultant Rasmus Jørgensen, Novo Nordisk A/S rjq@novonordisk.com Chief Consultant and Research Coordinator Merete Nørby, DTU Management Engineering menn@dtu.dk Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group Kasper.Rasmussen@C.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Vesterskovvej 54 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.250,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

4 10 14 18 23 25 28 30 34

det lange seje træk med den stærke vision gav VOLA A/S logistikprisen Få et indblik i historien om en dansk baseret produktion med succes og vækst.

SEAS-nve sætter strøm til servicebilerne Konsekvensen af et stabilt bestillingsflow og øget forudsigelighed forventes færre hasteordrer og ”brandslukningsopgaver” på lagrene. overfladebelægninger og deres industrielle betydning Belægninger er noget vi har anvendt i gennem hele vores historie, ikke blot til at beskytte overflader.

Arla Foods har styr på deres data Interaktive tavler understøtter målstyring og løbende forbedringer og er rygraden i det operationelle ledelsessystem.

APICS Conference Principles et nyt APICS undervisningsprogram med fokus på den operative del af Supply Chain opgaverne.

TWI Nyt initiativ i effektivitet.dk med konferencen efterfulgt af kurser og netværk.

Master of Science in Lean Enterprise Dagbogsblade fra MSc uddannelsen på Buckingham University.

implementering af ny teknologi på hvidovre hospital understøttet ved simulering Effektivisering i sundhedssektoren er et must, but how? danskernes brug af business case og gevinstrealisering Faste begreber, når man taler effektivisering, implementering og strategi.

Classic produktion/LOGISTIK

4

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Classic produktion/LOGISTIK

Det lange seje træk med den stærke vision gav VOLA A/S Logistikprisen Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk

Optakt - pressemeddelelsen I begrundelsen for at tildele årets Logistikpris til VOLA, hedder det blandt andet, at ledelsen af VOLA har været forudseende, innovativ og ambitiøs omkring udviklingen af virksomhedens logistikkoncept ud fra en ”time to market” filosofi, der bryder med branchens traditionelle værdikædestruktur. ”De har vist, at det er muligt at optimere ressourcer og arbejdsgange i virksomheden med fokus på kunden, og har derved styrket virksomhedens konkurrenceevne. Dette er sket i hård konkurrence med konkurrenter, som har flyttet størstedelen af deres arbejdskraft til low cost countries”, hedder det videre i dommerkomitéens begrundelse for prisen.

VOLA har over en lang årrække arbejdet på indførelse af en Lean organisationskultur. Derudover har virksomheden gjort målrettet brug af ERP-systemer, kombineret med et egenudviklet Kanban system.

Tiltagene har bidraget til en optimal synkronisering mellem flowet i kundeordrer og den daglige produktion. Fra tidligere at producere til lager, producerer virksomheden i dag kun til ordre, og har i den forbindelse gennemført en markant reduktion af gennemløbstiderne.

Samtidig har virksomheden nedlagt lagre i 10 europæiske lande, og ordrer sendes direkte fra fabrikken i Danmark til VVS-installatører på alle markeder.

Dommerkomitéen udtrykker stor anerkendelse for entreprenørskab og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere - og ikke mindst evnen til at udrulle og gennemføre transformationen: ”Det er lykkedes ledelsen via fokuseret Supply Chain udvikling at tilføje yderligere værdi til selve produktet/brandet ved at kunne levere individuelle og kundespecifikke designløsninger inden for få dage. Et godt eksempel på, at udvikling af danske arbejdspladser også er muligt uden store teknologiske investeringer”, lyder det fra dommerkomiteen.

Introduktion og formål effektivitet.dk har for 19. år i træk uddelt Logistikprisen i samarbejde med IDA Produktion & Logistik. I medlemsbladet vil vi gerne fortælle lidt mere af historien bag den årlige vinder af Logistikprisen, således også i år. Jeg har som redaktør af Effektivitet taget opgaven med at interviewe Peder Nygaard, COO i VOLA og arkitekten bag at VOLA nu har modtaget prisen. Igennem de seneste år har jeg løbende fulgt med i

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

udviklingen i VOLA og lejlighedsvis drøftet denne med fabriksledelsen. ´ Samtidig hermed har VOLA været en flittig foredragsholder omkring deres Lean-rejse, så mange læsere af Effektivitet kender lidt til historien.

Derfor er formålet ikke at fortælle historien kronologisk, men i stedet fortælle om de dele af VOLAs rejse, som jeg finder interessante for at forstå, hvorfor VOLA har vundet Logistikprisen 2012. I den sammenhæng indeholder artiklen visse regibemærkninger af teoretisk karakter, som står for min egen regning. Disse er markeret med blå skrift, for at læseren kan adskille dem fra VOLAs egne handlinger og holdninger.

Logistikprisen – det er medarbejdernes pris VOLA har igennem årene modtaget flere priser, ofte designpriser, produktpriser eller lignende, som omhandler produktlinierne, som VOLA har.

For Peder Nygaard er Logistikprisen imidlertid noget særligt, fordi den er blevet givet for et langt sejt træk startende tilbage i 2001 med etableringen af den første Lean linie til produktion af armaturer. ”Det er medarbejdernes pris, for det er deres fortjeneste, at vi i dag står, hvor vi gør med vores supply chain setup”, fortæller Peder Nygaard, ”en designpris gives også til en virksomhed, men det er typisk en udvikler, en designer eller en arkitekt, som står bag. Det er de få. Logistikprisen er givet til de mange – medarbejderne og lederne i VOLA, som har været med hele vejen”.

Det synlige resultat af indsatsen – det kan ses både i fabrikken og i regnskabet Figur 1 er fotos fra VOLAs færdigvarelager. Der ses kasser, der er tomme og reolrækker uden papkasser. Kan det virkelig være en succes? Svaret er et klart ja, idet et af de helt centrale elementer i udviklingen har været bestræbelserne på at afvikle færdigvarelageret. I 2002 var der varer for 16 mio kr (ud af en daværende omsætning på ca. 150 mio kr) på færdigvarelageret til nu i 2011 at udgøre 800.000 kr (ud af en nuværende omsætning på 248 mio kr. Og dette - som Lean-teorien siger – med en stigning i leveringsevne til følge (fra 80% i ’02 til 93,4% i ’11).

5

Classic produktion/LOGISTIK

VOLAs vision illustrerer meget godt kulturen i virksomheden:

”[VOLA vil] forsvare og videreudvikle vores position som internationalt eksklusivt designbrand, der står for unikt skandinavisk design i bedste kvalitet gennem innovation, produktudvikling og målrettet markedsføring” Det eksklusive designbrand stammer tilbage fra et samarbejde med Arne Jacobsen i 1960’erne om en armaturserie til Nationalbanken. VOLA har formået at fastholde den eksklusive position siden da via dygtig produktudvikling og velvalgte samarbejder med arkitekter.

Den målrettede markedsføring ses i form af, at den er rettet mod arkitekter og andre, der træffer beslutninger om indretninger af nye bygninger. Disse beslutningstagere køber så VOLAs produkter via de Figur 1: Fotos fra færdigvarelageret gængse kanaler.

Produktionen i VOLA kommer implicit ind i kort ”time‐to‐market”, kort leveringstid og endelig via ”bedste LOGISTIK OG SCM BESKRIVELSE AF VOLA Tænkningen bag udviklingen i VOLA – klassisk Lean og klassisk VOLA er måske primært kendt som producent af vandhaner i de højere kvalitet”, som involverer de rette pudsede og børstede overflader og naturligvis produkter uden fejl. prissegmenter, men i virkeligheden er det et fuldbyrdet armaturprogram

SCM

med tilbehør til køkkener og badeværelser, som virksomheden har. De

Det virkelig interessante i casen VOLA er, at det er klassiske Lean ele-

direkte kunder er primært grossister o.l., som står for videresalget til

menter og klassiske SCM elementer, som indgår. Det er ikke et tilkøbt

entreprenører, vvs-installatører og andre håndværkere.

konsulentprojekt, der ligger bag. Det er VOLAs egen fabriksledelse, som

mio kr. og 205 medarbejdere. Virksomheden er beliggende på ét site

VOLA til det, det er. Inden for Lean er grundlaget en indførelse af nogle

LOGISTIK OG SCM

Tænkningen bag udviklingen i VOLA – klassisk Lean og klassisk SCM står bag og har truffet en række strategiske beslutninger, som i dag gør VOLA er en privatejet virksomhed med en omsætning i 2011 på 248

Det virkelig interessante i casen VOLA er, at det er klassiske Lean elementer og klassiske SCM elementer, i Horsens, dog med salgskontorer og forhandlere rundt om i verden. Vis- nøje udvalgte af de gængse Lean elementer i fabrikken; mens det inden for SCM i højere grad er en gåen mod trenden outsourcing/offshoring. se komponenter og dele af produkterne produceres af underleverandøsom indgår. Det er ikke et tilkøbt konsulentprojekt, der ligger bag. Det er VOLAs egen fabriksledelse, som rer, men ellers benytter VOLA ikke outsourcing eller offshoring i gængs står bag og har truffet en række strategiske beslutninger, som i dag gør VOLA til det, det er. Inden for Lean forstand. Dette bl.a. grundet det stærke fokus på en kort leveringskæde Værdistrømme - Flow – løbende forbedringer – pull er grundlaget en indførelse af nogle nøje udvalgte af de gængse Lean elementer i fabrikken; mens det Ser man på udviklingen i VOLA med ”Lean briller” så kan vi sætte ”hak” og høj kvalitet. ved alle fem Lean principper.

VOLAs vision illustrerer meget godt kulturen i virksomheden: inden for SCM i højere grad er en gåen mod trenden outsourcing/offshoring. ”[VOLA vil] forsvare og videreudvikle vores position som internationalt eksklusivt designbrand, der står for unikt skandinavisk design i Værdistrømme ‐ Flow – løbende forbedringer – pull bedste kvalitet gennem innovation, produktudvikling og målrettet markedsføring”

Værdistrømme - flow Helt tilbage i 2001 fik daværende fabriksdirektør Bo Fischer Larsen blik for det spild, der var i hans fabrik. Det lå primært i ventetiden for

Ser man på udviklingen i VOLA med ”Lean briller” så kan vi sætte ”hak” ved alle fem Lean principper. materialerne i en funktionsopdelt fabrik. Bo gik på daværende tidspunkt Det eksklusive designbrand stammer tilbage fra et samarbejde med Arne Jacobsen i 1960’erne om en armaturserie til Nationalbanken. VOLA

igennem fabrikken og lavede sin egen værdistrømsanalyse: Det tog 41

produktudvikling og velvalgte samarbejder med arkitekter.

at blive monteret i et færdigt produkt. Langt det meste af tiden oplevede

Værdistrømme ‐ flow har formået at fastholde den eksklusive position siden da via dygtig

dage for en armaturkrop at komme fra at være en del af en stålstang til

denne armaturkrop som ventetid.

Helt tilbage i 2001 fik daværende fabriksdirektør Bo Fischer Larsen blik for det spild, der var i hans fabrik.

Den målrettede markedsføring ses i form af, at den er rettet mod Via principper om flow og enkeltstyksproduktion blev ”Lean linje 1” arkitekter og andre, der træffer beslutninger om indretninger af nye Det lå primært i ventetiden for materialerne i en funktionsopdelt fabrik. Bo gik på daværende tidspunkt skabt og implementeret. Det bragte gennemløbstiden ned på 28 minutbygninger. Disse beslutningstagere køber så VOLAs produkter via de igennem fabrikken og lavede sin egen værdistrømsanalyse: Det tog 41 dage for en armaturkrop at komme ter i en étstyksproduktionscelle, hvor man ligefrem kunne se og følge gængse kanaler. værdistrømmen fra ende til anden for denne armaturkrop. Det var Lean fra at være en del af en stålstang til at blive monteret i et færdigt produkt. Langt det meste af tiden Produktionen i VOLA kommer implicit ind i kort ”time-to-market”, kort leveringstid og endelig via ”bedste kvalitet”, som involverer de rette lige efter bogen, med samlokation af forskellige typer af udstyr i en oplevede denne armaturkrop som ventetid.

U-celle med automatisk fremføring, styring efter cyklustider og det hele. pudsede og børstede overflader og naturligvis produkter uden fejl.

Figur 2: Fra funktionslayout til værdistrøms-/flowlayout

6

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Classic produktion/LOGISTIK

Figur 3: Kaizentavle – i grundstruktur som ved implementeringen i 2004

Figur 4: Værktøjstavle – visse værktøjer anvendes ikke længere og skyggemarkering er fjernet

Men det var den tekniske del af Lean, som blev rullet ud. Medarbej-

komponentfremstilling og råvarebearbejdning, se figur 5 for et eksempel

derne stod stadig og kløede sig lidt i nakken, over hvad det nu var, at Bo

på en kanbantavle ved en CNC-maskine.

havde fundet på.

Den viste kanbantavle er udviklet af afdelingens medarbejdere, og er uhyre fleksibel i forhold til ændringer i antal kanbankort, idet holdere

Løbende forbedringer

kan skrues af og på. Tillige bidrager farvekoderne til at vise stænger

Der var behov for at få involveret medarbejderne for at få skabt en

af samme diameter, som kan ”pakkes” efter hinanden for reduktion af

Lean kultur, hvor alle medarbejdere bidrager til at udvikle og forbedre

omstillingstider. Klassisk Lean tænkning efter bogen.

produktionsprocesserne og i det hele taget hele fabrikken. Derfor blev der etableret tavler i fabrikken, som indeholdt såvel Kaizen som målsty-

Pull – lad slutkunden trække

ring, jf. figur 3. Det var her, at Peder for alvor kom med på Lean rejsen

Trækstyringen kan i virkeligheden ses ud fra to dimensioner. Den ene

i VOLA.

dimension ses via kanbankort internt i fabrikken mellem montage og

Essensen i Kaizen-tavlen er den samme som ved implementeringen i 2004, men den har fået et par overhalinger over årene, for lejlighedsvis

komponentfremstilling i Lean cellerne og mellem Lean cellerne og råvarebearbejdningen.

at skabe en passende forstyrrelse, som giver nyt liv til tavlerne. Der ge-

Den anden dimension handler om ønsket om at fjerne færdigva-

neres nu på 9. år løbende idéer som gennemføres via et PDCA-hjul. Det

relageret til fordel for at kundeordrerne monteres og samles til ordre.

er blevet til mange medarbejderdrevne forbedringer gennem tiderne.

Denne ændring blev indarbejdet omkring 2009 og 2010. Der lå allerede

Kaizentavlerne blev introduceret i sammenhæng med en implemen-

tilbage midt i 2000-tallet en masterplan for et ”big bang” for fjernelse af

tering af 5S, som kom til at involvere alle medarbejderne i fabrikken.

færdigvarelageret, men det viste sig mere hensigtsmæssigt løbende at

Det var ikke uden sværdslag, men selv her i 2012 ses nogle af de værk-

fjerne kompleksitet. Først ved at få håndteret oversøiske forsendelser

tøjstavler, der blev sat op tilbage i 2004, se figur 4.

efter de nye principper, sidenhen reservedelsleverancer og så til sidst de

5S er måske et kulturpåvirkende Lean værktøj. Det at en værktøjstav-

almindelige leverancer til det nordeuropæiske marked. Denne gradvise

le stadig anvendes på 9. år, og det er de samme værktøjer der illustrerer

omlægning, som krævede kraftig IT-understøttelse og et velvoksent

dels noget om VOLAs implementerings- og fastholdelsesevne og dels

ERP-system skete over et par år, således at man i dag arbejder ud fra

medarbejdernes lyst til at deltage på Lean rejsen. Endelig skal man jo

et princip om så vidt som muligt ved simple ordrer at undgå at varerne

heller ikke se bort fra, at der også spares omkostninger ved ikke hvert

skal registreres i færdigvarelageret, men i stedet monteres direkte til for-

halve år at skulle anskaffe nye værktøjer, fordi de gamle er forsvundet.

sendelse. Herved samler man til salgsordrer frem for først at registrere

Med medarbejderne ”om bord” gik man videre med at indrette fabrikken efter flow tænkning, flere Lean linjer og med indførelse af

varerne på færdigvarelageret, se figur 6 for reol til samling af salgsordrer.

Samlet set har VOLA således over en 10 årig periode på systematisk

kanbankort mellem montage og komponentfremstilling og mellem

vis arbejdet med at skabe værdistrømme, flow og etablere pull, og i pe-

Figur 5: Kanbantavle

Figur 6: Færdigregistrering af produkter direkte til salgsordren frem for til færdigvarelageret

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

7

Classic produktion/LOGISTIK

rioder hvor der ikke har været store forbedringsprojekter i gang, har man

mix, hvilket øger muligheden for at efterkomme kundeønsker markant

arbejdet med løbende forbedringer. Visionen er i bund og grund udtænkt

hurtigere og bedre end før. Selvom man skulle tro, at byggeprojekter er

af den daværende fabriksdirektør Bo Fischer Larsen og afsluttet af COO

velplanlagte, så hænder det ofte, at i hvert fald armaturer skal leveres

Peder Nygaard godt 10 år senere.

med en vis hast. Her har VOLA rigtig gode muligheder for at levere det

Det sidste – og første Lean princip – ”Værdi for kunden” er ikke adresseret endnu. Det kan imidlertid beskrives ved det supply chain setup, som VOLA har valgt, og det beskrives nedenfor.

rigtige til det rigtige tidspunkt ved denne ATO løsning.

Som et supplement hertil skal nævnes, at VOLA har valgt at fastholde den traditionelle leverancekæde med grossister som mellemled til slutkunderne når det gælder ordreflowet, men at man ved de fysiske

VOLA går mod SCM-strømmen

leverancer springer grosssistledet over og leverer direkte til kunderne.

Ses på udviklingen indenfor Supply Chain Management over de seneste

På den måde er også denne del af leverancekæden tilpasset ønsket om

10 år i forhold til vertikal integration, så kan det konstateres, at VOLA

hurtig respons.

har valgt at fastholde stort set samme niveau af vertikal integration,

Inden for standardproduktprogrammet ligger den store værdi for kun-

hvor det alene er processer med særlige kompetencekrav eller miljøkrav,

den primært i den hurtige respons, som kan opnås. Her er VOLA ved at

f.eks. forkromning, som udføres af underleverandører.

have færdiggjort konceptet, og det kommende arbejde handler primært

Som tidligere nævnt anvendes hverken offshoring eller outsourding til

om fintuning af en velfungerende leverancekæde.

billiglande. Peder Nygaard siger selv: ”Eksistensgrundlaget for VOLA er reaktionsevne og samtidig er lønandelen så lav, at den besparelse, man

VOLA skal til at elske varians

ville kunne opnå ved outsourcing ikke kan betale sig. Dertil kommer,

VOLA er som beskrevet lykkedes rigtig godt med denne bevægelse fra

at der er en stærk medarbejderkultur omkring overfladekvalitet. Vores

STO til ATO. Men VOLA har som mange andre virksomheder døjet med,

medarbejdere ved, hvad det betyder, at en vandhane er poleret i bund.

at der også kommer Make to Order (MTO) eller endnu værre Engineer

Det er meget svært at lave beskrevne standarder for ”

eller Design to Order (ETO eller DTO) ind i fabrikken og forstyrrer flowet og skaber uønsket varians.

Kundetilkoblingspunkter – fra STO til ATO

Det er måske her, at Lean har en udfordring i det første Lean princip

En vigtig designparameter i forsyningskæder er kundetilkoblingspunktet

om værdi for kunden. For den enkelte kunde er jo en smule forskellig fra

(Customer order decoupling point). Dvs. det sted, hvor der skiftes fra at

de andre, hvorfor en målsætning om at skabe størst mulig værdi for den

producere til forecast og til at producere til ordre. Hos VOLA var det før

enkelte kunde uvægerlig fører varians og variation med sig. Den mest

Lean opstarten en klassisk færdigvareproducerende virksomhed, dvs.

Lean’e produktion fordrer, at der alene forekommer den mængde varians,

en virksomhed, der producerede til lager (Make to Stock) eller med en

som er indbygget i systemet, og den vil typisk være mindre end den,

mere moderne betegnelse Ship to Order (STO).

som kunderne måtte ønske sig.

Over de 10 år har VOLA fået stort set fjernet færdigvarelageret og ryk-

Det er naturligvis en problematik, som VOLA også har oplevet, og som

ket kundetilkoblingspunktet tilbage til montagen, således at man i dag

fabrikken stadig står i. Så for Peder Nygaard er næste skridt på VOLAs

arbejder ud fra Assembly to Order (ATO) på langt de fleste produkter.

rejse, at man skal til at elske og omfavne varians: ”Nu har vi brugt

Det har reduceret lagerbinding betragteligt, ligesom gennemløbstiden

mange år på at fjerne varians, nu skal vi fejre det ved at køre det ud et

er reduceret fra ca. 40 dage til kun 3 dage for 90% af VOLAs produkter.

sted, hvor det giver mening.”

Den korte gennemløbstid giver stor fleksibilitet på såvel volumen som

Dette skal ske ved at adskille de dele af fabrikken, hvor varians og nye

Figur 7: Visuel tavle til styring af udviklingsprojekt 8

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Classic produktion/LOGISTIK

kundeønsker er ønskværdige fra den ovenfor beskrevne del af fabrikken.

og en produktplanlægger danner et lille team om et konkret produkt. Hos

Derfor er det allernyeste tiltag, som er undervejs, at lave en fabrik-i-

VOLA vil man etablere en celle med tre medarbejdere, som har alle de

fabrikken, som kan håndtere Design- to- order (DTO).

fornødne produkt-, ingeniør- og produktionsmæssige kompetencer til, at man kan udvikle og producere kundespecifikke produkter på kort tid.

”Lean i udvikling” og Design-to-order cellen

Hele grundtanken er, at få taget disse specialordrer ud af standard-

Fundamentet for at kunne håndtere Design-to-order, hvor hurtig respons

produktionen og få dem lagt i DTO-cellen. Når først en ordre er kommet

og kort gennemløbstid stadig er lige så vigtigt som i standardproduk-

ind, så kommer den ikke ud af cellen, før der er et færdigt produkt. Som

tionen, har været, at Udviklingsafdelingen blev lagt sammen med

Peder Nygaard beskriver denne vision: ”Vi skal væk fra ”ØvØvØv, der

fabrikken til en samlet Operations under Peder Nygaards ledelse. Her

kommer en specialordre” til, at vi skal fejre specialordrerne og gøre dem

var man allerede begyndt at arbejde ud fra nogle af de samme princip-

til en konkurrencefaktor.”

per som i produktionen, karakteriseret ved standarder, flow og synlig styring. Dette ses bl.a. af figur 7, der er udviklingsafdelingens bud på,

AFSLUTNING

hvorledes et projekt kan styres visuelt.

For denne forfatter står VOLAs historie som et godt eksempel på, hvad

Nederst til venstre ses et timeglas. Alle de små magnetstrimler

der kan komme ud af at have visioner, at have en velkørende forretning

repræsenterer opgaver, som skal være gennemført jf. udviklingsmodel-

i forvejen og så have en endog rigtig god viden og kompetence inden for

len (nederst i midten), for at et udviklingsprojekt er færdigt. Nogle af de

Operations. Alt dette er smeltet sammen i en rigtig succesfuld cock-

resterende opgaver ses på den store oversigt, og de styres efter PDCA.

tail, som i dag kan levere køkken- og badarmaturer fra dag til dag stort

Det konkrete projekt er det nye bruserhoved, som VOLA har lanceret her

set uden færdigvarelagre, konkurrencedygtigt, ud af Danmark og med

i foråret 2013.

overskudsgrader, som de fleste virksomheder uden for Medico-branchen

Med en ny og gennemprøvet udviklingsmodel på plads er man på VOLA nu klar til at gå videre og lave en egentlig Design-to-order celle.

vil misunde VOLA. At alt ikke er lykkedes, og at det måske ikke gør noget, siges meget

Denne udvikles i samarbejde med en konsulent fra QRM Denmark.

godt af Peder Nygaard selv: ”Vi er faktisk aldrig lykkedes med at lave

QRM er en forkortelse for Quick Response Manufacturing, som Rajan

en produktivitetsmåling…. , og det er måske meget godt, for vi har først

Suri populariserede tilbage i slutningen af 1990’erne (se bogen af sam-

siden hen for alvor fundet ud af, at det er reaktionsevne og parathed, der

me navn). En del af inspirationen til denne DTO-celle kommer også fra

er det væsentlige for os. En produktivitetsmåling kunne have kvalt alle

Zara, den spanske modekoncern, som er kendt for at udvikle nye kollek-

processer.”

tioner i 14-dages cyklusser. Dette sker bl.a. ved at en sælger, en udvikler

Kan din virksomhed blive årets vinder af Den Danske Logistikpris?

Prisen, der blev indstiftet i 1994, gives til en virksomhed, der har arbejdet aktivt med logistik og opnået resultater, som er blandt de bedste i branchen.

Så har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige logistikresultater, kan I lægge billet ind på årets Danske Logistikpris. Ansøgningsfrist er den 16. august 2013.

Ansøgningsskema på www.logistikkonferencen.dk Priskomiteen udpeger 3-5 kandidater til finalerunden den 30. september 2013.

Prisen uddeles på

Den Danske Logistikkonference den 30. oktober 2013

i København. Læs mere om konferencen på www.logistikkonferencen.dk

Mediepartner

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

9

Classic produktion/LOGISTIK

Konsekvensen af et langt mere stabilt bestillingsflow og en øget forudsigelighed forventes at blive færre hasteordrer og ”brandslukningsopgaver” på lagrene

SEAS-NVE sætter strøm til servicebilerne

Lars Smith Christoffersen, Konsulent Implement Consulting Group, lsl@implement.dk Mathias Mikalsen, Konsulent Implement Consulting Group, mmm@implement.dk

Resume:

Artiklen er opbygget omkring tre hovedafsnit. I første afsnit redegøres

For at øge medarbejdertilfredsheden blandt servicemedar-

af det strategiske projekt. Afsnit to omhandler den løsning der rulles ud

bejderne i energiselskabet SEAS-NVE, blev der fra ledelsens

i foråret 2013, mens afsnit tre omhandler en mere teknisk beskrivelse af

side igangsat et projekt med det formål at reducere usik-

løsningen.

for de problemstillinger som SEAS-NVE stod overfor forud for opstart

kerhed og stress. SEAS-NVE’s hypotese var, at dette kunne lade sig gøre ved at øge gennemsigtigheden på lagrene og

Manglende gennemsigtighed giver problemer

ved at strømline processen for bestilling og opfyldning, af de

Set i bakspejlet måtte SEAS-NVE for fire år siden erkende, at manglen-

komponenter og reservedele servicemedarbejderne anvender

de lagergennemsigtighed gav logistikmæssige udfordringer, bl.a. i form

i dagligdagen.

af ustabilt lageraftræk, stressede medarbejdere og knap så optimal

For at imødekomme dette indførte SEAS-NVE i 2009

kundeservice. Man besluttede derfor på strategisk niveau at forsøge

et lagerstyringssystem i det bagvedliggende ERP system.

at forbedre disse aspekter. Hvad der startede som et projekt, hvis

En løsning, der nu følges op med næste projektetape, som

primære formål var at øge medarbejdertilfredsheden, blev dog hurtigt

integrer de 150 servicebiler i lagerstyringssystemet. Dermed

til et projekt med langt flere positive afledte effekter i form af forbedret

skabes fuldt overblik over lagerbeholdning i hele SEAS-NVE’s

kundeservice og reducerede lageromkostninger.

interne forsyningskæde.

I takt med projektets implementering er det blevet klart, at

Medarbejdernes utilfredshed bundede i at manglen på gennemsigtig-

kan høstes flere positive effekter, herunder bedre kundeser-

hed i form af uklare lagerbeholdninger og et uklart fremtidigt forbrug,

vice samt reducerede lageromkostninger.

resulterende i ustabile arbejdsgange for både lagermedarbejdere og

Løsningen, der netop nu på forsøgsbasis installeres i en

10

Stressede og utilfredse medarbejdere

der ud over mere tilfredse og mindre stressede medarbejdere

montører. Typisk opdagede en montør først, at han manglede kom-

række biler, består i, at hver montør er udstyret med en

ponenter til udførelsen af sit arbejde, netop som han skulle i gang.

mobiltelefon-applikation, som er forbundet til det centrale

I stedet for straks at kunne afhjælpe problemet måtte han i stedet

lagerstyringssystem. Derved kan montørerne se lagerbehold-

enten kontakte lageret og bede dem om at fremskaffe de manglende

ninger på tværs af servicebiler og lagre, og de kan bestille

komponenter, eller alternativt selv køre til nærmeste lager og få dem

manglende komponenter upåagtet af deres fysiske placering.

udleveret. Ikke alene skabte disse situationer ofte frustrationer, de førte

Samtidig kan den centrale logistikfunktion se beholdnin-

også tit til situationer, hvor montørerne tog en del ekstra reservedele

gerne i de enkelte biler og dermed dels vurdere, om der er

med på bilerne, for at være sikker på at have nok. Dette forårsagede

tilstrækkeligt lager i bilerne, dels hurtigt fremfinde nærmeste

igen uigennemsigtige lagertræk og dermed stadig flere hasteordrer,

reservedel i en nedbrudssituation.

høje omkostninger og stressede medarbejdere.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Classic produktion/LOGISTIK

Utilfredsstillende kundeservice

Automatisk genopfyldning af standardkomponenter

En afledt effekt af ikke at have overblik over lagerbeholdningerne, er

Nu fungerer hver servicebil som et separat lager, hvor bilens standard-

niveauet på kundeservicen. De fleste forbrugere har nok oplevet at få

komponenter er registreret. Således kan man i det centrale lagersty-

besøg af en håndværker, som efter at have undersøgt problemet må

ringssystem se præcist hvilke komponenter, der ligger i den enkelte bil.

køre igen på grund af mangel af den rette reservedel. Dette opleves

Fra centralt hold er der forudbestemt et standardsortiment af kompo-

naturligt nok som et irritationsmoment for kunden. Et problem, der nor-

nenter, som skal være til stede i hver bil, og det bagvedliggende ERP

malt kan løses på en halv time, tager måske to timer, eller flere dage,

system genbestiller automatisk, når en komponent kommer under en på

hvis diverse komponenter først skal afhentes på et lager. Det bevirker

forhånd fastlagt minimumsbeholdning. Med andre ord bliver lagerbe-

igen, at aftalen for næste kunde i rækken udskydes tilsvarende. Alt i alt

holdningen automatisk justeret i det centrale lagerstyringssystem, og

en negativ oplevelse for både kunde og montør.

der skabes automatisk nye bestillinger til servicebilens leveringsadresse – enten fra hovedlageret eller ved, at der sendes en elektronisk ordre til

Unødvendigt store lagerbeholdninger

en el-grossist.

Et andet naturligt resultat af et miljø præget af usikkerhed, ugennemsigtighed og ustabilitet er store lagerbeholdninger. For at kunne fungere

Grossister som en integreret del af forsyningskæden

blev det stadig mere almindeligt, at montørerne tog ekstra reserve-

En afledt effekt af projektet er, at SEAS-NVE nu ikke behøver at

dele med ud på opgaverne, som sikkerhedslagre. Konsekvensen var

lagerføre hele standardsortimentet på hovedlageret. I stedet bestilles

overvægt på bilerne og dårlig benzinøkonomi. De ekstra reservedele og

komponenterne direkte fra grossisten, når de behøves i bilerne. Som

komponenter i bilerne resulterede ligeledes i øgede lageromkostninger

Indkøbs og logistikchef i SEAS-NVE Per Sørensen siger: ”Hvorfor skal

i form af høj kapitalbinding, afskrivninger og håndteringsomkostninger.

både vi og vores grossister have et lager af standardvarer liggende?”

Udgifter som montørerne oplevede som nødvendige for at undgå for lange leveringstider og dårlig kundeservice.

Løsningen er at integrere servicebilerne i det centrale lagerstyringssystem

I stedet har SEAS-NVE udvalgt de strategisk mest vigtige komponenter, typisk med længere leveringstid, til at have liggende på hovedlageret. På denne måde udnyttes leverandørernes evne til hurtig og effektiv levering af standardvarer, mens SEAS-NVE kan koncentrere sig om de forretningskritiske komponenter (se figur 4).

For at afhjælpe disse uhensigtsmæssigheder blev det besluttet at ”sætte strøm til servicebilerne” i form af at stille integration til SEAS-

Mulighed for Ad-hoc dag til dag leveringer

NVEs ERP system til rådighed for montørerne i form af en mobiltele-

Ud over automatisering af genbestillingsprocessen for standardkompo-

fonapplikation.

nenter understøtter den mobile applikation ligeledes fremsøgning og bestilling af øvrige ad-hoc komponenter, som skal bruges på opgaverne, enten fra SEAS-NVE’s hovedlager eller fra eksterne grossister.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

11

Classic produktion/LOGISTIK

I den mobile applikation har montøren således adgang til varekataloger

opgaver” på lagrene. Lagrene i bilerne følges automatisk, og dermed kan

fra både SEAS-NVE’s hovedlager, og fra landets førende el-grossister.

nye komponenter bestilles i tide, og planlægges i forhold til kapaciteten.

Mangler en montør reservedele, der falder udenfor det definerede stan-

Derved skabes et langt bedre overblik for den enkelte medarbejder,

dard bilsortiment, har han dermed mulighed for, direkte fra mobiltelefo-

hvilket SEAS-NVE forventer vil give sig udslag i et mærkbart forbedret

nen, at oprette en bestilling fra hovedlageret eller fra en grossist.

samarbejdsklima. Både internt på lagrene og i samarbejdet mellem lager

Når man tidligere oplevede at mangler en komponent, som skulle

og montører, hvilket da også var det oprindelige mål med projektet.

bestilles fra ekstern grossist, måtte montøren kontakte en projektleder, som derefter hjemkøbte varen til hovedlageret. Bagefter skulle

Bedre kundeservice

komponenten bringes ud til montøren, eller denne måtte køre til lageret

Registreringen af lagrene på servicebilerne, kombineret med de auto-

for at hente den (se figur 1). I det nye system, opretter montøren en

matiske ordre- og genopfyldningsprocedurer, forventes fremadrettet at

rekvisition på mobiltelefonen, som gemmes i SEAS-NVE’s ERP system,

reducere antallet af episoder, hvor de rette komponenter ikke er til stede

hvorfra den automatisk sendes elektronisk til grossisten. Via den mobile

på bilen.

applikation kan montøren hele tiden se rekvisitionens status: Bestilt,

Ydermere bliver det muligt, umiddelbart at se om der er en anden

bekræftet og afsendt. Den bestilte vare leveres derefter direkte ud til

servicebil i nærheden, som har den nødvendige komponent, hvis man al-

montørens ønskede leveringssted, uden at lageret involveres (fig. 2).

ligevel skulle være løbet tør. SEAS-NVE forventer derfor, som en naturlig konsekvens, at kundernes tilfredshed vil stige markant.

Øget medarbejdertilfredshed Konsekvensen af et langt mere stabilt bestillingsflow og en øget

Reducering af lager, og dermed lageromkostninger

forudsigelighed forventes at blive færre hasteordrer og ”brandsluknings-

Sidst, men ikke mindst, forventes det, at montørernes behov for at

Figur 1. Indkøb fra ekstern leverandør i dag

Figur 2. Indkøb fra ekstern leverandør via mobil applikation

1.

1.

En varemangel konstateres på arbejdssted. Montøren kontakter projektleder elektronisk og beder denne bestille varen.

2.

Projektlederen opretter en indkøbsordre til den eksterne leverandør i

rekvisition på mobiltelefonen.

2.

SEAS-NVE’s ERP system.

3.

I indkøbsafdelingen afsendes indkøbsordren til den eksterne leverandør

5.

punkt.

4.

6.

Varen afsendes fra leverandøren.

7.

Varen modtages på SEAS-NVE’s centrallager. Lagermedarbejderen

Ved vareafgang fra leverandøren opdateres ordrestatus elektronisk i ERP systemet og derfra på den mobile applikation.

Indkøberen opdaterer indkøbsordren med forventet ankomsttidspunkt og bekræftet mængde.

Leverandøren svarer tilbage med en ordrebekræftelse, som sendes videre til den mobile applikation, hvor montøren kan se forventet ankomsttids-

Leverandøren svarer tilbage med en ordrebekræftelse, som sendes via e-mail til indkøbsafdelingen.

Indkøbsrekvisitionen gemmes i SEAS-NVE’s ERP system, konverteres til en indkøbsordre, og sendes elektronisk til leverandøren.

3.

via e-mail.

4.

En varemangel konstateres på arbejdssted. Montøren opretter en indkøbs-

5.

Idet varerne modtages på bestillingsstedet, foretages en varemodtagelse på den mobile applikation, hvorved indkøbsordren i ERP systemet lukkes.

foretager varemodtagelse i SEAS-NVE’s ERP system, og projektlederen notificeres automatisk via e-mail.

8.

Projektlederen kontakter montøren elektronisk og aftaler, hvorvidt han selv afhenter varen på centrallageret, eller om den skal køres ud til ham.

9.

Endelig henter montøren varen på lageret, eller den leveres til ham i den førstkommende varekørsel.

12

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Classic produktion/LOGISTIK

opretholde unødvendigt store lagerbeholdninger på bilerne falder markant. Dette betyder igen, at kapitalbindingen i lagrene reduceres, og at afskrivninger og håndteringsomkostninger reduceres.

Et blik ned i teknikken Som betjeningsfrontend i den mobile applikation anvendes en Windows

Virksomhedsbeskrivelse: SEAS-NVE er blandt el-sektorens absolut største, og virksomheden er Danmarks største kundeejede energiselskab. Produktpalletten spænder vidt fra

Phone Applikation. Denne står i direkte forbindelse til en database, som

kerneproduktet el, over service og installation af

dels indeholder materialekataloger fra SEAS-NVE’s lagerstyringssystem

el- og fiberudstyr, til avanceret rådgivning om vind-

og fra de eksterne grossister, dels indeholder services til oprettelse af

mølleteknologi. I dag leverer SEA-NVE energi og

rekvisitioner og opslag i lagerstyringssystemet.

Databasen integrerer til SEAS-NVE’s ERP system, som er baseret på

fibernet til 400.000 kunder og andelshavere.

SAP. Dette sker via en serviceorienteret integrationsplatform. Herved

SEAS-NVE beskæftiger omkring 150 servicemed-

udveksles rekvisitioner, indkøbsordre status, lagermængder og forret-

arbejdere, hvis primære arbejdsopgaver består i at

ningsdata.

Selve ordreintegrationen mellem grossister og SEAS-NVE sker udelukkende via SAP systemet som udveksling af elektroniske dokumenter.

servicere og installere kundernes el- og fiberinstallationer.

På denne måde forbliver SAP systemet ejer af indkøbsordredokumentet, hvorved de omkringliggende processer kan fortsætte uforandrede.

Dette er skitseret i figur 3.

Ekstern leverandør

XML X

SAP ERP

SOA

Mobil applikation

Figur 3 – Proces diagram, ekstern indkøb

Figur 4 – Differentieret lagerstrategi

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

13

Classic produktion/LOGISTIK

Overfladebelægninger og deres industrielle betydning Thomas Fich Pedersen, FORCE Technology, tfp@force.dk Jacob B. Markussen, FORCE Technology, jbm@force.dk Marianne Strange, FORCE Technology, mqs@force.dk

Indledning

Ved at ændre sammensætningen og egen-

jekter og til kroppen, men udover farven havde

En vis mand har engang sagt, at det eneste

skaberne af overfladelaget kan man skræd-

de ikke den store funktionelle betydning. De

omverdenen ser af et materiale er overfladen.

dersy sin overflades egenskaber uden, at man

har dog relativt hurtigt også fået en betydning

Derfor er overfladens egenskaber også noget

behøver at ændre hele det massive materiale.

i form af beskyttelse af træ mod vejr og vind

af det vigtigste ved et materiale. Man kunne

Det er det vi kalder overfladebelægninger eller

og til skibe som beskyttelse mod havvand.

foranledes til at tro at al vekselvirkning med

overflademodificeringer.

omgivelserne foregik gennem overfladen, og

Kigger vi på overfladebelægninger til

Overfladebelægninger kan bruges til at

beskyttelse mod slid og korrosion, ser vi al-

det er også næsten rigtigt, men det kommer

ændre en lang række egenskaber, som f.eks.:

lerede i antikken eksempler på emaljering af

lidt an på hvordan man definerer begrebet

Slidstyrke, friktion, korrosionsmodstand,

keramik og metal. Emaljering består i, at den

”overflade”. I forskellige sammenhænge kan

hårdhed, farve, refleksionsevne, temperatur-

rå overflade påføres et tyndt lag af fintmalet

overfladelaget (det som vekselvirker med om-

modstand, rengøringsvenlighed, taktilitet

glas, enten som en opslemning i vand, eller

givelserne) have en tykkelse på alt fra nogle

(et nyt ord for ”berøringsfornemmelse” eller

som det er mere udbredt i dag, et tyndt lag

få nanometer (0.000001 mm) til flere cm. For

fingerspidsfølelse), kemiske egenskaber, etc. I

tørt pulver som holdes elektrostatisk fast til

eksempel er tykkelsen af optiske antirefleksi-

denne artikel gives nogle historiske eksempler

overfladen. Emnet varmes derefter op i en

ons belægninger på linser ikke tykkere end en

på overfladebelægninger og vi vil også vise

ovn til en temperatur så glasset bliver blødt

kvart bølgelængde af det lys de møder, det

nogle eksempler på state of the art belæg-

og flyder sammen til en sammenhængende

vil sige i størrelsesordenen 100-200 nm. Ved

ninger, som er kommet frem ved hjælp af det

belægning uden at grundmaterialet smelter.

katalytiske overfladebelægninger er det måske

man normalt kalder ”nanoteknologi”.

Moderne emalje findes med smeltepunkter fra under 400°C og op til 850°C tilpasset de

kun 1-2 nm som er aktive. I den anden ende af skalaen har vi f.eks. antislid belægninger i

Historiske og klassiske belægninger

materialer man vil emaljere. Som regel bruger

cementmøller, som kan bestå af adskillige cm

Nogle af de første overfladebelægninger vi

man en emalje med en termisk udvidelsesko-

hårdt keramisk materiale.

kender til er farver til dekoration, både af ob-

efficient lidt lavere en substratet, således at

Figur 1. Elektronmikroskop billede af en PVD belægning af hårdmetal. ”Udgravningen” er foretaget i selve mikroskopet med en fokuseret ionstråle (FIB teknik). Kilde: FORCE Technology.

14

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Classic produktion/LOGISTIK

den færdige emalje har indbyggede trykspændinger. Glas er væsentligt stærkere i tryk end

og samtidig en god rustbeskyttelse.

Korrosions- og slidbeskyttelse er nok de to

udviklet keramisk baserede belægninger, som kombineret med silaner er en god erstatning

i træk. Ved afkøling til stuetemperatur opnår

mest økonomisk betydningsfulde anvendelser

for PTFE i madlavningen og oven i købet kan

man derved en hård glat glasoverflade, som

af overfladebelægninger. I dag anvendes der

holde til lidt højere temperaturer end PTFE.

både er mere slidstærk end det underliggende

også i stor udstrækning polymermaterialer

metal, er lettere at gøre rent og desuden

(plast) til overfladebeskyttelse. PVC (polyvi-

beskytter metallet mod korrosion. Lægges det

nylklorid) er tidligere blevet meget anvendt,

Nye belægninger med baggrund i nanoteknologi

på keramik bliver overfladen tættere end den

men pga. af forurening i forbindelse med

Tykkelsen af en belægning er selvfølgelig

rå keramik, og derved kan det gøres vand-

fremstilling er det mindre anvendt i dag.

bestemt, af det den skal bruges til, men de

tæt. Da det yderligere er muligt at indfarve

Den velbekendte Teflon® belægning som

teknikker, som er til rådighed til at påføre be-

glasset med forskellige pigmenter, kan man

bl.a. anvendes på stegepander består af

lægningen sætter også en naturlig begræns-

også skræddersy overfladens farve (optiske

polytetrafluorethylen, oftest forkortet PTFE,

ning for, hvor tynde belægninger man kan

egenskaber). Dette er også sådan emaljering

og udmærker sig ved at være hydrofob og

lave. De tyndeste lag er hidtil blevet pålagt

bruges i keramik og fajance.

samtidig modstandsdygtig overfor de fleste

ved hjælp af forskellige pådampningsmetoder.

opløsningsmidler helt op til 260°C. Hydrofob

Eksempler på disse er fysisk pådampning

i at pålægge en metalbelægning, som står

(direkte oversat fra græsk: Vandskræk) bety-

(Physical Vapour Deposition), hvor det på-

længere nede i den galvaniske spændingsræk-

der, at vand har svært ved at væde overfladen

dampede materiale bringes på dampform i et

ke end jern, og dermed ofrer sig for at beskyt-

og skidt og snavs har derfor også svært ved at

vakuum ved hjælp af en plasma (sputtering),

te stålet. Forzinkning eller galvanisering er et

sætte sig fast på overfladen. Det oplever vi i

hvorefter det kondenserer på emnet og derved

eksempel på dette, som sparer industrien for

det daglige ved at det er ekstremt let at ren-

danner en belægning. Ved ”kemisk pådamp-

store beløb i korrosionsskader den dag i dag.

gøre PTFE belagte overflader. Da det samtidig

ning” (CVD eller Chemical Vapour Deposition)

Forzinket jern kendes helt tilbage fra indiske

kan holde til temperaturer op til 260°C, er det

dannes pådampningsmaterialet ved en kemisk

rustninger fra det syttende århundrede. Nogle

velegnet til madlavning. Desværre anvendes

reaktion i et vakuum, og reaktionsproduktet

metaller som krom og aluminium, danner helt

der ved fremstillingen af PTFE et meget svært

fortættes på emneoverfladen. Disse metoder

naturligt et tyndt oxidlag (et såkaldt passivlag)

nedbrydeligt materiale, perfluorooctansyre,

bruges som regel til belægninger med en

på overfladen, som hindrer ilt-adgang til selve

PFOA, som både er giftigt og kræftfremkal-

tykkelse fra nogle få hundrede nanometer og

metallet, og derved beskytter dette mod kor-

dende. Selvom det ikke er en del af PTFE, har

op til adskillige µm. Gode eksempler er hårde

rosion. Man kan hjælpe naturen lidt på vej ved

man ikke kunnet undgå, at det er kommet ud

tynde belægninger som titannitrid, alumi-

at udsætte overfladen for betingelser, som får

i naturen. PFOA er blevet fremstillet siden

niomoxid, titanoxid m.fl., som bruges til at

dette naturlige lag til at vokse yderligere og

1940, og i dag kan det påvises i blodet på

gøre stål ekstremt slidstærkt. Andre eksem-

danne en bedre beskyttelse. Dette er for ek-

98% af den amerikanske befolkning, da det

pler er zirkonoxid, som bruges til termiske

sempel hvad der sker når man anodiserer alu-

simpelthen ikke nedbrydes i naturen. Derfor

barrierer (varmebeskyttelse) af stål, da det

minium, eller behandler kromoverflader med

er PTFE på vej ud af markedet. Der udvikles

har en ekstremt ringe varmeledningsevne.

en oxiderende syre. Forkromede ståloverflader

dog hele tiden erstatninger for de stoffer,

Ledende belægninger af tinoxid bruges til at

får på denne måde både en hårdere overflade

som findes miljøfarlige. De seneste år er der

lave gennemsigtige varmelegemer på glas,

Klassisk korrosionsbeskyttelse af stål består

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

15

Classic produktion/LOGISTIK

Figur 2. Computer grafisk billede af en lotus blomsts overflade.

(Kunstner: William Thielicke; http://en.wikipedia.org/wiki/File:Lotus3.jpg).

f.eks. til at holde sidespejle og vindspejle på biler frostfri, og til at holde

200-300°C i pålægningsprocessen. Nogle producenter har endda løsnin-

kølemontren i supermarkedet rimfri på glasdøren.

ger, hvor pålægningstemperaturen kan holdes under 100°C.

Med en metode som hedder sol-gel metoden, findes pålægningsma-

naturens egne løsninger. Dette gælder i høj grad også for overfladelag

overfladen i et tyndt lag. Ved processen bringes denne væske til at

og modificeringer. Det mest berømte eksempel indenfor de sidste 15

danne en gel, altså en blanding af fast og flydende stof, og ved at fjerne

år er nok lotus-effekten. Lotusblomstens blade har den forunderlige

den flydende fase, enten ved varmebehandling eller ved sedimentering

egenskab at de er superhydrofobiske. Falder en vanddråbe ned på et blad

og/eller centrifugering, kan det faste tilbageværende materiale danne

væder den overhovedet ikke overfladen, men trækker sig sammen til en

belægningen. Denne kan være uhyre tynd og partikelstørrelsen i den

kugleformet dråbe som triller af bladet. Undervejs samler vanddråben

faste fase kan være helt nede i nanometer størrelsen. Navnet sol-gel

urenheder på bladet op og renser derved bladets overflade. Effekten

dækker over et meget bredt spektrum af processer, og er derfor ikke

opstår ved, at bladets overflade foruden at være noget hydrofobt allerede

helt entydigt, men der kan laves en stor variation af nanobelægninger

som materiale, også på nanometer-niveau består af små knopper. En

med denne proces.

nano-nopret overflade ville vi vel kalde det, hvis det ikke var så svært

Endelig skal det også nævnes, at der kan laves belægninger af luftbårne partikler i nanostørrelsen, som kan sorteres efter størrelse og derefter ”skydes” ind på en overflade for at danne en sammenhængen-

at sige. På denne overflade kan vandet simpelthen aldrig væde fladen, uden at dråben trækker sig sammen til en kugle.

Ser man på visse fugles fjer (f.eks. påfuglens flotte halefjer) og på nog-

de belægning. Disse belægninger er typisk kun nogle få atomlag tykke.

le sommerfugles vinger (f.eks. sommerfuglen påfugleøje, som ses i figur

De kan bruges til at opnå et ekstremt stort overfladeareal på meget lidt

3), har de meget lysende og klare farver. Disse opstår ikke ved pigment

plads, hvilket er en fordel ved f.eks. katalyse.

som hos de fleste dyr, men ved at selve overfladen af fjeren eller vingen

Eksempler på interessante belægninger, som er dannet ved sol-gel

har en struktur som et optisk gitter. Afstanden mellem gitrene er af stør-

metoden, er ultratynde silica-baserede belægninger, som kan beskytte

relsesorden som lysets bølgelængde, og der opstår derfor er forstærkning

glas mod korrosion, og gøre de pålagte glasoverflader ekstremt hydro-

af bestemte bølgelængder ved refleksion af hvidt lys. Derved ser det ud

fobe. Disse anvendes allerede i dag i stor udstrækning i den marine

som om, vingen har en bestemt farve som afhænger af gitterets dimen-

sektor til beskyttelse af vinduer ombord på skibe.

sion. Det er samme effekt man ser på en cd’s overflade, hvor de små

Titanoxid-baserede gennemsigtige belægninger anvendes på udendørs vinduer med henblik på at opnå en selvrensende effekt. Effekten her kommer gennem titanoxids fotokatalytiske egenskaber, som ved

fordybninger, som danner det digitale signal ved refleksion af en laser stråle, får cd’en til at fremstå i en regnbue af farver.

Man forsøger bl.a. at efterligne disse optiske effekter og lotus effekten

hjælp af UV lys (fra sollys) og vand (fra regn) selv kan nedbryde snavs,

i flere danske forskningsprojekter. Kunne man for eksempel genskabe

som sætter sig på vinduet, hvorefter det vaskes væk.

lotuseffekten på plastoverflader, kunne mange produkter gøres meget

Lidt tykkere lag af silika-baserede sol-gel belægninger på rustfrit stål,

lettere at holde rene. F.eks. kunne man forestille sig at mange brille-

kan hjælpe med til at gøre stålet modstandsdygtigt mod gulning ved

bærere ville blive glade, hvis skidt simpelthen kunne skylles af uden at

høje temperaturer omkring 300-500 °C. Normalt danner rustfrit stål li-

glasset overhovedet blev vådt.

gesom krom et passivt lag på overfladen, som beskytter det mod korro-

Den selvrensende effekt har også et stort potentiale indenfor eksem-

sion. Men ved højere temperaturer, kan ilt fra luften diffundere gennem

pelvis embalageindustrien. Således ville f.eks. yoghurtemballager kunne

dette lag og oxidere metallet under passivlaget, som derved vokser.

tømmes næsten fuldstændigt med en selvrensende indre overflade og

Når det bliver tykt nok påvirker det refleksionen af lyset i overfladen,

store spild kunne derved forhindres.

og det bliver gult. Silika er derimod en meget bedre diffusionsbarriere

16

Videnskabens fremskridt er ofte fremkommet gennem, at vi efterligner

terialet i en opløsning (på engelsk ”solution” og deraf ”sol”) som påføres

Parallelt med udviklingen af disse ny overflader, bliver der selvfølgelig

mod ilt, så ved at lægge nogle få µm af en gennemsigtig silikabaseret

også behov for at kunne visualisere disse strukturer, med elektronmi-

belægning på, kan man hindre gulningen. Silika (siliciumoxid) har et

kroskopi. Desuden bruger man i den forbindelse også optiske konfokale

meget højt smeltepunkt, så det er ikke let at pålægge med konventio-

mikroskoper til at opmåle de præcise dimensioner af de mikro- og nano-

nelle metoder, men med sol-gel kan man danne en belægning som kan

strukturerede overflader. Et eksempel på en struktur som skal efterligne

modstå de høje temperaturer, men som kun skal varmebehandles med

den vi ser hos lotusblomsten, er vist i figur 4.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Classic produktion/LOGISTIK

Figur 3. Elektronmikroskopi billeder af detaljer af en sommerfuglevinge (påfugleøje) . Kilde: SecretDisc.

Nanoteknologien er en meget lovende vej frem i forbindelse med over-

klump af samme materiale. På den måde har man opnået teknologiske

fladebehandlinger. Man kan endda sige, at teknologien har overstået

fordele, som ellers ikke var mulige. I løbet af de sidste 20 -30 år, er

de første børnesygdomme, og så småt er begyndt at blive kommercielt

udviklingen så accelereret voldsomt inden for fremstillingen af tyndere

tilgængelig, da det har vist sig, at man kan fabrikere disse strukturer

og tyndere belægninger, og med fremkomsten af nano-teknologien med

direkte på billige overflader (typisk polymermaterialer og plast). Det

ekstremt små kornstørrelser og belægningstykkelser, har man så opnået

globale marked for nanoteknik i industriel skala vurderes af eksperter

en mængde økonomiske fordele oveni. Tyndere belægninger bruger selv-

til om ganske få år at have en omsætning i nærheden af 500 milliarder

følgelig mindre materiale, så man kan tillade sig at bruge mere specielle

US$ hvilket svarer til hele Sveriges bruttonationalprodukt, og vi har med

materialer, eller bare spare på udgifterne. Mindre partikler, og dermed

sikkerhed ikke set de sidste udviklinger og anvendelser af disse teknik-

større specifik overflade, medfører også at man pludselig kan sintre kera-

ker endnu.

mik ved så lave temperaturer, at man kan spare enorme energimængder i forhold til konventionel keramik. I elektronik industrien har vi efterhån-

Opsummering

den vænnet os til at regnehastigheden fordobles hver 18 måneder, fordi

Belægninger er som det ses, noget vi har anvendt igennem hele vores

chipstørrelsen skrumper og skrumper. Inden for materialevidenskaben

historie, ikke blot til at beskytte overflader, men også til at opnå egen-

generelt er dette ikke ligeså selvfølgeligt, men ikke desto mindre har vi

skaber som ellers ikke var mulige at opnå med de rå materialer, fordi

med nano-teknologien en revolution, som er godt i gang, og vi har med

tynde lag af et materiale faktisk opfører sig anderledes end en massiv

sikkerhed ikke set det sidste fremskridt på den front endnu!

Figur 4. Konfokalt optisk mikroskop billede af en struktur i plast, som forsøger at efterligne strukturen i lotus bladet. (Kilde: Thomas Fich Pedersen, FORCE Technology).

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

17

Classic produktion/LOGISTIK

18

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Classic produktion/LOGISTIK

Interakive tavler understøtter målstyring og løbende forbedringer i Arla Foods Finn Jørgensen, Redacto Consulting ApS, fj@redacto.dk, Redaktionen Effektivitet

Indledning

gængelige, så de giver ledelsesmæssig information, der kan besluttes og

Interaktive tavler eller Smartboards forefindes allerede i ca. 16.000

handles på. Det markante ved implementeringen er også, at den er gen-

eksemplarer i den danske folkeskole. Dækningen er ca. 40%, idet der

nemført uden anvendelse af store IT-ressourcer og er gennemført relativt

er ca. 40.000 klasseværelser. Vi må således imødese at unge medar-

hurtigt – på¨under 1½ år til det niveau, som denne artikel beskriver.

bejdere om få år vil undre sig, hvis virksomheden de bliver ansat i, ikke har taget denne teknologi til sig. I erhvervslivet har påholdenhed sænket

Arla Foods Nr. Vium er Danmarks største mejeri

udbredelseshastigheden af tavlerne, men det må alligevel forventes, at

Arla Foods amba Nr. Vium Mejeri, der ligger ved Videbæk mellem

hastigheden vil stige eksplosivt, ganske som det skete for PC’erne, da

Herning og Ringkøbing fremstiller og slicer ost. 92% af produktionen

regnearket og tekstbehandlingen dukkede op.

eksporteres. Mejeriet omfatter 44.000 kvadratmeter produktions- og

En interaktiv tavle svarer stort set til en over 100 tommer stor iPad.

lagerfaciliteter. Produktionen forventes øget til 59.000 tons ost i 2015,

Den fungerer både som en ”tegne-tavle” og som en monitor, der kan

hvilket vil svare til 10% af al mælk i Danmark. Ved systematisk at auto-

vise eksempelvis billeder eller kurver, overheads og skrift fra eksempel-

matisere, udvikle og forbedre driften over årene, har mejeriet opnået at

vis Microsoft Excel, Word og Powerpoint. Den kan naturligvis også gå

fordoble produktionen og i samme periode reducere medarbejderstaben

på internettet. Tavlen kan forsynes med specifik software, der gør det

fra 550 til 325 personer.

lettere at tegne, skabe figurer, ikoner mv. og et stigende antal leverandører er på vej med bedre og bedre software..

Mejeriets overordnede målsætninger og mål Mejeriets overordnede målsætninger og mål fastlægges årligt i for-

Arla Foods anvendelse af interaktive tavler

retningsplanen og justeres løbende over året. Hvert år udarbejdes en

Artiklen er resultatet af en gennemgang og interviews med mejeri-

”one-page” beskrivelse af de ting man ønsker at arbejde med i mejeriet i

direktør Peter Møller, Nr. Vium mejeri i Arla koncernen. Processen,

forretningsåret.

værktøjerne, synet på ledelse og den prakiske gennemførelse og drift af

Visionen står øverst: ”Europas mejeriselskab nr. 1 gennem aktivt

ledelsessystemet ser jeg som et skoleeksempel, som de fleste danske

markedslederskab og værdiskabelse for at opnå den højest mulige

ledere kan og burde føle sig inspireret af. Meget få virksomheder er

mælkepris”. Visionen er tydeligvis opbygget omkring ejerkredsens fokus

lykkedes med at skabe et så velstruktureret ledelsessystem, og meget

og ønsker. Visionen er nedarvet til mejeriet i Nr. Vium i form af: ”Great

få danske virksomheder har skabt et så imponerende antal forbedringer

yellow cheese made by great people” og allerede her tydeliggøres ledel-

i sit produktionsapparat på relativt kort tid.

sens fokus på medarbejderne. På næste niveau ses de for året valgte 3

Måden hvorpå de kendte, men desværre stadig alt for sjældent

største udfordringer: Kapacitetsudvidelse, Produktionsoverflytninger og

velimplementerede ledelsesdiscipliner, målstyret ledelse og løbende

Kompetencer. Disse er konkretiseret i mejeriets succesfaktorer og mål,

forbedringer er indført, må betegnes som en nyskabelse i dansk ledelse.

der udtrykkes i 4 fokusområder: Medarbejdere, Processer, Kunder og

Det nye er måden, hvorpå man har koblet kendte Lean-ledelsesprin-

Økonomi. Disse ovennævnte 4 fokusområder er yderligere konkretiseret

cipper med muligheden for anvendelse af de nye interaktive tavler og

og danner grundlag for de KPI’er (Key Performance Indikatorer), som

herved fået et omfattende ledelsessystem til at virke på en enkel måde.

skal styre retningen på udviklingsarbejdet i hele organisationen. De ses i fortolket form på hver af de 27 tavler i mejeriet.

Struktur på data

Helt efter bogen er fokusområderne og KPI’er for opfyldelse af mål-

Faktisk kunne implementeringen ikke have været gennemført med

sætningerne for hvert fokusområde at finde på mejeriets hovedtavle,

samme resultat uden anvendelse af interaktive tavler. Nøglen er her,

hvor det ud fra alle mål er nedarvet til hver afdeling og her fra til hver

ifølge Peter Møller, at tavlerne har faciliteret en strukturering af data,

linje. Systemet må betegnes som et eksemplarisk Policy Deployment

som ikke før var mulig. Data, der er pålidelige, tidstro og nu er gjort til-

arbejde, der forhåbentlig kan inspirere de mange ledere og medarbejdere i danske virksomheder, som kæmper med at finde meningsfyldte KPI’er.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

19

Classic produktion/LOGISTIK

Figur 1. One-page visende mejeriets forretningsplan (eksempel fra 2012).

Figur 2. Eksempel på målstyring og løbende forbedringstavler, opsat i mejeriet.

Nederst i figuren ses Arla’s værdisæt i form af en række statements,

forbindelse med afvikling af afdelingsledermøderne og ledergruppemø-

hvortil også hører Lean. Mejeriet og Arla udtrykker her et valg af filosofi

derne.

som grundlag for sin udvikling og nævner også bla. Sikkerhed, Our People, Stabile processer og Performance Board.

De væsentligste elementer i Arla Nr. Vium’s ledelsesproces I det seneste år har ledelsen arbejdet målrettet på at skabe en ledelsesproces helt i tråd med det man kunne betegne som Lean-idealet. Den

Figur 3. Eksempel på aktivitetsliste som den hænger på hver målstyringstavle

omfatter således bla: 1.

2.

Klare overordnede målsætninger og politikker, der er normsat

Tavlestrukturen

inden for de 4 områder, som er nævnt ovenfor: Medarbejdere,

Hver af de 7 afdelinger (som kan bestå af mange områder og teams) har

Processer, Kunder og Økonomi.

en samlende interaktiv, elektronisk tavle, hvor bl.a. alle tavlers data og

KPI’er der er opbygget ud fra de overordnede målsætninger og

kurver mv. kan aflæses.

gjort operationelle på hvert niveau i organisationen => klar sam-

3.

Tavlerne anvendes, når hele afdelingen mødes omkring målstyring og

menhæng mellem den overordnede intention og det man har

løbende forbedringer. Der anvendes de samme data på afdelingstavlerne

sat i fokus med målesystemerne.

som på tavlen for hele mejeriet (Site Performance Board’et). Det betyder,

Målstyret ledelse, dvs. fastlæggelse af konkrete mål for ud-

at ledelsen tager beslutninger på baggrund af den samme information.

viklingen og konsekvent opfølgning og handling ift. målene på hvert operationelt niveau i organisationen – helt hen på hver linje i mejeriet.

4.

Løbende forbedringer, styret på hvert niveau i organisationen med opfølgning på realiseringen fra fabriksledelsens side.

5.

Måling på antallet af forbedringer på alle niveauer, samt klart mål for, hvor mange man ønsker gennemført pr. medarbejder pr. år samt pr. afdeling.

6.

Klar holdning til lederens rolle og opgaver i forbindelse med drift af hele det overordnede system.

7.

Klar holdning til medarbejdernes opgaver ifm. systemet. Styring af tavlemøder går eksempelvis på tur blandt alle, så forståelsen og accept styrkes.

8.

Succesfuld indførelse af et stort antal forbedringer.

Tavlerne er rygraden i det operationelle ledelsessystem Tavlerne er udbredt til hele virksomheden. I alle 27 afsnit forefindes således i dag tavler. Det er almindelige whiteboards med de typiske felter: Grønt felt for målinger, der bevæger sig i den rigtige retning, rødt

Figur 4. Tavlestrukturen i hele mejeriet.

felt for målinger, der har forkert tendens ift. målet, samt planfelter, hvor de aktiviteter, der skal udføres for at få måleresultatet tilbage i grønt.

Filstrukturen sikrer entydig lagring og genfinding af data

Yderligere er anført ansvarlige, samt hvornår opgaven skal løses.

Alle målesystemer, der i printet form findes på tavlerne ved eksempelvis

Aktivitetslisterne på hver tavle er en renskrivning i Microsoft Excel

20

hver linje, ligger i en veldefineret struktur og linker automatisk til de 7

af de aktiviteter der er kommet frem på sidste tavlemøde. I ledelsen

afdelingstavler. Alle tavler ser ens ud, og der anvendes samme visning

erkender man, at dette kan regnes for dobbeltarbejde, men der er et

på samme KPI på tværs af afdelingerne. De standardiserede kurver gør

behov for at få en grundig opsamling på de forbedringsaktiviteter som

det lettere at flytte ledere og medarbejdere mellem hver afdeling, og det

aftales, og der er behov for at kunne se listen på den interaktive tavle i

gør det hurtigere at aflæse de mange kurver.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Classic produktion/LOGISTIK

Figur 5. Mejeriets hovedtavle

Mejeriets overordnede tavle

se, hvornår et besluttet tiltag kan kommunikeres til medarbejderne.

Mejeriets centrale informationstavle anvendes på de ugentlige møder, hver tirsdag i afdelings- og i siteledelsen. Det er en interaktiv tavle, der

8.

tes mødet - evt. før tid, men senest kl. 15:00.

Tavlen er opbygget med en række hovedfelter, der hver indeholder forskellige typer af information, som søges forklaret ved hjælp af tallene

9.

2.

Navigation. Ved at tappe med fingeren på kasserne i hierarkiet, kan tavlerne for de nævnte afdelinger ses og behandles.

på figuren: 1.

Den faste del af mødet afsluttes kl. 14.30, hvilket efterlader 30 minutter til at diskutere øvrige emner. Når de er udtømt, afslut-

ser ud som vist på figuren ovenfor.

Fokusområderne fra forretningsplanen, Medarbejder, Processer,

10. Forretningsplanen kan fremkaldes ved at tappe på dette ikon.

Kunder og Økonomi har hver sit felt, hvor KPI’erne er anført på

11.

Mejerihåndbog og miljøhåndbogen kan fremkaldes ved at tappe

hvert målesystem/registreringssystem.

på disse ikoner. Yderligere kan ferieplan, layout (eksempelvis med

Der ses eksempelvis 9 KPI’er inden for fokusområdet Processer.

ombygningsplaner på) og sikkerhedsforskrifter og –procedurer

Nogle er med rød baggrund og det signalerer, at der skal vises

fremkaldes herfra.

opmærksomhed her og måske igangsættes en forbedringsakti3.

4.

5.

vitet.

Styr på data

Nogle KPI’er opdateres og diskuteres på ledergruppemødet

Peter Møller fortæller, at opbygningen af tavlen har betydet, at man har

ugentligt og nogle månedligt. KPI’erne ved linjerne diskuteres

fået styr på alle data i mejeriet og har fået en disciplin omkring data,

selvfølgelig også dagligt, dette sker via SAP-nøgletal.

som man ikke har haft tidligere. Tavlen udgør i sin helhed et samlet og

Hver KPI har et ”Stamp” – et frimærke i hjørnet, der viser, hvil-

fuldstændigt billede af mejeriet, og den anvendes eksempelvis også, når

ket af de 4 fokusområder det stammer fra. Dette øger tydlighe-

ledelsen fra Århus og andre mejerier er på besøg, og gerne vil skaffe sig

den af KPI-strukturen ude på de enkelte tavler.

indsigt. Tidligere var det sådan, at det tog 3 dage at forberede et besøg

Aktivitetslisten er listen med de løbende forbedringer, som er

fra hovedkontoret, fortæller Peter Møller. Op til hvert ledergruppemøde

i gang. Ved at tappe med fingeren på listen forstørres den og

inddaterer afdelingsledere og assistenter, og mens ledergruppemødet

fremstår i fuld skærmstørrelse. I feltet er også anført, hvad

afholdes er tavlen trukket ud af systemet, og der foretages ingen opdate-

der er i fokus lige nu, og der kan fremkaldes den månedlige

ringer fra de mange kilder.

info-skærm, som giver medarbejderne oversigt over månedens 6.

7.

hovedbegivenheder og tal.

Dannelse af KPI’er

Dagsorden for mødet er anført. Møder køres efter en fuldstæn-

Som førnævnt, så er måden, hvorpå Arla Foods har skabt en klar hie-

dig fast agenda og i faste tidsboxe.

rarkisk sammenhæng mellem overordnede virksomhedsmål, politikker,

Mødekalenderen viser, hvornår der afholdes møder på alle ni-

målsætninger/strategiske indsatsområder, KPI’er og løbende forbedringer

veauer i virksomheden. Herved kan ledelsen eksempelvis hurtigt

eksemplarisk, og er tæt på dansk state-of-the-art inden for operationali-

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

21

Classic produktion/LOGISTIK

har holdt fast i det lange seje træk. Der er naturligvis blevet lyttet til indvendinger og idéer, men retningen og systemet i sin helhed har ikke været til diskussion. Ydermere har den øverste ansvarlige valgt 100 % at gå ind og anvende systemet på lige fod med sine ledere. Det har sikret at organisationen har set og erkendt at det menes alvorligt, og skal anvendes af alle. Fremadrettet bygger systemet på konsekvent formidling og næring til arbejdsglæde og begejstring for den megen værdi, der bliver skabt ved at problemer bliver løst og at medarbejderne oplever en mere og mere tilfredsstillende arbejdsdag.

Faktisk er der ved anvendelse af systemet og arbejdsformen skabt mere synlighed af lederne blandt medarbejderne, der således oplever at lederen er mere nærværende, får taget stilling til de tvivlsspørgsmål, der opstår løbende, og mere aktivt støtter løsning af de problemer, som opstår i hverdagen.

Ligeledes opleves en fokus på det væsentlige i ledergruppen. Kun de områder, hvor der er problemstillinger anvender man tid på at diskutere.

De øvrige, hvor tingene udvikler sig planmæssigt, anvender man ikke tid på – men roser løbende for det, som går den rigtige vej.

Perspektiver Figur 6. Matrix til dannelse og delegering af KPI’er til de enkelte områder i

De gode resultater har givet anledning til at man i Arla-koncernen ser

mejeriet.

eksemplet i Nr. Vium som en platform for hele Arla. Der skal således indføres en lignende løsning i de øvrige mejerier på sigt.

sering af en strategi. Som grundlag er opbygget et regneark, der tager

Hvad angår det tidligere nævnte dobbeltarbejde med inddatering af

udgangspunkt i hovedområderne i forretningsstrategien. For hvert ho-

aktiviteter på de 27 ”manuelle” tavler, som ofte står i fugtige områder, så

vedområde er underpunkterne nævnt og til højre for disse KPI’erne. De arbejdes der med en løsning på dette, byggende på store skærme – trafølgende søjler er afkrydsning af, hvor målesystemerne skal indføres. ditionelle fjernsynsskærme, som ikke er interaktive (touch). Til betjening af skærmene tænkes i iPad, som en slags inddaterings-interface. Løsnin-

Løbende forbedringer, der følges op på

gen er billigere end interaktive skærme. Allerede nu kan alle skærmbil-

Aktivitetslisterne anvendes på ledergruppemøderne. Ledergruppen har leder fra den store interaktive tavle ses på enhver PC eller iPad, hvis der sin egen liste, og i ledergruppeplan alene har man, fra man begyndte i gives adgang. Dette betyder at man i ledelsen hele tiden kan holde sig 2010, gennemført langt over 300 forbedringer.

Kunsten i løbende forbedringer er at holde liv i flowet af idéer og

orienteret, selvom man er på rejse eller mod forventning af andre årsager er forhindret i at deltage i tavlemøderne.

løsninger hen over tavlerne. Med den stærke tilknytning til målstyringen Hvad anvendes tiden i butikker på og hvornår på dagen? har Arla sikret, at der altid er anledning til at finde forbedringer. For at sikre at ledere og medarbejdere er opmærksomme på løbende at

Gå hensigtsmæssigt til værks

generere idéer, har ledelsen sat et mål om, at der årligt skal skabes 5

Det er vigtigt at nævne for læseren, der kan føle sig fristet til straks

aktiviteter pr. år. pr. medarbejder, svarende til 104 pr. måned.

at fare hen og købe en interaktiv tavle og gå i gang, at der skal tages ledelsesmæssig stilling til mange ting først. Ledelsen skal have skabt bil-

Mødestyring og mødekvalitet

ledet af systemet – hvor skal der være tavler, hvilke ledelsesområder etc.

Som nævnt tidligere, går mødeledelsen på tur blandt alle medarbejdere,Den øverste ansvarlige skal have sikret sig, at han/hun kan skabe accept uanset hvilket niveau mødet afholdes på. Dette sikrer at møderne bliverfor en bred løsning, der omfatter alle ledere. Og ikke mindst skal den taget alvorligt og ingen er passive. Når møderne er afsluttet, afgives en øverste leder have valgt at ville gå foran og lære at bruge systemet – og evaluering af mødets kvalitet mellem 1 og 5, hvilket også er med til at blive ved med det. Endelig skal den øverste leder have øje for de ledere, styrke både forberedelse og fokus under møderne.

der skal have hjælp/tilskyndelse til at gå hele vejen med systemet og naturligvis udvise den adfærd, som ledelsessystemet fordrer.

Ledelsesfundamentet

Der skal selvfølgelig også være en formuleret, forståelig og opera-

For at påvirke og udvikle lederne i mejeriet, har man i ledelsen sy-

tionaliseret strategi, hvor ud fra der kan udvikles relevante KPI’er og de

stematisk og vedholdende arbejdet med at ”aligne” alle ledere til det

tilhørende målesystemer kan designes. Slutteligt skal der designes en

værdisæt virksomheden bekender sig til. I ledelsen har man valgt en

måde, hvorpå man vil håndtere løbende forbedringer, ikke mindst, hvor-

række elementer, som beskriver den adfærd og tænkning man ønsker. dan man vil opdyrke viden og erfaring med systematisk problemløsning.

Elementerne udmærker sig ved ikke bare at lægge vægt på en konkret, Afslutningsvist vil jeg rette en tak til Peter Møller for velvillig og aktiv ønsket adfærd og tænkning hos lederne, de omhandler også beskrivel- deltagelse i skabelse af artiklen. Jeg håber, at den kan være rig inspiration for mange virksomheder i dansk industri. ser af den ønskede adfærd og tænkning hos medarbejderne.

Ledelsens rolle i indførelsen, driften og den fortsatte udvikling De virksomheder, som har arbejdet med indførelse af systemer og ledelsesprincipper som artiklen omhandler, ved hvor vanskeligt det er, at få dem etableret, endsige at holde dem ved lige. Hos Arla har driv-

Medlemsmøde Hør mere om implementeringen af målstyring i Arla Foods på medlemsmødet den 31. oktober hos Arla Foods, Nr. Vium Mejeri Læs mere på side 43.

kraften helt klart været en leder for bordenden, der har villet det – og

22

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Elevate Supply Chain Performance APICS Conference Denver oktober 2012 Jens Foldager, Selvstændig Lean og Logistikkonsulenten, medlem af udd.udvalget effektivitet.dk, mail@jensfoldager.dk

Indledning

områder, hver bestående af ni 3 timers moduler, kan undervisningen

Jeg har som repræsentant for effektivitet.dk’s uddannelsesudvalg delta-

sammensættes fuldstændig målrettet behovet – på tværs af hovedom-

get i APICS årlige konference. Det er APICS som ejer CPIM, CSCP og

råderne. Det er f.eks muligt at sammensætte en undervisningsdag der

BASICS uddannelserne inden for Operations og Supply Chain Manage-

rummer produktionsplanlægning og daglig produktionsstyring. Kurset

ment. Det er første gang jeg deltager, og nedenfor har jeg kortfattet

gennemføres på basis af undervisningsmaterialet i PRINCIPLES. Eva-

beskrevet de oplevelser, som har givet størst indtryk.

lueringen gennemføres tilpasset målgruppen. Underviseren sammensætter en multiple-choice evaluering med udgangspunkt i en bruttoliste

Risiko i Supply Chain

af spørgsmål (med forskellig sværhedsgrad). På konferencen blev der

Temaet for dette års store APICS event var foruden ”Elevate Supply

givet flere smagsprøver på materialet, der er helt nyudviklet på basis af

Chain Performance” at sætte fokus på Risikostyringen i Supply Chain.

APICS Body of Knowledge. Vi har i uddannelsesudvalget besluttet at

Det er en tendens i retning af tilbagetrækning af produktion (in-shoring)

lave en pilot på PRINCIPLES idet vi har planlagt 2 undervisningsdage

så kritiske komponenter produceres tættere på forbrugsstedet. På

i henholdsvis ’Sales and Operations Planning’ og ’Hovedplanlægning’,

konferencen var der ikke mindre end 12 indlæg der handlede om risiko

målgruppen er de operative kræfter i forbindelse med de pågældende

i Supply Chain fra tsunamier, oversvømmelser til risikoen ved skift at

processer. Læs mere på næste side.

ERP systemet. Andrea Walbert fra Tyskland havde et meget velbesøgt indlæg der handlede om kompleksiteten og risikoen i det europæiske

APICS SOCIETY

transportsystem. De færreste amerikanere forstår, hvorfor det kan være

Der var over 1500 deltagere i konferencen, og det var fascinerende at

så vanskeligt at flytte varer rundt i det samlede Europa når vi har EU, de

opleve så mange mennesker for hvem deres APICS-certificering har en

er ikke klar over at der er mange sprog-, told- og transportbarrierer.

kolossal karrieremæssig betydning. I USA lukker en CPIM eller en CSCP døre op!

Kompleksitet øger forudsigelighed

Samtidig var det også spændende at opleve Apics karismatiske CEO

En af hovedtalerne på konferencen var Eric Berlow, forsker i komplek-

Abe Eshkenazi i funktion, det er tydeligt at åbenhed er blevet en af

sitet. Temaet var: Øget kompleksitet øger forudsigeligheden, hvilket

de nye værdier hos APICS, så der afholdes ’Town Hall møder’ en af

virker som en selvmodsigelse. Men hans case fra Afghanistan, hvor

aftenerne (Alle kan stille direkte spørgsmål til bossen). På den positive

man har opbygget en kæmpe simuleringsmodel, anviser kun 4 hoved-

side hører også at APICS har god fremgang i medlemstal og regnskabs-

områder, som NATO skal holde fokus på, for at få succes. På konferen-

resultat.

cen bragte Eric Barlow den samme essens ind i forhold til komplicerede Supply Chains. Se Eric Berlow på TED (hvad er TED?) (http://www.ted. com/talks/eric_berlow_how_complexity_leads_to_simplicity.html)

PRINCIPLES et nyt APICS undervisningsprogram Den helt store nyhed på konferencen var PRINCIPLES. Undervisningsprogrammet fokuserer mere på den operative del af Supply Chain opgaverne, og det er værd at notere at undervisningen er uden afsluttende certificering. Selvom undervisningsmodulerne er struktureret i 5 hoved-

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

23

APICS PRINCIPLES -et program til en bred målgruppe Programmet giver viden om materialestyring, lagerstyring, planlægning, indkøb, Sales and Operations Planning og Operations Management.

Principle: Driftplanlægning

APICS Principles - 5 hovedmoduler

Indhold Konsolideret driftsplanlægning (Aggregate Operations Planning) • Demand Management • Forecasting • Grundlæggende hovedplanlægning • Hovedplanlægningsprocesser • Grundlæggende Operations Management • Operations systemer • Grundlæggende planlægning • Sales and Operations Planning.

Hele uddannelsen er samlet i 5 moduler, hvert modul indeholder 9 tre-timeres undervisningssessioner (bullets) og to testsessioner.

Testspørgsmålene er inddelt i tre sværhedsgrader, så det er muligt at tilpasse testen til deltagergruppen. Hver session er enkeltstående, så man kan sammensætte sessions efter behov i korte effektive 1-dags kurser.

Strukturen Den modulariserede struktur gør det muligt at etablere effektive virksomhedskurser der tager udgangspunkt i virksomhedens egen drift. Se nedenstående eksempler: • • •

S&OP-kurset er sammensat af sessionerne ”Sales and Operations Planning” og ”Konsolideret driftsplanlægning”.

Forecasting-kurset er sammensat af ”Demand management” og ”Forecasting”.

Planlægningskurset er sammensat af ”MRP” og ”Grundlæggende Planlægning”.

Forståelse af de planlægningsprincipper og teknikker, der bruges på hvert niveau i planlægningsprocessen, fra strategisk til taktisk.

Principle: Produktionsstyring Begreber og praksis i moderne produktionsstyring.

Indhold Avanceret planlægning • Grundlæggende Material Requirements Planning (MRP) • Kapacitetsplanlægning og -styring • Introduktion til Manufacturing Management • Produktionsstyring i en Lean produktion • Håndtering af MRP • Produktion - og produktstyklister • Grundlæggende Operation Management • Daglig styring (Production Activity Control).

Principle: Distribution og lagerlogistik Grundlaget for distribution og logistikstyring.

De • • • • •

5 moduler: Lagerstyring Driftsplanlægning Produktionsstyring Distribution og lagerlogistik Driftsledelse

Principle: Lagerstyring Operationel viden og forståelse for lagerstyringsprincipper og teknikker. Modulet giver deltagerne en større forståelse af deres roller og ansvar i forbindelse med lagerstyring.

Indhold Lagerstyringsteknikker og præstationsmåling af lageret • Grundlæggende Lagerstyring • Grundlæggende Indkøb • Genopfyldning af lageret • Lean lager - Koncept og praksis • Grundlæggende Operations Management • PO Ledelse og Målstyring • Hvorfor lager og lagerets funktion • Sourcing strategier.

24

Indhold Introduktion til distribution og lagerlogistik • DRP (Distribution Requirements Planning) • Opbygning af distributionssystem (Channel Network Design) • Lagerstyring • Grundlæggende Operations Management • Emballage og Trucks • Transport Management • Transport Operations • Warehouse Management.

Principle: Driftsledelse Grundlæggende viden og forståelse af begreber og beslutningstager værktøjer, samt forståelse for de organisatoriske processer der designer og driver produktionsmiljøet.

Indhold Drift og processer • Grundlæggende Operations Management • Organisatorisk struktur og Performance • Procesforbedringer og Performance • Proces layout strategier • Product Design • Projektledelse • SPC (Statistisk Process Control) • TQM (Total Quality Management).

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

new.pdf 1 22-04-2013 13:10:46

TWI2013

conference To dage med stor indsigt i praktisk TWI!

3.-4. juni

Har du oplevet, at jeres opnåede forbedringer går tabt? Er jeres standarder eller SOP’er alligevel ikke standard? Burde jeres supervisors og arbejdsledere kaldes brandmænd i stedet for ledere? Hvordan får du indsamlet og spredt de dygtige medarbejderes tavse viden?

Learn from the best C

M

Y

CM

MY

Jim Huntzinger President Lean Frontiers

Patrick Graupp Senior TWI Master Trainer TWI Institute

CY

CMY

K

Jim Huntzinger er kendt for citatet: “Man kan indføre TWI uden Lean, men man kan ikke indføre Lean uden TWI”.

Patrick Graupp begyndte sin karriere hos SANYO Electric Corporate Training i Japan. Her lærte han at formidle TWI fra sin mentor Kazuhiko Shibuya.

find alle informationer på

www.TWI-Conference.com Afholdes på Hotel LEGOland Aastvej 10 7190 Billund hotel@LEGOland.dk

Tilmelding på www.TWI-Conference.com telefon 7022 0004 email stine@effektivitet.dk Konferencen er på engelsk.

Pris 1.600 EUR (11.900 DKK) 4 eller flere fra samme virksomhed giver 20% rabat 10 eller flere giver 25% rabat.

Priserne er eksklusiv moms.

Der vil være speakere fra LEGO BMW NOVO Nordisk Gemalto Albany International

Arrangører

NYT 5-DAGS KURSUS: Training Within Industry (TWI) Fundamentet i Lean ledelse

Efter mange års fravær kan effektivitet nu igen tilbyde kursus i TWI –

i jobopdeling i nøglepunkter med aktiviteter og begrundelser. Alle kursus-

denne gang i samarbejde med TWI Institute Denmark v/ John Vellema.

deltagere skal udarbejde en træningstidsplan, og prøve at undervise i et

TWI er en gennemprøvet metode til træning, frontlinje ledelse og

job efter TWI JI metoden, og alle prøver at være elev.

konstante forbedringer, der med sikkerhed vil forbedre Lean implementeringen i din organisation.

TWI/Job Relationer er evnen til at udvikle en kultur med ledelse med

For 15 år siden blev TWI gen(op)fundet som ”Toyotas skjulte hemme-

respekt for mennesker. Det skaber positive relationer, øger motivationen

lighed”, men i dag har TWI bredt sig til industrien, sundhedssektoren

og mindsker fravær. Der sættes fokus på supervisorens hovedopgaver,

og servicebranchen, hvor forudsigelighed, sikkerhed, kvalitet og stabile

herunder evnen til at løse problemer – før de udvikler sig til konflikter.

processer er vigtige.

Alle deltagere prøver at bruge TWI JR metoden på et problem fra deres dagligdag.

Mål Formålet er at give deltagerne kendskab til TWI metodens opståen og

Foruden TWI/Job Instruktion og TWI/Job Relationer, indeholder kurset:

anvendelse, men specielt at lade deltagerne afprøve metoden på egen

• Introduktion til TWI og sammenhængen til Lean.

krop, for derved at blive i stand til at benytte TWI/Job Instruktion og

• Støtte til udvikling af egen A3 (projektbeskrivelse) for eget projekt.

TWI/Job Relationer, samt at kunne planlægge en implementering i egen

• Støtte til udvikling af TIP (Tactical Implementation Plan) for eget

organisation.

projekt.

Målgruppe

Diplom

Projektledere, programledere, ledere, træningsansvarlige, interne HR

Efter gennemført kursus udstedes diplom af internationalt certificeret

konsulenter og interne Lean konsulenter.

TWI-træner for bestået: 10 timers TWI / Job Instruktion kursus og

Forudsætninger

10 timers TWI / Job Relation kursus.

Det er en fordel; men ikke et krav, at deltagerne har erfaring med ledelse af projekter eller forandringsprocesser. Det forudsættes, at deltagerne har interesse for at udvikle frontlinje lederskab, effektiv medarbejdertræning og en kultur, hvor alle deltager i gennemførelse af forbedringer.

Næste kursus afholdes i uge 36 Fra mandag den 2. september kl. 9:00 til fredag den 6. september kl. 16:00

Kursusindhold TWI/Job Instruktion er evnen til hurtigt og effektivitet at kunne træne en medarbejder til at udføre et nyt job - korrekt, sikkert og samvittig-

Læs mere på www.effektivitet.dk under kurser

hedsfuldt. På kurset gennemgås jobinstruktioner, der virker, og der øves

Instruktør Undervisningen foregår på dansk.

Kurset ledes af John Vellema, Official Global Partner, TWI Institute, USA. John har en baggrund som værktøjsmager, sergent og produktionsingeniør, og har i 3 år været medansvarlig for implementering af TWI på LEGO fabrikker forskellige steder i verden. Han har også undervist og trænet roere under Team Danmark. John er via sit firma Business Through People den eneste officielle certificerede TWI partner i Skandinavien.

Han har gode erfaringer med TWI i industri- og servicevirksomheder samt i entreprenørbranchen.

26

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

NY netværksgruppe Lean supervisor

Skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

Den nye netværksgruppe Lean supervisor er rettet mod enhver, der

Det første M - MENNESKER

træner, leder eller dirigerer arbejde – det kan være en teamleder, super-

Her tager vi udgangspunkt i TWI, som er blevet kaldt den ”menneskelige

visor, jobtræner, arbejdsleder, vedligeholdelsesansvarlig eller driftsleder.

side af Lean”.

Lean har været med til at øge konkurrenceevnen i mange virksom-

Det gælder i første omgang TWI/Job Instruktioner, som omhandler do-

heder. Desværre viser det sig imidlertid ofte vanskeligt at fastholde de

kumentation af processer, standarder og medarbejdertræning. Dernæst

forbedringer, der er opnået – endsige skabe nye forbedringer ud fra de

TWI/Job Relationer med opbygning af en kultur med respekt for hinan-

nye standarder. Det kan der være mange grunde til. Måske utilstræk-

den, med lokal supervision og med forebyggelse af konflikter.

kelig ledelse, måske er betegnelsen Lean blot blevet brugt til at dække

Senere vil vi se på TWI-modulerne Job Metoder (Kaizen), Job Sikkerhed

over kortsigtede omkostningsreduktioner i stedet for at skabe langsig-

og Problemløsning.

tede fordele i markedet.

Hurtigt, fleksibelt, forudsigeligt flow af varer og ydelser med konstant

Det næste M - MASKINER

kvalitet er et hovedformål med Lean. For at opnå det, skal man redu-

Vi vil fokusere på de forhold, der skal til for at sikre tilgængelighed af

cere de former for variation, der modarbejder det mål.

tilstrækkelig kapacitet. Også her vil netværksgruppen først og fremmest

Netværksgruppen vil indhente viden og udveksle erfaringer om at skabe den nødvendige grundlæggende stabilitet, der får produktion af

interessere sig for de dele af TPM (Total Productive Maintenance), der handler om supervisors og frontlinje medarbejderens opgaver.

varer og ydelser til at fungere forudsigeligt.

Først og fremmest skal input i form af materialer og information na-

Krav til medlemskab

turligvis være til stede til tiden, og være så fejlfrit som muligt. Dernæst

Gruppen behandler selv ansøgninger om medlemskab, og medlemsan-

skal produktionsudstyret være tilgængeligt og pålideligt, når det skal

tallet er begrænset. Deltagerne skal være medlem af effektivitet.dk, og

bruges. Den største kilde til variation er imidlertid vores mest fleksible

skal tilhøre den målgruppe, der er nævnt i indledningen. Deltagerne skal

ressource – nemlig mennesker. Her er det ikke tilstrækkeligt at sikre sig,

have - eller ønske om at opnå - både teoretisk uddannelse og praktisk

at de nødvendige kompetencer og færdigheder er til stede, det er også

erfaring med TWI og evt. TPM, desuden skal de have høj fokus på for-

nødvendigt at arbejdet bliver udført ensartet uanset hvem der udfører

ankring og forståelse for, at respekt for mennesker er en vigtig forudsæt-

det – hvor og hvornår.

ning for at opnå succes med Lean.

Derfor skal supervisoren trænes i at lede, træne og forbedre, så man sammen med medarbejderne kan finde frem til den tavse viden og få

Netværksgruppen er en videreførelse af en eksisterende TWI netværksgruppe, som har ønsket at komme med i effektivitet.dk.

den dokumenteret. Kun derved kan denne viden deles og forbedres i og udenfor virksomheden.

Art Smalleys kilder til ustabilitet Dette er i princippet, hvad Art Smalley udtrykte i sin artikel ”Creating Basic Stability” efter at have forsket i, hvad det var, Ohno kæmpede mod de første 5 år af Toyotas vej mod udvikling af Toyotas Produktions System (TPS). Han samlede kilderne til manglende stabilitet i de fire grupper: Mennesker, Maskiner, Materialer og Metoder.

Netværksgruppen Lean Supervisor vil primært beskæftige sig med de 2 første af disse M’er, hvor fokus er på uddannelse og coaching af supervisoren til at kunne løfte opgaverne korrekt, sikkert og samvittighedsfuldt. Der sættes også fokus på rammerne for at supervisoren kan udføre sit virke efter det lærte.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Opstart & Mødeform Første møde i den nye netværksgruppe afholdes i september 2013.

Formen på møderne er den såkaldte 12/12 model, hvor møderne starter kl.

12:00 den første dag med fokus på værtsvirksomheden, mens anden dag bruges til valgte emner frem til kl. 12:00.

Netværksgruppeleder John Vellema, BSc ME, Business Through People, Official Global Partner, TWI Institute, USA.

27

Master of Science in Lean Enterprise Dagbogsblade fra MSc uddannelsen på Buckingham University Karen Sejrsgaard-Jacobsen, SVP Lean Partner, Novo Nordisk A/S, Product Supply Devices and Supply Chain management, ksj@novonordisk.com

Jeg er Akademiingeniør fra DIA-K, 1995, og trods mange kurser og on-

Darrell Mann fra Systematic Innovation og Chris Cooper fra Simpler,

the-job training i 12 år hos Novo, har jeg ikke haft det akademiske under

der begge udmærker sig ved at have dedikeret deres tid til at forbedre

huden i snart 20 år.

innovationsprocesser – Darrell Mann ved triz-metoden, der går ud på, at

Denne dagbog er en subjektiv beretning om mine oplevelser, trakas-

der kun findes 40 måder at løse problemer på. Interessant tanke; der er

serier og tanker undervejs i forløbet – hvis det kan inspirere andre til at

faktisk udlovet en dusør til den, der kan komme med metode nummer

følge mit eksempel, vil jeg være ydmygt glad og taknemmelig.

41…

Uddannelsen er et 2-årigt forløb, med 9 ugers undervisning det første år, og en mentored dissertation det andet år.

Chris Cooper talte om exploration- og execution-faserne af projekter, hvor det er vigtigt at være bevidst om, hvilken fase man befinder sig i, så man får åbnet nok op for idéerne, inden man begynder på eksekve-

Uge 1: Foundations and Stability

ring, hvor ændringer i design eller funktionalitet bliver meget dyr.

Første uge fandt sted på universitetet i Buckingham, en lille hyggelig engelsk by ca. 1 times kørsel fra Heathrow. Vi er 17 studerende på

Strategy deployment

holdet, nok til at få interessante diskussioner i gang, men ikke flere

Torsdag forelæste David Brunt fra Lean Enterprise Academy om

end at vi hurtigt kan lære hinanden at kende. Deltagerne er primært

strategy deployment – en øvelse, som er svær at forholde sig teoretisk

englændere, skotter og irere, med mig og en enkelt belgier for at sikre

til – specielt policy deployment matricen, hvor man matcher objectives,

det internationale islæt.

targets, activities og deres forventede kontribution, er svær at tale sig

Første uge var introduktion til lean og lean thinking, hvor mandag var

igennem – her skulle vi nok have kastet os over det i praksis.

med John Bicheno og Kate Mackle fra Thinkflow. De gav et overblik over lean og udvikling i tankegangen bag.

Kendetegnende for ugens forelæsere er, at de alle har beskæftiget sig med lean i en årrække, og har specialiseret sig inden for hver sin gren af lean i praksis. Det betyder også, at man skal høre deres indlæg som

John Seddon om Tool-heads

meninger om, hvordan lean bedst kan implementeres i praksis, snarere

Mandag eftermiddag var der forelæsning af John Seddon fra Vanguard

end den endegyldige sandhed.

Consulting, med speciale i forbedringer i serviceorganisationer, primært offentlige institutioner. Han er en farverig person, der ikke går af vejen

Lean accounting og hjemmeopgaver

for at kalde lean-folk for tool-heads og bande stygt over dem, der ikke

Fredag fik vi en introduktion til lean accounting af John Darlington, og

forstår system-tankegangen. Man skal ikke punkt-optimere, så opnår

hjemmeopgave 1 og 2:

man det modsatte resultat, nemlig mere ustabilitet og højere omkost-

1.

Et big picture financial map af vores virksomhed (eller dele af den,

ninger. Interessant, provokerende forelæsning, som vi kommer til at

alt efter hvad der nu kan lade sig gøre), hvor vi begynder at sætte

undersøge i praksis i uge 2.

nogle tal på, hvad traditionel finansiel praksis betyder for mulighe-

Tirsdag var sat af til flow og lean science, hvor vi blandt andet undersøgte Kingman’s equation i praksis – hvad sker der i en supply chain, når kapacitetsudnyttelsen nærmer sig 100%? Jeg skal spare Jer for

den for at prioritere de rigtige indsatsområder.

2.

Et 4.000 ord langt essay om udviklingen af lean enterprise, og hvilke udfordringer, der ses i organisationer i dag.

matematikken, men leadtime går eksponentielt mod uendeligt – food for thought i tider, hvor kapacitetsudnyttelse er primært fokus.

Tirsdag aften var der socialt samvær(d) med middag på hotellet – hvis vi skal igennem 2 år, må vi hellere lære hinanden bedre at kende.

Uge 2: Systems thinking and TWI Anden uge fandt sted på the Royal Mint i Cardiff. The Royal Mint er dels møntfabrik for Storbritannien og en del andre lande, og dels har de en ’commemorative coin’ forretning, hvor de fremstiller mønter til

28

TRIZ og innovation

at mindes særlige begivenheder (olympiaden, dronningens 60 års jubi-

Onsdag var der 2 meget spændende indlæg om lean innovation af

læum,…) og medaljer (eksempelvis for lang og tro tjeneste i politiet).

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

De 2 første dage handlede om systems thinking efter the Vanguard

træning – hvor tit har vi ikke udleveret en SOP på 30 sider til en arme

method, der går ud på at forstå en service-organisation som et system,

stakkels operatør, og forventet at han efterfølgende ved, hvad han skal?

og optimere ud fra kundens behov, i stedet for at punkt-optimere. Det

Metoden føles akavet til at starte med – den er meget metodisk,

klassiske eksempel er selvfølgelig telefon-helpdesken, hvor de bliver

alting gentages mindst 3 gange, men det er tydeligt, at det er nem-

målt på hvor mange telefonopkald, de kan besvare per time. Det får

mere at forstå opgaven. Vi afsluttede med at prøve det i praksis på en

servicemedarbejdere til at fokusere på at afslutte opkald hurtigt, i stedet

medaljeoperation – og det virker! Barrieren for at implementere i mange

for at fokusere på at løse kundens problem.

virksomheder er selvfølgelig det at skulle investere i systematisk træning – det er ikke en uvæsentlig investering.

Vanguardmetoden i praksis The Royal Mint har netop sådan en kundeserviceoperation, og efter en

A3 problemløsning

introduktion til emnet af Andy McLean (ja, det hedder han!) fra Van-

Anden del af ugen var en A3 problemløsning i commemorative coin

guard og en rundvisning i produktionen gik vi i grupper ind for at følge

forretningen, hvor min gruppe analyserede årsagen til op til 1 times tabt

kundeservicemedarbejdernes arbejde.

produktionstid per skift for at hente råvarer til produktionen. Råvarer be-

Vanguard metoden fokuserer meget på at skelne mellem ’value

står af blanke guld- og sølvmønter, og der er naturligt store sikkerheds-

demand’ og ’failure demand’, hvor value demand er de reelle opkald

foranstaltninger for at sikre, at der er samme antal mønter ved begyn-

med nye forespørgsler eller ordrer, og failure demand er opkald eller

delse og afslutning af et skift. Ikke desto mindre fik vi i løbet af bare 3*1

kontakter der kommer, fordi man som virksomhed har undladt at gøre

times systematisk problemløsning designet et milk-run, der dels sparede

noget som kunden har ønsket, eller at gøre det rigtigt første gang.

ca. 45 minutter af den times ventetid, dels gjorde opgørelsen af råvarer

Eksempelvis, hvis helpdesk ikke løser dit problem, så er du nødt til at

meget simplere. Brugt rigtigt er A3 et meget stærkt værktøj til løsning

ringe igen – failure demand. I nogle systemer er failure demand så højt

af problemer – hvis man fokuserer på reflektionen og dataindsamlingen i

som 70% - skræmmende spild af ressourcer.

opgaven.

The Royal Mints kundeservice er da heller ingen undtagelse – masser af opkald rykker for ordrer, der ikke er blevet afsendt eller er afsendt

Dan Jones om at fastholde forbedringer

ukomplette.

Som en ekstra bonus kom Dan Jones forbi onsdag aften til en forelæsning om lean thinking. Han havde en meget interessant idé om at den

Måleparametre

måde, man bør måle succes af en lean intervention på, er ved organisa-

De to dage ender med en diskussion af hvilke måleparametre, der bør

tionens evne til at fastholde resultaterne og forbedre dem bagefter – hvor

anvendes – eksempelvis måler de i dag på rettidig ordreafsendelse –

mange gange har vi ikke - ved interne eller eksterne konsulenter- lavet

men kun for varer, der er på lager. Ikke lagerførte varer kan det tage op

et forbedringsprojekt, for så at se det falde fra hinanden, når konsulen-

til ½ år at få afsted, efter et sindrigt excelsystem.

terne er gået? Hvordan skal vi i stedet agere, så vi får løftet vores egen

Derudover en hjemmeopgave: Gå hjem i egen virksomhed og undersøg hvordan Jeres tilsvarende operation virker i praksis.

Training Within Industry (TWI)

organisations evne til at løse sine problemer?

Næste uddannelsesforløb

Resten af ugen var delt op i TWI – Training Within Industry – træning,

Næste uddannelsesforløb gennemføres medio januar

og løsning af et praktisk problem på gulvet. TWI er en standardiseret

2014, og gennemføres dels på Buckingham University

metode til at nedbryde en opgave i logiske trin, nøglepunkter for hvert

og dels i deltagernes virksomhed.

trin, og begrundelser for hvert nøglepunkt. Brugt rigtigt kan man lære en ny opgave meget hurtigere og meget sikrere end ved traditionel

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Pris 18.000 £

29

SIMULERING

30

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

SIMULERING

Implementering af ny teknologi på Hvidovre Hospital understøttet ved simulering Pelle Jørgensen, DTU Management Engineering, pemj@dtu.dk Peter Jacobsen, DTU Management Engineering, peja@dtu.dk, Redaktionen Effektivitet

Effektivisering i sundhedssektoren er et must, but how?

tid fra de første blodprøver bliver taget på en sådan runde til analysen

De danske hospitaler står overfor store omvæltninger i de kommende år

påbegyndes i laboratoriet. Den anden problematik er, at der ankommer

for at være klar til efterkrigsgenerationen, der rammer pensionsalderen

mange prøver til laboratoriet på samme tid, hvorved der dannes kø i

i disse år. Mange tiltag bliver derfor taget i brug for at gøre hospitaler

laboratoriet.

og sygehuse mere effektive. Et af områderne med øget fokus er den

Udgangspunktet for projektet var i dette lys, at undersøge hvor store

interne logistik, og hvordan denne kan effektiviseres både ved brug af

disse problemer er, samt om det er muligt at løse problemerne ved brug

moderne management teorier som LEAN, men også ved at indføre

af anden teknologi til transport af prøverne mellem de forskellige afdelin-

nye teknologier til at løse opgaverne i stedet for at løse dem manuelt.

ger og laboratoriet. Simuleringsværktøjet som blev brugt til at analysere

Et af problemerne ved at implementere nye teknologier er imidlertid

problemstillingerne og undersøge forskellige løsningsmuligheder var

at dokumentere effekterne. Samtidig er det vanskeligt at opstille de

MedModel®, der er en version af ProModel® til brug ved simuleringsop-

mest optimale procedurer, således at hospitalet opnår den størst mulige

gaver i sundhedssektoren.

effekt ved implementeringen. Et glimrende redskab til at udføre denne opgave er simulering.

Struktureret tilgang til simuleringsopbygning

I denne artikel bliver det beskrevet, hvordan simulering blev brugt

Projektet fulgte en række faser, som hver især var afgørende for at få en

som værktøj til at adressere en logistisk udfordring på Hvidovre Ho-

korrekt analyse af den nuværende situation, samt præcise vurderinger af

spital, samt hvordan simulering blev brugt til at evaluere forskellige

muligheder ved indførelse af nye teknologier.

teknologiske løsninger, og slutteligt til at præsentere hospitalets ledelse for hvilken løsning, der ville løse udfordringen mest optimalt. En løsning som hospitalet sidenhen er gået videre med, og er på de indledende stadier i forhold til at indføre.

Figur 1 Opbygning af model.

Fokus for projektet var den logistiske udfordring omhandlende de blodprøver, der rekvireres på de forskellige afdelinger i forbindelse med

I den første fase blev en simuleringsmodel opbygget på baggrund af

de såkaldte prøvetagningsrunder hver morgen. Hver dag skal mellem

den nuværende situation. Dette blev gjort ved brug af flere forskellige

150 og 200 patienter på sengestuerne på Hvidovre Hospital have testet

informationer leveret af Hvidovre Hospital; plantegninger for hospitalet,

forskellige parametre i deres blod. Lægerne på afdelingerne bestiller de

procesbeskrivelse af en prøvetagningsrunde, hvor hurtigt en bioanalytiker

forskellige blodprøver, hvorefter de tages næste morgen mellem 8.00

bevæger sig på sin runde, vente-/køretid med elevatorer, prøvetagnings-

og 11.00 af bioanalytikerne fra Klinisk Biokemisk Afdeling. Proceduren

tid på de forskellige afdelinger etc.

foregår ved at bioanalytikerne går deres runde, og bringer blodprøverne

Simuleringen blev konstrueret således at den passede med layoutet

med rundt indtil de ankommer til laboratoriet hvor alle prøverne afleve-

for Hvidovre Hospital. Dette blev gjort ved at definere afstande mellem

res. Typisk er ca. 10 bioanalytikere involveret i disse runder.

forskellige punkter på simuleringen, hvormed simuleringen afspejler

Den procedure hospitalet følger i dag har en række uhensigtsmæssige konsekvenser. Første problematik er, at der kan gå meget lang

201 EFFEKTIVITET NR. 1 2013

virkeligheden, på trods af at den grafiske fremstilling af simulering ikke er fuldstændig identisk med Hvidovre Hospital.

31

SIMULERING

Simuleringen blev testet på data fra 6 på hinanden følgende hverdage, der var repræsentative for arbejdspresset for bioanalytikerne. De opnåede resultater fra disse seks dage blev præsenteret for det kliniske personale ved Klinisk Biokemisk Afdeling, som efterfølgende validerede de opnåede resultater.

En af de store problematikker, når man arbejder med simulering er, om det output simuleringen giver er i overensstemmelse med virkeligheden. Derfor var det helt afgørende, at resultaterne, som simuleringen af den nuværende situation producerede, svarede til personalet ved Klinisk Biokemisk Afdeling opfattelse. Der var to fundamentale grunde til det: 1) den grundlæggende model skulle bruges til at identificere

Figur 3 Histogram over antal ankomster.

omfanget af de førnævnte problemer, og 2) den grundlæggende model udgjorde basissimuleringen for de alternative teknologier. Dvs. hvis den

Et histogram der viser fordelingen af ankomster af blodprøver til labora-

grundlæggende simulering ikke var rigtig, ville der ikke blive opnået et

toriet blev ligeledes udarbejdet og gav følgende resultat.

korrekt billede af problemets omfang, samt mulighederne ved de andre teknologier ville ikke blive fuldt belyst.

På baggrund af histogrammet var det muligt at udregne det gennemsnitlige ankomsttidspunkt samt standardafvigelsen for histogrammet. På den måde var det muligt, at få et overblik over hvor spredte ankomsterne

Identificering af problem I den anden fase var fokus på at undersøge hvor stort omfanget af problemet var. Dette blev gjort ved at opsætte en række målbare parametre. I alt blev der oprettet fire målbare parametre til analyse af de to overordnede problemer. Til analyse af problemstillingen vedrørende den lange tid fra prøverne tages til analysen påbegyndes blev to målbare parametre udvalgt; 1) den maksimale ventetid fra en prøve tages til den afleveres til analyse og 2) den gennemsnitlige ventetid for alle prøverne. I forhold til problemstillingen omkring kø ved laboratoriet blev der udarbejdet histogrammer over ankomsten af prøver til laboratoriet samt udregnet gennemsnittet for ankomsterne og standard afvigelsen af ankomsterne.

For den nuværende situation blev den gennemsnitlige ventetid for de 6 dage udregnet til 1 time og 6 minutter og den maksimale ventetid blev udregnet til 1 time og 57 minutter.

32

var, hvilket gjorde det muligt senere hen at vurdere, om der var en mere jævn fordeling ved brug af andre teknologier, og dermed om problematikken blev afhjulpet. Det gennemsnitlige ankomsttidspunkt var kl. 9:38 og standard afvigelsen var på 22,7 minutter.

Teste alternative teknologier Den tredje fase bestod overordnet af to dele; udvælge relevante teknologier og opbygge simuleringer af de forskellige teknologier. Udvælgelsen af teknologierne foregik i dialog mellem forskerne fra DTU og det kliniske personale fra Klinisk Biokemisk afdeling. I forbindelse med udvælgelse af potentielle teknologier blev det vurderet, om teknologierne levede op til de kvalitetsmæssige krav, der er i forhold til transport af blodprøver.

For hver af de udvalgte teknologier blev der udarbejdet simuleringer, hvormed det blev muligt at sammenligne hver af teknologierne med den nuværende situation baseret på de fire målbare parametre. For hver af teknologierne blev det optimale antal ressourcer estimeret. F.eks.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

SIMULERING

ved brug af mobile robotter til transport blev det estimeret, hvornår en

procedureændringer diskuteret og udvalgt til yderligere test. På baggrund

forøgelse af antallet af robotter ikke vil nedsætte ventetiden nævnevær-

af de forskellige mulige procedureændringer for den nye teknologi blev

digt.

en række simuleringer udarbejdet for hver af procedurerne. De endelige

Tre forskellige teknologier blev testet ved fire forskellige scenarier;

resultater blev dernæst overleveret til Hvidovre Hospital, der dermed har

mobile robotter, rørpost system, piccoliner og piccoliner, der går runder

mulighed for at lave en økonomisk evaluering, og dermed afgøre om de

med 45 minutters intervaller. Derudover blev det undersøgt, om man

forbedringer, der kan opnås ved implementering af den nye teknologi,

kunne lave en decentral løsning, hvor prøverne blev analyseret ude ved

kan godtgøres i forhold til udgifterne ved implementering af teknologien.

afdelingerne. Denne løsning blev imidlertid afvist, da den ville være for

Brugen af et rørpostsystem gør det muligt at sende små mængder

dyr i forhold til indkøb af ekstra analyse udstyr og vedligeholdelse af

prøver af sted, i stedet for at tage alle prøverne på en gang inden de

dette udstyr. Samtidig blev det vurderet, at kvaliteten af prøvesvar ikke

sendes til laboratoriet. Det blev derfor testet, hvilken effekt det vil have,

var på samme niveau som en analyse udført i laboratoriet.

hvis der blev sendt prøver efter henholdsvis 2, 3, 4 og 5 patientkontakter.

Antallet af ressourcer blev følgende; 3 mobile robotter, 4 strenge med rørpost, 3 piccoliner og 4 piccoliner der går runder hvert 45. min.

Det viste sig, at det var muligt, at få den gennemsnitlige ventetid helt ned på mellem 11 og 21 minutter og den maksimale ventetid ned på mellem 25 og 38 minutter.

Identificere den bedste teknologi Resultaterne opnået for hver af teknologierne kunne dernæst sam-

Fra simulering til implementering

menlignes, og teknologien med det bedste resultat kunne udvælges til

Formålet med projektet var som sagt at vurdere potentialet for imple-

yderligere analyse.

mentering af en ny type teknologi i forhold til den nuværende situation.

Simuleringerne viste at brugen af rørpost til transport af blodprø-

Simulering fungerede som et glimrende analyseredskab til at under-

verne gav det bedste resultat, og kunne nedsætte den gennemsnitlige

søge potentialet ved de forskellige teknologiske løsninger, samt som et

ventetid til 43 minutter og den maksimale ventetid til 1 time og 36 mi-

glimrende værktøj til at optimere procedurerne i forhold til den valgte

nutter. Samtidig ville rørposten give en bedre spredning for ankomsten

teknologi. I den forbindelse kan det nævnes, at forfatterne af nærvæ-

af prøverne med et gennemsnitligt ankomsttidspunkt til kl. 9:19 og en

rende artikel har været involveret i en række projekter sidenhen, hvor

standardafvigelse på 27 minutter.

simulering ligeledes er benyttet i lignende sundhedssektor projekter.

På den baggrund blev det besluttet at arbejde videre med rørpostsystemet.

Det er dog vigtigt at understrege, at simuleringsmodellen fungerede som et hjælperedskab til hospitalsledelsen, hvormed de kunne lave de indledende undersøgelser omkring potentialet ved implementering af ny

Optimere procedure for udvalgt teknologi

teknologi. Simuleringsmodellen skal derfor suppleres med en økonomisk

I forbindelse med sammenligning af de forskellige teknologier blev de

analyse, så det er muligt at vurdere, om de forbedringer der opnås kan

samme procedurer benyttet. Det er imidlertid muligt, at procedurerne

forsvares i forhold til udgifterne til implementeringen. Hvidovre Hospital

benyttet ved den nuværende situation ikke er de mest optimale i forhold

har overstået disse indledende analyser, og som en konsekvens af projek-

til den udvalgte teknologi. I tæt dialog mellem forskerne fra DTU og

tet påbegyndt en implementering af et rørpostsystem med baggrund i de

det klinisk personale fra Klinisk Biokemisk afdeling blev forskellige

præsenterede resultater.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

33

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING

Danskernes brug af Business case og gevinstrealisering – det kan kun blive bedre og dermed en gevinst for alle Martin J. Ernst, Partner i 1stroke ApS og Ekstern Lektor på IT-Universitet, mje@1stroke.dk

Business case og gevinstrealisering har længe været faste begreber, når man taler effektivisering, implementering af strategi etc. Mange bruger det, flere brugere det delvist, og nogle bruger det slet ikke.

1stroke har undersøgt de danske organisationers brug af business casen som værktøj til beslutningsgrundlag, styring og realisering af gevinster.

Undersøgelsen blev gennemført bl.a. grundet en artikel som forfatteren skrev til dette blad, hvor reviewerne af bladet spurgte til empiriske data bag udsagnene (blad 1 – 2012).

Formålet med denne undersøgelse er at kortlægge brugen af business cases i private virksomheder såvel som offentlige organisationer.

somhedens strategi?

•

Hvad mener virksomhederne, at de kan gøre bedre?

•

Hvilke erfaringer har man inden for det offentlige med Finansministeriets business case model og Statens It-råds business case model?

Analysemetoden Vi har valgt en metode med analysefase, spørgeskemaundersøgelse

Vi har valgt en metode med analysefase, spø efterbehandling efterbehandling – spørgeskemaet spørgeskemaet gav over 2 gav over 2 organisationer, med en vægtning mod større enheder, der formodes at og efterbehandling – spørgeskemaet gav over 200 besvarelser. Figur 1 og 2 illustrerer, at der er en ganske god fordeling af virksomheder og arbejde med business cases.

Fordeling mellem privat og offentlige respondenter:

Den store forskel mellem de to sektorer er, at staten har indført en obli-

Undersø

1) Analy Analyse af spørg indlede intervie

gatorisk model, som skal følges for projekter over 10 mio. kr., hvorimod det i den private sektor er virksomhedsspecifikt. Spørgeskemaet var derfor målrettet hver af de to sektorer, da der er forskellige problemstillinger.

Undersøgelsen belyser, hvorvidt business casen er det svage led i forbindelse med realisering af gevinster – eller om det svageste led vil være et andet sted. Undersøgelsen fokuserer på, hvor effektiv business casen opleves at være – og om de skabeloner og værktøjer, som stilles

Figur 1: Fordeling mellem privat og offentlige respondenter.

til rådighed har været til nytte, gavn eller en hæmsko.

Med undersøgelsen ønskede vi at afdække følgende: •

Størrelsen af respondenters organisation:

Hvor mange anvender business cases igennem hele projektets levetid?

•

Hvilke primære gevinster fokuseres der på i business cases.

•

Hvordan anvendes skabeloner og processer i forbindelse med opstilling og realisering af business cases? Dette anskues både over tid og kvaliteten af værktøjerne.

•

Hvad er opfattelsen af en business case – herunder hvordan matcher tidsforbruget med projektets gevinster (evt. det som skal realiseres)?

•

I hvor høj grad er de forskellige business cases relateret til virk-

Figur 2: Størrelsen af respondenters organisation.

Management Consultants Program Management Project Management

(c) 1stroke 2012 ‐ Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

34

Management Consultants

2) Besva Primo m Surveyg udfylde blev opf at tage statisk gg størrels Spørges

3) Efter I spørge deltage tilkende kvalitati 2012 2012.

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING

gøre bedre? Hvordan skal forankringen være?

Undersøgelsen blev gennemført med tre hovedfaser: 1.

Analyse og definition af spørgerammen.

Analysen startede i april 2012 med en analyse og udarbejdelse af spør-

1) Business casen har tre liv – hvordan bliver den brugt?

geskemaet. I den forbindelse gennemførte vi en indledende analyse af

En business case har tre liv: Før, under og efter implementeringsprojek-

brugen af business cases på baggrund af interviews med 20 på forhånd

tet. Undersøgelsen viste, at pusten tabes undervejs, således at business

udvalgte deltagere.

casen bliver brugt i forbindelse med bevillingen, men så mistes interes-

2.

sen for business casen, se figur 3.

Besvarelse af spørgeskema undersøgelsen.

Primo maj 2012 åbnede vi for spørgeskemaet på Surveygizmo.com. Vi

Business case som begreb og værktøj er kendt, men bliver mest

fik 222 besvarelser, hvor nogle af dem blev udfylde ”halvt”. Det skyldtes

brugt i forbindelse med investeringsanmodningen. Kun 30% tilkendegi-

især ét spørgsmål, som af mange blev opfattet ”svært at svare på”. Vi

ver, at de bruger modellen helt. Delvis brug sker hos langt den største

har vurderet, at det var ok at tage de halve besvarelser med, da dette

del af respondenterne, og efterfølgende interview viser, at det er bl.a.

vil sikre et bedre statisk grundlag. Vi vurderer også, at samplet er af en

projektets størrelse (typisk det offentlige) eller behovet for et beslut-

sådan størrelse, at undersøgelsen viser klare tendenser. Spørgeskemaet

ningsoplæg (typisk det private), som bestemmer, om der udarbejdes en

blev lukket ultimo juni 2012.

business case eller ej. Kan man undgå business casen, så gør man det.

3.

Mange føler, at de mangler at se en business case virke for alvor.

Efterbearbejdning og rapportskrivningen.

I spørgeskemaet gav vi mulighed for at respondenterne kunne deltage

Hvis man bruger business casen aktivt under selve implemente-

i et opfølgende møde. Vi fik over 40 positive tilkendegivelser og gen-

ringsprojektet, er det primært til prioritering af ressourcer og prioritering

nemførte 20 interviews i form af en kvalitativ analyse. Disse interviews

projekterne i mellem. Få bruger det ”helt”, og størsteparten ”bruger

blev gennemført august 2012.

det delvist”. Mange af kommentarerne viser, at business casen for det private går meget på prioriteringen af ressourcer, hvor det offentlige har

Undersøgelsen er delt op i fem temaer – denne artikel gennemgår

mere fokus på gevinstrealiseringen. Måske kan den offentlige model

de 3 af dem (NOTE):

tilskrives dette, da der skal ske en gevinstopfølgning jf. modellen og

NOTE: De to resterende emner handler om de store forskelle på det offentlige og private samt det offentliges brug af business cases. Disse kan læses på 1strokes hjemmeside.

dens skabeloner.

1.

Gevinstrealiseringen halter generelt hos alle. Således er der kun

Business casen har tre liv – hvordan bliver den brugt?

Denne del af undersøgelsen har fokus på hvordan business casen bliver brugt før, under og efter implementeringen. Fokus er både på, hvad gør man, og hvad kan gøres bedre.

2.

Gevinstpotentiale bliver ikke identificeret – hvor går det galt?

Denne del af undersøgelsen har fokus på indholdet i business casene.

Der er normalt tre typer af bidrag til en it-business case; 1) reduktion af TCO (total cost of ownership), 2) forbedring af nuværende forretning og 3) tænke helt nye veje.

3.

Gevinstrealisering mangler – hvad skal der til for, at den kom-

mer med?

Denne del af undersøgelsen fokuserer på gevinstrealisering som disciplin. Herunder hvor mange er gode til det? Hvad føler de selv, de kunne Før: Generelt bruges business case i forbindelse med forbindelse med definition og prioritering af projekter. Kun 30 % som bruger business casen helt. Kun en mindre del bruger ikke i d d lb ikk business case overhovedet.

Når først business casen Når først business casen er taget i brug, så bruges den normalt også i et eller andet omfang under implementerings‐ l forløbet. Kun ca. 10 % bruger overhovedet ikke business casen i denne fase, hvis der oprindeligt er udarbejdet en business case.

Under:

Kommentarerne til denne fase tyder også på, at business casen bruges til at få midler til gennemførelsen.

30%, som mener, at de gør, hvad de kan for at realisere gevinsterne.

Virksomhederne peger på, at de skal være bedre til at få lederne til at realisere gevinsterne. Der mangler en forankring mellem det, som står i business casen og adfærden, når implementeringsprojektet har leveret deres del. Her er inkludering af indholdet i business casene i direktører og leders personlige mål en måde for at sikre denne forankring, mener respondenterne.

Den svarmulighed med næstflest markeringer er at blive bedre til at estimere gevinster og omkostninger. Meget tyder på, at læringen i forbindelse med de opstillede resultater ikke sker. Der skal derfor skabes en kultur omkring at få de realiserede gevinster holdt op i mod de lovede gevinster – uden at det giver udfordringer i forhold til performance-

Efter:

Fastholdelse F th ld l og opdatering d t i af Business Casen Udarbejdelsen af Business Casen

Realiseringen af Business Casen

Gevinstrealisering en halter meget her – 40 % mener her 40 % mener de er gode til at realisere gevinsterne. Kun 30 % mener, at de gør alt det de gør alt det, de kan.

Implementeringsprojektet

Måling af KPI Måling af KPI

Måling af KPI Måling af KPI

Måling af KPI Måling af KPI Måling af KPI Måling af KPI

Figur 3: Brug af business casen før, under og efter - oversigt.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

35

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Udfordringer:

Anbefalinger:

•

Business casen bliver anset som et “noget nogle

•

Gør det til en kultur at tænke sig om, inden man starter et projekt- og dokumenter tankerne om business casen.

andre kræver, men vi skal gøre det”.

•

Gør det også til en kultur at tage business casen op til revision, når væsentlige forhold i og om projektet ændre sig.

•

Gør det ligeledes til en kultur at realisere gevinsterne, og gør de opnåede resultater synlige. Så sker der en læring tilbage til projektet og organisationen.

•

Få synliggjort succeserne med business case og gevinstrealisering, og synliggør at det ikke er en uoverkommelig opgave. Det kan faktisk komme til at virke.

•

Mange anser det for en kæmpe opgave - både

•

Ha’ en så simpel business case skabelon som muligt - og komplicer den kun, hvis emnet kræver det.

udarbejdelse af selve business casen og den

•

Det er få ting, som driver de økonomiske gevinster. Fokuser derfor på de dele, som giver værdi og derefter på at få det

efterfølgende gevinstrealisering.

realiseret.

•

Udpeg og udvikel specialiteter, som forstår forretningen og forstår, hvad der driver business casen og gevisnstrealiseringen. Det er en specielkompetence, som tager et par år at beherske.

Figur 4: Anbefalinger til bedre brug af business cases.

bedømmelse og karriere. Efterfølgende og fortrolige interviews har givet

rigtige skrive business casen. Der er mange grunde til, at potentialet

en fornemmelse af, at man er bange for at estimere gevinster, da man

ikke bliver identificeret – og dermed heller ikke realiseret. Dette tema

efterfølgende vil blive hængt op på det, og budgettet vil blive reduceret

understreger to udfordringer.

med samme beløb. Interviewene har vist, at reduktion i budgetterne har været den primære måde at sikre gevinsterne dvs. pisk, hvor der har

1) Det er de forkerte, som skriver business casen – dermed går en

været meget få gulerødder, når der realiseres gevinsterne. Undersøgel-

masse tabt

sens anbefalinger til bedre brug er sammenfattet i figur 4.

Kun ca. hver fjerde business case bliver skrevet af styregruppeformanden selv, jf. figur 5.

2) Gevinstpotentiale bliver ikke identificeret – hvor går det galt?

Potentialet bliver generelt ikke identificeret. Der er normalt tre typer af bidrag af gevinster til business cases, her med udgangspunkt i typiske it-business cases:

n=31 45% 40%

Private

35%

Offentlige

30% 25%

Optimering af IT omkostninger

20%

Denne gruppe af gevinster indeholder de besparelser, der er relateret

15%

Ved ikke

And dre (venligst uddyb)

Økonomi

IT‐pro ojektlederen

Der er et behov for at gentænke dette, så en del af gevinsterne også kan hentes her.

Modtaagerne af projektetts resultater

hvor de årlige omkostninger efterfølgende er øget.

0%

Stabsfunktionerne (HR, PMO …)

gevinst. Det har vist sig i f.eks. implementeringer af nye ERP-systemer,

5%

ngsprojektle Forretnin deeren

jektet. I størsteparten af projekterne er dette ikke en del af den oplyste

10%

Styregrup ppeformand en/projjektejeren

til IT omkostningerne, og som man kan opnår, ved at gennemføre pro-

Figur 5: Svar på spørgsmålet ”Hvem skriver typisk business casen i jeres organisation?” Martin til Thomas, jeg ved ikke om det var en god idé, men nu kan du se

Gevinster som følge af procesforbedringer

hvad du syntes.

Denne gruppe af gevinster indeholder de besparelser, som er relateret alene til procesbesparelser. Der er to udfordringer her:

Det er god latin i business case skolen, at det er styregruppeformanden,

1.

Udskiftning fra et ERP-system til et andet vil normalt ikke give de

som udarbejder business casen. I praksis sker det, at det bliver dennes

store procesbesparelser – og slet ikke hvis der gentagne gange har

projektleder, som er pennefører. Det er der i princippet ikke noget galt

været optimeret i LEANs tjeneste.

med, men en af de største udfordringer er netop, at der opstår et hul

Procesbesparelser får først rigtig effekt, hvis der sker mandskabs-

i kommunikationen mellem styregruppeformanden og projektlederen.

reduktion.

Helt galt går det, når gevinstejeren (og helt generelt når der er flere

2.

gevinstejere) ikke er den samme som styregruppeformanden.

Derfor skal man være helt spids på, hvordan procesbesparelser indregnes i business casen og med hvilket økonomisk bidrag.

Med andre ord – det er set så mange gange, at business casen ikke indeholder de rigtige bidrag. Enten er bidragene forkerte, for mange eller for få. Dermed bliver bidragene også estimeret forkert, da dem, som

Gevinst som følge af indførelse nye forretningsmodeller Denne gruppe af gevinster indeholder de positive gevinster og besparelser, som følge af at forretningsmodellen ændres radikalt.

skal realisere det, ikke er med til at estimere.

Specielt det offentlige har angivet forfatteren af business casen til at være It-projektlederen. En af grundene til dette forhold er måske,

Undersøger viser, at det er her hvor pengene er, men det typisk ikke

at business casen endnu ikke er et styringsværktøj, som er forankret

har det største fokus. Enten fordi man ikke har visioner i projektet – eller

i forretningen, men noget som man skal lave – og så lander aben hos

adgang til dem med visionerne.

it-projektlederen for ellers kommer projektet ikke i gang.

Der er fare ved at fokusere på procesbesparelser alene, og så skal de

36

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING

Optimering af IT omkostninger som Private Reduktion af it‐omkostninger Reduktion af energiomkostninger I alt

Business Case – samlede forbedringer

Spørgsmål: Hvilke primære bidrag listes i en typisk business case? Angiv max 3 svar.

8,2% 1,5% 9,7%

Gevinster som følge af procesforbedringer

Private Procesforbedringer Øget kundetilfredshed Kvalitetsforbedringer l f b d Nedbringelse af organisatoriske risici Andet

17,3% 8,2% 11,2% 4,1% 2,6%

I alt

43,40%

g Offentlige Reduktion af it‐omkostninger Reduktion af energiomkostninger I alt

9,2% 0,0% 9,2%

Offentlige Bedre ressourceudnyttelse Procesforbedringer Ø Øget borgertilfredshed b lf d h d Kvalitetsforbedringer Nedbringelse af organisatoriske risici Andet I alt

26,7% 20,0% 4,0% 10,5% 5,3% 7,9% 74,9%

Gevinst som følge af indførelse nye forretningsmodeller Private Reduktion af lagerbinderinger Reduktion af kapitalbinderinger Øget mersalg Øget nysalg Fastholdelse af kunder Reduktion af leverandøromkostninger Vækst via opkøb Oprettelse af nye forretningsområder I alt

1,10% 2,70% 11,40% 10,90% 7,60% 4,10% 1,10% 6,10% 44,40%

Offentlige Reduktion af leverandøromkostninger 5,3% Nye måder at tænke den offentlige sektor 10,7%

I alt

15,00%

Figur 6: Fordeling af gevinster.

2) Business casen – og især business casen i det offentlige – er

tredje mener, de gør alt, hvad de kan for at realisere gevinster. Der er et

baseret på procesforbedringer.

kæmpe potentiale, se figur 8.

Undersøgelsen viser, at langt størsteparten af gevinsterne er baseret på procesforbedringer, jf. figur 6.

Det offentlige og det private er lige gode til at realisere gevinsterne – ifølge dem selv. Dette er dog begrænset til en lille og nærmest eksklu-

Det er der ikke noget galt i. Det er bare utroligt sjældent, at man har taget konsekvenserne af en realiserbar procesbesparelse. For at dette

siv skare. Det er kun hver tredje, som vurderer, at de gør, hvad de kan for at realisere gevinsterne af deres projekt.

får en regnskabsmæssig gevinst, kræver det, at der bliver reduceret i antallet af årsværk. I enkelte tilfælde kan der være en besparelse ved

De efterfølgende interviews viser, at endnu færre arbejder systematisk med realisering.

at nedbringe overarbejdsbetalingen eller brugen af vikarer. Det hører snarere til undtagelsen end til reglen.

Pilen peger også på ledelsen. Respondenterne syntes, at direktører og chefer skal holdes op på det lovede i business case, jf. figur 9.

Der er ingen tvivl om, at det offentlige har brug for at identificere en

Det offentlige og private er enige om, at de kan gøre følgende bedre

række procesbesparelser, da deres ønske om øget digitalisering er med

(i prioriteret rækkefølge):

til at give en række procesforbedringer. Disse procesforbedringer er i en

1.

Inkludere realisering af gevinster som personlige mål for direktører

række tilfælde også meget nødvendige for det offentlige, da arbejdsstyrken til at løse opgaverne er nedadgående.

og chefer.

2.

I figur 7 er nogle af udfordringerne ved identificering af gevinstpotentiale beskrevet sammen med tilhørende anbefalinger til forbedringer.

Blive bedre til at lære af både omkostningsestimater og estimerede gevinster.

3.

Mere fokus på synlig og standardiseret rapportering.

Selv med bedre beskrivelser af gevinstpotentialet i business cases, skal gevinsterne også høstes. Næste afsnit dækker denne problematik.

Det ses også, at der er ikke så mange, som angiver ”Lad økonomifolkene skære i budgetterne …”, som noget de vil fokusere på for at blive

3) Gevinstrealisering mangler – hvad skal der til for, at den kommer med?

bedre til gevinstrealisering.

Der er ikke mange, som gør nok ved gevinstrealiseringen. Kun ca. hver

forandringen på gulvet. Hvis man derimod har fokus på, hvad der skal

Hvis der blot sker en beskæring af budgettet, kan man tabe selve

Udfordringer:

Anbefalinger:

•

•

Hvis ikke projektejeren selv står for at udarbejde business casen, skal det ske i meget tæt samarbejde med forfatteren.

•

Vær bevist om rollerne - for det er kun og kun gevinstejerene (hvem det så end er...) som kan lægge hovedet på blok-

Business casen bliver skrevet af de forkerte.

ken, sige god for gevinsterne og sørge for, at gevinsterne realiseres.

•

Business casene er svære at kvantificere.

•

Gør det også til en kultur at hjælpe hinanden med at lave business casen - for det er ikke nemt.

•

Gør det også til en kultur at samle viden om estimater - for man kan kun lære af fortiden, hvis man forstår , hvad der skete.

•

Procesforbedringer står for den langt største del af gevinsterne i business casen.

•

Forsøg at identificere et potentiale, som ikke er akademisk, dvs. noget der er til at tage og føle på.

•

Fokuser på, at de 20% af gevinsterne giver 80% af værdien.

•

Fokuser på hvad der driver foretningen, hvordan man kan øge indtjeningen, forbedre sin likviditet, hvilke omkostninger man kan skære på, og hvilke gevinster som kan realiseres.

Figur 7: Anbefalinger til forbedring af beskrivelsen af gevinstpotentialet i business cases.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

37

Gevinstrealisering mangler: Respondenterne syntes, at dir. og chef skal holdes op på det lovede i business case holdes op på det lovede i business case

BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Gør organisationen i dag, hvad den kan for at realisere gevinsten fra business casen? n=84

Organisationen er god til at realisere de gevinster, der er beskrevet i business casen? n=85

Hvad kan organisationen primært gøre bedre? n=31 45% 40%

Private

35%

Offentlige g

30% 25% 20% 15% 10%

Figur 8: Svar på spørgsmål om man gør nok for og er gode nok til gevinstrealisering.

Ved d ikke

Andet (venligst uddyb b)

Blive bedre til att lære af både om mkostningsestimate rr og de estimerrede gevinster

Laade økonomifolkene skære i driftsbudgetttet tilsvarende deen fforbedring, som m er angivet

In nkludere realissering af gevinster ssom personlige måål for hefer direktører og ch

0%

M Mere fokus på s synlig og standardiseeret rapporterin ng

5%

Figur 9: SvarManagement Consultants på spørgsmålet(c) 1stroke 2012 ‐ ”Hvad kan organisationen primært gøre bedre”.

Brug af undersøgelsen er tilladt Program Management Project Management

med en klar kildeangivelse.

forandres og ved, hvad der driver den regnskabsmæssige effekt, så

beskæring af budgettet, så kan man tabe selve forandringen på gulvet.

bliver gevinsterne også tydelige i forretningen. Og samtidig sker der en

Har man derimod fokus på, hvad der skal forandres, og ved hvad der

forandring i regnskabet, en sammenfatning af anbefalingerne findes i

driver den regnskabsmæssige effekt, så bliver gevinsten også tydelig i

figur 10.

forretningen.

Konklusion

casen er givende også for mindre projekter – og øget tilslutning til

Både inden for det private og offentlige er man enige om, at business Den overordnede konklusion af undersøgelsen er: ”Der er et

projektledelsesstandarder som PRINCE2, MSP og PMI sikrer fortsat

kæmpe potentiale for brugen af business cases i alle tre faser af

udbredelse af business cases og realisering af gevinster for danske

business casens liv”.

organisationer.

Business casen som begreb og værktøj er kendt, men bliver ofte kun

Afsluttende er det vigtigt at sige, at også i brug af business cases og

brugt i forbindelse med investeringsanmodningen. Kun 30% tilkende-

deres gevinstrealisering skal en virksomhed eller organisation gennem

giver, at de bruger modellen gennem hele projektforløbet. Mange føler

brug og erfaringsdannelse øge modenheden, dette er forsøgt sammen-

ikke, at de har set en business case virke for alvor. Og man undgår helst

fattet i figur 11. Her lægges vægt på dimensionerne udviklingsniveau og

business casen. Det er især projektets størrelse (typisk det offentlige) el-

organisatorisk forankring.

ler behovet for et beslutningsoplæg (typisk det private) der bestemmer, om der udarbejdes business case.

1.

Projekternes gevinstpotentiale bliver ikke identificeret i mange projekter. Der er mange grunde til at potentialet ikke bliver iden-

Organisatorisk forankring Erfaringer opsamlet, f g p , dokumenteret og delt

tificeret – og dermed heller ikke realiseret. Dette tema understreger to udfordringer: Det er de forkerte, som er involveret og tager ejerskab af business casen – dermed går en masse tabt.

2.

Business casen – og især business casen i det offentlige – er baseret på procesforbedringer. Størst gevinstpotentiale opnås, når projektet bidrager til forandring af forretningen.

Med den organisatoriske forankring menes hvem i organisationen, der er i involveret og har ejerskab af l t h j k b f business casen og gevinstrealiseringen.

G Gevinstejerne/ i j / hovedinteressenterne Med BC’ens udviklingsniveau udviklingsniveau menes den aktive brug af business casen (før, under og efter) og aktiv realisering af gevinster.

Projektejer Den typiske modenhed Projektleder

Gevinstrealiseringen halter generelt. Således er der kun 30%, som mener, de gør, hvad de kan for at realisere gevinsterne. Virksomhederne

Ingen business case

peger på, at de skal være bedre til at få lederne til at realisere gevinsterne. Der mangler en forankring mellem det som står i business casen

Business case

Business case opdateret under projektet

Aktivt realiseret af gevinstejer

BC’ens udviklings‐ niveau

Figur 11: Modenhedsmodel for arbejdet med business cases.

og adfærden, når implementeringsprojektet har leveret sin del. Inkludering af indholdet i business casene i direktørers og lederes personlige

Afsluttende bonusinfo

mål er en måde at sikre denne forankring.

1stroke er i gang med at gennemføre Business Case Undersøgelse 2013,

Det er positivt at se, at kun få angiver beskæring af budgetter som et middel til at sætte fokus på gevinstrealisering. Hvis der blot sker en

hvor der bl.a. undersøges, om brugen af business cases og gevinstrealisering afhænger af projekttypen og om der er sket en generel forbedring af brugen af business cases og gevinstrealisering.

Udfordringer:

Anbefalinger:

•

•

Det er få, som systematisk gennemfører gevinstrealiseringen.

•

Ledelsen bliver ikke målt på gevinstrealiseringen.

Tænk business casen som et beslutningsdokument - ikke kun til at starte projektet, men også til at stoppe det før tid ved faseovergangene.

•

Fokuser på, hvad der driver forretningen og hvilke omkostninger man kan skære på.

•

Det er vigtigt at opsætte de rigtige forudsætninger - og ikke mindst få accept fra interessenterne

•

Start med topledelse - og gør det den vej igennem til en kultur.

Figur 10: Anbefalinger til bedre gevinstrealisering.

38

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

NY HJEMMESIDE

effektivitet.dk gør nu kommunikationen social og personlig Med den syndflod af information, der vælter ned over os alle, så er det vigtigere end nogensinde før at kunne vælge efter personlig relevans. Det forsøger effektivitet.dk nu at gøre lettere med en ny kommunikationsstrategi og et nyt website.

Her er et par eksempler på alt det nye.

Nu er det let at være aktiv i foreningen

Nye temaer gør informationen lettere at finde

let at bruge. Det er bare om at komme igang.

Hvor kommunikationen tidligere var opdelt efter informationstype (kurser, aktiviteteter, m.v.) så har bestyrelsen sidste sommer besluttet at indføre temaer.

Indtil videre har vi opdelt websitet i SCM & Logistik, Lean Service &

Bestyrelse og sekretariat kan ikke alene opfylde foreningens formål om at bringe ny, praktisk anvendelig viden til Danmark. Skal vi have løst produktivitetsudfordringen, så skal denne viden spredes og omsættes til praksis i danske virksomheder. Her spiller hvert medlem en rolle.

Nu kan du let dele interessante artikler, kurser og diskussioner med dine kollegaer og med dit netværk. Klik f.eks. på LinkedIn knappen og del en artikel med dit netværk – du kan tilføje en lille opfordring til diskussion. Debatten kan vi så have under artiklen. Det hele er meget Prøv selv at besøge effektivitet.dk og del noget, som du finder interessant. Du kan også sige din mening i diskussionen af hver artikel.

Mange andre nye muligheder

Administration og Lean & Operational Excellence. Senere vil disse blive

Det var bare et par eksempler på hvad, du kan med det nye website.

udbygget med to nye temaer. Hvert tema skal være en rød tråd, der

Vi har ikke engang nævnt at alle kurser og aktiviteter nu kan købes og

sammenkæder kurser, aktiviteter, artikler og alt andet, som foreningen

bestilles online. Heller ikke at medlemsbladet kan åbnes og læses on-

laver. Denne røde tråd går nu igennem websitet og vil snart omfatte

line. Du må hellere gå ind selv og orientere dig. Sekretariatet modtager

medlemsmagasinet.

meget gerne kommentarer og forslag.

Besøg effektivitet.dk og klik f.eks. på SCM & Logistik. Her vil du se hvordan netværk, aktiviteter, kurser og artikler indenfor emnet præsenteres samlet.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Gå selv på opdagelse på vores nye hjememside www.effektivitet.dk

39

Generalforsamling

2013

Referat Tine Bjørn-Andersen bød alle velkommen til generalforsamlingen 21.

Simuleringsspillet The Fresh Connection har indgået i foreningens akti-

marts 2013 i effektivitet.dk.

vitet de seneste år og har indgået som en del af pensummet på flere

Foreningen effektivitet.dk fik i 2012 tilført nye frivillige kræfter i besty-

universiteter og tekniske læreranstalter. Spillet havde en hård start, og

relsen samt i de forskellige aktivitetsudvalg, og mange aktiviteter har

i 2011 indgik vi derfor et tættere samarbejde med Implement Consulting

været gennemført. Trods ihærdighed blev det for effektivitet.dk såvel

Group.

som for resten af samfundet endnu et vanskeligt år. Hos effektivitet.dk

Interessen for netværksgrupper har aldrig været større. Specielt net-

har vi mærket besparelserne ved færre kursustilmeldinger, dog har vi

værket Lean Service & Administration har haft så stor succes, at vi har

mærket en stigende interesse for netværksgrupper.

været nødsaget til at skærpe kravene til optagelse.

Det har derfor for foreningen været et mindre tilfredsstillende år med et underskud på ca ½ million mod et budgetteret nulresultat. Foruden færre indtægter fra kurser, har vi i også investeret i en opgradering af web-sitet, som skal understøtte en mere tema-orienteret tilgang. effektivitet.dk er en solid forening, men vi bestræber os naturligvis

Vi har i 2012 forberedt opstart af flere nye netværk, som vi ser frem til at sætte i gang i 2013.

Jeg vil slutte med at takke alle i bestyrelsen og alle vores aktivitetsansvarlige for en flot indsats i 2012! En helt speciel tak til Thomas Bøhm Christiansen, som af arbejdsmæssige årsager har valgt at stoppe efter flere år i bestyrelsen og de seneste år også som redaktør for Effektivitet.

hele tiden på at balancere vore udbud i forhold til indtægterne.

I 2012 indgik foreningen et samarbejde med The University of Buckingham omkring Lean Master, og man forventer i løbet af 2013 at kunne

Og så til slut et kig fremad…

Allerede nu er året i fuld gang med aktiviteter og møder i vores netværk.

starte et hold med dansk deltagelse.

Foreningen udbyder stadig Lean kurser og på APICS tilbydes foruden

Vi arbejder løbende med at kunne få en endnu større sammenhæng

CPIM og CSCP nu også APICS Principles of Operations Management,

og samarbejde mellem foreningens forskellige udvalg og vil fremover til-

som er et program til en bred målgruppe, der kan bibringe viden om

stræbe en mere tema-orienteret tilgang på de tre hovedområder: SCM

materialestyring, lagerstyring, planlægning, indkøb, SOPog Operations

og Logistik, Lean Service & Adminstration samt Lean og OPEX. Det glæder mig at bestyrelsen i dag kan opstille fem nye bestyrel-

Management.

I 2012 tog vi hul på at behandle emnet Customer Experience Manage-

seskandidater: Gustav Høskuldsson, Widex, Tina Jæger, Topdanmark,

ment, da vi oplever en stigende interesse for værktøjer til at forbedre

Anne-Katrine Rubæk, Den Regionale Lean Enhed og Kasper Edwards,

processer rettet mod kunderne. Vi har ligeledes rettet blikket mere mod

DTU. Merete Nørby fra DTU vil som den sidste nye kandidat træde

det offentlige, idet vi også her oplever stigende fokus på effektivisering.

ind i redaktionsudvalget og i bestyrelsen. De vil alle kunne styrke vores

Medlemsbladet Effektivitet udkom i 2012 igen med 4 numre og en

faglige profilering og medvirke til at gøre effektivitet.dk endnu bedre på vores kerneområder. Tag godt i mod dem!

masse godt redaktionelt stof.

På konferencesiden gennemførte vi den årlige logistikkonference, hvor årets hovedtaler var vinderen af den Europæiske Logistikpris 2012 Raymond Damerow, director for Supply & Logistics hos Ford Customer

Efter to rigtig spændende år som formand for foreningen takker jeg af og giver stafetten videre.

Bestyrelsen peger på Jan Lythcke-Jørgensen som ny formand.

Service Division – Europe. Logistikprisen 2012 gik til Vola A/S.

effektivitet.dk ÅRSRAPPORT

2012

RESULTATOPGØRELSE BALANCE Indtægter

Aktiver

Kontingenter mm.

335.240 Anlægsaktiver

Uddannelse, arrangementer, konferencer

210.786 Tilgodehavender

Bruttoresultat

546.026

Værdipapirer og kapitalandele

Likvide beholdninger Udgifter Markedsføringsomkostninger Administration Resultat før renter

Aktiver Ialt

40

1.575.000 1.274.124 3.305.053

-352.952 -736.029 -542.955

Passiver

Egenkapital Renter mm., netto

40.964

Finansielle omkostninger

-36.763 Gæld - forudbetalte kurser mm.

Årets resultat

0 455.929

Hensættelser

-538.754 Passiver i alt

2.655.015 352.942 297.096 3.305.053 EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Nye medlemmer i effektivitet.dk’s bestyrelse På Generalforsamlingen i effektivitet.dk den 21. marts 2013, blev 5 nye

Senior Management Consultant, TopDanmark, Thomas Kongstad Qua-

medlemmer valgt ind i bestyrelsen, så besyrelsen nu består af følgende

lity Impr. Manager, GN Netcom, Merete Nørby, Chief Consultant and

medlemmer:

Research Coordinator, DTU Management Engineering, Søren Pommer,

Formand Jan Lythcke-Jørgensen, Partner, Implement Consulting Group.

Adm. Direktør, Gluu, Anne-Katrine Rubæk, LEAN Chef konsulent, Re-

Næstformand Lars Villads Krogh, Executive Director, ABC Softwork ApS. gion Hovedstaden, Asger Rønnow, Direktør Leading2Results, Thomas Kasserer Rickard Lindquist, Uddannelseschef, VIA University College.

Thorsted, Konsulent, Implement Consulting Group.

Elisa Andreasen, Program Manager, Dong Energy, Kasper Edwards,

Bestyrelsen ønsker at profilere og medvirke til at gøre effektivitet.dk endnu bedre på foreningens kerneområder. Nedenfor kan du se, hvilke områder de 5 nye medlemmer ønsker at arbejde for i effektivitet.dk.

Senior researcher, DTU, Gustaf Høskuldsson, Director, Global Supply Chain, Widex, Søren Jepsen Cor. Sup. Chain Man., Solar A/S, Tina Jæger,

Anne-Katrine Rubæk Lean Chef konsulent, Region Hovedstaden

Som medlem af effektivitet.dk har jeg haft

At være medlem af effektivitet.dk har

fornøjelsen af at deltage både i kurser og

for mig været guld værd. Jeg har lært

konferencer, ligesom jeg til stadighed henter

utrolig meget om forsyningskæder og

inspiration i `mit` netværk. Jeg har fortrinsvis

logistik, og set processerne live i en lang

været tilknyttet offentlige organisationer i min

række danske virksomheder. For mig har

karriere – og med viden fra disse organisa-

motivationen for at træde ind i bestyrelsen

tioner håber jeg, at bidrage til foreningen, så

været muligheden for at kunne give noget

effektivitet.dk også i fremtiden er en sund og aktiv forening, hvor det fortsat vil være muligt at dele viden og erfaringer.

Gusaf Høskuldsson Director, Global Supply Chain, Widex

tilbage igen til det netværk, der i den grad har klædt mig på til de opgaver, jeg har stået overfor i min karriere. Jeg vil gerne lægge mine kræfter indenfor supply chain og logistik, da jeg føler det er her, jeg kan være med til at gøre en forskel.

Jeg går ind i effektivitet.dk’s bestyrelse, fordi

Som en del af redaktionsudvalget for

jeg mener, at effektivitet.dk har en vigtig mis-

effektivitet.dk magasinet har jeg gennem

sion i at formidle viden om, hvordan danske

flere år haft glæde af at udveksle erfa-

virksomheder kan være effektive og konkur-

ringer og få inspiration fra samarbejds-

rencedygtige på verdensmarkedet. Der har i

parter, der deler min interesse i at styrke

mange år været for lidt fokus på ledelse og

produktion i Danmark. Jeg er især optaget

organisation i danske virksomheder. Jeg vil

af at forstå teknologi/menneske samspil, produktion som en del af værdikæden og

gerne være med til at sætte dette på Kasper Edwards Senior researcher, DTU

dagsordnen gennem mit arbejde i effektivitet.dk’s bestyrelse.

Jeg ønsker at være med til at støtte og inspirere virksomheder til den fortsatte udvikling omkring deres lean initiativer og ikke mindst

Merete Nørby Chief Consultant and Research Coordinator, DTU

det globale perspektiv. Når jeg indtræder i bestyrelsen og i rollen som ny redaktør (fra juni), er det fordi jeg gerne vil medvirke til at formidle flere udfordrende og inspirerende indspil fra forskningsverdenen til effektivitets medlemmer.

at bringe nye perspektiver og yderligere refleksioner ind i billedet. Eksempelvis finder jeg det interessant at reflektere over, hvor kunden blev af i mange af de lean projekter, som er blevet gennemført i servicevirksomTina Jæger Senior Management Consultant, TopDanmark

heder de seneste år? Og derudover kigge mere på hvilke konsekvenser lean har haft for kunder, ledelse og medarbejdere.

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

41

Lean Øst den 13. juni kl. 15-18 hos Alfa Laval i Søborg

Næste møde afholdes

Tema: Alfa Lavals Decanter produktion ved Peter Hartig, Managing Director Alfa Laval Copenhagen Netværksleder: Peter Sylvest, peter.sylvest@paconsulting.com, mobil 4178 1231.

SCM Øst Næste møde afholdes Møde i oktober afholdes

den 28. august - sted og program følger - se www.effektivitet.dk den 22. oktober hos Novo Nordisk i Søborg

Tema: Global planlægning af sikkerhedslagre hos Novo Nordisk.

Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork Aps, lvk@abcsoftwork.com, mobil 2614 4545.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

4. juni kl. 11.30-16 hos FLSmidth i Valby

Tema: LEAN rejsen i FLSmidth og reduktion af leveringstiden med 1 år på et cementanlæg.

Lean rejsen i FLS Customer Services – Spares: Organisation, procedurer og KPI. Netværksleder: Jacob Austad, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

30. maj kl. 13.00-17.00 hos Dansac A/S i Fredensborg

Tema: Udfordringer når man går fra at være en fabrik hvor 15 - 20% af produktionen går i 3 - 4 skift, og til i dag hvor halvdelen af udstyret kører 24-7.

Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 15. maj kl. 9-13 hos LEGO i Billund

Tema: LEGO Development Process – LDP – præsentation af en af LEGO Gruppens Core Processes.

LDP processen styrer alle nyhedsprojekter igennem hele udviklingsprocessen – fra concept-idé til lancering. En gennemgang af de vigtigste milestones i denne fleksible stage/gate model som har styret LEGO Gruppens projekter siden ”turnaround” i 2004. Herunder også en kort præsentation omkring lean-projektet: ”Continuous Improvement”. Præsenteres af Erik Eskildsen – Director – Business Process Development / Design, Technology & Operations.

Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.

Fælles Netværksmøde Afholdes

den 22. maj kl. 12.30-16.30 i København

Tema: Indsigt og Forandringer. effektivitet.dk tilbyder alle medlemmerne af Netværksgrupperne, at mødes til et fagligt arrangement, på tværs af brancher og geografi, hvor temaet er forandring, ledelse og målstyring. Samtidig bliver der god tid til at hilse på medlemmerne i de andre Netværk.

Temadagen byder på en blanding af oplæg og diskussion, hvor emnerne præsenteres af erfarne og interessante foredragsholdere.

Vært og Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork Aps, lvk@abcsoftwork.com, mobil 2614 4545.

42

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Symposiet projektledelse 2013 Mødet afholdes

den 29.-31. maj i København

Dansk Projektledelse har igen i år fornøjelsen af at være vært ved Symposiet Projektledelse.

Symposiet gennemføres hvert andet år, og er en unik chance for at få indblik i de nyeste tendenser inden for projektledelse. Samtidig skaber symposiets interaktive form rig mulighed for viden- og erfaringsudveksling om alle aspekter af projektledelse på tværs af de typisk op til 250 deltagere fra offentlige og private organisationer.

Symposiet omfatter syv fælles plenumsessioner, hvoraf to og to foregår parallelt. Det faglige indhold er der ud over fire runder med fem parallelle halvdagsseminarer, der hver går i dybden med et udvalgt tema. Desuden vil der være to aftenarrangementer med fokus på udveksling af erfaring og opbygning af nye netværk. Første aften i projektbarer i grupper på otte personer – hver stimuleret af en facilitator. Anden aften inviteres du til at deltage i et af projektbesøgene hos virksomheder i Københavnsområdet. Du får blandt andet mulighed for at vælge mellem projekt besøg hos Københavns Kommune og Banedanmark.

Medlemmer af effektivitet.dk kan deltage til medlemspris (dvs. kr. 10.000 ekskl. moms mod normalt 11.000 ekskl. moms) husk blot at anføre at du er medlem hos effektivitet.dk Læs mere på www.effektivitet.dk under Aktiviteter

TWI conference Konferencen afholdes

den 3.-4. juni på Hotel LEGOland med besøg på LEGO

2 dage med stor indsigt i praktisk TWI. Har du oplevet, at jeres opnåede forbedringer går tabt? Er jeres standarder eller SOP’er alligevel ikke standard? Burde jeres supervisors og arbejdledere kaldes brandmænd i detdet for ledere? Hvordan får du indsamlet og spredt de dygtige medarbejderes tavse viden?

Den Danske Logistikkonference Konferencen afholdes

den 30. oktober i København

Sæt allerede nu x ved den 30. oktober hvor dette års Danske Logistikkonference afholdes og den Danske Logistikpris uddeles. Konferencen gennemføres i Ingeniørhuset i København.

Implementering af målstyring i Arla Foods amba Mødet afholdes

den 31. oktober kl. 14-17 hos Arla Foods, Nr. Vium Mejeri i Videbæk

Arla Foods største mejerier, som ligger i Nr. Virum, omfatter 44.000 kvadratmeter produktions- og lagerfaciliteter, og fremstiller og slicer ost. 92% af produktionen eksporteres. Produktionen forventes øget til 59.000 tons ost i 2015, hvilket vil svare til 10% af al mælk i Danmark. Ved systematisk at automatisere, udvikle og forbedre driften over årene, har mejeriet opnået at fordoble produktionen og i samme periode reducere medarbejderstaben fra 550 til 325 personer.

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produkter,

Danske Logistikpris uddeles.

logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forret-

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og

tionale uddannelser om styring af forsynings-

ved mange andre spændende arrangementer.

kæder og virksomhedens ressourcer samt i Lean principper og metoder. Mange af dine

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

værdi for vores medlemmer.

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

efter medlemmernes ønsker og behov.

arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

og udvikling.

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskellige udvalg.

Kalender

Dato Emne Sted

15. maj

Lean Production Vest LEGO, Billund

22. maj

Fælles netværksmøde København

30. maj

Operations Management Øst Dansac, Fredensborg

29.-31. maj

Symposiet projektledelse 2013 København

3.-4. juni

TWI Conference in Denmark LEGOland Hotel & Conference, Billund

4. juni Lean Service og Administration

FLSmidth i Valby

13. juni

Lean Øst Alfa Laval, Søborg

28. august

SCM Øst

30. oktober Den Danske Logistikkonference København

31. oktober

Medlemsmøde Arla Foods, Videbæk