Effektivitet 2014, 1 final lav by effektivitet.dk

Marts 2014 nr. 01

Outsourcing og Offshoring NNIT - Offshoring år 3 – hvordan er det gået? CBS forsker udfordrer virksomhedslederes Komfort-zone Foss, GN Netcom og FLSmidth Airtech outsourcing/offshoring trends Roskildefestivalen – effektive og profitable madboder med mindre spild

Leder Outsourcing – Offshoring 10 er gået siden outsourcingbølgen til Kina kom på alles læber med et meget ensidigt fokus på lønbesparelser. Siden er både de faktiske outsourcing-cases og debatten blevet mere nuanceret dels ift. forståelsen af fordele og ulemper, dels ift. valg af outsourcing-destinationer. Som supplement til outsourcing (arbejde gennemført uden for en virksomheds ejerkontrol), er der øget opmærksomhed på offshoring af en virksomhedsaktiviteter til en anden afdeling i samme virksomhed, men i et andet land. Outsourcing og offshoring er ikke et enten/eller, men supplerer hinanden som resultat af forskellige udviklings-, sourcing-, fremstillings- & markedsvilkår for forskellige produktgrupper. I dette nummer præsenterer og diskuterer vi en række cases omkring outsourcing og offshoring, og bud på vurderinger og udviklingstendenser. I NNIT artiklen gøres status på læring ved offshoring af en serviceorganisation omkring IT systemer tre år efter. I forskerartiklen ”Hvad er din virksomheds komfort-zone, når det gælder offshoring?” diskuteres det, hvad der er bestemmende for hvad komfortzonen er, hvordan zonen kan udvides gennem risiko-reducerende tiltag, og hvordan de strategiske valg knytter sig til graden af specialiseringen, innovation og den viden, som overdrages til offshore leverandøren ved udflytningen. I artiklen om fremstillingsvirksomheders outsourcing & offshoring ses først på tre trends efterfulgt af profiler af GN Netcom, FLSmidth Airtech og Foss. Den korte notits om Lancering af MADE – foreningen der skal styrke produktion i DK gennem forskning, innovation og uddannelse – minder os dog også om, at den til tider defensive debat om outsourcing er på vej til at afløses af en mere offensiv tilgang til at beholde og tilbageerobre produktion til DK. Danmark som videns- og produktionsland skal udnytte outsourcing /offshoring fordele, men insourcing er også et betydeligt element. Det vil vi tage op i et senere nummer. God læselyst – læs også artikler på nyligt opgraderet www.effektivitet.dk. Merete Nørby Redaktør

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration Senior Consultant Jacob Austad, ATP

Formand CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Næstformand Adm. Direktør Lars Villads Krogh, Marstrand Innovation A/S Kasserer Uddannelsesdirektør Rickard Lindquist, IBA erhvervsakademi Seniorforsker Kasper Edwards, DTU Management Engineering Director, Global Supply Chain Gustaf Høskuldsson, Widex COO Søren Jepsen, Universal Robots Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group

Lean Øst Peter Sylvest,Novo Nordisk SCM Øst Adm. Direktør Lars Villads Krogh, Marstrand Innovation A/S Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut Operations Mgmt. Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S Proces Excellence Programledernetværk Danaher Business System Leader Jakob Brix Danielsen, Radiometer Medical Lean Supervisor Direktør John Vellema, Business Through People

Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten Business Consultant Caspar Miller, PenSam Graduate Jeppe Larsen, Danske Bank A/S Direktør Peter Bøttcher, Consulting House Denmark LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden BSc ME John Vellema, Business Through People Director of Operations Charlotte Guldmann, Novo Nordisk A/S

Redaktionsudvalg

Udgivet af effektivitet.dk

Redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering menn@dtu.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

Med-redaktør Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Senior Consultant Jacob Austad, ATP jacob@leanteam.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU peja@dtu.dk Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group kasper.rasmussen@paconsulting.com Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group tht@implement.dk Rasmus Jørgensen, ALESQO CONSULTING, rasmus@alesqo.com

effektivitet.dk Vesterskovvej 54 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.850,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

14 20 34 38

NNIT: Offshoring år 3 – hvordan er det gået? NNIT holder sig til egen offshoring drejebog, der anviser én metode og en stor global transitionsværktøjskasse. Læs bl.a. om globalt integrerede teams, spejling af organisationen i flere lande og leveranceledere, hvor op til 80% af deres tid går med distanceledelse. Hvad er din virksomheds komfort-zone, når det gælder offshoring ? Hvad er bestemmende for hvad komfortzonen er, hvordan kan zonen udvides gennem risiko-reducerende tiltag og hvordan knytter de strategiske valg sig til graden af specialiseringen, innovation og den viden, som overdrages til offshore leverandøren ved udflytningen. Fremstillingsvirksomheders outsourcing & offshoring trends Outsourcing og offshoring vælges ud fra en aktiv portfoliemodel: Hos GN Netcom blev outsourcing en forudsætning for skalerbarhed. Hos FLSmidth Airtech bliver redundans et værktøj til at styre risici. Foss offshorer til Kina, men outsourcer til flextronics i Indien. Business Casen – lige i øjet eller blår i øjnene? Det afhænger bl.a. hvem der skriver business casen – ofte de forkerte. Så få de rigtige til at udarbejde business casen, få topledelsen til at følge op på konkrete nøgletal, og italesæt også uhensigtsmæssigheder. Roskildefestivalen …. Midt i mudder og kaos gør madboderne en stor indsats, for både at give gode madoplevelser og tjene penge. Det er en fortælling om slid, ansvarsfølelse og kærlighed til foreningslivet og stræben efter at blive en mere effektive og profitable madboder med mindre spild overalt. Ledelse som team work To teamledere hos Novo Nordisk har delt det fælles ansvar op i to roller, som på ugebasis har hhv et drift og et administrativt ansvar. Det giver mere tilfredse ledere, mere tilfredse medarbejdere og bedre performance.

offshoring

: Offshoring år 3 – hvordan er det gået? Thomas Thorsted, Implement Consulting Group, tht@implement.dk, Redaktionen Effektivitet

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

offshoring

I blad nr 2 i 2011 havde vi en artikel om NNIT’s strategiske vision med global sourcing. Det var og er stadig målet, at styrke NNIT’s konkurrenceevne på det farmaceutiske marked og life sciences markedet, at sikre opgaver i fremtiden og at udvikle medarbejdernes kompetencer i en international organisation.

Hvad er det største overordnede læringspunkt i dag 3 år efter? Den største læring er, at den leverancemodel vi designede i 2011, viste sig at være så overlegen, at vi tidligt i forløbet valgte at skrive en offshoring drejebog. De faser vi brugte i den første offshoring-bølge blev ’best practice’ for den måde, vi har kørt det på siden. Vi har simpelthen bygget et koncept, som vi kalder ”NNIT Transition Framework”. Det vi har fået integreret i konceptet løbende siden 2011, er skabeloner og værktøjer til at håndtere forskellige kundebehov, samt udvidet det til at rumme flere nye teknologier og processer. Eksempelvis: Skal vi overtage kundens medarbejdere efter endt transition? Skal viden over-

For at være i stand til at implementere denne strategi, måtte NNIT på

drages til NNIT medarbejdere, eller skal vi ansætte nye medarbejdere?

1½ år opbygge en international serviceorganisation, der kunne drive,

Her har vi i dag vores best practice læring på disse valgmuligheder, og

vedligeholde og udvikle kundernes IT-systemer. Målet har siden været,

mange flere varianter, forankret i checklister, værktøjer og skabeloner.

at opbygge en leveranceorganisation, som på enhver service kan tilbyde

Vi har i dag et grundlag, så de folk, som skal ud og eksekvere de 5 faser

kunderne en offshore-ratio på mindst 50 % regnet i timer. Leveran-

i transitionen, har noget med i rygsækken der sikrer, at de lykkes med

cecentrene er placeret i Kina, Filippinerne, Tjekkiet, Tyskland, USA og

opgaven.

Danmark.

Jeg antager, at I ved hver transition får ny læring, hvordan sikrer I, at metoden opdateres?

Jeg har talt med Business Support Director Hanne Skovgaard Duve. Hun er ansvarlig for, at den globale leverancemodel vedligeholdes, bruges og forbedres, når eksempelvis nye kunder skal integreres eller når nye medarbejdere skal lære at være del at en global leveranceorganisation. Hvilke faser er metoden opbygget af? Det er stadigvæk den oprindelige fasemodel som fra artiklen i 2011. Fase 1 er planlægning (Transition Planning). Her estimerer og definerer vi, hvad det er for en service, der skal leveres, når driften er normaliseret. Det inkluderer plan for kompetenceoplæring på processer, teknologi og domæne. Fase 2 er vidensoverdragelse (Knowledge Acquisition). Her forløber alle undervisningssessioner intensivt indenfor 2, 4 eller 6 uger. Fase 3 er observationsfasen (Shadow Run). Her er de erfarne konsulenter i front og står for servicen, mens de nye sidder og observerer.

Vi har det udgangspunkt, at selvom enhver transition kan bruge vores NNIT Transition Framework, så har enhver transition sit særlige DNA, som gør den ny og forskellig fra de foregående. Der tages udgangspunkt i Transition Framework-værktøjskassen, men derefter tilpasses og/eller opbygges nye skabeloner og løsninger, som passer i forhold til applikationen, leverancekompleksitet eller kunden, som man skal ud og lave transition for. Så de NNIT-medarbejdere der står for eksekveringen sammen med kunden, er meget selvdrevne. Efter transitionen kommer medarbejderne og afleverer deres nyudviklede eller forbedrede skabeloner og løsninger, så jeg sikrer en struktureret, løbende forbedring af vores transitionsmetode. Derudover involverer jeg mig i nye transitioner, både for at lære metoden fra mig og også for at sikre mig, at ny læring indføres i de relevante skabeloner. Dermed har vi en global transitions-

Fase 4 er transitionsparathed (Transition Readiness Review). Her sikrer

værktøjskasse, som vokser og vokser, men kun én metode.

vi, at alle kan det de skal kunne, og vi dokumenterer overfor kunden,

Kan du give et eksempel på en transitionsvariant som kører gennem metoden lige nu?

at alle medarbejdere har bestået deres eksaminer. Fase 5 er pilotfasen (Pilot Execution). Her kommer de nye konsulenter i front, og de erfarne overtager den observerende rolle. De er så de erfarne man går til, hvis der er udfordringer, der skal løses.

Vi har en farmaceutisk virksomhed, som har købt os til i fremtiden, at levere deres nuværende IT drift og IT udvikling. Den tekniske viden om

Ordforklaring Applikation – IT-system som NNIT drift, vedligeholder og videreudvikler for kunden Application manager – person, som er ansvarlig for et IT-system og varetager den primære kundekontakt vedrørende dette system Service Levels Agreement (SLA) – beskriver hvilket mål NNIT ifølge kontrakten med kunden skal opfylde på hvert enkelt system Cultural awareness – betyder at sætte fokus på arbejdskultur og kulturforståelse Collaboration workshops - repræsenterer ønsket om få folk til at arbejde sammen samarbejdsvilligt for at udrette noget nyt, kollektivt og ekstraordinært. EFFEKTIVITET NR. 1 2014

offshoring

drift og udvikling besidder vores medarbejdere, men den domænemæs-

ikke længere danske medarbejdere, der har patent på nøgleviden. I flere

sige viden besidder kunden. Derfor har man, for at sikre leverancen

teams er det sådan, at vores nøglemedarbejdere og de mest domæ-

efter transitionen, valgt at flytte et antal af kundens videnstunge med-

nevidende er placeret i Kina eller Filippinerne, så vores valg af Appli-

arbejdere sammen med applikationerne over i NNIT. Disse medarbej-

cation Managers sker udelukkende ud fra leverancens kompleksitet og

dere bliver involveret i at oplære deres nye NNIT kollegaer i Danmark,

span-of-control. Det kan også være, at vi servicerer en kinesisk afdeling

Fillippinerne og Kina.

for en dansk eller international kunde. Det, der har befæstet NNIT’s

Hvad har I gjort jer af læring på organisering?

position i markedet de sidste par år er, at vi altid har en lokal forankring,

Læringen har været, at for at lykkes med transitionerne, er globalt

eller via vores Application Manager. De leder henholdsvis den kom-

integrerede teams altafgørende, og princippet med spejling af organi-

mercielle del og serviceleverancen. Så derfor er det bare sund fornuft at

sationen ligeså. Altså at vi har en manager som har et globalt team,

finde den bedste mand/kvinde på jobbet uanset location.

og samme organisering i alle lande. Der er dog sket det siden artiklen i 2011, at vi ikke længere kun har danske Application Managers, som dag-

som kunden kan gå til, enten gennem vores Service Delivery Manager

For 3 år siden snakkede vi en del om kulturforskelle i alle afskygninger

lig ansvarlige for leverance fra et globalt team. Vi er gået over til, at det

I dag er det sådan, at for alle transitioner i forbindelse med skabelsen

er den bedste mand/kvinde i henholdsvis Kina, Filippinerne, Schweiz,

af nye teams køres en ”cultural awareness” træning. Det er stadigvæk

Tjekkiet, Tyskland, USA og Danmark som bestrider jobbet. Det er

nødvendigt. Men det går ikke længere på, at kineserne eller Filippinerne

en rolle, der kræver særlige egenskaber i forhold til at kunne magte

skal lære at tænke dansk. Det går i dag på at afkode for hinanden, at

distanceledelse og i forhold til at kunne uddelegere ansvar til alle typer

”når jeg siger sådan, så mener jeg det her”.

af konsulenter uafhængigt af lande og kulturel baggrund. Der er sket

Vores største læring på dette område er, at det ikke er de kulturelle

en markant udvikling, og vi er blevet meget skarpe på, hvilke profiler, vi

forskelle, som afgør om samarbejdet i globale teams fungerer. Selv-

kan bruge.

følgelig skal man kende de kulturelle forskelle. Men det, der afgør et

Har I gjort det fordi det ser bedre ud over for kunder, når I taler globale leverance teams?

velfungerende samarbejde, er derimod viden om og kendskab til hinan-

Nej slet ikke. Vi har gjort det fordi det giver mening. Når du sidder med et integreret team, som består af medarbejdere i måske 4 lande, er det

den som mennesker. De personlige relationer spiller en langt større rolle end om du tænker ”grønt” og jeg tænker ”rødt” i forskellige situationer. Alfa og omega er at få noget face-to-face tid sammen regelmæssigt, og det er udfordrende, når man sidder op til 10 tidszoner eller 10.000 km fra

OM NNIT NNIT rådgiver om, udvikler, implementerer og drifter it-løsninger til regulerede brancher. NNIT er ejet af Novo Nordisk A/S, har over 2.200 medarbejdere og omsatte i 2012 for 2,0 mia. kr. Læs mere på www.nnit.com.

Om Application Outsourcing Kunden køber en fleråring aftale, der indebærer at alt daglig håndtering af de involverede IT-systemer udføres af NNIT Application Outsourcing. Med i aftalen indgår at NNIT AO leverer medarbejdere, processer, værktøjer og metoder til at supporter, vedligeholde og udvikle de involverede IT-systemer i henhold til den indgåede serviceaftale.

Om NNIT Teams 20+ globale integrerede teams i NNIT Application Outsourcing leverer applikationsservices til kunder i 10 globale leverancecentre fordelt i Danmark, USA, Tyskland, Schweiz, Tjekkiet, Filippinerne og Kina. 450 medarbejdere i Application Outsourcing og på globale destinationer arbejder dagligt i globale integrerede teams. 10+ daglige virtuelle møder i de globale teams mellem danske og kinesiske eller filippinske kollegaer. I de enkelte teams er op til 75% af teammedlemmerne fra globale destinationer. 6

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

offshoring hinanden. Men vi har fundet nogle mekanismer og guidelines, som vi

den rette championaktion med det samme: Integreret team, samme vi-

gennemfører, når vi har nye teams, som skal starte op.

den, fælles mål, fælles korrigerende handling og fælles problemløsning.

Det er eksempelvis at køre ”collaboration workshops”, hvor vi sætter nye folk i vores teams sammen, og får dem til at åbne op. Og får dem til at vise personen inde under arbejdsuniformen. For at gøre det ufarligt tager disse workshops afsæt i: Hvem er vores kunde, hvilket spilleregler skal vi have i det her team, hvad er vores fælles mål i forhold til NNIT forretningen og kunden, og hvad er vores vigtigste mål i vores daglige indbyrdes samarbejde? Langsomt bygger vi en naturlig lyst og vilje til hinanden op i teamet. En anden mekanisme er, at vi har sat systematisk kommunikation på som en del af vores globale leverancemodel. Medarbejderne går online hver morgen kl 8.30-9.00 (dansk tid) til en session face-to-face med deres peers. Vi sørger for, at det bliver en vane. Alle i teamet har en champion-rolle i forhold til at teamet lykkes med fælles mål. Vi tvinger vanen ind, men det giver mening for dem, når de kommer en uge eller en måned ind i leverancen, som de skal samarbejde om at levere. Herefter er tvang ikke længere nødvendig. Da I startede tilbage i 2011, var holdningen at kommunikationsomkostningerne som rejser og web, skulle minimeres. Det har I en anden holdning til i dag? Både og. Der er nemlig sket en del på den tekniske side siden 2011. I dag har alle medarbejdere PC med web-cam. Så du kan sige, at vores kommunikationsmedier er blevet opgraderet, men samtidig har vi sparet indretning af mødelokaler til flere hundrede tusinde kroner. Så læringen er her: Sørg for gode faste video-konferenceinstallationer i mødelokalerne. Men vigtigst: Sørg for, at alle har PC med web-cam med kommunikationssoftware, som også kan håndtere gruppemøder. Når du bevæger dig rundt i vores hus i dag, vil du møde konsulenter, som står og taler ind i deres PC. Det er måske en konsulent, som er i gang med at holde en face-to-face samtale med en kollega et andet sted i verden. Eller som afholder et leverancemøde med sit team. Vi har fået rigtig meget foræret via udviklingen i hardware/software siden 2011. Kan du fortælle om samspillet med jeres Operational Excellence program (Lean)?

Hvilke udfordringer giver det at være leder på tværs af verden i dag, for de har vel også ændret sig? Hver transition tager mellem 3, 6 eller 12 måneder. Vi knokler og så er den færdig. Men når transitionen er overstået, lægger man den nye SLA oven på de andre SLA’er i teamet. Jo større portefølje – desto givtigere forretning. Men det er også med til at udvide span-of-control. I dag har man ikke kun sine 18 danske medarbejdere – man har pludselig et team på 40, som oven i købet er placeret i op til 10 tidszoner fra hinanden. Dette er hverdag for de leveranceansvarlige ledere. Her er læringen at styre hårdt efter den globale leverancemodel, og at bruge Operational Excellence metoden og værktøjerne systematisk og loyalt. Op til 80% af deres dag går med distanceledelsesrelaterede opgaver. Al personaleledelse foregår på den location, hvor medarbejderen er ansat. Her har vi stadigvæk det samme span-of-control som i 2011. I dette regi afholdes samtaler vedrørende kompetenceudvikling, udviklingssamtaler, års-mål etc. Der var en stor bekymring i 2011 for offshoring i forhold til, at nøglemedarbejdere ville forlade NNIT, og at leverancemaskinen derved kunne bryde sammen Den gang vidste vi ikke, hvordan de danske medarbejdere ville modtage, at en hel del opgaver nu skulle løses af specielt NNIT Kina. Her 3 år efter kan vi konstatere, at der i det store og hele ikke var grund til bekymring. Der har ikke været medarbejderflugt. Læringen har været, at vi har fintunet budskaberne om NNIT’s konkurrencesituation, hvorfor vi fordeler opgaver globalt og den danske medarbejders muligheder for at få nye opgaver. Det har medarbejderne taget til sig. Desuden, har det hjulpet gevaldigt, at visionen med offshoring var rigtig. Medarbejderne har kunnet konstatere, at vi siden har haft vækst i forretningen langt over branche-gennemsnittet og skabt mange nye job både i Danmark og Kina, fordi vi er i stand til at mikse danske og udenlandske timesatser og har adgang til dygtige folk i flere lande end Danmark. I dag er offshoring bare en ”almindelig dag på kontoret”. Vi har skabt et akademi, som hedder ”Global Delivery Academy”. Her

Operational Excellence programmet har en kæmpe indflydelse som

kommer både medarbejdere og ledere igennem. Hvis man er ansat i

kulturskaber. Det danner rammerne, således at de integrerede teams

et integreret team, så er uddannelse på akademiet obligatorisk. Dette

lykkes i dagligdagen. Der er ingen tvivl om, at Operational Excellence

er, ud over kompetenceopbygning, også med til at styrke viden om og

fungerer som knagerække for de måder, vi gør ting på. Bare for at

afmystificere, hvad det vil sige at være del af en global virksomhed.

nævne et par ting, så sikrer Operational Excellence transparens i for-

I 2011 snakkede vi om at håndtere dansk ”støj” i organisationen i forbindelse med offshoring. Er der en anden form for ”støj” i organisationen her 3 år efter?

retningen – helt ud i de procesmål vi har sat os i forhold til kunden. Vi agere proaktivt. Uanset om man sidder i Danmark eller Kina, så har vi realtime opdatering på de valgte KPI’er og procesmål, som sikrer, at den globale champion på et mål kan tage aktion, inden det bliver en negativ oplevelse for kunden. Er der et fald i servicen så tager teamet - ledet af

Vi er blevet mere modne i den danske del af organisationen, og derved mere trygge. Ergo er der så at sige ingen støj omkring offshoring fra

Hanne Skovgaard Duve Mere end 12 års erfaring med rådgivning og ledelse inden for forandringsledelse, procesoptimering og global it-programledelse. Ansvarlig for Global Delivery Model2.0 Programmet i NNIT og Business Support Director inden for internationale transitioner og organisatorisk forandringsledelse. Medlem af Divisionsledelsen i NNIT Application Outsourcing.

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

offshoring

dansk side. Men vores kinesiske kollegaer er på de 3 år blevet langt mere karrierebevidste. Nu vil de ikke, ligesom danskere heller ikke vil

ANBEFALINGSBOX Hannes anbefalinger til dem, der skal styrke deres globale leverancemodel: 1.

Operational Excellence giver transparens og leverancesik-

kerhed Fokus på Operational Excellence – eller simpelt sagt: struktureret sund fornuft – i optimerede processer, i samarbejdsrelationer og i dagligt arbejde, er afgørende for en stabil leverance, sikre en proaktiv tilgang, høj kundetilfredshed og profitabilitet. 2.

Globale teams – baseret på fælles mål og fælles ansvar

det, låses fast i en rolle, som de fik for 3 år siden. Jeg vil ikke kalde det ”støj”. Jeg vil kalde det en naturlig udvikling, at man får lyst til noget andet. Det stiller krav til den måde, vi håndterer karriereudvikling på. Vi arbejder med at udvikle medarbejdernes faglighed, så de kan kobles på flere teams, flere teknologier og bredere opgaver. Hvis vi skal fastholde dem, skal vi kunne tilbyde dem en logisk og synlig karrierevej. Vores leverancemodel kan ikke holde til stor udskiftning i vores teams, så det har høj prioritet. Hvordan er det gået med kundetilfredsheden siden 2011? I dag får kunderne jo ikke nødvendigvis en dansk stemme i røret.

Sørg for at de globale teams bliver godt integreret, for eksempel

Kunder, som køber et globalt team, er fuldt ud klar over, at de ikke får

ved at det globale team sammen aftaler hvilke værdier, mål og

et team med 10 danske NNIT medarbejdere. De accepterer, at sproget

spilleregler, der er særligt for netop dette team. Der er ikke ”dem

og vejen ind til teamet er anderledes. Så når kunden er bevidst om det,

og os”. Det er ”Vi”. På den måde bygges et fælles ansvar for

har vi ikke de store udfordringer. Men alle kunder skal lige vænne sig til

leverancer og for teamets velfærd op. Og husk at genbesøge disse

en ændret måde at arbejde sammen med deres leverandør på. Andre

værdier, når der kommer nye medlemmer ind i leveranceteamet.

kunder har haft brug for at komme tæt på de globale teams i transitio-

nen for at skabe intern tryghed i egen organisation. De kunder har vi in-

Personlig relation i det globale team lykkes,

selv på 10.000 km afstand

viteret helt ind transitionen og gjort dem aktive i alle transitionens faser.

Den bedste metode til at styrke det samarbejde, der skal være

Vores performance- og driftstavler under Operational Excellence pro-

mellem teammedlemmerne fra forskellige destinationer, er at

grammet er også med til at skabe tryghed, da de her kan se, hvordan

bygge personlige relationer op. Dette gøres ved daglig kommuni-

vi arbejder med deres systemer og de løbende udfordringer. Vi måler

kation, ved besøg på de enkelte destinationer, og ved at vise reel

kundetilfredshed på en skala fra 1 til 5, og vi får målinger på alle kunder

interesse for hinanden. Husk mærkedage, fødselsdage og husk at

i hvert system 4 gange om året. Sidste år endte vores årsgennemsnit

fejre succeserne med hinanden.

på 4. Det er et super flot resultat. For 3 år siden, hvor leverancen var

næsten udelukkende dansk forankret fik vi 3,4.

Distanceledelse skal være en del af ledernes DNA

Hav fokus på at bygge kompetencerne i distanceledelse op i de globale teams. Det kræver nogle lidt andre evner og vaner at kunne delegere, samarbejde og motivere på flere tusinde kilometers afstand. Det kræver fokus på kommunikation, arbejdsprocesser, klare roller og ansvar. Det bliver hurtigt synligt, hvor det globale leveranceteam har deres styrker og svagheder, og derved har man mulighed for hurtigt at korrigere og implementere nye løsninger, som styrker det fremtidige samarbejde. 5.

Fokus på vidensdeling og mentoring

Sørg for at alle medlemmer i de globale teams har den samme grundlæggende viden om leverancen, domæne og processer. På denne måde skabes en fælles forståelse for arbejdsmetoder, resultater og kunderne, som teamet servicerer. Brug sidemandsoplæring og cross-training fra erfarne til nye konsulenter. Opret mentor-ordninger, gerne på tværs af globale destinationer.

Hvad er der yderligere bygget på, når vi om 3 år igen sidder her og snakker om NNIT globale leverance model? Jeg tror, at vi har flettet langt flere globale NNIT destinationer ind i vores model. Måske fra andre kontinenter. Vi har sandsynligvis også fået mere near-shoring i form af flere europæiske lande i vores integrerede leveranceteams. Så i virkeligheden bliver fokus, at styrke vores leverancemetode yderligere. Og samtidig skal vi også tænke nye samarbejdskonstellationer ind mellem flere globale teams. Den afklaring bliver spændende. En anden opgave er, at vores kunder ligeledes bliver mere og mere internationale. De tænker anderledes og kræver noget andet end danske virksomheder, som outsourcer. Vi skal sikre, at alle kunder får nøjagtig det, de beder om. Sidst men ikke mindst, så tror jeg, at distanceledelse er en disciplin, som vi skal styrke os yderligere på. Som leder i NNIT skal vi erkende og acceptere, at vi ikke kan styre globale integrerede teams. Vi bliver nødt til at lede dem. Det er uddannelse, træning og vidensdeling som er afgørende, for at lykkes på dette område.

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

produktion

Opfø

lgnin g på artik fra E el ffekt ivitet nr. 3 , 201 3

Styrkelse af Produktion i Danmark - MADE er en realitet Merete Nørby, Chefkonsulent Phd, DTU Management Engineering, menn@dtu.dk, Redaktør Effektivitet

MADE - er en forening, der skal styrke produktion i Danmark gennem forskning, innovation og uddannelse. Foreningen har deltagelse af en række produktionsvirksomheder, universiteter og GTS-institutter og er støttet af DI og private fonde. Målet er, at over 500 virksomheder skal involveres i platformens samlede aktiviteter fra 2014-2019. Som opfølgning på den første præsentation af MADE (Effektivitet Blad 3/2013) kan vi nu viderebringe den positive meddelelse, at Forsknings og Innovationsstyrelsen gav sit tilsagn til ansøgningen, og MADE er blevet en realitet med start fra januar 2014 og frem til 2019. Den 30. januar blev der holdt lancering af MADE på Grundfos, der har spillet en helt central rolle i arbejdet med at gøre MADE til virkelighed. Her blev visionen for MADE udlagt af Formand for MADE og forskningsdirektør i Grundfos Lars Enevoldsen.

Men målet er klart også at løfte de mindre og mellemstore virksomheder. sagde Adm. direktør for DI, Karsten Dybvad i sit indlæg, og betonede således, at der skal flere virksomheder med i hvert projekt, end dem der startede. Det understøttes af direktør for Industriens Fond, Mads Lebech, som mindede om, hvor vigtigt det er at forstå, de anderledes betingelser som er gældende hos de små virksomheder. Vidensformidling skal også nå ud til de mange mindre virksomheder. To yderligere MADE intentioner er dels et uddannelsesløft, der bl.a. drejer sig om at revitalisere de produktionstekniske linjer+ entreprenørdelen, dels ønsket om at MADE skal være døråbner til international forskning. Og formiddagens sidste indlæg kom netop fra en ekstern, nemlig – direktør og professor ved Georgia Tech i US Henrik Christensen, som var med på et Skype link. Henrik Christensen er rådgiver for det hvide hus omkring et Produktionsstøtte program på omkring 1 mia. dollars, hvilket er på størrelse med MADE satsningen. En central pointe drejede sig om vigtigheden af løbende, at sikre at vidensudviklingen sker i tæt samspil med industribehov og at være konkret ift. at måle på antallet af industrijob der skabes. En pointe var her, at der for hvert nyt industrijob også skabes 1,3 nye jobs i vidensvirksomheder.

MADE vil bringe Produktion tilbage på dagsordenen. Den defensive debat om outsourcing skal afløses af en mere offensiv tilgang til at beholde og tilbageerobre produktion, så Danmark igen kendes som produktionsland. DK er et vidensland, men ikke kun et vidensland.

lyttet intenst og udvekslet mange meninger over den efterfølgende

I et senere indlæg fulgte direktør for Danfoss Kjeld Stærk op på disse

følger i de kommende numre af Effektivitet.

Omkring 180 interesserede deltagere var mødt op, og der blev både stående frokost og under fabriksrundgangen i pumpemontage. Nu indledes samarbejdet opdelt i 9 arbejdspakker. Et indblik heri

udsagn og understregede vigtigheden afholde produktion og vidensudvikling sammen.

Se også www.made.dk

Produktion og viden skal være knyttet tæt sammen for at kunne udvikle sig bedst muligt, fordi udviklingen foregår iterativt. Ved starten på MADE er det de store virksomheder, der har været toneangivende og har præget vægtningen af de emner og teknologier, der skal være omdrejningspunkt for forsknings- og innovationsindsatserne.

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

offshoring

Hvad er din virksomheds komfort-zone, når det gælder offshoring? Bent Petersen, Professor i International Business, CBS, bp.smg@cbs.dk

Offshoring, forstået som udflytning af værdikædeaktiviteter til udlandet, tilbyder store fordele i form af effektivitetsforbedringer, men er på den anden side også forbundet med betydelige risici. Virksomhedsledere kan derfor opleve, at udflytning af værdikædeaktiviteter bringer dem – og deres medarbejdere – ud af deres ”komfort-zone”. At tvinge sig selv eller sine medarbejdere ud af en komfort-zone behøver ikke – som John Kotter-citatet ellers antyder (se næste side) – at være et middel som ledere finder det nødvendigt at tage i brug; tværtimod gælder det om, at virksomhedens udflytning af aktiviteter sker inden for relativt trygge og sikre rammer, som ikke sætter funktionaliteten af virksomhedens værdikæde overstyr. Men hvad bestemmer egentlig en virksomheds komfort-zone i forhold til udflytning? Hvilke offshoring aspekter udfordrer virksomhedens komfort-zone? Og hvordan kan komfort-zonen udvides gennem risiko-reducerende tiltag? Alle tre spørgsmål adresseres i denne artikel, som afsluttes med en kort, illustrerende virksomhedscase. Jeg lægger ud med at identificere tre centrale strategiske udfordringer i forbindelse med udflytning. Det forudsættes her, at ledelsen allerede har besluttet, hvilke aktiviteter, der skal udflyttes, og hvor de skal lokaliseres. De to beslutninger er ikke nødvendigvis strategiske, det vil sige karakteriseret ved en høj grad af irreversibilitet og værende kritisk for funktionaliteten af virksomhedens værdikæde. De egentlige strategiske valg knytter sig derimod til graden af (1) specialisering, (2) innovation, og (3) viden, som tillades eller overdrages offshoreleverandøren i forbindelse med udflytningen af en eller flere aktiviteter. For hver af disse tre strategiske dimensioner bør virksomhedslederen tænke tidslinjen igennem. Til eksempel, hvor høj grad af specialisering og eksklusivitet er det forsvarligt at tillade offshore leverandøren, uden at forsyningssikkerheden sættes på spil? Eller: hvor meget viden og udviklingsarbejde ønsker den hjemlige ledelse at overdrage til offshore-enheden – og (hvordan) kan denne viden og dette udviklingsarbejde om nødvendigt trækkes tilbage (”back-sources”) til Danmark?

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

offshoring

“Sometimes managers underestimate how hard it can be to drive people out of their comfort zones. [John Kotter (1995), Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March-April, side 60]

og leveringssvigt fra leverandørers side. Denne forsyningssikkerhed

EXPLORATION

opofrer imidlertid specialiseringsgevinster. Mon ikke alle virksomhedsledere kender til dette dilemma: valget mellem en høj-effektiv, strategisk eneleverandør på en ene side, og på den anden side flere, men mindre effektive leverandører, der til gengæld kan substituere og spilles ud mod hinanden? Tidslinjen for specialisering bør også tage højde for de øgede

EXPLOITATION

koordinerings- og forsyningsmæssige risici, som en udvikling i retning af én global, strategisk eneleverandør afstedkommer. Risici-dæmpende

Conventional offshoring REPLICATION

tiltag kunne eksempelvis omfatte buffer-lagre (dog irrelevant når det drejer sig om serviceydelser), modularisering, forsikring mod driftstab, tillidsopbygning, og internalisering.

CONCEALING

Tidslinjen for vidensoverførsel Den anden af de tre tidslinjer drejer sig om vidensoverførslen fra den

SPECIALIZATION

Strategic offshoring

REVEALING

Figur 1: Fra konventionel til strategisk udflytning

danske onshore enhed til den udenlandske enhed, som kan være et datterselskab, et joint venture eller en selvstændig leverandør. I første omgang er spørgsmålet, om den danske organisation overhovedet er 1 i stand til at overføre den nødvendige viden (projektformål, kontekst,

I nedenstående figur udspænder tidslinjerne for de tre strategiske dimensioner en triangel/pyramide. Trianglens spidser repræsenterer scenarier, hvor offshore leverandøren er tildelt en ultimativ strategisk rolle inden for den pågældende værdikædeaktivitet. Omvendt, jo længere ind mod midten af trianglen, jo mindre kritisk – og risikobetonet - er udflytningen strategisk set. Tidslinjen afspejler udflytningens strategiske betydning for de involverede dele af den danske virksomhed. Den strategiske betydning vil typisk være begrænset i starten. For eksempel testes en eller flere potentielle samarbejdspartnere med et pilotprojekt, som en første ”lakmus-prøve” på kompetencer, kommunikationsevner og samarbejdsvilje. Imidlertid er det op til den danske virksomhedsledelse, at afgøre, hvor stor strategisk betydning den lokale partner bør tillægges – og under hvilke betingelser.

Tidslinjen for specialisering Den første tidslinje, der skal trækkes, knytter sig til den grad af specialisering – eller globalt mandat, om man vil - som den lokale leverandør repræsenterer. Der er som oftest nogle betydelige specialiseringsgevinster ved at tillade eneleverandører, men selvfølgelig også nogle forsyningsmæssige risici forbundne hermed. Når leverandørerne (helst spredt i flere lande) replikerer hinanden – som tilfældet er ved ”multisourcing” - giver det omvendt operationel fleksibilitet: virksomhedens værdikæde bliver mere robust overfor valutaudsving, handelshindringer

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

kravspecifikationer, m.v.) i en form, der er forståelig for offshore leverandøren? Dette har meget at gøre med onshore-enhedens parathed: er den danske enheds rutiner og procedurer blevet standardiseret og kodificeret i et relevant sprog og i det nødvendige omfang? Med andre ord, har den hjemlige organisation gjort det klart over for sig selv og offshore-leverandøren, hvad man forventer – herunder i hvilken kvalitet, til hvilken pris, og hvornår? I anden omgang er spørgsmålet, i hvilket omfang det er nødvendigt at investere i oplæring og træning af offshore-enhedens ansatte, og hvordan denne investering sikres imod tab i form af høj personaleudskiftning. Herudover er der hensynet til virksomhedens kunder/klienter: hvor meget konfidentiel viden kan overføres, uden at kompromittere kundernes krav om konfidentialitet. Sidst, men ikke mindst, skal den danske virksomhedsledelse vurdere den risiko for lækage og misbrug af strategisk viden, der er forbundet med vidensoverførsel. Som et eksempel på et tiltag mod de to sidstnævnte risici kan nævnes overførsel af fragmenteret, snarere end sammenhængende viden til leverandørerne: den enkelte leverandør får kun adgang til få brikker af det samlede puslespil; derved bliver lækage og krænkelse af kundernes fortrolighed minimeret. Et andet eksempel er – endnu en gang – internalisering. Men ellers er udfordringerne i forbindelse med vidensoverførsel i lige så høj grad knyttet til den danske virksomheds ressourcer som til risici: standardisering og kodificering er krævende både i tid og penge!

offshoring

Bent Petersen Bent Petersen (født 1954) er professor i International Business på Copenhagen Business School (CBS). Han er studieleder for CBS’ MBA i Shipping og Logistik og var fra 1996-2000 leder af CBS’ HD-studie program i International Business. Har siden 2008 været gæsteprofessor ved Gøteborg universitets handelshøjskole og er tidligere gæsteforsker på HEC, Frankrig (1993), University of Queensland, Australien (2000) og Syddansk Universitet (2012). I fem år (1984-89) arbejdede han som økonom på Carlsberg Forskningscenter, Bioteknologisk afdeling. Han har været rådgiver for en række virksomheder, blandt andre Volvo Car Corporation, Carlsberg International og Novo Nordisk. Bent Petersen har undervist på bachelor-, kandidat-, og PhD-niveau i Norge, Sverige, Finland, Østrig, Vietnam og Australien. Han har skrevet 4 bøger samt publiceret over 40 artikler i internationale tidsskrifter.

Tidslinjen for innovation

indflydelse. Desuden kan kognitive og ressourcemæssige forhold sætte

Den tredje og sidste strategiske tidslinje relaterer sig til i hvor høj grad

begrænsninger. Det er for eksempel ikke ualmindeligt, at det kommer

offshore-enheden skal gives ansvar for virksomhedens produkt- og

bag på ledelsen, hvor ressourcekrævende dokumentation, kravspecifika-

procesudvikling (”exploration”), eller ’blot’ skal udføre prædefinerede

tion og standardisering er i forbindelse med udflytning af aktiviteter. Det

funktioner inden for snævre rammer (”exploitation”). Dette spørgsmål

kan nok heller ikke udelukkes, at ledelsen i danske virksomheder til tider

har fået stigende aktualitet i takt med at sofistikerede vidensmiljøer er

kan være underlagt kognitive begrænsninger, for eksempel når det gæl-

skudt frem i de nye økonomier (ikke mindst BRIK-landene). Den over-

der udflytning af innovationsprægede aktiviteter: indtil andet er bevist,

hængende risiko forbundet med lokalisering af produktudvikling fysisk

er danske medarbejdere vel til alle tider de mest kreative og innovative!

og kulturelt fjernt fra (danske) kunder, er at den lokale leverandør udvikmen har begrænset kommerciel værdi. En måde at eliminere denne

Udvidelse af komfort-zonen – et illustrerende virksomhedseksempel

risiko på, er at sikre gode og effektive kommunikationslinjer – ideelt set

LEGO’s offshore outsourcing af produktionen til Flextronics 2005-2008,

direkte mellem offshore-leverandøren og slutbrugeren. Herudover er

er et velkendt eksempel på en udflytning, der udfordrede ledelsens

det vigtigt, at skabe incitamenter for de lokale leverandører til at tænke

komfort-zone. Man kan vel sige, at LEGO’s ledelse fandt tilbage til sin

og handle kommercielt; for eksempel ved at gøre honorering direkte

komfort-zone gennem den efterfølgende back-sourcing (internalise-

afhængig af salgsresultater og kundetilfredshed.

ring) af produktionen. Den danske IT virksomhed SimCorp (se http://

ler ”hvide elefanter”; det vil sige produkter, der er teknisk sofistikerede,

www.simcorp.com) gennemførte en udflytning samtidig med LEGO.

Virksomhedens komfort-zone

Tilsvarende LEGO valgte SimCorp at overdrage værdikædeaktiviteter – i

Hvor langt virksomheden vil bevæge sig ud af de tre tidslinjer afhænger

dette tilfælde ikke industriel produktion, men softwareudvikling – til to

ikke mindst af ledelsens komfort-zone (dog også af andre forhold, som

selvstændige (Ukrainske) leverandører. Men i modsætning til LEGO gik

jeg skal komme ind på senere). Komfort-zonen er i sig selv sammensat

SimCorp fra en konventionel til en strategisk udflytning, uden på noget

af tre komponenter: ledelsens risikooplevelse, dens risikovillighed samt

tidspunkt at bevæge sig uden for ledelsens komfort-zone. Komfort-

dens evne til at eliminere risici. Ledelsens risikooplevelse er den sub-

zonen blev i stedet udvidet successivt gennem forskellige risiko-reduce-

jektive vurdering af de risici, der er forbundet med en udflytning. Nogle

rende tiltag såsom iværksættelse af pilotprojekter, socialisering og inter-

virksomhedsledere er notorisk pessimistiske, mens andre er tilbøjelige til at undervurdere, bagatellisere, eller helt ignorere visse omkostninger og risici knyttet til en business case i form af udflytning. Selv om ledelsen i to forskellige virksomheder estimerer offshoring risici ens, det

STRATEGIC GLOBAL SOURCING

CONVENTIONAL GLOBAL SOURCING

vil sige når frem til samme sandsynligheder for positive eller negative resultater af en udflytning, kan divergerende risikovillighed betyde, at

2008: EXERCISING REAL OPTIONS FOR TRANSFER OF PERSONNEL

den påtænkte udflytning for den ene virksomhed anses for at være en attraktiv business case, men udløser et klart no-go hos den anden

2007‐2008: GREENFIELD SUBSIDIARY. OPTIONS FOR PERSONNEL TRANSFER OPTIONS FOR PERSONNEL TRANSFER

virksomhed med mere risiko avers ledelse. Forskellige offeromkostninger kan spille ind, og finansielt pressede virksomheder er generelt mere

2007: NEGOTIATING JOINT VENTURE ( ) OPTION (NOT EXERCISED)

risikovillige end virksomheder, som genererer pæne og stabile overskud. Risikooplevelse og risikovillighed er begge temmelig uforanderlige størrelser, så en substantiel udvidelse af komfort-zonen må derfor primært ske gennem ledelsens evne til at eliminere de oplevede risici gennem diverse tiltag, hvoraf nogle allerede er nævnt ovenfor.

2008: SIMCORP COMPLETES TRANSITION TO CAPTIVE CAPTIVE OFFSHORING

2005: SIMCORP 2005: SIMCORP ENTERS OFFSHORE OUTSOURCING CONTRACT

2006: INTRODUCING REWARDS OF INDIVIDUALS (QUASI‐INTEGRATION) 2005: STARTING SOCIALIZATION PROCESS

Ledelsens komfort-zone er, som antydet, ikke alene om at bestemme, hvor langt virksomheden vil bevæge sig ud af de tre tidslinjer for

strategisk udflytning: komfort-zonen for virksomhedens øvrige stakehol-

Figur 2: SimCorp’s trinvise transition fra offshore outsourcing til captive

ders (medarbejdere, ejere, kunder, leverandører, etc.) kan ligeledes have

offshoring.

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

offshoring

nalisering. Figur 2 viser SimCorp’s trinvise overgang fra en konventionel

Konklusion

offshore outsourcing til en strategisk captive offshoring.

Det umiddelbare ledelsesdilemma ved udflytning er, at der potentielt

I forbindelse med udflytningen af softwareudvikling til Kiev i Ukraine

kan høstes store gevinster ved at udvikle den lokale leverandør til en

(som man nok ikke ville have valgt som lokation i dag på grund af den

strategisk partner, men betydelige risici er oftest gevinsternes beklage-

politiske uro!) investerede SimCorp betydelige beløb i træning, socia-

lige følgesvend. Det ledelsesmæssige columbusæg består i at høste de

lisering og uddannelse af de lokale softwareudviklere – investeringer

strategiske gevinster ved udflytning med de mindst mulige risici. Der

i størrelsesordenen 20.000 € per medarbejder. Problemet var blot, at

findes imidlertid ingen facitliste til, hvordan dette gøres. Det er forment-

softwareudviklerne ikke var SimCorp’s egne ansatte, men medarbejdere

lig kun fantasien, der sætter grænserne for, hvilken pallette af risici-mi-

hos de to ukrainske leverandører, Infopulse og Profix. SimCorp risikerede

nimerende tiltag, den danske virksomhed vælger at sætte ind med. For

derfor, at en betydelig investering i human kapital kunne gå tabt. Der-

der er vitterlig tale om mange potentielle foranstaltninger, og formentlig

udover udgjorde det et stigende sikkerheds- og konfidentialitetsproblem

vil der ikke være to virksomheder, for hvilke den samme kombination

i forhold til SimCorp’s kunder i den finansielle sektor, at softwareudvik-

vil være optimal. Med andre ord, er der ingen universel eller generisk

lingen ikke blev udført af SimCorp’s egne folk. Under disse omstændig-

opskrift på, hvordan virksomheden skal håndtere det risk-return trade-

heder var SimCorp’s ledelse ved at blive trukket ud af sin komfort-zone.

off, som knytter sig til det specifikke udflytningsprojekt. Jeg har i denne

Komfort-zonen blev imidlertid udvidet gennem en ganske elegant

artikel skitseret en relativ enkel analyseramme for strategisk ledelse

risiko-reducerende foranstaltning: SimCorp fik forhandlet sig frem til en

af udflytning, samt givet nogle eksempler på risici-minimerende tiltag

B-O-T (Build-Operate-Transfer) aftale med de to leverandører. Aftalen

knyttet til de tre, grundlæggende strategiske dimensioner af enhver ud-

gav SimCorp en option på at overføre individuelle softwareudviklere til

flytning; nemlig graden af (1) specialisering, (2) innovation, og (3) viden,

eget datterselskab mod betaling af en på forhånd fastsat transfer fee.

som tillades eller overdrages den lokale leverandør. En afsluttende tese

SimCorp valgte at udnytte denne call option til, over en 15 måneders

er, at udflytning af aktiviteter ikke behøver at kompromittere ledelsens

periode, at overføre henved et hundrede softwareudviklere fra Infopulse

komfort-zone; SimCorp-casen viser, at smarte risici-minimerende tiltag i

og Profix til eget, nyoprettet datterselskab i Kiev. Denne B-O-T interna-

stedet kan udvide virksomhedens komfort-zone betragteligt.

lisering betød at SimCorp’s komfort-zone, hvad angik vidensoverførsel, blev markant udvidet, jævnfør figur 3.

Note:

RISK: ’WHITE ELEPHANT’ INNOVATION RISK‐REDUCING MEASURES: INTERNALIZATION RISK REDUCING MEASURES INTERNALIZATION

For læsere, der er interesseret i en nærmere beskrivelse af den skitserede analyseramme, inklusiv komfort-zone begrebet samt SimCorp casen, henvises til: Jensen, P.Ø. and B. Petersen (2013): “Global RISKS: SUPPLY UNCERTAINTY, INTERFACE PROBLEMS INTERFACE PROBLEMS RISK‐REDUCING MEASURES: SOCIALIZATION, QUASI‐ INTEGRATION, JV OPTION, INTERNALIZATION

RISKS: HOLD‐UP, KNOWLEDGE SLIPPAGE KNOWLEDGE SLIPPAGE RISK‐REDUCING MEASURES: SOCIALIZATION, QUASI‐ INTEGRATION, JV OPTION, INTERNALIZATION

Sourcing of Services: Risk, Process, and Collaborative Architecture”. Global Strategy Journal, 3(1): 67-87.

Figur 3: SimCorp’s komfort-zone ekspansion (2005-2008) i forbindelse med udflytning.

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

forretningssystem outsourcing/offshoring

EFFEKTIVITET NR. 142014 2013

outsourcing/offshoring

Fremstillingsvirksomheder outsourcing & offshoring trends Katie Gove, Direktør, Trellis, kg@trellis.dk

Det globale marked for fremstillingsvirksomheders outsourcing og off-

Lønomkostninger

shoring fremviser tre meget interessante trends:

En stor del af outsourcing handler dog stadig om at nedbringe omkost-

•

Outsourcingsmodellerne skifter tydeligt fra “one-stop-shopping” til

ninger, primært lønomkostninger. Virksomheder med en høj lønandel

en aktiv portfolio-model med flere outsourcingsdestinationer som

i deres omkostningsstruktur og med standardiserede processer, kan

kan komplementere hinanden, og ofte supplere hinanden,

fortsat skaffe sig en forbedring af konkurrenceevnen ved outsourcing

virksomhederne blander outsourcing og offshoring i modsætning til

eller offshoring til lavtlønslande.

•

at gøre det til en enten-eller beslutning, og •

Fordelene ved at lægge produktion eller produktudvikling ud til

destinationerne for outsourcing bliver stadig mere afgørende for de

lavtlønsområder, kan dog meget vel vise sig at være kortvarige. For det

outsourcende virksomheders evne til at tilgå, udvikle og levere til

første kan man regne med løninflation som en pålidelig følgesvend hos

nye markeder.

næsten alle offshore destinationer efter den indledende fryd over de opnåede bundpriser. Mange har oplevet, at prisfordelen er blevet reduceret

Markedsudvikling på outsource/off-shore til destinationer

væsentligt over en kort årrække.

Finanskrisen har påvirket markederne voldsomt. Budgetter har helt klart

For det andet oplever mange virksomheder, at en indsats for at øge

været beskåret og fokus for outsourcings- og offshoringsaktiviteterne har

produktiviteten inden for egne rækker gennem effektivisering og stan-

stort set kun været på omkostningsreduktioner og reduceret investe-

dardisering af processerne, medfører så store besparelser, at det ikke er

ringsniveau. Men nu begynder man at ane en forandring, der viser at

tillokkende at investerer i en videre flytning af produktionen.

virksomhederne ikke længere alene fokuserer på overlevelse, men fak-

For det tredje ser mange virksomheder en stigende efterspørgsel

tisk går fremad, og at denne fremdrift giver anledning til at se på andre

efter near-shore og on-shore muligheder for leverance for på den måde

fordele ved off-shoring og outsourcing. Mest overbevisende er forøget

at kunne servicere deres markeder bedre. Denne type outsourcing/

agilitet og forbedret adgang til markeder. Agilitet er en vigtig bestanddel

offshoring handler mere om at skaffe værdi for kunderne, end om at

i en moderne, proaktiv organisation, som ønsker at reagere hurtigt på

udnytte lavere lønomkostninger. Dette flytter samtidig fokus fra rene

ændringer i markedstrends og samtidig styre risici; en udfordring som

udflytninger af simple produktionsopgaver over til outsourcing/offshoring

outsourcing og offshoring direkte kan adressere.

af vidensintensive opgaver, som f.eks. produktudvikling og administra-

Hvad der er lige så afgørende og tæt forbundet til virksomhedernes

tive opgaver.

fremtidige vækst, er den nære tilstedeværelse på de fremmede markeder, som et middel til at åbne døre på disse markeder. Dermed skiftes

Konklusion

fokus fra blot at reducere omkostninger til også at udnytte de eksterne

Det eneste uforanderlige er forandring. Også inden for outsourcing

værdikæder til at fremme andre strategiske formål.

er der behov for at reagere på trends, makro-økonomiske forhold, markedsmodenhed, lovgivning, politik og teknologi, og ofte at reagere

Ikke længere one-stop shopping

hurtigt. For at kunne være succesrige i dette miljø, kræver det at virk-

Der er en tydelig model under udvikling, hvor dem der outsourcer, skaf-

somheder udvikler en strategisk vision såvel som en operationel plan,

fer sig en portefølje af produktionspartnere, frem for at outsource til en

men også løbende justerer, for at kunne tilpasse sig det evigt skiftende

enkelt eller meget få leverandører. Dette betyder ofte anvendelse af

landskab.

en blanding af både outsourcing og offshoring, og en brug af multiple destinationer for produktion. Valget står ikke længere mellem en destination i Indien eller i Kina,

Den tidligere fokus på outsourcing af simple, og standardiserede, produktionsopgaver til områder med lave lønomkostninger er drejet over mod et endnu større outsourcing marked, karakteriseret ved funktions-

men i stedet om, hvordan den outsourcende virksomhed vælger at

mæssig specialisering baseret på teknologi, analytics, kundeservice og

udbygge sin portefølje til at dække sine ofte komplekse og foranderlige

et større fokus på kundeværdi; et skift der giver store muligheder for

behov, ved hjælp af en række forskellige destinationer, herunder også

dem, som kan udnytte disse faktorer.

near-shore og indenlandske destinationer.

De følgende tre profiler på danske virksomheder, FOSS, GN Netcom,

Virksomhederne begynder at udvælge de strategiske faktorer, som

og FLSmidth Airtech, viser virksomheder, der har indset dette skift. De

kan gøre en forskel, og som de vil fokusere på i deres outsourcingspro-

har hver især reageret på de nye og foranderlige vilkår, de har integreret

ces. Fremtidens succesrige forretningsmodel vil ikke bygge på en tæt

outsourcing/ offshoring i deres forretningsstrategier, og de har ændret

vertikal integrering, men i stedet satse på opbygning af et strategisk

de interne processer, for at kunne klare sig i dette nye paradigme.

netværk, som effektivt kan udnytte eksterne ressourcer, teknologier og standardiserede processer til at udmønte forretningsstrategien. EFFEKTIVITET NR. 1 2014

forretningssystem outsourcing/offshoring

GN Netcom Profil GN Netcom er verdensleder inden for innovative håndfri audioløsninger. Under brandet Jabra udvikler og markedsfører GN Netcom produkter fra call-center høretelefoner og Bluetooth høretelefoner til kommunikation og musik, og bil-telefoni-løsninger for mobile brugere. Jabra høretelefoner har vundet talrige produkt- og design priser. Hovedkvarteret ligger i Ballerup uden for København, og GN Netcom har ca. 900 medarbejdere, og en omsætning i 2012 på 2,3 millioner kr. Selv om GN koncernen er 145 år gammel, er Jabra og den mobile forretning en ung del af organisationen, og indkøbsfunktionen og logistikken har gennem de sidste 8-10 år været under kraftig ændring og forbedring.

Outsourcing: Som forudsætning for skalerbarhed GN Netcom valgte at benytte outsourcing i modsætning til offshoring for mere effektivt at kunne reagere på markedetsændringer i efterspørgsel. At have underleverandører, der kan tilpasse sig forskellene i efterspørgsel, er en kæmpe fordel for en virksomhed som GN Netcom, der producerer forbrugerelektronik, og som derfor konstant og hurtigt skal udvikle teknologi til konstant ændrede forbrugerbehov. GN Netcom har ingen fremstilling i Danmark. Da GN Netcom skulle finde passende partnere at outsource til, var det naturligt at søge mod Kina for EMS (Electronic Manufacturing Services) partnere. Infrastrukturen i Kina er god og flere større komponent-producenter ligger tæt på hinanden, hvilket betyder at GN opnår øget effektivitet ved at udnytte konkurrencen mellem producenterne til at opnå konkurrencedygtige priser og kompetencer. De komponenter, som GN ikke kan få i Kina, er lettilgængelige på markeder i nærheden, feks. i Korea, Taiwan eller Japan. GN Netcom har for tiden to EMS leverandører. Outputtet herfra er i alt ca. 11 millioner høretelefoner, herunder høretelefoner til forretningsbrugere, Bluetooth mono og stereo høretelefoner, Bluetooth højttalere, billøsninger, samt høretelefoner til indendørs brug. Hovedparten af GNs Netcoms outsourcing foregår til EMS leverandører, som arbejder tæt sammen med GN Netcoms produktudviklere (i R&D), der står for design, specifikation og support. En mindre del foregår til ODM leverandører (Original Design Manufacturer), som selv

bidrager med udvikling, fremstilling og design af specifikke produkter.

At være åben over for effekterne af løninflation Al GN Netcoms fremstilling foregår inden for to timer fra Hong Kong – et område der er under hastig forandring. Infrastrukturen forbedres, og på arbejdsmarkedet sker en solid kompetenceudvikling, så denne region har oplevet løninflation hurtigere end i andre dele af Kina. Fremstillingsvirksomheder overvejer derfor mulighederne for at flytte produktionen længere ind i fastlandet, men det er ikke en beslutning, der er let at tage, da det indebærer øgede omkostninger til logistik, øget transporttid og udfordringer med at finde egnet arbejdskraft. GN Netcom har fokus på markedsudviklingen, og på hvor de markedsledende virksomheder rykker hen. Der er en interessant udvikling i gang, ikke kun i Asien, men også i Afrika. Uden dog at kunne true Kinas rolle som ”verdens fabrik” kan Afrika give europæiske virksomheder interessante fordele, fordi det er tættere på de europæiske markeder, og befolkningen har bedre sprogfærdigheder, såsom fransk og engelsk.

Klar profil for outsourcing partnere Selv om GN Netcom er en stor virksomhed i Danmark, og forventningerne til de næste to års indtjening er, at der sker massiv vækst, så er GN Netcom en beskeden virksomhed set i et globalt perspektiv. De større komponentleverandører arbejder med voluminer, der er mange gange større, end de mængder GN Netcom går på markedet med. Dette kan gøre det svært at fastholde EMS markedets førende virksomheder. Derfor har GN udarbejdet guidelines for at udvælge specifikt EMS leverandører, som siger at GN ikke må være under 10% og ikke over 30% af en given EMS leverandørs forretning. Denne regel gør, at GN Netcom aldrig bliver så stor en kunde, så de er en leverandørs eneste kunde, og også at GN Netcom undgår at blive så små, at de mister indflydelse hos en leverandør. Det betyder også, at GN hele tiden aktivt skal styre og udvide sin portfolio af leverandører for at efterleve denne regel og samtidig vokse som forventet. GN’s produktsortiment er komplekst, produktionsvoluminer er lave, og der er mange forskellige produkter. Som kundeprofil er GN derfor ikke en særlig attraktiv kunde for større EMS firmaer, som f.eks. Foxcon, der bedre passer til stort volumen og lav produktspredning. Et enkelt GN Netcom produkt kan indeholde 80 forskellige SKU (Stock Keeping Units), og det forudsætter en fleksibel produktionsløsning. De leverandører, der let kan tilpasse sig, er ofte relativt små og deres modenhed inden for fremstillingsprocesser er lav. Dette har betydet, at GN Netcom har måttet investere betydelig tid og energi i at udvikle disse leverandører. EFFEKTIVITET NR. 1 2014

outsourcing/offshoring

Partnerskaber bliver fremtiden for outsourcing

udvikle ud fra lav volumen og høj kompleksitet, vil kunne komplemen-

GN’s begyndelse inden for outsourcing var baseret på en klar beslutning

tere GN’s egen udvikling, og i praksis udviske grænserne mellem ODM

om at kunne producere til konkurrencedygtige priser. GN’s erfaringer

og EMS. Denne trend - om end endnu ikke helt udfoldet - peger på,

med outsourcing i de efterfølgende år har åbnet øjnene for de forret-

at partnerskaber vil være en naturlig forlængelse af GN’s arbejde med

ningsmæssige muligheder i denne beslutning. Det er i dag helt klart,

outsourcing.

at en leverandør, der forstår GN’s produkter, og som har evnen til at

FLSmidth Airtech Profil FLSmidth Airtech (FLSA) er en division i FLSmidth A/S med domicil i Valby (København). FLSmidth A/S leverer ingeniørarbejde og fabrikker til mineral og cement industrier over hele kloden. Airtech divisionen fokuser på løsninger inden for luftforurening, Air Pollution Control (APC), der kan reducere emission af partikler og gasser fra industriel produktion. FLSA har 400 medarbejdere på verdensplan og en omsætning på 1,1 mia DKK. Outsourcing som et krav for konkurrencedygtighed FLSA besluttede sig oprindeligt for at outsource for at forblive konkurrencedygtige på markedet generelt. For FLSA var offshoring og outsourcing ikke blot en mulighed, det var et krav. Som Jørgen Christian Iversen, General Manager FLSA, siger “De i vores branche, som ikke gjorde det, er ikke længere i vores branche”. Som et eksempel kan nævnes en tysk konkurrent, INTENSIVE, som insisterede på at beholde fremstillingen i Tyskland, og som for nylig har været nødt til at dreje nøglen om.

Outsourcing af FLSA letmetal produktion For at forblive konkurrencedygtige begyndte FLSA i begyndelsen af 90’erne at outsource en del af produktionen til Polen, og flyttede den senere til Slovakiet. Da FLSA fik en stor opgave i Sverige, begyndte FLSA i stedet, at outsource en del produktion til Kina. Det var en stor succes, og i 2008 nåede det kinesiske produktionsvolumen op på 15.000 ton med leverancer til mange markeder uden for Kina, herunder Brasilien. FLSA var blandt de allerførste til at gennemføre denne type outEFFEKTIVITET NR. 1 2014

sourcing og supply chain management, som i dag er ganske almindelig. Hovedparten af den outsourcing som FLSA foretager i letmetal er udskæring, bukning, profilsvejsning og plates (10-15.000 ton). Dette udgør ca. halvdelen af FLSA’s omkostninger i denne kategori, og berører ca. 25 projekter årligt. Hvert projekt leveres indenfor ca. 3 måneder. Cirka 50% af det arbejde, der outsources, er mere komplekst maskinarbejde, og omkring 25 % er elektriske komponenter, f.eks. motorer og transformatorer. Al FLSA’s produktion er baseret på skræddersyede, kundespecifikke konstruktioner, hvilket betyder at konstruktionerne er forskellige i de forskellige produkter og komponenter, hvilket for leverandørerne betyder mange varianter og lave seriestørrelser. Derfor er der kun få muligheder for automatiseret produktion, og det kræver leverandører, der kan arbejde fleksibelt.

Et “sweet-spot” blandt leverandører Den ideelle leverandør for FLSA er ofte et værksted med omkring 50 ansatte der kan producere 50-200 ton per måned. Værksteder, der er større, passer ikke godt, da FLSA så bliver for lille i forhold til andre kunder og derfor mindre vigtig for leverandøren. Derfor er det en slags ’sweet-spot’ for FLSA at udgøre omkring en tredjedel af leverandørens kapacitet. Et argument i overvejelserne om at anvende de større leverandører har været, at de ofte kan tilbyde den seneste teknologi. Men denne teknologi er ikke ikke nødvendig for FLSAs produktion, og det bliver derfor en grund til at fravælge denne slags leverandører, for at undgå at betale de højere priser.

Kunsten at vælge det rette sted at producere FLSA og moderselskabet, FLSmidth, arbejder over det meste af kloden, også i nogle af de mere udfordrende steder, men infrastruktur, transport, lønomkostninger, politisk ustabilitet, bureaukrati og sikkerhed for medarbejderne betyder, at der faktisk er begrænsninger for, hvor FLSA 17

outsourcing/offshoring

kan vælge at placere produktionen. Kriterierne for at vælge en leverandør og en placering er, at der skal være gode værksteder, som det er relativt nemt at kommunikere med. Evnen til at kommunikere er afgørende. Yderligere skal leverandøren

risiko-styrings-værktøj. Fremstillingen foregår i syd og i vest i Indien, i det østlige Kina, nord og syd for Shanghai, og dermed tæt på havnene, og i sydøst Europa i Bulgarien og Rumænien. At være tæt på kunderne har over tid vist sig at være en fordel i sig

være tæt på en havn. Et typisk projekt ender med 40, 50 eller endda 60

selv. Kunder i Filippinerne kan betjenes fra Indien eller Kina. Fremstilling

containere, som skal sejles ud, så transportomkostninger er et vigtigt

i Indien kan også dække det afrikanske marked.

kriterium. Selv om det måske var billigere at flytte produktionen længere ind på det kinesiske fastland, hvor lønudgifterne er lavere, end der

Værdien af den europæiske produktion

hvor havnene er, så sætter den yderligere transporttid og den mindre

Selvom der foregår meget lidt produktion i Danmark, f.eks. nogle få

veludviklede lokale infrastruktur en begrænsning for FLSA’s muligheder

komponenter eller reservedele, giver europæisk produktion en betydelig

for at flytte dertil. En typisk kontrakt løber i 8 -10 måneder. Shipping til

værdi, primært fordi det er tæt på mange markeder og sekundært fordi

Europa eller USA fra Kina tager ca. 6 uger. At tilføje 2-3 ugers yderligere

nogle kunder insisterer på det. Flere russiske kunder har haft dårlige

transporttid for en produktionsfacilitet længere inde på fastlandet, vil

erfaringer med kinesiske eller indiske leverandører, og kræver at produk-

ofte være en deal-breaker for kunden.

tionen foregår hos FLSA i Bulgarien eller Rumænien.

Niveauet for lønomkostninger i Sydafrika, der ellers ville være et egnet sted, vil ikke styrke FLSA’s konkurrenceevne. Det samme gælder

Fleksibilitet og handlekraft

Brasilien, som grundet lønomkostninger og regulativer gør produktionen

De barske realiteter på markedet har udfordret FLSA gennem årtier til,

5 gange dyrere end i Kina. I Nigeria er lønnen lav, men sikkerheden

at tilbyde høj kvalitet til en konkurrencedygtig pris. En del af succes-

er ikke god nok for medarbejderne. Så selv om FLSA skal være aktivt

sen skyldes at FLSA har set mulighederne, og har handlet på dem; har

tilstede i disse markeder, har det ofte været nødvendigt med en model,

udvist vilje og evne til at flytte produktionen til Polen, så til Slovakiet

hvor en central ’hub’ produktion leverer til mange markeder, snarere end

og Kina, og til sidst tilføjet Indien og sydøst Europa til porteføljen for at

at adskille produktionen i flere mindre enheder.

styre risici og volumen, samt være tæt på kunderne.

Redundans som et værktøj til at styre risici

at kunne håndtere markedets udvikling og løninflation, og samtidig be-

I praksis betyder FLSA’s fremstilling i Kina, Europa og Indien at disse

skytte sig mod de mest åbenlyse udfordringer mod forretningen. Ved at

kan levere til de respektive markeder, og samtidig gøre redundans til et

have en vifte af supplerende produktionssteder er organisationen styrket

Denne fleksibilitet og handlekraft bringer FLSA i en god position, til

og har samtidig bragt sig tættere til sine kunder.

Profil: FOSS A/S FOSS A/S, der har hovedsæde i Hillerød, er en førende leverandør af løsninger til analyse og kvalitetskontrol af fødevarer, herunder mælk, korn, kød, vin og biobrændsel. FOSS har salgsog serviceafdelinger i 28 lande, 1200 ansatte verden rundt og en omsætning på €230 millioner i 2012. 98% af FOSS’ salg ligger uden for Danmark. 18

En rejse, der starter med kost-optimering FOSS har i mange år haft en standardiseret tilgang til sourcing og brug af underleverandører, og i forlængelse heraf blev det i 2008 besluttet at etablere et offshore produktionscenter i Kina. Faciliteterne, der ligger i Suzhou, ca 100 km fra Shanghai og formelt blev etableret i 2009, skulle være et standard produktionsanlæg, med fokus på at samle og afprøve de FOSS-produkter, som er mindre komplekse, men med målet på længere sigt at udvikle et billigere produkt med færre funktioner, som skulle egne sig til salg på de mindre købedygtige markeder.

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

outsourcing/offshoring

FOSS var i stand til at opnå besparelser på 50-60%, primært ved at

100.000 opsamlingssteder, og transporteres derefter til afkøling og vi-

bruge lokale leverandøer med lavere omkostninger til arbejdskraft. Da

dere til et mejeri. Denne model betyder, at mælken flyttes meget rundt

FOSS skrev business casen var lønforskellen mellem Danmark og Kina i

i en usammenhængende produktions- og værdikæde uden én bestemt

forholdet 1 til 20. Gennem de følgende seks år faldt forskellen til 1 til 10,

kilde til kvalitetssikring. Der er derfor et tydeligt behov for gode, stabile,

hvilket er mindre end før, men dog stadig et overbevisende argument

billige og ofte også mobile mælkeanalyse-produkter.

for en udflytning. Det var fra starten ikke et mål at produktionsanlægget skulle være

Udfordringen var hvordan produkterne skulle produceres til dette marked. Dansk produktion ville betyde for høj en pris til markedet,

meget stort, men undervejs fik FOSS øjnene op for et større potentiale

kinesisk produktion ville blive belagt med importafgifter og en opfattelse

for offshoring til Kina. FOSS’ vækst i dette marked var årligt ca. 10-12 %,

af lav kvalitet, og det forventede produktionsvolumen er for lav til at

og da der var de nødvendige kompetencer tilstede i Kina, blev produkti-

berettige åbning af en ny fabrik i Indien. Baseret på disse overvejelser

onen udvidet, til også at omfatte produkter til andre markeder end Kina.

besluttede FOSS sig for at outsource til Flextronics.

FOSS har efterfølgende yderligere etableret et vedligeholdelsescenter og et regionalt kundeservicecenter der. FOSS har endvidere bygget et

At tænke holistisk gennem hele værdikæden

udviklingscenter i Kina, der udvikler en mindre andel af produktlinen

De besparelser FOSS opnåede gennem outsourcing og offshoring,

med lav-komplekse kemiske analyseinstrumenter til verdensmarkedet.

har været omfattende og var en del af den oprindelige business case.

Da 40% af FOSS’ kemisk analyseforretning (kemisk analyse er 20% af

Alligevel var den største gevinst af det sammenhængende sourcing,

FOSS’ samlede forretning) i dag ligger i Kina, giver det en klar forret-

montage- og kvalitets kredsløb først synlig på et senere tidspunkt. At

ningsmæssig fordel at have en del af fremstillingen her også. I 2015 vil

skabe et sådan ’økosystem’ i tæt samarbejde med leverandørerne, blev

FOSS’ produktion af instrumenter, eller moduler af instrumenter være

nøglen til øget effektivitet og værdiskabelse hos FOSS.

samlet på den kinesiske facilitet, som til den tid vil stå for en tredjedel af FOSS’ samlede omsætning.

FOSS havde allerede før udflytningen, en stor del af sit netværk af leverandører og under-leverandører i Kina, og dette gjorde det logisk at samle montering og afprøvning i nærheden. Mange omkostninger

“Made in Europe” giver højere pris

og megen gennemløbstid ved at sende elementer og dele frem og

FOSS’ erfaringer er, at produktion i Kina ikke i sig selv kan dække hele

tilbage mellem Danmark og Kina blev sparet. Hvad har vist sig endnu

det kinesiske marked. Dette marked vil købe kinesisk-producerede

mere vigtigt er, at FOSS, ved at være fysisk tilstede, og dermed bringe

produkter, men kun hvis de forhandles til en ekstremt konkurrencedygtig

sourcing, montering og kvalitetssikring sammen, har udviklet afgørende

pris.

forbedrede relationer med de lokale leverandører, hvilket har sparet tid

Pålidelig test af mælk og fødevarer har blandt kinesiske forbrugere en høj prioritet, og mange af FOSS’ kinesiske kunder anderkender “Made

og penge. Selv om den oprindelige business case alene havde fokus på at

in Europe” som et brand, der kan give en højere pris. Produktionsfaci-

optimere produktionsomkostninger ved at nedbringe lønudgifterne, har

liteterne i Danmark står således for den sidste montering, installerer

FOSS lært, at ved at åbne fokus til en bredere række aktiviteter, med

software og foretager den afsluttende afprøvning og kalibrering, hvilket

særligt henblik på LEAN, har FOSS opnået både omkostningsreduktion

udgør den kvalitetssikring, der er så afgørende både i Kina og på FOSS’

og en bæredygtig værdiforbedring for hele virksomheden.

andre markeder.

Ressourcer frigøres til vækst Outsourcing tages også i brug

I arbejdet med at etablere og øge sin offshoring og outsourcing, har

I 2013 besluttede FOSS at udvikle en prototype til et produkt, specifikt

FOSS kunnet frigøre ressourcer og gøre det muligt for virksomheden at

til det indiske marked. I stedet for selv at investere i produktionsfacili-

innovere, udvikle nye produkter, udforske nye markeder og vokse.

teter vælger FOSS her at udnytte kompetencerne hos sin leverandør,

Poul Bundgaard, SVP Production and Supply Chain, siger at hvis

Flextronics og tilsætter dermed outsourcing til sin portfolio af produktion

ikke FOSS kunne spare produktionsomkostninger via outsourcing og

og fremstilling.

offshoring, “så ville vi være nødt til at skære mere i de faste udgifter.”

Indien er verdens største mælkeproducent selv om markedet primært

“Outsourcing og offshoring frigiver energi, så vi kan fokusere på vækst.”

består af bønder med ganske få køer. Mælken leveres til en af de over

Kilder De tre cases er baseret på interviews gennemført i december 2013/januar 2014 af Katie Gove, Managing Director, Trellis med: Claus Hjerrild Holm, Director, Outsourcing, GN, Jørgen Christian Iversen, General Manager, FLSmidth Airtech Division og Poul Bundgaard, SVP Production and Supply Chain, FOSS A/S.

Illustrationer Vân Tran Monnier, Illustrator og designer

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

businesscase

Business Casen ved OutsourcingInsourcing-Offshoring - Lige i øjet eller blår i øjnene? Martin Ernst, 1Stroke, Ekestern lektor, IT Universitetet, mje@1stroke.dk

levetid? •

Hvilke primære gevinster fokuseres der på i business cases?

•

Hvordan anvendes skabeloner og processer i forbindelse med opstilling og realisering af business cases?

•

hedens strategi? •

Hvad mener virksomhederne, at de kan gøre bedre?

•

Hvad er erfaringerne i det offentlige med Finansministeriets business case model og Statens It-råds business case model?

gelsen, og samtidig se det i relation til business casen og udfordringerne med gevinstrealisering ved outsourcing-insourcing-offshoring. Artiklen følger endvidere op på budskaber fra artiklen Business casen som effektivt værktøj til at realisere gevinster, bragt i Effektivitet nr. 1 2012.

Danskernes brug af business case og gevinstrealisering Business case og gevinstrealisering har længe været kendte begreber, når man taler effektivisering, implementering af strategi etc. Mange bruger det, flere bruger det delvis, og nogle bruger det slet ikke. Formålet med undersøgelsen var, at kortlægge brugen af business cases i private virksomheder, såvel som offentlige organisationer. Den store forskel mellem de to sektorer er, at staten har indført en obligatorisk model, som skal følges for projekter over 10 mio. kr., hvorimod det i den private sektor er virksomhedsspecifikt. Spørgeskemaet var derfor målrettet hver af de to sektorer. Undersøgelsen belyser, hvorvidt business casen er det svage led i forbindelse med realisering af gevinster – eller om det svageste led vil være et andet sted, samt hvor effektiv business casen opleves at være. Desuden var formålet at afdække om de skabeloner og værktøjer, som stilles til rådighed, har været til nytte, eller om de snarere er en hæmsko.

spørgeskemaet fra sidste år. I den forbindelse gennemførte vi en indledende analyse af brugen af business cases på baggrund af interviews med 10 udvalgte deltagere. 2.

Besvarelse af spørgeskema undersøgelsen

Spørgeskemaet på Surveygizmo.com var åbent fra juni til oktober 2013. Vi fik lige under 100 besvarelser, som blev lagt til sidste års lidt over Færre ”rigtige” i det offentlige skriver business casen Flere it‐projektledere Flere it projektledere i det private skriver business casen i det private skriver business casen Hvem skriver typisk business casen i jeres organisation? , 2012: n=31, 2013: n=49 50% 45%

Private (2012)

40%

Private (2013)

35%

Offentlige (2012)

30%

Offentlige (2013)

25% 20% 15% 10% 5% 0%

Figur 1. Hvem skriver typisk business casen Brug af undersøgelsen er i Jeres organisation? (c) 1stroke 2012, 2013 ‐ Kilde: 1Stroke undersøgelse.

Ved d ikke

Denne artikel vil introducere nogle af hovedkonklusionerne fra undersø-

Analyse og definition af spørgerammen

Dette års analyse startede i april 2013 med en analyse og justering af

Andre (venligst b) uddyb

ikke følger op på business casen, efter at det sidste punktum er sat.

Øko onomi

business cases i det offentlige og private fremgik det, at mere end 80%

Undersøgelsen blev gennemført i tre faser:

IT‐projektled deren

I den årlige undersøgelse fra konsulentfirmaet 1stroke om brugen af

I hvor høj grad er de forskellige business cases relateret til virksom-

mand Sttyregruppeform en/projektejeren

meget sandsynligt ikke er realiseret.

Hvad er opfattelsen af en business case – herunder hvordan matcher tidsforbruget med projektets gevinster?

•

mere sjældent bliver der rapporteret en gevinstrealisering. I stedet er det blår i øjnene, for man har lovet en gevinst i en business case, som

Hvor mange anvender business cases igennem hele projektets

Modtagerne af projektets resultater

der bliver fulgt op på den forandring, som får gevinsterne hjem. Endnu

•

nerne Stabsfunktion (HR, PMO …)

Nok har man skrevet en business case, men det er yderst sjældent, at

Med undersøgelsen ønskede vi at afdække følgende:

Forretningsprojjektle deren

Hvor mange kan sige, at de har høstet gevinsterne fra en outsourcing, en insourcing eller fra en offshoring? Hvis ja, så har det været lige i øjet. Hvis svaret er nej – så er du ikke alene om det. Det er nemlig de færreste, som opnår en gevinstrealisering som følge af outsourcing, insourcing eller offshoring.

tilladt med en klar kildeangivelse.

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

businesscase

200 besvarelser. Vi vurderer, at stikprøven er af en sådan størrelse, at

med et meget kompliceret regneark til at rapportere de økonomiske

undersøgelsen viser klare tendenser.

konsekvenser af projektet. Her tænkes både investeringsomkostninger

og de gevinster, som forventes at kunne realiseres af projektet.

Efterbearbejdning og rapportskrivningen

I spørgeskemaet gav vi mulighed for, at respondenterne kunne deltage

Netværket DIT har oprettet netværksgruppe med fokus alene på gevin-

i et opfølgende møde. Vi fik over 50 tilkendegivelser og gennemførte 10

strealisering. Denne gruppe er på linje med grupper for bl.a. projektle-

interviews som en kvalitativ analyse. Disse interviews blev gennemført

dere og IT-chefer. Konklusionen fra undersøgelsen i 2012 har desuden

efteråret 2013. - Årets resultater blev efterfølgende sammenlignet med

dannet basis for andre undersøgelser i konsulentbranchen, hvor mindre

resultaterne fra 2012.

spørgeskemaundersøgelser, enkelte rundringninger eller blot egne erfaringer har dannet basis for den samme konklusion. - Den øgede

Hovedresultater 2013:

interesse for business cases og gevinstrealisering ses også i resultatet

Hvad blev bekræftet fra seneste undersøgelse?

fra dette års undersøgelse. En af forklaringerne, som er kommet frem

•

De forkerte skriver business casen. (Se figur 1).

brugen af business cases og den efterfølgende realisering.

•

Cheferne skal holdes op på det, som bliver godkendt i business casen

•

Det offentlige mener ikke, at de har projekter, som er så store, at det er nødvendigt med en business case

Hvad har ændret sig væsentligt siden seneste undersøgelse? •

Det offentlige er blevet dårligere til at realisere gevinsterne

•

Både den private og offentlige sektor siger, at de nu bruger business casen mindre til projektprioritering.

•

Der er ikke længere enighed mellem det private og det offentlige om, at tiden brugt på business cases er givet godt ud.

Brugen af business case i det offentlige. •

Der er fokus på brugen af business cases i det offentlige. Denne fokus er specielt interessant, da det er den samme model, som alle i staten skal bruge.

•

Der er kommet en revideret udgave af skabelonen og metodeværktøjet.

Tendensen er en stigende interesse: Årets undersøgelse viser, at interessen er stigende både blandt det offentlige og de private virksomheder, som har brug for at prioritere deres initiativer, og samtidig er konsulenthusene ved at se dette område som fremtidig fokusområde. Staten i form af IT-projektrådet er lige kommet

under de opfølgende interviews, er, at man er blevet mere bevidst om

Hovedudfordringerne: PMO’erne vil godt: De samtaler, vi har holdt for at forstå baggrunden for spørgeskemaundersøgelsens resultater, viser et stort ønske om at blive bedre til gevinstrealisering. Specielt PMO’erne ønsker at blive bedre, men det gengældes ikke hos linjeledelsen. Linjeledelsen har fået den opfattelse, at business casen er noget en metodespecialist har opfundet – man kan ikke se idéen. Hvorfor kommer det så ikke til at virke? Et bud er, at det er de forkerte, som skriver business casen, så formålet med business casen bliver ikke forankret hos dem, som faktisk skal gennemføre/skabe resultaterne. Derved halter potentialet for gevinstrealisering allerede fra starten. Business casen bliver først solid, hvis forudsætningerne for både de gevinster, som man gerne vil have ud af projektet, og den indsats, som er nødvendigt for at kunne realisere gevinsterne, er kendte, forudsigelige og accepteret af alle interessenterne. Grundforudsætningen for at business casen kommer til at virke er, at det er de rigtige i organisationen – nemlig den øverste ledelse – som har fokus på gevinstrealiseringen. Når det sjældent sker, skyldes det blandt andet: •

projektet sig kun på et ønske fra en eller flere stabsfunktioner. •

lisering, men umiddelbart er det en fastholdelse af den tidligere linje

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

Med tiden er der skrevet rigtig mange dårlige business cases, fordi de har været næsten umulige at realisere. Beskrivelser af, hvordan

med en ny udgave af deres business case model. Det er lidt for tidligt at sige, hvad den gør for statens brug af business case og gevinstrea-

Implementeringen skal sponseres af topledelsen, men ofte baserer

gevinsterne skal realiseres, mangler. •

Business casen blev lagt i en skuffe – og er aldrig set siden.

•

Business casen blev enten skrevet af andre end den reelle ge21

businesscase

Brug gevinstoverblik‐diagrammer for at få linket fra værktøj til forretningsmæssigt mål forretningsmæssigt mål Enabler/ værktøjer

Change/ ændringer

Inter. benefit/ Inter. benefit/ gevinst

Benefit/ hovedgevinst

Business objective/ Forretnings‐ mæssige mål

Dette angiver det værktøj, som skal skabe og være forudsætningen for forandringen.

Dette er forandringen, som skal ske. Ellers kan der ikke opnås en gevinst.

Dette er en Dette er umiddelbart hovedgevinsten – gevinst, som opnås. forventet gevinst Dette understøtter den egentlige gevinst (hovedgevinsten).

Dette er virksomhedens forretnings‐ mæssige mål (og dermed også i projektet, da dette skal være alignet).

Eks.: Nyt vagtplanlægnings‐ modul, som kan optimere vagter

Eks.: Planlæggerne bruger funktionerne i systemet

Eks.: Vagterne bliver pakket bedre –> brug for færre medarbejdere til at dække vagterne

Eks.: Mere lønsom forretning (forbedring af forretningen)

Eks.: Reduktion af medarbejdere

Husk de negative gevinster …!!

Figur 2. Forklaring på gevinstoverblik.

•

Slide 2

vinstejer – eller gevinstejeren blev skiftet ud undervejs i projektet

outsourcing-insourcing-offshoring, står direktøren typisk for mål for at

med en ny gevinstejer med en helt anden agenda.

hente reducerede omkostninger. Men ofte har direktøren haft ryggen

Der er en masse andre udfordringer eller forandringsinitiativer i

mod muren, da hans budget allerede er reduceret svarende til de opstil-

organisationen, som kræver større og umiddelbar bevågenhed.

lede gevinster i business casen. Derfor finder direktøren andre måder at realisere de ønskede besparelser – og business casen bliver igen glemt

Missionen må derfor være at se business casen som fundamentet for

i skuffen. 1strokes undersøgelsen viser, at business casen sjældent ses som et

gevinstrealisering. Men mange føler ikke, at de har set en business case virke for alvor. Årets undersøgelse viser en faldende tendens i brug af

nyttigt værktøj i forbindelse med it-projekter og gevinstrealiseringen. I

business cases. Både for det private og offentlige er der sket et skift

forbindelse med outsourcing, insourcing eller offshoring bliver gevin-

i forklaringen på, hvorfor business cases bruges – fra et argument om

sten ofte beskrevet i en business case eller lignende, hvor svaret er

gode erfaringer til ’noget vi er pålagt’. Hvilket understøttes af, at meget

outsourcing-insourcing-offshoring = gevinstrealisering. Men Business

få i undersøgelsen svarer, at business casen har direkte betydning for

casen bag valget om outsourcing-insourcing-offshoring mangler ofte

realisering. I 2012 svarede hver tredje i det offentlige og private, at de

en beskrivelse af de processer og opgaver, som er nødvendige for at

gjorde, hvad de kunne for at realisere gevinsterne. I 2013 er det kun hver

få gevinsterne. Skal business casen fungere som et værktøj, der styrer

niende i det offentlige. Virksomhederne peger på, at de skal blive bedre

forandringsprojektet, skal den indeholde et klart link mellem ændrede

til at få lederne til at realisere gevinsterne. Bl.a. ved at få business

værktøjer, nødvendige forandringer, gevinster op til de forretningsmæs-

casens mål inkluderet i ledernes personlige mål.

sige mål, kaldet gevinstoverblikket. (Se figur 2 og 3).

Gælder ovenstående også for outsourcing, insourcing og offshoring?

tet før, under og efter, kan understøtte scopet for det arbejde, som en-

Tre konklusioner fra undersøgelsen i 2012 og 2013 viser at:

kelig indenfor den økonomiske ramme, som giver besparelsen. Det er

•

Det er i høj grad de forkerte, som skriver business casen

før set, at de løbende driftsomkostninger stiger markant ved skift, da

•

Business casen bliver brugt til opstart af et projekt, men ligges

forventede processer og opgaver ikke er inkluderet i det oprindelige

derefter i skuffen, og gevinstrealiseringen udebliver

tilbud. Når forudsætningerne skrider, skal business casen genberegnes –

Mange ser business casen som et krav frem for et nyttigt værktøj

og i yderste konsekvens bruges business casens konklusion til at stoppe

Ved at bruge business case som forandringsværktøj til at styre projek-

•

Men gælder dette også for projekter, hvor der sker en outsourcing, en

ten skal udsættes for outsourcing, insourcing eller offshoring er tilstræk-

outsourcing, såfremt projektet viser sig ikke at være rentabelt.

insourcing eller fra offshoring? Når de forkerte skriver business casen, Det bliver en pligt og opgaven ender ofte hos IT-projektlederen, men

Hvad er udfordringen ifm. business cases for outsouring, insourcing eller offshoring?

han kan sjældent levere en gennemarbejdet business case, da han ikke

Typisk er hovedtemaerne ved outsourcing, insourcing eller offshoring:

kender forretningen, som gevinstejerne gør. Derved er besparelserne

•

Økonomisk gevinst: Man kan få det samme for en mindre pris

ikke forankret hos dem, som skal realisere dem.

•

Tid: Tingene kan gå hurtigere

•

Kvalitet: Man kan få bedre kvalitet for samme pris

insourcing eller offshoring, bliver dette normalt initieret via et ønsket om

•

Risiko: Man kan få en mere sikker leverance

en økonomisk gevinst. Dermed er business casen formuleret og typisk

•

Fleksibilitet: Det nye setup kan man flere frihedsgrader

dikteret af bestyrelsen eller direktionen. Det betyder, at business casen

•

Strategisk: Man ønsker større fokus på kerneforretningen

her er formuleret af ’de rigtige’ og gevinstrealiseringen er allerøverst på

•

Teknologi: Man får tilført teknologi/kompetencer, som man ikke

er det ofte forårsaget af en projektmodel, som kræver en business case.

For større organisatoriske forandringer som skrift til outsourcing,

agendaen. Selvom business casen bliver formuleret af ’de rigtige’, og

har i egen organisation

der sker en forankring øverst i organisationen, halter forankring af selve målet. Business casen bliver typisk ikke gennemarbejdet i den grad,

Disse tiltag er karakteristiske ved, at det normalt er store organisatori-

der klart viser, hvilke forudsætninger (og midler) der skal til. Det er op til

ske forandringer, der påvirker mange medarbejderes hverdag og invol-

den ansvarlige direktør.

verer store investeringer, og når processen først er sat i gang, kommer

I en situation hvor en virksomhed skal vælge at gennemføre en 22

man hurtigt til ”point of no return”, hvor det ikke er muligt at fortryde. EFFEKTIVITET NR. 1 2014

businesscase

Hvordan kan en cloud baseret business case se ud (minus SaaS)? Mindre omk. ved opstart/ upgraderinger On Demand / Skalerbarhed

Justering efter behov

Mindre overkapacitet (SW)

Reduktion af IT omk.

Mindre overkapacitet (HW)

Cloud

Optimering af IT funktionen

”All inclusive”

Overholdelse af lokale regler?

Bedre lønsomhed

IIngen stor t driftsfordele pga. prismodel? Mindre Mindre overkapacitet (medarb.)

Reduktion af Reduktion af lønsum

Ingen ”on Ingen on site” hjælp?

Bedre kvalitet Bedre kvalitet

Udnytte stordrifts‐ stordrifts fordele

Fokus på kerne‐ forretningen

Hurtigere respons

Figur 3. Eksempel på gevinstoverblik.

Slide 3

Det er derfor især i denne type projekter vigtigt med en solid business

f.eks. som en del af det månedlige driftsmøde, hvor også virksomhe-

case, hvor budgetterne holder, og hvor de lovede forbedringer realiseres.

dens andre vitale nøgletal gennemgås kritisk. En væsentlig ændring i supply chain skal følges til dørs helt frem efter en driftsstabilisering og

Få de rigtige til at udarbejde business casen

til at de lovede resultater har vist sig i tørre tal, og indtil der er skabt en

En business case for strategiske ændringer i f.eks. supply chain skal

sikkerhed for, at forbedringerne er langtidsholdbare, også efter at den

starte i direktionen, hvor strategien lægges for make or buy, og hvor de

specielle ledelsesfokus er ophørt.

langsigtede planer for valg af de steder i verden, hvor virksomheden skal have aktiviteter og have leverancer fra, besluttes. Det er også i

Business casen som et krav og et nyttigt værktøj

direktionen at de økonomiske mål fastsættes, så der er klare rammer

Outsourcing, insourcing eller offshoring er ændringer af en størrelse og

både for investeringernes størrelse og den forventede lønsomhed af

karakter, at udarbejdelse af en solid business case før beslutning og

ændringerne. Dette er en første version af business casen, som godken-

igangsættelse af ændringen bør være et krav, der ikke er til diskussion.

delses til yderligere behandling. Mange gange stopper det her.

Omfanget og omkostningerne ved at begå fejl på grund af manglende

Efterfølgende skal de normale aktører ved udarbejdelse af en mere

planlægning og forudseenhed kan blive enorme og i nogle tilfælde

uddybet business case for en konkret udflytning eller insourcing være

livstruende for virksomheden. Derfor skal topledelsen sikre sig det faste

ledelsen i den funktion, hvor ændringen skal ske. En outsourcing eller

grundlag under projektet, som en business case giver. Udfordringen er,

offshoring vil normalt indebære klarlægning af et utal af forhold omkring

at de også skal se business casen som et nyttigt værktøj.

produktet, den valgte destination, den valgte leverandør, myndigheds-

Når først arbejdet er gjort, og den detaljerede business case forelig-

godkendelser osv., så den resulterende løsningsbeskrivelse ender i de

ger med tilhørende detaljerede aktivitetsplaner og budgetter, med

fleste tilfælde med at være et omfattende dokument med mange de-

målbare nøgletal for de forventede resultater og med en solid lønsom-

taljer. Som et eksempel kan nævnes, at mange virksomheder har haft

hedsberegning til at retfærdiggøre investeringen, inklusive risikovur-

dyrekøbte erfaringer med manglende opdatering af deres produktions-

deringer, så vil det være let at overbevise de involverede ledere og

dokumentation, hvor man har fået produceret ubrugelige produkter, fordi

medarbejdere, at man her har et overordentlig nyttigt værktøj til at styre

den nye leverandør har fulgt de udleverede tegninger og beskrivelser.

projektet. Især vil værktøjet blive brugt hvis alle ved, at topledelsen en

Dette er normalt en revideret version af business casen som med alle

gang om måneden følger op på både de gennemførte projektaktivite-

detaljerne godkendes hos topledelsen, så der bliver skabt en sikkerhed

ter, de opnåede resultater. Her skal man ikke glemme at italesætte de

for, at projektet har den nødvendige ledelsesmæssige opbakning.

uhensigtsmæssigheder i bl.a. driften, som altid følger med et skift fra et paradigme til et andet. Det er sjældent, at alt bliver bedre – noget må

Business casen må ikke ende i skuffen

vige for at andet kan optimeres. Ofte kendes alle uhensigtsmæssighe-

Selv om outsourcing, offshoring eller insourcing kan indebære store

der og skjulte omkostninger ikke ved projektets start. Business casen

investeringer, og det er ændringer, der kan have en voldsom indvirkning

som værktøj skal være med til at synliggøre dette, så man ikke skaber

på virksomhedens lønsomhed, så er der også for denne type af projekter

tab, som kunne være undgået.

den fare, at topledelsen involverer sig kraftigt i starten af projektforløbet, for så i de senere faser at overlade opfølgningen til de lavere

Et par råd til sidst …

ledelsesniveauer. Business casen skal leve før, under og efter projektet.

Udarbejd en business case, som efterfølgende kan tages frem og juste-

Der er mange eksempler på projekter, som er endt langt fra målet,

res, når man kender omkostningerne bedre, opdateret potentiale etc.

netop fordi topledelsen ikke har fulgt op på fremdrift og resultater i

Husk så at opdatere business casen! Lad være med romantisere den.

hele forløbet – business casen og det oprindelige formål er simpelthen

Og tag om nødvendigt beslutningen om at stoppe projektet (outsour-

glemt med tiden, måske fordi den har ligget i skuffen. Derfor skal en

cing, insourcing eller offshoring), hvis det viser sig ikke at være rentabel.

del af projektforberedelsen og gevinstrealiseringsstrategien indeholde

Også selv om man er godt i gang med forandringsprojektet. Følg op på,

oprettelse af en række nøgletal, hvor man i konkrete tal kan måle,

at gevinsterne bliver realiseret, også efter selve forandringen. Det kan

hvordan det går både med projektaktiviteterne og med de forventede,

være, det er lige i øjet. Men det er også set, at forudsætninger skrider,

resulterende forbedringer. Det vil give topledelsen mulighed for at få

og så må man på den igen og justere, så gevinsterne kommer. Hvis

de nødvendige facts til at bevare overblikket over projektets fremdrift,

man ikke gør det, har man kun fået blår i øjnene.

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

Conference Day 1 - June 17th K1 To Japan and Back: Insight on My TWI Journey Patrick Graupp, TWI Institute, US

TWI-JI within a “just-do-it”-company Gé Keurentjes, Jumbo Supermarkten, NL

Using TWI to succeed with knowledge transfer in the complex LEGO Engineering area Gitte Jakobsen , LEGO Group, DK

T2 What do you get if you cross a Sheep with a Pig? Suzanne Nuttall, Dalehead Foods, UK

From Good to Great in Fur Handling Anders H. Møss & Lars Tegner Bjerre, Kopenhagen Fur, DK

Toyota Kata, a leadership for learning Joakim Bjurström & Lars Danielsson, Leanab, & Pompano, SE

Masters Education in Lean : Learning by Doing John Bichino, Buckingham University, UK

TWI2

Confe

“Results Throu

W1 Workshop 1: Job Instruction – The “How” in Standardized Work. Take a deep dive into understanding and improving your JI skills Patrick Graupp, and Scott Curtis, TWI Institute, US John Vellema, business through people, DK

W2 W3

Copen

Jun

Workshop 2: Achieving Basic Stability Art Smalley, Art of Lean & Lean Leadership Academy, US

Workshop 3: Why TWI Works! Breaking through Adult Learning Styles. Supercharge TWI and Lean Leadership. Sam MacPherson, Lean Leadership Academy, US

V1 Visit 1: TWI at Danske Bank

Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank, DK

Experience TWI at Danske Bank Company tour to Danske Bank, DK

1600€

TWI-Conference

V2 Visit 2: TWI at Novo Nordisk

Jens Christian Egholm Sørensen & Kim Hartmann, Novo Nordisk, DK

Experience TWI at the Novo Nordisk Company tour to Novo Nordisk, DK

www.twi-con € 750 Pre-Conference

Optional Pre-Conference - June 16th

Implementing TWI: Engaging people, creating and sustaining standardized work and continuous improvement Patrick Graupp, and Scott Curtis, TWI Institute, US John Vellema, business through people, DK

Conference Day 2 - June 18th

2014

erence

ugh Stability”

nhagen

ne 17th & 18th

nference.com

Lean Stability: Toyota’s Secret Ingredient K2

Art Smalley, Art of Lean & Lean Leadership Academy, US

The Green Beret Way to Develop Lean Leaders: K3 The Leadership Secrets of the Elite U.S. Army Special Operation Forces Sam MacPherson, Lean Leadership Academy, US

Waiting for final approval T1 TBD

Achieving Zero Defects with TWI

Cheryllynn Wayback, Virginia Mason Medical Center, US

Fine tuning the Post Danmark Lean program, T2 by adding the missing link Per Albrektsen & Denis Bradtberg, Post Danmark (The Danish Postal Services), DK

The development of TWI and the Quality System at Friesland Campina Domo Beilen

Maurice R. van Huizen & Erik Hoekstra, Friesland Campina Domo, NL

Total Productive Administration (TPA) - Tackling the T3 Support Systems’ Deadly Wastes via Standard Work Peter Willmott, FIEE , UK

Being There Culturally Theis Bober, Foss, DK

Bring your TWI case and share it... S1 Sharing sessions in small teams

The conference will take place at the beautiful Hans Christian Andersen Castle in Tivoli

Early bird offers until: March 18th 20% Off April 18th 10% Off

Optional Post-Conference - June 18th to 20th

TWI Job Relation or TWI Job Instruction sessions John Vellema & Rasmus Jørgensen business through people DK

1680€

Post-Conference

Nyt om uddannelser De senere år har vi tydeligt mærket, at uddannelsesbudgetterne er blevet mindre. Det har andre også mærket. Vi vil fortsat kunne gennemføre uddannelser på højt fagligt niveau med internationalt anerkendte undervisere indenfor vort område, Operational Excellence.

for at sikre fortsat succes med lean, så det også kan ses på bundlinjen. Som et middel til det har vi indgået samarbejdsaftaler med Business Through People (BtP) og DDV – Den Danske Vedligeholdelsesforening. BtP er International partner i Skandinavien og Schweiz for TWI Institute i USA. Samarbejdet med TWI blev etableret i 2013 i Billund med den første årlige TWI-Conference, og er nu udvidet til også at omfatte TWI introduktionskurser og 10-timers kurser med certificering i TWI Job Instruction eller TWI Job Relations.

Derfor har vi indledt samarbejde med andre, der har samme fokus som vi. Derved kan vi tilbyde flere kurser. Sandsynligheden for at kunne gen-

Et nyt samarbejde er indledt med DDV. Det er en forening, som i stør-

nemføre uden underskud bliver mindre, og arbejdet med at planlægge

relse og struktur minder meget om os selv. Deres fokus er vedligehold

og arrangere fordeles på flere ressourcer. For deltagerne betyder det et

og produktivitet. Vi holder et fælles Masters Meeting om TPM den

udvidet netværk.

17. marts og en Workshop hos Carlsberg dagen efter. Vi kan deltage i

Vore kursusprise er på niveau med priserne fra starten af dette

Workshops om nøgletal i vedligehold den 20. marts i København, og

årtusinde – på trods af, at nettoprisindekset i samme periode er steget

om dokumentation af vedligehold den 29. april i Fredericia. Vi udstiller

med 30%. Dog er de uddannelser, hvor der er certificering, blevet noget

og holder indlæg på DDV’s årskongres den 29 april, og DDV udstiller på

dyrere fra vore internationale leverandører.

TWI konferencen i Tivoli. Vi forventer at udvide samarbejdet fremover.

Logistik- og Supply Chain

For de to Advanced Lean-kurser: Lean Service og Lean Production

Vi samarbejder med Logistikforeningen PLAN i Sverige omkring APICS

samarbejder vi med Lean Forum i Sverige. Lean Forum afholder hvert

uddannelserne. PLAN er ca. dobbelt så store som vi er. Ud over APICS

år en velbesøgt Lean konference og en Lean Healthcare konference (læs

har de en del logistikkurser for eks. indkøb, lager og distribution.

mere senere i bladet).

PLAN har en aftale med Lean Forum om at markedsføre deres (og vore) lean-arrangementer. APICS uddannelserne har i løbet af de seneste 7 år gennemgået en

Vi samarbejder endvidere med Lean Forum om Master Meetings og Workshops. Et Master Meeting er et en- eller to-dags arrangement, hvor en internationalt anerkendt indlægsholder deler ud af sin viden og

rivende udvikling. Materialet er omskrevet og udvidet kraftigt, og nu

(af og til dyrekøbte) erfaring. Typisk er der også tale om personer med

kommer der årlige opdateringer på det hele – for 15 år siden kom der

bogudgivelser.

kun mindre opdateringer hvert tredje år. Det har betydet, at vi som andre lande har måttet udvide de fleste moduler med en enkelt dag.

En workshop foregår i en organisation, hvor deltagerne kan observere på aktuelle processer, og evt. få lov at gennemføre nogle forbedrings-

Den store positive nyhed i 2014 er, at man nu kan tage APICS test

forsøg. Det kræver naturligvis virksomheder, der har mod til at åbne dø-

online. Men ikke nok med det, man kan selv bestemme hvor i landet

rene for et hold af begrænset størrelse. De er selv med til at bestemme

– og til dels også hvornår. Nu skal man ikke længere til København på

hvor mange, og hvem de slipper ind, og hvad de må se. Til gengæld får

en forudbestemte lørdag, og derefter vente måneder på resultatet. Når

de en unik mulighed for at få fremmede øjne til at se på deres proces-

testen afsluttes, står resultatet på skærmen!

ser, stille spørgsmål, og komme med forslag og idéer til forbedringer.

Fra i år kan man selv vælge en dato indenfor tre tidsvinduer á 3 – 4 uger (i 2015 bliver der fire tidsvinduer, og de bliver længere). Man booker en testdato i et testcenter på et af disse 12 steder: Århus C, Risskov, Viborg, Varde, Odense, København NV, Bagsværd, Hvidovre, Hillerød, Høje Tåstrup eller Rønne.

Værtsvirksomheden lægger lokaler til, og sørger for kaffe og frokost, og får så 2 – 3 gratis pladser på workshoppen (afhængigt af holdstørrelsen). Til slut skal også nævnes 2-dags kurset Lean Leadership & Change Management, som kan opleves på svensk i Stockholm i april – eller på engelsk i København til september.

Undskyldningerne for at gå i gang med en SCM-certificering falder én for én!

Vi håber at have serveret et varieret udbud af kompetencegivende uddannelser, og ser frem til at møde mange af jer i 2014 – til gavn for jeres

Lean Da vi for 12 år siden begyndte med lean-kurser fravalgte vi at holde ”værktøjskurser”. Det gør vi stadig. Men vi ser behovet for at sikre den grundlæggende stabilitet og forudsigelighed, der er en forudsætning

organisation - og egen karriere. På uddannelsesudvalgets vegne Christian Obbekær Hansen

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

Uddannelser 2014

Kursus: APICS CSCP del 1 del 2 del 3 Kursus: APICS CPIM / DSP del 1 del 2

Hvem

Sprog

Arrangør

Hvor

Dage

Supply Chain uddannelser

Dato

Uddannelser 2014 29‐30 apr 2 København 26‐28 maj 3 København 18‐19 jun 2 København

effektivitet.dk English effektivitet.dk English effektivitet.dk English

Bøttcher Bøttcher Bøttcher

6‐7 maj 2 København 3‐4 jun 2 København

effektivitet.dk English effektivitet.dk English

Chalmet Chalmet

Kursus: APICS CPIM / Basics of Supply Chain Management del 1 del 2

6‐7 maj 2 Malmö 20‐21 maj 2 Malmö

PLAN PLAN

English English

Kursus: APICS CPIM / DSP del 1 del 2

19‐20 mar 2 Stockholm 2‐3 apr 2 Stockholm

PLAN PLAN

Svenska Svenska

Kursus: APICS CPIM / MPR del 1 del 2

12‐13 maj 2 Stockholm 21‐22 maj 2 Stockholm

PLAN PLAN

Svenska Svenska

Kursus: APICS CPIM / ECO del 1 del 2

20‐21 aug 2 Malmö 3‐4 sep 2 Malmö

PLAN PLAN

English English

Kursus: APICS CPIM / SMR

26‐28 nov 3 København

effektivitet.dk English

Keith + Claire

Olhager Olhager

Lean uddannelser Master Meeting:" What can Maintenance bring to the Lean Party" Workshop: TPM på Carlsberg Bryggeri

17 mar 1 Fredericia 18 mar 1 Fredericia

effektivitet.dk English effektivitet.dk English

Willmott Willmott

Master Meeting: "Lean in the Digital Age"

20 mar 1 Stockholm

PLAN + LF

English

Dan Jones

Workshop: Benchmarking af nøgletal for vedligehold

20 mar 1 København

DDV

Dansk

Svantesson

Workshop: Dokumentation af vedligeholdet

29 apr 1 Fredericia

DDV

Dansk

PLAN + LF

Svensk

Workshop: Toyota Kata hos Gambro

Maj 2 Lund

Master Meeting: Lean 2.0 ‐ Creating a sustained Lean Culture

6‐7 okt 1 Malmö

effektivitet.dk English

Peter Knorst

Kursus: TWI Introduction

20 mar 1 apr 16 jun 18 sep 2 okt 30 okt

effektivitet.dk effektivitet.dk effektivitet.dk effektivitet.dk effektivitet.dk effektivitet.dk

BtP BtP Graupp + BtP BtP BtP

1 1 1 1 1 1

København Århus Tivoli, Kbh Odense København Kolding

Dansk Dansk English Dansk Dansk Dansk

Kursus: TWI / JI certificering

18‐20 jun 2,5 København

effektivitet.dk English

BtP

Kursus: TWI / JR certificering

18‐20 jun 2,5 København

effektivitet.dk English

BtP

Kursus: Lean Leadership & Change Management

1‐2 apr 2 Stockholm 15‐16 sep 2 København

PLAN + LF Svenska effektivitet.dk English

Revere Revere

PLAN + LF

English

Bicheno+Lethbridge

effektivitet.dk English

Bicheno+Darlington

Kursus: Lean Service Advanced Kursus: Lean Production Advanced Master of Science in Lean Enterprise (part time) EFFEKTIVITET NR. 1 2014

7‐10 apr 4 Malmö 5‐8 maj 4 København 2015‐2016

Buckingham

BLEU

English

PLAN-konferencen 2014 Caspar Miller, PenSam, caspar.miller@gmail.com, Uddannelsesudvalget effektivitet.dk

Svenske PLAN afholder sin årlige konference i Södertälje ved Stockholm den 8 – 9 april. De to dage byder på studiebesøg, workshops,

Der er kort sagt noget for enhver smag. Den 9. april er der fuldt program kl 8-16 med spændende indlægsholdere fra kendte svenske produktionsvirksomheder. De dækker hele

forelæsninger og aktuelle cases. PLAN-konferencen fungerer som mødested og inspirationskilde for logistik, supply chain management, planlægning, indkøb og virksomhedsoptimering. Formålet med konferencen er at udbrede viden og

forsyningskæden fra indkøb til tilfredse kunder. Der er resultater og erfaringer fra blandt andet: •

Den 8. april er der som noget nyt i år mulighed for studiebesøg i

•

AstraZeneca: Besøget giver et overblik over flowet af produk-

• •

medicinalvarer.

•

DeLaval (tidligere Alfa Laval Agri): DeLaval vandt den svenske

Vice President, Gert Frick fra Scania, Global SPS Office (Scania Production System)

ABB: Arbejdet med visualisering og produktionsstyring i fremstilling af driftsstabile og energieffektive motorer og generatorer.

Produkktionshef, Pär Forsell fra Toyota Material Handling Europa (Eltrucks)

ter fra råvaremodtagelse til afskibning af færdigproducerede •

Produktions- og indkøbsdirektør, Jaqueline Hoogerbrugge fra Cloetta

mindre grupper til: •

Vicedirektør og Global Supply-direktør, Klas Arildsson fra Gambro.

inspiration og at skabe nye relationer.

•

Direktør, Erik Froste fra Södertälje havn (om produktionslogistik i havnen)

Lean-pris i 2012. Besøget giver indsigt i arbejdet med løbende Læs mere på www.plan.se/konferens_2014/

forbedringstiltag i mælkeproduktion. •

Lidl: Besøg på supermarkedskædens nye, truckbaserede lager, Gambro fremstiller dialyseapparater, og var sidste års vinder af den

der håndterer alle varer til butikkerne.

svenske Lean-pris. Lean-arbejdet i Gambro var en del af en større SupDu kan også vælge at deltage i workshops om logistikmåling i forsy-

ply Chain Turnaround, som blandt andet medførte et skift fra en lokal til

ningskæder, forandringsledelse, lagerstyring eller kundeordrestyring.

en global distributionsmodel og resulterede i forbedringer på over 30% på samtlige nøgletal.

Konference: Lean Forum konferens 2014 + Den svenske Leanpris Konference: Logistikkonferencen 2014 + Den danske logistikpris

Conferences outside Scandinavia

Sprog

DDV

Dansk

Hvor

29 apr 2 Fredericia

Dage

Svenska

Dato

PLAN

17-‐18 jun 2 Tivoli 30 sep-‐1 okt 2 Malmö 28 okt 1 København

effektivitet.dk English Lean Forum

Svenska +

effektivitet.dk Dansk +

Sprog

Konference: TWI Conference 2014 -‐ "Results Through Stability"

8-‐9 apr 2 Södertälje

Arrangør

Konference: DDV Årsmøde 2014 med workshop og udstillere

Svenska

Hvor

Konference: PLAN-‐konferensen 2014

Lean Forum

18-‐19 mar 2 Umeå

Dage

Konference: Lean Forum Healthcare 2014

Dato

Konferencer i Danmark og Sverige

Arrangør

Konferencer 2014

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

Patientflow og løbende forbedringer Det er titlen på svenske Lean Forums konference om Lean Healthcare 2014 i Umeå Caspar Miller, PenSam, caspar.miller@gmail.com, Uddannelsesudvalget effektivitet.dk

Efter en vellykket konference i 2013 på Karolinska Universitetssjukhuset i Stockholm, hvor små 400 deltagere fra hele Skandinavien samledes om

•

Sveriges bedste hjerteafdeling (målt på antal døde), hvor der er mulighed for at følge en patient fra modtagelse til udskrivning.

forbedringstiltag inden for patientpleje, afholder svenske Lean Forum nu for femte gang deres konference med fokus på anvendelse af lean i sundhedssektoren.

Der er et besøg på regionens økonomiafdeling – og meget mere. Der vil desuden være mulighed for at vælge blandt en række semina-

Den første Lean Healthcare-konference fandt sted i Lund i 2010, og

rer og workshops. Der er grundlæggende lean. Niklas Modig (forfatter

havde fokus på hvordan lean tages i anvendelse. I år afholdes konferen-

til bogen Dette er Lean) holder en workshop om Change Management.

cen i Umeå, Europas kulturhovedstad 2014, hvor værten er Västerbotten

Der er workshops om forebyggelse af sygdom, om løbende forbedringer

Läns Landsting (eller på dansk: Region Västerbotten), som af tidsskriftet

og om anvendelse af Toyota Kata indenfor sundhed. Endelig er der en

Dagens Medicin er blevet udråbt til at have “Sveriges bedste universitets-

workshop, hvor man kan lære et leanspil om administration.

sygehus”; blot et af beviserne på, at man er på rette vej. Fokus i denne omgang er anvendelse af lean-principper i patienters

Konferenceindhold – 19 marts

omgang med sundhedssystemet i form af løbende forbedringer på vej gen-

På andendagen er der igen parallelle spor; men alle 8 indlæg er dub-

nem værdikæden.

lerede, så man kan nå at deltage i to af dem. Tre af indlæggene er på engelsk. Det gælder et af lean-filosofiens allerstørste navne, nemlig

Hvorfor deltage?

professor Daniel T. Jones, der har udgivet adskillige bøger om emnet

Vort sundhedssystem er under enormt pres, på grund af stigende kom-

såsom The Machine that Changed the World, Lean Thinking og Lean

pleksitet, ventetidsgarantier og en voksende andel af ældre borgere.

Solutions.

Samtidigt har medier og politikere stor fokus på sundhedsudgifter, kvalitet

Et andet er Dr. Paul Jarvis, der fortæller om sit arbejde med at

og patientsikkerhed. Det lægger store byrder på ledelserne i sundheds-

forbedre akutmodtagelse og patientflow i Calderdale and Huddersfield

systemet for at gennemføre forbedringer – og samtidigt holde omkostnin-

NHS Foundation Trust i Storbritannien.

gerne i ave. Nogle steder han man benyttet sig af filosofien og principperne i Lean med opsigtsvækkende resultater, andre har benyttet Lean som om det blot

Endvidere det tredje, hvor forsker og Dr. med. Soki Choi med indlægget ”At operere organer eller organisationer – det er spørgsmålet”. Konferencier er den svenske fremtidsforsker Troed Troedsson, der

var et sæt værktøjer.

blandt andet er kendt (i det mindste i Sverige) fra Paradigmmäklarna,

På denne konference findes der en række indlæg og cases, hvor der er

som har bistået adskillige offentlige myndigheder i Sverige med blandt

opnået strålende resultater, og hvor anvendelse af Lean-principperne har

andet ældreomsorg.

skabt en kultur – eller en levemåde med fokus på den enkelte patients behandlingsforløb.

Hvem deltager? Konferencen henvender sig til ledere og beslutningstagere på alle

Konferenceindhold – 18 marts

niveauer i sundhedssektoren; men også til politikere og embedsmænd,

På konferencens første dag kan man vælge mellem 10 forskellige besøg

som arbejder indenfor området – ikke kun fra regionerne; men også fra

på sygehusets forskellige afdelinger, hvor man vil møde plejepersonale og

kommuner og centraladministration. I det hele taget personer, der øn-

patienter, i det omfang det er muligt. Der er besøg på:

sker at lære mere om en Lean kultur i sundhedssektoren - ikke mindst

•

skadestue, hvor 90% af patienterne er færdigbehandlet på under 4

alle, der er involveret i Lean eller løbende forbedringer. På konferen-

timer,

cerne de foregående år har der også deltaget leverandører af varer,

røntgen og cancerafdeling, hvor alle ”mødes elektronisk” rundt om

tjenesteydelser og løsninger til sundhedssektoren.

•

patienten, • • •

stoke-afdelingen, hvor dobbeltarbejde og fejl er reduceret og kom-

Årets vært

munikation forbedret,

Vært for årets arrangement er Västerbottens Läns Landsting under vi-

ældreafdeling, hvor standardiseret arbejde og ny teknik har givet

sionen “Verdens bedste helbred og verdens sundeste befolkning 2020”.

store forbedringer,

Visionen skal opnås gennem systematiske forbedringstiltag for alle

øjen- og hudklinik, hvor køtid er reduceret,

enheder og medarbejdere.

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

”Nye medarbejdere føler de hører til gruppen med det samme, de er hurtigt oppe i tempo”, fortæller produktionsleder Jessica Dannerfjord Nielsen (th). Foto: Kopenhagen Fur.

Træning på produktionsgulvet er grundsten for at optimere Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM

Kopenhagen Fur har succes med træning af operatører som platform for innovation, forbedringskultur, bedre arbejdsmiljø samt højere produktivitet og kvalitet. Du kan ikke lave lean, løbende forbedring og procesoptimering uden TWI, men du kan lave TWI uden lean. Training Within Industri eller TWI er en gammel men lidt overset metode, som lige nu vinder frem i danske og europæiske virksomheder. TWI er fokuseret arbejde med processtandarder, og virkemidlet er effektiv og motiverende træning af medarbejdere på gulvet, så man får skabt en grundlæggende læringskultur og en praktisk samt fælles forståelse af, hvordan virksomhedens processer helt præcist er skruet sammen og skal udføres. Det er grundtræning, som danner platformen for al standardisering, innovation, procesoptimering og løbende forbedring. ”Vi har en stærk vækst og har arbejdet med lean, kaizen og 5S i et stykke tid. Den stærke vækst presser os i produktionen til at levere mere for de samme ressourcer, vi skal altså løbende blive bedre til at udnytte vores kapacitet endnu bedre”, fortæller Lars Tegner Bjerre, der er Continuous Improvement Manager i Kopenhagen Fur. Produktionen i

teten i både teknologi, planlægning og ikke mindst organisationen, hvor hurtig og effektiv oplæring er afgørende. ”Vi oplevede, at medarbejderne var meget flittige til at levere mange og gode forbedringsforslag, men at mange af forslagene mere relaterer sig til miljøet omkring processerne fremfor selve processerne. Miljøet er også vigtigt, men vi så et behov for at skabe mere fokus på selve processerne. Det var en af grundene til, at vi i efteråret 2013 greb til TWI som metode”, fortæller Lars Tegner Bjerre.

Ensartet og hurtig træning Kopenhagen Fur bruger TWI som en metode til på en ensartet og hurtig måde at træne medarbejdere i grundprocesser. Målene var ifølge Lars Tegner Bjerre og produktionsleder Anders Møss at: •

Træne alle relevante operatører i grundprocesser.

•

Skabe højere stabilitet i processer.

•

Etablere standarder der også bliver fulgt i praksis.

•

Konvertere en masse tavs viden om processer til dokumenteret fællesviden.

•

kvalitet. •

2013/2014 har set en stigning fra 21 til 24+ millioner skind, der skulle sorteres, og den vækst ser ud til at fortsætte et godt stykke ud i fremtiden. Skindproduktionen i Kopenhagen Fur er en meget sæsonbetonet produktion med store udsving, så der bliver stillet store krav til fleksibili-

Løfte organisationens fleksibilitet ved at speede oplæring af nye medarbejdere eller medarbejdere, der jobroterer til en ny proces,

Kopenhagen Fur har oplevet en markant stigning de senere år, som har betydet, at virksomheden fra 2012/2013 til den igangværende sæson

Forbedre kapacitetsudnyttelsen ved at reducere spild og øge

markant op. •

Skabe overblik over kompetencelandskabet, hvem kan hvad, og hvor er hullerne?

•

Løbende forbedring af processerne.

•

Reducere mængden af EGA, ensidigt gentaget arbejde.

Om TWI Træningssystemet TWI er grundlagt af det amerikanske Department of War under 2. verdenskrig. Kombinationen af udkommandering af arbejdskraft til krigstjeneste og behovet for væsentligt øget produktionskapacitet i industrien, skabte et akut behov for effektiv træning af mange nye arbejdere. Arbejdsgruppen indså, at den mest effektive og hurtige måde at gennemføre en ændring på, var at tilbyde industrien værktøjer til at gennemføre ændringerne selv. Og dermed blev et træningsprogram med et unikt train-thetrainer fokus skabt. Senere blev TWI grundlaget for kaizen i lean, fordi Toyota brugte TWI i etableringen af Toyota Production System (Kilde: www.p360.dk).

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

Lars Tegner Bjerre, Continuous Improvement Manager, Kopenhagen Fur

”Fremgangsmåden gør, at medarbejderen er nødt til at lytte og lære, da de skal gentage og vise bagefter” (produktionsleder Jessica Dannerfjord Nielsen, Kopenhagen Fur).

Det er mange ting på én gang, men Kopenhagen Fur kan se, at det virker

munikation, dialog, involvering og anerkendende opfølgning”, fortæller

og skaber gode resultater allerede efter kort tid.

Lars Tegner Bjerre og tilføjer: ”I TWI går vi igennem hver proces syv gange for at være sikker på at komme grundigt igennem og få beskre-

Ingen dyk i produktivitet

vet alle trin og detaljer i processen. Det er i tilfældet med vores mest

”Vi så tidligere kraftige dyk i produktiviteten, når nye medarbejdere kom på

erfarne medarbejdere, som måske har arbejdet med denne proces

en proces eller maskine. I dag ser vi ingen dyk. Når vi jobroterer, har vi 10

i 10 eller 15 år, for meget. Her har vi i stedet for valgt at respektere og

minutters standardiseret og systematisk træning, og så er den nye med-

anerkende de rutinerede medarbejderes kompetence og viden. I stedet

arbejder allerede helt oppe i gear. Produktiviteten har en positiv tendens,

gennemgår vi en proceskonfirmering i processen med medarbejderen,

vi modtager flere procesorienterede forbedringsforslag fra medarbejderne,

og hvis de følger det gældende produktionsgrundlag, og kan begrunde

vi har et meget bedre overblik over kompetencer og kompetencegab, og vi

hvorfor de gør det, de gør i hvert trin i processen og ved hvorfor de gør

har ikke mindst langt færre kvalitetsfejl. Tidligere var kvalitetsfejl en daglig

som de gør, så bliver de godkendt i denne proces og skal følgelig ikke

udfordring, nu er det en månedlig udfordring”, fortæller Lars Tegner Bjerre.

trænes i processen

TWI-projektet kører lige nu som et pilotprojekt på Kopenhagen Furs

En anden barriere har været den synlighed, som kompetencetavlerne

farveanlæg, som er – eller i hvert fald har været - en flaskehals i produkti-

har skabt. ”Tavlerne har skabt lidt utryghed hos nogle medarbejdere,

onsflowet. TWI-tiltagene har omfattet:

fordi de bliver urolige om, de nu er gode og dygtige nok, eller om de

•

Defineret og dokumenteret en standard for alle procestrin i produkti-

kan følge med i ”konkurrencen”. Vi har derfor brugt en del krudt på at få

onsflowet.

tavlerne og deres betydning ned på jorden”, fortæller Lars Tegner Bjerre.

•

Træning af alle ledere og udvalgte medarbejdere i 10 timers jobin-

”TWI har for den enkelte medarbejder betydet, at de føler et ansvar

struktionskursus.

for det, de arbejder med. Ved hjælp af den ensartede træning og vores

Etablering af synlige kompetencetavler der giver overblik over

faste procedurer har medarbejderen været nødt til at tage ansvar.

hvem, der har opnået hvilke proceskompetencer. Der er fire grader

Gamle vaner er blevet brudt. Nye medarbejdere føler de hører til grup-

inden for vurderingen.

pen med det samme, de er hurtigt oppe i tempo. Fremgangsmåden

•

Etableret en træningsrækkefølge i TWI-kompetencer.

gør, at medarbejderen er nødt til at lytte og lære, da de skal gentage og

•

Etableret praksis med proceskonfirmering hvor en leder systematisk

vise bagefter. Hvilket giver dem et forhold til det, de arbejder med. Det

følger op på processtandarder og medarbejderkompetencer.

er et superprojekt især til nye medarbejder, en god måde at lære nyt

•

på”, fortælle Jessica Dannerfjord Nielsen, som er produktionsleder for

Et opgør med vaner ”Det har været en spændende proces at indføre TWI, men det har ikke

Farvesortering. Kopenhagen Fur forventer at udvide TWI-indsatsen til den resterende

været helt uden modstand. Det indebærer et opgør med den eksisterende

del af maskingruppen og endnu mere træning på flere niveauer. ”TWI

kultur, og TWI ændrer uundgåeligt nogle vaner hos mange medarbejdere,

ser ud til at virke godt for os. Det skaber et robust fundament og en

der i vores tilfælde har en gennemsnits anciennitet på ca. 16 år. Virkemid-

fælles forståelse for at arbejde med forbedringer, så vi holder fast i

lerne til at ændre denne modstand til opbakning har været masser af kom-

metoden”.

Konference om TWI Hør Kopenhagen Fur fortæller om deres erfaringer med TWI på stor international konference om TWI i Tivoli i København den 17.-18. juni 2014. Læs mere på http://twi-conference.com/

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

Master of Science in Lean Enterprise Dagbog fra deltids MSc-uddannelsen på Buckingham University Karen Sejrsgaard-Jacobsen, SVP Lean Partner, Novo Nordisk A/S, Product Supply Devices and Supply Chain management, ksj@novonordisk.com

(Første del af dagbogen findes i Effektivitet nr. 1, 2013, anden del i Effektivitet nr. 3, 2013 og tredje del i Effektivitet nr. 4, 2013).

Uge 8: Supply Chain management

The approaches to supplier relationships can be mapped onto a spec-

”Jeg skal til Tjekkiet for at studere Supply Chain management på Plzen

trum from “adversarial, short-term” to “hybrid collaborative” to “long-

bryggeri” - det er lidt op ad bakke at sælge til chefen, men ikke desto

term collaborative”.

mindre var der som sædvanligt et tæt pakket program for ugen, så

Outline the key benefits and potential pitfalls of the hybrid collabo-

Under what circumstances should this approach be used? Justify

What are the key implications of using this approach for supply

rative supplier relationship model.

mandag morgen sad 13 studerende forventningsfulde i mødelokalet og var klar til at gå i gang.

your answer.

Vi er 13 tilbage nu af 17 startende - 3 er faldet fra undervejs på grund af jobrelaterede issues - arbejdspresset blev for stort, eller et jobskifte vanskeliggjorde prioriteringen af studiet, og 1 er faldet fra på grund af

chain risk and flexibility?

sygdom. Vi satser dog på at 13 er et heldigt nummer, og der ikke falder flere fra. Programmet for ugen var supply chain management, og Mattias

Part 2. Supplier relationship management within your organisation. Critically assess how your own organisation manages, and collaborates

Holweg havde de 2 første dage til en generel introduktion til emnet. Det

with, its key suppliers.

inkluderede klassikere som bull-whip effekt, risikostyring, hvordan man

Outline key areas for improvement. Give examples where appropriate.

kortlægger værdistrømmene, og selvfølgelig dilemmaer og betragtninger omkring make or buy beslutninger, outsourcing og off-shoring.

Uge 9: Design, Flow Accounting, Measures, TRIZ

Vi spillede også det klassiske øl-spil, der illustrerer bullwhip effekten -

Af alle tidspunkter at få influenza på havde jeg valgt lørdag inden sidste

meget passende, når det nu var et bryggeri, vi var på.

modul på MSC Lean år 1. Så i stedet for en uge under dynen med rom-

Onsdag og torsdag var David Brunt på som forelæser og facilitator af de supply-chain problemer, vi skulle løse. Her oplevede vi i praksis, hvordan Lean bliver opfattet forskelligt af forskellige thought leaders.

toddyer og selvmedlidenhed måtte jeg tage panodil for at slå feberen ned og så hanke op i mig selv og komme afsted. Programmet var i top - Chris Cooper fra Simpler gav en praktisk

Vi brugte lang tid på at diskutere det, vi havde lært på uddannelsen

indsigt i Simpler’s design model, der handler om at bruge tid på at

indtil nu i forhold til David Brunts metode. Det var en ret frustrerende

forstå problemet i stedet for at gå i løsningsmode - brug tid på at under-

oplevelse; der er jo ikke ét rigtigt svar på, hvad Lean er. Det afhænger

søge, hvad du ikke ved. Vi undersøgte det i ’praksis’ ved at undersøge

af den organisation, man er en del af, og hvilket problem, man er i færd

landmine-problematikken - hvordan kan man løse problemet med ueks-

med at løse.

ploderede landminer, der er i et konfliktområde efter endt konflikt.

Det betød desværre at vores problemløsningstid blev kraftigt beskå-

Vi endte med et dilemma: Landminer skal ikke kunne opdages, når

ret, så vi kun nåede frem til hvad problemet egentlig var. (Vi startede

de lægges ud for at kunne opfylde formålet (at forhindre fjenden i at

med: ’Der er ikke nok plads til modtagelse af råvarer til produktion’, og

trænge frem), men efter endt konflikt skal de kunne opdages for at

nåede frem til, at det var et synkroniseringsproblem i stedet: Leve-

kunne fjernes, så civilbefolkningen kan vende tilbage og bo. Det ledte

randøren af råvarer arbejder kun 6-18, og ikke i weekenden, hvorimod

naturligt til TRIZ, der handler om ikke at gå på kompromis, men om at

bryggeriet tapper 24-7. Det skal give lagerudfordringer…)

søge efter løsninger, der kan løse dilemmaet.

Fredag var Linus Larsson forbi og forelæse om Lean IT - hvordan

Darrell Mann gennemgik TRIZ metodikken for os, igen med stort ud-

virker Lean blandt ’knowledge workers’, hvordan identificerer man value

bytte. TRIZ - eller teorien om innovativ problemløsning - handler om, at

og waste i et kontorlandskab, og vigtigst: Hvordan undgår man at Lean

’nogen, et sted ude i verden, allerede har løst dit problem’. Det betyder,

i administrative funktioner kommer til at handle om at sætte tape rundt

at der findes (kun) 40 forskellige måder at løse problemer på – eksem-

om computerskærmen.

pelvis at skifte fase eller at bruge vakuum. Udfordringen ligger i at forstå essensen af dit dilemma, og så se i TRIZ matricen hvilke metoder

ASSIGNMENT (Due on 8th December 2013) DO BOTH OF THE FOLLOWING

andre udviklere har anvendt for at løse deres problem. Onsdag var vi forbi AIM, en lokal virksomhed der er specialiseret i

The assignment consists of two parts of equal weight.

indretning af flykabiner på 1. klasse - eksempelvis har de installeret et

Part 1. Modes of supplier relationship management.

vandfald i et Virgin Atlantic fly… De tror meget på visuel management EFFEKTIVITET NR. 1 2014

af deres udviklingsproces, og der var blandt andet en unik feature med rullegardiner foran projektplanerne, så de kunne invitere kunder ind,

Design Thinking that occur in Parts 1 and 2 •

Eric Ries, The Lean Startup, Portfolio / Penguin, 2011 has been one

uden de kunne se konkurrenternes projektplaner.

of the best selling books in the area of Lean software Design. Very

Torsdag var reserveret til New Product Development, hvor Simon Flowers var forbi og give sit bud på, hvordan processen bør virke. Det var

stimulating if you have anything to do with computer systems. •

Please read as much as possible of Dean Spitzer, Transforming

en vigtig læring fra forløbet, at der ikke nødvendigvis er én sandhed om

Performance Measurement, AmaCom. (This may well be the best

et givent emne - der er typisk lige så mange meninger som forfattere.

book ever written in the area of measurement, and has been used

Vores opgave som Lean practitioners må være at tage det, der virker i vores virkelighed og bruge det.

on several Msc dissertations.) •

Please carry out a survey of ‘Performance Measurement Maturity”

Fredag var reserveret til Lean accounting og measures, men da min

from Chapter 12 of Dean Spitzer’s book, in your own organization or

søster skulle giftes, var jeg nødt til at skippe fredagen og tage hjem. Men essensen af measures handler om at forstå at alle measures har

area. •

Rob Westrick and Chris Cooper, Winning by Design, Simpler, 2013

en potentiel bagside, og designe sit balanced scorecard, så det tager højde for den udfordring.

Flow Accounting and Accounting for Lean •

John Bicheno and Matthias Holweg, The Lean Toolbox, 4th edition,

ASSIGNMENT (Due on 20th January 2014)

PICSIE, 2009, Chapter 17 – accounting and measures – pages 265 to 278

(a) Manufacturing: Critically Review and Contrast the Toyota Design and NPD methodology (see e.g. Allen / Kennedy / Liker ) with general Lean

•

Jean Cunningham and Orest Fuime, Real Numbers: management Accounting in a Lean Organization, Managing Times Press, 2003

design (see e.g. Mascitelli / Reinertsen / Bicheno and Holweg). Include a critical review of innovation (e.g. TRIZ, QFD, etc.). Cite examples from

•

Brian Maskell, Making the Numbers Count, (Second edition), CRC 2009

your own business, from case studies, or from readings. 4000 words. •

Joe Stenzel (ed), Lean Accounting: Best Practices for Sustainable

EXERCISE (Due on 9th February 2014) Select about 4 - 6 measures or targets from your work or within the

Integration, Wiley, 2007 •

Thomas Johnson and Anders Bröms, Profit Beyond Measure, Nicholas Brearley, 2000

span of your experience and explain: • • •

What the measures or targets are designed to achieve? How they are measured? E.g. OTIF by what “time bucket”? Is

Measures

delivering 98 out of 100 counted as 98%

•

Dean Spitzer, Transforming Performance Measurement, AmaCom,

Whether there are any unforeseen consequences of the measure

2007. Note: Read the entire book: It is excellent! And has been used

or target? •

If the measure or KPI is actually conflicting with another measure

in several dissertations. •

John Bicheno and Matthias Holweg, The Lean Toolbox, 4th edition,

or KPI in your organisation •

should be introduced? (This counts towards the 4-6) •

PICSIE, 2009, Chapter 17 – accounting and measures – pages 265

Whether there any measures that are missing which you believe

to 278 •

Michael Hammer, ‘The 7 Deadly Sins of Performance Measure-

How are the measures delivered; aggressively “you will reduce inventory by year end”; “you will be demoted if you don’t hit the

ment’, MIT Sloan Management Review, Spring 2007 •

Jim Huntzinger and Robert Hall, ‘Measurement Conundrums’. Tar-

sales target” or collaboratively

Nedenfor vises det, vi skal læse til uge 9 samt ca. halvdelen af de bøger, der anbefales efter dette modul: •

Bicheno and Holweg, Lean Toolbox, 4th edition, PICSIE, 2009 – Chapter 17 ‘Accounting and Measurement’

• •

Bicheno and Holweg, Lean Toolbox, 4th edition, PICSIE, 2009 –

get, V 23, N 4, Fourth Issue 2007

Nyheder i MSc in Lean Enterprise 2014 •

men de 10 undervisningsuger fordeles over 14

For fun and discussion during the module try to see the movie

måneder - mod 12 før. Samlet uddannelsestid

Moneyball starring Brad Pitt – as an excellent case of the trials of

er stadig 22 måneder, så der bliver kortere tid til

new innovation. •

afsluttende afhandling.

Take a look at the IDEO web site. (IDEO is perhaps the most famous design company in the world.)

•

NB: Please review the material on Design, New Product Intro-

•

briefly, but not in detail.

Post-session reading Especially for students interested in Service: John Bicheno, The Service Systems Toolbox, PICSIE, 2011. Particularly the sections on EFFEKTIVITET NR. 1 2014

Valgfrie service forelæsninger (samme modul; men parallelle forelæsninger).

duction and TRIZ covered during module 1: This will be reviewed

•

For hold 2014 har uddannelsen samme struktur;

Chapter 15 ‘New Product Development and Introduction’

•

Enkelte forelæsninger fra ex-Toytota senior coach.

•

Altid nyt materiale!

Læs mere på www.effektivitet.dk

lean organisering

Excel-ark i mudderet ”Selv om man er frivillig kan man godt have styr på tingene” Thomas Thorsted, Implement Consulting Group, tht@implement.dk, Redaktionen Effektivitet Kenneth Brinch Jensen, Adjunkt, CBS, Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi, kbj.om@cbs.dk Maria Christine Grøn, Research Assistant, CBS, Centre for Corporate Social Responsibility, marg.ikl@cbs.dk

Det er svært at forestille sig et mere turbulent miljø at operere i end det, som madboderne på Roskilde Festival kaster sig ud i de 10 dage, festivalen varer. Efterspørgslen er ekstremt uforudsigelig og svinger efter vejr, musikprogram og kundernes luner.

side kommet markant mere fokus på reduktion af spild. Hér drejer det

Mens ”rigtige” virksomheder har 12 måneder til at opnå deres forret-

vej foran sig, så var det os, der i sidste ende lærte mest: Vi så hvordan

ningsmål, så har de foreningsdrevne madboder på Roskilde Festival kun henholdsvis 3½ dage (placeret på festivalpladsen) og 10 dage (placeret i campingområdet) til at generere det overskud, som foreningen og dens medlemmer lever af det kommende år. Det betyder, at der er meget begrænset tid til at opsamle viden om spild i processerne (medarbejderressourcer, energi, vand, råvarer etc.), endsige iværksætte handlingspla-

negative konsekvenser, både for økonomien og for miljøet. Roskilde Festivals mangelfulde el-infrastruktur betyder, at elektricitet er en relativ knap ressource, og madspild kan i sig selv være omkostningsforøgende, udover at det for tiden ligger højt på mediernes og den politiske agenda. Vi trådte ind på festivalpladsen med Lean-brillerne på og med den holdning at det var os, der skulle lære dem noget om at reducere spild i deres produktionsprocesser, men selv om madboderne stadig har lang mange af principperne bag Lean blev operationaliseret i praksis, ikke altid som i lærebøgerne, men altid med respekten for medarbejderne og ønsket om at give festivalgængerne en god madoplevelse i centrum. Denne artikel er derfor ment som en kilde til inspiration og refleksion for de af jer, der arbejder med Lean I jeres professionelle liv.

ner til at imødegå identificeret spild, således at effektiviteten forøges.

En kort indflyvning til Lean

Det er, med andre ord, helt afgørende for foreningernes økonomi, at de

Lean er en metode, designet til at øge produktiviteten samtidig med at

får styr på spild i driften af deres madboder, fra det første minut, de slår

kvaliteten fastholdes, med det hovedformål at øge kundetilfredsheden.

dørene op.

Dette gøres gennem trimmede arbejdsgange, så mere værdi skabes

I vore dages informationstunge ledelseslandskab, hvor data og

sig især om spild af energi og fødevarer, fordi begge har en lang række

med færre ressourcer. Der er især fokus på kortlægning af værdistrøm-

statistik danner grundlag for de fleste beslutninger, er det nærmest

mene, med henblik på at identificere spild og forbedringsmuligheder,

absurd at forestille sig, at drive forretning på en anderledes måde, men

således at produktionen af varer og tjenesteydelser optimeres (Huniche

ikke desto mindre har det blandt madboderne på Roskilde Festival,

og Pedersen, 2013). Selvom madboderne ikke eksplicit arbejder med

indtil for ganske nyligt, været almindelig forretningspraksis at bestille

Lean, så vil vi i det følgende eksempel vise, hvordan idérigdom, handle-

på slump og mavefornemmelser og kun have en vag fornemmelse

kraft, engageret arbejde og simplificeret sund fornuft har lagt grundlaget

af hvor mange kunder, der kom i butikken. Men forandringerne lurer

for et system, der på mange måder viser, hvordan Lean principperne bør

i horisonten og mange af madboderne har startet en rejse mod mere

operationaliseres i praksis, også under de mest midlertidige og brogede

strømlinet produktion og salg, for at sikre flere penge til foreningen bag.

arbejdsforhold. Det viser i al tydelighed, hvorfor Lean ofte refereres til

Som accelerator for denne transformation er der fra Festivalledelsens

som ”struktureret sund fornuft” (Eaton, 2008). EFFEKTIVITET NR. 1 2014

lean organisering

Behovet for reduktion af spild, primært madspild, var hovedårsagen

velgørende formål, men det ændrer ikke på det faktum, at det for mad-

og indgangsvinklen til vores besøg på Roskilde Festivalen, og netop eli-

boden selv var penge ud ad vinduet, penge der kunne have været brugt

mineringen af spild spiller en afgørende rolle i Leanfilosofien. Boderne

til lejrture, nye telte, spejderarrangementer, og sidst men ikke mindst,

skal kunne manøvrere alle 8 hovedspildtyper: Overproduktion, transport,

til at give tilskud til de børn, der gerne vil, men ikke selv har råd til, at

ventetid, overforædling, lager, fejl og returløb, bevægelse/søgning

gå til spejder. Disse udfordringer har foranlediget madbodens ledere,

og uudnyttet viden. Det er overordentlig svært at mindske spild, hvis

til at søge efter muligheder for at reducere madspildet, både under og

man ikke er i besiddelse af dybdegående viden om den pågældende

efter festivalen, med det resultat, at der inden for de sidste par år er

produktion, salg og kundernes præferencer og i Lean tales der derfor

indført en række radikalt nye processer og procedurer.

om at ”gå til Gemba”, dvs. “stedet hvor det sker”. Det var baggrunden,

Først og fremmest så er dataindsamlingen blevet sat i system og lø-

for at trække i gummistøvlerne og begive os ud i mudder og pløre, på

bende udviklet og forbedret i bedste Kaizen-stil hos Frikadediller. For tre

Roskilde Festival 2013.

år tilbage indførte madboden et system, hvor kunderne selv krydsede deres bestilling af på en papirlap, der blev smidt ud, ligeså snart maden

Frikadiller in action!

var langet over disken, uden tanke for hvor megen værdifuld (og gratis)

For mange gæster på Roskilde Festival er det fast tradition at svinge

salgsdata, der egentlig gemte sig i den krøllede lap, og som derfor gik

forbi spejderforeningens madbod, Frikadiller, og få sig en delle eller fire.

tabt. På foranledning af en frivillig (logistikuddannet) medarbejder blev

Hver dag under festivalen bliver der langet op til 6500 frikadelleburgere

papirlapperne indsamlet, gennemgået og indtastet i Excel, hvilket gav

over disken, og hos Frikadiller går man ikke på kompromis med kvalite-

Frikadiller deres allerførste salgsstatistik, efter at have været fast inven-

ten af maden. Den skal være hjemmelavet, også selv om det betyder,

tar på festivalen i over 20 år!

at madboden har næsten 100 varenumre at jonglere med. Dette er ex-

For to år siden tog madboden endnu et kvantespring, da de introdu-

ceptionelt på et marked, hvor de fleste konkurrenter har inkluderet halv-

cerede kasseapparater som substitut for de ”skotøjsæsker”, Frikadiller

og helfabrikata i deres sortiment, for at kunne håndtere den svingende

tidligere benyttede som pengekasser. Det har ført til, at der nu hvert

efterspørgsel. Desuden har frikadeller en relativ lang tilberedningstid

kvarter udlæses en fil med totalsalg pr. varegruppe/nummer, så bodens

på 8-10 minutter (”Frikadeller tager jo den tid frikadeller tager”) og kan, i

ansvarlige kan se præcist hvad de sælger time for time henover hele

færdigstegt tilstand, max. opbevares i 3 timer i flamingokasser, grundet

døgnet.

regler om opbevaring af levnedsmidler. Det gør det udfordrende at skrue op og ned for produktionen i takt med ændringer i efterspørgslen. Omsætningen i Frikadiller er stigende, men der er stor forskel på hvor

Denne dokumentation af kundernes købsadfærd har haft stor betydning for f.eks. bestilling af varer. Før i tiden var bestillinger baseret på erfaringer og fingerspitzgefühl. I dag bliver de første (store) bestillinger

meget spild, der er fra ét år til et andet. I 2012 havde Frikadiller madva-

foretaget på baggrund af sidste års salgsdata, og der holdes øje med

rer for 50.000 kr. liggende på lageret, da festivalen sluttede, og det er

udviklingen af lagerbeholdninger ved at sammenholde salgsdata med

noget, der kan mærkes på bundlinjen. Madvarerne blev foræret væk til

det løbende forbrug af varer. Frikadiller bruger optællingslister ved

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

lean organisering

varemodtagelser og ved regelmæssige vareoptællinger, hvor varer bliver

Kaizen i kaos

scannet og optalt. Madbodens logistikansvarlige kan således hele tiden

Kaizen, eller som vi kender det på dansk, ”løbende forbedringer”, er som

holde øje med salg og vareforbrug henover døgnet, så der løbende kan

alle ved, en grundpille i Lean-tankegangen. I danske virksomheder med

suppleres op med de varer, der er brug for. Brugen af IT systemer har

Lean-programmer arbejdes der intensivt på at fremme en forbedrings-

desuden gjort processen mindre personafhængig, dvs. mindre afhængig

kultur i organisationen, både blandt ledere og medarbejderne. Med-

af de ”gamles” erfaring og viden, der før gik tabt, når de forlod mad-

arbejderne konfronteres hele tiden på en struktureret og systematisk

boden. Selvom dette har resulteret i ”en flygtig forvirring af én milliard

måde i deres standardiserede Lean-hverdag til løbende at komme med

excel-ark”, som én af vagtformændene beskriver det, så har det også

forbedringsforslag. At madboderne på Roskilde Festival primært arbej-

givet boden langt bedre forudsætninger for at ramme rigtigt, i forbin-

der med frivillige, giver en række unikke udfordringer, for hvordan skaber

delse med bestillinger, vagtplaner osv.

man en forbedringskultur blandt medarbejdere, der kun arbejder mellem 24 og 32 timer i løbet af de 3,5 til 9 dage, boderne har åbent?

Flow eller flop?

I bodens forskellige produktionsafsnit opfordrer og udfordrer lederne,

I Frikadiller arbejdes der løbende med at forbedre flowet fra lager til

gennem observerende og nærværende kontakt, de frivillige til at kom-

kunderne, så sidstnævnte kan få deres mad hurtigst muligt. På Roskilde

me med input til forbedringer. De har til formålet en lille bog, hvori man

Festivalen er ventetid en vigtig konkurrenceparameter. Festivalgæn-

kan skrive frit fra leveren, samt et whiteboard, hvorpå folk kan notere

gerne gider ikke stå i kø og vente, og det kan sagtens undgås, når der

gode idéer: ”Vi prøver at motivere folk til, at hvis de har et eller andet,

er over 150 madboder på festivalpladsen at vælge imellem. Boden har

så sig det dog! Eller skriv det ned eller ’gør det’, så tager vi det med i

analyseret sig frem til, at smertegrænsen for kunderne er en ventetid

evalueringen af festivalen, og dermed i forbedringstiltagene til næste

på maksimalt fem minutter om aftenen, for at få en frikadellemenu. For

års festival, hvis det ikke er noget, vi vil gøre her og nu”. Man kan også

at opfylde dette, har Frikadiller bl.a. valgt at udskifte håndsnittet salat

altid gå til vagtformanden med sine idéer.

med færdigsnittet salat, hvilket har gjort det nemmere at overholde takt-tiden i produktionslinjen. Smags- og kvalitetsforskellen mellem

Motivation af frivillige

frisk og færdigsnittet er bedømt til at være minimal, og netop smag og

Hvordan vækker man så det medarbejderengagement og den følelse

kvalitet var et kritisk krav, hvis de skulle efterleve deres ethos omkring

af indflydelse og ansvar, som er alfa og omega for, om man kan levere

det hjemmelavede. Som en sidste bonus, har ændringen sparet to fuld-

et ensartet kvalitetsprodukt (næsten) døgnet rundt? Hvordan gør man

tidsstillinger, som så er blevet brugt til yderligere at nedsætte takt-ti-

det i praksis, når det hele yderligere foregår i et højt tempo, og i et telt

den. På produktionslinjen af morgenmad har indkøbet af en kæmpestor

hvor temperaturen snildt kan runde 30 grader? Det giver sig selv, at

kip-steger gjort processen så hurtig, at det nu tager under to minutter at

der i Roskilde Festivalens madboder er begrænsede muligheder for at

få leveret en brunch, fra man har lagt sin ordre.

gennemføre længere træningsworkshops osv. med de frivillige, ganske

Ved alle arbejdsstationerne i teltet hænger der synlige standarder.

enkelt fordi de fleste kun møder på job ganske få gange i løbet af

Disse viser på en simpel måde, ved hjælp af billeder og overskuelig

festivalperioden. Alligevel lykkedes det lederne at engagere de frivillige

skrift, hvordan arbejdet på arbejdsstationen udføres i overensstem-

medarbejdere gennem en nærværende ledelsesstil, hvor atmosfære,

melse med takt-tiden, i høj kvalitet og uden spild. Et godt eksempel er

sjov og hygge bliver brugt som værktøjer til at få medarbejderne til at

stegestationerne. På den synlige standard kan man se frikadelleformen,

yde det optimale.

mængden af fars, stegetid, antal frikadeller på stegepanden, stege-

Hos Frikadiller er et godt arbejdsmiljø vigtigt, og én af de faste frivil-

temperatur osv.. For at opnå det højkvalitetsprodukt, som kunderne

lige (på 28. år) understreger, at ”det skal være hyggeligt og rart at være

efterspørger, skal en færdigstegt frikadelle veje 90 gram (110 g rørt fars),

på arbejde”. I madboden er det fast tradition, at der engang imellem

så der er bordvægte ved stationerne, så man kan ”veje sin delle”. Det

bliver rullet et lille rullebord frem med et sortiment af shots. Så råber

hænder dog, at der løbes tør for visse ingredienser, og da opfordres de

vagtformanden ”arbejdet indstilles” og alle medarbejderne stemmer i et

frivillige til at være kreative og ”lave noget der ligner”.

øredøvende ”Tjikkerlikker-Tjikkerlikker-tjav-tjav-tjav” kor, der rundes af

”de fleste finder deres egen måde at gøre tingene på, og så længe det ikke er en flaskehals, så er det jo sådan det er” (Anders leder i boden).

med et shot og så tilbage til arbejdet. Uden at ville opfordre til indtag af alkohol på alle arbejdspladser, så virker dette faste indslag til at have en EFFEKTIVITET NR. 1 2014

lean organisering

vigtig funktion i forhold til opbygningen af holdånd og arbejdsglæde og

Det var en intens, beskidt og helt igennem inspirerende oplevelse

det giver desuden de frivillige et øjebliks velfortjent pause fra det hekti-

at være vidne til det store arbejde, madboderne lagde for dagen, for at

ske arbejde bag diske, stegepander og røreskåle. Som én af de frivillige

give festivalgængerne en ordentlig madoplevelse på Roskilde Festival,

beskriver det, med et glimt i øjet: ”det er vores psykiske opbygning”.

og samtidig tjene penge til foreningen bag. Det er en fortælling om slid,

Herudover har Frikadiller valgt at investere i vaskemaskiner og tør-

ansvarsfølelse og kærlighed til foreningslivet, og utroligt fascinerende at

retumblere, så de frivillige ikke behøver at tage deres beskidte tøj med

være vidne til forsøgene på at styre det ustyrlige, forudsige det uforud-

hjem for at vaske det, og en industriopvaskemaskine så de ikke mere

sigelige og holde en lige kurs, i mudder og kaos. Frikadiller har kun lige

skal vaske op i hånden. Selv om de to investeringer ikke direkte har

startet sin rejse mod at blive en mere effektiv og profitabel madbod,

tilføjet merværdi til produktet, set fra kundens synspunkt, og selv om

med mindre spild på alle fronter, og kun fremtiden vil vise, hvor langt de

arbejdskraften er gratis, så har de to ovenstående indkøb haft stor posi-

når i deres bestræbelser.

tiv effekt på de frivilliges trivsel og tilfredshed på arbejdspladsen.

Kære læser Lean-udøvelse i knæhøjde?

Problemer kan være komplekse, men det må løsninger aldrig være.

Der er mange muligheder for forbedringer i fremtidens madboder på

Arbejdet med at optimere arbejdsgange og skabe flow i madboderne på

Roskilde Festival. En stor del af Lean drejer sig om at udnytte den

Roskilde Festival, viser i al sin simpelhed, hvordan Lean-principperne

værdifulde viden, fra alle steder i organisationen, til at øge effektivite-

ubesværet kan indføres i organisationer, uden at det gøres til en højt-

ten. Organisationen behøver imidlertid ikke nødvendigvis kun at omfatte

flyvende, akademisk og elitær øvelse, og uden man behøver at være

den enkelte madbod. Den kan også forstås i et bredere perspektiv som

teoretisk Toyota-rigid i sin tilgang. Det eneste, det kræver, er ledere, der

’Roskilde Festival’ – én organisation, der opererer med en lang række

bruger både hjerne, hjerte og sund fornuft. Men vigtigst af alt kræver

franchises (madboder). I dette perspektiv vil der være fokus på at dele

det ledere, der ikke sidder på deres hænder og tænker ”åhhhh… det kan

såvel standarder som materielle og immaterielle ressourcer på tværs af

vel vente til i morgen. Der er jo trods alt 220 arbejdsdage i et år”. Mad-

boderne, og her er der potentielt meget at hente: Viden om arbejdspro-

boderne på Roskilde Festival eksisterer i 3½ til 10 dage - kunne vi bare

cesser, kundepræferencer (dvs. mere fokus på pull-faktorer), logistiksty-

overføre den vilje til succes, sult efter at lykkes, og det overlevelsesin-

ring og medarbejderpleje. Øvrige potentialer består i blandt andet fysisk

stinkt til de danske virksomheder, så ville vi går en tryg fremtid i møde.

tværgående logistikløsninger. Endvidere kan der også arbejdes videre på, hvorledes kontrakter

Kilder:

udformes, således at variation og usikkerhed nedbringes for madbo-

Eaton, M. (2008)”Lean for Practitioners: An introduction to Lean in

derne, hvilket vil nedbringe spild. Dette kunne eksempelvis gøres i form

healthcare organisations”, Cornwall UK, Ecademy Press

af længerevarende kontrakter eller kontrakter, som åbner op for særlige privilegier for boderne, hvis de eksempelvis vælger: •

at investere i mere avanceret produktionsudstyr

•

at eksperimentere med andre styringsprincipper

•

at anvende ressourcer til at lære mere om kundeadfærd

Huniche, M. og Pedersen, E.R.G. (2013) ”Procesforbedringer i sundhedsvæsenet”, København, Jurist- og Økonomiforbundets Forlag.

Faktaboks: •

Roskilde Festival er Nordeuropas største kultur- og musikfestival

•

Roskilde Festivals profit går til støtte af initiativer, der er til gavn for børn og unge, samt humanitært og kulturelt arbejde.

•

En midlertidig by med mere end 130.000 indbyggere, der i alt omsætter for 384 mio. kr.

•

150 madboder, der serverer 1-1,5 mio. måltider

•

Mere end 300 tons fødevarer bliver konsumeret, bl.a.:

• 76.452 kg brød

• 50.478 liter æble- og appelsinjuice

• 31.139 kg hakket oksekød

• 28.958 kg Pommes frites og kartoffelbåde

• 16.101 kg løg

• 11.647 kg salat

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

ledelse

Ledelse som team work Katja Lucia Leoni, Associate Manager DMS, Novo Nordisk, kall@novonordisk.com Rasmus Jørgensen, konsulent, ALESQO CONSULTING, rasmus@alesqo.com

Effektiv ledelse gennem team work og ansvarsafklaring

Ledelsesmæssigt team work

Der stilles større og større krav til ledere i moderne virksomheder; de

Systemet kan bedst anskues som et ledelsesmæssigt team work, med

skal udvikle medarbejdere, afvikle drift og løbende forbedre processer.

henholdsvis en Back Office rolle og en Front Office, som de to team

De overvældende krav får mange nye team ledere til at opsige deres

ledere roterer mellem på ugebasis. Ansvaret knyttet til rollerne kan ses

stilling, men to team ledere i Novo Nordisk – Device Manufacturing and

på Illustration 2.

Sourcing (DMS) valgte en anden løsning. Som alternativ til to sammenlignelige parallelle lederstillinger, etablerede de et team samarbejde, og delte det fælles ansvar op i to roller, som på ugebasis har henholdsvis et operationelt ansvar og administrativt ansvar. Det har givet mere

• PROBLEMLØSNING • PLANLÆGNINGSMØDER

• SHOP FLOOR TILSTEDEVÆRELSE

Best In Class

tilfredse ledere, tættere samarbejde mellem ledere, mere tilfredse med-

• PLANLÆGNING AF WORKSHOPS

arbejdere og bedre performance. Det blev døbt ’Manager Partner Up’.

• TIMEREGISTRERINGSGODKENDELSER

• T- OG K-KORT

• TAVLEMØDER Ø

• RAPPORTERING AF PERFORMANCE

• PROCESKONFIRMERING (Audits)

• RUNDVISNINGER (IO OG ANDRE) • KURSUSTILMELDINGER

Før Manager Partner Up Før Manager Partner Up havde de to team ledere ansvaret for hver deres produktionsområde (se Illustration 1), med relativt ens hverdage da begge områder sprøjtestøber plastkomponenter. Opgaverne var bl.a. at være operationelt nærværende, afholde Lean performance tavlemøde

Best In Class

• PROBLEMLØSNING (3C OG 3CPLUS) SKIFTER HVER UGE

• PRIORITERE EKSTRA-OPGAVER

• GODKENDELSE AF OPDATERINGER

• POINT OF ENTRY TIL PRODUKTIONEN

• TRÆNING

• KONTROL AF OPSTART

• NC-3, QAP, CR-6 (KVALITETSSAGER)

• KLAR TIL NÆSTE UGE

• UDSKRIV PAST DUE LISTE

• EHS RUNDERING (ARBEJDSMILJØ)

• SIKRE BEMANDING OVER 7 DAGE

• (BACK OFFICE)

• ARRANGERE OVERLEVERING FOR PARTNER UP

dagligt kl. 8.00, håndtere kvalitetssager, personalesager, timeregistrering, gennemføre forbedringsprojekter, daglig problemløsning og hånd-

Illustration 2. Opgaver knyttet til Back office rollen og Front office rollen som fordelt

tere samarbejde med eksterne og supporterafdelinger. Oveni det store

af de to team ledere. Dette er ikke en statisk eller generisk fordeling, men et

antal opgaver, med dertilhørende lange arbejdsdage, følte team lederne

udtryk for den situation de to ledere stod i på det pågældende tidspunkt.

sig momentalt alene med deres ansvarsområde. De to roller er opdelt, så ’Front office’ tager sig af det operationelle og tavlemøder, og derved er operationelt nærværende, og ’Back office’ tager sig af administrative opgaver og længerevarende forbedringsHAL 1

HAL 2 KVALITET

projekter. Derudover er der en mængde opgaver, der ikke går på tur; medarbejderudviklingssamtaler, sygefraværssamtaler og operationelle problemløsningsaktiviteter. Som oftest vil ’Back office’ have en mere fleksibel hverdag, mens ’Front office’ skal være til stede ved systemati-

Illustration 1. Produktionsområdet team lederne er ansvarlige for. Det er to haller med ca. 20 sprøjtestøbemaskiner i hver hal, samt et fællesrum hvor der foretages kvalitetsmålinger af støbte komponenter.

ske operationelle aktiviteter og opfølgning. I hverdagen er den synlige forskel på rollerne, at ’Front office’ vil være iklædt produktionstøj, fordi personen bruger meget af dagen i produktionen, mens ’Back office’ oftest vil være iklædt civilt tøj, da personen går til møder, eller arbejder på kontoret (Illustration 3). Strukturen kan virke som et indgreb i ledelsesretten, da den umid-

Udover mange og varierende arbejdsopgaver der kræver skift i abstraktionsniveau og opmærksomhed, umuliggjorde deres privatliv en fast

delbart kan opfattes som begrænsende, men hos DMS beskriver både

tilstedeværelse som mødeleder ved det daglige performance tavlemøde

ledere og medarbejdere Manager Partner Up som en succes.

kl. 8.00. De konstaterede i fællesskab, at den daværende organise-

ring ikke understøttede, at deres ambitionsniveau blev opfyldt, eller

Resultater

at familielivet fik den nødvendige opmærksomhed. Deres løsning var

At det blev en succes hos både medarbejdere, team ledere og resultat-

at slå ansvarsområderne sammen, og organisere sig efter opgavetype

mæssigt, var ikke givet på forhånd, men efter at have modnet koncep-

fremfor områder. Derved skulle de ikke begge være ansvarlig for alting

tet over en årrække, blev der observeret en række positive effekter:

hele tiden, men kunne være til stede i processer og opgaver med øget

•

Det intensiverede team work mindskede team ledernes følelse

fokus. Det blev til en markant positiv ændring. Systemet kaldes i dag

af ensomhed, da de fik en sparringspartner med en jævnbyrdig

for Manager Partner Up i DMS.

procesindsigt, og der blev skabt et rum til fortrolige samtaler og EFFEKTIVITET NR. 1 2014

ledelse

Illustration 5. Tavlen i produktionen som operatører bruger til overlevering mellem Illustration 3. Billedet er taget i en uge hvor Morten J. (t.v.) har ‘Back office’ rollen

skifte fra dag til aften, aften til nat og nat til dag. Rollerne som produktionsom-

og kan ses i civil, mens Katja L. (t.h.) er iklædt det reglementerede arbejdstøj.

rådet er opdelt i, er illustreret på tavlen, og her placeres et billede af den person, som varetager rollen det pågældende skift. De to managers rollekort er også placeret på tavle.

•

sparring om ledelsesdilemmaer. •

Front office rollen giver en disciplineret driftsafvikling og øget

De færre skift på daglig basis, muliggjorde at team lederne er

forbedringsfokus, da opgaver som fjerner operationelt fokus er

langt mere fokuserede, hvilket er nødvendigt, når der arbejdes

placeret hos ’Back office’.

med langsigtede forbedringsprojekter eller kvalitetssager. •

Det operationelle nærvær er øget, fordi lederne ikke skal forlade

Hold samarbejde med klare roller og ansvar er dog ikke noget nyt i

produktionen for at deltage i møder. Det øgede nærvær har med-

DMS, da operatører i flere år har anvendt et lignende system til daglig

ført positive reaktioner fra medarbejderne, da de oplever lederne

ansvarsdeling.

som langt mere tilgængelige og proaktive, og i færre tilfælde skal •

”hentes” på kontoret.

Inspiration fra rollekort

Back office rollen giver lederen en uge med større fleksibilitet,

Rollekortkonceptet blev introduceret i DMS i 2009. Den umiddelbare

og derved mulighed for at lade familielivet diktere hverdagen, da

målgruppe var operatører, da de er en relativ stor gruppe personer, som

deltagelse i den systematiske opfølgning ligger hos Front office.

det forventes kan varetage forskellige ansvarsområder i produktionen. Støbeproduktionen hos DMS blev opdelt i 11 roller (se Illustration 4), hvilket var bemandingen der blev planlagt med som standard. For at

HAL 1

HAL 2

RK1

RK4

RK2

RK5

RK3

KVALITET

RK7 11 RK7-11

RK6

tage højde for ændringer i bemanding eller opgaver, blev rollekortene designet, så opgaver kunne fjernes eller lægges til. Produktionen kørte 24/7, og rollekortene blev illustreret på tavlen, operatører brugte til overlevering mellem skift, og ud for hver rolle placeredes et billede af personen, der varetog rollen. Når det nye skift mødte ind, placerede det indkomne hold deres billeder, ud for de respektive roller de varetog (Se Illustration 5). På hvert kort er beskrevet hvilke opgaver, der tilhører den pågældende rolle. Det er tvingende nødvendigt at medarbejderne inddrages

Illustration 4 – Produktionsområdet er opdelt i 11 ansvarsområder. Hallen til højre i to roller, hallen til venstre i tre roller og i kvalitetskontrollen er der tre roller.

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

i opdelingsprocessen, da de besidder den operationelle indsigt, der er nødvendig for at lave en effektiv og korrekt opdeling.

ledelse

Illustration 6. Det fysiske rollekort som det hænger på tavlen. I det blå felt er defineret opgaver som skal løses, i det grønne felt er skrevet, opgaver der skal løses ved minimums bemanding og i det røde er skrevet opgaver som løses ved pauser.

Rollekort vil være en forandring hvis områder normalt har arbejdet meget frit, derfor bør implementering ske med en meget høj grad af en inddragelse af medarbejdere. Dels fordi opdelingen skal foretages af personer med procesindsigt, men også fordi rollekort kan facilitere samtaler om, hvem der har styrker indenfor hvilke områder. Forandringsledelsen ved Manager Partner Up var ligeledes en proces, hvor lederne skabte løsningen selv, og derfor var løsningen forankret fra start.

Lederdrevet forbedring af produktionssystemet Dette projekt opstod på baggrund af en begrænsning i hverdagen, hvor det ikke var muligt for team ledere, at opretholde en fornuftig balance mellem privatliv og arbejdsliv. De reflekterede over hvordan de kunne skabe arbejdsmæssige rammer, som muliggjorde at deres hverdag kom i overensstemmelse med private og professionelle ambitioner. De udfordrede derved det grundlæggende produktionssystem, som definerede afviklingen af deres processer. Dette skete kun fordi lederne reflekterede, tog initiativ og fik mulighed for at tage initiativ. De brugte en konsulent som facilitator af processen, til projektledelse og håndtering af praktiske opgaver, mens initiativ, temposætning og opgavedefinition kom fra team lederne selv. Derfor er Manager Partner Up, et vigtigt eksempel på hvad der sker, når topledelser udviser medarbejdere tillid, og giver dem mulighed for at bringe deres egne idéer til live.

Forudsætninger for succes Etablering af et så tæt parløb som Manager Partner Up har en række forudsætninger. Den vigtigste er en god kemi mellem de to team ledere. Det betyder, at de skal have en interesse i at dele ansvaret med hinanden, og de skal have tillid til hinanden. En anden forudsætning er en produktion, som er fysisk tæt og med relativt ens processer, da det ellers ikke vil være meningsfuldt, at rapportere for begge områder under et. Ydermere skal team lederne have en leder som forstår og accepterer systemet, og som derved accepterer, at den ene team leder er operationelt uvidende i ugen med Back office ansvar. Denne respekt for opgaveopdelingen skal også være mellem team lederne, da de skal stole på at deres kollega udfører opgaver med samme kvalitetsniveau.

Næste skridt - en personlig grænse De to næste skridt for Manager Partner Up er dels at afprøve det uden for DMS, for at se om de positive tilkendegivelser eksterne har afgivet, kan omsættes til positive resultater for deres hverdag. Desuden diskuteres internt i DMS om systemet kan udvides ved at inddrage personlige præferencer for ledelse, så team ledernes forskelligheder kan bruges til at hjælpe hinanden med personlige udviklingspunkter. Dette må dog ikke ske på bekostning af det personlige råderum, for selvom Manager Partner Up har fjernet ensomhed og haft en positiv indvirkning på medarbejdere og processer, så skal der være plads til at ledere finder deres egen måde at lede på.

Indkaldelse til Generalforsamling 2014 Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk.

Dagsorden

Dato, tid & sted

•

Valg af dirigent

•

Formandens beretning

Ingeniørforeningen, IDA, Kalvebod Brygge 31-33,

•

Regnskab 2013

1780 København V

•

Valg af bestyrelsesmedlemmer

Tilmelding senest den 24. marts

•

Budget 2014

Mandag den 31. marts kl. 16.00

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

The Fresh Connection – The Ultimate value chain experience Supply chain management handler om langt mere end lagerstørrelser og transportplanlægning. De beslutninger, som træffes kan have store konsekvenser for virksomhedens bundlinje. Gennem The Fresh Connection (TFC) får man mulighed for at se på kravene til beslutningsprocessen, vigtigheden af samspillet og kommunikation imellem interessenter fra salg, marketing, lager, produktion og distribution. Selv små beslutninger kan være med til at spænde ben for kollegaerne og sætte virksomhedens indtjeningsevne i et stormvejr. Forståelse for og forbedring af denne proces er altafgørende i at forblive konkurrencedygtig. Opgaven til The Fresh Connection: Sammen med dit team, skal du

udbytte ved deltagelse  Få større tværfunktionel viden  Få udviklet avancerede beslutningskompetencer  Lær hvordan man afvejer  Lær hvordan strategien sættes i værk med en robust S&OP proces  Få opbygget et effektivt team  Mulighed for at netværke og få Jeres navn kendt i et bredere forum

træffe de bedste strategiske og taktiske valg for værdikæden, og redde det fiktive firma The Fresh Connection fra konkurs. Udbytte for teamet: Vi lærer i et konkurrence-mindet simuleringsmiljø,

Pris og tilmelding

at se effekten af styringen af værdikæden på forretningens ydeevne. Vi

Tilmelding på: www.thefreshconnection.biz

arbejder i teams á 4 til at styre værdikæden.

Pris for et team på 4-5 deltagere er kr. 6.700,00

How the 2014 Global Challenge is structured

Pris for et team på 4-5 studerende kr. 1.500,00 (ex. workshop) Spørgsmål rettes til: info@effektivitet.dk eller telefon +45 7022 0004

Jan 1. - April 18 2014

Qualifying Rounds (3)

Tidligere Vinder April 21 - 25 2014

Coloplast har tidligere vundet den danske konkurrence.

Second Chance (3) April 28 - June 6 2014

Global Challenge (3) Country/Region pool winner** September 19 2014

Global Final Dubai

**The Country/Region pool winner may be decided in some countries/regions via a National Final

Læs mere på www.effektivitet.dk under Aktiviteter - The Fresh Connection og på www.thefreshconnection.biz

EFFEKTIVITET NR. 1 2014

Lean Øst Hold øje med www.effektivitet.dk for møderne i 2014

Næste møde afholdes

Lean Øst er en netværksgruppe for personer på Sjælland og øerne, der interesserer sig fagligt for anvendelsen af Lean tankegangen I praksis. Gruppens medlemmer arbejder typisk med indførsel af Lean. Der er ikke regler om brancher, fokus er fremstillingsvirksomheder. Netværksleder: Peter Sylvest, Novo Nordisk, peterelkjaersylvest@gmail.com, mobil 2168 2767.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 10. april hos Rockwool International A/S i Hedehusene

Tema: Product Portfolio Optimization - Improving product offerings and profitability. Netværksleder: Lars Villads Krogh, Marstrand Innovation A/S, lars@marstrandinnovation.com,

mobil 2614 4545.

Lean Service og Administration den 27. marts hos ATP i Allerød

Næste møde afholdes

Tema: Opfølgning på vores respektive projekter/initiativer. Vi starter arbejdet med etablering af vores vidensbank, hvor vi fokusere på eksempler på, hvad den enkelte netværksdeltager har haft af udfordringer og løsninger på konkrete problemstillinger. Netværksleder: Jacob Austad, ATP, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk for møderne i 2014

Operations Management Øst er en netværksgruppe som fokuserer på ledelse af logistikfunktionen. Den typiske deltager har flere års erfaring i stillinger som produktionschef, logistikchef, projektleder eller lignende, og er bosiddende indenfor rimelig køreafstand af København. Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 8. april hos Teknologisk Institut i Taastrup

Tema: Produktionsspil. Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.

Lean Supervisor -

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

Næste møde afholdes

den 9.-10. april hos Kopenhagen Fur i Glostrup

Tema: Rundvisning på fabrikken og præsentation af Kopenhagens Fur’s TWI set-up. Lean Supervisor er rettet mod enhver, der træner, leder eller dirigerer arbejde - det kan være en teamleder, supervisor, jobtræner, arbejdsleder, vedligeholdelsesansvarlig eller driftsleder. Lean har været med til at øge konkurrenceevnen i mange virksomheder. Netværksleder: John Vellema, Business Through People, John@BusinessThroughPeople.com, mobil 2922 8955.

Proces Excellence Programledernetværk Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk for møderne i 2014

Proces Excellence Programledernetværket er en gruppe hvor medlemmerne som udgangspunkt bliver udvalgt og inviteret på baggrund af deres funktionsansvar og erfaring med Process Excellence/Operational Excellence/Lean. Netværket sammensættes således primært af erfarne programledere fra større danske virksomheder/organisationer, der har arbejdet i længere tid med løbende forbedringer. Netværksleder: Jakob Brix Danielsen, Radiometer Medical, jakov.brix.danielsen@radiometer.dk, mobil 2929 3430. 42

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Medlemsmøde med fokus på stærk ledelse, produktivitet og arbejdsglæde Mødet afholdes

den 27. marts kl. 13-16 hos DTU, Lyngby

effektivitet.dk afholder den 27/3 et spændende seminar/netværksdag med temaet: Hvordan stærk ledelse kan øge produktiviteten og arbejdsglæden i din organisation. Det er også en unik mulighed for at networke med dygtige mennesker. Læs mere på www.effektivitet.dk

Medlemsmøde hos GN ReSound vinder af Den Danske Logistikpris 2013 Mødet afholdes

den 7. april kl. 15-17 hos GN ReSound i Ballerup

Won the Danish Logistics Award 2013 On October 30, GN ReSound won the Danish Logistics Award 2013 which is awarded to a company that has worked actively with logistics and achieved best-in-class results. The award panel chose GN ReSound for significantly improving its financial performance by implementing innovative logistics solutions. Further, the award panel pointed out GN ReSound’s efficient set-up in China manufacturing custom devices at a delivery time similar to expected delivery time when manufacturing in Europe. “Overall GN ReSound’s organization has developed a supply chain with several innovative elements and has concurrently created the required infrastructure to maintain and assure continuous develop-

Pris & tilmelding

ment”, the award panel remarks in its decision

Medlemsmøderne er gratis for

February 4th 15:00-17:00 GN ReSound gives an introduction to the journey toward creating competi-

medlemmer

tive advantages from their supply chain.

For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

Du kan læse dommerkomiteens motivation for at give GN ReSound Den Danske Logistikpris 2013 på

T ilmelding: www.effektivitet.dk

www.logistikkonferencen.dk

Lean Leadership from Jeffrey Liker May 27, 2014, 8.00 till noon at DTU Hear how Lean Leadership can • • •

develop improvement cultures balance business efforts and people development foster new leaders with the right values

Jeffrey K. Liker is a professor at the University of Michigan and author of the Toyota Way book series. His latest is The Toyota Way to Lean Leadership that describes how leaders think, act, and develop in an improvement culture. At this event, Professor Liker will share his insights on Lean leadership. David Hansen from DTU & Resonans who has researched the topic in his PhD project will add a Danish perspective on the issues.

Registration & price Price: 3.000 kr. - Members of effektivitet.dk: 2.500 kr. Sign up at www.omf.dtu.dk

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

Danske Logistikpris uddeles.

arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produkter,

effektivitet.dk tilbyder uddannelser med

logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og ud-

internationalt certifikat, uddannelser om

veksler ny viden om udvikling og drift af forret-

styring af forsynings- kæder og virksomhe-

ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og

dens ressourcer samt i Lean principper og

ved mange andre spændende arrangementer.

metoder. Mange af dine kolleger har allerede

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

gennemgået disse uddannelser og deltager i

værdi for vores medlemmer.

vort alumni-netværk.

Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

efter medlemmernes ønsker og behov.

arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

og udvikling.

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

lige udvalg.

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskelog konferencer, herunder den årlige Danske

Kalender

Dato Emne Sted 12. marts

Big Data

17. marts

Master Meeting with Peter Willmott Fredericia

18. marts

Workshop with Peter Willmott Carlsberg, Fredericia

18. -19. marts

Lean Forum Healthcare Umeå, Sverige

27. marts

Medlemsmøde på DTU

DTU, Lyngby

27. marts

Netværksmøde Lean Service og Administration

ATP, Allerød

31. marts

Generalforsamling i effektivitet.dk

Ingeniørforeningen, IDA, København V

7. april

Medlemsmøde GN ReSound GN ReSound, Ballerup

8. april

Netværksmøde Lean Production Vest Teknologisk Institut, Taastrup

8.-9. april

PLAN Konference Stockholm

9.-10. april

Netværksmøde Lean Supervisors

10. april

Netværksmøde SCM Øst Rockwool International A/S,Hedehusene

28. april

The Fresh Connection Et virtuelt spil

27. maj

Lean Leadership from Jeffrey Liker

DTU. Lyngby

17-18. juni

TWI Conference 2014

København

28. oktober

Den Danske Logistikkonference

København

DTU, Lyngby

Kopenhagen Fur, Glostrup