Effektivitet 2014 web

September 2014 nr. 03

LEVERANDĂ˜RRELATIONER Collaborative Logistics - horisontalt samarbejde Returlogistik – fremtidens profitcenter Serviceleverancer i verdensklasse hos Apple At kunne det med relationer

Leder Leder Leverandørrelationer Mens indkøb og leverandørforhold før årtusindskiftet primært var præget af striks fokus på pris og forhandlingsstyrke, så kan området i dag kun forstås og udvikles, hvis man samtidig forstår at udvikle og udnytte relationerne mellem de parter, der leverer og modtager leverancerne.

En leverandør kan kort beskrives som en virksomhed, der leverer et produkt eller en ydelse til en anden virksomhed. Men en anden ordbogsdefinition lyder på: En person der (mod betaling) bidrager med noget eller stiller sig selv til rådighed for nogen. Her bliver det tydeligere, at der er tale om en relation mellem mennesker, og at leverandørforholdet dermed også præges af de sociale og kommunikative kompetencer, som parterne besidder.

Mens teknologien udvikles og forældes hurtigere, der opleves en stadig kortere timeto-market, markedsbehov skifter hurtigere, produktlivscyklusser bliver kortere og konkurrencen øges – så får leverandørrelationer en stadig stigende betydning. Leverandørrelationerne skal løbende opbygges, udvikles, afvikles og konfigureres til de aktuelle behov.

At kunne det med relationer bliver en central del af en virksomheds fleksibilitet, beredskab og forretningsevne.

I dette nummer af Effektivitet giver vi et indblik i leverandørrelationer, som de udspilles i en række sammenhænge i forbindelse med returlogistik, horisontalt samarbejde såvel som vertikale systemklynger, serviceleverancer og en superoptimeret supply chain tilgang.

Vi håber, at artiklerne vil være til inspiration og bidrage til et styrket samarbejde, som er godt for både forretning og miljø.

God læselyst.

Merete Nørby Redaktør

BESTYRELSE

NETVÆRKSGRUPPER

KURSER

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration Senior Consultant Jacob Austad, ATP

Formand Konsulent Thomas Thorsted, Implement Consulting Group

Næstformand Adm. Direktør Lars Villads Krogh, Marstrand Innovation A/S Redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering Kasserer Formand for DDV Lars G. Hansen Seniorforsker Kasper Edwards, DTU Management Engineering Director, Global Supply Chain Gustaf Høskuldsson, Widex

Lean Øst Peter Sylvest, Novo Nordisk A/S SCM Øst Supply Chain Development Manager, LOGFI Tine.Bjorn-Andersen, DuPont ApS Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut Operations Mgmt. Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S

Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group

Proces Excellence Programledernetværk Danaher Business System Leader Jakob Brix Danielsen, Radiometer Medical

CEO and Owner at BlueCon Jørgen Johansen, BlueCon

Lean Supervisor Direktør John Vellema, Business Through People

Business Consultant Caspar Miller, PenSam Direktør Peter Bøttcher, Consulting House Denmark LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden BSc ME John Vellema, Business Through People Director of Operations Charlotte Guldmann, Novo Nordisk A/S

4 REDAKTIONSUDVALG

UDGIVET AF EFFEKTIVITET.DK

Redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering menn@dtu.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

Med-redaktør Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Senior Consultant Jacob Austad, ATP jacob@leanteam.dk Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group kasper.rasmussen@paconsulting.com Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group tht@implement.dk Associeret Seniorkonsulent Rasmus Jørgensen, Resonans rj@resonans.com

effektivitet.dk Vesterskovvej 54 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.850,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

8 10 14 18 20 34

COLLABORATIVE LOGISTIC Via horisontalt samarbejde er det målet at gøre transport- og logistiksektoren mere effektiv og bæredygtig. Idéen er at flere uafhængige transportkøbere arbejder sammen i klynger og ’bundler’ deres overlappende flow af gods. Eksempler på potentialer ses hos Lomax og HP herkelsen.

RETURLOGISTIK – FREMTIDENS PROFITCENTER Tilbagetagning af gamle produkter kan skabe besparelser og muliggøre nysalg. En undersøgelse blandt otte internationale virksomheder med produktion i Danmark og globalt salg har vist, at danske virksomheder er langt fremme med returlogistik, men det er også et område med et stort potentiale.

VEJEN TIL VERDENSKLASSE SERVICE Service får stigende betydning også i traditionelle industrivirksomheder. Med Apple som eksempel forklares, hvordan service hænger sammen med forretningsmodellen, service leverancesystemet og de menneskelige ressourcer.

SUPEROPTIMERET SUPPLY CHAIN I FEM TRIN Nedbryd silotænkning, skab et datagrundlag og del prioriteringer med leverandøren – det er vigtige skridt i optimeringen. Nøgleleverandører må gerne få særbehandling, og når der er tillid til partnerskabet kan data, information og teknologi deles på tværs af supply chain.

DEN MODERNE INDKØBER KAN DET DER MED RELATIONER Paula Gildert fra Novartis Pharma er fuld af eksempler på, hvordan indkøb kan skabe strategisk forretningsværdi hinsides omkostningsreduktioner. Tidlig involvering af nøgleleverandører i udviklingen af et nyt produkt kan radikalt ændre omkostningsstrukturen.

VERTIKALE SYSTEMKLYNGER SOM EN STRATEGISK MULIGHED Et svar på underleverandørers udfordringer kan være at danne vertikale systemklynge bestående af en systemleverandør og en række direkte forbundne og højkompetente underleverandører, som gennem et mere aktivt samspil kan bidrage til en samlet øget værdiskabelse.

MANAGING CUSTOMER RELATIONS En serviceleverandør skal dels have kompetencer til at lave gode kontrakter, og dels kompetencer til at skabe, pleje og udnytte relationer. Jo mere kompleks leverancen bliver, jo vigtiger bliver relations kompetencerne.

LOGISTIKSAMARBEJDE

Collaborative Logistics – hvordan reduceres omkostninger og CO2 i transport og logistik

4

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

LOGISTIKSAMARBEJDE

Peter Dam, Senior consultant in SCM, Lean and Risk Management, Teknologisk Institut, ped@teknologisk.dk

Virksomheder oplever globalisering, hurtig teknologisk udvikling, kortere produktlivscyklus, skiftende kundepræferencer, og forstærket konkurrence på de fleste markeder. Som et resultat heraf er flere virksomheder blevet opmærksomme på, at det er næsten umuligt at arbejde alene. Derfor er der en stigende forståelse for, at opbygning af relationer er nøglen til en succesfuld forretning.

På den baggrund har DTU Transport sammen med en række virksomheder og Teknologisk Institut, fået bevilliget projektet ”Collaborative Logistics – hvordan reduceres omkostninger og CO2 i transport og logistik?” af Trafikstyrelsen og Center for Grøn Transport. Projektet indeholder tre elementer: •

Samarbejdsmodeller til Collaborative Logistics.

•

Udvikling af værktøjskasse.

•

Gennemførelse af demonstrationsprojekter.

Collaborative Logistics Collaborative Logistics eller horisontalt samarbejde, som det også omtales som, har gennem de sidste år tiltrukket sig opmærksomhed

Imidlertid er der områder af virksomheders drift, som ikke på samme

som en ny forretningsmodel, der kan bidrage til at gøre transport- og

måde indgår i overvejelserne om samarbejde på tværs af virksomheder.

logistiksektoren mere effektiv og bæredygtig. Horisontalt samarbejde Enten fordi man ikke har mulighederne for øje, eller fordi man anser det for kræver, at flere uafhængige transportkøbere arbejder proaktivt samvanskeligt at iværksætte og gennemføre. Dette gælder specielt inden for men i klynger eller netværk for at ”bundle” deres overlappende flow af logistikken, herunder transport, distribution og lagerføring.

gods. ”Bundling” betyder i denne sammenhæng, at kompatibelt gods fra transportkøberne konsolideres og/eller synkroniseres i tid.

Efficiency of EU road transport

I den traditionelle logistik er den medfølgende transportkæde outsourcet til - og udføres fysisk af - en logistikudbyder LSP. Men Collabora-

100%

180

90%

160

med ”stykgods”, hvor en logistikudbyder reaktivt forsøger at konso-

80%

140

lidere godsstrømme baseret på en 1-til-1 kontrakt med hver enkelt

120

transportkøber.

%Load Factor

60%

100

50%

80

40%

billion euro

70%

tive Logistics er helt forskellig fra den traditionelle forretningsmodel

Horisontalt samarbejde vil undertiden have behov for medvirken af en neutral trediepart for at maksimere gevinsten – en netværks ”orkestrator” eller ”administrator”. En administrator kan være nødven-

60

dig, når der blandt transportkøbere anvendes fortrolige data, når de

20%

40

opererer i (semi-) konkurrerende markeder, når de ønsker at omfordele

10%

20

30%

%empty truck (km)

0%

0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Kilde: CO3 case study, nov. 2012

synergigevinster, eller når de har brug for at synkronisere operationer på daglig basis.

Det har længe været påvist teoretisk, at horisontalt samarbejde kan skabe en meget betydelig stigning i netværketsudnyttelse af dets aktiver. Dette kan føre til drastiske forbedringer i effektivitet vedrørende

For samfundet viser EU-statistik, at 20-25 % af alle menneskeskabte driv-

omkostninger og serviceniveau samt bæredygtighed (carbon footprint)

husgasser er resultatet af transport og logistik. Samtidig, (2009) i henhold

i logistiknetværket. Men horisontalt samarbejde er indtil i dag sjældent

til en undersøgelse foretaget af World Economic Forum, er den gennem-

blevet anvendt i praksis på grund af sin ukendte og komplekse karak-

snitlige kapacitetsudnyttelse for det europæiske logistik netværk næppe

ter. Det er ambitionen for dette projekt gennem mindst 2 demonstra-

over 43%. Dette betyder, at 1 ud af hver 5 køretøjer kører tom, og at den

tionsprojekter at omdanne Collaborative Logistics fra et koncept til en

gennemsnitlige belastningsfaktor for de tre andre er mindre end 60%.

accepteret forretningspraksis

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

5

LOGISTIKSAMARBEJDE

Projektets formål: Udvikle og afprøve nye logistiske metoder samt transport- og distributionsløsninger, for herigennem at: •

Levere et konkret bidrag til at øge fyldningsgraden på biler.

•

Reducere tomkørsel.

•

Stimulere samordnede transportformer gennem et samarbejde mellem transportkøbere.

•

Reducere virksomhedernes transportomkostninger.

•

Mindske overbelastning af vejnet og udledningen af drivhusgasser uden at gå på kompromis med serviceniveauet.

Projektets indhold og mål

Erfaringer fra EU CO³ projekt

Projektets formål er ikke kun at koordinere og udveksle viden til udvik-

Co-loading af let og tungt gods mellem JSP og Hammerwerk

ling af en række forretningsmodeller, en løsningsværktøjskasse og en

JSP producerer og udvikler ARPRO® et væsentligt produkt i bilindustrien.

juridisk ramme for samarbejdet, men en væsentlig målsætning er også

ARPRO® bruges til lette, energiabsorberende konstruktionsformål.

at anvende og validere disse byggesten i praksis.

Hammerwerk er en producent af avancerede metal komponenter til

I projektet undersøges og indhentes erfaringer med tillidsskabende

bilindustrien og flyindustrien.

samarbejdsmodeller samt profit- og omkostningsmodeller, med det

Hverken JSP eller Hammerwerk var i stand til effektivt at udnytte

formål at identificere de modeller, der er mest brugbare til Collaborative

transportkapaciteten ved forsendelse af deres egne varer. Hovedparten

Logistics. Samtidig sikres, at modellerne er i overensstemmelse med

af Hammerwerks produkter er tunge og kompakte, mens JSPs produkter

EU lovgivningen på området.

er voluminøse og lette. De igangsatte derfor et projekt, hvor målet var

Der skal udvikles en værktøjskasse, der indeholder operationelle me-

at forbedre effektivitet og bæredygtighed i logistiknetværket gennem

toder til effektivisering og optimering af flow i handels- og værdikæder,

orkestreret horisontalt samarbejde. Ved at synkronisere - og derefter

så det både giver en økonomisk gevinst og reducerer CO2 udledning.

konsolidere - deres godsstrømme mellem Tjekkiet og Tyskland kan

Et væsentligt element i projektet er gennemførelse af forskellige

virksomhederne dele lastbiler, der er lastet til maksimal kapacitet, både

demonstrationsprojekter, der inddrager såvel store internationale selska-

hvad angår volumen og vægt. Der er derfor brug for færre transporter

ber som SMV’er. Projekternes succeskriterier er knyttet til både at vise

og færre køretøjer. Hertil kommer, at co-loading giver mulighed for en

de samfundsmæssige økonomiske og miljømæssige gevinster og de

højere leveringsfrekvens, bedre kundeservice og større fleksibilitet. Sidst,

fordele, virksomheder kan opnå økonomisk og leverancemæssigt.

men ikke mindst, reduceres lager-in-transit omkostningerne, og der har

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Identifikation og afklaring Identifikation og afklaring

Løsningsudvikling

GO// NO GO

Kortlægning af produkt/flow • Shipping • Geografi • Mængder • Performance krav

Identificere partnere • Indenfor projektet • Andre mulige partnere

Identificere muligheder • Områder for Collaborative Logistics P i l • Potentialer • Risici

Etablere kontakt

Collaborative Flow Analyse • Mellem partnere

• • • • •

Business case Nyt koncept Totale logistik omkostninger Service niveau CO2 beregninger Cost/profit deling Risici

Juridiske rammer

Implementering Implementering

Opfølgning • Tilpasning af løsning • Målesystemer Videre udvikling • Nye indsatser

3 trin mod Collaborative Logistics 6

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

LOGISTIKSAMARBEJDE

d l Traditionel gruppering X

Y

Aktiv orkestrering Z

X

Y

Z

Man Tirs Ons Tors Fre Man Tirs Ons Tors Fre

Supply Chain synkronisering på tværs af virksomheder

været tocifrede gevinster i reduceret CO2-udledning per ton-kilometer

transportør er, at det ikke er muligt at synkronisere leverancer uden

transporterede produkter.

aftaler mellem kunderne. En interessant case for en transportør (og

(Kilde CO3 case study 2012).

kunderne) er derfor, om det er muligt at etablere aftaler mellem forskellige leverandører og deres kunder om at synkronisere leverancerne.

Eksempler på case potentialer for de danske forsøg

Ikke blot om det er muligt, men også hvad der skal til for at gøre det

Demonstrationsprojekter, Synkroniserede leverancer

muligt. Hvordan skabes fair gevinstdeling og hvilke juridiske problemer

Lomax forsyner det danske erhvervsliv med over 20.000 produkter inden

kan der opstå.

for kontorartikler, elektronik og kontormøbler fra mere end 350 leverandø-

Projektets deltagere er: DTU Transport, App2trade Aps, Hempel

rer. I Europa er det leverandøren, der styrer egne forsendelser. Specielt for

A/S, H.P. Therkelsen A/S, Jyden Workwear A/S, Lomax A/S, MAN

leverandører, der ligger relativt tæt på Lomax, kan varemodtagelsen obser- Diesel og Turbo, raaco A/S, Transportens Innovationsnetværk og Tekvere, at der i værste fald kan komme flere leverancer pr. dag med samme

nologisk Institut, Emballage og Transport.

vognmand fra samme leverandør. Eller at samme vognmand kommer flere gange dagligt med leverancer fra forskellige leverandører. Det koster tid og ressourcer for lageret, hver gang en bil kører til rampen for at losse, og for vognmanden betyder det også megen rampetid og mange kørte km, lig stort CO2 forbrug.

HP Therkelsen har som vognmand den samme problemstilling. En væsentlig spildfaktor er ventetid og rampetid. Problemet for HPT som

Hvad er forskellen mellem Collaborative Logistics og traditionel logistik (stykgods / LTL / FTL tjenester)?

Traditionel logistik er baseret på direkte samspil mellem individuelle transportkøbere og deres LSP’er (Logistics Service provider).

1-til-1 kontrakter.

1-til-1 prisfastsættelse.

1-til-1 service level agreements.

Hvor det er muligt, vil LSP’er skabe interne netværkssynergier ved at kombinere de enkelte kunders transportordrer, så de resulterer i færrest mulige kørte kilometre.

Men fra en kontraktlig synspunkt, er det ikke tilladt LSP’er at ændre transportruter, volumen eller at synkronisere tidsplanen for deres kunders transportordrer, selv om det ville skabe langt større bundling fordele.

Collaborative Logistics forsøger at løse dette problem ved at indføre en række nyskabende elementer, såsom: Kollaborative forretningsmodeller, der giver speditører og LSP’er mulighed for at samarbejde åbent, for at skabe større netværkssynergier.

Anti-trust-kompatible multilaterale aftaler, der giver transportkøbere mulighed for at samarbejde, selv om de er konkurrenter.

Teknologiske løsninger til at bundle og synkronisere fragt fra flere transportkøbere, så LSP’erne kan operere mere effektivt.

Neutrale administratorer til at organisere og administrere kollaborative løsninger.

Gevinstdelingsmekanismer til at måle og fordele samarbejdetsgevinster retfærdigt og gennemsigtigt mellem alle aktører.

Transport-databaser til identifikation og matchmaking af kompatible transportkøbere, godsstrømme osv.

Bl.a. på disse områder er forretningsmodellen for Collaborative Logistics fundamentalt forskellig fra traditionel logistik.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

7

LOGISTIKSAMARBEJDE

Returlogistik – Fremtidens profitcenter

Samuel Brüning Larsen, DTU Management Engineering, sbla@dtu.dk Peter Jacobsen, DTU Management Engineering, peja@dtu.dk

Hvad kan virksomhedens returlogistik hjælpe med? Svaret er mangefoldigt. Returlogistik kan give produktionsvirksomheder besparelser på indkøb og produktion, sikre ny omsætning hos både nye og eksisterende kunder på virksomhedens nuværende markeder, samt åbne døre til helt nye markeder, for eksempel de såkaldte emerging markets.

Tilbagetagning af produkter, der har udtjent deres værnepligt hos kunderne, er i mange virksomheder et overset eller undervurderet forretningsområde. Tilbagetagning kan for eksempel ske i det tilfælde

returlogistik kan give. Nedenstående Figur 1, der er resultat af et aktuelt forskningsprojekt på DTU Management Engineering, giver overblik over det samlede sæt af omsætningsmuligheder.

Materials manufacturing

Component fabrication

End-product assembly

Component supplier

Material supplier

A4

C1 C2

B5

End-product assembly

Component fabrication

Component supplier

Primary market

B3

A2

B4

at kunden ønsker at udskifte sit gamle produkt med et nyt. Kan disse A5

se blandt otte internationale virksomheder med produktion i Danmark

B1 B2

Material supplier

brugte produkter bruges til noget? Ja, i allerhøjeste grad! En undersøgel-

Focal OEM

Direct comp. and related manufac.

Component supplier

Material supplier

Markets

Component supplier

A3

Secondary markets

A1

og globalt salg har vist, at en del danske virksomheder allerede i dag er fremme i skoene med returlogistik. Undersøgelsen viste dog også, at det er et område med et stort – og endnu urealiseret – potentiale.

Nogle virksomheder tager produkter tilbage for at renovere1 dem med henblik på direkte gensalg i samme marked. De renoverede produkter

Independent recyclers

Independent recovery firms

Independent recovery firms

Figur 1 – Omsætningsmuligheder ved brug af returlogistik.

henvender sig i sådanne tilfælde til mere prisbevidste kundesegmen-

De stiplede linjer i figuren omkranser produktionsvirksomheden, der er

ter. Andre virksomheder bruger de renoverede produkter til at få foden

central i figuren. Denne kaldes den ”fokale OEM”. Fokal betyder undersø-

indenfor på nye markeder, for eksempel i Central- og Østeuropa. Kunder

gelsens fokus. OEM betyder i denne sammenhæng en virksomhed, der

i disse geografier er knap så pengestærke, men de vil stadig gerne have

sælger produkter, som virksomheden selv har udviklet og selv producerer.

den høje kvalitet, som danske produktionsvirksomheder typisk er kendte

Ydermere betyder OEM, at virksomhedens produkter er færdiggjorte i en

for. Når kunderne først er i folden, er de langt mere tilbøjelige til at

montageproces og består af en række komponenter, hvoraf nogle bliver

opgradere til helt nye høj-pris produkter, når det renoverede produkt står

produceret in-house, og de resterende komponenter samt råmaterialer

til udskiftning.

bliver indkøbt hos underleverandører. Omsætningsmulighederne har i

Dette er blot nogle få eksempler på de omsætningsmuligheder, som

figuren en kode, der består af et bogstav (enten A, B eller C) samt et tal.

Begrebet renovering bruges i denne artikel som en samle-betegnelse for de engelske termer remanufacturing, refurbishing og repair.

1

8 8

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

LOGISTIKSAMARBEJDE Omsætningsmulighed

Kode

Salg af brugte produkter til firmaer specialiseret i produkt-renovering

A1

Salg af adskilte brugte komponenter tilbage til leverandører mhp. komponent-renovering

A2

Salg af adskilte brugte komponenter til firmaer specialiseret i produkt-renovering

A3

Salg af brugte materialer til de originale leverandører af materialet

A4

Salg af brugte materialer til recycling- eller ressource-firmaer

A5

Salg af renoverede komplette produkter til virksomhedens primære marked

B1

Salg af renoverede komplette produkter til sekundære markeder

B2

Salg af renoverede komponenter til virksomhedens primære marked

B3

Salg af renoverede komponenter til sekundære markeder

B4

Salg af renoverede komponenter til direkte konkurrenter eller til producenter, der anvender komponenten

B5

Øget salg af nye produkter gennem service returlogistikken bidrager med (fx hurtig reparation)

C1

Øget salg af nye produkter gennem brug af bæredygtighed i virksomhedens image

C2

Tabel 1 Omsætningsmuligheder

Ovenstående liste forklarer hvilke omsætningsmuligheder, der gemmer sig bag hver kode.

Udover omsætningsmuligheder tilbyder returlogistik en virksom-

evalueres præcist.

Det store spørgsmål for enhver produktionsvirksomhed er, hvad virk-

somheden vil med sin returlogistik og hvorfor. Hvorfor-spørgsmålet bør

hed en række besparelsesmuligheder. Et typisk problem, som mange

kunne besvares med enten ”fordi returlogistik giver en større omsætning”

virksomheder står overfor, er den situation at et produkt er udfaset.

eller ”fordi returlogistik giver besparelser”. En proces, der anbefales af

Dvs. at ny-produktion er afsluttet, men produkterne i den såkaldte

denne artikels forfattere, går ud på at identificere de funktioner, virksom-

”installed base” skal fortsat betjenes med reservedele. I nogle virksom-

heden kan have glæde af i et returlogistisk set-up. En funktion define-

heder opretholdes lagre af reservedele ved at udtage komponenter fra

rer hvilke produkter og/eller komponenter, der skal løbe gennem det

brugte produkter for derefter at renovere dem og lagerføre dem. På

returlogistiske set-up, hvilken proces der anvendes til produktrenovering,

denne måde spares produktionsomkostninger på fortsat produktion

samt til hvilket formål (enten mere omsætning eller besparelser). Når

af reservedele. En anden besparelsesmulighed, der bliver mere og

funktionerne er defineret, kan set-up’et optegnes og herefter vurderes

mere økonomisk interessant i takt med stigende materialepriser, er at

økonomisk. Figur 2 er et eksempel på et returlogistisk set-up med føl-

anvende renoverede komponenter i nye produkter (remanufacturing).

gende tre funktioner:

Dette kan lade sig gøre i de tilfælde, hvor renoverede komponenter kan

1.

produkter i virksomhedens primære markeder.

eksempel i situationer hvor komponenterne ikke er deciderede sliddele i det færdige produkt.

2.

Renovering (refurbishing) af komponenter med henblik på genbrug (reuse) i renoverede, komplette produkter eller gensalg som reser-

FOSS Analytical solutions, Grundfos og GN Resound er eksempler

vedele.

på traditionsrige danske virksomheder, der har succes med returlogistik.

Virksomhederne bruger returlogistik på hver deres måde. FOSS Ana-

Renovering (refurbishing) af komplette produkter med henblik på gensalg i sekundære markeder eller som lav-pris versioner af nye

leve op til samme standard som de tilsvarende nye komponenter. For

3.

Gensalg af brugte materialer upstream i forsyningskæden til enten

lytical Solutions tager i et vist omfang egne produkter tilbage mhp. at

materialets originale leverandør (buy-back) eller til skrothandlere

renovere og gensælge disse. Tilbagetagningen er en naturlig del af virk-

uden for virksomhedens fremadrettede forsyningskæde.

somhedens salgsproces i mange regioner af verden. Grundfos tager højvolumen produkter tilbage fra markedet for at genanvende materialerne i bl.a. nye produkter, og GN Resound, der sidste år vandt Den Danske

Secondary market

Resale (in aftermarket)

Logistikpris for bl.a. deres returlogistik, renoverer komplette produkter i en hastighed, der giver højere kundetilfredshed og -fastholdelse.

Resale

Returlogistikkens økonomi og investeringer heri

Re-use

I nogle virksomheder giver renovering af færdige produkter eller delkomponenter god økonomisk mening, hvorimod andre virksomheder kun kan anvende genbrug af materialer. Mange faktorer spiller ind i økonomien

Material recycling

Core material sales

End-product refurbishing

Primary market

Component refurbishing

af returlogistik, for eksempel produktets opbygning, mulighederne for separation af produkter (disassembly) samt kundernes forventninger.

Beregning af returlogistikkens økonomi kan være en kompliceret størrelse, da logistikken ofte griber ind i mange af virksomhedens processer og afdelinger. I denne artikel bruges betegnelsen returlogistik om

Focal OEM

Figure 3 The focal OEM’s RSC Figur 2 Returlogistisk set-up.

hele den kæde af processer, der starter med genanskaffelse af brugte produkter (product acquisition) og ender med enten markedsføring af

Er virksomhedens returlogistiske set-up først defineret på denne måde,

renoverede produkter eller komponenter (remarketing) eller genindsæt-

vil en økonomisk evaluering være mulig. Første skridt er dog at vælge,

telse af komponenter i det fremadrettede flow (reuse). Denne kæde

hvilke funktioner virksomhedens returlogistik bør bestå af. I denne artikel

kommer gennem mange af de klassiske virksomhedsafdelinger, herun-

er nævnt en hel række muligheder. Nogle muligheder vil i en given virk-

der salg, marketing, logistik, produktion og distribution. I alle afdelinger

somhed være naturligt begrænsede af tekniske eller markedsmæssige

gemmer returlogistik-omkostninger sig, og det er den enkelte virksom-

forhindringer, men ofte står en række muligheder tilbage, for hvilke det

heds opgave at kortlægge disse inden en investering i returlogistik kan

er værd at undersøge økonomien.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

9

KOMMUNIKATION SERVICELEVERANCER

Vejen til verdensklasse serviceleverance Jan Erik Dahl forfatter og Chief Development Officer, SOE, Implement Consulting Group, jed@implement.dk

Servicei har en voksende betydning for succes i danske virksomheder

indgangen, hvor man træder ind i et enkelt to plans layout, der forbindes

og organisationer inklusive de virksomheder, som vi traditionelt omtaler

af en stor ”glastrappe”. Møblerne er ligeledes meget enkle og fylder ikke

som industri- eller produktionsvirksomheder. Senest blev jeg mindet

særligt meget i rummet, og det medvirker til at fremhæve produkterne,

om dette i en artikelserie den 13. maj 2014 i Berlingske Business med

som er placeret således, at flest mulig kunder kan interagere med dem.

overskriften ”Industrien vokser via service” af journalist Carsten Steno.

Det enkle design overdøves dog let af mængden af mennesker i Apple

I artiklen beskrives blandt andet, hvorledes service i en traditionel

butikken, der selv i ydertidspunkterne er fyldt godt op, og der opstår

produktionsvirksomhed som Foss, der producerer måleapparater, i dag

jævnligt køer af kunder uden for butikken. Dette er selvfølgeligt godt for

udgør 30% af deres samlede omsætning. Et eksempel som illustrerer,

indtjeningen på kort sigt, men eventuelt afledte dårlige kundeoplevelser

hvorledes flere og flere produktionsvirksomheder skifter fokus fra ”kun”

kan være en alvorlig trussel for Apple butikkens langsigtede succes.

at levere produkter til at fokusere på at levere helhedsorienterede løs-

Derfor var det en interessant oplevelse at agere kunde, og se hvorledes

ninger til deres kunder. Vigtigheden af service for væksten i industrivirk-

Apple butikken havde indrettet sit serviceleverancesystem til at håndtere

somheder underbygges i artiklen med referencer til undersøgelser, som

successen.

forudsiger, at serviceomsætningen i europæiske industrivirksomheder vil

Det oplevede serviceleverancesystem i Apple butikken havde tydeligt

vokse med fem til ti procent årligt fra 2015, samtidig med at fire ud af

fokus på at levere en hurtig, kompetent og enkel Apple oplevelse. Det

fem industrivirksomheder siger, at de vil satse mere på service. Det er

blev løst ved at cirka en ud af ti personer i rummet var en ekspedient,

en tendens, som kan genkendes hos store industrivirksomheder, såsom

hvorfor man sjældent gik rundt i mere end to minutter, før man blev

når FLSmidth satser på ikke kun at levere en cementfabrik til kunden,

spurgt, om man havde brug for hjælp. Den typiske ekspedient var en ung

men efterfølgende også på at hjælpe kunden med driften. Kundens

person, ofte med et lidt nørdet udseende og iklædt en meget markant

reelle behov er ikke en cementfabrik, men det effektivt at kunne produ-

lyseblå Apple T-shirt. Ekspedienterne havde åbenlyst stor indsigt i Apples

cere og levere kvalitetscement til deres kunder. Cementfabrikken er bare

produkter, og de var i stand til at besvare og demonstrere langt de fleste

et af mange nødvendige elementer i denne sammenhæng.

spørgsmål straks på de udstillede produkter. De mange ekspedienter

Et af de mere succesfulde eksempler i nyere tid, virksomheden Ap-

betød endvidere, at man, trods de mange kunder i butikken, oplevede,

ple, illustrerer med al tydelighed betydningen af den øgede fokus på

at der var god tid til de enkelte kunders spørgsmål og overvejelser. Når

service. For at finde ud af hvad det er, som Apple er lykkedes med, så

kunden besluttede sig for at købe et specifikt produkt, så foregik det hur-

lad os starte med et lille oplevelsesbesøg i deres første Apple store i

tigt og enkelt. Produktet blev fundet frem, afprøvet, lagt i en Apple pose

San Francisco, som jeg besøgte i forbindelse med en Service Design

og betalingen gennemført på en mobil betalingsenhed, som ekspedien-

konference tilbage i efteråret 2011.

ten bar på sig. Mere komplekse installationsopgaver, såsom opsætning til skandinavisk, blev efter endt salg gennemført ved, at ekspedienten

10

Et serviceleverancesystem i aktion

personligt overdrog kunden til en specialist, som ikke slap kunden før

Når man nærmer sig Apple butikken på Stockton Street i San Francisco

produktet, og kunden, var fuldt opdateret. Opdateringen foregik på første

USA, så mødes man allerede på lang afstand af den velkendte enkle

sal i et mindre travlt område. På vejen ud af Apple butikken var det tan-

bygning i mørk sten med det karakteristiske lyse Apple logo på facaden.

kevækkende at observere antallet af kunder med Apple poser, både dem

Det stilrene design fortsætter, efter man er kommet ind gennem hoved-

som i en lind strøm forlod butikken, men i høj grad også de kunder, som EFFEKTIVITET NR. 3 2014

SERVICELEVERANCER

forblev i butikken – åbenlyst efter de havde handlet færdigt!

Efterspil: Senere på dagen var der opstået en ventelinje med kunder ude foran butikken. Det var interessant at observere, hvorledes der hele tiden var synlig fremdrift i køen.

HVAD

God serviceleverance er baseret på en sund forretningsmodel Besøget i Apple butikken indeholder en række interessante pointer, som for eksempel den pris kunderne er parate til at betale for en attraktiv

FRONT OFFICE Mødet med kunden

KUNDE

jævnligt var én til to Apple ekspedienter ude ved køen, ligesom at der

Serviceoplevelse & Serviceresultat

BACK OFFICE

HVORDAN

Fleksibilitet

Stabilitet

service. Hos Apple betaler kunderne således en meget betydelig margin for produkterne, i forhold til det som det koster at fremstille selve produktet. Et produkt som i øvrigt af mange kunder ikke anses som det teknologisk førende produkt i markedet. Denne merpris berettiges fordi kunden reelt efterspørger mange andre elementer, såsom: •

Den funktionalitet – som man får adgang til via brugen af APP’s.

•

Den enkelthed – som Apple gør meget ud af, både i forbindelse med brugen af selve produktet og i betjeningen i selve butikken.

•

Den eksklusivitet – som omgiver APPLE brandet.

•

Den sikkerhed – som Apple’s lukkede platform muliggør.

APPLE differentierer sig på denne måde på serviceleverancen, hvor enkelhed og eksklusivitet går igen i den serviceoplevelse, kunderne tilbydes. En oplevelse, der konsekvent er tænkt ind i alle delelementer i Apple’s leverancemodel, lige fra indretningen af APPLE butikken til designet af selve produkterne. På denne måde illustrerer Apple med al tydelighed, hvorledes service kan bruges som en stærk differentierende faktor, der understøtter en positionering langt væk fra direkte omkostningskonkurrence jvf. principperne bag Pine & Gilmores pyramide for økonomisk merværdiskabelse.ii Differentiering betyder dog også et fravalg, idet den tilbudte service ikke er lige attraktiv for alle kunder. Googler man for eksempel Apple butikken i Stockton Street i San Francisco, så får man adgang til kundernes bedømmelse på ”kun” knapt 4 ud af 5 stjerner, samt et forholdsvist lille antal ”best ever” scorer. Hvis man ydermere gennemlæser kommentarerne, så oplever man både en stor gruppe begejstrede kunder, men også en betydelig gruppe af skuffede kunder. De skuffede kunder fokuserer især på ventetiden samt den overfyldte butik, mens en forholdsvis lille gruppe også giver selve betjeningen og produkterne nogle hårde ord med på vejen.

Endeligt så er det ikke nok at tilbyde en attraktiv service, man skal også kunne tage sig betalt for den service. Her er Apple’s positionering i værdikæden interessant, idet det er lykkedes for Apple at positionere sig, således at det faktisk ikke kun er slutbrugerne, men også leverandørerne af APP’s, som indirekte betaler Apple hver gang, der sælges en APP via I-tunes.

Figur 1

Line of Interaction

Line of Visibility

handling. Kunden skal modtage en serviceydelse, som er attraktiviii i forhold til behov, forventninger og betalingsvillighed, og virksomheden skal levere denne serviceydelse effektivt og konsistent inden for nogle økonomiske rammer. Dette illustrerer, hvorledes professionelle virksomheder, som i casen fra Apple butikken, har gjort sig overvejelser omkring nøjagtigt, HVAD det er for en attraktiv service, som virksomheden har besluttet sig for at levere til kunden og samtidigt har styr på nøjagtigt HVORDAN, denne service skal leveres effektivt i praksis. Denne balance mellem HVAD og HVORDAN er illustreret i figur 1.

Figur 1: Principmodel for et serviceleverancesystem Hvis vi tager et nærmere kig på modellen på figur 1, så er kunden placeret yderst til venstre, mens virksomheden er placeret til højre, hvor den er opdelt i to grundlæggende forskellige driftsmiljøer, et Front og et Back Office. I nogle virksomheder er disse funktioner fysisk adskilt (fx i Apple butikken med butikslokale til kunderne og lager og kontor mv. bagved, hvor kunderne ikke kommer). Figurens opdeling skal imidlertid snarere ses som et udtryk for forskellige typer af opgaver, hvor en medarbejder for eksempel noget af dagen løser opgaver i direkte interaktion med kunder og på andre tidspunkter arbejder med opgaver uden direkte interaktion med kunder.

Figur 1 er designet til at skulle læses fra venstre mod højre for at signalere, at serviceleverancesystemet tager udgangspunkt i kunderne og deres forventninger til serviceresultat og serviceoplevelse. Tragten i figuren illustrerer, at kunderne møder op med forskellige behov og forventninger, som Front Office skal kunne håndtere fleksibelt. Tragten i serviceleverancesystemet illustrerer også, at jo længere vi bevæger os mod højre og ind i Back Office, desto mindre bliver fleksibiliteten i den service, som vi typisk er i stand til at ”producere” til kunden. I Front Office møder og interagerer virksomheden med kunden omkring den såkaldte ”Line Of Interaction”, mens Back Office dækker den del af serviceleverancen, som foregår uden for kundens synsvidde bag den såkaldte ”Line of Visibility”iv . Kunden kommer til virksomheden for at modtage en samlet service-

God serviceleverance kræver et professionelt serviceleve- ydelse, som både består af et givet resultat og den oplevelse kunden har i forbindelse med selve serviceleverancen. I Apple casen har medarbejrancesystem Det er ikke nok at have en sund forretningsmodel, man skal også være i stand til at gøre den operationel, så de gode idéer omsættes til EFFEKTIVITET NR. 3 2014

dernes støtte til at sikre fuld installation således stor betydning både for kundens vurdering af serviceresultatet (produktet er klar til brug), og for kundens vurdering af serviceoplevelsen.

11

SERVICE LEVERANCER

Virksomhedens samlede strategi Servicestrategi

Operationsstrategi Taktisk driftsstyring Lokal driftsstyring

Kundesegmenter Servicepakker

KUNDEN

Leverancemodeller

FRONT OFFICE

BACK OFFICE

Figur 2

Figur 2: Serviceleverancesystemets 5 centrale elementer v

fessionelle serviceleverancesystem. Jeg bliver ofte overrasket over, hvor

Folder vi serviceleverancesystemet, som blev beskrevet i figur 1, endnu

stor forskel der kan være i serviceniveauet og performance mellem to

mere ud, er det vores erfaring, at professionelle servicevirksomheder

filialer i samme bank eller mellem to Mac Donalds restauranter, hvor den

skal have styr på 5 centrale elementer, som er illustreret i figur 2:

eneste reelle forskel er de medarbejdere og den leder, som bemander

•

Servicestrategien.

det ellers højt standardiserede serviceleverancesystem. HVEM elemen-

•

Servicepakkerne.

terne er derfor kritiske for ethvert serviceleverancesystem.

•

Leverancemodellerne.

•

Den lokale driftsstyring.

Opsummering – Vejen til verdensklasse serviceleverance

•

Den taktiske driftsstyring.

Mange virksomheder (både private virksomheder og virksomheder inden for den offentlige sektor) ser i dag potentialer inden for serviceområdet,

Netop disse 5 elementer udgør grundlaget for at skabe et dækkende og

og de ligger derfor i overvejelser om, hvorledes de kan skabe den gode

sammenhængende serviceleverancesystem. Således er det i forbindelse

serviceleverance. I den forbindelse er det en god idé, at man starter med

med servicestrategien, at de strategiske servicevalg i forretnings-

at overveje kvaliteten af virksomhedens:

modellen omsættes til specifikke serviceintentioner til hvert udvalgt

1.

Forretningsmodel.

kundesegment. For hvert kundesegment etableres en servicepakke,

2.

Serviceleverancesystem,

hvor servicevirksomheden med udgangspunkt i serviceintentionerne

3.

og menneskelige ressourcer

specificerer en række værdiskabende og implementerbare kunderejser, som binder de forskellige serviceydelser i servicepakken sammen. Dette

Det er tre centrale ting, som man skal have styr på for at opnå verdens-

skaber et solidt udgangspunkt for at etablere en række modulære leve-

klasse inden for serviceområdet. Det er dog også erfaringen, at selv de

rancemodeller, som hver især repræsenterer den fælles bedste praksis

dygtigste servicevirksomheder opdager en række værdifulde forbedrings-

for, hvordan en given serviceydelse skal leveres i praksis. Den lokale

potentialer, når de begynder at dykke ned i detaljerne bagved disse tre

driftsstyring sikrer kvaliteten af serviceleverancen samt balancen

elementer. Opnåelsen af verdensklasse serviceleverance er med andre

mellem opgaver og ressourcer på den korte bane, mens den taktiske

ord en livslang rejse mod perfektion.

driftsstyring sikrer den fælles retning og de gode rammer for den daglige drift, samt sikrer gennemførelsen af taktiske udviklingsindsatser

i

i lyset af operationsstrategien.

Operations Management”, 3rd edition, 2008, Prentice Hall, ISBN 978-14058-4732-2. ii

12

Definition service = serviceresultat + serviceoplevelse jf. Johnston & Clark, ”Service Pine & Gilmore, ”The Experience Economy”, 1999, Harward Business Review

God serviceleverance drives af mennesker

Press, ISBN 0-87584-819-2, figur 10-3.

Vigtigere end de 5 HVAD og HVORDAN elementer er dog de 2 HVEM

iii

elementer, idet den professionelle serviceleverandør først og frem-

attraktiv og effektiv er hentet fra Søren Bechmanns definition af servicedesign.

mest har fokus på den menneskelige faktor. Som det fremgår i Apple

iv

casen, så er kompetente medarbejdere centrale for gennemførelsen af

printing

Søren Bechmann, ”Servicedesign”, 2010, 1. udgave, 2010, Academica, side 73-74, Begreberne ”Line of interaction” og ”Line of visibility” er hentet fra Service Blue-

serviceleverancen, ligesom dygtige ledere er absolut nødvendige både

v

i forbindelse med den daglige drift og også ved opbygningen af det pro-

2014, Akademisk Forlag Business, ISBN 978-87-500-4408-6.

Dahl & Kjærgaard, ”Serviceleverance – vejen til service i verdensklasse”, 1. udgave

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

Den Danske Logistikkonference SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Den 28. oktober 2014 i Kbh.

Keynote speaker: Paula Gildert,

Head Development Strategic Sourcing DSS, Novartis Pharma AG ”Der er en tendens til, at indkøberes omdømme er tæt forbundet med at reducere omkostninger og i visse industrier at tage vare på at overholde gældende regler. Det er den traditionelle opfattelse af indkøbsværdiskabelse. Det mener jeg, er en meget utilstrækkelig opfattelse, som mange virksomheder vil være tjent med at ændre radikalt på.”

Lasse Spang Olsen Filminstruktør og stuntman

Når man som stuntman står oppe i 9 etagers højde, og skal springe ned på en madras, der fra den højde er mindre end et frimærke, så er det ikke så svært at fokusere... men, hvordan forholder det sig egentlig i andre sammenhænge? For eksempel i din hverdag? Og, hvad ER det at fokusere? Kan alle lære det – og hvad skal man bruge det til?

Se mere på side 24-25 og på www.logistikkonferencen.dk

ANNONCE

Underviser i Operations og Supply Chain Management Vi søger pr. 1.11.2014 en underviser til Value Chain Management uddannelsen. VIA er i fremgang og der er bud efter dimittenderne ude i erhvervslivet og det kræver et udvidet hold af dygtige undervisere indenfor Operations og Supply Chain Management. Undervisere, der kan bevæge sig i spændingsfeltet imellem uddannelse, erhvervsliv og praksisnær forskning/udvikling. Du vil både skulle undervise i Horsens og Århus.

Interesseret?

Du kan se hele stillingsopslaget på www.viauc.dk/om-via/ledige-stillinger og læse mere på www.viauc.dk Du er også velkommen til at kontakte uddannelsesleder Jens Eybye Sørensen på telefon 87 55 40 01, hvis du vil høre mere om stillingen.

Ansøgningsfrist er325.

EFFEKTIVITET NR. 2014september 2014

13 13

SUPPLY CHAIN OPTIMERING

Sådan skaber du en superoptimeret supply chain Nedbryd silotænkning, skab et datagrundlag og del dine prioriteter med leverandøren Jakob Hessellund, IT-journalist, jh@jkhc.eu

Mange virksomheder vil gerne optimere deres supply chain, så de minimerer lageret uden at gå på kompromis med leveringssikkerhed. Troels Kyhn Jakobsen fra ABC Softwork forklarer her om fem trin på vejen mod en ”superoptimeret supply chain”, hvor man arbejder tæt sammen med leverandører og kunder. Mange danske virksomheder går i stå på trin 2, da de mangler værktøjer til at komme videre.

Forhandlinger og samarbejde med leverandører flytter til et helt nyt niveau, når man får datagrundlag og kommunikation på plads, først internt og siden overfor leverandøren. Virksomheden kan hurtigt reagere på markedsændringer, hvis der er gennemsigtighed i forsyningskæden.

Troels Kyhn Jakobsen, implementeringskonsulent hos ABC Softwork,

14

har oplevet mange danske virksomheder, som gerne vil styrke deres forsyningskæde. Troels har udviklet en fem-trins-model på baggrund af både teori og praksis, som viser de trin en typisk virksomhed går igennem, når de optimerer forsyningskæden. Han bruger modellen til at identificere potentialerne i hele forsyningskæden hos ABC Softworks kunder.

Processen kan tage flere år. På første trin har virksomheden begrænset internt samarbejde og prioriterer ud fra mavefornemmelser. Mange er nået lidt videre, men alle har mulighed for gradvist at udvikle sig til trin 5: En stærkt optimeret forsyningskæde med tæt samarbejde og fuld gennemsigtighed mellem leverandør og kunde.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

SUPPLY CHAIN OPTIMERING

Trin 1: Hver afdeling optimerer for sig selv Her opererer salg, indkøb og logistik hver for sig og prøver at optimere deres egne parametre uden at tage hensyn til, hvad der er vigtigt for de andre afdelinger.

Salg tænker på høj margen og 100 procent leveringssikkerhed, altid og til alle kunder.

Det står i kontrast til indkøbernes højeste prioritet: At balancere lagerbindingen og servicegraden. Ofte bliver indkøb presset af salg til at forhandle store rabatter mod at tage store volumener. Det kan resultere i en masse ”død” lagerbinding, hvis ikke salgsprognoserne holder.

Virksomheder på trin 1 handler mere på mavefornemmelse end data.

Dels kan man nemt blive snydt af sin mavefornemmelse, dels er maven ikke skarp nok, når der sker forandringer i markedet.

Troels nævner et eksempel fra den virkelige verden: ”Jeg mødte en virksomhed, som sad på 80 procent af deres marked uden væsentlig konkurrence, så mens de sad og drak kaffe, bragede omsætningen derudaf. Pludselig begyndte flere udenlandske udbydere at æde sig ind på markedet, og den danske virksomhed kunne ikke omstille sig.

Vaner, adfærd og rutiner gjorde, at de løb panden mod en mur.

De havde ikke datagrundlag til at analysere, hvor de kunne skabe større fleksibilitet i deres supply chain, og de mistede deres lukrative markedsposition på kort tid.”

I denne fase mangler organisationen en erkendelse af, at det er nødvendigt med forandringer. Troels fortsætter: ”Folk mangler værktøjet til at komme videre. De ser på data og synes, at der er noget, der ikke stemmer. Men det er for komplekst at overskue. Hvor skal jeg sætte ind?”

Trin 2: Erkend problemet, selvom det gør ondt Det første skridt på vejen til trin 2 er, at topledelsen erkender, at økonomi, indkøb, salg og logistik skal sætte sig sammen og definere et fælles sprog for, hvordan man køber ind. Definere grundprincipper og prioriteter for indkøb.

Så kan salg stole på, at der er varer, som er vigtige og derfor er på lager. Og salg ved, at man ikke kan forvente den samme servicegrad på mindre vigtige varer.

På trin 1 er mange beslutninger truffet på et usikkert grundlag, og det har bremset virksomhedens udvikling. På trin 2 får virksomheden et fælles sprog for, hvilke varer de skal have på lager. ”Sproget” er en kategorisering af varer i forhold til deres vigtighed for forretningen.

Troels Kyhn Jakobsen oplever, at analysen skaber en ”brændende platform”, som åbner for forandringsviljen: ”Det gør ondt på folk, at det produkt de er ansvarlige for, er en lav prioritet for virksomheden. Så de begynder at modargumentere. Men hvis de ser et godt datagrundlag, så taler tallene et så tydeligt sprog, at det overbeviser og danner grundlag for forandringer i adfærden.”

Virksomheden erfarer typisk, at det er 20 procent af varerne, der genererer 80 procent af omsætningen – og omvendt: At 80 procent af varerne kun genererer 20 procent af omsætningen.

Når både salg og indkøb første gang ser hvilke varer, der tilhører de 20 procent af omsætningen, opstår en fælles dagsorden hele vejen i værdikæden i virksomheden, og spørgsmål som ”hvorfor er denne vare ikke på lager” bliver ikke længere stillet.

Hvad gør man så?

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

15

SUPPLY CHAIN OPTIMERING

Trin 3: Inddrag leverandører

motiverende, fordi små justeringer i de største leverandørkontrakter kan

Når virksomheden har analyseret sig frem til prioriteterne, handler det

aflæses direkte på bundlinjen. Man skal gå systematisk til værks ved

om at forhandle med leverandørerne, så leveringsvilkår afspejler virk-

at kategorisere varerne og opsætte specifikke mål for hver kategori. (Se

somhedens egne prioriteter.

illustration om dobbelt ABC-analyse.)

Når virksomheden har et databaseret beslutningsgrundlag og deler informationen med leverandørerne, kan de hurtigere forhandle leveringsvilkår, der understøtter prioriteterne.

Den dobbelte ABC-analyse (se illustrationen) er helt central for at opnå den indsigt, som leder til prioriteringerne. Troels Kyhn Jakobsen understreger: ”Man skal have sine egne prioriteter på plads, før man kan kræve noget af leverandørerne. Det er umuligt at optimere indtjeningen, hvis man ikke ved hvilke varer, der er vigtige og hvorfor.”

Denne dialog bliver fortid: Kunde: ”Vi vil have det billigere!”

Leverandør: ”Så må I bestille noget mere!”

Trin 5: Leverandør og kunde deler data På udviklingstrin 5 rykker kunde og leverandør tæt sammen. ABC Softwork har oplevet, at kunden skriver ABC-koderne på ordresedlen, så leverandøren ved, om det er en vare med høj eller lav prioritet for kun-

Troels fortæller om en kunde hos ABC Softwork, som tog et usædvan-

den. På den måde er ABC-koderne blevet et fælles sprog både internt og

ligt skridt:

eksternt i værdikæden.

”Vores kunde lavede en særaftale med en af deres vigtigste leverandører. Leverandørens hovedlager ligger under 1 km fra kundens, så kunden flyttede simpelthen sikkerhedslageret over til leverandøren.

Det frigav en halv million kroner på kundens lager.”

bejdsvilkår.

Trin 4: Nøgleleverandører får særbehandling Porteføljen af leverandører kan også blive skarpere. Det er næste skridt. ”For mange virksomheder er det en stor opgave at kæmme porteføljen af leverandører og genforhandle kontrakter. Men her er reglen om 80/20 også brugbar. Folk i indkøbsafdelingen kan højst sandsynligt udpege de 10 til 20 leverandører som leverer deres vigtigste varer,” fortæller Troels Kyhn Jakobsen.

Den viden gør genforhandlingen mere overskuelig og måske mere

16

Med det gode datagrundlag og åbenhed om prioriteterne kan man skabe tætte strategiske alliancer med de vigtigste leverandører.

Åbenhed og transparens styrker relationen og giver optimale samarDet kan virke som et ekstremt skridt at dele data med leverandører, fordi de fleste er vant til, at man skal holde kortene tæt til kroppen.

I trin 5 baseres forhandlinger på en gensidig interesse i at udvikle og styrke hinandens forretning. Man fremmer styrkerne og reducerer svaghederne i værdikæden, som både kunde og leverandør er en del af. Tætheden giver virksomhederne en sund forretning med en stabil leveringsevne.

Langt fra alle virksomheder er nået hertil, fordi det både er en gradvis og lang erkendelsesproces hos medarbejdere og ledelse, og leverandørerne skal komme til de samme erkendelser. Oveni involverer det IT-investeringer, der typisk kræver mange ressourcer at implementere.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

SUPPLY CHAIN OPTIMERING

Syv gode råd til din næste forhandling Jakob Hessellund, IT-journalist, jh@jkhc.eu

Kender du dine egne prioriteter? Her er syv gode råd til, hvordan du udnytter din viden om Jeres varesortiment, og opnår et bedre resultat, når du forhandler med leverandører.

4.

sejrspoint” i forhandlingen. Det gør de fleste, men det kan sætte processen i stå. Start med en fordel til din modpart og se forhandlingerne glide mere ubesværet fremad. Forbered hjemmefra, hvilke indrømmelser du kan give, så du kan styre processen.

5.

mod dine kunder? Hvad er værdien? En høj servicegrad kan koste

ABC Softwork.

dyrt, og bør kun prioriteres på dine højfrekvente varer med stabilt

Undgå at forhandle om ubetydelige varer. Nøglen til succes

aftræk (AA-varer), og bestemt ikke på alle varer. Du kan benytte

ligger i forberedelsen. Inden du sætter dig til forhandlingsbordet,

analyseværktøjet ABC Analyzer til at identificere disse varer, og

så vurdér vigtigheden af leverandørens forskellige varer. Hvilke af

vurdere hvilke af dine mindre produkter, der kan klare en lavere

hans varer er vigtigst for din indtjening? En simpel ABC-analyse afslører, hvilke varer der bidrager med 80% til din indtjening, og du undgår at forhandle om varer, der er uden betydning.

2.

servicegrad.

6.

penge? Daniel Kahneman vandt en nobelpris i økonomi for hans studier af aktiehandel. Han beskriver hvordan vores hjerne instink-

”long tail” (CC) i din vareportefølje. Det skaber tillid og fælles mål,

tivt regner forkert, når den skal vurdere en risiko. Medbring derfor

så I hurtigere når frem til det optimale resultat. Leverandøren har

kuglerammen til din næste forhandling, så er du sikker på du regner

ofte viden, der kan gavne din forretning, og ved at dele dine priori-

rigtigt, når modparten foreslår noget uventet – din mavefornem-

teter, skaber du rum for en win-win-løsning.

Bring flere forhandlingsparametre i spil. Det er ikke kun servicegrad, leveringstid, ordrestørrelse og pris, som har værdi i Jeres

Din mavefornemmelse regner forkert. Vidste du, at mennesker typisk accepterer en højere risiko for at tabe penge end for at tjene

Meld klart ud om dine prioriteter. Vær åben omkring, hvilke varer, der er vigtigst for din kerneforretning (AA), og hvilke der er

3.

Overvej: Hvad koster din servicegrad? Servicegraden er ofte til forhandling. Men hvad koster det dig at hæve servicegraden ud

Rådene er udarbejdet af forhandlingsekspert Christian Bryde-Nielsen og 1.

Undgå ”Alfa-han-fælden”. Undgå at kæmpe hårdt for “det første

melse er langt fra pålidelig.

7.

samhandel. Der er måske 100 parametre, du kan forhandle på, men typisk er kun tre til fem parametre i spil. Måske har emballagen stor betydning, fordi det er kostbart at komme af med affald?

Stop i tide. Undgå dyre “sidste-øjebliks-indrømmelser” ved forhandlingsbordet. Hold fast, når I er enige om de væsentlige parametre, eller bed om tid til at beregne de økonomiske konsekvenser, du ikke havde overvejet inden mødestart.

Eller betalingsbetingelserne og dermed kostbar likviditet? Tænk kreativt.

Om ABC Softwork Troels Kyhn Jakobsen er Supply Chain-konsulent hos ABC Softwork, der hjælper virksomheder med at optimere deres forsyningskæde.

ABC Softwork har udviklet analyseværktøjet ”ABC Analyzer”, der bl.a. anvendes i indkøb og logistik til at skabe et strategisk overblik over vareporteføljen. Kernen i værktøjet er dobbelt ABC-analysen.

Troels hjælper med at implementere ABC Analyzer, og rådgiver om de nye arbejdsprocesser der kræves når en virksomhed ønsker at arbejde struktureret og styre efter deres data.

ABC Softwork har både handels- og produktionsvirksomheder på deres kundeliste, bl.a. Bdr. AO Johansen, Abena, Sanistål og Matas.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

17

FORRETNINGSSYSTEM LOGISTIK

Den moderne indkøber kan det der med relationer Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM

Den moderne indkøbsleder er en dygtig tekniker, men han eller hun mestrer også kunsten at samarbejde, opbygge relationer, etablere tillidsrum og fungere som betroet rådgiver for alle andre funktioner i virksomheden. Det fortæller hovedtaler Paula Gildert fra Novartis og CIPS mere om på Den Danske Logistik og SCM Konference den 28. oktober.

Konkurrence og globalisering tvinger virksomheder til at fokusere på kernen og samarbejde med langt flere partnere, der kan supplere på alle andre områder. Det har den konsekvens, at en meget større del af virksomheders konkurrencekraft kommer fra leverandører – i form af omkostninger, gennemløbstid, time-to-market, leveringssikkerhed, risicireducering, innovation, produktkvalitet etc. Det har også den konsekvens, at grænsefladen eller relationen mellem virksomheder og leverandører bliver afgørende vigtig. Hvad sker der i relationen, hvor meget går tabt og hvor meget ekstra værdi bliver skabt i kraft af samarbejdet? Relationerne til både nuværende og potentielle leverandører har i dag langt større betydning for virksomheders forretning end, det var tilfældet tidligere.

Den vigtige relationspleje Men hvem skal pleje, varetage og udvikle disse relationer? Hvem skal koble salgsfolkenes eller produktudviklernes idéer, ønsker eller fornemmelser sammen med leverandørernes idéer, arbejde, muligheder og indsigt? Hvem skal sikre, at leverandørens innovation bliver båret videre ind i organisationen og udnyttet kommercielt, så det giver resultater for slutkunden og bundlinjen? Hvem skal sikre, at den fælles udvikling af et helt særlig kundetilpasset molekyle, der giver et farmaceutisk produkt egenskaber, som skiller det afgørende ud fra konkurrerende produkter, bliver finansieret og gennemført, så alle parter får gevinst ud af det? Spør-

18 18

EFFEKTIVITET NR. 3 142014 2014 2013

LOGISTIK

”Indkøb skal sikre løbende omkostningsreduktioner år efter år, der ikke forstyrrer service- eller produktkvalitet eller indfører nye forsynings-, sikkerheds- eller omdømmerisici.

Indkøb skal også sikre adgang til innovation og løbende proces- og produktforbedringer”.

ger man Paula Gildert, lyder svaret klokkeklart: Det skal indkøberen.

til at indtage en helt ny strategisk rolle”, fortæller hun.

Paula Gildert er Head of Development, Strategic Sourcing, Norvartis Pharma og netop afgået formand for den indflydelsesrige indkøbsfor-

Tidlig involvering i R&D

ening Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS). Hun har

Paula Gildert er fuld af eksempler på, hvordan indkøb kan skabe strate-

ansvaret for at skabe værdi i alle eksterne ”spend” i udviklingen af ny

gisk forretningsværdi hinsides omkostningsreduktioner. Tidlig involvering

medicin og har mere end 25 års erfaring med forskellige roller inde for

af nøgleleverandører i udviklingen af et nyt produkt kan radikalt ændre

den farmaceutiske branche. Hun er også hovedtaler på Den Danske

omkostningsstrukturen, der kan have massiv indflydelse på bundlinjen.

Logistik og SCM Konference arrangeret af IDA og effektiviet.dk i Køben-

Hun nævner et konkret eksempel fra egen branche, hvor tidlig involve-

havn den 28. oktober.

ring af en leverandør i en produktudviklingsproces medførte bundlinjegevinster på flere hundrede millioner US dollars. Et andet eksempel er

Indkøberens nye rolle

gennemførsel af grundige due diligence-undersøgelser, når en virksom-

”Der er en tendens til, at indkøberes omdømme er tæt forbundet med

hed indgår samarbejde med strategisk leverandør. ”Risikostyring og

at reducere omkostninger og i visse industrier at tage vare på ”compli-

forsyningssikkerhed strækker sig også til leverandørkæden i både første,

ance”. Det er den traditionelle opfattelse af indkøbs værdiskabelse. Det

andet og tredje led, og den slags skal undersøges grundigt og proaktivt”.

mener jeg er en meget utilstrækkelig opfattelse, som mange virksom-

Paula Gildert nævner et eksempel med opførelse af en fabrik hos en

heder vil være tjent med at ændre radikalt på. Indkøbsværdiskabelse

leverandør i et asiatisk land, hvor leverandørens entreprenør indlogerede

er langt mere end at reducere omkostninger i form af indkøbspriser og

både byggearbejdere og byggearbejderes familier i naboejendommen,

sikre, at de indkøbte varer lever op til lovkrav”, fortæller Paula Gildert

hvilker er helt normalt i den pågældende kultur. Det betød, at byggear-

og tilføjer:

bejdernes børn ofte legede på byggepladsen, hvilket potentielt skabte

”Indkøb skal sikre løbende omkostningsreduktioner år efter år, der ikke

fare for ulykker.

forstyrrer service- eller produktkvalitet eller indfører nye forsynings-,

”Vi fik i dette tilfælde overbevist leverandøren om ikke at fyre entrepre-

sikkerheds- eller omdømmerisici. Indkøb skal også sikre adgang til in-

nøren, fordi det jo ville betyde, at alle byggearbejderne og deres familier

novation og løbende proces- og produktforbedringer”.

pludselig hverken havde arbejde, indtægt eller logi. I stedet hyrede vi

Det er mange ting på én gang, og det kræver færdigheder og kompe-

vagter, der sammen med et sikkerhedshegn kunne sikre, at børnene ikke

tencer af indkøberne, der går langt udover de strengt tekniske færdighe-

kom ind på byggepladsen. En enkel løsning der tilfredsstiller behov hos

der med at forhandle priser og kontrakter med leverandører, understre-

alle parter” og, synes jeg, et godt eksempel på ansvarligt indkøb”.

ger Paula Gildert.

Betroede rådgivere for forretningen Indkøbere skal ifølge Paula Gildert nødvendigvis blive betroede rådgivere for alle andre forretningsenheder. Indkøbere skal være i stand til

Mød Paula Gildert den 28. oktober

at rådgive om, hvordan produktudvikling kan bruge crowd sourcing eller

Paula Gildert er hovedtaler på Den Danske Logistik

en open innovation-proces til at løse en udviklingsudfordring, hvordan

og SCM Konference den 28. oktober i Ingeniørhuset i

finans kan få bedre målinger af fordelingen af direkte og indirekte omkostninger på bestemte produktgrupper, hvordan salg kan forbedre

København, hvor Den Danske Logistikpris 2014 også

kundeservice ved at rådgive kunder til et ændret leveringsmønster etc.

bliver uddelt. Se mere på side 24-25 og på

Det kræver meget grundig indsigt i hele forretningen, og hvordan de

www.logistikkonferencen.dk

forskellige forretningsenheder bidrager til den samlede konkurrencekraft. ”Jeg ser det som en uhyre spændende udvikling og chance for indkøbere

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

19

LEVERANDØR SAMARBEJDE

20

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

LEVERANDØR SAMARBEJDE

Udfordringer for underleverandører

– Vertikale systemklynger som en strategisk mulighed John Johansen, Professor AAU, jj@business.aau.dk Peder Veng Søberg, Postdoc/Adjunkt AAU, pvs@business.aau.dk

Artiklen Vertikale System klynger har tidligere været bragt i DILForientering. Vi finder indholdet meget relevant for Effektivitets læsere og har derfor valgt at inkludere artiklen i dette nummer, hvor netop leverandørrelationer er omdrejningspunkt.

Danske underleverandører er under stort pres. Aftagervirksomheder konsoliderer deres leverandørbase og flyt¬ter produktion ud, ligesom mange aftagervirksomheder i stigende grad sourcer globalt. Mange oplever også prispres fra nye spillere, hvor konkurrencen fra underleverandører specielt fra de såkaldte emerging markets-lande er stigende. Hovedbudskabet i denne artikel er, at den nævnte leverandørkonsolideringstrend ikke blot udgør en trussel, men også en mulighed for leverandører og underleverandører – bl.a. via det vi benævner ‘vertikale systemklynger’. Nogle af de udflyttende og leverandørkonsoliderende ‘original equipment manufacturer’ (OEM)-kunder er nemlig villige til at gå skridtet videre og delegere forædlings- og produktudviklingsansvar til systemklynger for i stedet selv at fokusere på snævrere kernekompetencer og f.eks. udelukkende fungere

Vanskelige rammevilkår for at drive produktionsvirksomhed i Danmark er blot en af årsagerne til, at mange produktionsvirksomheder, igennem efterhånden flere år, har flyttet produktionsgennemførende aktiviteter ud af Danmark til steder med gunstigere forhold. I takt med at disse produktionsgennemførende aktiviteter i udlandet kalder på viden, omfatter udflytningen også i stigende grad produktionsforberedende og produktionsudviklende aktiviteter, hvilket giver mindre arbejde for lokalt forankrede underleverandører i Danmark. Sideløbende med denne tendens oplever mange underleverandører, at deres kunder konsoliderer leverandørbasen for at spare transaktionsomkostningerne forbundet med at håndtere mange små underleverandører. I stedet koncentreres indkøb og samarbejde på færre og større leverandører.

Specielt mindre underleverandører presses derfor af udflytninger og af leverandørkonsolideringer. Som en konsekvens heraf trues mange mindre underleverandører på deres eksistensberettigelse.

Har mindre danske underleverandører overhovedet en chance i den nuværende situation? Og hvilken konkurrencestrategi skal den enkelte underleverandør i så fald følge?

•

forsøge at opdyrke nye kunder og brancher – og om nødvendigt

som “integrator og samlefabrik”. Systemleverandører, som formår at organisere sig i systemklynger og dermed understøtte OEM’ernes udvikling, har • mulighed for at slå mønt på systemklyngens samlede fleksibilitet, evner og ressourcer og derved paradoksalt nok blomstre i skyggen af de eksisterende • udfordringer. En vertikal systemklynge er defineret som en systemleverandør, som i samarbejde med en række underleverandører tilsammen udgør

Danmark har en underskov af underleverandører. Der er en begrænset viden om underleverandørerne som gruppe, men det generelle indtryk er, at mange underleverandører har det svært og kæmper for at overleve i de tiltagende globale værdikæder, som de i stigende grad er tvunget til at indgå i.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

internationalisere sammen med kunderne?

Skal underleverandøren satse på specialisering eller satse på generelle kompetencer og dermed større prispres?

Skal underleverandøren indgå vidtrækkende samarbejder med kunder og øvrige underleverandører og derved risikere at miste indflydelse på egen situation?

et integreret leverancesystem.

Udfordringer for leverandører

Skal underleverandøren satse på eksisterende kunder eller

Spørgsmålene er mange og vanskelige at besvare. Nedenfor har vi skitseret fem mulige strategier. Strategierne er ikke udtømmende, og kan i mange situationer kombineres. De fem strategier benævnes: •

Den højkompetente underleverandør

•

Den internationale underleverandør

•

Den internationale underleverandørklynge

21

LEVERANDØRSAMARBEJDE

•

Det horisontale salgskonsortium

vicere kunder, der offshorer aktiviteter ud af Danmark. Begge strategier

•

Den vertikale systemklynge

indeholder den risiko, at kunden over tid foretrækker nye lokale underleverandører, når de er etableret og har opbygget et større kendskab til den

Den højkompetente underleverandør

lokale kontekst. Med andre ord indeholder denne strategi en risiko for,

I længden kan man dårligt komme uden om ‘den højkompetente

at man blot hjælper kunder med at offshore for siden at blive fravalgt til

underleverandør’ – den underleverandør, som har styr på omkostnin-

fordel for lokale underleverandører.

ger, kvalitet og leveringsperformance baseret på en solid teknologisk og organisatorisk platform. Den højkompetente underleverandør hører

Det horisontale salgskonsortium

heller ikke til kategorien ‘truede underleverandører’, men har tværtimod

Den fjerde mulighed er et horisontalt partnerskab mellem underleve-

muligheden for på fornuftig vis at ekspandere og udvide sin – også glo-

randører af samme type, hvorfor strategien kan give storskalafordele,

bale – forretning. For at nå ligaen ‘den højkompetente underleverandør’

som kan bruges til at fremstå som en større spiller over for leverandør-

kræves naturligvis en langsigtet, konsistent og vedvarende strategisk

konsoliderende OEM’ere. Jesper Olesen nævner to sådanne konsortier i

udviklingsindsats, som kan kombineres med de fire øvrige strategier. Vi

Danmark i sin artikel “Jernindustri vil erobre Tyskland”

anerkender naturligvis, at det ikke er en simpel sag at udvikle sig til en

1. Konstruktionen har sine svagheder. For eksempel er en af præmisserne

højkompetent underleverandør, ligesom vi ankerkender, at den højkom-

for horisontale partnerskaber, at man parallelt med samarbejdet også

petente underleverandør kan have mange og forskellige “ansigter”, og at

fortsat er konkurrenter. Dette forhold risikerer at begrænse samarbejdet,

der kan være mange forskellige veje derhen.

hvorfor det kan være vanskeligt at udnytte alle potentialer for vidensdeling og storskalafordele fuldt ud. Man siger ganske vist, at “lige børn

Den internationale underleverandør

leger bedst”, men det er usandsynligt, at lige børn får de bedste idéer

Denne mulighed indebærer, at underleverandøren følger sine eksiste-

sammen, eftersom diversitet ofte fremmer kreativiteten.

rende kunder til udlandet og etablerer sig i nærheden af dem for fortsat

2 Underleverandører med samme position i værdikæden har sandsyn-

at kunne servicere disse kunder effektivt med hensyn til omkostninger,

ligvis nogenlunde det samme udgangspunkt. En risiko for horisontalt

leveringstid og fleksibilitet. Dette forudsætter, at underleverandøren har

orienterede partnerskaber er derfor, at man primært deler kendt viden,

de fornødne ressourcer og evner, der kræves for at etablere sig interna-

som virksomhederne allerede besidder i forvejen.

tionalt. En del mindre underleverandører har ikke de fornødne ressourcer og forudsætninger, hvorfor en mulighed er at indgå partnerskaber med

Den vertikale systemklynge

enten andre underleverandørvirksomheder og/eller kundevirksomheder,

En femte strategi er ‘den vertikale systemklynge’. Mens ‘den internatio-

hvilket leder tankerne hen på den tredje strategi.

nale underleverandørklynge’ og ‘det horisontale salgskonsortium’ typisk er konstitueret af et horisontalt partnerskab, hvor underleverandører af

Den internationale underleverandørklynge

samme type indgår i et samarbejde, udgør ‘den vertikale systemklynge’,

Denne strategi indebærer, at underleverandøren etablerer sig i udlandet

som det også ligger i titlen, et mere vertikalt orienteret samarbejde kon-

sammen med andre underleverandører og/eller kundevirksomheder. Der

solideret i en systemleverandør.

er tale om, at man eksempelvis lejer eller køber lokaler sammen med og at man muligvis også drager nytte af den fælles lokalisering på andre

Vertikale systemklynger er andet og mere end systemleverandører

måder, eksempelvis i form af fælles kapacitet, infrastruktur, IT, HR etc.

En vertikal systemklynge er et integreret, højeffektivt kompetence-og

Det giver den fordel, at man sparer nogle infrastruktur- og facilitetsom-

leveringssystem, der udspringer af et netværk bestående af en system-

kostninger ved at dele dem med andre underleverandører. Ligesom den

leverandør, som suppleres af et antal komplementerende, kompetente

foregående strategi giver denne strategi bedre muligheder for at ser-

underleverandører. En vertikal systemklynge er dermed ikke en klynge

andre underleverandører – eller lejer sig ind hos kundevirksomheden –

22 22

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

LEVERANDØRSAMARBEJDE

Om projektet: Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet, har sammen med DTU, Teknologisk Institut og en række virksomheder igangsat et projekt om ‘den vertikale systemklynge’. Projektet er finansielt støttet af Industriens Fond.

Projektets genstandsfelt udgøres primært af systemleverandøren og direkte forbundne underleverandører, men der åbnes også for muligheden for at arbejde mere intelligent med indirekte forbundne underleverandører samt med de OEM’ere, som aftager systemleve-rancen. Projektet skal i første omgang levere et stærkt koncept for udvikling og drift af systemklynger og skal sideløbende dokumen¬tere effekten af systemklyngetankegangen for dansk industri. Projektet afsluttes i 2016.

i vanlig forstand. Michael Porter definerer klynger som “geografiske

Fordele ved systemklyngesamarbejde

koncentrationer af indbyrdes forbundne virksomheder, specialiserede

Den bærende idé i den vertikale systemklynge er at opbygge et net

leverandører, tjenesteydere, virksomheder i beslægtede industrier og

af underleverandører, som på ryggen af ofte en global, fleksibel sy-

tilhørende institutioner (…) på et bestemt område, der konkurrerer, men

stemleverandør kan integrere med selv de største globale OEM’ere. De

også samarbejder.” Klynger er dermed et langt bredere og mere diffust

forskellige partnere i systemklyngen har forskellige kompetencer, men

begreb end vertikale systemklynger, som er mere integrerede end klyn-

ved at integrere den samlede systemklynges leverance kan der opnås

ger i gængs forstand. Den vertikale systemklynge består af forskellige

en række samvirkende synergier, såsom bedre koordinerede leverancer

aktører, som deltager direkte eller indirekte i værdiskabelsen:

(pris, kvalitet og tid), styrket innovation, indkøb og teknologianvendelse,

1) systemleverandøren, som har leveranceforpligtigelsen og den primære

planlægningsgrundlag m.v.

kontakt med globale OEM’ere;

Systemleverandøren medvirker til at “løfte” små og mellemstore danske

2) direkte forbundne underleverandører, som har leveranceforpligtigelser

underleverandørvirksomheder ud på det globale marked. Systemklyngen

over for systemleverandøren, f.eks. specifikke teknologier, komponenter,

bidrager dog ikke alene til at styrke de små og mellemstore underleve-

viden eller ydelser;

randørvirksomheder, men bidrager også til at fremme systemleverandø-

3) indirekte underleverandører, som har leveranceforpligtigelser enten til

rernes globale konkurrencekraft til gavn for de deltagende virksomheder.

systemleverandøren og/eller de indgående underleverandører (vil typisk

Systemklyngekonceptet bygger altså på den bærende idé, at samar-

have karakter af generelle leverancer). Indirekte underleverandører er

bejdet i en værdikæde kan struktureres med det formål at opnå øget

ofte vanskelige at påvirke for systemklyngen, og ofte bidrager disse

værdiskabelse. Dette skal sikres gennem et øget fokus på viden- og

leverandører med begrænset værdiforøgelse/ differentieringspotentiale.

teknologiopbygning samt effektivisering af værdikædesamarbejdet rettet

Den vertikale systemklynges effektivitet og udviklingsevne står og falder

mod at opbygge evnen til at levere internationalt konkurrencedygtige

med dens evne til at orkestrere de mange samarbejdsflader, strømme

systemleverancer. Idéen ligger i tråd med den stærke tendens mod

af information, viden, kapabiliteter og teknologier inden for systemklyn-

øget specialisering i nutidens værdikæder og søger at sammensætte en

gens afgrænsning. Den vertikale systemklynge er derfor også afhængig

klynge af højkompetente aktører, som gennem et mere aktivt samspil

af en dygtig systemleverandør, som dels forstår internationale OEM-

kan bidrage til en samlet øget værdiskabelse.

virksomheders forretnings- og leveringsmæssige vilkår, dels forstår at

Idéen om den vertikale systemklynge er ikke ny, men der mangles

integrere “mange” underleverandørers teknologi og udviklingskompe-

empirisk erfaring med idéen, ligesom der mangler konkrete anvisninger

tencer i en systemleverance. I princippet skal systemleverandøren være

og metoder til at implementere idéen i praksis. Det er det, vi arbejder på

i stand til at sammenstykke en hvilken som helst værdileverance, så

højtryk for at skabe på Center for Industriel Produktion.

den passer ind i en given OEM’s værdikæde. Det gælder nye løsninger til komponenter og processer i OEM’ens slutleverancer, samt mere

Referencer

komplekse systemleverancer.

1 Olesen, J. “Jernindustri vil erobre Tyskland”, Jyllandsposten, 01.10.2013.

Det vil ikke alene stille helt nye krav til systemleverandøren, men også

2 Beeby, M. & C. Booth “Networks and inter-organizational learning: a

til de underleverandører, som indgår i den vertikale systemklynge. Vi er

critical review”, The Learning Organization, (7:2), 2000, pp 75-88.

således tilbage ved den højkompetente underleverandør. Uanset hvor-

3 Porter, M.E. “Location, competition, and economic development: Local

dan vi vender og drejer det, så ligger ansvaret hos ledelsen i den enkelte

clusters in a glo¬bal economy”, Economic development quarterly, (14:1),

virksomhed/underleverandør. Den enkelte aktør kan meget vel arbejde

2000, p. 15.

op imod flere systemleverandører, men deres specifikke samspil retter sig mod en specifik systemleverandør. Konstruktionen ‘den vertikal systemklynge’ er dybt afhængig af kompetente systemleverandører.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

23

Den Danske Logistikkonference SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INDHOLD

INDLÆGSHOLDERE

Den 28. OKTOBER 2014 afholdes for tyvende gang Den Danske Logistik- og Supply Chain Management konference i København. Få eksempler fra SCM-topfolk fra ledende globale virksomheder, der fortæller om, hvordan de har implementeret innovative tiltag, der har kunnet ses på bundlinjen.

Mød fra Novartis Pharma AG keynote speaker Paula Gildert, Head Development Strategic Sourcing DSS, og fra McKinsey & Company, Inc Philip Christiani, Supply Chain partner samt Knut Alicke, Master Expert, som giver deres bud på 2020 Supply Chain perspective.

MÅLGRUPPE

NETVÆRK

Konferencen henvender sig til beslutningstagere, medarbejdere og konsulenter inden for logistik og Supply Chain Management.

Mulighed for sparring og vidensdeling med deltagere fra store og mellemstore virksomheder samt repræsentanter fra universitetsverdenen, som dagligt beskæftiger sig med logistik og Supply Chain Management på et højt fagligt niveau.

KEYNOTE

Paula Gildert, Novartis Pharma AG Mere på 24

WWW.LOGISTIKKONFERENCEN.DK EFFEKTIVITET NR. 2 2014

Vær med når en stærk dommerkomité kårer årets vinder inden for dansk logistik og Supply Chain Management GN ReSound - sidste års vinder: ”Det har en stor effekt, når vi til ansøgningssamtaler kan fortælle, at GN ReSound er vurderet til at være blandt de bedste også på Supply Chain fronten. I det hele taget er det svært at overvurdere, hvor stor effekt prismodtagelsen har på den generelle selvtillid og selvopfattelse blandt GN ReSounds Supply Chain-folk - også generelt i virksomheden”, fortæller Thomas Stig Lundstrøm, ansvarlig for den globale Supply Chain.

PROGRAM 12.00 Frokost

8.30 Registrering og morgenkaffe

13.00 Overrækkelse af Den Danske Logistik og Supply Chian Management Pris

8.45 Velkomst v/Jan Lythcke-Jørgensen, formand for effektivitet.dk

13.30 Fordele og ulemper ved konsolidering af indkøb på tværs af divisionerne i Danfoss v/Torben Pedersen, Senior Vice President, Procurement, Danfoss A/S

9.00 Optakt til konference v/Ordstyrer Lotte Thor Høgsberg, jornalist og live-reporter, DR 9.15 Den globale udvikling giver indkøberene chancen for at indtage en helt ny strategisk rolle v/Paula Gildert, Head Development Strategic Sourcing DSS, Novartis Pharma AG

14.15 Pause 14.30 Supply Chain 2020 – the new differentiator v/Philip Christiani, Supply Chain partner & Knut Alicke, Master Expert, McKinsey & Company, Inc.

10.15 Pause

15.15 Paneldiskussion

10.30 Retursystemet er et vigtigt element i enhver bæredygtig Supply Chain v/Lars Krejberg, CEO, Dansk Retursystem 11.15 Nissens’ rejse mod global konkurrencedygtighed v/Mikkel Krogslund Andersen, Viceadministrerende direktør, Nissens A/S

16.00 Hvad er det at fokusere? v/Lasse Spang Olsen, filminstruktør og stuntman 16.45 Afrunding og tak for i dag 17.00 Networking med snacks og vin

ORDSTYRER

Journalist & Live-reporter, DR Lotte Thor Høgsberg ERHVERVSMAGASINET

Mediepartner

Arrangører

LEDELSE TWI

2014-udgaven af TWI-konference vel overstået Bo Skovfoged, Seniorkonsulent LEAD, bo@leadagency.dk

Eventyrlige lokaler dannede rammen om 2014-udgaven af TWI-konferencen, der i slutningen af juni gav inspiration i H.C. Andersenslottet i Tivoli.

Ved afslutningen på TWI Conference, som den rettelig kaldes, kunne effektivitet.dk, der sammen med TWI Institute og BusinessThroughPeople stod bag konferencen, gøre status. ”Der er god stemning, og der bliver talt en masse fagligt på konferencen – ved siden af alt det sociale,” fortæller Christian Obbekær Hansen, der er tidligere formand for uddannelsesudvalget i effektivitet.dk. ”Konferencen er godt besøgt i år, og som altid er det i høj grad praktikere, der besøger konferencen. Det giver en god dynamik og gode debatter med oplægsholderne,” fortæller han videre.

Dette års konference i Tivoli har budt på indlæg fra eksperter på absolut topplan inden for TWI-tankegangen, herunder Patrick Graupp,

Mulighed for større udbredelse TWI-tankegangen, som har rødder tilbage til den amerikanske industri under Anden Verdenskrig, har sit ophav i produktionsvirksomheder, men vinder også indpas andre steder i dag. ”TWI har stadig bedst fat i produktionsvirksomhederne, men vi har opdaget, at det bruges i varianter i Forsvaret samt i sundhedsvæsenet inden for ALS-uddannelser (Advanced Life Support) herhjemme. Udfordringen er, og det gælder også produktionsvirksomheder, at det ikke er hverken interessen eller økonomien, der er stopklods. Det er derimod nedskæringerne under finanskrisen, som har presset virksomhederne meget på tiden,” siger Christian Obbekær Hansen videre.

I dag er TWI implementeret inden for industri, sundhed, service, finans, administration, supermarkeder og it på globalt plan.

2014 TWI Conference bød på en stribe spor, tre keynote speakers – alle førende TWI-eksperter – ni cases, tre workshops og to virksomhedsudflugter med live TWI-uddannelse.

Næste års TWI Conference finder sted i Malmø midt i november.

Scott Curtis og danske John Vellema samt cases med LEGO, Post Danmark, Kopenhagen Fur samt besøg hos Novo Nordisk og Danske Bank.

Generelt mener arrangørerne, at TWI vinder stadig større indpas. Det mærkes på deltagerne og interessen ude i markedet for TWI-metoderne. ”Hele 10 nationer er repræsenteret på dette års konference blandt deltagerne, men også i Danmark alene vinder TWI indpas. Fx dækker John Vellema, som også har talt på konferencen her, både Danmark,

TWI 2015 Kom med input og ideér til næste års konference.

Vi mødes den 9. oktober kl. 12-16 hos Kopenhagen

Norge, Sverige og Schweiz gennem sin virksomhed BusinessThrough-

Fur, hvor du også kan møde Jim Huntzinger.

People, og der er i alt 120 certificerede trænere i Danmark alene. Så i

Se mere på side 31 og på www.effektivitet.dk

sammenligning med vores naboer, er vi klart førende, da vi kun kender til en enkelte i Sverige blandt andet,” siger han videre.

26

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

TWI

Når 99,9 % effektivitet ikke er godt nok:

TWI øger produktivitet og minimerer fejl

Bo Skovfoged, Seniorkonsulent LEAD, bo@leadagency.dk

I sundhedsvæsenet er den eneste acceptable fejlrate i princippet nul. Selvom det måske er en utopi, så er det ikke desto mindre målet hos Virgina Mason Medical Centre i Seattle.

Her har Laboratory Supervisor Cheryllynn Waymack, som P360.dk traf på TWI Conference 2014 i København, påtaget sig opgaven at nedbringe fejlene til nul procent i laboratorieafdelingen.

Med en kombination af TWI – Training Within Industry, lean og Leader Standard Work har Waymack uddannet personale, gjort dem i stand til at uddanne kollegerne og har indført standardiserede processer, der skal tage fat om nogle af de største udfordringer på Seattle-hospitalet. ”I USA dør 98.000 af fejl i sundhedssystemet hvert år. Det er landets femte største dødsårsag og koster 29 mia. USD hvert år. Det er dyrt, og vi skader hinanden. Hos os er 99,9 procent ikke godt nok. Det svarer til, at 1 ud af 300 fx vil opleve fejl under operationer. Forestil dig at stå uden for operationsstuen og høre, at der ikke har været fejl for nylig. Er du så nummer 299 eller nummer 300?,” siger Cheryllyn Waymack.

Hospitalet blev introduceret til lean af bysbarnet Boeing i 2000 og begyndte at indføre metoden i 2002. Målet var at nedbringe fejl i blandt andet laboratorietests på hospitalets fire kliniske laboratorier. En minimering af fejlrate med blot et par procent betyder meget for hospitalet, der i 2013 processerede 1,9 mio. tests.

Og selv en heftig reduktion i gennemløbstid og mindsket fejlrate er noget, mange produktionsvirksomheder vil misunde. Men når det gælder menneskers helbred, er det stadig ikke godt nok. ”Gennem forskellige faser lykkedes det os at skære 44% af gennemløbstiden, mens vi ramte 95% succesrate i prøverne. 44% er fantastisk for patienterne. 95% er fantastisk, undtaget for de 5%, der oplevede fejl i resultaterne. For at ramme de 100% måtte vi tænke menneskene mere ind

og pålidelige processer,” siger Cheryllynn Waymack.

Her kom TWI, Training Within Industry, ind i billedet for Virginia Mason. ”Det handler om at få standarderne for arbejdet på plads først. Vi lærte på den hårde måde, at man ikke kan lægge TWI oven på defekte standarder – det accelererer bare udbredelsen af defekterne. I stedet er det i spændet mellem information og kommunikation, at forskellen ligger. Ved at inddrage medarbejderne, vise respekt for det enkelte menneske og respektere og lære af deres reaktion på nye metoder, kan man se fremskridt,” siger hun.

To skridt frem – men et tilbage Virginia Mason lærte lektien på den hårde måde og måtte revurdere tilgangen. På den anden side af processen anbefaler Waymack, at man væbner sig med tålmodighed. ”Der er barrierer ved at komme i gang og forstå metoderne. Man skal være klar til at åbne sig op og smide paraderne i arbejdet. Vi har også lært i arbejdet med TWI i kombination med lean og Leader Standard Work, at det som regel er to skridt frem og et tilbage, at man skal respektere og bruge menneskene bedst muligt,” siger hun og henviser til et andet projekt, hvor TWI er indført som træningsmetode. ”Før vi benyttede TWI som metode udførte 83,5% af de ansatte ordentlig håndhygiejne. Det er et væsentlig område i sundhedsvæsenet, da hænderne er en enorm smittekilde. Efter TWI udfører 98% rigtig håndhygiejne, og man siger i dag, at man kan kende en Virginia Mason-medarbejder på håndhygiejnen. Det er dog ikke de fem personer i vores afdeling, der kan lære 6.000 ansatte at vaske hænder.

Der skal en leder lære sin mellemleder det, som så lærer det videre,” slutter hun.

Og hvordan går det med fejlraten i laboratorierne? Den ramte 0 % i maj 2013.

i processerne, skabe fælles formål, klare forventninger og roller, skabe tillid EFFEKTIVITET NR. 3 2014

27

LEDELSE

APICS SMR

Strategic Management of Resources The Strategic Management of Resources (SMR) course is the capstone

decisions, and as a result many students have difficulty understanding

for the APICS Certification in Production and Inventory Management

how to answer the questions and fail the exam.

(CPIM) Program.

The world of global business today requires clear communication, and

The successful completion of this examination is the final require-

English has become the international standard for business communica-

ment needed for a candidate to earn the designation of CPIM, and the

tion. The SMR exams are in English, the course material is in English,

topic areas covered are significantly different from those in previous

the course is in English and the candidate must be able to grasp the

CPIM courses. The SMR course focuses on strategic issues, those that

concepts and the language necessary to pass the exam. It is also extre-

are of concern to individuals responsible for crafting and executing the

mely important that the students have the opportunity to discuss these

strategic direction for a business, or at a minimum, the operations side

strategic issues in class in the language in which they will be tested.

of the business. According to Bloom’s (not Claire!) taxonomy there are 6 levels of individual understanding as shown in the following chart:-

Keith and Claire has great experience with the SMR-module and their student has a high success rate.

In the first four CPIM modules the examinations test to see if the candidate is familiar with the body of knowledge covered in the cur-

SMR: 26th-28th of November in Copenhagen

riculum. They are tested in terms of knowledge of terms and concepts, formulas, and processes. Most of this is testing at the knowledge and comprehension levels.

The Strategic Management of Resources examination is testing at the higher levels of application, analysis and synthesis. This is the fundamental difference which requires highly qualified instructors with extensive experience in crafting and executing strategy for organizations.

This is why it is essential that students prepare for this examination with instructors who have a track record of success in helping students develop the critical thinking necessary to pass the SMR examination.

The format of some of the questions asked on the SMR examination is also different from those asked on previous exams. The examination for SMR includes case studies, brief stories about companies and situations that require the student to analyze the situation and then identify the appropriate strategic response. A lot of CPIM instructors have difficulty relating to, or explaining the rationale behind strategic

Â

Keith John Launchbury, CFPIM, CIRM, CSCP Keith is the President of Keith Launchbury & Associates LLC, a company committed to providing practical and innovative ideas for the improvement of business operations. He obtained a Bachelor of Technology degree in Applied Physics from the University of West London (Brunel) in 1974. Since then he has concentrated on the implementation of planning and control systems in a wide range of business environments. Keith was International President for APICS in 1991. He was also a significant contributor to the APICS Certified in Integrated Resource Management Program.

Claire Virginia Bloom Claire has Master Degrees in Strategic Intelligence and Educational Leadership, and is a Myers-Briggs Type Indicator Master Practitioner. She is Certified in Integrated Resource Management by APICS, the leading professional association for supply chain and operations management. She retired from the United States Navy in 1998 following a very successful tour as the first woman to be the Second In Command of USS CONSTITUTION.n the ship sailed for the first time in 116 years, and celebrated her 200th birthday.

28

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

LEDELSE

APICS CSCP

Bliv certificeret i supply chain management efter internationale standarder Med APICS uddannelsen Certified Supply Chain Professional kan du løfte

Supplier relationship management

din egen karriere og din organisation til nye mål. Du skærper din viden og kan bedre vælge relevante udviklingsveje og etablere et fundament, som forståelse er det, som mange virksomheder i dag værdsætter.

Er du parat til at tage din viden til næste niveau, så er CSCP programmet noget for dig

At deltage i CSCP uddannelsesprogrammet kan ske på flere måder. Er du til selvstudie, kan effektivitet.dk hjælpe dig med materialer og vejledning om eksamen. Er du til online studie, så findes der i dag flere udbydere, du kan anvende. effektivitet.dk tilbyder instruktør-baseret undervisning, hvor

• Strategy by customer type and segment

• Align supply cha ain strategy to corporate • Role of information technology strategy • Measuring CRM performance

• SRM performance metrics

• Performance metrics, security and compliance issu ues

• Outsourcing CRM

• Information tech hnology enablement and • Recognize the fundamentals of green ERP leverage supply chain initiatives • Global logistics, optimization tools, ebusiness

(eligibility application) samt få en gratis demonstration af CSCP Learning

Læring på dine præmisser

• End-to-end sup pply chain management fundamentals

• Manage risk and enhance supplier performance • SRM technology and SRM outsourcing

Besøg apics.org/cscp, hvor du kan se uddannelseskrav til deltagere

områder, som er med i CSCP uddannelsesprogrammet.

Customer relationship C management

APICS CSCP: Global supply chain • Implement strategic sourcing and alliances

er internationalt baseret. Supply Chain er udfordrende og international

systemet (take a free demo). Der kan du også få en dybere indføring i de

Yourr company

• Integrated custo omer-supplier relationship management

Dato & sted Dato: Den 29.-30. oktober + 12.-13. november + 26.-27. november Sted: København Læs mere på www.effektivitet.dk

du med ligesindede arbejder med indhold og cases.

APICS BASICS

of Supply Chain Management

BASICS of Supply Chain Management kan tages som et fritstående kursus, men er samtidig det første modul i APICS/CPIM (Certified in Production and Inventory Management).

APICS BASICS kursus beskriver de grundlæggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem forsyningskæden. Sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter, der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. Endvidere beskrives forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lagerstyring, distribution, kvalitet, Lean og flaskehalsstyring.

Med dette kursus opnås en god platform for Supply Chain Management samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen

For mig har det været godt at blive bekræftet i, at det ikke var urimeligheder jeg forventede/forlangte af mine sælgerkollegaer, men derimod helt i tråd med teorien. Jeg har deltaget med en kollega, og det har været en fornøjelse at konstatere, som kurset skred fremad, at vi har fået et fælles udgangspunkt i det daglige arbejde.

Der har ikke været lange diskussioner om ordrer de sidste uger, hvilket har betydet at konflikterne imellem afdelingerne er blevet betydelig mindre, og de konflikter der er opstået er mere begrundet i fakta end følelser.

Ellen Nielsen, Tidl. Production Manager, nu Leder med fokus på medarbejdertrivsel, procesoptimering og kvalitet, Sun Chemical

virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder.

Kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra APICS.

Dato & sted Dato: Den 3.- 4. marts + 25.- 26. marts 2015 Sted: København Læs mere på www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

29

1-dags TWI workshop Introduktion til Training Within Industry (TWI) I 2006 udtalte grundlæggeren af Toyotas uddannelses- og træningsdivision, Hr. Isao Kato: ”Hvis man vil have succes med Lean, er man nødt til at lægge stor vægt på udvikling af medarbejdere, og på at gøre ledere i stand til at skabe forbedringer. TWI er et fantastisk sted at starte, selv i dag, og det er den usynlige styrke i Toyotas produktionssystem (TPS).”

Læringsmål, eftermiddag: •

Du lærer en 7-trins implementeringsproces for TWI, som begynder med omhyggelig udvælgelse af et pilotprojekt, så du får dine medarbejdere og ledelse med ”om bord” inden TWI rulles ud i en større skala.

•

Du lærer hvordan det første trin i en Lean rejse er at opnå grundlæggende processtabilitet. Når du ved, at et job altid udføres på samme måde, giver det den forudsigelighed, der skal til, før man kan gå videre med de andre elementer af standardiseret arbejde.

•

Du lærer at offentliggøre resultaterne fra pilotprojektet – inden I går videre med de næste trin TWI implementeringen; de kræver jo interne ressourcer til opfølgende træning og coaching for at fastholde

I denne workshop vil du lære. Hvordan du kan bruge TWI som udgangspunkt for standardiseret arbejde i Lean. Da TWI oprindelig blev

den grundlæggende stabilitet.

•

Du vil lære, hvorfor fortsat succes med TWI er afhængig af støtte

introduceret for at øge krigsproduktionen for over 70 år siden, var gen-

fra ledelsen og andre interne ressourcer, så supervisorer bliver i

nemførelse af TWI træningen fuldstændig standardiseret fra udviklernes

stand til at lave daglige forbedringer og løbende forbedre resulta-

side. Ud fra praktiske erfaringer blev der dog meget hurtigt etableret en

terne.

hensigtsmæssig model, så metoden kunne finde fodfæste i organisationen – og levere de lovede resultater.

Målgruppe: Alle som har ansvar for at lede eller træne medarbejdere.

Efter års glemsel, blev TWI genopdaget for 15 år siden, og de seneste 10 år har metoden vundet vid udbredelse i en ny ”krig” - om konkurrenceevne i en globaliseret verden. Workshoppen samler op på de seneste års læring og erfaringer omkring succesfuld implementering af TWI i store og små organisationer fra ind- og udland.

Læringsmål, formiddag: •

I en praktisk demonstration vil du via Job Instruktion (JI) opleve, hvordan en person hurtigt kan lære at udføre et helt ukendt job korrekt, sikkert og samvittighedsfuldt.

•

I en anden praktisk demonstration af Job Relationer (JR) lærer du, hvordan man begrænser problem ved at lære folk at gribe ind for at løse problemer – men også undgå at problemer overhovedet opstår.

•

Du lærer, hvordan Job Metoder (JM) programmet lærer folk at forbedre produktivitet ved at udnytte tilgængelige ressourcer bedst muligt

•

Du lærer, hvorfor det er afgørende at benytte TWI til at undervise dine supervisorer og teamledere for at opnå små, daglige forbed-

Dato & sted Dato: Den 25. november Sted: Aalborg Dato: Den 26. november Sted: Fredericia Dato: Den 27. november Sted: København Workshoppen ledes af: John Vellema, BSc, Business Through People, Officiel dansk partner for TWI Institute, USA Læs mere på www.effektivitet.dk

ringer, for at kunne lede teams, og for at kunne gennemføre Jeres Lean strategi.

30

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

Are you a lean innovator?

You can’t help but to improve. All day. Every day We need your inspiration for planning the contents of future workshops – and for the TWI/Kata conference in 2015. Join us for an afternoon of networking, interaction, and discussions on Lean topics: AGENDA •

Lunch

•

Presentation of Kopenhagen Fur and their Lean/TWI journey

•

Networking

•

Jim Huntzinger: Looking Forward by Looking Back

•

Workshop/Brainstorming on Lean topics – your needs and ideas

Date/time: 9 October 2014, 12:00 – 16:00 Location: Kopenhagen Fur, Langagervej 60, 2600 Glostrup Cost: FREE (Space is limited)

Looking Forward by Looking Backward: TWI and Kata

behaviors which can help transform our people and, in turn, create

In our journey toward becoming a lean enterprise, we have come to un-

a learning organization. These skills have remained a simple but

derstand that developing a lean organization is not just about learning and

powerful set of methods which enable people to drive improvement at

implementing lean tools; but, in fact, that culture is critical and key to a

an accelerated pace.

successful endeavor.

Understanding the foundation to building problem-solving at the most

What are the foundational behaviors that allow an organization to create a

basic level helps to create an environment which people thrive solving

culture to, not only support the lean enterprise, but nourish a lean organiza- daily problems. By using the scientific method to develop knowledge it can be leveraged as a natural process to improve business and tion at a sustainable level?

In this overview Jim Huntzinger will discuss the benefit of learning from

industry.

the past and how it is relevant to business today. Also, how it impacts all

Looking Forward by Looking Backward will explain the framework of

functions in an organization.

the purpose for learning the “target condition” as you move along your

Training Within Industry (TWI) and Kata are foundational skills and

journey to becoming a lean enterprise.

Jim Huntzinger

Jim Huntzinger Jim Huntzinger is an experienced Lean practitioner, but also a curious engineer and researcher, who worked to re-deploy TWI (Training Within Industry) and uncovered its tie with the Toyota Way. One of the outcomes was the ground breaking article Roots of Lean – Training Within Industry: The Origin of Kaizen. He is now working on the deep history of Ford’s Highland Park plant and its direct tie to Toyota’s business model and methods of operation.

Jim’s company Lean Frontiers arranges conferences, and workshops covering Lean Accounting, TWI, Kata, Lean HR, Lean Product & Process Development, Lean Coaching, and Lean IT – with the world’s top lean thought leaders and practitioners.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

31

LOGISTIK

Vi skal også tænke nye løsninger i forbindelse med e-handel, som er den nye store salgskanal.

Her er det selvfølgelig ikke rimeligt, at butikkerne skal bære en del af byrden; der skal nye løsninger på banen”.

Returlogistik er både forretning og miljø Returlogistik = forretning + miljø Effektiv returlogistik giver store gevinster for miljø og forretning Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM.dk

Den danske øl- og læskedrikkebranche har med Dansk Retursystem et glimrende – og sjældent - eksempel på, at systematisk returlogistik giver store gevinster for både forretning og miljø. Det vil Dansk Retursystems nye adm. direktør Lars Krejberg fortælle mere om på Den Danske Logistikkonference den 28. oktober.

3,3 millioner emballager bliver dagligt hentet af Dansk Retursystem A/S’ 165 lastbiler. Systemet er et fællessystem for hele branchen med en returprocent af emballager på foreløbig 89 procent. Fordelen ved et fælles branchesystem er, at det bliver nemmere at undgå ineffektive ø-løsninger og derved en masse spild. Returemballagen bliver genbrugt på samme niveau uden at tabe materialeværdi – altså et ægte bæredygtigt genbrugskoncept. Der er altså tale om både økonomiske og miljømæssige gevinster her.

Returlogistik og forretningsmodel Dansk Retursystem er en sjældenhed, idet meget få brancher eller virksomheder formår at etablere en forretningsmæssig og miljømæssig bæredygtig forretningsmodel for returflow af de materialer, der indgår i

32

produkterne. Oplagte spørgsmål lyder: Hvorfor skal den fremadrettede kæde diktere returkæden? Hvorfor går produkter kun én vej i flowet?

Hvorfor går materialer ikke retur, når varens levetid er overstået? Hvorfor er så få virksomheder i stand til at etablere en fornuftig forretningsmodel for returflowet? Opfattelsen af returlogistik i virksomhederne ser generelt ud til at være, at det omfatter håndtering af fremmedelementer og ikke er tænkt med i den fremadrettede forsyningskæde. Det var i hvert fald konklusionen på kandidatafhandlingen “Business opportunities in reverse logistics” af Jan Pedersen og Kasper From-Nielsen fra Syddansk Universitet.

825 millioner emballager Dansk Retursystem A/S blev grundlagt i 2000 af bryggerierne i samarbejde med dagligvarehandlen. Virksomheden er reguleret af Miljøministeriet og har to hovedopgaver: At indsamle engangsemballage til genanvendelse, og at nedbringe butikkernes omkostninger ved at modtage og sortere de tomme flasker og dåser fra pantbelagte drikkevarer.

Virksomheden er en privatejet, non-profit virksomhed, og har af Miljøstyrelsen indtil udgangen af 2019 fået tildelt eneretten til at drive det danske pant- og retursystem gennem en politisk vedtaget bekendtgørelse. Virksomhedens omkostninger til at drive dette system bliver dækket af gebyrer, som betales af producenter og importører af pantbelagte drikkevarer. I 2009 afleverede de danske forbrugere godt 640 millioner tomme emballager fra pantbelagte drikkevarer. Det tal er steget til 825

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

KOMMUNIKATION LOGISTIK

Mød Lars Krejberg den 28. oktober Lars Krejberg er med som indlægsholder på Den Danske Logistikkonference - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT den 28. oktober i Ingeniørhuset i København, hvor Den Danske Logistikpris 2014 også bliver uddelt. Se mere på side 24-25 og på www.logistikkonferencen.dk

millioner i 2012 - en stigning som blandt andet skyldes, at flere større

mere innovativt: ”På en 10 års bane forventer jeg, at vores volumener og

tapperier skifter fra genpåfyldelige plastflasker til engangsplastflasker.

returprocenter bliver væsentlig større. Vi skal løbende optimere vores

Emballagerne kommer fra de 700 producenter og importører, der har

processer med automatisering, ruteplanlægning, mobile it-løsninger

tilmeldt sig Dansk Retursystem A/S. De har tilsammen registreret næ-

etc., og så skal vi hele tiden udtænke nye smarte løsninger, der kan

sten 20.000 forskellige pantbelagte drikkevarer, som kan returneres via

gøre livet lettere for vores interessenter og os selv”, fortæller han og

cirka 16.000 butikker, restauranter, caféer, institutioner, kontorer m.m.

tilføjer: ”Vi har for eksempel implementeret en ny pantstation, der er en helt ny indsamlingsstation, hvor slutforbrugere kan aflevere alle typer

Løbende forbedringer og innovation

emballager i sække og modtage betaling på deres dankort. Vi skal også

Lars Krejberg blev ansat som ny adm. direktør den 1. maj 2014 og kom-

tænke nye løsninger i forbindelse med e-handel, som er den nye store

mer med ledelsesansvar for it, logistik og udvikling i Carlsberg samt

salgskanal. Her er det selvfølgelig ikke rimeligt, at butikkerne skal bære

COO i elbilsvirksomheden Better Place som baggrund. Han har store

en del af byrden; der skal nye løsninger på banen”.

forventninger til, at retursystemet både bliver større, mere effektiv og

Om Dansk Retursystem A/S Dansk Retursystem genanvender engangsemballager i plast, glas og metal. Efter sortering og optælling sendes emballagerne til bearbejdning og genanvendelse. Materialerne indgår i produktionen af primært nye dåser og flasker. I 2012 indsamlede virksomheden for eksempel aluminium svarende til produktionen af cirka 370 millioner nye dåser. I 2012 omsatte Dansk Retursystem A/S for 1.438 millioner kroner.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

33

LEDELSE LEVERANDØRRELATIONER

34 34

EFFEKTIVITET NR. 3 2 2014

LEVERANDØRRELATIONER

Managing customer relations:

What does a service provider need?

Melanie E. Kreye, University of Bath (UK) & DTU, mkreye@dtu.dk

En serviceleverandør skal kunne pleje og udnytte relationer. Budskabet er helt parallelt til forventningen til den moderne indkøber, som den beskrives af Paula Gildert i artiklen side 18. I nedenstående artikel beskriver forskeren Melanie Krey en undersøgelse af en række store virksomheder i Danmark.

Der ses her både på behovet for kompetencer til at indgå kontrakter og behovet for såkaldt Relations kompetencer.

than performance-based services. Thus, it can be expected that the

Introduction

collaborating globally and the insights from one such company are

Many companies increasingly engage in collaboration because a company that wants to survive in a globalised world needs to be able to leverage partners’ capabilities around the world, building innovation networks and supply chains that become increasingly complex (Kreye et al., 2013). One area of collaboration is engineering service provision, where traditional manufacturing companies provide through-life support for their products and equipment. To support their service business, providers of engineering services need to develop and implement appropriate capabilities to realise such a shift and to offer different levels of service complexity. In particular, the development of contractual and relational capabilities is important for the success to meet new market conditions and realise emerging business opportunities. Without appropriate contractual and relational capabilities, providers are not able to write, interpret and manage complex contracts govern these integrated solutions. Moreover, without appropriate relational capabilities, organisations would not be able to build strong inter-personal and inter-organisational relationships with their customers.

Engineering services can be classified according to their level of service complexity as many providers offer agreements of different levels of service complexity. Maintenance or after-sales services require less complexity with regard to the operational processes and delivery system

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

provider’s contractual and relational capabilities required to offer and receive PSSs differ depending on the level of service complexity. For example, Grundfos, a Danish manufacturer of water pumps and pump systems, offer services ranging from basic support in terms of repair and exchange to improved reliability and performance of their equipment. Another example is Vestas, a Danish manufacturer of wind turbines, who offers services of varying degrees of complexity ranging from spare parts to availability contracts guaranteeing the performance of their turbines. Both companies needed to build up strong working relationships, based on contracts and trust, to offer PSS offerings to its customer base.

Danish industry has many successful examples of companies described in this article. We will use an exemplar Danish company to demonstrate how they manage their capabilities for successful customer relationships under different levels of service complexity. We worked with this Danish service provider and two of their customers who received services of different levels of service complexity – Customer A with low and Customer B with high service complexity. We will show the differences in the contractual and relational capabilities the service provider employs with their customers depending on the level of service complexity.

Findings from a Danish provider of engineering services Looking at two service relationships with two customers – one of low complexity and one of high complexity – which were both based on a long-standing relationship between provider and customers. However, interviews highlighted that this relationship changed driven by the shifts in the business context.

Contextual setting Similar to business relationships in general, market conditions have become increasingly complex bounding the provider’s and customers’

35

KOMMUNIKATION LEVERANDØR RELATIONER

Contractual capabilities

High

Service comple exity

Short contracts with standardised content

Close relationship with regular visits g and follow‐up

Relational capabilities

Contractual capabilities To deal with the different levels of service complexity of the contracts with Customer A and Customer B, our service provider utilised modularity, where specific service activities were defined and could be combined by the customers depending on their individual needs. As such, we did not observe a higher level of contractual capabilities in terms of writing, negotiating, monitoring and enforcing contracts in general or any difference between the two customers and their arrangements of

Short contracts with standardised content

Low

Relative basic interaction through regular visits

services with different levels of complexity. Our Danish service provider has contracts consisting of three pages which detail the following infomration: (i) a title page that listed the serviced product(s) with its specifications such as product type and model number; (ii) one page describing

Figure 1: Contractual and relational capabilities for service delivery in the business context of tight European regulations, defined tendering processes and service modularity.

the service activities and (iii) one page of contract specific information such as agreed response time, telephone numbers in case telephone support was part of the agreement, the contract date and the signatures of contractual partners. Only marginal differences exist between the levels of service complexity.

possibilities for interaction and increasing their responsibility. Specifically, EU-wide tendering processes define the interaction between seller and buyer with tight definitions of what information is exchanged, how it is communicated, how much contact is allowed. The EU tendering process is aimed at increasing competition by requesting the customer to publish their requirements for a product or service they wish to purchase – a CT scanner, a support contract for machinery or similar – and invite bids for these requirements. All submitted bids are evaluated objectively based on predefined and published criteria such as the price, fulfilment of the requirements, performance and workflow. This tendering process increased the level of competition but also limited the amount of direct communication between provider and customer.

The service modularity is a stratgy that is defined centrally within the service provider and adjusted to specific customer needs locally.

The definition of the service modularity was undertaken centrally within the PSS provider and the different modules are the same for each customer. However, the contract negotiation including issues such as the combination of different service modules and response times were negotiated locally with each customer individually, meeting customer’s needs. The modularity offered a very simple but also comprehensive list of service activities.

Another reason for the lack of a difference in contractual capabilities for different service omcplexity levels is the high level of regulations within the EU tendering process. These tight regulations have legal

Contractual and relational capabilities A capability is the ability of an organisation to perform coordinated activities utilising resources to achieve a goal and to purposefully create, extend or modify its resource base (Helfat and Peteraf, 2003). It describes a company’s ability to deploy resources or transfer input into desirable outputs (Menguc et al., 2014). Contractual capabilities are a company’s ability to write, negotiate, monitor and enforce contracts (Argyres and Mayer, 2007). They ensure the implementation of the contractual agreement, especially when disagreements between the partners in the service relationship arise through contractual rules and safeguards defining the specify roles and responsibilities of partnering organisations.

Relational capabilities are an organisation’s ability to perform in and benefit from inter-organisational relationships. They focus on creating relationship-specific assets and effectively create, exchange and exploit knowledge and skills through the application of social routines and behaviour.

36

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

LEVERANDØR RELATIONER

Author biographie: Melanie E. Kreye, PhD, is an Assistant Professor at the Department of Management Engineering, Technical University of Denmark (DTU). Her research focuses on uncertainty in different industrial and academic areas. These areas include uncertainty management within the relationship between service provider and customer and uncertainty perception for decision support and New Product Development (NPD). Her research has been published in high-quality international journals such as Omega – The International Journal of Management Science and Production Planning and Control.

implications by themselves for all involved partners with strong sanctions

attention even if they do not have any issues with the product – so-

for violating them. Thus, opportunistic behaviour is mitigated by European

metimes the provider’s engineers would just go on site to have a chat

regulations allowing the companies acting within these boundaries to limit

about problems or follow-ups.

their contractual arrangement to the specific needs of the relaitonship. These findings illustrate that even though the contractual capabilities were not

Conclusions

a distinguishing feature with regards to different levels of service complexi-

Strategically categorising your offerings and customers into clusters

ty across the investigated case studies, they were still essential to ensure a is one of the basic strategic tools a service provider has. We showed high level of service quality to be delivered throughout the contract period.

in this article that this needs to be complemented by a differen-

They ensured that occurring problems were addressed in a timely manner

tiation of capabilities as summarised in Figure 1. Given the specific

to avoid any escalation within the service relationship.

developments in the business context, such as the introduction of the tendering process and the tight regulations within Europe as well as

Relational capabilities

the provider’s strategy to structure their service offerings into modules

Relational capabilities are a key aspect of both customer relationships,

of activities that the customers can pick and choose from, the service

despite the high level of regulation. The customer’s experience with service provider does not need to apply higher levels of contractual capabiliprovider as well as with their equipment is an important influence on their

ties for their contracts of higher levels of service complexity. In other

decision during subsequent tendering processes. The service provider used

words, the provider can build and maintain a steady ability to write,

primarily their service engineers to build a strong relationship, characterised negotiate, monitor and enforce contracts in their service business irby, for instance, increased information exchange. The customers echoed

respective of the level of agreement with their customers. In contrast,

this importance of building up and maintaining relational capabilities parti-

the relational capabilities differ immensely between levels of service

cularly when managing the close relationship with service engineers. Both

complexity

customers can contact their service engineer directly and get him to help with break-downs or other issues.

This means that service providers need to be aware of the level of service complexity to ensure that they develop and maintain an

The service provider applies higher levels of relational capability for hig-

appropriate level of contractual and relational capabilties. Companies

her levels of service complexity, i.e. Customer B (service of high complexi-

such as Grundfos and Vestas but also Siemens or FLSmidth typically

ty) received closer and more intense attention than Customer A (service of

increase the complexity of their servic eofferings and therefore need to

low complexity). As such, the provider utilises centrally defined procedures

acquire capabilities in two complementary directions. First, relational

in connection with customer-specific experiences. In other words, service

capabilities need to complement service capabilities, in particular at

activities are defined as formal routines and procedures prescribing the

higher levels of service complexity, because enhanced relational capa-

customer interaction and are implemented through the specific service

bilities improve the customer’s perception of service quality. Second,

engineer and service manager based on the specific customer needs, skills

there is a need for contractual capabilities to complement the relatio-

and knowledge. Both parts of the service relationship – centrally defined

nal ones. This will ensure that services are provided more effectively

and locally implemented activities – define the provider’s relational capabili- and equipment in the water, wind, healthcare and cement industries ties and depend on the level of service complexity.

function better and offer higher benefits for consumers.

Case A (low service complexity) was characterised by four annual visits for preventative maintenance activities where the system was inspected

References:

and recommendations made. Inteaction is relatively formal – appointments

Argyres, N. & K. J. Mayer 2007. Contract Design as a Firm Capability:

would be agreed and a service protocol with recommendations sent to the

An Integration of Learning and Transaction Cost Perspectives. The

Customer A after the inspection. To cover firstline-emergencies, Customer

Academy of Management Review, 32(4), 1060-1077.

A employs own engineers that could perform simple repairs themselves.

Helfat, C. M. & M. A. Peteraf 2003. The Dynamic Resource-Based

This strategic decision to keep some service capabilities insourced may in

View: Capability Lifecycles. Strategic Management Journal, 24(997-

turn have influenced Customer A’s acquisition of a service contract with a

1010.

low level of service complexity; however, it also meant that the provider needed to have low level of relational capability.

In contrast, the relationship with Customer B is much closer, meaning that the service provider applies higher levels of relational capabilities.

Kreye, M. E., L. B. Newnes & Y. M. Goh 2013. Information availability at the competitive bidding stage for service contracts. Journal of Manufacturing Technology Management, 24(7), 1-33.

Menguc, B., S. Auh & P. Yannopoulos 2014. Customer and Supplier

When the provider’s engineers are on site for the preventative maintenance Involvement in Design: The Moderating Role of Incremental and Radiinspections, they also consider whether there are additional issues they

cal Innovation Capability. Journal of Product Innovation Management,

could solve during their visit. In addition, the customer receives much closer 31(2), 313-328.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

37

Lean Øst hold øje med www.effektivitet.dk

Næste møde afholdes

Lean Øst er en netværksgruppe for personer på Sjælland og øerne, der interesserer sig fagligt for anvendelsen af Lean tankegangen i praksis. Gruppens medlemmer arbejder typisk med indførsel af Lean. Der er ikke regler om brancher, fokus er fremstillingsvirksomheder.

Netværksleder: Peter Sylvest, Novo Nordisk, psyl@novonordisk.com, mobil 3079 1644.

Lean Supervisor -

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

Næste møde afholdes

den 10.-11. november hos Per Aarsleff A/S i Hasselager

Tema: TWI hos Per Aarsleff A/S Netværksleder: John Vellema, Business Through People, John@BusinessThroughPeople.com, mobil 2922 8955.

Lean Service og Administration den 23. oktober hos Fødevarestyrelsen i Glostrup

Næste møde afholdes

Tema: Kaizen-tavler og løbende forbedringer.

Med udgangspunkt i deltagernes erfaringer tager vi en faciliteret diskussion, f.eks.: •

Kaizentavler – i hvilke administrative miljøer er de gode at implementere?

•

Hvornår i Lean-implementeringen bør vi tage fat med Kaizentavler?

•

Hvordan får vi løbende forbedringer til at vare ved?

•

Hvad og hvor meget kan vi forvente, at løbende forbedringer bidrager med?

Netværksleder: Jacob Austad, ATP, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

hold øje med www.effektivitet.dk

Operations Management Øst er en netværksgruppe som fokuserer på ledelse af logistikfunktionen.

Den typiske deltager har flere års erfaring i stillinger som produktionschef, logistikchef, projektleder eller lignende, og er bosiddende indenfor rimelig køreafstand af København.

Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

hold øje med www.effektivitet.dk

Lean Produktion Vest er en netværksgruppe for personer i Jylland/Fyn, der interesserer sig fagligt for produktion, produktivitet og procesforbedringer (herunder Lean i både produktion og administration).

Gruppen fokuserer på tværorganisatoriske forbedringer. Gruppens medlemmer har typisk titel af production manager/directors, produktionschef/direktør, Lean- og procesforbedringsansvarlig.

Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 8. oktober hos DuPont ApS i København V

Tema: Ledelse af dig selv og andre (herunder forandringsledelse). Oplæg v Asger Rønnow fra Leading2Results, tidligere Sr. Director Global Supply Chain, Chr. Hansen Netværksleder: Tine.Bjorn-Andersen, DuPont ApS, Tine.Bjorn-Andersen@dupont.com, 2131 2807.

NY netværksleder i SCM Øst Tine Bjørn-Andersen Supply Chain Development Manager, DuPont ApS er startet som netværksleder i SCM Øst. Tine startede sit erhvervsliv i Spanien med arbejde hos Oticon España og Hardi International.

Efter endt Cand.Merc. fortsatte arbejdet hos Hardi International tilbage i Danmark, som controller og logistikassistent. Efter 5 år hos Hardi International startede Tine hos Coloplast A/S i Humlebæk, som Supply Chain Project Manager. Tine arbejdede 8 år hos Coloplast i forskellige roller heriblandt med Customer Collaboration og Supply Chain Planning. Siden 2010 har Tine arbejdet for DuPont Nutrition and Biosciences som Supply Chain Development Manager. Her understøtter hun forretningens supply chain proces optimering og supply chain kompetence udvikling. Tine har siddet i bestyrelsen for Effektivitet.dk i knap 10 år, heraf som formand i perioden 2011-2013.

38

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

Nyt website hos effektivitet.dk er i luften effektivitet.dk er gået i drift med nyt site med mere vægt på overskuelighed og synliggørelse af foreningens aktiviteter og kurser.

Ud over at det nu er nemt og hurtigt at få et overblik over de aktuelle aktiviteter, er der også en lang række andre forbedringer.

Det mest gennemgribende er designet, derudover er siden nu responsive, så den automatisk tilpasser sig den enhed, man benytter (computer, smartphone eller Pad). Vi har gjort sitet fleksibelt, så man både kan søge på aktiviteter og temaerne SCM & Logistik, Lean Service & Administration samt Produktion. En anden væsentlig forbedring er sket ift. foreningens netværksgrupper. Her kan man nu på en overskuelig måde følge de enkelte gruppers kommende og tidligere aktiviteter.

Vedrørende foreningens populære medlemsmagasin Effektivitet, er det nu igen muligt at generere PDF’er af de enkelte artikler.

Vi håber, du vil bruge lidt tid på sitet, og sende os en mail, hvis du har spørgsmål eller kommentar.

Workshop How to create a sustained lean culture Workshoppen afholdes

den 6. oktober kl. 10 til den 7. oktober kl. 15 i København

Pris: Kr. 6.000,- ex middag og overnatning Rabat: Kr. 500,- for medlemmer af effektivitet.dk The workshop is designed for executive managers and decision makers in order to understand the lean initiatives not only by implementing the tools but create a constantly learning organization that solves problems at the appropriate organizational level and strives for continuous improvements.

In case you have experience with your lean initiatives over a longer period and you miss to see measurable sustained improvements on your balance sheet, you must understand the lean concept as a holistic approach. If you only implement cost cutting, you miss the goal of turning around the way of doing business. Managers and leaders are so often the weak area in the transformation. We want you to be accessible at the shopfloor for your people and to empower your people to solve their problems autonomously.

The workshop will help you to apply the right mindset, behaviour and leadership in order to make best use of the lean tools and to create the real lean processes

The workshop facilitator - Peter A Knorst • • •

30 years of leadership experience in the automotive industry, acted as senior manager at Ford Motor Company and Jaguar.

Was strongly involved in the lean transformation of Ford and Jaguar. Felt the pain of transformation not as a teacher but as an affected leader.

Freelance management trainer and lean coach since 2006 in a lot of different industries and countries. Facilitator of the lean transformation in all kind of industries.

•

Hands on coach of leaders‘ behaviour at the shop floor for all organizational levels.

•

Reference projects span from Ford, Jaguar/LandRover, Daimler Benz, Novo Nordisk, NNIT, Telenor (former Sonofon), Københavns Energi, Lego Group, EDB Gruppen and FLSmidth.

Are you a lean innovator When

9 October 2014, 12:00 – 16:00 at Kopenhagen Fur, Glostrup

We need your inspiration for planning the contents of future workshops – and for the TWI/Kata conference in 2015. Join us for an afternoon of networking, interaction, and discussions on Lean topics.

See agenda on page 31 and at www.effektivitet.dk.

EFFEKTIVITET NR. 3 2014

39 39

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskabende netværk i dansk erhvervsliv for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produkter, logistik og ledelse.

Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forretningssystemer på kurser, i netværksgrupper og ved mange andre spændende arrangementer. effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

Sådan bliver du medlem af effektivitet.dk Som medlem får du adgang til effektivitet.dk’s åbne arrangementer, kurser og uddannelser med medlemsrabat, og tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet. Du kan blive medlem på følgende måder: Personligt medlemskab Årligt kontingent kr. 1.850,- ekskl. moms.

Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv

Firma medlemskab

og institutioner inden for forskning og udvikling.

Årligt kontingent kr. 5.450,- ekskl. moms.

Et firmameldemskab gælder for alle firmaets medarbejdere.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder

Firmaet får tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet efter behov

den årlige Danske Logistik- og Supply Chain Management konference,

(dog højst 10 stk.). Profilering af virksomheden med et direkte link

hvor den eftertragtede Danske Logistik - og Supply Chain Management

fra effektivitet.dk’s hjemmeside.

pris uddeles.

Netværksmedlemskab effektivitet.dk tilbyder uddannelser med internationalt certifikat,

Møder i netværksgrupperne er åbne, uformelle men meget

uddannelser om styring af forsyningskæder og virksomhedens

konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden,

ressourcer samt i Lean principper og metoder.

bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og specifikke opgaver i virksomheden.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

Studiemedlemskab Vi tilbyder gratis studiemedlemskab, hvor du får tilsendt vores

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening.

nyhedsbreve samt medlemsmagasinet Effektivitet elektronisk.

Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskellige udvalg.

Prøvemedlemskab Vi tilbyder et gratis prøvemedlemsskab, hvor du i et kvartal kan

Kalender

deltage i arrangementer og modtage vores medlemsblad.

Dato Emne

Sted

6.-7. oktober

How to create a sustained lean culture

København

8. oktober

Netværksmøde SCM Øst

DuPont ApS, København V

9. oktober

Are you a lean innovator

Kopenhagen Fur, Glostrup

23. oktober

Netværksmøde Lean Service og Administration

Fødevarestyrelsen, Glostrup

28. oktober

Den årlige Logistik - og Supply Chain

København

Management konference

10-11. november

Netværksmøde Lean Supervisor

Per Aarsleff A/S, Hasselager