April 2015 nr. 01
FRA STRATEGI TIL VIRKELIGHED Widex optimerer sin Supply Chain Danske Mountain Top leverer pick-up låg globalt Struers strategi- og procesforbedringer Så få det dog gjort – fem vinkler på vejen til handling
Leder Leder Fra strategi til virkelighed I USAs månelandingsprogram Apollo var strategien først at vise, at det var muligt for mennesker at rejse i rummet, dernæst at man kunne manøvrere rumskibe til at mødes og dokke i rummet, og til sidst som præsident John F. Kennedy udtrykte det: ”At lande en mand på Månen, og få ham sikkert hjem til Jorden igen.” Det blev virkelighed i juli 1969. Mange strategier bliver imidlertid ikke til virkelighed. For det er svært at foretage de rette valg og tilvalg, svært ikke at lade fortiden veje for tungt, svært at involvere medarbejderne og skabe sammenhæng og handlekraft i de enkelte afdelinger og i hele virksomheden. Svært ja, men ikke umuligt. I dette nummer af Effektivitet giver vi et indblik i, hvordan strategi kan blive virkelighed. Vi bringer en række cases, der beskriver
BESTYRELSE
NETVÆRKSGRUPPER
KURSER
og forklarer, hvad der konkret har skullet til
Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group
Lean Service & Administration Senior forretningsanalytiker Lars Lanzky Otto, Nordea | Rubicon
Formand Direktør Peter Bøttcher, Consulting House Denmark
Næstformand Adm. Direktør Lars Villads Krogh, Marstrand Innovation A/S
Lean Øst Peter Sylvest, Novo Nordisk A/S
Lektor Peter Jacobsen, DTU
for at en virksomhedsstrategi ikke blot forblev en lille ledergruppes afgrænsede valg og prioriteringer, men førte til ansvarlighed, handlinger og valg på alle niveauer i virksomheden. Udviklingen af Widex Supply Chain organisation er et godt eksempel herpå. Et andet eksempel er Mountain Top, der bl.a. ved hjælp af strategimatricen sikrer løbende sammenhæng mellem mål og handlinger og stor involvering. I artiklen ”Så få det dog gjort” argumenteres for, at man skal gennemtænke sit strategiarbejde ud fra fem perspektiver med nøgleordene: Klarhed, ledelseskraft, vigtighed, prioritering og ansvarlighed. Og i artiklen ”Forandringer, følelser og forsvar” gives eksempler på, at der også bør tages højde for de irrationelle reaktioner. Vi håber, at artiklerne vil være til inspiration og bidrage til indsigt, styrke handlekraft og fremme involvering. Et kinesisk ordsprog lyder: ”Fortæl mig - jeg glemmer. Vis mig - jeg husker. Inddrag mig - jeg forstår”. God læselyst Merete Nørby Redaktør
Redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Space Kasserer Formand for DDV Lars G. Hansen Director, Global Supply Chain Gustaf Høskuldsson, Widex Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group CEO and Owner at BlueCon Jørgen Johansen, BlueCon
SCM Øst Supply Chain Development Manager Tine.Bjorn-Andersen, DuPont ApS Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut Operations Mgmt. Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S Proces Excellence Programledernetværk Danaher Business System Leader Jacob Brix Danielsen, Radiometer Medical Lean Supervisor Direktør John Vellema, Business Through People
Direktør John Vellema, Business Through People Business Consultant Caspar Miller, PenSam
REDAKTIONSUDVALG
UDGIVET AF EFFEKTIVITET.DK
Redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Space menn@dtu.dk
Sekretariat, redaktion og annoncesalg:
Med-redaktør Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Senior Consultant Jacob Austad, ATP jacob@leanteam.dk Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group kasper.rasmussen@paconsulting.com Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Malý Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group tht@implement.dk Business Consultant Caspar Miller, PenSam cmi@bec.dk
effektivitet.dk Vesterskovvej 54 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.850,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk
4 8 10 14 18 20 30 32
WIDEX SUPPLY CHAIN LØFT OG MEDARBEJDEROPBAKNING Konceptet ”Den Positive Fabrik” har ændret tankegangen radikalt i Widex forsyningskæden, så den nu er langt mere performancedrevet. Samtidig er det for alvor lykkedes at bringe kunderne i centrum og designe processerne med fokus på, hvad der skaber værdi for kunderne. STRATEGIUDRULNING I ET LEANPERSPEKTIV I projekt Leanrejsen har 6 virksomheder deltaget i afprøvning af værktøjet STU, Strategiudrulning. Vigtige læringer handler om ledelsens ejerskab, inddragelse af alle niveauer og regelmæssighed.
DANSKE MOUNTAIN TOP LEVERER PICK-UP LÅG GLOBALT Mountain Top har gode erfaringer med STU strategiudrulningen. Virksomheden har stor fokus på kundens behov og løbende dialog. Ledelsen foregår meget struktureret, synligt og i tæt samarbejde med medarbejderne. Der ageres hurtigt på afvigelser og målene nås. SÅ FÅ DET DOG GJORT Artiklen diskuterer det vanskelige i at skabe reel effekt af en strategi. Der præsenteres fem gode råd omkring: Klarhed, Ledelseskraft, vigtighed, prioritering og ansvarlighed.
EFFEKTIVITET’S TEMAER Vi introducerer årets øvrige tre temaer: Nr 2/juni: Effektivisering via teknologi, nr. 3/september: Kompetencer og nr. 4/december: Risikostyring i den globale Supply Chain – og opfordrer til at sende ønsker til cases mm. VÆR INNOVATIV OG PRODUKTIV SAMTIDIG For at en virksomheds processer kan videreudvikles, skal der stilles spørgsmålstegn ved, om givne standarder er Best Practice og åbnes op for kreativitet. I nyt MADE phd projekt med bl.a. Grundfos og Tresu sættes foukus på, hvordan ledere og medarbejdere kan håndtere denne tvetydighed. STRUERS - PROCESFORBEDRINGER I DAGLIG DRIFT Det startede med et kvalitetsproblem og førte til en forandringsproces med fokus på en overordnet strategi med 4 mål, systematisk målnedbrydning, stramme opfølgningsprocesser og en organisation styrket med mange nye ledere. Tydelige tegn på at det virker. FORANDRINGER, FØLELSER OG FORSVAR Følelsers rolle og betydning er ofte overset, når der skabes forandring. I artiklen forklares det, hvordan man kan vende følelser til frigivet energi, der hjælper forandringer på vej og der gives eksempler fra Amcor, Idelcombi og PostNord Danmark Pakkeproduktion.
SCM STRATEGI
4
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
SCM STRATEGI
Et strategisk løft i Supply Chain hos Widex-realiseret med medarbejderne ombord Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com, med-redaktør Effektivitet
Konceptet ”Den Positive Fabrik” har ændret tankegangen radikalt i hele forsyningskæden hos Widex, så den nu er langt mere performancedrevet. Samtidig er det for alvor lykkedes at bringe kunderne i centrum og designe processerne med fokus på, hvad der skaber værdi for kunderne. Hvor man normalt ser et løft på et eller to områder, er det i Widex Supply Chain lykkedes at løfte alle niveauer på én gang via et program, inspireret af talemåden; ”Små hjul flytter store ting”. Tilbage i 2012 overraskede det globale Supply Chain team hele organisationen i Widex ved at lancere en ”Yellow Hat” kampagne, hvor man satte fokus på kunderne og forbedret kundeservice. Alle medarbejdere i Supply Chain bar igennem en hel måned nogle karakteristiske gule hatte med det formål at skabe opmærksomhed omkring det øgede kundefokus. Initiativet var led i Supply Chains arbejde med at involvere medarbejderne aktivt i implementeringen af virksomhedens strategi. Siden er en lang række andre forbedringstiltag gennemført efter samme grundlæggende tanker om medarbejder-involvering under den fælles overskrift ”Den Positive Fabrik”. Gustaf Høskuldsson, som er leder af Global Supply Chain i Widex, beskriver filosofien bag Den Positive Fabrik således: ”Det er vigtigt for medarbejdere at føle, at de er en del af en fælles rejse. Derfor bruger vi tid på at diskutere meget fundamentale spørgsmål, som ’hvorfor er vi her?’, ’hvad er vores ansvar?’ og ’hvordan arbejder vi sammen som et team?’ Det er forståelsen af dette, som gør medarbejderne i stand til at deltage aktivt i forandringsprocessen og samtidig opnå den arbejdsglæde, som skal drive processen.”
Fra idé til hurtige, praktiske resultater Et andet eksempel på denne arbejdsmåde var etablering af et ”Idé-træ”, som sidste år fyldte en hel væg ud for Supply Chain’s kontorer. Her blev små kort, tegnet som æbler, klistret op på træet, hver med en idé fra medarbejderne til forbedring af effektiviteten og kvaliteten af deres arbejde. Medarbejderne stemte dernæst om, hvilke idéer man skulle gå videre med at teste. Inden for blot to måneder havde man identifice-
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
ret og implementeret en lang række nye idéer til forbedringer. En af de medarbejdere, der deltog i processen, Kirsten Gelsbo, fortæller: ”Vi talte meget om, hvordan vi kunne forbedre kundetilfredsheden og forsøgte at sætte os i kundens sted. På den måde opdagede vi for eksempel, at vi havde et problem med, hvordan vi pakkede varerne. Vi sendte produkter i æsker, der var alt for store. Det betød, at alt inde i æsken rystede rundt under transporten, og prøv selv at forestille dig, hvordan du vil have det med at modtage en æske med produkter, der ligger hulter til bulter. Det mest tåbelige var, at vi også betalte dyre penge for at transportere en masse luft. Så det var en af de ting, vi besluttede at gøre noget ved med det samme.”
Et strategisk løft bredt i hele Supply Chain ”Den Positive Fabrik” har skabt et fundament for en overraskende hurtig og optimal eksekvering af Supply Chain strategiprogrammet, og har på kort tid skabt følgende stærke resultater: •
Leveringsevnen er løftet med 25%.
•
Lageret er reduceret med 40%.
•
Net Working Capital er kraftigt reduceret.
•
Produktiviteten i Assembly er steget med 15%.
•
Lead time er reduceret med 60%.
•
Omkostningsreduktioner på den samlede logistik på 15-30%.
•
Positiv indvirkning på EBITDA.
Innovative løsninger til mennesker med høretab Widex er en familieejet virksomhed, som blev stiftet i 1956 af Christian Tøpholm og Erik Westermann. Virksomheden ejes stadig af Tøpholm og Westermann familierne. Widex producerer og distribuerer løsninger til mennesker med høretab verden over. Antallet af medarbejdere i Widex er 3.800 på verdensplan, heraf ca. 850 i Danmark. En del af produktionen foregår i Danmark og virksomheden har desuden produktionsselskaber i Belgien og Estland. I Global Supply Chain er i alt 170 medarbejdere ansat. Fra første færd har Widex arbejdet ud fra tre kerneværdier, som stadig præger beslutninger, og som inspirerer i det daglige arbejde: Originalitet. Widex har aldrig fulgt den slagne vej. Vi har vores egen audiologiske identitet og tilstræber altid den bedste audiologiske løsning til mennesker med høretab. Vores originalitet kommer også til udtryk gennem vores flade organisationsstruktur, som gør det nemmere at arbejde tværfagligt og nå frem til innovative løsninger.
5
SCM STRATEGI
Målrettethed. Gennem professionalisme og en bred tværfaglig
workshops som ”De Gule Hatte” og ”Customer Task Force”, som begge
ekspertise har Widex skabt et solidt udgangspunkt for vores samarbejde
var med til for alvor at sætte fokus på, hvordan man kan gøre en forskel
med læreanstalter, forskningsinstitutter og uafhængige eksperter fra
for kunderne. Konceptet blev en kæmpe succes, hvor det for alvor lyk-
hele verden. Når vi får en god idé, holder vi fast og arbejder målrettet
kedes at ”slippe energien løs” hos medarbejderne, således at løbende
på at føre den ud i livet.
forbedringer nu er en del af Supply Chains kultur.
Pålidelighed. For Widex betyder pålidelighed en grundig kvalitets-
Hovedmålsætningen i Den Positive Fabrik var at løfte:
kontrol af hvert enkelt høreapparat såvel som et godt partnerskab med
•
Arbejdsglæden.
vores verdensomspændende netværk af datterselskaber og distributø-
•
Performance.
rer. Pålidelighed betyder også, at vi sørger for omfattende og pålidelig
•
Samarbejdet på tværs.
information til høreapparatbrugerne.
•
Forståelsen for din rolle i kæden.
•
Kundeforståelsen.
De grundlæggende værdier, som har været styrende for Widex igennem årene, passer også godt til tankerne bag ”Den Positive Fabrik”, og det har givetvis været medvirkende til, at involveringen af medarbej-
”Det vigtigste resultat har været stigningen i arbejdsglæden, da den
derne i den Globale Supply Chain har givet så store resultater.
positive udvikling i arbejdsglæden gik hånd i hånd med udviklingen i produktivitet, performance og udvikling af processerne. En intern måling
Første trin var ”Den Positive Fabrik”
viste, at arbejdsglæden steg fra en scoring på 3,5 til 4,3 i perioden fe-
Gustaf Høskuldsson fortæller om planlægningen af indsatsen: ”Vi
bruar 2012 til juni 2013. I samme periode steg produktiviteten i Assembly
besluttede at gennemføre forbedringsindsatsen som en to-trins raket:
med ca. 15%. Det er en stigning, der i høj grad kan måles på bundlinjen.
Først udviklede vi konceptet ”Den Positive Fabrik”, som er udviklet på
Dette bekræfter for os, at medarbejderinvolvering er vejen til større ef-
baggrund af teorien om Social Kapital. Teorien om Social Kapital viser,
fektivitet og større arbejdsglæde,” siger Gustaf Høskuldsson.
at man ved fokus på menneskelige værdier som tillid, retfærdighed og
En sidegevinst var samtidig, at sygefraværet faldt. Ifølge Gustaf
samarbejde kan øge produktivitet og performance signifikant. Formålet
Høskuldsson skyldes det, at medarbejderne er blevet mere involverede
i Den Positive Fabrik var at løfte arbejdsglæden, kundefokus og end-to-
og føler, at de bidrager til de resultater, der bliver skabt.
end forståelsen samt at vise medarbejderne, at de selv kan gøre en stor forskel. I konceptet re-designede vi også forsyningskæden, så den langt bedre matchede de krav og ønsker, der var fra kunderne.”
Næste trin var kortlægning af alle processer i Global Supply Chain
Både ledere og medarbejdere var med til at re-designe og optimere
Andet trin var at lave et nyt Global Supply Chain strategi-program, som
processen, og der blev arbejdet systematisk med folks talenter i forhold
var styrbart og eksekverbart. Det var vigtigt, at strategien kunne opera-
til de opgaver, der er i Supply Chain. Løbende forbedringer blev sat i
tionaliseres, så derfor var der en bred involvering i kortlægningen af de
system, og dette system blev drevet af medarbejderne. Der blev afholdt
aktiviteter, der skulle til for at løfte Supply Chain. Først etableredes en
Forbedringerne har vist sig overalt i forsyningskæden.
6
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
SCM STRATEGI
Medle
msmø
de
om Wid ex den 3. juni. Afhold es i Kø benhav Se me n. re på s ide 35.
baseline (eller diagnose), der viste, hvad status var. Dernæst blev der
Hver områdeansvarlig skulle (og skal) løbende kommunikere status på
produceret en interessentanalyse med fokus på markedet og kunderne.
området. Falder man bagud, skal der laves planer for, hvordan man kom-
Som næste skridt udarbejdede teamet en future state med områdepla-
mer tilbage på sporet, og denne opfølgning sker månedligt.
ner og business cases for udvikling af Global Sourcing og Global S&OP.
Resultater langt ud over det forventede De resultater, teamet har opnået på bare et år, har oversteget Global Supply Chains egne forventninger. For det første er leveringsevnen steget markant. Et af de vigtigste tiltag i denne sammenhæng var at forbinde kundeprocesserne med leveringsprocesserne. På det organisatoriske plan blev Customer Service lagt Den overordnede målsætning var at løfte disse 4 områder, hvor også status blev løbende kommunikeret.
sammen med Global Supply Chain, hvilket for alvor gjorde det muligt at arbejde med at forbinde processerne globalt. Samtidig bliver kundebehov kommunikeret meget skarpere på tværs af Supply Chain takket været en
For at sikre eksekveringen blev ansvaret for fokusområder og de vig-
stærk Salgs og Operations Planning (S&OP) proces. Samtidig med forbedringen af leveringssikkerheden, blev lagrene redu-
tigste målepunkter forankret, således at hvert område i Supply Chain havde sine egne veldefinerede mål. Det gjorde det meget tydeligt,
ceret med 40%. Det skete dels gennem en centralisering af lagrene, dels
synligt og nemt at kommunikere, hvem der skulle løfte hvad.
ved at gå fra at producere til et færdigvarelager til at være ordreproduce-
Strategiprogrammet er blevet stramt styret med målsætninger og KPI’er på alle områder og for alle initiativer. Programmet er opdelt i
rende. Denne ændring var muliggjort af, at gennemløbstiden i montagen også blev reduceret markant. Endelig er der også blevet arbejdet med kvaliteten, som i denne
halvårlige rul og strækker sig over 3 år, hvor første år netop er afsluttet.
forbindelse har omfattet øget fokus på kundeklager over fejlleverancer og en markant reduktion af responstiden. Gustaf Høskuldsson er naturligt nok begejstret for disse resultater, og han udtrykker sin glæde over medarbejdernes indsats således: ”Den præcise effekt er svær at kvantificere, men initiativerne i Supply Chain har utvivlsomt haft en positiv effekt på EBITDA. At det på kun ét år er lykkedes at skabe så stærke resultater på alle fronter, kan tilskrives det fundament, der blev skabt med Den Positive Fabrik. Resultaterne er skabt uden brug af eksterne konsulenter, og det er i vid udstrækning de Initiativerne blev plottet ind i en road map med deadlines og leverancer.
samme mennesker, der har været med fra start til nu.”
Widex
,
Widex er blandt de seks største høreapparatproducenter i verden, har 33 datterselskaber og er repræsenteret i over 100 lande. Widex har ry for at være teknologisk på forkant og har gennem årene introduceret en lang række nyskabelser som: 1990: Fremstilling af kundetilpassede ”skaller”, baseret på computermodellering og laserteknologi. 1995: Verdens første 100% digitale i-øret-høreapparat. 2005: Verdens første høreapparat, der gav en ”skræddersyet” lydoplevelse. 2008: Verdens mindste Receiver-in-canal høreapparat. 2009: Widex’ første fuldkomment trådløse høreapparat. 2010: Verdens første høreapparat, designet specielt til babyer.
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
7
STRATEGI RÅD
Strategiudrulning i et leanperspektiv Frits Nygaard, Chefkonsulent, Dansk Industri, fny@di.dk
I foråret 2012 blev der her i bladet bragt en artikel om Policy Deployment. Dette er en fortsættelse af den artikel med fokus på erfaringer og erkendelser fra projekt ”Leanrejsen – En guide til leanledelse”. Projektet er finansieret af Industriens Fond og udført af DI i samarbejde med en række virksomheder. Mere information kan hentes på projektets hjemmeside www.leanrejsen.dk
kan respondere hurtigere på ændringer i kundernes behov. For at blive hurtigere, fjernes der opgaver i de processer, som frembringer ydelserne. Når nogle opgaver ikke skal udføres, kan tiden til at udføre alle opgaverne, og tiden for gennemløbet, reduceres. Ved at fjerne opgaver fra leveringssystemet opnår virksomheden, at forbedringer bliver indbygget i den måde, opgaverne udføres på, så forbedringerne bliver vedvarende. På dette niveau er en proces blevet forbedret eller erstattet af en ny proces, som udføres på kortere tid og med en kortere gennemløbstid.
Forbedringerne forplanter sig ned i organisationen Denne tankegang gælder for alle niveauer i organisationen. Det forventes, at den enkelte leder arbejder med at reducere gennemløbstiden for
Strategiudrulning som en del af leanrejsen
de processer, vedkommende er ansvarlig for. Ledelsen er ansvarlig for
I projekt Leanrejsen har seks af de deltagende virksomheder deltaget
de strategiske processer. En strategisk proces vil ofte være en proces,
i afprøvning og verifikation af værktøjet STU, Strategiudrulning. Det
som forløber på tværs af funktioner eller selskaber. Når ledelsen ændrer
har krævet meget af deltagerne at implementere værktøjet, så det er
de strategiske processer, vil det resultere i, at nogle taktiske processer
forankret. Det er ikke lykkedes for alle, men værktøjet anvendes i dag af
skal tilpasses disse ændringer. En taktisk proces kan være en proces,
de virksomheder, som har ønsket det. For at nå dertil, blev modellen for
som forløber på tværs af ansvarsområder for forskellige faglige kom-
implementering justeret flere gange. I forbindelse med implementerin-
petencer. Den ansvarlige for disse taktiske processer skal tilpasse sine
gen blev det også klart, hvad det er, ledelsen skal lære og dermed også, hvad organisationen skal lære. Efterfølgende har værktøjet været anvendt i andre virksomheder. Det har givet en supplerende verifikation af, at værktøjet virker, og også at det er svært at anvende i praksis. Det kræver derfor, at ledelsen er
processer, så de fortsat fungerer efter hensigten i de nye vilkår, som den nye strategiske proces giver. Tilsvarende vil de operationelle processer skulle tilpasses, så de fungerer efter hensigten i de nye vilkår, som den nye taktiske proces giver. Konsekvensen af ovenstående er, at den øverste ledelse kan påvirke
kommittet til at ville anvende værktøjet, og fastholde arbejdet med
processerne i store dele af organisationen ved at ændre i de strategiske
implementeringen, indtil det er solidt forankret.
processer. Det stiller krav om, at ledelsen på forhånd har (fået) undersøgt, hvilke konsekvenser det har, når en strategisk proces ændres.
Læring i takt med implementering af lean
Ved at vælge de rette strategiske processer og ved at ændre dem på
I projekt Leanrejsen har vi fokuseret på at udvikle en model for trinvis implementering af lean. Det kræver, at det for hvert trin er klart, hvad organisationen skal lære, og hvordan det skal læres. Der skal også være en sikker metode til at implementere både de ønskede forandringer og de nødvendige opfølgningssystemer. For strategiudrulningen har vi identificeret tre læringstrin: 1.
Ledelsen lærer at nedbryde strategiske mål til forretningsprocesser, som skal forbedres med bidrag fra mange områder.
2.
Fra implementeringen af de nye forretningsprocesser til indfrielse af de strategiske mål er der mål for implementeringen og for effekten af de nye forretningsprocesser.
3.
Ledelsen foretager en regelmæssig opfølgning på afvigelser ved implementeringen af de nye forretningsprocesser og deres effekt, så deres implementering og effekt får samme fokus som den daglige drift.
Læringstrinene knytter sig til implementering af leanfilosofien, hvor organisationen har fokus på den samlede gennemløbstid. Forbedring af konkurrencekraften realiseres ved at afkorte den samlede gennemløbstid. Det driver en udvikling, hvor organisationen bliver mere adræt, og 8
Opfølgningen af fremdrift viser afvigelse i forhold til målet, de vigtigste årsager til afvigelsen, og forslag til de handlinger, der skal få procesforbedringen tilbage på sporet.
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
STRATEGI RÅD
en måde, så alle niveauer bliver nødt til at foretage ændringer, der er
proces, er der udarbejdet et skema til opfølgning på afvigelser. Den
i overensstemmelse med filosofien for virksomheden, kan der opnås
ansvarlige for implementering af den nye proces udfylder dette skema
forbedringer på alle niveauer i organisationen. Forbedringerne kommer
inden opfølgningsmødet, så det kan behandles på mødet. Skemaet har
på samme tid alle steder, og de vil derfor blive oplevet som et spring i
en graf med årets måneder. I denne graf vises målet for året og resul-
konkurrencekraften.
taterne for den forløbne periode. Der er også en graf for den forventede udvikling af resultaterne i de kommende måneder, når de udarbejdede
Ledelsen skal vedkende sig ejerskabet af processen Det første læringstrin indeholder den netop beskrevne proces, hvor
forslag til kompensering for afvigelsen er implementeret. En anden graf viser i et Pareto diagram de største bidrag til afvi-
ledelsen tager ansvaret for, at virksomheden opnår et spring i konkur-
gelsen. Det er en analyse foretaget af den ansvarlige for implemen-
rencekraften ved at ændre en strategisk proces. Ændringen har som
teringen. Vedkommende er ikke ansvarlig for hypotesen, som ejes af
konsekvens, at både taktiske og operationelle processer skal ændres,
ledelsen. Alle bør derfor udfordre, om listen med identificerede årsager
og at disse ændringer skal bidrage til den ønskede, samlede forbedring.
er udtømmende. Listen er udarbejdet ud fra den viden, den ansvar-
Selv om ledelsen har sikret sig, at den nye strategiske proces vil
lige har. Det er vigtigt, at hele gruppens viden bliver anvendt til at få
medføre den forventede forbedring, kan den ikke vide med sikkerhed, at
kortlagt, om der er andre, mulige årsager til afvigelsen. Andre, ikke
der er den ønskede sammenhæng mellem årsag og virkning. Den bliver
medtagne, årsager er ikke kritik af den ansvarlige. Det er en hjælp til at
nødt til at behandle det som en hypotese, som skal verificeres, hvis den
få analysen gjort så bred og dækkende som muligt. Denne indsats skal
vil have sikkerhed for at nå det strategiske mål. For at kunne reagere i
anvendes til, i løbet af et par møder, at få afklaret om hypotesen holder.
tide, skal der følges op på både implementering og effekt.
Breder der sig den opfattelse, at det gør den ikke, er denne erkendelse
Når ledelsen vedkender sig ejerskabet af både processen og beslutningen, vil den behandle afvigelser med refleksion for at lære af dem.
kommet tidligt, og mens afvigelserne er små. Der er derfor mulighed for at handle, så resultatet for året stadig kan nås.
Opfølgningen bliver derfor anderledes, end den vil være for en strate-
Den ansvarlige har udarbejdet forslag til kompenserende handlin-
giplan med nedbrydning af nøgletal. Nedbrydningen er også logisk for
ger. Disse forslag behandles også på mødet, hvor deltagerne forsøger
ejerne af de taktiske og de operationelle processer, som skal ændres,
at sikre, at der er en god sammenhæng mellem årsag og virkning.
fordi den strategiske proces ændres. Der er således klarhed over, hvad
Denne del af opfølgningen er mere traditionel, og den skal udfordres
der skal ændres, og hvorfor det skal ændres. De akkumulerede for-
for sammenhæng mellem afvigelse og årsagen hertil. Forslagene skal
bedringer er ledelsens ansvar, men bidragene fra de enkelte niveauer,
også udfordres for sammenhæng mellem indsats og effekt, samt om
vil være aftalt på forhånd. Når der er svigt i opfyldelsen af målene, vil
forventningerne til tidspunktet for effekterne er rimelige. Formålet med
de enkelte niveauer reflektere over, hvorfor deres hypoteser ikke bliver
at udfordre analysen af de kompenserende handlinger er, at deltagerne
bekræftet.
føler sig trygge ved, at de løser problemet, så gruppen fastholder ejerskabet til den justerede hypotese.
Opfølgningen skal bekræfte, at procesændringerne virker For at opfølgningen kan give information om, hvor hypotesen ikke
Alle niveauer i organisationen skal bidrage
holder, vil der for hver ny proces være tre parametre for opfølgning. Den
Ledelsen tager ejerskab til processerne og vælger de strategiske proces-
første parameter viser, hvordan implementeringen af den nye proces
ser, der skal ændres for at opfylde årets mål. Organisationen afklarer,
forløber. Den anden viser, om den nye proces virker som forventet.
hvilke taktiske og operationelle processer der skal ændres som følge af
Den tredje viser, om processen har den effekt på årets resultat som
den nye strategiske proces. Ved et samspil mellem niveauerne i orga-
forventet. Med denne opdeling kan det analyseres, hvor vi tog fejl. Det
nisationen identificeres bidragene til opfyldelse af målene. Nedbryd-
er værdifuld information, når vi skal vælge, om vi vil kompensere ved
ningen af strategiplanen til taktiske og operationelle niveauer gør det
at justere processen, eller vi vil gøre noget helt andet end oprindelig
synligt for disse niveauer, hvad de skal ændre, hvorfor det skal ændres,
planlagt.
og hvilken effekt ændringerne giver. Handleplanerne vil vise hvilke akti-
Ved etablering af strateginedbrydningen skal vi have identificeret de tre parametre, vi vil måle på. I planen for implementering skal de tre
viteter, der bidrager til opfyldelsen af de tre mål. Opfølgningen fokuserer på at få verificeret hypoteserne for, at de nye
parametre være knyttet til aktiviteterne, så vi ved, hvilket bidrag de
processer opfylder målene for året. Når der er afvigelser, reflekterer
enkelte aktiviteter leverer til de tre parametre. Det er en vanskelig og
ledelsen over årsagen. Ved en fælles indsats undersøges de mulige
krævende opgave, som det kræver disciplin at få indført. Vi har derfor
bidrag til afvigelsen så hurtigt som muligt, så ledelsen kan beslutte de
identificeret det som det andet læringstrin.
nødvendige korrigerende handlinger for at opfylde målene for året.
Det tredje læringstrin er den regelmæssige opfølgning på implementeringen og effekterne af implementeringen. For at få en struktureret EFFEKTIVITET NR. 1 2015
9
STRATEGI I PRAKSIS
”Professionelle kunder kræver professionelle leverandører, der tilpasser sig de betingelser, kunden opererer under”
Strategimatrice understøtter valget af danske Mountain Top som bilindustriens valg af pickup-låg leverandør Per Langaa Jensen, Professor DTU Management Egineering, plaj@dtu.dk Merete Nørby, DTU Space, menn@dtu.dk, Redaktør Effektivitet
Bilbranchen er kendetegnet ved konstant at gennemføre løbende forbedringer og have et skarpt fokus på, at kunden skal have det som han ønsker. Følgelig stilles der ufravigelige krav til bilproducenternes leverandører om at forbedre deres produkt, om fuldstændig produkt-dokumentation og om åbne kalkulationer. ”Det er udfordringer på den gode måde”, siger Marie-Louise Bjerg, direktør for Mountain Top Industries, da vi interviewer hende. Vi vil gerne vide, hvordan det er lykkedes en lille dansk virksomhed at blive original leverandør til alle de store pickup producenter på det europæiske, asiatiske og australske marked. Og dermed hvordan en strategi blev til virkelighed. Mountain Top Industries er en mindre virksomhed beliggende i Fre-
ges de processer, der skal igangsættes for at indfri målene. Til målene knyttes en serie milepæle. Al materialet samles endelig i en Strategiudrulnings-matrix. Hele processen gennemføres af ledergruppen med støtte af en konsulent fra DI. Et af målene det år var, at blive original leverandør til flere af de centrale kunder. Målet for året blev konkretiseret til at blive godkendt som original leverandør inden for det første år. Det indebar, at der skulle etableres processer, der afdækkede kundernes organisation, og at der skulle etableres de relevante relationer til kunderne. Det var ikke en uoverkommelig opgave, da salgschefen gennem årene allerede havde opbygget et godt kendskab til disse kunder. På det grundlag formulerede man en række hændelser, der skulle være gennemført i løbet af året. Alle relevante kundemuligheder skulle være besøgt, og for de kunder, som havde udvist interesse, skulle være etableret et opgavefællesskab, typisk i form af et fælles udviklingsprojekt. Endelig blev der etableret en aktivitetsplan for året, hvor det blev fastlagt, hvor mange ’hændelser’, der skulle være gennemført måned for måned. Ledergruppen fulgte derefter op på de lagte aktivitetsplaner på månedlige møder, hvor afvigelser fra det forventede antal hændelser blev analyseret og drøftet. Drøftelserne skulle klarlægge, om virksomheden selv kunne afhjælpe problemerne, eller om problemerne var forårsaget af forhold knyttet til kunden.
derikssund. Den har 70 ansatte, og de producerer låg til Pickups. Det betyder, at virksomheden er underleverandør til mange af de store, internationalt velkendte bilproducenter: Ford, Toyota, Nissan, Volkswagen, Mitsubishi m.fl. Dette stiller særlige krav til virksomheden såvel i forhold til en særlig akkreditering (TS 16949) samt en åbenhed omkring produkt- og produktionsoplysninger over for de store kunder.
Strategiprocessen i Mountain Top Industries For perioden 2013-2014 gennemførte man første gang en strategiproces, inspireret af de principper, som gennemgåes på Dansk Industris forløb ’lean-rejsen’. Den baserer sig på en systematik, hvor chefgruppen (omfattende økonomi, produktion, udvikling og salg, samt øverste ledelse) bliver enige om de strategiske mål for de næste tre år, og på det grundlag faslægges de strategiske mål for det kommende år. Dernæst fastlæg-
10
Strategimatrice fra sidste år.
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
LOGISTIKSAMARBEJDE STRATEGI IBIG PRAKSIS DATA
Ledelse af driften i Mountain Top Industries
forhold spiller ind. Flere af de store kunder har erfaret, at virksomheden
Ledelse af produktionen og af hele virksomheden er stærkt inspireret af
er fleksibel, at den kan overholde leveringsterminer, og de anerkender
lean-tankegangen. Det betyder, at der gennem anvendelsen af tavler
ledelsens tilgang til styring af produktionen gennem anvendelsen af
er etableret et fokus på processer og herunder afvigelser og problemer
lean, som specielt i bilbranchen er velkendt. Det betyder, at det er
i gennemførelsen af produktionen, og dermed også indirekte fokus
relativt let at sætte sig ind i ledelsen af produktionen ved de besøg, der
på realisering af den overordnede strategi. Målene er formuleret af
gennemføres af de store kunder i forbindelse med de jævnligt tilbage-
produktionschefen, mens de aktiviteter, som skal gennemføres for at
vendende audits. Hvor en leverandør eller dennes underleverandører er geografisk pla-
realisere målene, er udarbejdet i et tæt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Tavlerne og tavlemøderne er med til at sikre, at fokus på
ceret, bliver stadig mindre vigtigt. Det er evnen til at styre leverancerne,
målene og fremdriften fastholdes, og samtidig er der en stor pædago-
så de leveres i rette kvalitet, til rette tid, til rette sted, der er afgørende.
gisk værdi i, at medarbejdere er involveret aktivt i at fremlægge status
Mountain Top Industries sourcer ca. 50% i Danmark, 25% i Europa og
og diskutere håndteringen af afvigelser i samarbejde med kolleger.
25 % globalt. Både indstilling til - og evnen til - at udvikle i samspil med kunden
Ledelsen af Mountain Top har altid foregået meget struktureret. Det var derfor oplagt at udnytte strategimatricen og samlingen af leanværk-
er helt central. Udviklingsprocessen er sat i system og styres efter ved-
tøjer som hjælpemidler. Samtidig havde direktør Marie-Louise Bjerg fra
tagne retningslinjer. Kompetente medarbejdere er initiativrige, arbejd-
start af en indstilling til ledelse, til mennesker og til samarbejde, som
somme, tager ansvar og tackler udfordringer i fællesskab. Som et sup-
var præget af åbenhed, tillid, klare forventninger og konsekvens. Det
plement til den strukturerede ledelsestilgang har Mountain Top System
mindset understøtter også fint de nye værktøjer, og der er udviklet en
en stærk kernekompetence forankret hos den tekniske direktør og ejer,
stærk virksomhedskultur, hvor den meget synlige kommunikation er
som er meget kreativ, initiativrig og praktisk opfindsom. Et eksempel er
med til at skabe fælles forståelse på tværs af virksomheden, og dermed
udvikling af låsen til aflåsning af pickup låget. Før skulle delen samles
en attraktiv virksomhedskultur.
af 16 komponenter, nu støbes den i et stykke.
Samarbejdet med bilindustrien
både effektiv i forretnings-, udviklings- og fremstillingsprocesser OG
Hvorfor opnår en lille virksomhed som Mountain Top Industries et
innovativ indstilling og eksekvering i forretning, produkt og metodeud-
samarbejde med de meget store virksomheder i bilindustrien? Flere
vikling.
Således er der klart en både/og forklaring på MTI’s succes – altså
Præmisser for leverandører til bilproducenter •
Udvikling samt forbedring af produkter i tæt samspil med kunden.
•
Åbne kalkulationer.
•
Årlig reduktion af produktpris (ca. 15% over 3 år) fx Nissans Efficiency plan med reduktion af pris på 5% årlig i en 3 årig periode.
•
Administration og opdatering foretages af leverandøren.
•
Fuldstændig produktdokumentation.
•
Elektronisk dataoverførsel (EDI).
•
Overholdelse af Conflict minerals, End of life vehichle, Reach Mm.
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
11
STRATEGI I PRAKSIS
Hvad har man lært i forbindelse med virksomhedens udvikling?
idet det giver en høj fleksibilitet i forhold til at kunne efterkomme kun-
I den proces, virksomheden har været igennem, har man indhøstet flere
dernes ønsker.
væsentlige erfaringer. For det første har en væsentlig læring været,
Der er en væsentlig styrke ved at være en ikke for stor virksomhed,
Samtidig er der i stigende grad fokus på det globale marked, og de
at det er nødvendigt at have fokus på at skabe værdi for kunden. Det
specielle udfordringer det indebærer. Det fører til en overvejelse om
er ikke tilstrækkeligt at kunne forklare, hvorfor der kom afvigelser fra
betydningen af nærhed til markedet i forhold til centrale kunder. Der
specifikationer og leveringstider, afvigelserne skal ikke være der.
foreligger dog pt. ikke aktuelle planer om udflytning af produktionen,
For det andet har lean-tilgangen betyder, at der nu primært er fokus på processer med ledelsen som procesejer, og ikke på personer. Det
men ledelsen er opmærksom derpå. I den proces virksomheden har været igennem, er der også sket en
har vist sig, at dette skift af fokus har betydet, at det er blevet lettere
internationalisering af medarbejderstaben. Marie-Louise Bjerg fortæller:
at inddrage medarbejdernes synspunkter på, hvorfor der fremkommer
”At lige som fysisk placering af underleverandører bliver mindre vigtig
afvigelser. Diskussionen drejer sig ikke mere om nogen eventuelt har
ligeså gør nationalitet af medarbejdere. Jeg tror, vi ca. er 20 nationalite-
fejlet, men om processer der ikke fungerer hensigtsmæssigt.
ter i dag, hvoraf 5 af dem er repræsenteret blandt funktionærerne. Det
Endelig er det erfaringen, at anvendelsen af Strategiudrulningsmatricen betyder, at virksomhedens ledelsesgruppe gennem fokus på afvi-
er en mangfoldighed, der helt klart er en styrke for virksomheden, og som også mødes hos kunderne.”
gelserne hurtigt kan danne sig et indtryk af, hvordan implementeringen af strategien forløber. Det forudsætter dog, at der i ledergruppen er et indgående kendskab til beslutninger truffet hos kunden, så man hurtigt kan afgøre, om en afvigelse kræver en lokal indsats, eller om den må tilskrives forhold hos kunden, som man må afvente bliver afklaret.
Hvad er virksomhedens fremtidsperspektiver? Virksomheden vil søge at fastholde bilindustrien som primær kunde. Det betyder, at man ikke ser virksomheder, der sælger tilbehør til biler, som potentielle kunder. En bilmodel har en levetid på 5-7 år. Der er en ambition om, at udbygge egentlige markedsundersøgelser, så man får opbygget et bedre kendskab til slutbrugernes behov. Derigennem håber man at kunne være mere proaktive i udviklingen af helt nye typer produkter, der er tilpasset det enkelte marked.
Marie-Louise Bjerg, direktør for Mountain Top Industries.
Mountain Top Industries Firmaoverblik
12
•
Markedsledende på det Europæiske marked; Globalt udsyn.
•
Design, udvikling og produktion.
•
Ejerledet virksomhed, etableret i nuværende form i 1995.
•
Direkte leverandør til bilbranchen (Tier 1 OE supplier) siden 2001.
•
ISO 9001 certificeret i 2009.
•
Leanrejsens opstart 2010.
•
ISO 14001 certificeret i 2010.
•
ISO/TS 16949 certificeret i 2012.
•
EDI Implementing 2014.
•
70 medarbejdere.
•
Beliggende i Frederikssund med salgskontor I Australien. EFFEKTIVITET NR. 1 2015
Bogomtale ”Strategisk handlekraft i 3D” En tværgående tilgang er nødvendig for succesfuld strategieksekvering. Strategisk handlekraft i 3D fokuserer på sammenhæn-
Forfatterne
gene mellem strategiproces, ledelsessystem og organisationsudvikling. Fremstillingen forklarer, hvorfor og hvordan disse sammenhænge skal identificeres og prioriteres, og hvordan ledelsen i organisationen sikrer, at en (ny) strategi giver mening for alle i organisationen. Der er ikke én løsning – men en vej med to spor: Både det organisatoriske og det personlige. Fremstillingen giver det helhedsbillede, man må bevare, når man arbejder med eksekvering af strategier som et langt sejt træk. Bogen binder en række fagområder sammen til en helhed, som øger sandsynligheden for, at du som leder kan flytte din organisation
Lotte Bøjer er til daglig afdelingschef i HOFOR (Hovedstadsområdets Forsyningsselskab) med ansvar for forretningsudvikling, strategi, lean, projektledelsesværktøjer, ledelsessystemer og kommunikation. Lotte er uddannet cand.jur. og MBA, samt certificeret som coach, lean facilitator og projektleder.
til mere strategisk handlekraft. Med bogen Bogen er skrevet af Lotte Bøjer og Tune Hein, og giver gode råd, eksempler og idéer fra den virkelige verden samt konkrete værktøjer, herunder tjeklister og 3D-modellen, som sikrer overblik til at skrue på de rigtige håndtag, tage de nødvendige diskussioner og sikre, at strategien ikke blot ender i skuffen som tidligere. De fleste strategier bliver aldrig ført ud i livet. Det er et problem- og samtidig et stort potentiale. Organisationen og ledelsessystemet er vigtige midler til at eksekvere din strategi, men efter al sandsynlighed er de optimeret til at eksekvere den forrige… Hvis de skal løfte den nye strategi, skal organisationen og ledelsessystemet udvikles sammen
får læseren gode råd, eksempler og idéer fra den virkelige verden samt konkrete værktøjer, herunder tjeklister og en forståelsesramme i form af 3D-modellen. Alt dette sikrer overblik til at skrue på de rigtige håndtag, tage de nødvendige diskussioner og det sikrer dermed, at strategien ikke blot ender i skuffen som tidligere. Strategisk handlekraft i 3D henvender sig
Tune Hein er en af landets mest erfarne konsulenter inden for leder- og organisa-
til alle med en interesse for eksekvering af
tionsudvikling samt forandringsprojekter.
strategier, både i offentlige organisationer og
Tune er uddannet på DTU, CBS og IMD
private virksomheder. Bogen kan også bidrage
og driver til dagligt virksomheden Hein &
med perspektiver på de udfordringer, som of-
Partnere. Han er forfatter til en lang række
fentlige virksomheder står overfor i udviklin-
ledelsesbøger og er ofte benyttet som
gen fra ”forvaltning” til ”offentlig forretning”.
foredragsholder.
med strategien.
Køb bogen hos djøf forlag www.djoef-forlag.dk EFFEKTIVITET NR. 1 2015
13
LOGISTIKSAMARBEJDE STRATEGIRÅD
14 14
EFFEKTIVITET NR. 13 2015 2014
STRATEGIRÅD
Så få det dog gjort! Morten Benn, Partner Implement Consulting Group, mob@implement.dk
Der er ofte en magisk sammenhæng mellem strategien, og hvordan den føres ud i livet. ”Magisk” fordi der ofte ikke er den samme klarhed eller ”stramhed” i gennemførelsen, som der er i formuleringen. Antagelsen er, at når først strategien er ”på plads”, og den er ”rigtig”, så handler det bare om at ”få det gjort.” Men én ting er at få udrettet personlige mål, når det kun er op til en selv. Noget helt andet er, når der er mange involveret. Denne artikel peger på fem områder, man skal arbejde med for at skabe reel effekt af ”strategien”. Temaet i dette magasin, ”Fra Strategi til virkelighed” hviler på en udbredt antagelse om, at der er tale om to forskellige ting. At der er to processer på spil. En proces, hvor strategien formuleres, og efterfølgende en proces, hvor den ”gøres til virkelighed.” Mange taler om strategiformulering og strategieksekvering. Bag dette traditionelle skel ligger en antagelse om, at få meget kloge mennesker i en heroisk topledelse udtænker de nye og geniale strategier. Derefter er det de øvrige ledere og medarbejderes opgave at få det til at ske. Det er en absurd antagelse. For det første er der i komplekse vidensvirksomheder ingen mennesker, som ”bare” eksekverer strategiske kommandoer rent maskinelt. Alle medarbejdere står over for valg hver dag, der skal hænge sammen med strategien, og alle har behov for at blive inddraget, for at etablere ejerskab. For det andet er det urealistisk, at en lille begrænset gruppe, i tider hvor markeder forandrer sig med voldsom hastighed, kan se så klart, at de træffer alle de rigtige valg. Ikke desto mindre genfinder vi ofte denne tankegang i danske virksomheder, når vi hører ord og sætninger som ”strategien skal rulles ud i resten af organisationen” eller at ”strategien skal sælges for at sikre buy-in” hos dem, som skal gennemføre strategien”.i Vi tror, at dette tankesæt er den overvejende årsag til, at det kun er ca. 1/3 af alle strategiske indsatser, der når deres mål, og derfor har vi gennem de seneste år arbejdet med at gentænke virksomhedernes strategiprocesser. Vi mener, at strategi først og fremmest handler om valg. Strategi er ikke forbeholdt de få, for på hvert enkelt organisatorisk EFFEKTIVITET NR. 1 2015
niveau skal der træffes eksplicitte valg.ii Eksplicitte valg er kendetegnet ved, at det står helt entydigt klart, hvad vi siger ja til, og hvad vi siger nej til. Hvis et valg samtidig skal være strategisk, er det kendetegnet ved, at virksomheden vælger at gøre noget, der betyder et klart fokus. Det kan således næppe være et strategisk valg ”at sætte kunderne i centrum” – hvem ønsker ikke det? Derimod er det et strategisk valg at sige, ”at vi eksisterer for en helt bestemt gruppe af kunder - og ikke andre”, eller at være helt konkret på, hvad det i praksis betyder, når kunden sættes i centrum. Sådanne valg bør naturligvis træffes af dem, der er tæt på de problemstillinger, der skal træffes valg om. Derfor handler strategi om at foretage valg, så strategien hænger sammen på alle organisatoriske niveauer. Alle ledere i en virksomhed skal løbende arbejde med strategiske valg. Det betyder samtidigt, at den ideelle strategiproces involverer ledende medarbejdere i en proces, hvor de grundlæggende store strategiske valg træffes. Når man som leder selv har været med til at pege på, hvad der vil være rigtigt at gøre og selv har truffet valgene, ja så er man halvvejs inde i eksekveringen. Nu er det imidlertid ofte sådan, at nogle virksomheder allerede har en strategi, som ikke er blevet eksekveret eller ”perfekt og ideelt formuleret”. Jeg sad engang til møde med en direktør i et datterselskab til en stor global virksomhed. Efter at have talt om, hvor stærkt det er, når det brede ledelseslag selv har været med til at træffe de valg, de skal leve efter, siger hun: ”Ja, det er meget fint. Jeg forstår det godt, og jeg er enig i, at valg jeg selv træffer, har jeg mere hjerteblod i at få gennemført, end valg jeg påduttes. Men nu får jeg sendt min nye strategi ned fra Helsinki. Den er lavet af 3 personer, og vi skal implementere den. Kan du hjælpe med det?” Selvfølgelig sagde jeg ja til det, for der er flere områder, hvor man kan sætte ind. Grundlæggende bør man gennemtænke arbejdet ud fra fem perspektiver. Afhængigt af, hvor godt man er kørende inden for det ene perspektiv, kan man i stedet fokusere på et af de andre perspektiver: 1.
KLARHED: Er strategien klar og konkret?
2.
LEDELSESKRAFT: Udgør topledelsen et hold?
3.
VIGTIGHED: Er der en fælles forståelse for, hvad der er vigtigt?
4.
PRIORITERING: Fungerer allokeringen af ressourcer optimalt?
5.
ANSVARLIGHED: Har vi velfungerende processer, der forankrer, og får folk til at tage ansvar?
Det er næsten indlysende, at det er vigtigt at styrke virksomhedens evne til at eksekvere. Fornyligt sagde Sanofi’s bestyrelsesformand, Serge
15
STRATEGIRÅD
Weinberg, på et pressemøde, at han afskedigede den eksisterende
de første 30 år af sit arbejdsliv til at lære forretningen at kende, og han
CEO, Christopher A. Viehbacher, med den begrundelse, at hans “exe-
var på rigtig mange måder den rigtige kandidat. Alligevel endte Bill
cution focus was not sufficient”1.
Marriott med at konkludere, at forretningen havde brug for nogle andre kompetencer. Uanset om du som leder har været i den samme virk-
KLARHED: Er Strategien klar og konkret?
somhed i mange år, eller du er helt ny, så er det et spørgsmål, der skal
Det første der falder os ind, når vi ser denne overskrift, er: ”Ja, selvføl-
besvares. Givet den nye markedssituation vi står i, den udvikling vi står
gelig - men definér klarhed!” Det er ikke nogen let opgave, men da alle
overfor, de ”kritiske udfordringer” vi har i relation til værdiskabelsen, har
strategier går ud på, hvordan vi øger værdiskabelsen i virksomheden,
vi så de rigtige kompetencer, det rigtige mind-set og tilstrækkeligt med
må et enkelt krav være, at en større kreds end direktionen kan svare
hjerteblod til at tackle det? Hvis ikke skal vi tage de svære beslutninger
på, hvor værdien skabes. Det vil også være godt, hvis direktionen og et
om at ændre holdet, da det rigtige hold er den vigtigste forudsætning
større kreds af ledere i virksomheden kan svare på, hvilke nøgleindsat-
for at lykkes.
ser, der er vigtige for at gennemføre strategien. Jeg har sjældent mødt et direktionsmedlem, som ikke selv syntes, at
VIGTIGHED: Fælles forståelse
virksomhedens strategi var klar. Hvis man derimod spørger en udvidet
Det amerikanske militær har et bestemt udtryk for den verden, vi lever
kreds af top-50 ledere, om de kan forklare både sammenhængen til
i. De kalder den for VUCA verdenen. Det er en verden, der er kende-
værdiskabelsen og nævne de rigtige nøgleprioriteringer, så stiller sagen
tegnet ved no stop Volatility (Svingninger), Usikkerhed, Complexity og
sig ofte anderledes. Her vil jeg tillade mig at tvivle på, om strategien nu
Ambiguity (tvetydighed). 3 Om det lige er VUCA eller ej, det er op til den
også er klar.
enkelte, men jeg tror ikke, at der vil være stor uenighed om, at der er
En klar strategi indeholder således følgende elementer2:
noget om snakken. Konsekvensen er, at vi alle er nødt til at anvende
1.
Det er tydeligt for alle, hvad der driver værdiskabelsen i virk-
et andet perspektiv på strategi og på hvordan vi reagerer på forandrin-
somheden, og hvordan strategien understøtter dette.
ger, end vi tidligere har anvendt. I VUCA verdenen, skal vi hurtigt se
Det er tydeligt for alle, hvad de kritiske udfordringer er for
og forstå forandringerne i vores forretningsmæssige miljø og reagere
værdiskabelsen
hurtigt. Vi skal kunne gribe de muligheder, der åbenbarer sig, og svare
Der er få overordnede prioriteter, der - hvis de realiseres - vil
på konkurrenternes udfordringer, for at kunne blive ved med at skabe
overkomme udfordringerne
økonomisk værdi. Her er langsigtede strategiplaner, udtænkt kun af
Det er tydeligt, hvilke modige valg og fravalg, der er foretaget,
nogle få personer, og en implementering med gradvis koordinering og
eller skal foretages, for at virksomheden differentierer sig fra
”alignment” på kryds og tværs af virksomheden, simpelthen hæm-
konkurrenterne.
mende for en hurtig respons.
2. 3. 4.
Derfor er det vigtigt, at alle ledere i virksomheden forstår sammen-
LEDELSESKRAFT: Udgør topledelsen et hold?
hængen i strategien og virksomhedens værdiskabelse. Ikke for at følge
For effektivt at kunne arbejde med at realisere strategien skal den øver-
den slavisk, men således, at der løbende kan justeres, træffes valg og
ste topledelse stå sammen om prioriteter og retning. Det giver næsten
gennemføres tiltag, der er nødvendige for at sikre værdiskabelsen. Især
sig selv, at hvis ikke der er enighed om, hvor virksomheden skal bevæge
når det uventede opstår.
sig hen, så er det svært at få ting til at ske. En direktion har brug for
At skabe fælles forståelse i en bred kreds kræver konstant og ved-
at stå samlet omkring de strategiske prioriteter. Det er, som med så
varende dialog. Det vigtige er ikke, hvad der bliver sagt, men hvad der
mange andre ting her i livet, lettere sagt end gjort. Langt de fleste virk-
bliver hørt. Der skal derfor løbende skabes situationer og lejligheder
somheder er opdelt efter funktionsområder, og de har ofte forskellige
til at drøfte de strategiske prioriteter og de valg, vi står overfor. Det er
interne prioriteter. De modsatrettede interesser skaber silodannelser,
uanset, om vi leder en forretningsenhed, en region, et produkt eller har
hvis ikke der aktivt gøres noget for at skabe sammenhæng og fælles-
ansvaret for kundeservice.
skab på tværs. Første nøglespørgsmål er derfor: Fungerer direktionen som et hold og har den de rigtige kompetencer til at skabe en strategisk effekt? Selv når der er en sådan enighed, er næste udfordring for den administrerende direktør, om han har det rigtige hold til at få det til at ske.
PRIORITERING: Allokering af ressourcer Som nævnt handler strategi om at foretage fokuserede valg. Men valg er først reelle valg, når vi flytter ressourcer fra det, vi vælger fra, over til det, vi vælger til. Virksomhedens ressourceallokeringsproces er derfor
Bill Marriott har engang fortalt, hvordan han arbejdede med at finde en
nøglen til at sætte handling bag strategien.4 Alligevel ser vi, at rigtig
ny direktør til den kendte hotelkæde, og hvordan han fandt ud af, at det
mange virksomheder er ude af stand til at fortælle os, hvor mange res-
skulle være en anden end hans søn. Sidstnævnte havde ellers dedikeret
sourcer – kapital, aktiver, talent og ikke mindst tid - de har bundet op i 1
Financial Times, October 29, 2014. Rebecca Homkes and Donal Sull, Charles Sull, Why Strategy Execution Unravels.
2
and what to do about it, HBR Marts 2015.
16 16
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
STRATEGIRÅD
at drive virksomheden, og hvor meget de har bundet i at udvikle den.
sikkerhed taget utroligt alvorligt. Alle tager fat i trappegelænderet, når
Hvis virksomheden har en udviklingsafdeling, vil de ofte nævne den.
de går op ad en trappe. Det giver selvfølgelig god mening, hvis vi går op
Men det er kun en del af sandheden, idet mange strategiske nøgleop-
ad en stejl trappe på en høj silo, og mindre god mening, når vi går op ad
gaver gennemføres spredt ud over virksomheden. Netop fordi de ud-
en trappe i en kontorbygning. Og alligevel er det ikke til diskussion. De
fordringer, der ligger bag, som oftest er komplekse og tværorganisato-
højest placerede chefer holder også fast, altid – og dermed er kulturen
riske. Betyder det så, at denne type strategiske udfordringer ikke bliver
etableret og understøttet.
bemandet? Næppe. Men de færreste har overblik over, hvor meget de investerer i strategien, og hvilket afkast den giver. Jeg blev engang inviteret ind i en virksomhed, som år efter år fordob-
I de fleste virksomheder findes der forskellige processer, som har til formål at gøre folk ansvarlige. Det kan være en proces, der måler performance på specifikke indikatorer, eller det kan være processer, hvor
lede sin størrelse. Nu havde den nået en omsætning på et par milliar-
den enkelte medarbejder påtager sig målbart og synligt ansvar for gen-
der. Yderligere vækst ville, i sagens natur, stille store krav til organisa-
nemførelsen.
tionen. Ledelsen gik til bestyrelsen med en plan og fik den finansielle
Eksempelvis kan de strategiske prioriteter med fordel indarbejdes i de
kapital, der var nødvendig for at kunne realisere planen. Det var ganske
fastlagte udviklingssamtaler som udviklings- eller resultatmål. Det gør
vovet af både direktion og bestyrelse, idet organisationen i forvejen
opfølgningen enkel, og den enkelte medarbejder får ”oversat” den strate-
var presset på at levere. Da den nye plan ”udkom”, bestod den af intet
giske prioritet til noget meget konkret.
mindre end 21 strategiske initiativer. Den i forvejen stressede organisa-
I en af de virksomheder, vi arbejder for, designede vi en rundrejse,
tion skulle så få dem til at lykkes, mens der samtidig ikke eksisterede et
spredt over tre kontinenter, for at topledelsen kunne have en personlig
aktuelt overblik over, hvor mange initiativer, der var i forvejen. Eller hvor
dialog med samtlige medarbejdere om behovet for, at alle tog ansvar for
mange mennesker, der var til at lede disse initiativer, og som havde tid
den forretningsmæssige situation og for at afstemme de strategiske prio-
til at kaste sig over dem.
riteter. Initiativet blev fulgt op af tilsvarende dialoger med den daglige og
Nu er det jo sjældent sådan, at der er nogen, der bare venter på at få
personlige leder.
noget at lave, så det åbenlyse spørgsmål, der opstår hos samtlige invol-
Når et initiativ, der har den højeste strategiske betydning, skal realise-
verede, er: Hvilke initiativer skal vi så stoppe med? Med andre ord er en res og skabe effekt, skal de tilhørende processer ofte justeres, så de er forudsætning for effektiv gennemførelse af strategien en klar og tydelig
tilpasset vigtigheden. Hvis en sælger måles på omsætning og ikke dæk-
proces for tildeling af ressourcer i form af mennesker med tilstrækkelig
ningsbidrag, og den strategiske prioritet er at øge marginen, så er der en
tid og rette kompetencer til at gennemføre initiativerne. Dertil kommer,
ubalance mellem det pågældende performancemål og det, man siger,
at jo mere intensiv og kortvarig vores indsats er, jo tidligere kan resul-
man ønsker i virksomheden. Det er klart, at det skaber en vis usikkerhed
taterne skabes. Så i stedet for at gennemføre 21 parallelle initiativer, vil
om, hvad der er mest vigtigt.
langt de fleste få gavn af at tage favntag med nogle få ad gangen, før næste bølge af initiativer sættes i søen.
Manglende klarhed kan være årsag til manglende action Hver virksomheds situation er forskellig. Derfor er generiske råd sjældent
Ansvarlighed: Forankring, forpligtelse og engagement
direkte brugbare. Men vi kan komme langt ved at kigge nærmere på de
Dick Clark, CEO fra Merck skulle angiveligt have sagt til Peter Drucker,
fem perspektiver, denne artikel berører. Hvor har vi de største udfor-
“Culture eats Strategy for Lunch.” Så hvis der er en kultur, hvor det er
dringer? Er der eksempler i vores virksomhed på strategiske initiativer,
alment accepteret, at man ikke altid skal overholde faste aftaler, så
som er eksekveret hurtigt og effektivt? Og hvad kan vi lære af erfaringer-
bliver resultatet derefter. Vi kan altid finde områder i en virksomhed,
ne med det, der virkelig fungerer? Hvis du som leder har oplevelsen af,
hvor nogle ”regler” eller procedurer er 100% implementeret, og hvor
at der sker for lidt, så er det værd at forsøge at få spurgt ind til, hvorvidt
man ikke diskuterer, hvorvidt vi skal gøre det eller ej. Hos DuPont bliver
der er klarhed over de strategiske prioriteter. Held og lykke med at skabe strategisk effekt!
Moments of Impact, How to design strategic conversations that accelerate change,
3
i
Chris Ertel and Lisa Key Solomon 2014.
ii
4
Roger Martin, The Execution Trap, july–august 2010, HBR. Roger Martin, Playing to Win – how strategy really works” 2014.
Rebeca Homkes and Donald Sull, 2015.
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
17
TRENDS
02 14 nr. Juni 20 rts
Ma
2014
nr.
01
Decem
ber 20 14 nr. 04
Decem
ber 20
MAER M E L I D G CIN G ELSE D R E L U N I I TSO SHOR U O FF O OG nterne
tale g med et? Dialo ne ser -zo bil enledd t r o ation i tr f en om munik ring an ild rtefølj s K Kom offsho ord e v r gspaf po h e / – kvinedrirne led em ing år 3 eds urc ring og eks g h d o n s e i n r m ut Sty ione som sho ho der rodukt virk Off te c dbo eværelse i p rer Air IT ma d ord NN idth ble Tilste udf a m r t i S e f FL ro rsk og gp S fo eo om CB etc ktiv NN effe G – , n s ale Fos stiv efe kild Ros
t gå
e er d
14 nr . 04
BIG DA BIGTA DAT A
Collab
orative
Logisti cs - ho risonta lt sam arbejd –a frnemti D e ske dens p Ban rofitce Servic k sæ - EN elevera nter t t n VEJ T er fo cepr i ve Bis kus ebje rdensk IL VÆ på rg og lasse At kun RDIS ne det Fred hos App Big Da KAB ta le Fm eriks oresdk rela ELSE berg ningtioner ? hosp og u ddan itale Et k r ins nels ritis p e ir som eres k bli foru k på a f Hit dsæ forb atch tnin edrin i g for g af gevin beslu st tnin gsad færd Returl o
gistik
Effektivitet – om fokus i 2015 Merete Nørby, DTU Space, menn@dtu.dk, Redaktør Effektivitet
Foreningen effektivitet.dk er et værdiskabende netværk for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produkter, logistik og ledelsen. Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forretningssystemer, i netværksgrupper, på kurser og ved øvrige arrangementer. Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi bringer nyt om arrangementer, case-artikler fra erhvervslivet samt ny forskning og udviklingsviden. Her præsenteres de udvalgte 2015 temaer – og muligheden for at sætte præg på artikeludbuddet.
mange erfaringer og udvikles viden eller områder, hvor der synes behov
Hvert år i oktober samles en lille gruppe bestående af redaktionsudval-
Med sidstnævnte sættes scenen for at inddrage endnu en af de
get samt repræsentanter fra effektivitet.dk’s bestyrelse, uddannelsesud-
primære Teknologiske trends 2015, nemlig styrket kamp mod Cyber
valg og netværksledere for at diskutere emner til næste års Effektivitet.
kriminalitet.
for øget viden og et bud på overblik, fordi udviklingen går så hurtigt, og det er ønskeligt med en guide. Husker I temaerne for 2014? Det var Outsourcing og offshoring, Ledelses dilemmaer, Leverandørrelationer og Big Data. Sidstnævnte er et godt eksempel på et tema-nummer, der inkluderede en enkel introduktion til flere hotte teknologiske trendelementer som Internet of Things (IOT), Predictive Analytics og Cloud-løsninger, samt ”mobile pay”, der blev årets ord 2014. Har I lyst til at genopfriske læsningen, men har ikke lige det aktuelle blad ved hånden, så husk at alle artikler kan findes på www.effektivitet.dk. I 2015 har vi valgt følgende temaer: 1.
Fra Strategi til virkelighed.
2.
Effektivisering via teknologi – udkommer ultimo juni.
3.
Kompetencer – udkommer ultimo september.
4.
Risikostyring i den globale Supply Chain – udkommer ultimo december.
Hvad rør der sig blandt vore kunder og interessenter? Hvad vil vi gerne
Vi er godt i gang med at finde virksomhedscases og metodiske vink-
selv vide mere om? Det bliver til en lang liste af emner, som vi samler
ler til de forskellige temaer. Har du en case eller et budskab, du gerne
i hovedgrupper og efter alle har afgivet interessemarkeringer, vælger vi
vil bidrage med, eller har du ønske om at vi belyser en særlig vinkel
fire emneområder, som skal være omdrejningspunkt for det kommende
eller skriver om en bestemt virksomhed, så skriv meget gerne til os på
års numre af Effektivitet.
info@effektivitet.dk senest den 20. i måneden før udgivelsestidspunktet.
Vi forsøger med temavalgene at matche trends, hvor der gøres ”Miraklet er, at jo mere vi deler, jo mere får vi.” 18
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
TRENDS
Historien bag magasinet Effektivitet Lige siden starten af Dansk Rationaliserings Forening har rygmarven i kontakten til medlemskredsen været medlemsmagasinet Effektivitet, og fra en ydmyg start, hvor meddelser om arrangementer udgjorde hovedparten af magasinets indhold, har det udviklet sig til det fagtidsskrift, vi kender i dag. Igennem de første årtier, hvor effektivitet.dk’s væsentlige virke var koncentreret omkring tids- og metodestudier i produktionens værksteder, havde effektivitetsbegrebet en mere snæver betydning end i dag. På den tid skulle den væsentligste effektivitetsgevinst hentes ved tilrettelægning af rationelle arbejdsmetoder og sikring af en rimelig arbejdstakt i arbejdet. Men i vore dage, hvor det manuelle værkstedsarbejde kun udgør en meget lille del af en virksomheds omkostninger, har effektivitetsbegrebet fået et væsentligt bredere indhold. Nu er det i høj grad organiseringen og den administrative styring af virksomhedens aktiviteter, som kan bidrage til en større lønsomhed. Magasinet Effektivitet har igennem årene bidraget med et utal af praktiske anvisninger på vej til større lønsomhed. Den grundlæggende idé har været, at beskrivelser af praktiske cases, fortrinsvis heldig gennemførte projekter i virksomheder, giver praktikeren lang mere inspiration, end systematisk gennemgang af værktøjer og systemer, og det er den linie, bladets redaktion fortsat følger.
Skriv en artikel Vi har som sagt brug for gode artikler og idéer til Effektivitet og evt. forslag til temaer. Det kan være erfaringer fra projekter, firmaprofiler, osv. indenfor bladets temaer og områder. Du er altid velkommen til at ringe eller maile til redaktøren eller sekretariatet med dine tanker, ligesom vi meget gerne vil have kommentarer til allerede bragte artikler. Det hele fungerer på frivillig basis dog med et symbolsk ’honorar’ på lidt god rødvin.
Merete Nørby Merete Nørby er chefkonsulent, phd ved DTU Space og har fokus på at bringe
Kontakt gerne ansvarshavende redaktør Merete Nørby for yderligere information.
forskning til anvendelse i virksomheder og formidle flere inspirerende indspil til erhvervslivet. Merete er uddannet Cand.
Annoncering
techn.soc. (RUC) og phd i Organisation (CBS
Der er også mulighed for at annoncerer i Effektivitet. Magasinet udkom-
og Tsukuba, Japan). Hun har 20 års erfaring
mer som sagt fire gange om året til foreningens virksomhedsmedlem-
fra Teknologisk Institut som rådgiver/projekt-
mer og personlige medlemmer.
leder/fasilitator/chef inden for forretnings-
effektivitet’s medlemmer er typisk direktion og ledende produktions-
forståelse, produktionsudvikling, ledelse og
medarbejdere som f.eks. produktions-, planlægnings-, kvalitets-, logi-
teknologiimplementering, samt som idéud-
stik- og fabrikschefer samt managementkonsulenter og interesseorgani-
former og administrator på store komplekse
sationer. Hvert nummer har et hovedtema rettet mod denne målgruppe.
projekter (fra SCM til Kampfly).
Nummer
Tema
Udkommer
1 2015
Fra strategi til virkelighed
April
2 2015
Effektivisering v/teknologi
Juni
3 2015
Kompetence
September
4 2015
Risikostyring i den globale Supply Chain
December
1 2016
Innovation
Marts
Merete har været projekt- og rejseleder for talrige studierejser til Japan, samt Kina og USA og holder mange foredrag, hvor nøgleord er: Holdninger/værdier/kultur, tværfaglighed/struktureret indsats/Lean/Japan, samt Innovation/ledelse/ambition/flid og åndehuller. Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk og Redaktør for Effektivitet siden 2013.
Priser og formater kan ses på effektivitet. dk under Magasin.
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
19
FORSKNINGSNYT
Opfø
lgnin g på ’Mad artik el e en realit et’ Effek tivite t nr. 1, 2014
Vær Innovativ og produktiv samtidig Christina Villefrance Møller, PhD studerende DTU Management Engineering, chrvim@dtu.dk
Mange virksomheder har erfaring med skabe stabile og effektive fremstillingsprocesser ved at indføre standarder for arbejdet. Det sikrer, at kunden får den forventede kvalitet og levering. Men skal processerne udvikles, så indebærer det, at der stilles spørgsmålstegn ved, om standarden er Best Practice. Der skal åbnes op for kreativitet og en undersøgelse af nye muligheder, hvilket kan destabilisere fremstillingsprocessen. Hvordan kan ledere og medarbejdere håndtere denne tvetydighed mellem kreativ innovation og standardarbejde? Forskning i fremtidens produktion Dette er et af de spørgsmål, der stilles i forskningsindsatsen under MADE (Manufacturing Academy of Denmark). I foreningen MADE
20
arbejder universiteter, små, mellemstore og store virksomheder, GTSinstitutter, DI samt tre fonde og foreninger, sammen for at fremme produktion i Danmark. Forskningsindsatsen fokuserer på hurtig produktog produktionsudvikling, modelbaseret produktion samt kompleksitetsledelse. Hvert af disse tre fokusområder undersøges på tre niveauer: Værdikæder og forretningssystemer, integrerede produktionssystemer samt teknologier. Det giver i alt ni felter, der er defineret som arbejdspakker. Nedenstående figur giver et overblik over arbejdspakkerne: Den ene af arbejdspakkerne hedder Fremtidens produktionsparadigme, og den har til formål at undersøge, hvordan danske virksomheder kan kombinere høj grad af effektivitet med villigheden til at løbe en risiko ved at introducere nye ideer i produktionen. Og hvordan man kan udnytte fordelene ved standardisering uden at miste fleksibiliteten.
Verden forandrer sig stadig hurtigere Danske virksomheder er i dag en del af et komplekst, globalt netværk af højt optimerede fabrikker med begrænsede ressourcer. Forskning, produktudvikling og produktion er nu ikke kun adskilt i forskellige organisatoriske enheder, men også placeret globalt på forskellige steder (Berger 2013). De globale markedsforhold indebærer hyppige ændringer
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
FORSKNINGSNYT BIG DATA
i kundekrav, som igen reducerer virksomhedernes ordrehorisont. Det er
Konkurrencedygtig nu og i fremtiden
nu almindeligt at se, at en virksomhed har svært ved at forudsige kun-
Er der et nyt produktionsparadigme? Der er helt sikkert nye tekno-
dernes behov for varer, blot en uge frem. Gennemsigtighed i markedet
logiske muligheder, der kræver grundige overvejelser om konsekvenser-
gør det i dag nemt for kunderne at finde alternative leverandører. De
ne for danske fremstillingsvirksomheders forretningsmodeller. Techno-
danske virksomheder er derfor tvunget til at fortsætte deres bestræbel-
logy Director Torben Buch Rasmussen fra Grundfos kan godt genkende
ser på at reducere spild og forbedre produktiviteten. Som COO Søren
billedet af et nyt produktionsparadigme:
Maarsø fra TRESU Group beskriver det: ”De lavt-hængende frugter er ikke så synlige mere.” Det betyder, at selv om der gøres en ihærdig indsats, så flytter målet sig. For TRESU Group betyder det også, at de stiller spørgsmålet: ”Hvordan prioriterer og planlægger vi bedst?” De oplever et behov for fleksibilitet til at tilpasse ressourcerne til behovet i produktion såvel som konstruktionsarbejde.
Der skal også tænkes nyt Det er dog ikke nok for danske virksomheder at blive bedre til det, de gør. Markeder forsvinder og nye markeder opstår hurtigt, bl.a. drevet af ny teknologi og innovation. Mange virksomheder bliver udfordret på deres forretningsmodel og risikerer at miste deres konkurrenceevne, hvis de ikke formår at genopfinde sig selv (Christensen 1995). Nye teknologier som Big Data, Internet of Things (IoT), mobilteknologi, fleksibel automatisering og 3D-print kan åbne nye muligheder for produktion. Big Data var hovedtemaet for sidste nummer af Effektivitet. Her kunne du læse, hvordan virksomhederne kan analysere store mængder data for at se tendenser og følge kundernes adfærd i realtid. Internet of Things knytter informationer om kundernes behov sammen maskine til maskine med mobilteknologi, der giver adgang til data hvor som helst. Sammen med en fleksibel automatisering øges bl.a. sporbarhed af kundetilpassede produkter, og omkostningerne ved at tilpasse produktionen til nye produkter reduceres. 3D-print er en anden spændende teknologi, der giver nye muligheder for fremstillingsvirksomheder. Med 3D-print kan du printe, hvad du har brug for, hvor du har brug for det. Danske virksomheder bruger det nu til at fremstille højt kundetilpassede produkter i små mængder. Dette er en mulighed for at decentralisere fremstillingsprocessen, så eksempelvis reservedele til et skib kan printes ude på søen. Med tiden vil det endda kunne påvirke dit privatliv. Kan du forestille dig reservedele ’on-demand’ til din bil? Ville det ikke være en lettelse, hvis Internet of Things gav værkstedet adgang til at træffe beslutninger om vedligeholdelse af bilen for dig. Og sælgeren med Big data fandt den rigtige
”Det handler om, at vi skaber et nyt produktionsparadigme, som gør at vi bliver mere konkurrencedygtige i morgen, end vi er i dag, og som understøtter morgendagens konkurrencesituation inden for de markeder, vi leverer produkter eller ydelser til. Derfor skal vi som produktionsvirksomheder udnytte de fremtidige teknologiske muligheder, der kommer frem. Vi skal også finde svar på, hvordan danske virksomheder kan differentiere sig ved at anvende de ledelsesmæssige og medarbejdermæssige kapabiliteter vi har i Danmark. Vi har en tradition for at kunne omstille os hurtigt til nye situationer, være risikovillige, samt turde tage beslutninger på et organisatorisk lavt niveau. Vi har rigtig dygtige medarbejdere, ikke mindst faglærte.” I forskningsarbejdet vil vi bl.a. undersøge, hvad der karakteriserer virksomhedernes fremtidige behov, og hvilke faktorer der fremmer og hæmmer videndeling og læring i organisationen. Udgangspunktet er, at ledere og medarbejdere skal kunne håndtere både det produktive og innovative i dagligdagen, såvel som i udviklingen af virksomheden.
Virksomhederne TRESU Group producerer udstyr indenfor den grafiske branche. Der er ca. 235 medarbejdere verden over med produktion i Bjert ved Kolding, Litauen og USA. Grundfos producerer pumper og motorer. Virksomheden har ca. 18.000 medarbejdere globalt med produktion i Bjerringbro, Ungarn, Kina, Rusland, Serbien, Tyskland, England, Frankrig, USA, Mexico, Taiwan for at nævne de største. Begge virksomheder er partnere i arbejdspakken Fremtidens Produktionsparadigme sammen med Coloplast, NKT Photonics, Haarup Maskinfabrik, CBS, DTU, AAU og FORCE Technology.
Referencer: Berger, Suzanne (2013); Making in America – From Innovation to Market. 2013 Massachusetts Institute of Technology. Christensen, Clayton and Bower, Joseph L. (1995); Disruptive Technologies: Catching the Wave. 1995 Harvard Business Review.
model at foreslå dig i det øjeblik, du begynder at tænke på at købe en nye bil?
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
21
Har du et værdifuldt netværk? Hvorfor er et godt netværk så vigtigt?
•
Lean og ledelse af lean-projekter.
”Networking er den nemmeste måde at gøre et stort problem til et
•
Udvikling af forretningsprocesser.
lille og den hurtigste måde at få sat dine skibe i søen. Er du ambitiøs
•
Forandringsprojekter og forandringsledelse.
i dit eget liv, og vil du holde trit med tiden, så må du kunne networke.
70 % af alle job s finde netvæ s genn rk og jo em større aktiv e og jo m n netv ere ærker sandsy d u er, jo m nligt e r det, a ere skab g t dette år i op budfyldels e for d ig.
Det er igennem dit netværk, du har adgang til masser af værktøjer og
Deltagerne
muligheder for at skabe en endnu bedre livssituation og karriere. Uanset
Der er 10-15 deltagere i gruppen. Den typiske deltager har flere års
om du er iværksætter, funktionær, studerende eller arbejdsløs, genera-
erfaring i stillinger som produktionschef, logistikchef, projektleder eller
list eller specialist, må du forholde dig til, at folk omkring dig networker.
lignende, og er bosiddende indenfor rimelig køreafstand af København.
Networking er ikke en smart trend, men en måde at tænke og arbejde
I øjeblikket har vi medlemmer fra bl.a. DISA Industries A/S, EG Neo-
på, som er kommet for at blive.”
Process, EMRI A/S, National Oilwell Varco Denmark I/S, OVH Consult,
Sådan skriver Soulaima Gourani - erhvervskvinde, foredragsholder,
raaco International A/S, SSI Diagnostica, Unicon og Valcon A/S.
rådgiver, forfatter og debattør. I effektivitet.dk er vi ening i vigtigheden af et godt netværk. Vi har netværksgrupper indenfor Lean Service og
Hvad er der fokus på i år
Administration, Lean Production, TWI, SCM og Operations Manage-
Netværksleder Ole Torp, Management Consultant hos Valcon peger på
ment.
følgende fokusområder for 2015: •
Inspirere og opbygge kompetence Missionen med vores netværksgrupper er at ”inspirere og opbygge
TPM – se lidt dybere ind i TPM og besøge en virksomhed der arbejder intenst med TPM.
•
Ledelse af egen udvikling/nyt job – flere af os har både en del år
kompetence ved at indhente og udveksle kompetence i operational ex-
på bagen og en længere ansættelse pt. Hvornår og hvordan kom-
cellence gennem videndeling, adgang til best practice og certificeret ud-
mer vi videre? Netværk og rekrutteringsvirksomheder. Indlæg fra rekrutteringskonsulent.
dannelse, som fremmer medlemmernes og virksomhedernes succes”. Møder i netværksgrupperne er åbne og uformelle, men samtidig me-
•
Besøg hos et netværksmedlem - en produktionsvirksomhed.
get konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden,
•
Udvide netværksgruppen med nyt blod.
bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og specifikke opgaver i virksomheden. Netværksgrupperne mødes typisk hos et
Hvad siger medlemmerne?
medlemsvirksomhed. Her hører man om virksomheden og kommer på
Vi har spurgt et par af medlemmer i Operations Management Øst grup-
en rundvisning. Ofte vil man også få gennemgået en lærerig case eller
pen, om hvad deres primære formål med deltagelse i denne netværks-
en aktuel problemstilling. Og bagefter diskuteres dagens tema eller
gruppe er, og om de får det opfyldt?
andre problemstillinger, som ønskes behandlet i gruppen. Alle møder er lukkede og fortrolige.
Netværksgruppen Operations Management Øst Operations Management Øst - Logistik, SCM og Ledelse- en netværksgruppe som fokuserer på ledelse af logistikfunktionen.
Brian Thorup Madsen, Supply Chain Manager, raaco International A/S
•
Logistik-strategi.
•
Styringskoncepter.
”Jeg har været medlem af netværksgruppen i ca. 3 år. I mit daglige arbejde arbejder jeg med implementering/videreudvikling af en målrettet brancheløsning til ERP systemet Microsoft Dynamics AX, til virksomheder der anvender Engineer to order princippet. Jeg benytter primært gruppen til at holde mig ajour med, hvad der rør sig i industrien lige nu, og sikre at vi implementere den rigtige systemunderstøttelse til at dække industriens udfordringer. Vi har rigtig gode diskussioner af industrispecifikke problemstillinger, og vi besøger mange interessante og forskelligartede virksomheder som en del af gruppens aktiviteter.
•
Supply Chain Management.
•
Implementering af ERP-systemer.
Thomas Vest, Chief Solution Architect, EG A/S
Emnekreds Interessefeltet kendetegnes ved logistik og ledelse i bred forstand. Typiske emner er: •
Den strategiske sammenhæng mellem logistik og virksomheden i øvrigt.
22
”Mit primære formål med at deltage i netværksgruppen er at få faglig inspiration gennem møderne, besøge andre virksomheder, og endelig at have et godt netværk at sparre med. Disse mål får jeg til fulde opfyldt i gruppen, som jeg er glad for at være med i.”
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
TWI & Lean HR Summit 2015 Relate, Instruct, Improve - 17.-18. november
Dette års summit vil handle om at skabe en kultur med Lean lederskab, Lean coaching, standardiseret arbejde, løbende forbedringer og medarbejderengagement. Der er indlæg og workshops om TWI, Lean HR, Lean Kata, Kaizen, problemløsning m.m. De to konferencedage gennemføres med tre spor, så der er noget for nye på området og for de meget erfarne. Der kan vælges mellem 18 forskellige cases og indlæg fra vidt forskellige brancher, fra industri over hospitaler og service til offentlig forvaltning.
Masaaki Imai som Keynote
Vi er stolte over, at dette års keynote taler er Masaaki Imai. Han arbejdede tæt sammen med Taiichi Ohno, som udviklede Toyota Production System (TPS), og Imai var en af de første til at fortælle og skrive om TPS. Hans første bog Gemba Kaizen fik meget stor indvirkning på ”genopdagelsen” af TWI i Vesten. På TWI & Lean HR Summit i USA i 2013 sagde han: ”TWI er startpunktet for at blive Lean”. Imai forstår de skridt, der skal tages, for at gøre en organisation til verdensklasse, og ændre den fra at være resultatorienteret til at blive procesorienteret. Hans skribentvirksomhed omfatter følgende bøger: 1975 - Never take yes for an answer: An Inside Look at Japanese Business. 1986 - 2010 Kaizen: The key to Japan’s Competitive Success. 1997 - 2012 Gemba Kaizen, A Commonsense Approach to a Continous Improvement Strategy.
Dagen før Summit kan du tilvælge Lean Master classes – for eksempel om TWI på Virginia Mason Clinic i Seattle. Du kan også vælge et virksomhedsbesøg i Sydsverige. Efter summit kan du komme på besøg hos 4 virksomheder i Nordsjælland, du kan deltage i en en-dags Lean Kata workshop, eller du kan blive certificeret træner i TWI/Job Instruktion eller TWI/Job Relationer.
Tilmeld dig nyhedsbrevet på
www.twisummit.eu
og følg med i udviklingen af programmet
CYBER RISKS
Oplæring på gulvet giver højdespring til kommunens service Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM & Logistik
Odense Kommune har i kraft af det systematiske oplæringssystem TWI fået højere kvalitet i mødet med borgeren, mindre tidsforbrug på sagsbehandling og bedre medarbejdertrivsel. ”Vi har i efteråret 2014 gennemført fem pilotprojekter med TWI, og det har leveret meget tydelige resultater hele vejen rundt”, fortæller Peter Højvig, der er chefkonsulent i Odense Kommune. Det har resulteret i bedre service til borgerne, mindre spildtid og højere kvalitet i sagsbehandlingen, højere medarbejdertilfredshed, dybere faglighed og mere klarhed om roller i forvaltningen. Baggrunden var en slags aha-oplevelse med et større it-projekt, hvor kommunen kortlagde et stort antal arbejdsgange. Kortlægningen afslørede, at arbejdsgangene stort set ikke var dokumenterede, at arbejdsgangene varierede betydeligt på tværs af medarbejdere og afdelinger, at kvaliteten af oplæringen varierede meget, og at der manglede proceskonfirmering af arbejdsgange. ”Det førte til, at vi organiserede en workshop, hvor stabilisering af arbejdsgange kom på dagsordenen, og vi deltog efterfølgende i en TWI-konference i København i sommeren 2014. Konferencen overbeviste os om, at TWI var den rette metode for os til at opnå en systematisk
meget specifikke, i vores fem piloter, som har omfattet cirka 120 medarbejdere fra fem forskellige afsnit i forvaltningen”, fortæller Peter Højvig og tilføjer: ”Vi kan konstatere, at TWI har løst vores udfordringer bedre end nogen anden metode, vi har erfaringer med. TWI bygger på samme princip som Toyota hylder, nemlig at man skal bygge mennesker før, man bygger biler, og det er et perfekt fundament for vores arbejde med lean, som vi blot kalder driftsledelse”.
Stabiliserer arbejdsgange ”Projektet har gjort mig endnu mere nærværende i mødet med borgeren”, udtaler Karen Balle Andersen, myndigheds-sagsbehandler til et internt medie i Odense Kommune. Hun har været deltager i et af de fem pilotprojekter og fortæller, at projekterne har arbejdet for at skabe bedre sammenhæng og fælles struktur i den måde, som sagsbehandlerne arbejder på i den daglige drift. I praksis har det vist sig, at der er ret stor variation i udførelsen af arbejdet i og på tværs af forvaltningen. Pilotprojektet har ifølge Karen Balle Andersen skabt større tryghed for, at de standarder for arbejdsgange, som medarbejdere og ledere tager udgangspunkt i, skaber en ensartet og tydelig ramme for mødet med borgeren – i en høj kvalitet. Hun har bidraget til at beskrive standarder, og hun har efterfølgende trænet kollegaer i standarderne efter metoderne i TWI.
oplæring i arbejdsgange og opnå ensartede standarder for, hvordan vi arbejder”, fortæller Peter Højvig.
Pilot i Kommunes BSC Enkeltydelser ”Eksempler på resultater fra ét afsnit i Odense forvaltning”
Ikke nok at beskrive Det er ikke nok at beskrive arbejdsgange og standarder. Evnen til i praksis ensartet og effektfuldt at oplære kollegaer og nye medarbejdere er afgørende for at nå målene om høj kvalitet i mødet med borgeren, klart kendskab til opgaverne, højere produktivitet i sagsbehandlingen, frigivelse af tid til udvikling og højere trivsel på arbejdspladsen. Sådan lød erkendelsen i Odense Kommune, og det dannede baggrund for de fem pilotprojekter med TWI. ”Vi har valgt at være meget tro mod TWI-metodens manualer, der er
Tidsforbrug pr. sag 06:00:00
100%
04:48:00 03:36:00
80%
78% mindre tidsforbrug
70% 60% 50%
02:24:00
30% forbedring
40% 30%
01:12:00
20% 10%
00:00:00 Middel Baseline
Min Slutmåling
Max
Sagsbehandlings tid ((uger) g )
Sagsbehandlingens indgangskvalitet
90%
0% Kvalitet Baseline
Slutmåling
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
63% forbedring
Baseline
Slutmåling
Udsagn g fra piloten: p ”Det er blevet nemmere at udføre arbejdet, vi skal ikke vurdere så meget mere. Tidligere var det ”bøvlet” og mere uoverskueligt at arbejde med sagerne” ”Effektiv sagsbehandling og en hurtig sagsgang”
24
”Forberedelsen er på en måde allerede lavet og vi skal bare svare borgeren” EFFEKTIVITET
NR. 1 2015
”Gennemsigtighed – man kender brevet som borgeren har modtaget. Også når det er en kollega der har behandlet sagen”
CYBER RISKS
Adfærdsændring kræver tidsforbrug TWI piloterne har skabt betydelige forretningsmæssige resultater, hvil-
Om TWI
ket er sket gennem udvikling af medarbejderne. Hovedparten af medarbejderne vurderer, at de blevet bedre til at udføre arbejdet (64 procent),
Træningssystemet TWI er grundlagt af det ameri-
og at det er blevet lettere at udføre arbejdet (71 procent). Medarbejderne
kanske Department of War under 2. verdenskrig.
oplever, at det er blevet tydeligere, hvad der forventes i deres arbejde, hvilket er en væsentlig gevinst ved at arbejde med TWI. Derfor er det
Kombinationen af udkommandering af arbejds-
heller ikke overraskende, at en del medarbejdere mener, at TWI har bi-
kraft til krigstjeneste og behovet for væsentligt
draget til en bedre trivsel på arbejdet og at 90 procent af medarbejderne
øget produktionskapacitet i industrien, skabte
vil anbefale andre at gennemføre et tilsvarende projekt.
et akut behov for effektiv træning af mange nye
Resultaterne er kommet gennem en reel adfærdsændring hos medarbejdere, trænere og ledere. Adfærdsændringen har forudsat et ugentligt
arbejdere. Arbejdsgruppen indså, at den mest
tidsforbrug. Derfor har trænere, træningskoordinatorer og ledere dedike-
effektive og hurtige måde at gennemføre en
ret betydelige mængder tid hver uge. Fx bruger driftsledere nu to dage om ugen på aktiviteter relateret til TWI, som fx oplæring og proceskon-
ændring på, var at tilbyde industrien værktøjer til
firmering. Tiden er fastlagt i en driftsugeplan.
at gennemføre ændringerne selv. Og dermed blev et træningsprogram med et unikt train-the-trainer
Klar til den store tur Kommunen har nu uddannet et antal interne jobtrænere, der er klar
fokus skabt. Senere blev TWI grundlaget for kai-
til tage del i en bredere og mere omfattende implementering af TWI i
zen i lean, fordi Toyota brugte TWI i etableringen
større dele af den kommunale forvaltning. ”Resultaterne er så bemær-
af Toyota Production System.
kelsesværdige, at de næsten taler for sig selv. Vi oplever selvfølgelig
Find mere information om TWI på http://twi-
modstand, det gør man altid, når man vil indføre forandringer. Men vi oplever, at modstanden hurtigt forsvinder, når ledere og medarbejdere
institute.com/ og http://twi-institut-skandinavien.
stifter nærmere bekendtskab med TWI og de resultater, som piloterne
dk/ eller deltag på konferencen 2015 TWI Sum-
har skabt. Piloterne har også skabt en række ambassadører, der er gode
mit, som afholdes den 17.-18. november i Malmö,
til at formidle metoden til deres kollegaer, som måske er lidt skeptiske”,
http://twisummit.eu/.
fortæller Peter Højvig. Han understreger, at metoden ikke er til forhandling, og at de lægger vægt på at være loyale mod TWI-metoderne, som på konkret og præcis måde beskriver fremgangsmåde og certificeringsindhold. ”Vi har en detaljeret udrulningsplan for de næste ni måneder, og den kommer til at foregå med den maksimale udrulningshastighed”, fortæller han.
Eksempel på resultat fra et tredje afsnit i Odense Kommunes forvaltning
Eksempel på resultat fra et andet afsnit i Odense Kommunes forvaltning Pilot i BC Beskæftigelse og Netværk
Pilot i BC Jobkontakten
Sag godkendt 1. gang
Sager opgjort pr. 17. nov. 2014
60%
Kvalitet i samtale 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
98%
Korrekt journalisering
50%
50%
100%
Forbedring på 50%-point
40%
Alle medarbejdere er endnu ikke trænet på dette tidspunkt
35%
95%
67%
30% 90%
20%
46% forbedring
85%
14% forbedring
80% Baseline
Resultat Kvalitet i samtale
0%
75% Aug. 2014
18.11.14
13%
10%
25.11.14
0% August
September
Oktober
November
Udsagn g fra p piloten: ”De har fået større kendskab/viden om, hvad borger-markeringerne skal bruges til. Det er blevet videreudviklet til opfølgningsdelen efter at borgerne har været ude i et forløb. Det er sat mere i system nu”
Udsagn g fra p piloten: ”Folk har ikke længere samtaler liggende i flere uger på deres bord. Vi skal ikke ringe til borgerne for oplysninger, der er glemt eller mangler i journalen. Journalerne er bedre”
”Fokus Fokus på formålet - bedre effekt effekt”
”…Mindre unødig kontakt med borgerne, men mere kontakt med de rette borgere, dem der ham behov for det pga. pga bedre journalnotater og bedre aftaler” aftaler
”Føler mig sikker, hvis jeg skal overtage sager fra kollega”
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
”De får de informationer de har brug for, for at kunne træffe de rette afgørelser for dem selv”
”Helt klart højnet borgerens sag… Meget endda. Vi går fra at skulle lave administrative opfølgninger til at tingene skal give mening for borgeren. Forskellen ligger i skriftligheden og
25
LOGISTIK
1-DAGS MASTER CLASS
Problem Solving Master Class At skabe en kultur for problemløsning Problemløsningsprocessen er grundlæggende for ‘The Toyota Way’, og er en væsentlig del af enhver indsats for løbende forbedring. Training
veldefineret, er det halvt løst”! De fleste mennesker forstår den grundlæggende idé om at finde de
Within Industry (TWI) programmet var også et vigtigt element i udviklin-
grundlæggende årsager til et problem, men meget få kommer rent
gen af Toyotas Produktionssystem (TPS).
faktisk til dem. Vi vil afdække værktøjer og teknikker til analyse og iden-
I denne Master Class kombinerer vi en grundlæggende problemløs-
tifikation af grundlæggende årsager, og giver indsigt i, hvordan man kan
ningsmetode med TWI modellen for at hjælpe deltagerne til at mestre
vide, at de grundlæggende årsager er blevet bestemt. Derudover vil du
denne væsentlige evne. Kurset følger den typiske 4–trins model i TWI,
lære de grundlæggende metoder til indsamling og analyse af data for at
og indeholder værktøjer og skabeloner til at guide deltagerne gennem
forstå årsagerne til problemerne og fokusere på de kritiske spørgsmål.
disse væsentlige trin:
Iværksættelse af effektive modforanstaltninger (korrigerende for-
•
Trin 1: Find og afklar problemer.
anstaltninger) er faktisk meget let, hvis de grundlæggende årsager er
•
Trin 2: Find de grundlæggende årsager.
blevet bestemt. Denne Master Class giver metoder til at identificere og
•
Trin 3: Identificere og implementere modforanstaltninger.
evaluere potentielle modforanstaltninger og til udvikling af en imple-
•
Trin 4: Bekræft og følg op.
menteringsplan. Opfølgning på holdbarhed af forbedringer, og virkningen af modfor-
Et grundlæggende princip i The Toyota Way er, at alle problemer skal
anstaltninger er en væsentlig del af problemløsning. Det er bydende
bringes til overfladen, så folk kan anvende kaizen-tænkning (løbende
nødvendigt at udvikle en plan for løbende opfølgning for at sikre mod-
forbedringer) til at udvikle kreative og effektive løsninger. I denne
foranstaltningerne er effektive og stadig bliver fulgt.
Master Class vil du deltage i en øvelse, der vil vise de mest almindelige udfordringer i problemløsning, og hvordan man effektivt guider teams gennem processen. A3 problemløsningsformatet bliver præsenteret, så
Deltagerne kan forvente følgende ved at deltage i denne Master Class: •
du lærer at bruge dette vigtige kommunikationsværktøj. At finde ”problemer” er ikke svært. Der er mange ting på alle arbejdspladser, der er vanskelige, udfordrende, frustrerende, og forårsager en
problemløsning. •
Lær en systematisk tilgang til problemløsning.
•
Lær en proces, der er anvendelig for alle organisationer og alle
urimelig byrde på de mennesker, der arbejder der. Mens de fleste mennesker let kan se uønskede tilstande, så kæmper de med at formulere
typer af arbejdspladser. •
dem, så der kan gennemføres en effektiv problemløsning. Du vil lære effektivt at strukturere et problem dvs. at beskrive den
Vi vil diskutere forskellen mellem det sande problem, symptomer på problemet og årsager til problemet. Det er vigtigt at skelne klart mellem disse elementer af et problem,
Lær at differentiere mellem symptomer, årsager, og den sande problem.
•
nuværende, uønskede tilstand, så det giver mulighed for en effektiv analyse og udvikling af modforanstaltninger.
Lær hvordan man kan undgå de mest almindelige fejl under
Lær at holde fast i situationen så snart et problem erkendes, og før det tilbage til dets opståen – og videre til årsagerne.
•
Lær at benytte Lean-værktøjer til at løse problemer i den virkelige verden.
•
Lær et fælles sprog til at kommunikere aktiviteter og resultate.
•
Modtag Problemløsningsformularer og skabeloner (herunder A3).
og at sikre retning mod et fælles resultat, for som vi ved ”er problemet
David Meier David Meier er en internationalt anerkendt konsulent, underviser, taler og forfatter indenfor Lean produktion og Toyota Production System (TPS). Han er grundlægger og leder af Lean Associates, Inc., og er sammen med Jeffrey Liker forfatter af bestsellerne The Toyota Way Fieldbook (2005) og Toyota Talent (2007). For 27 år siden var han en af de første ledere, der blev ansat på Toyotas fabrik for plaststøbning i Georgetown, Kentucky, USA. I løbet af 10 år lærte han TPS og fik træning og mentoring i TPS principper fra Toyota Senseis i Kentucky og Japan. De seneste 15 år har han hjulpet andre med at indføre og fastholde varige Lean transformationer. Han har arbejdet med mennesker overalt i verden, og har erfaringer fra sundhedspleje, fødevarer, bilindustri, flyindustri, træ- og plastprodukter, kemiske processer, metalbearbejdning og montageprocesser. Hans top ekspertise er coaching og overførsel af viden i blandt andet Jobtræning og Toyota problemløsning, som er det, der virkelig er fundamentet for tænkningen bag TPS.
26
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
LOGISTIK
1-DAGS WORKSHOP Deltagelse er under forudsætning af, at man har deltaget på master class.
Problem Solving Workshop Praktisk problemløsning på arbejdspladsen Det er en simpel sandhed, at problemer eksisterer, fordi ingen ved,
arbejdsplads. Deltagerne deler deres arbejde med hele workshoppen og
hvordan man løser dem. Nogle af grundene til at problemer eksisterer
får feedback fra instruktøren på følgende:
er:
•
Hvordan problemløsning og PDCA overlapper.
•
Ringe forståelse af kløften med nuværende og ønsket tilstand,
•
Skrive en problemformulering der omfatter de 4 kriterier.
•
manglende identifikation af de grundlæggende årsager,
•
Lære at ”opstille en plan” for at løse et problem og støtte de
•
manglende evne til tydeligt at formulere situationen for andre,
•
manglende evne til at opnå enighed om fremgangsmåde,
•
Opnå konsensus om problemet og planen for at løse det.
•
og en dårlig gennemførelsesproces.
•
Udnytte metoder til at nedbryde problemer for effektiv analyse.
•
Brug af 80/20 reglen til at fokusere på de vigtigste elementer i
involverede.
Problemløsning er en proces for at opdage, hvad der er ikke kendt. Stien
problemet.
er ikke tydelig, og ”svarene” skal afdækkes undervejs. Der er et element
•
Evaluering grundlæggende årsager imod de 4 kriterier.
af tvetydighed i processen, og det er nødvendigt at lære at bevæge sig
•
Teste og simulere modforanstaltninger forud for implementerin-
gennem processen uden at fare vild eller køre fast. At forstå de tekniske aspekter af problemløsning er kun omkring 10%
gen. •
Gennemførelsen af små eksperimenter til at validere hypotesen.
af det, en facilitator har brug for at vide for at guide folk gennem pro-
•
Bygge standarder ind i arbejdet.
cessen. Der er mange faldgruber og fælder undervejs, og en facilitator
•
Brug af ”proces confirmation” til at sikre fastholdelse af modfor-
skal være i stand til at holde holdet på sporet og gøre fremskridt mod målet.
anstaltninger. •
Afrunde de 4 kriterier for at gennemføre en problemløsningsproces.
Indhold Deltagerne vil arbejde i små hold med praktiske gruppearbejder for
Arrangeres i samarbejde mellem: Business Through People,
at gennemføre hands-on øvelser og arbejde på reelle problemer hos
Lean Frontiers og effektivitet.dk.
værtsvirksomheden, eller du kan medbringe eksempler fra din egen
Tid, Sted, Pris og Tilmelding Hvornår: Dag 1: 13. april 2015
Priser: Dag 1 + 2: 1.000, - EUR
Dag 2: 14. april 2015
Hvor:
Dag 1: Aalborg Universitet, København
Tilmeld dig hos: effektivitet.dk på info@effektivitet.dk.
Kun dag 1: 400, - EUR
Begge dage gennemføres på engelsk. Du kan eventuelt medbringe David Meier publikationer for signering.
Dag 2: Novo Nordisk, Hillerød
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
27
Medle Oplev
msmø
de
Kata i praksis hos Topsøe den 23 . april. Se me re på s ide 35.
Haldor
Lean Kata workshop How do we prepare for the future when we don’t know what the future will bring? We can’t predict how to get from A to B... we’re stumped
daily practice of both TWI and (TPS). Mike Rother named that daily practice “Kata” in his book Toyota Kata
and overwhelmed (it’s too complicated!), there are time constraints
(2010), making the connection to martial arts where this term is used for
and economic pressure. How can we get comfortable with challenging
well trained practices.
goals and navigate the grey zone between here and there? How do you
Kata and TWI are both developed to change the behaviour and thin-
sustain this?
king of individuals, not people as a group!
What is KATA and Why KATA?
The purpose of this 2 day KATA workshop
The Improvement Kata & Coaching Kata combine a scientific work-
The training aims to highlight the participants’ ability and insight to daily
ing pattern with techniques of deliberate practice, to make scientific
conducting experiments with a clear methodology, to be able to conduct
thinking a teachable meta-skill anyone can learn. These foundational
continuous improvements in real environments.
thinking habits are a basis for: 1.
Successfully pursuing seemingly unattainable goals in complex
Doing the 2 days you will work with the KATA game, this is develop and tested by the Swedish LEAN KATA group.
systems. 2.
Enabling teams to make decisions and maneuver effectively.
The link between KATA, TWI and Lean? Toyotas Production System (TPS) was built on the TWI J-programs as Mr Taichi Ohno was a certified TWI-trainer and adopted the concept
Dato & sted Dato: Den 5.-6. maj Sted: Post Danmark Brøndby Distributionscenter Læs mere på www.effektivitet.dk
fully while making Toyota what it is today. Lean is then the outcome of
Primed for a Thriving Supply Chain Career Using APICS certification to unlock the possibilities Rosemary Cheung, CSCP, has been employed for
Important takeaways
seven years at global energy and petrochemicals
Beyond the personal growth Cheung experienced, she also enjoys the
group Shell Hong Kong Limited, which delivers
enhanced teamwork, professional development, and career advance-
petroleum and chemical products to Hong Kong,
ment that have occurred as direct results of her organization’s CSCP
Macau, and South China. She began her career
initiatives. Cheung explains that the teams at Shell that have pursued
there working in organizational design and then
the APICS CSCP program together now have “a consistent foundation
moved to a regional role, where she dealt with
and structure, common vocabulary, and an understanding of the un-
base oil supply. At present, Cheung manages glo-
derlying information technologies to collaborate on cross-departmental
bal key accounts in Northeast Asia. “My role is about strategic support, so I always need to use innovative
business solutions.” Furthermore, she believes that she will continue to progress profes-
and out-of-the-box thinking,” she says, adding that - after more than 20
sionally thanks to her ability to make more valuable contributions and
years in the business world - she sometimes felt “drained” of new ideas.
be highly effective at her day-to-day activities—all of which, she adds,
“So, when I received information about APICS, I found it to be the per-
means that she is better equipped for a career in supply chain.
fect way for me to refresh my supply chain skills and knowledge.”
“I would definitely encourage others to take the APICS CSCP courses in order to develop and enhance their skills.
Recognition and validation
Læs hele artiklen om Rosemary Cheung på www.effektivitet.dk/Kurser.
Cheung’s APICS affiliation began with her pursuit of the Certified Supply Chain Professional (CSCP) designation. Her company sponsored her membership in March 2013. She then started taking CSCP courses in May 2013 and was certified in August of that same year. She says that the CSCP learning program she and many of her coworkers followed was fun and challenging.
28 28
Dato & sted for CSCP Dato: Den 12.-13. maj + 1.-2. juni + 15.-16. juni ELLER Den 5.-6. oktober +27.-28. oktober + 16.-17. november Sted: København Læs mere på www.effektivitet.dk EFFEKTIVITET NR. 122015 2014
København
Fredericia
Aalborg
Alle priser er ekskl. moms
Problem Solving Master Class
400,- EUR
I denne Master Class kombinerer vi en grundlæggende problemløsningsmetode med TWI modellen for at hjælpe deltagerne til at mestre denne væsentlige evne. Kurset følger den typiske 4–trins model i TWI, og indeholder værktøjer og skabeloner til at guide deltagerne gennem disse væsentlige trin: Trin 1: Find og afklar problemer. Trin 2: Find de grundlæggende årsager. Trin 3: Identificere og implementere modforanstaltninger. Trin 4: Bekræft og følg op. MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
OKT
NOV
DEC
JAN
Problem Solving Workshop
FEB
600,- EUR
Det er en simpel sandhed, at problemer eksisterer, fordi ingen ved, hvordan man løser dem. Problemløsning er en proces til at opdage, hvad der ikke er kendt. Stien er ikke tydelig, og ”svarene” skal afdækkes undervejs. Der er et element af tvetydighed i processen, og det er nødvendigt at lære at bevæge sig gennem processen uden at fare vild eller køre fast.
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
OKT
NOV
DEC
JAN
Lean Kata Workshop How
FEB
9.000,- DKK
do we prepare for the future when we don’t know what the future will bring? We can’t
predict how to get from A to B... we’re stumped and overwhelmed (it’s too complicated!), there are
time
constraints and economic pressure. How can we get comfortable with chal-
lenging goals and navigate the grey zone between here and there? How do you sustain this?
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
OKT
NOV
DEC
APICS BASICS of supply chain management
JAN
FEB
17.500,- DKK
The basic concepts in managing the complete flow of materials in a supply chain from suppliers to customers are covered in the Basics module. Supply chain concepts are introduced and basic terminology emphasized, as are relationships among activities in the supply chain. Knowledge of the material in this module is a prerequisite for the other APICS CPIM modules that cover similar topics but in greater depth.
MAR
APR
MAJ
JUNI
APICS CSCP
JULI
AUG
SEP
OKT
NOV
DEC
JAN
FEB
39.750,- DKK
At løfte sit i forvejen professionelle arbejde i Supply Chain området til et endnu højere niveau gennem udfordrende teori, cases og erfaringsudveksling med andre, som arbejder med SCM på højt niveau. Deltagerne tilegner sig den nyeste viden, og arbejder med fremadrettede krav til forsyningskæder og samarbejdsmekanismer med leverandører og kunder. Herved skabes et godt afsæt til udviklingsdrøftelser og forsyningskædeudvikling i egen organisation. MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
OKT
TWI Workshop
NOV
DEC
JAN
FEB
4.500,- DKK
Ønsker du også at Jeres standardiseret arbejde er mere end blot ord i dokumenter? At det faktisk er daglig adfærd hos dine ledere og medarbejdere, og ønsker du også at Jeres Lean kultur tager udgangspunkt i ”Respekt for Mennesker”? Hvis, ja bør du læse videre omkring disse 1-dags TWI Introduktions Workshops.
MAR
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
OKT
NOV
DEC
JAN
FEB
29
STRATEGI I PRAKSIS
Fra strategi til en virkelighed hvor procesforbedringer er en del af daglig drift for alle Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com, med-redaktør Effektivitet
Virksomheden Struers A/S er lige nu midt i en forandringsproces, hvor det skal vise sig, om man har formået at forbedre sin evne til at forvandle de mange idéer til strategiske forbedringer til konkrete resultater, både på den korte og den lange bane.
Struers’ topledelse havde den ønskede strategiske udvikling beskrevet
Ledelsen har i et år arbejdet med strategier, mål og indsatser på en
forbedres, i forlængelse af det tidligere nævnte udgangspunkt med for
struktureret måde, og man begynder så småt at se effekten i form af
stor fejlfrekvens, hvor kundeloyaliteten skulle styrkes gennem en bedre
ændrede ledelsesprocesser, som forandrer dagligdagen for ledere på
styring af serviceorganisationen, hvor de direkte produktomkostninger
alle niveauer. Chefen for Operations, Christian Heyde, udtrykker det på
skulle reduceres, og hvor den bundne kapital ligeledes skulle reduceres
denne måde:” Før var vi som ledere optaget af at løse de daglige pro-
gennem mindre varelagre og varer i arbejde samt forbedrede betalings-
blemer så godt som muligt, og til kundens tilfredshed, men nu er fokus
betingelser over for vareleverandører.
drejet over til også at ændre de processer, som er årsagen til proble-
i form af markedsanalyser, behov for udvikling af nye produkter og en række ønsker om forbedringer i performance på en række områder, primært beskrevet i tekst i en strategiplan. Det første trin i processen var at omsætte visioner og strategier til nogle få konkrete mål for udviklingen over en treårsperiode. Topledelsen skulle her først igennem et antal iterationer, hvor de 10 mål, man startede med, blev reduceret til 4, som de mål der afgørende kunne bidrage til et strategisk løft af virksomheden. For Operations resulterede det i mål, hvor produktkvaliteten skulle
Status er nu, at alle målene har været igennem en grundig bear-
merne, og dermed sikre, at de ikke opstår igen fremover. Det er en helt
bejdning i ledelsesgruppen i Operations, så der er tal på de ønskede
anden måde at tænke på”.
resultater, både på treårshorisonten, og også for indeværende år, hvor kravet er, at fremdriften skal dokumenteres ved opnåelse af en pæn
Det startede med et kvalitetsproblem Målsætningsprocessen startede egentlig for et år siden, hvor der blev sat fokus på et kvalitetsproblem. Struers’ topledelse ønskede at reducere mængden af de produktfejl, som forekom inden for de to første år efter installationen hos kunden. Fejlene kunne som oftest udbedres hurtigt og effektivt, men de kostede penge i form af uplanlagte servicebesøg, og hvad der var mere vigtigt, så passede det dårligt med Struers’ erklærede mål om at være en førende leverandør af kvalitetsudstyr. Et
andel af treårsresultatet. Ligeledes har ledelsen i Operations lagt detaljerede planer for de aktiviteter og procesændringer, som skal føre til de ønskede resultater, og der er opstillet nøgletal for, hvornår man må forvente, at resultaterne viser sig, til brug for den månedlige opfølgning i ledergruppen. Alt sammen lige efter bogen ved implementering af en Policy Deployment proces, selv om der fortsat er indsatser og delmål, som endnu mangler at blive justeret helt på plads.
par konsulenter blev hyret til at analysere problemerne og fremkomme
Organisationen styrket med mange nye ledere
med forslag til en indsats, og de barslede efter nogen tid med en plan,
På trods af at målstyringsprocessen først i begyndelsen af dette år er
hvor 9 arbejdsgrupper skulle arbejde med hvert sit problemområde og
nået til den fase, hvor mål og indsatser er på plads, og opfølgningen
fremkomme med løsninger. Da Christian Heyde gennemgik den plan
på resultater kun er gjort op for januar måned, så har selve processen
med sin foresatte, så blev tommelfingeren vendt nedad, hvor den væ-
allerede medført store ændringer i hele Operations organisationen.
sentligste indvending var, at der blev sat en masse arbejde i gang uden
Først og fremmest har man erkendt, at det var nødvendigt at udvide
tilstrækkelig viden om de grundlæggende årsager til fejlene. Uden facts
organisationen. Der er ansat en kvalitetschef og oprettet en selvstændig
og grundige Root Cause analyser var risikoen alt for stor for at gå i en
kvalitetsfunktion, engineering har fået en selvstændig status med egen
helt forkert retning og gennemføre en række ændringer, som enten var
chef og andre stabsfunktioner et blevet styrket med ekstra personale.
virkningsløse, eller som ikke medførte varige forbedringer. Til gengæld
Sideløbende med disse ansættelser har nogle af lederne gjort op
tog topledelsen nu fat på arbejdet med at få styr på den overordnede,
med sig selv, at de ikke har ønsket at være en del af den nye fremtid,
strategiske udvikling, man ønskede for de kommende år, og igangsatte
og efter mange års ansættelse har de søgt nye græsgange. Det har
en implementering af Policy Deployment med støtte fra konsulentfir-
betydet, at en væsentlig og meget tidskrævende aktivitet for Christian
maet Valcon.
Heyde i det forløbne år har været ansættelse og introduktion af 18 nye ledere og nøglepersoner, som skal være med til at realisere planerne i
Mange ønsker om forbedringer reduceret til 4 mål Det grundlæggende strategiske arbejde var på plads fra starten, så 30
de kommende år. Christian Heyde vurderer, at det måske har forsinket målstyringsprocessen her i starten, og at introduktion af de mange nye EFFEKTIVITET NR. 1 2015
STRATEGI I PRAKSIS
måske også vil koste noget tid i de første måneder af året, men han
gøres for at sikre, at fejlen ikke opstår igen. En vigtig del af opfølgnings-
forventer til gengæld, at det bliver indhentet senere på året, hvor især
rutinen i Policy Deployment er netop at analysere sig frem til denne
de nye ledere har erfaringer fra deres tidligere ansættelser med de
Root Cause, så man undervejs kan justere sine procesændringer, hvis de
samme værktøjer, som skal skabe resultaterne hos Struers.
ikke giver de ønskede resultater. Root Cause – Countermeasure processen er et af de områder, som Operations i den nærmeste fremtid skal
Processen har allerede sat sig spor i hverdagen
arbejde intenst med for at sikre den nødvendige fremdrift i de planlagte
Christian Heyde mener, at den gennemførte målstyringsproces allerede
procesforbedringer.
har medført betydelige ændringer i alle lederes hverdag. Arbejdet med kvantificering af mål har givet en helt anden bevidsthed om hvilke
Endnu i startfasen, men det begynder at virke
resultater, der forventes. Han siger:” Vores lange diskussioner om
Som et andet tegn på at den øgede fokus på facts og kvantitative
hvordan et mål skulle forstås, og hvordan vi skulle måle resultaterne,
resultater begynder at ændre tænkningen mere generelt, nævner
har tydeligt vist, hvor forskellige opfattelser der var om, hvad der blev
Christian Heyde, at der nu også er kommet en tilsvarende, stram
forventet af os, og dermed også hvor upræcist vi har fulgt op på, om de
opfølgningsproces på de normale, driftsmæssige Key Performance
opstillede mål blev nået eller ej. Den præcisering har skabt en helt ny
Indicators (KPI), som man længe har haft kørende hos Struers. Der er
tradition for at udtale sig på baggrund af facts, frem for blot fornem-
tal på alle KPI’erne, og lige som for de strategiske mål har man været
melser af, hvordan tingene hænger sammen. Det betyder for eksem-
igennem afklarende diskussioner om, hvordan disse KPI’er helt præcist
pel, at anvendelse A3 dokumentation af et projekt eller et initiativ, hvor
skal forstås og måles. Og som noget helt nyt er også indført samme
man struktureret, og i kort og præcis form, beskriver baggrund for et
regel for KPI’erne som for de strategiske mål, at den ansvarlige for KPI
tiltag, formålet med det, planer og milestones, i dag er en helt naturlig
målet, i tilfælde af, at månedens resultat ikke er nået, skal gennemføre
og nødvendig forberedelse af en aktivitet.”
Root – Cause analyse, til hel og fuldstændig forståelse af problemet og dets løsning.
Behov for bred træning i problemløsningsværktøjer og –teknikker
des: ”Vi er kommet et godt stykke vej med vores målstyring, men har
En af erfaringerne fra implementeringen af Policy Deployment proces-
også langt igen indtil det hele virker. Det mest overraskende er nok den
sen har været, at gennemførelse af Root Cause – Countermeasure ana-
ændring af daglige arbejdsvaner, som forandringsprocesssen allerede
lyser er en vanskelig proces, som kræver overraskende megen træning.
har bevirket bredt i organisationen. Alle oplever, at vi styrer virksomhe-
Et af de eksempler, som nævnes, stammer fra det War room, hvor en
den på en helt ny måde, og alle mærker, at de daglige rutiner er under
gruppe af udvalgte nøglepersoner analyserer de fejl, som rapporteres
kraftig forandring. Der er fortsat behov for, at vi fra topledelsen og ned
ind fra kunderne. Det er ikke så svært at finde en teknisk årsag til at et
i organisationen er tæt involveret i at sikre fortsat fremdrift i forandrin-
produkt fejler, og dermed kan man normalt også ret hurtigt beslutte,
gerne, og vi har alle endnu meget at lære. Der er derfor et stykke vej
hvad man skal gøre for at fixe det. Det svære er at komme bag om det
endnu inden vi kan tale om, at vi har opnået en egentlig kulturændring,
umiddelbare problem og finde den grundlæggende årsag til, at fejlen
som skal sikre, at opnåede resultater holder på den lange horisont, men
overhovedet kan opstå, og dermed at komme frem til det, der skal
vi ser mange tegn på, at det er en udvikling, som er godt i gang”.
Afslutningsvis beskriver Christian Heyde status for udviklingen såle-
Struers A/S Struers A/S er verdens førende leverandør af apparater og forbrugsmaterialer til præparation af metaller og andre faste materialer i forbindelse med kvalitetskontrol, forskning og fejlanalyse. Struers har salgsselskaber i 19 lande, og et netværk af forhandlere overalt i verden. Struers’ hovedkvarter ligger i Ballerup.
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
31
BIG DATA FORANDRING
Forandringer, følelser og forsvar Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM & Logistik
Vi overser følelsernes rolle og betydning, når vi forsøger at forandre. Følelser kan nemt skabe angst og derpå forsvar, der hæmmer forandringer. Læs her om hvordan du kan vende følelser til frigivet energi, der hjælper forandringerne på vej.
Der sker det stik modsatte, følelserne bliver til en modspiller for forandringen, en skjult men meget stærk og magtfuld modspiller, der kan stå i vejen for stort set hvad som helst”.
Det irrationelle er også vigtigt Der er ifølge John Vellema intet mærkeligt i, at vi ikke får taget hånd om følelser i forandringerne. Værktøjer i lean og andre metoder er rationelle størrelser, der appellerer til den rationelle side i os mennesker, og den slags er vi trænet i at forholde os til i uddannelsessystemet. Vi er
Der mangler ikke undersøgelser, som dokumenterer, at forandringspro-
derimod ikke trænet i at forholde os til de mere irrationelle dele af men-
jekter baseret på lean og andre metoder ikke formår at holde gejsten
nesker, og han mener derfor ikke, det er spor underligt, at vi overser den
over en periode på to-tre år. Forandringerne taber momentum, og
rolle, som følelserne spiller, når der skal skabes forandringer.
resultaterne falder, udebliver helt eller falder endda til et lavere niveau
John Vellema har gode erfaringer med en enkel men effektiv me-
end før forandringsprojektet. Det anerkendte Shingo Institute vurderer,
tode til at få vendt følelserne fra at være en modspiller til at være en
at årsagen er, at virksomheder og projektledere er dygtige til at imple-
medspiller på forandringsrejsen. ”Der vil næsten altid være en masse
mentere værktøjer, men at de ikke formår at ændre kultur og adfærd i
følelser og bekymringer på spil, når en afdeling eller en hel virksomhed
organisationen.
skal forandre den måde, de arbejder på. Der kan være forventnings-
”Mit postulat er, at vi alt for ofte overser betydningen af de følel-
glæde, begejstring og utålmodighed men også angst, forventningspres,
ser, der er på spil hos de medarbejdere og ledere, som er involveret i
utilstrækkelighed, jalousi, skyld, sorg o.s.v. Det er helt almindeligt og
forandringen”, fortæller John Vellema, der er stifter og leder af Business
menneskeligt for eksempel at være nervøs for om, jeg nu kan slå til i
Through People og har erfaringer fra et stort antal forandringsprojekter i
en ny rolle, som jeg endnu ikke kender til og kan overskue. Rationelt
danske og udenlandske virksomheder de seneste ti år.
vurderet har jeg klaret mig godt tidligere, men nu i den nye rolle, hvad
Han tilføjer: ”Vi får ikke øje på følelserne, vi får ikke håndteret dem,
siger mine tidligere ligemænd til det? Den slags skaber utryghed”.
og vi får derfor ikke følelserne med som en ”medspiller” i forandringen.
Amcor: Synliggør bekymringer Hos Amcor Flexibles i Horsens begyndte de med bekymringslister i forbindelse med et TWI forløb, hvor de er startet med en forandringsprocess i en mindre gruppe. Bekymringslisten har haft den effekt, at uro, ængstelse og bekymringer hurtigt kom op til overfladen. ”Vi er en lille gruppe af involverede, og vi er alle meget engagerede. Bekymringslisten blev hurtigt halveret, og vi følger løbende op på den. Listen har bidraget til hurtigt at skabe tryghed ved forandringsarbejdet og den fremtid, vi går ind i”, fortæller Eva Salenius-Lundberg der er Continuous Improvement Manager i Amcor. 32
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
FORANDRING
PostNord Danmark Pakkeproduktion: Operationaliserer arbejdet med følelser Hvordan får vi kommunikeret effektivt om forandringerne hele vejen rundt? Bliver dette fulgt helt til dørs, eller bliver det blot endnu en boble, der brister? Vil de andre acceptere min nye rolle? Der har været mange bekymringer på tavlen hos PostNord Danmark Pakkeproduktion. ”Jeg er sikker på, at den måde, vi har synliggjort og arbejdet med bekymringerne på, har fjernet en del sten på vores vej. Bekymringslisten har fået nervøsiteten op til overfladen frem for, at den har været luftet ved kaffemaskinen og i krogene”, fortæller Karen Stenholt, TWI-facilitator og lean-konsulent, PostNord Danmark Pakkeproduktion.
Få bekymringerne på bordet
i opløbet, inden de vokser sig store og uoverskuelige. Effekten i sidste
Metoden går ud på at etablere en bekymringsliste eller -tavle, hvor
ende er en hurtigere forandring og en mere varig forbedring.
alle involverede får mulighed for at få listet de bekymringer, der nu kan
”Der er meget snak om ”respect for people” i lean-ledelse, men som
være på spil. Erfaringer viser, at det kan være svært for medarbejdere
jeg ser det, er det ofte mere snak end reel handling. For mig ligger
og ledere at komme i gang med at åbne op og sætte ord på bekym-
respekten også i at lytte til sine medarbejdere og handle på deres be-
ringerne, men at det som regel blot kræver lidt tid og tålmodighed, før
kymringer, når vi gennemfører forandringer.”, fortæller John Vellema.
der bliver lukket op for posen. Det kan være bekymringslisten skal på agendaen på to eller tre møder eller workshops, så der sker en gradvis
Forsvar
tilvænning.
Angst
”Det er ikke en let øvelse, og det kan tage lidt tid at løsne op for dialogen. Det kræver stor tillid at arbejde med dette, men det er netop en pointe, at den tillid er en nødvendig platform for forandringsprocessen, hvis den skal virke på lang sigt. Listen giver som regel anledning til en række opgaver, som ledelsen og/eller interne konsulenter skal adressere, inden forandringsarbejdet kan få fart. Det er vigtigt, at medarbejdere og mellemledere får en oplevelse af, at deres bekymringer bliver taget alvorligt og bliver håndteret. Det er min erfaring, at denne proces fjerner en hel del angst og forsvar, og at det frigiver energien til at gennemføre forandringen, der ellers ville have fungeret som skjult modstand mod forandringsrejsen”, fortæller han.
God forberedelse betaler sig
Følelser
KONFLIKTTREKANTEN
Konsekvensen er, at forandringsprocessen som regel vil tage lidt læn-
Følelser kan skabe angst og derved forsvar, som opleves som modstand mod må-
gere tid i startfasen. Men det er en investering, som kommer mange-
let. Det er vigtigt at løsne op for forsvar og angst, så den store energi der er i
fold igen på længere sigt, fordi der er tale om at håndtere barriererne
følelserne bliver brugt på at nå målet og ikke på at holde følelserne nede.
Idealcombi: Hurtigere og mere smertefri forandringsproces Den nordjyske vinduesproducent Idealcombi har arbejdet med bekymringstavler i forbindelse med lean-implementering. ”Vi ser bekymringstavlen som et vigtigt element i vores lean-arbejde. Den sætter ord på følelser og gør angst og bekymringer konkrete, og det gør, at de fylder mindre i vores hoveder. Der er ingen tvivl om, at bekymringstavlen bidrager til, at vores lean-rejse i sidste ende både går hurtigere og bliver mere effektfuld”, fortæller intern lean-konsulent Torben Rathmann fra Idealcombi. EFFEKTIVITET NR. 1 2015
33
SCM Øst Næste møde afholdes
28. april kl. 14-17 hos Coloplast i Humlebæk
På mødet vil Kim Sundtoft Hald, CBS holde et indlæg, og vi vil blive præsenteret for det arbejde der pågår hos Coloplast omkring dialog og samarbejde med kunder. Netværksleder: Tine.Bjorn-Andersen, DuPont ApS, Tine. Bjorn-Andersen@dupont.com, 2131 2807.
Lean Service og Administration Næste møde afholdes
29. april hos Forsvarsministeriet
Tema: Forsvarsministeriet, Effektivisering og Lean har indvilliget i at spørge netværket til råds i forbindelse med, at de er ved at etablere en Lean praktiker uddannelse. Formålet med uddannelsen skal være at sikre opbygning af Lean-kompetencer decentralt i koncernen, således at chefer og medarbejdere bredt i Forsvarsministeriets koncern kan implementere Lean-forbedringer i det daglige arbejde. Netværksleder: Lars Lanzky Otto, Nordea | Rubicon, lars.otto@nordea.dk, mobil 4198 0144.
Lean Supervisor -
skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!
Næste møde afholdes
hold øje med www.effektivitet.dk
Lean Supervisor er rettet mod enhver, der træner, leder eller dirigerer arbejde - det kan være en teamleder, supervisor, jobtræner, arbejdsleder, vedligeholdelsesansvarlig eller driftsleder. Lean har været med til at øge konkurrenceevnen i mange virksomheder. Desværre viser det sig imidlertid ofte vanskeligt at fastholde de forbedringer, der er opnået - endsige skabe nye forbedringer ud fra de nye standarder. Art Smalley samlede kilderne til manglende stabilitet i de fire grupper: Mennesker, Maskiner, Materialer og Metoder. Netværksleder: John Vellema, Business Through People, John@BusinessThroughPeople.com, mobil 2922 8955.
Operations Management Øst Næste møde afholdes
hold øje med www.effektivitet.dk
Operations Management Øst er en netværksgruppe, som fokuserer på ledelse af logistikfunktionen. Den typiske deltager har flere års erfaring i stillinger som produktionschef, logistikchef, projektleder eller lignende, og er bosiddende indenfor rimelig køreafstand af København. Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.
Lean Production Vest Næste møde afholdes
hold øje med www.effektivitet.dk
Lean Produktion Vest er en netværksgruppe for personer i Jylland/Fyn, der interesserer sig fagligt for produktion, produktivitet og procesforbedringer (herunder Lean i både produktion og administration). Gruppen fokuserer på tværorganisatoriske forbedringer. Gruppens medlemmer har typisk titel af production manager/directors, produktionschef/direktør, Lean- og procesforbedringsansvarlig. Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.
Lean Øst Næste møde afholdes
hold øje med www.effektivitet.dk
Lean Øst er en netværksgruppe for personer på Sjælland og øerne, der interesserer sig fagligt for anvendelsen af Lean tankegangen i praksis. Gruppens medlemmer arbejder typisk med indførsel af Lean. Der er ikke regler om brancher, fokus er fremstillingsvirksomheder. Netværksleder: Peter Sylvest, Novo Nordisk, psyl@novonordisk.com, mobil 3079 1644.
34
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
Temamøde - JYSKs kæmpelager i Uldum Mødet afholdes
den 16. april kl. 13-16 i Uldum
Vi skal på besøg på JYSKs centrallager i Uldum mellem Vejle og Horsens i Midtjyllad. Det er 64.000 kvm. og består blandt andet af tre markante højlagre på hver 40 meter. Lageret betjener over 200 JYSK-butikker i Danmark, Norge, Holland og Storbritannien samt cirka 100 franchise-butikker rundt om i hele verden. Projektansvarlig i JYSK, Troels F. Larsen, præsentere os for lageret med dels en introduktion til hvorledes produktion og vedligehold gribes an og dels en rundvisning i hallerne. Efter dette vil der være en afsluttende runde, hvor deltagerne får mulighed for at give feed back til JYSK herunder den tekniske afdeling, der gerne modtager gode idéer, som kan implementeres og gøre dem mere effektive.
Oplev KATA i praksis hos Haldor Topsøe Mødet afholdes
den 23. april kl. 15-17.30 hos Haldor Topsøe i Frederiskssund
Haldor Topsøe A/S inviterer effektivitet.dk’s medlemmer til et gå-hjem-møde om, hvordan virksomheden anvender forbedringsmetoden KATA. Morten Friis Jacobsen fra Lean Akademiet vil fortælle om, hvad Improvement KATA og Coaching KATA er i praksis og lave en øvelse med deltagerne. Repræsentanter fra produktionen vil fortælle, hvorfor og hvordan der arbejdes med KATA i dagligdagen og præsentere nogle af de skabte resultater. effektivitet.dk afholder også en Lean Kata workshop den 5.-6. maj hos Post Danmark Brøndby Distributionscenter. Se mere på side 32.
Den Positive Fabrik hos Widex Mødet afholdes
den 3. juni i København
Konceptet ”Den Positive Fabrik” har ændret tankegangen radikalt i hele forsyningskæden hos høreapparatvirksomheden Widex, så denne nu er langt mere performancedrevet. Samtidig er det for alvor lykkedes at bringe kunderne i centrum og designe processerne med fokus på, hvad der skaber værdi for kunderne. Widex har skabt et fundament for en overraskende hurtig og optimal eksekvering af Supply Chain strategiprogrammet, som på kun et år har skabt virkelig stærke resultater. Hvor man normalt ser et løft på et eller to områder, er det i Widex lykkedes at løfte alle niveauer på én gang via et program inspireret af talemåden; ”Små hjul flytter store ting”. Mød Gustaf Høskuldsson, som er leder af Golbal Supply Chain beskrive filosofien bag Den Positive Fabrik, og få hans bud på hvad der gør medarbejderne i stand til at deltage aktivt i forandringsprocessen og samtidig opnå den arbejdsglæde, som skal drive processen.
Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk
EFFEKTIVITET NR. 1 2015
35 35
Foreningen effektivitet.dk er et værdiskabende netværk i dansk
Sådan bliver du medlem af effektivitet.dk
erhvervsliv for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling
Som medlem får du adgang til effektivitet.dk’s åbne arrange-
af produktion, organisation, teknologi, produkter, logistik og ledelse.
menter, kurser og uddannelser med medlemsrabat, og tilsendt
Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af
medlemsmagasinet Effektivitet. Du kan blive medlem på følgende
forretningssystemer på kurser, i netværksgrupper og ved mange andre
måder:
spændende arrangementer. effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.
Personligt medlemskab Årligt kontingent kr. 1.850,- ekskl. moms.
Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv
Firma medlemskab
og institutioner inden for forskning og udvikling.
Årligt kontingent kr. 5.450,- ekskl. moms. Et firmameldemskab gælder for alle firmaets medarbejdere.
effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder
Firmaet får tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet efter behov
den årlige Danske Logistik- og Supply Chain Management konference,
(dog højst 10 stk.). Profilering af virksomheden med et direkte link
hvor den eftertragtede Danske Logistik - og Supply Chain Pris uddeles.
fra effektivitet.dk’s hjemmeside.
effektivitet.dk tilbyder uddannelser med internationalt certifikat,
Netværksmedlemskab
uddannelser om styring af forsyningskæder og virksomhedens
Møder i netværksgrupperne er åbne, uformelle men meget
ressourcer samt i Lean principper og metoder.
konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden, bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og specifikke opgaver i virksomheden.
effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.
Studiemedlemskab effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening.
Vi tilbyder gratis studiemedlemskab, hvor du får tilsendt vores
Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de
nyhedsbreve samt medlemsmagasinet Effektivitet elektronisk.
forskellige udvalg. Prøvemedlemskab Vi tilbyder et gratis prøvemedlemsskab, hvor du i et kvartal kan
Kalender
deltage i arrangementer og modtage vores medlemsblad.
Dato Emne
Sted
13. april
Problem Solving Master Class
Aalborg Universitet, København
14. april
Problem Solving Workshop
Novo Nordisk, Hillerød
16. april
Temamøde
23. april
Medlemsmøde - Oplev Kata i praksis
28. april
Netværksmøde SCM Øst
Coloplast, Humlebæk
29. april
Netværksmøde Lean Service og Administration
Forsvarsministeriet, København K
3. juni
Medlemsmøde - Den Positive Fabrik hos Widex
København
8. juni
TWI Workshop
København
9. juni
TWI Workshop
Fredericia
10. juni
TWI Workshop
Aalborg
17.-18. november
TWI Summit- Europe
Malmö
JYSK, Uldum
Haldor Topsøe, Frederikssund