Effektivitet nr 1 2012

Marts 2012 nr. 01

Ledelse og Execution

Shingo prismodtager Lundbeck: Sådan bruger vi A3’ere Anklagemyndigheden - en veldrevet og målstyret statslig institution Effektiv leder på kun 40 timers arbejdsuge? - JA det kan lade sig gøre Ledelse i Kina - udfordrende både i drift og i projekter

Leder Overenskomsterne forpligter os!

Mange i Business-Danmark pustede nok lettede ud, da overenskomsten for industrien var aftalt. Mindstelønnen stiger 1,3%, hvilket sandsynligvis fører til reallønsnedgang. Konkurrenceevnen forbedres. Dejligt!

Jeg tror nu, at fokus bør flyttes mod en anden sten i skoen: Behovet for dygtigere virksomheder! For hvis vi ser ud over virksomhedslandskabet, har vi så ikke for tiden lidt for mange Brøndby-hold og for få FCK-hold?

Frit citeret, så har Toyota år tilbage sagt noget med, at de søger at skabe brillante processer, som kan drives af ordinære mennesker; mens andre virksomheder ser ud til at skulle bruge brillante mennesker til at drive usammenhængende processer. Ansvaret for at gå ad vejen med bedre processer ligger naturligvis hos virksomhedernes ledelser, som efter min mening har til opgave at skabe dygtigere virksomheder over tid.

En tankevækkende parallel er, at indtil for 10 år siden steg danskernes gennemsnitlige formelle uddannelsesniveau – nu er det svagt faldende. Sammenhold det med udviklingen i Danmarks placering på BNP pr. capita listen.

Jeg tror, at fremtidssikre virksomheder løbende bliver dygtigere, ja ligefrem lærende organisationer, som jo er det egentlige formål med at indføre Lean. En væsentlig faktor – tror jeg – i at opnå dette, er balancen mellem ekstern konsulentdreven strategisk udvikling og internt dreven udvikling ved hjælp af de ressourcer virksomheden nu engang har. Ser vi i Operations, er det f.eks. ikke småpenge, der har været anvendt på Lean-konsulenter i de seneste 10 år, hvor flere virksomheder har været gennem flere reimplementeringer. Jeg tror, at virksomheder fremover skal være skarpere på, at forbedringsprojekter i Operations har mindst tre ”bundlinier”: En omkostningsmæssig, en forretningsmæssig og en læringsmæssig/organisatorisk. Og her huske, at den læringsmæssige bundlinie kun kommer ind i forbedringsprojekterne, hvis virksomheden selv husker det. Huskes dette altid? Jeg tror det ikke.

God læselyst.

Thomas Bøhm Christiansen, Redaktør

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Supply Chain Dev. Manager Tine Bjørn-Andersen, Danisco A/S

Lean Service & Administration Program Manager Elisa Andreasen, DONG Energy

Formand Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Production Øst CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten

Kasserer Kaare Tersbøl

SCM Vest DPP Navigator Kurt Hansen, Danfoss Heating Solutions

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen

Head of Opr. Excellence Ida B. Præstegaard, Topdanmark

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork

Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S

Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S

Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen,

Graduate Jeppe Larsen, Danske Bank A/S

General Manager of Technical Integration David Engle, FLSmidth Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S Uddannelseschef Rickart Lindquist, VIA University College CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT

Operations Mgmt. Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

4 8 13 18 24 30 33 37 40

A3 anvendelse hos Lundbeck

Lundbeck opnåede i januar 2012 Shingo Silver prisen, som en anerkendelse af det hidtidige Lean arbejde. Læs om, hvordan Lundbeck i dag anvender A3’en til flere forskellige formål, som alle bidrager til at forbedre og indføre strategiske tiltag.

Sådan bliver du en effektiv leder

Vær en effektiv leder på kun 40 timers arbejde om ugen. Det kan lade sig gøre, siger forfatteren, der peger på 10 særtræk ved effektive ledere. Er du selv effektiv?

Målstyring og driftsstyring i Anklagemyndigheden

Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk Projektchef Jacob Austad, Nestlé jacob@leanteam.dk Senior Management Consultant Jan Erik Dahl, Implement Consulting Group jed@implement.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Konsulent Peter List, PA Consulting peter.list@paconsulting.com Centerchef Merete Nørby, Teknologisk Institut men@teknologisk.dk Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

Konsulent Tais Petersen, Implement Consulting Group tpn@implement.dk Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk

Manager Peter Sylvest, Sylvest Consulting peterelkjaersylvest@gmail.com Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com

I forbindelse med Politireformen i 2007 gik Anklagemyndigheden igang med at effektivisere. Læs om dette arbejde som er godt undervejs med at udvikle førsteklassesmålstyring med tydelige resultater.

Ledelse og Performance Measurement

Kan man organisere en organisations KPI’ere i et hierarki og skabe en sammenhæng mellem niveauerne? Ja, det kan man i mange virksomheder men også på et hospital? Et ph.d. projekt fra DTU siger Ja. Læs hvordan.

Business casen som effektivt værktøj til at realisere gevinster

Evnen til at træffe strategiske beslutninger synes ind imellem at ligge i en velskrevet business case. Artiklen giver bud på, hvorfor business casen alligevel ikke altid fører de ønskede gevinster med sig.

Strateginedbrydning i et leanperspektiv

Udgivet af effektivitet.dk Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

Forfatteren Frits Nygaard har arbejdet indgående med Policy Deployment siden Danaher købte Radiometer i 2004. Læs om, hvad der ligger i en strategiproces, som skaber resultater.

Procesfællesskaber kan skabe en stærk forbedringskultur blandt videnmedarbejdere

Hvordan får man succes med løbende forbedringer og etableringen af en forbedringskultur blandt videnarbejdere, som ofte er geografisk adskilte? Skabelsen af procesfællesskaber og brug af sociale medier i forbedringsøjemed er en del af svaret.

“Same, same, but different” - Ledelse i Kina med dansk baggrund og åbent sind

Artiklen bygger på en studietur til danske virksomheder i Kina. Læs om et bud på 12 områder, hvor dansk ledelse bør tilpasses og tage hensyn til kinesisk kultur.

REPLIK - “Projekter i Kina er som en by i Rusland”

At etablere sig i det fremmede og få et produktionssystem til at køre med helt andre typer af medarbejdere end man er vant til er ikke nemt. Bestemt heller ikke i Kina. Læs om forfatterens erfaringer med produktionsetablering her.

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer

A3 anvendelse hos Lundbeck Pia Schjoldann, LBS Partner - Service and Technical Operations, Lundbeck, PSC@Lundbeck.com

4

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

A3 er mere end et papirformat ”A3” bruges i daglig tale omkring A3 værktøjet. At værktøjet hedder A3, skyldes A3-formatet. Værktøjet danner grundlag for systemisk tænkning i teamet med baggrund i den visuelle opbygning.

Anvendelse af A3 tænkning i Lundbecks produktion Produktionsområdet, kaldet SOE (Supply Operation & Engineering), på Lundbeck startede i 2006 med at anvende A3´er i forbindelse med vores forberedelse, udførsel og opfølgning på events (kaizenblitz). I de enkelte divisioner etablerede vi et ”Mission Control Board”, som bestod af 2

Figur 2 - A3 fra en Event (Kaizenblitz) - se den i fuld størrelse på

dele. 1) en væg med alle A3´erne for events der var ved at blive forbe-

www.effektivitet.dk under Medlemsmagasinet

redt, var on-going og ved at blive afsluttet og 2) et board som viste de ledelsen, procesejerne og de teams, der var involveret i divisionens

A3´en består af 9 felter, der henleder opmærksomheden på forberedelse, udførelsen, opfølgning og læring (PDCA)

events.

Vi anvender A3 som kommunikationsværktøj, hvor vi hurtigt kan få for-

samlede KPI´s for events. A3´erne var et kommunikationsmiddel overfor

Lean programmet begyndte at anvende A3 som strategisk styrings-

talt den historie der knytter sig til problemet/transformationen for at få

værktøj, hvor Lean program Manageren anvendte A3 for strategien

et fælles billede af processen og udviklingen i problemløsningen. Vores

omkring Lean transformationen. Lean projektlederne anvendte A3´en til

A3 er udformet i et hovedfelt og 9 underfelter. Hovedfeltet består af 3

nedbrydning af strategien til de respektive divisionsområder. Dette var

oplysninger, herunder Procesejer, Team, Dato. Hovedfeltet og de første

starten på at anvende A3 på toplederniveau og underliggende ledelses-

3 (1-2-3) felter udfyldes i forbindelse med forberedelsen af den planlagte

niveauer.

transformation. De 3 næste (4-5-6) felter definerer forandringen af pro-

I forbindelse med vores lederuddannelse 3L (Lundbeck Lean Leader-

cessen. De sidste 3 (7-8-9) felter udfyldes, når forandringen implemen-

ship) blev A3 anvendt til styring og kommunikation af den enkelte leders

teres og værdien måles. (Se opbygning af A3 i figur 1 og 2).

udvikling.

A3´en dækker hele PDCA hjulet:

Projektlederne tilpassede deres projektoplæg efter A3 tanken og anvendte A3´en som overordnet styrings- og opfølgningsværktøj.

Derudover anvender vi i dag A3´en på alle Breakthrough aktiviteter fra

P: Struktureret planlægning (felt 1-4).

D: Etabler løsning (felt 5, 7).

C: Test at løsningen virker (felt 6, 8).

vores Policy Deployment (strategy deployment) for en øget kommunika-

A:

Hvilke læringer og mulige forbedringspunkter er der, som kan

tion og styring af processerne.

starte en ny A3.

Procesejer: Team: Dato:

For at sikre ejerskab Vigtigt at de ”rigtige” kompetencer er deltagende i løsningsprocessen Tydelig angivelse af sidste opdatering, da det er et dynamisk dokument

1.Formål (Reason) HVORFOR Hvorfor er forbedringen vigtig.

Hvorfor er der behov for at lave en ændring (baggrund for forbedring) Det skal være ”knivskarpt”, så alle forstår hvorfor og afgrænsning.

2.Nuværende tilstand (Current state): DATA/FACTS Beskriv med data hvor den nuværende proces er i dag (KPI/målepunkter) Visuelt (Grafisk)

3.Fremtidige tilstand (Future state) DATA/FACTS Beskriv med data, hvilke resultater vi ønkser at skabe med forbedringen/transformationen/ projektet.

4.Analyse: ÅRSAG Efter box 1,2,3 er vi klar til at analysere årsager til forskellene mellem felt 2 og 3 En STRUKTURERET ANALYSE, så årsagerne kan defineres (f.eks. fiskebensanalyse).

7.Implementeringsplan: HVEM, HVAD, HVORNÅR Vigtigt at initiere hvem, der gør hvad hvornår, så løsningen hurtig kommer i drift.

5. Løsningsmodellen (solution) LØSNING Hvordan løser vi årsagerne i box 3, så vi opnår resultaterne i box 2.

Beskrivelse af løsningsmodel.

8. Konfirmeret resultat/future state.

MÅLING Vi måler og følger udviklingen.

Målingen sikrer os at vi får de resultater (felt 3) vi ønskER og at vi fastholder det fremadrettet

6. Afprøvning (Rapid experiments) TEST/AFPRØVNING Tester løsningsmodel, så vi ved om den valgte løsning virker. ”Hellere ét experiment end 100 expertudtalelser, da afprøvening giver bevidsthed om, hvad der virker og ikke virker”

9. Læringer undervejs GOOD/EvenBetterIf/Opportunities.

Good: Det gode vi gjorde i processen EBI: Det vi kunne have gjort endnu bedre Opportunities – Det, vi fandt af andre/nye muligheder for forbedringer vi kan implementerer

Figur 1 – A3 opbygning EFFEKTIVITET NR. 1 2012

5

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer Problemløsning og A3

Vores ledere går i Gemba for at kunne få indsigt og forståelse for pro-

A3 bliver kaldt et værktøj, men effekten af værktøjet er brugen af det.

cesserne. På Gemba stilles der spørgsmål, der går på processen. Lede-

Når det bruges systematisk og med en principmæssig, tilgang er det

ren vil i den henseende blive mentor og undervise i procesforståelsen og

mere end et værktøj. Det er en metode til at håndtere problemløsning

den problemløsende tilgang. Det er vigtigt, at lederens tilgang er: ”Jeg

på.

vil vide alt, om det du tænker og fortæl mig om din plan”.

Det kræver et ændret mindset først hos lederen og dernæst orga-

Før vi anvendte A3´en var vores problemløsning i simplificeret forstand som følgende. Vi identificerede et problem, vi sprang direkte til

nisationen. Lederen er rollemodel, og derfor er det vigtigt, at lederen

en løsningsmodel og implementerede den. Brandslukning ville være et

ændrer sit mindset fra ”at ville undgå problemer” til ”at prise problemer

godt ord for processen. Vi havde alle travlt med at løse problemer og fik

velkommen”, da de er en mulighed for forbedring. Når vores lederes

anerkendelsen af de, der havde problemet. Problemet kunne opstå igen

mindset er ændret, kan de være med til at ændre mindsettet hos

og blev ofte igen løst på tilsvarende måde.

medarbejderne med en åben og ærlig dialog. Anerkendelse er vendt fra

Med anvendelsen af A3 har vi fået en anden problemløsningskultur,

brandslukning til anerkendelse for at se og løse det reelle problem.

Når lederen og procesejeren/medarbejderen sidder med A3´en og det

fordi A3´ens felter får os til at tænke processen igennem. Først og fremmest stilles der spørgsmålstegn ved problemet, som opstår. ”Er dette

problem, der ønsket varetaget, vil A3´en være et fælles kommunika-

symptomet, eller er det det reelle problem vi har fat i?” Hvis vi løser

tionsmiddel, hvor medarbejderens tanker bliver struktureret og synlige,

symptomet, vil problemet gentage sig, indtil vi har fundet kerneårsa-

og lederen vil have mulighed for at udfordre processen samt problem-

gen. Løser vi kerneårsagen stopper gentagelsen af problemet.

løsningen. Leder og medarbejder kan ved hjælp af coaching, sparring

Vores mål er ikke længere skrevet i prosa, men er defineret som

og mentoring få et fælles billede og koncensus af transformationen og

SMART mål (Specifikt, Målbart, Ambitiøst, Realistisk, Tidsbestemt).

forventningerne dertil. Det gør det nemmere at kommunikere transfor-

Fastlæggelsen af de rette SMART mål gør, at vi kan følge fremdriften

mationen. Jo mere visuel A3´en er, jo nemmere er det at se og forstå

med opnåelse af de ønskede resultater. Hvis fremdriften udebliver, er

budskabet. Figur 2 er en A3 fra en event.

det muligt at tilpasse processen, på baggrund af den læring vi får. Det vil sige, at et nyt problem giver læring, som gør det muligt at blive end-

Hvad har vi opnået?

nu bedre. Fordi vi kigger på kerneårsagen til udeblivelsen af resultatet.

•

Lederne har ændret deres ledelsesstil.

Implementeringen bliver defineret med hvem, der gør hvad, hvornår,

•

Vi har fået medarbejderne involveret i strategien. De er aktive i opfølgningen, og det gør en forskel for årsresultatet, at vi alle kender

og opfølgningen gør, at den enkelte tager langt større ejerskab for deres

og arbejder i samme retning. Medarbejderne tager mere ansvar.

aktiviteter.

Det er blevet en gennemgående kultur at bruge Good stuff/Even

•

arbejde i.

for at løse et problem, et undervisningsforløb eller anden aktivitet, så tager vi læringen og anvender læringen til at gøre næste transformation

Vores daglige virke er blevet mere målrettet, da det er synligt i hverdagen, hvad vi skal fokusere på, og i hvilken retning vi skal

Better If ved alle transformationer. Uanset om der bliver udført en event •

Det giver en god dynamik i en gruppe, når man udfylder A3’en sammen.

endnu bedre.

•

Ledelse og A3

A3´en kan bruges i alle transformationssammenhænge, uanset om der er tale om store eller mindre forandringer.

Når vi anvender A3 er det for at øge forbedringskulturen. Det stiller krav

•

Et værktøj der hjælper en, i den cyklus en forbedringsproces har.

Fra tanke til handling og automatisk Check/Act.

til lederen at lede i en lærende organisation, som vores forbedringskultur er. Lederens ansvar i en lærende organisation beskriver Peter Senge

•

Vi er gået fra brandslukning til løsning af årsag.

som: ”Leaders in learning organizations are responsible for building

•

Vi er kommet et skridt i retning af den løbende forbedringskultur vi ønsker.

organizations where people are continually expanding their capabilities to shape their future – that is, leaders are responsible for learning”.

Lederens roller defineres i Lundbeck som strategisk og som en mentor,

Konklusion

hvilket understøtter Peter Senge´s beskrivelse. Se definitionen af en

Supply Operation & Engineering´s anvendelse af A3 har udviklet sig over

Lundbeck Lean leder i figur 3.

tid, og vores anvendelse deler sig i 2 hovedformål:

A3´en er med til at problemet, processen og implementeringen bliver synligt og fortæller en historie, som både ledere og medarbejdere

•

Problemløsning af konkret problem/forbedring (events, projekter).

•

Styring af udvikling over tid. (Strategi og personlig udvikling).

forholder sig til.

Top-down ledelse er erstattet af uddelegering af ansvar. Dvs. at lede-

strategiarbejde, vores tankesæt omkring projekter, forbedringsaktivi-

at få vedkommende til at reflektere og tage ejerskab over problemet og

teter og ledelse af transformationen, hvad enten det gælder strategi

processen.

eller medarbejderudvikling.

De to primære roller hos en leder i forbedringskulturen Strategisk

Mentor

•

Vision

•

Tolerance

•

Værdier

•

Læring

•

Mål

•

Coaching

•

Målnedbrydning

•

Reflektion

•

Innovation

•

Rollemodel

Forbedringsfokus

•

No blame

Breakthroughs

•

Udfordring

Kundefokus

•

Anderkendelse

• • •

Figur 3 - Lundbeck Lean Leder´s roller 6

Ved hjælp af A3´en som styringsværktøj har vi fået effektiviseret vores

ren nu er mentor og stiller spørgsmål til procesejeren/medarbejderen for

Vi har været konsistente i vores anvendelse, og benytter enhver lejlighed til at genopdage værktøjet. I den forbindelse har vi haft A3 uddannelse på programmet, når vi uddannede vores ledere, vores ambassadører, vores medarbejdere og vi har i 2. version af vores Leanhåndbog forklaret anvendelse og brug af A3.

Medarbejderne har nu alle selv arbejdet med A3 i forbindelse med vores sidste undervisningsrunde ”All About People”, hvor alle medarbejderne har fået undervisning i vores Lundbeck Business System model og de har fået en læringsopgave (en transformation). Alle læringsopgaver er tilknyttet en A3, som beskriver forandringsprocessen.

Vi har fået etableret Demings model ”PDCA” i ledernes og medarbejdernes tankegang, som er en af brikkerne til vores succes med forbedringskulturen.

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution – Temaintroduktion Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

”Various surveys over the past two decades indicate that 60 to 80

meget inspiration at hente for andre måske navnlig i forhold til ledel-

percent of companies fall far short of the targets expressed in their

sens meget store bevidsthed om sin rolle.

strategic plans.” Dette fremfører Kaplan og Norton i deres seneste bog

Endelig giver artiklen ”Procesfællesskaber kan skabe en stærk forbed-

“The Execution Premium” fra 2008, som er den femte bog i “Balanced

ringskultur blandt videnmedarbejdere” et interessant indblik i udfordrin-

Scorecard sagaen”. Det er i det hele taget en interessant problemiden-

ger med at skabe en forbedringskultur blandt videnmedarbejderne. De

tificerende rejse, som Kaplan og Norton har været igennem. Fra at sige

vil/kan ikke ”nøjes” med en god gammeldags Kaizen-tavle. Skal vi for

at vores regnskabsmetoder ikke var velegnede til at styre virksomheder,

alvor execute, er det også nødvendigt, at vi løbende kan tilpasse via

til at pege på en mere balanceret tilgang til målinger, over til dannelse

også videnmedarbejdernes egne forbedringsforslag.

af strategikort som kobler handlinger og målsætninger til et behov for alignment i organisationer frem til nu, at der er behov for at blive

Execution værktøjer

markant bedre til at ”execute” og få de formulerede strategier til at blive

Mange strategiske tiltag besluttes via business cases. Artiklen ”Busi-

dagligdag i Operations.

ness casen som effektivt værktøj til at realisere gevinster” fremfører den

Bogen er anbefalelsesværdig og for læsere med kendskab til Policy

væsentlige pointe, at mange business cases har svært ved at fremvise

Deployment er der mange genkendelsesglæder. Interessant er den dog

den gevinst, der var lovet. Artiklen giver bud på nogle af de tilpasninger

stadig at læse, for denne bog er skrevet af amerikanske ”guruer” med

i brugen af Business cases, som måske kan bidrage til, at Business

stor gennemslagskraft.

casen bliver et bedre execution værktøj.

Hvorom alting er, så er det jo ikke en nyhed, at det er svært at

Balanced Scorecard og Strategy Maps er to af elementerne i Kaplan

lede execution og få strategien til at virke i praksis. Derfor er det et

og Nortons bud på, hvordan man kan arbejde med og indføre strategi

nærliggende tema for Effektivitet at tage op. Som sædvanlig, når vi

succesfuldt. En anden metode er den fra Lean kendte Policy/Strategy

i Effektivitet søger at belyse et tema, så bliver det kalajdoskopisk og

Deployment. Artiklen ”Strateginedbrydning i et leanperspektiv” giver et

baseret på de artikler, som redaktionsudvalget formår at få skabt og

godt indblik i sammenhængene mellem de helt overordnede strategi-

få indsamlet. Derfor vil vi i dette nummer ikke kunne give en samlet

formuleringer og dagligdagen med strategiimplementeringen. Endelig

forklaring på, hvordan vi via ledelse bliver bedre til execution; men vi vil

giver artiklen ”Ledelse og Performance Measurement” et indblik i,

vise, hvad forskellige virksomheder arbejder med inden for temaet og

hvordan et dansk hospital via målstyring ønsker at kunne følge op på

derudover præsenterer vi flere ”tænksomme” artikler, der tillige kredser

den strategiske udvikling.

om samme tema.

Der er i redaktionsudvalget ingen tvivl om, at temaet er interessant,

Effektiv ledelse

og at det rummer et kæmpe potentiale for virksomheder, der for alvor

Her berøres to sider af lederopgaven. Den personlige effektivitet adres-

får hånd om det.

seres i artiklen ”Sådan bliver du en effektiv leder”, hvor det fremføres,

Stort set alle artikler i dette blad kan henføres til temaet, og de er

at en leder kan ”nøjes” med 40 timer om ugen. Hvorvidt man vælger

søgt introduceret inden for tre kategorier: Konkrete værktøjer, execution

at nøjes med dette eller få endnu mere fra hånden må være op til den

værktøjer og effektiv ledelse.

enkelte, men tid er vel nok den knappeste faktor i en leders dagligdag, så vi håber med denne artikel at inspirere. ”Dansk mødekultur ineffektiv

Konkrete værktøjer

– Stil krav til dit møde” minder os om en række dyder omkring møder,

I en række tilfælde er det ikke ”Grand Strategy”, som skal executes,

som vi nok glemmer i den travle hverdag.

men ”bare” det at forbedre i dagligdagen. Her fortæller tre forskellige virksomheder om deres erfaringer med dette.

En væsentlig del af at være en effektiv leder i dag er evnen til at være det på tværs af kulturer. I dette temanummer ses på ledelse i

Artiklen ”A3 anvendelse hos Lundbeck” fortæller om den løbende

Kina. Artiklen ”Same, same, but different – Ledelse i Kina med dansk

udvikling i brugen af A3’en. Det er bestemt ikke den eneste forklaring

baggrund og åbent sind” giver en række indsigter og anbefalinger om,

på, at Lundbeck i dag har opnået en Shingo Silver pris, men A3-brugen

hvordan man som dansk udstationeret leder skal skabe en effektfuld

er sandsynligvis medvirkende. Bag Lundbecks opnåelse af prisen lig-

ledelse af sine kinesiske medarbejdere. ”Projekter i Kina er som en

ger også en dokumentation af effekten af indsatserne. Dette er ikke

by i Rusland” er et supplement til den forrige artikel, og giver nogle

beskrevet i artiklen, men brugen af målstyring må formodes at være

yderligere kommentarer omkring at køre projekter i Kina kredsende om

central. En organisation, der måske ikke er lige så langt på sin rejse i

opstart af produktion”.

udvikling af Operations, men som bestemt har vist store resultater i

Selvom temaartiklerne i dette blad ikke giver alle svar på Ledelse og

svært terræn, er Anklagemyndigheden som arbejder struktureret med

Execution, så viser bredden af artiklerne, hvorfor det ikke er nemt at

målstyring, og så småt har taget hul på egentlig driftsstyring. Artiklen

execute, og hvor mange forhold, der kan spille ind.

”Målstyring og driftsstyring i anklagemyndigheden” giver et indblik i en

Vi ønsker rigtig god læselyst.

type organisation, som normalt ikke omtales i Effektivitet, men der er

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

7

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

SĂĽdan bliver du en effektiv leder Trine Kolding, trinekolding.dk, tk@trinekolding.dk

De 20 ledere reprĂŚsenterer et bredt udsnit af dansk erhvervsliv

8

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

Er det muligt at forene et krævende lederjob med en 40 timers arbejdsuge? Nej, vil mange mene. Nogle vil endda gå så langt som at hævde, at det er useriøst at tro, man kan klare den ledelsesmæssige udfordring inden for normal arbejdstid. Ikke desto mindre er det præcist, hvad de 20 medvirkende ledere i bogen ”Den effektive leder – succes med en 40 timers arbejdsuge” formår: At skabe de nødvendige resultater på 40 timer om ugen. I artiklen får du indblik i 10 særtræk ved effektive ledere, og udvalgte cases fortæller, hvordan de har skruet op for effektiviteten.

gøre at arbejde mindre, eller at den pågældende virksomhed ikke har tradition for, at ledere arbejder inden for normal arbejdstid. Derfor har den demografiske spredning blandt de medvirkende været særlig vigtig for at vise, at ledelse på 40 timer er mulig på tværs af brancher og i de virksomhedskulturer, hvor forventningerne til arbejdstiden generelt kan være høje.

10 særtræk ved effektive ledere Selv om lederne repræsenterer mange forskellige brancher, ledelsestyper og organisatoriske placeringer er følgende ti karakteristika fælles for dem: 1.

Beslutningen om en 40 timers arbejdsuge er truffet.

2.

Fokus på resultatern.

3.

Klare mål.

4.

Prioritering.

5.

Forventningsafstemning.

6.

Fokus og koncentration.

7.

Tidsrealisme.

8.

Fleksibel planlægning.

Metoden bag bogen

9.

Minimum af spildtid og overspringshandlinger.

”Den effektive leder” er den første danske bog, der på baggrund af

10. Mod.

aktuelle erfaringer indsamlet gennem kvalitative interviews med 20 ledere viser, hvordan lederen kan styrke sin effektivitet og skabe de

Disse ti fællestræk er de egenskaber, lederne selv nævner i deres

nødvendige resultater inden for en tidsmæssig ramme på 40 timer om

definition af begrebet den effektive leder, og som de repræsenterer via

ugen. Størstedelen af de medvirkende ledere har tidligere arbejdet langt

deres handlinger og holdninger. Tilsammen udgør de essensen af den

flere timer, men har af forskellige årsager reduceret arbejdstiden til et

effektive leder, og summen af fællestrækkene gør det muligt at nå

gennemsnit på 37-40 timer. Bemærkelsesværdigt er det, at de stadig

lederjobbet inden for såkaldt normal arbejdstid.

skaber de fornødne resultater, men nu på væsentligt kortere tid. De har ganske enkelt skruet gevaldigt på effektivitetsknapperne. I denne artikel

Motivation og mod

kigger vi nærmere på, hvad det er for parametre, der gør det muligt for

Det første fællestræk Beslutningen er truffet er en grundlæggende

de 20 ledere at være så effektive i deres job.

præmis for at lykkes med en 40 timers arbejdsuge. Der vil altid være

Alle interviewpersoner er interviewet ud fra samme interviewramme.

mails, der skal besvares, møder du skal deltage i, medarbejdere der

Udvælgelseskriterierne var følgende:

har brug for din sparring og dokumenter der skal læses. Uanset for

•

Leder med en arbejdsuge på max. 40 timer/uge i gennemsnit.

hvor mange timer du arbejder, og hvor stærkt du løber, bliver du aldrig

•

Minimum to ledere på direktørniveau, resten svarende til afde-

færdig. Derfor skal du vide præcist, hvor meget du vil kræve af dig

lingslederniveau.

selv. Den effektive leder har styr på sin motivation, og Rolf Dalsgaard

•

5-6 ledere fra offentlige virksomheder/organisationer.

Johansen, stabschef i Vejle Kommune, formulerer beslutningen således:

•

Primært fra store og mellemstore organisationer.

”Hvorfor er det vigtigt for mig at kunne tage hjem kl. 16? Du skal kende

•

Demografisk spredning i branche, alder, baggrund og bopæl.

dine værdier, så du kan prioritere ud fra dem. Hvis du ikke kan svare

•

50-50 procentfordeling af mænd og kvinder.

klokkeklart på, hvorfor det er vigtigt at gå hjem, vil du hele tiden vakle mellem, om du skal gøre A eller B, og du vil leve i konflikt mellem

Mangfoldigheden blandt de medvirkende ledere er altså lige så stor som

værdier og handlinger.”

blandt ledere generelt i danske virksomheder og organisationer. En hyp-

Der er mange årsager til, at lederne er endt med at have en arbejdsuge

pig indvending mod at skrue ned på timeantallet er nemlig, at der i den

på max. 40 timer, men hovedparten har undervejs i deres karriere truffet

enkelte branche er særlige vilkår, der gør, at det ikke ville kunne lade sig

en aktiv beslutning om, hvordan de vil arbejde, og at arbejdslivet ikke

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

9

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

10 karakteristika for den effektive leder

skal fylde hele livet. Og denne motivation har de kombineret med mod,

fortsatte kurs. Når målene og succeskriterierne er helt klare, er det ikke

som også fremgår af oversigten over fællestræk. For der skal en vis

så svært at prioritere. I dag kigger jeg i langt højere grad på, om kunden

portion mod til at turde være leder på 40 timer. Flere af de medvirkende

kan generere den nødvendige omsætning. Selvfølgelig skal vi bruge tid

ledere arbejder i organisationer, hvor der er tradition for lange arbejdsda-

på kunderne, men jeg ved også af erfaring, at nogle salg aldrig bliver til

ge, og mange tillægger stadig, bevidst eller ubevidst, et højt timeantal

noget. Ofte er det sådan, at de kunder man bruger mest tid på, er dem

stor værdi. Medarbejdere der udviser stor timemæssig fleksibilitet frem-

der er færrest penge i. Derfor ligger det i baghovedet: Hvad skal der til,

hæves og roses for deres indsats. Tilsvarende gør vi ikke eller i hvert

for at jeg kommer i mål? Det er her, jeg prioriterer min indsats.”

De effektive ledere er ikke i tvivl om, at de bliver målt på de resulta-

fald sjældent med dem, der sørger for i perioder at drosle ned og derved skabe en overordnet balance i arbejdstiden. Derfor skal du, som en af

ter, de leverer, og derfor skal vejen derhen være oplyst af konkrete og

lederne, formulerer det turde gå og gøre det med oprejst pande.

ikke mindst realistiske mål. Overvej derfor følgende:

Skab de nødvendige resultater

•

Er dine og afdelingens mål krystalklare?

•

Hvad lader du dig måle på? Antal timer, synlighed, tilgængelighed, resultater ...?

”Jeg bliver ikke målt på, hvor mange timer jeg sidder her, men på de resultater jeg leverer!” At kende sin motivation for at skrue på arbejds-

•

Er målene realistiske?

tiden og have modet til at gå mod strømmen gør det ikke alene. Der

•

Kender dine medarbejdere målene?

skal naturligvis nogle resultater på bordet, fællestræk nr. to, hvis du

•

Er vejen derhen klar og tydelig?

skal kunne retfærdiggøre en 40 timers arbejdsuge som leder. I denne

•

Hvordan synliggør du dine og afdelingens mål og de resultater, I skaber?

artikel fremhæves særligt følgende karakteristika blandt lederne: Klare mål, forventningsafstemning og tidsrealistisk planlægning. Disse tre parametre er helt essentielle, hvis du vil spare tid og effektivisere din

Du skal turde sætte spørgsmålstegn ved alt

arbejdsdag.

Hvis målene eller forventningerne undervejs er ikke realistiske, er næste skridt afstemning af forventninger, så forholdet mellem kravene og

10

Knivskarpe mål

ressourcerne bliver bragt i balance. Særtrækket forventningsafstemning

Martin Witt, daglig leder i ejendomsmæglervirksomheden EDC Hjort,

nævnes igen og igen af lederne som et værktøj til at optimere effekti-

reducerede sin arbejdstid fra 60-70 timer om ugen til 40 timer og øgede

viteten. Lars Ingerslev fra it-virksomheden i CSC kender om nogen til

samtidig sin omsætning med 50 procent. En imponerende turn around

vigtigheden af løbende at afstemme forventninger med sine omgivelser.

proces, som han selv forklarer med klare mål og tidsmæssige grænser:

Som capability ressource center manager med nordisk ansvar for ca. 170

”Hvad er mine succeskriterier? Hvad skal jeg lave? Du er nødt til at

medarbejdere udspringer alt, hvad Lars foretager sig af forventningsaf-

have et knivskarpt billede af, hvad der forventes af dig. Hvis du er det

stemning. Hver gang han er med til at starte et projekt op og allokere

mindste i tvivl om, hvad dine succeskriterier er så find ud af det! Spørg

ressourcerne hertil, handler det om at bryde projektet ned i overskuelige

dine nærmeste ledere hvad de forventer af dig. Hvad er det for nogle

faser og få afklaret alle spørgsmål fra starten. Alt hvad der er muligt

resultater, du skal levere? Du skal kunne skille tingene ad og vide,

at afklare fra dag ét, skal afklares, så intet kommer bag på nogen

hvad der er vigtigst, og det kan du kun, hvis du kender kriterierne for

senere hen, og ingen er i tvivl om deadlines, ansvar osv. Derfor består

succes. Du får masser af opgaver, som måske nok er en del af jobbet,

hans forventningsafstemning, uanset om der er tale om projekter eller

men som ikke er en del af dine succeskriterier… Når man sætter nogle

andre typer af opgaver i øvrigt, altid af et første afklarende møde hvor

tidsmæssige grænser, bliver man automatisk mere effektiv. Du skal

følgende punkter er på dagsordenen:

nå dine mål, og du har en given mængde tid at gøre det indenfor. Jeg

•

Hvad vil du gerne opnå med det her?

bruger tid på at afstemme forventninger med de fire partnere om, hvor

•

Hvilken værdi skaber det?

jeg skal investere min tid. Derudover har jeg møde hver 14. dag med

•

Hvad er tidsrammen?

en af partnerne, hvor vi følger op på målene og bliver enige om den

•

Hvilke og hvor mange ressourcer har du brug for?

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

•

Hvem er interessenter?

Vi kommer ikke uden om planlægning, når vi taler om at effektivisere

•

Er det realistisk?

lederens arbejdsdag. Selve måden at planlægge på er da også karakte-

•

Hvad er dine forventninger til mig?

ristisk for adskillige af de medvirkende ledere. Et interessant spørgsmål i den sammenhæng er således: ”Hvor realistisk er du egentlig, når du

Når alle disse spørgsmål er besvaret, fortsætter forventningsafstem-

tidsestimer og planlægger dine opgaver og møder?” I bogen skelnes

ningen fra den anden side af bordet, når Lars fortæller, hvad han kan

mellem tre måder at forholde sig til tid på, der tager afsæt i De tre

og har mulighed for at bidrage med. Han sørger også for allerede på

tidstyper®: Tidsoptimisten, tidsrealisten og tidspessimisten.

dette tidspunkt at melde klart ud, hvis han ikke kan holde sig inden for

Tidsoptimisten glemmer ofte, at ting og mennesker tager tid. Der sæt-

tidsrammen. ”Kommunikationen skal være klar og tydelig fra starten, og

tes sjældent tid af til at udføre opgaver, til at følge op eller til transport-

begge parter skal melde ud, hvad de forventer, og hvad de har mulighed

tid, og optimistens mantra er: ”Det tager kun fem minutter” og ”Jeg

for at byde ind med,” understreger Lars.

arbejder bedst under pres”. Sidstnævnte er en ofte medvirkende årsag

Det lyder utroligt enkelt, når han fortæller, hvordan han gennem

til, at optimisten løser opgaver i sidste øjeblik.

forventningsafstemning hele tiden sikrer sig, at der er sammenhæng

Tidsrealisten ved godt, at ting tager tid, og han forsøger at være rea-

mellem ressourcerne, i det her tilfælde tiden, og kravene til ham. Men

listisk i sin planlægning af opgaverne og husker som regel også at sætte

de fleste af os kender til situationer og opgaver, hvor vi bare må klappe

tid af til det uforudsete. Dog kan selv tidsrealistens plan nemt kuldsejle,

hælene sammen og parere ordre: ”Selvfølgelig tænker jeg over, hvem

da uforudsigelighed i dag snarere er grundreglen end reglen på de fleste

jeg taler med, og prioriteringen hænger da udover opgavens vigtighed

arbejdspladser. Realisten har naturligt flair for planlægning og struktur

også sammen med hvor høje herrerne er, men nogle gange oplever jeg

og trives bedst med overordnet set at have styr på tiden og opgaverne.

også, at ordregiveren ikke har besluttet sig for, hvad vedkommende vil

Tidspessimisten har ikke uden grund svært ved at arbejde sammen med

have ud af opgaven. Opgavens værdi skal altså som minimum være på

optimisten. Fokus på detailplan, worst case-scenarier og en solid buffer

plads, før jeg bruger tid på den. Og så vil jeg også gerne vide, hvorfor

i alle elementer af planlægningen er kodeord for en tidspessimist, der

jeg er den bedste til opgaven, så vi er sikre på, at rette mand udfører

trives bedst med en høj grad af forudsigelighed i hverdagen kombineret

jobbet. Forarbejdet skal gøres ordentligt, ellers spilder vi vores tid. Og

med skudsikre planer.

det er der ikke tid til! Jeg mener, at du skal turde sætte spørgsmålstegn ved alt,” er Lars’ klare melding.

Overvej følgende i forhold til din praksis omkring forventningsafstemning: •

Mange tidsoptimistiske ledere Uden at have et egentligt empirisk grundlag har mange års undervisning og coaching af ledere og medarbejdere alligevel vist, at der blandt

Hvad er værdien af de aktiviteter, opgaver og møder du bruger din

ledere findes en overvægt af tidsoptimister. Hvilket et stykke af vejen er

tid på?

naturligt, da en leder skal kunne bevare et optimistisk syn på fremti-

•

Hvor god er du til at afstemme forventninger med din chef?

den og på muligheden for at nå såvel deadlines som budgetmål, selv i

•

Kender du altid formålet og målet med de opgaver, du bruger tid

pressede situationer. Men for meget tidsoptimisme giver bagslag, når

på?

tidsplanen bliver for urealistisk, og deadlines overskrides.

Hvor god er du til at afstemme forventninger med dine medarbej-

Derfor er det særlig interessant at konstatere, at 17 ud af 20 ledere

dere?

beskriver dem selv som tidsrealister. Noget tyder altså på, at det kan

Kender dine medarbejdere altid formålet og målet med de opga-

betale sig at skrue op for tidsrealismen gennem tidsestimering og for-

ver, de bruger tid på?

ventningsafstemning omkring realistiske mål og deadlines samt opgave-

•

Hersker hastekulturen i din organisation eller afdeling?

mængden. Endelig fremhæver flere ledere vigtigheden af at afsætte tid

•

I hvilket omfang lader du dig styre af andres hasteopgaver?

især i den daglige planlægning til det uforudsete. Specielt som leder går

• •

en stor del af tiden med at være tilgængelig for medarbejderne og faci-

Tidsrealistisk planlægning

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

litere eller sparre med dem omkring arbejdsopgaver. Tidsoptimister vil

11

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

typisk ikke være bevidste om at afsætte nok tid til den rolle. Det er ikke

af arbejdstiden. Og jeg fortryder ikke noget, jeg er godt tilfreds med at

usædvanligt at op imod halvdelen af lederens dagligdag går med ikke-

være der, hvor jeg er, og med at arbejde på den måde, jeg gør,” siger

planlagte opgaver, møder, forespørgsler, afbrydelser mm. Tidsrealistisk

hun.

planlægning er derfor også at kalkulere med det uforudsete.

Rolf Dalsgaard Johansen fra Vejle Kommune fortæller ærligt, at hans

Overvejelser om din planlægning:

karriere ikke kører med samme omdrejningstal, som han kunne ønske

•

Hvor stor en andel af din arbejdsdag går med uforudsete opgaver

det: ”Det er ambitiøst at vælge at arbejde 40 timer, og det har nogle

og henvendelser?

omkostninger:

•

Hvor stor en andel er arbejdsdagen planlægger du?

•

Jeg sætter min karriere ned i gear.

•

Hvor meget buffertid har du brug for dagligt for at kunne imøde-

•

Jeg må acceptere, at jeg i nogle situationer ikke er så dygtig, som jeg kunne være, for jeg kan simpelthen ikke investere nok tid i de

komme det uforudsete og samtidig sikre en vis tilgængelighed?

•

forskellige opgaver og møder, når alle vil have en del af min tid.

Hvor meget luft skal kalenderen indeholde på uge- og månedsbasis for, at du kan sikre den nødvendige fleksibilitet?

•

Jeg savner fordybelse og er hele tiden nødt til at prioritere hårdt, så tiden ikke bare går til drift.

Hvad er prisen for en 40 timers arbejdsuge?

Selv om bogens primære mål er at vise, at det er muligt at være leder

Konsekvenserne hænger til en vis grad sammen med den organisations-

uden at arbejde mange timer om ugen, kommer vi naturligvis ikke uden

kultur, lederen arbejder i. Jo mere organisationen vægter og måler på

om at tale om, hvorvidt der er konsekvenser ved at kombinere en leder-

timeantal, jo sværere vil det være for lederen at skrue ned for arbejds-

stilling med en arbejdstid, der ligger inden for normalområdet. Betaler

timerne. Dog tyder interviewene på, at et målrettet resultatfokus kan

lederne en pris for det valg, de har truffet, og i givet fald hvilken?

kompensere en del herfor. En vigtig overvejelse for den enkelte leder

Mere end halvdelen mener, at forudsætningerne for at være en effektiv

må derfor være: Hvilke konsekvenser vejer tungest? Faktum er, at der

leder er personbestemte. At det er de personlige egenskaber og kompe-

er konsekvenser både ved at vælge lange arbejdsdage og ved at vælge

tencer, der gør det muligt for den enkelte at nå lederjobbet inden for en

at skrue kraftigt op for effektiviteten for at kunne reducere arbejdstiden.

ramme af 40 timer om ugen. Områdedirektør i Coloplast Agnes Friese anslår, at ca. 80 procent af lederens effektivitet handler om lederens

Skru op for effektiviteten

arbejdsform, mens resten afhænger af organisationen og dens evne til

Uanset om du ønsker en arbejdsuge på 40 timer, færre eller flere timer,

at udstikke rammer og mål. ”Rammerne er afgjort en del af vejen, men

så er der masser af inspiration at hente blandt de 20 ledere. Du gør

selv om rammerne er dårlige, kan du stadig være en god og effektiv

med stor sandsynlighed allerede en række af de ting, interviewperso-

leder. Det er først og fremmest måden, jeg arbejder og prioriterer på,

nerne fremhæver. Måske skal du blot skrue lidt op og tilsvarende ned på

der er afgørende,” siger hun.

en række områder? Ved at følge mønsteret for de effektive ledere kan

Selv om de fleste er enige om, at effektiviteten først og fremmest

du systematisk arbejde med at målrette din arbejdsindsats og holde et

er båret af den enkelte person, peger flere af lederne dog også på

højt effektivitetsniveau.

organisationen og virksomhedskulturen som faktorer, der spiller ind

Er du blevet inspireret til at skrue endnu mere op for din effektivitet,

på mulighederne for at skabe en tidsmæssig ramme på 40 timer for

skal du måske gøre lige som Henrik Rosendahl, administrerende

lederjobbet. Nogle siger direkte, at de ikke tror, det vil kunne lade sig

direktør for Rosendahl Design Group, der efter en krævende periode

gøre alle steder.

med stresssymptomer startede med at give sig selv en budgetmæssig ramme:

75 procent oplever ikke negative konsekvenser

”Jeg har altid været optaget af produktivitetsfremmende tiltag – hvor-

Lidt overraskende svarer hele 15 ud af de 20 ledere, at en gennemsnitlig

dan man kan bruge så lidt tid som muligt på en opgave. Jeg startede

arbejdsuge på 40 timer ikke har haft negative konsekvenser for deres

med at give mig selv en ramme på otte timer om dagen at arbejde

karriere. De, der mærker konsekvenser, oplever det primært i forhold

inden for. Hvis du kun har knappe ressourcer, bruger du dem automatisk

til, at de avancerer langsommere, end hvis de havde investeret flere

anderledes. Når du kombinerer tanken om de knappe ressourcer i form

arbejdstimer: ”Jeg føler selv, at min karriere er gået lidt langsommere,”

af en tidsmæssig ramme med den produktivitetsfremmende tankegang,

siger juridisk chef i Saxo Bank Anette Schmidt Hansen. ”Jeg kunne sik-

har du et rigtig godt udgangspunkt for at være en effektiv leder.”

kert godt have haft en toplederstilling allerede i 30’erne, men der bliver

Spørgsmålet er: Hvor meget tid vil du bevillige dig selv?

ikke lagt mærke til én på samme måde, når man ikke sidder og arbejder til langt ud på aftenen. Jeg har dog aldrig oplevet negative konsekvenser

Læs mere om de effektive ledere: ”Den effektive leder – succes med en

af min arbejdstid. Jeg har altid fået bonus og lønforhøjelse uopfordret på

40 timers arbejdsuge”, Gyldendal Business 2011

grund af mine resultater. Selv om jeg ikke sidder her langt over 40 timer om ugen, får min arbejdsgiver jo stadig de resultater, de skal have. Men jeg tror, at hastigheden, hvormed karrieren udvikler sig, bliver påvirket 12

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer

Målstyring og driftsstyring i anklagemyndigheden Karsten Bo Larsen, chef for økonomi, controlling og it hos Rigsadvokaten, KBL@ankl.dk

Med politireformen, der trådte i kraft den 1. januar 2007, fik anklage-

særligt fokus på topledelsens brug af målstyring og driftsstyring som et

myndigheden på det administrative plan en mere klar selvstændig rolle

centralt støtteværktøj i forbindelse med organisationsudvikling. Artiklen

ift. politiet, hvor man ud over det faglige ansvar også fik et selvstændigt

forsøger at illustrere, hvorledes et centralt fokus på udvikling af lokale

ansvar for anklagemyndighedens resultater og ressourcer. De 54 poli-

driftslederteams – ”som kan selv” – kan bidrage til at skabe et solidt

tikredse blev til 12 politikredse, og der blev indført en ny anklagerorga-

fundament for holdbar vækst, og samtidigt illustrere, at det er en tids-

nisation med en lokal chefanklager og, som hovedregel, fem politiad-

krævende proces, som stiller meget store krav til topledelsens støtte og

vokaturer i hver af de tolv politikredse. Lederposterne blev besat med

insisteren. Det skal bemærkes, at en bred vifte af værktøjer blev bragt

eksisterende ledere fra politi og anklagemyndighed.

i spil undervejs på anklagemyndighedens udviklingsrejse, men at det af

Rigsadvokaten formulerede en udviklingsplan for 2007-2009 og trådte hermed for alvor i karakter som leder for anklagemyndigheden både

fokus- og omfangsmæssige årsager vil føre for vidt at gå i detaljer med alle disse værktøjer i denne artikel.

på det faglige og administrative område (Kjærgaard og Bogason, 2011).

Det er forhåbningen, at artiklen kan inspirere andre ledere både i

Hovedpunkterne i udviklingsplanen bestod i kernen af tre indsatsområ-

offentlige og private organisationer i deres brug af målstyring og drifts-

der, nemlig:

styring, som støtteværktøjer i forbindelse med organisationsudvikling.

• • •

En kvalitetsindsats, som i høj grad gik på at styrke organisationens juridisk faglige kompetencer.

Opstartsfasen – balancen mellem krav og støtte

En effektivitetsindsats, som gik på at opbygge en effektiv organisa-

”Giv en familie en fisk, og de har mad til en dag. Lær en familie at fiske,

tion med høj og stigende produktivitet i sagsbehandlingen.

og de har mad til resten af livet”. I en organisatorisk sammenhæng kan

En legalitetsindsats, som gik på anklagemyndighedens tilsynsfor-

dette overføres til, at hvis man ønsker at opbygge en organisation med

pligtelser i forhold til politiet.

stærke lokale enheder, må man holde fast i målene, men tålmodigt støtte de lokale enheder i at opbygge de nødvendige kompetencer til

Udviklingsplanen blev startskuddet til en udviklingsrejse, hvor de nye

selvstændigt at kunne løse deres egne udfordringer og dermed nå deres

lokale lederteams bestående af en række fagligt meget dygtige perso-

mål.

ner skulle træde i karakter som driftsledere. Dette samtidig med, at de

I praksis førte dette princip til, at Rigsadvokaten fra starten valgte at

lokale lederteams havde en aktiv rolle i at effektuere politireformen med

opstarte en fælles målstyring med klare krav om, at det var den lokale

en række geografiske sammenlægninger, nye afdelingsstrukturer og de

enheds ansvar at opnå deres egne mål samt at opbygge de nødven-

deraf følgende medarbejderflytninger, it-udfordringer m.m.

dige lokale driftsstyringsmekanismer1 . Men i praksis viste de første

Som det fremgår af tallene for sagsproduktionen i figur 1, blev det

resultater fra det nye målstyringssystem, som kom i slutningen af 2007,

også starten på en udviklingsrejse, hvor de nye lokale dele af anklage-

et fald på mere end 15% i sagsproduktionen i forhold til 2006-niveauet.

søjlerne først skulle gennem en omstillingsfase, hvorefter man i anden

Resultaterne gav anledning til en solid brændende platform med et øget

halvdel af 2008 påbegyndte en udviklingsrejse mod at tilegne sig de nye

fokus på effektivitetsdelen af udviklingsplanen, men uden at fokus på at

kompetencer, som skulle udgøre fundamentet for den fremadrettede

opnå resultaterne gennem kompetenceudvikling af de lokale enheder på

forbedring og videreudvikling af anklagemyndigheden.

noget tidspunkt blev fraveget.

Formålet med denne artikel er at give en ”insiders” vinkel på anklagemyndighedens udviklingsrejse fra slutningen af 2008 til i dag med

På støttesiden iværksatte Rigsadvokaten fra starten en lang række støtteindsatser, bl.a. i form af et lederudviklingsprogram samt i form af opbygning af selve målstyringssystemet. Disse støtteindsatser blev i efteråret 2008 – efter at den første turbulente tid efter sammenlægningen var overstået – forstærket med et stort Lean-program, hvorefter de lokale lederteams nu også kunne få hjælp til at forbedre deres lokale processer og til at etablere den lokale driftsstyring. Endvidere indeholdt Lean-programmet et udvidet træningsprogram for alle ledere i driftsledelse, samt en proceskonsulentuddannelse rettet mod opkvalificering af kernemedarbejdere til at støtte de lokale driftsledere i forbedringsarbejdet.

Fra starten stod det også klart for topledelsen, at krystalklar og entydig kommunikation ville være en central forudsætning for succes, eller som statsadvokat Svend Larsen, chef for organisationsudvikling hos Rigsadvokaten, udtrykte det: 1

Figur 1: Antal vægtede tiltaler for straffesager ekskl. færdselsområdet EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ved driftsstyring forstås her den lokale driftsplanlægning, driftsopfølg-

ning og driftsoptimering.

13

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer

”Kommunikation er ekstremt vigtig – det starter med commitment – det

lå i forhold til hinanden. Igen blev der både uddelt roser til kredse med

er helt afgørende, at vi hos Rigsadvokaten tror klippefast på det, og er

gode indsatser og tilbudt støtte til de kredse, som oplevede udfordrin-

klippefaste i vores tro. Så skal det eksekveres hurtigt og måske også

ger. Denne proces gav igen anledning til en del reaktioner, og der var

relativt brutalt. Når du ved, hvad du vil, skal det kommunikeres meget

ingen tvivl om, at de mange dygtige ledere i anklagemyndigheden ikke

klart og direkte. Vi siger tingene, som de er. De forskellige medlem-

stillede sig tilfredse med, at ligge lavt i disse sammenligninger med

mer af ledelsen kommunikerer på forskellige måder, men retnin¬gen er

deres kolleger på de jævnlige ledermøder.

præcis den samme. Vi gør det klart, når noget er godt, så roser vi igen

Reaktionen mod tallene og især målemetoderne repræsenterede en

og igen, og det er noget, der traditionelt sjældent sker i vores system.

god involveringsanledning, så Rigsadvokaten nedsatte et udvalg med

Tilsvarende prøver vi at være meget præcise og faste, når noget ikke er

deltagelse af en række ledere, som sammen med Rigsadvokatens spe-

godt nok”.

cialister kunne gennemgå og forbedre beregningerne bag målstyrings-

Det var således topledelsen selv, der gik forrest i kommunikations-

systemet, uden at selve målsætningen var til diskussion. Tallene bag

indsatsen, som i høj grad foregik ansigt til ansigt, såsom i en række

målstyringssystemet blev vendt og drejet, og vægtningen af forskellige

forskellige ledermøder, de forskellige træningsprogrammer samt som

sagstyper blev diskuteret og tilpasset. Men det viste sig dog hurtigt, at

aktive deltagere i styregrupper ude i de lokale Lean-projektgrupper for

intet af dette ændrede på de enkelte kredses overordnede placering i

bare at nævne nogle eksempler.

målstyringsstatistikken for sagsproduktion. De bedst placerede kredse lå stadig øverst, og de lavest placerede kredse lå stadig i bunden.

Vendepunktet – det kræver mod at holde fast

Involveringen og den begrænsede effekt bidrog også til en yderligere

6-8 måneder inde i opstartsfasen i begyndelsen af 2009 var der fortsat

erkendelse og mobilisering i lederkredsen.

ikke tydelige tegn på forbedringer. Tværtimod lå produktionstallene for

Set i bakspejlet var det også på dette tidspunkt midt i 2009, at

2008 også meget lavt, og man begyndte at møde en del modstand mod

vendepunktet langsomt indtraf, også selvom produktionstallene ikke

målesystemet blandt lederne. En del af modstanden udsprang af den

umiddelbart viste det. Det var her, at en række af de lokale lederteams

stærke faglige kultur i organisationen og udmøntede sig i udtalelser som

for alvor begyndte at komme fri af den store omlægningsproces efter

”Vi producerer ikke sager, vi fører sager”, eller som da en præsentation

politireformen og begyndte at træde ud i deres nye driftslederrolle. Det-

fra en topleder fra en anden offentlig juridisk organisation af deres drifts-

te skabte hen over perioden en stigende efterspørgsel efter støtte fra de

styringssystem ved en intern lederkonference i anklagemyndigheden

lokale lederteams til at gennemføre procesoptimeringer og til etablering

affødte kommentaren ”Det kommer aldrig til at ske hos os – bær den

af lokale driftsstyringssystemer. En efterspørgsel som afspejlede de lo-

mand ud”.

kale lederteams’ stigende erkendelse af udfordringen og derfor stigende

Manglen på synlige resultater og reaktionerne fra baglandet skabte et

motivation for at lære om nye værktøjer til at få bedre styr på driften.

betydeligt pres på topledelsen i denne periode, og gjorde det fristende

Det var også i 2009, at de første succeser langsomt begyndte at

at gå over til en endnu mere topstyret model. Men selvom indsatserne

vise sig. Tallene for sagsproduktionen i målstyringssystemet begyndte

løbende blev tilpasset, holdt topledelsen tålmodigt fast i målene og

i sidste halvdel af 2009 endelig at vise en tydelig opadgående tendens,

fokus på, at resultaterne skulle nås gennem kompetenceudvikling af

samtidig med at de første lokale støtteindsatser begyndte at kaste suc-

de lokale enheder, så de blev i stand til selvstændigt at nå deres mål. I

ceshistorier af sig.

denne fase bidrog målstyringen med et centralt ankerpunkt for dialogen

I Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi blev der således i januar

med de lokale enheder, og medvirkede i høj grad til at fastholde fokus

2009 igangsat en fokuseret indsats under den lokale ledelse i politikred-

på den alt for lave sagsproduktion som en central brændende platform.

sen med ekspertstøtte fra Rigsadvokaten (jf. temaboksen). Indsatsen

Målstyringen blev efterhånden meget synlig i de forskellige ledermø-

var gennemført i april 2009, og i juni samme år var anklagemyndig-

der på flere forskellige niveauer, hvor det blev et fast punkt at gennem-

hedens sagsophobning i kredsen elimineret. Dette afstedkom, at

gå de seneste produktionstal, så de enkelte kredse kunne se, hvor de

politikredsen tog et markant produktivitetsspring og placerede sig som

ANKLAGEMYNDIGHEDENS ORGANISATION OG OPGAVER Anklagemyndigheden har Rigsadvokaten som øverste chef og består af rigsadvokaturen, statsadvokaturer samt en anklagesøjle i hver af de tolv politikredse. Anklagesøjlen i en kreds ledes af en chefanklager, der refererer til kredsens politidirektør. Chefanklageren har normalt fem politiadvokater som sine mellemledere og i alt typisk 70 jurister, politifolk og kontorfunktionærer.

De tolv politikredse har ca. 800 medarbejdere i anklagesøjlen og behandler årligt ca. 80.000 straffelovssager.

14

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer

Figur 2: Målopfyldelse for Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi, 2009

Figur 3: Københavns Vestegns Politi, 2010 (år til dato, vægtede tiltaler)

(år til dato, vægtede tiltaler) politikredsen med landets bedste målopfyldelse blandt de 12 anklage-

Det var dog ikke kun de lokale enheder, som skulle kompetenceud-

myndigheder – kun fire måneder efter afslutningen af den fokuserede

vikle sig. De øgede behov for støtte gjorde, at der opstod et behov for

Lean-indsats. Stigningen i sagsproduktionen i figur 2 blev opnået uden

støttefunktioner med særlige specialister centralt under Rigsadvokaten.

at øge antallet af medarbejdere og fortsatte efterfølgende, så man i

Således førte de øgede behov til en løbende udvikling af den centrale

2010 endte på 110% målopfyldelse.

HR-funktion, økonomifunktionen og senere oprettelsen af en central

En lignende historie kan fortælles for Københavns Vestegns Politi.

Lean-funktion. Men der var på intet tidspunkt tale om at opbygge store

Her blev der i november 2009 igangsat en fokuseret Lean-indsats, idet

centrale enheder, idet fokus fortsat lå på, at kompetenceudviklingen

kredsen lå blandt dem med den laveste målopfyldelse. Otte måneder

skulle ske ude i de lokale kredse under de lokale lederteams. Det sam-

efter projektets igangsættelse passerede Københavns Vestegns Politi

lede antal HR-udviklingsmedarbejdere, Lean-specialister og controlling-

landsgennemsnittet og lå i en periode placeret med den næstbedste

medarbejdere centralt hos Rigsadvokaten ligger således fortsat under 15

målopfyldelse i landet (se figur 3) – kun overgået af Sydsjællands og

personer inklusive ledere. Dette er et rimeligt niveau især set i forhold

Lolland-Falsters Politi. Årsagen til, at man faldt tilbage, var, at man

til mængden af udviklings- og støtteopgaver i en organisation som

løb tør for sager, hvilket de færreste nok havde troet muligt bare et år

anklagemyndigheden med cirka 1.100 medarbejdere totalt.

tidligere.

Fyns Politi og senere fra Syd- og Sønderjyllands Politi blev brugt meget

Udviklingsfasen – udbredelse, fastholdelse og videreudvikling

aktivt i topledelsens kommunikationsindsats internt i anklagemyndig-

I 2010 lykkedes det efter tre år med en 8-12% lavere sagsproduktion (se

heden. Det, at lederne i nogle af de mest udfordrede kredse havde

figur 1) endelig at få sagsproduktionen op på niveau med tiden før poli-

formået at flytte deres kredse så markant, blev fremhævet igen og igen.

tireformen. Indsatsen havde været et langt sejt træk med en tålmodig

Budskabet blev forstærket af den efterhånden positive trend i produkti-

insisteren fra topledelsen om, at vejen til succes skulle ske gennem

onstallene, hvilket bidrog til at sætte yderligere gang i efterspørgslen ef-

kompetenceudvikling af de lokale enheder i anklagemyndigheden. En-

ter støtte samt en stigende mængde forespørgsler fra lokale driftsledere

delig var tendensen i sagsproduktionen entydigt opadgående, samtidig

efter bedre og mere detaljerede tal for sagsproduktionen.

med at en række succeshistorier var kommet i hus. Men som resulta-

Disse og andre succeshistorier fra andre dele af landet som fx fra

Den stigende efterspørgsel efter bedre og mere detaljerede tal

terne understregede, var man kun lige kommet godt i gang og skulle nu

benyttede topledelsen til at igangsætte udviklingen af en driftsstyrings-

i gang med den helt store udfordring, nemlig at udbrede, fastholde og

platform til støtte for de lokale driftsteams. Man oprettede således i

videreudvikle driftsstyringsløsningerne i organisationen. Her skulle det

slutningen af 2009 en projektgruppe med deltagelse af en række lokale

vise sig, at den nyligt implementerede driftsstyringsplatform kom til at

driftsledere, som sammen med Rigsadvokatens specialister udvik-

spille en central rolle.

lede en fælles driftsstyringsplatform til lokalt brug. Involveringen af

Driftsstyringsplatformen blev frigivet i slutningen af 2010 efter en

de lokale driftsledere i udviklingen af driftsstyringsplatformen gav en

pilottest. Platformen er baseret på Business Intelligence værktøjet

bedre løsning og styrkede accepten af målstyringssystemet yderligere,

QlikView, og den gav med ét slag de lokale driftslederteams helt

samtidig med at processen uddybede forståelsen af sagsproduktionen

nye muligheder for at trække data, og de kunne nu frit udvikle egne

hos de involverede driftsledere. For at udbrede denne viden blev brugen

tilpassede rapporter til den lokale driftsstyring. Derved understøttede

af driftsstyringsplatformen efterfølgende integreret i den generelle

driftsstyringsbasen de lokale lederteams’ muligheder for at opbygge

driftsledertræning.

driftsstyringsmodeller, som passede til de lokale forhold, uden at dette

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

15

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer

Figur 4: Screenshots fra driftslederens driftsstyringsplatform (produktions- og lagerbeholdningsmodulerne)

ændrer de overordnede mål i målstyringen i forhold til Rigsadvokaten.

modulet synliggør for eksempel tiltalerne pr. kategori, allerede når

På figur 4 ses udvalgte screenshots fra henholdsvis produktionsmodulet,

sagen (anmeldelsen/sigtelsen) oprettes af politiet, dvs. nogen tid inden

som blev frigivet i slutningen af 2010, og lagerbeholdningsmodulet, som

de rammer anklagemyndigheden. Dette åbner ikke mindst sammen

blev frigivet i 2011. I januar 2012 frigives desuden endnu et modul i form

med det kommende ressourcestyringsmodul for helt nye muligheder for

af et ressourcestyringsmodul.

bl.a. forecasting og produktionsplanlægning. Der er også begyndende

Ibrugtagningen af driftsstyringsplatformen i slutningen af 2010 var

overvejelser om, hvorledes man kan gennemføre tværgående optime-

kraftigt medvirkende til succesen af den fortsatte udbredelse og videre-

ringsindsatser sammen med politiet og senere måske domstolene,

udvikling af den lokale driftsstyring ude i de lokale anklagemyndigheder.

såsom ved at bruge tallene i driftsstyringsplatformen til at tilrettelægge

De i januar 2012 frigivne tal for hele 2011 viser således, at sagsproduk-

kampagner og særlige indsatser2. Men reelt udgør høj produktivitet og

tionen for 2011 landede knapt 11% højere set i forhold til 2006 eller 14%

driftsstyring kun et nødvendigt fundament for, at anklagemyndighedens

højere set i forhold til 2010, i øvrigt med en konstant bemanding.

lederteams efterhånden kan fokusere udviklingsindsatserne mod de

Udbredelsesindsatsen er dog langt fra slut. Der er fortsat en række steder i anklagemyndigheden, hvor driftsstyringen ikke er blevet fuldt

centrale målsætninger, såsom endnu bedre kvalitet, hurtigere sagsbehandling og bedre kundeoplevelser.

etableret eller endnu ikke fungerer tilfredsstillende. Her er tilførsel af gode driftsledere fra andre dele af organisationen i en række tilfælde

Afrunding

blevet gennemført med stor succes. Parallelt er målgruppen blevet

Hos Rigsadvokaten er vi kun lige kommet godt i gang med målstyringen

udvidet, idet en række lederteams fra politisøjlen i politikredsene – som

og udviklingen af den nye organisation af anklagemyndigheden, men

er mange gange større end anklagersøjlen – er begyndt at vise interesse

der er alligevel et par centrale læringspointer, som vi gerne vil dele med

for driftsstyringsplatformen. Politiet deltager nu i stigende omfang i

andre.

driftsledertræningen og sender medarbejdere til proceskonsulentuddannelsen sammen med medarbejdere fra anklagemyndigheden.

På fastholdelsessiden bliver der også brug for opmærksomhed fra topledelsen fremadrettet, idet en del lederteams fra tid til anden

For det første er et velfungerende toplederteam afgørende for succes – man skal have de rigtige ”spillere” med sig i teamet, og man skal fra starten gøre sig klart, at det kræver både mod og tålmodighed at opnå succes.

ganske naturligt vil få brug for hjælp, når de løber ind i problemer med

Dernæst kan det anbefales at overveje nedenstående 3 K’er, nemlig:

at fastholde og videreudvikle deres lokale løsninger. Der vil af og til opstå udfordringer, når der sker udskiftninger i et velfungerende lokalt

Kompetenceudvikling

driftslederteam, hvis der kommer store udsving i sagsmængderne, eller

Målstyring og driftsstyring er kun værktøjer, som hjælper dygtige ledere

hvis lederteamet ”bare” gror fast i de nye rutiner og mister fremdriften

og medarbejdere med at skabe fælles retning og synlighed i en kom-

for dernæst at falde tilbage. Dette stiller også fremadrettet store krav

pleks hverdag. Målrettet kompetenceudvikling og involvering af lokale

til kommunikation og synlig ledelse fra topledelsen hos Rigsadvokaten.

medarbejdere og ikke mindst ledere udgør fundamentet for at skabe lo-

Her udgør målstyringen med gradvist stigende krav dog fortsat også

kale teams, som både når deres mål og konstant søger at forbedre sig.

fremadrettet et solidt udgangspunkt for dialogen med organisationen og for tilførslen af støtte.

Udviklingsmæssigt, så giver driftsstyringsplatformen de lokale driftslederteams nogle spændende nye muligheder. Lagerbeholdnings16

2

Principperne er de samme, som kendes fra S&OP inden for produkti-

onslitteraturen EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer

Fra kaos til Danmarks bedste Anklagemyndigheden ved Sydsjællands og LollandFalsters Politi løb efter reformen ind i store driftsmæssige udfordringer. Fusionen af flere lokale stationer gav ikke de forventede effektiviseringer, men derimod en stigende sagsophobning, som man trods flere forskellige indsatser ikke kunne fjerne. Medarbejderne kunne ikke overholde gældende tidsfrister. Der var bunker af sager overalt på skriveborde og gulve, og der blev brugt meget tid på at lede efter sagerne. Troen på, at man med de givne ressourcer nogensinde ville være i stand til at overkomme arbejdsmængden, var stærkt dalende blandt medarbejderne, og det var tydeligt, at et stort arbejdspres over lang tid også havde reduceret effektiviteten i sagsbehandlingen. Chefanklageren bad derfor om hjælp fra Lean-projektet og satte sig personligt i spidsen for en fokuseret genopretningsindsats.

Indsatsen havde to formål: Sagsophobningen skulle nedbringes, og der skulle skabes en løsning, der adresserede behandlingen af nye sager ud fra en LeanKrav og støtte

tankegang. Bunken blev isoleret, tidsestimeret, målsat

Udfordringer er et vigtigt udgangspunkt for læring. Derfor: Hver gang

og afviklet af udvalgte medarbejdere, samtidig med at

man løser et problem for et lokalt lederteam i stedet for tålmodigt at give dem mulighed for selv at løse problemet, fratager man i realiteten

den daglige drift blev stabiliseret gennem bl.a. stan-

lederteamet en læringsmulighed. Brug derfor målstyringen til hele tiden

dardisering, reorganisering af arbejdet, målstyring og

at udfordre dine ledere, men støt dem samtidig løbende med de nød-

implementering af daglig driftsledelse. Efter et halvt

vendige ressourcer og ved at skabe de gode rammer for deres læring.

Insistér på at lederteamet selvstændigt opbygger deres egen selvkø-

års intensiv indsats var bunken afviklet, og der var styr

rende driftsstyringsmodel, som lever op til målene i målstyringen. Dette

på sagerne. Nogle af de nye driftsværktøjer og

fremmer de lokale driftslederes forståelsen for driften, hvilket er en

-teknikker i anklagemyndigheden var ny reolstyring af

forudsætning for at drive en robust daglig drift samt et godt fremadret-

alle sager, klare standarder for 25 primære arbejds-

tet udgangspunkt for de nødvendige løbende forbedringer.

gange, ny organisering af hele det juridiske sekretariat,

Kommunikation

herunder indretning af nye kontorer og arbejdsstatio-

Forandringer slår først igennem i det øjeblik, medarbejderne i de yderste

ner, turnusplan for opgaveløsning og fastlæggelse af

led af organisationen begynder at agere anderledes. Derfor er kommunikation et af lederens vigtigste værktøjer, når man ønsker at flytte

oplæringsplan.

sin organisation. Det kræver mod at gå ud i organisationen, at involvere andre, at følge op, at være synlig, at stille krav, at gå foran samt at holde fast i målene. Især når resultaterne ikke straks viser sig, når man møder modstand, når man bliver i tvivl, og når man oplever tilbageslag.

Oprydningen betød desuden arkivering af flere hundrede sager samt oprydning og udsmidning i alle nærarki-

Men det er lederens opgave at flytte andre, og her spiller kommunika-

ver. I dag har anklagemyndigheden ved Sydsjællands

tion en afgørende rolle.

og Lolland-Falsters Politi landets bedste målopfyldelse,

Jeg håber, at denne artikel har bidraget til at tydeliggøre, hvorledes målstyring og driftsstyring kan understøtte organisationsudvikling. Man

arbejdsmiljøet er markant forbedret, og anklagemyndig-

skal dog altid huske, at der kun er tale om gode støtteværktøjer, som

heden er blevet et attraktivt sted at arbejde. Projektet

ikke kan eller må stå alene.

har haft afgørende betydning for implementering af

Litteraturhenvisninger 1.

Lean som løftestang for transformation hos anklagemyndigheden

Lean i politi og anklagemyndighed på landsplan ved at dokumentere, at man gennem en systematisk og

Kjærgaard og Bogason Viewpoints on Change, nr. 3, 2011, Implement

prioriteret indsats på samme tid kan øge produktion og

Consulting Group www.implement.dk/da/aktuelt/faglige_opdateringer/

medarbejdertilfredshed. At man kan skabe en mønster-

artikelsamlinger/nr_3_2011.html

organisation ud af kaos på blot et halvt år, hvis man, dvs. ledelsen, tør og vil – og går i spidsen for indsatsen.

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

17

Ledelse og Execution - execution værktøjer

Ledelse og Performance Measurement Peter Jacobsen, Lektor, Management Engineering, DTU, peja@dtu.dk, redaktionsudvalget Effektivitet Andreas Traberg, R&D Engineer, Siemens A/S - Turbomachinery Solutions, andreas.traberg@siemens.com

Når en virksomheds vision og strategi skal omsættes til handling, vil følgende spørgsmål være aktuelle: •

Hvilke KPI skal den omsættes til?

•

Hvordan skal de enkelte KPI rulles ud gennem organisationen?

•

Hvorledes er de indbyrdes forhold mellem de enkelte KPI’er?

•

Hvordan sikres at organisationen bevæger sig i den rigtige retning?

•

Hvordan sikres kvaliteten?

•

Hvordan er organisationen i forhold til andre organisationer?

Spørgsmålene er ikke forsøgt ranket i en bestemt orden. Baseret på et PhD projekt og det arbejde som er foretaget på DTU Management, vil de enkelte spørgsmål blive behandlet i det følgende. Den gennemgående tanke i projektet har været at organisere de enkelte KPI’er i et hierarki og skabe en sammenhæng mellem niveauerne, så resultatet

Figur 1 Interessentanalyse (ref 1)

på operationelt niveau kan føres hele vejen op igennem hierarkiet til et samlet resultat for virksomheden. Ved at foretage en vægtning af de enkelte KPI’er vil man kunne beregne, om et nyt tiltag vil kunne påvirke de enkelte KPI’er i en positiv eller negativ retning.

Opsætning af KPI Ifølge teorien skal en vision omsættes til få målbare og sigende indikatorer også kaldet Key Performance Indikators. Kombinationen af at indikatorerne skal være sigende, målbare samt at antallet af dem skal være få er ikke altid let at opfylde. Der går en vandrehistorie om rejsekongen Simon Spies, at han mødte om morgenen på arbejde og havde to spørgsmål. Det ene var, hvor mange rejser der var solgt dagen før.

Det andet spørgsmål var, hvor mange klager der havde været. Hvis de to tal var tilfredsstillende, var hans kommentar, ”jeg går hjem, firmaet klarer sig fint uden mig”. Det er selvfølgelig en historie, men det ville jo være herligt, hvis vi kunne tilnærme os denne idealverden.

På DTU Management blev der i 2007 igangsat et PhD projekt i samarbejde med Radiologisk afdeling på Sygehus Sønderjylland. Formålet med projektet var at opsætte et framework for performance måling i sundhedssektoren. Sundhedssektoren adskiller sig ikke væsentligt fra industrivirksomheder i formuleringen af modellen, men omkring opsætning af indikatorer er et sådant framework vanskeligt at sætte op, da der er mange interessenter at tage hensyn til, se figur 1.

I forbindelse med PhD arbejdet var vi involveret i opsætningen og

18

udrulningen af en organisations vision i en enkelt afdeling. Fra direktionen var der opsat en vision, som nu skulle udrulles i de forskellige afdelinger. I forsøget på at involvere medarbejderne og afmystificere arbejdet lukkede man den pågældende afdeling i 2 dage og indkaldte alle medarbejdere, fra sekretærer til ledelse, til et internatmøde. På mødet blev de enkelte medarbejdere opdelt i tværfaglige grupper, der fik til opgave, ud fra den opstillede vision, at komme med forslag til indikatorer som de gerne ville måles på, og som opfyldte visionen.

Samtidig blev de enkelte måltal for KPI’erne ligeledes diskuteret. Ved at gennemgå de enkelte forslag observeredes et meget stort spænd, som til dels afspejlede de forskellige faggrupper. En anden opdagelse var, at nogle indikatorer passede på et taktisk niveau, mens andre passede på et operationelt niveau. Hvis opgaven skulle lykkes, kunne man ikke bare udrulle en række indikatorer ned gennem organisationen.

I selve PhD arbejdet blev de enkelte indikatorer valgt ud fra en anden tilgang. Inspireret af OEE (Overall Equipment Efficiency) tallet der ved hjælp af ét tal kan give status på et udstyr/en maskine, blev det valgt at benytte tilsvarende idé for en afdeling på et hospital. Det oprindelige OEE tal er et udstyrs kvalitetsrate, dets ydeevne og dets tilgængelighed multipliceret sammen. At der er valgt et serviceområde, i form af en afdeling på et hospital, betyder ikke at fremgangmåden er låst til dette område. Tilsvarende metode kan benyttes i en industrivirksomhed.

Fremgangsmåden var først at skabe en struktureret oversigt over

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - execution værktøjer

indikatorerne, se figur 2. Det blev besluttet at opdele indikatorerne i

indikator fra det strategiske niveau og hele vejen ned til det operatio-

tre dimensioner. Dimensionerne skulle beskrive performance i over-

nelle niveau. En anden mulighed er at indikatoren kun udrulles til det

ensstemmelse med den organisatoriske fokus. Den ene dimension

taktiske niveau. Det kan for eksempel være indikatorer, der kun vedrører

indeholder patientrelaterede indikatorer. Denne dimension blev valgt, da

mellemlederne. En sidste mulighed er indikatorer, der kun føres til det

patienten må anses for at være en vigtig kunde. Den anden dimension

taktiske niveau, men derefter giver anledning til oprettelse af én eller

indeholder indikatorer for de ansatte. Denne dimension blev valgt, da

flere nye indikatorer, der føres til det operationelle niveau.

de ansatte er en vigtig andel i sundhedssektoren. Sluttelig blev driften valgt som den sidste dimension.

Den strukturerede oversigt over indikatorerne giver brugeren en hol-

Indbyrdes forhold mellem de enkelte indikatorer.

Når de forskellige indikatorer er udrullet bliver næste spørgsmål, hvor-

istisk tilgang til performance indikatorområdet og letter derved forståel-

ledes man skal styre efter dem. Hvilke indikatorer skal man dreje på

sen for, hvordan de enkelte indikatorer hænger sammen.

og i hvilken grad for at gå i den rigtige retning? Oftest er der samlet et

Der blev afholdt en række møder med de forskellige faggrupper, hvor

stort datamateriale, som den enkelte mellemleder kan træffe sin beslut-

de enkelte indikatorer blev defineret og diskuteret. Resultatet af mø-

ning på. Men der mangler en struktur og en oversigt over materialet,

derunderne var en hierarkisk struktur af indikatorerne fordelt i de tre di-

og hvordan ved mellemlederen om hans/hendes beslutning går i den

mensioner med tilsvarende undergrupper / clusters. De enkelte clusters

rigtige retning?

blev dannet for at give en struktur og oversigt over indikatorerne. Det

I PhD arbejdet var de enkelte indikatorer på forhånd inddelt i de tre

blev derved også lettere at se, om de var de rigtige indikatorer, der blev

grupper, patienter, ansatte og drift samt struktureret i en hierarkisk

benyttet og om indikatorerne optrådte flere steder. Samtidigt var det et

struktur, se figur 2. Desuden blev de enkelte indikatorer normaliseret

nyttigt redskab i kommunikationen med de enkelte medarbejdergrup-

og tildelt en z-score, der er en normalisering af alle målingerne til et

per. I figur 2 læses oversigten fra venstre mod højre, mens resultatet

tal mellem 0 og 1. I næste runde blev de enkelte medarbejdere spurgt

udregnes fra højre mod venstre. De enkelte indikatorer er aggregeret i

om at ranke de enkelte indikatorer i forhold til hinanden således, at der

clusters som igen er aggregeret i dimensioner.

foruden z-scoren også kunne indgå en vægtningsfaktor i den hierarkiske

De enkelte indikatorer er normaliseret og tildelt en z-score for at kunne indgå i beregningerne.

struktur. Hver medarbejder blev bedt om at udfylde vigtigheden mellem de enkelte indikatorer parvis. Figur 3 viser vægtningsskemaet for clusteren ”safety” i figur 2.

Hvordan udrulles de enkelte indikatorer gennem organisationen?

Hvordan sikres, at organisationen bevæger sig i den rigtige retning?

Baseret på ovenstående er der tre muligheder, når indikatorerne skal

Efter defineringen af indikatorer er problemet nu for mange ledere om

udrulles ned gennem organisationen. Den ene mulighed er at udrulle en

at styre i den rigtige retning. Hvordan sikrer man, at man får drejet på

Figur 3 Vægtning mellem indikatorer (ref 1)

Figur 2 Hierarkisk struktur af indikatorerne (ref 1)

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

19

Ledelse og Execution - execution værktøjer de rigtige knapper, og at indstillingen af disse gør, at organisationen bevæger sig i den rigtige retning. Det kan ikke sikres, at måltallet for den enkelte KPI opnås, men det kan sikres, at tiltagene arbejder i den rigtige retning.

I PhD projektet blev de enkelte indikatorer vægtet. Disse vægtningsfaktorer, som jo er subjektive, kan nu indgå i den hierarkiske struktur se figur 4 Ved at sammenholde den vægtede struktur i figur 4 med strukturen i figur 2 kan det ses, at cluster scoren for ”Safety”, dimensionsscoren for ”Patient” og endelig den samlede resultat er ændret. Den enkelte leder kan nu ved at ændre vægtningerne simulere hvilken indflydelse, de en-

Figur 5 Performance Regnskab (ref 1)

Hvordan sikres kvaliteten?

For mange ledere vil det næste spørgsmål være, hvordan man sikrer den rette kvalitet i produktet eller behandlingen af patienten. Er organiFigur 4 Vægtet struktur (ref 1) kelte ændringer vil have på det samlede resultat, og om organisationen bevæger sig i den rigtige retning. Det skal bemærkes, at resultattallet (-0.07) i sig selv ikke siger noget. Den første udregning, der foretages, vil være et indextal. De følgende udregninger vil da kunne sammenholdes med dette indextal for at kvantificere ændringen. Men for at forstå ændringen vil der være et behov for at gå baglæns i strukturen og analysere hvorfor ændringen er opstået.

Eksempelvis vil den vægtede struktur kunne benyttes i følgende problematik. I forbindelse med vores arbejde på hospitalet mødte vi en overlæge, der havde indført lean på sin afdeling. Før indførelsen af lean projektet havde man observeret et højt sygefravær på afdelingen (8%).

Efter implementeringen af lean faldt sygefraværet drastisk. Lean har nu været en del af arbejdsdagen i godt et år, og nu observeres atter et stigende sygefravær. Spørgsmålet er, ”Hvad sker der?”. Hvilke knapper har der været drejet på og hvorfor har de påvirket sygefraværet?.

For at finpudse resultatet kan performance regnskabet opsættes i et traditionelt regnskabsskema, som vist i figur 5. Årsagen er, at de fleste mennesker er bekendt med et sådant skema og umiddelbart kan aflæse dette.

sationen stor er det ugennemskueligt at se, om man har den rette kvalitet i produktet/arbejdet. Det vil være relevant at vide, hvilke indikatorer, som skal påvirkes og i hvilken grad. Indikatorerne er som knudepunkter i et edderkoppespind. Når der trækkes i ét knudepunkt påvirkes en række andre knudepunkter.

I et nystartet PhD projekt vil vi prøve at opstille et tilsvarende framework for kvaliteten på en akutmodtageafdeling. Hovedspørgsmålet er, hvorledes man gennem de nye tiltag, der gøres på de nye akutmodtageafdelinger sikrer, at kvaliteten bevæger sig i den rigtige retning.

Projektet arbejder videre på de ”åbne spørgsmål”, der fremkom i det foregående PhD projekt. Projektet vil fokusere på de mest retvisende indikatorer, der resulterer i en mere kompakt model af den tidligere performance regnskab.

Hvordan er organisationen i forhold til andre organisationer?

Når en strategiproces er startet vil der være et behov for at kunne benchmarke dels mod sig selv dels mod andre tilsvarende organisationer. Performance regnskabet vil kunne benyttes i situationer, hvor den enkelte leder ønsker at kunne benchmarke mod sig selv. (ref1) Andreas Traberg, ”Management-By-Objectives in Healthcare”, PhD afhandling April 2011, DTU Management, ISBN 978-87-92706-07-2

Indkaldelse til Generalforsamling 2012 i effektivitet.dk Mødet afholdes

den 29. marts kl. 16 hos Danisco i København

Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk torsdag den 29. marts kl. 16, som afholdes hos Danisco, Langebrogade 1, 1001 København K

Agenda: •

Valg af dirigent.

•

Formandens beretning.

•

Regnskab 2011.

•

Valg af bestyrelse.

•

Budget 2012.

•

Vedtægtsændringer: 1. Kontingentfastsættelse foreslås fastsat af bestyrrelsen frem for på generalforsamlingen iht. §4 punkt 5.

2. Det foreslås at bestyrrelsen kan bestå af 14 medlemmer frem for 12 iht. §5.

•

20

Evt.

Tilmelding T ilmelding: Til sekretariatet på info@effektivitet.dk senest den 22. marts

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

Dansk mødekultur ineffektiv – Stil krav til dit møde!

Cecilie Goodley Dannisøe, Market Manager, Mobilmødet.dk, cecilie@mobilmodet.dk

Dansk mødekultur er noget helt specielt. Vi holder mange møder, for er der én ting vi danskere er gode til, er det at snakke om tingene. Spørgsmålet er blot, om vi i nogle tilfælde er lige lovligt gode til at snakke og diskutere? I en tid hvor personlig effektivitet og Lean med god grund er essentielle, er det på tide at komme ”plejer” tendensen til livs i danske virksomheder.

1. Er der reelt et behov for et fysisk møde for at komme videre?

For det første skal man altid som mødeindkalder, overveje en ekstra gang, om der reelt er behov for et fysisk møde, eller om det kunne afvikles på anden og mere effektiv vis. Er der tale om et koordineringsmøde eller updatemøde, kan dette måske gøres pr. mail eller holdes som et telefonmøde. Fordelene ved telefonmøder er den formelle struktur, der helt naturligt indfinder sig, hvilket resulterer i, at unødige emner udebliver, så man hurtigere kan gå til beslutningsfasen. Mobilmøder sparer deltagere for at være fysisk til stede, diverse rejseomkostninger og måske vigtigst ”opstartstiden”. Opstartstiden er specielt en udfordring ved interne møder, hvor alle skal hente kaffe, finde noget at skrive

Vi kender alle møder, der trækker i langdrag, fordi deltagere kommer for

på, snakke om hvordan weekenden gik osv. Rigtig mange interne møder

sent, eller fordi der bliver rejst emner, som ikke har direkte relevans for

kunne sagtens holdes som korte telefonmøder, f.eks. i toget eller ta-

sagen. Ifølge Ib Ravn, lektor ved Aarhus Universitet, skyldes det flere

xaen på vej til et eksternt møde, og derved med et meget enkelt tiltag

ting. For det første føler vi, at vi er i vores gode ret til at rejse diverse

effektivisere arbejdsgangene. Der findes gratis tjenester, der gør dette

emner uanset relevans, idet ordet er frit i vores mødekultur, og for det

muligt, også på tværs af landegrænser.

andet resulterer vores solidariske gruppekultur i, at vi ikke starter mødet, før alle er på plads. Tendenserne forekommer mange så naturlige,

2. Arbejd for den effektive mødekultur

at det ikke er noget, der lægges mærke til, og derfor er det også noget,

Vi danskere har en tendens til at læne os op af janteloven, hvilket

der kræver en indsats at ændre.

kunne være en af de væsentligste årsager til møder, der trækker ud,

For det tredje, har møder en tendens til at blive lidt for ”hyggelige” –

idet ingen ønsker at agere udemokratisk i sociale sammenhænge ved

en anden ting vi danskere er rigtig glade for. Hyggen er vigtig, idet den

eksempelvis at tage styringen. Men denne tendens skal der gøres

styrker de interne forhold medarbejderne imellem. Dog er det en hårdfin

op med for at opnå en sund og effektiv mødekultur. Gør det derfor til

balance, for bliver det for hyggeligt, går mødet hen og bliver tidsspilde

din og din virksomheds fornemste opgave at have konstruktive men

for alle parter. En undersøgelse fra CA A-kasse viser, at 15 procent af al

konsekvente mødeledere, og gør det til en pligt at forvente noget af

mødetid er spild, hvilket underbygger Ib Ravns betragtning. Laver vi en

mødeleder og ligeså vigtigt – vær en god deltager! Hos virksomheden

kort udregning, hvor vi forestiller os en virksomhed med ca. 100 ansatte,

Projekt Arbejdsglæde arbejder man med, hvordan virksomheder opnår

hvor hver ansat i gennemsnit holder 5 møder af 1 times varighed pr. uge

arbejdsglæde, og en af faktorerne er netop effektive møder. Det handler

og gennemsnitslønnen ligger på 30.000, koster møderne virksomheden

om de enkle tiltag, der sikrer, at kun de relevante personer er til mødet,

4.500.000 kr. om året. Det sammenholdt med de 15 procent spildtid

at der bliver taget aktion på beslutninger; ”For at et møde bliver effektivt

giver et spildbeløb på 675.000 kr. pr. år for en gennemsnitlig dansk

skal alle føle, at de har noget at bidrage med, og derfor lægger vi vægt

virksomhed.

på, at man tjekker ind til mødet, og at man, efter agendaen er blevet gennemgået, altid har ret til, med god samvittighed, at tjekke ud igen,

Hvordan kan møder blive effektive?

hvis man vurderer, at det ikke er relevant”, siger Arlette Bentzen, der

Helt kort handler det om at stille sig kritisk over for ”plejer” tendensen

er konsulent i Projekt Arbejdsglæde. Som Arlette Bentzen påpeger er

i din virksomhed og at fremelske en kultur, hvor det er okay at stille

det meget vigtigt, at mødeleder inviterer de rigtige deltagere til mødet.

krav til såvel mødeleder som deltagere uden fare for at blive slået i

Det er en klassiker ved projektarbejder, hvor alle, der er involverede, in-

hovedet med en støvet udgave af janteloven, der desværre stadig lever i

viteres med, selvom en tredjedel af gruppen først bliver aktuel i 3 fase.

bedste velgående i mange virksomheder. To områder er vigtige at være

Derfor er pointen om at fremelske en kultur, hvor man er i sin gode ret

opmærksomme på for såvel ledere som medarbejdere.

til at ”tjekke ud”, en rigtig god måde at komme uden om dette og gøre sit til en mere effektiv indstilling til sin arbejdsdag.

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

21

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

Cecilie Goodley Dannisøe Cecilie Goodley Dannisøe går på Copenhagen Business School, hvor hun læser kandidaten Strategic Market Creation. Udover studiet er hun Market Manager hos iværksættervirksomheden Mobilmødet, der arbejder med udvikling af gratis telefontjenester www.mobilmødet.dk Er det ikke for banalt? - NEJ

•

Mødelederen har et ansvar for at have en agenda og være den

Alt dette er i virkeligheden ganske banalt og forholdsvis enkelt at gå til

gode katalysator, der både kan give gode indspark til relevante

– så hvorfor bruge spalteplads på banaliteter vi alle kender til? Fordi det

diskussioner, men også kan stoppe dem, der kører i ring (dette gælder for såvel fysiske møder som telefonmøder).

stadig er et emne, der kæmpes med i virksomhederne. Der kan være langt fra tanke til handling, fordi man ikke tænker over, hvorfor man gør,

•

ikke går over tid.

vigtigt værktøj til bl.a. at opretholde gode relationer, og det skal vi holde fast i! -Men man kan spare sig selv og sin virksomhed for meget tid ved

Som deltager skal man respektere mødelederen og værdsætte, at der er den nødvendige struktur i mødet, der gør at det eksempelvis

som man gør – netop fordi det er dét, man plejer at gøre. Møder er et •

Undgå ”plejer” tendensen - overvej altid en ekstra gang om et fysisk møde er nødvendigt, og om mødet eventuelt kan afvikles

at trække i bremsen, inden man indkalder til det ene møde efter det

som telefonmøde.

andet, og derved optimere sin egen personlige effektivitet.

•

Holder du et telefonmøde, så husk altid at tale tydeligt. Undersø-

Det gode møde – 5 hurtige

gelser viser nemlig, at 38 % af dit indtryk på andre er på baggrund

•

af din stemme.

Er mødet startet bliver det allerede gennemgåede ikke gennemgået igen for eventuelle ”late birds”. Ellers vil de andre deltagere føle, at det er acceptabelt at komme for sent.

* Du kan prøve mødeberegneren på megetbedremoeder.dk, hvis du vil vide, hvad din virksomhed betaler for møder årligt.

Opfordring fra læserne: Faglig dybdeboring ønskes Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk Kurt Ottesen, Valcon Management Consultants A/S, mail@ksoinnovation.com, redaktionsudvalget Effektivitet

Den nyligt gennemførte undersøgelse hos læserne af Effektivitet gav blandt meget andet den klare tilbagemelding, at Effektivitet fortsat skal bestræbe sig på at levere artikler, som går mere i dybden end det ses i de fleste andre tidsskrifter. Kun derved kan bladet tjene som ægte inspiration for fagfolk i virksomhederne. Redaktøren Thomas Bøhm Christiansen udtrykker stor tilfredshed med opbakningen til den hidti-

De emneområder, som læserne efterspørger, ligger rimeligt godt på

dige redaktionelle linie.

nævnes også, at bladet naturligvis skal følge med i det nye, der sker

I oktober måned udsendte redaktionsudvalget for Effektivitet et spørgeskema til bladets læsere for at få en mere grundig kortlægning af læserkredsen - og specielt læserkredsens præferencer med hensyn til

linie med de temaer, som har været valgt inden for de sidste par år: Lean i bredeste forstand og i alle sektorer, Planlægning – særligt master data og Sales & Operations Planning, Supply Chain Management, Forandringsledelses, Outsourcing/offshoring samt Serviceleverancer og salg. Gode cases til illustration af teorien er generelt efterspurgt, og det i verden, så læserne kan holdes ajour med nye ledelsesværktøjer og trends.

Mange respondenter har udtrykt beredvillighed til at komme med

bladets indhold - end det er muligt at uddrage af de mere spredte, dag-

artikelforslag til Effektivitet og dermed bidrage til den faglige lødig-

lige kontakter med læserne. 10% af medlemmerne har været så venlige

hed af indholdet. Især artikler, der indeholder case stories, bør efter

at besvare spørgsmålene, tilstrækkeligt mange til at de kan bruges som

redaktionens opfattelse skrives af virksomhedens egne medarbejdere,

retningspile for redaktionen. 75% af respondenterne er ansat i industri-

eller i det mindste med høj grad af involvering af dem, der har været

handels- eller servicevirksomheder og 15% i rådgivningsvirksomheder,

involveret i casen. Det sikrer både kvaliteten og troværdigheden af case

alle virksomheder, der betragtes som den primære målgruppe for Effek-

beskrivelsen. Redaktionen vil meget gerne bistå med råd og dåd ved

tivitet. Generelt er der stor tilfredshed med kvaliteten af artiklerne, både

artikelskrivningen.

emnevalg, artiklernes længde og det sproglige niveau, og over 90%

Som afslutning er der dette budskab fra redaktøren: ”Jeg tolker spør-

udtrykker, at de gerne vil anbefale bladet til andre fagfolk. Specielt er

geskemaundersøgelsen som en accept fra respondenterne af den lagte

det godt for redaktionen at få melding om at læserne lægger stor vægt

linje, som vi derfor vil fortsætte, suppleret med de modtagne forslag.

på, at artiklerne skal have en stor faglig dybde for at være interessante.

Jeg vil opfordre de 30% af respondenterne, som har udtrykt, at de gerne

Det må meget gerne være spids-faglige artikler. En kommentar har

vil bidrage med artikler, til at kontakte redaktionsudvalget, for på den

været: ”Jeg vil egentlig helst lade mig, overraske. Det jeg vil læse noget

måde at gøre bladet endnu bedre. Hvis nogen ligefrem skulle være in-

om, sikrer jeg mig at jeg får læst, så dette blad bruger jeg mest til at

teresseret i at bidrage til Effektivitets indhold og udvikling mere direkte,

blive inspireret med noget, jeg måske ikke kigger så meget på andet-

ved deltagelse i redaktionsudvalget, så er der stadig en ledig plads ved

steds”. Fagligheden vil også fremover være i fokus, når redaktionen skal

bordet. En stor tak for jeres indsats”

udvælge og reviewe indkommende artikler.

22

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Tillid eller kaos?

Per Bækgaard, Director of Chipset Sourcing, Nokia, Per.Baekgaard@nokia.com

I modsætning til mange andre samtidige kon-

information: Man udveksler informationer som

være klare aftaler og økonomiske incitamenter

geriger og hertugdømmer havde de Skandina-

en ”noget-for-noget vare”, og det er ikke det

for hvordan ineffektivitet skal adresseres, så

viske vikinger forbavsende stor success med

bedste udgangspunkt for en Lean forsynings-

”kagen” kan vokse.

at agere og handle over store afstande. Det

kæde!

skyldes ikke blot deres berygtede krigeriske

I stedet for at tænke at synlighed omkring

For det andet må de involverede parters forretningsstrategier passe sammen. En

egenskaber; deres succes som handelsmænd

forecasting måske kan blive misbrugt, så tænk

forsyningskæde fungerer bedst, når de enkelte

skyldes i høj grad også et grundlæggende højt

i stedet at det kan lede til en bedre produk-

parter også oplever et strategisk afkast, når

indbyrdes tillidsniveau.

tionsplanlægning hos din underleverandør.

det går godt for de andre. Hvis alle kræfter

I stedet for at tænke at alle omkostninger i

hele tiden skal bruges på at skabe sammen-

så tog de sig af de hjemmeværendes interes-

produktionen er underleverandørens problem,

hold i forsyningskæden, så bliver der sjældent

ser mens de var afsted: De rejsende handlede

så prøv at få indsigt i disse, og optimer dit

overskud til at optimere den.

i høj grad på andres vegne i udlandet, og

produktdesign (tolerancer, nøgleparametre, ...)

afregnede først senere. Og når de kom hjem,

så hele produktionen kan optimeres.

Når nogle fra landsbyen tog afsted på togt,

kunne de være nogenlunde sikre på, at den

Alt dette kræver gensidig tillid og fortrolig-

Min erfaring er, at de underleverandører som har vist sig mest succesfulde i forsyningskæden som oftest er de, som har kunnet

efterladte familie og gården var intakt og

hed! Vælg derfor dine underleverandører med

forøge værdien i den samlede vertikale

ventede på dem.

omhu. Det er ikke sikkert at den umiddelbart

forsyningskæde samtidigt med, at de har

billigste leverandør på langt sigt vil være den

udviklet og forbedret deres egen (horizontale)

teori1 : ”Tillid er en velintegreret del af den

bedste for den samlede indtjening: Måske

forretning.

Skandinaviske kultur!” Men når det kommer til

skal tærsklen for at blive underleverandør

At være Lean og at være effektiv i hele

forholdet til underleverandører, kan vi alligevel

være højere end den er i dag – både på vej

forsyningskæden bygger bedst på nogle fæl-

nemt ende med at lade ”kontrolgenet” tage

ind som ny leverandør, og på vej ud! Tillid og

les værdier, og tillid og indsigt er i høj grad

over. Hvem har ikke taget sig selv i at tænke:

fortrolighed er en investering, som tager tid

en nøgle som kan åbne for nye muligheder!

”Når det er godt for min underleverandør, så

at opbygge og nogle gange også tid at tjene

Manglende tillid resulterer derimod ofte i

må det være skidt for os”?

hjem, men som også kan give uventet afkast i

kaos: Skiftende underleverandører, manglende

Dette sidste bygger på en fejlagtig antagelse

f.eks. mangelsituationer.

leverancer, tabt konkurrenceevne og hovsa-

Der er nok god grund til at tro på følgende

om, at vi er fælles om at dele en ”kage” af

Min erfaring, også her fra Nokia, er at tillid

løsninger.

en given størrelse, og at det for hver part

og fortrolighed som grundlæggende værdier

Historisk og kulturelt har vi et samfund,

handler om at bemægtige sig mest muligt af

har afgørende betydning i etableringen af en

vi kan være stolte af. Måske skal vi gemme

denne. Men hvis ”kagen” er et symbol på det

konkurrencedygtig global forsyningskæde.

den danske ”jantelovsmentalitet” lidt af vejen,

samlede dækningsbidrag i forsyningskæden,

Omhyggelige valg af underleverandører har

og istedet gå frimodigt ud for at vise verden

så er det ikke en rigtig antagelse. ”Kagen” kan

ofte været med til at forme den bedste forsy-

at den skandinaviske tillidsmodel kan give

gøres større:

ningskæde, som med færre underleverandører

synlige resultater også i krisetider!

1.

Vertikalt: Det er muligt at optimere den

end konkurrenterne til stadighed forbliver et

samlede forsyningskæde, og dermed

anerkendt og meget konkurrencedygtigt øko-

reducere de samlede omkostninger og

system .

øge den samlede indtjening.

2.

Ovenpå disse grundlæggende værdier kan

1 Forskere der har set på grundtræk af den Skandinaviske tilllids-model og vikingetiden er f.eks. Gert Tinggaard Svendsen og Christian Bjørnskov (begge Aarhus Universitet) og Gunnar L. H. Svendsen (Syddansk Universitet).

Horizontalt: Det vil lede til en mere kon-

fælles målsætninger, deling af risici og forde-

kurrencedygtig forsyningskæde, som kan

le, indsigt, styring efter fakta, og optimerede

Kilder:

hjælpe med til at vinde markedsandele

processer i et tæt samarbejde gøre det muligt

2

fra konkurrerende systemer.

at skabe et langvarigt forspring ned til mange

gerne-givet-danmark-et-hojt-bnp

andre konkurrenter i forsyningskæden.

http://www.kristeligt-dagblad.dk/

At øge ”kagen” kræver tillid og synlighed i

For der er naturligvis et par andre overvejel-

http://videnskab.dk/kultur-samfund/har-vikin-

artikel/363726:Liv---Sjael--Tillid-er-samfun-

hele forsyningskæden, ellers kan man ofte

ser, som hører med til billedet: For det første

kun suboptimere sin egen del af kæden.

er det vigtigt at have en god markedsforstå-

Mange store og strategiske beslutninger giver

else. Tillid må ikke blive en sovepude; der må

Medlemsmøde

kun mening, når man kan gennemskue hele

gerne komme gode benchmarking data på

Medlemsmøde den 25. april hos Nokia - en

sammenhængen og kan dele nøgleinforma-

bordet, som kan dokumentere, hvor effektiv

Global Supply Chain organistation - se side 43.

tion. Manglen på tillid resulterer i sparsom

forsyningskæden faktisk er, og der må gerne

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

dets-raastof?all=1

23

Ledelse og Execution - execution værktøjer

Business casen som effektivt værktøj til at realisere gevinster - Fra passivt skuffedokument til aktivt skaffedokument Martin J. Ernst, Management Consultant & Partner, 1stroke ApS samt ekstern lektor på ITU, mje@1stroke.dk

Artiklen beskriver nogle af de udfordringer, mange oplever i arbejdet med business cases.

Når udfordringerne overkommes, viser business casen sig som et effektivt værktøj til at realisere projektets gevinster. Med andre ord: Business casen skal gå fra at være et passiv skuffedokument til et aktivt skaffedokument.

For mange er business casen en af de trælse øvelser, man skal igennem, før man når til det sjove. Endnu flere kan ikke se ideen i det. Senest er det kommet til udtryk i Computerworld i forbindelse med kåring af Danmarks bedste CIO 2011.

Uddrag af artiklen: http://www.computerworld.dk/art/117054: ”Jeg har aldrig set det virke.”

Så klart lød ordene fra Årets CIO, Torben Bonde fra Vestas IT, i diskussionen om at høste gevinsten af it-projekter. Det, han aldrig har set virke, er den del af business casen, der går ud på at realisere den planlagte gevinst. ” Så selv blandt de bedste er det svært at realisere business casens gevinster. Men hvad går der galt? Hvordan kan det gøres rigtigt og mere effektivt? Disse spørgsmål vil denne artikel give et bud på, så arbejdet med business casen bliver et aktiv på flere planer og i alle faserne af projektet.

Artiklen tager det udgangspunkt, at mange business cases ikke har succes med at realisere gevinsten. Der findes naturligvis også mange eksempler på, at det lykkes. Artiklen er skrevet primært ud fra erfaringer med it-projekter og med udgangspunkt i PRINCE2s definitioner, men også ud fra den klare formodning, at problemerne med sådanne projek-

•

Løsningerne er så komplekse, at det er dyrere at udarbejde en business case end at udskifte selve løsningen.

I tillæg kan jeg nævne et par hovedproblemer, som jeg har set hos forskellige kunder: •

Business casen følger en fast struktur, som er for rigid i forhold til problemets udfordring.

•

Business casen skrives af de forkerte.

•

Gevinsterne bliver ikke ejet af en BCM (Business Change Manager - en forandringsleder).

•

Gevinsterne bliver ikke defineret målbart.

•

Man ser ikke mulighederne for forretningen, men problemet med at skrive en business case.

I denne artikel vil jeg desuden giv mit bud på en effektiv opbygning af business case – herunder formål, indhold, struktur, indholdsejer og opfølgning med tanke på at adressere ovenstående problemer.

Hvad er en business case?

Business casen er det styringsværktøj i projektet, som dokumenterer den forretningsmæssige påvirkning af projektets leverancer. Oplysninger, der beskriver retfærdiggørelsen af at starte og fortsætte et projekt.

Business casen leverer begrundelsen (og besvarer spørgsmålet ‘Hvorfor?’ til projektet). Den opdateres ved nøglebeslutningspunkter igennem hele projektet, som typisk kunne være faseovergange. Projektstyringsstandarden PRINCE2 definerer dette på følgende måde: Hvad er en business case: • En Business case er en beskrivelse af begrundelserne for projektet og berettigelsen af projektets igangsættelse. Business casen er baseret på de estimerede omkostninger ved projektet, risici, det forventede udbytte og de forventede besparelser

ters business cases også kan overføres til andre typer af projekter.

Hvorfor går det ofte galt?

Der er mig bekendt ikke lavet undersøgelser af, hvor i processen og hvorfor business casen ikke får den planlagte effekt, som dette værktøj ellers burde kunne give. Ifølge ovenstående artikel fra Computerworld skyldes det især: •

Verden er så foranderlig, at alt er ændret, inden man kommer til realisering.

24

• Business casen dækker alle ændringer i den virksomhed, der er berørt af projektet • Business casen udgør projektets vigtigste sæt informationer. Den styrer beslutningsprocesserne og bruges hele tiden til at justere projektets fremdrift i forhold til de forretningsmål/udbytte, der er defineret i business casen • En Business case skal udvikles i henhold til evt. eksisterende organisationsstandarder og projektets beskaffenhed. I nogle tilfælde EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - execution værktøjer

vil en business case være meget krævende at udvikle og godkende, fordi projektet vil have store konsekvenser for organisationen. Andre vil være mindre arbejdskrævende, fordi projektet er uafhængigt og har minimal indvirkning på andre dele af organisationen. Størrelsen af investeringsniveauet vil også have indflydelse på, hvor formel udviklingen af business casen skal være.

Kilde: PRINCE2 manualen side 197-198, OCG, Anden udgave,2006

Med andre ord er business casen beslutningstagernes (styregruppeformanden, topledelsen, politikere, bestyrelse) vigtigste redskab i projektet, når de skal vurdere, om investeringen skal foretages, og hvilke gevinster man kan forvente at realisere.

Som altid er det svært at spå om fremtiden, og derfor bygger business casen på en række forudsætninger, som løbende skal monitoreres og justeres. I PRINCE2 er det en central aktivitet, at der sker en løbende vurdering af business casen – og senest ved hvert faseskift.

Lad ikke skabelonen skabe unødige behov Som nævnt skal business casen – blandt meget andet – ses som en beskrivelse af hvorfor. Og dette ’hvorfor’ kan tage sig meget forskelligt ud alt afhængigt af den forandring, som virksomheden eller organisationen ønsker at gennemføre.

En af de største fejl er, at virksomhederne bruger én skabelon til at udarbejde business casen – uanset om det er et stort eller lille projekt.

Et stort projekt kunne være et kernesystem til et pensionsselskab, som håndterer 800.000 pensionsaftaler, indførelse af et nyt servicekoncept i

Ledelsesresume

2

Revisionshistorik

3

1. Løsningsbeskrivelse

4

1.1 Forretningsmæssigt omfang

4

1.2 It-mæssigt omfang

5

1.3 Interessenter

5

1.4 Alternative løsninger

6

1.5 Delprojekter

6

1.6 Afhængigheder til sideordnede projekter

6

2. Forretningsmæssige konsekvenser

7

2.1 Økonomiske konsekvenser

7

2.2 Økonomiske nøgletal

7

2.3 Kvalitative gevinster

8

2.4 Risici

8

3. Implementering og opfølgning

9

3.1 Implementeringsstrategi

9

3.2 Milepælsplan

9

3.3 KPI’er

9

4. Ejerskab

10

4.1 Projekter og projektleder

10

4.2 Leverandører

10

4.3 Opfølgning på forretningsmilepæle

10

4.4 Sponsorer

10

4.5 Godkendelse

10

Bilag

11

Kilde: Finansministeriets Business Case Model fra 2006

SAS eller udskiftning af samtlige signaler i Banedanmark. Et lille projekt kunne være indførelsen af MUS-samtaler for nedbringelse af syge-

holdsfortegnelse er vist i figuren ovenfor.

fravær, elektronisk betaling i kantinen eller køb af nye printere. Disse

Som det ses fylder skabelonen i sig selv 11 sider – og med indhold bliver

eksempler har alle forskellige forretningspotentialer, dermed forskellige

business casen et meget tungt og omfattende dokument. Jeg mener, at

behov for indholdet i business casen. Ofte sker det, at man bruger et

denne skabelon indeholder en del mere, end man kunne forvente i en

større rammeværktøj end nødvendigt, hvilket gør resultatet ineffek-

tidlig fase. Bl.a. leverandørerne kendes måske ikke, eller hvilke konkrete

tivitet. Et godt råd er at skrælle en business case helt ind til benet og

delprojekter, som man påtænker til at realiseret en bestemt forretnings

bygge op efter behov.

idé. Informationer, som bestemt er relevante i en senere fase.

Et bud på indholdet af en business case er angivet i projektstandar-

Det er også min holdning, at denne skabelon er alt for stor til projek-

den PRINCE2:

ter i størrelsesordenen fra 10 til f.eks. 30-50 mio. kr. Det øger risikoen

Indholdsfortegnelse for en business case:

for, at læserne ikke har fuld tiltro til indholdet i business casen, og at

• • • • • • • • • •

det herved reelt ikke bliver business casen, der er beslutningsgrundla-

Ledelsesresume Årsag Muligheder og den valgte løsning Forventet positivt udbytte Forventet negativt udbytte Tidshorisont Omkostninger Tidshorisont Investeringsvurdering og evaluering Betydende risici

Kilde: Oversat efter den engelske PRINCE2 manualen side 237-238, OCG, 5. udgave,2009

get, men andre ikke-dokumenterede forhold.

Sidenhen har Finansministeriet introduceret en ny Business Case Model. Der er sket en del ændringer (primært layout), uden at det er blevet væsentligt anderledes i forhold til det ovenstående kritikpunkt – nemlig mulighed for at skalere skabelonen og ikke lade én skabelon være gældende for alle. Dog er der lavet en regel om, at der for projekter over 60 mio. kr. skal gennemføres en Monte Carlo simulering. Monte Carlo simulering giver dig et billede af, hvor præcise dine estimater er, ud fra den fremgangsmåde som er anvendt i forbindelse med estimeringen.

Se også: http://www.riskamp.com/files/RiskAMP%20-%20Monte%20 Carlo%20Simulation.pdf.

Alt efter behov kan man også tilføje bilag og appendiks. Ofte har man ikke brug for mere. I nogle tilfælde kan man skrive et par afsnit under hvert hovedpunkt. Andre gange er det nødvendigt med en dybdegående analyse af punkterne ”Forventet udbytte”, ”Risici”, ”Omkostninger” og ”Tidshorisont”. Nogle gange er en powerpoint-præsentation nok – og specielt i den tidlige fase, hvor idéen skal prioriteres.

Den tidligere version af Finansministeriets Business Case model var et godt eksempel på en skabelon, hvor ”one size fits all”. Skabelonen skulle bruges til alle it-investeringer over 10 mio. kr. Skabelonens indEFFEKTIVITET NR. 1 2012

Som udgangspunkt er Monte Carlo metoden udmærket i en senere fase – men ikke i første versionen af en business case. Slet ikke hvis projektet i sin natur er simpelt, men koster rigtig mange penge p.g.a. et element i planen (eksempelvis én vindmølle, en kæmpe server, eller lign.).

Begynd småt – og skalér efter behov Det er nogle gange ikke nødvendigt, at udarbejde en ”full size” business case, hvis man i starten blot skal afprøve en forretnings idé for at se om ”der er musik i det”. Hvis man tænker en stage-gate-fremgangsmåde 25

Ledelse og Execution - execution værktøjer her, kunne business casen have tre stadier: Business case - version 0: Den første version er på et meget overordnet

når gevinsterne skal realiseres: Hvis en IT-projektleder skriver business casen alene, så er det typisk

niveau og typisk på dispositionsform – og måske kun hovedoverskrifter.

kun den øverste af figurens kasser, hvor IT-projektlederen har en chance

Der bliver regnet i hele træskolængder, og man véd og forventer, at

for at skrive en realiserbar case. It-afdelingen kan naturligvis selv stå

de inkluderede tal er forbundet med en vis usikkerhed. Denne version

inde for de gevinster, som de skal realisere, og på den måde har projek-

bruges til at beslutte, om man skal gennemføre en (måske omkost-

tet en god chance for succes. Hvis man sammenholder dette med den

ningstung) for-analyse.

udfordring, at der i de to øverste kasser (It-omkostninger og procesfor-

Business case - version 1: Den næste hovedversion danner basis

bedringer), er næsten ingen gevinst eller ofte negative konsekvenser

for beslutningen om at gennemføre en egentlig analysefase. I denne

at hente, så bør fokus derfor rettes mod den nederste kasse, da det er

fase bliver projektet beriget med mere information, som får business

her de store penge typisk hentes. Hvis man skal ændre på forretnings-

casens resultat til at udkrystallisere sig endnu mere. Man har nu basis

modellen, så skal det drives af forretningen og ikke af It-afdelingen. Det

for at beslutte en egentlig analysefase, hvor både gevinster og specielt

er set mange gange, at f.eks. en IT-afdeling har retfærdiggjort et større

omkostninger bliver kvantificeret endnu mere præcist.

ERP projekt ved at inkludere potentialet ved at indføre en bedre logistik-

Business case - version 2: Under analysefasen bliver business casen

løsning. Dette potentiale har så efterfølgende ikke kunnet realiseres, da

yderligere modnet, parallelt med at projektets basis i form af om-

det enten ikke byggede på korrekt datagrundlag, eller forretningen ikke

fang, projektplaner med mere også bliver modnet. Dette samles i et

ønskede den kommende løsning.

dokument, som er basis for projektets endelige godkendelse. Det er nok

I det forrige afsnit blev de negative konsekvenser nævnt. Det er et

denne version, Finansministeriet har tænkt på, da de designede deres

krav i forbindelse med udarbejdelsen af business casen, at der også

business case skabelon.

skal beskrives de ulemper, som en forandring vil medføre. Det er helt

Ved at inddele i disse tre stadier/versioner så har ledelsen mulighed

naturligt, at hvis man forbedrer et område, så kan et andet område

for at stoppe et projekt, hvis det tidligt viser sig, at det ikke kan realisere

forværres – dog ikke i samme grad. Både for de positive som de ne-

et fornuftigt afkast i forhold til investeringen og risikoprofilen.

gative konsekvenser er det vigtigt at angive sandsynligheden for at de realiseres. Realisering af gevinster er ikke givet på forhånd, men de skal

Business casen skrives af de forkerte

realiseres via efterfølgende lederskab.

Business casen skal skrives af dem, som skal realisere gevinsterne.

Dette er ikke nyt, og det indgår som fast del i projektledelsesstandarden

Forandringslederen – et omdrejningspunkt for succes

PRINCE2. Set i lyset af at PRINCE2 er en standard og certificering,

Et af forandringslederens allervigtigste ansvarsområder er, når projektet

som rigtig mange projektledere kender til og evt. er certificeret i, så er

har overdraget deres leverancer i form af virkemidler, at realisere de ge-

det bemærkelsesværdigt, at det i forbindelse med mange It-projekter -

vinster, som fremgår af business casen. Firkantet sagt skal forandrings-

eller projekter knyttet op til et større forbedringsprogram - ofte ses, at

lederen skrive under med blod på, at hvis de får det virkemiddel, som

It-afdelingen - eller det større forbedringsprogram - selv skriver business

projektet frembringer, kan de også høste den dokumenterede gevinst.

casen. Det skyldes måske den valgte governance model, som foreskri-

I alt for mange tilfælde vælges/findes forandringslederen slet ikke eller

ver, at der altid skrives en business case inden opstart af et projekt.

for sent i processen.

It-afdelingen eller det større forbedringsprogram tyr derfor til at skrive

Naturligt vil forandringslederen, som er kommet sent i forløbet, ikke

business casen selv, da man ellers ikke vil få en tilfredsstillende frem-

frivilligt tage ansvar for et mål, som hun/han ikke har været med til at

drift til at kunne starte projekterne op jf. den omtalte governance model.

definere. Derfor er det vigtigt, at forandringslederen er med hele vejen

Det medfører, at f.eks. mange IT-projekter udelukkende fokuserer på

igennem, fra business casens frembringelse, hvor den forretningsmæs-

de forhold, som IT-afdelingen kan være med til at påvirke: IT-omkost-

sige idé dannes til skrivning af business casen, eller som minimum

ningerne og procesforbedringer pga. bedre it-værktøjer. Men værst og

godkendelse af indholdet inden igangsættelse af selve implementerin-

vigtigst, at alle de forbedringer, som skal drives af forretningen, højst

gen i projektet. Desuden skal forandringslederen være med i justering

sandsynligt ikke er forankret hos dem, som faktisk skal realisere dem –

af forretningsidéen undervejs i implementeringsforløbet, da forudsæt-

nemlig forretningen.

ningerne som blev sat i starten af forløbet kan ændre sig så meget, at

I figuren nedenfor er vist en opdeling af de forskellige gevinster ved typiske It-projekter, og nogle af de udfordringer, som kan forekomme,

lønsomheden i business casen bliver negativ, så en lukning af projektet kan blive aktuel. Og endelig er forandringslederen en central spiller, når gevinsterne skal realiseres inden for eget ansvarsområde.

Udskiftning af applikationer kan drive en række gevinster - udfordringen er, at de skal findes og ikke mindst realiseres af primært forretningen

Optimering af IT omkostningerne som følge af indførelse af standard system

Business Case samlede forbedringer

Gevinster som følge af procesforbedringer ved indførelse af standard system

Gevinster som følge af indførelse af nye forretningsmodeller

Kilde: 1stroke

26

Udfordringen:

Desværre har det vist sig at systemer som ESDH (og generelt ERP systemer) er med til at øge de årlige omkostninger. Der er behov for at gentænke dette, så gevinsterne også kan hentes her.

Normalt er organisationernes store produktionsområder meget optimeret i Leans tjeneste. Specielt hvis man over længere tid har justeret en organistation. Derfor skal der tænkes på en sådan måde, at IT fortsat kan forbedre processerne.

Mange implementeringsprojekter har mere fokus på at få ”dagligdagen til at fungere” end på at sikre en ny forretningsmodel. Derfor skal der være fokus på identificering af nye forretningsmodeller, som kan bidrage positivt til business casen

Operationelle og finansielle KPI’er Skal forandringslederen udvise ejerskab, er det vigtigt at denne er med fra starten til at sætte mål og definere de KPI’ere (målepunkter), som skal danne grundlaget for målene. Der skal være både operationelle og finansielle KPI’er, så man dels kan se adfærdsændringen via de operationelle KPIér, og dels kan se, hvordan bundlinjen påvirkes af de finansielle KPI’er. Derfor er det også vigtigt at definere et udgangspunkt (en baseline). Alt for mange projekter søger en forbedring uden at vide, hvorfra der skal forbedres.

Hvis projektet og forandringslederen skal kunne arbejde effektivt, er det nødvendigt at fremskaffe de faktiske målinger og etablere en løbende afrapportering. Det sker typisk i en controllerfunktion. Denne skal både sikre, at de rigtige målinger genereres, og sikre, at der ikke sker en suboptimering blandt de forskellige projekter, herunder at samme gevinster tages af flere projekter. Med andre ord: En samlet virkelighed i form af ens data gennem hele organisationen.

Håndgribelige (konkrete og specifikke) mål er afgørende for at EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - execution værktøjer realisere projektets gevinster. Normalt indebærer en investering både

projektsiden er der ”leveret”, når leverancerne er godkendt, men set

håndgribelige og knap så håndgribelige effekter, men hvor det er klart

fra forretningens side bør dette ikke være tilstrækkeligt for at nedlukke

nemmest at beskrive de ikke-håndgribelige. Den fælde falder mange i.

projektet. Realiseringen af gevinsten skal også i hus, og dette skal ske

Kvantificering letter arbejdet med at fastsætte mål for gevinsterne, og

gennem ledelse, som jeg tidligere har været inde på i denne artikel.

det er en betingelse for, at det efterfølgende opfølgningsarbejde kan

Fokus giver fremdrift, og derfor vil en fokus på realiseringsplanen også

blive succesfuldt. Formuleringen af KPI’er og en skarp målsætning er

medføre resultater. Det er især her forandringslederen, som ansvarlig

derfor vigtig. Et eksempel på en dårligt formuleret målsætning er ”en

for at realisere projektet, skal træde i karakter.

forbedring af kundetilfredsheden”, mens en mere skarp formulering kunne være en målsætning om ”en brugerfremgang i form af øget antal

Fra skuffedokument til skaffedokument

sidevisninger ud fra FDIMs månedlige målinger med 10% pr. mdr.”.

For at bruge business casen effektivt, så skal man …

Sidstnævnte giver straks de involverede i projektet et mål at arbejde

•

henimod.

Skalere business casen efter behovet – hellere kort og skarp end lang og ukonkret. Udbyg business casen med analyseværktøjer efter behov, og kun hvis det understøtter beslutningsprocessen

Business casens forskellige roller gennem et projekt

og realiseringen af gevinsterne. Tænk i en stage-gate metode, så

Business casen som værktøj skifter også rolle undervejs i projektet.

analysen af et projekt kan stoppe, hvis det viser sig, at projektet

Figuren nedenfor viser de tre roller, som business casen har i et projekt:

ikke kan give et tilfredsstillende afkast i forhold til investeringsomfang og risikoprofil.

•

Lad den, som skal realisere gevinsten, udarbejde business casen – nemlig forandringslederen. Sørg for at alle interessenter byder ind på business casen – gerne med et formelt underskriftsark.

•

Navnlig ved IT-projekter kan det være fordelagtigt at tænke i de forretningsmæssige muligheder, i stedet for alene reduktion af IT-omkostninger og procesforbedringer. Reduktion af omkostninger vil nok altid være en del af et projekt, men det bør ikke altid være det drivende. Det er sjovere at udvikle end at reducere – og på et tidspunkt kan man ikke reducere mere.

•

Få en rapporteringskultur i hele virksomheden, hvor man holder øje med både operationelle og finansielle KPI’er i relation til adfærdsændring og virksomhedens performance. Lad det være en controller funktion, som står for rapportering, men forandringslederen skal sørge for, at forandringen sker.

•

Brug business casen hele vejen gennem projektet – også i implementeringsfasen og lad ikke projektorganisationen slippe ”off the hook” for tidligt.

Før projektet:

•

I perioden før projektet sættes i gang er business casen det doku-

at inddrive gevinsterne hos forandringslederen. Det er klart, at hvis

ment, der skal få interessenterne til at købe ind på idéen. Business casen kan være længe undervejs, da alle parter skal høres og få deres

ens chef ikke har fokus på dette, så kommer der ingen fremdrift.

•

behov skrevet ind i dokumentet. Det er først, når aftalen er på plads, at forandringerne kan ske. Det er også i starten af denne periode, at

Start med ledelsen og lad dem bruge business casens indhold til

Hav mod til at stoppe projekter, som på et eller andet tidspunkt viser sig ikke at være levedygtige.

•

Få et realistisk forhold til gevinsterne. Nogle gevinster er så små

forandringslederen skal vælges for at sikre, at der er en ansvarlig for

eller så akademiske, at de har svært at blive realiseret. Derfor gå

denne realisering af gevinster. En forandringsleder skal være en del af

efter det store potentiale og monitorér de øvrige potentialer.

linjeorganisationen og være med i projektet fra start til slut og i den efterfølgende opfølgningsfase.

Men husk: Der er også nogle projekter, som bare skal indføres, f.eks. justering af momsregler eller andre lovkrav eller opgradering af et

Under projektet:

system, hvor supporten løber ud. Her kan man reducere business casen

Her er business casen med til at holde fokus på de fastsatte mål. I

til ”hvis vi ikke gør dette, så lukker vi”. Men man kan stadig med fordel

kampens hede kan der tages beslutninger omkring reduktion af den

tænke nogle muligheder ind i form af værdiskabelse, når man alligevel

implementerede løsning, som kan have direkte påvirkning på business

har patienten åben.

casen. Som samarbejdsværktøj kan både projektorganisationen og forretningen holde hinanden fast på ”hvorfor vi gør dette?” Her i overgan-

Afslutning

gen mellem de definerede faser skal business casen opdateres med de

I et eller andet omfang er budskaberne i artiklen selvfølgeligheder for

nye forudsætninger, som udfordrer projektet. Hvis business casen på

de dygtige projektorganisationer. Men alligevel ses også i sådanne

den baggrund bliver ”dårligere”, er det styregruppens - og i sidste ende

organisationer masser af udfordringer med at realisere gevinsterne.

ledelsens - vigtigste opgave at vurdere, om projektet skal fortsætte. Der

Det er derfor opfordringen, at man tænker sin egen praksis igennem i

er jo ingen grund til ”at smide flere gode penge efter dårlige”.

forhold til disse råd. Det kan forhåbentlig føre til, at man stille og roligt vil se gevinsterne ved at opstille en business case og den tilhørende

Efter projektet:

realiseringsplan. Specielt i forbindelse med prioriteringerne i et program

Selv om projektledelsesstandarder som PRINCE2 ikke beskæftiger

eller i en portefølje vil business casen komme til sin ret, da den vil være

sig med realiseringen af business casen (realiseringsplanen), er denne

det vigtigste grundlag for prioriteringsarbejdet. Med den del af business

aktivitet (fase) lige så vigtig, som at definere business casen. Det er

casen, som indeholder realiseringsplanen, vil program- eller portefølje-

fasen i projektet, hvor der sker overlevering fra projektorganisationen

ledelsen kunne holde forandringslederen op på det lovede. Derved går

til forretningen og fra projektlederen til forandringslederen. Set fra

business casen fra at være et passivt skuffedokument til aktivt skaffedokument.

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

27

Fra traditionelle ledere til Lean ledere!

Oplev hvordan Jaguar Land Rover har transformeret sine ledere fra traditionelle ledere til Lean ledere og opnået produktivitetsforbedring på 20% om året Studieturen til Jaguar Land Rover fabrikken i Liverpool gennemføres den 31. maj

Agenda 08.30 – 09.30 Intro to Jaguar Land Rover Lean Approach by the

Lean Manager

09.30 – 11.30

Line walk, meet and see:

Body Shop Group leader:

Work standards, process confirmation, performance

data

Jaguar Land Rover skiller sig ud fra mange danske Lean programmer ved

Foreman Body: Versatility management,

at have lykkedes med at videreudvikle den oprindelige Lean-værktøjstil-

process confirmation, escalation of performance

gang til et ægte Lean system og kultur. Denne måde at udvikle sit Lean-

data

program på har gjort Jaguar Lan Rover internationalt anerkendt, som det

Body Shop Manager: Resource management,

bedste sted i Europa at nærstudere ”next level of Lean”.

long-term business management, Lean structure

I Danmark har Lean de sidste 10 år været med fokus på værktøjer, og

to follow up business, performance data

samtidig har flere undersøgelser vist at Lean-programmerne i danske

escalation

virksomheder langt fra har opfyldt direktionernes forventninger. Pro-

Assembly Plant: Pull material system,

grammerne har manglet den systematiske tilgang til både værktøjer og

Andon boards, visual factory, stop-the-line-quality

ledelsesadfærd. Hos Jaguar Land Rover er det muligt at se denne Lean

system, Yamazumi

Ledelseskultur, som bidrager med +20% årlig produktivitetsforbedring.

11.30 – 13.00

Meet the Operation Director and hear about: Daily

Mød operatørerne og lederne på gulvet i produktionen og bliv præsente-

business board to manage the factory, performance

ret for deres problemløsningsmetoder, løbende forbedringer, proceskon-

data escalation, process confirmation, waste walks,

figureringer, Andon, Yamazumi og meget mere. Arrangementet afsluttes

long-term business management (incl. sandwich

med off-road track.

from 12.30)

Aftenen før arrangerer effektivitet.dk middag med en VIP´er fra Jaguar til

13.00 – 14.45 Internal discussions, facilitated by consultants. Lean

round table snak.

For mere information se www.effektivitet.dk

-What have we seen?

-How does it apply to you?

-What can be taken as beneficial?

-How can it been tailored to our needs?

-Next steps

Dato, pris & tilmelding 2 8. juni (Der er afgang fra Kbh. dagen før) Pris (ekskl. fly og hotel): Kr. 8.800 ekskl. moms T ilmelding senest den 15. maj på www.effektivitet.dk

14.45 – 15.30

teaching will be provided during the discussions:

Land Rover experience: Drive through off-road track

16.00 Departure to airport

Peter Knorst - instructor at Jaguar Land Rover Peter has an MA in economics from University Saarbrücken. Peter has 22 years of management experience with Lean Production and Lean Leadership in Ford Motor Company where he also teaches at the Ford Lean Learning Academy. Since 2006, he has acted as a management consultant and assisted in both development and implementation of Lean Leadership in Novo Nordisk as well as coaching leaders at the Mercedes Benz Truck Group factories in executing Lean Leadership.

28

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

effektivitet.dk og Flexkom Lean Akademi indgår samarbejde - effektivitet.dk og Flexkom Lean Akademi har indgået et tæt samarbejde omkring udbud og gennemførelse af Danmarks bedste Lean kurser på dansk faciliteret af de absolut bedste Lean praktikere.

for opnåelse af 10 ECTS-point. Uddannelsen har hhv. en administrations- og produktionsretning, men størsteparten af uddannelsen køres samlet. Kurset starter med introduktionskurset, så det kræver ingen forudsætninger at deltage (de to dage er inkluderet i de 7 dage).

•

Lean Specialist: En uddannelse over 5 dage + en skriftlig eksamen. Danmarks ypperste Lean-uddannelse. Du lærer at specialister indenfor for-

Med Flexkom Lean Akademi har effektivitet.dk nu den den brede

skellige områder. Bl.a. om eVSM, Quick Response Manufacturing

palette af kurser fra grundlæggende Lean på dansk til den internationale

(også i administration), Lean Innovation og Lean dialog. Uddannel-

Lean certificering fra AME, SME og Shingo Prize.

sen kræver en Lean Manager eller flere års praktisk erfaring med

I alt fem Lean kurser og uddannelser er en del af den nye aftale. Kur-

Lean.

serne omfatter: •

Introduktionskursus i Lean Administration: Et intensivt kursus over 2 dage, hvor kursisterne får et samlet over-

•

Flexkom Lean Akademi drives af Flexkom ApS. Flexkom er i dag én af

blik over værktøjskassen og vejen til succesfuld implementering af

Danmarks førende indenfor Lean. Flexkom er bl.a. kendt for Danmarks

Lean i administration. Kurset har flere praktiske øvelser undervejs.

eneste aktive Lean blog (Dansk Lean Forum), gratis download af Lean-

Introduktionskursus i Lean Produktion: Det samme som ovenstående, blot med fokus på produktion.

•

Lidt om Flexkom Lean Akademi:

Lean Ledelse: Et 3-dages kursus med fokus på ledelsesdelen ved implementering

værktøjer og Familien Plus – Lean i hjemmet.

Flexkom er kendt for en praktisk tilgang til Lean. Flexkom har både store og små, private og offentlige og ikke mindst Toyota på referencelisten. Alle vores undervisere er erfarne Lean-praktikere.

af Lean. Du lærer om Lean-processen, projektledelse og foran-

•

dringsledelse. Forudsætningen for at deltage i dette kursus er, at

Med dette samarbejde sikres de varige og kontinuerlige forbedringer,

man kender til Lean.

der er essensen i Lean!

Lean Manager: En uddannelse over 7 dage + en mundtlig eksamen med forsvar af eget projekt. BEMÆRK at der ved denne eksamen er mulighed

Ønsker du at læse mere om kurserne så gå ind på www.effektivitet.dk under kurser.

Kommende kurser: Distinguish Yourself as a Supply Chain Expert APICS CSCP Certified Supply Chain Professional - start 23. april i København.

Gateway to CPIM APICS BASICS of Supply Chain Management - start 1. maj i København.

This Lean program is the benchmark for achievements and personal growth in Lean Lean Certification, Bronze - start 11. juni i Jylland og 14. juni i København.

Lean thinking, Design thinking, and Systems thinking for service and administration Understanding Lean Service and Administration start 7. maj i København.

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

29

Ledelse og Execution - execution værktøjer

Strateginedbrydning i et Leanperspektiv Frits Nygaard, Chefkonsulent, Dansk Industri, fny@di.dk

Realiseringen af visioner og strategier til varige resultater kræver omlægning af virksomhedens processer. Det er i god overensstemmelse med Lean filosofien, som jo basalt går efter filosofien: ”Work smarter – not harder”. Her en ”opskrift” på gennemførelse af en Policy Deployment proces.

processer, der afgør, hvor effektivt virksomheden kan opfylde kundernes

Grundlaget for strategiplanen

nedbrydes til mål for de enkelte områder. Det kan enten gennemføres

Strategiplanen er baseret på fakta for de vilkår, hvorunder virksomheden udøver sit virke. Efter bedste evne er der fremskaffet fakta for, hvorledes disse vilkår udvikler sig i perioden, som strategiplanen dækker. Der er også fremskaffet fakta for de muligheder, der er identificeret for at forbedre virksomhedens position på markedet. Denne position er vurderet ud fra den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne.

Strategiplanen omfatter også de interne forhold, som skal sikre, at virksomheden kan udnytte de identificerede muligheder. De interne forhold vedrører virksomhedens kompetencer og kapabilitet, samt hvorledes værdistrømmene forløber for at skabe værdierne i virksomheden.

Mange virksomheder har tradition for at udarbejde en strategiplan.

For disse virksomheder vil den sædvanlige plan være udgangspunktet for at foretage en prioritering af den strategiske indsats. Når denne prioritering er foretaget, nedbrydes de enkelte indsatser til aktiviteter, som ledelsen kan følge op på. I de næste afsnit om Policy Deployment

Strateginedbrydning Strategiplanen sætter mål og retning for, hvor og hvordan virksomheden skal udvikle sig for at forbedre sin konkurrenceevne. For at nå disse mål skal de enkelte områder af virksomheden være bekendt med, hvordan og med hvad de skal bidrage, for at virksomheden samlet set når målene. Der er derfor behov for, at de overordnede strategiske mål som en samlet proces, eller det kan overlades til de projekter, der skal realisere de strategiske mål.

Opfølgning på strategiplanen Den øverste ledelse skal følge op på implementeringen af de strategiske planer for at sikre, at organisationen arbejder på at nå de fastsatte mål. I forbindelse med denne opfølgning har den øverste ledelse også mulighed for at forholde sig til de strategiske indsatser og om nødvendigt justere de strategiske mål. For at sikre en løbende indsats for at nå målene, skal opfølgningen udføres regelmæssigt og systematisk.

Strategien skal være nedbrudt i projekter, som implementerer de enkelte bidrag til strategien. For hvert projekt skal der være en opfølgning på både projektet og på den forandring, projektet skal implementere.

Når projektet er afsluttet, skal der vedvarende være en opfølgning på implementeringen, indtil det er blevet en del af virksomhedens kultur

gennemgås en metode til at udføre denne del af processen.

eller er omfattet af en anden opfølgning.

Kend virksomhedens kompetencer og kapabilitet

Struktur for nedbrydning og opfølgning

Virksomhedens nuværende kompetencer og kapabilitet er grundlaget for identifikationen af indsatsområderne for at opfylde de fremtidige behov hos kunderne.

I en virksomhed ledet efter principperne for Lean ejer virksomheden forretningsprocesserne. Den øverste ledelse har derfor en god fornemmelse af virksomhedens kompetencer og kapabilitet, og hver gang der etableres en ny proces, får ledelsen mere indsigt i disse.

Ved udarbejdelsen af strategiplanen er den øverste ledelse involveret i at vælge mellem forskellige mulige indsatsområder for at forbedre virksomhedens forretningsprocesser. Grundlaget for dette arbejde er de nuværende kompetencer og kapabilitet. En ny forretningsproces udvikles med afsæt i den nuværende med det formål at forbedre opfyldelsen af kundernes behov. Nye forretningsprocesser vil ofte forudsætte, at virksomheden erhverver ny kompetence eller forbedrer kapabiliteten på udvalgte områder.

Ledelsen i en Lean virksomhed arbejder således i ”maskinrummet” for virksomheden ud fra en forventning om, at det er virksomhedens

30

behov.

I den øverste ledelse er der udpeget en ansvarlig for hver ny proces.

Den udpegede person vil ofte være den person i den øverste ledelse, som har det faglige ansvar for den forretningsproces, som skal forbedres. Denne person skal sikre, at implementeringen gennemføres som planlagt, og at implementeringen bidrager som forventet til at opfylde det strategiske mål. Den udpegede person er kontaktpersonen til den projektleder, der er ansvarlig for at gennemføre udvikling og implementering af den nye forretningsproces.

Når implementering af en ny forretningsproces nedbrydes til lavere niveauer i organisationen, vil der på hvert niveau være en ansvarlig person i ledergruppen for den pågældende del af organisationen. Det sikres herved, at der er en ledelsesmæssig kobling mellem alle forbedringsaktiviteterne, uanset hvem der bliver projektleder for implementeringen af de enkelte delprojekter. Det er repræsentanterne i ledergrupperne, som er ansvarlige for, at handlingsplanerne er koordineret. De er også ansvarlige for, at deltagerne i projektet kender deres rolle og har accepteret at deltage. Det praktiske arbejde i forbindelse hermed udføres

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - execution værktøjer

Frits Nygaard,chefkonsulent 2007- Dansk Industri 1991-2007

Produktionsdirektør hos Radiometer

1985-1991 Teknisk direktør hos Ortofon

af projektlederen.

Der etableres rutiner for fremskaffelse af data umiddelbart efter

afhængige, men kommer af måden opgaverne udføres på. Det giver sikkerhed for, at gevinsten er langtidsholdbar.

månedens afslutning, så de laveste niveauer kan holde deres opfølg-

I løbet af året foretager ledelsen en regelmæssig opfølgning på

ningsmøde tidligt i den næste måned. Opfølgningsmøderne afholdes

implementeringen af de nye forretningsprocesser og resultatet af at

niveaumæssigt efter tur og afholdes for virksomheden i løbet af den

indføre dem. Der vil som regel være en opfølgning hver måned, hvor

følgende måneds første halvdel.

den øverste ledelse får en status for virksomhedens økonomiske situation (historie), dens nøgletal (den nære fremtid) og implementeringen af

Policy Deployment • • •

handlingsplanerne for de strategiske mål (det lange sigte).

Policy Deployment anvendes af den øverste ledelse for at få fokuse-

Policy Deployment er en metode til at nedbryde strategiske mål til mål for områder af virksomheden.

ret alle forbedringsaktiviteter mod de strategiske mål. Værktøjet ejes af

Policy Deployment støtter den øverste ledelse i arbejdet med at

den øverste ledelse, der leder processen med at etablere de strategiske

sætte retning for udviklingen.

mål og også leder den regelmæssige opfølgning på implementeringen

Policy Deployment lægger op til, at behovet for forbedringer om-

af de nye forretningsprocesser.

sættes til forbedringer af forretningsprocesserne.

•

Policy Deployment får kun stor effekt, når den suppleres med en

Kendetegn for Policy Deployment

regelmæssig opfølgning på implementeringen af de nye forret-

1.

ningsprocesser og på opfyldelsen af de strategiske mål.

Forbedringer indføres ved at ændre på forretningsprocesser, så resultatet ikke er afhængigt af personer i organisationen. Ved at ændre i forretningsprocesser opnås der blivende forbedringer, når

Policy Deployment – PD Den øverste ledelse skal sikre sig, at grundlaget er baseret på fakta

de indførte standarder for de nye processer er forankret.

2.

De strategiske mål skal nedbrydes til kortsigtede mål (1 år) med et

for de vilkår, hvorunder virksomheden udøver sit virke. Når grundlaget

højt ambitionsniveau, som skal indfries ved at ændre i forretnings-

er baseret på fakta, skal den øverste ledelse vælge de få, væsentlige

processerne. Det er vigtigt, at målet er så højt, at det ikke kan

områder, hvorom virksomheden skal samle sin energi.

indfries ved at anvende de nuværende forretningsprocesser eller ved at alle anstrenger sig til det yderste.

Ved opstarten af Leanrejsen kan gennemførelse af fasen Konvertering være et mål i sig selv. Efterfølgende skal der være et højt placeret

3.

For hver forretningsproces skal forbedringseffekten på regnskabet

mål for at forøge arbejdskapitalens omsætningshastighed eller for at

fastlægges. Denne effekt er målet for forandringen. Hvis effekten

reducere gennemløbstider.

kommer med forsinkelse, efter at den nye proces er implementeret, etableres der et mål for implementeringen af den nye proces

Fokus på de væsentligste områder betyder, at antallet af strategiske

med en målbar indikator for implementeringen.

mål begrænses til nogle få, som kan tælles på fingrene på én hånd.

Hvis antallet overstiger dette begrænsede antal, bliver opfølgningen

4.

Der skal udarbejdes en handlingsplan for hver af de forretningspro-

reelt umulig, da den spredes over så mange punkter, at det ikke kan

cesser, der skal forbedres. Handlingsplanen skal være forhandlet

gennemføres på ét møde.

med interessenterne, så der er en fælles opfattelse af, at planen fører til de ønskede ændringer, og at de har den forventede effekt.

Hvis antallet er for stort, er det også et udtryk for manglende foku-

Hvert trin i planen skal have anført, hvem der er ansvarlig, tids-

sering. Der bliver således ikke nogen klar ledestjerne for virksomheden.

punktet for udførelsen samt effekten heraf.

Uden den fælles retning vil udviklingen i virksomhedens forskellige områder ikke med sikkerhed supplere hinanden på en positiv måde. Det

5.

Effekten for de enkelte trin i handlingsplanen omregnes til måned-

medfører med stor sandsynlighed, at der spildes ressourcer i organisa-

lige forbedringer for de parametre, der er sat mål for. Det bliver

tionen, som i stedet kunne være anvendt til at nå endnu længere i den

herved muligt hver måned at vurdere status for implementeringen

ønskede retning.

af ændringerne for forretningsprocesserne ved at se på opfyldelsen af de satte mål.

Når de få vigtige indsatsområder er valgt, skal der sættes ambitiøse mål for det første år, hvor hovedparten af gevinsten skal opnås. Hvis

6.

Der etableres en fast opfølgning på både resultater, drift og

det ikke er nødvendigt at nå langt det første år, er indsatsen ikke så

forbedringer af forretningsprocesser. Virksomhedens ledelse får

vigtig, at den skal være en del af strategiplanen for det år.

resultaterne forelagt og gennemgår dem samlet. For alle afvigelser

Målene for det første år skal opnås ved at indføre nye forretningsprocesser. Hermed sikrer ledelsen sig, at forbedringerne ikke er person-

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

fra planen skal der være udarbejdet korrigerende handlinger, som bringer ændringerne tilbage på planen.

31

Ledelse og Execution - execution værktøjer 7.

For hver forretningsproces kan der være en nedbrydning til de en-

Ny lederadfærd

kelte områder af virksomheden, som behandler den del, der vedrø-

Den øverste ledelse skal ikke søge efter løsninger, men holde fokus på,

rer dem. Disse områder følger op på deres dele af forbedringerne,

at de ansvarlige har fundet de grundlæggende problemer, som skal lø-

inden virksomhedens ledelse holder den overordnede opfølgning.

ses. Ved afvigelser fra målet skal den øverste ledelse fokusere på, hvad

Områdernes korrigerende handlinger vil herved kunne indgå i de

det er, der skal gøres anderledes, samt hvilke data og observationer der

samlede korrigerende handlinger for hele virksomheden.

ligger til grund for dette valg.

Alle beslutninger skal træffes med udgangspunkt i dokumenterede

Synlige ændringer

fakta. De fremlagte fakta udfordres af ledelsen for relevans som grund-

Skemaer med virksomhedens strategiske mål, målene for året, de

lag for en beslutning. Alle ændringer følger PDCA-cirklen og analysen af

udvalgte forretningsprocesser og mål for forbedringerne er synlige på

problemet udfordres for, om det er den fundamentale årsag (modsat et

tavler eller lignende steder, hvor medarbejderne konfronteres med dem.

symptom) samt, hvilke observationer og data, der underbygger dette.

Handlingsplaner findes for virksomheden, enheden og afdelingen tilpasset virksomhedens organisation.

På de lavere niveauer har den ansvarlige for det pågældende niveau i organisationen den samme opgave, som den øverste ledelse har ved

Med henblik på at nå de strategiske mål er der opstillet tilsvarende

den månedlige gennemgang for det øverste niveau. De ansvarlige for

indsatsområder med tilknyttede handlingsplaner, der er kendt af alle,

de enkelte niveauer skal gennemføre en tilsvarende opfølgning for de

som bliver berørt af dem. Skemaer med opfølgning på de månedlige

nedbrudte forretningsprocesser og de tilhørende mål.

resultater er synlige for dem, som har indflydelse på de tilknyttede indsatser. Der er en tydelig markering af månedens afvigelser fra målet.

Opsummering

Afvigelserne giver anledning til, at der iværksættes korrigerende hand-

For at ledelsen kan være sikker på, at forbedringer opnås på et sikkert

linger. De korrigerende handlinger skal være kendt af alle, som bliver

grundlag, skal de være baseret på den måde, virksomheden arbejder

berørt af korrektionerne.

på. Det betyder, at forbedringer opnås ved at forbedre forretningsprocesserne i virksomheden. Forslag til forbedringer af forretningsproces-

Opfølgning

serne udarbejdes af ledere og specialister med faglig indsigt i proces-

De månedlige møder på flere niveauer sikrer, at ændringerne af for-

serne, men det er ledelsen, som blandt de foreslåede nye processer

retningsprocesserne har samme bevågenhed som den daglige drift. Det

vælger den, som skal indføres. Herved overtager ledelsen ejerskabet for

sker, når handlingsplanerne er centrale i virksomhedens opfølgnings-

processerne, og sikrer på den måde, at forbedringerne ikke er afhæn-

struktur. Målet med opfølgningen er at sikre, at der er fremdrift for

gige af enkeltpersoner.

handlingsplanerne. Opfølgningen skal også sikre, at der er sammen-

Ledelsen skal sikre sig, at forbedringen indføres, som man har be-

hæng mellem strategiplanens mål og de aktiviteter, der igangsættes for

sluttet. Det skal derfor være muligt for ledelsen af følge op på, at den

at forbedre virksomhedens forretningsgange.

nye proces indføres, og at den har den forventede effekt. Med Policy Deployment nedbrydes de strategiske mål til delområder af organisatio-

Ny medarbejderadfærd

nen, så de enkelte områder kan se, hvorledes deres del af den nye pro-

Opfyldelse af kundens behov har den højeste prioritet. Det er forstået,

ces bidrager til opfyldelse af det strategiske mål. Med en regelmæssig

at kundens behov har prioriteringen: Kvalitet, levering til tiden og pris.

(månedlig) opfølgningen på de strategiske forbedringer sikrer ledelsen

Løsning af problemer tager udgangspunkt i observationer og fakta. Alle

sig, at processerne implementeres som aftalt.

faser i PDCA-cirklen1 følges ved løsning af problemer.

Hvis der opstår afvigelser fra planen, anvendes ”5 x Hvorfor”2 for at

1

PDCA-cirklen kommer fra W. Edwards Deming.

finde den grundlæggende årsag til afvigelsen. Der udarbejdes et forslag

2

til korrigerende handlinger, som løser den grundlæggende årsag til

Beyond Large-Scale Production af Taiichi Ohno. Metoden er udviklet af

afvigelsen.

Sakichi Toyoda i 1888 og blev senere brugt hos Toyota Motor Company.

Metoden ”5 x Hvorfor” er beskrevet i Toyota Production System,

Kommentar fra redaktøren Flere og flere virksomheder har fået øjnene op for det potentiale, der ligger i at give arbejdet med den strategiske udvikling den samme fokus og vægt, som arbejdet med den daglige drift traditionelt har haft. Man har erkendt, at det kræver en stram procedure og disciplin at undgå, at de strategiske forbedringer bliver nedprioriteret til fordel for de daglige rutiner og problemløsninger/brandslukninger. De virksomheder, som er lykkedes med at indføre disse stramme procedurer, så strategiarbejdet har fået den rigtige plads i hverdagen - i alle niveauer i organisationen - har til gengæld oplevet at kunne skabe resultater langt ud over det, man selv har turdet forestille sig, resultater der er opnået ved at finde andre og bedre måder at arbejde på, altså ved at ændre forretningsprocesser. Forbedringsprocenter på 20-30%, f.eks. for produktivitet, lagerbindinger eller fejlprocenter rapporteres som helt normalt. I sidste nummer af Effektivitet blev det i artiklen ”Normativ Lean” (4/2011) beskrevet, hvad lederen i en Lean virksomhed skal gøre. Det blev bl.a. nævnt, at man kan arbejde med Policy Deployment. Det blev ikke beskrevet nærmere. Nærværende artikel har adresseret dette behov, og beskrevet Policy Deployment processen med fokus på at beskrive de elementer, der skal til fra strategiske mål til planer og systematisk resultatopfølgning.

Selv med denne beskrivelse kan det være en ide for den interesserede læser at tage fat i en af ”klassikerne” om Policy/Strategy Deployment, for at få yderligere konkret inspiration. Vi peger her på tre gode bøger (bemærkningerne i kursiv står for redaktørens egen regning): •

Ultraklassikeren fra 1990’erne (Bemærk koblingen til TQM frem for Lean): Yoji Akao (1991/2004), ”Hoshin Kanri: Policy Deployment for successful TQM (Corporate Leadership)”, Productivity Press.

•

Nyklassikeren fra Lean Enterprise Institute (Strategy Deployment for begyndere): Pascal Dennis (2007), “Getting the Right Things Done: A Leader’s Guide to Planning and Execution”, Lean Enterprise Institute.

Opdateret version af Hoshin Kanri (Kort, komprimeret og lidt teknisk): Thomas L. Jackson (2006): ”Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit”, Productivity Press.

•

32

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer

Procesfællesskaber kan skabe en stærk forbedringskultur blandt videnmedarbejdere Søren Pommer, Adm. Direktør, gluu, spommer@gluu.dk Thomas Thorsted, Operational Excellence Director, NNIT, thot@nnit.com, redaktions- og uddannelsesudvalgetudvalget samt medlem af bestyrrelsen i effektivitet.dk

Mange danske virksomheder kæmper med stagnerende produktivitet, konkurrence fra Asien og produkter, der skal sælges med serviceydelser og tilpasses foranderlige kundebehov. Den eneste varige konkurrencefordel er blevet organisationens evne til at skabe forbedringer gennem reelle adfærdsændringer. Udfordringen opstår, når ledelsen opdager, at man ikke længere kan omsætte en fuldt styret proces til innovation og handling i den hastighed, som omverdenen kræver. Som racerkøreren Mario Andretti engang sagde: “If you are in control at all times, it means you are not going fast enough...”

om at lave sin analyse færdig til tiden, end om at forbedre de komponenter og kilder, som han anvender i processen. Han har simpelthen ikke andet valg, da han heller ikke er herre over de input, han bruger.

Markedsanalytikerens kollegaer sidder fysisk langt væk på andre salgskontorer, så det er heller ikke let at spørge dem til råds. Indsatsen med at navigere informationen og samarbejde fortrænger hermed lysten til at lave forbedringer. Jo sværere det er, jo mindre sker det.

NNITs ambition er at forene de medarbejdere, som arbejder på samme værdikæde i netværk. Disse netværk skal være egenrådige beslutningstagere, som implementerer løbende forbedringer baseret på specifikt adresseret fakta og data, som ledelsen sikrer, er til rådighed.

Netværkene har brug for dagligt at blive udfordret og coachet af ledere, som har evnen til at se tingene både vertikalt og horisontalt fra høj flyvehøjde, og som samtidig evner at lande hurtigt på ethvert tidspunkt.

Denne ambition kan først realiseres, når videnmedarbejderen lettere kan koble virksomhedens resurser med det konkrete forbedringsarbejde.

Barriere nr. 2: Mødekulturen hæmmer videndelingen Når en leder bruger møder som forum for at identificere forbedringer,

Vi mener, at svaret er at engagere flere videnmedarbejdere i forbed-

så undergraver mødekulturen ofte forudsætningen om nærhed mellem

ringsarbejdet. Lederen skal opstille rammer og udstikke kurs, men ellers

videnmedarbejdere, problemer og innovation for at finde løsninger.

lade de dygtigste gå forrest. Tanken er ikke ny, men den har vist sig at være svær at gennemføre i praksis.

En undersøgelse fra Lederne viser, at danske ledere i gennemsnit bruger 21 timer af deres ugentlige arbejdstid i møder. Møder bliver

I denne artikel beskriver vi fire barrierer, der forhindrer skabelsen af

fora, hvor man udveksler information og træffer beslutninger. ”Tiden er

en forbedringskultur blandt videnmedarbejdere. Efterfølgende skitserer

kort” og alt koges ned i bullet points og præsenteres med PowerPoint.

vi en løsningsmodel baseret på faglige fællesskaber understøttet af

Herved mistes detaljer og nuancer. Det er ikke et godt fundament for en

sociale teknologier, såkaldte procesfællesskaber (Process Communities).

forbedringskultur.

Artiklen er forankret i praktiske erfaringer fra bl.a. NNIT.

Ifølge personprofilundersøgelser som DISC® og Insights® så fungerer udadvendte mennesketyper som regel bedre i fysiske møder end indad-

Barriere nr. 1: Mangel på kontekstuel viden

vendte typer. Problemet er bare, at det ofte er de stille typer, der kender

Når produktionsfolk laver forbedringsarbejde, så er både eksplicit og

detaljerne. De tier stille og igen mistes detaljer og nuancer. Hertil

tavs viden tæt på deres rette fysiske sammenhæng. Komponenterne

kommer, at møder ofte bliver steder, hvor man profilerer sig selv, og her

ligger tæt på det sted, hvor de anvendes i produktion. Herved bliver

står detaljer og nuancer ofte i vejen for klar og effektiv kommunikation.

forbedringsarbejdet intuitivt og konkret. Samtidig er folk med såvel

Personlige faktorer kommer derfor let til at overskygge den effektive

praktisk som teoretisk erfaring placeret fysisk tæt på hinanden, så tavs

deling af viden.

og erfaringsbaseret viden kan deles.

For videnmedarbejderen er det ikke så enkelt. Lad os give et eksem-

Konsekvensen af disse problemstillinger er, at de små forbedringer ikke får plads på agendaen. Det bliver ikke effektivt at mødes for at

pel. Når en Markedsanalytiker skal lave en analyse som del af en pro-

gennemgå detaljerede forbedringsforslag fra hver enkelt deltager. Med

duktlanceringsproces, så skal han finde vej gennem utallige intranets,

50% af arbejdstiden i møder forhindres dette forbedringsarbejde.

databaser og dataminingsystemer. Herved koncentrerer han sig mere EFFEKTIVITET NR. 1 2012

33

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer

Om Søren Pommer Har arbejdet med IT, online strategi og implementering i 13 år. Bl.a. har han været globalt ansvarlig for online projekter hos Philips i Holland, hvor han stod bag design og udrulning af en ny model for styring af globale og lokale processer. Har endvidere været COO for de digitale bureau Vertic inden, at han startede gluu i 2011.

Barriere nr. 3: Forældet ledelses- og kommunikationsteknologi

bruge PC’en. De synes også, det er håbløst at den samme information

Dårlig ledelse og støtte af videnmedarbejdere har længe været et

kunne ske på forskellige dimensioner. Man kan tydeligt mærke at de

problem i forhold til teknologiske ”lead users”, men det bliver et helt

tider, hvor man som ledelse kunne affeje kritikken med ”sådan er det

generelt problem, efterhånden som flere og flere unge indtræder i

med standardsystemer” preller af på denne voksende gruppe medarbej-

arbejdsstyrken.

dere.

skal indtastes i fem systemer, bare fordi at ledelsesrapportering skal

”PlayStation generationen”, som de kaldes, finder hurtigt de snævre interessefællesskaber, hvor deres identitet skabes, og hvor de bidrager

Barriere nr. 4: Kompleksitet og mangel på transparens

som en del af en gruppe. De bruger disse netværk til at finde svar på de

Den sidste barriere er den kompleksitet og mangel på transparens der

problemstillinger, de står overfor. Forudsætningen for at vække deres

opstår, når processen bliver for lang, omfatter for mange mennesker

interesse er, at emnet involverer dem personligt. Når det er tilfældet, så

og kontorer. Den høje kompleksitet gør, at de kausale sammenhænge

deles information hurtigt og ny viden og ”best practice” skabes sammen

mellem handling og effekt udviskes. Handlingen ligger i den ene ende

med ligesindede.

af værdikæden og effekten i den anden ende. Herved mister de fleste

Desværre er virksomhederne ikke fulgt med. Her er email og telefon stadig de foretrukne metoder til videndeling. Herved har deleren af

mennesker overblikket. Lean uddannede kender det som en mangel på Gemba – problemerne er ikke tilstrækkeligt synlige til at kunne løses.

viden valget mellem enten at spamme sine kollegaer med cc emails,

Virksomheden forsøger at kompensere med nøgletal og Balanced

da de måske kunne have brug for informationen, eller helt at undlade

Scorecards for at genskabe årsagsvirkningssammenhængene. Tal er

delingen. De yngre medarbejdere mister derfor lysten til at gøre mere

vigtige indikatorer for, hvad der er sket, og kan guide ledere mod proble-

end de konkrete opgaver de har fået, og til at handle på små forbed-

mer. Tal kan dog sjældent kommunikere forståelsen for, hvad der kan

ringsmuligheder.

gøres bedre. Således mister vi forståelsen for de årsagsvirkningssam-

Hertil kommer, at de fleste store virksomhedssystemer er lavet som ”one size fits all”, og derfor er meget svære at navigere og anvende.

menhænge, som burde give os information i forhold til at igangsætte den rette korrigerende handling, som realiserer forbedringerne.

SharePoint, kvalitetssystemer, HR-systemer, projektstyring og kundesy-

NNIT er et eksempel på dette. I en division har man 650 medar-

stemer er virkelighedsnære eksempler på dette. Denne barriere er med

bejdere fordelt over Danmark, Schweiz, Tjekkiet, Filippinerne og Kina.

til at fragmentere informationen og skabe dårlige forudsætninger for høj

Virksomheden er dansk med en traditionel tilgang til off-shoring, så

forandringshastighed.

divisionsledelsen og hovedparten af funktionscheferne er stadigvæk

Mange, der har arbejdet i store organisationer ved desuden, at forbedringsarbejdet ofte stopper ved døren til IT afdelingen. Komplekse

placeret i Danmark. Mellemlederne er selvsagt fordelt ligeligt.

Forbedringsbehovet kan ikke drives ud fra Danmark i det tempo,

arkitekturer af tilpassede standardsystemer gør selv små ændringer

som er nødvendigt. Den danske ledelse er simpelthen for langt væk fra

til månedlange ”change requests”. Denne virkelighed har specielt den

hovedparten af de værdiskabende processer. Da der ikke er mulighed

før omtalte generation overhovedet ikke forståelse for. De er vant til at

for dagligt at være nærværende i sparring og coaching på ”servicegul-

IT infrastruktur er noget der supporter deres unikke behov, hvorfor de

vet”, bliver den danske ledelse instruerende og generaliserende via

løbende tilpasser deres PC og smartphone gennem brug af et hastigt

email. Herved mistes både troværdighed og anseelse hos PlayStation

voksende udbud af ”Apps”. De forventer samme hastighed af IT afde-

generationen, for de forventer ledere som er inspirerende, ansvarlige,

lingen. De unge videnmedarbejdere bliver demotiverede og frustrerede,

lydhøre og tilgængelige.

når de istedet oplever systemer, der understøtter ledelsens arbejde, istedet for deres. Med manglende engagement skal de herefter tvinges med armen på ryggen ind i forbedringsarbejdet.

Hos NNIT ses denne udvikling allerede. Her opleves et stigende

34

Kombinationen af de forskellige barrierer stopper videnmedarbejdernes forbedringsarbejde Resultatet af at kombinere lange processer på tværs af funktioner og

pres fra yngre medarbejdere, der ønsker ”afbureaukratisering” øverst på

kontorer med en gammeldags kultur for møder, og så med en enorm

dagsordenen. Det vil sige, sammenkobling og forenkling af administra-

mængde fragmenteret information og manglen på systemer til at hånd-

tive systemer. De ønsker eksempelvis, at kunne lave deres ugentlige

tere dette er, at virksomhedens omstillingsevne nedbringes. Selvfølgelig

tidsregistrering via mobilen i stedet for at skulle være tvunget til at

sker der nogle forbedringstiltag af og til, men den daglige strøm af miEFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer

kroforbedringer, som de mest omstillingsdygtige virksomheder mestrer,

kender fra LinkedIn eller Facebook. Man scanner og klikker kun dér, hvor

udebliver.

der er noget interessant.

Videnmedarbejdernes motivation og engagement reduceres

fællesskab af f.eks. markedsanalytikere kommunikerer dagligt online på

Efterhånden som PlayStation generationen kommer til at udgøre en

samme typer opgaver som os selv. Her deles små problemstillinger som

større del af arbejdsstyrken, så bliver det kun værre. Barriererne tærer

adgang til specifik information, formater for data brug af bestemte reg-

løbende på motivationen. Forfatteren Daniel Pink omtaler en række

neark, og ”best practice” værktøjer udvikles/forfines. Alt sammen emner

undersøgelser, der viser, at videnmedarbejderens motivation kommer

som bør behandles løbende og ikke vente på det ”rette” møde. På

fra tre følelser: 1) følelsen af autonomi, 2) følelsen af et formål med det

denne måde kan den målrettede informationsudveksling intensiveres og

man gør og 3) følelsen af fremdrift og af at man udvikler sig. Forbed-

møderne reserves til at tage beslutninger om lidt større emner. Sidst,

ringsarbejdet har potentiale til at give den enkelte alle disse følelser,

men ikke mindst, så giver online fora plads til de stille mennesketyper,

men det indfries ikke på grund af førnævnte barrierer.

som ofte sidder med meget relevant information og ønsker en chance

I en forbedringssammenhæng kan dette betyde, at et lille fagligt

Hos NNIT har man erkendt, at de interne og eksterne krav til konstant at kunne tilpasse og udvikle på værdiskabelsesprocessen, uden at lederen bliver flaskehals, vil kræve nytænkning. Det vil kræve et opgør

tværs af lande. Her finder vi sammen med mennesker, der laver præcis

for at deltage mere aktivt. Herved aktiveres flere mennesker i forbedringsarbejdet og positive bidragsydere får en chance for at påvirke flere.

Med andre ord, så kan mange formelle møder udskiftes med et stort

med traditionelle IT systemers opbygning og strukturer. NNIT tror på,

antal uformelle interaktioner i online procesfællesskaber. Herved blot-

at det at udnytte designet i sociale media, som engagerer millioner af

lægges en række problemsymptomer og løsningsideer, som giver bedre

mennesker flere timer hver dag, kan udnyttes til at skabe den samme

problemforståelse og bedre løsninger. Rammer og mandat er stadig

magi for arbejdet med at forbedre konkurrencekraften hos dem selv.

defineret af ledelsen i en personlig rollebeskrivelse. Indenfor rammerne

Forudsætningen er en tæt kobling til forretningsprocessen.

er mandatet klart og man er initiativpligtig.

Procesfællesskaber kan reducere barriererne for forbedringsarbejde

2.

Få realtime hjælp af kollegaerne i informationssøgningen

Globaliseringen er kommet for at blive. Skiftende krav til forretningen

Sociale procesfællesskaber kan også anvendes til at nedbringe andre

lige så. Oven i dette kan arbejdskultur og IT systemer kun ændres gen-

barrierer. På LinkedIn og Facebook håndteres enorme mængder infor-

nem langvarig og omfattende forandringsindsats. Hvad gør man så,

mation for millioner af brugere. Mekanismen er personalisering på bag-

hvis man ønsker kontinuérlige forbedringer af videnintensive forretnings-

grund af hvilke mennesker, man er forbundet med. Gode søgemaskiner

processer?

har hjulpet mange mennesker til at navigere i virksomhedens interne

1.

Vi foreslår en kombination af fire løsninger, som alle udspringer

informationshav. Begrænsningen er dog, at søgemaskinerne kræver, at

af erfaringer med brug af sociale medier: Supplér møder med

vi ved, hvad vi leder efter. Herved kan søgemaskiner ikke hjælpe med

diskussioner i uformelle og faglige sociale fællesskaber.

den information, vi ikke aktivt søger efter, men kunne have gavn af.

2.

Få realtime hjælp af kollegaerne i informationssøgningen.

3.

Giv adgang til viden og information tættest muligt på den dag-

processer som er relevante for os selv. Herved sorteres information ud

lige arbejdssammenhæng.

fra hvad andre har fundet relevant ved, at de har brugt informationen,

Skab en bedre kobling mellem arbejdsprocessen og de relate-

kommenteret eller på anden vis udvist adfærd, der indikerer faglig

rede IT systemer.

relevans.

4.

Til at støtte forbedringsaktiviteter kan vi følge mennesker, emner og

Tag eksemplet fra før med Markedsanalytikeren. Dét at finde ud af I det følgende gennemgår vi hver af de fire løsningselementer.

om en anden Markedsanalytiker i et andet land har lavet et regneark til at beregne mulig omsætning for et nyt produkt, ville være en uover-

1.

Supplér møder med diskussioner i uformelle og faglige sociale fællesskaber

skuelig opgave i de fleste virksomheder. I et lille praksisfællesskab stiger de mest benyttede regneark til en bestemt aktivitet til toppen

Først har vi mødekulturen, der står i vejen for samarbejde omkring små

af listen. Personen, der deler dette, opnår anerkendelse for sit arbejde

forbedringer, læring fra problemer og deling af den tavse viden og de

ved at hendes ”peers” bruger det regneark, der oprindeligt var lavet til

nuancer, der synliggør forbedringsmulighederne. Møderne skal supple-

eget brug. Regnearket er herefter genstand for kommentarer og nye

res med andre fora for videndeling.

versioner udarbejdes i fællesskab. Den overordnede procesansvarlige

Svaret på hvordan, at sådanne fora skabes, findes i de sociale medier.

leder kan sikre, at det nye regneark bliver dokumenteret/arkiveret og

Dagligt deles enorme mængder information mellem små grupper af

udbredes som global ”best practice”. I procesfællesskabet er der et link

mennesker, der indgår i fællesskaber om bestemte emner. Det kan

til værktøjet, og der udgår News Feed til andre berørte, at et værktøj er

f.eks. være en gruppe af venner, der udveksler små daglige statusup-

opdateret. Det er forbedringer i praksis.

dateringer om liv og levned via Facebook. Det kan også være uformelle

Åbenhed og adgang mellem de forskellige praksisfællesskaber gør,

netværk på LinkedIn, som deler præsentationer, links og diskuterer

at f.eks. Markedsanalytikeren kan tilgå produktudviklingsgruppens

emner af fælles interesse. Fælles for de to grupper er, at de er selvsty-

online fællesskab, for bedre at forstå tankerne bag det produkt, som

rende og stærkt fokuserede på fælles interesser. Folk vælger selv hvilke

han skal positionere med analysen. Herved styrkes fællesskabet og

grupper og mennesker, de følger i forhold til bestemte emner.

forbedringskulturen.

Hvorfor ikke bruge disse mekanismer i virksomheden? Ved at bruge følge sine formelle samarbejdsrelationer og processer, men også vælge

3.

Giv adgang til viden og information tættest muligt på den daglige arbejdssammenhæng

hvilke han vil følge uformelt. Det kan være processer, der påvirker hans

Knowledge management eksperten Tom Davenport sagde engang:

arbejde, men som ikke formelt burde gøre det. Al aktivitet fra alle men-

”Knowledge dies when it is disembodied”. Heri ligger, at man f.eks. ikke

nesker, grupper og processer opsummeres i et News Feed som man

kan gemme førnævnte regneark på et fællesdrev og regne med, at det

sociale medie-værktøjer internt i virksomheden, kan medarbejderen

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

35

Ledelse og Execution - konkrete værktøjer

er brugbart for andre. Det skal placeres præcist i brugskonteksten for

jøer i danske og internationale virksomheder. Dette kan skyldes, at flere

at blive anvendeligt. Utallige initiativer til videndeling og samarbejde

forudsætninger skal være tilstede.

fejler, fordi de ikke kobles til brugskonteksten. Dette gælder f.eks. for

Første forudsætning er, at løsningerne skal implementeres via en

mange SharePoint implementeringer, hvor dokumenter ikke er koblet til

meget åben og let IT platform, der kan integreres med virksomhedens

arbejdet, men til generelle taxanomier.

dokumenthåndteringssystemer som f.eks. SharePoint og trække på

Vi foreslår, at anvende forretningsprocessen som udgangspunkt

interne medarbejdersystemer, så adgangen lettes. Den sociale teknologi

for denne deling. Processen er det fælles sprog om værdikæden og

må ikke konkurrere med tunge IT systemer som f.eks. CRM software,

samarbejdet på tværs af virksomheden. Førnævnte Markedsanalyti-

men skal istedet give let adgang til denne.

ker skal kunne finde regnearket, når han arbejder på netop det trin i

Anden forudsætning er en åben og forandringsparat virksomhedskul-

processen, hvor det skal bruges. Det er præcis som produktionsfolkene,

tur, hvor man er villig til at dele dokumenter og indsigt på mere end en

der finder komponenterne dér i flowet, hvor de anvendes. Ved at den

”need to know” basis.

fælles arbejdsproces gøres visuel og bruges som omdrejningspunkt for

Tredje forudsætning er mod hos ledelsen til at prøve noget nyt og ac-

informationen, så får specialister mulighed for at forstå, hvad der sker i

ceptere, at ”løsningspakken” ikke kan købes som en standardydelse hos

andre dele af virksomheden. Herved kan de se, hvordan deres arbejde

SAP eller IBM, men skal sættes sammen af kompetente folk med dyb

bruges videre i processen, og påvirker det samlede resultat og forbed-

forankring i forretningen.

ringskulturen styrkes.

Nedenstående eksempel viser en kobling mellem forretningsproces, mennesker, systemer og dokumenter.

Fjerde forudsætning er en brugeroplevelse, der kan måle sig med de teknologier, som medarbejderen oplever i sit privatliv. Her skabes de personlige præferencer for gode oplevelser af forbrugerteknologi fra store firmaer som Google, Facebook, Dropbox og LinkedIn.

4. Skab en bedre kobling mellem arbejdsprocessen og de relaterede IT systemer

Perspektivering

Når man ikke kan erstatte IT systemer, der ikke kan ændres uden videre

I denne artikel har vi beskrevet hvordan yngre medarbejdere, og viden-

og ikke er brugervenlige, hvad gør man så? Her kan barriererne ikke

medarbejdere generelt i stigende grad har behov for en ny måde at ar-

fjernes helt.

bejde på og nye værktøjer hertil. Vi ser det allerede meget tydeligt hos

Ved at skabe et visuelt billede af processen og koble hvert trin med den

videnrådgivere som NNIT. Her kan vi mærke konsekvenserne af over-

relevante information og de relevante medarbejdere, så kan man lettere

stående barrierer. Medarbejderne leverer ”compliance” uden at involvere

linke til de rette steder i de underliggende systemer. Herved gøres de

sig i at forbedre leverancemodellen. Det gør de så alligevel – men kun

underliggende systemers anvendelse pludselig meget mere menings-

fordi lederne meget aktivt trækker dem ind i arbejdet. Udfordringen

fuld, da disses informationer placeres i rette arbejdssammenhæng.

herved er, at NNIT mister et enormt stort forbedringspotentiale, når

Samtidig kan anden nødvendig viden kobles på processen, så den frag-

virksomheden ikke kan mobilisere videnmedarbejdernes gode ideer og

menterede information samles og gøres kontekstuel. Resultatet er min-

innovative tankegang. Det er derfor bydende nødvendigt for NNIT, for

dre kompleksitet og større forståelse af helheden. Således skabes bedre

at kunne tage Operational Excellence til det næste niveau, at få dette

forudsætninger for forbedringer i den vidensintensive organisation.

motiverende og engagerende forbedringsmiljø på plads i 2012.

Vil det virke i praksis?

fra services, rådgivning og leverance af løsninger (i modsætning til

Ifølge Comscore anvender 82% af verdens internetbrugere og hele 94%

produkter), så vil denne tendens højst sandsynligt sprede sig. Herved

af de danske internetbrugere sociale medier, så medarbejderne anven-

vil flere virksomheder mere tydeligt mærke barrierer i forbedringsar-

der teknologierne allerede idag. Hertil kommer, at det hollandske TNO

bejdet. Hvem ved, måske står vi ved afslutningen af et paradigme for

institut har gennemført en undersøgelse af brugen af sociale medier

samarbejde i virksomheder? Potentialet er ved at være udtømt. De

hos 3.000 medarbejdere i flere hollandske virksomheder. Undersøgelsen

gamle formelle samarbejdsværktøjer, som møder og emails, skal nu

dokumenterede, at medarbejderne blev mere kreative. Der var desuden

suppleres med nye værktøjer, så vi lettere kan udnytte vores potentiale.

ingen tegn på yderligere informationsstress som resultat af en øget

Danske videnmedarbejdere er måske stadig bedre end tilsvarende i ud-

informationsmængde. Denne undersøgelse kan være en god indikator

viklingslandene. Vi tror, at hvis vi skal undgå at også videnproduktionen

for, at sociale medier kan være en gevinst for forbedringskulturen.

gradvist flytter til Kina og Indien, så kræver det målrettede investering i

Efterhånden som værditilvæksten i andre brancher også kommer

den infrastruktur, der understøtter det åbne og tillidsfulde samarbejde,

Hvad skal der til før løsningerne kan tages i anvendelse?

som vi er gode til i Skandinavien. Industriproduktion i Danmark er kun

Dele af disse løsninger anvendes allerede i virksomheder i dag. Os

konkurrencedygtigt, når det har et højt videnindhold, og der sker store

bekendt er der endnu ikke implementeret en tilstrækkeligt ambitiøs

investeringer i produktionsapparatet. Hvorfor skulle det forholde sig helt

kombination af disse løsninger til at sikre selvbærende forbedringsmil-

anderledes for videnproduktion?

Årgang 1985 (og efterfølgende årgange) som udklækkes fra universiteterne de kommende år kaldes for PLAYSTATION generationen. De er mere ”community” orienterede og internationale end nogle havde drømt om. De er de første til at tage nye fænomener og innovation til sig. De skaber konstant ny innovation. De bruger ikke deres netværk til at løse problemer, men til at ELIMINERE problemer gennem brug af deres medfødte innovationstankegang. Forudsat at man har vagt deres interesse. De er vokset op med internettet, sociale media og mobil teknologi. De er forbundne i globale netværk. De er vant til dataadgang på et hvilken som helst sted og tidspunkt.

Kilde: Pekka A. Viljakainen forfatter til bogen No Fear 36

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

”Same, same, but different” - Ledelse i Kina med dansk baggrund og et åbent sind Merete Nørby, Centerchef, Ph.D., Teknologisk Institut, men@teknologisk.dk, redaktionsudvalget Effektivitet Anders Juncker, Konsulent, Teknologisk Institut, ajun@teknologisk.dk

1. Intro

telse) og samtidig stærke kollektive værdier, når det f.eks. er familien,

Ledelse handler om at vide, hvor man vil hen, at kende sit udgangs-

der afgør, om en medarbejder skal tage det ene eller det andet job, eller

punkt og sine ressourcer, at have en plan for fremdrift og at kunne

når den kinesiske stat i vid udstrækning formår at styre befolkningens

motivere, lytte, tilpasse og improvisere undervejs.

meningsdannelse, f.eks. at Mao gjorde 60% godt, 40% skidt.

Det gælder i Danmark – og det gælder i Kina. Grundelementerne i

Fangs perspektiv gør det også lettere at forstå kultur som noget, der

ledelse ændres ikke markant, når vi krydser branche eller landegræn-

ændrer sig over tid, set i sammenhæng med at den konkrete værdikon-

ser. Men prioriteringen af de enkelte elementer og måden de udfoldes

figuration ændres som følge af ændrede betingelser både i og uden for

på kan være meget forskellig, og må i høj grad tilpasses de kulturelle

den givne kultur. Mens en kinesisk undersot eller medarbejder gennem

værdier og adfærdsnormer, som præger den virksomhed, de grupper og

århundreder har kunnet karakteriseres som yderst autoritetstro, er den

de individer, der skal ledes.

nye medarbejdergeneration, som er et resultat af ét barns-politikken,

Inspireret af en række virksomhedsbesøg på 15 dansk/skandinavisk-

langt mere selvstændig og selvbevidst. Det har ført til betegnelsen

ejede virksomheder i Kina vil vi give et bud på nogle karakteristika ved

’Små kejsere og små kejserinder’ som karakteristik af en adfærd, der

Ledelse i Kina på vej ind i Dragens år 2012. – Men først vil vi indlede

ikke præges af selv at udvise autoritetstro, men snarere en forventning

med nogle overvejelser omkring kulturforståelse.

om at blive imødekommet, respekteret og nurset; en slags parallel til den vestlige betegnelse ’curling børn’.

2. Kulturforståelse – teoretiske og historiske perspektiver

et historisk perspektiv. Det kan man bl.a. få ved at forholde sig til

Kulturlitteratur relateret til international cross-cultural management

Fangs forsøg på at indfange Kinas udvikling og skiftende paradigmer i

kan groft opdeles i to paradigmer kendetegnet ved hhv. et statisk og et

diagrammet ’Chinese Culture – CC’. Se side 39.

Hvis man ønsker at forstå kinesisk kultur, så bør man også inddrage

dynamisk perspektiv. Hofstede er en kendt repræsentant for det statiske

Når vi i artiklen her søger at give bud på udfoldelse af ledelse i Kina

paradigme. Særligt populære er de 4 kulturdimensioner: Magtdistance/

med dansk baggrund, vil vi have Fangs Yin Yang kulturtilgang in mente.

autoritetstro, kollektivisme/individualisme, struktureringsbehov/usikker-

Fokus i artiklen er på, hvordan det er at lede i hverdagen i Kina længe

hedsaccept og maskulinitet/femininitet. Den klarhed og enkelhed som

efter opstartsfasen.

har været med til at gøre Hofstede populær er samtidig også grundlaget for kritikken af Hofstedes tilgang for alene at give et bipolær og statisk

3. Indtryk og aktuelle cases om dansk ledelse i Kina

kulturbillede. En kritik, der er tiltaget parallelt med globalisering og

”Folk er forskellige… nej, lad mig omformulere det: Folk er så forskel-

internettets udbredelse.

lige, at værdierne skal være tilsvarende forskellige”, forklarer Henrik

Tony Fang er en kritiker, der som alternativ til Hofstede foreslår et nyt

Larsen, General Manager hos Martín Manufacturing Zhuhai Ltd. Han

dynamisk yin yang paradigme. Fang tager udgangspunkt i den kinesi-

har mere end 10 års erfaring som dansk leder i Kina, og har således et

ske Yin Yang filosofi, der i kontrast til den typisk vestlige ’enten eller

godt kendskab til, hvad der virker, og hvad der ikke virker for en dansk

logik’, baseres på dualitetstænkning med en ’både og logik’. I relation

leder i Kina. Eksempelvis har opmærksomheden på at folk er så forskel-

til kulturkarakteristik åbner det op for en mere nuanceret forståelse af,

lige bevirket, at man har redefineret Martíns oprindelige værdisæt til

at forskellige modsatrettede værdier godt kan optræde samtidig, men

konteksten i Kina. Et godt eksempel er indførelsen af værdien ’Family

afhængig af faktiske betingelser og tidsperiode, enten vil være domine-

Feeling’. Den kinesiske arbejders familie har vetoret, mht. om denne

rende eller primært blive undertrykt.

skal vælge/blive eller forlade en arbejdsplads overfor en anden. Derfor

Når vi som lægfolk forsøger at udpege bestemte kulturværdier i et

gøres der meget for familien i form af familiedage, hvor der er aktivi-

land, forfalder vi let til lede efter værdier, der er karakteristiske for den

teter for hele familien så ikke bare medarbejderens, men hele dennes

givne kultur, så vi kan afgrænse den ene kultur fra den anden, men

families loyalitet overfor Martín styrkes.

hvor det er svært at indfange udviklingen over tid. Med Fangs Yin Yang

Hos Coloplast China Ltd ikke langt derfra, kan General Manager, Jens

perspektiv lægges der op til en ’både og’ forståelse af kultur, som gør

Mortensen, nikke genkendende til dette. Coloplast arbejder med den

det lettere at forstå kulturens indbyggede paradokser. I Kina er der

samme udfordring som så mange andre i Kina: At fastholde medarbej-

eksempelvis både en stærk individorientering (fx omkring lønfastsæt-

derne. Også her arrangeres der familiedage. Alligevel oplever begge

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

37

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

Billede af Martíns tavle for små kejsere og små kejserinder

ledere stadig et tilbagevende problem omkring det kinesiske nytår, hvor

gynde at inddrage en hel række faktorer, der for os kan virke irrelevante.

nogle medarbejdere efter ferien hjemme hos familien, måske 2.000 km

Dog betyder det også ind imellem, at Henrik Larsen oplever at kine-

væk, aldrig vender tilbage til arbejdspladsen.

serne tænker ud af boksen og kommer med helt nye og overraskende

Som dansk leder er man vant til at inddrage sine medarbejdere og deres meninger i beslutninger og give dem en høj grad af medbestem-

løsningsforslag. Det handler ifølge Henrik Larsen om at finde en god blanding af dansk og kinesisk ledelse.

melse og ansvar. Denne ’Empowerment’ er ikke uproblematisk på et

Og ens ledelse skal også varieres i henhold til konteksten; kinesere er

kinesisk arbejdsmarked, der traditionelt har været bundet stramt op

ikke bare kinesere. Man står i øjeblikket midt i et generationsskift, hvor

omkring et tydeligt hierarki, og hvor medarbejderen har det bedst med

de såkaldte små kejsere og små kejserinder kommer ud på arbejds-

at få en direkte ordre. Jens Mortensen fra Coloplast har som mange

markedet. Det giver nye udfordringer, men også nye muligheder. De er

andre måtte erkende, at det ikke bare lige er noget man laver om på fra

mere selvstændige og selvbevidste, og når man kombinerer det med

den ene dag til den anden, samt at man skal være varsom: ”Man skal

det kinesiske ordsprog ”Når en kineser ved det, så ved alle kineserne

ikke forsøge, at manipulere sine egne beslutninger ind hos en kineser.

det”, så kunne man håbe på, at det ville forøge videndeling i blandt

I så fald udfordrer man nemlig en af det kinesiske samfunds kernevær-

medarbejderne. Den nye generation af ’kejserne og kejserinder’ udgør

dier: At være ærlig”. Jens har formuleret sin egen rettesnor: ”Be Brave,

endnu kun en lille gruppe på arbejdsmarkedet. Henrik Larsen har dog

Determined and Fair!” Det gælder i forhold til den enkelte medarbejder,

allerede iværksat nye initiativer for at imødekomme den nye generation.

overfor de kinesiske underleverandører og i hele ens virke på det kinesi-

Hvor han tidligere arbejdede med traditionelle produktionstavler, så har

ske arbejdsmarked.

han sat en ny slags tavle op i produktionen. Den kan umiddelbart se

Et andet sted i Kina, nemlig Kunshan vest for Shanghai har Lars

lidt kaotisk ud ifht. de traditionelle tavler, men på tavlen er den enkelte

Kruse Andersen, Factory Manager hos Alfa Laval, har udfordringerne

medarbejder mere i fokus fremfor produktionen, og tavlen er samtidig

bl.a. drejet sig om kineserens anderledes tankegang samt en sproglig

mere festlig og farvestrålende. Det er den nye generations tavle.

udfordring. På kinesisk bruger man ikke ordet ’Nej’ og når man samtidig lidt af en udfordring. Lars har dog fundet en metode, der ofte virker:

4. Pointer/bud på hvordan ledelse skal tilpasses kinesiske forhold

”I starten spurgte jeg, om man havde forstået mig, men det virkede

Grundpræmissen er, at elementerne i ledelse ikke ændres markant, når

ikke. Den kinesiske medarbejder nikkede bare og sagde ja til det hele.

vi krydser brancher og landegrænser, men at det er prioriteringen imel-

Nu beder jeg medarbejderen om at gentage/forklare min besked.” Det

lem dem og måden ledelse udfoldes på, der kan være meget forskellig.

hjælper et godt stykke af vejen. – Der kan selvfølgelig stadig forekom-

Derfor må hovedspørgsmålet være, hvordan ledelse skal tilpasses de

me misforståelser, hvilket bl.a. kan hænge sammen med, at en kineser

kulturelle værdier og adfærdsnormer, som præger den virksomhed, de

altid helst vil undgå at tabe ansigt, og derfor helst ikke vil indrømme, at

grupper og individer, der skal ledes i Kina.

har en cirkulær tilgang til problemløsning, så kan kommunikation blive

der er noget, de ikke forstår.

På en dansk virksomhed nær Shanghai fik den danske fabrikschef et problem relateret til det at tabe ansigt. Chefen havde set en kinesisk

Vi har et bud på 12 områder, hvor dansk ledelse bør tilpasses og tage hensyn til kinesisk kultur: •

følges ukritisk. Ønsker lederen modspil, kræver det lang tids

sig og tidskrævende måde. Han foreslog medarbejderen en smartere

opbygning af tillid og rutiner for, hvordan kritik kan praktiseres

måde at udføre jobbet på, og forklarede, at hvis medarbejderen den følgende dag ville kunne gøre arbejdet på den halve tid vha. den nye

konstruktivt, og uden at nogen taber ansigt •

En ledelsesbeslutning opfattes af kinesiske medarbejdere som en

måde, så ville han få lov at gå hjem, når han var færdig. Dagen efter

ordre, der ikke skal diskuteres, men straks sættes i værk. En god

tog den kinesiske medarbejder den foreslåede metode i brug, og var

ting hvis beslutningen er korrekt forstået, men skidt hvis beslutnin-

færdig på halv tid, men han gik ikke hjem. Han arbejdede dagen ud og producerede det dobbelte. Til gengæld kom han aldrig mere tilbage til

gen eller forståelsen heraf er fejlagtig.

•

arbejdspladsen – det var bare for pinligt for ham.

Tilbage hos Martín har man også som Alfa Laval oplevet udfordrinvesten generelt tænker lineært fra A til B, og således går i en lige vej frem til en løsning på et givent problem, der vil kineserne typisk be-

Tag hensyn til, at der forventes præcise instrukser, og at der gøres præcis det, der bliver sagt, hverken mere eller mindre.

•

gerne med den kinesiske cirkulære tankegang. Hvor man i Danmark og

38

Det forventes, at lederen er en autoritet og som udgangspunkt

medarbejder udføre en operation ved en maskine på en uhensigtsmæs-

Når rutiner er etableret, skal de fastholdes med løbende kontrol som en del af ledelsesopgaven.

•

Netværkspleje er utrolig vigtigt ifht. kunder, leverandører og medarbejdere. Det kræver tilstedeværelse og løbende møder/sammen-

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

Inspireret af T. Fangs model ”Chinese Culture - CC´2004 model

komster også uden at der er et konkret mål med arrangementet ud over netop det at pleje relationen, fx til medarbejdernes familie.

•

Punktlighed har ofte et større udfaldsrum end i Danmark, hvor fx kl. 12 skal forstås som ”kl. 12, så vidt det nu kan lade sig gøre”. I Kina er der langt mere forståelse og accept af en times forsinkelse eller mere, hvilket ikke nødvendigvis kræver en forklaring.

•

En kontrakt udtrykker en aftale, men skal i Kina snarere forstås

Studieturen til Kina

som en hensigtserklæring, og dermed ikke så bogstavelig aftale indgåelse som i dansk sammenhæng.

•

•

Kommunikation og forhandling er i kinesisk sammenhæng ofte cir-

For at få en dybere forståelse for forholdene i

kulær, bevæger sig ud i mange hjørner, tilbage til udgangspunktet

Kina og et mere nuanceret billede af den kine-

og så lidt videre fremad. Tidskrævende måske, men også grundig

siske medarbejder tog 15 konsulenter fra Tekno-

afsøgende at underliggende forhold/holdninger.

logisk Institut i december 2011 på en studietur til

Lederen bør være opmærksom på at kombinationen af de langsommelige kommunikationsprocesser og ledelsesbeslutninger

Kina.

som ordrer, der straks skal sættes i værk, gør at lederen både

•

skal kunne udvise stor tålmodighed (i dialogprocesser) og stor og

Undervejs blev der besøgt virksomheder i Beijing,

øjeblikkelig handlekraft, når startskuddet har lydt.

Tianjin, Qingdao, Shanghai og Zhuhai, hvorved

Vær opmærksom på at ansigtsudtryk kan og bør tolkes forskelligt.

Et kinesisk smil kan i nogle situationer være udtryk for glæde, men i andre situationer dække over usikkerhed. Vær også opmærksom

kes. Både danske, svenske og kinesiske virksom-

på at mange kinesere ikke et trænet i at genkende og læse dit

heder blev besøgt, såsom Mártin, Coloplast, Alfa

ansigtsudtryk.

•

Lønniveau, overarbejdsmuligheder og titel er meget væsentlige motivations- og fastholdelsesfaktorer.

•

de interne kulturelle forskelle i Kina kunne afdæk-

Laval, Grundfos, Elos Medtech, Niebuhr VELUX og Novo Nordisk.

Kina må ikke opfattes som ét land med én kultur. Der er store forskelle på graden af autoritetstro, ansvarsfølelse og udtryksformer i

Kredsene om hovedtemaet dansk produktion i

forskellige dele af Kina. I Zhuhai, i den sydlige Guangdong provins,

Kina var fokus sat på 5 underemner:

langt fra centraladministrationen i Beijing bruges fx udtrykket: ”Der er højt til himlen, og langt til kejseren!”

1.

Produktion, SCM og kvalitet

2. Corporate Social Responsibility Kinesisk kultur er forskellig forskellige steder Kina. Danske ledere kan hver især være præget af forskellige værdier. Endelig ændres både ledere og medarbejderes værdier over tid, bl.a. påvirket af konjunkturer.

Artiklens pointer bør derfor ikke tolkes som entydige svar på, hvordan

3.

Leadership & Management

4.

Kultur og Samfund

5. Udbytte og udfordringer

dansk ledelse generelt bør tilpasses kinesisk kultur. Men, baseret på konkrete informationer og indtryk netop nu ved indgangen til Dragens år, er ovenstående vores bud på, hvordan ledere kan tage højde for

De 15 konsulenter fra Teknologisk Institut arbejder

nogen af de kulturforskelle, der er mellem ledelse i Danmark og ledelse

til daglig alle i Center for Produktion, inden for en

i Kina.

bred vifte af kompetenceområder:

Artiklen er skrevet med stor inspiration fra danske ledere besøgt

Produktions & Supply Chain optimering, Lean,

i Kina december 2011, samt understøttet af artiklen: ”Yin Yang New

Kvalitetsledelse, Projektledelse, Risk Manage-

Perspective on Culture” Tony Fang 2011.

ment Arbejdsmiljø og Bæredygtighed.

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

39

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

Replik

”Projekter i Kina er som en by i Rusland” Finn Jørgensen, Konsulent, Redacto Consulting ApS, fj@redacto.dk, redaktionsudvalget Effektivitet

Da jeg blev bedt om at reviewe artiklen i samme blad: ”Same, same,

cerne i projektforløbet bør være til projektlederen, ikke til den normale

but different” - Ledelse i Kina med dansk baggrund og et åbent sind”

eller fremtidige driftsleder.

af Merete Nørby og Anders Juncker var det med stor fornøjelse, jeg nærlæste artiklen. Det er en rigtig god beskrivelse byggende på danske

Kommunikation er vanskelig – også her

sandhedsvidner, som selv har måttet gøre sine erfaringer i det frem-

Artiklen nævner at det tager længere tid i Kina at få ting indført, men

mede.

ud over den brede langsommelige beslutningsproces, så er det også

I mit review roste jeg artiklen og gjorde opmærksom på at erfarin-

min erfaring at en yderligere årsag er, at vi har meget anderledes

gerne hidrørte fra ledelse og drift af produktionen i de nævnte virksom-

referencer og kulturbaggrund. Det kan være overraskende, hvor lang tid

heder og foreslog, at man inddrog projektsynsvinklen også, da jeg finder

det tager at få kinesiske veluddannede medarbejdere til at forstå, hvad

den er anderledes og særligt udfordrende i Kina.

vi mener.

Redaktøren og Merete Nørby bad mig derpå om at udforme en

Artiklen nævner rigtig godt, at man skal bede om at medarbejderen

beskrivelse af dette byggende på mine efaringer med at opbygge pro-

genfortæller, hvad man sagde, men det er reelt svært, da det er min

duktion i Kina fra grunden.

oplevelse, at meget komplekse systemmæssige forhold (eksempelvis

Replikken her skal således ses som et supplement til ovennævnte

et komplet kanbansystem med beregninger på alle items mv.) er meget

artikel, der omhandler den etablerede driftssituation. De første udfor-

fremmede, og derfor vanskeligt at forstå, selv når det underopdeles og

dringer opstår jo, når man skal etablere sig i ”det fremmede” – få et

forklares del-system for del-system.

produktionssystem etableret fra grunden og til at køre med helt nye

Kinesere ønsker ikke at tabe ansigt, hvilket er forståeligt, så man

mennesker i en helt ny kultur med mange andre værdier end dem vi er

risikerer at tage hjem i den tro, at alt vil blive gjort som aftalt til man

vant til.

mødes igen. Ofte er der for lille fremgang, fordi medarbejderne ikke til fulde havde forstået, hvad der skulle gøres eller hvorfor. Principper og

Projektorganisationen har svære vilkår

forslag skal derfor ”serveres” meget, meget grundigt og i trinvis detal-

Helt overordnet set er det min erfaring, at matrix-organisationen skal

jering (Jeg siger ikke at kineserne er ”dårligere frankeret” end os – måske

håndteres meget, meget anderledes end i Danmark. Som nævnt i

tværtimod, hvis vi ser på det formelle uddannelsesniveau. Men jeg har

artiklen, har medarbejderens direkte leder i Kina den helt afgørende ind-

oplevet, at ting, der gik glat i Danmark, var resultatløse i Kina. Midlet

flydelse på løn og karriereforhold, og derfor ligger loyaliteten 100% her.

viste sig at være at skrive klokkeklare kogebøger, undervise i stigende

Et tværgående projekt har derfor meget vanskelige betingelser, også

detaljering, samt instruere og simulere systemerne fysisk).

selvom lederne er taget i ed. Medarbejderne sidder jo ofte i situationen

Et råd er, at man derfor må have meget tålmodighed og bruge ekstra

– skal jeg bruge tid på driften eller på projektet? – hvad signalerer min

meget tid på at forstå, hvad det er for mennesker og dermed kompe-

leder? Lederen bliver jo ofte målt på her-og-nu fysisk output, og vil sikre

tencer, man har at arbejde med i et projekt – en ingeniøruddannelse er

at medarbejderne bruger tiden på driften.

eksempelvis ikke en garanti for at kineseren har samme reference som

I Danmark føler medarbejderne sig ofte i stand til at håndtere dette

en dansk ingeniør – man skulle næsten have en detaljeret kompetence-

velkendte dilemma. Det er de kinesiske medarbejdere også, men

profil og en test på hver medarbejder, men det vil jo være ydmygende

det falder sjældent ud i projekternes favør, da projektudbyttet for den

for en kineser at skulle udlevere en sådan på sig selv. Alternativt må

enkelte ikke står klart og loyaliteten følger personen – lederen – og ikke

man regne med at investere meget tid på at lære hver projektmedarbej-

virksomheden.

der at kende indledningsvis.

Projekter bør således køre med klare aftaler om faste dage, klart

Investeringen kan imidlertid hurtigt tabes, da kinesere, i hvertfald i

definerede opgaver (som artiklen også nævner) og tydelige signaler fra

højere grad end i Danmark, som det også nævnes i artiklen, løber efter

både leder og projektleder – lederens ressourcetildelinger og signaler til

løn og titler, måske tilskyndet af den stærke familie. Sørg altid for at

medarbejderne skal handles af hver gang man forlader fabrikken, for at

mindst 2 projektmedarbejdere kender til metoder og principper, og at de

tage hjem til Danmark. Relationen til projektmedarbejdernes ledere er

sammen arbejder med tingene, da risikoen er høj for at den ene skifter

nøglen til projektsucces, og der skal bruges tid på at opbygge tillidsfulde

job, hvis projektet løber i længere end ½ år.

relationer, så de agerer som forbundsfæller. Det kaldes at opbygge sit ”guanxi” hos ledelsen.

Ideelt set bør et projekt køres af fuldtidsansatte fra brugerorganisationen, der så efter endt projekt overgår til driftsorganisationen. Referen40

Dine personlige kompetencer er vigtige Kineserne føler sig i mega-perspektiv kulturmæssigt overlegne overfor særligt den vestlige, men også den japanske kultur. Man skal derfor EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Ledelse og Execution - effektiv ledelse

som person, mere end som ”dansker og vestlig investor” positionere sig

onsspil jeg har kørt i Kina med kinesiske ledere ift. samme spil afviklet

overfor de mennesker man arbejder med. Vise meget respekt overfor

i Danmark (og i andre vestlige lande), da kineserne rent faktisk fulgte

den kinesiske kultur og ikke bruge sin egen kultur og de metoder man

spilinstruktionerne. De brugte eksempelvis tid på og var grundige med

bringer med som ”den rigtige måde at gøre tingene på”.

at at skabe et billede af kundens præferencer. Danskere har en hang til

Referencer på et CV og tydelig erfaring og alder er meget vigtige virkemidler til at opnå den respekt, tillid og hermed indflydelse det kræver at få tingene til at ske i en kinesisk produktionsvirksomhed.

hurtigt at slutte, hvad løsningen er og kaste sig over den, uden at have fået forstået kundens egentlige behov.

Ydermere blev løsningerne langt mere kreative, da man fulgte spilinstruktionernes ønske om at danne alternative løsningsforslag, før

Tvivl om kulturtradition

man gik i gang med at designe løsningen og sætte spillet op. Man fandt

En af de morsomste kulturelle misforståelser jeg har oplevet illu-

herved langt bedre og mere optimale løsninger, end nogen dansker

streres bedst ved billedet af målstyringstavlen. I forbindelse med et

nogensinde havde fundet.

projekt specificerede vi tavler og reoler til styring af logistikbestillinger,

Udfordringerne i projekter ligger, som nævnt i artiklen, i at styre den

produktionsplanlægning, produktionsbeordring/udjævning (Heijunka) og

cirkulære beslutningsproces i en matrixorganisation. Imidlertid er evnen

målstyring samt løbende forbedringer.

til at eksekvere fantastisk i Kina, når først løsningen er forstået af alle,

Tavlerne var dels tegnet med dimensioner, dels vist med billeder af tavler fra andre virksomheder. Herunder også målstyringstavlerne, hvor

og man er enige.

Eksempelvis har jeg prøvet at vi en formiddag arbejdede med et

billederne viste, at hvis resultater var i grønt, var der er smilende ansigt,

Lego-layout af en større montagefabrik. Jeg havde bygget modellen

og hvis man var i rødt et surt ansigt. Da de kinesiske medarbejdere

hjemmefra, og havde den med i en specielkuffert. I løbet af formidda-

havde fremstillet tavler og reoler, så vi til vores forbavselse, at det glade

gen byggede de kinesiske ledere og projektmedarbejdere om på model-

ansigt var vist i det røde felt og det sure i det grønne (se billedet).

len, og blev enige om, at det var det layout man ville have.

Vi turde ikke bede om at få det ændret i frygt for at noget med rødt

Den cirkulære tankegang trivedes fint her og blev udnyttet til at nå

i ”Red China” måske ikke måtte associeres med et surt ansigt. Det

accept og resultater med stor idehøjde lynhurtigt – de kinesiske ledere

blev dog ændret til næste gang, efter vi ad komplicerede diplomatiske

skal bare holdes i samme lokale i hele processen. En fysisk model, hvor

kanaler fik forespurgt om dette var tilfældet.

alle kan stå omkring bordet og flytte rundt på klodserne og diskutere principperne understøtter godt den kollektivistiske beslutningstagen i

Vælg terminologi og begrebsapparat nøje

forhold til en korrekt ingeniørmæssig tegning, som man skal til at tegne

Arbejder man med Lean, kan man afhængig af region være på farlig

om på – det kan kun én person gøre af gangen, og det tager tid at

grund. Kineserne forstår mange japanske udtryk og tegn, men de har

skaffe accept fra alle.

også været i blodig krig med japanerne, og har ikke tilgivet deres ger-

Samme eftermiddag efter frokost blev håndværkere hidkaldt og

ninger til dato. Man skal derfor vægte sin brug at Toyota og især ”Japan-

gik i gang med at skære kanaler til el, luft, olie og afløb i det enorme

ske produktionssystemer”. Brug derfor Ford og Womack & Jones som

nystøbte gulv. Inden dagen var omme, var det klart. Man gik derefter i

udgangspunkt, men underton også dette. Bedre er det, hvis principper,

gang med at grave ud til en pater noster (automatisk lagerreol). Det var

metoder og værktøjer omtales som ”indforståede og selvfølgelige” og

færdigt dagen efter.

hidrører fra modervirksomheden hjemme i Europa (hvis den ellers er langt med dette).

Der blev ikke udarbejdet en tegning – der blev handlet på baggrund af Lego-modellen, hvilket vidner om stort mod, engagement og handle-

I et konkret projekt kunne vi ikke bruge modervirksomheden, da de

kraft hos ledelsen. En handlekraft man nogle gange kan savne i danske

principper vi indførte i Kina førte til en gennemløbstid på 1½ dag for et

virksomheder – typisk fordi ledelsen vælger at distancere sig fra beslut-

produkt, som man i Europa var 5-6 uger om at fremstille. Her måtte vi

ningsprocessen – billedligt talt lade projektet bygge Lego-modellen –

anvende eksempler fra andre fremstillingsvirksomheder. I praksis betød

ingeniøren tegne den op, så den kan fremlægges til godkendelse, bede

den korte gennemløbstid i Kina, at kunderne i Europa kunne serviceres

om ændringer og hermed igangsætte hele designprocessen igen, før der

med samme gennemløbstid som fra fabrikkerne i Europa. Det førte

er en beslutning – som ofte ikke er lige så indsigtsfuld og god.

til en restrukturering af produktionen i Europa og naturligvis også en forbedring af performance.

Den cirkulære beslutningsproces er derfor ikke så dårlig, hvis ledelsen vælger at deltage, sætte sig ind i tingene og sikre at tingene sker umiddelbart efter. Selvfølgelig skal arbejde delegeres fornuftigt, men vi kan

Udvis respekt og regn ikke med at få 100% af dine ideer indført

også lære noget af kineserne her.

Der skal undertiden handles med kinesiske ledere. De har, efter min opfattelse, ofte en klar mening om, hvordan tingene skal se ud og gøres.

Hvis man vil påvirke resultaterne, skal man være klar på at give køb på det, som kineserne opfatter som vigtigt, og som bliver nævnt igen og igen på projektmøder.

En i dansk opfattelse optimal løsning kan derfor ikke forventes at blive indført 100% i Kina. Find ud af, hvad du mener er rigtigt at gøre, for at nå de vigtigste mål, men vær klar til at give den lokale ledelse nogle sejre, så glider det bedre.

Man kan så senere med løbende forbedringer ”rette op” på de ting, der kan øge produktiviteten.

Nyttiggør fordelene ved kinesisk disciplin, beslutningsproces og eksekveringsevne Kineserne har fantastiske potentialer inden for innovation og effektiv produktion. Jeg har bl.a. oplevet at se de bedste løsninger på produktiEFFEKTIVITET NR. 1 2012

41

Fælles netværksmøde Mødet afholdes

den 21. marts kl. 9.30-16 på Fredericia Vandrehjem

Tema: Lean Innovation – Kom hurtigt fra viden til værdi

Lean Øst Næste møde afholdes

den 25. april kl. 12-16.30 hos Topsil i Frederiksund

Tema: Flow og Corporate tavlestruktur til Lean ledelse - Procesen frem mod kundedrevet flow – og ledelse af konstante forbedringer. Vi introduceres for arbejdsprocessen med at analysere sortimentet efter dobbelt-ABC analyser (Runners, Repeater & Strangers), over udjævning af kundeordrer (Levelling) til at flowet i produktionen styres efter træk-princippet (Lean-principperne 3 og 4).

Projekt ”Corporate tavlestruktur” hvor tavler linkes til hinanden i hele organisationen, hvor team- og afdelingsmøder foregår ved tavlerne med opfølgning på KPI’er og igangsatte forbedringer.

Netværksleder: Chr. Obbekær, christian.obbekaer@gmail.com, mobil 4044 9245.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 14. juni kl 8.30 - 13 på GKN Wheels Nagbøl A/S

Tema: Flow og måling af produktivitet Agenda: 08.30-09.00 Velkomst, networking, kaffe/rundstykker og netværksnyt v. Martin Laursen.

09.00-10.30 Introduktion til GKN Wheels Nagbøl A/S rundvisning v. Jørn Jørgensen.

10.45-11.30 Introduktion til dagens tema: Motivation v. nn.

11.30-12.30 Diskussion af dagens tema v. Martin Laursen og nn.

12.30-13.00 Afsluttende frokost Netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, mll@lindgaardconsulting.dk, mobil 2156 4182.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 19. april kl. 9-11 hos Radiometer Medical ApS i Brønshøj

Tema: Radiometer fortæller om anvendelsen og erfaringerne med Policy Deployment igennem flere år samt besvarer spørgsmål generelt om Lean i Radiometer.

Netværksleder: Elisa Wandall Andreasen, Dong Energy, eliwa@dongenergy.dk, mobil 9955 9484.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 27. marts kl. 15-17 hos TDC i København

Tema: •

Central Lagerstyring i alle TDC Butikker (63 butikker hvor de tog lagerbeslutningen væk fra butikscheferne og centraliserede via statistisk forecast og replenishment).

•

Konsolidering af lagerstruktur (bl.a. nyt distributionssetup til 1.500 teknikere herunder lukning af 50 lokallagre).

•

Performance management og business intelligence i SCM.

Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork Aps, lvk@abcsoftwork.com, mobil 2614 4545.

SCM Vest Næste møde afholdes

den 14. juni kl. 14-17 hos Hounö i Randers SV

Agenda: •

Velkomst.

•

Intro til Hounö A/S.

•

Supply Chain udfordringer @ Hounö.

•

Rundvisning på fabrikken.

•

Afslutning.

Vært: Kim Merrild Rasmussen Netværksleder: Kurt Hansen, Danfoss Heating Solutions, kurt@khaconsult.dk, mobil 3115 7528.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

den 24. maj kl. 12.30-17 hos Widex i Lynge

Tema: Præsentation af virksomhed og aktuelle problemstillinger. Nærmere program følger.

Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778.

42

EFFEKTIVITET NR. 1 2012

Besøg Nokia - en Global Supply Chain organisation Mødet afholdes

den 25. april kl. 15-17 hos Nokia, Sydhavnsgade 15-17, København V

Hvad kræver det af en Supply Chain organisation at forsyne fabrikker på 3 kontinenter, med udviklingscentre i andre verdensdele?

Mobiltelefoner er fast moving consumer goods, som er præget af hurtig udskiftning af teknologier, meget korte udviklingsforløb, og stejle produktionsopstarter med højt volumen parallelt i flere fabrikker samtidig.

Hvordan er man organiseret, og hvad er kravene til samarbejdet, både internt i en en organisation, og ikke mindst integrationen med leverandører? Det kræver et tæt samarbejde med leverandører i de enkelte projektforløb, og på globalt plan. Kontaktfladen til en leverandør er bred, både fra udvikling, operations og sourcing.

Input fra globalt perspektiv og fra projekt synspunkt. Læs mere på effektivitet.dk

Sales and Operations Planning hos TDC Mødet afholdes

den 10. maj kl. 15-17 hos TDC i København

TDC har skabt en massiv turn-around på logistikområdet med store forbedringer til følge. I perioden fra 2007-2011 er TDC gået FRA operationel håndtering af materialer gennem en kompleks forsyningskæde af mange lagre med en række decentrale beslutningstagere og suboptimering TIL færre lagre, central styring, konsolidering af aktiviteter samt tværgående og strategisk planlægning på tværs af koncernen. I 2008 lancerede TDC Sales & Operations Planning (S&OP), og i de forgangne 4 år er processen løbende blevet udviklet, så de nu står med en solidt forankret proces,

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

der bygger bro mellem salg og produktion. I dagens indlæg vil man runde forskellige aspekter af processen: • Udvikling af processen over de 4 år.

• Opfølgning (rapportering, KPI’er, transparens).

• Scenarieplanlægning med risikovurderinger.

• Resultater.

T ilmelding: www.effektivitet.dk

ANNONCE

Sæt dit præg på vore Supply Chain uddannelser Uddannelsesudvalget under effektivitet.dk søger 2 frivillige, engagerede medlemmer til forsat at udvikle og markedsføre certifikatgivende internationale uddannelser i logistik og SCM. Uddannelserne udbydes af anerkendte amerikanske APICS, som er verdensførende og sætter de facto standarderne for området, og som årligt afvikler mere end 60.000 tests i hele verden.

Baggrund Det er en fordel at have APICS Basics of Supply Chain Management, CPIM, CIRM eller CSCP som baggrund, men ingen forudsætning.

Det vigtigste er gejsten og gnisten til at bringe APICS uddannelserne og APICS Body Of Knowledge i anvendelse for så mange mennesker som muligt i deres daglige arbejde med logistik, produktion og Supply Chain Management. De 2 profiler har en teoretisk baggrund som ingeniør eller HD i Supply Chain Management kombineret med nogle års erfaring i en logistik- eller Supply Chain-funktion - fra en produktionsvirksomhed eller som konsulent.

Arbejdsområderne: •

Den ene brænder for at APICS CPIM udbredes som en kerne af viden, der kan løfte hele virksomheden.

•

Den anden brænder for at APICS CSCP bliver et ”must have” for Supply Chain ledere og eksperter.

Udbytte Vore to nye udvalgsmedlemmer vil på skift få mulighed for at deltage i den årlige APICS konference i USA, desuden et stort netværk blandt alle aktivitetsansvarlige i foreningen og ikke mindst blandt vore studerende. Udvalget mødes fysisk 3 timer om aftenen ca. 6 gange om året, dertil skal lægges timer til planlægning og opstart af kurser.

Yderligere information og kontakt Læs mere om uddannelserne på www.effektivitet.dk under ”Kurser”, og se nuværende medlemmer af uddannelsesudvalget under ”Kontakt”.

For yderligere spørgsmål kontakt uddannelsesansvarlig Thomas Thorsted på 30754824 eller thot@nnit.com. Eller kontakt Stine Høegh i sekretariatet på 7022 0004 eller stine@effektivitet.dk EFFEKTIVITET NR. 1 2012

43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produk-

Danske Logistikpris uddeles.

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

udveksler ny viden om udvikling og drift af

tionale uddannelser om styring af forsyning-

forretningssystemer på kurser, i netværks-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

grupper og ved mange andre spændende

Lean principper og metoder. Mange af dine

arrangementer.

kolleger har allerede gennemgået disse uddannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

arrangementer og spændende artikler fra

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

og udvikling.

lige udvalg.

Kalender

Dato Emne Sted

21. marts

Fælles netværksmøde

27. marts

Netværksmøde SCM Øst TDC, København

29. marts

Generalforsamling Danisco, København

19. april

Netværksmøde Lean Service og Adm. Radiometer Medical ApS, Brønshøj

25. april

Netværksmøde Lean Øst

25. april

Medlemsmøde Nokia, København V

10. maj

Medlemsmøde TDC, København

Fredericia

Topsil Semiconductor Materials A/S, Frederiksund

24. maj Netværksmøde Operations Mgmt. Øst

Lynge

14. juni

Netværksmøde SCM Vest

Hounö, Randers SV

14. juni

Netværksmøde Lean Production Vest GKN Wheels Nagbøl A/S

28. juni

Lean inspiration visit

Liverpool

31. oktober

Den Danske Logistikkonference

København