Effektivitet nr. 2 2012

Juni 2012 nr. 02

Kundeorientering i produkt/service Servicedesign - har din virksomhed et sådan?

Simulation med papkasser og legetøjsfigurer - virker det?

Claes Kastholm i forklædning svinger pisken i Effektivitet Effektiv operatørdrevet træning på Novo Nordisk - det virker!

Leder Broken or brilliant processes and brilliant or average people?

For nylig afholdt jeg en workshop, hvor jeg hev det gamle Toyota-citat frem gående på, at Toyota forsøger at lade ”average people manage brilliant processes”, hvorimod Toyota ofte så andre virksomheder lade ”brilliant people manage broken processes”. Det faldt en af mine meget dygtige og talentfulde medarbejdere meget for brystet, at jeg erklærede, at Toyotas tilgang var også den jeg anlagde. Hun opponerede naturligvis mod ”average people”-delen, idet det for hende har betydning at average = gennemsnitlig = middelmådig.

Jeg ser imidlertid citatet anderledes, nemlig at der er behov for at skabe gode processer, således at organisationen netop ikke har behov for at bero på brilliante med-

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand SCD Manager, LOGFI Tine Bjørn-Andersen, Danisco A/S

Lean Service & Administration Program Manager Elisa Andreasen, DONG Energy

Formand Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Øst CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten

Kasserer Uddannelseschef Rickart Lindquist, VIA University College

SCM Vest DPP Navigator Kurt Hansen, Danfoss Heating Solutions

Program Manager Elisa Andreasen, Dong Energy

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS

Graduate Jeppe Larsen, Danske Bank A/S

Lean Production Vest Martin Laursen,

CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Afdelingsdirektør, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S

Operations Mgmt. Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Quality Improvement Manager Thomas Kongstad, GN Netcom Project Director cLEAN® Development Steen Mørch, Novo Nordisk A/S Adm. Direktør Søren Pommer, Gluu Direktør Asger Rønnow, Leading2Results Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS

arbejdere. De vil være rigtig dejlige at have (og sikkert svære at behage), men jeg er af

Redaktionsudvalg

den overbevisning, at man ikke bør bygge

Redaktør Afdelingsdirektør, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk

levedygtige organisationer på en mere eller mindre tilfældig tilstedeværelse af sindsygt dygtige medarbejdere eller ledere.

Men er vi dygtige til at skabe sådanne processer? Jeg har i Lean sammenhæng selv som konsulent og nu som intern leder forsøgt at stable en forbedringsproces på benene.

Selv som intern kan jeg konstatere, at det er rigtig, rigtig svært og kræver en meget stor indsats at få skabt noget konkret, jordnært og brugbart frem for teoretisk og abstrakt korrekt. Jeg ville med garanti aldrig være kommet så langt, som vi trods alt er, som konsulent (om det så var intern eller ekstern).

Sådanne processer bor og skal udvikles i eller tæt på den drift, hvori de skal virke.

Gad vide om noget tilsvarende gælder for andre typer af processer, at troen på et magic fix fra brilliant people (f.eks. konsulenter) måske ikke altid er vejen frem. Måske handler det i højere grad om at lade organisationens eksisterende folk få lov til faktisk at udvikle deres processer. Min erfaring er, at når der åbnes op herfor, så viser det sig, at average = gode og i en række tilfælde godt på vej mod brilliante.

God læselyst.

Thomas Bøhm Christiansen, Redaktør

MSc Lean Operation Jacob Austad, Nestlé jacob@leanteam.dk Senior Management Consultant Jan Erik Dahl, Implement Consulting Group jed@implement.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU peja@dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Lean consultant Rasmus Jørgensen, Novo Nordisk A/S rjq@novonordisk.com Centerchef Merete Nørby, Teknologisk Institut men@teknologisk.dk Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Konsulent Tais Petersen, Implement Consulting Group tpn@implement.dk

Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group Kasper.Rasmussen@C.dk Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Manager Jesper Thomsen, Valcon A/S jet@valcon.dk Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Udgivet af effektivitet.dk Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S

4 10 12 16 18 21 22 28 33 38

Servicedesign er genvej til attraktive og effektive serviceydelser Simulation - Et effektivt redskab til design og udvikling af kundevendte processer Customer Experience Management – også for produktionsvirksomheder synspunkt: God service - første gang Why Service Exellence = Reputation = Increased Profits BREAKING NEWS – Claes Kastholm skriver i Effektivitet Lean er mere end sund fornuft – det er ledelse, systemer og konkrete værktøjer Business Process Excellence – Theory vs Business Reality?

Fra sidemandsoplæring til operatørdrevet effektiv træning Effektiv beredskabsplanlægning sikrer leveringsevnen i den globale forsyningskæde

Kundeorientering i produkt og service - Temaintroduktion Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

”8% af kunder til 362 virksomheder beskrev i et Bain & Co survey deres kundeoplevelse som ”excellent”, mens 80% af virksomhederne i samme survey mente, at de havde leveret en ”excellent” kundeoplevelse.”

værktøj til at lære at se og forstå processer. Artiklen ”Simulation – Et

Et ret tankevækkende – og efterhånden ret fortærsket – citat. Ikke des-

en hel anderledes visualisering af processer. Navnlig tyder det på, at

to mindre fandt vi i redaktionsudvalget, at der var god ræson i at dykke

metoden kan være god, hvor processen kræver koordineret indsats af

ned i emnet kundeorientering, og det i såvel produkt- som serviceorien-

mange forskellige parter.

terede virksomheder. Under en brainstorming session fremkom et væld af ideer til emner og virksomheder, der kunne være gode at belyse.

Det er derefter altid en spændende proces at se, hvilke ideer der

effektivt redskab til design og udvikling af kundevendte processer” af seniorforsker Kasper Edwards og lektor Ole Broberg fra DTU, beskriver

Det med kundeorientering er faktisk så gammelt, at det har fået sin egen trebogstavsforkortelse CEM (Customer Experience Management).

I artiklen ”Customer Experience Management – også for produktionsvirk-

bliver til virkelighed. Denne gang er det blevet et tema bestående af få

somheder” forsøger undertegnede dels at beskrive hvorfor CEM også

artikler, som alle er ret konceptuelt eller metodemæssigt orienterede.

burde være relevant for en række forskellige produktionsvirksomheder.

Der er ingen artikler, som fortæller succeshistorier om, hvordan en

Det sker ved gennemgang af fire argumenter herfor, som bygger over

virksomhed ved at gøre sådan og sådan har forøget kundeloyaliteten

nogle udviklingstrends som produktionsvirksomheder kan opleve. Måske

med 20% (analogt til de cases vi har bragt med produktivitetsstigninger

det er tid for PTA-afdelingen til at få en ny søsterafdeling, SOA?

i samme størrelsesorden). Det er måske et udtryk for, hvor langt (eller kort) henne i dette temas livscyklus vi endnu er i Danmark.

Derfor er det håbet med temaartiklerne i dette nummer, at de kan inspirere læserne til at overveje deres tilgang til kundeorientering og begynde at eksperimentere lidt med at gøre ting bare en smule anderledes i morgen i forhold til i går.

I artiklen ”Servicedesign er genvej til attraktive og effektive service-

Synspunktet i dette blad er givet til Jacob Austad, som fra Schweiz reflekterer over funktionen kundeservice med en vis John Seddonsk inspiration og synsvinkel. Enig eller uenig – formålet med et Synspunkt er at få holdninger til at brydes.

Temadelen af bladet rundes af med en 10 år gammel artikel som kortfattet afrapporterer et forskningsprojekt udført af en af de førende Service Operations forskere, Robert Johnston fra Warwick Business

ydelser” beskriver Danmarks måske førende ekspert inden for service-

School. Indholdet af artiklen er fint beskrevet i titlen ”Why Service

design, Søren Bechmann, nogle af de grundlæggende principper og

Excellence = Reputation = Increased Profit”.

værktøjer, der skal anvendes til at skabe bedre servicedesigns. Det er i

Redaktionen vil meget gerne følge op på dette tema, og skulle

høj grad servicevirksomhederne, som er i fokus i artiklen, og der er rigtig

der være læsere, som sidder inde med rigtig gode cases, er I meget

meget, som kan gribes anderledes an end i dag. De førende virksomhe-

velkomne til enten selv at skrive en artikel om det eller tage kontakt til

der i verden er for længst i gang.

redaktøren med henblik på en drøftelse af, hvorledes erfaringerne fra

En papæske, nogle papkort og en række playmobil figurer samt 2

casen på anden vis kan deles med andre medlemmer af Effektivitet.

-3 timers ”struktureret leg” for ca. 10 personer har skabt forbedrede patientforløb på et dansk hospital. Visualisering af procesforløb har i mange år via værdistrømsanalysen været anerkendt som et væsentligt

God læselyst.

Kundeorientering

Servicedesign er genvej til attraktive og effektive serviceydelser

4

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Kundeorientering

Søren Bechmann, konsulent og forfatter, sb@bechmann.info

Blandt andet som konsekvens af at de fleste produkter ligner hinanden til forveksling, bruger flere og flere virksomheder serviceydelser til at skabe den afgørende differentiering og positionering.

I bestræbelserne på at udvikle langtidsholdbare serviceydelser er et godt bud måske en forholdsvis ny disciplin, servicedesign, hvor kravet om effektivitet og attraktivitet balanceres på en ny måde. Disciplinen anvender klassiske design-metoder og afdækker f.eks. kundeønsker og -behov ved at betragte og observere kunder i deres egne omgivelser i stedet for at spørge dem direkte.

Søren Bechmann Søren er forfatter til ”Service er marketing”, der udkom på Gyldendal Business i 2012.

Bogen blev kaldt ”... en af de vigtigste ledelsesbøger, som er skrevet på dansk”. i Berlingske Tidende. Desuden har Søren bl.a. skrevet den første danske bog om servicedesign – ”Servicedesign” – der udkom i januar 2010 på Gyldendal Akademisk.

Han er grundlægger af Service Design Institute, der beskæftiger sig med analyse og udvikling af serviceydelser og -proces-

De tertiære erhverv er blevet de primære

ser. Søren har tidligere gennem en årrække

Det er lang tid siden, at Danmark for alvor kunne kaldes et landbrugs-

været kommunikationsrådgiver og forret-

land. Eller en fiskerination, for den sags skyld. Det står også skidt til

ningsudvikler i reklamebranchen, hvor han

med skibsværfterne. Produktion af vindmøller er ikke nogen enkel sag, og der er dem, der mener, at svineslagterierne er en saga blot lige om lidt.

var direktør og partner i et af Danmarks største reklamebureauer.

Under alle omstændigheder har de tertiære erhverv for længst overhalet såvel de sekundære som de primære. Den økonomiske aktivitet i Danmark er, sammen med de fleste andre højindkomstlande, baseret på service; mere end 75 procent af BNP udgøres af serviceydelser.

Det er en omstændighed, der forstærkes af den teknologiske udvikling, og i det hele taget bevæger udviklingen sig i retning af everything as a service: Inden for stadigt flere områder og kategorier lejer forbrugerne produkter i stedet for at købe dem. Samtidig med at de kun betaler for den del af en ydelse, som de bruger. I stedet for at købe en cd i en butik downloader de blot de numre, de har lyst til at høre, på iTunes. I stedet for at installere software på lokale computere benytter de programmer i skyen, når de har brug for dem. Og i stedet for at købe driftsmidler og være bekymret over afskrivninger og reparationer, leaser EFFEKTIVITET NR. 2 2012

5

Kundeorientering virksomheder dem. Alt i alt er der tale om en tendens, som der er god grund til at forvente, vil blive endnu mere udtalt inden for stadigt flere områder og produktkategorier.

som de fleste reklamekampagner er et udtryk for.

Men når serviceniveauet er så elendigt og når de færreste virksomheder har set og forstået potentialet i at levere god service, er der til gengæld god plads til dem, der vil noget andet og bedre.

Det kniber med markante forskelle En anden årsag til serviceerhvervenes centrale rolle hænger sammen

Design thinking

med, at det er mere end vanskeligt at skabe reel såvel som troværdig

Design thinking betragtes af mange som en ny måde at gå til gamle og

differentiering med afsæt i fysiske produkter. Kunderne opfatter de

velkendte udfordringer på. Design thinking er en både-og-disciplin, som

fleste produkter som ens, og mange nye produkter er i bedste fald også

kombinerer en kreativ og analytisk tilgang, og som ikke mindst kræver

blot nye udgaver af gamle. Og har en virksomhed en sjælden gang et

samarbejde på tværs af forskellige andre discipliner. Der kan for eksem-

produkt, der adskiller sig fra konkurrenternes, er det tidsvindue, hvor

pel trækkes på metoder fra teknik og design, som kombineres med ideer

virksomheden kan forsvare forskellen, som regel ikke særligt stort. Er

fra kunstens verden, redskaber fra nogle af samfundsvidenskaberne og

produktforskellen relevant og levedygtig, bliver den kopieret før eller

indsigt fra erhvervslivet.

siden.

Designvirksomheden IDEO er sammen med Institute of Design på

I bestræbelserne på differentiering og positionering tilføjer mange

Stanford University især blevet forbundet med design thinking. De har

virksomheder derfor servicekomponenter i deres forretningsmodel. En

udviklet en bredt accepteret model, der peger på tre centrale forhold.

del klassiske industrivirksomheder definerer af samme grund og i højere

Med et kundefokuseret perspektiv er målsætningen løsninger, der 1) er

grad sig selv som servicevirksomheder. De fokuserer på serviceydelser,

attraktive ud fra kundens udgangspunkt, 2) mulige ud fra et teknologisk

fordi de oplever, at de kan bruges til nemmere, hurtigere og billigere

udgangspunkt og 3) levedygtige ud fra et forretningsmæssigt udgangs-

at skabe forskelle, tilføje værdi og knytte kunderne tættere til sig. Hilti

punkt. I overlappet mellem mennesker og teknologi opstår den funktio-

producerer ikke alene avanceret værktøj, de tilbyder at leje værktøjet ud

nelle innovation, der bl.a. drejer sig om, hvordan man sikrer, at kunden

inklusive service og udskiftning. FL Smidth bygger ikke alene cement-

kan interagere med den teknologi, der evt. indgår. I overlappet mellem

fabrikker, de tilbyder også at drive dem. Og energiselskaber er ikke

teknologi og økonomi opstår den processuelle innovation, der drejer sig

længere blot el-leverandører, de rådgiver og hjælper virksomheder til at

om, hvordan leverancen muliggøres, og processer kan tilrettelægges. Og

spare på strømmen.

i overlappet mellem økonomi og mennesker finder man den emotionelle innovation, der drejer sig om, hvilke konkrete og følelsesmæssige relationer der kan skabes og udvikles. Det er f.eks. her, touchpoints og branding hører til.

Den klassiske opdeling af fysiske produkter og serviceydelser. Tendensen er klar: Mange fysiske produkter bevæger sig i retning mod at blive serviceydelser. For eksempel er salget af den fysiske cd faldet, samtidig med at serviceydelser som iTunes og Spotify er blevet udbredt.

Serviceniveauet er i bred forstand elendigt Men på trods af at Danmark er et servicesamfund, på trods af at mange fysiske produkter pakkes ind i serviceydelser, og på trods af at den teknologiske udvikling har muliggjort nye og avancerede ydelser, er der fortsat et fundamentalt behov for bedre service. Mange analyser har peget på, at forbrugerne generelt betragter serviceniveauet som elendigt, næsten uanset hvilken branche, der er tale om. I USA viste en analyse, at 80 procent af en større gruppe virksomheder mente, at de havde ”kunden i fokus” og at de leverede enestående service. Det var blot 8

6

En model udviklet af IDEO og Institute of Design på Stanford University, der forklarer design thinking eller design innovation. Den peger på behovet for at udvikle løsninger, der er kundeattraktive, teknologisk mulige og forretningsmæssigt levedygtige. Her er desuden angivet nogle af de discipliner, der kan komme i spil i forbindelse med udviklingsarbejdet.

procent af deres kunder enige i. Og tallene er ikke meget anderledes i

Det stigende fokus på design thinking kan man også opleve fra andre

Danmark. Faktisk er tilliden til erhvervslivet så beskeden, at mange for-

steder end den etablerede designverden. Roger Martin fra Rothman

venter dårlige serviceoplevelser frem for gode. De affinder sig med, at

School of Management hører til blandt de varmeste fortalere for design

der er ansat ung-arbejdere overalt – medarbejdere, der sjældent har selv

thinking, og han peger på behovet for at slå bro mellem den traditionelle,

det mest basale kendskab til ydelse, produkt, virksomhed eller kunde.

analytiske tilgang fra businessschools og den intuitive tilgang fra design-

Kunder forventer og ruster sig til konfrontationer og diskussioner, hvis de

skolerne. En bro som netop består i design thinking.

vil have noget byttet i detailhandelen. Eller hvis de vil reklamere over, at

Design-disciplinen har ifølge Martin udviklet sig til at være en kritisk

et produkt er gået i stykker. Kunder accepterer elendigt tilrettelagte pro-

konkurrencemæssig fordel. Og opgaven for erhvervslivet er ikke at forstå

cesser, som betyder, at de i løbet af et liv tilbringer fire år med at stå i

designerne bedre; opgaven er at blive designere, siger Roger Martin og

kø. Og de accepterer på en måde stiltiende den ofte kolossale kløft, der

kalder design thinking for en ny driver i forbindelse med innovation. Men

eksisterer mellem reklamens verden og virkelighedens: De vælger blot

når komplekse problemer skal løses ved at angribe dem holistisk, ved at

at lade være med at tro på den højglanspolerede overfladebehandling,

bruge iterative modeller og ved at kombinere emotionelle faktorer med

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Kundeorientering

rationelle, lyder det ofte som noget rod for mange virksomheder. De er

Omfanget af touchpoints

vant til, at resultater er en konsekvens af analyse, og for dem vil desig-

Køb af fysiske produkter kan i mange sammenhænge være enkeltstå-

nerens kreative processer, opleves som ustrukturerede, rodede og forvir-

ende og klares med et beskedent antal touchpoints mellem virksomhed

rende. Det erkender Roger Martin, men tilføjer: ”Say yes to the mess.”

og kunde. Der kan være tale om en ren transaktion, der hurtigt overstås. Køb af serviceydelser kan derimod i højere grad være en del af en

Servicedesign

proces, hvor der er mange touchpoints i spil, og hvor der i højere grad

Designmetoder er altså ikke længere forbeholdt udvikling af fysiske

lægges op til en relation mellem virksomhed og kunde.

produkter eller for den sags skyld forbeholdt designere. Metoderne

Når konkrete produktforskelle sjældent udgør et tilstrækkeligt grund-

anvendes i dag i mange andre sammenhænge, herunder til design af

lag for differentiering, fokuserer flere virksomheder på kunderelationens

serviceydelser.

betydning i forhold til at skabe kundetilfredshed og -loyalitet. Jo flere

Servicedesign anvender designmetoder og procesmodeller til udvik-

touchpoints der er i spil, jo bedre er muligheden for virksomheden for at

ling af nye serviceydelser eller forbedring af eksisterende. Servicedesign

etablere og dyrke stærke kunderelationer. Relationer, der gør det nem-

er multi-disciplinær, men fokuserer i høj grad på bruger- og kundeinvol-

mere for virksomheden at fastholde kunderne, sælge andet og mere til

vering. Desuden er det i sagens natur centralt, at servicedesign adres-

dem, og ikke mindst få dem til at anbefale virksomheden til andre. Virk-

serer serviceydelsens natur: De grundlæggende forhold som adskiller

somheden kan derfor med fordel fokusere på hvert eneste touchpoint

serviceydelser fra fysiske produkter. Det lægger op til en definition:

såvel som den streng af touchpoints, der udgør den customer journey

Servicedesign er den strategiske og praktiske tilrettelæggelse af uhåndgribelige og ofte komplekse oplevelser, som rammer mennesker gennem mange forskellige touchpoints over tid. (Bechmann, 2012.)

som virksomheden – bevidst eller ubevidst – sender kunderne ud på.

Det skal hurtigt tilføjes, at servicedesign først for alvor har en eksistensberettigelse, når disciplinen bruges til at udvikle ydelser, der er attraktive for kunderne og bæredygtige for virksomhederne.

Dels giver det ikke nogen mening at udvikle serviceydelser, som kunderne ikke efterspørger. Men som bekendt ved de fleste kunder ikke, hvad de vil have, før de får det. I den forbindelse introducerer servicedesign en række anderledes metoder og tilgange til at afdække kundernes reelle problemer, behov og ønsker. Det omfatter bl.a. forskellige varianter af empathetic design. Dvs. at betragte og observere kunder i deres egne omgivelser i stedet for f.eks. at spørge dem direkte.

Dels er det i sagens natur afgørende at ydelserne ud fra et økonomisk, konkurrencemæssigt, praktisk, teknologisk og f.eks. organisatorisk synspunkt er bæredygtige. Servicedesign er primært en udefra-og-ind tilgang, men kan på denne måde også spille en betydelig virksomhedsintern rolle.

Serviceydelsens natur Selvom de fleste har en forståelse af, hvad en serviceydelse er, er det ofte relevant at beskæftige sig med forskellene på det fysiske produkt og serviceydelsen. Og i den forbindelse især beskæftige sig med, hvilke konsekvenser det har, for virksomheden der skal designe, markedsføre og sælge serviceydelsen, medarbejderen der skal levere den, og kunden der skal købe den og ofte interagerer med virksomheden for overhovedet at kunne forbruge den. Her skal peges på blot tre af flere centrale forskelle.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Forskelle i håndgribelighed Produkter er håndgribelige, serviceydelser er uhåndgribelige. Man kan hverken røre ved, lagre, emballere eller tage rengøring, et besøg i Tivoli eller en bustur med hjem. Og hvor det er muligt at demonstrere et produkt, kan det være vanskeligt på forkant at demonstrere en serviceydelse. Dette forhold medvirker f.eks. til, at nogle kunder har vanskeligt ved at forestille sig en ydelse, og det kan måske få dem til at fravælge både ydelse og virksomhed. Konsekvensen er for nogle virksomheder, at de arbejder med håndgribeliggørelse af ydelserne gennem forskellige former for service evidence. Dermed ”dokumenteres” at ydelsen eksisterer, er under udarbejdelse eller er leveret. Omhyggelig service evidence kan også forbedre og forstærke kvaliteten af ydelsen og måske endda medvirke til, at ydelsen kan prissættes højere. ”Recovery” i stedet for ”rework” I modsætning til en produktionsvirksomhed har servicevirksomheden ikke en intern kvalitetskontrol, der kan filtrere fejl fra, før ydelserne når kunderne. Hvis tjeneren spilder sovs i skødet på en gæst, hvis vvs’eren smadrer toiletkummen under installationen eller hvis TDC-montøren kommer to timer for sent, er der tale om ”produktionsfejl”, som det er vanskeligt at skjule for kunden. I stedet må servicevirksomheden fokusere på andre ting. Først og fremmest selvfølgelig på at undgå, at fejl overhovedet sker ved f.eks. at gennemtænke alle mulige scenarier og tilrettelægge serviceforløb og -processer omhyggeligt. Derudover skal virksomheden om muligt rette de fejl, der opstår, afhjælpe konsekvenserne og være særligt fokuseret på, at resten af forløbet bliver godt. Ikke mindst det sidste kan være en udfordring, fordi kunden nu

7

Kundeorientering formentlig er ekstra opmærksom på, om der sker flere fejl. Virksomhedens planlagte adfærd i forbindelse med servicefejl kommer til udtryk i en bevidst service recovery strategi.

Customer Journey Design Et touchpoint beskrives ofte som den situation, hvor en sanseoplevelse udløser en reaktion hos modtageren. Det er et kontaktpunkt mellem kunde og virksomhed, hvor design, tilrettelæggelse og kvalitet kan have stor indflydelse på kundens opfattelse og reaktion. Et touchpoint kan også vende indad, fordi virksomheden kan bruge det til at opsamle omfattende viden om en kundes adfærd, behov, ønsker, muligheder m.v.

Det er viden, som i bogstaveligste forstand, kan være penge værd, fordi den giver virksomheden mulighed for at tilrettelægge f.eks. den bedst mulige rådgivnings- og salgsindsats over for kunden. Ud over at være en mulighed for at skabe en reaktion er touchpoints således også en mu-

Det klassiske eksempel på et servicebevis er det foldede toiletpapir på et hotelvæ-

lighed for at skabe en relation. Eller det modsatte: Et enkelt touchpoint,

relse. Rengøringspersonalet folder papiret i en spids som et signal til den næste

der ikke leveres tilstrækkeligt godt, kan være årsag til, at kunderne

gæst om, at værelset er rengjort. Det er samtidig et forsøg på at synliggøre en

aldrig vælger virksomheden – eller ikke vælger den igen.

serviceydelse, der ellers ofte er usynlig.

En streng af touchpoints – før, under og efter et køb – udgør kunderejsen. Dvs. den (forhåbentlig omhyggeligt tilrettelagte) rejse, som en

sendes et signal om, at der er afviklet en serviceydelse, som ellers helt

virksomhed har besluttet sig for at sende kunderne ud på, når de har

eller delvist kunne være usynlig for kunden, og at værelset nu er klar til

valgt virksomheden.

næste gæst. Det foldede toiletpapir er et klassisk eksempel på service

I forbindelse med design af kunderejsen er det relevant at beskæftige sig med, hvad kunder og brugere i almindelighed og reelt husker efter en oplevelse. Forskning på området har resulteret i The Peak End Rule:

evidence; på hvordan den uhåndgribelige serviceydelse kan gøres håndgribelig.

Det er en konsekvens af, at nogle serviceydelser netop er så uhånd-

Det viser sig, at tidligere oplevelser næsten udelukkende bedømmes

gribelige, at det ikke blot er en god idé, men simpelthen kan være

og vurderes med udgangspunkt i, hvordan de peaker (behageligt eller

nødvendigt at skabe en form for håndgribeligt bevis for, at serviceydelsen

ubehageligt), og hvordan de slutter. Anden information om oplevel-

overhovedet eksisterer, at den er under afvikling eller at den allerede er

sen er som sådan ikke glemt, men den bruges ikke. Det omfatter, om

leveret. Service evidence indgår på relevante steder i kunderejsen i form

oplevelsen ”netto” eller ”objektivt” har været behagelig eller ubehagelig

af håndgribelige elementer, som både kan påvirke kundernes oplevelse

samt hvor lang den har været. (Kahneman, 2011.)

og vurdering af ydelsen.

Når virksomheder systematisk arbejder med service evidencing viser det sig ofte, at det letter markedsføring og salg af ydelsen fordi det er nemmere for kunderne at forestille sig den. Når Jyske Bank pakker pensionsopsparing eller billån ind i en karton-emballage, kan man kalde det for et marketing-stunt. Men for nogle bliver opsparingen og lånet samtidig meget mere konkret og man kan i bogstaveligste forstand røre ved den serviceydelse, som et lån i virkeligheden er.

Service evidencing kan ofte også medvirke til at ydelsen kan prissættes højere. Selvom en designer eller et reklamebureau i bund og grund leverer en idé, bruger begge parter ofte betydelige ressourser på at beskrive de overvejelser de har været igennem, de analyser der er udført og de andre ideer, der er afprøvet. Og det dokumenteres med plancher, videoptagelser, rapporter m.v. Alt i alt foregår der en bevisførelse, der bl.a. har til formål at retfærdiggøre prisen på arbejdet, der ligger bag den præsenterede ide.

I henhold til peak-end-reglen husker og vurderer de fleste tidligere oplevelser næsten udelukkende på, hvordan de peaker (godt eller skidt), og hvordan de slutter.

Service evidencing kan simpelthen også være ”relevante forstyrrelser”.

Dvs. touchpoints hvor kunden bliver mindet om, at virksomheden stadig eksisterer og at den interesserer sig for kunden. Udover at forsikringssel-

Oversat til design af serviceydelser betyder reglen, at det i sig selv ikke behøver være en målsætning, at samtlige touchpoints leveres på et meget højt niveau. Reglen peger på muligheden for at tilrettelægge ydelsen med fokus på, at der ét sted fokuseres på et ekstraordinært godt touchpoint (peak) samt på, at rejsen slutter godt (end). God service er dermed i ligeså høj grad et spørgsmål om, hvor man som virksomhed vil levere ”dårlig” service – eller service hvor virksomheden vælger at skrue ned for ambitionsniveauet med henblik på at allokere ressourcer i retning af det relevante peak. Det er en tilgang, der ikke har negative

de får brug for, oplever mange kunder, at det eneste touchpoint de har til forsikringsselskabet, er den årlige faktura. Når kunder udelukkende hører fra en virksomhed, når den opkræver penge, kan man vel ikke fortænke kunden i at være endog meget interesseret i, hvor mange penge det så er, der opkræves.

Og service evidencing kan f.eks. også medvirke til at knytte kunder tættere til virksomheden og gøre dem mere loyale. Service evidencing kan fungere som en slags souvenirs, der kan hjælpe til med at fastholde

konsekvenser for den samlede oplevelse. Tværtimod.

oplevelsen i kundernes hukommelse og bekræfte kunderne i deres

Service Evidencing

interesseret i at købe souvenirs med virksomhedens logo på, er det, fordi

Når rengøringspersonalet på et hotel er færdige med et værelse, afslutter de ofte arbejdet med at folde toiletpapiret i en spids. Dermed 8

skaber som bekendt handler med ydelser, som kunderne aldrig håber at

valg. Der er dem der mener, at hvis kunderne i en virksomhed ikke er virksomheden ikke tilbyder noget, som kunderne ønsker at huske...

Der findes bilejere, der henvender sig i en bilforretning og beder om en EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Kundeorientering brochure på en bestemt bil – selvom de allerede har købt den og den nu

befinder sig. Perspektivet i at gøre utilfredse kunder tilfredse og dermed

holder hjemme i carporten. De gør det fordi, de er blevet ramt af post

forlænge værdien af kunderelationen, tænker de færreste på.

purchase distress (PPD) og er i tvivl om, hvorvidt købet var en god idé.

Når der er tale om fysiske produkter, kan PPD relativt nemt håndte-

Når kunder undlader at reklamere, fordi det er besværligt, kan det hænge sammen med, at mange virksomheder forsøger at opstille di-

res, fordi kunden har en konkret mulighed for selv at anvende produktet

verse rigide krav – uanset lovgivningen på området. F.eks. at de kræver

eller blive bekræftet ved at vise det frem til andre. Desuden har kunden

at reklamationer skal indsendes skriftligt, inden for en urimelig tidsfrist

evt. en mulighed for at returnere, bytte eller sælge produktet.

eller ved at de på anden vis lægger forhindringer i vejen og forsøger at

Serviceydelser kan ikke beundres eller vises frem på samme måde.

Serviceydelsens uhåndgribelighed kan derfor skærpe følelsen af PPD.

tage modet fra den utilfredse kunde.

Endelig viser det sig, at hvis virksomheder ikke lader det være op til

Både før, under og efter købet kan kunden føles sig utryg og f.eks. være

den utilfredse kunde om en reklamation afleveres pr. mail, brev, telefon,

i tvivl om, hvorvidt ydelsen er pengene værd. Introduktion af konkrete

personligt eller på en fjerde eller femte måde, kan det i sig selv få kun-

service evidences kan afhjælpe problemet.

den til at undlade at reklamere. Mange bryder sig f.eks. ikke om den di-

En middag på Kong Hans afsluttes med, at gæsterne sendes hjem

rekte personlige eller for den sags skyld telefoniske kontakt; de oplever

med en lille papirspose med friskbagt brød, hjemmelavet paté i et lille

den som grænseoverskridende og ubehagelig. De fleste kender sikkert

glas samt en hilsen fra køkkenet med en opfordring til, at man går hjem

også følelsen af, at man skal ”sætte sig op”, når man vil reklamere eller

og nyder posens indhold sammen med en kold øl som lidt natmad. Det

blot vil have noget byttet...

har ikke kostet restauranten mange kroner at fremstille hverken pose,

Service recovery-området er centralt fordi en virksomhed her har

brød eller paté. Men ingen af delene kan købes separat i restauranten.

mulighed for at gøre en væsentlig forskel; de færreste har opdaget

Pludselig bliver den oplevede værdi af posen for nogle stor – måske

potentialet i effektiv og attraktiv reklamationshåndtering. Det er vigtigt

endda meget stor. Og kunden bliver bekræftet i den gode oplevelse, og

fordi det indeholder muligheder for erfarings-opsamling og udvikling

at det hele var pengene værd. Posen og indhold kan på denne måde

af forbedrede processer, der kan danne grundlag for tilrettelæggelse

medvirke til at håndtere den PPD, som nogle gæster evt. bliver ramt af

af endnu mere effektive og attraktive serviceydelser – og dermed i sig

dagen efter: De kan ganske vist stadig huske oplevelsen på Kong Hans,

selv konkurrencemæssig differentiering og i sidste ende resultater på

men nu har promillen fortaget sig, de er igen sultne, og de har fået et

bundlinjen.

overblik over, hvor stort et indhug aftenen gjorde på bankkontoen…

Det er vigtigt, fordi det kan spille en central rolle i forbindelse med re-

Desuden sørger restauranten på denne måde for, at det sidste touch-

lations- og loyalitetsopbygning. Det kommer f.eks. til udtryk i fænome-

point (apropos peak-end) ikke er fakturaen.

net The Service Recovery Paradox, hvor det har vist sig, at kunder, som har oplevet fejl og f.eks. dårlig service, men som samtidig har oplevet,

Service Recovery

at virksomheden har gjort, hvad den kunne for at rette op på fejlen, pa-

At kunne håndtere de problemer og udfordringer der — før eller siden

radoksalt nok kan ende med at blive endnu mere loyale og tilfredse end

— opstår i forbindelse med en serviceydelse, hører til blandt servicevirk-

kunder, der aldrig har oplevet svigt og fejl fra virksomhedens side. En

somhedens pligtegenskaber. Og service recovery er i sagens natur ikke

stor del af de kunder, der føler sig særligt loyale over for en virksomhed,

”blot” reklamationshåndtering. I mange sammenhænge vil (eller bør)

har faktisk fået følelsen, fordi noget er gået galt!

servicevirksomheden ikke afvente en reklamation fra kunden, når en fejl

Nykredit har dokumenteret potentialet i service recovery. Nykredit

er opstået. I stedet skal virksomheden på eget initiativ forsøge at rette

ansatte en kundeambassadør til at håndtere kundeklager som en konse-

op på fejlen og sikre, at resten af forløbet afvikles som planlagt – eller

kvens af at mange reklamationer endte i konfrontationer fordi utilfredse

bedre. Derfor er service recovery en disciplin, som virksomheden skal

kunder ikke følte sig lyttet til, eller fordi de blev afvist med henvisning til

forholde sig til allerede i forbindelse med tilrettelæggelse af serviceydel-

stive regler og bestemmelser. Med ansættelsen af kundeambassadøren

sen.

er der i dag er skabt en intern forståelse for, at når en kunde vælger at

Tjeneren, der har tabt sovs i skødet på gæsten, venter vel trods alt

reklamere, så får Nykredit en chance til. Det er en chance som Nykredit

ikke på, at gæsten formelt reklamerer – man må gå ud fra, at tjeneren

tager alvorligt ved at gøre det nemmere at reklamere, dokumentere at

af sig selv begynder at gøre noget ved sagen. Men i andre sammen-

det i de fleste tilfælde hjælper og så selvfølgelig ved at sikre en seriøs

hænge er der mange eksempler på, at virksomheder ikke af sig selv gør

reklamations-behandling. Resultatet har været at utilfredse kunder, der

noget, selvom de har opdaget, at fejl er sket. Ikke mindst hvis kunden

har fået en ordentlig behandling af deres reklamation, bliver hos Nykre-

ikke selv har opdaget fejlen, og ikke mindst hvis udbedringen af fejlen

dit samtidig med at de er mere loyale og tilfredse end den gennemsnit-

koster virksomheden penge. At de fleste virksomheder stikker hovedet i

lige Nykredit-kunde.

busken og håber det bedste, kommer vel ikke som nogen overraskelse.

Det er som regel både nemmere og billigere at holde på en eksiste-

Men det peger til gengæld på endnu et område, hvor der er betydelig

rende kunde, frem for at forsøge at tiltrække en ny. Nogle mener, at

plads til virksomheder, der vil gøre en forskel.

det koster 6-8 gange mere for en virksomhed at skaffe sig en ny kunde,

Det interessante er, at kunder ikke forventer, at en virksomhed er per-

i forhold til at koncentrere sig om at holde de eksisterende kunder

fekt. Men de fleste forventer, at en virksomhed trods alt vil forsøge at

glade og tilfredse. Hvilket også omfatter at gøre dem glade og tilfredse

løse problemerne, når noget går galt. Det sker dog langt fra hver gang,

igen, hvis noget er gået galt. Andre analyser har vist, at en stigning

og bl.a. derfor vælger de færreste at reklamere: I grove træk er det blot

på 5 procent i kundeloyalitet øger livstidsværdien af en kunde med op

en tredjedel af de utilfredse kunder, der vælger at gøre noget. Resten

mod 95 procent. Så at investere i at opbygge loyale kunder — gennem

undlader at reklamere, fordi de ikke tror, at det gør nogen forskel, fordi

omhyggeligt tilrettelagte serviceydelser med kundefokus i hvert eneste

det er for besværligt eller fordi de simpelthen ikke bryder sig om det.

touchpoint — er en investering i profitabel vækst.

(Johnston, 2008.)

Når kunder ikke tror, at det gør nogen forskel, hænger det sammen

Litteratur

med, at de færreste har oplevet, at en virksomhed har taget en rekla-

Bechmann, Søren: ”Servicedesign”, Academica, 2010.

mation alvorligt, set potentialet i den og gjort noget for at gøre kunden

Bechmann, Søren: ”Service er marketing”, Gyldendal Business, 2012.

tilfreds. De fleste virksomheder virker ret ligeglade. Muligvis fordi

Johnston, Robert: ”Service Operations Management”, Prentice Hall, 2008.

håndtering af reklamationer kan medføre omkostninger på den korte

Kahneman, Daniel: ”Thinking, Fast and Slow”, Farrar, Straus and Giroux, 2011.

bane – og det er netop på den korte bane, at de fleste virksomheder

Stickdorn, Marc: ”This is service design thinking”, Wiley, 2011.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

9

Kundeorientering

Simulation – Et effektivt redskab til design og udvikling af kundevendte processer Kasper Edwards, Seniorforsker og Ph.d., DTU Management Engineering, kaed@man.dtu.dk Ole Broberg, Lektor og Ph.d. , DTU Management Engineering, obro@dtu.dk

Mange virksomheder har blikket stift rettet mod udvikling af produktet ud fra et fagligt perspektiv, men kundens møde med produktet er afgørende for kundens opfattelse. En dårligt designet produkt/service-leverance medfører, at kunden ikke kommer tilbage. Simulation er et effektivt redskab til design af produkt/service leverancen, som tillader hurtig udvikling med inddragelse af alle relevante perspektiver. Denne artikel bygger på et forskningsprojekt på Herlev Hospital hvor patient-relaterede processer på gynækologisk ambulatorium blev udviklet gennem simulation.

Mødet mellem kunde og produkt/service er et afgørende øjeblik, hvor kundens opfattelse formes. En god oplevelse som møder eller overgår kundens forventninger betyder, at kunden er væsentligt mere tilbøjelig til at vende tilbage. Dette betyder, at designet af sådanne processer er af stor betydning, hvilket burde medføre at der bruges tilsvarende ressourcer på at udforme dem.

McDonalds er et eksempel på et meget styret og detaildesignet produkt/service system, hvor kunden mødes med et endeligt antal valgmuligheder, som produceres efter nøje specifikation på kort tid. Apple er også et eksempel på et styret og designet produkt/service system, der strækker sig fra deres fysiske butikker til internetbutikker, gennem produkter som iPad og MacBook Pro til aftersales af applikationer i App Store. Kundens oplevelse dvs. hvad kan ses, hvordan kunden mødes af ekspedient, hvad kan kunden afprøve osv. er nøje styret og designet.

Men ikke alle organisationer har designet velfungerende processer.

10

De fleste af os har oplevet, at få et produkt som isoleret var tilfredsstillende, men set i sammenhæng med leverancen var ringe. Mange organisationer er tilsyneladende ikke opmærksomme på denne del af processen og har blikket stift rettet mod produktet. Som fagpersoner er vi optaget netop af det faglige aspekt, som desværre ofte ikke indbefatter produktets møde med kunden. Dette betyder også at det forekommer, at processen er udviklet uden specifikke mål af den medarbejder, som nu tilfældigvis var ledig. Efterfølgende bliver alle processer forbedret gennem trial and error, men hvis udgangspunktet er langt fra idealet, blive det aldrig godt.

Så spørgsmålet er, hvordan man designer produkt/service-leverancen?

Simulation er et bud på et redskab eller metode til design og udvikling af produkt/service leverancen.

Bordsimulation – hvad er det?

De fleste forbinder simulation med træning af piloter i en model af et flycockpit. Simulation muliggør, at piloterne kan træne farlige og komplekse situationer i virkelighedstro omgivelser uden risiko. Simulation kan også være at afprøve eksisterende processer i en simpel model af virkeligheden bygget op af skotøjsæsker og Lego Duplo® figurer på et bord såkaldt bordsimulation. Bordsimulation handler om at simulere en proces i modellen. Dette betyder at alle relevante rum, gange og udstyr skal være med i modellen. Lego Duplo® figurer gør det ud for de medarbejdere og kunder, som er en del af processen. På baggrund af en beskrevet proces som indeholder tidsestimater for aktiviteterne, gennemfører deltagerne en simulation af processen dvs. Lego Duplo® figurerne styres gennem processen og deltagerne taler og agerer som i virkeligheden. De personer som normalt er en del af processen skal føre deres egne figurer, da der ellers ikke er tilstrækkelig viden om de konkrete aktiviteter. Simulationen vil ofte blive gennemført i accelereret tid dvs. at processer som i virkeligheden tager 15 minutter gennemføres på 5 minutter eller andet passende simulation.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Kundeorientering

Det kan opnås med bordsimulation Simulation af den eksisterende situation vil som Value Stream Mapping omgående afføde en række erkendelser om problematiske forhold.

F.eks. kan udstyr være placeret uhensigtsmæssigt eller kommunikation er vanskeliggjort af indretning. Alle disse erkendelser fanges på en tavle til inspiration for udvikling af processen. I simulation har alle deltagerne et ”helikopter-blik” på den samlede proces. Det er bl.a. dette forhold, der bidrager til, at der gøres nye erkendelser om samarbejde, koordinering og arbejdsgange.

Når deltagerne er blevet komfortable med simulation, begynder den interessante udvikling af processen. Bordsimulation er en meget kreativ proces, netop fordi det er så let at ændre udformning af rum, indretning og processen. Det bliver også muligt at foretage radikale ændringer såsom at ændre en afdelings indretning fra en aflang gang til en rund form (uanset de økonomiske og arkitektoniske udfordringer). Dette betyder at deltagerne hurtigt kan foretage ændringer, og afprøve mange forskellige konfigurationer. Ved hver simulation høstes værdifulde erfaringer om kundens oplevelse, samarbejdet og processen som helhed.

Simulation lader sig også anvende på detailniveau dvs. i det konkrete

Simulation af ny organisation på Herlev Hospital Gynækologisk

møde med kunden. Det bliver her muligt, konkret at tale om rummets

Ambulatorium. Den cirkulære form bryder den daglige opfattelse af

indretning og samarbejdet mellem de professionelle (her læge og syge-

rammerne for samarbejde og åbner andre perspektiver.

plejerske) og kunden.

Gennem gentagne simulationer kan antal indkomne kunder og kombinationen af deres ønsker varieres for at undersøge, hvordan produkt/ service systemet reagerer på dette. Her tvinges deltagerne til at agere uden for den beskrevne proces, og dette afdækker naturlig adfærd og reaktion.

Ved at ændre på hhv. designet af systemet og de produkter/services som systemet skal levere, kan der hurtigt udvikles et system, som

Opskriften på simulation •

Sæt 2-3 timer af til simulation.

•

Beskriv på forhånd en eller flere processer.

dækker det ønskede løsningsrum. I nogle situationer vil det erkendes, at visse typer af produkter og services skal fjernes og placeres i et andet system, da de har en negativ effekt på leverancen af de øvrige services.

•

tere simulationen.

F.eks. vil stærkt kundetilpassede ydelser med fordel kunne skilles ud fra standardiserede ydelser, da rytmen i produktion og leverance af sidstnævnte forstyrres.

Projektet på Herlev Hospital - resultater Dette projekt var fokuseret på tre patientforløb og afdækket problemstillinger rækkende fra hvordan patienten navigerer på afdelingen over rumudnyttelse til koordination af den daglige drift. Dette har ledt til for-

•

forberedende møde, som betyder, at noget supervision kan undgås og andet kan gennemføres på kortere tid. Rumudnyttelse blev undersøgt ved at simulere de samme patientforløb med en læge som benyttede enten et eller to undersøgelsesrum for bedre at udnytte lægeressourcerne. Tanken var, at med to undersøgelsesrum, kunne patient og sygeplejerske forberede og afslutte uden lægen. Det blev dog i simula-

Hvilke simulationsspørgsmål skal undersøges?

•

Find de centrale deltagere.

•

Fremskaf de simple remedier, f.eks. æsker, figurer, etc. og et egnet lokale.

bedring af skiltning for patienter og indretning af venterum. Supervision af yngre læger er ændret, således at dagen nu indledes med et kort

Find ud af hvem der skal styre og facili-

•

Overvej hvordan erkendelser der kommer frem under simulationen kan fastholdes og arbejdes videre med efterfølgende.

tionen erfaret, af der opstod et fagligt informationstab, når lægen forlod undersøgelsesrummet inden patienten var afsluttet af sygeplejersken.

Simulation giver mulighed for at lave præcise scripts for mødet mellem kunde og professionel, og designe et system til dette i mindste detalje. Med høj detaljeringsgrad kommer muligheden for at benytte simulation, som redskab til træning af medarbejdere.

Simulation er et bidrag til andre procesredskaber såsom VSM. Fordelen ved simulation er, at selve samarbejdet dvs. udveksling af dokumenter, materialer etc. og kommunikationen mellem medarbejder/ kunde bliver belyst. Resultat og formål kan styres ved at formulere tydelige mål for simulation og proces, så som ”afdække og løse kundens behov på et besøg”. Samlet set er simulation en effektiv, hurtig og billig metode til udvikling af kundevendte processer.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

11

Kundeorientering

12

©Disney

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Kundeorientering

Customer Experience Management – også for produktionsvirksomheder Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

De fleste fodboldtosser her i Danmark har sikkert prøvet inden for

Hvad er Customer Experience Management?

samme uge at se en Champions League kamp mellem Barcelona og

Customer Experience Management – eller oversat ”ledelse af kundeop-

Manchester United om onsdagen for så at se en Superligakamp mel-

levelser” er et relativt nyt begreb, som sandsynligvis har sit udspring

lem Brøndby og Horsens om søndagen. Der er ligesom en eller anden

i Marketing, men som siden hen har bredt sig ud til at blive et bredt

forskel.

management begreb, som også er relevant for Operations. Relevansen

På samme måde havde jeg det en dag, hvor jeg og min kone kom til

ligger i, at kundens oplevelse dannes af alle de kontaktpunkter, der haves

at gå ind i en nyåbnet butik på Strøget. Det var den første Disney Store

med virksomheden gennem et produkts eller services’ leverance eller

i Norden, som holdt til her. I bund og grund en legetøjsbutik, men så

eventuelt hele livscyklus. I en række tilfælde ligger en lang række af

alligevel ikke. Produkterne man kunne købe var naturligvis med Disney

disse kontaktpunkter i virksomhedens Operations funktion. Det betyder,

motiver og kostede præcis så meget, som man kunne forestille sig.

at Operations ud over at levere produkter og services også skal levere

Men det, der var det interessante for mig, var den oplevelse, som jeg

oplevelser.

blev udsat for i de kontaktpunkter med Disney Store, som jeg havde. De

Som navnet på konceptet indikerer, så fokuserer CEM på den

var gennemtænkte og veldesignede. Lige fra den person, som stod ved

uhåndgribelige del af en leverance, nemlig oplevelsen, som en kunde

døren og sagde velkommen, over designet af butikken og de hjælp-

har i forbindelse med gennemførelse og –levelse af den fysiske leve-

somme ekspedienter i butikken til personalet ved kassen. Der kunne

ranceproces. Et eksempel på denne skelnen kan være et besøg hos en

sættes alle de superlativer på disse unge medarbejderes service, som

frisør, hvor selve klippeprocessen er den fysiske transformationsproces,

man nu en gang kunne ønske sig i en gennemsnitlig dansk butik eller

mens samtalen med frisøren, indretningen af salonen, de andre kunders

restaurant. Det var dejligt at opleve.

ageren og frisørens generelle optræden alle er elementer, som bidrager

MEN det rigtig interessante var, at man fornemmede præcis det

til at gøre oplevelsen mere eller mindre god. En dårlig oplevelse kan jo

samme som i Disney forlystelsesparkerne, nemlig at medarbejderne

sagtens føre til, at en kunde vælger ikke at genbesøge frisøren, uagtet at

spiller en rolle, at de er på en scene, og at de nyder det. Det interes-

selve klipningen og frisuren er i verdensklasse.

sante er jo, at råvaren ”unge danskere” er den samme som i alle andre

Customer Experience Management skaber derfor fokus på oplevelsen,

butikker, restauranter, mv., hvor i hvert fald jeg ikke kan huske, hvornår

og det sker f.eks. ved formuleringen af et servicekoncept, som virksom-

jeg sidst har været imponeret af servicen.

heden skal søge at leve op til. Det er ikke altid nemt, som illustreret

Forklaringen på den gode oplevelse i Disney Store er naturligvis, at Disney som virksomhed har besluttet sig for, at de skal skabe oplevelser for kunderne, og at det skal ske i alle de kontaktpunkter, som kunderne har med Disney – også i butikken på Strøget. Derfor må de caste, instruere og træne medarbejderne i de scripts m.v., der skal til for at skabe den forestilling, som det faktisk er at shoppe i Disney Store.

Kort sagt: Disney arbejder med Customer Experience Management!

Forskellen var markant – præcis som forskellen på en angriber fra Barcelona og Brøndby!

Formål

i nedenstående eksempel fra et engelsk universitets boligformidling (Johnston, 2010): An effective and caring service for all students matching them to the most appropriate accommodation available using trained and professional advisors.

Dernæst som en studerende kan have oplevet det i den travleste periode lige op til studiestart: The provision of a mediocre service to some, and none to most, linking students to accommodation using random processes driven by the need to get rid of them.

Artiklen tager det nye management-koncept Customer Experience

Det tiltænkte servicekoncept for boligformidlingsprocessen (det øverste

Management (CEM) op til overvejelse. De rigtig dygtige servicevirksom-

citat) kan sagtens tænkes at have været både gennem en marketingsaf-

heder er gået i gang med at designe gode kundeoplevelser, de mindre

deling og gennem et designfirma, som sagtens kan have indrettet selve

dygtige er så småt i gang med at overveje det. CEM er således ikke

formidlingskontoret efter alle kunstens designregler, så den studerende

et nyt koncept for servicevirksomheder. Formålet med denne artikel

føler sig velkommen og taget hånd om, men hvis dette ikke er indlagt

er at argumentere for, at konceptet også vil være relevant for en lang

ordentligt i standarder, medarbejderne ikke er ordentligt trænede, der

række produktionsvirksomheder, i så fald de ikke ønsker sig reduceret

ikke følges op og måles på leverancen, ja, så bliver det alene til et design

til standardproducerende virksomheder, hvor produktion og udvikling er

og fine marketingsord. Det bliver ikke til en rigtig driftsituation, hvor

lagt til Fjernøsten.

dette boligformidlingskontor dag efter dag leverer god service. Det er en Operations opgave at sikre, og derfor bør virksomheder, der ønsker at

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

13

Kundeorientering konkurrere på oplevelse ikke bare overlade dette til en marketingsorga-

dukt, som kunden ikke påvirker. Dette standardprodukt kan så – ud fra

nisation.

forskellige betragtninger være lavet på forhånd før en specifik kundeordre kommer ind (ship-to-order) eller først efter (make-to-order) eller i en

Customer Experience Management for produktionsvirksomheder – hvorfor nu egentlig?

leveringstid, pladsbehov, mv. I denne leveranceproces indgår kunden i

Der er over de seneste 10 år kommet et stigende fokus på at tænke

bestillingstidspunktet og i modtagelsestidspunktet (hvis alt går vel).

mellemting (assembly-to-order). Valget heraf beror på omkostninger,

Mere interessant i forhold til kundeoplevelsen er naturligvis de

kundeoplevelser ind i også produktorienterede virksomheder. Det er bl.a. beskrevet i en Harvard Business Review artikel fra 2007 ”Under-

situationer, hvor produktspecifikationen ikke er fastlagt på forhånd, for i

standing Customer Experience” (Meyer & Schwager, 2007) og Boston

så fald er kunden involveret i udarbejdelsen af denne, og herved indgår

Consulting Group har udgivet et notat ”Winning by understanding the

kunden i den samlede leveranceproces andre steder end ved bestilling og

full customer experience” (BCG, 2006), hvor det anbefales, at produk-

modtagelse. Et eksempel på, hvor kunden kan være kraftigt involveret

tionsvirksomheder i langt højere grad måler og anvender målinger på

er husbyggeri. Des mere ambitiøse husbyggerne er, des større grad af

kundeoplevelse end i dag, og at det er en vej mod yderligere værdiska-

”design” og herved involvering undervejs. Modsat er et typehus typisk af

belse og kundeloyalitet.

karakteren ”Configuration”, hvor et par møder undervejs er tilstrækkelige

De nedenstående fire argumenter for, at mange produktionsvirksom-

til at få huset på plads.

Det er formodningen, at danske produktionsvirksomheder, der stadig

heder med fordel kan overveje at arbejde med CEM, stammer imidlertid fra forfatterens egen erfaring som forsker og underviser inden for fag-

har produktion i Danmark alt andet lige i stigende grad vil befinde sig i

området Service & Operations Management:

venstre side af figur 1, og skal eksemplet med husbyggeri fortsættes, så

•

Forskellige kundetilkoblingspunkter skaber forskellige muligheder

går der vist mange historier om de oplevelser, som husbyggere har haft

for at skabe gode og dårlige kundeoplevelser.

under byggeprocessen, og de er sjældent af den gode slags. Det er der-

Konkurrenceparametre udvikler sig løbende, det man vandt på

for påstanden, at mange virksomheder, der beskæftiger sig med kunde-

sidste år er ikke altid nok i år.

tilpassede produkter med fordel kan tænke design af kundens oplevelse

Ejerskabet over produktet er ikke altid vigtigt, det er i stedet

ind undervejs, navnlig hvis gen- eller merkøb ofte er forekommende.

• •

adgangen til at kunne anvende produktet, hvilket omtales som •

”servitization” (Johnston, 2010) eller ”Age of Access” (Rifkin, 2001).

Udvikling i konkurrenceparametre

En del virksomheder søger via web og reklamer at styrke deres

De gængse konkurrenceparametre for produktionsvirksomheder – kva-

brand og søge at koble noget særligt til virksomheden og dens

litet, leveringshastighed, leveringspålidelighed, fleksibilitet og omkost-

produkter – det stiller krav til den måde produkterne leveres på.

ninger (Slack, et. al., 2009) – kan i en given branche udvikle sig over tid.

Hvor kvalitet for år tilbage måske var en order winning konkurrencepa-

Kundetilkoblingspunkter

rameter, er det i dag måske kun en qualifier. I dag er det ofte således,

Grundlæggende kan produkter opdeles i standardprodukter og kundetil-

at det er en naturlighed, at kvaliteten er i orden, og der leveres til tiden,

passede produkter. I gamle dage var næsten alle produkter tilpassede

hvorved hastighed og fleksibilitet måske i stigende grad bliver de egen-

den enkelte kunde, og det var faglærte, som fremstillede produkterne

tlige konkurrenceparametre ved siden af pris. For nogle virksomheder

fra bunden af. Med industrialiseringen fulgte en stigende grad af stan-

udvikler det sig videre til, at innovation og service, f.eks. i form af efter-

dardisering og billiggørelse af produkterne til man efter 2. verdenskrig

salgsservice bliver udslagsgivende for, hvilken virksomhed, der vinder i

var nødt til at opfinde marketingsafdelinger til at få afsat alle de stan-

konkurrencen. I nogle brancher sælges produkterne snart til kostpris for

dardprodukter man fik fremstillet. Sidenhen er der igen kommet mere

at få adgang til at kunne tjene på eftersalgsservicen.

Påstanden er derfor, at en hel del produktionsvirksomheder af konkur-

fokus på individualiserede produkter, og kunders behov bliver i stigende

Figur 1 ‐ 1 kundetilkoblingspunkter

rencemæssige hensyn må begive sig ind i at levere forskellige typer af

grad individualiserede (Gilmore & Pine, 1997).

services og oplevelsen i leveringen, som i stigende grad dels vil danne

Det betyder, at virksomheder anvender forskellige kundetilkob-

lingspunkter til forskellige produktfamilier. I figur 1 nedenfor er vist syv

udgangspunkt for at vinde ordrer såvel som for at generere indtjening.

forskellige kundetilkoblingspunkter.

En væsentlig distinktion er, hvorvidt produkt- og produktionsspecifikationen er lavet én gang for alle, for så er der tale om et standardpro-

Research

Design

Engineering

Fra ejerskab til adgang Som en videreudvikling af ovenstående tendens mod, at produktionsvirk-

Configuration

Fremstilling af specifikationer (Produkter fremstillet efterfølgende som Make/Assembly to order)

Component mfg

Assembly

Shipping

Fremstilling af produkter (Specifikation er fast = traditionelle standardprodukter)

Figur 1: Oversigt over forskellige kundetilkoblingspunkter.

14

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Tilfred dshed

Figur 2 ‐ 2 Kundekontaktpunktsanalyse God skiltning til MKPs parkering p g

Varmhjertet velkomst fra direktøren – fjerner nervøsiteten om at være kommet for sent Pyha – en enkelt ledig P‐ plads i gadeplan

Kundeorientering negativskala. Vurderingen er primært relativ de enkelte kontaktpunkter imellem. I figur 2 er der lavet en analyse af første del af en rekrutteringsproces, fra ansøgeren ser skiltet til virksomhedens (MKP) parkeringsplads til denne hilser på HR-partneren, som skal være med til ansættelsessamtalen.

Utilfredsh hed

Den tænkte årsag til, at det er relevant for virksomheden MKP at analysere processen er, at langt de fleste dygtige ansøgere takker nej til anPokkers – MKPs MKPs Parkeringsanlæg alene for ansatte

Hilser på HR‐ partner, der Stramtandet receptionist som bemærker at jeg er 5 spørger til en ikke‐ besvaret test, jeg min forsinket ikk har ikke h modtaget d

Kundens rejse Figur 2: Eksempel på kundekontaktpunktsanalyse.

Click to add source

somheder konkurrerer på services tilknyttet produkterne er, at produkterne i sig selv gøres til services. Det kan ske ved, at kunderne ikke længere gennemfører et køb, men alene lejer eller leaser produkterne indeholdende en ”garanti for virkning” eller at man betaler for adgang til produkterne og således alene betaler ved egentlig brug.

Hvis det antages, at flere virksomheder tilbyder sammenlignelige produkter på sådanne vilkår, er det påstanden, at det vil være servicen og oplevelsen heraf som på sigt vil bestemme, hvilke virksomheder der overlever.

Sammenhæng mellem brand og leverance Der er over de seneste år kommet et stigende fokus på Service Design (se artikel andetsteds i dette blad), hvor designere og marketingsfolk på forskellig vis designer universer på f.eks. internettet, der bidrager til at skabe brands, som kunderne forbinder med særlige følelser og

sættelse efter første samtale med begrundelsen, at det ikke virker som om, at MKP har styr på sine processer. Et kig på figur 2 kan indikere, hvilke oplevelseselementer, som bidrager hertil. For det første glemmer MKP at gøre opmærksom på, at man ikke kan parkere i virksomhedens P-hus, hvilket fører til at ansøger bliver forsinket, og som velkomst får en kæk bemærkning fra receptionisten. Efterfølgende demonstrerer HRpartneren så, at HR-afdelingen ikke er helt oppe på beatet i rekrutteringsprocessen. Denne HR-partner har end ikke tjekket op på, om testen var modtaget før samtalen.

Som med værdistrømsanalysen tager kundekontaktpunktsanalysen udgangspunkt i konkrete cases og er således ikke gennemsnitsbetragtninger. Det kan der diskuteres fordele og ulemper ved i lang tid, men de første gange en sådan kundekontaktpunktsanalyse laves, så fører det til en masse gode dialoger internt. Den rigtige måde at udføre den på er naturligvis at involvere konkrete kunder i udførelsen.

Fra PTA til SOA? 8% af kunder til 362 virksomheder beskrev i et Bain & Co survey deres kundeoplevelse som ”excellent”, mens 80% af virksomhederne i samme survey mente, at de havde leveret en ”excellent” kundeoplevelse (Meyer & Schwager, 2007)

oplevelser. F.eks. kan mælkeproducenter søge at skabe et brand, som

Citatet synes at indikere en vis diskrepans i opfattelse af antallet af gode

forbindes med økologi ved at fortælle historier om, hvor meget tid

kundeoplevelser mellem kunderne og virksomhederne. ”Bad results” er et

køerne tilbringer på grønne marker.

resultat af ”bad design” (Johnston, 2010). Citatet fra Meyer og Schwager

Det er denne forfatters formodning, at med tiden vil der komme

illustrerer, at der nok ligger et selvstændigt stykke arbejde med at op-

fokus på, at sådanne brandopbygninger faktisk er alignede hele vejen

bygge denne forståelse. Hvem skal gøre dette, og hvordan skal de gode

gennem værdikæden. Hvad hjælper det, hvis mælkeproducentens køer

designs, som skaber gode kundeoplevelser komme til verden? Et bud

er økologiske, men at mælken leveres ud i ældgamle, stærkt forure-

kunne være at supplere PTA-funktionen med en SOA- funktion (Service

nende diesellastbiler.

Oplevelse Afdeling), hvor servicedesigningeniører fuldtids arbejder med at designe gode kundeoplevelser. Men spørgsmålet er, hvor finder man

Sammenfatning

sådan en Serviceoplevelsesingeniør?

Der er ovenfor peget på en række delvist overlappende argumenter for, at danske produktionsvirksomheder med fordel kan flytte endnu

Afslutning

mere opmærksomhed over på de services, som de leverer. Med dette

Formålet med artiklen har været at argumentere for, at også produk-

forøgede fokus kan der skeles til, hvad de mest professionelle service-

tionsvirksomheder i en række tilfælde med fordel kan tage begrebet

virksomheder, såsom McDonalds og Disney gør. Ikke for at gøre præcis

Customer Experience Management til sig og arbejde med det i nogle

som dem, men for at hente inspiration.

af sine mere kundeinvolverende processer. Artiklen har givet et hurtigt indblik i et nemt introduktionsværktøj til at blive klogere på kundeople-

Kom godt i gang med Kundekontaktpunktsanalysen

velserne, nemlig kundekontaktpunktsanalysen. Anbefalingen er, at prøve

Med ”Lær at Se”, bogen om værdistrømsanalysen gik procesanalyser

at tage værktøjet i anvendelse. Måske der kommer nye erkendelser ud

fra at være et ingeniørværktøj til at være allemandseje, og det at se på

af det?

driftsprocesser blev pludselig også interessant på direktionsgange og handelshøjskoler. Der er ingen tvivl om, at introduktionen af værdi-

Referencer

strømsanalysen var en væsentlig årsag til den store popularitet, som

Boston Consulting Group (2006), “Winning by understanding the full customer

Lean har nydt siden hen. En af årsagerne til succesen med værdi-

experience”.

strømsanalysen var den intuitive logik, som den havde, og at den kunne

Gilmore, James H. and Pine II, B. Joseph (1997), ”The Four Faces of Mass Customi-

vise, at der f.eks. kun skabtes værdi i 1% af tiden, var en øjenåbner af

zation”, Harvard Business Review, Januar-Februar.

rang for mange.

Johnston, Robert (2010), Service Operations Management, DTU’s E*MBA-uddan-

Kundekontaktpunktsanalysen rummer måske ikke helt det samme

nelse, Hold 12, September 2010.

potentiale som værdistrømsanalysen, men den kan bestemt også åbne

Meyer, Christopher and Schwager, Andre (2007), ”Understanding Customer Experi-

øjnene for et nyt syn på egne processer.

ence”, Harvard Business Review, February.

Den proces, som kortlægges i en kundekontaktpunktsanalyse er de

Rifkin, Jeremy (2001), The Age of Access: How the Shift from Ownership to Access is

kontaktpunkter, som kunden har med virksomheden, dvs. det ses alene

Transforming Modern Life, Penguin Business.

fra kundens synsvinkel. Interne procestrin i virksomheden medtages ikke

Slack, Nigel; Chambers, Stuart; Johnston, Robert and Betts, Alan (2009), Operations

her. Hvert kontaktpunkt på kundens rejse evalueres på en positiv- og en

and Process Management – Principles and Practice for Strategic Impact, Prentice

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Hall.

15

God service – første gang Jacob Austad, Nestlé, jacob@leanteam.dk, Redaktionen Effektivitet

Der er en stigende fokus på og vilje til at levere en god service til kunderne – hvilket

kundens problem løses.

Et typisk eksempel er målinger som gen-

Og det er helt sikkert at medarbejderne måles på, om de har svaret telefonen og om den

alle vel i virkeligheden kan være enige om

nemsnitlig svartid, antal kunder i kø, svar-

gennemsnitlige ”samtaletid” har været på de

som en god idé - men kigges der nærmere på

procent, etc. men kun få måler på det som

maksimale 2-3 minutter.

de bagvedliggende tankesæt, er der hverken

betyder noget – om kundens problem løses

enighed om hvad god kundeservice er, eller

ved første kontakt.

hvordan det opnås.

Til løsning af problemet kunne en simpel og

Fakta er, at når der ikke er mere Failure Demand i systemet, så er der også en høj grad af reel kundetilfredshed, og underligt nok

overordnet måling måske hjælpe:

vil antallet af klager falde.

som et udtryk for hvor god virksomheden er

Efterspørgselsprofil:

kundeservice er, og hvordan man bedst måler

til at levere en god service (eller produkt), og

Hvis virksomhederne forstod, hvilken type af

det, og når det sker vil konsekvensen være, at

langt de fleste viser et resultat på mellem

henvendelser der kommer – ville det blive af-

der kan leveres en langt bedre service, højere

75-90% kundetilfredshed. Desværre er det

sløret at mellem 60-80% af alle henvendelser

Throughput og at gennemløbstiden samtidig

opnåede resultat bare et blålys.

kunne have været undgået, hvis kundens pro-

minimeres.

Enhver virksomhed med et minimum af

Virksomheder må se at få lært hvad god

respekt for sig selv måler kundetilfredsheden,

Kundetilfredshed måles gerne ved hjælp af spørgeskemaer, som udleveres til kunderne,

Demand (og da der endnu ikke er opfundet et

den. Der spørges f.eks. ind til kundens ople-

godt dansk ord, så tillader jeg mig at bruge

velser i forhold til ventetider, priser og hvor

den oprindelige betegnelse).

Studer efterspørgslen og tæl antallet af

Data indsamles, samkøres og vurderes inden

Failure Demand og Value Demand over tid.

summen ”oversættes” til en samlet score,

Med et sådant overblik bliver det tydeligt at

som ofte kommunikeres som den helt store

der ved eliminering af Failure Demand skabes

succeshistorie.

mere tid til en bedre kundeservice.

Problemet er bare, at der ikke fokuseres på

Hvis der er nogen, der tror på, at kunderne

menfattes som: •

Alle henvendelser løses ved første kontakt.

•

Statushenvendelser, rykkere og hastesager er elimineret.

•

Gennemløbstiden (E2E) er forudsigelig og stabil.

…og kundetilfredshedsundersøgelser eksi-

om kundens problem er blevet løst ved first

er tilfredse og synes de får en god kundeser-

sterer ikke, fordi alle i virksomheden har lært

point of contact. Det kan godt være, at den

vice, når de skal henvende sig flere gange for

at lytte til kunderne og forstår hvad god

medarbejder som har talt med kunden, har

at få løst det samme problem – ja så er der

kundeservice er.

været både kompetent og imødekommende,

tale om en ufattelig naivitet.

men hvordan kan det være, at kun få interes-

Hvis vi kigger på en virksomhed som kunde

Hvis nogen skulle være i tvivl om det tåbelige i at gennemføre spørgeskemaundersøgel-

serer sig for, hvad der sker når den enkelte

og ikke som medarbejder….vil det måske

ser, så tænk på hvordan det sikres at det er de

kunde ikke får løst sit problem? Kunden vil i

være lidt nemmere at forstå. Personligt

samme kunder som svarer når de gennemfø-

givet fald ringe igen og igen indtil problemet

bliver jeg irriteret over at blive sendt rundt til

res 2. og 3. gang.

er løst.

forskellige afdelinger hos kommunen for at

Hvis der ikke er garanti for at det er de

få udleveret dokumenter og info i relation til

samme kunder, hvordan kan man så vide om

system (f.eks. en supply chain) hvor kunde-

indhentelse af en byggetilladelse, eller når jeg

serviceniveauet er gået op? Når alt kommer til

service ligger sidst i kæden, og deres opgave

har brug for en forsikring, skal tale med 3 for-

alt, så kan kunderne jo have forskellige formål

er strengt taget at rydde op efter et forkert

skellige mennesker fordi jeg tilfældigt har brug

med at kontakte virksomheden, og det som

designet system. I generelle termer, tror

for en bil-, hus- og erhvervsforsikring. Når

ikke var et problem i første undersøgelse kan

virksomhederne at enhver henvendelse er en

så tilbuddet endeligt kommer, så er det med

”pludseligt” være blevet et problem. Og hvad

henvendelse der skal håndteres, og de forstår

forkerte oplysninger, og prisen er ikke som af-

med svarprocenten?

ikke forskellen på at gøre ting rigtigt eller gøre

talt og dermed havner jeg i gruppen af Failure

de rigtige ting.

Demand som kunne have været undgået hvis

derne og sikre implementering af princippet

tingene var gjort rigtigt første gang.

om at gøre de rigtige ting rigtigt første gang.

Problemet er at virksomhederne designer et

Typisk måles på hvor lang tid der går fra en kunde henvender sig til kunden svares. Der er

16

John Seddon har defineret dette som Failure

efter de har været i kontakt med virksomhe-

imødekommende ”sagsbehandleren” var.

Man kan sige at god kundeservice kan sam-

blem var blevet løst ved første henvendelse.

Det bedste må være at lære at lytte til kun-

Hvis jeg ”tilfældigt” bliver spurgt om jeg vil

således kun lille eller ingen fokus på kvalite-

deltage i en kundetilfredshedsundersøgelse,

ten af svaret – der er med andre ord fokus på

så vil jeg med garanti ikke blive spurgt om

hvor hurtigt telefonen svares og ikke på om

min henvendelse blev løst ved første kontakt.

Hvor svært kan det være?

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Kan din virksomhed blive årets vinder af Den Danske Logistikpris?

Prisen, der blev indstiftet i 1994, gives til en virksomhed, der har arbejdet aktivt med logistik og opnået resultater, som er blandt de bedste i branchen.

Så har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige logistikresultater, kan I lægge billet ind på årets Danske Logistikpris. Ansøgningsfrist er den 17. august 2012.

Ansøgningsskema på www.logistikkonferencen.dk Priskomiteen udpeger tre kandidater til finalerunden den 27. september 2012 Prisen uddeles på

Den Danske Logistikkonference den 31. oktober 2012

i København. Læs mere om konferencen på www.logistikkonferencen.dk Priskomiteen er uvildig og består af førende logistikeksperter, som kender kravene til et unikt logistik-setup: COO Marianne Ovesen, Radiometer Adm. direktør Lars Petersen, Stena Jern & Metal Direktør Jesper Svendsen, Saint Gobain Distribution Denmark Supply Chain Manager Egil Møller Nielsen, Bodum Mads Øvlisen overrækker

Prefessor SCM Britta Gammelgaard, CBS Senior Vice President, Global Operations Bjørn Strømboe, GN Resound

Den Danske Logistikpris 2012

SVP, Global Sourcing Carsten Hedemann, Vestas Wind Systems VP Operation Knud Midtgaard, Alfa Laval Group Senior Manager, Head of Logistics, Peter Bogh Lindgaard, B&O

Vinderen af Den Danske Logistikpris 2011 blev Region Hovedstadens Blodbank, Rigshospitalet Dommerkomitéens begrundelse: ”Ledelsen af blodbanken har været både forudseende, innovative og ambitiøse omkring udviklingen af SCM-konceptet. De har vist, at det er muligt at optimere ressourcer i den offentlige sektor, de har skabt imponerende resultater langs hele værdikæden fra indsamling af donorblod, produktion og lagring af blodkomponenter og blodprodukter med kort holdbarhed ved at udvikle kundetilpassede leverancemodeller.

Dommerkomitéen udtrykker stor anerkendelse for det store entreprenørskab og evnen til at sætte Danmark på verdenskortet inden for et område, hvor logistik ikke er den naturlige kernekompetence”.

Mediepartner

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

17

Kundeorientering

Why Service Exellence = Reputation = Increased Profits Robert Johnston, Warwick Business School, University of Warwick, Coventry

We are all customers of many service organisations, from railways to

excellent service is too difficult to provide. It is not, service organisations

restaurants and pharmacies to physiotherapists, and we know that

don’t need to perform miracles or even acrobatics;

good customer service means a great deal to us. And we also dislike

they just need to deliver what they promise and deal well with problems

organisations that rub our noses in the mess they have created, through

and queries. If managers would only assess their internal and external

lack of staff, poor systems, and unhelpful policies. So why don’t all

facing processes and procedures in terms of ‘being easy to deal with’ I

organisations provide good if not excellent service? I would suggest

am convinced they could make vast improvements to their service.

three reasons. They don’t deliver good service because they don’t realise what it is, or they are unable to persuade the people who hold the purse strings to give them the money to do it, or they have the money but are not sure how to do it.

Research commissioned by the Institute of Customer Service, a professional body dedicated to helping organisations and individuals raise their service standards, has found the answers to these three questions. The research conducted by an international research team was sponsored by Britannic Assurance, FirstGroup, Lloyds TSB, RAC and Vodafone. The detailed research report entitled Service Excellence=Reputation=Profit has just been published by the Institute of Customer Service.

Excellent Organisations are ’easy to do business with’ Focused groups and interviews with customers and managers from a variety of organisations described organisations, both in the public and private sectors, which had a reputation for service excellence as being ‘a pleasure to do business with’. Customers used expressions like “its quick and easy”, “they did not pass me around” and “they were really helpful”.

These organisations simply delivered what they promised (“they do what they said”) and they dealt well with problems and queries (“they sorted it out”, “they did the work”). Conversely the organisations that delivered poor service were described as “a pain to do business with”.

Customers complained that “you can’t get through”, “they just look at you daft when you ask for anything”, “they were not interested”. These organisations did not deliver their promise nor did they deal well with the problems that resulted “they gave me the run around”, “I had to do all the work”, I ring them every month and each time I have to tell them the whole story” complained their customers. Some managers think

Customer Service Exellence is linked to profits The focus group members identified around 50 organisations that had a reputation for excellent or poor service. This list of organisations was then give to 65 customer service managers from a variety of organisations to rate on a -3 to +3 scale (-3 = dreadful reputation for service and +3 = outstanding reputation for service excellence). The result was a league table of organisations. Four organisations scored an average of more than 2, Singapore Airlines, First Direct, Shangri-La Hotels and John Lewis.

They were closely followed by Disney, Virgin Atlantic and Tesco. At the other end of the table was rail company, Connex, with a score of -2, closely followed by Dixons and Virgin Trains. We analysed the financial performance of each of the organisations and compared it to the ratings.

We evaluated the organisations in terms of their relative size, productivity and profitability and we found that although the better organisations tended to be slightly larger in terms of assets, turnover and number of employees, both large and small organisations had reputations for delivering excellent service. This breaks the belief that small is beautiful.

It was also evident that the organisations that provide better service have superior financial performance compared to the poorer service providers.

Despite the inherent complexities of this sample of organisations and the many variables that affect financial performance it would appear that providing good service may require more employees and larger asset investment which puts downward pressure on measures such as turnover per employee and asset utilisation. However, once an organisation has gained a reputation for service excellence it reaps the rewards of significantly higher profits, greater profit per employee, high net margins, and a higher return on total assets.

Published in Customer Management, vol 10, no 2, March 2002, pp 8-11.

Robert Johnston is Professor of Operations Management at Warwick Business School, University of Warwick, Coventry CV4 7AL, UK, email bob.johnston@ warwick.ac.uk.

This research was commissioned by the Institute of Customer Service and sponsored by Britannic Assurance, FirstGroup, Lloyds TSB, RAC and Vodafone.

18

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Kundeorientering

SIZE

Organisations with a poorer reputation

Organisations with a better reputation

Difference

Average assets

£19,851m

£25,071m

26%

Average turnover

£2,888m

£4,209m

46%

Average number of employees

26,291

44,808

70%

Average turnover per employee

£126,129

£113,226

-10%

Average profit per employee

£8,365

£14,362

72%

£390m

£678m

74%

Average return on equity

14.6%

19.4%

33%

Average return on total assets

7.8%

25.6%

228%

Average net margin

7.9%

14.3%

81%

Average asset utilisation

16 times

6 times

-62%

PRODUCTIVITY

PROFITABILITY Average profit before interest and tax

Service Exellence need not be expensive

developing particular service ‘personalities’ which defined the way they

Five of the best performing organisations were selected for an in-

delivered service and interacted with their customers. Through these

depth study. These organisations were Singapore Airlines, First Direct, Shangri-La Hotels, RAC and Tesco. Although very different organisati-

personalities the companies were able to manage the potential conflict

ons they all shared a number of common features. They all had strong

lity and customisation. The organisations had rulebooks and procedures,

service cultures, distinct service ‘personalities’, committed staff and

however their senior managers believed that the rulebook was just the

customerfocused systems.

starting position and employees were expected to be flexible and

The companies’ service cultures were the result of shared and well articulated values and good leadership, which included attributes such as in touch, openness, no blame, trust, into the detail, lack of complacency and passion. The drive for continuous improvement was also an important element of company culture. It was amazing to see just how

between delivering a consistent and reliable service and providing flexibi-

creative.

“We don’t want employees to feel bound by rules and procedures, we want to encourage them to think and respond in the best way possible.

And, we trust them to do this.”

in touch very senior managers were with the business and the front-

Nigel Paget, Customer Service Director, RAC Motoring Services

line employees. At First Direct, for example, board members would not

Having staff who were committed to the organisation, its service and

hesitate to wander round the floor and talk to people to get their suggestions and reactions to events and ideas. All the organisations also operated no-blame cultures and encouraged the sharing of mistakes and problems to encourage development and learning.

“We want to learn from the mistake and ensure the mistake is only ever made once. The same mistake should not be repeated, especially not by the same person, and hopefully not by others. We try to publicise problems and mistakes as much as we can. They say life is too short for you to learn from your own mistakes, so you might as well learn from other people.”

customers appeared to be due to the existence of adult relationships between managers and employees, the encouragement of a ‘can do’ attitude through team working and a spirit of camaraderie. Having adult relationships between managers and employees and between employees and customers was fundamental to developing staff who were committed to the organisation and its customers.

“There is also belief that you would not treat anybody internally any differently from how you would treat a customer. It is about dialogue and information exchange but it is also about treating people as equals.”

Mrs Lam Seet Mui, Senior Manager for Human Resource Development, Singapore Airlines

Matthew Higgins, Senior Manager Planning and Research, First Direct

All the organisations have a clear view of their service promise. There

In terms of systems and procedures, all of the organisations took the

was nothing written on posters or walls, but everyone knew what they

possibly unusual step of designing their systems around their customers,

were about. Jean Michel Offe, Group Director of Food and Beverage,

whether internal or external. The systems were also well thought-out

Shangri-La Hotels explained their promise “It is all about making you

and supported the company’s values. Six types of systems were seen

feel at home. At the end of the day, hospitality is a lot of common

to be fundamental to sustaining and developing a reputation for service

sense. We want our staff to do what they would do if they invited so-

excellence; communication systems, systems for listening to staff and

mebody in to their home.”

customers, training systems, appraisal, reward and recognition systems,

All five organisations went beyond the ‘basics’ and considered the delivery of their core, ‘functional’, service as a given. They focused on

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

performance measurement systems and complaint management systems.

19

Kundeorientering

Key findings: •

A reputation can be a great financial asset.

•

A reputation acts like a magnet attracting customers, employees and investors.

•

Reputations are primarily based on experience rather than image.

• •

organisations to deal well with problems, these organisations knew what they were doing and did it well. They all took care to collect as much feedback as possible, analyse it carefully, share the results and ensure that the information was used to drive improvements through the organisation. In my experience, this is rare. Too many

sustaining a reputation.

customer, they pat us on the head and give us a few vouchers and

Service excellence is simply about being easy to do

resolving problems well. How organisations handle problems and complaints is a key test of their service.

Organisations that provide better service gain financial benefits, in particular higher profits, and better profit per employee, return on equity, and return on

think they have solved the problem - theirs and ours - but they are wrong. They have usually only made things worse.

The report revealed exactly how these organisations went about delivering outstanding service and many lessons can be applied to any organisation wishing to improve its level of customer service.

Over 30 questions have been devised, based on the activities of the five case companies, to help organisations assess and improve the level of service they provide.

The most important lesson we learnt was that service excellence requires a total approach, i.e. excellent customer service is the result of all of the components being in place; the right culture, a

total assets.

clear understanding of the service and a service personality, good

A reputation for service excellence can be developed

people and customer-focused systems and processes. Impor-

and sustained by having a strong service culture, a distinct service ‘personality’, committed staff and customerfocused systems.

•

systems. Given how important customers feel it is for service

organisations these days just want to get rid of the complaining

providing a personal touch, going the extra mile and

•

I was particularly impressed by their complaint management

Company values play a central role in developing and

business with, which involves delivering the promise,

•

Complaint handling - a key indicator

A service culture is the result of shared and well

tantly we also realised that service excellence does not need to be expensive. The approach these organisations took was simply to improve just a little bit, but all the time and in everything.

Copies of the report are available from the ICS, tel 44 (0) 1206 571716 or email enquiries@cinstcustserv.com.

articulated values, good leadership, and the drive for continuous improvement.

•

Good leadership involves attributes such as in touch, openness, no blame, trust, into the detail, lack of complacency and passion.

•

A service personality concerns the way an organisation tries to interact with its customers. It enables the delivery of a consistent yet flexible and responsive service.

•

Committed staff are the result of adult relationships between managers and employees, the encouragement of a ‘can do’ attitude through team working and a spirit of camaraderie.

•

Systems and procedures in companies with a reputation for service excellence are built around their customers, internal or external and are aligned with corporate values.

•

Critical systems include communication systems, systems for listening to staff and customers, training systems, appraisal, reward and recognition systems, performance measurement systems and complaint management systems.

•

Service excellence requires a total approach and does not need to be expensive.

20

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Læst og påskrevet

BREAKING NEWS – Claes Kastholm skriver i Effektivitet Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Læsere af Berlingske kender Claes Kastholm som skribent i Groft Sagt panelet og som fast skribent på søndagsklummen ”Læst og påskrevet”.

Kastholm er kendt for at svinge pisken med udgangspunkt i ret stringent borgerlig tænkning. Kastholm er belæst, intellektuel og ikke bange for at sige sin mening. Følgende citat er fra søndagsklummen d. 10. juni, hvor Kastholm giver udtryk for sin mening om Helle Thorning: ”Hun er skinger, umusikalsk, hendes stemme mangler klangfylde, og hun forstår slet ikke at modulere. Værre er det, at hun er frygtelig uvidende. Hendes almenviden er fattig, hun er et barn af 1970’ernes og 1980’ernes hvad-synes-du-selv-skole og har intet gjort for at råde bod på det. Når hun løfter blikket fra manuskriptet og taler frit, taler hun barnligt og med voldsomme overdrivelser.”

Citatet er bestemt ikke medtaget for at antyde at Effektivitet har en partipolitisk holdning, men for at illustrere, hvad der kan vente personer, som ikke falder i Kastholms nåde.

Effektivitet er så heldige i dette nummer at kunne byde Claes Kastholm velkommen til en gang Læst og påskrevet, hvor pisken bl.a. svinges over en professors negative udtalelser om Leans anvendelighed og resultatskabelse, og over hvorfor eksterne Lean konsulenter bliver overmatchet af interne Lean folk.

Nuvel, det er ikke den ægte Claes Kastholm, som optræder, og pisken svinges heller ikke så ubarmhjertigt og kompromisløst, men alligevel giver Finn Jørgensen, Redacto Consulting fra redaktionsudvalget på Effektivitet og som redaktør for Børsens Lean ledelseshåndbog sit bud på, hvordan Kastholm kunne tage sig ud i et emne af relevans for Effektivitets læsere.

Hvor Kastholm næppe skal pleje omgang med Helle Thorning eller spidserne i Socialdemokratiet har Finn været, og vil fortsat være en del af ”Lean samfundet” i Danmark, så det er mit håb, at alle vil læse artiklen i den ånd og med respekt for den stil, som den er skrevet i. Selvom man måtte være uenig med Finn.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

21

Kundeorientering

Lean er mere end sund fornuft – det er ledelse, systemer og konkrete værktøjer Finn Jørgensen, konsulent, Redacto Consulting ApS, fj@redacto.dk, Redaktionen Effektivitet

Håbet er ude for alle danske ordreproduceren-

virksomheder tydeligvis kun har forstået Lean

behov for hovedkulds at sætte mange initiati-

de, serviceproducerende og administrationer

halvt, og gør for lidt ud af det? Lean er en

ver i søen – ét velvalgt er tilstrækkeligt.

hvis vi skal lytte til den hovedrystende profes-

entydig filosofi med et tilhørende sæt vel-

Hvis man som udgangspunkt har forstået

sor ved Syddansk Universitet Jan Stentoft

definerede værktøjer, der sådan set ikke kan

Lean, så fordrer Lean faktisk kun, at man kan

Arlbjørn, der i en artikel på Fagportalen P360

anvendes forkert – kun for lidt, for sporadisk

håndtere traditionel projekt- og forandringsle-

”Produktion360.dk” udtaler at Lean kun egner

og for overfladisk.

delse, at ledelsen forpligter sig fuldt ud og at de rette medarbejderkompetencer er til stede

sig til seriel produktion med meget oversku-

Terminologiforvirring

i virksomheden – som det i øvrigt altid har væ-

Nu er jeg ikke Kastholm, men kommente-

Arlbjørn udtaler: ”Virksomhederne skal rive

ret gældende i enhver forandringsproces.

rede man i Berlingskes mest interessante skri-

taget af og se på, hvilket ledelseskoncept

bent, Claes Kastholms ånd, hvor udsagnene

man har brug for for at opfylde behovet. Lean

virksomheder at lade være med at kalde det

punkteres og tilbagevises, når nogen udtaler

løser langt fra alle behov, selvom det for tiden

Lean, men det er ikke hensigtsmæssigt, bl.a.

sig sådan, ville man nok konstatere, at vi skal

markedsføres, som svaret på alt”. Kastholm

fordi interesserede og nysgerrige medarbejde-

overveje at spare på skattekronerne vi sender

ville nok påpege, at professoren glemmer at

re måske går på nettet og googler for eksem-

til udkants-Danmark, hvis det er sådanne

nævne, hvilke alternativer vi har på hylden –

pel ”trimmet” og ”fremtidens arbejdsplads”

forskningsresultater vi får ud af lønkronerne.

og at han gerne ville se en dybtgående rapport

med det resultat at de finder forvirrende og

om disse. Så vidt jeg kan læse artiklen er et

irrelevante svar.

elige arbejdsgange.

Kastholm ville nok sige, at det kan selvføl-

Hvis man anvender Lean, så kald det Lean,

gelig godt være, at det set med Professorens

af alternativerne ”Sund fornuft”. Jeg glæder

øjne kan være svært at få overblik noget,

mig til at se fremgangsmåde og værktøjer

og har Lean fået et dårligt navn, så er det ofte

der ikke er serielt med meget overskuelige

her. Et andet element der nævnes i artiklen er

fordi ledelsen har brugt Lean som alibi for fy-

arbejdsgange. Det er imidlertid lykkedes for

”hokus-pokus”- og den kender vi godt. Det er

ringer, som den ikke selv har haft rygrad til at

rigtig mange ordreproducerende, servicepro-

den metode de ca. 40% af virksomhederne,

stå ved. Det er ikke Lean der fyrer folk, det er

ducerende og administrationer, der både har

som har valgt Lean fra bekender sig til.

konjunkturer og dårlig ledelse! Som leder skal

kunder de ønsker at servicere bedre, proces-

Toyota og Danaher regnes for nr. 1 og 2 i

man jo gøre sig klart, at medarbejderne også

ser, spild og selvfølgelig et ledelsessystem,

verden i Lean – og i disse to virksomheder

læser aviser og ser TV, så de ved godt hvad

der kan målstyres og arbejde med løbende

skabes der beviseligt markante resultater

vej vinden blæser. Det fundamentale i ledelse

forbedringer og systematisk problemløsning.

med Lean. Her er koncepter som Six-Sigma,

er at være ærlig og ansvarlig, og at sikre sig

Agile, CRM mv. helt inkorporerede Lean-prin-

medarbejdernes tillid.

Jeg kan være enig med professor Arlbjørn

22

Er det tidligere gået galt, vælger nogen

om flere elementer i artiklen, især hvad angår

cipper, og en naturlig del af værktøjskassen

ledernes manglende målrettethed, men inte-

i Lean. GM’s Six-Sigma indeholder også alle

ressant er udsagnet fra Arlbjørn: ”For meget

Lean-værktøjerne og synsvinklen er næsten

Værktøjslean er faktisk en nødvendighed

og forkert anvendt Lean kan gøre mere skade

den samme. I Excellence opereres der med

”Virksomhederne fortaber sig i værktøjer” ud-

end gavn”, når vi ved at Lean også er en

den samme målsætning; nemlig at levere

taler professor Arlbjørn. Vi hører det også på

organisatorisk læringsproces, der i værste fald

mest muligt til kunden med færrest mulige

konferencer, og det er ved at blive en ”sand-

kan konsumere noget tid, men aldrig skade en

omkostninger. Og det fordrer at virksomheden

hed”. Sådan en udtalelse ville Kastholm nok

organisation – højst give Lean et dårligt navn

udvikler og gør de samme ting, uanset hvilket

ekspedere med, at det er typisk for halvstude-

indtil ledelsen sander, at man må i gang med

koncept man benytter. Forskellen på virksom-

rede røvere, der ikke kender værktøjerne – så

”Lean II” for at følge med konkurrenterne.

heder udgøres af deres evne til at anvende

det er selvfølgelig forståeligt nok. Jeg mener

Hvad er ”for meget” Lean, når mange

filosofien og værktøjerne. Der er derfor ikke

omvendt, at man bruger værktøjerne for lidt.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Læst og påskrevet

somheder, som alle store konsulentvirksom-

Toplederne tager af kassen

står at anvende sin værktøjskasse, får aldrig

heder vil have fat i, reducere konsulenterne til

Lean har et typisk potentiale på 30% første

bilen ud at køre. Principper, værktøjerne og

”proceskonsulenter”, hvorom Kastholm ville

gang og derefter 8-10% blev det fortalt af

erfaring med anvendelsen går hånd i hånd.

sige: Proceskonsulentrollen kan karakteriseres

Radiometer i forbindelse med at Lean for

Modsat BPR, som også var en udmærket

ved, at når der faciliteres en workshop, så sti-

alvor kom på forsiden af Berlingske og Børsen

filosofi, så anviser Lean faktisk værktøjer, der

ger den samlede viden i rummet reelt ikke, på

i 2005. D. 26/3 2012 var Lean igen på forsiden

kan anvendes til at forbedre processerne –

trods af konsulentens tilstedeværelse – han/

af Berlingske omhandlende et sygehus i Sve-

men det kræver at man behersker dem – se

hun udfordrer ikke organisationen kvalificeret,

rige, der har sparet 400 mio. kr. og nedbragt

eksempelvis på Danaher Business System,

tilfører ikke ny viden og tilfører ikke brugbare

eksempelvis en ventetid på behandling fra

der anviser mere end 25 grundlæggende

eksempler, der kan inspirere og virkelig flytte

14 måneder til under 1 uge. I samme artikel

værktøjer og principper – som alle ledere og

opfattelser. ”Men det var hyggeligt, underhol-

ansås det at potentialet i det danske sygehus-

nøglemedarbejdere skal kende.

dende og helt ufarligt” vil en deltager kunne

væsen er 15 mia. årligt.

En mekaniker, der ikke kender og ikke for-

Når man ikke kender værktøjerne tilstræk-

evaluere seancen til. Det er svært at tro på og

Havde det ikke været for Helle Thornings

keligt går der ”Value Stream Mapping” i Lean

målsætte at en proces kan forbedres med 30-

problemer, ville Kastholm nok have brugt det

(det påpeger Professor Arlbjørn også). De

50%, hvis man ikke kender værktøjerne, der

meste af sin spalteplads på at finde passende

øvrige værktøjer kendes ikke og anvendes for

skal bruges for at gøre det.

navne for de topledelser, der dags dato stadig

lidt, og som resultat får virksomhederne ikke

Næste gang du som konsulentkøber møder

ikke har forholdt sig til Lean, og ikke har

skabt flow, fjernet spildet og skabt de økono-

en konsulent, uanset konsulenthusets stør-

iværksat et initiativ. Han ville givet foreslå at

miske resultater.

relse, skal du spidse ører, hvis konsulenten

topledere, politikere og offentlige ledere blev

udtaler at man leverer ”Lean på Jysk” og at

trukket i den udbetalte bonus siden 2005.

Dyb viden om værktøjerne, og det de tilbyder, er forudsætningen for at kunne vurdere

Lean er ”Systematisk sund fornuft” – spørg

potentialerne i en proces og tage gevinsterne

lige om han har læst og praktiseret eksem-

kassen, ikke at have sat et Lean forløb i gang

hjem. Der er over 40 detailværktøjer og

pelvis Suzaki, Schonberger og Monden og

med den viden og erfaring, der er tilgængelig i

principper i Lean, og som organisation – ikke

hvilke resultater han har nået i virksomheder,

dag – og har været kendt i mere end 12 år i in-

som enkeltindivid - bør man beherske dem

der lå over Jacob Haugaard og Finn Nørbyga-

dustrien i Danmark. Det er egentligt underligt,

alle til fingerspidserne – selvfølgelig i fortolket

ards Squashbutik i kompleksitet, ville Claes

at aktionærerne og bestyrelsen ikke er vågnet

form, så de passer til branchen. En typisk

Kastholm nok sige.

endnu og har påtalt det. Forklaringen er nok´,

Leankonsulent forstår og bruger måske de

Det kan sammenlignes med at tage af

at de fleste virksomheder lever i en osteklokke af både utilstrækkelig viden og erfaring,

værre har meget få læst de vigtigste dele af

Lean er et system og en ledelsesfilosofi med tilhørende værktøjer

Lean litteraturen: Eksempelvis Schonberger,

Lean er nemlig meget mere end det, hvis

som følge af ”BMW-syndromet” (Indehaverne

Suzaki og Monden. Og meget få har virkelig

virksomheden ønsker at hæve overliggeren

har fået råd til at købe 5’er-serie BMW’er og

anvendt værktøjerne og principperne i deres

betragteligt, nemlig en samordnet, dedikeret

er derfor tilfreds med resultaterne).

optimeringsarbejde, hvorfor det heller ikke er

og Lean-kvalificeret topledelse og funkti-

underligt, at der savnes bedre resultater med

onsledelse, der tydeligt signalerer retning,

virksomhed – hvordan ville den se ud i dag,

Lean i mange konsulentdrevne Lean initiativer.

sætter ambitiøse mål og går foran og anviser,

hvis den havde fået løst eksempelvis 3-4 pro-

hvordan det skal gennemføres og drives. Klar

blemer eller indført 3-4 ideer i hver afdeling

Konsulenterne er ikke dygtige nok til at matche de bedste virksomheder

sammenhæng mellem forretningsmæssige

hver uge i de seneste 12 år? Hvordan og hvor

mål, strategi, prioriteringer, indsatsområder og

meget ville man sælge? Hvor stor omsæt-

Der er dog undtagelser blandt de interne kon-

eksekvering. Benhård opfølgning, systematisk

ning ville komme fra produkter introduceret

sulenter. Ser man på de bedste virksomheder

optimering og problemløsning, standardiseret

inden for de seneste 3 år? Hvilke teknologier

i Danmark, så har de faktisk interne konsu-

ledelsesarbejde, utrættelig jagt på muligheder

ville man beherske? Hvor og hvordan ville

lenter, der er langt bedre og mere erfarne

og på at blive bedre, og ikke mindst jagten på

man producere? Hvor meget ville man have

end størstedelen af de konsulenter den brede

at sikre kundens præference for virksomhe-

sænket omkostningerne? Og ikke mindst,

professionelle konsulentbranche kan byde på.

dens ydelser og produkter.

hvor godt ville ledelsessystemet fungere, og

10-12 basale værktøjer og principper, for des-

Og denne udvikling er ikke overraskende, ef-

Prøv lige at liste ovennævnte elementer og

selvtilfredshed og manglende ambitionsniveau

Prøv selv at gøre tankeeksperimentet i din

hvordan?

tersom Lean er blevet populær med eksplosiv

vurdér din egen virksomhed på dem – er de på

fart og i samme tempo så udvandet, at enhver

plads? Hvis de er det, så har du chancen for

du ville have på lønningslisten i dag, hvis

konsulent i dag kalder sig Lean-specialist.

at blive Lean. Graden af Lean kan betragtes

virksomheden havde arbejdet med Lean så

som et kondital. Jo mere Lean virksomheden

konsekvent, som det er beskrevet i de seneste

fordring i at følge med, og matche de bedste

er, des hurtigere og bedre kan den navigere

12 år. Og ville du selv være tilbage?

Danske virksomheder på kompetencerne. Pas-

og håndtere omverdenens udfordringer og

ser branchen ikke på, så vil de ”top-20” virk-

realisere sin egen strategi.

Konsulentbranchen har reelt en kæmpe ud-

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Tænk også over hvilke af dine lederkolleger

23

Learn From The Experts Jaguar Land Rover Lean Learning Academy Peter Knorst, Knorst Consulting, peter@knorstconsultning.com

Internationally renowned learning

How many people will be on the programme at any one time?

The Jaguar Land Rover Lean Learning Academy is based at Halewood

Each programme has capacity for a maximum of 18 candidates.

Operations in Merseyside. The Academy teaches Lean Leadership skills and techniques to supervisors and managers from Jaguar Land Rover, automotive industry suppliers and other manufacturers. During the course, delegates learn how to deploy Lean tools to eliminate waste and continuously improve manufacturing processes.

Halewood Operations is home to the Land Rover Freelander 2 and Jaguar X-TYPE. Located in the North West of England, the Halewood plant has a reputation for excellent manufacturing quality and is recognised throughout the industry as a centre of excellence for Lean Manufacturing.

In 2000, the plant was transformed into a world class manufacturing facility suitable for producing premium products and the workforce underwent a significant culture change and retraining programme.

Halewood’s award winning X-TYPE model was launched in 2001 and the model has received a great deal of external recognition for quality, in-

How often does the programme run?

Programmes run approximately every two months.

Do candidates have to complete all two weeks together in one block?

No, candidates can complete Weeks One or Two over a longer time period but it is recommended that all two weeks are completed within a maximum twelve month period Where will I stay whilst on the course?

We can provide you with details of local hotels situated close to the plant and Lverpool John Lennon Airport. Please ask the coordinator for details.

Is work wear provided?

Everything you will need is provided except for safety shoes.

cluding the J.D. Power Plant Gold Quality Award. This accolade recogni-

Is this programme accredited?

sed X-TYPE as the best quality European vehicle in its class, and placed

Delegates have the option to have their learning accredited by Liverpool

Halewood as the top European Car plant. Freelander 2 was launched in

John Moores University at an additional cost.

late 2006 and has won a number of awards including Top Gear SUV of the Year and What Car? Best Compact 4x4 Freelander 2 and X-TYPE are

COURSE MODULES COVERED

built on the same line although they are based on completely different

WEEK ONE

WEEK TWO

architecture and share no common parts. This is a unique achievement in

Safety and Introduction

Process Confirmation

the automotive industry and demonstrates Halewood’s commitment to

Team Exercise

Total Preventative Maintenance

efficiency and flexibility.

Visual Factory and 5S

Shop Floor Experience

Plant Tour

Value Stream Mapping

Facilities

Communications

Lean Leadership

The Lean Learning Academy takes place in a brand new facility which

Driving Change

Senior Executive Forum

adjoins the Trim and Final area. The focal point for most of the taught

Policy Deployment Tools

Presentations

modules is a state of the art lecture room which features a comprehen-

Synchronous Material Flow

sive audio visual system.

SPC/Andon/QPS/WES/Yamazumi

The Lean Learning Academy is completed over two weeks and covers

Kaizen

a variety of Lean principles. These are taught via a mixture of classroom

6 Sigma

based teaching techniques, practical tasks, and experience working on

Problem solving

the production line. The chart to the right shows how the time is al-

Quality Mapping

located. The course gives delegates the opportunity to work in the Jaguar

Health and Safety

Land Rover plant and experience the operations in a working environment. Delegates are able to Learn from Jaguar Land Rover and in effect use the Halewood plant as a learning aid.

Frequently asked questions Who is the Lean Learning Academy for?

The academy is suitable for managers and team leaders in any company

Real Lean at Jaguar/Land Rover effektivitet.dk arrangerer et 10 dags kursus i Liverpool den 3.-14. september. Tilmelding og yderligere info på www.effektivitet.dk

committed to continuous improvement.

24

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Hvad ved du om Supply Chain anno 2012?

Peter Bøttcher, CSCP instruktør, Partner i Consulting House Denmark, pb@consultinghouse.dk

Der tales meget om, at læring skal være både fagligt og aktuelt, så der sikres fokus på nutidens udviklinger og paradigmer. Det gælder naturligvis også inden for Supply Chain Management. APICS er en af de førende udbydere af læring på dette felt, og via et globalt lederpanel evalueres forventninger til Supply Chain kandidaters kunnen nu og i nærmeste fremtid. Et andet panel af eksperter varetager produktion af relevant læringsmaterialer. APICS Certified Supply Chain Professional uddannelsen har i 2012 versionen ikke kun gennemgået den årlige revision siden lancering i 2006, men taget et fornyelsesspring for at nå helt frem til 2012+ Hvad er så forskellen, er Supply Chain Management så foranderligt på bare få år? Svaret er ja! - der er sket meget de seneste år. Flere og flere virksomheder oplever, at Supply Chain Sustainability ikke er et modeord, men skal tages med alvor og kræver tværorganisatoriske indsatser som tager tid at få etableret. Det var ikke et identificeret behov i 2006. I øvrigt er en af frontløberne i vores hjemlige sfære Novo Nordisk, hvis tidligere bestyrelsesformand Mads Øvlisen sidder i UN Global Compact Advisory Board. For andre er det at blevet aktuelt at implementere CSR (Corporate Social Responsibility) i Supply Chain’en. Det er ikke længere nok at have orden inden for egen matrikel og kun fokusere på den traditionelle bundlinie. Disse aktiviteter kræver nye samarbejdsformer både internt og eksternt, og udfordrer på flere fronter nogle af de ledelsesparadigmer, som hersker i en finansielt fokuseret omverden. Og der er naturligvis flere spændende udviklinger.

På de indre linjer er der naturligvis også krav om ny læring i takt med at Supply Chain organisationer finder bedre fodfæste. Sales and Operations Planning (S&OP) var også for seks år siden et hot emne hos førende internationale virksomheder og vil fortsat være et område, som kræver udvikling og fornyelse. På den sidste logistikkonference fremlagde fx Arla deres indledende arbejde på området. Tilsvarende kan siges om udviklinger inden for Data Integrations principper og metoder til dataopsamling. Der foregår her rigtig meget fornyelse, og det er ved at være tid at overveje, om man skal med på vognen. Et af de seneste eksempler er Walmart, som har sat sig for at benytte RFID tags på tøj, vel og mærke i alle prislag. Dette kan måske vise sig at være i alle vareproducenters interesse, da afledte effekter heraf kan komme også mindre virksomheder til gode. Og sådan kan man blive ved og ved… kravet til vidensfornyelse er meget aktuelt også for Supply Chain Professionals!

Deltagerne udtaler sig Susanne Marie Philipsen Dietrich, Global Supply Coordinator, Novozymes A/S Efter at have gennemført CSCP kursusforløbet har jeg fået et bredt indblik i Supply Chain Management begreber og sammenhænge. Mine nærmeste kollegaer har ligeledes gennemført uddannelsen, og vi taler nu det samme sprog og forstår og tyder begreberne ens. CSCP kurset indeholder er en god blanding af teori og cases, der viser at teorien kan bruges i det daglige arbejde. Kurset har givet mig inspiration til at lave analyser på flere af vores volatile varer, så vi lagre bedre kan afstemmes i forhold til fluktueren i salget.

Lene Charlotte Kveiborg, Supply Chain Specialist, Dako Denmark A/S ”Gennem APICS CSCP uddannelsen har jeg fået tunet min værkstøjskasse til at stille skarpt på de problemstillinger jeg stilles overfor dagligt. Gennem teori og cases blev modeller og metoder til løsning af disse introduceret. Jeg føler mig bedre klædt på til at bringe supply chain tænkning ind i tværfaglige projekter og til at arbejde mere målrettet mod forbedring af forsyningskæden i min virksomhed. Uddannelsen giver en god ballast selv for medarbejdere, der har arbejdet med SCM gennem mange år, da teori, begrebsapparat og best practices er under konstant udvikling, og man selv som erfaren medarbejder har glæde af at se forsyningskæden med opdaterede briller.”

Carsten Kjær Petersen, Systemansvarlig for ASPECT4 Logistik, EG A/S CSCP uddannelsen har givet et godt overblik over begreber og generelle processer indenfor SCM. Som systemansvarlig for logistikdelene af ASPECT4 har CSCP givet mig et bredere fundament. ASPECT4 er i forvejen stærk på SCM, men med CSCP kan jeg i højere grad medvirke til at sikre, at fremtidige udvidelser er i tråd med gængse teorier og terminologier. Det medvirker til at smidiggøre brugervirksomhedernes SCM integrationer. Det intensive uddannelsesforløb er professionelt, og man mærker tydeligt, at det er et velafprøvet koncept. Inddragelse af cases sammen med diskussioner i gruppen er med til at perspektivere teorien. At det afsluttes med en eksamen er for så vidt ikke for mig det vigtigste, men den forberedelse man laver før eksamen gør, at man får sat det teoretiske stof på plads. De web baserede testmuligheder er en stor hjælp i denne forberedelse. Testene gør, at man præcist finder ud af, hvor man har nogle svage sider, og derfor kan målrette sin repetition og til sidst have det forkromede overblik.

Næste CSCP kursus hos effektivitet.dk starter den 25. september - se mere på www.effektivitet.dk under kurser.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

25

NEW Masters education at Buckingham University:

MSc in Lean Enterprise Why a Masters in Lean Enterprise?

various locations, and electronically.

‘Lean’ has established itself as the most effective and most widely

The Faculty

adopted improvement methodology for operations in the world. Lean

The staff of the programme are all experienced Lean, Systems, and Six

has expanded vertically into accounting, marketing, HR, IT, design, R&D,

Sigma practitioners with years of experience in hands-on Masters-level

and logistics, and horizontally into service, health, government, and

Lean teaching.

banking. Lean is now integrated with other effective approaches including

John Bicheno. (Director as from October 2012). Previously Director of

Systems Thinking and Six Sigma. Hence, the Buckingham programme is

MSc Lean Operations at Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Busi-

titled ‘Lean Enterprise’ rather than ‘Lean Operations’. The focus, however,

ness School.

is on integrated operations rather than on learning a range of specific di-

Kate Mackle. (Course Director). Former Director of Kaizen Institute UK.

sciplines as in an MBA. Whilst today not everyone agrees with the term

Lecturer on MSc in Lean Operations, Cardiff University 1999-2012.

‘Lean’, the principles learned in this programme are now ‘mainstream’ in

Denis Becker. Lean leader at Gemalto, worldwide. Six Sigma black belt

any aspiring operations organisation.

and TWI certified.

Steve Briault. Director of Landing Point.

Why Buckingham?

David Brunt. Senior Fellow, Lean Enterprise Academy, UK. Has worked

The two-year, part-time Buckingham MSc is specifically designed for

with Dan Jones at LEA since leaving Lean Enterprise Research Centre

practicing managers working, or aspiring to work, in the area of operati-

Phil Catherwood. Six Sigma black belt. Senior strategy manager with

ons. The typical age of participants is 30’s and 40’s. All participants have

Welsh Assembly.

considerable experience and are contributors as well as recipients. Buck-

John Darlington. Widely respected consultant in the areas of Lean ac-

ingham has an ethos of student support being top of the UK National

counting and scheduling. Lecturer on MSc in Lean Operations, Cardiff

Student Survey five years running. As a private university with a Royal

University 1999-2012.

Charter, Buckingham has great opportunities for innovation.

Frank Devine. Widely respected consultant, change facilitator, and popular presenter. Lecturer on MSc in Lean Operations, Cardiff University

Philosophy

1999-2012.

The philosophy of the programme is that Lean can only effectively be

Barry Evans. Formerly in logistics management with Tesco. Author of

learned with considerable hands-on practice. Hence, a considerable

several articles on Lean supply chain.

part of the programme is held on-site at plant and service locations.

Matthias Holweg. Reader in Operations Management, University of

By the end of the programme, participants will have taken part in real

Cambridge. Dr Holweg was a Sloan Industry Center Fellow at MIT, and

exercises (not just case studies) in several organizations in several

a Senior Research Associate at the Lean Enterprise Research Centre at

sectors. Mentoring is an important part of learning about Lean. Detailed

Cardiff Business School.

mentoring, feedback, and discussion are important incorporated aspects.

Darrell Mann. World authority on TRIZ. Author of several books inclu-

The student group is deliberately small to allow both practical hands-on

ding Hands-on Systematic Innovation. Consults throughout the world,

participation and personal interaction with some of the leading practitio-

especially in the Far East.

ners in the UK.

John Seddon. Psychologist and system thinker. Developer of the Vanguard method for public and service sectors. Visiting professor at Hull

The Programme

and Derby universities.

Prior-to-course reading will require appox 6 books. Basic statistics will

V. S. Mahesh. Former Director of the Service Management Programme

also be required. Non-assessed (for degree purposes) multiple choice

at University of Buckingham. Held top management positions in HR at

questions must be submitted leading to recommended re-reads and

Tata.

areas of strength and weakness. Part 1 begins in January 2013. During

Justin Watts. MSc in Lean Operations. A senior Lean and change facili-

the first 14 months, students take eight one-week modules and also at-

tator in the banking sector. Six Sigma black belt and TWI certified.

tend some specific core skill training such as the application of systems

Peter Willmott. Widely regarded as the ‘doyen’ of Total Productive

thinking and aspects of TWI (Training Within Industry). No tests or exams

Maintenance’.

will take place; but in between modules there are electronic-based men-

Linus Larsson. Consultant in Lean IT. Co-author of the acclaimed ‘Far

toring sessions, based on A3 format. Part 2 has two main activities – a

from the Factory’.

dissertation and an on-site ‘capstone’ exercise for both assessment and

Visitors: Nick Rich, Dan Jones

integration. Regular feedback sessions take place, both face to face at 26

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

MSc in Lean Enterprise Course Outline

Module Topics 0 Preparation (Home) Students will be expected to read a small number of core texts.

These will be tested by multiple choice (not for degree purposes).

1 Foundations and stability (Buckingham University) Course admin; Lean history; Lean principles; intro to systems thinking; approaches to Lean diagnostics for different environments and groups; VAT analysis, Focus concepts; Lean accounting introduction; Policy deployment; problem solving; people; personal effectiveness; 1a Practical Skills: Systems and TWI (On site) This module will not be assessed. It is a four day module held on site to build up practical skills in systems thinking and TWI (Training Within Industry) skills. The TWI will focus particularly on JI (Job Instruction) but will also briefly cover JM (Job methods) and JR (Job relations).

2 Improvement and Systems (3 days hotel, 2 days on site) Deming; Systems; Approaches to improvement and problem; kata and PDSA; Six sigma and kaizen; Visual mgmt.; Standard work; Mistakes (pokayoke), and Checklists.

2a – 8a Mentoring (Home) After module 2 to 8, each student will have a half day electronic individual mentoring from members of the faculty.

These electronic meetings will be in late afternoon and evening – held as video conferences (iPad / FaceTime) 9 Dissertation prep and visit prep (2 days) (Buckingham University or hotel) (Takes place in February of Year 2) 10 Integrative Case (4 days) (On site – possibly Ireland, SA, Denmark, India) Capstone investigation leading to a management presentation on all aspects of Lean, and a report. (This will count 20% towards second year assessment).

11 Dissertation presentation (Buckingham University or hotel) 2 days (?) of dissertation presentations counting for 20% of dissertation marks. i.e. Written dissertation report 80%; presentation 20%. In the second year, dissertation will count 80% (in turn made up of 80% for the dissertation itself and 20% for the dissertation presentation); The integrative case will count 20%.

3 Layout, TPM, Marketing (On site) Layout and flow in factories and offices; first look at scheduling; TPM in office and factory. Intro to services marketing.

4 Scheduling, IT, and Operations – part 1 (On site) Scheduling and mapping in both office and factory; Types of Demand; Capacity management, Lean IT considerations; Lean accounting.

Seminar om MSc i Lean Enterprise Vi planlægger et seminar i oktober, hvor

5 Scheduling, IT, and Operations – part 2 (On same site as module 4)

undervisere fra Buckingham University vil

As for Module 4 but excluding IT; Inventory management.

give smagsprøver på nogle af emnerne i ud-

6 Leadership and Change (Buckingham University or hotel)

dannelsen, og hvor de også vil orientere om

Leadership, change, motivation; Lean culture; mentoring; behavioural

forudsætninger, undervisningsmateriale, ud-

standards, Psychology developments; Decision making: individual,

dannelsesforløb m.m.

group, and organizational. Kata and practice, Intervention; Appreciative Inquiry. Lean implementation.

Mere information 7 Supply Chain (On site) Suppliers and supply chain; ‘Seeing the Whole’ value stream; Partners-

Kontakt sekretariatet på info@effektivitet.dk

hip; Collaborative working; operations strategy issues; Game Theory and

eller telefon 7022 0004, hvis du gerne vil hold-

suppliers; Supply chain IT.

es orienteret, så holder vi dig løbende ajour om

8 Innovation, New Product Introduction, and Policy Deployment

uddannelsen, tidsfrister, priser, nye undervisere

(Hotel + visits to design offices and implementation)

etc. Det endelige program og pris vil være klar

Innovation theory and practice; Toyota design and NPI; Other design

i starten af august.

and NPI; Design thinking; TRIZ; Policy deployment revisited.

Note: This module corresponds with the first module of the next year.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

27

Nyt fra forskningsverden

REALITY CHECK AHEAD

28

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Nyt fra forskningsverden

Business Process Excellence – Theory vs Business Reality?

Niels Gorm Malý Rytter, Associate Professor, Ph.D, Aalborg University Copenhagen Campus, i9nr@production.aau.dk, Redaktionsudvalget Effektivitet

stakeholders.

European industry and business as well as public organizations are currently under pressure to improve competitiveness and efficiency due

The definition also allows for BPEX to be a phenomenon dealing with

to increased global competition. This has led them to initiate business

not only organizational practices or human elements but also a tech-

process excellence (BPEX), i.e. lean-six sigma programs aiming at

nological infrastructure including e.g. BPM and related IT governance

achieving specific performance targets but also building capabilities

tools. We propose to deal with the inherent complexity of BPEX through

and skills for continuous improvement of business process performance

developing and presenting a BPEX pyramid model4 as shown in Figure 1.

and customer value. BPEX primarily has its roots in Lean, TQM, Kaizen and Six Sigma approaches evolving in the automotive industry, within Toyota and other industry leaders after the Second World War - and

Business Process Excellence – The 5 Dimensions / Layers

from where they have spread to suppliers, customers and a range of industries over the last few decades1 . Main BPEX principles, techniques and mindsets are also frequently visible in IT driven approaches to

BPEX level A

Principles and Techniques for Process Design

B

Improvement Methods and Tools

C

Business Process Strategy, Management and KPIs

D

Leadership, Training and Management of Human Resources

E

Corporate Philosophy and Beliefs

process improvement labeled as Business Process Reengineering (BPR)2 or Business Process Management (BPM) .

3

The aim of this article is to capture the essence of today’s multiple approaches to lean-six sigma through presenting what will be labeled as the dominant BPEX “theory in use” by most researchers, consultants or practitioners within the lean-six sigma field and contrasts it to the “business reality” of implementation projects. The apparent gap between

Visible / Easily to imitate

Less visible / Difficult to imitate

BPEX theory and practice is analyzed and discussed further, and finally options for overcoming it are identified and guidance for implementation practice provided to business practitioners.

DI February 2011

Niels Gorm Malý Rytter

1

Figure 1: The BPEX pyramid and its 5 layers or dimensions of Business Process

What is BPEX in Theory?

Excellence, sequenced after their visibility to outsiders of an organization.

Both academics and practitioners have been discussing how to define the multifaceted and all-embracing BPEX phenomenon for decades

The main point of the model is that BPEX implementations touch upon

now. We propose the following definition to capture what is proposed by

not just one, but several dimensions or “layers”, where some are tangi-

most approaches:

ble/visible and fairly easy to replicate – while others are more intangible/

Business Process Excellence (BPEX) is a set of organizational capabilities for continuous improvement of business processes and their performance to reduce waste and increase stakeholder value.

invisible – therefore difficult to transfer or copy across organizations.

The definition is based on a systems perspective on companies, where an organization is perceived as consisting of business process transforming resources (materials, information, energy, human capital) to outputs as products and services to the benefits of clients and stakeholders. Business process performance is measured along multiple dimensions such as customer value, satisfaction, sales, productivity, quality, inventory, lead time, delivery dependability, working environment, and environmental effects. The purpose of BPEX capabilities and efforts is to simplify, stabilize, standardize and automate business processes continuously to eliminate waste and add value to business clients and EFFEKTIVITET NR. 2 2012

The top layer A of the BPEX pyramid represents essential principles and techniques for business process (re)design – process features – which are immediately visible to visitors offered a guided tour on the shop floor or in the office. Typical process design elements are 5S, Waste, Takt-time, Flow, Pull, Jidoka, Poka-Yoke, Heijunka, Work Standardization, Process Automation, IT, Visual Management boards and Andons5 .

Layer B represents BPEX methods and tools applied for specific improvement projects aimed at (re)designing and stabilizing or improving a process and its performance. A range of process and performance analysis tools are available: SIPOCs, Process and value stream mapping, ABC/ Pareto analysis, Voice of Customer methods, Voice of Process and Control charts (SPC), 5-Whys, Fishbone diagrams and a range of 29

Nyt fra forskningsverden

statistical tools supported by of-the shelf supporting software packages as Minitab, MS Visio and Excel etc. Frequently applied improvement

and their benefit for the business.

Layer D represents management and HR practices – issues which are

methods are PDCA, DMAIC project models, change management ap-

often lacking focus when organizations implement BPEX. The purpose

proaches and A3 communication templates6. And finally to apply the

of this layer is to establish what researchers label the “people value

mentioned tools and techniques successfully, standard training of belt

stream”9 with recruitment and training to ensure continuous build up

resources is required together with skills and experience from use on

of BPEX skills and mindsets across the organization and even among

practical problems.

business partners. Also, appropriate leadership style, intensive coaching

Layer C represents the management structure required around

of human resources and use of “Go to Gemba” inspired management

specific improvement projects continuously run by a BPEX project

practices along with systems for team based reward and recognition

organization. A company should formulate a clear Business Process

should be supportive and drive managerial and staff behaviors in an

Strategy and align it with particular initiatives on the shop or office floor

overall BPEX direction.

through Policy deployment or Hoshin Kanri methods7. It is advantage-

Layer E represents the final requisite to succeed and sustain BPEX

ous to maintain overview or a map of the Business Process Landscape

practices and continuous performance improvements long term: The

and IT applications across the organization e.g. using BPM software

building of a BPEX culture and mindset across all layers and functions in

- and Business Process Ownership must be clearly defined as well as

the organization. BPEX corporate philosophy and beliefs are, according to

improvements in Process Performance should be tracked across the

recent Toyota research10, characterized by an improvement and innovation

organization . Not least should there be a continuous prioritization in

mindset, long term thinking, and corporate strategy taking into account

place to follow up on ongoing improvement projects and IT investments

the wider societal responsibility of the corporation as well as global

8

BPEX BPEX Purpose

Principles for Design of Processes

Theory in use

Theory in action

To develop capabilities for continuous improvement of busi-

From current state to future state – creating a leap in business

ness processes – through many small steps

process performance

Current processes are to be simplified, standardized and

Why not innovate products and services and develop new

automated

processes?

1 global standard process

A process must be tailored to local or particular client needs

Cross-functional process ownership and alignment in focus

Functional expertise, ownership and synergies across product / service lines in focus

Process Improvement Methods and

Eliminate root causes rather than mitigate symptoms

Mitigating symptoms makes it possible for us to eliminate most damaging root causes

tools DMAIC / PDCA procedure – prescribes sequential, analytical

Decision / actions are made in an process which is iterative,

and rational decision making and actions

intuitive and bounded rational

BPEX strategy, KPIS and improvement

Long term vision, clear objectives and targets must be in place

Long term visions, objectives and targets are only viable if

project governance

together for improvement efforts to ensure top management

projects also deliver visible benefits quickly – if not top ma-

commitment

nagement commitment will fade away

Fix the process before blaming the person, the process is

Does the person deserve further chance to improve the

often designed for poor performance

process?

Team work across organizational functions, levels should drive

Measures and rewards (and promotion) target individuals

improvement

rather than the team

Fact and data driven decision making / action culture

Business (market) knowledge and gut feeling culture drive

BPEX Training, Skills and HRM

Corporate culture and beliefs

decision making and actions Measures

Reliable and valid measures must be in place to verify mate-

Measures can never be 100% reliable and valid

rialization of improvements Table 1: BPEX in Theory logic vs .Business Implementation Reality

30

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Nyt fra forskningsverden

sustainability.

The pyramid model ensures a holistic BPEX approach, but is not

novation of the global standard process (and belonging IT support), which can be cumbersome due to political negotiations in HQ required across

sufficient to capture all challenges of an implementation. It is generally

business functions, units and locations in larger organizations. Another

recommended to develop a corporate implementation strategy outlining

feature of BPEX theory is to recommend building flow into all value

how to roll out BPEX, 1) vertically across management layers of the

streams across organizational functions to reduce number of handovers,

organization, i.e. from top management to employees on the shop or

and at times it is even advised to organize the business along value

office floor – as well as 2) horizontally across functions, i.e. from specific

stream owners14. Though it appears attractive, business reality is that the

core departments as e.g. operations, onwards to other functions within

functional organization remains the spine of the organization – functions

the company and potentially even to business partners, i.e. suppliers

are the locus for process ownership — and alignment of business proces-

or clients in the supply chain. Also it is stressed that results of a BPEX

ses across multiple products, services, client or market segments must

implementation, at the end must be verified through demonstrating a

remain within authority of individual functions.

track record of achieved tangible business performance improvements11

Regarding layer B of the BPEX pyramid, theory recommends to iden-

over a certain period of time – ultimately this demonstrates to what

tify the long-term root cause of poor process performance and elimi-

degree an organization masters BPEX rather than “paying lip service” to

nate these through testable actions. However, in reality there are often

fashionable management principles.

several root causes for poor process performance, and they might be costly to deal with compared to benefits from taking immediate action.

How does BPEX theory contrast Business Reality?

During improvement projects, it is often in the short term prioritized to

Having outlined the dominant BPEX approach recommended by resear-

mitigate process symptoms and make the process perform slightly better

chers, consultants or practitioners, it makes sense to mirror it against

to an acceptable level for it’s clients. The strategy allows for additional

business reality or logic of implementation projects.

time or investments into fixing the root cause(s) of problems later on.

Regarding purpose or definition of BPEX, reverting to what was

Another observation is that BPEX logic prescribes that to follow a DMAIC

presented above, today’s dominant logic stresses that implementation

or PDCA phase model for an improvement project; these methods are

efforts should lead to “development of capabilities, of the organization

assumed to deliver sequential-analytical-rational or a “scientific” problem

to make continuous improvement of business processes and their per-

solving process. However business problem analysis and solving is done

formance reducing waste and increasing customer/stakeholder value”.

by people more likely to work in an iterative, intuitive and bounded

However, the reality is that top management often launch a Lean-six

rational process exposed to political agendas of participants15. E.g. the

sigma programme under competitive pressure expecting what is a one-

scope of an improvement project is often not clarified at an early stage

shot transformation or turn-around of the business (from current to futu-

as intended, but as the project progresses with possible results – also so-

re state) with a leap in business process performance and profitability to

lutions to problems might be generated already at early steps of analysis

be obtained12. BPEX theory does not exclude picking low hanging fruits

and diagnosis, and their pilot testing and practical use is often validated

or achieving leaps in business performance during implementations, but

long before the developed control chart displays 8-12 consecutive data

recommended journey is careful and consists of many dedicated small

points demonstrating a statistical significant reduction of variance or

steps leading to improved profitability and industry leadership for the

raise/decrease of mean for process performance.

business in the long term.

Regarding layer A of the BPEX pyramid model, then the recommen-

Looking closer at layer C, BPEX theory claims that implementations should be supported by a long term business strategy, clarifying the role

dation of theory is to simplify, standardize and automate our current

of BPEX efforts, prioritizing KPIs for measurement as well as setting

business processes assuming that organizations can benefit from

targets for improvements in coming years. This again makes sense and

efforts independent of their current situation or performance. However,

finds support in several studies by researchers on outcomes of projects.

businesses are operating in a dynamic world with fast paced technologi-

However, reality is often that a roll out of BPEX or specific improvement

cal evolution and global competition – potentially causing products and

projects must demonstrate picking of low hanging fruits or visible suc-

services to be outdated shortly after they are launched to the market.

cesses within relatively short time (often less than 6 months), if not the

Some companies might benefit more from investing scarce financial or

strategy formulated will not maintain top management commitment. A

human resources into innovation of new products/services and their pro-

BPEX theorist’s answer to this challenge will be to recommend initiation

cesses rather than improving existing soon outdated processes13. Also,

of policy deployment – this to ensure that high level corporate or busi-

today options are available for migrating “existing” processes from high

ness strategy and objectives/targets are drilled down to the shop floor

to low cost areas, i.e. from European headquarters to global service

and actions are aligned across the organization, but even this approach

centers in Asia, potentially reducing benefits of process improvement.

must prove successful in a relatively short time frame to be continued.

An additional issue to be noticed regarding layer A, is that BPEX

On layer D, BPEX theory recommends as general managerial attitude

logic aims for reducing business complexity through development of 1

towards a flawed business process, to target improvement initiatives

(global) standard process for all units or markets/clients in the company.

towards redesigning the process rather than identifying persons to blame

In reality, multiple versions of a process must often co-exist to cater

for current poor performance. It is expected that the current process is

for product/service variations or local business needs (this situation can

bound to perform poorly independently of who owns or operates it due

sometimes be dealt with through developing modularized processes).

to its design. However, in business life, managers look critically on their

Also, allowing for local process innovation is often required to trigger in-

middle managers or staff on an ongoing basis and judge outcome of

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

31

Nyt fra forskningsverden

actions taking into consideration how many opportunities their subordi-

improvements and competitive advantage for our organizations. Also

nates have had to improve or fix the process. If a person has not done

we should look more critically on our BPEX “hobby horse” and make

as expected, they will sooner or later (re)move that person to another

sure that we do not build up unrealistic expectations among ourselves or

position in the organization or dismiss him/her. In a similar manner,

colleagues for how (much) we are changing our organizations towards so-

BPEX approaches also favor team based measurement and rewards

mething “new” compared to “what exists” when we launch our initiatives.

Finally this article should also be seen as a call for academics to ex-

in organizations, as these break down functional barriers for business process improvement and drive continuous improvements on all levels.

plore the gap between the dominant BPEX “theory in use” and business

However, again, reality is that most organizations choose to measure

reality further. As more and more organizations across countries and

and reward performance on a functional or individual basis – this to

sectors will proceed implementation efforts, the need for a BPEX “theory

distinguish the “high performers” from the “low performers” on selected

in action” supporting practitioners in decisions and actions will remain in

criteria - often driving a behavior which is suboptimal from a team or

the coming decades.

corporate cross-functional perspective16.

Finally, at layer E of the BPEX pyramid the theory explains to us

References

that a characteristic of organizations with a deep BPEX culture possess

1

a fact or data driven culture for decision-making/acting17. However, in

deeper Look, Wiley and Sons, New Jersey, 2008.

reality, business life differs in organizations demonstrating industry lea-

2

Hammer, M., The Process Audit, Harvard Business Review, April, 2007, 111-123.

dership and profitability. Solid business decisions/actions reflect not only

3

Weske, M. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures.

thorough fact based analysis, but also intuition or tacit knowledge mat-

Springer-Verlag, 2007.

ters. Years of industry familiarity and business (expertise) is a key input

4

and a fundamental value of decision makers in those organizations .

audit a Business Process Excellence Implementation ?”, Proceedings of the 18th

18

Finally as a last comment, BPEX theory today recommends bringing

Schonberger, R. J., Best Practices in Lean Six Sigma Process Improvement – A

Rytter, N.G.M., Knudby, T., Tan, K.H., Matthiesen, R.V. and Voss, C., “How to

Annual EUROMA Conference on Exploring Interfaces, University of Cambridge, UK,

measures in place during implementations – this to enable verification

3-6 July 2011, paper no. 466, (10p).

(statistical validation) of impact of improvement efforts or projects. It is

5

important to bear in mind, however, that businesses rely on data which

test Manufacturer, McGraw-Hill, 2004.

never are or will be of perfect quality, and that a post-study can never

6

Liker, J.K., 2004.

claim 100% absolute validity or reliability of it’s findings. This, in most

7

Liker, J.K., 2004.

cases, calls for a realistic approach to validation of BPEX related impro-

8

Weske, M., 2007.

vements, also taking other potentially impacting variables into account.

9

Liker, J.K. and Meier, D., Toyota Talent: Developing People the Toyota Way,

Conclusion

10

Confronting today’s dominant BPEX “theory in use” with reality of

McGraw-Hill, 2008.

business or organizational life reveals a visible gap between the two

11

“worlds”, posing a significant challenge for business practitioners in their

impact and long term outcomes”, Journal of Operations Management, Vol. 29, No.

Liker, J.K., The Toyota Way: Fourteen Management Secrets from the World’s Grea-

McGraw-Hill, 2007.

Liker, J.K. and Hoseus, M., Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, Done, A., Voss, C. and Rytter, N.G. “Best Practice Interventions: Short term

daily work striving to succeed with implementation efforts. It brings

4, 2011, pp. 500-513.

us to raise a number of questions. First, what can realistically can be

12

Schonberger, R. J., 2008.

achieved by BPEX efforts? Can we as business practitioners close, or at

13

Done et al., 2011..

least bridge this gap somehow in the long term? Next, might we never

14

Schonberger, R. J.,2008.

succeed transforming our organizations into the state described by the

15

Rytter, N.G., C. Koch and Boer, H. (2007), “Conceptualizing Operations Strategy

BPEX “theory in use” or represented by the famous Toyota even if we

Processes”, International Journal of Operations and Production Management, Vol.

do our best for many years? – and finally, should we as BPEX enthusi-

27, No. 10, 2007, pp. 1093-1114

asts moderate expectations for what can be achieved with the “magic

16

wand” of business improvement which we believed in for many years?

Operations and Production Management, 23 (12), 2005, 1426-1446

However, though the gap appears immense, there is no reason to despair, but rather be optimistic about the questions. Media and

Brunet, A. B., New, S., Kaizen in Japan: an empirical study. International Journal of

17

Liker, J.K. and Hoseus, M., 2008.

18

Rytter et al., 2007.

researchers frequently report or provide evidence from not only failures,

19

but many successful BPEX implementations, illustrating that the daily

national Journal of Operations and Production Management, 25 (3), 2005, 261-276

struggles of change agents around the world are still worth the effort19,

20

Bateman, N., Sustainability: The elusive element of process improvement. InterDone et al., 2011; Schonberger, 2008.

. It is also important to bear in mind that Toyota is run by human

20

beings doing business under turbulent competitive circumstances – and despite being outstanding, there is no reason to believe that they have reached the BPEX nirvana so far or ever will.

What can be recommended is for business practitioners to maintain the aspirations of BPEX, but complement a “pure” BPEX theory or logic with a good grasp of business reality as the basis for any implemen-

The original article was published in The European Business Review, May/June issue, 2012, www. europeanbusinessreview.com. All rights reserved.

tation effort we choose to embark on – this will increase the likelihood of producing both some short term as well as long term sustainable

32

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

træning

Fra sidemandsoplæring til operatørdrevet effektiv træning Rasmus Jørgensen, Lean consultant, Novo Nordisk A/S, rjq@novonordisk.com Redaktionsudvalget Effektivitet

Hos Novo Nordisk Device Manufacturing & Sourcing (DMS) har et nyt træningssystem reduceret personrelaterede fejl med 80%. Systemet er baseret på den eksisterende metode; Training Within Industry – Job Instruction (TWI-JI), der omhandler standardisering af udførelsen og træningen af arbejdsopgaver. Kernen i træningssystemet er at operatører selvstændigt driver den fortløbende træning og kontinuerligt fremsætter forbedringsforslag.

af linjen tog derefter ca. 10 minutter. Samlet træningstid var omtrent 240 minutter. Investering i oplæringen af medarbejderne var minimal i forhold til tabt produktionstid.

Tanken bag træningssystemet er at involvere operatørerne for at fremme ejerskabsfølelsen. Succesen ligger i at operatører selv tager initiativ til forbedring og træning.

Træningssystemets kerneprocesser Træningssystemet består af fem kerneprocesser: 1) Udarbejdelse af TS’er, 2) løbende forbedring 3) træning og gentræning, 4) audit og 5) coaching.

Udarbejdelse af TS’er En TS er en beskrivelse af et job, hvor vigtige jobdele er beskrevet ved ’hvad’, ’hvordan’ og ’hvorfor’ (Se Illustration 2). TS’en indeholder netop

Effektiv operationel træning På en montagelinje i DMS var der gentagende stop på 1.5 time, hvilket

den information der skal til for at sikre korrekt udførelse af et job.

Delproces - Udfør service på form Jobbeskrivelse

hovedsageligt skyldtes manglende viden om genstartsproceduren. Efter en grundig problemløsningsproces blev følgende træningsstandard (TS) udarbejdet af udvalgte operatører og teknikere: Delproces - Maskinen er de-clutched. Sådan laver du korrekt clutch recovery.

Jobbeskrivelse

Tid

Rolle

afd

Linie

Clutch recovery.

00:10

-

49

HV1 og 2

Vigtige trin Hvad gør jeg…. En logisk del af proces, når der sker noget som fremmer jobbet

Pkt.

1

Vurdér om koblingen (clutch) er gledet fremefter eller bagud i motorens rotationsretning.

2

Recoveryretning af clutch; hvis mærkat på sort del står ud for

Station

Maskine

Version

St.00

M2, M3

1.0

Nr.

1

2

af

2

Årsager til Nøglepunkter Hvorfor gør jeg...

1) Kig på mærkater på kobling 2) På HMI vælges St. 00 og dernæst gå i manuel

1) For at sikre korrekt recovery-retning 2) Klar til JOG eller recovery

JOG-

1) Tryk på CLUTCH RECOVERY på HMI

1) For at koblingen automatisk kan gå i indgreb

JOG+

1) Tryk på JOG + til koblingen går i indgreb og fotocellen aktiveres. Bogstaverne skal passe overens.

2) Dernæst tryk på CLUTCH RECOVERY på HMI.

Luk låge og træk udstødersektion tilbage

3

Tjek for overskydende fedt

Recoveryretning af clutch; hvis mærkat på sort del står ud for

afd

Linie

Station

Maskine

Version

-

49

-

-

Housing

5

1) For at sikre korrekt recovery-retning 2) For at fuldføre recovery

Nøglepunkter Hvordan gør jeg….?

Symbol

GMP

3

af

7

Årsager til Nøglepunkter Hvorfor gør jeg...?

1) Rengør indre flader med øget opmærksomhed på lækage og slidtage 2) Aftør med sprit.

3) Aftør med sprit og gensmør med GLS965

1) For at opdage lækage og slidtage i god tid 2) Kan give fejl på emner hvis ikke det bliver gjort.

3) Formen kræver denne type fedt for at minimere stop og slitage samt opretholdelse af cyklustid

Tryk på symboler: "udstøder 2" derefter "udstøder 1"

For at kunne lukke formen

1) Tryk på hånd og luk formen 2) Tryk på automatik og åben formen helt 3) Åben låge og aftør overskydende fedt

For at sikre der ikke kommer fedt på emnerne

4 5 6 7 Skitse/illustrationer/billeder

3

Rolle

Vedligeholdelse af form - om muligt fra begge sider af formen

2

Side

Tid

00:05 Vigtige trin Hvad gør jeg….?

GMP

Side

Nøglepunkter Hvordan gør jeg….

Symbol

A-service Housing

1.2.) Aftør bevægelig part samt lukkeflader med sprit

1.3.) Aftør og gensmør: Fladestyr(1), Søljehuller og styr(2), Trykplade(3) samt søljer bag udstøderplad e 3.1

2

4

2 (2)

5

1

6

HINT: "JOG" mærket indikerer hvilken retning der skal køres!

7

HINT: Bogstaverne "A-A" - "B-B" og "C-C" skal ALTID stå overfor hinanden!

3

3.2

1

8 9 Skitse/illustrationer/billeder

Kobling set nedfra. Kan ses tydeligt ved at kravle ind under St.14 på M2.

1 3 1

2

GMP-kritisk Sikkerhed

Pkt.2 og 3

GMP

Proces kvalitet

Hint

Handsker

Sikkerhedssko

Sikkerhedsbeklædning

Miljø

Hjelm

Støvmaske

Sikkerhedsbriller

Høreværn

Illustration 2 – Eksempel på en TS der beskriver udførelse af service på en støKobling set oppefra. Her betragtet fra St.16 på M2

GMP-kritisk

beform. Teksten beskriver jobbet ved hvordan, hvordan og hvorfor, ofte suppleres

Proces kvalitet

Hint

Handsker

Sikkerhedssko

Sikkerhedsbeklædning

Miljø

Hjelm

Støvmaske

Sikkerhedsbriller

Høreværn

GMP

Sikkerhed

teksten med billeder og illustrationer.

Illustration 1 – TS der viser hvordan udstyret bringes tilbage i indeks og kan genstar-

TS’er skrives af operatører under vejledning af træningskoordinatorer.

tes, efter en sikkerhedskobling har koblet ud.

Processen med at formulere en TS medfører næsten altid diskussion

TS forfatterne trænede derefter deres kollegaer i proceduren. Genstart

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

om jobbets udførelse, og her fremkommer ofte personlige ”guldkorn”.

Diskussionen af ’hvorfor’ elementet øger desuden forståelse for

33

træning

Audits

arbejdets udførelse.

En audit er hvor operatørers ledere kontrollerer om et job udføres i Løbende forbedring

overensstemmelse med en TS. Lederen observerer og spørger ind til

TS’er opdateres løbende på foranledning af forbedringsforslag fra

udførelse af jobbet. Formålet med audits er dels at understrege rele-

operatører, der dagligt arbejder med TS’erne (Se Illustration 3). Alle kan

vansen af standardiseret arbejde, samt dels at leder og operatør har en

komme med forbedringsforslag og det forventes at de dokumenteres via

dialog om jobbets udførelse.

et skema.

Formalisering af idé Accept

Dialog

Træningskoordinator

Idémodning

Fra tanke til idé

Leder

Træningskoordinator

Observation & Dialog

4 trins træning

Operatør

Træningskoordinator

+

Træningskoordinator Operatør

Operatør

Illustration 5 – Operatørers nærmeste leder udfører audits på tilfældigt udvalgte Illustration 3 – En idé omsættes til et forbedringsforslag og ved efterfølgende ac-

processer og operatører. Audit dokumenteres ved brug af et skema.

cept ændres TS’en. TS’en kan derefter bruges til gentræning af operatører.

Audits er i sagens natur en kontrol af operatørers adfærd. Derfor tilI dialog med operatører tager træningskoordinatoren stilling til forsla-

lægges audit-dialogen stor værdi, så audit positivt påvirker operatørers

gene, og formulerer en tekst der skrives ind i TS’en. Nogle forbed-

motivation til at udføre et job i overensstemmelse med en TS.

ringsforslag forkastes, fordi TS’en kun skal indeholde den nødvendige

Konsekvensen af en audit kan være gentræning af operatøren, hvis udførelsen af jobbet ikke stemmer overens med TS’en. Audit kan også

information.

resultere i forbedringsforslag til TS. Træning og gentræning For at DMS kan producere effektivt og med korrekt kvalitet er et højt

Coaching

og dynamisk kompetenceniveau essentielt. Førstegangstræning giver

Som en del af trænernes udvikling coaches de løbende af en trænings-

operatører et højt kompetenceniveau som udgangspunkt. Når et forbed-

koordinator.

ringsforslag derefter tilføjes en TS bliver alle operatører gentrænet i den forbedrede proces (Se Illustration 4).

Coachingen har til formål at udvikle trænernes kompetencer så der leveres effektiv træning af medarbejdere. Trænerne er krumtappen i træningssystemet, da effekten af deres træning har afgørende indflydelse på om et forbedringsforslag bliver til ændret adfærd.

Træningskoordinator

Træner

Træning

Vidensdeling

Træner

Træning

Træner

Operatør

Operatør

Operatør

Feedback og Dialog

Træningskoordinator

Operatør

Operatør

Illustration 4 – Gentræning af operatører efter en TS er opdateret på baggrund af

Illustration 6 – Træningskoordinatorer coacher løbende trænerne ved at observere

forbedringsforslag.

dem mens de træner. Der inddrages feedback fra både træner og elev.

Trænere er operatører der har gennemgået et udviklingsforløb som ud-

Coachingen involverer en dialog mellem træner, elev og koordinator

vikler deres trænerkompetencer. At være træner er en opgave operatø-

(Se Illustration 6). Da mange trænere er nye i deres rolle er coachingen

rer udfører samtidig med deres operatørjob.

og opmærksomheden fra træningskoordinatoren et vigtigt element i at sikre effektiv træning.

34

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

træning

På operatørernes præmisser

Skemaer

Træningssystemet er designet på operatørernes præmisser. Det

Der anvendes en række skemaer i forbindelse med træningssystemet:

betyder, at operatørudførte opgaver kræver mindst mulig indsats og for-

Auditskema (Illustration 9), ændringsforslag (Illustration 10) og dokumen-

udsætter et basis kompetenceniveau. Formålet er at træningssystemet

tation for træning. Skemaerne hænger tilgængelige ved kompetencema-

opleves smidigt og tilgængeligt.

tricen, så de som TS’erne er let tilgængelige i produktionsmiljøet.

For en operatør består træningssystemet af tre elementer; TS’er, en kompetencematrice og diverse sedler.

TS Audit

Medarbejder TS navn

Ændringsforslag til TS

Auditør Dato Version 1 - Auditør kommentarer Ja/Nej Bemærkning/aktion

Træningsstandard (titel / ISO Train kode) Initialer

Følger medarbejderen trin?

TS’er TS’er findes på A4 papirtryk og hænger på en tavle nær operatørers ansvarsområde (Se Illustration 7).

Dato

Idé/problem/ønske til en forbedret TS Kan medarbejderen angive nøglepunkter og årsager?

Stemmer det angivne tidsforbrug overens med det faktiske?

Ja

Gentræning

Nej

2 - Medarbejder kommentar TS vurdering (1 (dårlig) - 10 (Perfekt)) Ændringsforslag og kommentarer

Initialer

Ændringer gennemført

MO TL

Træningskoordinator

Dato

Kommentarer

3 - Træningskoordinator

Kvittering for udført audit Underskrift Initialer

Illustration 9 – Skema ledere bruger

Illustration 10 – Skema der bruges til at doku-

ved audit.

mentere forbedringsforslag.

Træningen dokumenteres via et skema til brug ved et myndigheds audit.

Illustration 7 – Træningsstandarder der hænger tilgængelige i produktionsområdet

Ændringsforslag dokumenteres på et skema for at sikre at idéer fra ope-

på holdere der kan tages med til produktionsudstyr. På forsiden står jobbets navn.

ratører bliver hørt.

Det trykte format samt tilgængeligheden på tavlen medfører at TS’er

Involvering giver dynamik

bliver brugt som reference ved tvivl hos operatør. Det har været overve-

For to år siden foregik praktisk træning i DMS som sidemandslæring

jet at bruge TS’er via en tablet (f.eks. iPad), men et papirbaseret system

med brug af en tjekliste. Det var tilfældigt hvem der oplærte, og der var

blev valgt for af sænke kompleksitetsniveauet.

ingen uddannelse af trænere. Tjeklisten var af overordnet karakter, og blev sjældent opdateret. De fleste jobs blev kun trænet ved en medar-

Kompetencematrice

bejders ansættelse. De bagvedliggende instruktioner (SOP’er) indeholdt

Kompetencematricen er opbygget af LEGO-klodser og afspejler hvad en

meget operationel information, og opdatering foranlediget af forbedring-

operatør er og ikke er trænet i (Se Illustration 8).

sidéer fra operatører skete sjældent.

Denne praktiske træning blev fundet utilstrækkelig for DMS. Det vigtigste element manglede: involvering af medarbejderne i de instruktioner der ligger til baggrund for deres brug af udstyr.

DMS valgte at basere et nyt træningssystem for operatører på Training Within Industry - Job Instruktion (TWI-JI). Årsagen var at TWI-JI muliggjorde kontinuerlig effektiv træning, kontinuerlig vidensdeling og involvering af operatører.

Det er to år siden. Nu har DMS et træningssystem hvor operatører driver udviklingen af TS’er, hvor operatører selv driver træning, hvor træningsmaterialet er dynamisk, og trænere udvikles systematisk.

At systemet er dynamisk understreges af følgende: Fra en idé blev fremsat tog det 65 minutter at implementere forbedringen og gøre systemet klar til træning.

Illustration 8 – Kompetencematricens ene akse indeholder operatørers navne og

Fælles kompetencer

den anden alle TS’er i afdelingen. LEGO kloder bruges som signal, hvor grøn be-

Et mål med projektet var at opbygge en fælles hukommelse blandt ope-

tyder, at man er trænet, rød betyder at man skal trænes, og gul betyder at jobbet

ratører, som skulle opdateres ved forbedringsforslag og trænes videre til

ikke skal trænes.

afdelingens operatører (Se Illustration 11). Med træningssystemet er DMS på vej mod målet.

Ved opdatering af en TS placeres udskiftes relevante grønne LEGOklodser med røde. Gentræning af en operatør afsluttes ved, at operatøren selv skifter den røde LEGO-klods ud med en grøn.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

35

træning

FØR

Træningskoordinator: Dette er en fuldtidsstilling besat af forhenvæ-

EFTER

rende trænere. En træningskoordinator har et bredt ansvarsområde, men hovedopgaverne er implementeringen af forbedringsforslag, 10 timers JI kursus, facilitering af TS skrivning, coache trænere samt at indsamle og dokumentere data.

At blive træner og træningskoordinator er en mulig karrierevej for opera-

Operatør

Operatør

Operatør

tører, som er dygtige og har interessen.

Operatør

• Egne erfaringer og sprog

• Fælles erfaringer og sprog

• Lille fællesmængde

• Stor fællesmængde

Kompetenceudvikling er en forudsætning For at sikre et effektivt i træningssystemet, er der defineret en række kompetenceudviklende kurser til hver rolle i træningsorganisationen (Se

Illustration 11 – Der opbygges en fælles hukommelse der løbende udvikles gennem

Illustration 13).

forbedringsforslag. Fælleshukommelsen bruges som udgangspunkt for træning og

Def. (Belastning)

Opgave (~5%)

Opgave (10%)

Stilling (90 %)

Stilling (100 %)

Opgave (~5%)

Kursus navn

MO

Træner

Træningskoordinator

QRP

Leder

JI kursus

X

X

X

X

X

TWI System forståelse 1

X

X

X

X

X

TWI System forståelse 2

X

X

X

X

BIC Trainer

X

X

gentræning af alle operatører.

En fælles hukommelse er et brud med gamle vaner, fordi nogle skal lære en ny måde at udføre et job på. Samtidig er en fælles hukommelse med til at få individuelle ”guldkorn” ud af de små sorte bøger.

Derved har nogle medarbejdere sandsynligvis følt, at de mistede den magt der lå i deres viden.

Modstand er imødekommet med dialog og uddannelse, men samtidig understøttet af lederudført audit og kommunikation om projektet fra ledelsen.

Coaching

X

Ledelsesansvar

X

JI TTT

X

X

Illustration 13 – Kompetencematrice der viser hvilke kurser medarbejdere skal igennem, for at bestride den pågældende rolle.

En nødvendig træningsorganisation At udvikle og fastholde en træningsorganisation der fungerer fleksibelt og overholder kvalitetskrav koster ressourcer. Men at det betaler sig, kan ses ved tidligere eksempel samt Illustration 18.

Til en afdeling på ca. 150 operationelle medarbejdere, er der 2-3 træningskoordinatorer og målet er at uddanne en træner for hver 6 medarbejdere. Desuden er der tilknyttet en fast kvalitetsressource.

Der er fem centrale roller i træningssystemet (Se Illustration 12): Operatør, træner, træningskoordinator, leder og kvalitetsansvarlige.

Herunder følger en gennemgang af de tre operationelle rollers ansvar.

Det centrale har været, at alle i afdelingen, inklusivt ledere, kommer på et certificerende 10 timers TWI-JI kursus. Igennem 10 timers kurset prøver deltagere at nedbryde et job til en TS, samt at træne jobbet til en anden kursusdeltager. Mange skeptikere er blevet omvendt ved at have deltaget i 10 timers kurset, derfor er målsætningen 100% deltagelse for ansatte i afdelingen. Træningskoordinatorer har erhvervet sig de nødvendige certificeringskompetencer ved et certificerende train-the-trainer kursus, afholdt af TWI instituttet i USA. Da trænerne er essentielle for træningssystemets effektivitet har deres udvikling stor fokus. Udviklingsforløb for trænerne løber over 6 uger (Se

Associate Manager

Leder

Træningskoordinator

Træner

Træner

koordinator

Træner

Træner

Træner

Træner

Træner

Operatør Operatør

Operatør

Operatør

Operatør

Operatør

Karakteristik

Stilling

Antal

1 pr. afdeling

Ansvar

Personaleansvar for TWI team

Karakteristik

Stilling

Antal

1 pr. afdeling

Ansvar

Drive træning, audit og TS opdatering

Karakteristik

Opgave

Antal

1 pr. 6

Ansvar

Træne og forbedre TS’er

Karakteristik

Opgave

Antal

10-40 pr. afd.

Ansvar

Modtage træning og forbedre TS’er

Operatør

Illustration 14).

Uge 1

Uge 2

Uge 2-6

Uge +6

Udvælgelse

Klargøring

Udvikling

Opfølgning

Ansøgning Samtale Udvælgelse

JI Kursus DMS TWI Træningssystem

Træner-

Feedback fra personlighed TWI koordinator BIC Trainer udvikling

Coaching Målopfølgning

Illustration 12 – Træningsorganisationen i DMS med de tre operationelle roller samt den ansvarlige leder. Den kvalitetsansvarlig er ikke illustreret.

Operatør: Operatører er ansvarlige for at acceptere træning, opsøge træning ved behov, omsætte idéer til forbedringsforslag og deltage i audits.

Træner: Trænere er operatører der har påtaget sig et ekstra ansvar som træner. Udover deres operatør ansvar er trænere ansvarlige for at træningsniveauet er over mål, at dokumentere træningen og at opdatere kompetencematricen.

36

Illustration 14 – Udviklingsforløbet for trænere. Formålet er at udvikle kompetencer ud fra et trestrenget perspektiv; viden, erfaring og indstilling.

I de 6 uger får trænerne bl.a. en grundig træning i at lave TS’er samt en grundig introduktion til træningssystemet. Trænerne arbejder også med deres trænerpersonlighed, elevers indlæringsmønstre og hvordan de kombineres til effektiv træning.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

træning Behov for TS/TTS identificeres og standardansvarlig udpeges

TS/TTS udarbejdes

Scannet kopi af TS/ TTS sendes til QRP og original placeres på procestavle

ISOtrain kursuskode indhentes

Godkendelsesprocedure

Accept af medarbejder og evt.

Tekniker/SME

Underskrifter indhentes

Accept af TWI-TC

Godkendelse af QRP/Procesejer

Kompetencematrix og Globeshare opdateres

Forbedringsforslag

Illustration 15 – Godkendelsesprocedure der følges når en TS skal udarbejdes eller opdateres.

Træningssystemet har medført udvikling af kompetencer som ikke er

Ændringsforslag

naturligt til stede i et produktionsmiljø. Men resultatet er et kompeten-

TS opdateringer

19

celøft på individniveau, der samtidig bringer værdi til firmaet.

”Very impressive!”

Fordi DMS laver medical devices som kundernes liv er afhængige af, derfor er kvalitet den vigtigste parameter. Træningssystemet er derfor underlagt de samme kvalitetskrav som resten af produktionen.

9

9 6

6 4

En fast tilknyttet kvalitetsressource sikrer at TS’er og SOP’er altid er i overensstemmelse. Til dette følges en godkendelsesprocedure for TS’er, der er illustreret i figur 15.

Jan

Processen følges for at sikre at alle relevante kvalitetsmæssige aspekter er inkluderet i en TS. Godkendelsesprocessen er et grundelement i at have fleksible standarder i et GMP miljø.

Fordi DMS skal efterleve myndighedskrav om overensstemmelse mellem TS og SOP, har DMS investeret mange ressourcer i at sikre korrekt kvalitet. At dette har været en succes, kom til udtryk da en forhenværende FDA auditør roste træningssystemet som værende ”very impressive!”.

Feb

Mar

Apr

Maj

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

Illustration 17 – I 2012 har der været 34 forbedringsforslag og 19 af dem medførte TS opdateringer.

Resultaterne har været standardisering af jobs, reduktion af personrelaterede fejl (Se Illustration 18) og større procesforståelse.

Dokumenterede resultater er bl.a. en reduktion på 80% i personrelaterede fejl ved kvalitetskontrol (Illustration 18).

Personrelaterede afvigelser 41

Hvad med Lean?

Målet med TWI-JI er at udvikle og vedligeholde en veluddannet medarbejderstabs viden og færdigheder. Dette er en grundpille i ”Stabilized Work”, der er fundamentet for ”Standardized Work” (Illustration 16).

4

The TWI/LEAN Integration Sustain and Continuously Improve work methods Maintain Standardized work, Job Methods, Kaizen Events

2009

Q3+4 2010

Illustration 18 – I løbet af 2010 blev der udarbejdet TS’er for kvalitetskontrol af plaStandardize work methods Takt Time, Standard in-process inventory, Standard work sequence

Stabilize work methods Job Instruction

stikkomponenter, hvilket resulterede i en reduktion på 80%.

For DMS er TWI-JI derfor et grundlæggende værktøj til at blive effektiv og konkurrencedygtig.

Næste niveau Safe, positive, clean work environment Job Relations, Job Safety, 5S

Illustration 16 – sammenhængen mellem TWI og Lean. Patrick Graupp & Robert J. Wrona. Implementing TWI; Creating and Managing a Skills-Based Culture. CRC Press. 2011. Page 129. Figur 4.3

For DMS har TWI-JI forstærket arbejdet med løbende forbedringer (se Illustration 17), gjort det muligt at foretage audits, og det har været en platform til problemløsningsforankring.

Udviklingen af DMS’ træningssystem er sket på baggrund af sparring med TWI Institut. Indtil nu har fokus kun været på ’Job Instruction’ (JI).

Det overvejes at tage næste skridt i form af ’Job Relation’ (JR) og ’Job Method’ (JM).

DMS har brugt LEGO Systems A/S som sparringspartner i en dansk kontekst, og det forsøges at starte et skandinavisk TWI best practice netværk hvor operationelle erfaringer kan deles.

DMS har globale konkurrenter, og eksistensberettigelsen ligger i konkurrencedygtig drift. Derfor skal alle ressourcer udnyttes optimalt.

DMS har erfaret at et træningssystem baseret på TWI-JI, er en vigtig brik i optimal udnyttelse af den vigtigste ressource – vores medarbejdere.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

37

logistik

Effektiv beredskabsplanlægning sikrer leveringsevnen i den globale forsyningskæde Michael Nordstrøm, PA Consulting, michael.nordstrom@paconsulting.com

Øget globalisering medfører øget risikoeksponering Danske virksomheder opbygger i stadig stigende grad globale for-

Men beredskabsplanlægning bør ikke være ”en proces med det formål at skabe et dokument …”1!

Formålet med beredskabsplanlægning er at udvikle, afprøve og doku-

syningskæder for på bedst mulig vis at kunne afsætte produkter og ydelser på tværs af geografiske skel samt drage fordel af det globale

mentere planer til sikring af den fortsatte virksomhedsdrift, i det tilfælde

marked for arbejdskraft og komponenter.

at en hændelse indtræffer, der forstyrrer virksomhedens evne til at levere

Udover de åbenlyse muligheder som en sådan øget globalisering

produkter og ydelser til kunderne.

En god beredskabsplan er karakteriseret ved 4 enkle kendetegn.

indebærer, bliver det i disse år stadigt tydeligere, at denne udvikling

Realistisk i omfang – Selv de bedste planer har begrænset gyldighed

ligeledes medfører en række udfordringer for virksomhederne – udfordringer som i en række tilfælde tilsyneladende undervurderes eller i

og kan ikke dække alle hændelser. Den gode plan er derfor rettet mod

værste fald ignoreres.

specifikke hændelser og med realistiske mål omkring risikoafdækning. Økonomisk at implementere – Ekstra kapacitet og redundante pro-

Et eksempel på en sådan udfordring er den operationelle risikostyring, hvor det i stigende grad bliver en konkurrenceparameter hvorvidt – og

cesser koster penge så den gode plan har fokus på at sikre lige netop det

hvorledes – virksomheder er i stand til at absorbere forsyningskritiske

ressourcemæssige overskud som er nødvendigt.

Umiddelbar eksekverbar – Formålet med en beredskabsplan er at

hændelser.

Globale forsyningskæder er i stigende grad eksponeret overfor såvel

tilsikre en ’hurtigere end ellers’ reaktionsevne. En god plan er således

natur- som menneskeskabte hændelser med evnen til at medføre store

kendetegnet ved at den er umiddeltbar eksekverbar og ikke kræver læn-

forstyrrelser for virksomhedens leveringsevne – med deraf følgende

gerevarende omstilling eller indsvingning i tilfælde af ikrafttræden.

Afprøvet – En god plan er en plan der virker!

forringelser af konkurrenceevne og profitskabelse. Sandsynligheden for at en række af disse hændelser indtræffer, er til gengæld begrænset,

Det er således kritisk at planen er afprøvet og valideret i videst muligt

hvorfor virksomheder har en tendens til at overse eller bagatellisere den

omfang samt at der i planen er identificeret og taget højde for afledte

afledte risiko.

effekter i andre dele af forsyningskæden.

Det er ikke desto mindre kritisk at netop disse usandsynlige, men kri-

planlægning af beredskabet i forsyningskæden – samt at denne tilgang

Effektiv beredskabsplanlægning er baseret på 6 principper – og en masse analyse

understøttes på effektiv vis af passende værktøjer og en solid forankring

Virksomheder arbejder med beredskabsplanlægning ud fra en række

i organisationen.

forskellige tilgange – og med vidt forskellige niveauer af ledelsesmæssigt

tiske hændelser håndteres gennem en formaliseret og effektiv tilgang til

engagement og organisatorisk indsats.

Sikring af beredskab eller en proces til skabelse af et dokument Der er mange definitioner af beredskabsplanlægning på tværs af lære-

Den effektive beredskabsplanlægning er kendetegnet ved seks grundlæggende principper.

Definition af specifikke og konkrete beredskabsscenarier – Klart

bøger og konsulentorganisationer. En af de oftest anvendte definitioner

formulerede antagelser omkring hvilke typer, omfang, og varighed af

stammer fra APICS – The Association for Operations Management,

hændelser der planlægges efter – og utvetydige politikker for acceptable

der definerer beredskabsplanlægning som ”en proces med det formål

meromkostninger til ekstra og/eller redundant kapacitet samt forbere-

at skabe et dokument som specificerer alternative planer til sikring af

dende foranstaltninger.

projektsucces såfremt visse risikohændelser indtræffer”.

Udvikling af klare og operationelle planer – Hvordan vil forsynings-

APICS Dictionary, 12th Edition 2008.

1

Øget eksponering overfor usandsynlige, men kritiske hændelser Philips’ fabrik til fremstilling af microchips i Albuquerque blev ramt af en mindre brand. Ericsson mistede $400 mio. i salg og besluttede sig for at trække sig ud af mobiltelefon-markedet.

ECCO mistede 30 % af sin globale produktionskapacitet i en periode på 2 måneder på grund af oversvømmelse i Thailand.

Vestas oplevede massive leverance-vanskeligheder fra en nystartet generator fabrik og blev nødsaget til at nedjustere forventningerne til årets omsætning med €450 mio.

38

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

logistik kæden absorbere forstyrrelserne og operere mens hændelsen pågår? – Og hvordan vil den vende tilbage til ’normal drift’ efterfølgende?

Afprøvning og validering af planer i videst muligt omfang – Sikring af at planer er realistiske og eksekverbare samt at der er taget højde for afledte effekter i andre dele af forsyningskæden.

Regelmæssig gennemgang og opdatering af planer - Kontinuert fokus på løbende at gennemgå antagelser og opdatere planer for at afspejle den aktuelle situation og risiko-eksponering.

Evnen til at reagere hurtigt og justere planer efter behov - Uanset hvor mange planer der lægges, kan du være sikker på, at den konkrete hændelse der faktisk indtræffer ikke vil være dækket. Effektiv beredskabsplanlægning er derfor karakteriseret ved evnen til hurtigt at identificere hvilken plan der bedst dækker den aktuelle hændelse, og derefter justere planen således at den kan anvendes til det konkrete scenarie.

Solid forankring i ledelse og organisation – Mange virksomheder har – tilskyndet af pludselige og uventede hændelser – i perioder oplevet en tilskyndelse til at arbejde med beredskabsplanlægning. En ikke ubetydelig indsats lægges i udarbejdelse og dokumentation af planer, der derefter placeres på hylder og i skuffer. Såfremt en hændelse indtræffer, er det så håbet, at der dels er medarbejdere der erindrer at der engang blev udarbejdet planer, og dels at de udarbejdede planer stadig har en form for relevans, i forhold til den virkelighed som virksomheden aktuelt befinder sig i. Effektiv beredskabsplanlægning er derimod karakteriseret ved at processen er solidt forankret i organisationen som en integreret del af den overordnede ledelse og planlægning af forsyningskæden.

Effektiv beredskabsplanlægning forudsætter evnen til at simulere forsyningskæden Den regelmæssige og løbende udvikling af planer samt evnen til at justere og afprøve planer som er kendetegn ved en effektiv beredskabsplanlægningsproces, kræver en betydelig mængde af kvalitativ og kvantitativ analyse.

Såfremt denne analyseindsats ikke fuldstændigt skal overvælde virksomheden, er det nødvendigt at anvende passende og målrettede værktøjer til simulering af forsyningskæden. Sådanne værktøjer giver virksomhedens beslutningstagere mulighed for, at simulere effekten af forskellige tiltag i forhold til forskellige scenarioer.

Evnen til at simulere forsyningskæden er således et kritisk element i virksomheders beredskabsplanlægning, grundet de håndgribelige for-

“No battle was ever won according to plan, but no battle was ever won without one.”

- Dwight D. Eisenhower

En god beredskabsplan … … har et realistisk omfang i forhold til hændelser som den forventes at dække. … er økonomisk fornuftig at implementere og operere inden hændelsen indtræffer. … er umiddelbar eksekverbar når hændelsen indtræffer. … er afprøvet i videst mulige omfang.

“In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.”

- Dwight D. Eisenhower

Effektiv beredskabsplanlægning … … arbejder med specifikke og konkrete beredskabsscenarier … udvikler klare og operationelle planer … fokuserer på afprøvning og validering af planer i videst muligt omfang … arbejder med regelmæssig gennemgang og opdatering af planer … evner at reagere hurtigt og justere planer efter behov … er solidt forankret i ledelse og organisation

dele i form af muligheden for - indenfor en overskuelig tidshorisont - at sikre robuste og afprøvede løsninger til håndtering af kritiske situationer.

Forsyningskæder kan simuleres på mange måder, med forskelligt fokus – og ikke mindst med ganske varierende resultat og success.

Udført med det rette fokus og den rette detaljeringsgrad tilbyder forsyningskæde-simulering en række konkrete fordele, som understøtter den effektive beredskabsplanlægning: •

Robust beslutningstagen – Baseret på evnen til på struktureret og konsistent vis at opstille og simulere en række strategiske og taktiske scenarier omkring glidende eller pludselige markedshændelser, prisen på arbejdskraft, transport og råvarer samt afprøve forskellige strategier til håndtering af disse situationer.

•

Adaptiv forsyningskæde – Gennem en øgning af analysekompetencen kan virksomheden hurtigt og interaktivt analysere leverandør-, produktions-, og distributionsnetværk og understøtte beslutninger omkring, hvorledes forsyningskæden kontinuerligt kan ’trimmes’.

•

Planlægning og håndtering af ændringer – En øget evne til at justere og vurdere timingen af investerings- og udviklingsprogrammer – for eksempel beslutninger om at flytte produktion fra en lokation til en anden, åbne eller lukke produktionssteder, hvorledes

Fire trin til udvikling af beredskabsplaner ved hjælp af forsyningskædesimulering Etabler en baseline – Simulér et ’base-case scenarie’ med inddragelse af forventede eksterne faktorer for at identificere områder hvor beslutninger er påkrævet.

Inddrag primære eksterne faktorer – Definér og vurder eksterne faktorer som forventes at have en betydende indvirkning på efterspørgsel og forsyning.

Identificer potentielle hændelser – Etablér scenarier som afspejler de relevante hændelser samt de mulige reaktioner i modellen og simuler derefter forsyningskædens evne til håndtere hændelsen og opretholde en tilfredsstillende leveranceevne.

Evaluér og iterér – Analyser resultater og sammenlign udvalgte nøgletal med alternative scenarier. Simuler videre, afprøv varianter, og test følsomheden af resultaterne indtil den bedste løsning er åbenlys.

og hvorfra nye markeder skal betjenes og en række andre typer af beslutninger.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

39

Generalforsamling

2011

Referat Tine Bjørn-Andersen bød alle velkommen til generalforsamlingen den 29. marts 2012 i effektivitet.dk.

Efter 2 år med underskud var det bestyrelsens ambition at 2011 blev vendepunktet, hvor vi stilede efter et positivt resultat. Dels havde vi investeret i at få ændret vores navn og brand, og dels har der været en del udmeldelser i de forgange år. Og i 2011 blev resultatet til stor glæde positivt. Dette skyldes til dels, at vi ved årets start havde en fyldt ordrebog på kursussiden. Derudover fik vi et rigtig flot overskud på Logistikkonferencen, som afholdes sammen med IDA Produktion og Logistik, og på konferencen Systems Thinking. 2012 er kommet anderledes fra start da de første APICS kurser først starter op i andet kvartal. I første kvartal afvikles et APICS Basics kursus som startede i 2011 men afsluttes i 1. kvartal 2012. På uddannelsessiden har Thomas Thorsted - som indgik i bestyrelsen 2011 - overtaget formandsposten for uddannelsesudvalget for en midlertidig periode. Thomas har startet et nyt Lean program på Jaguar Landrover fabrikken i Liverpool med Hands-on Lean & Lean Leadership. Desuden har foreningen indgået et samarbejde med Flexkom Lean Akademi, således at effektivitet.dk nu kan tilbyde den brede palette af kurser fra grundlæggende Lean på dansk til den internationale Lean certificering fra AME, SME og Shingo Prize. Endvidere forventer vi ultimo 2012 at kunne præsentere en Lean Master uddannelse, som Christian Obbekær er tovholder på.

Medlemsbladet Effektivitet har i 2011 fået endnu et løft, takket være hele udvalget og i særdeleshed Thomas Bøhm Christiansens ildhu som redaktør og Kurt Ottesen som medredaktør, hvilket også blev bevidnet i en nyligt gennemført læserundersøgelse hvor over 90% udtrykte, at de gerne vil anbefale bladet til andre fagfolk.

På konferencesiden gennemførte vi den årlige logistikkonference med temaet Supply Chain Optimering med hovedtaler Mike Lewis fra University of Bath School of Management der talte som Cost & Risk Out; What about value in. Logistikprisen gik for første gang til en offentlig virksomhed nemlig Region Hovedstadens Blodbank i skarp konkurrence med GN Netcom, Sanistaal, Tulip og Vestas. De offentlige og servicevirksomheder har i stigende grad vist interesse for foreningens aktiviteter så i september gennemførte vi konferencen Systems Thinking med indlæg fra bl.a. John Seddon som er ledelsesfilosof, beskæftigelsespsykolog og gæsteprofessor ved 3 universiteter i England, og Aviva, som er et førende europæisk forsikringsselskab samt Stockport Kommune i

effektivitet.dk ÅRSRAPPORT

2011

Manchester.

Spil har været en efterspurgt aktivitet de seneste år og herunder The Fresh Connection, som har indgået i foreningens aktivitet de seneste år.

Det har været en hård start, og man besluttede derfor i 2011 at indgå et tættere samarbejde med Implement Consulting Group specifikt omkring promovering af spillet, da de er trænet til at gennemføre interne virksomhedskurser. Spillet er også blevet udbredt på de tekniske universiteter, hvor det i forskellige sværhedsgrader indgår i undervisningen.

Interessen for netværksgrupper har aldrig været større. Specielt tilgange til Lean Service & Administration har haft så stor succes, at vi har været nødsaget til at skærpe kravene til optagelse, og bestyrelsen drøfter løbende mulighederne for yderligere at styrke og understøtte grupperne og få en tættere dialog med netværkslederne, som er foreningens ansigt ud til medlemmerne. Således at medlemmerne får fuld udbytte og fokus på de mange tilbud i form af kurser, arrangementer og spil som foreningen udbyder.

Jeg vil gerne slutte med at takke alle i bestyrelsen og alle vores aktivitetsansvarlige for en super flot indsats i 2011! En helt speciel tak til æresmedlem Christian Obbekær, som har valgt at stoppe efter mange år i bestyrelsen, og som har ydet en uvurderlig indsats for foreningen.

Christian forsætter dog indtil videre i uddannelsesudvalget.

Og så til slut et kig fremad…

•

Hvordan får vi endnu flere til at kende vores forening?

•

Hvordan kan vi værge flere medlemmer?

•

Hvordan kan vi få udviklet netværkene yderligere til gavn for vores medlemmer?

Alt det og meget mere har jeg store forventninger til med vores nye bestyrelse, og det glæder mig derfor, at bestyrelsen i dag kan opstille fem nye bestyrelseskandidater, Søren Pommer, direktør i Gluu, Asger Rønnow, direktør Leading2Result og tidl. senior director hos Chr. Hansen og i øvrigt modtager af Den Danske Logistikpris 2008, Elisa Wandall Andreasen, DONG Energy og leder af netværksgruppen Lean Service & Administration, Steen Mørch, Novo Nordisk og i øvrigt tidl. medlem af bestyrelsen og Thomas Kongstad, GN Netcom, som den sidste måned har været stærkt involveret i The Fresh Connection. De vil alle kunne styrke vores faglige profilering og medvirke til at gøre effektivitet.dk endnu bedre på vores kerneområder.

RESULTATOPGØRELSE BALANCE Indtægter Aktiver Kontingenter mm.

346.428

Uddannelse, arrangementer, konferencer

696.051 Tilgodehavender

Bruttoresultat

1.042.479

Anlægsaktiver Værdipapirer og kapitalandele

Likvide beholdninger

Udgifter

Aktiver Ialt

Markedsføringsomkostninger Administration Resultat før renter

Finansielle omkostninger Årets resultat 40

2.534.475 1.373.166 4.070.386

-280.701 -766.874 -5.069

Passiver

Egenkapital Renter mm., netto

0 162.745

149.365

Hensættelser

-7.523 Gæld - forudbetalte kurser mm.

136.746 Passiver i alt

3.193.769 328.798 547.819 4.070.386 EFFEKTIVITET NR. 2 2012

Nye medlemmer i effektivitet.dk’s bestyrelse På Generalforsamlingen i effektivitet.dk den 29. marts 2012, blev 5 nye

Impr. Manager, GN Netcom, Steen Mørch Project Director cLEAN®

medlemmer valgt ind i bestyrelsen, så besyrelsen nu består af følgende

Development, Novo Nordisk A/S, Søren Pommer Adm. Direktør, Gluu,

medlemmer:

Asger Rønnow Direktør Leading2Results, Thomas Thorsted Opera-

Formand Tine Bjørn-Andersen, SCD Manager, LOGFI Danisco A/S,

tional Excellence director NNIT, Lars Villads Krogh Executive Director

Næstformand Jan Lythcke-Jørgensen, Partner Implement Consulting

ABC Softwork Aps.

Group, Kasserer Rickard Lindquist Uddannelseschef VIA University

Bestyrelsen ønsker at profilere og medvirke til at gøre effektivitet.dk endnu bedre på foreningens kerneområder. Nedenfor kan du se, hvilke områder de 5 nye medlemmer ønsker at arbejde for i effektivitet.dk.

College, Elisa Andreasen, Program Manager,Dong Energy, Thomas B. Christiansen, Afd.dir. Operations Udvikling Danske Bank A/S, Søren Jepsen Cor. Sup. Chain Man. Solar A/S, Thomas Kongstad Quality Jeg vil bidrage med et helhedsorienteret

En væsentlig årsag til, at jeg har valgt at

perspektiv på virksomhedens forbedringer.

engagere mig i effektivitet.dk’s besty-

Med min erfaring indenfor forandringsledelse,

relse er, at jeg gerne vil sætte fokus på

organisation, procesforbedringer og teknolo-

ledelsesdelen af at arbejde med udvikling

gier til læring, kommunikation og videndeling

og optimering.

kan jeg bringe nye perspektiver på banen. Mit perspektiv er hele værdikæden i forhold til Søren Pommer Adm. Direktør, Gluu

kunden, snarere end produktionen som sådan. Her tror jeg, at der ligger store udviklingsmuligheder for danske virksomheder og deres medarbejdere.

Steen Mørch Project Director cLEAN® Development, Novo Nordisk A/S

Motivationen for at gå ind i bestyrelsesarbej-

”Som medlem af bestyrelsen, vil jeg

det hænger sammen med, at jeg gerne vil

medvirke til, at få udbredt viden om

arbejde for at fastholde og videreudvikle det

hvordan Lean og IT kan spille godt

store aktivitetsudbud i foreningen. Net-

sammen i virksomheder, samt hvordan

værksgrupper, kurser og konferencer styrker

kvalitetsaspektet kan tænkes ind i dette

arbejdet i det daglige og giver den fornødne

arbejde. Med min baggrund fra R&D, IT

inspiration.

og Operations har jeg oplevet, at man tit

Elisa Andreasen Program Manager, DONG Energy

Thomas Kongstad Quality Impr. Manager, GN Netcom

har de samme udfordringer, og vil gerne være med til at udbrede inspiration til, hvordan disse udfordringer kan løses.”

En væsentlig årsag til, at jeg har valgt at engagere mig i effektivitet.dk’s bestyrelse er, at jeg gerne vil sætte fokus på ledelsesdelen af at arbejde med udvikling og optimering.

Med afsæt i mine mange år som leder af en større SC organisation, vil jeg gerne dele ud af min erfaring og inspirere medlemmer og Asger Rønnow Direktør, Leading2Results

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

netværksdeltagere.

41

Lean Øst Næste møde afholdes

den 23. august kl. 13.30-17 hos Schulstad i Hvidovre

Tema: Friskbrødsproducenten Schulstad er som en del af Lantmannen-koncernen i gang med et Lean-program. Programmet hedder LEAD (Learn Engage Analyse Do), og det satser i høj grad på at ændre kulturen, ikke mindst på ledelsesplan. På mødet vil Logistikchef Kim H. Rasmussen fortælle om Schulstad, og de erfaringer programmet har bragt. Jens Foldager vil fortælle om modellen og strukturen bag (World Class Operations Management).

Netværksleder: Chr. Obbekær, christian.obbekaer@gmail.com, mobil 4044 9245.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 13. september kl 8.30 - 12 hos Grundfos i Bjerringbro

Agenda •

Ankomst til Grundfos og velkomst v. Søren Brøndum.

•

Netværksnyt v. Martin Laursen.

•

Introduktion til Grundfos og Lean på Grundfos v. Søren Brøndum.

•

Rundvisning i produktionen v. Søren Brøndum.

• Afsluttende diskussion og frokost.

Netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, mll@lindgaardconsulting.dk, mobil 2156 4182.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 30. august kl. 12-16 hos Topdanmark i Ballerup

Tema: TopDanmark har siden 2007 været i gang med en meget ambitiøs Lean implementering og har skabt nogle flotte resultater. Dette møde vil bl.a. omhandle specifikke erfaringer med TWI træningsmetoder.

Netværksleder: Elisa Wandall Andreasen, Dong Energy, eliwa@dongenergy.dk, mobil 9955 9484.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 20. september kl. 14.30-17 hos Metro Cash & Carry i Glostrup

Tema: Stock and Shop availability. Vært Jacob Rye, Head of Supply Chain Management.

Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork Aps, lvk@abcsoftwork.com, mobil 2614 4545.

SCM Vest Næste møde afholdes

den 23. august kl. 14-17 hos Hounö i Randers SV

Agenda: •

Velkomst

•

Intro til Hounö A/S

•

Supply Chain udfordringer @ Hounö

•

Rundvisning på fabrikken

•

Afslutning

Netværksleder: Kurt Hansen, Danfoss Heating Solutions, kurt@khaconsult.dk, mobil 3115 7528.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

den 6. september kl. 14-17.15

Tema: Flow projektet hos Velux. Kristian Kidde Troest Andersen vil fortælle om Flow-projektet, der er indført i hovedparten af Velux fabrikker. Kristian har været tilknyttet projektet og er i øjeblikket igang med en opfølgningsrunde, der trimmer grunddata yderligere.

Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778.

42

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

8 år med Lean hos Radiometer Medical Mødet afholdes

den 18. september kl. 15-17 hos Radiometer Medical, Åkandevej 21 ,

2700 Brønshøj. Henvendelse i Receptionen Radiometer Medical har siden starten af 2004 arbejdet systematisk med Lean i alle dele af organisationen, og i dag er Lean og arbejdet med løbende forbedringer af processer en naturlig del af alle medarbejderes hverdag. Omlægningen til Lean har været supporteret af Radiometer Medicals ejere, den amerikanske virksomhed Danaher, som i Lean kredse er kendt for at være en af de virksomheder, som næst efter Toyota, har været mest succesfuld med udnyttelse af det forbedringspotentiale, der ligger i en konsekvent omlægning til Lean. Tavlemøder som en væsentlig del af den daglige ledelse, og rutinemæssig anvendelse af kaizen events er eksempler på den nye Lean kultur i virksomheden.

På medlemsmødet vil DBS leder Mads Friis (DBS = Danaher Business System) fortælle om Lean udviklingen siden 2004 og om de resultater, der er opnået, og sektionschef Thomas Helsted-Winkel vil forestå et besøg i produktionen, hvor implementeringen af Lean kan opleves i praksis.

Bemærk af praktiske årsager må antal deltagere begrænses til 20, så hurtig tilmelding anbefales.

Med en stigning i produktiviteten på 23% på to år fik Grundfos A/S DI’s Produktivitetspris 2012 Mødet afholdes

den 27. september kl. 13-16 hos Grundfos i Bjerringbro

For Grundfos handlede det om at involvere samtlige medarbejdere i processen, hvis de skulle øge produktiviteten. Det er den erfaring, som Grundfos har gjort sig i de seneste to år, hvor produktiviteten er steget markant.

Ifølge administrerende direktør Niels Møller Jensen, Grundfos A/S, der er koncernens danske produktionsselskab, er der nemlig en klar sammenhæng mellem produktivitet og arbejdsglæde.

•

Medarbejderne har været optagede af at skabe resultater, og det har skabt et momentum.

•

Prisen er også et bevis på, at Grundfos har fået rigtig god fart på produktivitetsudviklingen.

Prisen blev givet fordi de med en omfattende og bundsolid indsats har opnået meget flotte resultater. Resultaterne har vist sig både på kvalitetssiden, i form af øget fleksibilitet og et løft af produktiviteten til et helt nyt niveau med to-cifrede årlige vækstrater.

Pris & tilmelding

Lean med et Grundfos-tvist og alligevel årets arbejdsplads 2011!

Medlemsmøderne er gratis for

Det danske produktionsselskab har de seneste år arbejdet med Lean og indført sin egen udgave

medlemmer

med navnet ”Grundfos Shopfloor Excellence”. Arbejdet med GSE har vist, at det er muligt at

For ikke-medlemmer er prisen

være effektive og samtidig fastholde det sociale ansvar, hvilket 3F’s kåring af Grundfos som årets

kr. 850,- ex moms

arbejdsplads 2011 er et godt eksempel på. Ifølge Niels Møller Jensen er der nemlig en klar sam-

T ilmelding: www.effektivitet.dk

menhæng mellem produktivitet og arbejdsglæde.

Hør mere om Grundfos’ resultater på mødet hvor der samtidig vil være mulighed for et besøg i produktionen.

På mødet vil Søren Brøndum, Lean manager samt Mico Hansen Lean project manager fortælle og vise rundt på fabrikken.

Nyt netværk i effektivitet.dk med fokus på ledelse af Lean, SCM og Operations -funktioner Et netværk hvor du gennem åben dialog får udbytte med faglig sparring og deling af viden med andre ledere. Er du produktionschef, logistikdirektør, teknisk chef eller lignende og har du lyst til at udveksle erfaringer og lære fra andre ledere, som også interesserer sig for udvikling og effektivisering med udgangspunkt i en lederfunktion, så er det nye ledernetværk måske noget for dig.

Netværket ledes af Asger Rønnow, direktør i Leading2Results og tidl. Senior Director – Global Logistics hos Chr. Hansen og Søren Jepsen, Corporate Supply Chain Manager hos Solar A/S. Forventningen er at netværket starter op sidst på efteråret og vil ha’ 4 heldagsmøder om året.

Er du interesseret og ønsker at høre mere om gruppen så send en mail til Stine i sekretariatet på stine@effektivitet.dk og du vil blive kontaktet efter sommerferien, hvor udvælgelse og sammensætning af netværket, mødeplan og program mv. vil blive annonceret.

EFFEKTIVITET NR. 2 2012

43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produkter,

Danske Logistikpris uddeles.

logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og ud-

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

veksler ny viden om udvikling og drift af forret-

tionale uddannelser om styring af forsyning-

ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

ved mange andre spændende arrangementer.

Lean principper og metoder. Mange af dine kolleger har allerede gennemgået disse ud-

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

værdi for vores medlemmer. effektivitet.dk organiserer netværksgrupper Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

efter medlemmernes ønsker og behov.

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

og udvikling.

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskellige udvalg.

Kalender

Dato Emne Sted

23. august

Netværksmøde Lean Øst Schulstad, Hvidovre

23. august

Netværksmøde SCM Vest

30. august

Netværksmøde Lean Service og Adm. Topdanmark, Ballerup

6. september

Netværksmøde Operations Mgmt. Øst Velux

13. september

Netværksmøde Lean Production Vest Grundfos, Bjerringbro

18. september

Medlemsmøde hos Radiometer Medical Radiometer Medical, Brønshøj

20. september Netværksmøde SCM Øst

Hounö, Randers SV

Metro Cash & Carry i Glostrup

27. september

Medlemsmøde hos Grundfos Grundgos, Bjerringbro

14.-16. oktober

APICS International Conference & Expo

Denver, Colorado, USA

31. oktober

Den Danske Logistikkonference

København