Effektivitet nr 2 2018

Juni 2018 nr. 02

Servitization BWSC - vinder Den Danske Supply Chain Pris Extended Business Model – hos Bruel & Kjær mfl.

Ny efteruddannelse i Operations og SCM på DTU Spring Servitization Conference på CBS

Leder Leder Leder Servitization aktualiseres af Industri 4.0 og digitalisering

Fra omkring år 2008 og i de følgende år var der stor gang i udflytning af produktion fra Danmark til lavlønslande. Samme tendens sås i mange andre europæiske lande. Der var folk der talte for, at vi skulle indstille os på at blive en nation uden produktion. Vi skulle dyrke vore design- og udviklingskompetencer og i højere grad leve af at levere services. Servitization blev italesat, og jeg havde selv en lille aktie i et Servitization projekt på Teknologisk Institut. Her blev også hentet inspiration fra både Europa og USA. Men det var dengang ikke let at promovere og samle stor opbakning til Servitization.

Nu i 2018 er det en ganske anden situation. Det skyldes i vid udstrækning linket til digitalisering og de mange nye teknologier, der ofte sammenfattes under betegnelsen Industri 4.0, herunder især sensorer, cloud-løsninger og analytics beregninger.

Med udnyttelse af sensorer i alle led af produktionsudstyret og på rigtig mange delemner og produkter skabes en detaljeret viden om hver enkelt proces og hvert enkelt produkt. Denne viden udnyttes både til løbende at optimere produktionsprocesserne og til senere at følge anvendelsesprocessen hos kunden.

Via sensorerne kan der f.eks. ske regulering eller sendes advarsler ved temperaturskifter, der overskrider en vis grænseværdi, eller der kan rapporteres om behov for udskiftning af enkeltdele i produktet. Begge dele er handlinger, der øger kundens nytteværdi af et givent produkt. Hvor kunden tidligere havde værdi af et konkret fysisk produkt, som vedkommende oftest ejede og benyttede indtil det ikke virkede længere, så er der i denne nye situation fokus på produktets funktionsdygtighed og nytteværdi. Produktet er et medie til sikre en ønsket funktion. Det, der betales for, er ikke bare produkt ’skallen’, som f.eks. et køleskab, men en forsikring om, at ens madvarer konstant opbevares ved 3-4 grader. Når der købes en pumpe til at sikre tørholdelse af et givent areal, så købes nu ofte en pakkeløsning, hvor pumpeproducenten via sensorer kan følge med i pumpefunktionen.

Producenten kan fjernestyre/regulere visse funktioner og i tide - baseret på faktisk anvendelse – vurdere, når enkeltdele eller måske hele pumpen skal udskiftes.

Da salget af ’pakken’ der består af både a) produkt og b) den service der sikrer en stabil funktion, så kan forretningsrationalet ikke bare gøres op, når handlen er afsluttet. Værdiskabelsen bliver i lige så grad afhængig af hele det overvågnings og vedligeholdelses system, der skal sikre funktionaliteten i en given periode efter, at salget er afsluttet. Business casen bliver således en anden. Vindere bliver de, der både kan sikre et håndterbart produkt OG kan sikre en stabil anvendelsesfase.

Med de nye produkter, der i stigende grad er tilpasset den enkelte kunde og som kendetegnes ved at have tilknyttet et service/funktionsdygtigheds-element, åbnes der samtidig bedre mulighed for at styrke genanvendelse og bæredygtighed. At kunne overvåge funktionsfasen og dermed have styr på delelementerne, gør at flere dele kan anvendes længere, og udskiftning vil kunne fortages efter, hvad der er det optimale tidspunkt set i et genbrugsperspektiv.

Dette nummer af Effektivitet indledes med en artikel, der tager fat i selve begrebet service, og hvor det forklares, hvordan perspektivet på service ændrer sig markant i disse år og generelt har indflydelse på opfattelsen af værdiskabelse. I den efterfølgende artikel forklares og illustreres Servitization med basis i et flerårigt CBS-ledet projekt og eksempler fra danske virksomheder. En af analysens pointer er, at danske virksomheder i langt højere grad kan gøre brug af servitization til at øge omsætningen. Projektet er samtidig et godt eksempel på anvendt forskning i tæt samarbejde med virksomheder, samt at læringen også bliver direkte anvendt i undervisningen. I artiklen Nytænkning inden for transport indkøb bringes endvidere eksempler på, hvordan transportsektoren i den grad udvider servicebegrebet ved hjælp af digitalisering.

Servitization åbner for et væld af muligheder. Kunne vi dog blot finde et godt dansk ord for en tendens, der allerede er - og i stigende grad bliver - betydningsfuld for måden, vi driver produktion og forretning på.

God læselyst Merete Nørby, Redaktør

INDHOLD 4 6

SERVITIZATION: EXTENDED BUSINESS MODEL FOR MORE REVENUE AND PROFIT De nye forretningsmodeller inkluderer ikke bare et produkt og en basis service, men også hvordan produktet fungerer. Artiklen baseres på et flerårigt dansk CBS-ledet projekt og beskriver konkrete servitization eksempler.

BESTYRELSE

12 14 30 32 34 36

HVAD ER EN SERVICE? Nye perspektiver på serviceøkonomien forklarer, hvordan service kan adskilles fra produkter, og hvordan sammenhængen er til værdi og resultat, omkostninger og risici.

SERVITIZATION - EXTENDED BUSINESS MODELS De nye forretningsmodeller inkluderer ikke bare et produkt og en basis service, men også hvordan produktet fungerer. Artiklen baseres på et flerårigt dansk CBS-ledet projekt og beskriver konkrete servitization eksempler.

NY EFTERUDDANNELSE I OPERATIONS OG SCM DTU udbyder nu en efteruddannelse i Operations og Supply Chain Management. Uddannelsens målgruppe er medarbejdere og ledere, der arbejder med indkøb, planlægning, logistik, produktion, kvalitet, distribution eller service.

BWSC VINDER DEN DANSKE SUPPLY CHAIN PRIS Kåringen af BWSC som årets vinder sker dels for de overbevisende Supply Chain resultater, men også fordi virksomheden via en række gode løsningselementer er påbegyndt industrialiseringsprocessen fra klassisk ”byggeprojekt” til ”industrialisering” i en traditionel branche.

SPRING SERVITIZATION CONFERENCE PÅ CBS Servitization er for mange virksomheder ikke nyt, men til gengæld en meget kompleks problemstilling der kobler sig til virksomhedens DNA, hvilket stiller krav til både vision og lederskab som succesfaktorer for servitization.

PROBLEMLØSNING MED A3 SKEMA MULIGGØR TOYOTA-NIVEAU Når medarbejdere involveres og bliver trænet i systematisk problemløsning parallelt med løsningen af problemet, får man ikke blot løst et problem, men skabt en virksomhed, hvor løbende forbedringer bliver en del af dagligdagen

VIND FREMTIDEN DI afholdt produktivitetskonference under overskriften ”Hvordan leder vi bedst vores medarbejdere, så de aktivt bidrager til udvikling af gode processer?

Ansvarskultur og real-time mindset var nogle af nøgleordene i “Vind fremtiden budskabet.”

AGILE STAGE GATE INNOVATIONSMODEL DI, GEMBA Innovation og DTU har sammen udviklet og afprøvet en effektiv innovationsmetode til hardware, der kombinerer agile principper fra softwareudvikling med porteføljestyring fra Stage-Gate®.

NETVÆRKSGRUPPER

REDAKTIONSUDVALG

UDGIVET AF EFFEKTIVITET.DK

Formand Country Manager Lars Villads Krogh, Optilon Denmark

Ansvarlig for APICS-udd.

Management Consultant Jørgen Frederik Hovmand, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration Senior Business Process Expert Lars Lanzky Otto, Nordea, Global Financial Crime Prevention

Chefredaktør Chefkonsulent Ph.d.

Merete Nørby, MADE Mnorby@made.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg: Stine Høegh stine@effektivitet.dk

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

VP, Global Operations Gustaf Høskuldsson, Cobham SATCOM

Lean Supply Chain Head of parcel prod. east of DK Per Albrektsen, PostNord Danmark Kbh. Pakkeprod.

Redaktør Lean Manager Lars Lean, PostNord lars.jensen@postnord.com

Lean Supply Chain Global Business Process Man., Spares Kenneth Holdt Folkmann, FLSmidth

Redaktør Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS bg.om@cbs.dk

effektivitet.dk Slotsbryggen 14 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk

Chefredaktør Chefkonsulent Ph.d.

Merete Nørby, MADE

Partner Poul Skovgaard, Experts4Experts

KURSER

Kasserer Supply Chain Analytics Intern Christian Houen, CBS

Ansvarlig for Lean-udd.

Lean Manager Lars Lean, PostNord

Lean Production Vest Ejer Claus Nielsen, Produktivitet.eu

Service Man. Consultant Caspar Miller, Westergaard A/S cm@westergaard.dk

Redaktør Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS

Ansvarlig for APICS-udd.

Management Consultant Jørgen Frederik Hovmand, Implement Consulting Group

Operations Management Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S

Redaktionsfaglig konsulent Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

Redaktør & Ansvarlig for Lean-udd.

Lean Manager Lars Lean, PostNord

Partner Poul Skovgaard, Experts4Experts

TWI Netværk DK og Basic TWI Netværk DK Direktør John Vellema, Business Through People

Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,Person: Kr. 1.850,Studerende: Gratis Alle priser er ex. moms ISSN 0903-2266 Tryk: KLS PurePrint A/S Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

SERVICE

Hvad er service?

Nye perspektiver på serviceøkonomien Caspar Miller, Service Management Consultant, Westergaard A/S, cm@westergaard.dk

Fokus i værdiskabelsen har traditionelt ligget på fysiske produkter. Men med den nye serviceøkonomi, er fokus flyttet til service som primær værdiskaber.

Produkter er håndgribelige, de kan lagres. Tjenesteydelser, services, derimod er uhåndgribelige, kan ikke lægges på lager og fremstilles og forbruges samtidigt. Services er endvidere forgængelige og kan ikke på samme måde som et produkt indgå i en ny sammenhæng. En gængs definition af service er “the application of resources for the benefit of another” (Spohrer et al., 2008); ressourcer anvendes til at skabe værdi for andre. Eksempler er, at en kunde kører i taxi frem for egen bil, eller spiser på restaurant frem for selv at lave mad.

To perspektiver på service Imidlertid er det ikke givet, hvad der er produkt, og hvad der er service.

Nedenfor skitseres to paradigmer med hver sin opfattelse af produkter og services og relationen imellem dem.

a) Produkter er adskilt fra services I dette paradigme anses produkter og services for at være forskellige ting, der styres, håndteres og leveres på forskellig vis. Produkter er håndgribelige (eksempelvis en bil eller en skruetrækker) eller uhåndgribelige (eksempelvis et computerprogram). En service er uhåndgribelig, som f. eks. en safarirejse. Produkter i dette paradigme er varer, og services er rene tjenesteydelser.

b) Alt er service ”There is no such thing as a service industry. There are only industries whose service components are greater or less than those of other industries. Everybody is in service.” Theodore Levitt I dette paradigme er alt, hvad vi erhverver service, og kan omfatte håndgribelige eller uhåndgribelige produkter eller være ”ren” service.

Værditilvækst skabes gennem tillægsydelser til produktet. Et eksempel er mælk i supermarkedet. Det håndgribelige produkt er mælken i sig selv, men ser vi på mælkens vej fra ko til cornflakes, er der mange elementer undervejs, der gør mælken mere tilgængelig for os som forbrugere. Vi behøver ikke selv eje (eller indfange) en ko, vi er ikke nødt til at oparbejde og vedligeholde viden og kompetencer på landbrugs- og fødevareområdet, vi behøver ikke selv have udstyr og evner til at pasteurisere og emballere mælken, holde den afkølet, og så videre.

Med andre ord køber vi et udbytte, men lader andre om at udføre aktiviteterne ved tilvejebringelsen af pasteuriseret, afkølet og emballeret mælk. Dette, samt ønsket om profit i hvert led i kæden, er (en del af) årsagen til, at literprisen på mælk er højere for forbrugeren end for mejeriet.

4

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

SERVICE

Værdiskabelse i service

Service-dominant logic

Service som værdiskaber defineres som følger: “a means of delivering

Som nævnt har industrialiseringen som det fremherskende paradigme

value to customers by facilitating outcomes customers want to achieve

været baseret på fysiske produkter. I begyndelsen af det nye årtusinde

without the ownership of specific costs and risks.” (TSO, 2011) Begrebet

begyndte to amerikanske forskere imidlertid at beskrive et nyt para-

outcome betyder i denne sammenhæng effekten af en udført service.

digme, der i stedet for det fysiske produkt centrerer sig om service, den

At levere en service er altså et udtryk for, at leverandøren skaber værdi

såkaldte service-dominant logic (S-D) (Lusch & Vargo, 2004; 2014). S-D

ved at levere et ønsket resultat til en kunde, uden at denne behøver be-

logic bygger på fire grundsætninger, som gør op med den traditionelle

kymre sig om de dertil hørende omkostninger og risici. I taxi-eksemplet

markeds- og produktorienterede logik, som har været fremherskende

ovenfor får kunden den samme effekt, som hvis hun var kørt i egen bil,

indtil nu. De fire grundsætninger i S-D er som følger:

nemlig transport fra A til B, men har ingen omkostninger forbundet med

For det første er service den grundlæggende forudsætning for alle

selve den bil (det aktiv), der anvendes til transporten; ej heller har hun

former for udveksling, ikke det fysiske produkt. Tænk på eksemplet med

risikoen ved bilen.

mælk ovenfor, hvor mælken kun er et delelement i ydelsen frem mod

Service har naturligvis stadig en omkostning; det er ikke gratis at køre i taxi. Ej heller er det risikofrit. Kører bilen galt eller bryder sammen, kommer kunden muligvis stadig for sent frem til sin destination, men

den tørstige forbruger, men derimod de forskellige aktørers kompetencer, der udveksles gennem forsyningskæden.

S-D’s anden læresætning siger, at kunden altid er medvirkende til

risikoen ved aktivet (bilen) ligger hos leverandøren (i dette tilfælde vogn-

værdiskabelsen. Konsekvensen heraf er, at der ikke skelnes mellem

manden). Det skyldes, at ejerskabet af bilen ikke skifter som ved køb af

kunder og leverandører, men at alle aktører er samskabende. Tilsva-

et produkt; kunden opnår resultatet, men vognmanden ejer stadig bilen.

rende eksisterer fysiske markeder heller ikke i sig selv, idet en service

De omkostninger og risici, som kunden friholdes for ved at købe en service, har at gøre med de aktiver, der sætter leverandøren i stand til at skabe servicen. Disse aktiver kan være fysiske, håndgribelige ting

skabes og forbruges i øjeblikket i samarbejde mellem to (eller flere) aktører.

Således er alle aktørers handlinger et udtryk for koblinger af ressour-

som en maskine eller en bil, eller det kan være uhåndgribelige egen-

cer i mellem dem, hvilket er grundlaget for den tredje grundsætning;

skaber som ekspertise inden for et bestemt område. Hvis leverandøren

at alle aktører er ressource-integratorer. Værdi samskabes gennem

ønsker at forblive i markedet, er vedkommende nødt til at videreføre

integration af ressourcer i mange forskellige sammenhænge, og det er

disse omkostninger og risici til kunden i form af en pris på servicen.

let at forestille sig en sådan integration med mange aktører, hvis man betragter hele den værdikæde, der muliggør en konkret servicerelation.

Kundens rolle i service: Samskabelse

Den fjerde grundsætning siger, at værdi altid og udelukkende kan

Tidligere definitioner af service mangler imidlertid en afgørende egen-

bestemmes af kunden, eller rettere af den aktør, der modtager værdien,

skab ved services, nemlig princippet om samskabelse af værdi, eller va-

idet denne logik jo ikke skelner mellem leverandører og kunder. Værdi

lue co-creation som det hedder i management-verdenen. Samskabelse

bestemmes alene ved den oplevede kundeværdi.

stiller krav til leverandørens evner til at levere værdiskabende resultater til kunden, men stiller samtidig krav om kundens bidrag til at modtage

Serviceøkonomi: En ny forståelse af værdiskabelse

den leverede service. Hvis f. eks. en kunde og leverandør bliver enige

Fremstilling af fysiske produkter er grundlaget for værdiskabelse i

om, at de kan skære ned på lageret af leverandørens produkter ved at

industrialiseringens tidsalder. Den nye serviceøkonomi lægger fokus et

udveksle informationer, har de sammen skabt værdi i forsyningskæden.

andet sted, nemlig på den oplevede kundeværdi, som oftest vil omfatte

Som samskaber skifter kunden rolle fra at være modtager af en

langt mere end det fysiske produkt. Service er den grundlæggende

ydelse til selv at være medproducent af den erhvervede ydelse. I stedet

enhed, der udveksles i handel, omend fysiske produkter ofte indgår

for at overtale ”passive” kunder til at købe ens eget produkt frem for

som ressourcer i værdiskabelsen (Lusch & Vargo, 2014). I dette nye

konkurrentens, betragtes kunden som engageret samarbejdspartner,

perspektiv findes ingen kunder og leverandører, ligesom markeder som

som bidrager til at skabe værdi af den leverede service i stadig feedback

vi kender dem, ikke findes. Alle serviceøkonomiens aktører derimod

mellem parterne. Leverandørens evne til at levere udvides til at kunne

er samskabende operanter i en servicerelation, der kun eksisterer i det

omfatte kunden som medvirkende til samskabelse af værdi. Nye kom-

tidsrum, hvor servicen leveres og forbruges.

petencer må opbygges: “managing the variety of customer experiences is not the same as managing variety in products. It is about managing the interface between a company and its customers; the range of experience transcends the company’s products” (Prahalad & Ramaswamy, 2000).

Fakta boks: Egenskaber ved services •

De er uhåndgribelige af natur

•

Efterspørgslen på leverandørens kapabiliteter er tæt knyttet til kundens aktiver

•

Der er tæt kontakt mellem leverandør og kunde, de samskabende operanter

•

Udbytte og kapacitet er forgængelig

•

Fremstilling og forbrug sker samtidigt

•

Services har ingen værdi i sig selv; de skaber kun værdi gennem de effekter, de har.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

Referencer Lusch, R. F., & Vargo, S. L., 2004. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing. January 2004, Vol. 68, No. 1, pp. 1-17.

Lusch, R. F., & Vargo, S. L., 2014. Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities. Cambridge: Cambridge University Press.

Prahalad, C. K. & Ramaswamy, V., 2000. Co-opting Customer Competence. Harvard Business Review, January-February, 2000.

Spohrer, J., Vargo, S. L., Caswell, N. & Maglio, P., 2008. The Service System is the Basic Abstraction of Service Science. Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences. 2008.

Taking Service Forward, 2013. The Adaptive Service Model. http://takingserviceforward.org/ The Stationery Office, 2011. ITIL® Service Strategy. 2nd ed. Crown Copyright 2011.

Norwich: TSO.

5

SERVITIZATION

6

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

SERVITIZATION

Servitization: Extended Business Model for more Revenue and Profit Christer Karlsson, Professor, PhD, CBS, ck.om@cbs.dk

Extending the business model to include offering not only the product and basic services but also the performance of the product, or even operating that product or service within your customer’s organization is growing. It is called Servitization and offers many opportunities of increased revenue and profit but also stronger customer relations. Many firms are on their servitization journey but too many have not explored the opportunities. This article gives you many insights on what Servitization is and how to do it.

Established manufacturing firms see the opportunities to extend their businesses following the value chain in direction ‘downstream’ to the customer and consumer. This is a response to the opportunity to extend the businesses, when customers buying products increasingly ask for more services. Customer needs are changing and so are their buying practices and processes. Hence, manufacturers of capital goods develop their competences and capabilities to offer and deliver services and integrated solutions, combining physical products and services.

The article describes the strategy of business model extension by manufacturers, first adding offerings of services, then product performance, and in the most extended form solutions for the customer.

Potentials and challenges in developing a servitization strategy are discussed in relation to the effect on the business model. Potentials include creating stable revenue, higher margins, and closer relationships

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

with customers. These are challenged by changing the value proposition to service and solutions and they require a drastic change in organizational culture, competence, organizational structures, financial instruments and objectives.

Servitization – What and what not Servitization can both be a strategy and a strategic transformation. As a strategy, it is the development of the business by adding services to the manufactured product (the goods) offering. It can also be the strategic transformation journey developing the capabilities needed to provide services and solutions that supplement the traditional product offerings.

The company is changing to offering more complete market packages or “bundles” of customer focussed combinations of goods, services, support, self-service, and knowledge. When the process continues and involves more and more service offerings, services can begin to dominate (Vandermerwe & Rada, 1988, p. 314). This means that the company innovates by creating more value for the customers. So servitization is also a business model innovation made by a shift from selling products to selling Product Service Systems (PSS). A PSS is then a whole set of products and services designed to fulfil a customer need or to offer a solution to fulfil that need.

Why Servitization?

There are many potential advantages in developing a traditional manufacturing business model by adding services through a servitization process. There are reasons related to building own strengths but also in building obstacles for competition from other companies. Own strengths can be built by growth in revenue and profit, improved responses to customer needs, improved product innovation, building new revenue streams, and increasing customer loyalty (Gaiardelli et al., 2014). Higher barriers to competition can for example be built by cost reductions for customers and competitor lockouts for providers (Baines et al, 2017).

7

SERVITIZATION

Extending a business model The business model concept should entail three consecutive parts: Value proposition, value creation, and value capturing. In other words, how to make money by creating an offer that can be of value for the customer, how to create that value in our products through our processes, and how to offer this to customers and be paid for it. The business model in servitization is extended by adding to the manufacturing more offerings of not only services, but also the product performance and may be even solutions for the customer.

This extension of the business model gives certain opportunities for more revenue and profit. However here are also new risks. Most important effects are summarized in table 1.

Step 0. The manufacturer and seller of equipment. This is the traditional basic role, here illustrated as if we make front loaders. Our business is selling them and invoicing per unit. In addition we sell spare parts. We may also lease them.

Step 1. Maintenance and repair service. Normal additional offerings to the product with what is often called base services.

We may have our own service

POTENTIALS

CHALLENGES

+ EXTENDED BUSINESS.

- SMALLER MARGINS.

borations with service companies

+ INCREASED REVENUE.

- ORGANIZATIONAL CHALLENGES.

who work with our customers

+ PROFITABLITY.

- KNOWLEDGE REQUIREMENTS.

and buy the spare parts from us.

+ CAPTIVE CUSTOMERS.

- GEOGRAPHICAL CLOSENESS.

Table 1. Potentials and challenges in Servitization.

staff but we can also have colla-

Step 2. The supplier is here a performance seller and provider.

The performance provider is fol-

Steps from manufacturer to solution provider The development of servitization can be carried through to different extensions. The very first and common addition of offerings to a physical product is of course services such as maintenance and repair. Let us follow the different ambition levels and implications for what is offered.

The product can be different kinds of equipment, here exemplified by construction equipment. (To the right).

lowing up on the performance of the product within the customer’s production process. The aim can be to improve uptime and optimize efficiency. We monitor our equipment from our control room. Consulting is often offered.

Step 3. The functional outcome

Effects on your business model and business

of the equipment. Now we have

When servitization moves the company from the manufacturing

moved to become a function

business model and maybe all the way to becoming a solution provider

provider. Here the function of

there are major effects on the business and the financials that have to

the product is offered and is the

be considered. In table 2, we summarise some of the most important

invoicing unit. For example price

effects.

per distance and weight (Dollars/

1.

Our profit used to come from selling the equipment plus spare

ton, mile) or ‘Power by the hour’.

parts and maybe repair services. Now equipment, spare parts and

Operational lease, financial so-

services are costs for us.

lutions, and rental are additional

Risks used to be small or moderate when selling the equipment.

offerings.

Now we are responsible for a part of our customer’s operations.

Step 4. This is the ultimate

2.

3.

Development activities followed a plan, now we have to be adaptive to varying customer contracts. Human resources could be planned, now they need to swing following contracts.

4.

Our competence was in hardware, now it is mainly in doing services.

5.

Our business was planned and optimized on sales revenue minus production and distribution costs, now it is about subscriptions, optimizing productivity, paid by outcomes, offering financial solutions, and adapting capacity.

8

solution provider relation. We now run a whole process with our equipment within the customer’s process. It will involve a contract based on performance. For the customer it means less fixed costs. We, the supplier, will have an own interest in optimizing the process.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

SERVITIZATION

MANUFACTURER

SOLUTION PROVIDER

EQUIPMENT, PARTS

Profit

Costs

RISKS

Low

High

DEVELOPMENT

Planned

Adaptive

HUMAN RESOURCES

Planned

Adaptive

COMPETENCE

Hardware

Servicing

BUSINESS IDEAS

Sales – costs

Subscriptions, productivity

Table 2. Effects from moving from manufacturer to solution provider

Opportunities and Challenges

If all answers are ‘Yes’, then

The servitization strategy offers opportunities but also challenges in

•

Should I?

the business model, in the efforts needed, and in difficulties in getting there. There are several hurdles to consider if the strategic journey

If you don’t do it

is decided to start or to plan. These issues include 1) changes in the

Servitization is not a panacea for every organization, but the opportu-

company’s value stream positions; 2) changes in the types and scope of

nities and risks have to be thought through in the company strategic

company’s market offerings; 3) the shifting orientation from product-fo-

planning process, because if you don’t do it, there can be a new entry

cused towards service dominant or customer-focused business models;

firm that takes over the customers by offering the services. What is

and 4) observed or required changes in structures, capabilities and

happening more frequently is that Solution providers and Shared Eco-

relationships in the organizational and network level.

nomy Platforms (SEP) come in on top of your business model and hire

In table 3, we have gathered the considerations and observations

or just connect resources with your customers. See figure 1.

a major equipment manufacturer has experienced from the start and

STRUCTURE & BUSINESS MODELS

through the servitization journey. They may be considerations for your own roadmap, which you should do before you start. Add and remove to fit your situation.

Uber, AirBnB, Mover Core

SHARING ECONOMY PLATFORM SOLUTION PROVIDER

OEM

Competence

Should I do it?

Supplier tier 1

Servitization is a strategy and a strategy is a way to compete. There

System

is never a best strategy, a strategy is a choice. The choice, you make, depends on your capabilities, on the demand for the implemented stra-

Supplier tier 2

tegy, and on your willingness to take the risk and try it. So before you start on the servitization journey: Ask yourself: •

Do I want to?

•

Can I?

•

Is it wanted?

BUSINESS MODEL EXTENSION

Sub system

Supplier tier 3

Component

Figure 1. Vertical Industry Structure.

POTENTIALS

CHALLENGES

Extended business model

Sticky organization and KPIs

•

Optimize energy usage

•

Adjacent value chain activities

•

Operations and maintenance

•

New business logic

•

Solution provision (customer focusing on

•

Focus on EBITA margin

1

core business) CUSTOMER RELATIONSHIPS

Captive customer

Organizational collaboration

•

Optimize projects up front

•

•

Excellence in execution

•

Co-creating value

Lack access to impact project and rectify mistakes

•

Position in competition with key customers (contractors)

TECHNOLOGY INNOVATIONS

Digital value creation

Knowledge and distance

•

Increase equipment uptime

•

•

Maintain value of equipment

•

Enable the use of equipment

•

Digital connected ecosystem

Customers reside far from the HQ development function

•

Radically different digital platform required

Table 3.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

9

SERVITIZATION FACTS BOX This article stems from research undertaken by Copenhagen Business School (CBS) as part of the applied research project ‘Driving Competitiveness through Servitization’.

The aim of the project is to examine the potential of services as a means of improving the competitiveness of Danish industry. The project is supported by the Danish Industry Foundation and involves close collaboration with Danish companies.

Further information about the project is available at blog.cbs.dk/servitization.

Several quotes in this article come from reports you can find there.

To which companies are Servitization applicable?

the service culture with the right value system. It is a delicate task

Originally, servitization was a concept of the development of the busi-

to change values, accepting new values but then also get rid of old

ness of a manufacturing company by adding services to the manufac-

ones. The journey from product and manufacturing focus to customer focus can take long time and demand new blood.

tured product offering. But there are more applications. Also, when the core product is a software or a service we can apply the thinking

•

You have to develop the competences and capabilities for develo-

of servitization by selling the function of the product/service, or even

ping and delivering services. There are considerable investments to

offer to be a solution provider by running a process for the customer. In

be made, not the least in human resources. You will also need to develop connectivity and hence investments in IT systems.

addition, the thinking can be applied the other way around: A service company can add running operations and supply components for the

•

You have to develop the organization and restructure to focus

system. A logic we can call Productification. For example a security

operations towards working close with customers. Experiences say

company adding surveillance technology and components. See figure 2.

that completely new functions, such as application engineering, data analytics, and service sales can be good additions. Sales will be much more complex and take place on higher organizational

Servitization direction

levels, both in your organization and in the customer organization.

Sources

Manufacturing company

Solution provider

Servitization (→service → performance → function)

Baines, T., Bigdeli, A.Z., Bustinza, B., Shi, V. G., Baldwin, J., Ridgway, K. (2017). Servitization: revisiting the state-of-the-art and research priorities, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 37 No. 2, pp. 256-278 Brax, S.A., Visintin, F., (2016). Meta-model of servitization: The integrative profiling approach, Industrial Marketing Management, http:// dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.04.014

Solution provider

Service company

Productification (components ← operations ← systems←)

Driving Competitiveness through Servitization: A Guide for Practitioners, Copenhagen Business School, 2014, http://www.cbs.dk/files/cbs. dk/20140509_booklet_driving-competitiveness_.pdf Ende, J., Jaspers, F., Rijsdijk, S. A. (2013). Should system firms develop complementary products? A dynamic model and an empirical test. Journal of Product Innovation Management, 30(6), 1178-1198.

Figure 2. Servitization and Productification.

Making it happen Many things have to be in place before you are a solution provider.

•

Operations. ”Production Planning & Control 26 (14-15): 1165–1170.

Oliva, R., and Kallenberg, R. (2003). “Managing the Transition from

First, and probably the easiest, is to formulate the strategy. It

Products to Services. ”International Journal of Service Industry Manage-

involves developing new objectives and KPI’s (Key Performance

ment 14 (2): 160–72.

Indicators). Remember to define a clear and complete Business •

2 Gaiardelli, P., Cavalieri, S., Martinez, V. (2015). “The Strategic Transi-

tion to Services: A Dominant Logic Perspective and Its Implications for

Vandermerwe, S., and Rada, J. (1989). “Servitization of Business:

Model.

Adding Value by Adding Services. ”European Management Journal 6 (4):

After you have decided to start the journey, you have to develop

314–24.

Author: Christer Karlsson Christer Karlsson is professor of innovation and operations management at CBS, concurrently professor at EIASM (European Institute for Advanced Studies in Management) in Brussels, and professor emeritus at Stockholm School of Economics. A laureate of IVA; Royal Swedish Academy of Engineering Sciences. He is a founder of both EurOMA (European Operations Management Association) and IPDMC (Innovation and Product Development Management Conference). He got his M.Sc. and Ph.D. from Chalmers University of Technology, Gothenburg.

Member of several editorial boards of leading professional journals such as International Journal of Operations and Production Management (IJOPM), and Journal of Product Innovation Management (JPIM).

10

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

Følg os på de sociale medier

Mød os på Den Danske Supply Chain Konference 2018 d. 14. juni

Imponerende effektiv!

Med Europas største transportplatform TimoCom. ▪ Find de bedste serviceydere blandt 40.000 godkendte virksomheder fra hele Europa ▪ Send fragtforespørgsler til flere serviceydere samtidig ▪ Spar tid med central ordreafgivelse- og forvaltning på samme transportplatform ▪ Konstant adgang til dine varers positionsdata Test gratis i op til 4 uger nu!

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

11

SCM UDDANNELSE

Ny efteruddannelse i Operations og Supply Chain Management på DTU Samuel Brüning Larsen, Lektor, ph.d., Danmarks Tekniske Universitet, sbla@dtu.dk

DTU har fået grønt lys af Uddannelses- og Forskningsministeriet til at udbyde en efteruddannelse i Operations og Supply Chain Management.

Uddannelsens målgruppe er medarbejdere og ledere, der arbejder med indkøb, planlægning, logistik, produktion, kvalitet, distribution eller service.

Alle virksomheder har en daglig drift (på engelsk Operations). Supply Chain er en samlebetegnelse for den del af virksomhedens driftsprocesser, der går under overskrifterne indkøb, produktion, logistik, kvalitet, distribution og service. Daglige driftsprocesser foregår i alle virksomheder og i alle industrier, uagtet om produktet er vindmøller, medicin, fødevarer, bank/finans-services, bygninger, software, transport, hospitalsbehandling, TV-produktion, undervisning, etc. Driftsprocesser skal planlægges, ledes og kontinuert forbedres af kvalificerede medarbejdere og ledere.

Dette nummer af Effektivitet handler om Servitization, der betyder at producenten af et produkt overtager flere opgaver længere fremme i forsyningskæden (fx service og måske endda driften af et produkt). For producenten resulterer Servitization i flere, ofte komplekse driftspro-

cesser, der kræver medarbejdere og ledere med stærke kompetencer i planlægning, koordinering og kvalitetssikring.

Uddannelsens målgruppe Mange industrier ansætter medarbejdere med en uddannelse, der retter sig direkte mod deres egen industri. Byggeriet ansætter bygningsingeniører og -konstruktører, den farmaceutiske industri ansætter farmaceuter og kemiingeniører, og IT-branchen ansætter datamatikere og softwareingeniører. Mange af disse teknisk uddannede medarbejdere glider efter nogle år over i Operations og Supply Chain funktioner, selv om deres uddannelse ikke har dette fokus. De får ansvar for logistikken til byggeriet, kvalitetsstyringen af medicin-produktionen, planlægningen af software-implementeringsprojekter, etc.

Andre medarbejdere inden for Operations og Supply Chain har ikke en uddannelse. Nogle af disse medarbejdere har et ønske om at stige i hierarkiet og blive teamledere eller på sigt afdelingschefer. En uddannelse kan være løftestangen til at opfylde drømmen.

Fælles for disse to grupper af medarbejdere er, at de mangler en uddannelse inden for det fagområde, de aktuelt arbejder med, og ofte vedbliver at arbejde med karrieren ud. Disse medarbejdere kan ikke tage 3½ eller 5 år ud af kalenderen for at læse til produktionsingeniør eller tage en cand.merc. Her er der hjælp at hente med en ny efteruddannelse i Operations og Supply Chain Management.

Figur 1: Uddannelsens struktur.

12

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

SCM UDDANNELSE

Ny efteruddannelse

Derudover kræver uddannelsen tid i løbet af ugen til egen forberedelse

Fra efteråret 2018 udbyder Center for Videreuddannelse på DTU Diplom

(læse tekster og arbejde med konkrete opgaver) og en dag per halvår til

i Ballerup for første gang en efteruddannelse i Operations og Supply

eksamen.

Chain Management. Uddannelsen er en diplomuddannelse på bachelor niveau. Uddannelsens målgruppe er medarbejdere og ledere i alle industrier.

Uddannelsen giver deltagere værktøjer til at lede driftsprocesser samt udvikle og lede projektforløb omkring forbedring og optimering.

Med uddannelsen får deltagerne den teori og de metoder, der kvalificerer den enkelte til: 1.

At kunne lede Operations og Supply Chain funktioner og til

2.

selvstændigt eller som projektleder at kunne analysere komplekse problemstillinger, designe løsninger og implementere løsningerne i organisationen.

Undervisningen integrerer deltagernes egne erfaringer, og de teorier, metoder og værktøjer, der præsenteres i undervisningen, kobles på aktuelle og konkrete problemstillinger fra praksis. Undervisningen veksler mellem klassisk undervisning, selvstudie, projektarbejde, skriftlige opgaver, øvelser og cases. Figur 1 viser uddannelsens kurser og opbygning.

Uddannelsen er planlagt til 2½ år, men kan dog fint tilrettelæg-

Valgfag på uddannelsen På 4. semester af uddannelsen står der valgfag på skemaet. Vi tilbyder en lang række relevante valgfag. Herunder er syv eksempler.

•

Lean-ledelse og konsulentarbejde.

•

Strategi, organisation og ledelse.

•

Forandringsledelse.

•

Projektledelse - metoder og værktøjer.

•

Projektstrategi og -organisation.

•

Strategisk risikostyring.

•

Kommunikation og teamrelationer.

Se mere på: www.cv.diplom.dtu.dk

ges efter individuelle behov og ønsker. I studieperioden skal deltagerne afsætte én aften om ugen til undervisning (fra kl. 17:00-20:30).

Forfatter: Samuel Brüning Larsen Studieleder på diplomuddannelsen er Samuel Brüning Larsen, der har en fortid hos McKinsey og i hydraulik-industrien. Samuel har en ph.d. i Cirkulære Supply Chains, og har siden 2010 været underviser på produktionsingeniøruddannelsen på DTU Diplom. Samuel er aktuel med bogen ”Projekter og rapporter på tekniske uddannelser” fra Hans Reitzels Forlag. Bogen fokuserer på projektarbejde på de tekniske uddannelser, hvor kerneopgaven er løsningsdesign og -implementering.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

13

SCM

Fra postkontor på vej til at blive strategisk partner BWSC vinder årets Danske Supply Chain Pris for sin Global Supply Chain organisations udvikling over de seneste 2½ år.

Supply Chain prisen gives for. BWSC har ingen egenproduktion, så alt indkøbes, og kompleksiteten er høj både teknisk og styringsmæssigt.

BWSC har delt dyder med en række andre projektorienterede virksomheder, hvor konstruktion af tilpassede løsninger er kerneforretningen.

Her er det oftest ingeniørerne i konstruktionsafdelingen, som slår takten,

BWSC (Burmeister & Wain Scandinavian Contractor A/S) er ”landfor-

også i forhold til hvornår indkøbsfunktionen kan gå i gang. Det resulterer

retningen” af det gamle B&W, hvor dieselmotorer har været udgangs-

ofte i, at indkøb involveres i sidste øjeblik, så der alene er tid til at skrive

punktet for at levere kraftværker baseret på fossile brændstoffer. Inden

indkøbsordren til ”den normale leverandør”, altså virke i rollen som

for de seneste år har BWSC tilføjet biomassebaserede kraftværker til

postkontor, der videresender en allerede defineret ordre til en beslut-

porteføljen. Projektporteføljen tæller nu op mod 10 kraftværker (i forhold

tet leverandør. Foruden den åbenlyse betydning for prisen på indkøbte

til 3 -4 for 5 år siden). Markedet er globalt, og i og med at kraftværker

varer, så medvirkede dette til, at indkøb og hele GSC agerede reaktivt og

i u-lande oftest erstatter små lokale generatorer, betyder installering

brugte det meste af tiden på brandslukning. Der var ikke tid til at skabe

af et konventionelt kraftværk fra BWSC stadig et markant spring frem i

reel værdi for forretningen. Dette var udgangspunktet for rejsens start i

miljømæssig henseende.

foråret 2015.

En ny vision og mission for GSC blev formuleret som ledestjerne for

BWSC’s Global Supply Chain (GSC) organisation har ansvar for indkøb, lager og distribution af alle de varer, som et kraftværk består af.

målsætninger og handlingsplan, bygget op over tre temaer:

Forretningen er grundlæggende baseret på turnkey projekter og i sær-

•

Fra reaktiv brandslukning til proaktiv styring af materiale-

deleshed på ”IPP” (Independent Power Producer) projekter, hvor BWSC

flowet. Gennem en kortlægning af arbejdsprocesserne identifice-

kan tage ansvar for hele livscyklen bestående af *projektudvikling og

redes hvilke initiativer, der skulle igangsættes. Centralt stod, at der

investering (BWSC er nogle gange medejer af værkerne efterfølgende),

manglede opfølgning på indkøbsordrer, og at vedligeholdelsen af

*konstruktion, indkøb og installering og endelig for *drift og vedlige-

data i ERP systemet var mangelfuld. Der blev aftalt med DASH,

hold. GSC har derfor en vital rolle navnlig i fasen med konstruktion,

BWSC’s filippinske søsterselskab (BWSC er en del af Mitsui

indkøb og installering, og det er også GSCs udvikling i denne rolle, som

Engineering and Shipbuilding Co. Ltd.), at medarbejdere derfra skal følge op på ordrebekræftelser og påmindelser. Ved siden af

1

blev et ”Early Indicator Dashboard” etableret. Det viser den enkelte indkøber, hvad der mangler at blive bekræftet. Dette bidrog til et

Suppliers

BWSC DK

Contract Manufacturers

markant højere niveau af transparens af forhold omkring leverancer

BWSC Construction sites

og medførte samtidig en frigivelse af kapacitet i GSC. Det væsentligste resultat er, at Shipping afdelingen nu har påtaget sig rollen som koordinator af samtlige leverancer til byggepladsen og herved

Warehouse Components (e.g. pumps, valves & instruments)

kan agere proaktivt.

Workshops (e.g. pre-fab piping & auxiliery units)

Effektivisering og automatisering af arbejdsprocesser samt øget værdiskabelse. Gennem klart definerede arbejdsgange,

Headquarter

Main equipment (e.g. turbines & transformers)

•

Sub-Contractors

bedre udnyttelse af ERP-systemet og implementering af en ny browserbaseret IT-platform for logistik er en stor del af e-mailtrafikken og den hidtidige ”akustiske” styring fjernet, idet der via systemerne er transparens om status, tilgængeligt for alle. Samtidig

Mechanical & Electrical Installation

fokuseres på, at opgaver så vidt muligt laves færdig i én arbejds-

Turnkey packages (e.g. boiler & fuel handling) Civil Work Contractors

gang. Ændringerne har f.eks. medført, at lageret har overtaget en række aktiviteter (f.eks. bestilling af lastbiler), hvilket også bidrager til frigivelse af kapacitet i Shipping til at skabe nye løsninger for forsendelser til sites.

14

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

SCM

•

Professionalisering af indkøbsarbejdet for at sikre øget kon-

Her står et cross-functional team for hele processen fra indkøb til

kurrencedygtighed. Væsentlige indsatser her var implementering

shipping, og på lageret er forsendelsen fra start markeret som en

af kategoriansvar med efterfølgende spend analyser, udfordring af

hastesag. Det, der umiddelbart ser ud som en ”lappeløsning”, fjer-

tekniske specifikationer i samarbejde med leverandørerne, samt

ner i virkeligheden støj fra det øvrige arbejde og skaber transparens

sourcing af nye leverandører fra lande med lavere omkostninger.

om hastesagerne, således at GSC på længere sigt kan reducere og fjerne årsagerne til haster.

’’

•

Gennemløbstiden for et turnkey anlæg fra start til drift har stor økonomisk betydning, og en klassisk tilgang med udbud af forskellige

En professionel Supply Chain er et væsentligt konkurrenceparameter for at kunne klare sig som virksomhed i den globale konkurrence. Jeg er stolt af, hvad vi i BWSC´s Global Supply Chain har opnået siden 2015, hvor de mange nye tiltag og initiativer begyndte at blive implementeret. Det kræver en stærk holdånd og forandringsparathed at omfavne og holde fast, mens dagligdagens arbejdsopgaver presser på! Rejsen er ikke slut, men anerkendelsen ved at vinde Den Danske Supply Chain pris bekræfter, at vi er kommet langt på kort tid og ikke mindst er på rette vej.”

Anders S. A. Pedersen, General Manager, Global Supply Chain, BWSC

dele af anlægsarbejdet kan forlænge den samlede gennemløbstid for et projekt betydeligt. Derfor har BWSC besluttet at indgå langvarige leverandørsamarbejder, hvor begge parter bidrager til øget konkurrenceevne i form af f.eks. udvikling af tekniske løsninger, åbenhed om prissætning samt fleksibilitet omkring leveringstid og installation på byggepladsen. Dette betyder i praksis, at indkøb kan gå i gang før konstruktionsafdelingen er færdig med detaljerne på specifikationerne. En yderligere benefit ved denne tilgang er, at leverandørerne kan komme med forslag til bedre tekniske løsninger end dem, som BWSC selv kunne finde på, i og med at samarbejdet ikke er baseret på et udbud i konkurrence med andre, men på den langvarige relation til fælles bedste.

Endelig har projektet med inspiration i Sales & Operations Planning tænkning etableret en taktisk planlægningsproces, hvor GSC i rollen som ”Logistics Project Manager” tager ansvar for koordineringen af ”arbejdsflow” og ”vareflow” gennem frekvente møder mellem Site management og projektteamet fra GSC. I forhold til klassisk S&OP er det her arbejdsflowet på sitet, som udgør demand, og GSC som via vareleverancer har ansvaret for supply. Resultatet af dette har været, at pålideligheden i leverancerne fra GSC er markant højnet. Vareleverancerne er nu delt op i et antal materialepakker, som løbende kommer til byggepladsen ’Just in time’. Det er i forhold til styringen af disse pakker, at man holder de nævnte møder. Her kan man således forholde sig til udfordringer med

Projektet har i høj grad haft fokus på at få det basale på plads, inspi-

at få materialer frem til behovstidspunktet og håndtere særlige behov for

reret af best practice eksempler inden for Supply Chain Management.

fremrykning eller udskydelse af bestemte leverancer.

Derudover er der også indført elementer, som præcis for den type

Projektet er desuden blevet designet med et fokus på organisatorisk

Supply Chain, som BWSC har, giver stor mening, og det indikerer at

udvikling. Ved en hensigtsmæssig sekvensering af indsatserne er det lyk-

projektet i høj grad har forstået egenarten af BWSCs forretning:

kedes både at kompetenceudvikle GSC organisationen, og samtidig, via

•

f.eks. kategori-management initiativet og hastesagsteamets etablering,

Etablering af et Fast Track team som står for hasteforsendelser.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

15

SCM

at få skabt tid og kapacitet i bl.a. Shipping til at tage de næste skridt.

•

Samtidig har man på alle afdelingsmøder gennemgået status på

10% reduktion i projektgennemførelsestid med reducerede projektomkostninger som resultat.

projektet, og den ”gode historie” er løbende blevet præsenteret for at

•

Fordobling af godsmængde per forsendelse.

underbygge effekten og udviklingen. Næste udviklingstrin bliver bl.a. at

•

Reduktion af work in progress p.g.a. forbedret levering ’Just in time’

udnytte sekvensering up-stream til også at indgå strategiske leveran-

til byggepladsen, estimeret til +50 mDKK.

dør samarbejder omkring design og konstruktion af delsystemer til nye udbudte kraftværker.

’’

Foruden BWSC’s resultater har den forkortede projektgennemførelsestid også betydning for kunderne, idet anlæggene kan idriftsættes tidligere

Det er en stor ære at vinde Den Danske Supply Chain Pris. Ikke mindst er det en vigtig anerkendelse af det arbejde og den udvikling, som vores dygtige medarbejdere har medvirket til. Derudover spiller dommerkomiteens motivation og feedback en vigtig rolle med hensyn til at sætte vores udvikling i perspektiv – udover de opnåede resultater har vi skabt et solidt fundament for den videre udvikling.”

og herved potentielt give en forøget indtjening over anlæggets levetid.

Dette forhold er et vigtigt argument i salgsprocessen.

Alt i alt har BWSC fordoblet omsætningen uden væsentlig forøgelse af logistikomkostningerne, der falder fra 4,1% af omsætningen i 2015 til 2,3% i 2017.

Kåringen af BWSC som årets vinder sker således fordi virksomheden via en række gode løsningselementer er påbegyndt industrialiseringsprocessen fra ”byggeri” til ”industri” i en traditionelt ret konservativ ”ingeniørdrevet byggeprojekt” branche. Indsatserne i projektet, og de planer, som er på tegnebrættet, indikerer klart, at projektet er integreret i virksomheden på en måde, så man ikke vender tilbage til tidligere tider, men udnytter projektet som et springbræt til yderligere forbedringer andre steder i forretningen.

Nikolaj Holmer Nissen, Director, Contracting, BWSC

Virksomhedsbesøg Du kan besøge vinderen af Den Danske Supply Chain Pris den 31. oktober, og se hvordan BWSC arbejder med Supply Nogle af de væsentlige resultater, som projektet har skabt, er:

Chain i en dynamisk projektverden.

•

Markante besparelser i indkøb.

Se mere på side 43.

•

Forbedret leveringsperformance fra underleverandører til BWSC fra ”ikke målbar” til +85%.

DOMMERKOMITEEN Dommerkomiteen er uvildig og består af førende Supply Chain Management-eksperter, som kender kravene til et unikt Supply Chain setup.

Fra venstre: VP Operation Knud Midtgaard, Alfa Laval Group, VP Business Development Johs M. Knudsen, ECCO Sko A/S, Senior VP, Global Operations Bjørn Strømboe, GN Resound, COO Marianne Ovesen, Radiometer, Consultant Kurt Ottesen, KSO Innovation, Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS, Associate Professor Torben Knudby, Technical University of Denmark, Partner Thomas Bøhm Christiansen, Carve Consulting P/S, Vice President & GM, Global Logistics Services, Kenneth Bjerregaard, Danfoss Distribution Services A/S og Chairman Knud Sant, Valcon A/S

16

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

TRANSPORT

Nytænkning inden for transportindkøb Derfor bør transportindkøbere igen gøre logistikken til deres kernekompetence Maria Toft Madsen, Country Manager Northern Europe, TimoCom Soft- und Hardware GmbH, mtoftmadsen@timocom.com

Erkrath, Tyskland 26.04.2018 – industribranchen befinder sig for øjeblikket midt i en af de vigtigste teknologiske overgange, vi har set inden for de seneste årtier: 3D-tryk og maskine-til-maskinekommunikation samt begreber som internet of things og big data påvirker i dag forbindelserne til kunderne og leverandørerne – og dermed den individuelle forsyningskæde. Transportindkøb er også en del af denne kæde og er derfor ligeledes inde i en periode med store forandringer.

Mellem menneske, maskiner og data

koncentrere mig om de ordrer, som ikke lader sig planlægge, og som grundet tidspres ofte løses på en mindre optimal måde. TimoCom transportplatformen er en tillægsløsning, som gør det muligt at reagere på markedsudsving og derved imødekomme kundernes behov.“

Gode grunde til at benytte digitale transportindkøb Du finder altid en passende transportleverandør og opnår maksimal handlefrihed og fleksibilitet. Dette er ifølge Gburek vigtige argumenter, der taler for at anskue transportlogistikken på en helt ny måde: ”Fremtidens udfordring består i at få leveret de varer til kunden, som han vil have i morgen – og muligvis kun i morgen, ikke i overmorgen.

Dette behøver ikke nødvendigvis at udvikle sig til en trend, som fører til et langfristet forretningsforhold.”

Gburek vurderer, at transportkøbere i dag gør brug af op til 80 procent langfristede kontrakter. Det ville det dog være en fejl at tro, at man opnår rabat på faste aftaler.

I dag kan forbrugerne handle varer online uanset tid og sted, og dette

”Faste aftaler forløber jo over et længere tidsrum, og derfor er det kun muligt at angive en forventet cirkapris. Serviceyderen er nødt til at indkalkulere en prisbuffer, så han er forberedt på eventuelle markedsudsving. Det vil sige, at man altid kun kan beregne den faktiske

forhold påvirker i høj grad både produktionen og leveringen. Hvis en

markedspris i realtid og direkte på spotmarkedet”, forklarer Gburek.

Den tiltagende digitalisering og automatisering ændrer ikke kun på vores kommunikationsmønster, men også på vores forhold til forbrug.

fremtrædende ”influencer” på de sociale medier (dvs. en mediepersonlighed med stor rækkevidde) poster et billede af sine nye, personaliserede sneakers på et socialt onlinemedie, som f.eks. Instagram, vil dennes mange følgere straks få lyst til at gøre det samme: De vil straks gå i gang med at konfigurere et par personlige sneakers, som de herefter lægger i den virtuelle indkøbskurv og forventer afsendt med ekspresfart. På denne måde bliver bestillingsrytmen inden for især tekstil- og elektro-nikindustrien mere uregelmæssig og varepartierne svinder i størrelse.

Agile løsninger vs. langfristet planlægning Inden for både produktion, handel og transport af denne varetype er langfristet planlægning derfor blevet betydeligt sværere. Ordregivere fra produktions- og handelssektoren er derfor nødt til at nytænke deres hidtidige transportstrategi. Her giver digitale transportplatforme mulighed for, med kort varsel, at finde ledig transportkapacitet og passende transportleverandører. Gunnar Gburek, Head of Business affairs hos Europas største transportplatform, TimoCom, forklarer: ”Transportindkøb via digitale platforme erstatter ikke faste transportaftaler. Tværtimod: Regelmæssige transportbehov dækkes bedst gennem faste aftaler. Så kan jeg som indkøber nemlig

For mange produktions- og handelsvirksomheder er prisen dog ikke det eneste udslagsgivende parameter, når de skal vælge en speditionspartner. Frem for alt handler det om at bevare fleksibiliteten, som Lars Laskowski, logikstikleder hos MC-Bauchemie Gruppe, forklarer: ”Kvalitet i særklasse, stabile og realistiske servicegarantier samt fleksible og kundeorienterede løsninger – det er nøglen til loyale og tilfredse kunder”.

Optimering af forsyningskæden ved hjælp af aktive transportbeslutninger Mens indkøbsvanerne hos forbrugerne og kunderne altså kun lader sig styre til en vis grad, kan forsyningskæden derimod optimeres målrettet ved at øge kontrollen med de enkelte led. Digitale transportplatforme giver i den forbindelse muligheden for hurtigt, ukompliceret og sikkert at afgive transportforespørgsler inden for en klart defineret brugerkreds.

Nøglen til en vellykket start på den digitale transportarena er at finde en platform, der har et stort antal kapacitetstilbud og en intuitiv brugerflade, samt garanterer neutralitet og høje sikkerhedsstandarder. Sidstnævnte hjælper virksomheden med at overholde sine egne compliance-retningslinjer.

Yderligere informationer om TimoCom finder du på www.timocom.dk.

Om TimoCom TimoCom Soft- og Hardware GmbH er en mellemstor IT-specialist med fokus på udvikling og sammenkobling af diverse applikationer til brug inden for transportbranchen. Virksomheden driver Europas største transportplatform. På TimoCom-platformen indtastes dagligt op til 750.000 internationale kapacitets- og fragttilbud. Logistiknetværket består af over 40.000 godkendte virksomheder og firmaer.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

17

PROBLEMLØSNING

Brug innov

18

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

PROBLEMLØSNING

problemer til at skabe vation og udvikling Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com

Virksomheder har i stadig højere grad fået øjnene op for det potentiale, der ligger i at bruge løsning af problemer som et vigtigt middel til at udvikle organisationen og dens medarbejdere. Med en brug af den rigtige systematik i problemløsningen, hvor medarbejderne involveres og bliver trænet, parallelt med løsningen af problemet, får man ikke blot løst et problem, men man får skabt en virksomhed, hvor løbende forbedringer for alvor bliver en del af alles dagligdag.

skov af ledninger og kabler, som fyldte meget i den tids elektronikkas-

Da jeg fik min første chefstilling, led jeg af den vrangforestilling, at en

Fokusér på de rigtige problemer og få de rigtige med

af mine væsentlige ledelsesopgaver var at levere løsning på problemer.

Ikke fordi jeg syntes, at jeg nødvendigvis var klogere end mine kolleger, men fordi jeg antog, at det blev forventet af mig, og i nogen grad også fordi jeg ofte mente hurtigt at kunne se den rigtige løsning for mig.

Jeg erfarede med tiden, at den indgangsvinkel typisk indebar nogle problemer. Selv om jeg normalt ret hurtigt besluttede en løsning, så tog implementering af løsningen ofte evigheder, og lige så ofte var begejstringen over min løsning hos de andre til at overse. Efter nogen tid måtte jeg desuden opleve, at problemet mange gange vendte tilbage med fornyet styrke, fordi problemet kun lige var blevet fixet og ikke løst til bunds. Og endelig kunne jeg - måske ikke så overraskende – opleve,

ser. Udsigten var en tabsgivende produktion i en længere tid fremover, og løsningen på problemet lå lige for: At komme ud af den kontrakt hurtigt og billigst muligt. Mine kolleger overtalte mig til at give sagen en chance og lade områdelederen sammen med nogle erfarne operatører forsøge at gøre opgaven lønsom. I løbet af 2-3 uger havde de vendt op og ned på hele produktionsprocessen. Alle materialer, som de skulle bruge, blev flyttet fra lageret ind til montagepladserne, og udskrivning af produktionsordrer med tilhørende vareudleveringer blev droppet og erstattet af faste ugentlige leverancer. En mængde småværktøjer blev opfundet og indført, og teamet tog selv tidsstudier og målte forbedringer. Resultatet var en halvering af de forkalkulerede produktionstider og en god, lønsom kontrakt, og i det længere perspektiv en helt ny måde at forberede produktionsopgaver på.

Den første udfordring i den systematiske proces er at undgå at bruge tid på alle de problemer, som man alligevel ikke kan gøre noget ved.

Ligger problemet inden for ens ansvarsområde, eller er det andre dele af organisationen, der har opgaven? Er det et problem, som forhindrer eller besværliggør opnåelse af egen afdelings mål, eller vedrører det kun nogle andre? Er det et problem, der har en størrelse, så der skal bruges tid på det lige nu? Det er nogle af de spørgsmål, som skal stilles inden man samler et team til en systematisk problemløsning. Risikoen er stor for at processen går i stå, hvis problemet ikke er væsentligt for egen afdeling, og nedturen er stor, når man møjsommeligt har arbejdet

sig frem til en god og robust løsning for blot at opleve, at den aldrig at mine kollegers evne til – og interesse for – at løse problemer ikke blev bliver gennemført i praksis. Spild ikke dine kollegers tid med de forkerte større med tiden. problemer. Et problemløsningsteam skal involvere repræsentanter for Efterhånden lærte jeg på den hårde måde, at en leders væsentligste

rolle i en problemløsning er, at etablere den rigtige proces, at engagere de relevante medarbejdere i processen, og derefter at understøtte problemløsningen med at stille de rigtige spørgsmål undervejs. Den rigtige problemløsningsproces kan opdeles i en række logiske trin, der både hjælper til at speede hele processen op, og samtidig hjælper til at sikre, at man ikke falder for fristelsen til at springe på den første, den bedste løsningsmulighed, uden sikkerhed for, at det er det rigtige valg. Denne systematik kan hjælpe til at træne alle i organisationen til at kunne gennemføre en god problemløsning, og ad den vej hjælpe til at skabe nytænkning og nyudvikling i alle dele af en virksomhed.

En af mine første oplevelser med lean – for adskillige år siden, og før jeg vidste, hvad lean var for noget – udsprang af det problem, at vi havde vundet en pænt stor kontrakt, som ved en fejl var prissat alt for lavt.

Opgaven gik ud på at ”sy ledningstræer”, som de nemt kunne montere i

dem, der har problemet inde på livet, og samtidig nogle, der har både magt til - og interesse i – at føre en løsning ud i praksis.

Brug systematisk problemløsning aktivt i den strategiske udvikling En strategisk udviklingsproces er blandt andet karakteriseret ved, at de strategiske veje, som ledelsen ønsker at gå ud ad, ligger i et delvist ukendt terræn. Det indebærer med jævne mellemrum, at de udviklingsaktiviteter, som bliver igangsat, ikke fungerer som forventet, og de delmål, som er stillet op, ikke bliver nået. Det er problemer, som skal løses, for at undgå at strategiprocessen går i stå. Netop i den strategiske udvikling vil det være helt afgørende for den videre fremdrift at få løst problemerne effektivt, så de ikke på et senere tidspunkt kommer igen og forstyrrer, eller helt forhindrer, den ønskede udvikling. Her er

der et klart behov for en systematik, der sikrer, at alle nødvendige fakta kundens elektronikapparater. En ret simpel opgave, hvor ledninger skulle kommer på bordet og bliver grundigt analyseret, inden beslutning om afklippes, afisoleres og sys eller klipses sammen, så man fik styr på den EFFEKTIVITET NR. 2 2018

19

PROBLEMLØSNING

en løsning træffes. På den måde vil de snublesten, som uvægerligt vil

•

Er det mit problem, forstået som et problem, som står i vejen for

optræde på vejen til et strategisk mål, ikke blot blive fjernet, men systematikken vil også kunne bidrage med en øget viden, og dermed gøre

arbejdet hen imod mine eller mine mål?

•

Vil jeg have den fornødne autoritet til at implementere en løsning,

den strategiske udviklingsproces mere robust.

når den foreligger?

•

Er problemet så vigtigt, at det skal løses nu, og er tidspunktet det

Effektiv problemløsning kan trænes

rigtige?

I mange virksomheder er særlige afdelinger eller personer dedikeret til problemløsninger. Stabsafdelinger som produktionsteknisk afdeling når

Hvis man svarer nej til blot et af spørgsmålene, vil det være en god

der er produktionsstop, kvalitetsfunktionen når kvaliteten svigter, HR

grund til at droppe problemet, udsætte problemløsningen til en anden

når det drejer sig om personalet eller arbejdsmiljø etc. Denne organise-

gang eller overlade det til nogle andre.

ring er formentlig sket ud fra erfaringen, at en god problembehandling

Gør problemet konkret. Hvilket mål er generet af problemet, hvor

kræver både faglig viden, analytiske evner og en position i organisatio-

langt er man fra målet, og hvor langt skal en problemløsning bringe os

nen med tilstrækkelig power til at kunne gennemføre en løsning, så den

fremad? I mange tilfælde vil den første erkendelse være et behov for at

virker. Ulempen er til gengæld, at hvis opgaven er lagt i hænderne på

sætte tal på både mål og aktuel status. Hvis målet er udtrykt som nogle

udvalgte naturtalenter eller udvalgte afdelinger, så sætter det en natur-

ambitiøse, men lidt diffuse, hensigtserklæringer, så vil det gøre arbejdet

lig begrænsning for antallet af problemløsninger, der bliver gennemført,

med problemløsningen tilsvarende uklart for deltagerne i problemløsnin-

og dermed en begrænsning for virksomhedens udviklingshastighed.

gen.

Heldigvis kan effektiv problemløsning trænes, så det i høj grad kan

Gå fra mange symptomer til de få mulige årsager. Værktøjerne til

blive en naturlig del af alles job. Det er her, at den – indrømmet, noget

at komme frem til en liste over mulige årsager til problemet er talrige.

firkantede – systematik kommer ind i billedet. Først og fremmest må

Brainstorming, udarbejdelse af et fiskebensdiagram og opstilling af

man se i øjnene, at et problem ikke skal være ret kompliceret, før det

paretodiagrammer er nogle af dem, der er hyppigt anvendt. Alle sten

ikke kan løses af en enkelt person alene. Normalt er der behov for flere

skal vendes, og det stiller krav til både kendskab til den eller de proces-

forskellige kompetencer og erfaringer, så normalt løses problemer mest

ser, problemet vedrører, og samtidig en evne hos teamet til at tænke

effektivt af et team, hvor de rigtige kompetencer er repræsenteret. Det

utraditionelt.

må ikke betyde, at problemløsningen bliver til et langstrakt projekt med

Dyk ned og find en anvendelig ”Root Cause”. Det værktøj, jeg selv

mange deltagere og lange møderækker. Det er vigtigt at processen

har mest erfaring med at anvende, er Toyotas 5 gange hvorfor. Ved at

får så megen fokus, at den ikke mister momentum undervejs. Derfor

tvinge sig selv til at stille spørgsmålet hvorfor gang på gang, får man be-

små teams, hvor man måske må give afkald på at få alle kompetencer

arbejdet en mulig årsag så langt til bunds, at den rigtige løsning derefter

repræsenteret.

ofte ligger lige for. Samtidig får man testet årsagen, og forbavsende ofte

En træning fører deltagerne igennem en række steps, som skal sikre,

opdager man, at den formodede årsag ikke er den rigtige. 5 X Hvorfor

at alle relevante fakta kommer på bordet, og de rette analyser er fore-

kræver træning at gennemføre. Mange har opdaget, at ende med en

taget før en løsning besluttes. Det virker meget logisk, at man ikke skal

ubrugelig Root Cause, når spørgsmålene har ført en på vildveje. Man har

beslutte en løsning før årsagerne til problemet er analyseret, og de fle-

ikke megen nytte af at komme frem til en forklaring på et kvalitetspro-

ste kan også være enige i, at det giver mening at indsamle de relevante

blem med en dårlig produktkonstruktion, eller en forkert håndtering af

fakta inden man går i gang med at analysere på dem. Alligevel tror jeg,

produktet hos kunden. De færreste problemer kan vente på, at der bliver

at mange vil kunne genkende mine egne erfaringer, hvor nogle af disse

udviklet et nyt og bedre produkt.

trin er blevet sprunget let og elegant over, i iveren efter at komme frem

Beslut en løsning og gennemfør den. Med den rette Root Cause

til den løsning, som man intuitivt sidder inde med, og som hurtigt kan

er løsningen som nævnt ofte lige for. Opgaven med at gennemføre den

fixe problemet. Dermed kommer man til at mangle den sværeste, men

kan så til gengæld være ganske arbejdskrævende, specielt, hvis mange

også vigtigste del af øvelsen, hvor man kommer de spadestik dybere,

skal involveres. Et hurtigt og intensivt implementeringsforløb, styret af

der skal føre helt frem til den dybere liggende årsag til problemet, og

aktivitets- og tidsplaner, kan sikre, at sagen ikke drukner i andre, daglige

dermed den årsag, som skal danne grundlag for den rigtige løsning.

gøremål.

Forbavsende ofte har jeg selv oplevet, at systematikken har ført til en

Følg op på implementering og resultater. En 3-måneders periode

problemårsag og dermed nogle løsninger, som har ligget langt fra vores

til at få implementeret en løsning og til at demonstrere, at den giver de

umiddelbare antagelser. Det kræver disciplin at gå igennem de nødven-

ønskede resultater, vil ofte være en god målestok. Hvis fremdriften des-

dige trin i problembehandlingen, men erfaringerne viser, at det betaler

uden vises på tavlen, uge for uge, så er der en god chance for succes.

sig i form af nogle løsninger, som også virker på den lange horisont.

Det japanske begreb Poka Yoke er et godt eksempel på øvelsen

Også god problemløsning kræver øvelse

med at komme nogle spadestik dybere i jagten på den rette løsning.

Som så mange andre ting i denne verden, så kræver god problemløs-

En medarbejder i produktionen laver en fejl, som ender med at blive

ning øvelse. Systematikken og oplæring i anvendelse af den, kan sørge

et kvalitetsproblem i det færdige produkt. Problemet er en manglende

for, at strukturere processen og tjene som fælles værktøj for teamet,

instruktion af operatøren, og det bliver der rettet op på. Hvis fejlen er

men hyppig anvendelse i dagligdagen er til syvende og sidst, det, der

alvorlig, bliver det fremhævet i den skriftlige instruktion, at der her er et

tæller. Da Radiometer i sin tid startede sin udvikling med brug af Policy

opmærksomhedspunkt. Men spadestikket dybere skulle afdække, hvor-

Deployment til styring af strategiudviklingen og omlægning til lean i

for kunne fejlen overhovedet ske, og ligeledes hvorfor fejlen kunne kom-

alle funktioner, så var en af oplevelserne, at en god problemløsning

me helt igennem til det færdige produkt uden at blive opdaget. Mange

var svær. Det blev ret hurtigt en barriere for, hvor hurtigt virksomheden

værktøjer og konstruktionsændringer er netop indført for at sikre, at en

kunne udvikle sig. Derfor har Radiometer de senere år gennemført en

operation ikke kan gennemføres, uden at man gør det korrekt.

bred træning i problemløsning på alle niveauer i organisationen, med det ultimative mål at alle skal kunne deltage i løsning af problemer inden for

20

De x trin i en systematisk problemløsning

deres eget område. Den indsats er omtalt i en artikel i et tidligere num-

Vælg det rigtige problem. Inden igangsætning af en problemløsnings-

mer af Effektivitet. (Se Effektivitet nr. 4, 2016: ”Når lean og forbedringer

proces kan man have gavn af at stille sig spørgsmålene:

bliver en virksomhedskultur”).

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

UDDANNELSE

Innovation gennem problemløsning Problemer skal løses til bunds, så de ikke kommer igen, men effektiv og struktureret problemløsning kan med fordel også bruges til samtidig at skabe en kultur, hvor innovation og forbedringer bliver en del af alles job og hverdag.

På to dage kan du lære effektiv og struktureret problemløsning På de to dage lærer du: •

Hvordan du definerer et problem præcist og operationelt.

•

Hvordan du koger mange, mulige problemårsager ned til de få vigtigste, som du skal arbejde videre med.

•

Hvordan du arbejder dig helt ned til ”root cause”.

•

Hvordan du finder en løsning, som er både operationel og langtidsholdbar.

•

Hvordan du implementerer løsningen og kontrollerer, at den virker i praksis.

Den første dag gennemgår vi metoden med brug af cases som træning og praktisk illustration. Den anden dag anvender du metoden på et problem, som du selv har medbragt. Måske når du ikke at nå helt frem til den endelige løsning på en enkelt dag, men du bliver i hvert fald sat på sporet af, hvordan du skal nå frem til en løsning.

Målgruppe Chefer, ledere og sagsbehandlere, ansvarlige for at skabe innovation, ændringer og forbedringer.

Deltagere Kurset er en intensiv træning, så antallet af deltagere er begrænset til 10. Flere fra samme virksomhed kan med fordel deltage som gruppe.

’’

Interne firmakurser kan aftales individuelt.

Det siger deltagerne:

”Struers har gennemført kurset for en ledergruppe, og det har hjulpet os til at blive skarpere på både klarlægning og afgrænsning af problemer, og dermed hjulpet os til hurtigere at nå frem til nogle brugbare løsninger.”

Henrik Mønsted, Økonomidirektør CFO, Struers ”Et godt og enkelt setup for træningen.” ”Mange rigtig gode eksempler.” ”God hjælp fra træneren med stor viden om en virksomheds daglige og operationelle problemer.” ”Workshops med gode muligheder for at dele viden med andre deltagere.

Dato, sted & pris Dato: 1.-2. november i Jylland 5.-6. november i København Pris: Kr. 8.880,- ekskl. moms Læs mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk

Fra symptomer til problemets rod.

Kursusleder Kurt Ottesen, KSO Innovation. Kurt har som produktionsleder og senere som direktør arbejdet mange år med struktureret problemløsning, senest som teknisk direktør i Radiometer. De seneste år har han arbejdet som selvstændig konsulent med struktureret problemløsning i en række virksomheder i forbindelse med strategisk udvikling og forandringsledelse.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

21

TWI & KATA KONFERENCE

den 20. november

Hos Grundfos Academy s Early bird pri t! før 31. augus

Trivsel

Vidensdeling

Kompetenceudvikling

Konflikthåndtering

Følgeskab

Den Danske TWI & KATA Konference 2018 På TWI & KATA Konferencen har vi fokus på TWI og KATA som enkeltstående programmer, men også i samspil – som flere og flere ser som en væsentlig styrke i deres lean arbejde.

Flere virksomheder anvender TWI og KATA programmerne i en kombination, eller har mål om at gøre det.

I KATA lærer vi at sætte mål og forsøge at opnå disse. I denne proces vil der opstå forhindringer, som bl.a. kan løses gennem et af TWI Programmerne - f.eks.: •

Hvis der er modstand mod forandring, så kan TWI Job Relationer anvendes.

•

Varians i udførelsen af arbejdet. Her kan TWI Job Instruktion anvendes.

•

Er processen svær at udføre, eller tager den for lang tid, så kan TWI Job Metode anvendes.

•

Er processen usikker at udføre, så kan brugen af TWI Job Sikkerhed være godt.

Konferencen henvender sig til alle typer virksomheder, organisationer og størrelser – hvor ønsket er, at resultater skabes igennem mennesker.

Dette er den 6. konference, der arrangeres af effektivitet.dk og Business Through People.

Læs mere på: www.twikonference.dk

Coaching

Kan du ikke få nok af TWI & KATA? Tilmeld dig hele 3 dage med TWI! TWI og KATA Simuleringskursus 19. november

Deltag på denne 1-dags globale og anerkendte simulering, som på en realistisk, sjov og legenede måde illustrerer sammenspillet mellem TWI og KATA programmerne. Dagen er fyldt med AHA-opleveler og sjove øvelser.

Pris: Kr. 3.780,- ekskl. moms for medlemmer af effektivitet.dk og kr. 4.450,- ekskl. moms for ikke medlemmer.

TWI & KATA Konference 20. november

Tilmeld dig konferencen og hør om TWI erfaringer fra virksomheder som bl.a. Jyske Bank, LEGO System, Grundfos og VELUX. Pris: Kr. 2.500,- for medlemmer af effektivitet.dk, Dansk Produktionsunivers, DDV og IDA Operations Management.

Kr. 3.000,- for ikke-medlemmer.

Fælles TWI netværksdag 21. november

effektivitet.dk’s TWI netværksgrupper holder fælles netværksdag, hvor erfaringer og udfordringer med TWI i de enkelte medlemmers virksomheder deles. I dag åbnes der også op, for dem der kunne overveje at deltage i et TWI netværk. Så kom og se om TWI netværk er noget for dig.

’’

God inspiration og spændende inputs til brug ved skabelse af platform for viden og kompetenceoverførsel i egen virksomhed.

Jeg synes, jeg har fået virkelig meget med mig, og det at se aktuelle cases giver gode læringspunkter, man kan tage med hjem.

Rikke Kroer Høberg - VP, Global Group Services, Nissens A/S

Rikke Bahr Christensen - Træningsspecialist, Danske Bank A/S

TWI Konferencerne giver god inspiration, og skaber en bedre og bredere platform for implementering af TWI konceptet.

Konferencerne giver også et godt netværk og sparring med andre virksomheder.

Fantastisk - meget inspirerende!

Jakob Manori - Director, PostNord Logistik

Max Lehmann - Project Leader, Training, Vestas Wind Systems

Arrangører

Samarbejdspartnere

Mediepartner

Åben 1-dags TWI & KATA Simulation Deltag på denne 1-dags globale og anerkendte simulering, som på en realistisk, sjov og legende måde illustrerer sammenspillet mellem TWI og KATA programmerne. Dagen er fyldt med aha-opleveler og sjove øvelser. I bliver undervist af Joakim Bjurström - en af Skandinaviens eneste KATA Master Trainer, der er uddannet i USA, gennemført store KATA projekter og har oversat Toyota KATA bogen i tæt samarbejde med Mike Rother.

Mål Målet med dagen er, at I lærer og øver Forbedrings KATA, Coaching KATA, og hvordan de samarbejder med TWI Programmerne. I vil blive trænet i anvendelsen, og i hvordan du og dine kollegaer i din organisation kan bruge metoden til at skabe en forbedringskultur, der består af færdigheder, fælles sprog og en kort læreringscyklus. Dette sikrer forsat god udvikling i jeres Lean arbejde. Du vil også få indsigt i, hvad det som

’’

Det siger deltagerne:

”Jeg vil gerne give det ros. Joakim har været god, og vi har fået lov til at lave en masse selv. Det er altid rart i stedet for kun at skulle høre én tale. Det at få lov til at prøve selv og få oplevelserne på helt tæt hold det har været rigtig godt. At komme ud og prøve det selv og have interaktionen, som den vil være i en rigtig proces, og have den rigtige evaluering efter hver proces, det giver meget mere. Man er mere på, man kan lære mere, og man tager også meget med herfra.

Det har bekræftet mig i de tanker, jeg havde, inden jeg kom her, nemlig at det er sådan noget, vi skal i gang med. Det er sådan noget her, vi har brug for.”

Mark Wolff, Group Lean Specialist, Scandinavian Standard ”Jeg har været rigtig glad, for den dialog der har været i løbet af dagen.

Der har været masser af tid og rum til at få vendt tingene, vi er ikke bare hastet videre for at nå et eller andet program. Vi har været hele vejen rundt, og det synes jeg har været meget positivt. Det er langt mere involverende. Det gør, at man bliver holdt på stolekanten, man bli-

ver aktiveret og beskæftiget og føler sig som en del af indholdet fremfor bare at være tilskuer, og det er klart at foretrække.”

grundlag kræver at organisere Jer til en evt. KATA opstart.

Søren Nørregaard, Lean Manager, Danpo A/S

Flere virksomheder tilføjer KATA coaching efter, i en periode, at have arbejdet med nogle af TWI Programmerne. Dette er med til at lette processen fra pilotprojekt til daglig anvendelse i områderne. Ved brugen af Coaching KATA vil I sætte mål og forsøge at opnå disse. I denne proces vil der typisk opstå forhindringer, som kan løses igennem TWI Programmerne - f.eks.: •

Varians i udførelsen af arbejdet, hvor TWI Job Instruktion kan anvendes.

•

Er processen svær at udføre eller tager den for lang tid, så kan TWI

•

Job Metode anvendes.

•

Er processen usikker at udføre, så kan brugen af TWI Job Sikkerhed være godt.

•

Hvis der er modstand mod forandring, så kan TWI Job Relationer anvendes til at overkomme forhindringen.

”Det er en rigtig god måde at gøre det på, man er fysisk i gang, man sidder ikke og bliver træt. Det er fantastisk.”

’’

Anja Tingholm Jørgensen, PTA Ingeniør Gram Commercials A/S

Det siger instruktøren:

”Årsagen til vi kalder det TWI & KATA Simulation og ikke spil, er at det er deltagerne selv, der udvikler processen i løbet af dagen. Som facilitator sørger vi blot for, at gruppen går i en bestemt retning, men vi bestemmer ikke slutdestinationen, så det handler altså først og fremmest om at styrke gruppen. De bygger det hele selv fra start

Dato, sted & pris Dato: Den 19. november kl. 9-17 Sted: Grundfos Academy, Bjerringbro

til slut.”

Joakim Bjurström, Business Through People, Landemanager Sverige og Senior Konsulent

Pris: Kr. 3.780,- ekskl. moms for medlemmer af effektivitet.dk og kr. 4.450,- ekskl. moms for ikke medlemmer Læs mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk 24

Kurset tilbydes i et samarbejde mellem Business Through People og effektivitet.dk.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

CPIM

Certified in Production and Inventory Management

UDDANNELSE

APICS Certificering - et troværdigt bevis på din viden!

1

CERTIFICERING

2

EKSAMINER

10%

MERE I LØN*

’’

65%

BEDRE JOBMULIGHEDER

107.000

CERTIFISEREDE *I henhold til the 2016 APICS Operations Management Employment Outlook

Jeg har fået en større viden, så jeg nu har en mere helhedsorienteret tilgang til jobbet og de daglige udfordringer.

Mads Strandløv Nørgaard, Manager Operational Planning at Agilent Technologies, Dako

Det kan altid betale sig at investere i kompetenceudvikling af medarbejderne – det giver værdi til virksomheden, styrker medarbejdernes motivation og øger virksomheds- og markedsværdi. Det har været et klart valg for indkøbsfunktionen at bruge kompetenceløft af medarbejderne, til at kunne sikre vores strategi om at være ”Excellent in Inbound Supply Management.

Malene Gundestrup, Director, Inbound Supply Management, Novo Nordisk A/S

NÆSTE HOLD

Næste hold APICS CPIM, Part 1 starter til oktober Næste hold APICS CPIM, Part 2 starter den 28. august

Se mere på www.effektivitet.dk/Kurser

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

25

CSCP

APICS Certified Supply Chain Professional

APICS Certificering -et troværdigt bevis på din viden!

1

EKSAMEN

72

3

13.000+

MODULER

21%

MERE I LØN*

’’

LANDE CERTIFISEREDE *I henhold til the APICS Operations Management Employment Outlook

Som deltager i diverse Supply Chain projekter og Continuous improvement forløb, er det en kæmpe fordel, at have den teoretiske ballast som CSCP uddannelsen giver. Desuden var det meget inspirerende, at møde andre Supply Chain Specialister på kurset.

Mads Strandløv Nørgaard, Manager Operational Planning at Agilent Technologies, Dako The course taught me a basic Supply Chain platform, here under to be well grounded in a solid conceptual understanding being able to work with recognized and targeted methods in everyday life in own business. Similarly, the ability to communicate accurately and in a specialized technical language with greater understanding of standard terminologies.

Steffen Christian Lorentzen, Head of Section for Affiliate Sales - Customer Order Management - Global Product Supply

NÆSTE HOLD

Næste hold APICS CSCP starter den 11. september

Se mere på www.effektivitet.dk/Kurser 26

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

UDDANNELSE København

Brøndby

Bjerringbro

Alle priser er ekskl. moms.

CPIM Certification - Part 1 BSCM

17.500,- DKK

BASICS er dels et selvstændigt kursus, dels det grundlæggende modul i APICS’ internationale CPIM certificering (Certified in Production and Inventory Management). Kurset gennemgår de grundlæggende definitioner og koncepter for forecasting, planlægning, indkøbsdisponering, lagerstyring, produktionsafvikling, distribution og styring af materialer gennem hele forsyningskæden fra leverandør til kunde eller forbruger. Kurset indeholder endvidere afsnit om kvalitetsstyring og løbende forbedringer ved hjælp af lean-principperne.

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

CPIM Certification - Part 2

APR

MAJ

28.500,- DKK

Det nye CPIM-program fra APICS slår de fire moduler (Master Planning of Resources (MPR), Detailed Scheduling and Planning (DSP), Execution and Control of Operations (ECO) og Mål for Strategic Management of Resources (SMR)) sammen, så du på 6 dage får hele CPIM-uddannelsen (med undtaglese af BASICS).

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APICS CSCP Certified Supply Chain Professional

APR

MAJ

32.850,- DKK

Løft dit i forvejen professionelle arbejde i Supply Chain området til et endnu højere niveau gennem udfordrende teori, cases og erfaringsudveksling med andre, som arbejder med SCM på højt niveau. Deltagerne tilegner sig den nyeste viden, og arbejder med fremadrettede krav til forsyningskæder og samarbejdsmekanismer med leverandører og kunder. Herved skabes et godt afsæt til udviklingsdrøftelser og forsyningskædeudvikling i egen organisation.

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

APICS CLTD Certified in Logistics, Transportation and Distribution

22.550- DKK Earning the CLTD credential makes you a recognized expert in the logistics, transportation and distribution fields. Certification demonstrates in-depth knowledge of a broad range of topics to set you apart from your colleagues - proving your high level of knowledge and skills. The CLTD will make you a more valuable asset to your organization, keeping you and your organization more competitive in today’s global economy.

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

Åben 1-dags TWI & KATA Simulation

APR

MAJ

3.780- DKK

Deltag på denne 1-dags globale og anerkendte simulering, som på en realistisk, sjov og legenede måde illustrerer sammenspillet mellem TWI og KATA programmerne. Dagen er fyldt med aha-opleveler og sjove øvelser. I bliver undervist af en af Skandinaviens eneste KATA Master Trainer, der er uddannet i USA, og har gennemført store KATAprojekter samt oversat Toyota KATA bogen i tæt samarbejde med Mike Rother.

JUNI

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

27

UDDANNELSE

Mød John fra Business Through People ApS Lars Lean, Lean Manager, PostNord Danmark, larsleaninspire@outlook.com

”I Brasilien tilbage i 2007 hos møbelvirksomheden ScanCom på mit 4. semester på ingeniørstudiet ved Syddansk Universitet, laver jeg et projekt for opstart af ScanComs Lean arbejde.

Her stifter jeg første gang bekendtskab med Training Within Industry programmerne.” fortæller John Vellema. ” Via en Google-søgning om forudsætningerne for at lykkes med Lean, får jeg øje på TWI. Det gør, at jeg finder inspiration i Patrick Graupp og Bob Wrona´s TWI Workbook til projektet”. Efter John har gjort sit ingeniørstudie færdigt, kommer han til LEGO System A/S i deres Supply Chain Graduate program.

Fra teori til praktisk afprøvning ”I 2009 skal jeg være med til at opbygge en global træningsorganisation i Operations hos LEGO System A/S. Her husker jeg tilbage på de bøger, jeg læste om TWI, da jeg var i Brasilien. Vi beslutter at kontakte TWI Instituttet. Og i løbet af de næste tre år, arbejder jeg her med at opstarte og forankre en global træningsorganisation. Et af værktøjerne til det formål bliver TWI Job Instruktion.”

I 2012 vælger John at forlade LEGO System A/S, for at etablere konsulentfirmaet Business Through People (BTP), som er certificeret samarbejdspartner med TWI Instituttet i USA for Skandinavien og Schweiz. Lidt efter begynder Patrick Graupp, Gitte Jakobsen og John at skrive bogen “Building a Global Learning Organization: Using TWI to Succeed with Strategic Workforce Expansion in the LEGO Group”.

“Bogen udkommer I 2014, og modtager SHINGO bogprisen i 2015”, siger John med stolthed i stemmen. ”Mange af de læringer, jeg bruger i mit arbejde i dag kommer ud fra processen med at skrive bogen”, forklarer John. ”Temaet i bogen er bredere end TWI. Den er meget hands-on. Og den handler mest af alt om, hvad det er, der skal til, for at en virksomhed lykkes. Den har både en LEAN vinkel og en HR vinkel, der beskriver den måde, som vi arbejder

udvikler sig. Den ene netværksgruppe er endda begyndt at udvikle nye værktøjer. Ligesom vi har den årlige TWI og KATA Konference sammen med effektivitet.dk,” siger John.

En ny bog på vej fra John Vellema Men hvordan undgår virksomhederne at TWI Job Instruktions arbejdet falder tilbage, og der udelukkende kommer fokus på drift og andre udviklingsaktiviteter? ”En af forudsætningerne er, at virksomhederne bevidst tør øve -og på den måde massere det langsomt ind i kulturen i virksomheden. Det handler også om at kunne håndtere det mere irrationelle, -og om at opbygge tillid og gode medarbejderrelationer, som øger samarbejdet og motivationen til at turde at løse de konflikter, der opstår, når vi arbejder med forandringer. Derfor fylder TWI Job Relations programmerne også mere og mere mange steder, sammen med vores arbejde med følelser, angst og forsvar. Jeg er faktisk så småt i gang med bog nr. 2., som tager fat om dette. Den bliver på dansk, og den bliver skrevet i samarbejde med forskellige danske virksomheder. Den kan du godt glæde dig til” siger John med et smil på læben.

Tillid som basis for samarbejde Foruden TWI programmerne tilbyder BTP også et Certificeret KATA Program, Dynamisk Coaching og forandringspsykologi i praksis. Fx har TWI Instituttet med Joakim Bjurstrøm i spidsen både udviklet et simuleringskursus i TWI og KATA og et 10 timers KATA kursus, som BTP udbyder.

(Se også artiklen ”Er afløseren for traditionel Lean fundet?” i Effektivitet nr.2, 2017 side 22-23).

Ligesom BTP har effektivitet.dk en række andre samarbejdspartnere, som også har forskellige Lean relaterede værktøjer på paletten. Og John slutter af med at sige: ”Opbygger vi tillid i effektivitet.dk’s gruppe af samarbejdspartnere, så kan vi sammen udvikle Lean i Danmark. Og i det store billede kan vi opnå en bedre udnyttelse af dansk arbejdskraft, og derved opnå en højere produktivitet og bedre konkurrencekraft. I BTP glæder vi os også meget til at hjælpe med at skabe en stor dansk Lean Konference, som vi ser frem til at kunne fortælle mere omkring.”

og tænker på. Målgruppen er virksomheder, der gerne vil i gang med at

Fakta om Business Through People ApS

opbygge en træningsorganisation nationalt eller globalt”

Virksomheden blev etableret i 2012 og er ejet af John Vellema. BTP har

Business Through People og effektivitet.dk Sammen med Christian Obbekær fra effektivitet.dk holder John et utal af gå-hjem møder. Senere starter de også en TWI netværksgruppe og den Danske TWI konference. ”Vi skaber opmærksomhed om TWI, som tidligere ikke var særlig kendt i Danmark” fortæller John Vellema. ”Senere skriver vi en lang række artikler om danske TWI cases til magasinet Effektivitet ”Men Betyder samarbejdet med effektivitet.dk fortsat noget 28

for TWI udbredelsen i Danmark?” Ja, meget – TWI netværksgrupperne

4 konsulenter tilknyttet i Danmark og en landemanager i Sverige. Herudover samarbejder BTP med et utal af organisationer og konsulenter i ind- og udland. Alle TWI trænere er certificeret af TWI Instituttet i USA. BTP tilbyder uddannelser, konsulentarbejde og coaching i både rationelle og irrationelle emner, der understøtter, at forretning skabes med og igennem mennesker. BTP er desuden arrangør på den danske TWI og KATA Konference sammen med effektivitet.dk og medarrangør på den Europæiske TWI og KATA Summit.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

UDDANNELSE

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

LSV Group er en konsulentvirksomhed, der hjælper virksomheder med at optimere kundetilfredsheden, processerne og drive deres forretning med det formål at skabe vækst på bundlinjen.

LSV Group udbyder: Green Belt LEAN Six Sigma • uge 39 • kr. 55.000,-. Green Belt til Black Belt • uge 46 • kr. 55.000,-. Black Belt LEAN Six Sigma • uge 46 • kr 115.000,-. Alle priser er ekskl. moms. Medlemmer af effektivitet.dk kan også få en gratis adgang til en LEAN Six Sigma læringsplatform inkl. en adgang til E-Learning kurset Yellow Belt (kun kursus – ingen andre ting medfølger). For E-Learning kurset gælder, at der kun er adgang i 6 måneder, mens resten af platformen er ubegrænset.

Se mere på www.LSVgroup.dk.

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk Vi er eksperter indenfor organisationudvikling, strategi og effektivisering.

Howbiz Management Consulting udbyder: Lean Manager • 27. august • kr. 23.200,-. Lean Service & Administration • 27. august • kr. 6.900,-. Lean Manager • 27. august • kr. 23.200,-.

Lean Konsulent • 27. august • kr. 43.300,-. Alle priser er ekskl. moms. Se mere på www.centerforlean.dk.

Radiometer er blandt de førende inden for Lean i Danmark, men sådan har det ikke altid været. Hvordan er Radiometer gået fra at være en traditionel produktionsvirksomhed til en innovativ læringsorganisation?

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

Ative er Danmarks førende konsulenthus inden for lean software udvikling.

Radiometers Ative udbyder: ændring til en Lean organisation

Radiometer har hovedkvarter i København og blev grundlagt i 1935.

I Owner • 10. oktober • kr. 12.500,-. Alle priser er ekskl. moms.

Certified ScrumMaster • 8. oktober • kr. 12.500,-.

Certified Scrum Product 1954 introducerede virksomheden verdens første blodgasapparat på Se mere på www.ative.dk. markedet. I dag anvendes Radiometers produkter og løsninger på

hospitaler, klinikker og laboratorier i mere end 130 lande. Radiometer var førhen en traditionel produktionsvirksomhed med store sikkerhedslagre, store seriestørrelser og lange reaktionstider for at møde kundernes efterspørgsel.

Under Radiometers skifte i ejerskab, ville den daværende ejer Johan

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

Schrøder hans ledelsesteam at organisationen på de eneste i Skandinavien godkendt til at tilbyde deres anderkendte BTP erogOfficial Global Partnergerne med sikre, TWI Institute i USA, og kom er som gode hænder, og at virksomheden kunne leve videre og udvikle sig i certificeringsproces i TWI og KATA programmerne. fremtiden.

Blandt de virksomheder, der var kig på, var Danaher, et gloBusiness Through People udbyder:

bal Åben amerikansk-baseret konglomerat med• 19. omkring 60.000 medarbejdere 1-dags TWI & KATA Simulation november • 4.450-.

Alle priser er ekskl. moms.

fordelt på over virksomheder.

Et afalle de vores centrale elementer Danahers Se mere på 30 www.btp.dk omkring ydelser, åbne ikurser og konferencer. Her kan du også finde en masse inspirationsmateriale i vores strategi er at opkøbe virksomheder implementere Lean og hjælpe dem videnscenter. med at udvikle sig som Lean virksomheder. Radiometers ledelse kunne se, at Danaher var et firma, som kunne hjælpe med at bringe deres styrker frem og at sikre vækst i fremtiden. Samtidig var Danaher også den virksomhed, der havde det bedste økonomiske bud, og Radiometer valgte derfor denne mulighed. Danaher købte Radiometer i 2004 og tog

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

virksomheden fra at være en succesfuld, traditionel produktionsvirksomLean tilbyder Lean-baseret Lean kurser, –leder, uddannelser Selv om vi er specialister, kan vi formidle vores viden praksisnært hedAkademiet til en succesfuld, som denoger–i konsulenthjælp. dag. og forståeligt.

Lean Akademiet udbyder : Hvordan begyndte Radiometer sin læringsrejse?

Lean 19.Danaher-familien juni • kr. 6.900,-.i Lean DaIntroduktion Radiometer Gult blev bælte en del•af 2004,Manager startedeGrønt bælte • 27. august • kr. 26.800,-. Lean Specialist Black belt • 20. sep. • kr.

26.800,-.

Policy Deployment • 20. sep.

• kr.

6.900,-.

Projektledelse • 26. sep. kr. 6.900,-. Alle priser er ekskl. moms. Se mere på www.leanakademiet.dk. virksomhedens Lean rejse og implementeringen af Danaher Business System (DBS). Danaher Business System har inden for Lean afsnittet 8 fundamentale værktøjer: Voice of the customer, 5S, Standard Work, Value Stream Mapping, Problem Solving, Kaizen Basics, Visual and Daily Management og Transactional Process Improvement.

Kaizen betyder kontinuerlig forbedring. En hjørnesten i Danaher er mantraet: Tag på Kaizen Tour til Japan.

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

Kompetenceforum Kaizen er vores udbyder måde at leve på.

Bliv Lean Agent • 10. okt. • kr. 9.500,-.

Det betyder, at vi skal lære hele tiden. Vi skal løbende forbedre både

Alle priser er ekskl. moms. Medlemmer af effektivitet.dk kan også få en gratis adgang til en e-learingsplatform. Se mere på www.kompetenceforum.dk.

de produkter vi fremstiller, og de processer der fremstiller produkterne.

Det er ikke nok at lære én gang – vi skal innovere både vores produkter, EFFEKTIVITET NR. 2 2018

29

SERVITIZATION

Spring Servitization Conference på Copenhagen Business School Thomas Frandsen, Lektor, Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi, tfr.om@cbs.dk

Over tre intense dage midt i den mest solrige maj måned i mands minde blev den 7. Spring Servitization Conference (SSC) afholdt på Copenhagen Business School. Konferencen er forankret ved The Advanced Services Group på Aston Business School i Birmingham, og det var blot anden gang, den afholdes uden for Storbritannien. Sidste år blev konferencen afviklet under høj sol i Luzern i Schweiz, mens det i år var Servitization-teamet på CBS, der var værter, og de gamle ovnhaller i den tidligere kongelige porcelænsfabrik, der udgjorde kulissen.

Dette års konference havde titlen ’Driving Competitiveness through Servitization’ og blev organiseret i samarbejde mellem professor Tim Baines og lektor Ali Z. Bigdeli, Aston Business School samt lektor Jawwad Z. Raja og lektor Thomas Frandsen, Copenhagen Business School.

The Advanced Services Group er et blandt en række internationale forskningsmiljøer, der ligesom CBS har et stærkt fokus på servitization.

Fælles for disse er, at forskningen er forankret i praksis gennem tætte samarbejder med virksomheder. Der fokuseres på at skabe bedre forståelser på de specifikke muligheder og udfordringer, der er forbundet med servitization til glæde for både forskning og praksis.

Konferencens praktiske forankring blev blandt andet cementeret gennem key note præsentationer fra ledere fra Rolls Royce, Ishida Europe, Grundfos og Alfa Laval. Andy Harrison, delte blandt andet sin indsigt i, hvordan Rolls Royce arbejder med digitalisering som en vigtig kilde til avancerede serviceydelser. Ifølge Andy Harrison udgør services nu hovedparten af Rolls Royce’s forretningsmodel, og mere end halvdelen af omsætningen stammer fra services. Rolls Royce har indset, at services er kernen i forretningen, og i dag følger der en servicekontrakt med næsten alle leverede produkter. Selvom transformationen har været mange årtier undervejs, peger han på, at Rolls Royce de seneste år er begyndt at tænke meget mere på, hvordan produktet designes, så det passer til en serviceydelse fremfor blot at tilbyde en serviceydelse omkring et eksisterende produkt.

Ross Townhend pegede på, at Ishida, der er en førende leverandør 30

af udstyr indenfor fødevareindustrien, primært ser servitization som en vigtig mulighed for at differentiere sig. Ishida opererer i et marked, der i stigende grad kommoditiseres, på trods af at udstyret i sig selv har høj værdi. Her spiller serviceporteføljen en central rolle og Ishida investerer i disse år betydeligt for at kunne realisere de mulighederne dataopsamling fra udstyr giver gennem udvikling af avancerede services. Han peger særligt på samspillet internt i organisationen mellem salg og service som et område, hvor der er brug for mere forskning. Særligt forskning, der kan supplere traditionelle udstyrsbaserede salgsmodeller, vil ifølge Ross Townhend kunne bidrage til Ishidas arbjede.

Ifølge professor Christian Kowalkowski er servitization for mange virksomheder ikke nyt, men er til gengæld en meget kompleks problemstilling der kobler sig til virksomhedens DNA, hvilket stiller krav til både vision og lederskab som succesfaktorer for servitization. Han peger på, at i dag hvor så godt som alle virksomheder arbejder med digitalisering, går det nærmest hånd i hånd med servitization. Ifølge Kowalkowski er servitization i sin essens ofte et spørgsmål om at realisere it-drevne vækstmuligheder, og digitalisering og servitization er derfor reelt to sider af samme mønt. Han peger på, at kompleksiteten ved servitization gør, at der stadig er mange områder, hvor vi fra forskningssiden ikke ved nok. Hvad driver performance og markedssucces er områder, der ifølge professor Kowalkowski kræver mere forskning.

I sin præsentation pegede Ulrika Lindberg på, at services er ekstremt vigtige for Alfa Laval, og udgør et af virksomhedens tre strategiske initiativer. Et centralt råd fra Ulrika Lindberg er, at komme i gang, at starte i det små, og tænke i design for services og den fremtidige installerede base. Dataindsamling er der helt centralt, så man allerede nu begynder at få koblet udstyr op. Det handler ifølge Lindberg i høj grad om at arbejde tættere sammen med kunderne omkring deres total cost of ownership, så udstyret leverer, hvad kunderne forventer.

Fra den forskningsmæssige side peger Vinit Parida, professor Luleå University of Technology på, at konferencer som denne giver en perfekt mulighed for at etablere samarbejder på tværs af lande og på tværs af forskning og praksis. At der er et godt miks af akademikere og praktikere øger værdien for begge parter, og både præsentationer og de mere uformelle samtaler resulterer i samarbejder, hvor man fx kan sammenligne cases fra Italien med cases fra Sverige. Fremadrettet har professor Parida og hans forskningsenhed særligt tre temaer i sigte.

For det første, hvordan digitalisering som teknologisk transformation kan understøtte servitization og fordelene hermed. For det andet peger han på industrielle økosystemer, og hvordan man får flere aktører til at gå sammen om at skabe en højere værdi for både slutkunder og sig EFFEKTIVITET NR. 2 2018

SERVITIZATION

selv. Endelig peger han på, at der er et behov for, at vi udfordrer os selv og redefinerer, hvilken værdi vi egentlig forsøger at skabe gennem servitization. Værdien hænger i høj grad sammen med bæredygtighed og cirkulære industrielle systemer. Her handler det ikke kun om at opnå en økonomisk gevinst, men i høj grad også om de samfundsmæssige og miljømæssige gevinster.

I deres fælles key-note præsentation koblede Marianne Knudsen og Thomas Anderson netop servitization direkte til håndteringen af store globale miljømæssige udfordringer. I en meget levende præsentation forklarede de, hvordan Grundfos arbejder intensivt på at styrke sine digitale kommercielle services. Det er derigennem man kan bidrage med smarte pumpe løsninger til håndtering af vand i stor skala. Her er det netop centralt, at der tænkes i større systemer, og at aktører på tværs af disse inddrages og kobles med den tekniske indsigt og kompetencer en førende global leverandør af pumper, som Grundfos kan bidrage med.

For Andy Harrison er et af de vigtige bidrag fra forskning omkring servitization, råd om hvordan man bedst håndterer transitionen mod services, så man lærer af andre virksomheders successer og fejltagelser.

Ross Townhend hilser også forskningssamarbejde velkommen, og peger på deltagelse i konferencer som SSC som et særligt vigtigt indspark, da det både giver mulighed for at få et bredere overblik over servitizationlandskabet og lære af andres erfaringer. For Ulrika Lindberg er det netop den gode balance mellem teori og praksis, der gør, at hun også får et udbytte af samarbejdet.

Dagen blev afsluttet med en paneldebat, der skuede fremad og fokuserede på, hvad der vil være både relevant og grundig forskning. Her gav Andre Lorentz Petersen på baggrund af sin erfaring med services i Haldor Topsøe en række råd til, hvordan vi som forskere kan sikre os, at vores forskning også har en stor praktisk betydning. For mig er det afgørende, at vi lytter grundigt til den dybe praktiske indsigt og erfaring, når vi undersøger udfordringer og muligheder ved servitization. Jeg vil gerne takke både key-note talere og deltagerne ved konferencen for deres bidrag. For os på CBS var værtskabet for konferencen en kærkommen lejlighed til at styrke vores internationale forskningssamarbejde omkring servitization. Vi arbejder blandt andet på at etablere et internationalt forum for virksomheder i de allerede etablerede nationale servitization netværk i Danmark, Storbritanien, Holland, Sverige og Finland. Konferencen gav inspiration til vores videre fokus på servitization, og her i det flotte sommervejr glæder jeg mig allerede til næste års konference der afholdes på Linköping Universitet den 13-15 maj 2019.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

31

Aktuelle værktøjer 6 steps - og på vej mod Toyotas A3 niveau Lars Lean, Lean Manager, PostNord Danmark, LarsLeanInspire@outlook.com

Hvad er A3? Er det blot et stykke papir i størrelsen 297mm × 420mm, som man kan vælge, når man trykker på print? I denne her sammenhæng er det mest det sidste. Men hos Toyota og andre Lean virksomheder er A3 udtryk for langt mere end blot et stykke papir i en bestemt størrelse.

tog jeg udgangspunkt i John Shooks bog, og der er i tidens løb lavet et

I indledningen til: ”Managing to Learn – Using the A3 management pro-

Spørgsmål og hjælpetekster er udlukkende ment som inspiration.

cess to solve problems, gain agreement, mentor and lead”fra 2008, be-

Ligesom den anvendes på HOFORs interne Leanuddannelse. Og lige nu anvender vi stort set den samme A3 skabelon med de 6 steps på Internationalt Postcenter hos PostNord. Det er den skabelon, som du kan se på næste side. I skabelonen er der nogle spørgsmål og nogle gode ting at huske. Spørgsmålene er blevet justeret lidt gennem tiden.

Følg alle 6 steps nøje når I udfylder A3en, men brug kun de spørgsmål og hjælpetekster, som I finder relevant til det problem, som I vil løse.

Inden I starter A3’en op, noterer du dags dato og evt. et log nr., som

skriver John Shook værktøjet således: ”I mere end 10 år arbejder jeg hos

er særlig relevant, hvis I arbejder meget med A3. Desuden noteres

Toyota. Her finder jeg en af hemmelighederne bag deres succes. Det er

navnet på forslagstilleren og på tovholderen. Det er altid bedst, hvis der

Toyotas måde at tænke problemløsning på. Gennem deres problemløs-

kun er én tovholder.

ningsproces optager virksomheden læring via en effektiv planlægning, beslutningstagning og eksekvering. Denne proces anvender Toyota til

Step 1. Baggrund for problemet

at identificere, til at irammesætte og til at handle på både problemer og

1.a) spørgsmålet er taget direkte fra John Shooks bog, og det er et godt

udfordringer. Processen er måske selve nøglen til hele Toyotas interne

spørgsmål at lægge ud med. Det er ret hurtigt at finde ud af, om her

talentudvikling. Og problemløsningsprocessen findes i A3 strukturen.”

er noget at ”komme efter”. Når I har udfyldt det første felt: Baggrund

Men det er ikke kun Toyota, der anvender A3 til at løse problemer og udfordringer.

Du får mere end 1,5 mio. resultater, hvis du søger på ”A3 Lean

for problemet, er det let at finde et navn til forbedringen, som I skriver øverst oppe.

Eksempel: Du er i en virksomhed, hvor i har problemer med at levere

template” på Google. Så der findes mange forskellige A3 skabekoner på

til tiden til jeres kunder, og det giver kundeklager. Derfor skriver du i

internettet, men basis er den samme. Der er dels en analyse-del dels

feltet 1. Baggrunden for problemet: ”Vi får kundeklager p.g.a. restorder”.

en eksekverings-del. I John Shooks bog ”Managing to learn” stilles der

Et navn på forbedringen kan så blive: ”Væk med restordrer og kundekla-

en række spørgsmål, som guider dig igennem, og det fungerer.

ger”, som du skriver i overskriften på jeres A3.

Hvordan arbejder du med A3 i praksis?

Step 2. Nuværende situation

Formatet betyder, at du er nødt til at formulere dig kort og klart. Du har

Beskrivelsen skal baseres på facts, altså på det, I ved, fordi du har

ikke mere plads end det, der kan stå på ét stykke A3 papir. Gør du det,

været ved Gemba og oberveret, eller fordi du har trukket valide data ud

og følger du skabelonen, skaber du en visuel plan, som alle kan forstå.

af et system. Det kan også være noget, I fysisk har talt op.

Formatet egner sig også til at gå til kilden ved gemba. Gemba betyder:

Eksempel: I snit har vi én kundeklage om ugen p.g.a. restorder. Kom-

Der, hvor tingene sker - ude på selve arbejdspladsen. Der hvor der er et

plette order til aftalt tid svinger mellem 95% og 97%. I feltet: ”Nuvæ-

problem, som I gerne vil løse. A3’en gør det nemt at opnå en enkel og

rende situation” indsætter I en lille graf, der viser udviklingen i kundekla-

uformel dialog, vidensdeling og konsensus med din kollega ved gemba.

ger -og en der viser leveringsprocentens udvikling over de seneste uger.

Det er motiverende, når du viser interesse, søger viden og spørger i dybden for at forstå problemstillingen. Observér først, stil spørgsmål og

Step 3. Forbedringens mål

notér på A3’en, hvad der rent faktisk sker, og skriv det så rent bagefter,

Husk at mål skal være et SMARTe. De skal altså være: Specifikke,

så det står knivskarpt. Styrken ligger i de mange små, uformelle dialo-

Målbare, Ambitiøse, Realistiske og Tidsbestemte.

ger, som I får, når I taler om det, der står på et’ stykke papir. Undervejs

Eksempel: I løbet af de næste 12 uger skal antallet af kundeklager

får I også trukket viden ud af IT systemer og regneark. A3’en skaber

hurtigst muligt ned på 0 om ugen, og 99,5% af alle ordrer skal leveres

derved en helhedsorienteret tilgang med fokus på facts og konsensus

til tiden.

om løsning af problemer.

A3 skabelonens 6 steps Da jeg i sin tid, mens jeg var hos HOFOR, lavede en dansk A3 skabelon, 32

utal af små problemsløsningsopgaver med basis i denne A3 skabelon.

Step 4. Analyse Vælg de enkleste værktøjer, der gør jer i stand til at vise sammenhænge mellem årsag og virkning på det problem, I vil løse, og find ud af, EFFEKTIVITET NR. 2 2018

Log.nr: Dato: Navn på forbedring:

1. Baggrund for problemet a) Hvorfor taler vi om dette nu?

2. Nuværende situation

Forslagsstiller:

Tovholder:

5. Planlæg (Plan) ‐og gennemfør (Do) a) Beskriv forbedringen b) Hvordan vil vi gennemføre forbedringen? c) Hvem er ansvarlig for gennemførelen? d) Hvem skal vi forventningsafstemme med?

a) Hvordan fungerer det nu ?

e) Hvilke ressourcer skal vi bruge?

b) Lav gerne en lille tegning, indsæt et foto eller en graf

f)

c) Husk Gemba

g) Hvordan skal løsningen kommunikeres?

d) Tal med data

h) Hvilke risici er der forbundet med forbedringen? – Hvordan undgår vi disse risici?

3. Forbedringens mål a) Hvad skal der komme ud af forbedringen? b) Hvad er målet? c) Tal med data

Hvordan skal evt. træning i den nye metode foregå?

i)

Hvem gør hvad og hvornår?

j)

Lav en tidsplan ‐ Indsæt evt. Gantt kort

k) Gennemfør planen l)

Følg op undervejs – brug tavlemøder

m) Husk Gemba Aktivitet

4. Analyse

Del‐ Ans‐ tag‐ var‐lig ere

Uge

o k ?

a) Hvad er den reelle årsag til problemet? b) Hvad sker der, hvis vi ikke gennemfører forbedringen?

6. Fasthold (Check‐Act)

c) Husk Gemba

a) Hvornår følger vi op?

d) Tal med data – lav pareto analyse

b) Virker forbedringen i praksis?

e) Brug Fiskebensdiagram og 5 x Hvorfor

c) Hvem skal vi spørge – er det bedre nu?

f)

d) Er resultatet godt?

Brug Value Stream Mapping eller Swimlane1

e) Hvis ja – hvordan fastholdes forbedringen i en standard? f)

hvad det betyder, hvis I ikke vælger at gennemføre forbedringen.

Eksempel: Via en pareto analyse finder vi frem til, at det er 20% af

Hvis nej – justering eller ny A3

6. Fasthold (Check-Act) Nu er problemet analyseret, og planen er gennemført, og nu er der kun

varenumrene, der giver 80% af forsinkelserne. Via en Fiskebensana-

tilbage at tjekke, om forbedringen bliver ved med at virke i praksis. Det

lyse har I desuden fundet ud af, at Indkøb mangler kompetencer til at

kan for eksempel ske en måneds tid efter afslutningen på forbedringsar-

sætte parametrene rigtigt i jeres indkøbssystem, så I får det hjem, I skal

bejdet, men det afhænger af forbedringens art.

bruge, i rette tid. I har også analyseret jer frem til, at virksomhedens

Eksempel: I fortsætter efter de 12 uger, projektet har kørt, med at

trust score på Trustpilot er faldende, og at den sandsynligvis vil falde til

måle på antal komplette leverancer til tiden, og tjekker, at I ingen

4, hvis I ingenting gør.

kundeklager modtager. Men kører processen fortsat i Indkøb? Bliver varenumre fortsat vedligeholdt, og er standarden for vedligehold af

5. Planlæg (Plan) -og gennemfør (Do)

indkøbsdate tilstrækkelig? Det får I tjekket af og justeret til.

Nu skal I over i højre side af skabelonen. Tag udgangspunkt i de årsager til problemet, som I har fundet i analysen. Lav en plan for jeres forbed-

Tips og Tricks for en god A3 proces

ringsarbejde.

Mens I arbejder med A3’en, har I den hængende på en Lean tavle. Sørg

Eksempel: Der forventningsafstemmes med lederne i de respektive

for en fast rutine for opfølgning med passende mellemrum på de A3’er,

afdelinger, og på den korte bane skabes der sammenhæng mellem

som I arbejder med. Derved fastholder I fokus på eksekvering. Samtidig

igangværende og nye købs- og kundeordrer. Der indføres straks stående

fortæller hver enkelt A3 på tavlen en interessant historie fra øvre

tavlemøder med indkøb, kundeservice og lager, hvor der følges op på

venstre hjørne til nedre højre hjørne om et vigtigt problem, som I løser

alle de varer, der skal leveres inden for den næste uge, og som endnu

i fælleskab. Det er god kommunikation. Samtidig træner du virksom-

ikke er på lager. Parametrene for de 20% af varenumrene, der har størst

heden i at arbejde systematisk med PDCA (Plan, Do, Chek, Act). Har

betydning, gøres hurtigst muligt korrekte i indkøbssystemet, så gen-

du mulighed for at printe A3’en i A0, så kan I arbejde som gruppe, når I

bestillingen ved indkøb svarer til kundernes efterspørgsel. Der holdes

udfylder skabelonen. Ved at give lederen af gruppen tuschen i hånden,

et kursus for indkøbere, så parametrene fremadrettet altid opsættes

og selv stille spørgsmålene undervejs, skaber du ejerskab til problemet

korrekt og hele tiden vedligeholdes i takt med kundernes ændrede

og problemløsningsprocessen, mens lederen skriver. Du får lederens

efterspørgsel og leverandørens leveringsperformance. Der indsættes et

autoritet ud gennem tuchen.Efterfølgende kan det være praktisk at ren-

Gantt kort for aktiviteterne, og der følges op på aktiviteterne i forbed-

skrive på en computer og printe ud i A3. Brug korte sætninger og Ariel

ringsprojektet ”Væk med restordrer og kundeklager” på et ugentligt

Narrow i så store typer som muligt. Det gør det nemt at læse, selvom

tavlemøde.

du kun har lidt plads. Er du interessert i en A3 skabelon med og uden hjælpespørgsmål, så kan du skrive til: LarsLeanInspire@outlook.com

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

33

PRODUKTIVITET

Vind fremtiden Lars Lean, Lean Manager, PostNord Danmark, larsleaninspire@outlook.com

Vi er til Dansk Industris årlige Produktivitetskonference. Solen skinner fra en skyfri himmel her midt i april. Vi befinder os i naturskønne omgivelser her på Hotel Comwell ved Kolding Fjord.

Det må være årets første flotte forårsdag. I år handler det især om forandringsledelse. Eller mere specifikt: ”Hvordan leder vi bedst vores medarbejdere, så de aktivt bidrager til udvikling af gode processer?”

Deltagerne ankommer i morgensolen til loungeområdet. De får sig en kop kaffe og et rundstykke, og der opstår hurtigt en meget behagelig stemning i de indbydende omgivelser; en stemning som kommer til at præge hele arrangementet. Det er tydeligt, at flere af deltagerne kender hinanden i forvejen. Måske fra tidligere produktivitetskonferencer? Måske fra nogle af DIs etablerede netværk? Eller måske fordi vi befinder os i ”Produktions-Danmark” her i Trekantsområdet, som er hjemsted for mere end 22.000 virksomheder?

I løbet af dagen har DI valgt at veksle mellem indlæg i den store fællessal, og indlæg i tre forskellige spor. Især ude i de enkelte spor, i de mindre lokaler og med færre deltagere, er der rigtig god spørgelyst og dialog. Vekselvirkningen mellem fællesindlæg, pauser til at netværke og indlæg i mindre lokaler gør, at vi som deltagere hele tiden føler os aktive, og tiden flyver afsted i en positiv stemning af engagement og høj faglighed.

Fagleder for Produktivitet i DI, Peter Christian Madsen byder os velkommen til ”Vind fremtiden” som er navnet på årets konference, og chefkonsulent Bjarne Palstrøm præsenterer kort ”en perlerække af indlæg”. Fra effektivitet.dk deltager Stine Høegh og jeg. Vi bliver samtidig inspireret af konferenceformen, da effektivitet.dk jo som bekendt både arrangerer den årlige Supply Chain Konference og den årlige TWI & KATA Konference. Sidstnævnte i samarbejde med BTP. Af dagens meget omfattende program har jeg valgt at fokusere på tre meget forskellige indlæg nemlig: 1: ”Fair Proces” med ledelseskonsulent Bo Vestergaard, 2: ”Hvordan skaber vi opmærksomhed om nødvendigheden af forandring?” med kraftværkschef Jens Stein og 3: ”Er din produktion klar til industri 4.0?” med CEO Finn Hunneche fra Blackbird.

Involvér - uden af miste styringen ”Du skal kunne forklare den forandring, der skal gennemføres i virksom34

heden, til en familiefrokost. Og familien skal umiddelbart kunne forstå det, I vil. Det er din syretest på, om det er noget du efterfølgende vil kunne forklare for dine medarbejdere, og – ikke mindre væsentligt – kan få dem til at acceptere og involvere sig i” forklarer Bo Vestergaard fra Fair Proces under konferencens første indlæg. Hvis rammer og retning ikke er klare, når du involverer medarbejderne ude i virksomheden, så er der risiko for, at medarbejderne føler sig udsat for ”proforma involvering”. Det hele er alligevel aftalt på forhånd. Eller hvis retningen er uklar, og der kan stilles spørgsmålstegn ved beslutningens kvalitet, så mister medarbejderne tillid til ledelsen. Men er rammen klar: ”Noget ligger fast, men noget kan også ændres undervejs.” Og ligger retningen fast: ”Hvad vil kunne lade sig gøre, når forandringen er gennemført, og hvorfor er det vigtigt?” Gør du det, er du i gang med at lykkes. Du er i gang med at involvere uden at miste styringen. ”Og du skal ikke putte med det,” slår Bo Vestergaard fast. Så hvis du har præciseret forventningerne til forandringsprocessen, hvis du har forklaret dig så godt, at der er tillid til kvaliteten af forandringen, og du har vundet medarbejdernes tillid, fordi du involveret dem, så er du i gang med at gennemføre en forandring, hvor du har en god chance for at få medarbejderne engageret, uden at du mister styringen.

Bo Vestergaards inspirerende og tankevækkende oplæg er baseret på hans bog: ”Fair Proces – fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger.”

Og mon ikke flere af deltagerne på konferencen blev inspireret til at læse den?

Ansvarskultur på Amagerværket Jens Stein er kraftværkschef på Amagerværket hos HOFOR A/S. Jens er som den øvrige ledelse i HOFOR certificeret i forandringsledelse i Prosci® change management processen og ADKAR® modellen. Og på Jens´ kraftvarmeværk er der store forandringer på vej. Her skal en helt ny Supply Chain op at stå, når en ny flis-fyret blok bliver sat i drift i 2019. ”Da flis har en lavere brændværdi end kul, skal der losses et skib med flis hver eneste dag for at holde dampen op på værket, så det er en gammel dame vi skal vække”, forklarer Jens Stein, ”for vi vil ikke have kø i havnen. Og det bliver også nyt med tilstandsbaseret vedligehold fremfor intervalbaseret vedligehold, for på den nye blok overvåges en stor del af komponenters tilstand elektronisk”. Men allerede nu sker der store forandringer på Amagerværket, og Jens bruger aktivt de fem ADKAR® byggesten: Awareness, Desire, Knowledge, Ability og Reinforcement, når de går fra en reaktiv brandslukningskultur til en kultur, hvor der er fokus på overholdelse af planer og standarder. ”Og EFFEKTIVITET NR. 2 2018

PRODUKTIVITET

det hele er jo beskrevet, så nu handler det bare om at gøre det.” I første

Blackbird og ISS kører lige nu et forsøg på 5 af de 150 porte. Her kan

omgang har der været fokus på at overholde sikkerhedsprocedurerne til

teknikeren se præcis, hvor meget hver enkelt port kører, og ud fra det

punkt og prikke, og der var allerede awarness udefra, da Jens startede

kan vedligeholdet optimeres. ISS har monteret en lille boks på hver en-

som kraftværkschef. For der var skærpet fokus fra Sikkerhedsstyrelsen

kelt port, der er koblet direkte op til skyen, og teknikeren kan til enhver

på værket på Kraftværksvej. Intern awareness på værket for en sikker

tid se på hans Smart Phone, hvor meget hver enkelt port kører, og hvis

måde at arbejde på italesætter Jens således: ”Jeg vil gerne passe på jer”. der sker ændringer i portens måde at køre på. Derved kan han gribe Det er da til at forstå. Ledelsen vil drage omsorg for medarbejderne. Og

ind, før der opstår problemer med porten. Teknologien er meget enkel,

kulturændringen lykkes. Arbejdspladsen på Amager er nu oppe på mere

og bliver testen en succes, installeres udstyret på alle 150 porte. Det

end 200 dage uden ulykker med fravær. Og da overholdelse af planer

betyder, at ISS kan levere et mere konkurrencedygtigt serviceprodukt til

og standarder ikke bare er grundstenen i en bedre sikkerhedskultur på

PostNord. Og for PostNord betyder det maksimal oppetid på portenes

værket, men også grundstenen i en bedre revisionskultur, en bedre

drift i Køge.”

vedligeholdelseskultur og i Asset Management, så opstår der en fælles

Finn Hunneche forudser, at den lette adgang til data vil ændre vores

klangbund, der handler om at ”vi gør det, vi siger” som Jens udtrykker

måde at arbejde på. Korte og hyppige

det. Den nye ansvarskultur, som i høj grad handler om at tage ledelsen

tavlemøder, baseret på real time data, vil

tilbage, har også givet en bedre produktivitet i arbejdet på værket.

blive mere udbredt, og prioriteringer og

Meget vedligeholdelsesarbejde er blevet insourcet. Jens udtrykker det

beslutninger vil i højere grad blive baseret

således: ”Hvor vi før havde 40 eksterne fast inde, er vi nu nede på 8. Nu

på facts. For eksempel kan eksakte data

laver vi meget mere selv, og ændringerne betyder, at der er nogen, der

om specifikke råvarer til den enkelte

er begyndt at smile ude på værket.”

batch bygges ind i din batch-produktion, når du finjusterer dine parametre. Derved kan du reducere variationer

Just-do-it technology og real-time mindset

på dit slutprodukt. Du kan derved komme så tæt som muligt på den

Du vedligeholder for lidt eller forkert, hvis din produktion går ned, når en

gyldne batch, som er den bedste batch, der kan fremstilles. I et Lean

komponent fejler, midt i en vigtig ordre. Måske er det, fordi du lever i en perspektiv er Blackbird også meget interessant. Du kan på en enkel og brandslukningskultur, hvor dit vedligehold er baseret på uforudsete repa- omkostningseffektiv måde kontinuerligt overvåge dine processer og oprationer og kaos? Du vedligeholder for meget, hvis din omkostning til dit samle data. Det kan du så bruge på en systematisk måde til at arbejde vedligehold bliver unødvendig stor. Måske planlægger du dit vedligehold med at fjerne root-cause til gentagne problemer i dit produktionsappå fabrikken, men husker du at ændre i dine planer, hvis produktionen

parat. (Se artiklen ”Struktureret problemløsning med fiskeben eller Kata

på udstyret stiger eller falder? Du er efterhånden blevet opmærksom

Storyboard?” i Effektivitet, nr. 1 2018, side 36-37).

på, at tiden både er løbet fra afhjælpende og fra periodisk vedligehold. komponent overvåges kontinuerligt, og hvor vedligehold foretages på

Uddannelse og kompetence opgradering hos DI og effektivitet.dk

basis af data. Men det er ikke altid helt nemt at få fat i data.

Udvikling af gode processer ude i virksomhederne og mellem virksom-

Du vil gerne i gang med tilstandsbaseret vedligehold, hvor hver enkelt

Finn Hunneche fra Blackbird forklarer: ”Det kan være meget frustre-

hederne vil også fremadrettet kræve skarpe kompetencer. Ligesom

rende at indsamle data i fabrikkerne. Udstyret er ofte 5-8 år gammelt.

effektivitet.dk har DI en række muligheder, der tager hånd om dette

Findes data, ligger oplysningerne i mange forskellige styresystemer og

stigende behov. I forbindelse med afslutningen af konferencen pointerer

er ikke umiddelbart tilgængelige, og der er sjældent tid til at standse

Fagleder for Produktivitet i DI, Peter Christian Madsen, da også: ”Lø-

produktionen for at etablere nye systemer. Så en traditionel konverte-

bende uddannelse og kompetenceopgradering er af stigende vigtighed.

ring til tilstandsbaseret vedligehold baseret på data risikerer at blive for

DI har en stor portefølje af målrettede kurser og netværk”.

dyr, og der er ingen, der er interesseret i it-integrationsprojekter, der tager flere måneder.” ”Det kan løses med Blackbird, som kan give dig live data på din

Samarbejde med DI og effektivitet.dk om en Lean konference i 2019

Smart Phone om komponenterne i din fabrik eller på et andet medie

DIs måde at afvikle produktivitetskonferencen ”Vind fremtiden” er helt

på internettet her og nu. Uden at du skal interface til eksisterende

igennem topprofessionel. Det hele er perfekt. I skrivende stund er DI og

systemer. Og det er der penge i. På PostNords lagerhotel og pakketer-

effektivitet.dk i gang med at afsøge mulighederne for et samarbejde om

minal i Køge er det ISS, der har ansvaret for at servicere de 150 porte.

en Lean konference i 2019. Det vil der helt sikkert være noget musik i.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

35

INNOVATION

36

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

INNOVATION

Agile Stage-Gate – en effektiv innovationsmodel også ved udvikling af hardware Kasper Edwards, Seniorforsker, DTU Management Engineering, kaed@dtu.dk Tomas Vedsmand, Partner, GEMBA Innovation, tv@gemba.dk Nikoline Hvidt, Researcher, GEMBA Innovation, nh@gemba.dk Michael Nielsen, Chefkonsulent, DI, micn@di.dk Jens Kristian Jørgensen, Senior Chefkonsulent, DI

DI, GEMBA Innovation og DTU har sammen udviklet og afprøvet en effektiv innovationsmetode til hardware. Agile Stage-Gate, som metoden hedder, kombinerer agile principper fra softwareudvikling med porteføljestyring fra Stage-Gate®.

Agile Stage-Gate er udviklet specielt til mellemstore virksomheder og er afprøvet med succes i tre produktionsvirksomheder.

kasse.

Agile Stage-Gate er en innovationsmodel, der består af to dele: 1.

Stage-Gate som er en beslutningsmodel og porteføljestyring af virksomhedens innovationsprojekter og ledelsens styringsredskab.

2.

Agile udviklingsmetoder som bruges til at afvikle de enkelte innovationsprojekter.

Begge dele er vist i nedenstående figur:

Manglende udnyttelse af innovationspotentialet DI’s Innovationsbarometer peger på, at danske virksomheder har for mange projekter på samme tid, som tager for lang tid. Ressourcerne spredes over for mange aktiviteter, og virksomhederne kommer for sent på markedet. Konsekvensen er, at virksomhederne ikke udnytter deres innovationspotentiale fuldt ud. Årsagerne til dette kan være mange. Vi mener, at en af de vigtigste årsager er manglende systematik i processen fra idé/behov til markedsintroduktion, dvs. hele innovationsprocessen. Innovation må ikke kun være det kreative lyn eller den tilfældige kundehenvendelse, som bliver til det nye kerneprodukt. Innovation er en disciplin, hvor virksomheden arbejder systematisk og konsistent med at bringe nye produkter på markedet.

En anden væsentlig årsag er, at mange virksomheder ikke formår at

Figur 1: Agile Stage-Gate® innovationsmodellen. Øverst ses stage gate med faser og gates. Under ses den agile arbejdsmetode organiseret i en række sprint.

prioritere projekter tidligt og holde fokus på og dedikere ressourcer til de

Det øverste lag af modellen er Stage-Gate d.v.s. en faseopdelt in-

vigtigste innovationsprojekter. Ved at ville for meget reduceres innovati-

novationsproces fra idé til produktlancering. Mellem hver fase er der en

onshøjden og udviklingstiden forlænges.

såkaldt gate, som er et beslutningspunkt, hvor ledelsen tager stilling

Agile Stage-gate er en innovationsmodel, som dækker hele innova-

til, om produktudviklingen skal fortsætte, sættes på hold eller stoppes.

tionsprocessen fra ide til markedsintroduktion. Flere virksomheder har

I hver fase bliver virksomheden klogere på produktet, de tekniske mu-

med succes introduceret agile udviklingsmetoder i kombination med

ligheder og markedet. Ved et gate-review vurderes det, om projektet/

Stage-Gate, men indtil videre har erfaringerne været baseret på store

produktet fortsat forventes at give de ønskede resultater. Et gate-review

virksomheder og ofte software.

sker på baggrund af fastsatte kriterier for, hvad projektet/produktet

Vi har i dette projekt tilpasset Agile Stage-Gate til mellemstore

forventes at bidrage med, for eksempel udtrykt som pay-back time.

danske virksomheder og testet innovationsmodellen i tre danske

Gate-reviews er ikke hygge-diskussioner, men eksameniner, hvor det

produktionsvirksomheder. I artiklen præsenteres Agile Stage-Gate og

vurderes, om produktet lever op til forventningerne. Formålet er at sikre,

resultaterne af testen.

at virksomhedens udviklingsressourcer anvendes på de bedste projekter, og om nødvendigt at ulønsomme projekter lukkes så tidligt som muligt

Stage-Gate og agile udviklingsmetoder kombineres

på et oplyst grundlag. Derfor sker der samtidig en sammenligning af

Metoden består af en overordnet proces og en tilhørende værktøjs-

alle udviklingsprojekter og deres aktuelle præstation og potentiale, en

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

37

INNOVATION såkaldt porteføljestyring.

Det er samtidig ledelsens styringsredskab til at sikre, at porteføljen af

de har tid til. Mødet sikrer, at teamet prioriterer opgaver og afsætter tid til projektet. Det er pinligt gentagne gange at rapportere, at man ikke

udviklingsprojekter afspejler virksomhedens strategi og roadmaps, hvor

lige havde nået opgaven. Projektets indbyrdes afhængigheder betyder,

det er angivet, hvilke større nye produkter/lanceringer der forudses i de

at manglende leverancer resulterer i, at teamet som helhed kommer

kommende år.

til at vente. Dette krydspres er en stærk personlig motivation for, at

Antallet af gates varierer efter behov, og vi har valgt de fem viste faser i figuren, fordi de dækker hovedfaserne i et produkts vej fra idé til lancering.

Det andet lag - den nederste del af modellen - er de agile udviklings-

deltagerne afsætter tid til at løse deres opgaver.

Scrum-masteren faciliterer mødet og sikrer, at dagsorden gennemgås på aftalt tid. Det kan være motiverende at lægge mødet 15 minutter før frokost - det giver en naturlig trang til at afslutte i tide. Tekniske proble-

metoder, som bruges til afvikling af de enkelte udviklingsprojekter. ’Agil’

mer og diskussioner skal identificeres, noteres og efterfølgende løses

henleder tankerne på det at være adræt og tilpasningsdygtig, hvilket

af de berørte parter. Lange koordineringsmøder leder til frustration, og

netop er kernen i de agile metoder. I agil udvikling planlægges og

deltagerne mister motivationen for at deltage.

specificeres produktet løbende, og der ligger ikke en færdig produktspe-

Et sprint afsluttes med et demo-møde, hvor resultaterne af sprintet

cifikation, når projektet startes. Agil udvikling accepterer, at forståelsen

præsenteres for produktejeren, stakeholders og evt. en nøglekunde,

af produktet udvikler sig over tid, og at features vil ændre sig. Derfor

som giver feedback. Ud fra dette justeres PB, og et nyt sprint planlæg-

passer agile udviklingsmetoder bedst til innovationsprojekter med høj

ges. Selve teamet evaluerer sprintet alene med fokus på processen, for

kompleksitet, hvor resultatet fra starten ikke er givet.

at forbedre samarbejdet i næste sprint.

Det agile projekt består af 1) projektmodel, 2) sprintprocessen og 3) metoder.

Erfaringen fra de tre virksomheder viser, at det at arbejde i sprint er en stærkt motiverende, men samtidig en hård arbejdsform, hvor teamet hele tiden skal love en leverance, som efterfølgende vurderes af andre.

1.

Projektmodel

Særligt for udviklere, som har været vant til at arbejde alene, er sprint

Projektmodellen tager udgangspunkt i en overordnet projektplan, som

og koordineringsmøder en udfordring. Det handler ofte om at ændre

ikke er endeligt specificeret. Vigtige elementer er:

vaner og lære den nye arbejdsform, og der er en tilbøjelighed til, at

•

En produktvision og/eller nogle overordnede produktmål, som skal

teamet i starten lover mere, end det kan holde, og dermed havner i den

guide udviklingsteamet.

sociale gabestok på sprintmøderne. Efter nogle sprint vil teamet finde

En opdeling af projektet i et meningsfuldt antal faser og herunder

balancen.

•

sprints.

•

Et estimat for nødvendige ressourcer og kompetencer.

•

En rollefordeling. Hvem skal være: Produktejer, Scrum-master, udviklingsteam, stakeholdere.

Agil udvikling består af et antal korte, tidsafgrænsede sprint på 1-4 uger.

Der kan være flere sprint i en fase. Udviklingsteamet skal være dedikeret til at arbejde på projektet et betydeligt antal timer om ugen, og de skal have autoritet og kompetence til at træffe flere beslutninger uden ledelsens indblanding (empowerment) samt acceptere, at sprintet ikke kan ændres, når det er i gang. Hardwareprojekter involverer udviklere med meget forskellig faglighed f.eks. printpladedesign, indkapsling, overflade etc., og i perioder, hvor der arbejdes med grænseflader mellem en eller flere fagligheder, er det væsentligt, at de berørte parter

Figur 2: Sprintprocessen i Agile Stage-Gate.

placeres fysisk sammen, mens arbejdet pågår (co-location).

3. Metoder 2.

Sprintprocessen

Metoderne i Agile Stage-Gate understøtter sprintprocessen, og de

Sprintprocessen stammer fra Scrum (en softwareudviklingsmetode), og

bidrager overordnet med at give teamet retning. Scrum tavlen er det

er en ritualiseret proces, som gennemløbes i hvert sprint. Produktejeren

centrale værktøj til at give overblik over sprintet, da alle aktiviteter er

laver den første Product Backlog (BP), som er en liste over features,

inddelt i ”Planlagt”, ”I gang”, ”Færdig”. Scrum tavlen er omdrejnings-

funktioner og større aktiviteter i projektet. Teamet og produktejer plan-

punktet for koordinationsmøderne.

lægger det første sprint, som indeholder en prioritering af PB, hvad der skal nås, og hvornår det skal være nået (definition-of-done).

Det daglige koordineringsmøde (daily scrum) på 15 minutter er et vigtigt ritual, hvor hele teamet deltager. For nogle projekter eller perio-

Produktvisionen er en samlet beskrivelse af det færdige produkt og en vigtig ledetråd for udviklingsteamet i de tidlige faser, hvor produktspecifikationerne er svage.

Brugerhistorier understøtter produktvisionen ved at beskrive situatio-

der af projekter vil et dagligt møde være for meget, men minimum to

ner eller features, hvor produktet bruges og løser et brugerbehov. Det

gange ugentligt er nødvendigt for at fastholde opmærksomhed og frem-

er afgørende, at det er reelle brugere, som indgår i brugerhistorierne.

drift i projektet. Koordineringsmødet synkroniserer teamets opfattelse af

Når udviklerne projicerer deres personlige, tekniske entusiasme på en

projektet og sørger for, at leverancer bliver leveret og evalueret.

brugerhistorie, er der sjældent overlap med de rigtige brugeres ønsker.

Teamet består oftest af nøglemedarbejdere med flere opgaver, end

Produktet bliver over-udviklet, glemmer kundernes behov, eller bliver for

Fakta Agile Stage-Gate® projektet blev finansieret af Industriens Fond. Projektet blev gennemført af Michael Nielsen og Jens Kristian Jørgensen, Dansk Industri, Tomas Vedsmand og Nikoline Hvidt, GEMBA Innovation, Kasper Edwards og Giulia Nardelli, Danmarks Tekniske Universitet, samt Professor Robert Cooper, som oprindeligt udviklede Stage-Gate® metoden. Agile Stage-Gate® blev testet i Weibel Scientific, Easyfood og DPA Microphones.

38

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

INNOVATION De tre eksempler er ikke enestående og viser, at Agile Stage-Gate er

dyrt.

Vores erfaringer viser, at det især er gavnligt at sætte udviklerne i

en fleksibel metode, men der er nogle få elementer, som er afgørende

direkte kontakt med slutbrugerne. Første gang er det angstprovoke-

for robusthed og effekt:

rende, fordi det jo er udviklerens ”barn”, som er til diskussion, og tænk

•

At organisere projekter i sprint.

hvis det ikke er godt nok. Når angsten og de personlige følelser har lagt

•

At hvert sprint har en konkret leverance, som skal præsenteres og evalueres.

sig, er der en dyb læring at hente. I det ene projekt medførte slutbrugermøder, at et helt planlagt segment blev skrottet, fordi kunderne allerede • havde en billigere og mere fleksibel løsning, end den konstruktion, som

•

At der afholdes mindst 2 koordinationsmøder om ugen.

At hele sprintteamet deltager i koordinationsmødet - på alle møder.

virksomheden planlagde. Til gengæld var der en dyb læring om brugs•

At brugerindsigt og kundeforståelse guider designvalg.

Kriterier for færdig (definition-of-done) er en fastlæggelse af elemen-

•

At projektet respekteres,så udviklerne reelt har tid til at deltage.

ter i product backlog’en, som skal leveres i slutningen af sprintet. Hvad

•

At ledelsen afsætter ressourcer og skaber opbakning til metoden.

situationer, som førte til et nyt, stærkt produkt.

vil vi vise, og hvad er godt nok? Uden kriterier vil den enkelte udvikler selv anlægge kriterier styret af faglighed, som i ekstreme tilfælde

Agile Stage-gate og hardware

udvikler sig til teknisk perfektionisme. Dermed tager løsningen længere

Metoden stammer oprindeligt fra udvikling af software, og der var en

tid og rammer i værste fald ikke markedet. Kriterier for færdig er en

naturlig bekymring, om metoden umiddelbart lader sig anvende på

eksplicit diskussion og formulering af kriterier for, hvad der kræves for,

hardware. Selvom projektet overordnet er en succes, er der dog en

at et element er færdigt. Diskussionen trækker på produktvisionen og

række udfordringer, som man bør holde sig for øje:

brugerhistorierne, og teamet skal levere løsninger, som netop opfylder

•

kriterierne - hverken mere eller mindre.

Product backlog kan i software kobles direkte til features, som har relativt lille indbyrdes afhængighed. I hardware har features og elementer stor indbyrdes afhængighed f.eks. ved placering af et stik

Resultater fra test i tre danske hardware virksomheder Agile Stage-Gate blev testet i Weibel Scientific, Easyfood og DPA

og en ledningsføring.

•

I software kan resultater testes umiddelbart. I hardware kræver

Microphones i 2017. Virksomhederne blev indledningsvis trænet i brug

dette, at en prototype fremstilles. I agile stage-gate kan det be-

af Agile Stage-Gate af GEMBA Innovation og modtog i testperioden

tyde, at hele sprintet/projektet stopper og venter på prototypen for at undgå, at sprintteamet mister deres synkronisering.

support og coaching af konsulenter fra Dansk Industri og GEMBA Innovation. Agile Stage-Gate blev testet på en enkelt fase i et produktudviklingsforløb (se Figur 1).

•

I hardware vil tidlige designvalg være afgørende for senere muligheder.

Ved projektstart blev virksomhedernes eksisterende innovationsmodel kortlagt, Og efter projektet blev innovationsmodellen igen vurderet, og

Med dette in-mente er Agile Stage-Gage i hardwareudvikling en at-

medarbejdere og ledere blev interviewet om erfaringer og effekter af

traktiv mulighed for produktionsvirksomheder, der ønsker at reducere

forskere fra DTU MAN.

udviklingstiden og skabe succes med komplekse innovationsprojekter.

Overordnet har Agile Stage-Gate resulteret i: Ca. 20% reduktion i udviklingstid i forhold til sammenlignelige

Nemt og billigt at komme i gang

projekter.

Agile Stage-gate lader til at være en effektiv innovationsmetode,

•

Bedre overblik over innovationsprocessen.

vurderet ud fra de tre virksomheder. Omkostningerne til træning har

•

Øget succesrate (estimeret ud fra en bedre defineret og forstået

været begrænset til i alt ca. to dage for sprintteamet, samt coaching i

kundegruppe samt kundefeedback).

de første sprints.

•

Adgangsbarriererne for at komme i gang er derfor relativt lave, og Udviklingsomkostningerne ved brug af Agile Stage-Gate er ikke højere

metoden er beskrevet og tilgængelig. Den største barriere synes at

end ved normale projekter, men den hurtigere udviklingstid medfører,

være ledelsesmæssig, idet Agile Stage-Gate forudsætter et klart fokus

at ressourcerne bruges på kortere tid. Denne tidsbesparelse bør kunne

og en klar prioritering af ressourcer og udviklingsprojekter. I mange

omsættes til hurtigere time-to-market og øget indtjening.

virksomheder er udvikling ufokuseret ved, at der er for mange projekter

De tre virksomheder modtog alle træning og instruktioner i brug af

i gang på samme tid. Ledelsen har deres idéer og projekter, udviklerne

Agile Stage-Gate, men de valgte selv at lave egne tilpasninger. F.eks.

har deres egne teknologiske projekter, og ressourcerne bliver smurt for

lavede DPA et designdokument efter en kundeundersøgelse, som er

tyndt ud over alle projekter. Styring bliver til reaktiv brandslukning, hvor

en tilpasning af product backlog. Designdokumentet blev projektets

det nødvendige kun akkurat lige leveres.

referenceramme i de (mange) tilfælde, hvor medarbejdere projicerede

Agile Stage-Gate med sprint og koordinationsmøder sætter ressour-

deres egne idéer om kundernes ønsker ind i produktet. I Easyfood

cediskussionen i fokus, ganske simpelt fordi udviklerne mødes for at af-

var der erfaringer med design thinking og business model canvas i

tale, hvad der skal laves. Og dermed bliver ressourcerne - eller mangel

produktudvikling, og disse blev integreret som metoder i sprintproces-

på samme - synlige i dagligdagen, og udviklere og ledelse tvinges til at

serne. Weibel oplevede under første sprint, at dedikerede ressourcer på

prioritere.

projektet var et problem for virksomhedens øvrige drift, da udviklerne

Dette projekt har vist, at store effekter kan opnås allerede første gang

også havde opgaver med produktion og salg. Derfor blev der indført en

Agile Stage-Gate bruges i virksomheden. Der er intet, der tyder på, at

uges pause efter et sprint, så udviklerne kunne løse den kø af opgaver,

der har været negative effekter. Tværtimod rapporterer virksomhederne,

som havde hobet sig op.

at de vil fortsætte med at bruge metoden, så det er bare at komme i gang:

Links: DI: https://di.dk/virksomhed/innovation/innovationforside/pages/agil-stage-gate.aspx GEMBA: http://gemba.dk/agile-innovation-and-agile-stage-gate/ Metoden: http://orbit.dtu.dk/files/139598411/Guide_til_Agil_Stage_Gate_version_1.pdf Værktøjskassen: http://orbit.dtu.dk/files/139598364/Agil_Stage_Gate_V_rkt_jskasse_version_1.pdf EFFEKTIVITET NR. 2 2018

39

Nye medlemmer i effektivitet.dk’s bestyrelse På Generalforsamlingen i effektivitet.dk den 22. marts 2018, blev to nye medlemmer valgt ind i bestyrelsen Christian Houen, Supply Chain Analytics Intern, CBS og Poul Skovgaard, Partner, Experts4Experts, Speditør og cand. merc. Derudover blev Lars Villads Krogh, Country Manager, Optilon også genvalgt som foreningens formand.

Bestyrelsen i effektivitet.dk arbejder på frivillig basis og arbejder ud fra en mission om

effektivitet.dk’s bestyrelse

Formand Lars Villads Krogh, Country Manager, Optilon AB

Næstformand Jan LythckeJørgensen, Partner, Implement Consulting Group

Chefredaktør Effektivitet Merete Nørby, Chefkonsulent Ph.d., MADE

Gustaf Høskuldsson, VP, Global Operations, Cobham SATCOM

Redaktør Effektivitet Britta Gammelgaard, Professor SCM, CBS

Kasserer Christian Houen, Supply Chain Analytics Intern, CBS

at skabe et fundament for faglig udvikling og networking gennem formidling af viden i uddannelser, netværksgrupper, publiceringer og faglige fora. Bestyrelsen ønsker at profilere og medvirke til at gøre effektivitet.dk endnu bedre på foreningens kerneområder. Nedenfor kan du se, hvilke områder de to nye medlemmer ønsker at arbejde for i effektivitet.dk.

Som del af effektivitet.dk’s bestyrelse vil jeg gerne arbejde for, at vi som forening følger med i tidens trend.

Over de sidste årtier er Supply Chain kommet højere på dagsordnen blandt management i virksomheder, og koncepter som Industri 4.0 og Blockchain nævnes stadig oftere. Jeg vil arbejde for, at vi som forening omfavner disse koncepter, så vi i endnu højere grad kan blive centrum for viden og ekspertise i Danmark. Dette kræver, at Christian Houen

vi som forening står skarpere, udbreder kendskabet og

Supply Chain Analytics Intern,

gør vores medlemsgruppe bredere. Det er ikke nok, at vi

CBS

er attraktive – foreningen effektivitet.dk skal også være eftertragtet. effektivitet.dk – en god historie som få kender? Jeg vil arbejde for at øge kendskabet generelt f.eks. blandt de unge, som er i deres første job eller på vej ud på arbejdsmarkedet. Med mit udgangspunkt indenfor executive search & selection i transport- og logistkbranchen og

Ansvarlig for APICS udd.

Jørgen Frederik Hovmand Management Consultant, Implement Consulting Group

Redaktør & Ansvarlig for Lean udd. Lars Lean, Lean Manager, PostNord

indenfor SCM er det endvidere logisk at fokusere på fremtidens kompetencebehov. Kravene til uddannelse og agilitet skærpes kontinuerligt bl.a. som følge af globaliPoul Skovgaard

sering og indførelse af ny teknologi. Det er nødvendigt,

Partner, Experts4Experts,

at vi i effektivitet.dk løbende følger denne udvikling tæt

Speditør og cand. merc.

og udvikler samarbejder og uddannelsestilbud parallelt hermed.

40

Uddannelse Poul Skovgaard Partner, Experts4Experts, Speditør og cand. merc.

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

TEMA

Generalforsamling

2018

Referat Formanden bød alle velkommen til generalforsamling i effektivitet.dk den 22. marts 2018.

2017 har haft et flot aktivitetsniveau fordelt på konferencer, netværk, uddannelser og virksomhedsbesøg hvilket var umuligt, hvis det ikke var for den store mængde frivillig arbejdskraft, der lægges i foreningen. En stor tak til jer alle.

Som der står i lederen i det netop udkomne nummer af Effektivitet, der sætter fokus på innovation i mange former og i mange niveauer, så kommer innovation oftest udefra i form af nye koncepter, teknologi, metoder mm. og/eller fra medarbejderne i virksomheden. Ikke sjældent er kunder og leverandører anledning til innovation, fordi de kræver, at virksomheden udvikler sig i takt med markedskravene. Det samme gælder hos effektivitet.dk, hvor vi f.eks. fra vores leverandør, APICS, der udbyder Supply Chain–kurser har oplevet et nyt og markant forbedret CPIM-forløb, vi introducerede på det danske marked ultimo 2017.

Bestyrelsen og udvalg er blevet beriget med nye medlemmer, der alle har bidraget til at tænke på tværs af kendte grænser, og nye samarbejdspartnere er kommet til, hvilket viser hvordan kompetencer og uddannelse kan udvikles til potentiel glæde og gavn for alle ikke mindst vores medlemmer og deres virksomheder.

Vores forening prøver hele tiden at være på forkant med den nyeste viden om udvikling og drift af virksomheder og organisationer samt kompetence og læring, ved at orkestrere videns-netværk for vores medlemmer i form af kurser, netværksgrupper og lærende virksomhedsarrangementer. Vi er altid åbne for nye idéer, forslag til virksomhedsbesøg og andre former for lignende aktiviteter.

En stor tak til skribenter på Effektivitet, som består af eksperter, der skriver på frivillig basis, reviewer og det ansvarlige udvalg, som med stor ildhu sikrede et unikt efterspurgt magasin med flot fagligt redaktionelt stof af høj kvalitet, der udkom 3 gange i løbet af 2017.

Vi har i snart 25 år afholdt den Danske Supply Chain Konference og dette var også tilfældet sidste år. Her gennemførte vi konferencen på Aalborg Universitet (AaU) i København, hvor AaU var samarbejdspartner, og Horisont Gruppen var mediepartner. Her uddelte vi også den

Foreningen gennemførte i 2017 en dansk TWI-konference på Syddansk Universitet i samarbejde med Business Through People med indlæg fra en række danske virksomheder, som har erfaringer med brug af TWI, herunder Danske Bank, Easyfood, Foss Analytical, Gram Commercial og LEGO System. Vi gentager konferencen til november, men denne gang på Grundfos Academy foreløbig med deltagende virksomheder som Jyske Bank og VELUX. Interessen for netværksgrupper viser fortsat stor medlemsinteresse og alle netværkslederne gør et stort stykke arbejde i at ”drifte” grupperne. Bestyrelsen drøfter løbende mulighederne for yderligere at styrke og understøtte grupperne samt få en tættere dialog med netværkslederne om foreningens aktiviteter. Netværk er relationer mellem mennesker, der har en faglig passion for emnet. Målet er at medlemmerne får et godt fagligt udbytte og samtidigt opnår mulighed for at opbygge faglige relationer til andre af gruppens medlemmer. Vi tror på, at den faglige viden øges, når relationerne styrkes. Ofte er medlemmernes deltagelse i netværksgrupperne, mangeårige. Økonomisk set betegner bestyrelsen årets resultat som mindre tilfredsstillende, hvilket udelukkende skyldes manglende indtægter på APICS CPIM-kursus, der som tidligere nævnt gennemgik en større omskrivning henover 2017. En markant forbedring, som vi har store forventninger til, og som flere allerede har taget godt imod.

Ser vi frem mod 2018, er vi allerede i fuld gang med aktiviteter, kurser, møder i vores netværksgrupper og ikke mindst vores årlige tilbagevendende Supply Chain Konference, som gennemføres den 14. juni.

Her uddeles også Den Danske Supply Chain Pris for 2017. Post Nord er hovedsponsor og Horisont Gruppen med SCM Magasinet er, som de tidligere år, vores mediepartner.

Jeg håber, vi med dette store udbud og ikke mindst den nye bestyrelse, i 2018 vil kunne levere et positivt resultat. Vi forventer at bestyrelsen med de nye kandidater på valg og alle de aktivitetsansvarlige udover at være ressourcepersoner, også vil styrke vores faglige profilering, og dermed kunne medvirke til at gøre effektivitet.dk bedre på vores kerneområder. Tag godt imod dem!

Danske Supply Chain Pris 2016, der blev overrakt til Ambu A/S.

effektivitet.dk ÅRSRAPPORT

2017

RESULTATOPGØRELSE BALANCE INDTÆGTER AKTIVER Kontingenter mm.

346.665

Anlægsaktiver

Uddannelse, arrangementer, konferencer

568.801

Tilgodehavender

120.000

Værdipapirer og kapitalandele

Administration af netværk Bruttoresultat

915.466

Likvide beholdninger

0 407.594 0 2.738.605

Aktiver Ialt 3.146.199 UDGIFTER Markedsføringsomkostninger -102.758 PASSIVER Administration -899.169

Egenkapital 2.336.712

Resultat før renter

Hensættelser 193.672

-86.461

Gæld - forudbetalte kurser mm.

Renter mm., netto

Passiver i alt

Finansielle omkostninger Årets resultat EFFEKTIVITET NR. 2 2018

0

615.815 3.146.199

6.250 -92.711 41

netværksmøder TWI Netværk DK Næste møde afholdes

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

i september hos Gram Commercial i Vejen

Tema: TWI hos Gram.

Netværksleder: John Vellema, Business Through People, john@btp.dk, mobil 2922 8955.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 29. august - emne og sted annonceres senere

Netværksgruppen for Lean i Service og Administration dækker medlemmer fra hele landet og på tværs af brancher. Deltagerne forudsættes at have et solidt kendskab til Lean også i strategiske sammenhænge, samt at have et ønske om at udvikle og dele egen viden.

Netværksleder: Lars Lanzky Otto, Nordea, lars.otto@nordea.dk, mobil 4198 0144.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 21. september hos DuPont i Grinsted

Tema: DuPont’s rejse indenfor produktionsudvikling/lean.

Gennemgang af DuPont’s rejse indenfor produktionsudvikling/lean samt (DPS) Dupont Production System de sidste år. Herefter er der rundvisning og diskussion om forbedringsmuligheder samt bordet rundt.

Netværksleder: Claus Nielsen, Produktivitet.eu, cn@produktivitet.eu, mobil 2173 7680.

Lean Supply Chain Næste møde afholdes

den 30. august hos Novo Nordisk i Kalundborg

Netværksleder: Per Albrektsen, PostNord, per.albrektsen@post.dk, mobil 2465 0114 og

Kenneth Holdt Folkmann, FLSmidth A/S, ka@flsmidth.com, mobil 4137 1544.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

den 13. september hos Valcon i København V

Tema: Implementing af operational excellence. How to optimize shop floor by coaching.

Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.

Basic TWI netværk DK Næste møde afholdes

den 10.-11. september hos Siemens Gamesa i Brande

Tema: TWI hos Siemens Gamesa.

Netværksleder: John Vellema, Business Through People, john@btp.dk, mobil 2922 8955.

42

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

Besøg BWSC – (Burmeister & Wain Scandinavian Contractor A/S) vinderen af Den Danske Supply Chain Pris 2017 Medlemsmødet afholdes

den 31. oktober kl. 14.30-17 hos BWSC A/S i Allerød

BWSC (Burmeister & Wain Scandinavian Contractor A/S) er ”landfor¬retningen” af det gamle B&W, hvor dieselmotorer har været udgangspunktet for at levere kraftværker baseret på fossile brændstoffer.

Inden for de seneste år har BWSC tilføjet biomassebaserede kraftværker til porteføljen.

I begrundelsen for at tildele årets Supply Chain Pris hedder det blandt andet, at prisen gives for deres Global Supply Chains (GSC) udvikling. BWSC har ingen egenproduktion, så alt indkøbes og kompleksiteten er høj både teknisk og styringsmæssigt.

Projektet er bygget op over en ny vision og mission for GSC, der har fungeret som taktgiver og ledestjerne for en række initiativer til industrialisering af værdikæden: •

Fra reaktiv brandslukning til proaktiv taktisk styring af hele materiale-flowet.

•

Effektivisering og automatisering af arbejdsprocesser samt øget værdiskabelse i logistikken.

•

Professionalisering af indkøbsarbejdet mod strategisk partnerskab for at sikre øget konkurrencedygtighed.

Kåringen af BWSC som årets vinder sker dels for de overbevisende Supply Chain resultater, men også fordi virksomheden via en række gode løsningselementer er påbegyndt industrialiseringsprocessen fra klassisk ”byggeprojekt” til ”industrialisering” i en traditionel ret konservativ, ingeniørdrevet byggeprojektbranche. Initiativerne i projektet, og dem som er på tegnebrættet, indikerer klart, at projektet er integreret i virksomheden på en måde, så man ikke vender tilbage til tidligere tiders ”hændelses styring”, men udnytter projektet som et springbræt til yderligere forbedringer andre steder i projektforretningen.

Hør Anders Starup Adelby Pedersen, General Manager, Global Supply Chain og Nikolaj Nissen, Director, Contracting fortælle om den spændende rejse, og se hvordan BWSC arbejder med Supply Chain i en dynamisk projektverden.

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer. For ikke-medlem mer er prisen kr. 850,- ex moms.

Tilmelding: www.effektivitet.dk

effektivitet.dk ønsker alle en god sommer!

EFFEKTIVITET NR. 2 2018

43

AKTIVITETER

DATO EMNE Sted 30. august

Netværksmøde Lean Supply Chain

Novo Nordisk, Kalundborg

10.-11. september

Netværksmøde Basic TWI Netværk DK

Siemens Gamesa, Brande

13. september

Netværksmøde Operation Management Øst

Valcon, København V

21. september

Netværksmøde Lean Production Vest

DuPont, Grinsted

september

Netværksmøde TWI Netværk DK

Gram Commercial, Vejen

31. oktober

Besøg vinderen af Den Danske Supply Chain Pris

BWSC, Allerød

20. november

TWI & KATA Konference

Grundfos, Bjerringbro

Bliv medlem

Som medlem får du adgang til effektivitet.dk’s åbne arrangementer, kurser og uddannelser med medlemsrabat, og tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet. Du kan blive medlem på følgende måder:

PERSONLIGT medlemskab Årligt kontingent kr. 1.850,- ekskl. moms.

FIRMAmedlemskab Årligt kontingent kr. 5.450,- ekskl. moms. Et firmamedlemskab gælder for alle firmaets medarbejdere. Firmaet får tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet efter behov (dog højst 10 stk.). Profilering af virksomheden med et direkte link fra effektivitet.dk’s hjemmeside.

NETVÆRKSmedlemskab Årligt kontingent kr. 4.850,- ekskl. moms (inkl. et personligt medlemskab af foreningen). Møder i netværksgrupperne er åbne, uformelle men meget konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden, bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og specifikke opgaver i virksomheden.

PRØVEmedlemskab Vi tilbyder et gratis prøvemedlemsskab, hvor du i et kvartal kan deltage i arrangementer og modtage vores medlemsblad.

STUDIEmedlemskab Vi tilbyder gratis studiemedlemskab, hvor du får tilsendt vores nyhedsbreve samt medlemsmagasinet Effektivitet elektronisk.