September 2011 nr. 03
Tema: Data- og IT-anvendelse set fra en ledelses- og forretningsmæssig synsvinkel TOPSØE PRODUCTION SYSTEM - måske blandt de bedste? BESTSELLER - et kig bag SCM-facaden STAMDATA - giver de mening i en bank? SOCIALE MEDIER - brug dem til at øge kundeservicen
Leder Hurtigere clockspeed => højere produktivitet Vi står i Danmark i en alvorlig situation, og navnlig produktionsvirksomheder er voldsomt udfordrede. Produktivitetsudviklingen er for lav i Danmark. Et af svarene på udfordringen er, at vi har overset Toyotas evne til at handle på problemer, mens de er små og ad den vej træffe mange små beslutninger, som dagligt får virksomheden til at gå den rette vej. Problemer bliver løst fra dag til dag, man har ingeniører og andre gode kræfter gående rundt til at tage sig af problemerne. Man kører benhårdt på takttid i produktionen, men man har slack udenom. Jeg vil betegne tiden hvorpå man kommer fra problemerkendelse til varig løsning for ”clockspeed”. Jeg så konturerne af noget sådan på et besøg på Haldor Topsøes Katalysatorfabrik for nyligt. Et besøg, der kan læses mere om her i dette blad. Mit postulat vil være, at mange af de virksomheder, som har det svært i dag har et meget langsomt clockspeed. De når simpelthen ikke at få gjort noget ved problemerne, før de har vokset sig så store, at virksomheden dårligt selv kan håndtere dem. Et interessant målepunkt for clockspeed kunne være implementerede, standardiserede og værdiskabende beslutninger pr. dag. Det er en anden form for produktivitet, men som er lige så væsentlig. Hvis virksomheden er blevet så udsultet – og skåret ind til benet – at ingen kan eller har tid til at løse problemer og træffe beslutninger, så er vi bestemt ikke Lean, så har vi anoreksi! Anoreksi kan man dø af – også som virksomhed.
Bestyrelse netværksgrupper
Kurser
Formand Supply Chain Dev. Manager Tine Bjørn-Andersen, Danisco A/S
Lean Service & Administration Program Manager Elisa Wandall, DONG Energy
Formand Supply Chain Manager Brian Thorup Madsen, Raaco International A/S
Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group
Lean Production Øst CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen
Kasserer Kaare Tersbøl
SCM Vest DPP Navigator Kurt Hansen, Danfoss Heating Solutions
Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen
SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork
Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S
Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen, Siemens Wind Power
CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen
Head of Opr. Excellence Ida B. Præstegaard, Topdanmark Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S General Manager of Technical Integration David Engle, FLSmidth
God læselyst.
Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S
Thomas Bøhm Christiansen
Uddannelseschef Rickart Lindquist, VIA University College
Redaktør
CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT
Logistik Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS
Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten
Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk
Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk Projektchef Jacob Austad, Nestlé jacob@leanteam.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Konsulent Peter List, PA Consulting peter.list@paconsulting.com Centerchef Merete Nørby, Teknologisk Institut men@teknologisk.dk Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com
4 9 11 14 17 21 26 32 35 36 37
Associatte Professor, Ph. D. Niels Rytter, Aalborg Universitet, i9nr@m-tech.aau.dk
Supply Chain Manager Tais Petersen, Lina Medical ApS tp@lina-medical.com Manager Peter Sylvest, Sylvest Consulting peterelkjaersylvest@gmail.com Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com
Udgivet af effektivitet.dk Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk
Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam
KAT flow og Topsøe Production System har ændret Haldor Topsøes Katalysator produktion fra “God” til “blandt de bedste”
Få et indblik i historien om en dansk baseret produktion med succes og vækst. Udviklingen i Topsøe - lige efter bogen
Læs om hvordan universiteternes undervisning i produktionsudvikling fra 1990’erne tilsat vigtige Lean-elementer er fundamentet for Haldor Topsøes succes i dag. Resilience - opbygning af dynamisk rubusthed
Få en historie fra den virkelige verden, hvor medarbejdere og ledelse arbejdede sammen om at undgå en udflytning. Succesen varede en del år, men udviklingen var uundgåelig. I dag ligger fabrikken i Polen. Effektiv Sales & Operations Planning i Arla
Mælken kommer med sikkerhed ind, men hvad skal den bruges til? Sales & Operations Planning hos ARLA giver svaret. Læs om indførelsen. Bestseller - effektivitet i supply chain management
Få et indblik i en af Danmarks mest succesrige virksomheder. Læs om Bestsellers beslutninger og løsninger inden for SCM og overvej selv, hvad en kommende SAP-implementering mon vil betyde. A total cost approach to purchasing
Dur Wilsons formel stadig? Novo Nordisk anvender en avanceret og udbygget version i sit indkøb fra leverandører. Få et indblik i modellen kaldt “Total Cost Optimization Planning System”. Stamdata i en financiel virksomhed - noget helt andet end i en produktionsvirksomhed?
Find svaret i artiklen og benyt lejligheden til at få genopfrisket den stamdatastruktur, som sandsynligvis ligger dybt inde i din virksomheds ERP-system. Løft kundeservice til et højere niveau gennem anvendelse af sociale medier
Mange dygtige servicevirksomheder formår at få kunden til at lave en stor del af arbejdet. Sociale medier kan også anvendes til dette. Synspunkt - Kend dine data og sørg for at bruge dem - (Rigtigt)!
Har vi de rette KPI’er, og anvender vi dem som beslutningsgrundlag? Men endnu vigtigere - lærer vi af vores data? Spørger effektivitet.dk’s formand i dette blads Synspunkt. Boganmeldelse - “Mellem Lean og ledelse”
Bogen tager et meget vigtigt emne under behandling, nemlig rollen for driftslederen i Lean. Er bogen værd at læse for effektivitet.dk’s medlemmer? Anmelderen er vægelsindet. Effekten af samspil mellem lean praksisbundter
Dette blads NYT FRA FORSKNINGSVERDEN har fokus på at evaluere en samtidig brug af flere Lean praksisbundter på samme tid. Resultatet er på ingen måde overraskende.
Executive interview
KAT flow og Topsøe Production System har ændret Haldor Topsøes Katalysator produktion fra ”god” til ”blandt de bedste”
4
EFFEKTIVITET NR. 3 2011 2010
Executive interview
Kurt Ottesen, KSO Innovation, mail@ksoinnovation.com, redaktionsudvalget Effektivitet Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk
Morgenens statusopdatering 8.20 – 9.20 Klokken er tyve minutter over otte mandag morgen, og produktionsdirektør Ole Jacobsen siger, at vi hellere må begive os på vej. Vi må ikke komme for sent til dagens tavlemøde i afdeling F, hvor vi har fået lov til at være tilskuere. Vi ankommer til et lille rum uden vinduer og uden
Ole Jacobsen
nogen overflødig pynt. Den eneste vægudsmykning er tavler med data
Uddannet civilingeniør fra Aalborg Tekniske
for den daglige drift. Vi er der fem minutter i halv ni, og den eneste, i
Universitet i 1992.
lokalet er tavleføreren, som er i gang med at forberede mødet. I løbet af de næste minutter ankommer deltagerne, og præcis på minuttet starter mødet. Formålet er at få en status efter weekendens produktion. Er må-
Har arbejdet med kvalitetsstyring, projekt-
lene nået, og hvilke problemer skal der tages action på? Dagsordenen er
ledelse og logistik i 7 år hos Akzo Nobel/
fast og nedskrevet, og mødelederen sørger for at den bliver fulgt. Alle
Sadolin.
deltagere er inden mødet blevet opdateret af deres medarbejdere om weekendens oplevelser og resultater, og de kan derfor give en hurtig og klar rapport, når det bliver deres tur i statusrunden. Er produktionsmålet
Blev efter lukning af Sadolin fabrikkens
nået eller ej? Hvis ikke, hvad har problemet været? Problemer på tavlen
ansat hos Flügger som chef for fire fabrik-
fra sidste møde kan rapporteres løst, og bliver slettet, og nye problemer kommer på tavlen med ansvarlig og for det meste med terminen næste
ker, der fremstillede både maling og et utal
dag for løsningen. Inden for et kvarter er man nået igennem dagsorde-
af malerartikler. Var også her fabrikschef i
nen, og man kan gå hver til sit med hver sin liste over de opgaver, der
7 år.
skal løses denne mandag, og den reviderede tavle viser, hvad der skal følges op på næste dag. Vi går straks videre til næste tavlemøde kl. 9, hvor fabrikkens afdelingsledere afrapporterer mål og resultater, og hvor Ole Jacobsen selv er mødeleder. Igen køres mødet efter en standard dagsorden, og fokus er på den daglige drift. Hvad er gået som forventet, og hvor er der
Blev i 2007 ansat hos Haldor Topsøe som produktionsdirektør med ansvaret for produktionen i Frederikssund.
problemer, der skal på tavlen til hurtig løsning. Tavlerne viser tydeligt, om de enkelte områder er i grønt (på planen) eller i rødt (har underperformet eller har problemer). 15 - minutter og så er også dette møde slut. Opfølgningen på de langsigtede mål for året og problemer, som kræver dybere analyser og længere tids projektarbejde behandles på et månedligt opfølgningsmøde, hvor der afsættes den nødvendige tid til også at gå i dybden med status for de planlagte strategiske forbedringer.
Katalysatorproduktionen – en højt udviklet procesfabrik Vi er på besøg hos Haldor Topsøes katalysator fabrik i Frederikssund, hvor Ole Jacobsen fortæller om, hvordan fabrikkens udvikling med målstyring og omlægning til lean har givet bemærkelsesværdige resultater inden for de seneste 2-3 år. EFFEKTIVITET NR. 3 2011
5
Executive interview
Foto 1: Status på morgenmøde i afdeling F. Fokus på hvor
Foto 2: Procesteknisk leder i gang med at opdatere to-do listen med opga-
resultaterne er ”i rødt” og på problemløsning.
ver der skal være gennemført før morgendagens møde.
Katalysator fabrikken er en udpræget kemisk procesfabrik, hvor med-
men den led for det første af, at indsatsen ikke var bredt funderet, så
arbejdernes primære opgave er at holde processen i gang 24 timer i
resultaterne viste sig kun punktvist - det som i Lean litteraturen beskrives
døgnet og alle ugens 7 dage. Man ser ikke meget til materialerne i pro-
som øer af forbedringer i et hav af spild. Hovedudfordringen med dette
duktionen. De transporteres igennem de enkelte processer i store rør, så
Lean projekt var, at det ikke var koblet til de forretningsmæssige mål
når man går igennem fabrikken, er det eneste man ser til materialerne
og til at få skabt et bedre produktionssystem. Lean værktøjerne blev
de prøver, der udtages til kontrol på udvalgte steder, og de få medar-
anvendt rigtigt hver for sig, men uden der var en intern sammenhæng og
bejdere, som man møder undervejs under vores rundgang, er typisk
en tilknytning til den udvikling, som Katalysatorfabrikken skulle gennem-
optaget af at kontrollere, at hele processen kører, som den skal. Haldor
leve for at understøtte forretningen.
Topsøe har igennem de godt 70 år, de har eksisteret, været en af de
Da Katalysatorfabrikken var i procesindustrien var det nærliggende
førende virksomheder inden for udvikling og produktion af katalysatorer
også at arbejde med Total Productive Maintenance. Det var i sig selv
til fremstilling af ammoniak, til fjernelse af svovl fra diesel i raffinaderier
også en god succes, men her var udfordringen, at indsatsen primært
og til fjernelse kvælstof-ilter i røg fra fabrikker og fra lastbilers udstød-
fokuserede det tekniske uden at tænke i organisation og ledelse, og den
ning. Katalysatorproduktionen, som består af 8 separate fabrikker,
var drevet af de tekniske stabe og ikke af linieledelsen. Med denne orga-
ligger nord for Frederikssund, naturskønt ud til Roskilde fjord.
nisering kunne der opstå modsatrettede interesser omkring vedligehold og drift.
Rejsen fra ”god” til ”blandt de bedste”
Da Ole Jacobsen blev ansat som produktionsdirektør i 2007 var hans
Der kan ikke have været megen tid til at kigge ud på naturen i de
konklusion hurtigt, at det var nødvendigt at starte forfra med et helt nyt
senere år, hvor produktionen har gennemgået en omfattende forandring,
forbedringsprogram, hvor ansvaret for forbedringerne blev lagt på linie-le-
hvis man skal dømme ud fra hvad der er opnået. De målte resultater for
delsen, så stabenes rolle blev ændret til støttefunktion, og hvor alle dele
perioden 2008-2010 taler for sig selv:
af fabrikken blev involveret i forbedringsprocessen. Ole Jacobsen beskri-
•
•
Produktionskapaciteten i Steam Reforming Katalysator afde-
ver selv starten således: ”I samarbejde med konsulentfirmaet Emendo
lingen er øget til index 136 i 2010, en forøgelse opnået med
gennemførte vi et forandringsprojekt for et af produktionsområderne.
uændret antal medarbejdere.
Ved blandt andet at indføre målstyring, systematisk problemløsning og
Produktionskapaciteten for Syntesegas katalysatorer er øget til
planlagt vedligehold lykkedes det os på 5 måneder at øge produktionen
indeks 184 i 2010 og 20% af materialerne genbruges nu i proces-
50% og eliminere behovet for en ny fabrik til 200 mio. kr.”
sen hvor det tidligere stod til kassation. •
Produktionskapaciteten i afdelingen for Lastbil Katalysatorer er
Grundelementer i Topsøe Production System
øget fra index 100 i 2009 til index 189 i 2010.
Dette pilotprojekt gav stødet til at kigge på forbedringsmulighederne i
•
Lagerbindinger for råvarer i fabrikken er halveret.
Topsøe produktionss hele produktionssystemet, ogystem programmet blev efterfølgende navngivet
•
Leveringstider til kunderne er mere end halveret fra 12 uger til 5
”Topsøe Produktions System TPS”.
uger i de afdelinger, hvor der er indført ordrestyret produktion. Disse resultater vidner om en bred indsats i alle områder af produktionen, og de giver et indtryk af at de gennemgribende forandringer, som er gennemført i perioden, en forandringsproces, som ikke kan gennemføres uden at omfatte både de tekniske og administrative processer, organisationen og ledelsen.
Udgangspunktet for rejsen – såvel Lean som TPM-projekter nedlukkes Udgangspunktet for denne udvikling var et Lean projekt, som havde været gennemført i 2006-07. Indsatsen havde vist nogle gode resultater, 6
Formål
ProduktionsP opgave
Rammer og retning Forbedringer Stabil proces
B i Basis
Orden og ryddelighed
Synlig ledelse
Strategi- Organiplaner sation og medarbejdere
MålProje ektstyring og og opg gave- Kaizen -rapportering styrring
Metoder og g værktøjer j
Standardise eret fremstillingsproces
Uddannelse, træning og kompetence
Logistik
Vedligehold
Overvågning
Figur 1: Topsøe Production System EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Executive interview
Behovsbaseret Kat-flow Fokus for omlægningerne og forbedringsindsatsen har været forskellig fra produktionsområde til produktionsområde. I en af produktionerne har kapacitetsproblemet været dominerende, hvilket som tidligere nævnt resulterede i overvejelser om bygning af en ny fabrik til 200 mio. kr. I et andet område har markedet udviklet sig til at efterspørge flere produktvarianter, og her har fokus været hurtig omstilling mellem produkter for at muliggøre reduktion af seriestørrelser. Resultatet har her været reduktion af omstillingstider fra 3 døgn til mindre end eet døgn, og i nogen tilfælde helt ned til eet skift, og det har givet den ønskede fleksibilitet over for kunderne samtidig med at reduktion af færdigvare lagre har været muligt. Et tredje fokusområde har været forøgelse af produktionskvaliteten og reduktion af kassationer og ombearbejdninger. Resultatet har været betydelige omkostningsreduktioner og forøget Figur 3: Det samlede overblik over Katalysatorfabrikken. Hver magnetstrimmel repræsenterer en afdeling/produktionslinie. AM = Arbejdsmiljø og Miljø, P = Planoverholdelse og K = Kvalitet.
leveringssikkerhed. Et fjerde eksempel på forbedringsfokus har været behovet for en 50% forøgelse af produktionen på en produktlinie i en to måneders periode til opfyldelse af en enkelt, stor kundeordre. Løsningen blev her en flowproduktion med fast produktionstakt tæt opfølgning på produktionsresultaterne for både den samlede produktion og for de
Figuren viser TPS illustreret som en hierarkisk trekant, hvor de basale
enkelte maskiner, helt ned til opfølgning på hvert skift.
processer danner grundplanen med standardisering af processerne rammer og strategi og på toppen af trekanten ligger den overordnede
Kat-flow – betydningen af de rette folk på de rette steder på rette tidspunkter
produktionsopgave.
En essentiel betingelse for succes med forandringer er de rette folk på
som en overligger, og i toppen af trekanten vises forbedringsindsatser,
de rette steder. Under det succesrige pilotprojekt blev den senere leder
Nye afdelingsledere med anderledes kompetencer
af Kat flow afdelingen Jesper Bartholdy udvalgt som projektleder og
Et af de områder, som TPS satte fokus på, var organisationens kompe-
afsluttede projektet. Jesper Bartholdy blev rekrutteret internt eftersom
tencer til at gennemføre store forandringer, og her specielt afdelingsle-
han havde produktionserfaring og samtidig det rette Lean mindset og
delsen. Afdelingslederne var dygtige teknikere, som var rekrutteret fra
besidder et overvældende engagement i bestræbelserne på at opnå
produktionen, og som var særdeles kompetente til at drive produktionen
perfektion. At forandringer også har betydning for afdelingen, der leder
inden for de vante rammer. Men flytning af ansvaret for de planlagte
forandringerne ses af, at Kat Flow afdelingen blev etableret med fire
forandringer fra staben til linie-ledelsen medførte behov for nye kompe-
forandringsagenter og en TWI træner. Efter et år overgik to forandrings-
tencer. Syv af otte afdelingsledere er i dag alle rekrutteret udefra. Alle
agenter til at blive afdelingsledere. Kat Flow afdelingen er nu under
har en ingeniøruddannelse som baggrund, og de har også alle erfaringer
afvikling i produktionen, da fremtidige forbedringer skal ske i linien.
med Lean og forandringsledelse fra tidligere stillinger.
A3 som grundlag for problemløsning Kat-flow forbedringsprogrammet
Et af de vigtige værktøjer til styring af forbedringstiltagene i dag er
Udrulningen af det ny Topsøe Produktions System er sket i praksis via
brugen af A3’ere. A3 begrebet er opstået vist nok på baggrund af en af
gennemførelse af de såkaldte Kat-flow forbedringsprogrammer. Et Kat-
Toyotas Lean-guruer, som har hævdet, at forbedringer eller problemløs-
flow program er typisk af 4-5 måneders varighed siger Ole Jacobsen.
ninger skal kunne beskrives forståeligt på et A3 ark, og beskrivelsen skal
Her implementeres de grundlæggende værktøjer til at løse produktions-
sikre at projektet kommer igennem alle PDCA faserne.
opgaven efter en forbedringsproces, som meget ligner en Lean omlægning. Først dokumenteres produktionsprocesserne, flaskehalse identificeres, og der tilvejebringes forudsætninger for en stabil produktion. Når produktionsprocesser er stabiliseret, ændres og forbedres forsyningssy-
Titel p på A3: Område/fabrik: Baggrund
Ejer: Forslag (P) Ejer:
Forslag (P)
Driver: Driver: G Gruppe:
Problemløsning Problemløsning (D)(D)
Grupper:
Status (C&A)
Problemanalyse
Bagrund
Problemanalyse
Status (C&A)
Opfølgning
Opfølgning
stemet, så det bliver muligt at producere i et egentligt flow uden stop. Desuden fastlægges forventninger og krav til support- og forsyningsfunktioner. Programmet har identificeret supportfunktioner som nu er i et tilsvarende forløb. For nærværende arbejder man sig stille og roligt
Startsituation
Økonomi
Forankring
Fremtid
Indsatsområder
Hvad har vi lært?
Startsituation
Økonomi
Forankring
hen mod at blive i stand til at producere ordrer efter trækprincippet, hvor træk-skub punktet (kundetilkoblingspunktet) flyttes gradvist tilbage i processerne. Alle ændringer dokumenteres og standardiseres, så ændringerne bliver langtidsholdbare i den daglige drift. I hvert kat flow
Fremtid
Indsatsområder
Hvad har vi lært?
program indgår nogle af de bedste operatører til at udarbejde standarder i form af job-metodebeskrivelser, som operatørerne kunne trænes efter. Efter den grundlæggende omlægning fortsætter linie-ledelsen i produk-
Dato:
Version:
Cost center:
Dato: Version:
Cost center:
tionen forbedringsarbejdet sammen med medarbejderne, så arbejdet
Figur 2: A3 grundskabelon hos Topsøe (teksten i de ni kasser er forstør-
med forbedringer bliver en naturlig del af det daglige arbejde for alle.
ret af hensyn til læservenlighed).
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
7
Executive interview
Hvis det ikke er muligt, så er projektet ikke gennemtænkt, og så skal
i den daglige ledelse. ”Lederens 12 bud” blev udviklet på en workshop i
det have yderligere bearbejdning. Alle større investeringer skal f.eks.
2009 af samtlige ledere på fabrikken inklusive holdledere og ledere fra
have udarbejdet en A3, så det sikres, at der er forsøgt optimering af den
supportfunktioner. Et af resultaterne af øvelsen blev, at alle lederne i
eksisterende proces inden investering igangsættes. A3’en er hos Haldor
produktionsafdelinger skulle bære blåt arbejdstøj lige som operatørerne,
Topsøe blevet standardiseret med 9 felter som vist i figur 2, så det sikres,
da de skulle kunne løse problemer sammen med deres medarbejdere
at projektet kommer igennem alle de nødvendige analyser og aktiviteter
ude ved anlæggene. Et stærkt signal om at ”gå Gemba” og løse proble-
i forløbet. Alle større forbedringer og problemløsninger er i dag beskrevet
merne der, hvor tingene foregår.
i A3.
Træning og uddannelse Forventningerne til en produktionsleder er standardiserede, formulerede og kommunikerede
Ved udgangen af 2009 besluttede fabrikken at nedlægge det hidtidige
I takt med implementeringen af TPS og gennemførelse af hele for-
Within Industry (TWI). Samtidig blev otte Kat-skolestillinger nedlagt på
andringsprocessen har der også været arbejdet med udviklingen af
daghold og træningsansvaret blev lagt ud på skifteholdene, hvor med-
produktionsledelsen. De primære forandringsagenter har været lederne
arbejderne blev trænet i at være trænere. Beslutningen var et led i at
af de 8 separate fabrikker og deres holdledere, og det er også dem, der
delegere flest mulige opgaver ud på skifteholdene. Gennem træning på
har været i fokus med udarbejdelsen af ”Lederens 12 bud”. De 12 bud
skifteholdene ud fra jobmetodebeskrivelser sikres nu stabilitet på tværs
beskriver hvad der forventes af en leder hos Haldor Topsøe, og de er
af skifteholdene.
koncept for træning og i stedet indføre et program baseret på Training
De øgede krav til skifteholdene om øget procesforståelse og sy-
distribueret til alle, så alle ledere og medarbejdere kender spillereglerne
stematisk problemløsning stiller større krav til operatørernes grundlæggende uddannelse. Derfor skal 80% af operatørerne gennemgå
Figur 3: De 12 bud
driftsoperatøruddannelsen og minimum én operatør pr. skift pr. afdeling skal være uddannet industrioperatør. Alle afdelinger er efterfølgende pr. 2010 opnormeret med en ekstra operatør, så uddannelserne kan gennemføres i praksis.
Den nye kultur har skabt grundlaget for ny fremdrift i 2011 Med de 12 bud og øgede kompetencekrav på skifteholdene understreges samtidig, at det ikke kun er resultaterne, der tæller, men i lige så høj
Lederens 12 bud personlige egenskaber og adfærd hos lederne på KAT fabrikken
grad de ledelsesmetoder, der tages i brug for at opnå resultaterne, og dermed bliver de 12 bud i høj grad en kulturbærer for en organisation, der er gearet til fortsatte forbedringer. Og den udvikling, der er sat i gang, er fortsat i 2011, hvor Ole Jacobsen siger, at det er i år at resultaterne for alvor ser ud til at komme. Han nævner nogle eksempler på de foreløbige resultater hvor halvdelen af året er gået:
-- Du er rollemodel for alle medarbejdere og prioriterer tværgående samarbejde. -- Du viderefører via din ledelse virksomhedens holdning: Topsøe skal være et godt sted at arbejde, og vi har balance mellem arbejdsog privatliv. -- Du har lyst og evner til at lede andre, så du og dine medarbejdere skaber resultater. -- Du fastsætter, prioriterer og følger op på klare mål for dit ansvarsområde. -- Du udfører synlig ledelse, er tilgængelig og beslutningsdygtig. -- Du er omkostningsbevidst.
KAT-divisionens værdier -
8
at opfylde kundens forventninger at opføre os ansvarligt og hensynsfuldt at tilstræbe højeste standard for vores aktiviteter og produkter at beskytte og forbedre det interne og eksterne miljø
-- Du sikrer gensidig forventnings-afstemning til ansvar og opgaver samt giver og modtager konstruktiv tilbagemelding på udførte opgaver og resultater.
•
Fabrikkens leveringssikkerhed ligger stabilt på 100%.
•
Processpildet er reduceret fra fra index 100 i 2010 til index 59 i 2011
•
Omkostningerne er reduceret med over 10%.
-- Du motiverer dine medarbejdere til at tage nye initiativer til forbedringer og giver råderum til at udføre dem.
•
Lagrene er reduceret med yderligere 10%.
-- Du støtter medarbejderne i at præstere og udvikle såvel deres faglige som personlige kompetencer inden for virksomhedens interesseområder.
med Kat-flow programmet og de nye ledelsesværktøjer, er sat en
-- Du inddrager relevante personer i beslutningsprocesserne og uddelegerer ansvar så langt som muligt i organisationen.
alle medarbejdere.
-- Du er loyal over for virksomheden og aftalte beslutninger.
det endelige mål at være excellent i alt hvad vi gør, siger Ole Jacobsen
-- Du sikrer, at alle medarbejdere overholder virksomhedens gældende politikker og regler herunder arbejdsmiljø og miljø.
blive bedre, og vi skal lære af de problemer, vi møder, ved at være gode
Tallene viser tydeligt, at der med det nye Topsøe Produktions System proces i gang, som ikke umiddelbart lader sig stoppe fordi den er blevet forankret i en ny virksomhedskultur, som er kommet ind på rygraden af Men vi er fortsat kun ved begyndelsen og der er stadigvæk langt til til slut. Vi skal i vores daglige arbejde hele tiden fokusere på, hvor vi kan til root cause analyser. Hvis vi ikke gør det, så går processen i stå. Men det er vel til syvende og sidst tæt på essensen af ”rigtig” Lean som set hos Toyota.
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
tid til eftertanke
Udviklingen hos Topsøe – lige efter bogen Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk
Jeg blev undervejs i besøget hos Haldor Topsøe og i samtalen med Ole
ind på et tidligere tidspunkt end færdigvarelageret, hvilket i en tid med
Jacobsen meget inspireret af det arbejde, som ligger bag Katalysator-
stigende ønsker til varianter i små volumener, kunne holde lagerni-
fabrikkens nuværende succes. Som tidligere forsker og underviser inden
veauer i ave. Dette koncept arbejder Haldor Topsøe nu på højtryk med
for produktionsudvikling og Lean, så var besøget nærmest som at op-
at indføre. Se evt. Johansen, Riis og Arlbjørn (2006) for en beskrivelse af
leve en ”Greatest Hits” koncert. Denne gang ikke med George Michael
UPS og ViPS.
eller lignende, men med nogle af de væsentlige budskaber fra noget af det, jeg selv finder vigtigt i udvikling af produktion. Med afsæt i Katalysatorfabrikken på Haldor Topsøes udvikling de se-
Ledelse i Lean ånden Mon ikke mange med ansvar for driften ind imellem har tænkt, om
neste år, så er formålet med denne artikel, at sætte os op i helikopteren
ens egne mellemledere var de rette til den kommende Lean transfor-
og causere lidt frit over beskrivelsen af Topsøes imponerende udvikling,
mation? Der er nok flere, som har tænkt det end gjort noget ved det.
for heri ligger efter min egen subjektive mening rigtig meget af kimen til
Topsøe gjorde noget ved det. Således er der over de seneste par år ble-
den gode produktionsudvikling, som vi er afhængige af i Danmark.
vet rekrutteret syv nye afdelingsledere. Disse har såvel ansvar for drift som for løbende forbedringer lokalt. De tidligere afdelingsledere blev
Bare sund fornuft – eller lidt mere?
tilbudt koordinatoropgaver, et tilbud alle på nær én tog imod. Ifølge Ole
Mange siger jo, at Lean ”bare” er sund fornuft. Der er indført Topsøe
Jacobsen gav dette præcis de udfordringer, man kan forestille sig. Resul-
Production System med en klar reference til Lean (Toyota Production
tatet viser sig imidlertid i dag i den fortsatte resultatskabelse. Når man
System), så er det bare sund fornuft, som Ole Jacobsen og resten af de
så også får at vide, hvilke typer, der er rekrutteret, så kan man godt
dygtige folk i Katalysatorfabrikken har indført? Svaret er et rungende
ane en del af årsagen til successen her. De nye ledere er for manges
nej. Nej’et går ikke på ”sund fornuft”, men på ordet ”bare”. For besøget
vedkommende rekrutteret ud af Lean afdelinger fra andre store danske
og det bagvedliggende kildemateriale beviser klart, at der ligger et
virksomheder. Hver især bidrager med sine specielle kompetencer. Én
endog rigtig højt videns- og kompetenceniveau bag udviklingen af Top-
har stor erfaring med A3’ere, en anden med Kaizen, osv.
søe Production System.
Med så mange nye ledere er det vigtigt at have en fælles forståelse af ledelsesgrundlaget, og det er udtrykt i de 12 bud. Derudover har
Produktionsopgaven
ledelsen dog også valgt at anvende bogen ”The Lean Manager” (Balle,
Det hele starter med produktionsopgaven – eller med et andet ord
2009), for at blive skarpe på, hvordan Katalysatorfabrikken skal udføre
”Operations strategien”. I Danmark var det projektet UPS (Udvikling af
den daglige ledelse bedst. Hvornår har en ledergruppe sidst taget sig
Produktionssystemer), der satte fokus på forståelsen af produktionsop-
tiden til sammen at læse en bog for i fællesskab at blive klogere på et
gaven og dens betydning for struktureringen af produktionen. Tilbage
emne, som er vitalt for eget ansvarsområde?
i 1980’erne var UPS, det store forbedringsprogram, som løb gennem industrien. Uden en klart defineret produktionsopgave, ingen retning i
Afskærmning – ny rolle for produktionscheferne
forbedringsarbejdet.
For at en driftsleder, som afdelingslederne er, skal have gode vilkår, så er det nødvendigt, at der er en vis afskærmning dels af afdelingen og
Træk-tryk punkter
dels af lederen i forhold til stormvejret fra den omgivende verden. En
Efter UPS kom ViPS – Virksomhedstilpasset ProduktionsStyring. Det
produktion skal på den ene side hele tiden tilpasse sig omgivelserne,
var her at træk-tryk punkter for alvor blev kendt i Danmark, og hermed
men på den anden side er der også behov for stabilitet for at kunne
fandt virksomheder ud af, at man kunne lade kundeordrerne komme
levere gode resultater. Dette dilemma er evigt eksisterende, og her har
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
9
tid til eftertanke
Katalysatorfabrikken valgt at lade de tre produktionschefer (som de otte
ken selv vil udvikle sin produktion. Det skal ikke være konsulentdrevet.
afdelingsledere refererer til) varetage kontakten ud mod marked og mod
Der blev anvendt et konsulenthus til at gennemføre pilotprojektet på det,
forskning/udvikling. På den måde afskærmer de driften og afdelings-
der senere blev KAT-flow. Det var et uhyre vigtigt projekt, idet det for
lederne, så sidstnævnte får tid til at lave løbende forbedringer og pro-
topledelsen viste hvor store resultater, der var potentiale for at skabe.
blemløsning på det nuværende produktionsanlæg. Denne afskærmning
Ole Jacobsen og de øvrige medarbejdere har sidenhen via interne kræfter,
ser ud til at virke rigtig godt, og det illustrerer, at Topsøe Production
bl.a. fra et lille Lean kontor, som er under udfasning, drevet udviklingen
System er meget mere end teknik, det er et system, som kommer hele
selv, og i stigende grad ved at alt ansvar er lagt ud i de enkelte fabrikker.
vejen rundt.
Disse fabrikker tilføres imidlertid de fornødne ressourcer til at gennemføre aktiviteterne, frem for at de bliver ressourcemæssigt ”udsultet” i
A3, PDCA og TWI – de nye buzz words i Lean
en jagt på reduktion af medarbejderstaben. Resultaterne demonstrerer
Besøget på Topsøe var ventet med spænding, fordi man i Katalysator-
tydeligt, at store gevinster (naturligvis) kan hentes uden fokus på reduk-
fabrikken arbejdede rigtig meget med A3’ere, PDCA/problemløsning og
tion af medarbejderstaben. Navnlig, hvis man lader kompetencerne blive
TWI, nogle af de elementer der for en gammel Toyota-ansat er funda-
opbygget internt.
mentals. Men for en dansk Lean person er de relativt nye ord, ja måske er de endda de seneste buzz-words inden for Lean. Her kommer Radiometer-direktør Peter Kürsteins gamle citat, set i
Afslutning For mig står besøget som en bekræftelse på, at produktion i Danmark
en præsentation fra ham til sin ret: ”Hemmeligheden er ikke, hvad vi
langt fra er en umulighed. Den rette niche og strategi, den rette ledelse
gør, men at vi gør det”. Præcis! Katalysatorfabrikken anvender A3’ere
– hele vejen ud i organisationen, den rette forståelse af produktion og
til struktureret problemløsning, de har bygget PDCA ind i deres daglige
endelig det gode forbedringsarbejde er nødvendigt for succes, og det kan
møder og opfølgningsmetoderne, og de har siden igangsætning af TWI
vi konstatere, at Topsøe til fulde har.
kørt 1800 træningssessioner. Efter at have overværet et par tavlemøder kom undertegnede til at
Referencer:
tænke på titlen på en mere end 10 år gammel bog ”Clock-speed – Win-
Balle, Michael (200x), The Lean Manager, Lean Enterprise Institute,
ning Industry Control in the age of Temporary Advantage” (Fine, 1998).
Boston.
For Clock-speed (defineres i traditionel forstand som: ”Clock speed is the rate at which a processor can complete a processing cycle”, www.
Fine, Charles (1998), Clockspeed – Winning Industry Control in the Age of
techterms.com) var der sandelig i problemløsningen, hvor problemerne
Temporary Advantage, Perseus Books, Massachusetts
blev løst eller eskaleret fra dag til dag. Her er virkelig inspiration at hente for andre virksomheder.
Johansen, John; Riis, Jens O. og Arlbjørn, Jan S. (2006), Analyse og design af produktionssystemer – med vægt på styring og organisering, Aalborg
Vil selv - kan selv
Universitet og Syddansk Universitet (kan downloades på internettet –
Det sidste, men vigtige indtryk, der står tilbage er, at Katalysatorfabrik-
indtast titlen og søg).
Besøg katalysatorproducenten Haldor Topsøe Katalysatorfabrikken hos Haldor Topsøes producerer katalysatorer både til fremstilling af ammoniak, til fjernelse af svovl fra diesel i raffinaderier og til fjernelse kvælstof-ilter i røg fra fabrikker og fra lastbilers udstødning.
Dato, tid, sted & pris 8. november kl. 14-16.30 Haldor Topsøe A/S
Produkterne afsættes globalt.
Linderupvej 2, 3600 Frederikssund
På mødet vil produktionsdirektør Ole Jacobsen, kat flow leder Jesper
For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms
Bartholdy og afdelingsleder Kim Bøjstrup bl.a. fortælle om fabrikkens produktionssystem, Lean forbedringsprogrammer samt drift og løbende
A rrangementet er gratis for medlemmer. T ilmelding: www.effektivitet.dk
forbedringer i en produktionsafdeling, der også vil blive vist frem. Der vil ligeledes blive fortalt, hvordan produktionen har organiseret sig for at skabe rum for ekstraordinære resultater indenfor kort tid.
10
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
udflytning
Resilience - opbygning af dynamisk robusthed Hans Palle Banke, Hempel A/S, pab@teknologisk.dk Helle Neergaard-Petersen, Hempel A/S, hnp@hempel.com
Kan robusthed opbygges i en virksomhed, så både medarbejdere og
uger, der var til rådighed, inden den endelige afgørelse om udflytning
virksomhed klarer sig bedre gennem kriser og omstillinger? Historien
skulle tages. Planen beskrev, hvorledes en delegering af ansvar til med-
om Hempels udflytning af produktionen fra Lundtofte til Polen, demon-
arbejderne i en teamorganisering ville øge både effektivitet og fleksibili-
strerer, hvad der kan opnås ved en langsigtet opbygning af Resilience,
tet. Efter planen ville en sådan omlægning i arbejdsorganiseringen føre
som omfatter forandringer af den mest ultimative karakter; nemlig
til en 25% reduktion i produktionsprisen pr. liter.
nedlæggelse af arbejdspladsen. 2008-2009 deltog Hempel i et EU-projekt, som handlede om at
Udflytning aflyses
håndtere større omlægninger på en virksomhed, så både medarbejdere
På baggrund af medarbejdernes konstruktive indmelding blev der
og virksomhed kommer bedst muligt gennem forandringen, og helst på
indgået forhandlinger om konkretisering af en plan for videreførelse af
en måde, så begge parter står styrket efter forandringen.
produktionen i Lundtofte. Et vigtigt element var indførelse af teams,
Fra EU-kommissionens side havde fokus været på de omstrukture-
hvor medarbejderne overtog værkfører- og andre ledelsesopgaver, i
ringer, som blandt andet globaliseringen medfører i form af fusioner,
form af at hvert team fik koordinatorer for planlægning, kvalitet, miljø-
opkøb, øget konkurrencepres og udflytning af produktion med nedlæg-
og sikkerhed, samt personale. For hver koordinatorfunktion blev der
gelse af arbejdspladser til følge.
udarbejdet en jobbeskrivelse og opstillet et uddannelsesforløb. Planen
Hempel var nærmest selvskrevet som dansk virksomhedsdeltager
var, at der, når ordningen var indarbejdet, skulle ske en rotation, så prin-
på baggrund af håndteringen af en krisesituation, som opstod til-
cipielt alle fik koordinatoropgaver. Udarbejdelse af indhold og indkøring
bage i 2003. Ledelsen havde bedt et konsulentfirma om at udarbejde
af koordinatorrollerne skete i tæt samarbejde mellem Fabrikschef og
beslutningsgrundlag for en eventuel udflytning af produktionen fra den
tillidsmand.
danske fabrik i Lundtofte. En sammenligning med Hempelfabrikker
Det var vigtigt, at en ny arbejdsorganisering kom til at fungere
andre steder i verden viste, at produktionsomkostningerne lå ca. 50%
optimalt fra start, og medarbejdere og ledelse drøftede derfor proces-
højere. Bestyrelsen fik forelagt en 500 siders rapport, som fremhævede
sen omkring forandringsarbejde grundigt. Der blev i fællesskab opstillet
fordelene ved en udflytning af produktionen til Malaysia og nedlæggelse
principper for forandringer og for generelle spilleregler i samarbejdet
af tre fabrikker i Europa, heriblandt fabrikken i Lundtofte.
mellem parterne, se side 13 nederst.
De to medarbejdervalgte repræsentanter i bestyrelsen gik ligesom
Man blev enige om at neutralisere de årlige overenskomstmæssige
den daværende Fabrikschef, inden for deres tavshedspligt, i gang med
lønstigninger, og i stedet aftalte man en bonusordning, som udløstes,
at se på soliditeten i konsulentrapporten, herunder forudsætninger om
når produktionen kom over et fastsat niveau. Efter et års prøvetid kunne
fremtidige råvarer og fragtpriser. Og ikke mindst blev der analyseret på
man fastslå, at ordningen var en succes. Medarbejderne fik en bonus,
de dårlige produktivitetstal for Lundtoftefabrikken. De to bestyrelses-
som lå over det, lønforhandlingerne ville have givet, og virksomheden
medlemmer fik støtte fra CO-industri til beregningerne, som blandt an-
havde fået et produktivitetsresultat, som var på den positive side af det
det viste, at produktionen blev belastet med omkostninger i forbindelse
budgetterede. Resultatet af at medarbejderne var gået ind, og havde
med udvikling og prøvninger, som reelt set hørte under udviklingsafde-
bidraget til at skabe et alternativ til udflytning, blev nævnt i årsberet-
lingen, der ligeledes er beliggende i Lundtofte. Vigtigst var dog den plan
ningen for 2003. Den administrerende direktør, Ditlev Engel, omtalte
for omorganisering af arbejdet i fabrikken, som blev udarbejdet med
erfaringerne således: ”In 2003 our employees did a great job, which I
Fabrikschefen som drivkraft, og i samarbejde med CO-industri på de par
am very proud of. In connection with the implementation of our new
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
11
udflytning strategy it has become clear to us that in coming years we must invest much more in our employees in order to enable them to handle the major challenges that our customers want Hempel to shoulder for them.” Teamstrukturen i et fladt hierarki blev løbende udbygget til fordel for både medarbejdere og virksomhed. Der var dog aldrig givet løfter om fortsat produktion i Danmark, og i 2008 blev det på baggrund af blandt andet øget priskonkurrence og manglede muligheder for udbygning af fabrikken i Lundtofte, planlagt at flytte produktionen til Polen. Anslået dækker lønninger 60% af produktionsomkostningerne i Danmark, og med lønninger på kun 25% af det danske niveau i Polen, anså ledelsen det for tvingende nødvendigt at forberede en udflytning. Leverancesikkerhed er en afgørende konkurrencefaktor, og Polen blev valgt for at ligge tæt
Resilience Resilience betegner evnen til på samme tid at tilpasse og udvikle sig i omgivelser, som skifter hurtigt og med
på specielt vindmølle- og rørproducenter i Europa, samt øvrige kunder i Nordeuropa. Nærheden, og dvs. lead-time til kunderne, har vist sig at være en vigtig parameter indenfor industri segmentet, som Hempel er vokset indenfor i de seneste 10 år. Oplægget til beslutning blev drøftet i et samarbejdsudvalg, og man undersøgte mulighederne for, som fem år
usikre konsekvenser. At have opbygget resilience er
tidligere, at finde konkurrencedygtige alternativer ved en dansk pro-
helt afgørende for enkeltpersoner, arbejdspladser og
duktion. Det viste sig ikke muligt, og man drøftede derfor modeller for,
organisationer for at sikre en bæredygtighed i en stadig
hvorledes man kunne lave en fair aftale til at opretholde produktionskapaciteten de to år frem til 1. april 2010, hvor fabrikken i Polen var planlagt
mere turbulent verden. Resilience bygges op over lang
til start, og samtidig garantere medarbejderne beskæftigelse og give
tid gennem den daglige arbejdspraksis, som løbende
dem de bedst mulige betingelser for at få nyt job.
udvikler jobindhold med henblik på at gøre det muligt
Fagforeningen forhandlede sig til aftrædelsesordninger med ”stay-on” bonus og uddannelse, som ifølge tillidsrepræsentanten lå i top sam-
for medarbejdere løbende at udvikle kunnen, kreativitet
menlignet med arbejdspladser i en tilsvarende situation. Ifølge Fabriks-
og engagement.
chefen skete dette dog ikke uden sværdslag og arbejdsnedlæggelse, da
Med henblik på at skabe øget opmærksomhed om begrebet og eksempler på, hvordan man skaber resilience, gennemførtes et EU-projekt under ledelse af Confederation of British Industri (CBI) i samarbejde med UK-WON, Teknologisk Institut - Arbejdsliv, Bath
medarbejderne havde forventet endnu højere kompensation. Dette var noget skuffende for den daværende Fabriksledelse, men måske alligevel ikke så overraskende, at man følte sig nødsaget til en eller anden form for reaktion. Jørgen Pihl, tidligere Tillidsrepræsentant, siger, at 10-15 % af medarbejderstaben valgte i løbet af de efterfølgende 5-6 måneder at forlade Hempel. De øvrige medarbejdere blev stort set indtil det sidste halve år,
University og Mykolas Romeris University. Medvirkende
og sikrede på den måde en god nedlukning, således at den danske fabrik
virksomheder var British Telecom (BT), EON, Glaxso
kunne blive husket for den gode kvalitet og de dygtige medarbejdere. I sommeren 2011, godt et år efter fabrikkens lukning, var ca. 25 %
Smith Kline (GSK) og Hempel.
ledige. Det er et større tal end forventet, og Hempel gør fortsat en ind-
På hjemmesiden www.UKWON.net findes inspiration
sats for at støtte denne gruppe i at opnå relevant beskæftigelse, oplyser
til, hvordan Resilience kan opbygges på en virksomhed.
tidligere Fabrikschef, Henrik Bach-Falkenberg. Hans erfaring er, at det generelt har vist sig at være en fordel ved jobsøgning, at medarbejderne kan skrive i deres cv, at de har haft en rolle som koordinator i deres team.
Start af produktion i Polen Erfaringerne med teamproduktion med delegeret ansvar ønskede man i en eller anden form at bygge videre på ved produktionen i Polen. Man var godt klar over, at traditionen for en mere hierarkisk kultur i Polen ville gøre det uhensigtsmæssigt at kopiere den danske model, men ambitionen var på sigt at bruge elementer fra det, der havde fungeret godt i Danmark. Helle Neergaard-Petersen fortæller, at en del medarbejdere fra den danske fabrik havde meldt sig og spurgt, om det ikke var muligt at komme med til Polen i en periode for at hjælpe med at overføre viden. De mente, at det ville være skidt for Hempel, hvis al den gode viden, der igennem mange år var opbygget i Danmark, bare sådan uden videre skulle forsvinde. Man ikke er nået så langt med opbygningen af en medarbejderengagerende organiseringsform, som man oprindeligt havde håbet og ønsket. Helle Neergaard-Petersen, der i dag har ansvaret for den polske fabrik og en fortid som Fabrikschef på den danske, fortæller: ”Fabrikken i Polen har kørt, som det var planlagt fra marts 2011. Det første år, fra april 2010, var der imidlertid flere indkøringsproblemer end forventet. Ramp up tog længere tid end ventet, og der kom mange tekniske detaljer, som skulle løses akut. 12
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
udflytning
Hempel A/S Hempel er en global leverandør af malingsløsninger inden for marine, industri, container og yacht. Af store områder kan nævnes skibsbygning, olieledninger, vindmøller. Virksomheden har hovedsæde i Lyngby og opererer globalt med i alt 21 fabrikker med et samlet personale på 3600.
Derfor blev der ikke tid til at arbejde med organiseringen i så stor grad,
lighed på længere sigt at køre med en organisering, som så at sige er
som det var ønskeligt. Samtidigt må man også erkende, at der er en ikke
tilpasset laveste fællesnævner i et lands arbejdsmarkedskultur. Dels
uvæsenlig kulturel forskel. Hvor vores danske medarbejdere forventede
stiller en højteknologisk produktion krav til årvågenhed og indgrebskom-
at blive involveret og givet ansvar, så er det noget vores nye polske kol-
petence ude i produktionen, hvor tingene sker. Og dels er arbejdet på
legaer skal lære. Der går nogen tid, før man indser, at det ikke går lige så
en kemisk fabrik i længden ikke attraktivt nok til, at man kan tiltrække
let som herhjemme. Vi har haft tre mand fra Lundtofte med til at hjælpe
og fastholde kvalificeret arbejdskraft i monotone job uden udfordringer.
med indkøring på gulvet, og to i laboratoriet. Ideen med at overføre
Endnu går det i Polen, hvor Hempels fabrik ligger i et område, hvor de
Hempel-ånden, hvad angår involvering og delegering af ansvar, er ikke
arbejdspladser, man tilbyder, ligger særdeles flot i sammenligning med
lykkedes endnu. Det skal styres anderledes her. Det hele kører mere
andre muligheder i lokalområdet. Men dette er ikke noget, man kan føle
tungt. I Lundtofte var man vant til, at medarbejderne selv klarede en
sig sikker på, på sigt. I Kina, hvor man har en ny fabrik i Guangzhou, tæt
masse småproblemer, og at man bare skulle fjerne forhindringer for, at
ved Hong Kong, mærker man tydeligt, at der er behov for at gøre noget
de selv førte beslutninger ud i livet. Her er det nødvendigt med en tæt-
ved jobbenes kvalitet og indhold for at klare sig i konkurrencen om den
tere styring og kontrol. Og vi har måttet genindføre værkførerlaget. Og
kvalificerede og stabile arbejdskraft.
værkførerne er tydeligvis bange for at lave fejl, og de føler derfor behov for at styre meget tættere. Til deres undskyldning må man sige, at de
Stod Resilience prøven?
ikke har erfaringer at bygge deres beslutninger på, og det er så det, de er
Havde man på Hempel fået opbygget en dynamisk robusthed som
ved at have opbygget nu, hvor vi så kan sætte ind med mere involvering
kunne træde frem, når der var behov, og tjente den til begge parters
og uddelegering, men i små bidder.
fordel?
I Lundtofte havde teamene f.eks. lov til at købe mindre ting til produk-
EU-projektteamet besøgte Hempel for et todages ’peer review’ efter
tionen eller fabrikslokalet på eget initiativ, op til et vist beløb . Det har
den endelige beslutning om flytning til Polen og indgåelse af den toåri-
foreløbig vist sig ikke at kunne lade sig gøre i Polen, hvor en sådan befø-
ge nedlukningsaftale. Konklusionen i de-briefingen og den efterfølgende
jelse er ensbetydende med magt, og pengene bliver derfor brugt – mens
rapport var, at man ved samtaler rundt i fabrikken og møder med ledel-
de i Lundtofte kun blev brugt til ting, der var nødvendige, f.eks. en ventil,
se og tillidsfolk fornemmede fortsat liv i den Hempelånd med gensidig
et ur til væggen, et ekstra skab osv. Det samme forbehold for delegering
tillid som er opbygget over en lang årrække. Besøgsgruppen opstillede
af ansvar gælder for afskrivning af varer.
også en række opmærksomhedspunkter, som man anså for vigtige for
Som da vi startede med teamene i Lundtofte, ønskede vi at gøre
ikke at nedslide robustheden i løbet af den to år lange afviklingsperiode.
medarbejderne fleksible, og de blev derfor flyttet en del rundt. Det har
Konklusioner fra besøget og casebeskrivelse findes på EU-projektets
indebåret for meget forvirring og usikkerhed, da de aldrig opnåede en
hjemmeside www.UKWON.net under afsnittet ’Resilience’.
egentlig ekspertise inden de blev flyttet, så derfor har vi nu lavet en mere
Den tidligere tillidsman, Jørgen Pihl, konkluderer i dag, efter den
langsom indkøringsplan, hvor de får mulighed for at lære et bestemt job
endelige lukning af produktionen: ”Vi forhandlede os til en god aftale
bedre at kende, og så kan avancere videre til også at dække et andet. På
med virksomheden. I afviklingsperioden lykkedes det at bevare åbenhed
den måde kommer der en karrierestige i det små, og vi kan give løntillæg
og gensidig tillid imellem os og ledelsen. Og selvom langt fra alle er
for dem, som tager et initiativ.”
kommet i job nu under krisen, har det været et stort plus, at vi i jobsøg-
Omvendt mener Helle Neergaard-Petersen ikke, at det er en valgmu-
ningen har kunnet slå på, at vi har erfaring med arbejde i grupper og har haft koordinatorroller.”
Forandringer i Hempel
Spilleregler i Hempel
Vi har efter grundige drøftelser besluttet, at vi ønsker at håndtere foran-
Vi har efter grundige drøftelser besluttet, at vi vil arbejde med spil-
dringer på følgende måde:
leregler på følgende måde:
•
•
Vi skal alle være opmærksomme og imødekommende samt tage initiativ til nødvendige forandringer.
•
Vi skal kommunikere forandringer til alle på en stille og udramatisk
Vi ved, at indgåelse af aftaler, og overholdelse heraf, er vigtig for at få dagligdagen til at glide.
•
måde, der er tilpasset modtagerne.
Det er vigtigt, at den enkelte forstår formålet med regler og normer, herunder sikkerhedsreglerne.
•
Årsag til forandringer skal forklares tydeligt.
•
Alle skal have mulighed for at blive hørt om forandringerne
•
Vi skal alle spørge ind til det, der måtte være uklart ved forandrin-
•
Regler og konsekvenser skal være ens for alle.
gerne.
•
Vi skal huske hinanden på regler og normer. Og alle har ret og
•
Det skal have konsekvens, hvis ændringer modarbejdes.
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Vi vil jævnligt fokusere på reglerne i et område og á jour føre dem, hvor det er nødvendigt.
Der skal også være skriftlig information, så fraværende kan blive orienteret.
•
•
pligt til at påtale, hvis en kollega bryder reglerne. •
Det skal have konsekvenser for dem, der ikke vil spille efter vores spilleregler. 13
tema: s & op
Effektiv Sales & Operations Planning i Arla
14
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
tema: ?????? s & op
Nina Hagbarth Bjerring, Arla Foods amba, nina.bjerring@arlafoods.com Søren Skjødt, Impelment Consulting Group, sos@implement.dk
I løbet af det seneste år har Arla gennemført et Sales & Operations Planning (S&OP) projekt for den del af forretningen, der arbejder med ostepulver og smør. Projektet, der omfatter 28 forskellige mejerier i Danmark og Sverige er et led i Arlas vision om at skabe en fælles plan for salg og produktion. Projektet havde ifølge senior manager, S&OP Nina Bjerring tre primære formål: 1.
At optimere udnyttelsen af mælk (i form af fedt og protein)
2.
At skabe større gennemskuelighed og sammenhæng mellem produktionsplaner og salgsplaner
3.
At generere reelle omkostningsforbedringer
”Arla er andelsejet, og en væsentlig konsekvens af dette er, at vi er forpligtet til at aftage al den mælk, vores andelshavere producerer”, siger Nina Bjerring og fortsætter ”Selvfølgelig kan man sige, at det at forsyningen er sikret, fjerner noget af kompleksiteten, og det gør den
Nina Hagbarth Bjerring Senior Manager, Sales & Operations Planning, Arla Foods amba
Tidligere: Sales & Operations Planning responsible, Arla Foods Senior Manager in Corporate Strategy, Arla Foods
selvfølgelig også. Omvendt har vi ikke, som mange andre virksomheder,
Manager Global Supply Chain,
mulighed for at tilpasse forsyning og produktion til de naturlige udsving
LEGO Group
i efterspørgslen, der altid forekommer. Og vi taler altså, i Danmark og Sverige, om ca. 6,2 mia. kg. mælk om året”.
2½ måned fra kick off til drift
Consultant/Project Manager, Junior Consult
Der var kick off på projektet i august 2010, og mindre end 2½ måned senere var processen klar til idriftsættelse. Processen var defineret, relevante grupper sammensat og møderækker planlagt med klart definerede formål og indhold. ”2½ måned er ikke meget, og selvom projektgruppen var ekstremt dedikeret, og vi arbejdede efter en klar hypotese, var vi mere end en måned henne i projektet før gruppen reelt troede på, at det kunne lade sig gøre”. Arla havde fra starten besluttet at gennemføre projektet med så høj
Nina Hagbarth Bjerring er indlægsholder på Den Danske Logistikkonference den 5. oktober - se mere på www.logistikkonferencen.dk
en grad af involvering som overhovedet muligt. En naturlig konsekvens af dette var at bemande projektets grupper med de personer, der skulle eje de forskellige dele af processen senere, når det gik i drift. ”Vi definerede fire grupper, en for hvert hovedtrin i processen, nemlig: Demand review, produktionsplanlægning, råvareallokering og konsolidering. Hver gruppe fik til ansvar at udarbejde en løsning for deres del af processen, som bedst muligt understøttede næste led i kæden og dermed også den totale Sales & Operations Planning proces”, siger Nina Bjerring. Som paraply for de fire ”proces-grupper” blev der sammensat en overordnet gruppe, der tog sig af diverse tværgående beslutninger som fx hvad der skulle laves data på for at kunne træffe de relevante beslutEFFEKTIVITET NR. 3 2011
15
tema: s & op
ninger, tidshorisonter og hvilke måleenheder, der skulle bruges. Denne
lige fra lokale markeder i hele verden. Derfor har vi generelt talt meget
gruppe havde også en koordinerende rolle i projektet.
produktion og råvarer og ikke så meget salg”. Alligevel, eller måske
På spørgsmålet om, hvordan det kunne lade sig gøre at gennemføre
netop derfor, var et af de største skulderklap, da en erfaren kategori
et så omfattende og forholdsvis komplekst projekt på så kort tid, mener
manager tog fat i hende og udtalte, at projektet simpelthen ikke kunne
Nina Bjerring, at der er flere svar. ”Først og fremmest skal projektet
have været gennemført bedre. ”Det synes jeg var fantastisk, for det skal
være relevant for virksomhedens agenda og der skal være energi i dets
ikke være nogen hemmelighed, at jeg nogle gange føler, at kategorifol-
vision. Vi har også haft særligt fokus på de emner, vi ved, er hot topics
kene kun deltager, fordi det er godt for Arla og ikke fordi det tilfører dem
i virksomheden, eksempelvis overkapacitet i sommerperioden eller
personligt nogen nævneværdig værdi. Det skal vi blive bedre til!”.
fedtbalancen i november/december op til jul. Det er også essentielt,
Ifølge Nina Bjerring er det også et væsentligt skridt på vejen, at der
at projektet aldrig står stille. Det er grunden til, at vi har arbejdet med
er blevet etableret et tværgående forum, hvor der kan tages tværgå-
en meget kort definitionsfase og en lige så hurtig implementering med
ende beslutninger, og hvor der tales samme sprog. Beslutningsproces-
løbende evalueringer og mange mindre tilpasninger. Her er er det vigtigt
sen er blevet forbedret, og flere parametre som fx finansiel alignment
at understrege overfor de involverede medarbejdere, at det er noget vi
er blevet inkluderet. Således er hun blevet spurgt, om Arla kan bruge
skal arbejde videre på i mange år, og som løbende giver resultater”. Nina
tallene fra Sales &Operations Planning projektet til koncernens rullende
Bjerring peger også på vigtigheden af at involvere de rigtige mennesker
finansielle forecast. ”Det har vi selvfølgelig taget imod med kyshånd.
tidligt i projektet, ligesom opbakning og involvering fra topledelsen har en
Vi føler det er en form for blåstempling, at resultaterne af vores arbejde
enorm betydning. ”Der eksisterer jo ikke noget formelt referenceforhold
bliver integreret med virksomhedens finansielle og strategiske styring”,
mellem mig og projekt- og proces-deltagerne. Derfor har det rigtig stor
siger Nina Bjerring.
betydning når Jais Valeur, Executive VP for Global Categories & Ope-
Det Nina Bjerring er mest tilfreds med er dog, at der nu er etableret,
rations, stiller sig op og understreger, hvor vigtigt det er for Arla, at vi
kalibreret og afstemt plan for hele forretningen. I praksis betyder det,
lykkes med projektet. Og der er ingen tvivl om, at det har medvirket til at
at de ubalancer Arla løbende møder på den mellemlange sigt (3-12
jeg har kunnet slippe af sted med mere, end jeg ellers ville”, siger Nina
måneder) bliver udjævnet, således at det kun er ændringer på kort sigt,
Bjerring.
der skal håndteres med kort varsel.
Endelig understreger hun noget så lavpraktisk som mødekultur, hvor
”For et år siden havde vi nærmest daglige panikmøder i højsæsonen
hun indførte en stram styring med start og slut på sekundet, navneopråb
for mælkeindvejning, om hvor vi skulle sende mælken hen” siger Nina
og en hermetisk lukket dør efter mødernes start. ”Det betyder stærk
Bjerring og indrømmer, at det alligevel nok er at sætte tingene på spid-
mødeledelse og at det er mig, der delegerer taletid og skærer igennem,
sen. ”Så slemt var det selvfølgelig ikke, men der er ingen tvivl om, at vi
når vi skal videre til et nyt emne. Jeg tror nok, at både pisk og diktator
nu er lykkedes med at afstemme vores plan til et niveau, hvor en stor
er blevet nævnt i den forbindelse”, siger hun med et smil, ”men jeg har
del af det, vi før brugte store mentale og tidsmæssige ressourcer på at
også hørt meget godt om det. Vi kender alle møder, hvor halvdelen kom-
håndtere, nu er omfattet af den løbende planlægning. Det er måske
mer for sent, som varer for længe, og hvor der ikke bliver truffet nogle
ikke en klassisk business case målsætning, men for mig personligt har
beslutninger”.
det været et centralt mål, at der ingen panikmøder skal være hen over sommeren, ligesom vi har været vant til i alle de foregående år. Det mål
En afstemt plan giver ro og overblik
har vi nået, og selvom det kan være utroligt svært at sætte kroner og
Selvom projektet er i drift og på mange måder er gået over forventning,
ører på, hvad det betyder at kunne holde ferie med god samvittighed og
understreger Nina Bjerring, at Arla kun er nået et lille stykke af vejen.
ikke løbe rundt i et konstant kriseberedskab, så er der for mig ingen tvivl
” Dette er helt sikkert ikke den endelige løsning. Vi arbejder stadig på,
om, at det dels betyder rigtigt meget på bundlinjen, dels viser os at vi er
hvordan vi kan blive bedre til at inkludere flere fra salgssiden. Det gør vi
på rette vej”, slutter Nina Bjerring.
ikke i dag, hvor vi potentielt skulle involvere mere end 30 salgsansvar-
Om Arla Arla Foods er en global mejerikoncern og et andelsselskab, der ejes af ca. 7.800 danske, svenske og tyske mælkeproducenter, der tilsammen producerede ca. 6,5 mia. kg mælk in 2010 – derudover forarbejdes ca. 2,5 mia. kg tilkøbt mælk. Virksomheden har mejeriproduktion i 13 lande, salgskontorer i yderligere 20 lande og beskæftiger i alt mere end 16.000 medarbejdere. Produkterne sælges under tre velkendte varemærker - Arla®, Lurpak® og Castello® - i mere end 100 lande, med kernemarkeder i Storbritannien, Danmark, Sverige, Finland, Tyskland og Holland. Arla er også verdens største producent af økologiske mejeriprodukter. Nettoomsætningen i 2010 var 49,0 mia. DKK.
16
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
tema: SCM
Bestseller - effektivitet i supply chain management Torben Tambo, Handels- og Ingeniørhøjskolen i Herning, torbento@hih.au.dk
Forfatteren er civilingeniør, HD(O), og tidligere udviklingschef i Bestseller A/S og denne artikel er baseret på observationer i denne rolle, konsulentopgaver i branchen som helhed og en efterfølgende videnskabelig bearbejdning. Der er derfor en del retrospektive overvejelser, som ikke afspejler, at virksomheden er i fortsat kraftig udvikling.
multi-brand butikker (”Damernes Magasin”) spiller en mere begrænset rolle, men er ofte en indgang til nye markeder inden etablering af egne butikker eller relationer ind i større kæder. Den begrænsede afhængighed af selvstændige multibrand butikker er én af Bestsellers styrker, da netop sådanne butikker som helhed er stærkt på retur i forhold til kæder. B2C e-commerce findes på alle brands og hovedmarkederne, men spiller omsætningsmæssigt en lille rolle. Bestseller sælger varer under en række kendte brands med Jack & Jones, Vero Moda, Only og Name It, som de største. Supply chain’ starter ved hvert brand, som har ansvaret for produktudvikling, markedsføring, salg og indkøb. Der anvendes samme grundlæggende supply chain til både grossist og detailkunder.
Bestseller A/S er Danmarks ubestridt største tøjgrossist med en om-
Bestseller har i mange år selv drevet sine distributionscentre.
sætning i 2009/10 på ca. 15 mia DKK og et overskud på ca. 2 mia DKK.
Traditionelle 3P logistikvirksomheder har normalt aldrig kunne byde me-
Bestseller er også den største internationale succes i dansk detailhandel
ningsfuldt ind med forslag til outsourcing. Dette skyldes bl.a. et ønske
med langt over 2.000 butikker i Europa, Nordamerika, Mellemøsten
om frit at kunne vælge mellem et antal forskellige service providers på
og det tidligere Sovjetunionen (CIS). En kæde af tilsvarende størrelse
både indgående og udgående logistik. I distributionscentrene kører op
eksisterer i Kina, men på trods af et vist ejermæssigt sammenfald er
mod 90% af logistikken efter cross-docking-lignende principper. Et nyt
relationerne hertil dog beskedne.
distributionscenter er under opførelse efter mange års planlægning [1]
Formålet med denne artikel er at beskrive nogle af de elementer bag
og er i modsætning til f.eks. JYSK og Dansk Supermarkeds nye højlagre
Bestseller, som har gjort virksomheden til en stor succes, som stadig
ikke teknologisk orienteret mod at lagre store mængder varer i lang
har langt størsteparten af sin Supply Chain drift beliggende i Danmark.
tid, men hurtigt at konvertere store mængder varer fra indgående til
Bestseller er et eksempel på en virksomhed, som via avanceret brug af
udgående logistik.
IT og data, har formået at vedblive med at være konkurrencedygtige, selv fra et omkostningstungt land som Danmark.
Byggestenen i Bestsellers supply chain er kasser. Hovedparten af kunderne i såvel detail- som engrosleddet køber færdigpakkede kasser med standardiserede sortimenter af én bestemt vare i forudbestemte
Bestseller – en supply chain organisation
farver og størrelser typisk med 12 til 24 styk i hver kasse. Supply chain’
Set ude fra fremstår Bestseller oftest som en mode- eller detailhan-
er altovervejende orienteret mod disse sortimenter.
delsvirksomhed med stærke brands, men på de indre linjer – i grossist-
Bestsellers supply chain viser, at volumen og ensartede forbrugerpro-
virksomheden med hovedsæde i Brande - giver det god mening, at be-
dukter med succes kan håndteres og distribueres på dansk grund, hvis
tragte Bestseller som en supply chain organisation. Mode-dimensionen
den nødvendige forståelse er til stede for alle de væsentlige aktører på
tilsiger at markedsføre produkter med rette udtryk til rette tid til rette
kundesiden – især egne butikker og de store europæiske detailhandels-
pris. Der har traditionelt været fastholdt arms længde mellem grossist
organisationer. Desuden er virksomhedens egen kontrol over kritiske
og detailled. De godt 2.000 butikker udgør ca. halvdelen af Bestsellers
elementer i kæden – især distributionscentret - et væsentligt aktiv til at
grossistsalg, den øvrige halvdel afsættes altovervejende til europæiske
sikre optimal frihed til valg af både indgående og udgående samarbejds-
stormagasinkæder (department stores) f.eks. Peek & Cloppenburg,
partnere, metoder og rutiner.
Galleries Lafayette, Stockmann, Åhléns, Kaufhof. Traditionelle såkaldte
Bestsellers forsyningskæde er i gennem årene blevet mere og mere
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
17
tema: SCManufacturing
digitaliseret. Der er således et sammenhængende informationsspor
til butikken med de samme data. Tilsvarende eksisterer information som
fra indkøbsordre til varemodtagelse i lagrene, samt inde i lagrene.
kunder, leverandører, produktnumre og lagerlokationer et eneste fysisk
Informationssporet fra lagrene til kæder og butikker er gennemgående
sted i den centrale database. Elektronisk dataoverførsel (EDI, XML) til
detaljeret, men rummer en række iboende fejlkilder, som er generelt
samarbejdspartnere spiller en omfattende rolle ikke mindst for at under-
for branchen, men løbende kan give udfordringer. F.eks. kan produkt-
støtte dynamikken i forsyningskæden med løbende opdateringer.
udviklere foreslå en vare i 4 forskellige farver, men ved indkøbet købes
Der anvendes 4 forskellige butiksløsninger NCR, Navision, GSI Retail-1
kun de to farver, der har solgt bedst. Kunder kan således blive udfordret
og SAP. Butikkerne udveksler løbende data med de centrale systemer.
med at modtage en vare i en farve man ikke har bestilt. Dette er en
Der er et central datawarehouse baseret på SAP Business Objects.
klassisk problemstilling i branchen, der både udfordrer de kommercielle
Mange større butiksdriftsorganisationer anvender også lokale rapporte-
relationer og kan skabe vanskelighed ved dataintegration.
ringsløsninger i f.eks. Excel.
Informationsbehovene hos store kædekunder og i egne butikker er ikke nødvendigvis ens. Egne butikker kan også have forskellige ønsker
Indgående logistik
til data’s detaljeringsgrad afhængigt af produkttypen. Store kædekun-
Indgående logistik er i høj grad baseret på en detaljeret leverandør-por-
der vil ofte varemodtage i centrallagre og har meget forskellige ønsker
tal, hvor både tier-1, tier-2 og evt flere led har fuld adgang til relevante
om produktstamdata, forhåndsadvisering, og f.eks. overenstemmelse
indkøbsordredata. Visse større leverandører er opkoblet gennem datain-
mellem leverancer og deres interne markedsføringsproducerer og for-
tegrationsløsninger, bl.a. leverandører af prismærker og transportydelser.
syningskæder. Nogle kæders centrallagre sender således kasser direkte
Fra leverandører og transportleverandører sker der således en løbende
til butik, mens andre kan finde på at åbne, ompakke, og handle om et
opdatering af data for afgivne indkøbsordrer hhv. forventede vareleveran-
”bagbutiklager” for store dele af kæden på enkeltstyk basis. Indtrykket
cer. En række indkøbskontorer i leverandørlandene – Kina, Indien, Tyrkiet,
er at alle de store kæder og department stores forventer information via
Bangladesh – kan ligeledes anvende dele af indkøbsportalen i deres
elektroniske dataintegration, som følger de gængse standarder. Des-
daglige samspil med leverandører og producenter.
værre fortolker de oftest standarder forskelligt og skaber dermed store udfordringer i en virksomhed, der leverer til mange kæder. Modebranchen er præget af en meget stor udskiftning af varenumre
Bestsellers design er en blanding af egne interne designs og leverandørdrevet design. Design ligger på et meget tidligt tidspunkt i forsyningskæden og tager ud over tidens trends afsæt i en katagoristyringsmodel
som følge af anvendelsen af kollektioner og sæsoner. Christopher et.al.
pr. brand pr. sæson. Kategoristyringen vil tilsige noget om spredning i
[3] taler om (1) korte livscyklusser, (2) høj volatilitet, (3) lav forudsigelig-
priser og varekategorier, f.eks. striktrøjer til efteråret og korte kjoler til
hed, (4) impulskøb. Dette gælder naturligvis i B2C sammenhæng, men
foråret.
på mange måder også i B2B. Succes for en virksomhed som Bestseller
Bestseller har normalt købt tøj og ikke kapacitet som sådan. Set på
ligger i at spille op mod denne dynamik i markedet. En god brutto-
forsyningskæden som helhed dominerer speculation frem for postpone-
avance giver ofte mere fleksibilitet i forsyningskæde i modebranchen
ment. Klassisk for branchen er dog anvendelse af make-to-order, hvor
end i andre brancher, idet afstanden mellem succes og fiasko er kort.
Bestseller givetvis adskiller sig ved lidt mere speculation eller make-to-
Bullwhip-effekten er således ikke ukendt i en virksomhed som Bestsel-
stock, som i en ”gambling” proces forsøges solgt under den indgående
ler, men reddes i nogen grad af den stærke tilstedeværelse på over 50
logistik. Der er en historisk tradition for at leverandører har ansvaret for
markeder enten med egne butikker eller grossist kunder.
råvarer. Leverandørbegrebet er dog flersidet idet de mange leverandører dækker over et yderligere antal fabrikker, produktionssteder, og under-
IT-systemer
leverandørnetværk. Til tider har Bestseller handlet som en ”spotmar-
Rygraden i Bestsellers nuværende informationsinfrastruktur er et
kedskunde” i forhold til leverandører med et ønske om et bestille så sent
selv-udviklet ERP¬-system baseret på en central Oracle-database. I
som muligt og været så lidt forpligtet som muligt. I denne tidlige fase af
modsætning til mange gængse standard-ERP-systemer, så er Best-
sourcing anvendes derfor postponement. En koncentration i producent-
sellers database-løsning relativt hårdt integreret, således at data og
leddet kan dog betyde en forandring i retning af at booke kapacitet, men
forretningsprocesser hænger meget nært sammen. Således kan en
stadig købe tøj snarere end betale for den bookede kapacitet.
kasse følges stort set hele vejen fra pakning ved producenten og frem
De indgående logistiksystemer integrerer med SKAT’s Toldsystem og har en meget præcis registrering af toldkoder, vareværdier, fragtomkost-
18
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Data- og IT-anvendelse set fra en ledelses- og forretningsmæssig synsvinkel tema: SCM
ninger, oprindelse, containernummer, etc. til brug ved indfortoldning
Privat toldoplag spiller kun en lille rolle, hvis det er 100% sikkert at
hhv indmelding til SKAT. Der er således en detaljeret understøttelser af
en vare indføres og omsættes i EU. Der en likviditetsgevinst i forhold
processer op mod den danske toldmyndighed, og i begrænset omfang
til afregning af told. Sporbarhed og generel compliance er dog væsent-
mod andre toldmyndigheder. Hovedparten af indkøb går cross dock’es
lige sideeffekter af toldoplaget. Håndteringen af compliance regler om
i centrallagrene i Sønderjylland. Indkøb til markederne i Mellemøsten,
f.eks. terrorsikring, ISO1833 (kemisk indhold), lagerværdiopgørelse og –
Sydasien og Nordamerika går efterhånden hovedsageligt til lagre og
nedskrivning, oprindelsescertifikater, etc støttes også af den detaljerede
distributører i nærområdet.
lagerstyring – og er integreret i det centrale IT-system.
Warehousing
Udgående logistik
Mode-branchen er ofte præget af uforudsigelighed hvad angår indgå-
Bestseller sender flere millioner kasser årligt. Der anvendes et begræn-
ende og udgående supply chain’s. Således kan der i det indgående flow
set antal af de store pakke- og palledistributører, som har hovedan-
være underlevering, overlevering, forsinkelser, eller andre kan være
svaret for den fysiske distribution fra hovedlagrene i Sønderjylland til
nærmest blevet overflødige. I den udgående kæde kan der være frafald
et antal lande. Der benyttes en fuld dataintegration med elektronisk
af kundeordrer, øgede ordrer fra kritiske kunder, ændringer i nyåbninger
indmelding af kasser til afhentning. Kasser pakkes på paller og afleveres
eller lukninger af butikker. Lige op til varemodtagelse på lageret er der
i distributørernes biler, normalt som hellæs (FTL). På lagergulvet og i
derfor behov for et kritisk match af ind- og udgående varemængder.
forbindelse med den udgående logistik anvendes trådløse, håndbårne
Særligt kan der være behov for at bytte varer på tværs af ansvarsom-
terminaler med stregkodelæsere. Ved afmelding af varer på bil igang-
råder, f.eks. varer indkøbt til et marked, der måske bedre kan sælges i
sættes alle efterfølgende forretningsgange stort set automatisk: Lager-
et andet marked. Sådanne processer understøttes af IT-systemer på det
nedskrivning, opdatering af salgsordre, fakturering, overførsel af data til
administrative og rapporteringsmæssige plan, men beslutninger træffes
butik og kunder, og oprettelse af debitorposter i bogholderiet. Den udgående forsyningskæde, hvad angår varer og information, er i
i relativt uformeller dialoger mellem berørte sælgere og indkøbere. Typisk dannes lister frem mod varemodtagelsestidspunktet, som opgør
princippet en-strenget derved, at der ikke differentieres mellem brands
over/undersalg pr vare pr marked. Varefordelingen og ansvaret for hånd-
og markeder. Det giver pakkedistributørerne mulighed for at arbejde
tering af over/underskud er decentralt. Overskudsleverancer, der usolgt
mere effektivt end andre i branchen – med store ensartede volumener.
når lageret, er naturligvis ikke ønskværdigt og kræver derfor indsats for
Der er stor transparens i samspillet mellem butikker og det centrale
at afsætte sådanne varer i kampagner. Det sker, at egne butikskæder
kontor, hvor kunderne selv kan trække oversigter og statistikker. En
kan spekulere i situationer af den art.
omfattende B2B e-commerce løsning giver butikker online lagertal fra centrallagrene og mulighed for at købe ind. Slow movers trækker stor
Privat toldoplag
opmærksomhed gennem lagerfordelingslister (liggetid, værdi, omsæt-
Informationskvaliteten har i en årrække været udfordret af et ønske om
ningshastighed), da de ofte kan risikere at være værdiløse efter 4 – 8
at etablere privat toldoplag (type D). SKAT har stillet en række krav om
uger. Via B2B kampagner, bundling, og gennem rabatter begrænses
sporbarhed, statusskift, lokaliserbarhed og meget andet. Ganske få
lange lagertider. I sidste ende går usælgelige varer til godgørenhed eller
virksomheder arbejder, som Bestseller med en integrationsløsning, op
udviklingslande.
mod SKAT, og dokumentationen fra SKAT er sparsom [4]. Tilpasningen af IT-systemerne til håndtering af privat toldoplag har givet anledning
Perspektiv
til en række kvalitetsforbedringer af data, der givetvis er nogle af de
Selvom Bestseller kun står for ca. 10% af det indenlandske tøjsalg, så
mest præcise i branchen. Der er en detaljeret elektronisk opfølgning på
udgør Bestseller ca. 57% af den danske modeeksport. Bestseller formår
varer fra grænsepassage, indmelding i SKAT’s toldsystem, oplagring,
dermed som ingen andre i Danmark, at
videreforsendelse og evt udtagning til omsætning i EU. Der har været
•
overvejelser om, om løftet i datakvalitet vil muliggøre at opnå status
lave livsstilsprodukter, der bredt fanger forbrugere i over 50 lande mht stil, pris og kvalitet
som Autoriseret Økonomisk Operator (AEO), men dette skridt er endnu
•
lave global sourcing med fastholdelse af central hub i Danmark
ikke taget og ordningen har da også kun opnået begrænset udbredelse
•
drive en meget stor butikskæde under egne brands samtidig med
i Danmark.
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
fastholdelse af andre store kædekunder
19
tema: SCM
•
basere sig på en industriel platform, der giver tilstrækkelig effekti-
bagvedliggende forsyningskæde. Dette er velkendt i dagligvarehandelen,
vitet og vækst-sikring
men er vanskeligt i modebranchen – især når data skal hentes ud fra et
Det er karakteristisk at andre aktører i Danmark ikke samtidigt mestrer disse kompetencer. Informations-dimensionen i Bestsellers supply chain
meget stort antal salgskanaler med den ovennævnte uforudsigelighed. Bestsellers forsyningskæde har normalt været baseret på købmands-
er ikke perfekt, men bidrager til at sikre disse kompetencer i en grad,
skab. Dette svarer til f.eks. H&M. Ofte ses positiv omtale af cases
så Bestseller også kan fortsætte med at trække fra den øvrige danske
som Inditex (Zara) og Benettons med forsyningskæder, hvor dele af
branche.
produktionsleddet er dybt integreret i virksomheden. Alternativt hertil er
Strategisk ønsker Bestseller nu at gå efter standard-ERP løsninger,
en model koncentreret omkring sourcinghuset Li & Fung, hvor hoved-
og der er sat forskellige SAP-baserede løsninger i nye forretnings-
indkøbet overdrages til en kinesisk sourcingspecialist. Fremtiden bliver
enheder indenfor det sidste år. Business intelligence er således over
ikke entydig: Således har Bestseller købt sig ind i den indiske producent
de sidste 8 år skiftet fra Teradata til Targit til SAP Business Objects.
Bombay Rayon. Samtidig fortsætter størstedelen af Bestseller med at
Christopher [3] anbefaler således at koble forsyningskæden hele vejen
arbejde med relativt korte aftaler med mange leverandører, mens andre
fra kasseapparatet i butikken og tilbage til producentleddet; Bestseller
dele af Bestseller koncentrerer samarbejdet med meget få leverandører
er langt fra dette.
og ganske dyb indsigt i produktionen. [6]
Både teoretikere [5] og praktikere har gennem de senere år beskæf-
Bestseller repræsenterer – indenfor sin branche - et unikt eksempel til
tiget sig med agile forsyningskæder i modebranchen – af og til kaldet
inspiration for andre danske virksomheder: Varestrømme og informati-
’Fast Fashion’. Dette forudsætter tæt kobling gennem hele forsynings-
onsstrømme hænger sammen og kan ikke overlades til tilfældighederne
kæden – i princippet fra råvareproducent til butik. Bestseller køber ofte
selvom marketing, retailing og mode er det, der trækker interessen [7].
kun samme vare én gang og det til en ret lav pris. Forsyningskæden fra
Produktion og transport er outsourcet, men næsten alle andre processer
producent til butik er ret lang – ofte 40 – 60 dage. Skibstransport er den
i supply chain er insourcet, hvilket betyder at man selv har fuld kontrol
eneste realistiske transportmåde; flytransport kan anvendes, men vil
over sin kerne-produktion. Evnen til løbende at håndtere forandringer er
sjældent kunne betale sig; Tyrkiet har haft en særstatus pga mulig-
essentiel – f.eks. er bomuldsprisen svinget faktor 5 de sidste 2 år – de
heden for lastbiltransport med transporttid på under 1 uge. Agilitet i
givne uforudsigeligheder og impulser i moden skal håndteres med fuld
forsyningskæden forekommer derfor lidt teoretisk i Bestsellers kontekst.
daglig opmærksomhed. Bestseller er dynamisk og under forandring. Den
En mindre del af Bestsellers varer lagerføres, bl.a. jeans. For denne del
nævnte tilnærmelse til en SAP strategi bliver interessant at iagttage, når
har der gennem mange år været afgivet løbende leveranceprognoser til
virksomheden i mere end 15 år har været vant til, at IT-systemerne blev
leverandørerne.
tilpasset forretningsgangene. Så et spørgsmål er om det organisatoriske
Arms længde princippet mellem retail og grossist virksomhed sikrer
gen kan bære, at det måske bliver omvendt.
en veldefineret snitflade, men lægger begrænsninger på den målrettede planlægning af sortimenter (merchandizing) og genopfyldning (reple-
Referencer
nishment) i egne butikker. En samkøring af butiksledelse og brand-
[1] Pressemeddelse fra TGW Group. http://www.tgw-group.com/at-en/
ledelse er under opsejling på flere brands. Dette vil gavne egne butikker,
industries/apparel-distribution/case-study-bestseller/
men kan svække effektiviteten i leverancer til de store kæder. Udviklin-
[2] Dinby.dk/Haderslev – reportage fra rejsegilde http://www.dinby.dk/
gen bliver interessant at iagttage.
haderslev/fotoserier/pressesky-direktor-til-rejsegilde [3] Christopher, M., Lowson, R., Peck, H. (2004) Creating Agile Supply
Konklusion
Chains in the Fashion Industry, International Journal of Retail and Distri-
Mange danske virksomheder indenfor livsstilssegmentet underspiller
bution Management , Vol 32 http://martin-christopher.info/wp-content/
eller mangler ressourcer og kultur til detaljeret informationsstyring af
uploads/2009/12/CREATING-AGILE-SUPPLY-CHAINS-IN-THE-FASHION-
deres supply chain. Mængden af data i regneark, post-it’s, kuglepens-
INDUSTRY.pdf
notater og hjerner er stor – men ustruktureret. Bestseller repræsenterer
[4] SKAT. Om Toldsystemet. http://www.skat.dk/SKAT.
et godt eksempel på at detaljeret og – alt andet lige - struktureret
aspx?oId=109868&vId=0&i=129
informationsstyring kan give en god grobund for vækst i både volumen,
[5] Hausman, W. H, Thorbeck, J. S. (2010) Fast Fashion: Quantifying the
omsætning og indtjening. Informationsstyring skal altid hænge sammen
Benefits For short-life-cycle or fashion industries, the concept of supply
med sund fornuft. Flere sager over sommeren har vist, at på trods af
flexibility, also known as postponement.
den detaljerede informationsstyring om CSR og ’environmental compli-
International Handbooks on Information Systems, 2010,
ance’ i Bestsellers indkøbsportal, så kan varer med ulovlige kemikalier
Innovative Quick Response Programs in Logistics and
stadig nå frem til butikkerne.
SupplyChain Management, Part 4, Pages 315-329
Den grundlæggende effektivitet i forsyningskæden er i væsentlig grad
20
[6] Choi, T.-M. (ed) (2011) Fashion Supply Chain
realiseret i Bestseller. Den langsigtede effektivitet kommer givetvis først
Management: Industry and Business Analysis. IGI Global.
på et senere tidspunkt, når der er skabt bedre sammenhæng mellem
[7] Hines, T., & Bruce, M. (2007) Fashion Marketing, 2. Edition.
faktiske varetransaktioner i butikken, hos kædekunder og hele den
Butterworth-Heinemann.
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
tema: total cost
A total cost approach to purchasing Jannik Magelund Madsen, Novo Nordisk, jmag@novonordisk.com
The purpose of this article is to introduce a replenishment model that
As the equation suggests, there is a trade-off between yearly holding
is build to save money and increase profits. The model was developed
costs and ordering costs. Reducing the order quantity will decrease the
by Novo Nordisk Sourcing specialist Kennet Andresen in 2005 and
holding costs, but force the organization to order more often. Conversely
has since then proven its worth in one of Denmark’s most successful
increasing the order quantity will reduce the number of times an order
companies, providing annual savings of several million DKK. The model
must be placed, but result in higher average inventory levels. Figure 2 shows how the holding costs and ordering costs are affected
is called the Total Cost Optimization Planning System (TCOPS).
by a change in the order quantity. The figure also includes a total cost
Economic Order Sizing in a Total Cost perspective
curve that is a combination of the two cost drivers. The lowest point on
TCOPS builds on the principle of Economic Order Quantity (EOQ) origi-
the total cost curve represents the order quantity that gives the lowest
nally devised by F.W. Harris, and made widely available in a HBR article
total cost (EOQ).
by R.H. Wilson in 1934. The goal of EOQ is to find the order quantity that will give the lowest total cost of placing the order. In the classic EOQ calculation two com-
Total
ponents constitute the total costs, ordering costs and holding costs. The
Holding cost
Cost
relationship between the two cost drivers is illustrated in figure 1. Q
Ordering cost
Q2
EOQ
R Time
Quantity
Figure 2: The total cost curve of the traditional EOQ model
Figure 1: Relationship between order quantity and amount of orders With quantity Q2 twice as many orders need to be placed to cover the same demand compared to quantity Q. With twice as many orders, the ordering costs are doubled, but at the same time the halving of the order quantity also halves the average inventory level and thus the holding costs. The same relationship can be seen in the following equation: Total holding and ordering cost for the year = Total yearly holding costs + total yearly ordering cost:
= (Q/2)*H + (D/Q)*S
Where: Q = Order quantity H = Annual holding cost per unit D = Annual demand S = Ordering cost
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Limitations to the traditional model The traditional EOQ model builds on a number of prerequisites that severely limits its real-life applicability. Of these the two most important are: 1.
Assumes that price is fixed (no volume discount)
2.
Assumes that the rate of demand is constant
In the real world neither of the two assumptions will last for long. As no company controls the market demand for its products, demand will never be completely constant. And if the price your supplier is charging is really fixed, regardless of the order size, you are most likely paying too much. If you want to test this, try ordering one piece at a time. Finally, if demand and price were in fact constants, it would not make much sense to do order size calculations, as the EOQ would always be the same.
21
tema: total costs Manufacturng
A true total cost model - TCOPS
model from doing this are the internal order costs, which works in the
TCOPS distances itself from the traditional EOQ calculation on several
opposite direction.
points. It can deal with both volume discounts and variation in demand and is not restricted in the amount of cost drivers it can operate with. This makes TCOPS a dynamic replenishment model with a very wide applicability. There are five main ingredients needed to make TCOPS operate.
Internal order costs - the costs that are imposed on your organization as a consequence of the purchase: Capital unit cos
The capital cost is the price of having capital bound in stock that could have been invested in something else. Many organizations operate with a weighted average cost of capital (WACC) that is used for NPV calculations in business cases. The WACC can be used as the capital cost input to TCOPS.
Warehouse unit cost
This is the cost of handling the order quantity in the warehouse. The logic is that the more is ordered, the higher the
Those are demand, stock, open purchase orders, internal cost drivers, and external cost drivers. Figure 3 illustrates the TCOPS architecture. MRP elements Demand
Stock
Open Purchase Orders
handling cost. Scrap unit cost
Since a forecast is by definition never 100 percent accurate there will be instances, where following the EOQ suggestion, will cause you to purchase more than you will consume. This could be due to e.g. expiry or simply change in consumer preferences and thereby demand. The scrap unit cost is the penalty of buying in large quantities.
TCOPS Cost elements Internal cost Internal cost drivers
External cost External cost drivers
To have a full total cost model it can always be considered if additional internal cost drivers should be included in the model such as ordering Figure 3: TCOPS architectural overview Stock, open orders, and demand are well known elements of Material Requirements Planning (MRP) and together they tell the purchaser if and when he needs to react (assuming a forecast based planning model is used). Where TCOPS excels is when the purchaser has to decide how much to buy and this is where we need the main ingredients – the internal and external cost drivers. In this regard it is not important to find as many cost drivers as possible. What is important is to find the signi-
costs, quality inspection costs, transportation costs etc.
A fully integrated solution In Novo Nordisk the TCOPS algorithm runs in a fully integrated SAP Business Warehouse system with nightly updated MRP and cost data. Using the latest inputs TCOPS performs a total cost calculation for each material and each demand in the forecast horizon. Figure 4 is an example of such a calculation.
ficant cost drivers i.e. those that really make a difference to the cost
Requested Demand
of the purchase. Here the pareto principle (80/20 rule) can be useful. Obviously, the cost drivers must vary with the order size or the amount
PO confirmed QTY
Total Unit Cost
EOS Order Size
Stock Days
D
Required Date
EA
EA
EA
EUR
EA
of orders if they are to make sense in an EOQ calculation. The following
16-01-2011
8.188
154.339
162.527
0,000
0,00
0,000
0
30-01-2011
61.102
93.537
162.527
0,000
0,00
0,000
0
could be examples of cost parameters to be included in the model:
06-02-2011
8.188
85.349
162.527
0,000
0,00
0,000
0
11-04-2011
16.377
68.972
162.527
0,000
0,00
0,000
0
24-04-2011
45.726
23.246
162.527
0,000
0,00
0,000
External order costs - the costs imposed on your supplier when you place an order:
06-05-2011
A
B
0
-45.744
162.527
0,000
13,25
0,000
0
27-05-2011
8.188
-53.933
162.527
0,000
12,93
0,000
21
16-06-2011
8.188
-62.121
162.527
0,000
12,72
0,000
41
68.990
07-07-2011
8.188
-70.310
162.527
0,000
12,57
0,000
62
A fixed price per order e.g. machine set-up costs, order handling cost, etc.
09-07-2011
8.188
-78.498
162.527
0,000
12,46
0,000
64
23-07-2011
61.102
-139.300
162.527
0,000
12,09
0,000
78
28-07-2011
8.188
-147.488
162.527
0,000
12,06
0,000
The cost per piece ordered.
05-11-2011
45.726
-193.214
162.527
0,000
11,97
0,000
91
14-11-2011
8.188
-201.403
162.527
0,000
11,96
0,000
100
04-09-2011
8.188
-209.591
162.527
0,000
24-09-2011
8.188
-217.780
162.527
0,000
11,97
0,000
141
supplier as part of a request for quotation (RFQ). Taken together the
29-09-2011
61.102
-278.581
162.527
0,000
12,01
0,000
146
fixed order cost and variable unit cost provide a supplier price curve. If
02-10-2011
8.188
-286.769
162.527
0,000
12,01
0,000
149
15-10-2011
8.188
-294.958
162.527
0,000
12,02
0,000
162
18-11-2011
8.188
-303.146
162.527
0,000
12,03
0,000
196
10-12-2011
45.726
-348.872
162.527
0,000
12,12
0,000
218
17-12-2011
8.188
-357.061
162.527
0,000
12,13
0,000
225
Fixed order cost Variable unit cost
The fixed and variable cost can be estimated or quoted directly by the
the supplier price curve was the only input to TCOPS, and unless the fixed order cost is zero, the model would recommend ordering as much as possible to get the lowest possible unit cost. What is stopping the
22
Starting Stock Balance
Accumulated Stock
C 11,96 209.591
83
121
Figure 4: TCOPS example
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
tema: total cost
The example above shows a TCOPS calculation from January 2011. The
TCOPS is LEAN
SAP BW system has been loaded with the most recent stock, demand,
TCOPS and other EOQ models have become increasingly less popular and open purchase order data for the particular material. Like any regular throughout the years. One of the reasons is that EOQ models like TCOPS forecast based inventory management system, TCOPS gives the inforcan be very complex to set-up and another that the traditional models mation that the forecasted demand will bring the stock below zero on
had several limitations build into them as described above. However, the 06-05-2011 (A). This means that you as a purchaser need to react to avoid recent years have been particularly harsh on the EOQ models, with the a stock-out. If you were purchasing Just-In-Time you would order 45.744 introduction of LEAN in many organizations. With LEAN the focus has (B), which is the amount that is needed to cover the demand on the 06-
been on three things alone – inventory reductions, inventory reductions,
05-2011, in which case the unit price would be EUR 13.25. What TCOPS
and inventory reductions. In this context EOQ models have been viewed
does is to calculate the most Economic Order Quantity by taking into
as working against the LEAN goal of inventory reductions, because they
account the Total Cost of the purchase. This means that even though
are believed to inherently suggest large order quantities, thereby increa-
you have a shortage of 45.744 items at the date 06-05-2011 it might be
sing the cyclic stock. Nothing could be more wrong.
beneficial to look at the next production demand to see if you would get
The main challenge of using TCOPS is to identify the right cost drivers a lower total unit cost by adding this requirement to the order - or maybe and to agree on the costing of these. However, when this is in place, the next or the next again. Unlike the traditional EOQ model TCOPS also there can be little disagreement that TCOPS provides the most economic takes into account the variation in demand. The number of stock days
order quantity. If the supplier price curve was flat TCOPS would suggest
(D) is calculated per order quantity and incorporated into the Total Cost
buying as little as possible to minimize the internal costs. Where volume
calculation.
discounts (high fixed costs) apply, the model suggests large order quanti-
In the example above the minimum on the total cost curve is reached with an order quantity of 209.591 (C) covering demands up until 04-092011 and a total unit cost of EUR 11.96. This also represents the point where the internal cost curve crosses the supplier price curve. After this
ties for one reason alone - because it pays off. And if the ultimate goal of LEAN is to reduce costs TCOPS is a LEAN model. And why use costs to calculate order quantities? Here I would like to quote inventory management guru David Piasecki:
point the internal costs (capital cost, scrap cost, and warehousing cost) outweighs the economies of scale. Figure 5 is a graphical illustration of the above example. Totaal unit cosst
“We want to use costs to calculate order quantities, Total cost
because calculating order quantities is a business decision that has a significant impact on business expenses. And since the goal of a business is to be profitable, and
11.96
EOQ (209.591)
Quantity
Scrap cost
profits are based on revenue minus expenses (costs), it
Capital cost
would make a hell of a lot of sense to make your order
WH Cost WH Cost Price curve
quantity decisions based on how these decisions impact profit. And if you don’t use costs as a basis for these types of decisions, what do you use?”
Figure 5: Illustration of TCOPS EOQ calculation
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
23
Den Danske Logistikkonference 2011 5. oktober i København
Tilmeld dig og dine nøglemedarbejdere til årets store logistikkonference. Få masser af nyt fagligt input, og en spændende dag med gode logistik-kollegaer. Se også hvem der løber med Den Danske Logistikpris 2011.
Ordstyrer: Journalist og TV2-vært Poul Erik Skammelsen
Perspektivering: Forfatter og debattør Tor Nørretranders Foto: Miklos Szabo/TV 2
Konferencetema: Supply Chain Optimering. Talere: Mike Lewis, Professor at University of Bath School of Management. Thorlak Vestergaard, Vice President, Supply Chain, GN Netcom. Nina Hagbarth Bjerring, Senior Manager, Sales & Operations Planning, Arla Foods. Ebbe Gubi, direktør, Demand Supply Integration, Grundfos Management. Martin Berg, Director, Supply Chain & Contracting, Rockwool International.
Arrangører
Mediepartner
Udstiller
Ekstra arrangement: Supply Chain Master Class 4. oktober i København. Særskilt tilmelding
Master Class er en eksklusiv mulighed for at tilbringe fire timer sammen med en af de mest fremtrædende personer inden for Operations Strategy & Management. Separat tilmelding, og et begrænset antal pladser. Supply Chain Master Class ledet af Professor Mike Lewis fra University of Bath School of Management.
Eksklusivt tilbud
Workshoppen giver deltagerne metoder og tilgange til at foretage struktureret analyse af fremtidige Supply Chain scenarier. Med udgangspunkt i disse temaer: Strategic Show and Tell · Exploring Shifting Value Dynamics New Supply Chain Design Process · Disruptive Supply Chain Futures Workshoppen vil være en dialog mellem Mike Lewis og deltagerne.
Tilmelding på www.logistikkonferencen.dk
tema: stamdata
Stamdata i en finansiel virksomhed – noget helt andet end i produktionsvirksoheden? Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk
Indledning
terne blev forankret og læringen herfra en del
med produktionsvirksomheder. Ud af dette
Data – og navnlig korrekte data – er vigtige for
af hverdagen.
springer den logiske konsekvens, at der ikke
at være konkurrencedygtig. I produktionsvirk-
Ser man på en Operations lærebog (f.eks. den mest anvendte og anerkendte i Europa
stamdata i RLS, og ej heller, hvilke stamdata
til de rette stamdata i lang tid været et krav
”Operations management” (Slack, Cham-
det egentlig var absolut nødvendigt at have.
for at være en effektiv og kundefokuseret
bers og Johnston, 2009), så anvendes her
virksomhed. Der er i produktionsvirksomheder
en opdeling af indholdet af Operations i tre
der taget udgangspunkt i den præsentation af
derfor en relativt klar opfattelse af, hvilke
hovedklumper:
stamdata (Master Data), som findes i APICS-
stamdata, der skal anvendes for at kunne
•
have en god og stabil drift. Så langt er de fleste administrative virksomheder ikke. I
•
nærværende artikel gives et indblik i noget af arbejdet i Danske Bank på dette område. Dette med formålet at inspirere til en bedre
•
Som referencemodel til arbejdet hermed er
Design (af bl.a. strategi, produkter,
uddannelsen ”Certified in Production and
processer og leverancekæder)
Inventory Control”, og det har vist sig, at en
Planning and Control (af bl.a. produk-
meget stor del af stamdata, som præsenteres
tion, lager og forsyning)
i undervisningsmaterialet også har relevans
Improvement (ved bl.a. Lean, Total
for Danske Bank. Før arbejdet gik i gang
Quality Management og Målstyring)
postulerede artiklens forfatter, at mindst 75%
forståelse af hvilke data, det kunne være
Her samarbejder Service Operations Develop-
fordelagtigt at kende til.
ment naturligvis med vores sagsproducerende
af stamdata kunne anvendes direkte. Modsat mange produktionsvirksomheder
områder på alle dimensionerne. I nærværende
har Danske Bank sine primære konkurrenter
nemført et Lean program i Danske Banks
artikel ses på den del af Planning and Control
i Danmark, og stamdata kan virkelig give et
Operations funktion, hvor bl.a. Retail &
udfordringen, der handler om at have de rette
indblik i en virksomheds konkurrencemæs-
Logistic Services (RLS) indgår. RLS tager sig
stamdata.
sige muligheder. Denne artikel må og skal
Danske Bank har de seneste to år gen-
ikke give konkurrencemæssige informationer
af behandlingen af de aftaler, som rådgiverne
26
eksisterede et samlet og fælles overblik over
somheder har præcision i og tilgængelighed
i det danske filialnet indgår med privatkun-
Formål og afgrænsning
til konkurrenterne, hvorfor den følgende
derne. Den for artiklen relevante del af RLS
Artiklens formål er at tage udgangspunkt
gennemgang af stamdata diskuterer deres an-
andrager ca. 650 medarbejdere, heriblandt ca.
i den gængse tænkning omkring Planning
vendelighed i RLS. Hvorvidt alle de relevante
50 ledere.
and Control og holde den op imod behovene
stamdata er implementeret eller ej, og hvad
Lean programmet blev i RLS opstartet
og mulighederne i en Operations enhed i en
værdierne er, det vil ikke blive konkretiseret i
med det formål at forbedre og udvikle en i
finansiel virksomhed, her Danske Bank. Det,
nærværende artikel.
forvejen veldrevet Operations enhed, som på
der ses på i denne artikel er opbygningen af
daværende tidspunkt var udfordret af efter-
stamdata. Det er en kendt sag fra veldrevne
Oversigt over stamdata
virkningerne af indførelsen af eTinglysning.
produktionsvirksomheder, at præcisionen i
Årsagen til, at stamdata skal være valide er
For at sikre, at Lean indsatsen også på den
stamdata skal være yderst høj, for at virk-
grundlæggende, at vi skal kunne styre vores
lange bane ville blive fastholdt blev funktionen
somhedens ERP-system’s relevante moduler
drift ordentligt. Styring handler som bekendt
Service Operations Development oprettet med
”spytter” valide planer og opfølgninger ud,
om planlægning, udførelse, opfølgning og
forfatteren som chef. Aftalen med direktøren
som også kan anvendes i praksis.
eventuel korrektion. I det følgende diskuteres
for RLS om indsatsområdet blev formuleret
Centralisering af sagsbehandling, som i
meget løst – og alligevel ret præcist – som
Danske Bank, har langt kortere historik end
”tage de relevante fra Operations lærebøgerne
industriproduktion og der er en gryende erken-
Planlægningsstamdata
og indføre”, foruden at sikre at Lean projek-
delse af behovet for planlægning på niveau
For at vi kan udføre vores drift ordentligt kræ-
data for planlægning og opfølgning.
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
tema: stamdata
ver det god planlægning. Den gode planlæg-
et produkt kan gå i flere sagstyper hos os –
væsentlige i Routing filen, så det giver heller
ning beror på en række planlægningsstam-
grundet forhold på sagen – anvender vi ikke
ikke den fulde mening? Nej, desværre.
data, som i APICS-terminologien kan opdeles
begrebet ”produkter”. Derfor betyder ”Item”
i fire hovedgrupper:
hos RLS ”sagstype”. For at lave en sag under
at få etableret det, der kaldes en Planning
Item master file (data om den konkre-
en sagstype, skal der sandsynligvis gennem-
Bill, der er baseret på ressourceforbrug frem
te sagstype, ”stamdata for sagstypen”)
løbes flere procestrin (ofte betegnet opgaver
for materialeforbrug. En planning bill viser
Product structure file (data om den
internt), men de hænger altså sammen i en
den %-mæssige andel af en række varianter
konkrete sagstypes opbygning, ”stati-
værdistrøm for en sagstype.
(her opgaver), der kan indgå i en sagsty-
• •
Det interessante og relevante for RLS er
pes udarbejdelse. Som det nok så berømte
stisk baseret sagstypestruktur”) •
Routing file (data om de procestrin,
Product structure file – ”statistisk baseret
eTinglysningssystem er bygget op, så er
den konkrete sagstype skal igennem,
sagstypestruktur”
der en vis andel af sagerne, der udtages til manuel kontrol. Derfor vil vi for sagstyper,
”processtruktur for sagstypen”) Work center master file (data om de
Product structure file har et måske mere kendt
som kræver tinglysning, have den situation at
forskellige arbejdscentre (”grupper”) en
navn, nemlig Bill of Materials. For RLS er det
størsteparten af sagerne glider glat igen-
sagstype skal igennem, ”stamdata for
af begrænset interesse at danne en egentlig
nem med næsten intet tidsforbrug for RLS,
sagsbehandlingsgruppen”)
Bill of Materials. For et realkreditlån ville Bill
mens en lille del kræver et ekstra procestrin,
of Materials være x stykker papir, en klips og
fordi vi ikke med det samme kan gå videre i
tre pile til markering af underskrift. Derfor
sagsbehandlingen – vi må vente på, at den
er Bill of Resources det naturlige startsted
manuelle sagsbehandling færdiggøres. Et lidt
Ser vi på de fire hovedgrupper af stamdata,
mere et traditionelt for RLS.Figur Hvor mange ressourcer indgår 1: Planning Bill –i de eksemplet bord og måske lettere forståeligt
så er første nedslag Item master file, som
enkelte procestrin frem mod at levere en sag
eksempel på en Planning Bill er vist i figur 1.
betegnes ”stamdata for sagstypen”. Her er det
til kunden. Jamen, den beskrivelse er jo det
•
Item master file – ”stamdata for sagstypen”
for mange administrativt baserede driftsenheder værd at stoppe op og fundere. For ofte
Bord
har man i driften rigtig mange ”opgaver”, som typisk hænger sammen i forskellige værdistrømme; men uden at disse sammenhænge er helt klare. Derfor er det vigtigt, at definere, hvad et ”item” er. I en produktionsvirksomhed er det hver enkelt vare med eget varenummer, som man medtager her. Det kan derfor både være halvfabrikata og slutprodukter. I produktionsvirksomheder gælder ”Item” begrebet således både opgaver og de egentlige ”produkter”. I RLS har vi valgt at anvende betegnelsen ”sagstype” for de faktiske leverancegrupper, som vi har. Ordet ”produkter” anvender vi ikke, idet filialnettet anvender dette begreb, og da EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Fælles dele (100%)
Ben
Sider
Plade
Runde træ (40%)
Bøgg (55%)
Mørkt træ (45%)
Firkantede (35%)
Fyr (30%)
Lyst træ (30%)
Runde stål (25%)
Eg (15%)
Malet (25%)
Figur 1: 07-09-2011 Planning Bill – eksemplet et bord
2
27
tema: stamdatalass Manufacturng
Brugen af en Planning Bill i RLS skal ses
den kompetence, de besidder. I en produk-
data op om alle transaktioner, der foretages.
som en ressource-Planning Bill, hvor vi ved
tionsvirksomhed er grundantagelsen bag en
Sådan bruger vi pt. ikke data i RLS. I stedet
kendskabet til den statistiske fordeling af vari-
Work center struktur, at der i et sådan work
samler vi op på én dags sagsbehandling og
anterne og de procestider, som de påkræver i
center er fuld fleksibilitet, dvs. den kapacitet
betragter dette som én samlet ordre, som
de enkelte procestrin, kan fastlægge en fælles
(maskiner og mandskab), der anføres er fuldt
kommunikeres via planstyringstavler i hver
opgavetid for hele sagstypen. Efterhånden
ud i stand til at klare alle de varer, som via
gruppe.
som betingelserne for de enkelte procestider
en routing kommer igennem. Her har vi i RLS
I det følgende afsnit graves et spadestik dy-
ændrer sig, grundet forbedringer, grundet nye
valgt at anvende de sagsbehandlingsgrupper,
bere, og APICS helt konkrete anbefalinger til
IT-forhold eller grundet ny lovgivning kan vi
der eksisterer som udgangspunkt for en work
stamdata gennemgås og diskuteres i forhold
nemt opdatere den samlede opgavetid for
center struktur. Disse sagsbehandlingsgrupper
til anvendelse i RLS.
sagstypen. Vi kalder derfor denne Product
har hver især ansvaret for konkrete sagstyper,
structure for ”Statistisk baseret sagstypestruk-
så en konkret sag vil normalt ikke skulle videre
Stamdata i Danske Bank
tur” for at understrege, at det ikke er en reel
til en anden sagsbehandlingsgruppe under sin
Gennemgangen af stamdata beror på Arnold
sag vi her forsøger at beskrive, men en stati-
færdiggørelse. Konsekvensen af dette er til
et.al. (2008) på nær”stamdata for sagstypen”,
stisk baseret sammenfatning af vores sager
gengæld, at antagelsen om at kapaciteten i et
hvor grundlaget er hentet fra APICS (2011).
tilhørende en konkret sagstype.
work center er fuldt fleksibel, ikke altid holder.
Sidstnævnte liste er en mere omfattende liste
Derfor er det nødvendigt både at se på kapaci-
end i Arnold et.al., hvorfor denne er anvendt.
Routing file – ”processtruktur for sagstypen”
tet og kompetencer for at få det fulde billede.
Der tages således direkte udgangspunkt i de
Som indikeret ved diskussionen af Planning
Opfølgningsstamdata
er disse, som diskuteres ind i en anvendelse
Bills er dannelsen af en dækkende Routing
For at kunne give en retvisende opfølgning på
i RLS.
file ikke en triviel opgave grundet varians og
udført drift, er der en række data, som skal
Den procesforståelse, der ligger bag diskus-
heraf følgende forgreninger af processerne.
opfanges undervejs. Disse data er i APICS ter-
sionen af stamdata, vises i figur 2 en generisk
Ikke desto mindre kan man godt opstille en
minologien sammenfattet i to hovedgrupper:
procesfremstilling, som den anvendes i RLS.
processtruktur for sagstypen, som dækker de
•
Shop order master file (oversigt over
Denne del indeholder kun sagsflow-elementet
dagens sagsproduktion)
ikke det styringsmæssige element, som stam-
Shop order detail file (detailinformationer
data jo egentlig skal understøtte.
stamdata, som litteraturen anbefaler, og det
mest gængse varianters procesvej gennem værdistrømmen. For RLS er dette en vigtig
•
om dagens sagsproduktion)
opgave, fordi megen planlægning og dataop-
I figur 2 ses den del af værdistrømmen
samling beror på netop disse processtrin. I en
Her lægges begrebet Shop order til grund for
for en sagstype, som gennemløbes i RLS,
administrativ driftorganisation som RLS er det
dataopsamlingen. En shop order er den kon-
dvs. i Operations. Den viste indeholder tre
hensigten, at alle sagstyper kan behandles
krete ordre, der også giver autorisation til den
procestrin, hvoraf det midterste f.eks. kunne
via et procestrin (hvis ikke fuldautomatisk),
enkelte medarbejder til at udføre det, som
være en underskrift på en aftale fra kunden.
så i det tilfælde, at der findes mere end et
står på en shop order, dvs. det er den faktiske
Generelt haves en elektronisk inbox for en
procestrin i en sagstype, så skyldes det, at
autorisation til at producere. I RLS har vi ikke
sag, hvortil der i nogle tilfælde også skal
eksterne parter skal involveres, før sagen kan
egentlige shop ordrer, som autoriserer til sags-
parres fysiske papirer. Men det er den elek-
færdiggøres. Derfor er det vigtigt at have data
behandling. Autorisationen hertil ligger dels
troniske inbox, der udgør styringsgrundlaget
omkring antallet af sager på de forskellige
i jobbet og dels i de adgange medarbejderen
om end det i nogle tilfælde er ankomsten af
procestrin.
har til forskellige sagsbehandlingssystemer.
fysiske papirer, der igangsætter sagen. Der
Forfatteren til denne artikel kan f.eks. ikke
arbejdes med servicemål-terminologien, såle-
Work center master file – ”stamdata for sags-
sagsbehandle et billån, fordi autorisationerne
des at den givne sagsbehandlingsgruppe har
behandlingsgruppen”
ikke giver adgang til de rette systemer. Skulle
f.eks. 3 dage til at behandle sagen. Dvs. fra
tidsstemplet for ankomst i indbakken til sagen Figur 2: Generisk processtruktur
shop order begrebet anvendes ville første Succesfuld planlægning beror på at lægge
overvejelse være, om der skulle dannes en
er afsendt, skal der maksimalt gå tre dage.
en realistisk plan, hvor demand og supply er
shop ordre pr. sag? Nogle kunne hævde, at
Det antages her, at der generelt anvendes
afstemt, dvs. i RLS hvor sagsindgangen og
det allerede er sket, idet systemerne samler
servicemål til at følge op på sagsbehandlin-
kapaciteten hænger sammen. De tre foregående hovedgrupper af stamdata etablerer grundlaget for at fastlægge det kapacitetstræk en given sag vil have, når den kommer ind. Hvor, hvor meget og hvornår, vil disse
Sag fra filial
Inbox
Procestrin 1 [Opgavetid]
Procestrin 2 (eksternt)
Inbox
Procestrin 3 [Opgavetid]
stamdata kunne fortælle. Det, der så mangler, er at få det koblet med den tilstedeværende kapacitet. Det skal Work center master file
Servicemål F.eks. ”time to money”
Sag lukket
Servicemål
give. I RLS er kapaciteten primært givet af Gennemløbstid i Operations
to elementer: Antallet af medarbejdere i den pågældende sagsbehandlingsgruppe og
28
Figur 2: Generisk processtruktur
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
tema: stamdata
gen frem for end-to-end gennemløbstider.
for normtid. Det sker for at kompensere for
Dette på grund af tilstedeværelsen af eksternt
den tid, der eventuelt måtte tilgå at øge kva-
styrede procestrin. RLS arbejder naturligvis for
liteten i visse indkomne sager eller behandle
Stamdata for sagstypen (Item master file)
på alle sagstyper at kunne garantere gennem-
returløb. Så opgavetiden består af en ”norm-
Listen i tabel 1 er udviklet med udgangspunkt i
løbstider fra sagen kommer ind til den lukkes,
tid” og en ”kvalitetsforøgelsestid”.
APICS (2011). Denne liste indeholder de fleste
og slutmålet er, at denne garanti kan udvides
I de følgende afsnit gennemgås de enkelte
gennemgang.
planlægningsmæssige data over sagstypen.
til en egentlig leveringsgaranti. Et sådan løfte
hovedgrupper af planlægnings- og opfølg-
Ud af 24 stamdata vurderes, at 13 (54%) er
eksisterer i dag på nogle sagstyper og på
ningsstamdata i boks 1 – 5. ”Statistisk baseret
relevante uden særlig omskrivning fra produk-
andre gør det ikke, afhængig af sagskomplek-
sagstypestruktur” indeholder ikke yderligere
tion til administration. Yderligere 8 (33%) er
sitet og automatiseringsgrad.
stamdata end beskrevet ovenfor, hvorfor
med en omskrivning stadig relevante, mens 3
Der anvendes betegnelsen ”opgavetid” frem
denne hovedgruppe udelades i nedenstående
(12 %) for nærværende ikke skønnes relevante.
APICS betegnelse
RLS betegnelse og brug
Part number (ov)
Sagstypenummer – det nummer, som anvendes til at koble forskellige oplysninger på sagstypen på tværs af datakilder
Part description (ov)
Sagstypebenævnelse – den gængse betegnelse for sagstypen
Unit of measure (ov)
Enhed – den enhed, som sagstypen måles i – normalt ”stk”
Order policy (ov)
Ordrepolitik - I RLS tænkes en ordre som den forventede sagsindgang pr. dag, der skal produceres
Ordrestørrelse (om)
Sagsindgang pr. dag - Beregnes på den forecastede sagsindgang pr. dag
Lead time (om)
Gennemløbstid – den tid det normalt tager fra sagen kommer ind, til den er afsluttet. Der kan også optræde andre gennemløbstider, som er rettet mod specifikke begivenheder, f.eks. udbetaling af lån til kunde (”Time to money”). Grundet involveringen af eksterne parter er gennemløbstid en rigtig vigtig parameter, men ikke helt styrbar.
Standard cost (om)
Tidsforbrug pr. sag – idet en meget stor andel af omkostningerne ved sagsbehandling er løn til medarbejderne, anvendes dette som en passende approksimation for standard cost.
Source code (ia)
Anvendes i forhold til indkøb – ikke relevant for sagsbehandlende områder i RLS
ABC code (om)
Prioritet af sagstypen i den pågældende sagsbehandlingsgruppe. Dette er en simpel prioriteringsliste mellem sagstyperne, ikke en decideret ABC-tænkning, der ligger bag.
Prime location (om)
Ejerskab i sagsbehandlingsgruppe xx – anvendes til at vise, hvor ejerskabet for sagstypen er, og herved også, hvortil sagerne skal sendes (elektronisk og fysisk).
Drawing (om)
Forretningsgang og arbejdsgange – deres placering på sites
R,evision (ov)
Revisionsnummer af forretnings- og arbejdsgange
Planner/buyer (ov)
Planlægger på konkrete sagstype
Last cycle (om)
Sagsbehandlingsfrekvens – oprindelige betydning er, hvornår man sidst har produceret en serie. Her anvendes det til at indikere, hvorvidt sagsbehandlingen finder sted dagligt, ugentligt, månedligt, kvartalsvist, årligt.
Last receipt (ia)
Anvendes ikke – denne information skønnes ikke relevant
Last issue (ia)
Anvendes ikke – tænkes omfattet af sagsbehandlingsfrekvens
YTD usage (ov)
ÅTD ind og ud – på såvel ind som ud siden
MTD usage (ov)
MTD ind og ud – på såvel ind som ud siden
On hand (ov)
Total beholdning af sager - nye og igangværende
Allocations (ov)
Igangværende sager – antal sager, der er opstartet og som ikke er afsluttede
Available (ov)
Total beholdning af nye sager – underopdeles i indenfor (”beholdning”) og udenfor servicemål (”bunke”)
On order (ov)
Sager på vej ind – kendte opstartede sager fra filialnettet, der endnu ikke er kommet ind i RLS
Safety stock (om)
Overdækningsfaktor – hvor stor kapacitetsmæssig (FTE) overdækning har vi på sagstypen ifht. Sagsindgang pr. dag
Scrap factor (ov)
Fejlrate – andelen af sager indeholdende fejl ved modtagelse Returløbsprocent – andelen af sager, der sendes retur til afsender
Tabel 1: Stamdata for sagstypen. Ov = overført, om = omskrevet, ia = ikke anvendelig.
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
29
tema: stamdata
Processtruktur for sagstypen
punkt i Arnold (2008).
sig sammenhæng.
Denne hovedgruppe af stamdata beskriver,
Af 9 stamdata kan 4 overføres direkte (44%),
Af 9 opsamlingsstamdata kan 4 overføres
hvorledes en sag fremstilles via et antal
3 skal omskrives (33%) og at 2 stamdata ikke
direkte (44%) og yderligere 4 kan omskrives til
procestrin. Det er i RLS en ombrydning af den
er relevante eller dækket andetsteds i stam-
relevant anvendelse (44%) og endelig er der ét
statistisk baserede sagstypestruktur til dets
datastrukturen (22%).
stamdata, som ikke for alvor giver mening at
tilhørende procestrin. Listen i tabel 2 er udvik-
Talt sammen over tabel 1 til 3 kan det
opsamle på for nærværende (11%).
let med udgangspunkt i Arnold et.al. (2008).
konstateres, at der kan peges på samlet 39
Her kan 3 af 6 stamdata (50%) overføres
stamdata. Heraf er 20 (51%) direkte overfør-
Detailinformationer over dagens sagsproduk-
direkte, mens 2 af 6 (33%) kræver en vis
bare, mens 13 (34%) med en vis omskrivning
tion
omskrivning. Endelig er 1 af 6 (17%) allerede
er relevante. Kun 6 af 39 stamdata (15%)
Detailinformationerne går ned på det enkelte
medtaget i stamdata for sagstypen, og skal
skønnes for nærværende ikke at være rele-
procestrin og opsamler en række relevante
derfor ikke gentages her.
vante blandt de for produktionsvirksomheder
data.
angivne planlægningsstamdata.
Af de yderligere 6 detailinformationer, der foreslås opsamlet kan de 5 (83%) overføres
Stamdata for sagsbehandlingsgruppen Med stamdata for selve sagstypen og dens
Oversigt over dagens sagsproduktion
direkte, mens den sidste (17%) kræver en vis
produktion på plads, dvs. konsekvenserne af
En væsentlig forskel i forhold til produktion
omskrivning.
en vis sagsindgang kan fastlægges, er det
er, at der i RLS ikke samles op på den enkelte
nødvendigt også at kende til den kapacitet og
sag, men på dagens samlede produktion pr.
konstateres, at ud af 15 stamdata kan de 9
andre relevante forhold, der fortæller om, hvor
sagstype. Som finansiel virksomhed er det
(60%) overføres direkte, de 5 (33%) kræver en
stor en sagsindgang, der faktisk kan produce-
dog klart, at der foreligger transaktionsdata for
vis omskrivning mens alene 1 (7%) stamdata
res på en given dag, dvs. kapaciteten. Disse
hver enkelt sag, men disse aggregeres her for
ikke skønnes relevant.
data er samlet i tabel 3, og tager udgangs-
hele dagen, før de anvendes i opfølningsmæs-
Samlet for opfølgningsstamdata kan det
APICS betegnelse
RLS betegnelse og brug
Operations required (ov)
Nødvendige procestrin – betegnelsen for de indgående procestrin for sagstypen
Description of each operation (ov)
Beskrivelse af hvert procestrin – systemmæssigt navn for procestrinnet, karakteren af servicemål, servicemålets længde
Equipment, tools and accessories (om)
Udstyr, hjælpemidler og forbrugsvarer – de IT-systemer som anvendes for produktion af sagstypen, de nødvendige øvrige hjælpemidler og forbrugsvarer
Quantity available (ia)
Total beholdning af nye sager - gentagelse fra stamdata for sagstypen. Slettes fra processtruktur for sagstypen.
Run times (om)
Procestid for hele serien – Den tid det tager at gennemføre den gennemsnitlige sagsindgang pr. dag. Kan udtrykkes i såvel tid (timer) som ressourcer (FTE)
Lead time for each operation (ov)
Opgavetid (procestid) – den tid hvert procestrin tager, i RLS kaldet ”opgavetid”.
Tabel 2: Stamdata for processtrukturen for sagstypen. Ov = overført, om = omskrevet, ia = ikke anvendelig.
APICS betegnelse
RLS betegnelse og brug
Work center number (ov)
Sagsbehandlingsgruppens nummer – den korte betegnelse for sagsbehandlingsgruppen, der anvendes i datamæssige sammenhænge
Capacity (ov)
Kapacitet på sagstypen – antal timers kapacitet på den konkrete sagstype pr. tidsenhed.
Number of shift per week (ov)
Antal skift om ugen – angiver over hvor mange skift kapaciteten fremskaffes.
Number of machine hours/shift (ia)
Antal maskintimer pr. skift - i RLS er de væsentlige maskiner IT-systemer. Det antages at oppetid er 100% i forhold til kapacitetsberegning.
Number of labour hours/shift (om) Efficiency (om)
Antal medarbejdertimer pr. skift – angiver hvor stor en del af kapaciteten, der lægges på hvert skift. Produktivitetsindex – baseres i RLS på den enkelte sagstypes produktivitet (sager/medarbejder*dag) og omregnes for sagsbehandlingsgruppen til et produktivitetsindex, der reelt er bliver til en effektivitetsmåling.
Utilization (ov)
Udnyttelsesgrad - angiver, hvor stor en andel af medarbejdernes fremmødte tid, der anvendes til sagsbehandling eller andre værdiskabende aktiviteter.
Queue time (ia)
Kø-tid – i produktionsvirksomheder angiver dette, den gennemsnitlige tid en ordre ligger i kø ved et procestrin. I RLS anvendes servicemål til at angive den maksimale tid en sag kan vente ved et procestrin. Disse stamdata er imidlertid indeholdt i stamdata for processtrukturen.
Alternate work centers (om)
Job 2 – i stedet for at angive alternative sagsbehandlingsgrupper er det valgt at angive det antal medarbejdere, der i andre sagsbehandlingsgrupper kan udføre sagstypen. Dette udtrykkes i Job 2.
Tabel 3: Stamdata for sagsbehandlingsgruppen. Ov = overført, om = omskrevet, ia = ikke anvendelig. 30
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
tema: stamdata APICS betegnelse
RLS betegnelse og brug
Shop order number (om)
Dato – tilsyneladende simpelt, men forhold omkring kortere uger skal indtænkes her
Order quantity (ov)
Planlagt ud – det antal sager, der forventes ud på dagen.
Quantity completed (ov)
Faktisk ud – det antal sager, der faktisk blev færdige.
Quantity scrapped (om)
Sager med fejl – som kan rettes selv. Sager retur til modtager – sager som sendes tilbage.
Quantity of material issued (ia)
Materialeforbrug – primært forbrugsvarer og papir. Data herfor opsamles ikke pt.
Due date (ov)
Færdiggørelsesdato – forventet færdiggørelsestidspunkt for den enkelte sag.
Prioritet (ia)
Prioritet - giver ikke mening her, men prioritet udtrykkes i ”prioritet af sagen” i stamdata for sagstypen.
Balance due (ov)
Bunke tilbage – bunken af sager man er bagud med ved dagens afslutning.
Cost information (om)
Medgået tid til sagsproduktion – da lønomkostning er største omkostningsdriver opsamles tidsanvendelsen på sagstypen.
Tabel 4: Oversigt over dagens sagsproduktion. Ov = overført, om = omskrevet, ia = ikke anvendelig. APICS betegnelse
RLS betegnelse og brug
Operation number (ov)
Beskrivelse af procestrin – det systemmæssige navn for procestrinnet (genanvendes for at opsamle data rigtigt)
Setup hours, planned and actual (ov)
Omstillingstider – planlagt og faktisk – er primært relevant i områder med fysisk produktion og i mindre grad i sagsproducerende grupper.
Run hours, planned and actual (ov)
Procestid anvendt – planlagt og faktisk – den planlagte sagsbehandlingstid på dagen vs. den faktisk anvendte (kan også udtrykkes i FTE)
Quantity reportet complete at that operation (ov)
Sager uden fejl
Quantity reported scrapped (om)
Sager med fejl – som kan rettes selv. Sager retur til modtager – sager som sendes tilbage.
Due date or lead time remaining (ov)
Færdiggørelsesdato – forventet færdiggørelsestidspunkt for den enkelte sag eller resttid til færdiggørelse.
Tabel 5: Detailinformationer over dagens sagsproduktion. Ov = overført, om = omskrevet, ia = ikke anvendelig.
Konklusion og svar på egne stillede spørgsmål
der igangsættes. Vi skal ikke længere hen
sådan enhed skal kunne servicere. Her kan
i litteraturreferencerne end til de fem Lean
man nok klare sig med mindre, men de stam-
Tidligt i artiklen blev det postuleret, at mere
principper. Efter princip nr. 3, som handler om
data man trods alt vil anvende, er sandsynlig-
end 75% af stamdata umiddelbart kunne over-
at skabe flow kommer princip 4, der handler
vis omfattet af ovenstående lister.
føres og anvendes i en finansiel virksomhed.
om at skabe træk, eller overført til admini-
Ser vi på tallene, så er der blevet identifice-
strative sammenhænge – producere samme
skrevne stamdata tilstrækkelige i RLS?”. Der
ret 54 stamdata samlet set. Heraf kan 29
mængde hver dag, som der kommer ind. Det
kan jo være forskel på en produktionsvirksom-
stamdata overføres direkte, svarende til 54%.
betyder, at der skal være styr på såvel efter-
hed og en finansiel koncern. Svaret herpå må
Postulatet holder derfor ikke helt. Imidlertid
spørgsels- som kapacitetssiden. Hertil kræves
imidlertid stå hen i det uvisse og indgå i RLS’
kan yderligere 18 stamdata anvendes i en
stamdata. Så bedre driftsstyring og -ledelse,
”forretningshemmeligheder”.
omskrevet form, svarende til yderligere 33%.
der allerede ruller som den nye bølge ovenpå
Således er det alene 7 stamdata, der ikke
den procesforbedrende Lean bølge (baseret
Referencer
skønnes relevante for nærværende, hvilket
på værdistrømskortlægning og fjernelse af
APICS (2011), Participant Workbook – Detailed
svarer til 13%. Dvs. hvis omskrivninger tillades,
spild) fordrer et vist kendskab til, hvordan man
Scheduling and Planning, version 4.1.
så holder postulatet alligevel.
i produktionsverden i de sidste mange år har
Det rejser naturligvis spørgsmålet: ”Har
styret sin drift.
Endelig er der jo spørgsmålet: ”Er de be-
Arnold, J. R. Tony; Chapman, Stephen N. and Clive, Lloyd M. (2008), Introduction to
man brug for alle disse stamdata for at gen-
Denne artikel har haft finanssektoren, og
nemføre en god sagsproduktion?” Hertil må
navnlig RLS i fokus. Et naturligt spørgsmål er:
svaret naturligvis være NEJ. For det er jo
”Hvad nu hvis vi så på f.eks. en almindelig of-
Slack, Nigel; Chambers, Stuart and Johns-
lykkedes før f.eks. RLS begyndte at kigge på
fentlig sagsproduktion – ville en gennemgang
ton, Robert (2009), Operations Management,
stamdata. ”Har det så alligevel en beretti-
af stamdata for anvendelighed her være endt
FT-Prentice Hall, UK.
gelse?” Ja! Givet at man – som i produktionen
anderledes ud?” Forfatterens detailkendskab
– går i retning af en stadigt strammere styret
til offentlig sagsbehandling er for lille til at
– og mere Lean - drift, hvor kundetilfredshed
give et entydigt svar. Men formodningen er, at
og effektivitet skal gå hånd i hånd. Da er det
såfremt volumenet af sager er tilstrækkeligt
svært at se, at man kan komme uden om
stort, så vil resultatet være sammenligneligt.
Der er medlemsmøde i
at løfte det man på moderne dansk kalder
For f.eks. en borgerservice i en lille kommune
”driftsstyring” op på et lidt mere avanceret
med 20.001 indbyggere vil det nok være at
Danske Bank den 29. november
niveau, hvor egentlig planlægning og opfølg-
tage det lidt for tunge skyts frem, at etablere
ning, som kendt fra produktionsvirksomhe-
stamdata for alle de typer af opgaver, som en
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Materials Management, Pearsons Education, New Jersey.
Medlemsmøde
Se mere på side 43.
31
tema: sociale medier
Løft kundeservice til et højere niveau gennem anvendelse af sociale medier Kasper Rasmussen, PA Consulting Group, kasper.rasmussen@paconsulting.com Alexander Horten, PA Consulting Group, alexander.horten@paconsulting.com
En verden med et nyt kommunikationsparadigme
oftere ses, slet ikke anvendt, kan sociale medier være direkte ødelæg-
Med udbredelsen af sociale medier oplever vi i disse år en radikal
gende for virksomheden. Det er således nødvendigt at tage aktiv stilling
forandring i måden hvorpå kunder kommunikerer om og interagere med
til, hvordan virksomheden ønsker at anvende sociale medier i forbindelse
virksomheder. Vi oplever skabelsen af et nyt paradigme hvor virksom-
med kundeservice samt forstå de nye krav, som sociale medier stiller til
heders mulighed for at kontrollere kommunikationsagendaen hastigt
virksomhederne.
reduceres for i højere grad at blive påvirket af eksterne interessenter, såsom kunder og den øvrige offentlighed. Virksomheders ry for at kunne opfylde deres kunders behov har
Sociale medier kan forbedre kundeservice til gavn for kunderne og dig
sjældent tidligere været så værdifuldt som i dag, og når billedet af
Dagene, hvor det var virksomheden alene, der bestemte hvilke kom-
virksomheden skal tegnes overfor nye kunder og den brede offentlighed
munikationskanaler, der skulle anvendes til kundekontakt, er ovre. Hvad
spiller virksomhedens behandling af sine eksisterende kunder naturligvis
enten man ønsker det eller ej som virksomhed, kommunikerer kunderne i
en helt afgørende rolle.
stadig stigende grad om forespørgsler, problemer, forslag eller kundeser-
Gennem de sociale medier er kundens stemme blevet stadig tyde-
vice oplevelser via sociale medier (prøv at slå din egen virksomhed op på
ligere og mere magtfuld. Det er den stemme, der har potentialet til at
www.socialmention.com). Det er virksomhedernes eget valg om de øn-
sprede sig eksplosivt indenfor ganske kort tid og enten lovprise eller
sker at deltage og servicere deres kunder der hvor de nu engang befinder
udstille virksomhedens mangler. Vores hidtidige måde at levere kun-
sig, men der er flere gode grunde til at komme i gang med kundeservice
deservice er således kommet under pres, og der er i dag et øget behov
via sociale medier, hvis man ikke allerede er det.
for at forstå, hvilke nye krav og muligheder dette nye paradigme bringer med sig. En ting er dog sikker. I takt med at kunderne søger til de sociale
Hurtigere og mere personlig adgang til relevant information for kunderne
medier for kundeservice bliver virksomhederne nødt til at følge dem.
PA Consulting Groups erfaringer viser, at hvis kundeservice udføres rigtigt
Spørgsmålet er derfor: Kan virksomheder anvende sociale medier til at
gennem sociale medier, kan det forbedre kundernes oplevelse af servi-
forbedre kundeservicen?
ceniveauet markant. Udover at kunderne får besvaret deres spørgsmål (hvilket jo den helt grundlæggende årsag til at kontakte kundeservice),
Anvend Sociale medier til at løfte kundeservice oplevelsen, men kun hvis du allerede er i stand til at servicere dine kunder godt i dag
bliver kommunikationen også mere personlig, og får kunderne til at føle
Sociale medier er ikke kuren mod dårlig kundeservice, snarere tværti-
service ved at skabe kundefora. I disse fora får kunderne enten hjælp af
mod. Men for virksomheder der allerede er gode til kundeservice, er der
en virksomhedsrepræsentant eller af hinanden. Hvis de hjælpes af en
meget at vinde – både for kunderne og virksomheden selv.
virksomhedsrepræsentant, bliver svaret på kundens forespørgsel delt
Sociale medier løfter ikke af sig selv kundeservice oplevelsen. Det
En fremgangsmåde kan være at etablere ”people powered” kunde-
med en større gruppe, der kan drage fordel af denne viden. Hvis en
er blot endnu en kanal, gennem hvilken virksomheden kan indlede en
forespørgsel besvares af en anden kunde på et online fora, udnytter dette
dialog med sine kunder. Der vil fortsat være behov for at kende sine
et nyt begreb, der kaldes ”crowdsourcing”. Basalt set betyder det, at en
kunder: Hvem de er, hvor de er, hvad de ønsker og hvordan de ønsker
funktion, der normalt udføres af en medarbejder i stedet udføres af andre
at interagere med dig, er alt sammen stadig vigtig viden for at kunne
kunder, og at deres svar udsendes til et uendeligt netværk af personer
optimere kundens oplevelse af den service virksomheden giver.
uden for virksomheden. Dette kan foregå på virksomhedens egen web-
Sociale medier giver dog virksomheden en enestående mulighed for
site, eller i eksterne fora. Et eksempel på en virksomhed, der anvender
at indlede en mere direkte og personlig dialog med kunderne, og an-
crowdsourcing, er den engelsk radio- og tv-station BBC, hvor en ud af tre
vendt på den rigtige måde, kan sociale medier øge kundeloyaliteten og
kundeforespørgsler besvares og løses af andre kunder, før BBC ser dem.
således medvirke til fastholdelse af kunder. Anvendt forkert, eller som
32
at servicen er skræddersyet til deres behov.
Virksomheden kan også vælge at deltage aktivt i online-diskussionen
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
tema: sociale medier
om virksomhedens produkter eller virksomhed på blogs, Twitter, Face-
på ofte stillede spørgsmål typisk først publiceret på virksomhedens FAQ
book osv. Dette giver mulighed for at deltage i diskussionen og forsøge
efter, at de allerede er blevet identificeret som ”ofte stillede”, hvilket
at påvirke den positivt, således at kundernes eventuelle misforståel-
først er efter, at de allerede har trukket en del unødvendig kapacitet i
ser og frustrationer, kan afklares tidligt før de eksploderer. Samtidig
kontaktcenteret. Eftersom op til 60% af kundehenvendelser typisk relate-
har virksomheden en chance for at opbygge en fremragende kilde til
rer sig til denne type produkt eller service spørgsmål, er der altså tale om
kundeindsigt og skabe en platform til udsendelse af nøglebeskeder
et markant potentiale i forhold til reduktioner i transaktioner.
til kunder. Et godt eksempel på dette er ”The Starwood Lurker” eller
Ovenstående lyder jo næsten for godt til at være sandt, og inden der
Starwood lureren på dansk (Chris Woodyard, 2002). Hans rigtige navn er
bliver malet et alt for rosenrødt billede af mulighederne med sociale
William Sanders og hans arbejde går ud på at monitorere rejseblogs og
medier skal der gøres et stykke grundigt fodarbejde, førend alle virksom-
online fora for at hjælpe Starwood hotelkædens kunder. Her er hvad der
heder er i stand til succesfuldt at tage kundeservice online via sociale
bliver skrevet om ham: ”Mange store virksomheder svarer udenom de
medier.
spørgsmål man stiller. William undersøger problemet og finder det korrekte svar. Han er en af to årsager til at jeg har lagt 100 procent af min
Sociale medier gør ikke dårlig kundeservice bedre
forretning hos Starwood.”
Kundeservice handler basalt set om at sikre kunden den bedste oplevelse før, under og efter dennes køb af en virksomheds produkt eller service.
Tilfredse kunder genererer positiv omtale Det er imidlertid ikke kun en fordel for kunderne. For virksomheden selv
Det handler om at levere værdi til kunden. I det nuværende økonomiske klima har virksomheder imidlertid en
kan der være flere gode grunde til at servicere sine kunder via sociale
dobbelt udfordring. Ikke nok med at de har et behov for at reducere
medier.
omkostningerne, de skal samtidig kunne tilfredsstille en kundeskare som
Helt enkelt handler det fortsat om at forstå hvad, der skaber værdi for kunderne og sørge for at levere det til dem. Det skaber tilfredse og loyale kunder som, når de først tror på virksomhedens produkt og brand,
forventer den bedste kundeservice fra de virksomheder, hvor de vælger at bruge deres indkomster. I dette krydspres mellem værdi og omkostninger, lyder det umiddel-
er de mindre tilbøjelige til at skifte brand. Samtidig vil de i højere grad
bart lovende med det omkostningsreducerende potentiale i crowdsour-
være villige til at reklamere for virksomhedens brand i deres netværk,
cing, blogs og kunde selvbetjening, etc. Men før man aktivt vælger at
hvilket er enormt værdifuldt for enhver virksomhed, da personlig mar-
begive sig ud i at anvende sociale medier til kundeservice bør man gøre
kedsføring som denne indeholder en ekstra grad af troværdighed sam-
sig nogle seriøse overvejelser om udbyttet og konsekvenserne ved at
menlignet med mere traditionelle markedsføringsmetoder. Hvis brugt
møde sine kunder i en åben, og meget offentlig, dialog.
rigtigt, vil god kundeservice via sociale medier i langt højere grad end i dag blive en vigtig kilde til at skabe et positivt kendskab til virksomhe-
Sociale medier er også offentligt tilgængelige medier
dens brand.
I forhold til kundeservice er det værd at overveje hvorfor kunder i det hele
Dermed har anvendelsen af sociale medier også på kort tid ændret
taget begynder at tale om virksomheder og virksomheders produkter/
sig fra at være marketingafdelingens legeplads på Facebook, LinkedIn
services via sociale medier. For der er meget stor forskel på om der er
og Twitter til at handle om at indgå i en åben og ærlig dialog med kun-
tale om ros eller ris!
derne, der hvor de befinder sig. Det handler i stigende grad om at være
Hvis man ikke allerede yder en, for kunderne, tilfredsstillende kunde-
proaktiv, åben og autentisk i stedet for reaktiv, lukket og mekanisk. Som
service, er der ikke de store chancer for, at sociale medier vil kunne gøre
vi har set fra eksemplerne i dette afsnit, har kundeservice via sociale
meget for at forbedre den. Snarere tværtimod, for når kunderne føler
medier alle muligheder for at fylde denne plads ud.
sig dårligt behandlet, overhørt eller decideret snydt, sker det oftere, at kunder informerer deres netværk om deres oplevelser med virksomhe-
Reducerer belastningen på kundeservice funktionen
den. Der er med andre ord tale om situationer, hvor dialogen mellem
Men det er ikke kun i forhold til positiv omtale, at sociale medier kan
virksomheden og kunden allerede har fejlet.
skabe en økonomisk fordel for virksomheder Det er erfaringen, at
Udfordringen med denne, meget reaktive og meget offentlige kunde-
virksomheder ved at udnytte internettet og sociale medier korrekt, har
service er, at den 1) skulle være stoppet før den eskalerede, 2) er ekstrem
oplevet en reduktion i transaktionsomkostningerne med op til 25% i
offentlig i modsætning til en til en dialog i et kundeservicecenter, og 3) at
deres kundeservicecentre.
den aldrig afsluttes førend alle online referencer er fjernet.
Fordelen ved at anvende sociale medier er selvfølgelig, at når en kundehenvendelse allerede er besvaret online, kan dette svar anvendes af mange flere kunder direkte. I traditionelle kontaktcentre bliver svar
Interessant statistik: ”Over 58 % af “tweeters” som tweetede om en dårlig erfaring med en virksomheds produkt, har aldrig modtaget et svar tilbage fra virksomheden” (Harry Rollason, 2011). Interessant spørgsmål: Hvordan monitorerer du omtale af din virksomhed på sociale medier?
Undersøgelser viser, at 75% af befolkningen ikke tror på, hvad de får fortalt i reklamer. Men ville du tro på, hvad din ven fortæller dig? Consulting firm Yankelovich, 2005
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Noget lader altså til, at mange virksomheder enten ikke monitorerer sociale medier for denne type problemer, eller at man har svært ved at forholde sig til, hvordan denne type sager skal håndteres. Og helt med rette, for det kan også gå virkelig galt. Det der gør denne type sager specielt kritiske er, at sociale medier er medier og kun forskelligt fra TV, radio og print i den forstand, at alle har
33
tema: sociale medierlass Manufacturng
mulighed for at udsende deres beskeder. Den person der besvarer en
ne ovenfor, som rammer rigtig godt i forhold til nogle af de overvejelser
kundeservice henvendelse er derfor også virksomhedens talsperson i et
man bør gøre sig inden man som virksomhed kaster sig ud i de sociale
offentligt medie, hvilket stiller helt anderledes krav til den kommunika-
medier.
tionsform som virksomheden anvender sammenlignet med hvordan der
1.
Man bør derfor nøje overveje hvilke kompetencer, der skal være til
2. 3.
på (hvad der også kaldes failure demand)?
hvornår man bør vælge at flytte dialogen fra et socialt medie til mere 4.
Løser vi vores kunders henvendelser hurtigt og ukompliceret?
5.
Hvor hurtigt skal vi besvare henvendelser via sociale kanaler vs
Få det basale på plads først
normale kanaler? Skal vi kommunikere vores Twitter åbningstider?
At tilføre nye måder at komme i kontakt med kundeservice på, uden først at forstå og forsøge at løse de problemer der giver kunderne
6.
infrastruktur på plads til dette?
ikke kundernes serviceoplevelse. Vi behøver ikke at skrue tiden længere 7.
personprofiler er der behov for? Hvordan instruerer og støtter vi
to connect with your Dell service and sale teams via video directly from
dem bedst muligt?
Dell.com?” Michael Dell, grundlægger og CEO af Dell, luftede således 8.
Først og fremmest må man anerkende Michael Dell for en fantastisk god ide, som givet vil gøre kundeservice oplevelsen endnu mere person-
Hvordan måler vi på den service, vi leverer gennem de sociale medier?
som en ny kontaktkanal til hans salg og kundeservice teams (Stephen Shankland, 2011).
Hvordan forbereder vi vores medarbejdere til at kommunikere via sociale medier? Hvilke kompetencer bør de have? Hvilke
”I am thinking about hangouts for business. Would you like to be able
ideen om at anvende såkaldte ”hangouts” (video chat rum) på Google+
Hvordan håndterer vi henvendelser via sociale medier effektivt (uden intern routing, overlevering og ventetider)? Har vi den rette
anledning til at kontakte virksomheden til at begynde med, forbedrer tilbage end til juli 2011 for at finde et godt eksempel på dette.
Er der henvendelser som helt kan elimineres hvis vi forbedrede vores produkter, services, processer eller måde at kommunikere
forstå hvordan man reagerer på forskellige typer henvendelser, samt traditionelle kommunikationskanaler.
Hvilke kommunikationskanaler foretrækker vores kunder? Hvad siger de om os?
stede hos sine medarbejdere inden man sætter dem til at kommunikere på vegne af virksomheden via sociale medier. Lige så vigtigt er det at
Hvad mener vores kunder om den kundeservice vi giver i dag? Hvad giver dem værdi?
kommunikeres i et normalt kontaktcenter.
9.
Skal vi monitorere bredt på tværs af alle sociale medier eller et udvalg? Har vi de rette værktøjer til dette?
Konklusionen er således, at anvendelsen af sociale medier til kunde-
lig for både kunde og medarbejder, end hvad tilfældet er over en telefon
service ikke er en silverbullet, som vil forbedre virksomheders kundeser-
eller Twitter. Men hvis man skal dømme på nogle af de udtalelser som
vice, hvis denne allerede er dårlig. For virksomheder der har veletableret
blev skrevet efter Michael Dell’s udmelding (se nedenstående boks),
og velfungerende kundeservice (i kundernes øjne), er der dog ingen tvivl
kunne meget tyde på, at løsningen på bedre kundeservice hos Dell ikke
om, at man med fordel kan anvende sociale medier til yderligere at
udelukkende ligger i en ny social medie kanal.
forbedre kundeservice. For alle gælder dog, at sociale medier også er
Som det fremgår, anvender Dell allerede Twitter i meget stor stil, men man kan håbe på at Dell alligevel vælger at lytte til kommentarer-
offentlige medier, og man bør derfor sikre sig, at man forstår at bruge dette nye medie på den mest hensigtsmæssige måde.
Irene Koehler - Interesting as my own customer service experience with Dell - both through traditional channels and Twitter - was a disaster. Multiple incidents and a disaster every time. Using the latest tool can only work if the commitment and infrastructure are in place to support the customer. 19/07 2011 Dean Barnett - No, Michael, I don’t see value in being ”able to connect with your Dell service and sale teams via video directly”. I see HUGE value in fast, uncomplicated fixes to my problem. How this is accomplished is trivial. 19/07 2011 Tobias Bray - Dell customer service feedback - Did the agent respect you? What? Dell’s first outpost on twitter is now a daily deal feed. I think that says it all. One of the things I’ve noticed about the platforms themselves is that they treat users like products. 19/07 2011 Kevin McCurley - All companies are desperate for their customers to ”Like” them, but they forget that it’s 1) the product and 2) answer the fucking question. 19/07 2011 Poul O’Flaherty - It would be nice if companies figured out what good ”customer service” actually means before looking at technologies to address the issue. 19/07 2011 34
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Kend dine data – og sørg for at bruge dem – (Rigtigt)! Tine Bjørn-Andersen, Danisco A/S, tib@danisco.com, Formand Effektivitet.dk
”Er din supply chain konkurrencedygtig og
ovennævnte være et godt udgangspunkt.
vedligeholdt en KPI – så bør der også drages
hvordan ved du det? ”
Målingerne er kendetegnet ved at være klart
værdi af dem.
Dette var hovedspørgsmålet fra Blair
definineret og i kraft at, at de stammer fra en
Richards, som besøgte København og talte på
kendt model, giver det mulighed for at en virk-
et medlemsmøde i effektivitet.dk i slutningen
somhed kan benchmarke sig i forhold til andre
af august.
i samme branche.
Svaret var – ikke så overraskende - at det er
Men også for disse gælder det om at have
Data som beslutningsgrundlag, men hvorfor ikke også som læringsgrundlag? Ud over at data understøtter det ledel-
nødvendigt at have målinger der kan under-
sin strategi klar; og således, på hvilke KPI’er
sesmæssige fokus samt den daglige drift,
støtte ens forretning. Med 8 centrale nøgletal
der sættes targets? Er det f.eks. vigtigst at
benytter vi også i vid udstrækning data som
kan man afdække en virksomheds tilstand
have kapaciteten til rådighed til at imøde-
beslutningsgrundlag i form af business cases.
både i forhold til eksterne relationer (kunder
komme en pludselig opstået efterspørgsel
Der lægges mange kræfter i at udarbejde så-
og leverandører) samt internt. Nøgletallene
(Production Flexibility) eller vil man gerne
danne, men hvor tit følger vi efterfølgende op
er hentet i SCOR (Supply Chain Operations
kunne fremvise et høj omsætningshastighed
på resultatet af vores anstrengelser? Denne
Reference) modellen fra Supply Chain Council,
på aktiver (Asset Turns).
viden kan give meget nyttig indsigt til nye
hvor en lang række nøgletal understøtter hver af de processer, som beskrives i modellen. De 8 er udvalgt blandt mange KPI’er og er
forestående projekter.
Er dine KPI’er de rette?
Det synes indlysende, men hvorfor prakti-
Er nøgletal allerede en fast del – måske endda
seres det så ikke i langt højere grad og med
følgende
taktstokken - i din virksomhed, er det måske
mere systematik? Jeg tror, at der er for travlt
KPI’er i forhold til eksterne relationer er:
tid til en kort reflektion.
med at komme videre til nye projekter. Kunne
•
”Delivery Performance”,” Perfect Order
Måles de udvalgte KPI’er fordi det er de
vi med fordel ”skynde os langsomt” og få hele
gængse og kendte målinger, eller er de reelt
læringen med – både den kvantitative udtrykt i
De internt rettede er:
med til at understøtte effektiviteten af de
vores data, men også den kvalitative omkring
•
“Production Flexibility”, “Total Supply
processer, som vi så ihærdigt forsøger at
organisering, gennemførelse og stakeholder
Chain Management Costs”, “Cash-to-
optimere? ”Ja”, kommer det nok per refleks,
management?
Cash Cycle Time”, “Total Inventory Days
men er vi også i stand til at forklare hvordan
of Supply” og “Asset Turns”
de bliver omsat til bedre resultater? Og er vi
bruges lidt mindre tid på at toptune business
Fulfillment” og “Material acquisition cost”
Hvis tiden er en knap faktor, skal der måske
sikre på, at der bliver trukket i den rigtige – og
casen og lidt mere tid på at evaluere et gen-
Hvor mange af disse nøgletal genkender du
samme - retning. Har Indkøb f.eks. et mål
nemført projekt (inkl. Business casen). Input
fra din virksomhed?
om lave enhedsomkostninger (ofte opnået i
kunne f.eks. omhandle, hvor forudsætnin-
form af mængderabatter) mens Supply Chain
gerne var/ikke var som forventet, hvor store
forsøger at reducere lagerniveauer?
usikkerhedsmarginer man bør indbygge, og
Relevansen af netop ovennævnte, afhænger naturligvis af den enkeltes rolle. Disse kan give en generel temperaturmåling, men
Måske er det tid til et serviceeftersyn af de
hvordan tingene fremover kan gøres smartere
der skal andre detaljerede rapporter til for at
anvendte KPI’er for at sikre de relevante data
og man herved kunne spare tid. Mon ikke den
understøtte den daglige drift.
til de rette personer i den rette dosering.
investerede tid i sidste ende er givet godt ud?
Har man imidlertid endnu ikke gjort op, hvordan man skal forme et sæt måltal, kan EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Det kræver mange ressourcer at få defineret, modelleret, valideret, implementeret og
– Produktions- og service funktioner har jo ikke monopol på ”continuous improvement”. 35
Boganmeldelse ”Mellem Lean og ledelse” - Anders Nørgaard & Henrik Andersen i samarbejde med Søren Brandi Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk
indeholder en række gode råd og værktøjer
fordel kan være afklarede på forhånd. Det vil
til at håndtere de konkrete udfordringer, Lean
markant højne chancen for succes, både for
medfører for mellemlederen.”
Lean og for den enkelte leder.
Det er efter min mening en ganske god beskrivelse af bogens indhold.
Bogen er som nævnt nyttig for ledere, som
gives forfatternes beskrivelse af, hvad Lean
skal i gang med Lean. Navnlig er den nyttig
er. Dernæst beskrives ”mellemleder-lusen”
for ledere uden det store kendskab til Lean.
som beskriver en række af de udfordringer en
For mit eget vedkommende sidder jeg tilbage
mellemleder står overfor, som lusen mellem
med en vis skuffelse over bogen. Forfatterne
to negle – topledelsen og medarbejderne – i
har fat i den lange ende, nemlig et fokus på
implementeringen af forandringer – i dette
mellemlederen, men for læsere med et vist
tilfælde Lean.
Lean kendskab når bogen ikke ud over selvføl-
Den resterende del af bogen er delt op i to
gelighederne, der ligger i Lean implementerin-
kapitler, som omhandler størsteparten af dan-
ger. Nuvel, der er gode betragtninger omkring
ske Lean implementeringers to faser: Projekt-
det at være leder i en forandring, og det er
fasen ”Når festen starter” og den efterfølgen-
gode og væsentlige bidrag; men det er be-
de dagligdag ”Hverdag efter festen”. Navnlig
stemt ikke Lean delen, som her er i centrum.
Bogen ”Mellem Lean og Ledelse” er udgivet
kapitlet ”Når festen starter” om projektfasen
på Gyldendal Business. Den er godt 130 sider
indeholder mange interessante tjeklister,
tivitet? Her er mit svar overvejende JA, men
lang, i noget der kan betegnes som pixibogs-
som enhver leder, der skal i gang med Lean
med den passus, at bogen bestemt ikke kan
formatet for erhvervsbøger. Idet den endvidere
med fordel kan forholde sig til. Disse lister er
stå alene. Den er et hurtigt genbesøg til en
er velskrevet og letlæst, så var det en endog
efter min mening bogens allerstørste bidrag.
række ”fundamentals” om den forandrings-
meget overkommelig opgave en regnvejrstung
Kapitlet ”Hverdag efter festen” indeholder en
ledelsesmæssige side af Lean. Men bogen
søndag eftermiddag at få den læst!
syv-trins model til videreudvikling af forbed-
bærer ikke præg af, at forfatterne har siddet
ringskulturen i organisationen. Med en smule
i den ledelsesmæssige suppedas og skulle
Indhold og struktur
forudgående kendskab til Kaizen og PDCA er
tage ansvar for ”hverdagen efter festen” – her
Forfatterne skriver følgende om bogen på
der ikke meget nyt i denne model.
er godt nok rigtig meget, som bogen ikke
deres egen hjemmeside: ”Mellem Lean og ledelse handler om at skabe effektive og
Kan bogen anbefales til læseren af Effek-
forholder sig til. En dybere forståelse af og beskrivelse af Lean
ikke vanskeligt at træffe beslutning om, at
Den primære målgruppe – mellemledere uden særlig Lean viden og erfaring
organisationen skal arbejde med Lean. Den
Bogens præmis, at mellemlederen er det
indarbejdes i hverdagen tilbage til den almin-
store udfordring er at opbygge en kultur, som
centrale omdrejningspunkt for at opnå succes
delige drift, som kører i virksomheden. Det
understøtter de overordnede mål, og lykkes
med Lean er rigtig og relevant. Derfor er bo-
er naturligvis for meget forlangt, at en bog
med at gennemføre de forandringer, det med-
gen også relevant for mellemledere, som skal
på 130 sider skal kunne omfavne to så store
fører. Omdrejningspunktet for at det lykkes er
til at gå i gang med en Lean implementering.
emner, men så er det jo godt, at læseren har
mellemlederen. Derfor er mellemlederen sat
Her er rigtig megen inspiration at hente, navn-
adgang til bladet Effektivitet, hvor nogle af
i centrum i bogen. Mellem Lean og ledelse
lig i forhold til en lang række punkter, der med
disse emner kan blive behandlet.
konkurrencedygtige organisationer. Det er
36
Evaluering af bogen
Bogens struktur er meget enkel. Først
De to væsentligste mangler i bogen er: 1) og 2) en kobling af den forbedringskultur, som
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
nyt fra forskningsverdenen
Effekten af samspil mellem Lean praksisbundter Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk
Artiklen bygger på forskningsresultater præsenteret i ”Complementarity and lean manufacturing bundles: an empirical analysis”. Denne forskningsartikel er skrevet af Andrea Furlan, Andrea Vinelli og Giorgia Dal Pont og bragt i International Journal of Operations & Production
Begrebsafklaring Artiklen kredser om fire begreber. JIT-, TQM og HRM-praksisbundter samt præstation. Forskningsartiklen definerer de tre praksisbundter således:
Management, vol. 31, nr.8, 2011. For at undgå forvirring anvendes betegnelsen ”forskningsartikel” om den oprindelige artikel i International Journal of Operations & Production Management, og forfatterne til denne artikel betegnes ”forskere”. Nærværende artikel i Effektivitet omtales som ”artikel” forfatteren bag som ”forfatter”.
Indledning Lean er over tiden blevet et omfattende begreb, koncept, værktøjskasse, filosofi eller hvad man ellers kan finde på at kalde det. For at gøre Lean analyserbart er det nødvendigt at nedbryde Lean i nogle klumper, som i forskningsverden normalt kaldes ”practice bundles” på engelsk. Her oversat til ”praksisbundter”. Tre af de oftest anvendte er ”Just-in-
”A JIT bundle includes practices aimed at reducing or eliminating waste along the value streams such as lot size reduction, cycle time reduction, quick changeover and production process reengineering” “TQM improves and sustains the quality of the products and processes in order to meet or exceed customer expectations. Within lean settings, …These practices include poka-yoke, standard operation procedure and problem solving teamwork, statistical process control, proprietary design of equipment, visual displays, cleanness and order.” “Lean HRM relies on employees’ commitment and involvement. This is achieved through a streamlined organizational structure with decentralized authority, multi-functional training programs and collaboration/communication between the whole workforce.”
time” (JIT), ”Total Quality Management” (TQM) og ”Human Ressource management” (HRM). Hvert af disse bundter har sine egne rødder. Sådan groft sagt, så stammer JIT-bundtet naturligvis fra JIT-beskrivelserne fra 1980’erne, hvor fokus var på lagerreduktioner, kanban og hurtig levering, TQM-bundtet stammer fra kvalitetsbølgen fra 1990’erne og
“The above definitions indicate that while JIT is associated with basic techniques of inventory and production control and TQM is a set of basic techniques to reduce process variance, HRM is a set of practices that shape the organizational environment in which the basic techniques are implemented.”
endelig kan HRM-bundtet til en vis grad spores tilbage til de oprindelige Kaizen-tanker, og ellers udgør det en opsamling af forskellige medarbejderrelaterede praksisser omtalt i JIT og TQM. I dag er opfattelsen af, hvad Lean er, ganske mudret og uklar, fordi alle typer af forbedringsmetoder absolut skulle lægges ind under Leanparaplyen. Dette fordi Lean i nogle år gik som varmt brød i direktionslokalerne, og alle skulle have deres eget Lean program, der typisk blev implementeret med hjælp af eksterne konsulenter. Det er forfatterens opfattelse, at navnlig kvalitetsdimensionen over de seneste år er gledet lidt ud af fokus. Måske fordi kvaliteten i danske virksomheders processer er højnet, eller måske fordi alt med TQM og ISO 9000 er så 90’eragtigt. Måske er det på tide at genvisitere dette område. Det interessante i forskningsartiklen til dette nummer af Effektivitet er, at den netop ser på JIT, TQM og HRM praksisbundterne og deres påvirkning af virksomhedens præstation, og den ser på effekten af at disse praksisbundter virker sammen. Den erfarne læser vil på ingen måde blive overrasket over forskningsartiklens resultater. Formålet med alligevel at ulejlige læseren med en sådan artikel er, at minde om, at det faktisk hænger sådan sammen, og at det måske er en overvejelse værd også i egen organisation at støve noget af den gamle kvalitetslærdom af igen, og i det hele taget tage et tjek af ens egen virksomheds tilgang til Lean.
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Til at måle præstation anvendes forskellige målepunkter om produktionens resultater, se appendix til denne artikel. Det centrale for artiklen er, hvorvidt disse praksisbundter spiller positivt sammen. Forstået således, at tilstedeværelsen af to sådanne praksisbundter vil give en højere præstation end hvis kun den ene var til stede. Dvs. det er et spørgsmål om synergi. I artiklen defineres dette ved ordet complementarity og defineres således: ”if doing (more of) any one of them increases the returns of doing (more of) the others”.
Metode og overblik over empiri Metoden i artiklen er en traditionel spørgeskemaundersøgelse, hvor en række virksomheder (her 266 produktionsvirksomheder fordelt på 9 lande rundt om i verden inden for brancherne elektronik, maskinindustri og transportkomponenter) er blevet kontaktet. Det var alene virksomheder med fabrikker mere end 100 ansatte, som blev kontaktet og responsraten blev 65%. Spørgeskema-elementerne er vist i appendix, og alle spørgsmål blev besvaret som skala-spørgsmål. Dette gjaldt også spørgsmålene omkring produktionens resultater. Der er således de normale udfordringer ved denne type undersøgelser, bl.a. at svarene beror på respondentens egen selvopfattelse.
37
nyt fra forskningsverdenen
HRM JIT
?
JIT
?
Resultater TQM
JIT Resultater
TQM
? Første analyse
? Resultater
TQM Anden analyse
Tredje analyse
Figur 1: Oversigt over delanalyserne.
Resultater
samspil mellem praksisbundterne.
Resultaterne i forskningsartiklen kan sammenfattes over tre analyse-
Tredje del af analysen handler om at se, hvad en høj grad af tilstedeværelse af et HRM-praksisbundt betyder. Forskningsartiklen konkluderer
dele, som illustreret i figur 1. Først og fremmest er det vigtigt at fastslå, om en høj grad af JIT og
via regressionstests, at en høj grad af tilstedeværelse af HRM-praksis-
TQM er positivt korreleret med en høj grad af præstation. Det er tilfæl-
bundtet viser en høj grad af samspil mellem JIT og TQM praksisbundtet.
det, idet begge praksisbundter er statistisk signfikant korreleret med
Et samspil der ikke kan findes, når der er en lav grad af tilstedeværelse
præstation (p< 0,01). Tilsvarende gælder for HRM praksisbundtet. Tillige
af HRM-praksisbundtet. Så forskerne konkluderer derfor, at HRM-prak-
kan konstateres, at de tre praksisbundter er positivt korrelerede med
sisbundtet ikke alene påvirker, men er en betingelse for at der er samspil
hinanden. Forskningsartiklen har også undersøgt, om fabrikkens alder
mellem JIT og TQM praksisbundterne. Det betyder, at HRM-praksisbund-
og størrelse har nogen statistisk signifikant korrelation til praksisbund-
tet således påvirker præstationen indirekte via den påvirkning, der sker
terne eller til præstationen. Det er ikke tilfældet.
på samspillet mellem JIT og TQM praksisbundterne.
Resultaterne af de to øvrige dele af analysen kan sammenfattes i tabel 1. Her har forskerne delt alle respondentvirksomhederne op i ”høj” eller ”lav” på implementering af hhv. JIT og TQM. Dette er konkret sket
Konklusion Forskernes konklusioner kan sammenfattes i følgende to citater:
ved at virksomheder, der ligger under den gennemsnitlige implementeringsscore på JIT betegnes ”lav” på JIT, mens virksomheder, der ligger over betegnes ”høj”. Med to variable og to udfald giver det fire grupperinger. Disse er vist i tabellen. Kategori
Antal respondenter
Gennemsnit af præstation
Høj JIT & høj TQM
68
4,07
Høj JIT & lav TQM
47
3,72
Høj TQM & lav JIT
47
3,65
Lav JIT & lav TQM
75
3,56
”We provide analytical and empirical argumentations that the JIT and TQM combination yields synergies leading to an overall performance that is higher than the sum of TQM and JIT contributions taken in isolation. … If a company has already invested deeply on either JIT or TQM, it should start implementing the other bundle, rather than continuing to put effort into the former.” “A firm that does not implement HRM practices (or implement them to a very low extent) is neither able to develop new technical skills in-house nor to lever on those tools acquired from external sources (e.g. consultant firms) to achieve a sustainable competitive advantage. In line with this reasoning, we argue that, at least over the long-term, an organization that has not being nurturing the ground on which the technical JIT and TQM bundles can blossom.
Tabel 1: Analyseresultater
Afslutning
38
For anden del af analysen er kolonnen ”Gennemsnit af præstation”
Ingen kæde er stærkere end det svageste led. Mange vil være enige
interessant. Her ses, at kombinationen høj/høj giver den højeste gen-
i synspunktet om, at Lean reelt kan deles op i en række praksisbund-
nemsnitlige præstation, mens lav/lav giver den laveste. Statistiske tests
ter, såsom JIT, TQM og HRM. Mange vil nok også vedgå at egne Lean
viser, at forskellene mellem disse kategorier er signifikante. Derfor fører
implementeringer har en bias mod et af disse praksisbundter. Budskabet
en kombineret indførelse af såvel JIT som TQM til en signifikant højere
i denne artikel er, at man skal udvikle sin virksomhed ved at arbejde med
præstation ifølge denne forskningsartikel. Det understøtter teorien om
alle praksisbundterne. Herved opnår man de bedste resultater.
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
nyt fra forskningsverdenen
Appendix – spørgeskemaet Svarene på praksisbundterne går på graden af enighed. JIT-praksisbundtet We usually complete our daily schedule as planned The layout of our shop floor facilitates low inventories and fast throughput Suppliers frequently deliver materials to us Our customers receive JIT deliveries from us We use a kanban pull system for production control We have low setup times of equipment in our plant We emphasize small lot sizes, to increase manufacturing flexibility TQM-praksisbundtet Our plant emphasizes putting all tools and fixtures in their place We actively develop proprietary equipment A large percent of the processes on the shop floor are currently under statistical quality control In the past, many equipment problems have been solved through small group sessions Processes in our plant are designed to be “foolproof” HRM-praksisbundtet We encourage employees to work together to achieve common goals, rather than encourage competition among individuals Management tells us why our suggestions are implemented or not used Our organization structure is relatively flat Our employees receive training to perform multiple tasks Engineers are located near the shop floor, to provide quick assistance when production stops In the past three years, many problems have been solved through small group sessions Our plant employees receive training and development in workplace skills, on a regular basis We strive to continually improve all aspects of products and processes, rather than taking a static approach Svarene på operational performance går på respondenternes opfattelse af egen performance Operational performance Unit cost of manufacturing Conformance to product specifications On time delivery performance Fast delivery Flexibility to change product mix Flexibility to change volume
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
39
kursus
Understanding Lean Service & Administration Lean thinking, Design Thinking, and Systems thinking for service and administration Over the past five or so years there has been huge progress in the development of concepts to assist in better service and administration operations. These concepts have come from Lean thinking, Design thinking, Systems thinking and from services marketing, brain research, motivation studies, IT, and idea management. The challenge has been how to integrate these areas and adapt them to the numerous situations found in service and administration.
grams in Lean operations and in Lean Service. He has extensive experience of working with organisations in the implementation of Lean. John has been teaching Lean in Denmark, Belgium, Germany, South Africa, Australia, and USA.
Dates and price: 10. -11. november + 17. - 18. november + 15. - 16. december. Price members: Kr. 23.600,-. Price not members: Kr. 27.000,-
This course brings you up to date on developments and show how they can be applied in your organisation.
Who should attend? •
Anyone interested in improving service, office, and administration operations.
•
Level: Middle to senior managers, consultants, administrators.
•
Private sector service organisations, local government, health care, manufacturing ‘back office’.
•
Examples: Banks, call centres, field maintenance (any ‘break-fix operations), emergency services, office functions, design, administration, accounting, HR.
Prerequisites: None, except a genuine interest in learning about new concepts and tools in service, administration, and office operations. Some knowledge of Lean is desirable (for ex. an effektivitet.dk course on Lean).
Outcomes: On completion, participants will: •
Have an in-depth understanding of Lean Thinking concepts, Design Thinking concepts, and Systems Thinking concepts as they relate to service and administration
•
Be able to select and use concepts and tools as appropriate to their particular service or administration situation
•
Have a good knowledge of problem solving and improvement tools that are relevant to service
•
Have experienced a number of games and simulations that they can apply in their own situations
•
Be amongst the first to receive a copy of the new edition of John’s book on Service Systems
Form: The course uses an extensive range of case studies (long and short), simulation games, and participatory exercises. There will be significant discussion time to allow participants to learn from one another. Teaching and material will be in English.
Instructor: John Bicheno is a senior researcher at Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School, where he since 1999 is director of MSc pro40
Day 1 •
What is service? (We are all in service)
•
The service chain – exploring boundaries
•
Lean thinking, systems thinking, design thinking – overview of three interacting necessities for service and administration
•
An integrating case study: South West
•
Understanding the Lean System
•
Design Thinking
Day 2 •
The Service Junction
•
Housing Repair Service Game
•
Discussion of learning points
Day 3 •
Systems Thinking
•
Value and Purpose
•
People and Service Operations
•
Three Mini Case Studies
•
The Squares Game
Day 4 •
Gemba, Kaizen and Kata
•
Muda (Waste)
•
Problem Solving
•
Leader Standard Work and Visual Management
•
Activity Analysis: Runners, Repeaters, Strangers
•
Idea Management
•
Variation
Day 5 •
The Three Level Approach to Service Analysis and Improvement
•
Level 1: Seddon’s Check Methodology
•
Level 2: Process Level: Types of Service
•
Level 3: Detailed service analysis
Day 6 •
General Tools for Service and Administration
•
Lean Implementation
•
Conclusions EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Kurser i Lean Kursus
Sted
System Tænkning - i praksis
Dato
Dage
Pris medlem
Ikke medlem
Hos en værtsorg. Kontakt sekretariatet
4
19.200
21.300
Lean tænkning – i praksis København Kontakt sekretariatet
4
13.000
16.000
Lean Problem Solving & Idea Management København Kontakt sekretariatet
2
9.800
11.400
Lean Certification, Bronze København
1.-2. dec. + eks. 3. dec.
2,5
14.230
16.000
Understanding Lean Service & Administration København
10.-11.+17.-18. nov.+15.-16. dec. 6
23.600
27.000
Lean Production København Kontakt sekretariatet
5
22.000
26.000
Lean Accounting Odense Kontakt sekretariatet
3
13.200
15.000
Lean Leadership København Kontakt sekretariatet
10
50.000
52.000
Six Sigma uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse
Sted
Dato
Six Sigma Green Belt København Modul 1-3: 3.-4. okt.+
24.-24. okt. + 14.-15. nov.
Certificering: 12. dec.
Six Sigma Black Belt (Green Belt: Modul 1-3) København/ Kontakt sekretariatet
Dage
Pris medlem
Ikke medlem
6,5
22.400
55.000
20
79.800
84.500
Odense Six Sigma Black Belt for Green Belts Odense Kontakt sekretariatet
14
55.800
59.500
APICS uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse
Sted
Dato
Dage
Pris medlem
Ikke medlem
CSCP Certified Supply Chain Proffessional København
10.-11. okt. + 1.-2. nov. +
6
35.000
-
16.-17. nov.
CSCP Certified Supply Chain Proffessional København
23.-24. jan. + 8.-9. feb. +
6
35.000
-
28.-29. feb. 2012 4
16.250
-
12.250
-
CPIM BASICS of Supply Chain Management
København
11.-12. okt. + 8.-9. nov.
Dagskursus på dansk BASICS of Supply Chain Management
København Kontakt sekretariatet
10
Aftenkursus på dansk (kl. 17-20) BASICS fast-track. På dansk. Internat København Kontakt sekretariatet
3
16.250
-
MPR Master Planning of Resources København
13. okt. + 2.-3. nov.
3
13.000
-
DSP Detailed Scheduling and Planning København
Jan.-feb. 2012
3
13.000
-
ECO Execution and Control of Operations København April-maj 2012
3
13.000
-
SMR Strategic Management of Resources København
3
13.000
-
10. okt. + 14.-15. nov.
Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. Hvert modul afsluttes med en 3 timers test. Testdato og sted: 3. dec. på Ingeniørhøjskolen i København, Lautrupvang 15, 2750 Ballerup.
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
41
Lean Production Øst Næste møde afholdes
den 6. oktober kl. 12.00 - 16.30 hos Novo Nordisk i Hillerød.
Tema: “BIC Production” (Best In Class) Præsentation af produktionsudviklingen i støberiafdelingen hos Novo Nordisk Device Manufacturing & Sourcing i Hillerød. Indsatserne omfatter blandt andet brug af produktions-koordinatorer, TWI baseret træning og Visuel factory med kanbanstyret produktion/levering. Netværksleder: Chr. Obbekær, christian.obbekaer@gmail.com, mobil 4044 9245.
Lean Production Vest Næste møde afholdes
den 19. oktober kl. 9-12 hos Rose Poultry A/S i Vinderup.
Tema: Hvordan fastholder man dampen og gejsten, når den første begejstring og energi er brugt, er ofte et af de spørgsmål, man hører når vi taler om Lean på fabriksgulvet. Hos Rose Poultry har der på de tre fabrikker været arbejdet med Lean igennem de sidste 5 år, og der er opnået mange gode resultater, men der er også oplevet tilbagefald og forskelle mellem fabrikkerne. Hvorfor opstår tilbagefaldene, hvad er det der sikrer, at man kan fastholde de opnåede resultater, og hvorfor udvikler fabrikkerne sig med forskellig tempo. Rose Poultry har nu igangsat et initiativ som vi kalde for Lean 2. bølge som bl.a er en revitalisering af vores tavlearbejde og mellemleder involvering. På netværksmødet vil vi fortælle mere om, hvorfor det efter 5 år med Lean er nødvendigt, hvad det indebærer og diskutere de grundlæggende forudsætninger, vi har identificeret, for at arbejdet med Lean på fabriksgulvet kan give resultat. Netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, Siemens Wind Power A/S, martin_lindgaard.laursen@siemens.com, mobil 3037 6399.
Lean Service og Administration Næste møde afholdes
den 25. oktober kl. 12-16.30 hos Lundbeck i Valby
Tema: Der vil være en grundig gennemgang af Lundbecks Lean program, indhold og resultater. Ligeledes vil en teamleder fortælle om arbejdet i det daglige med bl.a. policy deployment. Netværksleder: Elisa Wandall Andreasen, Dong Energy, eliwa@dongenergy.dk, mobil 9955 9484.
SCM Øst Næste møde afholdes
den 31. oktober kl. 14.30-17 i København
Tema: Forhandlingsteknik - Nærmere information følger. Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork Aps, lvk@abcsoftwork.com, mobil 2614 4545.
SCM Vest Næste møde afholdes
den 24. november kl. 13-17 hos Hounö A/S i Randers SV.
Tema: Nærmere information følger. Netværksleder: Kurt Hansen, Danfoss Heating Solutions, kurt@khaconsult.dk, mobil 3115 7528.
Logistik Øst Næste møde afholdes
den 1. december. Nærmere program følger.
Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778.
42
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Complexity management giver øget profitabilitet Mødet afholdes
den 17. november kl. 17-19 hos Coloplast, Holtedam 1, 3050 Humlebæk
I 2008 startede Coloplast A/S et projekt, som skal synliggøre og reducere kompleksiteten indenfor produktporteføljen og dele af forsyningskæden. Coloplast A/S har opdelt dette i to områder: porteføljeoptimering og design/re-design for manufacturing. Indenfor disse to områder er der arbejdet med standardisering og simplificering for at opnå kost-reduktioner, fleksibilitet og gennemsigtighed. På dette medlemsmøde vil der være fokus på porteføljeoptimering. Hør bl.a. om: •
Strategisk og Total Cost baseret Portfolio Management
•
Kommunikation til stakeholders, interne såvel som eksterne
•
Konkrete eksempler på værktøjer udviklet til håndtering af produktudfasning
•
Hvordan øger complexity management profitabilitet, gennemsigtighed og fleksibilitet?
v/ Anders Frandsen, Senior Project Manager, Coloplast A/S
Get introduced to the next level of Lean Mødet afholdes
den 22. november kl. 15-17 hos NNIT, Buddingevej 197, Søborg
With exclusivity for Denmark, effektivitet.dk can offer a unique Lean training program: 18 days (with the 2 week ends off) hands-on, shop floor Lean training program at the Jaguar / Land Rover factory in Liverpool The training is of a mix of classroom training and hands-on experience on the shop floor. You will develop your Lean skills while working at the assembly lines - along with workers and Lean leaders from the factory and other industries in Europe. The presentation of the program will be given by: Peter Knorst, 35 years as manager, Lean leader and trainer in European car industry and Stine Mørch, NNIT, former participant in the training program Some key points: •
the invisible power of Lean mindset and behavior
•
how to sustain Lean improvements
•
how to become a real learning Lean organisation
•
what makes the difference between problem solving and the real continuous improvement
•
how you can get your Lean skills sharpened in practice
Operations udvikling i Danske Bank Mødet afholdes
den 29. november kl. 14-17 hos Retail & Logistic Services, Dalbergstrøget 17,
2630 Taastrup Retail & Logistic Services er Operations enhed for privatkundedelen af Danske Banks danske filialnet. Samlet er der tale om en stor ”fabrik” med ca. 850 medarbejdere og ca. 70 ledere. Historisk har udviklingen af Operations i høj grad været baseret på forbedringer af IT-systemerne, men med igangsættelsen af et Lean program i Group Operations i sommeren 2009 kom der fokus på en række andre metoder til at udvikle Operations. Til at styre denne udvikling er funktionen Service Operations Development siden hen blevet etableret. Gå-hjem-mødet vil give et et indblik i Operations’ del af arbejdet med at gøre Danske Bank til en endnu bedre bank. Arbejdet involverer bl.a. Strategy Deployment, Driftsstyring, TWI og lokal procesautomation.
Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk
EFFEKTIVITET NR. 3 2011
Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-
effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder
de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der
og konferencer, herunder den årlige Danske
arbejder med innovation gennem udvikling af
Logistikkonference, hvor den eftertragtede
produktion, organisation, teknologi, produk-
Danske Logistikpris uddeles.
ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og
effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-
udveksler ny viden om udvikling og drift af
tionale uddannelser om styring af forsyning-
forretningssystemer på kurser, i netværks-
skæder og virksomhedens ressourcer samt i
grupper og ved mange andre spændende
Lean principper og metoder. Mange af dine
arrangementer.
kolleger har allerede gennemgået disse uddannelser og deltager i vort alumni-netværk.
effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.
effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.
Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om
effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig
arrangementer og spændende artikler fra
non-profit forening. Der arbejdes på frivillig
erhvervsliv og institutioner inden for forskning
og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-
og udvikling.
lige udvalg.
Kalender
Dato Emne
Sted
29. september
Konferencen System Tænkning Tivoli, København
5. oktober
Den Danske Logistikkonference København
6. oktober
Netværksmøde Lean Produktion Øst
Novo Nordisk, Hillerød
19. oktober
Netværksmøde Lean Production Vest
Rose Poultry A/S, Vinderup
25. oktober
Netværksmøde Lean Service & Administration
Lundbeck, Valby
8. november
Medlemsmøde hos Haldor Topsøe
Haldor Topsøe, Frederiksund
17. november
Medlemsmøde hos Coloplast
Coloplast, Humlebæk
22. november
Medlemsmøde - The next level of Lean
NNIT, Søborg
24. november
Netværksmøde Lean Production Vest
BJ Gear, Skanderborg
24. november
Netværksmøde SCM Vest
Hounö A/S i Randers SV
29. november
Medlemsmøde hos Danske Bank
Retail & Logistic Services, Taastrup
1. december
Netværksmøde Logistik Øst
28. februar
Medlemsmøde - Vurdering af Lean-implement.
DTU, Lyngby