Effektivitet nr 4 2011

December 2011 nr. 04

store og små

megatrends Facing Up to a Changing World snapshots fra ny international business bog om megatrends Servicedesign - toget er kørt fra perronen med få danske passagerer Vækst - kunne det være en vej frem?

Normativ Lean - hvad var meningen egentlig med Lean

Leder Produktionskrisen – den næste krise Først kom finanskrisen, så kom gældskrisen.

Mit bud er, at den næste krise i Danmark bliver produktionskrisen.

Jeg aner nemlig kimen til en ny fremtid for produktion i Danmark. Vi har fundet ud af, at de globale Supply Chains måske indeholder en for stor risiko, vi har fundet ud af, at man vist også kan outsource for meget, og vi har endelig fundet ud af, at ingen rigtig forskning og innovation kan finde sted uden en produktion tæt derpå. Jeg tror derfor, at vi over den kommende periode vil se, at mere produktion kommer tilbage til Danmark igen.

Det fører følgende spørgsmål med sig: Har vi kompetencerne til for alvor at konkurrere på ”ren” produktion? Er vi som ledere og medarbejdere kompetente nok?

Jeg frygter at vi ikke har kompetencerne til det, og heraf produktionskrisen. Argumenterne synes jeg står lige for: 1.

Hvilken dansk produktionsvirksomhed er det, der virkelig viser den ypperligste ”manufacturing excellence”, og som man ville give sin venstre lillefinger for at besøge? Vi mangler de rigtige produktionsfyrtårne i Danmark.

2.

Hvor kan man i dag få et kursus i Total Quality Management? Hvor kan man lære metoder til skabelse af fleksiblititet/agilitet, og hvor kan man lære mere end begynderniveauet af produktionsstyring? Ja, disse emner kan man desværre læse om i glemmebogen.

3.

Lean implementeringerne som har været foretaget de seneste mange år har ikke været en entydig succes.”Lean toolhead” er sådan cirka det værste man kan blive kaldt nu om dage. Det basale Lean håndværk er blevet glemt.

For mig at se, så vil en kommende produktionskrise alene kunne imødekommes, hvis vi sørger for at få højnet vores kompetencer inden for produktion og produktionsledelse.

Så hvornår er du sidst blevet (efter)uddannet inden for Operations Management?

God læselyst.

Thomas Bøhm Christiansen Redaktør

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Supply Chain Dev. Manager Tine Bjørn-Andersen, Danisco A/S

Lean Service & Administration Program Manager Elisa Andreasen, DONG Energy

Formand Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Production Øst CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten

Kasserer Kaare Tersbøl

SCM Vest DPP Navigator Kurt Hansen, Danfoss Heating Solutions

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen

Head of Opr. Excellence Ida B. Præstegaard, Topdanmark

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork

Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S

Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S

Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen,

CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Logistik Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

General Manager of Technical Integration David Engle, FLSmidth Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S Uddannelseschef Rickart Lindquist, VIA University College CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT

Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk Projektchef Jacob Austad, Nestlé jacob@leanteam.dk Senior Management Consultant Jan Erik Dahl, Implement Consulting Group jed@implement.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Konsulent Peter List, PA Consulting peter.list@paconsulting.com Centerchef Merete Nørby, Teknologisk Institut men@teknologisk.dk Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

4 8 10 12 15 18 22 24 28 30 34

Konsulent Tais Petersen, Implement Consulting Group tpn@implement.dk Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk

Manager Peter Sylvest, Sylvest Consulting peterelkjaersylvest@gmail.com Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com

Udgivet af effektivitet.dk Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

Facing Up to a Changing World

Læs om hvilke 12 trends, som USAs National Intelligence Services er bekymrede for. Adrian Done fra den førende Business School IESE fra Barcelona giver os en indføring.

Megatrends og deres indflydelse på virksomheders strategi

Hvilke trends ser Instituttet for Fremtidsforskning for sig, og hvad kan vi læse om i dette nummer af Effektivitet? De temaansvarlige giver svaret.

Hvorfor virksomheder hele tiden søger efter nyt

Artiklen causerer over det interessante spørgsmål, hvorfor vi hele tiden søger efter nyt i stedet for at sikre, at det vi har virker. Læs og overvej om du kan svare for dig selv.

Servicedesign - “From sketchbook to spreadsheet”

Forfatterne fortæller om nyt fra den årlige “Service Design Network” konference. Konklusionen er klar - servicedesign er noget, som de førende er gået i gang med, og også her er McDonalds førende.

Vækst Er det overhovedet på tale?

Artiklen argumenterer for, at vækst er vejen ud af den nuværende mathed. Det skal ske ved at skabe værdiinnovation ved at have serviceorientering og have fokus på kommerciel effektivitet.

På vej mod strategisk risikostyring

Des mere globale supply chains, des flere risici. Artiklen beskriver med udgangspunkt i et forskningsprojekt nogle af de nyeste perspektiver omkring strategisk risikostyring.

Den virkelige, levende forsyningskæde

Artiklen fremfører, at produktionsvirksomheder i billiglande, bliver nød til at tænke og agere som nomadestammer. Det skal være muligt at hive teltpælene op og hurtigt flytte til en grønnere græsmark.

Bæredygtighed er gratis. Det er effektivt at gøre de rigtige ting.

Bæredygtighed som en del af forretningskonceptet, og ikke bare som en del af Corporate Social Responsibility. Bæredygtighed kan betale sig fortæller denne artikel. Bl.a. er Maersk hoppet ombord.

Det adaptive produktionssystem

Artiklen forholder sig til, hvad de trends, som ses i dag kan betyde for produktionsvirksomheder. Svaret er, at produktionsopgaven ændrer sig.

Derfor skal det adaptive produktionssystem etableres.

Normativ Lean - fra Lean Thinking til Lean Doing

To af Danmarks mest Lean-erfarne skærer ind til benet omkring Lean i fremtiden. Der skal en langt mere normativ tilgang til. Læs, hvad denne tilgang indbefatter.

Lageranalyser - endnu en gang

Trends kan spottes på mange måder. Én kan være at se på temaerne for de seneste afgangsprojekter på produktionsinstituttet på DTU. Her viser det sig, at der igen er mange projekter om lagre.

Facing Up to a Changing World

Facing Up to a Changing World

4

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Facing Up to a Changing World

Adrian Done, Associate Professor at the IESE Business School in Spain, ADone@iese.edu

Adrian Done

1876 was not a very good year for the Samurai. After hundreds of years

Adrian Done is Associate Professor at

of considerable success in ruling over Japan, several events conspired to

the IESE Business School in Spain and

bring their powers to an abrupt and unseemly finale. You may well have

Research Associate with the Advanced

seen the Hollywood epic drama blockbuster “The Last Samurai”, starring Tom Cruise, and depicting the westernization of Japanese society to-

Institute of Management Research in

wards the end of the 1800’s. And, as the title strongly hints the Samurai

the UK.

didn’t come off too well. A whole way of life that had emerged during the 7th century and been dominant in the region for many centuries came to an end.

As we sit in our relative 21st century comfort contemplating several worrying clouds on horizon, the question for us is how on earth did the curtain fall on such an apparently solid political, social, economic and

“Global Trends: Facing Up to a Changing World” (Forthcoming with PalgraveMacmillan 2011)

advanced culture? While the Hollywood scriptwriters made much of love, courage, honour and so on, my MBA and executive education classes usually respond to this question with: “Guns of course!” Yet the Sa-

www.facinguptoachangingworld.com

murai had access to bomb and gunpowder since the first Mongol invasions in the 13th century, and experience in firearms since the Portuguese had arrived in 1543. In fact, the story is more complex and underlines some important human characteristics when facing a changing world.

There are countless similar examples of human societies meeting their end- and these should serve as a sombre lesson to us now. The Samurai (just as the Egyptians, the Easter Islanders, the Romans, the Aztecs had been) were undoubtedly tough, well educated, close knit society that had survived many challenges that, frankly, modern organizations would struggle to overcome. They had very lean operations.

They were technologically advanced. They collaborated up and down their supply chains. BUT they took their eye off the BIG PICTURE! And guess what. The same thing happens at a company level: Less than 1 in 5 of the top 100 companies in the 1960s survived unscathed to the 21st century!

So, when will Hollywood be releasing the film of the demise of YOUR company?

Apparently, every now and then something happens to bring an end to an established order. Some refer to such unpredictable and yet highly destructive somethings as ‘Black Swan’ events and clearly history is littered with such catastrophes that demolish the old and open the way for the new. This poses two problems: 1. HOW TO SPOT those darned black swans and, EFFEKTIVITET NR. 4 2011

5

Executive Facing Up to interview a Changing World

The Global Trends ClockTM NATURAL DISASTERS

THE CRISIS

GEO-POLITICAL POWERSHIFTS

TECHNOLOGICAL CHALLENGES

HEALTH

ECOSYSTEMS & BIODIVERSITY

CLIMATE CHANGE

WATER & FOOD

ENERGY SUPPLY

WAR & TERRORISM

EDUCATION DEMOGRAPHIC CHANGES

2. WHAT TO DO when faced with such potential cataclysms.

power to turn your life and/or business upside down if you are not aware of the underlying forces and fail to take appropriate action.

After all, the world always was a pretty complicated place and we have spent centuries making it more complex still. The current subprime mortgage induced financial crisis may not rank as ultimately calamitous as that meteorite was for the dinosaurs, but it has been rather devastating in many respects nonetheless. What’s more, as we have seen due to the interconnected nature of the modern globalised world, a ripple somewhere in the pond can cause a tidal wave somewhere else.

To spot black swans requires vision. Yet, with the way that things currently are, acquiring vision, foresight, or perspective on important issues seems to be left to chance. After all:

Plan for the Unplannable In the wake of the recent economic crisis, disease outbreaks, natural disasters, online security breaches and so on, political and business leaders have come up with phrases such as: “You can’t plan for the unplannable.” Such comments may give those who say them some comfort and allow them off the hook when something bad happens, but the truth is that we can plan for such things since we actually know a lot about them. What is more, faced with the possibility of a high impact event, any sane human being carries out some form of scenario and action planning. For example, faced with the fairly low likelihood, but high impact potential repercussions of a car crash, conscious adults wear a seatbelt.

“How much time do YOU dedicate to thinking about the REALLY BIG issues that are likely to affect your personal and professional life in the next 20 years?”

In other words, any sensible person proceeds with caution knowing that the consequences could be grave. When confronted with an even higher likelihood of a serious car accident, any sensible human being will either stop, or make sure that they were well prepared for the likely crash.

For a whole host of reasons, the overwhelming response to this que-

Beyond wearing a seatbelt, they would also take out high risk insurance,

stion from the current and future captains of industry is “…frankly not

modify driving habits accordingly and proceed with considerable caution.

much. Certainly not enough.”

And this is somewhat concerning given the challenges that are facing

My contention is that similarly pragmatic scenario and action planning is necessary for the Global Trends from policy makers to business

us as we move into the 21st century. Several Global Trends will change

leaders. The most concerning things about these Global Trends are not

our personal and professional lives, the way societies and businesses do

the threats themselves, but the combination of a significantly negative

things and the character of the world we all live in. The 21st century will

impact along with the high likelihood of them actually happening within

be different to the 20th. From the economic crisis, through geopolitical

the next decade. As the World Economic Forum Global Risk Landscape

power shifts, technological challenges, climate change, water and food,

indicates, the threats posed by the twelve Global Trends are mostly in

education, demographic changes, war, terrorism and social unrest,

the high probability and high impact quadrant of the two-by-two matrix

energy, ecosystems and biodiversity, health, to natural disasters, there

below.

are plenty of reasons to expect change.

Given the great deal of rigorous, high level scientific, economic and historical data that exists about these Global Trends, we cannot claim we

The Clock is Ticking To encourage holistic thinking (as opposed to the Last Samurai’s tunnel vision) I represent these interconnected big picture issues on a GLOBAL timely and appropriate action- is likely to ring “TIME’S UP” for many businesses and organizations.

Essentially, the twelve Global Trends of the clock are what worry the US National Intelligence Services and are what keep the world’s movers and shakers (present at the World Economic Forum) awake at night. , While some of these issues may well be obvious- even to the extent that you may well be bored of hearing about them- make no mistake these 12 Global Trends are changing our world. They will shape the 21st

High

Proceed with Caution

STOP... Or Proceed with Extreme Caution

Low

Proceed.

No Problem

Proceed with Caution

Low

High

Impact

TRENDS CLOCK. A clock that is ticking away, and- unless we take

Likelihood

century: How we live, how societies are shaped and how business is carried-out will be determined by the evolution of these megatrends in the coming years. Have not doubt, each one of these issues has the

6

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Facing Up to a Changing World

While being no ‘magic wand’, such common sense approaches work

haven’t seen these particular black swans. So, with awareness, we pass to the second part of the problem…

and can be successfully implemented across all manner of organizational and business scenarios. I have been actively involved in many

WHAT TO DO?

different business and organizational contexts since the mid-1980’s and

It wasn’t solely that the Samurai couldn’t see what was coming, or that

simple approaches such as these are the ones that genuinely solve pro-

we didn’t realise the economic bubble was on the verge of bursting back

blems rather than adding to them. So, why not apply them to provide

in 2008. It was more that, in both of these very different cases, there

some framework for maximizing opportunities whilst minimizing risks

was an unhealthy dose of denial- for a whole host of reasons. The sta-

associated with the twelve Global Trends?

tus quo is a very absorbing state, with a whole host of factors (inertia,

Looking backwards, it is easy to see that societies have come and

comfort, vested interests, outdated bonus schemes, legacy systems,

gone with some regularity throughout history. And, looking towards the

lack of conviction etcetera) conspiring to prevent change. But, as with

future, change will continue its forward march. With so many pressures

that bunny in the middle of the road staring blankly into the oncoming

so early in the 21st century, it should be no surprise that many things

vehicle headlights, the laws of nature often conspire to treat such lack

that we take for granted are likely to change. Paradigms will change

of action in harsh ways.

whether we like it or not. In other words:

This means that if you are not sufficiently aware or not prepared to face up to these issues, you are exposing yourself to the same possible

‘Shift happens’. Get used to it.

fate as the last Samurai, or- to take a more recent Japanese example-

Clear threats emerge from each of the above megatrends, but so too

to those companies that didn’t have their eyes open to the possibility

do improved possibilities. Times of change always open up new op-

of an earthquake induced tsunami (which was by no means an unkown

portunities for those prepared to grasp them. My book aims to serve as

event in the area.) There are plenty of examples of companies and

guide to charting the turbulent waters of the years to come: Mitigating

organizations that have died as a direct result of failure to act in a timely

the risks whilst maximizing opportunities. This is what facing-up to a

fashion.

changing world is all about. It is not about pessimism or optimism, but

Thankfully, in business there are a number of tools and frameworks

about realism. Not worrying about the future, but instead getting ready

that take such strategic issues down to the operational level of imple-

for it. It is about using an increased awareness of the big picture to take

menting appropriate actions to reduce risks and costs and increase the

better decisions and improved actions in the years to come. The end is

benefits and profits. The objective is the same when managing busines-

not nigh, but we are entering a new era. Those people and organizati-

ses or organizations to minimize threats and maximize opportunities.

ons with their eyes open and most flexible to change are most likely to

In my particular area of real-world experience and business school

prosper. I urge you to broaden your vision with a view to taking better

expertise there has always been a clear mantra:

personal, professional and leadership decisions and timely actions. After all, you do not want to be a Last Samurai.

“Do more with less”

I wish you all the best in avoiding the pitfalls and exploiting the

In other words, take actions to minimize the downsides whilst accen-

tremendous opportunities that are heading your way… and to facing up

tuating the upsides. This usually takes the form of managing operations

to a changing world.

to provide better quality of product and service outputs with reduced inputs. The same can be applied to the management of threats and opportunities, and most of the successful approaches are simple ones that

So, what will you DO now?

can be easily understood and communicated. Just one such common sense approach that I have found works in the implementation of strategic goals in complex environments is that of the ‘Pareto Analysis’. Many know of this as the ‘80:20 rule’. The underlying principle is that roughly 80% of the effects come from 20% of the causes. Because of the way things are, about 80% of the threats can be mitigated by intelligently

1

The National Intelligence Council, 2008. Global Trends 2025: A Transformed World. Washington DC:US Government Printing Office. http://www.dni.gov/nic/PDF_2025/2025_Global_Trends_Final_Report.pdf.` Accessed March 2011.

2

World Economic Forum, 2011. Global Risks 2011 6th Edition: An Initiative of the Risk Response Network. http://riskreport.weforum.org/. Accessed February 2011.

and rigorously working on 20% of the underlying problems. Similarly around 80% of the opportunities can be exploited by intelligently focussing upon the 20% priority actions that will reap most dividends.

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

7

Megatrends og deres indflydelse på virksomheders strategi

Megatrends og deres indflydelse på virksomhedens strategi – introduktion til temanummeret Kurt Ottesen, Valcon Management Consultants A/S, mail@ksoinnovation.com, redaktionsudvalget Effektivitet Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Megatrends styrer udviklingen i hele samfundet, på global basis eller regionalt. Analyse af megatrends bør derfor være en vigtig del af en virksomheds strategiplanlægning for at være afklaret om både forretningsmuligheder og om trusler fra omgivelserne.

Det er svært at spå – især om fremtiden. Sandt, men en sandhed med modifikationer. En lang række af udviklinger kan fremskrives med stor sandsynlighed, og netop analysen af disse udviklinger indgår derfor som en vigtig del af alle større virksomheders strategiplanlægning.

Aldersfordelingen af landets eller hele verdens befolkning vil påvirke den fremtidige indkøbsadfærd hos forbrugerne, computere vil være 200 gange hurtigere om 10 år, den generelle velstand vil stige markant i visse regioner af verden, så middelklassen vokser fra nogle få procent af befolkningen i dag til tæt på 50%, for blot at nævne nogle enkelte eksempler på udviklinger, som vil påvirke samfundsudviklingen og dermed også virksomhedernes salgs- og produktmuligheder. Disse udviklinger, eller megatrends, repræsenterer hvad fremtidsforskerne regner blandt dem, der er så sandsynlige, at det giver mening for en virksomhed at indregne dem i sine fremtidsplaner, også selv om man har mange eksempler på at begivenheder kan ændre eller forsinke udviklingen. 11. september 2001 er et kendt eksempel på en begivenhed, som for en tid stoppede den globale vækst, uden dog at ændre megatrenden på den lange sigt.

I virksomhedernes strategiplanlægning indgår vurderingen af megatrends i planlægning af innovation og udvikling af fremtidige produkter, alternative strategier vurderes på baggrund af mulige scenarier og ”early warnings” besluttes som signaler, der skal initiere revurdering af strategien. Inddragelse af megatrends i strategiarbejdet erstatter ikke den helt centrale disciplin, som er virksomhedens dybe forståelse af nuværende, og potentielle kunders behov, hvor virksomhedens succes vil være afhængig af, om den er i stand til at kortlægge disse behov, og vel at mærke kortlægge dem bedre end kunderne selv er bevidste om dem.

Men vurdering af megatrends kan give et værdifuldt supplement til forudsigelse af netop udvikling og ændring af kundebehovene og dermed købernes adfærd, lige som de kan bidrage til udvikling af strategier på andre områder, såsom rekruttering og fastholdelse af medarbejdere og håndtering af virksomhedens relationer til omgivelserne, det være sig til myndigheder eller til den offentlige mening. Sidstnævnte har især de

8

senere år været højt prioriteret i de større virksomheders direktioner og bestyrelser med udvikling af Corporate Social Responsibility strategier.

Forskere fra Instituttet for Fremtidsforskning har udvalgt og beskrevet et antal megatrends, som de anser for specielt vigtige at tage i betragtning ved vurdering af udviklingen i verden de næste 10 år frem til år 2020. I det følgende skal et udpluk af disse megatrends beskrives kort som en illustration af, hvordan megatrends i høj grad kan påvirke virksomhedernes udvikling.

Gennemsnitsalderen vil vokse i hele verden, og især i OECD landene. Kvinderne får færre børn og lægevidenskaben hjælper til at befolkningen lever længere. Det får indflydelse på folks købsadfærd, det forøger kravene til sundhedssektoren, og det reducerer antallet af folk i den arbejdsduelige alder. Det medfører derfor, at der bliver konkurrence om arbejdskraften og øget pres på lønudgifterne i virksomhederne.

Outsourcing og offshoring har allerede i mange år været et af svarene på denne udvikling, og den udvikling forventes at blive forstærket.

Globalisering vil fortsat øges, hjulpet af udviklingen af mere effektive transportløsninger, også hjulpet af TV og Internettet, som bringer viden om begivenheder i verden ud til en stigende del af befolkningen og endeligt af pengestrømme, der flyder let mellem landene. Det vil føre til fortsat stigning i arbejdsdelingen mellem lande og regioner.

Forskerne ved Fremtidsforsknings Instituttet mener desuden at kunne forudse en tendens, der i nogen grad går imod globaliseringen, ved at man, når det gælder en dybere integration, begynder at identificere sig med regioner med kulturelt fællesskab, snarere end en dyrkning af det globale fællesskab.

Accelereret teknologisk udvikling. Der er her et utal af eksempler på en udvikling, som følger en eksponentiel kurve. Computeres ydeevne forøges i en stejlt stigende hastighed, og de tekniske muligheder inden for lægevidenskaben med kikkertoperationer, som knapt efterlader sig synlig spor og medicin tilpasset præcist til den enkelte patients behov, er blot nogle eksempler på teknologiområder, hvor det er gået stærkt.

En af udfordringerne fremover vil, som det i øvrigt har været tidligere også, være fremskaffelse af energi og råstoffer til denne accelererede udvikling. Romklubbens forudsigelser i analysen ”Grænser for vækst” i 1960’erne skabte en udbredt frygt for, at råvaremangel inden for en kort årrække ville begrænse verdens vækst afgørende, men den teknologiske udvikling har hidtil gjort forudsigelserne til skamme. Her er stadig et område, der indebærer både muligheder for nye produkter men også et område, hvor mangelsituationer vil komme til at påvirke virksomhederne.

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Megatrends og deres indflydelse på virksomheders strategi

Velfærden vil øges, især i mange af udviklingslandene, herunder

duktion i virksomhederne. Der er ikke mange virksomheder, der åbent

BRIK landene. Den positive udvikling for virksomhederne vil være, at

går ud med et vækstfokus. Artiklen ”Vækst -er det overhovedet på

der bliver en langt større middelklasse, som vil efterspørge alle de vel-

tale?” går imod dette og foreslår, at man forsøger at skabe vækst via et

færdsprodukter, som den vestlige verden har haft til rådighed i mange

øget servicefokus (frem for produktfokus) kombineret med et fokus på

år. Den måske mindre gode udvikling – i hvert fald for de vestlige lande

kommerciel effektivitet. Den anden artikel ”Servicedesign – Fra Sketch-

– vil være øget priskonkurrence og øget belastning af naturen for blot at

book til spreadsheet” fortæller om, hvordan de fremmeste virksomheder

nævne et par oplagte trends på dette område.

allerede i dag meget bevidst arbejder med servicedesign ud fra erken-

Fokus på den enkelte frem for kundegrupper eller kundesegmenter. Megatrenden er, at den enkelte i stadig højere grad vil fokusere på

delsen af, at de gode kundeoplevelser designes, de opstår ikke bare.

Her er stadig masser af muligheder for at blive first mover.

sig selv og sin egen udvikling. Det kommer som en naturlig følge af, at man i stadig flere kulturer har fået mulighed for at påvirke sin egen

Megatrends i værdikæderne

situation uden at være låst fast i et bestemt samfundslag eller bundet

Siden begrebet supply chain management kom frem i 1980’erne er der

af historiske traditioner. Man har fået muligheder for at være ”sin egen

sket mange udviklinger af virksomheders samarbejder i udvikling og

lykkes smed”. Det vil påvirke købernes krav til kundetilpasning af pro-

levering af produkter og services. Artiklerne byder på beskrivelse af

dukter, så de passer lige netop til den enkeltes behov og smag, og det

forskellige trends inden for dette område. ”På vej mod strategisk risiko-

vil afspejle sig i de fremtidige medarbejderes krav til arbejdsgiveren om

styring” tager fat på den udfordring, at efterhånden som en værdikæde

større fokus på individuelle krav til arbejdsforhold og karrieremuligheder.

bliver stadigt mere forgrenet, og hvor deltagernes afhængighed af hinandens kompetencer stiger, så øges også risici. Det skal håndteres, og

Artiklerne i dette nummer

bl.a. Tsunamien i Japan har accentueret behovet herfor. ”Den virkelige,

I dette nummer af Effektivitet bliver en række megatrends beskrevet

levende værdikæde” giver et bud på, hvordan fremtidige produktions-

nærmere. Vi har valgt titlen på bladet ”Store og små MEGATRENDS” i

virksomheder bør indrette sig: Fleksibelt og med mulighed for at flytte

en erkendelse af, at ikke alle de beskrevne trends er lige mega. På den

til andre og billigere steder. Dette skal tænkes ind i hele designet af

anden side kan man måske også sige, at des mere ”mega”, des sværere

produktionssystemet. Endelig har den sidste artikel ”Bæredygtighed er

at forholde sig til i dagligdagen. Derved kan det meget vel tænkes, at

gratis” det budskab, at rigtigt tænkt, så er det ikke en omkostning, men

de ”små” megatrends er dem, som læseren har lettest ved at forholde

en konkurrencemæssig gevinst at tænke bæredygtighed ind fra start.

sig til.

Her beskrives et begreb ”From Cradle to Cradle” som et eksempel på en

Megatrend-artiklerne i dette blad kan inddeles i fire grupperinger,

af de nyeste trends inden for produktudvikling.

som går fra meget generelle megatrends til trends meget tæt på produktionen.

Megatrends i produktionen Inden for Effektivitets kerneområde, produktionen, er der også spæn-

Megatrends baseret på hændelser i omgivelserne

dende trends. ”Det adaptive produktionssystem” tager udgangspunkt

De første tre artikler adresserer forhold i omgivelserne. ”Facing Up for a

i den produktionsopgave, som man ud fra diverse omgivelsestrends

Changing World” tager udgangspunkt i ”The Global Trends Clock”, som

kan forudse opstå i den vestlige verden. Hvad betyder den for designet

beskriver 12 universelle trends. Her er perspektivet og målgruppen de

af produktionssystemerne? Svaret er et mere adaptivt produktionssy-

store multinationale virksomheder, der har en størrelse, hvor selv den

stem. Rigtig mange virksomheder har indført Lean i produktionen, og

største megatrend i samfundet skal tages i betragtning. Lidt tættere

sidenhen er Lean i administration, Lean i udvikling, lean projektledelse,

på den danske virksomhed er tidligere i denne artikel beskrevet nogle

mv. kommet til, fordi man mener at have ”vinget” Lean i produktionen

af de trends, som Instituttet for Fremtidsforskning har peget på. Disse

af. Artiklen ”Normativ Lean” fortæller om den trend, som de førende

indikerer endnu mere af, hvad vi allerede oplever, og som allerede i dag

Lean virksomheder deltager i, nemlig en slags ”no nonsense” Lean med

udfordrer virksomheder. Endelig tager den sidste artikel et helt andet

fokus på produktionen, hvor læring og resultatskabelse går hånd i hånd.

udgangspunkt og spørger, hvorfor skomageren egentlig ikke kan blive

Afslutningsvis fortælles i artiklen ”Lageranalyser – endnu en gang”, at

ved sin læst, frem for hele tiden at ville noget nyt. Et ganske interes-

behovet for gode lagermodeller og –analyser ser ud til at genopstå.

sant spørgsmål, når man taler om trends. For hvordan er det egentlig,

GOD LÆSELYST og glædelig jul og godt nytår.

at de skabes?

Reference Megatrends i kundetilgangen

Why megatrends matter. Artikel i Futureorientation 5/2000 ved Gitte

Med argumenter rodfæstet i finans- og gældskriser, så er den typiske

Larsen, Fremtidsforsknings Instuttet.

måde at opnå en tilfredsstillende bundlinie en løbende omkostningsre-

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

9

Hvorfor virksomheder hele tiden søger efter nyt

Hvorfor virksomheder hele tiden søger efter nyt Jacob Austad, Nestlé, jacob@leanteam.dk, redaktionsudvalget Effektivitet

Begrebet MEGA-trend kan belyses fra mange vinkler, lige fra en detaljeret beskrivelse af en speciel MEGA-trend til en mere overordnet gennemgang af tidens hotte tendenser. Denne artikel vil causere over emnet under overskriften – hvorfor virksomheder hele tiden søger efter nyt istedet for at sikre, at det vi har virker?

Løsningen på den nuværende verdensomspændende økonomiske krise synes at skulle findes i at øge væksten, og selvom vækst beregnes på makroøkonomiske premisser, så er den konstante stæben efter mere og mere, et indgroet fundament i opbygningen af det moderne samfund.

Sjældent er nok, nok – bortset fra visse politiske sammenhænge, som ikke skal berøres i denne artikel.

Selvom der måske ikke er en direkte sammenhæng mellem Maslow’s behovspyramide og en Zapper-kultur, så er den underliggende udvikling fra dækning af de fysiske behov til selvrealisering (se figur) også historien om den konstante stræben efter vækst og udvikling.

Listen af forskellige virksomhedskoncepter er enorm og gennem tiden har vi blandt meget andet fået Total Quality, Total Quality Management, ISO9000, Six Sigma, Lean og TRIZ, etc. Fælles for alle koncepterne er, at de ”påstår” at være den rigtige (endegyldige?) løsning, og da de fleste (alle) virksomheder målrettet går efter at øge indtjeningen, søger de gerne efter den konkurrencemæssige fordel, som ligger skjult i at komme først eller udnytte koncepterne på en ny måde.

Som følge deraf jagtes enhver mulighed for at positionere virksomheden overfor aktionærer, banker, medarbejdere og kunder – og ofte i den rækkefølge.

Fra tid til anden sker der uventede ting – ting som ikke var en del af budgettet, og som resulterer i at de opnåede resultater mistes og ultimativt truer virksomhedens eksistens. Der refereres ofte til sådanne situationer, som den brændende platform som virksomhederne, sjovt nok ofte selv fremprovokerer.

Det sker gerne, når virksomheden er blevet sig selv nok, og der-

•Skabe k b •Udvikle Selvrealisering •Føle et ansvar •Udfordring

Egobehov

Sociale behov

Tryghed

Fysiske behov

10

med glemmer det fundamentale princip om at levere til og servicere kunderne samt designe virksomhedens processer efter kundernes behov

•Hævde sig •Status •Modtage ros •Selvtillid

– og ikke omvendt.

I en opbygningsfase fokuseres på virksomhedens overlevelse, og

•Accept Accept •Gruppetilbehør •Kontakt til andre •Kærlighed •Foretrækker det kendte •Sikkerhed •Tryghed i jobbet •Kender fremtidsplaner •Mad •Væske k •Tøj •Søvn

derfor ses det som naturligt at tage udgangspunkt i kunderne. Typiske spørgsmål i denne fase handler om, hvad der skal til for at gøre kunderne glade og loyale? Høj kvalitet (rigtigt første gang), til tiden og til den rigtige pris er parametre, der har et betydende nærværd, og som direkte afspejles, i den måde virksomheden arbejder på.

Virksomhedsejeren kender enhver krog af sin virksomhed, og har ikke brug for store forkromede virksomhedskoncepter – der er med andre ord, kort vej fra tanke til handling og dermed fokus på læring. Hertil kommer et naturligt engagement som ikke kan ”ejes” af en HR-afde-

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Hvorfor virksomheder hele tiden søger efter nyt

ling. Resultatet af indsatsen er, at omkostningerne er lave og indtjenin-

der, SPC, Quality audits, SOP, projektmodeller, etc. fejler big-time, når

gen stigende.

man ikke forstår hvilket problem disse værktøjer er designet til at løse.

Når virksomhederne har en vis størrelse vender billedet, og kunderne skal praktisk talt føle det som et privilegium at få lov til at købe virk-

Når så resultatet af indsatsen mislykkedes, er det naturligt at skylde skylden på konceptet og zappe videre til andre værktøjer.

Når tingene fejler, pensionsalderen nærmer sig, eller når en direktør

somhedens produkter og service. (Okay, det er karikeret, men alligevel).

Den financielle sektor i Danmark er i øvrigt et glimrende eksempel.

ikke bliver CEO hurtigt nok, bliver zapperiet endny tydeligere, og tager

Topledelsen forsøger at fastholde magten og søger derfor efter ”smarte”

gerne form som ”ikke opfundet her” syndromet. I jagten på kortsigtet

koncepter, der kan hjælpe med at styrke profilen og vise alle interessen-

succes ændres metoder og koncepter – alt sammen for at vise hand-

ter, at bedre tider er på vej. Måske kommer der også et nyt logo og en

lekraft og lægge afstand til forgængeren. Se bare på GE, Motorola,

marketingkampagne?

Nortel, mfl.

Nu bliver fokus rettet på de interne omkostninger – og som John

Virksomheder som følger den samme overordnede strategi, og som

Darlington, John Seddon og Simon Caulkin m.fl. har påvist, så stiger

tilpasser sig efter ændringerne i kundernes krav viser – alt andet lige –

omkostningerne, når virksomhederne glemmer at omkostninger (og

bedre resultater år efter år, og det er nærliggende at konkludere, at zap-

indtjening) er en konsekvens af virksomhedens processer.

peri medfører forvirring og utilsigtet bølgegang til ugunst for kunderne.

En klog mand sagde engang at ”ting tager tid” og enhver gartner ved,

Virksomhedslederne zapper rundt blandt koncepter og modeller og de mest beundrede og profilerede etablerer deres egen udgave af kendte

at der går noget tid fra man planter et frø, til træet bærer frugt. Hvis der

koncepter, kaldet ”.... ”The Company Way.

hurtigt kommer noget op af jorden, er det mest sandsynligt, at det er

Det nye koncept eller den nye strategi skaber en form for engagement,

ukrudt.

Fordi verden styres af økonomiske interesser, er der et krav om

og tro på at fremtiden bringer bedre tider. De (få?) eksempler på at det ikke lykkedes, bliver som regel forklaret med at omverdenen ikke

levering af hurtige financielle resultater, og det medfører at strategier og

forstod os, eller at forudsætningerne er ændret, og det var noget vi ikke

koncepter, ikke har tid til at vise deres værd.

Hvis ledelsens opmærksomhed skal fastholdes, nytter det ikke noget

kunne forudse – i bund og grund en samling af meget dårlige undskyldninger for egen utilstrækkelighed.

Selvom det ikke umiddelbart kan videnskabeligt påvises, kunne noget tyde på, at det konstante koncept- & strategi zapperi måske i virkelighe-

at servere koncepter, der bygger på stabilitet og langsigtede benefits, heller ikke selvom de gør virksomheder i stand til at tilpasse sig de omskiftelige globale forhold.

Siden 2. verdenskrig har den vestlige verden været specielt ”privil-

den er et forsøg på at vise handlekraft?

Kigges der lidt nærmere på, hvorfor virksomhedskoncepterne ikke

ligeret” af en hurtig opstigning i Maslow’s behovspyramide – og det er

altid virker, er der et gennemgående fællestræk, som handler om at

gået ufatteligt stærkt. Så stærkt at vi måske har ramt loftet og som

effekten ofte er svær at påvise. Antallet af konceptimplementeringer

Ludobrikken i filmen ”Den eneste ene” er slået hjem og således må

er voldsomt stort, men det er som om, at ROI i bedste fald viser et

begynde forfra.

Det må i øvrigt indtil videre henstå i det uvisse, om den økonomi-

neutralt resultat. Årsagen er mangfoldig, og gennemgående handler det om, at virk-

ske krise kan løses ved at kick-starte væksten, al den stund at alene

somhederne måler effekten i relation til omkostninger – hvilket er en

Frankrig skal bruge en vækst på ca. 5% alene til at betale renterne af

klar fejl. De fleste koncepter påstår at tage udgangspunkt i kundernes

den offentlige gæld....hvornår har der sidst været en vækst af denne

krav men fejler i at synkronisere virksomhedernes processer til efter-

størrelsesorden?

Måske skulle virksomheder og politikerne søge at forstå de mere

spørgslen. Når processerne passer med kundernes forventninger, bliver defekter og rework elimineret, og den frigjorte tid kan (læs: Bør) bruges

strukturelle problemer først. Winston Churchill sagde engang:

på en bedre kundeservice – at gøre tingene rigtigt første gang. De ofte sete forsøg på at kapitalisere på forbedringerne ved at spare lønkroner får omkostningerne til at stige – også selvom det ikke umiddelbart ser

You can trust the companies to do things right – after all, they tried everything else

sådan ud (se John Darlingtons artikel om Lean Accounting i blad nr. 4 2010).

Det (u)smarte ved koncepterne er, at de ”medfølgende” værktøjer virker temmelig simple og umiddelbart nemme at kopiere. Udfordringen

...og det er som om at vi zapper rundt for at finde løsninger på problemer, vi tydeligvis ikke helt forstår.

er, at success starter med at forstå, hvilket problem vi forsøger at løse, og på den basis finde den rigtige løsning. Alt for ofte anses det valgte koncept for at være det rigtige uanset problem.

Implementering af Muda-hunting, konfidensintervaller, målstyringsmøEFFEKTIVITET NR. 4 2011

1

Frit efter Winston Churchill (oprindeligt citat: You can trust the Americans to do things

right – after all, they tried everything else)

11

Servicedesign - “From sketchbook to spreadsheet”

Servicedesign – ”From sketchbook to spreadsheet” Jan Erik Dahl, Seniorforsker Implement Consulting Group, jed@implement.dk, redaktionsudvalget Effektivitet Jakob Støvring Sørensen, Seniorforsker Implement Consulting Group, JSS@implement.dk

Den 20. og 21. oktober 2011 afholdt Service Design Network (SDN) sin

Der vil selvfølgelig fortsat være virksomheder, som dominerer i speci-

årlige globale konference, som denne gang foregik på Palace Hotel i

fikke markeder, enten fordi de kan producere billigt, fordi de sidder på

San Francisco. De godt 400 deltagere repræsenterede et bredt felt lige

distributionskanalerne, eller fordi de styrer informationsflowet. Men vi

fra førende servicedesign- forskere til en lang række store internationale

vil se en markant vækst i antallet af virksomheder, som bliver domi-

virksomheder. Temaet for dette års konference var ”From sketchbook

nerende på markedet, fordi de er i stand til at levere den gode service,

to spreadsheet” – eller på jævnt jysk – servicedesigns rejse fra de skøre

som kunden oplever som både brugbar og lettilgængelig, og som be-

idéer (sketchbook) til de profitable projekter baseret på solide business

gejstrer kunden. Kerry Bodine afrundede sit indlæg med at vise nogle

cases (spreadsheet).

af Forresters seneste markedsundersøgelser, som underbyggede, at der,

Den første indlægsholder, Kerry Bodine fra Forrester Research, gav

ikke uventet [3], er en klar kobling fra den gode service, kundeloyalitet

med udgangspunkt i nedenstående figur konferencen en rigtig god kick-

og øget omsætning til den gode forretningsmæssige bundlinje. Kerry

start [1]. Hun fremhævede, at vi netop nu står på tærsklen til ”kunde-

Bodines indlæg gav således konferencen en stærk start, hvor vigtig-

alderen”, hvor de virksomheder, som er i stand til på en styret måde at

heden af service som makrotrend blev gjort tydelig, hvilket understre-

leve op til kundernes forventninger og skabe de gode tætte relationer til

gede servicedesign og dermed konferencens relevans for fremtidens

kunderne, vil øge deres markedsandel.

virksomheder.

De første er allerede godt i gang…

Undervejs på konferencen var der indlæg fra en række virksomheder og offentlige organisationer, såsom Orange, Volvo, Novo, Phillips, City October 2011 “Why Customer Experience? Why Now?”

of New York samt McDonald’s. En del af indlæggene var af en noget

We Have Entered The Age Of The Customer

varierende kvalitet, men det fremgik dog alligevel tydeligt, at en række virksomheder og organisationer allerede er nået langt på deres servicedesignrejse.

Et eksempel kom fra McDonald’s, der i de seneste år har oplevet udfordringer med, at udviklingsarbejdet ikke har givet de ønskede resultater i forhold til kundernes oplevelse og dermed forretningsmæssigt.

Man har groft sagt fokuseret for meget på layoutmæssige ændringer – fx. i form af udstyr, it eller bygningernes indretning og udseende – uden at dette har givet anledning til en markant bedre kundeoplevelse. En af hovedårsagerne er, at man reelt ikke har ændret måden, hvorpå man møder kunden. Derfor har McDonald’s valgt at indgå i et lidt ”skørt” udviklingssamarbejde, hvor man sammen med en teatergruppe har skabt et udviklingsmiljø, hvor udvalgte ledere, medarbejdere og til tider © 2011, Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited

12

kunder involveres i at udvikle den gode kundeoplevelse. Et af hoved-

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Servicedesign - “From sketchbook to spreadsheet”

Hvad er servicedesign?

Der findes ikke en anerkendt definition af begrebet servicedesign, men Birgit Mager fra Service Design Network og til daglig professor ved universitetet i Köln definerede det i 2006 som: ”Service design addresses the functionality and form of services from the perspective of clients.

It aims to ensure that service interfaces are useful, useable and desirable from the client’s point of view and effective, efficient and distinctive from the supplier’s point of view.” elementerne i tilgangen er et rollespilsbaseret fleksibelt pilottestmiljø, som gør det muligt hurtigt og med enkle midler at opbygge og teste nye kundeoplevelser i forbindelse med forskellige serviceløsninger. Testene

Dette har Søren Bechmann i sin udmærkede

hos McDonald’s viser allerede nu, at man gennem test og videreudvikling

bog Servicedesign fra 2010 omsat til, at:

i rollespilsmiljøet hurtigt kan synliggøre markante forbedringspotentialer samt med enkle midler skabe markante forbedringer i kundeoplevelsen.

Et eksempel på dette er ”Magic Moments”, hvor man i medarbejdernes

”Servicedesign drejer sig om at udvikle ser-

travle hverdag skaber plads til de små ”ekstra” kundeoplevelser, såsom at

viceydelser, der er attraktive for kunderne og

man bærer maden ud i restauranten for den voksne, der står alene med

effektive for virksomhederne.”[2]

tre børn eller holder døren for den gangbesværede eller ældre kunde.

En anden læring for udviklingsfolkene i McDonald’s-projektet er, at de involverede ledere og medarbejdere – efter en noget skeptisk opstart

I den bagvedliggende servicedesign-værktøjs-

– undervejs i processen oplever en markant stigning i motivationen.

kasse finder man en lang række operationelle

Denne stigning i motivationen bidrager, ikke overraskende, til en endnu bedre kundeoplevelse, hvilket igen har ført til, at udviklingsfolkene nu

værktøjer, såsom personas, customer journey

er begyndt at tale med andre divisioner i McDonald’s-koncernen såsom

mapping, service evidencing, role playing,

træningsdivisionen om, hvordan man kan indarbejde ikke bare specifikke

mystery shopping samt genkender en række

løsninger, men også forskellige rollespilselementer og opvarmningsøvel-

værktøjer fra Lean-værktøjskassen for bare at

ser fra udviklingsarbejdet mere bredt i træningsprogrammer og sågar i udviklingen af selve lederrollen.

nævne nogle få.

Endelig blev det klart for udviklingsteamet hos McDonald’s, at måleog performance management-systemet skal gøres mere kundevendt.

Man er derfor bl.a. begyndt at pilotteste forskellige måder at synliggøre ikke bare ventetider, men også ”real-time”-kundetilfredshed i restauranten. De første resultater er lovende, men der er dog fortsat et godt stykke vej, før man har fundet den helt rette løsning og de målepunkter, som samtidig fremmer kundeoplevelsen, uden at det går ud over de andre skrappe krav i deres stærke leverancemodel.

På konferencen blev McDonald’s-casen fulgt af en lang række andre indlæg, som i løbet af konferencens to dage illustrerede en række forskellige servicedesignværktøjers praktiske anvendelse og potentiale. Der var også et par danske indslag på konferencen, hvoraf et kom fra Novo, der i samarbejde med en hollandsk forsker

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

13

Servicedesign - “From sketchbook to spreadsheet”

havde brugt storytelling i form af videoindslag til at skabe personas for

lem udvikling og implementering af de nye serviceløsninger, hvorved

specifikke kundegrupper. Videoklippene bruges på tværs af Novos mange

man kommer hele vejen i mål fra den spændende idé over den solide

udviklingsprojekter til at skabe en fælles forståelse af specifikke kunde-

business case og til den succesfulde implementering.

Samspillet mellem servicedesign- og implementeringsaspektet blev

gruppers behov. Det spændende ved Novo-projektet er, at man ikke fokuserer servicedesignindsatsen på udvikling af et specifikt produkt, men i

i høj grad understøttet af professor Richard Buchanan, som stod for

stedet bruger servicedesign til at styrke selve udviklingsprocesserne bag

konferencens afsluttende indlæg. Han lagde i den forbindelse især vægt

produktudviklingen på tværs af udviklingsprojekterne.

på ledelsens betydning og forudså bl.a. et skifte fra et direkte topledel-

Endelig bød konferencen også på en række workshops omkring

sesfokus på design af nye serviceprodukter til et fokus på design af de

anvendelsen af specifikke servicedesignværktøjer, hvilket tydeliggjorde,

bagvedliggende udviklingsprocesser og videre til et fokus på design af

hvor langt servicedesign er kommet de senere år. Der er efterhånden

selve den organisation, som udvikler processer og produkterne. Dette

udviklet en lang række praktisk anvendelige værktøjer til udvikling af nye

sidste topledelsesfokus kaldte professor Richard Buchanan for ”4th Or-

services, hvoraf velkendte værktøjer som customer journey mapping og

der Design”, hvor ikke mindst udviklingen af kompetente, selvstændige

role playing i dag kun udgør et par af efterhånden mange eksempler på

mellemledere ude i fronten bliver et centralt succeskriterium i fremti-

modne servicedesignværktøjer.

dens succesfulde serviceorganisation.

Kræver dog mere end bare en god business case…

service er en central megatrend for alle typer af organisationer, private

Opsummerende kan man sige, at konferencen bød på en lang række

som offentlige, i produktions- og servicesektoren. Vi leverer alle en eller

indslag fra forskellige organisationer samt workshops omkring specifikke

anden form for service, hvilket i dag repræsenterer et stort uudnyttet

servicedesignværktøjer. Disse gav samlet en række gode både offentlige

potentiale for rigtig mange organisationer.

Alt i alt en yderst spændende konference, som klart tydeliggjorde, at

Så velkommen til ”kundealderen” med alle de mange profitable

og private eksempler på, hvorledes servicedesign kan give anledning til bedre kundeoplevelser og en solid business case. Så på trods af

muligheder, som den og servicedesignværktøjskassen åbner op for os i

indslagenes noget svingende kvalitet sad man tilbage med en oplevelse

de kommende år.

For de særligt interesserede er det planen at gå lidt mere i dybden

af, at servicedesignværktøjskassen er ved at blive moden samt åbner op for et meget stort og hidtidigt uudnyttet potentiale. Man fornemmede

omkring servicebegrebet og de specifikke metoder bag serviceleverance

på stemningen på konferencen, at der kommer til at ske rigtig meget på

og servicedesign i en række artikler i de kommende numre af Effektivi-

servicefronten de kommende fem til ti år, hvilket også betyder, at de virk-

tet – formentlig hen over sommeren 2012.

somheder, som ikke får styr på deres kundeoplevelser, risikerer at blive overhalet indenom af deres konkurrenter.

Konferencen afdækkede dog også, at servicedesign ikke kan stå alene,

Litteraturliste 1.

Why Customer Experience? Why Now?

hvilket McDonald’s-casen klart tydeliggjorde på den positive måde, og

– The Strategic Imperative Your Company Can’t Afford To

som en række af især langhårede forskerindlæg tydeliggjorde på den

Ignore

mere verdensfjerne måde. Hvis ikke man har et professionelt servicele-

Bodine, Kerry og Dorsey, Mora

verancesystem, som er i stand til at implementere og konsistent levere

Artikel, 2011

den ønskede service, ender man med en god business case, som ikke

www.Forrester.com

bliver til noget.

Eller som Che Guevara udtrykte det:

2.

Servicedesign Bechmann, Søren Academica, 2010

”Ord uden handling er uden betydning.”

I praksis betyder dette, at succesfulde serviceorganisationer i højere grad

14

ISBN 978-87-7675-776-2 3.

Service Operations Management

skal formå at integrere og etablere et frugtbart kundeorienteret samar-

Johnston, Robert og Clark, Graham

bejde mellem servicedesign- og serviceleverance (Service Operations)

Pearson, 2008

-specialisterne. På denne måde skabes nemlig den direkte kobling mel-

ISBN 978-1-4-0584732-2

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Vækst Er det overhovedet på tale?

Vækst Er det overhovedet på tale?

Thomas Leonhardt Nielsen, PA Consulting Group, thomasleonhardt.nielsen@paconsulting.com

Den økonomiske krises paradoks

og serviceudvikling er en farbar vej ud af krisen. Det kan synes som et

Oplever du, at din virksomhed er træt og har svært ved at komme ud af

paradoks i en tid, hvor styringen af den enkelte forbrugers eller virksom-

den økonomiske krise? Producerer du masser af tilbud uden at vinde?

heds driftsøkonomi er i fokus.

Påstanden med artiklen er, at behov har ændret sig, og at vækst kan

Hvis ja, har du sikkert en udfordring som mange andre.

Danske virksomheder har siden 2008 haft fokus på omkostningsredu-

opnås, når det gøres til en struktureret og ledelsesfokuseret service-

cerende aktiviteter for at kompensere for de negative virkninger af den

udviklingsproces, og når virksomheden erkender, at udgangspunktet er

økonomiske krise. Og dette med god grund. Der har været behov for

med eksisterende kunder i centrum.

at tilpasse sig den økonomiske situation, som hele verden står over for. selv ikke vil være nok til at sikre langsigtet overlevelse. Da økonomien

To imperativer er bestemmende for succesfuld overlevelse

viser tegn på langsom bedring, og da mange virksomheder allerede har

To imperativer er bestemmende for, hvordan virksomheder vil lykkes i

gjort meget på omkostningssiden trods risikoen for endnu et dyk, er

den nye dagsorden:

vækst nu et fokus for mange aktionærer og virksomhedsledere, hvilket

1.

Men mange virksomheder erkender nu, at omkostningsbesparelser i sig

At forstå og omsætte nye kundebehov til nye løsninger; produkter, tjenester og oplevelser, der går ud over at sælge et produkt,

driver fokus i retning af omsætningsvækst.

hvilket har betydning for kundens oplevede værdi og mulighed for

’Væksten skal ud over grænserne’, lyder det fortrinsvist blandt

at realisere en højere værdi. Dette kaldes for produkt til service-

økonomer, politikere og meningsdannere. Kendetegnende for mange

kontinuum.

virksomheder i dag er dog mathed efter en krise med megen usikkerhed.

Dette kombineret med et håb om, at omsætningsvækst kan finde sted

2.

Graden af kommerciel effektivitet, der afgør, hvor godt et produkt

ved, at man skaber et behov hos nye kunder ved at levere de produkter

eller en service er, der leveres til kunden via segmenter, kanaler,

og services, man altid har leveret til eksisterende kunder, herunder på

geografi, organisation, teknologi, processer og andre kapabiliteter

hjemmemarkedet på samme måde, som man altid har gjort. Endvidere

– udtrykt i den værdi, der skabes for kunden. Der er her tale om

er der også en tendens i retning af, at de produkter, der solgte godt, er

virksomhedens gennemslagskraft; hvor godt den formår at sælge

dem, virksomhederne optimerer og skubber ud til kunderne i regelmæs-

og levere produkter og services. Dette kaldes kommercielt effekti-

sig, nærmest militæragtig takt.

vitetskontinuum.

Vækstfokus er vejen ud af matheden

De to imperativer skaber samlet set en åbning for værdiinnovation2 , der

I hele denne traditionelle salgs- og udviklingsproces risikerer virksomhe-

til forskel fra traditionel opfattelse af positionering ikke er en afvejning

derne at miste fokus på, hvilken situation de nu står i, og i hvilken ret-

af værdi og omkostninger – premium eller lav pris. Værdiinnovation

ning kunderne bevæger sig. Er det gennem omkostningsreduktioner og

giver virksomheden mulighed for at skabe sit eget univers. Et univers,

lave priser, at de skal tiltrække kunderne? Vi står jo midt i en krise, ville

hvor kundens behov omsættes til produkter og services med en højt

nogen sige, så ja er det åbenbare svar. Eller er der behov for at skabe

opfattet værdi, og hvor det også lykkes virksomheden at levere produk-

løsninger, hvor kunderne er villige til at betale noget mere, når værdien

tet eller servicen på en effektiv måde, så det bidrager til den samlede

af løsningen kan retfærdiggøre det? Virkeligheden er, at danske forbruge-

oplevede værdi.

re holder igen på privatforbruget, og at alle virksomheder må tilpasse sig den situation, hvad enten de er inden for erhverv eller privat.

Formålet med denne artikel er at fremhæve argumenterne for, at vækst med fokus på øget omsætning gennem højere grad af innovation

Denne værdiinnovation opstår alene gennem strategiske træk og handlinger, hvormed virksomheden vælger sin positionering – hvad, hvor samt hvordan. Dermed er det virksomheden selv, der gennem sin adfærd vælger sin positionering og dermed sin performance i markedet.

Det er i høj grad rekonstruktivistisk.

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

15

Vækst Er det overhovedet på tale?

Medium – høj vækst

Servicecentreret

Tre eksempler:

Høj vækst

Energi ‘Den attraktive informationsservice’

Prod dukt/serviceoriente ering

Bank



Først produkt- og transaktionsorienteret



Dernæst etablering af effektiv salgsorganisation



Endelig serviceudvikling med kundeinvolvering

Produktion ‘Den attraktive leasing-service’ Ingen – lav vækst

Medium vækst

E Energi i



Først produkt- og transaktions-orienteret



Dernæst service- og salgsudvikling (finansiering)



Endelig kundeinvolvering og ‘customisation’ customisation

Bank

Produktion

‘Den attraktive self-service’

Produktcentreret Lav grad

Kommerciel effektivitet



Først produkt- og transaktionsorienteret



Dernæst øget fokus på serviceudvikling



Endelig intelligent kundeinvolvering og afdækning

Høj grad

Bemærkninger Produkt til service-kontinuum: Handler om graden af kunde- og serviceorientering samt om evnen til at omsætte nye kundebehov til nye løsninger, produkter og serviceydelser, udtrykt i kundens opfattede værdi og mulighed for at skabe og opsnappe en højere værdi Kommercielt effektivitetskontinuum: Handler om, hvor godt et produkt eller en g , kanaler,, g geografi, g , organisation, g , teknologi, g, service leveres til kunden via segmenter, processer og kompetencer – udtrykt i værdi skabt for kunden © PA Knowledge Limited 2011

Kilde: PA-analyse © PA Knowledge Limited 2011

Ligevægt og løbende dialog er kunsten At skabe innovative løsninger og drive udviklingen i retning af en højere

Page 1

spå om.

Denne udvikling kræver omstilling i måden at levere og gå til mar-

grad af service er naturligvis en proces. En proces, der fordrer, at virk-

kedet på hos verdens bilfabrikanter i kapløbet om at levere den bedste

somheden løbende konsulterer markedet og inddrager sine kunder i en

service – med produktet som en essentiel, men langt fra den eneste

kreativ, dog struktureret udviklingsproces. Resultatet er ikke nødvendig-

bestanddel.

vis ’den fulde pakke’, også selvom konkurrenterne gør det – her er det essentielt, at virksomheden stiller sig selv og sine kunder spørgsmålet:

Den attraktive self-service

Hvad skaber samtidig nytteværdi for kunden og for virksomheden?

Et andet eksempel på, at produktfokus kan udvikles til en højere grad af

Værdiinnovation opnås ikke alene gennem en omkostningstilpasning

servicefokus kombineret med højere grad af kommerciel effektivitet, er

eller innovation af produktionsapparatet, men handler om en mere

tendensen i den finansielle sektor til at flytte en højere grad af frihed og

holistisk tilgang til hele systemet af en virksomheds aktiviteter. Dens

ansvar over på kunden og samtidig omkostningerne væk fra begge.

operation, kerneprocesser, ledelsessystemer og -strukturer, teknologian-

Drivkraften er en kombination af en høj grad af self-service og flytning

vendelse, kultur og adfærd.

af manuelt arbejde til elektroniske kanaler – den kommercielle effekti-

Når visionen og målbilledet er udviklet for det, virksomheden ønsker

vitet – samt udviklingen af nye services, hvor kunder i højere grad selv

at levere i markedet, og en vedvarende forretningsmodel er skabt, er

kan konfigurere og designe deres produkter til deres behov – produkt til

det tid til at se på, hvilke tilpasninger der er behov for inden for virksom-

service.

hedens rammer. Hvordan skal virksomheden designes og konfigureres for at kunne understøtte forretningsmodellen?

I denne skabelsesproces er det nødvendigt med en transformation af organisationen ud fra de nye måder at distribuere produkter og services på. Som det kan ses af nedenstående model, er produkt til service-

Den attraktive leasing-service

udviklingen en rejse, hvilket kræver grundig genovervejelse af hele

Leasing har udviklet sig fra at være en alternativ finansieringsmulighed

forretningsystemet.

i forbindelse med at købe et fjernsyn til at være et servicekoncept, der strækker sig ind i store dele af forbrugsgodeverdenen. Leasing af biler er

Den attraktive informationsservice

en forretningsmodel, der har udviklet sig med succes . Biler blev købt,

Energisektoren har i mange år sat forbrugsmålere op til manuel aflæs-

dernæst købt med en serviceaftale, så leaset med service, og seneste

ning. Det sker stadigvæk, men der er en tendens i retning af, at ener-

skud på stammen er flex-leasing og leasing, hvor der er mulighed for at

gisektoren inviterer sine kunder inden for i et samarbejde om serviceud-

konfigurere din bil online.

vikling. Denne co-creation er med til at skabe helt nye muligheder for

Successen bag denne forretningsmodel er, at den løbende har fulgt

16

energiselskaberne i forhold til partnerskaber med eksisterende kunder.

med markedets udvikling, herunder at ejerskab og risiko flyttes væk fra

Ud af det kommer services, hvor selskaberne afdækker kundernes

kunden i en tid, hvor finansiering er en mangelvare, fast månedlig pris

behov, rådgiver kunderne og leverer informationsservices, der kan være

attraktivt, nye energiformer udvikles, og værdien af et salg er svær at

med til at nedbringe kundernes samlede forbrug.

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Vækst Er det overhovedet på tale?

Karakteristika • Koncern-, forretnings- og servicestrategi integration

Services model innovation

Vækstpoten ntiale (opleve et værdi)

Services vækst

Product Service

Services i produkt p Produkt med services

Service

Service

Service

Service

Product

Product

• Nye forretnings(service)modeller (Google)

Product

Service

Service orienteret

Product

Service

Service

Produkt i service

• Sociale medier/co-creation til afdækning af kundebehov

Product

• Integration af produktdesign i serviceplanlægning

Product Product

Service

Product

• Services med integrerede produkter

Product

• Outsourcing af produktudvikling

Product Product

• Services designes ind i produktet

Service

Service Service

• Høj grad af integration mellem produkt og service

Service

Service

• Garantier integreret i produktet • Service vedhæftet et produkt

Service

Product

Service Service

• Kapitalisering af kundehåndterede processer • Ny serviceudvikling og markedstest (iteration)

Product

Service

Product

• Produkt til Service strategikoncepter

Service

Produktorienteret

Service Service

• Services tilbydes i løbet af produktlivscyklus • After-sales services • Standardvarer St d d og råvarer å

Produkt

• Services ikke-eksisterende eller rudimentære

Produkt

• Produkt-centreret funktionalitet

Transformationsindsats Kilde: PA analyse og Fit for ’ the Future: ‘Engagement through social media’

© PA Knowledge Limited 2011

© PA Knowledge Limited 2011

Page 2

Dette skifte i mindset kræver en ændring i organisationens processer

salg og leverance, og føler alle for at servicere kunderne og dele viden og

og adfærd i retning af en højere grad af kommercialisering. Det kræver,

information? Det kræver et design, den rette kultur og indstilling til at møde

at alle fra gulv til loft engageres og ser fornuften i at ændre adfærd.

kunden i øjenhøjde

Ovenstående model skitserer rejsen fra produkt til service-fokus samt

4.

Gør innovation til en naturlig del af virksomhedens organisme

nogle karakteristika, der er kendetegnende for trin, som virksomheden

Google har et krav om, at hver enkel medarbejder bruger 20% af sin tid til at

befinder sig på eller bevæger sig igennem over tid.

tænke på, hvordan Google kan udvikle sig yderligere – på produkt- og servicesiden og som organisation. Eksempelvis er en stor del af det, Google stiller til

Fem bud på et vedvarende fokus på øget vækst

rådighed gratis (de tjener penge!). Gør brug af sociale medier til idéskabelse,

Danske virksomheder og organisationer med ønske om vækst kan med

innovation og udvikling af services og nye måder at operere på.

fordel blive inspireret af nogle få bud på handlinger:

5.

Skab en forandringsdygtig organisation

Evnen til at skabe forandringer er helt essentiel. Din organisation har det

1.

Din værste kunde er din bedste ven – din bedste kunde er din

rette ledelsesfokus og mål, de rette kompetencer og den rette kapacitet til at

partner

kunne drive forandringen. Projekt- og resultatkultur kan skabe de rette ram-

Vend ikke ryggen til en besværlig kunde – hun fortæller dig højst sandsynligt

mer for forandringer.

sandheden. Prøv at forstå, hvad det underliggende behov er, og omsæt det hurtigt til handling. Adfærd og behov ændrer sig, når mennesker udsættes for voldsomme forandringer og utryghed. Din kunde kan fortælle dig præcist, hvilke parametre der er afgørende for valg af netop dit produkt og service, og kan være ambassadør over for andre kunder. Væksten ligger måske lige for5

2.

Gentænk din forretningsmodel

Virksomheden blev grundlagt på en god ide og en forretningsmodel, der på tidspunktet sikkert var en succes. I denne nye og usikre tid er det et godt udgangspunkt for at dykke ned i og undersøge forskellige mysterier og afprøve

1

CEPOS-notater: ’Danskerne har et lavt privatforbrug – ni procent lavere end EU15-gennemsnittet’ samt ’Danmark har udsigt til næstlaveste økonomiske vækst i OECD frem til 2025’, Mads Lundbye Hansen

2

Blue Ocean Strategy, de nye vinderstrategier, Kim & Mauborgne, 2005

3

Dette bryder med SCP-paradigmet, der er et økonomisk paradigme, der antager, at (S) strukturen på et marked påvirker (C) adfærden og dermed (P) performance. Værdiinnovation starter med (C) adfærden.

og teste hypoteser om, hvad kundernes behov har udviklet sig til. Skab dit

4 Nye tal fra Danmarks Statistik har vist, at vi leaser biler som aldrig før. Hele 8.700 privatleasede biler er blevet parkeret i danskernes garager i 2010. Det er en stigning på

eget univers – og revurdér løbende. Tag et kig på Roger Martins bog: ’The

hele 61 procent i forhold til 2009.

Design of Business’

5 Find inspiration i Jeff Jarvis: ‘What would Google Do?’ samt Erich Joachimsthaler: ’Hidden in Plain Sight – How to Find and Execute Your Company’s Next Big Growth Strategy’

3.

Revurdér designet af den operative model for salg og leverance af

produkter og services Har virksomheden en effektiv salgsproces og organisering? Er der en effektiv

6 https://www.collaborationjam.com; IBM Innovation Jam havde over 150.000 deltagere på tværs af medarbejdere og partnere i 104 lande.

distribution af produkter og services, og udnyttes ressourcerne optimalt i organisationen evt. understøttet af teknologi? Er der sammenhæng mellem

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

17

Træning i samarbejde og hurtige beslutninger Intens læring og tættere kontakt til kollegaer, det var for Kenneth Holdt Andreasen og hans tre spilmakkere på Coloplast gevinsterne ved at deltage i sidste udgave af det virtuelle SCM-spil Fresh Connection.

mellem afdelinger er helt afgørende, og det er ikke så sært, det tit halter i store organisationer, for vi sad bare fire mand og havde tit vores hyr.

Hans hold havde aftalt at afsætte to timer hver uge under spillet, hvor spillerne havde reserveret plads i kalenderen og fysisk sad i samme lokale og diskuterede strategier og konsekvenser.

De havde på forhånd aftalt, at bruge de to timer om ugen på spillet, som spilarrangørerne anbefaler. Mere tid hverken kunne eller ville spillerne Kenneth Holdt Andreasen og hans holdkammerater afsætte, og de vur-

For Process Improvement Manager Kenneth Holdt Andreasen på Colop-

derer, at det var passende.

last lå det lige til højrebenet at melde sig til dette år udgave af SCM-

- Det tvang os nemlig også til at øve os i at tage beslutninger under

spillet Fresh Connection, og han anser udbyttet af spillet for at være

tidspres, og det er jo dagligt en udfordring i hverdagen.

enormt både for ham selv personligt og i samspillet med de tre kollegaer

De i alt seks spillerunder var opdelt i tre kategorier: kriseledelse, at lede

på virksomheden, han spillede sammen med

forandringer og ændringer i forsyningskæden. Spillerne fik udfordringer til

- Jeg arbejder til dagligt professionelt med supply chain management

hvert niveauer, og sværhedsgraden steg løbende igennem spillet.

som ansvarlig for optimering af forsyningskæden fra Coloplasts distribu-

Den overordnede opgave i årets udgave af Fresh Connection-spillet var at

tionscentre rundt om i verden og ud til kunderne. At deltage i spillet lå

drive en virksomhed, der producerer juice af tre slags frisk frugt. Spillerne

derfor lige for, og det har givet stor læring på mange fronter at deltage.

skulle definere virksomhedens strategi. Ville de være offensive og gå

Coloplast deltog for første gang i spillet og stillede med to hold af fire

efter nye kunder, produkter og nye markeder – og i givet fald hvilke?

personer. Nogle af spillerne var forinden meget fortrolige med de roller som VP for henholdsvis Purchasing, Operations, Supply and Sales, som hvert hold under spillet skulle udfylde. For andre var deres spilopgaver

Ingen ananas – hvad gør I? Hver uge opstod nye udfordringer. I én uge fik spillerne besked fra leve-

ukendt land. Men det gjorde ingenting. Faktisk blev medarbejderne på

randøren af ananas, at høsten var slået fejl, og de skulle derfor beslutte

Coloplast opfordret til at melde sig, selvom de ikke have forudsætnin-

et passende modtræk. Skulle de finde en ny leverandør eller opsætte et

gerne. Formålet var nemlig at lære, fortæller Kenneth Holdt Andreasen,

sikkerhedslager? Imod at øge lagerbeholdningen talte blandt andet, at

der selv deltog for første gang.

frugt hurtigt fordærver, og at det generelt er skidt for business at binde

- Vi deltog for at lære og det gør man blandt andet ved at blive kastet ud i nye opgaver frem for at overlade det til eksperterne, hvilket gjorde at den erhvervsfaglige læring af at deltage har været kæmpestor, siger han.

Øvelse i kommunikation Gevinsterne ved at deltage viste sig hurtigt at være mindst lige så stor på et andet vigtigt punkt end den rent faglige ballast, som deltagelsen i spillet gav. For spillerne fik i dén grad trænet og stimuleret deres samarbejdsevner.

Kenneth Holdt Andreasen SCE-Process Improvement Manager at Coloplast

- Det var socialt mindst lige så lærerigt. At samarbejde på tværs af organisationen gav en masse værdifulde erfaringer. Det var realistisk som i den virkelige verden, hvor beslutninger ét sted i organisationen influerer på de øvrige. Spillet demonstrerede, at kommunikation og samarbejde

18

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Fakta om ”The Fresh Connection” Danmarks største simulerings-spil om Supply Chain Management. En spiloplevelse for professionelle, der vil lære mere om Supply Chain Management. Man tilmelder sig i hold på fire-fem personer fra sin virksomhed. Spillet er virtuelt, så team-medlemmer behøver ikke sidde sammen fysisk.

Spillet simulerer producentens hverdag og holdene træffer strategiske og taktiske beslutninger flere råvarer end højst nødvendigt.

Kenneth Holdt Andreasens hold havde fra starten lagt den strategi at

som VP for hhv. Purchasing, Operations, Supply

prioritere leveringssikkerhed frem for alt andet, selvom det i nogle situa-

Chain og Sales. Holdets præsenteres for resul-

tioner betød, at kontrakterne med leverandører blev lidt dyrere. Og den

taterne af egne og de konkurrerende teams valg.

strategi fungerede godt. Holdet holdt sig uge for uge i toppen og foran kollegaerne på det andet Coloplast-hold – og det var en ikke uvæsentlig

Spillet består af en uges prøvespil og fem spil-

detalje, indrømmer han:

lerunder der hver varer to uger:

- Konkurrenceelementet er klart også med til at gøre spillet sjovt. Vi

Uge 1 og 2 handler udfordringerne om crisis

skulle da lige rundt på virksomheden og besøge hinanden hver uge, når status i spillet kom. Og hvis vi var foran, var der naturligvis håneret,

management

siger Kenneth Holdt Andreasen med et grin.

Uge 3 og 4 er udfordringen ”change manage-

Han vil varmt anbefale spillet til andre virksomheder – både store og

ment”

mindre.

Effektivitet.dk som udbyder The Fresh Connection i Danmark, er det

Uge 5 har fokus på ”chain management”

største simulerings-spil for professionelle om Supply Chain Manage-

Sværhedsgraden stiger løbende.

ment.

Deltagerne skal afsætte cirka to timer per uge.

Fresh Connection arrangeres af effektivitet.dk i samarbejde med Implement Consulting Group.

Konkurrencen starter den 5. marts.

Produktion 360 skriver om og til produktionsvirksomheder i Danmark. Vi tager ledelsesmæssige og IT-strategiske emner op, ser på tendenser og afdækker holdninger hos dem der har fingeren på pulsen.

Pris: DKK 6.700 (€900)

The Fresh Connection arrangeres i samarbejde med Implement Consultning Group Læs mere på www.effektivitet.dk under The Fresh Connection EFFEKTIVITET NR. 4 2011

19

Lean inspiration visit The Jaguar/Land Rover factory in Liverpool has successfully created a Lean culture in only 4 years. That means:

Agenda

•

Employees know their job in detail and recognise their accounta-

Lean Manager

bility for the processes, and that leaders support, coach, challenge

•

and drive the business

Body Shop Group leader:

Deviations in business performance are clearly being understood,

Work standards, process confirmation, performance

root cause is being identified and problems are being eliminated

data

All employees and leaders learn from their mistakes and continu-

Foreman Body: Versatility management,

ously improve business performance

process confirmation, escalation of performance

All business processes are being standardised and stably executed

data

and the outcome is precisely predictable

Body Shop Manager: Resource management,

long-term business management, Lean structure

to follow up business, performance data

• • •

The demonstrated results in the factory are:

•

08.30 – 09.30 Intro to Jaguar/Land Rover Lean Approach by the 09.30 – 11.30 Line walk, meet and see:

•

More than 15% increase in performance and efficiency yearly

escalation

•

More than 5000 kaizen ideas are created and implemented yearly

Assembly Plant: Pull material system,

•

Improvement of quality with several 100% since 1997 has been

Andon boards, visual factory, stop-the-line-quality

acknowledged by the industry: In 2001 with the “Best European

Vehicle Line Warranty” and in 2005 with the “JD Powers European

•

Gold Plant Award”

business board to manage the factory, performance

Successful development of highly flexible equipment and workforce

data escalation, process confirmation, waste walks,

to cope with a diverse product line setup

long-term business management (incl. sandwich

from 12.30)

•

Internal discussions, facilitated by consultants. Lean

•

We offer you to see this Lean culture in action :

system, Yamazumi

11.30 – 13.00 Meet the Operation Director and hear about: Daily

13.00 – 14.45

•

Visit the Jaguar/Land Rover factory in Liverpool, UK

•

Walk the shop floor and talk to operators and leaders

-What have we seen?

•

See performance escalation, problem-solving, continuous improve-

-How does it apply to you?

ment, process confirmation, Andon, Yamazumi and much more

-What can be taken as beneficial?

Talk with the operation director and Lean manager to learn how

-How can it been tailored to our needs?

they transformed and sustain the Lean culture

-Next steps

•

Dato, pris & tilmelding

teaching will be provided during the discussions:

•

14.45 – 15.30 Land Rover experience: Drive through off-road track

•

16.00

Departure to airport

2 0. marts eller 31. maj (Der er afgang fra Kbh. dagen før) Pris (ekskl. fly og hotel): Kr. 8.800 ekskl. moms

For more information www.effektivitet.dk

T ilmelding: www.effektivitet.dk

Peter Knorst Peter has an MA in economics from University Saarbrücken. Peter has 22 years of management experience with Lean Production and Lean Leadership in Ford Motor Company where he also teaches at the Ford Lean Learning Academy. Since 2006, he has acted as a management consultant and assisted in both development and implementation of Lean Leadership in Novo Nordisk as well as coaching leaders at the Mercedes Benz Truck Group factories in executing Lean Leadership.

20

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Real Lean at Jaguar/Land Rover The Jaguar/Land Rover factory in Liverpool has successfully created a Lean culture in only 4 years. That means:

Lean Learning Academy Course Content

•

Employees know their job in detail and recognise their accounta-

•

VSM (application area)

bility for the processes, and that leaders support, coach, challenge

•

Shadowing peers & hands on

and drive the business

•

Accident prevention exercise

Deviations in business performance are clearly being understood,

•

Material flow exercise

root cause is being identified and problems are being eliminated

•

FSM (application area)

All employees and leaders learn from their mistakes and continu-

•

Work assignment as Team Member

• •

Shop floor activities

ously improve business performance •

All business processes are being standardised and stably executed

Leadership

and the outcome is precisely predictable

•

Lean Leadership Behaviour

•

Process confirmation

•

Open Forum with Site Leaders (from Pilot/Initial Application)

We offer you to see this Lean culture in action : •

Visit the Jaguar/Land Rover factory in Liverpool, UK

•

Walk the shop floor and talk to operators and leaders

Tools

•

See performance escalation, problem-solving, continuous improve-

•

Team work concept

ment, process confirmation, Andon, Yamazumi and much more

•

VSM, VF, 5S

Talk with the operation director and Lean manager to learn how

•

Master Schedule

they transformed and sustain the Lean culture

•

ISPC, FTPM, QPS, WES, Yamazumi

•

Problem solving, Change Management

•

Overall Lean Learning Academy Concept • • • •

Present participants a complete overview of The Production System

Communication

and provide knowledge in all The Production Systems elements

•

Course physicals, reflections, wrap up

Utilize total Training Within Industri (hear-see-do) to train and de-

•

Site tour (Pilot/Initial Application Area)

velop leaders who can implement, teach and follow up

•

Lean Communication concept

Develop a critical mass of knowledgeable leaders to accelerate The

•

Board Review process

Production System implementation

•

Executive Talk

Provide resources in training to drive continuous improvements

Lean Learning Academy Course Deliverables Lean Learning Academy Course Process •

Shop floor application areas

•

Two weeks work days program

•

Understand the full scope of The Production System principles and leadership responsibility

20% 30%

•

Experience implementation roadblocks and identify alternatives

•

Understand the importance of effective strategy and planning

•

Understand the benefits of quick and simple improvement actions

•

Acknowledge the difference between tool application and leadership responsibility

20% 10%

Have fun and dynamic learning

For more information www.effektivitet.dk

14.-25. maj eller 3.-14. september

Class room presentations

Class room activities

Shop p floor observations

Shop p floor activities

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Develop a Six-Sigma-Mindset

•

Dato, pris & tilmelding

20%

Work assignments

•

Pris (ekskl. fly, hotel og fortæring): Kr. 35.000 ekskl. moms T ilmelding: www.effektivitet.dk senest henholdsvis 23. marts og 13. juli

21

kursus

Distinguish Yourself as a Supply Chain Expert With the APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) program, you

How You Benefit

can take your career and organization in a new and exciting direction.

The APICS CSCP program will give you more credibility and recognition

Shape your future, align your goals, and distinguish yourself from the

in your workplace. You can distinguish yourself by committing to

competition. In this challenging global marketplace, only the most well-

continued education that will help you sharpen your skills. This program

trained, well-educated professionals will be sought after by employers

gives you the opportunity to master supply chain management and

and valued by organizations. Join their ranks today by earning the APICS

all its facets—all on the cutting edge of new developments and concepts.

CSCP designation.

How Your Organization Benefits APICS CSCP Program Benefits

From day one, you can apply your APICS CSCP program knowledge to

•

The APICS CSCP certification encompasses the entire global supply

solve everyday work issues. Your knowledge and expertise will make

chain.

you more valuable in your organization. Companies that sponsor all or

The APICS CSCP sets the standard for certification. It is administe-

part of their employees’ tuition will gain a return on investment

red in 72 countries and preferred by leading companies worldwide

in the form of long-term loyalty and more productive employees.

•

Employers and recruiters seek APICS CSCP designees.

With APICS CSCP, your employees will have

•

The APICS CSCP increases your professional value and secures your

•

•

future.

•

the proven knowledge and organizational skills to strategically streamline operations.

By earning the APICS CSCP designation, you will demonstrate sig-

•

nificant commitment to your profession and your career, distinguish

involve suppliers, plants, distributors, and customers located around

yourself as an industry expert, and excel with your newly acquired specialized knowledge.

the tools to effectively manage global supply chain activities that the world.

•

the skills to create consistency and foster collaboration through best practices, common terminology, and corporatewide communication.

Enhanced for 2012

•

The APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) program is more

an understanding of the valuable technologies that drive planning and management of successful operations.

relevant than ever to the challenges and performance improvement opportunities faced by today’s supply chain professionals. The APICS CSCP

Kursusstart

Learning System modules were restructured with deeper integration of

23.-24. januar + 8.-9. februar + 28.29. februar eksamen 17. marts.

•

best practices in the day-to-day functions of supply chain professionals.

•

Læs mere på www.effektivitet.dk under Kurser

technologies that drive improvement in planning and operations.

Deltagerne udtaler sig Carsten Kjær Petersen, Systemansvarlig for ASPECT4 Logistik, EG A/S CSCP uddannelsen har givet et godt overblik over begreber og generelle processer indenfor SCM. Som systemansvarlig for logistikdelene af ASPECT4 har CSCP givet mig et bredere fundament. ASPECT4 er i forvejen stærk på SCM, men med CSCP kan jeg i højere grad medvirke til at sikre, at fremtidige udvidelser er i tråd med gængse teorier og terminologier. Det medvirker til at smidiggøre brugervirksomhedernes SCM integrationer.

Det intensive uddannelsesforløb er professionelt, og man mærker tydeligt, at det er et velafprøvet koncept. Inddragelse af cases sammen med diskussioner i gruppen er med til at perspektivere teorien. At det afsluttes med en eksamen er for så vidt ikke for mig det vigtigste, men den forberedelse man laver før eksamen gør, at man får sat det teoretiske stof på plads. De web baserede testmuligheder er en stor hjælp i denne forberedelse. Testene gør, at man præcist finder ud af, hvor man har nogle svage sider, og derfor kan målrette sin repetition og til sidst have det forkromede overblik.

22

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Lene Charlotte Kveiborg, Supply Chain Specialist, Dako Denmark A/S ”Gennem APICS CSCP uddannelsen har jeg fået tunet min værkstøjskasse til at stille skarpt på de problemstillinger jeg stilles overfor dagligt. Gennem teori og cases blev modeller og metoder til løsning af disse introduceret. Jeg føler mig bedre klædt på til at bringe supply chain tænkning ind i tværfaglige projekter og til at arbejde mere målrettet mod forbedring af forsyningskæden i min virksomhed. Uddannelsen giver en god ballast selv for medarbejdere der har arbejdet med SCM gennem mange år, da teori, begrebsapparat og best practices er under konstant udvikling, og man selv som erfaren medarbejder har glæde af at se forsyningskæden med opdaterede briller.”

Susanne Marie Philipsen Dietrich, Global Supply Coordinator, Novozymes A/S Efter at have gennemført CSCP kursusforløbet har jeg fået et bredt indblik i Supply Chain Management begreber og sammenhænge. Mine nærmeste kollegaer har ligeledes gennemført uddannelsen, og vi taler nu det samme sprog og forstår og tyder begreberne ens.

CSCP kurset indeholder er en god blanding af teori og cases, der viser at teorien kan bruges i det daglige arbejde Kurset har givet mig inspiration til at lave analyser på flere af vores volatile varer, så vi lagre bedre kan afstemmes i forhold til fluktueren i salget.

APICS BASICS aftenkursus i Jylland & dagskursus i København BASICS of Supply Chain Management kan tages som et fritstående

kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen

kursus, men er samtidig det første modul i APICS / CPIM (Certified in

virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder.

Production and Inventory Management).

Kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra APICS.

Det nye, udvidede BASICS kursus version 2009 beskriver de grundlæggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem

Aftenkursus

forsyningskæden. Sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter,

27. marts + 3. april + 10.april + 17. april + 24. april + 1. maj + 8. maj +

der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. Endvidere beskrives

15. maj + 29. maj + 12. juni. Eksamen 17. marts.

forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lagerstyring, distribution, kvalitet, Lean og flaskehalsstyring.

Med dette kursus opnås en god platform for Supply Chain Management samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne

Dagskursus 1.-2. februar + 28.-29. februar.

Læs mere om kurset på www.effektivitet.dk

Deltagerne udtaler sig Ellen Nielsen, Production Manager, Sun Chemical For mig har det været godt at blive bekræftet i, at det ikke var urimeligheder jeg forventede/forlangte af mine sælgerkollegaer, men derimod helt i tråd med teorien. Jeg har deltaget med en kollega, og det har været en fornøjelse at konstatere, som kurset skred fremad, at vi har fået et fælles udgangspunkt i det daglige arbejde. Der har ikke været lange diskussioner om ordrer de sidste uger, hvilket har betydet at konflikterne imellem afdelingerne er blevet betydelig mindre, og de konflikter der er opstået er mere begrundet i fakta end følelser.

Narcisa Svendsen, Product Coordinator, Ferrosan Undervisning er relevant,og kan forbindes med min dagligdag i en Supply Chain. Jeg arbejder med Master Data i en medicinal virksomhed, og har indblik over varer i bevægelse fra idé til en nylanceret færdigvare. Kurset giver mig fuld forståelse for enkelte dele af SCM, og jeg kan nu stille de kritiske spørgsmål til f.eks forecasting og dens betydning gennem MRP osv.

Jørgen Ebbesen, Manufacturing Manager, Cook Medical Jeg kan løbende se ligheder i min egen dagligdag, med de metoder og termer som vi bruger, og jeg er blevet opmærksom på nogle ting, som vil gavne min virksomhed at bruge i forbindelse med planlægningen af vores produktion.

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

23

På vej mod strategisk risikostyring

På vej mod strategisk risikostyring Hvad holder dig vågen om natten, og hvor ligger de fremtidige muligheder?

Anders Juncker, Konsulent Teknologisk Institut, ajun@teknologisk.dk Merete Nørby, Centerchef Teknologisk Institut, men@teknologisk.dk, redaktionsudvalget Effektivitet

Det globale marked betyder ikke blot nye muligheder, men også nye risici. Hvor traditionel risikostyring ikke længere er tilstrækkelig. Det bliver således stadig mere centralt at kunne håndtere nye risici både på det operationelle og på det strategiske niveau. Virksomheder skal i fremtiden kunne agere bedre i uforudsete situationer og effektivt håndtere uforudsigelige hændelser.

Innovationskonsortiet Risk Mee giver bud på hvordan. Standarder, systemer og værktøjer kan give struktur på risk indsatsen, men for at opnå afgørende resultater kræves samtidig at Risk Management er en integreret del af den overordnede strategi og generelle forretningsudvikling og at det indarbejdes som en del af kulturen.

Flere og flere virksomheder bevæger sig ud på internationale markeder for at søge forretningsmuligheder og økonomiske fordele. Imens bliver det internationale erhvervsmiljø mere og mere turbulent. Nye teknologier og innovationer ændrer markedsregler fra den ene dag til den anden. Samtidig betyder trusler fra naturkatastrofer og terrorhandlinger, at globale virksomheder står over for situationer, som er uden for deres ledelsesmæssige kontrol. Effektiv risikostyring nødvendiggøres i denne kontekst betydeligt af en stigende spænding mellem at tage risiko og

24

styre risici.

Omdrejningspunktet for effektiv risikostyring er at udvide virksomhedens eksponering i retning af ’upside risk’ (altså muligheder) og samtidig fjerne risikoen for ’downside risks’. Effektiv risikostyring udmøntes gennem en række af kombinerede processer, der dækker funktionelt forskellige og geografisk forskellige forretningsområder på tværs af hele virksomhedshierarkiet. Mens masser af eksisterende modeller og forskning giver indsigt i, hvorfor virksomheder bør styre risiko, er der store huller i forskningen omkring, hvordan virksomheder transformerer behovet for at styre risikoen til konkrete beslutninger vedrørende de underliggende mekanismer og processer i risikostyring, og hvordan disse strategier udvikler sig over tid.

Risikostyring betaler sig Før vi bliver alt for engagerede i at fokusere på risikostyring og implementering af basale processer til at identificere og håndtere virksomhedens større eksponeringer, kan det være interessant at se på, om empiriske dataundersøgelser kan fortælle noget om effekten af at styre risici. Ideen med et risikostyringsfokus er at man derved kan undgå de mest ekstreme tab og måske samtidig bedre kan udnytte de muligheder man observerer i et omskiftende marked. I så fald skulle risikostyring resultere i en indtjeningsudvikling (eller underliggende pengestrøm) der er relativ stabil i forhold til andre virksomheder i den samme industri. Hvis det tages som målestok for effektiv risikostyring, så finder vi faktisk en positiv sammenhæng mellem risikostyring og virksomhedens gennemsnitlige afkastningsgrad, som dokumenteret og illustreret af Professor Torben Juul Andersen (se figur 1). Dette fortæller os til gengæld ikke noget præcist om, hvordan man skal styre sine risici mere effektivt, blot at det tilsyneladende kan betale sig.

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

På vej mod strategisk risikostyring Når organisationen er både kompleks og dynamisk

Risikostyringseffekter?

Gennemsnitlig afkastningsgrad

Hvornår skal man så fokusere på den centrale planlægning, og hvornår

Virksomheder med effektiv risikostyring kan håndtere alle former for risici Virksomheder med effektiv risikostyring kan håndtere alle former for risici inklusive skader, finansielle, operationelle og strategiske risici

skal man læne sig mere mod de operationelle aktiviteter i virksomheden? Svaret er hele tiden – og det til begge spørgsmål. Når der er en tæt sammenhæng mellem de forskellige risici, taler man om høj grad af kompleksitet, hvor en aktivitet afhænger af en anden, og hvor en

Analyse af virksomhedsdata viser en Analyse af virksomhedsdata viser en positiv sammenhæng mellem ’effektiv risikostyring’ og ’gennemsnitligt afkast’ (også efter at have kontrolleret for (også efter at have kontrolleret for industri og størrelseseffekter)

Virksomheder med dårlig Virksomheder med dårlig risikostyring er ofte ikke i stand til at håndtere almindelige risici

ændring i markedet kan have mange ofte uforudsete effekter. I disse situationer har man brug for central koordinering og håndtering af risici, så man kan forsøge at tage hånd om disse komplekse sammenhænge.

Når der er en stor grad af usikkerhed omkring, hvad der kan ske, hvornår og hvordan, taler vi om, at de eksterne påvirkninger er dynamiske.

I disse situationer er der behov for, at de decentrale operationelle

Effektiv riskostyring1 [1Effektiv risikostyring = evnen til at håndtere externe markedsudsving og generere jævne likviditets‐ og indtjeningsstrømme over tid]

Kilde: Andersen TJ. (2008). The Performance Relationship of Effective Risk Management: Exploring the Firm‐Specific Investment Rationale, Long Range Planning 41: 155‐176.

enheder, som først opdager de risikable forandringer, kan reagere på disse hændelser. Der er ikke tid til at gå den langsommelige vej til hovedkvarteret og holde et par bestyrelsesmøder, førend der (måske) sker noget. Langt de fleste brancher i dag er både komplekse og dynamiske

Figur 1: Effektiv risikostyring = evnen til at håndtere eksterne markedsudsving og generere jævne likviditets- og indtjeningsstrømme over tid.

Strategiske og operationelle risikoprocesser spiller sammen I Risk Mee Innovationskonsortiet undersøges virksomhedernes evne til

på samme tid. Ergo er nøglen til effektiv risikostyring at finde evnen til at samordne de centrale og de decentrale risikoprocesser på en effektiv måde, se figur 3. Også i forhold til denne sammenhæng finder Torben Juul Andersen, at der synes at være empirisk belæg, idet virksomheder der kan styre begge processer samtidig har højere afkast og mindre udsving i resultaterne over tid.

at styre deres operationelle og strategiske risici, fordi de repræsenterer Central koordination og decentral evne til at reagere Central koordination og decentral evne til at reagere

nogle af de største økonomiske eksponeringer og kan have afgørende betydning for succes og i nogle tilfælde overlevelse. Disse risici er samtidig

høj

meget vanskelige at afgrænse og forudse og har derfor behov for særlige sammenhæng mellem rissici

styringsmekanismer, hvilket generelt er et underudforsket område.

Når styringen af strategiske risici relateres til virksomhedens strategiproces, udgør almindelige SWOT analyser faktisk en form for risikoidentifikation, der leder til en diskussion af alternative måder at håndtere risici og muligheder på, set fra et overordnet virksomhedssynspunkt. Denne tilgang er baseret på en forventning om, at man kan forudse en hel del af de risici, der kan dukke op fremover. Planlægningen kan så i vist omfang

I

IV

Central håndtering af risici

Central håndtering & d decentral l reaktionsevne

II

III

Central håndtering eller decentralisering

Decentrall reaktionsevne

hjælpe de operationelle enheder nede i organisationen med at håndtere disse risici. Planlægningscyklen følger som regel en lang tids rytme på

lav lav

et eller flere år, og naturligvis kan der ske ting og sager i mellemtiden, som vi ikke kunne forudse, men som ikke desto mindre skal håndteres.

graden af usikkerhed

høj

Kilde: Andersen TJ. (2010). Combining Central Planning and Decentralization to Enhance Effective Risk Management Outcomes, Risk Management Journal 12(2): 101‐115.

De uforudsete hændelser dukker ofte op på det operationelle niveau og skal derfor kunne håndteres indenfor relativ kort tid (kort tids rytme) og rapporteres til højere ledelsesniveauer i det omfang, det er påkrævet. På den måde kan man se en livlig interaktion mellem strategisk planlægning, operationelle aktiviteter og de løbende kontrolprocesser i organisationen, jf. figur 2.

Figur 3: Central koordination og decentral evne til at reagere

Hvordan kan organisationer arbejde med både central og decentral håndtering af risici?

At se mulighederne og få strategiske resultater i form konkurrencefordele igennem Risk Management kræver ikke blot en velfunderet proces og en solid værktøjskasse, men langt mere at få hele organisationen med -

S Samspil mellem strategiske og operationelle risikoprocesser il ll t t ik ti ll i ik

at få Risk Management ind i kulturen. Forskellige undersøgelser, af bl.a.

Alex Hinderson, påpeger i forsøg på at arbejde med Risk Management

højt niveau højt niveau (lang tidsrytme)

St t i k i Strategisk niveau

RETNING

på strategisk niveau vigtigheden af, at: •

forretningsudvikling

Opfølgning og kontrol Operationelle niveau Løbende aktiviteter

Risk Management ikke køres isoleret i forhold til den generelle

•

Operationelle niveau Løbende aktiviteter

Der er kohærens mellem Risk Management og den overordnede strategi

REAKTIONER

•

Risk Management indarbejdes som en del af kulturen Der findes systemer og standarder, som f.eks. ISO 31000, der angiver

principper og vejledning mht. Risk Management og som kort nævner Flerårig strategisk plan Lavt niveau (kort tidsrytme)

organisationens rolle og ansvar, men dog slet ikke giver anbefalinger til arbejdet med kulturen i denne sammenhæng. For at komme skridtet

Time

Kilde: Andersen TJ, Schrøder PW. (2010). Strategic Risk Management Practice, Cambridge University Press.

videre og drage konkurrencefordele igennem de muligheder, der kan komme op til overfladen igennem arbejdet med risici, er det nødvendigt at gøre mere end, hvad der kræves for at være i compliance. Systemer og værktøjer giver i sig selv nok en struktur for arbejdet med Risk Ma-

Figur 2: Samspil mellem strategiske og operationelle risikoprocesser EFFEKTIVITET NR. 4 2011

nagement, men for at få de afgørende resultater og succeser i hus kræ 25

På vej mod strategisk risikostyring

Dansk Ph.d.-projekt i Risk Management Ph.D. projektet tilknyttet Risk Mee konsortet vil undersøge følgende to spørgsmål: 1.

Hvad er strategisk Risk Management? Hvad er betydningen af denne opfattelse af risikostyring set i forhold til konventionelle risikostyring metoder?

2.

Hvad er de interne determinanter for effektiv strategisk risikostyringssystemer og processer?

Formålet med afhandlingen er at foreslå en teoretisk ramme og terminologi for at studere strategisk risikostyring. Ph.d.-projektet vil også empirisk undersøge de underliggende organisatoriske forhold og processer, der understøtter en effektiv risikostyring i virksomheder, der opererer i komplekse og specialiserede forretningsområder. Svarene på den foreslåede forskning spørgsmål vil rejse nye indsigter, der kan bidrage til udviklingen af hurtigt reagerende metoder og procedurer til virksomheder med aktiviteter i den dynamiske globale markedsplads. Ph.d.-projektet vil bestå af fire akademiske papers. Det første vil forsøge at udvikle en begrebsramme for strategisk risikostyring og etablere et målesystem til risikoeffektivitet og dermed et fundament for de øvrige artikler. Den anden artikel vil udforske karakteristika ved formelle og uformelle risikostyringssystemer, og afprøve forholdet mellem effektiv risikostyring og forskellige risikostyrings tilgange. Den tredje og fjerde artikel forsøger at identificere interne fortilfælde for effektiv risikostyring ved hjælp af kvantitative og kvalitative data.

ves meget mere. At skabe integritet i en organisation handler ikke om at skelne mellem rigtigt og forkert, men meget mere om at sikre hel-

med i stedet?

Modellen i figur 4 illustrerer en organisation, der over tid udvikler sig

hed, komplethed og den røde tråd. I Risk Management sammenhæng

til at kendetegnes ved en højere grad af robusthed.

betyder det, at alle statiske analyser og sandsynlighedsberegninger i og

I situation B er der samme mængde kritiske emner, men da der er flere

af en organisation er absolut intet værd, hvis de ikke anvendes med en

overlappende tilpasningsevner, så står organisationen nu bedre stillet

god rød tråd igennem hele organisationen. Risk Management skal være

ifht. hvor længe de kan klare sig i kritiske perioder.

en del af kulturen og være med til at skabe organisationens integritet.

Hvor traditionel Risk Management har lagt vægt på en analytisk

Risk Management skal op på det niveau, hvor man tænker på andet og

tilgang med kvantitative risikovurdering og modeller, kræves der på det

mere end sig selv og dagen i dag, og i stedet tænker langsigtet for alle

strategiske niveau meget mere end det. En Risk Manager på dette felt

implicerede parter. Det er dér, der opnås strategiske resultater i form

er ikke blot analytiker eller administrator af risici, men meget mere en

af konkurrencefordele, fordi man tør mere, når man har været proaktiv

forandringsagent og koordinator af forbedringstiltag. Og det er han eller

i Risk-arbejdet. Og skal Risk Management op på det niveau, så skal

hun med ledelsens fulde opbakning. Bløde værdier som kommunika-

Risk Management indarbejdes som en del af organisationens kultur. Og

tion, motivation og empati bliver vigtige elementer at få på banen, hvis

hvordan gør man så lige det?

de strategiske resultater af Risk Management skal høstes. Og jo mere

Som med alle andre forandringer man udsætter en organisations

robust en organisation er, desto bedre vil Risk Managers kunne agere i

kultur for, så koster det hårdt arbejde, tid og tålmodighed. Først og

en positiv smittende ånd igennem forandringerne, som strategisk Risk

fremmest skal ledelsen gøre op med sig selv om man gerne vil Risk

Management byder på. Robusthed kunne også defineres som organi-

Management eller om man vil Risk Management. Hvor den første

sationens bundniveau, og det siger sig selv desto højere bundniveau, jo

tilgang savner prioritering af Risk Management, så sættes Risk Ma-

bedre performance sikres i kritiske situationer, og jo mere risk appetit vil

nagement for alvor på dagsordenen med den anden tilgang. Skal man

der være ikke blot hos den enkelte Risk Manager eller ledelsen, men i

arbejde med kulturen og derigennem opnå de strategiske resultater

hele organisationen. Man vil sammen tro på mulighederne i udfordrin-

af Risk Management, så er det selvsagt den sidstnævnte tilgang, der

ger trods de risici, de også byder på. En robust organisation tør fejle, og

kræves fra ledelsen. Dette sikrer, at Risk Management ikke isoleres i

vil bedre kunne sprænge ud på det kreative og innovative dybe vand;

et tilfældigt projektkontor, men derimod udvikles i kohærens med den

man tør miste fodfæste for en stund. Hos den robuste organisation er

overordnede strategi.

Risk Management ikke blot et projekt og en værktøjskasse, men meget mere en værdi, der gennemsyrer organisationens kultur, hvor ledelsen

Robusthed en nødvendig dimension i risikostyring

går forrest og viser at det handler om ’os’ og ikke ’mig’.

Et sted at starte er at få kortlagt organisationens robusthed eller kortlægge robustheden kan gøres ved at kigge på tre faktorer: Kritikali-

Forskellige roller men samme forståelse gør handling til det naturlige valg

tet, Tid og Tilpasningsevner.

I en organisation er kendskabet til kritikalitet uhyre vigtigt. I de centrale

•

Kritikalitet: Hvor kritisk er forskellige emner for organisationen?

funktioner skal forståelsen af, hvad der er kritisk for forretningen være

•

Tid: Hvor længe kan man klare sig med forskellige emner sat ud

så dyb og detaljeret, at der kan opbygges systemer og beskrives meka-

af funktion?

nismer, der gør, at man på forskellige niveauer i organisationen er klar

Tilpasningsevner: Hvilke erstatninger er man klar til at sætte ind

til at agere.

resilience, som det måske snart vil hedde på management-dansk. At

•

Artiklen er skrevet med stor inspiration og mange input fra: Torben Juul Andersen, Professor på CBS, primær forskningsleverandør i Risk Mee og internationalt efterspurgt for sin viden omkring strategi og risikostyring. Hertil kommer en række forskere og eksperter, som Risk Mee konsortiet har mødt i England, heriblandt Charles Clayton og Alex Hinderson, og i forbindelse med den nyligt gennemførte research mission til USA heriblandt Jeff Gaynor, Phil Bromiley og Paul Shulman.

26

EFFEKTIVITET NR. 4 3 2011

På vej mod strategisk risikostyring

Risk Management i Extended Enterprises (Risk Mee) I 2010 etableredes Risk Mee, et Figur 4: Mulig udvikling af en organisations robusthed over tid

innovationskonsortium støttet af Rådet for Teknologi og Innovation under Videnskabsministeriet. Konsortiets formål er at udvikle risiko-

Samtidig skal forståelsen af, hvad der er kritisk, og hvordan det er indbygget i

styringsværktøjer og processer, der

systemerne formidles ud decentralt i organisationen på en måde, så der opnås

giver mulighed for at agere bedre i

forståelse af kritikalitet, forståelse af tidsaspektet samt forståelse af tilpasningsmuligheder og nødvendigheden af alternativer. Hvis en sådan forståelse er

uforudsete situationer og effektivt

udbredt, kan man sige at organisationen er kendetegnet ved værdien robusthed.

håndtere uforudsigelige hændelser.

Det betyder, at den enkelte medarbejder forstår, hvornår det er alvor, hvornår der

Risk Mee konsortiets hovedformål

skal handles og rent faktisk handler, når der er behov for det. Det bliver da et eksempel på en effektiv risikostyring kendetegnet ved central håndtering kombineret

er at skabe overblik over såvel

med decentral reaktionsevne, jf. figur 3.

akademiske som erhvervsmæssige

I forlængelse af ovenstående diskussion om hvordan værdier som en del af virksomhedskulturen kan fremme effektiv risikostyring, vil det være interessant

erfaringer med risikostyring på det

senere at undersøge i hvilken grad og hvordan nationalkultur har en indflydelse

operationelle og strategiske niveau,

på, hvordan virksomheder griber risikostyring an, hvordan risikoaspekterne er

og at udvikle og afprøve forskellige

integreret i hhv. forretningsstrategier, operationel praksis og virksomhedskultur.

Kulturer hvor man har lav autoritetstro og høj individuel dominans kan antages at

risikostyringsmetoder som led i en

have mange risikostyringseksempler med høj deltagerinteraktion også decen-

overordnet ledelsesproces. Herunder

tralt i organisationen, mens kulturer med høj autoritetstro og høj gruppeidentitet

at udvikle risikostyringsværktøjer,

kan antages at lægge større vægt på udformningen af formelle systemer og anvisninger. Hvorvidt disse og andre antagelser omkring kulturpåvirkning holder

der er anvendelige i SMV’er og som

og kan udbygges, er et yderst spændende undersøgelsesfelt. Risk Mee konsortiet

kan understøtte en mere sikker

har planer om at inddrage sådanne kulturaspekter og bl.a. at se risikostyring i et japansk perspektiv.

Sammenfatning I artiklen har vi søgt at argumentere for Risk Management som et tema, der både

ageren på de globale markeder. De aktuelle temaer der arbejdes med i konsortiet er Risk i forbindelse

teoretisk og praktisk er interessant ved dels at inddrage nogle af de udfordrin-

med projektstyring og porteføljer,

ger som er aktuelle, dels bud på tilgange og metoder der kan bidrage til svar på

Rammesystemer og virksomhedens

nogle af udfordringerne. Det peger i retning af den trend, at Risk Management i stigende grad bliver integreret med virksomhedernes overordnede strategi og for-

eksterne relationer.

retningsudvikling, og at der er påviselig effekt og gevinst ved at arbejde med Risk

Konsortiets deltagere er: Alfa Laval

Management. Det tyder også på, at der er endnu større potentialer, når der sikres

Copenhagen A/S, Elos Medtech

integration mellem det strategiske og operationelle niveau, og at der kan hentes endnu mere, når forståelsen af sammenhæng med ledelse og kultur udbygges og

Pinol A/S, GoApplicate A/S, LEGO

praktiseres.

System A/S, Nordea Bank A/S, raaco international A/S, Copenhagen Business School, Institut for Strategi & Globalisering, Syddansk Universitet, Institut for Marketing & Management, Sektion for strategisk organisationsdesign og Teknologisk Institut, Produktion.

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

27

Den virkelige, levende forsyningskæde

Den virkelige, levende forsyningskæde -De nye nomadestammer vinder globaliseringskampen Tais Petersen, Implement Consulting Group, tpn@implement.dk, redaktionsudvalget Effektivitet

har over de sidste år skåret hårdt og dybt ind i organisationerne for at

Mobilitet og modularisering er en af nøglerne til virkelig skalering af forsyningskæden

spare omkostninger. Grundet krisen er ledigheden siden 2008 vokset

Det har i generationer været alment kendt, at man som virksomhed

fra 2,5% til over 6% alene i Danmark. Virksomhederne giver krisen

byggede produktionssites rundt om i verden, og at valget for belig-

skylden for fyringer, nedskæringer og øvrige tilpasninger gennem hele

genheden baserede sig på et trade-off mellem at udnytte de lavere

forsyningskæden for på den helt korte bane at opnå en resultatforbed-

driftsomkostninger i lavtlønsområder og i det hele taget være tættere

ring. Og de har delvist ret i den antagelse, for der er masser af udefra-

på kunderne for at give en god service. Det er stadigvæk sund fornuft,

kommende faktorer, som gør det svært at overleve, når de finansielle

men de seneste års økonomiske turbulens har jo netop vist, at kunderne

markeder er så ustabile, som de er. Men virksomhederne er ikke uden

flytter sig, at de ikke er loyale, og at de i virkeligheden hele tiden har en

skyld i den vanskelige situation, som de står i. Mange siger, at vi ”ved

konkurrent i kikkerten for at kunne købe til en billigere pris og en bedre

at skære i organisationen har tilpasset os markedet og efterspørgslen,”

performance.

Den økonomiske krise raser stadigvæk, og virksomhederne verden over

men problemet er bare, at det desværre ikke er virkeligheden. Den form

En anden væsentlig faktor er, at det, der engang var et lavlønsland,

for tilpasning som vi har set de sidste år, er i mange tilfælde en handling

viser sig at være et mindre gunstigt sted, da efterspørgslen ændrer sig,

i panik, fordi virksomhederne pludselig indser, at fedtet omkring hjertet

og det generelle lønindeks for området hurtigere udligner med andre

er ved at tage livet af dem, og at de kun med et kirurgisk indgreb kan

lande til fordel for nye lavtlønslande. Derfor er den nuværende opfat-

øge chancen for at overleve. Men ligesom en patient ville have fået det,

telse af, hvordan man opbygger den fysiske forsyningskæde, forældet.

burde virksomhederne også få udstedt en recept på motion og en radikal

At forestille sig en forsyningskæde, der med en strategisk agilitet kan

ændring af kosten, så problemet ikke bare opstår igen senere i form af

hive teltpælene op på ”produktionssiten” eller produktionsmodulet for at

nyt fedt eller andre følgesygdomme.

udnytte nye variable, såsom tilgængelighed for kunderne, nye lavtløns-

Men ligesom det er svært for patienten, så er det også yderst van-

områder, demografi osv., må være en drøm for enhver virksomhedsle-

skeligt for rigtig mange virksomheder, der ikke formår at virkeliggøre

der. Men drømmen er blevet til virkelighed for en gruppe virksomheder,

denne kostændring, og derfor er det kun et spørgsmål om tid, før de får

som formår at tænke mobilitet ind som en del af hele forsyningskæde-

problemer igen, og systemet stopper til. Men det betyder ikke, at virk-

designet. Men det forudsætter, at den fysiske mobilitet defineres for

somhederne ikke gør noget for at få tilstanden forbedret. Siden starten

den enkelte virksomhed, og at den bliver et bærende element i udvik-

af 2000 har en bølge af Lean-projekter skyllet ind over landet og resten

lingen af nye produkter. At tænke mobilitet ind i den tidligste fase af

af den vestlige verden for bl.a. at øge produktiviteten og trimme proces-

produkt- og produktionsudviklingen koster kun en brøkdel af, hvad det

serne for derved at frigøre kapital. Lean-projekterne er gode, sunde og

koster at nedlægge eller ”tilpasse” en site for at flytte aktiviteter til et

nødvendige for virksomhederne, men de giver os ikke hele svaret på den

andet gunstigt sted – for det koster virkelig kassen! Og det er begræn-

absolutte tilpasningsevne, hvilket gør, at patienten reelt set overlever på

set, hvor mange gange en virksomhed kan klare den transformation.

den lange bane.

28

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

tema: stamdata Den virkelige, levende forsyningskæde

Fleksibilitetsbegrebet skal gøres endnu mere fleksibelt

også ændre på vores flowelement, eftersom kvantiteter og afstande

Områder som omkostninger, kvalitet, pålidelighed og fleksibilitet har

også bliver ændret. Og derfor skal fysisk mobilitet også tænkes ind i

gennem de sidste to årtier været nogen af de vigtigste performanceindi-

forsyningskædens styringsmæssige flowkoncepter, så man opnår fuld

katorer inden for operationelle forsyningssystemer. Elementet mobilitet

skalerbarhed.

er ikke et ukendt arbejdsområde, hvis vi dykker ned i værktøjskassen for om, er mobiliteten/fleksibiliteten inden for de allerede givne rammer og

En case fra en medical device-virksomhed – en af virkelighedens nomadestammer

strukturer.

Selv om man som en virksomhed placeret i vesten kan slå på kvalitets-

forsyningskædefleksibilitet. Det kendte arbejdsområde, der her er tale

Men når vi taler om den virkelige fysiske mobilitet, så går det uden

parameteren i kampen med kinesiske producenter, så er pris stadigvæk

for de givne rammer – dvs. evnen til at adoptere ændringer i de ydre

en afgørende faktor, når kunderne vælger sourcing-kilde. Hvis produktet

faktorer og løbende udnytte en række nye performanceelementer ved

i sin grundfunktionalitet er den samme, som kineserne tilbyder, så skal

fysisk at tilpasse sig. Virksomheder, som evner at udnytte den dimen-

der mere agilitet til for at kunne gå ud af fx en tender og stadigvæk

sion, er de absolutte vindere i kampen om globaliseringen og evnen til

tjene penge.

at vinde kunderne på pris, kvalitet og performance.

Men hvordan opnår man fysisk mobilitet, uden det signifikant påvirker

I 2010 blev en af virksomhedens højvolumenprodukter udviklet og designet efter DFMA og DFSC. Resultatet blev en serie af semiautoma-

reaktionsevnen, omfanget af indsatsen for flytningen, omkostningsba-

tiserede produktionsceller, som i moduler kan skilles ad og samles igen

sen og den øvrige performance?

på dage i stedet for måneder.

Modellen er Design for Supply Chain

diseret i en sådan grad, at oplæring og træning af nyt personale også

Ligesom Design for Manufacturing and Assembly (DFMA) søger mod at

kunne gøres på dage.

Interaktionen mellem produktionsfolk og produktionscelle var standar-

modularisere produkterne, genbrug af samme typer af råvarer og komponenter samt simplificering af processer, så skal det udviklingskoncept mappes ned over hele forsyningskæden.

Med udgangspunkt i kundens adfærd og købsmønster indeholder Design for Supply Chain (DFSC) som koncept følgende områder (eksem-

I 2011 betyder det, at de nu er i stand til at flytte fysisk efter kunderne, udnytte de markedsmæssige konjunkturer og derved opnå bedre service, logistik og mindre lagre, som er ret væsentlige faktorer, når der er tale om højvolumenvarer.

Produktionscellerne er udviklet efter en plug-and-play tankegang og

pler):

kan derfor rykkes efter behov, hvilket i dag er i Polen. Næste holde•

Kundebehovselementer

Styringsbehov pr. kanal

Kultur og kapabilitet

Kundesegmenttyper

•

Flowelementer Fuldt fleksibelt flow

plads er Kina, så Malaysia, så Indien osv. Det er den virkelige, levende forsyningskæde i aktion.

At indse behovet for nytænkning om sin Supply Chain er startskuddet At indse at man har behov for at ændre sig på baggrund af, at virksomhedens tilpasningsevne er lav, vil nok være den største udfordring. Men

Lean-flow

hvis man ikke ønsker at blive overhalet af mindre og mere agile virk-

Agilt flow

somheder, så kan man lige så godt indse, at den traditionelle opfattelse

af, hvordan man opbygger sin forsyningskæde, er forældet – der skal

”Replenishment” flow

derfor nye elementer i spil for at adoptere tilpasningsevnen.

•

Fysiske operationelle styringselementer

Reaktionstiden er altafgørende, når virksomheden indser den globale

Produktionsceller

trussel og deres lave eksekveringsevne. Når vi taler om, at forsynings-

Produktionslinjer

kæden skal respondere på ændret kundeadfærd ved fysisk at tilpasse

Bygninger og udstyr

sig hurtigt, så vil det ofte være sådan, at et års manglende reaktions-

Lagre

tid vil kræve et års løsning og gevinsthjemtagelse. Derimod vil to års manglede reaktionstid som udgangspunkt kræve fire års løsning og

Den fysiske mobilitet rammer primært området for de fysiske opera-

hjemtagelse af en væsentligt forbedret tilpasningsevne. Derfor skal der

tionelle styringselementer, men en ændring i det nederste fysiske lag

reageres nu!

grundet ændrede markedsbetingelser eller ændrede kundebehov vil EFFEKTIVITET NR. 4 2011

29

Bæredygtighed er gratis.

Det er effektivt at gøre de rigtige ting tema: stamdatalass Manufacturng

BÆREDYGTIGHED – er gratis. Det er effektivt at gøre de rigtige ting.

René Grøn, Konsulent Teknologisk Institut, RAG@teknologisk.dk

Hvad er bæredygtighed? Er det noget for min virksomhed? Hvordan kan jeg indarbejde bæredygtighed i min virksomhed? Og kan jeg samtidig blive mere effektiv? Denne artikel giver bud på svar. ”Evnen til at praktisere bæredygtig ledelse kan de kommende år blive udslagsgivende for, hvem der får succes på det globale marked. Verden står foran et fundamentalt paradigmeskifte, der tvinger virksomheder til at revidere gamle etablerede ledelsesprincipper og finde et nyt og mere solidt fundament for at drive forretning”. Dette skriver Mandag Morgen i deres udgivelse ”Bæredygtig Ledelse - et navigationsværktøj”. Ja! Bæredygtighed er stadig en trend, og det er ikke en døgnflue.

Hvad betyder bæredygtighed for en virksomhed?

En del danske virksomheder arbejder med bæredygtighed. Trenden er, at større internationale virksomheder gør det af sig selv uafhængig af myndighedskrav. Virksomhederne erstatter de gamle pærer med flere lavenergipærer, de laver tiltag så energiforbruget formindskes og minimerer deres forbrug af vand. Regeringen indarbejder bæredygtighed i deres nye regeringsgrundlag og laver fremstød for Danmarks kunnen indenfor forskellige områder indenfor bæredygtighed – herunder energioptimering og biogasanlæg. MEN – hvorfor er der ikke flere danske virksomheder, der starter med at indarbejde bæredygtighed i deres organisation og virksomhed?

Denne artikel argumenterer for at bæredygtighed har et stort indtjeningspotentiale, såfremt man indarbejder det rationelt og samtidig indarbejder det i hele virksomhedens forsyningskæde. Bliver aktiviteter indenfor bl.a. miljø og bæredygtighed planlagt ud fra et helhedsorienteret og holistisk perspektiv, så vil de positive resultater kunne ses på den tredobbelte bundlinje, der dækker miljømæssige, sociale og økonomiske forhold.

En virksomhed skal gøre sig klart, på hvilke områder den med fordel kan indarbejde bæredygtighed. F.eks. indenfor fremstillingsprocessen, hvor energiforbruget formindskes; i design af selve produktet, hvor materialeforbruget reduceres – men også via effektivisering kan virksomhederne få resultater, der bidrager til bedre bæredygtighed. Eksempler herpå er: • Forbedring af interne arbejdsprocesser, så personalet undgår at udskrive unødvendige papirer.

•

Forbedring af kvalitetskontrollen, så færre produkter returneres fra kunden.

•

Behovsafklaring til ens leverandører, således at de ved hvordan deres delprodukter indgår i det endelige produkt – og ikke overforædler dem.

30

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Bæredygtighed er gratis. Det er effektivt at gøre de rigtige ting.

Bæredygtighed kan betragtes som det samlede resultat af forbedrin-

faktisk ligger et uudnyttet potentiale, som en indsats indenfor bæredyg-

ger indenfor områderne: Energi (elektricitet, varme, trykluft), vand,

tighed ville samle op og kunne udnytte.

materialeforbrug, emballage, affald, transport; emissioner, sundhed og

Starter en virksomhed med at arbejde med bæredygtighed, så begyn-

ansvarlighed. De virksomheder, der starter med f.eks. energioptimering

der den ofte med en indsats for at reducere energi- og vandforbruget.

eller økologi, skal blot fortsætte deres igangsatte aktiviteter og inddrage

Denne indsats i fremstillingsprocessen er let at gå til og giver hurtige

flere områder for at fortsætte deres færd mod en bæredygtig udvikling.

resultater. Men mange virksomheder indser ikke at de, i et langsigtet

I mange år har Livscyklusanalyser været anvendt, for at virksomheder

perspektiv, vil kunne opnå større gevinst, såfremt de indarbejder bæ-

har mulighed for at få overblik over forbrug af såvel råvareressourcer

redygtighedstankegangen i virksomhedens ledelse og strategi, og når

som energi – både i fremstillingen af materialerne, i det endelige pro-

arbejdsgange skal gøres mere effektive.

dukt, og i hvordan dette anvendes hos forbrugeren og endelig slutter sin levetid som affald. Populært sagt blev denne tilgang også benævnt ”Fra Vugge til Grav”.

Senere forsøgte man at indarbejde mere recirkulation og genbrug, da

Hvordan arbejder virksomheder med bæredygtighed i Danmark?

Når virksomheder arbejder med energioptimering, miljøledelse, arbejds-

ønsket var at minimere materialeforbruget. Den amerikanske fritidstøj-

miljø og CSR, er alle områderne et delområde af bæredygtighed. Så

producent Patagonia startede i 2005 en indsamlingsordning, hvor deres

mange virksomheder arbejder i større eller mindre grad med delelemen-

fleecetrøjer indgik i produktionen af nye fleecetrøjer. Dog har processen

ter fra bæredygtighedsbegrebet.

sine begrænsninger, da nyt materiale skal erstatte det udtjente polyestermateriale for at muliggøre fremstillingen af nye fleecetrøjer.

I dag har Michael Braungart og William McDonough skabt Cradle

Ser man på virksomheder i Danmark der aktivt arbejder med miljø, har nogle virksomheder valgt at lade deres miljøarbejde og miljøledelsessystem certificere efter standarden ISO 14001 eller EMAS. Men

to Cradle design- og forretningskonceptet, hvor fokus er at fremstille

mange vælger også blot at implementere miljøledelsessystemet uden

produkter, der kan indgå som nye råvarer i nye produkter, efter de har

at lade sig certificere. Derved undgår de udgiften til certificeringen og

udstået deres ”levetid”. Ifølge konceptet findes der ikke affald, men

får intet certifikat. De får opbygget systemet, og skal selv checke at

kun næringsstoffer og materialer, som man søger at anvende igen. En

systemet fungerer hensigtsmæssigt.

tanke som mange synes om, men som volder problemer, når man skal

Andre igen vælger at få deres produkter miljømærket. Det betyder, at

til at virkeliggøre sin returlogistik samt i produktdesignfasen, hvor man

de skal fremstille deres produkt efter fastlagte kriterier for den enkelte

virkelig skal tænke i nye retninger.

produktgruppe. Kriterierne er de miljø- og sundhedskrav et produkt skal opfylde for at kunne miljømærkes. Et produkt eller en serviceydelse

Hvordan ser virksomhederne emnet bæredygtighed?

kan mærkes med den Nordiske Miljøsvane eller EU Blomsten (www.

De fleste virksomheder er meget pragmatiske og vurderer tilbagebe-

ecolabel.dk). Virksomhederne dokumenterer derved overfor kunderne, at

talingstid samt hvilket bundlinjeresultat en bæredygtighedsindsats vil

de tager hensyn til miljøet. Det giver dem fordele både i markedsføring,

medføre. Det er forståeligt, da virksomhedens overlevelse i allerhøjeste

besparelser i produktionen og teknologimæssige fremskridt.

grad også må siges at høre ind under ”bæredygtighed”. Andre virksom-

En undersøgelse foretaget blandt Dansk Erhvervs medlemmer viser,

hedsledere, har ikke overvejet bæredygtighed som noget der kunne

at knap 60% af virksomhederne ruster sig til at blive mere miljø- og

være relevant for dem, eller de er ikke blevet opmærksomme på, at der

samfundsansvarlige, og tre ud af fire forventer, at bæredygtighed frem-

Det kommer vi til at høre mere om: Green Solution House på Bornholm Business Center Bornholm planlægger at opføre et ekstremt bæredygtigt kongrescenter med plads til 400 gæster i Rønne. Green Solution House bliver det første kongres- og hotelbyggeri i verden, der gennemføres i fuld overensstemmelse med de såkaldte ’Cradle to Cradle’-principper for fuldkommen bæredygtighed. Kongrescenteret forventes at koste 150 millioner, og skal være klar i 2012.

Her er et udpluk af tiltag, der skal gøre Green Solution House ekstremt bæredygtigt: •

Centret skal være selvforsynende med energi fra eget solcelleanlæg, egne vindmøller og eget jordvarmeanlæg.

•

Green Solution House skal være i harmoni med de naturlige omgivelser – og får for eksempel beplantning på store dele af taget.

•

Det skal have sit eget system for affaldshåndtering, som sikrer at intet går til spilde, men genbruges eller komposteres.

•

I et tilknyttet drivhus skal produceres øko-grøntsager og frugt til gæsterne.

•

Vand skal genanvendes og regnvand skal opsamles.

•

Green Solution House skal kunne benyttes som testområde for nye grønne teknologier.

EFFEKTIVITET NR. 4 3 2011

31

Bæredygtighed tema: stamdata er gratis. Det er effektivt at gøre de rigtige ting

Effektivitet – din lige vej til en GRØN bundlinje.

over vil være en betingelse, for at kunne klare sig på det internationale

pumpen genbruger overskudsvarme fra dyrkningsrum og cirkulerer varm

marked. Af de virksomheder, der allerede arbejder med bæredygtighed,

luft ind i koldere dyrkningsrum. Tilbagebetalingstiden for varmepumpen

angiver 59%, at formålet er at sikre virksomheden et godt image. Deraf

var 3 år. Vandhanerne har automatisk tænd og sluk, og virksomheden

kan man se, at ansvarlighed over for samfundet som helhed, bliver

er hele tiden på udkig efter nye tiltag, der kan gavne virksomheden og

anset som en af fremtidens konkurrenceparametre.

samtidig miljøet.

Maersk Line har valgt at bygge deres nye Tripple-E containerskibe ledel af skibet bliver identificeret og kategoriseret. Derved muliggøres

Hvad er potentialet for danske virksomheder, der ønsker at arbejde bæredygtigt?

forbedret recycling af materialer f.eks. stål og kobber, således at de igen

Når virksomheder vælger proaktivt at arbejde med bæredygtighed, er

kan bruges til at bygge nye skibe. Det bliver energieffektive skibe, hvor

nogle af fordelene følgende:

skroget bliver specifikt designet til lavere hastighed, således at CO2

•

Effektivisere produktionen

udledningen reduceres. Skibene får desuden 16% forøgelse af antal con-

•

Bedre udnyttelse af råvarer og hjælpestoffer

tainers i forhold til verdens hidtil største containerskib Emma Maersk,

•

Reducere mængden af spildevand og affaldsstoffer

hvilket samlet reducerer CO2 udledningen med 20% pr. transporteret

•

Øge produktiviteten gennem reduktion af fejl og bedre arbejdstil-

efter Cradle to Cradle konceptet. Det betyder, at hver enkelt materia-

container. Bygningen af Tripple-E containerskibene giver Maersk Line mulighed for at efterleve kundeefterspørgselen på transport med lavere

rettelæggelse •

Have et bedre arbejdsmiljø med større medarbejdertilfredshed og

CO2 udledning, skabe større kundetilfredshed, og samtidig gøre det

produktivitet

muligt i selve driften at mindske miljøpåvirkningerne.

Gabriel, der er producent af møbelstoffer, er som den første danske

Hvordan skal virksomhederne så gøre?

virksomhed blevet Cradle to Cradle (C2C) certificeret. Tidligere miljøcer-

Baseret på arbejdet med bæredygtighedsprojektet SPIN, er der to

tificeringer har alle været baseret på, at virksomheden skulle reducere

områder, der er særlig relevante at starte med, inden man får indarbej-

ressourcer, udledning og indhold af giftige stoffer, for at gøre mindre

det bæredygtighed i virksomheden: 1) en grundlæggende introduktion

skade. Men i C2C er det ikke nok at minimere skadevirkningerne. Ga-

til bæredygtighed – herunder hvad miljø, sundhed og samfundssvar

briel har designet sine produkter, så de gør gavn i stedet for at belaste.

er, og 2) en afklaring af, hvad indførelsen af bæredygtighedsprincipper

Et af hovedprincipperne i C2C er, at begrebet affald elimineres. I stedet

kan bidrage med hos virksomheden, hvis virksomheden engagerer sig

for at ophobe affald, gør Gabriel det til føde for enten naturen eller for

proaktivt med bæredygtighed.

næste generation af produkter. Dette er opnået ved samarbejde med leverandørerne, så stof-indholdet i de enkelte produkter kan dokumen-

For at indarbejde bæredygtighed i virksomheden bør virksomheden i hvert fald fastlægge følgende:

teres. Gabriels C2C mærkede tekstiler kan således indgå i et biologisk kredsløb, hvor de komposteres eller genbruges i nye produktioner. Ga-

A.

Hvor er virksomheden i dag, og hvad er virksomhedens mål om-

B.

Hvordan måles bæredygtighed i virksomheden?

C.

Hvilke leverandører/partnere bør inddrages i arbejdet?

briels C2C certificerede stoffer har betydet, at de bliver mere eftertragtede blandt virksomheder der arbejder med bæredygtighed og C2C. Ja, SMV’erne er kommet på banen. Tvedemose Champignon er en

kring bæredygtighed?

anden SMV virksomhed, der har indarbejdet miljøhensyn og bæredygtighed. Siden 2006 hvor virksomheden oplevede den økonomiske krise,

De tre vigtigste indsatsområder for handling er:

har Tvedemose arbejdet sig ud af krisen. Tvedemose har gennemgået sin produktion med henblik på at effektivisere fremstillingsprocessen

1.

med fokus på bæredygtighed. Resultatet er at virksomheden har fået energioptimering og får opsamlet alt sit spildevand, der efterfølgende

inddragelse af virksomhedens leverandører og samarbejdspartnere 2.

renses og genbruges i kompostafdelingen. I 2009 fik Tvedemose installeret en varmepumpe, der reducerede olieforbruget med 30%. Varme-

32

Processerne både i virksomheden og i forsyningskæden, herunder Holdningen omhandlende både de nødvendige ændringer i holdninger internt, men også de potentielle forbedringer.

3.

Virksomhedens produkter og produktdesign.

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

stamdata Bæredygtighed er gratis. Det er effektivt at gøretema: de rigtige ting.

Hvem støtter bæredygtighed?

Udtalelser fra pioner og en garvet virksomhed.

Beklædningsdesigner Gitte Husbond, ejer af virksomheden Husbond.dk der producerer og sælger tøj til For især SMV virksomheder, kræver denne opgave nye værktøjer, nye

kvinder, der ønsker tøj i rene naturlige materialer og

måder at tænke på samt tid og arbejde. Der findes muligheder for hjælp

bæredygtigt design udtaler: ”At ville have bæredygtig-

og støtte.

En mulighed for SMVer er at anvende EMAS easy, som Miljøstyrel-

hed tænkt ind i virksomheden er for mig, en naturlig

sen anbefaler. EMAS easy er en enkel metode, udviklet til at hjælpe

udvikling i en verden, hvor ressourcerne er knappe.

små og mellemstore virksomheder med at implementere et fuldt funk-

Her tænker jeg både på produktion af selve materia-

tionsdygtigt miljøledelsessystem, der lever op til kravene i EMAS syste-

lerne og selve fremstillingen af de forskellige produk-

met. Hvis behovet eksisterer, kan virksomheden efterfølgende vælge at blive certificeret efter ISO 14001 eller EMAS miljøledelses standarden.

En anden mulighed virksomheder kan anvende, er deltagelse i større bæredygtighedsprojekter. SPIN (www.teknologisk.dk/SPIN) er et projekt, der hjælper SMVer til at arbejde med bæredygtighed. Indsatsen tilpasses til behovet hos den enkelte virksomhed, ofte med effektivise-

ter, nemlig at der bliver tænkt hele vejen rundt. Vi vil jo alle gerne have smukt design, der klæder os – men det er endnu bedre, når det smukke design også er bæredygtigt. Jeg har det rigtig godt med at gøre, hvad

ring af arbejdsgange som resultat. Det nytter jo ikke at lave en bære-

jeg kan for en grønnere verden i fremtiden, samtidig

dygtighedsindsats, hvis der foretages dobbeltarbejde eller virksomheden

med at det også er en mulighed for vækst. Bæredyg-

har mange returprodukter. Resultatet bliver en virksomhed, der tager hensyn til miljøet og arbejder mere effektivt.

tighed er bestemt med til at gøre noget for den tre dobbelte bundlinje.”

Profit til de visionære Denne artikel har argumenteret for, at det er effektivt at gøre de rigtige ting, hvorfor bæredygtighed er gratis. På den baggrund kan virksom-

Birgitte Mogensen, leder af PwC’s CSR & Bæredyg-

heden fastlægge mål samt en strategi for, hvordan den har tænkt sig

tighedsservices udtaler: For 10 år siden var bæredyg-

at opnå de fastlagte mål. Virksomheden skal være forandringsvillig og

tighed noget virksomhederne arbejdede med på det

nytænkende – ikke fordi der skal laves enorme nye fancy løsninger –

operationelle og taktiske plan. I dag er arbejdet rykket

men fordi vi alle er vant til at arbejde på bestemte måder. For at opnå det fulde potentiale fra bæredygtighedsindsatsen, er det nødvendigt at

et niveau opad til det strategiske niveau – der inddra-

angribe udfordringerne fra nye vinkler og på nye måder.

ger topledelsen og langsigtet planlægning. Ser man ud i fremtiden bliver bæredygtighed en naturlig del af virksomheden. Arbejder virksomheden ikke proaktivt med bæredygtighed, kan den risikere at få svært ved f.eks. at optage lån, have svært ved at sælge sine produkter og ikke kunne få nye medarbejdere. Virksomheder vil i fremtiden være meget opmærksomme

SPIN – BÆREDYGTIG PRODUKTION

på deres samarbejdspartnere, og de vil ofte fravælge

GENNEM INNOVATION I SMV’ER

at samarbejde med virksomheder der agerer uanstæn-

(Sustainable Production through Innovation in SMEs)

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

digt. Om 10 år er det uanstændigt ikke at have

implementeret bæredygtighed i alle virksomhedens forretningsaktiviteter og processer.

33

Det adaptive produktionssystem

Det adaptive produktionssystem Peter Sylvest, Sylvest Consulting, peterelkjaersylvest@gmail.com, redaktionsudvalget Effektivitet

Verden ændrer sig hele tiden. Vi kender alle mange af de trends, som

•

Mange nye produkter stiller helt andre krav til fleksibiliteten og

bidrager til dette. Vi diskuterer dem dagligt i kantinen, på produktions-

kvaliteten af vores virksomheds leverandørnetværk. Leverandø-

mødet, i ledergruppen og derhjemme. Demografien ændres: Vi er lige

rerne skal være lige så hurtige til at omstille sig og introducere nye

blevet 7 milliarder mennesker. 7 milliarder der skal have noget at spise,

komponenter, som vores egen virksomhed. Og det skal vi hjælpe dem med.

og som vil forbruge og forurene. Og vi bliver bedre uddannede, ældre og flytter mere rundt i verden. Klimaet ændrer sig. Der bliver kamp om

•

Reduktion af variation bliver det nye mantra. I fremtiden skal vi ikke

ressourcer, den teknologiske udvikling fortsætter med at accelerere, og

bare ramme plet i gennemsnit. I fremtiden skal vi ramme plet hver

vi får nye økonomiske magtcentre.

gang. Zero bliver den nye sort: Nul fejl i produkterne, nul forsinkede leverancer, nul missede produktlanceringer, nul missede leverancer

Nogle af disse trends er usikre, mens andre helt sikkert vil komme eller allerede er her. En ting er helt sikkert: Hastigheden af forandringerne

fra leverandører, nul fejl i dokumentationen etc. Kvalitetsstyring

i og uden for vores virksomheder accelererer. Vi skal reagere hurtigere

kommer igen og med fornyet styrke efter de mange år i ISO XXXXX mørket.

og hurtigere. Virksomheder, som udvikler en høj forandringsparathed og omstillingsevne, har en vedvarende konkurrencefordel. Det hersker der

•

Reduktion af spild i alle afskygninger kommer på dagsordnen. Res-

ikke nogen tvivl om. Ved at opbygge forandrings- og omstillingskom-

sourcer bliver knappe og dermed dyre og vanskeligt tilgængelige.

petence i vores produktions- og leverancesystemer, kan vi fleksibelt og

Udledning, forurening og affald bliver reguleret. Spild af sjældne

hurtigt tilpasse os fremtidige udfordringer.

metaller, specielle kompetencer, farlige stoffer og menneskelige

Denne artikel skal ikke handle om, hvorledes man leder forandring.

ressourcer skal minimeres over en bred kam.

Det er der skrevet mange, lange og dybe bøger om. Det, jeg gerne vil

Ovenstående svarer til at jage fra en båd i oprørt hav efter et bevægeligt

bidrage med, er nogle ideer og noget inspiration til, hvordan fremtidens

mål. Står man i sin jolle, er der ikke mange chancer for at ramme noget.

produktionssystem designes, så det er mere robust og omstillingsparat

Vi skal altså finde en løsning, der gør, at vi har en stabil platform at stå

og dermed bedre rustet til at imødegå og udnytte de globale trends, vi

på, en sikker skytte med en god støtte og et godt våben, der er tilpasset

kender og dem, som vi ikke kender endnu.

det, vi jager efter.

Det adaptive produktionssystem, som jeg vil præsentere skitsen til i denne artikel, er stadig i sin vorden, hvor ideer og tanker genereres,

Det adaptive produktionssystem

testes, forkastes eller accepteres. Dermed har jeg vist også sagt, at der

Platformen er vores produktionssystem, skytten er vores medarbejdere

er huller og inkonsistens i teorien, så bær over og bidrag med ideer og

og våbnet er vores udstyr og ressourcer. Vores fremtidige produktions-

forslag til forbedringer.

systemer vil selvfølgelig alle være forskellige, da de skal løse forskellige opgaver. Men der vil være behov for, at de alle finder gode svar på de

Produktionsopgaven ændrer sig markant Tillad mig at komme med nogle forudsigelser om, hvad mange af disse

ovenstående udfordringer.

Hvilke karakteristika skal et sådant tilpasningsorienteret eller adaptivt

trends vil betyde for vores fremtidige produktionsopgave:

produktionssystem så have? Jeg tillader mig at benytte Mckinsey’s 7S

•

model til at illustrere det adaptive produktionssystem.

Virksomheder, som i dag primært har kunder i Danmark og Nordeuropa, vil om få år have kunder i hele verden. Kunder, der alle forventer, at netop deres krav og ønsker bliver opfyldt. Kunder, der forventer at de bliver opfyldt på netop den måde og med den service, de er vant til. Distributionsopgaven bliver global og individuel og således uhyre kompleks i forhold til i dag.

•

Virksomheder, der lancerer 10 produkter om året i dag, vil i fremtiden skulle lancere 10 om måneden og i et utal af regionale, nationale og individuelle varianter. Hurtig, effektiv og sikker introduktion af nye produkter i produktionen vil blive en kernekompetence i fremtiden.

•

Antallet af varenumre vil eksplodere. Virksomheder, som i dag har 1.000 færdigvarenumre vil inden for nogle få årtier - måske kun få år - have 10.000. Andre, som har 10.000 i dag, vil have 100.000.

Højvolumenproduktion, som vi kender det, vil forsvinde. Evnen til at omstille produktionen og lageret til stadig flere produkter og mindre serier bliver en vigtig kernekompetence.

34

Figur 1: McKinsey’s 7S model, frit oversat af forfatteren EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Det adaptive produktionssystem

produktets og dermed komponenternes og materialernes livscyklus

Strategier: •

er kortere

Lav volumen, stort produktmiks. Der er nok ikke mange virksomheder i Danmark, der i fremtiden vil overleve ved at konkurrere på

•

lønniveau, ”economics of scale” eller finansiel styrke.

Bemanding:

Korte leveringstider. Kunder skal kunne bestille produkterne, når de

•

poster og niveauer i organisationen. Vi skal dyrke og belønne de

ser. Det giver nemlig hasteordrer, afbestillinger, re-planlægninger

medarbejdere, der kan og er villige til at lære nye discipliner, og som ikke er bange for at flytte arbejdsplads ofte.

m.m.

•

Multi-kompetente, mobile og selvstændige medarbejdere på alle

har brug for dem og ikke på baggrund af deres egne usikre progno-

Standardisering af produkter, processer og værktøjer, som vi

•

Muligheden for at udlicitere eller leje midlertidig arbejdskraft hurtigt til f.eks. mindre krævende jobs.

kender det fra Lean, men med tilpasning som tema: Hvordan standardiserer vi vores processer og værktøjer, så vi kan revidere •

dem hurtigt?

Kompetencer:

Rigtig første gang i alle processer. Kvalitet skal være et absolut.

•

Effektiv oplæring. Vi skal opbygge en evne til at oplære og kompe-

Fejl skal elimineres, og variationen være minimal. Ikke kun fordi

tenceudvikle folk hurtigt og effektivt. Det skal ikke tage måneder

vi skal holde os inden for tolerancegrænserne, men fordi vi skal

at få medarbejdere oplært i nye funktioner.

forstå vores processer og det, som påvirker dem. Magi - udtrykt som mange års erfaring – skal fjernes. Det må ikke være i orden at

Ledelsesstil:

basere sin produktion på enkeltpersoners ubevidste viden

•

•

administrative trivielle opgaver.

Hurtig introduktion af nye produkter. Nye produkter skal kunne introduceres på få dage eller uger i stedet for måneder. Parallel

•

Meget fleksible maskiner og udstyr. Vi skal tænke fleksibilitet og

Innovation og fornyelse. Vi skal skabe et miljø, der anerkender innovation og nye ideer.

udvikling og modning af produkt og proces er nødvendig.

•

Tid til ledelse. Vores ledere skal bruge tiden på at lede, tilpasse organisationen og produktionen i stedet for akut problemløsning og

Struktur:

•

Lean ledelse. Vi skal holde fast i de dyder, vi har fra Lean.

skalerbarhed, når vi fastlægger vores udstyrsspecifikationer. Hel-

•

lere to små, generelt anvendelige maskiner der kan meget, end et

Vi skal altså designe og bygge et produktionssystem, hvis systemer,

stort specialiseret produktionsanlæg der kan meget lidt.

organisation og strukturer kan tilpasse sig ændringer i omverden og

Meget fleksible og kapable processer. Vi skal tænke fleksibilitet

adaptere nye produkter, teknologier og procedurer hurtigt og effektivt.

og kapabilitet ind allerede fra begyndelsen, når vi designer vores

Men hvad er det for konkrete ting, vi skal ind og arbejde med?

processer. IT systemer og stamdata strukturer må ikke være hæm-

•

er Lean og alt hvad dertil hører af systemer og virkemidler. Men alle

laver dem om.

systemer skal designes med henblik på at kunne tilpasse sig væsentlig

Fleksibelt layout. ”Alt skal på hjul” kunne man fristes til at sige.

hurtigere.

Layoutet skal være dynamisk og kunne ændres, så vi kan tilpasse •

•

Min påstand er, at fundamentet i et adaptivt produktionssystem

mende for, hvordan vi udvikler de rette processer, og hvor ofte vi

Det er en monstrøs opgave at gennemgå alle relevante systemer,

os forskellige volumen- og mikssituationer.

processer og infrastrukturer, og det kræver vel at mærke, at vi har fun-

Udvikling af ”virtuelle” og midlertidige grupper med individuelle og/

damentet på plads, nemlig et lean produktionssystem. Hvis ikke det er

eller kundespecifikke mål. Grupper, der opstår, når vi har et behov

tilfældet, er det her vi skal starte: Opbygningen af et Lean produktions-

og som opløses, når behovet forsvinder.

system med adaption som en væsentlig design parameter.

Opløsning af juridiske, etiske og fortrolighedsrelaterede spørgsmål i forbindelse med leverandørsamarbejde, således at samarbejdet kan fungere smidigt og gnidningsløst.

Er Adaptiv ikke det samme som Lean eller Agile Production?

Systemer:

Er det ikke bare en agil produktionsfilosofi (agile production) jeg ad-

•

Korte gennemløbstider. Tiden fra ordren rammer produktionsgulvet

vokerer for og bare har kaldt det ”Adaptivt” i stedet? Eller er det ikke

til produktet er færdigt og klar til forsendelse, skal være så kort

bare Lean, som vi kender allerede? Ja og nej! Fundamentet er helt klart

som muligt. Det er en af de grundlæggende erfaringer fra Lean.

Toyota Lean, men med et tvist, som sætter tilpasningsevne i fokus i de-

Kort ordrebehandlingstid. Den korte gennemløbstid i produktionen

signet af virksomhedens produktionssystem, hvilket ofte vil give nogle

må ikke forsvinde i en lang planlægnings- og ekspeditionstid på

radikalt anderledes løsninger.

•

kontoret.

•

• •

• •

Helt overordnet er forskellen, at jeg med et adaptivt produktions-

Regelmæssig evaluering af virksomhedens processer. Arbejder vi,

system forsøger at opbygge ét produktionssystem, der tilpasser sig

som vi tror, vi gør? Alle relevante processer skal konfirmeres dvs.

hurtigt, mens ”agile” mere handler om at kunne bygge nye forretnings-

vi skal verificere, at vi stadig følger standarderne, og at standar-

modeller, og Lean mere handler om at foretage ændringer fra et kendt

derne stadig er relevante og opdaterede.

niveau til et nyt - roligt og velovervejet (I husker nok historien om haren

Selektiv, fleksibel brug af performance management dvs. tavlemø-

og skildpadden). Man kan udtrykke det næsten Darwinistisk: De virk-

destrukturerne ændrer sig hele tiden alt efter behov.

somheder, som formår at tilpasse sine produktionssystemer løbende, er

Træk-systemer. Tilpasningsevnen i materialestyring sikres gennem

fremtidens virksomheder.

udnyttelsen af Lean teknikker som Kanban, Polca, Base Stock og

Jeg har i denne artikel forsøgt at dele nogle af de tanker, jeg har om

Conwip, som vi kender. Men nu skal de designes, så de kan laves

fremtidens produktionssystemer. Den foranderlige verden vi lever i kræ-

om time for time og ikke afvente den månedlige evaluering.

ver et andet eller i hvert fald revideret svar på spørgsmålet om, hvorle-

Nytænkning af økonomistyringssystemer, så de er relevante, men

des fremtidens produktionssystemer skal se ud. Jeg har ikke givet det

ikke nødvendigvis præcise.

fulde eller endelige svar i denne artikel, men håber at det kan bidrage til

Tæt og hyppigt samarbejde med leverandører. Dette er en logisk

nogle gode og værdifulde diskussioner ude i virksomhederne.

forlængelse af Lean leverandør relationer. Forskellen her er, at EFFEKTIVITET NR. 4 2011

35

Normativ Lean - fra Lean Thinking til Lean Doing

Normativ Lean - Fra Lean Thinking til Lean Doing Finn Jørgensen, Redacto Consulting ApS, fj@redacto.dk, redaktionsudvalget Effektivitet Kurt Ottesen, Valcon Management Consultants A/S, mail@ksoinnovation.com, redaktionsudvalget Effektivitet

I virksomheder, hvor Lean har vundet indpas og skabt markante resulta-

forandre og forbedre på de indre linjer, hvis de på sigt vil overleve i en

ter ser man en tydelig ændret adfærd blandt virksomhedens ledere. Vi

fortsat accelererende konkurrence.

ser nu en trend mod at denne adfærd – eller måske bedre – de gøremål som en Lean-leder bør have, i stigende grad dikteres ovenfra fra virk-

Lederne er nøglen til forandring

somhedens ledelse.

Virksomhedens ledelse og den enkelte leder på alle niveauer er nøglen

Trenden er tydeligvis en reaktion på manglende resultater fra Lean,

til at få et Lean-system til at virke. Og hvad er så et Lean system?

koblet med ledelsens fortsatte tro på at Lean bør give resultater, hvis

I stærkt forenklet form er det en organisatorisk proces, der benytter

det gribes rigtigt an. Yderligere giver ”tiderne” ikke meget tålmodighed

nogle få veldefinerede værktøjer til løbende at tilpasse virksomheden

og rum til træne-forstå-acceptere-fortolke-indpasse-handle mønsteret,

til de ydre vilkår, de vilkår som jo betinger virksomhedens eksistens.

der ellers blev introduceret som det fornemste ved Lean.

Dette betyder at aktørerne i et Lean system hele tiden ser på kundens

Lederne i virksomheder, der følger denne trend, vil blive bedt om at

(på alle niveauer) behov og hele tiden justerer performance til at møde

udføre konkrete ledelsesaktiviteter på linje med dem man allerede i

dette behov. Behovene omhandler typisk pris, responsetid, rettidig-

dag som leder ”skal” udføre, eksempelvis budgettering, rapportering,

hed og kvalitet, men kan også være løbende udvikling af teknologier,

medarbejdersamtaler mv.

produkter og service. En enkel definition på Lean er populært at ”gøre

I midt-nullerne var Lean jævnligt på forsiden i dagspressen og alle

mere med mindre”

moderne virksomheder havde prøvet Value Stream Mapping og ændret

Accepterer man denne enkle definition er der basalt i virksomhedens

udvalgte processer som følge heraf. Der blev dannet Lean-afdelinger,

Lean system brug for tre grundelementer:

som skulle hjælpe ledelsen og for ledelsen gennemføre de mange

1.

En metode til løbende at overvåge kundernes behov, ønsker og

Kaizen Events.

den faktisk leverede service. En fortolkning af kundernes krav

Vi ser i dag, 7-9 år efter, at meget få virksomheder (heldigvis med

over i vedkommende målesystemer og mål og et tilhørende

gode undtagelser) har høstet markante gevinster af den tidlige eufori

værktøj og en ledelsesproces til at monitorere udviklingen i de

og i nogle virksomheder er Lean blevet et fy-ord. Produktivitetsarbejdet

valgte målinger og hvor hurtigt man bevæger sig mod de opsatte

og arbejdet mod bedre kundeservice kører på vågeblus og er måske helt standset. Midlet er i stedet strukturændringer udløst af den første

mål.

2.

finanskrise samt løbende nedskæringer.

måle på om de konkrete arbejdsopgaver og processer leverer det

Produktivitetsøgning og kundefokusering bør gå hånd i hånd med fortsatte strukturrationaliseringer (udflytning og nedlægning/sammenlægning af opgaver, fabrikker og kontorer) og fortsatte nedskæringer og

Et værktøj og en proces til time-for-time eller dagligt/ugentligt at output og den kvalitet de skal, for ikke at skuffe kunden

3.

Et værktøj og en proces, der opsamler forandringsbehov og gode ideer og styrer et forløb, hvor hver forbedring realiseres hurtigt.

øvrige tilpasninger. For får man ikke øget kundernes præferance for virksomheden og sænket produkternes pris fortsat, er der på et tidspunkt

Forandringsbehovene genereres i overflod fra målesystemerne i punkt

ikke mere at skære af og omkostningerne ved strukturforandring vil på

1 og fra de mange årsager til svigt i leverancer og kvalitet, der kommer

et tidspunkt overstige gevinsterne, der kan indhentes på dette alene.

op til overfladen via værktøjet i punkt 2.

Virksomhederne skal således på effektiv vis have gang i evnen til at 36

Kort fortalt har en effektiv Lean-virksomhed således brug for målEFFEKTIVITET NR. 4 2011

Normativ Lean - fra Lean Thinking til Lean Doing

styret ledelse, højfrekvent outputmåling (læs: reduktion af variation) og

og målbar, hvorimod de holdningsmæssige tilgange nemt løber ud i

et løbende forbedringssystem. Og selvfølgelig ledere og medarbejdere,

komplicerede og forvirrende sammenhænge. Hvad kommer der konkret

der er motiverede og kvalificerede til at anvende systemerne i sammen-

ud af ledelsesprocessen? Det er nemmere at iagttage og vurdere.” Ingen

hæng og i fællesskab.

tvivl om Alfred Josefsen ikke snævert her tænker på Lean, men han eks-

Ovennævnte proces er reaktiv og skaber ikke de store tigerspring

ponerer en ny trend inden for ledelse, hvor vi som ledere må acceptere

for virksomheden – det er den løbende, men vigtige, tilpasning. Koblet

at blive pålignet en bestemt måde at gøre flere og flere ting på i vores

til 1) bør derfor være et velindført system, der sikrer at topledelsens

ledergerning.

prioriteringer og ønsker om retning klart kommunikeres og fortolkes på

På en konference d. 6. oktober 2011 udtalte Alfred Josefsen, at der i

alle niveauer, samt et system der regelmæssigt også følger op på om

IRMA fremover vil være stor personlig frihed for den enkelte leder, der

tingene er blevet gjort. Det kaldes typisk et Policy Deployment system

frit skal udvikle sit ledertalent, men der vil også være ting, der ikke står

og er af pladshensyn ikke nærmere beskrevet her. Systemet kobler på

til diskussion. IRMA er klart en succes, og med det fremtidige ledelses-

effektiv vis det strategiske med det taktiske og sikrer sammenhæng i

grundlag kan det blive en endnu større succes.

organisationens gøremål på alle niveauer.

Andre virksomheder har med succes indført en meget normativ tilgang til, hvordan lederne skal agere i virksomheden. Et eksempel er Danaher,

Intet nyt under solen

der i 2004 købte Radiometer. Danaher har igennem godt 25 år haft en

Man skal ikke være særlig Lean-kyndig læser for på dette tidspunkt at

bemærkelsesværdig økonomisk succes med opkøb af virksomheder

udbryde: ”Jamen hvad nyt er der i det? – det har vi da vidst i mange år!”.

inden for meget forskellige forretningsområder, og årsagen til denne suc-

Spørger man efterfølgende: ”Er I gode til det?” og ”skaber det resulta-

ces kan for en stor del tilskrives, at de har udviklet en række ledelses-

ter?” så vil den største del svare: ”Nej, det er vi ikke” og ”vi ser for små

værktøjer, som de indfører konsekvent i samtlige de opkøbte virksomhe-

eller ingen resultater på bundlinjen og hos vores kunder”.

der. To af de væsentligste værktøjer er målstyring ved Policy Deployment

Hvorfor virker det så ikke? Masaaki Imai, der i sin tid skrev bogen om

og Lean. Budskabet til topledelsen hos Radiometer fra Danahers

Kaizen udtalte i München i 2008, at vi ikke har kulturbaggrund i ledelsen

topledelse var fra starten en øjeblikkelig igangsætning af målstyring og

for at tale om værditilvækst og løbende forbedringer. Heldigvis har flere

en omfattende Lean omlægning med overskriften ”this is mandatory –

Europæiske virksomheder vist, at han ikke har helt ret, men der er ingen

not an option”, og inden for det første år var ledelsen blevet undervist i

tvivl om at årsagerne til de manglende resultater ligger i at vores kultur

de nye værktøjer, og de nye ledelsesmetoder var allerede blevet en del af

er meget anderledes end den Japanske.

de flestes hverdag.

Fra viden og holdninger til adfærd og gøremål

miske resultater, og ledelsen i Radiometer havde nok som udgangspunkt

Især i Skandinavisk ledelse har vi lagt meget vægt på kollektivisme og

den opfattelse, at virksomhedens ledelsesprocesser fungerede godt, med

den enkeltes ret til at få tid til at forstå og acceptere, før man afkræ-

høj grad af frihed for den enkelte leder til at udvikle sin egen ledelses-

vede handling og resultater – hvis kravet endog nogensinde kom.

stil. Det var derfor et kulturchok med Danaher at skulle gennemføre

Ledelsesstilen og respekten for den enkelte behøver vi ikke at bryde

nye ledelsesmetoder, som var fastlagt i detaljer. Som et eksempel kan

med, hvis vi vil skabe effektive forandringskulturer, men vi bør ændre

nævnes omlægningen til Lean og daglig Lean ledelse i alle niveauer

fokus og metode, når vi skal have det til at fungere. Og vi er i virkelig-

i organisationen, med standardiserede tavler, standard procedure for

heden ikke så langt fra i Skandinavien. I dag afkræves ledere i stigende

omlægning af processer til lean og spilleregler for, hvordan forbedrings-

grad skrappe mål og konsekvenserne af manglende målopnåelse ses

aktiviteter gennem kaizen events skulle gennemføres.

Radiometer havde igennem mange år leveret særdeles gode økono-

tydeligere og tydeligere. Vi mangler blot at sikre at lederen har værktø-

Man kan naturligt spørge ind til, hvordan denne top-down fastlæg-

jerne og viden om, hvordan han/hun når sine mål. Populært sagt er der

gelse af mål og et stykke ad vejen også anvisning af de processer, der

behov for at man indsnævrer metodefriheden og herved stiller krav om

skal give resultaterne, passer ind i dansk ledelse, hvor der i høj grad er

at lederen benytter udvalgte værktøjer og udviser en bestemt adfærd.

tradition for at skabe enighed og buy-in inden man går til eksekvering.

En adfærd, der på ingen måde konflikter med lederens øvrige opgaver,

Hvis man som i Radiometers tilfælde skal hæve overliggeren med nye,

færdigheder og personlige lederstil i øvrigt. Lederen skal stadig være

ambitiøse mål langt ud over hvad organisationen hidtil har opereret med,

anerkendende, nærværende og skabe trivsel på arbejdspladsen. Han/

så kan det kun ske som en top-down proces, hvor topledelsen sætter de

hun skal stadig til fulde anvende og udvikle sit talent til at lede men-

ambitiøse mål og også i vid udstrækning anviser de ændrede ledelses-

nesker.

processer og ledelsesværktøjer, der skal sikre målopfyldelse. Nu efter

En spændende udmelding fra en af tidens ledestjerner inden for

7 år med Danaher som ejer er der en udbredt holdning i Radiometers

ledelse bekræfter trenden. IRMA’s direktør Alfred Josefsen, udtaler i

organisation, at en standardisering af ledelsesprocesserne har været kraf-

Berlingske Tidende d. 7. august 2011 om IRMA’s ledelsesgrundlag: ”Vi

tigt medvirkende til at give virksomheden et yderligere løft i de økonomi-

har valgt at fokusere på adfærd og ikke på holdninger. Adfærd er konkret

ske resultater. Erfaringen er ligeledes, at på trods af standardiseringerne,

EFFEKTIVITET NR. 4 3 2011

37

Normativ Lean - fra Lean Thinking til Lean Doing

afdelingen.

så er der fortsat rigelig plads til at den enkelte leder kan bidrage med sine personlige kompetencer i sit daglige ledelsesarbejde, og dermed

2.

Opgaverne der opstår løbende, skal sammen med de ideer medarbejderne og lederen har oplistet, vurderes og prioriteres på

stadig udøve ledelse efter ”den danske model”.

en tavle til formålet. Opgaverne skal rubriceres i just-do-it’s, det

Professor Steen Hildebrandt skriver bla. i sin artikel ”Lean 2.0” i Børsens Lean ledelseshåndbog at lederen i fremtiden skal gøre Lean til sit

vil sige mindre opgaver, der kan løses på en halv dag, opgaver

projekt og forberede organisationen til at arbejde med aktiviteter og pro-

der kan løses på 1-3 dage samt deciderede projekter. Omkring

cesser i detaljen. Lederen skal tænke forandringsledelse, lederudvikling,

tavlen skal løbende, eksempelvis ugentligt holdes korte stand-up

HR og Lean sammen. Og han/hun skal selv involvere sig. Ledelsen skal

møder, hvor opgavestatus diskuteres, og lederen skaffer hjælp til

således have hjertet med i sit valg af måden man skal bedrive ledelse

at få løst opgaverne. Lederen skal ligeledes sikre, at gevinsterne

på, så det ses som en livsstil mere end en kur, der afløses af en anden,

tages hjem, når opgaverne er løst. Lederen skal også sikre, at op-

når andre typer af problemer melder sig.

gaverne er små og overskuelige, så der er ”trafik” hen over tavlen.

Ingen tavler virker, hvis der ikke er forandringer fra gang til gang.

Hvad er det så lederen skal gøre?

3.

For at sikre regularitet og forudsigelighed skal hvert afsnit i

I det efterfølgende skriver vi udelukkende om de aktiviteter, som vi

produktionen eller kontoret have en tavle eller en reol, hvor

foreslår, at topledelsen stiller krav om at alle ledere på alle niveauer gør

timens, dagens eller ugens resulterende output og kvalitet klart

(sammen med de øvrige ting en leder også skal gøre).

kan ses. Lederen skal sammen med medarbejderne påføre målet

Det er tre ting:

for eksempelvis skiftet og nedbryde det til et time for-time-mål

1.

Klarlægge, hvem der er kunderne til funktionens/afdelingens

(i administrationen eksempelvis et dagsmål). Ideen med ”time

ydelser og hvad kunderne tillægger værdi. Efterfølgende fortolke

for time” er at man skal kunne nå at reagere ved problemer og

kundernes præferancer ind i vedkommende måleparametre og

beslutte, hvad man skal gøre for at nå skiftets eller ugens mål.

sætte mål. Ligeledes skal topledelsens ønsker, som kommer

Lederen skal således kunne reagere prompte, hvis output en time

fra Policy Deployment tolkes og konkretiseres i vedkommende

eller en arbejdsdag dropper. Ved arbejdsdagens slutning eller

målesystemer og lokale mål. Målesystemet skal vises på en tavle,

næste gang medarbejderne er på skift, skal problemstillingerne,

og der skal køres en regelmæssig proces, f.eks. ugentligt, med alle

man har mødt gennem dagen, oplistes og overføres løbende til

berørte medarbejdere, hvor succeser og manglende målopfyldelse

forbedringstavlen.

diskuteres. Manglende målopfyldelse eller forkert trend skal give

Mellem tavlemøderne skal lederen være tilgængelig og hjælpe til at

anledning til oprettelse af velafgrænsede udviklingsopgaver for

medarbejderne får løst problemerne til næste gang man mødes. Lede-

Kundeværdi Policy Deployment Fortolkning til lokale mål

Kaizen proces

Målstyring

Idé eller problem

Afdelingsplan

Løbende forbedringer Ideer

Prioritet

Aktive

Indførte ideer

Tag g forbedringen hjem på bundlinien

(Output og kvalitetstavlen er ikke vist på figuren) 38

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

Normativ Lean - fra Lean Thinking til Lean Doing

ren skal således også stille tid til rådighed i form af time-slots til kaizen

klar konsekvens, hvis de ikke gør det. Konsekvensen vil naturligvis

events i forskellig længde, hvor løsningerne kan blive fundet og indført.

være forskellig fra virksomhed til virksomhed og branche til branche.

Udsigten til en konsekvens skal have den ønskede indvirkning på

Sammenhængen mellem tavlerne 1) og 2) er søgt forklaret ved figu-

adfærden.

ren, der begynder i øverste venstre hjørne, hvor de lokale mål fortolkes ud fra kundeværdi og Policy Deployment-initiativerne. Pilenes forløb bør

8.

har til rådighed.

vernes størrelse, og det man faktisk har tid til i afdelingens kalender.

Tiden afgøres af, hvilken løsning på problemet man er kommet frem til i P-fasen i PDCA-hjulet.

Sideløbende med dette formaliserede system, skal medarbejderne

Løbende kvalificering af ledere og medarbejdere i problemløsningsværktøjer, OEE-måling samt de øvrige ca. 40 Lean værktøjer man

være selvforklarende. Vigtigt er det, at der er en kobling mellem opga9.

Indarbejdelse af Lean-fagligheden for hver leder gennem uddannelse med eksamen og en klar konsekvens ved et utilfredsstillende resultat.

opfordres til i mindre skala at udføre eksperimenter med egne arbejds-

Som virksomhed kan man hurtigt inddele sine ledere i 3 kategorier: Dem

processer for at forbedre dem løbende.

der ikke vil, ikke tør eller ikke kan. Den første kategori er dyr for virk-

Virksomheden skal således oprette tre systemer: 1.

2.

3.

somheden og bør håndteres konsekvent og hurtigt. De øvrige kan man

Målstyringstavle med ledsagende dataopdaterings- og ledelses-

relativt nemt hjælpe til succes som overordnet leder med ovennævnte

proces.

fremgangsmåde.

Løbende forbedringstavle med tilhørende dataopdaterings- og

De fleste medarbejderne elsker systemer som de ovennævnte, da

ledelsesproces

de meget tydeligt forpligter lederne til at få løst de mange irriterende

Output- og kvalitetstavle med tilhørende dataopdaterings- og

problemer, som medarbejderne slås med i hverdagen, såsom udstyr, der

ledelsesproces

ikke virker eller manglende koordinering og information mellem afdelin-

I tråd med Alfred Josefsens ønske om at kunne iagttage og vurdere ledelsesprocessens resultat, så har vi her et meget konkret system, hvor

ger eller mellem medarbejdere og ledelse.

Toyota’s fabrikker havde allerede i midt 80’erne nået over en million

man kan vurdere om lederen gør eller ikke gør tingene. Auditering af

forbedringsforslag og et imponerende antal på 95% var blevet indført.

ledelsessystemet (på den front) er ganske let.

Det kan ikke undgå at bære frugt, og har naturligvis været med til at gøre virksomheden til det den er i dag.

Hvordan får vi det til at virke?

Igen – der er jo intet nyt under solen her!. Vi har vidst i mange år at

Ulemper?

dette er de synlige hovedbestanddele i et Lean system på ”driftssiden”.

I virksomheder med et svagt værdigrundlag og en topledelse, der ikke

Men som nævnt ovenfor, så har for få virksomheder i dag fået det

går forrest, er der bestemt mange farer ved blindt at diktere Normativ

indført tilfredsstillende.

Lean Ledelse fordi virksomheden står med ryggen mod muren. En intro-

Ledere er mennesker og de vægrer sig naturligt ved at skulle træde

duktion vil føre til spil for galleriet, fusk med resultater, himmelvendte

frem og muligvis fejle og ”blive til grin” iblandt dem, der måske før var

øjne og skuldertræk blandt lederne, når de står ved tavlerne eller møder

sideordnede kolleger.

medarbejderne i supermarkedet om lørdagen. Samtlige medarbej-

Der er derfor brug for følgende:

dere i vores del af verden er velkvalificerede og læser det øjeblikkeligt.

1.

Klar udmelding fra topledelsen til alle om at dette er et ufravigeligt

Gevinsterne ved ledelsesformen skal være tydelige for alle og gavne

krav på alle niveauer – også i topledelsen.

alle. Det skal indarbejdes i ledelsessystemet på alle niveauer – helt uden

Synlig deltagelse fra topledelsens markante personligheder så ofte

undtagelser. Og det skal ses som et element (ikke det altomfattende

som muligt på både tavlemøder og i dagligdagen, hvor proble-

hele) i virksomhedens ledelsessystem, der også rummer den personlige

merne løses, herunder også på kaizen events.

lederstil og stærke interesse for individet og dets udvikling som vi har

Grundig forberedelse af lederne, herunder ikke ”uddannelse”, men

tradition for.

2.

3.

konkret træning og klare instrukser om, hvordan ledelsesprocessen 4.

5.

6.

7.

omkring tavlerne kører.

Afslutning

Ordentlig kvalitet i tavlerne. Pæn lige opstribning og klar tekst, så

Vi har kendt til Lean i mange år i Danmark nu. Det kan ikke alene redde

de modsvarer de gode produkter og services man leverer. Det giver

erhverslivet, men kommer man ikke i gang på den mere normative,

tillid til systemet.

hurtige og effektive måde, som nævnt her, kan man risikere at blive

Accept af at selv den mindste forbedring har ret. Mange små

overhalet, af en konkurrent der gør. Det er vanskeligt at finde argumen-

opgaver skaber trafik på tavlen og gør den spændende.

ter for ikke at gå i gang. Også selv om Lean er blevet et fy-ord. Man

Tid skal afsættes til at få løst problemerne – faste time-slots skal

kan finde et andet ord for det, men de nævnte ting bør gøres i enhver

afsættes. Dagsordenen på hver event er givet af de aktuelle pro-

moderne virksomhed i dag. Prøv selv at gøre tankeeksperimentet i din

blemer, eller ideer man har.

virksomhed – hvordan ville den se ud i dag, hvis den havde fået løst

Løbende auditering af om processerne kører efter hensigten og

eksempelvis 3-4 problemer eller indført 3-4 ideer i hver afdeling hver uge i de seneste 10 år?

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

39

Lageranalyser - endnu en gang

Lageranalyse – endnu en gang Peter Jacobsen, DTU*Management, pj@man.dtu.dk, redaktionsudvalget Effektivitet

Den evige jagt på minimering af omkostningerne kører ligesom i ring og vender ofte tilbage til tidligere aktiviteter for at undersøge, om nye muligheder og ideer er udviklet i den mellemliggende periode. En af disse tilbagevendende aktiviteter/stationer er lageranalyse. Reduktion af lagre har tidligere været undersøgt og et utal af artikler publiceret, men en fornyet interesse har vist sig. Baggrunden for denne tese er en stigning af antallet af eksamensprojekter i samarbejde med virksomheder, der i den sidste tid har vist sig med netop dette tema. I det følgende vil forskellige trends baseret på indholdet i eksamensprojekterne omkring en lageranalyse blive belyst.

Interessentanalyse Hvor mange tidligere lageranalyser blot omfattede et forsøg på at reducere antallet af varer på lageret, indledes en analyse nu med en interessentanalyse. Her undersøges hvilke interessenter, som lageret har, og hvorledes disse enkelte interessenter belaster lageret – er det i positiv eller negativ retning. Interessenter kan for eksempel være kunder eller interne afdelinger i virksomheden. For nogle virksomheder vil denne analyse være en øjenåbner, som Value Stream Mappingen (VSM diagrammet) var ved første bekendtskab med Lean. Samtidig vil analysen også give et væsentlig bidrag til forståelse af lageret og dets funktioner.

Virksomheden får således en oversigt over, hvem der benytter lageret, og kan benytte denne viden i en senere cost-activated analyse.

Resultatet af en lageranalyse bliver ikke blot en reduktion af lagerbindingen, men også en reduktion af leveringstiden, idet der er en tæt sammenhæng mellem lagerstørrelsen og leveringstiden. Denne sammenhæng kommer tydeligere frem i det følgende.

Samkøring af lagre På det globale marked bliver virksomheder opkøbt, eller der sker fusioner. Herved kommer mange virksomheder i den situation, at de har ens produkter, men med forskellige varenumre liggende på lager.

Situationen forværres yderligere af, at de to virksomheder har forskelligt lagersystem, der ikke kan kommunikere med hinanden. Dette kan for nogle virksomheder være en uoverskuelig opgave at samkøre lagerne, og få foretaget den endelige reduktion. Men det er desværre en nødvendighed, hvis man vil være Lean og have en effektiv markedsføring. Genbestilling af vare, der allerede ligger på et andet lager, samt levering af varer til en kunde fra et forkert og fjerneliggende lager kan være dyre omkostninger.

Logistisk placering af centrale lagre.

Globale markeder har længe været en almen betegnelse og de fleste virksomheder opererer da også i dag på globale markeder. Med et globalt marked følger også at afstanden fra produktionssted til forbrugssted ofte bliver lang, og dermed et problem at kunne levere til kunden just-in-time. En løsning kunne være at placere et mindre lager omkring forbrugsstederne, men en Leanberegning vil hurtig kunne vise, at det ikke er den mest hensigtsmæssige beslutning. Forbrugsmønstrene ændrer sig hurtigt og virksomheden komme til at ligge med lagre af forkerte varer. På et globalt marked kan dette medføre tab af kunder.

En anden løsning kunne være at placere et centralt lager til dækning af 40

et markedsområde. Et eksempel kunne være et lager til dækning af markeder i fx Australien, Japan og Singapore. Beregninger til bestemmelse af den mest optimale logistiske placering af et centrallager kan være indviklede og tidskrævende. Til verificering af den endelige og mest optimale placering kan forskellige matematiske modeller og simulering anvendes.

Også i sundhedssektoren undersøges muligheder for centralisering af lagre. For eksempel undersøger regionerne fordele og ulemper ved at oprette centrale apoteklagre, der kan forsyne en række hospitaler med medicin. Der er fordele ved at indkøbe medicinen centralt, da der kan indkøbes i større mængder. Samtidig spares der hyldemeter på de enkelte hospitalsapoteker.

Lagerbeholdning og decouplingspunkt Når undersøgelsen går i gang, bliver spørgsmålet hurtigt, ”hvilke varenumre skal ligge på lageret?”. Spørgsmålet bør sammenholdes med decouplingspunktet for de enkelte produkter. For at undgå den situation, at en virksomhed har de forkerte varianter af produktet på lager, vil det være optimalt at have et ”semi” produkt på lager, som ved en given ordre kan kundetilpasses. Dette kræver naturligvis, at en del af produktionen er placeret ved centrallageret. Et eksempel kunne være farven på et givet produkt. Virksomeden tilbyder produktet i flere forskellige varianter anhængig af farven. Skal alle varianter ligge på centrallageret i en tilpas mængde, for at kunne leveres hurtigt til kunden, kan dette blive en dyr løsning. Murphy vil altid være til stede, således at det er de forkerte varianter, som virksomheden har liggende. Løsningen kunne være, at produktet fremstilles ”farveløst” på virksomheden og sendes til centrallageret. Ved en given ordre foretages den endelige kundetilpasning.

Et andet eksempel kunne være produkter, hvor variationen består i indpakningen. Der er her ofte tale om produkter indenfor medicinal- og fødevareindustrien.

Oprydning af lagernumre.

Selv om det kan lyde banalt, og det kan lyde som en gammel kending, så er der stadig behov for oprydning af varenumre på de forskellige lagre. Analyser har vist, at man nogle steder sågar har automatiske lagersystemer, som automatisk indkøber varer med udgåede numre!

Selv om det er en gammel traver, der trækkes ud af stalden, er der stadig penge at hente. For virksomheder, der har garanti på varer, der ikke længere produceres, er det specielt vigtigt, at kontrollere lagerbeholdningen.

Konklusion Ovenstående er et kort oprids af de eksamensprojekter, der pt. kører i samarbejde med industrien. Temaet lagre er altså ikke udtømt helt, og der er stadig frugter at høste, om end de ikke hænger lavt.

En interessant ting at bemærke, at sundhedssektoren også er begyndt at følge industrien på lagerområdet.

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

nyt fra forskningsverdenen Den Danske Logistikpris

Årets Logistikpris gik til Region Hovedstadens Blodbank, Rigshospitalet Den Danske Logistikpris 2011 blev 5. oktober af tidl. Indenrigsminister Bertel Haarder uddelt til Regions Hovedstadens Blodbank, Rigshospitalet Det er første gang siden prisen blev indstiftet i 1994, at prisen er gået til en offentlig virksomhed i konkurrence med GN Netcom, Sanistål, Tulip og Vestas.

Blodbanken har på få år reduceret de samlede omkostninger med hele 30 pct. Det er sket uden fyringer, fordi en centralisering er gennemført med naturlige afskedigelser og omstrukturering af arbejdskraften.

Blodbanken har formået at nytænke, udvikle og forandre blodforsyningen i hele regionen ved at sætte Supply Chain Management på dagsordenen i et miljø, hvor logistik ikke er den naturlige kernekompetence - og vel at mærke på en måde, hvor det bruges som løftestang for innovation.

Blandt andet følger det nye system blodets sammensætning ned til mindste detalje og kan matche patientens behovsprofil i transfusionsøjeblikket, og foreløbige tal fra opgørelser af patienter med livstruende blødning viser overlevelsesrater, der er steget med op til 50%, efter at de nye tiltag med blodforsyningen og sammensætningen af blodkomponenterne ved transfusion er indført. ”Ledelse og medarbejdere på Rigshospitalets Blodbank har i processen været forudseende, innovative og ambitiøse omkring udviklingen af konceptet. De har vist, at det er muligt at optimere ressourcer i den offentlige sektor, de har skabt imponerende resultater langs hele værdikæden fra indsamling af donorblod, produktion og lagring af blodkomponenter og blodprodukter med kort holdbarhed ved at udvikle kundetilpassede leverancemodeller”, lyder det blandt andet fra dommerkomitéen, der udtrykker stor anerkendelse for det store entreprenørskab og evnen til at sætte Danmark på verdenskortet inden for et område, hvor logistik ikke er den naturlige kernekompetence.

Men historien om den flotte blodlogistik er langt fra slut. Med udsigt til et væsentligt øget behov for blod til behandlinger, og færre donorer, arbejdes der på et blood-management-program, som skal sikre, at der udover styring af kapaciteten af blodforsyningen også er mulighed for at styre efterspørgslen eksempelvis ved hjælp af forebyggende behandling inden indlæggelse.

Desuden er web-baseret, interaktivt donor-bookingsystem på vej.

Her skal den enkelte donor selv kunne følge behovet for blod i forhold til den aktuelle blodsituation i Blodbanken - herunder lagerbeholdning, blodtypemangel, donorstatistik og helbredsdata.

Læs dommerkomiteens begrundelse for valget af Regions Hovedstadens Blodbank, som årets vinder af Den Danske Logistikpris 2011 på www.logistikkonferencen.dk EFFEKTIVITET NR. 4 3 2011

41

Lean Production Øst Næste møde afholdes

den 12. januar hos Leo Pharma i Ballerup.

Tema: Vi kommer rundt og ser basisproduktionen, og hovedemnet bliver (gen)opstart af et Leanprojekt. Erfaringsudveksling om forskellige måder at organisere dette arbejde på. Derudover arbejdes der på et ”surprise-indlæg”.

Dagen afsluttes med en (forsinket) ”julefrokost”.

Netværksleder: Chr. Obbekær, christian.obbekaer@gmail.com, mobil 4044 9245.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 26. januar kl 8.30 - 13.00 på Carslberg i Fredercia

Tema: Motivation af produktionschefer og mellemledere.

Agenda: 08.30-09.00 Velkomst, networking, kaffe/rundstykker og netværksnyt v. Martin Laursen 09.00-10.30 Introduktion til Carlsberg og rundvisning v. Lars 10.45-11.30 Introduktion til dagens tema: Motivation v. nn 11.30-12.30 Diskussion af dagens tema v. Martin Laursen og nn Visual Identity System Visual IdentitySystem System Visual Identity Version Version1.0, 1.0,July July2010 2010

12.30-13.00 Afsluttende frokost

Version 1.0, July 2010

Netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, mll@lindgaardconsulting.dk, mobil 2156 4182.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 31. januar kl. 8.30-12 hos DONG Energy i Gentofte.

Tema: Formålet med dette møde er følgende; • At få nogle praktiske eksempler på hvordan Six Sigma kan anvendes • At få et indblik i, hvad der kræves for at arbejde med dette selv • At få en drøftelse med netværkskolleger om Six Sigma og Lean/procesoptimering på et

”oplyst” grundlag

En vaskeægte statistik ”nørd” Jens Folke vil deltage på dette møde med det faglige input om Six Sigma. Så er du på nogen måder interesseret i, hvad Six Sigma kan og hvordan det spiller sammen med Lean/procesoptimering, så deltag i denne seance.

Netværksleder: Elisa Wandall Andreasen, Dong Energy, eliwa@dongenergy.dk, mobil 9955 9484.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 24. januar kl. 14.30-17.00 hos Emerson Process Management i Næstved

Tema: Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork Aps, lvk@abcsoftwork.com, mobil 2614 4545.

SCM Vest Næste møde afholdes

den 19. januar kl. 14-17 hos Lemvigh-Müller A/S i Kolding

Tema: 50% effektivitetsforøgelse på 2 år ved overgang fra funktionsorganisering til medbestemmende teams - uden at investere en krone!

•

Organisering og udvikling af medbestemmende teams

•

Fleksibel bemanding

•

Bonusordninger

•

... og koblingen til Lean?

Vært: Michael Bjerre, Underdirektør Logistik Netværksleder: Kurt Hansen, Danfoss Heating Solutions, kurt@khaconsult.dk, mobil 3115 7528.

Logistik Øst Næste møde afholdes

den 1. marts hos Carlsberg i København.

Tema: SCM-projekter.

Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778.

42

Visual Identity System Visual IdentitySystem System Visual Identity Version EFFEKTIVITET Version1.0, 1.0,July July2010 2010 Version 1.0, July 2010

NR. 4 2011

Vi gentager succesen: Get introduced to the next level of Lean Mødet afholdes

den 16. januar kl. 15-18 hos NNIT, Buddingevej 197, Søborg. Gratis deltagelse.

With exclusivity for Denmark, effektivitet.dk can offer a unique Lean training program: 2 weeks (with the week end off) hands-on, shop floor Lean training program at the Jaguar / Land Rover factory in Liverpool The training is of a mix of classroom training and hands-on experience on the shop floor. You will develop your Lean skills while working at the assembly lines - along with workers and Lean leaders from the factory and other industries in Europe.

The presentation of the program will be given by: Peter Knorst, 35 years as manager, Lean leader and trainer in European car industry and Stine Mørch, Novo Nordisk, former participant in the training program Some key points: •

the invisible power of Lean mindset and behavior

•

how to sustain Lean improvements

•

how to become a real learning Lean organisation

•

what makes the difference between problem solving and the real continuous improvement

•

how you can get your Lean skills sharpened in practice

Besøg Sanistål A/S som var blandt de nominerede til årets Danske Logistikpris Mødet afholdes

den 31. januar kl. 14-16.30 hos Sanistål i Billund

Sanistål er totalleverandør inden for VVS og VA, Carl F produkter, elteknik, værktøj, maskiner, teknik, stål og metal samt bilindretning. Sanistål-koncernen er endvidere repræsenteret over det meste af verden, som leverandør af løsninger til byggeriet og med salg af arkitekttegnede mærkevarer.

Baggrunden for ansøgningen af Den Danske Logistikpris er at Billund Centrallager Sanistål har opnået produktivitetsforbedringer på mere end 135%, med en ny medarbejderstab og etablering af en Lean kultur. Endvidere har en halvering af medarbejderstab, lagerværdi samt en reduktion til 1/5 kvalitetsafvigelser, haft en væsentlig indflydelse på Saniståls bundlinje.

På mødet får du indblik i, hvordan en Lean kultur implementeres fra en burning platform til

Agenda:

stabil drift, og indsigt det vigtigste fokusområde i de forskellige led af rejsen samt hvordan PDCS

•

Velkomst

blev implementeret på alle niveauer af organisationen.

•

Kort præsentation af burning platform,

• • •

Hør fabrikschef Claus Hjerrild og Supply Chain Manager Stephan Schuler fortælle, om hvilke

vision og mission

rolle medarbejderne har spillet for lagerets forbedringsindsatser – når afvigelser er en ”gave” med

Rundgang med fokus på performance sy-

konstruktivt feed-back, og hvordan de fik forbedret sikkerheden med Lean som redskab og meget

stem, adfærd og teamkoordineringsmøde

mere.

Lean rejsen, step by step og hvad er

Ved besøget vil Sanistål Billund´s simple vision bygget i lego være udgangspunkt for visualisering

næste mål

af mission og strategi som kommunikeres til alle medarbejdere på lageret, samt hvordan KPI

Afslutning

systemet er opbygget, helt ned på timemåling pr. medarbejder.

Vurdering af Lean implementering i danske virksomheder Mødet afholdes

den 28. februar kl. 14-17 hos DTU i Lyngby

Tre civilingeniørstuderende med praktik- og erhvervserfaring undersøger i fire virksomheder - Foss, Novo, Radiometer og Schneider, som de kender godt, hvilke principper, metoder og værktøjer, man har benyttet med gode resultater og hvilke med dårlige, ligesom de vil finde ud af nogle begrundelser for valg og fravalg. Med den baggrund udarbejder de forslag til ’Best Practices’. De fortsætter undersøgelsen ved at spørge om virksomhederne ville have nået bedre resultater hurtigere ved at følge ’Best Practices’. Med den baggrund spørger de i et antal andre virksomheder, om de ville have haft nytte af at følge rådene. Det er håbet at de derved kan udstikke rammer, der sikrer bedre og hurtigere resultater ved implementeringen.

Resultatet præsenterer de for Effektivitets medlemmer på DTU den 28. februar 2012, ligesom de skriver en artikel til Effektivitet.

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 4 2011

43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produk-

Danske Logistikpris uddeles.

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

udveksler ny viden om udvikling og drift af

tionale uddannelser om styring af forsyning-

forretningssystemer på kurser, i netværks-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

grupper og ved mange andre spændende

Lean principper og metoder. Mange af dine

arrangementer.

kolleger har allerede gennemgået disse uddannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

arrangementer og spændende artikler fra

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

og udvikling.

lige udvalg.

Kalender

Dato Emne Sted 12. januar

Netværksmøde Lean Production Øst

16. januar

Get introduced to the next level of Lean NNIT, Søborg

19. januar

Netværksmøde SCM Vest Lemvigh-Müller A/S, Kolding

24. januar

Netværksmøde SCM Øst Emerson Process Management, Næstved

26. januar

Netværksmøde Lean Production Vest

Carslberg, Fredercia

31. januar

Netværksmøde Lean Service og Adm.

DONG Energy, Gentofte

31. januar

Medlemsmøde Sanistål A/S Sanistål, Billund

28. februar

Medlemsmøde - Vurdering af Lean-implement

DTU, Lyngby

1. marts

Netværksmøde Logistik Øst

Carlsberg, København

Leo Pharma, Ballerup

5. marts The Fresh Connection - Spilopstart 20. marts

Lean inspiration visit

Liverpool

29. marts

Generalforsamling

Danisco, København

14.-25. maj

Real Lean at Jaguar/Land Rover

Liverpool