Hvad kan vi lære af det offentlige?

December 2012 nr. 04

Hvad kan vi lære af det offentlige?

SKAT høje mål - engagerede medarbejdere Hvordan udvikles produktive sygeplejersker?

Lille Danmark - hvad nu?

Adventsgaven - fire blogs om kundeorientering

Leder ”Bunden er gået ud af markedet” Sådan kan man lejlighedsvis høre børsanalytikere udtale sig, når der opstår dramatiske kursfald. Det har vi jo oplevet – sidst omkring 2008, for siden hen at se kurserne snige sig opad igen.

Der er imidlertid også et andet marked, som har fået fjernet bunden, men ikke er begyndt at stige igen. Det er markedet for ”almindelige” fuldpris Lean kurser. Nuvel, der

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand SCD Manager, LOGFI Tine Bjørn-Andersen, DuPont ApS

Lean Service & Administration Program Manager Elisa Andreasen, DONG Energy

Formand Konsulent Thomas Thorsted, Implement Consulting Group

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Øst Manager Peter Sylvest PA Consulting

Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten

Kasserer Uddannelseschef Rickart Lindquist, VIA University College

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS

Program Manager Elisa Andreasen, Dong Energy

Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut

Afdelingsdirektør, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S

trænes og kompetenceudvikles stadig inden

Quality Improvement Manager Thomas Kongstad, GN Netcom

for Lean. Nu sker det ofte internt i virksomhe-

Adm. Direktør Søren Pommer, Gluu

der i eget regi eller det er i åbne kurser med tilskud fra det offentlige. Samtidig oplever vi i effektivitet.dk, at netværk inden for bl.a. Lean er et stigende marked.

Er der sket det, at markedet for Lean kurser er overtaget af markedet for Lean net-

Operations Mgmt. Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Direktør Asger Rønnow, Leading2Results Konsulent Thomas Thorsted, Implement Consulting Group Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS

værk og markedet for støttede kurser? Som markedet for CD-afspillere overtog markedet fra pladespillere? Er det ikke godt nok?

Jeg kan være bekymret! Jeg kan se en fare i, at man går glip af ny inspiration og nye metoder, værktøjer og tænkninger om Lean.

Toyota-huset vises typisk med to søjler: En just-in-time søjle, som vi alle arbejder med, og en JIDOKA søjle. Ud over det kursus, som jeg selv har været med til at udvikle hos Implement tilbage i 2005, har jeg ikke set kurser med JIDOKA som tema. Hvorfor nu ikke? Jeg tror desværre, at vi ikke i danske Lean implementeringer modenhedsmæssigt er nået så langt – vi er stadig begyndere efter alle disse år. Jeg tror, at gode kurser til fuld pris med det rette indhold stadig har en endog stor berettigelse – rigtigt designet af underviserne og rigtigt anvendt af deltagerne.

Så jeg vil slutte året 2012 af med et nytårsønske om, at vi alle i 2013 får taget os sammen til at deltage på mindst ét Lean kursus med et tema, som vi endnu ikke har arbejdet med i vores egen virksomhed. Med den produktivitetsdebat som kører, så tror jeg ikke, vi

Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingsdirektør, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk MSc Lean Operation Jacob Austad, Nestlé jacob@leanteam.dk Senior Management Consultant Jan Erik Dahl, Implement Consulting Group jed@implement.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU peja@dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Lean consultant Rasmus Jørgensen, Novo Nordisk A/S rjq@novonordisk.com Adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund og Partnere kl@klauslund.dk

har råd til, at undlade at tage ny viden ind.

Centerchef Merete Nørby, Teknologisk Institut men@teknologisk.dk

GODT NYTÅR

Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

Thomas Bøhm Christiansen, Redaktør

Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group Kasper.Rasmussen@C.dk Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Manager Jesper Thomsen, Valcon A/S jet@valcon.dk Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Udgivet af effektivitet.dk Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Vesterskovvej 54 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S Graduate Jeppe Larsen, Danske Bank A/S CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

4 7 10 14 18 21 30 33 36 38

hvad kan den private sektor lære af den offentlige effektiviseringsgevinster på mere end 50% hvad kan vi lære af den offentlige styring? productive ward - mere tid til kunderne i sundhedsvæsenet positiv anvendelse af leanproncipper og bløde værdier i sparetider hvordan for du mest ud af lean kontoret?

Adventsgave - 4 børsen blogs om “kundeorientering fra klaus lund genoptrykt lille danmark - hvad nu? mindfulness i en hård og resultatorienteret verden Nyt fra forskningsverdenen Six Sigma implementering - hvad påvirkes?

Hvad kan vi lære af det offentlige?

Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Redaktionsudvalget drøftede tidligere på året temaer for kommende

ver et Lean inspireret koncept, som med succes har kørt i det engelske

numre, og et af temaerne, der kom op var ”Hvad kan vi lære af det

sundhedsvæsen. Det måske mest interessante er metoden, hvormed

offentlige?” Der er i virkeligheden to sider af dette tema. Den ene er na-

forbedringerne bliver gennemført. Artiklen Positiv anvendelse af Lean

turligvis, at vi kan lære noget af det offentlige også inden for udvikling

principper og bløde værdier fortæller om, hvordan et plejehjem med

af drift. Alene i dette nummer ser vi eksempler på rigtig god resultat-

inspiration i Lean har arbejdet med et ”hårdt” besparelsesmål og fået

skabelse, på skarpe styringssetups og på nye metoder til at arbejde

enderne til at nås på en god måde.

med Lean.

Vi har således bragt en række forskellige perspektiver på (drifts)

Den anden side af historien er, at redaktionsudvalget –som resten af

udvikling i den offentlige sektor, og håber, at de kan inspirere læserne.

Danmark i virkeligheden - er på en rejse. En rejse, som har været i gang

Som sædvanlig bringes også nogle andre artikler, og det fælles tema

i længere tid, og som går fra at Effektivitets læsere kommer fra Jern- og

for disse artikler er stadig ”perspektivering”. Hvordan får du mest ud

metalindustrien til, at de nu kommer fra medico- og farmavirksomhe-

af Lean kontoret? er en motivering af artiklen Vækst gennem viden,

der, konsulenthuse, service- og finansvirksomheder til måske endda at

som handler om, hvorledes man får mest ud af ”vidensmedarbejdere”,

komme fra offentlige organisationer. Vi er stadig lidt famlende i forhold

herunder hvorledes de bedst ledes. Adventsgaven – fire Børsen blogs

til de offentlige organisationer – kan vi rumme og favne, hvad der sker i

sætter fokus på kundeorienteringen i danske virksomheder, eller måske

den sektor i et blad som Effektivitet? Vi har i år prøvet med forskellige

manglen på samme, og giver en række tips til, hvordan man som virk-

artikler og nu et tema. Ser vi på, hvor der er flest mennesker ansat i

somhedsleder kan gøre mere. Mindfulness i en hård og resultat-

produktion i dagens Danmark, så er min påstand, at det er i den offent-

orienteret verden, inkommensurable størrelser vil mange sikkert

lige sektor! Så den kan ikke ignoreres.

tænke, men når selveste McKinsey også arbejder med Mindfulness, så

I Hvad kan den private sektor lære af den offentlige sektor?

må det tilsyneladende kunne gå hånd i hånd. Døm selv. I artiklen Lille

redegøres for, hvordan den offentlige sektor i lang tid har været i en

Danmark – hvad nu? gennemgås en række produktivitetsinitiativer,

forandringstilstand, og der gives eksempler på de store forandringer,

som måske kan være med til at lede Danmark på rette vej. Men spørgs-

som sektorens ledere har magtet. Der er også skabt gode resultater.

målet er stadig, om det vil virke. Afslutningsvis refereres under temaet

Her har Effektivitet gjort et scoop, idet bladet har fået lov til at bringe et

Nyt fra Forskningsverden en artikel, som empirisk har undersøgt om Six

notat Effektiviseringer i SKAT Betalingscenter skrevet af ledelsen til

Sigma fører til signifikante resultater. Læs svaret i artiklen.

Produktivitetskommissionens formand. Konsulenthuset, som har hjulpet

Dette nummer, som forhåbentlig er læseren i hænde i julen, er til

SKAT Betalingscenter, giver i perspektiveringen Effektivitetsgevinster

fordybelse og refleksion. Det giver en række perspektiver på forskellige

på mere end 50% lidt mere information om forløbet. I Hvad kan vi

temaer snarere end ”sådan gør du”. Med dette nummer slutter vi også

lære af offentlig styring? gives baseret på en undersøgelse et indblik i

året 2012, og vi kan konstatere, at bladet tematisk har været vidt om-

nogle af de tiltag, som har bidraget til bedre styring i den offentlige sek-

kring. Redaktionsudvalget har en målsætning om, at vi i 2013 bliver ret

tor. Den ret holistiske tilgang kan måske inspirere private virksomheder.

så konkrete og tager nogle ture ”back to basics” for lige at mærke vores

Productive Ward – mere tid til kunderne i sundhedsvæsenet beskri-

produktions- og logistikrødder igen. Det skal nok blive spændende!

Hvad kan vi lære af det offentlige

4

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Hvad kan vi lære af det offentlige

Hvad kan den private sektor lære af den offentlige sektor i forhold til effektivisering af opgaver og arbejdsgange?

Nanna Bjørner, Valcon A/S, nbj@valcon.dk Mikkel Bonne, Valcon A/S, mibo@valcon.dk

Efter den offentlige sektor herhjemme de seneste 15 år er blevet ”over-

Konstante forandringer

skyllet” af den ene management trend og styringsteknologi efter den

Den offentlige sektor er ikke en homogen størrelse. Der er selvfølgelig

anden, har det faktisk ikke været muligt at stille ovenstående spørgs-

stor forskel på at beskrive udviklingen i et centralt departement og i

mål. Tesen har nemlig været, at læringen primært kun kunne gå een

et skoledistrikt i en mindre kommune. Hvis vi vil forenkle begrebet en

vej – det offentlige skulle lære at drive sin virksomhed som de private.

smule, kan vi sige, at den offentlige sektor består af ca. 200 store virk-

Dette har igennem de seneste år skabt nogle fantastiske resultater, i

somheder, der beskæftiger over 800.000 ansatte. De største virksomhe-

form af bedre styring, mere overblik og en helt anden indsigt i sam-

der i sektoren er regionerne og Københavns Kommune, der tilsammen

menhæng mellem omkostninger og aktiviteter i den offentlige sektor.

har 170.000 ansatte. Selvom sektoren er kompleks og heterogen, kan

Men den har også - vil mange mene - skabt en række uhensigtsmæs-

man dog uden for meget generalisering påstå, at sektoren samlet set har

sigheder i form af for megen unyttig målstyring, for megen dokumenta-

været igennem et massivt antal reformer og forandringer de seneste 10

tion og for lidt fokus på udvikling og innovation af kernevirksomheden.

år.

Når tiden nu er kommet til at stille spørgsmålet: Hvad kan den private

Det er vores postulat, at der ikke er mange større danske virksom-

sektor lære af den offentlige sektor? Skyldes det, at de resultater, der er

heder, der kan fremvise noget der matcher den mængde reformer og

opnået i den offentlige sektor de sidste mange år, simpelthen ikke kan

forandringer, som en mellemstor dansk kommunes 3.000 ansatte har

ignoreres. I denne artikel, vil vi kigge på tre områder, hvor vi mener, at

været igennem. Mange medarbejdere i den offentlige sektor vil nok nikke

den offentlige sektor har skabt så spændende løsninger og resultater, at

træt til dette udsagn og tænke tilbage på sammenlægninger, flytnin-

det bør være en inspiration også for private virksomheder.

ger, omorganiseringer og ledelsesskift. Det, der er fascinerende ved at

For det første vil vi se på den utrolig store kapacitet for forandringer

betragte den reformkapacitet, som den offentlige sektor har udvist de

og reformer, som den offentlige sektor har udvist de seneste mange år.

senere år, er at det er lykkes at gennemføre rigtig mange af dem, i høj

Den offentlige sektor har formået at søge forandringer og forbedringer,

grad udelukkende baseret på den politiske vilje.

ikke fordi en ekstern krise pressede sektoren til det, men baseret på en

Der er først de seneste 3 år, at finanskrisen virkelig har ”ramt” den

intern drivkraft der konstant har holdt den offentlige sektor i reformfase

offentlige sektor med sine konsekvenser og efterfølgende behov for

i mere end 10 år.

betydelige stramninger. De foregående år var reformerne primært drevet

Det andet tema, der er værd at undersøge, er den måde den offent-

af analysen af de fremtidige demografiske udfordringer kombineret

lige sektor har brugt digitaliseringsdagsordenen til at reformere store

med en konsensus om, at der var en række stordriftsfordele, der ikke

dele af sin opgaveløsning. Selvom der endnu er mange gevinster at

kunne høstes i de eksisterende organisatoriske strukturer. Baseret på

høste via digitalisering, er det fascinerende, hvordan man trods alt har

beslutninger ”ovenfra” har de offentlige ledere eksekveret og stået klar til

kunne tage nogle endog store skridt i retning af helt andre kommunika-

forandringer i en grad, der bør vække respekt blandt enhver virksomheds-

tionsformer og interaktioner mellem det offentlige og ”dets kunder”.

ledelse. Mange ledere har endda gjort dette, velvidende, at de derved på

Endelig vil vi som det sidste sætte fokus på den gryende fokus på

sigt var med til at fjerne egne job og egne funktioner. Man kan selvføl-

effektstyring, som langsomt er ved at vinde indpas i den offentlige

gelig argumentere for, at mange af de stordriftsfordele, der var indtænkt

styringsdebat. Effektstyring er måske ikke nyt for en privat virksomhed,

i kommunal- og eksempelvis politireformen, først nu er ved at blive

der jo i sidste ende enkelt kan måle, om man får den forventede forrent-

høstet, og det derfor ikke har været en entydig succes med de mange

ning af sin kapital. Når dette overføres til en offentlig debat, bliver det

forandringer. Samtidig er det dog ganske imponerende, hvad denne

langt mere komplekst - opnår vi de ønskede effekter af den indsats, vi

sektor har kunnet håndtere, samtidig med at driften er holdt i gang uden

igangsætter for ”vores kunder”?

større sammenbrud.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

5

Hvad kan vi lære af det offentlige

Et eksempel på en imponerende visionær og handlekraftig forandrings-

der skal styres på hvilke effekter, der skabes af en given indsats/behand-

proces er den sammenlægning, rationalisering, og forenkling Køben-

ling frem for på, hvilke aktiviteter der udføres. For stor fokus på at ”tælle”

havns Kommunes Borgerservice har gennemgået de seneste 3-4 år.

aktivitet kan nemlig få den konsekvens, at man ikke længere ser på, om

Anført af en visionær ledergruppe og med fuld opbakning på tværs

det, man gør, egentlig virker.

af både kommunen og det politiske liv er det lykkes at samle de små

’Det er ligegyldigt, at vi får nedbragt sagsbehandlingstiden, hvis den indsats, vi derefter yder, ikke virker.’

bidder, som Borgerservice tidligere var sammensat af. Bidder der lå spredt i forskellige forvaltninger og på tværs af mere end 20 lokationer i byen, er nu samlet til én sammenhængende Borgerservice-enhed, med en klar digital kanalstrategi, der lægger op til, at de fleste skal kunne betjene sig selv så langt som muligt, mens den resterende gruppe skal få en så sammenhængende service som muligt af dygtige frontmedarbejdere. Mindst 5 enheder er fusioneret, nedlukning af lokationer, flytning af medarbejdere, samtidige med at der er gennemført besparelser, udskilning af medarbejdere til Udbetaling Danmark er håndteret, og kompetencer er blevet løftet. Selvfølgelig har det været en hård proces og en stor udfordring for både ledere og medarbejder, men tager man omfanget af forandringer i betragtning, er det imponerende, at driften har kunnet håndtere det, og borgernes service samtidig er blevet forbedret.

Digitalisering på trods Digitalisering i den offentlige sektor - er det nu noget at prale af!? Når vi tænker på digitalisering og den offentlige sektor, er det først og fremmest de mange skandaler, vi straks begynder at underholde hinanden med. Vi vil dog godt udfordre denne forestilling. I virkeligheden har den offentlige sektor især de seneste år taget nogle store og radikale skridt i retning af en virkelig effektivisering af hele den måde, vi interagerer med den offentlige sektor på: Nem-konto, elektroniske fakturaer, nem-ID, borger.dk er alle løsninger, der er med til at bane vejen for fremtidige løsninger, der virkelig kan reformere den måde, vi modtager offentlig service på. Alt for ofte strander kritikken på den måde, de nye løsninger implementeres på, fremfor at rette blikket mod den vision og de muligheder, de nye løsninger er et udtryk for. Den offentlige sektors konsekvente brug af eFaktura er et fremragende eksempel på en radikal, enkel og meget effektiv løsning i forhold til at optimere de mange indkøbstransaktioner, den offentlige sektor udfører hver eneste dag. I dag modtager den offentlige sektor i princippet kun elektroniske fakturaer, hvilket sparer leverandøren for hele den mellemhåndteringer af fakturaen, der betyder, at en faktura kan godkendes automatisk, hvis der findes en tilsvarende ”ordre”, og derved bør kunne spare en lang række manuelle håndteringer, som ikke er værdiskabende. Som en bonus hertil, får den offentlige sektor, via de elektroniske fakturaer, en helt unik adgang til data og viden om deres indkøbsmønstre og priser.

En viden der igen kan bruges til at optimere hele indkøbsadfæren i den offentlige sektor.

Effektstyring I den offentlige sektor er man de senere år, begyndt at italesætte behovet for at gå fra aktivitets- til effektstyring. Grundlæggende er tanken, at 6

Det udfordrende er selvfølgelig her at finde ud af, hvordan man så kan måle om indsatserne virker. En sagsbehandler har som udgangspunkt en meget stor indsigt i ”kundernes” reelle behov. Igennem effektstyring kan denne viden udnyttes optimalt til at give den rigtige indsats/service. En sådan effektstyring vil kunne resultere i en optimering af effekten af den enkelte krone, således at den samlede effekt for målgruppen øges. Hvordan kan dette inspirere private virksomheder? En privat virksomhed har ofte nøjagtig samme behov for at måle effekten af deres indsatser/investeringer. En enkel løsning er selvfølgelig at se på omsætningen, men med inspiration fra den offentlige sektor, kan man få idéer til, hvordan man også på mellemlang og lang sigt kan se på påvirkning i form af eksempelvis kundeloyalitet, adfærd og oplevelse af service. At få et endnu større fokus på output af processerne, frem for den rene inputstyring er en udfordrende øvelse, hvor der er meget at lære endnu, men hvor den offentlige sektor (bl.a. i USA og Canada) faktisk har nogle spændende erfaringer, der kan bygges videre på.

Afslutning For at bruge en gammel metafor kan man sammenligne reformprocessen af den offentlige sektor med den langvarige proces, det er at vende en supertanker. Intentionen om at dreje skibet, at dreje roret, foregår som bekendt længe før, at vi kan se, at skibet er vendt. At store forandringer tager tid, er tydeligt i det offentlige, som desværre stadig opererer i en hverdag, hvor den nuværende effektiviseringsdagsorden og enkeltsagsdagsordener fortsat lægger beslag på store dele af de ressourcer, der burde være i gang med at innovere endnu mere radikalt i den offentlige sektor. Den offentlige sektor står også i fremtiden overfor en række endog meget store forandringer, hvor hele den måde offentlige service leveres og prioriteres, nødvendigvis vil komme til debat, og må forandres. At man dog i god tid har reageret og igangsat forandringer, baseret bl.a. på nogle af de demografiske udfordringer, vores velfærdssamfund står overfor i fremtiden, er beundringsværdigt og værd at tage ved lære af i de fleste større danske virksomheder. Den forandringskapacitet mange offentlige ledere har udvist, vil komme os alle til gavn, når vi skal igennem de næste store reformer herhjemme. Et andet synligt afkast af reformprocessen af den offentlige sektor er, at det offentlige og private i dag i langt højere grad end tidligere ”taler samme sprog”, hvilket har skabt et voksende markedspotentiale indenfor OPS (Offentlig Privat Samarbejde). I et forretningsklima hvor innovation er blevet et afgørende konkurrenceparameter i den vestlige verden, fristes man næsten til at sige at vores fremtidige konkurrenceevne er direkte afhængig af et stigende og innovativt samarbejde mellem den private og offentlige sektor i Danmark.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Hvad kan vi lære af det offentlige

Effektiviseringsgevinster på mere end 50% og samtidig anerkendt som en af de bedste offentlige arbejdspladser Mikkel Simonsen, Valcon A/S, msi@valcon.dk

Det lyder næsten for godt til at være sandt, men det er virkeligheden

”end-state” ikke altid er lige tydelig. Ledelsen i SKAT Betalingscenter

for SKAT Betalingscenter i Ringkøbing. SKAT Betalingscenter, der er

har i stor udstrækning udvist det mod, der skulle til for at eksekvere de

en særlig enhed under Skatteministeriet, og som varetager behandling

nødvendige strategiske handlinger. Som Direktør John Ladefoged eksem-

af angivelser og betalinger for hele landet, er et godt eksempel på,

pelvis udtrykker det; ”… vi så i piloten, at Lean virker. Nu er det op til os

hvordan man ved en målrettet ledelsesindsats kan lykkes med at skabe

i ledelsen at få det til at virke i hele SKAT Betalingscenter – også selvom

en mere effektiv opgavevaretagelse, højere kvalitet i opgaveløsningen

vi ikke har prøvet det før. Hvis vi fejler, kan vi ikke give Lean skylden, så

og øget arbejdsglæde på en og samme tid.

er det os som ledelse, der fejler”.

Direktør John Ladefoged har i et notat til Produktivitetskommissionen redegjort for, hvordan man i SKAT Betalingscenter har arbejdet med ef-

Centerledelse frem for siloledelse

fektivisering. Det er interessant læsning, da det kan gøre os klogere på,

Det har fra start været klart for Direktør John Ladefoged, at han for alt

hvordan man kan effektivisere den offentlige sektor. Derudover må det

i verden skulle undgå siloledelse, altså at lederne fokuserede på egne

give inspiration til organisationer og virksomheder i dansk erhvervsliv,

afdelinger uden øje for helheden og de tværgående processer. Derfor

der står overfor samme strategiske krav om langtidsholdbare effektivi-

fortalte han også afdelingslederne, at de primært er ledere for SKAT Be-

seringer.

talingscenter og sekundært for deres afdelinger. Det er lykkes at forankre dette i ledelsesgruppen og bl.a. er det sådan, at lederne proaktivt tilken-

Hvad er formlen på succes?

degiver, hvis de har overskydende kapacitet, så de kan hjælpe kolleger

Vi har i Valcon haft fornøjelsen af at arbejde tæt sammen med SKAT

med højt arbejdspres.

Betalingscenter gennem en årrække og vil nu give vores syn på, hvorfor det er lykkes at realisere så store effektiviseringsgevinster og samtidig

Vi skal løfte i flok

skabe en attraktiv arbejdsplads.

Ledelsen har været fuldt bevidste om, at de er afhængige af engagerede medarbejdere for at blive en succes. De stiller bl.a. krav til medarbej-

Ambitiøs ledelse, der sætter en klar retning

derne om, at de skal forstå de opgaver, som de løser. Det er ikke nok

Ledelsen i SKAT Betalingscenter har fra første færd været meget klare

bare at taste oplysninger ind i et system eller betjene kunder efter en

på, hvad de ønskede at opnå. Missionen om at

standard. De skal forstå, hvorfor opgaven er vigtig for en borger eller

”sikre at penge- og datastrømmen mellem virksomheder/borgere og staten kører effektivt og serviceminded”

virksomhed, hvilken procesmæssig sammenhæng den indgår i, og hvor-

og visionen

dan den udføres effektivt. Dette giver det bedste grundlag for at kunne yde en høj kundeservice og høj effektivitet i opgaveudførelsen. Derudover forventes det af medarbejderne, at de deltager aktivt i forbedringsarbej-

”Betalingscentret vil som en excellent enhed være med til at sikre SKAT et image som en veldrevet offentlig virksomhed”

det sammen med deres kolleger – det er simpelthen en nødvendighed

er allestedsnærværende i ledelsens arbejde med at sætte retning og

løse sine daglige driftsopgaver. Man skal også være med til at udvikle

skabe mening for medarbejderne. Det er således tydeligt for medarbejderne, hvad de konkret skal gøre for at bidrage til SKAT Betalingscen-

for at nå de ambitiøse mål. Det er således ikke tilstrækkeligt ”blot” at organisationen.

ters succes.

Adgang til solide metoder og værktøjer

Vi gør, hvad vi siger – også selvom det kræver ledelsesmæssigt mod

SKAT Betalingscenter har gjort brug af solide, gennemprøvede metoder

Det kræver ekstraordinære initiativer og ledelsesmæssigt mod at realisere de visioner og mål, som SKAT Betalingscenter går efter. Der efterlades ikke megen plads til tøven og defokusering – heller ikke selvom EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Det sidste element, som vi har valgt at trække frem, er det forhold at og værktøjer til at støtte dem i deres udviklingsarbejde. Lean værktøjerne og senest Business Excellence modellen indeholder en normativ referenceramme, som har været styrende for hvordan udviklingsarbejdet er grebet an.

7

Hvad kan vi lære af det offentlige

Notat

SKAT Betalingscenter Damstrædet 2 6950 Ringkøbing Til

onen, Produktivitetskommissi er Birch Sørensen Pet and Kommissionsform

r te n e c s g n li a t e B KAT S Ef fektiviseringer i

s ud: ktiviseringerne sålede årene 2007-2010 ser effe på t del Op oProduktivitetskommissi gens nedsættelse af ver de oprinde- ker På baggrund af regerin offentlige sektor, øns rende til 29 årsværk udo vertaget opgaver sva dler produktivitet i den 7: O 200 et. effektiviseringsråd en nen, der også omhan om til ver. Dette svarer erfaringer indenfor at bidrage med egne ligt planlagte basisopga

riet iste SKAT Betalingscenter min tte under Ska der er en særlig enhed grad på ca. 12% rudover

SKAT Betalingscenter, 32 årsværk, netto. De angivelser og betalin af ling and beh opgaver svarende til ger et eta tag var ver som og 8: O ), g 200 (tidligere SKAT nsivt med procesd 19 årsværk ved naturli andingen reduceret me en årrække arbejdet inte r bem ove er har , det lan

e els par e” på 51 219 ger for hel r det en ”årsværksbes 27. marts 2012 ansat ang. Samlet set bevirke rktøjet Lean. Der er pr. afg væ . vha er

ring ise effektiv ca. 21% på 5 afdelinger. en effektivisering på Betalingscenter fordelt årsværk svarende til

kter diget af strukturæn medarbejdere i SKAT oje nle npr fora Lea t” 10 drif – 7 ker 200 ”sik i d et strategisk initiativ 0: Paradigmeskifte mo 9-1 200 elingernes kom se SKAT iværksatte, som på konsolidering. Afd t 5 pilotprojekter. Dis dringer i SKAT. Fokus t før var der blevet kør

effektivisering nu 10% over hele landet. Åre der om n, således at herefter ikke krav et for anvendelse af Lea missorier indeholder

r. projekter var startskudd ave else af nye opg riet. med henblik på overtag d Lean i Skatteministe

af, at afgang løbende arbejdes me gscenter i bølger alin r i stedet til udtryk i form Bet me SKAT kom e en hel i ing t ser ere tivi ent ffek lem imp vet E ble Lean er edprocesser er blevet erstattes. hvor afdelingernes hov af medarbejdere ikke

rk i SKAT Betalings i perioden 2007-2010, lementering af Lean imp . er antallet af årsvæ er d.d til SKAT 9 i 200 ter . jek jan 1. n pro ra Lea ige øvr F de I t. til en effektivise kortlag 15 årsværk, svarende opgaver. center reduceret med sede afdelinger eller ræn afg til

set ræn beg ne blevet tilført nye ringerne er der over åre ringsgrad på 6%.

t opgaver i I takt med effektivise et nye opgaver/samle ret. er er endvidere overtag ent gsc D i overskydende ng r opgaver til Betalin gni hvo dre baggrund af, eIndkomst, mo fang kan opgøres på mindre omfang (f.eks.

le Effektiviseringernes om uel akt rk). væ den nhæng med i alt ca. 14 års er tilført set i samme skat, beta-lingsaftaler,

mange nye opgaver der opg jort i en intern vet ble 0 201 ber tem rne er i sep gsbemanding. Resultate ringsprojektet i Betalin aluering af effektivise tus: ”Ev rt: ppo sra opgaver i perio- Samlet sta evaluering er ent gsc alin r hele perioden tilført Bet Betalingscenter er ove Samlet set har SKAT 0.

SKAT 201 ber tem

Sep ”. tids rk. væ centret svarende til ca. 90 fuld svarende til ca. 90 års r ud over basisopgaver udover basisopgaver

med ntern drift er SKAT den fået tilført opgave ret C-I uce SA red til ale get son rdra per ove r for opgave SKAT Betalingscenters en af Korrigeret årsværk. Samtidig er isering ca. 54% færre end ved udgang den samlede effektiv er enter i dag 34 årsværk bliv gsc s alin ede Bet Sål rk. års- 90

til de for ren ld sva 34 fuldtids årsvæ r eho ave forb den forbindelse tages altså dels overtaget opg i l har ska r BC De 7. .

200 010 7-2

en svarende over perioden 200 l digitalisering, system reduktion i bemanding i SKAT så som genere værk, dels oplevet en

let set bevirker i Sam øvrige effektiviseringer . ger ang drin afg æn g ver værk som flg. af naturli e tiltag. Ligeledes kræ års tern 34 eks til re and og

er rende til en forbedring ingerne. e” på 124 årsværk sva ering estimater i beregn en ”årsværksbesparels istr det reg tids nes

der bej medar 54%. effektivisering på ca.

Ef fektiviserings-re

20 07-20 10. sultater over årene Betaringsprojektet i SKAT

ættelse af effektivise ktiviMålet var ved igangs en af 201 0 havde effe gscentret med udgang alin været lingscenter, at Bet de hav angen af 201 0 gennemsnit og ved udg . seret min. 10% p.a. i p.a rk væ 25 fuldtids års opgaver svarende til i stand til at overtage

8

mering blev forudsat ved nor en ved stordrift som .

Indregnes effektivisering 60% end re me ringen 2005, udgør effektivise af Betalingscentret i

EFFEKTIVITET NR. 4 3 2012

Hvad kan Performance vi lære af det management offentlige

jer: følgende Leanværktø Der er arbejdet med

Seneste resultater

averligere fået udvidet opg alingscenter i 201 1 yde t Senest har SKAT Bet ide udv af transporter, ering, administration yderliporteføljen (gældssan værk, samt reduceret års 11 ca. til ) svarende fordringshaveropgave gere i bemandingen.

2006 Ressourceforbrug Årsværk i gennemsnit pr. måned Tilførte opgaver estimeret årsværks forbrug i gennem-

112,9

til grav – afdelinger Organisering: Vugge efter processer

Agentplan

Fysisk styringsreol

s: faglige tovholDefinition af roller i team dere mm.

flaskehalse Turnusopgaver – undgå

Arbejdsbeskrivelser

2008

2009

2010

2011

smøder/ driftstavle Opgaveprioritering/ drift

Fagmøder

2007 241,8

265,8

238,5

230,6

221,2

Årshjul

petenceplan Kompetenceskema/ kom edrings-hjul og forb – r nge edri Løbende forb tavlemøder

kunder Afklaring af hvem er Elektronisk styringsreol

+29

+32

+14

+15

+11

Opgavefamilier

snit

Etablering af teams Journalpostkasser Telefonplanlægning Turnus ema Målstyring – statussk

Anvendte metoder

en ude organisationen iht. vet implementeret i hel kr. til .

Filosofien Lean er ble mio 3,2 et illig bev fik SKAT Betalingscenter år.

3 r ove an spl ing sulentruln brugt. 2,5 mio. til kon t, hvoraf 3 mio. blev kte oje spr ring ise ktiv ørelse effe r. Der er jf. intern opg mio. til øvrige udgifte t støtte over 3 år og 0,5 sam e jektet (projektarbejd rk i tidsforbrug til pro anvendt 22,23 årsvæ r de 3 år. interne konsulenter) ove r 10 mdr. Undervejs eferet i 2 afdelinger ove ent lem imp t havde Lean blev førs ger. Efter at bølge 2 ge 2 med 2 nye afdelin nter 6 mdr. startede bøl Lea fra e tern af resulta der bl.a. på baggrund tod, kørt i ca. 4 mdr. blev g. Nye afdelinger ops drin ran sfo ion sat ani org en et tag fore tet jek pro eret Lean og andre ikke ams havde implement de hvor nogle grupper/te koncentreret omkring d var derfor i højere gra kring om havde. Den 3. bølge vet kortlagt og ikke esser, der ikke var ble opgaver og hovedproc hele afdelinger. ebar: Implementeringen ind

tligste processer. optimering af de væsen Proceskortlægning og kring en sation – en kultur om ”Lean kultur” i organi en af ring ble Eta • øder i alle afdelinger.

Lean med f.eks. tavlem rne Leankonsulenter.

Uddannelse af 6 inte • i Lean-ledelse.

Uddannelse af ledere • ikling af data omkring styringssystem og udv Etablering af ressource • duktion. tgen-nemløbstid og pro til ”arkivering” af sam system/infrastruktur Etablering af et fælles • lser i SharePoint. lige BC-procesbeskrive r i takt med frig jorte rtagelse af nye opgave ove t kre kon og for n Pla • ressourcer.

•

Leanprincipperne

n angspunkt i ”God Lea er anvendt tager udg 5 fra Leanprincipperne, der 200 l. m.f kel Eriksen ion og service” af Mik Ledelse – i administrat . konsulenthuset Valcon

4 2012 EFFEKTIVITET NR. 3

ker Målstyring – statistik

Interne kontroller

Nabotræningsplan Opgaveoversigt Sharepoint

hjulet/ løbende Standard for forbedrings forbedringer reoler Standard for styrings agentplan fontele for Standard Standardbreve

ens ads”, Personalestyrels en (”Attraktiv Arbejdspl (til3,9 g Medarbejdertilfredshed nemsnit på omkrin 2008-2010 med et gen 8, 200 i model) er fastholdt fra ger nin ). I sammenlig hvor 5 er mest tilfreds sty ale fredshedsskala fra 1-5, son Per i har deltaget ge arbejdspladser der . rier med alle øvrige statsli ego kat alle øverst i g, lå Betalingscentret relsen tilfredshedsmålin

Generelle erfaring er

ker muligt at lave nytæn sopsamling viser, at det ring erfa lle ere gen sel n triv De be høj medarbejder forandring, samt at ska medning, effektivisering, endvidere, at det er i r vise hed. Erfaringerne rme i en offentlig virksom eno er er gemt. Der ligg tion, at succesen ligg reret arbejderdrevet innova ktu stru en ne, som på gemt hos medarbejder de et må mængder af resurser en ing på n er dog l ved hjælp af Lean. Lea ste sid i måde kan bringes i spi er det – kab esreds et meget stærkt ledels len. vidundermiddel, men rktøjet der gør forskel væ ytte udn at til e evn ende håndværkerens

siness Excellence ledelsesmodellen Bu Implementering af principluttet at arbejde efter

gscenter har bes Ledelsen i SKAT Betalin . I foråret 201 1 søgte Excellence – modellen ess sin Bu ” og perne i EFQM cognized for Excellence om anerkendelsen ”Re ømbed I SKAT Betalingscenter nt. poi 0 -35 rner 300 rkendelsen med 3 stje e der bej modtog i maj 201 1 ane dar me , kab ers led itiv feedback omkring pos rlig sæ der var n melse es til Lean-arbejdet de til dels også kan henled og processer, hvilket kvaliforegående år. atiske udviklings- og fortsætter det system værdi SKAT Betalingscenter god bedre til at levere efter, at blive endnu et. tetsarbejde og stræber rug forb us på ressource med det fortsatte fok else. til kunderne samtidig litetspris i offentlig led kva iske de den europæ Målet er i 2014 at vin Med venlig hilsen John Ladefoged

9

Hvad kan vi lære af det offentlige

Hvad kan vi lære af den offentlige styring?

10

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Hvad kan vi lære af det offentlige

Et målbillede består af få, vigtige succeskriterier for økonomistyring, som væsentlige interessenter støtter.

Mange offentlige ledere er netop nu interesseret i at opstille målbilleder for styring i deres organisation.

Thomas Buchvald Vind, Managing Consultant, PA Consulting Group, thomas. buchvald.vind@paconsulting.com

Langsom, uigennemsigtig og ineffektiv er typiske tanker, når det handler om styring af den offentlige sektor. Det gav mig derfor hovedbrud, da en kollega en dag spurgte mig, ’hvad kan vi lære af den offentlige styring?’. Instinktivt tænkte jeg, at der ikke var noget at hente. Siden 1990’erne har den offentlig styring nemlig hentet inspiration fra private virksomheder, for eksempel i form af placering af ansvar hos ledere, målstyring og økonomisk sparsommelighed. På mange måder nærmer

Omkostningsreformen – eksempel på kontraproduktiv styring

den offentlige sektor sig den private sektor på den ledelsesmæssige front. Ved anden overvejelse blev jeg klar over, at den offentlige styring i disse år undergår forandringer, som måske også kan inspirere private

I 2007 blev der indført omkostningsstyring i

virksomheder. Det er afspejlet i PA Consulting Groups undersøgelse

den offentlige sektor, som kendes fra regn-

af den offentlige styring. Styring forstås her som den samlede økono-

skabspraksis i private virksomheder. Reformen

mistyring af en organisations ydelser og processer og medarbejderes performance for at realisere organisationens strategiske mål. I denne

skulle skabe gennemsigtighed om, hvad en

artikel belyser jeg nogle aktuelle trends i den offentlige styring, som

offentlig ydelse koster, og give offentlige le-

måske også kan inspirere private virksomheder.

dere mulighed for langsigtede dispositioner af

Offentlig styring er kompleks

investeringer.

Rammebetingelserne er forskellige for den offentlige og private sektor.

Flere offentlige ledere ytrede i PA’s styringsun-

Offentlige organisationer er givet ved et demokratisk mandat, som udspringer af Folketinget. En offentlig organisation skal udføre den ved-

dersøgelse, at de nye omkostningsprincipper

tagne politik indenfor en økonomisk ramme som finansloven regulerer.

ikke har haft den ønskede virkning, fordi fokus i

Mange offentlige organisationer løser et bredt sæt af opgaver indenfor for eksempel lovregulering, serviceproduktion og tilsyn. De forskel-

finansloven og departementers budgetlægning

lige opgaver sætter sit præg på organisationerne, som både dækker

og opfølgning, fortsat er rettet mod udgifter,

små serviceorganisationer (børnehaver, skoler og plejehjem) og store

(dvs. betalinger i det enkelte år). Det indikerer,

divisionaliserede organisationer (for eksempel hospitaler og universiteter). Den offentlige leder har ikke frihed til at beslutte, at organisationen

at implementering er vanskelig i den offentlige

kan forlade et serviceområde på samme måde som en leder i en privat

sektor, og kræver samspil mellem mange

virksomhed kan benytte en exit-strategi i et underskudsgivende marked.

Den offentlige leder må derfor skabe resultater og optimere organisationen under disse komplekse rammebetingelser.

forskellige aktører, for at realisere de fulde gevinster af reformerne.

PA gennemførte i 2011/2012 en undersøgelse blandt offentlige ledere i departementer, styrelser og serviceorganisationer om styringen i den offentlige sektor. Undersøgelsen viste, at den offentlige sektor har undergået store reformer for at fremme effektivitet, kvalitet og transparens i de offentlige ydelser. Der er iværksat reformer af opgavefordeling mellem stat, region og kommune, og økonomiske reformer, for eksempel omkostningsreformen og øget brug af takstfinansiering frem for bloktilskud. Undersøgelsen viste, at mange offentlige ledere nu fokuserer på at prioritere ressourcer, skabe værdi for pengene og disponere i et langsigtet perspektiv. Reformerne har hjulpet de offentlige ledere med at tænde det lange lys og skabe bedre service for borgerne.

Undersøgelsen viste også, at mange offentlige ledere oplever at offentlig styring er kompleks. Offentlige organisationers resultater er hele tiden et produkt af mange forskellige interessenters motiver og adfærd EFFEKTIVITET NR. 4 2012

11

Hvad kan vi lære af det offentlige (for eksempel politikere, embedsmænd, borgere), som ikke nødvendig-

til at få enderne til at nå sammen. Der skal gøres noget, og der er få

vis trækker i samme retning. Desuden skal resultater skabes i et bredt

ressourcer til det. Derfor gælder det om at vælge det rigtige. De mest

opgavefelt, hvor det ikke er klart, hvordan ressourcer skal prioriteres

succesfulde offentlige ledere ser ud til at lykkes ved dels at opstille fælles

mellem opgaver som påvirker hinanden. Kontraproduktiv styring er ikke

målbilleder og dels skabe en sammenhængende styringsmodel.

ualmindelig.

Kompleks styring findes også i private virksomheder. Virksomheden

Målbillede for økonomistyring

kan på grund af markedspres og konkurrence være tvunget til at handle

Et målbillede består af få, vigtige succeskriterier for økonomistyring,

i et hurtigt tempo. Det høje tempo kan betyde, at der vælges pragma-

som væsentlige interessenter støtter. Mange offentlige ledere er netop

tiske løsninger, som svækker en samlet retning og indre sammenhæng

nu interesseret i at opstille målbilleder for styring i deres organisation.

i virksomheden. Indadtil kan funktionschefer for et forretningsområde

De bedste målbilleder opnås ved at kortlægge eksterne interessenters

eller en støttefunktion opleve, at det er vanskeligt at skabe resultater,

krav til og behov for en organisations serviceproduktion (udefra-ind

når ”serviceområdet” er defineret og skal udføres inden for et afgrænset

perspektiv). Dermed sikres væsentlig opbakning til den valgte retning og

budget bestemt af virksomhedens interne ”finanslov”. For eksempel er

ambition i målbilledet.

der risiko for kontraproduktiv styring, når økonomifunktionen har fokus

Finansministeriet har opstillet et målbillede for god økonomistyring i

på at beskære omkostningerne, mens forretningen ønsker at udvikle

2015. Målbilledet er fornuftigt i en økonomisk logik, men er også præget

nye produkter for at dække kundebehov og øge salget. Virksomheden

af centraladministrationens forståelse af, hvad der er nødvendigt for at

bør derfor generelt være opmærksom på kompleksiteten i de værdiska-

håndtere det økonomiske pres. For en offentlig leder i en decentral ser-

bende processer.

viceorganisation (for eksempel et hospital) er Finansministeriets målbillede ikke tilstrækkeligt til at kunne styre i forhold til borgernes behov og

Pres på at forbedre den offentlige styring yderligere

ønsker (for eksempel sikkerhed for hurtig og korrekt behandling). Fokus

Et kig i krystalkuglen peger på, at den offentlige styring bliver skærpet i

i målbilledet bør derfor hele tiden være rettet mod at levere værdi for

de kommende år. Den økonomiske lavkonjunktur presser den offentlige

interessenter uden for organisationen.

økonomi. Store offentlige budgetunderskud og øget krav til finanspoli-

Målbilledet er et effektivt pejlemærke for ledelse og medarbejdere.

tisk disciplin giver færre penge til offentlig service. Der er behov for at

Kombineret med en analyseramme er det et nyttigt redskab til at stille

øge prioriteringsrummet og sikre effektiv ressourceanvendelse. Mange

en diagnose (for eksempel i form af en gap/fit-analyse) af, om den

offentlige ledere er generelt indstillet på nytænkning i forhold til offent-

nuværende styring lever op til succeskriterierne. Efter diagnosen kan den

lig styring og prioritering.

offentlige leder identificere den rette behandling (konkrete indsatser) for

Samtidig stiger efterspørgslen efter høj service. Borgere med differentierede behov presser den offentlige serviceproduktion til at agere

at realisere målbilledet.

Private virksomheder kan med fordel opstille tilsvarende langsigtede

i højt tempo og levere forskellige ydelser frem for ensartede ydelser.

strategiske målbilleder. Den primære inspiration ligger nok i, at private

Politikere svarer ved at fastsætte høje servicemål (for eksempel til

virksomheder kan søge inspiration og accept fra en bred kreds af interes-

behandlingsgaranti og læreplaner), som borgerne forventer indfriet.

senter for at sikre at målbilledet er forankret og fungerer som et fælles

Offentlige ledere skal balancere og levere i forhold til disse servicekrav

pejlemærke. Der er således andet og mere end strategi og budget, som

og –mål, hvilket forudsætter at produktionen kan bindes sammen og

skal adresseres for at sikre en effektiv styring.

prioriteres inden for de givne juridiske og økonomiske rammer.

De offentlige ledere oplever således et krydspres: Man kan ikke sige

Sammenhængende styringsmodel

nej til at lave besværlige ”tabsgivende” serviceopgaver, kunderne ønsker

Givet borgernes differentierede krav og politikernes høje servicemål

stadigt bedre service og samtidig gives af topledelsen færre ressourcer

arbejder flere offentlige ledere med at implementere en sammenhæn-

Målbillede i offentlig styrelse En offentlig stor styrelse oplevede stigende forretningsmæssige krav og ønsker til at udvikle en mere forudseende økonomistyring. Ambitionen var, at eksterne krav og interne ledelsesbehov til god økonomistyring var opfyldt. PA assisterede styrelsen med at opstille et målbillede med fokus på at sikre en fremadskuende, effektiv og sammenhængende styring.

Målbilledet indeholdte fem succeskriterier: Sikre et øget prioriteringsrum for ledelsen.

Udarbejde beslutningsrelevant information til ledelsen på kort/lang sigt.

Sikre sammenhængende styring i en varieret opgaveportefølje med kompleks finansiering.

Sikre høj effektivitet og smidige processer.

Skærpe fokus på kontrol og løbende risikostyring.

Målbilledet fik opbakning fra væsentlige interessenter og fungerede som pejlemærke for at starte et transformationsprogram af økonomistyringen.

12

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Hvad kan vi lære af det offentlige gende styringsmodel. En styringsmodel er den operationelle motor, som

effektive planlægnings- og opfølgningsprocesser, retvisende ledelsesin-

hjælper med at fokusere og skabe sammenhæng mellem de værdiska-

formation og klar fordeling af roller og ansvar. Sammenhæng er særlig

bende processer, roller og ansvar samt it-redskaber, så organisationen

kritisk, når serviceproduktionen er meget divers på tværs af organisatio-

har mulighed for at realisere et målbillede. Styringsmodellen vil typisk

nen.

skabe sammenhæng mellem tre styringsstrømme: Strategisk styring

Hvad kan private virksomheder lære af den offentlige styring? Vilkå-

(styring på måltal), opgavestyring (styring på ydelser og aktiviteter) og

rene for private virksomheder og offentlige organisationer er forskellige

økonomisk styring (styring på finansielle ressourcer og kapacitet).

– og dog. Både den private og den offentlige sektor oplever fokus på

En sammenhængende styringsmodel består af fire grundelementer:

hård omkostningsstyring i disse år. Private virksomheder kan ligesom offentlige organisationer opleve, at det er vanskeligt at skabe resultater.

•

•

•

•

Kritiske styringsparametre. Med udgangspunkt i organisationens

Virksomheden skal hurtigt reagere på ændrede kundebehov og konkur-

rammebetingelser og den valgte strategi identificeres, hvad der

renternes tiltag. Hastigheden øger risikoen for, at virksomheden over tid

er kritisk at styre og følge op på (for eksempel indlæggelsestid,

mangler en samlet retning og indre sammenhæng mellem produktions-

behandlingskvalitet).

og støtteprocesserne. Manglende koordination mellem virksomhedens

Roller og ansvar. De styringsmæssige roller og ansvar fra politisk

mange forskellige interessenter kan betyde, at virksomhedens perfor-

niveau til administrativt niveau (centralt/decentralt) designes, så

mance bliver svækket, omkostningerne øges, og der ikke bliver leveret

der skabes klarhed over ansvar i organisationens ledelsesstreng.

værdi til kunder og ejere.

Styringsprocesser. Processer omkring planlægning, opfølgning

Med inspiration fra det offentlige kan private virksomheder opstille

og afrapportering bliver koblet sammen med fokus på rettidig

fælles målbilleder for, hvordan virksomheden skal skabe værdi, og hvor-

udførelse af korrektioner i forhold til fastsatte mål og økonomisk

dan de interne processer skal koordineres. I den forbindelse er det vigtigt

prioritering.

at sikre sig opbakning og accept fra virksomhedens interessenter. Effektiv

Systemer og værktøjer. It-systemer (for eksempel budget-, perso-

styring er ikke kun resultat af et rationelt design men også af opbakning

nale-, produktionssystemer) indrettes til effektivt at konsolidere,

til retning og fokus. Med et fælles målbillede kan virksomheden opstille

Figur Figur.

Styringsmodellens grundelementer monitorere og analysere styringsinformation til brug for ledelsens beslutninger.

en styringsmodel, som sikrer den nødvendige sammenhæng og fjerner ikke værdiskabende processer. Så måske er der inspiration at hente i de aktuelle trends i den offentlige styring.

Sammenhængende styringsmodel på specialområdet i en kommune En stor kommune havde oplevet betydelige udgiftsstigninger på specialområdet. En analyse viste, at ydelser og processer på specialområdet ikke var systematisk dokumenFigur. Styringsmodellens grundelementer 5 Med en sammenhængende styringsmodel sikrer denSide offentlige leder, © PA Knowledge Limited 2012

teret, at der var uklarhed i roller og ansvar på tværs af nøglefunktioner i administrationen,

at serviceproduktionen bliver monitoreret og koordineret på trods af

og at der ikke var relevant ledelsesinformation,

organisationens brede opgavefelt.

solide data og viden om kobling mellem akti-

For den private virksomhed kan det tilsvarende være relevant at vurdere om og hvordan de forskellige styringsprocesser i virksomheden

vitet, kapacitet og økonomi.

hænger sammen og understøtter hinanden (fx salgs- og driftsplanlægning, budgettering og performance management). Hvis ikke processerne løbende koordineres er der risiko for at de udvikler sig i forskellig retning

PA hjalp administrationen ved at designe

over tid, hvilket svækker virksomhedens performance og resultatska-

klare styringsparametre (nøgleindikatorer), der

belse.

koblede aktivitet med kapacitet og økonomi.

Kan vi lære noget af den offentlige styring anno 2012?

Styringsprocesser blev optegnet og koblet

Forbedring af den offentlige styring er højt på dagsordenen på grund af

sammen på tværs af den centrale administra-

pres på de økonomiske rammer og krav om høj servicekvalitet. De ak-

tion og de decentrale enheder. Roller og ansvar

tuelle styringstrends er, at offentlige ledere med succes har fokus rettet på to indsatsområder: For det første opstiller mange offentlige ledere målbilleder som et effektivt pejlemærke for ledere og medarbejdere. Det er centralt, at målbilledet integrerer behov og krav i omverdenen med ledelsens og medarbejderes interne behov.

For det andet designer flere offentlige ledere en holistisk styringsmodel, som skaber sammenhæng mellem få kritiske styringsparametre, EFFEKTIVITET NR. 4 2012

blev defineret, herunder samspillet mellem det politiske og det administrative niveau. Endelig blev der opstillet krav til design af it-system baseret på de identificerede styringsbehov, processer samt roller og ansvar.

13

Hvad kan vi lære af det offentlige

Productive Ward - Mere tid til kunderne i sundhedsvæsenet Marianne Fabrin, Udviklingschef Hvidovre Hospital, marianne.fabrin@regionh.dk Peter Aagaard Nielsen, Udviklingschef Rigshospitalet, peter.aagaard.nielsen@rh.regionh.dk Anne-Mette Termansen, Partner Implement Consulting Group, abt@implement.dk

I tæt samarbejde med det engelske Institute for Innovation and Improvement afprøver to danske hospitaler i øjeblikket Lean konceptet ”Productive Ward – Releasing time to care”. Ambitionen er at frigøre personalets tid, så de kan bruge mere tid på patienterne.

Besparelser og øget pres om at effektivisere kendetegner i disse år både den private og den offentlige sektor. At gennemføre besparelser uden samtidig at ændre på arbejdsgange og logistik giver stress og utilfredsstillende forhold for både kunder og medarbejdere. Netop det dilemma har fået Hvidovre Hospital og Rigshospitalet til som de to første hospitaler i Skandinavien at afprøve konceptet Productive Ward, som en metode til at effektivisere arbejdsgange og skabe højere kvalitet. Productive Ward er en metode til at forbedre uhensigtsmæssige arbejdsgange og dermed reducere overflødigt forbrug af ressourcer. Dermed frigives

De hospitaler der arbejder med Productive Ward er en del af et globalt netværk, som giver mulighed for at overføre viden fra land til land.

Danske hospitaler har således mulighed for at lære af nogle af de bedste hospitaler i fx England og USA. En af metoderne til at sikre excellent performance og læring internationalt er, at der gennemføres audits på tværs af landegrænser. I den forbindelse har Rigshospitalet og Hvidovre Hospital i foråret 2012 haft besøg af en engelsk repræsentant for programmet, som har udfordret ledere og medarbejdere i de afdelinger som arbejder med programmet.

Hjælp til selvhjælp Filosofi bag programmet er, at mellemledere og medarbejdere trænes i at bruge redskaberne og selv gennemføre forbedringer. Programmet bygger på lette praktiske virkemidler, men den kulturelle rejse er - som alle steder - lang. Derfor suppleres træningen af konsulentbistand i frontlinjen til ledere og medarbejdere. Productive Ward konceptet er bygget op omkring tre grundlæggende moduler: Vision og måling, Effektive Omgivelser og Hurtigt Patientoverblik. Når en afdeling er igennem de tre

tid til direkte patientbehandling og -pleje.

grundmoduler, kan medarbejderne gå videre med de otte procesmoduler.

Productive Series i et globalt netværk

sekretærer, som får ansvar for implementering af Productive Ward i

Productive Series er et Lean program udviklet specifik til sundhedssektoren. Konceptet er udviklet af Institute for Innovation and Improvement under National Health Service (NHS) i England. Konceptet er udviklet i tæt samarbejde med læger og sygeplejersker på engelske hospitaler, og er i dag udbredt til hospitaler i 14 lande verden over, herunder Australien, Canada, USA og Skotland. Konceptet forener de traditionelle Lean metoder, og med helt sektorspecifik viden om arbejdsgange og kultur i konkrete værktøjer målrettet specifikke arbejdsgange på hospitaler eksempelvis vagtskifte, medicingivning og stuegang. Det helt unikke ved programmet er, at det i høj grad adresserer de kulturelle udfordringer,

På hver afdeling udvælges et team af læger, sygeplejersker og afdelingen. Teamet får undervisning i tre hele dage i grundmodulerne og projektlederrollen. Der er en måneds mellemrum mellem hver dag. I den mellemliggende måned gennemfører teamet på afdelingen design af målstyringsprogram, kortlægning af spild, og design af patientoverblik.

Herefter er personalet klædt på til selv at arbejde videre med de otte procesmoduler, som hver adresserer en specifik arbejdsgang på afdelingen eksempelvis vagtskifte, medicinering eller stuegang. Modsat mange andre Lean projekter kommer Lean kompetencerne ikke udefra. Hele tanken er, at medarbejderne selv skal klædes på til at drive forbedringerne.

Figuren på næste side.

som er forbundet med at gennemføre forandringer i virksomheder.

14

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Figur 1 Figur 1

Hvad kan vi lære af det offentlige

Figur 3 Figur 3

Productive Ward

Patient‐ observation

Sygeplejeprocedurer Indlæggelse og udskrivelse

Vision og måling

Vagtskifte

Afbrydelser pr. time

Stuegang

Måltider

Effektive omgivelser

Medicinering

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Værrktøjskasse

Hygiejne

Hurtigt patientoverblik

Afdelingslederens guide

Serie1

Projektlederens guide j g Direktionens guide

Først når afdelingen har arbejdet med og gennemført de tre grundlæg-

afbrudt, eller selv afbryder en anden.

gende moduler, går de videre til procesmodulerne. Rækkefølgen af pro-

Kortlægningerne viser, at sygeplejerskerne ofte bliver afbrudt, og at

cesmodulerne prioriteres ud fra, hvor afdelingens personale spilder mest

de mange afbrydelser giver dårlig kvalitet i plejen og risiko for fejl. En

tid og/eller har størst kvalitetsproblemer i de nuværende arbejdsgange.

kortlægning fra en afdeling på Rigshospitalet viser, at en sygeplejerske

Alle modulerne er bakket op af en lille manual, som giver en detaljeret

i dagvagt bliver afbrudt op til 10 gange i timen, mens en sygeplejerske i

opskrift på, hvordan forbedringsarbejdet skal gennemføres. Det gør

aftenvagt bliver afbrudt helt op til 18 gange i timen.

forbedringsarbejdet enkelt og standardiseret. Teamet i afdelingen får

Omfanget af afbrydelser er efterfølgende blevet reduceret ved at

på den måde hjælp til, hvordan de skal arbejde med at effektivisere

flere oplysninger om patienterne fremgår af den fælles tværfaglige

eksempelvis stuegangen, uden at de får dikteret et resultat. Med andre

patienttavle, der skaber hurtigt patientoverblik. For hver patient fremgår

ord, skal de selv definere, hvordan den effektive stuegang ser ud, og får

det tydeligt, hvad næste skridt er. Venter patienten eksempelvis på et

gennem procesmodulet hjælp til at komme derhen.

blodprøvesvar, svar på en scanning, på et tilsyn eller på en udskrivningssamtale?

Tid til kunderne Første skridt i forbedringsarbejdet er at dokumentere, hvad arbejdstiden

Mange små skridt

for de forskellige personalegrupper går med. En sygeplejerske følger en

Productive Ward tager udgangspunkt i personalets praktiske hverdag og

kollega hen over 12 timers arbejde og dokumenterer hvert minut hvad

involverer både personale, patienter og pårørende i forbedringsarbejdet.

hun laver, hvor det foregår, og hvilken opgave hun egentlig var i gang

At få styr på de små arbejdsgange kan virke banalt og langt fra direkti-

med. Eksemplet nedenfor viser en dagvagt på et afsnit på Rigshospita-

onsgangens fokus. Men projekterne dokumenterer, at det netop er i de

let.

små detaljer effektiviseringspotentialet ligger. Og måske er gevinsterne

Figur 2 Figur 2

netop lettere at realisere, fordi det er i de praktiske detaljer forbedringer-

Gennemsnitlig tidsforbrug i dagvagt pr. 12/9‐11 45,00 40,00 35 00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10 00 10,00 5,00 0,00

Bevægelse Administration

ne ligger og ikke i de store organisatoriske og ledelsesmæssige tiltag. ”Productive Ward har helt sikkert skærpet vores opmærksomhed på de små detaljer i hverdagen, og de helt banale gevinster ved at skabe og skuffer eksempelvis er fyldt op, så man undgår at spilde tiden med at lede efter og hente ting og sager fra forskellige depoter”, som en af de

Overdragelser

deltagende sygeplejersker siger.

Medicinhåndtering

forbedring eksempelvis skabt stor gevinst.

Figur 4 Figur 4

På Plastikkirurgisk afdeling på Rigshospitalet har en lille bitte konkret

Faglig sparring

På Rigshospitalet og Hvidovre Hospital ligger den direkte patienttid mellem 30 og 40%. Det betyder, at mellem 60 og 70% af arbejdstiden

Efter, i Rent Depot

Før, i Rekvisit 2 • • • • •

Ligger længst væk i afdelingen Skal låses op med nøgle hver gang Vanskeligt at komme ind og ud med guldbur på ggrund af dørens placering i rummet ‐> tidsspild p g p og dårlige arbejdsstillinger Frottélagner ligger stablet i bylter Udstyr til sengeredning i to forskellige depoter

• • • • •

Ligger centralt i afdelingen Ulåst, døren skubbes let op og holdes åben Arbejdsstillingsmæssigt meget lettere at sætte guldbur på plads Frottélagnerne skilles ad ved ankomst og lægges i él kill d d k l i ren vasketøjssæk Nu findes alt udstyr til sengeredning i det samme depotrum

går med andre opgaver end direkte patienttid. Ambitionen er ikke, at den direkte patienttid skal være 100%, da læger og sygeplejersker også skal bruge tid på planlægning, dokumentation, undervisning og forskning, men alligevel er der et kæmpe potentiale, hvis bare alle ansatte kunne bruge fx 5% mere tid på direkte pleje og behandling.

Alle gennemførte procesforbedringer i arbejdet med Productive Ward dokumenteres efterfølgende i forhold til, hvor meget tid der er frigivet til direkte patienttid.

Tidsmåling: • Køre fyldt guldbur ind i rekvisit 2 og tomt guldbur ud på repos: 3 min. 48 sek. (4 gange/uge) • Samle udstyr til én sengeredning og køre ind på y g g g ø p sengestuen: 1 min. 45 sek.

(30 gange/uge)

Tidsmåling: Tid åli • Køre fyldt guldbur ind i rent depot og tom guldbur ud på repos: 1 min 6 sek. (4 gange/uge) • Samle udstyr til én sengeredning og køre ind på sengestuen: 40 sek. sengestuen: 40 sek.

(30 gange/uge) (30 gange/uge) Vundet tid i alt 43 min./uge = 37,5 timer /år

Ved at flytte et bur med dyner og puder fra et aflåst depotrum i den

18‐01‐12

Afbrydelser

fjerne ende af afdelingen til et åbent depotrum midt i afdelingen, hvor

Samtidig med at en sygeplejerske følger en kollega over 12 timer,

også sengelinned er placeret, frigøres 37,5 time pr. år, svarende til en

dokumenterer hun, hvor mange gange i løbet af vagten kollegaen bliver

ekstra sygeplejerske i dagvagt en uge om året.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

15

Hvad kan vi lære af det offentlige bestå af et forslag til, hvordan en dagsorden til et møde skal se ud.

Målinger

Hele ledelsesforankringen er støttet af en ”besøgspyramide”, som for

Hele arbejdet med forbedringer er bygget op omkring målinger og

hvert ledelsesniveau viser, hvilken leder som skal besøge afdelingen

datadrevne beslutninger - ud fra devisen ”In God we trust – everyone-

hvornår, og hvad lederne skal spørge ind til under besøget i afdelingen.

else needs data”. Medarbejderne vælger, hvor de gerne vil forbedre sig

Besøgspyramiden hænger i afdelingen, og når lederne er på besøg note-

indenfor fire centrale målsætninger:

rer de datoen og deres kommentarer i besøgspyramiden. Arbejdet med Productive Ward lægger således op til, at topledelse kommer tættere på driften, end de typisk vil være i store organisationer.

•

Forbedring af patientsikkerhed, pleje og behandling

•

Forbedring af patientoplevelsen

•

Forbedring af medarbejdertrivsel

spurgt om, hvad det gode i projektet er, kommenterer en medarbejder på

•

Forbedring af effektiviteten af pleje og behandling

Rigshospitalet: Ӂbenhed, villighed fra ledelsens side til at der kan/skal

At ledelsen er tættere på driften bemærkes af medarbejderne. Ad-

ske forandringer, og at der er sat nogen ressourcer af til forandringerne”.

Inden for hver målsætning vælger medarbejderne selv, hvad der er relevant for lige netop deres patienter og kolleger. Medarbejdertrivsel måles

Hvad siger medarbejderne

typisk ved omfanget af uplanlagt fravær. Nedenfor ses et eksempel

Rigshospitalet har gennemført en evaluering af de fire pilotprojekter. Ge-

Neurointensiv afdeling på Rigshospitalet som følger op på uplanlagt

nerelt er der meget stor opbakning blandt medarbejderne om vigtigheden

fravær på daglig basis. De dage hvor alle som er planlagt til at være på

af de temaer, som arbejdet med Productive Ward har fokus på at for-

arbejde er til stede er grønne. De dage, hvor en eller flere medarbejdere

bedre. Alle er enige i, at der er brug for at finde måder at frigøre mere tid

som er planlagt til at være til stede er fraværende er røde. Erfaringerne

til patienterne på, og at for lidt tid patienterne, er noget som kan trække

fra England er, at afdelinger som har arbejdet med Productive Ward

i retning af et mindre godt arbejdsmiljø. Netop derfor er Productive

igennem en tid, typisk har et sygefravær, som ligger 1-4% under de

Ward et redskab, som opleves relevant fordi det adresserer påtrængende

afdelinger som ikke arbejder med Productive Ward.

problemstillinger.

Figur 5 Figur 5

•

92% er således meget eller delvist enige i, at de ønsker mere tid til patienterne i det daglige arbejde,

•

84% er meget eller delvist enige i, at de ønsker et bedre overblik over den daglige drift, og

•

90% er meget eller delvist enige i, at de ønsker et bedre arbejdsmiljø.

Der er endvidere stor enighed om, at Productive Ward er en effektiv og anvendelig metode ift. at adressere og arbejde med at forbedre disse temaer.

•

85% er delvist eller meget enige i, at PW bidrager effektivt til at skabe mere tid til patienterne,

•

75% er delvist eller meget enige i, at PW bidrager effektivt til at skabe bedre overblik over den daglige drift,

Målingerne er også med til at sætte fokus på det der reelt betyder noget for driften. På Hvidovre Hospital havde sygeplejerskerne på Ga-

•

74% er delvist eller meget enige i, at PW bidrager effektivt til at skabe et bedre arbejdsmiljø.

stromedicinsk afdeling fx en oplevelse af, at de hele tiden blev afbrudt i deres arbejde af telefonopkald. Efter at have målt antallet af telefonop-

En medarbejder kommenterer i evalueringen: ”Det har været rigtig godt,

kald over en uge, kunne de se, at telefonen i afdelingen i gennemsnit

at der har været lydhørhed overfor forslag om forandringer. Vi har nået

ringede fire gange i timen, hvilket de ikke oplevede som meget. Det er

meget på kort tid - og det er lykkedes at involverer hele personalegrup-

således et godt eksempel på, at det der opleves som irritationsmomen-

pen. Fantastisk at der er blevet sat tid og ressourcer af til at arbejde

ter i dagligdagen, ikke nødvendigvis er det der sluger mest tid. Efter at

videre.”

have konstateret, at der ikke var så mange telefonafbrydelser som de regnede med, gik afdelingen i gang med at forenkle selve arbejdsgan-

Fremtid

gen forbundet med at tage imod telefonopkald, da de konstaterede, at

Hvidovre Hospital har som det første hospital i Danmark kørt et pilot-

det mere var de opgaver, der var forbundet med at besvare et telefon

projekt over det sidste halvandet år. Direktionen har nu besluttet, at

opkald som var irriterende, end selve antallet af telefonopkald.

fortsætte arbejdet med Productive Ward på de næste fire afdelinger,

De gentagende målinger i konceptet dokumenterer for medarbej-

som starter op i efteråret 2012. Forventningerne er at opnå flere konkrete,

dere og ledere, at forbedringsarbejdet gør en forskel. Det at der følges

målbare forandringer af praksis, der frigiver tid til kerneopgaver tæt på

op med målinger, som dokumenterer fremskridt er med til, at undgå

patienten og øger medarbejdernes trivsel.

projekttræthed. Alle kan se, at afdelingen bliver bedre. Samtidig sikrer målingerne, at forbedringsarbejdet hurtigt viser sig på bundlinjen.

Rigshospitalet har medtaget Productive Ward som et af de væsentlige virkemidler i sin ”Effektiviseringsstrategi for 2012-2014”. Begrundelsen er, at hospitalet med denne metode får engageret medarbejderne i al-

16

Ledelsesforankring

lerforreste linje, som kender alle detaljerne i den daglige drift. De finder

Productive Ward konceptet er bygget op omkring en tydelig fordeling

hurtigt frem til mange forbedringer, som set under ét har en stor effekt.

af roller og ansvar. Til både ledere og projektledere er der udarbejdet

På den måde supplerer Productive Ward på en stærk måde de effektivi-

guides, som beskriver det ansvar der følger med rollen, og helt konkret

seringsprojekter, som fokuserer på at optimere de tværgående processer

beskriver, hvilke opgaver man som leder og projektleder har ansvaret

på Rigshospitalet. Rigshospitalet forventer derfor i anden halvdel af 2012

for at udføre, inkl. tips til, hvordan opgaverne skal udføres. Et tip kan fx

at gå videre med konceptet i yderligere et antal klinikker.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Den Danske Logistikpris gik i år til VOLA! VOLA A/S i Horsens, som producerer designarmaturer til køkken og bad, blev vinder af Den Danske Logistikpris 2012. Dermed kommer virksomheden i selskab med virksomheder som LEGO, Linak, Netto,Danfoss og Arla Foods, der tidligere har taget prisen som danmarksmestre i Logistik og Supply Chain management.

Det er effektivitet.dk og IDA Produktion & Logistik, som står bag Logistikprisen, der uddeles på den årlige danske logistikkonference.

I begrundelsen for at tildele årets Logistikpris til Vola, hedder det blandt andet, at ledelsen af Vola har været forudseende, innovative og ambitiøse omkring udviklingen af virksomhedens logistikkoncept ud fra en ”time to market” filosofi, der bryder med branchens traditionelle værdikædestruktur. ”De har vist, at det er muligt at optimere ressourcer og arbejdsgange i virksomheden med fokus på kunden, og har derved styrket virksomhedens konkurrenceevne. Dette er sket i hård konkurrence med konkurrenter, som har flyttet størstedelen af deres arbejdskraft til low cost countries”, hedder det videre i dommerkomiteens begrundelse for prisen.

Vola har over en lang årrække arbejdet på indførelse af en Lean organisationskultur. Derudover har virksomheden gjort målrettet brug af ERP-systemer, kombineret med et egenudviklet Kanban system.

Tiltagene har bidraget til en optimal synkronisering mellem flowet i kundeordrer og den daglige produktion. Fra tidligere at producere til lager, producerer virksomheden i dag kun til ordre, og har i den forbindelse gennemført en markant reducering af gennemløbstiderne. Samtidig har virksomheden nedlagt lagre i 10 europæiske lande, og ordrer sendes direkte fra fabrikken i Danmark til VVS-installatører på alle markeder.

Dommerkomitéen udtrykker stor anerkendelse for entreprenørskab og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere - og ikke mindst evnen til at udrulle og gennemføre transformationen: ”Det er lykkedes ledelsen via fokuseret Supply Chain udvikling at tilføje yderligere værdi til selve produktet/brandet ved at kunne levere individuelle og kundespecifikke designløsninger inden for få dage.

De sidste 5 års vindere er:

Et godt eksempel på, at udvikling af danske arbejdspladser også er

2011: Region Hovedstadens Blodbank

muligt uden store teknologiske investeringer”, lyder det fra dommerko-

2010: LEGO System A/S

miteen.

2009: Linak A/S 2008:

Det er 19. år i træk, at Den Danske Logistikpris uddeles til en virk-

Chr. Hansen A/S

2007: Danfoss A/S

somhed, som anerkendelse for at have arbejdet aktivt med logistik og opnået resultater, som er blandt de bedste i branchen.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Læs mere på www.logistikkonferencen.dk

17

Hvad kan vi lære af det offentlige

Positiv anvendelse af Leanprincipper og bløde værdier i sparetider Kasper Edwards, Konsulent, Synergi, kaed@dtu.dk Christian Poulsen, Konsulent, Synergi, cpo@synergi.dk Liv Jensen, Chef for Plejehjemmet Lystoftebakken, Lyngby-Taarbæk Kommune, lij@lystoftebakken.dk

Lystoftebakken stod overfor et 5% sparekrav og valgte at benytte Synergimetoden og udvikling af arbejdsgange for at minimere den negative effekt for beboerne. Resultatet blev effektivisering af arbejdsgangene men også klarere rammer for de ansatte.

af hensynet til borgernes ønsker om og krav på diskretion og privatliv,

Besparelseskrav

som i starten var en lille tilpasning, over tid kan blive til store forskelle i

Som mange andre plejeinstitutioner blev Lystoftebakken mødt med et sparekrav på ca. 5% eller 91,5 timer ugentligt. Efter grønthøstermetoden ville dette betyde mellem en hel og en halv stilling af varme hænder på hver afdeling med tilhørende serviceforringelse for beboerne.

Lystoftebakken valgte at benytte Synergimetoden – Lean med et menneskeligt ansigt - på de fire afdelinger for at søge mulige områder for effektivisering inden besparelserne blev implementeret. Efter en indledende analyse af Lystoftebakkens afdelinger blev hver afdeling ført gennem et forløb, som skulle afdække daglige arbejdsgange og efterføl-

er et ikke muligt endsige ønskeligt at overvåge opgavens udførelse.

Borger og dennes plejegruppe udvikler et personligt forhold og tilpasser med tiden ydelser og rutiner som f.eks. at bade, så de passer bedst. Det medfører på den anden side også, at ydelserne udvikler sig individuelt udenfor afdelingens normale fora. Denne udvikling af aktiviteterne i tæt samspil med beboerne giver høj tilfredshed hos både beboer og plejere og er dermed meget ideelt. Det er dog også dette, som medfører at det form og omfang af ydelserne.

Arbejdsgangsanalysen ledte til en grundig diskussion af de enkelte aktiviteter og deres faglige indhold. Det er jo netop i den faglige diskussion, at dialog kan udfolde sig uden at de enkelte medarbejdere, kan føler sig personligt intimideret.

Arbejdsgangsanalysen blev indledt med, at alle medarbejdere fik udleveret kartonpapir, hvor de individuelt skulle skrive alle de aktiviteter, som de udførte f.eks. tandpleje, medicindosering etc. Det var afgørende at dette blev gjort individuelt for at undgå falsk konsensus skabt af få men

gende implementere ændringerne.

mere højlydte medarbejdere. Alle aktiviteter blev processet ved at faci-

Arbejdsgangsanalyse

medførte mange og uventede diskussioner om, hvad medarbejderne

Synergimetoden, som delvis bygger på arbejdsgangsanalyse, blev gennemført med deltagelse af hele afdelingen inkl. leder. Arbejdsgangsanalysen - inspireret af værdistrømsanalysen fra Lean - blev gennemført som gruppeproces hvor alle afdelingens aktiviteter blev listet op og grupperet. Der var indledningsvis en opfattelse af at alle kendte alle aktiviteter. Det viste sig, at der var stor forskel på medarbejdernes opfattelser af antallet og karakteren af aktiviteterne. Dette er et generelt fænomen for arbejde, der udføres individuelt, hvor ydelsen også afhænger af modtagerne dvs. den enkelte beboer på plejehjemmet.

På plejehjem og i beskyttede boliger forstærkes denne problemstilling 18

som medfører at mange opgaver udføres i borgernes lejlighed. Således

litatoren læste aktiviteten og bad medarbejderen om at uddybe. Dette præcis gjorde ved de enkelte aktiviteter. Aktiviteterne blev efterfølgende sat på en tavle og grupperet efter ensartethed. Grupperingen tjente også til at vise hvor mange som nævnte samme aktiviteter, og dermed vise at nogle aktiviteter var usynlige og ikke kendt af hovedparten af medarbejderne. Synergimetoden ledte frem til en prioritering af aktiviteterne i det daglige arbejde ud fra et bemandingsperspektiv. Som i andre plejefag kan der opstå sygdom der rammer flere medarbejdere på samme tid med konsekvenser for det daglige arbejde. Den prioriterede liste tjener både til at sikre, at der er enighed om, hvad der er vigtigt at lave, men også som mental aflastning for den enkelte.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Hvad kan vi lære af det offentlige

Hvad skal prioriteres?

for det er jo netop her samspillet med beboerne udvikler sig til glæde for

Den prioriterede liste er vanskelig at lave uden et strukturerende princip,

begge parter.

som hele medarbejdergruppen kan tilslutte sig. På plejehjemmet bestod medarbejdergruppen af forskellige fagligheder, og generelt anvender de

Bedre psykisk arbejdsmiljø

enkelte faggrupper deres egne faglige argumenter, som ikke nødvendig-

Den prioriterede liste har også en positiv effekt på det psykiske arbejds-

vis er accepteret af andre faggrupper.

miljø, forstået således at hvis der i afdelingen er enighed om de højest

Derfor var nøglen til prioritering at vælge bemandingsperspektivet,

prioriterede opgaver, undgås situationer hvor medarbejdere går hjem

som alle kunne relatere sig til og gøre det ekstremt gennem spørgsmå-

med skyldfølelse over ikke at have gjort, alt hvad der skulle gøres. Den

let: Hvilke aktiviteter skal gennemføres når 50% af mandskabet bukker

prioriterede liste viser, hvad der skal og kan nås med de givne ressourcer,

under for en epidemi?

og ingen kan bebrejdes for ”kun” at nå det aftalte, og det opleves som en

Dette spørgsmål favoriserer ikke en specifik faggruppe eller person-

stor lettelse for den enkelte.

kreds, og fokuserer direkte på medarbejdernes kerneopgave og interesse for at gøre det bedste for deres beboere. Aktiviteterne kan dermed dis-

Konkret case

kuteres frit, uden bebrejdelse af hvordan man hver især løser opgaven

En enkelt og meget lille afdeling tjener som eksempel på metoden. I

samtidig, med at det er meget nødvendigt at være præcis om aktivite-

afdelingen er 4 medarbejdere med 3 forskellige fagligheder, som dækker

terne, og hvordan de udføres. F.eks. i en nødsituation med 50% medar-

en række forskellige opgaver. Kortlægning afslørede 40 aktiviteter og

bejdere: Hvad indeholder morgentoilette, er det kun tandbørstning og

begrænset fælles fokus – faktisk meget forskellige holdninger til afde-

minimal intimvask, eller er der også vask af tilstødende områder? Eller

lingens aktiviteter. Den efterfølgende prioriteringsdiskussion skabte et

hvilke borgere kommer op, og hvilke skal blive i sengen?

meget snævert fokus og kun 4 aktiviteter som var afdelingens centrale

Det er centrale spørgsmål, som diskuteres og tages beslutning om, og for hele gruppen giver det en præcisering og indsigt i arbejdet.

På baggrund af den ekstreme situation laves tilsvarende for situatio-

opgave, som aldrig måtte svigte: 1)Hjælpemidler til sårpleje, 2) Hjælpemiddelpakke til ny-indflyttede, 3) Åbne og lukke Oasen (aktivitetsrum) og 4) Opdatere tavler. En del af opgaverne var af personlige og historiske

ner med flere medarbejdere og dermed skabes også en meget præcis

åresager havnet i afdelingen og blev fjernet. Andre opgaver var knyttet til

beskrivelse af normalsituationen. Dette bliver en beskrivelse af de

personlige fagligheder, som stadig skulle varetages, men ikke var en del

aktiviteter, som skal gennemføres en form for ”minimal requirements”,

af gruppens ansvar. For at sikre overblik og fælles fokus i afdelingen, blev

hvor aktiviteterne er prioriteret. Der er naturligt at gøre mere end dette,

der indført morgenmøde, fælles frokost og fast fagligt møde.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

19

Hvad kan vi lære af det offentlige

mobiliseres inden de skal til træning, men der er ikke en streng tidsmæssig styring af mobiliseringen, som kan ske flere timer tidligere.

Systemet skal være fleksibelt Det er generelt for plejesystemer, at de skal tilrettelægges så de er i stand til at reagere på umiddelbart opståede behov. På plejehjemmet kan det være pludselige smerter eller andre opståede behov. Der kan derfor godt være en overordnet plan og ramme for arbejdet og aktiviteterne, men den må ikke være mere styrende, end at plejepersonalet kan reagere på umiddelbare behov. Det kan da være relevant at diskutere, hvor reaktive dvs. hvilket service niveau systemet skal præstere, skal beboere vente 2 eller 15 minutter på at få assistance? Dette kan have stor indflydelse på bemanding og placering af medarbejdere afhængig af stedets geografi.

På Lystoftebakken blev denne diskussion konkret i relation til diskussion af plejebelastningen mellem afdelingerne. Et plejehjems natur er, Figur 1: Mange forskellige opfattelser af afdelingens arbejde.

På plejeafdelingerne havde den indledende analyse afdækket et problem med morgenrapporten, som var for fagligt detailorienteret, hvilket gjorde møderne for lange og medførte, at nogle medarbejdere mistede opmærksomheden. Der blev indført fokuserede morgenmøder på 5-10 minutter, der sikrede effektiv overdragelse mellem hold, medicinsk faglig statusmelding, koordination af særlige opgaver etc. Den medicinsk faglige status betød, at en sygeplejerske skulle møde tidligere for at foretage en vurdering og kondensering af den faglige overlevering.

I fælleskab vedtog afdeling og leder, de ændringer som skulle gennemføres i afdelingerne. Denne liste med ændringer tjente også som redskab til fastholdelse af forandringer. Efter workshoppen blev der gennemført tre opfølgende møder, med det formål at vurdere, om ændringerne var blevet implementeret. Dette var et stærkt redskab som motiverede afdelingslederne til at fastholde ændringerne.

Værdistrømsanalyse duede ikke Det var indledningsvist overvejet at anvende værdistrømsanalyse og spildanalyse etc. som redskab til at belyse afdelingernes arbejde. Det viste sig uhensigtsmæssigt i denne type servicesystem, hvor aktiviteterne (hjælp til beboerne) konkurrerer om ressourcerne og kun en mindre del af aktiviteterne er præcist defineret, og skal ske på præcise tidspunkter. Dette betyder, at systemet består af mange diskrete aktiviteter og processer, som ikke har stærke indbyrdes afhængigheder. Der er en række aktiviteter, som gerne skal ske i rækkefølge f.eks. af beboerne

20

at beboerne over tid i stigende grad bliver mere plejekrævende. Ofte betyder den tilfældige sammensætning af beboere, at der er en ensartet plejebelastning mellem afdelinger. Men, det hænder i perioder at en afdeling kan være hårdt presset af svær sygdom hos enkelte beboere. Der blev derfor indført en løbende vurdering af plejebelastning, som kunne bruges til at låne personale fra andre afdelinger.

Succesfuldt projekt Projektet ledte til mange ændringer i afdelingerne og medarbejderne udtrykker begejstring for de gennemførte ændringer. Ændringerne har ikke haft negative konsekvenser for stress grundet de fælles prioriteringer.

Det kan konstateres at ledelsen, har fået et endnu bedre overblik over ressourceudnyttelsen i organisationen, og derfor på et meget konkret fundament vil kunne afrapportere konsekvenser af eventuelle yderligere besparelser på området opad i systemet. De gennemførte ændringer har medført en effektiv arbejdsdag med mere ensartet service overfor borgerne, hvilket på gode dage kan skabe ekstra luft, til det der er sjovt for beboerne, f.eks. en ledsaget gåtur i nærmiljøet eller lignende. Det skal understreges at ved en større besparelse end de ca. 5 % vil der, i en tilsvarende organisation, opleves kvalitetsfald i de udbudte ydelser overfor de ældre.

Oplevelsen er at medarbejderne til trods for besparelsen er tilfredse med deres arbejdsplads, fordi der er styr på forventningerne til dem uanset dagens aktuelle bemanding, det er blevet lettere at kommunikere og afstemme forventninger.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

kompetenceudvikling

Introduktion – Hvordan får du mest ud af Lean kontoret?

Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

En del virksomheder, der arbejder med indførelse af Operational excellence, Lean eller Six Sigma har etableret ”kontorer” til at lede og styre implementeringen af koncepterne. Med et sådan ”kontor” kan overvejelsen om, hvorvidt dette kontor skal være mere ”katolsk end paven selv” opstå. For skal et sådan kontor ikke have synlige tavler, faste tavlemøder, arbejde efter standarder i alt arbejde? Det må jo være vejen frem, når også dette kontor skal være højproduktivt, levere pålideligt og med høj kvalitet? Det er jo det, der prædikes over for driften?

Som chef for et sådan kontor, er det en daglig udfordring at være mere katolsk end paven: At skulle styre ”produktionen” synligt, at sikre at alle målinger er i grøn og lave løbende forbedringer i en travl hverdag. Og måske er det ikke den rette vej frem for at opnå højest mulig performance? En – måske provokerende – vinkel på ønsket om et højproduktivt Lean kontor kunne være, at se dette kontors medarbejdere som hørende til den kreative klasse af ”kloge medarbejdere”.

To af de personer i Danmark, som har arbejdet mest og længst med ledelse af sådanne ”kloge medearbejdere” og ”primadonnaer” er Ole Steen Andersen, partner i Implement og Søren Barlebo, tidligere dekan på CBS. De har primært gjort sig erfaringer i universitetsverden, som måske var arnestedet for denne type personer. Ole og Søren har sammen skrevet bogen ”Sådan leder du medarbejdere, der er klogere end dig selv”. Nogle af tankerne har de nedfældet i en artikel ”Vækst gennem viden”, som Effektivitet har fået lov til at bringe i en nænsomt redigeret udgave, så læseren kan vurdere, om tænkningen om de ”kloge medarbejdere” er mere relevant end udstrakt brug af Lean værktøjer og standarder for at opnå høj performance i virksomhedens Lean kontor?

Jeg håber, at artiklen kan være en passende forstyrrelse og give anledning til nytænkning om ledelsen af Lean kontoret specifikt, eller til ny- tænkning om ledelse af virksomhedens specialister generelt.

Afslutningsvis skal det nævnes, at ansvaret for koblingen af Lean kontorer til artiklens indhold alene er mit.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

21

kompetenceudvikling

Vækst gennem viden

i

Ole Steen Andersen, Partner, Implement Consulting Group, osa@implement.dk Søren Barlebo Rasmussen, selvstændig konsulent, sbr@cbs-simi.dkii

Forord: Videnssamfundets præmisser for vækst og forretningsud-

skal benyttes, når de arbejder. Ofte en arbejdsmetode, som siger hvad

vikling.

de relevante faglige problemstillinger er – og hvad der ikke er relevant

2.

Kloge medarbejdere og deres karakteristika.

at fokusere på. Man får skyklapper på, så det er nemt at fokusere og gå

3.

Ledelse af kloge medarbejdere i dag.

i detaljer, men så det også kan være vanskeligt at forstå andres faglige

4.

Mulighedsledelse – sådan bør kloge medarbejdere ledes.

områder. Økonomer forstår ikke ingeniører – og omvendt. I sig selv kan

5.

Ledelsens værktøj: Værdier og processer.

dette gøre samarbejde mellem faglige personer vanskeligt. De har ikke

6.

How to get started?

lært det, vi kalder anden ordens faglige redskaber, som gør, at de kan

1.

sætte deres faglighed nemt sammen med andre fagligheder.

1. Forord: Nye præmisser for vækst og forretningsudvikling

me til udtryk på meget forskellige måder. En specialist fokuserer måske

Den måde hvorpå vi skaber vækst og forretningsudvikling er under

på det mere teoretiske, hvor en anden fokuserer mere på at få tingene til

stadig udvikling, og skal måske anskues på en ny måde. Det er yderst

at fungere i praksis. Og en tredje kan være mere optaget af hvorvidt man

komplekst at påvirke og ændre opfattelser i folks hoveder – ikke mindst

forvalter den faglige tradition på den rette måde. Alt sammen fint nok i

på et globalt marked. At skabe globale brands er komplekst. At styre

sig selv. Desværre er de faglige specialister sjældent opmærksomme på

logistikken i hele verden er komplekst. At bruge viden om de fjerneste

disse forskelle, som betyder, at de har meget forskellige kvalitetskriterier

forbrugere til at innovere er yderst komplekst. Alt sammen noget der

og vurderinger. Og selv om de efterhånden bliver klare over forskellene

kræver en yderst specialiseret viden, som typisk kun besiddes af højt-

og de problemer det giver, har de sjældent tilegnet sig viden eller kom-

specialiserede medarbejdere. Det kræver styr på denne viden som aldrig

petencer som kan hjælpe med at håndtere forskellene.

En anden ting som vanskeliggør samarbejde er, at faglighed kan kom-

før. Det kræver samarbejde mellem eksperter, internationale medar-

På den sociale og psykologiske dimension er kloge medarbejdere

bejdere og specialister som aldrig før. Vigtigst af alt kræver det kloge

typisk karakteriseret ved at være markante personligheder. Mange vil

medarbejdere, der kan arbejde sammen – hurtigt og effektivt. Det er de

hæfte benævnelser som ”intelligente”, ”ambitiøse” og ”stærke” på dem.

nye krav til vækst og forretningsudvikling.

Men bag ved denne karakteristik gemmer der sig en række mindre flatterende kendetegn.

2. Kloge medarbejdere og deres karakteristika

”Den intelligente” er ikke så intelligent til at se sig selv ude fra. Det er

Det lyder jo på mange måder simpelt! Vi skal bare have kloge medar-

måske derfor han har den store tiltro til sin egen overbevisninger – han er

bejdere til at arbejde sammen hurtigt og effektivt. Men netop dette er

ikke belemret af at kunne se tingene fra andres sider - og han kommer

ikke så simpelt som det kan lyde. Af mindst tre grunde. For det første

netop derfor ofte sejrrigt ud af en diskussion – i hvert fald i hans egen

har de kloge medarbejdere en række karakteristika, som gør, at de

tolkning. Men det betyder også, at han har svært ved at forstå helheder

ikke har så nemt ved at arbejde sammen. For det andet er den typiske

(bortset fra sit eget syn på helheden), hvilket medfører at han hader

koordinationsmekanisme – ledelse – heller ikke så simpel over for denne

koordinering og møder – det lugter for ham langt væk af bureaukratisk

type af medarbejdere. For det tredje kan ikke alle ledelsesformer med

tidsspilde.

fordel bruges når man taler om kloge medarbejdere, der arbejder med

”Den ambitiøse” har et enormt drive og kæmper som en besat, når

sociale størrelser som viden, læring, værdier osv. Her er medarbejder-

hun går ind i en sag. Hun får prestige og indflydelse gennem dette. Men

nes engagement og indre psykologiske dimensioner af en vigtighed, der

samtidigt er den ambitiøse resistent over for de fleste sociale normer og

ikke kan overdrives. Hvilket betyder at man ikke kan ”piske” de gode re-

sanktioner. Hun har et stort ego, der ikke levner megen plads til andre

sultater frem. Andre mere motiverende og engagerende ledelsesformer

opfattelser og andres sociale spilleregler. Samspillet med andre uden

skal i brug. I dette afsnit skal vi først se på ”den kloge medarbejders”

for sin egen verden tillægger hun ikke megen værdi. Der kan være en

karakteristika. I de kommende afsnit vender vi tilbage til det at lede

tendens til at tromle andre, så hun er ikke er særlig god i sociale sam-

denne type medarbejder.

menhænge.

Den kloge medarbejder er både kendetegnet ved en række intellektu-

”Den stærke” er en ildsjæl, der vil noget, og han høster ofte megen

elle/faglige karakteristika og en række mere psykologiske/sociale karak-

anerkendelse for dette. Den stærke personlighed kan dog ofte dække

teristika. Lad os først se på de faglige og intellektuelle karakteristika.

over en manipulatorisk adfærd. Ildsjælen er god til at iscenesætte sig

De er ofte uddannet inden for et fagligt felt som interesserer dem,

selv, begejstre andre og få andre til at spille efter sin pibe. Reelt samar-

som mere end bare et job. De kan arbejde mange timer med det faglige

bejde med - og anerkendelse af - andre er dog ikke noget der kendeteg-

områdes problemstillinger uden at blive trætte. Det er bare sjovt. Med

ner den stærke.

deres faglige uddannelse har de dog også lært en arbejdsmetode, som

Den kloge medarbejder har således en række blinde vinkler. De stærke overbevisninger medfører, at indehaveren er blind over for at se sig selv

22

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

kompetenceudvikling

udefra. De store egoer kan ikke se, at de sætter sig ud over de almindelige sociale spilleregler og de almindelige forventninger om at indordne

At ledelse ikke er lig styring er et utroligt vigtigt udgangspunkt for ledelse

sig. Den manipulatoriske kan ikke se, at ikke alle deler hans værdier

af faglige specialister. For i en faglig organisation og blandt faglige spe-

og perspektiver. De blinde vinkler er en udfordring for en organisation,

cialister er det rette udgangspunkt, det man kan kalde den faglige logik.

hvor kloge medarbejdere skal spille sammen i stadig mere komplekse

Den faglige logiks rolle er at garantere kvaliteten i det faglige arbejde.

sammenhænge. Det naturlige samspil mellem kloge medarbejdere er

At kritisere, finde fejl og mangler, og at finde den bedste løsning. I den

således et organisatorisk miskmask med mange brudte forventninger,

sidste ende tror de fleste faglige personer på, at der findes en rigtig eller

sårede følelser og ringe effektivitet. Det stiller enorme krav til de kloge

den bedste løsning. Man skal ”bare” finde frem til sandheden. Derfor

medarbejderes ledelse, der skal få samarbejdet mellem disse ”krukker”

må der heller ikke lægges bånd på de faglige personer, deres arbejde og

til at fungere.

deres argumenter. Kun gennem deres frihed kan man nå frem til sandheden. Netop derfor har faglige personer det i udgangspunktet ikke godt

3. Ledelse af kloge medarbejdere

med ledelse. For det er deres klare opfattelse, at ledelsen kun er ude på

Hvordan ledes kloge medarbejdere så typisk? Har vi her at gøre med

at begrænse friheden eller er indifferente over gode faglige argumenter.

Hvis ledelse derfor ses som lig med styring, vil den uundgåeligt

ledernes formel 1? Nej – typisk er nutidens ledelse af kloge medarbejdere ikke noget at skrive hjem om. Meget ofte overlader den formelle

komme i konflikt med den faglige logik. Bureaukratiske hensyn og klar

ledelse faktisk de kloge medarbejdere til dem selv og deres samarbejde

målstyring bestemt af økonomiske hensyn vil sætte de faglige argumen-

til deres naturlige sociale processer. Med ringe organisationer og sårede

ter ud af kraft. I stedet er det vigtigt at se ledelse, som noget der både

mennesker som resultatet.

kombinerer faglige hensyn og tagen vare på de overordnede rammer og

Grunden til dette er, at i dag er de fleste ledere af kloge medarbej-

hensyn. Overordnede rammer og en god økonomi er stadig vigtig, men

dere selv uddannet som specialister. De er ofte blevet ledere ved et

skal ses som muligheder – ikke som begrænsninger af den gode faglig-

tilfælde – det var ikke det der trak da de valgte deres karrierevej. Hvilket

hed. Ledelse handler altså ikke om styring, men om at sikre helheden.

Det er netop dette, som kan være en udfordring i en faglig udviklings-

betyder, at de ofte har et uafklaret forhold til deres rolle som leder – for nu at sige det mildt. Lad os nævne et par grunde til dette:

organisation. Designeren, forskeren eller AD’eren er absolut ikke bange for at tage individuelle beslutninger. Det er ikke motivation eller lyst der

• • •

Lederen har ikke opgivet selv at være udførende specialist. Leder-

er problemet. Det er straks mere en udfordring at sikre at beslutningerne

opgaven bliver et bijob.

tager hensyn til helheden. Softwareprogrammøren der hellere vil lege

Lederjobbet er ikke et positivt tilvalg. Sådan blev det bare. Jobbet

med nogle nye programmer end at anvende de eksisterende til at tjene

blev tilbudt og man tog imod det.

flere penge til firmaet. Journalisten der suboptimerer og laver researchen

Lederen ser sig selv mere som tillidsmand for organisationens

for grundig. Der er masser af eksempler.

Det er denne udfordring, som den formelle ledelse skal håndtere. Men

medarbejdere end som en del af organisationens ledelsessystem.

•

•

Lederen bærer på de faglige værdier om faglighed over alt andet

i en udviklingsorganisation skal det altså ikke ske ved, at ledelsen be-

og frihed til den individuelle faglige udfoldelse. Og opfatter dette

gynder at tage alle beslutningerne. Udgangspunktet er stadigt, at det er

som i modstrid med ledelse som sættes lig styring af de faglige

medarbejderne der skal træffe disse beslutninger. Det er ”kun” ledelsens

medarbejdere. Resultatet er en skizofren leder.

opgave at sikre, at de bliver taget med behørig hensyntagen til organi-

Lederen har ingen lederuddannelse. Og opfatter ikke coaching eller

sationen som helhed. Dette kan dog heldigvis godt lade sig gøre – rent

supervision som noget positivt.

principielt i hvert fald – ved at se ledelse som opdelt i tre niveauer.

Dette tilsammen betyder at lederen ofte bedriver, hvad man kan kalde

1.

På det første niveau handler det om medarbejdernes selvledelse.

”laissez-faire-ledelse”. En ledelsesform, hvor man påvirker så lidt som

Det er her at medarbejderne træffer de primære og faglige beslut-

overhovedet muligt. Man får tingene til at køre med et minimum af

ninger, som er så afgørende i en udviklingsorganisation. Her har

tiltag og indflydelse. Man bliver administrator i stedet for leder.

medarbejderne meget stor autonomi. Det er dog ikke det samme, som at de bare kan træffe beslutningerne, som de selv lige synes.

Kombinationen af de kloge medarbejdere med deres karakteristika og naturlige samarbejdsprocesser og en leder som beskrevet her er kata-

Nej – her handler det om at træffe de bedst mulige faglige beslut-

strofalt. Samarbejde og udvikling er utroligt vanskeligt og kræver rigtig

ninger. Det vil sige, at de skal kunne leve op til en faglig standard,

mange ressourcer. Hvad der er skæbnesvangert for en organisation,

som de ikke selv sætter, men som sættes af et fagligt kollektivt,

der gerne vil leve op til nye krav til vækst og forretningsudvikling. For

som de selv frivilligt underligger sig. Det er den måde den faglige logik kommer til udfoldelse.

det kræver netop samarbejde mellem faglige specialister og effektive udviklingsprocesser.

2.

På det andet niveau handler det om den formelle ledelses beslutninger. Beslutninger som handler om organisationen som helhed.

4. Mulighedsledelse – sådan bør kloge medarbejdere ledes

Hvad er visionen, missionen, målene? Hvad er den fælles retning?

Heldigvis behøver det ikke at være sådan. Selvfølgelig kan kloge med-

truslerne? Hvad er mulighederne? Ledelsen skal sikre de fælles

arbejdere ledes – og ledes på en optimal og formålstjenlig facon. Men

rammer og sikre, at de fælles rammer er kendte i resten af organi-

det kræver det rette ledelsesperspektiv. Et ledelsesperspektiv vi kalder

sationen. Det er ved at gøre de fælles rammer kendte i hele organi-

Mulighedsledelse, og som er baseret på tre grundpiller:

sationen, at ledelsen kan påvirke den individuelle beslutningstagen

Hvordan ser organisationens omverden ud? Hvad er farerne og

(medarbejdernes selvledelse) på en sådan måde, at den på trods af •

Ledelse er ikke lig styring.

sin autonome status behørigt og frivilligt tager hensyn til helheden.

•

Ledelse handler om at få den overordnede udvikling på plads. At

Det kræver selvfølgelig, at de fælles rammer forklares, underbyg-

se mulighederne – ikke at slå ned på fejl og mangler.

ges med rationelle argumenter og bakkes op med ressourcer. Ellers

Udgangspunktet for ledelse er ikke ledelsens egne beslutninger,

vil de fælles rammer ikke have noget tiltrækkende ved sig. Det er

men alle medarbejdernes vigtige faglige beslutninger.

således en del af ledelsens væsentligste opgaver at gøre dette gen-

•

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

23

kompetenceudvikling

3.

nem kommunikation, strukturer, kulturen osv. Ja – i det hele taget

mange faglige og autonome beslutninger. Det er væsentligt at forholde

gennem alle de midler og redskaber ledelsen har til sin rådighed –

sig til. Vi afviger altså væsentligt fra den typiske ledelsesforståelse, som

ikke mindst gennem sin egen praksis.

man kunne kalde top-down-beslutning-kontrol modellen. Her er ledelse

Det tredje niveau er det niveau, som er væsentligt for at denne

lig med den bestemmende øverste del af organisationen, der træffer

ledelsesform kan fungere. Det handler om tillid mellem ledelse og alle væsentlige beslutninger ud fra den forestilling, at de er bedst til det. medarbejdere – tillid begge veje. Hvis ledelsen ikke har tillid til at

Når ledelsen har besluttet, er det op til medarbejderne at implementere

medarbejderne autonomt kan træffes de rigtige beslutninger – og

beslutningerne. Efterfølgende skal ledelsen så kontrollere, at beslutnin-

tage hensyn til helheden når de gør det, så vil man begynde at

gen er implementeret og på den rigtige måde. I selvledelsesmodellen er

blande sig, at se medarbejderne over skulderen og at kontrollere.

det anderledes. Her er ledelse lig med noget som alle i organisationen

Så vil man forfalde til top-down-beslutning-kontrol ledelse. På den laver. Ledelse er en funktion mere end en position. Udgangspunktet er at anden side må medarbejderne også have tillid til ledelsens fortolk- medarbejderne tager de vigtigste beslutninger – også de strategiske. Den ning af de fælles rammer. For de skal inddrage denne fortolkning

formelle ledelse har så til opgave at fremme rammerne, processerne og

af de fælles rammer i deres individuelle beslutningstagen. Hvis de motivere medarbejderne til at træffe mange beslutninger. ikke gør det, så vil summen af de individuelle beslutninger ikke af

Problemet med top-down-beslutning-kontrol modellen er, at de faglige

sig selv trække i den fælles retning. Dette at sikre dette tillidsni-

specialister skal have store frihedsgrader for at kunne udfolde deres

veau er alle opgaves, men det er klart at den formelle ledelse må

faglighed. Det er dem, der ved bedst. Det er derfor de er ansat som

gå forrest. Det er deres hovedansvar at sikre en organisation, hvor

specialister. Hvis de ikke ved bedre end lederen burde de slet ikke være

denne tillid er til stede – oftest som et kulturtræk. Mere implicit

ansat. Det er derfor ikke formålstjenligt at se ledelse som noget, hvor de

end som noget eksplicit man taler om.

formelle ledere skal beslutte det hele. Derfor passer selvledelsesmodellen meget bedre organisationer fyldt med faglige specialister. Den tager

Nu er arbejdsdelingen klar. Ledelsen skal skabe rammerne. Eller mere

netop udgangspunkt i, at medarbejderne selv beslutter en masse afgø-

korrekt formuleret: Ledelsen skal skabe den kommunikative fortolkning

rende i en organisation. Det er de faglige specialister der ved bedst. Også

af de fælles rammer. Ledelsen skal gøre skæbnefællesskabet klart – og om strategiske problematikker. For eksempel er det jo ret afgørende om formulere dets krav og muligheder. Udfordringen ved denne ledelsesfor- man tager et nyt fagligt område eller en ny metode op i organisationen. ståelse er klart at formulere skæbnefællesskabets situation, som noget

Og det er jo de faglige medarbejdere der træffes disse beslutninger med

der giver muligheder for den enkelte. Som leder i en udviklingsorga-

jævne mellemrum. Ofte ved lederne slet ikke at disse valg og beslutnin-

nisation handler det om at bruge organisationens ressourcer, sin egen

ger kommer op – før lang tid efter at specialisterne har truffet et valg.

kommunikation og alle anledninger til få medarbejderne til at have en forståelse for organisationen som helhed og de fælles rammer.

Som leder kan man også skabe ”brændende platforme”, der trækker

5. Ledelsens værktøj: Værdier og processer Muliglighedsledelse handler således om at give plads til den enkelte

forståelsen af det fælles – ikke mindst den fælles forståelse af omver-

faglige medarbejder, men alligevel at sikre at medarbejderne spiller

denen og dens krav i en bestemt retning. Ledelsen kan argumentere

sammen og at den enkelte forholder sig til den fælles helhed. Hvordan

med, at hvis konsulenterne ikke begynder at interesse sig for et nyt

gør man så det som leder? Specielt når man ikke kan kommandere

kundesegment, som godt nok ikke er særligt attraktivt lige nu, så vil der medarbejdernes engagement frem? Det engagement som er så vigtigt skulle ske nedskæringer om nogle år, fordi dette område tegner til at

for at faglige personer yder deres bedste. Løsningen er, at ledelsen arbej-

være fremtidens ”cash cow”. Kriser eller brændende platforme er gode

der med værdier. Værdier frem for specifikke ordrer og regler er det der

til at skabe klarhed og opmærksomhed omkring kommunikationen af de skal påvirke den enkelte, så han eller hun spiller sammen med andre og fælles rammer.

Den væsentligste ledelsesopgave når man bedriver mulighedsle-

indpasser sig helhedens nødvendige krav. Hermed kan mulighedsledelse karakteriseres på følgende måde, illustreret i figur 1:

delse er at kunne se potentialet i den enkelte medarbejder og dennes

1

faglighed. Netop derfor er det en fordel med faglig kompetente ledere

Værdiorientering g

i udviklingsorganisationer. De skal vide nok om det faglige, til at de kan se, hvordan de faglige medarbejdere kan nyde godt af det fælles, og hvordan den enkelte kan bidrage til fællesskabet. Hvad er det kollegerne kan, som medarbejderen over på den anden side af bordet eller

Ægte ”primadonnaer” – selvtilstrækkelighed

Mulighedsledelse – selvledelse

som man snakker med på gangen, kan nyde godt af, men som han eller hun ikke ved noget om? Det skal man som leder kunne bidrage med.

Individuelt arbejde

Samspil

”Vidste du, at kollega X har lavet et projekt for en anden kunde, hvor de havde et problem lidt ligesom dit problem med kunde Y? Ja – og de fandt en ganske glimrende løsning. Prøv at snakke med hende”. Sådan tænker og taler den mulighedsskabende leder. Organisationen skal

Kontrol-/ordreledelse – sanktioner

Social kontrol – ”Tvind-ledelse”

fremstå som en ressource den enkelte medarbejde kan trække på og få noget ud af.

Derimod er regler og begrænsninger gift i udviklingsorganisationer.

FIGUR 1 (s. 82 i bog) – 5. figur i de medsendte sider Regelorientering

De repræsenterer det modsatte af muligheder og autonomi. Dermed

Når regler og den almindelige ledelsesmæssige styring ikke kan anven-

ikke sagt at de slet ikke skal forekomme. På nogle områder er de både

des, er der behov for at sætte noget andet i stedet for at sikre helheden

nødvendige og formålstjenlige. Løn hver måned er en god regel, som

og dens krav. Det er gennem værdier, at man kan påvirke medarbejder-

også faglige medarbejderne kan forstå. Men de skal typisk være om

nes adfærd, så den ”af sig selv” kommer til at passe ind i helheden. Ved

noget andet end det faglige, og hvis de endeligt handler om det noget

at konstant at arbejde med værdier kan lederen sikre, at helheden bliver

der grænser op af det faglige, skal de både forklares godt og indføres på taget alvorligt – af medarbejderen selv. For at dette kan lykkes, er det en måde, så reglerne og begrænsningerne implicit eller afledt giver nye dog vigtigt, at medarbejderne selv er med til at forholde sig til værdierne muligheder.

Udgangspunktet for mulighedsledelse er således medarbejdernes 24

og til selv at være med til at etablere dem. En tom gang værdiledelse, hvor ledelsen fra toppen erklærer fem nye ord for deres nye værdigrundEFFEKTIVITET NR. 4 2012

kompetenceudvikling lag forpligter slet ikke medarbejderne i en sådan grad at de vil følge

gang med at se følgende processer efter i sømmene for at sikre at de på

værdierne i hverdagen.

den bedste måde er med til at sikre at synligheden af det fælles er synlig

Lederen skal altså skabe værdier, der får helheden og dens krav til at

i organisationen:

stå tydeligt frem i alle kroge af organisationen. Hermed bliver lederens opgave dobbelt: •

•

Rekrutteringen skal sikre en god portion holdspillere.

•

Introprogrammer der sikrer en fælles forståelse af organisationen og

På den ene side skal lederen skabe muligheder for den enkelte.

Her skal lederen skabe en organisation, hvor de fælles ressourcer

dens værdier.

•

De sociale arrangementer. Der skal være en del fejre-vore-sejre-

står til rådighed for den enkelte.

•

arrangementer.

På den anden sige skal lederen forpligte den enkelte på helheden og fællesskabet. Da lederen ikke kommer langt med at beordre

Mandag blev brugt til at sikre nogle af de tiltag, der arbejder på den

den enkelte til at løse de fælles opgaver, skal der opbygges en

lange front. Tirsdag skal bruges til at lave mulighedsledelse her og nu.

stærk normativ forpligtelse, som gør, at den enkelte løser opga-

Mulighedslederen skal ud og tale med medarbejderne. Hvad er deres

ven.

idéer? Hvor er de på vej hen? Hvilke ressourcer skal de bruge? I samtalerne om dette kan lederen også påvirke den enkelte og give gode idéer.

Lederen må hele tiden appellere til den fælles ånd i virksomheden. Vil

Er du klar over, at den anden afdeling har mulighed for at hjælpe dig her?

du gøre dette for helheden, når helheden gør alt dette for dig? Det er

Kunne du ikke også sørge for at sprede dette resultat til andre?

ikke nemt at svare nej til i en organisation, hvor værdierne er etableret,

Onsdag skal du igen arbejde på den lange bane. Brug formiddagen 2

og man behøver ikke længere at forsøge at beordre medarbejderne til

til at tænke over hvordan tirsdagens mange snakke påvirker den fælles

det. De fælles værdier skabes og forpligter på følgende måde, illustreret

strategi – både for organisationen som helhed og for din afdeling. Og

i figur 2:

eftermiddagen skal bruges på, at du tænker over hvordan ledergruppen kunne forbedres, så dine input bedre til inddraget i organisationen som helhed og hvordan ledergruppen som helhed blev parat til at arbejde med mulighedsledelse. Her kunne det være en fordel at se på ledergruppens

Processtyrer og ”indpisker”

 Leder

De fælles værdier: Specifikke indholdsværdier * Helhedsorientering * Tydeligt skæbnefællesskab *

FIGUR Forpligtelse 2 (s. 101 i bog) – 2. figur i de medsendte sider

Bud på indhold

   Medarbejdere

  Forpligtelse

møder og processer – er de optimale? Hvilke ændringer vil du foreslå til din chef og hendes chef? Hvilke kurser om forandringsledelse skal ledergruppen sammen overveje?

Torsdag er det igen den korte bane. Formiddagen går med det revolutionerende møde i ledergruppen, hvor dine forslag til forandringer blev mødt med nysgerrighed og interesse. Kimen er lagt. Torsdag eftermiddag er du igen ude og tale med alle medarbejderne. Onsdagens tænkear-

Når en leder bedriver mulighedsledelse bliver processer og proces-

bejde om hvordan tirsdagen mange input kan og skal påvirke den fælles

styring utrolig vigtig. Medarbejderne skal konstant inddrages. Værdier

strategi, skal formidles ud igen. Nu ser helheden lidt anderledes ud, og

skal etableres som repræsenterer helheden. Helheden skal være synlig

det skal påvirke den enkeltes beslutninger igen. Derfor skal det straks

i de individuelle beslutninger. Medarbejdernes individuelle beslutninger

kommunikeres ud.

skal kobles og forbindes til en fælles helhed. Og det hele skal times, så

Fredag holder du fri om formiddagen (du har sikkert noget afspadse-

inddragelsen på den ene side opfattes som reel og legitim, men på den

ring der skal bruges) og lader medarbejderne arbejde. Fredag tager du

anden side skal inddragelse heller ikke være af et sådant omfang at alle

ind og holder et uventet lille fyraftensarrangement. Om efteråret vil alle

ressourcer bruges på dette og alt går i stå.

nok gerne have en kop varm kakao og en kanelsnegl inden de skal ud i

Mulighedslederen arbejder derfor hele tiden med to sociale fænome-

regnen. Medens du varmer kakaoen overvejer du hvilke hændelse igen-

ner i organisationen. Værdier der repræsenterer helheden, og proces-

nem ugen, du vil fremhæve, og som du synes bedst repræsenterer Jeres

ser der inddrager helheden og påvirker den enkelte. Den leder der kan

værdier. Derefter går du ind og serverer for dine medarbejdere, holder en

fremelske organisationer, der kan klare fremtidens nye krav til vækst og

lille tale, og inviterer til diskussion.

forretningsudvikling, er kendetegnet ved sine sociale egenskaber og sin

Så aflys alle ugens møder – bortset fra torsdagens ledermøde – og

viden om sociale fænomener og processer. Viden om økonomi, produk-

begynd at bedriv mulighedsledelse. En uges investering og du er godt på

tion og produktudvikling er stadig afgørende, men bør overlades til de

vej – og kan også sikre vækst og forretningsudvikling i fremtidens videns-

faglige specialister. Den sociale leders æra er begyndt!

samfund med alle dets ændrede krav og præmisser.

6. How to get started?

Denne artikel er skrevet med udgangspunkt i vores fælles bog: ”Sådan leder du

Først og fremmest er det vigtigt at gøre op med idéen om, at ledere

medarbejdere, der er klogere end dig selv” udgivet på Børsens Forlag december

skal bestemme det meste. Lad de faglige medarbejdere komme til!

2005.

Derfor skal du som leder på mandag morgen ringe til kontoret og sige,

Ole Steen Andersen er arkitekt og HD (O) partner i konsulentfirmaet Implement.

at du ikke kommer mandag formiddag. Lad medarbejderne selv afholde

Han har arbejdet med organisationsudvikling, strategi, projektledelse og forandrings-

det ugentlige afdelingsmøde.

ledelse siden 1977. Han har skrevet en del bøger om projekt- og forandringsledelse

I stedet skal du bruge mandag formiddag på at finde et par gode

– alle udgivet på Børsens Forlag og Gyldendal Business. . Søren Barlebo Rasmus-

kurser. Et i mødeteknik og et i gruppedynamik. Når man tænker på, at

sen er selvstændig konsulent og tidligere dekan på Handelshøjskolen (CBS). Han

mulighedsledelse handler om processtyring, så er det helt afgørende at

er Ph.D. i forskningsledelse fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS, hvor

man kan afholde effektive, inddragende og engagerende møder. Noget

han også har været institutleder. Han har skrevet bøger om videnskabens udvikling,

de fleste ledere desværre ikke kan. Kurset i gruppedynamik er afgøren-

socialkonstruktivisme og ledelse af forskere. Han står for Rektorkollegiets uddan-

de for at udvide forståelsen for, hvordan de naturlige processer mellem

nelse i forskningsledelse.

mennesker foregår – og hvordan du som leder kan arbejde med dem.

Uden denne indsigt kan du ikke få samspillet ordentligt frem.

Når du kommer tilbage til kontoret mandag eftermiddag kan du gå i EFFEKTIVITET NR. 4 2012

25

APICS PRINCIPLES -et program til en bred målgruppe Programmet giver viden om materialestyring, lagerstyring, planlægning, indkøb, Sales and Operations Planning og Operations Management.

Principle: Driftplanlægning

APICS Principles - 5 hovedmoduler

Indhold Konsolideret driftsplanlægning (Aggregate Operations Planning) • Demand Management • Forecasting • Grundlæggende hovedplanlægning • Hovedplanlægningsprocesser • Grundlæggende Operations Management • Operations systemer • Grundlæggende planlægning • Sales and Operations Planning.

Hele uddannelsen er samlet i 5 moduler, hvert modul indeholder 9 tre-timeres undervisningssessioner (bullets) og to testsessioner.

Testspørgsmålene er inddelt i tre sværhedsgrader, så det er muligt at tilpasse testen til deltagergruppen. Hver session er enkeltstående, så man kan sammensætte sessions efter behov i korte effektive 1-dags kurser.

Strukturen Den modulariserede struktur gør det muligt at etablere effektive virksomhedskurser der tager udgangspunkt i virksomhedens egen drift. Se nedenstående eksempler: • • •

S&OP-kurset er sammensat af sessionerne ”Sales and Operations Planning” og ”Konsolideret driftsplanlægning”.

Forecasting-kurset er sammensat af ”Demand management” og ”Forecasting”.

Planlægningskurset er sammensat af ”MRP” og ”Grundlæggende Planlægning”.

Forståelse af de planlægningsprincipper og teknikker, der bruges på hvert niveau i planlægningsprocessen, fra strategisk til taktisk.

Principle: Produktionsstyring Begreber og praksis i moderne produktionsstyring.

Indhold Avanceret planlægning • Grundlæggende Material Requirements Planning (MRP) • Kapacitetsplanlægning og -styring • Introduktion til Manufacturing Management • Produktionsstyring i en Lean produktion • Håndtering af MRP • Produktion - og produktstyklister • Grundlæggende Operation Management • Daglig styring (Production Activity Control).

Principle: Distribution og lagerlogistik Grundlaget for distribution og logistikstyring.

De • • • • •

5 moduler: Lagerstyring Driftsplanlægning Produktionsstyring Distribution og lagerlogistik Driftsledelse

Principle: Lagerstyring Operationel viden og forståelse for lagerstyringsprincipper og teknikker. Modulet giver deltagerne en større forståelse af deres roller og ansvar i forbindelse med lagerstyring.

Indhold Lagerstyringsteknikker og præstationsmåling af lageret • Grundlæggende Lagerstyring • Grundlæggende Indkøb • Genopfyldning af lageret • Lean lager - Koncept og praksis • Grundlæggende Operations Management • PO Ledelse og Målstyring • Hvorfor lager og lagerets funktion • Sourcing strategier.

26

Indhold Introduktion til distribution og lagerlogistik • DRP (Distribution Requirements Planning) • Opbygning af distributionssystem (Channel Network Design) • Lagerstyring • Grundlæggende Operations Management • Emballage og Trucks • Transport Management • Transport Operations • Warehouse Management.

Principle: Driftsledelse Grundlæggende viden og forståelse af begreber og beslutningstager værktøjer, samt forståelse for de organisatoriske processer der designer og driver produktionsmiljøet.

Indhold Drift og processer • Grundlæggende Operations Management • Organisatorisk struktur og Performance • Procesforbedringer og Performance • Proces layout strategier • Product Design • Projektledelse • SPC (Statistisk Process Control) • TQM (Total Quality Management).

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Build to Think Prototyping Workshop på Designskolen i Kolding Præsentér dine idéer med prototyper på en 2-dages workshop den 26. og 27. februar 2013

I praksis er der formentlig seks forskellige måder, prototyping kan være

I mange større organisationer, hvor ledere skal kunne argumentere, be-

1. AT PRÆCISERE KOMPLEKSITET

vise rationaler og præsentere business cases omkring nye idéer for at få

•

dem til at blive til noget, kan prototyping være til stor nytte. Prototyper

“Kan man bygge en prototype af et finansielt produkt?”

nyttige på i erhvervslivet: Nye ideer til nye oplevelser.

kan opgradere idéer til konkrete brugeroplevelser og være med til at give svar på, hvordan en ny idé skaber værdi ud fra brugerperspektivet,

2. AT STILLE SPØRGSMÅL

forretningsperspektivet og et teknologisk perspektiv.

•

Man kan have tænkt uendeligt meget over en ide. Hvis man til gengæld prototyper idéen og viser det til de kunder, den er tiltænkt, kan en masse spørgsmål besvares med det samme.

Designskolen i Kolding er eksperter i at bruge design og designtænkning som driver af innovationsprocesser, der skal generere vækst internt i

“Hvordan vil folk ønske at bruge denne nye idé? Virker den overhove-

organisationer, men også bidrage til bæredygtig vækst i samfundet.

det?”

Workshoppen holdes i forlængelse heraf, og deltagerne vil:

3. AT FEJLE HURTIGT, BILLIGT OG TIDLIGT I PROCESSEN OG LÆRE DERAF

•

Få tilbudt professionelle tips og tricks til, hvordan man lettest og

“Hvordan kan man hurtigt lære, hvad folk elsker eller hader ved en idé?”

billigst bygger de rigtige prototyper eller oplevelser af forskellige •

problemstillinger.

4. AT STIMULERE EN NY OPLEVELSE

Blive fortrolige med værktøjer, metoder og teknikker, som kan

•

fektivt demonstrere, hvordan tingene ville virke i praksis.

sammenhænge.

•

Få mulighed for at udvikle egne eksempler.

Ofte, hvis en ny idé er noget immaterielt som en tjeneste/service, kan en prototype (som f.eks. et scenario visualiseret i en video) ef-

bidrage til at definere hvilke prototyper, der er anvendelige i hvilke

“Hvordan kan man inspirere fremtiden?”

Begge workshopdage er en vekslen mellem forelæsning af forretnings-

5. AT BESVARE SPØRGSMÅL

udviklere, som har haft konkrete positive erfaringer med prototypeforløb

•

Når man har bygget prototyper af sin idé gentagne gange, diskuteret, raffineret og specificeret, kan det ofte være nødvendigt med en

og konkrete øvelser.

Workshoppen faciliteres af Mette Mikkelsen i samarbejde med et

endelig prototype for at besvare spørgsmålet:

team af innovationskonsulenter, relevante forskere og undervisere fra

“Hvordan ( – nemlig sådan) skal den nye idé fremstilles?”

Designskolen.

Mette Mikkelsen er prorektor og udviklingschef på Designskolen i Kolding. Hun har stor erfaring i at lede udviklingsprocesser gennem 10

6. AT INSPIRERE ANDRE OMKRING EN VISION •

Designere er uddannede til at kommunikere i medier, der gør, at

år som designer i tekstilindustrien og qua sit arbejde som leder af in-

folk vil opleve den endelige idé. Derfor er målet at ha’ et wow... det

novationsprojektet etrans.

giver mening.

PROTOTYPING – EN MÅDE AT TÆNKE PÅ

Læs mere på www.effektivitet.dk under kurser

Prototyper er konkrete eksempler på det, man må tage stilling til på en vanskelig udviklingsrejse fra idé til færdiggørelse. Derfor skylder enhver organisation sig selv at udvikle en vis grad af færdighed i prototyping.

Det handler i første omgang om at holde op med at tænke et øjeblik og gøre noget i stedet for.

28

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Distinguish Yourself as a Global Supply Chain Expert APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) CSCP is a globally recognized designation provided by APICS, the as-

Jeg arbejder i konsulentverdenen og løser i det daglige opgaver indenfor lager, logistik og produktion med stor fokus på den IT-mæssige side. CSCP har givet mig flere gode håndgribelige metoder og værktøjer men samtidig også aha-oplevelser med begreber og forhold, jeg nok godt kendte til i forvejen, men ikke så i den store SCM sammenhæng.

sociation for Operations Management. The CSCP learning system has been designed by worldwide subject matter experts to help participants achieve professional development goals with practical, “real-world” information within each of the functional areas of supply chain management. The CSCP body of knowledge has been developed to ensure that participants have the latest, most current information in the field.

How will you benefit from APICS CSCP Program?

With the APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) program, you can take your career and organization in a new and exciting direction. Shape your future, align your goals, and distinguish yourself from the competition. In this challenging global marketplace, only the most well-trained, well-educated professionals will be sought after by employers and valued by organizations. Join their ranks today by earning the

CSCP har åbnet mine øjne for, at vi i vores tilgang til projekterne ude hos vores kunder, skal tilgå disse med et meget bredere perspektiv; helt ude fra deres kunder og hele vejen tilbage gennem kæden til den yderste leverandør, i stedet for alene kun at fokuserer på optimeringer og forbedringer i de enkelte forretningsprocesser. CSCP sætter fokus på kommunikation og samarbejde mellem alle aktører i forsyningskæden, og her ligger der potentiale for store forbedringer for selv mindre danske virksomheder.

Thomas Michael Gabs, Chefkonsulent, EG A/S

APICS CSCP designation.

Course Contents and Outlines APICS CSCP is organized into 3 modules. Each module will further empower you with an understanding of best practices, techniques, and technologies necessary to maximize your organization’s efficiency and impact the bottom line.

The modules:

Dato & pris Dato: Hold 1: 4.-5. feb.+ 25.-26. feb.+ 5.-6. marts Dato: Hold 2: 1.-2. maj + 28.-29. maj + 11.-12. juni Sted: København Pris: Kr. 34.000,- ekskl. moms Læs mere på www.effektivitet.dk

Module 1: APICS Fundamentals of Supply Chain Management.

Module 2: APICS Supply Chain Strategy, Design & Compliance.

Module 3: APICS Implementation and Operations.

APICS BASICS aftenkursus BASICS of Supply Chain Management kan tages som et fritstående kursus, men er samtidig det første modul i APICS/CPIM (Certified in Production and Inventory Management).

APICS BASICS kursus beskriver de grundlæggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem forsyningskæden. Sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter, der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. Endvidere beskrives forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lagerstyring, distribution, kvalitet, Lean og flaskehalsstyring.

Med dette kursus opnås en god platform for Supply Chain Management samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder.

Kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra APICS.

For mig har det været godt at blive bekræftet i, at det ikke var urimeligheder jeg forventede/forlangte af mine sælgerkollegaer, men derimod helt i tråd med teorien. Jeg har deltaget med en kollega, og det har været en fornøjelse at konstatere, som kurset skred fremad, at vi har fået et fælles udgangspunkt i det daglige arbejde.

Der har ikke været lange diskussioner om ordrer de sidste uger, hvilket har betydet at konflikterne imellem afdelingerne er blevet betydelig mindre, og de konflikter der er opstået er mere begrundet i fakta end følelser.

Ellen Nielsen, Production Manager, Sun Chemical

Dato & pris Dato: 5. feb. + 19. feb. + 26. feb. + 5. marts + 12. marts Tidspunkt: Kl. 16-21 Sted: København Pris: Kr. 13.500,- ekskl. moms Læs mere på www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

29

kundeorientering

Adventsgave - fire Børsen Blogs om ”Kundeorientering” fra Klaus Lund genoptrykt Klaus Lund, Adm. direktør Klaus Lund & Partnere, kl@klauslund.dk, Redaktionen Effektivitet

Lean lever stadig for behovet for effektivisering og øget produktivitet går nok aldrig væk igen. Det er ”The New Normal”, for at bruge et nyt udtryk, som vist er ved at vinde indpas i det daglige business sprog.

Men samtidig er der en stigende erkendelse af, at det er kunderne, som er eksistensberettigelsen, hvorfor kunderettede tiltag i stigende grad dukker op, og herindenfor ligger måske tidens nye buzzwords og konkrete forbedringsprogrammer.

Klaus Lund er en af de førende konsulenter i Danmark inden for dette felt, men kan samtidig forholde sig til det hele i helikopterperspektiv og spidse pennen i forhold til, hvordan vi arbejder med disse ting i Danmark.

Adventsgaver er der i nogle familier tradition for at give. I år giver Effektivitet nu fire små adventsgaver til læseren i form af genoptryk af fire Børsen Blogs, som Klaus Lund har skrevet om dette emne set fra forskellige vinkler.

Fra Service Management til CEM Inden for området ”kundeorientering” står vi netop nu med et nyt buzzword, nemlig CEM – Customer Experience Management. Det skal ses som en evolution helt tilbage fra Service Management teoriens fremkomst i begyndelsen af 80’erne, der oftest blev synonym med Jan Carlzon og SAS, og hvordan pyramiderne blev vendt på hovedet.

Lad mig her prøve at give et overblik over den evolution, som vi har set inden for området ”kundeorientering” de seneste 25 år. Min tilgang til tingene er, at når man vil øge sin virksomheds kundeorientering og dermed kundeloyalitet, så kan man med fordel ofte tage forskellige delelementer fra de forskellige teorier og værktøjskasser, der har været fremme undervejs, idet valget af værktøjer skal afspejle de udfordringer, man har aktuelt med at øge sit kundefokus og ikke blot være indførelsen af de nyeste teori elementer og i dette tilfælde CEM.

Thomas Bøhm Christiansen Redaktør af Effektivitet

Service Management

1. søndag i advent: Fra Service Management til CEM

•

Et fælles sprog for ledelse af servicevirksomheder.

•

At kundetilfredsheden skabes i ”Sandhedens øjeblik”, hvor medar-

Customer Experience Management er som ledelsesteori og værk-

Service Management tilførte os bl.a.:

bejder og kunde mødes.

tøjskasse i kraftig vækst som en del af mange virksomheders øgede kundefokus. Det har buzzword forkortelsen CEM.

•

Øget fokus på, at service er noget uhåndgribeligt.

Nogle topledere elsker de nye buzzwords, fordi de kan bruges som para-

•

Fokus på, at kunden ofte er en del af leverancesystemet.

ply for en fornyet tilgang til tingene. Andre hader dem, fordi de ganske enkelt synes, det er gammel vin på nye flasker. Baseret på mere end

Total Quality Management (TQM)

25 års erfaring med nye ledelsesteorier, er min egen holdning den, at

Total Quality Management tilførte os bl.a:

hver gang der kommer et nyt buzzword, så er det vigtige at lede efter, hvad der er det REELT NYE, der bringes på banen, i stedet for blot at

•

Gør det rigtigt første gang-filosofien.

konkludere at der vist ikke er meget nyt under solen. Når dette er min

•

Fokus på at reducere unødvendige kvalitetsomkostninger.

holdning, skyldes det, at der med hver ny ledelsesteori ALTID har været

•

Kvalitetsstyringssystemer (ISO 9000).

noget nyskabelse og nogle nye værktøjer, som man har kunnet have

•

Fokus på kundetilfredshed – forstået som kunden ikke skal opleve

glæde af.

30

”om igen arbejde”.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

kundeorientering

Customer Relationship Management (CRM)

Er det ok, at hver 10. kunde er utilfreds?

Customer Relationship Management tilførte os bl.a.:

Ved at have en målsætning om, at 85% eller 90% af kunderne skal være tilfredse eller meget tilfredse, så har man også samtidig sagt, at man ac-

• •

•

Fokus på viden om kunderne, deres behov og historik med hensyn

cepterer, at et sted imellem ca. hver syvende og hver tiende kunde efter

til køb hos virksomheden.

mødet med virksomheden siger, at de var både/og tilfredse eller util-

At bruge teknologi dvs. CRM systemer til at opsamle og anvende

fredse/meget utilfredse. Det er da for uambitiøst at lægge navn til det!

den viden, man har om kunderne og deres behov, herunder hvem

Hvis et sted imellem hver syvende og hver tiende kunde forlader virk-

der har relationer til de forskellige kontaktpersoner hos kunderne.

somheden og er både/og tilfredse eller utilfredse, svarer det til, at f.eks.

Mere fokus på livstidsværdien af en kunde og dermed relationens

i en bankfilial, som har 100 besøgende på en dag, så forlader mellem ca.

betydning.

10 til 14 kunder hver dag filialen uden at være tilfredse. I et stormagasin med 5.000 kunder på en dag, så er der mellem 500 og 715 kunder hver

Customer Experience Management (CEM)

dag, som ikke føler sig ordentligt behandlet. Nogle gange giver det et

Det nye, vi skal tage til os fra Customer Experience Management,

andet perspektiv, når man ændrer kunderne fra at være nogle procent-

handler om bl.a.:

størrelser til det antal mennesker, det egentlig handler om.

•

Mere fokus på den samlede ”customer experience”.

Tilfredse kunder er ikke nødvendigvis loyale!

•

Mere fokus på de emotionelle elementers betydning for kundeop-

Den næste problemstilling ved målsætningerne for kundetilfredshed,

levelsen som et vinderkriterium.

som mange virksomheder sætter op, er, at man i måden, man formu-

Fokus på i højere grad at anvende de nye teknologier til hurtigere

lerer målsætningerne på, slår kategorierne tilfredse og meget tilfredse

at få feedback fra kunderne om deres seneste oplevelse og hurti-

sammen, når man definerer den overordnede målsætning. Problemet er,

gere at kunne distribuere resultaterne ud til de frontmedarbejde-

at kunder, som er tilfredse ikke nødvendigvis samtidig er loyale kunder.

re, der har den direkte kontakt til kunden for derigennem hurtigst

Her skal kunderne alt andet lige op at være meget tilfredse og være det,

muligt at kunne lave korrigerende handlinger, hvis der er behov for

man ofte kalder for ambassadørkunder, dvs. kunder der er villige til at

dette.

anbefale virksomheden til andre, førend man kan regne dem som loyale

Mere systematisk fokus på arbejdet med Touch Points på kundens

kunder, der igen og igen vil handle med ens virksomhed. Derfor bør

vej igennem virksomheden.

man være mere nuanceret i måden, man formulerer målsætningerne for

•

•

kundetilfredsheden, for at man reelt får det, man går efter, nemlig loyale Konklusion

kunder og den ekstra positive effekt de har på virksomhedens bundlinje.

Budskabet er, at når man som virksomhed vil øge sin kundetilfredshed,

(For de virksomheder, der arbejder med Net Promoter scoren, gælder, at

så man ikke ryger i faldgruben, hvor man siger: ”Vi vil øge vores kunde-

ambassadørkunder også er de meget tilfredse kunder. Det er dem, som

tilfredshed igennem anvendelse af Customer Experience Management”,

scorer 9 eller 10 på en skala fra 0-10).

så bør man i stedet sige: ”Vi har nogle bestemte udfordringer med vores kundetilfredshed, og derfor har vi valgt følgende xx værktøjer ud blandt

Konklusion

alle kundeorienteringsværktøjerne (Service Management, TQM, CRM,

Anbefalingerne er:

CEM)”.

Eksempel: Hvis virksomhedens seneste kundetilfredshedsanalyse

•

Sæt overliggeren markant høj for virksomhedens målsætninger for

påpeger, at kunderne er utilfredse, fordi der er for mange fejlleverancer,

kundetilfredshed. Det bør kunne lade sig gøre at opnå med den

så er det ikke de nyeste ting fra CEM om betydningen af de emo-

rette ledelsesmæssige indstilling hos alle ledere og et stærkt kundefokuseret mindset hos alle medarbejderne.

tionelle elementer, der skal arbejdes med. Så skal vi tilbage i TQMværktøjskassen. Hvis vi derimod er en virksomhed, som har en ganske

•

dykke mere ned i arbejdet med, hvad det er for emotionelle oplevelses-

Vær bevidst om, hvor mange kunder I reelt accepterer ikke er tilfredse, og tag stilling til, om det er ambitiøst nok?

høj kundetilfredshed, så kan det godt være, at det er en rigtig god idé at •

Opdel målsætningen for kundetilfredshed i henholdsvis tilfredse og meget tilfredse kunder.

elementer, der måske kan differentiere os fra konkurrenterne og dermed blive vores vinderkriterier. Ligeledes vil det være relevant at sætte ind med en systematisk tilgang til alle Touch Points, hvis man tilfredshedsmæssigt ligger i den gode ende.

Sidste nummer af Effektivitet bragte artiklen ”Customer Experience

3. søndag i Advent: Kære CFO, hvordan bidrager du til din virksomheds kundeloyalitet?

Kundetilfredshed og kundeloyalitet – er det ikke salgsafdelingens og de

Management – Implementering trin for trin i praksis”, som beskriver

øvrige kundevendte funktioners ansvar? Jo, det er det, men en virksom-

mere om emnet.

heds CFO og økonomifunktion kan i allerhøjeste grad også bidrage til at skabe en højere kundeloyalitet og dermed bedre bundlinje. De dygtigste

2. søndag i advent: Er 85% kundetilfredshed godt nok?

CFOs gør dette af sig selv proaktivt som deres bidrag til virksomhedens

Nej, det er langt fra ambitiøst nok! Ved at være mere ambitiøse i sine

forretningsudvikling.

målsætninger for kundetilfredshed og kundeloyalitet har 60-70% af

De overordnede budskaber er følgende:

danske virksomheder potentiale til en meget bedre bundlinje!

I rigtig mange virksomheder, som jeg møder i det daglige, har man en

•

Teoretisk ved alle godt, at jo højere kundeloyalitet (blandt løn-

målsætning, der hedder noget i retning af, at 85% eller 90% af kunder-

somme kunder) jo bedre bundlinje alt andet lige. Vi ved også, at

ne skal være enten tilfredse eller meget tilfredse. Umiddelbart vil man

meget tilfredse kunder versus tilfredse kunder køber mere hos os og

måske kunne synes, at det lyder meget fint med en sådan målsætning,

er mere villige til at anbefale os til andre, så vi på den måde sparer salgs- og markedsføringsomkostninger.

men lad os dykke lidt mere ned i, hvad det egentligt er, man så lægger navn til som topledelse.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

•

I praksis er verden sådan, at det er de nøgletal og business cases, 31

kundeorientering

vi har at styre efter, som er afgørende for de beslutninger, vi

kaldet den ”gule servicebog”). Begrebet Sandhedens Øjeblik handlede

træffer. Udfordringen for mange virksomheder er, at de har for

om det afgørende øjeblik, hvor medarbejderne skulle skabe en tilfreds

lidt indsigt i og nøgletal om den økonomiske bundlinjeeffekt af en

kunde, hvilket jo stadig er yderst relevant.

øget kundeloyalitet. Har Jeres virksomhed f.eks. en business case/

I begyndelsen af 80’erne var der primært fokus på VIGTIGHEDEN af

nøgletal for, hvad det vil betyde, hvis I kunne halvere antal mistede Sandhedens Øjeblik, men forskning, empiri og værktøjer på området var

•

kunder per år? Har I business case/nøgletal for, hvor meget mere

begrænset. Dette er der heldigvis sidenhen blevet rådet særdeles meget

de meget tilfredse kunder køber for sammenlignet med de, som

bod på. Nogle af de nyeste ting er en meget systematisk tilgang til

blot er tilfredse?

Touch Point Management som en del af Customer Experience Manage-

I særdeleshed i disse år, hvor mange virksomheder er under pres,

ment teorien og værktøjskassen.

sker der typisk det, at omkostningsbesparelse og effektiviseringer

Nogle af de nyere ting er bl.a.:

vinder over tiltag, der skal styrke kundefastholdelsen. Jeg vil godt postulere, at det i stort omfang sker, fordi der er lavet for få bereg-

•

sin vej igennem en virksomhed.

medføre. Og det er jo præcis her, at CFO’en og økonomifunktionen kommer ind i billedet med deres indsigt og kompetencer til at lave

En meget mere bevidst fokus på samspillet imellem de funktionelle og de emotionelle elementer i de Touch Points en kunde møder på

ninger af, hvilken bundlinjeeffekt en forbedret kundeloyalitet kan •

En meget mere bevidst fokus på samspillet imellem offline kontaktpunkter og online kontaktpunkter med virksomheden, og hvor det

disse beregninger.

vigtige er, at online kontaktpunkter indgår med lige så stor betydning som der, hvor en medarbejder i offline situationen står ansigt

I den helt nye bog ”Tag Ansvar for Kunden”, som har TDC og deres

til ansigt med en kunde i Sandhedens Øjeblik.

turnaround på kundetilfredshed som den gennemgående case, skriver forfatteren Tomas Lykke Nielsen, at det har været helt afgørende,

•

En markant mere systematisk tilgang til at arbejde med at kort-

at man har haft det ”strategiske argument” = business casen for god

lægge og udvikle alle Touch Points igennem det, man internationalt

kundeservice på plads, og at man derigennem har sikret sig en FAKTA

oftest kalder en Customer Journey Mapping.

og bundlinjefokuseret kundeorienteringsproces. Commitment til at fastholde øget kundefokus er også senere i processen lettere, når det står

Der er typisk 5 trin i Touch Point Management arbejdet:

tydeligt for enhver, hvad det betyder på bundlinjen.

Det handler også om at forstå de lønsomhedsmæssige sammenhænge

1.

på tværs i organisationen i den SAMLEDE proces om at skabe loyale

under såvel de funktionelle krav som de emotionelle forventninger.

kunder. F.eks.: Hvad betyder det hvis nogle af dem, som måske skal installere noget hos en kunde, investerer ½ time ekstra i at instruere

Dette er naturligvis en on-going proces.

2.

kunden i anvendelsen af produktet? Man sparer måske tid andre steder

anden side såvel offline som online elementerne.

3.

mer under omkostningspres, så skal der være nogen, som fra helikop-

Træning af ledere og medarbejdere i forståelse af kundernes forventninger til hvert enkelt Touch Point og afledt heraf kompetence-

terperspektivet kan se på de økonomiske sammenhænge på tværs. Det er også oplagt, at CFO’en og økonomifunktionen har denne rolle. Det

Beskrivelse af produkt og ydelse for hvert Touch Point, herunder på den ene side både de funktionelle og emotionelle ydelser og på den

i kundeservice og reklamationsbehandling, og den samlede kundetilfredshed bliver højere! Men når de enkelte ”siloer” i organisationen kom-

At identificere kundernes forventninger til hvert Touch Point, her-

udvikling til at kunne indfri disse forventninger.

4.

Styring af kundernes forventninger. Service er ikke altid blot at

kræver blot, at man som CFO og økonomifunktion har ekstra fokus på,

indfri kundernes forventninger, men i meget stort omfang også et

hvad slutresultatet skal være – nemlig en øget kundeloyalitet.

spørgsmål om at styre og forventningsafstemme hvad kunderne

Så derfor, kære CFO, er det måske værd at udfordre dig selv og din økonomifunktion en ekstra gang på, hvor meget viden I har om de

skal kunne forvente.

5.

kundeloyalitetsskabende sammenhænge? Hvor proaktivt bidrager du til

Måling af kundernes oplevelser og foretagelse af eventuelt korrigerende handlinger.

at være med til at skabe business cases og nøgletal, der kan skabe et bedre beslutningsgrundlag for at kunne se øget kundefokus som en akti-

Det vigtige er selvfølgelig den systematik, hvormed man ser på

vitet der øger Jeres bundlinje?

Det er også sjovere at skabe en forbedret bundlinje igennem øget kun-

•

De mest forretningskritiske Touch Points.

detilfredshed end endnu en gang omkostningsbesparelser.

•

De hyppigste Touch Points.

Hvis du vil have mere inspiration om CFO’ens rolle i øget kundetilfreds-

•

De vanskeligste Touch Points.

hed, kan jeg anbefale den helt nye bog af Tomas Lykke Nielsen ”Tag

•

Etc.

Ansvar for Kunden”, som har en turnaround i kundetilfredshed i TDC som den gennemgående case.

Den lettere del af øvelsen med Touch Point Management er hele kortlægningsøvelsen, mens den sværere del er at få alle medarbejderes adfærd til at understøtte og leve op til kundernes forventninger. Det

4. søndag i advent: Sandhedens Øjeblik anno 2012 – Touch Point Management

handler i sidste ende om, hvordan man udvikler en stærk kunde- og

Touch Point Management og Sandhedens Øjeblik er et af de meget

Den gode nyhed er, at der heldigvis nu findes en lang, lang række gen-

aktuelle temaer for tiden.

nemprøvede og veldokumenterede værktøjer og metodikker til syste-

Første gang begrebet Sandhedens Øjeblik for alvor kom frem var, da Jan

matisk at arbejde med at skabe tilfredse og loyale kunder. Derfor er der

Carlzon var chef for SAS og vendte pyramiderne på hovedet i begyndel-

færre undskyldninger for ikke at gøre noget ved det.

serviceorienteret kultur.

sen af 80’erne. Jeg var selv med til i 1982 at udgive den første bog på dansk om emnet: ”Introduktion til Service Management” (på CBS ofte

32

God arbejdslyst med at forbedre og udvikle jeres Touch Points!

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

produktivitet

Lille Danmark – hvad nu?

- Flere produktivitetsinitiativer peger i den rigtige retning – vil det virke?

Finn Jørgensen, Redacto Consulting ApS, fj@redacto.dk, Redaktionen Effektivitet

Indledning

Tallene for cost pr. sædekilometer er beregnet ud fra virksomhedernes

I det seneste halve år har produktivitet været usædvanlig meget på

regnskaber, og giver således kun et helt overordnet billede af virksomhe-

dagsordenen i pressen. Produktivitetskommissionen, DI Produktivi-

dens produktivitet. Hvor der ligger muligheder for at forbedre produk-

tetspanelet og ikke mindst SAS’s truende problemer og foreløbige

tiviteten, og dermed konkurrencekraften fortæller det aggregerede tal

redningsproces.

naturligvis ikke.

Men hvad er produktivitet, og hvordan udvikler den almindelige danske private såvel som offentlige virksomhed sin produktivitet, hvis

Måling er grundlaget for udvikling

man skal lytte til eksperterne og statistikkerne? Hermed en forhåbentlig

Vil man finde muligheder for udvikling af virksomhedens produktivitet,

inspirerende og brugbar sammenstilling af de seneste måneders nye tal

skal man selvsagt dykke meget længere ned i tallene. Den samlede pro-

og viden på området.

duktivitet kan påvirkes kraftigt ved frasalg og restruktureringer og ved at sænke omkostningerne på alle niveauer i virksomheden samt naturligvis

Definitionen på produktivitet

at øge salget.

SAS-processen har åbenbaret for alle, hvad produktivitet basalt set

Måling er et nødvendigt element helt på samme måde, som hvis man

handler om: Hvor meget det koster, målt i kroner og øre for virksomhe-

ønsker at tabe sig. Man skal vide, hvad man vejer nu, sætte et mål og

den at levere en konkret, målbar ydelse.

lægge en strategi. Løbende måling vil så fortælle, om strategien er den

I flybranchen er produktivitetstallet ”omkostning pr. sædekilometer” målt i øre. Benchmarker man tallet mellem konkurrerende flyselskaber,

rigtige, og om man følger den tilstrækkelig loyalt. Måling er således et udviklingsværktøj.

giver det et tydeligt billede af, hvem der bedst har mulighed for at tjene

Makroøkonomi

penge i markedet.

81

Omkostning pr. sædekilometer (øre)

Kilde: Børsen Research

På nationalt plan bliver vi også målt. Ser vi på den gennemsnitlige årlige produktivitetsvækst 1995 – 2011, målt i pct., så ligger Danmark på 0,77, mens Norge eksempelvis ligger på 1,06, Tyskland på 1,33, Sverige på 1,96

74

og Storbritannien på 2,03. Danmarks placering svarer til en næstsid-

64

ste plads blandt OECD-landene, kun ”slået” af Italien, der ligger på en produktivitetstilvækst på 0,36. En kilde i produktivitetskommissionen,

46

økonomiprofessor Philip Schröder, Aarhus universitet fortæller, at havde vi været i stand til at ligge på det svenske niveau, ville vi have op til 30 25

mia. kr. mere i statskassen i dag.

DI’s produktivitetspanel, der bla. tæller de ansvarlige for virksomheder som Lego, Grundfos, Danfoss, Arla, Danish Crown og TDC har sat et mål om at skabe initiativer, der kan løfte produktivitetstilvæksten med

SAS (nu)

SAS (spareplan)

Lufthansa

Norwegian

Ryanair

yderligere 0,5% pr. år frem til 2020. I virkeligheden et middelmådigt mål, da det end ikke bringer os op på det svenske niveau, som det ser ud i dag – og vi kan ikke forvente at svenskerne lægger sig til at sove på

Som figuren viser, så når SAS med en cost på 74 øre pr. sædekilometer efter den omfattende spareplan, der netop er vedtaget, ikke ned på niveau med Star Alliance partneren Lufthansa, og vil stadig ligge på et

laurbærrene.

Idéen med panelet er at holde sine møder en uge før regeringens produktivitetskommission mhp. at levere input til kommissionens arbejde.

niveau, der er en faktor 3 i størrelsesorden i forhold til branchens ”enfant terrible” Ryanair, der ligger på 25 øre.

Det offentlige har bolden

Robert Spliid skriver i Børsen d. 21. november at, ifølge en opgørelse

Produktivitetskommissionen har allerede barslet med sin første rapport,

fra Centre for Asia Pacific Aviation, var personaleomkostningerne i 2010

der bla. fortæller, at hvis man kunne øge produktiviteten i den offentlige

i SAS dobbelt så høje som i Air France, tre gange så høje som i Finnair

sektor med 10%, ville det give en besparelse på 46 mia. kr. Formanden

og knap fire gange så høje som i Norwegian, og giver skylden for dette

Peter Birch Sørensen fortæller, at produktivitetstabet vi er vidne til i

til SAS’s monopolstatus.

Danmark, svarer til at hver eneste danske lønmodtager hver måned går

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

33

produktivitet glip af 3 - 4.000 kr. som følge af tabt konkurrencekraft.

ders produktivitet” skriver kilden.

Ifølge Kommissionen, som det står nævnt i Børsen d. 1. november, er der et stort potentiale i at forbedre ledelse og arbejdstilrettelæggelse,

5. Manglende fleksibilitet

der kan give produktivitetsgevinster i form af lavere sygefravær og en

”Ved at træde ud af det traditionelle mønster kan virksomheder bedre

større anvendelse af den købte arbejdstid. En nylig undersøgelse udført

udnytte sæsonvariation, perioder med billig strøm, friere leveringsbetin-

af Foreningen af Yngre Læger viser, at kun 25 procent af arbejdstiden

gelser mv.” – ifølge kilden.

bliver brugt i direkte patientkontakt.

I de mange ”24/7”-institutioner er der yderligere et stort potentiale i

6. For mange taberbrancher

at tilpasse arbejdsstyrken til den svingende belastning bedre. Problemet

”Der er store produktivitetsforskelle mellem de enkelte brancher i Dan-

er, at der savnes tilskyndelse til at udnytte mulighederne. De automa-

mark. Flere brancher har stået så godt som stille i de seneste 20 år.” Her

tiske oprydningsmekanismer, der udkonkurrerer sløve virksomheder

kan nævnes byggebranchen som en typisk synder.

savnes i den offentlige sektor.

Løsningen ses som øget konkurrence, bla. ved at borgerne får frit

7. For få investeringer

valg mellem leverandører af offentligt betalt service, eller ved øget

Virksomhedernes investeringer i nye maskiner og udstyr har været

udbud af opgaver – vel og mærke, hvor producenterne får friere tøjler og

nedadgående, og niveauet er det laveste i 30 år. Ældre teknologi gør

ikke skal følge den offentlige udbyders krav til, hvordan der skal produ-

arbejdstiden mindre effektiv. Dansk Erhverv oplyser i Børsen d. 31. juli at

ceres skriver Ole P. Kristensen, der er dr. Scient. pol i Børsen.

i dag investerer danske virksomheder mere i udlandet end udenlandske virksomheder investerer i Danmark

Svaret for Dansk industri.

CEPOS skriver i september i år i sin rapport om investeringslyst: ”Den

DI har i oktober arbejdet med et oplæg på 12 punkter til det første møde

danske jobskabelse på baggrund af aktive investeringsbeslutninger om at

i Produktivitetspanelet. Det beskriver dårligdommene, som præger

placere sig i Danmark er lav i en international sammenhæng. Danmark

dansk erhvervsliv, kilden er Børsen d. 31. oktober. Oplægget er i det føl-

placerer sig som nummer 27 ud af 34 OECD-lande – eller som 8. dårligst

gende anvendt som en struktur for en beskrivelse af de mulige årsager,

- ud fra denne opgørelsesmetode i 2010. Det indikerer, at Danmark ikke

og på udvalgte områder underbygget af og eksemplificeret vha. af andre

er så succesfuldt og konkurrencedygtigt land i forhold til at tiltrække

kilder og forfattere.

udenlandske investeringer, som vi måske har troet.

1. For svage bestyrelser

8. For lidt innovation

”Kravet til bestyrelsernesmedlemmers kompetencer og erfaring er

”Forskningsaktive virksomheder har vist sig at producere mere pr. med-

stigende. Ifølge FSR - danske revisorer, kan der være behov for at skifte

arbejder end virksomheder der ikke er forskningsaktive”, skriver Børsen.

ud i de danske bestyrelser” skriver Børsen. Partner i rådgivervirksom-

Formanden for Produktivitetskommissionen Peter Birch Søren fortæller,

heden IRIS Group siger: ” Vi kan se, at de virksomheder der vækster, er

at i Danmark er 3 ud af top 100 virksomhederne startet inden for de sene-

dem, hvor der er sket en fornyelse i ejer- og lederkredsen. Det at skabe

ste 30 år, mens tallet for USA er 39 ud af top 100 virksomhederne. Mere

en succesfuld industrivirksomhed er helt anderledes i dag end for 20 år

end 60% af de danske virksomheder har ikke lanceret nye produkter de

siden”.

seneste 3 år skriver direktøren for Mandag Morgen Erik Rasmussen i Berlingske d. 5. november. I Sverige, Finland, USA og Storbritannien har

2. For lidt konkurrence

innovation bidraget med en produktivitetstilvækst på ca. 1,5% i perioden

”Hvis konkurrencen øges, bliver de lav-produktive virksomheder pres-

1997 – 2007 skriver han også.

sede, og det giver ressourcer til mere produktive formål” skriver Børsen.

Specialkonsulent Martin Kyed fra tænketanken CEPOS citeres for at han

9. Fejluddannede medarbejdere

gerne ser, at flere ineffektive virksomheder led døden. ”Skal man øge

”Medarbejdere der har en samfundsvidenskabelig og naturvidenskabelig

produktiviteten, er der behov for mere af det, man kalder kreativ de-

uddannelse er påvist at øge produktiviteten mere end personer med en

struktion, der betyder at de dårligste virksomheder går konkurs. Herved

humanistisk baggrund” skriver Børsen.

kan medarbejderne flytte over i mere produktive virksomheder” 10. For mange byrder 3. For stiv ledelsesstruktur

”Undersøgelser fra Økonomiministeriet viser, at der er en direkte sam-

”Organisationsprincippet Lean har i mange tilfælde vist sig at være en

menhæng mellem færre administrative byrder og øget værdiskabelse”,

effektiv måde at forbedre konkurrenceevnen på” – skriver Børsen. Lean

skriver Børsen. Hertil skal nok også lægges de mange direkte afgifter

har f.eks. i Novo Nordisk præsteret at COGS (Cost of Goods Sold) i

virksomhederne pålægges i form af el, vand, fedt, sukker og miljøafgifter

forhold til salg over en periode på under 5 år har bevæget sig fra 29,6

mv.

til under 20. Her er resultaterne opnået gennem Lean ikke i særlig høj

Novo Nordisk betaler med sine 4 mia. 10% af den danske virksom-

grad opnået ved at opbløde en for stiv ledelsesstruktur, men ved at

hedsskat oplyser økonomidirektør Jesper Brandgaard, Novo Nordisk i

øge output fra udstyret, strømline arbejdsprocesserne og fastlægge og

Børsen d. 21. november i en artikel, hvor han argumenterer for at virk-

standardisere ledernes opgaver.

somhedsbeskatningen skal ned, bla. i lyset af at flere lande omkring os

Lars Kolind udtaler d. 10. juni i forbindelse med udgivelsen af hans

sætter virksomhedsbeskatningen ned.

nye bog ”Unboss”: ”Novo Nordisk er en stjerne i min optik. Hvis alle gjorde som Novo, så ville vi få mere end to procents vækst i dette

11. Dårlig infrastruktur

land”. Her tænker Lars Kolind selvfølgelig ikke bare på Novo’s ledelses-

”Beregninger fra OECD viser, at investeringer i infrastruktur øger væksten

og arbejdsprocesser, men også på evnen til at innovere, markedsføre og

mere, end hvad investeringen tilsiger”

sælge samt at navigere i markedet mv.

12. For høje skatter

34

4. For lidt resultatløn

”Studier fra Sverige, Norge og USA viser, at stærkt progressive ind-

”Undersøgelser viser at jo større en del af lønnen der er resultatafhæn-

komstskatter hæmmer produktiviteten” skriver Børsen om oplægget.

gig giver sig udslag i såvel virksomhedens som den enkelte medarbej-

”Det er samfundsøkonomisk spild, når kirurgen vælger ekstravagten EFFEKTIVITET NR. 4 2012

produktivitet fra for at lægge fliser i køkkenet” skriver skattepolitisk chef i DI, Jacob

Hver tredje amerikanske virksomhed scorer under 3 point

Bræstrup i Børsen d. 8. juni.

Forklaringen på at amerikanske virksomheder præsterer bedst er ifølge økonomerne, at det amerikanske marked belønner dygtigt ledede virk-

Ønskeseddel

somheder og straffer de dårligt ledede hurtigere end markederne andre

Arbejdet i DI-Produktivitetspanelet skal omsættes til en ønskeseddel

steder – konkurrencen er skrappere skriver Mikael Lindholm.

til politikerne. Og rammer den inden for de ovennævnte 12 punkter i

Interessant nok har 79 procent af alle virksomhederne i undersøgelsen

oplægget, så vil den produktivitetskyndige læser ikke se nogen over-

den opfattelse, at netop deres egen ledelsespraksis ligger over gen-

raskelser – vi har set og hørt det før.

nemsnittet. En nærmere analyse af resultaterne af virksomheder med

Økonomisk redaktør på Børsen, Thomas Bernt Henriksen nævner

en høj selvopfattelse viser imidlertid, at der ingen korrelation er. Der er

også, at det kan være svært at se forskellen fra Anders Fogh Rasmus-

reelt meget langt mellem dygtigt ledede virksomheder, og professorerne

sens Globaliseringsråd fra 2005 – 06 og Lars Løkke Rasmussens Vækst-

konkluderer, at rigtigt mange ledere er ikke klar over, at de er udygtige.

forum fra 2010 – 11 til de to nye initiativer. ”Man kan med god ret spørge, hvad det skal nytte, og især fordi VK-regeringens Vækstforum netop var

Dansk virksomhedsstruktur er ikke den mest produktive

spækket med topchefer fra erhvervslivet” skriver han i Børsen mandag

Ledelseskvaliteten svinger også efter virksomhedstype. Virksomheder

d. 24. september.

med en bred ejerkreds, typisk de børsnoterede scorer i gennemsnit et

Samtidig kan man ved at løbe ned over listen af medlemmer i

halvt point højere end de ejerledede. Store virksomheder ansætter oftest

Produktivitetskommissionen se, at den totalt glimrer ved fravær af

professionelt skolede ledere, mens iværksættervirksomheder bliver dre-

erhvervsfolk. Vi løber en stor risiko for at vi blot får endnu en flot rapport vet af stifteren, der ikke er ledelsesskolet skriver Mikael Lindholm. Det med stort set samme indhold som Globaliseringsrådets og Vækstfo-

ser han som et problem for Danmark, der jo er domineret af ejerledede

rums på hylden – men ingen handling fra politikernes og erhvervslivets

virksomheder og relativt få børsnoterede virksomheder.

side.

God ledelse øger produktiviteten, markedsværdien og omsætningen

Når alt kommer til alt

Ifølge Bloom, Sadun og Van Reenens tal giver et løft på 1 point i ledel-

Når denne artikel udgives har DI Produktivitetspanelet og Produktivi-

seskvaliteten et løft på 23 procent i produktivitet, 14 procent i markeds-

tetskommissionen haft endnu en møde. Dansk produktivitet kan givet

værdi og 1,4 procent i omsætningstilvækst.

hjælpes ved lavere virksomhedsbeskatning, lavere indkomstbeskatning,

For at underbygge dette, udførte man et kontrolleret forsøg med 28

lavere afgifter og bedre uddannelse og infrastruktur, men i sidste ende

virksomheder, hvor halvdelen i 5 måneder fik hjælp til at forbedre ledel-

er det virksomhederne selv, der skal stå for en udvikling i produktivite-

seskvaliteten. Efter perioden mindskede de virksomheder, der fik hjælp,

ten.

mængden af fejl med 50 procent, lagerbeholdningen med 20 procent og

Vi har den dyreste offentlige sektor i verden, og det er derfor også ri-

løftede produktionen med 10 procent.

meligt at stille krav til en øget service og et sænket omkostningsniveau.

Og de private virksomheder har en pligt til at udvikle sig selv, hvad

Det offentlige har endnu større udviklingsbehov

angår egen produktivitet, innovation og ledelse. Den hjælp kommer ikke

Samme metode har de tre professorer anvendt på 1.000 skoler og 1.300

udefra og ikke fra det offentlige.

hospitaler og konkluderer at disse er endnu dårligere ledet end de private virksomheder. De offentlige ledere er særligt dårlige til at korrigere

Ledere er ikke klar over at de er udygtige

dårlige præstationer. Eksempelvis får medarbejdere, der ikke leverer det

I Berlingske Business Magasin skriver Mikael Lindholm, Innovation

forventede lov til at blive ved med det, konkluderer undersøgelsen ifølge

Inside d. 15. november om ledelse og produktivitet at rigtigt mange

Mikael Lindholm.

ledere ikke er klar over, at de er udygtige. Konklusionen hidrører fra en

En Berlingske artikel d. 26. marts i år fortæller om en dansk leder i et

undersøgelse af tre økonomer, Professor Nicolas Bloom fra Stanford

svensk sygehus, som med sine medarbejdere, og ved hjælp af Lean spa-

University, Professor Raffaella Sadlun fra Harvard Business School og

rede 400 mio. kr. årligt, og samtidig reducerede ventetider på behandling

John Van Reenen fra London School of Economics. De har spurgt over

fra eksempelvis 14 måneder til en uge. I artiklen omsatte Berlingske

8.000 virksomheder i 20 lande om deres praksis på 3 ledelsesparametre,

dette resultat til et potentiale på 15 mia. årligt, hvis samtlige danske sy-

som bør være på plads i en hver organisation:

gehuse gjorde det samme. Hertil kommer den mulige serviceforbedring, som de danske patienter ville kunne opleve.

1.

Mål: Ved alle hvad målet er? Og understøtter organisationen

2.

3.

målene både på kort og lang sigt?

Kig også indad

Incitament: Belønner arbejdspladsen gode præstationer med

Når Produktivitetskommissionen og DI-Produktivitetsudvalget skal barsle

forfremmelser og bonus? Og reagerer den på dårlige præstationer

med ønskesedlen og anbefalingerne til regeringen, så bør anbefalingerne

med træning og udskiftning?

også omhandle en udvikling af ledelsen og lederne samt af innovations-

Måling: Samler organisationen systematisk data og analyserer

højden i egne rækker. Ikke mindst i det offentlige.

med henblik på at udnytte muligheder og forbedre indsatsen?

Egentlig er der ingen undskyldninger for at gå i gang. Filosofier, principper, metoder og værktøjer er kendte og let tilgængelige. Det handler

Det er således basale elementer: Medarbejderne skal vide, hvad op-

om at sætte sig nogle ambitiøse mål, organisere indsatsen, evt. kalde på

gaven er, man skal belønnes, og man skal have adgang til viden for at

midlertidig hjælp, gå i gang og justere løbende.

kunne forbedre sig.

Svarene har de tre professorer sammenholdt med virksomhedernes resultater.

Professorerne har opgjort svarene på en skala fra 1 – 5, hvor 5 er bedst. Her er en række resultater:

Alternativet er ikke attraktivt, når vi tænker på at Danmark, ifølge OECD’s verdensrangliste i november 2012 over velstand i 1995 lå på en 6. plads, og i dag ligger vi på en 15. plads. Det forventes som følge af den lave produktivitetstilvækst at vi i 2030 ligger på en 19. plads. Ole Birk Olesen, Jyllands Posten skriver d. 8. august at Danmark på kun 45 år vil gå fra at være det rigeste land til det fattigste land nord for alperne – det

•

Kun 5% af virksomhederne uden for USA scorer over 4 point.

vil vi nå i 2017 – om 5 år. Det sker mest af alt, fordi landene omkring os

•

15% af de amerikanske virksomheder scorer over 4 point.

vil have udviklet sig hurtigere, end vi har formået.

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

35

kompetenceudvikling

Mindfulness i en hård og resultatorienteret verden Bent Gringer, PhD, chefkonsulent i Statens Center for Kompetenceudvikling - og selvstændig konsulent i Gringer Inc, bgi@kompetenceudvikling.dk

Hvad laver en artikel om mindfulness i et fagligt magasin med titlen

sige udfordringer. Men mindfulness hjælper individer – både ledere og

Effektivitet – skrevet for medlemmerne af en seriøs forening, der indtil

medarbejdere – med at holde hovedet klart, skærpe fokus, blive mere

for få år siden hed Dansk Rationaliserings Forening? Har mindfulness

nærværende og opbygge mental robusthed. Og dermed holde hovedet

noget med rationel arbejdstilrettelæggelse at gøre? Ja, en hel masse,

lidt højere i en tid med frustration og forvirring.

mener flere og flere!

Mindfulness er en måde at være i verden på – en bevidsthedstilstand,

Hvordan kan man træne mindfulness

der er karakteriseret ved ”nærvær i nuet – på en særlig måde”. Der

Man kan træne mindfulness formelt og uformelt. De tre elementer,

er tale om bevidst nærvær, opmærksomhed, fokus og klarsyn – uden

som man arbejder med i mindfulness er intention, opmærksomhed og

vurderinger og fordømmelser af sig selv og andre.

holdning. Træningen hjælper en til nemmere at agere mere ”mindfult” i

Det, som mindfulness stiller i udsigt – som forskningen kan bekræfte,

ens liv - også udenfor træningen. På den ene side behøver man ikke at

og som en række store statslige organisationer og private virksomheder

træne ret mange minutter hver dag – måske 10 minutter efter et initialt

har erfaret – er stigende personlig effektivitet og performance, højere

boost. På den anden side er det vigtigt at holde fast over et længere

grad af trivsel og (arbejds)glæde og bedre resultater i virksomhederne.

stykke tid – måske 2-3 måneder – før man selv kan se resultatet: At ens

En krukke guld for enden af regnbuen, intet mindre. Hvordan kan det

”mentale muskler” er blevet større og sætter en i stand til at ”løfte” mere

være?

og bedre.

Hvad er mindfulness – og hvorfor gør vi det?

kropsscanning, yoga og opmærksomhedsøvelser etc. Man træner evnen

“Mindfulness defined: The awareness that arises out of intentionally paying attention in an open, accepting and discerning way” (Shapiro 2012)

til at fokusere - f.eks. ved at fokusere på ens åndedræt, forskellige dele

Formel træning kan f.eks. omfatte siddende meditation, liggende

Mindfulness forbindes ofte med træningsmetoderne, der har rødder i buddhismens meditation og er kombineret med praktiske værktøjer fra vestens psykologi. Med 2.600 år på bagen er mindfulness i sig selv ikke ”et nyt fænomen”. Det nye er, at mindfulness i den grad stormer frem og efterspørges af store private og offentlige virksomheder, ledere og medarbejdere. Det være sig på arbejde, i privaten, i fitnesscentret og hos kursusudbydere, hvor der meldes om bred og vedvarende efterspørgsel efter mindfulness-kurser.

Mindfulness er på vej ud af det eksotiske og styrer direkte ind på hovedsporet, hvor det ikke længere handler om bløde værdier og frynsegoder, men om investeringer i effektiv løsning af kerneopgaven.

En del virksomheder og institutioner – således også i staten - har igennem de sidste par år gjort sig erfaringer med koncepter som ”Full Engagement” og tilsvarende, der tager sigte på at give folk mere engagement og energi ift. deres daglige arbejde (og liv i øvrigt). Og da det i efteråret 2011 trak op til nogle af de største omstruktureringer og nedskæringer i den statslige sektor i de sidste 10 år, blev det til et særligt indsatsområde at hjælpe statslige arbejdspladser med at komme godt igennem omstillinger og forandringer.

Her blev vi i Statens Center for Kompetenceudvikling interesserede i mindfulness. Ikke som et vidundermiddel, der kan klare alt, for mindfulness løser ikke organisatoriske, strukturelle eller ledelsesmæs36

af kroppen eller tanker, som de kommer og går. Det er en helt almindelig erfaring, at vi har svært ved at fastholde vores opmærksomhed i længere tid. Det gælder også under den formelle træning, hvor man ustandselig opdager, at ens sind er vandret sine egne veje, og at man er kommet til at tænke på sit næste møde, to do listen eller noget, man har oplevet.

Så spændende er ens åndedræt heller ikke. Men det er en del af træningen at opdage den slags, og ”kalde sin opmærksomhed tilbage”. Det er faktisk lige præcis det, man træner. Og det er i høj grad den egenskab, som gør os mere fokuserede og effektive i arbejdslivet.

Uformel træning refererer til bevidst nærvær i hverdagsaktiviteter og involverer, at man gør sig sin intention klar og beslutter sig for at have en åben, accepterende og ikke-dømmende holdning til det, man er i gang med at gøre lige nu - fx at lytte, læse, spise, forberede sig til møder og samtaler mm. Man kan også træne mindfulness uformelt ved at stoppe op 1 minut hver time, trække vejret dybt, og tænke over, hvad der er vigtigst lige nu. Eller slutte arbejdsdagen af med at rekapitulere det, man har bidraget med i løbet af dagen og give sig selv anerkendelse for det.

Man skal således ikke være buddhist, og det er ikke nødvendigt at abonnere på bestemte religiøse eller spirituelle forestillinger for at dyrke mindfulness.

Hvad siger forskningen?

Der er efterhånden en hel del forskning, der viser, at mindfulness har gode effekter i forhold til en lang række lidelser (herunder stress, når EFFEKTIVITET NR. 4 2012

kompetenceudvikling

først det er gået galt)1 . Der er mindre hardcore forskning i effekterne af

ter for Kompetenceudvikling, som bl.a. formidler støtte til udviklingspro-

mindfulness på i øvrigt sunde og raske mennesker på arbejde2 , men

jekter i staten, finansieret af overenskomstmidler, har rådgivet de første

der er dog forskningsmæssigt belæg for at sige, at mindfulness har

statsinstitutioner og ansøgninger om støtte er på vej fra flere.

F.eks. fra en større koncernøkonomifunktion på et universitet, hvor

følgende effekter3 :

man vil lave 4 hold incl. et hold for ledere, der får 1½ times instruktion Mindfulness øger opmærksomhed og fokus og mindsker multi-

om ugen i 11 uger, og selv skal træne 10 minutter hver dag. Alle ledere

tasking.

og medarbejdere tilbydes forløbet, men det er frivilligt, om man ønsker

2.

Mindfulness bidrager til at skabe et sundt læringsmiljø.

at deltage. SCK er selv på vej ind i et tilsvarende forløb efter samme

3.

Mindfulness forstærker “Interpersonal Relationship Skills”.

principper. Og en sektorforskningsinstitution er på vej med et projekt. Et

4.

Mindfulness mindsker stress og øger trivsel og jobtilfredshed.

departement fra et centralt ministerium har vist interesse, og det bliver

5.

Mindfulness øger produktivitet, kreativitet og problemløsning/in-

spændende at se, om de finder, at mindfulness kan praktiseres og træ-

novation.

nes i et miljø, hvor medarbejderne i spidsbelastningsperioder får op mod

1.

500 e-mails om dagen – og om mindfulness kan gøre gavn hos dem.

Endvidere er der belæg for en række yderligere positive effekter.

Forskning4 viser f.eks., at emotionel intelligens og emotionel intelligent

Afslutning

adfærd – som kan trænes gennem mindfulness - har stor betydning for

Forskningen og en række store og små virksomheder i ind- og udland er

den enkeltes performance og for en række forhold på arbejdspladsen.

enige om, at mindfulness er godt. Det øger opmærksomhed og fokus,

Empati – altså evnen til at fornemme, hvor andre folk er henne, uden at

lægger grunden for bedre relationer og samarbejde, mere nærvær i

de nødvendigvis har sagt det lige ud - er et eksempel på en individuel

møder og resulterer derfor i bedre produktivitet, effektivitet, kreativitet

emotionel kvalitet, der hurtigt slår om og skaber et bedre miljø, fordi

og innovation etc. Hvorfor er vi så ikke alle sprunget ombord for lang tid

empatiske folk er bedre til at aflæse andre mennesker og derfor får flere

siden?

chancer for at reagere hensigtsmæssigt ift. hinanden.

I mange high performance kulturer er det prestigiøst at have travlt, at være ”på”, at have 500 e-mails i sin indbakke, at være efterspurgt,

Hvad siger de statslige organisationer og virksomhederne?

at være til stede på mange platforme og i mange projekter, gøremål og

Mere interessant i denne sammenhæng er måske, at en række store og

del af mange menneskers professionelle dagligdag og identitet: ”Løb

højtprofilerede virksomheder i ind- og udland integrerer mindfulness i

stærkt – i alle retninger”.

corporate sladder på én gang. Her rører vi ved noget, som er blevet en

Der er imidlertid ikke noget prestigiøst eller effektivt i at være udkørt

deres medarbejder- og lederudviklingstilbud.

Det mest kendte og velbeskrevne internationale eksempel kom-

tidligt på aftenen. Eller udbrændt midt i livet – det er hverken effektivt

mer fra Google, der har udviklet programmet Search Inside Yourself5..

eller bæredygtigt i et livsperspektiv. En vis grad af multitasking kan være

Programmet træner emotionel intelligens og adfærd (selvindsigt,

nødvendig, men det er ikke i sig selv den mest effektive måde at arbejde

selv-”mastery” og social indsigt/empati og sociale færdigheder) gennem

på. Hverken for individer eller organisationer. Tværtimod: Videnskabe-

opmærksomhedstræning via mindfulness. Man lærer at styre fokus og

lige undersøgelser peger på, at multitasking ikke er en løsning, men et

opmærksomhed, være klar og rolig og blive klar over sine følelser, men

problem ift. kvalitet og effektivitet, dvs. noget man bør undgå. Og slet,

også at rumme dem, så de ikke tager magten fra én mm. Programmet

slet ikke noget, man bør være stolt af.

For mange hardcore spillere i den hårde og resultatorienterede verden

er det mest søgte af alle medarbejderudviklingsprogrammer i Google.

Medarbejderne i Google er stort set alle IT-ingeniører, og virksomheden

er det paradoksalt, mystisk eller ligefrem grænseoverskridende, at man

scorer højst på listerne over, hvor den slags folk helst vil arbejde. Hvor-

kan nå mere og bedre ved at lægge et mentalt træningspas ind, der

for Google kan plukke de højst scorende og bedst performende i hele

mistænkelig meget ligner en pause.

Men netop det mentale træningspas øger evnen til at sætte de men-

branchen. Vi er måske nok i Californien, hvor der er højt til loftet, men vi er ikke blandt bløde new age flippere på deltid.

Konsulentfirmaet McKinsey – som heller ikke er kendt for at tilhøre

tale ressourcer ind på netop den opgave på netop det tidspunkt, hvor det er påkrævet. Gøre sig sin intention klar. Nedbringe chancen for tacklinger

den mest lalleglade del af konsulentbranchen – er ved at integrere

fra tilfældige e-mails, sidespring, overspring og andre forstyrrelser. Og

mindfulness-træning i deres lederprogrammer world wide. Og har al-

lukke og afslutte, inden man går videre. Der er tale om at træne sig til

lerede gennemført det i flere lande – i øvrigt med bistand fra et dansk

løbende at forbedre en række af ens mentale processer. Og for den sags

firma6.

skyld også relationer og processer i det daglige arbejde. Lyder det lidt

I en artikel i Financial Times Magazine i august 20127 omtales adskillige

Lean-agtigt?

Vi er langt væk fra stearinlys og røgelse – vi er i effektiviserings-land.

andre store multinationale virksomheder, som bruger mindfulness, bl.a.

General Mills. Hvorfor gør de det?

At verden samtidig bliver bedre, og at vi bliver gladere, tager vi bare med

”It’s about training our minds to be more focused, to see with clarity, to have spaciousness for creativity and to feel connected,” says Janice Marturano, General Mills’ deputy general counsel, who founded the programme. “That compassion to ourselves, to everyone around us – our colleagues, customers – that’s what the training of mindfulness is really about.”

- uden beregning.

Og en anden topleder siger i samme artikel: “The main business case for meditation is that if you’re fully present on the job, you will be more effective as a leader, you will make better decisions and you will work better with other people,” …. “I tend to live a very busy life. This keeps me focused on what’s important.”

Shapiro og Carlson, 2009: The Art and Science of Mindfulness

1

For en glimrende oversigt se Glomb et al (2011): ”Mindfulness at work”. Research in

2

Personnel and Human Resources Management, Volume 30, 115–157. Emerald Group Publishing Ltd Dr. Shauna Shapiro, Santa Clara University. Interview og foredrag i København 11.

3

september 2012. http://www.kompetenceudvikling.dk/content/mind-your-business Se f.eks. Daniel Golemans sammenskrivninger af talrige forskningsresultater i

4

Goleman 1996 og 1997 der er for nylig udgivet en bog om programmet. Se Chade-Meng Tan (2012): Search

5

I Danmark har Carlsberg IT, forsikringskoncernen If, Nordea, Forsvaret

Inside Yourself. Harper One

m.fl. haft større mindfulness-forløb med gode erfaringer. Statens Cen-

6

The Potential Project v. Rasmus Hougaard

David Gelles: “The mind business” Financial Times Magazine august 24, 2012

7

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

37

Six Sigma

NYT FRA FORSKNINGSVERDEN

Six Sigma implementering – hvad påvirkes?

Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Artiklen bygger på forskningsresultater præsenteret i ”Six Sigma adoption: Operating performance impacts and contextual drivers of success”. Denne forskningsartikel er skrevet af Morgan Swink og Brian W. Jacobs og bragt i Journal of Operations Management, vol. 30, nr.6, 2012.

Det fører til det tredje forskningsspørgsmål: Er påvirkningen fra Six

For at undgå forvirring anvendes betegnelsen ”forskningsartikel” om den oprindelige artikel i Journal of Operations Management, og forfatterne til denne artikel betegnes ”forskere”. Nærværende artikel i Effektivitet omtales som ”artikel” og forfatteren bag denne bruger ”jeg”-formen.

Six Sigma er på den ene side i familie med andre kvalitetsforbedrings-

Indledning Six Sigma opstod i midt-80’erne som et koncept, der havde været

Sigma relateret til den operationelle kontekst, som virksomheden befinder sig i?

Hvad er Six Sigma skoler som f.eks. ”Business Process management/reengineering”, ”Total Quality Management” og ”ISO 9000 og andre certificeringer”. Six Sigma kan dog samtidig defineres relativt skarpt. Forskerne anfører følgende som karakteristika ved Six Sigma: •

Fokus er på at reducere variation i organisatoriske og operationelle

anvendt af Motorola, Allied Signal og General Electric med stor succes.

processer ved at anvende specialister, en struktureret metode og

I udgangspunktet til at forbedre kvalitet, men i virkeligheden til at for-

kundeorienterede målepunkter med det formål at opnå strategiske

bedre processer generelt. Sidenhen er der blevet udgivet mange bøger om Six Sigma, som beretter om stor succes, men nogle stiller stadig

mål.

•

Six Sigma styres fra et centralt kontor, som står for træningsakti-

spørgsmålstegn ved, om det nu også er det generelle billede. Det kan

viteter og styrer og orkestrerer projektgennemførelser i Six Sigma

drøftes på tre områder: Kan investeringen betale sig, sker investeringen

programmet, ligesom dette kontor sikrer topledelsesinvolvering og

på bekostning af noget andet og er Six Sigma generelt anvendeligt. For hvert af disse områder opstilles i forskningsartiklen et forskningsspørgs-

statusafrapportering.

•

mål.

Topledelsesinvolveringen skal medvirke til, at Six Sigma projekterne har en tæt kobling til forretningsstrategien.

•

Six Sigma programmer involverer en række deltids- og fuldtidsfor-

Kan investeringen betale sig?

bedringsspecialister (master black belts, black belts, green belts,

Forskerne anfører i forskningsartiklen, at General Electric i perioden 1996

mv.). Master black belts er typisk fuldtidsspecialister, mens black

– 1999 investerede mere end 1,6 mia $ på Six Sigma ($1,6 billion, red) ,

belts i projektperioder er fuldtids, og mens green belts typisk arbej-

og at det i andre videnskabelige artikler (Antony, 2006 og Fahmy, 2006) er blevet estimeret, at det koster op mod 50.000$ at træne en medar-

der deltids med Six Sigma.

•

bejder i Six Sigma (sandsynligvis til Black Belt niveau, red).

Det fører til det første forskningsspørgsmål: Fører Six Sigma imple-

Six Sigma projekter følger en DMAIC-struktur (Define, Measure, Analyse, Improve, Control).

•

Six Sigma projekter anvender ofte målepunkter, der kan henføres

mentering konsistent til en signifikant nettoeffekt på den operationelle

til CTQ (Critical to quality attributter) og DPMO (Defects per million

præstation?

opportunities).

Sker investeringen på bekostning af noget andet?

For Six Sigma som for Lean findes den kendte diskussion om, hvorvidt

Hypoteser og metode Der opstilles syv hypoteser i forskningsartiklen, som skal testes:

dette fokus på forbedring af kvalitet og processer sker på bekostning af

H1: Six Sigma implementering fører til signifikant positiv effekt på indtje-

et forøget fokus på innovation eller andre typer af vækstaktiviteter.

ningen (defineret ved ROA, return on assets). Det primære argument bag

Det fører til det andet forskningsspørgsmål: Hvilke typer af gevinst

hypotesen er, at den strukturerede forbedringsmetode, som Six sigma er,

kan ses i operationelle data hos virksomheder, der implementerer Six

fører til organisatorisk læring, som kan medvirke til at forbedre kvaliteten

Sigma?

og reducere omkostninger.

Er Six Sigma generelt anvendeligt?

på vækst i salget. Argumentet her er, at Six Sigma normalt forbedrer

Endelig stiller forskerne spørgsmålstegn ved, hvorvidt Six Sigma er lige

produktkvaliteten, hvilket fører til, at kunder enten vil betale mere for

anvendeligt i alle operationelle kontekster.

produktet eller købe flere produkter.

H2: Six Sigma implementering fører til en signifikant positiv effekt

38

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Six Sigma

H3: Den positive effekt på indtjening fra Six Sigma implementering er større for produktions- end servicevirksomheder. Der er flere argumenter bag denne hypotese, bl.a. at det er sværere at måle serviceprocesser præcist, at kunders individuelle præferencer kan være svære at indeholde i Six Sigma værktøjerne og endelig at de bløde sider af service, f.eks. empati, er svære at omfavne med Six sigma metoder.

H4: Effekten på indtjening fra Six Sigma implementering er positivt koblet til virksomhedens grad af arbejdskraftintensitet (defineret som

År

Frekvens

År

Frekvens

År

Frekvens

1986

2

1994

0

2002

18

1987

0

1995

2

2003

18

1988

2

1996

3

2004

15

1989

1

1997

16

2005

9

1990

1

1998

12

2006

13

1991

1

1999

18

2007

4

antal medarbejdere divideret med omsætning). Argumentationen her er,

1992

1

2000

38

2008

at en lav grad af arbejdskraftintensitet betyder en høj grad af automati-

1993

0

2001

40

2009

sering og dermed følgende lav procesvariation. Siden Six Sigma i særlig

Tabel 1: Startår for Six Sigma implementering og antal virksomheder opstartet dette

grad handler om at reducere variation må processer med høj grad af

år.

arbejdskraftintensitet derfor have højt potentiale for forbedringer med Six Sigma.

Forskerne fremfører, at nedgangen fra 2001 sandsynligvis i højere grad

H5: Effekten på indtjening fra Six Sigma implementering er koblet til

skal findes i, at nyhedens interesse for Six Sigma implementeringer er

virksomhedens R&D intensitet (defineret som R&D omkostninger divide-

faldende, således at nyere opstarter af implementering af Six Sigma i

ret med omsætning). I dette tilfælde argumenterer forskerne for, at det

mindre grad end tidligere er gode historier og herved bliver publiceret.

er et åbent spørgsmål om sammenhængen er positiv eller negativ, idet

De godt 200 Six Sigma implementerende virksomheder er i tabel 2

Six Sigma vil have en tendens til at skabe en lærende organisation med

sammenlignet med de godt 2700 virksomheder, der er noteret på New

særlige evner til løbende (små) forbedringer. Det åbne spørgsmål er,

York Stock Exchange.

at om disse evner også lader sig bringe i anvendelse til gavn for større

Market-

Samlede

Omsætning

innovationer og teknologiske fremskridt.

sværdi (M$)

aktiver (M$)

(M$)

Median

5.616

7.477

6.205

760

28,3

Middel-

19.394

38.370

14.205

2.337

51,9

H6: Effekten på indtjening fra Six Sigma implementering er koblet til virksomhedens hidtidige finansielle resultater. Også i dette tilfælde er sammenhængen et åbent spørgsmål. På den ene side argumenteres med, at virksomheder med hidtidige gode finansielle resultater bedre vil være i stand til at investere i en god og stærk infrastruktur bag Six Sigma programmet, og herved vil de være i stand til at lave bedre og mere omfattende implementeringer. På den anden side, så har virksomheder

Medarbejdere (1000)

Six Sigma virksomheder

med dårlig finansielle resultater et større potentiale for forbedringer,

værdi

bl.a. fordi behovet for forandring er meget mere tydeligt for alle.

NYSE virk-

H7: Effekten på indtjeningen fra Six Sigma implementering er positivt

EBIT (M$)

somheder

koblet til virksomhedens erfaring med kvalitetsudvikling (defineret ved

Median

673

1.228

865

137

3,9

ISO 9000 implementeringsstatus). Argumenterne for den positive

Middel-

5.311

13.041

4.508

836

17,9

sammenhæng er, dels at virksomheder med meget erfaring har bedre

værdi

kompetencer at bygge på, og dels at organisationens medarbejdere vil

Matching

føle sig mindre truet af et Six Sigma program.

virksomheder

Ambitiøs metode

Median

915

736

738

122

3,2

Til at teste hypoteserne anvendes statistiske metoder. Ca. 200 virk-

Middel-

9.870

3.982

2.928

625

11,1

somheder, der via forskellige kilder er bekræftet som arbejdende med

værdi

Six Sigma er blevet identificeret. Alle virksomhederne har fået fastlagt

Tabel 2: Beskrivende data for Six Sigma virksomheder, NYSE virksomheder og

startåret for deres Six Sigma implementering. Det er vist i tabel 1.

matching virksomheder (data fra år 2001).

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

39

Six Sigma

Medianvirksomheden, der implementerede Six Sigma, har således en

H3 – H7: Hvad betyder konteksten for Six Sigma implementering?

markedsværdi på 5,6 mia$, omsætter for 6,2 mia$ og har 28.300 med-

For at analysere betydningen heraf benyttes ændringen i ROA fra året

arbejdere. Der er således generelt tale om rigtig store virksomheder,

før implementering til det fjerde år efter implementering af Six Sigma

også i amerikansk sammenhæng, når der sammenlignes med median-

som parameter. Her sammenlignes igen Six Sigma virksomheder med

virksomheden på NYSE.

matching virksomhederne.

De fundne virksomheder med Six Sigma implementering er efterfølgende via branchekoder blevet matchet med andre virksomheder i sam-

Hypotese

Analyseresultat

me branche, der efter bedste viden ikke har implementeret Six Sigma.

H3: Effekt større i produk-

Der er ingen signifikant

For at sikre et vist fælles udgangspunkt, er det besluttet, at sådanne

tions- end servicevirksom-

forskel

matchende virksomheder skal have en ROA, der ligger i intervallet 90 –

heder

110% af den Six Sigma implementerende virksomhed året før opstarten.

I gennemsnit består en sådan matchinggruppe af 34 virksomheder, og kun seks virksomheder havde alene én matchingvirksomhed til sammenligning. I tabel 2 er data for matching virksomhederne også vist, og det ses, at disse er er noget mindre end Six Sigma virksomhederne. Til gengæld er ROA stort set ens (ikke inkluderet i tabellen) – ca. 13% for

H4: Effekt positivt koblet til

Der er kun en positiv sig-

Sammenhængen er positiv

arbejdskraftintensitet

nifikant sammenhæng for

også for servicevirksomhe-

produktionsvirksomheder

der, men ikke signifikant

H5: Effekt koblet til R&D

Der er ingen støtte for

Er alene analyseret for

intensitet

hverken positiv eller nega-

produktionsvirksomheder,

tiv sammenhæng

idet servicevirksomheder

alle virksomhederne.

sjældent afrapporterer

For såvel Six Sigma virksomheder som for de matchende virksomheder er de relevante data for året før implementering og de første fire år efter implementering fundet, og det er disse data, som anvendes til analyse og hypotesetestning. Det fører frem til artiklens resultater.

R&D omkostninger H6: Effekt koblet til hidti-

Så vel store hidtidige

Der kunne ikke påvirkes

dige finansielle resultater

positive som negative

nogen sammenhæng for

finansielle resultater kan

produktionsvirksomheder

positivt påvirke effekten af

Resultater

Six Sigma for servicevirk-

H1: Forøget indtjening ved Six Sigma?

For at teste den første hypotese gående på, hvorvidt Six Sigma fører til en signifikant påvirkning af indtjeningen målt ved ROA sammenlignes Six Sigmavirksomhederne med matching virksomhederne over en periode på 5 år siden implementering af Six Sigma. Analysen af data viser, at der er en positiv påvirkning af ROA fra år 1 og konsistent fremefter. H1 kan derved bekræftes.

ROA kan nedbrydes til ROS (return on sales), COGS/Sales (cost of goods sold divideret med omsætning), SG&A/Sales (sales, general and admin costs divideret med omsætning) og endelig ATO (aktivernes omsætningshastighed). Denne nedbrydning viser, at Six Sigma signifikant påvirker ROS og SG&A/Sales i positive retning; mens der ikke er nogen påvirkning på COGS/Sales eller til ATO. H2: Forøget omsætning ved Six Sigma?

Generelt viser analysen, at Six Sigma implementering fører til en positiv, men ikke signifikant effekt på omsætningen. Forskerne tager store forbehold for denne del af analysen, idet salgstallene er ”rene” tal, mens de øvrige analyserede tal er forholdstal. De rene salgstal gør sammenligninger med matching virksomheder sværere. H2 kan således ikke statistisk bekræftes, om end der er indicier på en forøget omsætning efter en Six Sigma implementering.

En samlet delkonklusion for de to første hypoteser er derfor, at Six Sigma implementering positivt påvirker ROA, men at det primært sker via en reduktion i SG&A som bidrager til en forøget ROS, og at salget også kan være marginalt positivt påvirket af Six Sigma implementering.

For de resterende fem hypoteser er analyseresultaterne indsat i tabel 3, idet de alle omhandler den kontekst som Six Sigma er blevet implementeret i.

40

Kommentar

somheder

H7: Effekt positivt

Analysen viser, at virksom-

Analysen viser, at virksom-

koblet til erfaring med

heder, der har erfaring med

heder, der først er blevet

kvalitetsudvikling

kvalitetsudvikling i form af

ISO 9000 certificeret efter

ISO 9000 opnår en mindre

Six Sigma implemente-

effekt af Six Sigma end

ringen har opnået endog

virksomheder, der ikke har

meget store resultater med

denne erfaring.

Six Sigma

Tabel 3: Resultater for test af hypoteser 3 – 7.

Diskussion af resultaterne I starten af artiklen blev der omtalt tre forskningsspørgsmål, som forskerne nu forholder sig til.

Det første omhandlede, hvorvidt Six Sigma implementeringer kunne betale sig. Her kan det først konstateres, at hypotese 1 blev bekræftet, således at der er en positiv effekt af Six sigma implementering. Det springende punkt er, om den er så stor, at den dækker omkostningerne ved det. Her fremfører forskerne, at Six Sigma implementering skal føre til en stigning på 0,2 . 0,3 % i ROA pr. år. Det er i det leje, at resultaterne fra dette forskningsprojekt ligger. Imidlertid anfører forskerne også, at deres resultatberegninger i arbejdet med forskningsartiklen er meget konservativt sat, idet alle forholdsregler er taget i sammenligningerne med disse matching virksomheder. Forskerne citerer imidlertid et andet studium (Corbett, et.al., 2005), hvor det blev fundet, at virksomheder, der har implementeret ISO 9000 har oplevet en ROA stigning på 0,89% om året i analyseperioden og virksomheder, som har vundet en kvalitetspris har oplevet en årlig stigning på 5,01% over en treårig periode (Hendricks and Singhal, 1997). Forskerne anfører imidlertid, at man ud af

4 2012 EFFEKTIVITET NR. 3

Six Sigma

dette ikke kan konkludere, at Six Sigma fører til middelmådige resulta-

somheden, og de resultater, som kunne komme ud af disse kompetencer

ter, men nok snarere at Six Sigma er et forbedringskoncept, som ofte

allerede er hjemtaget.

implementeres oven på andre kvalitetsforbedringskoncepter, således at mange lavthængende frugter er høstede.

Det andet forskningsspørgsmål handlede om, hvorvidt en Six Sigma

Konklusion Forskernes overordnede konklusion er, at Six Sigma implementering

implementering ville ske på bekostning af noget andet, mere specifikt

generelt fører til en positiv effekt i forhold til virksomheder, der ikke

innovation. Det kan belyses indirekte ved at konstatere, at Six Sigma

implementerer Six Sigma, og at denne effekt ser ud til at holde i den

implementeringer fører til en relativt set marginalt positiv udvikling

tidsperiode, som er undersøgt, dvs. indtil 4 år efter implementering.

i omsætningen (i forhold til matching virksomheder). Der kunne ikke

Effekten kommer imidlertid primært fra reduktion af indirekte omkostnin-

konstateres nogen sammenhæng til R&D intensitet, hvilket kan tolkes

ger.

derhen, at Six Sigma implementering i hvert fald ikke generer eller hin-

Sammenfattende er konklusionen fra forskerne: ”Six Sigma methods

drer mulighederne for innovation i virksomheden. Et øget salg må – i det

may be most beneficial when applied to labor-intensive, repeatable

der ikke er nogen positiv sammenhæng mellem COGS/omsætning og

processes. However, the results suggests that less labor-intensive quality

Six Sima implementering – formodes at stamme fra højere produktkva-

experienced, manufacturing firms will not experience the profit impact

litet, hvilket i et vist omfang kan henføres til innovative tiltag. Det ser

from Six Sigma adoption that others will.”

således ikke ud til, at Six Sigma implementeringer sker på bekostning af andre typer af forretningsresultater.

Det er imidlertid bemærkelsesværdigt, at COGS/omsætning ikke

For egen regning Nærværende forfatter tillader sig med ovenstående citat at stille

forbedres, men at omkostningsforbedringen primært findes i SG&A/

spørgsmålet: Hvor vil den største effekt af en Six Sigma implementering

omsætning. En del af forklaringen kan findes i, at mange af procesfor-

i Danmark tilsyneladende ligge: I produktionen hos en dansk medico-

bedringerne i servicevirksomheder ofte finder sted i deres back office,

virksomhed eller i back office i en dansk finansiel virksomhed?

som i regnskabstermer henføres til SG&A. For mange produktionsvirksomheder gælder, at en rigtig stor andel af COGS i dag udgøres af ind-

Reference

købte materialer frem for direkte arbejdsløn, tillige at andelen af direkte

Antony, J. (2006), “Six Sigma for service processes”, Business Process

omkostninger ofte er ret lille i forhold til overhead omkostninger. Der er

Management Journal, Vol. 12, No. 2.

således i virkeligheden ikke så mange omkostninger at spare ud fra, når

Corbett, C, Montes-Sancho, M, Kirsch, D. (2005), « The financial impact

der ses på COGS. Endelig anfører forskerne også her, at rigtig mange

of ISO 9000 certification in the U.S . : an empirical analysis,” Manage-

virksomheder tidligere har arbejdet med andre procesforbedringspro-

ment Science, Vol. 51, no. 7.

grammer, og mange af disse har haft fokus på reduktion af direkte om-

Fahmy, D. (2006), “When one black belt is enough”, Treasury and Risk

kostninger, så også ad den vej er mange lavthængende frugter plukket.

Management, Vol 16, No. 3.

Det sidste forskningsspørgsmål omhandlede Six Sigmas generelle

Hendricks, K.B., Singhal, V.R. (1997), “Does implementing an effective

anvendelighed. Generelt giver Six Sigma positive resultater, men ikke

TQM program actually improve operating performance? Empirical evi-

lige positive i alle tilfælde, som indikeret i tabel 3. Bl.a. ser det ud til,

dence from firms that have won quality awards,” Management Science,

at produktionsvirksomheder med god erfaring fra ISO 9000 ikke får det

Vol. 43, No. 9.

store ud af at implementere Six Sigma, idet mange af de kompetencer, som en Six Sigma implementering fører med sig, allerede findes i virk-

Indkaldelse til Generalforsamling 2013 Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk.

Dagsorden

Dato, tid, sted & pris

•

Valg af dirigent

Tirsdag den 21. marts kl. 16.00

•

Formandens beretning

DuPont ApS, Langebrogade 1, 1001 København K

•

Regnskab 2012

Tilmelding senest den 14. marts

•

Valg af bestyrelsesmedlemmer og formand

•

Budget 2013

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

41

Lean Øst Næste møde afholdes

den 17. januar kl. 12-16.30 hos Haldor Topsøe i Frederikssund

Tema: Haldor Topsøe er førende inden for procesteknologi og heterogen katalyse til olieraffinaderier, fremstilling af kemiske produkter og miljørigtige energiprocesser. Ole Jacobsen, VP Catalyst production, vil fortælle, hvordan fabrikkens udvikling med målstyring og omlægning til Lean har givet bemærkelsesværdige resultater inden for de seneste 3-4 år. Bagefter vil vi få en rundtur på fabrikken og se det meget synlige arbejde med Lean.

Netværksleder: Peter Sylvest, peter.sylvest@paconsulting.com, mobil 4178 1231.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 30. januar - sted og program følger - se www.effektivitet.dk

Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork Aps, lvk@abcsoftwork.com, mobil 2614 4545.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

5. februar kl. 11.30-15.30 på Rigshospitalet.

Tema: Procesforbedringer og målstyring i en specialist organisation.

Lean-konsulent Birgitte Enslev, Rigshospitalet og Lean Chefkonsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden har nogle meget konkrete udfordringer der ønskes drøftet med gruppen.

Hvordan sikres fokus på processer/kundeoplevelser i en specialistorganisation, især ift. målstyring og datadrevet ledelse, når specialisterne kun har øje for deres egen faglighed?

Netværksleder: Elisa Wandall Andreasen, Dong Energy, eliwa@dongenergy.dk, mobil 9955 9484.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

14. marts hos raaco International A/S i Nykøbing F

Tema: Produktion i Danmark.

Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778.

SCM Vest Næste møde afholdes

se mere på www.effektivitet.dk

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 6. februar kl. 8.30-13 hos SVM Automatik i Silkeborg

Tema: Produktion af højteknologiske specialmaskiner til produktionsprocesser.

Hør hvordan SVM Automatik håndterer 100% kundespecifik ordreproduktion af 1-stk-udstyr til fast pris og på kortleveringstid. Elementer heri er: •

Fokus på reduktion af projekternes usikkerhed – således at variation reduceres.

•

Arbejdsstandarder - så kvaliteten sikres.

•

Planlægning og opfølgning – tavlemøder i et agilt miljø – så leveringstid sikres.

Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.

42

EFFEKTIVITET NR. 4 2012

Hounö: 3 dobbelt vækst, hvordan?

Arbejdsglæde en investering?

Mødet afholdes

den 14. marts kl. 13-16 hos Hounö A/S i Randers SV

1. indlæg: Hounö A/S, som dansk produktionsvirksomhed har formået at fastholde og udvikler sin position som én af verdens førende combi- og bake-off ovns producenter, bl.a. med en vækstkurve på det 3-dobbelte i årene 2009-2011.

På mødet vil der blive lagt vægt på SCM perspektivet, praktisk og teoretisk.

2. indlæg: Glade medarbejdere er mere effektive, stolte og indsatsparate. Derfor er fokus på arbejdsglæde en lille, men god investering, der dog kræver en vedvarende og bevidst indsats for at det virker og gør en forskel. Arbejdsglædeforedraget er klogt, sjov, medlevende og giver deltagerne enkle konkrete værktøjer og idéer til hvordan man kan sætte fokus på arbejdsglæden hos.

Program: 13.00 - 13.30 - Velkomst og kort introduktion til Hounö, 13.30 - 14.15 - SCM @ Hounö, 14.15 - 15.00 - Rundvisning på fabrikken, 15.00 - 15.45 - Arbejdsglæde (Holm & Beck), 15.45 - 16.00 - Afrunding og evt. spørgsmål fra deltagerne.

Kom og deltag i en kombi-dag, og hør om hårde udfordringer hos Hounö (v/Supply Chain Manager, Kim Merrild Rasmussen), samt de mere bløde fordele ved en daglig arbejdsglæde (v/ Maria Thuesen Beck, Holm&Beck).

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

Max deltagerantal: 30.

The Fresh Connection - nyt hold til marts!

Danmarks største simulerings-spil om Supply Chain Management er en spiloplevelse for professionelle, der vil lære mere om Supply Chain Management. Man tilmelder sig i hold på fire-fem personer fra sin virksomhed. Spillet er virtuelt, så team-medlemmer behøver ikke sidde sammen fysisk. Spillet simulerer producentens hverdag og holdene træffer strategiske og taktiske beslutninger som VP for hhv. Purchasing, Operations, Supply Chain og Sales. Holdets præsenteres for resultaterne af egne og de konkurrerende teams valg.

Spillet består af en kvalifikationsrunde, som afvikles i løbet af marts og april. Efter kvalifikationsrunden afgøres det, på hvilket niveau gruppen deltager. Spillet gennemføres i maj over tre omgange på hver to uger. Sværhedsgraden stiger løbende. Deltagerne skal afsætte cirka to timer per uge.

Fresh Connection arrangeres af effektivitet.dk i samarbejde med Implement Consulting Group.

Pris: DKK 6.700 (€900).

Konkurrencen starter i marts 2013 - læs mere på www.thefreshconnection.biz.

En tidligere deltager udtaler: - Jeg arbejder til dagligt professionelt med supply chain management som ansvarlig for optimering af forsyningskæden fra Coloplasts distributionscentre rundt om i verden og ud til kunderne. At deltage i spillet lå derfor lige for, og det har givet stor læring på mange fronter at deltage.

Coloplast deltog for første gang i spillet og stillede med to hold af fire personer. Nogle af spillerne var forinden meget fortrolige med de roller som VP for henholdsvis Purchasing, Operations, Supply and Sales, som hvert hold under spillet skulle udfylde. For andre var deres spilopgaver ukendt land. Men det gjorde ingenting. Faktisk blev medarbejderne på Coloplast opfordret til at melde sig, selvom de ikke have forudsætningerne. Formålet var nemlig at lære, fortæller Kenneth Holdt Andreasen, der selv deltog for første gang.

Kenneth Holdt Andreasen, Process Development Manager, Coloplast EFFEKTIVITET NR. 4 2012

43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produkter,

Danske Logistikpris uddeles.

logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forret-

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og

tionale uddannelser om styring af forsynings-

ved mange andre spændende arrangementer.

kæder og virksomhedens ressourcer samt i Lean principper og metoder. Mange af dine

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

værdi for vores medlemmer.

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

efter medlemmernes ønsker og behov.

arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

og udvikling.

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

Kalender

lige udvalg.

Dato Emne

Sted

17. januar Netværksmøde Lean Øst

Haldor Topsøe, Frederiksund

30. januar

Netværksmøde SCM Øst

5. februar

Netværksmøde Lean Service & Adm. Rigshospitalet, København

6. februar

Netværksmøde Lean Production Vest

SVM Automatik, Silkeborg

14. marts

Medlemsmøde

Hounö A/S, Randers SV

14. marts Netværksmøde Operations Mgmt. Øst raaco International A/S, Nykøbing F

Generalforsamling i effektivitet.dk DuPont ApS, København K 21. marts