Effektivitet nr 1 2011

Marts 2011 nr. 01

Tema:

LEVERANDØRUDVIKLING Leverandører fra billiglande - er de klar til at tage det hele?

Din leverandørkæde - fit for flow?

Turnaround på leverandørbasen - hvordan?

Ducklingcards - kan halen logre med hunden?

Leder Jeg har nu haft æren af at være redaktør af Effektivitet i et år.

Det har været et begivenhedsrigt år. Der er udgivet fire numre med spændende temaer såsom: Managing world class performance, Business Transformation, Lean og fremtidens arbejdspladser og endelig Lean på bundlinien.

Hvert blad indeholder ca. 10 artikler, som stort set alle er skrevet med det ene formål at blive bragt i bladet Effektivitet til gavn for netop bladets læsere. Vi har i år introduceret artikler skrevet på engelsk, skrevet af studerende og sammenfattet på baggrund af ”rigtige” forskningsartikler. Herved er bredden af artiklerne større end før. For at højne kvaliteten af artiklerne har vi indført en reviewproces, som stadig er under indfasning, men ca. 50% af artiklerne i årets blade har været gennem et review.

Redaktionsudvalget gennemgår en løbende udvikling og udskiftning. I min redaktørtid har vi således sagt goddag og velkommen til Jacob Austad, Finn Jørgensen, Peter Jørgensen, Peter List, Merete Nørby og Niels Rytter.

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Alle disse nye medlemmer arbejder aktivt

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration Elisa Wandall, DONG Energy

Formand Supply Chain Manager Brian Thorup Madsen, Raaco International A/S

Næstformand & Kasserer Supply Chain Dev. Manager Tine Bjørn-Andersen, Danisco A/S

Lean Production Øst Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten

med produktionsudvikling og Lean.

2010 blev også året, hvor vi sagde farvel og tak til den tidligere redaktør af Effektivitet Ib Sejersen. Med Ibs afgang ophører også succesen med ”Executive interview”. Dette ud fra erkendelsen, at denne artikelform kræver en særlig journalistisk tæft og skriveevne, som Ib i særdeleshed har haft.

Ser vi ind i 2011 har vi allerede fastlagt årets temaer: Leverandørudvikling, Offshoring, Anvendelse af Data og IT ud fra en ledelsesmæssig synsvinkel og endelig julegavenummeret med Tendenser i tiden.

I de seneste numre af bladet har vi bragt mellem en og tre artikler, som ikke på den ene eller anden måde er udsprunget af redaktionsudvalget; men som er dukket op via læsernes henvendelser til mig. Det vil vi rigtig gerne fortsætte med at opleve, og gerne i endnu større antal. Jeg vil derfor sluttelig opfordre læserne til at tænke i artikelmulig-

SCM Vest Direktør Kurt Hansen, Siemens Wind Power

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork

Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S

Plant Manager David Engle, Sun Chemical Inks

Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen, Siemens Wind Power

CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S

Logistik Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Head of Opr. Excellence Ida B. Præstegaard, Topdanmark Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S

Uddannelseschef Rickard Lindquist, VIA University College Janet Louise Christoph Ross, LEGO System CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork

heder og tage kontakt til mig.

Supply Chain Manager Jacob Rye, Telenor

Thomas Bøhm Christiansen,

Kaare Tersbøl

Redaktør

Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten

Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk Projektchef Jacob Austad, Nestlé jacob@leanteam.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu

Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

5 6 11 14 15 19 22 26 30 33 38

TEMA-INTRODUKTION Få et hurtigt overblik over bladets temaartikler og den røde tråd.

LEVERANDØRUDVIKLING - ET OVERBLIK Finn Jørgensen kridter banen op for hvad den gode leverandørudvikling indeholder, og hvordan man kommer i gang.

Er leverandører i billiglande modne til selv at udvikle dele af kæden?

Læs om, hvordan lokale eksperter vurderer leverandørers evner i bl.a. Indien og Kina.

Synspunkt - Hvem er over- eller underleverandører i værdikæden?

Effektivitets formand fremfører, at det rigtige spørgsmål i stedet er, hvordan man agerer i sin værdikæde.

Foretag en turnaround på din leverandørbase.

Læs om, hvordan Lina Medical har gennemført en 6-trins proces for at opnå markante forbedringer.

Ducklingcards - leverandørudvikling på langdistance.

Læs den interessante historie om, hvordan en lille dansk lykønskningskortleverandør har fået en kinesisk leverandør med mere end 10.000 ansatte til at udvikle ny procesteknologi.

Niels Rytter, Aalborg Universitet, i9nr@m-tech.aau.dk

Supply Chain Manager Tais Petersen, Lina Medical ApS tp@lina-medical.com Manager Peter Sylvest, Valcon A/S psy@valcon.dk

Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com

The Fresh Connection - dyst på SCM-kompetencer.

Læs om, hvordan din virksomhed og du kan blive en del af det måske bedste supply chain spil i verden. Det begynder snart!

Er din forsyningskæde fit for flow.

Lean skal udbredes til leverandørerne siges det. Artiklen beskriver en model for, hvordan man kan vurdere, hvorvidt leverandørerne faktisk er klar til flow i forsyningskæden.

Udgivet af effektivitet.dk Konsulent Peter List, PA Consulting peter.list@paconsulting.com Centerchef Merete Nørby, Teknologisk Institut, men@teknologisk.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

TWI’s betydning for produktionslederes kompetenceudvikling i Toyota.

Lean-guru Art Smalley interviewer Toyota-veteran om, hvorledes Toyota har anvendt TWI i deres udvikling af produktionsledere.

Har kunder og leverandører samme opfattelser af leverandørkædepartnerskaber?

Kan det tænkes at svaret er omtrent det samme, som hvis man spørger mand og kone i et ægteskab? Læs og bedøm selv.

IT Helpdesk - best or worst case.

Med udgangspunkt i en case fra en engelsk kommune giver forfatterne en indføring i begrebet Systems Thinking. Bliv klogere på den metode, der af nogle ses som afløseren for Lean i administrative processer.

tekst

4

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

Intro til tema

Introduktion til temaet “Leverandørudvikling” Af Finn Jørgensen, Peter Sylvest og Thomas Bøhm Christiansen

Hvornår begrebet ”Leverandørudvikling” blev introduceret ved vi ikke, men vi ved, at Toyota begyndte at arbejde struktureret med deres leverandører i de tidlige 1970’ere. Det er derfor et begreb, som har en del år på bagen. En googling af begrebet fremkalder naturligvis en hel del links, men i blandt de første 10 links er der ikke noget særlig skarpt. Der dukker heller ingen Wikipedia op og ej heller under sponsorerede links kommer der noget om leverandørudvikling frem. Så der er faktisk ingen konsulenthuse i Danmark, som vil ofre reklamekroner for at kommunikere om deres evner til at hjælpe virksomheder med dette vigtige udviklingsområde. Ja, rent faktisk er ét af de 10 links et til Effektivitets blad 3 fra 2010, hvor der blev efterspurgt artikler om netop leverandørudvikling.

Så selvom Leverandørudvikling er noget alle kan forstå, og måske tænker at man også gør noget af, så har vi vurderet, at det er værd at bruge temasiderne i dette nummer af Effektivitet på at belyse begrebet fra flere sider.

Som en appetitvækker til begrebet Leverandørudvikling beskriver temaansvarlig Finn Jørgensen nogle af de seneste bevægelser inden for området. Bl.a. omtaler Finn Leverandørudvikling som: ” I leverandørudvikling bidrager kundevirksomheden med udvikling af leverandørens evne til eksempelvis at levere rettidigt i rette kvantum, forkorte leveringstiden, sænke omkostningerne eller udvikle nye produkter og teknologier. I den simpleste form, samarbejder man om at gøre genbestilling, leverance og fakturering enklere, til gavn for begge parter.”

De øvrige artikler belyser forskellige aspekter af denne beskrivelse.

I den næste artikel interviewer temaansvarlig Peter Sylvest tre lokalt baserede supply chain management eksperter fra hhv. Østeuropa, Indien og Kina om deres syn på Leverandørudvikling.

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

Synsvinklen er imidlertid utraditionel, idet disse eksperter forholder sig til leverandører fra disse regioner/landes evne til selv at udvikle teknologi, produkter og egen organisation for at være i stand til at håndtere stadigt flere af opgaverne for en kundevirksomhed. Her er disse underleverandører fra traditionelle billiglande i stigende grad i stand til at tage proaktivt ansvar for en værdikædes udvikling frem for alene at være en reaktiv del af den. I artiklen er det interessant at se, hvorledes den kinesiske og indiske ekspert vurderer deres egne landes leverandørs udviklingsniveau på dette område meget forskelligt.

I det efterfølgende synspunkt tager denne omvendte synsvinkel på leverandørudvikling en ny drejning, idet Effektivitets formand, Jan LythckeJørgensen med udvidelsen af leverandørbegrebet til ”over- og underleverandører” eksemplificerer de nye tider ved, at der med Maersk koncernens indgåelse af en produktionsaftale med et koreansk værft på 10 supertankere ventes at give danske underleverandører store muligheder. Hvem er så pludselig over- og underleverandører?

I artiklen ”Foretag en turnaround på din leverandørbase og få styr på dine leveringer” beskrives en mere traditionel leverandørudviklingscase, hvor vi læser om virksomheden Lina Medicals proces og udfordringer i at blive i stand til at udvikle egen leverandører. Det er lykkedes godt ved at følge en fast forløbsmodel for udvikling af leverandørpartnerskaber.

Ducklingcards er en lille dansk lykønskningskortproducent, som ad forskellige veje kom i kontant med en stor kinesisk trykkevirksomhed. Størrelsesforskellen til trods (under 100 ansatte til over 10.000 ansatte) er det – ikke ved struktureret udvikling – men ved en god sparring og artikulering af ønsker, lykkedes for Ducklingcards at få gjort leverandøren interesseret i at dygtiggøre sig lige netop inden for det specialistområde, som

Ducklingcards skal bruge for at vækste sin egen virksomhed. Denne dygtiggørelse sker naturligvis fordi leverandøren har set muligheder for at anvende kompetencerne andre steder også.

Sidste artikel i temaet går i virkeligheden hele vejen tilbage til Toyota og deres ønsker om leverandørudvikling tilbage i 1970’erne. Toyotas leverandørudvikling den gang tog udgangspunkt i konkrete værdistrømme, som blev forbedret således at de kunne indgå som en forlænget del af Toyota montagefabrikkernes eget flow. Denne artikel har til formål at opstile en model, som kan være med til at afdække, hvorvidt betingelserne for at der kan skabes flow imellem kunde og leverandør er til stede. Uden flow, intet Lean leverandørsamarbejde. I artiklen beskrives en analysemodel, som ud fra en række spørgsmål kan give en indikation om, hvorvidt en konkret leverandør er moden til at indgå i et leverandørsamarbejde baseret på flow.

Overordnet set har vi søgt at belyse begrebet Leverandørudvikling fra en del forskellige betragtninger. Det er ikke et fuldgjort billede af levererandørudvikling, men vi mener selv at have fået påpeget nogle gode og forskelligartede eksempler, som forhåbentlig giver læseren inspiration til at tænke over nye måder, hvorpå væsentlige elementer i en leverandørudvikling kan bearbejdes. For os synes det klart efter at have arbejdet med dette tema, at potentialet for at gøre meget mere at stå lysende klart for alle.

Rigtig god læselyst PS: Bagerst i bladet har vi som en ekstra lille gave kort beskrevet en væsentlig model for inden for leverandørudvælgelse ”Kraljics leverandørsegmeneteringsmodel”, denne kan eventuelt anvendes til at fastlægge, hvilke konkrete leverandører, der skal bruges ressourcer på at udvikle.

5

leverandørudvikling

Leverandørudvikling – et overblik Af Finn Jørgensen, fj@redacto.dk, Redacto Consulting ApS

For virksomheder, der er kommet langt med Lean i produktionen er leverandørudvikling det naturlige næste skridt. Typisk hidrører 50-60%

Det er dog klogt at gå i gang med leverandørudvikling alligevel. Virk-

af virksomhedens omkostninger fra indkøb af materialer eller ydelser fra

somheden skal gøre sig nogle erfaringer, med henblik på at klare sig i

underleverandører. I plastindustrien kan det være over 85%, hvilket vil

fremtidens konkurrence. I de dygtigste brancher vil fremtidens konkur-

sige at mere end halvdelen af virksomhedens cost-base, har man kun

rence ikke være mellem enkeltvirksomheder, men mellem forsynings-

en lille indflydelse på.

kæder. Det vil typisk være automobilbranchen, mobiltelefonbranchen og eksempelvis vindmøllebranchen der gør det først, men måske følger

Ifølge et McKinsey-studie af Customer Supplier Interfaces fra 2003 er

dine konkurrenter efter… Der skal ikke megen forestillingsevne til at se,

mere end 80% af spildet i automobilindustrien hidrørende fra dårlig

hvad en bedre integration af hele forsyningskæden kan betyde for pro-

styring af underleverandørerne. De 57% kommer af problemstillinger

duktets hastighed gennem kæden, coststrukturen, lageromkostningen,

omkring specifikationer, de 15% fra unødvendig kompleksitet og de 10%

kvalitetsomkostningen – og hermed konkurrencedygtigheden.

fra dårlig balance mellem kapacitet og behov. Der er således store uudnyttede potentialer i en nærmere kontakt til og udvikling virksomhedens

Dårlige vilkår for indførelse

underleverandører i automobilindustrien, som er langt foran andre – så

Gennem krisen har hele industrien ufrivilligt skubbet sin underleveran-

mon ikke der er muligheder, hvis man overhovedet ikke er kommet i

dørmasse fra sig, dels gennem genforhandlinger af kontrakter, hvor man

gang?

har presset leverandørerne helt i bund på prisen, dels gennem næsten at fjerne leverandørens livsgrundlag ved ikke at beordre i månedsvis.

I leverandørudvikling bidrager kundevirksomheden med udvikling af leverandørens evne til eksempelvis at levere rettidigt i rette kvantum,

En naturlig handling, som har en konsekvens, når det nu går opad.

forkorte leveringstiden, sænke omkostningerne eller udvikle nye produk-

Retfærdigvis skal det siges, at leverandørerne typisk har valgt at øge

ter og teknologier. I den simpleste form, samarbejder man om at gøre

priserne siden 2004, hvor det gik opad, og som konsekvens gennem

genbestilling, leverance og fakturering enklere, til gavn for begge parter.

krisen måtte reducere priserne til næsten samme niveau.

Det siger sig selv, at ikke alle underleverandører er interessante at

Leverandørernes tillid til kunderne er i bund og det kræver en langsigtet

arbejde med i denne henseende. Det er typisk for mange leverandører,

utvetydig satsning at få overbevist leverandørerne om at man har reelle

så man kan ikke være i kontakt med dem alle. Skal man finde idealet

hensigter, når man beder om adgang til leverandørens virksomhed. Alle

og opstille referencerammen, må man, som det er med Lean se på,

undersøgelser viser, at tillid er nøgleordet i leverandørudvikling. Stephen

hvordan Toyota gør det.

Covey udtaler i bogen ”The Speed of Trust” at: “Mistrust doubles the cost of doing business”, altså at mangel på tillid har en uforholdsmæs-

En Toyotafabrik har gennemsnitligt 125 leverandører mens en gennem-

sigt stor omkostning for virksomhederne, både i deres relation til omver-

snitlig General Motors-fabrik har 800 leverandører. På virksomheds-

denen, imellem afdelinger og medarbejdere imellem.

niveau har Toyota 225 leverandører, mens GM har 5.500. Dette skal

6

yderligere ses i lyset af at de japanske fabrikker typisk egenfremstiller

Den største fejl man kan gøre som industrivirksomhed er derfor at gå

27% af deres komponenter, mens amerikanske typisk egenfremstiller

igennem og at anvende indkøbsfunktionen som frontrunner, når man

54% af deres komponenter. Toyota og andre japanske producenter driver

ønsker at komme i gang med leverandørudvikling. Indkøbsfunktionen

deres operations meget forskelligt ift. vestlige virksomheder og vi kan

skal med på sigt, men det skal gribes helt anderledes an. Toyota indgår

derfor ikke umiddelbart kopiere den japanske tilgangsvinkel, da en lang

typisk en aftale med sine leverandører om at der er vandtætte skodder

række forudsætninger skal være på plads før det kan lade sig gøre – og

mellem indkøb og de Toyota-konsulenter, der arbejder i leverandørvirk-

det vil tage lang tid at etablere.

somheden ved nye leverandører. Aftalen freder typisk prisen i 3 år, så EFFEKTIVITET NR. 1 2011

leverandørudvikling

Figur 1. Billede af relationen i dag og den ønskede relation med udvalgte leverandører

der er ro til at arbejde med forbedringerne i et drifts- og kvalitetsmæs-

at hver leverandør valgte et tema og Toyotas Operations Management

sigt perspektiv.

Consulting Division arbejdede hos leverandøren gennem hele forløbet uden at fakturere tiden. Opgaverne løb typisk over 2 måneder med

Skal med i forretningsstrategien

ugentlige workshops i Jishuken-teamet. Toyotas senioringeniører be-

Leverandørudvikling begynder med forretningsstrategien, der bla. kon-

søgte teamet 3 gange i perioden og junioringeniørerne besøgte oftere.

kretiseres i Supply Chain strategien, som delvist operationaliseres gennem Sourcing strategien. Kun ved at sikre, at der tales med én tunge i

Som resultat af et mangeårigt samarbejde, har Toyotas leverandører et

hele hierarkiet i kundevirksomheden, har man chance for at bygge tillid

14% højere output per medarbejder, 25% lavere lagervolumen og 50%

hos leverandørerne.

færre defekter end dem der forsyner Toyotas konkurrenter. Mellem 1965 og 1992 øgede Toyota og sine leverandører løn-produktiviteten med

I sommer mødte jeg i lufthavnen COO’en for en af de største metalin-

700%. I samme periode øgede USA’s bilproducenter produktiviteten med

dustrielle virksomheder i Skandinavien. Vi havde god tid, da vi ventede

250% og deres leverandører øgede den med kun 50%.

på vores kufferter. Samtalen faldt på leverandørudvikling, og jeg fortalte om at jeg var i gang med at samle erfaringer og skrive om emnet til

Sådanne resultater er naturligvis med til at hjælpe med at skabe loyali-

min Lean Håndbog. I denne forbindelse talte vi om, hvor svært det kan

tet hos leverandørerne.

være at få leverandøren med på ideen. COO’en sagde prompte, at han synes at det var rigtig vanskeligt bare at få sin egen organisation med

I en undersøgelse fra 2006 ”Working Relationship Index” som er en

på ideen.

temperaturmåling på leverandørers holdning til deres kunder ses, at eksempelvis var pointindekset for hhv. Toyota, Honda og Nissan hhv.: 407,

Det begynder således med en intern afklaring på alle niveauer og her-

368 og 300, mens det samme indeks for Chrysler, Ford og GM var hhv.:

efter en klar og committet kontakt på allerøverste niveau mellem både

218, 174 og 131. Adspurgt karakteriserer 85% af leverandørerne deres re-

kunde- og leverandørvirksomhed.

lation med Chrysler, Ford og GM som ”Poor” (Dårlig) og ca. halvdelen af leverandørerne ville foretrække ikke at handle med de tre ovennævnte

På sigt er tanken at gå fra ”one-point-of-contact” til at skabe bilaterale

firmaer. Leverandører til Toyota, Honda og Nissan udviser større evne

relationer, f.eks. udviklingsfunktionerne imellem, som det er søgt il-

til at øge kvaliteten år for år end andre underleverandører. Konklusionen

lustreret i figur 1.

er at leverandørernes evner her tydeligt afspejler OEM’ens prioriteringer (Hans ønsker til leverandørens udviklingsområder). Leverandørerne

Fremgangsmåden hos Toyota

melder også tilbage at GM har en 5 gange så stor fokus på cost som på

I praksis gennemføres Leverandørudvikling som ”Jishukens”, der stam-

kvalitet, Ford og Chrysler en 4 gange så stor fokus på cost, mens Nissan

mer fra Toyota’s vocabularium. Jishuken er en kaizenform, der er skaleret

omvendt har en 2,5 gange så stor fokus på kvalitet sat over for cost.

op til at omfatte flere virksomheder. Den startes med en møderække

Honda og Toyota har en 1,7 gange så stor fokus på kvalitet over cost.

iblandt et tæt netværk af lignende faste leverandører, som tilsammen udvikler egne evner til at understøtte Toyota Production System gen-

Hvad kan vi så gøre i Danmark?

nem gensidig kritik og konkret handling. Det siger sig selv, at kundevirk-

Det siger sig selv, at der for danske industrivirksomheder er langt til at

somhedens øverste ledelse deltager – og man begynder typisk med en

man kan gennemføre noget det ligner ovenstående, så det må gribes

nøgleleverandør man kender godt. Hos Toyota findes eksempler på en

anderledes an.

udviklingsrække omfattende 56 fabrikker repræsenterende 52 forskellige leverandører, der tilsammen udgjorde 80% af Toyotas indkøbsvolumen i

Udgangspunktet er internt alignment og forudsætningen, ikke overra-

Japan. De arbejdede sammen i et workshopforløb, hvor grundideen var,

skende hele ledelsens synlige committment. En måde at komme i gang

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

7

tekst leverandørudvikling

Figur 2. Model for skabelse af enighed om stade, målsætninger og mål. på er at skabe fælles billeder af, hvad man sigter mod at nå sammen –

Når man skal i gang i kundevirksomheden, og det er før man kontakter

og at processen kan udvikles trinvist – milepæl for milepæl. Et andet ud-

leverandørerne, skal man have en fremgangsmåde og plan klar, og ikke

gangspunkt som i ethvert strategisk arbejde, er at virksomheden ærligt

mindst de rette kvalifikationer på hylden – den kan se ud som figur 3.

erkender det stade man er på i organisationen, så man ikke stikker blår i øjnene på sig selv. Eksempelvis er de fleste indkøbsorganisationer på

Dygtig forandringsledelse skal supportere initiativerne helt ind i un-

grund af manglende opmærksomhed og dårlig placering i organisationen

derleverandørens virksomhed, hvilket der i dag nok ikke findes kendte

ikke kvalificeret til at tage dialogen med leverandøren om dette emne.

metoder for, ud over det der kan erfares fra automobil- og elektronik-

Yderligere er virksomhedens egne Lean kompetencer og -resultater

industrien. Man må derfor forlade sig på at alliancen på tværs mellem

ofte for spredte og usammenhængende til at magte og retfærdiggøre

virksomhedens topledelser kan danne den styrende koalition, der kan

servicering af en leverandør.

bære initiativer igennem på øverste holdningsplan.

Figur 2 søger at vise en mulig model for operationelt samarbejde, der

Hvordan kommer vi i gang?

først bruges til at nå enighed om, hvor man er i samarbejdet og herefter

Ovenstående var en kort redegørelse for, hvad man kan opnå med

at opstille målsætninger og mål og aftale indsats for at nå næste

leverandørudvikling, hvad der kræves og en fremgangsmåde. De fleste

niveau.

danske industrivirksomheder har givet ikke grundlaget i orden til at tage så store mundfulde, som er beskrevet her. For mange virksomhedsle-

Modellen er tænkt som et continuum, hvor samarbejdet udvikler sig fra

dere vil læsning af denne artikel og indplacering af egen virksomhed

3 Sigma niveauet til et 6 Sigma niveau, hvilket i sig selv er ekstremt

føles som forsøget på en rejse til månen med en én-motors Cessna. Det

ambitiøst. DPMO står for Defects Per Million Opportunities, svarende til

vil være formålsløst at tage tilløb overhovedet, da konklusionen hurtigt

antal fejl pr. million mulige. OTIF står for On Time in Full, hvilket vil sige

bliver ”alle vores leverandører er større end os og ligger i fjerne lande”.

at alle komponenter er leveret til tiden og i den rette kvalitet. TCO står for Total Cost of Ownership og dækker over en fuldstændig fordelings-

Det kan dog også være skæbnesvangert at se bort fra muligheden og

beregning af alle omkostninger ifm. udvikling, produktion og leverance

om nogle år opdage, at konkurrenterne har været i gang i en årrække.

af produkterne.

De få erfaringer vi har herhjemme viser, at selv større leverandører viser interesse i samarbejde med mindre kundevirksomheder om specifikke

Det er klart for enhver at forudsætningen for en igangsættelse er en

produktfamilier. De større virksomheder, såsom Danfoss, Lego og

kontrakt mellem virksomhederne omhandlende profit sharing og intel-

Novo Nordisk er opmærksomme på muligheden og så småt i gang, Så

lectual property rights, men i sidste ende en gensidig tillid til at man vil

udfordringen for de mindre er mere at få mobiliseret virksomheden til at

hinanden det godt.

tage de første skridt, ganske ligesom man gjorde, da man byggede sin første udenlandske fabrik, købte en konkurrent eller igangsatte sit første

8

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

leverandørudvikling Lean-projekt. Tænk stort, start småt og skalér hurtigt gælder også inden

7.

“Avoid The Pitfalls in Supplier Development”, Robert B Handfield,

for leverandørudvikling.

Daniel R. Krause, Thomas V. Scanell and Robert M. Monczka,

Reprint 4123, Sloan Management Review, Massachusetts Institute

Litteraturreferencer:

of Technology, 2000, Vol 41 #2.

1.

“Toyota Supply Chain Management – a strategic approach to the

8.

“Seeing The Whole”, Dan Jones & Jim Womack, Lean Enterprise

principles of Toyotas renowed system” , Ananth V. Iyer, Sridhar

Institute, Inc. ISBN: 0-9667843-5-9

9.

“Danske leverandører i udvikling”, Erhvervsfremmestyrelsen,

Erhvervsministeriet, 1996, ISBN 87-90147-30-8

Seshadri og Roy Washer, McGraw-Hill, ISBN 978-0-07-161549-5 2.

”Lean Leverandørudvikling”, Finn Jørgensen, Børsens Lean

Ledelseshåndbog, Børsen Forum 2010.

3.

”Lean Forretningssystemet”, Finn Jørgensen, Børsens Lean

Ledelseshåndbog, Børsen Forum 2010

4.

”Collaborative Lea(r)ning”, Jacob Steendahl Nielsen, Center for

Industriel Produktion, Institut for Produktion. PhD afhandling,

2006, Papir 2602-03, ISBN: 87-91831-09-1

5.

“Predictable Results in Unpredictable Times”, Stephen R. Covey,

Bob Whitman & Brack England, FranklinCovey Publishing, 2009,

ISBN 978-1-936111-00-8

6.

”The Speed of Trust – The One Thing That Changes Everything”,

Stephen R. Covey, Free Press, 2006, pp17,

Figur 3. En mulig model for kundevirksomhedens begyndelse på rejsen mod leverandørudvikling.

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

9

Krishnan Naganathan

Markus Zhao

Rob Jeakins 10

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

leverandør i billiglande

Er leverandører i billiglande modne til selv at udvikle dele af kæden?

Af konsulent Peter Sylvest, Valcon A/S

Kan man bede leverandører i LCC-lande (Low Cost Countries) om at påtage sig en del af ansvaret for at drive udviklingen af konkrete områder? I vores del af verdenen har vi masser af gode eksempler på, at det kan lade sig gøre, at leverandører er med til at drive udviklingen på dele af produkter på komponentniveau etc. Men kan vi lade LCC-leverandører drive udviklingen af forsyningskæderne? Vi har spurgt tre af vores hands-on eksperter på området – i Kina, Indien og Central- og Østeuropa.

Evnen til produktudvikling er lav?

Krishnan Naganathan, Indien: ”Det er ikke korrekt for indiske leverandører. Den indiske bilindustri har bevist sin evne til at udvikle produkter i verdensklasse. Suzuki Swift, der er en global bestseller i småbilsklassen, er 100 % udviklet og produceret i Indien. Ford har lanceret biler, der er både udviklet og produceret i Indien. Toyota har for nylig udviklet Etios, der er en sedanmodel målrettet det indiske marked og andre eksportmarkeder – og det er sket 100 % i Indien. GE gør det samme for en lang række produkter, der bliver udviklet af indere på GE’s R&D-center i Bangalore. Indiens evne til at produktudvikle er dog stadig en offentlig hemmelighed i mange andre brancher end bilindustrien og i mange andre lande bortset fra USA. Der er et stort og overset potentiale her”.

Markus Zhao, Kina: ”Hypotesen er korrekt, når vi taler kinesiske leverandører. Der er selvfølgelig mange 1st tier leverandører, der er stærke til produktudvikling, ligesom der er store globale kinesiske aktører som Haier, der også har stærke produktudviklingskompetencer. Men generelt

Vi har præsenteret tre eksperter i Kina, Indien og Central- og Østeuropa

set er de kinesiske leverandører stærke til at kopiere allerede eksisteren-

for de samme fem hypoteser, der i detaljer afslører, hvor parate forskel-

de produkter, mens de tøver med at kaste sig over reelle nyudviklinger”.

lige LCC-regioner er til at påtage sig ansvaret for ikke kun at udvikle

Rob Jeakins, Central- og Østeuropa: ”Hvis vi kaster et blik på fakta

produkter, men også at udvikle selve forsyningskæden. Det er der kom-

om produktudvikling i Central- og Østeuropa, ser vi blandt andet føl-

met en række interessante og meget forskelligartede svar ud af, som de

gende: Der bliver årligt produceret cirka tre millioner biler i Central- og

fleste med et globalt supply chain-ansvar kan blive klogere af.

Østeuropa. Det sker primært i Tjekkiet, Ungarn, Polen, Rumænien og

De fem hypoteser er, at følgende skulle være gældende i LCC-regio-

Slovakiet. Central- og Østeuropa producerer ikke kun bilerne men leve-

ner/lande:

rer også komponenterne til bilerne. Produktudvikling til det store antal

1) Evnen til produktudvikling er lav 2) Evnen til at fjerne kompleksitet i produktet er lav – man kan kopiere, ikke udvikle 3) Evnen til aktivt at være med til at udvikle forsynings- kæden er lav 4) Evnen til at arbejde aktivt og drive ”løbende forbedring” er lav 5) Evnen til selv at drive forandringer og implementere disse er lav

bilproducenter i regionen er meget moden. Mange Central- og Østeuropæiske virksomheder har i mange år både produceret og udviklet alle typer produkter fra jetfly til bioteknologi – ligesom virksomhederne de sidste fem år også har rykket seriøst inden for nanoteknologi. Verdensførende selskaber som Audi, GM, Knorr Bremse og Bosch har etableret R&D-centre i Ungarn. Kompetencen til produktudvikling er direkte afhængig af både traditioner og niveauet inden for tekniske uddannelser i hver region i hvert land inde for Central- og Østeuropa. Figur 1 viser en OECD-oversigt over niveauet af tekniske uddannelser sammenlignet med en række andre lande i Vesteuropa, USA og Asien. Jeg har selv

Hypoteserne afvises eller bekræftes af eksperterne med udgangs-

været en del af udviklingen. Jeg flyttede til regionen i 1994 og arbejdede

punkt i bilindustrien, som er en af de mest globaliserede, konkurren-

i mange år for TRW (tidligere Lucas Automotive), der igennem mange år

ceprægede og innovative brancher overhovedet. Erfaringen har vist, at

har udviklet og produceret millioner af kritiske sikkerhedskomponenter

trends fra bilindustrien overføres til andre brancher før eller senere.

til biler”.

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

11

leverandør i billiglande Evnen til at fjerne kompleksitet i produktet er lav?

Figur 1 Engineering, manufacturing and construction graduates from tertiary education in selected countries Engineering, manufacturing and construction graduates from tertiary

Krishnan Naganathan, Indien: ”Indiske industrivirksomheder har altid

education in selected countries.

mestret evnen til at forenkle og justere produkter til hjemmemarkedet.

(% of tertiary ‐ type A graduates in 2008) (% of tertiary - type A graduates in 2008)

Vores markeder er fulde af produkter, der er kopier af globale produkter men med specifikke egenskaber, der er relevante for det indiske marked. Tata Nano-bilen er et glimrende eksempel på et verdensklasseprodukt til verdensklassepris. Ingen andre i verden kan producere en bil til samme lave omkostning, og samtidig byder bilen på innovative løsninger som for eksempel total mangel på svejsninger. Den indiske evne til innovation, kaldet ”jugad” i den lokale jargon, har eksisteret siden 1970’erne og er primært drevet af mangel på ressourcer”.

Markus Zhao, Kina: ”Det er ikke korrekt for kinesiske leverandører, der har demonstreret en stærk evne til at trække overflødige omkostninger og designdetaljer ud af produktkompleksiteten. Problemet er snarere det omvendte, mange kinesiske leverandører overdriver kompleksitetsforenklingen, hvilket kan gå udover kvaliteten”.

Rob Jeakins, Central- og Østeuropa: Mange regioner i Central- og Østeuropa har samme kompetenceniveau inden for produktudvikling,

Source: Education at a Glance 2010, OECD

Source: Education at a Glance 2010, OECD

og evnen til at fjerne kompleksitet i produkter som de bedste vestlige

lande. Udvikling af forsyningskæden involverer samarbejde på tværs af funktioner som salg, kundeservice, produktudvikling, produktion, logistik hos alle aktører i kæden på tværs af kunder, kunders kunder, 1st tier

Polsk leverandør løfter dansk producents forsyningskæde En stor dansk producent af byggematerialer havde et ønske om at gennemføre en systematisk udvikling af samarbejdet med strategiske leverandører. Producenten besluttede sig for at gennemføre leverandør¬udviklingsprogrammet med ekstern eksperthjælp. Programmet fokuserede på de mest centrale strategiske leverandører, og målet var at optimere processer på begge sider, så begge parter kunne opnå lavere omkostninger, hurtigere leveringstider, bedre gennemsigtighed, lavere lagerbinding etc. De tog blandt andet kontakt til deres leverandør af emballageløsninger. Leverandøren af emballageløsninger er en del af en stor global emballagekoncern, og producentens specifikke samarbejdspartner er koncernens division i Polen. Det viste sig hurtigt, at der var potentiale for meget store forbedringer i samarbejdet, og at det var den danske producent, der til egen overraskelse var ansvarlig for 80-90 % af barriererne for forbedringerne. Den polske leverandørs kompetencer, vilje og indstilling til at udvikle forsyningskæden var på alle måder på plads, og de var i den grad klar til hurtigt og effektivt at gennemføre drastiske forbedringer.

Leverandørudviklingsprogrammet er nu godt i gang med at blive gennemført, og det har medført markante resultater for særligt den danske producent. Forbedringerne omfatter f.eks, en forbedring af leveringstiden fra et snit på 55 % til et snit på 97 %, lead time er reduceret med 22 %, lageromsætningshastigheden er fastholdt på 40/år ligesom lagerbindingen er i svag nedgang. Det resulterer i en lang række gevinster for den danske producent som .eks. mindre tidsforbrug til ordrebehandling, betydelig bedre langtidsplanlægning og derved bedre kapacitetsudnyttelse og færre fluktuationer, lavere logistikomkostninger, da forudsigeligheden er større og lavere Total Cost of Procurement. Den polske leverandør har hele vejen igennem været markant hurtigere og mere effektive til at

leverandører, leverandørers leverandører etc. Det er en stor udfordring både i Vesten og i Central- og Østeuropa, og udfordringen er nu , at det skal ske på tværs af to eller flere lande. Evnen til at håndtere kompleksitet er derfor i dag ikke kun et spørgsmål om tekniske kompetencer.

Det er i lige så høj grad et spørgsmål om ledelseskompetencer, altså at sikre, at alle parter har den rette grad af anvisninger, ledelsesstøtte, it-støtte, processtøtte, træning, målstyring etc.”

Evnen til aktivt at være med til at udvikle forsyningskæden er lav?

Krishnan Naganathan, Indien: ”Det er ikke korrekt for indiske leverandører. Indiske leverandører har enestående forsyningskædemodeller, der er drevet af stor geografisk spredning, stor demografisk variation, infrastrukturelle begrænsninger og kulturel mangfoldighed. Indiske og multinationale virksomheder har gennem mange år udviklet avancerede forsyningskædemodeller på det indiske marked. Den indiske bilindustri er lykkedes med at udvikle just-in-time på trods af seriøse infrastrukturbarrierer. Castrol sælger smøreolier via cirka 2.000 lavvolumen workshopper spredt rundt i hele landet. Saint Gobain sælger glas via et meget stort antal detailbutikker, som virksomheden leverer direkte til.

Hovedpointen er, at indiske leverandører er i stand til at udvikle stærke forsyningskæder. Begrænsningerne består i infrastrukturelle udfordringer, og at mange producenter tænker for snævert i ”vestlige” modeller, der kan være mindre egnet for de særlige forhold, der gør sig gældende i Indien”.

Markus Zhao, Kina: ”Det postulat er korrekt for kinesiske leverandører. Kinesiske leverandører har erkendt eller er godt i gang med at erkende, at udvikling af forsyningskæden er vigtigt. Barrieren er mangel på viden og erfaring”.

Rob Jeakins, Central- og Østeuropa: ”Det er ikke korrekt for Central- og Østeuropa. Her er mange års erfaring med centrale hubs, der nyder godt af lave omkostninger til lagerdrift og transport. Bilindustrien har mange års erfaring med just-in-time systemer. Den aktuelle udfordring for både Vesten og Central- og Østeuropa er at udvikle og implementere en fælles forsyningskædestrategi, der koordinerer mål, processer og aktiviteter på tværs af landegrænser, så den samlede forsyningskæde opnår de rette resultater i form af f.eks. god likviditet samt hastighed i leveringer, T2M (time to market) og omstillinger.

løfte forbedringstiltagene end den danske producent.

12

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

leverandør i billiglande Evnen til at arbejde aktivt og drive ”løbende forbedring” er lav?

Krishnan Naganathan, Indien: ”Det er ikke korrekt for større indiske leverandører, men er generelt korrekt, når vi taler mindre og mellemstore leverandører. Store indiske virksomheder har i mange år haft fokus på løbende forbedringsprogrammer, mens mindre og mellemstore virksomheder har et stort efterslæb på dette område”.

Markus Zhao, Kina: ”Kinesiske leverandører har en lav evne til at gennemføre løbende forbedringsprogrammer. De er ivrige efter at løse

Om Markus Zhao Har arbejdet 10 år for A.P. Møller-koncernen med base i Shanghai og hyppige rejser over

akutte problemer f.eks. ved at anvende eksterne konsulenter, men der

alt i verden. Han har studeret to år i Tyskland

er ikke meget fokus på at etablere en løbende forbedringskultur med

og arbejdet som konsulent for McKinsey, indtil

mindre, de kan se en tydelig og kortsigtet gevinst ved det”.

Rob Jeakins, Central- og Østeuropa: Man kan finde både gode og dårlige Central- og Østeuropæiske -leverandører. På samme måde som

han i 2010 påtog sig opgaven som CEO for konsulentvirksomheden Valcon China.

i vestlige virksomheder afhænger evnen til løbende forbedringer af topledelsen og/eller eksterne konsulenters evne til at lede og motivere dette”.

Evnen til selv at drive forandringer og implementere disse er lav?

Om Krishnan Naganathan Har omfattende erfaring fra førende konsu-

Krishnan Naganathan, Indien: ”Det er overhovedet ikke korrekt for

lentvirksomhed i Indien og en række førende

indiske virksomheder. Indisk forretningsklima har undergået hastige og

internationalt orienterede indiske virksomhe-

store forandringer i mange år, og alle indiske virksomheder uanset størrelse er meget proaktive, når det handler om at tilpasse sig forandringer”.

Markus Zhao, Kina: ”Kinesiske leverandørers evne til selv at drive forandringer og implementere disse er lav, ja. Kinesisk forretningsmiljø er dybt baseret på netværk og personlige relationer, og det er en seriøs

der som Castrol, Ford og Ashkok Leyland Ltd. Har i dag ansvaret for den hastigt voksende konsulentvirksomhed Valcon India.

barriere for at gennemføre forandringer”.

Rob Jeakins, Central- og Østeuropa: ”Jeg vil sige, at det postulat er korrekt for Central- og Østeuropa på samme måde, som det er korrekt for vestlige virksomheder. Ingen bryder sig om forandringer, og det

Om Rob Jeakins

gælder særligt, hvis man ikke forstår årsagen, eller hvis årsagen ikke

Er uddannet BSc. og MBA i England, har

bliver forklaret klart og tydeligt. Forandringskompetencen og -parathe-

boet i Tjekkiet siden 1994 og har omfattende

den kan dog løftes markant, hvis det fra starten af er en integreret del af strategien og forventningsafstemningen”.

Konklusion: Giv mere ansvar for forsyningskæden til LCC-leverandører Med alle behørige forbehold der ligger i at vurdere ét lands/regions

erfaring både som konsulent og leder i industrivirksomheder som f.eks. LEGO Production s.r.o. og Lucas Automotive (nu TRW). Er i dag CEO for Valcon Prag.

samlede leverandørpraksis ud fra en enkelt eksperts udtalelser, så indikerer eksperternes udtalelser, at hypoteserne ikke kan bekræftes for Indiens vedkommende, mens fire af de fem hypoteser lader til at kunne delvist bekræftes i Kina. For så vidt angår Central- og Østeuropa, så lader det til, at det i højere grad er virksomheds- end regionsspecifikt, hvorvidt hypoteserne holder. Det betyder, at for Central- og Østeuropa som region så kan hypoteserne afvises.

Konklusionen på denne hurtige og aldeles uvidenskabelige undersøgelse er således, at hypoteserne på linje med næsten alt andet her i livet ikke kan besvares sort-hvidt. Der er masser af nuancer, forskelle,

Om Peter Sylvest Har bred erfaring som konsulent med fokus på produktionsudvikling, lean og supply chain management for danske og europæiske virksomheder. Er i dag manager i Valcon A/S.

undtagelser og variationer. Men vi mener, det er rimeligt at konkludere, at LCC-leverandører helt generelt set er mere modne og parate til at påtage sig et større ansvar for udvikling af forsyningskæden, end danske virksomheder har øje for. Dette gælder specielt for Indien og Central- og Østeuropa.

Der vil i mange tilfælde være gode forretningsmæssige gevinster at hente for danske virksomheder, og der vil for de flestes vedkommende være god grund til undersøge nærmere hvor meget, hvordan og hvilke dele af forsyningskædeudviklingen, de kan overlade til LCC-leverandører.

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

13

Over- eller under-leverandør i værdikæden?

Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group, jlj@implement.dk, Formand i effektivitet.dk

Når snakken falder på Supply Chain manage-

dører som for interne produktionsafdelinger.

neskelige relationer samtidig med at en stadig

ment eller LEAN, kommer det i sidste ende

Udfordringen med de eksterne leverandører

større gensidig afhængighed opstår med deraf

uundgåeligt til at handle om værdikæden.

ligger ofte i kommunikationsbarrierer, forskel-

følgende forretningsmæssige risici.

Her spiller underleverandøren, der er temaet

lige prioriteringer af vigtighed, koordination af

for dette nummer i Effektivitet en vigtig rolle.

produktudvikling og store logistiske afstande.

Men hvem er egentlig fremtidens underle-

Det er ikke muligt at fixe driftsproblemer ad

den globale verden? I Børsen den 23. februar

verandører i en global verdensøkonomi ? Og

hoc og der er altid en økonomisk dimension

2011 kunne man læse: ”Rederikoncernen A.P.

hvordan skal man som underleverandør agere

involveret i løsningen af driftsafvigelser. Det

Møller-Mærsk bestiller nye containerskibe for

i netværker for at få succes?

er netop her, at leverandørforholdet skal bestå

omkring 10 milliarder kroner hos det sydkore-

sin prøve… præcist lige som i parforholdet!

anske skibsværft Daewoo”. Ordren forventes

Det kræver både indsigt i leverandørens og

at give en kæmpe vækstmulighed for store

initiativer i gang for at støtte udviklingen af

aftager virksomhedens forhold, samt løbende

danske virksomheder.

dansk industris konkurrenceevne – alle under

gensidig respekt, at opbygge de langvarige

overskriften –”Teknologisk Udviklings Pro-

samarbejdsforhold, der i sidste ende er afgø-

gram” (TUP). Dengang var det ambitionen at

rende for den forretningsmæssige succes!

I 1990’erne var der flere erhvervspolitiske

Her kommer vi ind til sagens kerne. Fokus handler om at kunne AGERE I EN VÆRDIKÆDE – at kunne skabe troværdige og ærlige

sikre de små specialiserede danske virksom-

Men det er måske også her, de største

heders overlevelse ved at blive mere afkla-

udfordringer opstår for mange virksomheder.

relationer møntet på at forbedre det fælles

rede omkring deres strategi og eksistensberet-

Hvem skal man investere udviklingstimer i?

resultat! Succes i fremtiden handler i høj grad

tigelse. Der var megen debat om store- eller

Og hvordan skal man bygge virksomhedsre-

om at kunne spotte, udvikle og effektivisere

lillebror syndromet og behovet for, desuagtet

lationer?

samspil mellem virksomheder. Netværk med funktionsmæssige fordele men også med

dette, at skabe en ligeværdighed i dialogen ”Dialog fremmer forståelsen”. Overordnede

megen indbygget kompleksitet. Lederskab og

rammer for samspil debatteres og udvikles i

forståelse for sådanne mekanismers funktio-

danne omfattende og komplekse netværk.

fællesskab. Viden fra begge virksomheder skal

nalitet bliver afgørende, uanset om man er

Leverancer fra Asien eller Østeuropa er i

udnyttes til at skabe innovation og produkt-

under- eller over leverandør.

dag 100% integrerede i virksomhedernes

fornyelse. Integrationsbehovet overføres fra

værdikæde. Og der gælder de samme krav

de fysiske varestrøms processer (logistik) til

til hastighed i leverance, kvalitet og ’landed

også at omfatte videns processer (design

cost’ for komponenter fra eksterne leveran-

og udvikling). Der skal etableres nye men-

I dag har globaliseringen medvirket til at

14

Hvem er så fremtidens underleverandører i

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

få styr på dine leverandører

Foretag en turnaround på din leverandørbase og få styr på dine leverandører Af Supply Chain Manager Tais Petersen, Lina Medical

Igennem de sidste to år har LiNA Medical arbejdet med en række

forsyningskæde som udskiller sig ved operationel excellence igennem

forskellige løsningsmodeller for at forbedre leverandørperformance og

”low cost to serve” styringsloops som på omkostningssiden kan matche

kapitalbinding i lagre samt at forbedre kvaliteten af leverancen som fx.

kineserne samt en høj leveringsevne på over 98 % orders-in-full og en

kommunikation, udveksling af data og dokumenter.

order-to-delivery cyklustid på mindre end én uge.

Men på trods af de væsentlige forbedringer som er opnået i dag så har

En analyse viste, at i 2008/2009 udgjorde upstream supply chain

vejen mod målet været et langt sejt træk for at forankre de nye metoder

omkostningerne (råvarer, ordreprocesser, dokumentation, kontrol etc.)

hele vejen op igennem forsyningskæden. Selv i dag er der stadigvæk

50 % - 80 % af et produkts kostpris – hvilket gjorde det nærliggende at

masser af sten som skal fjernes før LiNA Medical kan begynde at

gennemse aktiviteterne mod leverandørerne.

konkurrere på sin ”upstream supply chain” og derved høste de helt store

På daværende tidspunkt var LiNA Medicals leverandørbase kendeteg-

gevinster. At kunne konkurrere på det område og derved tage mar-

net ved at en stor andel af leverandørerne lå i Danmark, et levn fra da

kedsandele har også kaldt på en udskiftning af kritiske leverandører og

produktionen lå i Danmark. Derudover var nogle få leverandører placeret i

reorganisering af LiNA Medicals supply chain organisation for at kunne

asiatiske lavomkostningsområder uden at der dog var høstet fuld gevinst

eksekvere den del af forsyningsstrategien.

heraf – snarere var der over tiden opstået større og større frustrationer fra begge sider grundet dårlig kommunikation, mangel på aftaler, forvent-

Nationens tilstand anno 2008

ningsafstemninger etc.

LiNA Medicals leverandørbase var også kendetegnet ved at have væ-

For at forstå hvorledes LiNA Medicals leverandørbase er sammensat så skal man først forstå nogle af de kritiske krav fra kunderne og presset fra

ret styret af udviklingsfolk, som ikke nødvendigvis forstår sig på hvorle-

konkurrenterne på et hastigt voksende marked.

des leverandører skal agere og performe for at kunne forsyne en løbende

LiNA Medical udvikler og sælger medical devices i et marked som er

produktion. Og når en udviklingsleverandør bliver overført til en supply

præget at stor konkurrence og mange udbydere. Der er naturligvis funk-

chain leverandør – dvs. fra én verden til en anden uden logistisk profes-

tionelle og designmæssige forskelle på produkterne, men som udgangs-

sionalisme indblandet, så kan der kun opstå frustrationer, misforståelser

punkt er kunderne frit stillet for at source deres medical devices fra en

og deraf dårlig supply chain performance. Det umiddelbare resultat af

hvilket som helst kanal og derved få deres behov opfyldt. LiNA Medical

denne udviklingsstyring var, at cirka 80 % af LiNA Medicals leverandører

har dog nogle stærke forsyningskanaler igennem et stort distributions-

stod for under 20 % af det årlige køb og alle leverandører krævede lige

netværk, som gør, at der er en direkte forbindelse og forsyning til slutbru-

meget styring på det operationelle niveau.

Når man kikkede de større og mere kritiske leverandører efter i søm-

gerne. Presset fra konkurrenterne er dog stadigvæk stort og risici som bl.a. tabt salg til konkurrenterne grundet dårlig supply chain performance

mene, så var frustrationerne også at finde her, fra begge sider, i form af:

og høje supply chain omkostninger vil altid være en trussel mod LiNA

• Mangel på udveksling og deling af forecasts

Medicals vækst.

• Ingen supply chain krav i aftalerne

• Mangel på ”total quality commitment”

masseproduktion af medical devices har igennem de seneste år rullet

• Mangel på fælles mål

ind over de fleste end-users verden over. Det vil også sige, at det ikke

Så der skulle findes de store skruetvinger frem for at få leverandørerne til

længere er nok at LiNA har stærke distributionskanaler til loyale slutbru-

at producere efter samme takt som LiNA Medical.

Presset fra nye low cost konkurrenter fra hele Asien som excellerer i

gere, men at der skal konkurreres om kunderne med bl.a. kineserne som specielt på omkostningssiden er et skridt foran vestlige producenter.

Da LiNA Medical startede turnaround projektet i 2008 blev også

Prioritering af opgaver og virkemidler mod målet For at finde de rette virkemidler til opnåelse af en omkostningseffektiv og

supply chain strategien redefineret for at genvinde styrbarhed og opnå

forbedret upstream performance blev følgende spørgsmål stillet og lagt

de ambitiøse KPI mål inden for hele forsyningskæden så væksten på

til grund for at skabe nogle mere bæredygtige konkurrencefordele:

kundesiden kunne fortsætte. For at vinde det marked ønskede LiNA en EFFEKTIVITET NR. 1 2011

15

få styr på dine leverandører

• Hvordan skabes der gennemsigtighed i indkøbet?

• Hvordan reducerer vi leverandørbasen og skaber mere fokus på de

kritiske leverandører?

• Hvordan sikres kernekompetencer in-house og hvad skal flyttes

mere upstream?

Leverandører som LiNA Medical før havde givet en betydelig del af sin tid og fokus styringsmæssigt viste sig i flere tilfælde at være leverandører, som var i kategorien ”standard”, som bl.a. kunne løses via. nogle solide aftaler omkring genopfyldningsrutiner mv. De leverandører som var yderst interessante at få frem i lyset, var dem hvor LiNA Medical

• Hvordan fokuserer vi opmærksomheden på relationsledelse?

volumen var højt, og hvor de alternative sourcing muligheder var relativt

• Hvordan bidrages der til forbedrede processer og standardisering

begrænset eller meget omkostningstunge. Processen omkring at få

af metoder til opnåelse af forbedret leverandørperformance?

vurderet hvorvidt man har mange eller få alternative sourcing muligheder kræver ikke alene kompetencer fra Supply Chain organisationen, men

Spørgsmålene kaldte på en række nye metoder og værktøjer som skulle prioriteres i forhold til ressourcetræk og effekt.

LiNA Medical valgte i første omgang at fokusere på opbygningen

kalder også på viden fra produktionstekniske afdelinger, for at opnå den nøjagtige kortlægning af mulighederne.

For også at sikre fokus på de rigtige købskategorier og deraf leverandø-

af relationsledelsen med udvalgte leverandører, hvor det vurderede

rer, blev alle råvarer og komponenter analyseret i en spendanalyse med

potentiale på supply chain omkostningerne samt supply chain alignment

udgangspunkt i at få de mange forskellige varer i de rigtige kategorier

og dermed opnå større købekraft. Under analysen viste det sig, at hver var størst. Desuden vækster LiNA Medical med 20 % om året, og derfor var størst. Desuden vækster LiNA Medical med 20 % om året og derfor skulle der findes leverandører med skulle der findes leverandører med partnerskabspotentialer, som kunne partnerskabspotentialer som kunne supportere denne vækst over en længere årrække. leverandørkompetence var repræsenteret i gennemsnit 4 gange i hele leverandørporteføljen, dvs. at alle råvarer var spredt ud over en lang række supportere denne vækst over en længere årrække.

For at identificere potentielle leverandører blev hele leverandørbasen prioriteret på ny jf. rammemodellen i leverandører, som LiNA Medical i det nuværende setup aldrig vil kunne For at identificere potentielle leverandører blev hele leverandørbasen figur 1: udnytte fuldt ud. Resultatet af sådan et miks kan kun føre til høje supply prioriteret på ny jf. rammemodellen i figur 1: chain omkostninger, som er ude af kontrol da antallet af styringspunkter bliver så komplekst, at overblikket falder og frustrationen vil brede sig til alle leverandører. Frustrationen og mangel på ledelse upstream er den rene gift for en forsyningskæde, så derfor skulle nogle leverandører lade livet og andre tage en større andel af LiNA Medicals varestrøm til produktionen.

antallet af styringspunkter bliver så komplekst at overblikket falder og frustrationen vil brede sig til alle Partnerskabet leverandører. Frustrationen og mangel på ledelse upstream er den rene gift for en forsyningskæde, så For at oparbejde et robust samarbejde blev to kritiske LiNA leverandører derfor skulle nogle leverandører lade livet og andre tage en større andel af LiNA Medicals varestrøm til udvalgt inden for sprøjtestøbning og sterilisation af varer. Den ene er en produktionen. råvareleverandør, den anden en leverandør af ydelser. Begge har stor indflydelse på LiNAs supply chain på både omkostningerne og hastighe-

Partnerskabet

den igennem forsyningskæden, og dermed mulighederne for at øge value added services til kunderne.

Tilgangen til opbygningen af det udvidede partnerskab fulgte forløbsFor at oparbejde et robust samarbejde blev to kritiske LiNA leverandører udvalgt inden for sprøjtestøbning modellen i figur 2. og sterilisation af varer. Den ene er en råvareleverandør, den anden en leverandør af ydelser. Begge har stor indflydelse på LiNAs supply chain på både omkostningerne og hastigheden igennem forsyningskæden og dermed mulighederne for at øge value added services til kunderne.

Figur 1: Hvem skal vi indgå partnerskab med og hvordan? (Krajlic) Figur 1: Hvem skal vi indgå partnerskab med og hvordan? (Krajlic)

Tilgangen til opbygningen af det udvidede partnerskab fulgte forløbsmodellen i figur 2.

Leverandører som LiNA Medical før havde givet en betydelig del af sin tid og fokus styringsmæssigt viste sig i flere tilfælde at være leverandører som var i kategorien ”standard” som bl.a. kunne løses via. nogle solide aftaler omkring genopfyldningsrutiner mv. De leverandører som var yderst interessante at få frem i lyset var dem hvor LiNA Medical volumen var højt og hvor de alternative sourcing muligheder var relativt begrænset eller meget omkostningstunge. Processen omkring at få vurderet hvorvidt man har mange eller få alternative sourcing muligheder kræver ikke alene kompetencer fra Supply Chain organisationen men kalder også på viden fra produktionstekniske afdelinger for at opnå den nøjagtige kortlægning af mulighederne.

For også at sikre fokus på de rigtige købskategorier og deraf leverandører blev alle råvarer og komponenter analyseret i en spendanalyse med udgangspunkt i at få de mange forskellige varer i de rigtige kategorier og dermed opnå større købekraft. Under analysen viste det sig at hver leverandørkompetence var repræsenteret i gennemsnit 4 gange i hele leverandørporteføljen dvs. at alle råvarer var spredt ud over en lang række leverandører som LiNA Medical i det nuværende setup aldrig vil kunne udnytte fuldt ud.

Resultatet af sådan et miks kan kun føre til høje supply chain omkostninger som er ude af kontrol da

Figur 2: Forløbsmodel for partnerskab mod LiNA Medicals leverandører 16

Figur 2: Forløbsmodel for partnerskab mod LiNA Medicals leverandører

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

få styr på dine leverandører Hele forsyningskæden mellem LiNA og leverandøren blev kortlagt i en

Roller og ansvar:

tværorganisatorisk værdistrømsanalyse, hvilket kræver tillid da følsomme

1. Flytningen af beholdninger upstream til leverandøren,

oplysninger er svære at undgå i den proces. Men pludseligt var det

2. Outscouring af produktionsopgaver

synligt, hvor alt spildet var placeret, og der opstod en fælles forståelse for at samarbejde om at skabe det nødvendige flow var til begges fordel.

Produktrationalisering:

Det viste sig eksempelvis, at der blev foretaget de samme kontroller i

Minimering af antal SKU

begge forsyningskæder. Navnlig var der dog store gevinster at høste på selve informationsflowet og udvekslingen af ordrer, data og dokumenter mellem hinanden.

De fælles KPIer som blev diskuteret gik primært på minimering af den

Men hvad var læringspunkterne? Udover hårdt arbejde, så er det LiNAs erfaringer at for opnåelse af et partnerskab i verdensklasse, så kræver det:

totale gennemløbstid fra varebehov til levering samt minimering af den

årlige COGS (Cost of Goods Sold).

• •

Tillid, for det er hvad det kræver at kunne dele fortrolige oplysninger Åbne kalkulationer, eller i det mindste så åbent at der kan opnås

Gevinsthjemtagelsen og erfaringerne

fælles gevinster

Det tog henholdsvis 2 og 6 måneder at få fastlåst KPI’erne på de to

Klare aftaler omkring hvordan man deler risici og fordele, helt fra

udvalgte leverandører og derefter få udarbejdet de nye udvidede kontrak-

opstarten til partnerskabet er opnået

ter. De største fordele LiNA Medical har høstet på partnerskaberne er

Et langvarigt samarbejde, da omkostningen for at skifte til ny

følgende:

leverandør koster kassen

Samarbejdet:

•

En klar organisation og kultur

1. Fælles KPI mål,

•

Deling af viden

• •

2. Informationsdeling, 3. Løbende forbedringer

Nationens tilstand ultimo 2010 Som supply chain ansvarlig søger man altid efter quickwins med stor

Produkt og processerne:

effekt så man undgår sved på panden og derefter bliver de store sten så

1. Forbedret betalingscyklus,

løftet af vejen. Når der foretages en turnaround på sin leverandørbase og

2. Forbedret kvalitet,

man ønsker at opbygge partnerskaber så er der ikke nogle lette veje mod

3. Eliminering af processer,

målet, men det kræver derimod hårdt arbejde fra start til slut.

4. Forbedret pakning af forsendelser som passer til LiNAs lagre

I dag har LiNA Medical allerede høstet væsentlige gevinster af samarbejdet såsom lavere supply chain omkostninger, mindre lagre, forbedret

Supply chain koncepter:

leverings performance, bedre kvalitet osv. se figur 3.

1. Synkroniseret takt/Kanban, 2. Udveksling af forecast

Figur 3: Opnåede fordele ved partnerskabet Figur 3: Opnåede fordele ved partnerskabet

Der er stadigvæk lang vej mod det fulde potentiale og mange sten som skal fjernes, men med de nye partnerskaber som er opnået i dag, er rammemodel og erfaringen i hus. Og når målet er flere strategiske leverandører som kan vokse med LiNA Medical og en upstream supply chain som kan

Der er stadigvæk lang vej mod det fulde potentiale og mange sten som skal fjernes, men med de nye konkurrere og tage markedsandele, så er der ingen tvivl om, at målet nu er et skridt nærmere. partnerskaber som er opnået i dag, er rammemodel og erfaringen i hus. Og når målet er flere strategiske leverandører som kan vokse med LiNA Medical og en upstream supply chain som kan konkurrere og tage EFFEKTIVITET NR. 1 2011 markedsandele, så er der ingen tvivl om, at målet nu er et skridt nærmere.

17

18

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

den danske logistikpris

Ducklingcards Leverandørudvikling på langdistance Alle Ducklingcards kort udvikles i Danmark og sammen med virksomhedens samarbejdspartner i Kina foretages der en løbende udvikling af stadig nye produktionsmetoder. Yderligere fokuseres løbende på produktionsmodning af nye designs ligesom de eksisterende designs til stadighed er genstand for tilpasning af produktionsmetoder.

Den danske tradition med at sende julekort, gækkebreve og fødselsdagskort er velkendt og særligt H. C. Andersens papirklip har inspireret mange. Således også i 2006 hvor Knud Duckert (CEO, Ducklingcards ApS) fik lov til at designe årets gækkebrev og årets julekort til Post Danmark og siden er forretningen yderligere udviklet og vokset.

Kortene var en stor succes og siden den spæde begyndelse har både designs, motiver produktionsmetoder, samarbejde og udbredelse af kortene udviklet sig med stor hast. Ducklingcards har i dag mere end

40 forskellige designs indenfor dagligdags- og julekort, ligesom private label kort er et fortsat voksende marked.

Opstart af samarbejde med kinesisk fabrik Sammen med sin forretningspartner Hans Hegtmann havde Knud igennem flere år, allerede benyttet forskellige kinesiske leverandører til produktion af forskellige gave- og markedsføringsartikler og via en af disse forbindelser blev der skabt kontakt til en fabrik med ekspertise indenfor fabrikation af papirvarer.

Ved et tilfælde kom Hans og Knud i kontakt med en fabrik der havde høj ekspertise i udstansning og i en sammenligningstest viste kvaliteten at være højere end den, danske virksomheder kunne tilbyde til en langt højere pris.

I den evige jagt på omkostningsreduktion blev der i forbindelse med en forretningsrejse til Kina, indgået aftale om at lade fabrikken producere årets julekort der netop var baseret på udstansning. Samtidig var der en dialog med fabrikkens repræsentanter i Europa om kommende designs, og produktionschefen blev udfordret på hvordan kvaliteten og detaljerigdommen kunne forenes.

Produktionschefen tog det som en professionel udfordring at finde en løsning og Ducklingcards havde en særlig interesse i sagen idet der

Fakta om Ducklingcards: Ducklingcards designer, udvikler og producerer højkvalitet lykønskningskort. Kortene består af et omslagskort og en vedlagt papirdekoration nøje udskåret med forskellige motiver. Kortene sælges til butikker og kæder i hele verden via lokale distributører i f.eks. Frankrig, Holland, Belgien, Italien, Finland, Japan, Australien, Slovenien, England og Tyskland m.fl. I Danmark sælges kortene bl.a. på posthusene og i udvalgte butikker.

Nærmere information samt billeder af alle designs kan ses på www.ducklingcards.com

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

allerede lå mange idéer til nye kort, som blot ventede på at den rigtige produktionsmetode til den rigtige pris blev fundet.

Under dialogen med fabrikkens repræsentanter i Europa blev interessen for et gensidigt samarbejde grundlagt og via flere besøg i Kina og en god kontakt med produktionschefen opstod idéen om at benytte laserskæring i stedet for traditionel udstansning.

19

leverandørudvikling Win-win samarbejde

om at de gerne må bruge kortene i deres markedsføring overfor deres

Umiddelbart kan det virke mærkeligt at en kinesisk fabrik med over

kunder, og når en kunde henvender sig og gerne vil købe kortene er det

10.000 ansatte skulle ønske at samarbejde og udvikle produktionsmeto-

Ducklingcards der ”ejer” kunden, mens fabrikken er garanteret produk-

der med en lille dansk iværksættervirksomhed uden det store kapital-

tionen.

grundlag.

Fra idé til fuld-skala produktion (produktionsmetoden) Sagen er imidlertid den, at Ducklingcards produkter er så unikke i

De første kort blev designet med udgangspunkt i den traditionelle pro-

design, form og kvalitet at det udfordrer de hidtidige gængse produk-

duktionsmetode hvor udskæringerne bliver stanset ud med store knive

tionsmetoder og teknologier samtidig med at produkterne fortæller en

og derfor var der naturligt visse begrænsninger i hvordan kortene kunne

god historie. Yderligere så den kinesiske fabrik her en mulighed for at

designes og foldes.

udvikle metoder, der også ville gavne deres øvrige forretning. Dermed var fabrikken motiveret for at investere i den fornødne teknologi og Du-

Med samarbejdet etableret var kimen lagt til at åbne for Knuds – til

cklingcards kunne udvikle kort med flere detaljer. Fordelene var åbenlyse

tider – meget kreative idéer og i løbet af 6 måneder blev der udviklet

for begge parter idet kineserne var sikre på at opnå ekspertise baseret

en række nye kort hvor detaljerigdommen og designs satte helt nye

på ”live” produkter og Ducklingcards var sikre på at have en leverandør,

standarder for high-end lykønskningskort.

der til stadighed ville kunne producere topkvalitetskort.

Selvom fabrikken allerede havde erfaring med produktion af 3DI starten var der ingen beskrevet fælles udviklingsproces, men deri-

foldekort, papæsker o.lign. havde de aldrig arbejdet med udskæring

mod en del rejseaktivitet til Kina samt produkttilpasninger ved hjælp af

af papirvarer med så mange detaljer som de nye kort havde. Det var

skitser, billeder og videokonferencer, hvor udfordringer med designet og

derfor helt nødvendigt, at der blev tænkt helt nyt, idet udgangspunktet

produktionsmetoden blev diskuteret.

altid har været at produktionsmetoderne må udvikles til kortene og ikke omvendt.

Både fabrikken og Ducklingcards så overgangen fra batch- til enkeltstyksproduktion (se faktaboks) som en af de helt store udfordringer da

Laserskæring blev den foretrukne løsning. Men en af de store

tanken var, at omkostningerne alt andet lige, måtte stige. Virkelighe-

udfordringer var at finde en løsning på varmeudviklingen ved brug af

den viste et (for nogen) overraskende resultat, idet omfanget af fejl og

laserskæring.

kvalitetsproblemer blev kraftigt reduceret ved brug af laserteknologi.

Maskintiden for produktion af 1 stk. kort blev godt nok øget men mæng-

På samme måde som når vi holder et papir hen over en flamme, vil

den af papir blev reduceret med over 50%. De samlede omkostninger til

der ved brug af laser også komme et brandmærke i kanterne på bagsi-

produktion af 1 kort viste sig at være neutrale indregnet investering og

den af papiret. Efter en række forsøg, blev der fundet en løsning hvor

afskrivning af lasermaskinen.

designet blev spejlet og i den efterfølgende proces sat sammen således at varmeudviklingen ikke efterlader ”brændemærker”. Denne løsning medførte yderligere den fordel, at det nu blev muligt at indsætte flere fleksible effekter på kortene f.eks. i form af kugler på juletræerne.

Fakta om udstansning: Når papirstykkerne placeres ovenpå hinanden og kniven trykkes igennem op til 50 ark af gangen, vil præcisionen ikke altid følge skærelinjerne – hvilket er årsagen til at man ofte ser den sorte skærekant eller at farverne mangler i kanten.

Metoden baseres på batch-og-kø og ikke enkeltstyksproduktion.

Samarbejdet mellem den kinesiske fabrik og Ducklingcards er løbende blevet udbygget således at flere opgaver i processen nu løses i Kina.

Eksempelvis startede samarbejdet med at en færdig renskåret prototype blev sendt ud til fabrikken hvorefter den blev produceret i henhold til specifikationen. Senest bliver også renskærings- og tilpasningsopgaven løst på fabrikken.

På tværs af den samlede proces fra idé til fuld-skala produktion og udfasning, deles alle oplysninger både i form af udvikling, papirvalg, design for manufacturing, kundefeedback m.m. og detaljerne i relation til gatekriterier mellem de enkelte procestrin kræver indsats og godkendelse både i Danmark og Kina.

Den løbende dialog og feedback håndteres i praksis via en ftp server hvor originaldokumenter uploades og udveksles, ligesom der i udviklingsprocessen afholdes en del videomøder via Skype. Når det er nødvendigt at sende fysiske materialer benyttes international kurerservice,

Siden opstarten er der investeret i flere og nyere lasermaskiner hvilket

som sikrer at materialet er fremme senest et døgn efter afsendelse.

har sikret en forøgelse af kapaciteten til at matche efterspørgselsstigningen.

Specielt i forbindelse med prototype og tilpasning er det helt afgørende at logistikken virker, idet succesen ligger i detaljen og der er til

I hele opstartsprocessen – og senere i det løbende samarbejde – har der været en ”frygt” for at fabrikken ville udvikle sig som en egentlig

stadighed behov for at følge processens detaljer og sikre at produktionsmetoden resulterer i den maksimale kvalitet.

konkurrent til Ducklingcards. Der vil altid være en risiko for at et af Ducklingcards designs bliver kopieret, men idet fabrikken også er leve-

arbejdet blevet mere leanet i takt med at fabrikkens viden er øget.

designs øjeblikkeligt medføre at fabrikken mister deres kunder.

Det betyder bl.a. at flere kort er optimeret idet produktionsmetoden

For at imødegå denne risiko er der indgået en aftale med fabrikken 20

Processen fra idé til fuld-skala produktion er, som følge af sam-

randør til nogle af verdens største kortproducenter, vil en kopiering af

er forbedret og dermed kan der på både eksisterende og nye kort ske EFFEKTIVITET NR. 1 2011

face-lift således at kortene levetid bliver forlænget. Ligeledes er den forøgede produktionskapacitet leverandørudvikling en væsentlig årsag til at lagerbindingen er reduceret idet der stræbes efter produktion efter ordre.

Læring Samarbejdet fabrikken i Kina og bliver Ducklingcards er grundlagt enchancen, idé og Læringen er, at man skalpå gribe når personlige den opstår, og være en løbende tilpasningmellem eller face-lift således at kortenes levetid at ramme en fabrik der ser potentialet for udvikling. Udvikling forlænget.

Ligeledes er den forøgede produktionskapacitet en væsentlig relationer hvor økonomi på kort sigt ikke spiller en heldige afgørende rolle, men hvor fremsynede af samarbejde på langdistance skal ske i passende tempi og der skal årsag til at lagerbindingen er reduceret idet der stræbes efter produktion mennesker ser en mulighed for at opnå en fælles gevinst. være et udtalt ønske om en konstant forbedring af metoder således at efter ordre. samarbejdet ikke forældes inden det rigtigt er kommet i gang. Historien

Læring Udflytning

viser eksempler på produceret innovative virksomheder, der kommer i problemer og af produktion til Kina handlede oprindeligt om at få lykønskningskort billigst i risiko for at tabe kampen om kunderne, når en anden virksomhed komSamarbejdet mellem fabrikken i Kina og Ducklingcards er grundlagt på muligt, og tanken om at udvikle produktionsmetoder og inkorporere fabrikkens feedback i mer med en ny idé. Der skal være en vilje til gensidigt samarbejde om en idé og personlige relationer hvor økonomi på kort sigt ikke spiller en udviklingen af kortene, var slet ikke en del af forventningerne.

Udviklingen samarbejdet harpositivt vist end-to-end i processen og alle parter iaf værdikæden skal bidrage afgørende rolle, men hvor fremsynede mennesker ser en mulighed for for at lykkedes.

Dette inkluderer også økonomisk atstyrken opnå en fælles vedgevinst. at turde afprøve grænserne og placere flere og flere procestrin hos en vilje og en tidsmæssig investering for på længere sigt at opnå en gevinst. samarbejdspartner.

Udflytning af produktion til Kina handlede oprindeligt om at få produ-

ceret lykønskningskort billigst muligt, og tanken om at udvikle produkti-

Samarbejdet mellem fabrikken i Kina og Ducklingcards er histo-

Læringen er, at man skal gribe chancen, når den opstår, væreleverandørsamarbejde heldige at ramme en fabrik derdenser rien omog udvikling på langdistance og hvor grimme ælling er på vej til at blive en flot svane. var slet ikke en del af forventningerne.

Udviklingen af samarbejdet har potentialet for udvikling. Udvikling af samarbejde på langdistance skal ske i passende tempi og der vist styrken ved at turde afprøve grænserne og placere flere og flere skal være et udtalt ønske om en konstant forbedring af metoder således at samarbejdet ikke forældes procestrin hos en samarbejdspartner. inden det rigtigt er kommet i gang. Historien viser eksempler på innovative virksomheder, der kommer i problemer og i risiko for at tabe kampen om kunderne, når en anden virksomhed kommer medIndkaldelse en ny idé. Der skal en vilje til gensidigt samarbejde om end-to-end i processen og alle tilvære Generalforparter i værdikæden skal bidrage positivt for at lykkedes. Dette inkluderer også økonomisk vilje og samling 2011 i effektivitet.dk en tidsmæssig investering for på længere sigt at opnå en gevinst. onsmetoder og inkorporere fabrikkens feedback i udviklingen af kortene,

Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk Samarbejdet mellem fabrikken Kina og Ducklingcards er historien om udvikling onsdag den 30. marts 2011 kl.i 16.00, som leverandørsamarbejde på langdistance og hvor den grimme ælling er på vej til at blive afholdes hos Implement Consulting Group, Slotsmarken 16, 2970 Hørsholm.

en flot svane.

Dagsorden Valg af dirigent Formandens beretning Regnskab 2010 Valg af bestyrelse Valg af formand Budget 2011

Evt. Tilmelding til sekretariatet på info@effektivitet.dk senest d. 29. marts EFFEKTIVITET NR. 1 2011

21

the fresh connection økonomisk styringsmodel

Lærerig og sjov dyst på SCM Marie Preisler, Freelancejournalist for p360.dk

Fresh Connection, er spillet hvor praktikere på virksomhederne dyster om

let har helt klart gjort mig mere opmærksom på at huske at involvere alle

at være bedst til at styre forsyningskæden. Novo Nordisk stillede med

relevante parter.

fem hold i sidste runde, og erfaringerne har vist sig at være guld værd i hverdagen.

Tænk i helhed og læg strategi Shafik Tawadros har arbejdet hos Novo Nordisk i en årrække og er i dag

- Det var virkelig sjovt, og jeg bruger i mit arbejde mange af de ting,

ansvarlig for logistikken på Novo Nordisks danske insulinproducerende

jeg lærte i spillet. Jeg er blevet mere opmærksom på at tænke i helheder.

sites. Han inddrager oftere end tidligere finans og strategiske folk i be-

Sådan sammenfatter Shafik Tawadros, afdelingsleder på Novo Nordisk, det udbytte han fik ved at deltage i spillet det virtuelle SCM-spil The Fresh Connection .

En ny runde af spillet gik i gang marts med deltagelse af hold fra

slutninger på det operationelle plan.

Spillet har også gjort ham mere opmærksom på nødvendigheden af at tænke i helheder.

- Spillet illustrerer på elegant vis, at brandslukning ikke er nok. At der

en række danske produktionsvirksomheder, blandt andet Coloplast,

skal lidt horisont på. Og at helheden taber, når man bygger siloer og

VIA University College Denmark, Topdanmark Forsikring og Syddansk

suboptimerer. Røde tal i en afdeling kan godt være okay, hvis tallene der-

Universitet.

med bliver grønne i de andre. Den bevidsthed er god at have med tilbage

I det seneste spil stillede Novo Nordisk med hele fem hold. Det viste sig at give mange gevinster for virksomheden at deltage.

- Vi meldte os, fordi vi er konkurrencemennesker. Det kunne være

til dagligdagen.

Deltagere i spillet skal afsætte to timer om ugen til at deltage i spillet, der løber over seks uger. Hver uge med en ny udfordring. Det tidsfor-

rigtig godt at slå de andre hold – især de øvrige hold fra Novo Nordisk.

brug er meget passende, vurderer Shafik Tawadros. Hans hold aftalte at

Vi så også en rød tråd i de SCM-udfordringer, spillet indeholder. Og det

forberede sig hver for sig en time derhjemme forud for hver ny ugentlig

viste sig hurtigt at være ikke bare underholdende men også et meget

udfordring og så mødes i en time og tage beslutninger.

moderne spil med nogle meget realistiske og lærerige udfordringer. Det gav virkelig noget til toppen af hovedet, siger Shafik Tawadros.

Se mere om supply management og ledelse af produktionsvirksomhed på www.p360.dk

Han vil varmt anbefale spillet. Enhver produktionsvirksomhed kan få stort udbytte af det, vurderer han.

Mindeværdige diskussioner Hvert hold består af fire eller fem personer fra samme virksomhed. Shafik Tawadros og hans hold bestod af praktikere fra produktionen, herunder en teamleder fra en produktionslinje og en projektleder, der arbejdede med Lean. Holdet valgte fra start at satse på Lean i deres strategi for spillet. Det gav nogle seriøse tæv i spillets første runder, hvor holdet blev ynket af spillerne på de øvrige Novo Nordisk-hold. Men Shafik Tawadros og hans teamkollegaer holdt fast på Lean – og reddede æren: - I global sammenhæng endte vi langt fra toppen, men vi nåede målet om at vinde over de øvrige Novo Nordisk-hold, fortæller han tilfreds.

Den største tilfredsstillelse var dog ikke sejren, men at sidde rundt om et bord sammen med kollegaerne og diskutere og tage beslutninger.

- Det var det fedeste. Jeg glemmer aldrig de diskussioner vi havde, når vi mødtes en gang om ugen og diskuterede og lagde strategier for næste

Shafik Tawadros

fase af spillet. Det er der ikke altid tid til i det daglige arbejde, men spil22

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

the fresh connection

Fakta om ”The Fresh Connection” • Danmarks største simulerings-spil om Supply Chain Management • En spiloplevelse for professionelle, der vil lære mere om Supply Chain Management.

• Man tilmelder sig i hold på fire-fem personer fra sin virksomhed. Spillet er virtuelt, så team-medlemmer behøver ikke sidde sammen fysisk • Spillet simulerer producentens hverdag og holdene træffer strategiske og taktiske beslutninger som VP for hhv. Purchasing, Operations, Supply and Sales.

• Holdets præsenteres for resultaterne af egne og de konkurrerende teams valg.

• Spillet består af en uges prøvespil og seks spillerunder af hver en uge: • Uge 1 og 2 handler udfordringerne om crisis management • Uge 3 og 4 er udfordringen ”change management” • Uge 5 og 6 har fokus på ”chain management” • Sværhedsgraden stiger løbende • Deltagerne skal afsætte cirka to timer per uge • Fresh Connectin arrangeres af effektivitet.dk.

• Produktion360.dk og SCM er mediepartnere og følger spillet, deltagerne og deres beslutninger og vil rapportere fra Danmarkfinalen • Det vindende team får betalt startgebyr i den internationale konkurrence i Italien den 10. november 2011 • Samtlige teams vil, når konkurrencen er ophørt modtage en rapport som opsummerer læringspointerne.

• Alle får tilbud om at deltage i en instruktør-drevet workshop om læring og perspektiver. Her vil være mulighed for at møde hold fra andre virksomheder.

• ”The Fresh Connection” spilles også i blandt andet Belgien, Storbritanien, Tyskland, Sydafrika og USA.

Følg de bedste team i de kommende numre af Effektivitet og varm om til næste runde af The Fresh Connectin.

Download introvideo og prøvespil på http:// www.thefreshconnection.dk/en/home.aspx

www.p360.dk Produktion360 skriver om og til produktionsvirksomheder i Danmark. Vi tager ledelsesmæssige og IT-strategiske emner op, ser på tendenser og afdækker holdninger hos dem, der har fingeren på pulsen.

Læs mere på www.thefreshconnection.dk

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

23

Kursusoversigt Kurser i Lean Kursus Sted

Dato

Dage Pris medlem Ikke medlem

System Tænkning - i praksis

Hos en værtsorg.

18.-19. maj + 6.-7. juni

4

19.200

21.300

Lean Problem Solving & Idea Management

København

30.-31. maj

2

9.800

11.400

Lean Certification, Bronze

København

1.-2. dec. + eks. 3. dec.

2,5

14.230

16.000

Lean Administration, Service & IT

København

Kontakt sekretariatet

4

19.500

23.000

Lean Production

København

Kontakt sekretariatet

5

22.000

26.000

Lean Accounting

Odense

Kontakt sekretariatet

3

13.200

15.000

Lean Leadership

København

Kontakt sekretariatet

10

50.000

52.000

Six Sigma uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse Sted

Dato

Dage Pris medlem Ikke medlem

Six Sigma Green Belt

Modul 1-3: 4.-5. apr. +

6,5

København

2.-3. maj + 23.-24. maj

Certificering: 20. juni

22.400

25.000

APICS uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse Sted

Dato

Dage Pris medlem Ikke medlem

CSCP Certified Supply Chain Proffessional

10.-11. okt. + 1.-2. nov. +

6

35.000

-

4

16.250

-

12.500

-

København

16.-17 nov. 2011

CPIM BASICS of Supply Chain Management

København

27.-28. apr. + 25.-26. maj

Dagskursus på engelsk BASICS of Supply Chain Management

København

5. apr.+ 12. apr. + 26. apr.+

10

Aftenkursus på dansk (kl. 17-20)

3. maj + 10. maj + 17. maj +

24. maj + 31. maj + 7. jun.+

14. jun. + frivillig eks. 25. juni

MPR Master Planning of Resources

København

13. okt. + 2-3. nov. 2011

3

13.000

-

DSP Detailed Scheduling and Planning

København

Jan.-feb. 2012

3

13.000

-

ECO Execution and Control of Operations

København

2.-3. maj + 1. juni

3

13.000

-

SMR Strategic Management of Resources

København

10. okt. + 14.-15. nov. 2011

3

13.000

-

Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning.

Hvert modul afsluttes med en 3 timers test.

Testdato og sted: 25. juni og 3. december i København.

24

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

Komplet Lean program fra effektivitet.dk Service

Produktion Lean Leadership (GB)

Lean Leadership er en 1-årig kompetencegivende uddannelse fordelt på 5 moduler af hver 2 undervisningsdage. Der lægges stor vægt på en interaktiv undervisningsform med øvelser og workshops undervejs. Der vil være hjemmearbejde fra gang til gang samt mange ”aha”-oplevelser, især på det personlige lederskab. Er du produktionschef i direktionen eller ejer i en organisation der vil indføre Lean, Six Sigma, nyt ERP system eller andre forandringsprojekter i din virksomhed, så er Lean Leadership et godt skridt på vejen.

Lean Accounting (DK) Med Lean Accounting er der mulighed for at etablere en økonomistyring, som frigiver ressourcer både i økonomifunktionen og i produktionen til andre opgaver som uddannelse og øget kundefokus; men som vigtigst af alt understøtter og motiverer til yderligere forbedringer. Kurset henvender sig til alle beslutningstagere i virksomheden og andre med interesse for styring af økonomi og produktion.

Lean Administration, Service & IT (GB) På kurset bliver analyse og indsatsområder inddelt efter 4 typer af virksomheder afhængigt af høj/lav kundeinteraktion og høj/lav grad af gentagelse. De 4 typer er: Transactional - Interactive - Custom- Idealised.

Kurset henvender sig til alle, der leverer serviceydelser – internt eller eksternt i servicevirksomheder.

Lean Production (GB) Kurset giver en grundig indføring i Lean tankesættet til produktion. Deltagerne får inspiration til at vurdere potentialet ved indførelse af Lean i egen virksomhed, og til at lægge strategi for at planlægge og gennemføre implementering af Lean. Kurset henvender sig til fremstillingsvirksomheder i alle størrelser og brancher.

Lean Problem Solving & Idea Management (GB) Lær at indføre en innovativ kultur. I Vesten har man reduceret antallet af ledere ved at fjerne ledelseslag. Hos Toyota har man indskudt et ekstra lag ledere ved at have en teamleder for ca. hver 5 medarbejdere. Foruden at være afløser og ressource ved opståede problemer, skal teamlederen også behandle ændringsforslag og sikre implementering.

System Tænkning - i praksis (DK)

Lean Tænkning - i praksis (DK)

Repræsenterer en fundamental udfordring til traditionel ledelsestænkning og dermed design og ledelse af arbejde. Kurset henvender sig til ansatte på alle niveauer indenfor service- og administration, der ønsker at deltage i at udvikle deres organisation til bedre service og lavere omkostninger.

Formålet med kurset er at forberede deltagerne til at lede eller medvirke til gennemførelse af en Lean udviklingsproces på egen arbejdsplads. Kurset henvender sig til alle medarbejdere på arbejdspladser, der vil igangsætte en velforberedt udviklingsproces ved hjælp af filosofien og principperne i Lean.

TWI – Training Within Industry (GB)

Kurset er en introduction til tre af de fire moduler i TWI. (En grundig uddannelse vil kræve ca. 40 timer kursus og praktik for hvert modul). Konceptet blev udviklet til hurtig og effektiv oplæring af industrimedarbejdere i USA under 2. verdenskrig – derefter glemt i USA; men siden 1950 benyttet af Toyota og et væsentligt element i deres produktionssystem, og dermed i Lean. På kurset gennemgås modulerne JI - Job Instruction, JR – Job Relations, JM – Job Methods (i dag kaldet Kaizen).

International Lean Certification From SME, AME, ASQ & Shingo Prize Lean Certification, Bronze (GB) Demonstrate your understanding of basic lean principles and tools, and your ability in successful tactical implementation.

1.

3 hour, open book 170 question exam 2.

Submit portfolio of events, projects and/or activities to which specific lean principles and tools were applied.

Document the results 3.

Have your portfolio accepted within three years.

1 2011 EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Lean Certification, Silver (GB) Document your experience as lean project leader on a value stream transformation.

1.

3 hour, open book 150 question exam 2.

Document a value stream transformation.

3.

Show results from 5 lean events, you led or participated in 4.

Show you mentored another lean practitioner

Lean Certification, Gold (GB) Document your leadership in ongoing business Lean transformation.

1.

3 hour, open book 150 question exam 2.

Document 4 value stream transformations: a.

Demand, from need to order b.

From order to delivery c.

Development from need to first delivery d.

From delivery to support 3.

Your organization will be assessed according to Shingo prize requirements 4.

Document your mentoring role

27 25

Er din forsyningskæde fit for flow?

Af Jannik Magelund Madsen, Area Specialist – Supply Chain IT, Novo Nordisk

Nedenstående er baseret på HD SCM Hovedopgave ”Fit for flow”, skre-

og springer direkte ud i implementeringsfasen af projektet. Hvis man

vet i efteråret 2010 på CBS.

forsøger at implementere flow i forsyningskæden, uden at de rette forudsætninger er til stede, er det givet, at man aldrig vil opnå succes med

Lean er efterhånden et gennemprøvet koncept i de fleste danske pro-

projektet. Heraf følger, at hvis man kan svare nej til det andet spørgs-

duktionsvirksomheder og hvis det ellers følger trenden for diverse andre

mål, bør man ikke fortsætte med projektet, før de rette forudsætninger

ledelseskoncepter, bør det synge på sidste vers. Dette ser dog ikke ud

eksisterer. Hvis forudsætningerne ikke allerede er til stede, er det dog

til at være tilfældet, for Lean har den fordel, at konceptet ikke er statisk

mest sandsynligt, at de aldrig vil opstå givet virksomhedens situation

og derfor kan tilpasses den dynamiske verden, virksomheden opererer

eller at omkostningen ved at møde forudsætningerne vil overstige den

i. Når først konkurrenterne også har opnået succes med JIT, kanban,

forventede gevinst ved implementering af flow i forsyningskæden. I

TQM m.m. er det på tide at udvide horisonten, så man ikke mister den

begge tilfælde vil det betyde, at virksomheden ikke skal forfølge flow-

konkurrencemæssige fordel man fik, da man implementerede Lean

projektet yderligere.

første gang.

Studerer man relevant Lean og supply chain litteratur kan man udlede I Novo Nordisk Product Supply har man haft sit eget Lean program (cLEAN®) siden 2003 og man er nu klar til at tage det næste skridt

mindst 10 forudsætninger, der skal være opfyldt, før man kan forvente at få succes med implementering af flow i forsyningskæden.

mod Product Supplys erklærede mål; at blive den bedste leverandør af farmaceutiske produkter. Optimeringen af den interne produk-

Forudsætningerne er udledt ud fra et ønske om at skabe det opti-

tion fortsætter uhindret men er modnet så meget, at fokus nu også

male, men oftest uopnåelige flow – one-piece-flow. Dette er gjort ud

inkluderer ikke blot de interne processer men også den eksterne del af

fra den antagelse at virksomheder, der ønsker at implementere flow i

forsyningskæden. Målet er at skabe et end-to-end flow (se faktaboks

forsyningskæden, bør stræbe efter det flow, der vil give virksomheden

1) fra råvareleverandør til slutkunde og det vil således i lige så høj grad

de største fordele. Men da one-piece-flow samtidig er den form for flow,

være Supply-chain flow som Lean production, der vil kendetegne Novo

der er sværest at opnå, bør virksomheden justere sit ambitionsniveau

Nordisk’s Lean program fremadrettet.”

herefter. Til dette formål, vil det være en god idé at vurdere sin forsyningskædes flow-parathed ud fra de 10 forudsætninger, som kort beskri-

Det er sandsynligt at flere danske virksomheder på toppen af deres

ves herunder. En definition af one-piece flow er gengivet i faktaboks 2.

nuværende ”Lean rejse” vil se flow i forsyningskæden som en naturlig fjernelse af spild og skabelse af lokalt internt flow ofte har været i fokus.

Forudsætning 1: Fuldt overblik over forsyningskædens værdiskabende processer

Flow har været en central del af Lean hele vejen igennem, men stadig

En af fordelene ved at implementere flow er, at processerne trim-

er der kun få virksomheder, der har sat flow og forsyningskæde i samme

mes til det absolut minimalt påkrævede for at kunne levere den vare,

kontekst. Dette kan skyldes, at de resterende virksomheder har haft

kunden efterspørger. Alt overflødigt fedt skæres fra og for at det kan

udfordringer nok med at indføre flow i deres egen produktion og måske

lade sig gøre, er det en forudsætning, at man har fuldt overblik over de

ikke har høstet de forventede fordele af deres hidtidige Lean initiativ. Da

værdiskabende processer. Værdi er per definition det, som kunden er

kompleksiteten som bekendt øges, når fokus flyttes fra virksomheden

villig til at betale for, men da værdi samtidig er subjektivt, er der behov

og mod forsyningskæden, er det ligeledes sandsynligt, at de virksomhe-

for et grundigt forarbejde, inden man begynder at pille ved processen.

der, der vover forsøget, må give op halvvejs og i værste fald med store

Her kan en værdistrømsanalyse (VSM) for hele forsyningskæden være

konsekvenser for virksomheden til følge.

et særdeles nyttigt værktøj.

udvidelse af det Lean begreb, man indtil nu har arbejdet med, hvor

Hvis man skal indføre flow i forsyningskæden, bør man som minimum først besvare følgende to spørgsmål:

Forudsætning 2: Alle forsyningskædens processer er optimeret mod flow Flow kræver et skifte fra vertikal til horisontal tankegang, idet ledere må

1. Hvilke forudsætninger skal være til stede for at indføre flow i

se på tværs af de traditionelle vertikale funktioner for at integrere akti-

viteter i en værdistrøm, der flyder fra leverandører, igennem virksomhe-

forsyningskæden?

2. Er disse forudsætninger til stede i vores forsyningskæde?

den og ud til kunderne. Dette flow kan kun understøttes af processer, der er afstemt og i kontrol på tværs af forsyningskæden. Hvis den flow-

Det første spørgsmål er helt essentielt, idet der desværre er alt for mange eksempler på virksomheder, der skipper analyse og planlægning 26

orienterede kunde forsøger at sende ordrer til en leverandør, optimeret mod høj-volumen batch produktion vil det givetvis give udfordringer EFFEKTIVITET NR. 1 2011

HD SCM hovedopgave for begge parter. Leverandøren vil ikke være i stand til at udnytte sit

tilfælde, men for flow-partnerskaber vil kontraktperioden typisk strække

produktionsapparat og vil samtidig se en forøgelse af maskinopstillinger

sig noget længere end de 2-3 år, som oftest er bindingsperioden for

på grund af de flere, men mindre ordrer. Det er altså en forudsætning,

standard kontrakter.

at alle forsyningskædens parter har optimeret deres produktion til at køre flow.

Forudsætning 7: Fuld transparens og fri kommunikation Manglende eller forsinket information er en af de primære årsager til

Forudsætning 3: Forudsigeligt og stabilt aftræksmønster

bullwhip effekt i forsyningskæden og er samtidig altødelæggende for

I en rendyrket flow proces er det takttiden, der definerer processens

flow. Den vigtigste information i et flow-system er takt tiden, da denne

frekvens og produktionens timing. Takttid er udtrykt som den tilgænge-

i princippet sætter tempoet i forsyningskæden. Ændres takt tiden,

lige produktionstid divideret med den gennemsnitlige efterspørgsel, så

eksempelvis som følge af en ændring i efterspørgslen, skal dette kom-

hvis eksempelvis den tilgængelige tid per måned er 8.800 minutter (7,20

munikeres hurtigst muligt til forsyningskædens parter, der skal justere

timer X 20 dage) og kundens gennemsnitlige efterspørgsel er 10.000

deres produktion tilsvarende. Sker dette ikke, vil man i bedste fald

enheder, vil takttiden være 52,8 sekunder ((8.800/10.000) X 60). Dette

producere til lager, og i værste fald ikke kunne levere til markedet.

betyder, at der hvert 52,8 sekund skal afgå en færdigvare til en kunde.

Flow giver ikke plads til lagre og derfor vil et pludseligt udsving i efter-

Forudsætning 8: Delte eller kompatible IT-systemer

spørgslen betyde, at virksomheden enten over- eller underproducerer

I interne produktionssystemer er det muligt at kommunikere direkte

med mindre takten justeres. Små bufferlagre kan tage de små udsving,

mellem arbejdsstationerne, men den fysiske distance mellem forsy-

men man bør være påpasselig med at indføre flow i forsyningskæder,

ningskædens partnere umuliggør dette. Det skal derfor på anden måde

hvor efterspørgslen på færdigvaren har høj varians.

sikres at kommunikationen kan flyde frit gennem forsyningskæden og dette sker mest effektivt ved hjælp af integrerede IT systemer eller i

Forudsætning 4: Kompetente samarbejdspartnere

det mindste IT-systemer, der kan kommunikere med hinanden. Det er

Flow systemer har en indbygget ”alting virker eller intet virker” kvalitet.

relativt nemt at se, om denne forudsætning er opfyldt, da IT-systemer

Man har normalt lager for at kunne absorbere udsving og udjævne

bygger på en enten/eller logik – det vil sige, at enten er de kompatible

produktionen i forhold til efterspørgslen. Uden lager, og med komplet

eller også er de det ikke. Hvis eksempelvis den taktsættende virk-

trimmede processer, kan en enkelt defekt eller et maskinnedbrud imid-

somhed kører SAP og råvareleverandøren kører et system, der ikke er

lertid bringe hele systemet i fare. Når man opererer med flow er det i

kompatibelt med SAP, vil kommunikationen forsinkes, da data først skal

stedet forsyningskædens fleksibilitet, der skal bruges, som buffer mod

bearbejdes, inden det kan deles i forsyningskæden.

udsving. Dette betyder i princippet, at forsyningskæden altid skal være i stand til at agere, præcis når det er påkrævet, ligesom alle komponenter

Forudsætning 9: Konsensus på tværs af forsyningskæden

skal være fejlfrie. Dette stiller naturligvis store krav til virksomheden

En naturlig forudsætning for at opnå succes, med et hvilket som helst

selv og i lige så høj grad til virksomhedens samarbejdspartnere. Dual

projekt, er, at der er enighed blandt projektmedlemmerne om projektets

sourcing kan gøre forsyningskæden mere fleksibel, men der er selvføl-

målsætning, samt hvordan denne målsætning skal nås. Når projektet

gelig en omkostning forbundet med at holde flere leverandører kørende

går på tværs af virksomheder, kan denne enighed underbygges, ved at

samtidig.

man har delte KPI’er og endnu mere vigtigt, at man ikke har konfliktende KPI’er. Det går ikke, at en virksomhed måler på reduktionen i lageret,

Forudsætning 5: Fysisk tæt forbundne samarbejdspartnere

mens en anden måler på reduktionen i produktionsomkostningerne, da

I en intern produktion er det fysiske layout afgørende for, hvorvidt det

måle på reduktionen af de totale omkostninger i hele forsyningskæden,

kan lade sig gøre at producere i et kontinuert flow. Arbejdsstationerne er

da dette bør være noget alle parter kan tilslutte sig. En anden måde at

organiseret sekventielt så varen, der forarbejdes, kan flyttes fra den ene

skabe konsensus på er ved at have delt lederskab af flow-projektet, så

proces til den næste i et kontinuerligt flow. Dette kan lade sig gøre i et

eksempelvis styregruppen består af medlemmer fra alle involverede

lukket produktionsmiljø, men det er svært at forestille sig, når produk-

parter.

disse KPI’er går i hver sin retning. Det kunne i stedet være relevant at

tionssystemet strækker sig over flere landegrænser og måske endda kontinenter. Logstikomkostningerne vil stige betragteligt, når ordrestør-

Forudsætning 10: En vilje til at gå hele vejen

relsen reduceres og samtidig vil den samlede leadtime øges som følge

En forsyningskæde er aldrig stærkere end det svageste led, og hvis

af en længere transporttid. Sammenholdt med en større risikoekspone-

flow-projektet skal lykkes, er det essentielt, at alle parter er villige til at

ring vil den øgede leadtime alt andet lige tvinge forsyningskæden til at

gå hele vejen. Alle involverede virksomheder vil på den ene eller anden

opbygge lager, hvilket går direkte imod flow-filosofien. Flow i forsy-

måde blive påvirket af flow-projektet og for at drage fordel af projektet

ningskæden kræver, at forsyningskædens parter er lokaliseret relativt

vil de være nødsaget til at omlægge deres produktionsapparat mod

tæt på hinanden.

flow. Fra at være masseproducerende enheder skal de nu være ultra fleksible og samtidig være indstillet på, at produktionsapparatet ikke

Forudsætning 6: Langsigtet partnerskabsperspektiv

altid udnyttes fuldt ud, hvis efterspørgslen ikke er tilstrækkelig. Indtil

Forandringen mod flow tager år at gennemføre og i transformations-

flow-projektet er funderet i forsyningskæden, vil de fleste aktører opleve

perioden, er det sandsynligt, at de samlede omkostninger i forsynings-

en stigning i omkostningerne, som sagtens kan påvirke virksomhedens

kæden, vil stige, indtil flow er etableret. Det er derfor nødvendigt at

resultat og øge presset fra omverdenen. Det er i denne periode, at virk-

kunne stole på sine samarbejdspartnere, og tillid tager som bekendt tid

somheden skal beslutte, om den tror på flow-projektet eller ej.

at opbygge. En af grundene til, at Toyota har været i stand til at indføre flow i deres forsyningskæde, er, at deres partnerskaber er af livslang va-

En flow-paratheds model

righed. Når først en leverandør har bevist sit ”commitment” til Toyotas

For hver af ovenstående 10 forudsætninger, kan der knyttes et antal

standarder for kvalitet, omkostninger og leveringsperformance over en

indikatorer, der kan angive, hvorvidt en forudsætning er opfyldt eller om

længere periode, bliver leverandøren adopteret ind i ”Toyota familien”

dette ikke er tilfældet. Sammenholdes forudsætninger og indikatorer,

og når først man er inde i varmen, bliver man ikke lukket ud igen, med

kan man opstille en generisk model, som virksomheder kan bruge til at

mindre man virkelig har fortjent det. Toyota er måske et ekstraordinært

vurdere flow-paratheden i deres forsyningskæde.

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

27

HD SCM hovedopgave Tanken er, at virksomheden inden flow-projektets begyndelse og gerne i samarbejde med en eller flere af forsyningskædens samarbejds-

afhængig af den forsyningskæde modellen anvendes på eller virksomhedens specifikke målsætninger.

partnere, vurderer, hvorvidt indikatorerne for de 10 forudsætninger er til stede. Hvis alle indikatorer er til stede, er der en stor sandsynlighed for,

I nogle tilfælde kan det være relevant at skelne mellem forudsæt-

at forudsætningen også er opfyldt. Det skal her bemærkes, at selvom

ningernes vigtighed for flow-projektets succes. I så fald kan dette gøres

de 10 forudsætninger er generiske på tværs af industrier, kan der stadig

ved en differentieret vægtning af forudsætningerne og eventuelt også

være et behov for at tilføje yderligere forudsætninger og indikatorer

indikatorerne.

Som med alle modeller og værktøjer til brug for virksomhedens stra-

Faktaboks 1: Hvad er flow?

Flow er en produktionsteknik der sikrer, at varer leveres til kunderne i den rette kvalitet, i den rette mængde og til den rette tid. Varerne trækkes gennem forsyningskæden i en takt der modsvarer kundens efterspørgsel og uden nogen former for spild eller stop i processen fra råvareleverandør til slutkunde.

Fordelene ved flow er blandt andet en minimering af lager, en højere grad af fleksibilitet og responsiveness, samt en mere simpel replenishment proces.

tegiproces, er det ikke meningen, at modellen skal give alle svarerne.

Modellen kan være med til at afsløre svagheder i den valgte strategi, og på den måde give virksomheden vigtige input til den fortsatte strategiproces.

Flow for enhver pris?

Som tidligere nævnt er forudsætningerne baseret på den ultimative form for flow - one-piece-flow og det er derfor nok de færreste virksomheder, der vil opleve at alle forudsætninger vil være opfyldt. Der er stor forskel på at indføre flow i et lukket produktionsmiljø, hvor virksomheden har den fulde kontrol og i en forsyningskæde, der går på tværs af landegrænser og hvor alle aktører har deres egen agenda. Spørgsmålet er om det realistisk set kan lade sig gøre, at binde forsyningskædens parter så tæt sammen, at one-piece flow nogensinde bliver en mulighed.

28

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

HD SCM hovedopgave At one-piece-flow ikke kan lade sig gøre, betyder dog ikke nødvendigvis at virksomheden skal opgive sit flow-projekt men snarere at ambition

Faktaboks 2: One-piece flow

og strategi må genovervejes. Selv Toyota, der oftest nævnes som et eksempel på en virksomhed, for hvilken, det er lykkedes at indføre flow,

Faktaboks 1: Hvad er flow?

Toyota indfører kun flow, hvis det kan betale sig, og der går givetvis lang har bevidst valgt ikke at indføre one-piece-flow i hele forsyningskæden.

Den ekstreme version af flow er single- eller one-piece

flow (OPF), hvor varerne bearbejdes ét styk af gangen, før Flow er en produktionsteknik der sikrer, at varer leveres til kunderne i den rette kvalitet, i den rette tid, før det kan betale sig at fragte en enkel bil over Atlanten fra Japan til de sendes videre. På denne måde elimineres work-in-proToyotas Europæiske distributionscenter i Rotterdam.

ces lagre fuldstændig. Det er kombinationen af følgende mængde og til den rette tid. Varerne trækkes gennem forsyningskæden i en takt der modsvarer

fem elementer, der gør OPF til et særegent produktionsDe fleste virksomheder sælger mere end ét produkt og opererer dersystem: kundens efterspørgsel og uden nogen former for spild eller stop i processen fra råvareleverandør til med med mere end én forsyningskæde. En segmentering af virksomhedens produkter slutkunde. ud fra de 10 forudsætninger kan derfor afsløre, om nogle forsyningskæder egner sig bedre til flow end andre. Herudover kan virk-

somheden overveje om flowet skal være end-to-end. Hvis ikke, kan det give mening at Fordelene indføre strategiske udjævning ved dekoblingspunkter flow er blandt tilandet en afminimering

af lager, en højere grad af fleksibilitet og

efterspørgselsvariansen, det gør det muligt for næste led i forsynings-

responsiveness, samt en mere simpel replenishment proces.

kæden at indføre flow. De 10 forudsætninger skal altså ikke ses som 10

begrænsninger, men i stedet som fokusområder, virksomheden ikke må

ignorere, i deres bestræbelser på at indføre flow i forsyningskæden.

Faktaboks 2: One‐piece flow

Formålet med denne artikel har været at redegøre for eksistensen af

Test din forsyningskæde I nedenstående model opsummeres de 10 forudsætninger og der gives et overblik over de indikatorer, der kan påvise om en forudsætning er

opfyldt. Ved at tage stilling til hvorvidt indikatorerne er tilstede eller ej, 10 forudsætninger for implementering af flow i forsyningskæden. HerDen ekstreme version af flow er single‐ eller one‐piece flow (OPF), hvor varerne bearbejdes ét styk af kan du få en indikation af om din forsyningskæde er parat til flow. udover er det et vigtigt budskab, at virksomheden må tilpasse sig den

sendes videre. denne work‐in‐proces lagre fuldstændig.

Det under er ”Med[Modellen kan genfindes på Effektivitets hjemmeside virkelighed den gangen, opererer i. før Hvisde denne virkelighed ikkePå egner sig til måde flow, elimineres lemsblad”, red.] skal denne strategi ikke forfølges for enhver pris. kombinationen af følgende fem elementer, der gør OPF til et særegent produktionssystem:

Takt tid

Det er kundens efterspørgsel der definerer takten i OPF. Takt tid defineres som det maksimale interval mellem færdiggørelsen af på hinanden følgende varer. Takt tid beregnes således: Tilgængelig produktionstid/kundens efterspørgsel.

Produktionssystemets For at en OPF proces skal kunne fungere stilles der krav til at de layout

producerende enheder er tæt forbundet, da der ellers vil opbygges lagre (her taler vi ikke om buffer‐lagre) mellem enhederne ligesom det vil være meget svært at overholde den fastsatte takt‐tid.

Standardisering

Da OPF sætter store krav til produktiviteten, samt produktkvaliteten alle processer i en OPF proces dokumenteret. Standarden dokumenterer behovet for operatør og maskintid der er nødvendig for at producere et styk af den givne vare og definerer dermed cyklustiden i processen.

Pull

En OPF proces starter når en downstream kunde signalerer at der er et

produktionsstyring

behov for det produkt virksomheden kan tilbyde. Når cyklus tiden er lig med takt tiden vil efterspørgsels signalet fordeles jævnt over tid mens virksomheden vil over eller underproducere, hvis det ikke er tilfældet.

Jidoka

Da varen produceres ét styk af gangen og da der kun produceres i det antal der efterspørges er kvalitet en helt afgørende faktor for at OPF kan fungere. I praksis betyder det at den eneste effektive kvalitetskontrol, er automatisk og grundig inspektion af hver enkel vare i takt med at den bevæger sig gennem OPF processen.

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

29

training within industry

TWI’s betydning for produktionslederes kompetenceudvikling i Toyota Thomas Bøhm Christiansen, redaktør af Effektivitet og afdelingschef i Danske Bank

For et par år siden var Training within industry (TWI) fremme som et hot

Isao “Ike” Kato spent 35 years with Toyota Motor Corporation in a

emne inden for Lean. Endelig – tænkte jeg – får vi hånd om den store

variety of management positions in manufacturing, HR, training and

udfordring, der er i, at det er meget få, som i dag for alvor kan instruere

development, and supplier development. Early in his career Ike was

andre i at udføre et stykke arbejde. Nogle af disse kompetencer gik

responsible for guiding external consultant Shigeo Shingo around

fløjten i de tidlige 1970’ere, hvor tidsstudier osv. gik af mode.

Toyota facilities. Ike also worked extensively developing training

For at få succes med Lean, så skal processerne overholde givne taktti-

material for TPS under the direction of Taiichi Ohno and other

der, og det kræver standardiseret arbejde, som igen kræver kompetente

executives. Internally at Toyota Mr. Kato is known as the “father of

og trænede medarbejdere. I mange virksomheder er sidemandsoplæring

standardized work and kaizen courses”. If you have ever taken a

blevet den primære træningsmetode, og det kan være meget godt, hvis

training class on either of these two topics odds are you were trained

kompetencerne til træning var i orden. Nogle steder er de, andre steder

by someone that was trained by Mr. Kato or one of his disciples. He is

ikke.

also a master instructor of TWI material. “You can not separate people

Grafen nedenfor er baseret på ægte produktivitetsdata fra en sagsbe-

development

handling. Her ses det, at der er mere end 50% forskel i produktiviteten

from production system development if you want to succeed in the long

fra den dårligste dag til den bedste dag.

run” comments Mr. Kato.

Sagstype x

Question: How was TWI introduced to Toyota?

11

Mr. Kato:

10

TWI was introduced to Japan after WWII around 1947-48 I believe. It

9

was implemented in other companies outside of Toyota first. In 1950,

8

during the near bankruptcy period, management and the union made a

7

series of agreements. One agreement was for Toyota’s management to respond to the union’s request to create some form of supervisor

6 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

development and training. The HR department of Toyota investigated existing programs and was introduced to TWI. Since it was an existing

Sager/medarbejder/dag

program and was receiving favorable reviews, it was evaluated and then Ud fra betragtningen, at et sådan billede nok kan genfindes i mere end

adopted by Toyota.

den ene virksomhed, hvorfra det stammer bringer vi et interview med ca. 5 år på bagen, som Art Smalley, en af mine personlige Lean-guruer,

Question: Which programs were introduced and in what order?

har afholdt med en gammel Toyota-person, Mr. Kato, om Toyotas brug

Mr. Kato:

af TWI og hvordan det hænger sammen med kendte Lean værktøjer

First Job Instruction (JI) was introduced in the December of 1951, then in

såsom Standardiseret arbejde og kaizen. Formålet er at minde om vig-

succession Job Methods (JM) in June of 1952, and finally Job Relations

tigheden af ”Get basics right” og at der er konkrete værktøjer, som kan

(JR) in March of 1953. In each case about 300 people were trained in the

hjælpe hertil. En del af disse kan findes i TWI.

methods and then more of course every year after that. JR was well

God læselyst

received and remains almost in tact to this day as a training course.

Thomas Bøhm Christiansen, Redaktør

30

We eventually altered the case study examples in the material. JM was less of a success and was abandoned after several years for reasons I EFFEKTIVITET NR. 1 2011

training within industry will explain later on. JI was a big success and had the most impact of

The stereotypical elements of supervisor training in Toyota today are still

the three training courses by far. JI remains in Toyota today in a virtually

JI, JR, JS (Job Safety which Toyota developed) Standardized Work, Kaizen

unchanged fashion from the original.

(sometimes these are combined as SW and Kaizen), Problem Solving, and the Role of a Supervisor. There are a couple others but these were

Question: How aware was Mr. Taiichi Ohno aware of the programs?

the main ones we utilized.

Mr. Kato: Mr. Ohno himself was very aware of the TWI programs, and he was

Question: Which of the TWI courses had the biggest impact and why?

actually a trainer of the material. In particular he valued JI, but was fru-

Mr. Kato:

strated with the JM as it did not fit well with his notion of improvement.

JI was by far the most valuable and unique among the three programs

I believe he was somewhat ambivalent towards JR.

as it brought a great method for 1) breakdown the job, 2) creating a four step method for training others, and 3) developing a multi-functional

Question: Why was JM abandoned after a couple of years?

skills planning matrix. The reason this is critical is because Art of Lean,

Mr. Kato:

Inc. www.ArtofLean.com

As far back as 1945 Ohno was manager of a machine and assembly

Mr. Ohno was already experimenting with multi-process handling (which

shop in Toyota and started experiments to improve flow and create a

require some standards for the job, a notion of takt time, and thus re-

more efficient line and style of production. This became known as the

quires a way to teach others as takt time changes). Mr. Ohno embraced

“Ohno line”. By the early 1950’s his thoughts on Just in Time, kaizen,

JI as a way to teach supervisors how to break down their jobs, create a

flow, multi-process handling, visual control, and standardizing work,

job breakdown sheet, and train others. Of course the standardized work

etc. were pretty well established in the machine shops under his control,

chart is needed on top of this job breakdown to balance the line to takt

and being coached to his disciples.

time and analyze it for improvement. However Mr. Ohno would scold

Initially Ohno was a proponent of JM even though he thought it narrow

people if they had not broken down the job properly and written it down

and lacking the scope to drive the type of kaizen that he wanted. JM’s

on paper for either the sake of JI or standardized work.

main contribution to improvement is the 5W 1H method of inquiry which

In a historical sense JI came at a critical juncture for Toyota as Mr. Ohno

he viewed initially as all right but eventually decided was too superficial.

was now in a position between 1950 and 1955 to begin to roll out the

He was driving the broader thinking of the various forms of waste and

learning points from the “Ohno line” to other areas in the company.

the specific need to eliminate the root causes of waste and improve effi-

The JI thinking is really critical and somewhat underappreciated in TPS

ciency in the company. JM emphasized the principle of ECRS (Eliminate,

formulation. The capability to break down a job is fundament in terms

Combine, Rearrange, and Simplify) and mainly looked at assembly job,

of helping create a standard for teaching and training others. It is a

machines, and material handling aspects of work but it just did not drive

much easier and smaller step then to create the three elements of

deep enough into the elimination of waste aspect strong enough to suit

Standardized Work (takt time, work sequence, and standard amounts of

Mr. Ohno. Additionally, it must be noted that JM lacks any connection to

work-in-process) after JI is in place. Plus when you change takt time and

takt time, flow, and pull style production. Eventually Ohno decided JM

move work around JI is the perfect vehicle to train people. For this

was not delivering results and instructed the training department to stop

reason I believe and I think that Mr. Ohno would agree that JI had by far

the JM component of the program.

the biggest impact on TPS formulation.

Question: What was developed to replace JM?

Question: What is more important JI or Standardized Work

Mr. Kato:

Mr. Kato:

In place of JM, Professor Shigeo Shingo was invited to Toyota by Mr.

It is not really a question of importance; it is a question of sequence. I

Ohno to teach his view points on industrial engineering and productivity.

don’t think you can do a good job of implementing standardized work or

Eventually his lectures and teachings were summarized by me and

several other elements of TPS without the JI skill set in place. I have ob-

a few others in the training department into what was called the “P-

served quite a few companies struggle with implementing standardized

course”. The P stood for production or productivity. This course was

work, kaizen, and other items. Often the short terms gains companies

the main training vehicle for the next several years for all supervisors

obtain fall away over time. One direct reason why is that no proper

and engineers regarding methods-based improvements.

plan was ever put in place to train people to the new method and the JI technique provides the exact skill set required to do this work. I can’t see

Question: When did the Standardized Work and Kaizen course appear?

how standardized work can function without JI in place underneath to

Mr. Kato:

support it in the long run.

Standardized work developed and used as early as the 1950’s in Mr.

If you do JI properly you can eliminate so many problems that plague

Ohno machine shops. Since it was fairly complicated involving three dif-

operations. You can stabilize the operation, improve productivity, enhan-

ferent forms and required time studies etc. not many people could do it

ce quality, and establish the fundamental elements of the job on paper

correctly outside of Mr. Ohno’s staff. Eventually though it became part of

for analysis. Then it is a much smaller step to next balance the line to

the supervisor training curriculum for TPS. Slight modifications were

takt time and to add the other elements of standardized work. This

made every year for different reasons. An overall TPS reference manual

was the order at least in Toyota that we taught and had success with.

was created in 1973 (former President Mr. Cho helped draft this) and in 1978 a true standardized work class was created by myself and others.

Question: Some have called TWI the roots of Lean – do you agree?

Eventually a Kaizen training course was created as well and it is based

Mr. Kato:

off the following; 1) Ohno’s thinking on improvements and standardized

TWI had significant influence on the development of our thinking and

work, 2) Shingo’s “P-Course”, 3) Some analysis elements of JM which

way we structured supervisor training. It is underappreciated from that

survived in tact (e.g. 5W 1H), and 4) also some of my departments own

point of view. However, it is not the overall roots of Lean or TPS. TWI

input.

simply did not contain most of what makes up the

Question: What are the main training courses for a supervisor today?

Mr. Kato: EFFEKTIVITET NR. 1 2011

31

øg sælgerproduktiviteten Betydning for profit: Dette kan for den konkrete vare f.eks. vurderes i den værditilvækst, som sker ved

Peter Kraljic’s leverandørsegmenteringsmodel

brug af varen eller ved andelen af den samlede omkostning en given råvare andrager.

Risiko ved leverancen: Her skal kompleksiteten af omstændighederne omkring leverancen af varen vurderes inden for kategorier såsom knaphed af råvarer, teknologiudviklingshastighed omkring varen, adgangsbarrierer for konkurrenter til at komme med tilsvarende varer, logistikomkostninger og – kompleksitet og tilstedeværelse af egentlig monopoler eller oligopoler.

Thomas BØhm Christiansen, Redaktør af Effektivitet.

Peter Kraljic publicerede sin leverandørsegmenteringsmodel tilbage i

I figuren er den traditionelle version af modellen vist, og den giver en

1983 i Harvard Business Review under titlen ”Purchasing must become

overordnet anbefaling til, hvorledes leverandører skal håndteres.

Supply Management”. Artiklen tager i virkeligheden ikke udgangs-

Set i forhold til leverandørudvikling kan en mulig sammenfatning være:

punkt i leverandøren, men konkrete varer eller kategorier af varer, som

Standardvarer: Intet leverandørsamarbejde. Konkurrencen i markedet

skal indkøbes. Dette giver mening, når man ser på de to kriterier, der

sikrer at leverandørerne udvikler sig.

segmenteres ud fra. Efter varerne er segmenteret er det naturligvis

Flaskehalsvarer: Eventuelle leverandørsamarbejder har primært til hen-

nødvendigt at se på, hvem der egentlig leverer varerne, og det er jo her,

sigt at afdække risici i leverance af varerne. Nogle af leverandørerne kan

at leverandørerne kommer ind i billedet. Følgelig kan modellen også

det være en fordel at søge at udvikle.

anvendes til levererandørsegmentering.

Volumenvarer: Eventuelle leverandørsamarbejder handler primært om

Modellen kan anvendes til flere forskellige ting. Ofte anvendes den til

at få skabt en god, effektiv og stabil værdikæde baseret på tværs af

at fastlægge, hvilke måder leverandører skal håndteres på. Det er også

leverandør og kunde. Leverandørudviklingen vil primært handle om at

tilfældet her. Nogle skal holdes på armslængdeafstand og udskiftes, når

skabe effektive processer.

pris/leveranceforhold kan fås bedre andre steder og andre skal holdes i

Strategiske varer: Leverandørsamarbejder på dette område er vigtige,

tætte samarbejder eller partnerskaber fordi det, leverandøren kan byde

og det er forretningskritisk for kunden, at leverandøren udvikler sig

på er forretningskritisk for virksomheden.

hensigtsmæssigt. Leverandørudviklingen her vil sandsynligvis inkludere

De to dimensioner, som modellen bygger på er:

produkt- og teknologiudvikling ved siden af samarbejde om procesudvik-

Betydning for profit: Dette kan for den konkrete vare f.eks. vurderes i

ling i værdikæden.

den værditilvækst, som sker ved brug af varen eller ved andelen af den

Det skal med det samme understreges, at denne tolkning og anvisning

samlede omkostning en given råvare andrager.

omkring leverandørudvikling på basis af Kraljics model står for forfatte-

Risiko ved leverancen: Her skal kompleksiteten af omstændighederne

rens egen regning.

omkring leverancen af varen vurderes inden for kategorier såsom knaphed af råvarer, teknologiudviklingshastighed omkring varen, adgangsbarrierer for konkurrenter til at komme med tilsvarende varer, logistikomkostninger og –kompleksitet og tilstedeværelse af egentlig monopoler eller oligopoler.

32

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

nyt fra forskningsverden

Har kunder og leverandører samme opfattelse af leverandørkædepartnerskaber?

Artiklen bygger på forskningsresultater præsenteret i ”Buyer supplier perspectives on supply chain relationships”. Artiklen er skrevet af Eamonn Ambrose, Donna Marshall og Daniel Lynch og bragt i International Journal of Operations & Production Management, vol. 30, nr.12, 2010.

Indledning

Mon ikke mange ægtefolk eller kærestepar i en stille og privat stund

2) Forudsætninger for den opfattede partnerskabssucces for kun- der er forskellig fra leverandører.

kan skrive under på, at de to parter i forholdet har forskellige opfattelser af, hvad der er vigtigt og hvad der bidrager til forholdets fortsatte

Før fremsættelsen af disse to hypoteser gennemgår artiklen den hidti-

beståen. Selvom sådanne forskelle eksisterer kan forholdet sagtens

dige forskning inden for området, og der er en hel del støtte til disse to

eksistere ”til døden os skiller”, fordi så meget andet binder de to parter

hypoteser, men denne støtte beror oftest på, at kun den ene af de to

sammen, og fordi parterne oftest får talt om disse forskelle og accepte-

parter har været genstand for en undersøgelse. Det nye i nærværende

rer forskellighederne.

artikel er således, at begge parter inddrages i testningen af hypote-

Hvorvidt leverandørkædepartnerskaber lever med forskellige eller ens

serne.

opfattelser af samarbejde er kun sparsomt undersøgt. Det skyldes, at størsteparten af forskningen i leverandørkædepartnerskaber alene tager

Begrebsafklaring

den ene parts synsvinkel, enten leverandørens eller kundens. Jf. artiklen

Foruden at finde ud af, hvilke konkrete resultater en forskningsartikel

er det kun 6 af 151 gennemgåede forskningsartikler, der tager udgangs-

kommer frem til, så kan det ofte være interessant at dvæle lidt ved de

punkt i konkrete kunde-leverandør partnerskaber, hvor data fra begge

modeller og begreber, som sådanne artikler indeholder. Nærværende

sider er inkluderet. Denne artikel bygger derfor oven på den sparsomme

artikel anvender og beskriver en række begreber, som man i akademi-

viden om de to parters opfattelser af samme partnerskaber.

ske kredse har fundet vigtige i leverandørkædepartnerskaber. De kan

Artiklen sætter sig for at undersøge to hypoteser (postulater til

være yderst relevante at kende til og reflektere over i forhold til egen

testning):

virksomhed. Derfor anvendes lidt spalteplads på at beskrive nogle af

de væsentlige begreber, der anvendes i artiklen. Før dette kan det dog

1) Kunder og leverandører i samme leverandørkædepartnerskab

være relevant at positionere den type af leverandørkædesamarbejder,

har signifikant forskellige opfattelser af engagement,

som denne artikel arbejder ud fra. Dette er illustreret i figur 1. anvendes i artiklen. Før dette kan det dog være relevant at positionere den type af tilpasning, kommunikation, ressourceafhængighed, tillid, leverandørkædesamarbejder, som denne artikel arbejder ud fra. Dette er illustreret i figur 1. usikkerhed, magt og partnerskabssucces

Figur 1: Et kontinuum af leverandørkædesamarbejdsformer (APICS, 2011). Den type af leverandørkædesamarbejder, der er i fokus vil sandsynligvis kunne findes inden for den stiplede kasse.

Figur 1: Et kontinuum af leverandørkædesamarbejdsformer (APICS, 2011). Den type af EFFEKTIVITET NR. 1 2011 leverandørkædesamarbejder, der er i fokus vil sandsynligvis kunne findes inden for den stiplede kasse.

33

kritierier vil vælge den bedste leverandør til det pågældende køb eller opgave. Her vil pris ofte spille en meget stor rolle, og den konkrete leverandør kan skifte fra gang til gang. Samarbejdende relationer har mere langvarige og stabile relationer, hvor samarbejdet omfatter andet og mere end et konkret køb eller relationer, hvor samarbejdet omfatter andet og mere end et konkret køb Ganske kort kan man karakterisere armslængderelationer som nogle, eller opgaveløsning, her vil en række andre parametre end pris være hvor en opgaveløsning, her vil en række andre parametre end pris være afgørende for valg af partner. kunde ud fra en given liste af kritierier vil vælge den bedste

nyt fra forskningsverden

leverandør til det pågældende køb eller opgave. Her vil pris ofte spille

afgørende for valg af partner.

Nogle af de vigtige parametre i sådanne samarbejdende relationer er en meget stor rolle, og den konkrete leverandør kan skifte fra gang Nogle af de vigtige parametre i sådanne samarbejdende relationer er netop dem, som hypotese 1 handler

Figur 2: Beskrivelse af parametre der i den hidtidige litteratur er påpeget som væsentlige for netop dem, som hypotese 1 handler om. Disse er opsummeret i figur 2. om. Disse er opsummeret i figur 2. leverandørkædepartnerskaber. Figuren indeholder også en oversigt over tidligere fundne sammenhænge mellem parametrene, og det ses at der er tale om komplekse sammenhænge. Se appendix for nærmere Parameter – dansk Parameter – engelsk Tidligere fundne sammenhænge mellem beskrivelse af de underliggende elementer i hver parameter. betegnelse betegnelse parametrene Engagement Commitment Engagement og tillid fører til øget tilfredshed og

partnerskabssucces Tilpasning Adaptation

Metode Kommunikation Communication Kommunikation mellem partnere fører til øget tillid og engagement; øget kommunikation fører direkte Data til undersøgelsen blev indsamlet i én international IT‐virksomhed, som var kendt som en førende til øget præstation og tilfredshed virksomhed indenfor Supply Chain Management. Denne virksomhed havde 25 ”purchasing councils” som Ressourceafhængighed Ressource dependency Ressourceafhængighed påvirker engagement, tillid hver var ansvarlig for en en indkøbskategori. Hvert af disse councils blev bedt om at angive deres top 15 og tilfredshed leverandører målt på kontraktværdi , og den ansvarlige for samarbejdet fra købervirksomheden blev bedt Tillid Trust Tillid påvirker engagement; tillid og engagement om at angive navnet på den person hos leverandørvirksomheden, der var nærmeste samarbejdspartner. fører til øget tilfredshed og partnerskabssucces Samlet blev der identificeret 153 partnerskaber og indhentet data fra 120 af dem. 90 af disse partnerskaber Usikkerhed Uncertainty Usikkerhed har en negativ påvirkning af præstation repræsenterede hver i sær et årligt indkøbsvolumen på +10 mio $. Karakteristisk for partnerskaberne var Magt Power Magt er relateret til engagement, tillid og partnerskabssucces derudover, at leverandørerne typisk fik en 1 – 2 årig kontrakt med løbende præstationsmåling og årlige Partnerskabssucces Relationship success

prisreviews. Kunde‐ og leverandørvirksomhed havde endvidere typisk samarbejdet i mere end 10 år og de to personer ansvarlige for partnerskabet på hver side havde typisk samarbejdet i mere end 2 år. Alt i alt kan Figur 2: Beskrivelse af parametre der i den hidtidige litteratur er nagement. Denne virksomhed havde 25 ”purchasing councils” som hver det konstateres, at der er tale om partnerskabslignende forhold, som er beliggende inden for den stiplede påpeget som væsentlige for leverandørkædepartnerskaber. Figuren var ansvarlig for en en indkøbskategori. Hvert af disse councils blev bedt kasse i figur 1. indeholder også en oversigt over tidligere fundne sammenhænge om at angive deres top 15 leverandører målt på kontraktværdi, og den

til gang. Samarbejdende relationer har mere langvarige og stabile

mellem parametrene, og det ses at der er tale om komplekse sam-

ansvarlige for samarbejdet fra købervirksomheden blev bedt om at angi-

menhænge.

Se appendix for nærmere beskrivelse af de underlig-

ve navnet på den person hos leverandørvirksomheden, der var nærme-

gende elementer i hver parameter.

ste samarbejdspartner. Samlet blev der identificeret 153 partnerskaber og indhentet data fra 120 af dem. 90 af disse partnerskaber repræsente-

Resultater Metode

rede hver i sær et årligt indkøbsvolumen på +10 mio $. Karakteristisk for

partnerskaberne var derudover, at leverandørerne typisk fik en 1 – 2 årig Data tilArtiklens første hypotese handler om, at kunder og leverandører har forskellige opfattelser af, hvad der er undersøgelsen blev indsamlet i én international IT-virksomhed, kontrakt med løbende præstationsmåling og årlige prisreviews. Kundevigtigt i et leverandørkædepartnerskab. Analysen, der belyser dette er vist i figur 3.

som var kendt som en førende virksomhed indenfor Supply Chain Ma-

Parameter Engagement (Commitment) Tilpasning (Adaptation) Kommunikation (Communication) Ressourceafhængighed (Resource dependency) Tillid (tiltro) (Credibility trust) Tillid (velvilje) (Benevolence trust) Usikkerhed (Uncertainty) Uanvendt magt (Unmediated power) Præstation i relation

Købervirksomhed Leverandørvirksomhed (gennemsnit) (gennemsnit) 5,37 (3) 6,59 (1)

Difference på gennemsnit ‐1,22

Signifikant forskel?

JA

5,10 (5)

3,69 (8)

1,41

JA

5,35 (4)

5,86 (3)

‐0,51

JA

4,87 (6)

5,75 (4)

‐0,88

JA

5,61 (1)

5,73 (5)

‐0,12

NEJ

4,82 (8)

4,89 (7)

‐0,07

NEJ

2,74 (9)

2,91 (9)

‐0,17

NEJ

4,84 (7)

5,67 (6)

‐0,83

JA

5,43 (2)

5,93 (2)

‐0,50

JA

(Relationship performance) Gennemsnitsscore 5,17 5,51 ‐0,34 (uden ”usikkerhed”) Figur 3: Spørgeskemabesvarelserne om opfattelserne af de forskellige partnerskabsparametre.

34

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

Figur 3 viser, at på seks af ni parametre er der en statistisk signifikant forskel på besvarelserne fra

nyt fra forskningsverden (Relationship performance) Gennemsnitsscore 5,17 5,51 ‐0,34

fortæller noget om, hvor stærk modellen er. Des tættere på 1,0 des og leverandørvirksomhed havde endvidere typisk samarbejdet i mere (uden ”usikkerhed”) stærkere model. end 10 år og de to personer ansvarlige for partnerskabet på hver side Vi ser således, at modellen for kundesynsvinklen er stærkere end mohavdeFigur 3: Spørgeskemabesvarelserne om opfattelserne af de forskellige partnerskabsparametre. typisk samarbejdet i mere end 2 år. Alt i alt kan det konstateres, at der er tale om partnerskabslignende forhold, som er beliggende inden

dellen for leverandørersynsvinklen. Vi ser også, at det for kundesyns-

vinklen er Tillid (tiltro) og Tilpasning (sammen med lav Usikkerhed), der for den stiplede kasse i figur 1.

Figur 3 viser, at på seks af ni parametre er der en statistisk signifikant forskel på besvarelserne fra er de vigtigste forklaringsparametre for partnerskabspræstation set fra

henholdsvis leverandører og kunder, hvorfor man i artiklen overordnet konkluderer, at der generelt er kundesynsvinklen. Fra leverandørsynsvinklen er det (foruden lav UsikResultater kerhed) Kommunikation og Engagement, der er de vigtigste forklaringsArtiklens første hypotese handler om, at kunder og leverandører har forskellige opfattelser af, hvad der er vigtigt i leverandørkædepartnerskaber. Det ses af figur 3, at det er forskellige opfattelser af, hvad der er vigtigt i et leverandørkædepartner-

parametre for partnerskabspræstationen. Det kan således konstateres,

at der er overvejende støtte til hypotese 2, nemlig at forudsætningerne skab. omkring tillid og usikkerhed, at der ikke er forskellige opfattelser, mens alle øvrige parametre har et Analysen, der belyser dette er vist i figur 3.

Figur 3 viser, at på seks af ni parametre er der en statistisk signifikant forskelligt niveau.

for kunder og leverandørers succes er forskellig.

forskel på besvarelserne fra henholdsvis leverandører og kunder, hvorfor man i artiklen overordnet konkluderer, at der generelt er forskellige op-

Konklusion og diskussion

I figur 3 er som noget ekstra i forhold til artiklen indsat den relative vurdering af hver af parametrene i Analyserne viser samlet set, at der er ganske markante forskelle i af figur 3, at det er omkring tillid og usikkerhed, at der ikke er forskellige kunders og leverandørers opfattelser af, hvad der er vigtigt i leveranforhold til hinanden. På den måde tages i en vis grad højde for, at gennemsnitsscoren på tværs af alle opfattelser, mens alle øvrige parametre har et forskelligt niveau. dørkædepartnerskaber og at det er forskellige parametre, som påvirker parametrene er forskellig. Hvis man ser på om såvel køber‐ som leverandørvirksomhed har vurderet den I figur 3 er som noget ekstra i forhold til artiklen indsat den relative partnerskabspræstationen set fra de to synsvinkler. enkelte partnerskabsparameter som beliggende i enten den høje ende (ranking 1 – 5) eller i den lave ende vurdering af hver af parametrene i forhold til hinanden. På den måde De praktiske implikationer er, at virksomheder, der har leverandørtages i en vis grad højde for, at gennemsnitsscoren på tværs af alle kædepartnerskaber i udviklingsmæssige sammenhænge bør være (ranking 5 – 9), så er det alene Tillid (tiltro), som ikke hos såvel kunder som leverandører ligger i samme parametrene er forskellig. Hvis man ser på om såvel køber- som leveopmærksomme på, at det ikke er samme parametre, som er vigtige for ende. Det betyder alt andet lige, at selvom der kan konstateres statistisk signifikant forskel rent talmæssigt, randørvirksomhed har vurderet den enkelte partnerskabsparameter som henholdsvis kunder og leverandører. Med begrænsede investeringsresbeliggende i enten den høje ende (ranking 1 – 5) eller i den lave ende sourcer betyder det f.eks. at kundevirksomheder bør fokusere på at så er der overordnet en fælles opfattelse af, hvad der er vigtigt i et partnerskab, og det er Præstation i (ranking 5 – 9), så er det alene Tillid (tiltro), som ikke hos såvel kunder sikre den bedst mulige kommunikation med leverandørerne, fordi det relationen, Engagement, Tiltro (tillid) og Kommunikation. som leverandører ligger i samme ende. Det betyder alt andet lige, at er uhyre vigtigt for leverandørernes partnerskabspræstation. Leveranfattelser af, hvad der er vigtigt i leverandørkædepartnerskaber. Det ses

selvom der kan konstateres statistisk signifikant forskel rent talmæs-

dørerne bør derimod bl.a. være meget opmærksomme på kundernes

sigt, så er der overordnet en fælles opfattelse af, hvad der er vigtigt i et udfordringer og være meget tilpasningsdygtige.

Analysens anden hypotese handler om, at forudsætningerne for parternes egen opfattelse af præstation i partnerskab, og det er Præstation i relationen, Engagement, Tiltro (tillid)

Artiklen peger selv på en række forbehold i forhold til at konkludere

partnerskabet er forskellige. Regressionsanalyser fører til resultatet vist i figur 4. og Kommunikation. for bombastisk på analyserne. Disse forbehold ændrer dog ikke ved, at

Figur 4: De parametre, som påvirker partnerskabspræstationen set fra henholdsvis kunde‐ og leverandørsynsvinklen.

Før kommentering af figur 4 påkalder figuren sig et par forklaringer. Når man ser på tallene i parentes og Analysens anden hypotese handler om, at forudsætningerne for kunder og leverandører har forskellige opfattelse af vigtigheden af paraparternes egen opfattelse af præstation i partnerskabet er forskellige.

metrene. Så som i ægteskaber gælder, at såfremt man er opmærksom med stjerner, f.eks. (0,338)** er det vigtigt at se på fortegnet. Her er det positivt, og det betyder at øget på forskellighederne kan der komme en masse godt ud af et partnertillid vil føre til øget partnerskabspræstation, mens en øget usikkerhed vil reducere præstationen. De to Før kommentering af figur 4 påkalder figuren sig et par forklaringer. Når skab. man ser på tallene i parentes og med stjerner, f.eks. (0,338)** er det stjerner henviser til, at relationen er statistisk meget ”sikker”, mens én stjerne er mindre ”sikker”. R2 vigtigt at se på fortegnet. Her er det positivt, og det betyder at øget Reference justeret fortæller noget om, hvor stærk modellen er. Des tættere på 1,0 des stærkere model. tillid vil føre til øget partnerskabspræstation, mens en øget usikkerhed APICS (2011), ”Detailed Scheduling and Planning”, Participant Guide Regressionsanalyser fører til resultatet vist i figur 4.

vil reducere præstationen. De to stjerner henviser til, at relationen er

version 4.1 til APICS Certified in Production and Inventory Management.

statistisk meget ”sikker”, mens én stjerne er mindre ”sikker”. R2 justeret EFFEKTIVITET NR. 1 2011

35

nyt fra forskningsverden Appendix – elementerne i parametrene i spørgeskemaet til undersøgelsen.

[…] change inventory procedures for us

I nedenstående er spørgeskemaet målrettet købervirksomheden. Spør-

[…] invest in tools/equipment in order to be better able to adjust to our

geskemaet kan anvendes hos leverandørerne ved passende reformule-

processes

[…] adjust distribution/delivery procedures to suit us

ring fra ”køber” til ”leverandør”. Spørgsmålene kan besvares på en skala fra 1 til 7.

Non-mediated power We really admire the way this supplier runs its business so we try to

Credibility trust

follow its lead

This supplier’s representative has been frank in dealing with us.

We often do what this supplier asks because we are proud to be af-

Promises made by this supplier’s representative are reliable

filiated with them

This supplier’s representative is knowledgeable regarding his/her

We talk up this supplier to our colleagues as a great business with which

products

to be associated

This supplier’s representative does NOT make false claims Resource dependency Benevolence trust

This supplier is very important to our business unit’s future success

This supplier’s representative cares for us

Purchases from this supplier are very important to our present success

This supplier’s representative is like a friend

Loss of this supplier’s orders would affect our business success

We feel the supplier’s representative has been on our side Uncertainty Communication

We had limited amount of information about the likely outcomes of

XXX’s communication with this supplier is always […]

buying from this supplier

[…] timely

It was very hard to evaluate the future performance of this supplier’s

[…] accurate

products/services

[…] complete

It was very hard for us to make accurate judgments about the outcomes

[…] adequate

of buying from this supplier

[…] credible

At the time of the decision, we felt that this purchase decision was hampered by a lot of uncertainty

Commitment The relationship that XXX has with this supplier […]

Performance – success

[…] is something we are very committed to maintain

This supplier […]

[…] is very important to XXX

[…] meets our order accuracy expectations

[…] is of very little significance to us (OBS: omvendt kodet)

[…] meets our order condition expectations

[…] is something XXX really cares about

[…] meets our productivity standards […] meets on-time delivery standards

Adaptation

[…] responds to our customers’ request

This supplier is willing to […]

[…] provides timely order status information

[…] customize products for us […] adjust production processes to meet our needs

36

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

Boganmeldelse Boganmeldelse af “Lean Supplier Development – Establishing Partnerships and true costs Throughout the Supply Chain” og kunder. Specielt indeholder bogen to rigtig

gode kapitler, nemlig ”Internal Operations Es-

• Og hvilke konsekvenser har det for de kontraktsmæssige forhold (først på side

sential to External Supplier Development”, som

139 behandles, hvordan besparelserne

fokuserer meget på PFEP værktøjet (Plan For

deles – og det er lidt for kortfattet i

Every Part) introduceret i ”Making Materials

forhold til vigtigheden)

Flow” og ”True Cost Model”, som indeholder en grundig indføring i, hvordan man etablerer en

model for de samlede materialeomkostninger.

• Der savnes yderligere en overordnet fremgangsmåde for, hvordan leveran-

I begge sektioner kommer vi rimelig dybt ned i

dørudvikling påbegyndes og indkøres i

materien, når man tænker på hvor bredt et pub-

virksomheden

likum den er tiltænkt til, og man får nogle gode hints og tips med hjem.

Dernæst redegøres for hvorledes det logistiske

• Endelig savnes behandling af, hvordan det organiseres og hvilke kompetencer,

set up kan designes. Kapitlet er lidt tyndt og

der skal være til stede.

omhandler reelt kun de rene Lean løsninger, der

Af Peter Sylvest, Valcon A/S, og Finn Jørgensen, Redacto Consulting ApS Bogen er skrevet af den velkendte Lean guru og forfatter Rick Harris sammen med sønnen Chris Harris og Chuck Streeter. Tidligere har de tre herrer udgivet ”Making Materials Flow” og Rick Harris debuterede med bogen alle bør have på hylden, ”Creating Continuous Flow”. Vi har tidligere arbejdet sammen med Rick Harris i Danmark og havde derfor set frem til at læse bogen, da den kom i slutningen af 2010. Og vi blev ikke skuffede - og så lidt alligevel.

Bogen dækker emnet leverandørudvikling bredt – fra strategiske overvejelser vedrørende valg af leverandør til de praktiske logistiske forhold på gulvet. Emnet er højaktuelt lige nu, hvor supply chains er ved at komme sig over krisen for at opdage at verden ikke er den samme som før.

Vi skal lære at leve med store og pludselige udsving, og det skal vores supply chains også.

Læseren bliver indført i de elementer og overvejelser man skal gøre i forbindelse med valget af leverandør, som man vil udvikle et

redegøres for. Det er tydeligt at bilindustriens

Forfatterne og dermed bogen taler ud fra et

forhold med høje volumener, relative få kunder

bilindustriparadigme, hvor producenterne er

per leverandør, m.m. skinner igennem lige som

relativt få, globale og ufattelig store. Det er en

det gjorde i ”Making Materials Flow”.

industri hvor det er svært at sige nej, hvis du

Bogen afsluttes med et kapitel, hvor overskrif-

som leverandør vil være i branchen.

ten sætter læseren i udsigt at kapitlet handler

Hvad gør en mindre dansk virksomhed, som

om, hvorledes man udvikler en leverandør til

ønsker at udvikle nogle af sine leverandører?

strategisk samarbejdspartner. Kapitlet handler

Det havde været dejligt, hvis bogen havde

nok mere om de praktiske værktøjer man kan

indeholdt et kapitel 0 (nul), som fortalte om,

bringe i anvendelse i det videre samarbejde,

hvorledes man kunne skabe de rette forudsæt-

end det handler meget konkret om udviklings-

ninger og fik etableret den første spæde tillid,

rejsen.

der skal til for at leverandører og kunder kan starte på en rejse sammen.

Bogen er absolut læseværdig. Bogens styrke

Når nu alt det er sagt, så er bogen absolut

ligger i de klare anvisninger og anvendelsen af

værd at læse – også mere end én gang. Vi glæ-

de velkendte Lean værktøjer og metoder i en

der os til at se den første danske bog, der tager

leverandørudviklingskontekst set fra kundens

livtag med dette meget spændende emne, som

synsvinkel. Der er masser af konkrete ideer,

vi forudser, vil være på mange virksomheders

metoder, værktøjer og processer, som alle

agenda de kommende år.

virksomheder ville have glæde af at bringe i

“Lean Supplier Development – Establishing

anvendelse.

Partnerships and True Costs Throughout the Supply Chain”, Rick Harris, Chris Harris og

Bogens svagheder ligger ikke så meget i det

Chuck Streeter, Productivity Press, ISBN: 978-1-

den behandler, men mere de ting som den ikke

4398-1125-2, 2010, pris: USD 49,95

har med.

• Hvordan får man etableret den situation

hvor det overhovedet er muligt at

diskutere muligheden for et så tæt

samarbejde?

• Hvordan skabes den nødvendige tillid?

tættere samarbejde med. Bogen redegør tydeligt hvorfor leverandørudvikling og især Lean versionen af den er vigtigt for både leverandører EFFEKTIVITET NR. 1 2011

37

tekst

IT helpdesk Best eller worst practice?

Af Kristian Astrup Nielsen, direktør, Vanguard Danmark

- Hvordan Stockport Kommune i Greater Manchester brød med normerne og vandt Britisk pris for bedste IT service innovation.

I det sidste årti er der sket en stigende industrialisering af services.

Baggrund for System Tænkning i service

Det er en udvikling, der er voldsomt påvirket af det samme tankesæt, som gjorde en forskel for producerende virksomheder i første halvdel

I forhold til normen i dag repræsenterer System Tænkning

af 19-hundrede tallet, og som udsprang fra masseproduktionen. Fokus i

en diametralt modsat måde at tænke design og ledelse af

masseproduktion er at opnå stordriftsfordele ved at minimere enheds-

organisationer på. En forståelse af forskellen mellem disse to

omkostninger. Dette opnås ved at opdele arbejdet i en række opgaver,

diametralt modsatte tankesæt er nøglen til at forstå den grad

der i funktionaliserede specialistenheder bliver udført af medarbejdere,

af forandring, som en organisation må igennem for at blive

som bliver målt på, hvor hurtigt de udfører arbejdet.

en systemtænkende organisation. Forskellen er illustreret i følgende model.

En IT helpdesk repræsenterer et godt eksempel på, hvordan dette traditionelle tankesæt er blevet anvendt i et servicemiljø.

I foråret 2008 besluttede Stockport Kommune at anvende System Tænkning ifølge Vanguards Metode, til at forstå og forandre deres interne IT helpdesk som et system, og dermed udfordre det traditionelle tankesæt. Denne case beskriver læringen i forbindelse med IT helpdeskens forandringsprocess, og den sætter store spørgsmålstegn ved, om det traditionelle IT helpdesk design – der af mange opfattes som best practice i dag – i virkeligheden er best eller worst practice.

Baggrund for Casen Stockport Kommune beskæftiger omkring 10.000 medarbejdere og der er mere end 280.000 indbyggere i kommunen. IT servicen i kommunen er centraliseret, og beskæftiger 120 medarbejdere. Før forandringsarbejdet begyndte var opfattelsen fra ledelsens side, at servicen fungerede godt. KPI rapporterne viste gode resultater, men ledelsen havde noteret sig et problem med for mange udestående jobordrer.

IT helpdesken havde opnået ISO 2000 standarden som kvalitetsstempel, og arbejdsprocesserne var designet ud fra ITIL forskrifter, med en frontline helpdesk, en 2. linje support og en 3. linje support med tekniske eksperter.

Der var på dette tidspunkt ikke et budgetmæssigt pres på afdelingen.

Som figuren illustrerer, kræver en overgang fra Traditio-

Derfor var fokus ikke at skære omkostninger i afdelingen. Formålet med

nel Tænkning til System Tænkning en radikal ændring i

interventionen i systemet var fra ledelsens side derimod at forbedre

den måde, ledelsen af serviceorganisationer tænker på

kundeservicen.

i forhold til design og ledelse af organisationen. Der er tale om en udfordring af de helt grundlæggende anta-

Check – Forstå IT servicen som et system

gelser, som ledere i en servicevirksomhed baserer deres

Et team med kompetencer fra de forskellige IT afdelinger blev sat

beslutninger på.

sammen af IT chefen. Teamet blev frigjort fra deres daglige arbejde, så deres fuldtidsjob nu bestod i at forstå deres service fra et nyt perspektiv.

De fik til opgave sammen med chefen at anvende System Tænkning til at forstå IT-servicen som et system. Hertil anvendte de modellen for Check, som er vist i figur 1.

38

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

it helpdesk

Modellen for Check er designet til at guide teamet igennem en

henvendelser fra kunderne var genereret af IT afdelingens mislykkede

’udefra og ind’ analyse af arbejdet. Trin 1-4 giver indblik i organisationens

forsøg på at levere service af en kvalitet, der svarede til det, kunderne

nuværende præstation fra kundernes perspektiv, og trin 5-6 giver indblik

ønskede.

i, hvorfor præstationen er, som den er. Denne viden kommer efterfølgende til at danne fundamentet for den systemiske intervention.

For ledelsen var analysen en åbenbaring. IT chefen havde selv deltaget i dataindsamlingen, og det var blevet smertefuldt klart for ham, at servicen ikke var så fantastisk, som hans ugentlige KPI rapporter

1) Tænk Formål

fortalte ham. Analysen gav også chefen den indsigt, at en stor del af

Første udfordring blev at formulere IT helpdeskens formål fra kunder-

den ikke-værdiskabende efterspørgsel var forudsigelig. Hvis efter-

nes perspektiv. Kunderne blev defineret som brugerne af kommunens

spørgslen er forudsigelig, kan den forebygges. IT chefen begyndte nu at

IT services, men at formulere et formål var i første omgang ikke en let

forstå, at hvis teamet fremover kunne forhindre den ikke-værdiskabende

opgave. IT medarbejderne i teamet havde nemlig været vant til, at det

efterspørgsel i at opstå, så ville servicen over for kunderne blive bedre,

formål de dagligt arbejdede ud fra, var defineret ud fra de KPI’er, der

samtidig med at omkostningerne for IT afdelingen ville falde, pga.

blev anvendt af ledelsen. Dette var typisk KPI’ere relateret til budget-

lavere volumen i kontakter fra kunderne.

tet eller aktivitet/produktivitet. Deres de facto formål i det nuværende system var således ”at nå vores KPI mål”, men det blev hurtigt klart for

3) Tænk Kapabilitet

dem, at formålet fra kundernes perspektiv var væsentligt anderledes.

Næste trin i analysen fokuserede på at forstå, i hvor høj grad IT servicen

Efter at have nået konsensus i gruppen om et formuleret formål

var i stand til at opfylde kundernes efterspørgsel i forhold til både det

henvendte teamet sig til kunderne for at validere dette, og samtidig

definerede formål og indsigten i, hvad der var vigtigt for kunderne. Det-

få klarhed over, hvad der betød noget for dem i forbindelse med, at IT

te betød i første omgang at forstå, hvor godt IT helpdesken håndterede

afdelingen leverede dette formål. Efter at have rådført sig med kunder

opkaldene ved første kontakt. En ’One Stop’ analyse af efterspørgslen

fra en bred vifte af forskellige services i kommunen blev definitionen af

viste, at blot 17% af opkaldene blev løst One Stop – dvs. at kundens

formålet blev justeret, og det endte med at lyde: ”at udbyde og vedlige-

efterspørgsel blev fuldstændigt løst over telefonen. De resterende 83%

holde den IT teknologi som jeg har og vil have behov for i mit arbejde”.

blev således sendt videre i systemet som elektroniske opgaver.

Teamet opnåede desuden den indsigt, at dét, der typisk betød noget

Teamet ønskede derfor at undersøge, hvor mange interne kontakt-

for kunderne i forbindelse med IT servicen blandt andet var: tid fra

punkter de ’videresendte’ efterspørgsler resulterede i, samt varigheden

første kontakt til fuldførelse, one-stop service, pålidelighed af IT syste-

af efterspørgslerne i systemet. Dette gav i første omgang store proble-

merne og fortløbende opdatering.

mer. Det blev nemlig hurtigt tydeligt, at en opgave ikke var det samme som en kundeefterspørgsel. En kundeefterspørgsel blev typisk opdelt

2) Tænk Efterspørgsel

i adskillige delopgaver, som derefter blev sendt ind i systemet. For at

Derefter begav teamet sig ud i servicen for at forstå efterspørgslen fra

få indblik i, hvordan den sande oplevelse var for kunderne, blev teamet

kunderne. Efterspørgsel forstås som alle henvendelser og forespørgsler

derfor i analysen nødt til at finde alle de delopgaver, der var relateret

fra brugerne af IT servicen via telefon, e-mail eller personlig kontakt.

til hver enkelt efterspørgsel, og resultatet var chokerende. Selv meget

Teamet koblede sig på IT afdelingens telefon- og e-mailsystem og

simple efterspørgsler fra kunderne havde en gennemsnitlig end-to-end

brugte derefter en uge på at lytte og læse præcist, hvad kunderne efter-

tid på 8 dage, men tog man variationen i end-to-end med i billedet,

spurgte. Efter en dybdegående analyse af flere tusinde telefonopkald og

kunne det forudsigeligt tage helt op til 35 dage.

e-mails blev det pinefuldt tydeligt, at mere end 50% af e-mails og hele

Med hensyn til antallet af kontakter erfarede teamet, at opgaver i

88% af alle henvendelser over telefonen var ikke-værdiskabende efter-

gennemsnit blev videresendt imellem medarbejdere eller afdelinger

spørgsel – dvs. efterspørgsel, der var skabt af, at IT servicen ikke havde

4 gange, men forudsigeligt helt op til 9 gange. Teamet konkluderede

gjort noget, eller ikke havde gjort noget rigtigt for kunderne.

således, at det var ganske svært i det nuværende system at få arbejdet

Dette gav teamet et skræmmende indblik i, hvordan IT servicen fungerede fra kundernes perspektiv. Konklusionen blev, at langt de fleste EFFEKTIVITET NR. 1 2011

kanaliseret frem til den rette person med de rette kompetencer til at udføre det – fra kundernes perspektiv – værdiskabende arbejde.

39

it helpdesk 4) Tænk i Flow

hvordan dens traditionelle tankesæt skabte spild og dårlig kundeservice

I analysen af arbejdets flow i IT-afdelingen blev det hurtigt tydeligt,

i det nuværende system. Beslutningen om at påbegynde den systemi-

hvorfor end-to-end tiderne var så lange, og hvorfor arbejdet blev

ske intervention blev derfor hurtigt truffet.

videresendt så mange gange mellem medarbejderne i de forskellige IT specialistafdelinger.

Lad os tage et eksempel. En typisk efterspørgsel for en IT-afdeling

6) Redesign af systemet – et brud med det traditionelle design

i en stor kommune som Stockport var: ”Jeg har behov for IT til en ny

Læringen fra Check analysen medførte store ændringer i IT afdelingen.

medarbejder”. Denne efterspørgsel blev modtaget i helpdesken, og

Ledelsen eksperimenterede sammen med teamet med nye roller, an-

efterfølgende opdelt i adskillige delopgaver. Disse delopgaver blev

svar, mål og arbejdsdesign og anvendte en række nye arbejdsprincipper,

efterfølgende sendt elektronisk rundt i systemet til de kompetencer, der

der var fokuserede på at skabe værdi for kunderne.

blev identificeret som ’rigtige’, efter et virtuelt kø-princip. Adskillige IT

Resultaterne blev hurtigt synlige. Ved at tilpasse IT systemets kom-

medarbejdere blev involveret i løsningen af efterspørgslen, men ingen

petencer til kundernes efterspørgsel øgedes One Stop andelen til 72%

havde end-to-end ejerskab ud fra kundens synspunkt. Medarbejderne i

mod tidligere 17%. Dette betød, at andelen af arbejde, der blev sendt vi-

systemet blev målt på, hvor hurtigt og effektivt de bearbejdede delop-

dere i systemet faldt fra 83% til kun 28%. Dette i sig selv betød, at kun-

gaverne og fik deres virtuelle kø bragt ned til et minimum. Dette førte

deservicen blev markant forbedret, da kunderne fik deres efterspørgsel

til, at fokus ofte var på ’at slippe af med opgaver’, frem for at løse dem

håndteret øjeblikkeligt i 72% af tilfældene. For andelen af efterspørgsel,

korrekt. En måde at slippe af med delopgaver var naturligvis at sende

der blev sendt videre, faldt end-to-end tiden til gennemsnitligt 2,63

dem videre til en ny virtuel kø i systemet.

dage fra 8 dage. I begge tilfælde en forbedring på adskillige hundrede

Et andet succesmål for IT afdelingen var deres Service Level Agre-

procent, hvilket ledelsen før interventionen aldrig havde troet mulig. De

ements (SLA). Her målte man, hvor lang tid det tog for hver afdeling at

havde tidligere været vant til at sætte forbedringsmål på 5-10%, og nu

løse opgaver. En hurtig videresendelse af arbejdet og tilbage igen, og

havde de opnået et kvantespring i præstationsforbedring uden at have

SLA’erne så gode ud. Desuden var der adskillige delopgaver, der blev

sat sig et eneste mål.

åbnet og lukket adskillige gange, hvilket igen fik SLA’erne til at se fine ud, men samtidig forværrede kundeoplevelsen.

Teamet fandt desuden, at store mængder ukorrekt information blev

Frontline medarbejderne så i første omgang det nye design som en trussel, da arven fra det tidligere design betød, at de havde de mindst udviklede IT kompetencer. Ledelsen anerkendte dette, og gav efter-

sendt rundt i systemet. Dette skyldtes typisk, at diagnosen af efter-

følgende medarbejderne ansvaret for at designe on-the-job træning

spørgslen ikke var korrekt ved første kontakt, og som konsekvens heraf

for frontline helpdesk medarbejderne. Træningen var designet ud fra

måtte de tekniske eksperter ofte kontakte kunden, når de modtog

efterspørgslen fra kunderne, og dette betød, at de tidligere helpdesk

opgaven sidst i flowet. Et interessant aspekt ved første kontakt med ef-

medarbejdere i løbet af få uger var i stand til at håndtere 70-80% af

terspørgslen i helpdesken var, at medarbejderne her blev målt på, hvor

efterspørgslen. Det, de så som en umiddelbar trussel, blev i stedet til

hurtigt de tog telefonen, samt hvor lang tid, de brugte på telefonen.

en mulighed for hurtig professionel kompetenceudvikling.

Dette medførte, at medarbejderne fokuserede på maksimalt at bruge 3

Det nye flow for ”Jeg har behov for IT til en ny medarbejder”-efter-

minutter på telefonen, så de kunne være klar til næste opkald. Korrekt

spørgslen så således ud: Efter koordinering med HR afdelingen fik IT

diagnose af kundens situation blev således sekundært fokus.

afdelingen besked lige så snart HR vidste besked om en ny medarbej-

Den fragmenterede tilgang til løsning af efterspørgsler betød også,

der i kommunen. IT afdelingen ville herefter ringe til chefen for den nye

at kunderne fik fragmenterede bidder af kommunikation fra IT afdelin-

medarbejder og få klarlagt IT behovet for denne. Én IT medarbejder ville

gen om løsning af delopgaver i forbindelse med efterspørgslen. Dette

derefter have ansvaret for, at al IT udstyr og netværksadgang var klar til

forvirrede ofte kunderne, og medførte ikke-værdiskabende efterspørgsel

den nye medarbejders første arbejdsdag. Feedback fra de rekrutterende

til helpdesken. Dét, der egentlig betød noget for kunderne var én kom-

chefer var fænomenal. Ingen havde før oplevet en så proaktiv IT service.

munikation der hed: ”Alt er nu sat op og klart til din nye medarbejder”.

Effekten af den markante forbedring i behandlingen af kundernes efterspørgsel var evident med det samme. Medarbejderne oplevede, at

5) Tænk System

kunderne gav dem mere og mere direkte positiv feedback efter endt op-

Efter den gennemgribende analyse af systemet stod det klart for ledel-

kald, da de ikke længere skulle vente ugevis for at få deres ofte banale

sen af IT servicen, at de ikke stod overfor et kundeproblem. Ej heller et

IT problemer løst. Den periodevise kundetilfredshedsundersøgelse viste

medarbejderproblem eller procesproblem. De stod overfor et system-

desuden en signifikant forbedring ved at nå en gennemsnitlig score på

problem.

9,25 ud af 10.

Ledelsen indså, at problemet bestod i den måde, IT afdelingen som

så tæt på kunderne som muligt frigjorde ressourcer i afdelingen til at

dårlige kundeservice og de store mængder spild i systemet var den

investere i systemiske forbedringstiltag. Man udregnede den frigjorte

særdeles funktionelt specialiserede organisationsstruktur, med en

ressource til 2 fuldtidsmedarbejdere. Interventionen gjorde samtidig

frontline helpdesk med lav IT kompetence, der modtager efterspørgs-

IT afdelingen mere effektiv som system. Man fandt frem til, at den

ler og sender dem videre til en specialiseret 2. linje og en endnu mere

samme kapacitet i systemet efter interventionen kunne håndtere 52%

specialiseret 3. linje support.

mere efterspørgsel end tidligere.

En anden årsag var den måde, præstationen måltes på i forhold til

Interventionen var som nævnt aldrig tænkt som en øvelse i omkost-

SLA’er, aktivitetsmål, volumener af opgaver, delopgaver og arbejdskøer,

ningsminimering, men naturlig udskiftning i medarbejderstaben betød

og sidst men ikke mindst den måde medarbejderne bliver uddannet på –

alligevel en reduktion på to medarbejdere. Man fandt desuden, at man

efter rolle og ikke ud fra viden om efterspørgslen.

ikke længere havde behov for to medarbejdere, man tidligere havde

Ledelsen af IT afdelingen forstod på dette tidspunkt, at en forbedring af kundeservicen ikke var en let opgave. Det første, der skulle ændres, var den måde ledelsen selv tænkte på. Mange af de antagelser,

40

Fokus på at fjerne spild samtidig med at placere de rette ressourcer

system var designet og ledet. Den forstod, at en af årsagerne til den

lejet gennem et vikarbureau. De sparede omkostninger lå på omkring en halv million kr.

Medarbejderne var i begyndelsen meget skeptiske mht. det nye

den baserede sin daglige ledelse af systemet på, var årsager til spild i

design, hvor ekspertisen var placeret så tæt på kunden som muligt. Et

systemet, og derfor måtte disse ændres som det første. Man følte sig i

år efter interventionen var resultatet dog, at medarbejdertilfredsheden

ledelsen godt rustet med den i processen opnåede konkrete viden om,

var steget ifølge den interne undersøgelse. Årsagen til dette var, at EFFEKTIVITET NR. 1 2011

the fresh connection medarbejderne følte, at det var mere givende at arbejde i et miljø, hvor

anske kkonference 2010

Program (

de var medansvarlige i en fortsat proces for at forbedre servicen over for kunderne og mindske antallet af ikke-værdiskabende efterspørgsler.

Bedre service koster mindre

IT afdelingen i Stockport Kommune brød med alle normer inden for

design af IT supportsystemer ved først at forstå deres organisation som

De fleste industrivirksomheder har igenn heder har skulle tænke innovativt i forho fra virksomheder fra forskellige branche sidste års turbulens.

et system – ude fra og ind – og derefter redesigne ud fra, hvad der var

vigtigt fra kundernes perspektiv. Fokus i det nye system var kontinuerligt at designe og lede organisationen således, at den bedst muligt kunne absorbere variationen i kundernes efterspørgsel.

Blandt de mange spændende indlæg k

De formåede at forbedre kundeservicen, samtidig med at omkostningerne faldt og medarbejdertilfredsheden steg. Et resultat, som i november 2009 skaffede dem den eftertragtede IT Service Management

Adm. direk Dirksen, R Foods A/S Fødevarer

Forum Award for Service Innovation 2009 – en pris, der er åben for alle offentlige og private IT supportfunktioner i Storbritannien.

Kildehenvisninger: Ønsker du, at vide mere om System Tænkning ifølge Vanguards Metode kan du besøge www.vanguard-consult.dk, hvor du finder gratis adgang til en vidensbase eller læse John Seddons bøger ”Freedom from

2) ITIL står for ’IT Infrastructure Library’ og er praktiske procedurer og

Command and Control” og ”Systems Thinking in the public sector”.

• med Hvordan kan markedsorienteret terminologier der benyttes i forbindelse IT-drift.

ITILen dækker bl.a.

1) Vanguard er grundlagt af John Seddon, som har udviklet Vanguards

af IT-systemerne og de som leverer driften af IT-systemerne og Incident • Rynkeby Foods A/S har investeret

Metode. John Seddon er anerkendt for at have overført tankerne bag Toyotas Produktions System til serviceorganisationer.

understøtte Danmarks stærkeste begreberne: Service Desk - en professionel snitflade mellem brugerne

som er gået i stå.

Key Note: mød en af europas førende scm-eksperter professor richard wilding, som netop har modtaget uddeling af prisen ”individual contribution” ved ”european supply chain excellence award”

11 erencetema: Supply Chain Innovation

Sådan Skaber Ordstyrer: Journalistdu og værdi!

studievært Kim Lassen, Årets konference for lagerogBildsøe logistikfolk · 31. marts 2011 · Danmarks Radio workshops 1. april 2011 · teknologisk institut · taastrup skab forståelse hos medarbejderne for hele forsyningskæden knyt strategiske leverandører tættere til forretningen ■ kunderne – hvad vil de have og hvordan vil de have det?

■ ledelse – om kunsten både at gå foran og stå bag de rigtige teams ■ ■

ie i udviklin uddannelse af medarbejdere og ikke at skabe Danmarks stærkeste brand dagligvarer. Dette har medført en ma indtjeningen.

Management - håndtering af hændelser Supply - f.eks. genstart af en printer, Chain-struktur samt

tag på årets store logistikkonference

mber i Ingeniørhuset i København & SCM med Den Danske Logistikpris 2010

• Sidste år gennemførte Rynkeby en u Complexity-analyse af markedsmulig Rynkeby Foods planler for fortsat ud Supply Chain, hvor målsætningen er en vækstplan, der skal forøge brandv fordoble omsætningen og indtjeninge

• Implementeringen af denne plan han at fokusere på muligheder og ændre virksomheden…plejer er død!

TYPER TIL TØRRE

Oplev et festligt og inspirerende teate Stougaard og instruktør, peptalker o

Her spiddes de arketyper, som efter mentalitet: Kontrolfreaken, pessimist gamle dage og fortrængeren, med s godt” som undlader at se virkelighed

Typerne fremstilles af Sofie Stougaar Lynge, der adresserer de problemer,

elding på www.logistikkonferencen.dk Yderligere information og tilmelding kan ske på www.teknologisk.dk/uddannelser/k72136 eller på tlf. 72 20 30 00

Stadig ser ledige plad tilbage

Supply Chain MagaSinet

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

S bra

41

tekst

Lean Production Øst Næste møde afholdes den 29. marts kl. 12.00 – 17.00 sammen med netværksgruppen Lean Production Vest hos Promens Medical Packaging i Langeskov på Fyn. Tema: TPM (Total Productive Maintenance).

Da Promens for nogle år siden tog fat på at indføre Lean, blev det hurtigt klart, at ikke ret meget Lean kan gennemføres, hvis produktionens processer er upålidelige og ustabile. Derfor blev fokus rettet mod etablering af TPM. Et firma i England, kunne bistå med udvikling og implementering af et fungerende system, når det gælder gennemgribende reparationer, renoveringer eller om/nybygning.

På mødet demonstreres den praktiske anvendelse.

Netværksleder: Christian Obbekær Hansen, christian.obbekaer@gmail.com, 40449245

Lean Production Vest Næste møde afholdes den 29. marts kl. 12.00 – 17.00 sammen med Lean Production Øst Næste møde afholdes den 1. juni kl. 9-12 hos Carletti i Skødstrup Tema: Målstyring.

Deltagerne præsenteres for ”Lean the Carletti Way” herunder målstyring og rundvisning i produktionen.

Efterfølgende vil deltagerne udfordre Carletti på nogle af de ting som de har set under rundvisningen, som inspiration til det videre lean arbejde.

Netværksleder: Martin Laursen, Siemens Wind Power, martin_lindgaard.laursen@siemens.com

Lean Service og Administration Næste møde afholdes hos Danfoss, i Kolding – præcis dato og program følger Netværksleder: Elisa Wandall, DONG Energy, eliwa@dongenergy.dk, 9955 9484

SCM Øst Næste møde afholdes den 14. april kl. 14.30-16.45 på IT Universitetet i København Tema: Complexity Reduction v/Anders Frandsen og Kenneth Holdt Andreasen, begge Coloplast.

Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork, lvk@abcsoftwork.dk, mobil 2614 4545

SCM Vest Næste møde afholdes den 28. april kl. 13.00-17.00 hos Dan-Web i Risskov Tema: Supply Chain problemstillinger bredt.

Der vil være rundvisning på fabrikken, men ellers er det en dag, hvor der drøftes Supply Chain problemstillinger bredt. Deltagerne skal indsende emner, de gerne vil drøfte. Emner kunne være mere intelligent kunde/leverandør-samarbejde om ordrer, som er et emne der optager flere i netværket.

Netværksleder: Kurt Hansen, KHA Consult Aps, kurt@khaconsult.dk. Mobil 3115 7828

Logistik Øst Næste møde afholdes den 26. maj kl. 13.00-16.30 hos Valcon i Hørsholm Tema: Supply Chain strategi. Nærmere program følger Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS. Oms@linebytes.dk, mobil 3969 6778

42

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

tekst

Global Humanitær Supply Chain Management koordineret fra København UNICEF Supply Division’s hovedkvarter ligger i København og herfra foretages indkøb for mere end 1,7 mia. USD om året. Leveringer foretages fra ca. 100 lande til mere end 150 modtager-lande. Udover de direkte leveringer er der strategisk sat fire globale lagre op som fungerer som et ’grossist-led’. Udfordringerne er mange og ikke mindst de uforudsete begivenheder samtidig med at der køres store projekter inden for levering af medicin og skole udstyr.

På mødet vil Søren Winther, Chief Warehouse and Logistics, UNICEF Supply Chain Division fortælle om hovedemnerne:

Dato, tid og sted - UNICEF’s ’markedssegment’ og link til ’2015-målene’ - Brug af strategiske lagre

Den 12. april kl. 15.00-16.30

- Brug af speditører

Unicef Supply Division

- Håndtering af projekter / katastrofer illustreret med eksempler.

Unicef Plads Frihavnen • 2100 København Ø

Efterfølgende vil der være en rundvisning på lageret.

Arrangementet er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms Tilmelding: www.effektivitet.dk

Implementering af MRP-profiler i SAP som drivkraft for lagerstyring.

Besøg MAN Diesel & Turbo SE i Københavns Sydhavn den 9. juni kl.

15-17.

På dette møde vil vi stifte bekendtskab med et af slagskibene inden for dansk industrihistorie – Burmeister & Wain – som i 1980 blev overtaget af den tyske MAN koncern.

GLoval Supply Chain Manager Gösta Schwarck vil præsentere hvorledes man vha. MRP-profiler kan styre stamdata og lageret i firmaets ERPsystem (SAP) med et fåtal af segmenter, i stedet for individuel styring af flere tusinde varenumre. Systemet har med stor succes vist sig at være i stand til automatisk at skalere lageret op og ned iht. konjunkturudsving.

Mødet afholdes i Diesel House ved HC Ørstedværket, med efterfølgende rundvisning og traktement på det Københavnske hovedkvarter.

Dato, tid og sted Den 9. juni kl. 15:00-17:00 DieselHouse Elværksvej 50 2450 København SV Arrangementet er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms Tilmelding: www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 1 2011

43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produk-

Danske Logistikpris uddeles.

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

udveksler ny viden om udvikling og drift af

tionale uddannelser om styring af forsyning-

forretningssystemer på kurser, i netværks-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

grupper og ved mange andre spændende

Lean principper og metoder. Mange af dine

arrangementer.

kolleger har allerede gennemgået disse uddannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

værdi for vores medlemmer.

efter medlemmernes ønsker og behov.

Magasinet Effektivitet er foreningens taeffektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

arrangementer og spændende artikler fra

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

og udvikling.

lige udvalg.

Kalender

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

Dato

Emne Sted

28. marts

Netværksmøde Lean Service & Adm.

Force Technology, Lyngby

29. marts

Lean Production Øst og Vest

Promens Medical Packaging, Langeskov

30. marts

Generalforsamling effektivitet.dk

København

12. april

Medlemsmøde

Unicef Supply Division, København

14. april

Netværksmøde SCM Øst

IT Universitetet. København

28. april

Netværksmøde SCM Vest

Dan-Web, Risskov

26. maj

Netværksmøde Logistik Øst

Valcon, Hørsholm

1. juni

Netværksmøde Lean Production Øst

Carletti, Skødstrup

9. juni

Medlemsmøde

MAN Diesel & Turbo