Effektivitet nr 2 2011 by effektivitet.dk

Juni 2011 nr. 02

Tema:

Offshoring Leder - har vi brug for en Lean statsminister? GONE - forsvinder de danske produktionsvirksomheder? Maersk Line - centralisering og offshoring NNIT - 50% outsourcing på 1½ år

Leder Should the President of the United States be a Black Belt? Ovenstående provokerende spørgsmål så jeg i en nyhedsmail for nylig. Burde den amerikanske præsident være Six Sigma Black Belt? Overført til danske forhold er spørgsmålet naturligvis, hvorvidt Danmarks Statsminister skal tage en Lean uddannelse? Det hurtige svar er naturligvis NEJ, det skal statsministeren da ikke! Det er der folk til! Men hvad er det nu lige vi anbefaler i de store produktionsvirksomheder? Ja, CEO’en skal naturligvis kende til Lean og kunne tale med om det. Hos de rigtigt ambitiøse kan CEO’en endda selv anvende Lean værktøjerne, som f.eks. USA’s bedst lønnede direktør, Larry Culp, fra Danaher. Så det lidt mere eftertænksomme svar er JA! Tænk, hvis man kunne få hele Danmarks CEO til at forstå nogle af de mekanismer, der skal til for at opbygge en Lean og lærende offentlig sektor. Forstå, hvordan PISA-målingerne kan anvendes til at forbedre lokalt, hvordan standarder er noget medarbejderne er med til at udarbejde og løbende forbedrer. Forstå betydningen af simpelhed og af, at en højproduktiv ”drift” kræver rolige og stabile rammevilkår, og at nye ændringer hver eneste dag fra lovmøllen faktisk er gift for produktiviteten. Tænk, hvis hensyn til at opbygge denne type offentlige organisationer vinder frem i stedet for det nuværende ”command and control”regime, som John Seddon advarer mod ved enhver lejlighed – næste gang på en konference, som effektivitet.dk er medarrangør af her i Danmark d. 29. september. Jeg tror ikke, at jeg kan få succes med at tilmelde Statsministeren til et Lean kursus i effektivitet.dk regi, men jeg og resten af bestyrelsen i effektivitet.dk kan gøre noget måske endnu bedre og endnu mere fremtidssikrende – nemlig at give Regeringen i Danmark et gratis firmamedlemskab af effektivitet.dk, samt en eftersending af det sidste års Effektivtet-medlemsblade. Jeg anerkender fuldt ud, at landets statsminister og regeringen primært skal beskæftige sig med nationaløkonomiske udfordringer, men når man kan læse eksempler som, at der er socialmedarbejdere, der kun bruger 11 minutter pr. time på klienterne, at nogle læger kun bruger 15% af deres tid på at udøve lægegerning og at sygeplejersker kun bruger 50% af deres tid på pleje. Så tror jeg faktisk, at Regeringen i Danmark kan få inspiration af dette firmamedlemskab og vores medlemsblad. Thomas Bøhm Christiansen Redaktør af Effektivitet

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Supply Chain Dev. Manager Tine Bjørn-Andersen, Danisco A/S

Lean Service & Administration Elisa Wandall, DONG Energy

Formand Supply Chain Manager Brian Thorup Madsen, Raaco International A/S

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Production Øst Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten

Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten

Kasserer Kaare Tersbøl

SCM Vest Direktør Kurt Hansen, Siemens Wind Power

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen

Head of Opr. Excellence Ida B. Præstegaard, Topdanmark

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork

Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S

Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S

Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen, Siemens Wind Power

CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Plant Manager David Engle, Sun Chemical Inks

Logistik Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S Uddannelseschef Rickard Lindquist, VIA University College CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com

Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

4 6 9 14

Offshoring - introduktion til temaet Få en kort indføring i temaets seks artikler, som er bundet sammen i tre par af to artikler. Læs, hvordan artiklerne hænger sammen.

10 års erfaringer med offshoring hos Maersk Line Læs om, hvorledes Maersk Line over en periode har centraliseret og offshored en række administrative opgaver løst rundt om i verden til fem store servicecentre i Asien.

Strategiske roller for danske virksomheders udflytning af fabrikker Få kendskab til en af de mest kendte modeller for fabrikkers strategiske roller, som fabrikker kan tage på sig. Modellen sættes ind i en offshoring kontekst.

Gone? - det danske produktionsmiljø under et tiltagende globalt pres Artiklen punkterer fire myter om fremtidens produktion i Danmark og kridter banen op for en dansk produktionsvirksomheds strategiske udfordringer.

Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk Projektchef Jacob Austad, Nestlé jacob@leanteam.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu

Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

NNIT: Fra 0 til 50% offshoring på 1½ år Læs om, hvorledes NNIT’s division for Life Pharma er i gang med at etablere en kinesisk enhed, der skal være med til at sikre vækst i Kina og håndtere på sigt halvere arbejdet fremover.

Outsourcing og offshoring: Er pendulet på vej tilbage? Det spørgsmål stiller Britta Gammelgaard, professor i Supply Chain Management. Læs svaret, som følger efter en analyse af den stigende betydning af supply chain risici.

Niels Rytter, Aalborg Universitet, i9nr@m-tech.aau.dk Supply Chain Manager Tais Petersen, Lina Medical ApS tp@lina-medical.com Manager Peter Sylvest, Valcon A/S psy@valcon.dk

Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com

Udgivet af effektivitet.dk Konsulent Peter List, PA Consulting peter.list@paconsulting.com Centerchef Merete Nørby, Teknologisk Institut, men@teknologisk.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

Den ideale driftsleder - Den komplekse struktur i en Lean driftsleders kompetencer Hvad skal den ideale driftsleder kunne? Det har to studerende fra DTU prøvet at læse sig frem til. Læs om de 38 kriterier, som de fremfører, at Lean driftsledere kanbestå af.

Tal, driftsstyring og driftsoptimering driftslederens ”blinde vinkel” Artiklen er en forsmag på temaet i næste blad. Læs om, hvordan de dygtige ledere arbejder med data, mål- og driftsstyring. Få herunder tip til den stensikre slankekur.

tekst

OFFSHORING - EN DEL AF DEN DYGTIGE VIRKSOMHEDS VIRKEMÅDE Af Thomas Thorsted, Tais Petersen og Thomas Bøhm Christiansen Temaansvarlige, Redaktionsudvalget

Ønsketænkning eller virkelighed? Se på fotoet her på siden. Hvad tror du? Er det virkeligheden i Kina? Er det en flok dovne kinesere, som ved første lejlighed tager en lur i stedet for at arbejde? Eller er det udtryk for, at presset er så hårdt og vilkårene så hårde, at selv pauserne foretages på medarbejderens plads? Der er mange myter om og holdninger til offshoring (og fætteren outsourcing), men et er i hvert fald sikkert. Offshoring er kommet for at blive. Derfor finder vi det interessant at have et temanummer om offshoring. Definition af Offshoring Det er bevidst, at vi har anvendt ordet ”offshoring” frem for ”outsourcing” som tema for dette nummer af Effektivitet. Generelt anvendes ordene nemlig lidt forskelligt, om end der ikke er strikse og universalt gældende definitioner. De to nedenstående definitioner dækker imidlertid ganske godt, kilde: (www.macmillandictionary.com/dictionary/british/outsourcing): Outsourcing: an arrangement in which work is done by people from outside your company,

usually by a company that is expert in that type of work Offshoring: the practice of sending work to be done in another country in order to save money Den type Offshoring vi ser på i dette blad er den, hvor der sker udflytning af nogle af én virksomheds aktiviteter til en afdeling i samme virksomhed i et andet land.

Offshoring – en nødvendig aktivitet og kompetence Vi er overbeviste om, at det for næsten alle produktorienterede virksomheder er nødvendigt at tænke internationalt såvel i salg som i produktion. Rigtig mange virksomheder gør det allerede i dag. For en del virksomheder skal endda tænkes globalt. Det er der overhovedet ikke noget nyt i. Der er heller ikke noget nyt i, at en et af værktøjerne i virksomhedernes globaliseringsværktøjskasse er offshoring, hvor aktiviteter flyttes fra hjemlandet til et andet land, bl.a. af omkostningsmæssige hensyn. I den brede offentlighed og i aviser synes offshoring imidlertid primært at være en omkostningsmæssig nødvendighed. ”Hvis vi ikke lægger en stor del af produktionen til Sydøstasien, så bliver vi for dyre og kan ikke længere sælge….”. Vi tænker imidlertid, at Offshoring bør anskues langt mere strategisk og som en mulighed for at

udvikle virksomheden til det næste niveau. De artikler, som vi har valgt til dette temanummer søger på forskellig vis at illustrere Offshoring fra et strategisk frem for omkostningsmæssigt synspunkt. Artiklerne falder i tre emnemæssige områder.

Danske produktionsvirksomheder og offshoring To af artiklerne tager udgangspunkt i produktionsvirksomheders eksisterende offshoring og kredser om, hvad det egentlig betyder for Danmark og danske virksomheder. I artiklen ”Outsourcing og offshoring: Er pendulet på vej tilbage?” diskuterer professor på Copenhagen Business School Britta Gammelgaard trends i supply chain udviklingen. Et af de hotte emner inden for supply chain forskningen nu er supply chain risk. Dette emne fik endnu mere fokus oven på tsunamien i Japan, hvor en række virksomheder har fundet ud af, hvor stor en risiko, der latent har ligget i deres nuværende supply chain setup med en eller få leverandører af nøglekomponenter. Gennem en beskrivelse af mulighederne for at styre supply chain risk giver Britta et bud på, hvorvidt vi kan forvente at produktion nu bliver flyttet tilbage til Danmark. Artiklen ”GONE? – det danske produktionsmiljø under et tiltagende globalt pres” er skrevet af Anders Paarup Nielsen og Brian Vejrum Wæhrens,

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

begge fra Aalborg Universitet og bygger på et igangværende større forskningsprojekt ” Globalization of Operations Networks (GONE)” støttet af det Strategiske Forskningsråd. Formålet med projektet er at kaste lys over globaliseringsudfordringen set fra danske produktionsvirksomheder synsvinkel. De to forskere lægger i artiklen ud med at punktere nogle myter om produktion i Danmark. Selvom rygtet om produktionen i Danmarks død er stærkt overdrevne, så konkluderer Anders og Brian, at kravene til de danskbaserede produktionsvirksomheder forøges, og de peger på de fire vigtigste strategiske udfordringer, som beskrives i artiklen.

Danske servicevirksomheder og offshoring Offshoring er imidlertid ikke forbeholdt produktionsvirksomheder, stadigt flere servicevirksomheder kommer med på vognen. To andre artikler beskriver, hvordan to kendte danske servicevirksomheder arbejder med offshoring. I bladets åbningsartikel har Niels Rytter og Kurt Ottesen fra redaktionsudvalget besøgt Maersk Line og talt med Pernille Bychdorf-Pedersen, der er Senior General Manager og ansvarlig for arbejdet med at konkrete flytte opgaver ud. I artiklen ”10 års erfaringer med Offshoring hos Maersk Line”

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

fremgår det bl.a. at Maersk i dag har 5 Service centre i Asien, som samlet set beskæftiger ca. 7.000 medarbejdere, som alle arbejder med opgaver, der er blevet offshored i Maersk Line inden for de seneste 10 år. I artiklen giver Pernille nogle af sine erfaringer med offshoring videre til gavn for Effektivitets læsere, og det fremgår at den udførte offshoring hos Maersk hænger tæt sammen med en centralisering af opgaver. I artiklen ”NNIT: Fra 0% til 50% offshoring på 1½ år” refererer Thomas Thorsted fra redaktionsudvalget en længere samtale med Mette Steffensen, som er leder af offshoring aktiviteterne i Life Sciences området i NNIT. NNIT ønsker at få etableret en organisation i Kina på ”AMS-service” området med en offshoring-ratio på 50%, målt ved at halvdelen af de udfakturerede timer udføres i Kina. Artiklen beskriver dels den proces, som ligger bag udflytning af konkrete opgaver, og dels hvorledes den kinesiske organisation tænkes som en integreret del af den danske del af organisationen, således at medarbejderne fra Danmark og Kina får opbygget et godt og tæt samarbejdsklima. Artiklen byder endvidere på 5 anbefalinger fra Mette til virksomheder, der ønsker at offshore services.

Forskellige strategiske roller for fabrikker i udlandet De to sidste artikler handler i virkeligheden om en og samme model. Denne model er udviklet af Kasra Ferdows, daværende professor på INSEAD. Denne model blev beskrevet i en Harvard Business Review artikel ”Making the Most of Foreign Factories” tilbage 1997. Formålet med modellen er at vise, hvorledes en fabrik, der flyttes ud kan have forskellige strategiske roller, og at vise, hvorledes disse roller kan udvikle sig over tid, der regnes for en af de første modeller inden for dette

område. Artiklen ”Strategiske roller for danske virksomheders udflytning af fabrikker” skrevet af Finn Jørgensen og Thomas Bøhm Christiansen fra redaktionsudvalget giver en indføring i modellen, og forsøger at konkretisere, hvad de forskellige strategiske roller betyder i forhold til, hvilke funktioner, der stadig skal løses i moderorganisationen og hvilke funktioner, der skal løses lokalt i den udflyttede fabrik. Mens den forrige artikel om Ferdows model primært er af teoretisk og modelforklarende karakter, så beskriver artiklen ”Udvikling af fabrikkers strategiske roller – Kan Ferdows model genfindes i praksis?” en konkret case, hvor bilfabrikanten Hyundai bad en række underleverandører om at flytte med sig til Kina. Artiklen beskriver, hvorledes fem underleverandører har udviklet sig, og hvorledes deres udvikling – faktisk – kan forklares ud fra Ferdows model. Artiklen viser tillige, at trods et ret ens udgangspunkt, så når underleverandørerne at udvikle sig ret forskelligt på bare 5 - 6 år, og at den underleverandør, som fremstår mest fremtidssikret, også er den, der af sin modervirksomhed har fået lov til at udvikle sin egen strategiske rolle mest. Denne artikel hører til serien ”Nyt fra forskningsverden” og kan denne gang alene findes som netartikel (www.effektivitet.dk > Medlemsmagasinet). Ved at læse temartiklerne om Offshoring i dette nummer af Effektivitet får læseren ikke en opskrift på, hvorledes offshoring skal gennemføres. I stedet giver artiklerne forhåbentlig på forskellig vis læseren inspiration til at betragte Offshoring som en del af virksomhedens daglige virke og noget, man skal tage med i virksomhedens strategiske arbejde. God læselyst

Offshoring - Maersk Line

10 års erfaringer med offshoring hos Maersk Line Af Niels Rytter, Aalborg Universitet & Kurt Ottesen, KSO Innovation og medlem af redaktionsudvalget på Effektivitet

En centralisering, standardisering og offshoring af forretningsprocesser, kombineret med et Process Excellence effektiviseringsprogram, har igennem de seneste år givet et værdifuldt bidrag til forbedring af Maersk Lines bundlinie.

arbejde svarer til så både den enhed der offshorer og service centret kan planlægge herefter. En offshoring indebærer typisk både at gennemføre en centralisering af de opgaver, som de mange landekontorer verden over hidtil har stået for, og dernæst at flytte den samlede opgave til Fjernøsten. Ikke mindst centraliseringen udgør en væsentlig del af opgaven, for selv om opgaverne i landekontorerne basalt er de samme verden over, så har de enkelte lande gennem årene udviklet deres egne varianter af processerne. Så den første opgave er at udvikle den stan-

Inden for de seneste 10 år har Maersk Line systematisk lagt opgaver ud til fjernøsten, så man i dag beskæftiger omkring 7.000 medarbejdere på 5 servicecentre, 3 i Indien, 1 i Kina og 1 på Philippinerne. Når man dertil lægger de opgaver, som andre dele af Maersk organisationen også har flyttet ud, beløber det sig til i alt 9.000 medarbejdere beskæftiget på de 5 service centre. 3 af de 5 centre er bygget op fra grunden (de resterende 2 kom med i forbindelse med opkøbet af P&O Nedloyd) og de er alle en del af Maersk koncernen. Opgaverne, som er offshoret, er primært administrative driftsopgaver inden for salg, finans, kundeservice, IT og operation, som udgør Maersk Lines kerneforretning. Det er opgaver, som tidligere har ligget ved hovedkvarteret eller ude i de enkelte landekontorer over hele verden. De samlede offshorings aktiviteter udgør den del af Maersk Lines organisation, der hedder Global Service Center. Opgaven med at gennemføre den ønskede offshoring og med at sikre at de eksporterede opgaver bliver eksekveret effektivt og sikkert i den efterfølgende daglige drift er lagt i hænderne på Global Service Centers Københavnske kontor, en afdeling med omkring 40 medarbejdere, hvor Pernille Bychdorf-Pedersen er Senior General Manager. Vi besøgte Pernille på Dampfærgevej i Nordhavnen for at høre om afdelingens arbejde og hendes erfaringer med offshoring.

Standardisering og effektivisering før offshoring Pernille fortæller, at en typisk offshorings opgave starter med at den ansvarlige leder af et procesområde, Business Process Owner (BPO), bestiller gennemførelse af en offshoring hos Global Service Center. Afdelingens første aktivitet bliver derefter at udarbejde en business case sammen med det pågældende service center, hvor opgaven skal ligge. Den skal give et samlet overblik over konsekvenserne ved en offshoring. Samtidig laves et estimat på hvor mange medarbejdere det pågældende

dardproces, der skal eksporteres til Fjernøsten. Pernille understreger vigtigheden af at fastlægge og standardisere den optimale proces inden opgaven flyttes. Hvis den først er flyttet og indarbejdet hos et eller flere af de 5 service centre, så kan det være udfordrende at gennemføre afgørende ændringer. Derfor har det københavnske kontor arbejdet meget med Process Excellence, med Lean og Six Sigma som to nøgleværktøjer. Maersk Line har udviklet sin egen effektiviseringsmodel (MAERSK MODEL) inklusive træningsprogrammer og eget ”Process Excellence academy”. Målet er at 10% af hele Maersk Line inklusiv Global Service Center skal uddannes og certificeres i forbedringsværktøjerne på enten green belt eller black belt niveau, og det er Maersk Line godt i gang med at realisere. For Global Service Centret betyder det, at de selv kan stå for de løbende effektiviseringer af de processer, de er ansvarlige for og opfylde årlige effektiviseringsmål. Centralisering, standardisering, effektivisering og optimering af processerne som en del af en offshoring aktivitet fremhæves som helt afgørende for succes.

Process Excellence også på selve offshoringsprocessen Og det er ikke kun driftsopgaverne, som bliver effektiviseret med Process Excellence. Også selve offshoring processen er blevet udsat for Lean og Six Sigma, så det nu er en optimeret standardproces, kaldet Migration Framework. En offshoring ligner i mange henseender et produktudviklingsprojekt og processen indeholder da også mange af de discipliner, som er indbygget i Stage Gate modellen, hvor man gennemløber en række formaliserede trin med review og ledelsesgodkendelse hver gang man skal gå til næste trin. En nøgleperson i offshoring projektet er Business Process Owner (BPO), som er ansvarlig for et segment af processer, og som er den egentlige ejer af offshoring projektet hele vejen igennem forløbet. BPO’en er, som tidligere nævnt, opdragsgiveren EFFEKTIVITET NR. 2 2011

og han er også den, der er ansvarlig for at udvikle processerne inden de bliver flyttet. BPO’en følger dernæst projektet tæt igennem alle trin, og sikrer, at der ikke bliver taget forkerte beslutninger, der kan koste dyrt i de senere faser. BPO’en følger endelig den offshorede process også i driftsfasen og i arbejdet med de løbende forbedringer af processen ude på de enkelte servicecentre. Pernille fortæller, at BPO’en er en ivrig tilhænger af princippet med at ”go gemba”, d.v.s. at gå ud og se med egne øjne der, hvor tingene sker, frem for kun at beslutte ud fra andres iagttagelser og rapporter. Et grundlæggende Lean princip, som fremhæves gang på gang af Toyota.

Offshoring skal initieres fra topledelsen En anden afgørende årsag til Maersk Lines succes med offshoring, fremhævet af Pernille Bychdorf-Pedersen, ligger hos topledelsen, som for snart 10 år siden besluttede strategien med at centralisere og offshore driftsopgaver. Baggrunden for strategien var primært et ønske om en markant omkostningsreduktion for at få lønsomheden for Maersk Line op på tidligere tiders niveau, efter nogle vanskelige år med akkvisitionen og integreringen af P&O Nedloyd i koncernen. Strategien blev udmøntet i nogle kontante mål for omfanget af offshoring i de følgende år, og de mål er efterfølgende blevet forfulgt og gjort til virkelighed. Pernille understreger gang på gang betydningen af at have en formuleret strategi og en solid opbakning fra topledelsen, når opgaver skal centraliseres og offshores. Det er en proces, der skal gennemføres top-down. Specielt i starten af arbejdet med offshoring var der i landekontorerne verden over stor skepsis omkring konsekvenserne af at fjerne de opgaver, som man syntes hang naturligt sammen med deres daglige arbejde, og samle dem og flytte dem til service centre, som ikke var tæt på kunderne og de lokale behov. Ville kundeservicen blive forringet? Hvad skulle man gøre, hvis systemer brød ned? Og mange andre usikkerheder trængte sig på. Derfor var det også nødvendigt fra starten at arbejde med Service Level Agreements (SLA), hvor kvaliteten af serviceydelserne blev fastsat meget præcist. Der er således sat mål for f.eks. svartider til kunderne, leveringspræcision, fejlprocenter, produktivitetsudvikling og headcount på alle processer. Mål, der bliver fulgt op med nøgletal og med opfølgning og evaluering mindst en gang om måneden. Det er da også i dag lykkedes at få fjernet skeptikernes spøgelser ved at leve op til målene og ved at vise markante forbedringer både i effektiEFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - Maersk Line vitet og kvalitet som en del af offshoringen. Fra den noget træge start på eksekvering af strategien oplever københavnerkontoret for Global Service Center i dag en løbende tilgang af nye processer til offshoring, der overstiger det, man ofte kan overkomme at gennemføre.

Ikke kun driftsopgaver skal offshores fremover På spørgsmålet om udviklingen i offshoring aktiviteterne i de kommende år fremhæver Pernille Bychdorf-Pedersen især to fokusområder. Hidtil har hovedkunden for projekterne været Maersk Line og de forskellige funktioner og procesområder. Pernille vurderer at Maersk Line med udflagning af arbejde til de 7.000 medarbejdere i Fjernøsten inden for de næste par år vil have udtømt de mere almindelige, administrative offshoringsmuligheder, så de fremtidige offshoringsopgaver forventes fremover i højere grad at komme fra andre dele af A.P. Møller-Maersk koncernen, hvor man ikke hidtil har haft den samme fokus på udflytning som Maersk Line. En anden forventet udvikling bliver i arten af processer, der skal offshores. Offshoring opgaverne har indtil nu primært omfattet processer, der har kunnet lægges i faste rammer og efterfølgende eksekveres som rene driftsopgaver. Fremover vil de processer, som skal lægges ud, have stadig større viden indhold og i større grad få karakter af udviklings- eller analyseopgaver. Maersk udtrykker det som en udvikling af offshoring ”from Rule based to Knowledge based processes”. En formentlig væsentlig mere kompleks offshorings opgave, som vil stille nye krav til kompetencerne både i København og i servicecentrene i Fjernøsten.

Brug andres erfaringer, når en offshoring skal planlægges og gennemføres Til sidst spørger vi Pernille om hun har nogle gode råd til andre virksomheder, som påtænker at begynde med offshoring. Efter lidt tænkepause kommer hun med nogle råd, som tydelig har rod i både hendes egne og ikke mindst hendes organisations succesfulde erfaringer fra de 10 år med offshoring. Først og fremmest tag ud og se på, hvordan andre har grebet det an og hør om deres erfaringer, og benchmark undervejs egne resultater med de andre. Man kan komme til at begå nogle store og dyre fejltagelser, hvis man blot begiver sig ud på egen hånd uden nogen særlig guidance. Topledelsens klare strategi og efterfølgende konsekvente opbakning og opfølgning er som tidligere nævnt helt afgørende for succes. Uden den har kun de færreste i en organisation nogen incitamenter til at gennemføre en offshoring og forestillinger om potentielle problemer og risici vil forhindre eller forsinke igangsætning af processen. Ansæt ledere, procesansvarlige og andre nøglepersoner, som i forvejen har erfaringer med offshoring. Især i opstarten af en offshoring proces vil

Pernille Bychdorff-Pedersen, Senior General Manager, Marsk Line, GSC

det være en væsentlig nøgle til succes. Udnyt mulighederne for at knytte offshoring sammen med en centralisering, standardisering og optimering af processer. Implementér et Process Excellence program og brug det som en integreret del af offshoring processen. De forbedringer, som man derved opnår, kan meget vel give et større økonomisk udbytte end selve besparelsen ved at flytte til et land med lavere omkostninger. Pas på - som tidligere nævnt – at få standardiseret processerne før de flyttes ud, så det sikres at det er den rigtige proces, man får implementeret fra starten.

GSC Business Process Owner - for SAL, NNP, ANA+BSI INC Maersk Line Process Excellence, 2007 – har arbejdet I GSC de seneste 6 måneder

Mål resultater igennem hele forløbet og den efterfølgende driftsfase, så det verificeres, at business casen har været i orden, at offshoringen har været succesfuld og ikke mindst at målene for de løbende forbedringer i den daglige drift derefter bliver nået. Vær endelig opmærksom på de kulturelle forskelle. Maersk Line har været hjulpet af deres store erfaringer med asiatisk kultur, så det ikke har været et problem, men hvis man ikke i forvejen har større erfaringer

Tidligere konsulent hos IBX Msc. in Business Studies – SCM fra CBS

med at arbejde med Fjernøsten, så kan misforståelser og sprogproblemer godt udgøre barrierer, som kan forsinke og fordyre en offshoring. 8

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - teori om Ferdows model

Strategiske roller for danske virksomheders udflytning af fabrikker Af Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank og Finn Jørgensen, Redacto Consulting ApS & medlem af redaktionsudvalget på Effektivitet

Indledning

at mange virksomheder alene anvendte udflytning af produktion som

Udflytning af en virksomheds produktion til egne sites i andre lande er

en måde til at reducere omkostninger. Nogle få virksomheder valgte

bestemt ikke et nyt begreb (ordet ”udflytning” anvendes som synonym

imidlertid at tænke forskellige strategiske roller ind for disse udflyttede

for ”Offshoring”, fordi ordet ”Offshoring” senere vil blive anvendt med en

fabrikker og fik et væsentligt bedre resultat ud af det. Implikationen

lidt anden betydning i Ferdows model). Det har været anvendt af pro-

heraf er, at beslutningen om, hvor sådanne udflyttede fabrikker bør

duktionsvirksomheder i mange år. I Danmark er ECCO et godt eksem-

lokaliseres, skal træffes på basis af såvel strategiske, markedsmæssige

pel, hvor skoproduktionen flyttede fra Danmark til Portugal allerede i

og kompetencemæssige som omkostningsmæssige kriterier. Lokatio-

1984, videre til Tjekkiet for nu at være flyttet til Sydøstasien. Her har det

nen med de laveste omkostninger giver ikke nødvendigvis den bedste

primære formål sandsynligvis været ønsket om at reducere lønomkost-

bundlinie for virksomheden.

ningerne i en produktion, som er relativt arbejdskraftintensiv. Der kan imidlertid være andre årsager til udflytning, og tillige er der

Overvej to spørgsmål

en tendens til, at rollen sådanne udflytningsfabrikker har, udvikler sig over tid. En meget kendt model for denne udvikling er formuleret af

Udgangspunktet for modellen er svarene på to spørgsmål:

professor Kasra Ferdows, Georgetown University. I modellen giver Fer-

dows et bud på de forskellige strategiske roller, som sådanne udflyttede

fabrikker kan have og tage på sig over tid. Modellen blev først beskrevet

i en Harvard Business Review artikel tilbage i 1997, men selvom den nu

har 14 år på bagen er den stadig valid og relevant.

Svarene på det første spørgsmål falder typisk inden for en af tre årsa-

• Hvad er den primære strategiske årsag for en udflyttet fabriks placering?

• Hvad er omfanget af udflytningsfabrikkens nuværende aktiviteter?

ger: a) Adgang til lave produktionsomkostninger, b) Adgang til erfaring,

Artiklens formål og indhold

viden og kompetencer og c)Tæthed til markedet. Det er naturligvis

Denne artikel har to formål. For det første at beskrive modellen og de

oftest sådan, at alle tre kategorier spiller en vis rolle, men alt andet lige

seks strategiske roller en udflyttet fabrik efter Ferdows model kan have.

vil den ene af årsagerne være den dominerende.

For det andet at perspektivere modellen på forskellig vis og søge at rela-

Svaret på det andet spørgsmål hænger tæt sammen med, hvor store

tere den til danske og nuværende forhold dels ved hjælp af nærværende

kompetencer den udflyttede fabrik skal have. Er det alene ren produk-

forfatteres egne erfaringer og dels ved hjælp af undervisningsmateriale,

tion uden ansvar for produkt- eller procesudvikling er det en fabrik med

som Kasra Ferdows anvender på DTU School of Business’ Executive

et lavt samlet kompetenceniveau. Des flere funktioner og aktiviteter,

MBA-uddannelse (MMT, Master in Management of Technology), hvor

fabrikken skal have, des højere kompetenceniveau er påkrævet.

han er gæsteunderviser. Artiklen sluttes af med et bud på, hvilke hovedfunktioner, der skal etableres i den udflyttede fabrik afhængig af den

Modellen udspænder derfor seks generiske strategiske roller, som en

strategiske rolle, fabrikken skal have.

udflyttet fabrik kan have. Disse er illustreret i figur 1.

Modellen i grundtræk Baggrunden for, at Ferdows udviklede modellen var, at han kunne se EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Modellen udspænder derfor seks generiske strategiske roller, som en udflyttet fabrik kan have. Disse er Offshoring - teori om Ferdows model illustreret i figur 1.

Svarene på det første spørgsmål falder typisk inden for en af tre årsager: a) Adgang til lave produktionsomkostninger, b) Adgang til erfaring, viden og kompetencer og c)Tæthed til markedet. Det er naturligvis oftest sådan, at alle tre kategorier spiller en vis rolle, men alt andet lige vil den ene af årsagerne være den dominerende. Svaret på det andet spørgsmål hænger tæt sammen med, hvor store kompetencer den udflyttede fabrik skal have. Er det alene ren produktion uden ansvar for produkt‐ eller procesudvikling er det en fabrik med et lavt samlet kompetenceniveau. Des flere funktioner og aktiviteter, fabrikken skal have, des højere kompetenceniveau er påkrævet. Modellen udspænder derfor seks generiske strategiske roller, som en udflyttet fabrik kan have. Disse er illustreret i figur 1. Figur 1: De seks strategiske roller for udflyttede fabrikker (Ferdows, 1997). Figur 1: De seks strategiske roller for udflyttede fabrikker (Ferdows, 1997). Figur 1: De seks strategiske roller for udflyttede fabrikker (Ferdows, 1997). Beskrivelse af de seks strategiske roller Beskrivelse af de seks strategiske roller

Beskrivelse af de seks strategiske roller Med udgangspunkt i figur 1 kan de seks strategiske roller beskrives i tabel 1.

Med udgangspunkt i figur 1 kan de seks strategiske roller beskrives i tabel 1.

Med udgangspunkt i figur 1 kan de seks strategiske roller beskrives i tabel 1. Strategiske rolle Beskrivelse Offshore Strategiske rolle En offshore fabrik etableres for at få adgang til lave lønomkostninger eller andre Beskrivelse faktorer af relevans for opnåelse af lavomkostningsproduktion. Fabrikkens Offshore En offshore fabrik etableres for at få adgang til lave lønomkostninger eller andre ansvarsområder er begrænset til lavomkostningsproduktion af konkrete emner, som faktorer af relevans for opnåelse af lavomkostningsproduktion. Fabrikkens efterfølgende eksporteres for videre arbejde eller salg. En sådan fabrik forventes ansvarsområder er begrænset til lavomkostningsproduktion af konkrete emner, som ikke at være innovativ, dens ledere følger givne instruktioner, og metoder og planer efterfølgende eksporteres for videre arbejde eller salg. En sådan fabrik forventes ikke at være innovativ, dens ledere følger givne instruktioner, og metoder og planer er overleveret til dem, og fabrikken er afhængig af andres ekspertise inden for nye processer, produkter og teknologier. Source En source fabrik etableres også for at få adgang til lavomkostningsproduktion, men ulig en offshore fabrik, har den ressourcer og ekspertise til at udvikle og producere emner og produkter for virksomhedens globale markeder. Server En server fabrik er et produktionssite, som leverer til specifikke nationale eller regionale markeder. Contributor En contributor fabrik er et produktionssite, der såvel leverer til lokale markeder, og som det tager ansvar for produkttilpasning, procesforbedringer, produktændringer, eller produktudvikling. Outpost En outpost fabrik etableres primært for at få adgang til viden eller færdigheder, som virksomheden har behov for. Lead En lead fabrik har evnerne og viden til at innovere og skabe nye processer, produkter og teknologier for virksomheden. Tabel 1: Oversigt over de seks strategiske roller en udflyttet fabrik kan have (frit oversat efter Ferdows, Tabel 1: Oversigt over de seks strategiske roller en udflyttet fabrik kan have (frit oversat efter Ferdows 1997). 1997). 10

Disse roller kan kombineres på forskellige måder. Mange fabrikker udflyttet til Kina har sikkert haft til EFFEKTIVITET NR. 2 2011 formål både at få adgang til markeder og til lave produktionsomkostninger, og måske i stigende grad også

Mulige udviklinger af udflyttede fabrikker over tid

Offshoring - teori om Ferdows model

For nogle virksomheder er det hensigtsmæssigt og muligt at fastholde de udflyttede fabrikker på lave høje transportomkostninger. For andre virksomheder toner regionale Disse roller kan kombineres på forskellige måder. Mange fabrikker udkompetenceniveauer, f.eks. har Coca Cola Server virksomheder rundt omkring i hele verden grundet høje strategier sig frem, hvor de enkelte produktionssites tiltager sig stadigt flyttet til Kina har sikkert haft til formål både at få adgang til markeder transportomkostninger. For andre virksomheder toner regionale strategier sig frem, hvor de enkelte mere strategiske roller. Denne udvikling kan måske være et resultat af og til lave produktionsomkostninger, og måske i stigende grad også til produktionssites tiltager sig stadigt mere strategiske roller. Denne udvikling kan måske være et resultat af virksomhedsstrategiske beslutninger eller lokal foretagsomhed. akademiske medarbejdere. virksomhedsstrategiske beslutninger eller lokal foretagsomhed. I andre tilfælde sker udviklingen af de strategiske roller over tid på Mulige udviklinger af udflyttede fabrikker over tid

grund af, at kompetencerne i de udlagte fabrikker udvikler sig over

tid – og får lov til det. Udviklingsvejene for disse fabrikker er tegnet op I andre tilfælde sker udviklingen af de strategiske roller over tid på grund af, at kompetencerne i de udlagte i figur 2. fabrikker udvikler sig over tid – og får lov til det. Udviklingsvejene for disse fabrikker er tegnet op i figur 2. Coca Cola Server virksomheder rundt omkring i hele verden grundet For nogle virksomheder er det hensigtsmæssigt og muligt at fast-

holde de udflyttede fabrikker på lave kompetenceniveauer, f.eks. har

Figur 2: Typisk kompetenceudviklingsvej (til venstre) og udviklingsveje for udflyttede fabrikker (til højre)

Betragter man venstre side af figur 2, så synes det naturligt, hvis

with multinationals, I am convinced that the companies that treat

en dygtig ledelse af en fabrik, som alene producerer efter en plan, der

their foreign plants as a source of competitive advantage are rewarded

kommer fra hovedkvarteret, har ambitioner og ønsker om at begive

in the form of higher market share and greater profits. Moreover, I

sig ind på en kompetenceudviklingsrejse. Hvem vil ikke gerne blive et

believe that because of increasing global competition, the gap between

globalt center for produkt- eller procesviden? Spørgsmålet er imidler-

the companies that treat their foreign plants as a source of competitive

tid, hvilken strategisk rolle en given udflyttet fabrik skal have, således

advantage and those that do not is widening.” (Ferdows, 1997).

at den passer ind i puslespillet af fabrikker i virksomhedens globale forsyningskæde. Det er bl.a. derfor, at Ferdows model kan være god

Ovenstående citat styrker Ferdows selv ved at pege på det interes-

at kende til, når en virksomhed skal udvikle sin globale Operations og

sante forhold, at siden 1990 er verdens bruttonationalprodukt fordoblet,

supply chain.

mens verdens totale handelsvolumen er tredoblet (Ferdows, 2010). Det betyder kort sagt, at verden til stadighed producerer mere og mere

Danske virksomheders udvikling – planlagt eller held?

output og sender en stadig større del af det på tværs af nationale

Vi kender alle til danske virksomheder, som er påbegyndt deres ”rejse”

grænser. Bag denne trend peger Ferdows på fire væsentlige faktorer:

med en udflytning for nu at have at produktionssystem, hvor en eller

kategorier. Vi vil dog ikke her søge at afdække, hvor dette har været

stadigt mere spredte globale produktionsnetværk (eksempel-

resultatet af en bevidst strategi eller blot opportunisme. Vi vil dog

vis androg Kina i 1990 kun 3% af værditilvæksten i global pro-

mene, at mange udflytninger i fortiden er sket mere som følge af en

duktion, i 2008 var det 13,2%). Det er imidlertid ikke alene i

indtjeningskrise og faldende konkurrencekraft og dermed kortsigtet

Kina, der investeres i produktion. Hele 45% af de udenland-

”handlingsbrunst” i bestyrelsen end en decideret langsigtet strategi for

ske investeringer i USA sker i produktion.

hele virksomheden. I en periode var det tydeligvis på mode i VL-grup-

Markeder vokser overalt i verden. Dette sker primært i de

perne at kunne sige, at man havde udflyttet dele af sin produktion.

nye økonomier.

Mere effektive logistikkæder. ”Containerization” og multi-

For mange mindre og mellemstore virksomheder giver det dog

Nye regioner for produktion og sourcing. Dette fører til

flere fabrikkerne i udlandet har taget Lead-rollen i udvalgte produkt-

2) 3)

mening, da man ganske enkelt har været nødt til at skaffe sig nogle

modale forsendelser har billiggjort transport over lange

erfaringer på den internationale bane. Og det er da også lykkedes

afstande.

rigtig pænt for langt de fleste efter nogle års indsats.

Nye modeller for globalt spredt produktion. Dette har ført

Vi giver ordet til professoren selv

til skabelse af effektive spredte produktionsnetværk. Tøjkæ-

den Zara er et ganske kendt eksempel inden for supply chain

”It is difficult if not impossible to prove quantitatively how much any

management litteraturen, som et eksempel på en ny måde at

factor, let alone an attitude or approach, is responsble for a company’s

tænke supply chain organisering på.

overall success. Nevertheless, after decades of studying and working EFFEKTIVITET NR. 2 2011

4) Nye modeller for globalt spredt produktion. Dette har ført til skabelse af effektive spredte produktionsnetværk. Tøjkæden Zara er et ganske kendt eksempel inden for supply chain management Offshoring - teori om Ferdows model litteraturen, som et eksempel på en ny måde at tænke supply chain organisering på.

kun var til stede 3 – 4 dage pr. uge, da man har familie i sit hjemland.

For Ferdows kan det sammenfattes i følgende: For Ferdows kan det sammenfattes i følgende:

Ydermere ses ofte stor udskiftning i den øverste ledelse. Når man ved, ”Det handler ikke længere om, hvor man skal producere et produkt, men ”Det handler ikke længere om, hvor man skal producere et produkt, men hvor man skal udføre en bestemt produktionsopgave” (Ferdows, 2010).. hvor vigtig ledelse er for resultatskabelsen, er det vigtigt at dette også hvor man skal udføre en bestemt produktionsopgave” (Ferdows, 2010). tages med i billedet.

I figur 3 er der peget på fire forskellige produktionsopgaver, som I figur 3 er der peget på fire forskellige produktionsopgaver, som udspænder løsningsrummet af standard‐ Konsekvensen af et valg af niveau af tilstedeværelse er ofte heller udspænder løsningsrummet af standard- og unikke hhv. produktionsproog unikke hhv. produktionsprocesser og produkter.

ikke særlig klar. Vælger man den enkleste form, den Offshorede fabrik,

cesser og produkter.

kan udfordringerne synes relativt små, da der jo ”blot skal købes eller lejes en bygning og flyttes maskiner og udstyr samt lidt nøglepersoner”. Denne ”simple” fabrik stiller imidlertid krav om, at de komplementære funktioner, som findes i moderfabrikken styrkes, så de kan håndtere en styringskompleksitet, der er øget betragteligt. Eksempelvis bliver logistikfunktionens rolle en helt anden – og det har vist sig at overraskende mange virksomheder, går i gang.

Hvordan ser fabrikstyperne ud? Med henblik på at give et klarere billede af, hvordan de 6 fabrikstyper ser ud funktionsmæssigt og hermed eksempelvis skabe et bedre billede af, hvilke funktioner og kompetencer, der skal være til stede ved hver funktionstype, har vi bygget en simpel model af en produktionsorganisation bestående af 20 hovedfunktioner. Figur 3: Fire forskellige produktionsopgaver. ”Cigaren” angiver de mest gængse typer. Figur 3: Fire forskellige produktionsopgaver.

”Cigaren” angiver de mest gængse typer. ”Cigaren” i figur 3 søger at illustrere, at efter Ferdows opfattelse er de oftest sete produktionsopgaver. Den ene er baseret på unikke produktionsprocesser og unikke produkter, hvor det handler om at sikre, at de nødvendige kompetencer ligger internt i fabrikken. Den anden er baseret på standardprodukter, som produceres med standardprocesser, hvor det er nødvendigt at flytte produktionen til områder med lave ”Cigaren” i figur 3 søger at illustrere, at efter Ferdows opfattelse er de omkostninger, og udfordringen her bliver at styre det produktionsnetværk, der opstår i den stadige jagt på oftest sete produktionsopgaver. Den ene er baseret på unikke produklave omkostninger. I virkeligheden udtrykker cigaren ganske godt de ultimative endepunkter i tionsprocesser og unikke produkter, hvor det handler om at sikre, at de udviklingsrejsen i venstre side af figur 2. nødvendige kompetencer ligger internt i fabrikken. Den anden er baseret på standardprodukter, som produceres med standardprocesser, hvor det

Beslutninger er ofte kortsigtede

er nødvendigt at flytte produktionen til områder med lave omkostninger,

Når man som fremstillingsvirksomhed har besluttet sig for tilstedeværelse i et andet land, skal der tages og udfordringen her bliver at styre det produktionsnetværk, der opstår i stilling til tusindvis af spørgsmål. Herunder hidrører f.eks. skal vi ”blot” etablere en udflyttet fabrik i sin

den stadige jagt på lave omkostninger. I virkeligheden udtrykker cigaren ganske godt de ultimative endepunkter i udviklingsrejsen i venstre side af figur 2.

Beslutninger er ofte kortsigtede Når man som fremstillingsvirksomhed har besluttet sig for tilstedeværelse i et andet land, skal der tages stilling til tusindvis af spørgsmål. Herunder hidrører f.eks. skal vi ”blot” etablere en udflyttet fabrik i sin simpleste form (”offshore” jf. figur 1) eller skal vi benytte lejligheden og etablere en tilstedeværelse, hvor vi også tilpasser produkter og marketing til landet og regionen vi vil placere os i?

I en topledergruppe kan en sådan diskussion stå på i lang tid, hvis de forskellige beslutningstagere har bidt sig fast i et bestemt niveau eller foretrækker én idé frem for en anden. Diskussionen kan let for-

Figur 4: Figur med 20 hovedfunktioner i en produktionsorganisation. Figur 4: Figur med 20 hovedfunktioner i en produktionsorganisation.

længes ved at den forbliver på et ukonkret niveau meget længe. Her

Figuren er skabt med henblik på at visualisere forskellene mellem de fo

er det gavnligt, i ledergruppen, at tale om, hvilken udviklingsproces

Figuren er skabt med henblik på at visualisere forskellene mellem de ledergruppe kan arbejde mere effektivt med beslutningsprocessen.

man ønsker sig af for den nye tilstedeværelse. Det kan skabe bredere enighed, hvis man i stedet for én løsning kan skitsere en udvikling over tid, eksempelvis et continuum fra Offshored til Source til Contributor, så man kan minimere risikoen og samtidig skabe parathed til at skalere op efterhånden som resultaterne i det nye land viser sig. Gør man det, opstår der andre spørgsmål, der skal tages stilling til.

forskellige typer fabrikker, så man i en ledergruppe kan arbejde mere

effektivt med beslutningsprocessen. Modellen er simpel i sin grundform. Den kan derfor også let bruges som

illustrere, hvor der er interaktioner mellem de enkelte funktioner. Indtæ Modellen er simpel i sin grundform. Den kan derfor også let bruges eksempelvis i egen logistik eller planlægning kan det være nemmere at som figur 5, hvor den anvendes til at illustrere, hvor der er interaktioner styre en fabrik mere end 1.000 km borte. Billedet kunne man vælge at mellem de enkelte funktioner. Indtænker man kompetencen, eksempel-

De demografiske forhold skal eksempelvis undersøges nøjere. Ønsker

vis i egen logistik eller planlægning kan det være nemmere at beslutte

man på sigt at fabrikken skal udvikle sig til en Contributor, kommende

om man reelt tør lade den styre en fabrik mere end 1.000 km borte.

fabrikken i et ultra-lavtlønsområde langt fra universiteter og dermed

Man kunne også blot anvende en organisationsdiagram, men det kan s indledningsvist, hvis rapporteringsstrukturen kommer op som det først Billedet kunne man vælge at skabe for hver funktion. funktioner. Man kunne også blot anvende et organisationsdiagram, men det kan

langt fra adgang til mere akademisk kompetence. I næsten alle de

skabe lange diskussioner indledningsvist, hvis rapporteringsstrukturen

Off-shorede fabrikker vi har besøgt eller arbejdet i er ledelsen, hvis den

kommer op som det første i ledergruppen – vælg fokus på funktioner.

fra en Offshore fabrik, nytter det ikke noget at fokusere på at placere

var af samme nationalitet, oftest bosat over 60-70 km væk. Det er også set, at den ansvarlige ledelse repræsenterende ejerlandet har boet endnu længere væk i Storbyen eller boede på byens eneste hotel, men 12

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - teori om Ferdows model

Afslutning Ser vi på Danmark og danske virksomheder i et nationalt perspektiv, så tegner der sig fremkomsten af et tveægget sværd. På den ene side er det nødvendigt, at danske produktionsvirksomheder anvender hele spektret af strategiske roller for at overleve i konkurrencen. Det sørger måske for at virksomheden beholder og styrker andre typer af arbejdspladser i Danmark inden for salg/marketing, udvikling og koncernfunktioner. I flere mindre virksomheder, der har udflyttet i hast, har virksomheden ”opdaget” at dens kompetencer reelt ligger på at kende et marked og udvikle produkter til dette snarere end at producere. Opfattelsen af egen identitet har ændret sig positivt fra at være ”produktionsvirksomhed” til en mere markedsrettet fokus – og det har skabt udvikling. Konsekvensen er dog også at der kan ske en bevægelse mod flere såkaldte ”vidensjobs” udlandet, som alt andet lige betyder at en stadigt større del af virksomhedernes personalevækst sker i udlandet. Her kan Ferdows model bidrage til at det bliver en bevidst strategisk styret proces til gavn for virksomheden og danske nationalinteresser.

Referencer Ferdows, Kasra (1997), ”Making the Most of Foreign Factories”, Harvard Business Review, March-April. Ferdows, Kasra (2010), internt kursusmateriale fra DTU’s Executive

MBA (Master in Management of Technology) på DTU Executive School of Business for at anvendelse af internt undervisningsmateriale fra

Figur 5: Eksempel på kortlægning af interaktionen mellem virksomhe-

kurset ”Internationalization” på DTUs E*MBA.

dens nøglefunktioner, her MRP og produktionsplanlægning.

Figur 5: Eksempel på kortlægning af interaktionen mellem virksomhedens nøglefunktioner, her MRP og Sætter vi de 20 hovedfunktioner ind i Ferdows model, giver det produktionsplanlægning. et klarer billede af, hvordan fabrikkerne funktionsmæssigt ser ud og

man har et bedre dialoggrundlag i ledelsen om f.eks. konsekvenser og Sætter vi de 20 hovedfunktioner ind i Ferdows model, giver det et klarer billede af, hvordan fabrikkerne timing. funktionsmæssigt ser ud og man har et bedre dialoggrundlag i ledelsen om f.eks. konsekvenser og timing. Modellen er afprøvet med held i danske virksomheder. Især til klarlæggelse af, hvad næste skridt er for de allerede off-shorede fabrikker.

Modellen er afprøvet med held i danske virksomheder. Især til klarlæggelse af, hvad næste skridt er for de allerede off‐shorede fabrikker.

Figur 6: de 20 hovedfunktioner indplaceret i Ferdows model. De blå funktioner dækkes af modervirksomheden, mens de orange dækkes af fabrikken i udlandet.

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - GONE

GONE? – det danske produktionsmiljø under et tiltagende globalt pres Af Anders Paarup Nielsen & Brian Vejrum Wæhrens, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Kort om projektet ”GONE”

og organiseres på baggrund af en simpel cost-benefit analyse, uden dyb-

Denne artikel tager udgangspunkt i det igangværende projekt ”Globali-

degående hensyntagen til strategiske eller operationelle konsekvenser

zation of Operations Networks” (GONE) som er støttet af det strategi-

heraf. I debatten omkring outsourcing og offshoring af produktion møder

ske forskningsråd. GONE-projektet er et partnerskab mellem Aalborg

man ofte disse fire myter.

Universitet, Syddansk Universitet, CBS og Chalmers Tekniske Universitet. Projektet søger at undersøge, hvorledes produktionsvirksomheder

Myte: vi har ikke brug for produktion, vi skal leve af innovation

har tacklet globaliseringsudfordringen. Derudover vil GONE også levere

og service! Dette holder ikke i længden da udviklingsaktiviteter

anbefalinger om, hvorledes danske virksomheder fremover bør håndtere

følger produktionsaktiviteterne med en tidsmæssig forsinkelse. I

globaliseringsudfordringen. Forskergruppen bag GONE-projektet er netop

disse år oplever vi en ”anden generations” udflytning som berører

nu i gang med en ny runde af cases for derigennem at udvikle en række

alle virksomhedens aktiviteter og ikke kun de produktionsrelaterede.

anbefalinger til virksomheder, der begynder at føle globaliseringspresset.

Mange service- og udviklingsaktiviteter knytter sig tæt op af

I denne artikel vil vi derfor fokusere på den første del af GONE projektet,

produktionsaktiviteterne og er i nogle tilfælde afhængige af en tæt

hvor vi har arbejdet med 16 danske virksomheder, som repræsenterer fire

interaktion med produktion. Virksomhedernes og dermed Danmarks

produktionsindustrier, der er i årrække har været udsat for et stort globa-

evne til at optage ny viden vil påvirkes drastisk med tabet af produk-

liseringspres – tekstil, maritim, møbel og telekommunikation.

tion og de produktionsnære aktiviteter, dette hænger sammen med

tabet af dybdegående viden om materialer og komponenter og prak-

Myter om produktion i Danmark

tisk viden om deres anvendelse og egenskaber. Herudover er der

På trods af den herskende logik så synes rygterne om det danske pro-

mere direkte økonomiske konsekvenser af denne myte. Fremstil-

duktionsmiljøs undergang at være stærkt overdrevne. Men når det nu er

lingsindustrien tegner sig nemlig for 40% – 45% af den samlede

sagt så står produktionsmiljøet overfor en række centrale udfordringer.

eksport, og står for en samlet årlig efterspørgsel hos resten af det

Udfordringer som gælder store såvel som små produktionsvirksomheder,

danske erhvervsliv på ca. 150 mia. kr. Vi kan ikke leve af produktion i

men som påvirker disse på forskellig vis. Flere industrier har gennem-

en snæver forstand, men vi kan bestemt heller ikke leve uden.

levet en kraftig reorganisering af værdikædens aktiviteter, med tekstil-,

marine- og møbel- og elektronikproduktion som frontløbere. Produktions-

2. Myte: produktion er lig med fabrikation! Produktion er ikke

opgaven bliver i disse diskussioner ofte fremstillet som en solnedgangs-

længere blot et spørgsmål at transformere råvarer til færdige

aktivitet – en opfattelse, som bygger på en forståelse af produktion som

produkter. Moderne produktion er langt fra udelukkende et spørgs-

en black-box som kan findeles i en række aktiviter, som kan lokaliseres

mål om fabrikation, moderne produktion bygger på et aktivt samspil EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - GONE

med værdikædens øvrige aktiviteter, produktionen skaber og leverer

gennem offshoring og outsourcing, idet de kan skære radikalt i de faste

viden til værdikædens øvrige aktiviteter. Produktion er derfor ikke

omkostninger, mens de variable frembringelsesomkostninger ligeledes

blot et spørgsmål om repetetiv fremtagelse, men gentageligheden

reduceres, mens det ofte også er muligt at kontrahere med mere specia-

er dog et centralt grundvilkår som selv den mest kundetilpassede

liserede underleverandører. Dog oplever de fleste virksomheder dog også

proces må efterstræbe. Det at være producent stiller krav til et bredt

at kompleksiteten og de affødte koordinationsomkostninger stiger, mens

sæt af aktiviteter inkluderende indkøb, supply chain management,

det synes sværere at opgøre de strategiske omkostninger forbundet med

R&D, produktionsteknologi og service. Begreber som mass custo-

muligheden for at man med leverandørsamarbejdet potenitelt bringer en

misation, design for manufacturing og concurrent engineering har sat

ny konkurrent på banen, eller tabet af forhandlings- og/eller påvirknings-

en agenda for produktion, som ikke blot handler om at udføre, men

kraft.

også at produktionen skal bidrage aktivt til alle led i værdikæden.

En ting er sikkert; skal Danmark fastholde industri, industriproduktion og de forbundne arbejdspladser kræver det nye innovative svar. En

3. Myte: produktion kan udskilles og lokaliseres uafhængigt af

væsentlig forudsætning herfor er virksomhedens generelle evne til at

virksomhedens øvrige aktiviteter. Denne myte bygger på den

indgå i globale værdikæder med salgsaktiviteter, egen produktion eller i

grundlæggende antagelse at værditilvæksten fra produktion udeluk-

form af indkøb. Dette er en opgave som synes svært overkommelig for

kende ligger i outputtet (produktet) fra produktionsaktiviteten. Denne

mange virksomheder, men specielt for SMV’er, som generelt har behov

input – output indstilling til produktion er dominerende i mange

for understøttelse på dette område.

virksomheder og gør at transformations processen betragtes som en

black-box. Det viser sig ofte, at produktionen er en vigtig kilde til

vidensskabelse og kompetenceopbygning.

Strategiske udfordringer for den danskbaserede produktionsvirksomhed Der er med udgangspunkt i en analyse af casene i GONE-projektet

4. Myte: produktions kapabiliteter kan opbygges hurtigt og

identificeret en række generelle udfordringer, der udspringer af globalise-

effektivt og er ikke nødvendigvis afhængig af virksomhedens

ringen. I denne artikel vil der blive fokuseret på fire vigtigste strategiske

formelle grænsedragning. Dermed siges det også at produktions

udfordringer forbundet med globaliseringen.

aktiviteter ikke kan udgøre en vedvarende konkurrencefordel, da

•

Konfigurering og design af et globalt produktionsnetværk

de hurtigt kan kopieres. Danske virksomheder har igennem mange

•

Sammenhængen mellem produktions- og udviklingsaktiviteterne

år kæmpet intensivt med at tillægge sig best practice fra lean, six

•

Ledelse og styring i et globalt netværk

sigma, TQM osv. Men har erkendt at læringskurven for disse praksis

•

Tab af produktionskompetencer

ikke er så stejl, som det ofte formodes, samt at der ofte opleves

tilbagefald. Dette handler om, at vi må acceptere, at vi ikke alene

1: Konfigurering af et globalt produktionsnetværk

kan se på enkeltstående praksis, men snarere må se konkurrence-

Denne udfordring vedrører hvilket set-up virksomheden skal vælge

fordelen gennem bundter af praksis som komplementerer hinanden

omkring bl.a. lokalisering af samt rolle- og opgavefordeling for de enkelte

og tilsammen udgør virksomhedens konkurrencefordele.

enheder i det globale netværk. Et vigtigt udgangspunkt for dette udgøres af Ferdow’s klassiske diskussion omkring ”How to make the most of

Større krav til danske produktionsvirksomheder

foreign factories”, hvor Ferdows blandt andet udfolder diskussionen

Når disse myter om produktion nu er bragt frem, så er det klart at globa-

omkring de forskellige roller som virksomhedens fabrikker kan have i et

liseringen stiller nye og større krav til de danske produktionsvirksomheder

globalt netværk. Dette tema er dog behandlet andet steds i dette num-

om nytænkning af deres produktionsorganisering. Stigende indenlandske

mer af Effektivitet og den vil derfor ikke blive behandlet nærmere her. I

produktionsomkostninger stiller krav om off-shoring eller out-sourcing for

stedet vil vi fokusere på en række drivkræfter, der udover omkostninger

at forblive konkurrencedygtige. Men med bølgen af udflytningsaktivitet

kan påvirke hvorledes virksomhedens produktionssystem bliver konfigu-

står mange virksomheders tilbageværende funktioner i spændingsfeltet

reret. Traditionelt har udgangspunktet for virksomhedens konfigurerings-

mellem udvikling og drift. Dette er en følge af at kerneproduktionen

beslutninger været at minimere produktionsomkostninger ved at flytte

i stigende grad flyttes til lavtlønsområder, mens de hjemlige enheder

produktionen til lavslønsområder.

forventes at fokusere på udvikling og styring af forsyningskæden, m.v.. ”Bevar innovation, markedsføring, og pilotproduktion i hjemlandet og flyt resten til et lavtlønsland” har været en ofte anvendt opskrift på succes for produktionsvirksomheden. Man hører ofte ovenstående konklusion på diskussionen om, hvordan danske virksomheder skal fordele globale roller og strukturere deres produktionsopgave. Den del af diskussionen, som er mindre belyst, er de følgevirkninger, som kommer i kølvandet på den forholdsvist ukontroversielle udflytning af standardiserede produktionsaktiviteter. Konsekvensen af den ændrede produktionsopgave er ofte en markant reduktion af den samlede medarbejderstab samt en omlægning fra kompetencer baseret på teknisk indsigt til medarbejdere med en højere grad af administrativ og merkantil indsigt. Som led i globaliseringens indtog i alle led af virksomhedens værdikæde er der altså i dag behov for at se kritisk på organiseringen af virksomhedens produktionsopgave. At der er betydelige fordele at hente gennem globalisering er sikkert, men denne succes sikres dog ikke alene gennem udflytning af produktion. Den må nærmere ses som en funktion af virksomhedens strategi, dens ledelsesmæssige kapacitet, evne til at udvikle ny viden samt organisere og udvikle distribueret aktivitet. Rent økonomisk synes det uomtvisteligt at virksomhederne vinder EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Omkostninger og omkostningsminimering er naturligvis stadig en væsentlig parameter i forbindelse med konfigurering og udvikling af et globalt produktionssystem, men der er også en række andre drivkræfter, der begynder at spille en stadig større rolle. Det drejer sig bl.a. om: • Muligheden for at betjene og nå globale markeder. Markederne

bliver i høj grad også globale i takt med den økonomiske udvikling

i f.eks. BRIK-landene med mere end 2 milliarder indbyggere og po-

tentielle kunder. Dette giver nye markedsmæssige muligheder, der

dog ofte kræver lokal tilstedeværelse og lokal produktion.

• Kunderne flytter deres produktion eller sætter krav om systemleve

rancer, hvilket tvinger leverandører ud i kritiske valg om deres globale

virke.

• Re-definition af produktionens rolle. Nogle virksomheder er f.eks.

begyndt at tale om ”servitisation” af produktionen, hvor der blandt

andet lægges vægt på at produktionen hurtigt kan reagere på ud-

sving i efterspørgsel og imødekomme særlige kundekrav.

• Adgang til viden og kompetencer. For at kunne opbygge de rette

kapabiliteter eller kompetencer i virksomheden kan det være nødven-

digt at placere aktiviteter i særlige clusters for derigennem at få

adgang til forretningskritisk viden ved at være til stede i de områder

hvor denne viden skabes. 15

Offshoring - GONE Disse parametre og drivkræfter er naturligvis med til at gøre opgaven

Der er således en udfordring forbundet med at få en disintegreret og

med at opbygge et globalt produktionsnetværk stadig mere kompleks,

atomiseret værdikæde til at fungere som et hele – dette gælder f.eks.

idet der kommer flere krav, parametre og kriterier, der skal tages hensyn

omkring etablering af effektive mekanismer for videndeling og erfarings-

til. Det er ikke længere tilstrækkeligt blot at fokusere ensidigt på omkost-

udveksling. Udfordringen for den virksomhed som har flyttet produktio-

ninger og effektivitet. Samtidigt bliver det i højere grad nødvendigt at

nen ud er derfor at få bygget bro over ”den manglende produktion”.

fokusere på og facilitere vidensdeling og -udvikling i et globalt netværk. 3: Ledelse i et globalt netværk 2: Sammenhængen mellem produktion og udvikling i værdikæden Diskussionerne ovenfor illustrerer at globaliseringen øger kompleksiteten Et ofte brugt argument i globaliseringsdebatten indtil nu har været at

af det konkurrencemæssige landskab som virksomheden skal kunne

udflytningen af produktion har været relativt ukritisk og uproblematisk,

manøvrere i ganske betydeligt. Ledelsesopgaven bliver derfor også

idet videns-jobbene i stort omfang blev tilbage i Danmark. Produktionen

mere kompleks, idet lederne nu skal tage hensyn til flere dimensioner

bliver således opfattet som en aktivitet, der relativt enkelt kan afkobles

og parametre. En måde at formulere disse udfordringer på er i en række

fra virksomhedens andre værdiskabende aktiviteter. Erfaringerne fra

dilemmaer som opstår i forbindelse med globaliseringen.

GONE-projektet viser at dette ikke er så simpelt. Som anført ovenstående kan produktionens rolle oftest ikke reduceres til blot det at producere.

•

Globalt vs. lokalt fokus. Hvordan skal det globale (produktions)

Produktionen viser sig ofte at være et centralt element i virksomhedens

netværk konfigureres og hvilken betydning har dette for f.eks. pro-

vidensskabelse f.eks. i forbindelse med produktudvikling og variantska-

dukter, produktudvikling og innovation?

belse. Når produktionen bliver off-shoret eller out-sourcet er der i GONE-

•

Omkostninger vs. vidensskabelse vs. markedsudvikling. Hvordan sik-

projektets virksomheder en tendens til at andre mere videnstunge aktivi-

res det at viden stadig kan flyde i et stadig mere fragmenteret net-

teter følger med efter et stykke tid – en ”anden generations udflytning”.

værk? Hvordan skabes der en sund balance mellem et stærkt

Der er således højst tale om en tidsforsinkelse i forhold til udflytningen

fokus på omkostningsminimering og videnskabelse? Hvordan gribes

af produktionsaktiviteterne. Det er dog uklart om vi ender i en situation,

de markedsmæssige muligheder der opstår i takt med at købekraften

hvor alle virksomhedens aktiviteter over tid flyttes eller om der er en

stiger hurtigt i verdens vækstøkonomier?

naturlig grænse for denne udflytning. Der ses dog en tydelig tendens til

•

Hvordan styres et globalt netværk? Hvordan koordineres der på

at udflytning af produktionen (enten som off-shoring eller out-sourcing)

tværs af tidszoner, kulturer og forskellige opfattelser af produktion.

påvirker flowet af viden mellem tidligere tæt forbundne aktiviteter, og at

Hvordan balanceres autonomi i de lokale enheder med central sty-

virksomhederne må kompensere for dette eller finde nye veje til at sikre

ring og kontrol?

det nødvendige flow.

•

At forblive en vidende og attraktiv partner for distribuerede og mere

specialiserede netværkspartnere. Evnen til at kunne specificere og

nelt har aktiviteterne i virksomhedens værdikæde været samlokaliserede

facilitere at partnere gennemfører proprietære aktiviteter stiller

i hvad der kan betegnes som den fuldt integrerede virksomhed, men i

stigende krav til danske virksomheders evne til at arbejde med eks-

takt med at globaliseringspresset vokser, ses der en tydelig tendens til at

terne partnere som går ud over indkøbsafdelingens virke og inklude-

virksomhedens værdikæde disintegrerer. Dette viser sig ved at aktivite-

rer et bredere sæt af funktionsområder

Dette kan illustreres ved ”smiley-modellen” i figuren nedenfor. Traditio-

ter, der før var sam-lokaliserede nu bliver geografisk spredt, samt at der i stigende grad anvendes off-shoring eller out-sourcing. Dermed bliver

Der er sikkert mange flere dilemmaer, der skal tages hensyn til i for-

aktiviteterne i værdikæden, der tidligere havde en tæt sammenhæng,

bindelse med ledelse og styring i et globaliseret netværk. Pointen her

mere løst koblede og atomiserede. Udfordringen for virksomheden bliver

er i virkeligheden at der er behov for at bevæge sig væk fra et ensidigt

således at re-integrere aktiviteter igen og dermed sikre sammenhængen

fokus på omkostningsreduktion og kunne (be)gribe kompleksiteten og de

på ny selvom disse aktiviteter nu er spredt på flere lokaliteter. I den sam-

mange udfordringer forbundet med det at lede, styre og udvikle en global

menhængende værdikæde flyder viden og erfaring mellem de forskellige

(produktions)virksomhed.

aktiviteter uden de store problemer, idet aktiviteterne er samlokaliserede. Når værdikæden disintegrerer, så opstår der en brobygningsudfordring

Figur 1 ‐ GONE

GONE projektet viser, at valget af konfiguration oftest er baseret på

mellem den venstre og højre side af værdikæden, idet sammenhængen

den forventede kapacitet i det globale netværk og muligheden for at mi-

i forbindelse med out-sourcing eller offshoring bliver brudt. Casene fra

nimere produktionsomkostningerne. Der tages oftest ikke tilstrækkeligt

GONE-projektet viser at dele af denne integrationsudfordring i øjeblikket

hensyn til lige så vigtige aspekter som f.eks. risikohåndtering, fleksibili-

typisk håndteres ved at de mere videnstunge aktiviteter over tid flyttes

tet, innovation og konkurrencemæssig positionering samt de dynamiske

med produktionen. Denne udvikling er illustreret i figur 1.

og systemiske effekter i forbindelse med den spredning af aktiviteterne som globaliseringen medfører. Som et resultat heraf, skaber virksomhederne ikke tilstrækkelig værdi fra globaliseringen, idet de undlader at arbejde med de nødvendige pris-risiko-fleksibilitet-innovation trade-offs og muligheder der ligger i det globale netværk. Virksomhederne sætter sig hermed i en vanskelig operationel og strategisk position. Ledelse af et globalt netværk er ikke længere et spørgsmål om at få produceret virksomhedens produkter i et lavtlønsområde, men snarere et spørgsmål om at orkestrere et netværk af indbyrdes forbundne aktiviteter, processer og kompetencer. 4: Tab af produktionens kompetencer En sidste udfordring i forbindelse med out-sourcing og off-shoring er forbundet med virksomhedens potentielle tab af produktionskompeten-

Figur 1: Værdikæde smilet med en spirende brobygningsudfordring 16

cer. Erfaringerne fra GONE-projektet viser at et vist niveau af out-sourEFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - GONE Således er off-shoring eller outsourcing ikke uden problemer, idet

cing eller off-shoring faktisk kan medvirke til at højne virksomhedens kompetence-niveau. Dette sker dels fordi virksomheden får adgang til

en høj grad af out-sourcing/off-shoring kan føre til at virksomhedens

viden fra mere specialiserede partnere og dels fordi virksomheden oftest

produktionskompetencer på sigt bliver ”udhulede”, idet man ikke

vil blive nødt til at formalisere og dokumentere en større del af den pro-

længere har produktionsvolumen i Danmark. Dette er illustreret i højre

duktionsrelaterede viden, erfaring og kompetencer og dermed i højere

side af figur 2. Figuren illustrerer, at der er et tipping point - til højre for

grad bliver bevidst om egne styrker, processer og centrale succesfakto-

dette tipping point begynder virksomheden at tabe produktionsrelateret

rer. Denne formalisering er nødvendig af to grunde. For det første for at

viden, hvilket på sigt kan vanskeliggøre produktudvikling samt styring

virksomheden kan formidle den produktionsrelaterede kompetence til

og koordinering af aktiviteterne i produktionsnetværket. Der er således

de eksterne produktionsenheder – hvad enten der er tale om off-shoring

en udfordring forbundet med at fastholde et vist niveau af produktions-

eller out-sourcing. For det andet så er det nødvendigt at formalisere og

kompetencer i Danmark selvom store dele af den fysiske produktion er

dokumentere kompetencen for at virksomheden kan specificere den off-

blevet out-sourcet eller off-shoret.

shorede eller out-sourcede produktionsopgave, og dermed kontrollere og styre den eksterne samarbejdspartner. Fastholdes og udbygges interne

Afrunding

produktionskompetencer ikke risikeres det at virksomheden mister sin

Virksomhederne skal i dag performe på et bredere sæt af kriterier og

påvirkningskraft overfor de eksterne samarbejdspartnere og vil øge sin

de bruger i stigende grad et globalt netværk som en drivkraft til at

afhængighed af eksterne partnere. Dette er illustreret i den venstre side

komme ud over traditionelle trade-offs. Netværket giver nogle mulig-

af figur 2 nedenfor. Kort sagt så kan et vist niveau af outsourcing/off-

heder, som den enkelte produktionsenhed ikke kan honorere, men de

shoring være medvirkende til at skærpe produktionskompetencen, mens

færreste virksomheder er kommet ret langt i deres bestræbelser på at

en meget høj grad vil gøre det svært at fastholde denne da adgangen til

udnytte det netværkspotentiale de har adgang til enten i forbindelse

produktionsrelevant viden bliver mere distant og problematisk.

med deres egne distribuerede aktiviteter eller gennem samarbejde

Figur 2 ‐GONE

med deres partnere i værdikæden. Der skal ikke herske tvivl om at mange danske virksomheder er

Kompetence niveau

kommet ret langt i deres internationaliseringsproces. I forhold til outsourcing har mange virksomheder skåret ind til kernen af deres

Høj

operationelle aktivitet, dog med den konsekvens at der nu opleves øgede specifikations-, integrations- og styrings-problemstillinger. I forhold til etablering af egne aktiviteter er mange danske virksomheder kommet dertil hvor de har etableret sites på flere forskellige lokationer, som udnytter lokale fordele såsom adgang til ressourcer på fordelagtige vilkår eller adgang til lokale markeder. Man har dermed etableret

Lav

Høj

Grad af out‐sourcing eller oﬀ‐shoring

Lav

en pulje af distribuerede ressourcer, som man søger at optimere forholdsvist uafhængigt af hinanden. Derimod er man ikke kommet så langt omkring forståelsen, styringen, udviklingen eller orkestreringen af det NETVÆRK som former sig mellem disse sites. Skal der for alvor skabes værdi fra virksomhedens globaliseringsanstrengelser er det her indsatsen skal fokuseres over de kommende år!

Figur 2. Et Tipping Point for operationel kompetence og kapabiitet.

Box 1: Kort om GONE-projektet Globalization of Operations Networks (GONE) projektet er et 3-årigt forskningsprojekt, der er støttet af det Strategiske Forskningsråd. Formålet med projektet er at kaste lys over globaliseringsudfordringen set fra danske produktionsvirksomheder. Mere specifikt søger GONE-projektet at opfylde de 3 følgende mål: 1. Identificere nøgle karakteristika ved danske produktionsvirksomheders globalise ringsproces og identificere de centrale udfordringer forbundet herved. 2. Udvikle modeller og strategier for hvorledes danske produktionsvirksomheder med succes kan håndtere globaliseringsudfordringerne og vedblive med at være succes fulde og værdiskabende i en globaliseret verden 3. Formidle og udbrede projektets resultater til danske produktionsvirksomheder. GONE projektet involverer forskergrupper fra en række universiteter, idet der er skabt et frugtbart partnerskab mellem Aalborg Universitet, Syddansk Universitet, CBS og Chalmers Tekniske Universitet. Derudover gennemføres der et parallelt projekt i Finland ved Aalto University. GONE-projektet ledes af professor John Jo hansen ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet. EFFEKTIVITET NR. 2 2011

5. oktober 2011 i København For 18. år i træk arrangerer effektivitet.dk og IDA Produktion & Logistik Den Danske Logistikkonference. Konferencen er med årene blevet det naturlige samlingspunkt for supply chain ansvarlige og interesserede på alle niveauer i organisationerne. I stil med tidligere år byder konferencen på et spændende program med danske og internationale talere.

Tema: Supply chain optimering i en brydningstid. Den mest fremherskende udfordring i disse

hvilke udfordringer som virksomheders supply chain organisationer står overfor at skulle løse de kommende år, herunder at skabe synlig og

år er, at få virksomhedens supply chain til

målbar værdi i et fluktuerende og foranderligt

at skabe synlig og målbar værdi. På grund

forretningsklima.

af markeder og branchers grundlæggende

Ordstyrer på Den Danske Logistikkonfe-

forskelligheder og uforudsigelighed findes der

rence 2011 er journalist og vært på TV2 News

ikke en universalnøgle, som kan skabe denne

Poul Erik Skammelsen.

værdi for virksomhedens kunder og ejere. Af samme årsag er der mange forskellige elementer der er i spil hos de virksomheder, der virkelig lykkes med at differentiere sig gen-

Logistikprisen 2011. Du kan stadig nå at ansøge. Som tidligere år er et af højdepunkterne på

nem forsat optimering af deres supply chain.

konferencen overrækkelse af Logistikprisen

Procesoptimering, organisatorisk nytænkning

2011. Prisen, der blev indstiftet i 1994, gives

og lederskab er nogle af de elementer der

til en virksomhed, der har arbejdet aktivt med

er i spil, og som alle vil blive behandlet på

logistik og opnået resultater, som er blandt de

Den Danske Logistikkonference 2011 ud fra en

bedste i branchen. Blandt de tidligere vindere

række forskellige perspektiver.

af prisen er Linak, Chr. Hansen og Danfoss. Komiteen, som beslutter hvem der skal mod-

Key note speaker: Professor Mike Lewis fra University of Bath School of Management. Mike Lewis er blandt de mest anerkendte

tage dette års pris, består af en række førende eksperter fra såvel erhvervsliv som universiteter. Det er muligt for alle at søge prisen.

forskere indenfor operations strategy & management. På konferencen vil han give sit syn på,

Ansøgere kan læse mere om prisen på www.logistikkonferencen.dk.

Ansøgningsfrist til Den Danske Logistikpris 2011 er 1. august. Ansøgningsskema på www.logistikkonferencen.dk

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - NNIT

NNIT: Fra 0 til 50 % offshoring på 1½ år Thomas Thorsted, NNIT og medlem af redaktionsudvalget på Effektivitet

NNIT’s strategiske mål med global sourcing er at styrke virksomhedens konkurrenceevne på life sciences–markedet, sikre opgaver i fremtiden og udvikle medarbejdernes kompetencer i en international organisation. For at nå målet vil NNIT på 1½ år opbygge en international AMS-organisation, hvor AMS-services leveres med en offshore-ratio på mindst 50% regnet i timer. Leverancecenteret er placeret i en kontorbygning på 32. etage i Tianjin, Kina. Vi har talt med Mette Steffensen, som leder transitions-programmet Life Sciences Enterprise Application Programme eller i daglig tale LEAP.

NNIT. De bliver lært op i GxP og farma-industrien, og de bliver trænet i

Hvordan er jeres offshore-transition bygget op?

opgave på egen hånd, så overdrager vi formelt det fulde ansvar for det

vores leveranceprocesser. Til sidst begynder oplæringen i den specifikke applikation. I den periode kommer grupper af medarbejdere, som arbejder på samme applikation til Danmark i typisk 2½ måned, hvor de gradvis håndterer flere og flere kundesager. Undervejs giver vores danske specialister en hel del klasseundervisning i applikationen. Ved siden af holdundervisningen sidder de kinesiske medarbejdere sammen med deres danske kollegaer og følger med i alle de sager, som kommer ind. De ser og får forklaret, hvad der sker fra sagen bliver oprettet til den bliver lukket. Når vi vurderer, at de kinesiske medarbejdere er godt inde i arbejdsgangene, laver vi et transition review, hvor vi eksaminer den enkelte medarbejder. Hvis vi konstaterer mangler, laver vi en plan for at få lukket hullet. Efter reviewet bytter medarbejderne roller. Nu sidder de kinesiske medarbejdere i front og modtager sager fra kunderne og løser dem med støtte fra en dansk kollega, som sidder ved siden af og følger med. Når vores kinesiske medarbejder er klar til at overtage ansvaret for en

I og med at vi skal nå en offshore-ratio på over 50%, er vi nødt til at dele forløbet op i bidder, som vi kalder bølger. Hver bølge omfatter en eller flere applikationer, som offshores, og den tilhørende rekruttering og træning af vores kinesiske medarbejdere. Denne fremgangsmåde gør, at vores afdelinger får en håndterbar belastning, fordi de ikke skal offshore mange applikationer på én gang. Undtagelsen er, at vi offshorer den globale service desk fuldt ud til vores kinesiske kontor for alle applikationer på én gang. Det vil sige, at telefonerne bliver taget af vores

område, som medarbejderne er oplært i. Vores kinesiske medarbejdere tager tilbage til Kina, hvor de begynder hverdagen med leverancer til kunder i dagligt samarbejde mellem vores danske og kinesiske AMSorganisation.

Hvordan er organisationen i Kina? Vi har haft kontor i Tianjin gennem snart fem år. NNIT China beskæftiger over 200 medarbejdere, som arbejder med leverancer for forskellige

kinesiske kollegaer på alle applikationer.

divisioner i NNIT.

Hvordan ser faserne i LEAP-programmet ud?

fuldt ud spejler vores danske life science-organisation. Det vil sige, at

Vi bruger NNIT’s generelle transitionstilgang med fem faser. Grundprincippet er træning i form af sidemandsoplæring, men allerførst samler vores danske specialister en masse information om de forskellige systemer, som de kinesiske kollegaer i første omgang kan sætte sig ind i. Dernæst får kineserne basal træning i at være medarbejder i

Vi har valgt at opbygge en life science-specifik funktion i Kina, som den kinesiske organisation har de samme afdelinger og serviceområder som den danske. Denne struktur har vist sig at være et meget vigtigt og rigtigt valg, som betyder, at vi har langt lettere ved at skabe velfungerende internationale teams.

Er der andre styrker ved at have en spejlet organisation? Vores spejlede organisation har vist sig at være et effektivt svar på en

Mette Steffensen • Mere end 12 års erfaring med rådgivning og ledelse inden for forandringsledelse, it-strategi og governance • Ansvarlig for LEAP – NNIT Life

basal udfordring: Hvordan får man en dansk medarbejder til at investere tid, energi og overskud i en kollegas træning, hvis medarbejderen ikke skal samarbejde med eller forholde sig til denne kollega, når træningen er gennemført? Den spejlede organisation betyder, at vores kinesiske medarbejdere er en del af de afdelinger, som også danskerne er organiseret i. Det gør, at vores danske medarbejdere opfatter kineserne som nære kollegaer, som det er naturligt at vidensdele med.

Science-divisionens program til offshore-transition • Medlem af divisionsledelsen i NNIT Life Sciences

Hvad betyder kulturelle forskelle i samarbejdet? De udfordringer, som vi oplever, har ikke så meget med organiseringen at gøre. Det er generelle kulturelle udfordringer. Qua vores mål om en stor offshore-ratio, bliver vores kinesiske medarbejdere presset, fordi der faktisk er rigtig mange i vores danske organisation, som gerne vil samarbejde med dem. Men den kinesiske kultur gør det svært ved at

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - NNIT sige ’nej’, fordi man prøver at gøre alle glade og tilfredse.

Men der kan pludselig opstå frustration. Vores erfaring i den situation

Så vi har oplevet et større behov for at styre samarbejdet og alloke-

er, at det virker godt, at lederne tager nogle personlige samtaler med

ringen af ressourcer, end vi havde forventet. Ellers kan vores kinesiske

medarbejderen, hvor problemerne og frustrationerne bliver diskuteret

ledere godt have en tendens til at ændre på allokeringen af medarbej-

igennem. Sammen med vores HR-afdeling har vi lavet rollespil, hvor

dere til en opgave for at få alle gjort tilfredse, og i nogle tilfælde er det

lederne bliver klædt på til samtalerne – også om de svære emner. Den

gået ud over kvaliteten. Derfor styrer vi nu ressourcerne på et webmøde

forberedelse har lederne været virkelig glade for.

en gang om ugen.

Hvilke udfordringer giver det at være leder på tværs af verden?

Hvordan har jeres kinesiske kollegaer oplevet det intense træningsforløb?

Lederne skal vænne sig til en anden dagligdag, hvor de ikke bare lige

De synes, at det er spændende og motiverende at komme til Danmark

kan høre på vandrørene, hvad der foregår i teamet. Derfor ændrer ruti-

og være en del af det danske kontor i 2½ måned. Generelt er de glade

nerne sig, og der er behov for flere formelle møder. Eksempelvis er der

for det strukturerede forløb, og de vil gerne kunne se, hvor langt de er,

nu behov for at stikke hovederne sammen i et opstartsmøde hver dag

og hvad der forventes af dem, når de vender tilbage til Kina. Det over-

i forbindelse med en ny kundeopgave, hvor man før i tiden kun havde

blik gør en stor forskel for deres tilfredshed. Vi kan godt høre på dem,

ugentlige opstartsmøder. Afdelingslederen har også brug for at holde

at de skal tilegne sig store mængder af information på ganske kort tid.

flere afdelingsmøder for at kunne følge op og gøre status på eksempel-

Men det er de faktisk enormt dygtige til.

vis KPI’er og faktureringsrapportering.

Mange af vores kinesiske medarbejdere kommer lige fra universitetet, og nogle af dem er hjemmefra alene for første gang. Det har resulteret

Hvordan får I danske og kinesiske medarbejdere til at samarbejde, velvidende at de danske medarbejdere kunne gå hen og blive overflødige?

i mange sjove episoder, hvor der har været behov for støtte med helt

Ja, det er jo hovedudfordringen i programmet, som vi takler på flere

måtte tage ud og skifte den. En medarbejder ringede en weekend, fordi

måder. Den spejlede organisation gør, at de danske medarbejdere føler,

han havde tabt sin nøgle og var bange for, at han var nødt til at betale

at det kan betale sig at investere i samarbejdet. Der er også et element

en ny nøgle selv, og hvad skulle han i det hele taget gøre af sig selv. Vi

af, at de danske medarbejdere kan tage de mere avancerede opgaver.

guidede ham hen til en kollega, så han kunne være der, og skaffede en

I hvert fald i starten. Og nogle af rutineopgaverne kan de kinesiske kol-

ny nøgle.

dagligdags ting, som intet har med oplæringen at gøre. Et par eksempler: Der var sprunget en pære, hvor vi til sidst selv

legaer hjælpe med eller overtage. Det oplever de danske medarbejdere klart som en fordel. De danske medarbejdere kan godt være nervøse for, hvilken rolle de

Hvordan sikrer NNIT den daglige drift under transitionen? Danskerne har egentlig været lette at holde motiverede og engage-

står tilbage med, når de har trænet deres kinesiske kollegaer. Derfor

rede. Det er selvfølgelig en udfordring at finde den ekstra tid, som

gør vi meget ud af at fortælle de gode historier, f.eks. en medarbejder,

sidemandsoplæringen kræver, mens kunderne skal have service som

som gennem to måneder ihærdigt trænede sine kinesiske kollegaer og

sædvanligt. Derfor har vi bl.a. indført et incitamentprogram, hvor med-

efterfølgende fik en mere avanceret position i et andet område. Han

arbejderne bliver økonomisk belønnet for at lægge den ekstra tid.

oplevede således, at han fik en ny rolle med et spændende indhold, som han længe havde ønsket sig.

Hvordan sikrer NNIT, at kunderne ikke får dårligere service under transitionen?

Hvordan reagerer de danske medarbejdere på LEAPprogrammet?

Først og fremmest undlader vi at kaste vores kinesiske medarbejdere

De reagerer på forskellige tidspunkter, alt efter hvornår de bliver berørt

gradvist overtage mere og mere af ansvaret, og når de til sidst løser

af programmet, men ellers ret ens. Vi annoncerede LEAP midt på

opgaven selvstændigt, har vi tjekket mange gange, om de rent faktisk

året sidste år. Der var da nogle spørgsmål, men interessen dalede ret

kan levere den forventede service.

hurtigt, fordi der ikke var nogen konkrete ændringer i hverdagen på det tidspunkt.

ud på dybt vand for at se, om de kan svømme. Tværtimod lader vi dem

Men vi gør flere ting for at sikre kvaliteten af vores service på de applikationer som er berørt af transitionen.. Bl.a. overvåger vi vores ser-

Dernæst havde vi meget fat i lederne, fordi de skulle forholde sig til

vice levels meget nøjere og meget mere hyppigt end normalt. Vi rappor-

forandringen i både planlægningen og rekrutteringen. Det afstedkom en

ter til vores kunde månedligt, men i praksis ser vi dagligt på udviklingen,

del frustration, hvor vi fik adresseret nogle spørgsmål og hjalp den en-

så vi kan rette op på evt. begyndende problemer. Derudover tager vi en

kelte leder med at svare på ”Hvad er det egentlig vi skal i gang med?”.

indledende dialog med kunden, så kunden på forhånd kender processen,

Derefter var ledergruppen meget trygge ved processen, og de syntes, at

og vi hurtigt kan tage evt. problemer op og få dem løst.

det var spændende at kaste sig ud i. Når de kinesiske medarbejdere kommer herop, bliver vores applica-

Har LEAP været en succes?

tion managers involveret, fordi de planlægger og gennemfører trænin-

Indtil videre må vi ubetinget svare ja. Her i starten af processen har

gen. På det tidspunkt går de gennem samme forløb som lederne med

vores service levels ikke været påvirket af transitionen, og både kunder

en masse spørgsmål, nogle frustrationer og lidt skepsis. Det kræver

og vores egen organisation har reageret positivt på fremgangsmåden og

ekstra opmærksomhed og støtte, men så snart de kommer ud over den

den proaktive dialog. Det giver tryghed hele vejen rundt.

første frustration, er de enormt gode til at komme med kreative forslag

For de applikationer, som har været med i første bølge af transi-

til træningen, og hvordan vi kan opbygge et godt samarbejde i de inter-

tionen, lever over 80 % af systemerne inden for den første måned op

nationale teams.

til vores mål for offshore-ratio. Så vores kinesiske kollegaer har været i stand til at tilegne sig den viden, vi har fodret dem med, og de har

Har der været støj i organisationen, og hvordan har I som ledelse håndteret det?

samtidig kunnet bruge den aktivt til gavn for vores kunder.

Vi har bedt ledere i både Danmark og Kina om løbende at tage ’tempe-

Hvad så, når transitionen er overstået?

raturen’ på deres afdeling: Hvordan reagerer jeres folk på det her? Med

Vi håber og forventer, at vi med LEAP-programmet har skabt varig

denne taktik tager vi rigtig meget i opløbet.

forandring i form af en naturlig og holdbar måde at arbejde sammen i EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - NNIT internationale team på. Det synlige bevis vil være, at der skabes en ny

vi kan sluse billig arbejdskraft ind hurtigt. Alle undersøgelser viser en

best practice for, hvordan vi løser opgaverne, og at de internationale

endnu større besparelse ved at effektivisere processerne, mens man er i

team selv sørger for, at arbejdsgangene kontinuerligt forfines.

gang med offshoring-programmet. Så det er en meget væsentlig del af

Den endelige test af LEAP bliver, når dagligdagen rammer, og organisationen bliver travl og stresset. Hvis vi er lykkedes, holder de nye

skabelsen af vores nye globale produktions-setup, at vi indfører nye og endnu mere effektive måder at arbejde på.

samarbejdsformer til presset, og medarbejderne vil ikke falde tilbage til rygradsrutinerne fra før transitionen.

5 succesfulde råd ved offshore af service 1. En international organisation med spejlede teams i Danmark og

Hvordan fejrer I jeres succeser, når en del af teamet sidder i Kina?

offshore-landet gør det let at samarbejde på tværs af lokationer, da det

Vi har store 42-tommer skærme stående midt i både det danske og det

giver en umiddelbart forståelse for organisationens struktur og styrker

kinesiske kontor, som konstant er online. Skærmene giver en følelse af,

medarbejdernes opfattelse af, at deres afdeling og tilhørsforhold ikke

at vi ikke er så langt væk fra hinanden.

ændres, men blot udvides med nye kolleger i Kina.

Lige før jul skulle vi for første gang fejre på tværs af grænser som ét

2. Sidemandsoplæring er dyrt i transition, men en god investering i at

stort team. Vi indkaldte til kagespisning, og kineserne – som har luret

forankre viden hos nye medarbejdere samt skabe relationer på tværs af

danskernes hang til at spise kage – havde købt masser af kager, og så

lokationer.

fejrede vi teamet foran skærmene med taler fra begge sider om vores

3. Husk, at infrastrukturen skal kunne følge med – en drastisk skalering

resultater og alle dem, der havde været involveret. Både den danske og

i internationalt samarbejde skal støttes med mange værktøjer – video-

kinesiske ledelse var til stede, og i Danmark havde vi hængt kinesiske

konferencer, applikationer til deling af præsentationer, systemer og data

lamper op, mens der var hængt danske flag op i Kina.

under møder, smidige 1-til-1 videofaciliteter via laptop og pc. 4. Ledelse af transitionen bør foregår med lokale projektledere fra både

Hvilket forhold har en kineser til en dansk leder?

Danmark og offshore-landet. Det bliver hurtigt synligt, hvor internatio-

Kineserne er meget mere autoritetstro i deres kultur, mens vi i Danmark

nale leveranceteam har deres styrker og svagheder, og derved har man

har et ret afslappet forhold til hierarkier, og danske medarbejdere tager

mulighed for hurtigt at korrigere og implementere nye løsninger, som

det som en selvfølge, at de selv er med til at definere løsningen på

styrker det fremtidige samarbejde.

en opgave. Både kinesiske medarbejdere og ledere synes generelt, at

5. Uddannelse af internationale medarbejdere foregår, mens kunderne

den danske ledelsesform er slap, fordi den ikke konkret udspecificerer,

naturligvis skal modtage den service, som de betaler for. Hold derfor

hvordan en opgave forventes løst. Ofte synes de ikke, at danske ledere

godt øje med, hvordan service levels udvikler sig i denne periode, så der

tager den ledelsesret, som de burde tage.

kan rettes op, hvis enkelte applikationer og service levels skulle blive

Et eksempel på forskelligheden fik vi i forbindelse med fejringen, hvor

kortvarigt påvirket af transitionen.

vores CEO Per Kogut tilfældigvis var til stede. Vi førte Per over til skærmen, som viste vores teamleder i Kina, Jack, der gennemgik de opnåede

ORDFORKLARING

resultater. Da Per dukkede op, tabte Jack både næse og mund, og i flere

Life Sciences Division (LSD) – NNIT’s division dedikeret til at levere

dage efter gav han udtryk for, at han var beæret over, at han havde

services til den globale life science-industri

fået mulighed for at vise, hvad han kunne til vores CEO. At Per var til

AMS – Application Management Service driver og vedligeholder kunder-

stede, havde en meget stærkere og mere positiv betydning for Jack som

nes it-systemer

kinesisk leder, end vi ser det hos vores danske ledere.

LEAP – Life sciences Enterprise Application Program er navnet på LSD’s offshore-program

Hvad er perspektivet i denne offshore-model?

Applikation – It-system som LSD driver og vedligeholder for kunden

Det er meget stort. Vi formår at skalere vores kinesiske organisation

Application manager – person, som er ansvarlig for et it-system og vare-

enormt hurtigt og fleksibelt, og hurtigere end vi ville kunne have gjort

tager den primære kundekontakt vedrørende dette system

med en rent dansk organisation. Vores transitionsapproach virker og gi-

Service levels – beskriver hvilket mål LSD ifølge kontrakten skal opfylde

ver os mulighed for at reagere agilt i forhold til de aftaler, som vi indgår

på hvert enkelt system

med vores kunder. Dermed er vi også mere konkurrencedygtige, når vi

Service commencement – formel bekræftelse på, at offshore-leveran-

byder på opgaver.

døren er oplært og klar til at overtage de aftalte dele af leverancerne til

Men den forbedrede konkurrenceevne kommer ikke kun i kraft af, at

kunden.

FAKTABOX 21 kinesiske medarbejdere var i Danmark til træning alene i april

OM NNIT

39 danske systemansvarlige, systemejere, konsulenter og

NNIT rådgiver om, udvikler, implementerer og drifter it-løs-

supportere har været involveret i vidensoverlevering

ninger til regulerede brancher. NNIT er ejet af Novo Nordisk

35+ visumansøgninger er sendt til Udlændingeservice

A/S, har over 1.500 medarbejdere og omsatte i 2010 for 1,7

42 transitionsoverleveringer er udført i de 3 første bølger

mia. kr. Læs mere på www.nnit.com

De kinesiske medarbejdere har læst mere end 4.500 SOP’er

OM AMS

og procedurer

Kunden køber en fleråring aftale, der indebærer at alt daglig

De kinesiske medarbejdere har modtaget mere end 20 træningssessioner, allerede inden de kommer til Danmark

håndtering af de involverede IT-systemer udføres af LSD. Med i aftalen indgår at LSD leverer medarbejdere, processer, værktøjer og metoder til at supporter, vedligeholde og

Der er afholdt mere end 90 transitionsstatusmøder, vidensde-

udvikle de involverede IT-systemer i henhold til den indgåede

lingssessioner og kompetenceinterviews

serviceaftale.

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

the fresh connection økonomisk styringsmodel

Undervisere blev danmarksmestre i effektiv forsyningskæde Af Marie Preisler, Freelancejournalist for p360.dk

Samarbejde om fælles mål, solid teori og praktisk erfaring er grundlaget

vores undervisning, men også den praktiske erfaring med ind i spillet, og

for den stærke strategi, vinderholdet fra Syddansk Universitet har lagt for

det var et ideelt miks, siger Jens Arvad Johansen.

at vinde i The Fresh Connection spillet. Erfaringerne fra spillet kan overføres til den praktiske virkelighed i virksomhederne, mener vinderne, som her afslører deres vinderstrategi, og hvad de har lært af at deltage.

En anden force på vinderholdet var, at de hurtigt fik deres indbyrdes samarbejde sat i system og talte sammen uden misforståelser: - Vi underviser alle i Supply Chain Management og Operations Management, så vi har en fælles reference og kan snakke det samme

Årets vinderteam i spillet The Fresh Connection (TFC) er ikke aktive pro-

sprog. Det betød, at vi fra starten opbyggede en stor tillid til hinanden.

duktionsfolk men undervisere på Syddansk Universitet. Men det var ikke

Dermed var grundstenene lagt til et stærkt samarbejde.

alene holdets teoretiske styrke og erfaring som undervisere, der førte til sejr. Alle fire spillere på holdet er nemlig tidligere drevne praktikere.

Det tætte samarbejde brugte holdet til hele tiden at holde fokus på det fælles mål, nemlig at få den højeste Return on Investment (ROI). Også selvom det i perioder betød, at en spiller individuelt ikke kunne performe

Profil af et vinderhold - Vores hold var sammensat af profiler, der ret godt dækkede de enkelte

optimalt. - Igennem spillet betød dette fokus på det fælles mål, at vi hver især

roller og funktioner i spillet og også i mange virkelige organisationer, for-

i vores respektive funktioner i spillet accepterede at få en dårligere score

tæller en af de vindende spillere, Jens Arvad Johansen, adjunkt fra SDU.

på nogle områder. Læringen er, at man via god Supply Chain forståelse,

På SDU-holdet var der to tidligere produktionschefer, så det var naturligt at den ene blev ansvarlig for Operations og den anden blev udpeget

tæt samarbejde på tværs af virksomhedens funktioner og ét fælles mål, kan nå langt som virksomhed.

i rollen som indkøber (procurement). Som salgsansvarlig i spillet havde

holdet en tidligere product manager. Og en tidligere Supply Chain chef

Kravene til samarbejde minder om virkeligheden

bestred i spillet posten som Supply Chain-ansvarlig.

Under spillets højspændte finalerunde lykkedes det hurtigt teamet at

- Det betød, at vi hver især havde ikke blot den teoretiske viden fra

blive enige om, hvilke ”håndtag”, de ville dreje på i den enkelte opgave.

Vigtige elementer i vinderstrategien var dialog, fokus på det overordnede

Vinderholdet, Bettina Hansen, Charlotte Pedersen, Jens Arvad Johansen

mål og hurtig eksekvering gennem overblik over variable og villighed til at

og Henrik Blichfeldt, underviser fremtidens ledere og specialister til dan-

undlade suboptimering på enkeltområder..

ske produktionsvirksomheder på Syddansk Universitet.

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

the fresh connection

Men SDU-underviserne brugte ikke en formaliseret samarbejdsmodel, der umiddelbart kan formidles til praktikerne ude på virksomhederne. For de gør allerede mange af de samme ting, vurderer Jens Arvad Johansen. - Vores model for samarbejde - eller fremgangsmåde - var klar fra starten og minder meget om den måde, en produktionsvirksomhed ville gribe en hvilken som helst strategisk opgave an på.

Vindernes bibliotek Produktion 360 har bedt vinderholdet anbefale teoretiske værktøjer til praktikere i danske virksomheder, som gerne vil arbejde mere effektivt

Først dannede holdet sig overblik over spillet og de enkelte funktioner – hvilke parametre kunne de arbejde med... Det svarer til at have et over-

med deres Supply Chain.

blik over, hvilke variable i form af processer, aktører, aktiver og passiver,

Holdet anbefaler to bøger, der bidrager til at skabe et Supply Chain over-

man har som leder i en funktionel organisation.

blik og at forstå Supply Chain og produktions strategier:

Dernæst fastlagde de en strategi for deres virksomhed – og skulle være

•

Supply Chain Management af Jan Arlbjørn, Henning de Haas, Ole S.

enige om, hvordan den enkelte funktion kunne bidrage til, at strategien

Mikkelsen og Frederik Zachariassen

indfries.

•

Manufacturing Strategy af Miltenburg

Igennem de enkelte uger af grundspillet brugte holdet S&OP proces mo-

Vinderholdet brugte QRM (Quick Response Manufacturing) samt

dellen, hvor de først udarbejdede et forecast og derefter arbejdede med supply siden i en interaktiv proces, hvor konsekvenserne af forskellige

LEAN i deres måde at køre deres Supply Chain på, og til at blive klogere på de to discipliner anbefaler de følgende bøger:

scenarier blev afprøvet. - Her er det igen vigtigt at fremhæve at vi spillede som ét team, hvilket betød, at vi alle lyttede til hinanden, og vi delte informationer. Ellers kan man ikke optimere den samlede case, men optimerer kun på enkelte

•

It’s about time af Rajan Suri

•

LEAN Thinking af James Womack

I holdets løbende optimering brugte de generel viden om operations management og anbefaler bogen:

funktionsområder. Det skaber måske en følelse af succes i funktionen, men det bidrager ikke nødvendigvis til virksomhedens samlede resultat.

•

Operations Management af Nigel Slack

Hver torsdag afholdt holdet koordineringsmøde hvor de blev enig om de

Tillykke til vinderne af konkurrencen, som vi glæder os over uddanner

enkelte tiltag. Disse møder var ret nemme at afholde, for alle var klar

fremtidens ledere og specialister til danske produktionsvirksomheder,

over strategien, og kunne derfor hurtigt fastslå, hvordan den enkelte

via deres undervisning på Syddansk Universitet, hvor de underviser de

funktion kunne bidrage. De vidste, hvad de skulle gøre.

ingeniørstuderende på Produktionsteknik, Global Management and Ma-

Holdet opsummerer deres læring således:

nufacturing (GMM) og Product Development and Innovation Læs mere

- Dan dig først et overblik over, hvad der indgår af variable, forstå dit

om konkurrencen ”The Fresh Connection” på www.effektivitet.dk og om

marked samt kunderne og opbyg din Supply Chain baseret på det.

strategi, teknologi og produktionsledelse på www.produktion360.dk.

Næste runde af The Fresh Connection gennemføres til næste år – mere information i næste nummer af Effektivitet. Der kan downloades introvideo og prøvespil på www.thefreshconnection.dk

www.p360.dk Produktion360 skriver om og til produktionsvirksomheder i Danmark. Vi tager ledelsesmæssige og IT-strategiske emner op, ser på tendenser og afdækker holdninger hos dem, der har fingeren på pulsen.

Læs mere på www.thefreshconnection.dk

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Kursusoversigt Kurser i Lean Kursus Sted Dato Dage Pris medlem

Ikke medlem

System Tænkning - i praksis Hos en værtsorg.

Kontakt sekretariatet

19.200

21.300

Lean Problem Solving & Idea Management

København

Kontakt sekretariatet

9.800

11.400

Lean Certification, Bronze

København

1.-2. dec. + eks. 3. dec.

2,5

14.230

16.000

Lean Administration, Service & IT

København

10.-11. nov. + 17.-18. nov + 15.-16. dec. 6

23.600

27.000

Lean Production

København

Kontakt sekretariatet

22.000

26.000

Lean Accounting

Odense

Kontakt sekretariatet

13.200

15.000

Lean Leadership

København

Kontakt sekretariatet

50.000

52.000

Six Sigma uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse Sted Dato Dage Pris medlem

Ikke medlem

Six Sigma Green Belt

25.000

København

Modul 1: 3.-4. okt.

6,5

22.400

Modul 2: 24.-25. okt.

Modul 3: 14.-15. nov. Certificering: 12. dec. 2011

APICS uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse Sted Dato Dage Pris medlem

Ikke medlem

CSCP Certified Supply Chain Proffessional

København

10.-11. okt. + 1.-2. nov. +

35.000

16.250

12.500

16.-17 nov. 2011

CPIM BASICS of Supply Chain Management

København

11.-12. okt. + 8.-9. nov.

Dagskursus på dansk BASICS of Supply Chain Management

København

6. sept.+ 13. sept. + 20. sept. 10

Aftenkursus på dansk (kl. 17-20)

+ 27. sept. + 4. okt. +

11. okt. + 1. nov. + 8. nov. +

15. nov. + 22. nov.

MPR Master Planning of Resources

København

13. okt. + 2-3. nov. 2011

13.000

DSP Detailed Scheduling and Planning

København

Jan.-feb. 2012

13.000

ECO Execution and Control of Operations

København

apr.-maj 2012

13.000

SMR Strategic Management of Resources

København

10. okt. + 14.-15. nov. 2011

13.000

Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. Hvert modul afsluttes med en 3 timers test. Testdato og sted: 3. december i København.

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

effektivitet.dk og Vanguard Danmark præsenterer konferencen

SYSTEMS THINKING Tanken bag Lean i Service og Administration Oplev et bedre alternativ til traditionelle service‐organisationer. Du får et teoretisk og praktisk indblik i muligheder og udbytte ved at designe og lede en organisation som et system. Hovedtaler:

John Seddon

Ledelsesfilosof, beskæftigelsespsykolog og gæsteprofessor ved Lean Enterprise Research Centre, Cardiff University, Wales. John Seddon er førende inden for systemisk ledelse. Han er en inspirerende taler, og tilskrives æren for at have udviklet en metode, der bygger på samme tænkning som Toyotas Produktionssystem. John vil præsentere dig for et nyt perspektiv på ledelse, der beviseligt fører til bemærkelsesværdige forbedringer i kundeservice, omsætning, omkostninger og medarbejdertilfredshed. Oplev også: Maria Crockart

Head of Commercial Underwriting, Aviva General Insurance

Aviva er et af de førende livs‐ og pensionsforsikringsselskaber i Europa. Med sine 24 års erfaring i Aviva og titel som chef for Avivas erhvervsforsikring, vil Maria vil give dig et unikt indblik i, hvordan en af de mest fremtrædende britiske finansielle serviceorganisationer har opnået bemærkelsesværdige resulta‐ ter ved anvendelse af System Tænkning.

Phil Badley

Service Director, Stockport Council, Manchester

Stockport kommune i Manchester regionen har 10.000 medarbej‐ dere og mere end 280.000 indbyggere. Phil har været ansat i kommunen i 10 år, og er nu ansvarlig for kommunens interne IT‐supportafdeling, HR‐afdelingen, Borgerservice og organisations‐ udvikling. Phil har 3 års erfaringer med solid fokus på System Tænkning.

Vanguard Danmark Direktør Kristian Astrup & Partner Jonas Beck

Direktør Kristian Astrup og Partner Jonas Beck, vil tage dig igennem en række relevante cases. Få et meget praktisk indblik i, hvordan en række klienter har opnået forbløffende resultater efter at have implementeret System Tænkning i deres service.

Dagens dirigent: Christian Obbekær Hansen, effektivitet.dk Deltagerne får udleveret et eksemplar af John Seddons bestseller: ”Freedom From Command & Control” System Tænkning har vundet bred anvendelse i både den private og offentlige sektor – specielt i Storbritannien, og repræsenterer blandt andet et brud med den funktionaliserede hierarkiske organisationsstruktur, måling på medarbejderaktivitet og fokus på at skære omkostninger. I stedet er der fokus på at designe service‐organisationen ud fra viden om efterspørgsel, kapabilitet, flow og værdiskabende arbejde. Du vil opleve, at System Tænkning virker som sund fornuft, og du vil undre dig over, at alle organisationer ikke allerede gør det.

Hvornår: Hvor: Pris: Tilmelding:

Torsdag den 29. september 2011 Tivoli Hotel, København 4400 DKK per person (Indtil 5. august er prisen: 3825) + moms 20% rabat ved 4‐9 deltagere, 25% rabat ved flere end 9 www.effektivitet.dk, info@effektivitet.dk eller 7022 0004

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Program: 9:00 Registrering og kaffe 10:00 Velkommen Chr. Obbekær Hansen 10:15 Systems Thinking John Seddon 12:15 Vanguard Danmark Kristian Astrup Jonas Beck 13:00 Frokost & Networking 14:00 Simuleringsspillet ”The Housing game” Chr. Obbekær Hansen 14:20 Stockport Council Phil Badley 15:30 Aviva General Insurance Maria Crockart 16:30 Paneldebat 17:00 Tak for i dag

Arrangører:

Offshoring - vender bølgen?

Outsourcing og offshoring: Er pendulet på vej tilbage? Af Britta Gammelgaard, professor i logistik og SCM, CBS

Outsourcing og offshoring af produktionsopgaver til lavtlønslande har

virksomhederne her udvikler kompetence, således at der udvikles et

længe været på dagsordenen i danske virksomheder og i debatten om

pres tilbage mod produktion i de vestlige lande. Samtidig er stigende

produktionens rolle i dansk økonomi. Argumenterne for offshoring er de

risiko i den globale økonomi en faktor, der presser produktionen tilbage

komparative fordele ved international arbejdsdeling. At produktionen

til de lande, hvor den oprindelig kom fra.

finder sted, hvor det er billigst gavner alle i den sidste ende, selvom

Vurderingen af, om en sådan udvikling vil finde sted, tager udgangs-

offshoring koster arbejdspladser på kortere sigt. Outsourcing kan finde

punkt i den seneste litteratur i om design af globale supply chains,

sted uden offshoring, og offshoring kan finde sted uden outsourcing,

som herefter relateres til den diskussion af supply chain risiko, som har

men ofte er de to fænomener tæt forbundne. Det vil også være per-

fundet sted i de seneste år.

spektivet i denne artikel. Såvel outsourcing som offshoring har et klart operations og supply chain management aspekt; hvis ikke man kan

Supply chain re-design: ”Supply Chain 2.0”

producere, levere og koordinere aktiviteterne på tværs af virksomheds-

Supply chain forskere peger i stigende grad på, at globale supply chains

og landegrænser, som havde disse grænser ikke eksisteret, fungerer

og deres rationale udfordres af en turbulent udvikling i den globale

outsourcing-modellen ikke. Da bliver omkostningerne for store og de

økonomi (Harrington et al, 2010; Christopher og Holweg, 2011). Til

økonomiske fordele forsvinder.

underbygning af dette argument har Christopher og Holweg opsamlet og aggregeret ændringerne i centrale globale økonomiske parametre

Da lønomkostningerne i nogle af de lande, danske virksomheder out-

(valutakurser, rente, råvarer, aktiemarkeder og fragtrater) fra 1970-2010

sourcer til, er stigende samtidig med, at danske virksomheder er trim-

i et såkaldt supply chain volatility index (2011, p. 68). Dette index viser

mede som følge af krisen, er det måske fristende at begynde at tænke

et gennemsnitligt dobbelt så stort udsving i 2008 som i 1980. Værdi-

på at trække produktionen tilbage til Danmark igen. En stigende anven-

erne i den mellemliggende periode viser også udsving, men udsvinget,

delse af automatisering i dansk industri trækker i den samme retning.

startende i 2008, er exceptionelt højt. Forfatterne ser dette særligt store

Den debat er startet i pressen; eksempelvis Børsen 29. marts 2011, side

udsving i den globale økonomi som anledningen til at ændre den funda-

6-7, ”Danske industrijob flytter hjem”. Da der yderligere er en række

mentale opfattelse af supply chain management-begrebet. En version,

geo-politiske udfordringer og pres på naturressourcer i disse år, øges

som man kunne kalde ”Supply Chain 1.0”, introduceredes i 1982 og var

de økonomiske risici ved globale aktiviteter. Det være sig usikkerhed

baseret på en forudsætning om en relativ stabil global økonomi. Ef-

omkring valutakursudvikling forårsaget af ubalance i relationen mellem

ficiente og responsive supply chain designs kunne absorbere de relativt

USA og Kina samt spekulation i oliepriser, men også den tredobbelte

begrænsede udsving, men er ikke længere tilstrækkelige til at matche

katastrofe - jordskælv, tsunami, atomudslip - i Japan i marts i år, har vel

nutidens globale økonomiske turbulens.

rystet mange i deres grundvold. At dette økonomisk og teknologisk højt udviklede land skulle kunne gå i knæ af en naturkatastrofe, kunne man

En ny model, ”Supply Chain 2.0” må til, fremføres det af Christopher

vel dårligt nok forholde sig teoretisk til. Og endelig er der debatten om

og Holweg. Denne model indebærer, at der er brug for strukturel fleksi-

menneskeskabte klimaændringer, der ikke vil gå væk. Denne udvikling

bilitet i forsyningskæden i tillæg til dynamisk fleksibilitet indbygget i de

må give anledning til overvejelser om at trække produktionen hjem, hvor

velkendte efficiente og responsive supply chain designs. Hvor efficiens

der er mere trygt, og tingene er lettere at overskue. Spørgsmålet er så,

og responsivitet i forsyningskæden skaber fleksibilitet i forhold til æn-

om det også er det, der kommer til at ske?

dringer i markedet inden for et givent supply chain design, skal supply chain strukturen nu opbygges, så der kan reageres hurtigt og effektivt på

Denne artikel vurderer sandsynligheden for, at Danmark vil se en

pludselige og markante udsving i den globale økonomi. Når der tages

bølge af insourcing og onshoring efter en række år med outsourcing

højde for økonomiske risici ved f. eks. at centralisere produktionen i få

og offshoring. En sådan bevægelse vil kunne sammenlignes med et

enheder på globalt plan, kan mindre end stor-skala produktion med lave

penduls bevægelse fra ét yderpunkt til et andet. Fine (2000) har tidligere

enhedsomkostninger være det rigtige valg. På samme måde reduceres

beskrevet og forklaret bevægelser mellem outsourcing og insourcing

leverings- og økonomisk risiko, når produktionen spredes geografisk

over tid ved hjælp af denne tankegang. Forøget produktkompleksitet og

for at være tættere på kunderne. Dette betyder, at den traditionelle

organisatorisk rigiditet gør det fordelagtigt at outsource, men over tid

antagelse om, at fordelene ved at producere i low cost lande generelt er

stiger leverandørernes kompetence og dermed magt i forhold til kun-

større end omkostningerne til transport mellem lande og kontinenter, er

devirksomheden, der samtidig har mistet kompetence. Dermed bliver

blevet for forenklet.

transaktionsomkostningerne så høje, at det bliver fordelagtigt at trække produktionen tilbage fra leverandørerne; der insources. På samme måde kan det tænkes, at leverandørernes magt i lavtlønslande stiger, fordi 26

I et tænkt eksempel på ovenstående udvikling, vil en virksomhed, der nu har produktion i Kina og Mexico også etablere produktion i Indien, EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - vender bølgen? Europa, USA og Sydamerika som følge af turbulens i verdensøkono-

mien. Denne udvikling er i øvrigt skitseret af Prahalad og Battacharyya

1. Undgå risiko (avoidance). I supply chain sammenhæng kan det være at sejle syd om Afrika for at undgå pirater i Aden-bugten.

(2008), hvor de forudser, at globale virksomheders hovedkvarterer oplø-

Det kan være at undgå single-sourcing eller leverandører med

ses i en række ”hubs in gateway countries”. Teoretisk set kan produk-

dårlig økonomi, undgå produkter med høj kassation eller at

tionen altså komme (tilbage) til Danmark, hvis Danmark bliver et sådant

undgå flygtige markeder eller kundegrupper.

gateway country. Imidlertid er sandsynligheden for et sådant scenarie lille, da produktion i Østeuropa vil være konkurrencedygtig i forhold til

nærhed til de tættest befolkede områder i Europa. Da en lang række

menhæng betyder dette at udsætte en aktivitet så længe som

danske virksomheder gennem en årrække har været etableret i Øst-

muligt og helst indtil der foreligger en konkret kundeordre. Det

europa vil de formentlig heller ikke flytte produktion tilbage til Danmark

kan være indkøb af råvarer eller komponenter eller endelig

med et relativt begrænset kundeunderlag. Det eneste argument for at

tilpasning og færdigbearbejdning af komponenter og dele til et

genetablere produktion i Danmark eventuelt via underleverandører, er

færdigt produkt så længe som muligt. Udover den fleksibilitet,

muligheden for at ramp-up og prototype produktion (Riis et al, 2007) el-

dette skaber, reduceres risikoen for ukurante varer i værdikæ-

ler som fleksibilitetsreserve (Gammelgaard og Bang Mathiasen, 2007).

den.

Styring af supply chain risici

Supply chain management litteraturen peger på en række værktøjer, der

ment sammenhæng betyder, at man køber ind til lager for at

kan bistå virksomheder med systematisk at vurdere supply chain risici

opnå prisfordele, eller hvis man forudser at en given komponent

forbundet med international virksomhed. Af denne litteratur fremgår

eller råvare forsvinder helt eller delvist fra markedet. Det kan

det, at insourcing og onshoring ikke er den eneste mulighed for at imø-

også være, at råvarer eller komponenter dedikeres til et bestemt

degå sådanne risici.

kundesegment af strategisk vigtighed. Hermed sikres, at der

altid kan leveres prompte.

En systematisk vurdering af supply chain risiko tager udgangspunkt i

2. Udsættelse (postponement). I supply chain management sam-

3. Spekulation (speculation). Spekulation i supply chain manage-

forsyningskædens aktiviteter: efterspørgsel fra kunder downstream i forsyningskæden, drift i egen virksomhed og leverandører upstream (Manuj

og Mentzer, 2008; Manuj, Dittmann and Gaudenzi, 2007). Risiciene

for strukturel fleksibilitet, som anvendes af Christopher og Hol-

forbundet med disse aktiviteter er som følger:

weg (2011). I supply chain management – som i andre sammen-

hænge, handler dette om ikke at lægge alle sine æg i én kurv.

Efterspørgsels-risici (demand risk) omfatter variabilitet i

Det vil sige, at produktion ét eller to steder i verden er for

efterspørgslen, fejl i forecast, konkurrentinitiativer samt hæn-

risikofyldt; produktionen bør fordeles på forskellige geo-politiske

delser, der påvirker kundernes købekraft

zoner. Det samme kan siges om fordelingen af leverandører på

Drifts-risici (operational risk) omfatter strejke, nedbrud af

forskellige økonomier.

maskiner og udstyr og lignende

4. Porteføljestyring (hedging). Til en vis grad, er det et andet ord

Forsynings-risici (supply risk), omfatter opportunistisk ad

færd fra leverandører, valutakursudsving og spekulation mod

man må producere selv. Det kan også betyde monitorering af

råvarer, manglende konkurrencedygtighed hos leverandører,

sin forsyningskæde ved hjælp af forskellige styringsredskaber

for sene leverancer og utilstrækkelig kvalitet samt hændelser,

som f. eks. kvalitetskontrol. De færreste virksomheder ønsker i

der påvirker leverandørernes leveringsevne.

dag fuldstændig vertikal integration, men kontrol med leve-

Sikkerheds-risici (security risk), der omfatter tyveri af pro-

randører af f. eks. råvarer til fødevarer har stort behov for kontrol

dukter og data, terrorisme, pirateri m.m. Denne type risiko

af forsyningskæden af hensyn til sundhedsrisici men i stigende

kan forekomme i hele forsyningskæden.

grad også i forhold til ansvarlighedsspørgsmål (CSR).

5. Kontrol. At have kontrol over sin supply chain, kan betyde, at

Strukturel fleksibilitet søger at kompensere især for forsynings- og sik-

kerhedsrisici, mens dynamisk fleksibilitet især tager højde for efter-

6. Overføre eller dele risiko. I supply chains kan dette for eksempel betyde, at producenter deler lagerfaciliteter, råvarer og kapacitet

spørgsels- og driftsrisici. Alle fire risikotyper har selvfølgelig været kendt

i det hele taget.

længe, men sikkerheds- og forsyningsrisici har været relativt enkle at håndtere i en stort set stabil verden. Det er denne situation, der angive-

ligt er ændret nu.

7. Security initiativer. Udover det oplagte i anvendelse af ny informationsteknologi såsom GPS og RFID, er der stikprøvekon-

Næste skridt i processen er for hver enkelt risikotype konkret i egen

trol af forsendelser den mere traditionelle måde at angribe sik-

forsyningskæde at vurdere

kerhedsrisici i form af tyveri og terroranslag på.

A) Hvor stor er risikoen for, at en uønsket hændelse finder sted?

En sådan systematisk vurdering og afbødning af supply chain risici (se

B) Hvis den finder sted, hvor stor vil tabet da være?

fig. 1 på næste side) betyder, at virksomhederne ikke fuldstændig er overladt til globaliseringens kræfter, således at det er nødvendigt at

Dermed er det første overblik skabt, ved at dels usandsynlige hændelser

trække produktionen hjem, når disse kræfter synes for overvældende.

sorteres fra, ligesom de hændelser, som er sandsynlige nok, men har et ringe skadesomfang, sorteres fra. På trods af, at risiko og skadesomfang ifølge Christopher og Holweg (2011), generelt er højere nu end før finanskrisen, er dette stadig relevante overvejelser. Enhver af de ovennævnte fire supply chain risikotyper kan vurderes i forhold til syv klassiske risikostyringsstrategier med henblik på at reducere risikoen mest muligt. Disse strategier er som følger:

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Offshoring - vender bølgen? Fig. 1 Supply chain risikostyring Trin 1: Hvor findes risiciene? Supply chain/forsyningskæde

Upstream; leverandører

Egen virksomhed

Downstream; kunder

Forsyningsrisici

Driftsrisici

Efterspørgselsricisi

Sikkerhedsrisici

Trin 2: Vurdering af risiko og potentielt tab

Sandsynlighed for hændelse: høj, lav?

Tab ved hændelse: Stort, lille?

Trin 3: Valg af risikostrategi (‐er), hvis positivt udfald af trin 2

Undgå risiko Udsættelse Spekulation Porteføljestyring Kontrol Overføre eller dele risiko Security‐foranstaltninger

Supply chain management er i sig selv en samling af redskaber til at

afvigelser i forhold til denne analyse, men malet med den brede pensel,

reducere risikoen ved disintegration og dermed tab af kontrol over en

er der ikke meget, der tyder på, at det kommer til at ske i større stil.

traditionel vertikal integreret forsyningskæde. Men samtidig er supply

Det vil altså sige, at danske virksomheder på godt og ondt er en del

chain management også instrumentet til at reducere risiko ved outsour-

af den globale økonomi og må gøre sit bedste for at håndtere risikoen

cing og offshoring, således at pendulet fra outsourcing og offshoring til

forbundet hermed.

insourcing og onshoring kan bremses helt eller delvist.

Referencer:

Konklusion

Harrington, L.; S.Boyson og T. Corsi (eds.) (2010): X-SCM: The New

Der er mange indikationer på, at tidligere outsourcet og offshore´d

Science of Extreme Supply Chain Management; Routledge.

produktion kan blive trukket tilbage til Danmark. Leverandørers stigende

Christopher, Martin and Matthias Holweg (2011), “Supply Chain 2.0”:

magt som følge af kompetenceopbygning i lavtlønslande samt vestlige

managing supply chains in the era of turbulence”, International Journal

virksomheder samtidige tab af kompetence og potentiel afhængighed

of Physical Distribution & Logistics Management; vol. 41, no. 1, pp63-82.

taler for denne udvikling. Det samme gør den stigende økonomi-

Fine, Charles H. (2000), “Clockspeed-based strategies for supply chain

ske usikkerhed og dermed risiko. Imidlertid er der andre kræfter, der

design”, Journal of Production and Operations Management, vol. 9, no.

modvirker denne udvikling. Det er for det første, at forsyningskæder

3, pp. 213-221.

designes på en måde, så de kan tage højde for turbulens og et generelt

Gammelgaard, Britta and John Bang Mathiasen (2007): “The Impact of

højt økonomisk risikoniveau. For det andet må man forudse, at selv om

Globalization on SME –Subcontractors´ Supply Chain Strategies”, Inter-

denne strukturelle fleksibilitet bliver indbygget i forsyningskæderne, vil

national Journal of Learning and Change, Vol. 2, No. 1, pp. 1-19.

en decentralisering af de økonomiske aktiviteter stadig være bestemt

Manuj, Ila and John T. Mentzer (2008): Global Supply Chain Risk Ma-

af afsætningsmuligheder i en størrelsesorden, der favoriserer stordrifts-

nagement Strategies; International Journal of Physical Distribution &

fordele. Endelig indeholder supply chain management-værktøjskassen

Logistics Management; Vol. 38, No. 3, pp. 192-223.

så mange redskaber til håndtering af risici, at det i sig selv vil begrænse

Manuj, Ila , J. Paul Dittmann, and Barbara Gaudenzi (2007); ”Risk Ma-

pendulets vej tilbage til sit udgangspunkt. Der er andre måder at af-

nagement”; kap. 19 i Mentzer et al. (eds.), Handbook of Global Supply

skærme sig fra risici på, end at flytte produktion hjem til Danmark. Med

Chain Management; Sage Publications.

andre ord, er min konklusion, at jeg ikke kan se for mig, at pendulet

Prahalad,C. K. And Hrishi Battacharyya (2008), “Twenty Hubs and No

svinger helt tilbage til Danmark, men at produktionen nok kommer

HQ”, Booz&Co, ENEWS strategy+business; 05/29/2008

tættere på. Nu består erhverv og industri i Danmark af mange brancher

Riis, Jens O. et al. (2007): Strategic roles of manufacturing, Journal of

og er med i mange typer forsyningskæder og netværk, således at der er

Manufacturing Technology Management, Vol. 18. No. 8, pp. 933-948 EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Lean driftsledelse

Den ideale driftsleder Den komplekse struktur i en Lean driftsleders kompetencer Af Jeppe Larsen og Michael Arvedsen, civilingeniør

Indledning

cer en ”ideal” Lean driftsleder skal besidde. Herved undgås, at en række

Igennem de senere år er der i mange virksomheder blevet gennemført

danske situationsfaktorer og interne forhold i danske virksomheder

Lean projekter. Fælles for mange af disse projekter er, at størstedelen

spiller ind i besvarelsen.

har opnået en vis succes. En af de udfordringer, som nogle virksom-

I alt er der gennemgået 32 publikationer. Reviewet har haft til formål at

heder møder, når projekterne er gennemført, og den daglige drift

finde frem til de brudstykker fra publikationerne, som beskæftiger sig

overtager, er, at de forbedrede processer falder tilbage til tilstanden,

med og giver indikationer af svar på hovedspørgsmålet. Disse brud-

før projektet blev startet. En af forklaringerne på dette fænomen er, at

stykker er efterfølgende blevet analyseret og kodificeret for at blive

man ikke har forberedt de primære garanter for fortsat succes, førstelin-

omformet til et antal ”kriterier”, som forfatterne til publikationerne

jelederne (kaldet driftslederne) på deres nye opgave og sikret, at disse

generelt kan blive enige om, at en Lean driftsleder skal besidde. Disse

nye driftsledere har de rette kompetencer.

kriterier vil sidenhen i afhandlingen blive kombineret til forskellige typer

Der eksisterer på nuværende tidspunkt ikke en tydelig beskrivelse af de

af kompetencer.

kompetencer, som en Lean driftsleder skal have. Den alment aner-

Resultatet er en model af de 38 forskellige kriterier, som beskriver

kendte litteratur inden for Lean er relativt diffus på dette område og

hvilke værktøjer en Lean driftsleder skal benytte, og hvorledes drifts-

forholder sig primært til de værktøjer, som er nødvendige i dagligdagen

lederen skal agere som person for at kunne understøtte formålet med

samt, hvilke formål de har. Problemstillingen er, at for at formålet med

Lean værktøjerne. De 38 kriterier er sorteret i 4 forskellige overordnede

værktøjerne og, i denne henseende Lean, kan indfries, så stiller det en

kategorier, som beskriver hvilken type kriterier, der er tale om. På trods

række krav til en Lean driftsleder; hvad denne skal kunne, samt hvorle-

af denne systematiske opstilling af kriterierne, så eksisterer der et kom-

des denne person skal agere.

plekst netværk, som illustrerer afhængigheden imellem kriterierne og

Denne artikel er skrevet på baggrund af et eksamensprojekt udarbejdet

kategorierne, og det er heraf, at kompetencerne udspringer. Eksempel-

på DTU. Genstandsfeltet for projektet er ”Lean Driftslederen” og hoved-

vis er det i vores analyse nødvendigt, at en Lean driftsleder besidder føl-

spørgsmålet er:

gende egenskaber: Motiverende, Målorienteret, Konflikthåndterende og følgende opfattelser Lean is a learning enterprise, Fejl og problemer skal

Hvad skal driftslederen kunne, hvordan skal driftslederen

synliggøres samt at Medarbejderne skal involveres, for at de besidder

agere, samt hvilke Lean værktøjer skal driftslederen beherske,

kompetencen til at afholde et succesfuldt tavlemøde (Senere i artiklen

for at denne besidder de rette kompetencer, så Lean forbliver

vil eksemplet blive grundigere gennemgået).

succesfuldt, når dagligdagen indtræffer.

•

Beskrivelse af en Lean driftsleders kompetencer Metoden bag projektet

Den Ideale Lean driftsleder beskriver de forskellige kriterier, som er

Udgangspunktet for projektet har været, at besvarelsen af hovedspørgs-

nødvendige for en Lean driftsleder. Disse kan deles op i fire forskellige

målet skal ske på baggrund af et litteraturreview af den internationalt

kategorier, hvor Rutiner og Metoder relaterer til Lean Management, og

anerkendte Lean litteratur. Det er f.eks. fravalgt at interviewe virksom-

Egenskaber og Opfattelser relaterer til Lean Leadership. Et overblik er

hedsrepræsentanter eller konsulenter for at indhente viden til besvarelse

givet i figur 1.

af spørgsmålet. Dette gøres for at få indikationer om, hvilke kompetenEFFEKTIVITET NR. 2 2011

Lean driftsledelse

• Rutiner er de faste rutiner, som driftslederen skal udføre på

daglig basis.

På et overordnet niveau kan Egenskaber og Opfattelser beskrives som ”bløde” værdier hørende til Lean Leadership og Metoder og Rutiner som mere ”hårde” værdier hørende til Lean Management. Lean Management handler om at anvende rutiner og værktøjer, mens Lean Leadership handler om at have det rette Lean mindset. For at kunne fungere som en Lean driftsleder er det ikke nok kun at fokusere på anvendelsen af de rutiner og værktøjer, som eksisterer i Lean Ma

Figur 1: De 38 identificerede kriterier som kræves for Lean kompetenceopbygningen for en driftsleder (Arvedsen og Larsen, 2011)

Figur 1: De 38 identificerede kriterier som kræves for Lean kom-

petenceopbygningen for en driftsleder (Arvedsen og Larsen, 2011) Resten af artiklen er opbygget som en gennemgang af de fire forskellige kategorier og disses kriterier. Her iblandt en kortfattet beskrivelse af hvert enkelt kriterium indenfor Lean Leadership og, hvorfor det er nødvendigt for en Lean driftsleder. Til sidst i artiklen illustreres, hvorledes de forskellige kriterier kombineres til kompetencer med udgangspunkt i ”metoder”. Herved eksemplificeres de komplekse sammenhænge, der findes bag de forskellige Lean kompetencer.

De fire kategorier

Figur 1 viser de forskellige elementer, som en Lean driftsleder skal besidde samt deres opdeling i de fire forskellige kategorier – Egenskaber, Opfattelser, Værktøjer og Rutiner. • Egenskaber er driftslederens personlige egenskaber, der er nød-

vendige for, at formålet med Lean Management-værktøjerne

opnås.

• Opfattelser er de tanker og opfattelser, der skal udmøntes i alle

driftslederens handlinger.

• Metoder er de værktøjer, som driftslederen benytter i sin daglig-

Leadership og selve Lean mindsettet. Mindsettet kan beskrives, som den person, en Lean driftsleder skal være. Det vil sige, hvilke opfattelser driftslederen grundlæggende skal efterleve og, hvilke personlige egenskaber, der er nødvendige, for at formålet med værktøjerne opfyldes. Lean Management og Lean Leadership er som to sider af en mønt for at skabe værdi. Begge skal være til stede. I figur 1 ses, at metoderne og rutinerne er alment kendte fra Lean litteraturen, og de behandles derfor ikke særskilt i denne artikel.

Lean Leadership

Figur 2: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompetencen til at afholde et succesfuldt tavlemøde

nagement. For at opnå den fulde effekt skal fokus også inkludere Lean

dag.

En Lean driftsleder er nødt til at kunne understøtte værktøjerne fra Lean Management med bløde værdier fra Lean Leadership, for at værktøjernes formål kan opfyldes. De bløde værdier beskriver, hvordan en leder skal være samt, hvordan han skal agere som person, og hvilke opfattelser han skal udvise overfor sine medarbejdere. Egenskaberne og opfattelserne er flerdimensionale, hvilket vil sige, at de er nødvendige i forhold til mere end én Metode eller Rutine. Dette skaber et komplekst netværk, som afspejler en væsentlig del af de kompetencer, der er nødvendige, for at Lean fortsat er en succes, når den daglige drift indtræffer. I Boks 1 ”Egenskaber” og i Boks 2 ”Opfattelser” er de enkelte kriterier beskrevet i detaljer.

Figur 3: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompetencen til at udføre ’5 x hvorfor’ succesfuldt

Boks 1 ‐ ”Egenskaber” Den ene halvdel af de ”bløde” elementer er Egenskaber. De beskriver, hvordan en driftsleder skal være som person, og hvordan denne skal agere i dagligdagen. Egenskaberne afspejler Opfattelserne og gør dem synlige i forhold til medarbejderne. I det følgende vil de forskellige Egenskaber kort blive beskrevet. Motiverende En Lean driftsleder skal være motiverende. Denne skal kunne motivere medarbejderne, så de er motiverede til at forbedre processerne, komme med forbedringsforslag og overholde de faste rutiner. Driftslederen skal gøre dette ved at skabe en ejerskabsfølelse iblandt medarbejderne og selv være disciplineret og overholde de faste rutiner inden for sin personlige tidsplan, kommunikationsmåder og daglige rutiner. Mulighedssøgende Driftslederen skal være nysgerrig og hele tiden søge efter nye muligheder for at forbedre processerne. Fejl og problemer skal ikke ses som noget negativt, men som muligheder for at blive bedre og lære noget. Når nye muligheder opstår, skal Lean driftslederen analysere dem og vurdere, hvordan de kan implementeres, samt hvilken betydning en mulighed har i forhold til resten af virksomheden, den overliggende strategi og andre nye muligheder. Problemløsende Driftslederen skal have den tekniske forståelse, så denne kan analysere problemer og løse dem ved at kombinere medarbejdernes og eksperternes viden. Dette er en del af driftslederens ansvar, da medarbejderne ikke altid har tid til at løse problemer og udføre det daglige arbejde på samme tid. Driftslederen skal ligeledes skabe konsensus omkring problemløsning, så der ikke efterfølgende er andre interessenter, som modarbejder løsningen. Kommunikativ Driftslederen skal kunne kommunikere målsætninger, vision, mission, strategier og etc. ud til medarbejderne, så alle forstår baggrunden for beslutninger, og der ikke opstår misforståelser. Måden hvorpå, der kommunikeres med medarbejderne, skal være tillidsvækkende og omhandle både arbejdsrelaterede og personlige forhold. Dette skal sikre, at driftslederen ved, hvordan driften kører, og om der skal tages højde for særlige forhold. Konflikthåndterende Driftslederen skal kunne håndtere konflikter og uoverensstemmelser, som opstår imellem medarbejdere, afdelinger, målsætninger og ledelsen. For at kunne løse konflikter er det vigtigt, at der EFFEKTIVITET NR. 2 2011 skabes konsensus omkring beslutninger, så alle interessenter arbejder imod det samme mål.

Konflikthåndterende

Målorienteret

Observant

Struktureret

Coach / Mentor / Træner

hvorpå, der kommunikeres med medarbejderne, skal være tillidsvækkende og omhandle både arbejdsrelaterede og personlige forhold. Dette skal sikre, at driftslederen ved, hvordan driften kører, Lean driftsledelse og om der skal tages højde for særlige forhold. Driftslederen skal kunne håndtere konflikter og uoverensstemmelser, som opstår imellem medarbejdere, afdelinger, målsætninger og ledelsen. For at kunne løse konflikter er det vigtigt, at der skabes konsensus omkring beslutninger, så alle interessenter arbejder imod det samme mål. På baggrund af virksomhedens målsætninger skal driftslederen opstille målsætninger for de individuelle processer og fokusere på altid at opfylde disse. Målsætningerne er essentielle, for at medarbejderne ved, hvor meget de skal nå, og gør det muligt for driftslederen at reagere, hvis de ikke opfyldes. Driftslederen skal også kunne vurdere virksomhedens vision, mission og strategi, så han kan tilpasse Kaizen til virksomhedens langsigtede målsætninger. For at en driftsleder kan gå rundt og observere processer, er det nødvendigt, at denne er observant. Dette vil sige, at driftslederen selv skal gå hen og se, om processen overholder de aftalte standarder og leverer de planlagte resultater. Problemer skal analyseres, og deres årsager findes, med henblik på at finde modforanstaltninger mod årsagen frem for kun at løse det tilsyneladende overfladiske problem. Endelig skal Lean driftslederen hele tiden søge efter punkter, hvor processerne kan optimeres. I forbindelse med problemer og forbedringer er det essentielt, at driftslederen fokuserer på medarbejderens sikkerhed og ergonomiske forhold i forbindelse med processen. Som processerne så skal driftslederen selv have standarder for sit daglige arbejde og den måde, der kommunikeres på. Dette er nødvendigt, for at medarbejderne ved, hvor de skal finde informationer, og hvor og hvornår de kan få fat i deres driftsleder. Driftslederen skal selv være disciplineret og struktureret og overholde sine standarder, da det ikke kan forventes, at medarbejderne overholder deres standarder, hvis ikke deres driftsleder ikke gør det. Når nye driftsforhold opstår, er det vigtigt, at driftslederen er struktureret og gør dem til en del af standarder. Driftslederen skal være træner og coach for sine medarbejdere, da det er denne, som kender den nuværende tilstand i driften og processerne og kan tilpasse træningen, så den passer til medarbejderen. Træningen skal have en coaching struktur, hvor driftslederen træner ved at stille spørgsmål, så medarbejderne selv lære at stille spørgsmål (5 x hvorfor) og identificere årsagerne til problemer. For at træningen kan fungere, skal medarbejderne have tillid til træningen og dermed til driftslederen. Et sådan kan skabes, ved at driftslederen er mentor og bruger denne rolle til at tilpasse træningen til den individuelle medarbejder og skabe tillid. Tabel 1: De forskellige ”Egenskaber” en Lean Driftsleder skal besidde

Boks 2 ‐ ”Opfattelser” Den anden del af Lean leadership er de opfattelser, som afspejles i Lean. Disse beskriver de grundlæggende opfattelser, som driftslederen skal besidde og som skal afspejles i processerne, den daglige drift og de valg denne træffer. Lean is a learning En af opfattelserne i Lean, som en driftsleder skal besidde er, at en Lean virksomhed er en lærende enterprise virksomhed, hvor det hele tiden gælder om at lære nyt. Medarbejderne, processerne, problemer, Kaizen, mm. skaber hele tiden ny viden og dermed muligheden for en større indsigt i driften og processerne. For at kunne anvende denne indsigt er det vigtigt, at driftslederen er af den opfattelse, at man skal lære, hvor man kan og anvende det lærte til at forbedre sig, løse problemer, mm. Udvikling sker gennem I Lean er opfattelsen den, at mindre kontinuerte forbedringer er at foretrække frem for store Kaizen revolutionerende forbedringer. Ligeledes fortællingen om ”skildpadden og haren” så er det i Lean bedre at bevæge sig roligt og sikkert fremad (skildpadden) i stedet for hurtigt og hasarderet (haren), da det i førstnævnte omstændigheder er lettere at bevare overblikket med omkostningerne, at forbedre en proces, at fastlægge tidshorisonten for at forbedre en proces, at overskue konsekvenserne for andre processer, samt minimere antallet af uforudsete problemer, der kan opstå. Fejl og problemer skal Lean handler om at se muligheder for forbedring overalt. Når fejl og problemer opstår, skal de ses synliggøres som svagheder i processerne, der skaber mulighed for at forbedre processerne. Hvis fejl og problemer skjules frem for at synliggøres, er dette ikke muligt og, de vil i stedet fortsætte med at være svagheder, der skaber fejl og spild i værdikæden. Lean by example En anden vigtig opfattelse i Lean er, at man lærer igennem eksempler; heraf ordspillet Lean by example. Dette gælder både den direkte undervisning, som ofte foregår igennem On‐The‐Job træning, men også de daglige arbejdsgange. Principperne omkring værdiskabelse og standardisering inkluderer derfor også driftslederens egne arbejdsgange, da medarbejderne lærer af de eksempler, EFFEKTIVITET NR. 2 2011 de ser i dagligdagen.

synliggøres Lean driftsledelse Lean by example

Medarbejderne er den vigtigste ressource

Medarbejderne skal involveres

Værdien ligger i processerne

Kvalitet prioriteres højest

som svagheder i processerne, der skaber mulighed for at forbedre processerne. Hvis fejl og problemer skjules frem for at synliggøres, er dette ikke muligt og, de vil i stedet fortsætte med at være svagheder, der skaber fejl og spild i værdikæden. En anden vigtig opfattelse i Lean er, at man lærer igennem eksempler; heraf ordspillet Lean by example. Dette gælder både den direkte undervisning, som ofte foregår igennem On‐The‐Job træning, men også de daglige arbejdsgange. Principperne omkring værdiskabelse og standardisering inkluderer derfor også driftslederens egne arbejdsgange, da medarbejderne lærer af de eksempler, de ser i dagligdagen. Opfattelsen i Lean er, at medarbejderne er den vigtigste ressource. Uden dem ville det produkt, som er virksomhedens eksistensgrundlag, ikke kunne skabes. Medarbejderne besidder samtidig en uvurderlig viden omkring processerne; hvordan de fungerer, hvor der er problemer samt, hvor og hvordan man kan forbedre dem. Dette betyder også, at opfattelsen i Lean er, at man udvikler sine egne medarbejdere for at få en indsigt i denne viden. I Lean skal medarbejderne involveres, så der ikke opstår spild i form af ubrugt eller forkert anvendt medarbejderviden og ‐evner. Opfattelsen er, at de skaber den værdi, som berettiger virksomhedens eksistens, og danner grundlaget for Kaizen og løsning af problemer. De skal derfor involveres for at sikre, at der er konsensus omkring, hvordan man skaber denne værditilvækst, løser problemer og udfører Kaizen. Værditilvæksten, som er enhver virksomheds eksistensgrundlag, skabes ikke af produktet, men derimod af processerne. Opfattelsen i Lean er derfor, at styrken i en god produktion ikke ligger i selve produktet, men i processernes evne til at fremstille et identisk produkt hver gang. Hvis processerne producerer det samme produkt hver gang, så ved både interne og eksterne kunder, hvilket produkt de kan forvente at modtage i forhold til dimensioner, funktionalitet og kvalitet. Dette skaber færre fejl og problemer, hvilket giver kortere gennemløbstid og færre omkostninger. I Lean må der ikke gås på kompromis med kvaliteten af processerne og produktet for, at eksempelvis opfylde produktionsmål eller opnå hurtigere gennemløbstider. Opfattelsen i Lean er, at stabilitet, ensartethed og kvalitet i processen skaber færre fejl og problemer, da disse først opstår, når en kunde ikke kan regne med det produkt, han modtager. I Lean er dette en af de faktorer, som skaber øgede omkostninger og længere gennemløbstider. Tabel 2: De forskellige ”Opfattelser” en Lean Driftsleder skal besidde

Ovenstående beskriver de ”bløde” kriterier, der kan relateres til Lean

For at en Lean driftsleder besidder kompetencen til at afholde et ”suc-

Leadership. Sammen med de mere ”hårde” Lean Management metoder

cesfuldt” tavlemøde, så skal denne besidde en række kriterier. Driftsle-

og rutiner er de med til at danne et komplekst netværk, hvor de forskel-

deren er nødt til selv at være af den opfattelse, at medarbejderne skal

lige kriterier understøtter hinanden. Dette komplekse netværk, hvor

involveres, samt at de er den vigtigste ressource blandt andet på grund

kriterierne muliggør hinandens formål, er grundlaget for, at en Lean

af deres store viden omkring processerne. Hvis dette ikke er tilfældet,

driftsleder kan besidde de kompetencer, som er nødvendige for, at Lean

vil mødet i stedet fungere som et informationsmøde, hvor medarbejder-

forbliver succesfuldt i dagligdagen.

nes viden og erfaringer går til spilde og ikke benyttes til at lære, hvordan processerne kan fungere bedre. Dette kræver, at driftslederen skaber en

Fra kriterier til Lean kompetencer

kultur, hvor fejl og problemer ikke er noget negativt, men et udgangs-

For at lykkes med Lean driftsledelse er der som nævnt en række krite-

punkt for at forbedre processerne, og at medarbejderne er motiverede

rier, som driftslederen skal beherske. Disse kriterier kan kombineres til

for at indgå et samarbejdet og påpege fejl og problemer.

at udgøre Lean kompetencer. I nærværende projekt er det valgt at tage

Et andet krav til et succesfuldt tavlemøde er, at Lean driftslederen er

udgangspunkt i ”Metoder”. Dette kan eksemplificeres med to af de Me-

Målorienteret. Der skal opstilles daglige målsætninger, som medarbej-

toder, som anvendes i rigtig mange Lean projekter, nemlig det at holde

derne skal nå. Lean driftslederen skal lære af gårsdagens resultater og

Tavlemøder og det at spørge 5 x hvorfor. Disse beskrives nedenfor.

tilpasse bemandingen, så det er muligt at opfylde dagens målsætning. Dette kræver, at medarbejderne er interesseret i at opfylde målsætnin-

Eksempel: Tavlemøder:

gerne og kommer med feedback, så det er muligt. Driftslederen skal

Tavlemøder en af de faste rutiner og metoder i Lean. Disse møder kan

derfor motivere og skabe en gejst hos medarbejderne, så de kommer

afholdes på mange måder, men i litteraturen beskrives kerneindholdet

med den nødvendige feedback til målsætninger og kæmper for at opnå

ved, at et tavlemøde er et dagligt møde, hvor driftslederen gennemgår

de målsætninger.

dagens målsætninger, følger op på gårsdagens resultater og, hvis der

De kommunikative egenskaber er nødvendige for Lean driftslederen i

er uenighed omkring målsætninger, der er konflikter eller problemer, så

forbindelse med tavlemøder. Denne skal kunne kommunikere dagens

løser denne disse. Selve mødet afholdes stående og varer ca. et kvarter.

målsætninger ud til medarbejderne ved hjælp af både tale og visu-

Formålet med tavlemødet er at informere om dagens målsætninger, så

elle hjælpemidler. Derforuden skal driftslederen også kunne involvere

alle medarbejderne ved, hvad de skal nå og er motiveret for at nå dem.

medarbejderne, så eventuelle konflikter håndteres i opløbet. Ved at

Udover dette så er formålet også at involvere medarbejderne og skabe

kommunikere med og involvere medarbejderne kan der også opstå ideer

motiverede medarbejdere, som er interesserede i at komme med deres

til Kaizen.

viden omkring processerne. De ved, hvordan processerne fungerer og

Det sæt af kriterier, som er vigtige at have for at afholde succesfulde

ved hvilke problemer, der eksisterer i processerne. Deres viden er derfor

tavlemøder, er sammenfattet i figur 2.

uvurderlig i forhold til Kaizen, løsning af problemer, samt for at sikre at målsætninger opfyldes. 32

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Lean driftsledelse

Figur 1: De 38 identificerede kriterier som kræves for Lean kompetenceopbygningen for en driftsleder (Arvedsen og Larsen, 2011)

Det sæt af kriterier, som er vigtige at have for at udføre ’5 x hvorfor’

succesfuldt, er sammenfattet i figur 3. Figur 2: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompetencen til at afholde et succesfuldt tavlemøde

Figur 2: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompetencen til at afholde et succesfuldt tavlemøde

Eksempel ’5 x Hvorfor’: ’5 x Hvorfor’ er endnu et værktøj, der er særligt kendetegnende for Lean. I sin simple forstand er ’5 x Hvorfor’ en årsagsanalyse og en struktureret måde at nedbryde problemer på. Værktøjet kan anvendes af den individuelle medarbejder selv, hvorimod driftslederen ofte benytter metoden til at spørge ind til medarbejderne og involvere dem i problem-

Figur 3: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompe tencen til at udføre ’5 x hvorfor’ succesfuldt

De to eksempler skal gerne bidrage til at forklare, hvorfor det i en række

løsningsprocessen.

tilfælde ikke er tilstrækkeligt, at sende en driftsleder på et Lean kursus,

’5 x Hvorfor’ handler om at forstå den dybereliggende problemstilling for

fordi det også indbefatter, at ledere ændrer rutiner, og at denne har de

at undgå at symptombehandle. Hvor og hvorfor opstår dette problem? Her ved driftslederen, at svaret skal findes hos medarbejderne. Det er dem, der har den daglige kontaktflade med processerne og besidder en Figur 3: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompetencen til at udføre ’5 x hvorfor’ succesfuldt

enorm viden i form af konstant og ofte mange års arbejde i området.

Udfordringen er at få den enkelte medarbejders viden og observationer

Figur 3: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompetencen til at udføre ’5 x hvorfor’ succesfuldt

ud i plenum, så øvrige medarbejdere og driftslederen selv kan blive inspireret til at fremsøge løsningen på problemet. Den succesfulde anvendelse af ’5 x Hvorfor’ stiller krav til driftslederen. Han skal være motivator og opbygge et miljø, hvor medarbejderne føler sig trygge til at dele ud af deres viden og erfaringer. Gennem dette tillidsforhold til medarbejderen vil driftslederen skabe et åbent miljø, hvor han kan nyde godt af medarbejdernes input, men også her stilles der krav til driftslederen. Han skal nemlig kunne skelne mellem relevante informationer og støj vedrørende andre problematikker. Dette stiller krav til driftslederens eget kendskab til processer og arbejdsgange. Medarbejderen vil altid være eksperten og specialisten på netop sine arbejdsopgaver, men driftslederen skal have en gennemgående forståelse for processen, som afspejles ved, at han skal kunne gå ind og udføre simple arbejdsgange. ’5 x Hvorfor’ opnår først sit potentiale, når alle er aktive i problemløsningen. Selvom problemstillingen kun opstår hos én eller to medarbejdere, er det måske en tredje, der har inputtet, der sikrer løsningen. Det er derfor blandt driftslederens vigtigste opgaver at åbne op for den tværgå-

og så tro at lederen efterfølgende kan køre Lean videre selvstændigt, rette opfattelser og egenskaber i sig.

Anvendelsen i praksis Det er svært at definere præcist, hvilke kompetencer en driftsleder skal have, for at denne kan sikre, at Lean også forbliver succesfuldt i dagligdagen. Arbejdet i denne artikel giver et bud på nogle af de kriterier, som indgår i de komplekse netværk, der skaber kompetencerne, der er nødvendige for en Lean driftsleder. De fire kategorier viser, at det kræver et samspil mellem en række forskellige enheder i en virksomhed for at sikre tilstedeværelsen af de 38 kriterier. Eksempelvis så vil nogle af kriterierne skulle læres ”på gulvet” som Gemba Walks, nogle kriterier skulle læres igennem HR-afdelingen, f.eks. coaching, og endelig vil andre blive adresseret gennem traditionelle Lean kurser. Dette stiller store krav til virksomheder, da der er et stort arbejde i at udvikle et undervisnings- og træningsforløb, så driftslederne ikke blot opnår kriterierne, men også forstår at kombinere dem, så det komplekse netværk og kompetencerne opstår. Der er derfor behov for at kunne fastlægge udviklingsbehovene i en virksomhed, og dette har været en anden del af projektet, som ikke har været adresseret i denne artikel.

Afslutning Artiklen har haft til formål at inspirere læseren til at tænke bredere omkring den nødvendige kompetenceudvikling af driftsledere. Den

ende og konstruktive dialog i teamet.

erfarne Lean læser vil ikke opleve, at artiklen har budt på banebrydende

Den sidste store gevinst ved anvendelsen af ’5 x Hvorfor’ knytter sig

den anerkendte Lean litteratur. Vi håber imidlertid, at tænkningen om,

til opfattelsen, at ’Lean is a learning enterprise’. Uanset hvilke svar driftslederen får, når han stiller spørgsmålet ’Hvorfor?’, vil alle svar være informationer omkring processen, som skal analyseres og deles ud blandt brugerne af processen. Det er essentielt, at alle lærer af selve problemet og årsagen, men også af vejen dertil. Undervejs vil unægtelig

ny forskning, idet de 38 kriterier er udviklet ved at tage udgangspunkt i hvorledes kriterierne sammensættes, og at der er tale om komplekse sammenhænge kan inspirere og i hvert fald være med til at forklare, hvorfor udviklingen af kompetente driftsledere ikke er en triviel opgave, men reelt kræver et tæt samspil mellem mange enheder i en organisation.

dukke nyt op, som måske ikke giver den umiddelbare løsning til den pågældende problemstilling, men det øger stadig viden om processen, som kan være katalysator for fremtidig problemløsning eller forbedringstiltag. Problemløsning kan være en langsommelig proces, også med anvendelse af ’5 x Hvorfor’, men gevinsten ved en struktureret og åben tilgang vil være mangedoblet, hvis man – udover at løse den specifikke problemstilling – lærer 7 eller 15 nye ting omkring processen undervejs i problemløsningen. EFFEKTIVITET NR. 2 2011

MÅLSTYRING

Tal, driftsstyring og driftsoptimering – driftslederens ”blinde vinkel” Seniorkonsulent Jan Erik Dahl, Implement Consulting Group, og seniorkonsulent, Six Sigma Master Black Belt Thomas Lauridsen, Implement Consulting Group

De fleste danske virksomheder har de seneste årtier haft stor succes

Mangel på balance vil gøre en rent validitetsdrevet virksomhed svag

med at bruge de store fremskridt inden for informationsteknologi til at

omkring de rationelle styringsmekanismer såsom solide budget- og

forbedre og udbygge virksomhedernes interne ledelsesinformationssy-

økonomistyringsværktøjer, kvalitetsstyringssystemer, ressourceplan-

stemer. Der er tale om en overvejende positiv udvikling, hvor de enkelte

lægningssystemer samt de dertilhørende forudsigelsesværktøjer. Til

ledere generelt har fået betydeligt lettere adgang til større mængder af

gengæld vil en rent pålidelighedsdrevet virksomhed typisk undervurdere

informationer, hvilket principielt har styrket lederens beslutningsgrund-

betydningen af kreativitet, kundeintimitet, robust strategisk fokus, det at

lag. Af og til virker det dog som om, at man i jagten på tal overser den

skabe meningsfyldt jobindhold samt den holistiske betydning af det at

gode gamle tommelfingerregel om, at:

drive en succesfuld virksomhed.

”Målstyring handler om at gøre det væsentlige målbart – ikke om at gøre det målbare væsentligt!”

Gevinsten ved en balanceret tilgang mellem validitet og pålidelighed er, at de modstående principper netop supplerer og synliggør hinandens faldgruber. Herved sættes virksomheden bedre i stand til at manøvrere

Første del af pointen er, at det ikke er adgangen til mange tal i sig selv,

uden om faldgruberne, inden det er for sent. Principperne omkring

men fokus på de få væsentlige informationer – baseret på en sund valid

validitet og pålidelighed har følgelig stor relevans for måden, man for

forretningsforståelse – som giver lederen et solidt beslutningsgrundlag.

eksempel sammensætter virksomhedens ledelsesteam på, opbygger

Anden del af pointen er, at de få væsentlige informationer også skal

ledelsesinformationssystemer på m.m. Udfordringen består i, at der –

være tilgængelige i en pålidelig form for at give lederen et solidt beslut-

som det fremgår af figuren – er tale om modsatrettede mekanismer,

ningsgrundlag.

som er vanskelige at balancere, idet de har en tendens til at modarbejde hinanden.

Dette kan virke indlysende, men det er vores oplevelse, at en del organisationer alligevel oplever udfordringer – ikke mindst når man ser på

Hvis man tænker nærmere over det, så vil de fleste af os helt ned til det

koblingen mellem målene i ledelsesinformationssystemerne og den lo-

operationelle niveau i vores egne organisationer kunne finde eksempler

kale driftsleders driftsstyring og driftsoptimering. Man oplever nærmest

på Roger Martins pointer omkring validitet og pålidelighed. Dette var

en ”blind vinkel” hos nogle driftsledere, hvor deres udsyn i de forskellige

også tilfældet i nærværende caseeksempel fra en større dansk service-

systemer hæmmes af både manglende validitet og pålidelighed i de

organisation.

bagvedliggende tal. Udfordringen bliver ikke mindre interessant af, at man som virksomhed og ikke mindst som driftsleder kan nå meget langt med lidt sund fornuft. Denne sunde fornuft giver vi et bud på i denne artikel, idet vi i artiklens første del kort introducerer et par centrale begreber og modeller, hvis praktiske applikation derefter diskuteres i artiklens sidste del. Undervejs er der lagt vægt på at underbygge både principperne og anvendelsesvinklen med praktiske og forståelsesmæssige cases.

Validitet versus pålidelighed Begreberne validitet og pålidelighed er hentet fra Roger Martin, som har skrevet en række særdeles gode indlæg omkring dette, fx i hans artikel ”Validity vs. Reliability: Implications for Management” . I artiklen understreger Roger Martin, at det BÅDE drejer sig om at skabe plads til validiteten repræsenteret ved den subjektive forretningsforståelse i form af de rette ”mavefornemmelser” OG pålideligheden repræsenteret ved de objektive, talbaserede og ”beviselige” måle- og styringssystemer, som hjælper os med at skabe forudsigelighed og planlægge hverdagen. 34

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

MÅLSTYRING

Validitet og pålidelighed i en større dansk serviceorganisation Et af de centrale tal i ledelsesrapporteringen i en større dansk serviceorganisation viste, at leveringstiderne til kunden for en given ydelse i gennemsnit lå på 1-2 arbejdsdage, hvilket levede op til succeskriteriet på maksimalt 3 arbejdsdage. Samtidig oplevede man dog en del kundeklager, hvilket afspejlede, at ikke alle kunder var ubetinget tilfredse med leveringstiderne. Dette undrede ledelsen – især i betragtning af de ”beviseligt” korte leveringstider. En manuel dataindsamling over en 9-ugers periode afdækkede, at det reelle gennemsnit nærmere lå på 3-4 arbejdsdage, samt at godt 20% af kunderne ventede mere end 10 arbejdsdage. Forskellen mellem ledelsesinformationssystemet og kundens reelle oplevelse af leveringstiden kunne henføres til en række specifikke årsager, herunder: - Styrede ensidigt på gennemsnittet - Ikke medtalte en række interne returløb - Havde en praksis, hvor man ikke oprettede sagen straks - Lukkede og genåbnede problemsager mellem afdelinger - Købte sig tid med midlertidige løsninger Disse observationer gav umiddelbart anledning til diskussioner omkring, hvordan målesystemet kunne gøres mere pålideligt, hvilket førte til en række komplekse og dyre it-baserede løsningsforslag. Diskussionerne omkring målingernes pålidelighed forstummede dog relativt hurtigt, idet dataindsamlingen også afdækkede, at kundens reelle behov var koblet til en rettidighedsproblemstilling omkring månedsafslutningen. Dette skyldtes, at for sen levering kunne koste kunden en del penge, mens for tidlig levering ikke havde nogen mærkbar økonomisk effekt for kunden. Leveringshastigheden var for kunden således sekundær i forhold til rettidighed. Medarbejderne i driftsafdelingen havde for længe siden spottet dette kundebehov og styrede derfor så vidt muligt mod at tømme hylderne i slutningen af hver måned, hvilket gjorde, at nogle sager fra starten af måneden – ofte ganske uproblematisk – fik lov til at ligge op til et par uger, inden de blev håndteret. Det skete dog jævnligt grundet for sen opstart, sen indlevering, manglende oplysninger, dårlig styring og andre udfordringer, at en række kundesager ikke kunne afsluttes rettidigt, hvilket gav anledning til den oplevede række af kundeklager. Diskussionerne gjorde det klart, at kundens oplevelse af rettidighed forholdsvist enkelt kunne styres og forbedres ved ganske enkelt at holde øje med og reducere antallet af ikke-lukkede sager (”tomme hylder”) i dagene op til månedsafslutningen.

På sin egen lidt lavpraktiske måde illustrerer casen, hvorledes en

gangspunkt ikke er til diskussion lokalt. De strategiske forankrede mål

ukritisk talhåndtering på forskellige tidspunkter i forløbet gav anledning

i ledelsesinformationssystemerne er et typisk eksempel på en sådan

til en række meget forskellige ledelsesmæssige konklusioner, såsom i

”Management of control”.

udgangspunktet at: Tilsvarende vil der også i enhver organisation være en vis grad af frihed

”Tallene er jo sande, så kunden tager fejl” (”den blinde vinkel”). De efterfølgende undersøgelser og refleksioner førte imidlertid til andre konklusioner, fx at ”vi måler forkert, vi må have et bedre målesystem” (pålidelighed), samt at ”vi styrer faktisk på det forkerte – måske skulle vi forstå forretningen lidt bedre” (validitet). Løsningen er ikke et enten eller, men et balanceret både og. Styringssystemer skal både være tilstrækkeligt forretningsmæssigt valide og talmæssigt pålidelige for at udgøre et solidt grundlag for ledelsesmæssige konklusioner. En anden pointe er, at det i casen i praksis var medarbejderne, som sikrede, at det ikke gik helt galt i leverancen til kunden. Dette betød dog samtidig, at den daglige driftsstyring var blevet afkoblet fra ledelsessystemerne, hvilket undergravede anvendeligheden af ledelsessystemerne. Denne manglende kobling mellem målene i ledelsessystemerne (det, vi skal) og handlingerne ude i selve driften (måden, vi opnår det på) er endnu et eksempel, som mange vil kunne nikke genkendende til. Koblingen mellem ”Det, vi skal” og ”Måden, vi opnår det på” I modellen, som er hentet fra Masaaki Imais bog Gemba Kaizen, ses en repræsentation af koblingen mellem ”Det, vi skal” og ”Måden, vi opnår det på”. Gemba kan her oversættes med driften . Modellen illustrerer på en enkel måde, at der i enhver organisation

omkring og dermed ansvar for den tilgang, den lokale driftsleder vælger med henblik på at leve op til de udstukne mål. Den lokale driftsstyring og driftsoptimering er et typisk eksempel på en sådan frihedsgrad, hvor topledere ved at støtte og kompetenceudvikle de lokale driftsledere og driftsmedarbejdere gennem en ”Management of support” hjælper dem til selvstændigt at blive bedre til at opnå de udstukne mål . Styrken ved modellen er, at den på den ene side beskytter de strategisk funderede mål mod konstante forandringer uden at fratage driften deres råderum for lokal tilpasning og læring. Principperne bag modellen er forsøgt illustreret i den forståelsesmæssige case ”Slankekur – Målstyring og driftsstyring”, hvor også principperne omkring validitet og pålidelighed kan genfindes.

er en række centralt vedtagne koordinerende elementer, der som ud-

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

MÅLSTYRING

Slankekur – Målstyring og driftsstyring En af forfatterne gennemførte i foråret 2011 en slankekur, idet han længe havde været utilfreds med sin høje kropsvægt, som han oplevede gav anledning til en generelt lavere livskvalitet. Denne oplevelse manifesterede sig i form af mindre energi i dagligdagen, irritation over sit udseende, ringere mulighed for at dyrke motion på ønsket niveau samt en generel bekymring for helbredet på længere sigt. Han besluttede sig derfor for at tabe sig 20 kilo fra den nuværende vægt på godt 98 kilo ned til en idealvægt på 78 kilo. Der var selvfølgelig en række andre vigtige mål i forfatterens liv såsom familie, økonomi m.m., som også indgik i overvejelserne omkring indsatsen, hvilket samlet set udgjorde det valide grundlag for målkurven på figuren. For at sikre et tilstrækkeligt pålideligt grundlag for opfølgningen på vægttabet blev målemetoder og opfølgningsmetoder fastlagt. Selve vejningen blev derfor gennemført på samme tidspunkt, iført samme påklædning og på den samme +/- 0,2 kilo nøjagtige vægt. Den formelle opfølgning på vægttabet foregik kun en gang om ugen og var baseret på et ugentligt mål på to kilos vægttab. Det ambitiøse mål var afledt af forfatterens manglende tålmodighed kombineret med en ”hvor svært kan det være-tilgang” samt baseret på erfaringer fra en tidligere slankekur. MEN et er at have et mål – noget andet er, hvordan man har tænkt sig at opnå det. Derfor blev der etableret en daglig driftsstyring med en specifik plan og daglig opfølgning, som gav mulighed for rettidig korrektion og læring i forhold til det ugentlige mål på to kilos vægttab.

Jf. Imai betyder Gemba ”det virkelige sted” og oversættes typisk i management-litteraturen til ”det sted, arbejdet udføres” eller ”det sted, værdien tilføres produktet eller ydelsen” Se også artiklen The Thinking Production System af Ballé, Smalley et al., udgivet gennem Society of Learning (SOL)

Den valide forretningsforståelse og planen for målopfyldelse bag driftstavlen gik ud på at styre på kaloriebalancen. Rationalet var, at et varigt vægttab opnås ved at indtage færre kalorier, end man forbrænder. Beregninger viste, at det ugentlige kalorieforbrug i udgangspunktet inklusive motion ville ligge på omkring 20.000 kalorier, hvorfor målet for kalorietab blev sat til 10.000 kalorier pr. uge. For at frigøre flere kalorier til spisning og samtidig forbedre fysikken blev der opstillet et motionsmål på 1.400 kalorier gradvist stigende til 2.000 kalorier ugentligt. Driftstavlen fremgår af figuren. Driftstavle for uge 8

Den pålidelige opnåelse af målene blev sikret ved at opstille en række specifikke planer for henholdsvis kalorieindtag (spisning) og kalorieforbrug (motion). Status blev løbende visualiseret på driftstavlen, idet kalorieindtaget blev beregnet på basis af madens vægt og opslag i kalorietabeller. Tilsvarende blev motionsforbruget målt ved at benytte en motionscykel med indbygget kaloriemåler samt en vægtbaseret formel for det daglige grundforbrug. Driftsstyringsmæssigt viste det sig allerede i uge 8, at der ikke var tilstrækkeligt styr på kalorieindtaget, hvilket resulterede i manglende overholdelse af ugemålet for kalorieindtag. Den daglige driftsstyring bidrog dog til, at problemet kunne formindskes hen over ugen samt kompenseres med ekstra motion, således at det samlede ugemål for kaloriebalance og vægttab kunne overholdes. Driftsoptimeringsmæssigt synliggjorde arbejdet ved driftstavlen løbende en stor mængde forbedringspotentialer. I uge 9 og 10 viste det sig for eksempel, at byture med venner og familiebesøg gav anledning til pludselige vægtstigninger samt gjorde det vanskeligt at overholde ugemålet for kalorietab. En årsagsgranskning af kalorieforbruget afdækkede, at der var en tendens til at spise unødvendigt meget og usundt på selve dagen, samt at der typisk gik et par dage, før man var tilbage i rytmen. Dette førte til nogle enkle forbedringer af standarderne for spisning i forbindelse med sådanne arrangementer, hvilket fjernede de store udsving i vægten, uden at dette gik ud over oplevelsen. En anden læring kom i uge 12 og 13, hvor hastigheden af vægttabet kom under pres på trods af ellers meget flotte underliggende tal for kalorietabet. En dybere årsagsgranskning afdækkede, at forbrændingen formentligt var faldende grundet en usund spiseadfærd. Der blev gennemført et pilotforsøg med en mere balanceret diæt, hvor især proteiner tidligere havde manglet, samt et fokus på flere små måltider hen over dagen, hvor især morgenmåltidet tidligere havde været negligeret. Denne læring gav anledning til en markant forbedring allerede i uge 14. Den største udfordring opstod dog, da forfatteren hen mod slutningen af vægttabsindsatsen nærmede sig idealvægten på 78 kilo. På dette tidspunkt blev det klart, at der var behov for nye mål, idet et fokus på vægt- og kalorietab ikke længere ville være validt, og forbedringsarbejdet derfor risikerede at gå i stå. Risikoen for langsomt at falde tilbage i stedet for at komme videre med varigt at ændre livsstil og øge livskvaliteten er formentligt noget, mange ”slankekursofre” kan nikke genkendende til.

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

MÅLSTYRING Casen om slankekuren er præget af sund fornuft og byder som sådan

med driftsstyring, hvilket igen perspektiveres ved hjælp af en virkelig

ikke på overraskende nyt. Man skal selvfølgelig med en valid og påli-

case.

delig tilgang fokusere på måden, man opnår målet på, og ikke stirre sig blind på selve målet. Herved giver casen et enkelt hverdagseksempel

Kom godt i gang med driftsstyring og driftsoptimering

på, hvorledes man effektfuldt kan kombinere Roger Martins principper

Som det fremgår af nedenstående figur, er det vores erfaring, at det i

om validitet og pålidelighed med Imais principper om at adskille ”Det, vi

forbindelse med opstarten af driftsstyring og driftsoptimering kan betale

skal” fra ”Måden, vi opnår det på”. Går man dybere ned i diskussionerne

sig at tænke i tre faser: en etableringsfase, en stabiliseringsfase og

bag casen om slankekuren, støder man på et samspil mellem en række

en forbedringsfase. Årsagen til denne struktur er, at man i praksis ofte

af de centrale begreber inden for driftsstyringsteorien – et samspil, som

oplever problemer i overgangene mellem netop disse tre faser.

er forsøgt illustreret i nærværende figur.

Overgangen mellem etableringsfasen og stabiliseringsfasen opleves ofte som den hårde brandslukningsfase, hvor uventede udfordringer i forbindelse med den nye uafprøvede driftsmodel samt det, at ledere og medarbejdere skal ændre deres hidtidige adfærd, kan give anledning til en del frustrationer og modstand. Driftslederen vil i denne fase typisk skulle bruge meget tid på synlig driftsledelse, at holde fast i de nye rutiner samt at bevare overblikket i prioriteringen af en tilsyneladende uoverkommelig mængde af forbedringspotentialer. Presset aftager dog efterhånden i takt med, at effekten af den nye driftsmodel samt de løbende forbedringer af driftsmodellen langsomt slår igennem i praksis, hvorved der gradvist frigives ressourcer, som medvirker til at skabe en mere stabil drift.

En af de centrale mekanismer både i figuren og i casen om slankekuren er den daglige driftsstyring ved teamets driftstavle baseret på driftsplanlægning, driftsopfølgning og driftsforbedring. Disse tre begreber genbesøges derfor kort herunder. Driftsplanlægningen kræver, at driftslederen prøver at forstå sin drift eller mere specifikt, hvilke valide sammenhænge og arbejdsmetoder der er centrale for opnåelse af succes i forhold til teamets ofte mange forskellige mål. Driftslederen skal med andre ord have en holdning til, hvad det er i driften, som skaber succes, og indarbejde dette i planen. Dette kan være vanskeligt, men det er vigtigt at forstå, at der ikke findes perfekte planer, samt at en dårlig plan giver et særdeles godt udgangspunkt for forbedring samt læring og dermed er langt bedre end ingen plan. Driftsopfølgningen er i casen primært repræsenteret ved driftstavlen, hvor status på væsentlige elementer i driftsplanen for succes løbende synliggøres. Herved kan man hele tiden se og agere, når der sker noget uventet. På kort sigt er det således driftsopfølgningen, som sikrer, at man på dagsbasis når at korrigere, så man på trods af uventede afvigelser fra driftsplanen når de overordnede mål for ugen. Driftsoptimeringen får i høj grad sine input fra driftsopfølgningen, idet en lang række af afvigelserne fra planen og de fælles standarder repræsenterer værdifulde forbedringspotentialer, som det kan betale sig at undres over og blive klogere på. Dette er en form for dobbelt looplæring, som kan anvendes både, når der sker noget uventet godt og noget uventet dårligt. Over tid vil selv en dårlig plan uden en dyb indsigt i driften gennem læring kunne skabe en dyb indsigt i driften og dermed give grundlag for meget bedre planer og dermed resultater. I dagligdags

Overgangen mellem stabiliseringsfasen og forbedringsfasen er den svære fase, hvor der er en reel risiko for, at man går i stå og over tid falder tilbage til udgangspunktet. Dette skyldes blandt andet, at man på dette tidspunkt typisk oplever en stabil drift med overskud i dagligdagen, hvor man når sine mål og kun oplever få åbenlyse brændende problemer. Som i casen med slankekuren er det på dette tidspunkt derfor vigtigt at overveje nye strategisk funderede forbedringsmål, således at man holder gang i forbedringsarbejdet og samtidig bruger teamets kompetencer aktivt i forhold til virksomhedens strategi. Denne situation kræver et professionaliseringsfokus, hvor driftslederen skifter fokus væk fra et stærkt aftagende behov for brandslukning over på at professionalisere driftsstyringen samt ikke mindst driftsoptimeringen. Dette indebærer typisk også en professionalisering af tal- og analysearbejdet som det, der kendes fra Six Sigma-værktøjskassen. Opstartsmodellens tre faser er forsøgt illustreret i casen, som er hentet fra den finansielle sektor.

sprog kaldes dette ”at lære af sine succeser og fejl”. Set i lyset af ovenstående forholdsvis enkle principper er det interessant at opleve, hvor mange driftsledere, især inden for service og administration, som fortsat styrer direkte på selve målene frem for at etablere en valid og pålidelig driftsstyring. Derfor vil vi i artiklens sidste del bruge lidt energi på at introducere en mulig model til at komme godt i gang EFFEKTIVITET NR. 2 2011

MÅLSTYRING

Opstart af driftsstyring i en finansiel virksomhed I forbindelse med centraliseringen af en gruppe af opgaver blev der etableret en ny afdeling, som efter en intensiv opstartsfase var vokset til tre teams med i alt 40 medarbejdere, to gruppeledere og en afdelingsleder. Afdelingens opgaver bestod af en afklaringsfase, hvor man typisk var i direkte kontakt med kunderne på telefon, efterfulgt af en sagsbehandlingsfase, hvor man efter modtagelsen af alle oplysninger afsluttede sagen over for kunden. Afdelingens servicekrav var, at telefoner skulle besvares inden for 30 sekunder, og at sagen skulle være lukket over for kunden inden for fem dage. Efter den intensive opstartsfase stod det klart, at afdelingen ikke kunne følge med opgavetilgangen, idet man oplevede op til 25 minutters ventetid på telefonerne og op til 30 dages ventetid i forbindelse med sagsafslutning over for kunden. Samtidig var der en række andre opgaver primært i forbindelse med efterbehandling og afstemning af sager, som ikke kunne gennemføres grundet travlheden og derfor repræsenterede en stærkt stigende opgavebunke. Afdelingen var forståeligt nok præget af en del stres, lav medarbejdertilfredshed og højt sygefravær. Afdelingens egne beregninger viste, at der var behov for yderligere otte fuldtidsmedarbejdere som minimum for bare at kunne følge med, hvilket gav ledergruppen en dårlig mavefornemmelse. Ledelsen følte nemlig, at udfordringerne ikke kun lå i selve opgavemængden, men i høj grad også i arbejdsformen. Det var vigtigt, at man arbejdede smartere med udgangspunkt i en mere teambaseret samarbejdsmodel for både at kunne leve op til servicemålene og samtidig skabe en god arbejdsplads. Ledelsen valgte derfor at tage udgangspunkt i den trefasede model til opstart af driftsstyring bestående af en etablerings-, stabiliserings- og forbedringsfase.

Etableringsfasen I etableringsfasen blev der brugt en del tid på gennem dataindsamling, observationer og interviews at forstå driften samt at opstille en enkel driftsmodel. Af hensyn til implementeringen var det vigtigt at holde fast i, at selvom problemerne var komplekse, så skulle løsningerne holdes enkle. Fokus lå på, at man gennem styring og samarbejde skulle skabe rum til at håndtere kundehenvendelser og sagsbehandling på den optimale måde for kunden og den hurtigste måde for afdelingen uden unødvendig spildtid. De mest centrale standarder bag den opstillede driftsmodel var:

Den gode samtale for, hvordan man på en professionel serviceminded måde kunne gennemføre mest muligt af sagsbehandlingen første

gang, man talte med kunden på telefon, herunder at sikre, at alle nødvendige informationer blev indhentet første gang.

Den optimale sagsbehandling for hurtig og korrekt sagsbehandling for hver kategori af sager.

Driftstavlen, hvor teamet sammen kunne planlægge og fordele dagens opgaver mellem sig på en måde, der både sikrede fokus på tele-

fonbetjeningen og ro til sagsbehandling.

Prioriteringsreglerne, hvor telefonbetjeningen fik førsteprioritet, hvorefter de andre opgaver blev prioriteret efter type og liggetid i forhold

til serviceaftalen. Prioriteringsreglerne blev understøttet gennem telefonsystemet ved, at alle medarbejdere indgik i prioriteret rækkefølge i

telefonvagten, således at der altid var nogen til at tage telefonen. I praksis betød prioriteringen dog, at der kun var 8-16 medarbejdere, som

var regelmæssigt på telefonen, mens resten langt det meste af dagen havde ro til at sagsbehandle.

Styringsreolen, hvor man synliggjorde teamets sager for alle, så man let kunne finde den næste sag i rækken og hele tiden planlægge ud

fra status i forhold til servicemålet.

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

MÅLSTYRING

Stabiliseringsfasen Efter en intensiv implementeringsfase tog man i maj 2011 hul på selve driftsstyringen og gik dermed ind i stabiliseringsfasen, der var karakteriseret ved hård brandslukning og trætte driftsledere. I afdelingen foregår den daglige planlægning om morgenen ved teamets driftstavler, som styres af driftslederen. På disse morgenmøder fordeles rollerne, og forventningerne til dagens produktion opstilles, hvilket sker med udgangspunkt i styringsreolen og de estimerede opgavetider for de forskellige sagskategorier. Planen for dagen synliggøres på driftsstyringstavlen, som har plads til en hel uge. Selve opfølgningen foregår med røde, gule og grønne smileys, hvor en rød smiley indikerer, at man har brug for hjælp til at nå dagens mål, mens en grøn smiley indikerer, at man har overskud til at hjælpe andre. Klokken 14 afholdes et opfølgningsmøde efter behov, hvor driftslederen sikrer, at alle får den nødvendige hjælp til at nå dagens mål. Det er værd at bemærke, at de primære telefonbetjenende medarbejdere ikke har sagsbehandlingsmål, ligesom man ikke styrer direkte på længden af telefonsamtaler. Årsagen til dette er, at sådanne mål ville kunne drive en uhensigtsmæssig adfærd i forhold til at sikre den gode kundeservice samt håndtering af mest muligt af sagsbehandlingen første gang, man har kunden i røret. I stedet for er der blevet etableret et intensivt træningsprogram, hvor medarbejdere og ledere i teams lytter med på hinandens samtaler og efterfølgende sparrer med hinanden ud fra teamets standard for den gode samtale. Dette har allerede givet anledning til markante forbedringer både af selve standarden, men også i forhold til indholdet af samtalerne og deres længde. Her ca. fire uger inde i stabiliseringsfasen ligger ventetiden på telefonerne ofte under de besluttede 30 sekunder. Ventetiden kan dog fortsat, typisk lige når telefonerne åbner, komme helt op på 2½ minut. Sagsafslutningstiderne i forhold til kunderne er også faldet, således at man nu ligger på mellem 1-3 dage i styringsreolerne. Samtidig bliver der afviklet på de tidligere akkumulerede afstemningsbunker. Umiddelbart skulle man tro, at medarbejderne entydigt synes, dette er en succeshistorie, men det er ikke tilfældet. Tilfredsheden opleves fortsat som lav her i starten af stabiliseringsfasen. Dette er dog ikke uventet, især fordi de nye standarder – ikke mindst i forbindelse med træning og styring – repræsenterer en stor forandring i forhold til medarbejdernes tidligere arbejdsform. Det er for eksempel grænseoverskridende at skulle gå op og sætte en rød smiley på driftstavlen som et signal til teamet om, at man har brug for hjælp til at nå dagens sager. Kommunikationsmæssigt har det vist sig vigtigt hele tiden at synliggøre teamets overordnede succes, samt at driftslederne er meget til stede både for at yde den nødvendige støtte, men også for at fastholde de nye fælles standarder. En anden ting, som påvirker medarbejderne, er, at der er flere ting i de nye processer, som ikke virker optimalt fra dag 1. Således er der for eksempel fortsat en vis andel af kunder tilbage, som ikke indleverer de nødvendige korrekte informationer til sagsafslutningen, hvilket gør det svært at overholde servicemålet. I denne situation er det vigtigt at holde fast i, at disse ”tilbageslag” i virkeligheden er udtryk for forbedringspotentialer, som gør, at vi kan opnå endnu bedre resultater.

Overvejelser omkring forbedringsfasen På trods af, at der fortsat udestår et stort og hårdt stabiliseringsarbejde, før de nye rutiner er indkørt, de største problemer ryddet af vejen, og der er kommet ro på bagsmækken, så er ledelsen allerede nu begyndt at overveje tiden efter stabiliseringsfasen. En umiddelbar udfordring består i at bringe ventetiderne på telefonerne ned under de besluttede 30 sekunder – også i perioden lige efter, telefonerne åbner. En statistisk evaluering af talmaterialet fra telefonsystemerne viser, at dette vil kræve enten helt nye løsninger eller tilførsel af en betydelig mængde ekstra hænder, såfremt dette skal lykkes mere end 99% af dagene. Til gengæld ville opnåelsen af et sådant serviceniveau kunne differentiere afdelingen i forhold til konkurrenterne. Et andet stort potentiale ses på driftstavlerne i form af tilsyneladende store udsving i produktiviteten fra sag til sag, dag til dag, team til team og medarbejder til medarbejder. Kvaliteten af talmaterialet udgør imidlertid ikke et pålideligt beslutningsgrundlag, hvorfor der er behov for en klar forbedring af datakvaliteten, før man får et pålideligt input til at kunne forbedre afdelingens trænings-, styrings- og planlægningsindsatser. Ledelsen er også involveret i en række diskussioner med topledelsen om nye opgaver og services, som afdelingen muligvis skal påtage sig. I modsætning til tidligere, hvor man ofte ikke kunne overskue konsekvenserne af sådanne forespørgsler, foregår de i dag på baggrund af faktuelle beregninger. Således vil den seneste forespørgsel omkring en ny opgave kræve tilførsel af yderligere 3,8 årsværk. Diskussionerne om nye opgaver har en yderligere positiv dimension, idet det løbende forbedringsarbejde i afdelingen over tid forventes gradvist at frigive ressourcer til andre opgaver, hvorfor sådanne nye opgaver og forbedringer af serviceniveauet også medvirker til at opretholde det nuværende medarbejderantal. Alle disse diskussioner er udtryk for, at ledelsen langsomt og sikkert er ved at overveje, hvordan afdelingen fortsætter sin professionaliseringsrejse, samt hvordan man sammen med virksomhedens topledelse kan sikre, at afdelingens nye kompetencer bruges strategisk til at styrke hele virksomheden i forhold til konkurrenterne.

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

MÅLSTYRING De tre faser i casen illustrerer, hvorledes kravene til lederne skifter undervejs i forløbet. Således er der i etableringsfasen behov for stor indsigt i forretningen med fokus på enkelthed for at kunne identificere en enkel driftsmodel, som man kan overkomme at implementere. I

Litteratur- og inspirationsliste

etableringsfasen anbefaler vi derfor ofte ”Kill Complexity” som mantra

Validity vs. Reliability: Implications for Management

til ledergruppen. I stabiliseringsfasen ligger fokus på indkøring af den

Roger Martin, 2005

enkle driftsmodel, som ofte giver anledning til store forandringer i

Artikel i Harvard Business Review: http://rogerlmartin.com/

måden, man arbejder på. Dette stiller ofte store krav til lederens evner

library/articles/

som forandringsleder, hvorfor stabiliseringsfasen ofte karakteriseres som den hårde brandslukningsfase. I forbedringsfasen giver den stabile drift

Gemba Kaizen: A Commonsense Low-Cost Approach to Ma-

mulighed for at skifte fokus til en mere moden lederstil med en langt

nagement

større grad af uddelegering og involvering. I denne fase vil lederne skulle

Masaaki Imai, 1997

overveje, hvorledes man med udgangspunkt i virksomhedens strategi

McGraw-Hill

bedst fortsætter professionaliseringen af afdelingen, således at den ikke

ISBN 0-07-031446-2

går i stå på sin forbedringsrejse. Netop den overhængende risiko for at gå i stå og over tid risikere at falde tilbage har gjort, at forbedringsfasen

The Toyota Way

ofte kaldes for den svære professionaliseringsfase.

Jeffrey Liker, 2004 McGraw-Hill

Forbedringsfasen repræsenterer den modne driftsorganisation, som

ISBN 0-07-139231-9

mange virksomheder tilstræber at etablere. Det er en situation, hvor

The Thinking Production System

man når sine mål, træffer beslutninger baseret på et solidt, validt og på-

Michael Ballé, Art Smalley et al., 2009

lideligt beslutningsgrundlag samt er meget bevidst omkring nødvendig-

Artikel i “Reflections: The SoL Journal”, volume 7, nr. 2, 2009

heden og værdien af kompetenceudvikling for opnåelse af succes. Man

ISSN 1524-1734

har fokus på en målrettet langsigtet kompetenceudvikling (måden, man gør det på), som sætter organisationen i stand til at opnå sine strategi-

Getting the Right Things Done: A Leader’s Guide to Planning

ske mål (det, vi skal). Dette betyder imidlertid ikke, at man slipper den

and Execution

daglige drift, idet den stabile driftsmodel kombineret med driftsstyring

Pascal Dennis, 2006

og en høj grad af ledelsestilstedeværelse sikrer, at man stabilt når de

Lean Enterprise Institute

daglige mål uden at måtte gå på kompromis med de langsigtede mål.

ISBN 0-9763152-6-2

I forbedringsfasen oplever vi, at Six Sigma-værktøjskassen bliver yderst

Andy & Me: Crisis and Transformation on the Lean Journey

relevant for topledelsen i mange virksomheder – både i professionalise-

Pascal Dennis, 2005

ringen af talmaterialet til sikring af et pålideligt grundlag for lederbeslut-

Productivity Press

ninger og i forbedringsarbejdet med at håndtere variation og komplekse

ISBN 1-56327-298-9

udfordringer. Desværre oplever vi også, at Six Sigma blindt overlades til statistikere og dermed ikke styres af ledere med en sund strategisk for-

The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies

retningsforståelse. Man må aldrig glemme, at det drejer sig om at gøre

Create the Dynamics of Innovation

det vigtige målbart og ikke det målbare vigtigt.

Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, 1995 Oxford University Press

Et par læringspointer på falderebet

ISBN 0-19-509269-4

Den dårlige nyhed i denne artikel er, at etablering af en moden drifts-

Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way

organisation kræver stakkevis af hårdt arbejde og er en evig rejse mod

Jeffrey Liker & David Meier, 2007

perfektion, hvor der sættes nye mål, straks man opnår et mål. Den

McGraw-Hill

gode nyhed i denne artikel er, at der er masser af lavthængende poten-

ISBN 978-0-07-147745-1

tialer at tage fat i, og at alle de berørte værktøjer er baseret på sund

Standardisering med effekt

fornuft og dermed noget, som de fleste ledere kan anvende.

Jan Erik Dahl Artikel i ”Effektivitet”, nr. 2, 2010

Måden er ikke specielt ny, idet der er tale om endnu en version af den lærende organisation, hvor man med udgangspunkt i mærkbar

Kill Complexity: Lykkehjul på to måder

og målbar effekt løbende bliver bedre undervejs på rejsen. Så tag

Niels Søndergaard, 2011

arbejdshandskerne på, identificér den valide forretningshemmelighed

Artikel: http://www.implement.dk/da/nyhedsliste/ny_artikel_

bag din drift, opbyg en pålidelig styringsstruktur, som understøtter den

kill_complexity.html

valide forretningsforståelse, planlæg løbende for succes, følg løbende op og frem for alt sørg løbende for at skabe plads til at lære og forbedre måden, I gør tingene på. God rejse!

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Generalforsamling

2010

Referat Jan Lythcke-Jørgensen bød alle velkommen til generalforsamlingen. For-

Flere danske hold studerende gennemførte med stor succes spillet

manden gav udtryk for at 2010 blev for effektivitet.dk et svært år med

i 2010 og bekræfter den store læringsværdi. Spillets omfang kombi-

lavere aktivitet på vores største indtægtsgivende område, kursusvirk-

neret med foreningens begrænsede ressourcer har medført, at

somhed. Flere virksomheder satte en stopper for deres medlemskaber,

bestyrelsen har indgået aftale om samarbejde med følgende

men en solid indsats fra sekretariatet betød at vi fastholdte medlems-

virksomheder:

tallet på sidste års niveau.

a. Implement Consulting Grup – ledelse af spillet og faglige

workshops

Bestyrelsen arbejdede i 2010 målrettet med at få ledelsen af netværks-

grupperne styrket, og det er lykkedes, så det er glædeligt at kunne

c. HorisontGruppen og Produktion 360 – mediepartnere

konstatere en pæn deltagerfremgang for vores netværksgrupper.

•

Efter en massiv salgsfokusering er det lykkedes at sælge vores

’kerne produkt’ APICS uddannelserne til afvikling i 2011. Foreningen

Konsekvenserne af det reducerede kursusaktivitetsniveau har betydet

går derfor ind i det nye år med en stor pipeline af kurser og denne

at foreningen ender med et underskud på knap 300.000 i 2010, hvilket

trend ser ud til at fortsætte.

af bestyrelsen betegnes som stærkt utilfredsstillende. Bestyrelsen har

•

Interessen for vores netværksgrupper er igen på fremmarch. Sup-

over en længere tidsperiode set dette underskud komme og har derfor

ply Chain Management og Lean Service & Administration viser flot

valgt at tage alle forholdsregler for at begrænse underskuddet mest

fremgang. Som noget nyt afholdt vi med succes én fælles spil-

muligt. Effektivitet.dk reducerede omkostningerne til foreningens drift

ledag i Fredericia for alle netværksmedlemmer.

i 2010 med 15% primært pga. barselsorlov i sekretariat, insourcing af

•

Medlemsmøder er en central del af foreningens virke og i 2010

alt grafiske arbejde på medlemsbladet Effektivitet samt til 4 frem for 5

blev det bl.a. til besøg hos logistikprismodtager Linak A/S samt

årlige udgivelser.

Nilfisk, FLSmidth og Solar.

Bestyrelsen glæder sig over kvaliteten og profilen i medlemsbladet

IDA Produktion og Logistik - sponsor for ingeniørstuderende

•

effektivitet.dk var i 2010 medarrangør af konferencen ’Symposiet

Projektledelse’

Effektivitet, som er stærkt forbedret takket være en ny, meget engageret og faglig kompetent redaktør Thomas Bøhm Christiansen godt

Formanden sluttede med at takke alle i bestyrelsen og alle aktivitetsan-

supporteret af redaktionen, der nu består af 11 højt kvalificerede aktive

svarlige for en super flot indsats i 2010. Formanden udtrykte ønske om

medlemmer.

at bestyrelsen i 2011 bliver endnu bedre til at målrette aktiviteterne mod medlemmernes interesser således at foreningen både kan tiltrække flere

Som helhed har 2010 også bibragt foreningen en række nye positive

medlemmer og sikre en bedre økonomi for effektivitet.dk.

resultater, som styrker vores image og profil i markedet:

Ligeledes udtrykte formanden glæde over at foreningen kan opstille den nye bestyrelseskandidat Thomas Thorsted fra NNIT, som har en stor

•

På Logistikkonference 2010 var temaet ’Supply Chain Innovation’.

kapacitet indenfor vores arbejdsfelter.

Konferencen blev dygtigt ledet af tv-vært Kim Bildsøe Lassen og

Afslutningsvis takkede Jan Lythcke-Jørgensen af som formand for for-

med Den danske logistikpris 2010 overrakt til Lego af DI’s formand

eningen gennem 4 år.

Jesper Møller. Konferencen havde igen et rekord stort deltagerantal

Det har været både udfordrende og spændende arbejde og jeg genop-

på +100 fremmødte.

stiller til bestyrelsen og ser frem til mange flere år i godt selskab.

•

Efter en test i 2009 har Effektivitet.dk fået rettighederne i DK til at

udbyde SCM spillet The Fresh Connection’. Spillet er

udviklet af Involvation i Holland og udbydes i en række EU lande.

EFFEKTIVITET.DK ÅRSRAPPORT 2010 RESULTATOPGØRELSE Indtægter Kontingenter mm. Uddannelse, arrangementer, konferencer Bruttoresultat Udgifter Markedsføringsomkostninger Administration Resultat før renter Renter mm., netto Finansielle omkostninger Årets resultat

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

BALANCE

367.370 408.100 775.470

-274.601 -918.079 -417.210 136.451 -9.163 -289.922

Aktiver Anlægsaktiver Tilgodehavender Værdipapirer og kapitalandele Likvide beholdninger Aktiver Ialt

0 875.412 3.572.594 45.547 4.493.553

Passiver Egenkapital Hensættelser Gæld - forudbetalte kurser mm. Passiver i alt

3.057.023 283.433 1.153.097 4.493.553

tekst

Lean Production Øst Næste møde afholdes den 6. oktober kl. 12.00 – 16.30 hos Novo Nordisk i Hillerød. Tema: Best In Class production Medlemmerne præsenteres for den produktionsudvikling, der er gennemført i støbeafdelingen i Novo Nordisk Device Manufacturing & Sourcing. Endvidere en introduktion til BIC production (Best In Class production) – hvilket bl.a. indebærer: Visuel kanbanstyret produktion/levering, Produktions koordinatorer, Visuel factory og TWI baseret træning. Netværksleder: Christian Obbekær Hansen, chrisian.obbekaer@gmail.com, 40449245

Lean Production Vest Næste møde afholdes den 22. september kl. 9.00 – 12.00 hos Arla Foods i Holstebro. Tema: Lean og forankring Medlemmerne præsenteres for hvordan Lean arbejdet organiseres hos Arla efterfulgt af en rundvisning i fabrikken. Ligeledes lægges der op til en diskussion om hvordan holder vi fast i alt det, som vi har sat i gang…. Netværksleder: Martin Laursen, Siemens Wind Power, martin_lindgaard.laursen@siemens.com

Lean Service og Administration Næste møde afholdes den 19. august kl. 12.00 – 16.30 hos Lundbeck i Valby Tema: Lundbecks Lean implementering – nærmere program følger Netværksleder: Elisa Wandall, DONG Energy, eliwa@dongenergy.dk, 9955 9484

SCM Øst Næste møde afholdes den 5. september kl. 14.30-17.00 hos Lundbeck i Valby Nærmere program følger. Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork, lvk@abcsoftwork.dk, mobil 2614 4545

SCM Vest Næste møde afholdes den 8. september kl. 13.00-17.00 hos Hounö i Randers SV Nærmere program følger. Netværksleder: Kurt Hansen, KHA Consult Aps, kurt@khaconsult.dk. Mobil 3115 7828

Logistik Øst Næste møde afholdes den 8. september kl. 13.00-16.30 hos DISA Industries i Herlev Tema: Styring af aftersalesservice, herunder global sourcing og levering af reservedeles hos DISA industries A/S Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS. Oms@linebytes.dk, mobil 3969 6778

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

tekst

Savner du inspiration og sparring? Netværksgruppe ”Logistik Øst” trænger til lidt nyt blod og måske det skulle være dig. Vi er ca. 15 medlemmer, alle med tung erfarring inden for logistik/scm, der mødes 4 gang årligt for at netværke og blive inspireret indenfor logistikområdet - bredt. Derudover anvender flere af os netværket til sparring mellem de enkelte møder. Benyt muligheden for at byde ind med din viden samt få udvidet horisonten. Kontakt gerne netværksmedlemmerne ole Torp, ot@valcon.dk, 2047 9137 eller Ole Svendsen på oms@ole-svendsen.dk

Følgende virksomheder er repræsenteret i Logistik Øst:

Næste møde afholdes den 8. september hos DISA Industries i Herlev –

Carlsberg Group

Linebytes

læs mere på foregående side under Logistik Øst.

EMRI A/S

Logistikkonsulenten

Dako

NKT Flexibles

Dansac A/S

Raaco International A/S

DISA Industries A/S

Valcon A/S

FLSmidth A/S

medlemsmøder Besøg emballageproducenten Brødrene Hartmann den 12. september kl. 15-17 Brdr. Hartmann omfatter produktion og salg af emballage i støbepap og er blandt verdens 3 største producenter. Produkterne produceres på fabrikker i Europa og afsættes primært til ægproducenter, ægpakkerier og detailkæder. På mødet vil Tina Uhrenfeldt, Supply Chain Manager bl.a. fortælle om den transitions tid de som firma befinder sig i. Hvordan de er gået fra en decentral supply chain organisation til en central supply chain organisation og de udfordringer det har givet.

Dato, tid og sted

Mere information på www.effektivitet.dk under Aktiviteter

Den 12. september kl. 15:00-17:00 Brødrene Hartmann Ørnegårdsvej 18 2820 Gentofte Arrangementet er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms Tilmelding: www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 2 2011

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produk-

Danske Logistikpris uddeles.

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

udveksler ny viden om udvikling og drift af

tionale uddannelser om styring af forsyning-

forretningssystemer på kurser, i netværks-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

grupper og ved mange andre spændende

Lean principper og metoder. Mange af dine

arrangementer.

kolleger har allerede gennemgået disse uddannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

værdi for vores medlemmer.

efter medlemmernes ønsker og behov. Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

arrangementer og spændende artikler fra

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

og udvikling.

lige udvalg.

Kalender

Dato Emne Sted 19. august Netværksgruppen Lean Service & Adm.

Lundbeck, Valby

5. sept. Netværksgruppen SCM Øst Lundbeck, Valby 8. sept. Netværksgruppen SCM Vest Hounö, Randers SV 8. sept. Netværksgruppen Logistik Øst

DISA Industries, Herlev

12. sept.

Medlemsmøde

Brdr. Hartmann, Gentofte

22. sept.

Netværksgruppen Lean Prod. Vest

Arla Foods, Holstebro

29. sept. Systems Thinking konference Tivoli Hotel, København 5. oktober

Den Danske Logistikkonference IDA Prod. & Log., København

6. oktober Netværksgruppen Lean Prod. Øst Novo Nordisk, Hillerød