Effektivitet nr 3 2010

September 2010 nr. 03

Tema:

Lean og fremtidens arbejdspladser

NNE Pharmaplan - viden der sælger globalt Forskning - Lean skader ikke arbejdsmiljøet Lean Leadership - The invisible force Replik - Standarder er noget hø

Leder Arbejdsglæde og fremtidens arbejdspladser – Lean er vigtigt for begge dele For nylig deltog jeg i et internt lederseminar, hvor vi havde besøg af en indlægsholder, hvis titel er Chief Happiness Officer, bedre kendt under forkortelsen CHO. Hans budskab var: ”Skab arbejdsglæde ved at fokusere på resultater og relationer”. Lykkes det, så opnås stort set det samme som velindført Lean – høj kvalitet, kort levering, høj produktivitet og lavt fravær. Jeg synes selv, det var et af de mest inspirerende indlæg, jeg har hørt længe.

Og jeg er ikke uenig i CHO’ens budskaber.

I dette nummer af Effektivitet ser vi på Lean og fremtidens arbejdspladser. Vi har undladt at spørge Fremtidsforskningsinstituttet men i stedet bragt de artikler, som medlemmer af Effektivitet har indsendt. Et fællestræk for dem er, at en del af den fremtidige jobbeskrivelse for en medarbejder er at bidrage til og arbejde med løbende forbedringer. Det er ikke et tilvalg men en betingelse, og ikke noget, der i sig selv skal belønnes monetært. Skal danske arbejdspladser overleve, så SKAL der ske forbedringer hver eneste dag. Se, det skaber jo også resultater, som netop er den ene af de to vigtige dimensioner for at skabe arbejdsglæde.

Dette nummer af Effektivitet er noget særligt for mig, idet bladet rummer flere af de elementer, jeg som ny redaktør gerne vil fremme. Vi bringer her den første engelsksprogede artikel i lange tider, hvor sågar en af verdens førende Lean leadership-eksperter er medforfatter. Vi bringer også hele to artikler baseret på ny dansk forskning udført på ingeniøruddannelsessteder. Sidst men ikke mindst har flere af artiklerne i dette nummer været underlagt kollegialt review, som er en ny kvalitetssikringsmekanisme, som vi fremover vil sende alle artikler igennem.

God læselyst.

Thomas Bøhm Christiansen Redaktør

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration Projektchef Jacob Austad, Alm. Brand

Formand Supply Chain Manager Brian Thorup Madsen, Raaco International A/S

Næstformand & Kasserer Senior Manager Tine Bjørn-Andersen, Coloplast Danmark A/S

Lean Production Øst Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten

Head of Opr. Excellence Ida B. Præstegaard, Topdanmark

SCM Vest Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen

Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool

Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S

Plant Manager David Engle, Sun Chemical Inks

Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen, Tvilum-Scanbirk

CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S Uddannelseschef Rickart Lindquist, VIA University College cLEAN Consultant Janet Louise Christoph Ross, Novo Nordisk A/S CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool Supply Chain Manager Jacob Rye, Telenor Direktør Kaare Tersbøl, Marstrand Innovation A/S

Logistik Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten

Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk Projektchef Jacob Austad, Alm. Brand jacob@leanteam.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Konsulent Peter List, PA Consulting peter.list@paconsulting.com

Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

4 11 13 16 20 22 31 34 37

Supply Chain Manager Tais Petersen, Lina Medical ApS tp@lina-medical.com Konsulent Ib Sejersen, EU-Consult ib.sejersen@yahoo.com Manager Peter Sylvest, Valcon A/S psy@valcon.dk

Direktør Kaare Tersbøl, Marstrand Innovation A/S kaare@marstrandinnovation.com Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com

Udgivet af effektivitet.dk Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

NNE Pharmaplan – Engineering for a healthier world

Direktør Tina Moe fortæller om NNE Pharmaplans rejse fra at være en intern engineering afdeling for Novo Nordisk til at være en af verdens førende rådgivningsvirksomheder for farmaceutiske virksomheder.

Ny forskning: Lean skader ikke arbejdsmiljøet

Et forskningsprojekt har vist, at det i virkeligheden er måden hvorpå Lean anvendes, som kan påvirke arbejdsmiljøet positivt eller negativt, ikke Lean i sig selv.

Fra ekko-rum til forundringskultur med Hansei

Hvem skulle tro, at ansættelse af ”maskinmestre” i afregningsfunktionen i Region Syddanmark har skabt en forundringskultur – og hvad er Hansei egentlig for noget?

EVENT RESPONSE HOS NOVO NORDISK

Læs om en struktureret problemløsningsproces som sikrer, at f.eks. et maskinnedbrud i løbet af en måneds tid bliver til et løst problem.

Kaizen-tema - med Benchmarking

Denne artikel giver praktiske jordnære eksempler på, at god gammeldaws Kaizen tilsat rette opmærksomhed også i dag giver markante resultater.

Lean Leadership – The Invisible Force

To gamle venner mødes, og skriver en fælles artikel om Lean leadership. Der hentes inspiration bl.a. i deres fælles fortid som medansvarlige for indførelse af Lean leadership i Novo Nordisk.

Replik - Standarder er noget hø

Redaktionsmedlem Jacob Austad svarer igen på en artikel fra sidste nummer af Effektivitet, og postulerer, at standarder er noget hø. Læs svaret og se om du er enig SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - PRAKSIS FRA DANSKE VIRKSOMHEDER

Ny forskning fra VIA University College indikerer, at der er grus i strategimaskinen. Flere virksomheder i undersøgelsen har tilsyneladende valgt forkerte Supply Chain strategier. Læs hvordan forskerne er nået frem til den konklusion.

Organisationskultur og produktionsresultater

Ny international forskning viser, at nogle organisationskulturer er bedre end andre til at skabe produktionsresultater. Hvordan er din virksomheds?

Executive interview

Engineering for a healthier World

4

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Executive interview

Ib Sejersen, EU Consult, ib.sejersen@yahoo.com, effektivitet.dk Nils Marstrand, Marstrand Innovation, nils@marstrand-innovation.com

NNE Pharmaplan A/S har på ca. 20 år udviklet sig fra at være en intern Engineering-afdeling af Novo Nordisk A/S til at være en selvstændig virksomhed og en spiller på verdensplan på sit specielle felt, rådgivning

Tina Moe, født 1965, kemiingeniør fra DTU

omkring farmaceutiske og bioteknologiske produktionsanlæg. NNE Pharmaplan – til dagligt blandt medarbejderne forkortet NP, er én af de største spillere på det globale marked, anslår Tina Moe, General Ma-

M.Sc. og Ph.d. inden for biotekniske og

nager, Denmark & Disciplines, i samtalen med Effektivitets udsendte.

kemiske processer.

Foruden at stå i spidsen for NP’s danske aktiviteter, der i alt beskæftiger ca. 900 medarbejdere, har Tina Moe ansvaret for den globale

CBA fra Scandinavian International

udvikling og distribution af kompetencer. Dette indebærer, at hun, ud

Management Institute (SIMI).

over at lede og videreudvikle den danske gren af firmaet, også skal

Diverse lederuddannelser.

sikre, at kompetencerne og den dybe faglige viden, der befinder sig i Danmark samt i datterselskaberne, udnyttes effektivt og koordineret på de lokaliteter, hvor man etablerer sig. At vækst gennem en koordineret

2007 –

videndeling er en integreret del af NP’s forretningskoncept kommer

NNE Pharmaplan. Direktør og Corporate

tydeligt frem i løbet af samtalen.

Vice President for Danmark og Discipliner.

Novo Nordisk ejerskab en fordel Ved interviewet i NNE Pharmaplans hovedkvarter i Søborg, deltager ud

2005 – 2007

over Tina Moe også Alex Severin, Vice President for automatiserings-

Novo Nordisk A/S. Projektdirektør, Life

området. På spørgsmålet om, hvorvidt nye farmaceutiske kunder ikke kan have betænkeligheder ved at overlade proces- og produktionsudvik-

Cycle Management (LCM).

ling til et konsulentfirma, der er ejet af en konkurrent, svarer begge med overbevisning i stemmerne, at man tværtimod oplever det modsatte, nemlig at kunderne føler sig trygge ved at kontrahere med en partner, der har en af verdens mest respekterede og største biotekniske virksomheder som ejer. ”Vi betragter det som en stor konkurrencefordel at være

1998 – 2005 NNE A/S. Afdelingsleder og projektleder for automatiseringsprojekter.

sprunget ud af en farmaceutisk industribaggrund”, siger Tina Moe, ”det giver os en særlig indlevelsesevne i kundernes produktionsvirkelighed og er en særlig del af vores brand”. På områder som Medical Devices har vi

– 1998

mange eksempler på opgaver, vi løser for kunder, der konkurrerer med

DTU. Forsker og underviser inden for

Novo Nordisk. Det stiller naturligvis krav om effektivt at kunne håndtere

procesoptimering. Udvikling af national

konfidentialitet. En enkelt begrænsning er, at vi aldrig ville kaste os ud i

forskningsstrategi inde for biotek, fødevarer

et projekt omkring etablering af en ny insulinfabrik for andre kunder end Novo Nordisk”.

og miljø som medlem af Forskningsråd.

Men en markedsandel på over 5% lyder ikke af så meget i forhold til Novo Nordisks dominerende position på insulinmarkedet. I er ikke vokset i de tre finansår, der er forløbet siden fusionen. Skal I ikke være større for at sikre jeres fremtid i den hårde branche, som medicinindustrien jo er?

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

5

Executive interview

”Jo, vi vil gerne være større men ikke for enhver pris”, svarer Tina Moe. ”NNE Pharmaplan er faktisk allerede nu verdens største uafhængige virksomhed inden for pharma og biotech engineering. Vi er desuden en global virksomhed idet vi med afdelinger, salgskontorer eller større referenceprojekter er repræsenteret i Kina, Malaysia, Indien, Rusland, Tyskland, Frankrig, Schweiz, Sverige, USA, for at nævne nogle af de vigtigste, ud over naturligvis Danmark, hvor Novo Nordisk og Novo-

Stadig udvikling i Danmark Som ledere skal I altså håndtere en forretningsstrategi, der tager udgangspunkt i en ideel målsætning om en sundere verden; men samtidigt skal i konkurrere benhårdt både mod andre ingeniørfirmaer og mod virksomheder, som I har som kunder. Hvad med de traditionelle automationsfirmaer og maskinbyggere; er de også blandt konkurrenterne?

zymes fylder godt op på kundelisten. Alex Severin supplerer med at for-

Alex: ”I større projekter inddrager vi netop sådanne specialister i arbej-

klare, at der er en blandet profil af konkurrenterne på markedet, idet de

det, således at vi udnytter deres viden om detaljerne og vore egne folks

skal findes både blandt selvstændige ingeniørfirmaer og som afdelinger

knowhow om integration af udstyr fra forskellige leverandører. Hermed

af de store internationale biotekniske og farmaceutiske virksomheder”.

sikrer vi, at hele anlægget fungerer optimalt, når det afleveres til kunden.

Tina: ”Vækstpotentialet, som vi er i fuld gang med at udnytte, er

I forhold til vore konkurrenter dækker vi hele paletten inden for pharma

ganske stort efter, at ledelsen i 2009 vedtog en ny forretningsstrategi,

og biotech, d.v.s. såvel grundmedicinen som alle de fremstillingsformer,

som man nu er i fuld gang med at implementere. Her spiller det ikke

der fører til et færdigt produkt, hvad enten det drejer sig om tabletter,

mindst en rolle, at vi går efter at vokse markant internationalt.

plastre eller injektionssprøjter eller noget helt fjerde”. Ud over de materielle ydelser leverer man også rådgivning omkring miljøgodkendelser,

Ingeniører for en sundere verden

sustainability, CSR o.s.v. Specielt er affaldshåndtering altid et vigtigt

Det er ikke specielt simpelt at indplacere en virksomhed som NP i

område, når det gælder fremstilling af vacciner og andre medicinske

billedet af den industrielle verden, man fungerer i. Tina Moe og Alex

produkter”.

Severin tager derfor udgangspunkt i det slogan, som man bruger både

Konkluderende omkring temaet vækstpotentiale for NNE Pharmaplan

internt og eksternt, nemlig Engineering for a healthier world. “I forhold

ser både Alex Severin og Tina Moe fortrøstningsfuldt på fremtiden.

til et ingeniør- eller arkitektfirma, som man kan kontrahere for at bygge

Alex: ”Det er vel kun en halv snes år siden, vi fik den første opgave uden

en fabrik eller en maskinbygger, som kan automatisere en bestemt pro-

for Novo Nordisk koncernen, og for fire år siden krydsede vi grænsen,

duktion, er vores udgangspunkt anderledes”, forklarer Tina Moe. ”Vores

hvor salget til eksterne kunder oversteg omsætningen med koncernen. Vi

styrke er en grundlæggende bioteknisk og farmaceutisk viden, som

lever i et marked, der er stigende og lige nu præget af mange konsoli-

danner baggrund for, at vi kan bistå kunderne meget bredt inden for

deringer blandt de største spillere. Derfor er vi optimistiske med hensyn

pharma, energi, health care o.s.v. Det, der gør os unikke i forhold til vore

til at vokse os større og stærkere”. Tina Moe tilføjer, at denne vækst

konkurrenter, er at vi er opstået som en del af en farmaceutisk produk-

naturligt kommer til at foregå uden for Danmarks grænser, hvilket alene

tionsvirksomhed. Vi er ikke en ingeniørvirksomhed, der har specialiseret

følger af, at NP’s markedsandel her i landet ligger på mindst 70%. Begge

sig i den farmaceutiske industri, men en farmaceutisk virksomhed, der

er enige om, at man som minimum kommer til at bevare den videnkapa-

er fokuseret på engineering”.

citet, der findes i Danmark, bl.a. fordi den globale IT infrastruktur samt

Alex: ”Vi har undersøgt blandt vore medarbejdere, at det betyder meget for deres motivation, at de kan se, at det, de laver, rent faktisk bidrager til løsning af verdens sundhedsproblemer. Når vi f.eks. kaster

karakteren af de ydelser, man leverer, gør det muligt at holde den tekniske ekspertise indenhus, selvom anlægsopgaverne realiseres udenfor”.

os ud i projekter, der udvikler og opbygger greenfield fabrikker hurtigere

Kun totalansvar, hvor ekspertisen er indlysende

og hurtigere, så medfører det lange og hårde arbejdsdage. Dette accep-

I alle større projekter sikrer NNE Pharmaplan sig kontraktmæssigt, at

terer vore medarbejdere stort set, når de samtidigt ved, at det betyder

man ikke blot afleverer nøglen til anlægget til kunden ved projektets

hurtigere helbredelse for sygdomsramte foruden, at leveringstiden ofte

færdiggørelse, men deltager i eller er hovedansvarlig i Ramp-up forløbet,

er den vigtigste parameter for medicinalfabrikken, der har brugt årevis

således at eventuelle justeringer og optimeringer kan gennemføres inden

på udvikling, afprøvning og godkendelse af et nyt produkt”.

man forlader skuepladsen. Til dette hører også, at det er vigtigt at sikre,

Alex Severin, født 1969, cand.scient. i Datateknologi fra Odense Universitet CBA fra Scandinavian International Management Institute (SIMI).

Næstformand for SESAM (Automationsforening).

Censor i datalogi på flere danske universiteter.

2002 - NNE Pharmaplan, Vice President for Automation & IT. 2001 -2002 Wonderware Scandinavia, Manager Scandinavian Sales.

1993 - 2001 Industrial Communication, senest som Administrerende direktør.

6

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Executive interview

at kunden rekrutterer de rigtige mennesker til de rigtige jobs, samt at

Fra nul til fabrik på under et år

disse medarbejdere modtager den træning, der er nødvendig.

NNE Pharmaplan sætter sig ambitiøse mål og som eksempel herpå

Adspurgt om den juridiske og formelle struktur af de kontrakter man

var målet om at nedsætte den totale gennemløbstid for etablering

tegner med kunderne, fortæller Tina Moe, at man stort set har arbejdet

af et produktionsanlæg mest muligt. Som nævnt er det én af medi-

efter alle tænkelige modeller. Vi foretrækker at arbejde i kontraktmo-

cinalindustriens absolut vigtigste konkurrenceparametre, at der går

deller, der sigter mod win-win for begge parter, når vi når i mål med

kortest mulig tid fra det øjeblik, de kliniske afprøvninger er afsluttet,

kundens mål og har god erfaring med de såkaldte incentive modeller.

patentrettighederne sikret og myndighedernes godkendelser foreligger,

Dog er der en række områder, hvor vi også er parate til at påtage os

til det tidspunkt, hvor man trykker på startknappen, og igangsætter en

rene fastprisaftaler.

egentlig produktion til markedet. Forklaringen er, at man, inden nogen begynder at tænke på maskinudstyr og fremstillingsprocesser, jo meget

Operation & Maintenance – ikke endnu

ofte har brugt både 10 og 15 år på udviklingen af produktet, inkl. oven-

De to NNE Pharmaplan ledere er enige om, at det i visse tilfælde kunne

nævnte aktiviteter.

være interessant at introducere et forretningsområde i stil med det kon-

”På dette punkt er vi nået langt”, beretter Tina Moe med stolthed i

cept, som FLSmidth (Effektivitet nr. 2, 2010) kalder Operation & Main-

stemmen. ”For nogle år siden satte vi os det mål at reducere den gen-

tenance; d.v.s. at tilbyde at drive et nyopført fabriksanlæg for kunden

nemsnitlige gennemløbstid for et projekt fra de 36 måneder, vi dengang

i en indkøringsperiode, og Tina Moe forklarer, at man rent faktisk har

målte os til, til et år, og det mål har vi nået for længst, og er den dag

gjort noget lignende i det gamle Pharmaplan. Samtidigt fastslår hun,

i dag benchmarket til at være verdensledende i det såkaldte FAST

at de farmaceutiske og biotekniske brancher adskiller sig væsentligt fra

TRACK”. Tina beskriver denne ekspertise som én af NP’s konkurrence-

cement- og mineralindustrien på dette område. ”Vore kunder er enormt

mæssige ”perler”.

fokuserede på ikke at dele deres viden med andre, så det vil kun være i få tilfælde, de vil finde det attraktivt med en sådan løsning”, forklarer

Quality by Design

hun, ”men allerede i dag har vi udstrakt Ramp-up begrebet til, at vi in-

I denne forbindelse nævner Tina Moe en anden perle, nemlig det

volverer os i kundens første pilotproduktioner med tilhørende opbygning

forhold, at NNE Pharmaplan i dag er så anerkendt blandt myndigheder

af funktioner omkring GMP Compliance, Sustainability & Environment,

verden over, at firmaets medarbejdere er efterspurgte som deltagere

kvalitet, produktivitet, logistik o.s.v.”

i internationale fora, hvor man diskuterer og fastlægger standarder,

Hvad med vedligeholdelse af kundernes anlæg og afhjælpning af uforudsete problemer, der fører til produktionsstop?

Best Practices og myndighedskrav for farmaceutisk produktion. Det er

Alex: Alle de steder hvor vi har lokal tilstedeværelse, er det en del af vores servicetilbud, mens der er steder, hvor vi ikke er lokalt repræsenteret. Hvis f.eks. en fabrik, som vi har designet, i det nordvestlige Spanien får et pludseligt teknisk problem, vil de i første række søge at løse det i samarbejde med en lokal partner, men såfremt det ikke lykkes tilstrækkeligt hurtigt, ved de, at vi er til rådighed med kort varsel”.

Lean Projektering Tilbyder I Lean-projekter til Jeres kunder?

Tina: ”Ja, det er en del af paletten. Og på dette område føler vi os på sikker grund, idet vi naturligvis har taget medicinen selv. Vi bruger Lean på egne projekteringsopgaver, og besluttede at uddanne og etablere vores egen Lean-gruppe, idet vi ikke umiddelbart kunne finde folk uden for huset, der havde Lean-erfaring på projekteksekvering på det tidspunkt”.

Se den, hvis du tør På dette tidspunkt af interviewet introducerer Tina Moe den korte film, der præsenterer NNE Pharmaplan, og som er det første, man møder på NNE Pharmaplans hjemmeside. Den varer kun 1½ minut, og Effektivitets læsere kan hurtigt, via linket http://www.nnepharmaplan.com/ np/, forvisse sig om, at der her er tale om en form for reklame, der vist kun kan karakteriseres som alternativ. Kig på den men kun, hvis du har stærke nerver (!). Nogle vil sikkert stille sig selv spørgsmålet, om en oplistning af de mest rædselsvækkende sundhedsproblemer verden over (aids, diabetes, hjerte/kar-sygdomme) er den bedste måde at tiltrække sig kundernes opmærksomhed på. De to NNE ledere forklarer filmens tema med, at den henvender sig til de firmaer, der i forvejen arbejder med udvikling af udstyr eller medikamenter til afhjælpning af disse sygdomme og NNE Pharmaplan er farma- og bioindustriens samarbejdspartner i løsning af sådanne problemer, fremhæver Tina Moe.

naturligvis en styrke for NP, at man, når en fabrik skal valideres, har førstehåndskendskab til kravene, fordi man sammen med FDA (Federal Drug Administration, sundhedsmyndighederne i USA) har været med til at fastlægge dem.

Hos NP taler man om ”Quality by Design” og antyder hermed, at kvalitet ikke blot skabes på fabrikken, når den kører, men i større grad på tegnebrættet. Alex Severin supplerer med at fortælle, at man i enkelte tilfælde endog har uddannet FDA’s inspektører i de nyeste validerings regler. Blandt de tidligere retningslinjer for farmaceutisk industri, som på denne måde har fået NP’s fingeraftryk, nævner Tina Moe og Alex Severin S88, som beskriver terminologi og datastrukturer i et batchorienteret produktionssystem.

Around the clock Engineering Såvel udviklings- som produktionsmæssigt vil større projekter i fremtiden naturligt få basis i Kina, hvor NNE gennem en årrække har opbygget en stærk kompetencebase, hvilket får Alex Severin til at introducere begrebet Around the clock Engineering. Alex Severin forklarer: ”Det første ægte eksempel på Around the clock Engineering, som vi har gennemført, er opbygning af en fabrik for fiskeolieprodukter i Kalundborg. Kunden er firmaet Pronova fra Sandefjord i Norge, og vores opgave rakte lige fra vejledning omkring placering af en ny fabrik via projektering til opførelse og igangkøring. Udvikling af skærmbilleder til det automatiske anlæg foregik rent faktisk i Kina, men resultatet er installeret på en computer, der står i kælderen under os. Her oplevede vi i praksis den fordel, mange taler om, nemlig at vore folk, når de gik hjem til fyraften, kunne overlade opgaven til kineserne, der netop var mødt på jobbet, for så at konstatere næste morgen, hvor langt, kineserne var nået. Som sagt var dette det første gennemførte Around the clock Engineering projekt, og vi kunne med glæde konstatere, at hele projektet kunne afleveres fem uger før den stipulerede leveringsdato.”

Tina: ”Overholdelse af leveringstiden og øvrige kontraktlige forpligtigelser anser vi for NNE Pharmaplans vigtigste konkurrenceparameter.

Kan vi opnå en kortere projektperiode som i dette eksempel, er det jo til fordel for både kunde og os, og vi er parate til at dele gevinsten med kunden. Vi kalder det Incentive Modellen, når vi kontraktmæssigt

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

7

Executive interview

Fra Novo Nordisk afdeling til global virksomhed

deler både risiko og gevinst med kunden”.

NNE Pharmaplan er over en kort årrække gået fra at være en

I har ca. 1.500 medarbejdere, heraf de fleste i Danmark. Kan I få fat i folk med netop de kvalifikationer, I har brug for?

intern afdeling i Novo Nordisk i Danmark til at være en global selvstændig virksomhed med kontorer i 13 forskellige lande.

Væksten er sket både via organisk vækst og fusioner.

Novo Nordisk Engineering (NNE) blev udskilt fra Novo Nordisk som en mere selvstændig virksomhed i 1991. Dengang var der 130 ansatte i ingeniørfirmaet.

Ved årsskiftet 2006/2007 overtog NNE firmaet Pharmaplan GmbH fra den svenske medicinalvirksomhed Fresenius ProServe. Med købet voksede medarbejderstaben til 1.500 ingeniører og andre specialister med kendskab til farmaceutisk produktion. I forbindelse med købet udtalte NNE´s administrerende direktør, at de to virksomheders geografiske markedstilstedeværelse, ydelser og kompetenceområder komplementerede hinanden. Direktøren forventede derfor, at opkøbet ville skabe synergier. ”Det bliver to plus to er lig med fem,« udtalte han i en pressemeddelelse.

NNE Pharmaplan tilbyder sig som leverandør til den biotekniske og farmaceutiske industri af knowhow og ydelser omkring produktion og produktionsanlæg. Ydelserne rækker fra løsning af enkeltstående teknologiske eller driftsmæssige problemer til at fungere som totalleverandør af hele produktionsanlæg.

Efter at de første to finansår efter fusionen var endt med negative økonomiske resultater, kom NNE Pharmaplan i 2009 ud med et overskud på driften på tæt ved 50 mio. kr. Ifølge ledelsen har den vigtigste årsag til forbedringen været en mere effektiv gennemførelse og styring af projektporteføljen. Blandt de andre markante tiltag i finansåret 2009 nævnes:

Tina: ”Det går fint. Det er mit indtryk, at vi opleves som en attraktiv arbejdsplads, og det at vi kan tilbyde så afvekslende udfordringer grundet projektarbejde og grundet vores internationale rækkevidde er helt bestemt medvirkende hertil. Det betyder, at vi har forholdsvist let ved at rekruttere nye medarbejdere. Vi oplever desuden ofte, at når folk, der har arbejdet en årrække hos os, søger nye græsgange, så vender de ofte tilbage på et eller andet tidspunkt. Det er en tendens, vi er meget tilfredse med, idet den jo betyder, at vi får folk med erfaring fra tilstødende fagområder og fra arbejdet hos vore kunder og konkurrenter i branchen.

I øvrigt er vi en ingeniørtung arbejdsplads, men vi har naturligvis også mange andre kandidater blandt de udførende; dataloger, farmaceuter, arkitekter o.s.v.”

Alex: ”Vi har behov for ingeniører af mange forskellige fagretninger, men det er kendetegnende for os, at vi internt må tilføre dem viden og erfaring omkring vores branche. Vi ser gerne, at alle medarbejdere har en forståelse af produktionsprocessen i en farmaceutisk virksomhed, og det er jo netop her, vi adskiller os fra de fleste af vore konkurrenter. Hvis en medarbejder, der er involveret i design af et anlæg for en kunde, har denne forståelse, er han bedre i stand til at vælge mellem alternative underleverandører af én eller anden komponent”.

Facebook – Ourbook Hvilken betydning har det, at I har valgt at beholde størstedelen af udviklingskapaciteten lokalt i Danmark?

Tina: ”Primært gør vi det, fordi vi rent faktisk har den her nu. Den viden vi har er jo eksportérbar, og vil være det i en lang årrække endnu. Men

•

• •

NNE Pharmaplan blev fysisk knyttet tættere til kun-

det er klart at i takt med, at vi får stærke centre rundt om i hele verden,

derne gennem åbning af kontorer i Kina, Indien, Sverige

vil det være mindre afgørende, at vi beholder al ekspertise her. I øvrigt

og Tyskland i områder med tæt koncentration af farma-

har vi mange tiltag, som skal sikre den bedst mulige videndeling blandt

ceutiske og biotekniske virksomheder.

medarbejdere uanset lokation. På vort Intranet har vi netop introduceret

Firmaet formåede at udnytte det gode investeringsklima

vores egen version af Facebook, kaldet Ourbook. Den bruger vi som

i Asien og er nu vel forberedt for fremtidig vækst i Kina.

en slags erstatning for at mødes omkring kaffemaskinen, når man bor

To produktionsanlæg, der blev opført af NNE

i samme hus. Vi bruger Ourbook som et forum for debatter eller til at

Pharmaplan, blev hædret af ISPE (International Society

udveksle alle former for oplysninger. Det kan være et spørgsmål, om

for Pharmacoepidemiology).

nogen har kendskab til den og den ventil, som en medarbejder lige står og skal bruge”.

Årsregnskab, DDK*1.000

2009

2008

2007

Omsætning

1.487.651

1.667.608

1.443.841

Resultat af driften

49.680

(26.871)

(20.032)

dag mere og mere aktivitet. Det er klart, at de medarbejdere vi internt

Årsresultat

19.072

(32.091)

(1.812)

benævner IT emigranter, d.v.s. folk på over 30 år – hvilket bl.a. omfatter

Antal ansatte

1.579

1.524

1.463

mig selv – lige skal vænne sig til den form for interaktion. Som leder af

Virker det? ”Vi har implementeret softwaren i efteråret 2009, og der kommer hver

en organisation på 900 medarbejdere betragter jeg Ourbook som en effektiv måde at komme ud til alle. Men det er jo et værktøj til skabelse og

8

NNE Pharmaplan er 100% ejet af Novo Nordisk A/S.

vedligeholdelse af netværk, og ikke til udveksling af tekniske eller andre

CEO: Hans Ole Voigt. Bestyrelsesformand: Jesper Brandgaard.

formelle data. Til dette har vi naturligvis andre værktøjer. Det er tydeligt, EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Executive interview at sådan et Facebook-lignende miljø kun er effektiv i den kultur, de helt

paradigmeskift, der sker fra gammeldags, kemibaseret pharma til ny

unge er eksponenter for. Du skal jo for eksempel selv være motiveret

pharma, repræsenteret ved de biotekniske processer. Plus det forhold,

for at gå ind på siden for at tjekke, om der er noget af interesse for dig.

at der på bulk-siden, d.v.s. inden for de kemibaserede processer, i

Men de erfaringer, vi har indtil nu, er positive.

virkeligheden er produktionskapacitet nok på verdensplan. Tilsammen

Som et eksempel på en anvendelse af Ourbook viser Tina Moe en

betyder disse forhold, at vi må omskole og relokere et antal medarbej-

diskussion mellem medarbejderne om NP’s Operating Model – f.eks.

dere, så de er parate til den ny teknologi. En anden udfordring på det

spørgsmålet om, hvorvidt visse udgifter bør allokeres til projekter eller

produktionsmæssige felt – ikke mindst på automatiseringsområdet – er

organisatoriske enheder. Her har man fået engagerede indlæg fra med-

markedets forventning om diversitet. Producenterne stilles over for krav

arbejdere, som ingen havde tiltroet en interesse for sådanne spørgsmål.

om flere og flere varianter, der følgeligt kommer i mindre om mindre

Tina Moe ser det som en indikation af det høje kommunikationsniveau

batches. Det er et generelt krav, som produktionssystemer stilles over-

i NP, at topledelsen overhovedet har fundet et sådant emne egnet til

for uanset branche, og det må vore automatiseringsfolk leve op til ikke

Ourbook.

mindst gennem udnyttelse af begreber som standardisering og Modular

Har det forhold, at I gennem en kort årrække har kørt med underskud, hæmmet den kreativitet og positive holdning blandt medarbejderne som er baggrunden for, at I kan etablere en så åben dialog, uden at det går over i hat og briller?

Design.

En ny rolle for vestens rådgivere?

Alex: ”Samtidig med at vi oplever, at kunderne får nyt mod på livet

Det er klart, at økonomien har påvirket os alle, men i ledelsen har vi

efter krisen, bliver vi i stadigt flere tilfælde stillet over for krav om at

gennem hele forløbet været fuldt og fast besluttede på at holde tingene

præsentere en dokumentation for, at det projekt vi tilbyder, rent faktisk

adskilte. På den ene side har vi kæmpet med de økonomiske proble-

genererer positivt cost/benefit for kunden på alle områder, ikke blot på

mer, og på den anden side har vi kunnet fastholde de langsigtede mål

økonomien. Det har medført, at vi nu tilbyder sådanne feasibility-analy-

således, at vi stadigt bliver betragtet som en god og sikker arbejdsplads.

ser som en selvstændig ydelse. En meget interessant og, for os, lærerig

Vi er naturligvis glade for, at vi nu igen kan præsentere et overskud.

øvelse, som kræver, at vi er dybt inde i lokale økonomiske og demografiske forhold uanset om kunden bor i Kina eller i Danmark”.

At turde tænke væksten

Netop den erfarne, vestlige ingeniørvirksomheds mulighed for at yde

På det afsluttende spørgsmål om hvilke udfordringer Tina Moe ser

en gennemgribende, alsidig rådgivning på tværs af teknologi, marked,

som den største lige nu, er svaret: At turde tænke væksten. Selv om

forretningskoncepter og organisation bliver sidste tema, der kommer op

vi måske kun delvist er ude af krisen, er det vigtigt, at vi er mentalt på

i det efterhånden to timer lange interview. Konklusionen, der støttes af

forkant og igen retter fokus mod de forretningsmæssige muligheder om-

alle fire tilstedeværende er, at her er et område, som de nye industri-

kring os. Hele det farmaceutiske område er jo i vækst, hvilket vi tydeligt

lande som Kina og Indien, på trods af deres adgang til højt uddannede

kan se på vores lead-liste. Det gælder ikke mindst i Asien, hvor flere

medarbejdere, ikke kommer til at beherske inden for en kortere år-

og flere får råd til medicinsk behandling, samtidig med, at flere og flere

række. For de to ledere fra NNE Pharmaplan er dette positivt et signal

bliver diagnosticeret. Desuden medfører globaliseringen, at flere og flere

om, at forberede sig til en lidt anden rolle i samspillet med tredjever-

får adgang til de medicinske produkter, der i mange år har været kendte

dens industrier end den rolle, de spiller nu. Kort sagt: En samarbejdstil-

og anvendt i vores del af verden.

gang på alle enkelte fagområder, og en ledende rolle på de overordnede

Noget andet der er vigtigt for vore forretningsmuligheder, er det

koncepter.

Engineering for a healthier world De godt 1.500 medarbejdere i NNE Pharmaplan engagerer sig over hele verden i design og rådgivning omkring farmaceutiske og bioteknologiske produktionsanlæg, og hører blandt de globalt set mest anerkendte specialister på dette fagområde. NNE Pharmaplan opstod i 2007 ved en fusion af Novo Nordisk Engineering og tyske Pharmaplan. Efter et par år med indtjeningsmæssige problemer er firmaet nu klar til at vokse.

Man kunne således allerede i det seneste regnskab vise fremgang og overskud.

Dato, tid, sted & pris 25. oktober kl. 15-16.30 NNE Pharmaplan Vandtårnsvej 108-110, 2860 Søborg A rrangementet er gratis for medlemmer.

For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

Medlemmer af effektivitet.dk indbydes til at besøge NNE Pharmaplans hovedkvarter i Søborg for at høre historien om Novo Nordisks engineering-afdeling, der har udviklet sig til en selvstændig virksomhed, som i dag har kunder over det meste af verden også nogle, der tælles blandt Novo Nordisks konkurrenter.

General Manager Tina Moe og afdelingsleder Alex Severin vil være værter ved et gå-hjem møde.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

9

Den myndige producent Niels Møller, Lektor, sektionsleder DTU Management, nemo@man.dtu.dk

Lean kan gennemføres uden at det psykiske

nyere ledelses- og produktionskoncepter, men

de fleste af undersøgelsens virksomheder får

arbejdsmiljø forringes. Det er resultatet af et

i et historisk perspektiv markerer leanprincip-

et ansvar, men ikke selv kæmper for at ud-

nylig afsluttet forskningsprojekt “Lean uden

perne klarest udviklingen af en ny rolle for

vikle rollen. Medarbejderne tager ikke ejerskab

stress”. Projektet har undersøgt konsekven-

medarbejdere. Taylor ville vride sig i sin grav,

til den nye rolle. Manglen på aktivt ejerskab

serne af Lean for det psykiske arbejdsmiljø i 10

hvis han hørte om det helt centrale Lean

viser sig ved at medarbejderne udtrykker, at

virksomheder.

princip, at medarbejderne bør deltage aktivt i

de håber, at Lean ”snart går over”, eller ved at

den løbende udvikling af arbejdet.

de kun deltager passivt i Lean aktiviteterne.

Hvad kan man bruge dette lunkne resultat

Den nye rolle for medarbejderne betegner

målstegn ved den kritik, der går på at Lean

jeg som “den myndige producent”. Det er

siger de gerne vil deltage i virksomhedens

er en ny udgave af scientific management og

betegnelsen for en medarbejder, der både

udvikling, og lederne gerne vil give dem plads,

indebærer tempoopskruninger og ensformigt

får, men især tager ansvar, og som vil gøre

hænger meget af de hundrede års lønmodta-

arbejde. Projektet peger på, at det ikke var til-

modstand, hvis Lean fjernes eller opgives af

ger- og arbejdslederbevidsthed ved.

fældet i de 10 undersøgte virksomheder. Hvis

virksomheden. En myndig producent er en

resultatet holder generelt, er frygten for for-

medarbejder, der er anerkendt og respekteret

kamp mellem to allerede eksisterende kulturer

ringelser af arbejdsmiljøet ikke en begrundelse

og som en naturlig ting kræver deltagelse i

i virksomhederne, som vi ikke er bevidste om.

for modstand mod Lean.

virksomhedens udvikling, men som også tager

Det er ved at medarbejdere og ledere gør sig

ansvar for at forholde sig aktivt til ubehagelige

deres ofte modsætningsfulde værdier klare, at

ændringer i virksomhedens vilkår.

vi kan udvikle virksomhedernes styrkepositio-

Projektet har fulgt virksomhederne i tre år.

Det er imidlertid ikke nok til at vise effekterne

Indførelsen af Lean ledsages således af en

Hvis der skal skabes nye roller for med-

ner og skabe et endnu bedre grundlag for ud-

ligt, så indebærer det en transformation af

arbejdere og ledere, skal de to parter være i

viklingen af produktivitet og konkurrenceevne.

virksomheden og dens kultur. Vi må konsta-

stand til at udvikle virksomhedens sociale ka-

Vi er ikke tilstrækkelig bevidste om, at vi

tere, at det tager mere end tre år.

pital og skabe tillid og retfærdighed i virksom-

med virksomhedernes sociale kapital har en

af Lean fuldt ud. Hvis man tager Lean alvor-

heden. I en global sammenhæng har danske

betydningsfuld styrkeposition. Vi har det som

et brud med en hundrede år gamle tradition

virksomheder et forspring, fordi de har fået

fisken, der ikke er bevidst om, at den lever

for lederes og medarbejderes rolle og relation

den ind med modermælken. Social kapital er

som ”en fisk i vandet”. Det er ved at arbejde

i virksomhederne. Det kræver et brud med

en del af den danske kultur og også indbygget

bevidst med videreudviklingen af social

Taylors scientific management. Lean indebæ-

i virksomhedernes værdier.

kapital, at virksomhederne kan øge deres kon-

Hvis man tager Lean alvorligt indebærer det

rer principielt en mulighed for en ny form for

Projektet viser, at indførelsen af Lean giver

kurrenceevne og skabe endnu mere attraktive

samarbejde mellem medarbejderne og ledere

medarbejderne mere indflydelse på udviklin-

arbejdspladser. Udviklingen af strategier, viden

om virksomhedens udvikling.

gen af deres arbejde. Det ligger klart i forlæn-

og værktøjer for social kapital er en opgave,

gelse af den danske samarbejdskultur.

der skal løses i et tæt samarbejde mellem

Udviklingen af nye samarbejdsformer har længe været på vej i danske virksomheder og i

10

Samtidig med at danske medarbejdere

til? Det positive ved resultatet stiller spørgs-

Men projektet viser også, at medarbejdere i

virksomheder, organisationer og forskere.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Lean og fremtidens arbejdspladser

Ny forskning: Lean skader ikke arbejdsmiljøet Kasper Edwards, Lektor ved Danmarks Tekniske Universitet, Institut for Planlægning, Innovation og Ledelse, kaed@man.dtu.dk

Et nyligt afsluttet forskningsprojekt mellem DTU, Aalborg Universitet,

Det gode budskab er, at man kan undgå forandringsstress. Vi har i

det Nationale forskningscenter for arbejdsmiljø og 10 danske virksom-

projektet udviklet en simpel metode kaldet refleksionsseminaret, som

heder konkluderer, at Lean ikke betyder forringelse af arbejdsmiljøet.

grundlæggende handler om at samle medarbejderne for at diskutere,

Projektet konkluderer også, at ledelse er afgørende og at forandrings-

hvordan de har det i projektet. Refleksionsseminaret tager gassen af

processen er hård for medarbejderne.

ballonen og lader medarbejderne udtrykke deres frustration. Det er

Lean har spredt sig med hastige skridt i det ganske danske land.

netop ikke et projektmøde, og derfor er der rum til at diskuterer alle de

Virksomheder inden for produktion, administration og sundhed i både

problemer, som ligger rundt om projektet. Refleksionsseminaret er et

den private og offentlige sektor arbejder med Lean.

simpelt og effektivt redskab, som nemt lader sig anvende.

Lean lover øget produktivitet, lav gennemløbstid og lavere lagerbinding – for bare at nævne enkelte emner. Naturligvis har det rejst spørgs-

Lean og arbejdsmiljøet

målet, om Lean har negative konsekvenser for medarbejderne, eller det

I de undersøgte virksomheder er der ikke tegn på, at Lean har negative

vi omtaler som arbejdsmiljø.

konsekvenser for arbejdsmiljøet. Faktisk er det ikke muligt at måle en

Tidligere forskning har ikke kommet til nogle samlet konklusion. No-

forandring i stressniveauet mellem før og efter Lean. Dette har været

get forskning har peget på arbejdsintensivering med potentiel nedslid-

overraskende, idet vi forventede en sammenhæng mellem graden af

ning til følge. Anden forskning har peget på, at Lean har stor medarbej-

Lean og ændring af stress. Virksomheder som radikalt ændrede deres

derinvolvering og dermed er godt for arbejdsmiljøet.

processer, brugte løbende forbedring og et bredt spektrum af Lean-

Arbejdsmiljø kan inddeles i hhv. fysisk arbejdsmiljø og psykosocialt arbejdsmiljø. Fysisk arbejdsmiljø handler grundlægende om røg, støj og

værktøjer vurderes til at have en høj grad af Lean. Dette har naturligvis en væsentlig påvirkning af medarbejderne.

møg på arbejdspladserne og hvordan det påvirker medarbejderne. Psy-

Vi har også målt på jobtilfredshed, som også forventedes at blive

kosocialt arbejdsmiljø handler om samarbejde, stress, sociale relationer,

påvirket af graden af Lean. Forventningen var, at Lean fører til et mere

psykisk velbefindende – med andre ord handler det om medarbejdernes

styret arbejde med mindre plads til egne initiativer og dermed en for-

trivsel.

ringelse af jobtilfredsheden. Igen blev vi overraskede over ikke at finde

Forskningsprojektet Lean Uden Stress (Leanus) har netop forsøgt at undersøge effekterne af lean på det psykosociale arbejdsmiljø. Dette

denne sammenhæng.

Forklaringen til den uændrede jobtilfredshed skal ses i at Lean, selvom

har vi gjort ved at måle før og efter implementering af lean i 10 danske

det fjerner positive elementer i arbejdet, også tilføjer positive elementer.

virksomheder. Mellem målingerne gik ca. 1 år og vi har fulgt virksomhe-

Særligt opleves det positivt at medarbejderne får styr på processerne og

derne og gennemført workshops for at forstå ændringerne i virksomhe-

begynder at forstå sig selv som en del af en sammenhæng.

derne.

Ofte har virksomhederne udviklet sig ved knopskydning og løbende tilpasset sig situationen, hvilket er fornuftigt for at løse et umiddelbart

Mange veje til Lean

behov. Men som tiden går bliver det mere og mere rodet, og proces-

De deltagende virksomheder viste sig at gribe Lean an på mange

serne begynder at falde fra hinanden. Her er Lean stærk og er meget

forskellige måder. Nogle virksomheder er meget instrumentelle i deres

klar på processer og sammenhænge. Oplevelsen af at arbejde sammen

tilgang og fokuserer hovedsageligt på værktøjerne. Andre virksomhe-

som gruppe og bruge løbende forbedringer aktivt er også meget positiv.

der tænker langsigtet, og tilpasser Lean til den eksisterende kultur og

Medarbejderne får mulighed for at tage en aktiv interesse i deres ar-

projektparadigmer. En virksomhed havde et eksisterende paradigme

bejde og få ændret det som er uhensigtsmæssigt.

omkring six-sigma og 6-ugers rul for projekter, hvilket personalet var vant til.

De to tilgange tilbyder forskellige fordele og ulemper. Et værktøjsfokus giver hurtige resultater, og kan være relevant for at skabe en hurtig forandring. Vi har dog set, at fastholdelse er vanskeligt i denne model, idet den kulturelle forandring udebliver. Den langsigtede tilgang sikrer kulturel forankring, men tager længere tid inden der opnås resultater.

Dette hovedsageligt fordi der bruges en del ressourcer i starten på at forstå Lean på virksomhedens præmisser.

Forandringen frem mod Lean Implementering af Lean er en voldsom forandringsproces, og medarbejderne giver tydeligt udtryk for, at de er pressede. Medarbejderne skal både gennemføre Lean-projektet og varetage den daglige drift/produktion, og er naturligt splittet mellem de to. Medarbejderne oplever presset på to måder: 1) den direkte konflikt mellem projektet og arbejdet, og 2) skyldfølelse overfor kollegaer når de går fra og overlader deres arbejde til de andre. Er presset for stort, leder det til forandringsstress.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Figur 1: Stress er uændret idet hovedparten af ændringen er under betydningsgrænsen for ændringer på +-7,5 point. Kilde: Edwards, Bojesen og Nielsen, ”Lean og arbejdsmiljø”, L&R Business.

11

Lean og fremtidens arbejdspladser Lean og ledelse I leanus-projektet har vi set, at ledelse stadig er et problem. Et sted kørte konsulenterne projektet og fik ikke overdraget tilstrækkeligt til virksomheden. Flere steder har vi set, at projektledere gør et godt arbejde med at lave forandringen og få de nye processer inkl. mødeformer og ledelsen til at virke. Når så afdelingslederen kommer retur, falder det fra hinanden igen, fordi afdelingslederen benytter den gamle ledelsesform. I to tilfælde førte dette til, at man måtte tage en omgang igen for at få Lean til at virke og lederne til at agere på den rigtige måde.

Lean handler om ledelse – driftsledelse. Det er det daglige arbejde med produktionen, som skal være i fokus og understøttes af ledelsen.

Lean er stadigvæk godt Lean er et godt redskab – men det er også meget mere end et redskab.

Lean handler mere om ledelse, kultur og samarbejde end værktøjer. Hvis Figur 2: Jobtilfredesheden viser ingen sammenhæng med grad af Lean.

Kilde: Edwards, Bojesen og Nielsen, ”Lean og arbejdsmiljø”, L&R Business.

man gør det, kan der opnås store forbedringer og besparelser med endnu større potentiale for de løbende forbedringer – og så behøver man endda ikke at gå på kompromis med medarbejdernes trivsel.

Kasper Edwards •

Lektor ved Danmarks Tekniske Universitet, Institut for Planlægning, Innovation og Ledelse.

•

Forsker i sammenhænge mellem produktivitet og psykisk arbejdsmiljø.

•

Har forsket i produktkonfigurationssystemer, økonomi og organisation.

•

Uddannet civilingeniør fra DTU og PhD i open source software.

•

Medforfatter til bogen ”Lean og arbejdsmiljø – et dynamisk spændingsfelt” som netop er udkommet på L&R Business.

Annonce

12

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Lean og fremtidens arbejdspladser

Fra ekko-rum til forundringskultur med Hansei Kamille Lindholm, Journalistpraktikant Region Syddanmark, Kamille.Lindholm@regionsyddanmark.dk Susanne Krysiak, Konsulent Region Syddanmark, Susanne.Krysiak@regionsyddanmark.dk

I Praksisafdelingen i Region Syddanmark er der fokus på at anvende

kvaliteten i arbejdet med afregning. Arbejdet tager sit udgangspunkt i

medarbejdernes ideer i udviklingen af afdelingens komplekse arbejds-

begreberne Hansei og Kaizen, der handler om at skabe plads til kollektiv

opgaver med årlige afregninger i milliardklassen. Afdelingen bygger

refleksion som middel til at forbedre afdelingens processer med respekt

på åbenhed og et fælles ansvar – en forundringskultur, der er båret af

for den enkelte medarbejder. Det sker ved, at de ansatte bliver sat for-

Hansei.

rest ved roret og dermed ved egen kraft skaber og driver forbedringerne i fællesskab.

Kaizen, Gemba, A3 og Hansei Det er begreber som blev introduceret til Praksisafdelingen i Region

Medarbejderne er mere på banen

Syddanmark i 2008. Amterne var blevet til regioner, og det var en

Som en del af udviklingen kommer alle i Praksisafdelingen på tema-

kaotisk og udfordrende tid for den offentlige forvaltning og ikke mindst

dage, hvor de fremlægger deres ideer til forbedringer i afdelingen. De

medarbejderne.

ideer kategoriseres til nogle temaer, som siden 2008 har været den

”Vi blev nødt til at tænke i nye baner. Vores erfarne medarbejdere

røde tråd i afdelingens overordnede navigationsplan for udviklingen.

i afregningen gik på efterløn, så vi manglede viden til at oplære de

Der bliver på temadagene lyttet til alle, og der kommer emner frem om

ansatte. Vi valgte at se det som en ny start med nye muligheder”, siger

spildtider og arbejdsgange, som ikke er hensigtsmæssige.

afdelingsleder i Praksisafdelingen, Frank Ingemann.

”Det afgørende ved temadagene er, at der sættes spot på medarbej-

Afregningen er afdelingens vigtigste funktion. Her bliver hvert år udbe-

dernes forslag – som afsæt for den følgende formulering af mål. Der

talt 4,6 milliarder kroner, og dem, der er beskæftiget med det, har hidtil

ligger nemlig masser af uudnyttet brændstof gemt hos medarbejdere,

levet et relativt stille liv i forhold til resten af afdelingen. ”Før betragtede

der ikke får afløb for de gode ideer. Denne energi skal vi have bragt i an-

jeg det meget som en driftsopgave, der ikke krævede ret meget. Kultu-

vendelse. Det handler om at få det bedste – ikke det meste ud af med-

ren var bygget på rutine”, forklarer Frank Ingemann.

arbejderne. Et væsentligt mål er at højne trivslen i afdelingen – samtidig med at arbejdsgangene bliver forbedret”, siger Susanne Krysiak.

Pengene blev bare udbetalt Området var meget statisk, og der var kommet en forkert kultur på

Maskinmestre ind i afdelingen

området.

Som et led i den udviklingsproces, Frank Ingemann satte i gang, fik

”Afregningen byggede på tillid til lægerne og tandlægerne etc. Og det

afdelingen også tre ”maskinmestre” ansat – for der manglede viden til

er jo også rigtig godt, men den tillid var nået så vidt, at man flere steder

at klare de udfordringer, der var i afregningen. De 2 ud af de 3 maskin-

var holdt op med at undersøge de kvitteringer, der kom ind”, fortæller

mestre har arbejdet med afregning i flere år. Den sidste maskinmester

afdelingslederen, og fortsætter:

kommer med dugfriske øjne på afregningsfunktionen fra en helt anden

”På den anden side var det kutyme bare at sende alt muligt ind, for

afdeling i Region Syddanmark. Dette viste sig at være en god blanding

afdelingen skulle nok finde ud af, hvad der var rigtigt og, hvad der var

af kompetencer i forbindelse med kritisk fejlfinding i arbejdsgangene. De

forkert. Det gik op for mig, at vi ikke udførte afregningsfunktionen godt

3 skulle fungere som teamledere uden personaleansvar og med direkte

nok , og at dette skyldtes, at vi i en lang årrække i realiteten ikke havde

samarbejde med afdelingslederen, og formålet var, at de skulle tilegne

set denne funktion som specielt vigtig eller som en funktion, der lige

sig viden, så de kunne stå for den optimale oplæring af de ansatte i

som andre opgaver kræver opmærksomhed og udvikling”.

afregningen.

Frank Ingemann beslutter, at der skal ryddes op i afdelingen, og som

”Jeg synes, det er blevet godt, at vi er tre, der ved så meget som vi

et led i den nye udvikling indgår den samlede afdelingsledelse en aftale

gør. Vi har fået det hele sat i system, og vi har også tid til at påtage os

med Region Syddanmarks konsulent, Susanne Krysiak. Hun får besked

egne opgaver. Man skal altid stille sig det spørgsmål; kan det nu være

på at udgøre ’den røde tråd’ i afdelingens bestræbelser på at øge

rigtigt? Det samlede beløb skal man lige kigge igennem en ekstra gang

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

13

Lean og fremtidens arbejdspladser

Foto: Jakob Fynsk, Region Syddanmark

inden man trykker på den røde knap og betaler”, siger Hanne Jeppesen,

indblik i hinandens arbejdsopgaver. Samtidig drøftes kritisk de fejl, som

som er en af ”maskinmestrene” i Praksisafdelingen.

medarbejderne finder, og der deles viden med hensyn til, hvordan man systematisk kan komme fejltyperne til livs.

Ingen udenomssnak

”Tavlefunktionen er generelt et godt værktøj, og ”maskinmestrene”

Samtidig blev de tre ”maskinmestre” sendt på et A3 kursus – sam-

styrer det rigtig godt. Her kommer nogle nye ideer, og det er jo en form

men med afdelingens to chefkonsulenter. A3 er et værktøj, hvor man

for vidensdeling, siger chefkonsulent i Praksisafdelingen, Tine Canvin.

beskriver et konkret problem med baggrund, analyse, mål, målinger,

Tavlemøderne er med til at fastholde afdelingens fælles bevidsthed

implementering, test og opfølgning på en enkelt A3 side.

om, at der hele tiden skal være plads til forbedringer – og med afsæt i

”Vi laver A3 skemaerne, og de lærer os, hvordan vi skal strukturere og

den fælles refleksion, som er kernen i Hansei. Ofte har medarbejderne

analysere et bestemt emne. Vi er stadig i indøvningsfasen, men vi er

selv de gode ideer til, hvordan arbejdsgangene kan forbedres. Og de

helt klart positive overfor teknikken”, siger maskinmester Dorrit Dyrup

sidste to år med fokus på forbedringer har skabt en helt ny afdeling.

og understreger, at en fordel ved A3 er, at der ikke er plads til udenoms-

”Den største ændring er, at folk i dag er velkomne til at sætte spørgs-

snak, der skal tænkes konkret og målrettet.

målstegn til processen åbent uden at frygte negativ respons, siger

Det nyeste A3-skema er lige blevet udarbejdet. Emnet er her, at

maskinmester, Hanne Jeppesen.

afregningen skal fokusere på, at få et bedre overblik over lægernes udgifter ved kørsel ved sygebesøg. Udover at skemaet beskriver pro-

Vi kan forbedre os

jektet, så viser det også, hvordan projektet skrider frem, og hvis der,

Efter de sidste to år er der nu plads til at efterrationalisere processen.

på grund af tidsnød, ikke har været tid til at køre projektet i det tempo,

”Vi har været igennem en lang proces. Vi har renset ud i den gamle

som ledelsen har ønsket. Sådan et skema giver afdelingslederen Frank

kultur, som ikke forholdt sig kritisk til fejl. Vi har taget tre af regionens

Ingemann et hurtigt indblik i, hvorfor det eventuelt tager længere tid at

dygtigste medarbejdere, som vi i den grad har fået skruet ind på at se

få projektet gjort færdigt.

afregningen som det vigtigste område i afdelingen. Og se det som et

Siden A3 kurset i foråret 2010 arbejder afdelingen stadig tålmodigt og

udviklingsområde. Et område, som vi hele tiden skal gøre bedre, siger

stædigt med at indarbejde den fælles metode, som A3 udgør. Som det

afdelingsleder i Praksisafdelingen, Frank Ingemann.

er nu anvendes de A3’ere der er lavet, primært på de ugentlige maksin-

Han er bevidst om, at han skal holde fast i udviklingen, så processen ikke

mestermøder med Frank. Her er de et led i den samlede projektplan,

går i stå.

som den samlede afdelingsledelse stadig arbejder med at få op og stå.

”Min rolle er primært at holde fast. Mine medarbejdere har indset, at

Dog anvendes A3 tænkemåden også i forbindelse med de ugentlige

jeg hele tiden vender tilbage, da jeg løbende ønsker forbedringer. Jeg vil

tavlemøder, hvor vidensdeling omkring fejl og justering heraf drøftes

skabe en forandringskultur, hvor man tænker, at afregningsfunktionen er

hver torsdag.

øverst i hierarkiet. Vores vigtigste opgave, en betroet opgave”, siger han.

Vidensdeling ved tavlerne

i form af færre fejl-udbetalinger til især læger; især i form af eliminering

En anden del af praksisafdelingens nye udviklingskultur er, at der på

af de såkaldte ’dobbeltregninger’. ”Der er tale om besparelser i million-

nu andet år bliver holdt tavlemøder. Her mødes de ansatte en halv

klassen, og beløbet er stødt stigende, for vi finder stadig fejl, som

time hver uge for at fortælle om, hvad der skal ske af ændringer i den

løbende forbedres”, siger Frank.

På den kvantitative side er der tale om store økonomiske besparelser,

kommende tid. Det skaber et fælles overblik, øger kommunikation og

FAKTA Praksisafdelingen i Region Syddanmark – Afregningsfunktionen.

Praksisafdelingen er ’broen’ til praksissektoren og fungerer via dialog, forhandlinger og aftaler. Konkret administrerer og udbetaler afdelingen løn til læger, kiropraktorerne, fysioterapeuter og tandlæger for 4, 6 milliarder kroner årligt. I Praksisafdelingen er i alt 21 medarbejdere involveret i afregningsfunktionen, som har med afregning at gøre – heraf er 2 chefkonsulenter og én afdelingsleder.

Foto: Jakob Fynsk, Region Syddanmark

14

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

organisation:

Projekt-

Målstyring

Konkluder på om brugen af taxa-kørsel er retmæssig eller uretmæssig

Region Syddanmark

Laila Madsen

Fax

Tlf.: 2920

Institution

Facilitator(er) af processen

PLO-team

PLO-team

Dorrit Dyrup (DD)

Laila Madsen (LM)

Udpegede deltagere til gruppen:

Team

Er der grundlang for at gøre en indsats.

Hvad blev konklusion.

20-05-2010

2010

Laila / Dorrit

Laila / Dorrit

Laila/ Dorrit

Laila/ Dorrit

Laila/ Dorrit

Laila/ Dorrit

Laila

August 2010

Juli 2010

Juni 2010

Maj 2010

April 2010

Marts 2010

Februar 2010

Januar 2010

Evaluering:

Regninger som valideringssystemet Godkender, som korrekte regninger. Denne strøm er væsentlig større end de 2 andre, det er interessant at undersøge om den grønne – strøm reelt er grøn.

Regninger som valideringssystemet automatisk sætter på Advis Grøn - strøm

September 2010

Regninger som valideringssystemet automatisk sætter på Fejl

Oktober 2010

Gul - strøm

November 2010

Rød - strøm

Vi arbejder med 3 regningsstrømme i forbindelse med behandling af regninger fra yderne.

ydere er gennemgået

– når alle udvalgte

Evt. tidsplan for de resterende ydere fastlægges

området nærmere.

tidsplanen ovenfor

Beslutte om det er relevant at undersøge

Resultat af de første undersøgelser drøftes

Udarbejdelse af relevante lister til kontrol

17. juni

Udvælg ydere til nærmere kontrol på mødet

være klar 17. juni.

anvendt taxa-kørsel i 1. kvartal 2010. Listen skal

Udarbejdelse af liste over praksis som har

Aktivitet

Et målepunkt kan feks. være et antal ydere gennemgået pr. måned, men dette vil afhænge af

Evaluerings-møde

gennemgået

De første 4 læger er

Opklarende

Fase

Milepælsplan:

Senest opdateret:

Oprettet dato:

%’en fastlagt .

Der skal måles på indsatsen, dvs. hvornår de udvalgte ydere er gennemgået og uretmæssigheds

Kontroller om der tages 9001 kilometer penge samtidig med taxa-kørsel.

•

holde ydernr., cprnr., dato og ydelse 9001 - Kørselsgodtgørelse.

Udarbejdelse af lister på de ydernr., der har fået udbetalt taxa-kørsel. Listen skal inde-

indeholde ydernr., cprnr. og dato for besøg.

Udarbejdelse af lister over de personer, hvor der er faktureres taxa-kørsel. Listen skal

•

•

•

Udvælg ydere imellem de ydere, der anvender taxa til nærmere undersøgelse (feks. hver

•

4. praksis)

Udarbejdelse af lister over de praksis, som anvender taxa-kørsel

•

økonomisk potentiale for hele PLO-ydergruppen.

Succeskriteriet for denne opgave er opstilling af uretmæssigheds % ’en og fastlæggelse af muligt

Løsning

Vi vil afklare hvorvidt de indsendte taxaregninger er retmæssige eller uretmæssige

mål

tergodtgørelse.

Vi har IKKE et system der kontroller om de, der får betalt taxa-kørsel, samtidig kræver kilome-

Vision og

Nu-situation

terpenge – ydelse 9001 i CSC-klienten,

Baggrund:

Problem: Vi har mistanke om, at der indsendes taxaregninger samtidig med, der tages kilome-

Baggrund

Ansvarlig

Problem og

A3 Projektbeskrivelse – Undersøgelse af praktiserende lægers afregning af taxakørsel ifm. sygebesøg.

Lean og fremtidens arbejdspladser

15

December 2010

Lean og fremtidens arbejdspladser

Event Response - Struktureret værktøj til bearbejdning af negative og positive hændelser hos Novo Nordisk Michael Malmberg, TPM Coordinator Novo Nordisk A/S, mimb@novonordisk.com

Formålet med denne artikel er at beskrive, hvordan Novo Nordisk

operatørudført vedligehold og specialiseret vedligehold, med problemløs-

arbejder med problemløsning i relation til afhjælpning af udstyrsproble-

ningen som 1. prioritet.

mer, samt til at fastholde positive hændelser. Konceptet kaldes Event

Vi kørte problemløsningen ud fra trends i stoptider. Dette gjorde vi

Response, og artiklen giver en kort introduktion til, hvad Event Re-

ved at hente data fra SAP, stopskemaer eller andet, og ud fra disse data

sponse er, og hvordan Event Response processen fungerer, samt hvilke

over stoptider udarbejdede vi pareto-diagrammer, hvorfra vi valgte den

værktøjer der anvendes, og hvilke roller der skal udfyldes. Denne Event

højeste søjle til problemløsning. Data blev forelagt teamlederne (TL) som

Response proces kan ses som et konkret eksempel på, hvordan Lean-

herefter hjalp med at tildele de rigtige ressourcer til problemløsnings-

elementet Jidoka (reaktion på unormale tilstande) kan udfoldes i relation

gruppen. Det kunne være operatører, reparatører, supportere eller andre

til udstyrsstop, nedbrud og positive hændelser, se figur 1.

relevante kompetencer.

Der kunne køres og synliggøres 4 store problemløsninger ad gangen på vores tavle. En problemløsning havde typisk et forløb på ca. 1 til 2 måneder med møde i gruppen ca. 1 gang om ugen.

Udover ovennævnte trend, så kørte der også almindelig problemløsning i produktionen, da alle i afdelingen er trænet i at bruge de kendte problemløsningsværktøjer såsom: Pareto-diagram, fiskebensdiagram, 5 x hvorfor og PDCA via en intern 3 dages Lean uddannelse kaldet ”One Star”.

Der opstod bare det problem, at når vi nu satte alle de problemløsninger i gang (udover de 4 ”store” på tavlen), så hang de øvrige udfyldte fiskebensflipovers oven på hinanden (vi har fortrykte flipovers med fiskeben og 5 x hvorfor), og derved blev igangværende aktioner på de bagvedhængende glemt.

Hjælpen for os kom fra en af vores organisationer kaldet ”One DFP”, de sørger for at forene alle de gode tiltag fra DFP (Diabetes Finish

Figur 1: Run-chart, indeholdende lav og høj kontrolgrænse. De røde cirker kan indikere tidspunkter for Event Response. En positiv afvigelse vil også kunne føre til Event Response.

Product). De ønskede at bruge vores model som udgangspunkt for en forbedring af fremgangsmåden omkring problemløsning, da vi havde et godt system og et godt fundament i huset mht. struktureret problemløsning .

Deres værktøj kaldte de Event Response (ER), som handlede om at

Hvorfor egentlig ER? Der har gennem flere år kørt Lean aktiviteter i Novo Nordisk, niveauet og indsatsen har været vidt forskellig i organisationen. I Aseptisk Produktion AP (insulin påfyldning) har vi kørt struktureret problemløsning i ca. 4 år, det sidste år som ER. I Site Kalundborg AP var vi 2 faste ressourcer, der havde ansvaret for TPM (Total Productive Maintenance) i hver sin afdeling. Her havde vi ansvaret for implementering af de tre søjler: Struktureret problemløsning,

16

reagere på en uventet hændelse, positiv som negativ ud fra nogle aftalte spilleregler. Vi kunne se en stor hjælp i det nye værktøj, idet vi fik et dokument (stafet), se figur 2, til at notere de observationer der bliver gjort (imens de kan huskes) i forbindelse med en hændelse. Dette er til stor hjælp for problemløsningsgruppen senere, og derudover vil alle ER, der er sat i gang, være synlige på en dertil indrettet tavle, og der kan derfor ikke sættes flere i gang end der reelt er ressourcer til at løse, og de, der er sat i gang er synlige, og vil sammen med nye indkommende blive prioriteret af produktionsledelsen en gang om ugen.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Lean og fremtidens arbejdspladser I Event Response har vi tilføjet nogle delelementer til PDCA processen, dels for at tvinge brugerne til en bedre forståelse for processen, men også for at kunne synliggøre en eventuel ressourcemangel (flaskehals) i fremdriften, og sidst men ikke mindst sikre at den gode løsning kommer ud på øvrige sites.

Nedenfor vil centrale elementer af denne proces blive beskrevet.

Hvornår indtræffer en Event Response?

Anledningen til at opstarte en Event Response er typisk, at der opstår et nedbrud, stop eller en positiv hændelse af en signifikant størrelse på et produktionsudstyr.

Figur 2: Forsiden af ER-stafetten, som bidrager til at opsamle information om hændelsen og strukturerer problemløsningsarbejdet.

Ordet ”stafet” er valgt med inspiration fra atletikken, hvor stafetten i f.eks. et 4 x 100 meter løb IKKE må tabes på jorden, for så er man ude.

Det samme gør sig gældende her. Stafetten må ikke tabes, dvs. blive glemt eller ligge stille på et eller andet skrivebord.

En anden vigtig pointe er, at med det nye ER setup blev det også besluttet, at det er teamlederen for vedligehold, der er ejer af tavlen og

Figur 4: Betingelser for start af en stafet.

ikke os TPM-ansvarlige, der ikke har noget mandat over ressourcer til at udføre problemløsningen. Førhen stod vi ofte ved tavlen og kæmpede

De helt konkrete betingelser som skal være opfyldt for, at en stafet kan

om ressourcer, men det er blevet nemmere nu mht. ejerskab og res-

opstartes fremgår af synlige spilleregler, som er ophængt rundt omkring

sourcemandat.

i produktionen, se figur 4. Vigtigt er, at når et udstyr har været i grøn på

Formålet med ER er således at lave en struktureret problemløsnings-

væsentlige parametre en uge i træk, så skal en stafet opstartes, netop

proces, som gør at vi kan reagere hurtigt, velovervejet og med effekt på

med henblik på at indfange og standardisere denne positive afvigelse.

unormale tilstande. Det er f.eks. ikke forventet, at et udstyr bryder ned

Opgaven for medarbejderen (observatøren) er nu at udfylde stafetten,

kl. 11.15 en onsdag formiddag. Men det kan ske, så det vigtige er, at det

se figur 2, med relevante oplysninger om hvad skete der, hvor meget, i

ikke kommer til at ske igen. Derfor er det vigtigt at finde årsagerne bag

hvor lang tid og hvordan, samt en beskrivelse af en eventuel midlertidig

nedbruddet, og sikre at disse ikke kan forekomme igen ved at gen-

løsning, som er blevet indført.

nemføre en struktureret problemløsning, som identificerer og eliminerer

Konkrete eksempler på beskrivelser af det observerede:

årsagen til hændelsens opståen.

•

Knusninger i udløb.

•

Mislyd fra spor 1 efter større knusning.

•

Den midterste af de 3 tandremme på spor 1 hopper en tand over,

ER – Event Response – den korte version

dette er hændt 4 gange mellem kl. 21.15 og 22.15 og der var ca.

I korte træk foregår Event Response i en proces over fire faser

900L tilbage af batch nr. -------.

(se figur 3).

1.

Beskriv problemet.

2.

Find root cause (den grundlæggende årsag til problemet).

3.

Konstruer løsning.

4.

Standardiser løsning.

•

Reparatør observerer, at den midterste rem er mere slap end de øvrige, den er også mere slidt, ny rem monteret, herefter ok.

Jidoka fra Lean beskrives ofte som det at stoppe op ved unormale tilstande og på åstedet (Gemba) identificere de grundlæggende årsager, der efterfølgende indføres modforanstaltninger over for. Event Response har samme tænkning i sig, men er måske en smule mindre streng omkring stop af linien, idet den egentlige problemløsning og årsagsgranskning typisk først vil gå i gang efter at udstyret er oppe at køre igen. Men ideen om at lade problemløsningen tage udgangspunkt i data fra Gemba er den samme.

Hvordan fungerer Event Response-problemløsningsprocessen, og hvem gør hvad?

Efter observatøren har udfyldt den første del af en stafet, videregives den til teamlederen. Teamlederen beslutter, om der skal udføres en Event Response på den pågældende unormale tilstand. Som en del af disse overvejelser undersøges via intranettet, om samme problem er løst tidligere på en anden site eller er under løsning et andet sted i Novo. Først når det er sikret, at der er tale om et nyt problem, kan Figur 3: Overblik over den samlede Event Response proces.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

teamlederen sætte den på ER-tavlen til prioritering.

17

Lean og fremtidens arbejdspladser

har gennemgået en omfattende træning i problemløsning, og har desuden en omfattende viden om udstyret, teknik eller proces i området.

Værktøjer til understøttelse af Event Response-processen Værktøjerne, som anvendes i Event Response-processen er velkendte Lean-værktøjer. PDCA-tænkningen er grundlaget for den etablerede ERproces, mens 5 x hvorfor og Fiskebensdiagrammet, se figur 6, er vigtige værktøjer i Plan-fasen, hvor den grundlæggende årsag til problemet skal findes. Senere kan Pareto-diagrammet blive anvendt til at fastlægge hvilke af de identificerede grundlæggende årsager, der er de vigtigste.

Figur 5: Event Response tavle.

På det ugentlige ER-tavlemøde diskuteres først status på de igangværende stafetter. Som det ses af figur 5, er der plads til 4 stafetter under hvert af de fire bogstaver P, D, C og A (de ses som ”lagkager”). Dvs. nye stafetter kan først igangsættes, når der bliver en ledig plads under ”P”.

Hvis nye stafetter skønnes vigtigere end allerede igangsatte, kan man på mødet vælge at nedprioritere en igangsat og sætte den på pause, således at den nye stafet kan komme under behandling. Forventningen er, at der ca. færdiggøres én stafet om ugen, hvilket kan være svært, da nogle af deltagerne i problemløsningsgrupperne er på skiftehold, men det er vigtigt med den udmeldte holdning til, at der skal være en vis fremdrift, således at der hele tiden er plads til at igangsætte nye. Det er

boardtavle.

i øvrigt også en motivationsfaktor i at se opgaver afsluttet samt opleve

Hvordan prioriteres opgaverne? De tre filtre

de positive resultater heraf.

For at hindre at der kommer alt for mange stafetter til tavlen, så er der

Når det er besluttet at igangsætte en stafet, så bruges stafettens bagside til arbejdet med Plan, Do, Check, og Act faserne. Her skal den

etableret tre filtre.

Første filter er den daglige drift, hvor operatører og reparatører er

udpegede ER Driver forholde sig til, og kunne besvare følgende inden

trænet i at køre problemløsning og struktureret fejlfinding, således at

for de fire trin:

mange af de opståede problemer håndteres på stedet. Såfremt en

Plan: Er Root Cause (årsagen) identificeret?

løsning ikke er fundet inden for en time, så tilstræbes det at operatører

Do: 1) Er endelig løsning konstrueret, hvilken? 2) Er endelig løsning

og reparatører sammen kører en fiskebensanalyse og eventuelt en 5 x

implementeret, hvilken?

hvorfor. Dette fører oftest til at problemløsningen kan lukkes ganske

Check: Er løsningen effektiv? Sammenlign før og efter data, hvilke test

hurtigt, fordi løsningen er fundet og implementeret.

er udført?

Act: 1) Er løsningen standardiseret/forankret? Hvordan? (SOP, EPL, Poka Yoke, etc.). 2) Er løsning videregivet til SDK (Site Danmark).

3) Er løsning videregivet til One DFP (alle Diabetes Finish Product Si-

Andet filter er Event Response. Her hænger spilleregler rundt omkring i produktionen, som beskriver, hvad der skal til for at en Stafet skal udfyldes - eks. nedbrud, x stoptid på samme fejl, batchskifte er for langt.

Disse spilleregler hænger ved siden af de skemaer (stafetten), som skal

tes)? Fremdrift noteres på stafetten og eventuelle bilag vedlægges, og

anvendes til at beskrive et problem, se figur 4. Det er vigtigt, at der er

på det ugentlige tavlemøde redegøres mundtligt for fremdriften.

klare regler for, hvornår noget kan ophøjes til en Event Response, fordi

Ud over stafet-arket har ER driveren en række andre hjælpedokumen-

der typisk er tale om problemer af lidt større karakter, som ofte trækker

ter til at støtte i arbejdet, f.eks. templates for Fiskebensdiagram og

på lidt flere ressourcer og spidskompetencer end normal problemløsning

5 x hvorfor og skabeloner til mødelister, mødereferater og aktionslister.

i den daglige drift.

Dette kan findes på et særskilt intranet site.

Tredje filter er trendbaseret problemløsning, hvor der via IT-dataop-

For at Event Response-processen kan virke er der tre væsentlige rol-

samling analyseres på, om der er trends i udviklingen f.eks. af småstop-

ler, som skal udfyldes.

tider eller ydelsen pr. time. Denne trendbaserede problemløsning medvir-

•

Operatør og reparatører (observatør): Opdager unormale tilstan-

ker til at fange problemer før de fører til egentlige stop, som kunne lede

de og fastlægger de omstændigheder, hvorunder den unormale

til en Event baseret problemløsning.

tilstand skete samt udfylder de første felter i stafetten. Vil typisk • •

også deltage i problemløsningsarbejde under ”Plan”-fasen.

Resultater af ER

Teamleder (problem- og ressourceejer): Bestemmer og priorite-

Et konkret eksempel på hvad resultatet af en Event Response kan være

rer hvilke stafetter der skal igangsættes.

er, at der på et udstyr før problemløsningen over en periode på to måne-

ER driver (gennemfører): Gennemfører Event Responsen og

der var registreret 946 stop af i alt 1.248 minutter.

ansvarlig for at komme godt igennem PDCA. Denne ER driver

18

Figur 6: Eksempel på håndskrevet fiskebensdiagram – udfyldt på white-

Efter problemløsningen var der i en tilsvarende måleperiode på to må-

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Lean og fremtidens arbejdspladser

problemløsningsgrupperne.

neder registreret 496 stop af i alt 474 minutter. Problemløsningen har således ført til en forøgelse af driftstiden på 774 minutter (samt en re-

•

ekstra produktionstid, som konkret svarer til ca. 350.000 ekstra Penfill®

Facilitering på tværs af afdelinger kan være en god ide, for at sikre at værktøjerne ikke bare bliver brugt, men at de bliver brugt rigtigt.

duktion af (små)stoptiden på 62%). Det førte til 12 timer og 54 minutters •

Event Response er ikke et tidsbegrænset projekt (implementeringen måske nok), dette er vigtigt at vide for ledelsen, da det skal

Det med småt - Udfordringerne i dagligdagen

holdes i hånden, støttes og efterspørges, hvilket kan gøres ved

Indførelsen af Event Response giver en række nye udfordringer, som

hele tiden at ”plante” nye små ambassadører i områder og teams

skal håndteres. Nogle af disse er kort beskrevet nedenfor:

så det derved bliver en naturlig del af hverdagen/kulturen.

•

•

Alt efter størrelse på afdelingen skal der udpeges en person, gerne en med LEAN/TPM erfaring, som sammen med ledelsen planlæg-

Afslutning

ger forløbet, herunder tidsplan for implementeringen, ressource-

Det er ønsket med denne artikel at give læseren inspiration til at ar-

forbrug i starten (træningsmateriale mm.), information i huset,

bejde videre med problemløsningsarbejde ved på den ene side illustrere

synliggørelse via tavle, planlægning af træning, hvor mange skal

den kompleksitet, som ligger i at skabe en god problemløsningsproces

trænes, hvor meget og hvilke teams.

og på den anden side illustrere, at de elementer som en sådan pro-

Det er vigtigt med information samt tilstrækkelig træning når

blemløsningsproces består af, i bund og grund er simple og for mange

eks. Event Response indføres, der bør indføres faste terminer for

velkendte.

”genopfriskning” på teamdage. Ambassadører kan udpeges i de

•

Event Response er som vist ovenfor med PDCA som grundlag

forskellige teams til evt. kommende drivere eller undervisere samt

udviklet til at håndtere større og relativt komplekse problemer, som

til fastholdelse af kulturen.

medarbejderne i produktionen ikke selv kan håndtere. De skal så at sige

Det er vigtigt at lederne efterspørger og efterlever ER, dvs. dagligt

løftes et ”niveau” op. Hertil er denne Event Response proces udviklet,

spørger ind til om eventuelle stafetter er udfyldt jævnfør spil-

som indeholder bl.a. stafet, Tavlemøde og –overblik og uddannede ER

lereglerne. Lederne skal også levere de nødvendige ressourcer til

drivers.

Annoncér i medlemsmagasinet Effektivitet Næste tema: Lean på bundlinjen effektivitet.dk’s

formål er at bidrage til at styrke konkurrenceevnen i dansk industri og offentlig virksomhed.

Vores medlemsmagasin er vores stærkeste medie. Her vil vi inspirere og dele viden samt informere om foreningens forskellige tilbud og aktiviteter. Vi sætter fokus på et givent tema, der perspektiveres med cases og teoretiske vinkler og andet redaktionelt stof.

Magasinet udsendes til alle foreningens medlemmer

fire gange om året.

Magasinet udkommer til en meget præcis og interessant målgruppe: Direktion og ledende produktionsmedarbejdere som f.eks. produktions-, planlægnings-, kvalitets-, logistik- og fabrikschefer samt managementkonsulenter og interesseorganisationer.

Næste nummer med temaet Lean på Bundlinjen udkommer i december måned - deadline for annoncer er den 1. november.

Priser: 1/1 side kr. 4.700 • 1/2 side kr. 2.600 • 2/3 side kr. 2.900 • 1/3 side kr. 1.600 Farvetillæg: 1 farve kr. 1.400, • 4 farver kr. 4.850,-.

Gentagelsesrabat: Ved samlet bestilling af 4 indrykninger 10% • Ved samlet bestilling af 2 indrykninger 5%.

Alle priser er ekskl. moms.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

19

Lean og fremtidens arbejdspladser

Kaizen-TEMA – med benchmarking Kurt Tønder, Lean konsulent Fokon, kt@fokon.dk

”Små hjul, små hjul kan flytte store ting” synger Erik Grip tilbage i 1989.

givende, både når det handler om effektivitet, men også når det handler

I Nordjylland er det nutid. Små løbende forbedringer (kaizen) i Rolltech

om kommunikation og udvikling af medarbejdere.

A/S har ført til stor gevinst ikke kun økonomisk, men også for medarbej-

”Og så er det en meget faglig proces, hvor medarbejderne bliver

derne og deres arbejdsglæde - og processen er langt fra færdig endnu.

trænet i deres faglige færdighed til at lave forandringer. Før var det

Konsulentvirksomheden Fokon har i foråret kørt processen ledet af

”systemet”, der skulle løse problemerne og stå for ændringerne. Det

leankonsulent Kurt Tønder.

betød, at tingene ofte døde, og hvorfor så komme med nye ideer til løs-

Hvorfor kalde et procesforløb for ”Kaizen-TEMA – med benchmarking”?

Kaizen: Et kendt og godt begreb til involvering af medarbejdere hvor medarbejderne selv står for udvikling og gennemførelse af løbende for-

ninger. Nu får medarbejderne kompetencer, så de selv kan løse mange af problemerne”, fortæller Produktionschefen.

Tillidsmanden tilføjer hertil: ”Ja, og det giver os en helt anden måde at se på hinanden. Vi har fået

bedringer. Dog oplever mange det som svært at drive i hverdagen, når

øje på nye kvaliteter hos hinanden, og det er helt legalt, at vi kommer

den første eufori har lagt sig. Derfor er strategien i Kaizen-TEMA fuld

med vores ideer, input og være kritiske. Før kunne vi også være kritiske,

fokus på et aktuelt TEMA i en afgrænset periode (typisk 2 – 3 måneder),

men det var mere at pege fingre ad hinanden. Nu er der mere fokus på,

så energien bevares på max i hele forløbet.

om den anden kan bruge ideen.

TEMA’et: I hele forløbet er der fokus på virksomhedens vigtigste tema (udfordring) og på at få det flyttet i en positiv retning her og nu.

Benchmarking: Bruges til at sammenligne grupperne omkring det at kunne generere og ikke mindst gennemføre ideer selvstændigt. Gerne suppleret med en form for konkurrence.

Kaizen Tema handler om, at få hele virksomhedens fokus rettet mod

Før var medarbejderne i produktionen ansat til at lave output, men ikke til at komme med ideer, dem kom ledelsen med. Nu produceres der både ideer og meter i produktionen. ”Og hvorfor ikke bruge alle hjernevindingerne der er i firmaet?” spørger produktionschefen.

Processen skal føre videre til selvstyrende teams, og her er det

ét emne som er vigtigt at få flyttet her og nu, og det geniale er, at det

vigtigt, at ansvar og kompetence er samstemmende. Derfor kræver en

tjener sig ind mens projektet kører. Dvs. allerede år 1 er der positivt

proces som denne uddannelse. Ikke bare uddannelse i praktisk hånd-

dækningsbidrag – og så har det samtidig positiv indflydelse på medar-

værk men uddannelse, der giver indsigt i både en selv og ens kolleger.

bejdertilfredsheden.

Både tillidsmand, Hans Ulrich Sørig og Søren Kjær Nielsen, produk-

Og på det område har Kaizen-TEMA processen været meget givende, slår produktionschefen fast.

tionschef i Rolltech A/S, oplever Kaizen-TEMA forløbet som meget

Projektgennemførelse på 6 uger 40 forbedringsforslag fremsat, heraf 38 godkendt jf. de fem fastlagte kriterier.

32 forslag gennemført og afsluttet af medarbejderne selv - inden projektafslutning.

En fjerdedel af de gennemførte forslag blev forsigtig værdisat, og de betalte projektprisen fire gange i år 1.

20

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Lean og fremtidens arbejdspladser

De store hjul fik deres afmærkning med skilte i loftet, så de var til at finde. Både tillidsmand Hans Ulrich Sørig og produktionschef Søren Kjær

Beskrivelse af proces

Nielsen ser stort potentiale i at arbejde struktureret med forbedringer,

1.

TEMA’et besluttes af ledelse.

som medarbejderne selv kan være med til at sætte i værk.

2.

Information til alle medarbejdere.

3.

Uddannelse af medarbejderne, enten samlet før opstart eller løbende i forbindelse med de enkelte runder. Hos Rolltech A/S valgte man at gøre det i forbindelse med de enkelte runder.

4.

Gennemførelse af de 4 TEMA-runder, hvor de enkelte team selv genererer og gennemfører to ideer pr. runde. Ideerne skal opfylde fem kriterier, som er hele grundlaget for hurtig og enkelt forslagsbehandling.

Uddannelse

5.

Forslagene godkendes af styregruppe.

6.

Løbende synlig målstyring. (Benchmarking).

7.

Resultatopgørelse.

8.

Information til alle medarbejdere. Herunder kåring af den vindende gruppe.

Ansvar

FAKTA: ROLLTECH A/S blev etableret i 1985.

Hovedproduktet er produktionen af afstandsprofiler til termoruder.

Oprindeligt i materialerne aluminium og galvaniseret stål, nu i rustfrit stål og plastic.

I virksomheden har der vist sig en utrolig idérigdom. Ideerne skulle der sorteres lidt i, men da medarbejderne først fik fundet melodien, så var de lynhurtige til at få tingene gjort. Ideerne behøver ikke være store forkromede ting men ting, der enten sker mange gange, eller noget der irriterer i dagligdagen. Næste skridt er at få andre dele af virksomheden med. Det bliver nødvendigt, når medarbejderne i produktionen begynder at kræve mere fra de andre. Tillidsmanden ser også, at medarbejderne

ROLLTECH A/S er i dag en af de førende i markedet for moderne varmkant profiler.

Med produktion og lager på 7.000 m² og omkring 60 ansatte er ROLLTECH A/S eneste skandinaviske producent af sin art.

Hovedmarkedet er hele Europa, men der bliver leveret profiler til hele verden.

ROLLTECH A/S er DS/EN ISO 9001 certificeret.

vil kunne begynde at tænke større og økonomisk tungere projekter ind.

Men først skal der trænes kompetencer, og så vil der komme plads til større projekter.

Driftslederen og tillidsmanden opsummerer processen således: ”Det handler om, at kreativiteten er sluppet løs, medarbejderne får lov at udvikle sig også mentalt. Det handler om overskuelighed og strukturerede udfordringer, hvor målsætningen er klar og tydelig for medarbejderne.

Men også, at ting tager tid. Det er en kulturændring i organisationen, og gryden skal holdes i kog. Vi skal løbende have nye indspark”.

Tillidsmanden afslutter: ”Og så skal vi bruge dele af hjernen, som vi ikke normalt bruger på arbejdet..”

Skal udbyttet af processen gøres op, så er der et helt konkret udbytte på øget indtjening/besparelser på mindst 10.000 kroner per medarbejder i år 1 på bundlinjen for Rolltech A/S. At der i projektet også lå en lille konkurrence, gjorde det

Medarbejderne har selv bolden. Både til at få ideer til forbedringer og til at få dem

ikke mindre spiseligt for medarbejderne. Men hvornår

ført ud i livet. Det giver øget arbejdsglæde, siger tillidsmanden. Man kan selv

gruppen af mænd der vandt konkurrencen, får tid til at

være med til at påvirke. Her viser han en af forbedringerne. Et støtteben, der kan

indfri gaven der står på en tur på det lokale bryghus og

slås ud, når der skal pakkes. Det gamle støtteben, her vist af produktionschefen,

restaurant, det bestemmer konerne derhjemme.

skulle bæres frem hver gang, det skulle bruges og det stod nemt i vejen.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

21

Lean og fremtidens arbejdspladser

Lean Leadership The Invisible Force Peter Knorst, Consultant and Coach in Lean Production and Logistic Systems, peter@knorstconsulting.com Thomas Thorsted, NNIT, thot@nnit.com, effektivitet.dk

Old friends meet in this article with a special purpose in mind – to present their collective understanding of what Lean Leadership is.

Thomas Thorsted is member of the editorial board for this Magazine, Effektivitet. He has previously been part of Novo Nordisk Lean startup where he was challenged with setting up a Lean leadership programme. Here, he met one of the top notch guys in Lean, Peter Knorst who assisted Novo Nordisk in developing their Lean leadership concept.

I am proud that a Magazine like Effektivitet can convince a person like Peter Knorst to write for us.

Thomas Bøhm Christiansen Editor of Effektivitet

Thus, in a pilot factory all senior managers were appointed a full-time Toyota-sensei, 7 AM - 7 PM. My sensei was constantly challenging what I did, and he was constantly asking me: “Why have you done this?”, “Why have you not asked this question?”, “Why have you missed to go-look-see?”, “Why have you not asked for the root-cause?” and so on. This guy was really a burden to me, and after only 6 weeks I wanted to get rid of him. I was about to resign from my job.

But slowly I began to think that there had to be something right about what the sensei said and I started to learn to ask the same questions to my team. And over time this constant sensei coaching, this sensei constantly challenging my leadership behaviour let to my epiphany: The key to Lean success is the daily use of the tools, and how I daily manage the business together with my team.”

Thomas Thorsted: “I meet Peter in late 2005. At that time we were 3 years into the Lean programme of Novo Nordisk. Until the middle of 2005 we had achieved a lot of very good results, but suddenly we experienced that even though we had appointed the best internal Lean consultants and even though they had implemented the necessary tools in cooperation with line of

Peter Knorst:

business we could not sustain the improve-

”We started our Lean journey at Ford Motor Company in 1983. Inspired

ments after the consulting team had left the area. Almost all the achieved productivity and

and impressed by the success in gaining market share achieved by the Japanese car manufacturer Toyota we went to Japan to study their means and methods,

What was wrong? We had read all the 25 right books about Lean,

and we came back with the right recipe. With

change management and transformation. The Lean office consisted of

this at hand we implemented all the good

25 handpicked Lean experts from all over Denmark. Every day we were

things we have seen, such as: Quality circles,

out in the ‘field’ implementing our standard Lean toolbox all over the

Kaizen, VSM (called MIFA at Toyota), JIT,

organisation.

Kanban-system and all the other methodo-

After analysing our problems we found out that line-management

logies you can read about in the Lean books.

was missing in driving the Lean transformation on a day-to-day basis.

We started to pour all our energy into imple-

But how to change that we did not know. Lucky for us we had an inter-

menting these tools.

nal Lean summit in December 2005 with Peter as one of the external

To our big surprise, however, the tools

speakers, and during his presentation we found out exactly what we ne-

did not really deliver. We were making good progress but we were not

eded in our Lean programme. We had put so much energy in rolling out

closing the gap to Toyota. So what was wrong, we asked ourselves.

the tools across the organisation that we had totally ignored the need

Then we made a bold move. We hired some Lean-senseis from Toyota, and only then we started to Learn.

These senseis told us how Lean is all about behaviour, all about the way we work together in teams; management and employees. We decided to test this alleged ‘need for management behavioural change’.

22

efficiency gains disappeared after 2-3 months.

for adjustment of the leadership mindset. After 3 years, management still had the mindset that their daily job was split between managing a Lean-project and managing production.

We needed them to understand how to integrate the two and benefit from the Lean philosophy in their daily work.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Lean og fremtidens arbejdspladser

So in the beginning of 2006, Peter and I built the Lean leadership

What do we really need in our Lean environment to achieve sustainable

concept together based on his experience from Ford and my knowledge

success? We need to create transparency in how our leaders think. We

of ‘Novo Nordisk Way of Management’ (Vision, Charter and Policies).

need to really know how they manage the business. We need to make it

We tested it in two pilots. The result of the two pilots was tremendous.

obvious how much our colleagues really engage.

In both pilots we were able to increase performance by approximately 40%. And more importantly, after half a year is was still sustained.”

What we achieve with Lean leadership is that every day everyone contributes with good improvement. This and only this delivers continuous improvement. In the Lean environment we create overall transparency.

Change must come from within

Because we understand the importance of real-time status of where we

Knowing from the transformation of management in Novo Nordisk

are. At a glance we want to see the status of our business, defined as

and inspired by automotive learning, we saw that a transformation in

the status of problem solving, people engagement, and of how much our

leadership mindset and behaviour must come from within. We can be

leaders support the employees in order to drive the business.

inspired and we can learn from others, but you need to customize and tailor it to your internal needs. For that reason it is important to obtain management commitment, and only if managers and leaders really want it you should go ahead. That will be the difference between failing and succeeding.

The backbone of Lean leadership behaviour Many companies have performance board meetings nowadays without actually having transparency. They can’t explain why they have ‘good days’ and bad days’ when fluctuating in performance. You see a lot of boards with actions that are not followed though by use of the PDCA. By

Where are we now in Ford and in Novo Nordisk?

not having PDCA, your counter actions are merely fighting fire and not

After all these years of experience have we really witnessed a turna-

fixing the root cause.

round in management mindset and behaviour? And on the scale, have Toyota have all these quality concerns at the moment. The logic for

The thinking of a manager with traditional leadership mindset

everyone is that after 70 years of experience Toyota still struggle in

A production manager was explaining that he could not meet the

achieving the right leadership mindset. The conclusion for all others is

production numbers yesterday. He told that it was because of all these

that you will become a better Lean leader over time, but it is a constant

new people at the production line. He thought it was a nice explanation.

learning curve and it will never end. You need to accept as a leader that

Talking with him about why he did not train the workers properly and why

every day you need to aim for continuous improvement of you leaders-

he did not ensure that the ones he put at the line performed it all of a

hip behaviour and mindset.

sudden become obvious for him that putting new people to the line was

we overtaken Toyota? Or where is Toyota at all? We may wonder why

not the problem, but the way people was assigned to the line was the

Let’s talk about what Lean leadership is

problem.

The most important part in Lean leadership is to make invisible things visible. Visibility is everything. First, on the tools side 5S, visual factory,

Traditional leadership behaviour

performance boards, VSM, Kaizen workshops, TPM etc. The second

To explain the difference between traditional leadership behaviour and

visible thing is activity. We take action when faced with the demand for

Lean leadership behaviour let us look at how the most common Lean

it. Third, we ask the involved parties for their feedback to find out more

tool, the performance board meeting, is executed when traditional lea-

about their engagement. When we receive an 4,2 out of 5 in a emplo-

dership behaviour is used. At these board meetings you will see and hear

yee survey it makes us happy. But what do we get out of it at all?

the manager stand in front of the board explaining why performance has

Lean Leadership Behaviour

Lean Leadership Actions

1.

1.

Teach and engage teams.

Continuously ask for improvements.

2. Respect people.

2. Challenge status quo.

3. Be process focussed.

3. Control status towards objectives.

4. Support and recognise.

4. Ask what went wrong – not who made mistake.

5. Guide and lead understanding of objectives.

5. Ask 5 x why.

6. Commit to standards.

6. Always practise go-look-see.

7. Understand long term vision and principles.

7. Be effective and consistent in communicating.

8. Support the change process.

8. Do what you preach – Walk the Talk.

9. Lead by example.

9. Don’t accept deviation from agreed standards – react immediately.

10. Take the right containment actions and control their effectiveness.

11. Inspire people and motivate creativity.

12. Praise and recognise good work.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

23

Lean og fremtidens arbejdspladser

not being achieved and why counter actions have not been taken. He

people can’t relate to the KPIs that are cascaded down because they

will say that he expects to be back on target, but he does not elaborate

can’t understand their contribution nor the relevance of the KPIs. People

his words explaining what actions will be taken, nor does he feel it

in these companies can’t engage themselves in supporting their senior

necessary to do so.

management in delivering results.

That brings us to the question: Who owns the process?

How should policy deployment be implemented?

In the traditional leadership mindset the classical answer is: “We own

In a Lean leadership mindset, policy deployment works in a way where

the processes, because we are the fire fighters”. But that is not true!

senior management defines the overall goals. From there the goals are

Who prevents the fires every day? Who keeps the processes under

cascaded top-down. The employees will be involved at every level in

control? Who knows best how to run the business? It is the workers

the organisation on how to support these goals. When people are asked

and employees of course. The behaviour from a leader with a develo-

to define their own KPIs they take ownership. The leaders facilitate the

ped Lean leadership mindset will be to assign this accountability to his

process in building a KPI tree where everyone can see how the goals are

employees, empower them and engage them so they can deliver what

linked together.

is expected.

The KPIs are anchored on the boards. These boards create the right level of business talks and when the KPIs are reviewed frequently the

What does the leader then do?

leaders get a continuous feedback on how the organisation performs.

The Lean leader will spend 80% of his time daily on the shop floor to

The leader goes through the board agenda and facilitates the right level

coach and teach the people and support them in problem solving. Being

of talk encouraging the right behaviour around the board. The emplo-

on the shop floor the leader will be able to challenge status quo and

yees report on their performance, discussing problem solving and how

inspire the employees to be innovative about continuous improvement.

to get back on track if not meeting the target. They must communicate

In Lean leadership everything else comes in second. The foundation for

clearly in order for the leader to be able to take control in helping and

executing on Lean leadership behaviour will be the board meeting, daily

supporting to solve the problem.

waste walks and process confirmation. Only by doing this the leader

This is not about delegating problem solving to the leader as it is

will be able to observe and feel his team’s accountability for improving

done in traditional leadership culture. The Lean leadership behaviour

the processes. Here, he will also be able to get requests on road blocks

first takes on action when the leader has challenged the team, and

to remove in the value creation process. The leader’s finest job now

coached the people involved into solving the problem by themselves.

becomes to handle all the problem escalations that the members of

Only the problems that people can‘t solve need to be escalated and the

his staff address. This means that the employees and their needs now

next level in the organisation needs to take ownership.

dictate how the leader prioritises his time.

One of the dedicated Danish Lean companies has developed a pocket

An example from a board meeting

card that the leader always carries with him. This card shows guides

On this board meeting the business talk was about how to coordinate

on how to behave. The philosophy in Lean leadership behaviour is: “If

the supply of products. The attendees were only discussing why the

problems occur it is not due to the people involved, but because I allow

products had not arrived at the customer at the right time. But no one

the process to fail”.

focused on their role as coordinators. Are the coordinators just to coordi-

Another dedicated Lean company has implemented standard work

nate? Or should they take preventive action to ensure that the products

for leadership. 6.45-10.30 AM and 2 -4 PM no meetings are allowed. In

arrive on time? Their job is done when they coordinate in a way that the

the morning shop floor presence, board coaching, teaching and problem

product arrives at the customers on time.

solving are on the agenda, in the afternoon waste walks, process confir-

As coaches we have observed a lot of board meetings where the

mation, long-term business board meetings, cross organisational value

participants around the board including the manager found that they

stream improvement and people development talks are on the agenda.

had a really good value discussion under which they decided on a lot

Meetings are only allowed between the two timeslots.

of actions. But at the coaching session afterwards they could actually not confirm whether they had made a difference to the business or

Coming back to engage and empower the people

not. They had taken a lot of actions during the meeting, what we call

Why should we do that? The first reason is that the employees need

activism, but we could not see that they really have moved the business

to know what is expected and how they can contribute. Thus, policy

further.

deployment requires every individual to know how to contribute to the

The point is: All these discussions around the board need to be ten-

next level of goals. They need to know what is expected from them,

dered by performance, and if the team members meet the performance

and they need to know what makes today a ‘good day’. It needs to be

standard everything is nice. If they don’t meet performance, they need

measurable, and it needs to be agreed in unison and committed. This

to know and understand with facts what went wrong, and they need to

creates engagement.

agree on appropriate actions to resolve the root-cause. This differs from

The people involved need to be in control on how to achieve the

traditional leadership mindset where non-fact based actions are taken

tasks. Therefore, the leader must tell the people that they are the

and where the PDCA is furthermore ignored because the leader wants

ones who own the processes. This will create the empowerment. The

to show execution power.

leader needs to empower people to have everything in place in order to perform, and at the end, only when they know what to do they will feel

The need of expert coaching

accountable and take on the ownership of the processes.

The coach observes the board meeting and gives feedback afterwards.

In companies with traditional leadership behaviour we have seen

24

By doing this people improve their performance around running a board.

quite a few policy deployment directions from senior management. The

You sharpen their view by asking them 5xWhy on what went wrong,

mindset of these leaders is not to involve the people at all. Therefore,

and you improve their ability to take appropriate actions to fight the

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Lean og fremtidens arbejdspladser

root-cause. The coach brings training and guides for the leader on how

We believe that every leader deserves a chance, but remember you

to run an efficient board meeting ensuring that the leader asks for the

will have to fight a lot of scepticism down that road. You will convince

root-cause and helps people solve it. The coach also needs to enlighten

the team members, by showing them what is in it for them personally.

the leader to see the right things on waste walks and process confirma-

People will change when they realise that their leaders really want Lean

tion. Coaching ensures sustainability.

leadership. Leaders need to be consistent in what they ask for. They should not reduce their requirements. They should not change their

When do we perform?

communication. Consistency it required and we must accept the fact that

Is it when all our KPIs are in green? It is when we are coached long

it takes time.

enough to be able to see the difficulties and the areas we need to work on before performance drops? In a Lean leadership mindset problems

Closing

are welcomed. These leaders regard problems as an opportunity to

Lean leadership is probably very much aligned to what you call your ‘way

improve. In the traditional leadership mindset leaders are green driven,

of management’. Much in the Lean leadership definition is probably what

and see red KPIs as a weakness. When they have red KPIs they often

you already have in your company’s fundamentals and in your definition

respond by blaming others, explaining excuses and covering up the bad

of good leadership. So what is your problem in getting started? Lean lea-

news. Deep in the DNA of these leaders there is a desire to always

dership will only bring all this good stuff in to action. It brings alive what

explain why things go wrong. There is a desire for placing the responsi-

most companies have already stated in their policies. To get started take

bility for why things go wrong instead of proactively fighting it.

a look of these 5 fundamental habits of a Lean leader:

The bad board meeting In an energy company the manager used half an hour on each board meeting explaining the cause of every red KPI and who he believed was responsible for his miserable performance status. After 3-4 weeks people started to get frustrated and uninterested in the board meeting.

The leader left them with the feeling that it was waste of time because it became a meeting focusing on the managers needs and not the needs of people and processes.

What did the leader need to change to develop a Lean leadership mindset? Let people involved explain status based on facts collected and analysed in due time before the meeting. People will be happy

1.

Focus on processes, its standardisation and robust execution.

2.

Really solve root problems and make necessary adjustments to the standard processes.

3.

Create transparency of performance status at all levels and frequently review status.

4.

Align operational and long-term business tasks and cascade to all people to exactly know how everyone can contribute.

5.

Support people, recognise their need for control over their operational business and the leader’s responsibility to coach and challenge.

when all their problems are discussed and the appropriate action is taken. They need their problems to be removed forever. They go to work with a desire to perform.

What results have we seen with the implementation of Lean leadership?

Mark it against your present leadership- and business system, and find out where you are right now e.g. on a 1 to 5 scale, and make a plan for how to change the low scores. That will be a good beginning.

All our transformations have led to tremendous increases in performance. In focus group interviews we have received very favourable feedback from the shop floor. They feel very much engaged and feel that they are part of the overall Lean ambition in their companies. The leaders say that they have reduced their fire fighting and that they save time. Time is now used for long-term business, strategic initiatives, a lot more shop floor presence, as well as coaching, supporting and challenging their

Waste walk Leaders going through their area daily spotting opportunities to eliminate waste.

teams.

Are all leaders working with Lean ready for changing their traditional leadership mindset?

Our experience is that all leaders have the ability to adapt to the new Lean leadership mindset. But not everyone will be capable of doing it without intensive coaching and support from their own leader. Even though initially, some of these leaders will not feel comfortable in being

Process confirmation Leaders observe daily how well their people execute the agreed standard processes in order to understand deviations from it and take necessary action.

a leader in this new leadership system, not many of them leave or are forced to leave because, over time, most will adapt to the new leadership system.

Not every leader nor every company culture is ready for this change in leadership mindset. Despite this many companies have implemented Lean tools and techniques for years, surprisingly. ’Center for Ledelse’

PDCA Is a cycle of activities (Plan, Do, Check, Act) designed to drive continuous improvement. Initially

interviewed 400+ companies concluding that only 7% had realised more

implemented in manufacturing, but it has a broad

than 80% of their expectation in their Lean programme. This only con-

applicability in business.

firms that these companies need to take action now in adapting Lean leadership behaviour and mindset in to their company culture.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

25

Komplet Lean program fra effektivitet.dk Da effektivitet.dk blev dannet i 1948, var det med det formål at skaffe ny

at fjerne de barrierer i vores organisation og systemer, der modvirker vore

viden om at blive mere konkurrencedygtig. Og det gælder stadig.

bestræbelser med Lean. Kurset er på dansk ved Mads Bruun Lasen fra

For 20 år siden begyndte man at benytte betegnelsen Lean om det

Consulting House.

Lean certificering blev første gang afviklet med den teoretiske del

at trimme processer mod bedre kundeoplevelser og reduceret brug af alle knappe ressourcer. Først var det især rettet mod masseproduktion i

af bronze-certificeringen i december 2009. Alle 10 deltagere bestod

industrien, og det handlede meget om værktøjer.

eksamen. Vi har fået den positive meddelelse, at ASQ (American Society

I dag benyttes Lean i stigende grad indenfor administration og service –

of Quality), som på vore breddegrader især er kendt for Six Sigma certifi-

privat som offentlig. Her kan man ikke ukritisk benytte samme metoder

ceringer, har tilsluttet sig de tre andre organisationer bag Lean certifice-

og værktøjer som industrien – for eksempel skal man ikke nødvendigvis

ringen. Næste eksamen er den 4. december, og denne gang er det Tony

indlede med at gennemføre en værdistrømsanalyse, som jo handler

Praza fra AME, der gennemfører reviewkurset de to dage før eksamen.

meget om materialevandringer, og sjældent tager hensyn til vores fjende

Da uddannelsen er baseret på selvstudium, skal man snarest tilmelde sig

nummer et: Variation.

og få bøgerne tilsendt.

For hele Lean-området har vi efterhånden indset, at vi skal have mere fokus på de bløde værdier (the human side of Lean) – det vidste Ohno

Ikke helt komplet - endnu

hos Toyota allerede for 50 år siden, da han udtalte ”It’s all about People”.

Overskriften antyder, at vi ”har det hele” indenfor Lean kurser. Det er ikke helt korrekt; men vi er overbeviste om, at vi har de bedste kurser om det

Nye kurser

nyeste indenfor Lean.

Vi har fortsat den årlige tradition med at udvikle vore kursustilbud.

Vores to-dags kursus i Lean Scheduling & Heijunka er ikke med i oversig-

Indenfor Lean er der nu en sammenhæng i kurserne for såvel service

ten; men kan stadig tilbydes som instruktørkursus.

& administration som produktion. Vi har tilbud fra TWI (Training Within Industry) for operatører og arbejdsledere til Lean Leadership for den

Vi har også forespørgsler på andre kurser:

øverste ledelse. Nogle af dem bør nævnes her.

•

Systemtænkning – i praksis er et helt nyt kursus for service og administration. Det bygger på John Seddons idéer og metode, og udbydes i

rigtig løsning på.

•

samarbejde med Vanguard Consult. Der gennemføres praktiske opgaver i en af de deltagende organisationer.

Lean Problem Soving & Idea Management har John Bicheno fra Cardiff Business School som underviser, og det bygger blandt andet på

TPM (Total Productive Maintanance) har vi endnu ikke fundet en Lean Design til konstruktion, udvikling samt R&D vil vi i første omgang tilbyde som seminar eller konference i løbet af 2011.

•

Lean Healthcare er ligeledes på vej. Det bliver i første omgang en international to-dags konference i 2011. Det sker i samarbejde med Lean Healthcare Europe.

hans nyeste bog Innovative Lean. Kurset har ikke mindst fokus på gennemførelsen af alle de gode idéer.

Lean forbrug har vi ingen aktuelle planer om at udbyde.

Lean Accounting handler meget om at fokusere på de faktorer, der

26

begrænser vores formåen eller indtjening. I stedet for suboptimering

Lean Supply Chain føler vi indtil videre er dækket gennem vort sam-

som høj effektivitet eller udnyttelse i enkeltområder, dækningsbidrag

arbejde med APICS, hvor kurset CSCP stadig udvikles, og hvor den

på enkeltprodukter eller uhensigtsmæssige belønningssystemer er det

gennemgribende omskrivning af hele CPIM-uddannelsen bliver afsluttet

nødvendigt med et helhedssyn på brug af begrænsende ressourcer, for

næste år.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Komplet Lean program fra effektivitet.dk Service

Produktion Lean Leadership (GB)

Lean Leadership er en 1-årig kompetencegivende uddannelse fordelt på 5 moduler af hver 2 undervisningsdage. Der lægges stor vægt på en interaktiv undervisningsform med øvelser og workshops undervejs. Der vil være hjemmearbejde fra gang til gang samt mange ”aha”-oplevelser, især på det personlige lederskab. Er du produktionschef i direktionen eller ejer i en organisation der vil indføre Lean, Six Sigma, nyt ERP system eller andre forandringsprojekter i din virksomhed, så er Lean Leadership et godt skridt på vejen.

Lean Accounting (DK) Med Lean Accounting er der mulighed for at etablere en økonomistyring, som frigiver ressourcer både i økonomifunktionen og i produktionen til andre opgaver som uddannelse og øget kundefokus; men som vigtigst af alt understøtter og motiverer til yderligere forbedringer. Kurset henvender sig til alle beslutningstagere i virksomheden og andre med interesse for styring af økonomi og produktion.

Lean Administration, Service & IT (GB) På kurset bliver analyse og indsatsområder inddelt efter 4 typer af virksomheder afhængigt af høj/lav kundeinteraktion og høj/lav grad af gentagelse. De 4 typer er: Transactional - Interactive - Custom- Idealised.

Kurset henvender sig til alle, der leverer serviceydelser – internt eller eksternt i servicevirksomheder.

Lean Production (GB) Kurset giver en grundig indføring i Lean tankesættet til produktion. Deltagerne får inspiration til at vurdere potentialet ved indførelse af Lean i egen virksomhed, og til at lægge strategi for at planlægge og gennemføre implementering af Lean. Kurset henvender sig til fremstillingsvirksomheder i alle størrelser og brancher.

Lean Problem Solving & Idea Management (GB) Lær at indføre en innovativ kultur. I Vesten har man reduceret antallet af ledere ved at fjerne ledelseslag. Hos Toyota har man indskudt et ekstra lag ledere ved at have en teamleder for ca. hver 5 medarbejdere. Foruden at være afløser og ressource ved opståede problemer, skal teamlederen også behandle ændringsforslag og sikre implementering.

System Tænkning - i praksis (DK)

Lean Tænkning - i praksis (DK)

Repræsenterer en fundamental udfordring til traditionel ledelsestænkning og dermed design og ledelse af arbejde. Kurset henvender sig til ansatte på alle niveauer indenfor service- og administration, der ønsker at deltage i at udvikle deres organisation til bedre service og lavere omkostninger.

Formålet med kurset er at forberede deltagerne til at lede eller medvirke til gennemførelse af en Lean udviklingsproces på egen arbejdsplads. Kurset henvender sig til alle medarbejdere på arbejdspladser, der vil igangsætte en velforberedt udviklingsproces ved hjælp af filosofien og principperne i Lean.

TWI – Training Within Industry (GB)

Kurset er en introduction til tre af de fire moduler i TWI. (En grundig uddannelse vil kræve ca. 40 timer kursus og praktik for hvert modul). Konceptet blev udviklet til hurtig og effektiv oplæring af industrimedarbejdere i USA under 2. verdenskrig – derefter glemt i USA; men siden 1950 benyttet af Toyota og et væsentligt element i deres produktionssystem, og dermed i Lean. På kurset gennemgås modulerne JI - Job Instruction, JR – Job Relations, JM – Job Methods (i dag kaldet Kaizen).

International Lean Certification From SME, AME, ASQ & Shingo Prize Lean Certification, Bronze (GB) Demonstrate your understanding of basic lean principles and tools, and your ability in successful tactical implementation.

1.

3 hour, open book 170 question exam 2.

Submit portfolio of events, projects and/or activities to which specific lean principles and tools were applied.

Document the results 3.

Have your portfolio accepted within three years.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Lean Certification, Silver (GB) Document your experience as lean project leader on a value stream transformation.

1.

3 hour, open book 150 question exam 2.

Document a value stream transformation.

3.

Show results from 5 lean events, you led or participated in 4.

Show you mentored another lean practitioner

Lean Certification, Gold (GB) Document your leadership in ongoing business Lean transformation.

1.

3 hour, open book 150 question exam 2.

Document 4 value stream transformations: a.

Demand, from need to order b.

From order to delivery c.

Development from need to first delivery d.

From delivery to support 3.

Your organization will be assessed according to Shingo prize requirements 4.

Document your mentoring role

27

Spillet The Fresh Connection – faglig og social takeaway effektivitet.dk’s nye aktivitet, The Fresh Connection, er et online simuleringsspil om et selskab, som producerer juice. Rammen er et selskab på

kompromiser.

De seks spillerunder er opdelt i 3 kategorier: De første to er ”crisis ma-

vej mod et stort underskud, og dette skal ledes igennem krisen af 4 VP’s,

nagement”, de næste to er ”change management” og de sidste to ”chain

en for hhv. Salg, Operations, Supply Chain og Indkøb. Dvs. Jer!

management”, med udfordringer der hører til disse niveauer. Sværheds-

Formålet med det virtuelle spil er at få en så høj ROI (Return on Invest-

graden stiger løbende igennem spillet og er meget intuitivt opbygget for

ment) som muligt gennem de 3 år, spillet virtuelt strækker sig over. For

at gøre tilgængeligheden høj.

at speede processen lidt op bliver de 3 år kogt ned til 6 uger, således at hver uge svarer til et halvt år i virksomhedens virke.

Hver spillerunde indledes med, at hver VP får en række nye info fra

Efter spillet Efter spillets afslutning modtager hver spiller en omfattende analyse af

deres ansatte – sælgere, produktionschefer osv. Det kan være infor-

hvordan holdet, såvel som den enkelte rolle har klaret sig på de enkelte

mation om nye potentielle kunder, leverandørproblemer, tender ordrer,

områder, også i forhold til andre hold.

adgang til nye værktøjer og metoder som f.eks. VMI eller lageroptime-

Endvidere afholdes der for alle professionelle hold et halvdags opfølg-

ringssoftware, strejker, maskinnedbrud og mange andre ting.

ningskursus, hvor vores kompetente undervisere vil gennemgå resulta-

Derudover bliver hvert holds resultat af den forgangne uge frigivet til spil-

terne, og deltagerne vil få mulighed for at networke med alle de øvrige

lerne sammen med en lang række finansielle analyser, nøgletal og KPI’er

deltagere fra ens egen region i Danmark, som har gennemført spillet.

for de forskellige områder.

Udgangspunktet er altså en virksomhed med effektive kommandoveje

Finalerunde

og et fantastisk (og validt) Business Intelligence værktøj til at støtte sig

Når den åbne konkurrence er afsluttet, afvikles en finalerunde bestå-

op af.

ende af 3 hold med det højeste ROI. Vinderholdet vil få rettigheden til at deltage i den internationale finale, som bliver afholdt i Holland i efteråret

Spilrunderne

2011.

Når informationen og nøgletallene er bearbejdet er det tid til at spillerne skal træffe deres valg. Der skal tages højde for antal skift, sikkerheds-

Krav og udbytte

lagre, valg af leverandører, transportform, leveringsbetingelser for

Spillet kan gennemføres ved at hver af holdets spillere bruger ca. 2 timer

kunder, forecasting, SMED, TPM, outsourcing og meget, meget mere.

Og der bliver løbende tilføjet flere muligheder og udfordringer, spilrunde for spilrunde.

Spillet er designet, så det at tage disse valg er ganske enkelt og overskueligt. Det tager ikke lang tid at se, hvordan eksempelvis ens serviceniveau til en kunde hænger sammen med pris.

MEN alt har en pris – uanset hvad man som spiller foretager sig, så har det konsekvenser for ROI’en.

Der skal tænkes både taktisk og strategisk. Investeringer forbedrer produktiviteten, men kan det betale sig? Bidrager det til en forhøjet ROI? Alt sammen noget man som spiller og team skal vurdere. Spillerne på

Deltagergebyr Prisen er pr. hold á 4 deltagere: For medlemmer af effektivitet.dk:

Kr. 8.500 ekskl. moms/hold

For ikke-medlemmer af effektivitet.dk: Kr. 9.500 ekskl. moms/hold Prisen inkluderer spil, afsluttende rapport samt opfølgningsdag.

hvert hold (kollegerne eller medarbejderne) lærer igennem spillet hinanden godt at kende, at samarbejde, diskutere og ikke mindst, at indgå 28

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Udtalelser fra tidligere deltagere ”For os har den største gevinst været at lære hinanden at kende som team, at samarbejde, diskutere og ikke mindst indgå kompromier. Vi er en afdeling på 5 personer i 5 meget forskellige funktioner og hvoraf de 3 personer er startet inden for det sidste år inden spillet. Så hvordan vi kommunikere, hvor forskelligt vores fokus ligger og hvordan vi reagerer og gestikulere har været meget spændende. Derudover har vi på det rent faglige lært meget om supply chain generelt og fundet værktøjer som vi brugte i spillet til at beregne os frem til forskellige parametere, men som vi også kan bruge i vores dagligdag”.

Tine Kæmpe, Supply Chain Developer, European Supply Chain, , Brødrene Hartmann A/S Fresh Connection @Novo Nordisk En god blanding af ledere og medarbejdere fra logistik, produktion og finans deltog i Fresh Connection!

Social takeaway: Enormt engagerende og en super måde at teambuilde på! Der var intens konkurrence holdene imellem om at opnå bedst performance på KPI’erne. Kva at holdende var blandede fra forskellige områder (produktion/logistik/finans) kom alle styrker i spil og afledte nogle gode diskussioner og forskellige vinkler på, hvad der var rigtigt i vores iver om at positionere os bedst! pr. uge i en indledende testrunde samt de 6 uger hvor spillet er i gang.

Fagligt takeaway:

Ugens beslutninger kan tages ved at holdet mødes fysisk eller ved at

Spillet nedbryder dagligdagens siloer og tvinger os til at tage

kan kommunikerer fra flere lokationer via

ansvar for en hel værdikæde med direkte feedback på KPI’erne!

telefon.

Det var rigtig givende at diskutere strategi i spillet i takt med at

(Det anbefales i de 6 uger spillet strækker sig over at mødes ca. 2

udfordringerne væltede ind. Dét at se hvordan en produktions-

timer pr. uge hvor man ud fra de informationer der modtages beslutter

leder tænker og agerer, med de løbende udfordringer der opstår

hvad der skal foretages for de for forskellige områder: Salg, Operations,

var fedt at sætte i relation til fx logistikeren og finanscontrolleren

Supply Chain og Indkøb.)

og (forsøge) at opnå enighed om. Yderligere var Supply Chain udfordringerne meget realistiske med form af både tendere,

Kort og godt giver spillet et formidabelt overblik over de processer, som

leverandørsamarbejde, produktionsoptimering m.v.

strømmer gennem virksomheden; hvordan de hænger sammen og kan styres. Desuden opnås læring i, hvordan man får navigeret udenom fal-

Darwins citat: “It is not the strongest of the species that

lit, og ser konsekvenserne ved ændring af strategier.

survives, nor the most intelligent that survives. It is the one

Så hvis I er villige til at sætte Jer ind i spillet, dedikere et par timer pr.

that is the most adaptable to change.” må siges at leve op til

uge og hvis man som gruppe får reflekteret over, hvordan det hænger

vores interne vinderhold strategi gennem spillet :)

sammen, så får man med garanti testet teori mod praksis.

Der er nu stadig et godt stykke vej ift. at blive nummer 1 worldwide trods den interne førsteplads, men dén napper vi næste år!

Tidspunkt for den første åbne danske konkurrence Uge 9 i 2011 starter den første danske konkurrence med en testrunde.

Shafik Tawadros, Senior Project Manager, DFP, Site DK Business

Derefter starter det egentlige spil, som vil blive afholdt i ugerne 10-15.

Support, Novo Nordisk A/S

Læs mere på www.effektivitet.dk under The Fresh Connection

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

29

Kurser i Lean Kursus

Sted

Dato

Dage

Pris medlem

Ikke medlem

System Tænkning - i praksis

Hos en værtsorg.

7.-8. okt. + 28.-29. okt.

4

19.200

21.300

Lean tænkning – i praksis

København

Kontakt sekretariatet

4

13.000

16.000

Lean Problem Solving & Idea Management

København

1.-2. nov.

2

9.800

11.400

Lean Certification, Bronze

København

2.-3. dec. + eks. 4. dec.

2,5

14.230

16.000

Lean Administration, Service & IT

København

4.-6. okt. + 29.-30. nov.

5

23.600

27.000

Lean Production

København

Kontakt sekretariatet

5

22.000

26.000

Lean Accounting Odense

14.-16. mar. 2011

3

13.200

15.000

Lean Leadership

Kontakt sekretariatet

10

50.000

52.000

Dage

Pris medlem

Ikke medlem

7

33.800

35.500

20

79.800

84.500

55.800

59.500

København

Six Sigma uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse

Sted

Six Sigma Green Belt

København Modul 1-3: 8.-9. nov.+

Dato

13.-14. dec. + 10.-11. jan. 2011

Certificering: 4. mar. 2011

Six Sigma Black Belt (Green Belt: Modul 1-3)

København/ Modul 1-3: 8.-9. nov.+

13.-14. dec. + 10.-11. jan. 2011

Odense Modul 4-7: 24.-26. jan. 2011 +

28.-30. mar. 2011 + 27.-29. apr.

2011 + 23.-25. maj. 2011

Certificering: 20.-21. juni 2011

Six Sigma Black Belt for Green Belts Odense Modul 4-7: 24.-26. jan. 2011 14

+ 28.-30. mar. 2011 + 27.-29.

apr. 2011 + 23.-25. maj 2011

Certificering: 20-21. juni 2011

APICS uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse

Sted

Dato

Dage

Pris medlem

Ikke medlem

CSCP Certified Supply Chain Proffessional

København

27.-28. okt. + 16.-17. nov. +

6

35.000

-

4

16.250

-

8.250

-

25.-26. nov.

CPIM BASICS of Supply Chain Management

København Jan.-feb. 2011

Dagskursus på engelsk BASICS of Supply Chain Management

København

14. sep.+21.sep.+28. sep.+

10

Aftenkursus på dansk (kl. 17-20)

5. okt.+12. okt.+26. okt.+

2. nov.+9. nov.+16. nov.+

23. nov+frivillig eks. 4. dec.

BASICS fast-track. På dansk. Internat

København

11.-13. okt.

3

16.250

-

MPR Master Planning of Resources

København

27. okt. + 10.-11. nov.

3

13.000

-

DSP Detailed Scheduling and Planning

København Jan.-feb. 2011

3

13.000

-

ECO Execution and Control of Operations

København April-maj 2011

3

13.000

-

SMR Strategic Management of Resources

København Okt.-nov. 2011

3

13.000

-

Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning.

Hvert modul afsluttes med en 3 timers test.

Testdato og sted: 4. dec. på Ingeniørhøjskolen i København, Lautrupvang 15, 2750 Ballerup.

30

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

sTANDARDER

Standarder er noget hø’ En replik til Jan Erik Dahls artikel:

Jacob Austad, Alm. Brand, jacob@leanteam.dk, effektivitet.dk

Standardisering med mærkbar effekt, der blev bragt i Effektivitet nr. 2, 2010.

Brugen af standarder har taget overhånd, og forståelsen af hvorfor standarder skal bruges med omtanke, er blevet ofret fordi mange virksomheder og konsulenter fejlagtigt tror, at ensretning løser kundernes problemer.

I takt med at industrisamfundet er blevet afløst af servicesamfundet, har behovet for standarder også ændret sig. Kunderne vil have individualiserede løsninger, og tiden er løbet fra masseproduktion med snævre tolerancegrænser.

tion, hvor der typisk stilles mål for hvor mange

arbejdet, som ikke hænger sammen med vir-

sager der skal ”produceres” pr. tidsenhed. Ved

keligheden. Der sker ting som ikke er indenfor

at etablere standarder for hvordan arbejdet

medarbejdernes kontrol – og dermed opstår

skal udføres, skabes der (i ledernes øjne) en

der diskrepans mellem standarden, og det der

retfærdighed for performancemålet – ”hvis

faktisk sker. Hvis ikke vi forstår denne sam-

bare du følger den standard jeg har givet

menhæng, kommer vi hurtigt til at fokusere

dig, er der ingen problemer i at nå målet!”.

på medarbejdernes performance og kræve

Standarders fornemmeste formål er at kon-

større effektivitet. Deming illustrerede dette

trollere, om dem der udfører arbejdet lever

ved hjælp af det kendte ”Red Bean game”.

op til standarderne – med andre ord: Kontrol

6 frivillige trækker med en skovl 50 perler ad

af medarbejderne. John Seddon kalder det for

gangen fra en beholder med røde og hvide

kommando og kontrol adfærd (Command and

perler, hvor de røde er ’defekter’. Deltageren

Control), og det vil uden tvivl medføre dalende

opfordres til at producere færre ’defekter’.

motivation.

Selvfølgeligt er der forskel mellem delta-

I artiklen fra seneste medlemsblad

gernes resultater, men det er udenfor deres

”Standardisering med mærkbar effekt”,

kontrol. Dem, der klarer sig ”godt” bliver rost,

argumenteres der med, at årsagen til udsving

mens de ”dårlige” får advarsler (en advarsel

i performance skal findes i manglen på stan-

er også en standard). Nogen forbedrer sig –

darder eller ”nuværende bedste praksis”. Jeg

advarsler virker!! - mens andre ikke forbedrer

vil argumentere med at årsagen til udsving

sig, og bliver fyret.

i performance er, at det samlede system af

Det er vigtigt at man giver plads til at ar-

processer ikke er designet til at løse den efter-

bejdet kan udføres, og der ikke indføres nogle

spørgsel, der kommer fra kunderne.

standarder, procedurer, regler og retningslinjer

Standarder har gennem mange år været

Hvor ofte opleves det, at en kunde ringer og

som begrænser muligheden for at løse kun-

anset som et helt grundlæggende værktøj

havner i den forkerte afdeling? Og hvor ofte

dernes henvendelser.

til opnåelse af højere effektivitet bl.a. i form

hører vi ”det kan jeg ikke hjælpe dig med”?,

af ensartede processer og metoder. I praksis

eller at der blandt kollegaer snakkes om, at

bedre at gøre det rigtige rigtigt, end gøre det

forholder det sig lige modsat. Standarder

det er forstyrrende, træls og irriterende at

forkerte ”rigtigt” . I søgen på større effektivise-

medfører mindre fleksibilitet, fokus på at leve

blive afbrudt af forkerte henvendelser? (for så

ringer ses det, at der igangsættes projekter i

op til standarderne i stedet for at løse kun-

kan vi ikke nå vores performancemål).

en afdeling og inden længe, vil der kunne ses

dernes henvendelser og dermed kommer der

Det er hverken kundernes eller medarbejder-

en produktivitetsforbedring, som underbygges

flere utilfredse kunder.

nes skyld. Det opstår fordi, systemet ikke er

af at ”nu arbejder vi efter ensartede metoder

designet til at håndtere efterspørgslen – eller

og standarder”. Det lyder meget godt, men

virksomheder indført performancemål – både

med andre ord: Fordi der er fastsat en stan-

hvad nu hvis processen faktisk er ”spild” el-

på team- og individniveau. Dette gælder i

dard for hvordan arbejdet skal udføres.

ler et resultat af hvordan organisationen er

I jagten på effektiviseringer har mange

særdeleshed indenfor service og administraEFFEKTIVITET NR. 3 2010

Det handler om at der er en standard for

Der må være udbredt enighed om, at det er

designet?

31

sTANDARDER

Eksemplet kunne være en Inkassofunktion,

Yderligere følges der op på om standarderne

der virker – men hvis du arbejder i en service

journalisering, kvalitet, etc. Hvis man blindt

overholdes, særligt i forhold til svartider. Dette

eller administrativ funktion, hvordan kan du så

begynder at optimere processerne i sådanne

sker på afdelingens ugentlige målstyrings-

vide hvad den næste kunde vil spørge om, og

eller lignende funktioner, så forstår og løser

møde.

dermed have en standard for hvordan arbejdet

man ikke det grundlæggende problem, og

Efter en tid gennemføres der et projekt i

skal udføres?

kommer dermed til at gøre det forkerte mere

afdelingen, og som en del af dette får teamet

Jeg forstår hvorfor medicinalindustrien,

forkert (fordi der tænkes i siloer og ikke i at

også et mål for antallet af forbedringsforslag

NASA, fødevarevirksomheder samt trafiklys

løse kundens problem). Men vi er blevet mere

pr. medarbejder. (Vi skal jo alle sammen være

må have standarder, men at påstå at standar-

effektive…! Lytter man til medarbejderne og

engagerede og have indflydelse – empower-

der skaber højere effektivitet – er vist lige at

studerer man det daglige arbejde, er der en

ment!).

stramme konklusionen en smule.

udbredt opfattelse af at forretningsgange

En dag viser det sig at antallet af klager

Brug standarder med omtanke og overvej

(standarder) nok er beskrevet, men praktisk

fortsat er stigende, og der kommer forslag

nøje hvad du gerne vil opnå. Hvis målet er

talt er ubrugelige. Processen for at beskrive

til hvordan processen kan blive mere effektiv

at få en bedre effektivitet, er det så bedst at

og etablere forretningsgangene (”den gode

(forbedringsforslag??). Processen ændres en

etablere en standard for arbejdet, eller forstå

standard”) kan have været involverende og

smule, således at alle klager nu skal sendes

og designe en proces der kan håndtere den ef-

arbejdet grundigt udført, resultatet visuelt,

videre og behandles af 2 navngivne og særligt

terspørgsel der kommer og dermed eliminere

kommunikationen og udbredelsen entydig og

kompetente kollegaer. Hurtigt viser det sig, at

de faktiske årsager til rykkere og fejl?

motiverende, men alligevel bruges standar-

det giver en større effektivitet og ensartethed

derne ikke.

i klagebehandlingen, og selvom antallet af

bliver løst, men du stilles om til en anden

Næste gang du oplever, at dit problem ikke

Resultatet af at indføre standarder er, at

klager fortsat stiger, er alle superglade for den

afdeling eller får at vide at ”vi har 14 dages

succesen måles på om standarden overholdes

nye standard, og teamet bliver rost for at have

ekspeditionstid”, så handler det om, at der

og dermed kan produktiviteten måles. John

gennemført et forbedringsforslag og oprettet

er en standard for hvordan din henvendelse

Seddons klassiske call center eksempel er en

en ny standard.

skal håndteres…men bare rolig – standarden

glimrende beskrivelse på forskellen mellem

Hvad er der galt med det billede? Symp-

overholdes!

at overholde performancemålet (standarden)

tomet er behandlet, men årsagen til at

om at svare 30 telefoner pr. time eller svare

kunderne klager, er ikke løst! I et forsøg på

Hvis du vil vide mere:

telefonen og løse kundens problem her og nu,

at forstå hvorfor klagerne opstår, vil nogle

W. Edwards Deming, “Out of the Crisis”

uanset om det tager 2 eller 7 minutter.

virksomheder måske indføre kvalitetskontroller

Checkland, ”Soft System Methodology”

En standard underbygger en fortsat fo-

i sagsbehandlingen – også disse foregår efter

Peter M. Senge – “Den 5. disciplin“

kusering på afdelinger (siloer) i stedet for at

fastlagte standarder. Der kommer en rapport,

John Seddon – “Freedom from Command and

fokusere på flow og gøre det rigtige rigtigt.

som fortæller, hvad der gik galt, og ”nu må vi

Control” og “I Want you to Cheat“

også gøre noget ved det”. Løsningen er som

John Bicheno – Lean værktøjskassen 4. revide-

Forbedringer – mål eller middel?

regel, at der indføres nye regler og standarder,

rede og opdaterede udgave

I takt med at Lean er blevet udbredt er der

som vi så følger op på om 6-12 måneder –

også opstået en tendens til at jagte løbende

hvorefter tingene gentager sig.

forbedringer. Der ses eksempler på, at lø-

Det er min påstand, at brugen af standar-

PS: Kære læser

bende forbedringer bliver et mål i sig selv, og

der medfører fokus på det forkerte, og når

Formålet med denne artikel er at få dig til

dermed opstår der et pres for konstant at søge

standarden bliver et mål i sig selv, glemmer

at reflektere over sammenhænge, og måske

efter forbedringspotentialer. Ofte lyder spørgs-

vi at forstå, hvordan tingene i virkeligheden

overveje om de metoder og værktøjer du

målet: Hvordan kan standarden forbedres og

hænger sammen.

bruger i dagligdagen, nu også er de rigtige, i

skabe endnu højere performance? Typisk vil

forhold til det du gerne vil opnå. Gør du, som

man overveje at implementere Kaizen, Kaizen

Opsummering:

du gør, fordi det løser kundernes reelle proble-

Blitz eller tilsvarende metoder/værktøjer uden

Er produktion og service det samme? Er

mer, eller fordi det hele handler om at være

helt at forstå hvorfor vi egentligt gør det (hvad

standarder = forbedringer? Er standarder =

effektiv? Uanset hvad, håber jeg at debatten

er formålet?).

sund fornuft?

vil blomstre, så vi alle kan blive klogere!

Der findes givetvis eksempler på at standarEksempel: Der er en fornemmelse af, at der modtages et stigende antal klager fra kunder og, der igangsættes et projekt, som skal etablere en

Jeg kan kun støtte Jacob i PS’et. Det er en provokerende artikel også for mig selv. Men

proces (standard) for, hvordan klagerne skal

den er skrevet for at få os læsere til at reflektere. Ønsker du yderligere inspiration til

behandles. Projektet starter med at undersøge

dette, kan jeg henvise til effektivitet.dk’s kursus: ”System Tænkning i praksis”, se vores

antallet og gruppere de forskellige klagetyper,

hjemmeside for yderligere information.

hvorefter der designes en proces for, hvordan de skal behandles. Der etableres forretnings-

Thomas Bøhm Christiansen

gange (standarder) og sættes mål for, hvor

Redaktør

hurtigt og hvor klagerne skal behandles m.m.

32

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

”Staying Lean”- bonusartiklen på www.effektivitet.dk Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Som det efterhånden er blevet en tradition, bringer vi også lidt ekstra

fastholde Lean. De er: 1) Strategi og sammenhæng, 2) Ledelse, og 3)

læsestof på hjemmesiden i forbindelse med dette blads udgivelse.

adfærd og engagement/involvering. Betydningen af disse illustreres med

I slutningen af 2009 udkom det første nummer af et nyt engelsk tidsskrift ”Lean Management Journal”, der som Effektivitet har til formål at

en gennemgående case.

For mange er det ikke overraskende, at disse tre elementer er nødven-

bringe forskere, konsulenter og virksomheds-”praktikere” sammen. I det-

dige. Artiklen bringer måske ikke de helt store og nye åbenbaringer med

te allerførste nummer blev der bragt en artikel ”Staying Lean” skrevet af

sig, men jeg selv nyder gerne at læse artikler, hvor jeg sådan set godt

Peter Hines, direktøren på det førende forskningssted i Europa inden for

kender hovedlinierne og –budskaberne på forhånd, men hvor det interes-

Lean, nemlig Lean Enterprise Research Centre på Cardiff University.

sante ligger i detaljerne og de små nye gaver af viden, som altid ligger

Her adresseres udfordringerne med at fastholde Lean på den lange bane. Isbjerg-analogien anvendes, hvor det ikke er det, som du kan se (værktøjerne), der er det interessante, men det du ikke kan se (det som

gemt i artikler, der er skrevet af førende Lean tænkere. Denne artikel lever til fulde op til det.

Jeg er stolt af, at vi nu kan skrive Peter Hines på listen med internatio-

er nede under vandoverfladen). Under overfladen – mener Hines – findes

nalt anerkendte Lean eksperter, som har skrevet artikler, der har været

tre medarbejderorienterede områder, som skal håndteres godt for at

udgivet af effektivitet.dk.

Wanted: Tema-artikler til blad 1 og 2 næste år Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Effektivitet har i hvert nummer et tema, som en del af bladets artikler

vet af medlemmer, som sidder midt i temaets problemstillinger. Derfor

søger at perspektivere. Sådan vil det også være i fremtiden. Vi vil dog

er vi interesserede i at høre fra medlemmer og læsere af Effektivitet,

gerne have snævrere og skarpere temaer med artikler af rigtig høj

som har erfaring med temaerne, og som har lyst til at fortælle om dem i

kvalitet og relevans for læserne. Vi tror på, at vi har fundet to temaer,

bladet. Det kan være ved selv at skrive en artikel eller ved at stille sig til

som har potentialet til at opfylde disse ønsker. Men vi lykkes kun med

rådighed for interview.

læsernes hjælp.

Mange af de gode tema-artikler vi har bragt, har været artikler skre-

Kontakt venligst Thomas Bøhm Christiansen, Redaktør Effektivitet E-mail: tchr@danskebank.dk, mobil: 2494 0326

Tema i Blad 1 2011: Leverandørudvikling

Tema i Blad 2 2012: Offshoring

Vi vil i dette nummer dykke ned i leverandørudvikling á la

Vi vil i dette nummer dykke ned i begrebet Offshoring og den

Toyota, dvs. i metoder til som kundevirksomhed at forbedre

afledede globalisering af produktionen, som sker i disse år.

leverandører ved at stille egne erfaringer til helt konkret proces-

Hvordan udvikler disse nystartede sites i lavtlønslande? Forbli-

og driftsmæssig udvikling til rådighed for egne leverandører.

ver de som rene billige produktionsenheder eller udvikler de sig

Ligeledes finder vi det interessant med dygtige leverandører,

over tid til fuldbyrdige fabrikker med egen proces- og produkt-

som aktivt søger at træne og udvikle deres kunder til gavn for

udvikling. Hvad bliver der tilbage i Danmark efter succesfuld

begge parter. Med tanke på, at mange danske virksomheder

offshoring? Det er nogle spørgsmål, som dette blad vil søge at

reelt er underleverandører til internationale mastodonter, er det

besvare.

essentielt, at der sker en god leverandørudvikling.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

33

Forskning - SCM

Supply Chain Management – praksis fra en række danske virksomheder Mathias Thim Juhl, Adjunkt - VIA University College - Value Chain Management uddannelsen, mhju@viauc.dk

Supply Chain Management er et centralt område til at forbedre virksomheders konkurrenceevne i miljøer, hvor relationer til kunder og leverandører er påvirket af stadig stigende krav til omkostningsreduktion og kundetilpassede løsninger.

et produkt med stabil afsætning og materialeforsyning skal styres anderledes end et produkt med ustabil afsætning og materialeforsyning.

Forsyningskædestrategier baseret på one-size-fits-all mentaliteten vil ikke være succesfulde, da det gælder om at tilpasse strategien til hver enkelt produkts karakteristika. En virksomhed med flere forskellige produkter kan således godt have flere forskellige forsyningskædestrategier. Dette gælder fx. hos den spanske tøjproducent - Zara, der har én strategi for dametøj, mens de har en anden strategi for herretøj. Valget

Denne artikel tager udgangspunkt i artiklen ”Aligning Supply Chain

af de to forskellige strategier baseres på usikkerheden om afsætningen,

Strategies with product uncertainties” af Hau Lee, Professor of Opera-

hvor kvinder kræver nye og unikke kollektioner, der følger modens hurtige

tions, Information, and Technology ved Standford Graduate School

skift, så er mænd generelt mere konservative i deres tøjvalg.

of business, som har været bragt i California Management Review.

Denne sammenholdes med en undersøgelse vi har udarbejdet på VIA University College i Horsens.

Usikkerhed om afsætning og materialeforsyning Udover afsætningsusikkerhed er forsyningsusikkerheden også et væ-

Den i artiklen beskrevne model giver virksomhedslederen et redskab

sentligt element, som Hau Lee beskriver i sin artikel. Forsyningsusik-

til groft men alligevel ganske præcist at definere, hvordan man kan opti-

kerheden karakteriseres ud fra produktionsprocessernes stabilitet og

mere forsyningskæden. De fire strategier tager højde for virksomhedens

udviklingstrin samt leverandørernes formåen (skema 1).

afsætnings- og forsyningssituation til at skabe den bedste struktur og dermed det bedste økonomiske resultat.

Metoder til reduktion af usikkerheden Når en virksomhed kender sine afsætnings- og forsyningsusikkerheder,

Faktorer bestemmende for valg af forsyningskædestrategi

bør næste skridt være at reducere deres indflydelse. Derved vil virksomheden kunne kontrollere usikkerhedsmomenterne og optimere de

Ifølge Hau Lee skræddersyer succesfulde virksomheder deres forsy-

økonomiske resultater.

ningskædestrategi til at opfylde kundespecifikke behov. Det vil sige at

Afsætningsusikkerhed Funktionelle produkter • • • • • •

Forudsigelig, stabil afsætning Få produktvariationer Lav profit Lang levetid Høj volumen Lav risiko for forældelses

Forsyningsusikkerhed

Innovative produkter

Stabile processer

• Uforudsigelig, varierende afsætning • Mange produktvariationer • Høj profit • Lav volumen • Høj risiko for forældelse

• Stabile, afprøvede forsyningsprocesser • Få kvalitetsproblemer • Mange leverandører • Høj leveringssikkerhed og fleksibilitet

Processer under udvikling • Ustabile og uafprøvede forsyningsprocesser • Potentielle kvalitetsproblemer • Få leverandører • Varierende leveringssikkerhed • Lav fleksibilitet for omstilling

Skema 1: Karakteristika omkring afsætnings- og forsyningsusikkerhed.

.

Skema 1: Karakteristika omkring afsætnings- og forsyningsusikkerhed 34

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Forskning - SCM Afsætningsusikkerhed

Forsyningsusikkerhed

Lav (funktionelle produkter)

Høj (Innovative produkter)

tet og kundetilpassede løsninger.

Effektive forsyningskæder: Lav usikkerhed på både afsætning og forsyning. Der fokuseres på teknikker til maksimering af omkostningseffektiviteten i forsyningskæden. Der arbejdes med eliminering af ikke-

Lav (Stabile processer)

værdiskabende aktiviteter, stordriftsfordele, høj kapacitetsudnyttelse i produktion og distribution samt en enkel, effektiv og nøjagtig kommunikation mellem leddene i forsyningskæden.

Høj (Processer under udvikling)

Risikoafdækkende forsyningskæder: Høj usikkerhed på forsyning og lav usikkerhed på afsætning. For at optimere denne situation anvendes muligheden for deling af lagre og ressourcer med andre virksomheder, så sårbarheden mod fx leverancesvigt kan reduceres. Lageret skal

Figur 1: Reduktion af usikkerheden, Tilpasset fra ”Aligning supply chain strategies with product uncertainties”.

naturligvis dimensioneres til at dække alle virksomheders behov, men

Figur 1: Reduktion af usikkerheden. (Tilpasset fra ”Aligning Supply Chain

den totale lageromkostning for den enkelte virksomhed holdes nede, da

Strategies with product uncetainties”).

omkostningerne til sikkerhedslageret deles mellem parterne. En anden

Hau Lee præsenterer øget kommunikation som et væsentligt element til reduktion af usikkerhedsmomenterne. Deling af fx afsætningsinformationer mellem de forskellige led i virksomhedens forsyningskæde vil gøre det muligt at synkronisere planlægning og minimere afsætningsmæssige variationer ved at producere tættere på kundernes faktiske behov. Resultatet vil være en reduktion af virksomhedens kapitalbinding i lagre, overproduktion, gennemløbstid samt en øget fleksibilitet. Hvis man mellem de forskellige led i forsyningskæden ligeledes samarbejder tæt i forbindelse med produktudvikling og produktlanceringer, så vil kvalitetsproblemer blive korrigeret tidligere, og virksomhedens leverandører vil have bedre mulighed for at opfylde deres kunders behov.

De fire forsyningskædestrategier Ud fra produkternes afsætning og forsyning vælges mellem forskellige strategier, så virksomhedens forsyningskæde afspejler dens behov (Figur 2).

Afsætningsusikkerhed Lav (funktionelle produkter)

Høj (Innovative produkter)

kendt metode til at reducere forsyningsusikkerheden er at anvende flere leverandører til de samme komponenter.

Reagerende forsyningskæder: Lav forsyningsusikkerhed og en høj afsætningsusikkerhed. For at optimere på denne situation fokuseres der på at være reagerende og fleksibel overfor ændringer i kundernes behov.

Der arbejdes med blandt andet fastlæggelse af træk/tryk linie, kundetilpassede produkter og sen variantudskillelse.

Agile forsyningskæde: Er påvirket af en høj usikkerhed omkring forsyning og afsætning. For at optimere denne situation anvendes teknikkerne fra både den reagerende og risikoafdækkende Supply Chain. De er agile fordi, de både kan reagere og tilpasse sig ændringer i afsætningsog forsyningssituationen.

Undersøgelse af 6 virksomheders forsyningskæde På VIA University College i Horsens har vi afdækket 6 danske virksomheders netværksstruktur. Virksomhederne blev udvalgt på baggrund af deres størrelse, national/international forsyningskæde og serviceydelser eller produktion.

Se virksomhedernes karakteristika i figur 3. Informationerne til

Forsyningsusikkerhed

undersøgelsen ved VIA University College blev indhentet ved, at der Lav (Stabile processer)

Effektive forsyningskæder

Høj (Processer under udvikling)

Risikoafdækkende forsyningskæder

Reagerende forsyningskæder

på hver case virksomhed blev udført 2 interviews og en spørgeskemaundersøgelse indenfor Customer Relationship Management, Supplier Relationship Management, Customer Service Management og Demand

Agile forsyningskæder

Figur 2: Forsyningskædestrategier.

(Tilpasset fra ”Aligning supply chain strategies product uncertainties”).

Figur 2: Forsyningskædestrategier.

(Tilpasset fra with ”Aligning Supply Chain

Strategies with product uncetainties”).

Management. Der blev herefter udarbejdet en rapport for hver virksomhed, og essensen heraf kan læses i denne artikel. Resultaterne fra undersøgelsen afdækker virksomhedernes placering i modellen, samt indikerer hvor dygtige danske virksomheder er til at håndtere afsætnings- og forsyningsusikkerhed.

Som det ses af figur 4, så er 4 ud af 6 virksomheder af den over-

Selvom en af forsyningskædestrategierne betegnes som den effektive,

bevisning, at de tilhører den effektive forsyningskæde, til trods for at

så arbejder de øvrige strategier naturligvis også på at være effektive,

deres karakteristika placerer dem i enten den reagerende eller agile

men hvor fokus for den effektive forsyningskæde er kapacitetsudnyttel-

forsyningskæde. Virksomhederne forsøger at optimere deres formåen

se, så er fokus for den reagerende og agile forsyningskæde på fleksibili-

ud fra den opfattelse, at de tilhører den effektive forsyningskæde. De

Virksomhed 1:

Producerer 100 % kundetilpassede produkter med træk/tryk linje ved råvarelageret, der er anvendt en høj grad af kundetilpasning i produkt designet. Virksomheden har én leverandør på de centrale komponenter.

Virksomhed 2:

Importerer produkter der har store sæsonvariationer og lange leveringstider. Virksomheden har ofte kvalitetsproblemer og en høj prognoseusikkerhed.

Virksomhed 3:

Producerer delkomponenter og udfører montage af Business to Business (B2B) produkter med en kort til middel levetid på markedet. Virksomhedens komponenter har en høj risiko for forældelse.

Virksomhed 4:

Servicerer virksomheder i et globalt netværk på dag til dag basis. Virksomheden har store afsætningsvariationer, der håndteres med en kendt og fleksibel base af leverandører.

Virksomhed 5:

Importerer produkter med store sæsonvariationer og varierende leveringstider. Det er standardprodukter med medium til lang levetid på markedet og lav marginal.

Virksomhed 6:

Fremstiller produkter med mange produktvariationer til både B2B og Business to Consumers (B2C). Virksomheden har udprægede sæsonvariationer og anvender i lille grad underleverandører til kapacitetsudjævning.

Figur 3: Virksomhedernes karakteristika.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

35

Forskning - SCM

Afdæk din forsyningskædestrategi

Afsætningsusikkerhed

Forsyningsusikkerhed

Lav (funktionelle produkter)

Lav (Stabile processer)

Høj (Processer under udvikling)

1

6

Effektive forsyningskæder 2

Høj (Innovative produkter)

4

Reagerende forsyningskæder

5

Til at afdække den korrekte forsyningskædestrategi for virksomheden bør man i første omgang definere afsætningsusikkerheden og forsyningsusikkerheden for hver af virksomhedens produkter ud fra skema 1.

For herefter at undersøge om virksomhedens produkter har ensartede karakteristika, eller om der er basis for at vælge forskellige strategier til

Risikoafdækkende forsyningskæder

3

virksomhedens produkter. Det er nu muligt at bestemme, hvilken kva-

Agile forsyningskæder

drant af modellen virksomheden bør befinde sig i.

Efterfølgende undersøges hvor vidt organisationen arbejder med elementerne fra den korrekte strategi, eller om der fokuseres på elemen-

Figur 4: Virksomhedernes placering efter deres egen overbevisning.

Figur 4: Virksomhedernes placering efter deres egen overbevisning.

ter fra de øvrige strategier. Arbejdes der f.eks. med effektivitet ved at fokusere på kapacitetsudnyttelse eller gennemløbstid? – Svaret findes i

anvender store indkøbsmængder med lange leveringstider, prognosesty-

virksomhedens målepunkter og procedurer, og bør sammenlignes med

ring og kapacitetsudjævning ved opbygning af lagre til trods for, at de har

fokusområderne i den korrekte forsyningskædestrategi.

store afsætningsusikkerheder. For nogle virksomheder vil den effektive

Efter at have valgt den korrekte forsyningskædestrategi bør indflydel-

forsyningskæde være det rigtige valg, men med de karakteristika som

sen af de eksisterende usikkerhedsfaktorer minimeres. Dette arbejde kan

hovedparten af vores virksomheder har, så burde fokus være rettet mod

bl.a. foregå ved hjælp af de i artiklen beskrevne værktøjer, eller metoder

at skabe en højere grad af fleksibilitet. Gennem vores undersøgelse blev

der udvælges til at understøtte virksomhedens behov.

vi opmærksomme på, at hovedparten af virksomhederne har en langsom reaktionsevne i forhold til ændringer i markedet, hvilket medfører en høj

Konklusion

kapitalbinding i lagre. Generelt bruger virksomhederne i undersøgelsen

De vigtigste karakteristika for virksomheders forsyningskæde er balancen

værktøjerne fra den effektive forsyningskæde uden at tage højde for

mellem forsyning og afsætning. Gennem reduktion af usikkerheden på

virksomhedens afsætnings- eller forsyningsusikkerhed. Eksempelvis

de to parameter opnås det bedste økonomiske resultat. Heri er en vigtig

har virksomhed 1 et strategisk fokus på store ensartede kundeordrer,

faktor informationsdelingen mellem virksomheden og dens netværk.

idet ledelsen mener, at det vil forbedre kapacitetsudnyttelsen og føre til

Generelt kan det konstateres at virksomhederne i vores undersøgelse

omkostningsreduktion. Alle virksomhedens ordrer er 100% kundetilpas-

er dårlige til at benytte mulighederne for informationsdeling til at redu-

sede, det vil sige afsætningsusikkerheden er høj. Frem for en forbedring

cere usikkerhederne. Resultatet er store lagre af både færdige produkter,

af kapacitetsudnyttelsen og omkostningsreduktion bliver resultatet en

komponenter og råvarer. Vores undersøgelse afdækker virksomhedernes

stor variation og usikkerhed i hele forsyningskæden med en forringet

manglende evne til at reagere på forandringer i markedsforholdene. De

kapacitetsudnyttelse og øgede totale omkostninger til følge. Nogle af

fleste af virksomhederne ønsker at have en effektiv forsyningskæde til

virksomhederne har således valgt en forkert forsyningskædestrategi, som

trods for store afsætningsmæssige usikkerheder, hvilket er modstridende

illustreret i figur 5.

med modellen. Flere af case-virksomhederne arbejder internt med værktøjerne fra Lean filosofien, og det kan undre, at denne filosofi ikke

Afsætningsusikkerhed Lav (funktionelle produkter)

anvendes på forsyningskæden. Lean-filosofien tilsigter en udjævning af

Høj (Innovative produkter)

virksomhedernes kapabilitet i forhold til afsætningskravene, således at

Forsyningsusikkerhed

lagre og overproduktion kan minimeres. Virksomhederne kan dog også Lav (Stabile processer)

1*

6*

Effektive forsyningskæder 2*

5*

Risikoafdækkende forsyningskæder

4

Reagerende forsyningskæder 5

1 3

Høj (Processer under udvikling)

4

6

2

3

have valgt Lean som optimeringsmetode uden at tage stilling til påvirkningerne fra omgivelserne, hvor virksomhedens afsætningsusikkerhed måske ikke passer ind i Lean metodikkens fokus på takt tider og ensartet flow.

Agile forsyningskæder

Figur 5: Virksomhedernes teoretiske placering i relation til deres usikkerhedsparametre kombineret medusikderes egen Figur 5: Virksomhedernes teoretiske placering i relation til deres overbevisning. Virksomheder med forkert placering er markeret med *.

kerhedsparametre kombineret med deres egen overbevisning. Virksomheder med forkert placering er markeret med *.

I Blad 2, 2010 bragte vi en artikel ”The Triple A Supply Chain” af Hau Lee, hvis tænkning danner grundlaget for nærværende artikel. /Redaktøren

Virksomhed 3 og 4 vælger den korrekte strategi. Virksomhed 3 har som den eneste virksomhed defineret en reduktion af afsætningsusikkerheden gennem en tættere dialog med kunder og leverandører som et strategisk indsatsområde. Virksomhed 4 har opbygget hele deres forsyningskæde mod at kunne håndtere ændringer i kundernes behov. Virksomhed 1,2, 5 og 6 forsøger at anvende elementerne fra den effektive forsyningskæde uden at tage højde for virksomhedens afsætningsusikkerhed, og opnår hverken fuldt ud fordelene fra den effektive eller den reagerende forsyningskæde. Ved at kende den korrekte placering i modellen ville virksomhederne kunne optimere deres forsyningskæde til at opfylde kundernes behov og forbedre virksomhedernes økonomiske resultater.

36

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

nyt fra forskningsverdenen

Organisationskultur og produktionsresultater Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S, TCHR@danskebank.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Artiklen bygger på forskningsresultater præsenteret I ”The globaliza-

betyder reelt, at organisationer i forskellige lande vil være forskellige,

tion of operations in Eastern and Western countries: Unpacking the

også selvom disse organisationer hører til samme virksomhed og samme

relationship between national and organizational culture and its impact

grundlæggende virksomhedskultur.

on manufacturing performance”. Artiklen er skrevet af Michael Naor,

Dette ønsker forskerne bag ovennævnte artikel at undersøge i relation

Kevin Linderman og Roger Schroeder og bragt i Journal of Operations

til produktionsvirksomheder. Derudover ønsker forskerne at se, hvorledes

Management i vol. 28, nr. 3, 2010.

organisationskulturen påvirker produktionsresultater. Det fører til de to centrale undersøgelsesspørgsmål i artiklen:

Indledning

1.

Er det national- eller organisationskulturen, der dominerer, når man ser på fabrikker rundt om i verden?

Tidligere forskning har vist, at såvel national kultur som organisationskultur spiller en rolle, for den måde organisationer virker på. Det er navnlig interessant i en stadigt mere globaliseret verden. Kan en

2.

Hvilken betydning har organisationskulturen for fabrikkers produktionsresultater?

multinational virksomhed f.eks. opnå samme virksomhedskultur i hele verden, eller vil den nationale kultur spille ind? Dette spørgsmål har

Organisationskulturen gjort målbar

interesseret mange, og der er over tid opstået to forskellige skoler, som

For at kunne besvare undersøgelsesspørgsmålene er der behov for at

hver har deres grundlæggende hypotese.

gøre organisationskulturen målbar. Det sker ved at bryde organisations-

Konvergenshypotesen går på, at efterhånden som nationer udvikler sig, så udvikles en arbejdsrelateret adfærd meget lig den, der er i de

kulturen ned i en række dimensioner.

Siden Geert Hofstede udgav sin bog om arbejdsrelaterede kulturfor-

industrialiserede lande, således at landene bliver stadigt mere ens og

skelle i forskellige lande tilbage i i 1980 (Hofstede, 1980) , så er der på-

har enslignende globale praksisser omkring arbejde og virksomhedskul-

gået et arbejde med at udvikle de kulturdimensioner, som bedst kan for-

tur. Er denne hypotese korrekt, betyder det reelt, at virksomheder via en

klare forskelle i organisationskulturer. I forskningsartiklen anvendes otte

stærk organisationskultur kan ændre menneskers adfærd og undermi-

af de ni dimensioner, som er udviklet i et nyligt større forskningsprogram

nere effekten af den nationale kultur.

GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness,

Divergenshypotesen går på, at national kultur, og ikke industrialise-

House, o.a., 2004) til at måle organisationskultur og sammenligne med

rede praksisser, styrer værdier og selv når et land bliver industrialiseret,

nationalkultur. Dimensionen ”kønsmæssig ligestilling” er ikke medtaget i

så vil værdisystemet hos medarbejderne stort set forblive uændret. Det

undersøgelsen. Kulturdimensionerne er beskrevet i tabel 1.

Magtdistance

Den grad hvormed medarbejdere i en organisation eller samfund forventer og er enige i at magt skal være koncentreret på højere niveauer i en organisation eller regering. Hvor stor er forskellen på høj og lav?

Institutionel kol-

Den grad hvormed organisatoriske eller sociale institutionelle praksisser opmuntrer til eller belønner kollektiv fordeling af ressourcer og

lektivisme

kollektiv handling. Hvem er heltene – individet eller fællesskabet?

Inden-for-gruppe

Den grad hvormed individer udtrykker stolthed over, loyalitet for og sammenhold i deres organisationer eller familier.

kollektivisme

Hvor meget betyder teamwork?

Fremtidsorien-

Den grad hvormed individer i organisationer eller samfund engagerer sig i fremtidsrettet adfærd, såsom planlægning, investering i frem-

tering

tiden og udskydelse af individuel eller kollektiv glæde og tilfredsstillelse. Hvor meget lever man i nuet frem for at tænke på fremtiden?

Resultatorien-

Den grad hvormed en organisation eller samfund opmuntrer og belønner gruppemedlemmer for resultatforbedringer og excellence.

tering

Hvordan vægtes proces i forhold til resultater?

Kønsmæssig

Den grad hvormed en organisation eller samfund minimerer kønsrolleforskelle og samtidig promoverer kønsligestilling.

ligestilling

Hvor meget betyder kønnet?

Selvhævdelse

Den grad hvormed individer i organisationer eller samfund er selvhævdende, konfrontatoriske og aggressive i sociale sammenhænge.

Hvor meget hensyn tager man til andre?

Undgåelse af

Den grad hvormed individer i organisationer eller samfund er selvhævdende, konfrontatoriske og aggressive i sociale sammenhænge.

usikkerhed

Hvor meget hensyn tager man til andre?

Medmenneskelig

Den grad hvormed individer i organisationer eller samfund opmuntrer og belønner andre individer for at være fair, uegennyttige, venlige,

orientering

generøse, omsorgsfulde og venlige over for andre. Hvor god er belønningen for at være hensynsfuld over for andre.

Tabel 1: De ni kulturdimensioner i GLOBE. Uautoriseret direkte engelsk til dansk oversættelse udført af artiklens forfatter. Teksten i kursiv er et forsøg på en populær beskrivelse af kulturdimensionen. Der tages forbehold for såvel den danske oversættelse som tolkningen i kursiv .

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

37

nyt fra forskningsverdenen Tyskland

USA

Japan

Finland

Sydkorea

Sverige

Magtdistance

2,54

2,85

2,86

2.,19

2,55

2,70

Institutionel kollektivisme

4,82

4,17

3,99

4,11

3,90

3,94

Inden-for-gruppe

5,18

5,77

5,26

5,45

5,41

6,04

4,85

5,31

5,25

5,07

5,69

4,89

kollektivisme Fremtidsorientering Resultatorientering

6,01

6,14

5,17

6,11

5,25

5,80

Kønsmæssig ligestilling

5,46

5,53

5,41

5,81

5,60

5,65

Selvhævdelse

4,89

5,06

4,33

4,24

4,22

5,15

Undgåelse af usikkerhed

3,32

4,00

4,33

3,85

4,67

3,60

Medmenneskelig orientering

3,09

4,32

5,56

3,68

3,75

3,61

Tabel 2: National kultur, jf. GLOBE (House, o.a., 2004). Der er anvendt en 7 punktsskala, hvor 1 = meget lav og 7 = meget høj.

Med kulturdimensionerne på plads er der for hver dimension udviklet 4 –

produktionsresultaterne kraftigt. Det vil sige, at det betyder noget,

5 spørgsmål, som kan relateres til adfærd og holdninger i en fabrik. Det

hvilken type kultur, man søger at skabe i sin organisation. Figur 1 viser

er disse spørgsmål, som respondenter i virksomhederne skal svare på.

i hvilken retning, de otte kulturdimensioner skal påvirkes for at få høje

Tanken er så, at en høj svarscore har en positiv sammenhæng med en

produktionsresultater.

høj score på den pågældende kulturdimension. Spørgsmålene kan ses i appendix A. Ud over organisationskulturen spørges der også til produktionsresultaterne, og de dimensioner, som produktionsresultaterne måles på følger de gængse parametre kvalitet, levering, omkostninger og fleksibilitet. Disse spørgsmål findes i appendix B. Spørgeskemaet er sendt ud til ca. 30 respondentvirksomheder i hver af seks lande (Tyskland, USA, Japan, Finland, Sydkorea og Sverige) og såvel ledere som medarbejdere er blevet bedt om at svare på spørgsmål. I alt er der svar fra 189 virksomheder.

Til måling af national kultur anvendes data fra den oprindelige GLOBEundersøgelse (House, o.a., 2004). Disse er angivet i tabel 2.

National kultur versus organisationskultur – hvad er stærkest?

Det første undersøgelsesspørgsmål drejersig om, hvorvidt konvergenseller divergenshypotesen er den stærkeste. Dvs. er organisationskulturer overordnet betragtet ens eller forskellige i øst (Japan og Sydkorea) og vest (Tyskland, USA, Finland og Sverige). Konklusionen er, at der på helt overordnet plan er forskelle. Analyseres de otte kulturdimensioner

Figur 1: Sådan udvikler du en organisationskultur, der leverer produktionsresultater (Naor, o.a., 2010).

imidlertid hver for sig, så finder man, at kun tre af de otte dimensioner udviser statistisk signifikante forskelle, nemlig Magtdistance, Fremtids-

Der foreligger i forskningsartiklen ikke data for Danmark, men det er

orientering og Resultatorientering. I forhold til hypotese 1 kan det således

velkendt, at magtdistancen i Danmark er lille, og mon ikke at Jante-

konkluderes, at der er delvis støtte til begge hypoteser (konvergens- og

loven gør, at selvhævdelse generelt holdes i ave. På den måde synes

divergenshypotesen), når der analyseres på den enkelte kulturdimension.

nationalkulturen i Danmark at være befordrende for en resultatorienteret

Nationalkultur har således stadig en (vis) betydning, men organisati-

organisationskultur. Det er imidlertid organisationskulturen, som påvirker

onskultur ser bestemt også ud til at spille en rolle. Organisationer kan

produktionsresultaterne, og her kan det godt tænkes, at ikke alle virk-

således til en vis grad skabe en organisationskultur, som er forskellig fra

somheder har en kultur, som helt svarer til organisationskulturen i figur 1.

nationalkulturen. Resultaterne i forskningsartiklen viser også, at det er organisationskulturen, som påvirker produktionsresultater, ikke national-

Læserens eget undersøgelsesspørgsmål

kulturen. Det er i øvrigt for længst på casebasis eftervist af Toyota, som

Det er valgt at vise de to spørgeskemaer, som har været anvendt i

succesfuldt har overført sine produktionsprincipper til såvel Europa som

undersøgelsen i appendix. Dette med den bagtanke, at læseren opfor-

USA, selvom mange i de tidlige 1980’ere fremførte betydningen af den

dres til at prøve at score organisationen vha. spørgsmålene i Appendix

japanske nationalkultur for Toyotas og andre japanske virksomheders

A. Forskningsresultaterne viser jo, at organisationskulturen påvirker

daværende succes.

produktionsresultaterne, så undersøgelsesspørgsmålet til læseren er, om

En begrænsning ved nærværende undersøgelse er, at der er lavet to ”blokke” af kultur, en østlig og en vestlig. Som det ses i tabel 2, så er

dennes egen virksomhed har den rette kultur, eller om man i det mindste er bevidst om, hvordan den er?

der faktisk betragtelige national-kulturforskelle mellem Sverige/Finland, Tyskland og USA. Disse forskelle ignoreres her.

Referencer Hofstede, G.H. (1980), Cultures Consequences: International Differences

38

Organisationskultur og produktionsresultater – er der sammenhænge?

in Work-related Values, Sage, Beverly Hills, US.

Resultaterne af analysen viser, at alle otte kulturdimensioner påvirker

Culture, Leadership and Organizations: The Globe Study of 62 Societies.

House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W., Gupta, V. (2004),

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

nyt fra forskningsverdenen Appendix A – Organizational culture dimensions measurement scales Disse spørgsmål besvares på en skala 1 – 7, hvor 7 = helt enig, 4 = neutral og 1 = helt uenig. Spørgsmål markeret med * har dog en omvendt sammenhæng til kulturdimensionen.

Power Distance (Shop Floor Contact, Flatness of Organization Structure, and Centralization of Authority) 1.

Managers in this plant believe in using a lot of face-to-face contract with shop floor employees*

2.

This plant is a good place for a person who likes to make his own decisions*

3.

My suggestions are never taken seriously around here

4.

Our organization structure is relatively flat*

Institutional Collectivism (Cooperation, Coordination of Decision Making, and Supervisory Interaction Facilitation) 1.

Generally speaking, everyone in this plant works well together

2.

Our supervisors encourage the people who work for them to work as a team

3.

We work as a partner with our suppliers, rather than having an adversarial relationship

4.

We believe that cooperative relationships will lead to better performance than adversarial relationships

5.

We believe that an organization should work as a partner with its surrounding community

In-Group Collectivism (Commitment and Loyalty) 1.

I talk up this organization to my friends as a great organization to work for

2.

I am proud to tell others that I am part of this organization

3.

I am extremely glad that I chose this organization to work for, over others I was considering at the time I joined

4.

For me, this is the best of all organizations for which to work

Future Orientation (Long-range Values and Anticipation of New Technologies) 1.

We believe that focusoing on the distant future will lead to better overall performance than worrying about short-term goals

2.

We pursue long-range programs, in order to acquire manufacturing capabilities in advance of our needs

3.

We make an effort to anticipate the potential of new manufacturing practices and technologies

4.

Our plants stays on the leading edge of new technology in our industry

5.

We are constantly thinking of the next generation of manufacturing technology

Performance Orientation (Incentives to Meet Objectives and Team Rewards) 1.

Our incentive system encourages us to vigorously pursue plant objectives

2.

The incentive system at this plant is fair at rewarding people who accomplish plant objectives

3.

Our reward system really recognizes the people who contribute the most to our plant

4.

Appropriate rewards for achieving the objectives of this project were not forthcoming*

Assertiveness (Integration between functions, Coordinatoin of Decision Making, Achievement of Functional Integration, and Leadership for Functional Integration) 1.

Departments within the plant seem to be in constant conflict

2.

Our business strategy is implemented without conflicts between functions*

3.

The functions in our plant cooperate to solve conflicts between them, when they arise*

4.

Our managers do a good job of solving inter-functional conflicts*

5.

Our managers communicate effectively with managers in other functions

Uncertainty Avoidance (Fact-Based Management, Formal Strategic Planning, and Process Control) 1.

I believe the scientific method provides a better input to decision making than intuition or opinion

2.

In my view, organizations should use objective data as the basis for making decisions

3.

In this organization, management is based on facts, not on intuition or tradition

4.

This plant has a strategic plan, which is put in writing

5.

We make extensive use of statistical techniques to reduce variances in processes

Humane Orientation (Human Goodness) 1.

I believe that our people are good people

2.

In my view, most employees are concerned with personal gain than with helping our organization accomplish its goals*

3.

Although there may be a few “bad apples”, most of our employees try to help our organization achieve its goals

4.

Some of our employees are probably out to get what they can from this organization*

Appendix B – Performance measurement scales “Please indicate your opinion about how your plant compares to its competition, on a global basis: 5 = superior, 4 = better than average, 3 = average, 2 = below average, 1 = poor or low end of industry Cost 1.

Inventory turnover

2.

Cycle time (from receipt of raw materials to shipment)

3.

Unit cost of manufacturing

Quality 1.

Product capability and performance

2.

Conformance to product specification

Delivery 1.

On time delivery performance

2.

Fast delivery

Flexibility 1.

Flexibility to change product mix

2.

Flexibility to change volume

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

39

40

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

41

Lean Production Øst Næste møde afholdes

den 14. oktober kl. 14.00 - 17.00 hos Schneider Electic i Ringsted.

Tema: Indførelse af Trækstyring indenfor rammerne af ERP-sytemets MRP-logik.

Hos Schneider-electric har Jan Wagner været primus motor i forbindelse med udvikling af interfacet imellem IT-systemet (SAP) og Trækstyring i produktionen. Derudover har virksomheden i Ringsted etableret et meget spændende Leanorienteret fabrikslayout.

Netværksleder: Jens Foldager, mail@jensfoldager.dk, mobil 3030 6594.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 5. oktober kl. 9-12 hos HTH i Ølgod.

Tema: HTH har i mange år arbejdet med Lean. Først HTH´s egen version: SUMO – Samarbejde – Udvikling – Mindre spild – Orden. HTH opnåede gode resultater med deres SUMO projekt, som man er meget stolte af. På baggrund af de første succeser gik man i gang med et rigtigt stort Lean-forløb, som dog ikke havde den succes, som man forventede. HTH er nu vendt tilbage til rødderne og arbejder med det HTH kalder SUMO-Lean, herunder er målstyring et vigtigt værktøj i organisationen.

På mødet vil der være fokus både på de gode historier samt eksempler på opgaver, som har været mindre gode for HTH. Netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, Tvilum-Scanbirk, mlla@tvilum.com, mobil 6163 7808.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 27. oktober kl. 11.00 hos Nykredit i København V.

Tema: Mødet starter med en speeddating for at lære hinanden endnu bedre at kende. Herefter tages hul på dagens tema, som er et af de afgørende vigtige emner indenfor S&A - forandringsledelse.

Netværksleder: Jacob Austad, Alm. Brand, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 12. oktober kl. 14.30-17 hos Ambu A/S i Ballerup.

Tema: Hands on - forecasting hos AMBU. Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC-tool, lvk@abc-tool.com, mobil 2614 4545.

SCM Vest Næste møde afholdes

den 18. november kl. 14.30-17.30 hos Logica i Kolding.

Tema: Tendenser og muligheder med ERP-understøttelse af SCM, eksemplificeret med Microsoft Dynamics Axapta løsningen.

Netværksleder: Kurt Hansen, KHA Consult ApS, kurt@khaconsult.dk, mobil 3115 7528.

Logistik Øst Næste møde afholdes

den 6. oktober. Nærmere program følger.

Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

Fælles logistik hos ILVA og IDEmøbler - medlemsmøde hos IDdesign A/S Mødet afholdes

den 14. september kl. 9-11 hos IDdesign, Ventrupparken 2, 2670 Greve

Kapitalfonden Axcel købte i december 2007 den frivillige møbelkæde IDEmøbler, med en strategi om at udvikle kæden til Skandinaviens bedste bolighuskæde.

Kæden omfatter 39 frivilligt samarbejdende møbelhuse i Danmark samt 3 butikker på Færøerne, Grønland og Island, og 18 franchiseforretninger i Mellemøsten. Strategien for kædens udvikling er opdelt i tre faser: Fase 1: Omdannelse af IDEmøbler fra en frivillig til integreret kæde, Fase 2: Eks­pansion i Danmark Fase 3: Ekspansion i Norden.

Som led i strategien købte IDEmøbler i marts 2009 ILVA, der omfatter tre bolighuse i Danmark, ét bolighus i Sverige og et bolighus på Island.

Siden 2008 har der været arbejdet intensivt med at etablere et nyt logistikkoncept, med fokus på at etablere en central lagerstruktur, og etablering af fælles distributionsløsninger, og på trods af at finanskrisen har ramt møbelbranchen hårdt, så har dette arbejde bidraget til, at man står med et solidt fundament for vækst – både i Danmark såvel som i Skandinavien.

Kom og hør hvordan denne ’rejse’ er forløbet, herunder hvilke virkemidler der er anvendt, og hvilke læringer der har været på rejsen. Der vil tillige være en rundvisning på det 33.000 kvm. store central­ lager.

FLSmidth er tilbage på vækstsporet Mødet afholdes

den 29. september kl. 14 hos FLSmidth, Vigerslev Allé 77, 2500 Valby

Efter en periode med strukturelle, ledelsesmæssige og indtjeningsmæssige problemer er ingeniørfirmaet FLSmidth nu inde i en udvikling, der kendetegnes af vækst og optimisme. Blandt de midler der er taget i anvendelse i denne turn around, finder man fokusering på kerneområder samt øget forskning og udvikling men også outsourcing, Lean og IT indgår i ledelsens pallet af værktøjer.

Vi indbydes nu til at besøge FLSmidths hovedkvarter i Valby for at få historien om nogle af de tiltag, der har vendt udviklingen for de mere end 10.000 ansatte verden over.

Cheaf Lean Officer Bo Steffensen og Communications Manager Jesper B. Larsen vil være værter.

Besøg vinderen af DI’s produktivitetspris 2010 Solar A/S Mødet afholdes

den 13. oktober kl. 14.30-17.30 hos Solar Danmark A/S,

Industrivej Vest 39, 6600 Vejen Solar er en af Nordeuropas førende tekniske grossister indenfor el-, vvs- og ventilation. Virksomheden beskæftiger ca 3.000 medarbjedere og er etableret med datterselskaber i Danmark inkl.

Færøerne, Sverige, Norge, Holland, Tyskland og Polen. Solar har været på en spændende Lean rejse siden 2007, og i år blev der sat en vigtig milepæl i dette arbejde, da virksomheden vandt DI’s produktivitetspris 2010. Prisen blev givet udfra at Solar har haft markant fokus på Lean ledelse, har udviklet virksomhedens ledere til at løfte opgaven, er kommet bredt ud i hele organisationen - både i drift og administrative processer og har et meget klart kundefokus på alle niveauer.

Kom og hør om Solars rejse - hvordan man har implementeret Lean som en kultur, udviklet

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for

lederne, involveret medarbejderne og skabt flotte resultater. Der vil være praktiske eksempler på de

medlemmer

virkemidler, som er taget i brug hos Solar.

For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

Symposiet Projektledelse 2010 Arrangementet afholdes

den 17. november kl. 18 - den 19. november kl. 17 hos

Ingeniørhuset, Kalvebod Brygge 31-33, København effektivitet.dk er igen i år medarrangør ved Symposiet Projektledelse den 17. – 19. november.

Symposiet gennemføres hvert andet år af Dansk Projektledelse, og er en unik chance for at få indblik i de nyeste tendenser inden for projektledelse. Samtidig skaber symposiets interaktive form rig mulighed for viden- og erfaringsudveksling om alle aspekter af projektledelse på tværs af de typisk 250 deltagere fra offentlige og private virksomheder.

Bemærk at medlemmer af effektivitet.dk kan deltage til medlemspris.

For mere indormation se: www.danskprojektledelse.dk.

EFFEKTIVITET NR. 3 2010

43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produk-

Danske Logistikpris uddeles.

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

udveksler ny viden om udvikling og drift af

tionale uddannelser om styring af forsyning-

forretningssystemer på kurser, i netværks-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

grupper og ved mange andre spændende

Lean principper og metoder. Mange af dine

arrangementer.

kolleger har allerede gennemgået disse uddannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

arrangementer og spændende artikler fra

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

og udvikling.

lige udvalg.

Kalender

Dato Emne 14. september

Sted

Medlemsmøde hos IDdesign A/S IDdesign, Greve

29. september Medlemsmøde hos FLSmidth FLSmidth, Valby 5. oktober

Netværksmøde Lean Production Vest

6. oktober

Netværksmøde Logistik Øst

12. oktober

Netværksmøde SCM Øst

Ambu A/S, Ballerup

13. oktober

Medlemsmøde hos Solar

Solar, Vejen

14. oktober

Netværksmøde Lean Production Øst

Schneider Electric, Ringsted

HTH, Ølgod

25. oktober Medlemsmøde hos NNE Pharmaplan NNE Pharmaplan, Søborg 27. oktober

Netværksmøde Lean Service & Administration

17. november

Symposiet Projektledelse 2010 Ingeniørhuset, København

18. november Netværksmøde SCM Vest

Nykredit, København V

Logica, Kolding

23. november Den Danske Logistikkonference Ingeniørhuset, København