Effektivitet nr 4 2010 by effektivitet.dk

December 2010 nr. 04

Tema:

Lean på bundlinjen

Sådan rammer Lean bundlinjen hos Radiometer Medical Cash is King hos kapitalfonden Axcel Ny økonomisk styringsmodel – en del af hemmeligheden bag LEGOs succes Øg produktiviteten hos sælgerne

Leder Produktionsstyring – en undervurderet kompetence Jeg følger i 2010 og 2011 APICS-uddannelsen ”Certified Production and Inventory Management”, som vores forening udbyder. Jeg er nu gennem to af fem moduler på uddannelsen og kan konstatere to ting. For det første, at der virkelig er en kerne af universelt gældende produktionsstyringsteori, som stort set er færdigudviklet og som moderne ERPsystemer bygger på. For det andet, så kan jeg i mit job som ansvarlig for driftsudviklingen i den ene halvdel af Danske Banks back office konstatere, at en forbavsende stor del af uddannelsens indhold kan overføres tæt på 1:1 til os. Jeg tror derfor, at der er en masse inspiration at hente for mange administrative og serviceorganisationer ved at kompetenceudvikle nogle medarbejdere i klassisk produktionsstyring. På uddannelsen er det virkelig inspirerende at være sammen med praktiske brugere af produktionsstyringsmodulerne fra de forskel-

Bestyrelse

lige ERP-systemer. Det har åbnet mine øjne

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

for, at det bestemt ikke er alle virksomheder, der har en tip-top tunet planlægningsproces, og det er fornemmelsen at det for nogle virksomheder er ERP-systemets parametersætning, der styrer planlæggerne, snarere end den anden vej rundt. Vi har de seneste år arbejdet virkeligt meget med Lean som den primære metode til at øge produktiviteten på, og temaet i dette blad er faktisk, hvordan Lean kan ramme bundlinjen. Med de seneste produktivitetsopgørelser i Danmark in mente synes konklusionen imidlertid at være, at det vi gør i dag ikke er en tilstrækkelig betingelse for høj produktivitet. Må mit nytårsønske til medlemsvirksomhederne være, at såvel produktionsvirksomheder som administrative og serviceorganisationer bruger 2011 til kritisk at gennemgå deres nuværende produktionsstyring for forbedringspotentiale og i den sammenhæng sikre at de medarbejdere, der forestår planlægningen har de rette kompetencer. GODT NYTÅR Thomas Bøhm Christiansen, Redaktør

netværksgrupper

Kurser

Lean Service & Administration Projektchef Jacob Austad, Alm. Brand

Formand Supply Chain Manager Brian Thorup Madsen, Raaco International A/S

Næstformand & Kasserer Supply Chain Dev. Manager Tine Bjørn-Andersen, Danisco A/S

Lean Production Øst Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten

Head of Opr. Excellence Ida B. Præstegaard, Topdanmark

SCM Vest Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen

Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool

Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S

Plant Manager David Engle, Sun Chemical Inks

Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen, Tvilum-Scanbirk

CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S Uddannelseschef Rickard Lindquist, VIA University College cLEAN Consultant Janet Louise Christoph Ross, Novo Nordisk A/S CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork Supply Chain Manager Jacob Rye, Telenor Direktør Kaare Tersbøl, Marstrand Innovation A/S

Logistik Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten

Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Redaktionsudvalg Redaktør Afdelingschef, Operations Udvikling Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/S TCHR@danskebank.dk Projektchef Jacob Austad, Alm. Brand jacob@leanteam.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Konsulent Peter List, PA Consulting peter.list@paconsulting.com

Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

4 10 11 14 15 20 24 30 32 35 38

Supply Chain Manager Tais Petersen, Lina Medical ApS tp@lina-medical.com Konsulent Ib Sejersen, EU-Consult ib.sejersen@yahoo.com Manager Peter Sylvest, Valcon A/S psy@valcon.dk

Direktør Kaare Tersbøl, Marstrand Innovation A/S kaare@marstrandinnovation.com Operational Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com

Udgivet af effektivitet.dk Sekretariat, redaktion og annoncesalg: effektivitet.dk Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam

EXECUTIVE INTERVIEW Rockwool går i offensiven Bo Rygaard, koncerndirektør for forretningsudvikling i Rockwool fortæller om ny forretningsstrategi og planer for global vækst og hvad det betyder for danske medarbejdere. INTRO Temaet ”Lean på bundlinjen” problematiseres af de temaansvarlige fra redaktionen og temaets artikler introduceres og væsentlige pointer fra artiklerne fremhæves.

LEAN & FLOW ACCOUNTING Accounting in a Lean environment Den almindelige regnskabstænkning og Lean har nogle konfliktflader, som artiklen beskriver. Forfatteren introducerer begrebet ”flow accounting” som del af en mulig løsning. ”SYNSPUNKT” Effektivitets formand, Jan Lythcke-Jørgensen skriver om, hvorfor CFO’en ikke kan måle effekten af et Lean projekt, og siger indirekte at CFO’en måske skal gå ud af sit kontor for at finde den.

LEAN OG Bundlinjen Lean rammer bundlinjen hos Radiometer Medical Radiometers CFO, Claus Lønborg Madsen giver i dette interview sit syn på, hvordan det er lykkedes Radiometer at få deres Lean indsatser til at ramme bundlinjen. ØKONOMISK STYRINGSMODEL Bag succesrige effektiviseringer findes ofte en god styringsmodel Et af elementerne bag LEGOS succes er en god økonomisk styringsmodel byggende bl.a. på værdikædebetragtninger. Denne beskrives og eksemplificeres bl.a. af et eksempel fra en salgsfunktion. CASH OG RETTE MÅLINGER Cash is king I dette interview løfter Associate director Lars Cordt, Axcel, lidt af sløret for tænkningen i en kapitalfond, og en interessant balancering mellem cash, bundlinie og rette målinger på at gøre det rigtige træder frem. NYT FRA FORSKNINGSVERDEN Er der sammenhæng mellem Lean-indsatser og produktionsresultater? Artiklen refererer en forskningsartikel, som har samlet små 20 års forskning i sammenhængen mellem Lean-indsatser og den eventuelle resultatskabelse. Konklusionen er, at der er en positiv sammenhæng. ØG SÆLGERPRODUKTIVITETEN Giv sælgeren mere tid og øg omsætningen Hvordan øger vi produktiviteten for sælgere? På samme måde som i produktionen, men alligevel lidt anderledes. Denne artikel giver en appetitvækker på forbedringer i salgsafdelinger.

VIDENDANNELSE Skru op for blusset i din videndannelse Danske virksomheder skal i stigende grad konkurrere på viden. Men hvordan? Artiklen giver et indblik i væsentlige begreber og sammenhænge for at lykkes med dette. ”BOGANMELDELSE” Bogen ”On the Mend – Revolutionizing Healthcare to save lives and transform industry” anmeldes. Konklusionen er at bogen er interessant, men den påståede revolution er allerede i gang i Danmark.

tekst

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

tekst Executive interview

Rockwool går i offensiven

Ib Sejersen, EU Consult, effektivitet, ib.sejersen@yahoo.com og Nils Marstrand, Marstrand Innovation, nils@marstrandinnovation.com

Den danske verdensleder i isoleringsmaterialer, baseret på stenuld har arbejdet sig igennem byggekrisen og satser nu offensivt på nye produkter, forretningskoncepter og markeder. Rockwool har gennem de seneste par år været i den situation, at deres

Bo Rygaard, født 1965, Cand.merc, CBS 1988

altdominerende marked, byggebranchen, har været kriseramt over hele verden, samtidigt med, at man har kunnet drage fordel af det enorme fokus, der har været på miljø og ressourcer. Det sidste har firmaet forsøgt at udnytte så effektivt som muligt, hvilket man i medierne har

Erhvervskarriere

kunnet konstatere ved et stigende antal artikler og interviews, som har til formål at positionere den traditionelt temmelig anonyme virksomhed

Nordisk Film 1988 - 1996:

og dens ledere og fageksperter længere fremme i folks bevidsthed.

Senest som direktør og ansvarlig for etab-

Bo Rygaard, der er koncerndirektør med ansvar for forretningsudvikling

lering af Nordisk Film Home Entertainment

i Rockwool, bekræfter over for Effektivitets udsendte, at virksomheden har stærkt fokus på at bidrage til at forbedre energieffektiviteten, ikke alene i nybyggeriet, men i høj grad også i den eksisterende i bygningsmasse. ”Det er en kendsgerning”, fremhæver Bo Rygaard, ”at bygninger står for op til 40 % af vort samlede energiforbrug. Det tal overrasker nok

Fazer OY 1996 – 2002: Adm. direktør for Fazer Gruppens globale travel selskab

de fleste, og vi nævner det gerne, når der byder sig en lejlighed. F.eks. når diverse ministre inviterer til industrifremstød eller ved begivenheder som COP15 i december 2009, hvor vi var særdeles aktive”.

Arbejdspladser og CO2 reduktion

Duni/EQT 2003 – 2005: Adm. direktør for nordeuropæiske – senere globale – aktiviteter

På spørgsmålet om, hvorvidt Rockwool har til hensigt at bruge midler fra sin – trods byggekrise og konjunktursvingninger – velpolstrede pengekasse til at diversificere sig ud af afhængigheden af byggeriet, siger Bo

Rockwool koncernen 2005 –

Rygaard, at det er der ingen planer om. Men samtidigt finder han, at

Adm. direktør for Rockwool Nordic, senere

der er en masse forretningspotentiale i de udviklingstiltag, man allerede

medlem af koncernledelsen i Rockwool In-

har gang i på kerneområdet. Her fremhæver han den fokus på energiforbruget, de offentlige programmer om bygningsrenovering har skabt,

ternational med ansvar for Norden, globale

i flere europæiske lande, f.eks. også i Tyskland, som er et af Rockwools

aktiviteter indenfor teknisk isolering samt

vigtigste markeder. ”Bygningsrenovering med henblik på at spare energi

Group Business Development.

og reducere CO2 udslip har været det område, der for os har bidraget mest til at afbøde virkningerne af krisen. Og når man kigger sig omkring og sammenholder bygningers energitilstand med de besparelser, en optimal renovering kan give, kan man konkludere, at alene dette forretningsområde rummer store muligheder. For samfundet indebærer renoveringsprogrammerne en dobbelt fordel, idet de foruden at spare energi og reducere CO2 udslip, også genererer mange ekstra arbejdspladser, forklarer Bo Rygaard. EFFEKTIVITET NR. 4 2010

EXECUTIVE INTERVIEW Bygningsrenovering er altså ikke blot et spørgsmål om efterisolering af lofter og hulrum? ”Ikke alene. En af Rockwools styrker er, at vi ser på en bygning som en helhed – og særligt fokuserer på klimaskærmen, hvor der jo også indgår tag, vinduer mv. Vi har længe haft fokus på udvikling af produkter til facaderenovering, hvilken jo ikke blot er et spørgsmål om isolering, men også kan bidrage til at forbedre husets udseende”, fremhæver Bo Rygaard.

Gynger og karruseller Rockwools omsætning var pænt stigende i årene frem til og med 2008, hvor krisen for alvor satte ind. Herefter faldt den med 18 %. På spørgsmålet om, hvorledes man bar sig ad med trods alt at generere et overskud i 2009 (se boks), svarer Bo Rygaard, at det primært skyldtes, at man har været hurtig til at reagere på signalerne fra markedet. Desuden har man kunnet udnytte, at krisen trods alt ikke ramte alle geografiske markeder samtidigt. ”En anden årsag til, at vi kunne bevare de sorte tal på bundlinjen, er, at vi er godt repræsenteret i både nybyggeri og renovering. Når der ikke er gang i nybyggeriet, er der ofte mere aktivitet

året før.

Vækst ude i verden Med mere end 60 datterselskaber, heraf 22 produktionssteder spredt rundt om på det globale landkort, kan Rockwool med stor ret karakteriseres som en international virksomhed. Hvordan indgår den fortsatte globalisering i jeres Rock the Globe strategi? ”Du kan konstatere, at vi indtil videre først og fremmest har satset på Europa samt på at bygge brohoveder i Nordamerika og Asien. Men i juli indgik vi en aftale med henblik på køb af den asiatiske isoleringsdel af den australske virksomhed CSR. Det giver os en stærk platform for vækst i primært Kina – men også overordnet i Sydøstasien, hvor der er stærk vækst. Ligeledes åbnede vi et kontor i Mumbai. I Indien, hvor vi også er ved at bygge en fabrik, venter vi primært et stort salg af teknisk isolation, men på sigt er der et marked også for isolering af bygninger. I det hele taget kigger vi meget på lande som Kina og Indien. Den stærke økonomiske udvikling, de har, kræver en tilsvarende udvikling af infrastrukturen med f.eks. veje og kraftværker. På dette område har vi

inden for renovering, forklarer han”.

mange produkter at tilbyde. Typisk vil vor tilstedeværelse på markedet

Ny forretningsstrategi

på bygningsområdet, som på sigt har større volumen.

På dette tidspunkt introducerer Bo Rygaard den nye forretningsstrategi som Rockwool er i fuld gang med at implementere. Den handler både om at sikre en stærk, global vækst – baseret på globale hovedstrategier, men også om at ændre den måde, vi ser os selv på og agerer i markedet: Frem for at betragte os som en leverandør af isoleringskomponenter, vil vi se os mere som en samarbejdspartner og rådgiver for alle aktørerne i byggeprocessen. Det handler om at komme tidligt ind planlægningen af et byggeri for at kunne bidrage med viden og rådgivning om energieffektivitet” forklarer Bo Rygaard. Den ny strategi har selvfølgelig indflydelse også på den research og pro-

for teknisk isolering i disse lande danne grundlag for en senere satsning Med hensyn til den geografiske placering af de 22 fabrikker så fylder vore produkter meget, og det er derfor ofte transporten, der sætter grænsen for, hvor det er rentabelt at sælge dem. Vores interne retningslinje er, at en fabrik dækker et marked, der geografisk helst skal ligge inden for en radius af 500 – 600 km. I det hele taget er logistikken en vigtig del af vort forretningskoncept. Pladsforholdene på byggepladsen kræver ofte, at vi leverer flere gange om dagen. I sådanne tilfælde er just-in-time produktion naturligvis et must. Et andet aspekt af logistikken er råmaterialerne. De fylder ikke så meget, men er til gengæld tunge. Så forekomsten af sten må også tages med, når vi planlægger

duktudvikling, der foregår i firmaet. ”Det er logisk”, beretter Bo Rygaard,

nye fabrikker.

”at vi, når vi tilbyder sådanne totalløsninger, også i højere grad må

Er teknisk isolering et område, der vokser mere end bygningsområdet?

tænke i koncepter og totalløsninger, når vi udvikler nye produkter. Vi har tillige intensiveret den rådgivning, vi yder til slutkunder og forhandlere såvel som til entreprenører og arkitekter, således at de fra et tidligt tidspunkt i projektforløbet kan beregne, hvilke løsninger, der tjener projektet bedst, ud fra en helhedsbetragtning, hvor i der indgår såvel investeringer og driftsomkostninger som relevante energimæssige forhold”. Hvor langt er I kommet med udvikling og lancering af sådanne løsningspakker? ”Flere af dem eksisterer allerede, og andre er på trapperne. Det drejer sig om løsninger til både renoveringer og nybyggeri, hvor der er fokus på både høj isoleringsevne og nem installation,” forklarer han. Et specielt segment inden for bygningsisolering er facadeløsninger som kombinerer en arkitektonisk kvalitet med energieffektivitet. Det er naturligvis en fordel at man kan isolere bygningen udenpå, og samtidig skabe en dekorativ og vedligeholdelsesfri ydermur. ”Og EU’s ambitioner om, at vi i 2020 skal være tæt på at kunne bygge huse, der er energineutrale, stiller voldsomme krav, som i sig selv vil sørge for, at der mange år fremover vil være behov for løsninger, som kræver et tæt samarbejde mellem alle byggeriets parter,” siger Bo

Det er det på mange af de nye markeder, netop på grund af den udbygning af infrastrukturen, der finder sted. Taler man for eksempel isolering i forbindelse med kraftværker, har stenuld en fordel frem for de fleste andre materialer, som ikke kan klare de ekstremt høje temperaturer. Men set ud fra produktionsvolumen og omsætning er teknisk isolering et væsentligt mindre forretningsområde end bygningsisolering. Inden for Europa satser I specielt på Rusland? Hele Østeuropa, med Rusland, Baltikum og Polen som de bedste eksempler har haft vores interesse i mange år. Her har vi siden 1990erne haft fodfæste, men måtte i nedgangsårene 2008 og 2009 opleve et voldsomt fald. Vi er i gang med at ekspandere igen i Rusland, idet vi har købt en fabrik i 2010 og åbner endnu en ny fabrik i 2012. Forretningen er endnu ikke tilbage på de niveauer, den var før krisen, men hvad angår produktionsvolumener er vi på vej op. Vor første prioritet, når vi taler geografiske markeder, er indtil videre, at vi skal have en stærk position i Europa. Dernæst vil vi have en fair share af Asien. Vi skal ind i Indien. Og i Nordamerika, hvor vi har to fabrikker i Canada, har vi ikke fokuseret specielt på USA; men det er klart at vi

Rygaard.

holder øje med USA, som jo rummer et enormt potentiale, hvis Obama

Mange patenter

på, at det er en stor opgave at opbygge en position i USA.

I Rockwools forsknings- og udviklingsafdeling har man ændret organisa-

Når I nu er i gang med at øge jeres forretning på de fjerne markeder i såvel Nordamerika som Asien, betyder det så, at jeres danske medarbejdere har grund til at frygte, at I en skønne dag laver en total udflytning?

tionen med henblik på at øge kreativitet og effektivitet. Én af effekterne heraf kan man se i firmaets årsberetning: På trods af de problemer, man har haft på markedet ligger Rockwool stadig på top ti listen over

anvendt 260 mio. kr. på F&U aktiviteter, hvilket er 24 procent mere end

får held til at stramme op på energipolitikken. Men vi er opmærksomme

virksomheder, der patenterer. I 2009 har man således opnået 133 nye

Nej, de tanker har vi overhovedet ikke. Foruden produktion, markedsfø-

patenter på produkter og metoder. Man har i regnskabsåret endvidere

ring og salg til de Skandinaviske lande har vi i Danmark placeret alle de EFFEKTIVITET NR. 4 2010

EXECUTIVE INTERVIEW

centrale ledelsesfunktioner som koncernledelse, global markedsføring

de økonomiske og andre fordele, man direkte eller indirekte kan opnå.

forskning og udvikling. Det tænker vi ikke at lave om på. Men væksten

Men det rykker først rigtigt, når der kommer lovkrav på bordet, og en

kommer helt klart til at foregå ude. Vi har allerede i dag mange nøgle-

sådan proces foregå i sit eget tempo. Mange havde jo eksempelvis store

funktioner placeret ude omkring, herunder også folk med essentiel tek-

forventninger til at COP15 ville ændre noget på dette område. Derfor

nisk knowhow på flere fagområder. Medarbejderne i Danmark kommer

var vi selv meget aktive i forbindelse med begivenheden. Når vi har

i stigende grad til at mærke forandringerne gennem behovet for tættere

lejlighed til det, påpeger vi over for den danske regering, at lovkrav og/

og tættere samarbejde med kolleger ude omkring.

eller et direkte økonomisk incitament for borgeren er de mest effektive

Vil I få behov for at bygge nye fabrikker?

værktøjer til at få gang i ny aktivitet på området. Det har vi eksempelvis

Lige nu er kapaciteten på de nuværende fabrikker ikke helt udnyttet,

En anden begrænsning er naturligvis den, som konkurrenterne påfører

men vi regner naturligvis med, at vi på sigt får behov for ny kapacitet.

os. Selv om vi er veletablerede og velrenommerede, så taler vi jo om et

Indtil videre går vores tanker på først at øge kapaciteten på de eksiste-

højt udviklet marked med en høj grad af konkurrence.

rende enheder frem for at bygge nye.

At vi har indset disse begrænsninger betyder ikke, at vi ikke satser på

Grænser for vækst Et afsluttende spørgsmål: Med baggrund i hele miljø- og klimadiskussionen og de åbenlyst store fordele i form af besparelser og CO2 reduktioner, en optimal isolering giver, kunne man forestille sig, at I havde en mere offensiv vækststrategi, som f.eks. indeholdt planer for en fordobling af jeres omsætning inden for en vis periode. Er der en enkelt eller nogle få principielle forhold, som begrænser jeres vækst? Bo Rygaard: Det korte svar er, at markedet i høj grad er styret af de byggeregulativer og ordninger, der introduceres i de enkelte lande. Bor-

set i Tyskland, hvor man har haft effektive tilskudsordninger.

at vokse. Først og fremmest vil vi tage markedsandele der, hvor vi i forvejen har vores hjemmebane, hvilket vil sige i Europa. Men vores nye forretningsstrategi er jo i sin natur global, også med hensyn til at investere i nye tiltag, som vil befordre en yderligere vækst. Vi regner bestemt med, at vi bliver større i fremtiden, og vi glæder os i den forbindelse over, at vores administrerende direktør i september måned i forbindelse med aflæggelse af regnskabet for 2. kvartal kunne meddele en opjustering af koncernens forventede årsresultat. Vi tolker det som en indikation af, at vi er på vej til at gøre os fri af krisen.

gernes tilskyndelse til at foretage isolering er naturligvis også styret af EFFEKTIVITET NR. 4 2010

tekst Executive interview Et stensikkert produkt Rockwool koncernen er verdens næststørste producent af isoleringsprodukter. Inden for løsninger baseret på stenuld er koncernen den absolut største. Den proces, der bruges til at fremstille stenuld, er en menneskeskabt kopi af et af naturens mest imponerende fænomener: Vulkanudbruddet. Ideen opstod i 1920’erne, da videnskabsmænd efter et vulkanudbrud på Hawaii fandt nogle uldtotter i naturen. Under et vulkanudbrud bliver sten fra vulkanens indre udsat for så kraftig varme, at de smelter og slynges op i luften. Inden stenmassen rammer jorden igen, har luftens afkøling forvandlet stenene til uld. Det er denne proces, der genskabes i Rockwools produktion. Stenuld har god isoleringsevne over for varme og kulde, ild, lyd og fugt. Ved deres optræden på COP15 miljøkonferencen slog rockwoolfolkene specielt på stenuldens miljøegenskaber, idet de fremhævede, at miljøbalancen allerede tre uger efter implementeringen af en løsning er vendt fra negativ til positiv, fordi produktet har sparet den mængde energi som blev brugt ved produktionen. Hermed er også CO2 balancen vendt fra negativ til positiv. Som illustration af dette fremfører Rockwool, at et gennemsnits Rockwool produkt sparer atmosfæren for 128 gange så megen CO2, som der genereres ved dets fremstilling. Stenuld anvendes primært til en lang række formål i byggebranchen. Forretningsområder uden for byggesektoren omfatter teknisk isolering af rør, isolering i skibe, dyrkningssubstrater til gartneribranchen, specialfibre til bremsebelægninger og pakninger samt systemer til støj- og vibrationsdæmpning ved veje og jernbaner. Blandt de primære konkurrenter til stenuld som isoleringsmateriale finder man glasuld og polyuretanskum. Tidligere fandt man altid Rockwools stenuld i head-on konkurrence med glasuld fra en anden dansk virksomhed, Superfos. Endnu i dag produceres begge produkter i Vamdrup i Sønderjylland, men for en halv snes år siden solgte Superfos sin produktion til franske Saint Gobain, der markedsfører sine produkter under brandet Isover.

Bygningers energiforbrug er vigtig En bygnings energimæssige ydeevne er den faktisk forbrugte eller forventede nødvendige energimængde til opfyldelse af de forskellige behov, som er forbundet med en normal brug af bygningen, herunder opvarmning, varmt brugsvand, køling, ventilation og belysning. (Uddrag fra EU-direktiv 2002/91/EF af 16.12.2002) Ifølge den danske Energistyrelse forbruges mellem 30 og 40 procent af den energi, der produceres i Danmark, til opvarmning, ventilation og belysning. Dette tal stemmer meget godt overens med internationale kilder. F.eks. angiver Wikipedia at den del af verdens producerede energi, der aktuelt nyttiggøres, forbruges ca. halvdelen af industri og andre erhverv, 27 procent bruges på transport af varer og mennesker, og de resterende 23 procent til offentlige og private bygninger samt til drift af samfundets infrastruktur, herunder f.eks. kloakering og vandforsyning. Ved sammenligning med Energistyrelsens tal må man nok vurdere, at danske bygninger ikke hører blandt de værste energislugere samt, at energiforbruget i industriens bygninger er medregnet Wikipedia’s tal for industri. Lovgivningsmæssigt er bestemmelserne omkring bygningers energiforbrug blevet skærpet fra 1. januar 2006. Reglerne fremgår af Tillæg 12 til Bygningsreglementet 1995 og Tillæg 9 til Bygningsreglementet for småhuse 1998. De nye energibestemmelser er en følge af at Danmark implementerer EU-direktivet om bygningers energimæssige ydeevne.

Rockwool beskæftiger over 7.800 medarbejdere og har hovedsæde i Hedehusene ved Roskilde. I Danmark producerer Rockwool i Vamdrup i Sønderjylland og i Doense ved Hobro. Herudover har selskabet produktionsfaciliteter på 21 lokationer, spredt over hele verden, dog primært i Europa.

Forbedret isolering er naturligvis ikke det eneste værktøj, man kan benytte til at nedsætte sit energiforbrug, men alle eksperter peger på isolering som den første, og oftest billigste mulighed, en husejer skal undersøge. Ifølge interviewet med Rockwools direktør for forretningsudvikling er det, ved isolering af den ældre del af bygningsmassen specielt interessant, at der i dag findes mange muligheder for at isolere yder-

Overskud trods byggekrise Det siger sig selv, at Rockwool er hårdt ramt af krisen i byggeriet. Således mistede selskabet over 18 % af sin omsætning

væggene med facadebeklædning, ligesom der også findes muligheder for at bevare den udvendige arkitektur ved at isolere indefra.

mellem 2008 og 2009. Koncernchef Eelco van Heel angiver i årsberetningen for 2009 den hurtige indsats med trimning af organisationen som årsagen til, at det alligevel lykkedes at generere et positivt regnskabsresultat i 2009. I regnskabsåret 2010 er man i gang med at indhente den tabte omsætning, og forudser et resultat, der er bedre end 2009. Årsregnskab (DKK, mio.)

2009

2008

Nettoomsætning

11.168

13.700 13.908 11.537 10.024

2007

2006

2005

Resultat af primær drift (EBIT) 576

1.502

2.706

1.405

885

Årets resultat

558

1.545

2.760

1.401

870

Antal medarbejdere

7.843

8.552 8.559

8.017

7.525

Rockwools ledelse Bestyrelsesformand: Tom Kähler Næstformand: Steen Riisgaard Koncernchef: Eelco van Heel 8

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

EXECUTIVE INTERVIEW

anske Skærver og sten kkonference 2010 i fem generationer

Program (

De fleste industrivirksomheder har igenn heder har skulle tænke innovativt i forho fra virksomheder fra forskellige branche sidste års turbulens.

Rockwool er i dag et aktieselskab, noteret på NASDAQ OMX

Blandt de mange begyndte virksomheden at producere gasbeton, hvilket også spændende blev

Den Nordiske Børs København. Gennem hele sit 73 årige liv har

en rigtig god forretning.

firmaet haft familien Kähler som dominerende i ejerkredsen. Tom

I 1962 blev virksomheden ”Henriksen og Kähler” delt i to dele.

Kähler, der repræsenterer fjerde generation af familien, er i dag

Familien Henriksen valgte gasbetondelen, mens Kähler-familien

bestyrelsesformand, men også femte generation er repræsente-

fik stenulden. Betonfabrikken, der i dag kendes under navnet H +

ret i ledelsen af firmaet.

H International har haft en turbulent tilværelse gennem de sene-

Det hele begyndte med en grusgrav på øen Omø i 1909. Den nuværende bestyrelsesformand Tom Kählers oldefar, teglværks-

ste år, og kæmper endnu hårdt mod finanskrisens eftervirkninger. riere i andre firmaer. Historien er, at Tom Kähler i første omgang

Johan Henriksen virksomheden Korsør Stenforretning. Senere

sagde nej tak til sin far, Claus Kählers tilbud. Han lod sig dog

• for Hvordan kan en ansætte, og blev et par år senere direktør de Rockwool-

markedsorienteret S stærkeste bra

brunkulslejer over hele landet og handel med jern, træ, brunkul

understøtte aktiviteter, der lå uden for selve isoleringsområdet. I 1983 Danmarks blev

og maskiner.

han viceadministrerende direktør, og tre• år Rynkeby senere overlod Claus Foods A/S

I 1927 tilkøbtes en skærvefabrik i Hedehusene og i 1935 købte murermester Henriksens søn, Finn Henriksen, i USA rettigheder og viden til at producere stenuld. Virksomheden startede to år efter en produktion af stenuld på amerikansk licens. Samme år

har investeret i e samt i udviklin Posten som bestyrelsesformand har Tom Kähler haft siden uddannelse af2004 medarbejdere og ikke at skabe Danmarks stærkeste brand (Kilde: Bl.a. Jarl Cordua på ERHVERVSBLOGGEN) dagligvarer. Dette har medført en ma indtjeningen. Kähler ledelsen af Rockwool til sønnen, som blev koncernchef. Supply Chain-struktur

Key Note: mød en af europas førende scm-eksperter professor richard wilding, som netop har modtaget uddeling af prisen ”individual contribution” ved ”european supply chain excellence award”

tag på årets store logistikkonference

mber i Ingeniørhuset i København & SCM med Den Danske Logistikpris 2010

11 erencetema: Supply Chain Innovation

Sådan Skaber Ordstyrer: Journalistdu og værdi!

studievært Kim Lassen, Årets konference for lagerogBildsøe logistikfolk · 31. marts 2011 · Danmarks Radio workshops 1. april 2010 · teknologisk institut · taastrup skab forståelse hos medarbejderne for hele forsyningskæden knyt strategiske leverandører tættere til forretningen ■ kunderne – hvad vil de have og hvordan vil de have det? ■ ledelse – om kunsten både at gå foran og stå bag de rigtige teams ■ ■

Adm. direk Dirksen, R Foods A/S Fødevarer

Tom Kähler kom til virksomheden i 1977 efter en erhvervskar-

ejer Valdemar Kähler startede sammen med murermester Henrik blev forretningen udvidet med flere grusgrave, mergelgrave og

indlæg k

• Sidste år gennemførte Rynkeby en u Complexity-analyse af markedsmulig Rynkeby Foods planler for fortsat ud Supply Chain, hvor målsætningen er en vækstplan, der skal forøge brandv fordoble omsætningen og indtjeninge

• Implementeringen af denne plan han at fokusere på muligheder og ændre virksomheden…plejer er død!

TYPER TIL TØRRE

Oplev et festligt og inspirerende teate Stougaard og instruktør, peptalker o

Her spiddes de arketyper, som efter mentalitet: Kontrolfreaken, pessimist gamle dage og fortrængeren, med s godt” som undlader at se virkelighed

Typerne fremstilles af Sofie Stougaar Lynge, der adresserer de problemer,

elding på www.logistikkonferencen.dk Yderligere information og tilmelding kan ske på www.teknologisk.dk/uddannelser/k72136 eller på tlf. 72 20 30 00

før Tilmelding 011 2 r a 31. janu giver 15% rabat

Supply Chain MagaSinet

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

Lean på bundlinjen Af Peter Sylvest, Finn Jørgensen, Peter Jørgensen, Thomas Thorsted og Thomas Bøhm Christiansen, Redaktionsudvalgets temaansvarlige.

Der er fuld skrue på danske virksomheders leanaktiviteter. Men de synlige resultater på bundlinjen udebliver. Danske virksomheder får ganske enkelt ikke nok ud af deres leanarbejde, fordi de ikke arbejder bredt, dybt og længe nok. Lean er en radikal anderledes måde at drive sin virksomhed på. Der er desværre for mange eksempler på, at potentialet i lean ikke er blevet udnyttet. Der lappes lidt hist og her og ryddes op, men hele forretningssystemet og organisationen som sådan er stadig det samme. Ikke bredt nok Med lean skal vi ind og arbejde målrettet med hele værdikæden fra kundesnitfladen til vores leverandører og nogle gange leverandørens leverandører og i hele vores egen organisation. Vi skal se på strukturerne og systemerne og reducere alt spild på vejen. Lean er desværre blevet brugt til at lave små hop på stedet. Potentialet ligger i det strukturdrevne spild og ikke i rengøring i pauserummet. I mange virksomheder ser vi ofte, at områder og dele af organisationen ”går helt fri”. I stedet optimeres i enkelte afdelinger på frivillig basis og gennem enkelte ildsjæle – det er ufarligt, og de hellige køer får lov til at græsse videre i fred og ro. Ikke dybt nok Lean stiller en række ret skarpe og radikale principper og metoder til rådighed for os. Det skal dog ikke opfattes som et ta’ selv koncept, hvor man kan vælge at indføre det halvt eller delvist og stadig forvente resultater. Ønsker man radikal forbedring af virksomhedens operationelle resultater, så kræver det, at man tager hele pakken og ikke plukker det, man lige har lyst til, eller det som ikke gør ondt. Der er en tendens til, at vi ikke rigtig går hele vejen og virkeligt får ændret vores måder at arbejde på. Ikke længe nok Danske virksomheder igangsætter leanprojekter eller andre effektivitetsorienterende initiativer, som måske giver produktivitetsgevinster, men som er vanskelige at fastholde endsige at videreudvikle. Virksomhederne står tilbage uden egentlig at være blevet mere lean eller mere effektive. Mange danske virksomheder ved, at lean er en filosofi og en kultur, der tager tid at tilegne sig som organisation. Det er bare blevet en sovepude.

Der skal en helt anden hastighed og radikalitet i initiativerne end, det vi har været vant til de sidste fem-syv fede år med, hvad vi kan kalde ”lean light”. Nogle virksomheder som Novo Nordisk, Radiometer og Danfoss formår dog år efter år at reducere omkostningerne og udvikle forretningen. En af hemmelighederne bag deres succes er deres systematiske, fokuserede og helhedsorienterede tilgang til produktivitetsudvikling. De formår: • at få styr på, hvordan ledelsen målsætter og sikrer gennemførelse af egne udviklings- opgaver • at styre og balancere udviklingen i præ- stationerne i hver afdeling på overordnet plan • at drive præstationsorientering og udvik- lingsorientering ind i driftsorganisationen • at få ledelsen ud ”på gulvet” og skabe virksomhedens løbende forbedringskultur Det er ikke raketvidenskab, og mange vil da også påstå, at det lige præcis er, hvad de gør. Men virkeligheden siger som sagt noget andet. Lean er en forretningsfilosofi, som er effektiv uanset konjunkturer. Lean er faktisk netop specielt egnet til den aktuelle finansielle og økonomiske krise, som kræver, at vi omstiller os radikalt. Faren ligger som med alle andre forandringer, at det denne gang skal gå ekstra hurtigt. Men samtidigt er den brændende platform klar og utvetydig for mange virksomheder. Så måske er tiden nu inde til at få gjort de ting, man ikke kunne gøre før på grund af tidspres og af angst for reaktioner fra medarbejdere, ledere og samarbejdspartnere. Krisen rummer en kæmpestor mulighed for, at vi nu virkelig kan tage lean til os og realisere det betragtelige potentiale, der ligger og venter på os.

justice to the legacy left by Ohno [“opfinderen” af Lean] we need an accounting system which penalises the queuing time of 97% rather than focussing on speeding up the 2% [værdiskabende, red].” Interviewet med Radiometer Medicals økonomidirektør Claus Lønborg Madsen I artiklen “Lean rammer bundlinjen hos Radiometer Medical” indikerer imidlertid, at det ikke nødvendigvis er ændringer i regnskabsmetoderne i sig selv, der er løsningen. Udstrakt brug af Policy Deployment, Kaizen Events, ambitiøse mål, en meget engageret og Lean-forstående topledelse og endelig stram budgetlægning er en meget kraftig cocktail, som har ført til ca. 15% mere på bundlinjen år efter år. LEGO har modsat Radiometer gjort en del ud af at ændre på sin økonomiske styringsmodel, så den i højere grad er relateret til produkter og kunder. Den nye indsigt i forretningen har ført til anderledes beslutninger omkring kunder og produktlinier – hvilke skal der satses på, og hvilke er urentable. Dette er siden hen videreført til, at der er etableret ”indtjeningsmål” på disse dimensioner. Artiklens titel taler for sig selv: ”Bag succesrige effektiviseringer findes ofte en god styringsmodel”. Kapitalfonde spiller en stadig større rolle som ejere af danske virksomheder, og den tænkning og forretningsmodel, som kapitalfondene har, får således en stadig større betydning. Artiklen ”Cash is king” giver et indblik i dele af forretningsmodellen og de tre faser af et ejerskab som Axcel arbejder med. For Axcel viser det sig, at Cash (pengestrømme) og brug af klare og veldefinerede måleparametre (som ikke nødvendigvis er finansielle) er meget vigtigte. Artiklen giver et nuanceret billede af en kapitalfonds fokus på bundlinjen.

Temaartiklerne i dette blad

Da vi i redaktionsudvalget blev enige om dette tema havde vi store ambitioner om at få svar på spørgsmålet ”hvorfor er det så svært at finde Lean på bundlinjen?” Vi har ikke fundet det fulde svar, men artiklerne indikerer, at den øverste ledelses commitment og forståelse for Operations, den gode forretningsmodel og de gode måder at følge indsatser op på er centrale elementer i at få succes med Lean eller andre former for Operations forbedringer. Vi håber, at du som læser finder inspiration til at forbedre din egen organisation.

God læselyst Vi har med de fire temaartikler forsøgt at indfange forskellige vinklinger på, hvordan Lean – og strukturerede forbedringer af Operations generelt – kan skabe reelle resultater. Vi lægger ud med artiklen ”Accounting in a Lean environment” som fra et teoretisk/akademisk ståsted diskuterer den normale regnskabstænkning og de udfordringer, den kan give i forbindelse med Lean arbejdet. Følgende citat fra artiklen siger det vist meget godt: ”If we really want to do

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

LEAN & FLOW ACCOUNTING

Accounting in a Lean environment John Darlington, Specialist in Costing and Capacity Planning, Lean Enterprise Research Center Taken from a presentation by H.L. Gantt at a meeting of the American Society of Mechanical Engineers in Buffalo New York

Now put yourself in the position of the accountant for an organisation

You might think it inevitable, certainly it has been a long time coming, but gradually accounting practice is beginning to emerge as another

that has been blindly applying lean tools in the manner described above.

aspect of developing a lean enterprise.

They are often asked to “value the improvement activity” and they have

As a new subject, it is fair to say that it has yet to establish the consistency of approach of other disciplines which embraced lean earlier such

about as much hope of doing that as you may of revaluing the cost of work in your kitchen! So we need a combined fresh start. It is true that current accounting

as quality, planning and scheduling, and work organisation. Before we embark on a more detailed discussion on the features or appropriateness of lean accounting methodologies available it is worth

practices actively pull the opposite way to lean deployment, the list is not exhaustive: -

bit of reflection and we offer the following quotations to assist.

“Many accountants are so long in getting their figures in shape that they are practically worthless for the purpose intended, the possibility of using them having passed”

• Conventional accounting systems encourage overproduction by

their clumsy interpretation of the “value added” principle as “each time I make something I add value to the business” when plainly it should be “each time I sell something I add value to the business”

“The man who knows what to do and how to do it shall gradually supplant the man who knows what was done and who did it”

• They do not recognise the importance of bottlenecks, constraints

or pacemaker processes

• They encourage local efficiency creating “islands of excellence”

• They have little or nothing to say about lead times

Well said you might think in anticipation of a paragraph or two of “ac-

• They promote the idea that the bigger the batch the lower the

countant bashing”. But the distinctive aspect of these quotations are not

unit cost

that they are a useful device to characterize accountants as backward

looking “bean counters”, no, the quotations are interesting because they

“mirages”

• They encourage “cost reductions” which often prove to be

were made in 1915!! Yes 1915 by Gantt of Gantt Chart fame*1 This is not an error, these criticisms were made very nearly 100 years

This latter point is particularly important; the removal of waste is actu-

ago and you cannot but notice that they are uncannily similar to the

ally the freeing up of capacity. This can be in the form of space, machine

ones being used today by proponents of lean accounting in an effort to

availability, people’s time etc but what is the best way of turning this

persuade their organisation to adopt new conventions.

“waste removal” into bottom line impact?

Again you may be moved to shout “I told you so, I knew it was their

The following slide is used in Flow Accounting applications and lifted

fault all along, accountants are infuriatingly slow to change” but this

from a real life situation. The purpose is to confirm priorities, in other

would be too simplistic and to make the sort of break through we need

words it is a way of reminding the organisation of the relative financial

to work out the role of accounting in a lean organisation we must con-

importance of differing aspects of the business.

front operational shortcomings as well. The “inconvenient truth” is that not all waste removal is synony-

No one, particularly in the current financial climate is knocking being careful with the money we spend and taking every opportunity to save,

mous with cost reduction. You do not need a factory or call centre for

but this simple analysis confirms that the wealth producing aspects

that matter to confirm this fact, your own home would suffice. Simply

of the business lie in creating new sales volumes and adding product

re-arrange the organisation of a room, say your kitchen by laying it out

or service innovations for which the customer is willing to pay better

more conveniently so that you do not have to travel so far to accomplish

prices. Pareto exists so use it!!

your day to day tasks. You have certainly saved waste of travel distance

There are many aspects of lean accounting literature which need

and possibly time but the costs of running you home are exactly the

more serious development. Certainly some of the lean accounting

same as before.

models which attempt to reveal “spare” capacity are either naïve or

As Kate Mackle of Thinkflow has observed “…………… a lot of lean

downright and dangerously misleading. Particularly poor is the sugge-

implementation activities are well-intentioned but naïve applications of

stion that lead time compression frees up capacity that could be used

tools and techniques that do nothing to fundamentally alter the capabi-

to generate more sales. This is wrong, unless action is applied capacity

lity of the business to sell more, with less inventory and lower operating

remains exactly the same under differing lead time conditions.

expenses, that is the only way to make more money” EFFEKTIVITET NR. 4 2010

situation. The purpose is to confirm priorities, in other words it is a way of reminding of the relative financial importance of differing aspects of the business.

LEAN & FLOW ACCOUNTING the organisation

And I guess here is the core problem. We do not need or find it

Similarly the call for value stream accounting is valid but shared

Noboth one, in the current climate is knocking careful with the desirable to create abeing “new breed” of accountants with a superficial resources existparticularly and for many businesses represent afinancial perfectly valid spend taking every opportunity way of money organising we operations. So and labelling them “monuments” (and not in the flattering sense) andthe calling for duplication or allocation is not a confirms that wealth producing aspects

to knowledge save, but thislean simple of what is reallyanalysis all about. We are trying to break down develop new ones. Certainly many acof thedepartmental businessbarriers lie innot creating new sales countants are numerate and pay attention to detail, so if they want to

productive way forward.

Working Capital Relationships Current State Inventory Pipeline in Days Raw WIP Fin Gds 28

11 Debtor Days 50

Payables Days 60

Finance Days 63

• Work in Progress & Finished Goods of Inventory of £1.4 million 12

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

LEAN & FLOW ACCOUNTING get involved with lean activities so much the better. But is money really so hard to understand that we cannot rely upon the good sense of sales and operational staff? We are not talking about financial reporting to external interested parties. Financial accounting has developed a series of concepts, conventions and rules which serve the outside interested party. Many of these rules are of a statutory nature and can vary from one country to another. These must remain in the accounting department. What we are referring to is management accounting, which is not

environment. In fact there is a good case to be made for the reverse;

regulated like financial accounting. For instance there is no statutory

service industries have much to teach manufacturers. Proof of this sug-

period over which they must be produced and although it is quite com-

gestion ironically requires imagination from manufacturers. Check the

mon to find monthly management accounts, shorter periods are often

diagram above again and imagine that the manufacturing components

found. Neither is the content prescriptive in the same way as financial

could talk; what profanity would you hear in the queue of 34 days!!

accounting statements. Management accounts can focus on specific areas like the contribution from products, the performance of different

Performance Measurement

locations, divisions or departments. Management accounts will often

“Tell me how you are going to measure me and I’ll tell you the way I’ll

include non-financial information to highlight certain aspects of the run-

behave”

ning of the business e.g. employee turnover. In the management accounting territory we can get back closer to what Taiicho Ohno had in mind when he explained that in lean all we are trying to do is “reduce the time it takes from when we commit

Because accounting systems are a significant part of an organisations measuring system, they contribute to the “culture”. By this we mean how people think and behave in work. Until recently the drive for cost reduction has focussed on “busyness”

money to raw materials to when we collect money from our customers”.

or utilisation of resources. In sympathy with these sentiments it follows

Flow accounting uses the following chart to scope out the potential

that speeding processes up also reduces product or service costs. Howe-

for this improvement in terms of time and money. These are the two

ver each time we produce a value stream map one of the key outputs is

lowest common denominators to any lean application.

the contrast between combined cycle times, known as value added, and

This is the essence of the Toyota Production System and explains the meaning of the importance of flow. And it should be noted that by converting “inventory” to a time di-

overall lead times through the system. The following map highlights the difference If we really want to do justice to the legacy left by Ohno we need an

mension (days) we are actually calling for a more service orientated view

accounting system which penalises the queuing time of 97% rather than

of delay in the response time to demand or purpose of the organisation.

focussing on speeding up the 2%.

Service organisations are generally speaking much more sensitive

So Flow Accounting which uses lead time to calculate flow cost does

and aware of lead times than their manufacturing counter parts. This is

exactly that. It has been labelled “tongue in cheek” as “Inactivity Based

a natural reaction to the fact that their customers are often part of the

Costing” because it penalises delay.

process i.e. the queue.

Accounting for lean enterprises is new and the material is not mature

Because lean developed in manufacturing we are often guilty of tea-

yet. It is going to be interesting to see if what emerges offers something

ching lean manufacturing examples to service organisations and asking

discernibly different or a “tick in the box” for the accounts department to

them to use their imagination to transpose the lessons back to their

claim “we’re lean”.

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

Hvorfor kan CFO’en ikke måle effekten af Lean projektet? Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group, jlj@implement.dk, Formand i effektivitet.dk

Lad mig vente lidt med at besvare dette

smartere og mere intelligent, hvis Danmark

ske funktioner. Mit budskab er, at hvis LEAN

spørgsmål…

fortsat skal have industriel produktion i landet.

skal give effekt på såvel top- som bundlinje,

Senest er denne problemstilling understreget i

skal der skabes en direkte sammenhæng til

blevet et velkendt begreb, som diskuteres

Børsen den 10. september, hvor der citeres fra

projekterne. Det sker f.eks. ved at opstille den

med større eller mindre reel indsigt i, hvad

VK-regeringens nye konkurrenceredegørelse

økonomiske business case og samtidig sikre

”dette vidundermiddel” egentlig dækker over.

2010. Artiklen fastslår, at Danmark på ”The

et direkte linjeansvar for de strukturelle og

Som oftest inddrages LEAN i forbindelse med

Global Competitiveness Index 2010-2011 er ryk-

organisatoriske forandringer, der skal levere

strategiske initiativer til at forbedre virksomhe-

ket ned fra en femteplads til en niendeplads…

den forventede effekt.

I mange direktioner og bestyrelser er LEAN

En anden, men mindst lige så vigtig, udfor-

sionen af virksomhedens fremtidige ’manu-

dring i relation til LEAN er, at initiativerne ofte

performance management kultur – enkle

facturing footprint’ – udflagning af fabrikker

er svære at koble direkte til klassiske styrings-

KPI’er, forankret i ”organisatoriske udviklings-

til lavtlønsområder i Østeuropa og Asien og

parametre, f.eks. vækst i toplinjen (relativt til

kontrakter”, kombineret med en standard for

”make/buy” overvejelser i samme perspektiv.

sidste år) og forbedring af EBIT margin. Derfor

månedlige opfølgningsmøder med fokus på

For den enkelte virksomhed handler LEAN

må jeg somme tider lægge øre til spørgsmålet

driftsregnskaber og policy deployment aktivi-

om at producere så rigtigt og effektivt som

fra CFO’en: ”Hvor blev alle de besparelser

teter, så skal det nok lykkedes at få LEAN ned

muligt uanset hvor i verden det sker. LEAN er

af, som I lovede mig i projektbeskrivelsen?

på bundlinjen også!

ofte med i overvejelserne fordi det rummer en

Jeg kan ikke finde dem hverken i måneds- og

stærk, velafprøvet værktøjskasse. Udfordrin-

halvårsårsregnskabet!” Jeg kan så provokere

er truslen om at ende som ”cost looser” årsa-

gerne ligger sjældent på metodesiden men på

ved at spørge: ”Hvordan kan det være, at

gen til at starte LEAN rejsen. Det fantastiske

medarbejdersiden, hvor både timelønnede og

økonomifunktionen ikke har prioriteret at

herved er, at disse udviklingstiltag samtidig

ledere skal omstilles til at være mere foran-

deltage i styregruppemøder, men hellere vil

skaber markante performance forbedringer

dringsparate og agile i deres tankesæt… ellers

prioritere tid til bagudrettede statusopgørelser

på kundesiden når det gælder fleksibilitet og

taber virksomheden konkurrencekraft!

og afvigelsesforklaringer”?

reaktionstid – noget, der er vigtigt at huske,

Ser man på de tørre facts fra DI er lønin-

Når dette understøttes med en stærk

dens konkurrenceevne, på linje med diskus-

Det er i virksomhedens driftsorganisation,

dekset ca.40-50 i Østeuropa og ca. 10-15 i Asi-

at hjertet banker for LEAN. Driftsorganisa-

en, hvis det danske sættes til 100. Selvom der

tionen er at sammenligne med maskinrum-

– heldigvis - er mange logistiske forhold, som

met på et skib… Det handler om teknik,

trækker den modsatte vej i denne makroøko-

processer, virkningsgrader osv. Ting, der ikke

nomiske ”geografibalance”, er de økonomiske

samler samme bevågenhed og begejstring på

forskelle alligevel så store, at vi skal tænke

broen – altså i de kommercielle og økonomi-

Og så er det jo stadig sådan, at for mange

når målsætninger på toplinjen evalueres! Rigtig god læselyst

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

LEAN OG BUNDLINJEN

Lean rammer bundlinjen hos Radiometer Medical Af Thomas Bøhm Christiansen, redaktør af Effektivitet og afdelingschef i Danske Bank og Thomas Thorsted, redaktionsmedlem af Effektivitet og Operations Excellence director i NNIT.

Indledning

Topledelsesforventninger!

Mange læsere af Effektivitet vil vide, at Radiometer Medical i dag er en

”Radiometer havde før vi blev købt af Danaher en dækningsgrad på 80%,

del af det amerikanske konglomerat, Danaher. Det er en af pionererne

så vi mente ikke, at det i særlig grad var i produktionen, at der skulle

inden for Lean og én af konglomeratets virksomheder optræder som case

tænkes i effektivitet. Og hvad kunne Danaher lære Radiometer? De pro-

i bogen Lean Thinking.

ducerede jo bl.a. mekaniske håndværktøjer såsom skruenøgler?” erindrer

Der skulle således være en vis sandsynlighed for, at Radiometer har gjort sig nogle erfaringer med, hvordan Lean indsatser rammer bund-

Claus Lønborg som ledelsens første tanker om Danahers fokus på at effektivisere i produktionen ved hjælp af Danaher Business System.

linjen med en blivende effekt. Derfor er Radiometers økonomidirektør, Claus Lønborg Madsen sat i stævne til et interview om netop dette

En top motiverende direktør fra USA kigger forbi

tema. Claus Lønborg blev økonomidirektør i forlængelse af Danahers overtagelse af Radiometer og har således været med hele vejen ind i den

”Vi blev dog hurtigt klogere. 3 uger efter overtagelsen kom Danahers ad-

Lean inspirerede verden, som Radiometer nu opererer i.

ministrerende direktør, Larry Culp til København. Der sad top 40 lederne fra Radiometer så med toplederen af Danaher, der personligt tog sig tid

Rammes bundlinjen? Ja

til at træne os. Han fortalte om Danaher og Danaher Business System

Før samtalen drejes ind på hvad Radiometer gør for at sikre økonomiske

med fokus på at ”Kaizen is our way of life”. Han fortalte også om Policy

resultater med Danaher Business System, som Lean kaldes i virksomhe-

Deployment, som er det ledelsesværktøj, som skaber vores break-

den, er det vigtigt at fastslå, at Radiometer faktisk har haft stor succes

throughs. Det brugte han en hel dag på, og han gjorde det personligt –

med Lean, og at det har løftet virksomhedens resultater i forhold til

hele vejen. Det lyste ud af ham, at han levede og åndede for det.”

tidligere. Overskudsgraden er siden overtagelsen i 2004 øget fra ca. 22%

Larry Culp beskrev også Value Stream Mapping metoden, og da

til 29% . Det skyldes bl.a. en klar og udtrykt forventning fra ejeren, Da-

han var igennem det, sagde han: ’Så går vi ud i fabrikken’, og i teams

naher, om, at indtjeningen (operating profit) skal vokse med 15% om året.

skulle fem produkters værdistrømme så kortlægges. Der blev startet på

Dette er opnået hvert år indtil videre. Så det kan konstateres, at Lean

færdigvarelageret og produktet blev i bedste stil fulgt hele vejen tilbage

rammer bundlinjen i Radiometer.

til råvarerne.

Tre overordnede forklaringer bag bundlinieresultater

var bare ind i en taxi og derud. Vi kunne efter at være kommet hele vejen

”På daværende tidspunkt lå vores færdigvarelager i Rødovre, så det tilbage til råvaren ved selvsyn konstatere, at det meget vel kunne tage Med alle forbehold for ikke at yde Radiometer og Danaher Business

flere uger at nå fra ende til anden, samtidig med at procestiden måske

System fuld retfærdighed, så synes der at dukke fire overordnede for-

kun var 18 minutter. Det var en eye-opener. Så selvom vi havde en dæk-

klaringer på Radiometers succes frem af samtalen med Claus Lønborg.

ningsgrad på 80% dengang, var der meget vi endnu kunne gøre. Denne

For det første, så forventer topledelsen i Danaher, at man arbejder efter

kortlægningsøvelse gav også anledning til tanken om, at det kunne

Lean filosofien. For det andet stiller Danaher et ledelsessystem, Danaher

overføres til det administrative” husker Claus Lønborg.

Business System til rådighed for Radiometer og alle konglomeratets andre virksomheder, der rigtigt anvendt sikrer, de ambitiøse satte målene.

Et nyt mind set i Radiometer

For det tredje, at Radiometers egen ledelse er blevet grebet af Danaher Business System og lean som fantastik brugbart arsenal af redskaber til

I samtalen skinner det klart igennem, at betydningen af Larry Culps be-

at forbedre en forretning, som i forvejen var veldrevet. Endelig for det

søg og hans egenhændige gennemgang af Danaher Business System og

fjerde, så bidrager Claus Lønborg og økonomifunktionen gennem budget-

den efterfølgende værdistrømskortlægning har en afgørende betydning.

lægning og de økonomiske rammer for at gevinsterne høstes.

Med dette initiativ var der ingen tvivl om, hvad topledelsen i Danaher ønskede af Radiometer. Som Claus Lønborg siger: ” Kulturen: den kla-

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

LEAN OG BUNDLINJEN rede vi på en eftermiddag!” At have det rette mind set er vigtigt for Radiometer. Man står selv for at uddanne egne ledere. Som ny leder får man først 2 måneders intro-

Claus Lønborg gav et indblik i dette ved at fortælle om forventningen til, at indtjeningen i kroner skal stige med mindst 15% pr. år. Når toplinien ”kun” stiger med mellem 5 til 10% pr år, så giver det sig selv, at der

duktion til virksomheden før personen reelt starter i sit job. ”I den første

skal effektiviseringer til for at få regnestykket til at passe. Tænkningen i

tid bliver den nye leder typisk sendt rundt på Kaizen events. Det fordrer,

Danaher er imidlertid ”Effektivitet starter med mind settet”, og det er her

at man får det rette mind set. Så DBS er blevet kulturen i Radiometer

at Danaher Business System (DBS) spiller den centrale rolle. ”Det som

på den gode måde – vi er blevet konverteret ved at have set det visuelt,”

binder konglomeratet Danaher sammen er Danaher Business System”,

siger Claus Lønborg.

som Claus Lønborg siger. ”Når vi snakker performance, så taler vi om det

Danaher købte Radiometer for mere end 4 mia kroner, så der lå og ligger naturligvis klare forventninger til den økonomiske præstation bag.

sekventielle (frem for budgetter og forecasts), idet det sekventielle bedst udtrykker, om der skabes en forbedring”.

Figur 1: Danaher Business System

Danaher Business System

linger, gerne i form af Kaizen Events. ”Policy Deployment sikrer, at vi får nogle breakthroughs, hvor vi virkelig flytter os. Policy Deployment skal

De forretningsmæssige prioriteter er klare

tillige sikre, at vi når de målsætninger, som vores budgetter og forecasts lægger op til. Imidlertid er det ikke alt, der lykkes, så derfor arbejder vi

Figur 1 viser en grafisk afbilding af Danaher Business System. Claus Løn-

med at lave noget nær 150% belægning på budgetmål, for budgetmål

borg anvender figuren til at illustrere de forretningsmæssige prioriterin-

betragter vi som et commitment,” siger Claus Lønborg og fortsætter ”vi

ger, som understøtter den daglige beslutningstagning. Prioriteringsræk-

plejer på denne tid på året [december] at kigge på, hvad vi har af ting, vi

kefølgen er kvalitet, levering, omkostninger og til sidst innovation. Dette

ønsker gennemført næste år. Vi bruger meget tid på Policy Deployment,

illustrerer en tro på, at det på den lange bane aldrig kan betale sig at

og nu har vi Level 1 PD på plads for 2011. Vi har allerede identificeret

gå på kompromis med kvaliteten eller misse en levering til en kunde til

forbedringsinitiativer, som nu er ved at blive lagt ned på level 2 og level

fordel for en omkostningsbesparelse. ”Hvis ikke kvaliteten og leveringen

3. Så nu er fokus på at fastlægge, hvor Kaizen Events kan hjælpe os i

er i orden kan man ikke få styr på sin omkostningsstruktur”, siger Claus

disse indsatser. Mindset er, at vi kører Kaizens igen og igen. Hvis der har

Lønborg, ”hvis det viser sig at vi har højere omkostninger end nødven-

været en Kaizen for 6 mdr siden, forhindrer det ikke en ny event i samme

digt (f.eks. ved at hastelevere), må vi gå tilbage og finde root cause (den

område.”

grundlæggende årsag) og så forbedre der.” PROCESS – Kaizen Events PLAN – Policy Deployment Kaizen Events er således et meget væsentligt element i Danaher Busi-

To af elementerne i Danaher Business System er ”PLAN” og ”PRO-

ness System. Det ses bl.a. i ordsproget ”Kaizen is our way of life”, jf.

CESS”. En vigtig del af PLAN er brugen af Policy Deployment, som

figur 1. I Danaher varer Kaizen Events normalt fem dage. Der findes en

anvendes til at nedbryde de overordnede målsætninger til lokale hand-

lang række forskellige typer af Kaizen Events, nogle af de ofte anvendte EFFEKTIVITET NR. 4 2010

LEAN OG BUNDLINJEN er VRK Kaizen (Variance Reduction Kaizen) og TPI-Kaizen (Transaction

Topledelsen og Kaizen Events

Process Improvement). Herforuden findes en lang række andre typer af Kaizen Events, f.eks. SMED og TPM. Karakteristisk for alle er, at første-

Claus Lønborg fortæller, at han ikke selv er master black belt eller på

dagen anvendes til at træne og uddanne deltagerne før forbedringsar-

anden vis ”mester” i DBS. Han og den øvrige topledelse har imidlertid

bejdet opstartes. For hver af disse Kaizen Event-typer findes udførlige

vigtige roller at spille. ”Ved Kaizen Events bliver direktionen inviteret til

manualer, og de ansvarlige for disse Events har været gennem længere

report outs, hvor medlemmerne i teamet på femtedagen fortæller om,

træningsforløb, før de får lov til at stå i spidsen.

hvad de skulle gøre, og hvordan de har gjort det, hvilke wastes de har

Der gøres meget for at sikre markante resultater af Kaizen-events.

fundet, hvordan de har struktureret løsningen og hvad resultaterne har

”Inden vi beslutter os for en Kaizen Event, så har vi i en årsplan eller på

været. Det er en enorm uddannelse for os i direktionen at tage sig tid til

anden vis sikret, at det giver mening at gennemføre den konkrete Kaizen

at komme til disse report outs.”

Event. God planlægning er alfa og omega. At vi får diskuteret, hvad

Betydningen af disse Kaizen Events understreges af, at Claus Lønborg

målsætningen er, og hvordan vi skal måle succesen. Hovedreglen er, at

fortæller, at det under disse events er en uskreven regel, at man har

vi ikke laver Events, hvor målet ikke er mindst 50% forbedring på en for

adgang til alle i organisationen. ”Som Kaizen Event deltager kan man

Kaizen Eventens indhold relevant valgt metrik. Vi kalder dette strække-

sparke døren ind til direktionen, og så skal man som hovedregel kaste

mål. Der laves også et team-charter, som teamet skriver under på, inden

hvad man har i hænderne og gå til Eventen og give et klart svar, som gør

de går ind i Eventen. Her skal den ansvarlige chef også skrive under på,

at man kan komme videre.”

at det er OK, at medarbejdernes tid bruges på dette. Heri indgår naturlig-

Der gennemføres ca. 150 Events om året, og før hver Event er der

vis også overvejelser om scoping og sizing, så man bliver færdig til tiden.

udarbejdet en værdistrømsanalyse, der danner udgangspunktet for

Det er rigtig vigtigt, at man har nogle facilitatorer på, som ikke bare

procesforbedringerne. Der er en særlig række af Kaizen Events kaldet

kan teorien, men også har et drive. De skal være i stand til at bryde ind

”Presidents Kaizen”. Resultatopgørelsen på disse er vist i tavlen i figur

undervejs i Eventen, hvis der ikke er tilstrækkelig med fremdrift og f.eks.

2. Denne tavle er at finde i receptionsområdet hos Radiometer. Claus

sige ”vi sidder og fedter… vi får ikke taget fat i det grundlæggende”. Vi

Lønborg forklarede i forlængelse af interviewet, at disse Kaizen Events

skal have nogen med, som skubber lidt til gruppen af mennesker (også

er udvalgt af den administrerende direktør Peter Kürstein. Deltagerne på

eventuelle tabuer), siger Claus Lønborg, og fortæller om den vigtige

disse Kaizen Events er dels de ”normale” deltagere, dvs. medarbejdere,

rolle som KPI’er spiller: ”KPI’en skal være bestemt før Eventen. Vi følger

lokale ledere og eventuelt DBS-specialister og dels topledere. ”Foruden

tæt op på resultaterne af Kaizen Eventen i tre måneder, Den/de valgte

at toplederne herved kommer på deres årlige Danaher Business System-

KPI’er omtaler vi som sustainability metrikken, og den indgår i vores daily

genopdragelse, så giver disse Kaizen Events de deltagende medarbejdere

managementmøder.”

en særlig oplevelse ved at de er tæt på toplederne. Reglen under en

Figur 2: President Kaizen sustainability board. Bemærk magneterne, som viser status på de udvalgte KPI’er. EFFEKTIVITET NR. 4 2010

LEAN OG BUNDLINJEN Kaizen Event er ”no ranks”, dvs. her er alle lige, så direktørens mening

’use mind instead of wallet’”, forklarer Claus Lønborg. Det er imidlertid

betyder ikke mere end den menige medarbejders.”

ikke nok at nå sine kvantitative mål, det skal også gøres på den rigtige måde. Claus Lønborg giver et eksempel: ”Jeg har et mål om at reducere

CFO’en og økonomiafdelingen en aktiv medspiller

antallet af days standing out (debitordage). Hvis jeg opfylder dette mål kigger man så på, hvordan jeg har gjort det. Har vi styrket vores debi-

Sustainable resultater

torstyringsprocesser i år, har vi arbejdet med systematisk at få nedbragt betalingsbetingelser, så er det et plus. Hvis jeg har nået mit mål på en

Økonomifunktionen og Claus Lønborg spiller selv en væsentlig rolle i

måde, som ikke er sustainable, så vil det trække fra. DBS er midlet, og

at sikre, at bundlinjen år efter år forbedres. Det sker ved at sætte klare

det er resultatet, der tæller; men man vil også se på, om man har skabt

forventninger ovenfra. ”Når de decentrale budgetter laves, så indsæt-

det med sustainability for øje”.

tes 5% effektivitetsforbedringer hvert år. Vi har en organisk vækst på ca.

Foruden at styre forventningerne til resultatforbedringer via budgettet

5 – 10%, som gør at vi kan køre med ”flat head count (undtaget herfra

og de løbende forecasts, så har Claus Lønborg også fat i den lange ende

er salgsorganisationen)”, hvilket er ret succesfuldt. Så det handler om at

på en anden væsentlig omkostningsdriver, nemlig medarbejderantallet:

sætte forventningerne og ikke give for mange penge ud. Vi taler om at

”HR-direktøren og jeg behandler samtlige ansøgninger om nyansættelser, hvilket kan lade sig gøre, da Radiometer ”kun” beskæftiger 2100 medarbejdere”. Derved har jeg et godt indblik i, hvornår der ansættes nye folk, og hvis jeg samtidig kender til resultaterne af Kaizen Events og der kommer ansøgninger om nye medarbejdere fra områder, hvor der lige har været gennemført Kaizen Events, så har vi en anledning til en lokal drøftelse.” Udover at være den primære driver af omkostningsforbedringer spiller Claus Lønborg også en væsentlig rolle som vækstdriver, bl.a. som leder af ugentlige tavlemøder af 30 minutters varighed, hvor ordrer, leveringer og salg af de vigtigste produkter gennemgås med nøglespillerne i salg, marketing og produktion.

Afrunding Målet med denne artikel har ved en samtale med Radiometer Medicals økonomidirektør Claus Lønborg Madsen været at beskrive nogle få af de elementer, som har ført til, at Lean (Danaher Business system) har skabt endnu bedre vækst og bundlinieresultater, end Radiometer havde før. Beskrivelsen yder på ingen måde Radiometer og Danaher Business System fuld retfærdighed, men nogle få centrale elementer er trukket frem. Succesen bygger på en kultur drevet helt fra toppen af Danaher. Policy Deployment og Kaizen-events er væsentlige drivers i dagligdagen, og ambitiøse strækkemål for Kaizen Events og systematisk opfølgning efter afsluttede events. Et gammelt citat fra Peter Kürstein, Radiometers administrerende direktør, synes at trænge sig på: ”Hemmeligheden er ikke, hvad vi gør. Hemmeligheden er, at vi gør det”.

Claus Lønborg Madsen – CV Cand.merc.aud. 1992 Statsautoriseret Revisor 1994 Ernst & Young (revisor) 1986-1995 Skanska Danmark (koncernøkonomichef) 1995-2000 Monberg & Thorsen (koncernøkonomichef) 2000-2001 Radiometer (VP Finance & IT) 2001-

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

den danske logistikpris

Årets Logistikpris gik til LEGO System A/S Den Danske Logistikpris 2010 blev 23. november af DI’s formand Jesper Møller uddelt til LEGO System A/S

Evnen til at skabe en logistisk turn arround under svære markeds- og konkurrencemæssige betingelse, gør at LEGO System fik Logistikprisen 2010. LEGO kan med stolthed fortælle, at de i dag af kunderne beskrives som ’best in class’. En position som åbner mulighed for yderligere fremtidig kundeintegration og fælles logistikeffektivitet. Dommerkomiteen hæftede sig særligt ved LEGO System Global Distribution Logistics ikke kun har gennemført mange og gennemgribende strukturelle forbedringer i en periode, hvor salget mod forventning pludselig voksede, men at LEGO System også i samme periode har leveret de flotteste logistikresultater i mange år: den første højsæson uden væsentlige ”ordre backlog” alle kundespecifikke leveringskrav er blevet opfyldt en effektivi lagerudnyttelse, dvs. ”udsolgt” eller højsæson markant lavere supply chain-omkostninger Dommerkomiteen hæftede sig også ved ”LEGO Systems strategiske tænkning og mod til at skabe en anderledes, innovativ, agil og effektiv supply chain med base på hovedmarkederne Europa og USA. Besøg hos årets prismodtager - se invitation side 43

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

Seneste vindere • 2009 Linak A/S • 2008 Chr. Hansen A/S • 2007 Danfoss A/S • 2006 Nordisk Wavin A/S

Ă¸konomisk styringsmodel

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

økonomisk styringsmodel

Bag succesrige effektiviseringer findes ofte en god styringsmodel Torben Nørgaard, tidligere direktør i Lego, nu konsulent i Valcon & Gert Hemmingsen, konsulent, Valcon

Den finansielle krise har i mange brancher ændret konkurrencebilledet.

henført på segmenter, kunder og produkter ud fra en værdikædebetragt-

De danske virksomheder skal være mere agile, konkurrencedygtige og

ning via ABC-metoden:

vækste de rigtige steder i fremtiden. Dette kan vi læse om overalt, men

er virksomhederne parate?

Under den finansielle krise er der gennemført tusindvis af effekti-

• Salg (før rabatter, bonusser eller lignende) ud fra de registreringer, der findes i virksomhedens ERP-system

• Rabatter fordeles ud fra de fundne registreringer i ERP-syste-

viseringsprojekter i dansk erhvervsliv. Der er en risiko for, at disse er

met. Kunderabatter fordeles typisk på produkter ud fra produkt-

gennemført som simple omkostningsreduktionsprogrammer, og kende-

miks, med mindre andet er anført i kontrakter

tegnende for disse er, at de er meget kortsigtede og reelt ikke ændrer

noget strukturelt eller strategisk ved virksomheden.

ger på produkter og kunder, alternativt ud fra en standardom-

kostning. Datadisciplinen kan blive en udfordring, da varianser

af Danmarks mest succesrige turn arounds og effektiviseringsprocesser.

ofte kan være et problem og føre til mere deltaljerede registre-

En af grundpillerne i den succesrige ændring var en ny økonomistyrings-

ringskrav i fremtiden. Varianser skal dog fordeles

model. Det centrale er, at indflydelse og ansvar nu følges ad, således

at de medarbejdere, som har reel indflydelse på omkostningerne, også

til” ydelser”, som kan være pick, pack, ordreomkostninger,

blev gjort direkte ansvarlige for de omkostninger, som de disponerer på

transport eller lignende. Ud fra registreringer i ERP-systemet

tværs af værdikæden. Det essentielle er, at styringsmodellen er med til

kan man så opgøre, dels hvad de enkelte produkter og kunder

at ændre hele organisationens adfærd.

skal belastes med, dels prisen på kundernes træk på virksom-

hedens kapacitetsomkostninger

Fra 2005 og de efterfølgende år har LEGO koncernen gennemført en

Hvorfor har det stadig relevans den dag i dag? Mange virksomheder

• Vareforbruget fordeles ud fra de direkte henførbare omkostnin-

• Via en ABC-analyse gøres distributions- og lageromkostninger

har stadig ikke et klart billede af, hvordan lønsomheden på produkt- og

• Markedsføringsomkostninger bør registreres så specifikt som

kundeniveau detaljeret ser ud i relation til omkostningsstrukturen. De

muligt på produktlinjer eller produkter, da man derved lettere

fleste virksomheder kender lønsomheden på dækningsbidraget, men

kan relatere dem til det salg, de understøtter. Alternativt må

kender ikke produkternes eller kundernes reelle ressourcetræk på kapa-

man fordele ud fra salg eller en omkostningsnøgle

citetsomkostninger, og netop sammenhængen mellem disse kategorier

er mange gange sløret og indeholder såkaldte ”usynlige” omkostninger.

er også en del af ABC-analysen og kan henføres efter forskellige

De ansvarlige ledere træffer beslutninger ud fra deres verdensbillede,

principper og nøgler (antal ordrer, m2, maskintimer osv.). Endelig

som i mange tilfælde kun vil være en flig af den totale værdikæde. Ser

kan kapitalbindingen i arbejdskapital gøres til en del af samme

man så på de mange effektiviseringsprogrammer gennemført over de

øvelse

• Udviklings- og øvrige kapacitetsomkostninger i virksomheden

seneste par år, vil der være en risiko for, at mange af dem ikke vil være særligt effektive nu og i fremtiden. Det skyldes, at man blot har fjernet en lille flig af omkostningerne, men man har reelt ikke ændret ved værdikæden og adfærden i virksomheden, og der er ikke ændret ved den økonomiske styringsmodel. Derfor er en klart defineret og tilpasset styringsmodel essentiel.

Hvad indeholder styringsmodellen? I det følgende eksemplificeres tænkningen bag den økonomiske styringsmodel med et eksempel fra salgsfunktionen i en virksomhed. Tidligere skabte man en sammenhæng mellem afdelingernes omkostninger (gager og bilomkostninger i salgsafdelingen), de aktiviteter afdelingerne gennemfører (salgsbesøg, merchandising, ordrebehandling og opfølgning) samt de ”objekter”, de betjener (kunde a, kunde b, osv.) via logiske ”drivers”. Nu bliver hele resultatopgørelsen analyseret og EFFEKTIVITET NR. 4 2010

økonomisk styringsmodel

•

Performance management er nødvendig. Målstyring bliver

en essentiel faktor i at få bragt informationer ud til alle, så de

bliver levende og anvendes. Den enkelte leder skal bruge mål-

styringen som en vigtig beslutningsparameter og et godt ledel-

sesværktøj.

Budgettering og rapportering. Rapporteringen skal understøtte

•

det øgede transparensniveau fra top til bund og være med til at

fokusere på de udviklingspunkter, som den enkelte virksomhed

måtte have. Det bliver derved væsentligt nemmere at måle,

om eksempelvis ens effektiviseringsprogrammer virker

Lønsomhedsstyringen skal bruges til at vurdere effekten af

•

kampagner, produktintroduktioner, price management m.v. Det

er et aktivt værktøj, når det anvendes i samarbejdet med kun

derne.

Hvordan gennemførte LEGO deres proces, og hvad fik de ud af det? LEGO stod netop i 2004/2005 i den situation, at deres data om ovenstående forhold var uigennemskuelige. De havde fin indsigt i dækningsbidrag på kunder og produkter, men meget lav transparens på kapacitetsomkostningerne, som var betragtelige. Der blev gennemført en hurtig lønsomhedsanalyse, hvor omkostningerne blev henført til kunder og produktlinjer. Analysen var ikke dybdegående i alle dimensioner, men formålet med analysen var at danne et strategisk beslutningsgrundlag i en turn around situation og ikke at være den langsigtede styringsmodel. Med analysen fik LEGO nu kvalificeret indsigt og kunne tydeligt se, at visse kunder og produktlinjer var urentable. Nogle produktlinjer blev nedlagt, og for andre søgte man at ændre forsynings- og forretningsmodeller. I andre tilfælde kunne man påbegynde et arbejde med at få øget rentabilitet bl.a. via prissætning, begrænsning af marketing og kundesupport samt optimering af serviceniveauer på produkterne, således at kapitalbinding kunne begrænses. Fase I var dermed i gang, og kort tid efter igangsatte LEGO fase II inden for styringsmodellen. En projektgruppe bestående af konsulenter fra Valcon og dedikerede medarbejdere fra LEGO begyndte nu at opbygge styringsmodellen, hvor alle omkostninger, ydelser med mere blev relateret til kunder og produkter. Arbejdet skete via interviews i forretningen, hvor man søgte efter ”styringsmæssige” behov (eksempelvis prissætning, behov for at Det vigtigste ved ovenstående er, at lederne nu får et mere transpa-

en grundlæggende forståelse af hvilke interessenter, der reelt kunne

omkostningsdannelsen. Beslutningerne kan nu træffes ud fra helheds-

disponere omkostninger på tværs af værdikæden – og dermed påvirke

betragtninger, og sub-optimeringer kan undgås, da det vigtigste mantra

resultatskabelsen. Dataanalyse er også en bestanddel, da man skal

nu bliver bundlinjefokus og optimering af arbejdslikviditet, hvilket også

forstå og prioritere omkostninger ud fra størrelse, relevans og drivers

fører til ”præstationsforbedring”.

mod kunder/produkter. Alle input er nødvendige for at kunne opbygge

Som et konkret eksempel kan sælgere ved brug af ovenstående model se, hvad konsekvensen er af de kontrakter, som sælgeren måtte indgå. Hvordan påvirker ordre- og leveringsmønstret omkostnings- og

den rigtige struktur, og samtidig er interviewene første led i forankringen af de nye beslutningssystemer og den nye ledelsesmåde. Som en del af arbejdet med datamodellen (der skal til for at under-

bundlinjeniveauet? Hvad trækker en sådan kontrakt med sig af kapaci-

støtte styringsmodellen) blev der beskrevet ændringer til registrerings-

tetsomkostninger, f.eks. i planlægning eller transaktionsomkostninger?

dimensioner og procedurer, der skulle sikre, at de fremtidige registre-

Hvad med kreditperioden? Og hvad skal prisen så være, når man får

ringer bedre kunne anvendes til beslutningstagning via de opbyggede

dette billede af det samlede ressourcetræk på værdikæden? Sælgeren

it-værktøjer. Væsentlige omkostningsposter med direkte relevans for

får dermed direkte mulighed for at påvirke resultatet via den øgede

enten kunder, produkter eller kombinationen skulle posteres direkte i

transparens.

systemer, og derved kan antallet af fordelinger minimeres.

Ved etablering af styringsmodellen bliver alting ikke automatisk æn-

forstå dækningsbidrag konstant, indsigt i produktkostpriser osv.) samt

rent billede af lønsomhedens værdikæde, dvs. af indtjeningsbilledet og

Resultatskabelsen tog udgangspunkt i de indtjenings- og aktivitets-

dret. For at omsætte den fra strategi til virkelighed skal den indarbejdes

omkostningsbilleder, der blev skabt på kunde- og produktlinjer. Dernæst

i den daglige arbejdsgang.

blev der etableret ”indtjeningsmål” i samme dimensioner over en

Bonus og beslutningsmodeller skal baseres på styringsmodel-

treårig periode, hvorefter den ansvarlige organisation gik i gang med at

len. Lederne skal kunne se effekten af deres helhedsbeslutnin-

etablere helt konkrete handlingsplaner for den enkelte produktlinje eller

ger på lønsedlen, og når man i det daglige skal arbejde med

kunde. På kundesiden kunne det være begrænsning af salgsydelser,

tilpasning af f.eks. sin produktionskapacitet sker det på bag-

bonus/rabatstrukturen, kredittid osv. På produktsiden kunne det være

grund af styringsmodellen. Det handler om full-cost betragt-

prissætning, ”target costing”, begrænsning eller ændring af element-

ningen og ikke kun om at finde marginalomkostningerne

sammensætning i æskerne, forsyningsveje osv. Det var dog meget

•

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

økonomisk styringsmodel meningsfuldt, at organisationen kunne gøres ansvarlig for handlingspla-

nen på forretningsmuligheder, bedre price management, en sundere

ner og resultatskabelsen.

omkostningsstruktur og mere tilfredse medarbejdere er andre klare

Sideløbende med dataarbejdet og opbygningen af underlæggende

forbedringspunkter, LEGO har set. LEGO har taget markedsandele og

it-værktøjer blev det, i samarbejde med direktionen, beskrevet og

øget salget, og de har turdet tage chancer, bl.a. fordi ledelsen har de

besluttet, hvorledes LEGO fremover skulle anvende data og værktøjer

nødvendige data til at kunne gøre det.

i dagligdagen – igen baseret på styringsmodellen og de resultater som enkeltgrupper (eksempelvis Key Accounts) i virksomheden dispone-

Effektiviseringer i dag

rer. Denne del er meget essentiel, da det flyttede arbejdet fra blot at

Kan virksomhederne i Danmark overleve den nye verden? Mange

være dataanalyser til at blive forankret som en kernedel af de fremti-

virksomheder vil kunne klare sig langt bedre, end de gør i dag, hvis de

dige beslutningsprocesser. Samtidig kunne der måles på fremdrift på

arbejdede mere målrettet med værdikæde indsigt og effektiviseringer.

resultatskabelsen og handlingsplanerne. Forankring og kommitment fra

Grundlæggende skal virksomhederne kigge på, om de har det rigtige

direktionen er en absolut nødvendighed.

beslutningsgrundlag og styringsmodellen til at kunne lede virksomheden

På dette tidspunkt var datamodeller og principper for styringsmodel-

bedst muligt. Hvis ikke er det utrolig vigtigt, at det bliver udarbejdet.

len færdige, hvorefter LEGO tog den fulde konsekvens heraf. Der blev

Ikke kun fordi de har brug for det her og nu, men det er med til at skabe

foretaget organisatoriske ændringer, og bonussystemer blev ændret.

agilitet i fremtiden. Hos LEGO kan de i dag træffe hurtige beslutninger

Grundlaget for at arbejde med styringsmodellen og indholdet heraf var

og gøre tingene før konkurrenterne, da de kender de økonomiske konse-

ændret.

kvenser af beslutningerne. Har man ikke disse oplysninger, bliver man

Resultatet for LEGO kender de fleste som imponerende og med et stærkt cash flow fra driften. Det, man skal bemærke, er dog, at LEGO

oftest handlingslammet eller nøjes med at sub-optimere. Kender man sit omkostnings- og kapitalbindingsbillede igennem hele

fokuserede meget på indtjeningen, da den ved udgangen af 2005 stadig

værdikæden, giver man sig selv mulighed for at effektivisere de steder,

var for dårlig. Den skulle fordobles på tre år. Den blev firdoblet på tre år.

hvor det giver størst mulig effekt. Kombineret med tilhørende adfærd

Dette er den umiddelbare målbare økonomiske effekt. Reaktionsev-

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

står man bedre rustet til fremtiden.

cash tekstog rette målinger

Associate Director Lars Cordt, Axcel.

Cash is King Af Peter Jørgensen og Kenneth Pedersen, Implement Consulting Group

Brug den fornødne tid på at skabe enighed om de overordnede mål og definer specifikke mål, der kan følges op på – selvom de ikke altid kan kobles direkte til bundlinjen

mens vi ejer dem, men vi skal huske, at mens ejerskabet står på, er én krone sparet kun lig med én krone tjent. Helt anderledes forholder det sig, når virksomheden skal sælges. Her sælger vi forventningerne til en fremtidig indtjening, der hvis den bunder i noget reelt og er stor nok, kan give os en langt bedre forrentning af vores investering. Det siger sig selv, at der ikke kan være ret store forventninger til en virksomhed, der systematisk er blevet strippet for værdier”. Han medgiver, at der

Interview med Associate Director Lars Cordt, Axcel

selvfølgelig kan ligge en latent konflikt hvis en ny ejer dikterer ledelsen, hvordan virksomheden skal drives, men understreger, at sådan arbejder Axcel ikke. ”Nu skal jeg selvfølgelig ikke kunne udtale mig på andre kapitalfondes vegne, men hvis den ene yderlighed er, at tage total kontrol

Firkantet sagt lever en kapitalfond af at købe virksomheder, udvikle

og udskifte bestyrelse og direktion med kapitalfondens medarbejdere og

dem, for derefter at sælge dem igen til en pris, der ud over den oprin-

den anden er at forholde sig helt passivt og håbe på det bedste ligger vi

delige investering også indeholder en fornuftig forrentning af den inve-

et sted midt imellem”.

sterede kapital. Hvis der derfor er nogle, der har en interesse i at kunne måle på alt, der har indflydelse på en virksomheds værdi og udviklings-

Ifølge Lars Cordt arbejder Axcel med udgangspunkt i en ”Aktivt

potentiale, må det være en Kapitalfond. En Kapitalfond måler på alt ned

ejerskabs-model”, hvor Axcel indgår i tæt samarbejde med bestyrelsen

til den mindste detalje – det var i hvert fald vores indgangsvinkel da vi

og den eksisterende ledelse. Axcels filosofi er, at den eksisterende le-

mødte Associate Director i Axcel, Lars Cordt, der modtog os i den nyligt

delse er dem, der kender virksomheden bedst, og at den derfor også er

børsnoterede smykkevirksomhed Pandoras bygninger i Glostrup.

den væsentligste spiller, når virksomheden skal udvikles.”Det er muligt, at man for nogle år siden kunne være dygtig eller heldig at finde en virk-

Det skulle vise sig at forholde sig noget mere nuanceret, ligesom

somhed, der helt enkelt var værdiansat alt for lavt, som man så kunne

Lars Cordt også punkterede en række andre fordomme i relation til

købe billigt og bagefter sælge dyrt, uden den store indsats. Det kan

de gængse opfattelser af Kapitalfonde, som iskolde gulddrenge, der

man ikke i dag, og derfor tror vi på, at vi skaber den største værdi ved

går benhårdt efter kortsigtet profit. ”Selvfølgelig skal vi tjene penge,

at gå aktivt ind og støtte den eksisterende ledelse, med at videreudvikle

men det er jo fælles for alle private virksomheder”, siger Lars Cordt og

det gode arbejde, de ofte allerede er i fuld gang med, når vi går ind – el-

fortsætter ”Det betyder da noget, hvor meget virksomhederne tjener

ler som vi også siger; ”Motivate don’t dictate”, siger Lars Cordt. EFFEKTIVITET NR. 4 2010

cash og rette målinger

Axcel

Cash is King Når det kommer til mål, målsætninger, målinger og værdiansættelse tager Axcel altid udgangspunkt i virksomhedens evne til at generere cash flow. Cash is King. ”Nogle gange tror jeg, at vores – ret kontante – syn på en virksomheds velbefindende er en meget sund øjenåbner for de virksomhedsledelser vi arbejder sammen med. Ikke sådan forstået, at de ikke arbejder professionelt, men i mylderet af data på f.eks. medarbejdertilfredshed, gennemløbstider, medarbejderomsætning, kundetilfredshed og kendskabsgrad sker det vi glemmer, at når dagen er slut, er det hvor mange penge vi har i kassen, der bestemmer, hvor godt vi har klaret det”. Lars Cordt nævner flere eksempler på virksomheder, der har haft et afslappet forhold til f.eks. kredittid og kreditor- og debitorstyring. ” Men hvis vi, uden at træde nogen for meget over tæerne, kan få vores tilgodehavende tidligere og betale vores regninger senere, får vi på en meget enkel måde, flere penge mellem hænderne. Dels øger det virksomhedens værdi, dels kan pengene bruges til at udvikle virksomhe-

Bestyrelse

Ledelse

den yderligere og endelig giver et forbedret cash flow mulighed for øget udbytte til ejerne”, siger Lars Cordt. Samme pragmatiske indstilling gør sig gældende, når talen falder

Tre faser i forbindelse med et ejerskab

på værdiansættelsen af de forbedringstiltag Axcel, eller virksomhedens

Axcel arbejder med tre faser i forbindelse med et ejerskab: Forberedel-

ledelse selv, initierer. ”Det er vigtig at huske på, at vores primære mål-

sesfasen frem til opkøbet, udviklingsfasen og Exit fasen. Forberedelses-

gruppe er mindre og mellemstore virksomheder – ofte familieejede – og

fasen omfatter hele Due Dilligence-processen, som igen kan deles op

at den type virksomheder sjældent har implementeret målesystemer,

i tre, nemlig en juridisk, en finansiel og en kommerciel Due Dilligence.

der er så præcise, at vi kan måle alt det vi reelt gerne ville. I øvrigt vil

Mens punkterne under den juridiske og finansielle Due Dilligence er

jeg tillade mig at stille spørgsmålstegn ved, om vi altid kan trække en

forholdsvis veldefinerede, forholder det sig anderledes med den kom-

lige linje fra en given indsats til dens effekt på bundlinjen”, siger Lars

mercielle. Ifølge Lars Cordt dækker den over en meget bred vifte af

Cordt og fortsætter ”Der vil altid spille så mange andre faktorer ind, at

områder, der strækker sig lige fra håndfaste kalkuler omkring salgs- og

det i bedste fald blot ender i gætterier”. I stedet tror han og Axcel mere

produktionsapparatet til mere subjektive vurderinger af ledelsens evne

på en model, hvor der måles – og belønnes – efter målsætninger, der

til at eksekvere og organisationens generelle forandringskapacitet. Lars

rent faktisk er målbare – også selvom målbarheden ikke altid kan over-

Cordt kan ikke udstikke en fast køreplan for, hvilke områder der skal

føres direkte til bundlinjen.

fokuseres på, idet det afhænger helt og holdent af forholdene i den virksomhed, Axcel ønsker at investere i.

”Vi starter altid med at kigge på virksomheden som helhed. Vi ser på forbedringsområder og uhensigtsmæssigheder, hvor vi så igen kigger

Når de forskellige Due Dilligence er afsluttet og beslutningen om

på årsags-/virkningssammenhænge. I en af vores virksomheder kom

at investere er truffet, sætter Axcel sig sammen med virksomhedens

vi f.eks. frem til at arbejdskapitalen burde kunne nedbringes og vi blev

ledelse og bestyrelse for at konkretisere strategien for de kommende

enige med ledelsen omkring retningslinjerne for, hvordan dette skulle

3-5 år, der er den typiske horisont for ejerskabet. Denne fase er, ifølge

opnås, f.eks. i form af øget fokus på debitorstyring og lagernedbrin-

Lars Cordt, utrolig vigtig for det videre forløb, idet det er her bestyrelse

gelse. Her valgte vi, sammen med ledelsen, at måle og belønne ud fra

og ledelse skal købe ind på Axcels visioner for virksomheden. ”Det er

mål relateret til både arbejdskapital og konkrete milepæle i forbindelse

min helt klare erfaring, at når vi lykkes bedst, er det når alle tre parter

med gennemførelsen af projekterne – frem for udelukkende at se på

i ’trekanten’ har det samme billede af, hvor vi er i dag, hvor vi skal hen

deres bidrag til bundlinjen efter idriftsættelse. Ofte er det simpelthen

i morgen, og hvordan vi kommer derhen”. Et element i denne proces

ikke muligt at måle effekterne præcist, og når vi allerede har trykprøvet

er også at etablere bonusmål for ledere og mellemledere og i nogle

rationalet bag projekterne, ved vi at de har positiv effekt, hvis de bliver

tilfælde også medarbejdere, som understøtter virksomhedens strategi-

gennemført. Derfor er målbare målsætninger omkring deres gennem-

ske mål.

førelse langt mere værd end fiktive tal for det efterfølgende bidrag til bundlinjen”, siger Lars Cordt, og opsummerer ”Målinger og målsætnin-

Når rammerne først er stukket ud, fungerer Axcel hovedsagelig som

ger er en forudsætning for at vide om vi gør det godt og bevæger os i

sparringspartner og overlader den daglige drift af virksomheden til

den rigtige retning med den rigtige hastighed. Derfor må vi aldrig gå på

ledelsen, herunder også gennemførelse af de nødvendige forandrings-

kompromis med at involvere virksomhedens ledelse og medarbejdere

og forbedringsprojekter. Kun i de tilfælde, hvor virksomheden vurderes

med at etablere de rigtige mål. Det tager tit længere tid end man tror,

at underperforme i forhold til sit potentiale og de fastlagte mål, vil man

men det er alle pengene værd. For vi SKAL være enige om, hvad der

opleve at Axcel går mere aktivt ind i den daglige styring af virksomhe-

er det vigtigste. Ellers er risikoen for efterfølgende at trække i forskel-

den. ”Vi vil altid først forsøge at støtte og rådgive, men som enhver

lige retninger alt for stor. Min erfaring er, at hvis ikke arbejdet med at

anden ansvarlig virksomhedsejer skal vi også være konsekvente, når det

definere indsatser, mål og målepunkter er et fælles projekt, så ender vi

er nødvendigt”, siger Lars Cordt.

et stykke inde i processen med at diskutere om de definerede indsatser i virkeligheden var de vigtigste, om målene var de rigtige og om det over-

I den sidste fase, hvor virksomheden gøres klar til salg er Axcel, i

hovedet kan måles på den måde vi har valgt. De initiativer, vi sætter i

sagens natur, meget mere involveret . Hvordan og hvor meget afhæn-

gang, kommer ikke til at have den ønskede effekt. Og det er vel egentlig

ger igen af situationen. Drejer det sig om en børsintroduktion, som det

ikke noget, der gælder specielt for Kapitalfonde, men en problemstilling

f.eks. var tilfældet med Pandora, er der en lang række børsetiske krav,

vi har til fælles med de fleste andre organisationer”.

der skal overholdes og som kræver en omfattende involvering fra Axcel. EFFEKTIVITET NR. 4 2010

tekst

- Jeg er blevet bedre klædt på til at deltage i diskussionerne i min afdeling. Jeg kan udtale mig med større vægt, for nu ved jeg at der er en teori bag det jeg siger.

Henriette Just Poulsen kigger fremad mod nye udfordringer, selvom hun har en lang karriere bag sig.

Man kan altid lære mere Selvom man har haft 25-års jubilæum, er det ikke for sent at lære noget

Når der lægges strategi i hendes afdeling, kan hun vurdere det fra et

nyt. Det kan Henriette Just Poulsen tale med om. Hun har afsluttet en

højere niveau.

uddannelse i at forstå forsyningskæden i en virksomhed. Hun er blevet

Hun arbejder i dag som proceskonsulent i Grundfos’ proces – og pro-

certificeret i produktions- og lagerstyring på uddannelsen CPIM (Certi-

jektafdelingen. På kurset fik hun en masse aha-oplevelser i forhold til

fied in Production and Inventory Management).

hvordan tingene hænger sammen, og hun fik et godt indblik i hvordan

Uddannelsen har varet i 2½ år og har for en stor dels vedkommende

processer fungerer.

foregået ved selvstudium, kombineret med intensive undervisningssessioner.

Ny luft

Underviserne kom fra Danmark og udlandet, og selvom det var ”guruer”

Også Henriettes chef, underdirektør Mogens Henriksen, kan mærke at

inden for områderne, kom de til Bjerringbro for at holde seminar for

Henriette er vokset med de stigende udfordringer hun fik i løbet af ud-

deltagerne.

dannelsen. Han siger:

Imellem sessionerne mødtes Henriette med en studiegruppe, og des-

- I løbet af de to år uddannelsen har varet, har Henriette vist stigende

uden gik der mange aftener og weekends med læsning og forberedelse.

teoretisk indsigt og involveret sig mere i diskussioner og løsninger. Hun har desuden øget sit bidrag til arbejdet med strategier, handlingsplaner

Større vægt bag ordene

og scorecard, hvor hun har demonstreret indsigt og forståelse for brugen

Uddannelsen er opbygget i fem moduler med stigende sværhedsgrad og

af metoder og værktøjer.

stigende abstraktionsniveau. Sidste del handlede om strategisk resurse-

Uddannelsen har givet Henriette blod på tanden. Hun er blevet motive-

styring, og det var den del Henriette fik størst udbytte af. Her lærte hun

ret til at lære om nye principper og til hele tiden at holde sig ajour med

bl.a. om forandringsledelse og projektledelse på en mere teoretisk måde

hvad der foregår. Det er ikke mindst vigtigt i en forandringsproces, som

og fik styr på en masse begreber.

forsyningskæden hele tiden er inde i.

- Jeg er blevet bedre klædt på til at deltage i diskussionerne i min afde-

Henriette kan se tilbage på en lang karriere på Grundfos, men CPIM-ud-

ling, siger hun. Jeg kan udtale mig med større vægt, for nu ved jeg at

dannelsen har givet hende ny luft til at kigge fremad på nye spændende

der er en teori bag det jeg siger.

udfordringer. EFFEKTIVITET NR. 4 2010

tekst

De næste Basics kurser BASICS of Supply Chain Management kan tages som et fritstaende kursus, men er samtidig det første modul i APICS / CPIM (Certified in Production and Inventory Management). I foråret 2011 kan kurset tages enten som 4-dages kursus på engelsk eller på dansk over 10 aftner. BASICS of Supply Chain Management kan tages som et fritstående kursus, men er samtidig det første modul i APICS /CPIM (Certified in Production and Inventory Management). BASICS beskriver de grundlæggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem forsyningskæden. Sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter, der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. Endvidere beskrives forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lagerstyring, distribution, kvalitet, Lean og flaskehalsstyring. Kurset giver en god platform for Supply Chain Management samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder. Kurset afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra APICS. Læs mere på www.effektivitet.dk under kurser eller kontakt Stine i sekretariatet. APICS/BASICS afholdes 4 dage på engelsk: 27-28 april + 25-26 maj (eksternat) 10 aftner (17-20) på dansk: 1+8+15+22+29 mar., 5+12+26 apr. og 3+10 maj Modulet afsluttes med eksamen i juni

Lean IT & ITS for Lean Chr. Obbekær Hansen

Virksomhedsstyring er i dag tæt forbundet med brug af informationstek-

den kan den virkelige verden have ændret sig til andre behov. Kort sagt

nologi, og virksomhederne er meget mere afhængige af informations-

udvikler virksomheder sig hurtigere end ITS kan følge med. Derfor er det

teknologiske systemer (ITS), end de fleste tror.

bydende nødvendigt, at der udvikles et bedre flow i IT funktionerne ved

Det ældst kendte MRP-system er fra 1952, men først fra 1970’erne tog

anvendelse af leanprincipper.

udbredelsen af ITS for alvor fart. Med computerteknologiens udvikling er ITS blevet en væsentlig og uundværlig del af virksomheders styresy-

I bestræbelserne på at udvikle Lean virksomheder har man hidtil overset

stem – men med stigende kompleksitet.

den usynlige ITS-del af Lean isbjerget. ITS har for længe – og for alt for mange – været en barriere ved gennemførelse af Lean initiativer, hvor

Med en fase på ca. 10 år har vi set en veksling mellem centralisering og

detailstyring foretages decentralt.

decentralisering af IT. Fra en start med mainframes har vi været gennem downsizing med minicomputere, PC’er og client-server conceptet,

Hvordan kan ITS bidrage til at mindske spild og fremme flow?

som blev overhalet af den tekniske udvikling af internettet. Så kom

Hvordan kan vi i vore IT processer – både udvikling og drift – udnytte

årtusindskiftet, hvor mange skiftede til centrale standardsystemer, og

den viden, der efterhånden er opsamlet omkring Lean til at opnå kortere

netop nu står vi over for udvikling af ”sky computing” som et nyt forsøg

og mere effektive udviklingsforløb?

på at få brugerne til at trække på de samme fælles data i stedet for at rigtig mange medarbejdere udvikler deres eget silosystem med udstrakt

IT medarbejdere skal deltage i Lean Kaizen events i organisationen,

brug af Excel regneark, masser af forskellige udlægninger af de samme

hvor de kan orientere om muligheder og begrænsninger i ITS, men også

data - og stort ressourcespild.

bedre forstå processerne og brugernes behov.

IT systemer er en model af det miljø, de virker i. Deres kompleksitet

Brugerne skal naturligvis også have en bedre forståelse af muligheder

gør, at der – trods heroisk indsats fra overbelastede IT udviklere - kan gå

og konsekvenser i ITS. Her er de APICS-uddannelser, vi udbyder, et godt

lang tid inden implementering eller tilpasninger er sat i drift. I mellemti-

skridt på vejen – især hvis man også husker at uddanne nye medarbej-

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

tekst

Studiegrupper?

dere efterhånden som der sker udvikling i organisation og ansvarsområder.

tilføre danske virksomheder viden om produktivitet og ledelse.

Vi indbyder til et medlemsmøde om Lean IT & ITS for Lean Inviter udviklere, brugere og ansvarlige for IT systemer i jeres virksomhed eller omgangskreds. Inviter også medarbejdere, der arbejder med udvikling af virksomheden og relationer til kunder og leverandører i jeres forsyningsnetværk. • Vi indleder med at se videoen ”Lean ITS” (50 minutter plus afbry-

delser med kommentarer eller spørgsmål). Medarbejdere hos

Kimberley-Clark (blandt andet kendt for Kleenex) samt Lean

eksperten Jean Cunningham giver en præsentation af, hvordan

man hos Kimberley-Clark har benyttet Lean metoder og principper

til at forbedre processer indenfor den daglige ITS drift.

ITS aktiviteterne er blevet revurderet ved blandt andet at fokusere på

Lean teknikker til spildreduktion. Resultatet af indsatsen er blevet et

IT system, der er bedre tilpasset de enkelte flow i virksomheden. Det

Ved forenings start i 1948 erkendtes et enormt behov for at

har samtidig bidraget til langt bedre styring af ITS omkostningerne.

• Efter videoen deler vi os i diskussionsgrupper med forskellige emner. • Grupperne afrapporterer i plenum. • Hvis der er interesse for det, etablerer vi nogle studiegrupper.

Der blev etableret en række studiegrupper, som fordybede sig i et emne hver, og derefter afrapporterede til foreningens medlemmer. I de første år var det mest om rationalisering af handel, lager, produktion og offentlig administration. Senere mere om produktion, tidsstudier, lønsystemer og arbejdssikkerhed. Hvis der er interesse for det, faciliterer vi gerne studiegrupper indenfor aktuelle emner. En studiegruppe kunne for eksempel fordybe sig i aktuelle bøger om emnet Lean IT: ”Easier, Simpler, Faster: Systems Strategy for Lean IT ” af Jean Cunningham og Duane Jones ”Lean IT”: Enabling and Sustaining Your Lean Transformation” af Steven C. Bell og Michael A. Orzen “Far from the Factory: Lean for the Information Age” af George Gonzales-Rivas og Linus Larsson En anden studiegruppe kunne fordybe sig i de målstyring og målesystemer, som virksomheden benytter – og som ITS derfor skal kunne supportere. Hvilke målinger fremmer i virkeligheden silotænkning og suboptimering, og hvilke fremmer flow og konstante forbedringer?

Dato:

24. marts

Tid:

14:00 - 17:00

Sted: Storkøbenhavn Pris:

Kr. 850,- ex moms

Et udgangspunkt kunne være bogen: “Real Numbers: Management Accounting in a Lean Organization” Af Jean Cunningham og Orest Fiume Send en mail til info@effektivitet.dk, hvis du er interesseret – eller vil høre mere.

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

Kursusoversigt Kurser i Lean Kursus

Sted

Dato

Dage

Pris medlem

Ikke medlem

System Tænkning - i praksis

Hos en værtsorg.

18.-19. maj + 6.-7. juni

19.200

21.300

Lean Problem Solving & Idea Management

København

30.-31. maj

9.800

11.400

Lean Certification, Bronze

København

1.-2. dec. + eks. 3. dec.

2,5

14.230

16.000

Lean Administration, Service & IT

København

22.-25. marts

19.500

23.000

Lean Production

København

Kontakt sekretariatet

22.000

26.000

Lean Accounting

Odense

14.-16. mar. 2011

13.200

15.000

Lean Leadership

København

Kontakt sekretariatet

50.000

52.000

Six Sigma uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse

Sted

Dato

Dage

Pris medlem

Ikke medlem

Six Sigma Green Belt

København

Modul 1-3: 4.-5. apr. +

6,5

22.400

25.000

2.-3. maj + 23.-24. maj

Certificering: 20. juni

APICS uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse

Sted

Dato

Dage

Pris medlem

Ikke medlem

CSCP Certified Supply Chain Proffessional

København

25.-26. jan. + 8.-9. feb. +

35.000

16.250

12.500

28. feb.-1. mar.

CPIM BASICS of Supply Chain Management

København

27.-28. apr. + 25.-26. maj

Dagskursus på engelsk BASICS of Supply Chain Management

København

1. mar.+8.mar.+15. mar.+

Aftenkursus på dansk (kl. 17-20)

22. mar.+29. mar.+5. apr.+

12. apr..+26. apr.+3. maj.+

10. maj+frivillig eks. 18. juni

BASICS fast-track. På dansk. Internat

København

Kontakt sekretariatet

16.250

MPR Master Planning of Resources

København

okt. + nov. 2011.

13.000

DSP Detailed Scheduling and Planning

København Jan.-feb. 2012

13.000

ECO Execution and Control of Operations

København

2.-3. maj + 1. juni

13.000

SMR Strategic Management of Resources

København

Okt.-nov. 2011

13.000

Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. Hvert modul afsluttes med en 3 timers test. Testdato og sted: 12. marts og 18. juni København.

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

nyt fra forskningsverden

Er der sammenhæng mellem Lean-indsatser og produktionsresultater? Thomas Bøhm Christiansen, redaktør af Effektivitet og afdelingschef i Danske Bank

Artiklen bygger på forskningsresultater præsenteret i ”Relationship

satsen er, at sikre de rette data. I denne sammenhæng handler det om

between just-in-time manufacturing practices and performance: A

at finde frem til de rette undersøgelser og forskningsartikler. Derfor har

meta-analytic investigation”. Artiklen er skrevet af Alan W. Mackelprang

forfatterne gennemført en litteraturgennemgang via biblioteksdatabaser

og Anand Nair og bragt i Journal of Operations Management, vol. 28,

og søgt på ordene Just-in-time, JIT og Lean og efterfølgende undersøgt

nr.4, 2010.

om de fremkomne artikler empirisk har undersøgt sammenhænge mellem Lean-indsatser og produktionsresultater. Samlet set har 23 internationale tidsskrifter, der i større eller mindre

Indledning

grad publicerer produktionsforskning, været inddraget i litteraturgen-

Virker Lean? Ja, vil de fleste automatisk sige.

nemgangen. Den har involveret artikler publiceret i årene 1992 til 2008.

Nærværende artikels forfatter mener selv, at Lean virker og at Lean

Nærværende forfatter vil estimere, at disse tidsskrifter tilsammen pub-

er mere og andet end sund fornuft, og kender selv til en lang række

licerer mindst 1000 artikler årligt. Så det bør give mindst 17.000 artikler

danske cases, som har demonstreret gode resultater med Lean. Men

over disse år. Samlet set er det lykkedes at finde 25 artikler, som hand-

der findes jo også cases, hvor noget er gået galt. Måske har Lean ikke

JIT og Lean og efterfølgende undersøgt om de fremkomne artikler empirisk har undersøgt sammenhænge ler om sammenhæng mellem Lean-indsatser og produktionsresultater.

passet i sammenhængen, måske er Lean implementeret forkert eller måske er ledelsesopbakningen og fastholdelsen på den lange bane glippet. Der kan således være mange årsager til, at Lean alligevel ikke virker i alle tilfælde og situationer. Derfor er grundspørgsmålet om Lean virker ikke uinteressant, når

Samlet set har 23 internationale tidsskrifter, der i større eller mindre grad publicerer produktionsforskning, været inddraget i litteraturgennemgangen. Den har involveret artikler publiceret i årene 1992 til 2008. Dimensionerne i undersøgelsen Nærværende forfatter vil estimere, at disse tidsskrifter tilsammen publicerer mindst 1000 artikler årligt. Så det bør give mindst 17.000 artikler over disse år. Samlet set er det lykkedes at finde 25 artikler, som De to væsentlige dimensioner i undersøgelsen er Lean-indsatser og JIT og Lean og efterfølgende undersøgt om de fremkomne artikler empirisk har undersøgt sammenhænge handler om sammenhæng mellem Lean‐indsatser og produktionsresultater. mellem Lean‐indsatser og produktionsresultater. produktionsresultater. Dimensionerne i undersøgelsen

man løfter det op fra det enkeltstående case-niveau til at omfatte en

Samlet set har 23 internationale tidsskrifter, der i større eller mindre grad publicerer produktionsforskning, De konkrete Lean-indsatser, som Lean i denne undersøgelse er brudt

større gruppe af virksomheder, f.eks. i en spørgeskemaundersøgelse.

været inddraget i litteraturgennemgangen. Den har involveret artikler publiceret i årene 1992 til 2008. De to væsentlige dimensioner i undersøgelsen er Lean‐indsatser og produktionsresultater. ned i, er vist i tabel 1. Nærværende forfatter vil estimere, at disse tidsskrifter tilsammen publicerer mindst 1000 artikler årligt. Så De konkrete Lean‐indsatser, som Lean i denne undersøgelse er brudt ned i, er vist i tabel 1. det bør give mindst 17.000 artikler over disse år. Samlet set er det lykkedes at finde 25 artikler, som handler om sammenhæng mellem Lean‐indsatser og produktionsresultater. Engelsk betegnelse Dansk oversættelse Setup time reduktion Omstillingstidsreduktion Dimensionerne i undersøgelsen Small lot sizes Små seriestørrelser JIT deliveries from suppliers Hyppige leverancer fra leverandører De to væsentlige dimensioner i undersøgelsen er Lean‐indsatser og produktionsresultater. Daily schedule adherence Planlægningsstabilitet Preventive maintenance Forebyggende vedligehold De konkrete Lean‐indsatser, som Lean i denne undersøgelse er brudt ned i, er vist i tabel 1. Equipment layout Layout af udstyr Engelsk betegnelse Dansk oversættelse Setup time reduktion Omstillingstidsreduktion Kanban Kanban Small lot sizes Små seriestørrelser JIT deliveries from suppliers Hyppige leverancer fra leverandører Pull system Træksystem Daily schedule adherence Planlægningsstabilitet Preventive maintenance Forebyggende vedligehold JIT link with customers Aftrækinformation fra kunder Equipment layout Layout af udstyr Repetitive nature of master schedule Cyklisk planlægning Tabel 1: Lean‐indsatser. Den danske oversættelse er udført af nærværende artikels forfatter. Kanban Kanban Disse Lean‐indsatser udføres med et formål, nemlig at forbedre produktionsresultaterne. Disse er i artiklen Tabel 1: Lean-indsatser. Den danske oversættelse er udført af nærvæPull system Træksystem sammenfattet i seks dimensioner, som er gengivet på samme vis som i tabel 1. rende artikels forfatter. Engelsk betegnelse Dansk oversættelse Aftrækinformation fra kunder JIT link with customers Disse udføres med et formål, nemlig at forbedre produkQuality Lean-indsatser Kvalitet (”KV”) Repetitive nature of master schedule Cyklisk planlægning Tabel 1: Lean‐indsatser. Den danske oversættelse er udført af nærværende artikels forfatter. tionsresultaterne. Disse er i artiklen sammenfattet i seks dimensioner, Cost Omkostninger (”OM”) som er gengivet på samme vis som i tabel 1. Disse Lean‐indsatser udføres med et formål, nemlig at forbedre produktionsresultaterne. Disse er i artiklen Delivery Leveringsevne (”LE”) sammenfattet i seks dimensioner, som er gengivet på samme vis som i tabel 1. Engelsk betegnelse Dansk oversættelse Inventory Lager (”LA”) Quality Kvalitet (”KV”) Cycle time Gennemløbstid (”GE”) Cost Omkostninger (”OM”) Flexibility Fleksibilitet (”FL”) Delivery Leveringsevne (”LE”) Tabel 2: Produktionsresultater. Den danske oversættelse er udført af nærværende artikels forfatter. Inventory Lager (”LA”) Cycle time Gennemløbstid (”GE”) Flexibility Fleksibilitet (”FL”) Tabel 2: Produktionsresultater. Den danske oversættelse er udført af nærværende artikels forfatter.

Formålet med den forskningsartikel, som ligger bag nærværende artikel er at gå op i det, der i forskerverden kaldes ”meta-niveau” eller på jævnt dansk ”op i helikopteren” og se på resultaterne fra de sidste små 20 års forskningsartikler, som har indeholdt sådanne spørgeskemaundersøgelser. Professorerne bag artiklen søger således i denne ene artikel at samle de seneste 20 års forskning i sammenhængen mellem Lean indsatser og produktionsresultater. Og som indikeret ovenfor, så er svaret på grundspørgsmålet ”Virker Lean?” ikke nødvendigvis givet på forhånd.

Begrebsafklaring For ordentlighedens skyld skal det nævnes, at der i nærværende artikel ikke skelnes mellem Just-in-time (JIT) og Lean. Lean antages simpelthen som begreb at have overtaget indholdet af Just-in-time. Det er en antagelse, som i andre sammenhænge meget vel kan diskuteres, men i forhold til denne artikels formål er det ikke vigtigt. I den oprindelige forskningsartikel anvendes de i forskningsverden gængse begreber ”practices” og ”performance”. Disse ord er i denne artikel blevet oversat til ”indsatser” og ”produktionsresultater”. Ordet indsatser rammer ikke præcist det engelske ”practices”, men er valgt frem for den direkte oversættelse til ”praksisser” eller ”god skik”. Med hensyn til ”performance” er det valgt at præcisere ordlyden lidt ved at anvende ordet ”produktionsresultater”.

mellem Lean‐indsatser og produktionsresultater.

Metode

Tabel 2: Produktionsresultater. Den danske oversættelse er udført af

Et vigtigt udgangspunkt for at sikre valide resultater af forskningsind-

nærværende artikels forfatter. EFFEKTIVITET NR. 4 2010

nyt fra forskningsverden Resultater

• i hvilken grad det sker uafhængigt af andre Lean indsatser

Gennem et større arbejde for forskerne med at granske de enkelte forsk-

• den dybde det sker med

ningsartikler og etablere sammenhænge mellem indsatser og produk-

Med dette for øje, så ses, at Planlægningsstabilitet klart er den Lean

tionsresultater i de enkelte artikler efterfulgt af statistisk bearbejdning

indsats, som fører til størst effekt, idet samtlige positive sammenhænge

Resultater kan resultaterne reelt sammenfattes i tabel 3.

også er uafhængige af at der udføres andre Lean indsatser samtidigt

Gennem et større arbejde for forskerne med at granske de enkelte forskningsartikler og etablere Her er Lean indsatserne fra tabel 1 skrevet i første kolonne, dog i en

(idet sammenhængen er angivet med X* og ikke ”bare” X). Modsat vi-

sammenhænge mellem indsatser og produktionsresultater i de enkelte artikler efterfulgt af statistisk anden rækkefølge. De næste seks kolonner handler om de seks produkbearbejdning kan resultaterne reelt sammenfattes i tabel 3.

ser tabel 3, at Kanban reelt er den Lean indsats, som fører mindst effekt

tionsresultatdimensioner fra tabel 2 (forkortelserne kan genfindes under

med sig isoleret set. Det skal dog erindres, at tabel 3 viser de positive

den danske oversættelse i tabel 2). kolonner handler om de seks produktionsresultatdimensioner fra tabel 2 (forkortelserne kan genfindes

sammenhænge, så Kanban er absolut stadig relevant at implementere.

Her er Lean indsatserne fra tabel 1 skrevet i første kolonne, dog i en anden rækkefølge. De næste seks under den danske oversættelse i tabel 2).

Lean indsats KV OM LE LA GE FL Indsatsbredde Dybde af indsats Planlægningsstabilitet X* X* X* n/a X* X* Meget høj (100%) 0,341 Aftrækinformation fra X* X X* X* X X* Meget høj (100%) 0,261 kunder Træksystem X* X* X n/a X X* Meget høj (100%) 0,258 Små seriestørrelser X X* X* n/a X X* Meget høj (100%) 0,239 Omstillingstidsreduktion X* X X* X X* Høj (83%) 0,218 Forebyggende vedligehold X* X* X X* n/a Høj (83%) 0,301 Cyklisk planlægning X* n/a X* X n/a Medium (75%) 0,372 Layout af udstyr X* X X X* Medium (67%) 0,272 Hyppige leverancer fra X* X* X* Medium (67%) 0,359 leverandører Kanban X X* X* Lav (50%) 0,255 Tabel 3: Sammenhæng mellem Lean‐indsatser og produktionsresultater (tabel 11 i artikel). Søjle 2 – 7 angiver produktionsresultater. X = signifikant positiv sammenhæng, X* = sammenhængen findes Tabel 3: Sammenhæng mellem Lean-indsatser og produktionsresultater uafhængigt af øvrige Lean indsatser (uden modererende faktorer), n/a = er ikke analyseret grundet manglende data for den pågældende sammenhæng og tomt hul = forskningsartiklerne har ikke belyst en (tabel 11 i artikel). Søjle 2 – 7 angiver produktionsresultater. X = signifisammenhæng mellem Lean indsatsen og den pågældende produktionsresultatdimension.

kant positiv sammenhæng, X* = sammenhængen findes uafhængigt af

Tillader læseren, at Lean indsatserne deles op i nogle, der primært skal ske i planlægningskontoret og nogle, der primært skal ske på fabriksgulvet, så indikerer tabel 3, at slaget om succes med Lean ikke kan vindes alene på fabriksgulvet med indsatser omkring f.eks. Omstillingstidsreduktion, Forebyggende vedligehold og Layout af udstyr. Slaget står i noget højere grad i planlægningskontoret, hvor arbejdet med bl.a. Planlægningsstabilitet, Aftræksinformation fra kunder og Træksystem primært formodes at tage sit udspring, om end succesen i meget høj grad beror på den rette adfærd på fabriksgulvet. Ovenstående konklusion kan med et øje på de danske forhold synes lovlig frisk. For den almindelige Lean implementering i danske virksomheder har i høj grad fokus på produktionen, produktionslederne og –medarbejderne, hvor meget fokus er rettet på at fjerne spild (MUDA).

Det er først langt senere og involveringsmæssigt i markant mindre grad,

lyseret grundet manglende data for den pågældende sammenhæng og (søjle 2 – 7). Her ses det, at Planlægningsstabilitet, Aftræksinformation fra kunder, Træksystem og Små

Tabel 3 viser sammenhængene mellem Lean‐indsatsdimensionerne (søjle 1) og produktionsresultaterne

at man får involveret planlægningskontoret, og får arbejdet med Lean

seriestørrelser påvirker samtlige produktionsresultatdimensioner, som der er data for (udtrykt i søjle tomt hul = forskningsartiklerne har ikke belyst en sammenhæng mellem

indsatser her. Ses på tabel 1, så savnes måske nogle Lean dimensioner

8 ”Indsatsbredde”). Modsat påvirker Lean indsatserne Hyppige leverancer fra leverandører og Kanban ikke så bredt, idet det kun er Levering, Lager og Fleksibilitet disse påvirker. Forskellen mellem X* og X er, at hvor der optræder et X*, så kan man opnå en effekt af den konkrete Lean indsats på den konkrete produktionsresultatdimension uafhængigt af hvilke andre Lean indsatser man eventuelt måtte indføre. Et X Tabel 3 viser sammenhængene mellem Lean-indsatsdimensionerne indikerer, at sammenhængen mellem Lean indsatsen og en konkret produktionsresultatdimension kræver (søjle 1) og produktionsresultaterne (søjle 2 – 7). Her ses det, at Planat også andre Lean indsatser indføres.

såsom ”Værdi for kunden”, ”Løbende forbedringer”, Problemløsning”,

lægningsstabilitet, Aftræksinformation fra kunder, Træksystem og Søjlen ”Dybde af indsats” dækker over den gennemsnitlige statistiske sammenhæng (korrelation), der er

imidlertid nok validt. I Toyota arbejdede man med at fjerne tre lige-

mellem en f.eks. Planlægningsstabilitet og så hver af de enkelte produktionsresultatdimensioner. Her ses Små seriestørrelser påvirker samtlige produktionsresultatdimensioner,

værdige MU’er, hvoraf den ene MUDA fjernes i produktionen, men de

som der er data for (udtrykt i søjle 8 ”Indsatsbredde”). Modsat påvirker gennemsnitligt stærkeste sammenhæng til resultaterne. Modsat har Omstillingsreduktion en noget svagere

to andre MU’er, nemlig MURA (variation) og MURI (overbelastning) i

sammenhæng til de fem produktionsresultatdimensioner, som denne Lean indsats understøtter. Lean indsatserne Hyppige leverancer fra leverandører og Kanban ikke

langt højere grad er planlægningsmæssige udfordringer. Så et muligt

så bredt, idet det kun er Levering, Lager og Fleksibilitet disse påvirker.

spørgsmål til læseren ved afslutningen af denne artikel kunne stadig

Forskellen mellem X* og X er, at hvor der optræder et X*, så kan man

være: Fokuserer vi for meget af vores Lean implementeringsindsats på

opnå en effekt af den konkrete Lean indsats på den konkrete produkti-

produktionen og produktionsmedarbejderne eller kunne vi have gavn af

onsresultatdimension uafhængigt af hvilke andre Lean indsatser man

at rette endnu mere opmærksomhed på planlægningsdelen?

øvrige Lean indsatser (uden modererende faktorer), n/a = er ikke ana-

Lean indsatsen og den pågældende produktionsresultatdimension.

det, at Cyklisk planlægning på de tre dimensioner, som denne Lean indsats understøtter, har den

”Målstyring” med flere. Så i relation til danske forhold kan det diskuteres om forskningsartiklens Lean indsatser er helt dækkende. Pointen om, at et stort fokus på planlægning er vigtigt for succes er

eventuelt måtte indføre. Et X indikerer, at sammenhængen mellem Lean indsatsen og en konkret produktionsresultatdimension kræver at også andre Lean indsatser indføres. Søjlen ”Dybde af indsats” dækker over den gennemsnitlige statistiske sammenhæng (korrelation), der er mellem en f.eks. Planlægnings-

Efterskrift – for forfatterens egen regning

stabilitet og så hver af de enkelte produktionsresultatdimensioner. Her ses det, at Cyklisk planlægning på de tre dimensioner, som denne Lean

Virker Lean i Danmark? Er der i Danmark sammenhæng

indsats understøtter, har den gennemsnitligt stærkeste sammenhæng

mellem Lean indsatser og produktionsresultater? Svaret

til resultaterne. Modsat har Omstillingsreduktion en noget svagere sam-

er – efter nærværende forfatters viden – ”vi ved det ikke”.

menhæng til de fem produktionsresultatdimensioner, som denne Lean

I sidste nummer af Effektivitet bragte vi en artikel ”Lean

indsats understøtter.

skader ikke arbejdsmiljøet”, som var konklusionen på et større dansk forskningsprojekt om sammenhængen

Konklusion og diskussion

mellem Lean og arbejdsmiljø. Uden på nogen måde at kritisere dette forskningsprojekt, for det har været godt

Den helt overordnede konklusion i forskningsartiklen er, at der eksisterer

udført og konklusionerne er yderst relevante og vigtige

signifikante positive sammenhænge mellem hver af de identificerede

for danske virksomheder, så er det da tankevækkende, at

Lean indsatser og mindst tre af seks produktionsresultatdimensioner. Så

de danske universiteter går sammen om at undersøge om

Lean virker. Også når disse sammenhænge testes videnskabeligt og på

Lean måske har en negativ påvirkning af arbejdsmiljøet

store datamængder.

før man har gennemført systematisk forskning, som viser

Tabel 3 giver en mulighed for at sammenligne effekten af de forskel-

om Lean overhovedet kan betale sig, rent resultatmæs-

lige Lean indsatser og på den måde få en ide om, hvilke Lean indsat-

sigt. Der går snart ikke en dag uden at man på ny kan

ser, som i særlig grad ser ud til at give effekt. Man kunne måske stille

læse om den ringe danske produktivitetsudvikling. Her

spørgsmålet: Hvad skal den ”dovne” Lean virksomhed satse på?

må man sige, at de danske forskere glimrer ved deres fra-

Forskningsartiklens forfattere foreslår i tabel 3 dybest set, at Lean

vær i denne debat, måske fordi de simpelthen har overset

indsatser bør vurderes på:

opgaven med at finde ud af, om Lean rent faktisk virker i

• det antal af produktionsresultatdimensionerne, som den påvirker

dansk kontekst.

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

øg sælgerproduktiviteten

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

øg sælgerproduktiviteten

Giv sælgeren mere tid og øg omsætningen! Anders Jelsig, seniorkonsulent Immenso Consult A/S, aj@Immenso.dk

Når virksomhedens salgsafdeling skal øge salget, er der en tendens til kun at fokusere på forbedring af sælgerens salgskompetencer. Fokus bør i stedet rettes på at reducere sælgerens ofte høje tidsforbrug på administrative opgaver – for mange salgschefer glemmer, at sælgeren også kan sælge mere, hvis denne får mere tid til kundevendte salgsaktiviteter.

For sælgerens arbejdsdag består ikke udelukkende af møder med kunder. Hvor effektive og tidskrævende arbejdsprocesserne og de administrative aktiviteter er, som en sælger udfører ved siden af de direkte salgsrelaterede aktiviteter, har de færreste overblik over. I jagten på det øgede salg glemmer mange virksomheder og salgsledere simpelthen, at sælgerne også kan sælge mere, hvis de ganske enkelt får mere tid til salgsvendte aktiviteter med potentielle kunder. Ofte vil man via tidsforbrugsundersøgelser i salgsafdelingen blive overrasket over, hvor meget eller – nærmere - lidt tid sælgerne reelt har til at gøre det, de er bedst til. Nemlig at sælge.

Tidsrøvere og brandslukning i hobetal Salgsafdelinger har naturligt nok stort fokus på salg. Ja, faktisk er det

Erfaringsmæssigt viser det sig gang på gang, at sælgernes arbejdsdag

noget, som alle i virksomheden går op i. Uden salg er det svært at be-

er fyldt med adskillige tidsrøvere. For eksempel bruger mange sælgere

grunde virksomhedens eksistens. For køber ingen ens produkter, bliver

meget tid på at rapportere deres aktivitetsniveau til salgsledelsen. Det

det svært at overleve. I en travl hverdag er det ledelsen af salgsafde-

giver selvfølgelig ledelsen et overblik og danner grundlag for alverdens

lingen, der får tjansen med at øge virksomhedens salg. Salgsledelsen

statistik og analyser af sælgerne. Men det stjæler også tid. Desuden

er altid interesseret i at få de enkelte sælgere til at sælge endnu mere,

tager det ofte lang tid for sælgeren at registrere og hente kundeoplys-

end de i forvejen gør. Løsningen bliver ofte – og ganske naturligt, da

ninger i virksomhedernes CRM-systemer, der ofte er svært tilgængelige

det falder lige for – at man kigger på sælgernes salgskompetencer. Man

og langsomme fra et mobilt bredbånd, når sælgeren er på farten.

forsøger simpelthen løbende at gøre sælgerne bedre til at sælge pro-

Mange steder bruger sælgerne også uforholdsmæssigt meget tid på

duktet, når de sidder over for kunden. Derfor bruger salgsafdelingerne

ordrebehandling, når ordren er vundet. Sælgeren er kundens ansigt

meget tid på salgstræning og kompetenceudvikling. Og gerne med dyre

i virksomheden. Så når noget går galt med ordren, eller kunden har

salgscoaches, der blandt andet kan fortælle vidt og bredt og længe om

spørgsmål til leverancen, er det naturligt nok sælgeren, at vedkom-

korrekt præsentations- og taleteknik foran kunden, hvordan sælgeren

mende griber fat i, hvis man ikke har andre at ringe til – og oplever at

kan øge salgssandsynligheden under salgsmødet osv.

back-office ikke leverer den ønskede service. Sælgeren må så efterfølgende bruge tid på at redde trådene ud -

Ryd op i sælgerens hverdag

brandslukning. Ud over at sælgeren bruger tid på at være kontaktper-

Viden om sprog og retorik samt salgsteknik og mødestrategi er helt

son under hele ordreforløbet, får kunden måske heller ikke den bedste

sikkert uvurderlig. Uden de færdigheder har sælgeren svært ved at få

service, når man som køber hele tiden er i kontakt med virksomhedens

køberen til at skrive under på noget som helst.

forskellige afdelinger via en mellemmand, som ikke har fuldstændig styr

Men det er langt fra den eneste vej til målet om et øget salg. Og måske

på samtlige processer i produktionen og leverancen af varen.

er der også grænser for, hvor meget bedre sælgeren kan blive efter sit

På lignende vis er der i mange virksomheder også en manglende stan-

ottende kursus i salgsteknik. Hvis salget konstant skal øges, hvilket de

dardiseret kommunikation mellem virksomhedens interne afdelinger.

fleste virksomheder jo gerne vil have, kan salgsafdelingen i stedet rette

Det giver grobund for fejl og dermed dobbeltarbejde – alt sammen spildt

blikket mod, hvordan sælgernes hverdag er skruet sammen.

tid, der kunne være brugt til salgsvendte aktiviteter.

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

øg sælgerproduktiviteten

Cases: Mindst 50% af tiden brugt på administration

En anden case fra en salgsafdeling i et stort velkendt dansk forsikrings-

Følgende to cases fra henholdsvis en industrivirksomhed og en forsik-

selskab i 2009 viste, at:

ringsvirksomhed viser eksempler på fordelingen mellem salgsvendte og

•

53% af sælgerne tidsforbrug blev anvendt på administrative aktivi-

ikke-salgsvendte aktiviteter, og dermed hvor stort potentialet er til at

teter, som for eksempel ledelsesrapportering, omstilling til andre

finde ekstra tid til salg i en ellers travl og fuldt booket arbejdsdag.

afdelinger, oplæring af nye medarbejdere, håndtering af ordre- og fakturafejl

Empirien bag casene er i begge virksomheder indsamlet ved studier, •

hvor sælgeren var i centrum. I stedet var den hypotese, som blev udfordret, at sælgerne brugte for

47% af sælgerens samlede arbejdstid blev anvendt til salgsvendte aktiviteter.

I studierne var det ikke sælgerens salgspræstationer, der blev vurderet. •

Sælgeren besøgte ikke kunder, så derfor var der ingen transporttid.

meget tid på ikke-salgsvendte aktiviteter og dermed mistede mulighed

Alle kan vinde

for at øge virksomhedens salg.

Salgsafdelingen, industrivirksomhed [Sælgernes tidsforbrug %]

Virksomheder i forskellige brancher har selvfølgelig forskellige normer for salgskultur og fremgangsmåder for salgsprocesser. For eksempel er der naturligt nok stor forskel på at sælge produktionsanlæg i betonindustrien og at sælge avisabonnementer. Derfor er der grænser for meget ikke-salgsrelaterede aktiviteter kan begrænses. Men der er altid noget at hente, som ovenstående cases viser. Det er ikke unormalt, at en

26%

velplanlagt effektiviseringsindsats kan frigive mellem 35-40% mere tid

Administrative aktiviteter til salgsrelaterede aktiviteter.

58%

16%

Salgsvendte aktiviteter Transport

Internt fokus på egne aktiviteter For at reducere den administrative tid skal der skabes bevidsthed hos alle involverede medarbejdere omkring ikke-salgsrelevante og salgsrelevante aktiviteter i salgsafdelingen og hos interne og eksterne samar-

En dansk industrivirksomhed, som leverer standardiserede og kunde-

bejdspartnere. Når den enkelte medarbejder opnår bevidsthed omkring

tilpassede anlægsbyggerier. Undersøgelsen blev gennemført i foråret

klassificeringen af salgsaktiviteterne, skaber det grundlag for, at alle

2010. Undersøgelsen involverede salgsafdelinger i fem forskellige lande.

helt naturligt begynder at stille spørgsmål til de gængse rutiner og

Det samlede resultat viste:

arbejdsgange, som skaber udfordringer, er tidskrævende, resulterer i fejl

•

58% af sælgernes tid blev brugt på administrative aktiviteter. Her-

og dobbeltarbejde. Salgsafdelingen skal udarbejde en effektiviserings-

under blev mere end 50% af den administrative tid for eksempel

strategi, som fokuserer på at give sælgerne maksimalt tid til salgsrela-

brugt på at skrive tilbud på udbud og svare på simple kundefore-

terede aktiviteter via effektivisering på minimum tre indsatsområder:

spørgsler om leveringstid og pris. Aktiviteter som nemt kunne

•

Opsætning af ”best practice” salgsorganisation i virksomhedens

udføres af et velfungerende back-office.

branche. Hvordan skal salgsafdelingen afgrænses ift. back-office?

16% af sælgerens tid anvendt til salgsvendte aktiviteter. Det vil

Og hvem har ansvaret for kommunikation med kunden fra salg til

sige aktiviteter, hvor sælgeren havde dialog om potentielt salg

leverance? Det rigtige svar på disse spørgsmål vil reducere alle

med kunden og dermed mulighed for et salg.

involverede medarbejderes tidsforbrug og reducere tilbageløb og brandslukning væsentligt.

26% af tidsforbruget blev brugt på transport mellem kontor og kunder. Herunder blev 36% af tiden brugt på administrative aktiviteter

•

Salgsledelsen skal sikre en effektiv og enkel styring af salgsorga-

via telefon (med headset) og resten af tiden brugt til kørsel uden

nisationen via opfølgning på ganske få KPI’er, der sikrer det fulde

aktivitet.

overblik. Salgsstrategien skal være klar og tydelig og afspejle den enkelte sælgers præstationsmål. Retningslinjer for ordreprioritering

Salgsafdelingen, forsikringsselskab [Sælgernes tidsforbrug %]

og leveringstider skal fastlægges af salgsledelsen og aftales med SCM-afdelingerne. •

Salgs- og back-office processerne skal effektiviseres, så værktøjer, ansvar og ressourceforbrug er tilpasset efter kundens behov og branchens salgsmønstre. Indførsel af standarder for prisstruktur og produktprogram hjælper salgsafdelingen til hurtigt at kunne sende

47%

kunden de ønskede oplysninger og dermed øge virksomhedens

53%

Administrative aktiviteter

sandsynlighed for ikke bare at blive ”Order-Qualifier”, men den

Salgsvendte aktiviteter

faktiske ”Order-Winner”.

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

videndannelse

Skru op for blusset i din videndannelse Jan Hansen, M.Sc.Eng. i Planlægning, innovation & ledelse, mail@janhansen.eu Klaes Rohde Ladeby, Adjunkt, DTU Management, klla@man.dtu.dk Søren Lybecker, Adjunkt, DTU Management, slyb@man.dtu.dk

Danmark skal styrke konkurrenceevnen for at sikre sit fremtidige økonomiske grundlag. Efterhånden som arme og ben off-shores til Asien skal Danmark i højere grad konkurrere gennem viden. Det er en rigtig ambition, men det er også et område, hvor det er vanskeligt at opnå afgørende konkurrencefordele, fordi andre industrilande og de nye stærke økonomier som Kina og Indien gør det samme. Danmark har i denne forbindelse en fordel, som vanskeligere kan kopieres. Vi har en særlig høj social kapital [1, 5], lav magtdistance og vi er villige til at acceptere en relativt høj grad af usikkerhed [6]. Ny forskning viser, at netop virksomhedens sociale kapital er en vigtig resurse for dannelse af ny viden / intellektuel kapital [4]. Men som andre former for kapital forbruges den sociale kapital. Det er derfor af afgørende betydning for Danmarks konkurrenceevne, at ledere formår at styrke den sociale kapital i arbejdsstyrken. Denne artikel giver indblik i udfordringen og giver bud på hvad der skal gøres. Begrebsafklaring - hvad er virksomhedens sociale kapital? Gammel mælk på nye flasker? Ja, vil nogen mene, men det ændrer ikke ved det faktum, at der er ubenyttet potentiale i at kunne facilitere virksomhedens sociale kapital. Virksomhedens sociale kapital er defineret som den egenskab, som gør det muligt for en organisations medlemmer, at løse dens kerneopgave. For at løse kerneopgaven er det nødvendigt, at medlemmerne besidder en samarbejdsevne baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed [1], se figur 1.

Tillid og retfærdighed i en organisation kan inddeles i forskellige former: Lodret tillid er tillidsforholdet mellem medarbejdere og ledelsen. Mistillid i dette forhold kommer til udtryk hvis f.eks. ledelsen ikke har tiltro til at medarbejderne udfører deres arbejde og indfører et overflod af kontrolsystemer, eller medarbejderne opfatter udmeldelser fra ledelsen som direkte modarbejdende. Vandret tillid er tillidsforholdet blandt medarbejdere. Dette tillidsforhold er specielt vigtigt for samarbejdsevnen blandt medarbejderne og kommer til udtryk i interaktionen mellem medarbejdere. Institutionel tillid er tillidsforholdet til organisationen som helhed. Denne tillid associeres ofte af medarbejdere til tilliden til topledelsen. Fordelingsmæssig retfærdighed er opfattelsen af retfærdigheden i fordelingen af belønninger. Dette indebærer både fordelingen blandt medarbejdere og chefer, samt fordelingen i forhold til en specifik indsats (er belønningen retfærdighed i forhold til arbejdsindsats). Processuel retfærdighed er opfattelsen af, at beslutninger drages på baggrund af en retfærdighed proces. En retfærdighed proces indebærer bl.a. at berørte har mulighed for at blive hørt og at beslutningen er uden bias. Interpersonel retfærdighed er opfattelsen af, at personer behandles med respekt selvom der er tale om en påtale etc. Informativ retfærdighed er opfattelsen af, at de rette informationer er tilgængelige på det rette tidspunkt. F.eks. hvis en beslutning virker direkte modarbejdende, men hvor den rette information vil give indsigt i og forståelse for beslutningen. En høj grad af tillid og en høj grad af retfærdighed er således vigtige elementer i en høj social kapital, der i sidste ende bidrager til at virksomhedens kerneopgave løses bedre. Beskrivelsen ovenfor skal gerne inspirere virksomheder til at overveje om deres sociale kapital kan forbedres.

Konkurrencemæssig fordel gennem videndannelse Innovation er en af fire byggesten til den konkurrencemæssige fordel og er en stor del af den daglige agenda indenfor politik. Der tales ligefrem om en eksport af dansk viden til resten af verden som var det et fysisk produkt. I en videnbaseret virksomhed er kerneopgaven brug af viden og her bygger innovation udelukkende på dannelse af ny viden. Derfor er det vigtigt at kunne facilitere og booste processen omkring dannelsen af viden for at opnå og opretholde den konkurrencemæssige fordel gennem Figur 1: Virksomhedens sociale kapital [1]. EFFEKTIVITET NR. 4 2010

innovation [2], se figur 2.

videndannelse

Figur 3: Kombination og udveksling af viden er to mekanismer for dannelse af ny viden/intellektuel kapital Fire forudsætninger har indflydelse på disse to mekanismer [3].

Virksomhedens sociale kapital og dannelse af viden En undersøgelse [4] i en dansk konsulentvirksomhed viser sammenhængen mellem elementerne af tillid og retfærdighed (virksomhedens sociale kapital) på de fire forudsætninger for dannelse af viden. Konsulentvirksomheden er kendetegnet ved, at deres forretningsgrundlag er baseret på et højt niveau af viden og kontinuerlig dannelse af ny viden. Resultatet viser, at alle elementerne af tillid og retfærdighed (se figur 1) har indflydelse på to eller tre af forudsætningerne for dannelse af viden Figur 2: Konkurrencemæssig fordel [2].

(se figur 3), på nær vandret tillid, der ikke er signifikant korreleret med nogen af forudsætningerne. Når man iagttager den indbyrdes styrke af

Dannelse af viden – mekanismerne bag

elementerne i virksomhedens sociale kapital, er den informative retfær-

Ny viden dannes gennem to mekanismer: Kombination og udveksling.

dighed specielt indflydelsesrig sammen med lodret tillid, institutionel

For at disse to mekanismer kan finde sted skal fire forudsætninger være

tillid og interpersonel retfærdighed. Se figur 4.

opfyldt [3]: Der skal være adgang til at kombinere og udveksle viden. Med adgang menes der i bred forstand, at rammerne for at kunne dele viden skal være tilstede. F.eks. vil videndeling over store geografiske afstande stille andre krav end hvis det er indenfor samme bygning, hvor medarbejdere dagligt mødes. Desuden stiller denne forudsætning også krav til at der ”tales samme sprog” i formidlingen, f.eks. skal en specialist kunne formidle relevant viden på modtagers niveau. Der skal være en forventning om værdiskabelse ved kombinering og udveksling af viden. Både modtager og afsender af viden skal have en forventning om værdiskabelse for at drage fordel af mulighederne for kombination og udveksling. Hvis dette ikke er tilfældet, vil det hæmme udvekslingen og kombineringen af viden. Selve værdiskabelsen kan være ukendt, men der skal være en forventning om at den vil være tilstede. Figur 4: Indflydelsesrige elementer i konsulentvirksomhed baseret på Der skal være en motivation for at kombinere og udveksle viden. Udover

regressionsanalyse [4].

forventningen om værdiskabelse skal både afsender og modtager af viden have følelsen af, at tiden og energien de bruger på at kombinere

Undersøgelsen viser tydeligt, at virksomhedens sociale kapital har ind-

og udveksle viden er nyttigt. Mangel på motivation vil være en barriere

flydelse på dannelse af viden gennem de fire forudsætninger i en viden-

for at bruge ny viden.

baseret virksomhed. For at opretholde den konkurrencemæssige fordel gennem innovation, skal tillid og retfærdighed integreres i ledelsesstilen

Sidst men ikke mindst skal evnen til at kombinere viden være tilstede.

og virksomhedskulturen. Specielt er den informative retfærdighed en

Selvom der er adgang, og der er en forventning om værdiskabelse samt

vigtig resurse, altså at den rette information er tilgængelig på det rette

motivation, skal evnen til at kombinere viden være tilstede. Denne for-

tidspunkt.

udsætning bygger i høj grad på, at eksisterende viden skal være tilstede i eller omkring virksomheden.

Ledelsesmæssig betydning – hvad kan man gøre? Hvis videnbaserede virksomheder skal styrke konkurrenceevnen er social

Når disse fire forudsætninger er opfyldt dannes ny viden gennem kom-

kapital et af de håndtag, der kan betjenes. Investering i social kapital

bination og udveksling, se figur 3.

kan med fordel foretages gennem investering i informativ retfærdighed, interpersonel retfærdighed, lodret tillid og institutionel tillid. Dermed er det i høj grad en ledelsesmæssig opgave at iværksætte initiativer, der styrker disse faktorer. Medarbejderinddragelse er nøglen til at identificere de mest værdifulde initiativer for virksomheden i relation til forbedring af virksomhedens målsætning angående informativ retfærdighed, interpersonel retfærdighed, lodret tillid og institutionel tillid. For at sikre, at indsatsområder identificeres og kontinuert forbedres er det essentielt med regelmæssig evaluering af virksomhedens sociale kapital. En måde at sikre regelmæssige gennemsyn af virksomhedens sociale kapital er gennem årshjulet for styrkelse af den organisatoriske sociale kapital, se figur 5.

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

videndannelse nen højt og udfør praktiske handlinger, f.eks. hvis der skal oprettes et virtuelt mødested på intranettet eller opsættes en tavle etc. Udnævn en projektgruppe der har ansvaret for eksekveringen af handlingsplanen. 5. Evaluer Inden processen starter igen er det vigtigt, at den udførte plan evalueres. Har det haft den ønskede effekt? Er handlingsplanen opfyldt? Denne fase har en naturlig overgang til næste runde, hvor tillid og retfærdighed måles igen og ligger til grund for evalueringen og nye Figur 5: Årshjul for styrkelse af den organisatoriske sociale kapital. 1. Kortlæg niveauet af tillid og retfærdighed De enkelte elementer af tillid og retfærdighed skal kortlægges, så indsatsområder med lave niveauer bliver tydelige. Et højt niveau af f.eks. lodret tillid er ikke nødvendigvis ensbetydende med et højt niveau af institutionel tillid. Derfor skal indsatsområder tydeliggøres. Et spørgeskema der sendes rundt i afdelingen eller virksomheden vil kortlægge tilliden og retfærdigheden. Se www.effektivitet.dk/medlemsblad for nærmere information.

indsatsområder.

Afslutning Det er vigtigere end nogensinde, at vi finder nye tilgange til den konkurrencemæssige fordele i den globale verden. Vi må erkende, at Danmark ikke er et produktionsland, og med off-shoring af arme og ben, må vi finde andre måder at konkurrere på. Den organisatoriske sociale kapital styrker i denne forbindelse den konkurrencemæssige fordel. Trods Danmarks høje niveau af organisatorisk social kapital er det nødvendigt, at der kommer fokus på kontinuerlig styrkelse af denne. Niveauet er unikt for Danmark og er samtidig en resurse i den globale

2. Inddrag medarbejderne

konkurrence. Men det er også en resurse, der kræver investering for

Når indsatsområderne er identificeret skal medarbejderne inddrages.

ikke at miste inerti. Integrering af tillids- og retfærdighedselementer i

Måske er indsatsområdet en selvfølgelighed for medarbejderne, men

virksomhedens strategi er en tilgang for styrkelsen.

ikke for ledelsen etc. Derfor skal input fra medarbejderne allerede nu

Ansvaret for udviklingen af den organisatoriske sociale kapital i Dan-

ligge til grund for en handlingsplan. Offentliggør indsatsområderne en

marks virksomheder ligger hos lederne. I har ansvaret for at Danmarks

uge før et møde, hvor alle medarbejdere kan give input. Faciliter denne

unikke niveau styrkes og bruges i den globale konkurrence. Men sam-

proces med en workshop, evt. med konsulenter der ikke er fra virksom-

tidig har I også et kæmpe videnpotentiale der blot ligger og venter på

heden, så lederens autoritet ikke dæmper medarbejdernes input.

at blive åbnet for. Lad os gå fra at være en arbejdsstyrke til at være en

3. Formulér handlingsplanen Handlingsplanen bygger på de identificerede indsatsområder fra pkt. 2, og skal konkret forklare hvad der skal gøres for at løfte niveauet af disse. Afhængigt af medarbejdernes input og indsatsområderne kan der indføres forskellige tiltag.

innovationsstyrke og vise hvem vi er i den globale verden. Hvis du er interesseret i mere information omkring virksomhedens sociale kapital og dannelse af viden er du meget velkommen til at kontakte os.

Litteratur

Opfattelsen af informativ retfærdighed kan styrkes ved at have en klar

[1] Olesen, K.G., Thoft, E., Hasle, P. og Kristensen, T.S. (2008), “Virk-

strategi for tilgængeligheden af information, f.eks. fællesdrev, fora,

somhedens sociale kapital: Hvidbog”, København: Det Nationale Forsk-

opslagstavler, møder o.l. Det er vigtigt, at strategien passer til virk-

ningscenter for Arbejdsmiljø (NFA).

somhedskulturen, f.eks. kan det virke kontrollerende og styrende, at alt

[2] Meyer, E., Ashleigh, M., George, J.M. og Jones, G.R. (2007), “Con-

information skal formuleres på skrift, eller det kan være alt for tilfældigt

temporary

hvis det kun er over kaffemaskinen at informationen skal deles. Strate-

Management”, European Edition, Europe: McGraw‐Hill Education.

gien skal under alle omstændigheder være tydelig for alle involverede

[3] Nahapiet, J. og Ghoshal, S. (1998), “Social capital, intellectual capital,

og bør evalueres løbende.

and the organisational advantage”, Academy of Management Review,

Lodret tillid kan faciliteres gennem jævnlige forventningsafstemninger mellem medarbejdere og ledelsen. Hvis der ikke er forventningsafstemning, kan lederen have for høje og urealistiske forventninger til medarbejderne, der kommer til udtryk gennem uopnåede mål og deraf mistillid til dem. Omvendt kan medarbejderne have en følelse af ikke at blive hørt og opbygge deres egen modarbejdende agenda. Ved løbende forventningsafstemninger mellem medarbejdere og ledelse skabes der et tillidsforhold.

bind 23, nummer 2, sider 242-266. [4] Hansen, J. (2010), ”Organisational social capital and the creation of intellectual capital – The role of trust and justice in organisations”, kandidatafhandling DTU Management. [5] Svendsen, G.T., Svendsen, G.L.H. (2006), ”Social kapital – en introduktion”, København: Hans Reitzels Forlag. [6] Hofstede, G.H. (1980), ”Culture’s consequences: International differences in work-related values”, Beverly Hills, Calif.: SAGE Publications.

Institutionel tillid bygger ofte på tilliden til den øverste ledelse. På samme måde som ved den lodrette tillid til den nærmeste ledelse faciliteres den institutionelle tillid gennem forventningsafstemning med den øverste ledelse. F.eks. ved at medarbejderne har indflydelse på strategien for virksomheden eller i det mindste bliver hørt i processen. Interpersonel retfærdighed faciliteres gennem respekt og anerkendelse af individet. Der skal være en respektfuld omgangstone på tværs af alle niveauer, afdelinger, anciennitet o.l. Team-building i alle dens afskygninger er et værktøj for at opnå interpersonel retfærdighed på arbejdspladsen. 4. Eksekver handlingsplanen I denne kritiske fase skal ord laves til handlinger. Prioriter handlingsplaEFFEKTIVITET NR. 4 2010

Kommentar fra redaktøren Effektivitet bringer rigtig mange artikler om Lean og har i de seneste numre diskuteret fordele og udfordringer ved standarder. Lean anvendes bedst, hvor produktionen er karakteriseret af et vist volume og en vis grad af standardiseret repetition i værdiskabelsen. I sådanne sammenhænge er det måske i højere grad overholdelse af standarder end brug af den sociale kapital, som for den gennemsnitlige virksomhed er i fokus. Denne artikel giver et indblik i nogle af mulighederne for forbedret produktivitet i virksomheder, der primært lever af vidensproduktion frem for fysisk produktion, men måske budskaberne også kan anvendes i organisationer med traditionel produktion eller administration. At Effektivitet bringer denne artikel er samtidig et udtryk for, at Effektivitet er meget interesseret i fremover at gøre endnu mere ud af virksomheders udfordringer inden for vidensproduktionen. Den skal jo også være effektiv. Thomas Bøhm Christiansen Redaktør

tekst

Boganmeldelse Boganmeldelse af ’On the Mend – Revolutionizing Healthcare to save lives and transform the industry Anekdoter – et vigtigt virkemiddel i bogen

terne er på samme tid både bogens styrke og

Bogens anekdoter illustrerer den situations-

tion, som løfter bogen fra patientberetnings-

bestemte udviklingsrejse, ThedaCare har gen-

niveau (mikro) til et aggregeret dataniveau

nemlevet. Og understreger hermed samtidig

med fokus på resultater til gavn for patienten

relevansen ved lean healthcare principperne i

(makro) – det vil sige set ovenfra sygehusledel-

somatikken: fokus på hvad der skaber værdi

sen og ned på tværs af alle specialer.

svaghed. For der kommer aldrig dokumenta-

for patienten og reduktion af gennemløbstid, både når det gælder patientforløb samt øvrige

Dårlig hygiejne skyld i dødsfald

supporterende funktioner og ydelser i relation til

Bogens indledende kapitler bekræfter imidler-

patienten.

tid, at ’den brændende platform’ for både amerikanske og danske patienter er den samme.

Når det kommer til bogens anekdoter om f.eks. sammenstød mellem faggrænser, så er der

Der henvises til de mange fejl og utilsigtede

flere ligheder end forskelle på bogens kontekst

hændelser, der sker på de amerikanske hospi-

og danske forhold.

taler; ’15 mill. tilfælde af fejl og utilsigtede hændelser på årsbasis’. Tallene kommer fra The

For eksempel fortælles om diætistens uenighed

Institute for Healthcare Improvement.

med lægerne, der gang på gang udskriver forkerte anbefalinger vedrørende kost til suk-

Det alt for høje tal med hensyn til fejl og

kersygepatienter. Det foregik i den tid, hvor Dr.

utilsigtede hændelser, kan vi godt genkende

John selv var Cheflæge. Han udførte derfor et

i Danmark. Ifølge en undersøgelse udført

større review af patientgruppen, og det viste sig

af sundhedsøkonomiprofessor Kjeld Møl-

Bogen er skrevet af Dr. John Toussaint, CEO

at diætisten havde ret – men ingen beføjelser.

ler Pedersen i 2009 kan samfundet ved en

Emeritus hos ThedaCare, og Roger A. Gerad,

Derfor udviklede Dr. John i tæt samarbejde

investering på en milliard kroner over fem år i

ph.d., chief learning officer hos ThedaCare.

med diætisten en klinisk guideline, som skulle

bedre forebyggelse af infektioner og utilsigtede

ThedaCare er en typisk amerikansk non-profit

standardisere lægernes arbejde med sukker-

hændelser, spare 17 milliarder kroner. Meget af

leverandør af sundhedsydelser fra ’cradle-to-

sygepatienternes kost. Denne blev imidlertid

dette handler om lavpraktiske forbedringer på

grave’. ThedaCare består af 2 større hospitaler,

afvist af lægerne.

afdelingsniveau, så som mere trafik ved håndvasken – det vil sige at klinikerne bliver bedre til

nogle mindre hospitaler i landområderne, 20

primær-sundhedsklinikker, kliniske specia-

Som Cheflæge har man fordelen ved at være

at vaske hænder. I samme beregning går Kjeld

listnetværk, plejehjem, hospice, psykiatriske

dagsordensættende ved de hyppige lægekon-

Møller Pedersen ud fra, at 2.800 patienter årligt

tilbud, fysioterapi samt tilbud vedrørende

ferencer, og det blev derfor et tilbagevendende

dør som følge af ’utilsigtede hændelser’. Han

forebyggende sundhed i eget hjem.

punkt på dagsorden i 3 måneder, at gennemgå

peger på, at 40% af disse dødsfald kan undgås

patientberetninger og journaler fra præcis

ved relativt simple foranstaltninger – som f.eks

Året 2002 var skelsættende for ThedaCare, idet

denne patientgruppe. Og da tiden var moden,

bedre håndhygiejne eller god klinisk praksis.

de her begyndte at arbejde med lean healthca-

valgte Dr. John at gennemføre en afstemning

re. Dette på trods af, at ThedaCare scorede højt

om, hvorvidt man som læge på stedet skulle

Og her har både ThedaCare og Danmark noget

i centrale, amerikanske akkrediteringssystemer,

følge den nye kliniske guideline. Med 12 mod 11

at lære. Antallet af utilsigtede hændelser og

og således fremstod som en organisation med

stemmer vandt Dr. John og diætisten over de

dårlig kvalitet i patientforløb kan der løbende

orden i tingene. Men årsagen til, at arbejdet

genstridige læger, og den nye kliniske guideline

forbedres på, hvilket der er flere gode eksem-

med lean healthcare blev påbegyndt, hang

kom i brug – med synlige forbedringer til følge.

pler på i bogen.

mere sammen med, at der var for lidt fokus på

Denne anekdote er fuldstændig sammenligne-

For eksempel den 91-årige dame Myrtle, som

patienten – og mere fokus på faggrupperne.

lig med danske forhold.

bringes til akutstuen hos ThedaCare, med

Dette scenarie ønskede man at udvikle sig væk

Som dansk læser kan der nikkes klart gen-

henblik på at få noget antibiotika. Det er sent

fra, og kimen til denne vision for fremtiden

kendende til anekdoter som ovenstående, der

om aftenen, og både Myrtle og hendes datter

blev lagt i slutningen af 80’erne, i den tid hvor

handler om friktion mellem fagprofessionelle

mener selv, der er tale om lungebetændelse,

bogens ene forfatter – Dr. John Toussaint, var

samt øvrige former for modstand mod forbed-

men det bliver hun aldrig tjekket for. Til trods

cheflæge hos ThedaCare.

ringer i driften til gavn for patienten. Anekdo-

for at mere end én speciallæge undersøgte EFFEKTIVITET NR. 4 2010

boganmeldese hende. Efter 4 dage, hvor Myrtle udsættes for

Når nogle speciallæger er særligt bekymrede

ringere, men har et fokus på nævnte mikroplan.

både livsfarlige og almindeligt farlige situatio-

for FAM, kan det skyldes, at den enkelte spe-

Til gengæld har bogens bilagssamling en række

ner, vælger datteren at udskrive sin mor, tager

ciallæges faglighed står for skud. Og FAM har

af gode eksempler på A3 samt diverse øvrige

hende til en almindelig læge, der udskriver

da også medført masser af lægelig skepsis – i

projektplanlægnings- samt organiseringsredska-

antibiotika for lungebetændelse. Efter en uge er

hele landet. Her er en klar pendant til ThedaCa-

ber. Disse understreger, at ThedaCare arbejder

Myrtle i klar bedring. Historien er et udtryk for

res erfaringer med lægerne, da det gjaldt om at

målrettet med synligheden i både arbejdsgan-

ubevidst gambling med patientens liv – og be-

forbedre de kliniske guidelines for sukkersyge-

ge- og arbejdsfordeling.

kræfter det kyniske udtryk ’det kræver et godt

patienters kost. Modstanden fra lægestanden

helbred, at være syg’. Den uhensigtsmæssige

er man bekendt med – både hos ThedaCare og

PDCA og dens anvendelighed understreges

organisering i forbindelse med patientforløb

i Danmark.

i bogen. Helt berettiget. PDCA – Plan/Do/ Check/Act er siden 2007 ligeledes anvendt på

samt tilhørende ringe kommunikation på tværs af de faggrupper, som burde varetage patien-

FAM i Danmark kan i forlængelse af bogens

alle danske sygehuse i kraft af det omfattende

tens helbred, belyses igen og igen igennem

understregning af lean princippernes anvende-

akkrediteringsarbejdet, som pågår i tråd med

bogens gode eksempler.

lighed ses som et udtryk for både gemba, øget

Den Danske Kvalitetsmodel (DDKM). Stan-

værdi for den akutte patient samt reduceret

darderne som følger med DDKM betyder, at

gennemløbstid. Også selvom man ikke lige

sammenligning på tværs af specialer, sygehuse

Hvor meget kan vi i Danmark lære af amerikanske forhold?

benævner disse tiltag med disse lean udtryk.

og regioner muliggøres i Danmark. DDKM er

At man trods speciallægernes holdning går ind

således en metode til at systematisere arbejdet

Man kan derfor godt sammenligne de proble-

og organiserer FAM efter ovenstående princip;

med kvalitetsudvikling og kvalitetssikring. På

mer, man står overfor, i henholdsvis Danmark

at der skal være flere samarbejdende specialer

den måde har vi på kvalitetsområdet i Danmark

og USA. Men når det gælder kulturen på ma-

til stede – og at man som specialelæge bør se

igennem en årrække taget ’det bedste fra lean’

kroplan, så har vi mindre til fælles med USA. Vi

det som en naturlig forlængelse af sit speciale

og fået det oversat ind flere steder i de vidt

er organiseret anderledes, og derfor giver bogen

at gå ned i akutmodtagelsen. Dette giver både

forskellige kulturer, også på makroplan.

mest inspiration på mikroplan; det vil sige når vi

flow, værdi for patienten samt er et udtryk for

får de levende anekdoter om, hvordan kommu-

helhedstænkning i topledelsen. Det må der

nikationen i specifikke patientforløb er forbedret

efter danske forhold siges at være masser af

Evaluering af bogen

mellem faggrupper til gavn for patienten.

revolution i. I bogen er der som nævnt gode

Hvis vi nu tager ordet ’revolution’ i bogens titel

eksempler fra patient-niveau – men der savnes

bogstaveligt, så må det handle om den erken-

tilsvarende historier om, hvordan man tackler

delsesproces, som arbejdet med lean health-

udviklingen på makroniveau hos ThedaCare.

care har givet ThedaCare, hvilket kan være til

Nulfejlskultur

inspiration for andre amerikanske sundheds-

Vi skal indrømme de fejl, vi begår. Dette er ét

leverandører i samme skala. Set med danske

af de væsentligste budskaber, bogen kommer

øjne, kan man nikke genkendende til flere af

skal flytte os væk fra nulfejlskulturen. En be-

PDCA – løbende forbedringer som den røde tråd

stemt væsentlig pointe.

Det er positive succeshistorier, der kan læses

som illustrerer de udfordringer, der er i arbejdet

om, hvor man faktisk løbende lærer af sine

med konkurrerende fagprofessionelle, der alle

I forlængelse af patienthistorien om stakkels

erfaringer med kritiske patientberetninger –

har de bedste intentioner for patienten. Man

91-årige Myrtle, er der imidlertid én indsats fra

som f.eks. 91-årige Myrtle – hvorefter man

kan nemt tilslutte sig flere af anekdoterne, som

Danmark, som fortjener at blive nævnt – nemlig

etablerer en forbedret arbejdsgang – som f.eks.

forfatterne bygger bogen på. Men hvis bogen

den nye megatrend på sygehusene i Danmark:

et tværfagligt team. Personalet er trænet i at

skulle leve op til det revolutionerende element,

at man organiserer sig efter klynger – frem for

stille de 5xHVORFOR, når det skal til bunds i

som i titlen, skulle inspiration fra både mikro-

specialer. De mange nye Fælles Akut Modtage-

problemerne.

og makroplan have været mere tydelig i bogens

med til ledere i sundhedsvæsenet. At vi bevidst

bogens aha-oplevelser fortalt via anekdoterne,

fortælling.

enheder (FAM eller FAME) danner her fortrop. På FAM er kravet, at der skal være flere samar-

Tilsyneladende har ThedaCare formået at

bejdende specialer til stede i akutmodtagelsen,

integrere PDCA som lærings-struktur, på

Samtidig kan man svært være uenig med for-

så patienten hurtigst muligt bliver udredt på

mikroplan i organisationen. En stor bedrift. De

fatterne, når de utallige gange igennem bogen

højest faglige niveau.

arbejder målrettet med at identificere værdi for

henviser til, at man skal reducere fejl og util-

patienten – i de forskellige specialer – og får

sigtede hændelser, at alle i organisationen bør

Lægerne frygter på deres side, at specialerne

herefter sat fokus på reduktion af spild. Alle

være problem-solvers, at vi skal af med nul-

er ved at blive opløst med konstellationen af

faggrupper trænes i at se problemer, flow og i

fejlskulturen til gavn for udviklingen – alt sam-

FAM. Men sygehusledelserne forventer sig en

det hele taget i af være problem-solvers – en

men væsentlige forudsætninger for at skabe en

større fleksibilitet med hensyn til organisering

bevidst, målrettet vision for hele organisatio-

forbedringskultur. Bogen er hurtigt læst, takket

af arbejdsgangene – et mere effektivt rum for

nen. Men når de dokumenterer deres bedrifter,

være de mange gentagelser. Det er svært at

både leadership og management, hvor opgaven

får vi igennem hele bogen udelukkende historier

gennemskue, om man hos ThedaCare generelt

er i fokus – og ikke faggruppen. Alt i alt håbes

fra mikro-plan – det vil sige enkeltstående

har indarbejdet den forbedringskultur, som de

der på mere value for money med fokus på

patientberetninger, som underbygger hvorfor

mange enkeltstående anekdoter beretter om,

patienten. Og igen; en direkte læring af de fejl,

de har ændret en arbejdsgang eller en klinisk

jævnfør førnævnte mangel på aggregerede

man tidligere gjorde, når den akutte patient

guideline. Dette kunne tyde på, at man stadig

resultattal. Men hvis dette er tilfældet, har vi

blev sat til at vente på den ene speciallæge

arbejder på at få aggregeret målstyringen til

meget at lære af ThedaCare i Danmark.

efter den anden – med lange ventetider til følge

et mere overordnet system på makroplan, for

og ikke mindst dårlig kvalitet i patientforløbet –

ellers ville man nok have præsenteret flere

Forfatter:

som Myrtles historie fortæller om.

tal og grafer i bogens gennemgang. Bogen er

Susanne Krysiak, Konsulent

særdeles tal- og graf fattig, hvilket ikke gør den

Human Resources, Uddannelse og Udvikling

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

the fresh connection

Er I de skrappeste til Supply Chain Management? Danmarks første virtuelle konkurrence.

selskabs formål er at bidrage til udviklingen af kompetencer i drift af

The Fresh Connection er en lærerig spiloplevelse med fokus på Supply

en professionel Supply Chain med udgangspunkt i vores medlemsbase

Chain Management. I et virtuelt, webbaseret miljø skal I vende en elen-

bestående af danske ingeniører. Normalt er vores virke at arrangere

dig situation hos en producent af frugtdrikke.

medlemsmøder i virksomheder og faglige arrangementer samt samarbejdet bag Den Danske Logistikkonference, men tilbuddet til de ingeniørstu-

Spillet simulerer producentens hverdag, hvor I træffer strategiske og

derende ser vi som en spændende mulighed for dels at introducere vores

taktiske beslutninger som VP for hhv. Purchasing, Operations, Supply og

selskab, men også at give ingeniørstuderende med interesse for Supply

Sales. Jeres beslutninger analyseres, og I præsenteres for resultaterne af

Chain en udfordrende og lærerig oplevelse. Hold sponsoreret af IDA P&L

Jeres valg samt de øvrige konkurrerende teams valg.

vil blive kaldt IDA-holdene, og vi håber naturligvis at se dem klare sig godt i konkurrencen.

Som team vil I blive presset til at tænke strategisk og agere på

Bestyrelsen i IDA Produktion og Logistik

baggrund af jeres analyser og erfaring. I vil blive udfordret af de andre teams.

Professionel læringsproces Implement Consulting Group (ICG) deltog sidste år i den åbne hollandske

Skal din virksomhed eksponeres i forbindelse med Danmarks første virtuelle konkurrence inden for Supply Chain Management…….

konkurrence. ”Vi oplevede at vi nok tog for let på opgaven fra start og

- få vist virksomhedens logo på den danske website for spillet: www.

fra første runde var vi uhjælpeligt bagud, men vi fik kæmpet os bravt

thefreshconnection.dk, i artikler der omhandler The Fresh Connection, på

tilbage, siger Peter Jørgensen som indtog rollen som salgs- og marketing

materialet ved workshop for deltagende hold og endelig ved den afslut-

direktør”.

tende finale, er der mulighed for at præsentere virksomhedens materiale.

I år tager Implement Consulting Group en mere aktiv del i afholdelsen af The Fresh Connection. effektivitet.dk, som er blevet den danske

Pris for sponsorat: kr. 7500,- ex moms.

partner på The Fresh Connection, og arrangerer den første danske kon-

Der gives kr. 1000,- rabat til sponserede virksomhed på tilmeldte hold.

kurrence i februar-april 2011, har valgt at alliere sig med ICG i at tilbyde ekstra læring omkring spillet. Det sker igennem afholdelse af workshops, hvor deltagerne kan mødes for at diskutere spillet og relatere det til deres egne udfordringer. Implement Consulting Group vil endvidere lade eksperter i produkton og supply chain facilitere afholdelsen af finalerunden og også her være med til at sætte spillet i perspektiv. Konkurrencen skydes i gang den 28. februar og løber over 7 uger. De seks teams der leverer de bedste resultater (ROI) møder hinanden i finalen. Her mødes de duellerende fysisk i en intens 1-dags arrangemet. Og det vinden team får betalt deres deltagelse i den internationale konkurrence i Italien den 10-11 sep.

IDA Produktion & Logistik bakker op om The Fresh Connection

Deltagergebyr Prisen er pr. hold á 4 deltagere: For medlemmer af effektivitet.dk:

Kr. 8.500 ekskl. moms/hold

For ikke-medlemmer af effektivitet.dk: Kr. 9.500 ekskl. moms/hold Prisen inkluderer spil, afsluttende rapport samt opfølgningsdag.

Bestyrelsen i det faglige selskab IDA Produktion og Logistik har besluttet at sponsorere hold for ingeniørstuderende i The Fresh Connection. Vores 40

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

the fresh connection

Simulering i undervisningen af ingeniørstuderende på AAU

for at træffe de rigtige beslutninger. Ingen har overblikket fra starten og

Aalborg Universitet i København (AAU) har i de seneste måneder anvendt

skærmer for kompleksiteten.

det er vanskeligt at lægge en strategi som holder hele vejen igennem og Det er min opfattelse at mange virksomheder vil kunne få meget ud

spillet The Fresh Connection i undervisningen sponsoreret af IDA P&L. Vi har en ambition om at forsøge med nye undervisningsformer under

af spillet. Det kan anvendes som en form for teambuilding, hvor det er

overskrifterne – Think, Play, Do – siger Anders Paarup Nielsen. Simu-

muligt at diskutere nogle problemstillinger på en neutral bane. Spillet il-

lering og spil er en oplagt mulighed, hvor man skal forholde sig til en

lustrerer tydeligt behovet for at samarbejde og koordinere. Man vil forhå-

ukendt eller kompleks logik og afprøve forskellige strategier uden at løbe

bentlig få en endnu større erkendelse af konsekvenserne af suboptime-

den store risiko.

ring eller hvordan en dårlig kemi imellem to funktioner kan bringe en hel forsyningskæde i fare. Derudover er der jo generelt læring om hvordan en

The Fresh Connection er væsentligt mere kompleks end traditionelle spil indenfor produktion og supply chain. De tradionelle spil varer typisk

forsyningskæde fungerer og hvilke håndtag man i optimerings sammen-

3-4 timer. For at prøve noget som kunne bruges henover en længere

hæng kan dreje på. Spillet kan være med til at skabe nogle anledninger til at man samar-

periode har vi ledt efter noget med en større kompleksitet. Spillet gennemføres som del af et kursus i ”global operations manage-

bejder lærer sammen i en kontekst, hvor man ikke løber en forretnings-

ment”, hvor der bl.a. er fokus på ledelse af globale forsyningskæder. I

mæssig risiko. The Fresh Connection er med til at skabe et læringsrum

dette semester spiller 5 grupper af studerende The Fresh Connection,

for refleksioner. Men heri ligger også den store advarsel: Det fulde

hvor de kan konkurrere med deres medstuderende.

udbytte kræver at man afsætter tid til at snakke og drøfte hvad som er godt og skidt og hvilken strategi som skal følges fremadrettet.

Det er min opfattelse af vores studerende er glade for spillet, men

De største læringspunkter i spillet er klart at det kræver samtale og

at de syntes det er krævende – kommenterer Anders Paarup. Det opleves som værende meget komplekst og selvom der naturligvis er

diskussioner i hvilken strategi man ønsker at følge og senere hvordan

en underliggende logik, så er det svært at finde en klar årsag-virknings-

man tilpasser sig til markedet og skaber resultater.

sammenhæng. Forsøger man at dække alle aspekter i spillet knækker man simpelthen halsen, idet man drukner i information. Øvelsen bliver også at kunne udvælge de informationer og KPI’ere som er afgørende

Lektor Anders Paarup Nielsen, Institut for Produktion Aalborg Universitet København, ap@engsci.aau.dk

Læs mere på www.thefreshconnection.dk under The Fresh Connection

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

tekst

Lean Production Øst Næste møde afholdes den 31. januar kl. 14.30-17 hos DSB Vedligehold A/S, S-togs værkstederne i Taastrup Direktør Lars Wrist-Elkjær viser rundt og fortæller om Lean i S-togs værkstederne og Lean-koordinator Steen Due Eriksen om deres Lean koncept. Netværksleder: Jens Foldager, mail@jensfoldager.dk, mobil 3030 6594

Lean Production Vest Næste møde afholdes den 1. februar kl. 9-12 hos Thrane & Thrane Tema: Lean & One-off produktion Lean hos Thrane & Thrane Udfordringer i daglidagen - variationer i processer - små seriestørrelser og ”one-off” Rundvisning på fabrikken Netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, Tvilum-Scanbirk, mlla@tvilum.com, mobil 6163 7808

Lean Service og Administration Næste møde afholdes 9. februar hos Force Technology i Lyngby Tema: se www.effektivitet.dk under netværksgrupper Netværksleder: Jacob Austad, Alm. Bfand, Jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245

SCM Øst Næste møde afholdes den 9. februar kl. 14-17 hos Implement Consulting Group i Hørsholm Tema: S&OP set ud fra salgs perspektiv - Hvordan involveres salg i Forecasting - Introduktion til Implement Consulting Group P/S - S&OP set ud fra salgs perspektiv - Gruppediskusion - hvad kan vi gøre for at få et bedre involvering af salg i forecasting processen. Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC-tool, lvk@abc-tool.com, mobil 2614 4545.

SCM Vest Næste møde afholdes den 11. januar kl. 14-17 hos Logica Danmark i Kolding Tema: Tendernser og muligheder med ERP understøttelse af SCM, eksemplificeret med Microsoft Dynamics Axapta løsningen - Kort intro til Logica - Overblik, over AX2009 med fokus på SCM - Hvilke udfordringer møder vi som ERP hus, når der implementeres ERP - Hvorledes kan den enkelte virksomhed slev forberede og deltage i implementering Netværksleder: Kurt Hansen, KHA Consult ApS, kurt@khaconsult.dk, mobil 3115 7528.

Logistik Øst Næste møde afholdes den 10. marts 2011 kl. 13:00 hos Georg Jensen på Frederiksberg Tema: International SCM i praksis Georg Jensen har de seneste år gennemført en markant udvikling med opbygning af en international forsyningskæde som kombinerer egne produktionsfaciliteter. underleverandører, egne salgssteder, eksterne salgssteder og lagre. Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@linebytes.dk, mobil 3963 6778

EFFEKTIVITET NR. 4 2010

tekst

Besøg LEGO System A/S og få insights fra vinderen af Den Danske Logistikpris 2010 LEGO rystede for fem år siden logistikposen, og har de sidste fem år vendt op og ned på den samlede forsyningskæde. Resultatet er, at logistik har leveret et markant bidrag til virksomhedens positive forretningsudvikling 2005-2010. Omkostningerne er reduceret fra 11-12 % til 8,1 % i 2009, der er skabt gennemsigtighed i omkostninger fra top til bund, og der er ikke mindst skabt en helt ny forståelse for, hvordan LEGO skaber værdi for kunden på tværs af den samlede værdikæde.

Programmet for dagen: - Hvordan man reducerer omkostningerne, forøger servicen og samtidig være lydhør overfor detailhandlen og de nye ”behov” fra online forbrugere. - Rundvisning i produktionen - Tid til at netværke. - Der serveres en lille forfriskning

Dato, tid, sted og pris

Den 1. februar 2011 kl. 14-17

LEGO System A/S, Aastvej, 7190 Billund, kantinen

Arrangementet er gratis for medlemmer

For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

Tilmelding: www.effektivitet.dk

Besøg DBK - Effektiv 3. parts logistik i specialdetailhandel DBK blev etableret i 1894 med det formål at udvikle og effektiviserer

Programmet for dagen

samhandlen i den danske bogbranche, og i dag er DBK en erhvervsdri-

Præsentation af DBK

vende fond, med solid egenkapital og et moderne logistiksystem placeret

Udfordringer for

i Scandinavisk Transport Center i Køge

specialdetailhandel Overblik over anlæg

DBK beskæftiger ca. 100 medarbejdere, med et betydeligt sæsonudsving

Rundtur (ca. en time)

og servicerer over 600 logistikkunder, fortrinsvis danske forlag, og leverer

Spørgsmål, debat

på dag-til-dag basis til kunders kunder, detailbutikker, private og centrallagre i Danmark og i udlandet. DBK tilbyder varemodtagelse og kontrol, lagerhotel, ordrebehandling, pluk, pak, levering til relevant transportør, transport, kommissionsfakture-

Dato, tid og sted 14. marts kl. 8.30 – 10.30

ring, debitorservice, kreditforsikring og returbehandling. DBK leverer til centrallagre, detailbutikker, offentlige kunder, virksomhe-

DBK, Mimersvej 4, 4600 Køge

der og private internet og klub kunder. Det største volumen leveres til de-

Arrangementet er gratis for medlemmer

tailbutikker, det største antal pakker leveres til privatkunder og de største

For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

enkeltleverancer går til andre centrallagre i form af palle leverancer.

Tilmelding: www.effektivitet.dk

Leverancer til detailbutikker foregår med DBK´s lukkede transportsystem, der dagligt besøger ca. 350 butikker. EFFEKTIVITET NR. 4 2010

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produk-

Danske Logistikpris uddeles.

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

udveksler ny viden om udvikling og drift af

tionale uddannelser om styring af forsyning-

forretningssystemer på kurser, i netværks-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

grupper og ved mange andre spændende

Lean principper og metoder. Mange af dine

arrangementer.

kolleger har allerede gennemgået disse uddannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

Magasinet Effektivitet er foreningens talerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

arrangementer og spændende artikler fra

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

og udvikling.

lige udvalg.

Kalender

Dato Emne Sted 11. januar Netværksmøde SCM Vest

Logica, Kolding

31. januar Netværksmøde Lean Production Øst

DSB Vedligehold, Taastrup

1. februar Netværksmøde Lean Production Vest Thrane & Thrane 1. februar

Medlemsmøde hos LEGO System

Lego System, Billund

9. februar Netværksmøde Lean Service & Adm. Force Technology, Lyngby 9. februar Netværksmøde SCM Øst Implement, Hørsholm 10. marts Netværksmøde Logistik Øst

Georg Jensen, Frederiksberg

14. marts

Medlemsmøde hos DBK

DBK, Køge

24. marts

Medlemsmøde om Lean IT & ITS for Lean København

30. marts

Generalforsamling effektivitet.dk

København