Effektivitet nr 3 2009

September 2009 nr. 03

Tema:

Supply Chain Management & Rekonfigurering Fart på produktudviklingen hos Foss A/S Gentænkning af logistikken hos LEGO Novo i Kina: Verdens bedste NovoPen Glunz & Jensen foretrækker Europa

Leder

De fede tider er overstået Af Thomas Thorsted & Tais Petersen

Det er nu, at de absolut stærkeste virksomheder, overlever i den hårde konkurrence, som er dagligdagen i de fleste firmaer. Igennem alt for mange år har vestens virksomheder – herunder dansk industri - kunnet overleve ved at holde dampen oppe på salget og derved skele mindre til de hastigt stigende operations-omkostninger. Det kunne lade sig gøre at opbygge pinlige mængder af fedt i form af overflødige administrative processer, overskudslagre og alt for mange menneskehænder til at løfte de tåbelige opbyggede processer – også uden at direktioner og bestyrelser har følt sig nødsaget til at skære ind til benet.

Redningen for alt det ophobede fedt i den vestlige verden er det ultimative virkemiddel også kaldet ”finanskrisen”. Som rigtige logistikprofessionelle siger vi tak – endelig en mulighed for at rense ud i de horder af ”slowmovers”, som desværre besidder mange afgørende poster i dansk erhvervsliv, og derved få bragt logistikkens afgørende betydning tilbage i førersædet..

De klassiske Supply Chain dyder såsom, cost reduction programmer, sales & operations planning samt just-in-time forsyningskæder, hvor alle varer er tilgængelige globalt bliver i

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement A/S

Logistik Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Formand Supply Chain Manager Brian Thorup Madsen, Raaco International A/S

Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool

Strategi Konsulent Karsten Petersen, Core Strategy A/S Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS

disse dage støvet af igen.

Supply Chain Manager Jacob Rye, Telenor

Budskabet til alle vestens virksomheder bør

Næstformand & Kasserer Senior Manager Tine Bjørn-Andersen, Coloplast Danmark A/S

derfor være: Tak hver dag for, at vi fik finanskrisen. Støv jeres operationsansvarlige af og før dem helt frem i felten – der hvor alle

CPIM &Underviser Christian Obbekær Hansen

de potentielle ”weak-points” er lokaliseret.

David Engle

Sæt krav til dem og lær af den vrede som

Logistikchef Kaare Tersbøl, DSBFirst

ligger gemt i krisen i stedet for at bruge den som en knage til dårlige undskyldninger. Lad det aldrig ske igen!

I dette nummer af Effektivitet vil I kunne læse, om mennesker som ønsker at gøre en forskel i den hårde Supply Chain arena.

God læselyst.

Konsulent Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S

SCM Vest Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS Production Leadership Direktør Kurt Schlott, Jysk Kaizen Cons. A/S Lean Production Øst Logistikkonsulent Jens Foldager Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen, Tvilum-Scanbirk Lean Service & Administration Projektchef Jacob Austad, Alm. Brand

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S Logistikkonsulent Jens Foldager Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Redaktionsudvalg

Udgivet af effektivitet.dk

Redaktør Konsulent Ib Sejersen, EU-Consult ib.sejersen@yahoo.com

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

Lektor Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Supply Chain Manager Tais Petersen, Lina Medical ApS tp@lina-medical.com

Stine Høegh Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266

Partner Lars Sauer Feldstedt, Implement A/S lsf@implement.dk Logistikchef Kaare Tersbøl, DSBFirst kter@dsbfirst.se Projektchef Thomas Herman, Worklife A/S th@worklifepartners.dk Christian Reed christianreed@supplychaingames.com Principal Consultant Thomas Thorsted, PA Consulting thomas.thorsted@paconsulting.com Manager Peter Sylvest, Valcon A/S psy@valcon.dk

Tryk: LF Trykteam

4 10 15 18 20 34 37 40

Foss A/S

Foss er i fin form på trods af krisen, og kan derfor planlægge på langt sigt. I planen indgår at sætte turbo på effektiviseringstiltag inden for såvel produktion som produktudviklingen.

Novopen i Kina

På 2½ år har Preben Haaning fra bar bund opbygget en organisation og en Supply Chain midt i Kina, som fuldt ud kan konkurrere med Novo Nordisk’s “gamle” fabrikker.

Supply chain supermodelling

Det er blevet vigtigt at kunne tilpasse sin produktionskapacitet hurtigt i forhold til udbud og efterspørgsel. Simple analyser af historiske salgsdata er ikke længere tilstrækkelige, det har også Velux erkendt.

Ledelse i Kina

Spillereglerne for ledelse i Kina er uigennemskuelige og vanskelige at nedfælde på papir. Ledere, der har succes i Kina, bruger både en holistisk og en analyserende tilgang til deres job.

LEGO

I LEGOs vej tilbage til sorte tal på bundlinjen har mange elementer af god ledelse været bragt i anvendelse. Ikke mindst har en gentænkning af hele logistikkæden haft stor betydning.

Glunz og Jensen

Da Glunz og Jensen besluttede at udflage produktionen, var Sydøstasien og Østeuropa begge kandidater. Beliggenhed samt en vurdering af implementeringshastigheden var afgørende for valget.

Supply Chain innovation

Når krisen kradser, går det så ud over supply chain-udviklingen?

Udviklingen var ellers i de seneste år nået langt, drevet af de selvsamme direktioner, som nu er tvungne til at finde besparelser.

CSCMP Konference

Som producent er man i dag nødt til at tage ansvaret for hele logistikkæden. Det var én af konklusionerne på konferencen ”Turning Supply Chain Barriers into Successes”.

Executive interview

Foss gør sig parat gør sig krisen parat til tilFoss tiden efter tiden efter krisen Ib Sejersen, EU Consult, effektivitet, ib.sejersen@yahoo.com og

Nils Marstrand, Marstrand Innovation, nils@marstrand-innovation.com

Ib Sejersen, EU Consult, ib.sejersen@yahoo.com, Redaktør Effektivitet Nils Marstrand, Marstrand Innovation, nils@marstrand-innovation.com

4

Executive interview

Hos Foss i Hillerød mærker man mest krisen som en afmatning med lidt mindre ordretilgang og vækst end budgetteret. Foss er finansielt solid og familieejet og kan derfor sætte sin egen langsigtede kurs med intensiveret produktudvikling og opbygning af en lean kultur på alle områder.

Det startede noget utraditionelt for 6 år siden i produktudviklingen.

Resultaterne har været overvældende positive – dobbelt så mange nye

Peter Foss, født 1956 Civilingeniør 1990

Adm. dir. FOSS A/S

1985-1990

Direktør FOSS A/S

1985-1990

Ingeniør, Brüel & Kjær A/S

produkter pr. år, halvering af gennemløbstiden og høj budgetoverholdelse samtidig med en fundamental fornyelse af teknologiske platforme, især indenfor software. Nu er lean toget godt på skinner i produktionen og klar på perronen med effektivisering af salg, service og distribution.

Foss, dansk industrihistorie I Danmark har navnet Foss en vigtig plads i vor industrielle historie. Det er derfor med en vis ærefrygt, vi bevæger os ind i direktionslokalerne på Foss i Hillerød for at møde Peter Foss, oldebarn af Alexander Foss, der som politiker, organisationsmand og erhvervsmand var toneangivende i sidste halvdel af det nittende og begyndelsen af det tyvende århundrede, og søn af Nils Foss, der – såvel i F.L. Smidth som i de to andre sammenhænge – fortsatte i forfædrenes fodspor.

Ud over Peter Foss, virksomhedens CEO siden 1990, mødte vi produktionsdirektør Poul Bundgaard og udviklingsdirektør Kim Vejlby Hansen, tre åbne og dedikerede ledere, der i høj grad var parate til at fortælle om de strategiske og operationelle udfordringer for Foss.

Krisen og fremtiden Vi starter med at konstatere, at Foss, for så vidt angår det afvigte finansår, klarer krisen fint. Peter Foss forklarer, at 2008-regnskabet ikke har givet anledning til krisestemning i Hillerød. ”Vi kunne godt se, at afmatningen satte ind de sidste to måneder af året, men faktisk havde vi et rekordresultat på driften, men tabte så lidt på finansposterne. Vi kan konstatere, at denne afmatning fortsætter i år, og netop derfor er det meget vigtigt for os, at vi sætter turbo på de effektiviseringstiltag, vi er i gang med i de forskellige dele af virksomheden. Det gælder i høj grad på produktionsområdet, men også i høj grad inden for produktudvikling, salg & marketing og kundesupport. På området produktudvikling har vi tidligere gennemført et omfattende rationaliseringsprojekt og er netop nu i gang med en ny fase”.

Kort om FOSS For landmænd og andet godtfolk, der arbejder med frembringelse og forarbejdning af produkter fra landbrugssektoren, er navnet Foss synonym med analyse og kvalitetssikring af produkter som korn, mælk, øl, kemiske produkter, hvor prøver indføres i måleapparatet som herved via typisk optiske metoder måler indholdet af fedt, protein, fibre, bakterier og meget mere. Udstyr fra Foss bruges i dag af mere end 40.000 kunder verden over. Herunder næsten alle top-100 fødevareproducenter som Danone, Monsanto, Kraft, Arla, Nestlé og Unilever.

På verdensmarkedet er Foss den førende leverandør inden for analyse og kvalitetssikring af fødevareprodukter, og man finder firmaets apparater i hele forsyningskæden fra det enkelte landbrug over producenter, kontrolinstanser og helt ud i salgsleddet.

Lean produktudvikling Kim Vejlby Hansen har som ansvarlig for produktudviklingen arbejdet med konceptet i adskillige år. Det lean-projekt, som man lige nu er i gang med, kan man derfor betragte som 2. generations lean i produkt5

Executive interview spilder ressourcer og tid. Specielt kan det være

antal kalibreringsdata. Og frem for alt har vi

tidskrævende, når man er nået til et punkt i ud-

brugt masser af ressourcer på at udvikle et

forestillinger om en række hårdt arbejdende in-

viklingsprocessen, hvor man skal aflevere sit re-

brugerinterface – og her taler vi ofte om mange

geniører, der sidder sammenbøjet og – nærmest

sultat til næste led i kæden. Her er det enormt

tusinde programlinjer – som sætter selv ufa-

på samlebånd – forsøger at udvikle apparater

vigtigt at have veldefinerede specifikationer og

glærte brugere i stand til at betjene udstyret på

på kortest mulig tid, og herved kommer til at

målepunkter således, at man undgår at spille

betryggende måde. På denne måde får kunden

glemme den kreativitet, der er en forudsætning

pingpong mellem modtager og afsender.

et apparat, der f.eks. er optimalt til at tælle

udvikling.

Udtrykket ”Lean Produktudvikling” giver

Lean tankegangen er ligeledes vigtig, når

for til stadighed at være teknologisk førende.

bakterier i mælk. I udtrykket ”dedikeret løsning”

vi tænker på vore udviklingsmedarbejderes

ligger, at det så til gengæld ikke kan bruges til

vores iver efter at være effektive kunne vi risi-

kompetencer. Vores samlede aktiviteter er ikke

andre formål”.

kere at komme til at slå kreativiteten i stykker”.

af en størrelsesorden så vi kan sætte en person

”Det er en reel risiko” medgiver Kim Vejlby. ”I

eller et team til udelukkende at arbejde med et

Innovationsprocessen

Adskil teknologi og produktudvikling

enkelt projekt over lang tid. Vi må acceptere en

Blandt de resultater, man allerede i dag har

Hvordan har I så undgået at falde i den fælde?

høj grad af ”activity swapping”, hvor den enkelte

opnået på udviklingsfronten, fremhæver Peter

medarbejder skifter fra et projekt til et andet.

Foss og Kim Vejlby Hansen især to: En fordob-

”For at forstå den proces, vi har været igennem,

Derfor indgår det i vort rationaliseringsprojekt at

ling af antallet af nye apparater pr. år, samt en

introducere metoder og værktøjer, der gør det

stor nøjagtighed i de forkalkulationer, der ligger

muligt at bevæge sig frem og tilbage mellem

til grund for prisfastsættelsen, når apparatet

projekterne uden, at man føler, at man næsten

skal på markedet. Peter Foss uddyber dette:

starter forfra hver gang. Vi bruger desuden de

”Vi drager fordel af, at der er frigjort nogle folk

kendte lean udviklingsprincipper som Agile og

til de tidlige processer i udviklingsforløbet. Vi

Sprint”, afslutter Kim Vejlby Hansen.

kan derfor præsentere kunden og os selv for et

må man forstå, at vore måleinstrumenter, kører lige på kanten af det teknologisk mulige. Det indebærer en risiko for, at vi kommer for langt frem i selve produktudviklingen, før vi opdager, at vi er på vildspor. Derfor er udgangspunktet for lean produktudvikling, at vi holder teknologiudvikling og selve implementeringen af teknolo-

”proof of concept”, før vi går i gang med den

gien i et produkt som to skarpt adskilte forløb.

Dedikerede løsninger

egentlige apparatudvikling. Det betyder, at

For at sikre størst mulig genbrug af viden

processen fra dette tidspunkt i virkeligheden er

Opdelt i faser:

og teknologi, har man introduceret begrebet

både styrbar og forudsigelig.

Fase 1. Først den kreative proces der fører til

når man henvender sig til kunderne. Peter Foss

denne metode os en mulighed for at køre

præciserer med et eksempel, hvad der ligger

produktudvikling og forretningsudvikling som

bag udtrykket:

to sideløbende processer. I forbindelse med

”Dedicated Solutions”, som er en slags mantra,

en afklaring af teknologien og den potentielle forretning. Herefter en opsætning af den nye

”Spectophotometeret er et laboratorieudstyr,

måleproces, så vi er helt sikre på, at princippet

Kim Vejlby Hansen: ”I virkeligheden giver

proof of concept har vi jo gennemført en række

hvoraf der findes hundredvis af fabrikater til

interne diskussioner omkring markedet og de

kunder.

anvendelse i laboratorier inden for bioteknologi,

andre faktorer, der danner grundlag for beslut-

kemi, hospitaler o.s.v. Hos os udvikler vi typisk

ningerne. F.eks. om, hvorvidt produktet passer

Fase 2. Først herefter tænker vi på det egent-

et standard instrument, som vi optimerer til

ind i vort forretnings- og produktionskoncept.

rutinemæssige fødevarekontrol. I den version af

Når vi så går ud til kunderne, har vort oplæg

plan for selve produktudviklingsprocessen.

apparatet, vi sender på markedet har vi indlagt

form af et datablad, som beskriver et apparat,

dedikerede funktionaliteter som prøveudtagning

som vi ved kan realiseres. Bliver vi enige med

Blander man de to faser sammen, går det ud

og analyseforberedelse. Vi har indlagt i – eller

kunden, resterer der jo i virkeligheden ”kun”

gjort tilgængelig for apparatet – et meget stort

hårdt ingeniørarbejde for at realisere produktet.

fungerer i praksis og er afprøvet i en dialog med

lige produkt. Vi definerer en meget stram køre-

over enten kreativiteten eller fremdriften, og vi

Kunden ved, hvad han får, og vi ved, at vi kan levere”.

Globaliseringen stiller sine egne krav til

Product Development Philosophy

produktudviklingen hos Foss. I næsten alle de

Concept Design

sammenhænge, analyseapparaterne anvendes

System Design

i, har man behov for at opsamle måledata Idea

Sketch

Sketch

Plan and specification

med henblik på at dokumentere, kvalitets-

•

Construction

sikre og forbedre selve fremstillingsprocessen.

•

Cost

Derfor skal apparaterne være forberedte for

•

Timing

at indgå i netværk og – oftest via Internettet – formidle dokumentation mellem forskellige

Architect

produktionssteder og laboratorier. Det vil sige,

Engineer

Product Development

at man, ud over de IT-folk, der arbejder med

Module Development

selve apparatudviklingen, også har behov for Bricks House

Windows Rafter

Bricks

Brick specification

Rafters

Rafter specification

Windows

Window specification

specialister, der sikrer, at apparaterne bygger på IT – platforme, der er fælles for de forskellige produkter. I Kim Vejlby Hansens udviklingsafdeling indebærer dette, at omkring en

etc.

tredjedel af alle ansatte er specialister inden Contractor

Subcontractor

for IT hard - og software.

Kemometri, optik og software Kim Vejlby Hansen forklarer at Foss’ inge6

Executive interview

niører er meget dygtige til at kombinere flere forskellige cutting edge teknologier i et apparat, og derefter forsyne apparatet med en brugerflade, der fuldstændigt skærmer brugeren fra den kompleksitet, han i virkeligheden arbejder med. ”Vi har en meget dyb ekspertise inden for optiske målinger, idet de fleste apparater benytter sig af infrarøde målinger og kemometrisk behandling af måleresultaterne”. (Wikipedia: Kemometri er en videnskab, der relaterer målinger i et kemisk system til systemets tilstand via anvendelse af matematiske eller statistiske metoder). Herudover fremhæver Kim Vejlby den matematiske modellering af den optiske måleproces som en vigtig ekspertise, der findes blandt de ca. 200 ansatte i udviklingsafdelingen.

Vore analyseapparater baserer sig mere og mere på software og dermed mindskes risikoen for fejl, forårsaget af forkert betjening eller

Kim Vejlby Hansen, født 1964 Civilingeniør 1988, Ph.D.1994 2002-

Udviklingsdirektør, FOSS A/S

1999-2002

People / Project Manager, Nokia

1995-1999

Udviklings / Forskningsingeniør,

projektleder, Oticon

1990-1995

Ingeniør, Ødegaard & Danneski

old-Samsøe

1988-1990

Udviklingsingeniør, Oticon

forkerte ydre betingelser.

Lean i produktionen: Mange varianter, små serier I produktionen hos Foss er lean et relativt nyt begreb, idet man er ca.

1½ år henne i forløbet. De tre Foss-chefer medgiver, at man er kommet lidt sent i gang. Til gengæld har man kunnet kigge gode kolleger over skulderen. Ikke mindst har man ladet sig inspirere af Radiometers projekter, hvilket Peter Foss finder så meget mere naturligt som, at Peter Kürstein, CEO hos Radiometer, er formand for Foss’ bestyrelse. ”Vi har et meget stort antal produktvarianter, der hver i sær sælges i små styktal. For os er 500 ens apparater om året et meget stort styktal.

I forbindelse med Lean er dette naturligvis en udfordring. Der er jo ikke meget flow at arbejde med i en produktion, der skal frembringe tre apparater om dagen”, fremhæver Poul Bundgaard.

I dag er alle egentlige fremstillingsprocesser outsourcede. Aktiviteterne i værkstederne består udelukkende af montering af produkter, til hvilke stumperne kommer fra underleverandører i ind- og udland.

Desuden gennemføres en omfattende test af alle apparater, der forlader virksomheden.

Systematisk opfølgning er afgørende

Poul Bundgaard, født 1971

Poul Bundgaard: ”Det er vigtigt at der indføres målepunkter i produk-

Civilingeniør 1997, HD(O) 1999

tionsforløbet således, at vi hele tiden ved, hvor vi er. Ellers er udtrykket løbende forbedring jo ulogisk. Det er grundlæggende det samme, vi

2007 -

forsøger at lære vore kunder, at målinger er nytteløse i kvalitetssikrin-

2002 - 2007

Manager, Production Engineering/

gen, såfremt man ikke ved, hvorfra man kommer.

Project Coordinator, FOSS A/S

2001 - 2002

Project manager, Avanticore Semi

Desuden gør vi alt, hvad vi kan for at motivere medarbejderne til selv

Produktionsdirektør, FOSS A/S

at komme med forslag om forbedringer. Vi har allerede konstateret, at

conductor A/S

vi herved øger både kreativitet og produktivitet. I de første par måneder

1998 - 2001

Engineer/Man. Intel Denmark A/S

af Lean-processen sporede vi en vis reservation, men den er for længst

afløst af en stor entusiasme. Vi involverer alle berørte medarbejdere i såvel design som implementering af Lean i de enkelte celler”.

7

Executive interview

Den aktive interesse fra den menige medarbejder i produktionen har også været med til at fremme den fleksibilitet, der er påkrævet, når medarbejderne flyttes rundt mellem de forskellige produktionsceller, hvilket er nødvendigt på grund af de mange forskellige produkter, de små seriestørrelser og stadigt mere usikre salgsforecasts. Oplæringsproblemet klarer man ifølge produktionsdirektøren dels ved et omfattende løft af produktionsdokumentationen og dels ved at den enkelte medarbejder oplæres af det team, han eller hun indgår i og således gradvist får opbygget et sæt af færdigheder.

Kanbanstyring med kort horisont Som en illustration af dette nævner Poul Bundgaard, at man for mange apparaters vedkommende i øjeblikket arbejder med en salgshorisont på én til to uger, hvilket også er den gennemsnitlige gennemløbstid i produktionen for et apparat, hvilket er en halvering af de tider, man måtte acceptere før starten af Lean-projektet.

I den næste fase i Lean-projektet vil man tage fat på at effektivisere såvel den del af kæden, der ligger før produktionen som den del, der ligger efter, nemlig mellem Hillerød og de salgs- og servicesteder, man har etableret i 26 lande, spredt over det meste af kloden. De, der først vil blive berørt af denne fase, er de mange komponentleverandører, der vil blive præsenteret for nye kontrakter med ændrede logistik betingelser.

Udbredelse og fastholdelse Lean implementeringen styres centralt fra Hillerød. Man har udvalgt og uddannet et antal Lean agenter, der spiller hovedrollen i det videre forløb. Tre agenter er placeret i Hillerød og to i Höganäs.

Man har i dag gennemført Lean-udrulningen i 60 % af alle celler og er i fuld gang med resten. Denne proces kører efter en meget fast fem trins model, der består af forberedelse, analyse, design, implementering og opfølgning. Et forløb tager ca. 3 måneder, hvoraf selve implementeringen, hvorunder den pågældende celle er ude af produktion, varer en uge. For hvert produkt plejer vi at tage montage og test hver for sig, således at der reelt kører to projekter pr. produktområde.

Da Lean ifølge sin natur er en never ending story, anser Poul Bundgaard det for ét af de største resultater, at man nu har en disciplin omkring Lean og en fast procedure, der kan gentages område for område, når man er færdig med første gennemløb.

Færdig med Lean? Nej langtfra Om fortsættelsen af Lean-sagaen hos Foss fortæller Peter Foss, at man har store forvent8

Executive interview

ninger til det næste projekt, som man planlægger inden for salg, mar-

sering, der finder sted blandt fødevareproducenterne”.

kedsføring og service. ”Vi har sat en foranalyse i gang, som vi konkluderer engang efter sommerferien i år. Vi sigter mod at udnytte den meget

Kina: At være på markedet

positive holdning til Lean, der findes i organisationen. Naturligt nok er

Vi har solgt til det kinesiske marked i over 40 år, men Kina som produk-

alle medarbejderne positive over for Lean, der grundlæggende går ud på

tionsland er nyt for os, siger Peter Foss. Vi etablerede os i november

at eliminere spild. Og timingen er jo god lige nu, idet finanskrisen har

2008 med en arbejdsstyrke på ca. 30 personer, og vi konstaterer med

gjort det tydeligt, at det er nødvendigt at effektivisere i alle led”

tilfredshed at vi allerede sigter mod at køre med overskud for 2009. De første produkter blev frigivet til salg i april i år. Vi producerer en række

Den globale udfordring - fra niche til bredde

relativt simple apparater derude, som udelukkende sælges på det kine-

Som dansk eksportvirksomhed er Foss hvad man førhen ville kalde en

siske marked. Som det vel efterhånden er tilfældet for de fleste danske

nichevirksomhed. Underforstået: En virksomhed, der – i kraft af sin

firmaer, er der altså mere tale om en markedsåbner end om at flytte

avancerede teknologi – sidder så solidt på sit marked., at den stort set

produktionen ud for at spare penge. Vi er p.t. ved at forberede de næste

kun behøver at koncentrere sig om at bevare sit teknologiske forspring

tre produkter, og sådan kommer det til at gå slag i slag. Som en indika-

for at holde konkurrenterne borte.

tion på, hvor stærkt det går, nævner Peter Foss, at man et år efter, man

Men sådan ser verden naturligvis ikke ud i dag. Peter Foss forklarer, at man verden over kan finde ca. 125 konkurrenter. Af disse er der for langt de flestes vedkommende tale om virksomheder, der ikke dækker

startede Kina-projektet i en tom lagerhal derude, vil have fem produkter, der både produceres og sælges derude.

På spørgsmålet om risikoen for ulovlig kopiering af produkter i Kina,

nær så bredt som Foss i kernemarkedet. ”Hvis man fokuserer på de

fortælle Peter Foss, at man holder udvikling af software, inklusive

konkurrenter, der ligner os mest m.h.t. bredde i produktprogram og

matematiske modeller og komplekse algoritmer samt kernemoduler

marked, så dækker vi skønsmæssigt omkring 40 – 45 % af markedet.

samlet på få hænder og i få hoveder. De befinder sig primært i Hillerød,

Ud over teknologien er den internationale kundeservice vores stærkeste

Höganäs og Sct. Petersborg.

konkurrenceparameter. Vi er store nok til at have et meget finmasket net af after sales support, hvilket vore konkurrenter ikke kan kopiere.

Foss har mellem 1.100 og 1.200 ansatte og sælger sine produkter på

Russiske softwareudviklere Sidstnævnte lokation vil sikkert overraske mange, men Peter Foss

alle væsentlige markeder over hele verden. Firmaet omsætter tæt ved

forklarer, at der faktisk findes mange virkeligt skarpe softwarefolk og

1½ mia. kr. om året, det genererer et pænt overskud og er gennem hele

matematikere i Sct. Petersborg. Man ansatte i 2006 en række af disse

sin levetid vokset pænt, både organisk og gennem akkvisitioner. Det er

mennesker, som fysisk og organisatorisk befinder sig i et lokalt firma,

nærliggende at stille Peter Foss spørgsmålet om, hvilken vækst han ser

men styres fra udviklingsafdelingen i Hillerød.

i fremtiden. ”Med hensyn til akkvisitioner, så er det faktisk 12 år siden, vi foretog

Formen har indfundet sig

en væsentlig udvidelse, idet vi i 1997 fik mulighed for at købe det

Peter Foss om fremtiden: ”Med 125 konkurrenter og en krise, som vi

svenske Perstorp Analytical AB i Höganäs. Herved ændrede vi os med

ikke lige kan se enden på, må vi ikke falde i søvn. Den største trussel

et slag fra at udvikle og sælge udstyr til mælk og korn til at være bredt

kommer fra os selv. Vi skal kunne holde dampen oppe, ellers kan situa-

funderet inden for en række produktområder. Den vækst, vi efterføl-

tionen hurtigt ændre sig. De konstante målinger og opfølgninger, er et

gende har opnået, er sket som en almindelig markedsvækst. Vi er åbne

vigtigt middel til at holde os i gang”.

overfor nye muligheder, der måske opstår som følge af krisen”.

Kim Vejlby afslutter med en bemærkning om, at det ikke er angst for fremtiden, men derimod de mange muligheder, der ligger og venter,

Den fokus, der p.t. er på fødevaresikkerhed, medfører vel en kraftig vækst af markedet? ”Nej egentlig ikke. En vækst, ja, men ikke markant. Der sker jo også en stor koncentration inden for alle segmenter i forsyningskæden. Derfor fornemmer vi, at væksten mere kommer fra den stigende automati-

som er egnet til at holde en direktør på mærkerne. ”For vores vedkommende i produktudviklingen giver den struktur og de platforme, vi nu råder over, muligheder for at udvikle produkter, som for år tilbage var helt uden for vor rækkevidde. Det i sig selv er jo en stor udfordring. Man kan sige det på en anden måde: Vi har været i træningslokalet i lang tid, og nu er formen der. Vi er parate til næsten hvad som helst”.

herefter tænker man på det egentlige produkt, der nu kan udvikles efter en stram køreplan efter de bedste Lean-principper.

I modsætning til de fleste firmaer er Foss startet vandringen mod Besøg Foss i Hillerød - verdens betydeligste producent af udstyr til

Lean i udviklingsafdelingen. Det giver gode muligheder for at produk-

analyse af landbrugsprodukter

tionsfolket kan lære af kollegernes erfaringer.

Foss’ indgang til Lean produktudvikling er at holde teknologiudvikling

Kom og hør udviklingsdirektør Kim Vejlby Hansen og produktionsdi-

og produktudvikling skarpt adskilte. Når man går i gang med udvikling

rektør Poul Bundgaard fortælle om Foss’ Lean erfaringer i produktud-

af et nyt apparat, har man på forhånd sikret sig, at den teknologi, ap-

vikling og produktion.

paratet baserer sig på, rent faktisk kan løse opgaven. Efter en proces, der fører til en afklaring af teknologien og de forretningsmuligheder, den

Mødet afholdes den 12/11 kl. 14-16.30 hos Foss i Hillerød

frembyder, sikrer man sig, at princippet også fungerer i praksis. Først

Tilmelding på www.effektivitet.dk 9

novopen i kina

Af Thorsten Thorstensen, Foto: Ellen Johansen

Verdens bedste insulin device – Made in China Claes Bloch Larsen, Seniorkonsulent PA Consulting Group, claes.larsen@paconsulting.com Thomas Thorsted, PA Consulting Group, thomas.thorsted@paconsulting.com, effektivitet.dk

10

novopen i kina

Hvorfor ville Novo Nordisk flytte NovoPen®4 til Kina?

Novo Nordisk har en Kina-strategi, som udspringer af en forventning

Preben Haaning og familie

om, at diabetes i Kina vil udvikle sig til en epidemi. Dette betyder, at folk med diagnosen diabetes vil fordobles minimum hver 20. år.

Dette gælder især type 2-diabetes, som forsages af en usund livsstil.

2007 -

Corporate Vice President, Novo

Vil man have adgang til og forstå det kinesiske marked, er det vigtigt

Nordisk A/S

at have lokal produktion. Vi startede op med et insulinpakkeri, som

2005 - 2006

Plant Manager, Novo Nordisk

er blevet udbygget med NovoPen® montage og pakkeri. Lige nu er

2002 - 2004

Manager Finance, Logistic & IT,

vi ved at bygge en af verdens største insulin fyldefabrikker. Specifikt

Novo Nordisk

omkring udflytning af NovoPen®, så er Kina det største marked for

2002 - 2003

flergangs insulin penne. Alene derfor gav det god mening at opbygge

1999 - 2001

produktionen af netop dette pen system i Kina.

Hvordan var selve udflytningen af NovoPen®4 fra jeres danske fabrik til din fabrik i Kina organiseret?

Site Controller at Novo Nordisk Manufacturing Engineer at Novo Nordisk

1992 - 1991

Platoon Leader at United Nations

1989 - 1991

First Lieutenant at the Danish

Army

Vi har organiseret projektet i en struktur opdelt i arbejdspakker. Et eksempel på en arbejdspakke er flytning af produktionsudstyr. Det er kendt teknologi, som vi flyttede. Det vil sige, at vi har bestilt udstyret hos vores danske maskinleverandør. Således flyttede vi ikke gamle danske maskiner, men købte nye identiske. Det handlede for mig derfor først og fremmest om at skabe en projektplan, og efterfølgende bygge en projektorganisation op omkring denne plan. Det som var og er vigtigt, og som vi gør meget ud af, er at sikre at det er kineserne, der driver projektet. Ikke i forhold til projektledelsen, men i forhold til at være projektdeltagere.

Vi har gjort meget ud af, at når vi havde udstyr, som var klart til test, så var det mine kinesiske medarbejdere, som gennemførte de relevante test. Det vil sige, at det var mine kinesiske ingeniører og operatører, som kørte alle test hos leverandøren, så de så tidligt som muligt kom til at lære udstyret at kende, og så de kunne køre de testproduktioner, som skal køres, når udstyret skal valideres i fabrikken.

Fabrikschef med titel af Corporate Vice President.

Ledede overflytningen af NovoPen produktionen fra Danmark til Tainjin, og etablerede sig med sin familie i Tainjin 1. januar 2007.

Til spørgsmålet om hvad familien siger til at bo i Kina svarer han: ”Det er en kæmpe oplevelse, og hvor har vi bare lært meget om hinanden, os selv og det at være familie i disse rammer. Det har været en fantastisk gave at få denne mulighed.

Vi glædes hver dag over, hvor heldige vi er, og vi har ikke fortrudt et sekund, at vi tog imod denne udfordring”.

Det andet, vi har lagt mange kræfter i, er at sende rigtig mange operatører, teknikere og kvalitetsfolk til Hillerød, hvor de er blevet trænet af danske medarbejdere på de maskiner, der producerede NovoPen®4 helt op til udflytningen. Her blev kineserne trænet op i produktet og processen, således at den dag de første maskiner blev installeret, og der blev tændt for strømmen, havde vi fuldstændig færdiguddannet personale, som kunne bemande linjen og starte produktionen. Denne tilgang til videnoverførsel har vi også brugt på støttefunktioner som f.eks. logistik.

11

novopen i kina Vi havde to kerneelementer i vores kompeten-

hvor vi får opbygget gensidig tillid mellem alle

ceopbygningsplan:

individer.

1.

2.

At bringe så mange kinesere som

Når man skal igennem en så stor foran-

Toyota, så de er fagligt meget kompetente.

I starten fik vi alle komponenter til NovoPen®4 fra Europa, men fordi vi nu

muligt, så længe det har givet værdi, til

dringsproces, som den her opgave er, så er

producerer et betydeligt volumen, som er

Danmark, hvor de har været en del af

det vigtigt at have et stærkt lederteam, som

stadigt stigende, er vi i gang med at etablere

den eksisterende produktion.

står skulder ved skulder. Det gælder både på

hele Supply Chainen her i Kina. Vi er begyndt

At have udstationerede danskere som

de hårde forretningsmål, men også omkring,

at modtage komponenter fra en amerikansk

kender hjemmeorganisationen, produktet

hvad man vil sammen som team. Dernæst er

plaststøber lokalt. Her har vi valgt at lade

og leverandørerne af komponenterne

det alfa og omega at sætte det rigtige hold

leverandøren selv stå for at lave støbeværk-

ekspatrieret til vores fabrik i Kina.

hele tiden, og der er blevet rørt godt i gryden

tøjerne til et par af vore komponenter, men

gennem de sidste to år. Vi er i dag 500 perso-

styret og drevet af vore kinesiske ingeniører.

ner på fabrikken, og det er 3 gange flere, end

Det er nytænkende og ret spændende, men

vi var for 2½ år siden. Derfor er ledelsesgrup-

det tegner lovende i forhold til at lande resten

pen løbende blevet udvidet.

af plastkomponenterne hos vores leverandør i

Hvordan sikrede I jer, at den danske organisation tog godt imod dine folk, som jo skulle overtage deres arbejde?

Det kan være en svær proces, idet den hurtige konklusion nemt kan blive ”I kommer for at stjæle vores arbejde” – det er det, alle umiddelbart tænker. Derfor er det vigtigt, at der ligger en meget klar mission og strategi for begge organisationer, som afklarer deres fremtidige roller og afhængigheder. Det er en change management proces, som kræver, at der for hjemmeorganisationen kan ses alternative opgaver.

Novo Nordisks ledelse anerkendte, at masseproduktion af NovoPen® ikke er det, vi skal være gode til i den danske del af organisation, idet vi ikke har den konkurrencemæssige fordel. Dernæst erkendte ledelsen, at den danske organisations styrke og konkurrenceevne knytter sig til innovation og udvikling af nye pensystemer. Fokus skal derfor være på udvikling samt hurtig transfer af nye pensystemer til den kinesiske organisation. Dette betyder samtidigt, at kineserne skal være dygtige til hurtigt at modtage og opskalere til

Er I oppe og køre med produktionen af NovoPen®4?

I sommeren 2008 installerede vi en NovoPen®4 pilotlinje, og så startede vi op i det små for at få trænet folk, så de var klar til at producere, når den rigtige produktionslinje blev installeret. Denne blev installeret i efteråret 2008, og den var klar til produktion sidst på året. Det lykkedes os faktisk at shippe

set ikke anderledes end det, man gør i Danmark. Det handler om at få skabt et stærkt team. Så jeg har lavet en del teambuilding,

Supply Chain med alle komponenter leveret lokalt.

Hvordan er jeres supply chain operation skruet sammen?

i fabrikken, det vi kalder 5-varer, hvilket

samtidig trænet endnu flere folk op, mens vi

betyder, at de endnu ikke er allokeret til et

installerede de to næste linjer. I øjeblikket er

bestemt land. Både komponent- og 5-varer-

vi ved at køre de sidste test batches for at få

lageret er kanbanstyret. Når vi får en ordre til

dem godkendt til produktion. Så vi er i gang

et givent land, tages pennen ud fra lageret og

med at mande op, således at organisationen

pakkes i den rette emballage. Pakkeordrer af-

er på plads, når vi går i produktion om et par

gives via et auto replenishment-system, som

uger.

er del af Novo Nordisks centrale produktions-

Hvad gør I omkring opbygningen af jeres Supply Chain?

og ved at have et tæt samarbejde med de

er en stor opgave. Det, jeg har gjort, er basalt

Vores overordnede mål er at opbygge en super

Vi har vores lager af monterede penne her

Hvad gjorte du for at få din dansk-kinesiske ledergruppe til at fungere?

kræfter på. Det er en positiv rejse, men det

til NovoPen®4 kommer i dag fra Sydkina.

Siden har vi kørt fuld produktion på linjen, og

Det gør man ved over en årrække at bygge

Det er noget, jeg stadig bruger rigtigt mange

Så i løbet af næste år har vi alle plastkomponenter lokaliseret her i TEDA. Metaldelene

vores første NovoPen®4 omkring årsskiftet.

masseproduktion.

Jeg vil formulere det således: Hvad gør jeg?

lokalområdet.

kompetencerne op i produktionslogistik, garvede logistikfolk i Hillerød. Ligeledes til udvikling af Supply Chain opbygger vi internt og gennem rekruttering kompetencerne, som gør, at vi kan tage ud til vores underleverandører og sætte vores SC-dagsorden i værk hos dem. Den gruppe af kinesere, vi rekrutterer fra, er højtuddannet og kan det hele rent SC-mæssigt. Mange af dem kom-

system.

Hvert enkelt datterselskab har et defineret min./max. lager for samtlige af deres produkter. Vi har en aftale med central logistik i Danmark om ordrestørrelser på hvert enkelt af de datterselskaber, som vi leverer til. Det er et pull-system, som gør, at vi kun producerer kundeordrer, og vi har derfor ikke et færdigvarelager. Finplanlægning af montage og pakning har vi selv ansvaret for. Vi distribuerer den færdige NovoPen® direkte til vores datterselskaber i de enkelte lande. Herfra distribueres de videre til grossister, sygehuse og apoteker.

mer med 10 års erfaring fra f.eks. Motorola og

Novo Nordisk og fabrikken i TEDA •

Novo Nordisk er verdensledende på insulinmarkedet med en global markedsandel på 52%

•

I 2007 var der 246 millioner diabetikere i verden, det tal forventes at stige til 380 millioner i 2025

•

Novo Nordisk insulinsalg i Kina er i gennemsnit steget mere end 30% årligt siden 2003

•

Siden beslutningen om at udbygge fabrikken og gøre den til et strategisk produktion site er medarbejderstaben steget fra 150 ultimo 2006 til +500 medio 2009

12

TEMA: Lean novopen i produktion i kina

Hvordan har du fået Novo Nordisks vision og værdier spredt på din fabrik?

Det starter med træning for at få skabt Novo Nordisk-kulturen. Det er ledertræning, og et element i al vores ledertræning er ”Novo Nordisk Way of Management” (NN WoM). Lige meget hvad vi træner i, er det et bærende element. Vi har trænings-programmer, som vi hele tiden afholder. Ved siden af bliver vi faciliteret fra corporate hold med hensyn til at få etableret en Novo Nordisk-kultur og udbredt NN WoM. De bemærkninger, vi får i det årlige review, reagerer vi på, og de danner i videst mulig omfang grundlaget for den træning, som vi det efterfølgende år vil udføre. Så vores træning bliver målrettet der, hvor vi har vores svagheder.

Vi er 5 udstationerede ledere på fabrikken, og det er vigtigt, at vi er rollemodeller. Derfor er det eksempelvis vigtigt, at jeg hver dag holder mine performance - tavlemøder og laver min proceskonfirmering ”in the name of Lean leadership”. De fire andre skal naturligvis gøre det samme, og så skal de kinesiske managers naturligvis også gøre det samme. Så begynder tingene at flytte sig.

Men husk vi er altså i Kina, så ja, vi sætter rammerne, men det skal gøres i en kinesisk kontekst med et kinesisk indhold. Så det er ikke lige til. Hvis vi prøvede at skabe en tro kopi herude af Novo Nordisk danske kultur, så ville vi fejle ”big time”. Vi holder fast i vores fundamentals og værdier, men de bliver eksekveret i Kina af kinesere, i en kinesisk kultur.

Der, hvor vi går galt af hinanden mange gange, er kommunikationen og forståelsen, det er ”bare” den, som skal på plads. For de er skarpe –

afdeling. Det med at sige ordet ”Lean” her, det kender alle til, og de ved godt, hvad det går ud på, og de ved også godt, hvordan man gør. Så det med at bruge værktøjerne falder dem meget naturligt. Alle medarbejdere er fuldt engageret, og det er integreret i vores arbejdsmiljø. For de er nærmest opdraget med Lean.

Resultater: Hvad har I fået ud af det forretningsmæssigt, og hvad har du personligt fået ud af det?

Vi har lavet en kæmpe besparelse på hele vores flergangs pen produktion, som vi i Novo Nordisk kan bruge på R&D for eksempel. Derudover kører vi med en maskineffektivitet i vores montage og pakkeri, som ikke er set før andre steder i virksomheden. Vi er lykkes med at fastholde produktkvaliteten 100%. Vi har angrebet og reduceret leadtime signifikant. Sidst men ikke mindst har vi siden opstart af produktionen haft 100% levering til tiden.

Hvad kan vi lærer af kineserne?

Execution. Den største driver for frustration i Kina er, hvis de ikke kan få lov til at få en beslutning, så de kan komme videre. De efterspørger, at du rydder kørebanen for dem, så de kan komme af sted. De eksekverer alt, hvad du igangsætter til UG minus, og så har de en meget markant ”can do”-attitude, som giver dem en høj selvtillid. De har vilje, ambition og flid som bærende elementer i alt, hvad de gør. Det er en ”uhyggelig” konstellation set med danske produktionsbriller.

de er dygtige.

Kan vi lære kineserne noget?

Det med at køre et Lean-program ude i Kina, hvordan gør man det?

Det er da helt sikkert. Det, vi har at byde ind med, er innovation. Lad

Det, du tænker på er, at det er et japansk koncept, og som alle ved, hader kineserne japanerne. Nej spøg til side. Det første man skal gøre som leder i Kina, er at sætte det øverst på agendaen. rent organisatorisk. Så jeg har skabt en Lean-afdeling for at signalere, at det ikke kan vælges fra. Det er ekstremt vigtigt, ellers tror medarbejderne ikke, at det skal tages alvorligt. Dernæst skal man også have det eksplicit i sin strategi for at skabe respekt omkring det.

Det her område af Kina har længe været den globale produktionsmotor, så kompetencemæssigt er de langt, langt fremme. Også længere end du ser i mange vestlige lande. Vi har kun kinesere i vores Lean-

mig give dig et eksempel: For to uger siden kørte vi noget ledertræning, som hed ”papirbåd-fabrikken”. Det er en simpel Lean-øvelse, der går ud på at producere både, og så er målet ellers bare at slå rekorden. De får en beskrivelse af, hvordan de skal gøre.

De knokler løs. Men de kan bare ikke komme i nærheden af rekorden, som er sat af nogle sløve danskere. Og det er ikke fordi, de der danskere har gjort det særlig hurtigt, det er bare fordi, danskerne ikke er bundet af barrierer. De forstår at tænke innovativt og få skåret processen til. Der er kineserne bundet af, at de gør, som de har fået at vide. Vi kan lære dem at kunne tænke ud af boksen og ikke lade sig være låst af

13

novopen i kina den ramme, som er givet. Det er det, jeg synes, er en væsentlig forskel på dem og os.

Tainjin området i Kina •

Etableringen af Tainjin Economic and Tecnologi-

Hvis du skal give nogle gode råd til danske ledere og danske virksomhe-

cal Development Area (TEDA) blev godkendt af

der. Hvad skulle det så være?

regeringen og påbegyndt den 6. december 1984

Det er vigtigt at kunne operere uafhængigt. Det, jeg mener, er, at når

•

Kinas bedste og mest moderne industriområde i

man overfører produktion, er det vigtigt at have det for øje, at det skal

det 21. århundrede

ende op i et set-up, hvor man selv kan gøre og styre tingene fra a til z.

Man skal hellere flytte kompetencer herud, end at være afhængig af nogle hjemme i Danmark. Det er fordi tidsforskel, afstand og kommunikationsbarrierer gør, at ting bliver umanerligt vanskelige, hvis du hele

•

TEDA industriopdeling dækker 4 områder:

•

Elektronisk kommunikationsindustri repræsenteret ved Motorola, GS, Samsung, Hyundai og LG

tiden skal ringe efter hjælp. Dette skal være ens ”guiding star”.

En anden vigtig ting er, at man skal overføre kendt teknologi og

•

standarder. Jo bedre defineret (standardiseret) opgaverne er, og jo mere standardiseret (teknologi) man overfører, jo hurtigere høster man effekten af investeringen.

på plads. Få en kritisk masse af medarbejderne trænet og få dem til at

•

Maskineindustri repræsenteret ved Toyota og Volkswagen

•

Fødevareindustri repræsenteret ved Nestle, Coca Cola, og Pepsi Cola

køre processerne ind. Det handler om, at man simpelthen skal skabe en mulighed for, at frøet kan slå rødder, inden den store opskalering sker.

Phamaceutiskindustri repræsenteret ved Novo Nordisk og SmithKline Beecham

Den sidste ting er at skabe en organisk vækst. Overfør simple ting og lidt ad gangen. Byg organisationen langsomt op. Få nøglepersonerne

TEDA’s vision er at skabe Asiens største og

•

Fra 1992 til 2005 er TEDA’s BNP steget fra DKK 997 millioner til DKK 49,5 milliarder. Eksporten er steget fra DKK 123,5 millioner til DKK 10,5 milliarder

•

TEDA’s gennemsnitlige RONA de sidste 5 år er 15 %. Ifølge en evaluering fra Singapore’s China Knowledge over de 200 udviklingsområder i Kina er TEDA ranket som nr. 1

•

TEDA spreder sig over et område på 40 kvadratkilometer. Indenfor en radius af 500 km fra TEDA bor 17% af den samlede kinesiske befolkning, og der ligger 11 store byer med over 1 million indbyggere.

Hvorfor ikke håndtere din produktion direkte fra økonomistyringsprogrammet C5?

Annonce

Hos NORRIQ har vi udviklet en MPS løsning som er fuldt integreret i Microsoft Dynamics C5 •

Sig farvel til regnearkene i forbindelse med tilbud.

•

Opret stamdata én gang i C5, og få overblikket i ét og samme system.

•

Få styr på materiale- og tidsforbrug.

•

Realtids registrering på produktioner via stregkodescannere.

•

Indeholder blandt andet: Kapacitetsstyring, Materialedisponering, Stregkoder, Fraværsstatistik, Effektivitetsrapporter Tilbud, Styklister,

KommeGå, Time-/materialekalkuler, Ruteopbygning og automatisk oprettelse af stamdata.

Løsningen er udviklet af et team af produktionsingeniører, maskinteknikere og programmører, hvilket sikrer en optimal løsning. Seminar afholdes i efteråret.

Kontakt vores kompetente sælgere, Mette på tlf: 51596706 / email: mbl@norriq.dk eller Morten på tlf: 41321030 / email: mbp@norriq.dk. www.NORRIQ.dk | tlf: +45 30340700

14

Modellering af forsyningskæden

Supply Chainsupermodelling Knud Erik Wichmann, Partner PA Consulting, knud.erik.wichmann@paconsulting.com

Introduktion

ske salgsdata er et utilstrækkeligt grundlag, når grundlæggende Supply

Ændringer i det globale udbud og efterspørgselsmønster i den nuvæ-

Chain parametre undergår væsentlige ændringer.

rende økonomiske afmatning kræver, at virksomheders Supply Chain

En løsning er at anvende en “supermodel” – en model til simulering

netværk og forretning løbende vurderes, tilpasses eller omstruktureres.

af en Supply Chain - end-to-end - fra markedsefterspørgselsscenarier

Virksomhederne skal hele tiden afveje omkostninger og trade-offs

til ordrehåndtering og planlægningsprocesser til produktion og fysiske

for grundlæggende at spille med – ikke mod – dynamikken i markedet.

distributionsløsninger. ”Supermodellen” ser på både det historiske AsIs-

Outsourcing og udflytning af produktion kan vise sig at blive en skidt

marked og ToBe-markedsscenarier med efterspørgselsprognoser flere

idé, hvis markeder og omkostningsbilledet ændrer sig.

år fremover. Da “supermodellen” simulerer ordreflow på produktgruppe

Men selv om man ikke kan forudsige præcist, hvad fremtiden vil

niveau, går den et nødvendigt skridt videre end traditionelle optime-

bringe, er danske virksomheder nødt til at definere og forstå risici og

ringsværktøjer (volumener) og kan således understøtte udviklingen af

muligheder ved forskellige fremtidsscenarier - som led i såvel deres

værktøjer og kompetencer i forhold til en effektiv og skarp S&OP proces.

strategiske planlægning som i den løbende tilpasning af kapacitet i

Supermodelling giver en faktabaseret tilgang til at foretage nødven-

forhold til salg og efterspørgsel – det som populært kaldes Sales &

dige beslutninger i en virksomhed og hjælper til at undgå politisk og

Operations Planning (S&OP).

følelsesmæssig modstand mod forandringer. Modellen er mere visuel

Det er vores erfaring, at mange virksomheder står med en stor udfor-

og mindre en ”black-box” end traditionelle Supply Chain optimerings-

dring i forhold til at løse denne forholdsvist komplekse analyseopgave.

værktøjer. Værktøjet visualiserer Supply Chain netværket på tværs af

Modeller og software-værktøjer er selvfølgelig nødvendige til støtte for

hele flowet (både informationsflow og fysisk flow) og konsekvensbe-

analyse arbejdet, som ofte opleves som værende besværligt og tidskræ-

regner scenarier 5 år frem mht. økonomi, flow og proces-performance,

vende. Mange hjemmestrikkede ad hoc-regneark anvendes således på

kapacitetsanvendelse, lagerniveauer og markeds-performance over tid.

et snævert udsnit af historiske salgstal. Men simpel analyse af histori-

Figur 1. Supermodellen udgør et omfattende og integreret syn på virksomhedens end-to-end Supply Chain: Simulering af ordreflow på produktgruppe niveau fra markeds- og efterspørgselsscenarier til ordrehåndtering og planlægningsprocesser til produktion og fysiske distributionsløsninger.

15

Modellering af forsyningskæden

Case: Scenariebaseret Supply Chainplanlægning For VELUX Gruppen er det en vigtig strategisk og taktisk proces at sikre, at produktions og distributionsalternativer er balancerede og optimale i forhold til markedet. Det, der lader til at være en god beslutning i dag, er det ikke nødvendigvis på længere sigt. Hvad skal produceres i Østeuropa (eller længere væk i Asien) og hvad skal produceres nærmere markeder i Vesteuropa. Dette afhænger selvfølgelig af udviklingen i forholdet mellem forskellige typer af omkostninger, herunder produktions- og distributionsomkostninger.

I 2007-2008 udviklede et projektteam bestående af VELUX Supply Chain og Manufacturing Strategy medarbejdere og PA konsulenter en dynamisk Supply Chain model til strategisk analyse af alternative måder at styre informations- og materialeflow mellem produktion, lager og markeder.

VELUX Gruppens primære mål med modellen var at få et værktøj til strategisk evaluering af optioner for udvikling af Supply Chain og produktionsstrategier. Den udviklede model, VELUX Supply Chain Model (VSCM) giver nu mulighed for evaluering af forskellige scenarier, udvikling af strategiske initiativer og langsigtet og overordnet ”Sales & Operations Planning” i en periode fra 6 måneder til 5 år frem i tiden.

VELUX Gruppen skaber bedre bygninger med dagslys og frisk luft gennem taget. Produktporteføljen består af et bredt sortiment af ovenlysvinduer og skylights samt løsninger til flade tage. Desuden tilbyder VELUX Gruppen mange former for dekoration og solafskærmning, rulleskodder, indbygningsprodukter, produkter til fjernbetjening og termiske solfangere til indbygning i taget.

VELUX, der har produktionsselskaber i 11 lande og salgsselskaber i knap 40 lande, er globalt et af de stærkeste brands i byggematerialeindustrien og afsætter sine produkter over det meste af verden. Der er beskæftiget omkring 10.000 medarbejdere, heraf ca. 2.500 i Danmark.

VELUX Gruppen har hovedsæde i Hørsholm nord for København og produktions-, administrations- og udviklingsafdelinger fordelt over hele landet. VELUX Gruppen er ejet af VKR Holding A/S. VKR Holding A/S er et fonds- og familieejet aktieselskab. Du kan læse mere på www.velux.com eller www.velux.dk.

16

Modellering af forsyningskæden Modellen anvendes af de strategiske planlæggere i virksomheden og er baseret på hurtigt

2.

forsyningskæden, der skal håndteres.

en dyb forståelse af virksomhedens specifikke

Definere de væsentligste eksterne

situation og udfordring.

Vi har i PA erfaring fra talrige modellerings-

at kunne sammenholde et “baseline

trends, der skal overvejes i forhold til

setup “ med kendt realiseret produktion, flow

langsigtet virkning – (prisudvikling for

projekter, og det er vores opfattelse, at det

og salg med forskellige mulige fremtidige

transport, løn, råvare, teknologi osv.)

ofte er mere effektivt og giver vore kunder

”Supply Chain setups” - under hensyntagen til

samt identificere kritiske ubalancer i

en bedre løsning med færre omkostninger

forventninger eller prognoser for udvikling af

forsyningskæden, der kræver nye beslut-

at udvikle en skræddersyet model baseret

salget, udvikling af råvarepriser, lønomkost-

ninger og løsninger.

på kundens specifikke behov. PA baserer

Definere mulige strukturelle løsninger,

selvfølgelig en hver ny model på erfaringer og

af transport omkostninger, produktivitet og

der vil kunne sikre optimal balance og

moduler fra tidligere projekter og tilsikrer altid,

kompleksitet.

minimering af omkostninger 5-10 år frem

at vi i tæt samarbejde med kunden udvikler en

i tiden. Implementere de forskellige

perfekt version af en ”supermodel” tilpasset

år for år udviklingen i kapacitetsudnyttelse,

løsninger i model strukturen (scenarier)

kundens krav og forretning.

produkt / komponent strømme samt udvikling

således, at denne opdateres af model-

i udgifter til transport, arbejdskraft, investerin-

len på det tidspunkt i fremtiden, hvor

Konklusion

ger, råmaterialer osv.

projektet evt. skal gennemføres. (f.eks.

Fordelene ved at anvende Supply Chain-

VSCM har medført større effektivitet og

flytte produktion fra A til B, lukke / åbne

modellering defineres ikke alene på bag-

højere kvalitet i VELUX Gruppens strategiske

produktionssted eller distributionscentre,

grund af modelegenskaber eller -kapabilitet.

og taktiske beslutningsprocesser. Således har

ændre kapacitet osv.)

Succeskriteriet, er om øvelsen resulterer i

Vurdere resultater ved at sammenligne

kvantitativt velunderbyggede svar på, hvordan

af alternative scenarier at studere og sam-

KPI output. Gentage / fortsætte med at

virksomheden bedst:

menligne samt scope, omfang, relevans og

justere modelparametre, indtil en løsning

kvalitet af analyserne.

kan anbefales.

ninger i forskellige dele af Europa, udvikling

3.

For de forskellige scenarier viser modellen

virksomheden kunnet forøge både antallet

4.

•

Mens Excel-regneark er nyttige, giver det

dringer i sin supply chain

nye VSCM værktøj betydelig lettere håndte-

Resultaterne er håndgribelige: “hvad skal der

ring af data og scenarier - og VSCM er mere

gøres”- og “hvornår skal det gøres”- såsom:

enkel at bruge og vedligeholde end det foregå-

•

ende sæt af skræddersyede regneark.

leverings-performance Synkroniserer udbud og efterspørgsel

produktion, lagring og distributionscentre

•

Optimerer lagerstyring og minimerer

VSCM i tæt samarbejde med VELUX model-

lager- og/eller produktionsomkostninger

1.

Reducerer omkostninger og forbedrer

•

samt potentiale mhp. at spare kapital-, •

•

Beslutninger vedrørende lokalisering af

PA’s decision science-afdeling udviklede len, som anvendes i fire trin (se figur 2).

Udvikler og beslutter de fremtidige æn-

transportomkostninger •

Løsningens fleksibilitet kommer i fokus,

Opstille et baseline-scenarie med

i den udstrækning, at efterspørgsel og

alle basisdata og kalibrere model ved

marked kan ændre sig dynamisk over tid.

Minimerer lagerbeholdning og reducerer spild, herunder administrativt spild

•

Balancerer udnyttelse af produktionskapaciteten på langt sigt

simulering af as-is. Herefter gennemføre en ”alt-andet-lige” simulering på basis

Værktøjer

Og gennem disse tiltag få det bedste ud-

af forventet efterspørgsel (efterspørg-

Hvad enten man anvender standardværktøjer

gangspunkt for at planlægge og lede transfor-

selsprofiler over tid) pr. produkt og pr.

eller som VELUX Gruppen skræddersyer et

mationen af en eksisterende struktur med en

region. Identificere kritiske ubalancer i

værktøj, er det nødvendigt at basere sig på

faktabaseret anbefaling, der er visualiseret og testet på en forståelig og professionel måde.

Figur 2 VELUX Gruppen har allerede anvendt VSCM til analyse og vurdering af flere konkrete europæiske produktions- og Supply Chain scenarier og på grundlag heraf foretaget vigtige beslutninger, som har væsentlig betydning for produktion, logistik og økonomi.

17

Ledelse i Kina

Sådan påvirker Kina de udenlandske ledere Thomas Hermann, Worklife A/S, th@wl.dk, effektivitet.dk

Ledelse af virksomheder i udlandet er en udfordring. Men hvad betyder det for de

efter, han kom tilbage til Danmark.

ledere, der sendes ud, at finde ”formlen” i et

tilbyder sourcingprodukter fra egen jern- og

anderledes forretningsmiljø? I begyndelsen af

metalvirksomhed i Kina. JUAL har 45 ansatte i

sommeren gennemførte Teknologisk Institut

Danmark og 60 ansatte i Kina.

seminaret ”Lederskab i Kina” i samarbejde

•

JUAL fremstiller og sælger tagtilbehør samt

Undersøgelsen, bag ”How China Transforms

styrker opmærksomhed og koncentration

•

ser ud over sig selv

Intuitiv strategi At fokusere på strategi som en plan, der skal

med Dacapoteatret, IFU, Kulturkurser.dk og

an executives mind”, bygger på observationer

udrulles, begrænser forretningsmulighederne i

”Danish-Chinese Business Forum”. Semi-

og dialog med mere en 200 topledere over

Kina. I stedet for alene at arbejde lineært med

narets udgangspunkt var, at succes i Kina

mere end 15 år og 30 dybdegående interviews

strategi, og fokusere på de problemer, der

handler om at have styr på detaljerne i den

med særligt succesfulde ledere i Kina. 50 %

kommer i vejen for ”udrulning af strategien”,

daglige drift. Derfor satte Instituttet temaer

af de interviewede leder er europæere, 25 %

udvikler lederne i Kina en evne til at stole på

som Konkurrenceevne og Arbejdsorganisering,

asiater og 25 % amerikanere.

deres intuition og arbejde der, hvor de vurde-

Personaleledelse, Udviklingsarbejde, Den

Udgangspunktet for artiklen er, at lederskab

Lærende Organisation, Innovationsledelse,

er personligt, og derfor fokuserer undersø-

Lederstil og Kulturudfordringer på dagsorden.

gelsen også på, hvordan topledere agerer, og

Oplæg blev afholdt af erhvervsfolk med er-

hvad de udstråler i deres daglige virke.

faring fra udstationering i Kina, samt forskere

rer, at der er konstruktive resultater i sigte. ”In principle everything is forbidden, but everything can also be negotiated”, påpeger en af deltagerne i undersøgelsen.

og embedsmænd. De forskellige input blev

De fem ændringer

samlet i en dialog mellem eksperter og delta-

Undersøgelsen konkluderer, at der er 5 nye

Martin Thomsen (MT): Det kan jeg egentlig

gere, som Dacapo Teatret havde organiseret

mønstre, som lederne har lært sig gennem

godt genkende. Spillereglerne i Kina er uigen-

som interaktivt teater.

erfaring fra Kina. Lederne;

nemskuelige og svære er at nedfælde – det er svært at arbejde efter en snor. Der er mange

Hvordan man ændrer lederens tankesæt

•

På seminaret ”Lederskab i Kina” holdt Kirsten Høgh Thøgersen, tidl. Professor ved Sun Yat-Sen University i Guangzhou, oplæg om hvordan Kina påvirker ledere. Sammen med Nandani Lynton har Kirsten Høgh Thøgersen gennemført interviews med udenlandske topledere i Kina og på den baggrund har de skrevet artiklen ”How China Transforms an Executives mind”.

Artiklen er blevet en ”Bestseller” med 230.000 hits på Google, og anvendes på lederuddannelse over hele verden.

Effektivitet bringer her en gennemgang af hovedkonklusionerne fra undersøgelsen, kommenteret af Martin Thomsen, Managing Director i JUAL Sourcing A/S. Martin har i 2 år været udsendt i Kina, og har desuden været direktør for JUAL’s kinesiske selskab i 3 år 18

udvikler evnen til at arbejde intuitivt

ulogiske forhold, der gør sig gældende. Noget,

med strategi

der gav mening i går, giver ikke nødvendigvis

•

skifter tænke-måde

mening i dag. Sådan er det for eksempel med

•

viser omsorg for mennesker og disku-

leverandørhåndtering, HR og også i forhold til

terer ikke følelser

at samarbejde med myndigheder og offentlige

Ledelse i Kina

instanser. Det tog et par år at lære, men det lykkedes og det betød, at vi

Styrket opmærksomhed på øjeblikket

havde succes i Kina, fordi vi ikke arbejdede imod strømmen, men i

Når det er afgørende at kunne skifte tænkemåder og se nye perspekti-

stedet fik truffet fremadrettede beslutninger på linje med de kinesiske

ver, er det helt afgørende at ledere i Kina kan fokusere på øjeblikket.

spilleregler. Hjemme igen, med min erfaring fra Kina i bagagen, forholder jeg mig mere til situationen og forudsætningerne i situationen i ste-

”Get into the situation, forget about yourself and go ahead and do the

det for at irriteres over til der er sket noget, der ikke kan lade sig gøre.

work, its all about mindset”, siger en af lederne til undersøgelsen.

Skifte tænkemåde

Forskningen viser, at intuition foregår meget hurtigere end analytisk

Når ledere arbejder i Kina, lærer de at se bort fra vanetænkning, som

tankegang. Undersøgelsen viser, at de vestlige ledere vænner sig til at

ofte er den fokuserede analysebaserede tilgang (venstre hjernehalvdel)

styrke opmærksomheden på situationen ved at stole på deres intuition

og i stedet arbejde mere med den holistiske tilgang (højre hjernehalv-

for at få ting til at ske hurtigere.

del). Ledere, der har succes i Kina behersker begge tilgange og skifter mellem dem, og bruger dem som forskellige værktøjer til at sikre fortsat

MT: Det genkender jeg udmærket. Min erfaring med at navigere i det

fremdrift.

kinesiske forretningsmiljø viser, at man kommer hurtigere frem med intuition end med analyse.

”The most difficult part really is to not think the way one usually thinks”, understreger en leder i artiklen.

MT: Jeg kan godt genkende det og havde ret hurtigt en aha-oplevelse af, at det var den måde de arbejdede på i Kina. Jeg kom ingen steder med mine danske principper. Det, som det har betydet for mig, er, at jeg cirkulerer mere omkring beslutningerne. For nogen kan det ligne ubeslutsomhed. For mig nuancerer det beslutningerne – og det virker.

Opmærksomhed på mennesker I Kina er følelser ikke et vigtigt omdrejningspunkt for at gøre forretning.

Men det er mennesker og deres trivsel. Lederne i Kina bruger ikke tid på medarbejdere og forretningsforbindelsers følelser, men i stedet på det de ”gør”. ”Emotions are like a storm that passes over. What counts is how you treat people”, beskrives det i artiklen.

MT: Det er rigtigt, at måden at motivere kinesere i høj grad handler om at fokusere på deres faglige jobløsning. Når jeg skulle motivere vores folk, handlede det om at give dem feed back på arbejdet. Og, så er det vigtigt for vores kinesiske kolleger at vide, at det, de laver, er vigtigt og positivt for gruppen og for virksomheden. Kineserne spørger i vidt omfang: Hvad kan jeg gøre for firmaet? I Danmark har man brug for at føle sig speciel - Hvad kan firmaet gøre for mig?

Hvad betød det for dine præstationer i Kina?

MT: Det betød meget. Vi rejste en ny virksomhed på 6 måneder og det var ikke lykkes uden denne tilgang. Ellers havde vi brugt meget tid på kampe på tværs af kulturer, både med hinanden og overfor myndighederne.

Se ud over sig selv I følge undersøgelsen lærer ledere, der arbejder i Kina, at se ud over sig selv. Lederne ”forbinder sig” til et formål, som går ud over dem selv eller deres umiddelbare forretning. En leder understreger for eksempel, at det er vigtigt at lave forretning i Kina, fordi det er med til at understøtte udviklingen - som netop foregår nu. ”In my position I can use power, not for the pleasure of power, but to realize things for others”, understreger lederen.

MT: Det kan jeg ikke genkende. Jeg var ikke i Kina for at understøtte udviklingen. Faktisk skræmmer den – udviklingen i Kina. Man skal huske, at de mennesker, der er grundlagt for denne artikel, er folk, der har overlevet i Kina. At Kina er med til at forme dem, er fuldstændig rigtigt.

Læs mere Ønsker du at læse hele artiklen ”How China Reforms an Executive’s mind” kan den downloades på internettet – mest effektivt efter en søgning på Google.

19

Logistik i LEGO

Af Thorsten Thorstensen, Foto: Ellen Johansen

20

Logistik i LEGO

For LEGOs fremtid er det af uvurderlig betydning, at det er lykkedes at reducere omkostningerne i logistikkæden med 30 – 35 procent samtidigt med, at man har dokumentation for, at kvaliteten er forbedret.

Logistikken er afgørende i LEGOs økonomiske kur Ib Sejersen, EU Consult, ib.sejersen@yahoo.com, Redaktør, effektivitet.dk

LEGO tjener penge. Igen. Faktisk har man genereret overskud i mil-

bundlinjen sagtens kunne være tæt forbundet med forsyningskædens

liardklassen de seneste tre finansår, og det på trods af, at man har

struktur og effektivitet. Og logistikchefen vedstår gerne, at den eksterne

haft betydelige ekstraordinære omkostninger til implementering af de

logistik har haft et overordentlig stort fokus hos koncernledelsen i de

omstruktureringer, ledelsen definerede med sin handlingsplan efter

gennemførte forandringer. LEGO-chefernes erkendelse er, at en enkel

katastrofeårene i begyndelsen af århundredet.

og effektiv logistikkæde ikke alene reducerer omkostninger, men også genererer helt aktuelle beslutningsdata til ledelsen.

Skær fra og spar penge Det er kendt fra medierne, at de gode resultater er opnået ved, over en

Hvem er kunderne?

kort periode i begyndelsen af århundredet at frasælge, lukke og out-

Straks ved sin ansættelse blev det gjort klart for logistikchefen, at det

source på alle områder, hvor man kunne spare penge. Det var i denne

var pinende nødvendigt at ændre den måde, tingene hidtil var blevet

fase, LEGO afviklede de fleste af sine interesser i Legoland parkerne

gjort på. Simpelthen ud fra den betragtning, at når de nuværende

og lukkede fabrikker i bl.a. Schweiz, USA og Danmark. Blandt de fire

metoder og procedurer havde ført til den situation, man var havnet

ressourcekrævende produktionsprocesser, LEGO-klodserne gennem-

i, så måtte man gøre noget andet i fremtiden. I forbindelse med en

går: Sprøjtestøbning, dekorering, pakning og logistik, beholdt man det

rationalisering af færdigvarelogistikken i Europa, var kravene tilsvarende

meste af støbningen i Billund, mens en stor del af pakkeri og dekoration

enkle og klart definerede: 1) spar penge ved at reducere logistikomkost-

flyttedes til Kladno i Tjekkiet, i første omgang outsourcet til ame-

ningerne, 2) skab likviditet hurtigt ved at outsource, hvor dette er muligt

rikanske Flextronic. I 2008 annullerede man denne aftale, og LEGO er

og 3) sørg for, at vi fuldt ud opfylder kundernes forventninger på trods af

nu selv ansvarlig for den produktion, der foregår i Kladno.

den slankede logistikfunktion.

Fokus på logistikken

og markedsanalyse, idet man bl.a. afsøgte Best Practice på området

Detaljerne omkring den økonomiske udvikling i de første år af dette

FMCG, Fast Moving Consumer Goods, som ud over legetøj f.eks. også

århundrede kommenterer Egil Møller Nielsen, hovedansvarlig for LEGOs

omfatter underholdningselektronik og fødevarer. Én af de erkendelser,

Global Distribution Logistics siden 2004, med forsigtigt forbehold,

man gjorde i den forbindelse, var, at man hidtil havde fokuseret for

idet han henviser til koncernens CEO og CFO, som de kilder, man bør

ensidigt på forbrugeren som kundeelement. Herved havde man overset,

konsultere for at få den historie. Men kaster man et blik på LEGOs or-

at detailhandlen lidt efter lidt var blevet stedbarn i distributionskæden.

ganisationsplan, er det tydeligt, at firmaets tilbagevenden til sorte tal på

Selv om LEGO er – og var – et af verdens bedste brands, sælger pro-

På denne baggrund iværksatte Egil Møller Nielsen en grundig kunde-

21

TEMA: Lean Logistik i LEGO i produktion

duktet jo ikke sig selv, blot ved at slutbrugeren kommer inden for i butik-

en såkaldt Open Book aftale med DHL om etableringen af et ”European

kerne. Den profitmargin, der blev levnet stormagasiner, legetøjskæder

Distribution Center” for markederne i Europa og Asien i byen Jirny tæt

og andre i detailledet, var efterhånden blevet udhulet i en sådan grad,

ved Tjekkiets hovedstad Prag. Aftalen er konstrueret således, at begge

at der ikke var en tilstrækkelig margin til at motivere en større salgsind-

parter nyder fordel af de besparelser og forbedringer, der gennemføres,

sats fra detaillisterne. Man måtte, såvel i måden, man agerede på i det

mod til gengæld også at skulle til lommerne, hvis det går den anden

daglige som gennem ændringer i organisation og kommandoveje, sikre

vej.

et tættere og konstruktivt samarbejde med detaillisterne.

Målet var at reducere omkostninger og skabe bedre overblik ved kun at arbejde med ét distributionscenter i Europa. Beliggenheden blev fun-

Markedsorienteret organisation

det hensigtsmæssig ud fra nærheden til såvel LEGOs fabrikker som til

Med hensyn til de organisationsmæssige ændringer fremhæver Egil

kunderne, hvoraf de fleste i dag befinder sig i Vesteuropa og Skandina-

Møller Nielsen specielt det forhold, at funktionerne Produktudvikling og

vien. Også den store markedsvækst, man har i Rusland og Østeuropa,

Salg/Markedsføring kom under samme hat, nemlig i området Markets

passer fint til Prag som centrum for afskibning af LEGO-klodser. Dette

& Products. Det har betydet en stor effektivisering i retning af at ramme

center har overtaget arbejdet fra 10 europæiske logistikcentre, idet den

rigtigt med de nye produkter.

tidligere filosofi nærmest var, at der var et logistikcenter knyttet til hvert

I organisationsdiagrammet bemærker man tillige området CED,

salgsselskab.

Community, Education & Direct, som er en funktion, der arbejder helt ude i den yderste ende af markedet. Som navnet antyder, er det her,

Rekrutteringsgrundlag: 1 million

man holder kontakten med forbrugerne gennem de specielle LEGO

En aftale af den karakter må være kompliceret at opstille?

samfund, ”Communities”, der opstår på læreanstalter, på internettet og i andre sammenhænge. Ved at placere sig midt blandt de mest

Ja, det kan man godt sige. Alle delaktiviteter er beskrevet med normti-

entusiastiske og eksperimenterende slutbrugere, får man inspiration

der og kriterier for tilfredsstillende opfyldelse af kundekrav, så alt i alt er

til at udvikle nye LEGO koncepter inden for markedsføring såvel som

det hele meget målbart.

produkter. Også direkte salg via nettet og egne mærkevarebutikker håndteres herfra. Egil Møller Nielsen nævner CED som en vigtig innovation i retning af at udvikle nye forretningsmodeller, som gør LEGOs organisation mere markedsorienteret.

Området produktion indgår ikke længere som en selvstændig enhed i organisationsplanen. I dag er det Bali Padda, der som leder af området Global Supply Chain har det totale ansvar for en enstrenget forsyningskæde, der rækker fra indkøb af råvarer over produktion til afskibning til distributionscentrene. Fra disse sender man varer til 14.000 kunder fordelt på 135 lande, så det er langt fra en bolsjeforretning, Egil Møller Nielsen blev præsenteret for, da han blev ansat i LEGO koncernen i 2004.

Rationel logistik: fra 10 til et i Europa Kravet om outsourcing fandt den nye logistikchef naturligt af flere grunde. Som han siger: ”For en virksomhed, der sælger 40 % af sin årsomsætning i månederne op til jul, er det vigtigt, at man kan geare op og ned på sin kapacitet uden at skulle fyre og ansætte med regelmæssige mellemrum. En sådan fleksibilitet opnår man ved at overlade opgaven til en stor underleverandør, der i perioder med lav aktivitet kan flytte folk til andre kundeopgaver”. Valget af partner faldt på DHL, som Egil Møller Nielsen i øvrigt kendte fra en tidligere ansættelse. Man indgik 22

Har I egne folk på stedet?

Ja, vi har omkring 20 LEGO-folk, der arbejder tæt sammen med de ca.

400 faste medarbejdere fra DHL. Vore folk står for den overordnede prioritering og – ikke mindst – for den tætte kontakt med organisationen, såvel bagud til Billund som til salgsstederne, mens selve eksekveringen af logistikarbejdet er DHL’s ansvar.

Du nævnte vigtigheden af en fleksibel bemanding?

Staben på ca. 400 DHL-folk er dimensioneret til den mindst travle måned, som er maj. I højsæsonen er vi ca. 1000 ansatte, og det ser ud til, at DHL klarer denne op- og nedskalering uden større problemer.

Prag-området udgør jo et arbejdskraftmarked på ca. 1 million mennesker, og det var én af grundene til, at vi valgte at slå os ned her. Ikke alene den tillærte arbejdskraft er til rådighed her, men det er i høj grad muligt at rekruttere højt uddannede folk. Ved rekrutteringen udnytter vi naturligvis, at både DHL og LEGO er kendte brands, som folk gerne vi forbindes med.

Logistik i LEGO

Generalprøve på finanskrisen LEGO genererede i 2008 et overskud før skat på 1.8 mia. kr. ud af en omsætning på 9.5 mia. Da CEO Jørgen Vig Knudstorp præsenterede koncernens regnskab, der for tredje år i træk viste en stigning i både omsætning og resultat, skete det med en bemærkning om, at han anså det for en fordel, at koncernen tog en generalprøve på finanskri-

Gode resultater fra starten

sen for fire-fem år siden. ”Den krise, LEGO var

Hvilke erfaringer har I gjort i forbindelse med opstarten i Tjekkiet?

at koncentrere sig om kerneforretningen og spare

Det var selvfølgeligt ikke uden problemer at overlade opgaver, som er helt centrale for den måde, vi opererer på, til tredjepart. I starten havde vi nogle problemer med kvalitet og service. Senere eksploderede omkostningerne. Nu har vi fået styr på begge dele. Her har de kundeanalyser, jeg satte i gang i forbindelse med implementering af strategien, vist sig meget nyttige. Vi besluttede at stille kunderne spørgsmål om logistikken hvert eneste år i højsæsonen. Disse analyser bekræfter stort set hver gang, at vi gør det rigtige. Når vi spørger store kunder som Dansk Supermarked, Wal-Mart og de forskellige legetøjskæder, er resultatet en kundetilfredshed, der på en fem-skala ligger meget tæt på femtallet. Ofte følger en bemærkning fra kunden om, at han anser LEGOs service som den absolut bedste og et forbillede for andre leverandører af sammenlignelige produkter. Disse resultater er vel at mærke opnået samtidigt med, at det er lykkedes at reducere omkostningerne i logistikkæden med 30 – 35 procent.

European Excellence Award At der er andre, der deler LEGO-kundernes opfattelse af kvaliteten dokumenteres af, at Egil Møller Nielsen og hans team sidst på året 2008 var i London for at modtage European Supply Chain Excellence Awards 2008 inden for kategorien ”Logistics & Fulfilment”. Koncernen, modtog prisen for den meget omfattende og vellykkede turnaround, som ikke mindst er et resultat af logistikcentret i Jirny.

Logistik for millioner

igennem, lærte os, at det i krisetider gælder om på produktionsomkostningerne, og de øvelser har LEGO for længst været igennem”, hed det sig i henvendelsen til pressen. ”Så selv om finanskrisen vil påvirke os negativt, mener vi, at vi står med skærpet klinge, klar til kamp også i svære tider” sagde direktøren.

Jørgen Vig Knudstorp fremhævede især to punkter i spare-strategien: For det første den tætte kontrol med udgifterne til produktion og distribution og dernæst det forhold, at man nu har procedurer, der sikrer, at man bedre kan forudsige, hvilke LEGOpakker, der skal ligge på hylderne i butikkerne i de sidste uger op mod jul, som tegner sig for 40 % af koncernens årsomsætning.

LEGO erobrer markedsandele i et vigende marked. Det globale legetøjsmarked faldt en smule i 2008, men LEGOs andel steg fra 2.9 procent til 3.6 procent. Og ifølge Jørgen Vig Knudstorp har man tænkt sig at fastholde fremgangen. Eller som han udtrykte det: Når vinden blæser, kan man enten gå i læ eller bygge en vindmølle. Vores plan er at sætte møller op og få glæde af den storm, der blæser over dem.

Uddrag af seneste års nøgletal for LEGO koncernen

Hvilke andre opgaver har I overdraget til distributionscentret i Tjekkiet?

2008

2007

2006

2005

2004

9.526

8.027

7.798

7.027

6.295

1.352

1.028

1.290

214

-1.800

5.388

4.199

4.908

5.302

5.603

I den nye organisation står distributionscentrene for de displays, man ser i butikkerne i forbindelse med salgsfremstød. Det kan opfattes som

Nettoomsæt-

en detalje, at disse aktiviteter er flyttet fra Produktion til Logistik, men

ning (mio. DDK)

det giver mulighed for at reagere hurtigt på signaler fra markedet og hermed understøtter vi bestræbelserne på at minimere bindingerne i

Årets resultat

forsyningskæden.

(mio.DDK)

Har I ikke solgt jeres uafhængighed på logistiksiden til DHL?

Antal medarbej-

DHL er en vigtig partner, men vi har i alt 10 primære leverandører på logistiksiden, hvoraf DHL naturligvis er den største. Vore logistikomkostninger udgør ca. 9 procent af omsætningen, så det er store beløb, der er på spil, og vi ville aldrig sætte os i en total afhængighed af et enkelt firma.

dere (gns.)

Kilde: www.LEGO.dk

Regnskabet for første halvår af 2009 viser, at de gode tider fortsætter. Halvårsresultatet blev et plus på over 900 millioner kr.

23

Logistik i LEGO Kinesisk elektronik Alle producerer i Kina i dag. Hvorfor ikke LEGO? Jeg anser det for én af vore største konkurrencefordele, at vores overordnede lead-time er kort. Hvis vi producerede i Kina, ville i hvert fald transporttiden forlænge reaktionstiderne. I dag er vi produktionsmæssigt tæt på markederne. I Mexico producerer vi til USA og i Tjekkiet, Ungarn og Danmark producerer vi til Europa. Fra Kina indkøber vi blandt andet delelementer. Det kan f.eks. være elektronik til vore Mindstorms robotter.

Et marked i forandring Hvad er de næste skridt i retning af at effektivisere LEGOs færdigvarelogistik?

Helt overordnet gælder det om at gøre tingene så enkelt som muligt.

Og på dette område er vi jo afhængige af hinanden i koncernen. En aktivitet, som vi allerede har gennemført, og som vi fortsat har fokus på, er at gennemrationalisere selve produktsortimentet. I dag håndterer vi omkring 7000 enkelte komponenter i produktionen. Det tal var for år tilbage ca. dobbelt så stort. En sådan reduktion er naturligvis altafgørende for besparelser, ikke alene i logistikken, men gennem hele organisationen.

I det strategiarbejde, der foregår lige nu, er vi opmærksomme på, at salgsarbejdet hos vore kunder er under forandring. Salg via Internettet har vi fod på, men det nye er, at virksomheder i detailleddet selv begynder med internethandel. Det kunne få den konsekvens, at de store kæder selv begynder at oparbejde lagre af LEGO produkter. Det er ikke lagre, der belaster vores likviditet, men det vil alligevel arbejde mod den agilitet, vi tilstræber, så vi er nødt til at analysere, hvad det kommer til at betyde helt overordnet for vores forretning.

I det hele taget har den øvelse, vi har været igennem siden 2004,

Egil Møller Nielsen, født 1970 MBA, HD, exam. spedition/shipping

lært os, at en detaljeret styring af de fysiske lokaliteter samt størrelse og indhold af færdigvarelagrene er altafgørende for, at vi kan reagere

2004

hurtigt og effektivt på de ændringer i forbrugsmønstret, vi møder i

Distribution Logistics, LEGO

markedet. Der er flere udfordringer her, som vi ikke har løsningen på

2000 - 2004

Vice President Group Logistics, ECCO Sko

lige nu, men den vil vi finde i vort fremtidige arbejde med forretnings1996 - 2000

udvikling.

Vice President, Global

DHL (Danzas-AEI), Manager Corporate Customers

For LEGOs fremtid er det af uvurderlig betydning, at det er lykkedes at reducere omkostningerne i logistikkæden med 30 – 35 procent samtidigt med, at man har dokumentation for, at kvaliteten er forbedret.

Klodser til verdens børn I forbindelse med de store ændringer i 2004 blev det meste af produktionen af LEGO klodser outsourcet til det amerikanske firma Flextronic, der flyttede aktiviteterne til Tjekkiet, Ungarn og Mexico. I 2008 ophævede man denne aftale og overtog selv produktionen. I dag foregår den væsentligste del af fremstilling af klodser på fire fabrikker.

• I Billund er mere en 1000 ansatte beskæftiget med produktion. Her findes stadigvæk én af verdens største fabrikker for sprøjtestøbning af plastemner. Endvidere foregår der efterbearbejdning af klodserne – mest i form af samling og dekore ring af de små figurer.

• I byen Nyíregyháza i Ungarn arbejder ca. 1.200 mennesker med bl.a. fremstilling af DUPLO produkter, inkl. efterbearbejd ning og dekorering.

• I Mexico har LEGO i starten af året færdiggjort en helt ny fabrik i Monterrey, som skal forsyne det amerikanske marked.

Her er 400 ansatte.

• I Kladno i Tjekkiet overtog man i 2008 fabrikken, der har 950 ansatte. Her støber man ikke klodser, men monterer og dekorerer de små figurer. I Kladno findes tillige et pakkeri og en afdeling, der bygger de flotte store LEGO modeller, man kan se i f.eks. lufthavne rundt omkring.

24

Kilde: The Brick, LEGO Annual Magazine

Hvordan kan minus 10% blive til minus 70%?

Kurt Hansen, KHA Consult ApS, kurt@khaconsult.dk, Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Alle diskuterer, hvor længe den økonomiske krise vil vare. Mit synspunkt er, at der de seneste måneder i forsyningskæderne er sket ”ubalancerede” effekter, som vil blive justeret igen i løbet af 2009. Så ud fra et logistikmæssigt synspunkt vil det snart vende.

Finanskrisen medfører, at der sker et fald på

for de leverandører, der ligger længst tilbage i

f.eks. 10% i afsætningen hos møbelkæden.

forsyningskæderne.

Men den afledte effekt er ikke blot minus

Som konsulent har jeg i årevis arbejdet med

10% tilbage i forsyningskæden! Pga. krisen

forsyningskæder, og netop nu opererer jeg

mangler der kapital, der hersker stor usik-

bl.a. i Baltikum, hvor der er mange underle-

kerhed, ligesom lagrene i kæden i forvejen er

verandører og leverandører af råmaterialer

fyldt godt op, fordi man i opgangsperioden har

f.eks. træ. Disse lande er derfor særlig hårdt

”hamstret” materialer og komponenter.

ramt, da virksomhederne her ligger tidligt i

Derfor tilstræber alle lagerreduktioner for at

forsyningskæderne.

reducere kapitalbehov og risici.

Hvis alle led i kæden systematisk reducerer

Forbruger: Lad være at overreagere

sine lagre over en periode, vil det betyde en

Alle er enige om, at den nuværende situation

dramatisk nedgang i afsætning langt tilbage

vil vende med stigende omsætning, bedre

i forsyningskæden. Matematisk kan man

likviditet, højere aktiekurser, m.m. til følge.

regne ud, at hvis alle led reducerer sine lagre

Spørgsmålet er bare, hvornår?

Bullwhip effekten

med ca. 20% over en 4 måneders periode,

Blandt logistikfolk er det kendt, at der ofte

kan det betyde henholdsvis minus 20, 30, 40,

vover jeg den påstand, at det ikke vil vare så

opstår store udsving tilbage (upstream) i

50 og 60% for grossist, fabrik, komponent-

lang tid. Det viser sig jo, at omsætningen i

en forsyningskæde. Normalt skyldes dette

producent, tømmerhandel og savværk.

detailleddet faktisk ikke falder ret meget.

salgskampagner, kvantumsrabatter, store seri-

Markedsmekanismerne vil endvidere reducere

estørrelser, m.m. Dette er kendt som bullwhip

prisen, hvorfor omsætningen hos savværket i

- på et eller andet tidspunkt bliver virksom-

effekten.

eksemplet vil falde mindst 70%. Forbrugerfald

hederne i forsyningskæderne motiveret til igen

på blot minus 10% bliver således til minus 70%

til at købe mere ind, for man kan jo ikke blive

længst tilbage i forsyningskæden!

ved med at tære på sine lagre. Endvidere må

Under den nuværende økonomiske krise er der opstået en ny voldsom effekt - herefter kaldet ”Recession Bullwhip Effekten”. Effekten

Markedsprisen for tømmer er faldet mere

Set ud fra et forsyningskædesynspunkt

Så mit råd er: Lad være med at overreagere

de igangsatte krisepakker snart kunne tilveje-

er foranlediget af to forhold:

end 30% det seneste år, hvilket underbygger

bringe mere kapital! Herefter kan der ske en

•

eksemplet.

”omvendt” bullwhip effekt, hvor den stigende

I sidste led i forsyningskæden direkte til slutforbruger sker der faktuelt et fald i

•

afsætning vil få effekt ned gennem forsy-

afsætningen.

Værst for råvareleverandørerne

Krisens kapitalmangel medfører ”panik” i

Min erfaring siger, at effekten er helt reel og

hele forsyningskæden, og alle tilstræber

endda er blevet forværret af, at mange virk-

der med sikkerhed kan sige, og i eksempelvis

reduktion i lagre.

ningskæderne med stigende priser til følge.

Hvornår det præcist vil ske, er der nok ingen

somheder de seneste år under opsvinget har

byggebranchen vil recessionen nok betyde en

Dette betyder, at der tilbage i forsyninskæden

oplevet svigtende forsyninger og derfor har

længerevarende krise.

mangler afsætning og likviditet.

”hamstret” varer. Derfor er mange lagre fyldt godt op, og det medfører, at en systematisk

Fra ti til halvfjers procent

reduktion i lagrene i en forsyningskæde kan

Forsyningskæde eksempel: Savværk

have en længerevarende reduktion i aktivitets-

Tømmerhandel

niveau tilbage i forsyningskæderne.

Møbelfabrik Forbruger.

Komponentproducent Møbelgrossist

Møbelkæde

Men der kommer igen et konjunkturopsving!

Denne ”Recession Bullwhip Effekt” er meget alvorlig for mange virksomheder især 25

1-dags konference · 27. oktober · Ingeniørhuset i København · Se mere på www.logistikkonferencen.dk

Den Danske Logistikkonference ’09 enter Vi forv logistiknd 100 f lere e sionelle på profes encen. konfer

Tema: Ledelse af globale Supply Chains i turbulente tider

Mød bl.a. talere fra:

Fotograf: Helle Moos

Fotograf: Robin Skjoldborg/TV 2

Økonomi- og erhvervsminister Lene Espersen overrækker Den Danske Logistikpris 2009

SAS Global, Triumph Motorcycles, Ecco Sko, Weir – Supply Chain Sustainability, LEGO System og Danisco Genencor – samt fra vindervirksomheden af Den Danske Logistikpris 2009.

Journalist og TV2-vært Natasja Crone er konferencens ordstyrer

Tilmeld dig på www.logistikkonferencen.dk

Samarbejdspartner

26

Arrangører

Mediepartner

Tirsdag d. 27. oktober

Program

09.30

Registrering og morgenkaffe

16.45

Kaffe og Networking

10.00

Velkomst

17.00

Arne Schumann: Fra effektivitet til ”storslåethed”

Jan Lythcke-Jørgensen, Bestyrelsesformand, effektivitet.dk

10.15

Rising to the Occasion: a Time of Opportunity for the Supply Chain Tim Fairchild, Solutions Architect, SAS Global Manufacturing & Supply Chain Practice

11.15

Kaffe og Networking

11.30

Triumph Motorcycles: Smarte Supply Chain beslutninger Tue Mantoni, CEO, Triumph Motorcycles UK

12.15

Frokost og Networking

13.15

Ecco Sko: Fra produktions-virksomhed til ejer af værdikæden Johs. M. Knudsen,Vice President, Business Development, Production, Ecco Sko A/S

14.00

Hvordan integreres bæredygtighed i en Supply Chain?

Stephen Weir, Managing and Development Director, Weir – Supply Chain Sustainability

14.45

Kaffe og Networking

15.15

LEGO: Fuld gennemsigtighed i Supply Chain Management Bali Padda, Executive Vice President Global Supply Chain, LEGO System A/S

Arne Schumann, BA i psykologi og Cand. Merc., strategi, organisation og ledelse 17.45

Middag/Networking

19.00

Den Danske Logistikpris 2009 Økonomi- og erhvervsminister, Lene Espersen vil overrække logistikprisen

19.15

Indlæg fra vinderen af Den Danske Logistikpris 2009

19.45

Bar/Networking

PRAKTISKE OPLYSNINGER Ordstyrer Natasja Crone, journalist og TV2-vært Fotograf: Robin Skjoldborg/TV 2 Priser Prisen for deltagelse i konferencen er: 2.950 kr. for medlemmer.

3.300 kr. for ikke-medlemmer.

Til medlemspris deltager medlemmer af effektivitet.dk og IDA-Produktion & Logistik.

Deltag 4 personer fra samme virksomhed og betal for 3 Se www.logistikkonferencen.dk, hvor der også kan findes flere oplysninger om konferencen.

Sted Ingeniørhuset, Kalvebod Brygge 31–33, 1780 København V. Dato Den 27. oktober 2009.

16.00

Danisco Genencor: Visionen, taktikken og udfordringerne i Global Supply Chain

Arrangører

Dante J. Laio, Senior Director of Global Supply Chain and Strategic Development, Danisco Genencor TILMELDING PÅ LOGISTIKKONFERENCEN.DK 27

TWI is back!

Der er stigende forståelse for den rolle, Training Within Industry (TWI) spiller for at fastholde en kultur med konstante forbedringer

Christian Obbekær, christian@effektivitet.dk, Bestyrelsesmedlem effektivitet.dk Jens Foldager, mail@jensfoldager.dk, effektivitet.dk

effektivitet.dk afholdt i juni medlemsmøde med temaet ”TWI i praksis” hos Alfa Laval Kolding med Production Support Manager Andreas Bruus som vært. Andreas har en baggrund fra Forsvaret, der benytter de samme principper, som TWI bygger på, og han har derfor stor erfaring med metoderne i praksis.

på at bringe lederne ind i billedet som træ-

TWI-træning ved Cardiff Universitet

nere. Det er planen at indarbejde trænings-

I samarbejde med LERC (Lean Enterprise Re-

moduler af ”Team leader” og ”Team manager”

search Centre ved Cardiff Universitet i Wales,

sidst på året. Det betyder i praksis, at lederne

UK), kan vi tilbyde enkelte deltagere et uge-

skal stå for alle aktiviteter som værdistrøms-

kursus i TWI. Kurset afholdes i ugen fra 30.

og layout-workshops, støttet af tavlemøder

november, og ledes af en af verdens førende

og standardisering. Hele forløbet bygges

TWI-eksperter Patrick Graupp. Kurset gen-

op i mindre faser, hvor et produktionsafsnit

nemføres i produktionsmiljøet på virksomhe-

omlægges af gangen, hvor logistiksiden med

den GKN. Pris 2000£. Kontakt sekretariatet.

Alfa Laval har arbejdet med Lean siden 2004.

udsat for en lektion i dette modul, og det var

Første store Lean initiativ var en omlægning

både underholdende og lærerigt. Det kommer

af pumpeproduktionen fra traditionel MRP-

altid som en overraskelse, hvor svært det er

styring til flow og trækstyring. Det forløb lærte

at give en målrettet og tydelig instruktion –

Alfa Laval en del om leanteknik med overgang

tilpasset modtageren!

til mindre serier og kanban-styring; men også

parallelt hermed.

Det TWI-modul, der arbejdes med hos Alfa kaskademodel, hvor produktionschefen instruerer sine ledere, og lederne instruerer deres medarbejdere. På mødet i juni blev deltagerne

krav til ledere og medarbejdere. Resultaterne

de 5 lederbehov: Viden om arbejde, viden om

har været øget produktivitet og væsentlig

ansvar, færdigheder i instruktion, færdigheder

reduktion i lagerbinding; men indsatsen blev

i at forbedre arbejdsmetoder og færdigheder

også større end først antaget. Lean initiativet

i at lede.

med projektledere, styregruppe og eksterne

Vil du vide mere om TWI?

konsulenter i opstarten. En klassisk problem-

Deltagerne på mødet var enige om at mødes

stilling ramte også dette projekt – hvordan får

igen. I første omgang som en interessegrup-

man driften til at tage over?

pe/studiegruppe; men på sigt måske som en

Lean initiativ, der berører den dobbelt så store produktion af ventiler. Denne gang bliver forløbet grebet an med TWI-konceptet som omdrejningspunkt - hovedsageligt med fokus

De fire trin i Job Instruction 1. Forbered operatøren 2. Demonstrer opgaven 3. Afprøvning 4. Opfølgning

Andreas kom også ind på andre spændende emner i løbet af dagen, blandt andet

Alfa Laval er nu i gang med sit andet store

Læs mere på www.effektivitet.dk under kurser.

Laval, er Job Instruktion modulet (JI). Det er en

om den menneskelige side med ændrede

blev drevet som et helt traditionelt projekt

28

lagerhåndtering og kanbanstyring tilpasses

TWI netværksgruppe. Er du også interesseret, så kontakt sekretariatet.

Find hele TWI-baggrundsmaterialet på: www.trainingwithinindustry.net

TWI kort fortalt Udviklet af USA’s regering 19411945, så arbejdsledere hurtigt og effektivt kunne træne nye medarbejdere.

Derefter glemt i USA; men fra 1950 en af hovedhjørnestenene i Toyotas produktionssystem – og en væsentlig forklaring på, at opnåede forbedringsresultater kan fastholdes.

International Lean certificering Få papir på din viden og praktiske erfaring med konstante og varige forbedringer Christian Obbekær, christian.obbekaer@gmail.com, Bestyrelsesmedlem effektivitet.dk

Med Lean certificeringsprogrammet fra AME, SME & Shingo Prize, som

kursus. Det er ikke ment som undervisning; men en måde at forstå

effektivitet.dk nu kan tilbyde, har vi fået en international standard for

eksamen, organisere dit materiale og genopfriske din hukommelse.

at dokumentere, at en medarbejder har solid grundlæggende viden og

Instruktøren på review kurset uddeler testspørgsmål og andet materiale,

erfaring med Lean principper og metoder.

og der løses en række opgaver.

Certificeringen findes på tre niveauer:

Trin 4: Eksamination

•

Det er en ”open book” eksamen, så notater og lærebøger må medbrin-

Bronze: Taktisk lean implementering med forbedringer på

•

Sølv:

•

Guld:

arbejdspladser,

ges. Det er desuden tilladt at medbringe en engelsk/dansk ordbog samt

Forståelse for integration af lean i en værdikæde

evt. ”Lean Lexicon, 4th edition” fra LEI.org.

og

Testen varer 3 timer, og har ca. 150 spørgsmål, alle taget fra oven-

Strategisk lean i hele virksomheden, med tydelige

nævnte lærebøger - nogle er multiple-choice spørgsmål, andre er

forretningsmæssige resultater.

regneopgaver.

Testen foregår online, så medbring gerne din egen bærbare computer

For hver certificering skal du bestå en teoretisk prøve, og du har så højst 3 år til at aflevere dokumentation på fremgangsmåde og resultater for

med trådløs netadgang.

Resultatet vises straks ved testens afslutning. Når du har bestået,

et antal gennemførte forbedringer. Til denne praktiske fase skal du

tilsendes et certifikat på ”Body of Knowledge”, som er adgangsbillet til

vælge en (ulønnet) mentor. Dokumentationen afleveres i form af A3-

din videre certificering.

beskrivelser efter PDCA-metoden, og når de er godkendt, får du dit ceraflevere dokumentation på, at du har været mentor for andres Leanpro-

Trin 5: Gennemfør projekter og aflever dine A3-beskrivelser – efter PDCA-metoden

jekter – et af formålene med ordningen er nemlig, at den opnåede viden

For hvert projekt beskrives de benyttede Lean principper og værktøjer,

skal udbredes i virksomheden.

de opnåede resultater og din egen vurdering af forløbet. De uddan-

tifikat, og kan gå videre til næste niveau. Til sølv og guld skal du også

nelsesaktiviteter, du har deltaget i skal nævnes.

Sådan gør du:

Din mappe indsendes, og efter godkendelse modtager du dit certifikat.

Trin1: Tilmeld dig på sekretariatet, telefon 7022 0004 Du får derefter tilsendt studievejledning og følgende lærebøger: •

Gemba Kaizen, Masaaki Imai

•

Lean Production Simplified, Pascal Dennis

•

Lean Thinking, James P. Womack and Daniel T. Jones

•

Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and

Eliminate Muda, Mike Rother and John Shook

Læs mere om certificeringen på www.effektivitet.dk/kurser og i Effektivitet nr. 2 2009 side 18.

Pris: 14.230,- ex moms.

Informationsmøder: International certificering i Lean og Six Sigma (og andre nye uddannelser fra effektivitet.dk)

Trin 2: Selvstudium

23. september 15:30 – 17:00 IHK, Ballerup

Læs de tilsendte lærebøger på egen hånd. Alt materiale er på engelsk.

29. september 15:30 – 17:00 Århus

Trin 3: 2 dags review kursus

7. oktober

15:30 – 17:00 AAU, Aalborg

De to sidste dage inden eksamen deltager du i et intensivt review 29

White Belt uddannelse gav operatørerne de nødvendige værktøjer og metoder Mads Bruun Larsen, Underviser Consulting House Denmark, mbl@consultinghouse.dk

Fiberline Composites har gennemført Six

blev besluttet at udvide indsatsen omkring

løsning er en del af jobbet som operatør i

Sigma White Belt uddannelse for operatører.

Six Sigma. Det har bl.a. betydet at ledelsen

de fleste virksomheder, som arbejder med

Deltagerne har efterfølgende i grupper á 3-5

og nøglemedarbejdere udenfor produktionen

komplekse processer. Ofte får problemløs-

personer gennemført mindre projekter i pro-

har været gennem et 2 dages seminar om Six

ningen mere karakter af brandslukning end

duktionen. Uddannelsen har haft en tilfreds-

Sigma.

systematisk og struktureret problemløs-

stillende ROI på knap 10 gange investeringen.

”Alle ombord”

opstår igen og igen med jævne mellemrum.

og de projekter medarbejderne har gennem-

Det har været kritisk for produktionsledel-

Kompleksiteten af både processerne og de

ført og de resultater, de har opnået.

sen at få hele organisationen inddraget i Six

problemer operatørerne dagligt slås med,

Sigma herunder især produktionsmedarbej-

undervurderes ofte af den nære ledelse, som

Firmaportræt

derne. De produktionsprocesser, som Fiberline

forlader sig på operatørernes erfaring snarere

Fiberline er Danmarks største producent af

anvender, er meget komplekse. Operatørerne

end systematisk problemløsning, som midlet

pultruderede kompositprofiler. Virksomheden

ligger derfor inde med kritisk viden omkring

til at nå målet.

har gennem de seneste 30 år udviklet og

processerne og de problemer de oplever i

produceret kompositprofiler til stadigt flere

dagligdagen, store som små. Der lå derfor

Six Sigma White Belt

anvendelsesområder og industrier. Fiberline

en stor mulighed for yderligere forbedrin-

Fiberline har sammensat en 2 dages Six

Composites har valgt at anvende Six Sigma

ger, ved at opkvalificere operatørerne med

Sigma White Belt uddannelse, hvor delta-

som fundamentet for at forbedre egne proces-

metoder og værktøjer indenfor Six Sigma,

gerne trænes i en problemløsningsmetode og

ser, så de opfylder kundernes krav. Sidste

og lade dem gennemføre mindre projekter i

grundlæggende værktøjer bl.a. flow charts,

efterår blev der bl.a. gennemført intern Six

grupper. Ledelsen havde også en forventning

pareto, fiskebensanalyse mm. Uddannelsen

Sigma Green Belt uddannelse. De DMAIC

om at uddannelsen kunne styrke den daglige

blev gennemført over 4 halve dage med en

projekter, der har været gennemført som en

problemløsning.

blanding af teoretisk undervisning og praktiske

del af uddannelsen og efterfølgende, har givet

30

ning. Det betyder, at de samme problemer

I artiklen kan du læse mere om uddannelsen

øvelser. Sideløbende med undervisningen

ledelsen så megen tro på Six Sigma, som

Erfaring eller systematik

skulle deltagerne i små grupper gennemføre

det rigtige valg af forbedringsfilosofi, at det

Det er min oplevelse, at daglig problem-

et mindre projekt. Undervejs blev grupperne

coachet og fik sparring af Fiberlines egne

glade for, at vi fik ret.” siger Production and

det gruppen at øge outputtet af maskinen

Green Belts. Herved bliver White Belt projek-

Logistics Manager Søren Norman Andersen.

med 2%, uden at det fik indflydelse på kvalite-

terne integreret med virksomhedens øvrige

Projekterne har berørt vidt forskellige

ten af produktet.

Det er her værd at bemærke, at gruppen i

Six Sigma program og de involverede Green

emner. I det følgende beskrives 2 særligt gode

Belts får yderligere viden om processerne på

projekter. Ikke kun på grund af resultaterne,

stedet for at bede om ændringer i styringen

gulvet. Hele forløbet med træning og projekter

men mere på grund af den måde de har været

af maskinen, i stedet gennemførte et enkelt

har strakt sig over et 2 måneders forløb.

gennemført på. Det første projekt omhandler

og billigt forsøg, som påviste den forventede

såkaldt stoptid på pultruderingsmaskinerne og

effekt.

”Uddannelsen har givet mig de værktøjer jeg har savnet i hverdagen og en metode, så

det andet omhandler optimering af længde-

jeg nu også ved, hvad jeg skal bruge dem til”

mål på savede emner.

udtaler flere deltagere. Medarbejderne blev

Alternativ savklinge I et andet projekt arbejdede gruppen med

plukket fra forskellige afdelinger og lokationer,

Decimaler på stoptiden

at optimere en sav, der skærer profilerne

så man mødte andre personer end dem man

En pultruderingsmaskine har et program hvor

med et skråt snit på tværs. Det har været

går op og ned ad i hverdagen. Det gav flere in-

den veksler mellem at køre i et bestemt tids-

medarbejdernes opfattelse lige siden saven

teressante diskussioner f.eks. omkring interne

rum og så holde stille i et bestemt tidsrum.

blev indkøbt at denne ikke kunne save med

kunde/leverandør forhold og snitflader mellem

Denne sekvens gentages kontinuert. Operatø-

tilstrækkelig præcision.

processerne.

rerne kan indstille både stoptid og køretid på

Gruppen startede med at definere proces-

maskinen. Desto mindre forholdet er mellem

sens overordnede elementer og sammen-

Projekter i hverdagen

køretid og stoptid desto mere kritisk er det at

hænge. Herudfra udarbejde de et fiskebens-

En af udfordringerne var at indpasse arbej-

kunne indstille stoptiden præcist. Det første

diagram over mulige årsager og fandt at de

det med projekterne i en travl hverdag. Det

projekt omhandler anvendelsen af decimaler i

problemer de oplevede i praksis kunne skyldes

har løbende været en kamp at finde tid til

stoptiden. Projektet satte sig for at undersøge

valget af savklinge. En anden savklinge blev

projekterne. En benhård prioritering fra pro-

effekten af at indføre decimaler i indstillingen

indkøbt og de første forsøg blev gennemført.

duktionschefens side har været nødvendig for

af stoptiden, så den kan angives mere præcist

at holde fokus på projekterne. ”Det har været

end hele minutter.

Resultaterne var overvældende. Med den nye savklinge blev kapabiliteten hævet fra en

Gruppen undersøgte dette ved manuelt at

gennemsnitlig Cpk på 1 til en Cpk på næsten

de involverede f.eks. personer fra forskellige

starte og stoppe maskinen og sammenligne

3. Det betyder en praktisk taget fejlfri proces

skift. Vi har dog hele tiden troet på, at hvis de

den producerede mængde med en reference

fremover. Desuden kan kapaciteten af saven

fik den nødvendige tid til projekterne, så ville

hvor stoptiden var angivet i hele minutter. Ved

øges med 15%, da hastigheden af saven kan

resultaterne også komme. Vi er derfor rigtigt

at skære et halvt minut af stoptiden, lykkedes

øges med den nye klinge.

udfordrende at finde tid til projekterne, da

Igen var det et enkelt forsøg, der viste at de i analysen havde fundet de rigtige årsager.

Resultater over forventning Projekterne har betydet, at Fiberline Composites har opnået 6-cifrede årlige besparelser. ” Vi er positivt overraskede over, at det har været så enkelt for medarbejderne at finde meget væsentlige omkostningsoptimeringer, ved hjælp at de værktøjer, som de har lært.

Dog har det for os været meget vigtigt, at få nogle værktøjer som medarbejderne kan bruge i arbejdet med forbedringer, og som fungerer i praksis.” fortæller Søren Norman Andersen. Det ligger i køreplanen for Six Sigma, at der også i fremtiden skal uddannes White Belts. Lige nu ligger fokus dog på at fastholde og udbygge kompetencerne hos de medarbejdere, der er uddannet. ”Kun ved at udfordre vores medarbejdere og fortsat træne de nye kompetencer, kan vi udvikle den kultur af stadige forbedringer, som vi ønsker”.

31

TWI Cardiff Sted Datoer Dage

Cardiff University

30. nov.-4. dec.

5

Pris medlem Ikke medlem

2.000£

3.000£

Lean Review kursus med certificering Sted Datoer Dage

København

30. nov.-1. dec. + certificering 2. dec.

3

Pris medlem Ikke medlem

14.230

-

Lean in Service & Administration Sted Datoer Dage

København

21.-22. sep. + 2.-4. nov.

5

Pris medlem Ikke medlem

22.000

26.000

Lean Production Sted Datoer Dage

København

23.-25. sep. + 29.-30. okt.

5

Pris medlem Ikke medlem

22.000

26.000

Lean Scheduling Sted Datoer Dage

Kolding

19.-20. nov.

2

Pris medlem Ikke medlem

10.000

12.000

Apics uddannelser med afsluttende test og certificering: CSCP Certified in Supply Chain Professional Sted Datoer Dage

København

28.-30. sep. + 28.-30. okt.

6

Pris medlem Ikke medlem

35.000

–

Global Sourcing (uden certificering) Sted Datoer

København

Dage

18-19. nov.

2

Pris medlem Ikke medlem

9.500

–

CPIM BASICS of Supply Chain Management

Sted Datoer Dage

København

27.-28. okt. + 18.-19. nov.

4

MPR Master Planning of Resources

Sted Datoer Dage

DSP Detailed Scheduling and Planning

Sted Datoer Dage

København København

1. kvartal 2010

3

2. kvartal 2010

3

Pris medlem Ikke medlem

16.250

–

Pris medlem Ikke medlem

11.875

–

Pris medlem Ikke medlem

11.875

–

ECO Execution and Control Sted Datoer Dage of Operations København 28. okt. + 16.-17. nov.

3

Pris medlem Ikke medlem

SMR Strategic Sted Datoer Dage Management of Resources København 1. kvartal 2010 3

Pris medlem Ikke medlem

11.875 11.875

– –

Samlet for CPIM 56.000

Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning.

Testdato 2009: 12. december. Sted: Ingeniørhøjskolen i København, Lautrupvang 15, 2750 Ballerup.

Six Sigma Black Belt Sted Datoer Dage

København

Modul 1: 22.-23. sep. Modul 2: 20.-21. okt.

Modul 3: 9.-10. nov. Modul 4-7 + certificering: 2010

20

Pris medlem Ikke medlem

79.800

84.500

Six Sigma Green Belt Sted Datoer Dage

København Følg modul 1-3 af Black Belt + certificering

7

Pris medlem Ikke medlem

33.800

35.500

Six Sigma Black Belt for Green Belts Sted Datoer Dage

København 2010 14

32

Pris medlem Ikke medlem

55.800

59.500

Boganmeldelse

Boganmeldelse Efter noder med gehør. Adræthed i projektledelse Nils Marstrand, Direktør Marstrand Innovation, marstrand.innovation@mail.dk

bet. Afprøvning og prioritering.

portering og styringsparametre. Tværtimod,

Flow og tempo. Delleverancer,

fristes man til at sige. Forfatterne slår til lyd

Riis som et bærende begreb i deres nye bog

forenkling undervejs, ufortøvne

for en pragmatisk, udogmatisk tilgang, hvor

med titlen ”Adræt projektledelse” udgivet på

beslutninger.

metoderne tilpasses projektet og kulturen i

Kompetent og bemyndiget team.

organisationen og projektgruppen for netop at

Selvgående og selvkoordinerende

fremme ansvarligheden og den selvstændige

medarbejdere. Tillid.

sunde fornuft. Ud fra denne præmis påpeges

Forenkling og forbedring. Det læ-

og diskuteres en række afgørende forhold og

virksomhedsudvikling” fra 2006 af samme

rende team. Løbende opdatering af

faldgruber, og hvordan disse kan overkommes.

forfattere.

grundlaget.

Ordet adræthed er centralt. Der skal spilles

Ordet adræthed er synonym for Lean og Agile og anvendes af Hans Mikkelsen og Jens Ove

eget forlag, 1.udgave 2008, www.prodevo.dk.

•

•

Bogen kan ses som en forlængelse og videreudvikling af bøgerne ”Grundbog i projektledelse”, senest opdateret i 2007 og ”Adræt

•

efter gehør og noder på en gang.

Det er vigtigt at bemærke, at bogen

Sammenfattende er der tale om en bog,

fokuserer på ledelse af større og komplekse

I bogen peges der på ligheder med SCRUM

projekter, typisk udvikling eller indføring af nye

principperne, der anvendes indenfor software-

der er rigtig god som inspirationskilde til at

metoder, teknologi, systemer, produkter mm.

udvikling, som er kendetegnet ved styring af

undgå og overkomme de forhold, der gør, at

Sådanne projekter er karakteriseret ved be-

iterative processer med delleverancer, hvor

så mange komplekse udviklingsprojekter bliver

tydelig usikkerhed og ofte uklarhed, som gør

kadencen og leveringstiden fastholdes og

voldsomt forsinkede og fordyrede, og som i

dem vanskelige at planlægge og styre. Kom-

indholdet derfor løbende må tilpasses. Det

værste fald enten ikke når målet, og når de

pleksiteten er ofte affødt af interne forhold,

vigtige er, at der løbende leveres noget, der er

endelig er færdige, er de forældede eller på

f.eks. mere eller mindre bureaukratiske regler

brugbart for næste led.

anden måde værdiløse. Skønne spildte kræf-

og kvalitetsstandarder samt mangel på struk-

Der indføres et nyt begreb: ”Den cirkulære

ter. Bogen egner sig dermed også fortrinligt som undervisningsmateriale.

tureret kommunikation. Hertil kan komme

arbejdsform”, hvor nøgleordene er: Holde

uenigheder og urealistiske forventninger og

flere løsninger åbne, starte hvor usikkerheden

pres for at vise hurtige resultater og reaktio-

er størst, at gøre sig forestillinger, fokus på

ner. Større projekter tager tid at gennemføre

handling, dialog frem for post, opmærksom-

Deres anmelder tilbragte nogle meget

og vil derfor være udsat for ændringer i den

hed på styrbarhed og vekselvirkning mellem

interessante og udfordrende timer med

urolige omverden – ændrede opfattelser af

helhed og detaljer.

Hans Mikkelsen og Jens Ove Riis, hvor

hvad, der er vigtigt både i markedet og internt i organisationen.

Der anvises en række metoder og hensyn

vi diskuterede holdninger og temaer fra

indenfor områderne: Projektplanlægning,

bogen. Et egentligt referat vil føre for

Det vigtige er at fokusere på at skabe

organisations-former/samvirkeformer/pro-

vidt. I stedet vil jeg blot nævne nogle af

værdi, værdi til kunder og brugere og værdi

jektkultur, valg af ressourcer/kompetencer,

de udsagn der fremkom:

til hver aktør i slutproduktets værdikæde og

kompetenceudvikling, opdeling i konceptfase

”Toyota taler ikke så meget om pro-

ikke mindst igennem projektets faser. Man

og gennemførelsesetaper, koordinering, paral-

jekter. Undgår projektificering. Lægger

skal konstant have næste leds behov for øje.

lelitet, håndtering af usikkerhed og beslut-

vægt på genbrug og løbende forbed-

Herigennem opnås minimering af spild og den

ningsprocesser.

ring”.

perfekte kombination af ”agile” og ”Lean”.

Der advares i bogen mod dogmatik, jfr. føl-

”Projekter kan ses som produktion –

gende citat:

lære af sine erfaringer”. ”Arkitekturen er afgørende”.

De syv principper for adræthed På dette grundlag opstiller forfatterne 7 bærende principper for adræthed i resultat og proces: •

Værdi og kvalitet – positionering og excellence.

•

Aktualitet.

•

Retning og sammenhæng: Vision

•

Brugerne med i hele projektforlø-

og arkitektur som guide i alle trin.

”Et problem ved virksomhedens forskrifter om projektledelse og projektstyring kan være, at store dele af projektarbejdet gøres for at opfylde forskriftens krav og ikke for at skabe produkt og værdi”.

Det er således ikke denne bogs ærinde at opstille endnu en standard projektmodel med

”Systemer opleves ofte som snærende.

Den centrale planlægningsafdeling kan være et problem”. ”Agile thinking: Embrace change, dvs.

Ikke forkert at lave noget om. Nogle vil sige i modsætning til Lean princippet om at undgå spild”.

regler for organisation, dokumenter, rap-

33

Udflytning af produktion

Det tager tid at få medarbejderne i Slovakiet til at forstå vores arbejdsform og skabe den nødvendige tillid til, at de tager ansvar

Gennemfør nødvendige restruktureringer i forsyningskæden Mikkel Fälling, Senior forretningskonsulent, Valcon, mf@valcon.dk Peter Sylvest, Valcon, psy@valcon.dk, effektivitet.dk

I mange virksomheder pågår der en løbende proces med at forbedre virksomhedens forsyningskæde gennem optimering, leanprojekter, S&OP (Sales & Operations Planning) m.m., men der er generelt en større tilbageholdenhed i forbindelse med en decideret restrukturering af forsyningskæden.

Baggrunden for denne tilbageholdenhed er ofte bundet i usikkerhed, da en restrukturering medfører overførelse af kompetencer, kulturelle udfordringer samt, at der skal ageres i et mindre kendt farvand, hvis man f.eks. flytter produktionen til Østeuropa eller Asien.

Mange virksomheder tvinges i disse krisetider til at foretage en forceret og risikofyldt restrukturering, primært grundet et ekstremt pres på omkostningerne.

Men foretages denne restrukturering med rettidig omhu, kan det give store gevinster for virksomheden både i tider med højkonjunktur og lavkonjunktur. En virksomhed, der har høstet gevinst af en restrukturering, er Glunz & Jensen A/S (G&J). Denne artikel er baseret på et interview med den forhenværende administrerende direktør hos G&J,

et fornuftigt finansielt resultat og imødekomme den stigende konkurrence, var det vigtigt at gentænke sin forsyningskæde. På det tidspunkt havde G&J produktion i Danmark og i England. Den engelske produktion var et resultat af opkøb, men på forsyningssiden var der kun indhentet begrænsede synergier. Derfor valgte direktionen i sommeren 2003 at samle aktiviteterne i en ny fabrik, der skulle placeres i et land med lavere omkostninger.

Østeuropa eller Asien?

For mange virksomheder, der påtænker at outsource, flytte produktionen eller hele forsyningskæden, er det spørgsmålet om lokation, der ofte forekommer uoverskueligt. I G&J’s tilfælde var der forud for beslutningen om anlæggelse af en fabrik i Slovakiet foregået en længere proces, om netop fastlæggelse af den geografiske placering. Kina, Indien, Rumænien og Ungarn var blandt andre potentielle lokationer. Men

Rene Barington.

eftersom det største marked var Europa, og leverancen ofte bestod af

Restrukturering af Glunz & Jensens forsyningskæde

første prioritet. Det blev desuden vurderet, at implementeringshastighe-

Glunz & Jensen A/S er ledende på verdensmarkedet inden for fremstilling og salg af computere til plate-procesmaskiner, der anvendes i den grafiske branche til at fremkalde de trykplader, der har fået overført avis- eller tidsskriftsredaktionens indhold, og som indgår i offset trykprocessen. En proces der kæver høj præcision, høj hastighed og høj driftssikkerhed.

34

I 2003 leverede G&J et pænt overskud og havde en stærk markedsposition, men direktionen erkendte, at hvis man fortsat skulle fastholde

kundetilpassede maskinparker med kort leveringstid, var Østeuropa den i Østeuropa ville være højere end i Asien. Inden for Østeuropa faldt valget på Slovakiet, primært på grund af, at arbejdsstyrken var billig og forholdsvis højtuddannet, samt en forventet langsigtet politisk stabilitet i landet som kommende medlem af EU. Netop uddannelsesniveauer er en relevant parameter i overvejelserne om placering af datterselskaber eller forsyningskæden. Et andet element er selvfølgelig niveauet af de direkte lønarbejdere ved f.eks.

Udflytning af produktion

udflytning af en produktion, men en produktion medfører indirekte pro-

overgangen fra henholdsvis Danmark og England til Slovakiet forløb så

duktionsomkostninger, og specielt udflytning af en forsyningskæde kræ-

smertefrit som muligt, valgte G&J at overfører de mange produktvarian-

ver højtuddannede og højt kvalificerede medarbejdere. I Østeuropa er

ter successivt. Det gav mulighed for at skabe en god produktionsmæs-

der generelt et højt uddannelsesniveau, og mange universiteter deltager

sig løsning, og opgaven ville endvidere ikke være uoverskuelig for de

i f.eks. internationale matematikkonkurrencer på samme måde, som det

ressourcer, der var hovedkræfterne i transformationen. Herved blev hele

ses i USA. Et fænomen der er mindre udbredt i Danmark. Også Indien

transaktionsprocessen også mere overskuelig og nemmere at styre. Dog

har en stor portefølje af højtuddannede, specielt inden for ingeniørfag

ville selve transaktionsprocessen tage længere tid, end hvis det hele

og IT. Samtidig er engelskniveauet relativt højt i Indien.

blev overført på en gang. Det efterfølgende opbygningsarbejde ved at

Så ud over fremtidige vækstmarkeder og time-to-market er uddannelse en vigtig parameter at tage i betragtning. Vægten af de forskellige

overføre det hele på gang, kunne have fået den totale overflytningstid til at overstige den successive overflytningstid.

parametre afhænger af, hvilken industri det drejer sig om samt strategien for den enkelte virksomhed. Endvidere er der, uagtet hvilket land

Kultur og kompetencer

der vælges, et kulturelt element, der også skal tages i betragtning.

Ledelsesstilen i Skandinavien bygger i højere grad på frihed under ansvar end i f.eks. resten af Europa og specielt i Kina og Japan, hvor ledel-

Transformationen

sesformen er meget hierarkisk. Denne forskel kan give problemer, hvis

I 2004 blev grunden og bygningen erhvervet og efter en større renove-

der udelukkende anvendes danske forandringsledelsesprincipper. I G&J’s

ring, rullede de første maskiner ud af produktionslinjerne i foråret 2005.

tilfælde arbejdede man ud fra tesen om at skabe et samarbejde, der

For G&J gav udflytningen ud over besparelser i materialer og løn også

tog højde for de kulturelle forskelle. Dog ønskede man, at slovakkerne i

mulighed for at gentænke deres produktionssetup og styringskoncept.

højere grad skulle tage mere ansvar og arbejde mere selvstændigt.

Tidligere var produktionen i Danmark og England nødt til at tilpasse sig

Dette er et resultat, der ikke opnås fra den ene dag til den anden,

de fysiske rammer, som bygningerne stillede, men i det nye setup var

men nærmere resultatet af en længere proces, der handler om tillid.

der mulighed for at designe produktionen efter flow- og leanprincipperne

Det er G&J’s erfaring, at det tager ca. 2 år for nye medarbejdere at

og herved skabe endnu flere fordele som en konsekvens af at reducere

omstille sig til denne ledelsesmetode. Så snart tilliden og forståelsen er

det ikke-værdiskabende arbejde (de 7 spildformer).

opbygget, udvikler medarbejderne sig markant.

Men at flytte produktionen kræver en stor kompetencemæssig trans-

Ud over den ledelsesmæssige forandring ligger der naturligvis en

formation. For at sikre at den store oplæringsopgave var på plads, og at

stor faglig opgave med uddannelse og kompetenceopbygning i alle

35

Udflytning af produktion afdelinger af forsyningskæden. Hos G&J er

større opgave med udflytning, kulturelle for-

endelsesomkostninger fra Danmark og

der gennem årene opbygget en stor erfaring

skelle, kompetenceopbygning m.m., men for

England til Slovakiet. Transportopgaven

hos operatørerne i England og Danmark med

G&J viste det sig, at hele upstream elementet,

og leverandørernes transportopgave

at fremstille de forholdsvis komplicerede

herunder at få nuværende leverandører til at

blev undervurderet i udgangspunktet,

maskiner, en erfaring der er svær at overføre.

levere i Slovakiet samt overflytning til nye

og kunne derfor have været bedre

Derfor var oplæring og vidensudveksling et

leverandører, skulle være en væsentlig større

håndteret.

afgørende succeskriterium. G&J mobiliserede

opgave end først antaget, erkender Rene

medarbejdere fra Slovakiet til Danmark og

Barington. I perioder var G&J nødt til at koordi-

dervurderes og tager lang tid. Fem år

England på længere ophold, og endvidere blev

nere hele leverandørforsyningen fra Danmark

efter åbningen er der, trods en ihærdig

danskere og englændere sendt til Slovakiet for

samt at pakke og samsende varer fra specielt

indsats, stadig langt igen førend alle

at fortsætte kompetenceopbygningen.

de danske leverandører fra centrallageret i

kompetencer er helt på plads.

Inden mobiliseringen påbegyndte, var direk-

•

Kompetenceopbygning kan ikke un-

Ringsted til Slovakiet. En operation der havde

tionen i Danmark bekymret for, hvordan med-

en signifikant indflydelse på transportom-

Men der er også andre ting, vi kan lære. Det

arbejderne i henholdsvis Danmark og England

kostningerne, der i en periode oversteg selve

var ikke en akut brændende platform, der

ville agere i forhold til, at deres arbejde ville

lønomkostningerne i produktionen. Ikke alle

tvang bestyrelsen og direktionen til at restruk-

blive omlagt eller nedlagt, og hvordan man

lokale underleverandører var udpræget begej-

turere deres forsyningskæde. Processen blev

skulle holde sammen på organisationen i

strede for at følge med G&J til Slovakiet, og

sat i gang med et køligt blik på de fremtidige

overgangsfasen. Dog viste bekymringen sig at

G&J var dermed nødt til at accelerere at finde

udfordringer. Således er det lykkedes i god tid,

være ubegrundet, da medarbejderne modtog

nye leverandører i Østeuropa. Dog viste denne

og med den ro og eftertanke, der skal til for

de fremtidige ændringer med oprejst pande.

acceleration sig at være kompliceret, men den

at transformere forsyningskæden og dermed

havde til gengæld en stor positiv effekt på

fastholde G&J’s konkurrencekraft og markeds-

materialeomkostningerne.

position.

tionen, specielt økonomi og R&D. For R&D’s

Hvad kan vi lære?

dringer ikke kan undervurderes, og at det

vedkommende var udfordringen, at produkter-

Hvad er læren af G&J’s rejse? Rene Barington

er nødvendigt med en ydmyg holdning og

ne ikke længere var placeret et par bygninger

angiver selv de største læringspunkter som:

respekt for den lokale kultur og de lokale

Men selvom der lå en større forandring i at restrukturere forsyningskæden, betød det nye setup også forandringer for resten af organisa-

G&J lærer os også, at de kulturelle udfor-

væk men derimod over 1.000 km væk. Det betød, at de nye produkter i højere grad skulle

samarbejdsformer.

•

Ledelsesopgave – det tager tid at få me-

De massive kompetencemæssige udfordrin-

være rigtige første gang. Netop det, at orga-

darbejderne i Slovakiet til at forstå vores

ger, der ligger i en flytning af produktion og

nisationen blev fysisk adskilt, bevirkede, at en

arbejdsform og skabe den nødvendige til-

distribution, er kendte, men de undervurderes

række problemstillinger blev større og mere

lid til, at de tager ansvar. I G&J’s tilfælde

desværre ofte. I G&J brugte man både tid,

transparente. Det, at problemerne kommer

ca. 2 år.

penge og ressourcer på at få dette på plads og

Nye leverandører – det var en større

med succes.

op til overfladen, kan virke frustrerende, men

•

det giver jo også en oplagt mulighed for at for-

opgave end forventet at tilpasse basen af

bedre forretningsgangene og systematisk løse

underleverandører til det nye produk-

hvorledes hele vores leverandørnetværk og

problemerne og fjerne ikke-værdiskabende

tionssted. Det tager tid og ressourcer at

samarbejde påvirkes af en restrukturering som

processer og opgaver.

flytte mange komponenter til mange nye

G&J’s. En udflytning påvirker således vores

underleverandører.

nuværende leverandører på måder, vi ofte ikke

Logistikken i udflytningsfasen - til tider

tror mulige. Leverandørerne er, og ofte med

store ompaknings- og ekstra samfors-

god ret, bange for, at udflytningen på sigt vil

Upstream management At restrukturere en forsyningskæde er en

•

En sidste læring vi kan drage af G&J er,

betyde, at deres forretning bliver truet. Det er derfor nødvendigt at opsætte modforanstaltninger som alternative leverandører, højere sikkerhedslagre m.m., der kan sikre virksomheden stabile leverancer fra nuværende leverandører – også efter udflytningsperioden.

Forsyningskæden har for mange industrivirksomheder en høj strategisk betydning.

Store dele af virksomhedens samlede omkostninger genereres i forsyningskæden, som i sidste ende påvirker virksomhedens resultat.

Endvidere har forsyningskæden sammen med salgsafdelingen ansvaret for virksomhedens arbejdskapital, som efter flere års dvale i disse dage tiltrækker sig stor opmærksomhed fra såvel direktionen som bestyrelsen og bankerne. Samtidig kan gennemgribende ændringer i forsyningskæden ikke gennemføres på kort tid. Derfor er det væsentligt, at forsyningskædens struktur og sammenhæng løbende vurderes, således, at ændringer kan gennemføres i tide og uden gener for selskabets kunder.

36

supply chain innovation

Har finanskrisen sat en stopper for supply chaininnovation og -udvikling?

Maria Juel Christensen, Chefkonsulent PA Consulting Group, maria.juel.christensen@paconsulting.com John Mogensen, Chefkonsulent PA Consulting Group, john.mogensen@paconsulting.com

Efter en årrække hvor Supply Chain-innovation

på, hvilken vinkel virksomheder bør anlægge

nen, så den understøtter forretningens behov,

for alvor kom på agendaen i såvel store som

i forhold til forsyningskæden, så længe krisen

det være sig i forhold til den fysiske struktur

små virksomheder på tværs af industrier, har

raser.

(placering af produktionsfaciliteter, lagre osv.), men ligeledes i forhold til styringsstruktu-

finanskrisen nu sat en stopper for al Supply Chain-udvikling og tvunget virksomheder

Danske virksomheder var nået langt

ren og de anvendte planlægningsprincipper

”back to basics” – i hvert fald inden for de

I en erkendelse af den centrale rolle, forsy-

(forecast-principper, dekoblingspunkter m.v.).

industrier der er hårdest ramt af finanskrisen!

ningskæden spiller m.h.t. at skabe konkur-

Desværre betyder dette kortsigtede fokus, at

rencemæssige fordele, har Supply Chain-

intensivt med process & planning excel-

en række virksomheder vil stå alvorligt svæk-

udvikling været på topledelsens agenda som

lence. Begge dele kræver en stærk Supply

ket på konkurrenceevnen på den anden side af

et middel til at differentiere sig afgørende fra

Chain intelligence, som indbefatter forståelse

finanskrisen.

konkurrenter – uanset industri og virksom-

af Supply Chain-omkostningers tilknytning

hedsstørrelse.

til de enkelte produkter, og dermed danner

Der er sket meget siden temaer som

De, der er nået et trin videre, arbejder

forsyningskæder og forsyningsnetværk kom

Virksomheder har bevæget sig op ad en

grundlag for løbende optimeringer. Dette er

på virksomhedernes agenda. Supply Chain

række udviklingstrin, hvor det første trin om-

således helt afgørende for at være i stand til

management har for længst vundet indpas

handler at skabe Supply Chain-årvågenhed og

fremadrettet at konfigurere supply chainen

og bevist sin eksistensberettigelse. Langt de

dermed forståelse for vigtigheden af Supply

konkurrencemæssigt korrekt, men også for

fleste større virksomheder har taget konse-

Chain management. Det er på dette trin sup-

at kunne sikre at f.eks. salgsorganisationen

kvensen heraf og etableret globale Supply

ply chain-organisationer etableres.

ikke afsætter produkter med et reelt negativt

Chain-organisationer med en repræsentant i

På det andet trin konfigureres Supply Chai-

dækningsbidrag.

direktionen.

Disse Supply Chain-organisationer har typisk til formål at sikre, at virksomhederne kan

Supply chain-udviklingstrin

opfylde kundeefterspørgsel hurtigere, bedre

Fuld integration

og billigere end konkurrenterne. Men at opnå dette i et globalt marked, hvor produktlivscykler forkortes, antallet af produktlanceringer eksploderer og presset på leveringstider stiger, er ekstremt vanskeligt. I erkendelse heraf har

Process excellence

Iterationer

mange virksomheder haft et stærkt fokus på at gennemføre en række Supply Chain-innovations- og udviklingsinitiativer de seneste år, for at vinde kampen om at etablere fremtidens vindende Supply Chains.

Den globale finanskrise har imidlertid sat et afgørende præg på virksomhedernes dagsorden, og dermed også på Supply Chainorganisationernes fokus og mulighedsrum.

Denne artikel belyser de udfordringer Supply Chain-organisationer står over for i lyset af finanskrisen og giver i forlængelse heraf et bud

Konfigurer til at vinde

• Procurement excellence • Planning excellence

• Intern integration mellem f unktioner • Ekstern integration • Business intelligence

• Designe supply chainen til f leksibel perf ormance og Supply chain- minimering af omkostninger årvågenhed • Supply chainorganisation

37

supply chain innovation I forlængelse heraf arbejder de virksomheder, der er nået længst, også

Chain-vakuum, hvor ingen af de virksomheder, der i høj grad er påvirket

med Supply Chain- integration, såvel internt i virksomheden mellem

af krisen, formår at opretholde innovation, og kun ganske få af de, der i

salg, marketing, R&D osv., som med leverandører og kunder. Denne

nogen grad er påvirket, formår at opretholde innovation og udvikling af

integration er afgørende for, at man kan synkronisere efterspørgsel med

deres Supply Chains.

levering og i sidste ende styre virksomhedens cash flow bedst muligt.

De fire udviklingstrin betrædes ikke kun én gang, men genbesøges i

Øvrige parametre i dette billede, er virksomhedens ejerforhold, kapital- reserver osv., hvor vi ikke overraskende ser, at de børsnotede og

takt med at Supply Chain management udvikles i den enkelte virksom-

kapitalfondsejede virksomheder har et langt mere kortsigtet fokus end

hed. Eksempelvis vil der foregå et kontinuerligt arbejde med procesin-

eksempelvis de familieejede virksomheder. Hos de førstnævnte er der

novation og -optimering for herigennem at skabe konstant harmoni

ikke plads til udviklingsprojekter, hvor benefits kan realiseres om flere

mellem virksomhedens strategi og dennes Supply Chain-processer, og

kvartaler.

måske af og til være behov for at skabe årvågenhed omkring Supply Chain managements vigtighed for virksomhedens performance.

Finanskrisens indvirkning

Forbedret supply chain performance kræver fokus på både indtjening og aktivernes omsætningshastigheder Virksomheder, der ønsker at forbedre deres performance nu, og

Men hvad har finanskrisen ændret i dette billede? Finanskrisen har i

som stadig har finansielt råderum til at kunne arbejde med at forbedre

bedste fald introduceret et nyt fokus – eller måske snarere genkaldt

konkurrenceevnen på den anden side af finanskrisen, bør tænke Supply

fokus på nogle af de ”gamle dyder” som kan være blevet glemt i iveren

Chain-udvikling på såvel på kort som langt sigt.

efter at etablere fremtidens vindende Supply Chains. Således ser vi, at

Men dette er ikke nok! Hvis vi kigger på virksomheders Supply Chain

virksomheder uafhængigt af nuværende performance har etableret ini-

performance i forhold til deres evne til at genere et operationelt ”return

tiativer til at høste nogle af de lavthængende frugter inden for logistik-

on net assets” (RONA), så er det åbenbart, at det ligeledes er afgøren-

ken, hovedsagligt lageroprydning og genforhandling af kontrakter. Nogle

de, at der fokuseres både på virksomhedens indtjening og på dens evne

virksomheder fordi de er tvunget til det, andre for at høste fordelene af

til at omsætte aktiver.

Da RONA udtrykkes som overskudsgraden gange nettoaktivernes

en Supply Chain der er presset i alle led.

Desuden arbejdes der nu på højtryk med at skabe visibilitet i forsy-

omsætningshastighed, betyder det, at ensidigt fokus på forbedring af

ningskæderne for at opnå gennemsigtighed på omkostningsdannelsen

enten overskudsgrad (eksempelvis via reduktion af produktionsomkost-

og dermed muliggøre eksempelvis produktrationaliseringer, der som

ninger) eller nettoaktivernes omsætningshastighed (eksempelvis via

bekendt er et af de mest effektive kortsigtede omkostningsreducerende

reduktion af lagerbindinger) ikke nødvendigvis vil forbedre RONA næv-

tiltag.

neværdigt, og dermed heller ikke virksomhedens samlede performance.

I nogle tilfælde har finanskrisen helt sat en stopper for samtlige

Supply Chain-initiativer må således fokusere på at forbedre såvel

initiativer på den langsigtede Supply Chain-udviklingsagenda (de fire

indtjening som aktivernes omsætningshastighed, såvel på kort som

udviklingstrin) og bevirket, at der udelukkende fokuseres på de lavthæn-

langt sigt.

gende frugter og ”crash fixes”.

Mens det er performance-uafhængigt, om virksomheder har opstartet

Initiativer med effekt

initiativer for at skabe kortsigtede forbedringer, så er det langt fra

PA har i første halvår gennemført en række surveys af virksomheders

performance-uafhængigt, hvorvidt der er lukket fuldstændigt ned for

Supply Chain i sammenhæng med den finansielle performance (RONA).

Supply Chain-innovation og -udvikling som følge af finanskrisen. Vi ser,

Disse surveys er gennemført i en række industrier, nogle der er hårdt

at de industrier og virksomheder, der i høj grad er påvirket af krisen –

ramt af krisen og andre, hvor krisen blot har skærpet fokus.

eksempelvis leverandører til byggebranchen – i langt videre udstrækning

Disse surveys viser, at de mest succesfulde virksomheder er de, der

har sat en stopper for Supply Chain-innovation og -udvikling end de

har iværksat en række tiltag til både at forbedre kort- og langsigtet

virksomheder, der indtil videre klarer sig nogenlunde gennem krisen, ek-

performance. Nedenfor er udvalgt en række af de tiltag, der gennem

sempelvis i den farmaceutiske branche. Der kan siges at være et Supply

analysen har vist sig mest effektfulde:

Supply chain-udviklingstrin under krisen

Krisens indvirkning på supply chain-fokus Høj

Supply chainvakuum

Fuld integration

Iterationer

?

Konfigurer til at vinde

• Intern integration mellem f unktioner • Ekstern integration Process excellence • Business intelligence • Procurement Crash fixes excellence

38

• Gennemsigtighed og beslutningsgrundlag • Forbedrede supply chain- kontrolLavthængende mekanismer frugter

• Ejerskab • Kapitalreserver

• Planning excellence

• Design af f leksibel og omkostningsSupply chain- minimerende supply chain årvågenhed • Supply chainorganisation

Påvirkning af krisen

• Genf orhandlinger • Lagerreduktioner

√

Lav

Supply chainnovicer Basis

Supply chain-fokus

Innovation

Supply Chain innovation 1) •

•

Rationalisering af maskinpark

•

Reduktion af gennemløbstider

Genforhandling/revurdering af indkøbsaftaler (herunder materia-

•

Integreret planlægning for harmonisering af demand og supply

ler og transport)

•

Bedre kapacitetsudnyttelse.

Initiativer for at forbedre den kortsigtede indtjening

•

Porteføljesanering (både kunder, produkter og projekter)

•

Omkostningsgennemsigtighed og prisændringer (eks. vha. ABC-

Som nævnt iværksættes de kortsigtede initiativer af alle, uanset nu-

analyse).

værende performance og påvirkning fra den finansielle krise, mens de langsigtede initiativer som oftest kun opretholdes eller iværksættes af

2)

Initiativer for at forbedre den kortsigtede omsætningshastig

de virksomheder, som er begrænset berørt af krisen.

Vigtigt er det således, at virksomheder gennemtænker Supply Chain-

hed på aktiver

initiativer i kontekst af virksomhedens overordnede strategi – det være sig både den langsigtede strategi samt ”krisestrategien”.

•

Produktrationalisering

•

Lageroptimering (inkl. lukning af lagre) og scrap-projekter

•

Ændrede batch-størrelser

Krisetid – en kærkommen mulighed til at få ryddet op!

•

Fokus på cash to cash-cyklustid

Ligeså negativt, det kan være for virksomheders fremtidige konkur-

•

Forbedret forecasting.

renceevne at sætte al Supply Chain-innovation og -udvikling på hold, lige så positivt kan det være, at finanskrisen har sat ”de gamle dyder”

3)

Initiativer for at forbedre den langsigtede indtjening

på agendaen. Med finanskrisen har vi fået øjnene op for vigtigheden af simplicitet og gennemsigtighed i Supply Chainen. Kompleksitet koster –

•

Procesoptimering og -integration

og med pres på cash flow og indtjening er der ikke råd til et produktsor-

•

Globalt indkøb

timent, hvor halvdelen af varenumrene på lageret har en omsætnings-

•

Fleksibilitet i levering (levering on time)

hastighed tættere på nul end på en, eller produkter hvor indtjeningen

•

Omkostningsvisibilitet.

reelt er negativ, men produktet er bevaret, fordi det altid har været en del af sortimentet.

4)

Initiativer for at forbedre den langsigtede omsætningshastig

Således bør vi ikke kun se på krisen med pessimisme – de virksomheder, der benytter krisen som en kærkommen lejlighed til at få ryddet

hed på aktiver

op samtidig med, at de bibeholder fokus på Supply Chain-innovation og •

Sourcing strategy (make/buy)

–udvikling, vil efter al sandsynlighed stå endnu stærkere på den anden

•

Rationalisering af det fysiske netværk (produktion, lagre, distri-

side af krisen.

bution) Dansk annons:Layout 1

09-06-03

13.10

Sida 1

Annonce

What to Do

Will to Change

How to Do it

Tre udsagn, som kan forandre en virksomhed totalt.

Solving Efeso er et ledende, internationalt managementkonsulentfirma, som specialiserer sig i strategi, ”operational excellence” og forandringsledelse. Vi arbejder med ledende, større og mellemstore virksomheder og organisationer i såvel den private som offentlige sektor.

Vores ledende princip er ”Strategy in Action”. Vi fokuserer på at skabe sammenhæng imellem strategi og handling, for at få dramatiske og vedvarende resultater hos vores kunder. Vi identificerer, udvikler og forvandler virksomheder og organisationers ressourcer til et unikt fundament, som lægger grunden til nye konkurrencefordele, skabelse af merværdi og realisering af målsætninger.

Strategy Development handler for os om at foretage beslutninger og handlinger for at udnytte nye muligheder og tilpasse sig, eller påvirke en ny situation.

Vi gennemfører såvel strategianalyser som strategiformulering og sørger for, at strategien skaber værdi og giver resultater.

Med Change Management udvikler vi organisationen til at kunne foretage løbende forbedringer ved at støtte alle medarbejderne i at anvende deres fulde potentiale. Vi forandrer gennem at uddelegere ansvar. Vi viser vejen og styrer forandringerne, så de giver synlige, målbare og vedvarende resultater.

Gennem Operational Excellence – World Class Operations Management, Purchasing, Supply Chain Management – skaber vi fremgang i samtlige afdelinger hos virksomheder og organisationer. Vi benytter os af de bedste værktøjer fra TPM, Lean og Six Sigma og lægger stor vægt på vidensoverførsel til kundens organisation.

Solving Efeso – Strategy in Action

www.solvingefeso.com Göteborg:+45 G 031-703 30 Danmark 272043 2582 Stockholm: 08-522 560 00

39

Rapport fra en konference

Vend SCM problemerne til succeser Thomas Bøhm Christiansen, Implement, tbc@implement.dk, Bestyrelsesmedlem, effektivitet.dk

En stor del af de afskårne roser, som danske kvinder begaves, med stammer fra Kenya, hvorfra de dagligt flyves til Europa. Tænk lige over den miljøpåvirkning, der ligger bag dit næste køb af roser. Prøv så også at tænke over den trussel, der hænger over virksomhederne i Rose-Supply-Chain’en (herunder måske navnlig bønderne i Kenya), hvis folkestemningen vender sig mod den i klimaets hellige navn.

Baggrund for konferencen Der er mange muligheder for at gå til konferencer inden for Sup-

Lidt tankevækkende statistik I materialet til konferencen kan man bl.a. læse, at logistikomkostninger i 1980 i USA androg 17,9 % af BNP, hvor det i dag er 10,1 %. Grundet mindre afstande anslås andelen i EU til at være 7,2 %. I Kina og Indien er den tilsvarende omkostning henholdsvis 22,3 % og 17 %.

Det fremhæves også, at AMR Research’s ”Supply Chain Top 25” har en gennemsnitlig ”total return” på næsten 18 % mod et gennemsnit på 3,5 % for S&P500. Det er altså – ikke overraskende – interessant at se, hvad de dygtige virksomheder arbejder med lige nu.

ply Chain management området også i Danmark, så hvad er særlig interessant ved netop konferencen ”Turning Supply Chain Barriers into

To hovedtemaer på konferencen

Successes”? Det korte svar er: Tema, indlægsholdere og organisationen

Sætter man sig i helikopteren og ser på konferencen oppe fra synes

bag. Temaet om barrierer i Supply Chains er til stadighed interessant og

to hovedtemaer at åbenbare sig. Det ene er Supply Chain aktiviteters

bliver behandlet på mange andre konferencer, men kombineret med,

påvirkning af klimaet, kaldet ”Carbon foot print’et” med Supply Chain

at arrangøren af konferencen er en global Supply Chain organisation for

slang. Det andet hovedtema er at Supply Chain ansvarlige i stigende

professionelle, hvor 90% af indlæggene er udenlandske, så bliver det

grad har fokus på end-to-end i de Supply Chains, som de er involverede

straks rigtig interessant.

i. Derudover kom flere virksomheder ind på behovet for at påtage sig

Organisationen bag hedder ”Council of Supply Chain Management

større ansvar for hele værdikæden.

Professionals” (CSCMP). Den er meget amerikansk i sin opbygning og ageren, hvilket i denne sammenhæng ikke er en kritik. Måden man

Carbon foot print

når ud til sine medlemmer på er ved at have ”roundtables” (vi ville

Fokus på kulstoffodaftrykket kommer naturligvis som følge af drivhus-

kalde dem Netværksgrupper) rundt omkring i verden, også i Danmark.

gassernes påvirkning af klimaet. I den sammenhæng er det morsomt

Organisationen har over 9.000 medlemmer globalt. Det kan anbefales

som dansker at høre, at der er behov for at tænke på den tredobbelte

at slå et smut ind om hjemmesiden www.cscmp.org, hvor bl.a. CSCMP

bundlinje og også arbejde med miljø- og sociale regnskaber. Der har vi

University (med online-SCM-kurser) er beskrevet.

jo været for 10 år siden. Men måske det kunne være, at noget af dette arbejde skulle støves af og bringes til live igen?

40

Rapport fra en konference

Idet CO2 jo regnes som hovedsynderen bag

er en udfordring, som bl.a. indlægsholdere fra

at revurdere dette trade-off og i stigende grad

drivhuseffekten, og transportsektoren er an-

Maersk Logistics og Siemens nævnte.

gøre brug af flere leverandører til samme

svarlig for en meget stor del af CO2-udslippet,

Den anden opgave er at få skabt en god

komponenter for at reducere risiko.

må det simpelthen være et tema, som enhver

Sales and Operations Planning proces, hvor

Supply Chain orienteret virksomhed må be-

Salg og Operations mødes om at få efter-

Konklusion

skæftige sig med.

spørgsels- og kapacitetsenderne til at mødes

Deres udsendtes væsentlige formål med at

På konferencen blev det nævnt, at hver liter

på en måde, der både tilgodeser kunde- og

deltage på konferencen var at høre, om der

forbrændt brændstof medfører et udslip af 2,6

omkostningshensyn. Det at have en S&OP-

var nye store ”bevægelser” på vej, noget der

kg CO2. Eller sagt med lidt andre ord, at hver

proces står i enhver Operations lærebog, men

er på vej til at tage over efter Lean. Det ser

gang vi tanker bilen op, så lægger vi omkring

desværre har lærebøgerne undladt at skrive,

ikke sådan ud. Der er tilsyneladende ikke

100 kg CO2 i bagagerummet. Det bliver til en

hvordan man får den til at virke. Indlæg fra

noget nyt stort monster på vej.

del rundt om på kloden i løbet af et år. Med

Grohe (tysk armaturproducent) og LEGO kom

en stadigt større global arbejdsdeling er det

ind på, hvordan de Supply Chain ansvarlige i

blev brugt. Det var i højere grad ord som

svært at forestille sig, at transportbehovet re-

disse virksomheder har taget opgaven på sig

”agile” og ”flexible”, som blev anvendt, så alt

duceres fremover, så en af udfordringerne for

og fået det til at virke.

i alt er der snarere tale om evolutioner end

ledere af Supply Chains må være at anvende

Modsat var det utrolig lidt, at ordet ”Lean”

revolutioner. Dette ses også af en undersø-

Påtag større ansvar for hele værdikæden

gelse udført European Logistics Association,

CO2 udledningen fra et skib er f.eks.

Derudover var flere af indlægsholderne inde

vigtigste parametre i Supply Chain området

16 gange mindre end fra et fly for samme

på behovet for at tage ansvar for hele vær-

stort set vil være de samme i 2015 som i dag.

transporterede mængde, og det er netop,

dikæden, f.eks. også for leverandører. Dette

hvad FloraHolland arbejder på at udnytte. For

sker bl.a. af hensyn til at reducere forretnings-

vægtes højt, men at evnen til at reagere vur-

at sikre, at den nuværende forretningsmodel

mæssige risici.

deres til at blive en smule vigtigere i 2015 end

mindre CO2-forurenende transportmuligheder uden at forretningsmodellerne ødelægges.

med at gro billige roser i Kenya og Ethiopien kan fastholdes.

Tro det eller lad være, men det kan faktisk

FloraHolland presses af deres kunder (store

som viser at vægtningen mellem nogle af de

Af tabellen ses, at omkostninger stadig

i dag. Det er dog tydeligt, at i Supply Chain

supermarkedskæder, mf.) for at garantere et

sammenhæng er det stadig pålidelighed, der

shelf life på 6 – 7 dage på afskårne blomster

vægtes absolut højest.

lade sig gøre, at sejle afskårne roser over

(prøv at tjekke indpakningen for en garanti

mere end 3 uger, så de stadig har en ”shelf

næste gang du selv køber en buket). Det fører

af ganske høj kvalitet, idet mere end halvde-

life” på mere end 7 dag når de rammer et

til et øget samarbejde og en større involvering

len af indlæggene var høj-interessante og at

supermarked i Europa. Hemmeligheden bag

med leverandører for at reducere den usik-

disse indlæg blev leveret af virkelig højtran-

ligger i en gel, som holder roserne friske. Det

kerhed, som FloraHolland påtager sig ved at

gerede ledere i virksomhederne. Desværre var

sætter betegnelsen ”letfordærvelige varer” i et

udstede en sådan garanti.

krisen mærkbar i det at deltagerantallet var

andet lys.

Besparelsen er også til at tage og føle på –

En anden virksomhed nævnte specifikt un-

Konklusionen på konferencen er, at den var

skuffende lavt. Dette reducerede kvaliteten i

der en workshop, at den var gået ind og holdt

diskussionerne af indlæggene en hel del. Men

60 % lavere transportomkostninger. Og så er

hånden økonomisk under flere leverandører

det ændrer ikke ved helhedsindtrykket, at

der naturligvis CO2 besparelsen på 93 %.

her i krisetiden. Dette blev nævnt i en diskus-

organisationen CSCMP har et godt koncept og

sion af brugen af single-source leverandører.

er ganske kompetent, og for nogle måske et

mindre CO2 udslip. Og Maersk Logistics CEO,

I virkeligheden er brugen af single-source

nærmere bekendtskab værd. Naturligvis ved

Rolf Habben-Jansen udtrykte det vel meget

leverandører ét valg på trade-off kurven mel-

siden af det fortsatte medlemskab af

godt med ”Supply Chain efficiency => Lower

lem risiko og omkostninger. Finanskrisen har

effektivitet.dk.

cost => Lower CO2”.

gjort det nødvendigt for nogle virksomheder

Der er naturligvis også mange andre veje til

Konklusionen fra konferencen er på dette vigtige tema er, at alle er meget bevidste om dette carbon foot print, at mange førende virksomheder arbejder aktivt med det, at der er mange muligheder for at reducere CO2 og samtidig reducere omkostninger.

End to end perspektiv (E2E) I begrebet Supply Chain management ligger naturligt et end to end fokus. Men traditionelt primært med fokus på materialeflowet og de tilknyttede informationsflows.

På konferencen synes to nye opgaver at optage Supply Chain ansvarlige.

Den ene opgave er at få skabt Key Performance Indicators (KPI’er) som dækker hele værdikæden E2E og ikke bare dele af den. Det

Parameter

2008

2015

Reliability

4,2

4,2

Cost

3,2

3,1

Response capability

3,0

3,1

Flexibility

2,8

2,8

Ressource utilization

2,1

2,1

(Straube, ”Trends and Strategies in Global Logistics Networks”, konferenceindlæg.

41

Medlemsmøde

Erfaren praktiker - om 17 års rejse mod Lean

Medlemsmøde:

Rapid Continuous Improvement and PDCA

Danny Jones giver en kronologisk gennemgang af HON Company’s rejse mod Lean – en udviklingsproces, der stadig foregår.

Virksomheden var lønsom, men fra 1990 blev forandringer nødvendige grundet øgede krav fra markedet. I 1992 indledte HON forbedringsprojek-

Danny Jones, The HON Company, Cedartown, Georgia, USA

ter ved hjælp af Lean. Først med studiebesøg i Japan, senere med træning i Kaizen og gennemførelse af revolutionerende events i produktionen – ledet af Shingijutsu Consulting Company fra Japan. Mange af forbedringerne blev gennemført på produktionsudstyr, udviklet og bygget internt i

Danny Jones, Lean Bronze Certified Rapid Continous Improvement Manager. Med en baggrund i logistik og produktionsledelse har Danny siden 1992 arbejdet med konstante forbedringer. Han har ledet eller deltaget i mere end 200 Kaizen events i alle områder af virksomheden. Danny har siden 2003 været teamleder og senior auditor for Shingo Prize.

virksomheden. De første år var processen meget værktøjsorienteret med Just-In-Time, Jidoka, Standard Work og 6S. Danny Jones forklarer, hvordan ”Policy Deployment” blev benyttet som virksomhedens metode til fokusering i de enkelte fabrikker og deres funktionsområder – og hvilken effekt, det havde.

Efter nogle år skiftede virksomheden fokus fra Lean værktøjer til træning og kvalitet med gennemførelse af Kaizen events i administrationen.

Forbedringerne blev drevet ved hjælp af koncepter som forslagssystem,

The HON Company, Cedertown Med sine 750 ansatte indgår HON i HNI Corporation, USAs næststørste producent af kontormøbler. Indtil 1990 havde HON en årlig vækst på 15% og pæne overskud, så der syntes ikke at være behov for forandringer; men kunderne forlangte kort leveringstid, komplette leverancer til tiden, højere kvalitet og mere service, så i 1992 påbegyndte man en rejse mod Lean, som har gjort HON til Manufacturing Excellence benchmark. De har modtaget Shingo Prize og følgende udmærkelser: Industry Week: “World’s 100 Best-Managed Companies”, Indusrtry Week: “Top Ten Plants in North America” samt Fortune: “America’s Most Admired Companies”.

Skinners ”Focused Factory” samt Toyotas ”3P Proces” (Production Preparation Process) Danny Jones giver os sit bud på de hemmeligheder, der har sikret HON Company’s success, og som fortsat hjælper dem til at gennemføre forbedringer.

Der bliver vist videoklip, og der bliver mulighed for at stille spørgsmål.

Præsentationen foregår på engelsk (amerikansk).

Dato, tid, sted & pris Onsdag den 2. december 2009, klokken 15:00 – 17:00

Ingeniørhøjskolen i København, Lautrupvang 15, 2750 Ballerup 850,- excl. moms. Gratis for medl. af effektivitet.dk eller Plan Tilmelding: www.effektivitet.dk, info@effektivitet.dk, tel.: 7022 0004

Medlemsmøde hos JYSK Distributionscenteret i Uldum er Skandinaviens største højlageranlæg

givet bindende forhåndstilsagn. Et imponerende anlæg, der bl.a. har

med 21 fuldautomatiske pallekraner til at styre tilgang og afgang på

24 plukstationer til at forsyne mere end 170 butikker.

de mere end 130.000 pallepladser samt 12 fuldautomatiske miniload

Logistikdirektør Henrik Bøgelund vil i sit indlæg fokusere på de

kraner til at styre tilgang og afgang på de 30.000 tray pladser. Det er

udfordringer, som JYSK har haft i forbindelse med opbygningen af

første gang i Danmark, at en bygning af denne type opføres, hvor de

anlægget. Herunder projektorganisation, planlægning og involvering

opsatte reolsystemer i stål anvendes som bærende konstruktioner.

af organisationen. Henrik Bøgelund vil også komme ind på, hvordan

Samtidigt er det det første store anlæg, hvor Arbejdstilsynet har

der er sikret fleksibel lagerkapacitet på udendørsarealer bag lageret.

Dato, tid, sted & pris Den 1. oktober 2009, kl. 9.00 - 11.00 J YSK Nordic, L ars Larsens Vej 10, 7171 Uldum Arrangementet er gratis for effektivitet.dk’s medlemmer.

For ikke medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms.

42

MEDLEMSMØDE

Spilledag i Kolding Vi sætter hele dagen på spil i Kolding den 18. november fra klokken 9:00

Der vil efterfølgende være mulighed for at købe nogle af spillene.

Vi har tidligere gennemført et velbesøgt gå-hjem-møde, hvor delta-

Cardiff Universitet – et af verdens ledende forskningscentre for Lean.

gerne afprøvede forskellige enkle simuleringsspil. Nu arrangerer vi en hel dag, hvor vi sammen gennemfører nogle spil.

Der vil for hvert spil blive givet instruktørtips, så deltagerne kan gennemføre spillene i egen virksomhed.

Dagen ledes af John Bicheno fra Lean Enterprise Research Centre ved John er ved at lægge sidste hånd på en ny bog om 40 virksomhedssimuleringsspil. Bogen vil være klar inden spilledagen, og udleveres til deltagerne.

Nærmere information følger i vores nyhedsbreve og på www.effektivitet.dk.

Dato, tid & sted Den 18. november 2009, kl. 9.00 Kolding Instruktører: John Bicheno og Mads Bruun Larsen

Få testet dit talent og deltag i spillet The Fresh Connection effektivitet.dk inviterer hermed i samarbejde med Hollandske ”The Fresh Connection” vores medlemmer til at deltage i dette meget anderledes arrangement.

Et online spil, som simulerer en virksomhed, der producerer og distribuerer frugtsaft på de internationale markeder. Spillet er en forsyningskædesimulation, som giver en praktisk og realistisk viden baseret på faktiske data.

Simulationen kan både bruges som team building eller som en stand-alone uddannelse. Spillet forbedrer samarbejdet i et team og Jeres viden, samt giver alle forståelsen af optimeringen i forsyningskæden på en underholdende og engagerende måde.

Deltag i konkurrencen! Registrer hold af 4 deltagere og konkurrer med 200 danske og hollandske hold i dette SCM business game.

Spillet er online, og det tager 7 uger (inkl. intro. uge) at simulere en periode på 3 år. Teamet vil blive sammenlignet med de øvrige hold fra Danmark og Holland. Det hold som har det højeste investeringsafkast når spillet slutter, har vundet Champion Team.

Spillet starter den 5. oktober, og det estimerede tidsforbrug er 2 timer pr. deltager pr. uge.

Læs mere på www.effektivitet.dk/simuleringsspil

43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

tionale uddannelser om styring af forsyning-

arbejder med innovation gennem udvikling af

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

produktion, organisation, teknologi, produk-

Lean principper og metoder. Mange af dine

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

udveksler ny viden om udvikling og drift af

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

forretningssystemer på kurser, i netværksgrupper og ved mange andre spændende

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

arrangementer.

efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

værdi for vores medlemmer.

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

lige udvalg.

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning og udvikling. effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder den årlige Danske Logistikkonference, hvor den eftertragtede Danske Logistikpris uddeles.

Kalender

Dato Emne

Sted

22. september

Medlemsmøde hos Toms Toms Gruppen, Ballerup

23. september

Informationsmøde, internationale certificeringer

IHK, Ballerup

29. september

Informationsmøde, internationale certificeringer

Århus

29. september

Netværksmøde Lean Production Vest

Nobel Cigars Production, Højbjerg

1. oktober

Medlemsmøde hos JYSK

JYSK, Uldum

4-6. oktober

APICS Conference Toronto, Canada

7. oktober

Informationsmøde, internationale certificeringer

AAU, Aalborg

8. oktober

Netværksmøde SCM Øst

Reson, Slangerup

8. oktober

Netværksmøde Lean Production Øst

H. Lundbeck, Valby

27. oktober

Den Danske Logistikkonference

Ingeniørforeningen, København

14. november

Medlemsmøde hos Foss

Foss, Hillerød

18. november

Spilledag med John Bicheno

Kolding

2. december

Medlemsmøde med Danny Jones

Ingeniørhøjskolen, Ballerup

3. december

Netværksmøde Lean Production Øst Thermo Fisher Scientific, Roskilde

7. december

Netværksmøde Lean Production Vest

Hwam, Hørning