Global Focus, Spanish Issue - 2018

La revista empresarial de la EFMD

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Edición en castellano 2018

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www.efmd.org

Educación empresarial:

aprendizaje internacional ‘4.0’

Mucho nivel Por qué los doctorados son tan solicitados

Sobrecargados ¿El momento para un descanso digital?

Uno u otro Los decanos y el arte de la paradoja

Hace veinte años EQUIS: dos décadas de éxito

Acción colectiva Los derechos humanos y la educación empresarial

Gran ambición Peru desarolla estudiantes de clase mundial

efmdglobal.org/events

28-30 November 2018

2018 EFMD GN Americas Annual Conference

Leveraging the Unconventional Bogotá, Colombia

Hosted by School of Management, Universidad de los Andes

Topics will include: • what it means to use technology responsibly • business schools as agents for change in their communities and societies at large • leveraging unconventional demographics, resources and market needs • redefining management education and development outside of its conventional norms

More information and registration Please contact Zulay Perez – zulay.perez@efmdglobal.org

Índice | Global Focus

Índice

Global Focus Edición en castellano | 2018

Director Ejecutivo Matthew Wood | matthew.wood@efmd.org Consejo Asesor Eric Cornuel, Howard Thomas, John Peters Director Adjunto George Bickerstaffe | georgebickerstaffe@gmail. com Redactores colaboradores Dorothée Baumann-Pauly Anna Blombäck Yvonne Carlisle Jordi Diaz Andrew Gaudes Ulrich Hommel Paul Kofman Marianne Lewis Percy Marquina Feldman Simon Mercado Michael Osbaldeston Kai Peters Julie Perrin Halot Michael Posner Mark Smith Rick Smith Howard Thomas Peter Thomso Ben Woods Diseño y Dirección de Arte Jebens Design | www.jebensdesign.co.uk Fotografía e Ilustraciones ©Jebens Design Ltd / EFMD a menos que se indique otra cosa Contenidos editoriales y Publicidad Matthew Wood | matthew.wood@efmd.org Teléfono: +32 2 629 0810 www.globalfocusmagazine.com www.efmd.org EFMD Rue Gachard 88 – Box 3, 1050 Brussels, Belgium ©

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Educación empresarial: aprendizaje internacional ‘4.0’ Por Anna Blombäck, Yvonne Carlisle, Andrew Gaudes and Ulrich Hommel

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El negocio de las escuelas de negocios Por Kai Peters, Howard Thomas y Rick Smith

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Ha llegado el momento para la desintoxicación digital?

Por Peter Thomson

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Cuando pensar es crecer Por AJordi Diaz y Ulrich Hommell

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Investigación responsable

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La lucha por el talento doctoral Por Mark Smith

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Hay que construir un marco para los derechos humanos en la educación empresarial Por Dorothée Baumann-Pauly y Michael Posner

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Formar estudiantes de categoría mundial en Perú Por Percy Marquina Feldman

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La educación como módulos apilables Por Paul Kofman

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Mantener el patrón oro: 20 años de éxito del EQUIS Por Ulrich Hommel y Michael Osbaldeston

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Hacer que la colaboración internacional funcione Por Simon Mercado y Julie Perrin Halot

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Las paradojas de las escuelas de negocios Por Marianne Lewis

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Creando escuelas de negocios resilientes Por Ulrich Hommel y Ben Woods

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Programa Para Decanos de Liderazgo Estratégico 1

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La internacionalización es un tema de alta prioridad para las escuelas de negocios, pero Anna Blombäck, Yvonne Carlisle, Andrew Gaudes y Ulrich Hommel preguntan si están reaccionando de la manera correcta

Educación empresarial:

aprendizaje internacional ‘4.0’

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Educación empresarial: aprendizaje internacional ‘4.0’ | Anna Blombäck, Yvonne Carlisle,Success Andrew and Gaudes the city y Ulrich | IvanHommel Bofarull

L

a internacionalización es un tema de alta prioridad para las escuelas de negocios, ya que buscan candidatos internacionales para sus programas de licenciatura, talento académico a nivel mundial, interactuan con stakeholders no académicas en el extranjero y establecen campus en el extranjero.

En este artículo cuestionamos si las escuelas de negocios emprenden tales actividades por razones y de forma que sean conducentes al aprendizaje internacional para los estudiantes.

Basándonos en la noción de que una dimensión internacional es esencial para la educación gerencial y el aprendizaje de los estudiantes, explicamos por qué las prácticas actuales no captan por completo los posibles beneficios Luego pasamos a la organización del aprendizaje internacional, inicialmente en un contexto más tradicional y, posteriormente, explorando cómo la dinámica actual del sector puede actuar como un acelerador para una mayor innovación y desarrollo. La conjetura subyacente es que el aprendizaje internacional se beneficiaría de una transformación de tipo "Industria 4.0".

La internacionalización implica un proceso de integración de una perspectiva internacional en el propósito y la legitimidad de la educación gerencial. Más concretamente, el aprendizaje internacional tiene la intención de desarrollar competencias en los estudiantes que les permitan practicar sus habilidades de gestion en entornos culturalmente diversos. Están adquiriendo la capacidad de percibir, analizar y utilizar las diferencias culturales en la búsqueda de objetivos empresariales bien definidos.

Al ampliar los límites de las zonas de confort personal más allá de las divisiones culturales, los estudiantes se transforman en ciudadanos internacionales.

Como tales, se convierten en graduados solicitados debido a su capacidad para reflejar y articular las competencias requeridas para ayudar a las organizaciones a tener éxito en el ámbito internacional.

El aprendizaje internacional se describe y gestiona convencionalmente en términos estructurales, como la diversidad geográfica en el aula (con respecto al origen de los estudiantes y la facultad), el currículo

internacional y el trabajo de estudio de casos y la movilidad de los estudiantes.

Además, actores como portafolios de socios internacionales, incluyendo reputables escuelas de negocios y organizaciones multinacionales, se utilizan para verificar el estándar internacional de educación gerencial.

Pero lo que a menudo parece faltante es una comprensión más explícita de lo que significa la internacionalización en el contexto del aprendizaje; es decir, ir más allá de la cobertura de diferentes geografías en la facilitación y gestión de los resultados del aprendizaje, que con demasiada frecuencia sufre de desacoplamiento institucional.

La mezcla intercultural en el aula no conducirá automáticamente a una amalgama adecuada en términos de aprendizaje; un buen historial de graduados que ingresan en carreras de gestión internacional también podría estar relacionado con atributos personales en lugar de la experiencia de aprendizaje proporcionada por la escuela. La última prueba de fuego es si los estudiantes están adquiriendo la capacidad de administrar de manera efectiva en diversos contextos culturales. ¿Cómo, entonces, pueden las escuelas de negocios transformar con éxito su enfoque y asegurar una influencia sobre este aspecto particular del aprendizaje de los estudiantes?

Estamos proponiendo invertir la práctica descrita y aplicar un marco que toma prestado del conocido paradigma estructura-conductadesempeño.

En su núcleo está la "conducta", que representa el diseño de la actividad de aprendizaje (el "hacer"); esto debe ser respaldado por "estructura", lo que implica el suministro y la diversidad de recursos de aprendizaje ("insumos"); y debe conducir a alguna forma de "rendimiento" medible ("resultados").

La garantía de aprendizaje sirve como un pegamento entre estos componentes, asegurando un refuerzo sistemático y también apoyando la interconexión entre los objetivos del programa y la estrategia institucional.

En última instancia, los tres elementos de contenido, pedagogía y evaluación deben alinearse como componentes interrelacionados.

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El diseño del plan de estudios debe permitir la contextualización cultural de metodologías académicas y narrativas prácticas, que deben facilitarse con actividades de aprendizaje específicas, por ejemplo, inmersiones culturales (como giras de estudio, actividades grupales, tutoría y pasantías).

Las actividades que normalmente se consideran extracurriculares y con demasiada frecuencia no aparecen en la pantalla de radar de la administración del programa, también pueden tener una importancia central (capacitación en idioma extranjero, exploración de contextos sociales y comerciales en el extranjero, así como arte, música y folclore extranjeros).

La facultad, el personal y otras partes interesadas que participan en la prestación de un título deben adoptar un modelo de inmersión intelectual que ofrezca el mismo camino de aprendizaje que sus alumnos. A menudo, sin embargo, estas partes interesadas se ven atrapadas en una complejidad donde la gestión sobre la base de representantes crudos se considera estado de la técnica.

La inercia organizacional y las recompensas limitadas (financieras o de otro tipo) han impedido un enfoque más fuerte en la dirección propuesta. Es probable que esto cambie, ya que los principios de "Industria 4.0" presionan a las escuelas de negocios para que transformen la educación gerencial y acepten el rol de los buscadores de oro que interrumpen, a través de la adopción de nuevas tecnologías avanzadas con mayor enfoque sobre la facilitación de las habilidades y competencias de los estudiantes, en lugar de la de los reactores quienes esperan la disrupción.

A medida que avanzamos hacia lo que nos referimos como "escuela de negocios de Aprendizaje internacional 4.0", la geografía y el espacio físico se vuelven marginales en importancia. Tomando como ejemplo la "Wow Room" de IE (la escuela de negocios española), las aulas virtuales pueden crear un experiencia en clase comparable a la instrucción cara a cara.

Los espacios de trabajo virtuales, junto con los medios de comunicación modernos en los que han nacido nuestros alumnos, pueden facilitar el trabajo de proyectos llevado a cabo por estudiantes geográficamente dispersos (este artículo, por ejemplo, se ha escrito usando 4

Google Docs, que permitió a todos los coautores trabajar en el mismo documento simultáneamente).

La reducción de la distancia inducida por la tecnología promete aumentar la diversidad cultural en las escuelas de negocios y el trabajo, haciendo que poseer las competencias necesarias para lidiar con las diferencias culturales sean aún más importantes. No son solo las competencias del estudiante lo que se considera aquí. También son las de la facultad que enseña. La capacitación y el desarrollo en nuevas tecnologías y el conocimiento de nuevos entornos de enseñanza serán fundamentales para el éxito.

En el mundo 4.0, se requerirá que las escuelas de negocios traigan el mercado global al "aula" y que alienten a los estudiantes a explorar los desafíos y las complejidades de hacer negocios en el extranjero.

Las tendencias actuales, como la difusión del flipped classroom (un modelo pedagógico que transfiere el trabajo de determinados procesos de aprendizaje fuera del aula y utiliza el tiempo de clase, junto con la experiencia del docente, para facilitar y potenciar otros procesos de adquisición y práctica de conocimientos dentro del aula) y el uso más generalizado de casos reales ("sucios") actuarán como propulsores de esta evolución. La diversidad estructural, que ha estado en gran medida en el centro de la agenda de aprendizaje internacional por razones equivocadas, se está convirtiendo en una condición sine qua non para desarrollar todo el potencial de 4.0 dentro del marco que estamos proponiendo.

Ahora es necesario que las escuelas de negocios consideren el ajuste estratégico en el

Educación empresarial: aprendizaje internacional ‘4.0’ | Anna Blombäck, Yvonne Carlisle,Success Andrew and Gaudes the city y Ulrich | IvanHommel Bofarull

contexto de su política de relaciones internacionales, su diversidad estructural y redes, y sus resultados de aprendizaje previstos.

Las escuelas de negocios con los mejores rankings a nivel mundial a menudo se encuentran cerca de grandes centros de negocios, lo cual sugiere que los estudiantes en ubicaciones más remotas lo tienen difícil obtener el mismo acceso al conocimiento profesional y puede que tengan que hacer esfuerzos adicionales para atraer la atención de futuros empleadores. Los espacios virtuales de aprendizaje a través de las especialidades curriculares ayudarán a superar tales desventajas de ubicación.

A su vez, las empresas utilizarán cada vez más los espacios virtuales de aprendizaje para apoyar el reclutamiento de talento global (y las universidades harían bien en hacer lo mismo).

Los beneficios, sin embargo, no se extenderán conforme con la ley 80/20. El valor derivado de los títulos comerciales se reducirá para algunos, a medida que aumente la intensidad competitiva de la educación empresarial relevante; al mismo tiempo, el acceso a esa educación (ya sea en un centro académico o entorno no académico) será más omnipresente.

Más fundamentalmente, nuestra propuesta de un enfoque experiencial más centrado en la actividad para gestionar el aprendizaje internacional es a la vez una respuesta a un cambio potencialmente radical en los requisitos de educación global en el futuro.

Por ejemplo, Jack Ma, fundador del Grupo Alibaba, ilustró este desafío en el Foro Económico Mundial 2018, argumentando que la educación necesita alejarse de la comunicación de conocimiento, hacia el desarrollo de conjuntos de habilidades que fomenten y complementen las nuevas tecnologías y expandan los procesos globales.

Este enfoque revisado de la educación gerencial exige una nueva reflexión, no solo con respecto al diseño curricular, sino también con un enfoque en la capacitación y la composición de la facultad.

La traducción de los conocimientos teóricos al aprendizaje en la práctica no es intuitivo. Del mismo modo, los profesores especializados con sólidos antecedentes académicos pero experiencia práctica limitada no son necesariamente los mejores facilitadores del aprendizaje intercultural.

Superar el desfase de la distancia geográfica será importante para incorporar la ética, la responsabilidad y la sostenibilidad de una

En el mundo 4.0, se requerirá que las escuelas de negocios traigan el mercado global al "aula" y que alienten a los estudiantes a explorar los desafíos y las complejidades de hacer negocios en el extranjero

manera más amplia en la experiencia de aprendizaje de los alumnos. Se anima a las cohortes de estudiantes a practicar la toma de decisiones gerenciales en actividades de gestión de proyectos físicamente distantes y geográficamente dispersas.

Como resultado, la movilidad virtual permitirá a los estudiantes participar en una forma diferente de discurso, uno que permite el desarrollo de una perspectiva global que se extiende de manera creíble más allá de los mercados maduros. También fomentará la capacidad reflexiva de los estudiantes para comprender cómo la sociedad se ve afectada por las decisiones comerciales.

La transformación Industry 4.0 ofrece desafíos y oportunidades para las escuelas de negocios que operan en un contexto global. Con respecto al aprendizaje internacional, las escuelas de negocios necesitarán garantizar una exposición internacional para todos sus estudiantes.

La virtualización del aprendizaje con tecnologías emergentes ayudará a romper las barreras económicas, intelectuales y emocionales que hasta ahora han impedido que los estudiantes adquieran experiencias inmersivas.

Será una experiencia emocionante para todos los involucrados en la educación gerencial.

Los autores se han beneficiado de las discusiones con los participantes de la Academia Ejecutiva de EFMD Global Network, Miami 2017

Sobre los Autores Anna Blombäck es la Decana Asociada de Educación en la Escuela de Negocios Internacionales Jönköping de la Universidad de Jönköping, Suecia Yvonne Carlisle es la Directora del Departamento de Gestión de Recursos Humanos y Directora de Asuntos Internacionales de Nottingham Business School, Nottingham Trent University, Reino Unido.

Andrew Gaudes es el Decano de la Escuela de Negocios Goodman de la Universidad de Brock, Canadá Ulrich Hommel es el Director de Business School Development en EFMD Global Network, Suiza

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Kai Peters, Howard Thomas y Rick Smith argumentan que si bien se ha escrito mucho sobre las escuelas de negocios desde perspectivas históricas y críticas, no ha habido lo suficiente escrito desde un punto de vista adicional: la lente del negocio de las escuelas de negocios

El negocio de las escuelas de negocios

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El negocio de las escuelas de negocios | Kai Peters, Howard Thomas y Rick Smith

S

e puede usar cualquier cantidad de lentes para analizar el desarrollo de las escuelas de negocios a lo largo de los últimos 100 años.

Pero ahora lo que necesitamos es un punto de vista adicional: el objetivo del negocio de las escuelas de negocios.

Una lente histórica Rakesh Khurana, el reconocido profesor de Harvard Business School, ha delineado la historia y la evolución de las escuelas de negocios de EE. UU. desde sus comienzos a fines del siglo XIX y principios del XX. Demuestra cómo las escuelas de negocios evolucionaron de las escuelas vocacional hasta su estado actual. Cita la tremenda influencia que tuvieron los estudios de Ford y Carnegie de 1959 en el reposicionamiento de las escuelas de negocios desde instituciones prácticas a gigantes académicas.

Estos dos estudios, conocidos como “Los estudios fundamentales”, son esenciales para todos los decanos y directores de escuelas de negocios sénior de todo el mundo si quieren comprender la educación empresarial y el negocio de las escuelas de negocios.

Como subraya Khurana, entre 1900 y 1935 las fundaciones proporcionaron el 64% de todas las subvenciones a las universidades estadounidenses tanto para nuevas iniciativas como para instituciones existentes y, por lo tanto, su dinero ha tenido una influencia tremenda sobre la trayectoria de la educación.

Después de la Segunda Guerra Mundial, tanto las Fundaciones Carnegie como Ford creían que las escuelas de negocios necesitaban profesionalizarse y crecer más allá de sus orígenes.

Es importante destacar que, en medio de la Guerra Fría, la educación empresarial de mala calidad amenazó la salud de la economía, la democracia y el estilo de vida estadounidense. En 1960, $35 millones habían sido donados a un puñado de escuelas de negocios. Y con tanto dinero en juego, había condiciones.

Las escuelas debían profesionalizarse para convertirse en sitios dotados de profesores 7

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La "tormenta" de clasificaciones cambió todo. En términos simples y para bien o para mal, el advenimiento de las clasificaciones en 1987 marcó el comienzo de la era de escuelas de negocios como empresas con las reglas del juego establecidas por la Foundation Studies

doctorados que producían publicaciones académicas de posgrado; a los estudiantes se les enseñarían métodos cuantitativos y ciencias de la conducta y solo se admitirían aquellos académicamente calificados.

Y si bien no se afirmaba claramente, sí se entendía claramente: las escuelas debían tener una orientación anticomunista, pro-empresarial y claramente capitalista. Mientras que las subvenciones que fluyeron en la década de los cincuenta crearon la escena, los Estudios Fundamentales de 1959 codificaron las expectativas y crearon el marco para el modelo y paradigma dominantes de las escuelas de negocios que todavía, para bien o para mal, existen en la actualidad.

Este paradigma también formó la base de un segundo factor crucial en el negocio de las escuelas de negocios. En un artículo de 2005 para BizEd de AACSB , Andy Policano, entonces decano de UC Irvine, escribió: "Pocas personas pueden recordar cómo eran las cosas antes de 1987, un tiempo que yo llamo el año anterior a la tormenta. Era un momento en que los decanos de las escuelas de negocios podrían enfocarse en mejorar la calidad de las ofertas educativas de sus escuelas. Las discusiones sobre marketing estratégico se limitaron principalmente al currículo de estudios de marketing. Las empresas de relaciones públicas fueron contratadas por las empresas, no las escuelas de negocios. La mayoría de las escuelas de negocios tenían instalaciones suficientes, pero pocos edificios tenían pisos de mármol, atrios elevados o alfombras orientales. La matrícula de la universidad pública era asequible para la 8

mayoría de los estudiantes, e incluso los mejores programas de MBA eran accesibles para los estudiantes con puntajes GMAT de alto potencial pero bajos ".

La "tormenta" de los rankings cambió todo.

En términos simples y para bien o para mal, el advenimiento de los rankings en 1987 marcó el comienzo de la era de las escuelas de negocios como empresas con las reglas del juego establecidas por la Foundation Studies (Estudios de Fundación). Ahora, 30 años después, estas reglas del juego continúan vigentes pero también han evolucionado en la era actual de disruption. Como autores, nuestro próximo libro, Disruption in Business Education, Emerald Publishing 2017, investiga estos desafíos.

La lente comercial Como principio organizador al considerar la administración de la escuela de negocios y las actividades y ofertas asociadas, considere una cadena de valor simple. (Ver figura 1.)

No todas las escuelas están activas en todo el espectro de posibilidades del programa y, por lo tanto, no todas las cadenas de valor tendrán la misma relevancia. Dependiendo de la situación particular de cada institución, la cadena de valor general se reconfigurará para reflejar el sistema empresarial y los procesos de cada nivel de las ofertas y actividades de una escuela de negocios.

En cada nivel, comenzando con la educación de pregrado y avanzando a lo largo de un continuo arbitrariamente influenciado por la edad, hay diferentes componentes que componen esa cadena, los controladores que

€13k

El numero estimado de escuelas de negocios en el mundo es más de 13,000

El negocio de las escuelas de negocios | Kai Peters, Howard Thomas y Rick Smith

Infraestructura Actividades de Apoyo

Gestionar la investigación Admin / Servicios a la facultad Apoyo académico / Gestión del personal Gestionar facultad Investigación

Creación de valor

Educación universitaria de grado Masters con experiencia previa MBA

Relaciones con los alumnos

EMBA Educación ejecutiva

Figura 1

€2k

La consultoría de desarrollo de organización personalizada puede generar solo € 2.000 por día de facultad

€200k

Los costosos programas EMBA de EE. UU. pueden generar € 200,000 por día de facultad. Entre los programas de pregrado y postgrado, los ingresos pueden variar fácilmente entre € 2,000 por día y € 30,000 por día

son relevantes y las habilidades y competencias que una escuela requiere en ese nivel. En términos de ventas y mercadotecnia, la educación de pregrado es una propuesta de negocio al consumidor y a los padres del consumidor con un camino al mercado influenciado en gran medida por servicios de colocación centralizados como UCAS en el Reino Unido.

A medida que uno progresa a lo largo del espectro de edades, el modelo de negocio al consumidor es aplicable para los estudiantes de postgrado con experiencia previa, pero ya no existe un sistema de reclutamiento centralizado.

Para postgraduados, candidatos posexperiencia, igual para candidatos ejecutivos de programa abierto, se requiere marketing consumidor de negocio a negocio y para la educación ejecutiva, se necesita un marketing de relación de negocio a negocio.

Los ingresos varían considerablemente a lo largo de este espectro. Para todos los programas de consumo de empresa a consumidor y de empresa a empresa, ingresos por día, lo que llamamos la "perspectiva determinada por los ingresos" es un cálculo sencillo de la matrícula x la ocupación de clase / días enseñados.

Para la educación ejecutiva personalizada y las actividades parecidas de negocio a negocio, un cálculo comparable a veces funciona.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, las tarifas diarias se fijan contractualmente y así no influyen directamente en el número de personas que participan. La varianza en los ingresos es tremenda. Mientras la consultoría de desarrollo de organización personalizada puede generar 9

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Actividades de Apoyo

Infraestructura Gestionar la investigación Admin / Servicios a la facultad Apoyo académico / Gestión del personal Gestionar facultad Investigación

Creación de valor

Educación universitaria de grado Masters con experiencia previa MBA

Relaciones con los alumnos

EMBA Educación ejecutiva

Educación Encontrar universitaria a los de grado estudiantes

Alojar y dar de comer a los estudiantes

Dar a los estuEnseñar a los diantes espacio estudiantes y tecnología

Graduar a los estudiantes

Place Colocar a los estudiantes

Figura 2

solo € 2.000 por día de facultad, los costosos programas EMBA de EE. UU. pueden generar € 200,000 por día de facultad. Entre los programas de pregrado y postgrado, los ingresos pueden variar fácilmente entre € 2,000 por día y € 30,000 por día.

Si bien no proponemos administrar escuelas de negocios simplemente sobre la base de los ingresos por día, seguramente saber el ingreso por día podría ayudar en la toma de decisiones sensatas. Por desgracia, no vemos muchas escuelas calculando conforme con esta línea.

Más allá de los niveles de ingreso por actividad, es igualmente importante examinar los elementos crecientes de disruption y sustitución que han llegado a desempeñar un papel significativo en el campo de las escuelas de negocios.

Las escuelas enfrentan cada vez más decisiones del tipo "hacer o comprar" en prácticamente cada etapa de la cadena de valor. En un extremo del espectro hay escuelas en las que casi todo se gestiona y se entrega internamente. En el otro extremo, hay escuelas que funcionan principalmente como mecanismos de coordinación para la compra de servicios externos. En casi todas las etapas del continuo, ahora hay proveedores de servicios complementarios que prestarán sus servicios a las escuelas para ayudarlos a proporcionar las capacidades necesarias.

La cadena de valor de pregrado ilustrada en la Figura 2 es un ejemplo de las diversas etapas en el proceso educativo. "Encontrar estudiantes" se ha convertido en una industria en sí misma. Casi el 10

40% de los estudiantes internacionales son reclutados a través de agentes: aproximadamente el 55% de los estudiantes en Australia y el 11% de los estudiantes en los Estados Unidos son los llamados "sujeta libros".

Si bien muchos de estos agentes son operaciones pequeñas, ha surgido un número cada vez mayor de grandes jugadores que reclutan, a menudo alojan y a veces imparten títulos básicos e inglés previo al período de sesiones a los estudiantes. Si bien la mayoría de las escuelas de negocios complementan su capacidad central de enseñanza con adjuntos y asociados para habilidades especiales y flexibilidad, una escuela puede, y lo hace, utilizar solo complementos para enseñar. El año pasado, nos hemos detectado la existencia de agencias especializadas que suministran una lista de capacidad de enseñanza a varios campus de universidades regionales del Reino Unido con una sede en Londres.

Suministrar tecnología a los estudiantes o, mejor dicho, proporcionar educación en línea tipo etiqueta blanca es otro gran negocio. Las escuelas de negocios pueden suministrarse a cambio de acuerdos de compartir los ingresos con un número significativo de socios potenciales que construirán programas únicos o una gama completa de programas, incluidos los MOOC. Finalmente, para cerrar las cosas, las escuelas de negocios pueden configurarse y funcionar con los poderes de otorgar títulos de otro proveedor educativo. Por el momento, hay

700k

Hay más de 700,000 estudiantes que estudian fuera del Reino Unido para obtener títulos en el Reino Unido

El negocio de las escuelas de negocios | Kai Peters, Howard Thomas y Rick Smith

Nos guste o no, las escuelas de negocios deben administrarse de una forma profesional, y cuidadosa, ya sean antiguas o recién llegadas a la educación empresarial o a una de las distintas cadenas de valor en la combinación de posibilidades del programa

más de 700,000 estudiantes que estudian fuera del Reino Unido para obtener títulos en el Reino Unido. Esto es más grande que el número de estudiantes que realmente estudian en las instituciones que otorgan títulos dentro del Reino Unido.

Los servicios mencionados anteriormente no son baratos y tienen sus complicaciones. Hacer las cosas mal, permitir que los proveedores externos seleccionen los servicios lucrativos y los valoren en beneficio propio en lugar de en beneficio de una escuela es algo que hemos visto cada vez más en la última década.

Mientras que las relaciones con las agencias tienden a ser múltiples y locales, la vivienda de los estudiantes o las relaciones en línea tienden a ser grandes y de largo plazo. Cada vez más las escuelas de negocios encuentran a al otro lado de la mesa de negociaciones a los grandes actores multinacionales, cuyos departamentos legales emplean sofisticados contratos. En comparación, las escuelas de negocios dan la

impresión de ser amateurs bien intencionadas.

Nos guste o no, la realidad es que las escuelas de negocios deben ser administradas de una manera profesional, ya sean actores establecidos o recién llegados a la educación empresarial o a una de las distintas cadenas de valor en la combinación de posibilidades de programa.

Si este breve artículo o nuestro libro más largo logra una cosa, será haber alentado a las escuelas de negocios a pensar sobre las consecuencias, a corto y largo plazo, de sus propias estructuras y arreglos financieros.

Adaptado de: Rethinking the Business Models of Business Schools: A Critical Review and Change Agenda, Emerald Publishing, enero de 2018. Kai Peters, Richard R. Smith y Howard Thomas.

Sobre los Autores Kai Peters es Vicerrector de Negocios y Derecho, Coventry University, Coventry, Reino Unido.

Richard R Smith es profesor de gestión estratégica (práctica), Lee Kong Chian School of Business, Singapore Management University, Singapur y vicedecano de la escuela de negocios en SMU. Howard Thomas es LKCSB Distinguished Term Professor of Strategic Management and Management Education, Lee Kong Chian School of Business, Singapore Management University, Singapore.

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Peter Thomson sugiere que nuestros patrones de trabajo estresantes no son causados por la tecnología, sino por unos líderes que han permitido a sus organizaciones desarrollar patrones de trabajo no saludables y que están ignorando esta cultura en lugar de manejarla

Ha llegado el momento para la desintoxicación digital?

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Ha llegado el momento para la desintoxicación digital? | Peter Thomson

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Nuestro consumo de contenido en Internet se encuentra en un nivel increíblemente alto. Cada minuto hay ...

2,5m

2,5 millones de consultas de búsqueda de Google ...

2,8m 2,8 millones de reproducciones de videos de YouTube ...

21m

21 millones de mensajes de WhatsApp ...

700k 700,000 inicios de sesión en Facebook

ivimos en una era de cambios y transformaciones sin precedentes.

La digitalización ofrece a las empresas oportunidades inigualables para la creación de valor: se pueden ofrecer y comercializar nuevos productos y servicios, optimizar los sistemas y procesos, automatizar los procesos de trabajo y desarrollar modelos comerciales digitales.

En el mundo del trabajo, la digitalización ha abierto muchas avenidas nuevas para las organizaciones y sus empleados, como la comunicación y colaboración entre empleados esparcidos por todo el mundo, un mejor reclutamiento, procesos de gestión del talento y flexibilidad en el trabajo que permite a las organizaciones adaptarse a la situación personal de sus empleados y una mejor gestión del rendimiento.

Estamos inundados de datos Pero a pesar de todas estas ventajas tanto indiscutibles como flexibles, la digitalización también trae consigo una variedad de problemas para organizaciones e individuos.

A nivel individual, enfrentamos una sobrecarga de información y una distracción constante de nuestras actividades principales.

Nuestro consumo de material en Internet se encuentra en un nivel increíblemente alto, con 2,5 millones de consultas de búsqueda de Google, 2,8 millones de vistas de videos de YouTube, 21 millones de mensajes de WhatsApp y 700,000 inicios de sesión en Facebook cada minuto.

Los empleados están siendo inundados por una “manguera” de información y tienen que trabajar horas cada vez más largas para mantenerse al día. En lugar de más ocio gracias a la tecnología, nos vemos obligados a estar "siempre conectados" y nuestros niveles de estrés aumentan. Esta contradicción fue nuestra inspiración para investigar la causa de la sobrecarga digital y proponer una solución en nuestro libro, Conquering Digital Overload *.

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¿Por qué estamos todos tan estresados?

La tensión se ha descrito como la “epidemia de salud del siglo 21” por la Organización Mundial de la Salud y su efecto sobre nuestra salud física y emocional puede ser devastador.

En un estudio reciente en EE. UU., Más del 50% de las personas consideraron que el estrés afectaba negativamente a su productividad laboral.

Según una encuesta del Chartered Institute of Personnel and Development en el Reino Unido, el 38% de los empleados se encuentran bajo una presión excesiva al menos una vez a la semana y casi un tercio dice que llegan a casa agotados con frecuencia o siempre. Se ha demostrado que los niveles crecientes de estrés laboral se asocian con mayores tasas de ataque cardíaco, hipertensión, obesidad, adicción, ansiedad, depresión y otros trastornos.

Se suponía que la tecnología digital mejoraría la forma en que trabajamos y aumentaría la productividad. Pero, ¿qué ha sucedido realmente?

Los niveles generales de participación de los empleados son no más alto que hace 10 años.

Desde el lanzamiento del iPhone, la productividad en EE. UU. se ha desacelerado, por lo que las nuevas herramientas y tecnologías no nos están haciendo más productivos.

Un informe de Deloitte mostró que el 65% de los ejecutivos calificaron al "empleado abrumado" como una tendencia "urgente" o "importante", mientras que el 44% dijo que "no están listos" para enfrentarlo. Algo extraño está pasando.

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¿No hemos aprendido nada?

Seguramente, ahora nos hemos dado cuenta de que largas jornadas en el trabajo son perjudiciales tanto para nuestra salud como el bienestar de las empresas para las que trabajamos. Probablemente hay más de un siglo de investigaciones que confirman que es malo para nuestra salud y malo para las organizaciones que nos lo exigen. Y, para agravar nuestras preocupaciones, si pensábamos que podíamos extender la jornada laboral al trabajar en casa, un reciente estudio científico publicado en el Sunday Times del Reino Unido muestra que “gestionar asuntos laborales en casa es pernicioso para la salud y directamente vinculable a la enfermedad cardiovascular."

Para aquellos que piensan que todo esto se resolverá cuando los "baby boomers" abandonen la fuerza de trabajo y se lo dejen a los "millennials", piénselo de nuevo. Un informe de la Asociación Americana de Psicología en 2015 encontró que los Millennials tenían los niveles de estrés más altos de todas las generaciones. ¡Los problemas del estrés y la depresión no desaparecerán pronto!

No culpes a la tecnología ¿De dónde viene todo este estrés? ¿Podemos culpar a la tecnología y decirle a la gente que la apague? Algunas organizaciones han intentado esto, con un éxito limitado, pero esto es solo poner un parche sobre el problema. La solución se encuentra más profundamente dentro del

Ha llegado el momento para la desintoxicación digital? | Peter Thomson

Tenemos culturas que recompensan sutilmente largas horas. Para contrarrestar esto, los líderes deben reconocer que el trabajo se realiza con un propósito. Deben acordar los objetivos con su gente y medirlos contra los resultados. Necesitan recompensar el producto y los resultados, no ingresar

95% 60%

La satisfacción del cliente aumentó un 60% y la producción en un 30%

En Bélgica, los empleados del Ministerio de la Seguridad Social tienen autonomía sobre cuándo, cómo y dónde trabajar. Los resultados después de tres años muestran que al 95% prefieren esta nueva libertad en comparación con el sistema anterior de jornadas fijas

negocio y es algo que debe abordarse en los niveles de alta gerencia.

Hemos creado culturas organizacionales que fomentan patrones de trabajo estresantes. Alguien que se ve trabajando horas extendidas se describe como "dedicado" y "leal". El empleado "trabajador" es elogiado.

En consecuencia, tenemos culturas que recompensan sutilmente largas horas. Responder a los correos electrónicos rapidamente, independientemente de la hora del día, es un buen comportamiento. Mantenerse en contacto durante el fin de semana o de vacaciones es bueno para la promoción.

Repensar cómo se hace el trabajo Para contrarrestar esto, los líderes deben reconocer que el trabajo se realiza con un propósito. Deben acordar los objetivos con su gente y medirlos en contraste con los resultados.

Necesitan recompensar el producto y los resultados, no el esfuerzo o el tiempo dedicado.

Esto crea una cultura de alto rendimiento.

Muestra que las personas que alcanzan sus metas en el tiempo más rápido son las más productivas y, como resultado, son recompensadas con horas cortas y no más largas. Los mejores empleados se convierten en los que salen temprano y que tienen una vida equilibrada. Se considera que las que tienen que trabajar largas horas están fallando.

Un ejemplo en nuestro libro es el Ministerio belga (FPS) de la Seguridad Social. Ha

implementado un nuevo modelo de trabajo innovador. Cada empleado tiene plena autonomía sobre cuándo, cómo y dónde trabaja. Tienen un paquete de trabajo asignado con un número de casos por resolver, un objetivo de calidad (número máximo de errores) y un objetivo de satisfacción del cliente.

A la organización no le importa el tiempo de trabajo, lo que significa que los empleados deciden qué tan rápido o lento les gustaría trabajar. Los resultados después de tres años de experiencia muestran que al 95% de los empleados, les gusta esta nueva libertad en comparación con el sistema anterior de tiempos de jornadas fijas. Además de eso, la satisfacción del cliente aumentó un 60% y la producción en un 30%. Un argumento sorprendente para este tipo de mayor flexibilidad.

Rediseñar las prácticas de trabajo obsoletas Necesitamos repensar el diseño del trabajo para que no contribuya deliberadamente a la mala salud. Esta ya no es un problema solo para el departamento de recursos humanos: es una cuestión de estrategia de liderazgo. Si la cultura de una organización se basa en valorar el bienestar de su fuerza de trabajo, debe respaldarse con políticas y ejemplos del más alto nivel.

Ofrecer membresía de gimnasio subvencionado e opciones de comida saludable en el restaurante del personal no es suficiente.

Proporcionar capacitación sobre el bienestar no sirve para mucho si es obvio que los líderes no 15

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están siguiendo sus propias pautas. Ofrecer servicios de asesoramiento para el personal estresado es intentar controlar los síntomas y evitar la causa.

El resultado de todo esto son estructuras obsoletas gracias al haber construido organizaciones basadas en puestos de trabajo, con organigramas para mostrar las líneas de responsabilidad y niveles de jerarquía. Pero las organizaciones reales se basan en el trabajo, no en trabajos y en personas, no en puestos, colaboraciones o informes. Los líderes deben entender cómo la colaboración multifuncional produce resultados, cómo se desarrollan y florecen los equipos informales y cómo las redes de personas se están formando y evolucionando todo el tiempo.

Los líderes optan por enfocarse en los factores tangibles e ignorar los intangibles. Muchos han llegado a sus puestos por entender las finanzas, cumplir con los presupuestos y por haber emitido instrucciones claras.

Pero en el mundo real son las personas quienes mandan, no sólo los sistemas; y estas personas tienen opiniones, sentimientos, emociones y sus propias necesidades individuales. Con demasiada frecuencia las necesidades corporativas tienen prioridad sobre las necesidades individuales.

El mundo real lo manejan personas y sistemas; personas que tienen opiniones, sentimientos, emociones y sus propias necesidades individuales. Con demasiada frecuencia las necesidades corporativas ponen en peligro las necesidades individuales 16

La cultura tiene que ser administrada El hecho de que la cultura sea menos tangible que las finanzas no debe dar a los líderes la excusa para ignorarla. De hecho, debido a que es menos fácil de definir, para los líderes, debe estar en la parte superior de su lista de prioridades. Crear un ambiente donde la gente se inspire para producir grandes resultados tiene que ser la marca de un buen líder. Dirigir un negocio sin preocuparse por la cultura conducirá a un desempeño mediocre en el mejor de los casos y al fracaso en el peor.

Hasta ahora, la tecnología no nos ha traído una vida de ocio. Tenemos más estrés y más horas de trabajo que nunca. Los avances en la tecnología han superado nuestra capacidad de adaptación.

Nuestra investigación para Conquering Digital Overload confirma el impacto negativo de la tecnología, mientras nuestro trabajo con los clientes nos convence de que los líderes deben tomar un nuevo camino para resolver el problema.

A medida que los verdaderos nativos digitales se hagan cargo del mundo del trabajo, tal vez se pondrá al día. ¿Pero sucederá esto a través de una evolución fluida llevado a cabo por líderes inspirados o será una revolución donde los líderes fuera de contacto serán derrumbados por una combinación de presión del mercado e insatisfacción de los empleados?

Esperamos que sea el primero, pero a no ser que los líderes reconozcan y aborden sus culturas, tememos que sea el último. *Conquering Digital Overload: leadership strategies that build engaging work cultures Editores: Peter Thomson, Mike Johnson, J Michael Devlin. Palgrave Macmillan, publicado el 15 de diciembre, 2017. www. futureworkforum.com/?dt_ portfolio=conquering-thedigital-overload

Sobre el Autor Peter Thomson es un Director del Future Work Forum y una autoridad sobre el futuro del trabajo y su impacto en el liderazgo. Es coautor del éxito de ventas Future Work y el editor principal de Conquering Digital Overload.

Es conferencista y consultor en este campo y becario visitante en Henley Business School, Reino Unido

International Teachers Programme 2019 Making good teaching great Taking place at London Business School / academic year 2018-2019 Module 1 6-11 January 2019

Module 2 24-28 June 2019

The ITP programme – delivered by world-class teachers, for teachers – is dedicated to helping you, as a business school faculty member, enhance your skills, capabilities and mind-set.

To book your place visit: www.itp-schools.com/programmes Or for more information email: ITPatLBS@london.edu

“ ITP is one of the most valuable academic experiences that I have had as a university professor. Learning with and from your peers from different management schools around the world is a rewarding and effective strategy.

I am very grateful for this opportunity!”

ITP Participant

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La Academia Ejecutiva es una barandilla que ayuda a los participantes a pasar de un entorno dominado a menudo por una mentalidad fija a uno de crecimiento en tres áreas críticas: liderarse a sí mismo; liderar a otros y liderar la provisión de programas de grado

Cuando pensar es crecer Después de que la Academia Ejecutiva de la Red Global EFMD ha dado la bienvenida a su tercera cohorte y ahora se prepara para su entrada en Asia, Jordi Díaz y Ulrich Hommel reflexionan sobre los logros y los conocimientos claves a lo largo de un año de operación

"L

a participación de nuestro colega ha beneficiado a toda la escuela, gracias a las nuevas ideas y proyectos que ha traído de Miami.

Ahora estamos implementando el proyecto final que desarrolló durante la Academia."

Paolo Boccardelli , Decano, LUISS Business School, Italia y Patrocinador de Participantes de las Américas Hasta ahora, 36 participantes cuidadosamente seleccionados con un promedio de 20 años de experiencia profesional pueden llamarse ex alumnos de la Executive Academy. Como pioneros de esta nueva oferta, la mayoría de ellos probablemente ingresaron al programa sin estar seguros de qué esperar, pero luego regresaron a su institución de origen profesionalmente elevados e intelectualmente enriquecidos. Pueden haberse sentido atraídos por el tema general, "Liderazgo sin autoridad", pero han llegado a la conclusión de que lo contrario puede ser una realidad profesional al alcance.

"Hay mucho poder cerebral en cualquier edición de la Executive Academy, pero cuando se conecta este poder con el corazón y el cuerpo, es donde ocurre el cambio real".

Mette Anthonson, Universidad de Gothenburg, Suecia y European Stream Alumnus El concepto de "mentalidad de crecimiento"

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de Carol Dweck, quiere decir que los talentos pueden desarrollarse a través del trabajo arduo, las buenas estrategias y las aportaciones de los demás. La Executive Academy es una barandilla que ayuda a los participantes a pasar de un entorno dominado a menudo por una mentalidad fija a uno de crecimiento en tres áreas críticas: liderarse a sí mismo; liderar a otros; y liderar la provisión de programas de grado.

"La presencia de maestros de alto nivel, un fuerte enfoque en el aprendizaje aplicado, la experiencia de trabajo en equipo y un proyecto individual desarrollado por cada participante para su institución respectiva, se suman a un programa que yo definitivamente recomendaría."

Carlos Díaz, Decano de la Escuela de Administración de Empresas de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile, y Patrocinador de Participantes de las Américas La propuesta de valor de la Executive Academy se refleja en el diseño innovador de su proceso de aprendizaje. Después de una extensa fase preparatoria, los participantes se congregan para una intensa semana de talleres llena de elementos curriculares que fomentan el crecimiento personal y profesional.

Una evaluación de 360 ° vincula el trabajo

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Hasta el momento, 36 participantes cuidadosamente seleccionados con un promedio de 20 años de experiencia profesional pueden llamarse ex alumnos de la Academia Ejecutiva

Cuando pensar es crecer | Jordi Diaz y Ulrich Hommel

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preparatorio con la semana de taller posterior y conduce directamente al primer módulo de la experiencia cara a cara, "Leading Yourself". Esta experiencia de autodescubrimiento facilita a los participantes convertirse en mejores líderes en sus escuelas de negocios y ha sido la parte más apreciada de la experiencia general.

"Lo destacable de la Executive Academy fue la calidad constante de las sesiones. El material pasó del liderazgo personal al liderazgo organizacional antes de abordar cuestiones sustantivas en la educación postsecundaria.

Cada sesión tenía algo que podría llevarse y usar en mi institución."

Allen Goss, Ryerson University y Americas Stream Alumnus Cuando los participantes pasan a "Leading Others", exploran los pros y los contras de los diferentes enfoques de liderazgo y los vinculan, primero a sus propias fortalezas (y debilidades) y en segundo lugar, a los desafíos específicos que deben abordarse. Exploran estrategias sobre cómo generar un amplio apoyo en las partes interesadas en entornos institucionales complejos.

Las ideas derivadas de la CCL Leader Network Diagnostic Tool, así como el CCL Change Style Indicator Questionnaire, figuran prominentemente en este contexto. Los decanos patrocinadores consideran esta parte del programa la más valiosa.

"Esta ha sido una fantástica oportunidad para pensar de manera innovadora sobre los próximos desafíos a los que mi institución y yo nos enfrentaremos, además de ofrecerles la posibilidad de debatirlos con un grupo extraordinario de mis pares."

Raffaele Oriani, LUISS Business School, Italia y Americas Stream Alumnus El tercer módulo, "Gestión de programas exitosos", concluye la semana cara a cara. Las sesiones alientan a los participantes a aprender más sobre la innovación disruptiva en educación gerencial, las necesidades cambiantes de los estudiantes, por qué la internacionalización es mucho más que mezclar pasaportes o adquirir experiencia y cómo manejar mejor las 20

expectativas de los interesados en un entorno que parece estar en constante cambio.

"La Academia Ejecutiva me ha proporcionado muchas ideas sobre cómo mejorar mi propia institución, como elevar la calidad de nuestra enseñanza y mejorar la experiencia global de los estudiantes."

Hendrik Lohse, EM Normandie, Francia y European Stream Alumnus La Academia Ejecutiva no es solo una experiencia relajada y libre de estrés; es justo lo contrario. El proceso de aprendizaje antesdurante-después asegura un impacto inmediato y tangible tanto en el participante como en la institución patrocinadora. No es una conferencia ni un lugar donde los asistentes pueden escuchar pasivamente las mejores prácticas impartidos por líderes e instituciones bien establecidas.

"Después de haber evolucionado desde mi participación en la Academia Ejecutiva hasta la posición del Decano, esta capacitación me permitió comprender mejor, desde el momento en que comencé mi nueva misión, las diversas habilidades requeridas desde un punto de vista técnico y humano."

Samir Ayoub, ESSCA, Francia y European Stream Alumnus La Academia Ejecutiva requiere un compromiso pre-residencial, seguido de una inmersión total y, cuando regrese al lugar de trabajo, reflexiones sobre el plan personal de desarrollo combinado con entrenamiento más la finalización del proyecto culminante que debe entregar un valor tangible a una escuela patrocinadora.

"La Executive Academy no termina cuando uno se despide de sus compañeros e instructores al final de una fabulosa semana. Los mentores y asesores lo ayudan a desarrollar su ambicioso proyecto y a desarrollarse después del programa."

Richard Szanto, Corvinus University, Hungría y European Stream Alumnus Ser admitido en la Academia Ejecutiva abre la puerta a una comunidad global de pares de

360°

Una evaluación de 360° vincula el trabajo preparatorio con la semana del taller posterior y conduce directamente al primer módulo de la experiencia cara a cara, "Liderando a ti mismo"

Cuando pensar es crecer | Jordi Diaz y Ulrich Hommel

ideas afines. Si bien los participantes se centran inicialmente en el programa en sí, posteriormente tendrán la oportunidad de mantenerse en contacto con su cohorte y establecer vínculos con los egresados de otras ediciones también.

"Un beneficio para mi escuela al asistir a la Executive Academy fue la red, una oportunidad de conocer e interactuar con colegas y expertos del campo con diferentes antecedentes y perspectivas."

Marta Pérez, IE España y Europa Stream alumna Podemos esperar ver un compromiso más formal de los ex alumnos al organizar ediciones futuras de la Executive Academy. Esto puede ir desde los derechos de codecisión en el Comité Directivo hasta las contribuciones como facilitadores, entrenadores y supervisores de proyectos.

La Academia Ejecutiva requiere un compromiso pre-residencial, seguido de una inmersión total y, cuando regrese al lugar de trabajo, reflexiones sobre el plan personal de desarrollo combinado con entrenamiento más la finalización del proyecto culminante que debe entregar un valor tangible a una escuela patrocinadora.

"La Academia Ejecutiva ofrece oportunidades excepcionales para el desarrollo de la gestión y excelencia en el liderazgo en escuelas de negocios, traduciendo las mejores prácticas de la comunidad empresarial a la academia y compartiendo la práctica administrativa en educación empresarial. Crea una plataforma sin paralelo para el desarrollo personal y profesional mediante la capacitación, la creación de redes y el intercambio de experiencias entre las principales escuelas de negocios."

Metka Tekavčič, Decano de la Facultad de Economía, Universidad de Ljubljana, Eslovenia, y Patrocinador de Europa / Participante de las Américas La realización de un viaje ambicioso requiere un viaje de muchos pasos, el siguiente es la primera edición de Asia Stream en abril de este año. Espero veros en Singapur.

Sobre los Autores Jordi Diaz es el Director de la Academia Ejecutiva y también Decano Asociado de EADA Business School, Barcelona, España.

Ulrich Hommel es Director de Business School Development, EFMD GN, así como Director de Servicios de Calidad, EFMD.

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Investigación responsable

Imagínese un mundo en el que las escuelas de negocios, los especialistas en gestión y los científicos sociales de todo el mundo hayan transformado su investigación para producir conocimiento útil y creíble que aborda los problemas importantes de las empresas y la sociedad

U

na visión de investigación responsable para mejorar el mundo y los negocios

Imagina un futuro en 2030 donde...

• Las escuelas de administración y negocios a nivel mundial son ampliamente admiradas por sus contribuciones al bienestar de la sociedad • La investigación empresarial y de gestión se ha convertido en un instrumento para abordar los desafíos de la sociedad • La investigación gerencial aporta conocimientos regulares y valiosos para apoyar las aspiraciones más altas de la humanidad dentro de los límites planetarios, incluyendo el alivio de la pobreza, el acceso a alimentos, el agua potable, la educación, el consumo sostenible y un uso responsable de los recursos naturales, además de mayor igualdad de género y social, la inclusión, una prosperidad creciente y distribución equitativa de la riqueza y con un sector financiero responsable y resiliente • La investigación gerencial ha desarrollado sistemas efectivos que conducen a un alto y responsable desempeño económico, grandes innovaciones, bienestar positivo de los empleados y los clientes, un entorno natural próspero y comunidades fuertes.

• Los líderes empresariales y los funcionarios de gobierno son invitados frecuentes en las escuelas de negocios, en búsqueda de asesoramiento sobre políticas y para apoyar la investigación sobre las cuestiones claves

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• La investigación gerencial es un modelo de "ciencia responsable" a raíz de una gran transformación que comenzó en 2017 ¿Qué motivó esta imaginación futura? ¿No es esta nuestra realidad hoy? Tristemente, durante las últimas tres décadas, algunas investigaciones gerenciales han sido cada vez más criticadas por su poca relevancia para la práctica y sus cuestionables prácticas de investigación, con el resultado que la mitad de los estudios publicados pueden ser de dudosa calidad.

Afortunadamente, la ciencia se ha involucrado en la autocorrección. Actualmente, una amplia sección de la comunidad académica alberga el deseo de cambiar el status quo. Llamamos a esto la responsabilidad "giro" en la investigación empresarial y de gestión. Un grupo influyente es la Community for Responsible Research in Business and Management (RRBM), una comunidad virtual mundial de 24 académicos senior de 23 universidades en 10 países activos en las disciplinas de contabilidad, finanzas, gestión, marketing y operaciones. Los apoyan los líderes de AACSB, EFMD, la Business and Society Program de Aspen y PRME de Global Compact. dad se formó a principios de 2015 y está dedicada al avance de la investigación de alta calidad y útil en los negocios y la gestión en todo el mundo y ha escrito un documento de posición para proponer soluciones sobre cómo la investigación empresarial y de gestión puede contribuir a mejorar el mundo y los negocios.

Investigación responsable

El documento RRBM invita a debatir y debatir sobre la posibilidad de crear un ecosistema de investigación responsable para hacer realidad la visión de futuro, cuando la investigación empresarial y de gestión se ha convertido en una fuerza para el cambio hacia un mundo mejor

Las soluciones incluyen siete principios para guiar la investigación responsable y acciones específicas de diferentes grupos del ecosistema de la investigación. El documento invita a debatir sobre la posibilidad de crear un ecosistema de investigación responsable para hacer realidad esta visión de futuro cuando la investigación empresarial y de gestión se haya convertido en una fuerza para el cambio hacia un mundo mejor.

Después de un período de consulta de seis meses desde abril a septiembre de 2017, el documento obtuvo el apoyo de 85 cofirmantes que contribuyeron a refinar las ideas expuestas en él. Incluyeron académicos de 75 instituciones en 21 países, más de 30 decanos y altos directivos, así como distinguidos líderes empresariales.

Te invitamos a leer este documento de posición de 15 páginas y un resumen ejecutivo de dos páginas en el sitio web de RRBM: www. rrbm.network, para compartir como socio sus reacciones y para respaldar el documento individual o institucionalmente.

Ven y únete a nosotros en este debate. Con suerte, no se trata de si debemos, sino de cómo podemos hacer del mundo un lugar mejor a través de la aportación del conocimiento creíble y útil para desarrollar mejores negocios, la gestión y prácticas organizacionales al beneficio de todos.

Apoyo

85

Después de un período de consulta de seis meses de abril a septiembre de 2017, el documento fue apoyado por 85 cofirmantes que contribuyeron a refinar las ideas en él

En todo el mundo

75

Entre ellos había académicos de 75 instituciones en 21 países

Líderes

30+

Con más de 30 decanos y altos directivos, así como distinguidos líderes empresariales

Notas 1. La lista de 28 autores del documento "Una visión de responsabilidad investigación en negocios y administración: búsqueda de conocimiento útil y creíble ", la base de este breve anuncio, se puede encontrar en rrbm.network 2. Consulte la bibliografía del documento de posición (apéndice A) en rrbm.network. Esta bibliografía es una lista parcial de artículos o libros publicados que discuten los temas de utilidad y credibilidad de la investigación en negocios y administración.

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Mark Smith describe las salvas iniciales de una nueva escaramuza competitiva: reclutar, gestionar y desarrollar a los mejores estudiantes de doctorado en negocios y administración

La lucha por el talento doctoral

E

l mundo de los negocios conoce desde hace tiempo la "guerra del talento", un término acuñado a comienzos de siglo por la consultora McKinsey & Co para explicar el fenómeno de la creciente competencia por los empleados con talento. De hecho, las escuelas de negocios están familiarizadas con la serie de batallas en curso para captar a los mejores talentos entre los académicos emergentes y con experiencia en su intento de desarrollar y reforzar su facultad.

Sin embargo, también está ocurriendo otra serie de batallas menores: las batallas anuales para los mejores estudiantes de doctorado en negocios y administración.

Aunque no es (todavía) una guerra, este mercado competitivo es clave, ya que las escuelas buscan llenar programas que sirven a una variedad de propósitos para ellos y sus misiones.

En mayo de 2017, EFMD y Grenoble Ecole de Management, una escuela de negocios francesa, organizaron una conferencia para directores de 24

programas, directores de escuelas de doctorado y otros profesionales que trabajan en la educación doctoral para considerar los desafíos que enfrentan las escuelas de negocios en la contratación, gestión y desarrollo del talento doctoral. Este breve artículo fue inspirado por los ponentes y participantes que asistieron. ¿Por qué competir por el talento doctoral?

Los programas de doctorado son actividades de uso intensivo de recursos que probablemente no se van a convertir en una fuente de ingresos; de hecho, exigen una considerable inversión y compromiso por parte de las escuelas. Como tal, es un gran compromiso para abrir y mantener actividades doctorales.

Sin embargo, en otro nivel, dichos programas son una actividad clave para desarrollar y mantener la reputación de las escuelas de negocios entre los stakeholders y cada vez más, para los rankings.

La lucha por el talento doctoral | Mark Smith

Los mejores estudiantes de doctorado pueden impulsar las publicaciones, la recopilación de datos y una mayor capacidad en actividades pedagógicas y de investigación. A través de proyectos de investigación comprometidos entre las partes interesadas, los estudiantes de doctorado también pueden abrir nuevas redes, creando conexiones innovadoras para las escuelas de negocios

Además, entre los académicos, el trabajo doctoral es intrínsecamente gratificante: un rico programa de doctorado puede considerarse una palanca adicional para reclutar y retener a académicos con experiencia.

Los propios investigadores doctorales también pueden ser un medio para el desarrollo de las escuelas de negocios. Los mejores estudiantes de doctorado pueden impulsar las publicaciones, la recopilación de datos y una mayor capacidad en actividades pedagógicas y de investigación.

A través de proyectos de investigación comprometidos entre las partes interesadas, los estudiantes de doctorado también pueden abrir nuevas redes, creando conexiones innovadoras para las escuelas de negocios.

Atrayendo talento doctoral Sin embargo, atraer talento en esta era competitiva y de alta tecnología no es fácil. Además

de los competidores directos, las escuelas de negocios también compiten por las mentes más brillantes contra otras grandes organizaciones con atractivos programas de posgrado y términos y condiciones generosos en un parque cada vez menor de talentos tradicionales.

Janine Leschke , Directora de la Doctoral School on Organisation and Management Studies, Copenhagen Business School (CBS), Dinamarca, hace hincapié en los beneficios de programas atractivos y la reputación de la escuela para hacer frente a esta competencia: "En CBS explotamos nuestras redes nacionales e internacionales para reclutar a estudiantes de doctorado. Cuando los institutos de investigación o las personas tienen una buena reputación, eso trae candidatos de buena calidad. También tenemos la 25

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ventaja de ofrecer programas en inglés y una buena selección de cursos de doctorado sobre teorías y métodos relevantes."

Sin embargo, las escuelas no solo necesitan ir más allá de sus fronteras sino también expandir sus redes para enfrentar los desafíos de las brechas generacionales y tecnológicas.

Una estrategia coordinada de redes sociales puede ofrecer nuevas oportunidades para conectarse con el talento en potencia, pero requiere el compromiso de la facultad, que a veces puede ser reacia a contribuir.

Es importante que las escuelas usen su facultad para explotar sus redes y proporcionar contenido, por ejemplo, resultados de investigación que son atractivos para los medios de comunicación, para atraer talentos que tienden a depender de nuevas formas de medios para obtener información y formar sus opiniones en las escuelas.

De esta forma, las redes sociales pueden permitir que las escuelas desarrollen y expandan sus comunidades de partes interesadas de las cuales pueden surgir estudiantes de doctorado, al mismo tiempo que exponen a los talentos potenciales a la riqueza de sus entornos académicos.

Gestionando el talento doctoral El desarrollo del talento es una parte inherente de cualquier buen programa de doctorado y algo que los estudiantes potenciales evaluarán. La combinación de cursos, las oportunidades para trabajar con investigadores experimentados y las posibilidades de desarrollar proyectos de investigación individuales pueden aumentar la atracción. Sin embargo, el desarrollo del talento es mucho más que la gama relativamente estrecha de habilidades de investigación necesarias para convertirse en futuros docentes.

Los futuros empleadores buscan graduados con una variedad de habilidades que incluyen el potencial de demostrar impacto y liderazgo. Por lo tanto, los programas de doctorado deben integrar planes de capacitación que vayan más allá de los métodos de investigación.

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Emma Parry, directora de programas de doctorado en Cranfield School of Management, Reino Unido, subraya la importancia de ampliar esta oferta: "En los últimos años, Cranfield ha tomado una percepción más a largo plazo en términos de pensar en atraer a los mejores estudiantes, pero también está pensando en el impacto a largo plazo de la investigación a través del desarrollo de los Planes de Impacto y Difusión.

Luego, los estudiantes se van no solo con un doctorado sino también con un plan de cómo usar los resultados de la investigación para crear un impacto real en la práctica."

Los directores de programa son los impulsores clave para desarrollar el talento doctoral. Esto puede incluir ofrecer fechas de comienzo y caminos flexibles para sus estudiantes de doctorado al mismo tiempo que intentan mantenerlos al tanto de sus estudios.

Dichas políticas incluyen el respeto y la comprensión por la diversidad de los estudiantes de doctorado en términos de género, etnia y nacionalidad, ya que el talento proviene cada vez más de una amplia gama de antecedentes.

La lucha por el talento doctoral | Mark Smith

El desarrollo del talento es una parte inherente de cualquier buen programa de doctorado y algo que los estudiantes potenciales evaluarán. La combinación de cursos, las oportunidades para trabajar con investigadores experimentados y las posibilidades de desarrollar proyectos de investigación individuales pueden aumentar la atracción

Está al nivel del supervisor donde una acción real puede requerirse. De la misma manera que los gerentes de recursos humanos confían en los gerentes de línea para implementar las políticas organizacionales, los directores de programas deben confiar en los supervisores para desarrollar su talento doctoral.

En Grenoble Ecole de Management, Valerie Sabatier, directora de programas de doctorado, ha co-desarrollado un juego que ha ganado premios para entrenar a los supervisores.

"Creamos el juego serio en línea - superwisor. com - para ayudar a los supervisores. Utilizando la experiencia interna en programas de doctorado y gamificación, hemos desarrollado una herramienta para ayudar a los supervisores a nutrir el talento doctoral en su camino hacia el final y navegar lo que a veces puede ser una actividad solitaria."

La capacitación y el desarrollo de los supervisores ofrecen una herramienta para mejorar la calidad de la experiencia de supervisión y ayudar a los académicos gestionar el viaje doctoral de sus alumnos.

El desarrollo de talento doctoral Una perspectiva revisada del talento a nivel de doctorado también abre oportunidades más allá de las tradicionalmente proporcionadas por la carrera académica. Las redes de escuelas de

negocios deberían poder ofrecer más posibilidades para los graduados de doctorado en una variedad de sectores y, por lo tanto, expandir su propio impacto: abordar el problema perenne en las escuelas de negocios de su relevancia e impacto.

De hecho, los estudiantes de doctorado podrían reconceptualizarse como un medio para promover la relevancia a través de las redes y proyectos que se relacionan con una gama completa de los stakeholders y a la vez brindando oportunidades para futuros graduados. Aquí, los programas de doctorado académico-industrial cofinanciados proporcionan un marco para el compromiso tanto a nivel institucional como individual, aunque están poco desarrollados en los negocios y la administración en comparación con la ingeniería y las ciencias duras.

Puede que las escuelas de negocios también tengan que aceptar que los graduados de doctorado no están necesariamente destinados a una carrera académica y que sus futuros como líderes empresariales, empresarios o expertos en políticas requieren que las escuelas les proporcionen las habilidades, trayectorias profesionales y redes relevantes.

De hecho, los académicos que pueden integrar sus experiencias de otros sectores con rigor académico podrían tener un impacto importante dentro y fuera del sector de la escuela de negocios. Los académicos de las escuelas de negocios buscan involucrarse con el "mundo real" pero no necesariamente valoran las habilidades requeridas para hacerlo: los 27

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estudiantes de doctorado necesitan estas habilidades, deben apreciar su valor y pueden dar la bienvenida a las oportunidades.

La comunidad de profesionales que trabajan con programas de doctorado debería sentirse orgullosa de que sus graduados aprendan tal vez la más valiosa de todas las habilidades: aprender a pensar.

La próxima etapa de desarrollo es que los graduados dejen sus equipos e se inspiren para ingresar a todos los sectores y organizaciones con el fin de demostrar el valor potencial y el impacto para la sociedad de un doctorado en negocios y administración

La innovación y el futuro del talento doctoral Para responder a estas cambiantes demandas de talento, los programas de doctorado deben innovar y adaptarse. Sin embargo, los estudios de doctorado no han estado necesariamente a la vanguardia de las innovaciones - resistencia a nuevas formas de doctorados. Para desarrollar su relevancia y mantener sus estándares, los desarrollos en las calificaciones de doctorado requieren la confianza de las comunidades tanto dentro como fuera de la academia.

Existe una tensión entre las demandas de programas de doctorado adecuados y las preocupaciones legítimas de que las innovaciones pueden conducir a estándares más bajos o a una falta de reconocimiento. Por lo tanto, corresponde a las organizaciones de acreditación, las escuelas de negocios y directores de programas proporcionar programas relevantes que desarrollen las competencias requeridas para los graduados de doctorado sin disminuir la posición de élite del doctorado en la jerarquía educativa.

La comunidad de profesionales que trabajan con programas de doctorado debería sentirse orgullosa de que sus graduados aprendan tal vez la más valiosa de todas las habilidades: aprender a pensar. La próxima etapa de desarrollo es que los graduados dejen sus equipos e se inspiren para ingresar a todos los sectores y organizaciones con el fin de demostrar el valor potencial y el impacto para la sociedad de un doctorado en negocios y administración.

Un graduado con un doctorado tiene un pasaporte para hacer lo que desee en la vida. El papel de las escuelas de negocios y sus programas de doctorado debe ser abrir los ojos de sus graduados a las oportunidades potenciales y proporcionarles las habilidades y competencias para que su talento tenga un impacto.

Sobre el Autor El Profesor Mark Smith es Decano de la Facultad, Grenoble Ecole de Management, Francia

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GLOBAL PETER DRUCKER FORUM 2O18 NOV 29 I 3O

Vienna imperial palace

management . the human dimension SpeakerS & ChairS inClude

www.druckerforum.org

Tim Brown, CEO Ideo Clayton Christensen, Harvard Business School lynda Gratton, London Business School herminia ibarra, London Business School isabelle kocher, CEO Engie roger Martin, Martin Prosperity Institute Mariana Mazzucato, University College London rosabeth Moss kanter, Harvard Business School Gianpiero petriglieri, INSEAD paul polman, CEO Unilever Jean-dominique Senard, CEO Michelin Group Young k. Sohn, President Samsung Electronics dave ulrich, Ross School of Business amy Webb, Future Today Institute Martin Wolf, Editor Financial Times

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Las empresas se enfrentan a una gama cada vez mayor de problemas de derechos humanos que pueden impactar directamente en sus estrategias comerciales centrales. Así que, como sostienen Dorothée Baumann-Pauly y Michael Posner, la educación empresarial debe alcanzar a este campo emergente

Hay que construir un marco para los derechos humanos en la educación empresarial

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Hay que construir un marco para los derechos humanos en la educación empresarial | Dorothée Baumann-Pauly y Michael Posner

E

n la conferencia anual de la EFMD, celebrado el año pasado en Berlín, Alemania, Paolo Boccardelli, decano de LUISS Business School y copresidente de la conferencia, describió las 10 tendencias mundiales que tendrán un impacto en la formación empresarial en el futuro: globalización, inmigración, desigualdad y desigualdad de ingresos, cambio climático, disrupción digital en oposición al aprendizaje digital, el futuro del empleo y el trabajo, incertidumbre en las predicciones, creatividad en el liderazgo responsable e innovación y emprendimiento.

Si bien la lista de Profesor Bocardelli no incluye explícitamente los derechos humanos, muchas de estas tendencias tienen dimensiones de ellos.

A diferencia de la mayoría de otros temas, los derechos humanos están arraigados en una base firme y ampliamente aceptada, la Declaración Universal de los Derechos Humanos. También existe un consenso cada vez mayor de que cualquier participación de las empresas a el abuso de los derechos humanos es inaceptable y que las empresas tienen que tener un papel proactivo para garantizar el respeto de los derechos humanos, especialmente en los entornos empresariales en los que los gobiernos no pueden o no quieren proteger a su propia gente.

La Declaración Universal de los Derechos Humanos establece que "todos los órganos de la sociedad", incluidas las empresas, deben promover el respeto y la adhesión a estos derechos. Los Principios Rectores de las Naciones Unidas para las

Empresas y los Derechos Humanos, adoptados por el Consejo de Derechos Humanos de la ONU en junio de 2011, reafirman esta expectativa. En los últimos seis años, los Principios Rectores se han convertido en un punto de referencia inicial para varias empresas.

Sin embargo, hasta la fecha, la educación empresarial se ha quedado rezagada en este campo emergente, tanto en términos de la enseñanza como de la investigación. Como resultado, los líderes empresariales del mañanano reciben la preparación que necesitan para gestionar las cuestiones relacionados con los derechos humanos que enfrentarán en sus carreras. ¿Cómo deberían las escuelas de negocios preparar a los futuros gerentes para gestionar estos desafíos relacionados con los derechos humanos? ¿Y cómo pueden las escuelas de negocios crear un plan de estudios y métodos de enseñanza que ayuden a los responsables de la toma de decisiones a manejar eficazmente y bien en respuesta a estos desafíos?

La adopción de un marco de derechos humanos para la educación empresarial puede ayudar a los gerentes futuros a navegar las tendencias sociales de una manera coherente que sea basada en principios. Al desarrollar y comprometerse con los estándares de derechos humanos específicos de la industria, con sus métricas y mecanismos de responsabilidad, las empresas pueden fomentar una mayor confianza pública y crear un entorno empresarial más estable en el que sus negocios puedan florecer.

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Los derechos humanos son relevantes para los negocios En la actualidad, las empresas en todas las industrias se enfrentan a una serie de problemas de derechos humanos ligados a sus estrategias comerciales principales. Estos problemas se encuentran entre los más urgentes y complicados para las empresas que operan en una economía global.

Ya sea abordando prácticas laborales en la manufactura o la agricultura global, la seguridad en operaciones mineras, principios de no discriminación e igual remuneración por igual trabajo, o problemas de privacidad y desinformación política en línea, las soluciones no son fáciles de concebir y deben abordar las circunstancias especiales de cada industria.

Considere los desafíos que ahora enfrentan las principales compañías de tecnología como Facebook, Twitter y Google. Estas empresas están bajo la inmensa presión de los gobiernos, los medios y la sociedad civil para que tomen medidas significativas para frenar el flujo de contenido extremista, el discurso de odio y la propaganda patrocinada por el estado en Internet.

En estos debates, las empresas de servicios de Internet no pueden afirmar que son plataformas neutrales que simplemente proporcionan la infraestructura para la comunicación global ni que deben ser vistos como editores de contenido completo, equivalentes a los que producen diarios.

El modelo comercial de estas empresas depende en gran medida de la publicidad en línea. Uno de los desafíos a los que se enfrentan es cómo seguir siendo altamente rentables a la vez que permiten el derecho a la libertad de expresión y, al mismo tiempo, evitan contenidos dañinos, incluida la desinformación política, que socavan nuestros valores democráticos. Definir los roles adecuados para las empresas y los gobiernos en estas cuestiones es esencial.

Preguntas como estas plantean elecciones difíciles para las empresas. Algunos líderes empresariales entienden que participar en estas cuestiones no es solo una carga sino una oportunidad para asegurar la rentabilidad comercial a largo plazo. Paul Polman , el CEO de Unilever, un gigante de productos de consumo holandés, por ejemplo, argumenta que "junto a nuestras obligaciones morales para abordar los desafíos globales, también es una enorme oportunidad de negocio."

Con demasiada frecuencia, sin embargo, los líderes empresariales no tienen los antecedentes 32

o el marco de los derechos humanos para tomar decisiones formales. Muchos carecen de las herramientas que les permitan entablar un diálogo con los gobiernos y los stakeholders que son esenciales para ayudar a crear soluciones.

Tampoco están familiarizados con los nuevos modelos de gobernanza que involucran a actores públicos y privados y que pueden servir como plataformas para enfrentar estos desafíos.

Sin embargo, en los últimos años, un conjunto de iniciativas multisectoriales específicas de la industria han ayudado a definir estándares comunes de derechos humanos y mecanismos de rendición de cuentas dentro de una serie de industrias.

Un ejemplo es la Fair Labor Association (FLA), establecida hace 18 años, cuyas empresas participantes incluyen más de 60 grandes marcas de ropa y compañías agrícolas, ONGs y representantes universitarios. Juntos han desarrollado un conjunto de estándares y métricas que se aplican a las cadenas de suministro globales de la industria del vestido (y ahora se extiende a la agricultura).

A través de iniciativas sectoriales de derechos humanos como la FLA, las empresas pueden crear un campo de juego uniforme, asegurando que el respeto por los derechos humanos no resulte en una desventaja competitiva. Los requisitos de transparencia de la FLA proporcionan evidencia de que las empresas están cumpliendo con su compromiso de defender los derechos de los trabajadores.

Los stakeholders relevantes pueden ver por sí mismas cómo las empresas se han desempeñado en auditorías de terceros no anunciadas. La FLA también verifica que cada marca aborde cualquier violación que revelen estas auditorías. A través de estos mecanismos de rendición de cuentas, las marcas pueden fomentar la confianza de que sus compromisos se cumplen y se cumplen.

Marco de derechos humanos para la educación empresarial Mediante la adopción de un marco de derechos humanos, las escuelas de negocios reconocen que las corporaciones públicamente negociados han tanto la obligación de conseguir rendimientos económicos estelares para sus accionistas y al mismo tiempo la responsabilidad hacia otros actores de la sociedad para hacer frente a los problemas de derechos humanos que se derivan de su actividad principal.

Como destacó Peter Henry, ex decano de la escuela Stern de la Universidad de Nueva York en Estados Unidos: "En NYU Stern, desarrollamos

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En los últimos años, un conjunto de iniciativas multisectoriales específicas de la industria han ayudado a definir estándares comunes de derechos humanos. Un ejemplo es la Fair Labor Association (FLA), establecida hace 18 años, cuyas empresas participantes incluyen más de 60 grandes marcas de ropa y compañías agrícolas, ONGs y representantes universitarios

Hay que construir un marco para los derechos humanos en la educación empresarial | Dorothée Baumann-Pauly y Michael Posner

Desarrollar material didáctico y abordar cuestiones de investigación que examinen los modelos comerciales de las empresas en diferentes entornos industriales ayudará a comprender cómo las empresas pueden ser una fuerza positiva para los derechos humanos instituciones podrían colaborar para avanzar los temas de los derechos humanos en la agenda de la educación empresarial. Las organizaciones de acreditación como AACSB y EFMD pueden jugar un papel importante en el apoyo de este objetivo.

En noviembre el grupo inaugural se volverá a reunir en Ginebra. Nuestro objetivo es aumentar el número de escuelas participantes y crear una red activa de escuelas que promueva los derechos humanos como un marco general para la educación empresarial.

70º

El año pasado marcó el 70º aniversario de la Declaración Universal de los Derechos Humanos

personas e ideas que transforman los desafíos del siglo XXI en oportunidades para crear valor para los negocios y la sociedad. Nuestro Centro de Negocios y Derechos Humanos es la encarnación de esa misión y demuestra que las ganancias y los principios pueden coexistir."

El liderazgo de Profesor Henry en estos temas ha permitido al Stern Center for Business y Derechos Humanos desarrollar un programa de derechos humanos en la escuela que incluye varios cursos independientes que integra cada vez más las cuestiones de derechos humanos en los cursos centrales y los programas ejecutivos de la escuela.

Es esta plena integración en la enseñanza e investigación de las escuelas de negocios la que crea un marco general de derechos humanos.

Ofrece a los futuros gerentes una brújula que los guiará en sus carreras a medida que naveguen por las tendencias en evolución y los desafíos centrales del negocio relacionados con los derechos humanos.

La respuesta de las escuelas de negocios En noviembre pasado, el NYU Stern Center, la Alliance Manchester Business School en el Reino Unido y la Geneva School of Economics and Management en la Universidad de Ginebra fueron los anfitriones de un grupo inaugural de más de 20 escuelas de negocios para discutir los esfuerzos actuales para promover los derechos humanos en las escuelas de negocios y explorar oportunidades futuras.

El grupo acordó compartir material de enseñanza e investigación y explorar cómo sus

El camino a seguir A medida que el campo de los derechos humanos en los negocios está tomando forma, la enseñanza y la investigación en las principales escuelas de negocios es un elemento important en este proceso. Desarrollar material didáctico y abordar cuestiones de investigación que examinen los modelos comerciales de las empresas en diferentes entornos industriales ayudará a comprender cómo las empresas pueden ser una fuerza positiva para los derechos humanos.

El año pasado marcó el 70º aniversario de la Declaración Universal de los Derechos Humanos.

La participación de las empresas en la defensa de estos derechos y libertades fundamentales es esencial para el futuro de nuestras economías y nuestra sociedad.

Como Zeid Ra'ad al Hussein, el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos, lo expresó recientemente: "son las violaciones de los derechos humanos que se acumula ... y no la falta de crecimiento del PIB, lo que provocará conflictos que pueden romper el mundo".

Los educadores empresariales deben adaptarse y ser receptivos a este entorno global cambiante.

Sobre los Autores La Dra. Dorothée Baumann-Pauly es directora de investigación del NYU Stern Center for Business and Human Rights y supervisa las actividades de investigación del Centro, incluido el desarrollo de publicaciones académicas, estudios de casos y otros recursos de enseñanza.

El Profesor Michael Posner es Director del NYU Stern Center for Business and Human Rights. Él y Sarah Labowitz cofundaron el Centro en 2013.

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Percy Marquina Feldman describe el enfoque innovador de una escuela de negocios en Perú que está usando la inteligencia artificial para mejorar la experiencia de los estudiantes

Formar estudiantes de categoría mundial en Perú

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Formar estudiantes de categoría mundial en Perú | Percy Marquina Feldman

P

erú es uno de los principales actores económicos de América Latina, clasificado como una economía de clase media alta con un ingreso per cápita de $US6.150, según el Banco Mundial. Su capital, Lima, es una ciudad donde los migrantes internos y externos (como los venezolanos) buscan oportunidades de negocios.

Comprender este contexto comercial requiere un enfoque científico y La Pontificia Universidad Católica del Perú (fundada en 1917) decidió asumir este desafío en 2000 con la apertura de CENTRUM Católica Graduate Business School.

Para el 2017, el MBA en línea de CENTRUM se había ubicado en una impresionante posición 17 global.

La educación superior no es un fenómeno nuevo en Perú; la educación continua más antigua del hemisferio occidental se estableció en Lima en 1551. Y aunque años de crisis económica han dejado huella en la calidad de sus instituciones, están volviendo a crecer.

1551 17º La educación continua más antigua en el Hemisferio Occidental se estableció en Lima en 1551

En 2017, el MBA en línea de CENTRUM se ubicó en una impresionante posición 17 en todo el mundo

Hoy, las nuevas tecnologías cuestionan cada vez más cómo percibe y procesamos la información, y no solo en el mundo académico.

La tecnología de renombre y las corporaciones bancarias como Amazon y Citigroup están adoptando la inteligencia artificial (IA) para satisfacer sus necesidades y mantenerse a la vanguardia en sus campos.

La era de Internet nos ha unido a todos y el conocimiento ahora es fácilmente accesible. Un investigador ya no tiene que viajar cientos (o incluso miles) de kilómetros para visitar los archivos clave; la mayoría están disponibles con un clic.

CENTRUM busca adaptar y capitalizar los últimos avances en tecnología para continuar posicionándose como una de las principales instituciones a nivel local y global.

Nuestra institución abrió el Laboratorio Neuromanager y su programa líder “Personality Insights for Education (PIE) en julio de 2017, con el fin de comprender y aplicar la IA en beneficio de nuestros estudiantes.

PIE gira en torno a la idea de que AI tiene la capacidad de equiparnos con un tercer ojo, al tomar patrones y tendencias de la escritura de alguien, analizándolo y extrayendo las características cognitivas y sociales de esa persona. PIE utiliza algoritmos de análisis de datos basados en tres modelos: Big Five, Needs and Values. El objetivo es conseguir un producto final donde el participante del estudio pueda observar rastros previamente desconocidos de su personalidad.

El modelo Big Five incluye cinco categorías: a) La extraversión se refiere a la interacción entre individuos en sus relaciones interpersonales, identificando características tales como asertividad, entusiasmo y extroversión. b) La amabilidad aborda la tendencia a ser cooperativo y compasivo con otras personas c) La conciencia se relaciona con la predisposición a organizarse; por ejemplo, personas que son eficientes y estructuradas d) Neuroticismo se refiere a las emociones; sensibilidad al entorno, ansiedad, inestabilidad mental 35

EFMD Global Focus_Edición en castellano 2018 www.globalfocusmagazine.com

e) La apertura se relaciona con las personas que están predispuestas a experimentar la diversidad dentro de su elección de actividades; como la curiosidad artística y la creatividad.

CENTRUM es un pionero regional en el uso de AI para servir a sus estudiantes. Dentro del campo educativo, uno de los principales usos de esta tecnología es analizar científicamente la personalidad de los estudiantes más allá de los métodos tradicionales.

Las pruebas de personalidad se usan comúnmente en muchas áreas, tales como cursos de capacitación ejecutiva, orientación profesional, resolución de conflictos, administración de equipos, desarrollo de organizaciones, negociación, etc. CENTRUM cree que esta herramienta mejorará la conciencia de nuestros estudiantes, traduciéndose en desarrollo personal y profesional.

Los estudiantes han reconocido positivamente la iniciativa. Inicialmente, su uso era opcional para los estudiantes, los profesores y el cuerpo administrativo, pero a partir de noviembre de 2017, PIE se incorporó a los planes de estudio de dos de nuestros programas de MBA. El 80% de los estudiantes que tomaron el examen PIE solicitaron una cita para hablar sobre los resultados con un miembro del personal. Los resultados obtenidos por cada estudiante se utilizan para trabajar en un plan de mejora de la personalidad.

En un período de seis meses, la satisfacción de los 243 estudiantes participantes el programa se incrementó en un 100%. Los estudiantes tienen la libertad de volver para tomar el examen más de una vez; cada vez recibirán comentarios de nuestros expertos profesionales.

A lo largo de la implementación de PIE, nuestros expertos identifican los siguientes aspectos como clave en las respuestas de los estudiantes y la atención se centra en ellos: a) Conociéndote a ti mismo: El concepto de uno mismo abarca un diverso conjunto de creencias e ideas sobre el yo que influyen en la acción de las personas, ya sea de manera positiva o negativa. Incluye autoestima, autocontrol y autoeficacia, entre otros. Cuando los estudiantes saben más sobre ellos mismos en lo que respecta a sus intereses, competencias cognitivas y socioemocionales, habilidades sociales, emociones, actitudes, valores y creencias, pueden comenzar el proceso de mejora del desarrollo de la personalidad. ¿Por 36

qué? Porque aprenden cómo manejar conflictos, tomar en consideración las consecuencias de sus acciones, considerar sus necesidades personales y esforzarse por escuchar lo que otras personas realmente quieren decir. Además, pueden mejorar sus habilidades de aprendizaje. b) Comprender las fortalezas y debilidades propias: Con una visión más clara de su personalidad, un estudiante puede determinar sus mejores y peores características en la vida personal y profesional. Dado que cada personalidad tiene sus puntos fuertes y débiles, a través de los puntos de vista de la prueba, los estudiantes podrán abordar sus debilidades y reforzar sus puntos fuertes para lograr una vida exitosa. c) Tomar decisiones de carrera: Las personas valoran ciertos aspectos de sus trabajos: estos se dividen entre preferencias extrínsecas e intrínsecas. Las preferencias extrínsecas se valoran de acuerdo con las posibles recompensas materiales, mientras que las intrínsecas se valoran según la oportunidad de una persona de usar su potencial. Las personas con alta orientación intrínseca v en sus trabajos como una oportunidad para experimentar un sentido de logro y para que se cumplan; las personas con tendencias extrínsecas ven sus trabajos como herramientas para obtener ganancias materiales y estatus social.

Hay estudiantes con trabajos bien remunerados que preferirían estar haciendo algo más acorde con su personalidad y / o preferencias. Las pruebas de PIE les proporcionan un mapa más claro para mostrarles cómo tomar decisiones más informadas. Las personas cuyas preferencias laborales están en línea con sus características personales tienden a estar más satisfechas con sus vidas y son más productivas.

La implementación de PIE en nuestra institución trae beneficios, descritos anteriormente, al cuerpo estudiantil y a la escuela. Con base en los resultados, los estudiantes pueden estar más enfocados y tomar decisiones más inteligentes basadas en el análisis lógico y ambiental. Tener herramientas de vanguardia para generar estudiantes exitosos proporciona a la escuela un valor agregado intrínseco.

Nosotros en CENTRUM entendemos que los

80%

En noviembre de 2017, Personality Insights for Education fue incorporado a dos programas de MBA: el 80% de los estudiantes que tomaron el examen solicitaron una cita con un miembro del personal para analizar los resultados

Formar estudiantes de categoría mundial en Perú | Percy Marquina Feldman

243

En un período de seis meses, la satisfacción de los 243 estudiantes participantes el programa se incrementó en un 100%

CENTRUM está muy orgulloso de estar a la vanguardia en la aplicación de IA en el mundo académico y con el mismo entusiasmo estoy abierto a compartir nuestra experiencia y aprender de nuestros colegas de todo el mundo estudiantes son conscientes de que el mundo presenta un entorno cada vez más desafiante y buscamos que la experiencia educativa sea lo más constructiva posible. Por ejemplo, PIE puede hacer frente al estrés que se desarrolla cada vez que los estudiantes tienen la sensación de necesitar más conocimiento y no tener suficiente tiempo para obtenerlo (estrés educativo); si el alumno es consciente de experimentar este tipo de estrés, será más capaz de abordarlo con éxito.

A pesar de que CENTRUM se enorgullece de haber alcanzado altas calificaciones con sus programas MBA, también estamos muy honrados de ser parte de una tradición humanística de 100 años a través de nuestra institución La Pontificia Universidad Católica del Perú.

Es con ese espíritu que buscamos mejorar y combinar, no solo las capacidades relacionadas con los negocios, sino también el componente humano de nuestros estudiantes MBA y de doctorado con la ayuda de IA. Con PIE esperamos que los estudiantes aprendan más acerca de su perfil académico y personal y probar cómo los datos pueden interactuar con los requisitos siempre cambiantes del mercado laboral.

Los datos producidos por PIE pueden tener muchas aplicaciones, como el programa de estudios adaptado y la producción literaria académica, que pueden beneficiar a los estudiantes y la institución. CENTRUM está muy orgulloso de estar a la vanguardia en la aplicación de IA en el mundo académico y con el mismo entusiasmo estoy abierto a compartir nuestra experiencia y aprender de nuestros colegas de todo el mundo.

Sobre el Autor El Profesor Percy Marquina es Director General de CENTRUM Católica Graduate Business School, Profesor e Investigador en el Departamento de Marketing, Ventas y Emprendimiento. También es Profesor Visitante en la Escuela de Alta Dirección y Administración (EADA), España, y Profesor Honorario en Maastricht School of Management (MSM), los Países Bajos. Es miembro del equipo fundador de CENTRUM Catolica Graduate Business School.

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La educación como módulos apilables

Los cursos y programas apilables brindan flexibilidad y opciones al mercado y también permiten a las universidades descubrir la amplitud de sus conocimientos. Paul Kofman describe una revolución silenciosa

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La educación como módulos apilables | Paul Kofman

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a disrupción tecnológica afecta a todos los sectores de la economía, incluida la educación.

Desde las conversaciones de TEDx en YouTube hasta los nanocursos de UOCcity y EDOC MOOCs, el modo de entrega es cada vez más en línea.

Del mismo modo que FinTech bajó la barrera de entrada al sector bancario a través de dispositivos de banca móvil y asesoramiento de robots, EdTech permite a los proveedores empresariales de educación en línea realizar una entrada similar de bajo costo y de gran volumen. Las universidades estaban mal preparadas para este desafío. Hasta hace relativamente poco, su actitud era esperar y ver. Ahora finalmente están entrando en escena, y lo hacen según sus condiciones.

Como instituciones acreditadas y con garantía de calidad que otorgan títulos, las universidades tienen una ventaja significativa sobre los proveedores privados. Ahora están usando esa ventaja al mismo tiempo que adoptan un modelo de entrega disruptiva. Al deconstruir los programas tradicionales de grado en módulos de aprendizaje "apilables", las universidades pueden mantener y explotar su credibilidad y reputación a la vez que satisfacen una importante demanda insatisfecha.

Escucha al mercado El cambio llega lentamente a las universidades. El principal método de transferencia de conocimiento es el mismo que hace cien años: entrega presencial en el campus de asignaturas semestrales. El estudio a tiempo parcial es una posibilidad, pero a menudo las universidades lo desaconseja activamente.

Al final de todo, se necesita compromiso para completar un programa de varios años.

Además, los temas están estrictamente secuenciados para completar el programa y el título solo se otorga después de que se hayan completado los temas más avanzados. Abandonar un curso para luego volver no es una opción. Cuando un estudiante cambia de opinión sobre el programa de grado que ha elegido, es mejor que considere si el crédito para materias ya completadas puede transferirse hacia otro programa. Con demasiada frecuencia, la interrupción de los estudios deja al desafortunado estudiante con las manos vacías.

Mientras que los estudiantes de licenciatura sigue la lucha, muchos estudiantes postprofesionales se sienten abrumados por la posibilidad de comenzar un programa de grado que posiblemente no vayan a terminar. La inversión en tiempo y finanzas simplemente no merece tomar el riesgo.

¿Entonces, qué quieren estos pos-profesionales?

Respuesta: módulos flexibles de aprendizaje independientes diseñados como bloques de construcción apilables en varios programas de grado; donde la secuencia de temas no es fija, sino flexible y multidimensional; donde el conocimiento adquirido puede ser independiente para cumplir con los objetivos de aprendizaje de un solo módulo; y el nivel de tiempo / inversión financiera se puede adaptar a las circunstancias individuales.

El éxito y la aceptación de cursos breves y especializados en línea ilustra la heterogeneidad de una audiencia global que incluye, pero no se limita a, estudiantes pos-profesionales.

En primer lugar, están los profesionales que desean mejorar o adquirir nuevas habilidades basadas en los últimos avances del conocimiento.

Lo hacen para mejorar o cambiar carreras. Pueden carecer de acceso a proveedores tradicionales o simplemente no pueden darse el lujo de dedicar el tiempo para completar grados completos.

En segundo lugar, están los posibles estudiantes de grado que no se califican para el ingreso directo a programas de grado y así buscan caminos alternativos. Perseguirán cursos breves de modo intensivo que pueden demostrar su capacidad académica.

En tercer lugar están los estudiantes de grado existentes que desean flexibilidad cocurricular y credenciales "complementarias" (como un diploma de idioma) más allá de su programa de grado.

Por último, existe un público general que busca el conocimiento por sí mismo o para comprender mejor el mundo en el que viven. Aprenden de una manera no estructurada y tienen poco deseo de comprometerse con largos programas de titulaciones secuenciales.

Los módulos de aprendizaje autónomos pero apilables de tamaño "mordisco" ofrecen una alternativa a los programas de grado estándar para todos estos posibles usuarios.

Necesidades de una nueva fuerza de trabajo La lealtad empleador-empleado ya no es lo que era. Los millennials, deseosos de explorar

¿Qué quieren estos pos-profesionales?

Respuesta: módulos flexibles de aprendizaje independientes diseñados como bloques de construcción apilables en varios programas de grado 39

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sus talentos y ampliar sus horizontes, son aparentemente reacios a comprometerse con un solo empleador más allá de unos pocos años.

Quieren múltiples carreras a lo largo de su vida laboral. Mientras tanto, los empleadores, que aún se están recuperando de la crisis financiera mundial de 2008, prefieren una fuerza de trabajo más "casualizada" para adaptar sus necesidades de empleo a las condiciones económicas.

Si bien esas dos ambiciones parecen complementarse entre sí, no dejan de ser un choque de generaciones que tiene el potencial de socavar la estabilidad de los roles de la fuerza de trabajo. Y tienen implicaciones para la capacitación de los empleados y los conjuntos de habilidades de reclutamiento de graduados.

En respuesta, los empleados también desean actualizar periódicamente sus conocimientos y habilidades profesionales para el avance profesional o para el cambio de carrera. Los empleadores quieren habilidades de trabajo listas para implementar y desean capacitar a su personal de manera regular para adaptarse mejor a los roles, tareas y tecnología cambiantes.

El beneficio inmediato de apoyar al personal en perseguir con programas de maestría (a tiempo parcial) largas se considera cada vez más limitado en la consecución de esos objetivos. En el peor de los casos, esos programas alientan al personal a buscar nuevas oportunidades, cambiar de carrera y marcharse.

Organismos profesionales y de la industria, empleados y los grupos de empleadores, así como las grandes corporaciones exigen (o incluso ofrecen 40

sus propios) programas a medida que abordan estas cambiantes necesidades educativas. Y los proveedores y consultores de educación privada saltaron a este vacío. Tanto los empleados como los empleadores desean programas que indiquen logros educativos verificados.

Aquí es donde las universidades pueden ganar mucho.

Una institución de educación terciaria acreditada reduce significativamente la asimetría de información en la contratación de personal.

Las universidades tienen acreditación de calidad para determinar qué nivel de profundidad en el aprendizaje se debe alcanzar antes de que un grado se pueda otorgar de manera significativa.

Esa garantía de calidad se extiende a la acreditación de módulos de aprendizaje apilables mediante la concesión de una insignia, un certificado o una (micro) credencial.

Programas mosaicos: realización de la universidad integral Desde raíces compartidas en la época medieval y el Renacimiento, nuestras disciplinas universitarias se han separado cada vez más debido a la especialización a lo largo del último siglo, tanto en investigación como en sus programas de enseñanza. Eso está a punto de cambiar. La identificación de grandes desafíos y problemas perversos ha forzado a los programas de investigación universitaria a reconsiderar la sabiduría heredada de buscar un conocimiento de disciplina aislado y cada vez más especializado.

Los centros de investigación y los esquemas de

Success Stacking andthe theodds city || Paul Ivan Kofman Bofarull

Para que un programa apilable tenga un valor real, es necesario que exista una coherencia que equipe al alumno con habilidades y atributos identificables.

Trabajar en asociación con los empleadores permitirá a las universidades definir mejor el valor en credenciales apilables

financiamiento de investigación ahora priorizan y recompensan la interdisciplinariedad.

Los programas de enseñanza no se quedan atrás. En un mundo tecnológicamente perturbado donde muchas ocupaciones tradicionales (y altamente especializadas) están bajo amenaza, se requieren diferentes conjuntos de habilidades interdisciplinarias para preparar mejor a los estudiantes para los trabajos del futuro. Los programas de grado apilables permiten que esta transición suceda orgánicamente.

A través de referencias cruzadas de habilidades y atributos de posgrado en diferentes disciplinas, los estudiantes crean una cartera de credenciales valoradas por los empleadores que esperan que su personal sea adaptable al cambio.

En lugar de la necesidad disruptiva de cambiar, las universidades deberían aprovechar la oportunidad de la interdisciplinariedad.

A fin de cuentas, ¿qué proveedor privado puede ofrecer la gama completa de disciplinas que ofrece una universidad? Imagina lo que supone unir las finanzas, la programación y la informática con la ética y las matemáticas (y forjar una carrera en FinTech) o combinar la biología molecular con la ciencia de la computación y el pensamiento de diseño (para una carrera en el desarrollo de productos farmacéuticos inteligentes).

Explorar la vanguardia del conocimiento en una cartera tan amplia de disciplinas solo es posible en una universidad.

Programas apilables y la universidad La educación modular apilable ha sido (y es) considerada por algunos una amenaza para el aprendizaje profundo. Puede haber un elemento de verdad en eso, pero para aquellos académicos que lo adoptan, ha abierto una comprensión mucho más profunda sobre los bloques de construcción educativa y la seguridad del aprendizaje. El currículo de modularización es tanto una necesidad como una oportunidad única que surge de la entrega de currículos en línea.

Al igual que los programas en línea, los módulos

de aprendizaje apilables deben diseñarse específicamente. Deben ser independientes, contener un objetivo de aprendizaje y una garantía de evaluación de aprendizaje. No pueden ser simplemente un paquete de diapositivas de conferencias de tres horas dividido en 12 partes iguales con un solo examen final integral.

Sin embargo, el mayor desafío de diseño es que los módulos sean multidimensionales, es decir, apilables en múltiples direcciones disciplinarias. Un conjunto de módulos de liderazgo y estrategia debe poder apilarse con un conjunto de módulos de ingeniería química con la misma facilidad que con los módulos de criminología.

Esa flexibilidad requerirá claridad y consistencia en toda la universidad en la garantía de calidad de los programas apilables. Y a la vez que le da a los estudiantes la flexibilidad de componer su propio certificado / diploma / máster, no debe ser gratis para todos.

Para que un programa apilable tenga un valor real, es necesario que exista una coherencia que equipe al alumno con habilidades y atributos identificables. Trabajar en asociación con los empleadores permitirá a las universidades definir mejor el valor en credenciales apilables.

Hay algunas otras cosas que deben unirse para la entrega exitosa de módulos de aprendizaje apilables.

Los modelos de carga de trabajo académica deberán reconocer la actividad de enseñanza modular. Particularmente cuando los períodos flexibles de enseñanza son cada vez más comunes para permitir la entrega regular de módulos apilables.

Las instituciones basadas en una sola disciplina necesitarán dejar de lado su propiedad exclusiva de los programas de grado y coordinar la comercialización de programas interdisciplinarios apilables. Y quizás lo más perturbador de todo será la necesidad de crear eficientes e integrados sistemas administrativos adaptados a la entrega de programas apilables: cambios disruptivos pero condiciones necesarias.

Las universidades traen la reputación, la especialización educativa dirigida por la investigación y la amplitud interdisciplinaria. Sería tonto ignorar la oportunidad de expandir nuestro portafolio educativo de maneras nuevas y flexibles que aseguren el aprendizaje de por vida.

Sobre el Autor El Profesor Paul Kofman es Decano de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Melbourne, Australia y ocupa la Sidney Myer Cátedra de Comercio

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Ulrich Hommel y Michael Osbaldeston celebran dos décadas de EQUIS y esperan otros 20 años de oportunidades

Mantener el patrón oro 20 años de éxito del EQUIS

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Mantener el patrón oro 20 años de éxito del EQUIS | Ulrich Hommel y Michael Osbaldeston

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as escuelas de negocios han existido durante más de un siglo, originalmente como lugares de formación profesional, que fueron reformulados gradualmente como instituciones académicas serias. Son una de las principales historias de éxito en la educación superior de los últimos 50 años, tanto de una perspectiva académico (facultad, investigación y publicaciones) como comercial: clientes, ingresos y rentabilidad. En las últimas décadas se han expandido rápidamente desde América del Norte a través de Europa a Asia y más allá. Actualmente suman más de 15,000 en todo el mundo, con nuevas incorporaciones que se lanzan casi a diario, particularmente en las economías emergentes.

Sin embargo, a pesar de este éxito, los comentarios críticos también han estado creciendo en los últimos años, alimentados en parte por las frustraciones de la recesión económica mundial.

Las escuelas de negocios han sido acusadas de ser demasiado analíticas, insulares y teóricas; insuficientemente globales, integradores y colaborativos; y carentes de valores, ética y responsabilidad social. Así que no es de extrañar que algunas escuelas de negocios líderes han decido recurrir a la acreditación para demostrar su valía y brindar una garantía de calidad a sus stakeholders.

La acreditación de la educación empresarial se inició ya en 1916 con un enfoque en las escuelas de América del Norte y seguida más tarde por otros sistemas de acreditación de programas limitados a países específicos, pero no fue hasta la década de los noventa cuando la creciente demanda de un enfoque europeo de acreditación llevó a EFMD (fundada en 1971) a tomar la iniciativa y trabajar para crear EQUIS en 1997.

Su precursor fue EQUAL, el European Quality Link, establecido en 1995 para proporcionar el marco político para el desarrollo cooperativo de un sistema europeo conjunto de evaluación y acreditación para las escuelas de negocios. Pero la decisión real de proceder se tomó en la Conferencia de Decanos y Directores de EFMD, celebrada en el centro de educación ejecutiva Schloss Gracht en Alemania (ahora parte de ESMT Berlín) en enero de 1997.

Por lo tanto, EQUIS se lanzó para proporcionar a las escuelas de negocios europeas y, posteriormente, de todo el mundo, una herramienta rigurosa para evaluar y mejorar la calidad en todos

No fue hasta la década de los noventa cuando la creciente demanda de un enfoque europeo de acreditación llevó a EFMD (fundada en 1971) a tomar la iniciativa y trabajar para crear EQUIS en 1997

los aspectos de sus operaciones. El año pasado (2017) marcó el 20º aniversario de EQUIS, que durante un período de tiempo relativamente corto ha permitido a un grupo selecto de instituciones (actualmente 172 escuelas de 42 países) afirmar con confianza que son parte del "1% de escuelas de negocios líderes."

Quizás lo más importante es que el ex editor de educación empresarial del Financial Times en el Reino Unido declaró recientemente que la acreditación de cinco años de EQUIS ahora se considera como "el patrón oro" para las escuelas de negocios internacionales. En lo que resta de este artículo, rastrearemos el desarrollo de EQUIS en sus 20 años de historia y resaltaremos algunos de los desafíos futuros que abarcará con rigor y entusiasmo.

Los primeros años Al principio, un equipo del proyecto EFMD dirigido por Gordon Shenton (en comisión de servicio de EM Lyon) e iniciado por Bernadette Conraths (la entonces Directora General de EFMD), trabajó con un grupo de 19 escuelas pioneras de toda Europa para dar forma y ajustar el modelo EQUIS y los procesos que se aplicarían para evaluar la calidad en 10 áreas clave, incluida la estrategia, la gobernanza, los programas, los estudiantes, la facultad, la investigación y los recursos, así como la internacionalización, la contribución de la comunidad y el compromiso corporativo.

Desde el principio, EQUIS tuvo como objetivo lograr el reconocimiento y la mejora de la calidad en las principales escuelas de negocios del mundo, un reconocimiento mediante la concesión de un sello de calidad que es valorado en todo el mundo por estudiantes, profesores, empleadores y medios de comunicación (ahora un requisito previo para entrar en algunos rankings prestigiosos) y la ejora a través de la necesidad de cumplir con los estándares de calidad acordados internacionalmente.

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Los desarrollos recientes Las tres características transversales del sistema EQUIS: una dimensión internacional en la mayoría de las actividades de una escuela, una sólida interfaz con el mundo corporativo y una filosofía de promoción de la ética, la responsabilidad y la sostenibilidad, se han fortalecido en los últimos años, junto con un mayor énfasis en el desempeño financiero y la gestión de riesgos. La experiencia ha demostrado que la identificación por parte del Comité de áreas para revisión, seguidas por el establecimiento de grupos de trabajo basados en la experiencia de especialistas de todo el mundo y que conducen a consultas con toda la membresía sobre propuestas de cambio, es un proceso que ha servido bien a EQUIS. Un caso reciente es el grupo de trabajo que lideró el desarrollo de los nuevos estándares de Ética, Responsabilidad y Sostenibilidad (ERS), que se

PHOTO COURTSEY: © INSEAD

Los desafíos posteriores Aunque la mayoría de los comentaristas coinciden en que la acreditación EQUIS ha tenido una influencia positiva en la evaluación y mejora de la calidad de las escuelas de negocios, también ha habido presiones constantes para redefinir las normas, introducir nuevas áreas de evaluación y evolucionar continuamente los procesos para estar al tanto y, cuando sea posible, anticiparse a los desarrollos en la educación empresarial.

Tales desafíos surgen tanto de las escuelas que no han logrado los estándares requeridos, que a veces llevan a acusaciones de elitismo y también de las escuelas que han sido reafirmadas regularmente en busca de contribuciones de valor agregado a sus procesos de mejora.

El desafío adicional surge tanto de los innovadores que están experimentando a la vanguardia del aprendizaje, particularmente con las nuevas tecnologías como de aquellos que están más preocupados por proteger el status quo.

Relacionado con esto, es lo que se ha denominado "el desánimo de la innovación".

¿Ha la acreditación implicado un énfasis excesivo en la codificación de las mejores prácticas actuales, en lugar de identificar lo que podría requerirse en el futuro? ¿De verdad reprime la innovación la acreditación? ¿Cómo podemos garantizar que los criterios de acreditación evolucionen continuamente para tener en cuenta la innovación, especialmente en el campo de la tecnología del aprendizaje?

Un tema relacionado es la selección y el desarrollo de procesos de revisión por pares. ¿Cómo podemos garantizar que la diversidad de experiencias y perspectivas sean inherentes a sus deliberaciones y juicios?

No hay respuestas perfectas a estas preguntas, pero la separación del diseño y desarrollo del sistema de acreditación EQUIS (por parte del comité EQUIS) de la evaluación con respecto a los estándares (por los equipos de revisión por pares y la Junta de Acreditación EQUIS) forma parte de la solución.

Otros aspectos son el reconocimiento del papel crítico desempeñado por los presidentes de los equipos de revisión y la necesidad de consultas periódicas con todas las partes interesadas (seminarios y talleres de asesoramiento sobre servicios de calidad). Si bien prácticamente todos los desafíos han sido constructivos, al determinar el ritmo de la evolución, el grado de inclusión y el equilibrio entre la evaluación y el desarrollo siguen siendo desafíos en sí mismos. Con más de 600 visitas de revisión por pares y más de 1.000 expertos destacados que han dedicado su tiempo y conocimiento en los últimos 20 años, el continuo desarrollo del sistema EQUIS ha sido muy seguro.

PHOTO COURTSEY: © GRENOBLE / Copyright – Agence Prisme / Pierre Jayet

EQUIS fue concebido como un sistema de acreditación basado en el respeto por la diversidad de contextos institucionales y culturales. No promueve "un mejor modelo" de una escuela de negocios y no impone la estandarización del diseño del programa, el contenido del curso o el modo de entrega. Abarca la educación superior en todos los niveles, ya sea de pregrado, postgrado, doctorado o ejecutivo.

Sin embargo, también ha tenido que reconocer los dilemas que resultan de las normas universales aplicadas en contextos internacionales muy diferentes. El "respeto por la diversidad" es un buen ejemplo. Si bien EQUIS fue diseñado para promover la diversidad de todo tipo (cultural, institucional, de provisión de programas y proceso de entrega), también reflejó la naturaleza de la diversidad encontrada dentro de su región geográfica original.

La evaluación de la calidad comienza con una comprensión de las particularidades del contexto local, pero también debe ser capaz de reconocer a las escuelas de negocios de primer nivel en Europa, Asia y las Américas.

Sin embargo, esta flexibilidad inherente no implicaba ninguna disminución de las expectativas con respecto a los estándares básicos debidos a las limitaciones locales. Más bien significaba que el proceso de evaluación debía ser capaz de aceptar amplias diferencias en la organización y la impartición de la educación de gestión en todo el mundo.

Mantener el patrón oro 20 años de éxito del EQUIS | Ulrich Hommel y Michael Osbaldeston

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Más de 600 visitas de revisión por pares y más de 1.000 expertos destacados han dedicado su tiempo y conocimiento en los últimos 20 años al continuo desarrollo del sistema EQUIS

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basaron en un anterior concepto más restringido de Contribución a la Comunidad para reflejar la creciente preocupación de la gerencia por el comportamiento ético y el liderazgo responsible.

Otro ejemplo sería el grupo de trabajo sobre tecnología de aprendizaje mejorada (TEL), que ha ampliado el enfoque EQUIS en la reciente "internacionalización" y la mejor manera de evaluar la "investigación de alta calidad". A menudo, la internacionalización es percibida como la combinación de nacionalidades de estudiantes y profesores, junto con los miembros de la junta asesora, las escuelas asociadas y las organizaciones de reclutamiento. Si bien la diversidad cultural de la comunidad escolar, medida según la nacionalidad, es importante, una comprensión mucho más profunda de la internacionalización es una evaluación de cómo una escuela ha adaptado su investigación y educación a un mundo gerencial cada vez más global. Pero la investigación que explora los desafíos internacionales, la educación que incorpora un currículum internacional y la exposición que fomenta la movilidad internacional y el empleo proporcionan una evidencia más profunda de una verdadera internacionalización.

En el mismo contexto, otros desarrollos recientes de escuelas de negocios como el crecimiento de programas conjuntos, el establecimiento de campus satélites, el aumento de alianzas y el surgimiento de fusiones y otras formas de reestructuración (muchas de las cuales han sido internacionales), deben tenerse en cuenta para comprender y evaluar este concepto complejo y multifacético.

La cuestión de lo que es investigación de alta calidad es quizás aún más controvertida. Algunos académicos argumentan que la única medida confiable de la calidad de la investigación proviene de las publicaciones en las principales revistas internacionales, mientras que otros consideran que el impacto del producto de la investigación en el mundo de los negocios es un método de evaluación más apropiado.

EQUIS siempre ha definido la investigación como un amplio espectro de esfuerzos intelectuales, desde publicaciones académicas dirigidas principalmente a la comunidad académica a través de artículos y actividades relevantes para organizaciones y profesionales de negocios, hasta producciones educativas relevantes para estudiantes y profesores en universidades, escuelas y empresas.

Esta amplia visión de la investigación y el desarrollo abarca una amplia gama de actividades relacionadas con la ampliación del conocimiento gerencial y la mejora de la práctica empresarial. Si 45

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EQUIS ofrece recompensas a las escuelas de negocios dispuestas a ir más allá de la autorreflexión y enseñar e investigar las "grandes preguntas" que enfrenta la sociedad como el cambio climático, la pobreza y la inanición. Todos estos son asuntos globales que requieren tomadores de decisiones que puedan enfrentar problemas complejos en un contexto multicultural

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Más diversidad institucional Describir la composición de las escuelas de negocios sigue siendo un asunto sencillo: son proveedores integrados de educación gerencial con un enfoque variable en la provisión o no de programas de licenciatura, producen conocimiento que tiene relación directa o indirecta con la evolución de las prácticas de gestión y facilitan una un compromiso más amplio con las partes interesadas institucionales que van desde los estudiantes

hasta las empresas y la sociedad en general.

Si bien las tendencias más amplias de la educación superior, como la corporatización y la mercantilización parecen invitar a una racionalización y homogenización del comportamiento, al mismo tiempo estamos observando una ecología institucional más diversa en nuestra práctica de acreditación. Lo que puede parecer contradictorio al principio se puede racionalizar de varias maneras.

Por un lado, las escuelas de negocios parecen estar instalando paraguas cada vez más grandes para cubrir a la educación empresarial con el fin de lograr sinergias con campos de estudio relacionados. Como ejemplo, pocos habrían considerado previamente a la psicología clínica; hoy en día es una pieza esencial en el rompecabezas cuando se trata de explicar las fuentes y consecuencias de las patologías de liderazgo en las organizaciones empresariales.

En segundo lugar, inducida por la tecnología, estamos presenciando los primeros pasos creíbles hacia la desagregación de las escuelas de negocios, que van más allá de la simple tercerización de los servicios de apoyo. Las escuelas de negocios pueden evolucionar hacia plataformas de varios lados, con algunos proveedores que mantienen su estado integrado y otros que dependen de la provisión externa de

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bien existe una necesidad constante de desarrollar pruebas más robustas y métricas del desempeño que abarquen impacto, innovación y participación, las normas de investigación de EQUIS continúan enfatizando este enfoque amplio, donde medir el impacto en todas las comunidades de usuarios es un elemento esencial de la evaluación de calidad.

Diseñar nuevas y mejoradas normas y políticas EQUIS para abarcar la creciente complejidad es desafiante y un proceso en desarrollo, pero simplemente refleja el mundo rápidamente cambiante de la educación empresarial. La explicación de esto va desde la evolución natural de una industria establecida que se ajusta a un período de turbulencia sin precedentes hasta la desintegración de una cadena de valor que está creando oportunidades para nuevos jugadores, productos y canales de distribución.

El futuro traerá una serie de nuevos desafíos para el mundo de la acreditación de escuelas de negocios. EQUIS está muy bien posicionado para dominar y prosperar en ellos. En el resto de este artículo, deseamos destacar tres de estos desafíos y vincularlos a las fortalezas centrales del sistema EQUIS. Posteriormente, y para terminar, ofreceremos algunas conjeturas relacionadas con la tecnología sobre cómo el papel de la acreditación puede cambiar en el futuro y explicaremos por qué EQUIS está excelentemente posicionado para dar forma a estos desarrollos.

Mantener el patrón oro 20 años de éxito del EQUIS | Ulrich Hommel y Michael Osbaldeston

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competencias centrales esenciales, como las tecnologías educativas y el contenido.

Por último, muchas universidades matrices están remodelando los límites institucionales de las escuelas de negocios para alinear horizontalmente las estructuras de gobierno o para economizar los costos generales. Estas medidas proporcionan a las escuelas de negocios un alcance intrauniversitario más amplio que puede respaldar la fertilización cruzada de la educación de gestión con otras disciplinas. EQUIS da la bienvenida a estos desarrollos si ayudan a mejorar la calidad de la educación de gestión.

De acuerdo con nuestro principio básico de ver la diversidad como un trampolín hacia la excelencia y nuestro enfoque no prescriptivo de la acreditación, hemos posicionado a EQUIS como un catalizador para abrir caminos hacia un cambio institucional que mejore el valor y al mismo tiempo como un sistema de controles y equilibrios que alientan la reflexión, cuando sea necesario, para gestionar los inconvenientes del cambio organizacional.

Lo que constituye una escuela de negocios desde la perspectiva de la acreditación tendrá que evolucionar en el proceso para dar cuenta de una combinación diferente de provisión dentro de la organización y negociación en condiciones de plena competencia. La dinámica institucional probablemente también mejorará, lo que implica que lo que se acredita se convertirá en un objetivo móvil.

Creemos que nuestra capacidad para responder a estos desafíos se ve reforzada en gran medida por la cartera de servicios que EFMD ha desarrollado a lo largo de los años alrededor de EQUIS. Estos incluyen el Sistema de Acreditación de Programas EFMD (EPAS) y la Iniciativa EFMD Deans Across Frontiers (EDAF) así como también creaciones más recientes como el Sistema de Certificación de Cursos en Línea EFMD (EOCCS) y el Sistema de Impacto de Escuelas de Negocios (BSIS).

Siguiente parada la regionalización?

El final de la Guerra Fría y la subsiguiente globalización produjeron rentas económicas inigualables, mejorando el nivel de vida de las sociedades. Sin embargo, las economías abiertas están más expuestas a las presiones competitivas, pierden parte de su capacidad para amortiguar las perturbaciones disruptivas y cuentan con el respaldo de estructuras reguladoras más débiles. Y como muchas personas han aprendido dolorosamente, responden al cambio estructural dividiendo a la población en ganadores y perdedores.

Desde la perspectiva de hoy, podríamos argumentar que no hemos usado el "dividendo de la paz" muy sabiamente. Un segmento creciente de la población en los países desarrollados se siente privado económicamente, lo que ya se ha transferido a las urnas. Esto sucedió parcialmente en respuesta al aumento de los flujos migratorios, que alimentan las agendas nacionalistas y proteccionistas.

Estos desarrollos son fundamentalmente contrarios a lo que representa la comunidad de la escuela de negocios. No se pueden alinear con la sabiduría académica establecida y son inconsistentes con la forma en que educamos a nuestros estudiantes. Las escuelas de negocios, sin embargo, están luchando por formular una respuesta contundente. Dos características transversales del sistema EQUIS proporcionan, en conjunto, estructura y orientación: internacionalización y ética, responsabilidad y sostenibilidad (ERS).

En primer lugar, alienta a las escuelas que están dispuestas a enfrentar las deficiencias de la perspectiva utilitario-instrumental de la educación gerencial, por ejemplo al adoptar perspectivas multidisciplinarias que abarcan campos tan diversos como la sociología, la filosofía, la psicología, la economía y el derecho. También invita a las escuelas de negocios a poner mayor énfasis en abordar los desafíos éticos y morales presentados por las diferentes formas del capitalismo moderno. Al hacerlo, los estudiantes podrán examinar críticamente el papel de las empresas y los gerentes en la sociedad, así como establecer el vínculo entre la responsabilidad social corporativa y la responsabilidad de los gerentes por sus acciones y decisiones.

EQUIS ofrece recompensas a las escuelas de negocios dispuestas a ir más allá de la autorreflexión y enseñar e investigar las "grandes preguntas" que enfrenta la sociedad como el cambio climático, la pobreza y la inanición. Todos estos son asuntos globales que requieren tomadores de decisiones que puedan enfrentar problemas complejos en un contexto multicultural.

No hacerlo probablemente implicaría que estas instituciones sean cada vez menos relevantes; se los percibiría cada vez más como actores ilegítimos que operan en las líneas laterales de los principales debates sociales, económicos y políticos.

Más negocios, menos escuela La tercera característica transversal de EQUIS, la 47

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buena calidad académica que a la vez sean prácticamente relevantes. Hacerlo puede apoyar la monetización de la investigación sin andar por el camino de la comercialización. Al mismo tiempo, puede mejorar la relevancia de la provisión de títulos y posicionar a las escuelas de negocios como socios de aprendizaje más creíbles en la gestión del talento corporativo y la educación ejecutiva.

EQUIS sirve tanto como un compañero de entrenamiento como una escalera para ayudar a las escuelas de negocios a realizar sus ambiciones de lograr la calidad. Esta fortaleza distintiva del sistema EQUIS alienta a las escuelas de negocios a pasar de administrar enlaces corporativos a establecer relevancia corporativa y en el proceso convertirse en más relevantes.

Cómo la tecnología dará forma a nuestro futuro El posicionamiento competitivo de las escuelas de negocios está conformado actualmente por un sistema de filtrado de dos etapas donde las

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relevancia corporativa y la conectividad, ayuda a abordar las deficiencias existentes en la forma en que las escuelas de negocios interactúan con las partes interesadas externas. Es un área problemática de larga data que ya ha sido ampliamente discutida en la literatura. Las escuelas de negocios han sido criticadas por producir investigaciones con poco valor práctico, por no proporcionar la habilidades adecuadas de mercado de trabajo a los estudiantes y, más generalmente, por aceptar demasiados puntos ciegos al tratar con empresas directamente.

Si bien este problema no es nuevo, será cada vez más difícil y costoso ignorarlo. En los países occidentales, el negocio de las escuelas de negocios a menudo implica obtener ingresos por la provisión de títulos e invertir cualquier excedente que no haya sido gastado en la investigación académica por la universidad a la que está adscrita.

Las tendencias demográficas negativas en el país y una oferta que eventualmente alcanzará la demanda en Asia pondrán a prueba la viabilidad financiera de este modelo de negocios a mediano y largo plazo. También hay preocupación por un aumento a corto plazo en la exposición al riesgo, ya que las escuelas de negocios están financiando compromisos de costos casi fijos (relacionados con la contratación de docentes y apoyo de investigación) con la adquisición de flujos de ingresos volátiles (que a menudo implican exposiciones concentradas a mercados individuales de reclutamiento de estudiantes).

Una forma de abordar este problema es que las escuelas de negocios fortalezcan su asociación con partes interesadas externas, especialmente organizaciones empresariales. Esto llevará a una ampliación de la base de ingresos institucionales, mientras que un mayor enfoque en la relevancia y la diversificación simple ayudará a reducir el riesgo. Esto puede, por ejemplo, requerir esfuerzos más creíbles para manejar el doble obstáculo de la investigación académica, produciendo trabajos de

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EQUIS ofrece recompensas a las escuelas de negocios dispuestas a ir más allá de la autorreflexión y enseñar e investigar las "grandes preguntas" que enfrenta la sociedad como el cambio climático, la pobreza y la inanición. Todos estos son asuntos globales que requieren tomadores de decisiones que puedan enfrentar problemas complejos en un contexto multicultural

Mantener el patrón oro 20 años de éxito del EQUIS | Ulrich Hommel y Michael Osbaldeston

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acreditaciones actúan como "certificadores" en la primera etapa y las clasificaciones como "confiadores" en la segunda. Como sabemos, este sistema está lejos de ser perfecto. La dependencia de los datos autoinformados, las respuestas de la encuesta de las partes interesadas externas y la inspección pueden producir sesgos informativos.

La agregación de datos subsiguiente reduce artificialmente la riqueza informativa que sustenta la clasificación competitiva y por lo tanto fortalece la naturaleza de suma cero del llamado juego de clasificación.

La potencia creciente del análisis de big data puede eventualmente dar un empujón disruptivo al juego de la clasificación al expandir y cambiar el panorama informativo que se utiliza para el ordenamiento ordinal de las escuelas de negocios.

Conjeturamos que en última instancia este desarrollo diluirá la diferenciación entre "certificadores" y "confiadores" y es probable que aumente aún más el peso asignado a las perspectivas de las partes interesadas externas.

De ser cierto, la responsabilidad recaerá en los acreditadores para mantener el equilibrio entre las perspectivas más fundamentadas en el mercado y las más fundamentales de la calidad y la excelencia en la educación de gestión.

Una discusión relacionada es el rol futuro de la tecnología blockchain. Las instituciones financieras ya han descubierto su potencial para organizar el comercio financiero, el almacenamiento de riqueza y la recaudación de fondos. El impacto de blockchain se sentirá también en la educación superior al transformar la forma en que las universidades y los estudiantes registran y comparten datos. Facilitará la separación educativa y, en combinación con grandes datos, otorgará a la llamada "sabiduría de la multitud" un papel más

explícito en la medición de la reputación institucional.

Los acreedores y los proveedores de clasificación necesitarán acomodar estos desarrollos. De hecho, este desafío está directamente alineado con la misión de EFMD en la que se construye EQUIS. Nuestro enfoque en la mejora de la calidad define una disposición genuinamente positiva hacia invitar a tales formas de innovación institucional y fertilización cruzada. Las escuelas de negocios pueden beneficiarse de la ausencia de barandas obligatorias dentro de EQUIS para explotar todo el potencial de calidad de estos desarrollos.

La tercera y última pieza en el rompecabezas de la tecnología es el impacto potencial de la inteligencia artificial (IA) en la profesión de gestión.

Mientras big data y blockchain influirán en cómo las escuelas de negocios interactúan con su entorno, IA impulsará el contenido y la pedagogía de la oferta de títulos. Ya es abundante la evidencia de que muchos graduados de las escuelas de negocios están ingresando a carreras profesionales para las cuales están sobrecalificados; están bajándose profesionalmente.

La propagación de la IA agravará aún más este problema. En respuesta, las escuelas de negocios tendrán que alejarse más de la enseñanza "centrada en herramientas", revisar los vínculos entre lo que enseñamos y los paradigmas de investigación establecidos y proporcionar un impulso más fuerte para un trabajo más multidisciplinario en todos los ámbitos.

EFMD siempre ha aceptado su papel como facilitador en los debates críticos sobre el futuro de las escuelas de negocios; estos serán necesarios más que nunca en el futuro. En este contexto, EQUIS tiene el propósito de llevar tales discursos a conclusiones tangibles y que éstas mejoren la calidad. Esta ambición configura la forma en que los Servicios de Calidad administran el sistema EQUIS y, especialmente, cómo se organiza el desarrollo de Estándares y Criterios. El Financial Times se ha referido a la acreditación EQUIS de cinco años como el patrón oro internacional, lo cual explica por qué los primeros 20 años de EQUIS son una fuente de gran orgullo para EFMD. Sirve como obligación y estímulo cuando comenzaremos a escribir los próximos 20 años de historia de EQUIS.

Sobre los Autores El Profesor Ulrich Hommel es Director de Servicios de Calidad en EFMD y Profesor de Finanzas en EBS Universität für Wirtschaft & Recht, Alemania.

El Profesor Michael Osbaldeston OBE, es Director Asociado de Servicios de Calidad, EFMD, y ex Director de Cranfield School of Management, Reino Unido.

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La colaboración internacional presenta oportunidades y desafíos.

Simon Mercado y Julie Perrin Halot demuestran cómo se puede gestionar y agregar valor a las organizaciones y sus stakeholders

Hacer que la colaboración internacional funcione 50

Hacer que la colaboración internacional funcione | Simon Mercado y Julie Perrin Halot

L

a International Collaborative Provision (ICP) es una característica cada vez más destacada dentro de la educación superior. Vinculado a la movilidad internacional de los estudiantes y la expansión de la "Educación Transnacional" (TNE), ICP presenta oportunidades y desafíos para las instituciones de educación superior y sus líderes.

Plantea consideraciones financieras, académicas y de calidad que pueden tener un peso considerable.

Para algunas instituciones, ICP es esencial para su misión y posicionamiento, mientras que para otros es una actividad plagada de complicaciones y riesgos. Esta polaridad se ve subrayada por casos de creación de marca institucional y fallas relacionadas con compromisos colaborativos.

Sin embargo, el rápido crecimiento en el número y en la diversidad de las provisiones educativas internacionales establece el PCI como un área de preocupación para los proveedores, reguladores y organismos de acreditación. Todos los principales interesados pueden beneficiarse de una comprensión más clara de las complejidades de ICP y su lugar dentro de los estándares de acreditación.

Este artículo busca desmitificar el fenómeno y afirmar que la ICP es manejable y agrega valor a las organizaciones y sus grupos de interés. Sobre la base de una taxonomía original de la provisión colaborativa, nuestro proposito aquí es proporcionar un marco para la gestión de calidad de los compromisos nuevos y existentes de la ICP. Nos basamos en nuestra experiencia directa en educación transfronteriza, el compromiso con pares y la última información sobre gestión de calidad comparativa e internacional.

Definiendo ICP Desde la perspectiva de una institución adjudicataria, la prestación colaborativa se refiere a una oferta educativa entregada, respaldada y / o evaluada a través de un acuerdo con una organización asociada externa o una serie de dichos socios. Esta provisión normalmente conduce a una adjudicación (o al crédito específico para una adjudicación) de la institución. En ciertos casos, los premios se pueden hacer conjuntamente con el / los socio (s) o como parte de una "mezcla" de calificaciones.

La colaboración puede llevarse a cabo con un rango de partes externas, incluidas instituciones de educación superior, otros proveedores educativos, organismos públicos y empresas comerciales. Por

definición, la ICP es de alcance internacional y nuestro enfoque es sobre colaboraciones con instituciones de educación superior asociadas o con proveedores educativos más amplios.

La Tabla 1 (siguiente página) presenta ocho formas principales de la ICP. Son casos de Principal o Joint Partner Provision (donde el socio realiza la mayor parte de la entrega o al menos una acción equivalente) o instancias de Minor o Supporting Partner Provision (donde el socio desempeña un papel secundario o secundario en la actividad de la adjudicación) institución).

Muchos de estos arreglos se incluyen tradicionalmente en las tipologías de la TNE donde se supone que TNE se refiere a la entrega de uno o más de sus programas académicos a estudiantes ubicados en un país diferente. Aquí incluimos los arreglos de colaboración generalmente omitidos de dicha clasificación, incluidos los que facilitan el estudio en el extranjero y el intercambio de estudiantes.

Nuestro objetivo es representar completamente el continuo de colaboración que va desde los arreglos que apoyan la movilidad internacional de estudiantes (ISM) hasta aquellos basados en la movilidad de servicios o programas. Este es el espectro real de la actividad colaborativa como la mayoría de nosotros la experimentamos.

Controladores y beneficios Desde la perspectiva de una institución adjudicataria, los ICP ofrecen numerosas ventajas para apoyar el desarrollo institucional y la misión.

Tales colaboraciones permiten que las instituciones educativas amplíen su alcance geográfico y / o amplíen su oferta. Esto es a menudo con un costo de instalación reducido en relación con la entrada directa al mercado extranjero y la reducción del riesgo financiero.

Bajo ciertos tipos de acuerdo, hay oportunidades para acceder al conocimiento del mercado local y compartir recursos operativos con socios locales.

Los estudiantes y participantes pueden beneficiarse del compromiso con diferentes sistemas educativos y experimentar oportunidades de aprendizaje internacional.

A través de vínculos con organismos similares, los institutos de educación superior pueden ofrecer experiencias para sus alumnos que de otro modo serían inalcanzables (por ejemplo, estudiar en otra parte del mundo e opciones de estudio competidoras). Otros impulsores incluyen: generación de ingresos, diversificación de riesgos, desarrollo de capacidades y beneficios 51

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reputacionales. Cualquiera que sea el (los) controlador (es) estratégico (s), es esencial que cualquier ICP tenga una intención estratégica y que se ajuste a una estrategia de desarrollo a largo plazo.

Retos y riesgos Como se indicó anteriormente, ICP es una actividad asociada con un cierto número de desafíos y riesgos. Estos se aplican tanto a la institución otorgante como a su (s) socio (s).

Si una ICP no se construye y se mantiene en alineación con los estándares de calidad prevalecientes, entonces el capital reputacional y la acreditación corren un riesgo potencial.

Además, puede haber un impacto negativo en el rendimiento financiero y en la satisfacción y el apoyo de un amplio espectro de participantes tanto en el hogar como en el país de acogida.

Las instituciones premiadas deben actuar responsablemente, reconociendo que la ICP es un dominio donde a menudo existe una asimetría de poder entre las instituciones. En el extremo, las instituciones de un sistema educativo pueden trasladar prácticas y demandas a las instituciones en otro y esto ha llevado a algunos autores a interpretar el papel a menudo dominante de las instituciones de alto poder (y los sectores de educación superior) como una forma de imperialismo académico.

Nuestra experiencia nos dice que la provisión de colaboración puede ser un activo valioso para una escuela y puede ser un apoyo para la misión y la acreditación. El riesgo puede ser mitigado y los beneficios disfrutados cuando la ICP está bien diseñado y ejecutado. Entonces, ¿qué se necesita para hacerlo bien y cuáles son algunos de los problemas principales desde el punto de vista de los estándares de acreditación y el estado?

Hacerlo bien Creemos que las buenas prácticas en la ICP se reducen a una buena gobernanza, organización y gestión. Las políticas y procesos formalizados y bien comunicados son igualmente importantes para garantizar operaciones suaves y eficientes.

El punto de partida siempre debe ser un sentido de comprensión de lo que la institución intenta lograr y por qué. La colaboración es un medio para un fin. Esto implica una estrategia claramente articulada (internacional) en la que el lugar y la 52

función de los PCI es claro y en los que la identificación y selección de los socios refleja objetivos y metas principales.

La ICP debe ser una parte integral de la estrategia de desarrollo e internacionalización de una institución educativa. Como tal, los objetivos e indicadores relativos a estas actividades deben incorporarse plenamente en el proceso de planificación estratégica y renovación. Esto incluye la evaluación de riesgos y la planificación de contingencia en este nivel.

En términos de asegurar el marco necesario para ejecutar estas disposiciones, un punto de partida para cada institución sería la identificación y categorización de sus acuerdos de colaboración.

Nuestro propio marco de ocho puntos puede ser de alguna ayuda aquí. Esto permitirá la identificación del peso relativo y la importancia de cada tipo de disposición, así como cualquier punto de intersección.

Deben establecerse las especificaciones de los acuerdos de gobernanza y los niveles apropiados de supervisión. También se recomienda que una estructura centralizada tenga la responsabilidad de la gama de disposiciones de colaboración. Los roles y responsabilidades dentro de esa estructura deben estar claramente definidos.

El siguiente paso es establecer un catálogo de procesos mediante los cuales se operan las ICP. Se recomienda que las instituciones documenten y garanticen los siguientes procesos: • Desarrollo y aprobación del programa • Debida diligencia • Evaluación de riesgos y planificación de contingencias • Despliegue de la facultad (ambos profesores de la casa y facultad local / sitio si corresponde) • Desarrollo de la facultad y administración de calificaciones • Equivalencia de contenido, entrega y evaluación

Creemos que las buenas prácticas en la ICP se reducen a una buena gobernanza, organización y gestión. Las políticas y procesos formalizados y bien comunicados son igualmente importantes para garantizar operaciones suaves y eficientes

Hacer que la colaboración internacional funcione | Simon Mercado y Julie Perrin Halot

Tipo

Provisión para socio principal o conjunto

Provisión para socio menor o de apoyo

CREDITO Movilidad estudiantil

Articulación

Intercambio / Estudiar en el Extranjero

Los créditos del programa se entregan en un centro afiliado o institución asociada de la institución adjudicataria.

Estudie en el extranjero en un programa formal de intercambio o estudio en el extranjero. El estudio se realiza en un centro afiliado o institución asociada de la institución adjudicataria.

Los créditos se cuentan como aprendizaje previo acreditado, lo que permite la articulación en las últimas etapas de un programa de grado de la institución otorgante.

Acumulación de crédito con transferencia.

GRADO Movilidad estudiantil

Garantía de calidad se aplica bajo el auspicio del sistema de garantía de calidad de la institución adjudicadora

Acumulación de crédito con transferencia.

Programa conjunto / dual

Programa de rotación

Los créditos del programa se entregan en un centro afiliado o institución asociada de la institución adjudicataria dentro de un marco de grado dual o conjunto.

Los créditos del programa se entregan en un centro afiliado o institución asociada de la institución adjudicadora en el marco de un programa de grado rotativo.

Acumulación de créditos que conducen a títulos de grado basados en estudios en al menos dos países / instituciones.

Control de calidad se aplica bajo el auspicio de los sistemas de garantía de calidad de todas las instituciones adjudicadoras

GRADO Programa o movilidad de servicio

Los créditos se cuentan como un elemento menor para el programa de grado de la institución adjudicadora.

Garantía de calidad se aplica bajo el auspicio del sistema de garantía de calidad de la institución adjudicadora.

La colaboración también puede aplicarse en caso de que el sitio / campus de una institución de concesión sea hospedado por una institución de terceros.

Acumulación de créditos que conducen a títulos de grado basados en estudios en al menos dos países / instituciones.

La garantía de calidad se aplica bajo el auspicio del sistema de aseguramiento de la calidad de la institución adjudicadora que permite variaciones locales y posibles acuerdos de validación.

Franquicia

Off-shore ("Hosted")

La institución adjudicadora permite que una organización asociada entregue su programa "en el país" bajo licencia.

La institución adjudicadora entrega su propio programa "en el país" utilizando su propia facultad. Esto puede estar en una base "fly-in" o a través de citas locales.

El programa típicamente se deriva / adapta de un programa que se enseña en el campus de origen de la institución que otorga la beca.

Garantía de calidad se aplica bajo el auspicio del sistema de garantía de calidad de la institución adjudicadora.

La entrega puede ser en un campus de la Academia de socios, JV o en conjunto con una organización local que proporcione instalaciones locales y recursos de aprendizaje (tutores de informática, biblioteca y apoyo).

La propiedad académica y el control recaen en la institución adjudicadora.

Garantía de calidad se aplica bajo el auspicio del sistema de garantía de calidad de la institución adjudicadora.

GRADO Programa o movilidad de servicio

Validación

Distancia

La institución adjudicadora aprueba y otorga un "premio" a un programa diseñado y entregado por una organización asociada.

Los estudiantes estudian en línea utilizando la infraestructura y los materiales de aprendizaje a distancia de la institución que los otorga.

El programa no se enseña en el campus de origen de la institución que otorga la beca, sino en el socio "validado".

Garantía de calidad se aplica bajo el auspicio del sistema de garantía de calidad de la institución adjudicadora. .

Una organización local puede ser contratada para proporcionar recursos de aprendizaje (TI, instalaciones, tutores locales) en una ubicación específica. Un compañero de aprendizaje puede apoyar el desarrollo de contenido y / o la 'plataforma' de entrega.

La propiedad académica y el control recaen en la institución adjudicadora.

Garantía de calidad se aplica bajo el auspicio del sistema de garantía de calidad de la institución adjudicadora.

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En el futuro, creemos que debemos alentar los vínculos y las oportunidades que surgen a través de la ICP. Las eficiencias de gestión y el buen gobierno pueden ayudar a mitigar los riesgos y a la vez, maximizar los beneficios • Revisión del programa • Evaluación del logro en términos de los resultados del aprendizaje • Garantía de calidad continua y mejora • Auditoría periódica y examen externo • Participación de los estudiantes y retroalimentación La centralidad de cada política / proceso variará para cada uno de los diferentes tipos de colaboración, pero una amplia cartera que consta de uno o más de nuestros tipos ICP requerirá un núcleo de políticas y procesos claros.

Problemas de acreditación Los estándares internacionales de acreditación pueden ayudar a las instituciones a plantearse las preguntas correctas al implementar los pasos y mecanismos que caracterizamos aquí. Varios marcos de acreditación (AACSB, EQUIS, EPAS y AMBA, por ejemplo) brindan orientación y establecen pruebas y estándares.

Dado que la provisión colaborativa implica que la institución o la escuela de negocios que solicita la acreditación pueden estar en una posición de control compartido o delegado sobre ciertos aspectos de sus programas de grado, la atención prestada al ICP es predecible y está justificada.

En el contexto de una revisión EQUIS, por ejemplo, normalmente se considera necesario evaluar cómo la colaboración está afectando la calidad y, por lo tanto, indirectamente, la marca EQUIS. Las ICP también entran dentro de las actividades elegidas por parte de las instituciones que buscan impulsar su propia internacionalización (EQUIS Capítulo 8) y deben demostrar que son parte de un plan de desarrollo estratégico y están sujetas a los mismos requisitos de calidad y mejora continua que cualquiera de las actividades basadas en el hogar.

Debemos ser conscientes del significado y la traducción de estos estándares en el contexto de cada tipo de ICP que perseguimos. Por ejemplo, los acuerdos de franquicia normalmente no se refieren a la implementación de la facultad de origen, pero sí requerirán esfuerzos considerables en torno al desarrollo de la facultad en el socio colaborador, así 54

como la verificación de los estándares de enseñanza y evaluación.

La evaluación de los logros frente a los resultados del aprendizaje es fundamental en los casos de "movilidad de grado" (como grados conjuntos y dobles), pero es probable que sea menos exhaustiva o granular en los casos de "movilidad crediticia" de menor valor.

Más allá de la experiencia de clase para los estudiantes inscritos en ofertas de programas "extraterritoriales", la calidad de la experiencia más amplia de los estudiantes y el acceso a los mismos tipos de oportunidades y servicios también debe ser un área de vigilancia y control de calidad regular.

Agendas emergentes En el futuro, creemos que debemos alentar los vínculos y las oportunidades que surgen a través de la ICP. Las eficiencias de gestión y el buen gobierno pueden ayudar a mitigar los riesgos y a la vez, maximizar los beneficios. Lo que nunca debemos hacer es confundir la preocupación legítima con las malas prácticas en la ICP con la hostilidad hacia el principio de colaboración internacional.

Siempre debemos aprovechar las mejores prácticas y mejorar la garantía de calidad.

Un desafío relacionado es mejorar el vinculo entre la diversidad de la ICP y los marcos de acreditación vigentes y al revés. Uno de los mensajes más claros que recibimos es que las diferentes formas de colaboración plantean diferentes preguntas para los organismos de acreditación y para los propios participantes.

Para obtener orientación adicional, le sugerimos que consulte las pautas de EQUAL para provisiones colaborativas. Este documento está accesible en el sitio web de EQUAL: www. EQUAL.network

Sobre los Autores El Profesor Simon Mercado es Decano / Director del Campus de ESCP Europe Business School, Londres, Reino Unido.

Julie Perrin Halot es Decana Asociada / Directora de Calidad, Planificación Estratégica e Internacional en Grenoble Ecole de Management, Grenoble, Francia

Success and the city | Ivan Bofarull

Dr Anne Keränen (Martti Ahtisaari Institute, Oulu Business School, Finland) is a postdoctoral researcher and lecturer in responsible leadership, a mother of three boys and in her spare time, a keen cyclist. Anne is seen here during her recent visit to the University of Stellenbosch, a South African Partner of the GRLI, where she worked on a programme for women entrepreneurs and leadership professionals.

Be part of a pioneering movement of learning institutions, NGOs and companies committed to catalysing global responsibility in leadership and practice.

Apply online at www.grli.org or contact info@grli.org

IMPACT INITIATIVES

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Marianne Lewis sostiene que los decanos deban adoptar un enfoque 'paradoja' hacia las tensiones que se derivan de dirigir una escuela de negocios

Las paradojas de las escuelas de negocios

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Las paradojas de las escuelas de negocios | Marianne Lewis

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as presiones impregnan las escuelas al igual que la industria, la sociedad en general y nuestra vida personal. Considere una lista de prioridad común de un decano de la escuela de negocios: •C onstruir una institución académica que cree conocimiento, inspire el aprendizaje e impacte la práctica y genere ingresos para cubrir los crecientes costos, respalde las ambiciones universitarias y permita la reinversión.

•N utrir y recompensar la investigación líder en el mundo e involucrar al profesorado en mejorar la experiencia del estudiante, la comunidad universitaria y las asociaciones externas.

• I ncentivar la innovación para hacer frente a las interrupciones macroeconómicas en el lugar de trabajo y garantizar que las ofertas y los sistemas se ajusten a los requisitos vigentes nacionales, de acreditación y universitarios.

A través de dos décadas de investigación, he descubierto que lo que distingue a las organizaciones prósperas no es que sus líderes busca un termino medio frente a tales tensiones, sino que se apliquen un enfoque "paradoja".

Cuando experimentamos el tira y afloja de las tensiones, nuestra tendencia natural es buscar el orden y la consistencia. Vemos un dilema, sopesamos los pros y los contras y buscamos un termino medio. Este enfoque tradicional funciona bien cuando un problema es aislado e inmediato: ¿desarrollamos un programa nosotros mismos o con un socio? ¿Creamos capacidad para cumplir con un nuevo requisito o subcontratamos a un experto existente?

Sin embargo, para tensiones más intrincadas y persistentes, como las notadas arriba, un enfoque tradicional puede resultar contraproducente.

Podríamos tomar una decisión hoy, pero la tensión subyacente se agravará y reaparecerá, a menudo de manera más agresiva. Además, favorecer a una parte sobre otra puede estimular reacciones defensivas que impiden la creatividad, polarizan grupos y paralizan la toma de decisiones.

En contraste, encuentro que los líderes con éxito reciben con los brazos abiertos las tensiones desconcertantes como paradojas.

Una paradoja denota demandas contradictorias 57

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Aquellos líderes que han sostenido escuelas prósperas valoran las paradojas como oportunidades de aprendizaje, encontrando el consuelo en su incomodidad. La confianza y la humildad de tales líderes paradójicos son una reminiscencia de una perspicacia confuciana: el conocimiento real es conocer el alcance de la propia ignorancia que se entrelazan y persisten. Tales expectativas, roles o identidades nos llevan en direcciones opuestas, pero están inextricablemente unidos, definiéndose y capacitándose entre sí. El símbolo taoísta de yin-yang sirve como ilustración. La oscuridad y la luz son dos lados de una moneda holística. La oscuridad define la luz y cuanto más oscura es nuestra configuración, más poderosa es una mota de luz y viceversa.

Los ejemplos mencionados arriba ilustran las tensiones de las escuelas de negocios que he encontrado en todas las industrias; paradojas de la realización, la organización y el aprendizaje.

•L as paradojas del desempeño surgen cuando diferentes grupos de stakeholders compiten en pedir cosas que también están entrelazadas, por ejemplo aquellas entre las responsabilidades académicas y financieras •L as paradojas de la organización son el resultado de los esfuerzos para habilitar el enfoque y la delegación también como coordinación y eficiencia, creando roles de docentes dispares a menudo competitivos relacionados con la investigación, la enseñanza y la comunidad •L as paradojas del aprendizaje denotan tensiones entre el orden / el cambio, la innovación / la regulación, lo viejo / lo nuevo, que surgen en el contexto de nuestras escuelas de negocios cargado de tradición y cada vez más turbulenta Un enfoque paradoja puede ayudar a los líderes y sus organizaciones a sobrellevar tales tensiones e incluso prosperar a través de ellas.

Mi experiencia es que los líderes expertos aplican consistentemente tres pasos: Primero, enmarcan el problema desde otra perspectiva. En lugar de asumir un dilema que requiere un pensamiento maniqueo, ellos consideran cómo los elementos opuestos pueden entrelazarse a través de formas más creativas de pensar.

En segundo lugar, buscan respuestas que separen y conecten las exigencias opuestas. La separación implica construir respeto, aprecio y capacidades en áreas opuestas, mientras que la 58

conexión ayuda a comprender sus beneficios mutuos y aprovecha su interdependencia.

En tercer lugar, los líderes efectivos practican el equilibrio. Al ajustar continuamente sus esfuerzos, construyen la confianza y la capacidad para trabajar, aprender y liderar las tensiones, tanto de ellos como de sus colegas.

Ahora podemos abordar brevemente cada tipo de tensión que las escuelas de negocios enfrentan para ilustrar un enfoque paradoja.

Paradojas de la realización Las paradojas de la ejecución son una parte inherente de las exigencias opuestas del rendimiento en las escuelas de negocios. De manera más amplia y notable, experimentamos tensiones entre nuestras responsabilidades académicas y financieras.

Tomado por separado, cada exigencia es lógica y manejable. Sin embargo, cuando se yuxtaponen, sus distintas necesidades pueden parecer contradictorias, lo que exige prácticas y mentalidades divergentes y a la vez estimulando la competencia por unos recursos escasos.

Si bien las misiones de las escuelas pueden variar en los detalles, nuestros cometidos son bastante consistentes: crear un conocimiento que inspira el aprendizaje, informa la práctica y mejora la sociedad. Otros factores contextuales, como el aumento de la desigualdad de ingresos, la inestabilidad macroeconómica y la geopolítica y el cambio tecnológico, magnifican el impacto potencial de nuestras responsabilidades sociales.

Las exigencias financieras, sin embargo, también están creciendo a medida que el financiamiento público disminuye y los costos aumentan.

Abordados como contrapartidas, el resultado son unos debate polémicos sobre qué prioridades ganan o pierden: crecimiento de la matrícula versus la calidad y el apoyo a la investigación versus los aportes de las universidades.

Un enfoque paradójico puede ayudar a acentuar la interdependencia, abriendo posibilidades para crear sinergias más creativas y un desarrollo continuo. Un enfoque paradoja

Las paradojas de las escuelas de negocios | Marianne Lewis

comienza con encontrar un nuevo marco de la tensión. La sostenibilidad es paradójica. La excelencia académica motiva a los docentes, acelera el aprendizaje de los estudiantes y atrae obsequios, subvenciones e inscripciónes, mientras que el rendimiento financiero garantiza la reinversión y la innovación de fondos que mejoran la excelencia académica.

Los esfuerzos de separación y conexión se dirigen a las acciones correspondientes. Por ejemplo, involucrar al profesorado en la definición de la excelencia académica ayuda a aclarar y apoyar el cumplimiento de las principales prioridades de la escuela. Del mismo modo, la mejora continua de las capacidades financieras, la comprensión y la disciplina ayudan a tener un mayor impacto y transparencia en la asignación de recursos.

Entonces, las comunicaciones deben reiterar e ilustrar la interdependencia entre las responsabilidades académicas y financieras de la escuela. Finalmente, el equilibrio permite el aprendizaje continuo. Se producirán choques y deficiencias que requerirán cambios entre los elementos de menor prioridad. Una cultura de retroalimentación y mejora continua, así como la celebración del éxito, nutre la ambición colectiva, la humildad y la capacidad de recuperación.

Paradojas de la organización Las paradojas de la organización surgen a medida que las estructuras y los sistemas se centran y delegan a la vez roles que permiten la coordinación y la eficiencia. A nivel organizacional, los decanos enfrentan tensiones tales como entre centralización / descentralización y estandarización / flexibilidad. Dentro de una escuela de negocios, estas tensiones son experimentadas particularmente por los profesores, desafiados a sobresalir en sus funciones de investigación, docencia y comunidad.

Idealmente, estos roles son sinérgicos: construyen y aprovechan el liderazgo de pensamiento. Investigamos para crear conocimiento que luego compartimos a través de diversos foros estudiantiles, ejecutivos y públicos, generando retroalimentación y reconocimiento.

Juntos comprenden el "taburete de tres patas" que sostiene a las escuelas de negocios pero también fomenta una carrera docente significativa y vibrante.

Sin embargo, tales sinergias son desafiantes y escasas. La investigación, especialmente durante el análisis de datos y las etapas de

escritura, requiere un tiempo considerable, a menudo aislado, mientras que la enseñanza y los esfuerzos de la comunidad abarcan cada vez más el año. Las tensiones se agravan aún más por mensajes mixtos.

Los Decanos conocen muy bien las críticas públicas a las publicaciones académicas por su escasa relevancia, mientras aumentan las exigencias regulatorias e institucionales para la docencia de la facultad y el impacto. Sin embargo, el mercado externo de docentes -y, por lo tanto, los salarios- sigue siendo impulsado por sus publicaciones, así como, irónicamente, realizan evaluaciones de investigación por parte de los mismos reguladores nacionales e institucionales.

Además, una visión miope que ve la investigación en términos de publicacion puede impedir el bienestar individual, la colegialidad departamental y la sostenibilidad escolar. Las culturas e identidades académicas, alimentadas a través de programas de doctorado, búsquedas de trabajo y ajustes históricos de salarios, pueden aumentar la disparidad. Como resultado, los miembros de la facultad que no participan en la investigación pueden sentirse marginados y las publicaciones incrementales que facilitan la cantidad puede terminar por reemplazar los esfuerzos más arriesgados capaces de provocar un cambio más radical.

Separar los roles del profesorado puede acentuar su valor distintivo y el apoyo relacionado con el objetivo mientras que los roles vinculantes fomentan el desarrollo y el reconocimiento del liderazgo de pensamiento acumulado. Como ejemplo, la estrategia Cass Faculty Excellence busca aclarar las expectativas y el apoyo dentro de cada área, así como las vías alternativas para sobresalir y progresar.

Del mismo modo, ayuda a identificar los medios que pueden ayudar a los profesores a compartimentar su vida laboral, por ejemplo a través de la carga de trabajo y la programación.

Sin embargo, también buscamos medios para conectar roles. Revisando nuestra misión, hacemos hincapié en que Cass está "guiado por el pensamiento", perfeccionando los esfuerzos que demuestran a los estudiantes y a nuestra comunidad en general el valor de la investigación rigurosa y la curiosidad intelectual.

Vincular la enseñanza y la educación ejecutiva a la investigación también permite la retroalimentación que puede mejorar la relevancia e impacto de la investigación. Tales esfuerzos son 59

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necesariamente dinámicos. Equilibrar implica aceptar la interacción entre la investigación individual, la enseñanza y la identidad de la comunidad para alimentar el aprendizaje individual y colectivo.

No es de extrañar que las paradojas del aprendizaje sean omnipresentes en la educación superior. Los filósofos han explorado durante mucho tiempo estas paradojas, ya que el aprendizaje implica tanto la creación como la destrucción. De manera más directa, en las escuelas de negocios a menudo experimentamos tensiones entre valorar la tradición y permitir el cambio, construyendo y desafiando la pericia y cumpliendo con las regulaciones actuales y alimentando la innovación del mañana.

Tales paradojas de aprendizaje se entrelazan con paradojas de ejecución y organización. Cómo cumplimos con nuestras exigencias y cumplimos con nuestros roles depende en parte de nuestra capacidad para aprender.

Sin embargo, los esfuerzos para garantizar la disciplina y la coherencia a menudo contrarrestan aquellos destinados a fomentar el empoderamiento y la agilidad. En el mundo regulado y adverso al riesgo de la educación superior, los requisitos nacionales y los procesos universitarios centralizados crecen con el tiempo y dan prioridad al primero con respecto al segundo. El resultado puede ser la perdida de oportunidades para involucrar al personal o, lo que es peor, una espiral descendente.

Más control fomenta el estancamiento y la desconfianza, que a su vez inhiben la innovación, reducen la productividad y frustran (si no enfurecen) al personal de alto rendimiento: factores que contrarrestan las necesidades de un contexto 60

educativo actual altamente incierto, competitivo y cambiante.

En los negocios y escuelas de negocios excepcionales, los esfuerzos relacionados de la separación y conexión se basan en los conceptos paradójicos de la improvisación y el liderazgo de los servidores. La improvisación denota asegurar que las reglas permitan la creatividad. Cuando se usan eficazmente, los procesos, los objetivos y los presupuestos ofrecen límites dentro de los cuales el personal talentoso puede experimentar, innovar y prosperar.

En contraste con las burocracias de microgestión que complican demasiado las reglas y especifican cómo lograr los objetivos, la improvisación implica límites simples y claros, alineados con una visión global. Del mismo modo, los líderes servidores están lejos de ser burócratas o micro-managers. Dichos líderes paradójicos simplifican continuamente y alinean estratégicamente las delimitaciones para apoyar, guiar y reconocer al personal talentoso.

En resumen, a medida que las tensiones invaden cada vez más las escuelas de negocios, aprender a trabajar y prosperar con las paradojas es vital. Una aproximación paradójica reformula las tensiones para permitir un pensamiento más flexible, explorar medios para separar y conectar las exigencias opuestas y encontrar el equilibrio de valores para adaptarse y aprender continuamente.

Cuando asumí mi primer puesto de decano, busqué proactivamente a mis compañeros y pedí a mis compañeros decanos que compartieran sus desafíos y consejos. Lo que escuché se alineó con mi investigación. Las paradojas de la ejecución, la organización y el aprendizaje se entrelazan y son persistentes. De hecho, los decanos explicaron reiteradamente que tales tensiones hacen del decanato "un trabajo imposible".

Sin embargo, como en mis estudios de la paradoja, también encontré que aquellos líderes que han sostenido escuelas prósperas valoran las paradojas como oportunidades de aprendizaje, encontrando el consuelo en su incomodidad.

La confianza y la humildad de tales líderes paradójicos son una reminiscencia de una perspicacia confuciana: el conocimiento real es conocer el alcance de la propia ignorancia.

Sobre la Autora La profesora Marianne W Lewis ha sido Decana y Profesora de administración, Cass Business School, Londres, Reino Unido, desde 2015.

Desde 2009 hasta 2015, la Profesora Lewis fue Vicedecano de Programas de Pregrado en la Universidad de Cincinnati, Cincinnati, EE.UU.

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Ulrich Hommel y Ben Woods argumentan que las escuelas de negocios deberían mirar más allá de los sistemas de gestión de riesgos convencionales para la construcción estratégica de la resiliencia organizacional

Creando escuelas de negocios resilientes

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Creando escuelas de negocios resilientes | Ulrich Hommel y Ben Woods

L

as escuelas de negocios (y sus universidades matrices) han avanzado significativamente en los últimos años hacia el establecimiento de sistemas sólidos de gestión de riesgos. Definen mejor su capacidad y tolerancia al riesgo y están cada vez más comprometidos con la construcción de una cultura de toma de decisiones a su alrededor.

Las responsabilidades de gestión de riesgos suelen estar centralizadas a nivel estratégico, lo cual permite controlar el riesgo cuando se toman decisiones.

Las perspectivas de supervisión y control se han perfeccionado para hacerlas más juiciosas. El valor de la gestión de riesgos ex ante (basado en pronósticos en lugar de resultados reales) es entendido mejor por los stakeholders en general y está ayudando a dar forma a la gobernanza institucional. Por lo tanto, los informes periódicos sobre los riesgos son cada vez más comunes y las escuelas de negocios están empleando una combinación de herramientas para evaluar las exposiciones individuales.

Los organismos de garantía de la calidad fomentan y apoyan las actividades de sus escuelas, en particular la Tertiary Education Quality and Standards Agency de Australia (TEQSA). EFMD ha sido la primera agencia de acreditación internacional en incorporar la gestión de riesgos en sus estándares de calidad (EQUIS Standards & Criteria, Chapter 7.d).

Al mismo tiempo, hay una concienciación de que el impulso está disminuyendo. Solo una minoría de las escuelas ha adoptado las mejores prácticas corporativas y a menudo lo hacen de forma fragmentada. Las asignaciones presupuestarias que respaldan la gestión del riesgo son escasas, lo que obstaculiza el crecimiento y traslada la carga a gerentes ya sobrecargados.

La opción predeterminada para las escuelas de negocios es asignar responsabilidades de gestión de riesgos a los decanos, quienes se beneficiarían más del uso de productos que de la posesión de insumos.

Dadas estas limitaciones de recursos, hay una tendencia natural a confiar en procesos que ya están instalados y que son fácilmente inteligibles. El análisis y las listas de control de SWOT (del inglés: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) ayudan pero, con demasiada frecuencia, la evaluación de riesgos se detiene allí. Como era de esperar, persiste un enfoque pecuniario, que sincroniza los informes con los ciclos financieros.

Sin embargo, es una señal positiva de que un número cada vez mayor de responsables de la toma de decisiones se sienten incómodos con esta situación.

Hasta cierto punto, la gestión del riesgo es una víctima de las circunstancias. El rendimiento y la gestión de riesgos se acercan cuando se producen coyunturas de crisis y las empresas se preparan para una recesión. Aquí, manejar la exposición se entiende defensivamente como un medio para proteger los ingresos volátiles. A medida que los mercados se recuperan, el vínculo entre la gestión de riesgos y el rendimiento se vuelve más distante.

Unas perspectivas más optimistas después de las crisis financieras y de la deuda soberana han devuelto a las instituciones la confianza y la libertad para volver a involucrarse en estrategias empresariales. En consecuencia, los líderes de las escuelas de negocios han sido seducidos por el aumento de los volúmenes de negocios y los excedentes de rendimiento en aparente detrimento de la gestión de riesgos. Afortunadamente, solo muy pocos de ellos han estado hasta ahora sujetos a fallas rotundas e inesperadas.

La gestión de riesgos convencional alienta a los profesionales a concentrarse en los riesgos que surgen a raíz de la búsqueda de competencias básicas. Estos riesgos deben anticiparse y reducirse y las dependencias de los factores de riesgo periféricos deben ser descargados.

Este enfoque fomenta la idea de que el riesgo puede subdividirse. Sin embargo, la experiencia reciente ha demostrado que los macro riesgos afectan todos los elementos del negocio de las escuelas de negocios.

Los marcos de garantía de calidad, incluso cuando están diseñados de forma inteligente (como es el marco de evaluación de riesgos de TEQSA), conducen a una estandarización del comportamiento. Las mejores prácticas compartidas se componen de una serie de respuestas preferidas que pueden no expiar futuras amenazas o pueden generar vulnerabilidades sistémicas. Los marcos comunes no pueden evitar que la toma de decisiones sea menos adaptable y menos flexible (con el enfoque holístico no prescriptivo de EQUIS como una excepción positiva). El gobierno interno puede ser fácilmente regido por una cultura de cumplimiento de facto.

Que las instituciones tienen mucho camino por recorrer no sorprende ni es una señal de negligencia. Un artículo en el Financial Times: Why aren’t business schools more business like (¿Por

La opción predeterminada para las escuelas de negocios es asignar responsabilidades de gestión de riesgos a los decanos, quienes se beneficiarían más del uso de productos que de la posesión de insumos

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EFMD Global Focus_Edición en castellano 2018 www.globalfocusmagazine.com

qué las escuelas de negocios no son más emprendedoras?), 07.02.14] sugiere que las escuelas de negocios son falibles precisamente porque siguen los dictados de una buena gestión (como la gestión de riesgos formulista).

Abundan los ejemplos: informática, telefonía, mercados de valores, fotografía, donde la ortodoxia de la "buena" gestión ha creado un estado de naturaleza inmutable. En estos ejemplos, la confianza en la teoría era reconfortante pero improductiva porque oscurecía las oportunidades y proporcionaba una confianza falsa en el status quo .

Sería imprudente proponer la exclusión total de la gestión de riesgos convencional. Las escuelas de negocios son cada vez más emprendedoras y esto obliga a los tomadores de decisiones a asumir más riesgos. Un artículo de Forbes: Classrooms of the Future [Aulas del futuro, 13.12.16] sugiere que existe un compromiso renovado para la renovación de la infraestructura física. Muchas de las decisiones necesarias podrían mejorarse mediante el uso de herramientas convencionales de gestión de riesgos tales como matrices de riesgos, costos basados en el riesgo y en actividades y otras formas de análisis estadístico.

Otros riesgos son más opacos, mercuriales o dañinos. De estos, el riesgo tecnológico es el más endémico y sus efectos se están vertiendo en el espacio educativo a un ritmo exponencial. En particular, la digitalización ha estimulado la descontextualización del conocimiento y muchas escuelas se han aprovechado de esto. Aunque los nombres más consagrados pueden estar a la vanguardia, las escuelas de nivel medio y bajo experimentarán un momento de igualdad competitiva sin par.

Sin embargo, la desintermediación está cambiando la dimensión del espacio inesperadamente. Los factores de valor tradicionales (por ejemplo, "excelencia en la enseñanza" después de "excelencia en la investigación") y las competencias básicas están en constante cambio como resultado. Sin la capacidad de distinguir claramente entre oportunidad y amenaza, todas las incertidumbres comienzan a verse como si importasen. Por lo tanto, la complejidad de la situación está aumentando el costo de modelar y disminuir el valor de los resultados.

Visto a través del lente de la gestión de riesgos tradicional, la imagen es una de mayor vulnerabilidad. Se puede perdonar a los gerentes la adopción de una postura defensiva, pero está claro 64

que las escuelas de negocios no pueden prescindir del crecimiento. En cambio, es probable que las escuelas intensifiquen la competencia en la búsqueda de ingresos escasos sin cambiar sus modelos de negocios. Mientras tanto, a medida que las estrategias alcistas den paso a las realidades bajistas, la volatilidad del flujo de efectivo aumentará.

En este contexto, las escuelas de negocios más innovadoras enfrentan el peligro de estar sobreexpuestas al riesgo. Si las instituciones educativas no se benefician de la lógica comercial del uso de la gestión de riesgos para optimizar la asignación de recursos, entonces tal vez podrían beneficiarse de un concepto de desarrollo de utilizar recursos flojos para contener los riesgos.

La resiliencia organizacional es la respuesta.

Las organizaciones resilientes pueden evolucionar al mismo ritmo que su entorno. Las connotaciones son positivas: organizaciones capaces de soportar las conmociones y aprender de sus experiencias para aumentar la rentabilidad a largo plazo. Esta capacidad de respuesta es producto del liderazgo y la cultura, aumentada por redes de recursos y una actitud proactiva hacia el cambio (ver la Resilience Expert Advisory Group’s Good Business Guide, 2016).

Para las escuelas de negocios, aceptar la resiliencia significa facultar a los profesores, administradores y líderes para aplicar su juicio, experiencia y talento en el interés a largo plazo de la institución, un sentimiento que reside en el corazón del sistema de valores académicos.

Las escuelas de negocios son intuitivamente conscientes de los atributos e indicadores de resiliencia, pero aún deben apreciarlos como aspectos que se apoyan mutuamente de una manera holística para crear y proteger el valor. Hay muchos ejemplos positivos de escuelas que han construido redes de investigación, colaborado en la provisión de títulos y trabajado junto a stakeholders no académicos para producir investigaciones de alta calidad que están a la disposición de los estudiantes y que tienen un impacto positivo en la sociedad; en general, las relaciones de cooperación ayudan a salir de las estructuras, acumular conocimiento y generar nuevos recursos internos.

En momentos de estrés, estas asociaciones demuestran su importancia de diversas maneras.

La buena voluntad y la confianza que existe entre los nodos de una red pueden constituir la base de los acuerdos ad hoc durante una crisis. Las escuelas de negocios que pueden recurrir a socios

Creando escuelas de negocios resilientes | Ulrich Hommel y Ben Woods

para proporcionar recursos probablemente mantendrán niveles aceptables de servicio, lo que limita el daño a la reputación.

Las escuelas de negocios que son percibidas por los stakeholders como competentes en la gestión de crisis probablemente se beneficien de una mayor credibilidad y experimenten un impulso de confianza que fortalezca la idea de que todo sigue igual.

Reconocer estos beneficios alienta a los líderes a formalizar acuerdos con anticipación, haciendo que las redes sean aún más productivas.

Los decanos son conscientes de que las escuelas de negocios deben reaccionar a los eventos del mercado, pero es un reto hacerlo rápidamente. Los entornos “ruidosos” imposibilitan una alerta temprana porque las señales están enmascaradas o malinterpretado. Esto significa que, en el mejor de los casos, las oportunidades se perciben tarde, pero en el peor de los casos los riesgos se pierden y se convierten en amenazas que se extienden.

Se cree que estar preparado para el cambio mejora la capacidad de una organización para aprovechar una ventaja, y también para reaccionar ante los riesgos a la baja. Esto comienza cuando la facultad, los administradores y los líderes entendien cuáles son las prioridades de una escuela. La planificación de contingencias y las pruebas de estrés son herramientas importantes a este respecto porque ayudan a las escuelas a estar preparadas para eventos generales y a desarrollar la capacidad de reaccionar ante escenarios futuros no especificados.

Considerar cómo un escándalo podría afectar a una institución es tan fructífero como dedicar tiempo a planear qué hacer si se produce un repentino aumento de la demanda. Las escuelas de negocios deberían tener una gran cantidad de datos para respaldar estos procesos (registros de admisión, satisfacción del alumno y evaluación de la enseñanza, asistencia a clases, carga de trabajo, clasificaciones y comentarios de acreditación, etc.).

Proporcionan señales discretas que se pueden agregar para usar como advertencias tempranas y planificación a largo plazo.

La resiliencia alienta a los decanos a fomentar una cultura de toma de decisiones descentralizadas.

Las escuelas resilientes son por lo tanto capaces de monitorear y reaccionar ante los riesgos en la fuente sin perder el foco o sentir que su autonomía ha sido desafiada innecesariamente por sus organizaciones matrices. Esto produce respuestas rápidas, creativas e innovadoras a las oportunidades y los desafíos que de otro modo podrían haberse perdido.

Con tantas escuelas de negocios tomando estrategias imitativas y formas destructivas de competencia, la capacidad de aplicar otras estrategias será una ventaja discernible. Es probable que los clientes reaccionen positivamente ante las escuelas que ofrecen servicios que mejoran constantemente para satisfacer sus necesidades y, por lo tanto, representan un mejor retorno de la inversión. Por lo tanto, conducir la toma de decisiones hacia abajo puede ayudar a evitar la inercia de éxito y mejorar el rendimiento al mismo tiempo.

La gobernanza externa puede desempeñar un papel productivo en el fomento de una cultura de resiliencia. Al incorporar la resiliencia a las mejores prácticas, las agencias de acreditación podrían mejorar la detección de riesgos y la conciencia situacional a nivel individual y colectivo. Esto podría incluir el uso de umbrales para comprender la tolerancia al riesgo y el análisis de red para identificar los centros. La supervisión se hace más relevante y más eficiente en el proceso.

La resiliencia también nos enseña que la competencia en un período determinado aumenta la probabilidad de observar la competencia en el siguiente.

La gestión de riesgos tradicional predispone a los profesionales a pensar que la supervivencia es una cuestión de holgura financiera; y hasta cierto punto eso sigue siendo cierto. Sin embargo, tener un baúl de guerra lo suficientemente profundo como para que las crisis puedan ser simplemente aguantadas no indica resiliencia organizacional.

Poder salir de un choque intenso - externo o interno - es lo que caracteriza la resiliencia. Los estudios sobre la gestión de crisis muestran que las instituciones que actúan de manera decisiva para desplegar recursos y comprender los recursos en términos más amplios, son más aptos a largo plazo.

En el futuro, la riqueza de los recursos y la disposición a aplicarlos pueden ser el ingrediente clave en la fórmula darwiniana que diferencia entre instituciones resilientes y vulnerables. Esta idea también impondrá restricciones naturales sobre la capacidad de las universidades matrices para exigir y aprovechar los excedentes presupuestarios.

Sobre los Autores Ulrich Hommel es Director de Servicios de Calidad en EFMD y Profesor de Finanzas en EBS Universität für Wirtschaft & Recht, Alemania.

Ben Woods es socio ejecutivo de Helikon Strategies and Research Associate en EBS Universität für Wirtschaft & Recht

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Programa Para Decanos de Liderazgo Estratégico EFMD / Bruselas / Bélgica 24/26 Octubre 2018

Propósito El programa reúne a decanos y directores de una institución entera para discutir los asuntos relacionados con sus roles. Este programa de liderazgo altamente enfocado ofrece un excelente lugar para el aprendizaje entre iguales, el intercambio de mejores prácticas y el desarrollo de sólidos contactos profesionales con otros decanos. Los participantes tendrán la oportunidad de compartir desafíos prácticos así como obtener consejos de líderes más experimentados de escuelas de negocios.

Disfruté de haber conocido a otros decanos y poder compartir nuestras preocupaciones comunes. La calidad de los profesores fue excelente y encontré numerosas ideas y métodos que he podido aplicar para mejorar mi trabajo como decano de una escuela de negocios. Recomiendo el programa Jon Foster-Pedley Decano y director, Henley Business School, África

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Ponentes Profesor Santiago Iñiguez Presidente Ejecutivo, IE University (España) Profesor Edeltraud Hanappi-Effer Rector de WHU Viena (Austria) Profesor Nils Stieglitz Presidente y CEO, Escuela de Finanzas y Administración de Frankfurt (Alemania) Profesor Kai Peters Vicerrector Provice (Decano Ejecutivo), Universidad de Coventry - Facultad de Negocios y Derecho (Reino Unido) Dr Per Holten-Andersen Presidente, Copenhagen Business School (Dinamarca) Temas • El papel de un decano o presidente en una escuela de negocios • Asumir el papel de decano • Los cambios en el ecosistema de las escuelas de negocios • La evaluación del rendimiento de la facultad • Construir una cultura institucional Más información Para más información visite: www.efmd.org/SLPD o comuníquese con Virginie Heredia Rosa virginie.heredia-rosa@efmd.org

Programa Para Decanos de Liderazgo Estrategico | EFMD Event

El programa ofreció tres tipos de beneficios: sesiones dirigidas por establecidos decanos altamente impresionante que discutieron ideas sobre las dimensiones estratégicas de desarrollar las escuelas de negocios a nivel internacional; trabajar con un grupo de decanos compañeros, aprendiendo de nuestros desafíos y formas de abordarlos, con un fuerte perfil internacional; y obtener información sobre EFMD, sus acreditaciones y su visión sobre el desarrollo internacional de la educación empresarial. Para mi deleite, las relaciones de trabajo y los grupos de pares formados durante el curso se han mantenido y ha sido un placer ponerse al día con colegas posteriormente.

John Finch Jefe de la escuela, Adam Smith Business School, Universidad de Glasgow

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