Global Focus, Spanish Issue - 2021 by EFMD Global

La revista empresarial de la EFMD

Edición en castellano 2021

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EFMD acreditación de programas: pasado, presente y futuro El devenir de la acreditación de la EFMD

Aprender a liderar Cómo dirigir un equipo en tiempos difíciles

Responsabilidad verde De la educación empresarial a la comida en la mesa

Zoom boom Aprendizaje virtual: ¿es realmente el futuro?

¿Vuelve el pasado? ¿Qué faltará en el nuevo online?

Prioridad doctoral La importancia de la formación doctoral

Líderes exprimidos Escuelas de negocios bajo la lupa

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Dr Anne Keränen (Martti Ahtisaari Institute, Oulu Business School, Finland) is a postdoctoral researcher and lecturer in responsible leadership, a mother of three boys and in her spare time, a keen cyclist. Anne is seen here during her recent visit to the University of Stellenbosch, a South African Partner of the GRLI, where she worked on a programme for women entrepreneurs and leadership professionals.

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Índice

Global Focus Edición en castellano | 2021

Director Ejecutivo Matthew Wood | matthew.wood@efmd.org Consejo Asesor Eric Cornuel, Howard Thomas, John Peters Asistente Editorial Joanna Britton Redactores colaboradores Barbara Sporn Robert Galliers Jens Petter Tøndel Michael Osbaldeston Adriana Kudrnová Lovera Julie Davies Nicola Palmer Elena Braccia Karen Clegg Mark Smith Peter Thomson Ted Ladd Johan Roos Santiago García Flavio Alzueta Mark Thomas Ewan Ferlie Heather McLaughlin Howard Thomas Carmela Aprea Laura Marie Edinger-Schons Bernhard Bachmann Stuart Neilson Diseño y Dirección de Arte Jebens Design | www.jebensdesign.co.uk Fotografía e Ilustraciones ©Jebens Design Ltd / EFMD a menos que se indique otra cosa Contenidos editoriales y Publicidad Matthew Wood | matthew.wood@efmd.org Teléfono: +32 2 629 0810 www.globalfocusmagazine.com www.efmd.org EFMD Rue Gachard 88 – Box 3, 1050 Brussels, Belgium ©

EFMD acreditación de programas: pasado, presente y futuro Por Barbara Sporn, Robert Galliers y Jens Petter Tøndel

¿Qué papel adoptará RRHH en el nuevo mundo del trabajo y de la empresa? Por Mark Thomas

Un resquicio de esperanza Por Michael Osbaldeston y Adriana Kudrnová Lovera

La crisis como oportunidad Por Julie Davies, Nicola Palmer, Elena Braccia, Karen Clegg y Mark Smith

El liderazgo en la era de las organizaciones auto gestionadas Por Peter Thomson

Las clases híbridas transforman el aprendizaje Por Ted Ladd y Johan Roos

El liderazgo de las escuelas de negocios bajo la lupa Por Julie Davies, Ewan Ferlie, Heather McLaughlin y Howard Thomas

Juegos de sostenibilidad Por Carmela Aprea y Laura Marie Edinger-Schons

¿Qué hay de "nuevo" en la disrupción? Por Bernhard Bachmann

El mundo laboral de 2030 Un lugar mejor Por Stuart Neilson

La responsabilidad ecológica de las escuelas de negocios: ¡empecemos por la mesa! Por Santiago García y Flavio Alzueta

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EFMD acreditación de programas: pasado, presente y futuro

El devenir de la acreditación de la EFMD por Barbara Sporn, Robert Galliers y Jens Petter Tøndel

Acreditación de programas de la EFMD: Pasado, presente y futuro | Barbara Sporn, Robert Galliers y Jens Petter Tøndel

ras quince años de exitosa acreditación de programas bajo la etiqueta EPAS, la Junta Directiva de la EFMD se reunió en la primavera de 2019 para debatir la futura dirección del programa y decidió cambiar la marca y seguir desarrollando el EPAS para convertirlo en EFMD Accredited. ¿Por qué este cambio? En primer lugar, se valoró mucho la experiencia acumulada en programas de los Servicios de Calidad de la EFMD, en relación con todo el espectro de programas de escuelas de negocios, desde el nivel de licenciatura hasta los programas de doctorado. El Consejo también valoró las diferentes modalidades de impartición utilizadas en el aula, en línea y a través de la experiencia práctica en las organizaciones. Por lo tanto, estos activos deberían ser más visibles para el mercado a través de una marca que pueda mostrar el programa acreditado de forma más específica. En segundo lugar, durante décadas la EFMD ha sido la principal agencia de acreditación de escuelas y programas de negocios y gestión en todo el mundo. La intención ahora es reforzar aún más la EFMD como marca y ampliar su sistema de acreditación de programas. A lo largo del próximo año, EFMD Accredited sustituirá a la marca EPAS como etiqueta reconocida para los programas de máxima calidad y posicionamiento internacional. En tercer lugar, y muy importante, muchas escuelas de negocios sentían la necesidad de combinar la acreditación de programas y la institucional -con EPAS y EQUIS-, pero esto no ha sido posible... hasta ahora. Con el nuevo sistema de acreditación de programas de la EFMD, las escuelas EQUIS existentes pueden solicitar la acreditación de sus programas emblemáticos y/o innovadores, mientras que las escuelas EQUIS recién acreditadas pueden conservar la etiqueta EFMD Accredited, que tanto les costó conseguir, al obtener la acreditación EQUIS.

El proceso de acreditación de la EFMD permite a las escuelas destacar estratégicamente los programas seleccionados. De este modo, contribuye al posicionamiento de las escuelas. Y, lo que es más importante, envía fuertes señales a nivel interno y permite el desarrollo y la identificación de procesos que refuerzan la cooperación dentro del programa, su calidad y sus perspectivas. Prof. Dr. Thomas Bieger Ex presidente de la Universidad de St. Gallen, Suiza Estar acreditado por la EFMD para un programa específico es una garantía de que el programa ha sido examinado a fondo por compañeros y expertos. También es una forma de demostrar la solidez de nuestros programas. Puede llevarse a cabo por diferentes motivos, dependiendo de la evolución de la cartera de programas de una escuela de negocios a lo largo del tiempo. El sistema de acreditación de programas de la EFMD cubre claramente una necesidad estratégica en la oferta actual de evaluación de programas. Profesor Frank Bournois PhD Decano, ESCP Business School, Francia

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Valores clave de la acreditación de programas de la EFMD En este contexto, la acreditación de programas de la EFMD mantiene cuatro valores clave como elementos básicos: • Respeto a la diversidad En nuestro sistema de evaluación y acreditación creemos y respetamos los diferentes modelos de programas y escuelas de negocios. • Una dimensión internacional Creemos en la dimensión internacional de los programas de negocios, tanto en lo que respecta a la experiencia de aprendizaje de los estudiantes como a la combinación de profesores. El sistema de acreditación de programas de la EFMD considera que la internacionalización de los programas y los aspectos multiculturales son características clave. • Gestión responsable Creemos en la importancia de la ética, la sostenibilidad y la responsabilidad. Los diferentes elementos deben estar integrados en las políticas, el funcionamiento, la enseñanza y la investigación de cada programa. • Conexiones con la práctica Creemos en la relevancia práctica de los programas y buscamos experiencias de aprendizaje basadas en la práctica para los estudiantes a través de proyectos, prácticas y similares. Además, la relevancia de los programas empresariales se ve ilustrada y facilitada por la participación de los altos directivos y los profesionales en las estructuras de gobernanza, el desarrollo de programas, la ejecución y los esfuerzos de investigación. En pocas palabras, desde el 1 de septiembre de 2020, la acreditación de programas de la EFMD -con la etiqueta EFMD Accredited- es una realidad. EFMD Accredited ofrece a los centros educativos la ventaja de un desarrollo continuo de la experiencia del programa y del posicionamiento institucional, a cargo de un equipo de expertos, lo que es posible gracias a la sólida base de la EFMD gracias a la exitosa historia del EPAS.

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

2005 Escuela visitadas

2010

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2020

Programas revisados

Grafico 1 Crecimiento de las visitas de revisión por pares realizadas (y de los programas revisados) para cada período de cinco años desde 2005

120

Actualmente hay 120 programas acreditados, que representan a 89 instituciones de 35 países y 5 continentes

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El proceso de acreditación de la EFMD permite una evaluación exhaustiva de un programa, tanto en amplitud como en profundidad. Los estándares se refieren a todos los aspectos del ciclo de v ida del programa. Aunque son exigentes, son inspiradores, ya que proporcionan una orientación muy valiosa para el desarrollo futuro. El cumplimiento de estas normas garantiza que el programa, tanto si está en sus primeras fases de desarrollo como si está más maduro, es estratégicamente relevante; que tiene un plan de estudios vanguardista y con visión de futuro; una pedagogía completa e innovadora y fuertes vínculos con la práctica empresarial. Todas estas características contribuyen a que el alumno tenga la mejor experiencia posible y las mejores oportunidades de desarrollo profesional. Profesora Alice Guilhon PhD Decana, SKEMA Business School, Francia El proceso de acreditación de la EFMD tiene un valor incalculable a la hora de garantizar que nuestro MBA se mantenga actualizado y alineado con las mejores prácticas mundiales. Ofrece una oportunidad de reflexión y renovación, además de garantizar a los estudiantes que la calidad de su título está reconocida internacionalmente. Profesor Nigel de Bussy PhD Vicerrector de la Facultad de Empresariales y Derecho Decano de la Curtin Business School, Universidad de Curtin, Australia EPAS: una historia de éxito distintiva El EPAS se puso en marcha en 2005 con el propósito de ayudar a mejorar la educación empresarial y de gestión a través de un riguroso sistema de revisión por pares de la acreditación de programas. El proceso se diseñó para complementar la acreditación institucional que se había puesto en marcha ocho años antes bajo la bandera de EQUIS.

Actualmente, se ha acreditado 120 programas, que representan a 89 instituciones de 35 países y cinco continentes. Sin embargo, el total de acreditaciones desde 2005 es mucho mayor, en parte como resultado del embargo previo de las escuelas acreditadas por EQUIS que conservan su(s) acreditación(es) EPAS. De hecho, a lo largo de estos años se han acreditado un total de 187 programas o conjuntos de programas de 126 escuelas. El gráfico de la derecha indica el crecimiento del número de visitas de revisión por pares realizadas (y de los programas revisados) para cada período de cinco años desde 2005 (incluyendo el pequeño número de visitas que no condujeron a la acreditación). Al igual que EQUIS, el EPAS siempre ha respetado la diversidad y, al mismo tiempo, ha hecho hincapié en la mejora continua y el rigor académico. La diversidad es un valor fundamental de la EFMD y, por tanto, también del EPAS. No existe un modelo "correcto" para una escuela de negocios, por lo que es importante ser sensible al contexto local y regional. Aunque los enfoques pedagógicos y el contenido de los programas pueden variar en función del contexto, la calidad es siempre primordial. El viaje del EPAS ha sido de descubrimiento y crecimiento, con énfasis en la mejora continua de la calidad. Ha permitido al equipo del programa reflexionar sobre la experiencia de aprendizaje d e los estudiantes de forma sistemática e innovadora. Con la internacionalización y la gestión responsable en el centro, las normas y los criterios de acreditación se adaptaron con éxito a la importancia estratégica del programa y al contexto en el que opera la escuela. Profesora Gioia Pescetto PhD Ex decano ejecutivo, Portsmouth Business School, Reino Unido

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Europa

99 8

Norteamérica

África América Central / Sur

Asia

2 Oceanía Australia

Grafico 2 EFMD Accredited programas por región

Dada la intensa competencia internacional, el EPAS ha sido un indicador de la alta calidad tanto de los programas como de las instituciones. Ante tanta oferta de programas y universidades, la acreditación se ha convertido en una vara de medir con la que juzgar la calidad del servicio que ofrecemos. La mayoría de las universidades de alta calidad sólo se asocian con universidades con estatus reconocido. Este estatus, por tanto, añade valor a nuestros títulos y es beneficioso para los graduados en términos de desarrollo de su carrera y perspectivas salariales. Profesor Sami Saarenketo DSc Decano de la Escuela de Negocios y Gestión de la Universidad Tecnológica de LappeenrantaLahti (LUT), Finlandia Un rasgo especialmente distintivo y desafiante del EPAS es que establece resultados de aprendizaje previstos (OIT) adecuados y coherentes, tanto a nivel de programa como de curso individual, y también establece regímenes de evaluación adecuados. Por lo tanto, es necesario definir los OIT para las normas clave de acreditación de programas de la EFMD, una de las cuales se refiere a la internacionalización.

Es esencial que todos los programas acreditados ofrezcan a los estudiantes una sólida experiencia de aprendizaje internacional, inculcándoles la capacidad de apreciar y operar en entornos multiculturales, desarrollando así las habilidades para convertirse en gestores internacionales. Los estudiantes deben adquirir su experiencia de aprendizaje internacional tanto en su país como en el extranjero, ya sea física y/o virtualmente. Esto tiene implicaciones para los objetivos de aprendizaje, el plan de estudios, la combinación de profesores, la combinación y la movilidad de los estudiantes y el número y la calidad de los socios internacionales de una escuela. Este fuerte énfasis en la experiencia internacional está en consonancia con la lógica subyacente del Acuerdo de Bolonia, que se firmó más o menos cuando se lanzó el EPAS. El EPAS es una herramienta que hemos utilizado para entender y desarrollar mejor nuestros programas a través de un proceso de auto-mejora y de evaluación por pares. La acreditación no e s sólo un distintivo, sino que aporta significativamente cambios y mejoras programáticas.También nos sirve como punto

20%

En la actualidad, el EPAS es cada vez más global, ya que aproximadamente el 20% de los programas acreditados se imparten ahora fuera de Europa

Acreditación de programas de la EFMD: Pasado, presente y futuro | Barbara Sporn, Robert Galliers y Jens Petter Tøndel

de partida para prepararnos para la acreditación de escuelas a través de EQUIS. Como resultado del proceso EPAS pudimos introducir iniciativas exitosas no sólo en los programas sino en toda la escuela. Profesor Pasu Decharin PhD Ex decano, Chulalongkorn Business School, Tailandia Participar en un proceso de acreditación con la EFMD es una experiencia exigente, desafiante pero muy constructiva. El profesorado del programa encuentra en él una oportunidad única para cuestionar y validar los fundamentos en los que se basa el programa. El EPAS ha hecho una contribución de enorme valor a la mejora continua. Profesor Pablo Regent Vitale PhD Decano, IEEM Escuela de Negocios, Universidad de Montevideo, Uruguay Desde el principio, también se ha exigido a las escuelas que hagan de la ética, la responsabilidad y la sostenibilidad, o ERS, una parte integral de su plan de estudios para lograr la acreditación del EPAS. Este énfasis transversal en la ERS ha sido un factor importante en la formación de gerentes responsables que entienden el comportamiento ético y sostenible requerido en el mundo de los negocios de hoy - una preocupación que a menudo faltaba antes y durante la crisis financiera de 2008. Para desempeñar un papel clave en las organizaciones una vez graduados, los estudiantes también deben desarrollar su capacidad de análisis y aplicar sus conocimientos teóricos en la práctica. Por lo tanto, el aprendizaje en el aula debe combinarse con experiencias de aprendizaje práctico y aquí también se requieren OIT adecuados. La acreditación de los programas de la EFMD -a través del proceso EPAS- ha contribuido significativamente a lo largo de los años al desarrollo de las competencias analíticas y de toma de decisiones de los estudiantes, gracias a su fuerte enfoque en la participación de profesionales de alto nivel tanto en la gobernanza del programa como en los órganos consultivos, además de contribuir a las oportunidades de enseñanza y aprendizaje.

En un principio, el EPAS era una iniciativa europea en la que participaban principalmente escuelas de negocios europeas en el proceso de acreditación. Sin embargo, hoy en día el EPAS es cada vez más global, ya que aproximadamente el 20% de los programas acreditados se imparten fuera de Europa. La proporción de programas acreditados en escuelas de negocios no europeas ha ido aumentando de forma constante, y se espera que aumente de forma significativa bajo la bandera de EFMD Accredited. En resumen, durante quince años, el proceso EPAS ha garantizado que la acreditación de programas de la EFMD sea un indicador de calidad transfronterizo para los estudiantes, para las escuelas de negocios y para las organizaciones y asociaciones empresariales y profesionales. Como tal, el EPAS ha sido un motor de cambio en el desarrollo y la difusión de la excelencia de los programas empresariales y de gestión en todo el mundo. Gestión y experiencia de los programas Desde el principio, la acreditación de programas de la EFMD se ha centrado en la gestión y la excelencia de los programas. Los miembros del equipo de revisión por pares se seleccionan cuidadosamente por su experiencia en programas y su experiencia previa. Su tarea consiste en aportar ideas relevantes para el desarrollo y la mejora continuos de cada programa, y ésta es una característica clave del proceso de revisión. Como se ha indicado anteriormente, la EFMD siempre ha creído firmemente en la importancia de equilibrar los elementos académicos con los prácticos. Por esta razón, al igual que EQUIS y EPAS, el equipo de revisión por pares acreditado por la EFMD siempre tendrá un miembro con una considerable experiencia profesional o de gestión. El hecho de contar con un representante del mundo de la práctica en el equipo de revisión por pares diferencia la acreditación de la EFMD de la de otras agencias de acreditación.

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La participación en un proceso de mejora continua con la acreditación de programas de la EFMD garantiza que el programa se beneficiará de un análisis exhaustivo y minucioso de los estándares y criterios dirigido por expertos internacionales en gestión.Un programa acreditado por la EFMD compromete a sus estudiantes, ex alumnos, académicos y socios globales a comprometerse con las mejores prácticas y a tener un impacto a través de una comunidad inclusiva. Parte del viaje de acreditación es también abrir las puertas a compañeros y expertos de confianza de todo el mundo para demostrar que la escuela está proporcionando a los estudiantes una educación excepcional mediante la mejora continua del rigor y la excelencia académica, la empleabilidad, la internacionalización y la investigación. Profesor Hervé Penan PhD Director, Toulouse School of Management, (TSM), Université Toulouse Capitole, Francia Acreditación EFMD y EQUIS: un matrimonio feliz En 2007, la Amsterdam School of Business (ASB) fue la primera escuela en obtener la acreditación EQUIS, tras haber conseguido ya la acreditación EPAS para su Master en Finanzas Internacionales. Siguiendo la política de la EFMD en ese momento, la escuela renunció a su acreditación EPAS. Desde 2007, 22 escuelas de 12 países diferentes (con 24 programas) han renunciado a la acreditación EPAS para obtener la acreditación EQUIS. Ahora, desde la reciente decisión del Consejo, dos escuelas acreditadas por EQUIS -SKEMA y ESCP- han entrado ya en el proceso piloto para obtener la acreditación de programas de la EFMD. Sus respectivos programas de MBA están ahora acreditados por la EFMD. Se han realizado otras revisiones en esta fase piloto, y unas ocho escuelas EQUIS han decidido entrar. Se espera que más escuelas EQUIS entren en la acreditación de programas de la EFMD en los próximos meses.

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La acreditación EPAS fue el punto de partida de un proceso de aprendizaje tremendamente útil, ya que proporcionó una perspectiva internacional para el desarrollo de los programas, al tiempo que ofreció una valiosa visión de los aspectos institucionales de la acreditación. El hecho de que nuestros dos programas inicialmente propuestos recibieran inmediatamente la acreditación EPAS animó a nuestro equipo a obtener la acreditación EQUIS, lo que supuso mejoras sustanciales en toda nuestra institución. Profesora Dra. Zita Zoltay Paprika Ex vicepresidenta de Relaciones Internacionales y Acreditaciones y ex decana de la Corvinus Business School, Universidad Corvinus de Budapest, Hungría Así pues, la EFMD ofrece ahora un feliz matrimonio entre EQUIS y EFMD Accredited, proporcionando la acreditación de escuelas y programas respectivamente. En primer lugar, las escuelas EQUIS pueden ahora solicitar la acreditación para sus programas "estrella o para programas que son relativamente nuevos o que están experimentando cambios o un mayor desarrollo. En segundo lugar, las escuelas que inicialmente solicitaron la acreditación EPAS antes de solicitar la acreditación EQUIS pueden ahora mantener la acreditación para sus programas clave.

Desde 2007, 22 escuelas de 12 países diferentes (con 24 programas) han renunciado a la acreditación EPAS como consecuencia de la obtención de la acreditación EQUIS

El futuro De cara al futuro, la acreditación de programas de la EFMD, bajo la bandera de EFMD Accredited, tiene un futuro brillante a pesar de los numerosos retos actuales y futuros, como la pandemia de Corona, la creciente digitalización y la cuestión de la internacionalización. Actualmente hay 36 programas en proceso de revisión, de los cuales 16 son de fuera de Europa. El equipo de acreditación de programas de la EFMD está preparado para afrontar estos retos al mantener un diálogo constante con nuestras escuelas miembros. Además, el equipo es responsable de un proceso fluido en el que se respetan nuestras normas y criterios, por un lado, y se responde y se adapta a las necesidades cambiantes de las escuelas. En este sentido, por el momento se ofrecen revisiones por pares en línea y seguimos invirtiendo en el desarrollo de nuestra experiencia en línea. Además, estamos reaccionando con flexibilidad a los problemas relacionados con la reestructuración y la reconfiguración que se está produciendo en las escuelas de negocios. En lo que respecta a la internacionalización, podemos ofrecer ideas sobre nuevas formas de redes y nuevas alternativas para implementar la movilidad de los estudiantes. Es importante mantener nuestros sistemas activos y, al mismo tiempo, responder a situaciones y necesidades específicas. Todo esto se hace con un sentido de servicio a la comunidad y con el objetivo común de ayudar a las escuelas de todo el mundo a seguir mejorando la calidad de sus programas. El equipo de acreditación de programas de la EFMD está disponible para apoyar a las instituciones durante todos los aspectos del proceso de acreditación. Esperamos tener noticias suyas.

Sobre los autores Barbara Sporn es Directora de Acreditación de Programas de la EFMD. Robert Galliers es Asesor Principal, EQUIS y Acreditación de Programas de la EFMD. Jens Petter Tøndel es Asesor Principal, Acreditación de Programas de la EFMD.

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Internacionalización, acreditación y pandemia: Michael Osbaldeston y Adriana Kudrnová Lovera analizan los posibles beneficios que pueden surgir de los retos actuales

Un resquicio de esperanza L

a internacionalización de la enseñanza superior lleva décadas en las agendas de los gobiernos nacionales y de los dirigentes universitarios de todo el mundo, pero el tema ha adquirido mayor relevancia en los últimos años debido a la creciente conciencia de que las universidades tienen la responsabilidad de preparar a los estudiantes para desempeñar funciones de liderazgo en un mundo global. Esto se debe a varias razones: los problemas a los que se enfrentan los empleadores son cada vez más globales; las empresas y las ONG se organizan cada vez más a nivel internacional con un enfoque global; y los estudiantes adoptan cada vez más una perspectiva internacional a la hora de elegir dónde estudiar: a menudo en el extranjero. La mayor concienciación internacional sobre cuestiones como el cambio climático, la geopolítica, la pobreza, la desigualdad y la radicalización han potenciado el debate internacional dentro del sector de la educación y nos ha llevado a reexaminar las formas en que se conceptualiza, sistematiza y operativiza la internacionalización dentro del desarrollo estratégico de la mayoría de las universidades. Si bien la actual pandemia de coronavirus ha supuesto una profunda conmoción para muchas de estas estrategias, los enfoques tradicionales de la educación internacional ya se enfrentaban a varios desafíos relacionados con las preocupaciones sobre la sostenibilidad, el impacto medioambiental, el elitismo y otras consideraciones éticas.

¿Qué es la internacionalización? La definición de Knight de 2003 de la internacionalización como "el proceso de integración de una dimensión internacional, intercultural o global en la finalidad, las funciones y la impartición de la educación postsecundaria" se ha aplicado ampliamente. Más recientemente, Knight ha reconocido que su definición original tiene la debilidad de que "los valores tradicionales asociados a la internacionalización, como las asociaciones, la colaboración, el beneficio mutuo y el intercambio no se articulan, sino que se asumen". Por ello, se amplió la descripción, añadiendo, "con el fin de mejorar la calidad de la educación y la investigación para todos los estudiantes y el personal y hacer una contribución significativa a la sociedad" (por De Wit). Cada vez se presta más atención a la forma en que la internacionalización contribuye a la divulgación, la responsabilidad social y el compromiso, pero un reciente informe europeo (TEFCE) señala que "al no dar prioridad al compromiso sobre la excelencia en la investigación... algunas universidades no han logrado desarrollar las infraestructuras adecuadas para trasladar el conocimiento que producen al conjunto de contextos...". Las evaluaciones de la internacionalización se han centrado, por lo general, en cuestiones estructurales como la investigación y las publicaciones relevantes, la diversidad de los estudiantes y del profesorado, los socios y las redes internacionales y las conexiones

Un resquicio de esperanza | Michael Osbaldeston y Adriana Kudrnová Lovera

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corporativas internacionales. Sin embargo, existe un argumento para reequilibrar la atención hacia procesos más relacionados con los resultados, centrándose más en el desarrollo de la relevancia y el alcance internacional. La internacionalización de la formación en gestión Aunque existen escuelas de negocios universitarias desde hace más de un siglo, es sólo en los últimos cincuenta años que se han convertido en uno de los mayores éxitos de la enseñanza superior, tanto desde el punto de vista académico: facultad, investigación y publicaciones; como empresarial: clientes, ingresos y rentabilidad. En las últimas décadas, las escuelas de negocios se han extendido rápidamente desde Estados Unidos, pasando por Europa, hasta Asia y más allá, y en la actualidad hay más de 15.000 en todo el mundo, con nuevas incorporaciones casi a diario, sobre todo en las economías emergentes. Sin embargo, a pesar de este éxito, también han aumentado las críticas en los últimos años, alimentadas en parte por las frustraciones causadas por la recesión económica mundial. Las escuelas de negocios han sido acusadas de ser demasiado analíticas, insulares y teóricas; insuficientemente globales, integradoras y colaborativas; y carentes de valores, ética y responsabilidad social. No es de extrañar, por tanto, que muchas de las escuelas más importantes hayan centrado su atención en la internacionalización para ampliar su alcance y demostrar su valía. Además de los problemas globales que afectan a la educación superior en general, el profesorado y los estudiantes de la educación en gestión tienden a ser más móviles a nivel internacional, y aunque aceptan mayores costes, también esperan mayores beneficios (por ejemplo, algunos MBA son los más caros pero también los másteres más solicitados del mundo). Como la educación en gestión es cada vez más competitiva, se ha vuelto crucial utilizar la internacionalización para mejorar la diferenciación, empleándose toda una serie de estrategias internacionales diferentes. Al mismo tiempo, la investigación en gestión que se difunde a través de publicaciones de revistas, libros, casos y materiales de aprendizaje, se ha vuelto cada vez más transcultural. 12

Internacionalización y acreditación La acreditación de la formación en gestión comenzó hace más de un siglo en las escuelas estadounidenses, a las que luego siguieron otros sistemas de acreditación de programas limitados a países concretos. No fue hasta la década de 1990 que la creciente demanda de un enfoque europeo de la acreditación llevó a la Fundación Europea para el Desarrollo de la Gestión (EFMD, fundada originalmente en 1971) a tomar la iniciativa y trabajar para lanzar el Sistema Europeo de Mejora de la Calidad (EQUIS) en 1997. EQUIS fue diseñado para proporcionar a las escuelas de negocios de Europa -y más tarde de todo el mundo- una herramienta rigurosa para evaluar y mejorar la calidad en todos los aspectos de sus operaciones. En un periodo de tiempo relativamente corto, EQUIS ha permitido a un grupo de élite de instituciones (actualmente 191 escuelas en 45 países) afirmar con confianza que forman parte del "1% de las escuelas de negocios líderes". No pasó mucho tiempo antes de que la EFMD lanzara también el Sistema Europeo de Acreditación de Programas (EPAS) en 2005 -recientemente rebautizado como EFMD

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En las últimas décadas, las escuelas de negocios se han extendido rápidamente desde América del Norte, pasando por Europa, hasta Asia y más allá, contando actualmente con más de 15.000 en todo el mundo, con nuevas incorporaciones casi a diario, sobre todo en las economías emergentes

Un resquicio de esperanza | Michael Osbaldeston y Adriana Kudrnová Lovera

Aunque existen escuelas de negocios universitarias desde hace más de un siglo, sólo en los últimos cincuenta años se han convertido en uno de los mayores éxitos de la enseñanza superior

La EFMD también puso en marcha el Sistema Europeo de Acreditación de Programas (EPAS) en 2005 -recientemente rebautizado como Acreditación de Programas de la EFMD- con 120 programas actualmente acreditados en 89 instituciones de 35 países

Programme Accreditation- con 120 programas actualmente acreditados en 89 instituciones de 35 países. Tras más de veinte años de desarrollo continuo, el Financial Times afirmó que la acreditación quinquenal de EQUIS se considera ahora "el estándar de oro" para la acreditación de escuelas de negocios internacionales. El objetivo de EQUIS es reconocer la calidad y promover la evaluación de la calidad en las mejores escuelas de negocios del mundo -mediante la concesión de un sello de calidad que es valorado en todo el mundo por los estudiantes, el profesorado, los empleadores y los medios de comunicación (habiéndose convertido ahora en un requisito previo para entrar en algunas clasificaciones prestigiosas)- y también reconocer la mejora mediante la necesidad de cumplir y seguir alcanzando los estándares de calidad acordados internacionalmente. Desde el principio, EQUIS se concibió como un sistema de acreditación basado en el respeto a la diversidad de contextos institucionales y culturales. No promueve ningún "modelo óptimo" de escuela de negocios, sino que abarca la educación superior a todos los niveles sin imponer la estandarización del diseño de los programas, el contenido de los cursos o el modo de impartirlos. Sin embargo, también se basa firmemente en varias cuestiones transversales, una de las cuales es la búsqueda de una dimensión internacional en todas las actividades de una escuela. Aunque EQUIS se diseñó originalmente en un contexto europeo, también ha reconocido los dilemas que se derivan de la aplicación de normas universales en contextos internacionales muy diferentes, por lo que el sistema ha evolucionado para garantizar su aplicación en todas las regiones del mundo, especialmente en las economías rápidamente emergentes. El criterio de "respeto a la diversidad" es un caso particular. Aunque EQUIS está diseñado para promover la diversidad de todo tipo, también

La internacionalización: Mini estudios de caso ilustrativos Universidad de Maastricht (Países Bajos) Misión Ayudar a los estudiantes a desarrollar las competencias y fortalezas de carácter para servir como líderes éticos, investigadores innovadores o profesionales empáticos que puedan ayudar a crear condiciones que mitiguen algunos de los muchos problemas a los que se enfrenta el mundo, como la desigualdad, la pobreza, la migración y la crisis climática. La universidad pretende ir más allá de la suposición de que el mero hecho de reunir a personas de diferentes países y culturas convertirá a los estudiantes en ciudadanos globales. En cambio, la universidad ha optado por un enfoque más intencional para garantizar que la educación en un aula internacional promueva deliberadamente una interacción significativa. Con el apoyo de una subvención del gobierno holandés, los estudiantes y profesores de la UM y profesores identificaron un marco "evolutivo" estructurado en torno a tres pilares: alfabetización global (pensamiento sistémico), responsabilidad social (competencia normativa) y compromiso transformador. Cada pilar incluye elementos de conocimiento, habilidades y actitudes/características. La universidad trata de integrar en el plan de estudios sus señas de identidad: el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje experimental integrado en el trabajo y el compromiso de los estudiantes con las partes interesadas en proyectos internos y comunitarios. Los estudiantes también se benefician de las herramientas de enseñanza de las competencias individuales, así como del apoyo a las iniciativas dirigidas por los estudiantes a través de becas y asesoramiento. Más información: www.maastrichtuniversity.nl/global-citizenshipeducation/global-citizenship-education

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refleja inevitablemente la naturaleza de la diversidad que se encuentra en su región geográfica de origen. La evaluación de la calidad comienza con la comprensión de las particularidades del contexto local antes de pasar a evaluar la aplicación internacional en todas las dimensiones y garantizar así la posibilidad de reconocer escuelas de negocios de alto nivel en Europa, Asia y América. Sin embargo, esta flexibilidad inherente no implica una disminución de las expectativas en cuanto a los estándares de calidad debido a las limitaciones locales. Más bien es una característica de un proceso de evaluación capaz de aceptar las grandes diferencias en la organización e impartición de l a educación de gestión en todo el mundo. En el centro del proceso de la acreditación de EQUIS se encuentra una cuestión que ha suscitado un debate continuo desde su fundación: ¿qué significa exactamente el término "internacionalización" y cuál es la mejor manera de evaluarla? A menudo se ha considerado que la internacionalización se refleja en la mezcla de nacionalidades entre los estudiantes y el profesorado, junto con los miembros del consejo asesor, las escuelas asociadas y las organizaciones de contratación. Aunque la diversidad cultural de una escuela, medida por la nacionalidad, es por supuesto importante, una comprensión mucho más profunda de la internacionalización es el resultado de una evaluación de cómo una escuela ha adaptado su educación e investigación a un mundo de gestión cada vez más global (y, una cuestión a la que volveremos más adelante, cómo una escuela responde a choques internacionales inesperados como la actual pandemia global). Además, una prueba más profunda del grado de internacionalización puede reflejarse, por ejemplo, en la investigación que explora los retos internacionales, la educación que incorpora un plan de estudios internacional y es accesible en todo el mundo, y la exposición que fomenta la movilidad y el empleo internacionales. En este mismo contexto más amplio, hay que tener en cuenta otros acontecimientos más recientes, como el crecimiento de los programas conjuntos en las escuelas de negocios, la difusión de las metodologías de aprendizaje en línea, el establecimiento de campus satélites, el aumento de la colaboración y las asociaciones 14

institucionales, y la aparición de fusiones y otras formas de reestructuración (muchas de las cuales han tenido lugar a través de las fronteras internacionales), si queremos comprender y evaluar este concepto complejo y polifacético. Una interpretación más amplia de la internacionalización Con el fin de ayudar tanto a los líderes académicos como a los revisores de la acreditación a evaluar el grado de internacionalización de una escuela de negocios, EQUIS desarrolló un modelo (lanzado en 2018) que nos anima a pensar más allá de la mezcla de nacionalidades e incorporar una gama más amplia de medidas internacionales, agrupadas en cuatro grandes categorías: • Aspectos de política que influyen en toda la escuela • Aspectos de contenido del proceso de aprendizaje y desarrollo • Cuestiones de contexto resultantes de la experiencia de los distintos interesados, • Elementos de la red más amplia a la que pertenece la escuela Cada categoría abarca otras tres dimensiones (todas ellas incluidas en el perfil de calidad de EQUIS). Cuando se evalúa en una escala simple de bajo/medio/alto, se obtiene un perfil general del grado de internacionalización de una escuela, junto con sus puntos fuertes relativos y las áreas que pueden mejorarse. Este modelo (que se conoce coloquialmente como el "diagrama de la araña") también permite a un centro educativo demostrar su trayectoria de mejora de la calidad internacional a lo largo del tiempo con perfiles pasados frente a los actuales, o ilustrar sus futuros objetivos estratégicos internacionales con perfiles presentes frente a los futuros previstos. Política 1. Estrategia - ¿tiene el centro educativo una estrategia bien definida para la internacionalización, junto con planes y recursos para su aplicación? 2. Reconocimiento/Reputación - ¿Cuál es la competitividad, el reconocimiento y la clasificación de la escuela en los mercados internacionales? 3. Gobierno/Consejo de Administración: ¿existe una dimensión internacional en el sistema de gobierno y asesoramiento de la escuela?

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Internacionalización: Mini estudios de caso ilustrativos CEIBS (China) Visión Convertirse en la escuela de negocios internacional más respetada vinculando Oriente y Occidente en la enseñanza, la investigación y la práctica empresarial y promoviendo el desarrollo social y económico de China mediante la creación y difusión de conocimientos de gran impacto.

Contenido 4. Plan de estudios/recursos de aprendizaje ¿cuáles son las perspectivas, los contenidos y los recursos internacionales de los programas de cualificación y de formación de directivos de la escuela y cómo se hace accesible/ difunde el aprendizaje a nivel internacional? 5. Investigación y desarrollo - ¿cuál es el alcance internacional, la difusión y el reconocimiento de la I+D de la escuela? 6. Competencias - ¿se desarrollan una mentalidad global y sensibilidad cultural, se proporciona el aprendizaje de idiomas y se utiliza ampliamente el inglés para los materiales de aprendizaje, la enseñanza y la publicación?

La China Europe International Business School (CEIBS) fue cofundada por el gobierno chino y la Unión Europea en 1994, con la Universidad Jiao Tong de Shanghai y la EFMD como socios ejecutivos. La CEIBS se encuentra en una posición única para beneficiarse de los conocimientos técnicos tanto europeos como chinos. Fue la primera escuela de negocios de China continental con su propio campus. La máxima de la escuela, "China Depth, Global Breadth", se adoptó hace 10 años, pero hace tiempo que se hace patente en muchas facetas de la escuela, incluida su gobernanza compuesta por un 50% de chinos y un 50% de no chinos. El CEIBS se ha convertido en una opción atractiva para los estudiantes que desean de entender China en el contexto de una economía global; cabe destacar el requisito de que los estudiantes extranjeros de MBA aprendan chino. Al hablar del campus de África, el decano Ding Yuan dice que "CEIBS es la única escuela de negocios de primera línea de un mercado emergente que puede proporcionar a los africanos una visión sustancial de cómo hacer negocios en otro mercado emergente". Además de África, CEIBS se centra en reforzar sus vínculos en Estados Unidos y Europa. En 2019, la escuela celebró su 25º aniversario estableciendo un nuevo campus europeo de entrada en Zúrich. La CEIBS cuenta con más de 24.000 antiguos alumnos, con 64 capítulos de su Asociación de Antiguos Alumnos en todo el mundo. Más https://globalfocusmagazine.com/wp-content/ uploads/2016/07/Issue_2_2012_jquelch_ceibs.pdf https://bit.ly/2Kt48d7

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La internacionalización: Mini estudios de caso ilustrativos SKEMA (Francia) - Estructura multicampus Visión Ofrecer a los estudiantes una experiencia verdaderamente global y multicultural combinando la vida académica con la experiencia profesional internacional. SKEMA se fundó en 2009 tras la fusión de dos instituciones francesas ante las reformas gubernamentales y la creciente presión financiera. Dada la creciente competencia por los estudiantes locales e internacionales, una fusión podría permitir a las escuelas prosperar y perseguir su sueño compartido de convertirse en una escuela de negocios verdaderamente global. Las escuelas tuvieron que afrontar los retos de formar una sola escuela: perder sus marcas únicas y tener que establecer una gobernanza y unas normas compartidas, así como una identidad y una estrategia únicas en pos de una escuela global con múltiples campus. Trabajando juntas, las escuelas aprovecharon sus respectivas competencias y desarrollaron nuevas sinergias: ahora tenían un mayor conjunto de recursos, asociaciones en el extranjero y pudieron eliminar la duplicación de costes en términos de RRHH, marketing, etc. La escuela cuenta con programas multisede que ofrecen movilidad, experiencia profesional y programas interdisciplinarios (tecnologíagestión). SKEMA ha creado campus adicionales en "centros científicos" y busca continuamente sinergias con los entornos locales de la escuela en términos de investigación y asociaciones empresariales. La escuela involucra de forma proactiva a empresas globales en su gobernanza, programas, investigación, incubadoras, etc. Con siete campus en Brasil, China, Francia, Sudáfrica y Estados Unidos, SKEMA ofrece más de 50 programas y cuenta con más de 8.500 estudiantes de 120 nacionalidades diferentes. . Más información: https://globalfocusmagazine.com/wp-content/ uploads/2015/10/Issue__3_2015_SKEMA.pdf

Contexto 7. Profesorado/profesores visitantes - ¿cuál es la mezcla intercultural y de experiencia del profesorado de base, adjunto y visitante? 8. Estudiantes/intercambios/ex alumnos: ¿cuál es la combinación intercultural de los estudiantes que solicitan una titulación y de los que están de intercambio, así como la distribución internacional de los ex alumnos? 9. Personal profesional: ¿existe una oficina internacional/de asociaciones/de intercambios con una combinación intercultural de personal profesional? Red 10. Educación ejecutiva/clientes/reclutadores - ¿tiene la escuela vínculos corporativos internacionales con clientes/empleadores, y que incluye empresas internacionales con oficinas nacionales? 11. Alianzas/socios: ¿cuál es la calidad de los socios académicos internacionales, las alianzas estratégicas y las redes profesionales de la escuela? 12. Actividades en el extranjero: ¿cuál es el nivel y la calidad de la internacionalización de la escuela fuera de su país de origen, como los campus satélites, los programas conjuntos y la oferta de franquicias (si procede)?

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Algunas grandes escuelas de posgrado se han centrado en el desarrollo de programas en un único lugar en el que todo se diseña desde una perspectiva internacional -plan de estudios, profesorado, estudiantes, programa de investigación, etc.- de manera que la base nacional es en gran medida irrelevante para su funcionamiento. Estas escuelas han desarrollado una comunidad verdaderamente internacional en la que no predomina ninguna nacionalidad Aunque en general las escuelas participantes han acogido con satisfacción esta interpretación más amplia de la internacionalización dentro del sistema de acreditación EQUIS (y EPAS), sigue habiendo presiones constantes para redefinir los estándares, introducir nuevas áreas de evaluación y evolucionar continuamente los procesos para reflejar e incluso anticiparse a la evolución de la educación en materia de gestión; nada más en el contexto de la actual pandemia de coronavirus. Como se anunció en la Conferencia de Decanos de la EFMD 2020, el equipo de Servicios de Calidad está utilizando actualmente fuentes externas y datos de EQUIS para seguir investigando y dar a conocer los beneficios y los retos de la internacionalización. Éstos se refieren a la internacionalización de las escuelas, a la intersección de la internacionalización con las normas transversales de ética, responsabilidad y sostenibilidad, y a las diversas estrategias que adoptan las escuelas para aumentar su internacionalización en contextos nacionales y regiones muy diferentes. Los resultados de la investigación se utilizarán para identificar nuevas oportunidades y reforzar las dimensiones actuales de la internacionalización, concienciar sobre los retos y los posibles escollos de la internacionalización, destacar las estrategias exitosas de internacionalización a pesar de las limitaciones locales, y para difundir estudios de casos ilustrativos extraídos de escuelas de todo el mundo. Además, se ha creado un grupo de trabajo sobre la digitalización con el apoyo de un grupo de trabajo sobre la internacionalización para aprovechar las experiencias de los decanos de EQUIS de todo el mundo en relación con los

beneficios de la digitalización para la investigación y la educación en materia de gestión internacional y las consecuencias del aprendizaje en línea para los estudiantes y el profesorado. Este proyecto también puede conducir a una evolución del lenguaje de la internacionalización hacia la "participación y la experiencia" y alejarse de las ideas de "inscripción e intercambio". La actual y rápida transición que se observa en muchas escuelas de negocios de un entorno de aprendizaje presencial a un entorno de aprendizaje virtual, necesaria por la pandemia, también tendrá importantes consecuencias en la forma de entender la internacionalización. Estrategias de internacionalización Más de veinte años de experiencia en materia de acreditación en todo el mundo han demostrado claramente que no existe un "modelo único" para internacionalizar una escuela de negocios. Más bien hay una variedad de estrategias exitosas, dependiendo del alcance, el tamaño, los recursos y la ubicación de una escuela (como se ilustra en los breves ejemplos de casos "recuadrados" a lo largo de este texto). Sin embargo, algunos de estos enfoques pueden verse más afectados que otros por las limitaciones impuestas por la pandemia actual, especialmente los enfoques que dependen en gran medida de la contratación internacional y el intercambio de estudiantes y profesores a través de las fronteras. Aunque es demasiado pronto para evaluar si estos obstáculos se convertirán en permanentes, algunas escuelas están respondiendo al contexto actual reevaluando la viabilidad a largo plazo de sus estrategias de internacionalización y buscando nuevas oportunidades. 17

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Algunas grandes escuelas de posgrado se han centrado en el desarrollo de programas en un único lugar en el que todo se diseña desde una perspectiva internacional -plan de estudios, profesorado, estudiantes, programa de investigación, etc.- de manera que la base nacional es en gran medida irrelevante para sus operaciones. Estas escuelas han desarrollado una comunidad verdaderamente internacional en la que no predomina ninguna nacionalidad. Otras, tal vez localizadas originalmente en un especifico lugar, eligieron un camino diferente y establecieron una escuela "hermana" posterior en una región geográfica diferente. En este caso, los estudiantes y el profesorado pueden ser contratados inicialmente en cualquiera de las dos sedes y luego trasladarse sin problemas entre ellas para experimentar los contrastes culturales. Otra opción son las escuelas que han invertido en el apoyo a instituciones incipientes, a menudo situadas en países en desarrollo, con recursos financieros, humanos y de gestión, retirándose posteriormente una vez que la nueva escuela ha adquirido suficiente fuerza e independencia. Una variación de este último modelo es una empresa conjunta internacional en la que una escuela o fundación establecida en una región del mundo inicia un proyecto conjunto con uno o más socios, trabajando juntos para construir una nueva institución desde cero en otra región con el fin de mejorar la oferta de educación en gestión a nivel mundial. Una estrategia más compleja de campus múltiples implica el establecimiento de una red global de campus interconectados, ya sea de forma independiente o en asociación con otras escuelas de cada región, donde los estudiantes pueden tener movilidad global, transfiriéndose de un lugar a otro para completar sus estudios sobre la base de la acumulación de créditos internacionales. El profesorado puede contribuir a la investigación y la docencia en cualquiera de las sedes o en todas ellas, o puede optar por desarrollar su carrera trasladándose periódicamente de una sede a otra. Un modelo algo menos complejo es el de las asociaciones seleccionadas, en las que una escuela independiente opta por trabajar con diversos socios internacionales (a menudo utilizando su 18

estatus de acreditación para la selección) para desarrollar diferentes actividades, como redes de investigación, programas conjuntos o instalaciones de intercambio de estudiantes. Algunos de estos programas de asociación están ya tan consolidados que se considera que ofrecen una calidad de enseñanza superior a la que podría ofrecer cualquiera de las escuelas asociadas por sí sola. Otra opción es la de las escuelas independientes que pueden optar por tener una base nacional, pero abierta a nivel internacional, fomentando la afluencia de estudiantes internacionales de intercambio y profesores visitantes y promoviendo la cesión de profesores en el extranjero para crear una comunidad internacional en constante cambio. La demanda de estudiantes chinos e indios, en particular, de estudiar en el extranjero, sobre todo a nivel de posgrado, ha animado a muchas escuelas de Europa y Australasia a expandirse internacionalmente sobre esta base. La internacionalización: Efectos actuales y previstos de la pandemia La aparición de la pandemia de coronavirus planteó nuevos interrogantes sobre los enfoques actuales de la internacionalización. Los esfuerzos por contener la propagación de la infección, incluidos los cierres nacionales, las restricciones a los viajes internacionales y los cierres de campus, han dejado a muchos estudiantes internacionales

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La internacionalización: Mini estudios de caso ilustrativos IE España Lema Reinventar la educación superior En los últimos 25 años, el IE, con sede en Madrid, ha invertido mucho en innovación tecnológica. La escuela se articula en torno a cuatro pilares: inmersión tecnológica y cultura de la innovación; mentalidad emprendedora; humanidades para entender el mundo; y diversidad de nacionalidades, culturas e ideas.

50%+

Una encuesta reciente, realizada en octubre de 2020 por Times Higher Education, reveló que más del 50 por ciento de los futuros estudiantes internacionales están considerando cambiar sus planes y ahora desean posponer sus estudios o estudiar en un país diferente

en el limbo, mientras que muchas instituciones se han adaptado rápidamente para poder continuar sus actividades en línea. Hay que aplaudir esta rápida transición al aprendizaje virtual que luego puede difundirse por todo el mundo, acompañada de una formación pedagógica del profesorado para apoyar la revisión de sus metodologías de enseñanza. Sin embargo, al mismo tiempo, muchos estudiantes internacionales y de intercambio han buscado una mayor seguridad volviendo a sus países de origen. Al mismo tiempo, los organismos de acreditación, las agencias de clasificación y las asociaciones de escuelas de negocios han estado compartiendo experiencias y buenas prácticas en respuesta a esta perturbación educativa con el fin de proporcionar una "plataforma colaborativa de conocimiento y solidaridad". Más allá de estas repercusiones a corto plazo, las instituciones están lidiando ahora con las implicaciones para algunas estrategias de internacionalización, en

Con un alumnado mayoritariamente internacional la escuela ha tenido que adaptarse rápidamente a las restricciones de viaje durante la crisis de Covid. El IE anunció un nuevo modelo de aprendizaje líquido, en el que los estudiantes tienen la opción de asistir a clase en persona o en línea. Las aulas se han equipado para convertirse en "híbridas", con cámaras, micrófonos e incluso grandes pantallas que ayudan a "traer" a los estudiantes que se conectan en línea. Antes de la pandemia, la escuela ya había desarrollado un aula altamente interactiva, la Sala WoW (Window on the World), un aula virtual que consiste en un videowall de 45 metros cuadrados formado por 48 monitores dispuestos en forma de U. La Sala WoW permite a los estudiantes conectarse y colaborar sin importar dónde se encuentren. El espíritu pionero de la escuela la convierte hoy en día en un líder destacado de los modelos de aprendizaje innovadores. Desde 2002, más de 3.000 estudiantes de grado y posgrado han participado en módulos en línea cada año. Más www.ie.edu/university/news-events/news/wow-roomtakes-ies-commitment-to-technology-immersion-inlearning-environments-to-the-next-level/

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particular las que se centran en la movilidad internacional de estudiantes y profesores. Antes de la pandemia, muchas universidades, especialmente las de Australia, Reino Unido y Estados Unidos, dependían cada vez más de los ingresos de los estudiantes internacionales, que en algunos casos pagan tasas más altas que sus homólogos locales. Las cifras publicadas en enero de 2020 muestran que, en 2017-2018, las tasas de los estudiantes chinos proporcionaron 1.700 millones de libras esterlinas a las instituciones de educación superior del Reino Unido, lo que supone alrededor del cinco por ciento de todos los ingresos. Las instituciones con un gran porcentaje de estudiantes internacionales corren el riesgo de sufrir una importante pérdida de ingresos por tasas de matrícula debido a la pandemia, con una disminución de la matrícula de estudiantes internacionales. Por ejemplo, la mundialmente conocida London School of Economics, al igual que muchas escuelas, ha invertido mucho en la contratación internacional, tiene un cuerpo estudiantil de más de dos tercios de estudiantes internacionales y podría perder una proporción sustancial de sus ingresos por tasas si las inscripciones disminuyeran significativamente. Una encuesta realizada en marzo de 2020 por Studyportals reveló que la mayoría de los futuros estudiantes (el 73%) que tenían previsto matricularse en cursos en el extranjero en los 20

seis meses siguientes seguían con los mismos planes de estudio; el resto de los estudiantes (el 27%) estaban considerando posponer sus estudios o matricularse en cursos online. Una encuesta más reciente, realizada en octubre de 2020 por Times Higher Education, reveló que más del 50 por ciento de los futuros estudiantes internacionales están considerando cambiar sus planes y ahora desean posponer sus estudios o estudiar en un país diferente. Más de la mitad de los estudiantes encuestados no estaban interesados en estudiar en línea, y el 53 por ciento todavía esperaba viajar al extranjero para sus estudios en un futuro próximo. Sigue siendo incierto si los futuros estudiantes internacionales optarán por estudiar en el país. Sin embargo, es posible que la pandemia, junto con otros factores, modifique los flujos de estudiantes hacia los distintos países. En agosto de 2020, una encuesta realizada por el IIE reveló que más de la mitad de las 520 instituciones de EE.UU. han visto un descenso en las solicitudes de estudiantes internacionales en 2020 en comparación con el año anterior, y algunos expertos advierten que las instituciones de educación superior de EE.UU. pueden ver un descenso mínimo del 30% en la matriculación de estudiantes internacionales en el próximo año académico. Además de las restricciones de movimiento a través de las fronteras impuestas por la pandemia, los estudiantes que pretenden

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Las instituciones con un gran porcentaje de estudiantes internacionales corren el riesgo de sufrir una importante pérdida de ingresos por tasas de matrícula debido a la pandemia

1.7bn

Las cifras publicadas en enero de 2020 muestran que en 2017-2018, las tasas de los estudiantes chinos aportaron 1.700 millones de libras esterlinas a las instituciones de educación superior del Reino Unido, lo que supone alrededor del cinco por ciento de todos los ingresos

estudiar en el extranjero podrían verse desanimados por los requisitos de visado cada vez más estrictos, la acumulación de visados por tramitar y las experiencias "poco acogedoras" o incluso discriminatorias de las que han informado en los últimos meses los estudiantes extranjeros en algunos países. Además, la percepción de que algunos países han gestionado mejor la pandemia también puede influir en los planes de los estudiantes. Países como Nueva Zelanda y Australia pueden aumentar su cuota de estudiantes internacionales a nivel mundial como resultado de su contención relativamente exitosa del virus. Otros países anglófonos, como Canadá, también pueden beneficiarse de su normativa más liberal en materia de inmigración y estudios. Independientemente de los problemas a corto plazo, algunos comentaristas han sugerido que puede surgir un "resquicio de esperanza" para las escuelas de negocios a partir de los desafíos actuales. El ecosistema de la educación empresarial puede desarrollar su propio sistema inmunológico, con estrategias internacionales más flexibles, innovadoras y colaborativas. Las escuelas pueden ser más resistentes, más relevantes y estar mejor preparadas para futuros trastornos, mientras que los estudiantes pueden ser más abiertos, más selectivos y cada vez más flexibles en la planificación de su formación en gestión internacional.

Sobre los autores Michael Osbaldeston, asesor principal de los servicios de calidad de la EFMD y antiguo decano de la Cranfield University School of Management Adriana Kudrnová Lovera, Directora de EQUIS, EFMD

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En una pandemia mundial en la que los responsables de las escuelas de negocios están preocupados por el aprendizaje virtual, los presupuestos y las burbujas de estudiantes, ¿dónde figuran los programas de doctorado en la lista de prioridades? Julie Davies, Nicola Palmer, Elena Braccia, Karen Clegg y Mark Smith tienen la respuesta

La crisis como oportunidad

La crisis como oportunidad | Julie Davies, Nicola Palmer, Elena Braccia, Karen Clegg y Mark Smith

ejos de ser las cenicientas de las escuelas de negocios, creemos que los investigadores de doctorado son clave para la producción de conocimiento y el avance del campo de la educación empresarial y de gestión. Sin embargo, debido a su tamaño relativamente pequeño, los programas de doctorado pueden haber sido ignorados en la crisis actual. Con el fin de establecer una red y compartir ideas sobre cómo seguimos garantizando un alto nivel de educación doctoral dentro de la cartera de escuelas de negocios durante la crisis COVID-19, lanzamos el primero de una serie de seminarios web de la EFMD centrados específicamente en los programas de doctorado de las escuelas de negocios. Estos seminarios web tienen como objetivo apoyar a la comunidad de académicos y personal de servicios profesionales que trabajan en la educación de doctorado en el ámbito de la empresa y la gestión. A partir de los debates del primer seminario web, nos basamos en múltiples perspectivas. Éstas van desde la participación de los estudiantes actuales en las diferentes etapas de sus viajes de doctorado hasta la facilitación del apoyo entre pares y la promoción de comunicaciones regulares y significativas en ambos sentidos. Esto es para mantener una comunidad de investigación vibrante virtualmente, un bienestar positivo y la progresión de los estudiantes. También consideramos el apoyo al (nuevo) profesorado, la necesidad de revisar los diseños de investigación, la adaptación de la formación en investigación, el contenido del programa y las vivas a distancia. Al mismo tiempo, debemos ser conscientes de la importancia de garantizar la continuidad y de tener en cuenta las circunstancias personales. Esto incluye cuestiones relacionadas con los diferentes tipos de estudiantes y las posibles desigualdades. Además, reflexionamos sobre la iniciación de los nuevos estudiantes de doctorado y la importancia de llevar un registro.

Hace diez años, en Global Focus, Sue Newell analizó un programa de doctorado para el siglo XXI que combina lo mejor de los enfoques estadounidense y europeo. Una década después, reflexionamos más ampliamente sobre cómo apoyar los programas de doctorado de las escuelas de negocios en el contexto bastante diferente de una pandemia mundial

Resumen Hace diez años, Sue Newell habló en Global Focus de un programa de doctorado para el siglo XXI que combina lo mejor de los enfoques americano y europeo. Una década después, reflexionamos más ampliamente sobre cómo apoyar los programas de doctorado de las escuelas de negocios en el contexto bastante diferente de una pandemia mundial. A menudo, en una crisis, las comunicaciones y las decisiones se centralizan para garantizar la claridad y la agilidad, así como la coherencia y la equidad para reducir la ansiedad y aliviar los problemas inmediatos. Nuestros debates sobre los programas de doctorado en el primer seminario web sobre programas de doctorado de la EFMD durante la crisis subrayaron la importancia de proporcionar un marco general que se comunique de forma centralizada. Esto es importante para que los estudiantes y sus supervisores puedan continuar de forma segura y sostenible y para evitar mensajes contradictorios a diferentes niveles. Al mismo tiempo, es necesario un enfoque individualizado, caso por caso, para apoyar a los principales interesados en los programas de doctorado. Esto es importante si queremos retener a los estudiantes actuales y ayudarles a graduarse, así como garantizar de nuevos estudiantes y una cultura de investigación vibrante. Además, consideramos el liderazgo de la crisis en términos de estrategias futuras.

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En primer lugar, destacamos la fase de respuesta de emergencia, los retos prácticos y metodológicos inmediatos a los que se enfrentan los estudiantes de doctorado, el profesorado y los gestores de las escuelas de negocios y de gestión derivados de la COVID-19. En segundo lugar, señalamos las respuestas a nivel universitario que apoyan los programas de doctorado y las iniciativas específicas en las escuelas de negocios con ejemplos de diferentes países. En tercer lugar, analizamos los retos futuros tras el cierre, ya que se están aplicando diversas vacunas en un contexto de crisis financiera sin precedentes y de protestas por las desigualdades sociales. Al resumir los resultados del primer seminario web, destacamos las nueve R de los programas de doctorado sólidos. Por último, destacamos las iniciativas positivas que han surgido a raíz de la crisis y que vemos como oportunidades para mantenerlas de cara a la recuperación.

La angustia del doctorado Mientras que algunos estudiantes de doctorado pueden seguir adelante, escribiendo sus tesis desde casa con ocasionales llamadas de Zoom para mantenerse en contacto, otros están angustiados y distraídos por la interrupción de sus planes. Por ejemplo, los estudiantes internacionales (y los miembros del profesorado) pueden estar sufriendo en el aislamiento lejos de casa, preocupados por la expiración de los visados y por cómo encontrarán los vuelos para viajar de vuelta a sus familias. Algunos estudiantes pueden estar inseguros sobre sus finanzas con la pérdida del trabajo remunerado y sobre sus futuras perspectivas profesionales. Otros pueden estar en hogares con múltiples ocupaciones, con ansiedades sobre la salud mental y el bienestar. Evidentemente, algunos tendrán dificultades para acceder a la tecnología y a conexiones fiables a Internet, y para encontrar un espacio adecuado para trabajar. Además, el perfil generacional de los estudiantes de doctorado significa que algunos se enfrentan a los retos de las tareas de cuidado adicionales, la educación en casa o el mantenimiento de una carrera.

2k+

El Departamento de Investigación de Postgrado de la Universidad de York (Reino Unido) siguió representando a los más de 2.000 estudiantes de investigación de la institución y cambió el tono de una sesión sobre "cómo sobrevivir al programa de doctorado" para centrarse en cómo "prosperar"

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En la Universidad Sheffield Hallam (Reino Unido), la introducción de un café virtual y un grupo de estudio en línea llamado "Focus Thursday" reconoció la amenaza de la soledad para una población de estudiantes que ya corre el riesgo de sufrir una crisis de salud mental y bienestar

Los estudiantes internacionales que han regresado a su país de origen pueden estar preocupados por trabajar en zonas con horarias diferentes a las de sus supervisores y encuestados. A algunos les preocupa la pérdida de oportunidades de practicar otro idioma en su universidad de acogida en persona. Dependiendo de la etapa en la que se encuentre su doctorado, puede haber preocupaciones reales sobre el acceso de los estudiantes al trabajo de campo, por ejemplo, a los estudios etnográficos. El aplazamiento de conferencias y oportunidades de prácticas, la falta de acceso a encuestados que han sido despedidos o que están demasiado ocupados para participar en la recogida de datos son otras consideraciones. También hay problemas para los proyectos financiados por la investigación que no permiten extensiones de tiempo o no tienen financiación adicional para apoyar la finalización. Los estudiantes que se encuentran al final de su doctorado pueden estar preocupados por su examen de doctorado, sus vivas virtuales y sus perspectivas profesionales. Respuestas inmediatas Al reflexionar sobre los programas de doctorado en las escuelas de negocios, consideramos en primer lugar los factores d e higiene y la jerarquía de las necesidades individuales de los estudiantes (para inspirarse en Herzberg y Maslow) que fueron vitales para garantizar la continuidad durante el estallido de la la pandemia. Para el personal de los servicios profesionales de las escuelas de negocios, la prioridad inicial era dar cuenta de todos los estudiantes de doctorado, especialmente los procedentes del extranjero. Tenían que documentar la ubicación física de los estudiantes, su bienestar y sus planes de finalización.

También comprobaban que los supervisores estuvieran en contacto para poder considerar cualquier cuestión de dificultad o solicitud de prórroga de matrícula. En la siguiente fase se establecieron procesos para mantener el contacto con regularidad para garantizar que los estudiantes se mantuvieran en el camino, y algunas instituciones concedieron prórrogas automáticas de tres a seis meses si lo solicitaban. El mantenimiento de un registro adecuado era una forma de garantizar que no se perdiera ningún estudiante y que se mantuviera un deber de atención para todos los estudiantes y los financiadores del proyecto. Las universidades trataron de garantizar que los estudiantes tuvieran acceso a sus compañeros en las comunidades en línea y que los servicios para estudiantes, como el apoyo a la salud mental, estuvieran fácilmente disponibles. Otra fase distinta fue la continuación de la formación doctoral virtual y la solidaridad comunitaria para mantener el impulso. Por ejemplo, el funcionario de enlace con los estudiantes de investigación de posgrado de la Universidad de York (Reino Unido) siguió representando a los más de 2.000 estudiantes de investigación de la institución y estableciendo contactos con ellos, y cambió el tono de una sesión sobre "cómo sobrevivir al programa de doctorado" para centrarse en cómo "prosperar". Las sesiones del programa dirigidas por los propios estudiantes, que ahora se llevan a cabo en línea con las aportaciones de los actuales estudiantes de doctorado y ex alumnos, son reconocidas como un salvavidas junto con la campaña "Smash Isolation" (Batir el aislamiento)

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de la Asociación de Estudiantes de Postgrado. La Escuela Europea de Verano de Doctorado de York, que debería haber tenido lugar en Maastricht durante cuatro días con un puñado de estudiantes excepcionales, se desarrolla ahora en línea y está abierta a más de 180 personas. Por otra parte, en la Universidad Sheffield Hallam (Reino Unido), la introducción de un programa de Café Virtual y del grupo de estudio en línea "Focus Thursday" reconoció la amenaza de la soledad para una población de estudiantes que ya corre el riesgo de sufrir una crisis de salud mental y bienestar. En la Universidad de Nottingham (Reino Unido), la formación y el desarrollo se han centrado en compartir experiencias y estrategias de afrontamiento. Los blogs de COVID-19 se han puesto en línea para que los investigadores de postgrado desarrollen un sentido de comunidad con consejos para adaptarse a los impactos de la crisis tanto a nivel personal como para su investigación. La situación actual ha demostrado el apetito por las colaboraciones interinstitucionales con invitaciones a seminarios de investigación (impartidos como seminarios web gratuitos) ofrecidos más ampliamente. Cinco años después de la publicación del documento "Who Shares Wins" (Quien comparte, vence) de Vitae (2015), las restricciones a las actividades, eventos y recursos presenciales dentro de las instituciones han permitido que surjan las semillas de un nuevo modelo de formación doctoral. Del mismo modo, algunos de los retos de accesibilidad a la movilidad de los estudiantes de doctorado se ven ahora con más simpatía, junto con la relajación de las normas sobre el gasto de los fondos de investigación. Mientras tanto, la huella de carbono se ha reducido de la noche a la mañana.

En su mayor parte, los estudiantes de doctorado en estudios empresariales y de gestión no suelen necesitar acceso a laboratorios físicos, especialmente si están escribiendo y han recogido sus datos, y pueden trabajar a distancia. Si los encuestados de su investigación están demasiado ocupados para completar los cuestionarios o las entrevistas, los estudiantes pueden se les puede animar, por ejemplo, a que vuelvan a revisar su revisión bibliográfica o a que llamen a los participantes en la investigación y recojan los datos individualmente, o bien a que utilicen conjuntos de datos disponibles públicamente. Al otro lado del confinamiento, los retos de empleabilidad en el contexto de una crisis financiera sin precedentes necesitarán una atención especial. La diversidad de los estudiantes de investigación de posgrado en las escuelas de negocios siempre ha supuesto la necesidad de apoyar las aspiraciones profesionales de los investigadores a tiempo completo y parcial, jóvenes y maduros, junto con el reconocimiento de las presiones laborales ejecutivas a las que se enfrentan los estudiantes de DBA. Los itinerarios de empleabilidad no están claros, pero sigue siendo necesario apoyar a nuestros estudiantes mientras navegan por un futuro económico incierto. En una nota más positiva, el contexto pandémico permite la aparición de nuevas competencias en línea. Al formar a los estudiantes de doctorado para que se presenten en línea, les permitimos diferenciarse positivamente ante los posibles empleadores. La Ecole de Management de Grenoble (Francia) pasó rápidamente a un sistema de vivas en línea para los doctorandos con el fin de apoyar la progresión y equipar a los estudiantes para las entrevistas de trabajo en línea. Al mismo tiempo, la experiencia de los estudiantes en el apoyo a la pedagogía de la escuela como animadores en entornos en línea les permitió demostrar sus competencias para los nuevos retos pedagógicos.

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180+

La Escuela Europea de Verano de Doctorado de York, que debería haber tenido lugar en Maastricht durante cuatro días, con un puñado de estudiantes excepcionales, se desarrolla ahora en línea y está abierta a más de 180 personas

En el otro extremo de la formación de doctorado, comunicar los mensajes a los futuros estudiantes y comprometerse a construir una comunidad en torno a ellos sigue siendo un reto clave. La necesidad de crear relaciones y confianza en la supervisión de la investigación de postgrado sigue siendo una prioridad. El acompañamiento y el apoyo de los compañeros son esenciales para su buena integración. En la Escuela de Economía de Estocolmo (Suecia), donde ni la nación ni la institución estaban cerradas, el reto de gestionar los periodos de cuarentena para los estudiantes internacionales entrantes exigía planificar las llegadas antes de los horarios formales de iniciación. Las reuniones previas a la salida y de bienvenida se consideraron cruciales para garantizar la conectividad y evitar el desgaste. Ha sido vital comunicar dónde se encuentran los puntos de contacto clave dentro y fuera del campus.

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Nuevas normas para el futuro La preocupación por el regreso al campus se mantendrá durante 2021 y es necesario tranquilizar a los estudiantes de investigación de posgrado nuevos y en progreso en todas las escuelas de negocios. Para ello es necesario reflexionar sobre nuestros comportamientos y prácticas tradicionales y adoptar nuevas normas de cara al futuro. Recomendamos nueve Rs: 1. (Re)establecer objetivos y expectativas claros y comprobarlos con frecuencia para apoyar la productividad y la motivación, por ejemplo, utilizando SkillsForge (skillsforge. com), un rastreador de progreso de los estudiantes en línea. 2. Relación: es vital mantener el impulso de las reuniones de supervisión para apoyar el rediseño de la investigación y/o los planes en consecuencia. 3. Habilidades de investigación, seguir aprendiendo y desarrollando un amplio conjunto de habilidades para la empleabilidad. En consulta con los estudiantes y el profesorado, mantener la formación en investigación, los seminarios web, los eventos, por ejemplo, explicar su tesis en tres minutos. Durante la pandemia se han organizado algunos seminarios web gratuitos increíbles, junto con el apoyo a las carreras, así como retiros virtuales de escritura.

4. Recordar regularmente el apoyo institucional disponible para fomentar la solidaridad de los estudiantes, reducir el estrés, apoyar la salud mental y física, el ejercicio y mantener el contacto. Las políticas y el apoyo centralizados pueden reducir la carga de los supervisores como contactos de primera línea para los estudiantes de doctorado, de modo que puedan concentrarse en el apoyo individual a sus estudiantes. 5. Rutinas que fomenten la motivación y la progresión, incluyendo espacios de trabajo designados, el uso de herramientas de productividad como la técnica Pomodoro, grupos de escritura y retiros virtuales. 6. Registros - anotar las pruebas de cómo COVID-19 ha afectado a la productividad de la investigación, ya que esto puede requerir financiación adicional o extensiones de tiempo. 7. Recuperación - descanso, autocuidado y pequeños actos de bondad para los estudiantes y supervisores. 8. Reconocimiento - celebrar las pequeñas victorias, mantener una actitud positiva y un sentido de gratitud. 9. Resiliencia - reflexionar sobre cómo los estudiantes pueden demostrar a los futuros empleadores de su progreso en el doctorado y su perseverancia en circunstancias difíciles. an unavoidable part of the foundation of a business education.

La crisis como oportunidad | Julie Davies, Nicola Palmer, Elena Braccia, Karen Clegg y Mark Smith

Al otro lado del cierre, los retos de la empleabilidad en el contexto de una crisis financiera sin precedentes necesitarán una atención especial. Los itinerarios de empleabilidad no están claros, pero sigue siendo necesario apoyar a nuestros estudiantes mientras navegan por un futuro económico incierto

Conclusión Esperamos que las nuevas formas de trabajar y colaborar dentro de las comunidades de doctorado de las escuelas de negocios sigan sirviendo de inspiración a medida que avanzamos en la realización de las intenciones de una oferta más combinada en la educación de doctorado. Las nuevas tecnologías nos han acercado a distancia. Somos optimistas en cuanto a que, en el contexto de los múltiples retos sanitarios, económicos, sociales y climáticos, la formación doctoral seguirá siendo una prioridad clave en las escuelas de negocios. Sólo el tiempo dirá si habrá un aumento de las solicitudes de ingreso en los programas de doctorado de las escuelas de negocios debido a la recesión económica. A pesar de los retos que suponen las dudas sobre el valor de un título de doctorado, las restricciones de los viajes internacionales y las limitaciones de financiación, los títulos de doctorado siguen siendo una parte vital del portflio de las escuelas de negocios. Junto con la comunidad educativa de doctorado, esperamos interactuar con los colegas en futuros seminarios web de la serie de programas de doctorado de la EFMD.

La conferencia de la Comunidad Doctoral EFMD La conferencia de la Comunidad Doctoral de la EFMD se celebrará en línea del 10 al 12 de mayo y será organizada por la Universidad de Economía y Negocios de Viena: https://events.efmdglobal.org/events/2021efmddoctoral-programmes-conference/ El evento contará con ponentes que son directores y gestores de programas de doctorado, ejecutivos de universidades centrales y representantes del Consejo de Educación Doctoral de la AEU, ETS Global y FindAPhd.

Sobre los autores La Dra. Julie Davies es profesora del Departamento de Trabajo Decente y Rendimiento de la Facultad de Empresariales y Derecho de la Universidad Metropolitana de Manchester, Reino Unido. La Dra. Nicola Palmer es Directora de Formación de Doctorado de la Universidad Sheffield Hallam, Reino Unido La Dra. Karen Clegg es Directora de Formación de Excelencia en Investigación de la Universidad de York, Reino Unido Elena Braccia es Directora de Programas de Doctorado, Stockholm School of Economics, Suecia Profesor Mark Smith es catedrático de gestión de recursos humanos de la Grenoble Ecole de Management (Francia) y director electo de la Stellenbosch Business School (Sudáfrica).

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El liderazgo en la era de las organizaciones auto gestionadas Por Peter Thomson

El liderazgo en la era de las organizaciones auto gestionadas | Peter Thomson

a pandemia de COVID-19 nos ha brindado una oportunidad única para tomar distancia y observar el mundo del trabajo bajo una nueva luz. Muchos de los supuestos sobre la forma en que estructuramos las organizaciones y cómo las dirigimos se han puesto en tela de juicio. El papel de los líderes se encuentra más cuestionado que nunca. Las lecciones del trabajo en casa A principios de 2020, cualquiera que sugiriera que el 40% de la plantilla de una organización pudiera trabajar desde casa habría sido considerado un loco. La idea de que esto también mejoraría la productividad habría caído en saco roto y pensar que la gente podría combinar el trabajo en casa con el cuidado de los niños y la educación en casa era claramente ridículo. Es increíble lo que podemos hacer cuando nos enfrentamos a una pandemia. Lo que hemos aprendido de la aplicación del trabajo a domicilio no es sólo que muchos trabajos pueden realizarse a distancia, sino que las personas pueden trabajar muy eficazmente sin necesidad de ser dirigidas de cerca. Ha puesto en tela de juicio la necesidad de todas esas reuniones de equipo, las sesiones presenciales y la orientación de la dirección. Ha demostrado que, si se les da libertad y responsabilidad, los empleados no se quedarán de brazos cruzados esperando que les digan lo que tienen que hacer, sino que utilizarán su iniciativa para superar los retos y seguir adelante con el trabajo. En consecuencia, ha planteado una interesante cuestión sobre el papel de los directivos y el valor añadido de toda la burocracia que hemos acumulado en nuestras organizaciones.

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No hay ningún incentivo para que los líderes actuales reduzcan su propia posición de poder y no está en su estructura psicológica el querer hacerlo. Siempre han vivido en un mundo en el que el poder, la información y la autoridad vienen de arriba y no pueden concebir la gestión de una empresa de otra manera

El despegue de la autogestión Ya existía un creciente movimiento de organizaciones que se han desprendido de los estratos de gestión y han empoderado a los empleados. La pandemia ha acelerado esta tendencia y ha puesto de relieve algunos ejemplos exitosos de organizaciones auto gestionadas. Durante los últimos 20 años, empresas como Semco en Brasil, W.L. Gore en EE.UU. y Mondragón en España han sido citadas como ejemplos novedosos de como una empresa puede funcionar con mínima interferencia de la dirección. Más recientemente, Buurtzorg, en los Países Bajos, Haier, en China, y Matt Black Systems, en el Reino Unido, han demostrado que las organizaciones pueden dirigirse de abajo a arriba, al dar verdadera autonomía a los individuos o a los equipos. Hasta ahora, estas empresas han sido los valores atípicos, pero ahora están entrando en la corriente principal de la organización del trabajo. La pandemia nos ha llevado a un punto de inflexión. No hay vuelta atrás. Ha abierto la posibilidad de una reestructuración drástica de las organizaciones y una mejora masiva de la productividad. Y nos hace cuestionar el valor añadido de la gestión y el liderazgo. Para entender esta revolución tenemos que cuestionar los supuestos construidos en las estructuras jerárquicas del siglo XX y volver a ver cómo hacer el trabajo con eficacia. Para ilustrar esto, volvamos a los primeros principios. 32

Cómo funciona Todas las organizaciones se comprometen, por ejemplo, en los contratos con los clientes, y necesitan satisfacer esos compromisos. Prometen hacer algo en el futuro por un precio y según una norma. Añaden valor a un insumo y producen un producto cubriendo sus costes. También se comprometen a cumplir la legislación y la normativa aplicable a su actividad. De alguna manera, tienen que repartir esto entre los empleados. En una empresa unipersonal, esta devolución es sencilla porque se produce en la mente de un solo individuo. Se celebran contratos, se acuerdan compromisos, se organizan los recursos y se planifican las actividades para satisfacerlos. En general, suelen ser organizaciones eficientes porque no se desperdicia el esfuerzo de coordinar a personas distintas. En las organizaciones más grandes, los compromisos contractuales y legales deben dividirse, planificarse, comunicarse, secuenciarse, coordinarse, controlarse, registrarse y revisarse. Además, hay que proporcionar los recursos necesarios a las personas adecuadas en el momento oportuno. Estas tareas constituyen la función principal de un equipo de gestión. Tradicionalmente, estas organizaciones se han dividido en funciones y han sido dirigidas por una jerarquía que adopta los principios de una economía de planificación centralizada. Esto está mediado por las "horas de trabajo", en contraste

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con el funcionamiento basado en la producción en la pequeña empresa. Las operaciones "basadas en el contrato" de la pequeña organización (el trabajo termina cuando el trabajo está completo) se han convertido en una operación "basada en el tiempo" en una gran empresa (el trabajo termina cuando suena la campana).

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Haier, el fabricante chino de electrodomésticos, ha evolucionado desde de la estructura piramidal tradicional a una serie de microempresas que emplean a 80.000 personas, todas las cuales actúan como empresarios

Mejorar la productividad Las organizaciones más grandes pueden producir una mayor eficiencia dentro de cada función si ésta puede mantenerse trabajando al máximo de su capacidad. Sin embargo, la eficacia global tiende a disminuir debido a los costes y la ineficacia que se producen entre las funciones y en toda la jerarquía. La mano de obra administrativa y de gestión utilizada en este enfoque suele ascender al 30% de la plantilla y a más del 40% de los costes laborales. Esto no añade ningún valor directo al proceso de cumplimiento del compromiso con el cliente. Además, los trabajadores tienden a perder de vista el resultado y a desconectarse de él. Su contribución empieza a parecerse a la de un "engranaje de una máquina". La desvinculación de los trabajadores es un resultado común, lo cual requiere gestión y supervisión adicionales. Todo esto conspira para producir una baja productividad general. Un enfoque alternativo es delegar todos los compromisos a los empleados individuales, manteniendo los costes laborales al mínimo y maximizando el compromiso. Un buen ejemplo de ello es Matt Black Systems, una empresa aeroespacial que ha aumentado la productividad por empleado en un 500%. El principio básico es sencillo: todo el trabajo es contractual, y todos los individuos asumen compromisos voluntarios específicos. Se pretende que las personas sean multidisciplinares; todos realizan las operaciones básicas de valor añadido de las ventas, el diseño, la producción (o la prestación de servicios) y el control (organización y mantenimiento de registros). Cuanto más valor añada un individuo, en relación con sus costes, más recompensa podrá obtener de su trabajo. La innovación y la eficacia se ven recompensadas tanto por la remuneración como por el hecho de que el trabajo se hace más fácil. 33

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La mayoría de los contratos van más allá de la capacidad de una sola persona y, en lugar de recurrir a una gestión costosa, la empresa creó un mercado interno en el que los individuos colaboran directamente. De este modo, la organización se convierte en una red de cadenas de suministro que van desde los clientes, pasando por la red interna, hasta los proveedores externos. Sin un equipo de gestión, los costes se han reducido, lo que ha permitido un gran aumento de la remuneración del personal productivo. Centrarse en un enfoque "basado en el contrato" ha demostrado ser más eficaz a la hora de cumplir con los compromisos, a la vez que proporciona puestos de trabajo muy atractivos y gratificantes. Impacto en la gestión Esto tiene importantes implicaciones para la dirección. En el caso de Matt Black Systems, los dos directores de la empresa cerraron sus oficinas en el edificio y optaron por trabajar desde casa. No querían interferir en el día a día de la operación, y dejaron que los empleados tomaran las decisiones. Otras organizaciones no han llegado tan lejos, pero funcionan casi sin directivos. Buurtzorg, por ejemplo, tiene 16.000 empleados, dos directores de línea y un grupo de personal de 100 personas. Hay muchos más ejemplos en el excelente libro “Humanocracy”, escrito por Gary Hamel y Michele Zanini. Entonces, si es posible dirigir organizaciones con muchos menos gastos generales y menos burocracia de gestión al aumentar la productividad de forma masiva, ¿por qué no hay más líderes que sigan esta tendencia? La respuesta es obvia cuando se piensa en la forma de trabajar de la mayoría de las organizaciones actuales. El líder de éxito en el pasado ha sido aquel que es poderoso y decisivo, que impresiona a los accionistas con una visión personal y se rodea (suele ser un hombre) de

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personas que piensan de forma similar. Les gusta tener poder, disfrutan estando en una posición de autoridad y, en muchos casos, son despiadados en su forma de tratar a la gente. Son los que "mejor saben", y por eso cobran cientos de múltiplos del salario medio del resto de la organización. Llegan, toman las "decisiones difíciles", despojando de activos, recortando la plantilla y aplicando controles financieros de arriba abajo. Promueven a las personas que piensan de la misma manera y se deshacen de los "rebeldes" que se atreven a pensar de otra manera. Esto explica por qué es tan difícil que las organizaciones existentes cambien. No hay ningún incentivo para los líderes existentes para reducir su propia posición de poder y no está en su estructura psicológica el querer hacerlo. Siempre han vivido en un mundo en el que el poder, la información y la autoridad vienen de arriba y no pueden concebir la gestión de una empresa de otra manera. Cambian a las personas en el organigrama, reorganizan las divisiones y modifican las operaciones de la empresa, pero se quedan con el modelo jerárquico y de silos que es el único que conocen.

Acciones para los líderes Para sobrevivir en un mercado competitivo, los líderes deben reducir los gastos de gestión y administración de sus organizaciones. Un buen ejemplo es Haier, el fabricante chino de electrodomésticos, que ha pasado de la tradicional estructura piramidal a una serie de microempresas que emplean a 80.000 personas, todas las cuales actúan como empresarios. Durante el proceso eliminaron a todos los mandos intermedios de 12.000 empleados, dando a cada uno la opción de convertirse en un verdadero empresario o marcharse. Esto ha tenido tanto éxito que Haier se ha expandido a otros países, adquiriendo GE Appliances en Estados Unidos en 2016. Han aplicado con éxito su modelo de autogestión aquí y siguen demostrando que funciona en múltiples culturas. La burocracia de la gestión puede verse amenazada por los modelos de autogestión, pero el liderazgo debe seguir floreciendo. Estos ejemplos exitosos demuestran que, si se les da un sentido de propósito y libertad para usar su iniciativa, los empleados pueden producir resultados extraordinarios. El papel del líder pasa a ser el de identificar y comunicar los resultados compartidos, escuchar las ideas generadas por los trabajadores y proporcionarles el apoyo necesario para alcanzar sus objetivos. Los líderes ya no son los que ejercen el poder y controlan las operaciones. Se convierten en facilitadores de la productividad y la innovación de los empleados al crear una cultura atractiva y por eliminar las barreras burocráticas que ahogan a tantas empresas hoy en día.

Sobre el autor www.futureworkforum.com/project/peter-thomson/

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Ted Ladd y Johan Roos conversan sobre la enseñanza en un mundo Covid

Las clases híbridas transforman el aprendizaje Una conversación con profesores de Hult, IE e IMD

uando reúnes a los mejores profesores de tres escuelas de negocios internacionales para debatir sobre los retos y los éxitos de la enseñanza en un mundo Covid, te enfrentas a la cruda realidad de que es posible que las cosas no vuelvan a ser lo mismo. Durante muchos años, el aprendizaje en línea era una opción a considerar por las escuelas de negocios. Ya no lo es. Ahora es obligatorio. Sin embargo, ahora también hay que prever un aula con estudiantes asistiendo en línea y personas físicamente en la sala al mismo tiempo. La realidad actual del aprendizaje híbrido deja a los profesores con una multitud de retos y preguntas: ¿Cómo diseñamos los cursos para garantizar la equidad en el acceso de los estudiantes, la atención del profesorado y una evaluación justa? ¿Cómo desarrollamos la confianza, el trabajo en equipo eficaz y el compromiso de los estudiantes en clases en las que los estudiantes están divididos físicamente? ¿Cómo cultivamos la conversación espontánea cuando las sesiones virtuales requieren una planificación tan meticulosa?

Antes de marzo de 2020, el aprendizaje híbrido (también llamado hyflex o aprendizaje concurrente) estaba reservado predominantemente a los alumnos a tiempo parcial que compaginaban los estudios con otros compromisos. Rara vez era la primera opción para los estudiantes, los profesores o las instituciones. Ahora, como señaló un profesor, "creo que lo híbrido será la norma, por las oportunidades que [ofrece]". Otro profesor instó a la cautela: "Tenemos que acertar con la pedagogía en línea primero, y luego desarrollar la pedagogía para los [formatos] híbridos". Este es un momento ideal para reflexionar sobre lo que funciona bien en un aula híbrida y sobre lo que todavía tenemos que encontrar nuevas soluciones. Para abordar esta cuestión, hemos reunido a profesores de tres escuelas de negocios acreditadas por EQUIS que atraen a estudiantes de todo el mundo.

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Arriba: profesores de Hult, IMD y IE conversan sobre la enseñanza híbrida

De la IMD Business School: • David Bach -Decano de Innovación y Programas, Lausana • Alyson Meister -Profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional, Lausana • Arnaud Chevallier -Profesor de Estrategia, Lausana Profesorado de IE Business School: • Patricia Gabaldón -Vicedecana de Innovación Pedagógica, Directora del Programa de Licenciatura en Economía y Profesora Asociada de Economía, Madrid • Ignacio Gafo -Decano Asociado de los programas Global y Exec MBA y Profesor de Marketing, Madrid • Kiron Ravindran -Profesor Adjunto de Sistemas de Información, Madrid Profesorado de Hult International Business School: • Omar Romero-Hernández -Profesor de Operaciones y Research Fellow, San Francisco • Selina Neri -Profesora de Gestión y Gobierno Corporativo, Dubai y Londres • Henrik Totterman -Profesor de Empresariado y Gestión, Boston • Ted Ladd -Decano de Investigación y Profesor de Iniciativa Empresarial, San Francisco (también actuó como facilitador)

Nuestra conversación se organizó para hacerse eco del flujo en el que el profesorado crea la experiencia del estudiante: el diseño del curso, la participación en el aula y las evaluaciones de los resultados del aprendizaje. Diseño del curso El formato híbrido cambia las interacciones entre el profesor y el alumno, como afirmó un profesor: "Los estudiantes solían venir a nosotros, ahora tenemos que ir a ellos". Los profesores reflexionaron sobre las implicaciones de este cambio en la forma de diseñar cada curso completo. Los participantes coincidieron de forma abrumadora en que, dejando a un lado la logística y la perspicacia técnica, el aprendizaje en línea ofrecía abundantes oportunidades. Partiendo de la aceptación de que los contenidos no pueden cubrirse de la misma manera que antes, los profesores se vieron impulsados a volver a los objetivos del curso y reorientar sus esfuerzos, descartando los materiales, ejercicios e incluso expectativas menos eficaces. Esta cita ilustra el reto: Volví a mi programa de estudios. Tuve muy presente el objetivo final que debíamos alcanzar, y admití que no podría abarcar todo de la misma manera que antes. Mi primer éxito fue admitir el fracaso y luego centrarme en cumplir la promesa del

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Otras organizaciones no han llegado tan lejos, pero funcionan casi sin directivos. Buurtzorg, por ejemplo, tiene 16.000 empleados, dos directores de línea y un grupo de personal de 100 personas

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Este rediseño no sólo requirió sustracciones. La introducción de una presencia virtual persistente como parte de la experiencia normal del aula mejora las oportunidades para que los estudiantes se conecten y se comuniquen con profesionales de la empresa en activo. Los ponentes invitados pueden ahora ser "traídos" para participar en espacios cortos y reintroducidos en semanas posteriores para evaluaciones de vídeo o lanzar propuestas virtuales

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Varios profesores llegaron a la conclusión de que 4,5 horas al día era la duración máxima para mantener la atención de los estudiantes en una clase híbrida

curso. Esta racionalización les permitió desprenderse de los contenidos superfluos y ampliar los mensajes y resultados fundamentales, centrándose en lo que es posible y en lo que es necesario. Este rediseño no sólo requirió sustracciones. La introducción de una presencia virtual persistente como parte de la experiencia normal del aula mejora las oportunidades para que los estudiantes se conecten y se comuniquen con profesionales de la empresa en activo. Los ponentes invitados pueden ahora ser "traídos" para participar en espacios cortos y reintroducidos en semanas posteriores para evaluaciones de vídeo o lanzar propuestas virtuales. Hay una advertencia: los ponentes invitados deben tener conocimientos de tecnología y confianza delante de una cámara, y esto no siempre es así. Este sencillo cambio amplía el acceso de los estudiantes a, literalmente, un mundo de experiencia sin costes ni logística adicionales. Cuando hablo de seguridad psicológica puedo preguntar: ¿quién tiene algunos recursos o vídeos estupendos?". De repente, [los alumnos de la clase] tienen un poco de Wiki en la clase. En lugar de que yo tenga que ser el encargado de entregar los recursos, la tecnología nos permite colaborar en clase sobre la marcha.

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Los panelistas coincidieron en que un diseño preciso y detallado del curso es aún más importante en un entorno de aula híbrida. Los profesores coincidieron en la necesidad de acortar cada segmento: una duración de unos 20 minutos es lo óptimo. También coincidieron en que el formato híbrido acentúa la necesidad de sustituir las lecturas previas a la clase por vídeos cortos, y que el tiempo de clase debe reservarse para los debates. (Este método se llama Flipped Classroom, o Aula Invertida). La amenaza de la "muerte por PowerPoint" está omnipresente incluso en los formatos híbridos. Con muchos estudiantes sentados a distancia, rodeados de posibles distracciones, una dependencia excesiva de las presentaciones de diapositivas puede precipitar la desconexión inmediata. Sin embargo, la espontaneidad y el tiempo no estructurado son menos factibles en un formato híbrido debido a la proximidad de las distracciones y a la necesidad de acortar la duración de los segmentos. Varios profesores llegaron a la conclusión de que 4,5 horas al día era la duración máxima para mantener la atención de los estudiantes en una clase híbrida. Esto no quiere decir que el aprendizaje no pueda producirse más allá de este umbral, sino que debe hacerse una clara diferenciación entre las horas de clase y las horas totales de trabajo. Los

estudiantes pueden interactuar con el material y entre sí fuera de las sesiones formales de clase de formas novedosas, desde contenidos asíncronos de origen colectivo hasta reuniones de equipo fácilmente convocadas a través de plataformas en línea. Las tecnologías y las prácticas que fundamenta un aula híbrida obligan a los profesores a reconsiderar los supuestos sobre la capacidad de sus alumnos para recibir y procesar la información. Me encanta la oportunidad que ofrece la clase híbrida de cuestionar la suposición de que todos los alumnos avanzan al mismo ritmo. Ahora intento que mi curso sea "a prueba de ritmo"; cómo puedo tener controles en equipo, encuestas abiertas, pruebas en equipo, diferentes horas de oficina conmigo para asegurarme de que todos avanzan. Algo que antes daba por sentado. Con sofisticados sistemas de gestión del aprendizaje, aplicaciones inteligentes y un enfoque más ambicioso para utilizar las sesiones online y presenciales de forma más constructiva, los profesores pueden hacer un mejor seguimiento del progreso de cada estudiante hacia los resultados del aprendizaje y ofrecer ayuda individualizada, a través de trabajo individual, colaboraciones en equipo o tiempo sincrónico con el profesor.

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No cabe duda de que existe un sentimiento de duelo por la enseñanza presencial y por el viaje de construcción de la cultura que los estudiantes crearon juntos en persona. Aunque hay mucho que aprender, mucho que considerar y, sin duda, muchos más cambios por venir, los estudiantes deben estar seguros de que sus profesores están a la altura de las circunstancias, diseñando nuevas experiencias para ello

La participación de los estudiantes Al igual que los profesores dedican tiempo al diseño del curso, los estudiantes deben dedicar tiempo a la preparación del mismo. Ambos van de la mano para crear una experiencia de aprendizaje redonda y colaborativa. Durante nuestra conversación, los profesores hablaron de cómo los estudiantes pueden no tener el tiempo y el espacio físico para dedicarse a la lectura tranquila y a la reflexión sobre el material. Yo solía ser menos indulgente si mis estudiantes de máster llegaban a clase sin estar preparados, pero ahora tienen sus propias crisis que son mucho más grandes que mis propios problemas, por lo que creo que la clave es ser un poco más empático e indulgente sobre las expectativas de cuántas horas deberían haber preparado antes de la clase. Los estudiantes que participan exclusivamente a través de los canales online pueden haber perdido el acceso a las conversaciones informales que se consideraban fundamentales para desarrollar su sentido más amplio de comprensión y conciencia. Incluso a los estudiantes que asisten a clase en persona no se les anima a reunirse fuera del aula por miedo a propagar la infección. Aunque los profesores pueden mostrarse empáticos con los retos del aprendizaje híbrido, siguen siendo optimistas y ambiciosos: Tenemos una batalla por la atención cuando algunas personas están conectadas en línea y otras están en la sala, así que [debemos considerar] la combinación de actividades de aprendizaje con actividades de compromiso. Uno quiere que [los estudiantes] estén aprendiendo el 100% del tiempo, pero no es realista.

Varios participantes mencionaron la necesidad de explorar materiales multimedia para sustituir los libros de texto. Consideraron que el formato híbrido acentuaba la necesidad de utilizar únicamente materiales contemporáneos: "Corremos detrás de la novedad: los estudiantes exigen lo último y lo mejor". La necesidad de nuevas formas de conectar a los estudiantes con el material impulsa a los profesores a fomentar un sentido de comunidad fuera del aula. Esto incluye experimentar con canales privados compartidos de YouTube, crear grupos de WhatsApp para que los estudiantes se conecten de manera informal y reintroducir herramientas como Slack para compartir ideas y preguntas. Estos mecanismos de participación también compensan el riesgo real de prestar menos atención a los estudiantes que se conectan en formatos híbridos. Creamos nuestra propia cuenta de Twitter para la clase y los alumnos empiezan a comentar en ella y, con el tiempo, llegan a esta configuración informal en la que empiezan a compartir chistes o cosas de fuera de la clase. La construcción de la comunidad no depende únicamente del profesor. Los ponentes coincidieron en que los estudiantes deben asumir cierta responsabilidad en la reimaginación de su propia experiencia de aprendizaje. En última instancia, deben encontrar nuevas formas de conectarse y relacionarse entre sí en entornos híbridos o totalmente virtuales. Esto no es sólo la nueva realidad de la educación empresarial, sino que también es la nueva realidad de los entornos laborales profesionales. Las indicaciones de los profesores sobre cómo iniciar y mantener estos entornos de forma constructiva son ahora una parte ineludible de los cimientos de una educación empresarial.

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Evaluaciones de los estudiantes El tema de las evaluaciones de los estudiantes puede ser polémico en el mejor de los casos. La cuestión de si los exámenes formalizados son la mejor medida de la competencia empresarial se puede debatir otro día. Basta con decir que los profesores de las aulas híbridas deben reflexionar sobre cómo miden el progreso de los estudiantes en estas difíciles circunstancias. Un profesor comentó: "Estos estudiantes no eligieron aprender así, agazapados en casa". Otro destacó la necesidad de mantener el sentido de realismo y relevancia en las clases híbridas: Al final del curso [los estudiantes] se presentan ante un "consejo", representado por un verdadero experto del sector. Tienen que desempeñar el papel en un entorno virtual en el que acuden a la junta, presentan su iniciativa y obtienen una respuesta inmediata de un alto ejecutivo. Esto hace que la clase sea muy realista. Los profesores comentaron una serie de adaptaciones que están realizando en las evaluaciones. No es de extrañar que muchos hayan recurrido a las tareas en vídeo. Animar a los estudiantes a presentar ensayos en vídeo que luego son calificados por otros estudiantes satisface múltiples criterios de evaluación: presentaciones coordinadas y sustanciales en equipo, seguidas de críticas detalladas de los estudiantes utilizando una plantilla proporcionada por el profesor que cubre todos los temas principales del curso. Estas críticas pueden ser devueltas a los equipos de estudiantes, proporcionando una gran cantidad de información. Algunos profesores se han adaptado a las aulas híbridas de otras maneras. En lugar de una tarea al final del curso, algunos sugirieron que la planificación de entregas más pequeñas a lo largo del curso garantiza que los estudiantes se mantengan centrados y comprometidos: Incluí más componentes en la evaluación, incluí más tareas de grupo, presentaciones de grupo más cortas de cinco minutos en clase y lo mismo con los entregables: los hice más pequeños en lugar de un gran examen final y eso me ayudó a mantener a la gente comprometida. 42

20mins Los panelistas coincidieron en que un diseño preciso y detallado del curso es aún más importante en un entorno de aula híbrida. Los profesores coincidieron en la necesidad de acortar cada segmento: una duración de unos 20 minutos es lo óptimo

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Conclusión Los profesores reconocieron que hay que seguir pensando y experimentando con el diseño de los cursos, la participación de los estudiantes y las evaluaciones. Aunque estas adaptaciones son vitales en medio de una pandemia, el aprendizaje híbrido puede persistir mucho tiempo después de que COVID-19 se disipe. Este debate colaborativo entre los líderes de las escuelas de negocios encapsuló los retos y las oportunidades del aprendizaje híbrido. No cabe duda de que existe un sentimiento de duelo por la enseñanza presencial y por el viaje de construcción de la cultura que los estudiantes crearon juntos en persona. Aunque hay mucho que aprender, mucho que considerar y, sin duda, muchos más cambios por venir, los estudiantes deben estar seguros de que sus profesores están a la altura de las circunstancias, diseñando nuevas experiencias para ellos. Seguimos comprometidos a ofrecer un aprendizaje de alta calidad e impactante, relevante para los líderes empresariales del nuevo mundo. Un agradecimiento especial a Jean-Francois Manzoni, presidente del IMD, y a Martin Boehm, decano del IE Business School, por organizar esta conversación tripartita.

Sobre los autores Ted Ladd es decano de investigación y profesor de espíritu empresarial, principalmente en el campus de Hult en San Francisco. Johan Roos es el Director Académico de Hult.

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Santiago García y Flavio Alzueta abordan la importancia, la responsabilidad y el impacto de la agricultura y la producción de alimentos

La responsabilidad ecológica de las escuelas de negocios: ¡empecemos por la mesa!

La responsabilidad ecológica de las escuelas de negocios: empecemos por la mesa | Santiago García y Flavio Alzueta

omo declaró el Comité de Concesión del Premio Nobel de 2020, "hasta el día en que tengamos una vacuna médica, la comida es la mejor vacuna contra el caos". La concesión del Premio Nobel de la Paz 2020 al Programa Mundial de Alimentos (PMA) de las Naciones Unidas es un claro reconocimiento de la importancia de los alimentos, especialmente en tiempos de crisis. La pandemia de COVID-19 ha destrozado el modo de vida, la salud y la economía de algunas naciones enteras. Sin embargo, mientras que muchos sectores de la economía y la industria han estado luchando, un sector que sigue siendo tan resistente como necesario es el de la alimentación y la agroindustria, un sector que representa $5 billones a nivel mundial, proporcionando empleo (y medios de vida) a más de mil millones de personas, o el 28% de la fuerza de trabajo mundial. La importancia, la responsabilidad y el impacto de la agricultura y la producción de alimentos no se basan únicamente en su papel como proveedor de los tan necesarios víveres para animales o humanos. De esta actividad se derivan importantes consecuencias medioambientales, ya que la agricultura, la silvicultura y las actividades relacionadas con ella suponen el uso del 40-50% de la masa terrestre existente y aproximadamente una cuarta parte de todas las emisiones de gases de efecto invernadero del ser humano.

Ante este contexto, ¿qué hacen las escuelas de negocios? O, ¿qué podrían hacer? La respuesta a la primera pregunta es, por desgracia, "no mucho". Es cierto que algunas universidades ofrecen formación técnica o de ingeniería sobre silvicultura, agricultura, gestión del suelo y del agua, y actividades relacionadas. Junto a estos cursos técnicos especializados, algunas escuelas de negocios también tienen una selección muy limitada de programas de agronegocios, en su mayoría de nivel de postgrado. Sin embargo, la International School of AgriManagement (ISAM), lanzada en España en 2019, es la primera escuela internacional totalmente especializada en este campo. Hasta entonces, no había ninguna escuela de negocios con la principal razón de ser de desarrollar una mano de obra altamente especializada en la gestión de las actividades vitales del sector primario, que abarca la producción agrícola, la gestión de la tierra y el agua, la pesca y la ganadería. En cuanto a la segunda pregunta sobre lo que podrían hacer las escuelas de negocios, podemos confirmar que, a base de las demandas sociales, medioambientales y económicas, la mayoría de nuestros retos y prioridades actuales están relacionados con las dos grandes áreas: asegurar el aumento de la demanda y las operaciones ecológicas.

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Garantizar el aumento de la demanda Según la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), en 2030 el mundo necesitará alimentar a dos mil millones de personas más que en la actualidad. Esto refleja un aumento de la demanda del 60% por encima de los niveles de producción actuales, mientras que, al mismo tiempo, una cifra récord de 440 millones de personas sufrirá desnutrición crónica. Las escuelas de negocios deben ser parte de la solución a este desafío y, como líderes educativos, debemos asegurarnos de que esta cuestión sea una prioridad. Para servir verdaderamente a la sociedad, como la mayoría de nosotros promete en las declaraciones de misión de nuestras escuelas, debemos convertirnos en buscadores activos de soluciones ante este desalentador escenario. En lugar de una solución radical y global, la situación puede abordarse mejor mediante el uso de una estrategia múltiple.

Reducir el desperdicio de alimentos por sí sola puede tener un fuerte impacto: según la FAO, llegamos a tirar la enorme cantidad de 1.300 millones de toneladas de alimentos cada año. En EE.UU., por ejemplo, el trayecto desde la cosecha hasta la estantería del supermercado supone una pérdida total del 22% de la producción de alimentos, por un valor estimado de 400 millones de dólares, debido sobre todo a las malas actividades agrícolas, el almacenamiento y el transporte. Reducir el desperdicio de alimentos también tiene importantes beneficios colaterales: hay que tener en cuenta que cuando desperdiciamos alimentos, también desperdiciamos el agua y la energía utilizadas en el cultivo, el transporte, el almacenamiento o el envasado. Además, la comida en un vertedero sólo contribuirá a la contaminación y a la putrefacción, produciendo metano y agravando así el cambio climático.

La responsabilidad ecológica de las escuelas de negocios: empecemos por la mesa | Santiago García y Flavio Alzueta

Los beneficios de las buenas prácticas agrícolas y empresariales van mucho más allá de la mesa. Aunque las escuelas de negocios no han sido especialmente aptas para aprovechar el momento y elaborar recetas ganadoras, los retos actuales deberían hacernos revisar nuestras prioridades

57%

En América del Norte se pierde un total del 22% de los alimentos durante las fases de manipulación y almacenamiento, procesamiento y distribución. Esta cifra se eleva a un llamativo 57% en el África subsahariana

El upcycling se está convirtiendo en una tendencia con gran potencial para maximizar el uso de los alimentos. Además de las obvias ventajas de maximizar la disponibilidad de alimentos, la transformación del material de desecho de alimentos (semillas, cáscaras, etc.) en productos de valor añadido tiene un impacto económico positivo, estimado en $46.7 billones de dólares solo en Estados Unidos en 2019. También hay beneficios sociales evidentes en términos de creación de empleo, asequibilidad de los alimentos o salud ambiental, y nuestra misión aquí es actuar como catalizador para estudiar y fomentar estas prácticas. Impulsar el rendimiento de los cultivos es otra estrategia para aumentar la disponibilidad de alimentos. El uso generalizado de técnicas hidropónicas, en las que los cultivos se cultivan sin suelo y con nutrientes minerales, puede multiplicar la producción entre tres y diez veces, además de reducir el desfase entre la cosecha y el consumo. Además de las ganancias de productividad, el uso de agua puede reducirse hasta en un 90% y el uso de fertilizantes y pesticidas puede minimizarse ya que la producción se realiza en un entorno controlado. Asimismo, la agricultura vertical en las ciudades permite producir alimentos en ciclos fiables y cerca del consumidor, lo que reduce la huella de carbono al disminuir la necesidad de transporte.

Operaciones ecológicas Afortunadamente, las generaciones que estamos educando actualmente están adoptando la sostenibilidad y el medio ambiente como responsabilidades primordiales. Estas preocupaciones, compartidas por la Unión Europea, se reflejan en el Green Deal europeo, una estrategia articulada con el objetivo final de que Europa sea neutro en carbono para 2050. En el centro del Green Deal se encuentra la estrategia "De la granja a la mesa", que enlaza con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU y, como tal, "aborda de forma integral los retos de los sistemas alimentarios sostenibles y reconoce los vínculos inextricables entre personas sanas, sociedades sanas y un planeta sano". En el marco de la estrategia "De la granja a la mesa", los objetivos son los siguientes: (1) Garantizar el acceso de los europeos a alimentos sanos, asequibles y sostenibles; (2) Hacer frente al cambio climático; (3) Proteger el medio ambiente y preservar la biodiversidad; (4) Garantizar un rendimiento económico justo en la cadena de suministro; y (5) Aumentar la agricultura ecológica. Tres áreas específicas, entrelazadas entre sí, son fundamentales para alcanzar los objetivos de la Granja al Tenedor:

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La producción de alimentos ecológicos sigue siendo un pilar fundamental para la salud de las personas y el medio ambiente, y para lograrlo, la UE ha fijado objetivos estrictos para 2030. Para entonces, el uso de productos químicos y plaguicidas peligrosos debe reducirse en un 50%, mientras que las tierras de cultivo ecológicas deben aumentar hasta el 25% del total de las tierras cultivadas. En la misma línea, la venta de antimicrobianos para los animales de granja y la acuicultura, responsables de unas 33.000 muertes en la UE, debe reducirse en un 50%. Paradójicamente, los productores de alimentos ecológicos de toda la vida manifiestan activamente su oposición a estos objetivos, ya que consideran que la mayor disponibilidad de productos ecológicamente sostenibles y saludables reduce su actual ventaja competitiva como pioneros. Comprender los matices y la dinámica del diseño y la aplicación de las políticas, incluso cuando en principio éstas tienen como objetivo el bien común, es una tarea fundamental y las instituciones educativas no deberían ignorarla. Mejorar la cadena de suministro es un eje de acción que puede tener enormes consecuencias financieras y medioambientales. Para producir una barra de chocolate en el Reino Unido, el aceite de palma procede de Indonesia, el sulfato de calcio de la India, el cacao de Colombia/ Venezuela, la sal de China, la leche y el trigo de Kazajistán, el azúcar de Brasil y las proteínas de Estados Unidos. La reducción de las emisiones de carbono y la mejora de los beneficios económicos derivados de la optimización de la carga y las rutas son dos caras de la misma moneda. Para ello, la clave está en una cuidadosa planificación y en compartir las redes de transporte con el apoyo de big data y los sistemas inteligentes para garantizar la entrega a tiempo, ahorrar espacio de almacenamiento y reducir la pérdida de alimentos. Además de mejorar la distribución, también podemos obtener importantes beneficios si se universalizan las buenas prácticas de automatización, clasificación, manipulación,

almacenamiento y envasado. Mientras que en América del Norte se pierde un total del 22% de los alimentos durante las fases de manipulación y almacenamiento, procesamiento y distribución, esta cifra se eleva a un llamativo 57% en el África subsahariana. La protección del suelo puede ser un factor de cambio importante para mejorar radicalmente la salud y el medio ambiente. Los suelos gravemente degradados debido a la deforestación, el monocultivo, el labrado de la tierra y el uso intensivo de fertilizantes provocan la desertificación y la disminución de la productividad de la tierra. Según la ONU, el 74% de las personas que viven por debajo del umbral de la pobreza se ven afectadas por la degradación del suelo. Además de los evidentes beneficios medioambientales que supone el uso del suelo como sumidero natural de CO2 a través de la fotosíntesis, se pueden obtener beneficios económicos con la implantación de prácticas ecológicas que van más allá de la obvia de obtener precios superiores para los productos ecológicos. La emisión de certificados de reducción de CO2 derivados de prácticas agrícolas respetuosas con el medio ambiente ofrece a los agricultores responsables beneficios financieros al tiempo que hacen el bien, ya que la venta de estos bonos de carbono en el mercado internacional del carbono puede constituir una fuente adicional de ingresos. Como se ve, los beneficios de las buenas prácticas agrícolas y empresariales van mucho más allá de la mesa. Aunque las escuelas de negocios no han sido especialmente aptas para aprovechar el momento y elaborar recetas ganadoras, los retos actuales deberían hacernos revisar nuestras prioridades. Hay beneficios económicos y sociales que obtener y, como tales, debemos ser, si no chefs aclamados, al menos cocineros cualificados capaces de enseñar a los estudiantes a confeccionar el menú adecuado, combinando sabiamente las ganancias financieras y las prácticas sostenibles para que podamos servir un futuro mejor para todos.

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Como parte del Green Deal de la UE, para 2030 las ventas de antimicrobianos para animales de granja y acuicultura, responsables de unas 33.000 muertes en la UE, debe reducirse en un 50%

La responsabilidad ecológica de las escuelas de negocios: empecemos por la mesa | Santiago García y Flavio Alzueta

En la Escuela de Negocios de Rennes hemos decidido que este asunto es de vital importancia. Plantando las semillas de este futuro mejor, hemos contribuido a los objetivos expuestos en este artículo designando la agroindustria/ agricultura, así como la cadena de suministro verde, como dos de nuestras áreas de investigación de excelencia. Para complementar esta experiencia y llevar el conocimiento al terreno, nos hemos convertido en el socio académico fundador de ISAM, la primera Escuela Internacional de Gestión Agrícola del mundo. Se han sembrado las semillas de un futuro mejor para todos. ¿Nos vemos en nuestra mesa? ¡La comida va por nuestra cuenta!

Sobre los autores Santiago García es decano de la Escuela Global de la Escuela de Negocios de Rennes, Vicepresidente del Consejo Asesor del ISAM, y Profesor Distinguido del ICEA, Universidad de La Sabana Flavio Alzueta es Presidente del Consejo Asesor y socio fundador de ISAM

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Por Mark Thomas

¿Qué papel adoptará RRHH en el nuevo mundo del trabajo y de la empresa?

¿Qué papel adoptará RRHH en el nuevo mundo del trabajo y de la empresa? | Mark Thomas

Durante mucho tiempo, la profesión de RRHH ha luchado con un problema de marca e identidad. ¿Cuál es el papel de RRHH? ¿Es suficientemente estratégico? ¿Cómo añade valor?

OVID 19 ha tenido un impacto devastador en el mundo. Los gobiernos y las empresas se han visto desafiados como nunca antes. Los líderes están luchando no sólo para gestionar el impacto inmediato, sino también el impacto a largo plazo para sus negocios. La crisis ha puesto en evidencia a muchas empresas por su falta de resistencia organizativa. Al evaporarse la demanda de los clientes, las empresas Zombie, cargadas con enormes capas de deuda y falta de reservas de efectivo, han caducado casi de la noche a la mañana. Una encuesta de la Oficina de Estadísticas Nacionales del Reino Unido (ONS) informó de que más del 50% de las empresas británicas sólo tenían suficiente efectivo para seis meses. En consecuencia, el reto de desarrollar la capacidad de recuperación y la sostenibilidad de la organización es ahora prioritario en la agenda del liderazgo. Una pregunta importante relacionada con este reto es: ¿qué papel desempeñarán los RRHH en la configuración del nuevo mundo de los negocios y del trabajo? Durante mucho tiempo, la profesión de RRHH ha luchado con un problema de marca e identidad. ¿Cuál es el papel de RRHH? ¿Es suficientemente estratégico? ¿Cómo añade valor? Desde principios de la década de 2000, el académico y consultor estadounidense Dave Ulrich defendía un modelo que ha influido en la mayoría de las funciones de RRHH del mundo. Al ilustrar cómo las estrategias efectivas de gestión de personas pueden dar lugar a un aumento del valor para los accionistas, Ulrich defendió un conjunto distintivo de roles para la función. Aunque el modelo de socio empresarial de Ulrich fue adoptado universalmente, es discutible si produjo el resultado deseado de situar a los RRHH en el centro de las organizaciones. Algunos detractores han argumentado que el modelo de Ulrich hizo que fuera más difícil hacer

negocios con RRHH. Otros han argumentado que dio lugar a una descualificación de la función, ya que las funciones tradicionales se deconstruyeron y se subcontrataron. La función de RRHH también tiene una larga historia de buscar sin cesar lo nuevo, en lugar de centrarse en los fundamentos del negocio. Muchas funciones han demostrado ser lentas a la hora de aprovechar las oportunidades que han colocado a las personas en el centro de la agenda empresarial. Ya sea a través de movimientos como el servicio al cliente, la calidad o, más recientemente, "delgado" y "ágil", RRHH ha permitido a menudo que otras funciones, como la ingeniería o la tecnología de la información, tomen la iniciativa y defiendan el enfoque. La consecuencia ha sido alimentar aún más el debate sobre la capacidad de RRHH para demostrar una contribución de valor añadido. No cabe duda de que las funciones de RRHH han estado trabajando 24 horas al día, 7 días a la semana para hacer frente a los desafíos de la reestructuración y a las consecuencias de los "términos y condiciones" del coronavirus. Muchas compañías aéreas, minoristas, de servicios y de hostelería se encuentran en situación de "soporte vital". Las empresas tienen que sucumbir a los brutales imperativos comerciales de reducir costes y preservar el efectivo a toda costa. Se están llevando a cabo programas de reestructuración severos que hacen que muchos empleados experimenten un trauma de "víctima o superviviente". Aunque esto es una consecuencia inmediata e inevitable de la crisis, los profesionales de RRHH deben estar alerta y no perder de vista el panorama general. Puede que la posición actual de recorte de costes y reducción de personal no

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sea suficiente para garantizar la supervivencia a largo plazo. Muchas de las empresas que están desapareciendo son producto de mercados, liderazgos y modelos de negocio fallidos; muchas de ellas estaban en graves dificultades antes de la crisis. El virus simplemente las llevó al límite. En medio de la brutal reestructuración, la crisis actual también ha colocado, irónicamente, a las personas en el centro de las organizaciones y ha redefinido quiénes son las "personas más valiosas e importantes". En medio de la salvaje reducción de costes, vuelven a surgir rápidamente cuestiones eternas como la confianza, la apertura y la transparencia. La protección de la salud y la seguridad del personal será clave para generar lealtad y compromiso emocional en el futuro; diferenciadores clave para las empresas ganadoras del futuro. La gente también se pregunta "¿qué tal lo hicieron nuestros líderes durante la crisis?". Las respuestas a esta pregunta tendrán un gran impacto en el regreso de muchas empresas al nuevo mundo. Los líderes de estilo tradicional se verán sometidos a la prueba de una nueva agenda de capitalismo basado en las partes interesadas que eleva el medio ambiente, la contribución social y la justicia, a nuevas cotas. Ya no bastará con hablar de boquilla. Uno de los capitalistas más exitosos del mundo, Larry Fink, fundador de BlackRock, ha dicho recientemente: "En el futuro, se va a prestar mucha más atención a la sociedad, los clientes, la familia y los empleados". Desarrollar la capacidad organizativa futura, la sostenibilidad y el éxito en esa agenda es algo a lo que pueden contribuir muchos profesionales de RRHH de alta calidad. Pero va a ser una tarea difícil para los profesionales de RRHH, y algunos quizás ya están cayendo en la trampa de los RRHH al viejo estilo. Las presiones financieras y económicas ya están ahogando los llamamientos a una "nueva forma" de operar. La mentalidad de los líderes, preocupados por la supervivencia a corto plazo, junto con la miopía de las hojas de cálculo, se ha

convertido en un problema de la hoja de cálculo, tratarán de silenciar los debates radicales sobre nuevas agendas empresariales, organizativas o de personal. o de las personas. Sin embargo, sabemos que las organizaciones resistentes no sólo sobreviven a largo plazo, sino que prosperan, se desarrollan y crecen. Un aprendizaje clave de la crisis es que son las personas las que están en el corazón de las organizaciones. Son las personas en la sala de cuidados intensivos, en la caja del supermercado, en el camión de la basura y en el depósito de transporte las que han marcado la diferencia crítica; no los líderes ni los mandos intermedios, sino las personas en la sala de máquinas. En los últimos tiempos, la agenda de liderazgo del pensamiento de RRHH ha estado dominada por temas que implican roles con propósito, contratos de trabajo fluidos y flexibles y mejores oportunidades de aprendizaje y desarrollo. La comunidad de RRHH ha subrayado constantemente la necesidad de desarrollar empleados totalmente comprometidos y resistentes con vistas a desarrollar equipos

50%

Una encuesta de la Oficina de Estadísticas Nacionales del Reino Unido (ONS) informó de que más del 50% de las empresas británicas sólo tenían suficiente efectivo para seis meses.

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Algunas de las cuestiones críticas RRHH tendrá que facilitar • ¿Qué está haciendo y aprendiendo nuestra empresa de la crisis? • ¿Cómo tratamos a las personas de las que tenemos que despedirnos? • ¿Hasta qué punto ha sido fácil hacer negocios con nosotros? • ¿Cuánto de lo que hicimos ha resultado irrelevante? • ¿Qué podemos hacer mejor, más rápido y a menor coste que nuestras anteriores formas de operar? • ¿Cómo podemos añadir valor a nuestros clientes en el futuro? • ¿Cuáles son nuestros futuros profesionales y acciones empresariales? • ¿Cómo ayudamos a las personas a volver a comprometerse con sus colegas y clientes? • ¿Cómo podemos centrarnos en las cosas correctas mientras intentamos salir de la crisis? • ¿Cómo capacitamos a un gran número de nuestros empleados para un nuevo futuro? • ¿Cómo podemos reanimar a las personas en torno a las nuevas formas de trabajo?

ágiles para producir organizaciones de alto rendimiento. La caja de herramientas de RRHH de la última década se adapta perfectamente a un nuevo mundo laboral y empresarial. Muchas empresas que han navegado con éxito por la crisis han mostrado estas capacidades y atributos; apuntalados por un fuerte sentido del poder de la gente que ha respondido a las demandas de la crisis. Un examen superficial del reciente libro de programas y ofertas de RR.HH. revela que tiene mucho que ofrecer en cuanto a la creación de nuevas capacidades organizativas y de resiliencia, en un mundo post-Covid: • Organización en red: trabajar con socios de formas nuevas y radicales, por ejemplo, clientes, proveedores y partes interesadas. • Organización virtual: simplificación de estructuras y procesos para una nueva organización, junto con el trabajo a domicilio y a distancia. 53

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El gran experimento de COVID-19 de trabajar desde casa ha demostrado que se puede confiar en que la mayoría de la gente haga lo correcto. Por lo tanto, los profesionales de RRHH tendrán que defender e implementar todo su repertorio de herramientas para ayudar a facilitar una fuerza de trabajo comprometida y motivada para una nueva era de vida laboral. Un mayor nivel de flexibilidad y enfoque en todos los aspectos de la gestión de personas tendrá que convertirse en la posición por defecto

• Holacracia: el poder de la organización se distribuye en toda la organización a través de equipos distintos, autónomos pero simbióticos, en lugar de hacerlo verticalmente. • Desarrollo personal: por ejemplo, mentalidad y habilidades para el desarrollo del bienestar, la construcción de la resiliencia y la navegación por el nuevo reto del trabajo a domicilio y a distancia • Desarrollo del talento: por ejemplo, para romper los paradigmas empresariales y organizativos existentes y desarrollar la mentalidad para romper con los paradigmas empresariales y organizativos existentes y desarrollar una mentalidad que permita la disrupción y la reinvención constantes. • Recursos Humanos digitales y analíticos: pasar a medios más inmediatos y personalizados Preparación para un futuro sorprendente: desarrollo de la agilidad, la flexibilidad y la adaptabilidad de las políticas, los procesos, los contratos y los sistemas digitales. • Organización del aprendizaje: por ejemplo, el microaprendizaje y el aprendizaje autodirigido altamente relevantes que abordan la necesidad de reequipar a plantillas enteras con nuevas habilidades y capacidades • Rendimiento y evaluación del equipo, incluida la autoevaluación en un mundo virtual • Utilización de herramientas digitales para el seguimiento de los comentarios y el rendimiento 54

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• Desarrollo de la cultura, por ejemplo, fomentando el compromiso de las personas con propósito y energía. Desarrollar una cultura en la que las preguntas poderosas que implican decir la verdad al poder se conviertan en la norma • Remuneración: adaptación a la nueva dinámica: economía colaborativa, prácticas de trabajo flexibles, interrupciones de la carrera profesional, interrupciones por estudios. • Cumplimiento de la normativa: respuesta a las políticas sociales cambiantes y a las agendas de los empleados y los clientes Entonces, ¿cómo se enfrenta RRHH a este reto? En primer lugar, los líderes y profesionales de RRHH necesitan establecer una agenda desafiante y ambiciosa dentro de sus organizaciones. Deben alertar a sus equipos de dirección sobre los peligros de caer en la trampa de un modelo de "seguir como siempre" y de la inercia. Todos los aspectos de la empresa y la organización deben ser objeto de una intensa revisión. Extraer todo el aprendizaje de la crisis exigirá una nueva cultura de conversaciones poderosas que "digan la verdad al poder" y busquen confrontar todos los aspectos del funcionamiento de una empresa. Los líderes y profesionales de RRHH deben desempeñar un papel central en la estructuración y facilitación de estas conversaciones en todos los niveles de su organización. Los resultados de las mismas constituirán la base de una nueva forma de generar valor para el cliente y de comprometerse con todas las partes interesadas clave. El gran experimento de COVID-19 de trabajar desde casa ha demostrado que se puede confiar en que la mayoría de la gente haga lo correcto. Por lo tanto, los profesionales de RRHH tendrán que defender e implementar todo su repertorio

de herramientas para ayudar a facilitar una fuerza de trabajo comprometida y motivada para una nueva era de vida laboral. Un mayor nivel de flexibilidad y enfoque en todos los aspectos de la gestión de personas tendrá que convertirse en la posición por defecto. Los RRHH tendrán que pasar de un enfoque de "talla única" a un nuevo nivel personalizado de compromiso del personal en el que se satisfaga la necesidad individual en lugar de la grupal. Los líderes de RRHH tendrán un papel fundamental a la hora de liderar desde el frente e influir en sus colegas de liderazgo más amplio sobre los beneficios de un nuevo tipo de agenda de trabajo-empleado. Las organizaciones ganadoras del futuro no serán sólo aquellas empresas que aprovechen las oportunidades para deconstruir y remodelar radicalmente sus modelos de negocio y que, al mismo tiempo, ejerzan una disciplina financiera prudente y bien calculada. Las organizaciones ganadoras del futuro tendrán que transformar radicalmente sus relaciones con los empleados y volver a comprometerse emocionalmente con su gente como nunca antes. Equipados con una caja de herramientas muy apropiada y llena de recursos para las personas y las soluciones organizativas para un mundo post-Covid, los profesionales de RRHH tienen una oportunidad increíble para seguir una agenda y un viaje de destrucción y reinvención creativa. El objetivo final es lograr una organización exitosa, resistente y sostenible, con un verdadero sentido de propósito y personas plenamente comprometidas. El tiempo dirá si los RRHH están a la altura de este reto.

Sobre el autor www.futureworkforum.com/project/peter-thomson/

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El liderazgo de las escuelas de negocios bajo la lupa Opiniones del seminario web de la EFMD sobre el liderazgo de las escuelas de negocios, por Julie Davies, Ewan Ferlie, Heather McLaughlin y Howard Thomas

El liderazgo de las escuelas de negocios bajo la lupa | Julie Davies, Ewan Ferlie, Heather McLaughlin y Howard Thomas

os líderes de las escuelas de negocios se ven "exprimidas" por una serie de métricas internas. Estas métricas se centran en una estrecha gama microgestionada de indicadores clave de rendimiento para aumentar los ingresos, la investigación y las clasificaciones. Este estilo de control financiero centralizado ha distraído, en muchos casos, a los decanos y a sus equipos de abordar seriamente las crisis de larga duración que la actual pandemia mundial ha puesto de manifiesto. Este artículo recoge los debates del seminario web de la EFMD sobre el liderazgo de las escuelas de negocios, que forma parte de la serie de seminarios "El futuro de las escuelas de negocios". El liderazgo en situaciones de crisis Los términos "gestión de crisis" y "liderazgo de crisis" se utilizan indistintamente. Sin embargo, se espera que los líderes de crisis establezcan un sentido de propósito e inspiren y motiven a los individuos para alinear sus esfuerzos con el contexto y la cultura de la organización. En las entrevistas realizadas por Julie Davies antes de la pandemia con varios decanos de escuelas de negocios sobre incidentes críticos, los comportamientos de liderazgo de crisis que se consideraron eficaces fueron escuchar, la reflexividad, la empatía, el trato digno a las personas y tomar el tiempo necesario para tomar decisiones basadas en las pruebas, la ética y la humildad moral.

Los términos "gestión de crisis" y "liderazgo de crisis" se utilizan indistintamente. Sin embargo, se espera que los líderes de crisis establezcan un sentido de propósito e inspiren y motiven a los individuos para alinear sus esfuerzos con el contexto y la cultura de la organización

Sin embargo, muchos decanos se han negado a aceptar la necesidad de abordar las crisis profundas y cambiar los modelos y sistemas de las escuelas de negocios. El modelo dominante de positivismo ha persistido, con el profesorado incentivado para publicar artículos en revistas de primer nivel que los directivos en activo nunca leen (Peters & Thomas, 2020). La crisis de COVID-19 ha demostrado que en gran medida las escuelas de negocios han ignorado los repetidos llamamientos a un renovado sentido del propósito para atender a las disrupciones sociales y tecnológicas. Y ello a pesar de iniciativas como el PRME, el Instituto Aspen y la red Responsible Research for Business and Management (RRBM). La crisis mundial de la salud pública ha puesto de manifiesto la falta de inversión de las escuelas de negocios en la educación digital y la falta de atención al plan de estudios básico, en cuanto a la forma de gestionar la inclusión financiera y social, el cambio climático y otros retos medioambientales. Además, las escuelas de negocios y los organismos de acreditación pertinentes también han sido negligentes a la hora de abordar las cuestiones relativas a la asequibilidad y la accesibilidad de la educación en materia de gestión, así como la importancia del compromiso y el impacto significativos de las partes interesadas. Hamel (1996: 113) comentó que la enseñanza en las escuelas de negocios "es un poco como ser gerente en una zona de terremotos. Nunca ha sido mayor la distancia entre nuestras propias herramientas y la realidad de la industria emergente". Sostuvo que en un sector maduro, hay oportunidades para redibujar el mapa. Esto puede lograrse observando la evolución de los enfoques de las escuelas de negocios más allá de los modelos tradicionales en Occidente y el Norte Global y reevaluando el tamaño de las escuelas de negocios y su oferta (Davies & Starkey, 2020). Es importante apreciar que existen diferentes formas de educación en gestión que reflejan realmente las culturas locales, los contextos y los entornos competitivos. No existe una solución única para capacitar a los individuos para la recuperación en crisis agudas y crónicas (Thomas, Lorange y Sheth, 2013). 57

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Los debates y las respuestas actuales durante la pandemia El Global Business Education Jam (Carlile, Davidson, Freeman, Thomas & Venkatraman, 2016) brindó la oportunidad a muchos líderes de escuelas de negocios de debatir sobre los problemas y desafíos de la innovación, la reducción de las brechas de relevancia entre la teoría y la práctica, y la reimaginación de los modelos distintivos de las escuelas de negocios. Las escuelas de negocios han innovado gradualmente en respuesta a la disminución de las matriculaciones en los MBA, ofreciendo asignaturas optativas de análisis de datos, módulos STEM y vínculos con otras partes de sus universidades, como la ingeniería y la medicina. Escuelas como la Questrom School of Business, la Universidad de Boston y la Singapore Management University (SMU) ofrecen un aprendizaje activo y experimental relevante para el empleador a través de los programas MSMS y SMU-X, respectivamente. Otras escuelas de negocios, como la Cardiff Business School y la Copenhagen Business School, ofrecen interesantes ejemplos de cómo abordar los valores públicos y sociales en contraste con muchos ejemplos de conformidad con el modelo empresarial. También ha aumentado el interés por generar un impacto en la gestión a través de asociaciones de investigación y proyectos aplicados que implican a múltiples partes interesadas para la cocreación de conocimientos. Los decanos indican que, cada vez más, los estudiantes están más concienciados socialmente y esperan debatir cuestiones de justicia social, diversidad, responsabilidad social corporativa y cambio climático en relación con la toma de decisiones en materia de gestión. Los decanos deben actuar de forma proactiva para adaptarse a un entorno de aprendizaje más virtual, en el que la formación del profesorado y las habilidades tecnológicas faciliten la creación de comunidades de aprendizaje dinámicas y equilibradas, tanto para el aprendizaje inmediato como para el permanente. Tras el brote de COVID-19, hubo una oleada de seminarios web públicos en los que miembros del profesorado de

Las escuelas de negocios han innovado gradualmente en respuesta a la disminución de las matriculaciones en los MBA, ofreciendo asignaturas optativas de análisis de datos, módulos STEM y vínculos con otras partes de sus universidades, como la ingeniería y la medicina

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Sin embargo, durante la pandemia hubo pocos ejemplos de escuelas de negocios que recompensaran los esfuerzos del profesorado en materia de educación digital. Las excepciones son la Facultad de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Szeged (Hungría) y la SMU. También hubo pocos ejemplos en los sitios web de las escuelas de negocios del tipo de apoyo abierto y divertido para los estudiantes, como el que ofrece Audencia en Francia.

las escuelas de negocios debatieron sobre la pandemia, con eventos organizados, por ejemplo, por la Lagos Business School (Nigeria), la Saïd Business School (Reino Unido) y la Wellington School of Business and Government (Nueva Zelanda). De hecho, algunas escuelas ofrecieron cursos gratuitos para empresas, emprendedores y recién licenciados, con programas de, por ejemplo, Aalto (Finlandia) sobre el liderazgo del cambio, el programa de la Fundação Dom Cabral para apoyar a los (micro) emprendedores y trabajadores de la economía informal en Brasil, y el taller de la Escuela de Administración de la Universiti Utara Malaysia sobre la marca personal. También hubo actos de compasión entre las escuelas de negocios, como el apoyo a las dificultades financieras de los estudiantes y la necesidad de acceder a ordenadores portátiles y a una conexión Wi-Fi fiable. Los alumnos y ex alumnos de las escuelas de negocios organizaron sus propias actividades filantrópicas y de recaudación de fondos. Algunos profesores de escuelas de negocios también han tomado la iniciativa de participar en proyectos de investigación relacionados con la COVID.

Lo que "parece" funcionar en la dirección de la crisis en una nueva universidad del Reino Unido En el contexto de una gran universidad inglesa moderna, Heather McLaughlin reflexionó, en sus propias palabras, sobre sus funciones como Pro-Vice-Rector y Decano de la Facultad de Empresariales y Derecho de la Universidad De Montfort (DMU) de Leicester, a la que se incorporó en enero de 2020. "En primer lugar, como miembro de la junta ejecutiva de la Universidad, con responsabilidad en toda la universidad sobre el compromiso comunitario y cívico, he descubierto que la pandemia mundial ha ayudado realmente a desarrollar el equipo de liderazgo superior de la Universidad, con miembros que apoyan objetivos comunes. Al principio de la crisis, había reuniones de la junta directiva de tres horas diarias para dirigir las cuestiones macroeconómicas y de captación de estudiantes. Desarrollamos un modelo de liderazgo compartido de respeto mutuo, compartiendo las decisiones tácticas y operativas, y obtuvimos conocimientos realmente útiles sobre las carteras de los demás. Las reuniones virtuales nos ayudaron a centrarnos en los asuntos que teníamos entre manos, y las funciones de chat y de conversación paralela permitieron ampliar los debates. La crisis de la sanidad pública y el cierre del campus demostraron que nos hemos adaptado a trabajar de distintas maneras. En mi puesto de vicerrector en el consejo de administración de la Universidad, considero que mis principales funciones son la creación de redes, la defensa del profesorado y la coinnovación en toda la Universidad para realizar cambios durante la crisis.

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“En segundo lugar, mi papel como decano es liderar la facultad que incluye la Escuela de Negocios de Leicester Castle. En 2019/20, la escuela contaba con 7.500 estudiantes, incluido el 30% del extranjero, y 350 empleados con una creciente cultura de investigación. La escuela está arraigada en la comunidad local y veo nuestro modelo de escuela de negocios como uno que contribuye al bien público. Los estudiantes actuales quieren ver temas de justicia social, cambio climático y responsabilidad social corporativa en el plan de estudios. La Escuela de Negocios de Leicester Castle es un centro mundial para el Objetivo de Desarrollo Sostenible 16 de la ONU de promover la paz, la justicia y las instituciones fuertes. Ha habido muchos debates internos sobre la provisión de recursos para que el personal y los estudiantes puedan trabajar a distancia y los preparativos para reabrir el campus gradualmente. Durante la crisis, hemos reflexionado sobre la naturaleza de nuestras operaciones, por ejemplo, si necesitamos ofrecer todos los módulos, qué eficiencias podemos hacer en las opciones, ¿Cómo podemos utilizar el espacio de forma diferente, cómo podemos desarrollar sesiones asíncronas y un sentido de comunidad con un reducido contacto cara a cara? Nos estamos planteando cómo vamos a abordar la enseñanza virtual o una oferta híbrida de enseñanza presencial y a distancia. “La forma en que el decano trabaja con la gente, la dimensión humana del trabajo, es siempre muy importante, pero especialmente durante una crisis. El personal ha experimentado toda una serie de emociones: ansiedad y estrés en relación con las especulaciones de los medios de comunicación sobre los despidos en todo el sector y la necesidad interna de centrarse en los métodos de enseñanza. Los rumores se han disparado y esto puede provocar el contagio de la ansiedad. Al mismo tiempo, sin embargo, ha habido una enorme cantidad de compañerismo, con personas que se han unido por la causa común y sólo se han dado casos limitados de comportamiento egoísta. Nos comunicamos de diferentes maneras: de arriba a abajo y de abajo

Aunque en el Reino Unido y en EE.UU. se han producido algunos avances con un mayor número de mujeres decanas, también hay oportunidades para seguir investigando sobre la equidad, la diversidad y la inclusión en el liderazgo de las escuelas de negocios y evaluar las diferencias en los comportamientos de liderazgo en diferentes contextos y culturas

a arriba, utilizando todos los eventos de la facultad, los seminarios web, los cafés virtuales semanales, las sesiones sin cita previa y Yammer para subir las buenas noticias. La escucha y la comunicación bidireccional son fundamentales. Considero que las funciones del decano en relación con la dirección de la Facultad de Ciencias Empresariales y Derecho son las de facilitar, apoyar y crear comunidad. “En tercer lugar, desde una perspectiva individual en términos de bienestar personal, ¿cómo puedo mantener mi propia cordura con el incesante aluvión de reuniones del Zoom? He hablado mucho por WhatsApp y Teams, compartiendo experiencias e ideas con otros decanos bajo la regla de Chatham House, a menudo con un gin-tonic al final de la semana. También he reutilizado la casa de verano de mi jardín como cabaña de playa para relajarme al final del día".

El liderazgo de las escuelas de negocios bajo la lupa | Julie Davies, Ewan Ferlie, Heather McLaughlin y Howard Thomas

Ideas para una agenda de investigación Al debatir una agenda de investigación para las escuelas de negocios líderes en la próxima década, Ewan Ferlie propuso que el estudio de los estilos y enfoques de liderazgo de los decanos sigue siendo un tema importante, ya que los decanos tienen un papel clave a la hora de influir en el diseño y la impartición de la educación en gestión. Además de centrarse en el nivel individual del decano, también es importante examinar la constelación de liderazgo más amplia en las escuelas de negocios, incluida la diversidad de los equipos de liderazgo de alto nivel y sus interacciones con los administradores universitarios y los consejos consultivos. Las variaciones en los estilos de liderazgo en las escuelas de negocios a nivel nacional e internacional están poco investigadas. ¿Cómo nos ayudan las teorías de liderazgo que enseñamos en las escuelas de negocios a entender nuestras propias formas de liderazgo transaccional, transformacional y distribuido? Cada vez se investiga más sobre las escuelas de negocios, ya que representan lugares importantes y en expansión de producción de conocimiento y ofrecen algunas de las titulaciones más populares a nivel mundial. En Australia, por ejemplo, un tercio de todos los estudiantes y más de la mitad de los estudiantes internacionales de las universidades australianas se gradúan en las escuelas de negocios que son miembros del Australian Business Deans Council. Pettigrew et al. (2014) analizaron el desarrollo institucional de las escuelas de negocios, las clasificaciones y las guerras de marcas y criticaron los retos intelectuales, profesionales y económicos a los que se enfrentan estas importantes unidades académicas. También se han producido continuos debates sobre la legitimidad de las escuelas de negocios. Los estudiosos de la gestión han debatido modelos alternativos de escuelas de negocios basados en

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un mayor compromiso cívico o en las humanidades, además de defender una mayor integración interdisciplinar dentro de la universidad (por ejemplo, Harney y Thomas, 2020). Se han sugerido diferentes formas de organización y gobernanza y niveles de experimentación. Sin embargo, a pesar de los debates sobre nuevas estructuras y modelos, existe un tema común de modelos similares e isomorfismo en la investigación sobre el campo de la educación en gestión. Éstos están mediados por el Financial Times y otros rankings, organismos de acreditación un número limitado de libros de texto de gestión y de revistas de primera línea (normalmente con sede en EE.UU.), y por métricas reguladas a nivel nacional en algunos países.

Existen diferencias culturales y políticas institucionales más amplias que afectan a la naturaleza del plan de estudios de las escuelas de negocios y a la naturaleza de la autonomía de los decanos y su apertura a los extranjeros. Además, ha surgido un discurso más amplio sobre el capitalismo con propósito (por ejemplo, Thomas & Hedrick- Wong, 2019) que va más allá del capitalismo de los accionistas. Las variedades de capitalismo influyen en la formación de las escuelas de negocios en diferentes contextos. Estos explican diferentes tipos de estilos de liderazgo. Por ejemplo, hay varios grupos de tipos de escuelas de negocios. Entre ellos se encuentran el grupo norteamericano, el Reino Unido y Europa continental, los modelos nórdicos y del norte de Europa, los grupos del sudeste asiático y de la India, los estados desarrollistas y el sur global, así como las escuelas de África y Sudamérica que operan en diversos contextos económicos y sociales regionales.

El liderazgo de las escuelas de negocios bajo la lupa | Julie Davies, Ewan Ferlie, Heather McLaughlin y Howard Thomas

En el futuro, deberíamos fomentar una mayor valoración de los diferentes modelos de escuelas de negocios y de liderazgo. Los países occidentales pueden ciertamente aprender de otras partes del mundo que hasta ahora han tenido más experiencia en la preparación y el tratamiento de la salud pública, el clima y otras crisis en contextos que pueden ejemplificar formas más sostenibles de capitalismo y crecimiento inclusivo

A medida que las universidades y las escuelas de negocios evolucionan, ¿cuáles son las implicaciones para los decanos de las escuelas de negocios y su grado de libertad para dar forma al futuro de la educación en gestión? Para desarrollar una agenda de investigación útil, necesitamos entender mejor quiénes son los decanos, sus carreras, motivaciones e identidades. En particular, algunos decanos de escuelas de negocios son profesionales "híbridos" que combinan múltiples funciones como académicos activos en gestión y ejecutivos universitarios, mientras que otros son administradores a tiempo completo con importantes carreras profesionales fuera del mundo académico. ¿Cómo equilibran los decanos su atención entre las exigencias centrales y las de la escuela de negocios y sus becas personales y las de sus colegas? ¿Cómo se relacionan los decanos con sus colegas académicos y con el centro universitario a la hora de equilibrar diferentes puntos de vista y prioridades? Podríamos establecer un paralelismo entre los decanos de las escuelas de negocios y los directores médicos de la sanidad o los socios principales de las empresas de servicios profesionales (por ejemplo, de consultoría) en su papel de separadores de fronteras. Aunque en el Reino Unido y en EE.UU. se han producido algunos avances con un mayor número de mujeres decanas, también hay oportunidades para seguir investigando sobre la equidad, la diversidad y la inclusión en el liderazgo de las escuelas de negocios y evaluar las diferencias en los comportamientos de liderazgo en diferentes contextos y culturas.

Conclusión Por último, Howard Thomas resume los debates del seminario web de la EFMD y extrae algunas conclusiones. Howard Thomas intentó resumir los debates del seminario web y sacar algunas conclusiones. Los líderes de las escuelas de negocios universitarias tienen una difícil tarea al operar en el rango "medio exprimido" de las instituciones y al crear un sentido de comunidad durante varias crisis de confianza. Los decanos tienen que ser más valientes a la hora de rediseñar la educación en gestión para adaptarla a la economía digital del siglo XXI y a los retos derivados de la inmediata crisis del empleo. Deben reconocer la importancia de equilibrar los enfoques de aprendizaje mejorados por la tecnología y los presenciales para facilitar el aprendizaje individual y en grupo. Al fin y al cabo, nuestros colegas y estudiantes son animales sociales y para los jóvenes universitarios, en particular, las universidades son lugares donde crecen y maduran como individuos. La cesta de indicadores clave de rendimiento que domina la vida de los decanos cuando las universidades intentan microgestionar la "vaca lechera" de las escuelas de negocios para generar ingresos para otras partes de la universidad debe cambiar. La fijación en las citas y las publicaciones en las mejores revistas en aras de la reputación seguramente también debe cambiar a medida que los flujos de estudiantes internacionales y nacionales cambian y las escuelas se mueven hacia un mayor apoyo al bienestar local, regional y nacional y a una fuerte recuperación económica, así como a la empleabilidad de los estudiantes. La importancia de la educación y la evaluación digital durante la pandemia ha desencadenado la necesidad urgente de rediseñar las escuelas de negocios para que se adapten al entorno digital y a los cambios en el comportamiento social que han surgido durante la crisis de salud pública COVID-19. La rapidez y agilidad con la que las escuelas de negocios cambiaron a la enseñanza virtual y su mayor conciencia de las injusticias sociales y la desigualdad de oportunidades son ejemplos de un claro liderazgo en la crisis durante la 63

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pandemia. Los decanos deben ahora hacer un seguimiento y tomar medidas significativas para abordar las preocupaciones sobre el crecimiento inclusivo, la justicia social y la empleabilidad. Deben demostrar claramente el impacto de la educación e investigación en gestión en comunidades más amplias y liderar los debates sociales y económicos. Existe una preocupación justificada de que los esfuerzos inmediatos a corto plazo de los decanos se centren en los modelos de aprendizaje mixto y en la retención de los ingresos por tasas de matrícula para compensar las posibles pérdidas de ingresos de los estudiantes internacionales, en lugar de avanzar en la investigación y la innovación. Las escuelas de negocios tienen la oportunidad de liderar la planificación de la formación continua y la recapacitación de los demás y de ellas mismas para redibujar un mejor mapa del panorama y la evolución de las escuelas de negocios. Es esencial, por tanto, seguir desarrollando un mayor enfoque en el localismo para apoyar la recuperación de las pymes, las empresas regionales y las economías nacionales, junto con el fomento del diseño de modelos de educación híbridos que abarquen la educación digital y presencial que permitan la reapertura de los campus universitarios con éxito. El modelo dominante de escuelas de negocios de Estados Unidos ha sido imitado en todas partes. Sin embargo, es sólo una forma de estructura de escuela de negocios para organizar la enseñanza y la investigación. En el futuro, deberíamos fomentar una mayor valoración de los diferentes modelos de escuelas de negocios y de liderazgo. Los países occidentales pueden ciertamente aprender de otras partes del mundo que hasta ahora han tenido más experiencia en la preparación y el tratamiento de la salud pública, el clima y otras crisis en contextos que pueden ejemplificar formas más sostenibles de capitalismo y crecimiento inclusivo. La crisis de COVID-19 ha cambiado por completo las actitudes y las economías. Todos los profesores de escuelas de negocios que antes se resistían a la tecnología han tenido que enseñar en línea, y muchos lo han encontrado 64

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que lo disfruten. ¿Se puede impartir una forma híbrida de educación en gestión para equilibrar la tecnología con la socialización cara a cara? ¿Cuál es el objetivo de una escuela de negocios en la sociedad? No se trata sólo de programas de grado, sino también de programas de aprendizaje permanente. Los módulos de tamaño reducido para la actualización de conocimientos adquieren una importancia increíble, especialmente cuando existe una brecha digital. El público desconfía de algunas universidades y se plantea muchas preguntas sobre el acceso, la asequibilidad y la relación calidad-precio. Esto implica la necesidad de comunicar mucho mejor lo que hacen las escuelas de negocios, explicando el valor de la educación en gestión para trabajar en entornos inciertos. Los decanos y otros educadores de gestión deben permitir que todos los estudiantes, independientemente de su origen, tengan acceso a la tecnología y a la educación. Los decanos también deben comprometerse con importantes cuestiones de investigación sobre los grandes retos de la sociedad y desarrollar metodologías y agendas para mejorar las direcciones estratégicas de las escuelas de negocios para lograr un impacto y una legitimidad significativos. Mientras continúa la serie de seminarios de la EFMD sobre "el futuro de la escuela de negocios", en persona y de forma virtual, esperamos seguir estableciendo contactos y debates desde perspectivas teóricas y prácticas para intercambiar puntos de vista perspicaces sobre lo que hay que hacer.

Referencias Carlile, P.R., Davidson, S.H., Freeman, K.W., Thomas, H, & Venkatraman, N. (2016) Reimagining business education: Insights and actions from the BUSINESS EDUCATION JAM. Bingley: Emerald. Davies, J. y Starkey, K. (2020) ¿Podemos salvar la escuela de negocios? Academy of Management Learning & Education, 19(1): 116-120. Hamel, G. (1996) En EFMD Training the fire brigade. Preparándose para lo inimaginable. Bruselas: EFMD, 113. Harney, S. y Thomas, H. (2020) The liberal arts and management education. Cambridge: Cambridge University Press. Peters, K. y Thomas, H. (2020) The triumph of nonsense in management studies: A commentary. Academy of Management Learning & Education, 19(2): 236-239. Pettigrew, A.M., Cornuel, E. y Hommel, U. (Eds.) (2014) The institutional development of business schools. Oxford: Oxford University Press. Thomas, H. y Hedrick-Wong, Y. (2019) Crecimiento inclusivo: Los desafíos globales de la desigualdad social y la inclusión financiera. Bingley: Emerald. Thomas, H., Lorange, P. y Sheth, J. (2013) La escuela de negocios en el siglo XXI. Cambridge: Cambridge University Press. Acerca de los autores La Dra. Julie Davies es lectora del Centro de Investigación sobre Trabajo Decente y Productividad de la Facultad de Empresariales y Derecho de la Universidad Metropolitana de Manchester, Reino Unido El profesor Ewan Ferlie es catedrático de Gestión de Servicios Públicos, King's Business School, King's College London, Reino Unido La profesora Heather McLaughlin es Vicerrectora de Compromiso Comunitario y Cívico y Decana de la Facultad de Empresariales y Derecho, Universidad De Montfort, Reino Unido El profesor Howard Thomas es catedrático emérito y ex decano de la Lee Kong Chian School of Business, SMU, Singapur, y asesor principal de la EFMD.

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La nueva relevancia de los formatos de enseñanza innovadores para la educación en sostenibilidad en las escuelas de negocios. Por Carmela Aprea y Laura Marie Edinger-Schons

Juegos de sostenibilidad

En los últimos años, la innovación en los formatos de enseñanza ha puesto de manifiesto la necesidad de la participación y el compromiso de los estudiantes. Además, ha aumentado el interés por los enfoques de aprendizaje basados en el juego

Juegos de sostenibilidad | Carmela Aprea y Laura Marie Edinger-Schons

os enfrentamos a problemas urgentes de sostenibilidad como el cambio climático, la extinción de especies o la escasez de alimentos y agua, que amenazan nada menos que nuestra propia existencia como humanidad. A pesar de algunas reducciones en las emisiones de CO2, las estadísticas recientes revelan que los primeros meses de la pandemia de COVID-19 han agravado muchos problemas de sostenibilidad preexistentes definidos en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU. Incluso en el caso de los objetivos en los que se observaba una evolución positiva con anterioridad, por ejemplo la mortalidad infantil, los cierres mundiales han provocado un deterioro de la situación debido a la falta de acceso a bienes y servicios básicos como el agua potable, los alimentos o los servicios médicos. Para las instituciones de educación superior, el tema de la educación para la sostenibilidad ha ganado en relevancia, y las escuelas de negocios no son una excepción. Hay académicos que participan activamente no sólo en la investigación de soluciones a los problemas del mundo real en torno al desarrollo sostenible, sino también en el diseño y la puesta a prueba de nuevos formatos de enseñanza para capacitar y motivar a los líderes del mañana para que sean agentes de cambio proactivos que creen economías y sociedades sostenibles y resistentes. En los últimos años, la innovación en los formatos de enseñanza ha puesto de manifiesto la necesidad de la participación y el compromiso de los estudiantes. Además, ha aumentado el interés por los enfoques de aprendizaje basados en el juego. En la escuela de negocios de la Universidad de Mannheim, dos académicos han desarrollado recientemente un formato de enseñanza innovador que cumple exactamente los objetivos de aprendizaje mencionados, es decir, fomentar la capacidad y la voluntad de los estudiantes de ser artífices del cambio en materia de sostenibilidad, y que incluye

elementos de juego, al tiempo que involucra activamente a los estudiantes en la cocreación de sus propios contenidos. Además, los estudiantes también aprenden a enfrentarse al "desorden" de los procesos de diseño, a trabajar eficazmente en equipo y a comunicar con claridad cuestiones complejas. Este artículo describirá el formato de estos "Juegos de Sostenibilidad" con la esperanza de inspirar a colegas de todo el mundo. La profesora Carmela Aprea (Cátedra de Educación Económica y Empresarial) y la profesora Laura Marie Edinger-Schons (Cátedra de Empresa Sostenible) se asociaron para desarrollar este proyecto interdisciplinar en la primavera de 2020. La idea del seminario interactivo era que los estudiantes trabajaran en equipos de cuatro o cinco personas para desarrollar un juego (ya sea un juego de mesa o un juego digital, en función de las habilidades y preferencias) para concienciar y educar a los usuarios sobre un tema relacionado con la sostenibilidad tal y como se define en los ODS de la ONU. Por ejemplo, los estudiantes podrían desarrollar un juego inspirado en uno ya conocido, pero aplicando el mecanismo existente a un tema como la crisis climática, la pobreza o el analfabetismo financiero. El seminario consistió en talleres en bloque. Durante la primera sesión, los profesores ofrecieron algunas orientaciones introductorias sobre los temas de la sostenibilidad y el diseño de juegos. Posteriormente, se introdujeron métodos de pensamiento de diseño para esbozar el proceso de desarrollo del juego. El resto del primer día se dedicó a la ideación. En esta fase, los estudiantes desarrollaron ideas sobre problemas de sostenibilidad que consideraban especialmente urgentes e interesantes, y pensaron en posibles mecanismos de juego que podrían utilizarse para educar a la gente sobre su tema. Durante la segunda sesión, los equipos tuvieron la oportunidad de debatir, presentar y

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posiblemente reformular sus ideas y desarrollar los primeros prototipos (por ejemplo, maquetas de los juegos). Para ello, los dos profesores elaboraron el llamado "lienzo de diseño de juegos", que incluía cuatro casillas 1) problema de sostenibilidad, 2) descripción del juego, 3) grupo(s) destinatario(s) y 4) objetivo(s) de aprendizaje. Los estudiantes utilizaron las casillas para ilustrar los elementos básicos de sus ideas. El tercer día, los prototipos se utilizaron para los primeros juegos de prueba y los equipos recibieron comentarios de todo el grupo que pudieron utilizar para perfeccionar sus ideas. Inicialmente estaba previsto un cuarto día completo con presentaciones finales y juegos de prueba. Sin embargo, este último día tuvo que ser cancelado debido al cierre de COVID-19. En su lugar, después de desarrollar sus conceptos de juego, los estudiantes produjeron vídeos cortos sobre sus proyectos que contenían la información esbozada en el lienzo de diseño del juego.

Un ejemplo de vídeo puede encontrarse aquí: https:// www.youtube.com/ watch?v=gEz6LZGP_5I También redactaron un documento en el que describían con más detalle los mecanismos del juego y reflexionaban sobre su experiencia de aprendizaje como grupo. La base de la calificación fueron los resúmenes de los vídeos (de unos 10 minutos y con un valor del 50%), así como el informe escrito del juego, su contenido teórico subyacente y un libro de reglas (de 12 páginas, también con un valor del 50%). El curso tenía múltiples objetivos de aprendizaje. En primer lugar, los equipos de estudiantes se centraron en un tema específico relacionado con el desarrollo sostenible, por ejemplo, el agua virtual, la crisis climática o el desperdicio de alimentos. Al diseñar un juego sobre este tema, los estudiantes adquirieron un conocimiento exhaustivo sobre su tema específico y sobre el desarrollo sostenible en

Juegos de sostenibilidad | Carmela Aprea y Laura Marie Edinger-Schons

50%

La base de la calificación fueron los resúmenes de los vídeos (de unos 10 minutos y con un valor del 50%), así como el informe escrito del juego, su contenido teórico subyacente y un libro de reglas (de 12 páginas, también con un valor del 50%)

general. Al buscar información, organizar y debatir el material, y preparar el contenido en el formato de juego, adquirieron una profunda comprensión de los retos relacionados con el problema y de las partes implicadas en las posibles soluciones. Además, más allá del aprendizaje de la sostenibilidad, los alumnos comprendieron cómo se pueden utilizar los juegos para transmitir conocimientos sobre temas sociales importantes de forma eficaz y atractiva. Más allá de los conocimientos teóricos sobre el diseño del juego, aprendieron de la experiencia de probar y discutir el juego, sus posibles grupos de destino y sus objetivos de aprendizaje. El primer piloto de este nuevo formato de enseñanza recibió una evaluación muy positiva, con participantes que dijeron, por ejemplo, "¡Crear un juego es la mejor idea que se puede tener para un curso universitario!" o "Me gustó mucho el hecho de que el curso tuviera tanto aspectos de sostenibilidad como educativos. Creo que debería haber más cooperación interdisciplinar entre profesores y departamentos. También fue estupendo que los conocimientos teóricos aprendidos en el curso pudieran ponerse directamente en práctica". A pesar de la interrupción de COVID-19, la valoración global del curso fue de 1,8, mientras que los profesores obtuvieron una puntuación de 1,6 (en una escala de 1 a 5, donde 1 es la mejor y 5 la peor evaluación). Al analizar la primera edición del curso, los dos profesores están más que satisfechos con los resultados, aunque también ven cierto potencial de mejora para futuras cohortes. En general, el rendimiento de los estudiantes fue sorprendente y su disposición a invertir tiempo y esfuerzo para desarrollar soluciones muy creativas fue mucho más allá de lo que los dos profesores habían previsto. Los nuevos juegos incluían, por ejemplo, un juego de escape sobre el tema de la pobreza multidimensional, un juego de mesa sobre el turismo sostenible y un juego de torres, similar al conocido juego "Jenga", que

incluía pruebas sobre los ODS de la ONU. Todos los juegos desarrollados por los equipos de estudiantes demostraron su profunda conciencia y conocimiento del problema, y dieron lugar a productos de muy alta calidad. Además, los vídeos de los estudiantes también fueron un recurso muy valioso y, de nuevo, un signo de buen compromiso y motivación. Las ideas para el desarrollo futuro del curso incluyen el uso de los juegos no sólo con los estudiantes del curso, sino la asociación con las escuelas locales y otras instituciones educativas para probar los juegos con los alumnos de diferentes cohortes de edad, en función de los grupos objetivo de los juegos. Esto ampliará el impacto del curso "Juegos de sostenibilidad" y podría tener múltiples beneficios. En primer lugar, sería beneficioso para las instituciones asociadas porque recibirían apoyo en la enseñanza de la sostenibilidad; en segundo lugar, para los estudiantes universitarios En segundo lugar, para los estudiantes de la universidad sería útil porque participarían en una especie de aprendizaje de servicio. Además, siguiendo la idea de los contenidos educativos abiertos y la ciencia abierta, los contenidos producidos podrían ponerse a disposición de todas las instituciones interesadas con la opción de descargar los materiales, como los juegos de mesa. Esto permitiría a los actores de los sistemas educativos de todo el mundo beneficiarse del trabajo creativo de los estudiantes que realicen el curso.

Sobre los autores Carmela Aprea es catedrática de educación empresarial y económica en la Universidad de Mannheim. Está especializada en el diseño y la evaluación de sistemas de enseñanza en este ámbito, incluido el aprendizaje basado en juegos. Además, sus intereses de investigación incorporan los temas de la alfabetización financiera, así como la resiliencia en contextos de aprendizaje y trabajo Laura Marie Edinger-Schons es catedrática de Empresa Sostenible en la Universidad de Mannheim. Su investigación se centra en la cuestión de cómo las organizaciones pueden contribuir al desarrollo sostenible. Entre los temas específicos en los que está interesada se encuentran el compromiso de los empleados con la sostenibilidad, el emprendimiento social, la innovación social digital, la democracia corporativa y el nuevo trabajo.

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¿Qué hay de "nuevo" en la disrupción? Mientras la crisis de Corona afecta a las instituciones de educación superior, hay un buen número de rumores y discusiones sobre cómo esto cambiará "dramática e inevitablemente" la forma en que las universidades trabajan y enseñan. Sin embargo... esto puede que no sea cierto para todos, observa Bernhard Bachmann

¿Qué hay de "nuevo" en la disrupción? | Bernhard Backmann

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La Escuela de Negocios EBS, durante la mitad del semestre de primavera de 2020, durante el semestre de primavera de 2020, cambió la impartición de sus cursos a un formato en línea

eamos algunos de los rumores. La supuesta "perturbación" causada por COVID-19 con el cambio a la enseñanza a distancia no es exactamente nueva para las escuelas de negocios. En realidad, este debate lleva más de veinte años, y no tiene nada que ver con Corona. Algunas instituciones han ofrecido programas de aprendizaje a distancia durante mucho tiempo. Y luego está la mayoría que -con buenas razonesnunca lo hizo antes, pero que durante la crisis se pasó a la educación a larga distancia de todos modos. Hay un sentimiento de "obviamente, podemos si queremos, lo cual es agradable y tranquilizador; sólo que nunca tuvimos el deseo". Y es posible que esta actitud no cambie cuando las cosas vuelvan a la normalidad, sea cual sea ésta. La Escuela de Negocios EBS, durante la mitad del semestre de primavera de 2020, durante el semestre de primavera de 2020, cambió la impartición de sus cursos a un formato en línea. El campus estaba cerrado y casi todo el mundo trabajaba desde casa. Durante las primeras semanas, el profesorado intercambió sus experiencias a través de Zoom cada noche y aprendió de los demás. Se ofrecieron sesiones de formación para los que no estaban familiarizados con las plataformas en línea. Por supuesto, también hubo que cambiar todos los exámenes a la modalidad online. Hasta aquí, todo bien. La Escuela de Negocios EBS disfrutó de una transición rápida, fluida y eficaz, y nos sorprendimos a nosotros mismos, pero consideramos que se trata de EBSpirit en acción. Pero, ¿por qué íbamos a querer seguir haciendo esto para siempre?

Reflexiones sobre el bombo en línea y la "nueva normalidad Desde que las universidades respondieron a los cierres de Corona recurriendo a la enseñanza a distancia, se ha publicado una avalancha de artículos y artículos de opinión que sugieren que ya es "hora" de que las universidades mejoren el aprendizaje digital, que deberíamos deshacernos de los exámenes escritos a mano (a pesar de que las investigaciones afirman que escribir a mano mejora el aprendizaje), que el fin de las universidades tal y como las conocemos está cerca, y que la "nueva normalidad" será algo totalmente diferente. También se afirma que las universidades podrían y deberían ofrecer ahora programas mucho más baratos. Los periódicos, las revistas e incluso las revistas de investigación se han olvidado de lo que habían publicado 15 años antes y ahora redescubren el aprendizaje en línea como si se hubiera inventado ayer mismo. En la actualidad, abundan las personas que utilizan el término "aprendizaje en línea" que, sin embargo, no diferencian entre el e-learning, el blended-learning, el aprendizaje a distancia, ya sea en vivo o grabado, o utilizan el término "aula virtual" para referirse al Zoom. En el año 2002, formé parte de un equipo de investigación de la Universidad de Colonia que estudiaba la aceptación del e-learning. Ya entonces, más de 200 tesis doctorales habían abordado casi todos los ángulos del aprendizaje digital y electrónico, de los sistemas de gestión del aprendizaje (LMS) y de la enseñanza a distancia que se pudieran imaginar. En particular, se investigaba cómo las universidades podían, o ya estaban, desplegando esa tecnología. Y éstas eran sólo las disertaciones en Alemania. Como ocurre a menudo, no había lagunas de investigación o de conocimientos, sino más bien restricciones presupuestarias y lagunas de aplicación. En el sector de la formación y el aprendizaje

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corporativo, las conferencias a distancia a través de WebEx u otras plataformas han sido un estándar común durante más de 20 años. A mediados de los 90, las grandes empresas utilizaban la televisión empresarial distribuida por satélite para las necesidades de formación a distancia. La llamada "aula virtual" tiene ya 25 años y también se emitía por satélite y más tarde se convirtió en web. Incluso el simulador de vuelo está a punto de cumplir cien años, mientras que el uso de los juegos o el aprendizaje experiencial también tiene décadas de antigüedad. Las simulaciones informatizadas forman parte de diferentes planes de estudio desde hace muchas décadas. En cierto modo, es agradable ver este nuevo entusiasmo por el aprendizaje digital, pero lo más importante, lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer y las buenas prácticas, así como la investigación sobre las razones de la falta de aceptación de la educación digital, han estado disponibles durante décadas. Incluso con Corona no es necesario reinventar la rueda, a pesar de todo el revuelo. La mayoría de las universidades tenían un problema de presupuesto, no una falta de comprensión, y esta diferencia puede constituir el cambio más notable. Lo que trato de decir aquí es que, aunque se habla mucho de la "nueva normalidad", para muchos expertos en los campos del aprendizaje digital y para todos aquellos directivos que llevan 25 años trabajando desde casa, la crisis de Corona no ha cambiado nada, aparte de la repentina necesidad de desplegar la tecnología en toda la organización. Dando un paso atrás, podemos ver que los argumentos actuales son viejos, pero los niveles de aceptación y las estadísticas de éxito del aprendizaje no han mejorado precisamente. Los medios de comunicación social están llenos de directivos entusiasmados que escriben sobre los pros y los contras del trabajo desde casa y el impacto en los equipos y las cuestiones de liderazgo. Estas personas han descubierto ahora la necesidad de un liderazgo virtual. Pues bien, la formación sobre ese tema existe desde al menos 2003, ya entonces con un componente añadido en el liderazgo de equipos interculturales también. Muchos de los temas planteados por los 72

periodistas, los políticos y los gestores universitarios demuestran más bien que llevan mucho tiempo sin estar en sintonía con la formación empresarial. Al fin y al cabo, el primer gran congreso y feria alemana sobre aprendizaje asistido por ordenador -el "Learntec"- ya tuvo lugar en 1992. Y a partir de 1995, Internet fue un componente fijo del mundo del aprendizaje en este tipo de congresos en todo el mundo. Todas esas predicciones, ¿son nuevas? Nunca ha habido una brecha de conocimiento en el aprendizaje digital. El hecho mismo de que tantas instituciones de educación superior hayan sido capaces de cambiar a la transmisión a larga distancia en tan sólo unas semanas demuestra que no se trata precisamente de ciencia espacial. Sin embargo, un flujo constante de artículos de revistas inspiradas en Corona parece sugerir que las clases presenciales no sólo están anticuadas, sino que incluso se consideran, con razón, muertas, y que "no podemos volver atrás". Necesitamos desesperadamente "nuevos formatos de aprendizaje digital", y lo ideal sería sustituir las formas de aprendizaje presenciales. Tenemos que dedicarnos al aprendizaje "híbrido". Muchos autores afirman que tenemos que "ampliar" y "perpetuar" las numerosas "experiencias positivas" con las que nos encontramos ahora. Debemos grabar las clases y ser independientes del tiempo y el espacio, etc. Sin embargo, ¿realmente estamos teniendo esas experiencias positivas? ¿Los profesores y los alumnos aceptan la enseñanza híbrida como algo deseable para el futuro? ¿Acaso el Zoom supera a todos los demás formatos de conferencia? ¿Seguirá siendo más rápida la toma de decisiones a nivel de la dirección de la universidad seguirá siendo más rápida una vez pasada la crisis, porque los consejos utilizan actualmente el Zoom? Todo esto es muy discutible. Lo que ahora se tilda de "nuevo trabajo" es "lo cotidiano" para otros, y lo ha sido durante décadas. Pocos parecen darse cuenta de que muchos de nosotros hemos oído todo esto antes, y las promesas del aprendizaje digital se han puesto a prueba muchas veces. Hay una razón por la que el 80% de los programas de e-learning tienen un

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estos formatos, y los posibles delegados lo saben. Y nuestros estudiantes de grado también nos comentan constantemente que echan de menos el enfoque "clásico". En nuestra universidad circula el chiste de que en el futuro tendremos que marcarnos como una escuela de negocios anticuada y de herencia, porque seguimos ofreciendo conferencias en el aula. Curiosamente, nadie ha cuestionado la implicación de este chiste. Corona mostró de forma muy transparente por qué hemos dudado tanto en desplegar el aprendizaje digital. En el caso de la Escuela de Negocios EBS, la cosa llamada EBSpirit se valora mucho. Tanto el profesorado como los estudiantes establecen vínculos estrechos. Inusualmente para Alemania, EBS tiene una enorme red de ex alumnos que este año celebra su quincuagésimo aniversario. Nuestros estudiantes internacionales vienen a estudiar a EBS para exponerse al mercado laboral alemán y europeo y, junto con nuestros estudiantes alemanes, aprovechan nuestra red de más de 200 universidades internacionales asociadas. No somos sólo un edificio en un campus o un grupo de servidores; se trata de personas.

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Nuestros estudiantes internacionales vienen a estudiar a EBS para exponerse al mercado laboral alemán y europeo y junto con nuestros estudiantes alemanes, aprovechan nuestra red de más de 200 universidades internacionales asociadas

índice de satisfacción bastante bajo entre los usuarios. Y también por qué el e-learning tradicional en el lugar de trabajo no funciona, especialmente con los cursos obligatorios. No se trata de que las clases a través de Zoom o Adobe Connect hayan sido repentinamente aceptadas o de que los índices de satisfacción sean ahora considerablemente más altos que antes de Corona. Ahora que facultades enteras han demostrado que pueden hacerlo, esto no significa automáticamente que se vuelvan hacia el aprendizaje digital sólo porque pueden hacerlo. ¿Y en qué modelo de negocio se basaría tal empeño? Por el contrario, tanto los estudiantes como los profesores experimentan ahora los numerosos inconvenientes de este tipo de enseñanza. Y, sin embargo, hay una explosión de cursos de educación ejecutiva en línea a medida que las escuelas de negocios se cierran a las ofertas presenciales. La creación de redes y la pertenencia son mucho menos potentes en

¿El aprendizaje en línea es lo mismo? Cuando la cinta de vídeo llegó al mercado, los periodistas escribieron que ahora los profesores de música y artes estarían obsoletos. Sin embargo, si el aprendizaje en línea es tan estupendo, ¿por qué la mayoría de nuestros estudiantes -que potencialmente podrían completar su semestre de intercambio o su doble titulación en otro país- lo posponen ahora? Siempre habrá estudiantes que prefieran la experiencia intercultural real y la presencia física, que quieran sumergirse profundamente en otra cultura y que requieran el acceso y la exposición a la industria local y al mercado de prácticas o de trabajo como requisito previo fundamental. Siempre se ha concebido así. Las escuelas de negocios ofrecen aquí mucho más que un título. Hay una diferencia positiva notable: antes de Corona, era fácil criticar a escuelas como la nuestra por no parecer demasiado comprometidas con el aprendizaje digital. No es 73

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que ninguno de nuestros alumnos lo criticara; nos eligieron por las cualidades mencionadas. Sin embargo, ahora podemos decir que sí, que hemos demostrado que podríamos hacer las cosas de otra manera, si quisiéramos. Estamos utilizando la tecnología para aquellos que desean estar aquí y no pueden venir. Es una herramienta, no una filosofía. Curiosamente, ahora recibimos bastantes solicitudes de estudiantes que nos preguntan si seguiremos dando clases en línea en paralelo. Estos estudiantes tienen un perfil a distancia. Si nos dirigiéramos a estos estudiantes, podríamos haber ofrecido estos formatos durante mucho tiempo, o haber aumentado nuestros formatos a distancia. Pero esto no es lo que hacemos, y Corona lo ha dejado bien claro. Al hacerlo, sacrificaríamos potencialmente las partes más potentes de nuestros programas. Creemos que las escuelas de negocios tienen que decidir su perfil, y cuanto más nítido sea el perfil, menos necesidad habrá de ponerlo todo en el laboratorio de pruebas cuando se enfrente a Corona. Con los servicios de carrera, nuestra oferta única de coaching individual y EBSpirit, estamos convencidos de que hay muchas cosas que una escuela de negocios no puede ofrecer en línea. La mayoría de los delegados de nuestros cursos de educación ejecutiva saltaron a la primera oportunidad de volver al campus, prefiriendo claramente incluso el incómodo distanciamiento y las normas de higiene antes que permanecer en línea. Los defensores de la nueva normalidad también promueven ahora las prácticas virtuales; sin embargo, al comprobarlo con nuestros alumnos, descubrimos que no están en absoluto interesados. En la actualidad, toda la facultad se dedica a la enseñanza "híbrida", utilizando los nuevos terminales interactivos, los micrófonos y las cámaras de videoconferencia y web con los que se han equipado todas las aulas. Los lápices digitales les permiten utilizar una pizarra digital. Las clases se imparten en el aula y se transmiten

¿Qué hay de "nuevo" en la disrupción? | Bernhard Backmann

Otro factor que muchos promotores de la moda online también ignoran: producir un aprendizaje a distancia de alta calidad es en realidad más complejo y costoso en comparación con la enseñanza clásica en el aula

en paralelo a través de Zoom. Los altavoces del aula transmiten lo que dicen los participantes en línea. Todos los profesores disponen de auriculares inalámbricos para poder desplazarse en cierta medida. Los horarios se han ajustado para tener en cuenta las zonas horarias de los estudiantes internacionales que no obtuvieron un visado. Todos nos hemos convertido en expertos en mostrar la ventana de chat mientras se muestran las diapositivas, y en asegurarnos de comprobar lo que los alumnos escriben allí. Ahora la enseñanza tiene que dirigirse tanto al público de la sala de conferencias como a los que la siguen en línea, lo que a menudo compromete un poco a uno de los dos grupos. Sí, esto aumenta la flexibilidad, pero no supera la dinámica y los debates que podemos tener en las aulas en modo presencial. Muchos estudiantes desarrollan un modo online bastante pasivo y practican mucho menos sus habilidades lingüísticas. Muchos estudiantes tienden a apagar la cámara por completo, mientras que muchos no participan en el debate o ni siquiera utilizan la ventana de chat. Es mucho más fácil esconderse o incluso abandonar una clase de esta manera. A veces los estudiantes no reaccionan cuando los profesores forman grupos de trabajo en línea. Estos estudiantes parecen participar, pero no están presentes cuando se les necesita. Intentamos cerrar la sesión a estos alumnos, pero con más de 40 estudiantes en un grupo, puede ser difícil controlar a cada uno de ellos. Otro factor que muchos promotores de la

moda online también ignoran: producir un aprendizaje a distancia de alta calidad es en realidad más complejo y costoso en comparación con la enseñanza clásica en el aula. Si se hace bien, los materiales en línea requieren más personal y recursos y, de hecho, tienen un coste más elevado. Todos los que afirman que las universidades sólo tienen que conectarse a Internet y, por lo tanto, serán más baratas, obviamente tienen en mente algún tipo de contenido prefabricado y reutilizado. Incluso si este no fuera el camino para hacer que el 50% de las universidades sean redundantes, también ignora las demandas de los estudiantes que quieren contenidos actualizados y de alta calidad dentro del aula, y que también tienen necesidades fuera del aula. Conclusión ¿Qué va a cambiar entonces? La segunda mitad de nuestro cuatrimestre de primavera fue totalmente en línea, el cuatrimestre de otoño en modo híbrido, y afrontamos el próximo cuatrimestre de primavera en enero de nuevo en modo híbrido. Tenemos un esquema de trabajo rotativo; todos los departamentos y grupos de trabajo están divididos, trabajando una semana desde casa y otra en el campus. Todas las reuniones de los equipos se realizan en línea. Obviamente, como en muchas otras instituciones, después de Covid habrá un impulso para que el personal trabaje más desde casa. Es posible que el personal orientado a los estudiantes no lo encuentre muy útil. Para nosotros, la relación personal profesor-alumno ha sido y es fundamental, y esto incluye todos los servicios a los estudiantes y la gestión del programa. Las nuevas capacidades de enseñanza en línea pueden dar lugar a más posibilidades de aprendizaje digital. Desde hace años existe la idea de digitalizar algunos formatos de los programas más pequeños, y ciertos cursos difíciles, para que los alumnos puedan repetirlos.

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La [EBS Business School] también descubrió que los profesores externos que normalmente sólo podían asistir a las clases en bloque, ahora pueden dar clases regulares en línea. En algunos casos, se trata de un compromiso que tiene más aspectos positivos que negativos

Aunque desarrollamos algunos contenidos digitales, la necesidad no era lo suficientemente fuerte como para comprometernos más en este sentido. Por suerte, ahora tenemos la tecnología y el personal capacitado para utilizarla. Pero esto no es en absoluto una consecuencia automática o natural. Al contrario. Algunos profesores que ya estaban en contra de esta forma de dar clases y que ahora han experimentado cómo las clases a distancia cambian sus clases, están doblemente seguros de que esto no es lo que ellos o los estudiantes quieren adoptar como norma. La estrategia de aprendizaje digital existente en EBS Business School puede cambiar en el futuro. Es posible que sigamos mejorando la flexibilidad para usar nuestra nueva tecnología y que los profesores invitados, por ejemplo, ya no tengan que viajar al campus, aunque curiosamente muchos todavía prefieren hacerlo. Aun así, invitar a los profesionales a clase es ahora mucho más fácil. También hemos comprobado que los profesores externos, que

normalmente sólo podían asistir a las clases en bloque, ahora pueden impartir clases regulares en línea. En algunos casos, se trata de un compromiso que tiene más aspectos positivos que negativos. Sin embargo, aunque la dotación de personal sea más fácil, seguimos prefiriendo el contacto directo, porque nuestros alumnos lo prefieren. La mayoría de los profesores quieren utilizar nuestra nueva tecnología en ocasiones especiales, no como norma. Con todas las aulas ahora equipadas, EBS puede entrar en otro bloqueo en cuestión de segundos, si es necesario. Las experiencias de todos los miembros de la facultad debido a Corona, es decir, el verse obligados a dar clases en línea, informarán nuestra estrategia para hacer más uso de los formatos digitales. Sin embargo, el profesorado también ha aprendido dónde residen nuestros puntos fuertes. Y esto es claramente la relación personal estudiante-profesor, los vínculos entre los estudiantes in situ y su aprendizaje colectivo en clase, así como la

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exposición personal de nuestra red a las empresas y la organización de antiguos alumnos. Nuestros estudios de campo, por ejemplo, se realizan normalmente en las instalaciones del cliente, y los equipos de estudiantes se esfuerzan por resolver problemas empresariales in situ. Las versiones online de estos proyectos no son lo mismo, y son mucho menos potentes para la creación de redes. Corona se llevó todo esto, y la Universidad EBS siempre ha sido un lugar de gente haciendo cosas juntos. El Congreso de Bienes Raíces de EBS, el Simposio de EBS y el Simposio de Emprendimiento de EBS, todos dirigidos por estudiantes y profesores, son la prueba de ello. Los estudiantes de EBS, por ejemplo, consiguen un enorme presupuesto de seis dígitos y organizan su propio y famoso Simposio anual de EBS. Es el mayor evento dirigido por estudiantes en Europa. Este año el evento se realizó de forma digital y en línea, pero muchos percibieron que no era lo mismo y que tenía un potencial limitado para establecer contactos. Por tanto, la pretensión de convertirse en un mejor proveedor de aprendizaje digital no es el resultado lógico de una nueva normalidad. Sin embargo, existe el potencial de que los planes existentes para la impartición de programas a tiempo parcial y a distancia son más fáciles de realizar y aplicar porque todos y cada uno de los profesores tienen

ahora experiencia en el trabajo en línea y en la impartición de clases a distancia. Al igual que muchas organizaciones, Corona dio el impulso necesario. Aunque se trata de un cambio que ya no tenemos que lograr, como se ha descrito antes, no significa automáticamente que la facultad esté impulsando estos planes. Muchos estudiantes de másteres internacionales que podrían seguir nuestros cursos en línea han pospuesto sus estudios porque quieren estar aquí, in situ, con nosotros. A pesar del bombo y platillo del aprendizaje digital, los estudiantes y el profesorado aspiran claramente, si no anhelan, que las cosas vuelvan a la normalidad. Y en EBS, "normal" significa en gran medida personal, no digital.

Sobre el autor El Dr. Bernhard Bachmann M.A. MBA LL.M. es el director de los programas de máster de la EBS University Business School

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Por Stuart Neilson

El mundo laboral de 2030 - Un lugar mejor

El mundo laboral de 2030 - Un lugar mejor | Stuart Neilson

COVID-19 acelerará el ritmo del cambio en el lugar de trabajo. Provocará la adopción forzosa del trabajo a distancia y el trabajo ágil y en consecuencia, reconfigurará la forma en que las empresas se comunican y utilizan el espacio de oficina

a visión En 2030, más del 70% de la población activa estará compuesta por la generación X y los millennials. Los efectos económicos de COVID-19 se sentirán como un recuerdo lejano y el propio trabajo se integrará en un estilo de vida holístico más amplio. El mundo del trabajo prosperará a medida que el respeto humano y la amabilidad ocupen el centro del escenario. Navegando por el cambio ¿Y el viaje? ¿Qué tendrán que hacer los líderes y las empresas para hacer realidad esta visión? A corto plazo, habrá que superar el reto de estabilizar la economía mundial, los empresarios tendrán que crear un entorno seguro para que los empleados vuelvan los empleados vuelvan a trabajar y millones de trabajadores de todo el mundo tendrán que volver a formarse. Habrá que reutilizar el espacio de las oficinas y todas las organizaciones tendrán que encontrar la manera de acomodar el trabajo a distancia. Los líderes tendrán que desarrollar nuevas habilidades para hacer frente al ritmo del cambio, a las demandas rápidamente cambiantes de los empleados y los clientes y a la consecución de los objetivos de sostenibilidad.

Las estructuras empresariales serán mucho más planas y fomentarán la comunicación y la toma de decisiones rápidas a todos los niveles. Lo que se conoce como "tutoría inversa" será un lugar común, en el que los empleados más jóvenes tutelan a los más veteranos en cuestiones de tecnología y diferencias culturales generacionales. COVID-19 acelerará el ritmo del cambio en el lugar de trabajo. Provocará la adopción forzosa del trabajo a distancia y el trabajo ágil y, en consecuencia, reconfigurará la forma en que las empresas se comunican y utilizan el espacio de oficina. Funciones emergentes La función de RRHH desempeñará un papel de liderazgo cada vez mayor en todas las organizaciones, ya que se convertirá en el punto central para garantizar el bienestar de los empleados y proporcionar soluciones avanzadas de trabajo a distancia. Tomará la iniciativa en la creación y el alcance de nuevas y relevantes en el lugar de trabajo. Las siguientes funciones y títulos de trabajo serán habituales: Asesor de Tecnología Ética, Responsable de Relaciones con los Autónomos (Gig Economy Manager), Responsable de Bienestar de los Empleados, Responsable de Enlace con los Robots, Responsable de Diversidad e Inclusión, Facilitador del Trabajo desde Casa.

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La IA seguirá desarrollándose y asumiendo cada vez más tareas administrativas que antes se consideraban del dominio de los humanos. Este desarrollo creará una necesidad de aprendizaje y actualización continuos para la mano de obra, que estará siempre adoptando y aprendiendo nuevas habilidades para conservar su empleo

IA y robots La IA seguirá desarrollándose y asumiendo cada vez más tareas administrativas que antes se consideraban del dominio de los humanos. Este desarrollo creará una necesidad de aprendizaje y actualización continuos para la mano de obra, que estará siempre adoptando y aprendiendo nuevas habilidades para conservar su empleo. Las empresas ofrecerán a los empleados la oportunidad de reciclarse constantemente con el apoyo de la formación interna y las plataformas de aprendizaje a distancia. Habremos aprendido a convivir con la IA y los robots tanto en el trabajo como en nuestra vida familiar. La tecnología digital y la innovación avanzarán a un ritmo tan rápido que las empresas tendrán que mantener una flexibilidad y agilidad increíbles. Tendrán que cuestionar constantemente lo que hacen y cómo lo hacen para seguir el ritmo de la llegada de soluciones disruptivas. Ningún sector estará exento del impacto de la disrupción tecnológica. En las empresas de mayor rendimiento, la innovación será un comportamiento constante y no una estrategia. La conciencia social se hace obligatoria 2030 será el momento en que las Naciones Unidas midan el éxito o el fracaso de sus 18 Objetivos de Desarrollo Sostenible. Habrá distintos grados de éxito según los países, en función de la atención que los gobiernos hayan prestado a los objetivos y de la estabilidad económica que hayan experimentado.

Las empresas manufactureras se abastecerán tanto a nivel mundial como local para mitigar los riesgos de interrupción de la cadena de suministro causados por nuevas pandemias y perturbaciones geoeconómicas. Las empresas que sobrevivan habrán abrazado la importancia de tener una conciencia social y estarán dirigidas por líderes compasivos que realmente se preocupan por el bienestar de sus empleados y el estado de nuestro planeta. Todas las empresas se medirán en función de unos indicadores clave de rendimiento que irán más allá de la tradicional cuenta de resultados. Será un requisito regulado cumplir los objetivos de sostenibilidad y ser auditados anualmente con una evaluación de impacto. Se establecerán normas, y el cumplimiento global será guiado por empresas como B Corps, un movimiento global diseñado para apoyar a las empresas que se preocupan por todas las partes interesadas y que buscan ayudar a crear un sistema económico y un mundo mejor para todos. Generación Z y Millennials: el catalizador del cambio La jubilación de los baby boomers y la transición a una población activa dominada por los valores y creencias de los Millennials y la Generación Z tendrá un profundo efecto en muchos aspectos del mundo laboral. Estas generaciones, muy conocedoras de la tecnología, tendrán grandes expectativas de los empleadores en términos de entorno, acceso a las últimas tecnologías, aprendizaje constante, variación y libertad para crear su propio espacio de trabajo.

70%

En 2030, más del 70% de la población activa estará compuesta por la generación X y los Millennials

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El patrón de trabajo para muchas personas será trabajar donde sea y cuando sea, con la responsabilidad de completar las tareas y los proyectos dentro de un plazo, en lugar de una existencia de oficina de 9 a 5. La forma de conseguirlo y la ubicación de los recursos serán menos importantes. Esto dará lugar a una reserva de talento global más amplia y a una contratación global. La naturaleza flexible y a corto plazo de los puestos de trabajo significará que los empleados se tomarán "tiempo libre" para dedicarse a otras prioridades e intereses vitales. La selección de candidatos se verá favorecida por un sistema de calificación de los trabajadores, basado en la eficacia con la que hayan completado su última misión. Las empresas centradas en atraer a los mejores talentos invertirán mucho en la promoción de su marca y de los servicios y el apoyo que pueden ofrecer al empleado. Adaptarán sus beneficios y apoyo a los empleados para satisfacer sus necesidades y hacer que la experiencia laboral sea más gratificante. Las guarderías internas, el apoyo al bienestar y los entrenadores de fitness serán habituales.

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A medida que la tecnología facilite la capacidad de trabajar a distancia y los robots se conviertan en algo habitual, habrá un enfoque paralelo en la interacción humana. Los espacios de oficina y los entornos "cueva" se utilizarán para reunir a las personas, y será posible aislarlas de las "interferencias" tecnológicas con sólo pulsar un botón o un comando de voz. Este tipo de entorno también se utilizará como centro de colaboración de alto rendimiento. El nuevo liderazgo Los líderes habrán reconocido la fuerte relación que existe entre la cultura y el rendimiento, y la diferencia que puede marcarse fomentando el respeto y la amabilidad en el lugar de trabajo. Estos comportamientos se tratarán cada vez más como KPI importantes en la ejecución operativa de un plan de negocio. Los líderes de éxito habrán aprendido a a liderar a distancia y tendrán una mezcla de habilidades con la capacidad de combinar una gran empatía con una fuerte orientación a los resultados. Adoptarán plenamente la diversidad y serán grandes oyentes con la autenticidad necesaria para crear altos niveles de confianza. Tendrán un respeto innato tanto por las personas como por el planeta, garantizando que su empresa siga siendo muy ágil y esté dispuesta a reinventarse constantemente. Los grandes líderes comprenderán el poder de los datos, pero también serán capaces de tomar decisiones rápidamente a partir de simples ideas.

Una inversión personal en el conocimiento de sí mismo y el compromiso de ser lo mejor posible serán rasgos fundamentales. El líder dictatorial, de mando y control del pasado, que carecía de empatía y sólo trabajaba para su propia agenda, habrá desaparecido. Este tipo de líder se habrá extinguido gracias a las nuevas generaciones en el lugar de trabajo que se han negado a dejarse guiar por el miedo y que exigen mucho más de su vida laboral y de sus empleadores. Los buenos líderes estarán en sintonía con los acontecimientos y tendencias mundiales y siempre estarán "mirando a la vuelta de la esquina" para predecir las tendencias, amenazas y oportunidades futuras. Siempre examinarán los acontecimientos y factores externos que puedan influir en su negocio, al tiempo que darán prioridad al bienestar de los empleados. Me viene a la mente la frase "las mejores prácticas y el talento no se encuentran necesariamente entre nuestras cuatro paredes". Todos los empleados

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Los grandes líderes comprenderán el poder de los datos, pero también serán capaces de tomar decisiones rápidamente a partir de simples conocimientos. La inversión personal en el conocimiento de sí mismo y el compromiso de ser lo mejor posible serán rasgos fundamentales

tienen que entender el propósito de la organización y la importante contribución que hace su papel, y el buen líder hará de esto una prioridad. Los buenos líderes habrán cumplido con éxito las metas de sostenibilidad corporativa que han acompañado a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas y habrán comprometido a su organización con un nuevo conjunto de objetivos. A medida que las amenazas empresariales y el talento surgen de fuentes menos predecibles, el líder de hoy tendrá que operar con una antena de 360 grados y una mente abierta a todas las posibilidades. En resumen, el gran líder de 2030 tendrá la capacidad de "conectar e inspirar a las personas" de todas las generaciones, géneros y orígenes. Habrán encontrado con éxito la forma de abordar las megatendencias que han afectado al mundo laboral en los últimos diez años, como el impacto generacional, la aceleración digital, el cambio climático, la globalización, la humanización y el Big Data. Para que los líderes crezcan de forma multidimensional, tal y como se ha indicado anteriormente, tendrán que demostrar que están "aprendiendo siempre", invertir el tiempo necesario en el autodesarrollo y asegurarse de que esta mentalidad está muy arraigada en la cultura de toda la organización.

360°

A medida que las amenazas empresariales y el talento surgen de fuentes menos predecibles, el líder de hoy tendrá que operar con una antena de 360 grados y una mente abierta a todas las posibilidades

Tenemos motivos para ver el futuro del trabajo del trabajo con un alto grado de optimismo. Los próximos diez años serán una era de iluminación en la que el bienestar social y humano aprenderá a combinarse con éxito con el mundo de los negocios. El mundo laboral habrá aprendido el verdadero significado de abrazar la diversidad y el poder del potencial humano. Habrá aprendido a tratar a todos con el respeto que merecen. Surgirá un nuevo líder más compasivo que se preocupará por todas las partes interesadas y, sobre todo, por la salud y la felicidad de los empleados. El mundo laboral de 2030 hará que todos se sientan valorados, dará a las personas la oportunidad de combinar las prioridades que tienen en la vida y creará la plataforma para explorar sus sueños. ¿Qué más podemos desear?

Sobre el autor www.futureworkforum.com/project/stuart-neilson/

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