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特刊 | 第 04 卷 | 2010 年第 02 期
全球 聚焦
《全球聚焦》特刊
企业的可持续发展 从成本／收益的角度出发来理解、 实施和管理企业的可持续发展
EFMD 网站提供了本特刊的完整 版全文供免费下载。
欧洲管理发展基金会商业杂志
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特刊 | 全球聚焦第 04 卷 | 2010 年第 02 期
企业的可持续发展 引言 本刊作为《全球聚焦》 的特刊，彰显了欧洲管理 发展基金会 (EFMD) 致力于可持续发展的决心。 本刊的作者乔纳森 · 斯科特 (Jonathan Scott) 指 出，可持续发展指的是企业的理性发展，其涵 盖的领域很广，包括法律、金融、经济、工业、 社会以及行为等诸多方面，而不仅仅是指“绿 色发展”。 可持续发展主要是指通过节约稀缺的原材料资源或节省能源的使用来 计算并控制可能发生的费用。对于计算和控制费用，所有企业家都并 不陌生。 约半个世纪之前，也就是 20 世纪 70 年代，两次“石油危机”大幅推 高了原油及石油产品的价格，彻底改变了原来的工业世界格局，人们 不得不采取各种措施节约能源，来应对攀升的石油价格。关闭仓库大 门、关闭不必要的电灯等简单的措施，也可以节约大量能源。 当今的社会，生活成本高昂且不断升高 —— 不仅是能源的成本，而是 所有资源，包括人力资源在内。 为了子孙后代，我们必须实施可持续发展战略，尽可能地降低这些成 本，一方面是为了保证企业的可持续发展，同时也是为了保护我们的 生存环境。本特刊提供了实现可持续发展的方法。EFMD 网站上提供 了本文的完整版。 欧洲管理发展基金会 总干事兼首席执行官 埃里克 · 科尼埃尔 (Eric Cornuel)
本文由乔纳森 · 斯科特撰写，由瓦尔特 · 施塔尔 (Walter R. Stahel)、亨特 · 洛文斯 (Hunter Lovins) 及大卫 · 格雷森 (David Grayson) 教授审校编辑后出版。 EFMD 官方网站提供了本文的完整版供免费下载，并附有大量的补充信息，网址 ： www.efmd.org。此外，本文也将刊登在全球其他研究和教育网站上。完整版也即将 发行出售。
从广义上讲，“长期的持续 发展的能力”并不局限于环 境的概念
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可持续发展的定义 人们往往会将可持续发展和“绿色发展”这两 个概念相混淆。从广义上讲，“长期的持续发 展的能力”（可持续发展的众多定义之一）并 不局限于环境的概念。诚然，环境对于任何人 而言都至关重要，因为不管是商务活动还是生 命都依赖于环境所提供的资源。 有人说，将可持续发展侧重于环境概念是一种短视且片面的行为。我 们有必要认识到，可持续发展涵盖领域广泛，除了环境之外，还包括 法律、金融、经济、工业、社会以及行为等诸多方面。从企业的视角 来看，可持续发展指的是从各个方面降低费用 —— 包括未来费用 —— 以确保企业基业长青并具备竞争力。 这些费用包括思维的短视造成的成本、浪费造成的问题和带来的成本、 原材料以及资源匮乏造成的不断攀升的成本、产品和生产流程的设计失 误导致的成本、气候变化导致的成本（如财产遭到损毁、庄稼欠收） ， 以及由于失业和不充分就业造成的成本。 数年前，我曾经提出了一个 7-P 模型，用七个以字母 P 开头的单词来 表述可持续发展在企业应用领域所发挥的减少浪费的作用，以及模型 各组成因素之间的相互作用（见图 1）。当然，这个模型尚有待完善。 但是，不管是在课堂里，还是在实际的商业应用中，7-P 模型都发挥了 有效的作用。本文就根据 7-P 模型展开。
7-P 模型 ： 准备 (Preparation) 从生理和心理上为变革做好准备，理解可持续 发展的深度和广度（包括财务影响，认清要实 现可持续发展绝不能独立发展的事实） 维护 (Preservation) 围绕两方面进行 ：内部（收集并显示实时的测 量数据）和外部（了解最新的法律、正在审议 中的法规、最新发展及趋势） 流程 (Process) 有助于使企业与客户需求、核心能力及最佳实 践相匹配的可持续发展信念体系、哲学、商业 模式以及思维模式。 人员 (People) 必须认识到培训、教育以及勤勉工作的重要性， 避免劳动力的浪费。具体包括 ：员工（注重的 是保障和激励）、利益相关者（追求投资回报 率）、客户（需要的是安全、有价值的产品）以 及全球社区。 地点 (Place) 生产以及销售产品的地点。 产品 (Product) 产品和服务中不存在不必要的浪费（“非产 品”），且无毒 —— 生产产品和服务所用的材 料、能源、劳动力以及包装都被视为一种投资， 可以不断循环利用。
从企业的视角来看，可持续 发展指的是从各个方面降低 费用 —— 包括未来费用
生产 (Production) 将原材料转变成产品或服务以及运输这些产品 和服务的物理、机械、生物以及化学流程。
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图1 可持续发展的 7-P 应用模型 © 2008 年乔纳森 · 斯科特
理解
物料资源
实施
目标
战略 准备
能源
职责委派
流程 维护 水
催化剂
显示恰当的测量 结果
废物最少化
资源利用最大化
原材料 教育并鼓励员工 参与
人员
成本最小化
废弃物 将共同的想法付诸实现 战术
工具和设备
防止资源赤字
地点 产品 生产
系统性能
将结果列成表格 —— 不断做出改进
以最小的投入获得最大产出 从购买和投资中获得 100% 的价值 尽可能长久地循环利用投入的资源
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为实现可持续发展做好准备 2004 年，通用电气公司宣布实施“绿色创想” 战略。当时，许多公司的管理者都不以为意。 直到 2008 年底，“绿色”行动为公司节约了约 1 亿美元的成本，并开发出了 80 种新产品和服 务，创造了 170 亿美元的年收入。绿色行动“的 效果远远超出了我的预期”，通用电气 CEO 杰 弗里 · 伊梅尔特 (Jeffrey Immelt) 这样说道。 伊梅尔特的“绿色创想”战略，其实质就是从各个方面尽可能地消除 浪费，加强流程的创新。 废物最少化是实现可持续发展的第一步，涵盖了诸多方面，不仅是提 高质量、推动创新、降低资源成本和处理成本，还包括减少污染物的 排放，降低污染治理费用（正因如此，环保主义人士积极拥护绿色 主题）。 许多企业采用了一些长期的可持续解决方案降低了企业成本，这些解 决方案相当简单，打破了人们的习惯思维。比如说，雅虎公司打开机 房的门窗为服务器散热，从而节约了 60% 的电费。
要实现企业可持续发展就必须实现废物最少化的十个理由 ： 1. 能源价格的波动 2. 原材料成本不断上涨 3. 废物及其处理成本不断上升 4. 有关废弃物的法规不断变化 5. 环境保护法律不断变化 6. 客户需求的不断变化 7. 竞争优势 8. 透明度问题 9. 招募、留住和激励有才华的员工 10. 延误的成本
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60% 雅虎公司打开机 房的门窗为服务 器散热，从而节 约了 60% 的电费
废弃物带来的额外成本 失业和不充分就业是人力资源的浪费，同样会 带来废物成本。失业（或是就业负增长）的成 本包括人力资源和技能培训投入的损失（尤其 是对于长期失业人员的投入）、社会和经济问 题（犯罪率升高、经济萧条、离婚率上升、家 庭分裂、健康状况恶化、寿命缩短，等等）、 地区和全国经济增长放缓（一方面税收收入减 少，而另一方面政府不得不加大投入刺激经济 增长）。贫困则将进一步加剧上述问题。
将可持续发展作为长期的使命 在许多组织内部，员工和管理者经常指摘的一 个问题是 ：他们不知道自己所在的组织的总体 目标，也不知道企业领导者的价值观和他们所 侧重的重点（如果有的话）—— 这种状态通 常会导致组织内部沟通不到位。沟通不畅的结 果就是员工的能力得不到最大程度的发挥，整 个组织人心涣散。简单地说，如果员工 (1) 知 道自己应该做什么 (2) 明了组织对他们的期望 值（并表示接受）(3) 能够定期获得实时的反 馈，那么员工的工作状态将大大改观。
“再没有比着手率先采取新的制度更困难的了 , 再没有比此事的成败 更加不确定……” —— 马基雅维利 (Machiavelli)
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图片提供 ： 霍华德湖 (Howard Lake)
图片提供 ：克莱尔 · 威廉姆森 (Claire Williamson)
为实现可持续发展做好准备
实现目标优化的四个步骤 ： 1: 树立愿景
2: 明确使命
愿景就是对希望达到的状态的清晰而明确的想法。英国 的汇丰控股有限公司提出了努力实现碳零排放 (carbon neutral) 以减少废弃物的愿景，以此激励内外部客户。生产 商用洗手间设施的美国 Bradley 公司宣布了类似的愿景， 即将产品打造成“环境保护者而不是环境破坏者” 。计算机 生产商戴尔公司宣称将努力成为全球最环保的科技公司。 这些公司通过研究以及与客户的密切关系发现，致力于可 持续发展不仅能够减少浪费、降低污染、节约成本，同时 还彰显了企业的责任感，因而获得更多的尊重 —— 这些特 征能够吸引客户的注意力，激励员工努力实现公司愿景。
使命宣言定义了企业的目标，显示了企业的独特性，是企 业的特质。举例来说，ST Microelectronics 公司承诺，到 2010 年，公司将实现生产增长 40 倍，基本实现温室气体 零排放。公司努力探索向着这个目标奋进，在微晶片行业 内从全球排名 12 位跃升到第 6 位。再如，Ben & Jerry’s 冰淇淋公司宣布，公司的使命就是“制作和销售纯天然优 质冰激凌……并承诺使用有益健康的天然成分，推行有利 于保护地球及其环境的商业实践”。
6th ST Microelectronics 公司努力实现绿色发展，在微 晶片行业内从全球排名第 12 位跃升至第 6 位，同 时节约了十亿美元
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图2 实现企业的可持续发展（将各个端点连接起来） 维护 准备
流程
维护
流程
准备
人员
人员 地点
地点
消除浪费 （实现可持续发展之路） 生产
产品
消除浪费 （实现可持续发展之路） 生产
产品
消除浪费 ：在缺乏整体目标、各自为政的运营方式下，容易滋生“不关我的事”、“不是我的职责范围”、“我不知道”这样 的工作态度，应该设法转变成主动承担责任的态度，推进长期的、整体的、3 维的整体性和稳定性。
3: 将使命分解成多个可以实现的目标
4: 制定实现各个目标的战略
目标就是实现使命的蓝图，用来明确时间、措施、财务及 非财务事项，比使命更为具体、更具行动导向。例如，可 持续发展的地毯生产商 Interface 曾树立了下列目标，而后 发动员工积极献策实现目标的方法 ：
实现目标优化的最后一个步骤就是要为各个事业部、部门 和个人制定短期目标，并明确时限，以防止延误，并制定 衡量指标来确保不断进步。
1. 彻底杜绝浪费 2. 仅排放无害的排放物 3. 循环利用旧地毯来生产新地毯，而不是用全新的原材料
要达成目标可以采用多种方法，包括 ：提供更优质的员工 培训、用可循环利用的材料取代原材料、投资绿色清洁能 源、用高效的设备和机器淘汰老旧的设备和机器、重新进 行产品设计，等等。充分利用员工的智慧能够生成更多的 构想和解决方案，同时起到很好的激励作用，激发员工的 奉献精神。
4. 生产过程中仅使用可再生能源 5. 用最有效、最环保的方式将产品从工厂运送到客户手中 6. 向公众和社团宣传可持续发展实践 7. 提高租赁服务，实现产品的循环利用
充分利用员工的智慧能够生成更 多的构想和解决方案，起到很好 的激励作用
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维护 绘制消除浪费的流程图
一个组织如果想要消除浪费，必须预先进行一 番考察，否则就好比是没有方向地在丛林里乱 闯。因此，很多效率专家都建议绘制一张流程 图，为实际应用打好基础。
图3 生产流程的七个阶段的总览 © 2008 年乔纳森 · 斯科特
接收原材料
绘制流程图有助于组织优化生产系统配置和工作流程。如果绘制得当， 流程图能够反映出实际消耗和浪费的情况以及确切的数据，包括 ：
原材料 ：
处理、储存原材料
明确了总体的流程之后，确定并罗列各阶段
仓储和运输
产品包装
储存成
包括需要购买、处理、运输多少原材料
生产流程 ： 包括需要的人力、物力、能源和生成的废弃物
包装要求 ： 需要的纸张、塑料、泡沫塑料以及其他材料的数量
图4 对生产单位的分析 © 2008 年乔纳森 · 斯科特
运输要求 ：
生产单位的输入 （电力、水、化学品、原材料、加热、冷却、清
搬运材料所需的能源
维护 ： 用来使用、保养、清洁产品所需的化学品、能源和水
使用和处理方法 ：
所考察的流程阶段 （包括子任务）
产品输入 （上一流程的输出）
处理产品的方法以及涉及的成本 由于收集组织的生产活动信息并绘制流程图需要投入大量精力，且往 往比最初的预期更为复杂，因此，让更多与被考察的生产活动相关的 人参与绘制流程图至关重要。
生产单位的输出 （废弃物、排放物、废水、热量、有毒物、
图5 绘制并考察供应 —— 需求图
供应商
企业
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机器加工 （生产产品）
段的子任务
成品
产品精加工
清洁剂，等等）
产品输出 （产品或产品的一部分进入 生产的下一阶段）
做好基础工作
调动所有人参与，检查每一个环节
即便你的员工没有绘制流程图的经验，也不必 担心。这是一项熟能生巧的工作。有经验的人 一般都建议采用记事贴来制作流程图。先将流 程中的各项工作分别写在一张张记事贴上，然 后将这些记事贴贴在大板上，调整先后顺序。 之所以要这么做，是为了便于调整和随时添加 信息。在这个过程中，尽可能让更多的人参与 进来。如果你坚持单兵作战，很容易忽略一些 问题。图 3（左方）描述了绘制流程图的过程。
测量数据收集完毕之后，邀请同事就一些难题 共同探讨。诸如 ：生产过程中产生了哪些废弃 物？有多少？产生的原因是什么？可以采取什 么措施来处理？这些问题将起到抛砖引玉的作 用。你不能将员工给出的答案（以及补充的问 题）以及任何颠覆性的变革视作一种障碍，而 应视为取得成功的先决条件。总之，企业的目 标就是要跨越强大的竞争对手、日益严格的法 规以及其他外部因素所构成的障碍。
分析生产流程中的各个阶段
对你的企业进行了全面的检查之后，接下来 就要检查你的供应链是否存在同样的问题（见 图 5）。不断上涨的油价和原材料成本以及法 规的变化或许对你的企业不会构成直接的影 响，但是，如果你的供应商受到严重的影响， 结果会怎样？与供应商以及付费客户通力合作 能够有效地帮助企业实现长期的发展。
明确了生产流程的每个阶段之后，下一步要进 行的就是将各个阶段分解成多个子任务，以便 进行进一步的分析。按照事情发生的先后顺序 罗列并描述各项工作，检查各项工作彼此之间 的影响，测量并记录各个生产单位输入和输出 的数量及带来的成本（见图 4）。 测量和记录所有输入及输出包括权衡和清点输 入的资源、输出的产品和废弃物（数量或是对 应的资金金额） 。将这些信息作为基准统计数 据，作为将来测量数据的参照。每一项数据都 有其重要性。举例来说，对废弃物的测量统计 包括 ：设施和燃料费用、日常生产过程中使用 的垃圾袋数量（对垃圾进行分类安放可以简化 这项工作） 、消耗的水量、原材料领取单等等。 “垃圾搜寻 (dumpster dive)”是部门和公司常 用的一种测量物质浪费的方法（搜寻并检查所 丢弃的物品）。
、污染物、噪音，等等）
客户
对你的企业进行了全面的 检查之后，接下来要检查 你的整条供应链是否存在 同样的问题
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可持续发展的流程 服务与绩效经济 (performance economy)
早在 1973 年，欧洲委员会的几位颇具远见卓识 的委员就曾提出两个重要的见解 ：(1) 随着需求 的增加，油价将上涨 ；(2) 将来，新增的工作数 量将无法满足欧洲大陆人口增长的需求。
图6 生产过程中能源和劳动力的比率
原材料
对于上述两个挑战，欧洲委员会束手无策。为此，他们请瑞士建筑师 瓦尔特 · 施塔尔 (Walter R.Stahel) 就生产过程中的能源利用和劳动力之 间的关系进行分析。在此之前不久，施塔尔发现大约 3/4 的工业能源 消耗是用于提炼和／或生产基础材料，而仅有 1/4 是用于将基础材料制 成产品或建筑。然而，劳动力使用情况却是恰恰相反，将基础材料制 成产品（或建筑）所需要的劳动力是生产原材料所需劳动力的三倍（见 图６）。
提炼原材料、
将基础材料制成产品所需的劳动力
作为一名建筑师，施塔尔根据这些信息得出一个结论 ：与建造新的建 筑物相比，对老建筑进行改造能够减少浪费、节约成本。换句话说， 将建筑物的预期使用寿命延长一倍，就相当于投入的材料和能源原始 成本减少了一半， 且不会产生建造新建筑所需的成本， 也避免造成浪费。 施塔尔发现延长使用寿命的原理适用于绝大多数产品。也就是说，与 使用原材料生产新的产品相比，再利用、修理、再制造或循环利用现 有产品能够减少浪费、节约成本。 施塔尔的这个理论表明，大多数生产流程的第一阶段都将更多资金投 入资源，而不是劳动力。换句话说，延长用于生产产品的材料的使用 期限或是延长产品本身的使用寿命 —— 节约能源，减少浪费和污染， 让更多人获得就业机会 —— 就能避免长期的成本投入。延长产品的使 用寿命能够降低生产成本。
20% 研究表明，如果产品质量差，企业将 流失 20% 的客户……
66% ……而如果服务质量差，企业将流失 66% 的客户
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、生产基础材料所需的能源
提炼原材料、生产基础材料所需的劳动力
将基础材料制成产品所需的能源
为了进一步发展其理论，施塔尔和他的一位同事 (Orio Giarini) 创立了产品生命研究院 (Product-life Institute)（研 究院网址 ：www.product-life.org），深入研究并推广他们 所命名的服务经济 (service economy)（也叫湖泊经济 (lake economy) 或功能经济 (functional economy)），提倡尽可能 延长产品和材料的使用寿命、提高使用频率，以发展健康 的、可持续的经济。 与服务经济或湖泊经济相对的是河流经济 (river economy)。 河流经济指的是原材料源源不断地投入生产线，最后变成 一堆垃圾。换句话说，在河流经济产品的生产过程中，原 材料、劳动力、能源的使用期限很短，最后全部丢弃。 对于绝大部分生产流程而言，有两种方法可以生成“湖泊 经济”或“服务经济” 。第一种方法是再利用、修理、再制 造现有产品（包括建筑物） ，这将有助于增加工作机会，实 现材料的循环利用。第二种方法是通过将产品转变成服务 来优化产品的绩效，使材料尽可能长久地在生产环节循环。
基础材料
成品
利益感知与服务 绝大多数的人购买产品时，希望得到的不是产品的所有 权，而是该产品能够提供的利益。比如说，当一名乘客购 买机票时，他／她是为了享受机票所能提供的在不同地点 之间移动的这项服务 ；没有哪位乘客是打算购买飞机的一 部分。 这样的思维方式同样适用于其他情况。比如说，客户购买 家用燃油，并不是为了用高价购买肮脏的、有毒的燃料， 而是为了获取燃油所能提供的热量。也就是说，购买的并 不是燃油本身，更不是为了输送、储藏、燃烧燃料。 再来看服务行业的情况。个性化的服务是吸引回头客的主 要原因，能够帮助企业了解客户所追求的利益。研究表明， 如果产品质量差，企业将流失 20% 的客户 ；而如果服务质 量差，企业将流失 66% 的客户。另有统计数据表明，要吸 引新客户，要比留住老客户多投入 5 至 10 倍的成本 —— 一般而言，如果企业不加以重视的话，每四年就会流失一 半的客户。
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可持续发展的流程
障碍 很显然，将产品转化为服务并不是一个通用的概念，也不是一蹴而就 的。服务提供商必须符合服务购买方的标准、运作方式和程序要求， 避免产生具有破坏性的功能失调的冲突。双方对服务费用要达成一致。 这同样是一项艰巨的工作，要求双方对运作方式及其成本有充分的了 解。改变过时的行为方式和思维方式也是服务领域必须克服的一个挑 战。要让服务提供商和客户改变固有的看法和个人见解相当困难。 很多企业（尤其是中小型企业）对服务理念兴趣不大的主要原因在于 初期所需投入成本过高。如果没有充沛的产品供应，要实现产品“服 务化”将困难重重且代价高昂（逆向物流 ：收集、拆卸使用过的产品 并重新制造）。而销售产品是将处理产品的责任转移给购买方，就可以 避免上述问题。 最后，以服务为导向的销售系统的适用范围广泛，远超出大多数以制 造为导向的企业的想象。尽管如此，在某些情况下，将产品服务化是 没有意义的。比如说，要让销售钻头的五金商店销售钻孔服务是不大 现实的，因为钻头价格越是低廉，钻孔服务就越是不可行。 在这种情况下，设备租借服务可以满足用户的短期需求。从长远的角 度来看，我们需要一个解决方案，既能将“服务化”的效益最大化， 又不需要购买产品。租借服务恰恰体现了这样的消费主张。
租借和绩效经济 在构想了“能源与劳动力”生产比率之后，作为行业分析师的施塔尔 又创造了一个短语“从摇篮到摇篮”，来解释闭合循环的“湖泊经济” 的概念。施塔尔表示，在理想的“从摇篮到摇篮 (“cradle to cradle”)” （或闭合循环）系统之下，不会存在浪费，因为废弃物在流转过程中 都被视为资产，可作为原材料投入使用。换句话说，当精心设计的产 品到达其使用年限时，可由生产商进行回收，进行再利用、维修或再 制造，从而创造更多就业岗位，减少浪费。 如今，许多研究人员都对施乐公司大加赞赏。该公司在 1980 年代用复 印机出租业务取代了销售业务，成为“从摇篮到摇篮”的先锋典范。 这一做法的理念是，为公司提供可靠的零部件及材料来源，同时这些 零部件及材料也可循环利用。 在地毯行业里，首家发展循环经济的公司就是生产地板覆盖产品的柯 林－艾克曼公司 (Collins & AikMan)（现归入坦德斯地材集团 (Tandus Group) 旗下）。公司对旧地毯进行回收和分解，而后利用这些回收材料 制成新地毯。
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图片提供 ：KEN BOSMA
如今，许多研究人员都 对施乐公司大加赞赏。 施乐在 1980 年代用复印 机出租业务取代了销售 业务，成为“从摇篮到 摇篮”做法的先锋典范
40% Interface 公司生产的方块地毯占 全球方块地毯总量的 40%，在全 球拥有 33 个生产基地，产品销售 遍及 6 个大洲 110 个国家
550% Interface 朝着可持续发展的目标 努力奋进。公司的就业岗位增加 了一倍，利润翻了一番，五年之 内公司股价上涨了 550%
大大出乎意料的是，用旧地毯进行再加工生产出的地毯产品，不仅比 用原材料制作的新地毯成本低廉，而且更加牢固，质地更加柔软。实 践证明，用旧地毯作为原料生产出的产品质量更佳。不久后，另外一 家地毯跨国公司 Interface 也开始采用这种工艺。Interface 公司生产的 方块地毯占全球方块地毯总量的 40%，在全球拥有 33 个生产基地，产 品销售遍及 6 个大洲 110 个国家。这样的规模决定了公司需要消耗大量 的原材料，同时产生大量的废料。 在地毯生产过程中，每生产半公斤地毯材料需要消耗 1 公斤燃料，并且， 地毯需要经过长达 2000 年才能分解。有鉴于此，公司创始人兼董事会 主席雷 · 安德森 (Ray Anderson) 决定公司必须走可持续、可再生的发 展道路（也就是将公司所使用的材料统统回归环境）。 根据 Interface 的研究，大多数人之所以喜欢用地毯，是因为地毯的颜 色、质地、足底的舒适感、消声的功能、清洁、美观以及安全性等特性。 Interface 认为要享受上述功能并不一定需要拥有地毯，并研究如何既 保留对产品的所有权又能保持生产这些产品所耗费的材料、劳动力和 能源的价值。为了实现这个目标，Interface 推出了一个“常青租赁计 划”(Ever Green Lease)，根据这个计划，公司将重点从销售地毯转向 出租地毯所能提供的功能。 Interface 承认，客户中存在一些误解，认为租赁地毯的代价更为昂 贵（不过 Interface 公司认为事实并非如此），因而有些犹豫不决。但 是，由于租赁服务的推出而在其他方面取得的进步却也带来了巨大的 利益。通过将销售地毯的业务转换为类似于资产管理、回收的服务， Interface 不断地朝着可持续发展的目标前进。公司的就业岗位增加了 一倍，利润翻了一番，五年之内公司股价上涨了 550%。
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人员 客户的重要性
要理解客户对实现可持续发展的重要性，首先 要明确定义“客户”的概念。在商业领域内， 客户就是指组织为之提供服务的人。这个定义 包括了企业活动所涉及的所有人 —— 不仅仅包 括花钱购买产品和服务的人，也包括为这些人 提供服务的人。 客户交易是一种双向的交换行为。付费客户希望从企业获取所需要的 产品和服务，相对地，企业也将从这些客户获取一些东西（金钱）作 为交换。 同样地， 每位员工都希望从自己所供职的企业获取一些东西（薪水、 培训、 尊重） ，每家企业也希望从员工获取某些东西（技能、劳动力、忠诚、诚 信） 。这种双向的交换行为将“客户”概念分成两类 ：
外部客户 ： 花钱购买产品和服务的人
内部客户 ： 受雇于某家企业的人，以及企业内部基于他人的工作来履行自己的职 责的人（包括雇员、供应商以及承包商）。
绿色经济和人员 尽管环保是企业运营的一种理想方式，“绿色经济”仅仅是可持续发展 大蓝图中的一小块拼图而已。据称，仅“绿色”市场的价值估计将达 到 6000 亿美元。 数年前，沃尔玛开始引进一些绿色产品，来测试产品市场并判断客户 反应。测试结果是，客户非常“欢迎环保产品”。值得注意的是，发展 绿色经济并不意味着必定能取得成功。早期的研究发现，要取得成功， 必须重视下列事项 ：
$600 bn
仅“绿色”市场的价值估计将达到 6000 亿美元
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压低价格 发展绿色经济造成的额外成本通常能够通过提高生产流程的效率及其可 持续性进行抵消。
注重质量 许多成功的绿色企业家建议，在发布绿色产品的价值之前，必须先提高 产品质量。换句话说，要给予客户更好的理由来购买该产品，而不是依 靠“绿色”这个概念来吸引客户。
向传统的生产线引入绿色产品 利用传统的生产线生产绿色产品，有助企业进入绿色市场、了解客户需 求、纠正错误，以获取更多信息和想法，以期进一步作出改进。
从细微的变革开始 许多消费者至今仍然认为环保产品不如传统产品。这是 1970 年代的思想 产物，当时的情况的确如此。
保持积极的心态 在宣传推广绿色产品的过程中，要避免产生悲观失望的情绪。大多数消 费者都会因为消极的情绪而对产品兴味索然。
努力取得绿色认证
既然员工是最重要的 资产，为什么要解雇 他们呢？ 美国西南航空公司 (Southwest Airlines) 前人力资源总监
西南航空公司是唯一一家从不裁员的 美国公司（即便是“9 · 11”恐怖袭击事 件之后也没有裁员），目前是美国最大 的主营国内航线的公司，其市值超过 所有国内竞争对手的市值总和 资料来源 ：杰弗里 · 普费弗 (Jeffrey Pfeffer),“停止解 雇 (Lay Off the Layoffs)”， 《新闻周刊》，2010 年 2 月 15 日
越来越多的政府机构、消费者组织和环保团体开始颁发认证，赋予绿色 产品一定的资质。
保护产品销售地的环境 最大限度地减少废弃物不仅节约了成本，还有助于增加销量。
工作与人员 毫无疑问，如果企业能够削减成本、赚取更多利润，就能够创造出更 多工作岗位，员工的工作也能够得到更好的保障。更中肯地讲，没有 哪个员工愿意服务于一家不犯任何错误也会被裁员的企业。但是，从 长远发展来看，工作保障可以预测么 —— 特别是在经济衰退的时候？ 裁员是公司度过经济艰难时期惯用的方法，但问题是，裁员也需要大 量的成本。 根据贝恩咨询公司 (Bain & Company) 的一项研究（ 《哈佛商业评论》 年 月刊以专题刊登了这项研究）表明，如果在裁员之后的 2002 4 6至 18 个月内重新招聘员工，企业将会蒙受损失 —— 包括解雇补偿费、生 产能力和质量下降、重新招聘和培训的费用，以及未遭解雇的员工受 到影响而士气低落。 值得庆幸的是，企业可以采取更加妥善的、可持续的措施，以最大限 度地发挥员工的能力。比如说， 《财富》 杂志公布的“2009 年度美国最 佳雇主百强”排行榜上，有 9 家企业从不裁员。
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可持续发展的流程
处于金字塔底部的员工 降低人力资源的浪费对于可持续发展的重要性 丝毫不亚于减少物质浪费。试想一下，全球最 大的消费者市场 —— 占全部人口的 2/3 —— 是由穷人组成的，然而，绝大多数企业却往往 因为传统、无知或偏见等原因或忽视或遗忘了 这个群体（见图 7）。 值得称颂的是，越来越多的公司开始注意到 这个群体。他们发现，只要有合适的机会， 这个群体将成为经济发展的推动力。“全业务 (inclusive business)”这一术语就是指那些业 务领域覆盖到“金字塔底部 (BoP)”客户的 企业。 开发这个强大经济动力的关键在于甄选合适 的当地合作伙伴。很多 BoP 公司之所以能取 得成功，不单单是依靠向穷人销售产品。“全 业务战略”要取得成功，很大程度上有赖于融 入当地社会，与中介企业合作或是创建中介企 业，藉此加强当地和外来公司与金字塔底部群 体之间的关系。
9 《财富》 杂志公布的“2009 年度美国 最佳雇主百强”排行榜上，有 9 家企 业从不裁员
图7 全球经济金字塔 改编自普哈拉 (C.K. Prahalad) 与斯图尔特 · 哈特 (Stuart Hart) 合著的“金字塔底部的财富 (The Fortune at the Bottom of the Pyramid)”一文，《战略 + 商业 (Strategy+Business)》杂志（2002 年）。
人数 ：
800,000,000 年度购买力平价（单位 ：美元）
> $15,000 人数 ：
1,500,000,000 年度购买力平价（单位 ：美元）
$1,500 – $15,000
人数 ：
4,000,000,000 年度购买力平价（单位 ：美元）
< $1,500
18 EFMD 全球聚焦 | 第 04 卷 | 2010 年第 02 期
变革管理 为变革做好准备 要（有效地）进行企业变革，必须从深度和广度两方面着手。 变革的广度指的是变革必须遍及整个组织（所有部门所有人都必须意 识到变革的必要性）。深度指的是要发动每个人参与变革，并在变革过 程中发挥他们的技能。 在变革过程中，让员工参与并成为变革的主体，是赢得员工支持的最 有力的方法。让员工参与变革也扩大了知识面、激发员工士气、降低 忽视一些问题的可能性。 此外，由于员工参与了变革，就不大会出现类似于“不关我的事”的 言论。 以陶氏化学为例。2003 年，德克萨斯州和路易斯安那州的员工在公司 的支持下开展了提高效率的行动，由此为公司节约了亿万美元的成本。 在整个变革过程中，员工都作为参与者与公司最高层管理者并肩作战。 员工自己发明的解决方案包括 ：发现并处理蒸汽泄露、减少电力消耗、 超绝缘的工业电炉、实时监控系统（即时获得化学过程的反馈）。
行动 在有些企业里，无论采用何种措施，员工都不愿意接受新的任务、承 担新的责任。要顶着强烈的反对意见进行变革，就必须建立严格的程 序，包括纪律处分、重新任命甚至解雇。
金字塔底部
尽管如此，大多数业内人士都认为管理者首先应当尝试激励措施，鼓 励员工在变革进程中发挥自己的作用。诚然，面对未知的领域，很多 人都会心生畏惧。但我们就应该像对待生活一样，抱着知难而进的态 度。就如谚语所说，你要是一直在原地踏步，那你将永远停留在原地。
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地点 建造更好的建筑物
让商业建筑承担自己的成本，并生成比自身所 消耗的更多的能源，这不是天方夜谭。多年 来，人们利用降低成本的技术与常识相结合， 创造出了节能建筑。 比如，Verifone（惠普的一个下属部门）翻修了位于加利福尼亚的总 部大楼，使得能源消耗下降了 59%。不久之后，员工休假情况减少 了 47%，员工的生产力提高了 5%。位于安提俄克市的“加州汽车协 会”(California State Automobile Association, CSAA) 办公大楼（史上 造价最低的 CSAA 大楼）在其 1459 平方米的空间内全部安装了节能灯， 并充分利用从超绝缘的窗户里照射进来的（免费）阳光，从而节省了 63% 的能源费用。短短六个月内，节省下的能源费用就足以收回翻修 大楼所投入的成本。
杜绝建造过程中的浪费行为 建筑师和建造商渐渐意识到建筑物 —— 大多数人 90% 的时间都消耗在 这些建筑物里 —— 并不是造成浪费和效率低下的主要原因。全世界绝 大部分建筑物使用效率不高或建造效率低下的主要原因在于 ： – 建筑师和工程师的报酬往往是直接或间接地按照建筑物或建造该建筑 物所需设备的成本的一定百分比来计算的（也就是说，报酬取决于建 筑物的成本是多少而不是该建筑能够节约多少）。 – 大多数开发商不需要为他们自己建造的建筑物支付能源费用，因此压 根不会考虑节能或减少浪费的解决方案。 幸运的是，目前这种情况正在不断得到改善。承包商的酬劳将取决于 长期节约的开支，而不是短期内可以节省多少建造费用。节能建筑的 销售、租赁情况和留住住户的能力都远超非节能建筑，这也一个利好 消息。
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节能建筑提高了利润
最大限度地利用建筑物内部空间
节能建筑通过降低能源消耗节约了成本，但这并非它的 唯一好处。下面罗列了向工作场所引入自然光（透过窗 户或通过自然光照明系统）所带来的一系列好处 ：
比较有意思的是，浪费造成的成本不是单项相加的，而 是成倍增长。举例来说，通过对位于佛罗里达的一栋写 字楼进行参数分析，我们发现 ：
大大降低员工流动率 客户数量翻倍 客户购物时间延长 零售额增长 40% 生产率提高 18% 事故发生率降低 50% 有效工作时间延长
30% 写字楼 30% 的制冷负荷是用于抵消照明系统产生的热量
20% 是用于抵消从窗户照射进来的阳光的热量
15% 是用于抵消屋顶散发的热量
员工更加有效且快速地辨识产品（包括缺陷）
13%
提高患者康复率，减小医护人员的压力
是用于抵消办公室设备散发的热量（复印机、计算机、 打印机、咖啡机，等等）
提高年长者的视力 提高学生健康状况，降低龋齿发生率（这一点比较奇怪）
翻修现有的建筑物 节能建筑并不一定要重新建造。企业在计划建造新的工 厂、办公楼或零售店的时候，首先应该考虑的是翻修现 有的建筑物，而不是重新建造一栋新楼。 相较于建造一栋新楼，整修一栋老楼（即便是历史悠 久的建筑）相对来讲要简单一些（通常也更加节省成 本） 。比如说，1992 年，美国国家奥杜邦协会 (National Audubon Society) 翻修了一栋有着 100 年历史的老建筑， 成本比建造一栋新楼低 27%（所有成本在 5 年内就收回 了） 。翻新之后的大楼对能源的需求降低了 2/3，改善了 通风设备，消除了室内有毒气体，并引进一套办公室循 环利用项目，将废弃物减少了 70%。
这项研究表明，建筑物的制冷需求中，有 78% 都是用 来弥补效率低下造成的浪费（用一个设计不当的系统来 应对另外一个同样设计不当的系统，建筑物的使用者却 不得不为两者造成的费用买单）。不管是对于小型还是 大型企业，这都将是笔不小的损失。 诚然，在出租或租用办公场地或是多家公司共用办公大 楼的情况下，公司不可能对工作场所的设施进行优化。 一个可行的措施就是协商新的租约，看看是否有可能改 善设施，以降低运营成本。
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可持续发展的流程
节约水资源
企业浪费水资源的形式
地球上的水资源是有限的。但是，从 1900 年 至 1995 年，全球的水资源消耗增长了 6 倍，
据部分澳大利亚地方政府和全国政府机构称， 大多数企业浪费水资源的形式与浪费其他能源 和材料的形式相同。主要有如下几种形式 ：
是同期人口增长速度的两倍多。
但 97% 以上都是含盐的海水，不适合饮用和
安装浪费资源的生产系统，需要投入比实际 需求更多的资源
灌溉（海水淡化将生成 1/3 的饮用水和 2/3 的 有毒的、含盐量很高的废渣，如果直接排入环
似乎认为资源用之不尽，可不断再生，不需 要进行管理
境的话会造成严重的后果）。
在没有必要的情况下使用清洁资源
剩余不到 3% 的淡水或是极地冰川形态，或是
缺乏远见
有意思的是，尽管地球表面大部分被水覆盖，
存在于无法取用的极深的地下蓄水层中。只有 不到 0.5% 的淡水可以为人类使用，但即便是
总体来讲，不懂得充分利用稀缺资源
这少量的水，也由于污染加剧而日益给人类带 来隐患。 当前，全球大约 50% 的疾病都是源于受污染 的水。此外，对水权的争夺一直以来都是 —— 并且将来也会是 —— 导致全球冲突的因由， 因为缺水将会导致食物短缺、生产受阻。尽可 能减少水的消耗能降低企业的运营成本、节约 污水处理开支、维护区域稳定 ；这也是一项正 确的举措。
97% 尽管地球表面大部分被水覆盖， 但 97% 以上都是含盐的海水，不 适合饮用和灌溉
当前，全球大约 50% 的疾 病都是源于受污染的水。 此外，对水权的争夺一直 以来都是 —— 并且将来也 会是 —— 导致全球冲突的 因由
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企业如何节约水资源 节约水资源意义重大。比如说，位于美国亚利桑那州卡萨格兰德市的 菲多利 (Frito Lay) 工厂设法将生产中所消耗的 85%-90% 的水进行循环 利用，同时大力开展节能项目。面对区域性的干旱和可能推行的限水 措施，公司决定加快行动，预期每年节约 6000 亿美元。菲多利和其他 公司采取的节水措施包括 ： 教育并鼓励员工共同保护水资源 指派一名人员专门负责节水 确定工作场所使用水的地方（洗手间、水槽、空调系统、水管） ，而后 探讨并找出适用于各个地方的节水方式 教育员工养成一旦发现漏水立刻汇报的习惯 在水龙头下面安装感应器，当人们将手放到水龙头下就自动出水，手 一旦离开就自动关闭龙头
0.5% 只有不到 0.5% 的淡水可以为人 类使用，但即便是这少量的水， 也由于污染加剧而日益给人类 带来隐患
在所有水龙头、厕所、便池、花洒上安装水流控制器 检修所有的渗漏，维修或、替换无法控水的阀门、水泵和水管。 安装水循环系统，将工业废水回收利用 回收利用洗涤用水 (grey water) 和雨水 用压缩空气来代替水发挥相应的作用 不要把厕所当成垃圾处理场 在没有必要的时候关闭制冷系统 将锅炉和冷却塔上的排污系统和旁路节油调速最优化 根据生产商的指示将制冷设备中的用水降到最少 从源头进行节水 景观用水采用滴灌灌溉技术 绝对不可以用定时器来控制喷洒系统或灌溉系统
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产品 最大限度地减少产品废料的十种方法
减少产品废弃物的十个共同准则 ：
木匠在切割木料之前会仔细进行测量，确保切 割后的每一块木料都物尽其用 ；裁缝会用心裁 剪布料以减少边角料。实现产品废物最少化的 设计过程比上述事例更为复杂。
1. 事先进行严谨的产品设计，优化资源使用，并 在循环系统中实现产品的重复利用
2. 设计易于拆卸的产品
3. 要真正消除浪费，既要考虑产品生产过程中产生的废料，同时也要减 少在产品使用过程中或使用后可能产生的废弃物。举例来说，耐克的 设计师要实现可持续的生产方式有一定困难，因为他们所使用的仍然 是传统材料和产品规格。 为了解决上述问题，被称为 “considered design” 的产品设计理念应运 而生。该设计理念的宗旨是降低对环境的影响、消除浪费、采用环保 的可再生材料、消除生产过程中和产品中所含的有毒物质。耐克估计 采用这一产品设计理念之后，公司可以减少供应链中 17% 的浪费，将 可再生材料的使用比率提高 20%。 公众对企业致力于可持续发展的期望值日渐升高。对于面向未来的产 品（即不存在风险和不确定性），公司应当在产品生命周期所有阶段都 减少废弃物，以避免触犯新的法规、防止原材料成本的增加和负面的 宣传报道。
减少产品中存在隐患的成分
4. 采用安全的生产方式
5. 减少产品生产所需的能源，使用可再生能源
6. 在可能的情况下，使用新的清洁技术
7. 使用可持续的、再制造的、循环的或废料来生 产产品
8. 在整个生产过程中加强质量控制和流程监管
9. 将产品回收至生产商进行拆卸、回收利用，用 于生产新产品
图8 回收加工废弃物所耗费的时间和精力 (+)
丢弃
10.
垃圾
简化产品包装，使用可循环利用的包装材料， 或设法免除包装
回收成本
再循环
再制造
再利用
产品 回收和加工废弃物所耗费的时间和精力
(+)
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尽可能减少包装
再循环
如今的包装形状和样式五花八门 ：有 盒装、袋装、罐装、泡沫盒包装、压 缩包装、管包装、纸包装，等等。包 装的目的是为了保护产品，同时保持 产品的新鲜度。包装的另外两个好处 就是提高产品的吸引力、保护产品不 被随意摆弄。
“再循环”是一个统称，包括了再利 用和再制造。不过，再循环主要是指 收集、清洗、切碎、熔化或减少使用 过的产品或包装，重新生成基础材料 的过程。
尽管包装拥有种种好处，但是很多产 品都存在包装过度的问题。这是一 个恼人的问题，因为消费者不得不花 钱购买这些最后只能扔掉的包装。沃 尔玛近期向供应商发布了包装“积分
卡”告示，要求供应商将产品包装减 少 5%（沃尔玛发现商场 20% 的垃圾 都是直接来自于产品包装）。沃尔玛 向 60000 家供应商发布了这项告示， 预计将减少 25% 的固体废弃物，节约 34 亿美元的运营成本。
经过再循环过程而剩余的物质可以 用来部分地或全部替代生产新产品 的材料。 几乎所有的物质 —— 建筑材料、金 属、化学品、纸张、塑料、织物、食品、 布料，甚至是没有使用过的药品，都 可以循环利用。即便是分子级别的物 质，也可以利用纳米技术进行处理， 实现回收和再循环。成功实现了废物 最少化之后， 下一步就要考虑再循环。 虽然再循环比再利用和再制造的代价 要高，但它具有一定的经济效益。通 过再循环，可以重新获取原材料的价 值，以及将原材料转化为基础材料所 需的能源和劳动力的价值。在某些情 况下，再循环可以回收 70% 以上的 价值。
是不是所有产品都可以进行再 循环？ 很遗憾，答案是否。医药行业和畜业 产品就不适合进行再循环（一些科学 家认为英国之所以会爆发疯牛病，起 因就是受到感染的羊的尸体被循环利 用作为牛的饲料）。很显然，在进行 再循环时，必须小心谨慎，充分进行 研究，根据常识进行判断，并注意基 本安全。
概述 图 8 表明了再利用、再循环和再制造 所需投入的成本和时间。回收过程离 初始产品越远，原材料和其他投入的 损失就越大，生产商的成本就越高（生 产商不得不购买替代品）。同样，循 环的外延越大，收集和处理回收材料 所需的时间、精力和成本就越高。
再利用、再制造、再循环 在所有的可持续发展的方法中，最简 单也最经济的方法就是尽可能多地再 利用产品（或产品部件）。以美国东 北部的 Stewart’s Shops 为例，该公 司的 200 多家店面 40 多年来坚持使 用可以反复灌装的玻璃苏打水瓶和塑 料牛奶瓶。公司的牛奶瓶通常重复使 用 50 次之后才更换（每个瓶子可以 节约 5 美分）；苏打水瓶则重复使用 20 次左右，每个瓶子节约 14 美分。
25% 沃尔玛向它的 60000 家供应商 发布了这项告示，预计将减少 25% 的固体废弃物，节约 34 亿 美元的运营成本
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生产 可持续发展的生产区
“产业生态学 (industrial ecology)”这个术语是 由罗伯特 · 弗罗斯彻 (Robert Frosch) 和尼古拉 斯 · 格罗皮乌斯 (Nicholas E. Gallopoulous) 于 1989 年提出的，指的是日益盛行的将生产和服务设 施以共生的方式相结合的做法。 从外行人的角度来看，产业生态学是指合理进行安排，使得某些企业 中产生的废水、废气、废渣以及其他产出物可以作为另外一些企业的 原材料。在一个被称为“能源梯级利用 (energy cascading)”的过程中， 一家公司过剩的能源（通常都是余热或蒸汽）通常可以用来为另外一 家公司进行加热、冷却或提供系统压力。 产业生态学的优势在于降低原材料成本、降低废弃物处理费用、减少 能源需求。举例来说，新罕布什尔州伦敦德里市经过十年的努力，投入 1300 亿美元用于清理三个有毒废物场，之后便热衷于建设生态工业园。
建设闭合循环的生态工业园
图9 丹麦凯隆堡市生态工业园的废物交换 © 2008 年乔纳森 · 斯科特
Kemira （硫酸厂）
生态工业园建设之初，首先要预测对有意向加入产业园的公司对物料、 水和能源的需求，而后制定网络流战略，来考察现有的或有意向的公 司之间可能的合作关系（如图 9）。接下来，就是要积极招募那些生产 流程能够填补空缺的企业。根据产业生态学者的观点，成功的生态工 业园的普遍特征就是 ： 1. 建立可用作原材料的物料、水和能源流，来创建可持续的或半可持 续的闭合循环系统（物料流包括热量、蒸汽、飞尘、硫磺、煤泥、 石膏、纸张、塑料包装、金属废料、木托盘、机油，等等）。
Statoil R （炼油
硫
蒸汽
废水
水
Lake Tisso 水资源
水
Asnaes Pow （发电
2. 拉近公司之间的距离，以最大限度地降低运输和物料的转移成本。 3. 在工厂经理之间建立牢固的非正式关系，促进免费的信息交流（这 将有助于生态工业园内的公司加强合作）。
水
余热
4. 有助于对现有基础设施进行细微的改造（对有关公司做出改进，便 于公司之间分享产出物）。 5. 维护“重点企业”（通常是废水处理设备或发电站），这些企业的持 续存在和产物使得产业共生成为可能。
Novo No （制药
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生态工业园取得了怎样的成果？ 对丹麦（凯隆堡市）、德克萨斯州（布朗斯维尔市、帕萨迪纳市）、新 罕布什尔州（伦敦德里市）、墨西哥（玛塔莫洛斯市）的生态工业园的 一份研究显示，生态工业园的公司的年度经济收益高达 800 亿美元， 年投资回报率高达 59%。此外，还能减少价值数百万英镑的物料、废料、 以及废气，还大幅减少了对水等天然资源的需求。
清洁生产 (clean production) “清洁生产”常常被定义为产品和服务生产过程中的综合性预防战略， 旨在提高效率，减少对人和环境的风险。
对清洁生产线进行组合 清洁生产绝大部分都是从精益生产系统开始。Chaku-Chaku（日语，意 思是一步接一步的生产线）是一种单件流生产系统，用于消除浪费、 提高产品质量、缩短生产的准备时间、降低库存成本、减少生产空间。 要成功地对清洁生产线进行组合，关键是要创建一条由专用的机器或 工具组成的专用生产线，仅在整个产品生产流程的一至两个步骤中发 挥作用。
Refinery 油厂）
水
温室
热量
地区供暖 （凯隆堡市）
瓦斯
瓦斯
热量
wer Station 电厂）
石膏 冷凝剂
飞尘 蒸汽 热量
水 （使用过的 & 未处理的 )
水
Gyproc （石膏墙板工厂） Aalborg Portland A/S Road paving （水泥生产厂） Asnaes Fish Farms （养鱼场） 鱼废料
ordisk 药厂）
将 Chaku-Chaku 应用于实践 建立一条精益、高效的生产线的首要原则是“不能过度购买”。过度购 买包括 ：(1) 购买只有一两次使用机会的设备 (2) 购买生产性能远超出 需求的设备 (3) 应用投入的时间、精力和资金远多于所能获得的回报 的做法。
EFMD 网站将于 6 月份刊登本特刊的完整版全文供免费下载。 网址 ：www.efmd.org
煤泥
肥料
特刊 | 全球聚焦第 04 卷 | 2010 年第 02 期
企业的可持续发展 作者简介 乔纳森 · 斯科特 (Jonathan T Scott)
www.jonathantscott.com
瓦尔特 · R. 施塔尔 (WALTER R STAHEL) 瓦尔特 · R. 施塔尔是日内瓦协会 (Geneva Association) 风险管理研究会主 管、产品生命研究院 (Product-life Institute) 创建人和主任。 www.product-life.org
亨特 · 洛文斯（HUNTER LOVINS) 亨特 · 洛文斯是自然资本主义公司 (Natural Capitalism Inc.) 总裁兼创始人， “自然资本主义”的概念提出人之一。 www.natcapsolutions.org
大卫 · 格雷森 (DAVID GRAYSON) 大卫 · 格雷森教授是克兰菲尔德管理学院 (Cranfield School of Management) Doughty 企业社会责任中心主任。 www.som.cranfield.ac.uk
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乔纳森 · T. 斯科特是一位有着 25 年丰富经验的讲师、管理者和企业领 导人，曾在 8 个国家工作过。目前，他经营着两家公司（一家是管理 学教育机构，另一家属于风轮机行业）。斯科特创建了波兰考明斯基 大学 (Kozminski University) 工业生产力和可持续发展中心并担任该中 心主任，并在考明斯基大学（华沙，波兰）、南特管理学院 (Audencia Nantes School of Management)（南特，法国）、布拉德福德大学 (Bradford University)（布拉德福德，英国）任教。