GF Vol 04 Issue 03 Special CN

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特刊 | 第 04 卷 | 2010 年第 03 期

全球 EFMD

聚焦

欧洲管理发展基金会商业杂志

全球聚焦特刊

卓越实践 商业和教育组织如何建立杰出有效的 合作伙伴关系

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卓越实践奖 介绍 在预算越来越紧张而企业又不得不面对日趋复 杂和不可预测的环境时，管理和组织发展的投 资效率与其他任何预算一样，正受到更为严格 的审查。企业大学、商学院和其他企业学习组 织提供的各种课程其有效性被放置在显微镜下 进行透视观察。 今天企业面临的挑战是“以更低的价格获得更高的价值”。诸如学习能 否有效转移至工作场所、课程与公司战略是否匹配这一类问题受到了 极大的关注。 欧洲管理发展基金会在其成员组织内的这些观察与瑞士学习创新中心 (Swiss Centre for Innovation in Learning) 最近开展的综合研究不谋而 合，得出了惊人相似的结论。 因此，在企业日益关注由内部学习组织和外部合作伙伴共同开发的课 程有效性的背景下，设立 2010 卓越实践奖可谓是适逢其时。 对于欧洲管理发展基金会而言，其成员组织既有来自管理教育也有来 自商业世界，因此强调合作课程的卓越性是顺理成章的事情。在过去 二十年中，学习与发展合作伙伴关系在高层管理、专业人员、组织发 展和人才培训等领域不仅在数量上得到了长足的发展，而且在有效性 和质量方面也取得了重大进展。 因此，欧洲管理发展基金会在四年前决定设立卓越实践奖，作为该领 域欧洲最重要的奖项。自 2007 年起，该奖项逐渐得到了市场的广泛 认可，在业界声誉鹊起。 尽管案例评审经常意味着巨大的工作量，但是 2010 大赛还是收到了 40 多个案例研究，这是迄今为止历史最高纪录。这些案例的总体质量 非常高，充分展示了当今经营和管理的最新水准，这使国际评委的工 作既挑战又满足。 与此同时，学习与发展合作项目也显示了这些课程与公司战略的匹配 度，揭示了它们对企业的多方面影响。除了多元化这一特点，今年的 获奖者也表明，合作伙伴之间的相互学习对强化技能、培养和激励员 工、提供创造性学习环境至关重要。

40 2010 大赛收到了 40 多个案例研究， 这是迄今为止历史 最高纪录。

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在此我要特别感谢每一位递交案例的研究员以及评委会的杰出工作。 同时我也要鼓励那些一时没有入围者能在明年继续参加我们的竞赛。 要知道，这一类竞赛的特点就是优胜者与落选者之间可能仅有毫厘 之别。 最后，我要向获胜的团队表示最衷心的祝贺，也希望那些对学习始终 怀有浓厚兴趣的人能享受阅读。 理查德 • 斯特劳布 (Richard Straub) 主任 欧洲管理发展基金会

2010 评审委员会成员 杰西卡 • 戴维斯 (Jessica Davis)，Emerald 出版集团公司 帕特里克 • 德 • 格瑞瓦 (Patrick De Greve)，比利时弗拉瑞克 － 鲁汶 － 根特管理学院 艾克索 • 道尼斯 (Axel Dornis)，德国 MLP 有限公司 莎拉 • 吉尔伯特 (Sarah Gilbert)，Emerald 出版集团公司 简 • 杰尼博格 (Jan Ginneberge)，欧洲管理发展基金会 巴特 • 格罗尼伍德 (Barter Groenewoud)，法国 CapGemini 大学 杰罗姆 • 古尤格尼尔 (Jerome Gueugnier)，法国电力集团 纳丁 • 哈比伯 (Nadim Habib)，葡萄牙里斯本大学 佩 • 埃里克 • 约翰内森 (Per Erik Johannessen)，挪威管理学院 林恩 • 奥古斯塔 • 尤根森 (Lene Augusta Jørgensen)，奥胡斯商学院 史蒂芬 凯塞 (Stefan Kayser)，德国蒂森克虏伯集团企业大学 •

安托尼 • 基辛芬尼斯 (Antoine Kissenpfennis)，瑞士再保险公司 弗朗斯瓦 • 拉萨 － 勒古蒂 (Francoise Lassalle-Cottin)， 法国马赛商学院 丽贝卡 • 马什 (Rebecca Marsh)，Emerald 出版集团公司 韦纳 • 穆勒 (Werner Müller)，ERGO 再保险集团 鲁迪 • 普莱林斯 (Rudi Plerrinx)，创意领导力中心 马丁 • 普罗门佩 (Martine Plompen)，欧洲管理发展基金会

在线注册申请免费阅读《战略方向》 杂志 (Strategic Direction) 三个月 《战略方向》 杂志第 26 卷第 11 期刊登了 2010 欧 洲管理发展基金会卓越实践奖获奖论文特别点 评。读者从 2010 年 10 月 22 日起可以在线注册申 请免费阅读。 《战略方向》 杂志是当今战略思想家获取管理信 息的必备工具。作为一项特别服务，我们从全球 400 多种最优秀的管理杂志中遴选出最典型的管 理问题，基于最前沿的研究为企业高管提供相关启示和建议。我们时常 提供对《财富》500 强企业的案例研究点评。 如想获得免费试用，请点击 www.emeraldinsight.com/sd.htm，并在

艾尔姆德纳 • 罗德奇古斯 • 塔罗多 (Almudena Rodgiguez Tarodo)， 西班牙桑坦德银行

左上角输入以下详细信息 ：

鲍勃 • 斯特利亚德 (Bob Stilliard)，英国阿什里奇商学院

用户名 ：EFMD2010

尤西姆 • 冯 • 伯格 (Joachim von Berg)，欧洲管理发展基金会 汉斯 - 尤格 瓦格纳 (Hans-Jörg Wagerner)，德国大众管理咨询公司 •

约翰 • 威尔斯 (John Wills)，英国伦敦商学院 乌尔里奇 • 温格勒 (Ulrich Winkler)，欧洲商学院 阿希姆 • 弗尔特 (Achim Wolter)，德国西门子公司

密码 ：

Emerald2

如需了解更多信息，请联系出版人 Juliet Norton (jnorton@emeraldinsight.com)

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可持续合作伙伴关系 阿什里奇咨询公司与英国国民信托 比利 • 德斯蒙德 (Billy Desmond) 和保尔 • 伯尼菲 斯 (Paul Boniface) 描述了有助于发展建设性战略 合作伙伴关系的关键因素，如阿什里奇咨询公 司与英国国民信托之间。这样的合作伙伴关系 能同时实现个人和组织期望。 阿什里奇咨询公司 (Ashridge Consulting) 和英国国民信托 (National Trust) 在过去两年开展了紧密的合作。 阿什里奇是一家基于理论知识和持续研究专业提供组织发展咨询的公 司。我们的工作注重高度的实践性、相关性和合作性。我们相信，只 有真正理解当今社会、经济和环境中复杂的问题并为之做好积极的准 备，可持续经营才能实现。 英国国民信托是一家以保护历史建筑和文物以及英格兰、威尔士和北 爱尔兰乡村和海岸自然环境为使命的非营利组织。它鼓励 6500 万游客 将这些民族遗产作为调节身心健康的场所，呼吁人们在积极讨论经济 未来和地方环境质量这些重要问题的同时，重视环境和为下一代保护 历史遗产。 两家组织同为公益性质，致力于推进可持续变革，帮助个人和社区提 高和改善生活质量。这些内在的共性以及在建立关系初期双方的坦诚 使国民信托坚信阿什里奇是自己最合适的合作伙伴。 对于阿什里奇咨询公司而言，从认知上、情感上和体验上迅速理解国 民信托的“本地化战略”背景至关重要。 这一战略的实施使权力开始转向负责房地产资产组合的总经理。国 民信托认识到，考古学家、历史遗产保护者、博物馆馆长、乡村勘 测员、市场营销人员、零售商和其他人员（通称为职能顾问）或许 也需要培养咨询技能和施加影响的能力，支持和挑战总经理的政策 和决策。他们需要提供以客户为导向的协同服务，建立真正相互信 任的关系。 国民信托意识到职能顾问需要学习组织发展课程。从第一次招标会议 开始，阿什里奇咨询团队就本着共同探讨和坦诚沟通的合作精神， 与国民信托共同设计和规划课程，通过紧密合作确保课程实现预期 影响。

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国民信托

阿什里奇咨询

两家组织同为公益性质， 致力于推进可持续变革， 帮助个人和社区提高和 改善生活质量

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可持续合作伙伴关系

因此即使在这一阶段，阿什里奇采取的方式完

深刻的变革需要公司文化实现从传统的交易服

全是对等的，这不仅体现在“发展内部咨询能

务向全新的合作伙伴关系的转变。因此，在课

力课程”的设计和实施方面，也体现在阿什里

程设计中我们融合了为期 10 个月的行动学习

奇对最佳咨询实践的认识上。

计划，支持和鼓励学员通过实践和反思融合课

阿什里奇咨询公司采取肯定式探询 (appreciative

程知识。

co-inquiry) 方式与潜在学员、客户、赞助商以

这一过程开始推动咨询能力在职能顾问之间的

及国民信托的高管团队进行充分有效的沟通，

转移。当每一个人变得相互关联、自觉相互支

目的是确定国民信托当前的咨询能力存在哪些

持各自发展时，他们对阿什里奇的依赖也越来

不足，对拥有预算和权威的客户提供综合建议

越小，最终我们逐渐开始退出。

需要哪些技能？

确定这一类干预的影响涉及风险和责任的分

这与阿什里奇和国民信托业已建立的合作关系

享共担。我们共同设计了一个非常严格的评

一脉相承，它反映了我们双方之间动态的合作

估询问流程，目的是通过定量和定性分析确

伙伴关系。通过肯定式探询，我们可以确定哪

定“发展内部咨询能力课程”对学员以及他

些因素在这些关系中起到积极的作用。这一方

们的客户（如总经理）和组织其他成员的

式与传统诊断有着本质的区别。

影响。

我们随后共同设计了“发展内部咨询能力课

与阿什里奇关系式咨询法一样，我们的评估流

程” ，帮助职能顾问在实施本地化战略中发挥

程寻求将推动变革的因素编成一个个生动的

应有的作用。

“故事”。这为合作双方提供了进一步合作的

随着角色的变化，职能顾问经历了焦虑、害怕

威尔士和北爱尔兰地区实施其他创造性干预

和希望这一交错复杂的情感旅程。因此，建立

项目。

一个肯定式和安全的学习环境显得尤为重要。

信心。目前，我们正在帮助国民信托在英格兰、

一个健康的合作关系建立在既彼此独立而又相

在确定课程后我们共同选择了阿什里奇优美的

互依存的关系之上。通过建立课程合作设计和

学习环境，美丽的建筑、宁静的草坪给学员带

合作实施团队，我们将各自不同的角色、专长

来了一种“不是家胜似家”的感觉，使大家确

和责任带进双方的合作关系中。

信我们真正理解了他们的价值观。

我们的经验是，在共同实施任务和项目时，关

学员在三天的课程中与阿什里奇的咨询顾问一

注持续的共建关系体验有助于建立有价值的合

起学习。课程完全建立在职能顾问的经验和工

作伙伴关系。我们的协同设计团队就是最好的

作环境现实之上。着重“是什么”而不是“可

反映，他们在每次见面开会时都要相互检查大

能是什么”是从内部推动变革的有效方式。我

家否对课程内容、体验以及最终的成果形式达

们从课程设计伊始就特别关注如何建立互信关

成了共识。

系，支持各种形式的交流和合作。

这样的过程痛苦并快乐着。我们通常在经过了

接踵而来的过程提高了职能顾问的咨询能力，

痛苦、争执和分歧后收获了更大的信任、关联

强化了结构、风格和技能等主要领域。

和投入。正是由于双方核心团队的高质量的关

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系，使我们对职能顾问相互之间以及职能顾问与客户之间的关系式咨 询行为能提供最大的支持。 可持续合作伙伴关系需要相互支持的义务和自由，需要将独立性而不 是依赖性作为目标。这将确保我们在未来的干预中有更大的选择性， 能始终信守职业操守。 可持续合作伙伴关系需要我们相互尊重、相互理解，共同呵护我们的 生态环境。毕竟，任何合作伙伴关系都是人与人之间建立的关系，他 们拥有理想、希望和目标。

有关作者

比利 • 德斯蒙德是阿什里奇咨询公司客户总监 保尔 • 伯尼菲斯是国民信托人力与治理总监

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改造信息技术经理 汇丰银行和森林湖管理学院 司各特 • 法利 (Scott Farley) 和霍华德 • 普拉格 (Howard Prager) 描述了全球金融巨头汇丰银行 与森林湖管理学院 (Lake Forest Graduate School of Management) 联合推出的“高级咨询技能”课 程是如何强化公司的信息技术能力、提高客户 对信息技术的满意度 汇丰银行集团是全球最大的银行和金融服务机构之一，截至 2009 年 12 月 31 日，其资产高达 2.4 万亿美元。汇丰银行总部位于英国伦敦， 在全球 88 个国家和地区设有 8000 多家分支机构。 汇丰银行北美公司主要由美国和加拿大业务组成，是美洲地区十大银 行控股公司之一。公司的战略是环球金融和地方智慧的差异化结合。 对信息技术 (IT) 基础架构的有效管理关系到汇丰银行能否履行其品牌 承诺、实现全球经营，使自己的网络和系统适应不断变化的客户、市 场和管制需要。 信息技术和共享服务在汇丰银行归属技术服务部，约占汇丰银行全球 员工总数的三分之一。其主要任务是满足各业务部门的需求，帮助他 们对市场作出及时灵活的反应。 2001 年，汇丰银行技术服务部开始实施目前采用的共享服务模式， 以销售形式提供信息技术服务，在财务上实行独立预算和独立成本 核算。 这一管理方法有助于提高客户的满意度以及信息技术和项目经理成功 满足业务需求的能力。截至 2007 年，整个组织对客户满意度进行了密 切监控，并将它作为衡量技术服务部与各业务部门之间的关系是否成 功的一个重要考核指标。在此基础上，汇丰银行认识到需要加强组织 的咨询能力。 合作伙伴关系 2007 年 3 月，汇丰银行的管理层和北美公司的学习组织成员拜访了森 林湖管理学院，就如何开展合作、帮助汇丰银行提高信息技术专业人 员的水平进行了充分的沟通。

使他们能为自己支持的业 务创造更多的价值，在整 个信息技术之间建立更大 的一致性，改善与各个业 务部门的沟通

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森林湖管理学院是一家以通过白皮书研究，包括对许多高

由汇丰银行顾问小组和森林湖管理学院完成的最初需求评

管进行面对面的访谈，了解共享服务专业人员的需求为特

估使大家对课程最终目标和衡量成功的标准达成了共识。

色的专业机构。信息技术是森林湖管理学院聚焦的第一项

为了确保汇丰银行选拔的信息技术专业人员能通过学习提

同时也是最重要的共享服务。

高其业务沟通能力，森林湖管理学院建议课程应该包括以

汇丰银行当时打算派遣高级经理和总监层面 80% 的信息技 术专业人员参加“高级咨询技能课程”的学习。其主要目

下几个关键能力 ：理解业务战略、谈判技巧和内部咨询。 每一个模块为一天，需要满足以下特定目的 ：

的是使他们能为自己支持的业务创造更多的价值，在整个

—

信息技术之间建立更大的一致性，改善与各个业务部门的

战略模块探讨如何将学员的工作与汇丰银行的战略结合在

沟通。

一起。同时，课程还会讲解各种战略工具和框架，帮助学

在汇丰银行和森林湖管理学院合作伊始，双方都清楚地认 识到，这一学习项目必须为公司带来积极的、可以用当前 的目标和成功标尺进行衡量的商业影响。 此外，这一课程也以公司当时正在实施的“同一个汇丰” 项目作为战略依据。这一全球计划旨在通过实行标准化 加强公司的业务经营模式，支持组织在全球的系统基础架 构。实施“同一个汇丰”系统是组织转型变革的关键驱动 力，它需要技术服务部具有较强的咨询能力，能在地方业 务需求和全球战略举措之间保持合适的平衡。 确定内容和目标

员理解战略愿景在整个组织进行沟通时面临的挑战，并通 过实践项目强化学员对战略举措的理解和沟通。 — 谈判技巧模块探讨谈判涉及的基本知识，包括谈判的各种 变量、如何克服阻力，以及理解（和避免）各为其主式的 谈判。尤为重要的是，本模块将着重分析谈判过程中如何 保持关系的各种方法。终极目标是帮助学员将成功谈判的 技巧融合到自己的咨询方法中，最终实现双赢的局面。 — 业务咨询模块将前两个模块涉及的战略和谈判概念融合为 彼此连贯的内部咨询五步模型，着重探讨必要的沟通和

公司成立了一个由六位信息技术高级专业人员组成的顾问

关系管理技能。课程重点是如何共同对需求进行清晰的定

小组，更好地了解目前的咨询能力水平、内部业务合作伙

义，如何在实践中使用与技术咨询技能密切相关的关键业

伴对技术服务部的看法以及课程的必要目标。该小组确定

务咨询技能等。

了“高级咨询技能课程”的预期商业影响，这些影响将通 过以下途径帮助技术服务部实现新的飞跃 ： 为公司业务增值 与客户／业务单位建立更稳固、更一致的关系 改善与业务部门的沟通，提高对它们的反应能力 将信息技术看成是业务部门的咨询顾问，帮助后者降低工 作复杂性和交易成本 更好地理解业务和项目变革需求，对时间、资源和成本三 方面的影响作出更好的解释

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改造信息技术经理

结果 从学习角度而言，我们需要对学员满 意度进行衡量，确保课程的实施是有 效的。综合起来，这些指标反映了汇 丰银行与森林湖管理学院之间的合作 很好地实现了汇丰银行预期的业务和 学习目标。

初步反馈

学员评价

跟踪评估

在课程实施的第一年，学员的反馈非

学员的总体评价非常正面，认为课程

随后和最近的跟踪评估发现 ：

常正面，各项评估分值如下 ：

内容与日常工作具有很大的关联性 ：

4.41/5.0 课程设计比较合理

4.57/5.0 课程很有价值，我会推荐给汇丰 银行的其他同事

研讨会非常注重实践，为我们 提供了应用知识的机会。我从 课程中学到了许多新工具， 不仅丰富了我的‘工具箱’， 而且还将帮助我更好地管理 和实现我的既定目标。

70% 的学员正在使用从课程中学习到 的咨询和谈判技能

比其他咨询课程更进一步。课 程内容具有很强的相关性 —— 尤其与我们的关系管理重心。

近 50% 的学员至少在课程结束两个月 后仍在积极使用从课程中学到的咨询 技能

4.70/5.0 教授的授课方式很有成效

70% 1/3+ 超过三分之一的学员正在使用从课程 中学到的战略理解和知识

50% 1/3+ 超过三分之一的学员至少在课程结束 两个月后仍在积极使用从课程中学到 的谈判和战略技能

值得注意的是，其后的课程同样获得 了巨大的成功。

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汇丰银行技术服务部在咨询能力方面的提高增 加了业务合作伙伴关系的价值，使共享服务模 式的制度化得以成功实施。此外，组织培养了

综合起来，这些指标反映了汇丰银 行与森林湖管理学院之间的合作很 好地实现了汇丰银行预期的业务和 学习目标

必要的技能组合，对多个高层面的战略举措， 包括“同一个汇丰”以及人力资源和项目管理 全球系统平台的持续成功实施形成了重要的 支撑。 汇丰银行技术服务部的高管对这一课程深表满 意，并且继续将它作为信息技术高管培养计划 的一个重要组成部分。随着汇丰银行与森林湖 管理学院的合作不断深化，各种积极反馈纷至 沓来，从而为这一课程走向北美其他听众和世 界其他地区带来新的机会。

有关作者

司各特 • 法利是汇丰银行北美公司副总裁和 学习专家 scott.x.farley@us.hsbc.com 霍华德 • 普拉格是森林湖管理学院公司培训 部主任 hprager@lfgsm.edu

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利用大学课堂 Prism、KickApps 和宾利大学 戈登 • 哈迪 (Gordon Hardy) 介绍了宾利大学的 公司体验课程如何可以在商业和教育两者之间 建立独特的合作伙伴关系 2009 年 9 月，三个朋友坐在一家酒吧内，一边喝着冰镇啤酒，一边望 着窗外的查尔斯河，各自想着自己的问题，陷入了深思中。 沃迪 • 本森 (Woody Benson) 是 Prism 风险投资公司的合伙人。“风投 面临的问题是你必须同时戴上两顶完全不同的帽子，”他回忆说。“第 一顶帽子是热情的投资家，第二顶帽子是冷酷的金融家。如果你靠得 太近，对新创企业投入过多的情感，你可能会失去你的理智和判断力。 但是如果你离得太远，公司又有可能死掉。” 埃里克斯 • 布拉姆 (Alex Blum) 是 KickApps 公司的首席执行官。这是 一家由 Prism 风险投资公司投资的社交传媒新公司。他关心的是 ：在 缺乏预算和专业知识的情况下如何迅速得到可实施的市场调研报告。 这一信息对他仅成立三年的公司确定战略方向将起到十分关键的作用。 佩利 • 洛威 (Perry Lowe) 来自波士顿郊区的宾利大学，是该校的市场 营销学高级讲师。他关注的重点是教育挑战。“我为 MBA 学生开设了 一门公司体验课程。我需要企业一起来参与，与学生共同讨论真正的 商业，让学生了解现实世界的实际问题。” 聊着聊着，他们突然发现了一个共同的机会 ：宾利大学 MBA 课程。一 个对三方明显多赢的计划开始成形。 根据这一计划，洛威和本森（他俩都是宾利大学的校友）将共同执教 社交传媒营销课程，并以布拉姆的市场调研困境为案例。本森将着重 介绍风险资本的运作 —— 尤其是对最近十分火爆的社交传媒的投资。 KickApps 将介绍特定商业挑战以及如何接近公司高管和内部 信息。 最为回报，MBA 学生将帮助布拉姆完成制订公司战略急需的市场调研。 对于本森的 Prism 风险投资公司而言，他们将收获一群年轻的 MBA 学 生真实、独立的看法，这些学生渴望参与真实商业问题的讨论。 当天他们想到的解决方案虽然很直接，但是还仅仅停留在想象层面， 真正的挑战在于执行。他们需要专家帮助，所以他们邀请了宾利大学 Clifford F Youse 研究教席教授皮埃尔 • 贝松 (Pierre Berthon)。在设计

对于本森的 Prism 风险投 资公司而言，他们将收获 一群年轻的 MBA 学生真 实、独立的看法，这些学 生渴望参与真实商业问题 的讨论。

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课程教学大纲和框架时，贝松、洛威和本森确 定了两个关键问题以及问题的答案。 问题 1 ：如何让免费的学生交出最满意的答

卷 —— 真正有价值的市场情报？ 答案 ：提供他们与成功专业人士进行交流的机 会。本森和布拉姆都是富有经验的商业领袖， 他们将和学生一起参与整个项目。学生的贡 献也不会仅仅停留在理论层面 ：KickApps 和 Prism 需要他们完成最好的作业。 正如洛威所说， “学生们非常努力，因为他们 明白自己所做的对公司的重要性。 ” 问题 2 ：如何让那些忙碌的专家持续参加这

一为期四个月的项目？ 答案 ：结构、规划和纪律。洛威倾注了大量 心血，制订了能充分利用本森和布拉姆时间的 课程大纲和课堂安排。学生一开始就期望值很 高 ：在第一次班会上大家就约法三章，不准旷 课、不准随便请假、不准插班旁听。严格的评 分规则和小组安排结构使每个人都必须承担相 应的责任。因此，来自公司的代表确信，他们 的持续参与将带来更好的结果，使 KickApps 公司获得操作性更强的市场计划。 合作三方将在以下四个步骤确保自己的投入 ： 第一步 ： 由宾利大学和 Prism 风险投资公司为 KickApps 进行需求分析，确定项目范围，确保宾利大学 将投入足够的资源。 第二步 ： KickApps 和 Prism 两家公司的管理团队至少 派一人每周参加一次班会，确保学生的工作按 计划和按目标进行，能反映项目期间的公司 变化。

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利用大学课堂

第三步 ： 进行人际交流分析，评估 KickApps 和 Prism 公司的代表与 MBA 学生 的互动潜力。在此基础上，确定有关各方的投入，建立互信机制。 第四步 ： 利益相关者基于完成的项目评估未来建立互惠互利的长期关系的潜 力。讨论的重点是学生实习和工作机会、未来项目以及公司愿景与宾 利大学的适配性。 面临的挑战 KickApps 公司的主要产品是社交传媒环境，帮助组织创建高度互动的 网站和在线社区。主要工具包括社交网络、定制在线影像播放、照片 和视频分享、博客、播客、留言板和微博等。结合编程、市场和促销， 这些社交网站成为公司与客户和合作伙伴进行直接沟通的主要场所。

MBA 学生的任务是对社 交传媒市场进行调研与细 分，并在此基础上提出各 种备选方案

现在，KickApps 公司的首席执行官布拉姆面临着创业企业最典型的战 略挑战 ：如何跨越主要以娱乐、传媒和体育公司为主要客户的初期阶 段，从而获得更大的发展？ 这一挑战不久就变成了公司体验课程的主要项目。MBA 学生的任务是 对社交传媒市场进行调研与细分，并在此基础上根据公司目前的管理 能力、营运资本和三年盈利率提出市场进入建议 ：中小企业市场？大 型企业市场？或者同时进入？先后次序？ 即兴思辨和自制自试 经过数次会议和情况介绍后，学生开始工作。35 人的班级被分为 7 个 跨学科小组，每个小组需要采用不同方式展开竞赛。该学期的具体任 务是 ： 理解 KickApps 公司的业务和市场 研究和分析社交传媒市场 研究和分析企业市场 建议公司推出新的战略举措

Prism 和 KickApps 两家 公司投入的时间、远 见和智力确保了学生 产出的质量和价值

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每周例会需要所有人都参加。KickApps 公司

各方之间的每周互动反映了实际经营的模糊

的高管和 Prism 公司的本森指导学生理解两

性 ：随着项目的展开，学生们不断找到新的证

家公司的各自需求 ；学生独立开展市场研究，

据提出新的问题，通过演绎和归纳两种方法得

定期进行汇报。

出市场结论。

项目的成功基于两项创新。首先，学生在呈现

对于 kickApps 公司而言，课程带来的利益是

自己的研究发现时，必须将个人或小组报告时

具有远见的战略方向。这一新战略包括管理变

间压缩在 10 分钟内。公司高管可以随时打断

革、重新设计的产品组合、定价和竞争定位的

进行提问，这对学生的思维敏捷度和即兴思辨

调整以及新经销渠道的建立。在 2010 年 7 月

能力是一个巨大的考验。它要求学生用最言简

开始实施后，该战略已经带来明显的效果。

意赅和令人信服的语言向上司传递信息和思想 —— 通过一种类似批判性思维的训练帮助学 生提高表达思想的能力。

在评估时 KickApps 公司的高管对学生的市场 调研、建议和战略愿景的质量给予了高度的评 价。在以上所有三个方面给学生打出高分的同

在回忆这一段经历时，有一位学生曾经这样说

时，公司管理人员也指出，他们对市场整体和

过，“这一门课与我以前上过的任何课都不一

各个细分市场、对竞争环境以及对获得竞争优

样。它更象是一场真人秀节目，我时常猝不及

势的各种选择也有了更进一步的理解。

防，被‘行刑队’逮个正着。但是这一切发生 在学校这张安全网内，这是一种非常宝贵的体 验。沃迪 • 本森诚实、直接，从不生硬。” 课程的第二项创新是体验式学习。学生通过 自己建立和运营 KickApps 网站学习“自制自 试”。这一方法有助于在各个团队之间以及与 指导老师之间建立社区意识，使学生对产品有 更直接和更深刻的体验，对学习过程提供持续

Prism 管理团队对学生在市场、战略选择和未 来潜力等方面对 KickApps 公司的研究质量和 多视角留下了深刻的印象。事实上，一些创新 想法接踵而来。本森和他的同事在项目过程 中了解了多种不同的投资选择和战略。这是 对这家风投公司十分意外的奖励 ：从外部观察 KickApps 公司管理团队的优势和挑战。

的动态反馈。

应该说，公司体验课程中最有价值的东西还在

有效的学习和切实可行的智慧

向学生提供实际的案例研究机会到向企业和投

毫无疑问，这一公司体验课程获得了巨大成

资人提供实际的利益。未来的规划包括在宾利

功。实际解决问题（KickApps 市场研究）、投

大学 MBA 课程中设置“实战”模块，让企业

资者远见（风投资本家本森）和创新的课堂体

和学生共同参与各个经营领域的挑战 ：市场、

验（在业界老手面前感受十分钟报告的压力）

财务、法律和管理等。

使三方都得到了各自想要的结果，这是一种多

三个朋友在波士顿一家酒吧的会面结出了丰硕

赢局面。 Prism 和 KickApps 两家公司投入的时间、远 见和智力确保了学生产出的质量和价值。有关

后面。宾利大学从中找到了全新的路线图，从

的果实。

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特刊 | 第 04 卷 | 2010 年第 03 期

寻找领导从公司内部开始 Pon 和 ORMIT 荷兰公司 Pon 和管理培训公司 ORMIT 之间的 合作伙伴关系为我们如何内部培养领导者指明 了方向。任何一家良性运作的组织都会同意， 培养自己的人才必须要有更好更远的眼光， 而不能仅仅依靠从外部直接买入 Pon 是荷兰最大的家族企业之一，而 ORMIT 是一家非常成功的管理培 训公司。两者的战略合作伙伴关系基于一个简单的事实。 两家公司的合作始于 2005 年。Pon 是一家国际贸易和服务公司，它 决心通过内部培养更多的管理者提升自己的形象，成为一家更成功的 企业。 经过招标，ORMIT 受 Pon 公司之邀帮助其制订管理培训目标，并将这 些目标转化为学习和发展框架。在公司执行委员会意识到通过外部招 聘填补公司管理层空缺存在严重问题后，Pon 立刻确定了目标，这些 目标包括在 2010 年前公司管理层三分之二的空缺将从内部候选人中 选拔。 与此同时，公司认识到需要建立一种新的文化，使每个人都理解公司 的业务需要，都朝着同一个目标而努力，清楚不同部门应该如何相互 支持、如何协同增效。 公司还希望建立一种良好的工作环境，使员工拥有更大的自主性，可 以通过在不同业务部门实行轮岗帮助其职业发展。 ORMIT 在与 Pon 进行充分沟通后制订了管理培训框架，就培训的主 要内容如人员管理与个人领导力，以及培养的特定能力如独立思考 和独立行动能力达成了共识。这些内容构成了培训“优秀管理者”的 基础。 对症下药 优秀的管理者在职业发展的不同阶段需要不同的技能组合。某个阶段 相关的管理技能在另一个阶段也许不再重要。公司制定了“后备领导 计划”，确定每个转折阶段需要的新技能。当一位年轻的管理者开始 承担管理他人的角色时，他仍处于自我管理技能习得期。一言以蔽之， 后备领导计划明确界定组织中的每一个位置以及对每一个员工的期待。

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ORMIT 的学习与发展框架由三个连续课程组 成，分别针对专业人士和管理者职业发展的三 个不同阶段。

对于 Pon 公司重要的是， 参加过课程学习的学员十 分乐意向其他同事进行推 荐，表明他们非常看重自 己经历的这一过程

第一个课程针对年龄在 30 岁以内、具有 1-3 年工作经验的年轻专业人士，其主要目标是帮 助他们提高工作中的个人领导力。 第二个课程针对年龄在 30-35 岁之间、至少拥 有 4 年及以上工作经验的年轻经理，其主要目 标是帮助他们在提高自身领导力技能的同时能 带动同事共同发展。 第三个课程针对年龄通常在 35-40 之间、至少 拥有 7 年及以上工作经验的高级经理，其主要 目标是帮助他们进一步拓展个人领导力，并在 组织中寻找和实践领导机会。 仔细观察这些课程就会发现，它们逐步强调自 知之明和自我意识。例如，课程要求年轻专业 人士深刻理解其行为对他人的后果 ；而高级经 理则被要求必须了解自己喜欢的管理风格，必 须具有调整行为方式的能力。 这些课程从 12 至 18 个月不等，一般一年举行 1-2 期。自 2005 年起，已经完成了 18 门课程 的培训，其中一半课程是为年轻专业人士开 设的。 全方位愿景

18 自 2005 年起，已 经完成了 18 门课 程的培训，其中一 半课程是为年轻 专业人士开设的

三个课程的共同点是它们的学习干预都采用了 360 度表。学习干预从填写 360 度表收集学员 工作行为信息开始。在当事人填写相关信息的 同时，其同事、直接上司和下属也需要根据要 求完成同一表格。这一过程在课程结束前还将 重复一次，对学员的整个学习旅程进行回顾 总结。 与此目的类似的是，课程开始和结束前学员、 直接上司和 ORMIT 三方还也将进行讨论，达 成共识。

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特刊 | 第 04 卷 | 2010 年第 03 期

寻找领导从公司内部开始

课程需要所有利益相关人进行紧密合作。与此 同时，每个人的角色和责任也需要明确进行界 定，其中包括 ORMIT 一方需要选择合适的教 练、将 Pon 的公司价值观融入课程学习中、 及时提醒客户哪些组织环境因素将影响（无论 是正面的还是负面的）学员的课程学习等。 Pon 公司的最高管理层也需要全力支持，将课 程作为公司头等大事来抓，并积极创造环境使 学员有机会将课堂知识应用于工作实践中。而 学员则需要更加开放，勇于接受新思想，愿意 在工作中自觉实践新的理论和知识。 管理培训框架的影响主要通过投资回报方法模 型进行描述。在学习过程的不同阶段，对课程 的‘培训回报率’进行持续的评估。 当问到合作三方对课程的评价时，所有反馈都 是积极正面的。“我们已经成为一个紧密合作 的团队，我们一起学习、相互提高，”这是最 普遍的一种反应。 但是在更高层面，例如学习效果如何在工作中 得以体现就很难真正进行界定，尽管课程期间 召开的多次反馈会议在一定程度上起到了积极 的作用。 对于 Pon 公司重要的是，参加过课程学习的 学员十分乐意向其他同事进行推荐，表明他们 非常看重自己经历的这一过程。一项调查发 现，95% 的学员认为他们比以前变得更加自信 了，这也使他们更愿意“通过自己的力量去推 动更多的事情，承担更多的角色”。

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95%

数字加总

报告的作者将 Pon 与 ORMIT 的合作描述为

通过一张目标影响表，我们对哪些公司需求得

1+1=3。这使人想起一则旧笑话 ：有人问会计 2+2 等于多少时，会计回答说“你想等于

到了满足进行了总结。有些影响可以找到直接 答案。例如，5 年中 75% 的管理职位空缺从内

多少？”

... 95% 的学员认为 他们比以前变得 更加自信了

部候选人中选拔这一目标已经实现。2005 年

但是一个必须承认的事实是，作为管理发展的

这一数字不足 50%，这一变化带来的直接财务

合作伙伴，双方通过建立互信的关系、彼此尊

贡献是节约了大量招聘和选拔成本。将更多的

重的思维方式，通过有效结合 ORMIT 的理论

职业发展机会留给公司内部，其必然结果是公

知识和 Pon 的实际经验，最终取得的结果比

75%

司持续对员工发展和知识进行投资。

它们各自单干要多得多。

... 5 年内 75% 的管 理职位空缺从内 部候选人中选拔

即使在无法进行精确衡量的方面，我们还是看 到了明确的文化变化。例如，在部署绩效管理 时公司比以往有了更大的统一性。 课程在推动人际交流方面也起到了积极的作 用，改进了部门之间的相互理解与合作。 其他积极的效果还包括员工满意度的提高。

50% 2005 年这一数字 不足 50%

在 CRF (www.crf.com) 的年度调查中，Pon 公司在 2009 和 2010 年连续两年入选“最佳 雇主”榜单。这是对公司称之为 COSTA 商 业价值的一系列战略目标的最佳诠释 ；奉 献 (Commitment)、创造 (Originality)、简单 (Simplicity)、团队协作 (Teamwork) 和雄心 (Ambition)。在 ORMIT 的帮助下，这些价值观 已经转变为有效管理行为的新标准。

优秀的管理者在职业发展 的不同阶段需要不同的技 能组合。某个阶段相关的 管理技能在另一个阶段也 许不再重要

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设计未来 MAN、WHU 和赛德商学院 德国 WHU 商学院和英国牛津大学赛德商学院 携手欧洲工业巨头 MAN 集团，为它在全球开 辟了新的天地，为它的未来建立了新的领导 能力

2 亿欧元

奔驰在欧洲高速公路上，透过汽车后视镜你一定能看到各种标有 MAN

合作期间 MAN 通过这一合作成功节 约了 2 亿欧元的成本

标识的卡车和大巴。MAN 集团是欧洲领先的运输工程企业。 如果你必须选出一家能代表德国工业优秀传统的公司 —— 依靠技术卓 越带来的强大声誉而获得长时间稳固的市场地位 —— 那么 MAN 一定 是其中最杰出的代表。 MAN 正在逐步走向更广阔的世界。公司的一半员工在德国之外的国家 和地区工作。在加大海外直接销售的同时，公司最近在巴西和中国这 两个迅速增长的市场建立了重型卡车子公司。 因此，MAN 面临的一个重大挑战是通过文化变革将自己从一家德国企 业转变成全球公司。MAN 提出了三个目标 ： 将公司中心从有限的地方目标向更具挑战的国际目标转移 在整个组织分享必要的战略理解与知识 帮助管理人员获得关键的软技能和跨文化沟通能力，实现公司新的全 球目标 为了实现以上这些目标，MAN 认识到公司需要动员整个组织的资源， 邀请全球的商学院参与其综合管理课程的竞标。最终的结果是 MAN 和 英国牛津大学赛德商学院和德国 WHU 商学院三方结成了新的合作伙伴 关系。在杰德 • 伊斯莱 (Gerd Islei) 和鲁茨 • 考夫曼 (Lutz Kaufmann) 两位教授的指导下，MAN 公司的综合管理课程在经过重大调整后重新 推出。 实时响应性 第一步涉及深度“沉浸”过程。合作三方成员通过一系列专题研讨会 就课程内容达成了共识。与此同时，学员遴选工作也在紧锣密鼓地进 行。合作团队仍然通过密切合作共同挑选学员，在选择时充分考虑每 个候选人的领导风格、优势和劣势。

金融危机使企业更加注重 价值管理、执行力和营运 资本的有效使用

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但是随着全球经济危机在 2008 年的爆发和

整个学习过程注重以个人为中心，从最初的课

MAN 为之进行的组织重组，新的挑战出现 了。金融危机使企业更加注重价值管理、执行

程设计到课程中间的辅导和思维模式的转变，

力和营运资本的有效使用。而组织重组反过来

一原则。在第二模块结束前每个小组需将自己

又进一步凸显了战略匹配和战略融合的必要

最后的结果正式递交给公司管理委员会，表现

性。所有这些挑战都需要在课程中得到体现，

最好的小组将获得一定的奖励。

找到解决之道。

以及两个模块之间的小组项目，无不体现了这

与此同时，学员还需要制订未来目标以及相应 的行动计划。因此，课程既注重公司具体需求

外部进、内部出 综合管理课程是 MAN 公司现有管理培训组合 的一部分，旨在帮助学员通过必要的技能培 训成为公司未来领导者。当 MAN — 牛津 — WHU 三方成立合作团队接管这一课程后，其 重心开始发生变化，它要求每一位学员把课程 体验看成是转型学习的个人之旅，从外部挑战 入手，为未来制订个人行动计划（参见图 1）。 课程分两个模块实施，第一模块设在牛津大学 赛德商学院，从国际和战略两个层面集中讨论 宏观问题 ；第二模块设在 WHU 商学院，相对 于第一模块它更加注重具体问题，如 MAN 公 司的战略实施、企业和价值创造等。

同时也以学员个人为中心。 螺旋式上升 MAN — 牛津 — WHU 课程从一开始就被设计 成需要连接不同层面的管理层，公司高层和管 理委员会的积极参与和投入被看成是课程成功 的关键。 2009 年，在综合管理课程获得巨大成功的基 础上，这一合作关系进一步扩大到高层管理课 程，目标学员为管理委员会以下的公司高层。 这一课程为公司提供了重要平台，使综合管理 课程的转型项目成为公司战略讨论的中心。 新的课程仍然分为两个模块。第一模块于

图一 ：

2009 年集团召开年会期间在慕尼黑完成。课 程的名称是“从未来管理现在”，旨在鼓励学

外部环境

员跳出原有的思维框架，加强其灵活应对新挑

全球化 技术趋势

战的能力。

经济危机

管理委员会确定讨论框架，教授提供模型和视 MAN 集团

商业与 社会

角，学员通过小组研讨会的形式就主要议题展

市场 趋势

（组织环境）

开辩论。课程最终的结果是研讨会发现和行动 计划共识。第二模块在 2010 年牛津大学举行，

目标

外部进

结构

绩效

文化

产品与服务

探讨这些话题涉及的领导力问题以及公司集团 高层的贡献。 内部出

我 当前情形与 期望未来

领导技能

影响 ： 实现愿景

底线影响 课程带来了巨大的转型影响（参见表 1）。根 据我们对参加 2008 年第一个课程及随后的学

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特刊 | 第 04 卷 | 2010 年第 03 期

设计未来

表1： 理解和处理全球化和 国际多元性的能力 个人领导力 整合（跨部门和跨公司） 沟通 人际和团队管理技能 价值创造和投资回报 创业精神和创新 对 MAN 核心公司价值观的承诺 变革管理 对公司总体战略的 了解与匹配 0%

20%

40%

60%

80%

100%

员的调查，他们在学习和行为两个方面发生了

“牛津 — WHU 课程为我的管理人员提供了理

明显的变化。在最初确定的目标特质和能力方

解全球化世界的不同视角， ”公司首席人力资

面，学员平均提高了 85%。

源官、管理会员会成员尤根 • 斯魏塔拉 (Joerg

此外，公司也启动了一系列成功的项目，而这

Schwittalla) 说。

些项目绝大部分都是由课程推动和催化的，尤

公司总部战略部门的托马斯 • 汉涅特 (Thomas

其是那些团队项目，其中包括公司的企业社会

“三年 Haneder) 对课程也给予了高度的评价 ：

责任项目、全球足迹项目和运营资金优化项

前当我加盟公司时，它已经是一个完全不同的

目等。

组织。而牛津和 WHU 为我们设计的课程以及

迄今为止已有来自 13 个不同国家、所有业务 领域的 200 多名高层经理参加了课程的学习。

参加课程学习的同事又将它推进了一步。我们 正在改变 MAN 的公司文化。”

总体而言，牛津 — WHU 课程不仅使 MAN 集

教练指导项目

团在公司 250 年历史上最困难的时刻成功实现

对于管理者而言，最大的挑战是如何实现从某

了扭转，在一个动荡多变的时代更加团结，在

一专业领域的管理者向承担更大责任的领导者

面对新的经济挑战时更加从容自如，而且也为

的转型。大多数公司都过于偏重专业知识而忽

它在全球开辟了新的天地，为它的未来建立了

视行为领导技能。其结果是，公司在考察和选

新的领导能力。

拔领导者时往往更容易向专业人员倾斜。而被

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推上领导岗位的管理者在进入新角色后突然发现自己还没有具备必要 的领导技能。

整个课程期间，公司高层 和管理委员会的投入和参 与被认为是成功的关键

为了应对这一挑战，牛津 — WHU 课程通过体验式教学引入教练技能 培训，将它作为重要的领导风格传授给学员作为其个人工具包的重要 补充，并在组织更大范围内进行推广。 这一方法的核心是根据直截了当的原则提出各种挑战性的问题，从而 可以更深入地理解某一特定形势，更清晰地界定目标，以及为实现这 些目标制订更合适的行动计划。 这听起来容易，但是对于那些参加课程学习的专业人员而言却具有非 常大的挑战。他们需要给出最直截了当的答案，需要毫不修饰自己的 观点。MAN 集团面临的是复杂的全球市场挑战，领导者能否释放员工 的全部能量，集中每个人的智慧和知识，建立共享目标，这是关键。 通过向学员传授这样的教练方式，课程将确保 MAN 的领导者拥有建立 高度参与、高度激励的工作环境的工具。

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2011 卓越实践奖 学习和发展合作伙伴关系 欧洲管理发展基金会 Gachard 大街 88 号 3 号邮箱 比利时布鲁塞尔 (1050)

案例研究必须展示运作的卓越性（如可持续的合作伙伴关系与有 效的学习环境等）、杰出的课程管理（如课程设计、实施、评估 和学员遴选方法等）以及重要的商业影响（如与公司战略的适配 性、对公司的影响以及与公司人力资源流程的融合性等）。 学习和发展干预涉及的特定领域是领导力、专业人员、人才或组 织发展。 竞赛每年举办一次，评审委员会成员由欧洲管理发展基金会成员 公司、商学院和高层经理培训中心以及 Emerald 出版集团的代表 共同组成。获奖案例作者将受邀参加欧洲管理发展基金会的活动 进行交流，案例将通过欧洲管理发展基金会网络进行传播，并由 Emerald 出版集团出版。 如何参加这一竞赛？ 请访问 www.efmd.org/eip，从项目介绍、来稿指导、选择标准和常见 问题中获取更多的信息。 截稿日期 2011 年 5 月 1 日 如果作者之一为欧洲管理发展基金会成员组织，可免费参加竞赛。 联系人和其他信息 Florence Grégoire florence.gregoire@efmd.org 电话 ：+32.2.629.08.37

网络研讨会 获得 2010 卓越实践奖的 5 个案例将通过网络 研讨会在下列时间进行交流 ： 10 月 25 日 ： 设计未来 ：转型学习之旅 MAN 集团、WHU 商学院和牛津大学赛德商学院短 期培训中心

10 月 28 日 ： 高级咨询技能课程的设计、开发和实施 汇丰银行北美分公司和森林湖管理学院

10 月 29 日 ： 风险资本、创业企业和大学如何实现学习和 发展的协同增效的创新案例 Prism 风险投资公司、KickApps 创业企业和宾利大学

11 月 3 日 ： 在国民信托发展内部咨询能力 国民信托和阿什里奇咨询公司

11 月 8 日 ： 实现领导者的可持续供应 Pon 控股公司和 ORMIT

登录 www.efmd.org/eip，可以免费注册参加以 上网络研讨会。

电话 ： +32 2 629 08 10 传真 ： +32 2 629 08 11 电子信箱 ： info@efmd.org

欧洲管理发展基金会卓越实践奖面向领导力和发展干预中最有效和 最具影响力的案例研究。这样的项目可以由一家组织独立实施，也 可以联合公司内部的学习与发展组织或外部供应商共同实施。