Global Focus, Spanish issue - 2020 by EFMD Global

La revista empresarial de la EFMD

Edición en castellano 2020

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Aprendizaje real, impacto real Explora la experiencia de una escuela de negocios internacional con el EFMD Business School Impact System

Migración segura Clases interactivas

Futuro flexible Evolucionar la realidad

Las artes liberales Por qué aún se necesita

Investigación Gestión sin sentido

El autodescubrimiento El proceso y el impacto

Colaboración Hacer de RRHH socio del consejo

EFMD Virtual Career Fair Series by Highered.

Introducing the

Schools can choose specific regions and sectors to focus on, while candidates can focus their energy and time on their specific areas of interest. Our platform creates a more efficient environment, with higher levels of attendance and an improved job hunting experience. At Highered, our vision is to build a world where every student and alum can grow their talent and have equal access to information and opportunities on the journey to fulfilling their dreams.

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Índice | Global Focus

Índice

Global Focus Edición en castellano | 2020

Director Ejecutivo Matthew Wood | matthew.wood@efmd.org Consejo Asesor Eric Cornuel, Howard Thomas, John Peters Director Adjunto George Bickerstaffe | georgebickerstaffe@gmail. com Redactores colaboradores Edeltraud Hanappi-Egger Michel Kalika Florencia Librizzi Peter Lorange Jean-François Manzoni Evan Metter Hayley Pearson Gordon Shenton Richard Smith Howard Thomas Dennis Tourish Tam Kar Yan Diseño y Dirección de Arte Jebens Design | www.jebensdesign.co.uk Fotografía e Ilustraciones ©Jebens Design Ltd / EFMD a menos que se indique otra cosa Contenidos editoriales y Publicidad Matthew Wood | matthew.wood@efmd.org Teléfono: +32 2 629 0810 www.globalfocusmagazine.com www.efmd.org EFMD Rue Gachard 88 – Box 3, 1050 Brussels, Belgium ©

Aprendizaje real, impacto real Por Jean-François Manzoni

Listo para cambios disruptivos en la educación Por Tam Kar Yan

Sostener la educación Por Florencia Librizzi

Lo que significa la digitalización para las universidades Por Edeltraud Hanappi-Egger

Un futuro flexible Por Peter Lorange

Aplicar liberalmente Por Howard Thomas

Un MBA africano adecuado al propósito Por Hayley Pearson

¿Es hora de corregir un error? Por Dennis Tourish

Una escuela de negocios interrumpida: una vista desde Singapur Por Richard Smith

Impartir la experiencia para conseguir valor Por Evan Metter

BSIS: un viaje de autodescubrimiento Por Michel Kalika y Gordon Shenton

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Aprendizaje real, impacto real Jean-François Manzoni explora la experiencia de una escuela de negocios internacional con el EFMD Business School Impact System

El IMD comenzó la recopilación de datos del BSIS a principios de 2019 y concluyó el proyecto BSIS con la publicación de un Informe de Impacto de cara al público a principios de 2020

Aprendizaje real, impacto real | Jean-François Manzoni

n 2017, el IMD adoptó el lema "Aprendizaje real, impacto real", que refleja la orientación de la institución hacia el logro de un impacto significativo y sostenible en los individuos, las organizaciones y la sociedad. Más o menos por la misma época, nos presentaron el EFMD Business School Impact System (BSIS), un conjunto sistemático de procedimientos para llevar a cabo una evaluación de impacto. La presencia de la palabra "impacto" en el nombre llamó nuestra atención inicialmente, pero no es por eso que adoptamos el BSIS. El IMD se comprometió con el BSIS por cinco razones principales. • Primero, era una oportunidad para hacer algo que sabíamos que debíamos hacer, pero no necesariamente encontramos el tiempo para ello. Entender el impacto de uno mismo es importante pero no muy urgente. Registrarse en la BSIS fue una forma de poner una fecha límite en el calendario y comprometerse. • En segundo lugar, teníamos algunas ideas sobre cómo medir el impacto, pero honestamente nadie en el IMD era un experto de clase mundial en la medición de todas las dimensiones del impacto. Algunos de nosotros entendíamos el impacto económico, otros el impacto académico, pero ninguno de nosotros había pensado en el impacto sistémico para las instituciones de educación superior. La gente del BSIS lo había hecho, así que nos dijimos a nosotros mismos: " ¿Por qué reinventar la rueda si unos expertos inteligentes y dedicados ya han pasado mucho tiempo averiguando esto?" • En tercer lugar, habíamos llegado a la conclusión de que nuestra evaluación podría ser aún más creíble para nuestros interesados si estaba de alguna manera "acreditada" por una parte externa, objetiva y experta. • En cuarto lugar, nuestra experiencia previa con las acreditaciones sugirió que los comentarios de un equipo de revisión por pares son a menudo muy perspicaces y crean valor. Esperábamos que esto volviera a ser cierto • Por último, pero no menos importante, considerábamos que esta evaluación del BSIS nos daría una línea de base con la que podríamos trabajar en los años venideros.

Esta era una forma de desarrollar habilidades de evaluación que podríamos utilizar de nuevo en el futuro, incluyendo la medición de los progresos en áreas clave seleccionadas. Vayamos al grano: El IMD comenzó la recopilación de datos del BSIS a principios de 2019 y concluyó el proyecto con la publicación de un Informe de Impacto de cara al público a principios de 2020. Nuestros cinco objetivos y esperanzas se cumplieron. También recibimos la etiqueta BSIS en el proceso. Mirando hacia atrás, vemos este viaje como uno extremadamente útil. Queríamos compartir nuestra experiencia y resultados, ya que pueden ayudar a decidir si participar en el proceso de BSIS es adecuado para usted. Alcance global Tras el final de la segunda guerra mundial en Europa, las empresas multinacionales se expandieron rápidamente y fue durante esta ola de globalización cuando se fundaron las dos escuelas de formación en gestión predecesoras del IMD: IMEDE en Lausana en 1956 y el IMI en Ginebra en 1947. Hace tres décadas se unieron para formar el IMI. Fueron internacionalmente diversos desde el primer día, con profesores de Estados Unidos y participantes de toda Europa. El idioma de enseñanza era el inglés. Desde esos períodos de fundación, la diversidad internacional, las experiencias de viajes mundiales y el aprendizaje transcultural han llegado a definir el IMD. Son la clave del poder de transformación de nuestras experiencias de aprendizaje. En 2018, los revisores de EFMD EQUIS visitaron el campus, lo que señaló la internacionalización como un rasgo definitorio y distintivo de la escuela. Raíces suizas Mientras seguimos trabajando para asegurar nuestro "alcance global", también estamos muy conscientes – y orgullosos – de nuestras "raíces suizas". Estas raíces provienen en parte de nuestros fundadores: IMEDE fue fundado por Nestlé e IMI estaba fuertemente conectado con el mundo de 3

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los negocios suizo. A lo largo de los años, IMD y sus predecesores han tenido la suerte de contar con el apoyo de muchas compañías suizas, varias de las cuales son líderes mundiales. Además de las conexiones corporativas, las asociaciones con instituciones académicas suizas de clase mundial se han convertido en un elemento vital de nuestra oferta educativa. Aquí, hemos tenido mucha suerte de estar rodeados de instituciones de clase mundial como la École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL), clasificada entre las mejores universidades del mundo, y la ECAL (Universidad de Arte y Diseño de Lausana), a menudo clasificada entre las mejores escuelas de diseño y arte del mundo. En particular, nos asociamos con la EPFL para ofrecer TransformTECH, un campamento de entrenamiento técnico para ejecutivos que dura cinco días. En el ámbito de la investigación, tenemos la suerte de contar con el apoyo de varios benefactores suizos. El IMD también está profundamente comprometido con la economía de la innovación suiza. Desde 1998, más de 400 empresas suizas de nueva creación se han beneficiado del apoyo de los MBA y EMBA que participan en proyectos de puesta en marcha de aprendizaje experimental. Por último, nuestra Comunidad de Antiguos Alumnos para el Emprendimiento de la Sección de Lausana facilita "Noches de Empresas Emergentes" (start-ups) en las que los antiguos alumnos locales aprenden sobre las nuevas empresas suizas y cómo invertir en ellas. Nuevos conocimientos sobre el impacto local A través del proceso BSIS, hemos mejorado nuestra comprensión del impacto del IMD en general y en particular en el Cantón de Vaud en Suiza. Las 120 indicaciones que comprenden la evaluación del BSIS funcionaron como un armazón para nuestras exploraciones. Aquí hay una muestra de lo que aprendimos: • Impacto económico: El IMD contribuyó con 360 millones de francos suizos a la economía de Vaud en 2018, según lo calculado con la metodología del EFMD BSIS. • Alojamiento: al IMD se puede atribuir un estimado de 40.000 pernoctaciones en Vaud en 2018. • Apoyo a las empresas emergentes: según 4

400

Desde 1998, más de 400 empresas suizas de nueva creación se han beneficiado del apoyo de los MBA y EMBA del IMD que participan en proyectos de nueva creación de aprendizaje experimental

de las 100 mejores empresas de nueva creación en Suiza, según el ranking del sitio web startup.ch; 32 habían trabajado previamente con MBAs y/o EMBAs de IMD. Además, 13 de las 24 empresas de Vaud designadas como "escalas" por un prominente acelerador de start-ups han participado anteriormente en los proyectos de arranque

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el ranking del sitio web startup.ch, de las 100 mejores start-ups de Suiza, 32 habían trabajado anteriormente con MBAs y/o EMBAs de IMD. Además, 13 de las 24 empresas de Vaud designadas como ampliaciones (scale-ups) por un prominente acelerador de start-ups han participado anteriormente en los proyectos de arranque. • Conexiones corporativas: IMD dirigió programas de educación ejecutiva personalizados para nueve de las 25 principales empresas de Suiza por ventas durante un período de tres años. • Matriculaciones de educación ejecutiva: en 2019, el 26% de los participantes en el programa abierto eran de Suiza. • MBAs: históricamente, alrededor del 25% de los graduados de MBA se han quedado en Suiza después de graduarse. • EMBAs: de nuestros EMBAs, casi la mitad vive en Suiza, con cerca de la mitad de esa cohorte siendo ciudadanos suizos. Como parte del proceso BSIS, preguntamos a los interesados externos por sus percepciones de la IMD. Una carta de la administración cantonal ponía: "El IMD desempeña un papel importante en el panorama académico de nuestro cantón"; un alto ejecutivo de MindMaze, el primer unicornio de Suiza, describió el alcance mundial y la reputación del IMD como algo que contribuye a la "internacionalización" del cantón; el director de la agencia de desarrollo económico del cantón añadió su propio elogio: "La zona de exalumnos de la escuela es una gran e influyente comunidad de embajadores positivos." Estas palabras de elogio fueron gratificantes, por supuesto, pero, tal vez más importante, también nos abrieron los ojos. De hecho, uno de los puntos destacados por el viaje del BSIS es lo poco que sabíamos sobre ciertas dimensiones de nuestro impacto... De hecho, una de las preguntas perspicaces hechas por los visitantes expertos del BSIS fue "¿por qué el IMD es tan modesto en cuanto a su impacto?" Bueno, una razón es que no sabíamos

realmente cuánto impacto teníamos. Otra, y también una importante perspicacia para nosotros, es la internalización de los valores suizos por parte del IMD. La cultura de las empresas en Suiza no es para presumir. Las organizaciones realizan sus actividades sin pasar demasiado tiempo congratulándose. El proceso BSIS nos ayudó a darnos cuenta de que esta discreción suiza no debería impedirnos comunicar de forma objetiva y tranquila nuestros logros y sus repercusiones a partes externas, incluidos los gobiernos, por supuesto, pero también a nuestros propios ex alumnos. Fortalecer alianzas dentro de los ecosistemas Otra sugerencia del equipo de revisión del BSIS fue intensificar nuestras interacciones y cooperación con las instituciones académicas vecinas. Como se ha mencionado anteriormente, ya habíamos empezado a hacerlo. Su estímulo fue por lo tanto oportuno y útil. Desde su visita hemos iniciado una nueva colaboración tripartita con la EPFL y la Universidad de Lausana (UNIL). El nuevo centro, llamado Enterprise for Society (E4S), se centrará en los retos y oportunidades de la innovación basada en la tecnología y promoverá el diálogo entre los investigadores y profesionales que trabajan con la tecnología y aquellos que se centran en cuestiones socioeconómicas para resolver algunos de los mayores retos del mundo. El segundo pilar de E4S será un enfoque más cohesivo y sinérgico de los tres socios hacia el ecosistema empresarial de la región, que ya cuenta con numerosas empresas con éxito de reciente creación, pero que podría hacer aún más. Por último, pero no por ello menos importante, pondremos en marcha una maestría conjunta previa a la experiencia en gestión y tecnología sostenibles. Aprender de los expertos del BSIS Cuando comenzamos el proceso BSIS, teníamos claras intenciones de compartir nuestros hallazgos con el gobierno cantonal y local. No habíamos pensado realmente en la forma que tomaría esta comunicación, pero creo que todos asumimos que sería como todo lo que hacemos en el IMD, en inglés.

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Los expertos del BSIS nos ayudaron a darnos cuenta de que, aunque el IMD trabaja a nivel internacional y casi exclusivamente en inglés, el idioma del cantón en el que nuestro campus principal es el francés, uno de los cuatro idiomas nacionales de Suiza. Sí, lo sabíamos, pero de alguna manera, nunca nos habíamos dado cuenta de lo molesto que debía haber sido nuestra política lingüística para los políticos locales. No habíamos caído en la cuenta. Solo ocurrió cuando los visitantes del BSIS plantearon la cuestión. En enero de 2020, publicamos nuestros hallazgos del BSIS en un Informe de Impacto de 44 páginas que se publicó tanto en inglés como en francés (Rapport d'Impact). La fecha de publicación coincidió con el anuncio del EFMD de la concesión de la etiqueta BSIS. El informe despertó el interés de varios interesados locales. Un alto funcionario del Cantón de Vaud comentó: "El proyecto BSIS demuestra el impacto positivo del IMD y la integración de la escuela en el tejido económico de Vaud." Durante una reciente reunión, el alcalde de Lausana expresó su agradable sorpresa por la magnitud del impacto financiero local del IMD. Simplemente no tenía ni idea de que fuera tan alto. Desde entonces hemos continuado enfocando sobre la cuestión del lenguaje y la conexión local y hemos estado diseminando en francés los resultados de nuestra investigación, liderazgo de pensamiento y noticias del campus. También estamos preparando un boletín que se publicará en francés. Se trata de un acontecimiento importante porque las relaciones positivas con los diversos niveles de gobierno y otros interesados locales son fundamentales para que se cumplan las aspiraciones a largo plazo del IMD en esferas como la acreditación nacional, el uso del suelo, la recaudación de fondos y el apoyo a la investigación. Extender nuestro impacto Una de las lecciones de nuestra experiencia con el BSIS es que las escuelas de negocio no tienen que elegir entre la localización y la globalización; pueden tener las dos cosas.

Durante una reciente reunión, el alcalde de Lausana expresó su agradable sorpresa por la magnitud del impacto financiero local del IMD. Simplemente no tenía ni idea de que fuera tan alto. Desde entonces hemos continuado tomando el lenguaje y la lección de conexión local a corazón y hemos estado comunicando más de nuestra investigación, liderazgo de pensamiento y noticias del campus en francés Las escuelas internacionales de negocios, independientemente de la diversidad mundial de su personal docente, sus estudiantes y sus programas, tienen numerosas interdependencias locales y son instituciones intrínsecamente locales. En el IMD nuestras actividades educativas se nutren del ecosistema local y la diversidad internacional. Este enfoque ha sido transformador para todos los participantes, tanto los de Suiza como del extranjero. Aunque muchos programas presenciales han pasado a la enseñanza a distancia durante la crisis de COVID-19, seguimos siendo un "lugar de encuentro mundial", sólo que el lugar de encuentro también puede ser en Canvas y Zoom. Nuestra experiencia con el BSIS nos ha mostrado que medir y evaluar el impacto local puede ser un catalizador para fortalecer las colaboraciones locales. La experiencia del IMD en el BSIS ha sido inequívocamente positiva. Entramos en este proceso con algunas esperanzas, descritas al principio de este artículo, todas las cuales se han cumplido. El proceso también nos llevó a unas cuantas realizaciones claves, que ya están teniendo un impacto no trivial en la forma en que abordamos algunos temas. En particular, nos ayudó a comprender mejor la necesidad de equilibrar el impacto local e internacional. Agradecemos a Michel Kalika y a su colega del equipo de revisión, Robert Galliers, por sus críticas constructivas y sus ideas.

Sobre el autor Jean-François Manzoni es el presidente de IMD Anne-France Borgeaud Pierazzi es Socia Institucional de Investigación y Acreditaciones Eric Neutuch es Oficial de Acreditación y Proyectos Institucionales

44pp

En enero de 2020, el IMD publicó sus conclusiones del BSIS en un Informe de Impacto de 44 páginas que se publicó tanto en inglés como en francés (Rapport d'Impact). La fecha de publicación coincidió con el anuncio del EFMD de la concesión del sello BSIS

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Fondation Nationale pour lâ&#x20AC;&#x2122;Enseignement de la Gestion des Entreprises

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C贸mo una destacada escuela de negocios de Hong Kong respondi贸 a las crisis sociales y sanitarias. Por Tam Kar Yan

Listo para cambios disruptivos en la educaci贸n

Listo para cambios disruptivos en la educación | Tam Kar Yan

a pandemia de COVID-19 ha obligado a una amplia experimentación con la enseñanza en línea a nivel mundial. Dicha experimentación comenzó en Hong Kong antes que en muchas otras regiones debido a los disturbios sociales que estallaron a finales de 2019. A esto le siguió de cerca el brote de la pandemia a principios de 2020. La Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong (HKUST) comenzó a promover la enseñanza en línea hace algún tiempo, pero pocos miembros de la facultad lo habían probado hasta que la enseñanza en línea se convirtió en la única opción para salvaguardar la seguridad de los estudiantes en medio de los continuos disturbios en la ciudad. Los disturbios sociales del otoño de 2019 proporcionaron a HKUST una experiencia temprana de migración rápida de toda la universidad a un modo de enseñanza en línea, sobre la cual construimos en la primavera de 2020. Para ofrecer algunas ideas para reflexionar, esperamos compartir nuestras experiencias de proveer educación en línea y algunos otros temas que abordamos durante este tiempo difícil. Un ejemplo temprano de la enseñanza en línea El malestar social que sacudió a Hong Kong el año pasado (2019) fue noticia en todo el mundo. La confrontación y la violencia se intensificaron hacia los dos últimos meses de 2019 y causaron crecientes trastornos en toda la ciudad, incluyendo sus instituciones de educación superior. Por razones de seguridad, algunos estudiantes no locales comenzaron a dejar la ciudad. En HKUST, la decisión de suspender todas las clases se tomó a principios de noviembre. A sólo tres semanas del final del semestre de otoño, HKUST decidió mudar a la enseñanza en línea. Se requería que todos los cursos migraran en línea dentro de unos pocos días, si no de la noche a la mañana. Los profesores individuales eran libres de elegir sus propias clases: sincrónicas o asincrónicas; grabaciones; presentaciones de voz en off; Zoom o algo más. El objetivo principal era llegar al final del semestre.

La pandemia de COVID-19 ha obligado a una amplia experimentación con la enseñanza en línea a nivel mundial. Dicha experimentación comenzó antes en Hong Kong que en muchas otras regiones debido a los disturbios sociales de finales de 2019. A esto le siguió de cerca el brote de la pandemia a principios de 2020

Nuestro MBA fue el primer programa de la universidad que puso en marcha sus cursos en línea con el uso de Zoom. Alrededor del 30% de los estudiantes del MBA asistieron a clases en línea en ese momento, según la magnitud de la interrupción del tráfico en el campus. Dentro de aproximadamente una semana, la mayoría de los cursos de nuestra amplia cartera de programas de MSc y de nuestros 3.500 estudiantes universitarios de negocios también estaban disponibles en línea. Gracias a los concienzudos esfuerzos del profesorado y el personal, la impartición de estos programas se supervisó cuidadosamente y se resolvieron muchos problemas iniciales. En respuesta a la fuerte demanda de los estudiantes y con medidas de seguridad mejoradas en el campus, pronto se reanudaron las clases presenciales para nuestros programas de MBA y MSc, acompañadas de una opción en línea para aquellos que expresaban preocupaciones sobre su seguridad o que todavía tenían dificultades en desplazarse al campus Escuchar y responder Sin embargo, todavía había considerables preocupaciones por parte de algunos estudiantes en cuanto al aprendizaje en línea. Algunos lanzaron peticiones en plataformas de medios sociales cuestionando la calidad de los cursos en línea y sus métodos de evaluación. En nuestra escuela de negocios, los estudiantes universitarios deben seleccionar su especialidad al final del trimestre de otoño en su segundo año y por lo tanto las notas de la mayoría de los cursos son requeridas a estas alturas. Por lo tanto, decidimos mantener los esquemas de calificación originales después de migrar al modo online, a pesar de cierta insatisfacción. 9

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230 50% HKUST tiene alrededor de 230 socios de intercambio en 36 países de todo el mundo. Animamos a todos nuestros estudiantes universitarios a solicitar plazas de intercambio en el extranjero para complementar sus programas

También damos la bienvenida a los estudiantes de intercambio que llegan. De hecho, más del 50% de nuestros estudiantes universitarios tendrán al menos un semestre de intercambio internacional antes de graduarse

Para hacer frente a esto, comunicamos a los estudiantes que entendíamos sus preocupaciones con respecto al aprendizaje en línea. Si bien nos mantuvimos firmes en que la continuación de los cursos en línea era la mejor manera de lograr los dos objetivos de garantizar la seguridad y la continuación del aprendizaje, éramos conscientes de que la comunicación y la comprensión eran vitales. Nuestros administradores superiores y las oficinas del programa explicaron las razones detrás de todas las decisiones importantes, respondiendo rápidamente a las preguntas de los estudiantes y reuniéndose con ellos en persona. Se introdujeron múltiples medidas, entre ellas la de proporcionar apoyo y recursos adicionales a los estudiantes y al profesorado, para garantizar un educación de alta calidad a pesar del cambio en la metodología de enseñanza. En términos de evaluación, alentamos el uso de alternativas a los tradicionales exámenes a libro cerrado y proporcionamos a los profesores sugerencias de las mejores prácticas para el diseño de exámenes en línea. Los comentarios de los estudiantes al final del curso revelaron que, aunque la mayoría de las clases habían ido bien, las que se impartían en modo sincrónico e interactivo, en general, habían ido mejor. La preparación para COVID-19 Habiendo capeado la tormenta en el otoño, anticipamos clases cara a cara o de modo mixto en el trimestre de primavera en 2020, pero esto no ocurrió. Con el brote de COVID-19, HKUST tomó otra decisión de entregar todas las clases en línea para contener la propagación de la pandemia. 10

Para prepararse para el cambio, la universidad aplazó el comienzo del trimestre de primavera dos semanas, hasta el 19 de febrero. Un grupo de trabajo dirigido por el Presidente supervisó la seguridad general del campus y concibió medidas para hacer frente a las interrupciones de las actividades de enseñanza e investigación. Ahora se creó un equipo interdepartamental, dirigido por la Oficina del Preboste y formado por los Decanos Adjuntos de todas las Escuelas y los administradores superiores de nuestro Centro de Innovación Educativa, Registro Académico y Centro de Servicios de Tecnología de la Información, para que sea la fuerza motriz que facilitara el intercambio de experiencias y lograr la coordinación de toda la universidad para migrar todos los cursos en línea dentro de la extensión de dos semanas. Basándose en la experiencia del otoño, se decidió que todas las clases se harían en modo "en línea, en tiempo real, interactivo". El equipo, que había adquirido una experiencia temprana en noviembre, decidió rápidamente apoyar una plataforma de Zoom. Se eligió Zoom no sólo para permitir una capacitación y un apoyo específicos, sino también por su accesibilidad en todo el mundo, la capacidad de los servidores y la integración con los sistemas existentes de gestión del aprendizaje en línea. Aunque algunos miembros de la facultad tenían experiencia en la enseñanza en línea, impartir clases en línea era todavía nueva para la mayoría de los 680 miembros de la facultad en HKUST. Se les animó a experimentar el aprendizaje en línea – primero como estudiantes y luego como profesores – en múltiples sesiones de formación llevadas a cabo para poner a todos al día. A través de la formación repetida y el apoyo de una línea telefónica de ayuda, han formado su propia comunidad de apoyo y han empezado a aprender unos de otros. Mientras tanto, la constante retroalimentación y las mejores prácticas de la facultad se reunieron en una página web única. Con miras a lograr los mismos resultados en nuestros programas, se estableció una evaluación continua de la calidad, con un

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Nuevas posibilidades La aparición de disturbios sociales y el brote pandémico a pocos meses de distancia entre sí impulsaron la rápida adopción de la enseñanza en línea en toda la universidad. Nuestros experimentos nos han enseñado que, incluso después de que estas crisis disminuyan, la educación en línea ofrece muchas nuevas posibilidades. En nuestros continuos esfuerzos por mejorar la enseñanza y el aprendizaje, hemos observado que algunos profesores que no son buenos en la enseñanza tradicional pueden tener un buen rendimiento en línea, mientras que otros profesores encuentran nuevas y útiles funciones interactivas que ofrece la enseñanza en línea, como las encuestas y el intercambio de pantallas. También nos complace ver que varios estudiantes, que normalmente estarían tranquilos en las aulas físicas, participan activamente a través del "chat" en línea.

Arriba y por encima: Un instructor imparte una clase interactiva en línea en tiempo real

formulario de retroalimentación en línea de un sólo clic para que los estudiantes expresaran anónimamente sus opiniones o informaran sobre problemas técnicos. Después de unas ocho semanas (a mediados de abril), la mayoría de los profesores estaban cómodos con el formato. Para revisar la efectividad del aprendizaje en línea, se realizó una encuesta a los estudiantes a mediados de marzo. Más del 70% de los estudiantes encuestados estaban satisfechos o muy satisfechos con los aspectos técnicos de sus cursos en línea y los arreglos de los instructores para la logística del curso. Muchos estudiantes calificaron su aprendizaje como efectivo o altamente efectivo. Alcanzar este nivel de satisfacción no habría sido posible sin los esfuerzos sostenidos de todos los miembros de la universidad.

Otros asuntos HKUST tiene unos 230 socios de intercambio en 36 países de todo el mundo. Animamos a todos nuestros estudiantes universitarios a solicitar plazas de intercambio en el extranjero para complementar sus programas. También damos la bienvenida a los estudiantes de intercambio que llegan. De hecho, más del 50% de nuestros estudiantes universitarios tendrán al menos un semestre de intercambio internacional antes de graduarse. En el trimestre de otoño de 2019, nuestra escuela de negocios recibió 190 estudiantes de intercambio. Por razones de seguridad en el campus y en Hong Kong, estos estudiantes tuvieron la opción de salir antes y continuar sus clases a distancia en sus países de origen. También se les ofreció la opción de aprobar o rechazar los cursos. Nuestro mayor reto era asegurarnos de que pudieran volver a casa a salvo si lo deseaban. La mayoría de estos 190 estudiantes extranjeros eligieron irse temprano. Poco después de terminar los arreglos para los estudiantes de intercambio entrantes, la pandemia de COVID-19 comenzó a plantear un nivel de riesgo diferente a nuestros 222 estudiantes de intercambio salientes en todo el mundo, algunos de los cuales estaban en las ciudades más afectadas. 11

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Se adoptó un enfoque flexible, que incluía ofrecer a los estudiantes la posibilidad de reanudar sus estudios más tarde en HKUST o tomar clases a distancia ofrecidas por las instituciones de acogida, para ayudar a quienes deseaban regresar a Hong Kong o a sus países de origen. Nuestra oficina de programas trabajó las 24 horas del día para comprobar su paradero, asesorar a cada estudiante a su regreso y comunicarse con nuestras instituciones asociadas en relación con la situación de nuestros estudiantes. De todos los estudiantes de intercambio salientes en el trimestre de primavera, más de 170 ya han regresado a casa. Para aquellos estudiantes no locales que regresan a Hong Kong desde las regiones afectadas, la universidad organizó una instalación de cuarentena para acoger a estos estudiantes durante dos semanas antes de que regresaran a sus dormitorios. Hoy en día, las universidades de todo el mundo se enfrentan a retos excepcionales con la gestión de programas de intercambio de estudiantes. Como los estudiantes que se preparan para estudiar en el extranjero necesitan hacer arreglos con muchos meses de anticipación, HKUST ha anunciado la suspensión de su programa de intercambio de estudiantes universitarios (entrantes y salientes), incluso en el trimestre de otoño de 2020, ya que consideramos que esto es lo mejor para los intereses de nuestros estudiantes. Apoyo continuo Los estudiantes de MBA tienden a ser especialmente entusiastas en la búsqueda de oportunidades de redes para avanzar en sus 12

carreras y por lo tanto encuentran estos tiempos difíciles particularmente estresantes. De hecho, muchas personas e instituciones de todo el mundo, incluyendo empresas, gobiernos y universidades, son víctimas de estas desafortunadas circunstancias. Simpatizamos con las preocupaciones de los estudiantes y estamos haciendo todo lo posible para minimizar el impacto del brote del virus en su aprendizaje. Por ejemplo, hemos introducido una serie de talleres para ayudar a los estudiantes a manejar los cambios y las crisis. Hemos organizado charlas de reclutamiento en línea y hemos proporcionado entrenamiento en entrevistas en línea. Hemos pedido y recibido un fuerte apoyo de nuestros ex-alumnos para proporcionar trabajos, prácticas y proyectos de consultoría para los estudiantes que se gradúan. Hemos invitado a antiguos alumnos, incluidos los que se graduaron en 2003, el año en que Hong Kong se vio más afectado por el brote de SARS, a que compartan sus historias sobre cómo se fortalecieron y se volvieron más sabios después de un período especialmente difícil en Hong Kong. No hay mal que por bien no venga. Hong Kong se recuperó rápidamente después del brote de SARS. Creemos que mientras mantengamos nuestro compromiso de proporcionar la mejor educación en los buenos y malos tiempos, nuestros graduados tendrán éxito en sus viajes de toda la vida. En lugar de centrarse en el impacto a corto plazo, deberían concentrarse en el valor a largo plazo de su inversión y prepararse para las nuevas oportunidades que se avecinan. Al igual que nuestra experiencia de educación en línea, cuando llegue el momento adecuado, sus esfuerzos valdrán la pena. HKUST llevó a cabo un foro en línea para intercambiar experiencias de enseñanza en línea, al que asistieron representantes de más de 40 universidades de todo el mundo. Se puede ver en: http://cei.ust.hk/migrating-whole- university-onlinereal-time-interactive-teaching

Sobre la autora Tam Kar Yan es la Decana de HKUST Business School

Listo para cambios disruptivos en la educaciรณn | Tam Kar Yan

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Sostener la educaciรณn La Academia SDG: Una iniciativa global que ofrece educaciรณn para avanzar en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (SDG). Florencia Librizzi informa

Sostener la educación | Florencia Librizzi

ducación de la escuela de negocios y desarrollo sostenible El desarrollo sostenible es, sin duda, el mayor desafío de nuestro tiempo. En 1987 el Informe Brundtland, Nuestro Futuro Común, presentó el concepto de desarrollo sostenible como "... desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades." Este llamamiento a favor de un mundo sostenible no sólo sigue siendo pertinente, sino que también constituye la base de la Agenda 2030 y de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (SDG) adoptados por 193 estados miembros de las Naciones Unidas en septiembre de 2015. Los SDG proporcionan un plan mundial compartido para lograr la paz y la prosperidad de las personas y el planeta, con el objetivo de erradicar la pobreza y el hambre, hacer frente a las desigualdades, estimular el crecimiento económico y garantizar la protección del medio ambiente, al tiempo que se promueven la paz y la buena gobernanza de forma universal. Esta ambiciosa y holística agenda implica profundas y complejas interacciones en todos los temas de los 17 SDG. En ese sentido, los SDG están integrados, son complementarios y requieren ser tratados conjuntamente. Cada SDG tiene un conjunto específico de objetivos a alcanzar para el año 2030. Las metas y objetivos son universales y se aplican a todos los países del mundo. El logro de los objetivos requiere acciones deliberadas de todos los sectores – gobierno, sector privado, sociedad civil, academia – y una inversión significativa y asociaciones sólidas, ya que ningún actor o país puede abordar por sí solo estas cuestiones desafiantes. Si bien los estados miembros de las Naciones Unidas desempeñan un papel crucial en la promoción de los objetivos, el sector privado es fundamental para garantizar el éxito de la aplicación de los SDG. Al integrar la sostenibilidad en su estrategia y operaciones y desarrollar nuevos modelos de negocio e innovación, las empresas pueden contribuir a hacer de los SDG una realidad en todo el mundo.

La sostenibilidad ya no se considera algo “agradable de tener" sino más bien un "deber de tener" que permite a las empresas asegurarse una licencia social para operar y da lugar a una mejor gestión de los riesgos y a un impacto positivo en los resultados empresariales y financieros, al tiempo que fomenta la innovación

La sostenibilidad ya no se considera algo "agradable de tener" sino más bien un "deber de tener" que otorga a las empresas una licencia social para operar y da lugar a una mejor gestión de los riesgos y a un impacto positivo en los resultados empresariales y financieros, al tiempo que fomenta la innovación. Lograr los SDG también fomentará un entorno propicio para que las empresas y las sociedades prosperen y, al mismo tiempo, ofrecerá más oportunidades de negocio e innovación a quienes se alineen con las necesidades cambiantes de nuestro mundo. Al igual que las empresas tienen un papel importante en lo que respecta a la sostenibilidad y el logro de los objetivos estratégicos del desarrollo sostenible, las escuelas de negocios son facilitadores clave de la sostenibilidad como los educadores de los líderes actuales y futuros. En ese sentido, las escuelas de negocios también deberían alinear sus planes de estudio, investigaciones, prácticas organizativas y asociaciones con los SDS. De esta manera, las escuelas de negocios se vuelven más adecuadas para proporcionar a sus estudiantes los conocimientos, las aptitudes y la mentalidad necesarios para abordar los desafíos y oportunidades singulares de la actualidad, contribuyendo al mismo tiempo a crear sociedades más sostenibles, inclusivas y prósperas. La Academia SDG es la iniciativa educativa insignia de la Red de Soluciones para el Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas La Academia SDG – la iniciativa educativa insignia de la Red de Soluciones para el Desarrollo Sostenible de la ONU (SDSN) – es una iniciativa global para las Naciones Unidas. La SDSN fue creada en 2012 bajo los auspicios del Secretario 15

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La Academia de SDG tiene como objetivo ser la principal fuente de contenido educativo de alta calidad en los SDG, con el mandato de enriquecer el campo del desarrollo sostenible y avanzar en la Agenda 2030 de la ONU

General de la ONU y dirigida por el catedrático Jeffrey Sachs con el fin de movilizar la experiencia científica y tecnológica mundial para promover soluciones prácticas para el desarrollo sostenible, incluyendo la implementación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (SDG) y el Acuerdo de París sobre el Clima. La SDSN trabaja en estrecha colaboración con los organismos de las Naciones Unidas, las instituciones financieras multilaterales, el sector privado y la sociedad civil para promover enfoques integrados para la aplicación de los SDG mediante la educación, la investigación, el análisis de políticas y la cooperación mundial. Además, las redes nacionales, regionales y temáticas de la SDSN movilizan a más de 1.200 miembros en más de 100 países para desarrollar vías de transformación a largo plazo para el desarrollo sostenible y promover la aplicación del SDG. El objetivo de la Academia SDG es ser la principal fuente de contenido educativo de alta calidad sobre los SDG, con el mandato de enriquecer el campo del desarrollo sostenible y avanzar en la Agenda 2030 de la ONU. La Academia SDG involucra a una comunidad de instituciones educativas – incluidas las escuelas de negocios y las instituciones de enseñanza superior – así como a alumnos individuales, ofreciendo contenidos educativos e intercambio entre pares y aprendiendo a promover el desarrollo sostenible. Hasta la fecha, la iniciativa ha conseguido aproximadamente 300.000 inscripciones en todas sus plataformas, procedentes de más de 180 países. La Academia SDG tiene como objetivo llegar a millones de estudiantes en todo el mundo.

El desarrollo sostenible y los SDG, el núcleo de nuestra visión y misión Si bien la labor de la Academia SDG parecía en principio recogida en el SDG 4 de la Agenda 2030, centrado en garantizar "una educación de calidad inclusiva y equitativa y promover las oportunidades de aprendizaje permanente para todos", en realidad, esta iniciativa afecta prácticamente a todos los SDG, ya que cada uno de los objetivos de la Agenda 2030 depende de la educación como el vehículo que, en última instancia, puede capacitar a las personas para obtener las aptitudes, los conocimientos y la mentalidad necesarios para prosperar como individuos y juntos como sociedades. Por esa razón, nuestros materiales son de naturaleza global, basados en la ciencia, enseñados por expertos en sus campos, accesibles en línea, creados en asociación con los miembros de la SDSN y otras organizaciones de todo el mundo y construidos a escala, habiendo llegado a cientos de miles de alumnos en todo el mundo. Al centrarse en una gama más amplia de temas relacionados con el campo del desarrollo sostenible y abarcar todos los SDG, los recursos educativos en línea gratuitos y de alta calidad de la Academia SDG desempeñan un papel singular en la potenciación de las personas (estudiantes, profesionales, encargados de la formulación de políticas, etc.), así como de los educadores, para contribuir al desarrollo sostenible. Para cumplir el mandato y la misión de la Academia SDG, nos esforzamos por asegurar que nuestro contenido sea de alta calidad y reúna a los

La biblioteca de la Academia SDG es un repositorio de búsqueda de todos los videos de los cursos de la Academia SDG. Se pueden buscar más de 1.000 video-clases y casos de estudio por MOOC, SDG, facultad, tema académico o palabra clave

Sostener la educación | Florencia Librizzi

Aprendizaje de alta calidad en los SDG disponible para todos, en todas partes Contenido La Academia SDG convoca a los expertos del mundo para crear e impartir contenidos educativos sobre cuestiones clave para el futuro de las personas y el planeta, como la educación, la salud, el cambio climático, la agricultura y los sistemas alimentarios, los derechos humanos y la inversión sostenible. Como una fuente principal de creación y conservación de contenidos, la Academia SDG proporciona una variedad de recursos gratuitos, disponibles para el bien público:

30+

En colaboración con los principales expertos de todo el mundo, la Academia SDG ha producido más de 30 MOOCs sobre los SDG y temas relacionados, alojados en edX, la mayor plataforma de aprendizaje en línea sin ánimo de lucro del mundo

Nuestra visión es la de un mundo en el que los objetivos de desarrollo del Milenio se logren gracias a los esfuerzos de la próxima generación de educadores, profesionales y ciudadanos que tengan acceso a contenidos educativos pertinentes y a asociaciones para promover el desarrollo sostenible en todas partes. Nuestra misión es crear y custodiar contenidos relevantes sobre los SDG disponibles a nivel mundial para preparar a esta generación y a la siguiente para lograr un desarrollo sostenible.

principales expertos mundiales en materia de desarrollo sostenible – al mismo tiempo que se garantiza la diversidad de opiniones y una conversación en evolución – que llegue a un público mundial cada vez más numeroso; y que nuestro impacto pueda medirse adecuadamente, buscando mejores formas de supervisar y evaluar nuestros programas.

Cursos masivos abiertos en línea (MOOC) En colaboración con los principales expertos de todo el mundo, la Academia SDG ha producido más de 30 MOOC sobre los SDG y temas relacionados, alojados en edX, la mayor plataforma de aprendizaje en línea sin ánimo de lucro del mundo. Nuestro curso más reciente, "Conversaciones con líderes mundiales": Liderando el desarrollo sostenible", presentó conversaciones atractivas y personales con el ex Secretario General de las Naciones Unidas Ban Ki-moon, Paul Polman, el ex Presidente de Colombia José Manuel Santos, y la ex Primera Ministra de Noruega, la Dra. Gro Harlem Brundtland, entre otros líderes mundiales. Nuestro curso "Trabajo y empleo para el desarrollo sostenible" se inició el 1 de mayo. El curso se desarrolló con expertos de renombre en la materia y en asociación con la Organización Internacional del Trabajo (ILO). Biblioteca de la Academia SDG La biblioteca de la Academia SDG es un repositorio de búsqueda de todos los videos de los cursos de la Academia SDG. Se pueden buscar más de 1.000 videoconferencias y casos de estudio por MOOC, SDG, facultad, tema académico o palabra clave. Este recurso es un recurso clave para cualquier educador que necesite contenido en línea para una clase, presentación, taller o formación; o cualquier estudiante que quiera aprender temas específicos relacionados con los SDG.

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Seminarios y conferencias en línea La Academia SDG organiza seminarios web y conferencias en línea con expertos mundiales que cubren temas de desarrollo sostenible, pedagogía en línea y temas de actualidad como nuestro reciente seminario web sobre "La Epidemiología y la Economía de COVID-19". Además, la Academia SDG tiene previsto desarrollar recursos adicionales con socios estratégicos, como una enciclopedia en línea de soluciones SDG, un programa de maestría mundial en línea sobre desarrollo sostenible y un grupo de trabajo mundial de alto nivel sobre educación para el desarrollo sostenible. Comunidad La Academia SDG está alimentando una comunidad en torno a su contenido para asegurar el intercambio y el aprendizaje entre pares, aprovechando la red SDSN que cuenta con más de 1.200 miembros, y otros actores relevantes. Nuestra comunidad incluye: • Asociación Mundial de Programas de Maestría en Prácticas de Desarrollo (MDP): Esta comunidad está formada por 34 universidades que comparten un plan de estudios global interdisciplinario sobre la práctica del desarrollo de la enseñanza. La Secretaría Global de MDP sirve como la organización paraguas que supervisa todos los programas y actividades de MDP en todo el mundo. • Programa de Asociación Universitaria (UPP): Desde 2017, el Programa de Asociación Universitaria de la Academia SDG ha trabajado con universidades globales, instituciones académicas y programas educativos, incluyendo escuelas de negocios, para integrar

Esperamos que los recursos de la Academia SDG faciliten la transición a la enseñanza en línea y sigan siendo útiles para los educadores y sus colegas en muchas disciplinas y áreas de la educación y la formación. 18

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La Academia SDG está alimentando una comunidad en torno a su contenido para asegurar el intercambio y el aprendizaje entre pares, aprovechando la red SDSN que cuenta con más de 1200 miembros, y otros actores relevantes

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Hasta el momento la iniciativa ha reunido alrededor de 300.000 inscripciones en sus plataformas, de más de 180 países. La Academia SDG tiene como objetivo llegar a millones de estudiantes en todo el mundo

el material de los cursos de la Academia SDG en programas existentes y nuevos sobre desarrollo sostenible y temas relacionados. Las instituciones que forman parte del UPP reciben un acceso privilegiado a los materiales de la Academia SDG en un formato adecuado a las necesidades de la institución, así como apoyo pedagógico y técnico del equipo de la Academia SDG en la aplicación del material en un programa de aprendizaje mixto. Se ponen a disposición recursos tales como guías de enseñanza, juegos de herramientas y manuales de prácticas óptimas a los participantes. • Comunidad de Práctica: La siguiente fase de nuestro UPP es una red dinámica a través de la cual los socios pueden comprometerse entre sí y con la Academia SDG para acceder a recursos que apoyen las necesidades de desarrollo sostenible de su organización. Manténgase al tanto de nuestras actualizaciones! - Red de ex alumnos: Con aproximadamente 300.000 inscripciones, y una activa red de ex alumnos de más de 4.000, alojada en Facebook, se anima a los estudiantes de nuestros cursos a que se comprometan con los SDG, colaboren con sus compañeros y compartan lo que han aprendido para hacer contribuciones positivas al desarrollo sostenible en sus vidas y en su trabajo. • Asociaciones: Un enfoque importante de la Academia de SDG es desarrollar asociaciones estratégicas para aumentar los esfuerzos para lograr un impacto en los SDG. Algunos de nuestros asociados estratégicos son edX, plataformas regionales como Edraak y XuetangX; asociados académicos y centrados en la educación como la Universidad de las Naciones Unidas y el Instituto Africano de Desarrollo Económico y Planificación; asociados en materia de políticas como el Centro Ban Ki-moon para Ciudadanos Mundiales, y asociaciones de acreditación de escuelas de negocios como EFMD.

Aprendizaje en línea durante la crisis de COVID-19 En respuesta a la crisis de COVID-19 y mientras las escuelas y universidades de todo el mundo están mudando sus clases en línea, la Academia SDG hizo un esfuerzo concertado para llegar a los educadores en este momento para hacerlos conscientes de nuestros recursos. Organizamos un seminario web para introducir a la gente a estos recursos y apoyar a muchos de los que anteriormente no estaban familiarizados con nuestro trabajador que estaba luchando por adaptarse a la enseñanza a distancia. Un resumen del seminario web y de la grabación está disponible aquí. https://sdgacademy. org/amid-covidconcerns-sdg-academy highlights-resources-foronline-teaching/ Esperamos que estos recursos faciliten la transición a la enseñanza en línea y sigan siendo útiles para los educadores y sus colegas en muchas disciplinas y áreas de la educación y la capacitación. Nuestro objetivo es hacer participar al mayor número posible de instituciones académicas para asegurarnos de que capacitamos a la generación actual y a la siguiente para que se conviertan en los líderes necesarios para crear un mundo sostenible, inclusivo y justo para todos.

Sobre la autora Florencia Librizzi es una profesional del campo de la sostenibilidad y la educación, así como una abogada internacional, con licencia para ejercer la abogacía en la Argentina y el Estado de Nueva York. Como Jefa de Programa y Asociaciones, dirige la Academia SDG, iniciativa educativa insignia de la Red de Soluciones para el Desarrollo Sostenible de la ONU (UNSDSN). Anteriormente, dedicó más de 6 años a la creación de los Principios para la Educación en Gestión Responsable (PRME), una iniciativa del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Anteriormente, Florencia se desempeñó como consultora del Centro Internacional para la Justicia Transicional (ICTJ) asesorando en temas de derechos humanos. Entre 2006 y 2011, Florencia ejerció la abogacía asesorando a clientes empresariales y no empresariales sobre una amplia gama de cuestiones jurídicas y de sostenibilidad. Tiene experiencia previa en investigación y enseñanza en varias universidades. Es Doctora en Derecho (J.D.) magna cum laude de la Universidad Nacional de Córdoba y tiene una Maestría en Derecho (LL.M.) de la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York.

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Lo que significa la digitalizaci贸n para las universidades Edeltraud Hanappi-Egger explica c贸mo una de las principales universidades de Europa esta navegando la creciente marea de la digitalizaci贸n

Lo que significa la digitalización para las universidades | Edeltraud Hanappi-Egger

l proceso de la digitalización ha evolucionado rápidamente. Al principio, se limitaba a menudo a la conversión de datos analógicos a medios digitales (de discos de vinilo a CDs, por ejemplo). Hoy, sin embargo, la discusión sobre la transformación digital gira en torno a conceptos como la IA (inteligencia artificial), la Internet de los objetos, las criptomonedas, los grandes datos y los servicios en la nube. Las nuevas posibilidades han dado lugar a un aumento del volumen de datos y a una mayor velocidad de procesamiento y difusión de los conocimientos basados en los datos. Los llamamientos para que se avance más en la digitalización están cobrando impulso y esto también concierne a las universidades. En Austria, por ejemplo, esta evolución se pone de manifiesto en el hecho de que el Ministerio Federal de Educación, Ciencia e Investigación ha publicado una convocatoria especial centrada en la digitalización, en la que se invita a las universidades austríacas a participar y presentar proyectos de digitalización.

FOTO CORTESIA DE © KLAUS WEYROWSKI

Los profesores que asumen nuevos roles En nuestra era digital, las instituciones educativas disponen de muchas formas innovadoras de aprendizaje, enseñanza y experiencias pedagógicas. Esto requiere un cambio de la enseñanza orientada a la transmisión hacia nuevas formas de entrenamiento y orientación de los estudiantes en sus procesos de aprendizaje, basados en entornos de aprendizaje digitales. En las universidades, los profesores no sólo son importantes modelos de conducta, sino también mentores. Deben centrarse no sólo en la transmisión de conocimientos específicos, sino también en el desarrollo personal de los estudiantes, ya que estudiar en la universidad es una fase importante en la vida de los jóvenes. 21

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Debido al concepto de enseñanza basada en la investigación, un programa de grado universitario debe familiarizar a los estudiantes con los desarrollos actuales, los resultados de la investigación y la experiencia. Esto significa que necesitamos un profesorado altamente dedicado y cualificado con fuertes habilidades pedagógicas en nuestras aulas, o, más apropiadamente, en nuestras salas de "aprendizaje".

FOTO CORTESIA DE RAIMO RUDI RUMPLER

Enseñanza personalizada La digitalización también abre nuevas posibilidades de enseñanza personalizada. En las escuelas primarias y secundarias de Austria, los estudiantes suelen agruparse en función de la edad, y todos trabajan en los mismos temas, tareas y materiales, independientemente de los diferentes niveles de habilidad. Dos ejemplos de EE.UU. destacan el potencial de la digitalización en las clases de matemáticas. El primer ejemplo es el Carnegie Learning, un software de aprendizaje de matemáticas adaptable. En las clases convencionales, se cubren todos los temas del año escolar, sin tener en cuenta los diferentes niveles de conocimiento de los estudiantes.

FOTO CORTESIA DE STUDIO HUGER

Construir una cultura de retroalimentación más fuerte En muchas instituciones educativas, la retroalimentación es unidireccional: se califica el aprendizaje de los estudiantes, a menudo acompañado de un breve informe de evaluación. Sin embargo, en muchas universidades los estudiantes también evalúan a sus profesores al final del curso, lo que proporciona una valiosa retroalimentación sobre su desempeño en la enseñanza. La digitalización también permite recoger información específica sobre los libros de texto. Cuando se utilizan libros electrónicos en clase, los profesores y los editores pueden recoger información automatizada sobre los pasajes difíciles de entender: si los estudiantes necesitan más tiempo para un pasaje específico, esto suele significar que tienen que releer el texto para poder entenderlo. Basándose en esta información, los maestros podrían entonces revisar temas problemáticos en clase y los editores podrían revisar pasajes difíciles en los libros de texto.

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23%

Los algoritmos determinan los mejores métodos de aprendizaje para ayudar a cada estudiante a aprender con éxito: la computadora programa los métodos de enseñanza ideales para el día siguiente. Hay pocos estudios que han investigado específicamente los efectos de este enfoque. Sin embargo, evaluaciones recientes centradas en el crecimiento del aprendizaje muestran que los estudiantes de la School of One/Teach to One adquieren habilidades matemáticas alrededor de un 23% más rápido que los estudiantes de las clases de matemáticas convencionales.

Carnegie Learning, en cambio, selecciona temas y materiales basados en las respuestas previas de los estudiantes. Esto permite identificar las áreas problemáticas, permitiendo a los estudiantes seguir practicando hasta que realmente dominen el material. Los estudios muestran que, basándose en este enfoque, los estudiantes alcanzan sus objetivos de aprendizaje de matemáticas un 12% más rápido que en las clases convencionales. El segundo ejemplo es Teach to One, un programa de aprendizaje de matemáticas que se centra en las necesidades personales de cada estudiante. Este sistema se implantó en las escuelas de Nueva York en 2009 con el nombre de School of One. Así es como funciona: Los estudiantes aprenden matemáticas basándose en ocho modalidades de aprendizaje diferentes, incluyendo la instrucción dirigida por el profesor, el trabajo en pequeños grupos y las tutorías en línea. Al final de cada clase, los estudiantes completan una breve evaluación en línea. Un sistema comprueba quién necesita practicar un poco más, quién ha entendido los materiales y quién está listo para nuevos temas. Los algoritmos determinan los mejores métodos de aprendizaje para ayudar a cada estudiante a aprender con éxito: la computadora programa los métodos de enseñanza ideales para el día siguiente. Hay pocos estudios que han investigado específicamente los efectos de este enfoque. Sin embargo, evaluaciones recientes centradas en el crecimiento del aprendizaje muestran que los estudiantes de la School of One/Teach to One adquieren habilidades matemáticas alrededor de un 23% más rápido que los estudiantes de las clases de matemáticas convencionales. Las universidades en la era digital Por supuesto, se necesita mucha más investigación para investigar qué métodos de aprendizaje personalizado y asistido por tecnología son efectivos y cómo funcionan. Pero los dos programas mencionados ciertamente destacan nuevas e interesantes vías. A primera vista, estos enfoques pueden parecen utópicos, pero una mirada más atenta muestra rápidamente que la digitalización alberga un gran potencial para las instituciones educativas.

¿Cómo cambiará la digitalización la forma en que vivimos y trabajamos? ¿Cómo afectarán las tecnologías disruptivas como las cadenas de bloques y las criptomonedas a nuestras economías y a nuestra vida cotidiana? Y, sobre todo, ¿cómo podemos preparar mejor a nuestros estudiantes – los líderes empresariales del futuro – para los desafíos que plantea la transformación digital?

Los procesos de aprendizaje están cambiando y esto significa que también necesitamos nuevas formas de enseñanza. Las universidades tienen que abordar estos desafíos. Una de las cuestiones clave es qué tipos de conocimientos y habilidades se pueden enseñar en línea, qué temas requieren un trabajo cara a cara en el aula y qué formas de interacción social se necesitan. La interacción directa estudiantealumno y estudiante-profesor ayuda a fortalecer el discurso académico - después de todo, el objetivo es interrogar críticamente los conceptos y discutirlos juntos. Bienvenido a la economía digital Junto con el proceso de digitalización, el papel de la informática ha pasado de ser una función auxiliar a ser un elemento central de las actividades empresariales actuales, lo que ha dado lugar a problemas y desafíos cada vez más complejos. ¿Cómo cambiará la digitalización la forma en que vivimos y trabajamos? ¿Cómo afectarán las tecnologías disruptivas como las cadenas de bloques y las criptomonedas a nuestras economías y a nuestra vida cotidiana? Y, sobre todo, ¿cómo podemos preparar mejor a nuestros estudiantes – los líderes empresariales del futuro – para los desafíos que plantea la transformación digital? En la Universidad de Economía y Negocios de Viena (WU), en Austria, haremos gran hincapié en la economía digital en los próximos años, tanto en la enseñanza como en la investigación. Una perspectiva integral de este tema requiere un enfoque multidisciplinario, por lo que nuestras actividades de enseñanza e investigación en esta área incluyen aspectos relacionados con la administración de empresas, el derecho empresarial, la economía y las ciencias sociales. 23

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La digitalización no es asunto de todos los demás Los efectos de la digitalización afectan a organizaciones de todas las industrias, incluidas las universidades. Para avanzar en la digitalización de las universidades, necesitamos algo más que algunas actualizaciones de las tecnologías de la información o nuevos servicios de aprendizaje electrónico. Necesitamos estrategias de digitalización en toda la universidad que creen agendas digitales progresivas de innovación y cambio. Estos procesos implican cambios de gran alcance y, por lo tanto, deben ser proactivos. La Universidad de Wisconsin es una universidad innovadora en la que la mayoría de la información y los datos ya se proporcionan y procesan en forma digital. Además de la amplia plataforma de aprendizaje en línea y el catálogo de cursos digitales de la WU, los estudiantes 24

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También hace falta construir la capacidad y experiencia del profesorado en este campo, desde los ecosistemas digitales hasta los libros de contabilidad distribuidos y la comercialización en una economía digital. También estamos desarrollando una nueva especialización de licenciatura y un nuevo programa de maestría que se centra en la estrategia, las perspectivas de diseño e implementación y los desafíos sociales y legales al que se enfrentan las empresas digitalizadas. El objetivo es preparar a los estudiantes para sus nuevas responsabilidades como futuros líderes empresariales y capacitarlos para que comprendan a fondo las empresas digitales y apliquen modelos adecuados de gestión y toma de decisiones. Deberían ser capaces de hacer avanzar la innovación basándose en su conocimiento de las tecnologías de la información y sus efectos en los modelos de negocio nuevos y existentes. El programa también tendrá como objetivo preparar a los estudiantes para iniciar sus propios negocios en este campo. Es importante saber qué métodos, herramientas e innovaciones se pueden utilizar para planificar e implementar la creación de valor digital. La experiencia práctica adquirida mediante la cooperación con empresas innovadoras será otro elemento clave del programa.

Los efectos de la digitalización afectan a organizaciones de todas las industrias, incluidas las universidades. Para avanzar en la digitalización de las universidades, necesitamos algo más que algunas actualizaciones de las tecnologías de la información o nuevos servicios de aprendizaje electrónico. Necesitamos estrategias de digitalización en toda la universidad que creen agendas digitales progresivas de innovación y cambio. Estos procesos implican cambios de gran alcance y, por lo tanto, deben ser proactivos.

Lo que significa la digitalización para las universidades | Edeltraud Hanappi-Egger

FOTO CORTESIA DE VICTORIA JEBENS

también pueden inscribirse o abandonar los cursos y exámenes en línea, y los posibles estudiantes interesados en iniciar un programa de la WU presentan sus solicitudes en línea. Los investigadores de la Unión Mundial de la Salud publican su trabajo en un depósito electrónico y documentan sus resultados en una base de datos de investigación. Todos los empleados de WU tienen acceso a un sistema digital de administración de tiempo de vacaciones y a una hoja de pago electrónica. WU tiene una gran ventaja: su campus tecnológicamente avanzado, que abrió en 2013. Por lo tanto, WU está bien preparada para avanzar en la digitalización. El siguiente paso es transformar los procesos existentes de analógico a digital, y posteriormente crear nuevos e innovadores procedimientos basados en las tecnologías digitales. Esto requiere evaluaciones y estudios de viabilidad. Una vez que se han seleccionado y priorizado las innovaciones más útiles en función de los beneficios y el valor añadido que ofrecen a los grupos destinatarios previstos, se inicia la aplicación. La transparencia es crucial y también es importante para garantizar que el proceso cuente con el apoyo de todos los interesados en las esferas de la enseñanza, la investigación y la administración, así como de los estudiantes. Por su propia naturaleza, las universidades tienen acceso a una amplia experiencia y conocimientos técnicos internos. Sin embargo, las universidades están bien asesoradas para trabajar con expertos y plataformas externas para mantener un continuo intercambio de ideas y promover la transferencia de conocimientos. De esta manera, es posible para generar innovación y dominar la transformación digital con un éxito duradero. Nuestras estrategias digitales deben tener como objetivo aprovechar las oportunidades que ofrecen las tecnologías digitales sin perder de vista las ventajas del mundo analógico. En definitiva, el objetivo es lograr una mayor eficiencia para todos los grupos objetivo y crear valor añadido.

Sobre la autora Edeltraud Hanappi-Egger es Presidenta de la Universidad de Economía y Negocios de Viena (WU). Es profesora de Género y Diversidad en las Organizaciones

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Un futuro flexible Peter Lorange dice que la introducción de una mayor flexibilidad y agilidad en la educación ejecutiva y permitir a los expertos, instructores, colaboradores, profesores y estudiantes aprender de forma simultánea, unos de otros, son los ingredientes esenciales en la construcción de un futuro seguro para la educación en gestión

Un futuro flexible | Peter Lorange

a enseñanza superior en el ámbito de los negocios y la administración ha funcionado más o menos de la misma manera desde que se introdujo por primera vez como una asignatura digno de estudiar. Pero las cosas están quizás a punto de cambiar y hay al menos cinco razones para ello: • Las necesidades de los ejecutivos/estudiantes están cambiando. Muchos están perdiendo sus empleos debido a los emergentes avances tecnológicos, incluyendo la inteligencia artificial, y en consecuencia el tamaño de la población que requiere reeducación es cada vez mayor. • El ejecutivo/estudiante actual suele requerir más flexibilidad de la que han podido ofrecer las escuelas de negocios en el pasado. Los ejecutivos/estudiantes de hoy en día se resisten a pasar semanas, o incluso meses, en los campus de las escuelas de negocios. • La presión de los costos en el sector de la educación se está intensificando. Por lo tanto, se ha vuelto imperativo encontrar formas menos costosas de emplear a los profesores o de hacer uso de los campus de las escuelas. • De importancia crítica es el hecho de que la tecnología emergente apoya el cambio. Hoy en día, estudiar en casa a través de la educación a distancia es una opción preferida en comparación con el estudio en el aula, gran parte del cual tiende a ser poco inspirador, tristemente. La tecnología emergente permite un aprendizaje remoto, profundo e interactivo, como tarjetas didácticas a en línea, estudios de casos y pruebas, chats con profesores y asistentes de ayuda, calificaciones instantáneas, etc. • Por último, en relación con el punto anterior, la educación, como muchos otros bienes y servicios, ha sido objeto de una mayor presión para "adaptarse a los tiempos". A medida que los estudiantes utilizan cada vez más la tecnología en su vida personal y profesional, su capacidad de atención disminuye y exigen más interactividad y rapidez en el aprendizaje. Así pues, la educación, al igual que la venta al por menor u otras ofertas de servicios, tiene que seguir evolucionando en consonancia con sus consumidores.

Antecedentes La matrículación de estudiantes está bajando. Esto es particularmente de los programas de MBA, pero también parece ser el caso en general. ¿Cuáles son las razones? Déjeme señalar sólo tres: • Parece haber una creciente comprensión de que hay muchas otras formas de preparación para una carrera exitosa que la típica escuela de negocios ofrece. Por ejemplo, el estudio de la ingeniería y las ciencias parece estar en alza. Tal vez los proveedores de estas, así como de otras áreas disciplinarias, están facilitando la combinación de estudios con aprendizajes prácticos en empresas reales. • Además de este cambio en las preferencias de los estudiantes, también está la cuestión del envejecimiento de la población en muchas sociedades desarrolladas. El número de estudiantes solicitantes simplemente ya no está creciendo. Esta disminución de las solicitudes y la falta de crecimiento de las escuelas de negocios pueden deberse a varios otros problemas, de los cuales los siguientes parecen ser particularmente agudos: • Las tasas de matrícula son tal vez ahora tan altas que se ha alcanzado un "límite de tolerancia". En otras palabras, estudiar en una escuela de negocios se está volviendo demasiado caro. • El programa de estudios a menudo parece demasiado inflexible, lo que hace difícil combinar eficazmente los estudios con una carrera. Los empleadores podrían considerar que se espera que el estudiante esté lejos de su lugar de trabajo con demasiada frecuencia para que esto sea factible. • Parece haber una tendencia a "aprender en el trabajo" y a centrarse en logros específicos relacionados con el trabajo. Muchos empleadores o empresas de países desarrollados parecen estar más centrados en la contratación de los mejores talentos que ya han demostrado su valía "sobre el terreno" en lugar de "en el aula" mediante títulos o logros académicos. En otras palabras, hoy en día a un candidato para una entrevista se le suele preguntar "¿qué has hecho o logrado?" en lugar de "¿qué [o dónde] estudiaste?".

Las tasas de matrícula son quizás ahora tan alto que se ha alcanzado un "límite de tolerancia" 27

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Soluciones potenciales Es evidente que se necesita un concepto más eficaz para los programas de licenciatura de las escuelas de negocios. Esto podría abarcar: • Un período mínimo que un estudiante ejecutivo debe pasar en una escuela, que podría ser bastante corto: una semana durante un período determinado. Los empleadores serían los principales responsables de tomar decisiones en términos de lo que es realmente aceptable en el contexto de su negocio. • Una cantidad considerable de autoestudio de diversos informes de expertos de vanguardia, típicamente basados en las ofertas, competencias e investigaciones de una gama de expertos destacados procedentes de varias escuelas de negocios. Cada vez más, la variedad parece ser la clave. Típicamente no hay una respuesta simple a los dilemas de vanguardia. Diferentes expertos de diferentes escuelas pueden ver las cosas de manera diferente y esta diversidad será cada vez más importante. • Es vital aprovechar el aprendizaje virtual y las transferencias de conocimientos digitales, así como las comunidades digitales. El aprendizaje a distancia moderno es ahora generalmente de muy alta calidad y los estudiantes de hoy en día se sienten cómodos estudiando de forma independiente. • También debe haber experiencias de aprendizaje cara a cara, para complementar el elemento de aprendizaje a distancia de un programa. Éstas se llevarán a cabo típicamente en talleres en el campus o en un hotel, centrándose en debates sobre dilemas de vanguardia. El líder de la clase asumirá un papel que tal vez sea más análogo al de un director de orquesta que al del enfoque tradicional de aprendizaje unidireccional. Estos talleres no se limitarán al formato habitual de 45 minutos de las clases normales. Sería útil realizar estos talleres durante los fines de semana para evitar conflictos con los trabajos diarios de los estudiantes. • La clave aquí es la eficiencia de la oferta. Esta escuela de negocios del futuro será más eficiente porque será capaz de proporcionar productos más prácticos, tangibles y relevantes.

La "Escuela" Como ya se ha mencionado, la estructura de costos de muchas escuelas de negocios parece estar fuera de control. Aunque es importante luchar por la calidad, esto no implica que deba ser tan costoso. Puede que haya que plantearse algunas preguntas fundamentales. Tal vez haya que poner en marcha un programa bien pensado de subcontratación, recurriendo a los recursos sólo cuando sea necesario. Me gustaría plantear algunas cuestiones relacionadas con las "vacas sagradas" en particular, que cada vez son más aceptadas por las escuelas como problemáticas: • Los niveles de personal tienden a aumentar. ¿Por qué se necesitan tantos miembros del personal? ¿Por qué no aprovechar las oportunidades de subcontratación? Otra pregunta, que tal vez sea aún más fundamental, podría centrarse en las tareas que realiza este personal adicional. ¿Son esenciales? ¿Se realizan las tareas de manera eficaz? ¿Se está gestionando el personal lo suficientemente bien? Y, lo más importante de todo, ¿es todo esto una parte esencial de la razón de ser de una típica escuela de negocios? • ¿Por qué emplear profesores a tiempo completo? La mayoría de los profesores tienen una carga de trabajo relativamente modesta. Sus requisitos contractuales en materia de enseñanza podrían cumplirse normalmente en un período de tiempo relativamente corto de un año escolar. Entonces, ¿cómo pasan el resto de su tiempo? La respuesta convencional está en la investigación. ¿Pero es esto de hecho el caso? ¿Cuál es el resultado real de su investigación? ¿Y es de una calidad razonable? ¿Se dedica el tiempo

Un futuro flexible | Peter Lorange

a actividades externas que generan ingresos, como la enseñanza en otros lugares y/o la consultoría? ¿O la carga de trabajo típica de un profesor se acepta simplemente como una "vida fácil"? Los contratos a tiempo completo más flexibles podrían aportar considerables beneficios en materia de eficiencia y ahorro de costos. De esta manera se elimina una convención de siglos de antigüedad de la tenencia de la facultad, un vestigio histórico para salvaguardar la libertad intelectual. ¿Sigue siendo esto válido? • ¿Por qué mantener un campus caro con edificios y terrenos extensos? Como se ha señalado, se espera que la enseñanza a distancia sustituya cada vez más al modelo actual basado en el campus, lo que implica que las aulas convencionales tendrán una demanda mucho menor. Los talleres presenciales tendrán lugar normalmente en salas de seminarios más pequeñas, alrededor de mesas circulares en pisos "planos" con una capacidad relativamente limitada de, digamos, 30 estudiantes como máximo, muy lejos de las aulas convencionales. Los hoteles de los aeropuertos tal vez sean más adecuados para satisfacer estas necesidades. Ciertamente, a menudo ofrecen un acceso más fácil que muchos campus convencionales. Así que la conclusión es: ¿por qué necesitamos un campus escolar convencional? El resultado de toda esta racionalización podría ser un considerable ahorro de costos, sin una reducción de la calidad. Estamos viendo que los nuevos participantes se están haciendo activos en mercados que tradicionalmente han sido el dominio de las escuelas de negocios: consultores, proveedores especiales, empresarios expertos. Estos nuevos actores aprovechan, por supuesto, los tipos de ahorro de costos sugeridos. Al reducir el número de personal, disminuir el compromiso de tiempo de los profesores y evitar compromisos costosos en los edificios de los campus, la educación en sí misma podrá ajustarse a las tendencias sociales y hacer que la educación ejecutiva esté más en línea con las realidades del mundo de los negocios de hoy.

abrumadora acumulación de conocimientos en estos días. La investigación continuará, por supuesto, empujando los límites del conocimiento. Pero, cada vez más, los mejores conocimientos y prácticas también podrían venir del mundo de los negocios. Los altos ejecutivos de las empresas, incluidos los consultores de vanguardia, pueden estar a la vanguardia de los nuevos conocimientos y deben ser incorporados al equipo de conferenciantes. Deberían ser parte de una pedagogía emergente. • Un estudiante típico tendrá, por supuesto, sus propias ideas sobre "cómo son las cosas" como resultado de sus experiencias en el trabajo diario. Estas experiencias representarán elementos importantes para la reflexión, complementando su aprendizaje a través del auto-estudio y/o en talleres. Esta mezcla de experiencias y nuevas percepciones dará lugar a nuevos aprendizajes. La pedagogía moderna se basa en esto. • Escribir el análisis de un determinado dilema empresarial del mundo real y presentarlo para su calificación, normalmente en forma de un documento relativamente corto y sucinto, puede ser una parte esencial de la "nueva" pedagogía. Plasmar las ideas en un papel exige la habilidad clave de la precisión, un requisito que generalmente falta en la mayoría de las experiencias académicas de los estudiantes de hoy en día. Un documento de este tipo representará la aplicación o la prueba de los conocimientos que un estudiante ha adquirido. Conclusiones Vemos una realidad que evoluciona dramáticamente para la "escuela de negocios del futuro", incluyendo ofertas revisadas, nuevos roles y configuraciones (rentables y mejores) y una pedagogía más potente. El sector de las escuelas de negocios ha sido tradicionalmente bastante conservador. Está claro que se espera que esto cambie!

Sobre el autor

Pedagogía La pedagogía está cambiando claramente y destacamos algunos factores adicionales que contribuyen a este proceso: • Aprender de lo que podría considerarse como "vanguardia" parece ser la clave. Hay una

Peter Lorange, autor de unos 20 libros y 100 artículos, fue Presidente del IMD, Lausana, durante 15 años, hasta 2008 y luego fundó el Instituto Lorange, una innovadora escuela de negocios en las afueras de Zurich. Posteriormente fue vendido a la CEIBS (en 2016). Ahora es el Presidente de Lorange Network, un ejemplo de lo que podría ser una escuela de negocios del futuro. Dr. Lorange también ha sido Presidente de BI (la Escuela de Negocios de Noruega) y ha enseñado en MIT (Escuela Sloan) y en Wharton. Recibió su doctorado de la Escuela de Negocios de Harvard y tiene seis doctorados honorarios

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Aplicar liberalmente Hacia un modelo liberal de educación gerencial Howard Thomas defiende la integración de las artes liberales en la educación gerencial, de modo que el énfasis de los planes de estudio existentes en la perspicacia tecnológica y analítica se equilibre con las aptitudes de pensamiento crítico e inteligencia ética necesarias para el juicio administrativo

Aplicar liberalmente – Hacia un modelo liberal de educación gerencial | Howard Thomas

i atención aquí se centra en los programas de licenciatura de negocios, aunque la petición de una mayor adopción de la educación liberal de gestión se aplica igualmente a los programas de postgrado en educación de gestión, incluyendo el MBA. Los cursos de licenciatura en administración de empresas son las mayores especialidades tanto en el Reino Unido como en los EE.UU. (y probablemente a nivel mundial) y podría decirse que tienen mucha más importancia en la educación de futuros directivos que los programas de postgrado. Mi punto de partida aquí es el Carnegie Foundation Programme Report, escrito en 2011, y aunque desde la perspectiva de los Estados Unidos, pedía un replanteamiento radical de la educación gerencial a nivel de estudios de grado. A lo largo del tiempo, la agenda de la educación gerencial ha sido secuestrado, principalmente en el ámbito de los estudios de posgrado. Rakesh Khurana, educador estadounidense de la Universidad de Harvard y de la escuela de negocios de Harvard, por ejemplo, señala que ya no hay consenso sobre lo que constituye un plan de estudios básico en el ámbito de los negocios. Se ha dado prioridad a la capacidad de análisis (el modelo de positivismo lógico). Esto se ha hecho a expensas de las aptitudes necesarias para el juicio de los directivos y los procesos de gestión de entornos organizativos cada vez más difíciles, complejos y ambiguos. De hecho, hay una serie de debilidades constantes en el desarrollo de LAS capacidades de gestión, desde el pensamiento creativo y crítico hasta el planteamiento y la solución de problemas integradores que mejorarían tanto las aptitudes empresariales como las analíticas. Entonces, ¿qué es la educación liberal en administración? Lo que llamamos educación liberal de gestión en nuestro nuevo libro (Stefano Harney y Howard Thomas, The Liberal Arts and Management Education: A Global Agenda for Change, Cambridge University Press, diciembre de 2019) basaría el estudio del mundo de los negocios en una comprensión del mundo más amplio. En lugar de centrarse únicamente en las aptitudes técnicas y comerciales, la educación en materia de gestión acogería con agrado las

humanidades y las ciencias sociales como base de su plan de estudios y las dos formas de educación, profesional y liberal, se fusionarían e integrarían en un plan de estudios holístico. Sobre todo, este plan de estudios no se caracterizaría por una especialización estrecha y funcional, sino que daría a los estudiantes de la gestión acceso a la extensa literatura sobre el pensamiento ilustrado en las humanidades y a los enfoques sobre el papel de la historia y la sociedad en las ciencias sociales. La gestión está rodeada de paradoja y ambigüedad y, por lo tanto, requiere un pensamiento holístico de amplia base y el desarrollo de importantes habilidades de síntesis, crítica y curiosidad intelectual, así como una comprensión del pensamiento analítico. De hecho, el recientemente canonizado cardenal Newman en su libro del siglo XIX La idea de una universidad propuso que la educación profesional no debería pertenecer a ninguna universidad. Creía en una autoridad moral y en la libertad de pensamiento, proporcionada por una educación liberal, y sostenía que la simple adquisición de conocimientos sin cultivar al mismo tiempo las aptitudes intelectuales liberales daría lugar a una educación pobre e inadecuada. En su opinión, el propósito de una educación liberal es desarrollar esas aptitudes tan importantes de análisis, crítica y síntesis y utilizarlas para aprovechar la adquisición de conocimientos de manera sabia y eficaz. Así pues, el objetivo de la educación en materia de gestión debería ser provocar el desarrollo en el estudiante de lo que llamaríamos "criticidad", creatividad y capacidad analítica, así como un ordenamiento ético, social y cultural del mundo. De esta manera, los estudiantes de gestión empresarial se prepararán como líderes de la sociedad comprometidos tanto con un mundo ético como con un entorno empresarial ético. Las historias importan, por lo que daré un ejemplo de un modelo de educación en gestión liberal en evolución procedente de Asia, que se basa en mis experiencias como decano de la Singapore Management University (2009 - 2015). Como telón de fondo, llegué a la SMU cuando la crisis financiera mundial era todavía una herida enconada, con la austeridad económica como su elemento de política diferencial.

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El reto que encontramos en el diseño de los planes de estudio fue que para lograr un crecimiento inclusivo sostenible en los mercados emergentes como Asia, el enfoque debe basarse en la proposición de que la misión de las empresas y el propósito del crecimiento es construir una sociedad mejor para todos, y no sólo un objetivo simplista de maximizar la riqueza de los accionistas

El único consuelo para los decanos de la gestión en ese momento era que, si bien la crisis financiera podía atribuirse en parte a un fallo sistémico masivo (con una narración muy similar a la de la depresión de los años treinta, el fracaso actual de "Eurolandia" es claramente un fracaso de la voluntad política y el liderazgo. Por lo tanto, el desafío que afrontamos al diseñar una educación en gestión en Asia fue desarrollar nuevas formas de educación en gestión que enseñaran a los estudiantes a evitar algunos de los escollos asociados con el colapso de Lehman Brothers en 2008-09 y la actual crisis del euro, a fin de ayudarles a navegar por un entorno ético y cultural muy diferente del de hace incluso una década. Al tratar de hacer frente a este desafío, un punto de partida fundamental fue el reconocimiento de que la educación gerencial no puede separarse del contexto histórico y cultural en el que se enseña. Por lo tanto, en Asia era importante descubrir, desarrollar y luego enseñar los singulares contextos históricos, filosóficos y culturales en los que las civilizaciones asiáticas lograron su éxito, así como identificar lo que podría conducir a su declive y caída. Así pues, un estudiante de administración se vería obligado a ir mucho más allá del estudio de las funciones empresariales para ser también un estudiante de historia, política, comunicación transfronteriza e intercambio cultural. Esto también implicó que a medida que Asia emergía como una importante región económica, principalmente a través de las oficinas de la Asociación de Naciones del Asia Sudoriental (ASEAN), el programa de estudios debía examinar también las razones del auge de Occidente, como por ejemplo el papel de la ciencia y el enfoque en 32

el método empírico de la prueba. No es casualidad que en el Asia contemporánea se le diga a todo niño que se centre en la ciencia. Sin embargo, un programa de estudios asiático no debería simplemente adoptar los modelos de capitalismo estadounidense o europeo como su razón de ser y su identidad. Las tradiciones socio-éticas recurrentes del Asia sudoriental (como la tradición y el espíritu ubuntu en África) son de una red comunitaria y familiar de obligaciones mutuas. Esta característica comunitaria pone en tela de juicio tanto el estado de derecho como la ética altamente individualista y darwiniana del capitalismo estadounidense o las tendencias de bienestar estatal del capitalismo en Europa. Por lo tanto, el capitalismo comunitario puede caracterizarse como algo más interesado en atender a los partes interesados y menos impulsado por los accionistas. Así pues, los intereses de la comunidad de interesados en una empresa -los propietarios, los empleados, las comunidades más grandes- serían una consideración más elevada que el simple rendimiento del capital en el contexto occidental. Estas ideas han sido hasta hace poco tiempo algo heréticas en el diseño de los planes de estudio de las escuelas de negocios en Occidente. Por lo tanto, para entender realmente este carácter comunitario, que ciertamente ha apuntalado la herencia cultural asiática, se requiere que nuestros estudiantes asiáticos en la educación de gestión se sometan a un programa

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educativo general y fundacional que ilumina las tradiciones filosóficas, sociales, históricas y literarias fundamentales de las civilizaciones asiáticas. Por ejemplo, en Asia, el papel de las empresas controladas por el gobierno, tales como los fondos soberanos de inversión, así como la fuerte influencia de las empresas controladas por la familia, son posiblemente mayores que en Occidente. Por lo tanto, al abordar las diferencias lingüísticas y culturales en Asia, diseñamos nuestro programa de estudios asiático de manera que se requiera una comprensión mucho más profunda de las tradiciones y tendencias sociales asiáticas. El desafío que encontramos en el diseño de los programas de estudio fue que para lograr un crecimiento inclusivo sostenible en los mercados emergentes como Asia, el enfoque debe basarse en la proposición de que la misión de las empresas y el propósito del crecimiento es construir una sociedad mejor para todos, y no sólo un objetivo simplista de maximizar la riqueza de los accionistas. Así que, finalmente, expliquemos cómo ha evolucionado un modelo liberal de educación en gestión en el contexto de la SMU. El SMU admitió a su primer grupo de estudiantes en 2000 y fue fundado como la tercera universidad nacional de Singapur, pero con una licenciatura de cuatro años, a diferencia del modelo de tres años favorecido por la Universidad Nacional de Singapur (NUS) y la Universidad Tecnológica de Nanyang (NTU). La estructura de este programa de licenciatura ha evolucionado y se ha vuelto mucho más asiática en su orientación durante los dos últimos decenios. Desde su inicio, el programa de licenciatura ha sido un pionero en la educación universitaria en Singapur. Algunos de los aspectos más destacados fueron el tamaño reducido de las clases, la enseñanza interactiva con aprendizaje basado en proyectos, un proyecto de servicio comunitario, la exposición mundial, los estudios en el extranjero y los componentes internacionales, así como el plan de estudios común, que comprende el 40% del programa.

El núcleo común inicial del programa de estudios incorporaba cursos de base como las matemáticas y la redacción académica, un núcleo universitario que hacía hincapié en muchas de las aptitudes preconizadas por Newman y otros, un requisito de educación general de amplia base, estudios mundiales y regionales, y un énfasis en la importancia de la tecnología y la conciencia mundial. En su evolución más reciente, el programa de estudios se ha centrado aún más en los resultados del aprendizaje y en las características que los graduados requieren, entre las que se incluyen las siguientes: concienciar los conocimientos disciplinarios y multidisciplinarios; desarrollar las aptitudes tanto intelectuales como creativas; tratar las aptitudes interpersonales; promover la ciudadanía mundial; y, por último, desarrollar el dominio personal en cuanto a la confianza, la integridad y la independencia en la toma de decisiones. Por último, el plan de estudios básico del SMU ha evolucionado continuamente y ahora se centra en los estudios sobre Singapur y Asia, abarcando tres pilares: Capacidades, Comunidades y Civilización. Este núcleo representa ahora alrededor de un tercio del programa, con una mayor flexibilidad en cuanto a las materias optativas y la oportunidad de graduarse con una o dos especialidades en el campo de la gestión. En el programa también se prevé una pasantía, un proyecto de servicio comunitario y una experiencia de estudios en el extranjero. Por lo tanto, la evolución del plan de estudios básico demuestra un compromiso por parte de la SMU con el aprendizaje amplio y multidisciplinario, el pensamiento crítico y las aptitudes de comunicación, a la vez que capacita a los estudiantes en la profesión de la gestión.

Sobre el autor Howard Thomas es Profesor Emérito de Gestión Estratégica y Educación en Administración de Empresas en la Universidad de Administración de Singapur, Singapur, y Profesor Ahmass Fakahamy de Liderazgo Global en la Escuela de Negocios Questrom, Universidad de Boston, EE.UU.

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Un MBA africano adecuado al propósito Hayley Pearson explica el razonamiento detrás de un gran replanteamiento de uno de los principales programas de MBA en Sudáfrica

stimulado por los rápidos cambios del entorno empresarial mundial y la creciente demanda de competencias competitivas, the Gordon Institute for Business Science (GIBS) ha emprendido un replanteamiento completo y una actualización de su programa insignia de MBA. La escuela de negocios con sede en Sudáfrica, que forma parte de la Universidad de Pretoria, reconoció que la tecnología, la disrupción digital y los profundos cambios mundiales requerían ejecutivos africanos de relevancia mundial capaces de navegar por un cambio excepcional y, al mismo tiempo, aprovechar las nuevas oportunidades en los mercados todavía sin explotar. El proceso fue largo y exigente, obligando a GIBS a examinar sus propias estructuras internas, enfoques de enseñanza y las necesidades actuales y futuras de los estudiantes. Dirigido completamente por la empresa, el renovado MBA de GIBS se desarrolló a través de un proceso estructurado y escalonado que condujo al piloto inicial en 2018. Antes de la actualización, el MBA de GIBS era en gran medida similar a la estructura y el enfoque adoptado por muchas escuelas de negocios en todo el mundo y llevado a cabo de una manera muy aislada: los estudiantes completaban cursos individuales como finanzas corporativas, contabilidad de gestión, estrategia de recursos humanos, marketing y así sucesivamente, completando un curso y luego avanzando al siguiente. La decisión de actualizar nuestro MBA se basó en las tendencias mundiales y africanas, así como en respuesta a las demandas de los reclutadores de empresas. Reconocimos además la necesidad de repensar radicalmente el gran énfasis que se está poniendo en la evaluación y la falta de integración en todo el programa.

Todos estos aportes, junto con la reacreditación nacional del MBA por el marco nacional de calificaciones, nos dieron una gran oportunidad de pensar realmente en profundidad sobre nuestro MBA. Comenzamos el proceso de actualización al dividir las asignaturas funcionales que los estudiantes esperaban de un programa de MBA tradicional - como la contabilidad financiera, marketing y gestión de operaciones - y introdujo estos fundamentos de MBA en el primer año del programa renovado. Luego tomamos los resultados del pensamiento de alto nivel y nos aseguramos de que formaran parte de un segundo año altamente integrado. El primer año se convirtió en un Diploma de Postgrado en Administración General y el segundo año en el MBA. Todos los estudiantes, con algunas excepciones, completan ambas calificaciones. El equipo de diseño pensó mucho en lo que querían que los estudiantes lograran con un MBA de GIBS. En última instancia, al salir de nuestro programa, nos gustaría que nuestros estudiantes, en un plazo de cinco a diez años, fueran directores generales, jefes de grandes unidades de negocio, que dirigieran su propio negocio o asesoraran a empresas. El GIBS adoptó un enfoque de tres fases para el diseño del programa actualizado. La primera fase consistió en la finalización de un proceso de examen exhaustivo, que incluía aportaciones detalladas de todos los principales interesados, incluidas entrevistas y grupos de discusión con profesores, antiguos alumnos, estudiantes actuales, miembros de la Junta Consultiva de GIBS y representantes clave del mundo empresarial. Se tuvo en cuenta una revisión histórica de las evaluaciones del programa, así como los diseños de los MBA de otras escuelas de negocios de

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En última instancia, al salir de nuestro programa, nos gustaría que nuestros estudiantes, en un plazo de cinco a diez años, fueran directores generales, jefes de grandes unidades de negocio, que dirigieran su propio negocio o asesoraran a empresas

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primer nivel. Se tomó en cuenta los artículos y la literatura más recientes relacionados con los programas de MBA y el desarrollo de la gestión y los requisitos de acreditación, junto con las aportaciones recibidas a través de una serie de talleres celebrados con representantes de toda la escuela de negocios, la dirección del programa y el equipo de educación ejecutiva. La segunda fase se centró en la estructura del programa y la tercera en la puesta en marcha, la elaboración de contenidos y la impartición de las clases. A lo largo del proceso, se dio latitud a la facultad -y tiempo- para formular nuevos esquemas y acordar elementos esenciales; a pesar de las exigencias administrativas. Esto resultó ser crítico, ya que el tiempo que se tardó en formular los cursos fue mucho más de lo que esperábamos y el debate que se produjo para que la facultad llegara al contenido final y a un flujo continuo tomó mucho más tiempo. Pero era necesario que hubiera flexibilidad en el sistema para garantizar el tiempo necesario para pensar, criticar y debatir con el fin de llegar al mejor resultado. Abordar esa tensión fue interesante, pero el compromiso de la facultad, junto con el del equipo de gestión del programa y los administradores fue fundamental. En consecuencia, desde el principio se prestó especial atención a los problemas de capacidad y a las tensiones en el sistema, lo que condujo a la decisión de un despliegue gradual. Otros desafíos incluían el cambio dramático de una perspectiva de enseñanza tradicional a un enfoque de enseñanza basado en el equipo. Se añadieron sesiones de enseñanza a los programas, algunas de las cuales casi duplicaron el tiempo de enseñanza, así como las expectativas de resultados. Puede haber hasta cinco profesores enseñando en un curso básico. Los equipos de enseñanza realmente presionaron a GIBS para que pensaran cuidadosamente en lograr una narrativa sucinta sobre los resultados del curso. Se necesitaba un proceso de gestión del cambio para ayudar a los profesores, que habían enseñado de una manera particular durante tanto tiempo, para abrir sus corazones y mentes a una manera diferente de impartir la enseñanza. Se trabajó mucho en la selección del profesorado, en reunirlo, en analizar los resultados de los cursos y en las últimas ideas sobre las áreas. Tuvimos que asignar alguien para liderar el proceso general. 36

A pesar de los desafíos, el nuevo enfoque de enseñanza elevó tanto la entrega en el aula como la preparación. En parte, esto se debió a las comparaciones directas que los estudiantes podían hacer entre los profesores, lo que obligó a los profesores a "dar un paso adelante" y replantearse cómo enseñaban, qué enseñaban y cómo su posicionamiento del contenido se vinculaba con la asignatura más amplia. La adaptación del enfoque de la enseñanza fue parte integral de los cursos principales que conformaban el nuevo MBA. Estos cursos principales (denominados "cubos" en la fase de diseño inicial) incluyen:

• El entorno de los negocios • Innovación y diseño • Toma de decisiones • Implementación estratégica • Liderazgo

Una vez que tomamos la decisión sobre la "cubos", reorganizamos y revisamos los resultados actuales del programa MBA existente a través de un largo proceso de mapeo. Ordenamos los resultados de acuerdo con las nuevas áreas, eliminamos las redundantes y añadimos otras nuevas y relevantes de acuerdo con los objetivos del programa. A medida que añadíamos todo lo necesario, nos asegurábamos de no perder ninguno de los fundamentos.

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Con el fin de crear un hilo conductor común que uniera todos los cursos, los diseñadores incorporaron el liderazgo como el curso integrador explícito. El curso de liderazgo esta presente en los demás programas, de modo que cuando un estudiante se embarca en el curso de entorno empresarial, por ejemplo, el liderazgo se enseñaría como parte de ese curso y los estudiantes podrían verse obligados a considerar los resultados del liderazgo en el contexto de esa asignatura troncal específica. El liderazgo, como integrador explícito, se apoyaría a su vez en dos mecanismos integradores implícitos: la estrategia, que se tejía a lo largo del curso básico, y la tecnología, que se incorporaba a todas las asignaturas. Aunque este enfoque reflejaba mejor la naturaleza multifacética de los negocios de hoy en día y los múltiples puntos de contacto a los que se enfrentan los directivos, los diseñadores se preocuparon de que los estudiantes comprendieran claramente cómo funcionaba esta interacción en la práctica. Un mapa MBA de GIBS - no muy diferente de una guía de metro que se puede conseguir en cualquier ciudad global - fue creado como una guía visual (con iconos individuales de temas centrales) para ilustrar cómo los diversos cauces se entremezclan y se alimentan unos a otros. La guía también incluye componentes más allá del núcleo, como las asignaturas optativas, una simulación empresarial integrada, un módulo global y el proyecto de investigación independiente. Lo que la hoja de ruta no pudo ilustrar fueron las elecciones de enfoque específicas hechas por cada estudiante como parte de la personalización radical del viaje de aprendizaje del MBA. Se incluyeron tres caminos personalizados, que se superponían y corrían en paralelo con el programa de MBA. La intención era dar a cada estudiante la posibilidad de ajustar la experiencia del MBA a sus necesidades personales y profesionales específicas. Cada estudiante selecciona su enfoque en el primer año y esta elección impregna el conjunto de materias optativas y talleres que se ofrecen, el módulo global y la cartera de opciones de pruebas de que disponen.

La primera corriente personalizada es "Dirigir un negocio", el enfoque de gestión general y la oferta estándar de GIBS; la segunda es "Cómo iniciar y hacer crecer un negocio", un MBA centrado en la iniciativa empresarial; y por último "Asesorar un negocio", el enfoque de consultoría. GIBS puso a prueba su enfoque empresarial en 2019 y acogió a un total de 40 estudiantes en 2020. El enfoque de la consultoría se puso a prueba en 2020 con 17 estudiantes inscritos para la primera admisión y con un duro comienzo, previsto para 2021. Aunque esta es el primer sacudon para el MBA de GIBS en 20 años, no está de ninguna manera grabada en piedra y se beneficiará de las mejoras en curso. Basándonos en la retroalimentación de los estudiantes y queriendo mejorar una variedad de áreas, ya hemos hecho algunos cambios. Un ejemplo de ello es que la simulación integrada se ha trasladado a una fecha posterior a la de entrega del informe final, con lo que los estudiantes vuelven al aula después de sus cursos electivos globales para comparar y contrastar sus experiencias y evaluar su estilo de liderazgo, sus capacidades y su forma de pensar en torno al liderazgo responsable; un principio clave en el que se basa el curso de liderazgo. También es una clara indicación de que, aunque GIBS cree que ha creado un proyecto del que otros pueden aprender en términos de proceso, integración y diseño, el viaje está en marcha. Si pensamos en lo que queríamos lograr y lo que hemos logrado y los resultados que queríamos que nuestros estudiantes obtuvieran, entonces ciertamente hemos cumplido. El renovado MBA de GIBS es innovador y con visión de futuro. La experiencia de los estudiantes es deliberada en todos los aspectos, asegurando que nuestros estudiantes alcancen las metas y objetivos generales del programa. GIBS se centra ahora en comparar su renovado programa de MBA con otros MBA tradicionales y este será un importante paso adelante en nuestro proceso de perfeccionamiento.

Sobre la autora Hayley Pearson es Directora Asociada: Profesorado y Director: Programa de MBA en el Gordon Institute for Business Studies (GIBS), Universidad de Pretoria, Sudáfrica

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"Formulista, cautelosa, aburrida e ilegible". Dennis Tourish lo encuentra difícil entender los trabajos de investigación de la gestión de empresas

¿Es hora de corregir un error?

¿Es hora de corregir un error? | Dennis Tourish

uchas decisiones en las organizaciones se toman a pesar de la evidencia de que hacen más daño que bien. Por ejemplo, el uso de opciones de compra de acciones como una estrategia de compensación. Originalmente se pretendía alinear los comportamientos de los directivos con los de los accionistas, pero las consecuencias imprevistas se multiplicaron rápidamente. Estas incluían a gerentes que se centraban en el corto plazo más que en el largo plazo, lo que llevó a muchos de ellos a exagerar las ganancias e incluso a cometer fraudes. En un estudio se comprobó que las empresas que utilizaban esos sistemas tenían más probabilidades de verse obligadas a rectificar sus ganancias que las que no lo hacían. Los resultados de las fusiones y adquisiciones también son bastante más pobres de lo que sus autores generalmente esperan. Un estudio de 947 adquisiciones a lo largo de casi 20 años informó que cuando las grandes empresas utilizan acciones para comprar empresas más pequeñas pueden esperar un 25% de rendimiento inferior en los próximos cinco años. Por lo tanto, no es sorprendente que se inste cada vez más a los administradores a utilizar "pruebas" al tomar decisiones. Esto suena mejor que la mera imitación de lo que hacen los demás, un proceso que se ha descrito como "benchmarking casual" Sólo porque los demás estén haciendo algo no significa que tenga sentido que usted haga lo mismo. Sin embargo, el consejo de estudiar "la evidencia" es en sí mismo defectuoso. Para empezar, ¿dónde la encuentras? Un lugar obvio podría ser en las revistas académicas dedicadas a la gestión. Pero estas son escritas por académicos para académicos. Generalmente son ininteligibles para cualquiera fuera de una pequeña fraternidad ya iniciada en la historia, vocabulario y métodos de cualquier tema que se esté tratando. Sin embargo, las carreras en el mundo académico dependen de la creación de una sólida cartera de publicaciones en esas revistas. Para empeorar las cosas, subimos puestos mucho más rápido si publicamos muchos de esos trabajos, y hacemos afirmaciones sensacionales sobre su importancia. Estos son fuertes incentivos para tomar atajos metodológicos, ocultar las

Ofrezco el ejemplo de la teoría del "liderazgo auténtico" (ALT). Esto se ha convertido en una especie de moda dentro de la industria del desarrollo del liderazgo. ALT propone que los líderes que llevan a su "verdadero" yo a la vanguardia de sus interacciones con los demás son más eficaces. Si estás lo suficientemente persuadido, o tal vez sólo eres un crédulo, puedes pagar a la Escuela de Negocios de Harvard 15.500 dólares por un curso de cinco días sobre cómo ser más auténtico

debilidades de nuestros datos, utilizar análisis estadísticos poco fiables y afirmar que hemos descubierto teorías completamente nuevas. Ofrezco el ejemplo de la teoría del "liderazgo auténtico" (ALT). Esto se ha convertido en una especie de moda dentro de la industria del desarrollo del liderazgo. El ALT propone que los líderes que llevan a su "verdadero" yo a la vanguardia de sus interacciones con los demás son más eficaces. Si está lo suficientemente persuadido, o tal vez sólo sea ingenuo, puede pagar a la escuela de negocios de Harvard $15.500 por un curso de cinco días sobre cómo ser más auténtico. Como el prominente teórico de la gestión gerencial Jeffrey Pfeffer ha señalado, hay una "deliciosa ironía" en la noción de que puedes ser entrenado - es decir, enseñado - como cambiarte a ti mismo para ser más auténtico. Sin embargo, la base de pruebas detrás de todo esto es fundamentalmente defectuosa. Aquí hay un ejemplo. En 2016, un grupo de académicos publicó un artículo sobre el ALT. Su principal afirmación era la siguiente: "El estudio 1 muestra experimentalmente que, en comparación con un líder que promueve los intereses personales, un líder que promueve los intereses de un colectivo es a) percibido como que ofrece un liderazgo más auténtico y b) más probable que inspire a sus seguidores". Por favor, notar lo endeble que suena esto. El periódico nos dice, en efecto, que los líderes que promueven el bien común son más valorados que los que persiguen el egoísmo. Cuanto más se estudian los métodos de la investigación, más fuertes son los recelos que empiezan a surgir. 39

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Sus autores informan que recogieron los datos de 73 estudiantes. No se dan detalles, incluyendo si eran estudiantes universitarios o postgraduados. Esta es una muestra extraordinariamente pequeña sobre la que construir afirmaciones sobre organizaciones y liderazgo en todo el mundo. También es dudosa la práctica de utilizar muestras de estudiantes para sacar conclusiones sobre las relaciones en el trabajo. Pocos de ellos tienen mucha experiencia en el mundo de los negocios. Algunas revistas ahora se niegan a publicar trabajos que se basan sólo en muestras de estudiantes. A los participantes en este estudio se les presentó un artículo de comentario de una página sobre un político de alto nivel que había cambiado de apoyar a un ministro por otro. La primera condición experimental informaba de que el líder había llegado a este puesto por razones personales mientras que la segunda informaba de que lo había hecho por intereses colectivos. Hay que tener en cuenta que el primer titular es una representación del egoísmo y contaminará cualquier respuesta que se obtenga. Por supuesto, el segundo titular tiene la misma probabilidad de sesgar las respuestas. Todo esto nos dice que cuando se da a la gente información negativa sobre un líder, lo calificarán mal en cualquier medida de liderazgo que les presente. Y cuando se les da información positiva sobre un líder, ocurre lo contrario. Realmente no nos dice nada sobre el liderazgo que valga la pena saber y ciertamente no proporciona un apoyo sólido para el ALT. Hay otro problema con la investigación de la gestión. Es que muchas de sus teorías ofrecen poca o ninguna evidencia para apoyarlas. Un estudio de artículos publicados en una prestigiosa revista concluyó que no más del 9% de las proposiciones teóricas que contenían fueron probadas. Este problema se agrava por nuestra reticencia a replicar. Un estudio de 18 importantes revistas de negocios de 1970 a 1991 reveló que menos del 10% de los trabajos empíricos publicados en las esferas de la contabilidad, la economía y las finanzas eran réplicas. Era un 5% o menos en los campos de la gestión y el marketing. Las réplicas múltiples son aún más raras. Esto significa que la investigación de gestión puede 40

10%

Un estudio de 18 importantes revistas de negocios de 1970 a 1991 reveló que menos del 10% de los trabajos empíricos publicados en las esferas de la contabilidad, la economía y las finanzas eran réplicas. Era un 5% o menos en el campo de la gestión y el marketing

estar impregnada de falsos positivos, es decir, hace afirmaciones de conocimientos que son falsas. No sabemos qué hallazgos son confiables y cuáles no. Incluso cuando los documentos se retiran debido a un fraude, un análisis deficiente, un plagio u otras cuestiones, la acción suele ser demasiado cautelosa. Por ejemplo, un profesor estadounidense de contabilidad que ha tenido que retirar 37 trabajos porque inventó todos sus datos. Pero eso deja cerca de cien otros papeles suyos que siguen siendo de dominio público, aunque con toda probabilidad son fatalmente defectuosos. Nos dejamos llevar por nuestros propios instintos para decidir si debemos confiar en sus conclusiones o no. Hay otro problema importante en la investigación de la gestión gerencial. Echa un vistazo a las directrices para los autores proporcionadas por cualquiera de nuestras principales revistas, y lo más probable es que ves una llamada para el "desarrollo de la teoría" en los artículos que publican. No existe una exigencia equivalente de que los autores elaboren directrices para la práctica, describan un fenómeno interesante para el que todavía no se dispone de una teoría, estén claramente escritas o aborden cuestiones importantes. El resultado es una gran cantidad de galimatías pretenciosas disfrazadas de "desarrollo de la teoría".

¿Es hora de corregir un error? | Dennis Tourish

Aquí hay un ejemplo. ¿Por qué nuestro autor no usó palabras con las que la gente estuviera más familiarizada? Aquí un extracto del resumen: "La hipótesis central, apoyada por los resultados, es que cuanto más similar sea el nivel de munificencia organizacional experimentado inicialmente al nivel de munificencia en un período posterior, mayor será el rendimiento laboral de un individuo. Esta relación entre lo que yo llamo “dejar una huella – encajar en el entorno” y el rendimiento, depende de la etapa de la carrera del individuo al entrar en la organización y de la influencia de la huella de segunda mano que es el resultado de la transmisión social de las huellas de los demás". No son incoherencias, pero tampoco es un texto muy fácil de leer o comprender. Este tipo de lenguaje se ha vuelto demasiado común en nuestro campo. Lo traduciría de la siguiente manera: "Cuando los gerentes se comportan bien con los nuevos empleados, y continúan haciéndolo, trabajan mejor, y cuando se comportan mal ocurre lo contrario. Esto se debe en parte a que los empleados ya existentes también se comportan bien o mal y por lo tanto son un modelo de actitudes y comportamientos para los demás". "Dejar huella" parece significar el impacto en nosotros de nuestras experiencias con los demás. Pero como esto no suena lo suficientemente teórico, leemos "dejar una huella – encajar en el entorno”. También se refiere a "apoyada por los resultados". Esto significa que se desarrollaron algunas hipótesis que afirmaban lo obvio y a la manera de alguien que hace la hipótesis de que el alcohol se puede comprar en un bar, fueron debidamente confirmadas. El artículo se esfuerza por el enigma, y supongo que lo logra, ya que sin la ayuda de un diccionario es difícil saber lo que quiere decir. Escribir de esta manera requiere una cierta habilidad, como la que hay en jugar Scrabble. Es una cuestión diferente si realmente avanza la suma del conocimiento humano. La mayoría de los artículos de las revistas generales son formulados, cautelosos, aburridos e ilegibles. Tienden a ignorar los problemas realmente importantes al buscar quimeras que se prestan a una rápida recopilación de datos y a una fácil teorización. Mientras tanto, los investigadores de gestión gerenial han publicado hasta ahora

muy poco que aborde la revolución tecnológica que se avecina en el mundo del trabajo, las organizaciones y la gestión. ¿Qué hay que hacer con todo esto? Mi alarma es ahora compartida por muchos. Ha surgido una red de investigadores de gestión gerencial comprometidos con la promoción de una investigación más responsable en el ámbito de los negocios y la gestión, a fin de ayudar a producir un mundo mejor y más sostenible (Responsible Research for Business and Management https:// rrbm.network). Entre otras cosas, nuestras revistas académicas necesitan cambiar. La RRBM anima a las revistas de élite a publicar más investigaciones centradas en problemas "orientados a cuestiones sociales y de negocios críticas que son complejas y sobrepasan los límites de las disciplinas". Por ejemplo, el terrorismo es un problema de organización pero es uno que ignoramos. Las implicaciones organizativas y de gestión del cambio climático también exigen un análisis más profundo, pero también son invisibles en las revistas de gestión. Arreglar todo esto significa dar marcha atrás a nuestra fascinación por la teoría. Por supuesto, no hay nada malo en los trabajos que buscan desarrollar la teoría. Pero es ridículo insistir en que todos deberían hacerlo. También necesitamos más documentos que tengan muestras más grandes y representativas y que consideren las implicaciones en el mundo real de lo que informan. Necesitamos más réplicas de estudios que hagan grandes afirmaciones y una mayor voluntad de retractarse de aquellos que parecen tóxicos cuando se colocan bajo el microscopio. Los administradores se beneficiarían y también nuestra sociedad en general. También lo harían los académicos. Incluso podríamos encontrar que nuestro trabajo se vuelve menos aburrido y sin sentido, más interesante y más ampliamente leído.

Sobre el autor Dennis Tourish es Catedrático de Liderazgo y Estudios de Organización en la escuela de negocios de la Universidad de Sussex, Reino Unido. Es el autor de Management Studies in Crisis: Fraud, Deception and Meaningless Research, publicado en 2019 por Cambridge University Press. DJTourish@sussex.ac.uk).

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La pandemia COVID-19 cambió rápidamente nuestro mundo. Y aunque la preparación, la respuesta rápida y la vigilancia temprana de las universidades y el gobierno de Singapur fue admirable, Richard Smith mira los desafíos que aún quedan por delante

Una escuela de negocios interrumpida: una vista desde Singapur

Una escuela de negocios interrumpida: una vista desde Singapur | Richard Smith

Después del brote de SARS, el gobierno de Singapur se aseguró de que las universidades tuvieran planes de gestión de riesgos que incluyeran una respuesta a una pandemia. Durante los últimos ocho años, todo el profesorado debe completar la capacitación obligatoria de enseñanza en línea y realizar al menos una lección virtual cada trimestre a distancia como parte del cumplimiento de las medidas de preparación para emergencias

n enero, la Organización Mundial de la Salud (OMS), tras tomar notar de las primeras medidas adoptadas por parte de las autoridades en Singapur, declaró que la ciudad-estado asiático era el "patrón oro" para la gestión de una pandemia. Sin embargo, desde entonces, a medida que sucesivas olas de la pandemia se extendieron por la isla, se ha convertido más bien en un cuento aleccionador. Desde el punto de vista de una escuela de negocios de Singapur, la interrupción puede verse en fases: Anticipación y previsión Después del brote inicial en China, la propagación de COVID-19 comenzó en todo el mundo. El 21 de enero, el primer caso confirmado de COVID-19 se produjo en los EE.UU. y otros países. Aunque no había casos en Singapur en ese momento, ya se habían empezado a celebrar reuniones de planificación de emergencia a medida que se acercaba el ajetreado día festivo del Año Nuevo chino. La idea de que esto podría ser una pandemia ya fue compartida y los líderes universitarios fueron alertados. Teniendo en cuenta el impacto del SARS, las universidades comenzaron a prepararse para el rastreo de contactos, la toma de temperatura, las declaraciones de viaje y la gestión de las comunicaciones. El anuncio del 30 de enero de una emergencia de salud pública por parte de la OMS dio lugar a muchas medidas nuevas en todo el mundo.

Planificación proactiva Tras el brote de SARS, el Gobierno de Singapur se aseguró de que las universidades tuvieran planes de gestión de riesgos que incluyeran una respuesta a la pandemia. Desde hace ocho años, todo el profesorado debe completar la capacitación obligatoria de enseñanza en línea y realizar al menos una lección virtual cada trimestre a distancia como parte del cumplimiento de las medidas de preparación para emergencias. Todos los profesores y el personal reciben un termómetro personal para reportar la temperatura. Para rastrear el movimiento de los empleados, un sistema de declaración de viaje está listo para ser desplegado según sea necesario. Si bien ninguna planificación puede preparar para lo desconocido, este enfoque vigilante está demostrando ser beneficioso en Singapur. Medidas de la primera ola Con muchos de nuestros estudiantes chinos regresando a China para las festividades anuales de Año Nuevo y muchos visitantes chinos que vienen a visitar Singapur, el plan de respuesta de emergencia se puso en marcha en las universidades. Se establecieron medidas de autocuarentena para toda persona que regresara de China, se inició un control de temperatura y se exigieron formularios de declaración de viaje a todos los estudiantes, profesores y personal. Se establecieron inmediatamente medidas de rastreo de contactos, ya que se exigía al profesorado que tomara fotos de cada sesión de clase y documentara cuidadosamente las actividades de los grupos de estudiantes. El personal y los equipos de dirección se dividieron inmediatamente para evitar riesgos de contacto. Además, las clases grandes de más de 50 estudiantes pasaron inmediatamente a un formato online. Éxito temprano Singapur fue agresivo en llevar a cabo pruebas de COVID-19 y rápido en responder. Lo más importante es que el público en general sabía muy bien lo que se requería con el distanciamiento

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Singapur fue agresivo en llevar a cabo pruebas de COVID-19 y rápido en responder. Lo más importante es que el público en general sabía muy bien lo que se requería con el distanciamiento social. En la escuela de negocios tuvimos algunos casos de percances sin daños, pero la contención temprana del brote funcionó bien gracias a la vigilancia y preparación de nuestro equipo

social. En la escuela de negocios tuvimos algunos casos de percances sin daños, pero la contención temprana del brote funcionó bien gracias a la vigilancia y preparación de nuestro equipo. Debido a la rápida respuesta, no se transfirieron infecciones de virus en ninguna de las universidades de Singapur. Sin embargo, la cuestión del regreso de nuestros 400 estudiantes dispersos por todo el mundo en programas de intercambio junto con los viajes programados al extranjero se convirtió en un nuevo desafío. Segunda ola Cuando los singapurenses y nuestros estudiantes extranjeros comenzaron a regresar a la isla desde los EE.UU. y el Reino Unido, trajeron consigo la segunda ola de COVID-19. Esta vez, fue demasiado desafiante para contenerla. En la escuela de negocios no teníamos casos, pero nos avisaron que debemos prepararnos para el cierre del campus. Por supuesto, la facultad generalmente tiene la opinión de que las reglas de la universidad no se aplican realmente a ellos... .. así que este grupo se convirtió en un desafío ya que tuvimos que explicarles varias veces que no podían venir al campus en el futuro. Todo esto se hizo mucho más claro cuando el primer ministro anunció un ejercicio de "Interruptor de Circuito" (confinamiento modificado) para la nación durante un mes. Nueva normalidad temporal Todas las clases han estado funcionando en el modo online y todos los exámenes se están realizando virtualmente. Los viajes de profesores y estudiantes no están permitidos durante el resto del año. Las misiones de estudio en el extranjero, la contratación de profesores, los programas de intercambio y las actividades de investigación 44

Una escuela de negocios interrumpida: una vista desde Singapur | Richard Smith

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No se transfirieron infecciones de virus en ninguna de las universidades de Singapur. Sin embargo, la cuestión del regreso de nuestros 400 estudiantes dispersos por todo el mundo en programas de intercambio junto con los viajes programados al extranjero se convirtió en un nuevo desafío

internacionales se han suspendido. La graduación, la jornada de puertas abiertas, la orientación de los estudiantes de primer año, los eventos deportivos y los programas de estudio de verano han pasado a la modalidad virtual o se han cancelado. A medida que las empresas sienten el impacto, la capacidad de nuestros estudiantes graduados para encontrar trabajo se convirtió en un reto significativo, ya que incluso aquellos con simples prácticas fueron enviados a casa. Como medida a corto plazo, nuestra facultad y estudiantes fueron capaces de afrontar el reto con una visión generalmente positiva.

2020 nuevo normal Con los viajes internacionales prácticamente paralizados, el horizonte temporal para permitir a los estudiantes internacionales obtener un visado y entrar en Singapur parece una esperanza lejana. El gobierno de Singapur ha aconsejado a las universidades que piensen en esta pandemia en términos de años, no en semanas y meses. Como escuela de negocios, estamos lidiando con este concepto, ya que dependemos mucho de la red internacional de escuelas de negocios para nuestra experiencia estudiantil, la investigación de la facultad y la colaboración global.

Tercera ola El cierre temporal se extendió a otro mes después de la tercera ola de COVID-19. Esta vez se extendió rápidamente a través de la comunidad de trabajadores migrantes que residen en Singapur. Desafortunadamente, la exitosa vigilancia de los ciudadanos no se extendió a la gestión de nuestros trabajadores visitantes, lo que ha arrojado una nube oscura sobre la ciudadestado. Si bien hay grandes éxitos en Corea del Sur, Taiwán y Hong Kong, otros países asiáticos también están lidiando con el desafío. Naciones populosas como India, Indonesia y Filipinas luchan por mantenerse al día con las pruebas y los cuidados básicos necesarios para los ciudadanos.

Repensar los supuestos En nuestras reuniones virtuales y discusiones en toda la universidad se están probando una serie de supuestos de larga data. Hemos estado repensando cosas tales como: el lugar de aprendizaje, la definición de la buena enseñanza, el momento del proceso del aprendizaje, las fuentes de los estudiantes, la calificación de los instructores, los elementos de la experiencia de los estudiantes y la diferenciación de nuestra institución. Como muchas universidades, los estudiantes han comenzado a hacer preguntas difíciles relacionadas con el valor de los precios de su aprendizaje en línea. Al mismo tiempo, el interés de escuchar directamente del profesor está disminuyendo a medida que los estudiantes experimentan los beneficios de las plataformas de aprendizaje asincrónicas y otras experiencias digitales de alta calidad, mientras se fatigan con las conferencias transmitidas en línea. 45

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Posibles cambios en la industria Alejándose de la situación local y reflexionando sobre las conversaciones comunes en las escuelas de negocios de todo el mundo, varios cambios potenciales de la industria parecen estar acelerando la transformación de la educación empresarial. La posible interrupción de la educación superior ha sido objeto de bromas durante varios años, y la pandemia podría ser el catalizador que provoca cambios como: • Del aula local hacia una impartición blended y global Cuando no todos los estudiantes pueden estar en el mismo lugar del aula, puede que veamos la creación de varias mezclas de experiencias de aprendizaje que incluyen transmisiones sincrónicas, actividades de aprendizaje asincrónicas, pequeñas reuniones locales y otras experiencias habilitadas por la tecnología a través de la realidad virtual u otras soluciones. • De programas completas de grado hacia el microdominio Han aumentado las preguntas sobre el precio frente al valor de los programas de titulación de dos años. Como resultado, podríamos ver más movimiento hacia el "desapilamiento" de un grado en grupos de cursos (o "micro-maestrías") diseñados para cumplir con objetivos específicos. • De intercambios internacionales hacia experiencias virtuales A medida que los viajes internacionales se vuelven más difíciles y costosos y a medida que los estudiantes se comprometen en el aprendizaje en línea podríamos ver el cambio hacia un modelo de intercambios y experiencias culturales virtuales. • Del marketing B2C hacia asociaciones B2B Para hacer frente a los desafíos de la colocación (que afecta a la matriculación), es posible que veamos más escuelas estableciendo asociaciones empresariales más fuertes para crear un plan de estudios adaptado y opciones relacionadas con la industria para la educación ejecutiva y los programas de licenciatura. • De estudiantes chinos hacia una mezcla diversificada La excesiva dependencia de estudiantes chinos de pago ha creado un perfil de alto riesgo para una serie de programas y 46

escuelas en todo el mundo. Es probable que los fideicomisarios y los dirigentes de las universidades insistan en estrategias de diversificación para el futuro. • Del currículo estándar hacia títulos personalizables Durante décadas, los programas de MBA han elaborado cuidadosas "experiencias de cohorte" con la mezcla adecuada de diversidad, experiencias y desafíos para fomentar los lazos entre los estudiantes a lo largo de la vida. En el mundo en línea, podemos ver un replanteamiento de este supuesto para crear una "cohorte de uno" que permita a cada estudiante personalizar su propio título y experiencia educativa. • Del profesor enseñando hacia el estudiante aprendiendo En muchos departamentos de las escuelas los temas centrales de los negocios no han cambiado en años. Los estudiantes tienen pocas opciones en cuanto a su experiencia y tienden a estudiar para las evaluaciones, que sirven como evidencia del aprendizaje. Los formatos en línea han planteado más preguntas

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sobre la relevancia y la elección de las vías de aprendizaje de los estudiantes. Podríamos ver más énfasis sobre el aprendizaje y la exploración por parte de los estudiantes sobre diversos temas de negocios. Futuras preguntas para las escuelas de negocios Si bien los beneficios de la educación en materia de gestión se siguen percibiendo como positivos, las cuestiones relacionadas con los honorarios y los costos de oportunidad pueden seguir ejerciendo presión sobre muchas escuelas de negocios. Los sistemas universitarios que dependen de la financiación pública están teniendo un impacto importante sobre los presupuestos, mientras que los actores privados han visto disminuir el valor de los fondos de dotación. Con cada escuela de negocios forzada a interrumpir en algún nivel, nuevas preguntas están surgiendo como: • ¿Por qué cada escuela necesita su propia facultad para enseñar los cursos básicos de introducción? • Con el aprendizaje asíncrono de alta calidad, ¿qué valor único añaden los instructores locales? • ¿Cómo replantean las escuelas el uso de la infraestructura física y los gastos de capital? • ¿Cuál es el costo de la investigación empresarial y qué grupos de interesados están proporcionando financiación? - ¿En qué medida son aplicables las normas de acreditación y los procesos de clasificación a nuestras nuevas realidades? • ¿Cuál es el perfil de riesgo adecuado para una escuela en relación con la financiación de la dotación? • ¿Cómo podemos reconfigurar el sinfín de alianzas y asociaciones de escuelas de negocios? • ¿Por qué las escuelas de negocios tienen un impacto limitado en sectores sociales clave como el de la salud? • ¿Cómo están repercutiendo las escuelas de negocios en la sociedad en esferas prioritarias? • ¿Cuál es la nueva agenda del decano de la escuela de negocios en el mundo posterior a COVID-19?

Preparándose para el 2020 y más allá Hay muchas preguntas sin contestar y un futuro desconocido, así que nuestra escuela está tomando medidas a corto y largo plazo. A corto plazo, estamos duplicando nuestra inversión en cursos en línea como una vía de estudio alternativa para el futuro. Para las escuelas de negocios como la nuestra que dependen de un gran número de estudiantes internacionales, debemos considerar vías de aprendizaje alternativas si los viajes físicos son limitados. Aunque el nivel de interés en la educación de postgrado y el número de solicitudes es alto este año, la realidad de verlos en el campus todavía está en duda. Tenemos la suerte de ser miembros de la alianza Future of Management Education (FOME), que nos proporciona una plataforma en línea de alta calidad y socios colaboradores. Con miras a los efectos a más largo plazo de esta crisis, hemos creado grupos de trabajo sobre innovación para abordar algunos de los principales problemas y cuestiones a los que se enfrenta la educación en materia de gestión en el Asia sudoriental. Como una escuela con un fuerte enfoque en la innovación, hay un gran interés en aprovechar al máximo la situación de crisis para impulsar un cambio positivo para el futuro. Nuestros esfuerzos cuentan con el firme apoyo de las partes interesadas de nuestro gobierno, ya que la desafortunada situación de una tercera ola de infecciones ha elevado el nivel de vigilancia y preparación para el futuro en Singapur. A medida que se desarrolle la situación mundial, cada escuela de negocios y cada país abordará la pandemia de su propia manera. Tal vez esta visión general de las respuestas, preguntas, cambios y planes en Singapur sea de valor al examinar el futuro a la luz de la interrupción de nuestra industria de escuelas de negocios.

Sobre el autor Dr. Richard R. Smith es profesor de la Universidad de Administración de Empresas de Singapur, donde también se desempeña como Decano Adjunto de la Escuela de Negocios Lee Kong Chian.

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Impartir la experiencia para conseguir valor Al entender y atender a la experiencia de los empleados de una manera mucho más sofisticada que en años pasados, RRHH puede expandir su papel entre los líderes como un miembro igual del equipo ejecutivo dice Evan Metter

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De acuerdo con la encuesta 2018 CEO Outlook de KPMG, casi todas las empresas en los EE.UU. (99%) utilizan una fuerza de trabajo contingente en alguna capacidad

medida que las fuerzas de cambio dentro del lugar de trabajo continúan acelerándose a una velocidad sin precedentes, la disrupción se ha convertido en la norma con la que deben convivir los directores de recursos humano y otros líderes empresariales. No es bonito, pero tampoco va a desaparecer. Incluso las soluciones más brillantes no duran tanto como antes. Pero, como con cualquier desafío, después de una cuidadosa evaluación, se puede encontrar y aplicar las soluciones. Sí, los modelos de negocio tradicionales están siendo barridos rápidamente por la transformación digital. Sí, las nuevas tecnologías están remodelando las operaciones. ¿Margenes más estrechos? ¿Cambian las expectativas de los clientes? ¿La competencia feroz de las empresas de reciente creación? Sí, sí y sí. ¿Se pueden afrontar estos retos con una mejor experiencia de los empleados? En esta nueva realidad, en la que el talento es la clave de la ventaja competitiva, cada líder necesita pensar de forma diferente sobre su papel en la creación y mantenimiento de las experiencias de los empleados. Los ejecutivos de recursos humanos pueden desempeñar un papel fundamental en este sentido, ayudando a construir modelos operativos basados en tecnologías habilitadoras para crear un entorno en el que los trabajadores sean tratados como impulsores críticos de valor. El panorama del talento es complejo, ya que las organizaciones responden a las presiones de la fuerza de trabajo en cuatro frentes principales: Diversificación de la demografía de la fuerza de trabajo Por primera vez, las empresas necesitan gestionar la presencia de hasta cinco grupos generacionales distintos dentro de la misma plantilla, cada uno con sus propios deseos, necesidades y motivaciones. Estos requisitos divergentes complican el proceso de dar forma a la cultura de la empresa y de cumplir con la propuesta de valor del empleado. El aumento de la mano de obra contingente De acuerdo con la encuesta de KPMG 2018 CEO Outlook, casi todas las empresas en los EE.UU. (99%) utilizan una fuerza de trabajo contingente en alguna capacidad. El aumento del uso de trabajadores contingentes complica la planificación

de la fuerza de trabajo, creando muchas maneras posibles de lograr un tamaño, forma o composición óptima de la fuerza de trabajo. El cambio de mentalidad del consumidor Los empleados están cada vez más exigentes, buscando experiencias laborales a medida que se ajusten a sus objetivos y valores personales. Esta mentalidad no sólo cambia el proceso de atraer talentos y las estrategias de contratación, sino que también aumenta la necesidad de una experiencia laboral que proporcione un sentido de propósito y satisfacción más profundos. Automatización inteligente en el lugar de trabajo Las tecnologías de automatización ya tienen un profundo impacto en las estrategias de talento. Además de aumentar la productividad y agilizar el trabajo manual que requiere mucho tiempo, la automatización afecta a los flujos de trabajo, aumenta las necesidades de reciclaje de los empleados y crea una demanda de nuevas funciones y nuevas especializaciones técnicas. En este lugar de trabajo en evolución, crear la experiencia adecuada para los empleados puede ayudar a las organizaciones a atraer y retener a los empleados de alto valor que ofrecen una ventaja competitiva. En estos entornos mejorados, estos empleados también pueden trabajar de forma más innovadora y productiva. La investigación muestra que las organizaciones con programas y estrategias específicas de experiencia para los empleados reportan un crecimiento de los beneficios hasta tres veces mayor. Parte de este crecimiento se debe a los menores márgenes operativos derivados del hecho de que los empleados son más innovadores en su forma de trabajar, pero la menor rotación de empleados también contribuye a un ahorro cuantificable. La creación de este nuevo tipo de experiencia de los empleados exige que los líderes miren las operaciones a través del lente de la experiencia del cliente. La encuesta de KPMG sobre el futuro de los recursos humanos en 2020 revela que el 75% de las organizaciones líderes de recursos humanos tienen una estrategia para diseñar una experiencia del empleado que refleje y apoye la experiencia del cliente. Esto debe basarse en evaluaciones y análisis no sólo de los programas de la empresa, sino también de los deseos y necesidades de cada 49

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empleado de su carrera, su lugar de trabajo y su empleador. A partir de ahí, una empresa puede empezar a dar forma a experiencias a medida para una fuerza de trabajo multigeneracional con muchos tipos de empleados diferentes. Los líderes no pueden limitarse a las percepciones de los exámenes anuales de desempeño o de los servicios de opinión; deben mantener un dedo en el pulso de la experiencia del empleado actual. ¿Qué quieren los trabajadores a través de sus experiencias digitales, sociales y ambientales? ¿Su organización está satisfaciendo esas necesidades? Los mecanismos y la tecnología que permiten la retroalimentación en tiempo real y el análisis de los sentimientos pueden asegurar que los trabajadores se sientan escuchados y permiten que la organización responda rápidamente en los momentos que importan. Mejorar las experiencias de los empleados significa poner un mayor énfasis en los elementos estructurales que dan forma a ese trabajo y, por lo tanto, a las experiencias diarias de los empleados dentro de la organización. Los empleados necesitan estar rodeados de una plataforma de servicios centrados en el ser humano que sean proporcionados o apoyados por recursos humanos. Esto significa que en lugar de centrarse en el proceso, la organización de recursos humanos del futuro será más bien una plataforma o proveedor de servicios que satisfaga las necesidades de los diferentes "clientes internos" o grupos de trabajadores de muchas maneras diferentes. El equipo ideal de RRHH del futuro Para lograrlo, la clave de todo esto es la expansión del alcance y las habilidades del equipo de RRHH. La transformación digital y las habilidades analíticas necesarias para realizar el potencial del departamento de RR.HH. como impulsor de la ventaja competitiva no se encuentran en el modelo operativo tradicional de RR.HH. Hay algunas personas que necesitarás que te acompañen, gente con habilidades que necesitarás en tu camino hacia el modelo operacional de RRHH del futuro. Si no los tienes ya, aquí está a quien vas a necesitar: Analista de datos de las personas A medida que nos instalamos en la era digital, es evidente para todos que cada trabajador individual trae consigo un montón de datos digitales objetivos, subjetivos y de terceros. Esto 50

abarca desde los currículums subidos hasta las verificaciones de crédito y el comportamiento de los compradores, y hay más datos disponibles de los que podrían buscarse y procesarse. La función del analista de datos de personas existe para identificar, examinar, adquirir, organizar y comunicar los puntos de datos más importantes sobre individuos, grupos, capas, tendencias y predicciones del comportamiento, los deseos y los atributos de los trabajadores existentes, los candidatos, las nuevas contrataciones y las funciones emergentes dentro de una empresa. Director de capacidad de robótica de las personas Ya sea a tiempo completo o parcial, vas a necesitar a alguien con un pie en el mundo de tu fuerza laboral humana y el otro pie en el mundo de "¿Qué se puede lograr ahora a través de la automatización?" El director de capacidad de robótica de las personas tiene que estar constantemente sintonizado con las capacidades de automatización en constante avance. Tienen que saber cuántos minutos de tiempo gastado diariamente por un trabajador humano en una tarea determinada se podrían lograr en el mismo o menos tiempo a través de la automatización y/o la robótica. Esto podría ir desde probar un microchip hasta inspeccionar la cima de una montaña y todo lo demás. Arquitecto de rendimiento de las personas Centrándose en la ciencia del comportamiento, el arquitecto de rendimiento de las personas – de nuevo, rara vez es probable que desempeñe un papel a tiempo completo – se dedica a comprender los desafíos al rendimiento de la fuerza de trabajo y a crear soluciones para optimizarlo. Esto abarca toda la gama de métricas que afectan al rendimiento, incluyendo, entre otras cosas, el entorno físico (el propio lugar de trabajo), las ventajas y desventajas del horario flexible y el trabajo a distancia, la estrategia de incentivos, el análisis del equilibrio entre el trabajo y la vida privada y los factores psicológicos, en particular frente a la automatización invasora. Integrador de la cultura La cultura de la empresa se ha convertido en uno de los aspectos más populares de la formación de la fuerza de trabajo. Cada vez más empresas descubren que una cultura empresarial que se alinea con los objetivos de rendimiento y el

75%

La encuesta de KPMG sobre el futuro de los recursos humanos en 2020 revela que el 75% de las principales organizaciones de recursos humanos tienen una estrategia para diseñar un EX que refleje y apoye la experiencia del cliente

Impartir la experiencia para conseguir valor | Evan Metter

La urgencia de actuar es cada vez mayor. A medida que los directores generales presionan a los líderes de RRHH para que respondan rápidamente a un panorama cambiante, las herramientas tradicionales como las encuestas anuales ya no tienen valor. Las nuevas herramientas que combinan tecnologías cognitivas, robóticas, analíticas, de la nube y de medios sociales son los recursos para adquirir datos de la experiencia de los empleados en tiempo real propósito de la empresa atrae a los mejores talentos. Como supervisor de este largamente ignorado conductor competitivo, el integrador de la cultura se convierte en el líder y animador para desarrollar y mantener una cultura empresarial de propósito, productividad y moral alta. La formación de la cultura comienza con una lluvia de ideas, y un gerente efectivo en este rol guía el proceso desde la pizarra hasta la realización, resultando en cambios incrementales que conducen a la compañía constantemente hacia los resultados culturales deseados. Con estas habilidades puedes diseñar el futuro no sólo de tu departamento sino también de tu compañía. Sin ellas, corre el riesgo de hundirse irrevocablemente en una dolorosa obsolescencia. Todos estos elementos deben unirse para apoyar la transformación. Si bien la innovación tecnológica suele considerarse la palanca que da los resultados más inmediatos, la verdadera transformación se centra en los efectos de la estrategia empresarial y su gente. KPMG ha trabajado recientemente con Dow, una de las mayores empresas de ciencia y tecnología del mundo, para llevar a cabo una importante transformación dentro de su organización global de recursos humanos. Dow se propuso proporcionar una experiencia de cliente de primera clase de la manera más efectiva posible: permitiendo una experiencia de empleado de primera clase. Dow buscó cambiar su forma de trabajar al rediseñar la forma en que entregaba valor a través de los recursos humanos. Proveniente de un entorno de gestión de capital humano altamente personalizado e in situ, Dow quería trasladar sus sistemas de RRHH mundiales a la nube. La transformación tendría un amplio impacto, cambiando cada uno de los procesos de RRHH que afectan a los empleados. ¿El resultado? Dow tiene ahora una única plataforma global de recursos humanos basada en la nube, con los mismos procesos y métricas de rendimiento para los 37.000 empleados de 63 países. Además,

KPMG se asoció con Dow para implementar la función de RRHH y el diseño del centro de soluciones, diseño e ingeniería de la experiencia, diseño analítico, asesoramiento fiscal y gestión detallada del cambio. También estamos trabajando estrechamente con la ADP en su implementación de una nómina de pago en América del Norte y un sistema global de tiempo y assistencia. En resumen, Dow tiene ahora una experiencia de empleados de primera clase para atraer y retener a personas de alto rendimiento, mejorar la satisfacción del cliente y acelerar el crecimiento de la empresa. En esta era digital, con la emergente y cada vez más feroz guerra por el talento y las habilidades, va a ser fundamental crear una experiencia para los empleados que diferencie a los empleadores y que realmente retenga el talento. Las culturas tradicionales de los lugares de trabajo centradas en las tareas constituyen una barrera importante para la verdadera transformación digital. Abordar y cerrar rápidamente la brecha de la experiencia de los empleados debe ser una prioridad empresarial para todo líder hoy en día. La urgencia de actuar es cada vez mayor. A medida que los directores generales presionan a los líderes de RRHH para que respondan rápidamente a un panorama cambiante, las herramientas tradicionales como las encuestas anuales ya no tienen valor. Las nuevas herramientas que combinan tecnologías cognitivas, robóticas, analíticas, de la nube y de las redes sociales son los recursos de referencia para adquirir datos de la experiencia de los empleados en tiempo real. Al comprender y atender la experiencia de los empleados de una manera mucho más sofisticada que en años anteriores, RRHH puede expandir su papel entre los líderes como un miembro igual del equipo ejecutivo. En lugar de hacer de la transformación un objetivo, hazlo una forma de negocio. Para saber más, visite read.kpmg.us/FutureHR

Sobre el autor Evan Metter es director de KPMG LLP, Human Capital Advisory

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BSIS: un viaje de autodescubrimiento Michel Kalika y Gordon Shenton evalúan el papel del BSIS después de siete años

BSIS: un viaje de auto-descubrimiento | Michel Kalika y Gordon Shenton

uando se creó el BSIS (Sistema de Impacto de la Escuela de Negocios) en 2012, el objetivo principal era desarrollar un sistema que permitiera a las escuelas de negocios convencer a sus interesados de su impacto y del alcance de su utilidad en su zona de impacto. En ese momento, el principal desafío era explicar que las escuelas de negocios, a pesar de su enfoque en la internacionalización, la investigación y la acreditación, siguen añadiendo valor a sus territorios. Por lo tanto, el propósito original era crear una herramienta para una mejor comunicación operativa con los interesados externos. Siete años después y tras haber involucrado a más de 45 escuelas de negocios de 14 países en el BSIS, es hora de dar un paso atrás y hacer un balance de la situación. El primer simposio de la BSIS, que tuvo lugar en HEC Lieja, Bélgica, en abril de 2019 y que reunió a personas de 25 escuelas de negocios, fue una oportunidad para hacerlo. El propósito de este artículo del simposio post-BSIS es sugerir que más allá de la evaluación del impacto hay asuntos administrativos ocultos e inesperados que son tanto estratégicos como organizativos. Un colega y experto experimentado comentó después de la visita del BSIS lo mucho que había apreciado las discusiones estratégicas con el decano y el personal de la escuela. Evaluación del impacto y cuestiones estratégicas Una característica sorprendente de las reacciones a la experiencia del BSIS que se expresaron durante el reciente simposio es la medida en que describen el beneficio del sistema como una herramienta estratégica y no simplemente como una herramienta eficaz de medición del impacto. Una escuela describió el proceso como un "viaje de autodescubrimiento" en el que se identifican los principales puntos fuertes y las oportunidades de desarrollo en consonancia con su identidad histórica. En esta perspectiva, el BSIS es visto como un clarificador del propósito estratégico fundamental. "BSIS dio dirección sobre lo que la escuela es y hacia dónde debe ir".

El primer paso del proceso lleva a una escuela a definir su zona de impacto: es decir, la comunidad o comunidades a las que sirve y en las que pretende ser un actor principal. Por lo general, se trata de un complejo equilibrio de aspiraciones regionales, nacionales e internacionales que deben entrelazarse. La "inserción regional" se considerará cada vez más como un requisito incluso para las instituciones más destacadas a nivel internacional. En otros casos, las escuelas pueden tratar de redefinir sus ambiciones regionales para incluir zonas geográficas más amplias en las que puedan desempeñar un papel destacado. Podemos observar una creciente preocupación de las escuelas por aclarar su posición en los "ecosistemas educativos, económicos y administrativos locales". La construcción de una cartera de programas educativos requerirá un posicionamiento coherente en los diferentes segmentos del mercado. Un programa de licenciatura de alta calidad servirá a las aspiraciones de las familias locales cuando sus hijos ingresen en el mundo de la enseñanza superior y permitirá a una escuela retener a los buenos estudiantes de la región. Una serie de programas de maestría de alta calidad permitirá a la escuela atender las necesidades de las empresas de la región y atraer a los estudiantes más destacados de otras partes del país y del extranjero. El marco dek BSIS para el seguimiento de los flujos de estudiantes que entran y salen de sus programas agudizará la conciencia de la necesidad de un "posicionamiento estratégico cuidadoso" alineado con las necesidades del mundo empresarial local y las capacidades de recursos de una escuela.

7 años

Creado en 2012, el BSIS (Sistema de Impacto de la Escuela de Negocios) ha funcionado durante siete años...

en ese tiempo ha involucrado a más de 45 escuelas de negocios...

...de 14 países

El propósito de este artículo del Simposio post-BSIS es sugerir que más allá de la evaluación del impacto hay asuntos administrativos ocultos e inesperados que son tanto estratégicos como organizativos. Esto confirma lo que un colega con una larga experiencia en acreditación nos dijo al final de una visita de la BSIS: "Nunca tuve una discusión tan estratégica con un decano en una visita de acreditación” 53

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El BSIS ha sido una herramienta poderosa para llamar la atención sobre la alineación tripartita de tres áreas complementarias: primero, la oferta de un programa escolar con sus especializaciones a nivel de maestría; segundo, su agenda de investigación con su enfoque en temas de relevancia regional; y tercero, su alcance hacia los problemas específicos de la zona de impacto

El BSIS ayuda a las escuelas a pensar en los problemas relacionados con la diferenciación efectiva. El BSIS se convierte en "una forma de mostrar la diferenciación de una escuela y de resaltar estas diferencias". El BSIS también juega un papel importante al hacer que las escuelas descubran muchas cosas de las que no eran conscientes anteriormente. Los "resultados no deseados" a menudo sorprenden a todo el mundo. A veces el BSIS incluso actúa como un "cambiador de juego" con varios casos en los que el nombre del colegio y su logo han sido racionalizados como resultado del análisis del BSIS. El proceso del BSIS también ha hecho que se tome conciencia de la necesidad de una visión más estratégica de las comunicaciones de una escuela. La recopilación de nuevos y extensos datos en una amplia gama de áreas sustenta la preocupación de "trabajar en la narrativa de la escuela y contar una mejor historia". El BSIS ha sido una herramienta poderosa para llamar la atención sobre la alineación tripartita de tres áreas complementarias: primero, la oferta de programas de una escuela con sus especializaciones a nivel de maestría; segundo, su agenda de investigación con su enfoque en temas de relevancia regional; y tercero, su alcance hacia los problemas específicos de la zona de impacto. El BSIS ha sido fundamental para abrir el debate sobre los objetivos de la investigación a fin de buscar "el impacto gerencial, regional y social junto con la perspectiva académica tradicional". Entre las cuestiones clave para comprender el posicionamiento global de una escuela también podemos añadir la agenda social, que se está 54

convirtiendo en un problema cada vez más urgente para muchas instituciones a medida que aumenta la presión externa. Acogen con satisfacción la ayuda que el BSIS puede aportar en esta área altamente estratégica, al tiempo que instan al sistema a hacer más. Evaluación del impacto y cuestiones de organización Se ha mencionado el "mejoramiento de la autoestima" como resultado de un proceso de evaluación del impacto. En efecto, en cualquier escuela de negocios hay muchas actividades diferentes (investigación, enseñanza, relaciones con empresas, apoyo a la iniciativa empresarial…) y no todas ellas se valoran por igual en términos de percepción. Hoy en día, debido a las clasificaciones y la acreditación, las escuelas de negocios valoran la investigación académica y las publicaciones de prestigio mucho más que las demás actividades de la escuela. Esto significa que todos aquellos que no se preocupan por estas actividades podrían sentirse ignorados o infravalorados. Dado que la evaluación de impacto se calcula al medir todas las actividades de una escuela que son fuente de impacto externo, todas las personas de una escuela, independientemente de lo que estén haciendo (enseñanza, investigación aplicada, asociación con empresas, gestión de prácticas, comunicaciones, etc.), se sienten orgullosas de su escuela y de lo que están haciendo. La evaluación del impacto "crea un sentimiento de orgullo" y "mantiene al personal orgulloso de su misión al tiempo que confirma su motivación".

BSIS: un viaje de auto-descubrimiento | Michel Kalika y Gordon Shenton

"Puede ser un proceso muy inclusivo si lo planeas de esa manera". Más allá del hecho de que el BSIS puede crear mucho orgullo y una sensación de logro, la necesidad de recopilar datos en las diferentes partes de la escuela implica comunicaciones y coordinación de proyectos que refuerzan la cohesión del grupo y fomenta "mejores relaciones de red interna y externa". "El proceso BSIS mejoró claramente la recopilación de datos". Debido a que la evaluación del impacto se basa en datos, obviamente hay un impacto en los sistemas de información de las escuelas. Además, incluso si hay superposición con los datos necesarios para la acreditación, se necesitan algunos datos específicos porque el proceso se centra más en las cuestiones externas que en las internas. Además, el proceso genera en algunas escuelas la creación de un Sistema de Información sobre el Impacto (IIS) y un tablero de impacto basado en KPI.

La evaluación de impacto puede tener un impacto en la organización de una escuela de negocios. Dado que aumenta la conciencia del impacto y favorece mejores relaciones con las partes interesadas, puede generar la creación del puesto de "gestor de impacto" o reforzar los servicios encargados de las relaciones exteriores y las comunicaciones. El proceso de evaluación del impacto suele generar un cambio esencial en la cultura de las escuelas de negocios. Han pasado de una cultura interna centrada en las normas y en una serie de artículos publicados bien clasificados a una cultura de impacto que se esfuerza por tener en cuenta los resultados y las externalidades de las numerosas actividades de las escuelas. Esta cultura de impacto se refleja en el comportamiento de los investigadores, que hoy en día se comunican de forma más sistemática en las redes sociales y en sus propios sitios web 55

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personales. También es más probable que se comuniquen con grupos de directivos a través de conferencias o de artículos en revistas profesionales. Así pues, tienen más en cuenta el impacto de los resultados de sus investigaciones en el mundo de los profesionales. Del mismo modo, los que gestionan las relaciones con las organizaciones (consultoría, misiones, prácticas) son más propensos a considerar lo que hacen no sólo como acciones pedagógicas sino también como una contribución de la escuela de negocios al desarrollo de las empresas y los poderes públicos. El cambio a una cultura de impacto puede también ser alentado por un sistema de incentivos que reconozca todas las formas en que los académicos pueden transferir conocimientos y experiencias de la vida real al mundo de la práctica de la gestión.

"proceso" con un estado de ánimo positivo, el impacto interno es tan importante como el impacto externo inicialmente previsto. También es importante destacar otro efecto inesperado del viaje del impacto, es decir, el hecho de que las escuelas de negocios que participaron en el proceso expresaron la necesidad de crear una comunidad comprometida con un mayor intercambio sobre cuestiones de impacto. Por eso decidimos crear un grupo dedicado a LinkedIn y programar un segundo simposio los días 4 y 5 de mayo de 2020 para compartir nuestra experiencia e identificar las mejores prácticas en materia de evaluación y gestión del impacto.

Conclusión En conclusión y respondiendo a la retroalimentación de los participantes en el simposio de la BSIS, tenemos que subrayar el papel muy positivo del BSIS de la visita, utilizando un enfoque consultivo y de asesoramiento que las escuelas consideran que tiene un impacto considerable en ellas. Debido a que es un

C. Lejeune, M. Kalika, K. Starkey, S. Tempest), "El impacto de las escuelas de negocios: Aumentar la gama de opciones estratégicas". Management International I-II, 2018.

Referencias M. Kalika y G. Shenton, "Impacto: ¿es suficiente con sólo hablar de ello?" EFMD Global Focus, vol. 13 iss.1, 2019.

Los autores agradecen a los participantes en el primer simposio de la BSIS su valiosa participación y a Griet Houbrechts la síntesis de los debates y conferencias. El texto entre comillas es de los participantes.

Acerca de los autores Michel Kalika y Gordon Shenton son, respectivamente, director asesor senior del EFMD.

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