Maplo 21001 ed digital 2014 1 by EL COMBATIENTE

MARINA DE GUERRA DEL PERU

M.D.1

ORDINARIO Ed. Digital

MANUAL DEL PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO MAPLO-21001

COMANDANCIA GENERAL DE OPERACIONES DEL PACIFICO

Diciembre 2013

Resolución de la Comandancia General de Operaciones del Pacífico Visto el Oficio C.600-0739 de fecha 26 diciembre 2013 del Director del Centro de Entrenamiento Táctico Naval, mediante el cual remite el proyecto de publicación “Manual de Planeamiento Operativo”; CONSIDERANDO: Que, por Disposición de la Comandancia General de Operaciones Navales D/CGON Nº 002-96 (R) de fecha 24 junio 1996, se aprobó la Publicación “Manual de Planeamiento Operativo” (MAPLO-21001) edición junio 1996, la misma que por el tiempo transcurrido se encuentra desactualizada; Que mediante Resolución de la Comandancia General de la Marina Nº 1066-89 CGMG (R) de fecha 28 diciembre 1989, se faculta a esta Comandancia General para aprobar Publicaciones de Guerra Naval; Que, el mencionado proyecto ha sido revisado y actualizado, encontrándose conforme tanto en su contenido operacional como en los lineamientos estructurales dispuestos en la publicación “Instrucciones del Sistema de Publicaciones de la Marina de Guerra del Perú” (ISP-13301); SE RESUELVE: 1.-

Aprobar la publicación “Manual de Planeamiento Operativo”. Edición Diciembre 2013, incluyéndola en la Categoría “D”, Parte 1, Grupo 1, Sección 1, de la Publicación “Índice de Publicaciones de la Marina” (INDI13302), con la clasificación de seguridad “ORDINARIO”.

2.-

Designar a esta Comandancia General como Organismo de Origen, Distribución y Control debiendo gestionar la impresión de 188 ejemplares, de acuerdo a la lista de distribución que se adjunta.

3.-

Derogar la publicación “Manual de Planeamiento Operativo” (MAPLO21001), edición junio 1996, la cual deberá ser incinerada, encargando al Estado Mayor de esta Comandancia General el cumplimiento de la presente Resolución. Regístrese y comuníquese como Documento Oficial Reservado (D.O.O.) Wladimiro GIOVANNINI y Freire Vicealmirante Comandante General de Operaciones del Pacífico

III

INDICE

CAPITULO

Secciรณn I Secciรณn II Secciรณn III Secciรณn IV Secciรณn V

PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL Introducciรณn El proceso de planeamiento militar Procedimientos de estado mayor Proceso de planeamiento operativo Proceso de planeamiento naval operativo

CAPITULO

ANALISIS DE LA MISION

CAPITULO

DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCION

CAPITULO

ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION OPUESTOS

CAPITULO

1-1 1-5 1-9 1-11 1-14

COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS Y DECISION

CAPITULO

DESARROLLO DE PLANES Y ร RDENES

CAPITULO

TRANSICION

CAPITULO

EVALUACION DE OPERACIONES

LISTA DE ANEXOS Anexo A Anexo B Anexo C Anexo D Anexo E Anexo F Anexo G Anexo H Anexo I Anexo J Anexo K Anexo L Anexo M Anexo N Anexo O Anexo P

Formatos para el Proceso de Planeamiento Naval Preparaciรณn de Inteligencia del TO/AO Conceptos sobre arte operacional Conceptos sobre centro de gravedad Organizaciรณn del estado mayor en el PPN y estructuras de las conferencias efectuadas como parte de los diferentes pasos del PPN Evaluaciรณn y gestiรณn de riesgos Planeamiento tรกctico naval Planeamiento en situaciรณn de crisis Factores reguladores Tipos y mรฉtodos de anรกlisis del PCR Juego de guerra Matriz de sincronizaciรณn Reglas de enfrentamiento Cรณdigos de designaciรณn de estados mayores operativos Listado de publicaciones y doctrinas de referencia nacional y multinacional Listado de abreviaturas y acrรณnimos

VII

LISTA DE FIGURAS, CUADROS y TABLAS Capítulo 1 Cuadro 1.1: Figura 1.1: Figura 1.2: Figura 1.3: Capítulo 2 Figura 2.1: Cuadro2.1: Figura 2.2: Figura 2.3: Figura 2.4: Figura 2.5:

Niveles de planeamiento Tipos de planeamiento Etapas del proceso de planeamiento operativo El proceso de planeamiento naval operativo

1-5 1-6 1-11 1-16

Análisis de la misión Ejemplo de misiones asignadas a comandos de apoyo y apoyados Relación entre misión, operación y tarea Ejemplo de tareas Ejemplo de matriz para análisis de limitaciones externas Ejemplo de desarrollo de intenciones del comandante

2-1

Capítulo 3 Figura 3.1: Desarrollo de los cursos de acción Cuadro 3.1: Ejemplo de desarrollo de CAP Cuadro 3.2: Ejemplo de enunciado de CAP Capítulo 4 Figura 4.1: Cuadro 4.1: Figura 4.2: Cuadro4.2: Figura 4.3:

2-6 2-7 2-9 2-11 2-19 3-1 3-6 3-9

Análisis de los cursos de acción opuestos Ejemplo de eventos críticos Representación gráfica de juego de guerra Formato registro de juego de guerra Consolidado del proceso de análisis de los cursos de acción opuestos

4-1 4-5 4-10 4-11

Capítulo 5 Figura 5.1:

Comparación de los cursos de acción propios y decisión

5-1

Capítulo 6 Figura 6.1:

Desarrollo de planes y órdenes

6-1

Capítulo 7 Figura 7.1:

Transición

7-1

Capítulo 8 Figura 8.1:

Ciclo de la supervisión del plan

8-2

VIII

4-19

CAPITULO 1 PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL SECCION I INTRODUCCION 101.

INTRODUCCION Los comandos militares continuamente requieren tomar decisiones que traducen las misiones encomendadas a ellos en acciones a tomar por sus subordinados. El planeamiento militar requiere de una doctrina clara, actualizada, ampliamente entendida y aceptada; sobre todo en el siglo XXI en que la prevalencia de las operaciones es conjunta y/o combinada. Es así que el proceso de planeamiento debe de tener uniformidad, en las diferentes fuerzas militares de una nación, y por lo menos similitud entre las diferentes fuerzas armadas que tienen predeterminado la operación en forma combinada. En el Perú, el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas ha dado las pautas para alcanzar la uniformidad de criterios y procedimientos obligatorios para poder planear y conducir con eficiencia fuerzas conjuntas del ejército, marina y aviación; permitiéndonos contar con doctrinas y manuales conjuntos que nos trazan el camino hacia la operación sinérgica que buscamos tener. En el ámbito multinacional, o combinado, de las operaciones que participamos o de los potenciales teatros de operaciones en los que tenemos previsto participar, existen también doctrinas y manuales de procedimientos que regulan nuestro accionar combinado; tales publicaciones deben ser también referencia para actualizar y adecuar nuestros procedimientos, con el propósito de facilitar el entendimiento con otros comandos multinacionales y buscar lograr una similar idea combinada. El presente manual de planeamiento, describe el planeamiento operativo militar, centrándose en el proceso de planeamiento aplicativo al ámbito naval, tanto en el nivel operacional como en el táctico. Como lo define la doctrina de planeamiento conjunto, el proceso de planeamiento operativo militar, en el que se encuentra contenido el planeamiento naval, es el proceso por el cual el comandante o jefe militar visualiza el estado final de una operación, para luego de un análisis determinar el camino más óptimo para poder alcanzar tal estado final deseado. Tal análisis parte en el nivel operacional, nivel en el cual el comandante aplica en toda su extensión los conceptos sobre arte operacional, para poder establecer lo que debe hacerse al nivel táctico, y transmitir las órdenes de acción para que el comandante del nivel táctico pueda analizarlas y establecer su estado de éxito para contribuir a alcanzar el estado final deseado del nivel operacional.

1-1

102. REFERENCIAS La anterior versión del manual de planeamiento operativo, la que data del año 1996, requiere de una sustancial actualización en función de los conceptos del arte operacional, no contenidos en el antiguo proceso de planeamiento; los cuales entre otras particularidades, orientan al comandante a ejecutar operaciones aprovechando la sinergia que hoy se aplica para tener un mayor éxito a un menor costo. Los conceptos y procedimientos contenidos en esta publicación provienen de diversas fuentes, resaltando como primordial la Doctrina del Proceso de Planeamiento Conjunto (MFA-CD-05-02) editada en el año 2010; siendo las publicaciones de la colección Joint Publication (JP) de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos de América y las navales Naval Warfare Publication (NWP) de la Armada de los EEUU, y el Military Decision Making Process Multinational Planning Handbook (MDMP-M) del Multinational Planning Augmentation Team (MPAT) del Comando del Pacífico de los EEUU, las que aportan para encaminarnos en los procedimientos multinacionales. El Joint Operation Planning, JP-5.0 Ed. Diciembre 2006, el Naval Planning, NWP-5.01 Ed. Enero 2007 y el MDMP-M Multinational Planning Hand book Ed. Enero 2009; son las publicaciones que dictan la doctrina y procedimientos para el planeamiento de operaciones multinacionales. Todas las publicaciones que regulan los procedimientos para el planeamiento de este tipo de operaciones, provienen de tales publicaciones americanas; siendo la última de las referidas de producción multinacional de las armadas de la región Asia-Pacífico. En el anexo “O” podremos encontrar un listado de las principales publicaciones y doctrinas nacionales e internacionales que nos pueden servir de referencia para el planeamiento y ejecución de operaciones multinacionales, recalcando que el procedimiento sustancial es idéntico al contenido en el presente manual. 103. EL ARTE OPERACIONAL El arte militar no es más que el ingenio para poder definir objetivos a ser cumplidos en los diferentes niveles de conducción de la guerra o crisis, de tal forma de que puedan ser logrados con las fuerzas militares disponibles y en el tiempo requerido por el nivel político. Estos objetivos deben de permitir lograr el objetivo estratégico nacional definido por el poder político. El arte operacional se define como el ingenio del Comandante, apoyado por su experiencia, conocimientos y entrenamiento; para distribuir sus fuerzas en un teatro de operaciones y crear maniobras militares para alcanzar con éstas los objetivos trazados para el éxito de la misión asignada. Componen los principales elementos del arte operacional, la fuerza o los medios que se disponen para diseñar las operaciones, el espacio en donde se ejecutarán las operaciones y el tiempo requerido para el cumplimiento del objetivo trazado. La maniobra estratégica operacional está diseñada por esfuerzos orientados cada uno al cumplimiento de un objetivo estratégico operacional, existen esfuerzos principales, los que conducen al logro del estado final deseado, y esfuerzos secundarios los que conducen al logro de objetivos en apoyo de

1-2

los objetivos estratégicos-operacionales a cumplir para alcanzar el estado final deseado. Un esfuerzo está compuesto por operaciones encaminadas a un objetivo operacional, y acciones tácticas centradas en objetivos tácticos. Las operaciones y acciones tácticas, pueden ser combinadas, conjuntas o funcionales; o comprender una mezcla sinérgica de éstas. La estratagema, o táctica de engaño, viene a ser un esfuerzo dado que contiene los mismos elementos del arte operacional (fuerzas, espacio y tiempo), pero no está encaminado a un objetivo operacional definido; sino más bien al apoyo para facilitar el cumplimiento de algún esfuerzo definido en la maniobra, es decir el apoyo al cumplimiento de un objetivo. Como estratagema, este esfuerzo tiene sus propios objetivos, los que están directamente definidos por el efecto que se quiere causar sobre el adversario. La estratagema en general debe de ser diseñada para dificultar el ciclo de decisión del adversario. La estratagema diseñada para causar confusión al adversario, está orientada a dificultar el análisis para aclarar la situación reinante, es decir el incremento de la niebla de la guerra. La que es diseñada para causar decepción o engaño, está orientada en el ocultamiento de las verdaderas intenciones de la fuerza propia, creándole al adversario eventos que puedan hacerle pensar una operación específica que no se realizará, ya sea para atraerlo o para alejarlo del verdadero objetivo. La estratagema de distracción se centra en llevar al adversario a concentrarse en un evento que no es importante para las operaciones de la fuerza propia, de tal forma que éste deje de prestar atención en todo el escenario y específicamente en la operación que se está llevando a cabo por parte de las fuerzas propias, buscando que éste divida sus fuerzas o sean retiradas de un área específica. En el caso de la estratagema de presión, se concentra en quitarle la iniciativa al adversario u obligarlo a tomar decisiones inmediatas sin un planeamiento previo; es decir desorganizarlo, apurarlo en sus acciones, desestabilizar su orden de operaciones. Para el diseño de la maniobra estratégica – operacional, como se ha descrito anteriormente, el comandante recurre a su ingenio debiendo efectuar un análisis integral de las fuerzas, espacio y tiempo; tal análisis es la esencia del proceso de planeamiento operativo. Este análisis requiere que se deban de responder a las siguientes cuatro preguntas guía: ¿Qué condiciones son requeridas para haber logrado los objetivos? - La respuesta nos da el estado final deseado. ¿Cuáles son las secuencias de acciones que permitirán alcanzar tales condiciones?

1-3

La respuesta nos da el camino o vías para alcanzar el estado final deseado.

¿Qué recursos son requeridos para completar las secuencias de acciones? - La respuesta nos permitirá identificar los medios que requeriremos para ejecutar las operaciones. ¿Cuál es el probable costo o riesgo en la ejecución de tales secuencias de acciones? - La respuesta nos permitirá determinar hasta donde es dable continuar con la operación, e identificar el punto culminante de la operación. Otro punto medular en el arte operacional es el análisis del centro de gravedad, el cual será tratado con la debida amplitud en el desarrollo del presente manual. Tal análisis nos permite identificar el núcleo del objetivo de la misión, para poder diseñar operaciones centradas en la afectación de tal centro de gravedad y conseguir cumplir con el objetivo de la operación maximizando el costo-beneficio. En el anexo “C” se amplían los conceptos sobre arte operacional y diseño de la maniobra estratégica operacional, y en el anexo “D” se amplían los conceptos sobre centro de gravedad.

1-4

SECCION II ELPROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR 104. TIPOS DE PLANEAMIENTO MILITAR El planeamiento ocurre en todos los niveles de decisión, diferenciándose éstos por el tiempo empleado para completarlo, así como por el grado de participación de los niveles de mando correspondientes. Básicamente éstos se encuentran alineados con correspondiente, tal como se describe en el cuadro 1.1: → - Planeamiento Estratégico → - Planeamiento Operacional - Planeamiento Táctico

→

Objetivo Estratégico Nacional (Objetivo Político) Objetivo Estratégico Militar Objetivo Operacional

→

objetivo

Consejo de Seguridad y Defensa Nacional

→ Jefe Comando Conjunto → Comando Operacional

Comandos de Fuerza de Tarea Componente Cuadro 1.1: Niveles de Planeamiento →

Objetivo Táctico

→

Para el planeamiento estratégico existe un mayor grado de participación de la parte política, en este nivel se definirá el objetivo político a alcanzar (objetivo estratégico nacional), a partir del cual se esbozarán las estrategias de cada uno de los instrumentos de poder del Estado (diplomático, económico, militar, social, etc.) necesarias para contribuir en el éxito esperado por el nivel político. En el nivel estratégico militar el planeamiento se orientará a definir que fuerzas requerimos para alcanzar el objetivo político determinado. Los planeamientos operacional y táctico, ocurren netamente en el ámbito militar; es decir la injerencia o participación del nivel político es mínima o nula, dependiendo del tipo de operación para la cual se efectúa el planeamiento. Este planeamiento se concentra en definir el que debemos hacer para cumplir con el objetivo definido, es decir como emplearemos las fuerzas asignadas para cumplir con la misión asignada. Es importante considerar que algunas operaciones militares sobre todo en aquellas efectuadas como parte del empleo de la fuerza en conflictos o situaciones de emergencia internos; la injerencia de la política sobre el nivel táctico es mucho mayor. El planeamiento operacional y táctico, es clasificado como planeamiento operativo; este es el tipo de planeamiento que abarca el presente manual. El planeamiento estratégico militar, es referido también como planeamiento de defensa y como planeamiento de fuerzas. En resumen para entender rápidamente la diferencia entre ambos tipos de planeamiento, el planeamiento estratégico responde a la pregunta ¿Qué debemos tener?, la respuesta permitirá determinar las fuerzas y medios que

1-5

se requieren para alcanzar los objetivos militares derivados de los fines políticos; mientras que el planeamiento operativo, responde a ¿Qué debemos hacer?, permitiendo la respuesta diseñar las operaciones militares necesarias para lograr los objetivos operacionales y tácticos que permitan alcanzar los objetivos militares definidos. El gráfico 1.1, ilustra la clasificación de los diferentes tipos de planeamiento, en función de sus niveles y propósitos.

Figura 1.1: Tipos de planeamiento 105. CATEGORIAS DE PLANEAMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL Tal como lo establece nuestra doctrina de planeamiento conjunto, el planeamiento en el nivel operacional se encuentra a cargo del Comandante Operacional respectivo, existiendo dos categorías de planeamiento operativo en el nivel operacional: el planeamiento preliminar y el planeamiento de acción inmediata. 106. PLANEAMIENTO PRELIMINAR El planeamiento Preliminar se lleva a cabo con una visión de preparar las fuerzas armadas para tratar con las posibles amenazas a la seguridad del estado y comprende a su vez dos clasificaciones: el Plan de Mediano Plazo y el Plan de Contingencia (o de corto plazo). a. Plan de Mediano Plazo. Se diseña un Plan de Mediano Plazo para prever un conjunto de acciones que permitirán enfrentar una amenaza en el tiempo y que comprenderá a su vez el empleo de medios y recursos necesarios con los que las fuerzas armadas contarán a futuro. El proceso para la elaboración de este tipo de planeamiento se inicia mediante una Directiva emitida por el CCFFAA. Dicho plan operacional debe ser elaborado considerando lo que seremos capaces de ejecutar, con

1-6

fuerzas y medios asignados y con la autoridad de ejecución delegada al nivel de comando apropiado. Por su naturaleza, el plan de mediano plazo determinará los futuros requerimientos y capacidades de la fuerza conjunta, basada en las apreciaciones de inteligencia y en los desarrollos tecnológicos para el cumplimiento de la misión. De esta manera, el plan de mediano plazo puede ayudar en el refinamiento del proceso de la política de defensa. b. Plan de Contingencia. Se diseña un Plan de Contingencia para enfrentar una posible amenaza a la seguridad del estado peruano en el corto plazo y por lo general, podría basarse en una o más de las situaciones previstas en el planeamiento de mediano plazo. Necesariamente, el plan de contingencia se debe basar en un número determinado de suposiciones y, en consecuencia, se detallará de manera minuciosa para que pueda ejecutarse. En caso que se materialice en el corto plazo una contingencia prevista, dicho plan debe considerar los medios disponibles para esa fecha considerando además las posibles adquisiciones que se planeen realizar. Los planes de contingencia deben abarcar la mayoría de situaciones en las que se podrían encontrar las fuerzas componentes. 107. PLANEAMIENTO DE ACCION INMEDIATA Es el plan de respuesta a una crisis real o en vías de desarrollo y requiere el desarrollo de un Plan de Operación. Sí se previó la crisis, este plan se podría desarrollar sobre la base del plan de contingencia; si no se previó, se debe desarrollar el plan de acción inmediata en respuesta a las circunstancias predominantes. Los planes de acción inmediata deben ser actualizados de manera permanente en vista de los constantes cambios en los niveles de operatividad de la fuerza disponible, de tal forma que puedan ser aplicados a una variedad de misiones y facilitar una adaptación rápida en tiempo a una situación específica de crisis naciente. Un plan de acción inmediata es un plan detallado, completo y capaz de ejecutarse, que tiene fuerzas asignadas y todos los elementos necesarios emprendidos para el cumplimiento exitoso de la misión asignada. Debido a la manera rápida en que se pueden desarrollar las crisis, es indispensable que los procedimientos sean definidos de manera específica a lo largo de toda la Estructura de Comando para permitir el desarrollo oportuno y eficaz de los planes inmediatos. En circunstancias en donde se realizan múltiples operaciones simultáneamente dentro de un teatro, es necesario desarrollar un plan de campaña para asegurar la coordinación apropiada, la unidad del esfuerzo y la economía de medios de todas las actividades militares involucradas en la ejecución y soporte de estas operaciones.

1-7

108. PLANES DE APOYO Además de las categorías de planes antes mencionadas, la doctrina de planeamiento conjunto establece una categoría adicional, denominada planes de apoyo. Esta clase de plan surge como una directiva específica en la que se detalla alguna operación o movimiento mayor de medios, como parte de un plan de campaña o un plan de gran dimensión. Los planes de apoyo se basan, y deberán ser coherentes con, el plan principal y sus anexos respectivos. De esta manera, ellos serán consecuentes con el plan principal. Típicamente, los planes que apoyan la ejecución del plan principal son el plan de despliegue, de comunicaciones y sistemas de información, inteligencia, guerra electrónica y logística entre otros. Debe quedar claro que un plan de apoyo es requerido únicamente cuando la complejidad del plan principal lo demande, en los casos en que no sea así el detalle requerido de las operaciones son expresadas en anexos al plan.

1-8

SECCION III PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYOR 109. PROCEDIMIENTOS El tiempo disponible para efectuar una apreciación, preparar un plan y emitir una directiva, varía de acuerdo a la situación. Cada comando debe emitir sus directivas con la anticipación suficiente para que sus comandos subordinados puedan preparar adecuadamente la operación. En un planeamiento en el nivel operacional normalmente es el Jefe del Estado Mayor quien conduce el proceso de planeamiento en concordancia con las instrucciones dadas por su Comandante, en el nivel táctico de una unidad de combate, en el que muchas veces no existe un estado mayor de la dimensión del nivel operacional, el proceso de planeamiento normalmente es conducido por el segundo en comando o por el jefe de operaciones. Con el fin de facilitar el proceso de planeamiento, es recomendable que el Jefe de Estado Mayor u oficial que conduce las actividades de planeamiento, efectúe el siguiente procedimiento: a. b. c. d.

Identificar las tareas para el planeamiento. Listarlas en secuencia de ejecución. Identificar la división de Estado Mayor responsable Fijar el plazo para la conclusión de cada tarea.

El procedimiento descrito puede servir como lista de verificación, para asegurar que las tareas de planeamiento sean cumplidas a tiempo. Debe tenerse en cuenta que los oficiales del estado mayor o grupo de planeamiento, tienen la función de ejecutar el procedimiento de planeamiento estando obligados a comunicar al Comandante los resultados de cada etapa o fase del planeamiento, siendo el Comandante quien debe de tomar las decisiones finales e impartir las instrucciones para continuar con el proceso de planeamiento. En el anexo “E” se considera una guía para organizar al estado mayor o grupo de planeamiento, así como los bosquejos de las exposiciones informativas sobre el proceso que deben ser presentadas al Comandante. Sólo en el caso del planeamiento en situación de crisis o de acción inmediata, en donde el tiempo para culminar el proceso es perentorio, es recomendable que el Comandante se encuentre presente durante todo el proceso de apreciación. Su presencia ahorra el tiempo que se invierte en las exposiciones y revisiones, proveyendo más tiempo para el proceso de análisis.

1-9

110. USO DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS Los procedimientos descritos en estos capítulos y los formatos presentados en los anexos fueron desarrollados para asistir a los comandos operativos y a los planificadores en sacar provecho de sus habilidades profesionales y de sus capacidades de raciocinio imaginativo. Un comando que decida seguir diferentes formatos y procedimientos, debe asegurarse que su Estado Mayor y sus comandos subordinados están al tanto de esas modificaciones, de tal manera que tales formatos y procedimientos puedan ser comprendidos sin mayor problema. En todo caso para la decisión de emplear formatos diferentes, se debe tener presente que un Estado Mayor puede producir un producto mucho más eficiente y mejor terminado cuando se han establecido procedimientos y formatos específicos. Además, pueden existir situaciones en que sea obligatorio emplear un formato estandarizado para poder comunicar las órdenes y transmitir las decisiones tomadas con un óptimo grado de comprensión, tal consideración se aplica fehacientemente en operaciones multinacionales. El grado en que un comando aplique los pasos para la solución de problemas varía de acuerdo a su juicio, temperamento, conocimientos y experiencia en la solución de los mismos. Un comando que se enfrenta a un problema táctico similar a otro enfrentado en el pasado, puede llegar a una solución efectiva al momento de conocer el problema. Experiencia y doctrina reemplazan a las etapas intermedias entre el reconocimiento del problema y su solución. Un comando que enfrenta una nueva situación, pero viene apoyado por el estudio y el conocimiento teórico de situaciones similares, puede llegar a la misma solución, en sólo un poco más de tiempo, al utilizar el proceso mental de relacionar y adaptar sus conocimientos a la situación. En situaciones complejas, tales como planear para una operación en gran escala, los miembros de un Estado Mayor preparan estudios o apreciaciones como partes del problema total, arribando así a soluciones parciales. Existe el peligro de que la rígida atención al formato pueda limitar el pensamiento creativo e imaginativo, tan necesario para la solución de problemas poco usuales o desconocidos y para encontrar nuevas soluciones a problemas antiguos. Sin embargo, estudios en solución de problemas han ilustrado el gran valor de los formatos para comunicar apreciaciones y directivas, ya que éstos facilitan la compresión de los que deban tomar conocimiento de tales.

1 - 10

SECCION IV PROCESO DE PLANEAMIENTO OPERATIVO 111. PROCESO PLANEAMIENTO OPERACIONAL La Doctrina de Planeamiento Conjunto (MFA-CD-05-02) establece el proceso de planeamiento operacional (PDP), tratando con la debida amplitud todo el proceso que abarca desde la recepción de la orden de planeamiento hasta la revisión del plan desarrollado. Se señala como núcleo del proceso la respuesta a éstas cuatro preguntas: -

¿Qué es lo que tenemos que hacer y para qué? ¿Qué sabemos de ello y que factores afectan al problema? ¿Qué opciones tenemos? ¿Qué vamos a hacer?

Dicho en otras palabras, el núcleo del proceso de planeamiento operativo consiste en cuatro pasos: (1) (2) (3) (4)

Identificar el problema Analizar los factores Deducir soluciones Elegir la mejor

El PDP comprende cinco fases de planeamiento, las mismas que se encuentran ampliamente descritas en la doctrina de planeamiento conjunto, estas fases se encuentran expresadas en la figura 1.2.

Figura 1.2: Etapas del PDP (Ref. MFA-CD-05-02)

1 - 11

112. ETAPAS DEL PDP Etapa I – Iniciación: La iniciación establece el requerimiento para llevar a cabo el planeamiento operacional así como la dirección general del planeamiento y las limitaciones del planeamiento. La Etapa I o de iniciación consiste en la emisión de la Directiva Inicial de Planeamiento. Etapa II – Orientación: La orientación analiza la situación para determinar qué se debe realizar para cumplir la dirección y guía de la autoridad superior, así como para determinar con exactitud la misión y el estado final deseado. Se centra en la conducción de un análisis minucioso de la misión. Sus productos principales son el enunciado de la misión, el diseño operacional y la Orientación o Guía de Planeamiento del Comandante. La Etapa II o de Orientación, comienza al recibir la Directiva Inicial de Planeamiento y finaliza con la publicación de la orientación del comandante. Etapa III – Desarrollo del Concepto: El Desarrollo del concepto determina cómo lograr la misión de la manera más eficaz y eficiente. Se concentra en desarrollar y analizar los posibles diferentes cursos de acción (COA) para lograr la misión, incluso los medios requeridos a fin de ayudar al comandante a determinar el mejor COA. El COA seleccionado por el comandante establece la base para el desarrollo del Concepto de Operaciones (CONOPS) y la determinación de los requerimientos de apoyo qué son los productos principales de esta etapa. La Etapa III, o fase Conceptual, comienza con el análisis de la situación y finaliza con el concepto de la operación (CONOPS). Esta etapa, es la que es también denominada “Apreciación de la Situación”. Etapa IV – Desarrollo del Plan: El Desarrollo del Plan identifica las fuerzas requeridas para implementar el Plan, organiza el despliegue oportuno dentro del Área de las Operaciones Conjuntas (AOC) y planifica su protección, entrenamiento y apoyo. Incluye la coordinación con otros cuarteles generales. Resulta en un plan totalmente desarrollado (o una familia de planes según se requiera) y completo con anexos para las áreas funcionales requeridas, aprobado por la autoridad inmediata superior. La Etapa IV, o de desarrollo, comienza al ser aprobado el concepto de la operación y finaliza con la aprobación del Plan de Operaciones, ya sea Plan de Contingencia o Plan de Acción Inmediata.

1 - 12

Etapa V – Revisión del Plan: La revisión del plan asegura que el plan permanezca válido en términos de continuidad de requerimientos, política y doctrina, así como en términos de viabilidad, apoyo y aceptabilidad. Incluye revisiones periódicas del plan que pueden identificar los cambios requeridos y dar una nueva dirección del planeamiento. La Etapa V, o de Revisión, como su nombre indica comprende todo aquello que contribuya a refinar o reelaborar el Plan. Esta etapa es la conocida como supervisión de la acción planeada. 113. APLICABILIDAD DEL PDP El PDP es un proceso aplicable para todas las categorías de planeamiento descritas en la sección II del presente capítulo. Es, entonces, obligatorio ejecutar las etapas que regula el proceso, diferenciándose las diferentes categorías de planeamiento en el tiempo total que demande completar el proceso. Como se ha mencionado anteriormente en el caso del planeamiento de acción inmediata, en el que el tiempo en que se requiere tener los medios desplegados es perentorio debido a la situación de crisis presentada, el envolvimiento compromiso del Comandante u Oficial que deba tomar la decisión final, es total en las tres primeras etapas. Para una completa revisión del PDP se recomienda consultar el capítulo IV de la Doctrina de Planeamiento Conjunto (MFA-CD-05-02).

1 - 13

SECCION V PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO 114. CONSIDERACIONES GENERALES El proceso de planeamiento naval (PPN) como parte del procedimiento de planeamiento militar, tiene la misma lógica y contiene similares conceptos. Su aplicabilidad está centrada en el planeamiento al nivel operacional y táctico, deviniendo su concepción primordial del concepto de arte operacional tratado con anterioridad en el presente capítulo. El proceso de planeamiento naval operativo que hemos venido empleando proviene del proceso de planeamiento naval diseñado por la Armada de los Estados Unidos de América (US Navy), proceso que ha sido modificado en dos oportunidades desde el año en que se publicó nuestro anterior manual de planeamiento, el MAPLO-21001 Edición 1996. La experiencia en el planeamiento y ejecución de operaciones reales por parte de la US Navy ha llevado a que el proceso de planeamiento sea variado, de un planeamiento basado en la misión que se le daba a las fuerzas, aplicado principalmente en las guerras mundiales, a un planeamiento basado en las amenazas con las que se estimaba enfrentarían las fuerzas, aplicado en la época de la guerra fría. Hoy en día las amenazas emergentes o nuevas amenazas, la prevalencia de operaciones diferentes a la guerra, sumado a la consolidada concepción de arte operacional introducida en la mayor parte de Escuelas de Guerra del mundo, han llevado a que el proceso de planeamiento sea un punto intermedio entre ambos procesos; siendo un proceso basado en la misión, con un contraste en un segundo - pero no de menor importancia plano de un proceso basado en las amenazas. En buen castellano, el proceso analiza tanto la misión asignada a la fuerza naval como la amenaza a la que se estima que ésta se vaya a enfrentar. Otro factor importante considerado como parte de las operaciones y por ende como un punto a considerar en el proceso de planeamiento, es el diseñar operaciones que logren sus objetivos al mayor costo-beneficio posible, es decir la optimización del resultado esperado; consideración que forma parte de los conceptos teóricos de arte operacional. 115. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO Como se ha mencionado el PPN es aplicable tanto en el nivel operacional como en el nivel táctico, presentándose diferencias en su complejidad de desarrollo, dimensión de las misiones, amenazas y áreas de operaciones. A través del PPN, un comandante puede planear y ejecutar operaciones en forma efectiva, asegurándose que el empleo de las fuerzas y operaciones diseñadas están enlazadas con los objetivos que ha de cumplir, así como las acciones navales se encuentren perfectamente integradas con el accionar

1 - 14

conjunto; debiéndose diseñarse maniobras u operaciones que alcancen los objetivos establecidos al mayor costo-beneficio. El PPN ayuda al comandante y su estado mayor al análisis de los efectos del entorno operacional sobre la misión encomendada, así como a procesar en su totalidad la información de planeamiento disponible con el propósito de brindar al comandante un coherente marco para sustentar la decisión tomada. El análisis del entorno operacional comprende la concepción de arte operacional, abarcando, como tal, el espacio donde se ejecutarán las operaciones, el tiempo disponible para alcanzar el estado final deseado, así como las fuerzas opositoras que se enfrentarán. La profundidad y consistencia del proceso está directamente relacionada con la experiencia profesional, conocimientos, entrenamiento y buen juicio del comandante y su estado mayor o grupo de planeamiento. El tiempo que demande el completar el proceso dependerá del tiempo en que se requiera iniciar las operaciones, o lo que es lo mismo, del disponible para iniciar el despliegue de las fuerzas. Tal diferencia de tiempo se aplica en el planeamiento de acción inmediata o crisis, en el cual el plazo para tener la decisión e iniciar el despliegue de medios, es perentorio. En tales situaciones, se requiere que los procesos sean coherentemente abreviados, debiendo completarse en forma rápida pero eficiente; tal urgencia en llegar a una decisión, no debe de ninguna manera variar el proceso integral, ni mucho menos, comprometer la consistencia de la decisión tomada. En el anexo “H” se trata con mayor detalle cómo se debe de ejecutar el PPN en situaciones de crisis. El PPN, tal como se muestra en la figura 1.3, comprende seis pasos. Luego de recibida la orden o directiva del superior, se inicia el análisis de la misión, etapa que provee los elementos de juicio para el resto del proceso. El segundo paso considera el desarrollo de los cursos de acción propios y capacidades del adversario. El tercer paso, se centra en el análisis de los cursos de acción opuestos, ejecutándose como parte del mismo el juego de guerra entre las partes opositoras. El cuarto paso realiza la comparación de los cursos de acción propios, con el propósito de identificar las ventajas y desventajas entre éstos, y refinar los análisis anteriores para poder llegar a una decisión.

1 - 15

Figura1.3: El Proceso de Planeamiento Naval Operativo

El quinto paso, nos permitirá transformar la decisión tomada en órdenes expresadas para los comandos subordinados. El sexto paso, se concentra en asegurar el entendimiento de las órdenes por los comandos subordinados con el fin de que éstas no se interpreten sino se comprendan. Por último el gráfico describe un círculo cerrado, reiniciando en el paso análisis de la misión, tal círculo expresa la supervisión y control constante que deben de tener las órdenes impartidas y las decisiones tomadas. 116. PASO: ANÁLISIS DE LA MISIÓN Este paso es el que encamina el PPN, como primer paso su propósito es analizar las órdenes, instrucciones, información de inteligencia, así como el entorno operacional, con el fin de que el comandante, estado mayor o grupo de planeamiento, obtengan un claro entendimiento de la situación y provean el enunciado de la misión prevée ejecutar las operaciones, análisis para el cual el PPN facilita un formato denominado Preparación de Inteligencia del Teatro de Operaciones / Área de Operaciones (PITAO). El PITAO es un proceso de análisis de inteligencia, que se efectúa como fase inicial de todo planeamiento operacional, siendo actualizado permanentemente durante todo el proceso de planeamiento y ejecución de operaciones, dada la variación que sufre el entorno operacional analizado. Al final de este paso, debemos de tener clara la misión asignada, las intenciones del superior, así como el estado final deseado para el éxito de las operaciones. Además de otras instrucciones necesarias para poder continuar con el proceso de planeamiento en forma eficiente y oportuna.

1 - 16

117. PASO: DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Con la información obtenida del paso anterior, en este segundo paso, desarrollaremos los cursos de acción tentativos, tanto del adversario como propios. Luego pasaremos a analizar uno a uno, asegurándonos de que pasen las pruebas de adaptabilidad, factibilidad, aceptabilidad, exclusividad y exhaustividad; con respecto a la misión, situación actual, situación esperada, e intención del comandante. El producto final de este paso son las capacidades del enemigo o adversario (PE) y los cursos de acción propios (CAP). 118. PASO: ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN OPUESTOS El tercer paso abarca el enfrentamiento de cada CAP contra cada PE, el que se realiza mediante un juego de guerra en el que se analizan detalladamente los resultados de cada CAP opuestos por cada PE en el entorno operacional vigente. En este paso el nivel operacional analiza las acciones descendiendo al nivel táctico, con el propósito de poder efectuar una mejor evaluación del resultado de las acciones a ejecutarse como parte de las operaciones. Este paso nos permitirá identificar fortalezas y debilidades de cada CAP; así como los riesgos asociados a su adopción, e identificar las deficiencias que puedan existir en cada uno de éstos. Además, el juego de guerra, permite identificar tempranamente que acciones específicas u operaciones mayores puedan requerir un planeamiento adicional. El resultado de este paso nos dará una validación de cada CAP, reteniendo aquellos que pasen las pruebas de adaptabilidad, factibilidad y aceptabilidad, conforme a las intenciones del comandante y al estado final deseado. 119. PASO: COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Y DECISIÓN Con los CAP retenidos del paso anterior y empleando los criterios de evaluación seleccionados, se efectúa el análisis entre cada uno de los CAP retenidos; paso que debe resultar en seleccionar el mejor de los CAP que se ha de adoptar para cumplir con la misión. El resultado de este cuarto pasó, es la decisión del comandante. 120. PASO: DESARROLLO DE PLANES Y ÓRDENES En el quinto paso, el estado mayor a partir de la decisión del comandante, tomando el enunciado de la misión, guías e intenciones del comandante; desarrolla los planes y directivas que serán emitidos para el cumplimiento de los comandos subordinados. Los planes y directivas son empleados por el comandante, como medios para expresar su decisión, intenciones y guías operativas para alcanzar el estado final deseado y el consiguiente éxito de la misión.

1 - 17

121. PASO: TRANSICION El sexto, y formalmente último paso, es la transición de las directivas al estado mayor y hacia los comandos subordinados. Esta transición consiste en la transferencia ordenada de los planes o directivas, a quienes deban de ejecutar y supervisar las tareas u operaciones dispuestas. Esto incluye conferencias explicativas, reuniones o alguna otra acción informativa, para asegurar la comprensión de los planes y órdenes emitidas, así como organizar y asignar tareas específicas para asegurar una óptima supervisión de las operaciones a ejecutarse. 122. SUPERVISION, CONTROL Y EVALUACION Si bien el paso seis es prácticamente el último paso, hay que tomar en cuenta que el proceso no termina ahí; por el contrario el proceso debe ser considerado cíclico y constante, pasando del paso seis al paso uno, haciendo del PPN un proceso continuo y permanente hasta llegar a alcanzar el estado final deseado. En este proceso se requerirá la organización del estado mayor o grupo de supervisión, para poder apoyar al comandante en la supervisión, control y evaluación de las operaciones; identificando alteraciones, desviaciones, fracasos y éxitos, de tal forma de poder proponer modificaciones, reasignaciones de medios o adopción de planes alternos, para asegurar que se continua en el camino hacia el estado final de éxito esperado. El PPN de una campaña u operación particular debe terminar cuando se haya alcanzado el estado final deseado o ante la imposibilidad de alcanzarlo, se hayan reunido las condiciones y criterios establecidos por el nivel político, para dar por terminadas las operaciones militares.. 123. ROL DEL COMANDANTE EN EL PPN Dentro del PPN, el comandante no es simplemente el oficial quién toma las decisiones; es el oficial que aporta la experiencia, conocimientos y juicio necesarios para orientar y dirigir al estado mayor o grupo de planeamiento a lo largo de todo el proceso. El conocimiento y experiencia profesional adquiridos a través de los diferentes estudios, operaciones reales y de entrenamiento efectuados a lo largo de su carrera, sumado al criterio y buen juicio desarrollados producto de decisiones tomadas ante diversas situaciones, así como su facilidad de acceso a los comandos superiores y paralelos; son precisamente las características que lo distinguen y lo colocan como líder del grupo de planeamiento. La “suerte” o “buena fortuna” no es algo que deba de caracterizar a un comandante para ser certero en sus decisiones, al respecto, el Mariscal de Campo Sir William Slim decía, “El comandante que siempre adivina correctamente, realmente no adivina, es un producto de su entrenamiento,

1 - 18

conocimiento, observación y carácter”. Sin embargo, no debemos de confundir la suerte con el azar. Como es lógico el azar, entendido como un evento que se presenta en forma fortuita e inesperada, siempre está presente en las operaciones militares; el verdadero estratega hace del azar una ventaja, es decir que toma las situaciones inesperadas y las convierte en oportunidades para el esfuerzo de sus operaciones. Por el contrario aquel que no ve tales eventos como oportunidades, los deja pasar esperanzado en que la buena fortuna lleve los eventos a lo que él desea para sus intereses. Es el comandante quien tiene el rol principal en el proceso de planeamiento naval, es él quien imparte la guía para efectuar el planeamiento, quién define el estado final de éxito a alcanzar, quien da el visto bueno a las presentaciones efectuadas por el estado mayor como parte de las distintas etapas del proceso, quién tratará con los comandos superiores para requerir más medios o condiciones específicas para lograr el éxito de la misión, y por último es quien toma la decisión basado en el trabajo efectuado por el estado mayor. Normalmente el comandante se hace presente para impartir las instrucciones y aprobar las recomendaciones del grupo de trabajo, esto permite que se encuentre abstraído de las deliberaciones previas y pueda escuchar las recomendaciones con un mejor ojo crítico. Pero en situaciones de crisis, donde el tiempo es perentorio para llegar a una decisión y desplegar las fuerzas, el comandante debe involucrarse totalmente participando presencialmente durante todo el proceso de planeamiento. 124. ROL DEL ESTADO MAYOR Y DEL GRUPO DE PLANEAMIENTO El estado mayor del comandante debe de organizarse adecuadamente para poder sostener el proceso de planeamiento naval en forma integral, normalmente el estado mayor debe de cambiar el concepto organizacional funcional que lleva como parte de sus labores cotidianas, por uno de corte operacional en el cual algunas secciones deban integrarse para ejecutar un único esfuerzo para el cumplimiento de sus funciones. La función básica del estado mayor funcional en el PPN es efectuar la apreciación de la situación desde su óptica funcional como apoyo al grupo de planeamiento, asegurando que los cursos de acción propuestos sean adaptables, factibles y aceptables. Debe tenerse en cuenta que la apreciación del estado mayor es esencial en el PPN y constituye la base para los anexos de las órdenes de operaciones. La apreciación del estado mayor abarca los aspectos logísticos, de inteligencia, de comunicaciones y operaciones de información; y apoyan directamente en la apreciación del comandante y soportan la decisión final. En el anexo “A” se incluyen formatos guías para efectuar la apreciación del estado mayor.

1 - 19

Es de suma importancia que el estado mayor y el grupo de planeamiento trabajen sincronizada y coordinadamente para asegurar que el planeamiento para la operación está siendo ejecutado para alcanzar una meta común. Mientras más eficientemente el estado mayor haya efectuado el planeamiento y este ejecutando el plan, más eficiente va a ser la reacción del estado mayor ante la situación cambiante que se va a presentar en el transcurso de las operaciones. El estado mayor y grupo de planeamiento no puede continuar con su labor si es que no han entendido perfectamente la intención del comandante, no es válido que se efectúen interpretaciones del deseo del comandante, sino por el contrario debe de entenderse el deseo exacto. Para tal fin el estado mayor y grupo de planeamiento se reúnen, discuten y determinan cuáles son las dudas para requerir las aclaraciones respectivas al comandante. Debe tenerse en cuenta que la intención del comandante provee instrucciones precisas a la fuerza en ausencia de órdenes específicas, asimismo debe anotarse que la intención del comandante mejor expresada es aquella escrita por el propio comandante. 125. ORGANIZACIÓN PARA EL PPN La experiencia en operaciones reales y de entrenamiento, nos ha enseñado como se debe de organizar un estado mayor para ejecutar un proceso de planeamiento y luego apoyar al comandante en la conducción de las operaciones en forma eficiente. Debe de conformarse un grupo de planeamiento multidisciplinario, es decir que contenga oficiales de diferentes calificaciones y especialidades relacionadas con las operaciones que se tiene previsto efectuar. Normalmente este grupo lo integran oficiales de las secciones de operaciones y planes, apoyados por oficiales de la sección de inteligencia, logística y comunicaciones. Es recomendable que el grupo sea complementado, según la necesidad de las operaciones, por otros oficiales del estado mayor que tengan calificaciones o especialidades no comprendidas dentro del grupo de planeamiento; y que se vean sean necesarias para el mejor análisis del entorno operacional. El hecho de prescindir de algún área de análisis en función de las operaciones a ejecutar, puede llevar a que la decisión no contemple un punto de vista que al momento de ejecución puede ser la razón por la cual no se logre el éxito esperado. Una práctica recomendable, también, es no integrar un grupo de oficiales que no cuestionen el análisis que se viene efectuando. Es decir, si se tiene un grupo en el cual todos se limitan a aceptar sin mayor análisis las conclusiones del jefe de grupo o jefe de estado mayor; el resultado podría ser pobre. Debe tenerse en cuenta que el enriquecimiento del proceso de

1 - 20

análisis se logra con la opinión variada de un grupo de oficiales profesionales en cada una de las áreas de su competencia. Durante el proceso de planeamiento las opiniones y sustentos de cada miembro del estado mayor o grupo de planeamiento orientan la decisión final a ser tomada por el comandante, pudiendo existir opiniones contrapuestas en base a cada análisis particular. Las discusiones deben llevar a obtener las mejores conclusiones, una vez tomada la decisión deberá existir cohesión y unidad por parte del estado mayor o grupo de planeamiento, con el propósito de asegurar que tal decisión mantenga el camino hacia el éxito esperado. El programa o plan del día que debe de cumplir este grupo de planeamiento debe de ser aprobado por el Jefe del Estado Mayor (JEM) o por el segundo en comando, quién será normalmente el que represente al comandante y supervise la labor que viene ejecutándose como parte del PPN. El grado de envolvimiento compromiso del comandante y su presencia dentro de las sesiones del grupo de planeamiento están estrechamente relacionados con el tiempo disponible para la emisión del plan. A menor tiempo disponible, mayor participación presencial del comandante será requerida. El grupo de planeamiento requerirá de interactuar con las secciones del estado mayor, así como otros comandos y dependencias; para obtener información detallada, tomar conocimiento de procedimientos o disposiciones específicos, con el fin de lograr el sustento necesario para soportar la decisión que tome el comandante. El JEM luego de obtenida la decisión, debe de organizar a su estado mayor para continuar con los pasos de desarrollo del plan y transición: así como con la etapa de supervisión y evaluación de las operaciones, etapa que requiere de una preparación especial, tal y como se detalla en el capítulo VIII. En los capítulos correspondientes a cada uno de los pasos del PPN, se trata en forma específica como se debe de organizar el estado mayor para cumplir eficientemente con el propósito de cada correspondiente paso. 126. PLANEAMIENTO EN FUNCIÓN DEL TIEMPO DISPONIBLE Al igual que en el planeamiento militar, en el planeamiento naval operativo el tiempo disponible para completar el planeamiento determina el tipo de planeamiento a desarrollar. Este tiempo disponible es el tiempo que se tiene desde la recepción de la directiva del superior hasta el inicio de la ejecución del plan desarrollado. Cuando el tiempo es suficiente, es decir que existe tiempo para que todos los niveles de conducción de la fuerza desarrollen su planeamiento completo antes de tener que emitir las órdenes para sus subordinados; se

1 - 21

desarrolla un proceso de planeamiento deliberado, que tiene las mismas etapas del PDP descrito en la sección IV del presente capítulo. Cuando el tiempo es perentorio, inclusive que se pueda requerir ejecutar operaciones mientras se va desarrollando el plan en forma paralela, se debe de desarrollar un planeamiento de crisis. En esta situación el PPN es abreviado y reestructurado en forma ordenada y lógica, para poder tener una decisión e iniciar con la ejecución del plan, lo más rápido posible sin haber dejado ningún punto de análisis al azar. Cabe resaltar que en este tipo de planeamiento, el nivel de riesgo que deba aceptar el comandante es mucho mayor. En el anexo “H”, se plantea con mayor detalle un proceso de planeamiento en situaciones de crisis. 127. PLANEAMIENTO TACTICO NAVAL El planeamiento en el nivel táctico es un tipo de planeamiento operativo, tal como se ha definido con anterioridad, por ende el procedimiento a desarrollar es similar al que se expresa como PPN. Si queremos buscar diferencias entre el planeamiento operacional naval con el táctico naval, éstas están dadas principalmente por los objetivos a cumplir, así como también por la dimensión del área de operaciones y por el número de fuerzas involucradas. Una diferencia sustancial la podemos encontrar en el método de análisis de los objetivos para ambos niveles de planeamiento, en el planeamiento del nivel operacional se aplica un método regresivo en donde se visualiza el objetivo final y se determinan los objetivos intermedios para poder alcanzar tal objetivo final. Por el contrario en el planeamiento del nivel táctico, se aplica un método progresivo, en donde se planean las acciones para cumplir el objetivo determinado, y luego pasar a un siguiente objetivo hasta que se haya alcanzado el objetivo operacional. Notemos que el planeamiento en este nivel de conducción comprende, al igual que el nivel superior, los mismos elementos del arte operacional: fuerza, tiempo y espacio; debiendo igualmente el comandante visualizar el estado final de éxito deseado y hasta donde podría continuar con la operación: es decir su punto culminante. Sin embargo, como se menciona en el párrafo precedente, es importante notar que el fin ulterior del planeamiento táctico es contribuir en el logro del objetivo del nivel operacional. El comando que efectúa un planeamiento táctico naval, debe contar con un adecuado grado de detalle en el ámbito naval, dado que se dispone de la apreciación del nivel operacional como punto de inicio para el planeamiento, por lo que el nivel táctico debe tener la situación perfectamente clarificada, tanto como las intenciones del superior; hecho que ahorra tiempo en el análisis de las intenciones del superior, permitiendo invertir un mayor tiempo en el diseño de la maniobra táctica. En el anexo “G”, se plantean algunas consideraciones a tomar en cuenta para el planeamiento en este nivel.

1 - 22

128. LAS APRECIACIONES DEL ESTADO MAYOR Como se ha mencionado en párrafos precedentes, los estados mayores deberán completar apreciaciones enfocadas en su respectiva área funcional como apoyo para la toma de decisiones. Es así que tendremos una apreciación de personal a cargo del M1, una apreciación de inteligencia a cargo del M2, una apreciación de logística a cargo del M4 y una apreciación de guerra electrónica, comunicaciones, computación, comando y control a cargo del M5. Esta lista de apreciaciones son las que normalmente se efectúan como apoyo al proceso de planeamiento, constituyendo fuente de información para el análisis efectuado como parte de los pasos del PPN. Estas apreciaciones se efectúan como parte de las funciones de cada sección de un estado mayor operativo, por lo que normalmente deben de existir en todo tiempo como parte del análisis de las amenazas que podrían presentarse, sobre todo en estados mayores de los niveles operacionales. En algunos casos, por decisión del JEM podrían variarse las apreciaciones antes listadas, de tal forma de integrarlas en un número menor o desagregarlas para una mayor especificidad de áreas de análisis. Es común, en tal contexto, integrar la apreciación de personal y logística en una sola apreciación logística a cargo del M4; así como agregar una apreciación de operaciones de información diseminada de la apreciación de guerra electrónica del M5. Las apreciaciones del estado mayor se encuentran enfocadas en los siguientes fines: - La apreciación de inteligencia en determinar las capacidades del enemigo (PE) y los elementos esenciales de información (EEI). - La apreciación de logística y de personal en determinar la factibilidad de ejecución de las operaciones, además de los requerimientos humanos y materiales para la ejecución de las operaciones. - La apreciación de comunicaciones se enfoca similarmente en determinar la factibilidad de las operaciones en función de soporte de comunicaciones, además de determinar los requerimientos de comunicaciones e interconexión de datos, así como la estructura de comunicaciones para soportar las operaciones a ejecutar. Para el desarrollo y emisión de las apreciaciones del estado mayor se proponen en el anexo “A” una serie de formatos modelos y procedimientos que pueden ser tomados en consideración, modelos que están encaminados a asegurar que ningún aspecto esencial pueda ser dejado de lado; no siendo intención de tales el establecer un método rígido para resolver los problemas militares que puedan presentarse, ni mucho menos para limitar el ingenio del analista en el estudio del problema presentado. Todo planificador y analista de situaciones operativas, debe considerar que no hay situación militar estática, ni hay elementos, de dos situaciones, que

1 - 23

sean exactamente iguales. No existe por lo tanto, forma, procedimiento u orden de solución, que se pueda aplicar sin variación en todas las situaciones. Por último, el resultado de la acción planeada es la medida de la validez del juicio militar; ningún formato preestablecido debe restringir el proceso mental que un comandante utiliza, para llegar a una solución válida de los problemas militares. Solo el comandante puede juzgar el énfasis que se debe poner en los diversos elementos de cada situación. Sin embargo, en cuanto el comandante haya escogido el curso de acción a tomar, haya planeado la organización y definido las tareas de sus subordinados, es importante que se usen formatos estandarizados, para comunicar las directivas, especialmente en operaciones conjuntas y combinadas. 129. PLANEAMIENTO DE OPERACIONES DIFERENTES A LA GUERRA Como se ha planteado en párrafos precedentes, el PPN presenta diferencias en cuánto a su complejidad de desarrollo, dimensión de las misiones, amenazas y áreas de operaciones. Sin embargo, estas diferencias no refieren un proceso de planeamiento distinto en cada caso particular, sino que el proceso de análisis del entorno tiene diferentes enfoques y prevalencias sobre los aspectos a analizar. Es así que en el caso de operaciones diferentes a la guerra– denominadas como acciones militares en la doctrina conjunta nacional–, conforme al tipo de amenazas que se presentan, se exigen enfoques específicos en cuánto al análisis del entorno operacional (teatro de operaciones, área de operaciones), requiriéndose mayores análisis en los aspectos políticos, económicos, y otros no necesariamente militares. Las similitudes entre las operaciones de combate (guerra) y operaciones diferentes a la guerra, se aprecian en la necesidad de tomar decisiones operativas, en el empleo de capacidades militares, en la necesidad de definir objetivos y cumplirlos, así como en la misma búsqueda del estado final deseado. Por consiguiente el proceso lógico de análisis no podría ser distinto en diferentes tipos de operaciones. Sin entrar en una discusión académica al respecto, y en base a las experiencias y lecciones aprendidas recogidas de diversas operaciones de este tipo, las siguientes son las principales particularidades que presentan las operaciones diferentes a la guerra o acciones militares: - Visualizan la amenaza más como un adversario que como un enemigo, - Existe una preocupación por los asuntos legales toda vez que este tipo de amenazas emplean formas pérfidas de acción para conseguir los propósitos perseguidos, - Sus propósitos son predominantemente pecuniarios o guiados por ideologías radicales, - Las soluciones para alcanzar el éxito ante estas amenazas, deben ser integrales y de aplicación multidimensional; requiere de la participación de sectores no militares,

1 - 24

- Las soluciones militares requieren de una evaluación del daño colateral, debido a que las amenazas muchas veces perpetran sus hechos delictivos escudados por la población civil. Para una mejor aplicación del presente manual de planeamiento en operaciones diferentes a la guerra, a lo largo del manual se menciona indistintamente la palabra “adversario”, “oponente”, “fuerza contraria” en lugar de “enemigo”. Debiendo entenderse como un adversario a toda persona, grupo de personas o fuerza armada que de alguna forma se oponga al cumplimiento de los objetivos definidos para alcanzar el estado final deseado. Las acciones cívicas, operaciones de ayuda humanitaria y alivio en caso de desastres, así como toda aquella operación militar para prestar auxilio a poblaciones afectados por desastres, por sus particularidades en el empleo del poder militar como ayuda a pobladores afectados y no para la derrota o neutralización de un adversario; a pesar que requieren de consideraciones específicas de planeamiento, el proceso básico mantiene la misma lógica de análisis, obviando pasos como el de análisis de centros de gravedad, posibilidades del adversario, así como la comparación de los cursos de acción opuestos. Más allá de la no aplicabilidad de los pasos antes mencionados, se requerirá enfocar el análisis para determinar el grado de afectación tanto de la población como de la infraestructura afectada, así como considerar el apoyo en capacidades militares y no militares que se encuentren disponibles o de las cuales podría disponerse para participar en las operaciones. En el contexto internacional, las operaciones multinacionales, disponen de un manual de planeamiento específico para operaciones de ayuda humanitaria y auxilio en caso de desastres; debido a la particularidad antes mencionada.

1 - 25

CAPITULO II ANÁLISIS DE LA MISIÓN

“Cualquier General que, en cada caso particular tome, si no la mejor decisión posible, al menos una decisión racional, tendrá siempre una posibilidad de alcanzar sus metas” Mariscal Ferdinand Foch

Paso 1

Información requerida - Directivas

instrucciones

Proceso

Producto final

- Identificar fuente de la misión

- Enunciado

misión

del superior (directiva inicial

- Determinar relaciones de apoyo

- Analizar la misión del superior

- Guía inicial de planeamiento

- Determinar

- Intención del Comandante

planeamiento,

órdenes, guías,

planes,

instrucciones, apreciaciones

tareas

implícitas y esenciales

estado mayor, informes de

- Establecer el propósito

inteligencia)

- Identificar

aprobada

asignadas,

- Requerimiento de Información Crítica

limitaciones

externas

impuestas - Analizar

fuerzas

medios

disponibles - Determinar factores críticos, centros de gravedad y puntos decisivos - Desarrollar supuestos - Conducir

evaluación

inicial

riesgo - Desarrollar enunciado de la misión - Conducir

conferencia

sobre

análisis de la misión - Desarrollar la intención inicial del comandante - Emitir

los

requerimientos

información crítica del Comandante (CCIR) - Desarrollar guía de planeamiento

Desarrollar Ordenes

Figura2.1: Análisis de la misión

2-1

del

(CCIR) Orden de Alerta

Comandante

201 INTRODUCCION Como el primer paso del PPN, el análisis de la misión dirige todo el proceso de planeamiento; su propósito es dar al comandante, estado mayor y grupo de planeamiento una completa evaluación de la situación. Como tal es crucial que éste sea efectuado concienzudamente, considerando que los resultados obtenidos en éste paso serán el soporte del resto del proceso de planeamiento, y por ende de la decisión tomada al final del mismo. Como se aprecia en la figura 2.1, el análisis de la misión se inicia con la orden inicial del comando superior, plasmada normalmente en su directiva inicial de planeamiento (DIP) o instrucciones para ejecutar la operación militar requerida. En algunos casos, sobre todo en situaciones de emergencia o crisis, esta orden puede ser únicamente verbal. Antes del inicio del proceso de análisis de este paso, el comandante y el grupo de planeamiento deben tomar conocimiento y entender el área posible de operaciones (AO) o teatro de operaciones (TO) donde se ejecutarán las operaciones; entender la misión probable, conocer sobre las fuerzas disponibles, así como las características políticas, culturales y militares del TO/AO. El grupo de planeamiento obtiene esta información de las directivas del superior, fuentes de inteligencia de nivel nacional, otras organizaciones militares y no militares del gobierno, organizaciones no gubernamentales, y el conocimiento inherente al entorno operacional. La obtención de la apreciación de inteligencia del nivel superior es importante y casi obligatoria para poder efectuar un óptimo análisis de la misión en este parte del proceso de planeamiento. El producto de este primer paso es la promulgación del enunciado de la misión, así como las instrucciones o guías para continuar con el planeamiento las que contendrán las intenciones del comandante, el estado final de éxito esperado y los CCIR‟s. Esta información es plasmada en una Orden de Aviso u Orden de Alerta, para el caso de planeamiento de crisis. En resumen, el proceso de análisis de la misión comprende la revisión de la guía estratégica del superior para entender el propósito de la operación y determinar cómo se culminará la operación, cuál será el estado final deseado, el objetivo y el efecto a aplicar. Como guía para su desarrollo, el análisis de la misión deberá responder las siguientes preguntas: 1. ¿Qué tareas debe asignar el comandante para que la misión sea cumplida? 2. ¿Cuál es el propósito de la misión recibida? 3. ¿Qué limitaciones han sido impuestas para la acción de la fuerza propia? 4. ¿Qué fuerzas/medios se encuentran disponibles para ejecutar las operaciones? 5. ¿Qué medios adicionales son requeridos?

2-2

202 INFORMACION REQUERIDA Como se puede ver en la figura 2.1, el análisis de la misión requiere de ciertos datos e información inicial para poder iniciar el proceso, los cuales constituyen el material para iniciar el proceso, así como la información para poder responder a las preguntas guía antes mencionadas. Estos datos e información son obtenidos del material referido en el gráfico del presente capítulo. Las directivas del superior, sean éstas verbales o escritas, así como las apreciaciones de estado mayor e inteligencia, principalmente, del escalón superior constituyen el material que nos proveerá tal información. La información mínima que deberá contener estas instrucciones del superior son las siguientes: -

Misión asignada, Fuerzas y medios asignados, Limitaciones para la ejecución de operaciones, tanto las restricciones como las imposiciones, Información sobre el teatro de operaciones: definición del TO/AO en donde operarán las fuerzas, AO correspondiente a cada comando, Información general sobre el adversario o las amenazas a la que se estima enfrentarán las fuerzas, Concepto de las operaciones (CONOPS),

Adicionalmente a esta información es deseable que se complete la preparación de inteligencia del TO/AO, conforme a la información considerada en el formato del anexo “A”, o como mínimo: la información sobre composición y disposición de las fuerzas contrarias, objetivos del adversario, análisis del centro de gravedad del adversario, información importante del área de entorno operacional que pueda afectar en el desarrollo de las operaciones. En los casos de planeamiento en situaciones de crisis a veces el tiempo no permite emitir órdenes e instrucciones escritas, por lo que en tales casos el material necesario para el proceso de análisis de la misión es obtenido de reuniones de coordinación efectuadas con el nivel superior, estando obligados a iniciar el proceso con información parcial, la cual es actualizada constantemente. En cualquier caso, en estos tipos de planeamiento paralelo, el nivel correspondiente de planeamiento no debe de adelantarse al proceso de planeamiento del nivel superior, es decir, que ningún paso del proceso debe ser culminado antes que el correspondiente paso del nivel superior. En el anexo “H” se trata con mayor amplitud el proceso de planeamiento para situaciones de crisis. 203 INSTRUCCIONES INICIALES DEL COMANDANTE Con la información recibida del nivel superior, haya sido ésta verbal o escrita, así como haya o no incluido toda la información considerada en los párrafos precedentes; el Comandante deberá dar sus instrucciones iniciales

2-3

para que el estado mayor / grupo de planeamiento, puedan iniciar el proceso de análisis de la misión. El Comandante basa su análisis de la situación conforme a las instrucciones recibidas del superior, a su visión del entorno operacional, a su entendimiento sobre el adversario, así como a su experiencia personal. La visión del entorno operacional del comandante debe considerar las capacidades de las fuerzas asignadas y por incorporarse, estas capacidades incluyen el alistamiento para el combate, aspectos logísticos, moral del personal, entre otros aspectos que permiten determinar la capacidad para el cumplimiento de la misión; así como aquellos aspectos del TO/AO importantes para ser considerados en el proceso de análisis. La guía inicial de planeamiento desarrollada por el comandante, debe considerar el tiempo disponible para tener una decisión y distribuir las órdenes de operaciones para los comandos subordinados de las fuerzas componentes; esta guía deberá contener la siguiente información minina: -

Consideraciones específicas sobre empleo de fuerzas, Limitaciones a ser consideradas para la ejecución de las operaciones, Apreciación general de la misión asignada y las tareas relacionadas, Apreciación general del entorno operacional, Intención inicial del comandante, normalmente relacionado con aspectos de planeamiento. Tiempo disponible para obtener la decisión y distribuir la orden de operaciones,

El comandante una vez emitida sus instrucciones iniciales, deberá asegurarse que éstas han sido perfectamente comprendidas por el estado mayor o grupo de planeamiento. 204 PROCESO DE ANÁLISIS DE LA MISIÓN Una vez recibidas las instrucciones iniciales o guía de planeamiento por parte del comandante, el estado mayor o grupo de planeamiento iniciará el proceso de análisis de la misión. Este proceso consiste en el desarrollo de los puntos considerados como “proceso” en el gráfico 2.1, los cuales no necesariamente han de ser seguidos en un orden secuencial específico, por lo que se define como un proceso flexible en el cual sus actividades se encuentran ordenados en función de la situación, tiempo disponible y de las instrucciones dadas por el comandante. Por consiguiente el proceso de análisis no es ni rígido ni estático, por el contrario es continuo, evolutivo, iterativo y dinámico. El grupo de planeamiento del comandante, doctrinariamente a cargo del jefe del estado mayor, y por delegación en el jefe de la sección de planeamiento, de la sección de operaciones o del jefe de operaciones, dependiendo del nivel del comando que ejecuta el planeamiento; reúne la información que es continuamente refinada a través del proceso de planeamiento, información que es empleada por el estado mayor para preparar su apreciación, la cual provee un examen lógico y ordenado de

2-4

todos los factores que afectan al cumplimiento de la misión. Como conclusión del análisis de la misión, el grupo de planeamiento deberá desarrollar las instrucciones completas de planeamiento del comandante, así como presentar la exposición informativa sobre el proceso análisis de la misión al comandante y su estado mayor. El paso inicial en el análisis de la misión es determinar y refinar los hechos conocidos, los cuales pueden ser obtenidos de las directivas del comando superior, de las apreciaciones y reportes de inteligencia; así como de la propia información proporcionada por el comandante como la guía inicial de planeamiento, entre otros. Estos hechos deben de estar enfocados en la potencial amenaza esperada, fuerzas actualmente disponibles, además de proveer una idea general del tiempo disponible para el planeamiento, antes del inicio de las operaciones. Los pasos siguientes del análisis de la misión son los que a continuación se indican: a. Identificar la fuente de la misión La fuente de la misión normalmente se encontrará en la directiva emitida por el comando superior, ya sea esta una DIP, carta de instrucciones, orden de operaciones, plan de operaciones, Orden de Aviso, etc.; o producto de una orden verbal del comando superior. En el caso de operaciones multinacionales adicionalmente a la directiva del comando superior nacional, deben de revisarse las directivas multinacionales que ordenan la operación, tales como resoluciones del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, resoluciones de la OEA, directivas aliadas, entre otras directivas relacionadas con la operación dispuesta. b. Determinar las relaciones de apoyo Un punto crítico para el estado mayor/grupo de planeamiento es el tener claro las relaciones de apoyo existentes entre los comandos componentes de las fuerzas involucradas en las operaciones. Estas relaciones de apoyo existen tanto en el nivel operacional, como en el táctico. Básicamente existen dos relaciones de apoyo a nivel comandos, el de comando apoyado y comando de apoyo. El comando apoyado es aquel comando que tiene el esfuerzo principal en la maniobra estratégica operacional (MEO) o el comando que tiene asignada la tarea principal de la misión. El comando de apoyo es el comando que tiene asignado un esfuerzo secundario como apoyo para facilitar el cumplimiento del esfuerzo principal, o lo que sería en el nivel táctico, el comando que tiene asignada una misión con el propósito de apoyar las tareas que debe de cumplir el comando apoyado.

2-5

El cuadro 2.1, presenta un ejemplo para una mejor ilustración de las relaciones

entre los comandos de apoyo y apoyados.

Cuadro2.1: Ejemplo de misiones asignadas a comandos de apoyo y apoyados

Como se aprecia en el ejemplo, el CFT-99 es quien tiene el esfuerzo principal de la operación que es la recuperación de los estados de lino y telar, como se ve en el ejemplo su propósito es la tarea del superior. Los CFT-115 y CFT-125 son comandos de apoyo al CFT-99, sus misiones están orientadas a lograr que el desembarco anfibio sea realizado con éxito. Es decir que sus propósitos están directamente relacionados con el éxito de la tarea del CFT-99 (comando apoyado). Como se puede ver en el mismo ejemplo, entre el CFT-115 y CFT-125 también existe una relación de apoyo; el CFT-125 tiene una relación de comando de apoyo sobre el CFT-115, al tener la responsabilidad de brindarle la protección para que pueda llegar al área de desembarco anfibio. Las relaciones de apoyo pueden cambiar a través de las diferentes fases de las operaciones, es así que un comando apoyado puede ser luego de apoyo en otra fase de las operaciones. c. Analizar la misión del comando superior Si bien el estudio o revisión de la directiva del superior es el punto inicial del proceso de planeamiento, como parte del análisis de la misión se debe de analizar la misión asignada al comando superior contenida en su directiva. El estudio de la misión del superior tiene el propósito de conseguir conclusiones generales relacionadas con las operaciones a ejecutarse. Debe de tenerse cuidado en no asumir intenciones que no puedan ser lógicamente deducidas de la directiva del superior. En caso la directiva del superior no es muy clara, el comandante debe de requerir la

2-6

aclaración correspondiente para no caer en suposiciones que podrían traer consecuencias no deseadas a las operaciones. A pesar de que no todas las directivas u órdenes recibidas para la ejecución de una determinada operación, pueden no ser iguales en su formato; el comandante debe de analizar los puntos que se especifican a continuación en la directiva del superior, u obtenerlos del propio comando superior en la eventualidad de que no estén claros o no hayan sido considerados en forma específica en su directiva: -Enunciado de la misión -Intención del comandante -Método de ejecución esperado -Estado final de éxito esperado La información que se obtenga referido a tales puntos, permitirá al comandante, estado mayor y grupo de planeamiento poder comprender la operación a realizar, entender el deseo del comando superior sobre las operaciones a realizar, conocer el éxito deseado por el comando superior, así como ayudar a definir el propósito de la misión propia. d. Determinar tareas asignadas, implícitas y esenciales Toda misión contiene dos elementos: la tarea, es decir aquella acción que debamos de cumplir; y el propósito, el cual es el por qué se debe efectuar la tarea. Cada misión puede contener más de una tarea por cumplir, por lo que es importante que el comandante efectúe un análisis de las tareas asignadas. Conforme al esquema de la MEO explicada en el anexo “C”, toda misión está compuesta por un conjunto de operaciones, las que a su vez se componen de una serie de tareas – acciones tácticas. La figura 2.2, representa en un formato general y abreviado el esquema de la composición de una misión, apreciándose que una misión puede estar compuesta por diferentes operaciones y que cada operación a su vez se compone en una o más tareas.

MISION Operación

Operación

Tarea

Operación

Tarea

Figura2.2: Relación entre misión, operación y tarea

2-7

Como se observa en el gráfico anterior, una misión puede estar y de hecho es lo normal que sea así compuesta por múltiples tareas; debiéndose en tal caso establecer un orden de prioridad entre éstas. En operaciones militares la prioridad siempre está relacionada con el cumplimiento de la misión, como tal las tareas deben de ser ordenadas en función de su importancia para el cumplimiento de la misión. Pero la identificación de tareas no resulta ser tan simple como leer un texto, sino que requiere de un entendimiento de la misión encomendada, lo que es parte de éste análisis de la misión. Las tareas pueden agruparse en tres categorías, asignadas o explícitas, implícitas o deducidas, y esenciales. Es parte de la labor del estado mayor/grupo de planeamiento, el identificar y listar las tareas asignadas, determinar las tareas implícitas, y luego de tal lista establecer cuáles son las tareas esenciales. Las tareas asignadas o específicas, son directamente determinadas de la directiva del superior, normalmente se encuentran consideradas en el párrafo tres “ejecución”, pero es importante también revisar el enunciado de la misión, así como instrucciones de coordinación y anexos sobre concepto de la operación u operaciones específicas; para ayudar en la identificación de otras tareas no listadas explícitamente en el párrafo tres de la directiva del superior. Las tareas implícitas o deducidas, son aquellas acciones que deben de ser ejecutadas para poder cumplir con la tarea asignada, es decir que a pesar de no estar incluidas explícitamente en la directiva del superior, el análisis nos permitirá determinarlas como tareas que han de cumplirse para poder ejecutar correctamente las operaciones o para poder ejecutar una tarea asignada. El análisis referido abarca la directiva u órdenes impartidas por el comando superior, así como la información de inteligencia disponible sobre el adversario y sobre el TO/AO. Las tareas y funciones de rutina por ejemplo reabastecimiento en la mar tareas inherentes de una fuerza o unidad por ejemplo la autodefensa, así como tareas que son parte de procedimientos operacionales, no deben ser consideradas como tareas implícitas; salvo que formen parte de una operación específica, como por ejemplo protección de un convoy de reabastecimiento logístico. Finalmente, una vez identificadas y listadas las tareas asignadas e implícitas, se debe de determinar aquellas que contribuirán en mayor medida al éxito en el cumplimiento de la misión. Tales tareas son denominadas tareas esenciales, y son éstas sobre las cuales se debe de enfocar las operaciones. Si en el análisis de tareas se determina que una tarea debe de ser exitosamente completada por el comandante para cumplir con su misión, ésta tarea se convierte en esencial.

2-8

Las tareas esenciales son las únicas que deben de ser consideradas en el enunciado de la misión del comandante. En la figura 2.3 se presentan ejemplos ilustrativos sobre las tres categorías de tareas. Misión asignada al Comandante de la Flota de Tarea Pacífico Efectuar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la Isla Charlie, con el fin de atacar el flanco Oeste del enemigo en apoyo a operaciones terrestres de la FT-120. Tareas asignadas: - Efectuar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la Isla Charlie. - Destruir las defensas de costa de la Isla Charlie mediante bombardeo naval. (tarea explícita considerada en el párrafo 3 directiva del Superior) Tareas implícitas: - Proteger a las unidades anfibias en su tránsito hacia la playa Oeste de la Isla Charlie. - Efectuar operaciones de reconocimiento del área de desembarco y destrucción de obstáculos. - Obtener el control del área marítima de la playa Oeste de la Isla Charlie. - Neutralizar los sistemas de vigilancia electrónica en la Isla Charlie. - Brindar cobertura Tareas esenciales: - Obtener el control del área marítima de la playa Oeste de la isla Charlie. - Efectuar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la Isla Charlie Figura2.3: Ejemplo de tareas

La lista presentada es ilustrativa y ha sido limitada al ejemplo en sí, ésa lista puede ser más amplia en función del análisis de los anexos y concepto de la operación de la directiva del superior. Nótese que las tareas de captura de una cabecera de playa y operaciones de barreminas, no están incluidas por considerarse inherentes a una operación de desembarco anfibio y limpieza de obstáculos. Adicionalmente a lo expresado, debe tenerse en consideración que podrían existir tareas que deban de ser cumplidas en ciertas condiciones o situaciones, o lo que es lo mismo, que deban ser cumplidas en un tiempo posterior específico debido a resultados de la operación, acciones del adversario, situación o la dinámica misma del entorno operacional; es el caso de una situación de crisis en la cual sólo se han autorizado las acciones ofensivas como respuesta a actos hostiles de fuerzas contrarias. En tales casos se puede anteponer al enunciado de la tarea la frase “con orden…”, “estar preparado para…” o “a partir del día D hora H…”. No es recomendable colocar la condición específica en la cual la tarea será ejecutada, ya que podría llevar a la ejecución de la tarea cuando 2-9

aún no se han presentado las condiciones deseadas por el comandante, debido a una apreciación diferente efectuada por un comando subordinado. Como se aprecia en éste caso particular, el comandante que recibe la misión esperará una nueva orden específica para ejecutar las acciones condicionadas en el enunciado de la misión. e. Establecer el propósito Como se había mencionado en párrafo precedente, la misión está compuesta por la tarea más el propósito. El propósito es el para qué o por qué se va a llevar a cabo la operación. El propósito es encontrado en la directiva del superior, normalmente contenido en el párrafo ejecución. En el caso de que la directiva del superior contenga un párrafo en el cual se enuncia las intenciones del superior, tales intenciones deben también ser revisadas para determinar cuál es el propósito de la operación. Una vez determinado el propósito, debe de ser incluido en el enunciado de la misión del comandante, a continuación de la o las tareas esenciales a ejecutarse. El formato del enunciado es el siguiente: tareas esenciales seguido por cualquiera de las siguientes frases: “con el propósito de”, “con el fin de”; después se considera el propósito de la misión. En la figura 2.3 se aprecia un ejemplo de enunciado de misión, como se puede ver el propósito “atacar el flanco Oeste del enemigo…” es fácilmente identificable al estar precedido por la frase “con el fin de”. El propósito siempre es más importante que la tarea, es decir que domina a ésta. Lo que significa que si un comando no puede cumplir sus tareas por alguna circunstancia, puede por consiguiente modificarlas o cambiarlas por otras; pero éstas siempre deberán estar orientadas hacia el mismo propósito de la misión. El propósito de la misión no puede ser cambiado nunca, al menos que se cambie la misión. Tomando el ejemplo de la figura 2.3, suponga que luego de efectuar las operaciones de reconocimiento de la Isla Charlie, se determina que es imposible efectuar el desembarco anfibio en el lado Oeste de tal isla, el comandante está en la potestad de determinar una nueva zona de desembarco, de tal forma que se mantenga el propósito de la misión que es el atacar el flanco Oeste del enemigo posicionado en la Isla Charlie en apoyo a las operaciones terrestres de la FT-120. El propósito nos permite determinar el estado final de éxito esperado o estado final deseado, que es lo mismo que el “end state” denominado en nuestra doctrina de planeamiento conjunto. Siendo éste el motivo principal por el cual se considera que orienta las operaciones y prevalece ante las tareas que han de cumplirse. Cabe resaltar que el propósito del comando apoyado, aquel comando que tiene el esfuerzo principal de la MEO, coincide con la tarea asignada a su comando superior; mientras que el propósito de los comandos de

2 - 10

apoyo contribuyen al cumplimiento de las tareas del comando apoyado. Tal como se aprecia en el ejemplo del cuadro 2.1 f. Identificar limitaciones externas impuestas Toda operación militar se caracteriza por tener limitaciones externas para poder ejecutar las acciones, estas limitaciones son establecidas por el comando superior, así como por condiciones o regulaciones externas, ya sean éstas impuestas por alguna autoridad nacional o producto de las regulaciones internacionales. Tales limitaciones normalmente se encuentran especificadas en la directiva del comando superior o instrucciones impartidas por éste, así como se encuentran implícitas en las reglas de enfrentamiento (REN) o ROE en el contexto internacional. Estas limitaciones tienen impacto directo en el análisis de la misión y en todo el proceso de planeamiento. La identificación y análisis de limitaciones externas comprende el clasificarlas por la acción limitante, es decir si son restricciones – aquello que no se puede hacer, o imposiciones – aquello que se debe de hacer; luego se debe de analizar las implicancias de cada una de éstas en las operaciones. Como ayuda para el análisis se recomienda efectuar una matriz tal y como la considerada en el ejemplo de posibles limitaciones de la figura 2.4. Las implicancias de cada limitación listada, expresan la afectación de la referida limitación en la determinación de la misión e intenciones del comandante, así como en el futuro desarrollo de los cursos de acción. Limitaciones - No está autorizado el empleo de minado ofensivo en la isla Charlie.

Restrictivas (no se puede hacer)

- No efectuar ataques sobre instalaciones portuarias del puerto de Charlie.

- Iniciar el desembarco el día D-1.

Impositivas (se debe hacer)

- Efectuar la neutralización de sistemas de vigilancia electrónica mediante operaciones de GEL.

Implicancias - Aceptar riesgo del no bloqueo de puertos en la isla, para impedir zarpe unidades enemigas. - Necesidad de planear operaciones especiales o submarinas para neutralización de unidades enemigas en puerto. - Limitación de tiempo ejecución operaciones.

para

- Limitación de libertad para neutralización por medio de bombardeo o destrucción física.

Figura 2.4: ejemplo de matriz para análisis de limitaciones externas

Como se aprecia en el cuadro del ejemplo, las limitaciones son únicamente referidas a restricciones e imposiciones externas, no estando consideradas como parte de ésta las limitaciones establecidas por el propio comando. g. Analizar fuerzas y medios disponibles El comandante y su estado mayor/grupo de planeamiento, deben de identificar las fuerzas disponibles asignadas para el cumplimiento de la misión, identificando sus ubicaciones y capacidades. Parte de éste 2 - 11

análisis implica, también, la revisión de la organización de tarea (si es que ésta hubiese sido establecida previamente); a fin de determinar si es necesario algún cambio en la organización o relaciones de comando previamente establecidos, además para determinar si se requieren medios adicionales a los asignados. Para una mejor evaluación en la determinación de la suficiencia de los medios asignados, el estado mayor/grupo de planeamiento debe de revisar la lista de tareas asignadas e implícitas determinadas anteriormente e identificar que medios disponibles en las fuerzas asignadas puedan cumplir eficientemente por sus capacidades y disposiciones iniciales cada una de las tareas listadas. De esta forma se determinaría si se requiere algún medio específico o adicional para cumplir con todas las tareas. Por ejemplo, refiriéndonos a la figura 2.3, supongamos que al listar las tareas e identificar los medios disponibles, notamos que para la tarea de efectuar operaciones de reconocimiento del área de desembarco no tenemos unidades de operaciones especiales como parte de nuestra fuerza asignada, lo que significa que no podríamos cumplir eficientemente tal tarea. Por consiguiente hemos identificado nuestro requerimiento, y debemos de solicitar a nuestro comando superior, la asignación de las unidades de operaciones especiales que se estiman requerirán para cumplir con tal tarea. El análisis de medios asignados efectuado en este paso, es sólo un primer rápido análisis, dado que un análisis más profundo se efectuará en el paso del desarrollo de los cursos de acción. Sin embargo, es necesario que en éste paso de análisis de la misión se efectúe tal evaluación inicial, debiendo además incluirse los aspectos de capacidades de los medios, relaciones de comando en la organización, así como la estructura de comando y control. h. Determinar factores críticos, centros de gravedad y puntos decisivos El siguiente paso en el proceso de análisis de la misión es el análisis de tres componentes: factores críticos, centro de gravedad y puntos decisivos. Quizás este análisis constituya uno de los más importantes dentro del proceso de planeamiento, debido a que nos permitirá identificar por el lado propio, nuestros puntos vitales para mantener el éxito de la operación, los que debemos de asegurar que el adversario no los alcance dado que dé así serlo, tendríamos una situación desventajosa para continuar las operaciones. Y por el lado contrario, identificaremos aquellos puntos del adversario sobre los cuales debemos de concentrar las operaciones para alcanzar el éxito de la misión al mayor costobeneficio. Nuestra Doctrina de planeamiento conjunto, trata en su capítulo III con mayor profundidad los conceptos sobre centro de gravedad factores críticos y puntos decisivos. En referida publicación se menciona sobre los centros de gravedad lo siguiente:

2 - 12

“En términos sencillos, un centro de gravedad es una fuente principal de fuerzas de poder disponibles para lograr los propios objetivos. Así como es importante determinar los centros de gravedad de los adversarios, también es necesario determinar los propios centros de gravedad y evaluar sus vulnerabilidades de ataque por parte de los adversarios, a fin de prever su protección. La esencia del arte operacional es determinar el centro de gravedad de un oponente y cómo neutralizarlo mejor con el fin de impedirle el logro de sus objetivos mientras se asegura la protección de nuestro(s) COG‟s para lograr los propios objetivos.” Es importante remarcar que los tres componentes a los que nos hemos referido factores críticos, centro de gravedad y puntos decisivos existen tanto en el nivel estratégico como en el operacional; como tal el comandante debe de conocer los centros de gravedad del nivel superior así como el del inferior, pero debe concentrarse en el aspecto que abarca su correspondiente nivel. Para el planeamiento operativo, debe entenderse que el comandante que efectúa un planeamiento operacional tomará conocimiento del centro de gravedad y factores críticos del nivel estratégico y del nivel táctico, pero su enfoque de tales componentes será mantenido en el correspondiente al nivel operacional. Para el comandante que efectúa un planeamiento táctico, solo es necesario que conozca y entienda a la perfección el centro de gravedad y factores críticos del nivel operacional, y centrarse en los aspectos correspondientes al nivel táctico; nivel en el cual se materializa el cumplimiento de los objetivos. Para iniciar el proceso de análisis lo primero es la determinación de los factores críticos los que están compuestos por las fortalezas críticas y debilidades críticas, la identificación de éstos factores nos permitirán efectuar el análisis para la determinación del centro de gravedad, así como también nos permitirá identificar los puntos decisivos. Este análisis debe de ser efectuado tanto para las fuerzas del adversario, como para las fuerzas propias. Normalmente la sección de inteligencia debe de efectuar el análisis relacionado con las fuerzas oponentes, mientras que el grupo de planeamiento y los comandos subordinados asistirán al comandante en el análisis sobre las fuerzas propias. El formato de preparación de inteligencia del anexo “A”, incluye una estructura para el análisis de los centros de gravedad, factores críticos y puntos decisivos del adversario y propios. Una vez que la evaluación inicial del centro de gravedad ha sido completada, los planificadores deben determinar las capacidades críticas y requerimientos críticos que componen el centro de gravedad identificado. Luego de la identificación de tales, se debe de pasar a la determinación de las vulnerabilidades críticas, que constituyen aquellos requerimientos en los que se haya identificado deficiencias o que son vulnerables, y que el atacarlos tendría resultados significativos o decisivos sobre las operaciones.

2 - 13

Mientras que la determinación de las vulnerabilidades del adversario constituyen los elementos para definir el CONOPS, es decir delinearán el diseño de las operaciones; la identificación de las vulnerabilidades propias, permitirán identificar aquello que debamos proteger para evitar la caída de nuestro centro de gravedad. En el anexo “D” se trata con mayor detalle el proceso de análisis de los centros de gravedad, el cual debe efectuarse como parte del presente paso. i. Desarrollar supuestos Los supuestos son tomados tanto sobre las situaciones propias como las del adversario; normalmente estos abarcan aspectos sobre los cuales el comandante no tiene control. Los supuestos son eventos que ante la falta de cierta información son asumidos para permitirnos continuar con el planeamiento. Hay que tener mucho cuidado al seleccionar supuestos, dado que éstos no deben de constituir el lleno de un vacío de información, sino más bien, deben de constituir asunciones que adoptamos para validar nuestro proceso de planeamiento. Es válido que los comandantes asuman como supuestos éxitos de las fuerzas amigas de apoyo, pero nunca deberán asumir éxitos de las fuerzas propias. Un supuesto válido debería responder a las siguientes preguntas: -

¿Es lógico? ¿Es realístico? ¿Es esencial para continuar con el proceso de planeamiento? ¿No está asumiendo una capacidad del adversario?

Los supuestos son considerados en todos y cada uno de los niveles de planeamiento. El supuesto que nuestro superior jerárquico adopta y nos transmite en su directiva, debe de ser tomado por nosotros como un hecho. Conforme el proceso de planeamiento continúa, es posible que se requieran asumir supuestos adicionales, y que los supuestos previamente establecidos por el comandante sean descartados. Es recomendable el tener un adecuado registro de los supuestos asumidos, a fin de verificar durante el proceso de planeamiento su vigencia, conformidad o descarte. Cuando el proceso de planeamiento ha llegado a la decisión, los supuestos que aún continúan como válidos, constituyen parte del riesgo de la operación, requiriéndose el desarrollo de planes alternos en la eventualidad que éstos no resultasen válidos durante la ejecución de las operaciones. Por consiguiente, es recomendable que en el paso de desarrollo de los cursos de acción propios, se consideren acciones alternas a ejecutar por cada supuesto que permanezca como válido;

2 - 14

esto ayudará a desarrollar posteriormente los planes alternos requeridos por cada supuesto. Los supuestos deben de ser enunciados como un hecho positivo, ejemplos: -

El país Violeta mantendrá su neutralidad en el conflicto y no apoyará en las operaciones de Rojo. Celeste permitirá el sobrevuelo de su espacio aéreo por nuestros bombarderos hacia el territorio de Rojo. La FT-120 tendrá éxito en mantener cercada a la fuerza terrestre del enemigo en la posición actual. (considerando que la FT120 es una fuerza amiga apoyada, y no es parte de la organización subordinada al comandante)

j. Conducir evaluación inicial de riesgo Como es sabido el riesgo es inherente en toda operación militar, y el comandante es quien toma la decisión de cuánto riesgo es aceptable para ejecutar determinada operación. Durante el análisis de la misión, el comandante efectúa tal evaluación, presentando en este paso su evaluación inicial del riesgo. El riesgo en operaciones militares tiene dos categorías: riesgo en el cumplimiento de la misión y riesgo para las fuerzas componentes. El comandante apoyado por su estado mayor/grupo de planeamiento, identificarán y evaluarán los riesgos potenciales que puedan presentarse en sus dos categorías antes mencionadas; con el fin de que puedan tomar oportunamente las acciones o soluciones para mitigar tales riesgos. El anexo “F” trata con mayor detalle el proceso de evaluación de riesgo que se ha de aplicar. k. Desarrollar enunciado de la misión Basado en el análisis completado y detallado en los párrafos precedentes, el estado mayor/grupo de planeamiento debe proponer al comandante un enunciado de la misión, quien luego de revisarlo y efectuado las modificaciones requeridas, lo aprobará. Este enunciado de la misión, aprobado, es el que se empleará para continuar con el análisis de la misión, así como durante todo el proceso de planeamiento. El enunciado de la misión debe ser expresado en forma clara y concisa, considerando únicamente las tareas esenciales, así como el propósito del cumplimiento de tales tareas. En el caso de que la misión contenga más de una tarea esencial, éstas deberán ser expresadas en el enunciado en el orden correspondiente a la secuencia en que estas tareas deberán de ser cumplidas. Un adecuado enunciado de la misión deberá responder a las siguientes preguntas:

2 - 15

Quién (qué fuerza o fuerzas ejecutarán la misión), Qué tipo de acción se requiere efectuar (sólo considerar tareas esenciales), Cuándo deberá ser iniciada la acción, Dónde se ejecutará la acción (TO/AO), Por qué se requiere la ejecución de las acciones (propósito).

Tomando nuevamente el ejemplo del cuadro 2.3, así como las restricciones consideradas en el ejemplo de la figura 2.4, presentamos como ejemplo el siguiente enunciado de la misión: “A partir del día D-1 (cuando) el Comandante de la Flota de Tarea Pacífico (quién) deberá haber obtenido el control del área marítima de la playa Oeste de la Isla Charlie e iniciar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la Isla Charlie (qué y donde), con el propósito de atacar el flanco Oeste del enemigo en apoyo a operaciones terrestres de la FT-120 (por qué)". l. Conducir la conferencia sobre análisis de la misión El estado mayor/grupo de planeamiento deberá preparar la conferencia sobre el análisis de la misión para ser dada al comandante, orientado a obtener la aprobación de la misión por parte del mismo, así como recibir sus intenciones e instrucciones adicionales para continuar con el proceso de planeamiento. En la conferencia se considerará todo el proceso previamente realizado, debiendo exponerse la presentación de la situación actualizada del entorno operacional, preparación y apreciación de inteligencia efectuadas incidiendo sobre las capacidades, centros de gravedad y vulnerabilidades del adversario; misión e intenciones del comando superior, listas de tareas determinadas, enunciado del propósito de la misión, supuestos, restricciones externas impuestas y REN; disponibilidad y estructura de fuerzas asignadas mencionando requerimiento de medios adicionales o reubicaciones, relaciones de comando; apreciaciones iniciales de las secciones de estado mayor: logística, comunicaciones, operaciones de información; análisis del centro de gravedad y vulnerabilidades propias, identificación y recomendación de elementos esenciales de información, propuesta de enunciado de la misión. El objetivo es que el comandante pueda tomar conocimiento de todos los aspectos e información considerada para la evaluación, de tal forma de facilitar su toma de decisiones e instrucciones adicionales posteriores. En el anexo “E” se presenta una propuesta de conferencia a ser dada al comandante, presentándose una lista no exhaustiva de los tópicos a ser considerados en la conferencia, identificando a los oficiales responsables. Este listado puede variar en función del tipo de operación, nivel de planeamiento, organización de la fuerza y necesidades del comandante. Para el caso de un planeamiento situación de crisis, normalmente la conferencia antes explicada es obviada debido a la presencia permanente del comandante en el proceso de planeamiento; tal y

2 - 16

como se explica en el anexo “H”, sobre planeamiento en situaciones de crisis. m. Desarrollar la intención inicial del comandante La intención inicial del comandante expresa la idea que tiene el comandante para el diseño de las operaciones requeridas para lograr el cumplimiento de los objetivos asignados, estas intenciones se enuncian en forma concisa y con un formato libre, debiendo expresar el propósito de las acciones que ejecutará la fuerza, los resultados deseados, así como la visión del como progresarán las acciones hasta el estado final deseado. La intención inicial del comandante transmite una visión clara y sucinta de cómo se conducirán las acciones. En resumen, la intención del comandante enlaza la misión con el CONOPS, siendo una breve explicación del propósito de la operación y del estado final deseado; así como el nivel de riesgo aceptable. También puede contener instrucciones para el desarrollo de los cursos de acción. Cabe recalcar que la intención del comandante no constituye el concepto de las operaciones, como tal, su enunciado debe brindar la libertad para que los comandos subordinados puedan idear sus operaciones; conteniendo sólo lineamientos para que éstos puedan diseñar su accionar en forma congruente con los deseos del comandante. Si bien no existe un formato estandarizado para la emisión de las intenciones del comandante, se recomienda que ésta tenga como mínimo tres puntos: propósito, método y estado final deseado. -

Propósito: el propósito se define como la razón para ejecutar la acción militar con respecto a la misión del comando inmediato superior. El propósito explica el por qué la acción militar es realizada. El entendimiento del propósito ayuda a que la fuerza se mantenga encaminado hacia el éxito de la misión sin la necesidad de recibir nuevas órdenes, así sea cuando las acciones no resultasen tal como se ha planeado; es decir que si aparece alguna situación inesperada, o si alguna tarea que debió de ser cumplida no se logró, el propósito bien entendido por el comandante es suficiente para que éste pueda enmendar las acciones para continuar hacia el éxito de la misión dentro de los límites establecidos en las intenciones del comando superior.

Método: el método es el “como”, es decir que explica como las fuerzas deben de actuar. En términos doctrinarios explica la forma de ejecutar una maniobra ofensiva, las alternativas de defensa o alguna otra acción a ser empleada por la fuerza. El método no debe contener información detallada, sino por el contrario contener información general de la forma de actuar establecida por el comandante, esto con el fin de permitir que el ingenio del grupo de planeamiento o de los comandos subordinados pueda trabajar libremente en el diseño de sus operaciones.

2 - 17

Estado final deseado: como es definido en nuestra doctrina de planeamiento conjunto, es la situación política o militar a ser obtenida al final de una operación, la cual indica que el objetivo ha sido alcanzado. En términos simples, describe lo que el comandante desea ver luego de haberse completado con la misión de las fuerzas componentes. Para una mejor visualización de este concepto, es recomendable entenderlo como el “estado final de éxito esperado”.

Es de suma importancia y hasta crucial para el proceso de planeamiento que las intenciones del comandante sean perfectamente entendidas por los comandos subordinados, como tal se debe de tener pensado que el enunciado de la intención del comandante debe ser entendible hasta por dos escalones inferiores. Cuando sea posible es recomendable también, que el comandante transmita directamente sus intenciones, ya sea en forma presencial o a través de video teleconferencia; tanto al grupo de planeamiento como a sus comandos subordinados que deban de efectuar el planeamiento de alguna tarea esencial o importante para alcanzar el éxito en las operaciones. En el cuadro de la figura 2.5 se presenta un ejemplo ilustrativo sobre el desarrollo de la intención inicial del comandante, habiendo tomado como información para su desarrollo la misión y análisis de tareas plasmado en la figura 2.3, así como los análisis que corresponderían efectuarse como parte de los puntos establecimiento del propósito, limitaciones externas, evaluación de fuerzas, factores críticos y centros de gravedad y supuestos; adicionalmente se requiere tomar en cuenta la información obtenida de la evaluación inicial del riesgo, además de las directivas e instrucciones del superior. n. Emitir los requerimientos críticos de información (CCIR) Los requerimientos críticos de información (CCIR) son aquellos elementos críticos de información relacionados con el adversario y el entorno operacional, necesarios para el comandante en un momento dado para relacionarlos con otra información e inteligencia disponible con el propósito de llegar a una decisión lógica; como tales los CCIR guardan un impacto significativo en las decisiones del comandante y acciones ideadas, pudiendo influenciar en el desarrollo de las operaciones. La emisión de CCIR es vital tanto en el proceso de análisis de la misión como en el proceso de planeamiento, siendo imperativo que el estado mayor/grupo de planeamiento preste especial atención en el contenido y formulación de la lista de CCIR‟s.

2 - 18

Propósito: Atacar mediante fuerzas anfibias el flanco Oeste del enemigo posicionado en la Isla Charlie, en apoyo a las operaciones terrestres de la FT-120. Método: Nuestras operaciones se centrarán en lograr desembarcar fuerzas de infantería en la Isla Charlie y efectuar un ataque coordinado con la FT-120 sobre el flanco Oeste del enemigo acantonado en referida isla. Las operaciones como tal tendrán la siguiente secuencia: primero con medios de operaciones especiales y vigilancia electrónica debemos de encontrar la mejor área de la isla para establecer una cabecera de playa que permita a las fuerzas de infantería alcanzar con mayor facilidad el flanco oeste del enemigo. Seguidamente debemos de ejecutar (de) un asalto anfibio en el área determinada, ejecutando paralelamente una operación de decepción para reducir la capacidad de reacción del enemigo y permitir completar el desembarco anfibio en el (mayor) menor tiempo posible; como parte de la operación anfibia deberán ejecutarse operaciones de obtención del control del área de desembarco. Simultáneamente a las operaciones de obtención del control se ejecutarán operaciones ofensivas para neutralizar los sistemas de defensa y vigilancia de la Isla Charlie sobre la zona de desembarco. Luego de completado el desembarco de las fuerzas de infantería, deberán efectuarse operaciones ofensivas sobre el flanco oeste del enemigo, coordinando las acciones con la FT-120. Las fuerzas de superficie deberán proteger a la FT150 durante su tránsito hacia el área de desembarco, así como brindar la cobertura necesaria para mantener la protección durante las fases del desembarco anfibio. Las fuerzas participantes en la operación deberán efectuar operaciones de reconocimiento y ubicación de instalaciones civiles y neutrales, de tal forma de reducir el daño colateral.

Estado final deseado: El estado final de éxito esperado para nuestras operaciones será el haber neutralizado los sistemas de defensa y vigilancia de la isla Charlie con cobertura sobre la zona de desembarco, el mantener el control de la zona de desembarco anfibio, y que las fuerzas de infantería hayan iniciado el ataque coordinado con la FT120, sobre el flanco oeste del enemigo acantonado en la Isla Charlie.

Figura 2.5: ejemplo de desarrollo de las intenciones del comandante Los CCIR‟s se expresan en modo de pregunta, requiriendo como tal una constante revisión y actualización de la información contenida en la respuesta de cada pregunta; de tal forma que si durante el proceso de planeamiento hasta la emisión de la decisión, algunas de éstas preguntas no son contestadas, el CCIR pasará directamente al plan de inteligencia como un elemento esencial de información (EEI) o también denominado requerimiento prioritario de información (PRI); debiendo el jefe de la segunda sección o grupo de planeamiento de inteligencia determinar en el proceso de apreciación de inteligencia sobre cada CCIR que es precisamente lo que se requiere, quién debe de proveer o colectar tal información, así como qué operaciones se deberán ejecutar para obtener la información requerida. Continuando su revisión y actualización, durante todo el ciclo de planeamiento.

2 - 19

La lista no debe de ser extensa, centrándose únicamente a la información que el comandante requerirá conocer para poder tomar una adecuada decisión. El desarrollar una lista extensa, considerar información no relacionada con la misión, así como emitir CCIR que no es medible u observable; demanda demasiado tiempo para colectar información para efectuar los análisis, además de obligar al comandante y al estado mayor/grupo de planeamiento a perder tiempo en aspectos que no van a contribuir en la búsqueda del éxito en el cumplimiento de la misión. Una forma para desarrollar CCIR‟s válidos es que éstos respondan a las siguientes dos preguntas: -

¿Qué necesita saber el comandante para tomar su decisión? ¿Cuándo necesita saberlo?

La respuesta a estas dos preguntas nos permitirá emitir adecuadamente el CCIR considerando la información que se necesita saber y el tiempo en que se requiere tener la respuesta. Cuando un CCIR del cual se requiere su respuesta antes de iniciar la operación, no ha sido respondido; el comandante podrá tomar la decisión de incluir éste como un supuesto, debiendo en tal caso considerarlo como tal respondiendo la pregunta en función de la información disponible y desarrollar el plan alternativo en caso dicho supuesto no se cumpla durante las operaciones. Solo el comandante es quien aprueba los CCIR que serán incluidos como parte del proceso de planeamiento. El estado mayor/grupo de planeamiento contribuye en la identificación y proposición de los mismos. Los requerimientos críticos de información (CCIR) están subdivididos en dos categorías: requerimientos prioritarios de información (PIR) que comprende información relacionada con el adversario y área de operaciones; y los requerimientos de información de la fuerza propia (FFIR), relacionados con información de la fuerza propia y fuerzas amigas. La doctrina de planeamiento conjunto, en su capítulo IV trata con mayor extensión cada uno de éstos conceptos. No debe de confundirse los requerimientos críticos de información relacionados con las fuerzas amigas (FFIR) con los elementos esenciales de información amiga (EEIA), los que constituyen información clave sobre las intenciones propias o aspectos vitales sobre las operaciones a ser realizadas, que si son conocidos por el adversario fracasaría la operación diseñada. o. Desarrollar la guía de planeamiento La guía de planeamiento desarrollada como producto del proceso de análisis de la misión, se centrará en instrucciones para efectuar el desarrollo de los cursos de acción, así como para evaluarlos.

2 - 20

Las instrucciones contenidas en esta guía deben ser lo suficientemente específicas para ilustrar lo que el comandante espera del desarrollo de los cursos de acción, debiendo tener sumo cuidado en no inhibir el ingenio para diseñar y desarrollar los cursos de acción. El contenido depende del estilo del comandante, pudiendo ser muy detallado como también genérico; este contenido puede estar expresado en términos doctrinarios, tomando como referencia la doctrina de guerra naval, doctrina de operaciones, doctrinas específicas de cada área funcional de la guerra, o doctrinas multinacionales de ser el caso. En el anexo “O” se listan un conjunto de doctrinas y publicaciones aplicables, tanto nacionales como multinacionales. La guía de planeamiento incluirá la visión del comandante relacionada con la forma de actuar y la toma de decisiones ante los eventos que se estime se puedan presentar, esta asiste al estado mayor/grupo de planeamiento en el diseño de la MEO, determinación del esfuerzo principal, fases de la operación, localización de eventos críticos, así como otros aspectos de la operación que el comandante estime pertinente para el desarrollo de los cursos de acción. Adicionalmente el grupo de planeamiento puede desarrollar factores reguladores o gobernantes, los que pueden ser empleados para el paso de evaluación de los cursos de acción en términos de eficiencia y efectividad. Para tal efecto el comandante deberá incluir dentro de su guía, instrucciones para el desarrollo de los factores reguladores, como por ejemplo: la instrucción “asegurar que el plan ofrezca flexibilidad”, permitirá al grupo de planeamiento determinar un factor regulador que evalúe la flexibilidad de los cursos de acción, “¿cuál curso de acción ofrece una mayor flexibilidad?”. En el capítulo 5, se trata con mayor amplitud sobre la evaluación de cursos de acción, sin embargo la determinación de los factores reguladores inicia en el presente paso de análisis de la misión. La siguiente lista de preguntas puede ayudar al grupo de planeamiento a la comparación de los CAP a efectuarse en el paso 4 del PPN: -

¿Cuál es más decisivo? ¿Cuál es menos complicado para las reglas de enfrentamiento? ¿Cuál permite mayor flexibilidad en la selección del tiempo y lugar de la acción? ¿Cuál presta el mejor apoyo desde la perspectiva de comando, control y comunicaciones? ¿Cuál ofrece mayor flexibilidad? ¿Cuál ofrece mayor facilidad para el apoyo logístico? ¿Cuál dificulta el apoyo logístico del adversario? ¿Cuál ofrece el menor riesgo operacional? ¿Cuál es el más dependiente de las condiciones climatológicas y oceanográficas? ¿Cuál ofrece el mejor uso de nuestro sistema de transporte? ¿Cuál tiene el mayor efecto sobre el centro de gravedad del adversario?

2 - 21

¿Cuál permite cumplir con el objetivo en el más corto tiempo? ¿Cuál facilitará en mayor medida alcanzar el próximo objetivo? ¿Cuál ofrece las menores pérdidas para la fuerza propia? ¿Cuál infringe las mayores pérdidas para el adversario? ¿Cuál ofrece la más alta probabilidad en dividir la coalición del adversario? ¿Cuál fortalecerá más la cohesión de nuestra coalición? ¿Cuál reducirá en mayor medida la moral del adversario? ¿Cuál ofrece la más favorable relación de poder combatiente relativo? ¿Cuál facilitará mejor la ejecución de operaciones futuras?

La guía de planeamiento puede incluir, pero no limitarse, lo siguiente: -

Instrucciones específicas para el desarrollo de los cursos de acción, tales como número específico de cursos de acción a desarrollar. Instrucciones para evaluación de los cursos de acción, tales como consideraciones para el desarrollo de factores reguladores. Vulnerabilidades de la amenaza identificadas. Evaluación del riesgo, consideraciones sobre aceptabilidad. Consideraciones sobre el espacio marítimo y aéreo. Factores de la condición meteorológica y oceanográfica. Limitaciones adicionales a las externamente impuestas. Reglas de enfrentamiento (REN). Consideraciones sobre la arquitectura de comando y control. Requerimientos de información crítica (CCIR). Consideraciones relacionadas con operaciones SAR en combate. Instrucciones sobre prioridades en operaciones de información, vigilancia y reconocimiento. Instrucciones especiales relacionadas con empleo de armas, asignación de blancos, efectos sobre blancos, FUNA, etc. Medidas relacionadas con aspectos de seguridad. Acciones y decisiones estimadas. Instrucciones para el diseño de la MEO: consideraciones para la terminación del esfuerzo principal, tipos de operaciones, fases de las operaciones, ritmo de la operación, formas de maniobras. Consideraciones sobre organización de tarea, relaciones de comando y coordinación. Consideraciones logísticas y de transporte.

Si bien, normalmente la guía de planeamiento es desarrollada por el estado mayor/ grupo de planeamiento, se requiere de la aprobación expresa del comandante para ser considerada como guía de planeamiento válida. p. Desarrollar Ordenes En organizaciones multinacionales, así como en situaciones nacionales de crisis o en aquellas que se requiera la ejecución de planeamiento coordinado; es necesaria la emisión de órdenes para los comandos subordinados a la conclusión del proceso de análisis de la misión.

2 - 22

El procedimiento para el caso de situaciones de crisis se encuentra explicado en el anexo “H”. Para el caso de organizaciones multinacionales, el grupo de planeamiento debe de desarrollar una Orden de Aviso para ser distribuida a los comandos subordinados, esta Orden de Aviso incluirá el enunciado de la misión, la intención del comandante, la guía de planeamiento del comandante, así como otra información específica que pueda ayudar a los comandos subordinados en el desarrollo de su proceso de planeamiento. Mayor detalle e información sobre el particular se podrá encontrar en la publicación multinacional correspondiente. 205 PRODUCTOS DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN A la conclusión del proceso de análisis de la misión, el estado mayor/grupo de planeamiento deberá contar con la siguiente información: 1. Enunciado de la misión aprobado por el comandante. 2. Intención del comandante. 3. Guía de planeamiento del comandante. 4. Requerimientos de información crítica (CCIR) 5. Orden de Aviso, planeamiento, etc. (en función de la situación y en organizaciones multinacionales) 206 PUNTOS CLAVE PARA EL PROCESO DE ANÁLISIS DE LA MISIÓN El planificador debe de considerar los siguientes aspectos claves que sintetizan la esencia del análisis de la misión como parte del proceso de planeamiento naval: 1. El análisis de la misión establece el marco para el resto del proceso de planeamiento, como tal si éste contiene errores de apreciación todo el proceso se encontrará errado y la decisión tomada no tendrá un buen sustento. 2. El proceso de análisis está enfocado en la misión asignada al comandante, todo análisis no relacionado con la misión llevará a efectuar operaciones innecesarias o a tomar decisiones no orientadas al cumplimiento de la misión. 3. El comandante debe involucrarse tempranamente en el proceso, esto ayudará a que el estado mayor/grupo de planeamiento tenga claras y oportunas instrucciones para poder iniciar el proceso de análisis y continuarlo en sus diferentes fases luego de las instrucciones recibidas por el comandante. 4. Las apreciaciones del estado mayor, apreciación de inteligencia, apreciación logística, apreciación de operaciones de información, y las instrucciones y evaluaciones del comandante; son procesos concurrentes del análisis de la misión. La no disponibilidad de las apreciaciones durante

2 - 23

el proceso de análisis de la misión, no permitirá impartir instrucciones consistentes y completas. 5. Mientras mejor preparado este el grupo de planeamiento mejor presentación del análisis de la misión se obtendrá, mientras mejores productos se obtenga del análisis de la misión mejor desarrollo, análisis y selección de cursos de acción se obtendrán. Con esto se reafirma el primer párrafo, que el análisis de la misión como punto de inicio del proceso de planeamiento es un aspecto vital para tal, la calidad del resultado que se obtenga de éste primer paso influirá en la misma calidad de los cursos de acción y posterior decisión a obtener.

2 - 24

CAPITULO III DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCION

“El comandante debe decidir como peleará la batalla antes que esta se inicie, luego decidirá cómo usar el esfuerzo militar de sus fuerzas dispuestas en el campo de batalla para moverse por el camino que él desea ir; además debe buscar que el enemigo dance a su tono desde el inicio de la batalla y no al revés” Mariscal de Campo Bernard Law Montgomery

Paso 2

Información requerida

Proceso

Producto final

- Enunciado de la misión

- Análisis del PCR

- CAP’s aprobados

- Intención del comandante

- Desarrollar CAP tentativos

- PE refinados

- Guía de planeamiento del

- Pruebas de validez de CAP

- Guía para el análisis de cursos

Comandante - Apreciación

- Recomendar estructura y relaciones inteligencia

actualizada

- Preparar enunciado y bosquejo de

- Capacidades del enemigo (PE)

de comando y control CAP

de acción opuestos - Criterios de evaluación - Apreciación inicial del estado mayor

- Preparar conferencia de CAP - Desarrollar la guía para el análisis y evaluación de CAP

Figura3.1: Desarrollo de los cursos de acción

3-1

301 INTRODUCCIÓN Se denomina curso de acción propio (CAP) a cualquier plan, o concepto de operación, abierto al comandante, el que sí es adoptado resultaría en el cumplimiento de la misión. Para cada CAP, el comandante debe visualizar el empleo de sus fuerzas y medios asignados como un todo, pensado con un alcance de entendimiento recomendable de dos escalones inferiores, tomando en cuenta las limitaciones externas impuestas, la situación vigente en el TO/AO, así como las conclusiones a las que previamente se llegó durante el proceso de análisis de la misión. Después de recibirse la guía de planeamiento como corolario al paso análisis de la misión, el estado mayor/grupo de planeamiento desarrollará los CAP para su posterior comparación y análisis con miras a llegar a una decisión. Es recomendable que el comandante se integre al grupo de planeamiento para el desarrollo de los CAP, sobre todo en planeamientos en donde el tiempo para llegar a una decisión es perentorio; esto coadyuvará a que el grupo de planeamiento mantenga su enfoque dentro de la visión e intención del comandante, permitiendo producir flexibles y comprensivos CAP, así como reducir el tiempo dentro de éste proceso. En el diseño del curso de acción es donde se requiere concentrar el mayor ingenio del comandante y de su grupo de planeamiento, viene a ser el arte por el cual se intenta diseñar alternativas de acción que no sean predecibles por el contrario y que permitan alcanzar el éxito esperado. Un buen CAP, despliega las fuerzas para operaciones futuras y provee flexibilidad para enfrentar eventos imprevistos durante la ejecución de tales operaciones; así como también provee el máximo de libertad para la actuación de los comandos subordinados. Un aspecto que cabe resaltar es que durante el desarrollo de los cursos de acción, el comandante y su estado mayor/grupo de planeamiento continúan con el proceso de evaluación del riesgo, tomando el análisis efectuado como parte del proceso del paso 1, y enfocándose en tres puntos durante el desarrollo de cada CAP: identificación de riesgos, evaluación de riesgos, desarrollar controles y gestión de riesgos para la toma de decisiones. Los conceptos sobre gestión de riesgos se amplían en el anexo “F” del presente manual. 302 INFORMACION REQUERIDA La información mínima que se requiere para dar inicio al proceso de desarrollo de los cursos de acción es la guía de planeamiento producto del paso análisis de la misión, el enunciado de la misión, la intención del comandante, la conformación y disposición de las fuerzas asignadas, y la preparación de inteligencia del TO/AO actualizada, la que contendrá como información primordial los probable cursos de acción del enemigo o adversario (PE) determinados; en el caso de que se haya emitido como parte del paso anterior alguna directiva de planeamiento u Orden de Aviso, también se requerirá para iniciar el presente paso.

3-2

303 PREPACION DE INTELIGENCIA CAPACIDADES DEL ENEMIGO

DEL

TO/AO

DESARROLLO

LAS

La preparación de inteligencia del TO/AO, explicada con mayor amplitud en el anexo “B”, es un proceso de análisis que se inicia con el paso anterior de análisis de la misión. Este trabajo de análisis puede ser considerado como complementario a la apreciación de inteligencia del estado mayor, en el caso que ésta última no se encuentre debidamente actualizada o no haya sido enfocada con el detalle necesario para el entorno operacional que abarca la misión asignada. En su defecto, es decir cuando la apreciación se encuentra actualizada y relacionada con el entorno operacional, la apreciación de inteligencia del estado mayor suple el requerimiento de la preparación de inteligencia del TO/AO. Sea cual sea el formato a emplear, apreciación de inteligencia o preparación de inteligencia del TO/AO, éste deberá de contener: - El análisis y conclusiones de aquellos aspectos de los factores tiempo, espacio y fuerzas que podrían afectar las operaciones posibles de ejecutar; tanto del lado propio como del adversario. - Las capacidades del enemigo (PE), las mismas que representan las acciones posibles de ejecutar por parte de la fuerza que se opondrá al cumplimiento de la misión de la fuerza propia. En el nivel táctico en donde quizá no exista una sección de inteligencia permanente, u oficiales de inteligencia; es recomendable desarrollar el formato de preparación de inteligencia del TO/AO, en razón de su rapidez y relativamente sencilla forma de completarlo. Debe quedar claro que antes del desarrollo de los CAP, deberá contarse con los PE definidos, con el propósito de poder desarrollar CAP‟s orientados tanto al cumplimiento de la misión, como a la amenaza opositora representada por lo que podría hacer el adversario. El desarrollo de los PE requiere de una visión de las acciones desde la mente del adversario, considerando aquellas acciones que impedirían o dificultarían el cumplimiento de nuestra propia misión. Un PE válido debe responder afirmativamente a las siguientes preguntas: ¿Puede el adversario hacerlo? ¿En caso de hacerlo afectaría a nuestra misión? Las respuestas afirmativas, determinan la factibilidad y adaptabilidad del PE pensado.

3-3

304 PROCESO DE DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN a. Analizar el poder combatiente relativo (PCR) El poder combatiente es el resultado de la combinación de la capacidad de maniobra, poder de fuego, capacidad de protección, liderazgo e información; el poder combatiente relativo (PCR) es la comparación del poder combatiente propio enfrentado contra el poder combatiente de la fuerza contraria. El comandante integra y aplica los efectos de estos elementos con otros potenciales multiplicadores del poder combatiente contra el adversario. El objetivo ideal sería generar un aplastante poder combatiente para cumplir con la misión al mayor costo-beneficio posible de conseguir; sin embargo, no siempre es posible conseguir tal superioridad sobre el adversario, por lo que para alcanzar una situación ventajosa sobre el oponente, el comandante deberá buscar concentrar un mayor poder combatiente relativo en el momento de la acción decisiva. Analizando la relación entre fuerzas, determinando y comparando cada fortaleza y debilidad de ambas fuerzas propia y contraria, los planificadores pueden comprender bien las capacidades de la fuerza propia relacionadas con la operación, los tipos de operaciones posibles para ambas perspectivas propia y contraria, como y donde el adversario es vulnerable, que recursos adicionales pueden ser requeridos para ejecutar la misión, y como distribuir los recursos existentes. Los planificadores inicialmente efectuarán un cálculo estimado de la relación de poder entre fuerzas, pudiendo plasmarla en una matriz o tabla comparativa en la que se pueda apreciar el número de unidades por cada bando, considerando sus mejores capacidades de combate. Este listado nos permitirá tener una comparación únicamente numérica de las fuerzas antagónicas, por ende solo debe ser tomado como una referencia para efectuar el verdadero análisis del PCR. No se debe de cometer el error de iniciar el desarrollo de CAP con tan sólo esta relación numérica de fuerzas, dado que las acciones podrían ser inconsistentes. El análisis del PCR requiere de comparaciones tangibles e intangibles, la sola comparación del número de medios materiales disponibles no nos llevará a buenas conclusiones; hay que agregar a esta la disposición de los medios en el TO/AO, las intenciones del adversario, los factores humanos tales como moral y eficiencia en el combate. Luego de este análisis comparativo de medios y capacidades, se debe de enfrentar las fortalezas propias contra las debilidades del adversario y viceversa, tal análisis nos dará conclusiones sustanciales para poder desarrollar los CAP‟s. Por ejemplo la potencia submarina de una fuerza contra la capacidad antisubmarina de la otra, el gran alcance operacional de ofensiva aérea de la fuerza propia contra los sistemas de defensa antiaérea de la fuerza contraria, etc. Estas comparaciones permitirán a los planificadores idear un efectivo empleo de la fuerza.

3-4

El análisis del PCR tal como se ha mencionado nos permitirá identificar qué tipo de operaciones podrán ser ejecutadas con mayor probabilidad de éxito, de tal forma que pueda servir como material para desarrollar los CAP tentativos. En el anexo “J” se presentan diferentes métodos para efectuar el análisis del PCR. b. Desarrollar cursos de acción (CAP) tentativos Basado en la guía de planeamiento del comandante, en los resultados del análisis de la misión y del análisis del PCR; el estado mayor o grupo de planeamiento desarrollará los CAP tentativos. Un buen CAP debería ser capaz de derrotar a todos los posibles PE. Lo ideal es desarrollar varios CAP apropiados, lo que indudablemente requiere de mayor tiempo de planeamiento; por tal motivo a veces es recomendable que el comandante limite en sus instrucciones el número de CAP a desarrollar. En tal caso, igualmente el grupo de planeamiento considerará que tal número de CAP consideren todas las posibilidades de acción contra el adversario. La mejor forma para idear los CAP es el método de lluvia de ideas, dado que este método requiere de inversión de tiempo, debe disponerse de un líder del grupo, normalmente el JEM, M3 o jefe de operaciones; quién moderará las discusiones en función del tiempo disponible para efectuar el proceso. Los CAP se encontrarán restringidos por las limitaciones externas impuestas identificados en el paso análisis de la misión, debiendo expresarse identificando los objetivos a ser cumplidos y las acciones que ser requerirán para cumplirlos. El primer paso para iniciar el desarrollo de los CAP es listar los PE en el orden probable de adopción, esto permitirá al estado mayor o grupo de planeamiento visualizar las acciones necesarias para derrotar al adversario. Es recomendable también, que el estado mayor/grupo de planeamiento tenga siempre visible la misión asignada y las restricciones impuestas, a fin de no perder tiempo en idear CAP que no serán aprobados. Para el desarrollo de los CAP, el grupo de planeamiento debe estar integrado por oficiales con la experiencia en el tipo de operaciones que se requerirán realizar, esto ayudará a desarrollar CAP realizables e identificar rápidamente aquellas ideas que no puedan ser factibles o no sean recomendables de ejecutar. Si algún miembro del grupo identifica alguna información que pueda afectar los análisis de los otros miembros, o si determina que se está pensando una operación que dificultará el accionar de otras, deberá inmediatamente advertirlo y pasar a discutirse tal evento, con el propósito de llegar a una conclusión y no perder tiempo en el proceso.

3-5

El grupo de planeamiento/estado mayor, tomando el análisis del centro de gravedad efectuado como parte del PITAO, listará los objetivos que deben ser logrados para alcanzar el objetivo asignado por el superior. Estos objetivos se derivan de los puntos decisivos determinados del proceso de análisis del centro de gravedad Sobre estos objetivos es donde se debe de concentrar el poder combatiente, para lograr resultados favorables en lo que respecta a tiempo, espacio y fuerzas contrarias; con miras a alcanzar el estado final deseado. Las acciones sobre los objetivos que permitan alcanzar el objetivo principal en un nivel Operacional nos referimos al Objetivo Operacional Principal, forman parte del esfuerzo principal de la operación. Luego deberán idear los esfuerzos secundarios y estratagemas para contribuir al éxito de la ejecución del esfuerzo principal. Después se determinará cuáles son el propósito de tales esfuerzos, principal y secundario; teniendo en cuenta que el propósito del esfuerzo principal estará relacionado directamente con la misión del comandante, y que los propósitos de los esfuerzos secundarios estarán relacionados directamente con el esfuerzo principal diseñado. Acto seguido el grupo de planeamiento determinará las tareas esenciales para cumplir con el propósito de los esfuerzos principal y secundario. Una vez que el grupo de planeamiento ha desarrollado cada uno de los CAP tentativos, deben pasar a examinarlos uno por uno para determinar modificaciones o la eliminación de CAP‟s que no satisfagan los criterios de selección. Una mala práctica de los grupos de planeamiento es el desarrollar un único buen CAP, con otros tantos CAP‟s que serán rápidamente desechados.

“Destruir mediante operaciones especiales radares alarma temprana ubicados en el punto DELTA y NOVEMBER de la Isla Charlie fin anular cobertura radar lado W de la isla. Luego efectuar un ataque aéreo en paquete, neutralizando los sistemas de defensa aérea y destruyendo los sistemas de defensa costera del lado W de la isla. Una vez cumplido con tal destrucción, el GT de cobertura tomará el control de la zona de desembarco lo más rápido posible, destruyendo cualquier unidad enemiga presente en el área. Una vez obtenido el control iniciar las fases de desembarco anfibio. Unidades de superficie efectuarán bombardeo para ablandamiento del terreno. Avance de las fuerzas de infantería desplegadas, toma del punto ZULU. Iniciar ataque coordinado con FT120 sobre flanco izquierdo del enemigo ubicado en el área YUNQUE.”

Cuadro 3.1: Ejemplo de desarrollo de un CAP tentativo c. Efectuar las pruebas de validez de los CAP Los CAP tentativos desarrollados deben de haber pasado las pruebas de adaptabilidad, factibilidad (posibilidad) y aceptabilidad; asimismo deberán cumplir con los criterios de exclusividad y exhaustividad. En caso de que algún CAP no pase alguna prueba, deberá de revisarse tal CAP e intentar adaptarlo para que pase la prueba fallida; en caso de

3-6

tener resultados negativos, el CAP será considerado no válido y descartado. El concepto de las pruebas y criterios antes referidos, es el siguiente: -

Adaptabilidad: el CAP debe de cumplir con la misión asignada y con las instrucciones dadas por el comandante en su guía de planeamiento, es decir que las acciones o esfuerzos diseñados contribuyen al logro de la misión. Dado que el comandante tiene la potestad para poder cambiar sus instrucciones cuando juzgue conveniente; en caso de suceder, el grupo de planeamiento deberá reevaluar los CAP en este aspecto.

Factibilidad o posibilidad: el CAP es posible de ser cumplido con los medios y recursos disponibles, en el tiempo y espacio requeridos. La evaluación de factibilidad considerará aspectos de comunicaciones, logística, autonomías y movilidad de las unidades.

Aceptabilidad: la ventaja táctica u operacional ganada con la ejecución del CAP, debe justificar el costo en pérdidas de personal, medios, tiempo o espacio. Esta evaluación es netamente subjetiva.

Exclusividad: Cada CAP debe ser significativamente diferente de los otros. Las diferencias significativas pueden ser en el uso de reservas, una diferente organización de tarea, operaciones de día o noche, diferente diseño de la maniobra. Esta evaluación también es subjetiva.

Exhaustividad: Cada CAP debe considerar todas las operaciones y acciones requeridas para cumplir con la misión, y todos los CAP en conjunto deben de abarcar todas las posibilidades de acciones diferentes que puedan ser ejecutadas. Cada CAP debe incluir lo siguiente: operaciones mayores y tareas a ser ejecutadas, fuerzas mayores requeridas para cada operación, conceptos de despliegue, empleo y sostenimiento de las operaciones; tiempo estimado para cumplir con los objetivos; y el estado final deseado de éxito de la misión. Las órdenes del comando superior normalmente proveen el qué, cuándo y porque. El “quién” considerado en el CAP no es necesario que indique la unidad específica que va a ejecutar la acción u operación. La designación de unidades específicas se efectúa más adelante, como parte del PPN.

d. Recomendar la estructura y relaciones de comando y control En este paso los planificadores bosquejarán la estructura preliminar de comando y control para cada uno de los CAP desarrollados. Esta estructura considerará los tipos de unidades a ser asignadas a cada componente, así como la clase de control requerido. En caso de que el planificador identifique la necesidad de desagregar en más celdas de control, anotará tal necesidad y lo dejará para analizarlo más adelante.

3-7

En este paso el jefe de comunicaciones u oficial de comunicaciones, deberá tomar atención de cada una de las estructuras bosquejadas, para ir pensando en los requerimientos de enlaces que requerirá; identificando de ser el caso alguna incongruencia con la posibilidad de ejecución o necesidades específicas para ser atendidas. La disposición de comando y control deberá tomar en cuenta la organización total a ser distribuida en el campo de batalla. e. Preparar el enunciado y bosquejo de los CAP Este paso comprende el detalle de las operaciones componentes ideadas en cada CAP, describiendo las fases que las comprenden, identificando las unidades que cumplirán con cada tarea, así como los riesgos asociados a las acciones pensadas. Las operaciones componentes del CAP deben ser consideradas en el orden que serán ejecutadas. Cada enunciado del CAP debe de responder a las siguientes preguntas: -

QUÉ tipo de acción militar se ejecutará, PORQUE tales acciones son requeridas (propósito); QUIEN ejecutará la acción; CUANDO y COMO se ejecutará; y COMO se ejecutará la acción (método).

El bosquejo o gráfico de cada CAP proveerá un vistazo del concepto del empleo de las fuerzas en cada CAP, pudiendo incluir la disposición general de las fuerzas y medidas de control, tales como: 1. Límites de AO de cada comando o unidad. 2. Despliegue y empleo de unidades. 3. Estructura del TO/AO: área de apoyo de fuego, área de operaciones aéreas, área de operaciones anfibias, aguas territoriales, etc. 4. Fases o secuencia de eventos. 5. Identificación de operaciones que componen el esfuerzo principal y esfuerzo secundario. 6. Conocimiento sobre el adversario o establecimiento de localizaciones del adversario (posición de submarinos, posición de sistemas de defensa, zonas desconocidas, etc.) Los planificadores presentarán en la carta o mapa adecuado, la gráfica de cada CAP, identificando cada uno de los puntos anteriores, la cual debe estar conforme al enunciado que se ha desarrollado sobre cada CAP, el mismo que describe en lo posible todos los puntos antes considerados. f. Preparar la conferencia sobre los CAP desarrollados En este paso el grupo de planeamiento preparará una exposición para presentar los CAP tentativos desarrollados y los retenidos. El propósito de esta conferencia o exposición es obtener aprobación por parte del

3-8

comandante de los CAP retenidos, para poder pasar a los análisis subsiguientes.

Fase 1: A la hora H-6 efectuar la destrucción física mediante operadores especiales sembrados el día D-5, de los radares alarma temprana ubicados en el punto DELTA y NOVEMBER de la Isla Charlie fin anular cobertura radar lado W de la isla. En caso radares no puedan ser destruidos se efectuará una incursión aérea para destruirlos, con apoyo de ataques electrónicos para neutralizar defensa antiaérea. El riesgo en tal caso sería el perder potencia combativa aérea y no poder disponer del suficiente poder para destruir sistemas de defensa de costa Fase 2: una vez destruidos los radares, efectuar un ataque aéreo en paquete, primero neutralizar sistemas de defensa aérea con ataque electrónico, segundo destrucción mediante ataque aéreo de los sistemas de defensa costera del lado W de la isla. Fase 3: Una vez destruidos los sistemas de defensa costero, aproximar el GT de cobertura para tomar el control lo más rápido posible de la zona de desembarco, se desplegarán dos aeronaves de patrullaje marítimo para cobertura de las unidades de superficie, y aeronaves de búsqueda antisubmarina para sembrado de sonoboyas. Fase 4: Destructores iniciarán la aproximación atacando unidades de superficie enemigas al máximo alcance de las armas y con empleo de helicópteros, las fragatas efectuarán operaciones de búsqueda antisubmarina destruyendo todo contacto detectado. Fase 5: Los destructores efectuarán bombardeo para ablandamiento del terreno, las fragatas brindarán cobertura antiaérea y antisubmarina en el área de desembarco. Fase 6: Una vez obtenido el control iniciar las fases de desembarco anfibio. -

Primera fase: asalto helitransportado fin establecer cabecera de playa y cabecera aérea.

Segunda fase: desembarco helitransportado de FFEE fin atacar objetivos terrestres establecidos para facilitar despliegue fuerzas de infantería

Tercera fase: desembarco de infantería motorizada y vehículos tácticos.

Cuarta fase: desembarco de tropas de infantería de marina.

Quinta fase: Avance de las fuerzas de infantería desplegadas, operaciones para la toma del punto ZULU.

Fase 7: Comandante de fuerzas de infantería establecerá comunicaciones con comandante de FT120 coordinando ataques sobre fuerzas terrestres del enemigo, establecidas las coordinaciones, efectuar ataques sobre flanco izquierdo del enemigo ubicado en el área YUNQUE, hasta destruirlo o provocar su rendición. Fase 8: Consolidación de posición en isla Charlie, iniciar acciones de captura de prisioneros, iniciar acciones de ayuda humanitaria a heridos de ambos bandos, restablecer actividades civiles necesarias. FT Naval mantener control del área marítima de la Isla

Cuadro 3.2: Ejemplo de enunciado del CAP Luego de la exposición el comandante impartirá instrucciones para el paso siguiente de análisis de los cursos de acción, indicando como serán comparados y evaluados los CAP, que criterios de evaluación se emplearán. El comandante podrá decidir también, impartir instrucciones para desarrollar CAP adicionales, para efectuar modificaciones a algunos de los CAP o para disponer se reevalúe algún CAP tentativo que fuera descartado previamente por el grupo de planeamiento.

3-9

Las instrucciones que el comandante imparta sobre los PE pueden comprender, basado en el tiempo disponible de planeamiento, es decir en procesos de planeamiento de crisis, la consideración de sólo uno de ellos para el análisis contra cada CAP. Es así que sus instrucciones podrán decidir sobre la selección del más probable o el más peligroso, o la decisión de enfrentar cada CAP con cada PE identificado. Es importante tomar en cuenta que la selección de una sola PE para ser enfrentado contra los CAP seleccionados, si bien alivia tiempo en procesos de planeamiento de crisis, presenta un gran riesgo de fracaso en el cumplimiento de la misión, en el caso que el adversario pudiera tomar la PE no considerada. Lo más aconsejable es contrastar los CAP contra todas las PE determinadas, sin embargo en el caso de prevalecer el tiempo perentorio para tomar una decisión sobre el riesgo sobre el cumplimiento de la misión e integridad de las fuerzas propias, se deberá tener presente este hecho en el desarrollo de las operaciones, como parte de la fase de evaluación de operaciones o supervisión de la acción planeada; tal como se describe en el capítulo correspondiente del presente manual. La conferencia de los CAP‟s incluye: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Preparación de Inteligencia del TO/AO actualizada. Capacidades del adversario (PE), en grafica de preferencia. La misión reformulada. (si no ha habido modificaciones, repetir la misma determinada en el paso análisis de la misión) La intención del comandante y del comando superior. El enunciado y gráfica de cada CAP. El fundamento para cada CAP, incluyendo: a. Consideraciones que pueden afectar los PE‟s. b. Conclusiones del análisis del PCR. c. Unidades consideradas en cada CAP, incluyendo el despliegue de éstas en la gráfica. d. Medidas de control empleadas por el estado mayor, explicar por qué se emplearon. e. Supuestos y hechos actualizados.

En el anexo “E” se incluye un ejemplo de información que puede contener esta exposición sobre el desarrollo de los CAP. En el caso de que el comandante no apruebe ningún CAP, entonces el estado mayor/grupo de planeamiento iniciará nuevamente con este paso de desarrollo de los CAP, pidiendo al comandante instrucciones adicionales clarificadoras de ser necesario. Si uno o más CAP‟s son aceptados, entonces el estado mayor/grupo de planeamiento pasará al siguiente paso de análisis y comparación de los cursos de acción, tomando las nuevas instrucciones impartidas por el comandante.

3 - 10

g. Desarrollar la guía para el análisis y evaluación de los CAP En este punto el estado mayor/grupo de planeamiento, en función de las nuevas instrucciones impartidas por el comandante, desarrollará la guía para el siguiente paso, considerando criterios de evaluación o instrucciones de análisis adicionales, de ser necesaria. Los criterios, a ser aplicados para la selección de las medidas de efectividad y factores gobernantes, pueden ser: 1. Reflejar el criterio de éxito establecido durante el análisis de la misión. 2. Proveer una base razonable para comparar los méritos relativos a cada CAP. 3. Enfocarse en los objetivos asignados a la fuerza, identificados en el análisis de la misión. 4. Que los criterios de evaluación sean cuantificables y medibles. Los factores gobernantes dispuestos por el comandante, que fueron desarrollados en el paso análisis de la misión y contenidos en la guía de planeamiento del comandante, son datos críticos para el siguiente paso de comparación de los CAP. En este paso del PPN, el comandante deberá confirmar o modificar tales factores gobernantes, para que el grupo de planeamiento pueda emplearlos en el siguiente paso. 305 PRODUCTOS DEL DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Con anterioridad al análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra), el grupo de planeamiento requiere el siguiente material producto del presente paso: -

Guía para el análisis y evaluación de los cursos de acción Intención refinada del comandante Guía para el juego de guerra CAP retenidos PE refinados Apreciación inicial del estado mayor

306 PUNTOS CLAVE -

Un CAP es un concepto de operación abierto a un comandante que, si lo adopta, resultaría en el cumplimiento de la misión asignada.

Un CAP debe reunir los criterios de adaptabilidad, factibilidad, aceptabilidad, exclusividad y exhaustividad; y además, deberá ser completo con respecto al quién, qué, donde, cuando, porqué y como.

3 - 11

CAPITULO IV ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION OPUESTOS (Juego de Guerra)

“Cuando desarrolles un plan, trata de ponerte en la mente del enemigo, y piensa cual curso de acción es el menos probable de prever y prevenir. La forma más segura de tener éxito en la guerra, es escoger el curso de menor esperanza de éxito” Captain Sir B.H. Liddell Hart

Paso 3 Información requerida

Proceso

Producto final

- Intención del comandante refinada - Guía para la análisis de cursos de acción opuestos - CAP’s aprobados - PE refinados - Apreciación inicial del estado mayor

- Organizarse para el juego de guerra - Listar todas las fuerzas amigas - Revisar los supuestos - Listar los eventos críticos conocidos - Determinar los factores gobernantes - Seleccionar el método de análisis (juego de guerra) a emplear - Registro y presentación de resultados - Enfrentar las acciones y evaluar los resultados - Proceso de análisis (juego de guerra) - Refinar apreciación del estado mayor - Actualizar y refinar preparación de inteligencia del TO/AO

- Resultados del análisis (juego de guerra) - Lista de eventos críticos y puntos de inflexión - Preparación de Inteligencia del TO/AO actualizada - Apreciación de la capacidad de apoyo de los comandos subordinados - Identificación de divisiones de fuerzas y conducción de operaciones mayores para planeamiento adicional.

Figura 4.1: Análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra)

4-1

401 INTRODUCCIÓN El corazón del PPN es el análisis de los cursos de acción opuestos, también referido como “wargaming” (juego de guerra) en publicaciones multinacionales. En los pasos previos del proceso de planeamiento, las capacidades del enemigo (PE) y cursos de acción propios (CAP) fueron examinados con relación a sus conceptos básicos. En tal contexto los PE fueron desarrollados basados en las capacidades del enemigo, objetivos y la estimación de las intenciones del adversario; por su parte los CAP fueron desarrollados basados en la misión asignada y capacidades de las fuerzas propias. En el presente paso 3, el grupo de planeamiento conduce un análisis de los probables resultados del enfrentamiento de cada PE determinado contra cada CAP desarrollado, los objetivos son: determinar el grado de éxito que cada CAP tiene para cumplir con la misión frente a cada PE que se pueda presentar, determinar la factibilidad y aceptabilidad de cada uno de los CAP, así como identificar las ventajas y desventajas entre cada uno de los CAP. El análisis de los cursos de acción opuestos identifica cual CAP cumple mejor con la misión mientras posiciona las fuerzas para operaciones futuras. Esto ayuda al comandante y estado mayor a: -

Determinar cómo maximizar el PCR mientras se mantienen activas a las fuerzas propias y se minimiza el daño sobre las mismas, Tener una visualización de las acciones de combate lo más cerca posible a la realidad que pueda presentarse, Anticipar eventos en el TO/AO y opciones potenciales de reacción, Determinar las condiciones y recursos requeridos para alcanzar el éxito, Determinar cuando y donde aplicar el poder de la fuerza propia, Enfocarse en los requerimientos de colección de inteligencia, Determinar el grado de flexibilidad de cada CAP.

El análisis de los cursos de acción es conducido empleando el juego de guerra; el cual es un proceso disciplinado con reglas y pasos que se centran en visualizar el flujo de la operación. Específicamente el juego de guerra: -

Considera los resultados de la determinación del centro de gravedad de la fuerza propia, CAP, determinación de los centro de gravedad del adversario, PE, así como las características del entorno físico del TO/AO, Depende considerablemente de los fundamentos doctrinarios, juicio táctico y experiencia operacional, Enfoca la atención del grupo de planeamiento en cada fase de la operación en una secuencia lógica, Remarca las tareas críticas y provee familiaridad con las posibilidades operacionales para el cumplimiento de estas tareas, y las dificultades para lograrlas;

4-2

Es un proceso iterativo de acción, reacción y contra-reacción. El juego de guerra estimula ideas y provee un grado de entendimiento que no podría ser descubierto de otra forma.

El juego de guerra es una parte crítica del proceso de planeamiento y debería ocupar más tiempo que cualquiera de los otros pasos del proceso de planeamiento. Como mínimo cada CAP retenido debería ser enfrentado contra todas las PE determinadas, a excepción del proceso de planeamiento en situaciones de crisis, en donde el tiempo quizás obligue a seleccionar una PE para ser enfrentada contra cada CAP. Si bien el proceso de juego de guerra se centra en la parte de análisis, también permite perfeccionar las apreciaciones de cada sección del estado mayor. Las apreciaciones refinadas ayudan al grupo de planeamiento en la determinación de la factibilidad y aceptabilidad de las operaciones. 402 INFORMACION REQUERIDA El material requerido para el presente proceso proviene de los pasos anteriores del PPN, específicamente el grupo de planeamiento deberá contar con el siguiente material o la información que éstos contienen para poder realizar un adecuado proceso de análisis de los cursos de acción opuestos: a. b. c. d. e.

Intención refinada del comandante. Guía para el juego de guerra proporcionada por el comandante. CAP aprobados por el comandante. PE refinadas. Apreciación inicial del estado mayor.

403 PROCESO DE ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN OPUESTOS (JUEGO DE GUERRA) Durante el análisis de los cursos de acción opuestos, el grupo de planeamiento evalúa la efectividad de cada CAP enfrentado contra todos y cada una de las PE, empleando los criterios de evaluación determinados por el comandante. El grupo de planeamiento efectuará los ajustes necesarios para identificar problemas y debilidades presentes en los CAP, así como identificar requerimientos de divisiones de fuerzas y de conducción de operaciones mayores. Cada CAP es enfrentado independientemente contra cada PE seleccionada, esto ayuda a determinar cuan mejor puede ser aplicado el poder combatiente de la fuerza propia en contra de la fuerza contraria para lograr el éxito al mayor costo-beneficio posible. Este proceso es repetido hasta que todos los CAP‟s han sido enfrentados contra todas las PE‟s.

4-3

En este paso el grupo de planeamiento se debe centrar en el enfrentamiento de los cursos de acción opuestos, no debiendo efectuarse comparaciones entre los CAP; sin embargo, si se deberán anotar las ventajas y desventajas identificadas en cada CAP. Esto permitirá tener una visión inicial comparativa que será de suma utilidad para el paso 4, el cual se centra en la comparación de los CAP‟s. El proceso al que se ha de avocar el grupo de planeamiento como parte del análisis de los cursos de acción opuestos, es el listado en la figura 4.1 y que a continuación ampliaremos uno a uno: a. Organización para el juego de guerra Como se ha mencionado en párrafos precedentes, el juego de guerra es el acto en el cual se enfrentan las operaciones que componen cada CAP contra las operaciones que el adversario podría ejecutar contra cada correspondiente CAP. El objetivo para cada CAP será el cumplir con las tareas y llegar al estado final deseado, el objetivo para cada PE será exactamente lo contrario, el impedir que cada CAP llegue a cumplir con sus tareas y que no puede alcanzar su estado final deseado. El oficial líder del grupo de planeamiento es el responsable de la organización para el juego de guerra, lo primero que ha de hacer es reunir todo el material e información necesaria para la ejecución del juego, tales requerimientos comprenden, pero no se limitan a: cartas, mapas, sistemas de simulación basados en computadoras, y la información producto de los pasos anteriores como guía para el juego de guerra, guía de planeamiento, así como inteligencia actualizada del entorno operacional considerada en la preparación de inteligencia del TO/AO. De las guías para el juego de guerra y de planeamiento, se debe obtener las instrucciones sobre el método a emplearse para su ejecución, el tiempo disponible para completarlo, instrucciones específicas sobre que PE considerar para el análisis – si son todas, la más probable, o la más peligrosa –, el enunciado y gráfica de los CAP‟s, el enunciado y gráfica de las PE a considerar, listado de eventos críticos, estado final de éxito esperado. b. Listar las fuerzas propias El grupo de planeamiento debe considerar todas las unidades y medios militares que están inmersos en la operación, prestando especial atención en las relaciones de apoyo y limitaciones de éstas. Las unidades y medios inmersos en la operación lo comprenden, todas las fuerzas asignadas al comando, así como las fuerzas amigas que son consideradas como parte del CAP y de las que esperamos algún resultado que apoye directamente a la operación, o que valide las acciones que se ha planeado realizar en cada CAP.

4-4

El listado de fuerzas una vez determinado, debe permanecer constante para todos los CAP‟s que se van a analizar, en caso de demandarse alguna modificación de este listado, incluido las relaciones de apoyo y limitaciones; el grupo de planeamiento aplicará el nuevo listado para todos los CAP‟s. c. Revisar los supuestos El grupo de planeamiento revisará los supuestos determinados en el paso de análisis de la misión, efectuando la validación de tales supuestos y necesidad de seguir considerándolos. Aquellos supuestos que permanezcan como válidos y necesarios, deberán ser listados y considerados para el análisis de cada CAP; teniendo en cuenta que la no realización de un supuesto obliga a efectuar un plan alterno, tal como fue considerado en el paso de desarrollo de los CAP. d. Listar los eventos críticos conocidos Se denominan eventos críticos a las tareas esenciales o una serie de tareas críticas, conducidas dentro de un período de tiempo que requiere un análisis detallado. Este análisis puede ser expandido para revisar tareas componentes sobre una o varias fases de una operación. El grupo de planeamiento puede, también en esta parte del proceso, identificar los puntos de decisión (aquellas decisiones en tiempo y espacio, que el comandante debe tomar para asegurar una oportuna ejecución y sincronización de medios). Estos puntos de decisión están enlazados a eventos críticos.

Destrucción de los radares de alarma temprana de la Isla Charlie Neutralización de los sistemas de defensa de costa Obtención del control del área marítima de la playa Oeste Efectuar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la Isla Charlie. Captura del punto ZULU. Cuadro 4.1: Ejemplo de eventos críticos

Como se puede apreciar en el ejemplo, los eventos críticos, tomados del CAP del cuadro 3.2, marcan aquellas tareas que deben ser cumplidas para pasar a la siguiente fase o para continuar con las operaciones. e. Determinar los factores gobernantes Los factores gobernantes son criterios que el grupo de planeamiento emplea para medir la efectividad y eficiencia de cada CAP relativo a los otros CAP‟s, como resultado del juego de guerra. Los factores

4-5

gobernantes son aspectos de la situación que el comandante considera crítico para cumplir con la misión. Los potenciales factores de influencia incluyen elementos de la guía del comandante y/o de sus intenciones, principios de la guerra seleccionados, imposiciones externas, entre otros. Los factores gobernantes cambian de misión en misión. Si bien estos factores son realmente aplicados en el paso 4, comparación de los CAP‟s, su identificación es mejor efectuada durante el juego de guerra; dado que permitirá familiarizarse al grupo de planeamiento con tales factores, así como permitirá identificar el grado de influencia del factor sobre el CAP, información que puede ser registrada y reservada como criterio para el análisis comparativo posterior. f.

Seleccionar el método de análisis (juego de guerra) a emplear Existen variedades de métodos que pueden ser empleados para llevar a cabo el juego de guerra; desde el más sofisticado empleando sistemas de simulación hasta el más simple que es el del juego de guerra mental o tipo seminario. El primero de éstos, basados en simuladores, tiene un solo método que es el de introducir la información al simulador, iniciar el juego, y analizar los resultados. Para éste tipo de ejecución se requiere de tiempo, material y personal que podría no estar disponible en cantidad y oportunidad. Los métodos de análisis sin necesidad de empleo de simuladores se agrupan en cuatro: secuencia de tareas esenciales, vías de aproximación (avenue in depth), cinturón (belt), y el método de la caja (box). De éstos, el método de secuencia de tareas esenciales, el cual se enfoca en los eventos críticos, quizás sea el más empleado y a la vez el más práctico; sin embargo cada método tiene sus ventajas en relación con el tipo de operación a ejecutar. Cabe mencionar que todos estos métodos fueron creados para ejecutarse como parte del análisis de operaciones terrestres, pero pueden ser adaptados en situaciones particulares a operaciones navales. Para efectos de cultura general y de proveer la posibilidad de emplear métodos adicionales, pasamos a continuación a dar un breve concepto de cada uno de los métodos antes listados: 1.

Método de secuencias de tareas esenciales La secuencia de tareas esenciales, conocido también como método de eventos críticos, resalta las acciones iniciales necesarias para establecer una capacidad sostenida para enfrentarse contra unidades de fuerzas contrarias en todo el TO/AO. Al mismo tiempo, permite al grupo de planeamiento adaptarse ante las respuestas posibles del adversario, pudiendo determinar las necesidades de

4-6

reordenamiento de tareas esenciales. Esta técnica permite también analizar las tareas esenciales requeridas para ejecutar el concepto de la operación. 2.

Método de vías de aproximación (avenue in depth) Este método se enfoca en el análisis de una vía de aproximación en un tiempo específico, empezando por el esfuerzo principal. Esta técnica es buena para analizar CAP ofensivos o para situaciones defensivas cuando el espacio operacional inhibe la ejecución de apoyo mutuo. Esta técnica permite analizar la batalla en forma secuencial desde el área inicial hacia el objetivo durante la ofensiva, y a lo largo de toda el área principal de batalla durante la defensiva. Este método es útil para un análisis en el nivel estratégico, donde se encuentran involucradas fuerzas terrestres.

Método de zonas (belt) Este método divide el espacio operacional en áreas o cinturones que abarcan el ancho del TO/AO. Esta técnica está basada en el análisis secuencial de eventos en cada zona, es decir, de eventos que se esperan ocurran casi simultáneamente. Este tipo de análisis se enfoca en todas las fuerzas esenciales que afectan eventos particulares en un tiempo determinado. El método de zonas incluye más de un evento, y analiza la sincronización de las fuerzas en el campo de batalla; como tal es el método que demanda más tiempo de análisis. Este método es de utilidad en el nivel estratégico y operacional en donde se ven involucradas fuerzas terrestres, en el ámbito naval es de utilidad si se analizan operaciones anfibias u operaciones de litoral en apoyo de fuerzas terrestres.

Método de la jaula (box) Esta técnica comprende un análisis detallado de una determinada área crítica, tal como una cabecera de playa a ser capturada, o un ataque sobre un objetivo mayor. Como parte de éste método el grupo de planeamiento aísla el área, enfocándose en los eventos críticos que dentro de ésta se estima presentarán.

Definitivamente, el tiempo y los recursos disponibles para llevar a cabo el juego de guerra influencian en la selección del método a emplear. Sin embargo, el juego de guerra puede llevarse a cabo en una forma tan simple como la narración detallada del CAP ayudado con el gráfico de la situación plasmada en un mapa o carta. En esta simple técnica, cada evento crítico contenido en cada CAP propuesto debería ser analizado, basado en el tiempo disponible empleando el método de acción, reacción y contra-reacción de la interacción entre fuerzas propias y contrarias.

4-7

g. Registro y presentación de resultados El registro o grabación de los resultados del juego de guerra, proveerá al estado mayor/grupo de planeamiento la información para definir organizaciones de tarea, sincronizar actividades, desarrollar formatos para apoyo a la toma de decisiones, confirmar y refinar patrones de eventos, preparar planes u órdenes, y analizar CAP‟s basados en fortalezas y debilidades identificadas. El grupo de planeamiento puede utilizar los formatos de juego de guerra para registrar cualquier anotación sobre las fortalezas y debilidades determinadas en el análisis. El detalle de lo que se registre dependerá del tiempo disponible para completar el proceso. El formato de juego de guerra permitirá al grupo de planeamiento sincronizar el CAP a través del tiempo y espacio en relación con la PE. El empleo de un formato simple, permite al grupo de planeamiento jugar cada evento crítico usando el método de acción, reacción y contrareacción, con la capacidad para grabar el ritmo y tempo de los eventos, fuerzas y medios requeridos, así como observaciones y comentarios sobre tales. El registro del juego de guerra se debe llevar tanto en presentación gráfica como en cuadros matriciales, la gráfica ayuda a visualizar la disposición de las fuerzas en el TO/AO y las matrices permiten rápidamente conocer la secuencia de acciones ejecutados como parte del juego de guerra. En la figura 4.2 se presenta un ejemplo de gráfica de un juego de guerra, y en el cuadro 4.2 un cuadro que presenta el análisis de uno de los eventos críticos del juego de guerra. En el anexo “K” se presentan formatos adicionales para registrar las acciones del juego de guerra. En el caso en que el tiempo para efectuar el proceso sea sumamente amplio, el grupo de planeamiento puede emplear la matriz de sincronización detallada en el anexo “L”. Esta permitirá un mejor enfoque en el análisis de los componentes específicos y funciones operacionales, así como otras consideraciones de planeamiento. Al igual que en la selección del método a emplear para llevar a cabo el juego de guerra influye el tiempo disponible para completar el proceso, la selección del formato de registro también se encuentra supeditada al mismo tiempo disponible. h. Enfrentar las acciones y evaluar los resultados Durante el juego de guerra, el comandante y su estado mayor/grupo de planeamiento tratan de prever dinámicamente la acción, reacción y contra-reacción de la operación. El estado mayor/grupo de planeamiento, normalmente analizará cada evento seleccionado identificando las tareas que ha de cumplir la fuerza hasta dos escalones inferiores al del comandante; además deberán identificar las fortalezas y

4-8

debilidades en cada CAP, lo cual les permitirá efectuar los ajustes necesarios al concepto de la operación pensado. El estado mayor/grupo de planeamiento considera todas las posibles fuerzas a enfrentarse en el TO/AO, incluyendo aquellas fuerzas contrarias que encontrándose fuera del TO/AO pueden tomar alguna acción o reacción que influya sobre las operaciones planeadas. Como parte del juego de guerra evaluarán cada movimiento de las fuerzas propias para determinar los medios y acciones requeridos para rechazar o derrotar al adversario en cada turno de juego; asimismo, evaluará continuamente la necesidad de acciones alternas (nuevas acciones) al plan diseñado, ante probables movimientos del adversario como respuesta a las acciones componente del CAP. Durante la ejecución del juego de guerra, el comandante, estado mayor y grupo de planeamiento, revisarán todas las áreas en detalle; incluyendo todas las capacidades del enemigo, consideraciones de despliegue y oportunidad, alcances y capacidades de sistemas de armas, y efecto deseado de las acciones de ataque. Examinarán, asimismo, las condiciones para alcanzar el éxito, protección de fuerzas y estructura del entorno operacional. La experiencia, datos históricos, POV‟s y doctrina; proveen mucha de la información necesaria para el análisis. Durante el juego de guerra los oficiales miembros del estado mayor, conducirán una evaluación del riesgo de cada CAP, dentro del área de su experiencia y responsabilidad. La evaluación del riesgo en este punto, es importante y necesaria para poder identificar si el CAP se encuentra dentro de los límites de aceptabilidad, e identificar los requerimientos de refuerzos, reposiciones, así como reabastecimientos. El grupo de planeamiento y estado mayor identifica las funciones operacionales requeridas para apoyar el esquema de maniobra y la sincronización de operaciones sostenidas. Si los requerimientos, determinados como parte del análisis, exceden los medios disponibles, el estado mayor/grupo de planeamiento recomendará la prioridad para empleo de medios en función de la guía e intención del comandante conforme a la situación vigente. Durante el juego de guerra el comandante puede modificar algún CAP basado en como la operación se desarrolla. Cuando se efectúa la modificación de algún CAP, se deberá reevaluar si mantiene las características de validez de un CAP, es decir si continúa siendo adaptable, factible, aceptable, exhaustivo y exclusivo.

4-9

Figura 4.2: Representación gráfica del juego de guerra EL grupo que participa en el proceso de juego de guerra, sea éste conformado por oficiales del estado mayor o de un grupo de planeamiento designado, deben de cumplir ciertos roles específicos a fin de poder efectuar el proceso de análisis óptimamente. El número de oficiales participantes en cada rol dependerá de la cantidad de oficiales disponibles, siendo recomendable que en cada rol se encuentre por lo menos un oficial del área funcional específica.

4 - 10

CAP# Nro. Sec.

Evento crítico: Control del área de mar de la zona de desembarco Acción Fuerza. Propia.

Reacción Fuerza. Oponente

Contra-reacción Tiempo Fuerza. Propia.

Unid./Fuerzas. Propias

Observaciones - Mayor para

tiempo obtención

control - Mayores Incremento

Desplegar aeronaves

Patrullaje con

MPA para exploración

unidad SS, y

de superficie y

enmascarar

búsqueda submarinos

buques.

búsqueda, sembrado sonoboyas, reforzamiento

medios

asignados, - 04 MPA 6 a 12

- 04 Helos

horas

- 03 DDG - 05 FM

exploración con helicópteros.

priorizas

empleo

helos

para

disminuir

riesgo

daño buques. - Eval. previa áreas búsqueda (requer. de exploración) - Inteligencia. SS

con

presencia

buques. - Tiempo de

depende cantidad.

contactos Defensa desde Priorización ataque 2

Ataque sobre buques

posis

presentes en el área

enmascaramie Ataques nto.

con helos y MPA coordinados

4 a 12 horas

- 03 DDG - 02 MPA - 03 Helos

- Inteligencia. sobre contac enmascarados, - Evaluar

empleo

OES para ataque sobre

buques

enmascarados

Cuadro 4.2: Formato registro juego de guerra (se ha tomado como ejemplo un solo evento crítico. Total de acciones según requerimiento.)

Rol general de los miembros del estado mayor durante el juego de guerra: Cada jefe de sección del estado mayor tiene un rol particular durante el juego de guerra. Sin importar el tamaño y la composición de la fuerza, el rol general del estado mayor será el siguiente: 1. JEM o líder del grupo de planeamiento: actúa como el controlador imparcial del juego de guerra, asegurando que estado mayor o grupo de planeamiento se mantenga dentro del tiempo asignado para el proceso de análisis y cumpla con los objetivos del juego de guerra. 2. M1: provee los datos de cómo será asignado y distribuido el personal de apoyo (normalmente en DAF) durante la operación, y como la operación afecta la condición de todo el personal presente en la fuerza. 3. M2: tiene un doble rol durante el juego de guerra. Primero, juega el rol del comandante de la fuerza contraria (oponente) tomando las decisiones como tal, proyecta las reacciones de las fuerzas contrarias ante las acciones ejecutadas como parte de cada CAP, y determina

4 - 11

las pérdidas de la fuerza contraria. Como parte del mismo rol, es responsable de registrar los resultados de las acciones y respuestas de la fuerza contraria en el formato del juego de guerra. En el caso de que la disponibilidad de oficiales del estado mayor es amplia, puede designarse un grupo de oficiales que cumpla la función específica de “fuerza rojo” (fuerza oponente), el cual desempeñara el rol antes descrito. El segundo rol del M2, es proveer información referente a los CCRI‟s, otras necesidades de información sobre el entorno operacional y objetivos estratégicos de sabotaje. También colaborará en la actualización de la situación vigente. 4. M3: actúa como fuerzas propias, debiendo asegurar que el juego de guerra cubra todos los aspectos operacionales de la misión. 5. M4: provee el análisis de la factibilidad logística, identifica los requerimientos de abastecimiento, transporte y asuntos de sostenimiento de la fuerza propia; y evalúa las funciones logísticas que deben ser conducidas con el fin de apoyar cada CAP. 6. M5: de manera similar al M4, debe analizar la factibilidad de comunicaciones e identificar requerimientos de comando y control con el fin de apoyar cada CAP. 7. Otros miembros del estado mayor: en adición a los miembros del estado mayor citados en los párrafos precedentes, el juego de guerra podría requerir la inclusión de oficiales especializados en ciertas áreas específicas según el requerimiento de las operaciones a conducir como parte de cada CAP, tales como: a) Oficial del cuerpo jurídico: el que cubrirá todos los asuntos legales y de REN relacionadas con las operaciones. b) Oficial de RRPP o prensa: quien cubrirá los asuntos relacionados con el manejo de la prensa, identificados en cada CAP. c) Oficial de sanidad naval: quién efectuará el análisis de la estimación de pérdidas de vidas y heridos, que podrían necesitar algún auxilio médico adicional o específico; tales como necesidades de evacuaciones, traslados, atenciones médicas en el AO, intervenciones quirúrgicas especializadas, entre otras. Rol y responsabilidad del grupo “fuerza rojo”: Como se ha mencionado anteriormente, cuando el número de oficiales disponibles para el juego de guerra es suficiente, se preferirá en conformar un grupo especialmente encargado de “jugar” la parte opositora en el juego de guerra, en caso contrario se seleccionará oficiales del estado mayor o grupo de planeamiento para integrar éste grupo; tal función es cumplida por el grupo “fuerza rojo” o “Red Cell” como se denomina en operaciones multinacionales. Idealmente éste grupo estará conformado por oficiales que cuenten con la variedad de especializaciones y conocimientos relacionados con las

4 - 12

operaciones que se estiman realizarán. Este grupo combinando su propia experiencia profesional, con las capacidades, tácticas, armas y doctrina del adversario; proveen las reacciones de la fuerza contraria (adversario) a cada acción de las fuerzas propias expresadas en cada CAP durante el análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra). Para tener un mayor éxito en tal función, el grupo “fuerza rojo” debe de integrarse o ser una parte del M2 o grupo de inteligencia. El propósito principal del grupo “fuerza rojo” es proveer un análisis adicional operacional del adversario, amoldado a las necesidades del grupo de planeamiento; es decir conforme al análisis del adversario efectuado en los pasos previos y con el objetivo de impedir que las fuerzas propias alcancen el estado final de éxito esperado. Durante el juego de guerra el grupo “fuerza rojo” empleará las PE‟s contra los CAP‟s. El objetivo del grupo “fuerza rojo” no es el de derrotar los CAP‟s durante el juego de guerra, sino es el apoyar en el análisis y prueba de los mismos; esto permitirá obtener CAP‟s más fuertes y más viables para su ejecución en el campo de batalla. El M2 en coordinación con el M3 determinará la composición del grupo “fuerza rojo”, frecuentemente proveerá oficiales de sus respectivas secciones. Lo importante es que los miembros del grupo cubran todas las especialidades y conocimientos requeridos para ser un buen sparring. El M2 proveerá al grupo “fuerza rojo” la información requerida sobre el adversario tales como: localización conocida o estimada, capacidades, tácticas, doctrina, orden de batalla y PE determinadas. La información mínima que requerirá el grupo es la de las PE determinadas, así como su disposición en el TO/AO. El grupo “fuerza rojo” efectuará el análisis de la información provista, definiendo su forma de actuar, y coordinando sus conclusiones con el M2. De existir incongruencias o diferencias en los análisis de ambos grupos, éstas deben ser identificadas y resueltas antes de pasar a la ejecución del juego de guerra. Como resultado del análisis del grupo “fuerza rojo” podrá concluirse y decidirse en cambiar la prioridad anteriormente establecida de las PE, o redefinirse la PE más probable y la PE más peligrosa; asimismo podrían cambiarse también las acciones contenidas en alguna PE determinada anteriormente. Una vez revisadas, refinadas y redefinidos las PE; el grupo “fuerza rojo” se encontrará listo para actuar como opositor del M3 durante el juego de guerra. El tiempo que emplee el grupo “fuerza rojo”, asesorado por el M2, para estar listos para el juego de guerra, dependerá del tiempo disponible asignado por el JEM o líder del grupo de planeamiento.

4 - 13

Proceso de análisis (juego de guerra) Usualmente cada turno de juego consiste en tres movimientos, dos de los cuales son efectuados por la fuerza propia y uno por la fuerza contraria (oponente). La fuerza propia tiene dos movimientos debido a que el propósito del juego de guerra es el de analizar, validar y perfeccionar los CAP, no las PE. Si existe la necesidad de ejecutar más movimientos, será necesario definir qué efectos se esperan conseguir con tales movimientos adicionales. En una conducción formal, el juego de guerra es un proceso disciplinado e interactivo, que examina la ejecución de CAP en relación con las probables acciones del adversario. Cuando el juego de guerra es conducido de manera informal, podría interpretarse como una simple conversación condicional entre el comandante, estado mayor y grupo de planeamiento, sobre los resultados de cada CAP ante cada posibilidad que el adversario podría ejecutar. En cualquiera de los casos, sea formal o informal, el resultado del juego de guerra depende de la experiencia, conocimiento y juicio operacional de los participantes; centrándose en prever y analizar dinámicamente la acción propia, la reacción de la fuerza oponente ante tal acción y la contra-reacción propia ante la del oponente, para cada uno de los CAP enfrentados con cada una de las PE. Haciendo esto el comandante, estado mayor y grupo de planeamiento, podrán visualizar el flujo de la operación y determinar los puntos clave que colectivamente definen la sincronización de las operaciones. El análisis puede enfocarse en los eventos críticos de cada CAP, seleccionados por el comandante o grupo de planeamiento, o en su lugar pueden jugar cada CAP en función de un tiempo determinado, por ejemplo por fases, por días, etc. Para mantener la integridad del proceso del juego de guerra y procurar conseguir mejores resultados, deberían seguirse las siguientes instrucciones: 1. Evaluar cada CAP independientemente. No comparar un CAP contra otro CAP. 2. Mantenerse imparcial y evitar tomar conclusiones prematuras. 3. Continuamente evaluar la adaptabilidad, factibilidad, aceptabilidad, exclusividad y exhaustividad de cada CAP. 4. Registrar las ventajas y desventajas determinadas de cada CAP. 5. Registrar los datos en base al criterio de evaluación dado por el comandante, para cada CAP. 6. Completar el juego de guerra dentro del tiempo asignado para tal. 7. Identificar posibles acciones alternativas y sus resultados, para planeamiento futuro.

4 - 14

El método de análisis a emplear, como se ha mencionado anteriormente, es el de acción reacción contra-reacción, en tal secuencia: el M3 describe una acción propia en función del CAP Nro. 1, el grupo “fuerza rojo” expone la reacción del adversario ante tal acción, en función de la PE Nro.1 o la PE seleccionada; seguidamente el M-3 presentará su respuesta o contra-reacción a la acción de la fuerza oponente, la que estará igualmente en función del CAP Nro.1. Una vez terminada la secuencia de movimientos, el JEM o líder del grupo de planeamiento, presentará los resultados de la acción en función del procedimiento que este empleando, calificándose los resultados en función del criterio de evaluación. Por su parte los miembros del estado mayor cumplirán las acciones descritas en el párrafo (j) anterior. Acciones propias: El juego de guerra inicia con el primer movimiento por parte de las fuerzas propias. El M3 o el representante de operaciones, expone las operaciones a ejecutar como parte de su primera acción en función del CAP seleccionado para iniciar el enfrentamiento. Acto seguido, se pasa a exponer los detalles para ejecutar la acción planteada y el resultado esperado, para luego presentar las acciones que esperan que el adversario pueda llevar a cabo, explicando como las contrarrestarían. Reacciones del adversario (fuerza oponente): Normalmente el M2 o el oficial designado del grupo “fuerza rojo”, funge de interlocutor y responde a la acción presentada por la fuerza propia, describiendo la reacción del adversario. Es deseable emplear una matriz de sincronización de las fuerzas contrarias y una representación gráfica para describir la acción de respuesta de las fuerzas oponentes, la cual debe estar acorde con la PE seleccionada. Tal práctica, permite tener una mejor visualización y entendimiento de la disposición del adversario en el TO/AO, permitiendo al estado mayor recoger información importante para el planeamiento. El M2 presenta luego el concepto de la operación de la PE implementada en el juego de guerra, describiendo las labores de vigilancia, inteligencia y reconocimiento que se estima que ejecutará el adversario; también se describirá como se estima que el adversario organizará su entorno operacional, identificando la localización, composición y fortalezas esperadas de las reservas de la fuerza contraria; determinando, además, los puntos de decisión y criterios que se estima el comandante de las fuerzas contrarias aplicará para asignar las reservas. Explicará, asimismo, cualquier otra operación específica que se haya estimado que el adversario pueda llevar a cabo para impedir el éxito del CAP presentado por el M3. Contra-reacciones: Después que la reacción del adversario es presentada, las fuerzas propias proveerán cuál será su contra-reacción o respuesta a la acción emprendida por el oponente. Igualmente que en los movimientos anteriores, se pasará a describir y discutir las acciones emprendidas, determinando conclusiones, identificando fortalezas y debilidades del CAP.

4 - 15

Luego de completarse los tres movimientos y de haber registrado las conclusiones, y anotado el criterio de éxito del CAP analizado; se pasará a analizar el siguiente CAP contra la misma PE. Y así se continuará hasta completar el enfrentamiento de todos los CAP contra todas y cada una de las PE determinadas o seleccionadas. Del arbitraje del juego de guerra: Ya sea el JEM o algún oficial designado por éste actuará como árbitro del juego de guerra, como tal su función es la de definir los resultados de las interacciones tácticas producto de las acciones generadas como parte de cada movimiento jugado. El árbitro debe ser completamente imparcial en su decisión, recomendándose de ser posible el empleo de un software de evaluación de resultados, o en todo caso de instrucciones tomadas del Manual de Reglas de Arbitraje y ayudado por un juego de dados para determinar los resultados de las interacciones. j.

Refinar apreciación del estado mayor El estado mayor continúa desarrollando su apreciación con el objetivo de recoger consideraciones claves de apoyo y ejecución, como resultado del juego de guerra realizado. Esta información aquí recogida, será empleada por el estado mayor en el siguiente paso, el de comparación y decisión. Los asuntos o temas que pueden ser incluidos son: evaluación del riesgo y evaluación de vulnerabilidad, proyecciones de las bajas de personal y de material, limitaciones producto de tales bajas, requerimientos de relevos de personal, proyección de pérdidas por parte del adversario (pérdidas de fuerzas, tiempo y espacio), requerimientos y limitaciones de IVR, REN, objetivos de gran valor, objetivos de sabotaje, impacto meteorológico y oceanográfico, proyección de requerimiento de medios y recursos, requerimiento para pre ubicación de equipamiento y suministros, proyección de localización de unidades y puntos de abastecimiento para operaciones futuras, y requerimientos de sistemas C2.

k. Actualizar y refinar la preparación de inteligencia del TO/AO Como es lógico, la preparación de inteligencia del TO/AO es un proceso continuo y paralelo al proceso de planeamiento. En el presente paso el grupo de planeamiento actualiza, refina y prepara la inteligencia del TO/AO, reflejando los resultados del juego de guerra. Esta actualización facilitará el proceso de comparación de CAP y decisión. En este paso los siguientes productos y análisis de la preparación de inteligencia del AO/TO deben quedar perfectamente desarrollados y detallados:

4 - 16

Entorno operacional

Análisis del adversario: a. Objetivos b. Factores críticos, puntos decisivos y centros de gravedad. c. Objetivos de gran valor militar, objetivos de sabotaje, objetivos que pueden cambiar durante el curso de las operaciones (por ejemplo un radar móvil).

Capacidades del adversario (PE), determinando aquella que es la más probable y aquella que se considera la más peligrosa.

Adicionalmente los CCIR, EEI primordialmente, identificados y el plan de colección de información para estos deben de haber sido diseñados y refinados. El desarrollo de una matriz de alerta que muestre claves indicadoras de las acciones del adversario, pueden ayudar en proveer un alcance y dirección para el plan de colección. 404 PRODUCTOS DEL ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN OPUESTOS El análisis de los cursos de acción opuestos dirige los subsecuentes pasos del proceso de planeamiento, tal como se puede visualizar en el gráfico de la figura 4.3, el que muestra un consolidado del proceso de juego de guerra. Las salidas o productos requeridos del presente paso incluyen el gráfico y enunciado del juego de guerra, así como información sobre los criterios de evaluación del comandante. Adicionalmente los productos pueden incluir, cuando sea aplicable y útil: 1. Resultados del juego de guerra: a. Matriz de decisión b. Requerimientos refinados de la organización de tarea y C2 c. Identificación de unidades requeridas d. CCIR refinados e. Fases refinadas del despliegue de fuerzas f. Listado de eventos críticos y puntos de inflexión g. Desarrollo de tareas y objetivos de operaciones de información h. Formato de registro del juego de guerra i. Matriz de sincronización del juego de guerra 2. Apreciación refinada de inteligencia del AO/TO 3. Apreciaciones refinadas del estado mayor 4. Apreciación de la capacidad de apoyo de los comandos subordinados 5. Identificación de planes alternos y resultados de acciones para planeamiento adicional

4 - 17

Al término del presente proceso el JEM o líder del grupo de planeamiento, efectuará una exposición al comandante sobre el proceso de análisis efectuado, proponiéndose la agenda considerada en el anexo “E”. 405 PUNTOS CLAVE 1. El juego de guerra es un proceso iterativo de acción, reacción y contrareacción. 2. Cada CAP es enfrentado contra una PE, y no contra otro CAP. 3. El juego de guerra ilumina nuevamente las ideas sobre cada CAP, debiendo los resultados ser precisamente registrados. 4. El detalle táctico con el que se desarrolla el juego de guerra permite visualizar al nivel operacional las acciones que implican los cursos de acción desarrollados, identificando en una mejor medida los riesgos, tiempos, sincronización, requerimientos de medios y recursos que se presentarán en la ejecución de las operaciones. Permitiendo asimismo determinar la factibilidad y aceptabilidad de los CAP‟s. 5. Adicionalmente este detalle táctico permite una mejor compenetración con las operaciones posibles de presentarse en el TO/AO, de gran utilidad para la fase de supervisión y control de las operaciones. 6. El juego de guerra es solamente una parte del paso de análisis de los cursos de acción opuestos, las apreciaciones refinadas del estado mayor son la otra parte.

4 - 18

Figura 4.3: Consolidado del proceso de anรกlisis de los cursos de acciรณn opuestos

4 - 19

CAPITULO V COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS Y DECISION

“Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión” Harry S. Truman

Paso 4

Información requerida

Proceso

Producto final

- Formato del juego de guerra - Preparación actualizada de Inteligencia del TO/AO - Matriz de apoyo a la toma de decisiones - Apreciaciones refinadas del estado mayor - Factores gobernantes

- Ejecutar comparación de CAP’s - Ejecutar evaluación de los CAP’s - Efectuar pruebas finales de factibilidad y aceptabilidad - Plantear la decisión del comandante - Crear la matriz de decisión - Desarrollar el concepto de la operación - Refinar la preparación de inteligencia del TO/AO

- Decisión del comandante - Concepto de la operación - Apreciación actualizada de Inteligencia del TO/AO - Apreciaciones refinadas del estado mayor - Directiva para el desarrollo y emisión del plan.

Figura 5.1: Comparación de los cursos de acción propios y decisión.

5-1

501 INTRODUCCIÓN Durante la comparación de los CAP, el grupo de planeamiento considera las ventajas y desventajas de cada CAP retenido; evaluando cada CAP en términos de los factores gobernantes o reguladores, establecidos por el comandante en pasos previos. En el caso de que como parte del proceso de comparación se llegue a modificar algún CAP o a establecer un nuevo CAP, tanto si fuera nuevo como modificado, deben pasarse nuevamente las pruebas de factibilidad y aceptabilidad; considerando inclusive para nuevos CAP desarrollados, regresar al paso anterior y volver a enfrentarlo contra la o las PE determinadas. El proceso de análisis y evaluación efectuado en este paso, es repetido hasta que se haya seleccionado el mejor CAP, el cual puede resultar en la selección de uno de los retenidos o en la selección de uno refinado y modificado en función del mismo proceso de análisis. El presente paso culmina cuando el comandante ha tomado una decisión sobre lo que mejor puede hacer para alcanzar el estado final de éxito esperado. 502 INFORMACION REQUERIDA Para poder efectuar concienzudamente la comparación de los CAP, el grupo de planeamiento requiere contar con la siguiente información producto de los pasos anteriores del PPN: formatos de juego de guerra, incluyendo los gráficos, narrativa y resultados del juego de guerra; así como el enunciado y gráfico de los CAP‟s retenidos. Los factores gobernantes establecidos previamente por el comandante, constituyen información crucial para el presente paso, dado que éstos representan los criterios de comparación y evaluación. Otra información útil en este paso incluye la apreciación actualizada de inteligencia del TO/AO, las apreciaciones refinadas del estado mayor, la matriz de apoyo para la toma de decisiones, y aquellas divisiones de fuerzas u operaciones adicionales identificadas que requieran planeamiento específico. Información adicional que puede ser igualmente útil es: CCIR actualizados, matriz de sincronización, organización inicial de tarea, listado de eventos críticos y puntos de decisión, apreciación de capacidad de apoyo de comandos subordinados, identificación de unidades requeridas. 503 PROCESO DE COMPARACION DE LOS CAP Y DECISION a. Ejecutar la comparación de los CAP El proceso de comparación de los CAP es un punto crítico para la toma de decisión, como tal debe de ser efectuado conscientemente empleando un proceso ordenado. Existen varias técnicas o métodos que pueden ser aplicados en el proceso de comparación, de las cuales la mayoría son basadas en valores numéricos, debiendo el grupo de planeamiento considerar a éstas técnicas como simples herramientas de apoyo para la toma de decisiones; no perdiendo de vista que el

5-2

verdadero objetivo no es el seleccionar aquel CAP que tiene la mayor puntuación, sino aquel que abarca las mayores fortalezas y menores debilidades con relación a los factores gobernantes dados. La técnica a emplear será aquella que el estado mayor/grupo de planeamiento elija, debiendo preferir la que se amolde más al tiempo disponible para completar el proceso de análisis y al que consideren más práctico y confiable para llegar a una decisión sustentada. La técnica más común es emplear una matriz de comparación para decisiones. Existen cuatro tipos de matrices de comparación para toma de decisiones, aplicables: numérica sin peso específico, numérica con peso específico, más/menos/neutral, ventajas y desventajas. Un punto importante antes de iniciar la evaluación en la matriz, es el definir claramente cada uno de los factores gobernantes a emplear, de tal forma que cada participante en la evaluación entienda porque un factor es considerado con un peso mayor que otro. Es recomendable efectuar el proceso de definición de los factores gobernantes antes de iniciar con la comparación de los CAP. Con respecto a la cantidad de factores gobernantes a emplear, si bien éstos han sido determinados en pasos anteriores, el grupo de planeamiento debe de considerar que la cantidad a emplear deben ser los suficientes para poder efectuar una adecuada evaluación, ni muchos que demande invertir demasiado tiempo en el análisis, ni tan pocos que resulten en un análisis débil. A continuación pasaremos a dar una breve definición de cada uno de las técnicas antes mencionadas, habiéndose considerado una explicación más amplia, incluido los formatos y ejemplos aplicativos, en el anexo “I”: 1. Numérico sin peso específico: El método consiste en la comparación/evaluación de los factores gobernantes seleccionados, sin establecer ninguna diferencia entre éstos, es decir que todos los factores influyen en la misma medida en la decisión. 2. Numérico con peso específico: A diferencia del método anterior, los factores gobernantes cuentan con un peso específico que establece una diferencia en el valor de cada factor; es decir que los factores gobernantes influirán sobre la decisión en mayor o menor medida en proporción con el peso específico dado a cada uno de éstos. Si bien la asignación del peso específico es subjetiva, el grupo de planeamiento deberá efectuar un análisis basado en la información de los pasos anteriores, para asignar los pesos adecuados. Por

5-3

ejemplo, habiendo sido seleccionados los factores gobernantes de rapidez, sorpresa, reducción de daño colateral, entre otros; y siendo una de las criterios, dados por el comandante o determinados por análisis del grupo de planeamiento, el que la operación reduzca al mínimo posible el daño contra terceros, entonces el factor reducción del daño colateral será uno de los que tenga mayor peso. La recomendación es que los factores no sean excesivamente inflados para establecer una diferencia marcada, sino por el contrario debe mantenerse un balance, asignándole el peso en función de su influencia en las operaciones. La determinación de los pesos debe de ser efectuada antes de iniciar la evaluación en la matriz, esto es para mantener la imparcialidad en su asignación. 3. Más/menos/neutral: Esta técnica es empleada cuando se estima que no es aparente asignar un valor numérico para determinar cuál CAP satisface mejor los criterios de evaluación. En este caso, se efectúa una evaluación cualitativa, en lugar de la cuantitativa de las técnicas anteriores. La técnica consiste en seleccionar un CAP como base, y luego comparar los otros CAP a la luz de cada factor gobernante, colocando un (+), (-) o (0) en el correspondiente factor evaluado, según sea positiva, negativa o neutral la influencia sobre el criterio base. 4. Ventajas y desventajas: En este método se listan las ventajas y desventajas de cada CAP retenido. Este método es quizás el más importante paso de la comparación, y debería ser empleado en conjunción con uno o más de las matrices previas. b. Ejecutar la evaluación de los CAP’s La comparación entre los CAP‟s en función de sus ventajas y desventajas, constituyen el mayor aporte al proceso realizado en este paso; como tal debe ser efectuado concienzudamente y en la forma más detallada posible. Recordemos, que muchas de las ventajas y desventajas de cada CAP se tienen determinadas desde pasos anteriores, debiendo ser tomadas de los productos de tales pasos. La base para la comparación efectuada en el presente paso, incorpora la medida de efectividad (determinada durante la fase de análisis de los cursos de acción opuestos) y los factores gobernantes establecidos por el comandante. En el proceso de revisión de cada CAP debemos identificar qué acciones adicionales se requerirían para superar o reducir el impacto sobre el CAP de alguna desventaja determinada; considerando que si algún cambio es efectuado en el CAP, deberá de efectuarse nuevamente el juego de guerra para reevaluar el CAP modificado.

5-4

Al efectuar esta técnica de análisis y corrección para superar alguna desventaja, y con el fin de asegurar imparcialidad en el análisis comparativo; la modificación efectuada o acción agregada, debe ser aplicada a todos los CAP, siempre y cuando sea aplicable conforme al concepto de la operación de cada correspondiente CAP. c. Efectuar las pruebas finales de factibilidad y aceptabilidad Si algún CAP es modificado, el grupo de planeamiento efectuará una prueba final de factibilidad y aceptabilidad basada en los resultados del análisis efectuado en el paso previo. El grupo de planeamiento compara los CAP factibles para identificar cual tiene la más alta probabilidad de éxito, enfrentado con la más peligrosa de las PE y con la más probable de las PE. Como resultado de las pruebas finales de factibilidad y aceptabilidad, los planificadores podrían encontrar que ningún CAP pasa las pruebas, exigiéndose por consiguiente, el desarrollo de un nuevo CAP. En tal caso obligadamente se efectuarán nuevas comparaciones y evaluaciones; así como nuevas pruebas de factibilidad y aceptabilidad para cada nuevo CAP. Luego deberá también enfrentarse el nuevo CAP contra cada PE. d. Plantear la decisión del comandante Después de completar los análisis y comparaciones previas, el grupo de planeamiento selecciona el CAP que considera como el mejor, presentándolo al comandante para su confirmación como mejor CAP. Los comandos subordinados pueden estar presentes durante esta presentación, ya sea presencial o virtual. La exposición para la toma de decisión dada al comandante, debe tener la siguiente estructura: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

La intención del comando superior El enunciado de la misión, aprobado La situación y composición de fuerzas asignadas La apreciación actualizada de inteligencia del TO/AO Análisis de las PE CAP, incluyendo supuestos empleados en el planeamiento, resultados de las estimaciones del estado mayor, ventajas y desventajas de cada CAP, riesgos de cada CAP, matriz de decisión empleada para la comparación de los CAP, y las estimaciones sobre factibilidad y aceptabilidad efectuadas. 7. CAP recomendado como el mejor. El comandante, luego de tomar conocimiento de la información transmitida en la exposición para la toma de decisión, debe pasar a seleccionar aquel CAP que considera más efectivo para el cumplimiento

5-5

de la misión. En tal selección el comandante podrá escoger algunas de las siguientes alternativas: 1. Seleccionar el CAP recomendado, sin efectuar ninguna modificación. 2. Seleccionar el CAP recomendado, efectuándole algunas modificaciones. 3. Seleccionar un nuevo CAP resultante de la combinación de múltiples CAP‟s. 4. Descartar todos los CAP‟s presentados, reasumiendo un nuevo análisis de la misión y un nuevo desarrollo de CAP‟s; es decir foja cero, iniciar nuevamente el PPN desde el análisis de la directiva del superior. Toda selección diferente a la primera de las listadas anteriormente, es decir si el CAP es modificado o desarrollado un nuevo CAP, se requerirá que sean pasadas todos los análisis y evaluaciones exigidos en todos los pasos del PPN, incluyendo sobre todo el juego de guerra. Si bien, el estado mayor/grupo de planeamiento compromete en todo el proceso para llegar a una decisión, su experiencia, conocimientos y juicio; es el comandante el único que tiene la autoridad para tomar la decisión final de determinar cuál es el mejor CAP que asegurará alcanzar el estado final de éxito esperado. La decisión es un claro y conciso enunciado del CAP seleccionado por el comandante. La decisión debe de ser ampliada al detalle necesario, de tal forma que ayude en el desarrollo del plan. Tal detalle debe ser expresado por escrito en relación al entorno físico en el cual se espera que la acción se lleve a cabo. La redacción de la misión no está amarrada a un formato rígido, sino más bien a un formato sencillo, claro y perfectamente entendible. El resultado del proceso de comparación de los CAP‟s es expuesto al comandante para su revisión y aprobación final, presentándose en el anexo “E” una propuesta de formato para tal exposición. e. Preparar la matriz de sincronización Una vez obtenida la decisión del comandante e instrucciones finales, se considera que ha sido completada la parte del PPN para encontrar una decisión de lo que se irá hacer. Ahora toca al estado mayor/grupo de planeamiento, centrarse en los procesos para el de desarrollo y transición del plan. El estado mayor/grupo planeamiento deberá ahora tomar el CAP seleccionado, y transformarlo en un claro y conciso concepto de la operación. Este trabajo es ayudado refinando la matriz de decisión, la misma que inicialmente fue desarrollada durante el juego de guerra. La gráfica del CAP seleccionado, puede ser útil y servir como base para las cartas, mapas o ploteos sumarios de las operaciones; adicionalmente la

5-6

presentación de esta gráfica y matriz, ayudará al estado mayor y a los comandos subordinados en sus planeamientos y coordinaciones. El comandante puede también decidir emplear el enunciado del CAP seleccionado como el enunciado del concepto de la operación, siempre y cuando éste sea entendible como tal. f.

Desarrollo del concepto de las operaciones Usando la matriz de sincronización, como se ha mencionado anteriormente, el grupo de planeamiento expande e integra la información disponible, desarrollando el concepto de la operación. Este concepto incluirá la visión del comandante de cómo estima que los eventos puedan presentarse en el transcurso de las operaciones. El concepto de la operación debe ser desarrollado rápidamente, a fin que los comandos subordinados dispongan de suficiente tiempo para preparar sus propios planes y desplegar sus unidades. Como parte del concepto de la operación se considerará, también, la evaluación de riego aceptable para el cumplimiento de la misión, promulgando las medidas a ser tomadas para mitigar el riesgo que se pueda presentar. Si se dispone de tiempo para el planeamiento, debe de llevarse a cabo una discusión ampliatoria sobre el riesgo aceptable; si es posible con los comandos subordinados. Sea de cualquier forma, el comandante requerirá de la aprobación específica de su comando superior que confirme aceptable el riesgo que el comandante esté dispuesto a aceptar. El concepto de la operación describe la disposición de las fuerzas para cumplir con las intenciones del comandante. Este constituye la expresión central del diseño operacional ideado por el comandante. Los planificadores desarrollarán un esquema de maniobra refinando la disposición inicial de fuerzas, usando medidas de control gráficas para coordinar la operación y mostrar las relaciones entre las fuerzas propias, fuerzas amigas, fuerzas contrarias y el TO/AO. El concepto de la operación incluye: 1. El propósito de la operación, expresado en la visualización del estado final de éxito esperado. 2. Un enunciado sobre el riesgo aceptable por el comandante, es decir hasta donde es justificable continuar con las operaciones en relación al costo en pérdidas. 3. Identificación de eventos críticos propios y fases de la operación (en caso de existir fases) 4. Designación de la operación decisiva, considerando tareas y propósito. En una MEO, esta operación se encontraría en el esfuerzo principal. 5. Designación de operaciones de apoyo, considerando tareas y propósito, especificando como éstas apoyan a las operaciones

5-7

decisivas. En una MEO, esta operación se encontraría en los esfuerzos secundarios. 6. Funciones de la guerra naval (OAA, OAS, OASUP, etc.) 7. Operaciones de protección. 8. Operaciones de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (IVR). 9. Un bosquejo de los movimientos de la fuerza. 10. Localización de las posibles áreas de enfrentamiento (superficie, aérea y submarina). 11. Localización de objetivos. 12. Asignación de áreas de responsabilidad en el TO/AO. 13. Instrucciones sobre FUNA. 14. Operaciones de información determinadas, concepto de decepción a aplicar. 15. Prioridades de ataque, coordinación de ataques. 16. Formaciones y disposiciones predeterminadas. 17. Prioridades para operaciones logísticas. g. Refinar la preparación de inteligencia del TO/AO Recordar que continuamente debe ser refinada y actualizada la preparación de inteligencia del TO/AO, alimentada en este paso por la información producto del análisis comparativo de los CAP‟s. 504 PRODUCTOS Como se ha podido ver, los productos del presente proceso de comparación de CAP‟s, provee la base para el desarrollo de las órdenes. Como tal, el producto final requerido es el concepto de la operación. Pueden incluirse información adicional como: la apreciación actualizada de inteligencia del TO/AO, herramientas de apoyo para planeamiento, CCIR actualizados, apreciaciones refinadas del estado mayor y orden de planeamiento u Orden de Aviso. 505 PUNTOS CLAVE 1. Mantener la cadena de comando informada. El estado mayor entero debe de mantenerse informado sobre el proceso de planeamiento en ejecución, y así mismo, éstos deberán mantener informados a los comandos subordinados del progreso del planeamiento. Sobre todo en planeamientos coordinados. 2. Lo ideal es que todos los miembros del grupo de planeamiento sean los mismos desde el inicio del paso 1 hasta la conclusión del paso 4; por lo menos, los miembros del grupo de planeamiento que conducen el paso de comparación de los CAP‟s, deben ser los mismos que participaron en el análisis de los cursos de acción opuestos. De otra forma, se requerirá desperdiciar tiempo necesario en explicaciones para los nuevos miembros.

5-8

3. Emplee factores gobernantes y criterios de evaluación para determinar el mejor CAP. 4. Tomar en cuenta que mucho del trabajo que hemos efectuado como parte del PPN hasta el presente paso de decisión, es de suma utilidad en los pasos posteriores del PPN. 5. De haber hecho análisis y evaluaciones pobres y sin la profundidad requerida, requeriremos mucho mayor trabajo para poder desarrollar los pasos próximos, además del riesgo que correremos al haber tomado una decisión no bien soportada por una óptima evaluación.

5-9

CAPITULO VI DESARROLLO DE PLANES Y ÓRDENES

“la niebla de la guerra es suficientemente mala sin haber empezado a espesarse por expresiones oscuras; las batallas pueden ser perdidas por falta de lucidez así como por falta de tenacidad” Captain sir B.H. Liddell Hart

Paso 5

Información requerida

Proceso

- Organización de tarea - Enunciado de la misión - Intención del comandante - Concepto de las operaciones - Apreciaciones del estado mayor

Preparar los planes y órdenes Revisar los planes y órdenes Coordinación de planes Aprobación y emisión de planes

Producto final - Plan u Orden de Operaciones - Preparación refinada de Inteligencia del TO/AO - Herramientas para apoyo de planes

Figura 6.1: Desarrollo de Planes y Órdenes

6-1

601 INTRODUCCION El paso de desarrollo de planes y órdenes tiene por objetivo el comunicar la intención del comandante, instrucciones y decisiones en un claro y entendible formato, para su posterior ejecución. Tanto los planes como las órdenes son instrumentos para transmitir tal información, la diferencia entre ambos existe en el formato de presentación y en la dimensión de las mismas. Un plan, o también referido como directiva, es entendido como una orden escrita preparada con la debida anticipación a la ejecución de la operación, la que contiene instrucciones y disposiciones para la ejecución de las operaciones. Una orden es una comunicación oral o escrita que dispone acciones enfocadas en tareas subordinadas y actividades para el cumplimiento de la misión. Muchas de las partes e información contenida en los planes y órdenes, han sido desarrolladas como parte de los procesos previos del PPN. Los planes y órdenes contendrán sólo información crítica o información nueva, no deben contener asuntos rutinarios tales como los contenidos en POV‟s. Debe de tenerse en cuenta que el buen plan está en función de su utilidad y no de su volumen. El JEM o el Segundo Comandante, según corresponda, son responsables de dirigir el desarrollo de planes y órdenes. Como se sabe en los procesos previos el grupo de planeamiento recibió el mejor curso de acción decidido por el comandante, siendo transformado en el CONOPS; en el presente paso el grupo de planeamiento deberá transformar tal concepto en una directiva clara, concisa, completa y autoritaria. Esta directiva, sea de cualquier tipo, será luego probada y revisada por el comandante y otros componentes funcionales de su organización, a fin de asegurar que es sincronizada, entendible y considera la intención del comandante. Existen diferentes tipos de directivas aplicables en función del tipo de operación, tiempo disponible y medio de transmisión. En el anexo “A” se trata con mayor detalle el tipo y empleo de estas directivas. Toda directiva debe reunir las siguientes características para ser considerada una buena directiva: 1. Debe ser CLARA, cada comando afectado debe entenderla por completo. Se debe evitar el uso de lenguaje altamente técnico cuando exista peligro de mala interpretación. Se debe usar terminología y fraseología militar para ayudar a su comprensión. 2. Debe ser CONCISA, se deben evitar las palabras superfluas y los detalles innecesarios, pero sin que se sacrifique la claridad y la integridad con el fin de que sea breve. Se deben establecer todas las tareas de los subordinados de manera precisa, pero de una forma que le permita a los

6-2

comandos subordinados mantener su iniciativa. Las oraciones y párrafos cortos son más fáciles y rápidos de entender que los extensos. 3. Debe ser AUTORITARIA, debe determinar la intención del comando y debe reflejar su determinación y voluntad. Una directiva que no refleja autoridad puede llevar a incertidumbre y falta de confianza, en el comandante y su plan diseñado. 4. Debe ser SIMPLE, todos sus partes deben estar reducidas a su forma más simple. Toda posibilidad de mal interpretaciones debe ser eliminada. 5. Debe ser FLEXIBLE, un buen plan deja espacio para ajustes que pueden requerirse por eventos inesperados presentados. Normalmente, el mejor plan es aquel que provee una alta flexibilidad para las acciones. 6. Debe ser OPORTUNA, debe ser diseminado con el suficiente tiempo que permita un adecuado planeamiento y preparación de los comandos subordinados y fuerzas componentes. El empleo de órdenes de alerta u órdenes de planeamiento, permite a los comandos subordinados iniciar su planeamiento mientras se recibe el plan u orden finales. Los planes paralelos permiten ahorrar tiempo. 7. Debe ser COMPLETA, debe contener toda la información e instrucciones necesarias para coordinar e iniciar la ejecución de las operaciones. Se debe evitar la duplicidad innecesaria, particularmente cuando se tiene la confirmación que los anexos de la directiva del comando superior están en poder de los comandos subordinados; en tal caso, no es necesario incluir los anexos ya existentes en la directiva del comando superior. 602 INFORMACION REQUERIDA La organización inicial de tareas, enunciado de la misión, intenciones del comandante, CONOPS, apreciaciones del estado mayor, lista de tareas específicas y tareas implícitas; conforman la información requeridas para dar inicio al proceso de desarrollo de planes y órdenes. Otros datos requeridos pueden ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Preparación actualizada de inteligencia del TO/AO Herramientas de apoyo al planeamiento CCIR actualizado Apreciaciones del estado mayor Identificación de planeamiento alterno requerido Orden de Aviso u orden de planeamiento Planes existentes, POV‟s y órdenes superiores. Instrucciones para el desarrollo de planes y órdenes, impartidas por el JEM o Segundo Comandante.

6-3

603 PROCESO PARA EL DESARROLLO DE PLANES Y ORDENES Como se ha mencionado en párrafos precedentes, existen una variedad de formatos aplicables para el desarrollo de planes y órdenes, cada uno de los cuales tiene sus instrucciones específicas para ser completados, tal detalle se amplía en el anexo “A”. Sin embargo, cualquiera sea el formato que se emplee para el desarrollo del plan, el proceso es el mismo que se detalla a continuación: a. Preparar planes y órdenes Los planes y órdenes pueden ser documentos desarrollados en forma detallada con muchos anexos, o simples órdenes verbales; su formato dependerá del tiempo disponible, complejidad de la operación y niveles de comando involucrados. La información contenida en el plan es tomada principalmente de los pasos 1 al 4 del PPN, basándose sus anexos en información obtenida de las apreciaciones del estado mayor y otros documentos de planeamiento. 1. Estructura del plan Toda directiva de planeamiento, tanto nacional como internacional, emplea normalmente la estructura estándar de cinco párrafos numerados, identificados por las siglas SMEAC: Situación, Misión, Ejecución, Administración y logística, Comando y control. En operaciones complejas, muchas de la información adicional o de detalle requerida, es ampliada en anexos apropiados para cada fin. Debiendo la información de organización de tarea, CONOPS, intención del comandante, tareas esenciales, objetivos e instrucciones de comando y control; estar contenidas en el cuerpo de la directiva. La estructura base numerada de cinco párrafos es la siguiente: (a)

Párrafo 1: Situación Este párrafo contiene el resumen de la situación general, debiendo asegurarse que éste provea la visión necesaria para que los subordinados puedan entender plenamente las operaciones planeadas. Frecuentemente este párrafo contendrá sub-párrafos específicos describiendo las fuerzas contrarias, fuerzas propias, organización de tarea, así como instrucciones del comando superior.

(b)

Párrafo 2: Misión Incluye el enunciado de la misión determinada y aprobada por el comandante, como producto del paso análisis de la misión. Contiene además, las tareas consideradas como esenciales para el cumplimiento de la misión.

6-4

(c)

Párrafo 3: Ejecución Este párrafo expresa las intenciones del comandante para la operación, debiendo permitir a los comandos subordinados ejecutar de la mejor forma su iniciativa mientras mantienen sus acciones alineadas con el propósito de la operación. Este párrafo específica también, los objetivos y tareas asignados a los comandos subordinados, así como el propósito del cumplimiento de éstos. La consideración del propósito de cada tarea y objetivo es importante, dado que permitirá al comando subordinado entender como el conseguirlos contribuye a alcanzar el estado final de éxito esperado.

(d)

Párrafo 4: Administración y logística Este párrafo describe los conceptos de apoyo, logística, personal, relaciones públicas (relaciones con la prensa), asuntos civiles y servicios de sanidad. El párrafo también considera los niveles de abastecimiento y tipos de suministros, como serán aplicados y requeridos durante la operación.

(e)

Párrafo 5: Comando y control Este párrafo especifica las relaciones de comando, designación y localización del comandante y segundo comandante, así como el plan general de comunicaciones.

2. Desarrollo de anexos, apéndices y tablas; requeridos Para mantener la directiva lo más simple y entendible posible, la información de detalle y ampliatoria, es considerada como parte de los anexos. Los anexos típicos y sus apéndices son: plan de detalle para inteligencia (tales como medios para colección de información, CCIR, etc.), plan de detalle para operaciones específicas (tales como SAR, GAS, despliegues, etc.), instrucciones necesarias para C2 (tales como planes de comunicaciones), e información demasiado compleja como para ser cubierta íntegramente en el plan básico (tales como CONOPS detallado, planes logísticos y la organización de tarea detallada). Los anexos no deberán incluir información contenida en POV‟s. Los anexos pueden ser referenciados en las partes correspondientes del cuerpo de la directiva. Si bien no es necesario que una directiva contengan todos los anexos antes mencionados, sólo los necesarios; es importante durante el desarrollo del plan lo más antes posible, se identifiquen que anexos serán desarrollados y que sección del estado mayor estará a cargo de su desarrollo. Adicionalmente algún oficial del estado mayor o del comando que efectúa el planeamiento, deberá ser designado para recolectar y revisar cada anexo desarrollado, con el fin de verificar que sean claros, completos y consistentes.

6-5

3. Confirmación del plan de despliegue de fuerzas Un aspecto clave del desarrollo de cada CAP durante el PPN, es la disponibilidad y localización de las fuerzas requeridas para la ejecución de la operación. Este paso representa la culminación del proceso de planeamiento del despliegue de medios. El grupo de planeamiento o la sección del estado mayor designado, deberán efectuar el planeamiento del despliegue de medios en paralelo con el desarrollo de los CAP, toda vez que en este paso del PPN y como parte de la evaluación de factibilidad y aceptabilidad de cada CAP, se determina la disponibilidad de fuerzas, requerimientos de transporte y sostenimiento de las operaciones. Conjuntamente con el desarrollo de cada CAP y como parte del concepto detallado de las operaciones, el plan para el despliegue inicial de fuerzas es revisado, refinado, confirmado y preparado para su ejecución. b. Revisar los planes y órdenes La revisión de planes es un proceso interno en el cual el grupo de planeamiento conduce una revisión detallada del plan u orden. Esta revisión se efectúa para asegurar que el plan u orden básica, todos sus anexos y apéndices, están completos y en concordancia. Específicamente el grupo de planeamiento, compara la intención del comandante, la misión y los CCIR con el CONOPS, además de revisar que el plan de colección cubre los CCIR. c. Coordinación de planes Durante la prueba de planes el grupo de planeamiento compara las órdenes o planes desarrollados, con las emitidas por los comandos superiores, así como las de otras unidades componentes o de servicios; para maximizar la sincronización y unidad de esfuerzo, y para certificar que se está considerando la intención dada por el comando superior. La coordinación de planes puede efectuarse vía telefónica, videoteleconferencia (VTC), conferencias y reuniones programadas, o una combinación de métodos. El método o métodos a emplear dependerán del tiempo disponible, de la localización de los comandos con los que se requiera coordinar, así como de la seguridad que ofrezca el medio para tratar la información correspondiente. Como parte de las coordinaciones, las fases de la operación, tempo, eventos críticos, puntos de decisión, así como otros conceptos operacionales, son comparados con los correspondientes a otros comandos. Si el proceso identifica alguna discrepancia o vacío en el planeamiento, inmediatamente el grupo de planeamiento debe tomar las medidas correctivas correspondientes.

6-6

d. Aprobación y emisión de planes La acción final para el desarrollo de planes y órdenes es la aprobación de los mismos, por el comandante. Debiendo firmarlos, previa revisión, en señal de conformidad. 604 PRODUCTO El producto final del desarrollo de planes y órdenes, es el plan u orden aprobado. Adicionalmente otros productos pueden incluir: preparación actualizada de inteligencia del TO/AO, herramientas de apoyo al planeamiento, y también órdenes para planes alternos. 605 PUNTOS CLAVE 1. La programación de reuniones regulares para compartir información entre los participantes del planeamiento es crítico, sobre todo en situaciones de planeamientos de crisis. 2. Cuando sea posible, todos los comandantes deberán asistir a una reunión, sea directa o a través de VTC, para efectuar coordinaciones de planeamiento. La retroalimentación obtenida de los comandos componentes es de suma importancia para el entendimiento entre los componentes. 3. Las coordinaciones en entornos multinacionales son absolutamente esenciales y obligadamente necesarios, debido a las diferencias en las interpretaciones del lenguaje y doctrinas. 4. La distribución centralizada de órdenes asegura que la información es vigente y ha sido apropiadamente diseminada. La orden de operaciones y órdenes de apoyo, deben de ser la única fuente de autoridad para la diseminación de la información. Las exposiciones y conferencias pueden causar problemas en la diseminación de la información, debido a que no están escritas en el plan, y la orden específica podría no ser ejecutada.

6-7

CAPITULO VII TRANSICION

“Si las instrucciones no están claras, si las órdenes no han sido entendidas completamente, es el Comandante quien tiene la culpa” Sun Tzu

Paso 6

Información requerida - Plan de Operaciones / Orden de Operaciones - Preparación refinada de Inteligencia del TO/AO - Órdenes para planes alternos - Información para misiones y operaciones futuras

Proceso - Conferencia de transición - Ejercicios de simulación - Conferencia informativa planes

Figura 7.1: Transición

7-1

Producto final de

- Comandantes subordinados y estados mayores, listos para ejecutar la orden y posibles planes alternos - Preparados planear nuevas operaciones mayores

701 INTRODUCCION El propósito de la transición es asegurar una exitosa evolución del planeamiento a la ejecución. Una buena transición mejora el conocimiento de la situación de aquellos que ejecutarán las órdenes, mantiene la intención del CONOPS, promueve unidad de esfuerzo y genera tempo. La transición facilita la sincronización del plan entre los comandos superiores y subordinados, y ayuda en el planeamiento integral asegurando la sincronización de las áreas funcionales de la guerra. La transición requiere de un libre flujo de información entre los comandos y estados mayores, por todos los medios disponibles. En escalones superiores, donde los planificadores pueden no estar envueltos en la ejecución de los planes, el comandante puede designar un representante como supervisor u observador de la ejecución del plan u orden. Normalmente este representante proviene de la sección de operaciones del grupo de planeamiento. El representante-supervisor debe, necesariamente, de haber participado activamente durante todo el proceso de planeamiento desde el análisis de la misión hasta la emisión del plan; esto asegura que se encuentre capacitado para responder las preguntas que pudieran generarse sobre el mismo, ayudar en el uso de las herramientas de apoyo al planeamiento, y asistir al estado mayor en determinar los ajustes necesarios que requiera el plan u orden. La transición ocurre en todos los niveles de comando. Una transición formal, normalmente ocurre en estados mayores con grupos de planeamiento y ejecución diferentes. La designación de un representante podría obviarse en aquellos estados mayores en que los grupos de planeamiento y ejecución son los mismos, así como cuando el personal disponible no permite designarlo. 702 INFORMACION REQUERIDA Para que la transición ocurra, obligadamente deberá existir un plan aprobado, es decir haber culminado el paso previo de desarrollo del plan, y contar con el plan emitido y firmado. Este plan aprobado con otros productos de estado mayor, forman los datos requeridos para iniciar el proceso de transición. Los otros productos del estado mayor pueden ser, la preparación refinada de inteligencia del TO/AO, herramientas de apoyo para el planeamiento, órdenes para planes alternos, información de operaciones futuras y otros asuntos relacionados.

7-2

703 PROCESO DE TRANSICION Una exitosa transición asegura que quien esté a cargo de la ejecución de la orden o plan, tenga un óptimo entendimiento del mismo; es decir que entienda la intención del comandante, el CONOPS y las ayudas de planeamiento del PPN. La transición puede ser externa o interna, y ejecutarse en la forma de conferencias o ejercicios de simulación. Internamente, la transición ocurre entre planes futuros u operaciones actuales y futuras. Externamente, ocurre entre el comandante y sus comandos subordinados. a. Conferencia de transición En los altos niveles de comando, la transición puede incluir una conferencia formal de transición dada a los comandos subordinados o comandos paralelos, así como al estado mayor responsable de supervisar la ejecución del plan. En los escalones más bajos, ésta conferencia podría ser menos formal. La conferencia de transición provee una visión general de la misión, intención del comandante, organización de tarea, así como de la situación de las fuerzas propias y del adversario. La conferencia asegura que todas las acciones necesarias para implementar el plan, sean conocidas y entendidas por todos aquellos que deban ejecutar el plan. El comandante, segundo en comando o jefe de estado mayor, provee las instrucciones para la conferencia de transición, las que incluyen: la designación del expositor, el contenido de la exposición, estructura, secuencia, y quienes deben de asistir (auditorio). El tiempo disponible regulará el detalle de los puntos a tratarse en la exposición. Las órdenes y materiales de apoyo deberán de ser distribuidos tan pronto como sea posible y antes de la conferencia de planeamiento. La estructura de la exposición puede contener: misión del comando superior (tarea e intención), enunciado de la misión aprobada, intención del comandante, CCIR, EEI, EEIA, organización de tarea, situación (propia y del adversario), CONOPS aprobado, ejecución (incluyendo requerimientos de divisiones de fuerza y operaciones futuras), instrucciones de coordinación, puntos de decisión, herramientas de apoyo al planeamiento (plantillas/matrices de apoyo a la toma de decisiones y matriz de sincronización). b. Ejercicios de simulación Los ejercicios de simulación en la transición son técnicas importantes y sumamente útiles en el proceso de transición, estos permiten obtener un gran entendimiento del plan para aquellos quienes deben de ejecutarlo. Además, éstos, permiten incrementar la capacidad del comandante y estado mayor para supervisar las operaciones.

7-3

Un ejercicio de simulación, comprende una serie de conferencias, discusiones guiadas, repasos, ejercicios en la carta o ejercicios en simuladores; siendo empleados para facilitar el entendimiento del plan en todos los niveles de comando. Los ejercicios en la carta y ejercicios en el CENTAC, son claros ejemplos de ejercicios de simulación aplicados para la transición. En el anexo “K” se amplían los conceptos sobre ejercicios de simulación, proponiéndose técnicas de realización. c. Conferencia informativa de planes La conferencia informativa de planes es dada por el comando subordinado una vez que este ha completado su planeamiento. Con esta conferencia los comandos subordinados exponen el plan a sus unidades componentes que ejecutarán las acciones. A esta exposición deben de asistir todos los comandos de las fuerzas componentes del comando subordinado. Es recomendable que el comandante superior se encuentre presente en ésta conferencia, pero en caso contrario será representado por su representante-supervisor. Los participantes exponen el planeamiento de las operaciones según sus correspondientes planes desarrollados, incluyendo las intenciones del comandante, tareas específicas y propósito, las relaciones entre sus unidades componentes y otras unidades participantes en la operación, y el detalle de su correspondiente plan, incluyendo las acciones sobre objetivos, en caso de ser aplicable. La conferencia informativa de planes, permite al comando superior identificar las discrepancias entre sus órdenes dadas y los planes desarrollados por sus comandos subordinados, así como tomar conocimiento de cómo los comandos subordinados planean cumplir con la misión. d. Rol del grupo de planeamiento Durante la transición, el grupo de planeamiento realiza lo siguiente: 1. Conducir la conferencia de transición interna. 2. Presentar lo siguiente: todas las herramientas para la toma de decisiones (matriz de decisión, matriz de sincronización, listas de chequeos), situación del adversario, CONOPS, conceptos de apoyo (inteligencia, logística, maniobra, tiro) en detalle. 3. Asistir al comandante en la ejecución del ejercicio de simulación para la transición. 4. Coordinar con los comandos subordinados la conferencia informativa de sus propios planes a ser dada al comandante, con la cual podrán identificar si existe alguna discrepancia en los planes de sus comandos subordinados. 5. Proveer el representante-supervisor para las operaciones.

7-4

704 PRODUCTOS Los productos de una exitosa transición serán, un estado mayor y comandos subordinados con un óptimo grado de entendimiento del CONOPS, y listos en todo sentido para ejecutar el plan diseñado; así como que estén preparados para implementar los planes alternos y efectuar el planeamiento de operaciones futuras que puedan derivarse. 705 PUNTOS CLAVE 1. Aunque una transición formal ocurre sólo en los estados mayores en los que el grupo de planeamiento es diferente al grupo de ejecución, es recomendable que la transición se ejecute entre el comando superior y los comandos subordinados; esto es con el fin de asegurar que el plan ha sido óptimamente comprendido. 2. En escalones superiores, el comandante puede designar un representante como supervisor de la ejecución del plan u orden, y para que participe en el proceso de transición a los comandos subordinados. Este representante debe de tener pleno conocimiento de todo el proceso de planeamiento efectuado. 3. Las transiciones pueden darse en la forma de conferencias, reuniones de discusión, ejercicios de simulación en la carta o ejercicios en simuladores. 4. El detalle y tiempo invertido en el proceso de transición, dependerá del tiempo total disponible para el inicio de las operaciones.

7-5

CAPITULO VIII EVALUACION DE LAS OPERACIONES

“Una guerra no se desarrolla en la forma prevista por anticipado, sino que es ella misma la que hace surgir los momentos oportunos según las circunstancias” Tucídides 801 INTRODUCCION Como se puede apreciar en el gráfico que representa el PPN, éste expresa un proceso cíclico y continuo, que inicia en el análisis de la misión y luego continúa por los subsiguientes pasos hasta regresar nuevamente al análisis de la misión; culminando cuando se las operaciones han alcanzado el estado final deseado o cuando éste es imposible de ser alcanzado. Para poder saber si las operaciones continúan encaminadas en alcanzar el estado final deseado, se requiere de un sistema de control y supervisión de las acciones ejecutadas y sus resultados. Tal sistema lo denominamos evaluación de las operaciones, o si es mejor entendido supervisión de la acción planeada. El proceso de evaluación de operaciones en un proceso de comparación constante, en base a criterios de medición de eficacia y eficiencia, entre lo planeado y los resultados que se van obteniendo durante la ejecución del plan. Es el proceso que compara el estado vigente con el estado de éxito esperado por el comandante. En resumen es el proceso en el que evaluamos las operaciones que se están llevando a cabo, comparándolas a fin de determinar si éstas se encuentran encaminadas hacia el logro de los objetivos de la fuerza propia. Cada etapa de comparación implica una nueva decisión, y cada acción nueva, varia la situación vigente, la cual es vuelta a comparar hasta alcanzar la situación de éxito deseada. La evaluación de operaciones ocurre en cada nivel de conducción, enfocándose cada nivel en las operaciones que deban ejecutar en su correspondiente nivel. Es decir, si una tarea u objetivo de control de un área específica, por ejemplo, debe ser cumplido por el comandante de una fuerza de tarea marítima ubicado en el nivel táctico, es el CFT y su estado mayor como parte del nivel táctico quien debe establecer las acciones para su control y supervisión. El resultado de la evaluación puede llevar a confirmar el logro de algún objetivo o de algún éxito esperado, así como puede concluir en la modificación de la operación planeada, en la implementación de algún plan alterno diseñado, hasta en la retirada cuando la operación llega a condiciones no aceptables, según lo determinado en los pasos previos del PPN.

8-1

802 LOGICA DE LA EVALUACION DE LAS OPERACIONES El proceso de evaluación de las operaciones comprende cómo se ha mencionado acciones de control y supervisión, centrándose tales actividades en la respuesta a tres preguntas guías:  ¿Se está cumpliendo con la misión?  ¿Qué factores o supuestos han cambiado?  ¿Los factores cambiados requieren modificar el curso de acción o el plan? Estas tres preguntas son las que constantemente se hará el grupo de evaluación de operaciones. ¿Se está cumpliendo la misión?, la respuesta siempre debe de ser afirmativa, caso contrario algo anda mal y habría que modificar las acciones. ¿Qué factores o supuestos han cambiado? En caso de haber establecido supuestos, si es que éstos no se presentan diferentes a lo esperado, habría que pasar al plan alterno diseñado. En el caso que algunos factores identificados en los pasos anteriores del PPN, hayan cambiado, también debe de evaluarse la necesidad de cambiar los planes como respuesta a la última de las preguntas.

¿Qué está sucediendo?

Revisión de la situación Análisi s

Contro l

Evaluación

Decisión

¿Qué vamos a hacer?  Continuar  Modificar



Retirada

Figura 8.1: Ciclo de la supervisión del plan

8-2

¿Qué necesitamos hacer?

803 CICLO DE SUPERVISION La evaluación de operaciones comprende básicamente cuatro subprocesos, de control, análisis, evaluación y decisión. Por el sub-proceso de control el grupo de evaluación de operaciones mantiene una revisión constante de la situación vigente recogiendo los eventos conforme se van presentando, para luego pasar a su análisis el que se enfoca en identificar las acciones ejecutadas y determinar sus resultados, enfocándose en responder dos preguntas principales: ¿qué está haciendo el adversario? y ¿estamos cumpliendo nuestro objetivo? Luego se pasa por la evaluación en sí, la que se centra en medir los resultados en función de los criterios de medición y determinar lo que se necesite hacer para mantener el éxito esperado, es la respuesta al ¿qué deberíamos hacer ahora?; finalmente el ciclo de supervisión termina en la determinación de la necesidad de cambios, pudiendo recomendar al comandante el continuar con la operación, el modificar las acciones o implementar planes alternos, o la retirada ante el inminente fracaso de la operación. En la figura 8.1 se representa y sintetiza el ciclo de la supervisión de la acción planeada, actividad que se ejecuta como parte de la evaluación de las operaciones. 804 DATOS REQUERIDOS Los datos que se requerirán para la evaluación de las operaciones, son obtenidos de los productos de los pasos del PPN, es así que tomaremos el estado final de éxito esperado, los supuestos, la medida de efectividad y eficiencia, los puntos de decisión y eventos críticos, los planes alternos determinados, así como los criterios de factibilidad y aceptabilidad determinados durante el PPN. 805 MEDIDAS DE EFECTIVIDAD Y DE EFICIENCIA Las medidas de efectividad y eficiencia deben poder medir el éxito de la operación, esta medida nos permite medir como van las operaciones, y determinar que debemos de hacer o cambiar. La medida de efectividad seleccionada debe de reflejar el estado de éxito esperado. Estas medidas deben permitir evaluar los cambios, medir el estado final y medir el cumplimiento del objetivo o tarea. En el nivel estratégico y operacional normalmente se aplicará la medida de efectividad, teniendo como propósito el verificar si las acciones se están ejecutando correctamente. En el nivel táctico y táctico-operacional se aplicará la medida de eficiencia, la que se centra en verificar si se está ejecutando la acción correcta. Lo correcto es aquello que está encaminado al logró del estado final de éxito esperado o del objetivo.

8-3

La medida de eficiencia, evalúa la eficiencia en la ejecución de las operaciones. La medida de efectividad, evalúa como las operaciones están contribuyendo al logro de los objetivos definidos. (¿Estamos consiguiendo el efecto deseado?) Si bien las medidas de efectividad y eficiencia han sido determinadas en pasos anteriores, durante el presente proceso de evaluación, se debe determinar si éstas son relevantes, medibles, receptivas y de fácil colección de información. Las medidas deben ser relevantes con el estado final deseado, la tarea, propósito, operación, el entorno operacional y la decisión del comandante. Medible, deben ser posibles de ser medidas, ya sean éstas cualitativas o cuantitativas, deben de tener una forma para poder ser medidas. Deben, así mismo, ser capaces de detectar oportunamente los cambios de situación que se presenten. Deben de ser posible obtener datos e información requerida para poder efectuar una adecuada evaluación. Para efectuar una adecuada evaluación, una vez seleccionada la o las medidas de efectividad y de eficiencia, debe establecer un valor referencial que represente en forma cualitativa o cuantitativa, de preferencia, el valor esperado. Las medidas de efectividad y eficiencia serán identificadas durante el análisis de la misión, refinadas luego de completar la evaluación del entorno operacional, empleadas durante la comparación y evaluación de los cursos de acción, aplicando el valor referencial determinado. Al final del proceso las medidas de efectividad y eficiencia empleadas, deben de ser consideradas en la directiva de operaciones resultante, con el fin de que puedan ser empleadas en la etapa de supervisión o evaluación de operaciones. 806 PROCESO DE EVALUACION DE OPERACIONES a. Antes que empiecen las acciones Antes que empiecen las operaciones deben de establecerse los siguientes puntos:  Medida para evaluar los cambios (medida de efectividad o eficiencia)  Organización del estado mayor o del grupo de evaluación  Establecer el método y programa de retroalimentación  Prueba de planes  Planes alternos La medida para evaluar los cambios, que corresponde a la medida de efectividad determinada durante el PPN. Es deseable y recomendable que exista un grupo de evaluación de operaciones especialmente designado y conformado para tal fin, lo cual normalmente estará en función de los oficiales disponibles. En caso exista

8-4

tal disponibilidad, este grupo de evaluación de operaciones debe de tener integrantes que hayan participado en todo el PPN, dado que el conocimiento y entendimiento previo de todo lo planeado ayudará a tener una mejor visión para determinar los cambios y acciones a seguir. En caso de no poder conformar un grupo exclusivo a estas tareas, entonces el JEM organizará su estado mayor, a fin de que cada sección tenga perfectamente clara su función en el proceso de evaluación de operaciones. El JEM será responsable también de establecer las formas de retroalimentación para efectos del proceso de evaluación, normalmente éstas son realizadas por medio de conferencias diarias, en las que de acuerdo a las capacidades de comunicaciones podrían participar los comandos embarcados y aquellos comando subordinados desplegados en áreas diferentes a las del comandante. La frecuencia de las exposiciones estará en función de la complejidad de las operaciones y de la necesidad de retroalimentación del grupo de evaluación. Podrá establecerse también como complemento a las conferencias o reuniones diarias, la actualización de la situación táctica de cada comando, mediante partes de situación por medio de las redes de datos operacionales. Cuando hay tiempo suficiente, antes que empiecen las acciones deben efectuarse la prueba de planes, con ayuda de simulación; normalmente ésta va a ser con empleo de simuladores virtuales o redes de simulación, en la carta o tipo seminario en el caso no se cuenten con tales facilidades técnicas. La prueba de planes tiene dos objetivos: el primero es que todos los miembros del grupo de evaluación de las operaciones estén compenetrados con el plan diseñado, lo conozcan a la perfección desde su fase de análisis de la misión; el segundo propósito es efectuar un “re- planeamiento” identificando nuevas operaciones a realizar y comparando decisiones, identificar y anticipar modificaciones que puedan requerirse en función de la situación cambiante.Es deseable que en esta prueba de planes, participe el grupo que tendrá a cargo la labor de evaluación de las operaciones. Las pruebas de planes deben centrarse a responder éstas cuatro preguntas:  ¿Qué condiciones deben presentarse en el TO/AO para lograr el objetivo?  ¿Qué secuencias de acciones son más probables de producir el éxito deseado?  ¿Qué recursos son requeridos para cumplir la secuencia de acciones?  ¿Cuál es el probable costo o riesgo de la fuerza en la ejecución de las acciones?

8-5

b. Conforme se desarrollan las acciones Cuando las operaciones se están realizando, las funciones de evaluación de las operaciones entran en vigor, centrándose en evaluar minuto a minuto la situación. Cada sección del estado mayor, sobre todo cuando no hay un grupo designado a dedicación exclusiva para tal función, debe tener funciones para observar la situación, compararla con lo planeado e identificar alguna modificación que haya que efectuar. Las actividades durante las acciones comprenden la ejecución del ciclo de supervisión tratado en el párrafo 803 dentro de la lógica expresada en el párrafo 802; debiendo ejecutarse las funciones inherentes como parte del proceso en función de la organización estructura, bien sea ésta por medio de un grupo de evaluación o por medio del estado mayor. Las funciones específicas que han de cumplir cada miembro de este grupo de control y supervisión, son las siguientes: 1. JEM o Segundo Comandante: supervisará la organización del grupo designado para la evaluación de operaciones, así como el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, además del cumplimiento de las reuniones o conferencias diarias programadas. En caso de que el comandante no pueda estar en las reuniones o conferencias, lo representará; informándole luego sobre los aspectos importantes en la ejecución de las operaciones y de la tendencia hacia el estado final deseado. 2. Jefe de la sección de planes y política (M6) o Líder del grupo de evaluación de operaciones: será quien tenga la responsabilidad del proceso de evaluación de operaciones, debiendo dirigir y ratificar los análisis efectuados por su grupo de evaluación, y preparar el reporte al JEM o segundo comandante, o directamente al propio comandante, cuando la situación así lo exija; sobre las desviaciones en las estimaciones efectuadas en el planeamiento, la no materialización de supuestos, el no cumplimiento de objetivos o tareas, así como la imposibilidad de no poder llegar al estado final deseado. Recomendará en el mismo contexto, las acciones para superar las desviaciones determinadas, de tal forma que se asegure el éxito de la misión; o en su defecto, recomendar la modificación de planes, implementación de planes alternos, refuerzos o retiradas, en los casos extremos. En aquellas organizaciones en que no se disponga de una sección de planes y política, la función será ejercida por el jefe de la sección de operaciones. 3. M2 o grupo de análisis de información de inteligencia: cuando es el estado mayor funcional el que se hará cargo del proceso, el M2 tendrá la responsabilidad de controlar y supervisar todos los asuntos relacionados a inteligencia. Tendrá la responsabilidad de verificar el cumplimiento de tareas de colección de información, tanto de vigilancia como de reconocimiento. Efectuará el análisis de la

8-6

situación del adversario, respondiéndose permanentemente las preguntas sobre ¿qué está haciendo el adversario? y ¿qué se espera que haga?, para el análisis de las intenciones podrá requerir el apoyo del M3. Adicionalmente durante el transcurso de las operaciones debe procurar responder los CCIR, así como determinar atender nuevos CCIR generados en función de la situación cambiante. 4. M3: cuando la organización no cuenta con una sección de planes y política, entonces es el jefe de la sección de operaciones o jefe de operaciones, quién asumirá el liderazgo del grupo de planeamiento; a excepción del caso en que se haya asignado otro oficial específico para tal fin. En el caso en que el M3 no forma parte del grupo de evaluación, su labor en este proceso será en el de proveer la información de los estados de cumplimiento de objetivos y tareas, así como el resultado de las acciones. Además colaborará con el M2 en los análisis de las intenciones del adversario, identificando con el M2 o grupo de análisis de inteligencia, las posibles amenazas que puedan presentarse sobre las fuerzas propias o amigas. Colaborará con el M6 o líder del grupo de evaluación de operaciones, en la implementación de planes alternos, modificación o rediseño de planes. 5. M5: el jefe de la sección de comunicaciones se centrará en evaluar la factibilidad de las operaciones, determinando nuevos requerimientos de comando y control que puedan presentarse producto de modificaciones de las operaciones. Asistirá al M2 o grupo de análisis de inteligencia en la determinación de amenazas contra los sistemas C2, o contra los sistemas IVR. Colaborará con el M6 o líder del grupo de evaluación de operaciones, en la implementación de planes alternos, modificación o rediseño de planes. 6. M1/M4: se centrarán en evaluar la factibilidad de las operaciones en cuanto a personal, sanidad, material y otros recursos logísticos; debiendo determinar nuevos requerimientos en estos rubros producto de modificaciones a las operaciones. El M4 asistirá al M2 o grupo de análisis de inteligencia en la determinación de amenazas contra el sistema de abastecimiento logístico (centros de comando logístico, centros de acopio de suministros, unidades de apoyo logístico, unidades de reabastecimiento, etc.). 807 CULMINACION DE LAS OPERACIONES En el anexo “C” se presenta una explicación sobre el arte operacional, en donde se trata sobre el punto culminante; el cual se define en resumidas palabras, como aquel punto en el cual las operaciones no pueden continuar ejecutándose tal y como fueron planeadas, requiriéndose de un nuevo proceso de toma de decisiones para saber si continuar, reforzarse o retirarse. En el caso de que se decida continuar en tal situación y sin una adecuada evaluación previa, el costo de la operación podría superar los

8-7

términos de aceptabilidad establecidos en el planeamiento. Es decir que se podría estar llevando a las fuerzas propias a su aniquilamiento inminente, sin poderse lograr ningún éxito táctico ni operacional. Es el grupo de evaluación de operaciones el que deberá identificar como parte de su proceso de control y supervisión, si es que la fuerza a alcanzado este punto culminante, recomendando en tal caso, en forma inmediata las acciones pertinentes para mantener las operaciones dentro de los criterios de aceptabilidad establecidos por el comandante durante el proceso de PPN. Es necesario remarcar la diferencia que existe en conceptos en cuanto a punto culminante y culminación (terminación) de la guerra (conflicto); así mientras que punto culminante se refiere a la no conveniencia de continuación de una operación específica en ejecución ya sea defensiva u ofensiva, la culminación o terminación de la guerra (conflicto), es un proceso que tiene como propósito la resolución del conflicto en términos aceptables por las partes contendientes. El punto culminante normalmente centra su aplicación en el nivel táctico con repercusión en el nivel operacional, mientras que la terminación del conflicto se aplica al nivel estratégico y superiores, afectándose directamente al nivel operacional. Todo plan de campaña debe contener instrucciones y acciones a ejecutar como parte de la terminación del conflicto, es decir, deberá contener instrucciones claras para la finalización del conflicto o visto desde el punto de vista operacional como el término de las operaciones militares. Debido a que el empleo del poder militar o poder armado es una decisión política, la ejecución de operaciones militares igualmente lo son; por consiguiente, la terminación de estas operaciones militares será similarmente una decisión del nivel político.

808 PUNTOS CLAVE 1. Emplear medidas de efectividad y eficiencia que sean relevantes, medibles, receptivas y de fácil colección de información. 2. Las medidas de efectividad y eficiencia deben estar enfocadas en función del objetivo a alcanzar y del estado final al que se desea llegar. 3. Efectuar una prueba de planes mediante ejercicios de simulación en la carta o simuladores, para familiarizar al grupo de evaluación de operaciones con el plan. 4. Tener perfectamente claro y siempre presente durante el proceso de evaluación, los criterios de factibilidad y aceptabilidad establecidos para las operaciones, así como el punto culminante de éstas.

8-8

5. Identificar y recomendar la implementaciĂłn oportuna de planes alternos o planeamiento de nuevas operaciones, como resultado de las desviaciones determinadas en la evaluaciĂłn de las operaciones. 6. Comparar, analizar, evaluar y comparar, debe ser el proceso constante durante la evaluaciĂłn de las operaciones, teniendo como meta final el estado final de ĂŠxito esperado.

8-9

ANEXO ALFA FORMATOS PARA EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL El PPN como proceso estándar que es, requiere de una serie de formatos que presenten una forma uniforme de presentación de diferentes problemas analizados, así como sirvan como guías en el desarrollo de todo el proceso. Los formatos estándares empleados por el grupo de planeamiento dentro del proceso de análisis de la misión y sus subsecuentes procesos hasta la decisión, son: - formato para la - preparación de inteligencia del teatro de operaciones o área de operaciones, - formato para el análisis de la misión, - formato para el desarrollo de los cursos de acción propios, - formato para el análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra), - formato para la comparación de los cursos de acción propios y decisión. Adicionalmente el estado mayor puede requerir realizar apreciaciones específicas conforme a su competencia funcional; conforme a las instrucciones impartidas por su comandante, a la complejidad de las operaciones a ejecutar, así como al tiempo disponible para desplegar las fuerzas. Estas apreciaciones si bien no exigen el seguimiento de un formato estricto, para fines de proveer plantillas para su desarrollo así como modelos para su presentación se incluyen como apéndices al presente anexo los siguientes modelos de formatos: -

apreciación de inteligencia, apreciación logística, apreciación comunicaciones, comando y control, apreciación de operaciones de información.

En el caso de las órdenes o planes a emitir, éstos siguen los formatos estándares establecidos en las publicaciones y doctrinas correspondientes, en el presente anexo se transcriben los formatos modelo de directiva inicial de planeamiento, plan de operaciones y de estudio de estado mayor. Apéndice 1: Apéndice 2: Apéndice 3: Apéndice 4: Apéndice 5: Apéndice 6: Apéndice 7: Apéndice 8: Apéndice 9: Apéndice 10: Apéndice 11: Apéndice 12:

Formato para Preparación de Inteligencia del TO/AO. Formato para Análisis de la Misión. Formato para Desarrollo de los CAP. Formato para Análisis de los CAP vs. PE (juego de guerra). Formato para Comparación de los CAP y Decisión. Modelo de Apreciación del Comandante Modelo de Apreciación de Personal. Modelo de Apreciación de Inteligencia. Modelo de Apreciación Logística. Modelo de Apreciación de Comunicaciones, Comando y Control. Modelo de Directiva Inicial de Planeamiento. Modelo de Plan de Operaciones.

A–1

Apéndice 1 Formato para la Preparación de Inteligencia del TO/AO Definir el entorno operacional

Teatro / Área de operaciones (TO/AO):

Área de Interés (AI):

(definida por lat/long o presentada en una carta o mapa para su mejor claridad y referencia)

(área geográfica adyacente donde los factores políticos, militares, económicos u otros, tienen algún efecto sobre el teatro o la operación en sí)

Describir los efectos del entorno operacional

Listar los elementos claves del factor espacio

Listar los elementos claves del factor tiempo

A–1–1

Listar los factores clave de tiempo/espacio sobre potenciales PE y CAP Situación

Efecto sobre PE

Efecto sobre CAP

Listar los elementos claves del factor de fuerzas del enemigo

Determinar el centro de gravedad del adversario

1a. Objetivo(s) estratégico(s):

1b. Objetivo(s) operacional(es):

A–1–2

2a. Fortalezas críticas:

2b. Debilidades críticas:

3a. Centro(s) de gravedad estratégico(s):

3b. Centro(s) de gravedad operacional(es):

4. Capacidades Críticas:

A–1–3

5. Requerimientos Críticos:

6. Vulnerabilidades Críticas:

7. Puntos Decisivos:

A–1–4

Determinar el centro de gravedad de la fuerza propia

1a. Objetivo(s) estratégico(s):

1b. Objetivo(s) operacional(es):

2a. Fortalezas críticas:

2b. Debilidades críticas:

3a. Centro(s) de gravedad estratégico(s):

3b. Centro(s) de gravedad operacional(es):

A–1–5

4. Capacidades Críticas:

5. Requerimientos Críticos:

6. Vulnerabilidades Críticas:

7. Puntos Decisivos:

A–1–6

Identificar los PE que se estima pueda adoptar el adversario PE # 1:

PE # 2:

PE # 3:

PE # 4:

Evaluar y priorizar los PE PE Retenido (priorizado) PE #

PE #

Aâ&#x20AC;&#x201C;1â&#x20AC;&#x201C;7

Vulnerabilidades

Apéndice 2 Formato para Análisis de la Misión

Determinar hechos conocidos Fuente(s) de la misión:

¿Quién(es) son los comandos de apoyo y quiénes los comandos apoyados?

Analizar la misión del Comando Superior Misión del Comando Superior:

Presentar la Intención del Comando Superior

A–2–1

Determinar las tareas asignadas, implícitas y esenciales Tarea(s) asignada(s):

Tarea(s) implícitas(s):

Tarea(s) Esencial(es):

Identificar el propósito Definir el propósito:

Identificar limitaciones externas impuestas Limitación

Restrictivas (no se puede hacer)

Impositivas (se debe hacer)

A–2–2

Implicancias

Análisis de las capacidades, fuerzas y medios propios disponibles Fuerzas disponibles y requerimientos identificados por tarea o función: (incluir la identificación de necesidades de recursos de material especiales, así como personal de alguna especialización o experiencia específica; tales como equipos de detección de bombas, expertos en negociación de rehenes, grupo de planeamiento para operaciones de información, etc.)

Identificar supuestos establecidos por el Comando Superior y proponer supuestos propios Supuestos establecidos por el Comando Superior (deben ser tomados como hechos para nuestro planeamiento):

Supuestos propios:

Conducir la evaluación inicial de riesgo Evaluación Inicial del Riesgo:

A–2–3

Desarrollar la propuesta de enunciado de la misión Enunciado de la misión:

Intención del Comandante Intención inicial del Comandante:

Desarrollar EEI y EEIA EEI

Implicancias

Acciones tomadas para atender el EEI

Estado actual

EEIA

Implicancias

Acciones tomadas para atender el EEIA

Estado actual

A–2–4

Instrucciones de planeamiento Instrucciones de planeamiento dadas por el Comandante:

Orden de planeamiento / Orden de aviso / Orden de alerta 1. Situación (S):

2. Misión (M):

3. Ejecución (E):

4. Administración y Logística (A):

5. Comando y señales (C):

A–2–5

Apéndice 3 Formato para el Desarrollo de los CAP Prueba de Validación: Cada CAP debe de haber pasado las pruebas de adaptabilidad, factibilidad, aceptabilidad, exclusividad y exhaustividad. (Nota: el número de CAP‟s a desarrollar están en función de las instrucciones dadas por el Comandante, pudiendo ser un número mayor o menor a los considerados en el formato) Listar los CAP‟s tentativos CAP #1:

CAP #2:

CAP #3:

A–3–1

Desarrollar el enunciado, gráfica y esquema de C2 de cada CAP propuesto CAP propuesto:

Grafica o bosquejo:

A–3–2

Enunciado del CAP:

A–3–3

Apéndice 4 Formato para Análisis de los Cursos de Acción Opuestos (Juego de Guerra)

Listar todas las fuerzas propias disponibles Tierra:

Mar:

Aire:

Fuerzas Especiales:

Nota: La información sobre las fuerzas propias, es la registrada en el formato análisis de la misión.

Listar todos los eventos críticos conocidos Eventos críticos:

A–4–1

Registro del Juego de Guerra CAP #… Nombre abreviado:……………………………………………………………….. PE #....... (más probable / más peligroso) Tiempo/Fase/Evento Crítico analizado: Gráfica del enfrentamiento:

A–4–2

CAP # Nro. Sec.

Evento Crítico: Acción

Reacción

Contrareacción

Tiempo

A–4–3

Unidades/Fuerz as involucradas

Observaciones Puntos de inflexión/CCIR’s

Hoja de detalle del Juego de Guerra Componente/Función

Acción

Reacción

CFTCFT-

Comandos Subordinados

CFTCFTCGTCGTCGTCGTCGT-

Funciones Operacionales

Inteligencia Fuegos/ataques Logística Comando y Control Protección Movimiento y maniobra

Otros

Puntos de decisión EEI Planes alternos

A–4–4

Contrareacción

Observaciones

Hoja de detalle del Juego de Guerra Componente/Función

Acción

Reacción

Áreas de la Operación Naval Compuesta

GASUP / OASUP GAA / OAA GAS / OAS GEL Guerra anfibia / OANF Guerra Especial / OES Operaciones de Información Otro Otro

Funciones Operacionales

Inteligencia Fuegos/ataques Logística Comando y Control Protección Movimiento y maniobra

Otros

Puntos de decisión EEI Planes alternos

A–4–5

Contrareacción

Observaciones

Apéndice 5 Formato para Comparación de los CAP’s y Decisión Comparar los méritos de los cursos de acción propios Matriz de decisión Factores Gobernantes (reguladores)

Peso

CAP#1

Total Total con peso

A–5–1

CAP#2

CAP#3

CAP#4

Comparar los méritos de los cursos de acción propios CAP

Ventajas

Desventajas

Modificaciones

DECISION (seleccionar el mejor CAP) (Expresarla en términos de lo que la fuerza debe hacer y de lo que se desea conseguir. La decisión debe de ser ampliada al detalle necesario, de tal forma que ayude en el desarrollo del plan)

A–5–2

Apéndice 6 Modelo guía para presentar el planeamiento efectuado CLASEG

(Cuartel General promotor, sección estado mayor emisor) (Lugar de emisión) (GFH / No. de Zona) PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL APRECIACION DEL COMANDANTE Nro. ………1

REFERENCIA:

a. Mapas y cartas b. Otros documentos pertinentes

a. Consideraciones que afectan los posibles cursos de acción. Determinar y analizar aquellos factores que influenciarán la selección de un curso de acción, así como aquellos que afectan las capacidades del enemigo. Considerar cada uno de los siguientes factores y otros que estén involucrados e incluidos en los hechos o algún supuesto de ser necesario; luego deducir la probable influencia sobre las acciones propias y del adversario.

(1)

Características del área de operaciones (a) Geografía militar 1. Topografía 2. Oceanografía e Hidrografía 3. Clima y meteorología (b) Transporte (c) Telecomunicaciones (d) Aspectos políticos (e) Aspectos económicos (f) Aspectos sociales (g) Aspectos de ciencia y tecnología

(2)

Poder combatiente relativo. (a) Fuerzas contrarias 1. Fortalezas 2. Composición 3. Localización y disposición 4. Refuerzos

Según número de secuencia interna, formato 12-3456. “12” número de secuencia. “3456” año emisión.

A–6–1

5. Logística 6. Factores de tiempo y espacio 7. Eficiencia de combate (b) Fuerzas amigas (3)

Supuestos

a. Capacidades del adversario enunciar las capacidades del adversario que puedan afectar el cumplimiento de la misión asignada (las capacidades del adversario son obtenidas de la apreciación de inteligencia o de la preparación de inteligencia del TO/AO)

b. Cursos de acción propios establecer todos los cursos de acción abiertos al comandante que, si son exitosos, cumplirían con la misión asignada.

3. ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION OPUESTOS. Determinar el efecto probable de cada capacidad del adversario en el éxito de cada uno de los cursos de acción propios. 4. COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS. Evaluar las ventajas y desventajas de cada uno de los cursos de acción propios con respecto a los factores gobernantes. Decidir cuál curso de acción promete ser el más exitoso para el cumplimiento de la misión. 5. DECISION. Traducir el curso de acción seleccionado en un enunciado claro y conciso, que exprese lo que la fuerza total debe de efectuar en su conjunto, especificando el cuándo, cómo, dónde y por qué. (Firma)_____________________ Comandante

ANEXOS:

DISTRIBUCION:

(Por letra y título) Los anexos deben ser incluidos cuando la información está expresada en gráficos o con tal grado de detalle y volumen que su inclusión haría al cuerpo de la apreciación difícil de manejar. Estos deben ser rotulados secuencialmente según aparezcan durante la apreciación. (De acuerdo a los procedimientos y políticas del Cuartel General emisor

A–6–2

Apéndice 7 Modelo guía para la Apreciación de Personal CLASEG

(Cuartel General promotor, sección estado mayor emisor) (Lugar de emisión) (GFH / No. de Zona) APRECIACION DE PERSONAL Nro. ………2

REFERENCIA:

a. Mapas y cartas b. Otros documentos pertinentes

a. Características del Área de Operaciones. Resumir los datos acerca del área, tomados de la apreciación de inteligencia del estado mayor o de la preparación de inteligencia del TO/AO, con énfasis específico en aquellos factores significativos que afecten las actividades de personal.

b. Fuerzas enemigas. (1) Fuerza y Disposiciones. Remitirse a la Apreciación de Inteligencia o Preparación de Inteligencia del TO/AO.. (2) Capacidades del Enemigo. Discutir las capacidades del enemigo tomadas de la Apreciación o Preparación de Inteligencia, con énfasis específico en su impacto sobre la situación de personal.

Fuerzas Propias. (1) Disposición Actual de Elementos de Maniobra Principales. Incluir un estimado de su poderío. (2) Cursos de Acción Propios. Enunciar los CAP, obtenidos de la división de operaciones o planes, o del paso desarrollo de los cursos de acción del PPN. (3) Desarrollos Tácticos Probables. Revisar los despliegues iniciales y despliegues mayores necesarios, y las fases subsecuentes de la operación propuesta.

Según número de secuencia interna, formato 12-3456. “12” número de secuencia. “3456” año emisión.

A–7–1

d. Situación Logística. Presentar los problemas logísticos conocidos que puedan afectar a la situación del personal.

e. Situación de Comando, Control y Comunicaciones. Establecer la situación de comando, control y comunicaciones, enfocándose en los problemas conocidos que puedan afectar la situación de personal.

Supuestos. Establecer los supuestos acerca de la situación de personal desarrollada en la presente apreciación. Puesto que los supuestos básicos para la operación ya han sido planteados y aparecerán en la guía de planeamiento y en el plan en sí, no es necesario que sean repetidos en este punto. En el caso de existir supuestos relacionados con personal que pueden haber sido formulados en la preparación de la presente apreciación, deberán ser planteados en este párrafo.

g. Aspectos Especiales. Considerar aquellos aspectos especiales que no hayan sido cubiertos por cualquier otro punto en la apreciación, y que puedan influir en la situación de personal. Por ejemplo identificar posibilidad de apoyo a las operaciones militares de civiles o nativos de las localidades del área de operaciones.

h. Situación de Personal. Establecer los problemas conocidos de personal o anticipar posibles problemas de personal, que puedan influenciar en la selección del CAP. 3. ANALISIS DE PERSONAL DE CURSOS DE ACCION PROPIOS. Realizar un examen ordenado de los factores de personal influyentes en los CAP tentativos, para determinar de qué manera y en qué grado influye. El objetivo de este análisis es determinar si los requerimientos de personal pueden ser satisfechos y puntualizar las implicancias de personal que deben ser consideradas por el comandante durante el PPN. a. Analizar cada CAP desde el punto de vista de personal. El detalle con el cual es realizado el análisis es determinado considerando el nivel de comando, el campo de acción de las operaciones contempladas y la urgencia de la necesidad. b. Los factores de personal descritos en el párrafo 2, establecen los elementos a ser analizados por cada curso de acción considerado. Examinar estos factores en forma realista, desde el punto de vista de los requerimientos en contraste con las capacidades actuales o programadas, clima y aspectos meteorológicos, hidrografía, tiempo y espacio, capacidades enemigas y otros factores significativos que pueden influir en la situación de personal de cada CAP. c. A lo largo del análisis, las consideraciones de personal deben ser tomadas con primordial atención. El análisis no intenta encontrar una decisión, sino garantizar que todos los factores de personal aplicables hayan sido propiamente considerados y servir como base para los subsiguientes párrafos4 y 5.

A–7–2

4. COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS. a. Listar las ventajas y desventajas de cada CAP, desde el punto de vista del M-1. b. En caso necesario, podría emplear el mismo formato utilizado en el paso 4, “comparación de los CAP y decisión”, del PPN. 5. CONCLUSIONES.

a. Indicar si la misión dada a conocer en el párrafo 1, puede o no ser apoyada desde un punto de vista de personal.

b. Indicar qué CAP considerado puede ser mejor apoyado, desde un punto de vista de personal.

c. Identificar

las mayores deficiencias de personal que deben ser manifestadas al comandante. Incluir las recomendaciones acerca de los métodos para eliminar o reducir los efectos de dichas deficiencias.

(Firma)_____________________ M1

ANEXOS:

DISTRIBUCION:

A–7–3

Apéndice 8 Modelo guía para la Apreciación de Inteligencia

CLASEG

(Cuartel General promotor, sección estado mayor emisor) (Lugar de emisión) (GFH / No. de Zona) APRECIACION DE INTELIGENCIA Nro. ………3

REFERENCIA:

a. Mapas y cartas b. Otros documentos pertinentes

1. MISION. Enunciado de la tarea asignada y su propósito. La misión del comando es tomada del paso análisis de la misión, directiva de planeamiento u otra fuente disponible. 2. SITUACION ENEMIGA. Enunciado de las condiciones existentes e indicación de los efectos de estas condiciones en los cursos de acción posibles del enemigo (PE) y en la misión asignada. Este párrafo describe el área de operaciones, la situación militar del enemigo y el efecto de estos dos factores en las capacidades del enemigo. a. Características del Área de Operaciones. Discutir los efectos de las características físicas del área de operaciones en las actividades militares de ambos bandos. Si el análisis del área es preparado por separado, por ejemplo como parte de la preparación de inteligencia del TO/AO, este párrafo puede, simplemente referirse a ésta, y luego discutir los efectos de la situación existente en las operaciones militares en el área. (1) Geografía Militar (a) Topografía

Situación existente. Describir el relieve, cauces, vegetación, materiales de la superficie, aspectos agrícolas y otras características en términos de sus efectos sobre los puntos clave del terreno, puntos de observación, campos de tiro, obstáculos, cobertura y enmascaramiento, rutas de aproximación, líneas de comunicación, áreas y zonas de desembarco.

Efecto sobre las capacidades del enemigo. Este punto discute el efecto de la topografía en todos los PE, tales como ataque y defensa, describiendo, en forma general, cómo la topografía afecta a cada acción del enemigo. El análisis en este punto incluye: el efecto en el empleo de armas nucleares y químicas;

Según número de secuencia interna, formato 12-3456. “12” número de secuencia. “3456” año emisión.

A–8–1

uso de anfibios, fuerzas aerotransportadas o aeroterrestres; dispositivos y sistemas de vigilancia e inteligencia; equipos y sistemas de comunicaciones; guerra electrónica; OPSIC, decepción táctica y engaño; soporte logístico; y otras consideraciones relacionadas. 3.

(b)

Efecto sobre el curso de acción propio (CAP). Discutir los efectos de la topografía en las operaciones militares de las fuerzas propias (ataque, defensa, etc.) considerando los mismos puntos de análisis del párrafo precedente. Hidrografía e Iconografía

Situación existente. Describir la naturaleza de la línea costera; islas adyacentes; ubicación, extensión y capacidad de las playas de desembarco y sus aproximaciones y salidas; naturaleza de las aproximaciones cercanas a las playas, incluyendo el tipo de fondo y gradientes; obstáculos naturales; condiciones de oleaje, marea y corrientes.

Efecto en las capacidades del enemigo. Analizar los efectos de la situación existente en todos los cursos de acción posibles del enemigo.

Efecto en los cursos de acción propios. Analizar los efectos de la situación existente en los posibles CAP.

(c)

Clima y Aspectos Meteorológicos

Situación existente. Resumen descriptivo de la temperatura, techo de nubes, visibilidad, precipitación, tiempo de luz y otras condiciones atmosféricas y climáticas, determinando sus efectos generales en caminos, rutas marítimas, ríos, trochas y puntos de observación.

2. Efecto en las capacidades del enemigo. Analizar los efectos del clima existente y la situación atmosférica en los PE. 3.

Efecto en los recursos de acción propios. Analizar los efectos del clima existente y la situación atmosférica en todos los posibles CAP.

(2) Transporte (a) Situación existente. Describir rutas, caminos, vías férreas, canales o vías acuáticas interiores, campos de aviación y otras características físicas del sistema de transporte; y analizar las capacidades del sistema de transporte en lo que se refiere a vías férreas, rutas marítimas, rutas aéreas, ríos navegables, instalaciones de terminales y otra información útil relacionada.

A–8–2

(b) Efecto en las capacidades del enemigo. Analizar los efectos del sistema de transporte existente y sus capacidades en los PE. (c) Efecto en los cursos de acción propios. Analizar los efectos del sistema de transporte existente y sus capacidades en los CAP. (3) Telecomunicaciones (a) Situación existente. Describir instalaciones y capacidades de telecomunicaciones en el área. (b) Efecto en las capacidades del enemigo. Discutir los efectos de la situación existente en telecomunicaciones sobre los PE. (c) Efecto en los cursos de acción propios. Discutir los efectos de la situación existente en telecomunicaciones sobre los CAP. (d) Espacio electromagnético del campo de batalla (guerra electrónica). Discutir conjuntamente con M5 (sección de comunicaciones), las restricciones de empleo de frecuencias que deben ser impuestas a las plataformas de inteligencia, y sistemas C4IVR; debido a empleo por países vecinos, acuerdos con otras naciones, limitaciones de equipamiento y reportes de interferencia dentro del TO/AO. Discutir, asimismo, los aspectos relacionados con guerra electrónica, procesos para evitar interferencias mutuas, coordinación de uso de frecuencias, requerimientos específicos de empleo de frecuencias para sistemas C4IVR. (4) Política (a) Situación existente. Describir la organización y operación del gobierno en el área de operaciones. (b) Efecto en las capacidades del enemigo. Considerar los efectos de la situación política en los PE. (c) Efecto en los cursos de acción propios. Considerar los efectos de la situación política en los CAP. (5) Economía (a) Situación existente. Discutir aspectos de la industria, trabajos y empresas de servicio público, operaciones financieras, operaciones bancarias, economía, comercio, agricultura, gremios y profesiones, fuerza laboral y otros factores relacionados. (b) Efecto en las capacidades del enemigo. Discutir los efectos de la situación económica sobre los PE.

A–8–3

(c) Efecto en los cursos de acción propios. Discutir los efectos de la situación económica sobre los CAP. 1. Sociología (a) Situación existente. Describir factores relacionados con idioma, religión, instituciones y actitudes sociales, grupos minoritarios, distribución poblacional, salud y otros factores relacionados. (b) Efecto en las capacidades del enemigo. Discutir los efectos de la situación sociológica sobre los PE. (c) Efecto en los cursos de acción propios. Discutir los efectos de la situación sociológica sobre los CAP. 2. Ciencia y tecnología (a) Situación existente. Describir el nivel de ciencia y tecnología en el área de operaciones. (b) Efecto en las capacidades del enemigo. Discutir los efectos de la ciencia y tecnología sobre los PE. (c) Efecto en los cursos de acción propios. Discutir los efectos de la ciencia y tecnología sobre los CAP. b.

Situación militar del enemigo (terrestre, naval, aérea, y otros servicios). (a) Fuerza. Establecer el número y tamaño de las unidades enemigas participantes y de los refuerzos disponibles en el área de operaciones. Considerar, fuerzas terrestres, poder aéreo, fuerzas navales, armas nucleares y químicas, guerra electrónica, guerra no convencional, capacidad de vigilancia, y toda otra fuerza que pueda ser significativa. (b) Composición. Describir la estructura de las fuerzas enemigas (orden de batalla) incluyendo aspectos organizacionales no usuales, identidad, armamento y sistemas de armas. (c) Ubicación y disposición. Describir ubicación geográfica de las fuerzas enemigas en el área, incluyendo elementos de apoyo de fuego, instalaciones de comando y control, fuerzas aérea y naval, misiles y bases. (d) Disponibilidad de refuerzos. Describir las posibilidades de refuerzo del enemigo en términos de fuerzas y armas terrestres, aéreas, navales, nucleares y químicas, terreno, clima, redes ferroviarias y de caminos, transporte, repuestos, fuerzas laborales, política de prisioneros de guerra y posible ayuda de vecinos simpatizantes. (e) Movimientos y actividades. Describir las últimas actividades enemigas conocidas en el área.

A–8–4

(f) Logística. Describir los niveles de abastecimiento, la habilidad de reaprovisionamiento y la capacidad de las playas, puertos, caminos, vías férreas, campos aéreos y otras facilidades que permitan el aprovisionamiento y reaprovisionamiento. También se consideran la hospitalización y evacuación, la construcción militar, recursos laborales y mantenimiento del equipo de combate. (g) Posibilidad operacional para el lanzamiento de misiles. Describir la capacidad total de misiles (aire, tierra y naval) que pueden destinarse al apoyo de las fuerzas operando en el área, incluyendo características de los sistemas de misiles, ubicación y capacidad de unidades de lanzamiento o entrega, régimen inicial y sostenido de lanzamiento, tamaño y ubicación de depósitos de reserva, y otros factores relacionados. (h) Regímenes operacionales de uso de aviones. Describir el inventario total por tipos de avión, características operacionales de funcionamiento por tipo de avión, regímenes de salidas inicial y sostenido por tipos de avión y otros factores relacionados. (i)

Posibilidades operacionales de buques. Describir el número, tipo y características operacionales de buques, submarinos, botes, embarcaciones y toda nave del inventario naval; ubicación de bases y capacidad logística.

(j)

Características técnicas del equipamiento. Describir las características técnicas de los principales artículos del equipamiento en el inventario enemigo no considerado con anterioridad (como misiles, aviones y buques).

(k) Inteligencia Electrónica. Describir capacidad del enemigo para reunir inteligencia usando dispositivos y equipos electrónicos. (l) Armas nucleares y químicas. Describir los tipos y características de armas nucleares, químicas y biológicas existentes en el inventario enemigo; incluir datos sobre almacenamiento o reserva, capacidades de uso, políticas y técnicas de empleo y otros factores relacionados. (m) Factores de Fuerza y Debilidad significativos. Discutir los factores de fuerza y debilidad significativos del enemigo, percibidas de los hechos presentados en los subpárrafos precedentes. c.

Situación de guerra sicológica y no convencional del enemigo. (a) Guerrilla. Describir las capacidades del enemigo para la guerrilla (considerar la política interna con respecto a éstas) y el estado legal vigente sobre la guerrilla u operaciones insurgentes.

A–8–5

(b) Sicológica. Describir la doctrina enemiga, técnicas, métodos, organización y conducta de las operaciones sicológicas en el área de operaciones. (c) Subversión. Describir la doctrina enemiga, técnicas, métodos, organización y conducta de subversión en el área de operaciones. (d) Sabotaje. Detallar el potencial y organización del enemigo para conducir acciones de sabotaje. 3. POSIBILIDADES DEL ENEMIGO. Listar cada capacidad del enemigo que pueda afectar al cumplimiento de la misión asignada. Cada capacidad listada del enemigo, contendrá la siguiente información:  ¿qué puede hacer el enemigo,  ¿dónde puede hacerlo?  ¿cuándo puede iniciarlo y ejecutarlo?  ¿qué fuerza puede dedicar para tal tarea? En la descripción de las capacidades del enemigo, el M2 debe estar capacitado para informar al comandante que puede hacer el enemigo empleando sus fuerzas en un esfuerzo conjunto; debiendo de haber evaluado previamente las fuerzas funcionales del enemigo en forma individual (ejército, naval y fuerza aérea). Debe listar, también, las capacidades en armas nucleares, bacteriológicas, químicas, así como de guerra no convencional; si es que el enemigo las posee. 4. ANALISIS DE LAS POSIBILIDADES DEL ENEMIGO. Analizar cada capacidad del enemigo a la luz de la misión asignada, considerando todos los factores aplicables del párrafo 2 anterior, intentar determinar el orden relativo de la probable adopción de las capacidades por parte del enemigo, sustentando adecuadamente el orden determinado. Discutir las debilidades enemigas. Examinar cada capacidad enemiga discutiendo los factores que favorecen o no la adopción de estas posibilidades. Cuando sea aplicable, el análisis de cada capacidad debe incluir una discusión de las debilidades concernientes a la correspondiente capacidad; por ejemplo, las condiciones o circunstancias de la situación enemiga que lo dejan expuesto a daño, decepción o derrota. Finalmente, el análisis debe incluir una discusión de cualquier indicación que señale la posible adopción de una posibilidad señalada. 5. CONCLUSIONES. Redactar las conclusiones de la discusión resultante en el párrafo 4 anterior, incluyendo cuando sea posible un enunciado conciso de los efectos de cada capacidad del enemigo en el cumplimiento de la misión asignada al comandante. Debe citarse, asimismo, las vulnerabilidades identificadas del enemigo, donde sea aplicable.

A–8–6

Este párrafo debe contener un resumen de las capacidades del enemigo, listadas en el orden de probable adopción, siempre y cuando se cuenten con los elementos de juicio e información suficientes para poder estimar tal orden. Deben, igualmente incluirse las vulnerabilidades explotables del enemigo, donde sea aplicable. a. Posibilidades del Enemigo en Probabilidad Relativa de Adopción. (1)

Defender ubicaciones actuales con....

(2)

Repliegue de posiciones actuales a lo largo....

(3)

Reforzar la defensa o replegarse con....

(4)

Conducir operaciones de guerra no convencional en el área...

b. Debilidades (1)

El flanco izquierdo (oeste) enemigo es susceptible a una envolvente por un asalto anfibio. . . .

(2)

La cobertura del radar enemigo en búsqueda aérea es pobre en la porción izquierda (oeste) de su sector defensivo.; ….

(Firma)______________________ M2

(El Jefe de Estado Mayor firma las apreciaciones de Estado Mayor producidas por esta división. Si la apreciación es distribuida fuera del Cuartel General, las secciones de encabezamiento y firmas deben ser cambiadas para indicar este hecho)

ANEXOS:

DISTRIBUCION:

(De acuerdo a los procedimientos y políticas del Cuartel General emisor)

A–8–7

Apéndice 9 Modelo guía para la Apreciación Logística CLASEG

(Cuartel General promotor, sección estado mayor emisor) (Lugar de emisión) (GFH / No. de Zona) APRECIACION LOGISTICA Nro. ………1

REFERENCIA:

a. Mapas y cartas b. Otros documentos pertinentes

Características del Área de Operaciones. Resumir los datos acerca del área, tomados de la apreciación de inteligencia o de la preparación de inteligencia del TO/AO, con énfasis específico en aquellos factores significativos que afecten las actividades logísticas en general.

Fuerzas enemigas. (1) Fuerza y Disposiciones. Remitirse a la Apreciación o Preparación de Inteligencia. (2) Capacidades del Enemigo. Discutir las capacidades del enemigo tomadas de la Apreciación o Preparación de Inteligencia, con énfasis específico en su impacto sobre la situación logística. Mencionar aquellas capacidades del enemigo para interferir estratégicamente el sistema de transporte militar, ya sea marítimo, terrestre o aéreo; así como para atacar o reducir la efectividad de los nodos de transporte, y atacar posiciones establecidas para reabastecimientos logísticos, acopio de suministros y reservas; tanto en tierra como en la mar.

Según número de secuencia interna, formato 12-3456. “12” número de secuencia. “3456” año emisión.

A–9–1

(3) Desarrollos Tácticos Probables. Determinar la preparación logística necesaria para todas las fases de la operación, incluidos los despliegues iniciales.

d. Situación del Personal. Presentar los problemas conocidos de personal o restricciones que puedan afectar la situación logística; identificando las especialidades de personal necesarias y los niveles afectados.

e. Situación de Comando, Control y Comunicaciones. Establecer la situación de comando, control y comunicaciones, enfocándose en los problemas conocidos que puedan afectar la situación logística.

Supuestos. Establecer los supuestos acerca de los aspectos logísticos de la situación. Puesto que los supuestos básicos para la operación ya han sido planteados y aparecerán en la guía de planeamiento y en el plan en sí, no es necesario que sean repetidos en este punto. En el caso de existir supuestos logísticos que pueden haber sido formulados en la preparación de la presente apreciación, éstos deben de ser planteados en este párrafo.

g. Aspectos Especiales. Considerar aquellos aspectos especiales que no hayan sido cubiertos por cualquier otro punto en la apreciación, y que puedan influir en la situación logística.

h. Situación Logística. 1.

Abastecimientos e Instalaciones de Servicio. Describir y presentar la ubicación de instalaciones de servicio claves y sistemas de reabastecimiento, que serán utilizadas como apoyo a la operación.

Abastecimientos. Presentar los niveles de abastecimiento autorizados, las deficiencias conocidas en los suministros y sistemas de abastecimientos, responsabilidades y políticas con relación a los abastecimientos. Identificar si existen limitaciones en cuanto al abastecimiento y suministros, así como los indicadores de control de suministros.

Transporte. Listar los medios de transporte aéreo, marítimo y terrestre, disponibles; así como los medios de coordinación, regulaciones, capacidad de embarque, carga, responsabilidades y políticas relacionadas con suministros y abastecimiento.

Servicios Médicos. Describir las facilidades de evacuación, disponibilidad de instalaciones hospitalarias; así como las responsabilidades y políticas médicas, incluyendo la política de evacuación anticipada.

Apoyo de Ingeniería Civil. Listar las responsabilidades para el apoyo de ingeniería civil, aspectos limitativos y otras consideraciones apropiadas.

A–9–2

Apoyo de nación local (host-nation). Identificar las naciones ubicadas en el TO/AO que puedan apoyar a las operaciones a realizar.

Misceláneo. Incluir otros asuntos logísticos que no se encuentren considerados en algún otro punto, y que puedan influenciar en la selección de un curso de acción específico. Considerar la identificación de deficiencias logísticas conocidas para el soporte de combate; considerar asimismo los requerimientos para conseguir el soporte mínimo esencial.

3. ANALISIS LOGISTICO DE CURSOS DE ACCION PROPIOS. Realizar un examen ordenado de los factores logísticos influyentes en los CAP tentativos, para determinar de qué manera y en qué grado influye. El objetivo de este análisis es determinar si los requerimientos logísticos pueden ser satisfechos y puntualizar las implicancias logísticas que deben ser consideradas por el comandante durante el PPN. a. Analizar cada CAP desde el punto de vista logístico. El detalle con el cual es realizado el análisis es determinado considerando el nivel de comando, el campo de acción de las operaciones contempladas y la urgencia de la necesidad. b. Los factores logísticos descritos en el párrafo 2, son los elementos a ser analizados por cada curso de acción considerados. Examinar estos factores en forma realista, desde el punto de vista de los requerimientos en contraste con las capacidades actuales o programadas, clima y aspectos meteorológicos, hidrografía, tiempo y espacio, capacidades enemigas y otros factores significativos que pueden influir en la situación logística. c. A lo largo del análisis, las consideraciones logísticas deben ser tomadas con primordial atención. El análisis no intenta encontrar una decisión, sino garantizar que todos los factores logísticos aplicables hayan sido propiamente considerados y servir como base para las comparaciones en el subsiguiente párrafo 4. 4. COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS. a. Listar las ventajas y desventajas de cada CAP, desde el punto de vista del M-4. b. En caso necesario, podría emplear el mismo formato utilizado en el paso 4, “comparación de los CAP y decisión”, del PPN.

A–9–3

5. CONCLUSIONES. a. Indicar si la misión dada a conocer en el párrafo 1, puede o no ser apoyada desde un punto de vista logístico. b. Indicar qué CAP considerado puede ser mejor apoyado, desde un punto de vista logístico. c. Identificar las mayores deficiencias logísticas que deben ser manifestadas al comandante. Incluir las recomendaciones acerca de los métodos para eliminar o reducir los efectos de dichas deficiencias.

(Firma)_____________________ M4

ANEXOS:

DISTRIBUCION:

A–9–4

Apéndice 10 Modelo guía para la Apreciación de Comunicaciones, Comando y Control CLASEG

(Cuartel General promotor, sección estado mayor emisor) (Lugar de emisión) (GFH / No. de Zona) APRECIACION DE COMANDO, CONTROL, COMUNICACIONESY COMPUTACION (C4) Nro. ………1

REFERENCIA:

a. Mapas y cartas b. Otros documentos pertinentes

1. MISION. Enunciado de la tarea asignada y su propósito. La misión del comando es tomada del paso análisis de la misión, directiva de planeamiento u otra fuente disponible. 2. SITUACION Y CONSIDERACIONES. a. Características del Área de Operaciones. Resumir los datos acerca del área de operaciones, tomados de la apreciación de inteligencia del estado mayor o de la preparación de inteligencia del TO/AO, con énfasis específico en factores significativos que afecten las actividades C4, con especial atención en el uso y disponibilidad del espectro electromagnético. b. Fuerzas Enemigas. (1)

Fuerza y disposiciones. Remitirse a la Apreciación o Preparación de Inteligencia.

(2)

Capacidades del Enemigo. Discutir las posibilidades del enemigo, tomadas de la Apreciación o Preparación de Inteligencia, con énfasis específico en su influencia sobre la situación C4.

c. Fuerzas Amigas.

(1)

Disposición Actual de Elementos de Maniobra Principales. Incluir un estimado de su poderío.

(2)

Cursos de Acción Propios. Enunciar los CAP tentativos, obtenidos de la sección de operaciones o planes, o del paso desarrollo de los cursos de acción.

(3)

Desarrollos Tácticos Probables. Determinar las preparaciones de C4 necesarias para todas las fases de la operación, considerando el

Según número de secuencia interna, formato 12-3456. “12” número de secuencia. “3456” año emisión.

A – 10 – 1

análisis de los despliegues iniciales. Incluir en análisis las capacidades de guerra de comando y control del enemigo. d. Situación del Personal. Identificar los problemas conocidos de personal que puedan afectar la situación C4. e. Situación Logística. Identificar los problemas logísticos conocidos que puedan afectar la situación de C4. f. Supuestos. Formular los supuestos acerca de los aspectos relacionados conC4 hecho para la presente apreciación. Puesto que los supuestos básicos para la operación ya han sido planteados y aparecerán en la guía de planeamiento y en el plan en sí, no es necesario que sean repetidos en este punto. En el caso de existir supuestos relacionados con C4 que pueden haber sido formulados en la preparación de la presente apreciación, éstos deben de ser planteados en este párrafo. g. Aspectos Especiales. Considerar aquellos aspectos especiales que no hayan sido cubiertos por cualquier otro punto en la apreciación, y que puedan influir en la situación C4. h. Situación de C4.Se debe tener en consideración las frecuencias y espectro electromagnético disponibles en el área de operaciones, asegurando el establecimiento de instalaciones, línea de vista entre antenas, comunicaciones satelitales, comunicaciones radiales, nodos de comunicaciones, unidades móviles de comunicaciones, etc. Analizar los requerimientos de los sistemas especificados (dependiendo de su aplicabilidad) en cada uno de los párrafos subsiguientes; identificando capacidades y disponibilidad de equipamiento, instalaciones, medios disponibles, así como necesidad de unidades específicas para satisfacer los requerimientos de cada correspondiente sistema. (1)

Comunicaciones para Comando y Control

(2)

Comunicaciones Administrativas

(3)

Inteligencia de Comunicaciones

(4)

Seguridad en Comunicaciones

(5)

Comunicaciones para operaciones de combate de apoyo (a) Operaciones aero-tácticas conjuntas (b) Operaciones aire-superficie (c) Operaciones de fuego de naval de apoyo

(6)

Control de Comunicaciones y ayudas para armas de apoyo

(7)

Requerimientos de Comunicaciones para otras Actividades

A – 10 – 2

3. ANALISIS DE COMANDO, CONTROL Y COMUNICACIONES DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS. Realizar un examen ordenado de los factores de C4que influye en los CAP tentativos, determinando de qué forma y en qué grado influye cada factor identificado. El objetivo de este análisis es puntualizar las implicaciones de C4 que deberán ser consideradas por el comandante dentro del análisis para tomar su decisión. a. Analizar cada CAP desde el punto de vista de C4. El detalle con el cual es realizado el análisis es determinado considerando el nivel de comando, el campo de acción de las operaciones contempladas y la urgencia de la necesidad. b. Los factores de C4 descritos en el párrafo 2, son los elementos a ser analizados por cada curso de acción considerados. Examinar estos factores en forma realista, desde el punto de vista de los requerimientos en contraste con las capacidades actuales o programadas, clima y aspectos meteorológicos, hidrografía, tiempo y espacio, capacidades enemigas y otros factores significativos que pueden influir en la situación de C4. c. A lo largo del análisis, las consideraciones de C4 deben ser tomadas con primordial atención. El análisis no intenta encontrar una decisión, sino garantizar que todos los factores de C4 aplicables hayan sido propiamente considerados y servir como base para las comparaciones en el subsiguiente párrafo 4. 4. COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS. a. Listar las ventajas y desventajas de cada CAP, desde el punto de vista del M-5 (Jefe de la Sección de Comunicaciones). b. En caso necesario, podría emplear el mismo formato utilizado en el paso 4, “comparación de los CAP y decisión”, del PPN. 5. CONCLUSIONES. a. Indicar si la misión dada a conocer en el párrafo 1, puede o no ser apoyada desde un punto de vista C4. b. Indicar qué CAP considerado puede ser mejor apoyado, desde un punto de vista de C4. c. Identificar las mayores deficiencias de C4 que deben ser manifestadas al comandante. Incluir las recomendaciones acerca de los métodos para eliminar o reducir los efectos de dichas deficiencias.

A – 10 – 3

(Firma)_____________________ M5

ANEXOS:

DISTRIBUCION:

(De acuerdo a los procedimientos y políticas del Cuartel General emisor

A – 10 – 4

Apéndice 11 Modelo Directiva Inicial de Planeamiento (CLASEG)

COPIA NO.______________ Cuartel Genera Emisor Lugar de Emisión (puede ser en código) Grupo Fecha/Hora Mensaje de Referencia DIRECTIVA DE PLANEAMIENTO PARA ………… …(designación de la operación o plan a ejecutar)

REFERENCIA:

a. Mapas y cartas b. Otros documentos pertinentes

1. MISIÓN

a. Escribir un claro y conciso enunciado de la misión asignada para el comandante.

b. Tareas: (listar las tareas incluidas como parte de la misión bajo los criterios indicados)

(1) Aquellas asignadas por el comando superior. (2) Aquellas deducidas o implícitas que deben ser descritas para ofrecer un claro entendimiento de la dimensión de la misión. 2. ANÁLISIS DEL COMANDANTE (DISEÑO ESTRATÉGICO) Este párrafo contiene el análisis de la misión efectuado por el comandante, en términos amplios debe especifica como la misión deberá ser cumplida. a.

Centros de gravedad: mencionar los centros de gravedad determinados en los niveles superiores y en el nivel del comando que emite la directiva.

Objetivos estratégicos: indicar los objetivos estratégicos determinados en los niveles superiores y en el nivel del comando que emite la directiva.

Situación final deseada: mencionar cuál es el estado final de éxito esperado, establecido por los niveles superiores y por el comando que emite la directiva.

Condicionantes políticos y militares: indicar las restricciones e imposiciones establecidas por los niveles superiores y por el comando que emite la directiva.

A – 11 – 1

3. SUPUESTOS (1) Establecer los supuestos necesarios para poder continuar con el planeamiento (tener presente que éstos serán tratados como hechos por sus comandos subordinados) (2) Considerar que el listado de supuestos presentados no es final, dado que pueden añadirse más supuestos durante la fase de planeamiento. (debe considerarse, asimismo que todo supuesto dado exigirá el diseño de un plan alterno en el nivel en el cual se estableció tal supuesto) 4. FUERZAS ASIGNADAS. Proveer información sobre el tipo y cantidad de fuerzas asignadas. a.

Fuerzas asignadas

Fuerzas a incorporarse

5. CAP PROPUESTOS Listar los CAP a ser considerado por el estado mayor. Incluir los CAP tentativos que fueron sugeridos por el comandante en las instrucciones de planeamiento, así como aquellos propuestos por el M3 o M6 (Jefe de Planes) para su consideración, cualquiera de estos CAPs pueden ser descartados y/o modificados, así como también podrán ser identificados nuevos y propuestos mientras el proceso de planeamiento aún continúa y no se haya llegado a una decisión. 6. INSTRUCCIONES En este párrafo se proveerán instrucciones específicas relacionadas con los puntos indicados que sean aplicables, así como podrán considerarse puntos adicionales a los presentados a continuación: a. Defensa contra armas químicas, biológicas y nucleares (1) Incluir un breve enunciado dado por el comandante, en el que se establezcan las condiciones bajo las cuales se empleara defensa contra este tipo de amenazas. (2) En el caso que se estima como probable el empleo de este tipo de armas, proveer información ampliatoria sobre tipo, localización, medios, prioridades y restricciones. b. Consideraciones Políticas (1) Incluir instrucciones de la autoridad superior. (2) Especificar acuerdos establecidos con países aliados o neutrales en aquellos aspectos que puedan afectar el desarrollo de la operación. c. Reglas de enfrentamiento. Especificar la fuente de las REN a considerar. Proveer instrucciones de detalle para la correcta interpretación de las REN, en caso sea necesario. Igualmente en caso sea necesario, pueden

A – 11 – 2

especificarse aquellas libertades y aquellas restricciones establecidas que puedan afectar la conducción de las operaciones. d. Recursos y medios de transporte (1) Identificar medios estratégicos y tácticos para carga asignados a la fuerza, o disponibles para su empleo. (2) Especificar prioridades y restricciones para los medios de transporte. e. Comandos y agencias subordinados y de apoyo. Proveer información preliminar sobre relaciones de comando y relaciones de apoyo con comandos paralelos y subordinados. f.

Comando y Control. Estructura de la organización de C2 establecida por el comandante.

g. Otros. Incluir instrucciones que el comandante determine sean necesarias. 7. ACTIVIDADES a. Delinear las responsabilidades del estado mayor para iniciar el desarrollo de sus correspondientes apreciaciones. b. Proveer instrucciones de coordinación. (1) Coordinaciones requeridas con comandos subordinados y paralelos. (2) Coordinaciones requeridas con comandos o unidades de otras fuerzas. 8. INSTRUCCIONES ADMINISTRATIVAS a. Programación de actividades de planeamiento. (1) Programa de conferencias de planeamiento. (2) Finalización del plan básico. (3) Finalización del plan completo, con anexos. (4) Otros eventos determinados como necesarios para el desarrollo y transición del plan. b. Instrucciones de coordinación internas (1) Designación de oficiales enlaces y puntos de contacto. (2) Designación de oficiales de ejecución de actividades específicas. (3) Reportes o informes específicos conocidos o anticipados.

(Firma)_____________________ Comandante

A – 11 – 3

ANEXOS:

(Por letra y título) En caso sea necesario.

DISTRIBUCION:

(De acuerdo a los procedimientos y políticas del Cuartel General emisor

A – 11 – 4

Apéndice 12 Modelo Plan de Operaciones (CLASEG)

COPIA NO.______________ Cuartel Genera Emisor Lugar de Emisión (puede ser en código) Grupo Fecha/Hora Mensaje de Referencia

(ABREVIATURA DEL COMANDO)PLAN DE OPERACIONES XXX-20XX OPERACIÓN………….. (Denominación de la operación) REFERENCIAS: Listar los mapas, cartas u otros documentos esenciales para el entendimiento del plan básico. ORGANIZACION DE TAREA: Anexo A 1. SITUACION a. Generalidades. Describir el ambiente político-militar general para establecer las probables precondiciones para la ejecución del plan. b. Acciones Pre-conflicto. Delinear las acciones previas al conflicto y priorizar las unidades y recursos específicos, considerando la última fecha posible de arribo en relación con el da de inicio de los movimientos. c. Enemigo. Identificar las fuerzas oponentes esperadas durante la operación y estimar sus capacidades generales. El subpárrafo puede proveer la información esencial para ampliar el conocimiento de la magnitud de la amenaza. d. Amigos (1)

Describir las operaciones de fuerzas no asignadas, y de aquellas encargadas de apoyar esta operación, que podrán tener una influencia directa significativa en las operaciones contempladas en este plan.

(2)

Listar las tareas específicas de las fuerzas aliadas, comandos o agencias gubernamentales que podrán apoyar directamente la ejecución de la ORDOP.

e. Supuestos. Listar los supuestos necesarios en los cuales el plan está basado. Ej.: aquellas posibles condiciones de falencia, las cuales tendrán un significado importante en este plan o en los planes de apoyo. Normalmente, los supuestos expresan condiciones esperadas sobre las cuales el Comandante no tiene control. Los supuestos incluidos deben ser pertinentes al desarrollo del plan y planes de apoyo y deben expresar las condiciones

A – 12 – 1

que, de no ocurrir como se esperan, invalidaran el PLANO completo o su concepto de las operaciones. Los supuestos adicionales pertinentes para aspectos específicos de la operación, están incluidos en los anexos apropiados. Los supuestos deberán especificar el grado de movilización establecida (Ej. total, parcial o ninguno) y la aplicabilidad del sistema de llamamiento de reservistas. f. Consideraciones Legales. Listar aquellas importantes en las cuales el plan está basado.

consideraciones

legales

2. MISION. Expresar brevemente la tarea a realizar y el propósito a ser alcanzado con la ejecución del plan. La misión expresada debe ser la del comandante que formula el plan y debe ser, conforme al enunciado resultante del paso 4 del PPN. 3. EJECUCION a. Concepto de las Operaciones. El concepto completo de operaciones debe ser incluido en el plan básico. Sin embargo, algunos OPLANs necesariamente abarcan cursos de acción alternativos para el logro de la misión y otros requieren un considerable detalle para transmitir una guía adecuada para el desarrollo de los planes de apoyo. En caso de requerir información de detalle o gráficos, deberán ser considerados en anexo. (1) Generalidades. El concepto de las operaciones está basado en la decisión del paso 4 del PPN. Esta expresa cómo el comandante intenta llevar a cabo su misión, incluyendo las fuerzas involucradas; la duración y fases de las operaciones; la naturaleza general y propósito de las mismas, así como el apoyo, coordinación y cooperación necesarias para el éxito dela ejecución. El concepto de las operaciones debe ser suficientemente desarrollado para incluir una apreciación del nivel y duración del conflicto para proveer apoyo y brindar una base a los comandos subordinados para la adecuada preparación de sus planes de apoyo. El concepto de las operaciones debe indicar cómo se mantendrá la seguridad contra las acciones del enemigo y cómo se obtendrá la superioridad y sorpresa. Los requerimientos para mantener reserva y para usar iniciativas tácticas de engaño durante el planeamiento y las fases de preparación, durante el desplazamiento hacia reas objetivo y después que las operaciones está culminadas, deben ser expuestas brevemente. Para requerimientos de fuerza detallados, debe considerarse en anexo. (2) Estructura PLANO. El concepto de las operaciones debe incluir una descripción separada de cada etapa de decisión y combate. (3) Empleo de las Fuerzas. Sin interferir con la autoridad de los Comandantes de Fuerza componentes y de apoyo, el concepto de las operaciones describe cómo se deben emplear las fuerzas, bosquejando claramente los planes para el uso de armas nucleares y municiones o agentes químicos, si existen. Los planes para conducir las operaciones de apoyo (ej.: GE, OPSIC, SAR, Engaño y reconocimiento) serán indicados en los anexos correspondientes.

A – 12 – 2

(4)

Despliegue. Se resume los requerimientos para desplegar fuerzas, de sus posiciones normales en tiempo de paz hacia el área de operaciones. Dicha información incluir aquellos despliegues que se llevaran a cabo dentro del área de responsabilidad del comando, así como los despliegues de fuerzas adicionales. Se debe prestar particular atención a los despliegues que se esperan puedan ser requeridos para implementar y apoyar el plan cuando se ordene. También se debe considerar el despliegue de fuerzas de reacción rápida como una implementación parcial de planes y como medida de engaño necesaria para proveer seguridad, distraer al enemigo y lograr la sorpresa.

b. Tareas. En subpárrafos numerados por separado, listar las tareas asignadas a cada elemento de los comandos, apoyado y de apoyo. Cada tarea debe ser un enunciado conciso de una misión a ser ejecutada ya sea de acuerdo al planeamiento futuro de la operación o durante la ejecución de la ORDOP. La asignación de la tarea debe abarcar todas las acciones clave que los elementos subordinados y de apoyo deben ejecutar para dar cumplimiento al concepto de las operaciones, excepto acciones de engaño las cuales deben ser asignadas separadamente. Cuando el plan requiere el establecimiento de una fuerza subordinada conjunta, las tareas son asignadas a los comandos componentes, comandos de apoyo y comandos de fuerza subordinada conjunta, como sea apropiado. El apoyo que se espera que cada componente provea para los demás debe expresarse claramente. c. Instrucciones de Coordinación. Listar las instrucciones aplicables para el comando, o para dos o más elementos del mismo que sean necesarias pare una adecuada coordinación de las operaciones, pero que no ameritan ser incluidos en un anexo aparte. Las instrucciones de coordinación establecen las condiciones para la ejecución. Los términos de tiempo de la ejecución y despliegues deben ser explicados como otros términos operacionales que aparecen en el plan. 4. ADMINISTRACION Y LOGISTICA a. Concepto de las Operaciones de Apoyo. La parte principal de la guía en el Servicio de Apoyo, normalmente ésta contenido en una serie de anexos detallados. Con el fin de proveer el conocimiento general de los requerimientos para el apoyo logístico, políticas de personal y planes administrativos, este subpárrafo provee una guía principal de cómo será proporcionado tal apoyo. Los subpárrafos adicionales se refieren a los anexos que proveen una guía detallada en cada aspecto principal del apoyo. b. Logística, Anexo D. c. Personal, Anexo E. d. Asuntos Públicos. Anexo F. e. Asuntos Civiles, Anexo G.

A – 12 – 3

e. Servicios Ambientales, Anexo H. f. Trazado de Mapas, Cartas y Geodesia, Anexo M. 5. COMANDO Y CONTROL a. Relaciones de Comando, Anexo J. b. Puestos de Comando. Listar las designaciones y ubicaciones de cada cuartel general involucrado en la ejecución. Cuando el cuartel general va a ser desplazado o el OPLAN provee un puesto de comando alterno para la reubicación del cuartel general, indicar la ubicación y fecha de apertura y cierre del mismo. c. Cadena de Comando. Designar en orden sucesivo el comandante responsable para tomar el comando de la operación en circunstancias aplicables específicas. d. Comando, Control y Comunicaciones. Enunciaren forma general lo concerniente al alcance de los sistemas y procedimientos de C4I requeridos para apoyar la operación. Resaltar algunos sistemas o procedimientos que requieran especial énfasis. Referirse al Anexo K para detalles. ……………..………………………………. Grado nombre y cargo del comandante

Anexos: (Listar sólo aquellos que son usados actualmente) A B C D E F G H J K L M N P X Z

ORGANIZACION DE TAREA INTELIGENCIA OPERACIONES LOGISTICA PERSONAL ASUNTOS PUBLICOS ASUNTOS CIVILES SERVICIOS AMBIENTALES RELACIONES DE COMANDO COMANDO, CONTROL Y COMUNICACIONES OPERACIONES DE SEGURIDAD TRAZADO DE MAPAS, CARTAS Y GEODESIA OPERACIONES ESPACIALES APOYO DE LA NACION BAJO AYUDA EN TIEMPO DE GUERRA LISTA DE VERIFICACION DE EJECUCION DISTRIBUCION

A – 12 – 4

(CLASEG)

COPIA NO.______________ Cuartel Genera Emisor Lugar de Emisión (puede ser en código) Grupo Fecha/Hora Mensaje de Referencia

(ABREVIATURA DEL COMANDO)PLAN DE OPERACIONES XXX-20XX ANEXO DE INTELIGENCIA OPERACIÓN………….. (Denominación de la operación) REFERENCIAS:

a. Mapas y cartas necesarios para la comprensión de este anexo. b. Documentos que provean la inteligencia requerida para el planeamiento incluyendo anexos relacionados (como el Anexo H, Servicios Ambientales) a este plan.

1. MISION Y CONCEPTO DE OPERACIONES DE INTELIGENCIA a. Misión. Enunciar en forma concisa la misión de inteligencia, como su relación con la operación planeada. La misión debe estar basada en el enunciado de la misión del comando, en el plan básico. b. Concepto de Operaciones de Inteligencia. Establecer el propósito de las operaciones de inteligencia y resumir los medios e instrumentos a ser empleados en dirigir, colectar, procesar, producir y propagar la inteligencia necesaria durante períodos normales y de crisis antes, y durante la ejecución de la ORDOP. 2. SITUACION a. Características del Área. Resumir los aspectos y condiciones físicas, económicas, políticas, médicas, sociales y sicológicas del área de operaciones en tanto que estas puedan influir en el concepto del plan. No debe repetirse información incluida en la situación general expuesta en el plan básico incluir. Un amplio análisis del área de operaciones para permitir el desarrollo de planes de apoyo apropiados. El resumen puede incluir información completa o, preferentemente, puede hacer referencia a documentos y reportes que contengan la inteligencia requerida. b. Hidrográfica, Anfibia, Topográfica y Climática (1)

Resumir la información hidrográfica (sonido, mareas, altura de ola, corrientes) v consideraciones anfibias (defensas de playa, obstáculos, declives, cubiertas y rutas de acceso y retirada) necesarias para apoyar asaltos sobre la playa y operaciones logísticas. Anexo de Referencia M (Mapas, Cartas y Geodesia).

A – 12 – 5

(2)

Considerar aspectos topográficos como: desplazamiento en el terreno, características de terrenos clave, obstáculos, cobertura, refugio y rutas de aproximación. Anexo de Referencia M (Mapas, Cartas y Geodesia).

(3)

Incluir, según corresponda, aspectos meteorológicos en tanto que ellos afecten el ambiente operacional. Hacer referencia al Anexo H (Servicios Ambientales).

c. Apreciación de las Capacidades del Enemigo. Utilizando las características detalladas que se desarrollan en el subpárrafo (la) anterior, proveer el orden de batalla (estructuras de fuerzas) enemiga, la evaluación de estrategias aplicables y doctrinas tácticas, así como apreciaciones de las capacidades y posibles cursos de acción del enemigo que puedan afectar la ejecución del plan y el cumplimiento de la misión. Se debe indicar la posibilidad del enemigo para colectar información de inteligencia acerca de la acción planeada. Este párrafo puede incluir información completa o un resumen de la situación enemiga con referencia al apéndice correspondiente a este anexo, o puede referirse a documentos que contengan la inteligencia requerida. La información acerca de las capacidades enemigas debe incluir la fecha de obtención de inteligencia específica y, cuando sea posible, identificar los resultados de inteligencia. 3. ACTIVIDADES DE INTELIGENCIA. Identificar los recursos de inteligencia y la dirección, colección, procesamiento, producción y esfuerzo de propagación de inteligencia requeridos para apoyar el plan de operaciones. La inteligencia requerida ser identificada partiendo de los EEIo PRI a través de las operaciones de inteligencia y de! planeamiento de capacidades y recursos, hasta el sometimiento a prueba de los elementos de inteligencia. También se incluirán planes de inteligencia de apoyo, incluyendo las siguientes áreas específicas: a. Dirección. Proveer una guía para la determinación de los requerimientos de inteligencia (incluyendo aquellos de los comandantes componentes subordinados) preparar un plan de colección; emitir órdenes y pedidos a las agencias de colección de información y verificar la productividad de las mismas. (1)

(2)

EEI. Listar las EEI que deben ser satisfechos para asegurar el cumplimiento de la misión. En el caso que la publicación del anexo sea aplazada, listar los EEI y otros requerimientos de inteligencia en las instrucciones de coordinación del plan básico. Si estos son extensos y detallados, colocarlos en el Apéndice 1 de este anexo. Nuevos Requerimientos. Proveer directivas específicas para garantizar que los nuevos requerimientos de inteligencia están considerados antes o durante la ejecución de la ORDOP.

b. Colección. Proveer directivas para la sistemática colección de información y material en apoyo de los requerimientos planteados. Proveer directivas para el establecimiento de actividades de colección no cubiertas por las regulaciones, incluyendo reconocimiento, censores, Inteligencia de Señales, Imitativa Humana y otras formas especializadas de la actividad de

A – 12 – 6

colección, para apoyar el plan. Establecer directivas de planeamiento de seguridad de las operaciones y directivas para la utilización de engaño táctico durante el planeamiento y la conducción de las actividades de colección de inteligencia, Cuando la acción de los elementos de colección nacional sea requerida, los requerimientos de colección deben ser establecidos explícitamente y coordinados con la comunidad de inteligencia, para planear la búsqueda de dichos elementos. Cualquier plan de colección, escrito para satisfacer los requerimientos del PLANO ser formulado en este punto. (1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Información de las Transmisiones. Referirse al Apéndice 2, Información de las Transmisiones, o, si no ha sido utilizado un Apéndice 2: proveer información e instrucciones pertinentes con la asignación y coordinación de los recursos Inteligencia de Comunicaciones y Electrónica. Inteligencia por Imágenes. Proveer directivas para establecer y conducir actividades de inteligencia por foto, radar, electro-óptica e infrarroja. Según se requiera, redactar el Apéndice 7 (Inteligencia de Imágenes). Inteligencia de Recursos Humanos. Referirse al Apéndice 5, Inteligencia de Recursos Humanos, o si no ha sido utilizado un Apéndice 5, proveer información concerniente a la asignación y coordinación de las operaciones de recursos humanos. Inteligencia por Medidas y Firmas (Censores). Proveer directivas sobre la obtención de inteligencia por análisis cuantitativo y cualitativo de información proveniente de censores de colección técnicas específicas (otros distintos a aquellos normalmente asociados con los tres subpárrafos anteriores). Otras Actividades de Colección. Proveer directivas para la colección por otros medios especializados que puedan ser requeridos para apoyar los requerimientos del plan; por ejemplo; visual, anfibio, reconocimiento y médico (Anexo D, Apéndice 3).

c. Reporte. Proveer directivas sobre reportes de la información de inteligencia colectada por todas las fuentes de colección a ser empleadas en apoyo del plan. Reglamentos, directivas y POVs apropiadas as como procedimientos específicos de reporte deben ser mencionados aquí. También se incluirán los requerimientos de comunicaciones. No se debe confundir el reporte de colección con reporte de diseminación de inteligencia descrito en el subpárrafo 3(f) siguiente. d. Procesamiento. Proveer directivas apropiadas para convertir la inteligencia en formas usables, incluyendo previsiones necesarias de traducción de lenguajes y de documentos; procesamiento e interpretación de imágenes, señales y censores técnicos, así como otras actividades de procesamiento pertinentes. e. Producción. Identificar el esfuerzo de producción, incluyendo cualquier producto de inteligencia necesario para apoyar el plan de operaciones. Serán incluías las provisiones siguientes:

A – 12 – 7

(1)

Selección de Blancos (a) Procedimientos. Proveer directivas para el análisis, evaluación y designación de los blancos y para llevar a cabo la selección de armas nucleares y convencionales, según se requiera. Proveer información describiendo cómo las bases de datos de puntos de posicionamiento pueden ser utilizadas en el desarrollo de los datos de posicionamiento para los blancos, puntos de referencia de tiro, etc. También proveer información de la divulgación de inteligencia sobre blancos, objetivos materiales, y lista(s) de blancos, control y mantenimiento de las listas de blancos y distribución de objetivos de materiales. Este subpárrafo puede contener todos los datos de inteligencia requeridos sobre blancos y/o objetivos, o puede referirse a material disponible en otros documentos. Cuando el criterio de selección de blancos reflejado en el Anexo C del plan de operaciones, incluye categorías de objetivos fijos, incluir una lista de objetivos fijos seleccionados, la cual obedece a este criterio, en el Apéndice 4 del Anexo B. Sin embargo, la consolidación de, listas de blancos, para diferentes PLANOS es permisible y, con referencias apropiadas, estas listas pueden estar contenidas en un documento separado. (b) Concepto. Proveer un resumen de las directivas seguidas en la evaluación de blancos, que obedecen a los criterios de selección de objetivos proporcionados en el Anexo C. Incluir áreas geográficas, categorías de objetivos y restricciones.

(2)

Otros. Establecer los procedimientos por los cuales los elementos asignados pueden producir, o las agencias no orgánicas pueden proporcionar, otras formas de inteligencia, requeridas para apoyarlas operaciones. Si las capacidades de producción de otras agencias van a ser explotadas, la asignación de tareas y los acuerdos formales para asumir responsabilidades correspondientes deben ser claramente establecidos. Los detalles de requerimientos de producción, formatos, distribución, etc.; pueden ser incluidos en apéndices. Considerar como mínimo las siguientes categorías: (a) Indicios e Inteligencia Preventiva. (b) Inteligencia Actual u Operacional. (c) Inteligencia Apreciativa. (d) Inteligencia Básica. (e) Inteligencia Científica y Técnica.

f. Diseminación. Proveer los lineamientos necesarios para convertir la inteligencia- en acciones apropiadas. Establecer los requerimientos de subordinación de los reportes de inteligencia. Establecer los procedimientos necesarios para satisfacer los amplios requerimientos de diseminación vertical y lateral de la inteligencia obtenida y de los reportes disponibles durante las operaciones militares y bajo todas las condiciones de la guerra. Planear medios alternos para garantizar que la inteligencia requerida ser proporcionada a las unidades de combate así como al cuartel general durante la crisis y las operaciones de combate. Lo siguiente puede ser considerado en este subpárrafo:

A – 12 – 8

(1) (2) (3)

Reportes de inteligencia requeridos por las unidades. (Períodos cubiertos, distribución y tiempo de distribución). Formatos de reportes de inteligencia. (Apéndices, si es requerido). Distribución de estudios de inteligencia.

g. Contrainteligencia. Referirse al Apéndice 3, Contrainteligencia; si no es utilizado un Apéndice 3, proporcionar información e instrucciones pertinentes a las operaciones de contrainteligencias. 4. ASIGNACION DE TAREAS DE INTELIGENCIA a. Órdenes a las Unidades Subordinadas e incorporadas. Utilizar subpárrafos numerados en forma separada para listar instrucciones de detalle para cada unidad, estipulando funciones de inteligencia, incluyendo el cuartel general promotor, los comandos componentes y las unidades independientes de apoyo de inteligencia. b. Pedidos para Elementos Superiores, Paralelos y de Cooperación. Utilizar subpárrafos numerados, en forma separada, correspondientes a cada unidad no orgánica o asignada, de las cuales se requiere el apoyo de inteligencia. c. Instrucciones de Coordinación. Proporcionar cualquier instrucción necesaria para coordinar actividades de colección, procesamiento, producción y diseminación incluye: (1) Conferencias periódicas o especiales para oficiales de inteligencia. (2)

Cooperación de inteligencia, cuando se ordene, con comandantes, agencias de gobierno extranjero y pases amigos.

otros

5. SISTEMAS DE COMANDO, CONTROL Y COMUNICACIONES Resumir aquellos sistemas C3 y procedimientos a ser utilizados para cumplir la función de inteligencia o hacer referencia a los párrafos apropiados del Anexo K. 6. INSTRUCCIONES VARIAS Incluir detalles no especificados en los puntos anteriores. Algunos ejemplos de información proporcionada en este párrafo son: supervivencia, evasión, resistencia, escape, engaño, asuntos públicos, uso de personal especializado de inteligencia y composición de la Sección M-2.

A – 12 – 9

……………..………………………………. Grado nombre y cargo del comandante

Apéndices: 1 - Elementos Esenciales de Información 2 - información de las Transmisiones 3 - Contrainteligencia 4 - Selección de Blancos 5 - Inteligencia de Recursos Humanos 6 - Apoyo de Inteligencia a GE y C3CM 7 - Inteligencia de Imágenes

A – 12 – 10

(CLASEG)

COPIA NO.______________ Cuartel Genera Emisor Lugar de Emisión (puede ser en código) Grupo Fecha/Hora Mensaje de Referencia

(ABREVIATURA DEL COMANDO)PLAN DE OPERACIONES XXX-20XX ANEXO DE OPERACIONES OPERACIÓN………….. (Denominación de la operación) REFERENCIAS:

Lista de otros planes, procedimientos operativos y doctrinas a seguir en la conducción del combate o de las operaciones de apoyo.

1. GENERALIDADES a. Propósito. Este anexo provee una guía para la conducción del combate y de las operaciones de apoyo. b. Misión. Ver plan básico. c. Área de Operaciones. Definir los límites y espacios tanto marítimo, aéreo como terrestre, que comprende el área de operaciones. Puede anexarse mapas, cartas o gráficos para una mejor comprensión del área de operaciones. 2. CONCEPTO DE LAS OPERACIONES. El concepto de las operaciones es normalmente incluido en el plan básico. Sin embargo; cuando es extenso y detallado; puede ser colocado aquí. En ese caso, el formato y contenido son similares al Concepto de las Operaciones del plan básico. 3. CONDUCCION DE LAS OPERACIONES. Provee la guía requerida por la conducción de las operaciones de combate específicas. a. Alistamiento, Alertas y Formación (1) Alistamiento. Establecer criterios para conducir el alistamiento de fuerzas consideradas en el plan. (2) Alerta. Estimar las condiciones de peligro probables para emitir la orden de implementar el plan. Identificar el sistema a utilizar para alertar a la fuerza. (3) Formación o Dispersión. Proveer la guía referente a los requerimientos de cambios en el normal despliegue de fuerzas, incluyendo unidades aéreas, navales y embarcaciones mercantes cuando sea aplicable. (4) Seguridad de las Operaciones. Establecer requerimientos para mantener la estricta reserva al ejecutar las actividades de alistamiento, alerta, formación o dispersión.

A – 12 – 11

b. Operaciones Aéreas. Establecer el sistema a utilizarse para el control y coordinación de las operaciones aéreas ofensivas. c. Operaciones de Defensa Área. Establecer el sistema a utilizarse para el control y coordinación de las operaciones de defensa área. d. Operaciones Anfibias. Proveer la guía para la determinación, control y coordinación de cualquier operación anfibia en el plan. e. Fuerza Marítima Avanzada. Proveer la guía para la determinación, control y coordinación de cualquier fuerza marítima avanzada en el plan. f. Operaciones de Guerra Antisubmarina. Proveer la guía para el control y coordinación de las operaciones de GAS. g. Contramedidas de Comando, Control y Comunicaciones. Delinear las relaciones organizacionales y los procedimientos para coordinar y supervisar la ejecución de medidas de seguridad de las operaciones, acciones de engaño, interferencia de comunicaciones y ataques sobre las facilidades de comando y control enemigas. También, delinear el concepto para introducir medidas de seguridad de las operaciones hostiles y de engaño, ejecutando operaciones de contra engaño, protegiéndose contra las interferencias enemigas y defendiendo las facilidades de comando y control propias. h. Contrainsurgencia. Si es aplicable, referirse a los planes de defensa interna de la región pertinentes. i. Operaciones Nucleares. Indicar si es que el empleo de armas nucleares está contemplada. De ser así, referirse al Apéndice 1. Además, indicar si el empleo de armas de defensa área nuclear, antisubmarina o de demolición está contemplado. j. Guerra Química. Indicar si es que el uso ofensivo de municiones o agentes químicos está contemplado. De ser así referirse al Apéndice 2. k. Operaciones de Guerra Electrónica. Apéndice 3. l. Operaciones Sicológicas. Apéndice 4. m. Operaciones Especiales. Apéndice 5. n. Operaciones de Búsqueda y Rescate Apéndice 6. o. Decepción. Apéndice 7. p. Regias de Enfrentamiento. Apéndice 8. q. Reconocimiento. Apéndice 9. r. Contramedidas C3. Apéndice 10. s. Operatividad de Bases Aéreas. Apéndice 11. t. Documentación de Información Audiovisual o Visual. Apéndice 12. u. Operaciones de Evacuación de No Combatientes. Apéndice 13. v. Operaciones Antiterroristas y Contraterroristas. Apéndice 14.

A – 12 – 12

4. RESTRICCIONES OPERACIONALES. Lista cualquier restricción a la conducción de las operaciones de combate que no hayan sido enumeradas en algún otro punto, como por ejemplo influencia del despliegue o empleo de fuerzas y material sobre campos de aviación. Estimar la influencia de estas restricciones operacionales e indicar cómo el concepto de las operaciones y las tareas para los comandantes subordinados serán modificados si estas restricciones fueran suprimidas. Establecer el efecto de la creciente eliminación de restricciones.

……………..………………………………. Grado nombre y cargo del comandante

Apéndices: 1. Operaciones Nucleares 2. Guerra Química y Operaciones de Defensa NBE 3. Operaciones de Guerra Electrónica 4. Operaciones Sicológicas 5. Operaciones Especiales 6. Operaciones de Búsqueda y Rescate 7. Engaño 8. Reglas de Enfrentamiento 9. Reconocimiento 10. Contramedidas C3 11. Operatividad de Bases Áreas 12. Documentación de Información Audiovisual o Visual 13. Operaciones de Evacuación de No Combatientes 14. Operaciones Antiterrorismo y Contraterrorismo

A – 12 – 13

(CLASEG)

COPIA NO.______________ Cuartel Genera Emisor Lugar de Emisión (puede ser en código) Grupo Fecha/Hora Mensaje de Referencia

(ABREVIATURA DEL COMANDO)PLAN DE OPERACIONES XXX-20XX ANEXO DE LOGISTICA OPERACIÓN………….. (Denominación de la operación) REFERENCIAS:

Citar las referencias necesarias para el total entendimiento de este anexo.

1. GENERALIDADES a. Propósito. Proveer un enunciado del propósito del Anexo. b. Concepto de Apoyo Logístico. Expresa el concepto logístico para operaciones de apoyo y las fuerzas asignadas para implementar el plan. c. Supuestos. Establecer supuestos reales y considerar la influencia de las operaciones actuales en las capacidades logísticas. Si un supuesto logístico influenciara significativamente la validez del concepto total, entonces también será incluido en el párrafo de supuestos del PLANO y aportará alternativas al mismo. d. Disponibilidad de Recursos. Identificar las demandas significativas de los recursos logísticos, donde se espera que las demandas excedan a los recursos considerados disponibles para el planeamiento, si es que existe algunos. e. Factores de Planeamiento. Referirse y utilizar factores de planeamiento conjunto aprobados o factores y fórmulas de planeamiento del Servicio de Logística, excepto cuando la experiencia en el teatro de operaciones o las condiciones locales lo dictaminen de otro modo. Cuando existe alguna desviación de los factores de planeamiento, los factores utilizados y las razones para dicha utilización deben ser identificados. El acuerdo del Estado Mayor Conjunto y del Servicio es esencial para el uso de estos factores de planeamiento. f.

Responsabilidades. (1) Asignar responsabilidades de apoyo logístico a los Comandantes componentes del Servicio Logístico y el apoyo logístico requerido de otros comandos para la preparación de planes de apoyo. (2) Asignar responsabilidades de apoyo, tales como transporte adquisición, y otros servicios de aprovisionamiento.

A – 12 – 14

2. APROVISIONAMIENTO Y DISTRIBUCION a. Lineamientos Generales. Ver las publicaciones y referencias aplicables (listar las referencias apropiadas) b. Lineamientos Específicos. Remitir a los apéndices. Resumir lo siguiente, en coordinación de los comandantes de apoyo y los comandantes componentes del Servicio de Logística, si es que fuera diferente a los factores de planeamiento estándares. Las discusiones detalladas deben ser ubicadas en los apéndices. Las listas de depósitos de suministros, terminales y líneas de comunicaciones deben ser sub-apéndices de los apéndices correspondientes. (1) Distribución y Asignación (a) Depósitos de abastecimientos principales y alternos o puntos y terminales de apoyo a utilizarse o considerarse. (b) Avance en la colocación de recursos logísticos (c) Terminales y líneas de comunicación existentes y la conocida o estimada capacidad en cada lugar. Indicar el tiempo de expansión necesario para apoyar el plan. (2) Nivel de Abastecimiento (1) Indicar el tiempo en operación y los niveles de seguridad requeridos para apoyar el plan. (2) Indicar los requerimientos de la ubicación avanzadas de reservas de guerra para apoyar a los despliegues durante la espera de su reaprovisionamiento. (3) Especificar arreglos especiales significativos requeridos para el apoyo de material más allá de los procedimientos normales de suministro. (4) Indicar los déficits resultantes de las comparaciones entre requerimientos y elementos estimados disponibles durante el periodo. (5) Indicar artículos críticos para suministrar. (3) Material Recuperable. Proveer instrucciones e identificar la influencia logística de la colección, clasificación y disposición del material recuperable. (4) Material de Guerra Enemigo Capturado. Proveer instrucciones para la colección, clasificación y disposición del material de guerra enemiga. (5) Adquisición Local de Suministro y Servicios. (a) Identificar la adquisición de bienes y servicios en las siguientes categorías 1. Las categorías generales de material de guerra y servicios que se encuentran disponibles y están contempladas como un complemento de fuentes regulares. 2. Aquellos que pueden ser usados como fuentes de adquisición de emergencia.

A – 12 – 15

(b) Hacer un enunciado con respecto a la confiabilidad de la adquisición local o fuente laboral en cada una de las categorías mencionadas anteriormente y el elemento conjunto o servicio que obtendré o manejaré estos recursos. (6) POL. Referirse al apéndice 1. (7) Apoyo logístico y Servicio Interno. Este subpárrafo debe proporcionar la información de planeamiento requerida, incluyendo el tipo y cantidad de apoyo e instrucciones donde !as disposiciones del apoyo del Servicio interno, para provisiones comunes y apoyo de servicio son consideradas apropiadas. (a) Resumir las disposiciones del apoyó principal que se encuentran actualmente en ejecución o que serán ejecutadas en apoyo del plan. (b) incluir disposiciones de apoyo de. Servicio Interno significativas (Remitirse a los anexos o apéndices apropiados). (8) Servicio Mortuarios. Remitirse al apéndice 2. Servicios Mortuarios o si no se ha utilizado un Apéndice 2, indicar las actividades del servicio mortuario aplicables al plan y la política para proveer estos servicios. (9) Municiones no Nucleares. Discutir cualquier punto pertinente y remitirse al Apéndice 8 si es necesario. 3. MANTENIMIENTO Y MODIFICACION a. Lineamientos Generales. Registrar las referencias apropiadas. b. Lineamientos Específicos (1) Incluir detalles suficientes para determinar los requerimientos para las facilidades de mantenimiento y modificación necesaria para apoyar el plan. (2) Indicar el nivel de mantenimiento a ser realizado y donde va a producirse, incluyendo los medios de contratista si es aplicable. 4. SERVICIOS MEDICOS Remitirse al Apéndice 3 Servicios Médicos, o si no se ha utilizado un apéndice 3, proveer guías generales en los sistemas de servicio médico en apoyo a la operación. 5. MOVILIDAD Y TRANSPORTE.' a. Generalidades. Proporcionar una guía de planeamiento general para las organizaciones subordinadas y el apoyo, para asistirlas en sus funciones de planeamiento (Remitirse al Apéndice 4). b. Movilidad de la Fuerza de Apoyo de las posibilidades de Movimiento. Proporcionar un estimado del apoyo de movilidad y de la posibilidad de movimiento del plan. El análisis puede abarcar cualquier observación pertinente que afecte las tareas de movilidad y transporte. Considerar la disponibilidad de recursos adecuados de transporte para movimientos de personal y quipo, las capacidades de recepción en campo aéreo, las capacidades en terminales aéreos y marítimos, las capacidades de material puesto en puerto y, cualquier otra característica que afecte

A – 12 – 16

adversariamente las operaciones de movimiento, tal como la influencia del despliegue y del empleo de fuerzas y material de guerra en las pistas de campos aéreos. 6. PLAN DE APOYO DE LA INGENIERIA CIVIL. Remitirse al Apéndice 5 y las guías esenciales en el Apéndice 5 se debe considerar un enunciado razonado. Si el Apéndice 5 no ha Sido elaborado. 7. APOYO LOGISTICO DE OPERACIONES COMBINADAS a. Lineamientos Generales. Durante los periodos de crisis militar y de guerra, es esperado el déficit de algunos artículos críticos. Estos déficits producirán que las cantidades limitadas de material de guerra crítico disponibles sean distribuidas y redistribuidas para satisfacer los requerimientos operaciones de más alta prioridad. b. Lineamientos Específicos. En coordinación encargados de preparar los planes de apoyo:

con

los

comandantes

(1)

Indicar separadamente los requerimientos logísticos para el apoyo de comisiones conocidas o estimadas de las fuerzas aliadas.

(2)

Indicar los requerimientos mínimos esenciales de apoyo de seguridad para los países que juegan un rol, estratégico en los planes operacionales y de concepto, lo cual incluye una coalición para la guerra con amigos y aliados. Los requerimientos de asistencia de seguridad asociados con cualquier opción pre-conflicto contenida en el plan serán incluidos. La importancia de los requerimientos de apoyo de seguridad será determinado en base a la contribución de cada requerimiento al cumplimiento de las misiones operacionales.

(3)

Asignar prioridad para la atención de cada requerimiento dentro del teatro de operaciones. (1) Todos los requerimientos extranjeros serán priorizados sobre cualquier otro requerimiento para el mismo país. Adicionalmente, a cada uno de los países para los cuales son identificados los requerimientos se le asignará un ordenamiento para indicar su relativa prioridad entre todos los países cubiertos en el plan. (2) Indicar el alcance para el cual los recursos propios serán utilizados para satisfacer requerimientos extranjeros con la suficiente anticipación. Para propósitos planeamiento; utilizar la relación de consumo propio para las fuerzas, ejecutando roles de combate similares y con tipos de equipamiento y sistemas de armas semejantes. (3) Tomar en cuenta los siguientes criterios fundamentales para determinar qué requerimientos extranjeros se incluirán como requerimiento de material de guerra para apoyo de seguridad mínimo indispensable: 1. Considera artículos que son normalmente críticos para el cumplimiento de la misión, como artículos fácilmente perecibles, municiones, etc. Garantizar que cualquier artículo clasificado como equipo de defensa mayor, que esté registrado en una lista de Municiones propia, sea asignado así.

A – 12 – 17

2. Incorporar donde sea apropiado, artículos de documentos informativos como la lista de artículos Críticos del Comandante en Jefe. (4)

Indicar el modo y /el medio de transporte para el movimiento de material del guerra para apoyo de seguridad y cualquier otro apoyo requerido para esta operación.

(5)

Evaluarla adecuación de las disposiciones de los países para obtener apoyo continuo de sus equipos y los riesgos asociados a esas disposiciones indicar procedimientos y canales recomendables para que los países puedan solicitar material de guerra nuevo, que no se encuentren incluido comúnmente en sus programas de apoyo de seguridad, una vez que el plan es implementado. La provisión de tal apoyo puede recurrir aprobación Presidencial y del Congreso y/o determinaciones de transferencia tecnológica. Cuando dicha aprobación es esperada, se deben manifestar claramente los procedimientos que establecen la responsabilidad para iniciar la solicitud.

(6)

Indicar los procedimientos para la asistencia logística de emergencia.

(7)

Delinear los modos de conducir los procedimientos de degradación.

(8)

Indicar los procedimientos para el apoyo de operaciones medianas.

8. GUIAS DE PLANEAMIENTO DE SEGURIDAD DE LAS OPERACIONES PARA LOGISTICA Proporcionar una guía de planeamiento OPSEC para el planeamiento, preparación y ejecución de las actividades logísticas. Como mínimo, exponer base, facilidad, instalación, provisiones logísticas y seguridad física y proveer una guía para asegurar que las actividades logísticas promuevan ¡a primordial reserva para las intenciones operacionales, capacidades que serán asignadas a misiones específicas, actividades operacionales preparatorias comunes y actividades de ejecución operacional.

……………..………………………………. Grado nombre y cargo del comandante Apéndices: 1- Provisiones de Petróleo, Aceites y Lubricantes 2- Servicios Mortuarios 3- Servicios Médicos 4- Movilidad y Transporte 5- Plan de Apoyo de la Ingeniería Civil 6- Municiones No Nucleares

A – 12 – 18

(CLASEG)

COPIA NO.______________ Cuartel Genera Emisor Lugar de Emisión (puede ser en código) Grupo Fecha/Hora Mensaje de Referencia

(ABREVIATURA DEL COMANDO)PLAN DE OPERACIONES XXX-20XX ANEXO DE COMANDO, CONTROL Y COMUNICACIONES OPERACIÓN………….. (Denominación de la operación) REFERENCIA:

Listar las referencias requeridas para el total comprensión del anexo. Las referencias son planes, publicaciones y documentos de política de sistemas C3 complementarios.

1. GENERALIDADES a. Propósito Proveer un breve enunciado general de propósito de este anexo en función de los objetivos del plan básico. No se debe Incluir tareas y propósitos de C3. b. Situación (1)

General. Referirse a las secciones apropiadas del plan básico a menos que este anexo sea editado separadamente. En ese caso, incluir una breve descripción de la situación general puesto que afectará el planeamiento de C3.

(2)

Enemigo. Evaluar detalladamente las contramedidas C3 del enemigo y las posibilidades de interceptar señales que puedan amenazar e impedir el efectivo comando y control aliado. Dirigir las doctrinas enemigas para ganar la iniciativa lograr la sorpresa, atraer fuerzas aliadas. También discutir los usos anteriores por el enemigo de:(a) medidas de seguridad de las operaciones para mantener la reserva necesaria (b) engaños para influir en la toma de decisiones, (c) interferencias para interrumpir las comunicaciones y (d) ataques sobre puestos y sistemas de comunicaciones con el fin de destruirlos. Además de las capacidades que representan una amenaza para el éxito de la misión de C3, listar todas las vulnerabilidades enemigas que puedan ser aprovechadas por las fuerzas aliadas.

(3)

Aliados. Proveer una análisis de las facilidades de C3, recursos y organizaciones aliadas que afectan el planeamiento de comandos subordinados e indicar la manera en la cual el C3 de las fuerzas, no incluidas en la organización de tarea, cooperarán en apoyo de las operaciones. Tomar especial interés en registrar o proveer apoyo del C3.

(4)

Supuestos. Formulas los supuestos que establezcan los criterios esenciales para el desarrollo del anexo C3; como por ejemplo, la disponibilidad del Servicio de Control Conjunto móvil y seguridad del

A – 12 – 19

equipamiento estratégico fuera de la zapa de combate. Si a medida que la fase de planeamiento progresa, la situación se desarrolla de modo distinto a aquella prevista en los supuestos, el plan debe ser modificado apropiadamente. Los supuestos definen la situación que el plan está destinado a encontrar, ellos son las restricciones para el plan. El número de supuesto debe ser reducido al mínimo y debe ser expresados para describir correctamente las condiciones bajo las cuales el plan será utilizado. 2. MISION Establecer la misión del sistema C3 en función de la operación completa. El propósito de este párrafo es informar a los comandos ejecutores de los sistemas y procedimientos de C3 requeridos para apoyar la operación. El enunciado de la misión debe definir las tareas principales y el propósito para poder establecer una base para la integración y coordinación de las acciones a tomar. El enunciado de !a misión de! sistema C3 puede requerir varios subpárrafos en vista de los muchos aspectos del apoyo de este sistema. 3. EJECUCION a. Principios. Hacer uso máximo de la doctrina establecida e incluir los principios necesarios para la coordinación y dirección de todos los comandos y todas las uniones. Mencionar políticas, doctrinas o procedimientos seleccionados que se encuentren en las referencias pero que necesiten énfasis para servir de guía en las operaciones y establecer cualquier procedimiento que no haya sido previamente publicado pero que debe ser seguido durante las operaciones, así como cualquier desviación de las prácticas estándar autorizadas por el plan. b. Concepto Operacional. Describir brevemente, en forma narrativa, como visualiza la operación completa, enfatizando los aspectos del plan básico que establecen los requerimientos que afectas las capacidades y limitaciones del sistema C3. Proveer una guía de planeamiento de seguridad de las operaciones para planificar y prepararse para ejecutar las funciones de comando, control y comunicaciones, principalmente, una guía para el planeamiento de la seguridad de las transmisiones. c. Tareas y responsabilidades. En subpárrafo numeradas separadamente para cada componente subordinado u otra división de fuerza, asignar tareas y responsabilidades del sistema C3 e incluir las instrucciones que se aplican sólo a ese componente o división: Cubrir el curso de acción total registrado en el párrafo 5 del estimado del sistema C3, proporcionando la tarea y la unidad que ejecutará. Informar a cada organización QUE debe hacer para cumplir la misión del sistema C3. Sin embargo, no se debe incluir COMO cada unidad tiene que cumplir su misión. La asignación de la tarea debe incluir el CUANDO y el DONDE de las respectivas misiones. Sólo se necesita incluir en este párrafo una breve narración de las tareas; los detalles, si son necesarios pueden ser representados en los apéndices. Las instrucciones de coordinación, comunes a todas las tareas asignadas, deben ser incluidas como subpárrafo final.

A – 12 – 20

4. MEDIDAS ESPECIALES a. Presentar un subpárrafo rotulado, de información respecto a cada medida especial de procedimiento, necesario para el apoyo de la misión no cubierta en el párrafo 3. b. Incluir la información en las operaciones del sistema C3 que no son parte del esfuerza principal. Explicar QUIE estará a cargo de ejecutar la función de medidas especiales, DONDE será hecha y QUE responsabilidades tendrá la unidad del sistema C3 de la fuerza de tarea al cooperar en la ejecución de estas medidas especiales. Como ejemplo de estas medidas tenemos la colocación de indicadores de ruta, planes de frecuencia y procedimientos de identificación electrónica. c. Protección del sistema C3. Referirse al Apéndice 3. 5. LOGISTICA a. Proveer instrucciones claras concernientes al apoyo logístico para las operaciones del sistema C3. Las referencias deben incluir el Anexo D y las instrucciones logísticas comunes. b. Repetir los asuntos de coordinación logística importante en este acápite, a pesar de haber sido ya cubiertos en el Anexo D, puesto que el Anexo K puede ser distribuido separadamente las observaciones de este párrafo, normalmente corresponden a asuntos de aprovisionamiento y mantenimiento del sistema C3. Si la información es, muy detallada, preparar un apéndice de Logística del Anexo C3. Algunos ejemplos de los artículos que debieran aparecer en este párrafo son las asignaciones de las responsabilidades de mantenimiento o logística a un componente único u otras disposiciones de servicio. 6. ADMINISTRACION. Incluir los requerimientos para los registros y reportes administrativos y otros asuntos que sean significativos para las operaciones conjuntas y que no esté clasificado de acuerdo a ninguno de los temas anteriores. ……………..………………………………. Grado nombre y cargo del comandante Apéndices: 1. 2. 3. 4.

Seguridad en las Comunicaciones Protección de C4I Planeamiento de Comunicaciones Planeamiento de Comunicaciones Satélite

A – 12 – 21

ANEXO BRAVO PREPARACION DE INTELIGENCIA DEL TO/AO 1.

Generalidades: El propósito de este agregado es proveer al oficial que no es calificado en inteligencia o que no pertenece a la sección de inteligencia del estado mayor, la capacidad para entender y desarrollar un análisis de inteligencia necesaria para el planeamiento y ejecución de una operación; de tal forma que pueda analizar el entorno operacional de un determinado teatro o área de operaciones, determinar los efectos sobre las operaciones a realizar para el cumplimiento de la misión, así como evaluar al adversario e identificar sus capacidades y vulnerabilidades. El objetivo primario de la preparación de inteligencia del TO/AO, es la de apoyar al comandante en la toma de decisiones para el cumplimiento de una misión y diseño de un plan; identificando, estimando y evaluando los centros de gravedad del adversario, sus vulnerabilidades críticas, sus capacidades, sus limitaciones, sus intenciones, su PE más probable y más peligroso. Este análisis es independiente de la efectuada por la apreciación de inteligencia del estado mayor, primeramente porque la apreciación efectuada por el M2 abarca una mayor dimensión de las operaciones, así como puede considerar planes para operaciones futuras; por el contrario la preparación de inteligencia del TO/AO provee un análisis de las operaciones inmediatas en el área asignada al comandante que efectúa el análisis, es decir esta más enfocada al entorno operacional vigente en el área de responsabilidad del comandante. En los niveles de conducción operacionales, precisamente el COMA o un Comando Operacional Multinacional, pueden coincidir la apreciación de inteligencia del estado mayor con la referida en el presente agregado; esto es dado a que el entorno operacional sobre el cual se efectúa el análisis es sumamente amplio. En tal caso pueden ser complementarias ambas apreciaciones, o sólo efectuarse aquella que más se acomode al tipo y dimensión de la operación, así como al tiempo disponible para completar el planeamiento. En los comandos subordinados, sobre todo en aquellos que no cuentan con una sección funcional de inteligencia como parte de su estado mayor; encontrarán mucho más adaptable el desarrollo del presente proceso de análisis de inteligencia. La preparación de inteligencia del TO/AO, el cual en operaciones multinacionales se le conoce como IPOE (Intelligence Preparation of the Operational Enviroment). Se inicia con el análisis de la misión del comandante, pudiendo en muchos casos desarrollarse en paralelo con tal paso del PPN; manteniéndose su revisión y actualización durante todos los pasos del PPN hasta la decisión, y más aún dentro del proceso de evaluación de las operaciones.

B –1

PROCESO DE DESARROLLO DEL ANÁLISIS: La preparación de inteligencia del TO/AO emplea el formato del apéndice 1 al anexo A; comprendiendo el proceso de análisis los siguientes cuatro pasos: a. Paso Uno: Definir el entorno operacional Este primer paso comprende una revisión inicial de las dimensiones geográficas y no geográficas del entorno operacional. Este análisis es aplicado para limitar el problema e identificar aquellos puntos o campos que requieran un posterior análisis. Existen tres actividades generales que deben ser cumplidas como parte de éste análisis: (1) Identificar el AO y el área de interés (AI). (2) Determinar características significativas del entorno operacional, considerando una revisión inicial de los factores de espacio, tiempo y fuerzas, y su interacción entre éstos; tanto en el contexto de las fuerzas propias como las del oponente. (3) Evaluar toda la información sobre el área de operaciones disponible e identificar aquellos vacíos de información y prioridades de información. La información a evaluar provendrá de toda fuente, ya sean datos históricos, diarios, revistas, red de noticias, Internet, informes de inteligencia anteriores, entre otros. Los requerimientos de información que se identifiquen sean requeridos se clasifican en:

(a) EEI: Elementos esenciales de información, que constituyen vacíos

de información que se requiere para poder idear operaciones orientadas al cumplimiento de la misión asignada, o para la toma de decisiones. Por ejemplo la necesidad de confirmar el minado de un área en donde se desea efectuar un desembarco anfibio, la confirmación de la llegada o instalación de un tipo de arma específica, etc. Estos EEI se deben de plantear en forma de pregunta, considerando que si no es respondida en el transcursos del planeamiento, debe de ser incluida más adelante como un requerimiento de obtención de información, pudiendo esto llevar a que se diseñe como parte del curso de acción una tarea específica u operación de inteligencia para tal fin; por ejemplo: búsqueda aérea previa de una determinada aérea, inserción de operadores especiales para determinar zonas para un posterior asalto anfibio, etc.

(b) EEIA: Elementos esenciales de información amiga, permite

identificar aquella información de las fuerzas propias que de ser conocida por el adversario, podría implicar el fracaso de una operación o lo que es lo mismo dificultaría alcanzar el éxito en un determinado cursos de acción. Los EEIA se declaran igualmente como una pregunta que identifique la acción que podría ejecutar el adversario contra nuestras fuerzas basado en el conocimiento de la operación específica que se desea realizar. Ejemplo: ¿qué indicios existen de recibir un ataque aéreo de la fuerza contraria dos horas antes que nuestras fuerzas alcancen la posición de ataque?, ¿qué indicios hay sobre el reforzamiento de

B –2

la seguridad en las instalaciones de la base de la fuerza contraria designada como objetivo?

información de inteligencia requerida, y que no está catalogada en algunas de las dos clasificaciones antes mencionadas.

b. Paso Dos: Describir los efectos del entorno operacional El propósito de este paso es el de determinar cómo afecta el entorno operacional a las operaciones de la fuerza propia y del oponente. Se inicia con el análisis de todas las características significativas de los factores tiempo y espacio determinados en el paso anterior. El análisis de estos factores se enfoca en los efectos de tales sobre los probables cursos de acción propios y del adversario. El análisis abarcará los tres siguientes puntos: (1) Analizar el factor espacio del entorno operacional, el cual incluye pero no se limita a los siguientes elementos: geografía militar (área, posición, distancia, topografía, vegetación, hidrografía, oceanografía, condiciones climatológicas), políticos, diplomáticos, recursos nacionales, infraestructura marítima, economía, agricultura, transporte, telecomunicaciones, cultura, ideología, sociología, ciencia y tecnología. (2) Analizar el factor tiempo del entorno operacional, el cual incluye pero no se limita a los siguientes elementos: preparación, duración, ciclo de decisión, planeamiento, movilización, reacción, despliegue, transito, concentración, maniobra, cumplimiento de la misión, régimen de avance, refuerzos, reservas comprometidas, regeneración del poder combatiente, redespliegue, reconstrucción. (3) Determinar los efectos del entorno operacional en los probables CAP y PE, este paso presentará los efectos sobre los cursos de acción propios y del adversario de los factores tiempo y espacio antes analizados. c. Paso Tres: Evaluar al adversario (factor fuerzas) Este tercer paso complementa el análisis anterior, completando los tres elementos del arte operacional. Comprende la identificación y evaluación de las fuerzas contrarias y sus capacidades, limitaciones, doctrina, tácticas, técnicas y procedimientos que puedan emplear. El método a emplear para este análisis abarca el uso de análisis de poder combatiente relativo (PCR) y de análisis del centro de gravedad; ambos tratados con mayor amplitud en los anexos D y J. La ejecución de este paso considera el desarrollo de los siguientes tres puntos: (1) Identificar las capacidades de las fuerzas contrarias, efectuar un balance con las fuerzas propias (PCR). (2) Considerar y describir los PE en términos de defensa, refuerzo, ataque, retirada o retardos; enunciar aquellos PE que el adversario pueda adoptar en función de sus capacidades.

B –3

(3) Determinar la situación operacional vigente del adversario; considerar posición y disposición en el AO, en función de la información de inteligencia disponible. (4) Identificar aquellos los cursos de acción que el adversario puede adoptar para impedir el cumplimiento de la misión asignada a la fuerza propia. d. Paso Cuatro: Desarrollar las capacidades del enemigo (adversario) (PE) Para desarrollar este paso un factor clave es “ponerse en la mente del adversario”, es decir pensar como el adversario pensaría. Si bien es una labor difícil dado que requiere un mínimo de conocimiento sobre la forma doctrinaria de actuar del adversario, entre otros elementos de juicio más complejos, pero a la vez es un tanto más sencillo dado a que nuestro pensamiento se enfocará sobre aquello que sabemos nos impediría a alcanzar con nuestra misión; el éxito radica en una combinación de conocimientos sobre el adversario y el arte de poder visualizar aquellas capacidades que el adversario puede emplear para impedir el cumplimiento de nuestros objetivos. Desde la perspectiva del adversario, los objetivos físicos válidos pueden incluir las fuerzas propias o sus elementos, fuerzas propias o amigas que deban ser protegidas o apoyadas, instalaciones o líneas de comunicaciones, áreas o posiciones geográficas ya sean de importancia táctica, operacional o estratégica. No se deben considerar PE basados únicamente en hechos o supuestos conocidos de las intenciones del adversario; debe tenerse en cuenta que la PE que el adversario pueda adoptar difícilmente podrá ser conocido en su real dimensión, dado que requeriría de información precisa sobre su misión y objetivos; información que raramente puede ser obtenida, y en caso de así serlo el adversario podría optar por cambiarla o fingir su ejecución. Para desarrollar un PE debemos de hacernos las siguientes tres preguntas: - ¿Puede el adversario hacerlo? - ¿Permitirá al adversario cumplir con su objetivo? - ¿Afectará la acción del adversario el cumplimiento de mi misión? Todo PE para ser considerado válido debe de pasar las pruebas de adaptabilidad, factibilidad, aceptabilidad, exclusividad y consistencia doctrinaria. Ningún PE debe ser descartado si pasa todas las pruebas anteriores, en caso sea estimada como poco probable la adopción de uno, deberá considerarse como tal. Cada uno de los PE son evaluados y priorizados en función del orden probable de adopción. El número de PE que deben de adoptarse estará definido por el tiempo disponible para el inicio de las operaciones, así como conforme a las instrucciones dadas por el comandante. Como parte del presente análisis de inteligencia, deben proponerse como mínimo dos PE, clasificándolos como el más probable y el más peligroso.

B –4

Cada PE contendrá una descripción de las actividades esperadas por parte del adversario, el tiempo asociado y la secuencia de fases esperada en la ejecución del PE, disposición estimada de fuerzas, centros de gravedad asociados, listado de objetivos de gran valor, lista de áreas de interés, identificación de áreas geográficas donde se requiere concentrar actividades de colección de inteligencia. Como parte de este análisis, el grupo de planeamiento debe de completar el formato de preparación de inteligencia del TO/AO en la parte relacionada a determinación de centros de gravedad.

B –5

ANEXO CHARLIE CONCEPTOS SOBRE ARTE OPERACIONAL 1. Generalidades: El arte militar no es más que el ingenio para poder definir objetivos a ser cumplidos en los diferentes niveles de conducción de la guerra o crisis, de tal forma de que puedan ser logrados con las fuerzas militares disponibles y en el tiempo requerido por el nivel político. En el nivel estratégico militar estos objetivos deben de permitir alcanzar el objetivo estratégico nacional definido por el poder político, debiendo los escalones inferiores definir objetivos orientados en el logro del objetivo estratégico militar. Los conceptos sobre arte operacional vertidos en el presente anexo, son conceptos generales sobre el mismo basados en los conceptos teóricos de Karl von Claussewitz, Antoine Henri de Jomini, Milán Vego y Roberto Pertusio. Para una revisión más amplia sobre el tema se debe recurrir a las obras regentes sobre el arte operacional de tales autores, las cuales son De la Guerra, el Arte de la Guerra, Arte Operacional y Estrategia Operacional; respectivamente. En el presente anexo nos centraremos en brindar un entendimiento del significado de arte operacional y su aplicación dentro del PPN. 2. Arte operacional: El arte operacional se define como el ingenio del comandante para distribuir sus fuerzas en un teatro de operaciones y crear maniobras militares que permitan alcanzar al máximo de costo-beneficio posible los objetivos trazados para el éxito de la misión asignada. El ingenio del comandante aplicado en el arte operacional, esta basado en sus conocimientos, experiencia, entrenamiento y juicio; los que le permiten poder determinar el estado final de éxito esperado para el cumplimiento de una misión, así como idear maniobras militares enfocadas a alcanzar tal estado de éxito maximizando el costo-beneficio. La identificación del estado final de éxito esperado o estado final deseado para el cumplimiento de una misión, permite al comandante y sus comandos subordinados visualizar la situación a la que se debe llegar para poder considerar que la misión ha sido cumplida. El conocimiento de tal estado final de éxito, además permitirá durante la ejecución de las operaciones evaluar con ayuda de medios de control, la situación vigente para determinar si el camino sigue siendo el correcto o si se requiere alguna enmienda para asegurar el éxito de la misión; asimismo permitirá definir el punto culminante de la operación, para saber hasta qué momento el costo estimado de las operaciones sigue siendo aceptable, y poder tomar en forma oportuna la decisión de continuar, reforzar o replegar las fuerzas. La forma de llegar al estado final deseado está definida por la maniobra militar ideada, la cual es denominada maniobra estratégica-operacional en el más alto nivel de ejecución militar y maniobra de acción táctica en el más bajo escalón de ejecución. En cualquier nivel tal maniobra emplea en forma ingeniosa los tres elementos del arte operacional: fuerza, tiempo y espacio.

C –1

La maniobra buscará alcanzar el objetivo definido para poder llegar al estado final de éxito esperado, la búsqueda de éste objetivo obedecerá a un análisis del centro de gravedad del adversario; el que permitirá identificar aquellos puntos vulnerables en donde se debe de aplicar la fuerza para alcanzar el éxito al mayor costo-beneficio posible. El costo al que se refiere, se mide principalmente por la pérdida de vidas humanas, medios materiales, tiempo y espacio; así como por el empleo de recursos humanos y materiales. El beneficio en cuanto a la contribución con el logro del estado final de éxito esperado. Más allá del Estado Final Deseado se presenta el proceso de terminación de las operaciones, conflicto o guerra; el cual es un proceso que tiene como propósito la resolución del conflicto en términos aceptables por las partes contendientes. La terminación de la guerra debe ser visualizada como el momento en que las operaciones militares o el empleo del poder armado se da por concluido, en términos simples, o se ha alcanzado el estado final deseado, o el costo – beneficio de continuar las operaciones de combate no resulta favorable y es mejor negociar con el oponente. 3. Estado Final Deseado Se denomina estado final deseado a la situación de éxito que el comandante visualiza en el cumplimiento de su misión. En términos simples, el estado final deseado es la visión de éxito en el cumplimiento de la misión; representa el cuadro final que se espera tener para establecer que la misión ha sido cumplida. El estado final deseado expresa la situación del entorno operacional que debe ser alcanzada al final de la campaña u operaciones, para dar por resuelto el conflicto en términos satisfactorios para las fuerzas propias. Para una mejor visualización y entendimiento del estado final deseado, éste debe ser expresado como una situación que debe ser lograda, y no como una lista de objetivos a ser cumplidos. El estado final deseado es de suma importancia en el proceso de planeamiento, debido a que orienta la dirección y alcance de las operaciones. La no definición de un estado final deseado como parte del plan, más allá de no enfocar la dirección de las operaciones, dificultaría la determinación de la culminación de las mismas. El estado final deseado militar tiene relación directa con el estado final político, sin embargo esto no quiere decir que debe ser un parafraseo o una repetición del estado final expresado por el nivel estratégico nacional o político. El estado final político o estado final estratégico nacional, expresa la situación deseada al cumplimiento del objeto político de las operaciones o del objetivo estratégico nacional. El estado final deseado militar debe expresar la situación a ser alcanzada en el cumplimiento del objetivo estratégico militar, expresando este el éxito del nivel estratégico militar. El estado final deseado del nivel operacional expresa la situación deseada a alcanzar para contribuir con el cumplimiento del estado final deseado del nivel estratégico militar, por consiguiente expresará la situación de éxito en el cumplimiento del objetivo estratégico-operacional principal.

C –2

Ejemplos: -

Objeto Político de la guerra: “Recuperar la Isla de Malaya actualmente ocupada por el Estado de Morado, para reclamar su soberanía”

Estado final político: “La Isla de Malaya cuenta con una organización gubernamental como parte del Estado de Marrón, habiendo los OOII reconocido como territorio soberano del Estado de Marrón”

Objetivo Estratégico Militar: “Ocupar la Isla de Malaya”

Estado final militar deseado (Teatro de la Guerra): “Las fuerzas militares de Marrón han capturado la isla de Malaya, encontrándose está bajo control militar del Comando Estratégico Militar de Marrón, no existiendo fuerzas militares de morado capaces de disputar el control establecido”

Objetivo Operacional Principal: “Capturar la Isla de Malaya”

Estado final deseado del nivel operacional (Teatro de Operaciones): “Las fuerzas militares de Marrón neutralizaron la capacidad de resistencia de las fuerzas de morado, habiendo invadido y consolidado posiciones en la Isla de Malaya, manteniendo nuestras fuerzas una superioridad militar en el TO que dificulta acciones exitosas por parte de fuerzas oponentes”

4. Terminación del Conflicto Como hemos visto en el acápite anterior, el estado final deseado visualiza el éxito en el cumplimiento de la misión; una vez alcanzado este éxito las fuerzas militares deben de saber que se requerirá del empleo del poder militar para consolidar el éxito político de las operaciones ejecutadas. Cabe remarcar que la ejecución de operaciones militares que implican el empleo del poder militar para un propósito determinado, es una decisión del nivel político del Estado, el nivel Estratégico Nacional, en nuestro caso el Consejo de Seguridad Nacional; por consiguiente el fin del empleo de este poder armado es también una decisión política. Conforme lo mencionan los principales teóricos de la estrategia, un plan para el empleo del poder militar, no se considera completo sino incluye las condiciones requeridas para dar por finalizado las operaciones militares, así como las instrucciones para las operaciones subsiguientes hasta producido el repliegue de las fuerzas. En términos simples, la terminación del conflicto es la finalización de las operaciones de militares, no significando necesariamente la finalización del conflicto en sí; debido a que debe ser entendido que el conflicto normalmente continúa en otros ámbitos del poder del Estado, vale decir, diplomático, económico, etc, hasta su resolución. Debe entenderse que las operaciones militares de combate, luego de la finalización decretada por decisión política, pasan a una condición de respaldo a las acciones emprendidas por otros ámbitos o instrumentos del poder del Estado; en este período hasta la resolución del conflicto, el poder militar aplica la disuasión y coerción, pudiendo suceder operaciones ofensivas focalizadas, demostraciones de fuerza, operaciones de ayuda humanitaria, operaciones y actividades de asuntos civiles y otras.

C –3

El proceso de terminación del conflicto u operaciones militares es sumamente complejo, y es dirigido casi directamente por el nivel político o nivel estratégico nacional hasta la resolución del conflicto en términos favorables al propio interés nacional. Como tal requiere de un plan con el detalle necesario para la resolución del conflicto. Existen diversos métodos teóricos aplicables para la búsqueda de la terminación del conflicto, podemos citar: la negociación bilateral, la mediación, la capitulación, entre otros. El proceso de terminación del conflicto es el enlace entre el estado final deseado y el logro de los objetivos políticos definidos. En este proceso debe evaluarse el poder y potencial de los contendientes, así como efectuar un balance de costos-beneficio; cuando el poder relativo no es favorable o cuando el costo-beneficio del conflicto superan las estimaciones de aceptabilidad, el nivel político o nivel estratégico nacional debería reconsiderar los objetivos definidos, y decidir la terminación del conflicto. La terminación del conflicto y posterior resolución, debe asegurar el no reinicio de hostilidades por parte del adversario. 5. Maniobra estratégica-operacional (MEO): La maniobra estratégica operacional (MEO), la que es producto del ingenio del Comandante apoyado por su Estado Mayor, está conformada por un esfuerzo principal y esfuerzos secundarios. Los elementos empleados para el diseño de la maniobra estratégica operacional, son los mismos que componen el arte operacional: fuerzas, espacio y tiempo. El diseño de la maniobra estratégica operacional debe ser enfocado en el cumplimiento del objetivo estratégico operacional, el cual siempre estará conectado con el objetivo estratégico militar. Cada esfuerzo, sea éste principal o secundario, está compuesto por un conjunto de operaciones definidas por las fuerzas asignadas, en el teatro de operaciones asignado y dentro del tiempo dispuesto para el cumplimiento del objetivo. La maniobra diseñada debe estar, en la medida de lo posible, apoyada por estratagemas, que no son más que esfuerzos diseñados para engañar al adversario, confundirlo, distraerlo, así como incapacitarlo para actuar. En el diseño de estas estratagemas se demuestra el verdadero arte del ingenio del comandante. La estratagema, o táctica de engaño, viene a ser un esfuerzo dado que contiene los mismos elementos del arte operacional (fuerzas, espacio y tiempo), pero no está encaminado a un objetivo estratégico-operacional; sino más bien al apoyo para facilitar el cumplimiento de algún esfuerzo u operación definido en la maniobra. La estratagema en general debe ser diseñada para dificultar el ciclo de decisión del adversario. Como estratagema, este esfuerzo tiene sus propios objetivos, los que están directamente definidos por el efecto que se quiere causar sobre el adversario; pudiendo diferenciarse en aquella enfocada a la confusión, a la distracción, al engaño o al apremio.

C –4

La estratagema diseñada para causar confusión al adversario, está orientada a dificultar el análisis para aclarar la situación vigente, es decir el incremento de la niebla de la guerra. La que es diseñada para causar decepción o engaño, está orientada en el ocultamiento de las verdaderas intenciones de la fuerza propia, creándole al adversario eventos que puedan hacerle pensar una operación específica que no se realizará, ya sea para atraerlo o para alejarlo del verdadero objetivo. La estratagema de distracción se centra en llevar al adversario a concentrarse en un evento que no es importante para las operaciones de la fuerza propia, de tal forma que éste deje de prestar atención en todo el escenario y específicamente en la operación que se está llevando a cabo por parte de las fuerzas propias, buscando que éste divida sus fuerzas o sean retiradas de un área específica. En el caso de la estratagema de presión o apremio, se concentra en quitarle la iniciativa al adversario u obligarlo a tomar decisiones inmediatas sin un planeamiento previo; es decir desorganizarlo, apurarlo en sus acciones, desestabilizar su orden de operaciones. 6. Diseño de la MEO: La MEO está compuesta por esfuerzos, operaciones, acciones tácticas y objetivos. Para un mejor diseño de la MEO, se plantea una forma ordenada y esquemática para presentar la MEO, orientada a visualizar en un solo bosquejo la maniobra estratégica-operacional en forma integral.

Esfuerzo Estratégico Operacional Secundario

Maniobra Estratégica Operacional en el Mar

Colo r Anar anjad o Color Verde claro

Esfuerzo Estratégico Operacional Principal

Esfuerzo Estratégico Operacional Secundario

Col or Roj o

Objetivo Estratégico Operacional Secundario

Objetivo Estratégico Operacional Principal

Objetivo Estratégico Operacional Secundario

En la figura anterior se presenta el bosquejo del diseño de una MEO en el mar. Obsérvese que cada esfuerzo tiene como punto final un objetivo estratégicooperacional. Cada esfuerzo se compone de operaciones, las que se clasifican según la fuerza ejecutora de la operación, naval, terrestre, aérea o conjunta.

C –5

Operación Naval

Esfuerzo Estratégico Operacional Principal

Operación Terrestre Operación Aérea Operación Conjunta

Objetivo TácticoOperacional Naval Objetivo TácticoOperacional Terrestre Objetivo TácticoOperacional Aéreo Objetivo TácticoOperacional Conjunto

Objetivo Estratégico Operacional Principal

Cada operación estará orientada al cumplimiento de objetivos tácticooperacional de la operación correspondiente. Tal y como se ha mencionado anteriormente, la lógica de asignación de objetivo exige que los objetivos de menor nivel contribuyan al cumplimiento del objetivo del nivel superior. Es así que apreciamos en el gráfico anterior, la representación de una conexión de todos los objetivos táctico-operacionales con el estratégico-operacional. Cada operación a su vez, se encuentra dividida en acciones tácticas; acciones que están centradas al cumplimiento de un objetivo táctico. Y en la misma lógica de concatenación de objetivos, todos objetivo táctico debe contribuir al cumplimiento del objetivo táctico-operacional correspondiente.

7. 8. Operación 9. Naval

10. 11.

Acción Táctica 1

Objetivo Táctico 1

Acción Táctica 2 Acción Táctica 3

Objetivo Táctico 2 Objetivo Táctico 3

Objetivo Táctico-Operacional Naval

Ejemplo de MEO:

Objetivo Estratégico Operacional Principal “Ocupar el territorio de la Región Malaya de Morado” Objetivo Estratégico Operacional Secundario “Cortar las líneas de abastecimiento de las Fuerzas Terrestres de Morado” Objetivo Estratégico Operacional Secundario C –6 “Controlar el Área de Mar de la Región Malaya”

Esfuerzo Estratégico Operacional Secundario

Operación Terrestre

Captura de cabecera aérea

Operación Aérea

Bombardeo Penetración con Fuerza de Infantería Blindada

Esfuerzo Estratégico Operacional Principal

Operación Terrestre

Desplazamiento Brigadas Infantería Motorizada

Operación Aérea

Esfuerzo Estratégico Operacional Secundario

Inserción vertical Brigadas FFEE

Operación Naval

Operación Aérea

Captura zona inserción

Aislar al Enemigo

Destrucción bases terrestres

Aislamiento Enemigo

Ocupación Zona Fronteriza Penetración Profunda

Destrucción Puntos Vitales

Bombardeo bases aéreas, pistas.

Obtener supremacía aérea

Cobertura y ataque

Destrucción FFNN enemigas

Patrullaje submarino

Destrucción FFNN Enemigas

C –7

Ocupación Territorio Enemigo

Penetración Interior Territorio

Bombardeo

Incursiones aéreas

Cortar Líneas Abasteci. Enemigas

Destrucción FFNN Puerto

Ocupar Territorio Región Malaya

Reducir Capacidad Enemigo

Destrucción Flota Enemiga

Control Área Mar Malaya

ANEXO D CONCEPTOS GENERALES SOBRE CENTROS DE GRAVEDAD 1. Generalidades: Como se ha visto el diseño de la MEO exige la determinación de objetivos, para los cuales se deben de idear operaciones y acciones tácticas para alcanzarlos. Tales objetivos son deducidos del análisis de los centros de gravedad del adversario. Hoy en día las operaciones militares tienen como uno de sus factores importantes el costo total de la operación, debiendo el arte del comandante buscar soluciones ingeniosas que permitan cumplir con la misión maximizando el resultado, es decir al mayor costo beneficio-posible. Estando delimitados los factores que incrementan el costo de una operación por las bajas de personal, las pérdidas de material e infraestructura, el consumo logístico, la pérdida de territorio y la pérdida de tiempo. La determinación y análisis de los centros de gravedad busca, principalmente, encontrar aquellos puntos del adversario sobre los cuales deberemos infringir nuestra presión para alcanzar el estado final de éxito esperado al mayor costo-beneficio posible. Como propósito adicional de éste análisis se buscará identificar los centros de gravedad propios, con el fin de protegerlos y evitar que el adversario pueda ejercer similar presión. 2. Los Objetivos: La identificación de los objetivos, es otro de los trabajos delicados y dedicados del análisis de la misión. El objetivo determinado de las tareas que debemos de cumplir, nos enmarcará hacia donde deben de llegar nuestras operaciones, así como nos permitirá más adelante escoger la medida de efectividad adecuada para, en la etapa de planeamiento, tomar la mejor decisión; y para evaluar las operaciones en la etapa de ejecución de las mismas. Todo objetivo consta de dos partes, una parte física y otra abstracta. Es decir que el objetivo físico viene a ser el objeto sobre el cual se ha de concentrar la acción, ya sea éste un espacio determinado, una unidad militar, una infraestructura física o una persona; siendo el abstracto, el efecto que queremos causar sobre el objetivo físico: destruir, neutralizar, capturar, proteger, negar, controlar, etc. En los objetivos físicos es en donde encontraremos ubicados los centros de gravedad que orienten nuestro accionar hacia la búsqueda rápida y efectiva del logro de nuestra misión. 3. Centro de gravedad: Definir centro de gravedad es sumamente complejo, el que al ser un concepto que apareció desde épocas pasadas, cuenta con diferentes acepciones e interpretaciones. Nuestra Doctrina de Planeamiento Conjunto lo define como: “características, capacidades o ubicaciones desde la cual una nación, alianza, fuerza militar u otro grupo, deriva su libertad de acción, fortaleza física o voluntad de lucha”.

D –1

Para un rápido entendimiento de la definición de centro de gravedad en su aplicación para operaciones militares, recurriremos a la definición que la ciencia física tiene sobre el mismo: “centro del que depende la estabilización de un cuerpo, de tal forma que si éste sufre una variación el cuerpo corre el riesgo de perder su estabilidad”. Tal acepción es la misma que empleo Claussewitz para aplicarlo como parte de sus conceptos teóricos de la guerra. En el contexto militar podemos interpretar tales conceptos como, una vez identificado el centro de gravedad, nuestras operaciones deben estar orientadas a buscar la caída de éste; dado que si el adversario pierde su centro de gravedad, habrá perdido la posibilidad de mantenerse estable durante el resto de las operaciones. La identificación del centro de gravedad es sumamente difícil, además de ser polivalente; es decir que si a grupos diferentes de personas le damos los mismos elementos y situaciones para determinar el centro de gravedad, es casi seguro que se determinen diferentes centros de gravedad, y que cada uno de éstos permita el logro de desestabilizar al contrario, pero sólo uno de ellos será el cual nos permita cumplir la misión al mayor costo-beneficio posible. En la identificación de éste se encuentra el verdadero arte del comandante. Hay que tener en cuenta, asimismo, que el centro de gravedad normalmente no es estático, pudiendo variar conformen varía la situación del entorno operacional. Asimismo, se debe tener en cuenta que existe un centro de gravedad en cada nivel de conducción. 4. Composición del centro de gravedad: Como es lógico el centro de gravedad del adversario, debe ser lo más protegido y difícil de alcanzar sin la aceptación de un alto costo; por este motivo es recomendable golpear a sus alrededores para por efecto sinérgico provocar la caída del centro de gravedad. Es decir identificar las vulnerabilidades del centro de gravedad, y golpear éstas. Para buscar la caída del centro de gravedad, según MilanVego, debemos comenzar por analizar sus factores críticos, los que están compuestos por las fortalezas críticas y las debilidades críticas. Las fortalezas constituyen aquel poder que hace que el centro de gravedad se mantenga intacto, siendo las debilidades aquellos elementos que conforman una fortaleza y que presentan algún punto vulnerable que al ser atacado provoque la pérdida de tal fortaleza. Normalmente en de las fortalezas críticas se encuentra el centro de gravedad, siendo identificable esté como aquel del que dependen el resto de fortalezas; es decir aquella fortaleza en la que convergen todos las fortalezas del objetivo. Si en el proceso de análisis de factores críticos encontramos alguna o algunas debilidades críticas, estás deberán ser consideradas como vulnerabilidades y por consiguiente objetivos a ser asignados al nivel táctico. Las fortalezas críticas están compuestas por tres elementos críticos, tal y como se muestra en la figura.

D –2

Fortalezas Críticas

Debilidades Críticas

Centro De Graveda d Puntos Decisivos

  

Capacidades criticas Requerimientos críticos Vulnerabilidades críticas

las capacidades críticas, que constituyen aquellas capacidades con las que el adversario debe contar para mantener el centro de gravedad (fortaleza crítica centrípeta, de la que todo depende);

los requerimientos críticos, que comprenden los medios, recursos y condiciones esenciales que el adversario necesita tener para poder mantener las capacidades;

las vulnerabilidades críticas, que son los puntos débiles identificados en los medios de la fuerza contraria, así como los aspectos débiles encontrados en los recursos o condiciones esenciales del adversario; de tal forma que si son atacados, neutralizados o afectados de alguna forma por las capacidades de nuestra propia fuerza, provocará la afectación de sus requerimientos y por ende de las capacidades inherentes. Estas vulnerabilidades críticas, constituyen los puntos decisivos, sobre donde se debe de diseñar la MEO.

Los puntos decisivos, los que constituirán los objetivos a ser asignados a los niveles inferiores, son tomados de aquellas vulnerabilidades identificadas tanto en las debilidades críticas como en las vulnerabilidades críticas. La MEO diseñada deberá comprender todos los puntos decisivos identificados, estableciéndose diferentes caminos para lograr la caída del centro de gravedad. Estos diferentes caminos o líneas de acción, constituirán parte de los planes alternos que se deban idear para bosquejar operaciones flexibles. Para los centros de gravedad propios, el análisis es similar; con la diferencia que se buscará proteger u ocultar aquellas vulnerabilidades críticas identificadas, con el propósito de que no puedan ser alcanzadas por el enemigo. El siguiente gráfico representa el proceso de análisis del objetivo para la determinación del centro de gravedad y definición de los objetivos a ser asignados a los niveles tácticos. Como se puede apreciar el análisis parte del objetivo de niveles superiores, estratégico y operacional; debe entenderse que ha de existir una

D –3

concatenación entre objetivos, siendo el superior el objetivo estratégico nacional.

Partiendo del objetivo determinado, se analizan las fortalezas críticas que lo componen, en caso que se visualice una carencia o falencia en una fortaleza esta deberá ser considerada como debilidad crítica e incluida dentro de las vulnerabilidad críticas identificadas. Dentro de las fortalezas críticas se buscará aquella de la que las otras dependan, es decir aquella que represente la fuerza centrípeta que hace converger al resto de fortalezas críticas identificadas; esa fortaleza centrípeta debe ser seleccionada como el centro de gravedad. El centro de gravedad, constituido por aquella fortaleza crítica “centrípeta”, dependerá de capacidades críticas que soportan la fortaleza del mismo; estas capacidades críticas deben ser analizadas y determinar si es que existe una capacidad centrípeta, reduciendo con esto al mínimo de capacidades críticas posibles y si es una mejor. En caso no se encuentre una relación de convergencia, deben considerarse aquellas capacidades críticas importantes. En el análisis de cada capacidad crítica se debe determinar aquellos requerimientos críticos, que constituyen los medios que requiere la capacidad crítica para poder mantener tal capacidad. Estos requerimientos críticos serán analizados exhaustivamente a fin determinar la existencia de debilidades o vulnerabilidades alcanzables, cuales serán clasificadas como vulnerabilidades críticas, constituyendo puntos decisivos, que no son otra cosa que los objetivos tácticos a asignados a las fuerzas componentes.

D –4

de las los ser

ANEXO E ESTRUCTURAS DE LAS CONFERENCIAS DE PLANEAMIENTO Como parte de los diferentes pasos del PPN, se establece la necesidad de efectuar diferentes conferencias tanto para presentar las conclusiones del correspondiente paso, así como para expresar las soluciones planteadas en la búsqueda de una decisión por parte del comandante. Las instrucciones aquí contenidas tienen la intención de ayudar en la correcta estructura de tales conferencias de planeamiento, siendo decisión del planificador emplear las que sean aplicables o crean convenientes de empleo; pudiendo inclusive emplear instrucciones diferentes a las aquí consideradas, en caso estimarlo conveniente. La estructura organizacional del estado mayor es establecida por los reglamentos de organización correspondientes. Los modelos de estructura de exposición presentados en este anexo consideran la organización naval vigente a la fecha de confección del presente manual, según se detalla a continuación: JEM

Jefe del Estado Mayor cumple funciones de líder el estado mayor

Sección de personal M1.1 Negociado de personal M1.2 Negociado de sanidad

Sección de inteligencia M2.1 Negociado de inteligencia M2.2 Negociado de seguridad y contrainteligencia

Sección de operaciones M3.1 Negociado de operaciones presentes M3.1.1 operaciones marítimas M3.1.2 operaciones aéreas M3.1.3 operaciones terrestres M3.2 Negociado de entrenamiento y análisis de armas M3.3 Negociado de doctrina

Sección de logística M4.1 Negociado de abastecimiento M4.2 Negociado de reparaciones y mantenimiento

Sección de comando, control y comunicaciones M5.1 Negociado de comunicaciones M5.2 Negociado de sistemas

Sección de planes y política M6.1 Negociado de planeamiento M6.2 Negociado de evaluación de planes

E –1

Exposición del análisis de la misión: Expositor JEM o M3/M6 M2

M3/M6

Tema Propósito de la agenda. Área de operaciones. Apreciación inicial de inteligencia: análisis del terreno, análisis meteorológico y oceanográfico, centro de gravedad del adversario, PE. -

Misión e intención del comando superior. Fuentes de la misión, relaciones de comando. Supuestos Limitaciones e imposiciones Tareas específicas, implícitas y esenciales Fuerzas y medios disponibles, necesidades identificadas Centros de gravedad y puntos decisivos de la fuerza propia Análisis de la estructura y disposición iniciales de las fuerzas asignadas Evaluación del riesgo y análisis de vulnerabilidades Estado final de éxito esperado Propuesta de enunciado de la misión Propuesta inicial de PRI (EEI), EEIA y ORI Distribución del tiempo disponible para completar el planeamiento Conclusiones y recomendaciones (considerar requerimientos adicionales: necesidades de incremento de fuerzas o medios, necesidades de reposicionamiento de medios desplegados, necesidad de unidades especializadas, entre otros que se consideren)

- Asignación actual de personal - Situación actual del personal: fortalezas identificadas, moral, incorporaciones esperadas (por retorno de comisiones o misiones específicas, por término de descanso médico o alta oficial), necesidades críticas de personal. - Supuestos: reemplazos esperados, apoyo proveniente de fuerzas amigas, otros. - Conclusiones: proyección de la situación del personal para el día de inicio de ofensiva (día D), necesidades de personal, recomendaciones.

Capacidad de apoyo logístico. - Situación logística actual: estado de abastecimiento logístico, estado de servicios logísticos, centros de distribución logísticos, sistemas de distribución de combustibles y lubricantes, disponibilidad de municiones, necesidades críticas. - Supuestos: regímenes estimados de reabastecimiento (repuestos, víveres, combustibles, lubricantes, munición), apoyo proveniente de fuerzas amigas, otros. - Conclusiones: proyección de situación logística para el día D, necesidades logísticas (víveres, repuestos, combustibles, lubricantes, munición) Capacidad de reparaciones: - Situación actual: estado y ubicación de astilleros y talleres de mantenimiento y reparación, capacidad nivel reparaciones, capacidad de nivel mantenimiento, tiempos en reparaciones y en mantenimientos, necesidades críticas. - Supuestos: apoyo proveniente de fuerzas amigas, otros. - Conclusiones: proyección de la situación de servicios de mantenimiento y reparaciones para el día D.

E –2

Estado C4I, arquitectura C4I - Situación actual C4I: estado operacional sistemas y equipamiento C4I, ancho de banda disponible, localización de nodos principales del sistema C4I, localización de servidores C4I, estado de las pistas de comunicaciones disponibles, estado sistemas de alimentación eléctrica áreas ubicación elementos sistema C4I, degradaciones esperadas. - Supuestos: estabilidad y calidad del ancho de banda, confiabilidad del sistema C4I - Conclusiones: proyección del estado de los sistemas C4I y sistemas de enlaces durante las operaciones, impacto de pérdidas de elementos de los sistemas o degradaciones de los sistemas en las operaciones, zonas vulnerables del sistema que de ser atacadas afectaría la capacidad de los sistemas.

- Soporte hospitalario en el área de operaciones, capacidad de evacuaciones, capacidad de atención de heridos. - Procedimiento de evacuación médica a emplear, requerimientos de medios de evacuación, requerimientos de hospitales de campaña. Riesgos de epidemias, capacidad de contención de epidemias. M1/Sanidad - Conclusiones: necesidades críticas relacionadas con aspectos de sanidad (medicinas, material médico, personal médico, áreas de atención, medios de evacuación, etc.), requerimiento de personal médico especializado, capacidad en número de atención a heridos y enfermos. Otros

- Otros puntos relacionados con la misión a ser expuestos. - Propuesta de modificación del enunciado de la misión. (JEM, M3) - Requerimientos para las instrucciones del Comandante.

Exposición del desarrollo de los cursos de acción Expositor

Tema

Oficial - Análisis del impacto de Hidrógrafo oceanográficas en los CAP‟s.

las

condiciones

meteorológicas

- Actualización de la inteligencia operativa del TO/AO. - Cursos de acción del enemigo (PE) - Análisis del impacto de las condiciones del terreno, meteorología y oceanografía, en los PE. - Esquema gráfico de la situación del adversario. - Esquema gráfico de los PE.

- Enunciado de la misión. - Intención del comando superior e intención del comando de las fuerzas propias. - Enunciado y esquema gráfico de los CAP‟s (incluir para cada CAP: esquema de la maniobra, reposicionamiento de fuerzas y medidas de control, riesgo aceptado, costo estimado de la operación, punto culminante) - Factores a considerar para el enfrentamiento de los CAP vs. PE (juego de guerra)

M1 / M4 / - Actualización de la información sobre las situaciones vigentes de personal, logística, comunicaciones y C4I correspondiente; así como M5 de los supuestos considerados. M3

- Requerimientos para las instrucciones del comandante relacionados con los CAP para ser analizados posteriormente.

E –3

Exposición del análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra): Expositor M3/M6

Tema - Intención del comando superior - Misión del comando superior

Oficial - Análisis del impacto de Hidrógrafo oceanográficas en los CAP‟s.

las

condiciones

meteorológicas

- Actualización de la inteligencia operativa del TO/AO. - Análisis del impacto de las condiciones del terreno, meteorología y oceanografía, en los PE. - Situación del adversario. - PE‟s considerados en el análisis. -

CAP‟s considerados en el análisis. Supuestos. Técnica de juego de guerra aplicada. Visualización integral de las operaciones (Mencionar cada evento crítico considerado, considerar acciones hasta un nivel inferior de conducción, necesidades logísticas y otros medios de apoyo requeridos para el cumplimiento de la misión)

- Posibles acciones/reacciones de las fuerzas oponentes consideradas durante el juego de guerra

Resultados del juego de guerra: - Matriz de sincronización - Modificaciones requeridas a cada CAP - Organización de tarea propuesta en función de cada CAP - Plantilla para apoyo a la toma de decisiones y plantilla de eventos - Prioridades para unidades de combate y para unidades logísticas - Tiempo estimado requerido para completar las operaciones - Pérdidas estimadas de la fuerza propia y oponente - Ventajas identificadas en cada CAP empleando la matriz de decisión - Desventajas identificadas en cada CAP, incluyendo los riesgos aceptados.

- Eventos de interés identificados en el juego de guerra. M1 / M4 / - Puntos críticos identificados en el juego de guerra, que dificultarían el apoyo a las operaciones en sus correspondientes áreas funcionales. M5 - Factibilidad de apoyo a los CAP‟s desde el punto de vista de su área funcional.

E –4

Exposición de la decisión: Expositor

Tema

M3/M6 - Intención del comando superior - Enunciado de la misión asignada M3

- Situación de las fuerzas propias

Actualización de la apreciación o preparación de inteligencia - Análisis del terreno - Análisis de condiciones climatológicas - Situación de adversario

- CAP‟s propios retenidos

M2 / M3 - Supuestos aplicados como parte del planeamiento M1 / M4 / - Conclusiones de sus correspondientes apreciaciones M5 - Factibilidad de soporte de la operación a ejecutarse M3 / M6 JEM

- Ventajas y desventajas (incluyendo el riesgo) de cada CAP retenido (mostrar la tabla de comparación de CAP‟s o matriz de decisión empleada) - CAP recomendado como el mejor. - Decisión

E –5

ANEXO F EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE RIESGOS 1.

Concepto de riesgo El riesgo es inherente en el uso de toda fuerza militar, podría decirse que hasta rutinario en toda actividad militar. Existen diferentes tipos de riesgo, sin embargo el riesgo relacionado con el PPN es el asociado a los peligros existentes debido a la presencia de un adversario, a lo incierto de las intenciones del adversario, y a los potenciales peligrosos apremios de las acciones de las fuerzas amigas en relación al cumplimiento de la misión. Donde los recursos son escasos, el comandante puede aceptar riesgo con la aplicación de los principios de economía de fuerzas en un área (esfuerzos secundarios), con el fin de generar efectos en masa del poder combatiente aplicado en otro lugar (esfuerzo principal). En algunas circunstancias con el propósito de buscar la sorpresa o mantener el ritmo de batalla, el comandante puede iniciar una acción antes de que la totalidad de unidades involucradas se encuentre en posición; asimismo, presentada la necesidad de reposicionar las fuerzas para acciones futuras, puede decidirse en sacrificar la protección de la fuerza transitando parte de ésta por un área en disputa. Inclusive en estas raras situaciones en que evidentemente el riesgo pasa a un segundo plano, el comandante deberá de haber hecho una evaluación del riesgo y buscar la minimización del riesgo individual y colectivo de sus propias fuerzas. Sólo el comandante es el único que determina como, cuando y donde se aceptará el riesgo. Dado que el riesgo no puede ser totalmente eliminado, este debe ser manejado o gestionado por una sistemática aproximación de valores de costos (tiempo, espacio, recursos personales y recursos materiales), contrastado con los beneficios en el cumplimiento de la misión. Los comandantes siempre manejan el riesgo de sus acciones en base a su intuición, experiencia pasada o algún otro indicador. El manejo de riesgo de ninguna manera evita las pérdidas, pero apropiadamente aplicado, permitirá que el comandante tome el prudente y necesario riesgo sin restricciones arbitrarias mientras maximiza la capacidad combativa de sus fuerzas.

Aceptación del riesgo La gestión de riesgo tal como se encuentra definida en un contexto general, es un proceso estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza. En su concepción militar guarda el mismo significado, refiriéndose como gestión o aceptación del riesgo. El proceso de aceptación del riesgo incluye dos actividades, la evaluación del riesgo y el manejo del riesgo. El proceso de aceptación del riesgo conlleva a la identificación y evaluación de amenazas, tratamiento del riesgo, definición de indicadores, observación y evaluación. a.

Identificación de amenazas: Identificar todas las amenazas a las que está expuesta la fuerza. Considerar todos los aspectos de la misión, fuerzas oponentes (adversario), terreno, meteorología, tiempo, medios disponibles y civiles;

F –1

tanto para las operaciones inmediatas como para las futuras. Las fuentes y medios para obtener información sobre las amenazas incluyen: vigilancia, reconocimiento, inteligencia, hechos históricos, experiencia del comandante y del estado mayor, etc. b.

Evaluar las amenazas: Evaluar cada amenaza a fin de determinar el riesgo de potenciales pérdidas basadas en la probabilidad y severidad de la amenaza. La probabilidad puede ser clasificada por: Frecuencia de ocurrencia: -

frecuente, continuamente experimentado; probable, ocurres algunas veces; ocasional, ocurre esporádicamente; rara vez, poco probable de ocurrencia; improbable, puede asumirse que no ocurrirá.

Severidad: -

catastrófico, la misión es imposible de cumplirse; crítico, severo impacto en la misión; marginal, es posible de cumplir la misión empleando planes alternos; insignificante, mínimo impacto en la misión.

La determinación del riesgo, es más un arte que una ciencia; se requiere del empleo de información histórica, análisis intuitivo, así como juicio para estimar el riesgo de cada amenaza. Los niveles de probabilidad y severidad son estimados basados en los conocimientos de la persona que evalúa el riesgo, obtenidos de la probabilidad de ocurrencia y severidad de las consecuencias de hechos que han ocurrido anteriormente. El nivel del riesgo es evaluado por una combinación de la amenaza, su probabilidad de ocurrencia, y grado de severidad. Los niveles de riesgo se clasifican como: - extremadamente alto, perdida de la capacidad para cumplir la misión; - alto, degradación significativa en la capacidad para cumplir la misión; - moderado, degradación en la capacidad para cumplir la misión; - bajo, reducido o nulo impacto en la capacidad para cumplir la misión. c.

Tratamiento del riesgo, determinación del riesgo remanente, y toma de decisión del riesgo a aceptar: Para cada amenaza, desarrollar una o más opciones que eliminarían o reducirían el riesgo de la amenaza. Especificar quién, que, como, cuando y donde. Determinar el riesgo residual, y evaluar el nivel de riesgo remanente. Luego el comandante decide si acepta o no el nivel de riesgo residual. Si el comandante determina que el riesgo es demasiado grande para continuar con la misión o un CAP, deberá disponer el desarrollo de

F –2

medidas adicionales para manejar el riesgo, o para modificar o rechazar el CAP en cuestión. d.

Definición de indicadores: Pensar a través de la amenaza y preguntarse, ¿Qué información indicará que el riesgo ya no es aceptable? Asegurarse que los comandos subordinados y el estado mayor estén informados de la importancia de observar y mantener la comunicación sobre el estado de tales indicadores.

Observar y Evaluar: Durante la ejecución o precisamente durante la fase de evaluación de operaciones, monitorear el estado de los indicadores y promulgar las alternativas futuras requeridas para mantener el indicador en el valor deseado; luego evaluar la efectividad de cada alternativa en reducir o eliminar el riesgo. En caso de tener alternativas que no sean efectivas en la eliminación o reducción del riesgo, determinar por qué y qué se debe hacer la próxima vez que la amenaza sea identificada.

Aplicando el manejo del riesgo El manejo de riesgo requiere un claro entendimiento de que constituye un riesgo innecesario, cuando los beneficios conseguidos sobrepasarían a los costos estimados, y orienta como el nivel de comando toma sus decisiones. Cuando el comandante decide aceptar el riesgo, la decisión debe ser coordinada con los comandos y unidades afectadas; el donde y como el comandante está dispuesto a aceptar el riesgo debe ser detallado en cada CAP correspondiente.

Evaluación del riesgo para un comando operacional o para un comando de componente naval: Si bien el manejo de riesgos en los niveles operacional y operacional-táctico se encuentra separado del nivel superior sobre el inferior, debido a su afectación independiente; cuando una fuerza opera en forma conjunta o combinada el riesgo operacional es uno sólo, visualizando que un comando de apoyo deba aceptar un riesgo mayor sobre sus medios para reducir el riesgo sobre el comando apoyado. Por tal motivo en estos casos el manejo del riesgo será dado por el comando que tiene todo el peso del cumplimiento de la misión, es decir el comando que deba cumplir con el propósito de la misión, el comando apoyado. El riesgo de un comando operacional, de un comando componente o de fuerza naval, está compuesto por tres distintivas e interrelacionados áreas: - Riesgo establecido por el comando superior y delegado al comando operacional o al comando de componente. - Riesgo compartido entre diferentes comandos funcionales o comandos de servicios componentes. - Riesgo establecido por el comando operacional o por el comando del componente y distribuido a los componentes de los niveles tácticos. Cada una de estas áreas de riesgo necesita ser analizada con relación a los objetivos estratégico y operacional. Como parte del análisis de la misión y

F –3

selección del CAP del comando superior, el comando superior determinará donde el riesgo será aceptado. Tal aceptación de riesgo es comunicado al comando subordinado dentro de las intenciones y CONOPs establecidas por el comando superior. Este CONOPs determina como la fuerza conjunta alcanzará sus objetivos, como los factores de espacio, tiempo y fuerzas tanto propias como del adversario, serán balanceados; siendo la aceptación del riesgo delegado a cada comando subordinado. Como hemos mencionado, el riesgo es un factor que está presente en toda acción militar ya sea en el nivel táctico u operacional. Los comandos operacionales necesitan considerar donde está localizado el riesgo y donde éste será aceptado. La siguiente es una lista de chequeo de áreas de riesgo a ser considerada por cualquier comando naval o conjunto: 1. ¿Cuál riesgo ha sido aceptado por el comando superior que impacta en mi comando? 2. Durante un planeamiento paralelo ¿Cuáles riesgos adicionales están implicados en los CAP desarrollados, análisis, comparación y desarrollo de los CAP? 3. Como un comando de apoyo ¿Cuál riesgo ha sido incurrido para apoyar a los diferentes comandos componentes? ¿Puede este riesgo ser mitigado? 4. Como un comando apoyado ¿Cuál riesgo aceptado por el comando de apoyo impacta en mi comando o en algún componente de la fuerza? ¿Existe un método de mitigación disponible? ¿Qué mitigación de riesgo han establecido el comando de apoyo u otro comando componente de la fuerza? 5. Como comando superior ¿Cuál riesgos aceptados han sido derivados a los comandos tácticos subordinados? ¿Cómo será mitigado tales riesgos? 5.

Esquema gráfico para la presentación del proceso de evaluación del riesgo: Con el propósito de permitir una mejor visualización del proceso de evaluación del riesgo como parte del PPN, se puede presentar éste en un cuadro de colores codificados. Esta práctica permitirá que tanto el comandante como los oficiales que participan en el PPN, visualicen en forma rápida cuando el riesgo remanente aún se encuentra por encima de los valores deseados; así como en el cuadro final de evaluación de riesgo, permitirá en la fase de supervisión y control de operaciones visualizar rápidamente aquellas situaciones riesgosas que pueden presentarse en la ejecución de las acciones. En la siguiente figura se presenta el cuadro a emplearse para presentar las evaluaciones de riesgo efectuadas, recomendándose el empleo delos códigos de colores y numeraciones especificadas para calificar y clasificar el riesgo determinado, las acciones ejecutadas para reducirlo y el riesgo remanente; el cual al final resultará en ser el riesgo aceptado.

F –4

CUADRO A EMPLEARSE PARA PRESENTAR LAS EVALUACIONES DE RIESGO EFECTUADAS

Frecuencia de ocurrencia Frecuente

Probable

Ocasional

Rara vez

Improbable

Catastrófico (I)

Crítico Severidad

(II) Marginal (III) Insignificante (IV)

Extremadamente alto

Color Rojo

Alto

Color Anaranjado

Moderado

Color Amarillo

Bajo

Color Azul

Reducido

Color Verde claro

Nulo

Color Verde oscuro

F –5

ANEXO G PLANEAMIENTO TÁCTICO NAVAL 1.

Generalidades: Tanto el planeamiento táctico como el planeamiento operacional son planeamientos operativos, como tales la lógica de análisis es la misma, y el proceso de planeamiento es similar. La diferencia sustancial existente en ambos está delimitada por la dimensión de éstos, por un lado el planeamiento en el nivel operacional exige una mayor dedicación a la visualización de las operaciones futuras, operaciones alternativas y operaciones subsecuentes, así mismo requiere como producto el diseño de la MEO. En el caso del planeamiento táctico, el relativo reducido número de fuerzas involucradas, lo reducido del área de operaciones, y la necesidad de tener que efectuar algunas veces un planeamiento en muy corto tiempo; lo hacen diferente al anterior. Podríamos afirmar tomando el bosquejo de la MEO considerada en el anexo “C”, que el planeamiento táctico esta contenido dentro del planeamiento operacional, siendo las operaciones y acciones tácticas las que podrían emplear este nivel de planeamiento; estando el éxito de un plan en el nivel operacional supeditado al éxito alcanzado en el nivel táctico. Tal como lo sostiene MilanVego (2007), en el nivel operacional el planeamiento podría visualizarse como regresivo, es decir primero determinamos el objetivo estratégico u operacional a conseguir, y vamos armando hacia atrás la estructura de objetivos, determinando cuáles son esos objetivos intermedios (operacionales y tácticos) necesarios para alcanzar el objetivo estratégico determinado. En el caso del nivel táctico, avanzamos de objetivo en objetivo, primero tendremos que alcanzar el objetivo táctico asignado, para luego ir por el siguiente. Es así que el planeamiento táctico exige mucho más precisión en el análisis del entorno táctico, requiriendo de similar precisión en la toma de los factores de planeamiento, así como en la medida de lo posible reducir al máximo los supuestos, para pasar a estimaciones fundamentadas; por lo cual requerirá de contar con información sobre el área de operaciones lo más actualizada posible. El planeamiento táctico naval se soporta en gran proporción en los conceptos de análisis operacional naval, requiriendo de cálculos numéricos y matemáticos, para determinar las áreas de la acción naval.

El proceso de combate naval: El combate naval o enfrentamiento naval constituye la acción táctica por excelencia en las operaciones navales, ya sean estas defensivas u ofensivas. Hoy en día con la prevalencia de las denominadas nuevas amenazas, las situaciones tácticas se tornan más complicadas en las operaciones navales; requiriéndose de la colección de mayor información para tener una decisión óptimamente soportada. Ya sea para amenazas convencionales como amenazas convencionales, el proceso de combate contiene las siguientes fases:

G –1

Planeamiento táctico Localización e identificación Evaluación Decisión Acción

Este proceso al igual que el PPN forma un ciclo permanente y repetitivo, pasando de la acción al planeamiento, para volver por el mismo proceso tomar una nueva decisión y ejecutar alguna nueva acción; hasta que el objetivo haya sido alcanzado. 3.

Planeamiento Táctico: Para iniciar el planeamiento táctico el comandante debe de reunir la cantidad y calidad de información requerida en función de la operación o acción a ejecutar. Esta información se denomina información de combate, pudiéndose agrupar en datos tácticos y datos técnicos. Los primeros referidos al área de operaciones, composición de la fuerza propia, composición de la fuerza contraria, objetivos y tareas asignadas por el superior. Y los segundos constituidos por información doctrinaria, procesos operativos vigentes o estándares, así como las capacidades de sensores y armas tanto propias como del adversario. La información dada por el comando superior que da inicio al planeamiento táctico es la tarea y objetivos a cumplir, es decir la misión. Constituyendo el primer paso el análisis de la misión dada, luego se pasará a idear los cursos de acción posibles, para después enfrentarlos contra aquellas acciones que puedan ser adoptadas por el adversario para impedir el cumplimiento de nuestro objetivo. Una vez obtenido el mejor curso de acción propio contrastado contra lo que el adversario podría adoptar, se pasará a efectuar la evaluación comparativa de ventajas, desventajas y costos en la aplicación de cada uno de los cursos de acción propios ideados, para finalmente tomar como decisión aquel curso de acción que se muestre como el de mayor costo-beneficio para el cumplimiento de la misión. Una vez obtenida la decisión debemos igualmente emitir la orden de operaciones correspondiente para los comandos de los medios componentes de nuestra fuerza, o en el caso de un comandante de unidad emitir las órdenes directas para los miembros de la dotación. Normalmente cuando el comando cuenta con otras unidades asignadas bajo su comando táctico, emitirá ordenes operativas mediante mensajes, tales como OPGEN, OPTAR, o formatos de órdenes de maniobras disponibles en los sistemas de intercambio de información operativa. El paso de transición será empleada siempre y cuando el tiempo lo permita, y la complejidad de las operaciones así lo exija. Es recomendable para el caso de comandantes de FT, GT o UT, si es que existe posibilidad de reunirse antes de desplegarse para la ejecución de operaciones; esta reunión previa permitirá un completo entendimiento de las acciones a efectuar, y que todos los comandos involucrados acepten los riesgos tomados, así como conozcan los costos aceptados y tengan claro cuál es el punto culminante de la operación diseñada.

G –2

La fase de evaluación de operaciones también se encuentra presente en el planeamiento táctico, siendo mucho más constante que en el nivel operacional, debido a que la información táctica varía más rápido que la operacional, además que la información de combate fluye más rápido que en el nivel operacional. El planeamiento táctico muchas veces tendrá de muy poco tiempo disponible para completarse, es potestad del comandante limitar los cursos de acción a diseñar tanto propios como del adversario, debiendo en tal caso considerar que estos sean mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos. La decisión o plan de acción a adoptar debe ser suficientemente flexible, a fin de poder afrontar cualquier situación táctica que pueda presentarse. Dado a la rapidez con que se toman las decisiones y a la naturaleza cambiante de una situación táctica, es de suma importancia que los comandos en este nivel tengan la presentación permanente de la situación táctica, revisándola constantemente para verificar que las acciones decididas continúan siendo válidas. El ciclo de comando y control bosquejado por el Dr. Lawson en el año 1977 discutido y replanteado por el mismo doctor en años posteriores, según lo plantea Hughes (2001, 232:234); ilustra con detalle el proceso de toma de decisiones para un planeamiento táctico, identificando los puntos anteriormente mencionados referente a rapidez en la toma de decisiones, determinación de la situación deseada y comparación con la situación vigente. Más adelante se explica mejor este proceso. La acción táctica naval se caracteriza por la estratagema o táctica de engaño, debiendo considerarse que tal como el comandante es exigido en diseñar alguna táctica o medida que no delate su existencia e intenciones, el comandante de las fuerzas contrarias igualmente adoptar asimilares medidas. Parte de la evaluación de las acciones tácticas comprenden, precisamente, el determinar si se está cayendo en una táctica de engaño – lo cual no es sencillo de determinar; siendo el comandante quien con su experiencia, conocimientos y juicio, debe determinar las acciones a ejecutar en forma constante desde el planeamiento hasta alcanzar la situación de éxito deseada. 4.

Evaluación de la amenaza: La evaluación de la amenaza forma parte del análisis de la misión, así como también se vuelve a efectuar durante la fase de evaluación de operaciones. La mínima evaluación que debe hacerse sobre el adversario está comprendida por la respuesta a las siguientes cuatro preguntas:  ¿Qué medios posee el adversario?  ¿Qué puede hacer el adversario?  ¿Qué quiere hacer el adversario?  ¿Cuáles son las vulnerabilidades del adversario? La primera y segunda pregunta nos permitirá visualizar las capacidades del adversario, determinando con la tercera sus intenciones. La última de las

G –3

preguntas nos permitirá identificar los puntos vulnerables del adversario, para así poder enfocar nuestros ataques obteniendo el resultado esperado maximizando el costo-beneficio, es decir al mayor costo-beneficio. 5.

Evaluación del costo-efectividad: El costo-efectividad de las acciones a realizar es lo que nos permitirá en el nivel táctico, determinar si el costo de la ejecución de la acción así como de sus consecuencias por reacción del adversario, se encuentra dentro de la aceptabilidad determinada por el comando superior. Normalmente los comandos en el nivel táctico consideran la relación costobeneficio directamente proporcional al valor militar del blanco, debiendo en tal caso obtenerse el valor militar del blanco en función de lo siguiente: -

En relación a la misión asignada En relación a la situación táctica En relación a la fuerza total del adversario En relación al centro de gravedad del adversario.

Ciclo de comando y control para la toma de decisiones en acciones tácticas: Como hemos mencionado en párrafos precedentes, Hughes (2001) presenta el ciclo diseñado por el doctor Lawsony el profesor Moose; este bosqueja la integración en un ciclo realimentado de tres subsistemas que representan el proceso de comando y control en acciones tácticas. Uno de éstos es el subsistema de decisión el que representa las actividades del comando, los otros dos subsistemas son el de exploración y el de acción; representando ambos las actividades de control.

En el gráfico anterior apreciamos los tres subsistemas integrados en un ciclo realimentado, como punto de partida tenemos la situación vigente (SITUACION) dentro de la cual se ubican nuestras propias fuerzas; esta situación bosqueja en un inicio la situación inicial determinada en la fase de planeamiento táctico – antes del inicio de los movimientos para cumplir con la tarea dada, así como en el ciclo realimentado esta „SITUACION‟ representa la situación vigente en cada completamiento del ciclo durante el transcurso de las operaciones. La „SITUACION DESEADA‟ representa según lo define Hughes (2001, 234) la “solución táctica”, es decir representa la situación que se espera alcanzar, en otros términos, sería la situación de éxito esperado.

G –4

Cabe hacer una precisión en cuanto a la „SITUACION DESEADA‟ mencionada anteriormente; esta situación se convierte en la solución táctica de Hughes, o en términos del presente manual “situación de éxito deseado”, cuando se alcanza el resultado esperado para considerar que la tarea ha sido cumplida. Sin embargo, la dinámica de las operaciones navales presentará diversas situaciones que diferirán en mayor o menor medida con la solución táctica, presentándose situaciones que han podido ser pensadas durante la fase de análisis de los cursos de acción opuestos “wargaming” del planeamiento táctico efectuado. Estas situaciones anteriormente pensadas, serán consideradas como situaciones esperadas y generarán acciones específicas las cuáles debieron ser determinadas como parte del proceso de análisis antes mencionado. La comparación entre la situación vigente y la situación esperada se representa por el cuadro „COMPARAR‟, en tal momento el proceso obliga a comparar la situación táctica del momento tanto con las situaciones posibles pensadas en el análisis de los cursos de acción opuestos, como con la solución táctica. Las decisiones que se tomen producto de tal comparación, generarán acciones que modificarán la situación vigente, inclusive podrán verse modificadas las fuerzas propias ya sea por incorporaciones, destaques o por bajas, reiniciándose el ciclo de comando y control realimentado; pasando nuevamente por el subsistema de exploración. Así será hasta que sea alcanzada la situación de éxito deseado. Se aprecia en el modelo la similitud entre el diseño de Lawson y el ciclo OODA (Observar-Orientar-Decidir-Actuar) definido por John Boyd; como tal el éxito táctico lo conseguirá aquel que pueda completar el ciclo más rápido que su contraparte antagónica. Hughes (2001, 234) representa el enfrentamiento en combate como el enfrentamiento de ciclos de comando y control antagónicos:

Del gráfico se puede determinar que al tener el contrario un ciclo de comando y control similar al propio, pero antagónico; el éxito táctico en un enfrentamiento lo conseguirá aquel que haga más eficiente que el otro su correspondiente ciclo de comando y control.

G –5

Formulación y solución de problemas aplicando análisis operacional naval: Todo problema táctico puede ser resuelto empleando análisis operacional, proceso de toma de decisiones que consiste en el análisis del problema táctico y la determinación de la mejor solución para poder resolverlo con éxito maximizando el costo-beneficio. Como ya sabemos, el costo en operaciones navales se refiere a pérdida de fuerzas, pérdida de tiempo y pérdida de espacio. En la pérdida de fuerzas cuantificamos las pérdidas de vidas humanas y la pérdida de medios o material. Una solución táctica exitosa busca siempre tener la mejor relación costo efectividad, lo que en términos cuantificables representa el mayor costo-beneficio. Este proceso de análisis operacional tiene prácticamente dos partes, la de formulación del problema y la de solución del problema. Para luego tomada la decisión, pasar por el proceso de evaluación de operaciones; proceso en el cual se controla y monitorea la efectividad de la solución planteada, en la resolución del problema. a. Formulación del problema La formulación del problema inicia con la determinación del objetivo a ser cumplido, el mismo que debe ser expresado claramente para el común entendimiento de todos los que participan en el proceso de análisis. Luego de determinar el objetivo, debemos encontrar las diferentes alternativas para poder alcanzar tal objetivo; las que serán las alternativas de solución del problema. Estas alternativas deben poder cumplir el objetivo en su totalidad, es decir que una alternativa que cumpla parcialmente con el objetivo deberá de ser ampliada o descartada. Para definir las alternativas de solución, deberá considerarse las siguientes tres interrogantes:  ¿Cuán restringidas están mis alternativas de selección?  ¿Puedo considerar alternativas que incrementen recursos de personal y material?  ¿Me encuentro limitado por tácticas o métodos específicos? Las respuestas a estas preguntas previamente a la definición de las alternativas, permitirá ahorro de tiempo en considerar alternativas que no serán válidas debido a las limitaciones que nos haya impuesto nuestro comando superior o las normas legales aplicables. Una vez determinado el objetivo y encontradas las alternativas de solución, se deberán determinar las variables que influirán en el éxito o fracaso de la solución del problema. Estas variables correctamente definidas, servirán de guía para identificar los datos que se requerirá reunir para poder determinar cuál será la mejor solución al problema. Adicionalmente la definición de estas variables ayudará a prevenir para que ningún elemento del problema sea descartado en el análisis, así como a determinar los métodos a ser empleados en el análisis.

G –6

Como paso siguiente se determinarán las medidas de efectividad a aplicar, para medir y comparar la efectividad de las diferentes alternativas propuestas. Esta medida de efectividad deberá ser medible, cuantificable y medir en qué grado el objetivo podrá realmente ser alcanzado. El objeto de la medida de efectividad es el medir cuán mejor es una alternativa de solución con respecto a la otra. La medida de efectividad debe estar estrechamente relacionada con el objetivo a ser cumplido, y deberá poder expresar el costo – efectividad en el cumplimiento del mismo. b. Solución del problema Luego de la formulación del problema, se pasará a la búsqueda de la solución del mismo. La solución del mismo se encontrará en aquella alternativa que resulte mejor valuada. Los métodos de solución del problema que podrán aplicarse son los siguientes:  Análisis teórico  Análisis estático de datos empíricos  Pruebas controladas o ejercicios  Simulación La alternativa valuada como la mejor, se constituirá en la decisión. c. Valuación de alternativas de solución La valuación de alternativas de solución, nos permitirá determinar la mejor solución en función de un criterio teórico aplicado, esta mejor solución se convertirá en la decisión para alcanzar el objetivo. El método de valuación de alternativas forma parte de la teoría de decisiones, y representa la parte científica del proceso de planeamiento táctico. Los criterios a aplicar difieren en función del entorno en el cual se pretende tomar una decisión, es así que en teoría de decisiones conocemos tres entornos: inciertos, aquellos en los que se pueden aplicar diferentes criterios, explicados más adelante; riesgosos, en el cuál se aplica el criterio de optimización del valor esperado; y ciertos, en el cual se aplicará el criterio del máximo valor. Al depender la realidad de las operaciones de factores exógenos y no controlables, tales como la decisión que tome el adversario y las condiciones meteorológicas por ejemplo, las decisiones que se tomen se encuentran dentro de la clasificación de entornos inciertos. Quizás podríamos encontrar una salvedad en el planeamiento táctico y ejecución de operaciones especiales, debido a que el factor sorpresa es crucial para el éxito de tal, podríamos sostener que la ejecución de este tipo de operaciones se decide bajo entornos de certidumbre; es decir que la unidad táctica de comandos, patrulla de operadores especiales o grupo de saboteadores, requerirán de invertir el período necesario

G –7

para confirmar la información de inteligencia recibida, con el propósito de asegurar el éxito de su operación y alcanzar los objetivos asignados. Por ejemplo, para ingresar a una instalación de donde se obtuvo información que la entrada Oeste la cubre un solo centinela, hay que confirmar in situ referida información, dado que si en realidad existe más de un centinela, la operación podría fracasar totalmente al no emplear los medios y fuerza necesarias para neutralizar la vigilancia en tal entrada. En entornos de certidumbre el criterio aplicado para la toma de decisiones es el del mayor valor, es decir que en función de la medida de efectividad tomada se decidirá sobre aquel valor que resulte ser el máximo en nuestra matriz de decisión. En entornos de incertidumbre, por el contrario, se pueden aplicar diferentes criterios, recomendándose el empleo de aquel que el decisor domine más. Los criterios disponibles son el optimista o también denominado MAXIMAX, el de Wald o pesimista, conocido como MAXIMIN; el de Hurwicz, el de Savage y el de La Place. Los cuáles trataremos más adelante. 8.

Aplicación de la teoría de decisiones para la toma de decisiones tácticas La teoría de decisiones como método parala búsqueda de una solución, ofrece un método científico para valuar las alternativas de solución planteadas y obtener una decisión basada en la alternativa seleccionada como la mejor, en función del criterio empleado. Los criterios aplicativos, como hemos mencionado anteriormente se agrupan según el grado de certeza del entorno; correspondiendo un entorno de incertidumbre a las decisiones tácticas que debe tomar un comandante. El método consiste en una vez obtenidas las diferentes alternativas de solución, el decisor normalmente el comandante seleccionará una o más medidas de efectividad, las cuáles se constituirán en el elemento de medición para valuar las diferentes soluciones alternativas en función de cada uno de los escenarios que se han determinado podrían presentarse. Con las alternativas de solución definidas, los escenarios diferentes que se han determinado podrían presentarse, y la medida de efectividad seleccionada; se construye la matriz de decisión. Aplicando luego, el criterio de teoría de decisiones deseado. La matriz de decisión o matriz de solución, es la herramienta sobre la cual se representa el proceso de valuación para la selección de la mejor alternativa en función del criterio de teoría de decisiones aplicado. La matriz de decisión, es una matriz de dos entradas por un lado las alternativas de solución, para el entendimiento de planeamiento naval CAP; y por el otro lado los escenarios en los que se valuará cada CAP, en nuestro léxico PE. En el ejemplo siguiente se dibuja una matriz, visualizándose en esta por el lado del campo vertical izquierdo la designación de los CAP, y por el lado

G –8

del campo horizontal superior la designación de los PE. Los números interiores representan el valor de la medida de efectividad empleada. CE1

CE2

CE3

CAP Nro. 1

CAP Nro. 2

CAP Nro. 3

CAP Nro. 4

La solución de la matriz de decisión siempre será horizontal, es decir que valuaremos nuestras alternativas de solución en función de cada escenario adverso. Si en el cuadro anterior aplicáramos el criterio de mayor valor, por ejemplo, obtendremos los siguientes resultados: CAP1 (90), CAP2 (60), CAP3 (80) y CAP4 (50); en el criterio aplicado, la mejor solución es el CAP1 debido a su mayor valor, 90. La selección de la medida de efectividad, normalmente es uno de los grandes problemas en la aplicación de la teoría de decisiones; debe tenerse en cuenta que si esta es mal escogida, el resultado del método no permitirá encontrar la mejor solución. La medida de efectividad debe poder reflejar el costo – efectividad en el cumplimiento del objetivo, es decir que deberá estar orientada al cumplimiento del objetivo al mejor costo efectividad para nuestras fuerzas. La selección de esta medida puede resultar sumamente compleja, existiendo como elemento de ayuda publicaciones multinacionales que clasifican diversas medidas de efectividad en función de las tareas a ejecutar y los objetivos a ser cumplidos, tales como el Universal JointTaskList, publicación conjunta de las fuerzas armadas de los EEUU. La medida de efectividad en términos simples expresa una medida de valoración para representar el valor obtenido en el análisis del decisor de cada correspondiente alternativa de solución dentro de cada uno de los escenarios analizados. Como ejemplo aplicativo, supongamos que se nos asignó la tarea de controlar el área de mar “constelación”, siendo nuestro objetivo que en tal área de mar no exista presencia enemiga sin haber sido detectada y clasificada por nuestro grupo de tarea. Una medida de efectividad válida podría ser porcentaje del área total controlada, otra podría ser tiempo efectivo de control del total del área, inclusive podríamos definir una medida negativa como por ejemplo cantidad de buques enemigos que no son detectados. En este último caso, debe tenerse especial cuidado dado que una medida de efectividad negativa, en realidad representará una

G –9

medida de inefectividad, por lo que el mejor resultado será el menor valor obtenido. Luego de seleccionar la medida de efectividad que más se acomode para nuestro análisis, debe determinarse el valor de medición referencial. Este valor de medición se expresará en unidades de medida y en el valor óptimo deseado para considerar como el mejor valor esperado. Este mejor valor esperado recibirá el máximo puntaje de la escala tomada, debiendo definirse los puntajes correspondientes para los menores valores que se puedan obtener. En el caso de obtener mayores valores, es decir por encima del óptimo, estos serán considerados igualmente con el máximo puntaje. Si en el caso que se estime puedan existir mayores valores al óptimo, se deseará evaluar el mejor costo – efectividad entre el valor óptimo y aquellos mayores que puedan obtenerse, lo recomendable es cambiar la unidad de medida a una relación de valores. Tomando uno de los ejemplos anteriores tendríamos, porcentaje del área total controlada versus autonomía remanente en el área. La evaluación quizás sería mejor, pero el proceso sería un tanto más complicado. El paso siguiente será evaluar, en función de la medida de efectividad, el resultado de cada CAP definido con cada uno de los PE determinados; para luego aplicando el criterio de decisión deseado, encontrar la mejor alternativa de solución, la misma que representará la decisión a adoptar. 9.

Criterios de decisión en entornos de incertidumbre Como se ha mencionado en párrafos precedentes para la toma de decisiones en entornos de incertidumbre existen diferentes criterios aplicativos, conduciendo algunos de los criterios a decisiones de mayor riesgo que los otros. De los criterios existentes presentamos cuatro que se presentan como convenientes para la aplicación en análisis operacional o lo que es lo mismo toma de decisiones tácticas. La selección de alguno de ellos estará en función del grado de riesgo que desee asumir el comandante o decisor. a. Criterio optimista (MAXIMAX): El procedimiento consiste en la maximización de los máximos retornos, lo que quiere decir que se toma como mejor CAP aquel que arroja el mayor valor en el análisis de cada PE. PE-1

PE-2

PE-3

MAX

CAP1

CAP2

CAP3

En el matriz ejemplo anterior la evaluación de cada CAP en cada uno de las dos PE da los resultados de la columna „MAX‟, valores resultantes de los máximos valores de cada fila; de esta columna se toma el valor máximo, siendo la mejor alternativa el CAP1.

G –10

b. Criterio de Wald o pesimista (MAXIMIN): El criterio de Wald, surge como una contraparte al análisis propuesto en el criterio anterior, denominándosele por tal motivo como criterio pesimista. El procedimiento consiste en seleccionar los valores mínimos de cada CAP, y de estos tomar el máximo valor resultante como mejor alternativa de solución. PE-1

PE-2

PE-3

MIN

CAP1

CAP2

CAP3

En el matriz ejemplo anterior la evaluación de cada CAP en cada uno de las dos PE da los resultados de la columna „MIN‟, valores mínimos de cada fila; de esta columna se toma el valor máximo, siendo la mejor alternativa el CAP3. c. Criterio de Savage: El criterio aplicado es la minimización de las pérdidas relativas, sosteniendo Savage que las alternativas de solución deberían de compararse en un mismo escenario; defiende su teoría basándose en que los criterios anteriormente descritos no evalúan la oportunidad pérdida al dejar de adoptar una solución que se presenta más favorable en un determinado escenario, por consiguiente existe una pérdida relativa al tomar como decisión una alternativa de solución comparándolas entre ellas, sin tomar en cuenta que podría existir otra alternativa de solución que podría ser mejor en un determinado escenario. Tomando como ejemplo el matriz del criterio MAXIMIN anterior, al tomar como decisión el CAP3, estaríamos perdiendo la oportunidad de obtener un mejor resultado si es que hubiéramos tomado el CAP1 y se presenta como escenario el PE-2. En caso se hubiera presentado el PE-1 como escenario, mantendríamos el mejor resultado. Observemos ahora el criterio MAXIMAX. Si se presenta como escenario el PE-1, entonces el mejor resultado lo da el tomar al CAP3 como decisión y no al CAP1. En caso de presentarse el PE-2, el CAP1 se mantiene como el mejor. En este criterio se pasa primero por analizar las pérdidas relativas de oportunidad, para determinar cómo decisión aquel CAP que presente menores pérdidas de oportunidad. Para construir el matriz, se toma el máximo valor de cada columna y se resta de cada uno de los valores de la correspondiente columna, obteniéndose las pérdidas relativas, las cuales son consideradas en el interior de la matriz. Luego se anota la mayor pérdida relativa obtenida para cada CAP, seleccionando como mejor alternativa de solución

G –11

aquella que corresponda a la menor de las mayores pérdidas relativas calculadas. PE-1

PE-2

PE-3

Pérdida Relativa

CAP1

CAP2

CAP3

Tomando los mismos resultados de las matrices anteriores, calculamos el mayor valor resultado para el PE-1, resultando ser 4 (CAP3), este valor lo restamos del correspondiente a cada CAP, y consideramos el nuevo valor. Igualmente para el PE-2, el mayor valor es 5, y restando resultan los nuevos valores considerados en la columna correspondiente. El mismo procedimiento lo aplicamos en la tercera columna, PE-3. De estos nuevos valores tomamos los mayores de cada fila (CAP), los cuáles representen las mayores pérdidas que se tendrían si se selecciona el correspondiente CAP. Por consiguiente la mejor solución será aquel CAP que presente menores pérdidas, en este caso el CAP1. Nótese en la matriz del ejemplo, que la pérdida relativa para el CAP1 y CAP3 son iguales, en este caso se toma como referencia la siguiente mayor pérdida de los CAP “empatados”, en tal caso al CAP1 le corresponde (0), y al CAP3 (1); la menor de éstas pérdidas resultará en la mejor decisión, es decir CAP1. d. Criterio de La Place: El criterio de La Place cuestiona todos los otros criterios aplicados, sosteniendo que al no poder precisarse la probabilidad de ocurrencia de un determinado escenario en un entorno de incertidumbre, basar la decisión en la esperanza de que se presente un determinado escenario conduce a un error en la decisión, dado que todos los escenarios son equiprobables, es decir tienen la misma probabilidad de ocurrencia. En caso el decisor pudiera determinar que un escenario tiene mayor probabilidad de ocurrencia que el otro, entonces no estaríamos en un entorno de incertidumbre, por ende las soluciones aplicarían otro criterio. El procedimiento de la teoría de La Place, es el asignar como factor de ponderación la inversa del número de escenarios determinados, es decir 1/n, donde n es el número de PE; representando la equiprobabilidad de ocurrencia de todos los PE. Este factor de ponderación se multiplica por la sumatoria de los valores determinados para cada CAP en los diferentes PE, obteniéndose un valor esperado para cada CAP; siendo la mejor solución aquella que tiene el mayor resultado esperado. En nuestra matriz al tener tres PE el factor de ponderación es ⅓. Multiplicando tal factor de ponderación por la sumatoria de resultados, obtenemos el resultado esperado para cada correspondiente CAP.

G –12

PE-1

PE-2

PE-3

Resultado esperado

CAP1

3.7

CAP2

2.0

CAP3

3.3

La mejor solución para este criterio es el CAP1, que corresponde al mayor resultado esperado. 10.

Evaluación de operaciones: Al igual que el planeamiento operacional, el planeamiento táctico contará con una fase de supervisión y control; denominada igualmente evaluación de las operaciones. Esta fase se ejecuta igualmente desde que se tomó la decisión, durante toda la ejecución de las acciones tácticas, hasta alcanzar el objetivo trazado. El proceso y lógica de evaluación de operaciones en el nivel táctico no difiere del correspondiente al nivel operacional o estratégico, encontrándose la diferencia en la dimensión de información y la temporalidad que demanda el ciclo de evaluación; correspondiendo en el nivel táctico una información más detallada y precisa, debiendo girar el ciclo de evaluación más rápido que en el operacional. Como manifestáramos en párrafos precedentes al referirnos del ciclo de comando y control de John Boyd, el éxito lo tiene aquel comando táctico que completa el ciclo más rápido que el contrario, la mayor número de veces que lo demanden las acciones tácticas en ejecución.

G –13

ANEXO H PLANEAMIENTO EN SITUACIÓN DE CRISIS 1.

Introducción: El planeamiento en situación de crisis, denominado en la Doctrina Conjunta como plan de acción inmediata, es un proceso de planeamiento en el cual se tiene un tiempo perentorio para iniciar las operaciones; es decir que la decisión debe ser tomada lo más pronto posible. Es un error considerar que por la premura dada por el tiempo limitado para completar planeamiento, nos es permitido obviar algunos pasos del PPN; por el contrario, el planeamiento en situación de crisis debe seguir todos los pasos que establece el PPN. Se debe considerar que la única forma válida de hacer más breve el PPN, es entendiendo perfectamente todos y cada uno de los pasos del proceso, a fin de que el trabajo en cada paso produzca el producto necesario. El PPN tiene un solo proceso definido por seis pasos, para analizar, decidir, comunicar y explicar las operaciones a realizar; así como un proceso permanente de supervisión y control de tales operaciones. Por consiguiente el tiempo disponible para efectuarlo, no debe llevar a obviar algunos de estos pasos, esto podría ser desfavorable y lo único que se conseguiría es una decisión inadecuadamente soportada, es decir una decisión basada en un análisis imperfecto; este producto traería consigo nuevas malas decisiones, en el afán de intentar corregir las falencias durante la ejecución de las operaciones. Las claves para completar un óptimo PPN en un breve tiempo son la organización, anticipación y preparación previa del estado mayor o grupo de planeamiento para tal fin. El límite en la profundidad de análisis en los diferentes paso y la rapidez con la cual se obtenga el producto de cada paso, dependen absolutamente del comandante y/o jefe del estado mayor; son ellos los que deben definir como se desarrollará el PPN en situaciones de crisis. En el presente apéndice consideraremos un procedimiento abreviado, el cual ha sido tomado enteramente de las experiencias en la ejecución de operaciones reales multinacionales, contrastadas con la experiencia nacional en operaciones reales y de entrenamiento.

Consideraciones generales: El factor más importante del PPN en situación de crisis es el tiempo, convirtiéndose en el recurso más crítico del proceso; como tal se requerirá emplearlo óptimamente, exigiéndose ejecutar procesos abreviados. Existen cuatro técnicas principales para ahorrar tan preciado recurso: - La primera es incrementar el grado de participación del comandante, lo que permite que las decisiones sean tomadas durante el proceso, ahorrándose el tiempo que demanda la preparación y exposición del informe de cada paso del PPN, que deba dársele al comandante para poder conseguir su decisión e instrucciones para continuar con el planeamiento.

H –1

- La segunda técnica considera que el comandante no pueda participar en todo momento del proceso, por lo que en tal caso el comandante deberá ser lo más específico posible en sus guías de planeamiento, reduciendo las opciones o alternativas para análisis del estado mayor. Esto ahorra tiempo en deliberaciones y evaluaciones, enfocando al estado mayor o grupo de planeamiento en los asuntos que realmente importan al comandante. - La tercera técnica y la que quizás permita ahorrar mayor tiempo es que el comandante limite el número de CAP y PE a ser desarrollados por el estado mayor o grupo de planeamiento, y en casos extremos hasta podría ser reducido a uno sólo. En la aplicación de esta técnica, el comandante debe estar dispuesto a aceptar tomar un mayor riesgo. - La cuarta técnica es maximizar el planeamiento paralelo, es decir que los niveles superiores emitan sus directivas para el nivel inferior en forma verbal y, lo más importante, que compartan con los otros niveles los análisis efectuados con sus correspondiente conclusiones. Si es posible debe brindarse exposiciones sobre el análisis a los niveles subordinados conjuntamente con las directivas impartidas. Las ventajas en emplear un proceso abreviado en situaciones de crisis son: - Se maximiza el uso del tiempo, disponiendo de mayor tiempo para dedicar al planeamiento en sí. - Permite a los comandantes subordinados mayor tiempo para desarrollar su planeamiento. - Enfoca el esfuerzo de planeamiento en las guías directrices específicas dadas por el comandante. - Facilita la adaptación rápida hacia una situación cambiante. - Permite al comandante compensar la falta de un estado mayor o de la disponibilidad de uno con limitada experiencia. Desventajas en el empleo de este proceso: - Es mucho más específico, limitando la iniciativa y flexibilidad del estado mayor. - No explora todas las opciones disponibles durante el desarrollo en los cursos de acción. - Puede resultar en solamente una orden verbal o en una orden escrita sin el detalle adecuado. - Puede limitar la coordinación y sincronización del plan. 3.

Rol del comandante: El comandante es quien decide los ajustes que deben hacerse al proceso, para tal fin debe dar las instrucciones específicas al estado mayor tendientes a mantener el enfoque en el proceso y ahorrar tiempo en su desarrollo. En este proceso se requiere en mucha mayor medida la experiencia, intuición, creatividad y conocimiento operativo del comandante, que en otros procesos; sobre todo cuando el estado mayor cuenta con reducida

H –2

disponibilidad de oficiales o cuando la experiencia de éstos para las operaciones a ejecutar no son suficientes. La experiencia e intuición del comandante son las que le permitirán poder decidir sobre la interacción de un CAP vs. PE en un menor tiempo mediante un juego de guerra mental. El comandante puede elegir en otorgar a su estado mayor un mayor tiempo en el desarrollo, refinamiento y comparación de los cursos de acción, al no exigirles el desarrollo de múltiples cursos de acción. El comandante debe evitar modificar sus instrucciones o guías, sólo debe considerar hacerlas cuando es estrictamente necesario; este hecho evita que se invierta tiempo en revisiones y modificaciones del proceso de planeamiento por el estado mayor. Es recomendable que el comandante discuta con sus comandos subordinados sobre el plan a diseñarse, antes de que tome la decisión de lo que va a hacer; está práctica ayuda considerablemente a ahorrar tiempo en el proceso de planeamiento, ayuda a ejecutar un planeamiento paralelo, así como permite al comandante tener la opinión de aquellos quiénes van a estar al frente de las operaciones, o en otras palabras, de aquellos que van a tener contacto con el enemigo. El comandante debería, también, contactar a su comando superior para ofrecer la asesoría necesaria en la selección de los cursos de acción en situaciones en las cuales la decisión ha sido tomada rápidamente, dado que pueden verse afectados los planes alternos y posibles modificaciones consideras por el nivel superior. Esta práctica contribuye a efectuar una mejor supervisión o evaluación de operaciones, así como a efectuar ajustes a los niveles superiores antes del inicio de las operaciones. 4.

El rol del estado mayor: La toma de decisiones en situaciones de crisis casi siempre se efectúa después que las unidades o fuerzas han sido desplegadas al área de operaciones, e inclusive después que han iniciado las operaciones; esto significa que al menos se requerirá tener la evaluación completa del entorno operacional más una buena parte de la apreciación de estado mayor. En situación de crisis debido al tiempo perentorio, prevalecerá el planeamiento paralelo dado que este permite ir avanzando en el proceso conforme el comando superior va concluyendo sus etapas de planeamiento. El estado mayor deberá tener presente que por ningún motivo el proceso llevado por ellos debe ponerse por delante del proceso del comando superior, por consiguiente este planeamiento paralelo debe de estar eficientemente conducido y perfectamente coordinado, de no ser así se podría estar desperdiciando tiempo vital. Normalmente el mayor tiempo del proceso del planeamiento paralelo, es invertido en el paso de análisis de la misión, dado que el producto de éste es suficiente para que el escalón subordinado continúe con su planeamiento hasta llegar a la decisión, recalcando que un nivel de planeamiento nunca deberá adelantar al proceso de su nivel superior.

H –3

La importancia de la apreciación y análisis efectuados por el estado mayor se incrementa conforme el tiempo para completar el planeamiento se ve reducido. 5.

Análisis de la misión: Esta parte del proceso no debería variar en una situación de crisis, sin embargo si es que el comandante considera que el tiempo disponible no será suficiente, deberá disponer en qué forma se abreviará el proceso normal dispuesto para este pasó. Una recomendación, es que el comandante se involucre al cien por ciento en el proceso de análisis; lo que permitirá ahorrar tiempo en interpretaciones y lectura de instrucciones, debido a que el comandante con su presencia es quien avala y culmina todas las discusiones sobre el análisis de la misión. La evaluación del entorno operacional es quizás el paso más importante, una evaluación errada o incompleta resultará en una decisión insipientemente soportada. El estado mayor debe mantener constantemente actualizada tal evaluación, considerando que en eventos de crisis la situación es altamente cambiante y prescindir de tal actualización podría ser perjudicial para las operaciones. La sección de inteligencia (M2), normalmente será quien deba mantener la situación del entorno operacional debidamente actualizada, toda vez que son los que debe resolver los EEI y ORI requeridas como parte de la evaluación del entorno operacional efectuado por el estado mayor. Debe tenerse en cuenta, así mismo, que debido al tiempo limitado disponible muchos de los informes serán verbales, dado que el plazo perentorio que se tiene para culminar el proceso no permitirá desarrollarlos en forma escrita. Es recomendable, en tal sentido, designar un oficial del estado mayor que vaya tomando nota de los aspectos más importantes, así como de los resultados del análisis de la misión. La clave de un eficiente análisis de la misión en situaciones de crisis esta, como hemos mencionado, en la participación y presencia permanente del comandante durante el proceso; esto evitará principalmente las exposiciones informativas que exige efectuar el proceso normal, además de obviar las discusiones del estado mayor para tener clara las instrucciones dadas por el comandante. El comandante debe proveer en este proceso abreviado, guías e instrucciones más detalladas y específicas; de tal forma que puedan ser desarrolladas sin mayor análisis que la simple lectura. Si bien este tipo de guías limitan la iniciativa y flexibilidad del estado mayor, permiten ahorra tiempo que podrá ser necesario en los pasos posteriores. Una vez que se terminó con este primer paso, el estado mayor deberá inmediatamente enviar la orden de alerta a los comandos subordinados.

Desarrollo de los cursos de acción: Al igual que en el proceso normal de planeamiento, en este paso se deben desarrollar los CAP y PE; radicando la diferencia en que para situaciones de crisis las instrucciones para tal desarrollo son más detalladas y específicas, y el número de cursos de acción a desarrollar son limitados por el comandante.

H –4

El comandante como parte de las instrucciones dadas al final del paso anterior, especificará cuántos CAP se deberán desarrollar y cuántos PE deberá idearse; no existiendo una cantidad precisa recomendable, encontrándose el límite supeditado al tiempo remanente y al grado de riesgo que el comandante esté dispuesto a aceptar. Lo ideal es tener un solo CAP para ser comparado igualmente con un solo PE, el más probable o el más peligroso; pero este escenario ideal incrementará el grado de riesgo de la operación, al poder haberse escapado algún curso de acción posible. Normalmente un comandante va a requerir que se desarrollen dos CAP, los cuáles debe ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos; tal y como lo debe ser en un proceso de planeamiento normal. En el caso de decidirse por un solo CAP, este debe de considerar todo lo que se puede hacer para llegar al estado final deseado. Los PE se restringirán a dos, debiendo ser clasificados como el más probable y el más peligroso para el cumplimiento de la misión propia. Debe tenerse en cuenta que es un grave error el pretender ahorrar tiempo no considerando los PE, en la intención de evitar el paso siguiente; esta mala práctica llevará a que se tome una decisión sin haberla contrastado con aquello que se le va a oponer en el transcurso de las operaciones. 7.

Análisis de los cursos de acción opuestos: El juego de guerra para enfrentar cada CAP con cada PE desarrollados, lleva un similar proceso al del planeamiento completo; con algunas diferencias tomadas para ahorrar tiempo en este paso. Es recomendable la participación del comandante, esto asegurará que los CAP no deseados sean descartados y que el proceso de análisis llegue más rápido a la selección del mejor CAP; permitiendo con esto tener más tiempo para la refinación del CAP seleccionado. En este paso, lo primero es decidir cuál PE es el que se considerará para enfrentarlo en el juego de guerra, ya sea el más probable o el más peligroso; según las instrucciones dadas por el comandante previamente, o de acuerdo a la decisión tomada in situ. El estado mayor empleará el método de análisis por secuencia de tareas esenciales a cumplir, enfocándose primordialmente en los eventos más críticos. Si el tiempo es suficiente, podrán analizarse otros eventos críticos identificados; caso contrario, será suficiente el considerar sólo los más críticos. Si el tiempo es suficiente, podrán analizarse otros eventos críticos identificados; caso contrario, es suficiente el considerar sólo los más críticos. En resumen, deben considerarse tantos eventos críticos como el tiempo lo permita, iniciando con aquellos identificados como los más críticos; por consiguiente el estado mayor efectuará el análisis de cada tarea esencial, identificando y priorizando cada evento crítico que encuentre en la ejecución de cada tarea. Se podrá ahorrar un mayor tiempo si es que el comandante limita los criterios de evaluación (factores reguladores o factores gobernantes), antes que el estado mayor inicie el proceso de análisis. Una recomendación es

H –5

tomar sólo aquellos factores significativos, pudiendo limitarse a cuatro o cinco factores. Al igual que en el proceso normal, si el estado mayor considera que ningún CAP soporta la misión, entonces debe de informárselo prontamente al comandante y desarrollarse rápidamente un CAP nuevo. Es sumamente recomendable emplear grabadoras durante el proceso de juego de guerra, sobre todo porque el tiempo disponible no permite detenerse para registrar los puntos importantes. Esta práctica permitirá, así mismo, que al término se pueda escribir parte de la orden de operaciones, pudiendo contar con ésta antes de culminar el proceso de planeamiento; hecho que ayudará en gran medida para llevar un planeamiento paralelo. 8.

Comparación de CAP y decisión: En el caso que un solo CAP haya sido desarrollado o que producto del juego de guerra se haya retenido un único CAP. Entonces la comparación de CAP no será necesaria, convirtiéndose tal CAP en la decisión. En el caso contrario, deberá efectuarse la comparación de los CAP tal como se efectúa en el proceso de planeamiento normal. La diferencia sustancial está en la limitación de los factores reguladores o gobernantes, tomando sólo aquellos más significativos. Igualmente que en los anteriores pasos durante un proceso de planeamiento en situaciones de crisis, si el comandante está presente participando en la comparación de los CAP; la decisión será tomada en forma mucho más rápida, reservando tiempo para la emisión del plan. Como se ha mencionado líneas arriba, si un solo CAP llegó a este paso no se requerirá una reevaluación para tomar la decisión final, salvo que se considere que tal CAP es no adaptable, no factible o no aceptable para el cumplimiento de la misión. De ser así el caso, se deberá desarrollar un nuevo CAP y retornar al paso anterior. Una vez que la decisión ha sido tomada, el estado mayo enviará inmediatamente, la orden de alerta.

Desarrollo de planes y directivas: La forma más eficiente para comprimir este paso es haber comenzado a confeccionar la orden de operaciones en forma concurrente con los pasos anteriores del proceso de planeamiento. Debe recordarse, que mucho del contenido del plan está disponible al término de cada paso, tal como: la situación, el enunciado de la misión, requerimientos logísticos y de comunicaciones, entre otros; asimismo, el haber grabado el juego de guerra permitirá con mayor facilidad registrar las tareas y ordenes específicas para los comandos subordinados. Esta facilidad no deberá aliviar al estado mayor de la obligación de efectuar una revisión integral del plan u orden de operaciones, antes de que esta sea emitida y distribuida; con la finalidad de corregir errores identificados y entregar órdenes claras a los comandos subordinados.

10.

Transición: El paso de transición no debería ser necesario en situaciones de crisis, dado que el planeamiento ha sido efectuado en forma paralela o con la

H –6

suficiente coordinación como para que los comandos subordinados tengan un claro entendimiento del mismo. En todo caso si es que el comandante cree necesario este paso, la decisión de aplicarlo será de él, debiendo de considerar el tiempo remanente para emitir la orden de operaciones. 11.

Evaluación de operaciones: La supervisión y control de las operaciones se lleva tan igual como en el proceso de planeamiento normal. Debiendo considerarse que por la naturaleza de la situación de crisis y por la rapidez del proceso de planeamiento, se presentará durante las operaciones con mayor frecuencia hechos que obliguen a la modificación de los planes.

H –7

ANEXO I MODELOS DE MATRICES DE DECISION Y COMPARACION 1.

Introducción: Las matrices de decisión y comparación las empleamos como un método de apoyo para la toma de decisiones, el propósito de estas matrices es el de proveer un método para valuar los CAP en base a un mismo criterio y poder determinar cuál de éstos es el mejor frente al criterio evaluado. Es una forma de orientar la toma de decisiones, ayudando por consiguiente a encontrar una decisión sustentada en un proceso estandarizado, lo que permite la aplicación del contraste entre ciencia y arte que caracteriza al proceso de planeamiento naval. El método o procedimiento a aplicar depende de la elección del comandante asesorado por su grupo de planeamiento, así como del tiempo disponible para tener una decisión.

Evaluación de los CAP: Conforme al procedimiento establecido en el PPN, los CAP son evaluados en dos pasos y en base a distintos criterios, en función de la amenaza y en función de lo que queremos conseguir. Primeramente el paso 3 nos permite determinar el mejor de los CAP frente a los PE, obteniendo al final de éste, cuál es el mejor CAP frente a las amenazas que puedan presentarse en las operaciones conceptuadas para lograr el éxito deseado. Luego el paso 4, nos lleva a hacer una evaluación comparativa entre cada uno de los CAP tomando una medida o factor de referencia, obteniendo como resultado el mejor CAP, es decir la decisión. Los factores o medidas de referencia para la evaluación, los que pueden ser entendidos también como indicadores, deben ser seleccionados como parte del proceso, normalmente estos factores son encontrados en el análisis efectuado en el paso 3, en el cual se contrastó cada uno de los CAP con cada uno de los PE, esto proceso nos permitió identificar las ventajas y desventajas, así como aquellos factores importantes que influyen en el logro del objetivo. Estos factores pueden también haber sido identificados a priori en el proceso de análisis de la misión, o haber sido dispuestos por el comandante al delimitar de alguna forma las operaciones; por ejemplo: “es mi deseo que la ofensiva sea iniciada con un ataque sorpresa sobre el enemigo”. Los modelos que más se aplican para este proceso de análisis comparativo de los CAP‟s, son el de matriz de decisión, el de matriz de comparación más/menos/neutral, y el de matriz de comparación de ventajas y desventajas. Cada uno de los modelos pueden ser aplicados indistintamente, en función de la experiencia del grupo de planeamiento y de los indicadores obtenidos en durante el proceso de planeamiento.

Modelo de Matriz de Decisión empleando factores reguladores: Como hemos mencionado, la matriz de decisión es simplemente una herramienta de apoyo para la toma de decisiones. El modelo plantea la selección subjetiva de factores reguladores – denominados también como factores gobernantes, o criterios de evaluación para la ayuda en la I –1

diferenciación entre cada correspondiente CAP. La fortaleza de la matriz está en que permite tanto al comandante como al estado mayor y grupo de planeamiento, revisar en forma sistemática las fortalezas y debilidades importantes de cada uno de los CAP. El estado mayor o grupo de planeamiento puede recomendar el emplear una matriz individual en base a un criterio de evaluación, o una serie de factores reguladores basados en las apreciaciones de su respectivas áreas funcionales así como en el proceso de planeamiento en sí. La lista de factores reguladores no tiene un número definido, no necesitando ser extensa; la limitación del número adecuado a considerar dependerá del suficiente para poder diferenciar los CAP uno del otro. Los factores reguladores deberían reflejar, como mínimo, las preocupaciones expresadas por el comandante en el enunciado de sus intenciones y guía de planeamiento. A continuación se presentan algunas reglas generales a tomar en cuenta para crear una correcta matriz de decisión: a. Una vez determinados los factores reguladores a emplear, se deberá definir cada uno asegurando que todos los miembros del grupo de planeamiento entiendan el mismo significado para cada correspondiente factor. Por ejemplo, si tomamos simplemente el factor “riesgo” como factor regulador sin definirlo, no nos serviría como una buena referencia para aplicarlo en la matriz de decisión, dado que algunos podrán interpretarlo como el riesgo de tener bajas, otros como el riesgo en el cumplimiento de la misión, o alguna otra interpretación que se le pueda dar. El grupo de planeamiento debe explicar el significado de cada factor antes de asignarle valores. b. Priorizar los factores reguladores por su importancia. c. En el caso de decidir aplicar un peso específico a cada factor regulador, éste debe hacerse antes de iniciar el llenado de la matriz, es decir antes de asignar los valores numéricos expresados en el párrafo siguiente. Esta práctica es recomendada, a fin de evitar sesgos involuntarios entre los CAPs. d. El grupo de planeamiento asigna valores numéricos para cada factor regulador en cada uno de los CAP. Estos valores reflejan las ventajas o desventajas relativas de cada factor regulador para cada CAP. Esto no significa que se debe de establecer un posicionamiento entre cada factor para cada CAP, por lo que podrán resultar CAP con la misma valoración en un factor regulador específico. e. Los valores totales reflejan las fortalezas y debilidades relativas de cada CAP. Normalmente, el CAP más ventajoso es aquel que obtiene la más alta puntuación; sin embargo es importante considerar que la selección de un CAP por haber tenido un número superior, no siempre es la mejor recomendación. El grupo de planeamiento deberá considerar para su decisión la diferencia en la puntuación total de los CAP, determinando si sólo existe una mínima diferencia entre los valores totales de éstos. f.

Finalmente, el grupo de planeamiento debe recordar que la matriz de decisión es simplemente una herramienta para lograr un profundo I –2

entendimiento entre varios CAPs. Si el puntaje de un CAP resulta más favorable en uno de los factores que otro CAP. el grupo de planeamiento debería determinar la fuente de esta ventaja; si la fuente de fortaleza identificada puede replicarse en los otros CAPs sin alterar la diferenciación entre los CAPs, entonces el grupo de planeamiento debería considerar reajustar los otros CAP para adaptar tal fortaleza. En el caso de que algún CAP sea reajustado, debe en tal caso volver a efectuar el juego de guerra de los CAPs variados con los PE (paso 3), con el fin de asegurar que no existen nuevos riesgos o compromisos como producto de tal modificación. Existen dos modos de desarrollar la matriz de decisión en base a factores reguladores, un modo es considerando los factores sin un peso específico diferenciador entre éstos, y otro es asignando un peso específico a cada factor regulador. En el segundo modo, se está diferenciando los factores gobernantes en función de su importancia para el logro del objetivo final deseado o, lo que es lo mismo, el éxito de la operación. Los cuadros siguientes presentan un ejemplo de una matriz de decisión empleando factores reguladores sin peso específico asignado, y el siguiente de una que si aplica la asignación de un peso específico a cada factor: Factor Regulador

CAP #1

CAP #2

CAP #3

Simplicidad

Masa

Sorpresa

Riesgo

Flexibilidad

Comando y control

Soporte logístico

TOTAL

Factor Regulador

Peso

CAP #1

CAP #2

CAP #3

Simplicidad

Masa

Sorpresa

Riesgo

Flexibilidad

Comando y control

Soporte logístico

TOTAL

I –3

Las escalas de valores que se empleen, dependerá del criterio de cada grupo de planeamiento; sin embargo la experiencia indica emplear un rango de valores del 1 al 3 o del 1 al 5, siendo el de mejor valor el de mayor número. Como se puede apreciar en los ejemplos, en los que intencionalmente se han empleado los mismos valores; en la primera matriz el CAP #1 resulta ser el mejor, mientras que en la siguiente matriz el CAP #2 es el mejor debido al peso específico diferenciador dado en el segundo caso. Otro análisis que tomamos de la primera matriz, para completar el ejemplo esquemático, la diferencia entre la puntación total del CAP #1 y el CAP #2 es mínima, entonces deberíamos de analizar los factores simplicidad, riesgo y C2, dado que son aquellos que marcan la diferencia; por lo que revisaríamos por qué el CAP#1 resulta en una mayor simplicidad, así como en un menor riesgo que el CAP#2, luego porque el CAP#2 obtiene un mejor C2 que el CAP #1. La identificación de aquellas diferencias, nos permitirá luego determinar si aquel mejor desarrollo del correspondiente CAP en el factor analizado puede replicarse en el otro, de tal forma de mejorar su resultado. 4.

Matriz de comparación Más / Menos / Neutral: Como se podrá concluir la técnica a emplear para efectuar la comparación de los CAPs puede variar, lo importante es que aquella que se emplee ofrezca el apoyo necesario para que el comandante obtenga una correcta decisión. La matriz más/menos/neutral es recomendada cuando el método anterior de factores reguladores no resulta el más aparente, hecho que puede presentarse debido a la dificultad en establecer una puntuación cuantitativa creíble para cada factor regulador entre cada CAP, o cuando no pueden otorgarse valores diferentes entre éstos. En lugar a este modelo, surge como una alternativa la valoración cualitativa en lugar de la cuantitativa. El proceso en sí es bastante similar al anterior, como punto de inicio el estado mayor o grupo de planeamiento seleccionará los factores gobernantes a emplear conforme a la misma lógica y proceso mencionado para el modelo anterior; la diferencia está en que la valoración no es un número sino un valor cualitativo. Como en este modelo es imposible aplicar la lógica aritmética para encontrar un resultado, el grupo de planeamiento debe repetir al menos un par de veces el proceso que a continuación se detalla. Primero se ha de seleccionar un CAP que será considerado como la base de referencia para la comparación. La selección de este CAP es libre, siendo válido cualquiera que sea seleccionado, estando tal libertad de selección en el grupo de planeamiento. Luego el correspondiente factor regulador para cada uno de los otros CAP es valorado con un signo más (+) en caso posea mayores ventajas que el de referencia, con un signo menos (-) en caso se aprecien desventajas con respecto al de referencia, y con un cero (0) en caso la comparación con la referencia no ofrezca mayor diferenciación, es decir sea neutral. I –4

La comparación de CAPs por factores reguladores individuales es más precisa que intentar agregar una puntuación total para cada CAP. El CAP con el más alto número de signos positivos (+) y el más bajo número de negativos (-), es el ganador en la comparación efectuada, es decir el mejor CAP. Cabe hacer notar que si ningún CAP recibe alguna marca positiva, entonces el CAP de referencia es el mejor; en otro caso cuando todos los casos reciben marcas positivas para todos los factores reguladores, debe interpretarse que el CAP de referencia es el peor de los CAPs. El siguiente paso comprende la revisión de las ventajas y desventajas de cada CAP diferente al de referencia, con el fin buscar el fortalecimiento de las correspondientes ventajas y eliminar las desventajas. Aplicando los ajustes de cada CAP, el grupo de planeamiento seleccionará al CAP que ganó en la primera serie de comparación (paso explicado en el párrafo anterior), y lo establecerá como nuevo CAP de referencia; efectuando luego una segunda serie de comparaciones con ésta nueva referencia. Nuevamente, en esta segunda serie de comparaciones, se repetirá el proceso para la primera; revisando asimismo las ventajas y desventajas, para buscar el fortalecimiento de las ventajas y eliminación de las desventajas. Esto asegura que el primer CAP de referencia ha sido apropiadamente comparado con los otros. El proceso debe ser repetido hasta que no sea posible mejorar los CAPs, y el CAP con el mayor número de marcas positivas y menor número de negativas, resulte ser propuesto como el mejor. Algunas instrucciones generales que deben de tomarse en cuenta para efectuar la presente matriz de comparación, son: a. Una vez determinados los factores reguladores a emplear, se deberá definir cada uno asegurando que todos los miembros del grupo de planeamiento entiendan el mismo significado para cada correspondiente factor. b. Similar al proceso para el desarrollo del modelo de matriz de decisión, no es requerido valuar cada establecer un posicionamiento entre cada factor para cada CAP, por lo que podrán resultar CAP con la misma valoración en un factor regulador específico. c. El más alto número de marcas positivas (+) y número menor de marcas negativas (-) es considerada como la mejor valoración. El CAP de mayor ventaja es aquel que tiene el mayor número de “+” y menor número de “-” El número total de valores positivos refleja las fortalezas relativas, y el número total de valores negativos reflejar las debilidades relativas de cada CAP. d. El proceso requiere que se completen al menos dos series de comparaciones, con el propósito de mejorar todos los CAP incluyendo aquel que fue tomado como referencia inicial. El resultado obtenido no pretende presentar un valor absoluto u objetivo. No obstante, si un mismo criterio es firmemente aplicado a cada CAP, el rango relativo de méritos (o fallas) de cada uno debería fácilmente resultar en ser óptimo. Cabe resaltar, que la matriz es simplemente una herramienta de ayuda para que el grupo de planeamiento consiga una decisión. Asimismo I –5

es importante recalcar que la selección de un CAP numéricamente puede no ser la mejor recomendación, al igual que en la matriz de decisión, la fortaleza del presente modelo de matriz está en que permite tanto al comandante como al estado mayor y grupo de planeamiento, revisar en forma sistemática las fortalezas y debilidades importantes de cada uno de los CAP. A continuación se presentan algunos ejemplos ilustrativos del modelo de matriz explicado: Serie 1: Seleccionar CAP 2 como referencia. Comparar ventajas y desventajas de CAP 1 y CAP 3, con el CAP 2 para cada uno de los factores reguladores. CAP #1

Estimación de bajas

Soporte logístico

Riesgo

Flexibilidad

Número de “+”

Número de “0”

Número de “-”

CAP #2

CAP #3 -

CAP de Referencia

Factor Regulador

0 + 1 1 2

CAP 1 gana esta serie. Mejorar los CAPs 1 y 3 revisando sus ventajas y desventajas. Luego seleccionar el CAP 1 como nuevo CAP de referencia. Serie 2: Seleccionar CAP 1 como nueva referencia. Comparar ventajas y desventajas del CAP 2 y CAP 3, con el CAP 1 para cada uno de los factores reguladores. Factor Regulador

CAP #1

Soporte logístico Riesgo Flexibilidad Número de “+” Número de “0” Número de “-”

CAP de Referencia

Estimación de bajas

CAP #2

CAP #3

CAP 3 gana esta serie. Mejorar los CAPs 2 y 3 revisando sus ventajas y desventajas. Si no es posible efectuar mejoras significativas, parar y

I –6

establecer su mejor CAP; en caso contrario, seleccionar el CAP 3 como nuevo CAP de referencia y repetir hasta no requerirse mejoras significativas. 5.

Modelo de Matriz de Comparación de Ventajas y Desventajas: La comparación de ventajas y desventajas, es quizás la más valuable parte del proceso de decisión, como tal la compensación entre los CAP debería ser la más aparente. Las ventajas y desventajas de cualquier CAP particular podría ser un proceso demasiado lento y detallado. Muchas de las ventajas y desventajas deberían ser tomadas de los pasos de concepción y análisis del PPN. Los resultados relativos a la medida de efectividad desarrollados durante la fase de análisis y cualquier factor regulador establecido por el comandante pueden ser usados. Para completar el cuadro, se deberán listar las ventajas y desventajas de cada CAP retenido. Cuando considere alguna desventaja de algún CAP, debe incluir cuáles serán las acciones adicionales, si es que existen, para reducir o superar tales desventajas. Para poder mantener un criterio imparcial en la selección del CAP, las acciones propuestas para superar las desventajas en un CAP deben ser aplicadas en todos los CAPs, donde sea apropiado. A CONTINUACIÓN SE PRESENTA UN EJEMPLO ILUSTRATIVO DE LA MATRIZ: CAP

Desventajas y

- Velocidad operaciones - Atenciones médicas.

Modificaciones de

CAP #1

- Comando control - Logística

CAP #2

- Simplicidad - Flexibilidad

- C2 en fase 1.

- Velocidad - Apoyo Logístico

- Simplicidad de operaciones - Reserva de fuerzas combinado con medidas decepción

CAP #3

Ventajas

- Iniciar las operaciones más temprano. - Incrementar los requerimientos de apoyo médico. - Incrementar ancho de banda requerido - Incrementar disponibilidad acceso a la red satelital - Mantener reservas en la base operativa principal hasta el término de las operaciones. - Fusionar las fuerzas de reserva sobre el final de la fase 2.

Medidas de efectividad: La medida de efectividad es un criterio empleado para evaluar los cambios en el comportamiento del sistema, capacidad o entorno operacional; que está vinculado con la medición del logro en alcanzar el estado final deseado o estado final de éxito esperado, cumplimiento de un objetivo, o creación de un efecto. Dependiendo del nivel de la guerra, la medida de efectividad puede ser expresada en término de empleo de fuerzas de combate (acciones tácticas, batallas, enfrentamientos, etc.), servicio o fuerza de tarea a ser empleado (ofensiva/defensiva, contraataque, apoyo aéreo cercano, reconocimiento, control del mar, etc.), longitud de tiempo empleado en la ejecución de la acción (horas, días, semanas, meses), y tamaño del entorno I –7

físico en el cual las acciones son ejecutadas (zonas de combate. AO, TO, teatro de la guerra). Finalmente las medidas de efectividad son aplicadas para todo tipo de operaciones tanto en la conducción de operaciones ofensivas como defensivas. 7.

Utilidad de la medida de efectividad Así como los factores gobernantes o reguladores nos ha servido para efectuar la comparación de los CAP, la medida de efectividad tiene también similar aplicación dependiendo del criterio de evaluación empleado por el comandante, estado mayor o grupo de planeamiento. La medida de efectividad como instrumento para medir el logro del objetivo, el alcance del estado final deseado, el cumplimiento de una tarea, el cumplimiento de la misión; puede ser empleada en el paso análisis de los cursos de acción opuestos o juego de guerra, así como durante la fase de conducción como parte de la evaluación de las operaciones. La medida de efectividad debe tener las siguientes características: ser medible, ser cuantificable, medir el grado de cumplimiento del objetivo. Asimismo esta debe reflejar el costo-efectividad de las acciones evaluadas. e. Medida de efectividad aplicada en el juego de guerra: Se emplea como parte de la aplicación de la teoría de juegos, para valorar el resultado de las acción/reacción/contra-reacción ejecutada como parte del análisis antagónico de los cursos de acción. En este caso puede ser expresada en diferentes unidades de medida o valores, acorde con la acción u operación que se requiere evaluar. Así por ejemplo a una tarea de “hundir buques mercantes del enemigo”, la medida de efectividad podrá ser “cantidad de buques hundidos del enemigo”, “tonelaje bruto hundido del enemigo”, “porcentaje de tráfico mercante de enemigo hundido”, entre otros. f.

Medida de efectividad aplicada en la evaluación de operaciones: La medida de efectividad empleada en la evaluación de operaciones, ha sido explicada en el capítulo 8. Resaltando a modo de revisión, su importancia para poder determinar y medir el éxito que se va alcanzando conforme transcurren las operaciones, así como para determinar el punto culminante de una operación. Para este fin, como recordaremos, existen la medida de efectividad y medida de eficiencia, diferenciadas por una ser cualitativa y la otra cuantitativa, respectivamente. Asimismo en términos simples, la medida de efectividad responde a la pregunta de “¿estamos ejecutando correctamente las acciones?”, y la medida de eficiencia a “¿estamos ejecutando las acciones correctas?

I –8

ANEXO J PODER COMBATIENTE RELATIVO 1.

Análisis del poder combatiente relativo (PCR): El poder combatiente es generado a través de una combinación de maniobras, poder de fuego, protección y liderazgo; constituyendo éstas la dinámica del poder combatiente relativo. Integrando y aplicando los efectos de estos elementos con cualquier otro potencial multiplicador de fuerzas (logística, moral, experiencia, doctrina, etc.) así como otras fuerzas disponibles contra el adversario; el comandante puede generar un aplastante poder de combate para lograr la victoria al mayor costobeneficio posible. Esta tarea quizás sea muy difícil de ejecutar, requiriéndose para tal fin, una evaluación de los factores tangibles e intangibles así como la consideración de un gran número de éstos factores que afecten directa o indirectamente en el potencial resultado de la batalla. No obstante, efectuando el análisis del PCR, determinando y comparando las fortalezas y debilidades de cada fuerza como una función del poder combatiente, los planificadores pueden conseguir un mejor entendimiento de: o

¿Cuáles son las capacidades operativas de las fuerzas propias?

¿Qué tipo de operaciones son posibles de ejecutar desde las propias perspectivas así como de las del adversario?

¿Cómo y dónde podría el adversario ser vulnerable?

Aunque algunas relaciones numéricas son empleadas en este proceso, estas no deben ser consideradas como un sustento científico de una real correlación de fuerzas, o como una solución matemática en donde el de mayor valor es el mejor; por el contrario este proceso es solo una estimación ampliamente subjetiva, que sirven como un elemento más para el análisis del PCR. El éxito en las operaciones va mucho más allá de lo puramente matemático, éste considera el ingenio del comandante, la sorpresa y audacia en las acciones, la rapidez en la ejecución de éstas, la concentración de fuerzas tanto en tiempo como en espacio, entre otros factores que justamente son determinadas como parte del análisis del PCR. En conclusión, para que el análisis del PCR apoye productivamente al proceso de planeamiento, debe de comprender una evaluación de capacidades antagónicas, es decir de las capacidades con que cuentan las fuerzas contrapuestas que puedan oponerse en el campo de batalla. Es así, que una capacidad antisubmarina se opone a una capacidad submarina de la otra parte. No servirá de mucho el análisis de una capacidad de exploración antisuperficie de la fuerza Rojo versus la capacidad de exploración antisuperficie de la fuerza Azul, sino por el contrario tal capacidad debe de ser contrastada con la capacidad de guerra electrónica y de saturación del medio de superficie que tenga la fuerza propia. Sin embargo, existen diversas técnicas y modelos para el cálculo del PCR, las mismas que están a disposición de empleo según el criterio del comandante, estado mayor o grupo de planeamiento; debido principalmente a que éste proceso es un análisis subjetivo que ayuda a la J –1

toma de decisiones. En tal sentido presentaremos, en el presente anexo, diferentes técnicas disponibles para el cálculo y análisis del PCR. 2.

Cálculo la relación de fuerzas combatientes En épocas antiguas, y sobre todo cuando se operaba con fuerzas terrestres, era bastante práctico aplicar cálculos aritméticos para analizar el poder combatiente relativo; asimismo en algunas batallas navales del siglo XX podemos encontrar que muchas decisiones para el enganche de fuerzas contrarias pasaron por determinar el número de unidades del contrario y enviar por lo menos uno más que la contraparte. Tal concepción la podemos encontrar plasmada en las obras de algunos autores que escribieron sobre táctica naval o análisis de batallas navales. Hoy en día el cálculo matemático o aritmético para el análisis del PCR de fuerzas navales es simplemente referencial, dado la variedad y complejidad de una unidad naval de combate; así como al poder sinérgico resultante de una operación conjunta y coordinada de medios de combate. Por ejemplo como oponente podríamos tener tres buques de 6,000 toneladas con 8 misiles antisuperficie más32 misiles antiaéreos, cada uno, y por nuestro lado seis buques de combate compuesto por dos de 3,000 toneladas con 6 misiles antisuperficie más 12 misiles antiaéreos cada uno, y cuatro de 600 toneladas con 4 misiles antisuperficie cada uno. En una comparación matemática simple, podríamos decir que al comparar seis contra tres obtenemos un número mayor a nuestro favor, por tanto podríamos concluir que nuestro PCR es mayor que el de nuestro oponente. Si en adición comparamos el número de misiles antisuperficie por un lado, 24 y 28 por el otro, la ventaja para nuestro lado ahora es menor. Sin embargo suponiendo que los misiles de los buques de 6,000 y 3,000 toneladas tienen similar alcance, 220 Km. y que los de los buques de 600 toneladas tienen apenas 60 Km; nos preguntaríamos ahora ¿quién tendrá el mejor poder combatiente relativo? ¿Nosotros o la fuerza oponente?. Como se puede apreciar el análisis varía dependiendo de la perspectiva del planificador. Ahora bien, adicionemos al análisis del ejemplo anterior, la tarea asignada; nuestra fuerza tiene la ardua tarea de escoltar a dos mercantes los que deben de arribar a puerto sin haber perdido su carga. Entonces el asunto se complica más, y el análisis va más allá de las puras matemáticas. Existen varios modelos o técnicas para la comparación del PCR, básicamente estas se encuentran agrupadas en dos categorías de análisis: Estático y Dinámico. g. Análisis Estático: Se divide a su vez en simétrico, asimétrico e histórico. El simétrico, comprende el cálculo matemático de valores numéricos asignados a los medios o sistemas que se enfrentan. Pueden darse valores independientes a ambos bandos, es decir considerar que medios o sistemas similares cuentan con un valor similar, este método es conocido como relación de fuerzas de igual valor, el cuadro del ejemplo muestra la asignación de valores a unidades tácticas de fuerzas navales a las cuales se les ha dado un peso en función a la cantidad de éstas unidades disponibles para cada bando. J –2

Fuerzas propias GASUP -------TOTAL

Número 2 ----

Fuerzas contrarias

Número

GASUP

Escuadrón de SS

TOTAL

Otra técnica estática es el aplicar un valor en función a una referencia pre-establecida, tal técnica se denomina relación relativa de fuerzas equivalentes. Esta técnica obedece a que no siempre se tendrá una fuerza igual en el otro bando, por el contrario las fuerzas que se enfrentan seguro que serán de diversos y diferentes tipos, requiriéndose en tal caso tomar una medida de equivalencia para poder compararlas. Con el propósito de poder lograr tal equivalencia en el análisis del PCR, se debe de asignar un valor de referencia del poder de la fuerza del oponente en relación con el poder de nuestra propia fuerza; a ésta referencia se le llama valor de equivalencia. En el cuadro del ejemplo anterior, el GASUP de la fuerza contraria podría contener menor cantidad de unidades que el nuestro, o también podría estar conformado por unidades de menor capacidad operativa que las nuestras. Consideraremos, por ejemplo, luego de haber colectado la información de inteligencia pertinente para el análisis, el establecer con un peso de 1.0 a nuestro GASUP, y sustentado en la información de inteligencia establecemos un valor relativo del GASUP contrario de 0.6, debido a que éste tiene casi la mitad de nuestras unidades y una menor capacidad operativa promedio. En similar forma y con la misma medida, tomaremos al escuadrón de submarinos con un peso de 0.4. El cuadro siguiente expresa la nueva relación de fuerzas: Fuerzas propias

Valor

Fuerzas contrarias

Valor

GASUP

2.0

GASUP

0.6

--------

----

Escuadrón de SS

0.4

TOTAL

2.0

TOTAL

1.0

Valor de equivalencia: Un GASUP Fuerza Propia = 1.0 (en función de su composición). Para el ejemplo se considera superior a los otros medios tanto propios como los del oponente.

El asimétrico implica el análisis de capacidades oponentes. Esta técnica se encuentra sustentada en que la complejidad del medio naval nos obliga a tomar en consideración la capacidad sinérgica obtenida por la operación organizada de los medios navales. Como sabemos una fuerza naval que tiene como misión el control de un área de mar para una operación anfibia, requiere de un aceptable grado de superioridad en las áreas de superficie, aérea, submarina, costera y de información. En contraste con aquella fuerza que se le asigna la misión de negar el uso del mar, sólo requeriría mantener la superioridad en una de tales áreas para que el contrario no pueda alcanzar el control. J –3

Como sabemos las operaciones navales se enfocan en el mar, buscando primariamente el disputarlo, obtenerlo, controlarlo, mantenerlo, ejercerlo o negarlo; además en el medio naval las capacidades operativas de las unidades se complementan en organizaciones sinérgicas para mostrar un mayor poder combatiente sobre las fuerzas que se le opongan, para poder tener éxito en las misiones que se le asignen. En tal contexto la forma de analizar el poder combatiente relativo considerado en éste modelo asimétrico, está dada por la comparación de capacidades opuestas. Tomando la misión de control del mar podemos agrupar las diferentes capacidades en seis elementos, para luego analizar aquellas capacidades necesarias para lograr nuestro objetivo en contraste con aquellas capacidades del adversario que se le puedan oponer: -

Superficie: Vigilancia aero-marítima Ataque aire-superficie Ataque superficie-superficie Plataformas de minado marítimo Submarinos Campos minados

Aire Ataque aire-aire Sistemas integrados de defensa aérea

Submarino Submarinos Vigilancia marítima

Litoral Estaciones de defensa de costa

Espacio Enlaces de comunicaciones Sistemas Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento

Redes de comunicaciones

Como ejemplo tomaremos las unidades tácticas antes consideradas para el modelo simétrico, pero valuaremos sus capacidades contrapuestas. El valor dado igualmente es subjetivo y está en función al análisis propio del que lo efectúa.

J –4

Ataque superf.

2:1

Defensa antisup. Fuerza Propia

Defensa antisuperficie Ataque submarinosuperficie Guerra electrónica

Ataque superficie

Fuerza Contraria

2:2

Ataque antisubmarino

2:3

Detección submarina

1:3

Vigilancia marítima

5:2

Guerra electrónica

2:2

5:2

La matriz del ejemplo nos presenta las capacidades contrapuestas en el enfrentamiento de 2 GASUP propios con la oposición de 1 GASUP más 1 Escuadrón de SS de la fuerza contraria. Uno de los problemas de esta técnica es el doble conteo, debido al enfrentamiento de una capacidad contra diferentes capacidades contrarias; hecho que puede suceder en simultáneo. Analizando la matriz del ejemplo, podemos concluir que nuestra capacidad de ataque de superficie contaría con un mayor poder relativo siempre y cuando la capacidad de guerra electrónica de la fuerza contraria sea neutralizada. Igualmente podríamos afirmar que la capacidad submarina del oponente cuenta con un mayor poder relativo contra nuestras capacidades de detección y reacción antisubmarina. Como podemos apreciar, el resultado de esta comparación permitirá determinar si las capacidades de las fuerzas marítimas propias son adecuadas, e identificar aquellas que se presentan en desventaja frente a las capacidades de las fuerzas oponentes. Asimismo, el resultado de éste análisis puede llevar al requerimiento de asignación de más fuerzas o medios, puede servir de información para la evaluación del riesgo del comandante, así como identificar limitaciones u oportunidades en el desarrollo de los CAP. El análisis histórico es una técnica que considera los resultados producto de enfrentamientos ocurridos anteriormente. La técnica se basa en que los resultados matemáticos no son suficientes para poder establecer un buen análisis del PCR, sosteniendo que el factor humano representa gran influencia en los resultados de los enfrentamientos, pudiendo hacer que una capacidad tenga mayor poder en una determinada situación. El método igualmente considera relaciones numéricas basadas en estadísticas reales del combate.

J –5

b. Análisis Dinámico: Esta técnica considera el empleo de técnicas de juegos de guerra para determinar los resultados de las interacciones, incluyendo dentro de las pruebas diversas estrategias que pueden ser aplicadas. El resultado del análisis del PCR queda expresado en función a los resultados obtenidos del juego de guerra. Este tipo de análisis puede emplear cualquier modalidad de juego de guerra, ya sea en la carta, con empleo de simuladores, tipo seminario o simulación en vivo; requiriendo de la conformación de un grupo de análisis, así como otros grupos en función de la modalidad de juego de guerra a emplear. El análisis dinámico, si bien permite efectuar un mejor análisis, su realización es más compleja que los análisis estáticos; exigiendo el proceso mayor tiempo y mayor cantidad de personal involucrado para completarlo. 3.

Análisis inductivo aplicado al análisis del PCR: Un método alternativo a los clásicos anteriormente presentados, es el basado en análisis inductivo. En este método o técnica, el planificador determina los factores de poder y debilidad de ambas fuerzas, efectuando luego un análisis de éstos factores, identificando las amenazas y oportunidades existentes. Este análisis se basa en la técnica de análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), empleado en el mundo empresarial; la cual comprende el análisis de los factores internos y externos para poder determinar la situación competitiva de una empresa en un escenario específico. El proceso como es ejecutado en el mundo empresarial, comprende la asignación de un valor numérico a cada factor determinado, para luego efectuar una comparación general, y determinar la dirección estratégica a seguir para lograr el éxito deseado. Las estrategias a emplear son determinadas en base a un análisis en el que se buscarán responder estas cuatro preguntas: 

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?



¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?



¿Cómo se puede detener cada debilidad?



¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Esta metodología llevada aplicada en el ámbito militar, nos permite con un análisis similar poder determinar el poder combatiente relativo frente a una fuerza contraria; identificando necesidades de medios adicionales que podamos requerir, debilidades propias que debamos de proteger, vulnerabilidades que el adversario muestra y como las debemos aprovechar, fortalezas del adversario las que constituirán amenazas que debemos de mitigar, así como fortalezas nuestras que debemos de dimensionar. Debiendo tener en mente que la forma más simple de lograr el éxito esperado será el de enfrentar nuestras fortalezas contra las debilidades del adversario. J –6

Para este análisis el procedimiento es confeccionar una matriz de factores de poder y debilidad, en las cuales se listarán aquellos capacidades identificados tanto propios como del adversario, listándolas en la de factores de poder o debilidad, según corresponda, Luego se analizarán aquellos que se puedan contraponer en un combate, determinando conclusiones que nos ayudarán primeramente a identificar si es que nuestras fuerzas asignadas son suficientes o si requerimos de medios adicionales, y en segundo lugar nos ayudará a definir las operaciones a considerar dentro de los posibles cursos de acción. La determinación de los resultados del enfrentamiento de las capacidades antagónicas, puede efectuarse por medio de un análisis inductivo o empleando juegos de guerra. EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO APLICATIVO DE ESTA METODOLOGÍA: Factores de Debilidad

Factores de Poder Fuerza AZUL

Fuerza Rojo

Fuerza AZUL

 Defensa antiaérea  Sin capacidad de de corto alcance. protección electrónica.  Sin capacidad de reabastecimiento  Limitada en la mar de las capacidad de unidades SS. reabastecimiento en la mar.

 Superioridad  Defensa Aérea. Antiaérea de gran alcance.  Capacidad de Ataque  Sensores de gran Electrónico. alcance.  Submarinos con  Medios capacidad antisubmarinos misilera. de gran alcance.



Fuerza Rojo

Conclusiones La superioridad aérea de Azul no es determinante, mientras Rojo mantenga su sistema de defensa aérea operando; es primordial destruirlo o neutralizarlo, presentándose como debilidad de Rojo la no capacidad de contrarrestar un ataque electrónico. La limitación de los SS de Azul de no contar con capacidad de reabastecimiento en la mar obligan a operar no muy alejados de sus bases, es una debilidad explotable por el gran alcance de los medios antisubmarinos de Rojo.

Refinamiento, conclusiones del análisis y determinación del PCR: Lo importante del análisis del PCR se encuentra en el establecimiento de conclusiones relativas a las capacidades, limitaciones, vulnerabilidades y fortalezas; tanto de las fuerzas propias como las del adversario. Sea cualquiera el método que conclusiones que nos permitan:

empleemos,

debemos

establecer

(1)

Identificar si las fuerzas asignadas son suficientes.

(2)

Definir operaciones para proponer cursos de acción.

En el caso que se concluya que alguna fortaleza del adversario es relativamente superior requiriéndose de fuerzas o medios adicionales para mitigarla o neutralizarla, el comandante determinará los medios necesarios para tal fin, debiendo requerirlos al superior que le asignó la misión.

J –7

Para la definición de operaciones, el comandante, estado mayor o grupo de planeamiento deben considerar enfrentar las fortalezas propias con las debilidades del adversario, así como minimizar las debilidades propias contra las fortalezas que pueda mostrar el adversario. El diseño de la maniobra debe de estar centrado en conseguir un mayor poder combatiente relativo en cada una de las acciones a ejecutar. El refinamiento del análisis considerará incorporar otros factores como el clima, meteorología, características del espacio del área de operaciones, moral del personal, capacidad de liderazgo de los comandantes, eficiencia de combate, entrenamiento, restricciones impuestas, restricciones externas, entre otros que se consideren aplicables. 5.

Definición de algunos factores aplicables: e. Capacidades de fuerzas: (1) Superioridad naval, aérea y del espacio: La superioridad naval, aérea y del espacio generalmente permite al poder dominante una mayor efectividad en la ejecución de operaciones de reabastecimiento logístico, conducción de operaciones de proyección del poder naval sobre tierra, así como el uso del mar en general para los fines deseados. Hay que tener en cuenta que las malas condiciones ambientales, el terreno favorable para las fuerzas contrarias, la falta de instalaciones portuarias, aeropuertos y aeródromos adecuados, así como la adopción de un efectivo plan de decepción y ocultamiento por parte del adversario pueden mitigar las ventajas obtenidas por la superioridad alcanzada. (2) Operaciones de información: Las operaciones de información incluyen operaciones de redes de computadoras, decepción militar, operaciones de seguridad, guerra electrónica y operaciones psicológicas. La capacidad de las fuerzas contrarias para conducir operaciones de información o contrarrestar los esfuerzos de nuestra fuerza en el dominio del espectro de operaciones de información; pueden influenciar en una considerable medida en el poder combatiente relativo de nuestras fuerzas. (3) Superioridad de información: Las ventajas relativas en comando y control e inteligencia pueden influenciar decisivamente en el resultado del combate e incrementar sustancialmente la letalidad de las fuerzas propias. La superioridad de la información se define como la capacidad para administrar la información de la fuerza propia en forma segura y sin interferencia, a la vez que se impide al adversario administrar su información. En las operaciones del siglo XXI aquella fuerza que obtenga tal superioridad de información, habrá mitigado el poder combatiente relativo que las fuerzas contrarias hayan tenido, y tendrán mayor probabilidad de alcanzar sus objetivos maximizando el costo-beneficio, es decir al mayor costo-beneficio posible.

J –8

(4) Capacidades NBQ: La existencia de armas y sistemas de envío de NBQ, así como su empleo o indicios de inminente empleo; pueden afectar significativamente el poder combatiente relativo actual. También se considera dentro de esta categoría si la fuerza oponente considera el deseo nacional de emplear armamento NBQ. (5) Fuerzas de operaciones especiales: La presencia de una unidad de fuerzas especiales en la retaguardia de las fuerzas amigas, a pesar de que relativamente parezca inefectiva en términos de poder combatiente, puede distraer significativamente fuerzas para la seguridad del área de la retaguardia. Muchos estados mantienen una robusta capacidad de fuerzas especiales, en tal sentido una fuerza oponente por medio de acciones de sabotaje y otro tipo de operaciones no convencionales puede afectar profundamente el poder combatiente de las fuerzas propias, así como las operaciones de reabastecimiento. f.

Consideraciones del entorno ambiental: (1) Hidrografía: Las características físicas del mar, dentro de las cuales están la corriente, la marea, la altura de las olas, las temperaturas del agua, la profundidad del mar y el tipo de fondo marino; pueden presentar ventajas o desventajas para el desplazamiento o posicionamiento de fuerzas. El mayor conocimiento del área de operaciones por uno de los bandos, puede influenciar en el poder de combate relativo; principalmente debido a la familiaridad y costumbre en las operaciones en tales condiciones. (2) Clima: Las condiciones climatológicas pueden proveer ventajas o desventajas, tanto a las fuerzas propias como a las del adversario, que podrían mejorar o disminuir el poder combatiente relativo. Por ejemplo, bajo ciertas condiciones ambientales tales como una visibilidad baja o escasa luz lunar, una fuerza con mejor capacidad de medios tecnológicos de detección en condiciones de reducida visibilidad, podrá incrementar su poder combatiente relativo inicial sobre una fuerza contraria sin tales capacidades. Es importante tomar en consideración estos factores que constituyen multiplicadores de las capacidades con que cuenta una fuerza.

g. Consideraciones del combatiente: (1) Experiencia: Un nivel de experiencia relativamente alto del comandante de las fuerzas contrarias, influencian en la efectividad de sus unidades componentes durante el combate; incrementando las relaciones relativas de fuerza calculadas en función de las capacidades de las unidades. (2) Postura NBQ: J –9

Las operaciones en un ambiente NBQ pueden degradar significativamente el rendimiento del personal, debido a las limitaciones físicas y psicológicas en la operación en un entorno NBQ. (3) Recuperación y reconstitución de fuerzas: La capacidad de una fuerza para recuperarse y volverse a conformar durante una campaña, afecta significativamente la fortaleza combatiente de la unidad. Una fuerza reconstituida posee algo menos de poder combatiente que la fuerza original, debido a los efectos de la integración de nuevo personal, pérdidas de líderes, pérdida de experiencia, daño del equipamiento por acción del combate, etc. (4) Sorpresa táctica: La sorpresa puede influenciar significativamente en el poder combatiente relativo, resultando en un mayor valor por el efecto sobre la fuerza sorprendida. Los analistas de inteligencia determinarán en forma subjetiva, como la sorpresa afectará las relaciones de fuerza calculadas. (5) Moral: La moral es un intangible que puede afectar considerablemente en el poder combatiente de una unidad. Una evaluación de la moral de las fuerzas contrarias puede ser obtenida de los reportes de inteligencia, de las comunicaciones efectuadas, del comportamiento observado, u otra fuente de información. Debe tenerse en consideración que en algunos casos el grado de afectación real de la moral del adversario es difícil de determinar, dado que una situación extrema podría hacer surgir su voluntad de lucha; como por ejemplo fuerzas desmoralizadas que se encuentran guarecidas y defendiendo su propio territorio, pueden sentirse motivados al reaccionar contra una fuerza contraria por la supervivencia de sus dominios, o al tener que luchar por sus vidas ante un adversario dispuesto a todo. En contraste la ejecución de operaciones psicológicas contra fuerzas adversario desmoralizadas pueden degradar aún más su moral, y producir la dimisión de su voluntad de lucha. h. Otros factores: Otros factores tales como entrenamiento, cultura, sociedad, u otras limitaciones estacionales; pueden a la larga afectar a las capacidades de las fuerzas propias como las del adversario. Solamente el tiempo y los recursos analíticos, limitan los cálculos y análisis efectuados para determinar un poder combatiente relativo más exacto. El planeamiento deliberado puede permitir un riguroso cálculo de las relaciones o proporciones de fuerzas, mientras que un analista en una operación en ejecución o en un planeamiento de crisis, sólo podrá completar cálculos rudimentarios durante el PPN. Al final de este análisis, el analista de inteligencia debería sucintamente establecer el potencial relativo de combate para la fuerza contraria.

J –10

ANEXO K GUIA PARA PRUEBA DE PLANES 1.

Pruebas de planes: La prueba de planes es un proceso efectuado para probar la efectividad de un plan diseñado antes de su ejecución, así como para familiarizar a los comandos y unidades componentes con las operaciones asignadas, los puntos clave del combate y las acciones logísticas planificadas. La prueba de planes provee, asimismo, un foro de discusión para que los comandos subordinados puedan analizar y comprender el plan; sin embargo debe tenerse especial cuidado al efectuar ajustes al plan con el propósito de prevenir errores en la sincronización de las operaciones. No deben de haber errores en la ejecución de las pruebas de planes, dado que estas pruebas permitirán a los participantes obtener un mejor entendimiento de las intenciones del comandante y visión de las operaciones. La ejecución o conducción de la prueba de planes, se efectúa mediante los denominados juegos de guerra, pudiendo considerarse parte de éstos. Las pruebas de planes deben ser conducidas tanto en el nivel operacional como en el táctico, enfocándose el nivel operacional en el despliegue y empleo de las fuerzas componentes, así como del incremento y disminución de estas debido a las batallas; prueba asimismo este nivel la secuencia de cumplimiento de los objetivos trazados para llegar al estado final deseado. En el nivel táctico se centra en determinar el resultado de las interacciones entre los medios desplegados, permitiendo estimar los éxitos posibles de alcanzar, así como calcular las pérdidas resultantes de los enfrentamientos. En el nivel operacional, principalmente, la prueba de planes permite visualizar los escenarios futuros, es decir nos permitirá determinar que se nos podrá ir presentando conforme avancen las operaciones, sirviéndonos como información tanto para poder refinar la decisión tomada así como para estimar los requerimientos de medios y logística necesario para alcanzar el éxito esperado. Para este fin las pruebas de planes deberán respondernos las siguientes preguntas: -

¿Qué condiciones deben presentarse en el AO para lograr el objetivo? (establece los fines de la MEO u operación)

¿Qué secuencias de acciones son más probables de producir el éxito deseado? (delinea los esfuerzos de la MEO u operación)

¿Qué recursos son requeridos para cumplir la secuencia de acciones? (determina los medios requeridos para la MEO u operación)

¿Cuál es el probable costo o riesgo de la fuerza en la ejecución de las acciones? (determina la aceptabilidad de las operaciones)

¿Están las fuerzas correctas, en el lugar y momento correctos? (evaluación de operaciones)

¿Ha alcanzado la MEO u operaciones el estado final deseado? (evaluación de operaciones, determina cumplimiento misión)

K –1

¿Qué deberíamos hacer ahora para influenciar en los eventos que ocurrirán dentro de tres a cinco días? (evaluación de operaciones, determina operaciones futuras requeridas)

Organización de las pruebas de planes: Las pruebas de planes, se organizan en función del tiempo, espacio, medios y personal disponibles para tal fin; debiendo cubrirse los siguientes puestos para poder ejecutar una adecuada prueba: a. Director de Maniobra: es el oficial responsable de dirigir la prueba de planes, normalmente es el comando superior u oficial más antiguo de los participantes en la prueba. Su función principal es la de organizar las pruebas, decidir el tipo y técnica a emplear, dirigir su ejecución que envuelve la presentación de las situaciones, secuencia de acciones, validación de resultados. Será apoyado por el jefe de árbitros, grupos de control y de arbitraje. b. Jefe de Árbitros: es un oficial designado por el comando superior o por el Director de Maniobra. Su función será la de estimar el resultado de las acciones, debiendo ser presentadas para la validación del Director de Maniobra, o en función de las directivas impartidas por éste. Contará para su apoyo con un grupo de arbitraje. Cuando no hay disponibilidad de oficiales, el Director de Maniobra deberá de cumplir adicionalmente esta función. c. Grupo de control: es un grupo de oficiales y personal designados para dirigir las pruebas de planes a ejecutar. La cantidad de miembros integrantes dependerá del tipo, técnica y complejidad de la prueba; así como de la disponibilidad de personal. Sus funciones principales serán las de apoyar al director de maniobra en la preparación y conducción de la prueba. Cuando exista limitación de personal este grupo adicionalmente cumplirá funciones de arbitraje. En pruebas de simple acción, representarán a las fuerzas oponentes. En operaciones multinacionales este grupo se conoce con el nombre de “White Cell”. d. Grupo de arbitraje: es un grupo de oficiales y personal designados para llevar el registro de los resultados de las acciones como parte de la prueba de planes, las mismas que serán decididas por el árbitro designado. La cantidad de miembros dependerá del tipo, técnica y complejidad de la prueba; así como de la disponibilidad de personal. En caso exista limitación de personal las funciones de este grupo podrán ser asumidas por el grupo de control. e. Fuerza Azul: es un grupo conformado por los oficiales y personal designado o representante de cada uno de los medios componentes de la fuerza propia. Este grupo representa a la fuerza propia en la prueba de planes, siendo su función ejecutar las acciones de la fuerza propia. f.

Fuerza Rojo: representa a las fuerzas oponentes o fuerzas del adversario. El rol podrá ser jugado por el grupo de control o por un grupo de oficiales y personal designado para tal fin. Su función será la de ejecutar las acciones de la fuerza oponente. En operaciones multinacionales este grupo puede recibir la denominación de “opposingforces” (OPFOR)

g. Otras fuerzas o grupos: en caso sea necesario se podrán implementar otros grupos, tales como fuerzas neutrales, fuerzas amigas, grupo de prensa, grupo autoridad política, entre otros.

K –2

Tipos y Técnicas de pruebas de planes: Si bien para las pruebas de planes se pueden emplear diferentes tipos de pruebas en función de las operaciones a realizar así como del tipo de medios empleados, existen diferentes clasificaciones de pruebas de planes en función del grado de envolvimiento en la ejecución de las pruebas sean las fuerzas empleadas navales, terrestres, aéreas o conjuntas. En el mismo sentido existen diferentes técnicas para aplicar tales pruebas, las cuales están supeditadas al tiempo, espacio y material disponibles, así como a la experiencia de quienes conducen las pruebas. a.

Clasificación de las pruebas por el nivel de participación: (1) Pruebas de planes del Estado Mayor, ejecutadas con la participación exclusiva del estado mayor del comando que efectúa la prueba, o con parte de este mismo estado mayor. Se aplica como parte del planeamiento, o como parte de la fase de evaluación de operaciones. Tiene como propósitos, determinar el mejor curso de acción, refinar la decisión tomada, verificar la efectividad del plan diseñado, o familiarizar a los miembros del estado mayor con éste. (2) Pruebas de planes de Comandantes y Estado Mayor, ejecutadas con la participación del comandante y su estado mayor completo. Las aplicaciones y propósitos son los mismos que para el tipo de prueba anterior. (3) Pruebas de planes con fuerzas parciales, ejecutadas con la participación de los comandantes sus estados mayores y miembros de las fuerzas requeridas para las operaciones en prueba. Su aplicación es como parte de la fase de transición. Su propósito es familiarizar a los medios componentes con las operaciones a realizar, así como evaluar el desarrollo y resultados de acciones tácticas específicas. Asimismo sirve para evaluar el planeamiento logístico, además de la estructura de comando y control establecida. (4) Pruebas de planes con todas las fuerzas componentes, ejecutadas con la participación de miembros de la fuerza en su totalidad. Su aplicación es como parte de la fase de transición. Su propósito es similar al anterior.

Clasificación de las pruebas por los roles ejecutados: (1) Simple acción: es cuando los participantes representan sólo el rol de las fuerzas propias, siendo el Director de Maniobra quien determina las acciones y movimientos de la fuerza oponente. (2) Doble acción: es cuando se designan participantes para representar ambos roles, tanto de las fuerzas propias como de las fuerzas contrarias.

Técnicas de Pruebas de Planes: (1) Técnica de mapas/cartas: reúne a los comandantes y el personal necesario del estado mayor o fuerzas componentes alrededor de una representación del teatro o área de operaciones, la cual puede ser una carta de navegación, un mapa o algún medio de presentación electrónico disponible. El Director de Maniobra, es

K –3

quien dirige las acciones ejecutadas por los miembros de la fuerza participantes, estimando los resultados obtenidos y presentando las acciones subsiguientes a ejecutarse. Los participantes deberán de presentar y explicar sus acciones, reacciones y contra-reacciones. (2) Técnica sala de juego o arena de juego: similar a la técnica anterior, con la diferencia que la prueba es efectuada sobre un modelo prediseñado del teatro, puede ser una arena de juego o un salón de juego. (3) Técnica de simulación soportada por computadoras: conocida también como simulación constructiva; consiste en el empleo de simuladores basados en computadoras para representar el escenario del teatro o área de operaciones, disponiéndose los participantes en estaciones de simulación. Prácticamente en nuestra marina de guerra sería empleando el CENTAC. (4) Técnica de simulación de área: conocida también como simulación en vivo; consiste en el empleo de un área física propia que represente el teatro o área de operaciones real, debiendo desplegarse medios reales para efectuar las acciones y movimientos de las fuerzas propias. Esta técnica implica consumo de tiempo y recursos, lo cual tiene un costo determinado; así como cuenta con un riesgo de pérdida de vidas o material, por algún accidente que se pueda presentar. (5) Técnica de área actual: consiste en la prueba de planes en las mismas áreas físicas en donde se espera realizar las operaciones. Esto es posible cuando las operaciones parte del plan se van a efectuar sobre áreas propias. Por ejemplo operaciones de seguridad marítima, tales como MIO. 4.

Ejecución de las pruebas: Como se ha mencionado, la dimensión de las pruebas dependerá principalmente del tiempo disponible, siendo deseable considerar la prueba de la MEO en su totalidad. Sin embargo cuando el tiempo no es suficiente, bastará con efectuar la prueba de aquellas operaciones que se consideren críticas para alcanzar el estado final deseado o sean las más complicadas para alcanzar los objetivos trazados.

K –4

ANEXO L MATRIZ DE SINCRONIZACIÓN 1.

Definición: La matriz de sincronización es un elemento de apoyo a la toma de decisiones y planeamiento, que refleja gráficamente la ejecución de la operación en un determinado período de tiempo. Una vez completada la matriz, esta provee al estado mayor o grupo de planeamiento lo siguiente: - Una descripción grafica de la sincronización de las tareas que comprende la operación, - Un medio para refinar la sincronización de eventos o acciones que no recibieron la atención requerida durante los pasos correspondientes del PPN, - Una representación gráfica de los puntos clave decisivos para la operación - Un claro enfoque para visualizar las actividades logísticas y de apoyo tales como colección de inteligencia, operaciones de información, protección de despliegues, etc.; - Un medio para identificar y priorizar requerimientos de planeamiento adicional, - Una representación gráfica de las operaciones, contenidas en una única y completa matriz, disponible para que un planificador pueda rápidamente desarrollar los planes y órdenes subsidiarias correspondientes. La construcción de esta matriz deberá empezar durante el paso número 3 del PPN, análisis de los curso de acción opuestos, en la forma de una plantilla del juego de guerra; sin embargo, la matriz final es realizada después que el comandante ha aprobado el CAP determinado como el mejor, y la secuencia de operaciones a ejecutar han sido establecidas. Es decir, al final del paso 4 del PPN.

Construcción de la Matriz de Sincronización: Para construir la matriz se pueden emplear diferentes criterios para su representación, una es en base al período de tiempo, otra en base a la secuencia de eventos y la otra combinando ambos criterios. Luego habrá que determinar qué es lo que se va a sincronizar, es decir si serán las fuerzas o medios asignados, las funciones a cumplir, las actividades o tareas asignadas. a. Tiempo o Eventos: La línea o campos superiores de la matriz está destinada para representar el período de tiempo o eventos a ser sincronizados. Como regla general, hay una reducción proporcional en el detalle de sincronización como ampliación del período de tiempo se considere. Por ejemplo, si se escoge simplificar la matriz por fases operacionales, probablemente se fallará en exponer todos los requerimientos de sincronización si hay múltiples eventos críticos ejecutados durante cada fase de la operación. Por otro lado, una sincronización detallada en un período diario, podría crear una inmanejable herramienta. Con estas

L –1

consideraciones en mente, se contempla como más útil emplear una combinación de ambos criterios. Así pues para las fases iniciales, se considera pequeños períodos de tiempo o múltiples eventos, mientras que para las fases más avanzadas se considera mayores periodos de tiempo o menos eventos. Esta técnica permite tener una sincronización detallada de los eventos iniciales, los que por lógica al encontrarse más cerca de la situación inicial analizada se puede conocer más sobre estos; y en el caso de aquellos eventos más lejanos se presentaría un menor detalle, acorde con el menor conocimiento que pueda tenerse en los eventos futuros, en cuyo caso el tener un detalle de éstos no serviría de mucho dado que no se puede conocer la realidad de los hechos que se puedan presentar en un futuro. El detalle de las fases iniciales permite asimismo tener un mejor enfoque sobre las fuerzas cercanas, especialmente importante si las capacidades críticas no se encuentran emplazadas en el teatro o área de operaciones, requiriendo su presencia el apoyo sobre un evento específico. b. Fuerzas o Actividades: A lo largo de la columna izquierda de la matriz, se listarán las fuerzas, actividades y decisiones a ser sincronizadas. El requerimiento mínimo es listar todos los comandos a los que les serán asignados tareas en la orden o plan de operaciones. Algunos planificadores encuentran útil listar alguna actividad que apoyará las operaciones, tales como logística, operaciones de información, inteligencia, etc.; así como organizaciones o fuerzas que no estén bajo el control del comando propio pero que son importantes para la operación, por ejemplo ONG‟s, ONU, OEA, estados ribereños del área de operaciones, fuerzas aliadas, etc. Deberá reservarse una línea para incluir los puntos de decisión, los cuáles serán resaltados con el fin de que rápidamente pueda identificarse su importancia en la matriz. Estos puntos son decisiones que el planificador o estado mayor consideran que el comandante puede tener que tomar durante el determinado tiempo/evento en el cual haya sido incluido. Esta práctica guía en los períodos subsiguiente ayuda a responder a la pregunta: “¿esta actividad apoya la decisión del comandante?”.

L –2

Formato para la presentación de una matriz de sincronización: Fase 0 (nombre fase) Período

Despliegue inicial

Fase 1 (nombre fase) D-30 a D

Fase 2 (nombre fase) D+1 a D+3

Fase 3 Fase ….(n) (nombre (nombre fase) fase) D+3 a D+10 D+n a D+n

Fase 1 (nombre fase) D-30 a D

Fase 2 (nombre fase) D+1 a D+3

Fase 3 (nombre fase) D+3 a D+10

CFT-XX CGT-XX.XX ………… C4I2VR Logística Puntos de Decisión Acciones alternas Fase 0 (nombre fase) Período

Despliegue inicial

CFT-XX CGT-XX.XX Superficie Defensa Aérea Guerra submarina Operaciones Información MIO ………. Puntos de Decisión Acciones alternas

L –3

Fase ….(n) (nombre fase) D+n a D+n

ANEXO M REGLAS DE ENFRENTAMIENTO

1. Generalidades Las reglas de enfrentamiento, reglas de empañamiento o rules of engagement, más difundidas con sus abreviaturas ROE en el contexto internacional o REN en el nacional naval; son en términos simples un conjunto de reglas o instrucciones que indican las condiciones en las cuales se puede hacer uso de la fuerza y con qué nivel gradualidad. En el contexto internacional las reglas de enfrentamiento se definen como directivas impartidas por una autoridad militar que describen las circunstancias y limitaciones bajo las cuales las fuerzas militares propias pueden iniciar o continuar operaciones contra otras fuerzas. En el contexto nacional, se definen como órdenes del comando que determinan como y contra que se empleará la fuerza durante una operación militar; entendiéndose también como instrucciones impartidas por el Estado que definen las circunstancias y los límites en los que las fuerzas militares propias pueden emprender o proseguir operaciones militares contra elementos contrarios. En ambos contextos debe quedar claramente entendido, que las normas existentes en el derecho nacional o internacional que regulan los conflictos armados o acciones armadas, a saber derecho internacional humanitario (DIH) y derecho de los derechos humanos (DDHH); no deben prescindir de la definición de reglas de enfrentamiento por parte de los comandos de los niveles superiores hacia los comandos de sus niveles subordinados. Las REN no establecen de por sí normas legales, por el contrario dictan disposiciones para la regulación del empleo de la fuerza y para la ejecución de acciones específicas, conforme a las necesidades de conducción del comando superior que las imparte y a las limitaciones dictadas por el correspondiente nivel político. Debe quedar claro que las REN no deben ser empleadas para asignar misiones, tareas o para dar alguna instrucción táctica a las fuerzas; asimismo las REN no deben limitar por ninguna circunstancia el principio de autodefensa y autoprotección que debe tener presente todo comando de unidad o fuerzas, sobre su unidad y sobre sus fuerzas componentes. 2. Acto Hostil e Intención Hostil Toda fuerza militar que emprende una misión o tarea debe tener perfectamente definido las condiciones en las que un acto debe ser considerado como hostil o como intención hostil. Entendiéndose en términos generales el acto hostil como el ataque, y la intención hostil como la amenaza de ataque inminente.

M –1

3. Derecho de autodefensa El derecho de autodefensa es reconocido por todas las normas legales internacionales, definiéndola como el derecho del uso de la fuerza para defenderse tanto de un ataque, como de un ataque inminente. En las normas legales nacionales se establecen las situaciones en las que se autoriza la aplicación de este derecho, abarcando la defensa contra uno mismo, así como también de otras personas; siempre y cuando resulten insuficientes las medidas menos extremas para cumplir con el objetivo de defensa y protección. Para un mejor entendimiento de este derecho en la normatividad nacional peruana, es recomendable consultar las normas legales correspondientes. La aplicación del derecho de autodefensa como protección a otras fuerzas diferentes a las nacionales, ya sea neutrales que no estén bajo la protección directa de nuestras fuerzas, o fuerzas de otras naciones en operaciones multinacionales; debe de ser especificado en las correspondientes reglas de enfrentamiento asignadas a las fuerzas nacionales. 4. Principios rectores que rigen el uso de la fuerza Los principios rectores que deben regir el uso de la fuerza y por consiguiente la definición de las REN son regulados por el derecho internacional de los conflictos armados (DICA) y reconocidos por el derecho internacional de los derechos humanos; e incluidos en la normatividad nacional correspondiente. Estos principios son los siguientes: -

Humanidad: prohibición de imposición de sufrimiento, daño o destrucción innecesaria para el cumplimiento de los propósitos militares.

Distinción: las acciones deben ser dirigidas contra objetivos militares y contra combatientes, debiendo distinguirse entre la población civil y los combatientes, así como entre los objetivos civiles y objetivos militares.

Limitación: los medios y métodos para el empleo de la fuerza no son ilimitados, existiendo ciertas armas que ocasionan daños superfluos o innecesarios.

Necesidad militar: todo beligerante tiene derecho de aplicar las medidas que sean necesarias para alcanzar el propósito de una operación militar, siempre y cuando tales medidas no se encuentren prohibidas por el DICA.

Proporcionalidad: se encuentra prohibido todo ataque que pueda esperarse cause pérdidas de vidas civiles en forma incidental, heridas a civiles, daños incidentales a bienes civiles, o la combinación de tales; los mismos que serían excesivos en relación con la ventaja militar directa y anticipada.

Legalidad: el uso de la fuerza debe estar amparado por la normatividad nacional vigente, y por el derecho internacional correspondiente.

M –2

5. Planeamiento de las REN La selección y asignación de REN obedece a un análisis específico como parte del proceso de planeamiento. Si bien las REN son impuestas del escalón superior al escalón subordinado, el escalón subordinado debe prever como parte del análisis de su misión, las REN que necesitaría para conducir las operaciones orientadas hacia el éxito esperado; es decir buscar la libertad de acción necesaria tomando en cuenta las limitaciones impuestas por el nivel superior. El nivel superior se encuentra obligado, con mayor razón, a analizar las operaciones y acciones que requerirá ejecutar el nivel subordinado, con el fin de dictaminar las REN adecuadas para el cumplimiento de la misión dentro de los costos estimados; cuidando de proveer un adecuado balance entre limitaciones y libertad de acción. El grupo de oficiales que se encargará de determinar las REN durante el planeamiento, debe comprender a oficiales asesores legales operativos, asesores políticos, así como a oficiales operativos con experiencia en las operaciones y acciones tácticas previstas. En el caso de operaciones multinacionales, el equipo de planeamiento deberá contar necesariamente con un oficial asesor legal, un asesor político y uno operativo; de cada correspondiente Estado parte de la fuerza multinacional. La función del oficial operativo es la de determinar el grado de libertad de acción necesaria para las operaciones, la de los asesores legales y políticos el determinar que tal libertad requerida no transgreda por un lado las normas de derecho internacional y nacional, y por el otro las disposiciones y regulaciones dictadas por el nivel político. Como parte de la fase de evaluación de operaciones el grupo de evaluación de operaciones o los oficiales de las secciones del estado mayor correspondientes, deberán evaluar continuamente las REN dictadas en función de las operaciones en ejecución, de tal forma de determinar si se requerirá de nuevas REN. Las REN deben, en todo momento, ser congruentes con la misión, con la situación operacional, con las instrucciones políticas y con la legislación vigente. Una vez establecidas las REN, el comando que las emite debe de determinar que reglas serán retenidas por éste, cuáles serán delegadas a un comando específico y cuáles serán implementadas para el empleo de todos los comandos. En las pruebas de planes debe de considerarse entradas laterales o situaciones, que permitan probar la efectividad de las REN; así como que éstas mantengan las características mencionadas en el párrafo anterior. Tanto las operaciones militares (operaciones de combate) como las acciones militares (operaciones de no combate) requerirán de REN. En los apéndices (1) y (2) al presente anexo, se considera el proceso para la definición de REN desde su fase de planeamiento, y una lista de verificación para la toma de decisiones de acciones sobre blancos válidos, tomados del ROE Handbook del IIHL de San Remo, edición noviembre 2009.

M –3

6. Comunicación y empleo de las REN Normalmente las REN se encuentran escritas, clasificadas y codificadas en un manual de reglas de enfrentamiento, el cual contiene un catálogo de reglas agrupadas según la clasificación deseada. Internacionalmente el Instituto Internacional de Derecho Humanitario de San Remo, ha publicado un manual de reglas de enfrentamiento para uso libre de cualquier Estado. Esta publicación no restringe a ningún Estado de crear su propio manual de reglas de enfrentamiento según su necesidad. Sin embargo, la dimensión global que actualmente tienen las amenazas contra la seguridad nacional más comunes, las que normalmente requieren de respuestas multinacionales; es recomendable que la mayor parte de Estados adopten el antes referido manual internacional. Sea cual sea la referencia de las REN, estas deben ser codificadas y agrupadas según su clasificación, con el propósito de facilitar su comunicación y empleo. Las REN son dispuestas por el nivel político o nivel más alto de un Estado, en el caso nuestro deben ser establecidas por el Consejo de Seguridad Nacional. A partir de estas REN, el nivel estratégico y el nivel operacional impartirán sus REN según sea requerido. El nivel táctico, según la magnitud de fuerzas y el ADR asignados, podrá también dictar REN. En cada uno de los casos anteriores las REN emitidas por cada correspondiente nivel, no pueden ser contrarias a las REN dictadas por el correspondiente nivel superior. Las REN establecidas son clasificadas en retenidas, delegadas e implementadas. Las retenidas son aquellas que el comando que las establece decide retenerlas para emplearlas cuando se estime necesario. Las delegadas especificarán a que comandante le han sido asignadas, significando que tal comando tiene la autorización para emplearlas e implementarlas a sus comandos subordinados cuando crea conveniente. Las implementadas, significa que pueden ser empleadas por cualquiera de los comandos de las fuerzas componentes. La comunicación para solicitar, delegar o implementar las REN, debe de emplear mensajes pre-formateados, con el fin de mantener rapidez, seguridad y claridad en su transmisión. Normalmente los sistemas de comando y control, o sistemas de intercambios de datos operacionales; contienen formatos para REN. Los formatos de mensajes que suelen emplearse en operaciones multinacionales, empleados similarmente en operaciones nacionales, son: -

Solicitud de implementación o delegación de REN, ROEREQ.

Aprobación o denegación de solicitud de REN, ROEAUTH.

Implementación de REN, ROEIMP.

Los contenidos de los formatos, procedimientos para transmisión de los mismos, y otras disposiciones relacionadas con la comunicación de las REN; se encuentran reguladas por publicaciones específicas ya sean multinacionales o nacionales.

M –4

Apéndice 1 al Anexo M Proceso para la definición de REN

Analizar la Misión

Identificar las tareas contenidas en la orden de operaciones

Identificar toda REN vigente

Identificar REN obligatorias

Identificar REN para entornos operacionales específicos

Identificar REN para tareas específicas Revisar las REN existentes en el manual o compendio Elaborar las REN, incluyendo REN disponibles de ser necesario

Determinar las REN Retenidas Validar REN y compararlas con las tareas asignadas

REN no son congruentes con las tareas

REN son congruentes con las tareas

Identificar falencias y rectificarlas

Obtener aprobación

M – 1 –1

Apéndice 2 al Anexo M Lista de Verificación para Acciones contra Blancos 1.

¿Tiene autorización bajo las REN u órdenes dadas, para atacar?

Si → Proceda punto 2 No → NO ATAQUE ¿Se encuentra el objetivo en alguna lista de blancos de no atacar o de ataque limitado?

3. 4.

10.

Si → NO ATAQUE No → Proceda punto 3 ¿El blanco provee una efectiva contribución contra la acción militar del adversario? Si → Proceda punto 4 No → NO ATAQUE ¿Ofrecerá una ventaja militar definitiva la destrucción o neutralización del blanco en las condiciones actuales? Si → Proceda punto 5 No → NO ATAQUE ¿Se estima que el ataque cause incidentalmente alguna pérdida de vidas civiles, heridas a civiles, daños a bienes civiles, o una combinación de éstos (daño colateral)? Si → Proceda punto 6 No → Proceda punto 11 ¿Sus órdenes de ataque o REN establecidas, aceptan causar daño colateral? Si → Proceda punto 7 No → NO ATAQUE ¿Existe algún blanco válido alternativo que ofrezca similar ventaja militar, con un menor riesgo de ocasionar daño colateral? Si → Regrese a punto 1 con nuevo blanco No → Proceda punto 8 ¿Se han tomado todas las precauciones posibles en la elección de los métodos de ataque buscando evitar, y en todo caso minimizar, pérdidas o bajas civiles, heridos civiles, y daño a bienes civiles? Si → Proceda punto 9 No → Ejecútelo y reevalúe punto 8 ¿Si las circunstancias lo permiten, se ha dado alguna alerta efectiva antes de realizar ataques que puedan afectar a la población civil? En caso circunstancias no lo permitan pasar al punto 10. Si → Proceda punto 10 No → Emitir alerta antes de proceder punto 10 ¿Se espera que el ataque cause pérdidas incidentales de vidas civiles, heridos civiles, daño a objetos de civiles, o una combinación de lo anterior, que sería excesivo con relación a la directa y concreta ventaja militar a conseguir? Si → NO ATAQUE

11.

No → Proceda punto 11

ATAQUE PERMITIDO → PERO CONTINUE MONITOREANDO, SI LAS CIRCUNSTANCIAS CAMBIAN → REEVALUE EL ATAQUE

M – 2 –1

ANEXO N CÓDIGOS DE DESIGNACIÓN DE ESTADOS MAYORES OPERATIVOS 00 Comando 001 002 003

Ayudante del Almirante Secretario del Almirante Jefe de Administración

01 Jefe de Estado Mayor M1

Jefe Sección de Personal M1.1 Oficial de Personal M1.2 Oficial de Seguridad

Jefe Sección de Inteligencia M2.1 Oficial Analista M2.2 Oficial Colector

Jefe Sección de Operaciones M3.1 Oficial de Operaciones M3.1.1 Oficial de Operaciones Áreas M3.1.2Oficial de Operaciones de Superficie M3.2 Oficial de Entrenamiento y Análisis de Armas M3.3 Oficial de Doctrina

Jefe Sección de Logística M4.1 Oficial de Aprovisionamiento M4.2 Oficial de Reparaciones y Mantenimiento

Jefe Sección de Comunicaciones M5.1 Oficial de Comunicaciones M5.2 Oficial de Guerra Electrónica M5.3 Oficial de Sistemas y Comando y Control

Jefe Sección de Planes y Política

N –1

ANEXO O LISTADO DE PUBLICACIONES Y DOCTRINAS DE REFERENCIA NACIONAL Y MULTINACIONAL 1.

Publicaciones Nacionales Conjuntas: a. Doctrina de planeamiento conjunto (MFA-CD-05-02) Edición 2010 b. Doctrina del Comando Operacional (MFA-CD-03-03) Edición 2009 c. Doctrina de operaciones conjuntas (MFA-CD-03-01) Edición 2009

Publicaciones Nacionales Navales: a. Doctrina de la operación naval compuesta (DONAC-21010) b. Doctrina de guerra naval (DOGUENA-21023) c. Manual de empleo de misiles (MAEMI-21216) d. Manual de operaciones de interdicción marítima (MAOPIMA) e. Normas de Derecho Internacional aplicable a operaciones navales (NORDIOP-21027)

Publicaciones Multinacionales: a. Foreign Humanitarian Assistance and Disaster Relief (HA/DR) Maritime Operations Planning (WPNS Publication) Ed. Ago-2007 b. Manual de Reglas de Enfrentamiento de San Remo (IIHL) Ed. Nov-2009 c. Maritime operations center (NTTP 3-32.1) Ed. Oct-2009 d. Maritime Operations at the operational level of the war (NWP 3-32) Ed. Oct-2009 e. Multinational Operations (JP 3-16) Ed. Mar-2007 f. Multinational Force Standing Operation Procedures(MNF-SOP) MPAT US Pacific Command – Ver. 2.5 Ed. Ene-2010 g. MNF-SOP Planning Handbook, Military Decision Making Process Multinational (MDMP-M) MPAT US PACOM – Ver. 2.4 Ed. Ene-2009 h. Navy Planning Process (NWP 5-01) Ed. Ene-2007

Libros y obras profesionales de referencia para planeamiento: a. Arriarán, A.; De Izcue, C. y Tolmos, Y. (2009) Apuntes de Estrategia Operacional. La Punta: Oficina de Desarrollo Bibliográfico de la Marina. b. Hughes, W. (2001). Tácticas de Flota y del Combate Costero. Nueva edición. (Trad. A. Dabini) Buenos Aires: Instituto de Publicaciones Navales. (Original en inglés, 2000) c. Pertusio, R. (2000). Estrategia Operacional. Buenos Aires: Instituto de Publicaciones Navales d. Vego, M (2009) Operational Warfare at Sea. Newport: US Naval WarCollege e. Vego, M (2007) Joint Operacional Warfare Vol I. Newport: US Naval WarCollege f. Vego, M. (1999) Operational Art. Newport: US Naval WarCollege

O –1

ANEXO P LISTADO DE ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS ADI

Área de interés

ADR

Área de responsabilidad

AOC

Área de operaciones conjunta

Área de operaciones

C4IVR

Comando, Control, Comunicaciones, Computación, Información, Vigilancia y Reconocimiento

CAP

Cursos de acción propios

CCFFAA

Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas

CCIR

Requerimiento de información crítica del Comandante

Capacidades del enemigo (adversario)

CENTAC

Centro de entrenamiento táctico naval

CFT

Comandante de la Fuerza de Tarea

DAF

Doble asignación de funciones

EEI

Elementos esenciales de información

EEIA

Elementos esenciales de información amiga

FFIR

Requerimientos de información de la fuerza propia

Fuerza de tarea

FUNA

Fuego naval de apoyo

GAA

Guerra antiaérea

GAS

Guerra antisubmarina

GASUP

Guerra antisuperficie

GEL

Guerra electrónica

Grupo de tarea

IVR

Información, vigilancia y reconocimiento

JEM

Jefe de Estado Mayor

Joint Publication (publicación conjunta de las fuerzas armadas de los EEUU)

NBQ

Guerra nuclear, biológica y química

MEO

Maniobra estratégica operacional

NWP

Naval Warfare Publication (publicación de guerra naval de la Armada de los EEUU)

OANF

Operaciones anfibias

OEA

Organización de Estados Americanos

ONG

Organización no gubernamental

ONI

Otras necesidades de información

P –1

ONU

Organización de las Naciones Unidas

OPGEN

Orden de operaciones general (mensaje operacional general)

ORI

Otros requerimientos de información

PCR

Poder combatiente relativo

PDP

Proceso de planeamiento operacional

PPN

Proceso de planeamiento naval

PRI

Requerimiento prioritario de información

POV

Procedimientos operativos vigentes

REN

Reglas de enfrentamiento (ROE, Rules of engagement)

RRPP

Relaciones públicas

Teatro de operaciones

SAR

Operaciones de búsqueda y salvamento (search and rescue)

Unidad de tarea

VTC

Video tele-conferencia

P –2