Opns terrestres by EL COMBATIENTE

RESERVADO

ME 1-134

EJÉRCITO DEL PERÚ

ESTADO MAYOR OPERACIONES

PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES TERRESTRES EDICIÓN 2015

RESOLUCION

RESERVADO

ME 1-134 PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES TERRESTRES ÍNDICE

CAPÍTULO 1

CAPÍTULO 2

FUNDAMENTOS DEL PLANEAMIENTO

SECCIÓN I.

GENERALIDADES Generalidades ...................................................................................... La naturaleza de las operaciones ........................................................ El ambiente operacional ....................................................................... Incertidumbre……………………………………………….................... Operaciones de espectro total…………………………........................ Comprensión situacional y toma de decisiones……….. ..................... Pensamiento crítico y creativo……………………………. .................. Colaboración y diálogo……………………………………. ................... Equipo rojo ............................................................................................ Comando de misión .............................................................................. Riesgos.................................................................................................. El proceso de las operaciones ............................................................. Ejercicio del comando en combate ...................................................... Comando y control…………………………………………................... Proceso de integración y actividades continuas………. .....................

1.1 1.2 1.3 1.4

1-1 1-1 1-1 1-1

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15

2-1 2-1 2-1 2-1 2-2 2-3 2-5 2-6 2-7 2-8 2-8 2-9 2-11 2-13 2-14

2.16 2.17 2.18 2.19

2-15 2-16 2-17 2-19

2.20

2-20

2.21 2.22 2.23 2.24 2.25 2.26

2-22 2-23 2-23 2-24 2-30 2-38

2.27

2-45

CONCEPTOS CLAVE DEL PLANEAMIENTO Planeamiento y planes ......................................................................... Planeamiento y los niveles de guerra .................................................. Planeamiento de las operaciones en el nivel Operacional ................. El valor del planeamiento ..................................................................... El planeamiento ayuda a los líderes a comprender y solucionar los problemas...................................................................... El planeamiento ayuda a anticipar eventos y adaptarse a las circunstancias cambiantes ................................................................... Los planes organizan las fuerzas y dan prioridad a los Esfuerzos..... Los planes dirigen, coordinan y sincronizan la acción….. ................. Planeamiento conceptual y detallado .................................................. Fundamentos del planeamiento........................................................... Componentes clave de un Plan ...........................................................

SECCIÓN III.

PÁG

GENERALIDADES Objeto .................................................................................................... Finalidad ................................................................................................ Alcance .................................................................................................. Bases legales y/o doctrinarias ..............................................................

SECCIÓN II.

PÁRR.

FUNCIONES DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA Funciones de conducción de la guerra ...............................................

CAPÍTULO 3

ARTE Y DISEÑO Generalidades ....................................................................................... Arte ........................................................................................................ Componentes del arte en las operaciones .......................................... Factores operacionales ........................................................................ Principios de la guerra .......................................................................... Funciones de conducción de la guerra (FCG) .................................... Planeamiento (PMTD ........................................................................... Diseño ................................................................................................... Elementos del Diseño .......................................................................... Los fracasos en la elaboración del diseño de las operaciones…………………………………………… ...............

CAPITULO 4

CAPÍTULO 5

ANEXOS:

3-1 3-2 3-5 3-5 3-6 3-6 3-7 3-7 3-15

3.10

3-59

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

4-1 4-2 4-3 4-4 4-4 4-9 4-35 4-85 4-89 4-92

5.1

5-1

5.2 5.3

5-1 5-4

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

6-1 6-2 6-13 6-21 6-23

EL PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES Generalidades ...................................................................................... Las etapas del proceso militar de toma de decisiones ....................... El rol del comandante y el Estado Mayor en el PMTD ....................... Modificación del PMTD ........................................................................ Etapa I: Recepción de la misión o Iniciación ....................................... Etapa II: Análisis de la misión (Orientación)......................................... Etapa III: Desarrollo del Concepto de las Operaciones ...................... Etapa IV: Desarrollo de planes y órdenes ........................................... Etapa V: Revisión del Plan ................................................................... Proceso Abreviado de Toma de Decisiones (PATD) ........................... PROCEDIMIENTO DE CONDUCCIÓN DE TROPAS Generalidades ....................................................................................... El Procedimiento de Conducción de Tropas y su relación con el PMTD ................................................................... Los Pasos del Procedimiento de Conducción de Tropas....................

CAPITULO 6

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

TAREAS TÁCTICAS DE LA MISIÓN Generalidades ....................................................................................... Acciones realizadas por la Fuerza Amiga ........................................... Efecto sobre las Fuerzas enemigas .................................................... Otras tareas…………………………………………………. ................. Particularidades…………………………………………….. .................

Anexo 01 : Desarrollo del enunciado de la misión .......................................................

A1-1

Anexo 02 : Apreciaciones de situación. ........................................................................

A2-1

Anexo 03 : Formato del Concepto de las Operaciones (CONOPs). ..........................

A3-1

Anexo 04 : Formato de Plan de Operaciones. .............................................................

A4-1

Anexo 05 : Relaciones de Comando y Apoyo en el Ejército. .......................................

A5-1

Anexo 06 : Lista de acrónimos y abreviaturas. .............................................................

A6-1

Anexo 07 : Glosario de Términos. .................................................................................

A7-1

Anexo 08 : Datos para el juego de guerra ....................................................................

A8-1

Anexo 09 : Formato de apreciación de operaciones ....................................................

A9-1

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1

Objeto Prescribir los procedimientos para el desarrollo del Planeamiento de operaciones terrestres.

1.2

Finalidad

a. Establecer una guía para la adecuada ejecución del Planeamiento de Operaciones Terrestres, durante el proceso de las operaciones. b. Servir como documento de consulta para la instrucción del Planeamiento de Operaciones Terrestres en todo sus escalones. c. Orientar a los Oficiales del EM en la formulación de los documentos que se deriven del Planeamiento de las Operaciones Terrestres. d. Articular y adecuar el Proceso de Planeamiento de Operaciones Terrestres, en todos sus escalones, con el Proceso de Planeamiento de Operaciones Conjuntas. 1.3

Alcance

a. El contenido del presente manual está dirigido principalmente a los cuarteles generales de las Grandes Unidades, Unidades, Pequeñas Unidades y a sus EEMM, así como, a los comandantes de organizaciones menores a las anteriores y a los oficiales alumnos de las escuelas de Formación, Capacitación y Perfeccionamiento. b. Presenta formatos y ejemplos de diversos documentos que formula el Comandante y el Estado Mayor de una fuerza terrestre durante el planeamiento de las operaciones. c. Su contenido permite estandarizar el lenguaje y los criterios para la formulación de los documentos que resulten del planeamiento de las operaciones que realice una fuerza terrestre, teniendo presente que el contenido y los formatos descritos constituyen una guía y no una estructura rígida, única y definitiva. 1.4

Bases legales y/o doctrinarias

a. El Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas ha publicado diversos manuales de Doctrina Conjunta, entre los cuales se encuentra el MFA-CD 05-02 “Manual de Doctrina del Proceso de Planeamiento de Operaciones Conjuntas”. Este manual establece nuevos procedimientos, lenguaje conjunto y herramientas accesorias para el análisis detallado de las variables operacionales en la toma de decisiones durante el proceso de las operaciones. La creación de doctrina conjunta en las Fuerzas Armadas del Perú, obliga a que los institutos que la conforman, adecuen y estandaricen su doctrina a los procedimientos conjuntos vigentes. b. Considerando que las operaciones planeadas y conducidas por el CCFFAA se realizan dentro del marco de la doctrina conjunta, la misma que ha evolucionado en el contexto internacional, y que el Ejército del Perú viene participando en operaciones de mantenimiento de paz, conjuntamente con otros institutos de las Fuerzas Armadas, es imperativo adecuar y actualizar la doctrina del Ejército para liderar, y hacer frente a estos nuevos escenarios, así como, asegurar la participación eficiente del personal en el desarrollo de operaciones y ejercicios dentro del contexto internacional. c. Asimismo, la velocidad con la que evoluciona la tecnología aplicada al campo militar produce cambios en las organizaciones, en los procedimientos doctrinarios y en la necesidad de actualización constante de los mismos, razón por la cual se deben flexibilizar los procedimientos educativos en los respectivos cuadros institucionales.

1-1

d. Por lo tanto, es necesario que se realice una adecuada evaluación de las actuales organizaciones en nuestra institución y, simultáneamente, se evalúen los procedimientos tácticos y técnicos desarrollados en la Doctrina del Ejército. e. La exigencia de contar con una doctrina actualizada, moderna y realista, conlleva a la implícita necesidad de desarrollar nuevos fundamentos doctrinarios acordes a nuestra realidad nacional, así como, de actualizar los conceptos que van perdiendo vigencia en el tiempo o que, simplemente, deban ser redefinidos; constituyendo una tarea fundamental para la institución, acompañar eficientemente los cambios que se vienen dando. f. Las referencias bibliográficas que ha servido de base fundamental para la formulación del presente manual son: 1)

MFA-CD-05-02 Manual de Doctrina de Planeamiento de Operaciones Conjuntas publicado por el CCFFAA en febrero del 2011.

ME 101-1 Manual del Oficial del Estado Mayor 1ª Parte 2009

ME 101-1 Manual del Oficial del Estado Mayor 2ª Parte 2009

ME 1-13 Operaciones 2010

CIE 1-131-10 Acciones del comandante y el Estado Mayor en el Proceso de Toma de Decisiones, 2010.

g. Otras referencias bibliográficas que sirvieron como material de consulta para la elaboración del presente manual son: 1)

FM 3-0 Operaciones, 2008, del Ejército de los EEUU.

FM 5-0 Proceso de las Operaciones, 2010, del Ejército de los EEUU.

FM 34-130 Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla, 1994.

NWC 4111H Manual de Instrucciones paras el Proceso de planeamiento de Operaciones Conjuntas de la Marina de los EEUU, 21 Ene 2008.

JP 3-13 Preparación de Inteligencia Conjunta del Espacio de Batalla, 2006, de los EEUU.

DAM 1.5. Planeamiento Naval Operativo de México del 2007.

Manual de Preparación de Inteligencia del Campo de Combate de Colombia.

ROD-71-01-II Proceso de Planeamiento del Ejército de Argentina del 2001.

MC 2001 Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta Nivel Operacional - La Campaña. De las FFAA de Argentina, 2001.

1-2

CAPÍTULO 2 SECCIÓN I. FUNDAMENTOS DEL PLANEAMIENTO 2.1

Generalidades

Este capítulo proporciona una visión general del proceso de las operaciones y de los fundamentos del planeamiento, describe los fundamentos como un elemento esencial del comando y control y una actividad continua del proceso de las operaciones; asimismo lo define en los distintos niveles de la guerra y enumera los valores del planeamiento eficaz. Este capítulo concluye describiendo los fundamentos para el planeamiento eficaz y cómo desarrollar los componentes clave de un plan u orden de operaciones. 2.2

La naturaleza de las operaciones

La guerra moderna presenta una naturaleza esencialmente multidimensional y cambiante, aspecto que caracteriza en forma decisiva a los actuales campos de batalla. A partir de éste entendimiento, dicha caracterización se ve reflejado en la doctrina del Ejército, y proporciona a los comandantes y estados mayores los conceptos, principios, normas y procedimientos necesarios para el ejercicio y aplicación de la potencia de combate de la manera más eficaz posible; en tal sentido, la doctrina fundamental del Ejército, se desarrolla dentro del marco de las operaciones conjuntas (terrestre, aérea y naval). 2.3

El ambiente operacional

a. Ya sea que las operaciones se diseñen para aliviar el sufrimiento de un desastre natural o para derrotar a una fuerza enemiga, las operaciones se realizan en ambientes operacionales complejos, cambiantes e inciertos. Un ambiente operacional es una combinación de las condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de capacidades y dan frutos en las decisiones del comandante. b. El ambiente operacional abarca aire, tierra, mar, espacio, el ambiente de la información, y sistemas adversarios, amigos y neutrales (infraestructura política, militar, económica, sicosocial, informativa, legal y otros), que son relevantes para una operación militar. Un ambiente operacional no es un lugar geográfico aislado o independiente, está interconectado con varias situaciones influyentes (ejemplo, información y economía) de todo el mundo. c. Dentro de este contexto, la naturaleza de las organizaciones se hacen cada vez más flexibles, teniendo como variable fundamental para su conformación el cumplimiento de las tareas; denominados en el contexto internacional como “organizaciones modulares” que son básicamente fuerzas capaces de cumplir tareas específicas y adecuarse rápidamente a la naturaleza cambiante del entorno operacional; es decir “fuerzas de tarea” en todos los niveles de comando, diseñadas para ambientes operacionales característicos de nuestro territorio. Este tipo de organizaciones fueron aplicadas durante la guerra contra el terrorismo y los conflictos externos que nuestras fuerzas armadas hicieron frente a fines del siglo pasado y principios del presente, mediante el empleo de organizaciones básicas tipo patrullas de diferente magnitud. 2.4

Incertidumbre

a. La incertidumbre es todo aquello que se desconoce sobre una situación determinada, o la falta de comprensión sobre cómo evolucionará esa situación. Los líderes eficaces aceptan que las operaciones militares se realicen en ambientes que son intrínsecamente inciertos; se dan cuenta que las respuestas concretas o las soluciones perfectas por lo general no existen. Por ejemplo, las fuerzas amigas pueden tener dudas sobre las condiciones existentes, tales como el valor de la fuerza del enemigo y su ubicación o dispositivo exacto. b. Del mismo modo, distinguir claramente las motivaciones y reacciones de varios grupos de la población con respecto a la propia fuerza o al enemigo, a menudo resulta difícil. Los miembros

2-1

de las sociedades con frecuencia tienen nociones diferentes de la racionalidad, comportamiento adecuado, nivel de devoción religiosa y normas culturales. Estas diferencias en las perspectivas y cultura son adiciones a la naturaleza incierta de las operaciones. c. Durante las operaciones, los líderes toman decisiones; desarrollan planes y dirigen acciones bajo distintos grados de incertidumbre. Los comandantes luchan con enemigos que piensan y se adaptan en áreas de operaciones donde ocurren muchos eventos de manera simultánea. A menudo, los comandantes tienen dificultades para predecir con exactitud cómo actuará o reaccionará el enemigo, cómo reaccionará o percibirá la población a las acciones amigas o cómo se desarrollarán los eventos. Dentro de estos ambientes operacionales complejos, cambiantes e inciertos, los comandantes realizan operaciones de espectro total.

Figura 2-1. Ajustes para reducir la incertidumbre 2.5

Operaciones de espectro total

a. Las guerras del siglo XXI, requieren necesariamente de un enfoque integrado es de decir de la conducción de “operaciones conjuntas” que van más allá del empleo únicamente de las fuerzas militares y se orientan hacia un concepto denominado “Acción unificada”. Este enfoque integrado descansa en el uso de todas las herramientas del poder nacional para alcanzar los objetivos nacionales, ello implica hacer un uso óptimo de las habilidades y los recursos provistos por las fuerzas militares, las organizaciones gubernamentales, regionales y otros, inclusive las organizaciones nogubernamentales y las organizaciones voluntarias privadas cuando sea posible”. b. En esta nueva visión de se destaca la necesidad de contar con la aplicación de algunos conceptos ampliamente conocidos y otros emergentes propios de las experiencias de guerra en el contexto internacional, estos son: 1)

Guerra de maniobras Es una línea de pensamiento sobre una forma de combate continuo, que desafía voluntades y no armas; una filosofía de combate que busca destruir la cohesión enemiga mediante una serie de acciones rápidas, violentas e inesperadas que produzcan un deterioro rápido y turbulento de la situación a la que aquél no puede hacerle frente. Implica ser consistentemente más rápido que el enemigo; es, ante todo, una forma de pensamiento más imaginativo y audaz.

Maniobra dominante bajo el empleo de acciones conjuntas aéreas, terrestres, marítimas, anfibias y de fuerzas ampliamente dispersas;

2-2

Combate de precisiĂłn que viene a ser la habilidad en localizar, vigilar, diferenciar y rastrear objetivos o blancos

LogĂstica focalizada, que consiste en proveer a la Fuerza Conjunta con personal adecuado, equipamiento y provisiones en el lugar, momento y cantidad adecuada

ProtecciĂłn en dimensiĂłn total, al desarrollar una selecciĂłn adecuada y aplicaciĂłn de medidas multicapas activas y pasivas

Operaciones de informaciĂłn, que son acciones emprendidas para afectar la informaciĂłn y sus sistemas, que abarcarĂan desde la piraterĂa informĂĄtica hasta las â&#x20AC;&#x153;operaciones sicolĂłgicasâ&#x20AC;?:

Comando y control, que es el ejercicio de la autoridad y la direcciĂłn por una comandancia debidamente designada.

c. Operaciones de espectro total, son el empleo de fuerzas militares en un momento y ambiente determinados, donde las fuerzas militares combinan las operaciones ofensivas, defensivas y de asuntos civiles como parte de una fuerza conjunta interdependiente para tomar, retener y explotar la iniciativa, aceptando riesgos prudentes y crear oportunidades para lograr resultados decisivos, empleando la acciĂłn sincronizada, letal y no letal, proporcional a la misiĂłn e informaciĂłn por medio de un entendimiento completo de todas las variables del ambiente operacional. El comando de misiĂłn, la intenciĂłn y la apreciaciĂłn de la situaciĂłn, guĂan el uso adaptable de las fuerzas. 2.6

ComprensiĂłn situacional y toma de decisiones

a. El C2 tiene por objeto aumentar la capacidad del comandante para tomar decisiones acertadas y oportunas. Como tal, el C2 primero debe apoyar al comandante para comprender el ambiente operacional. Entendimiento es mĂĄs que el conocimiento de la informaciĂłn o del entorno inmediato. En el contexto de la jerarquĂa cognoscitiva, la comprensiĂłn es el conocimiento que se ha sintetizado y al que se le ha aplicado juicio en una situaciĂłn especĂfica para comprender la relaciĂłn interna de la situaciĂłn (figura 2-2).

CreaciĂłn del Entendimiento Compar do

Toma de decisiones

SabidurĂa

Experiencia

Perspicacia Compar r conocimiento para crear un entendimiento compar do

AdministraciĂłn de informaciĂłn

Entendimiento compar do Aprendizaje en equipo

Arte y liderazgo

Conocimiento Aprendizaje individual InformaciĂłn

Ciencia y sistemas

Procesamiento Datos

Figura 2-2. La jerarquĂa cognoscitiva y la generaciĂłn del entendimiento compartido

2-3

b. Comprensión situacional 1)

La comprensión situacional es el producto de aplicar análisis y juicio a la información relevante, para determinar las relaciones entre las variables de la misión y facilitar la toma de decisiones. A medida que los comandantes desarrollan su comprensión de la situación, ven patrones que emergen, se disipan y vuelven a aparecer en el ambiente operacional. Estos patrones les ayudan a dirigir las acciones de su fuerza con respecto a otras fuerzas amigas, organizaciones civiles, al enemigo, al terreno y a la población. La comprensión total es ideal para el planeamiento y la toma de decisiones, sin embargo los comandantes deben aceptar que a menudo tendrán que actuar, a pesar de importantes brechas en su comprensión.

Esta comprensión situacional es esencial en la capacidad del comandante para establecer el contexto de la situación, desarrollar planes efectivos, evaluar el progreso de las operaciones y tomar decisiones de calidad durante la ejecución. Los comandantes deben saber que su comprensión inicial de la situación, el cual se desarrolló durante el planeamiento, no está completo y que normalmente incluye información inexacta; a medida que se preparan las operaciones y se ejecutan, cambian las condiciones iniciales. Mientras los comandantes continúan buscando una mejor comprensión situacional, saben que deben trabajar durante períodos de poca comprensión; adaptan los planes y órdenes (o desarrollan un nuevo plan) mientras mejoran su comprensión situacional, a través de la conducción de operaciones.

La comprensión situacional ayuda a los comandantes a superar y manejar la incertidumbre (“niebla de guerra”). Existen cuatro fuentes de “niebla” que los comandantes y el estado mayor deben superar para lograr la comprensión situacional exacta: a)

Información inadecuada o de baja calidad.

Malinterpretación de la información.

Información u opciones contradictorias.

Demasiada información.

c. Variables de la misión y variables operacionales 1)

Los comandantes y estados mayores usan las variables de la misión y las variables operacionales para lograr su entendimiento de la situación. Analizan y describen un ambiente operacional en términos de ocho variables operacionales relacionadas entre sí: ambiente político, militar, económico, social, información, infraestructura, ambiente físico y tiempo (conocido como PMESII-FT). Las variables operacionales describen no solo los aspectos militares de un ambiente operacional, sino también las influencias de la población en el mismo.

Tras la recepción de una misión, los comandantes filtran la información clasificada a través de las variables operacionales y las traducen en información relevante para el cumplimiento de la misión. Usan las variables de la misión, en combinación con las variables operacionales, para perfeccionar su comprensión de la situación así como visualizar, describir y dirigir las operaciones. Las variables de la misión son: consideraciones de misión, enemigo, terreno y condiciones meteorológicas, tropas y apoyo disponibles, tiempo disponible así como consideraciones civiles. En conjunto, las variables de la misión se abrevian METT-TC, conocidos también como factores METT-TC.

d. Toma de decisiones 1)

La toma de decisiones es un proceso cognoscitivo, sucede en la mente de las personas, estas reciben información y la procesan de diferente manera en base

2-4

a su inteligencia, educación, cultura y experiencias, además y dependiendo de la situación, los comandantes pueden depender en gran medida de la intuición para su toma de decisiones; en ciertas situaciones, pueden adoptar un enfoque más deliberado para llegar a una decisión. La principal diferencia es la consciencia de su propio conocimiento en el que los líderes se basan para emitir juicios y tomar decisiones. A veces ese conocimiento es tan inmediato como saber o sentir (intuición). Otras veces, el esfuerzo cognoscitivo se presenta en un proceso más deliberado 2)

El éxito en las operaciones requiere decisiones oportunas y eficaces que se basen en la aplicación de juicios sobre la información y conocimiento disponibles. Es necesario saber básicamente “Que hacer” y “Cuándo hacer” para decidir. Los comandantes y los miembros del estado mayor toman infinidad de decisiones en una operación, en condiciones constantemente cambiantes. Los comandantes delegan algunas decisiones al estado mayor, mientras que se reservan para sí, las más importantes; están conscientes de que, una vez ejecutadas sus decisiones, los efectos de éstas con frecuencia son irreversibles, por lo tanto, anticipan las acciones que siguen a sus decisiones.

Los comandantes del Ejército utilizan varias metodologías para comprender la situación y tomar decisiones; estas metodologías incluyen:

2.7

Arte y diseño de las operaciones. (Vea el Capítulo 3).

El proceso militar de toma de decisiones (Completo o abreviado). (Vea el Capítulo 4)

El Procedimiento de conducción de tropas. (Vea el Capítulo 5)

La secuencia de las acciones que sigue el comandante y el EM para la toma de decisiones comprende una serie de etapas y pasos, sin embargo, no debe ser aplicado con la rigidez de una norma, sino por el contrario, con la flexibilidad de una guía orientadora; en razón que, la manera de tomar una decisión es un asunto personal.

Pensamiento crítico y creativo

a. El pensamiento crítico es una capacidad de gran complejidad que tiene su base en el desarrollo de habilidades de razonamiento como son observar, comparar, clasificar, describir, identificar, y otros y que involucra a un conjunto de capacidades específicas a través de la cual los seres humanos podemos interpretar la información, analizarla, argumentar ideas, intuir significados y evaluar proposiciones, en diferentes contextos de la actividad humana. b. El pensamiento creativo es la capacidad que permite al ser humano generar ideas novedosas, interesantes y con originalidad para resolver problemas que plantea la vida cotidiana y académica. Supone salir de lo rutinario y lo establecido para encontrar nuevas formas, mejores estilos y mayor flexibilidad ante lo aprendido. La creatividad es importante en la medida que nos permite ver las cosas y las situaciones desde diferentes perspectivas; nos saca de lo rutinario y otorga sentido y variedad a nuestra vida. c. Para la comprensión y toma de decisiones, los comandantes y estados mayores aplican técnicas de pensamiento crítico y creativo en todo el proceso de las operaciones. El pensamiento crítico es un proceso de pensamiento deliberado, cuyo propósito es discernir la verdad en situaciones donde la observación directa es insuficiente, imposible o poco práctica. Los pensadores críticos tienen un propósito y son reflexivos, de manera que aplican un juicio de autorregulación sobre qué creer o qué hacer en respuesta a las observaciones, experiencias, expresiones verbales o escritas, o argumentos. El pensamiento crítico consta en determinar el significado e importancia de lo que se observa o se expresa. También incluye la determinación de si existe una justificación adecuada para aceptar las conclusiones como verdaderas, con base en una inferencia o argumento dado.

2-5

El pensamiento crítico es clave para comprender situaciones, identificar problemas, encontrar causas, llegar a conclusiones justificables, elaborar planes de calidad y evaluar el progreso de las operaciones. d. El pensamiento creativo conduce a una visión nueva, enfoques nuevos, perspectivas frescas y nuevas formas de entender y concebir las cosas. Con frecuencia los comandantes enfrentan problemas poco comunes o problemas antiguos que requieren nuevas soluciones, ante ello analizan diferentes opciones para resolver los problemas al utilizar enfoques de adaptación (basados en circunstancias anteriores y similares) o métodos innovadores (surgen ideas completamente nuevas). En ambos casos, los líderes usan el pensamiento crítico para aplicar la imaginación y cambian la manera antigua de hacer las cosas. 2.8

Colaboración y diálogo

a. Durante el curso de las operaciones, los comandantes, comandantes subordinados, estados mayores y otros, colaboran y dialogan de forma activa, compartiendo y cuestionando informaciones e ideas para una mejor comprensión de la situación y facilitar la tomar decisiones. La colaboración se da cuando dos o más personas u organizaciones trabajan juntas hacia metas comunes, a través del intercambio de conocimientos y la creación de consensos. El diálogo es una forma de colaborar, que implica el intercambio sincero de ideas u opiniones entre los participantes que promueve discusiones francas en las áreas de desacuerdo. La colaboración eficaz incluye el diálogo continuo que conlleva a un mejor entendimiento de la situación. b. La colaboración ayuda a crear organizaciones de aprendizaje basadas en el pensamiento crítico y creativo. El comandante crea un ambiente de aprendizaje al permitir que los participantes piensen de manera crítica y creativa, y que compartan sus ideas, opiniones y recomendaciones sin temor a represalias. El razonamiento colectivo es una característica que muestran los miembros de un grupo que busca llegar a un consenso sobre cuestiones determinadas y reducir al mínimo el conflicto en el grupo, es la antítesis de la colaboración saludable. La colaboración eficaz requiere honestidad y una competencia de ideas libre, pero con respeto mutuo. Los participantes deben sentirse libres para ofrecer puntos de vista con base en sus conocimientos y experiencia; esto incluye compartir ideas que contradicen las ideas de otros de rango superior. Los comandantes exitosos escuchan con agrado las ideas nuevas y argumentos en contra, con respecto a cualquier problema. La colaboración eficaz ayuda a lograr una comprensión compartida de la situación. c. Los cuestionamientos disciplinados cuando colaboran y dialogan, ayudan a los comandantes, estados mayores, comandantes subordinados y a otros socios a comprobar sus propios conocimientos y el de los demás. El cuestionamiento disciplinado ayuda a explorar ideas, entender problemas y descubrir soluciones. Estos cuestionamientos ayudan a refutar reclamos o premisas al revelar una contradicción o inconsistencia interna en la lógica. Algunos ejemplos de preguntas disciplinadas que comprueban razones y evidencias, incluyen las siguientes: 1)

¿Podría darme un ejemplo?

¿Cómo se relaciona X con Y?

Cuando dice X, ¿está sugiriendo Y?

Todo su razonamiento depende de la idea de que existe X. ¿Por qué ha basado su razonamiento en X y no en Y?

¿Por qué cree que eso es cierto? ¿Cuál es su evidencia?

d. Además de las organizaciones dentro de su comando, los comandantes también colaboran con organizaciones civiles y otras organizaciones militares en el área operacional para comprender mejor sus puntos de vista y lograr la unidad de esfuerzo. La unidad de esfuerzo requiere la práctica del liderazgo en colaboración. Los líderes colaboran continuamente en todo el proceso de la conducción de las operaciones. Esto origina un mayor entendimiento y un sentido de participación en la toma de

2-6

decisiones del comandante, en consecuencia mejora la coordinación y la cooperación hacia objetivos comunes de todos los participantes. e. La colaboración se produce durante el planeamiento y continúa a través de la ejecución, independientemente de la ubicación física de los participantes. Los sistemas de información y las herramientas de planeamiento en colaboración, en la actualidad permiten a los comandantes y estados mayores de todo el mundo, colaborar en tiempo real. Durante el planeamiento, los comandantes, los subordinados, miembros del estado mayor y otros comparten su comprensión de la situación, participan en el desarrollo de los cursos de acción, en la toma de decisiones y resuelven conflictos antes de que el escalón superior distribuya el plan u orden de operaciones. Esta colaboración da lugar a una mejor comprensión de la situación, de la intención del comandante, del concepto de las operaciones y de las tareas de las unidades subordinadas; debido a que todos los escalones desarrollan sus planes casi de manera simultánea, el planeamiento en colaboración reduce el tiempo de planeamiento. f. Se aplican técnicas de colaboración similares durante la preparación y ejecución de las operaciones. Junto con la toma de decisiones del comandante, la colaboración y el diálogo permiten que la fuerza se adapte rápidamente a las condiciones cambiantes de la situación. La administración del conocimiento facilita la colaboración y la transferencia de este conocimiento entre el comandante, el estado mayor, los comandantes subordinados y otros a través del proceso de operaciones. 2.9

Equipo rojo

a. El Equipo rojo es una función que proporciona a los comandantes una capacidad independiente para explorar los planes alternos y las operaciones en el contexto del ambiente operacional y desde la perspectiva de otras fuerzas amigas, adversarios y otros. Los equipos rojos (abogados del diablo) ayudan al comandante y al estado mayor con el pensamiento crítico y creativo evitándoles el razonamiento colectivo, la copia de ideas, los errores culturales y la visión del túnel durante la conducción de las operaciones. Los equipos rojos se constituyen por disposición del comandante como un equipo dentro del estado mayor y de acuerdo a las circunstancias y necesidades. Los comandantes usan los equipos rojos para proporcionar alternativas de análisis y solución durante el planeamiento, ejecución y evaluación para: 1)

Ampliar la comprensión del ambiente operacional.

Ayudar al comandante y al estado mayor en la identificación de los problemas y definición de las condiciones del estado final.

Cuestionar las suposiciones.

Garantizar que las perspectivas del adversario y de los demás actores sean considerados adecuadamente.

Ayudar a identificar las vulnerabilidades y oportunidades propias y enemigas.

Ayudar a identificar áreas para la evaluación.

Anticipar percepciones culturales de los socios, adversarios y otros.

Llevar a cabo revisiones y análisis críticos de los planes y conceptos, así como identificar posibles debilidades y vulnerabilidades.

b. Durante la conducción de las operaciones, los miembros del equipo rojo son miembros clave del estado mayor. Adiestrados y educados para pensar de manera crítica, creativa y desde varias perspectivas, ayudando al comandante a desarrollar planes eficaces. Los miembros del equipo rojo ayudan a identificar a los actores relevantes, aclarar el problema y explicar cómo otros pueden ver el problema desde su perspectiva. Desafían suposiciones y el análisis que se utiliza para crear el plan. En esencia, los equipos rojos proporcionan al comandante y al estado mayor una capacidad independiente para desafiar el pensamiento de la organización.

2-7

2.10 Comando de misión a. La tarea esencial de los comandantes es aplicar el arte y ciencia de la guerra al comando y control de las fuerzas armadas. El sistema de comando y control del comandante le permite utilizar su autoridad para lograr la misión y ver por la salud y bienestar de los subordinados. Al usar su sistema de comando y control, el comandante dirige las acciones de sus fuerzas e impone su voluntad sobre el enemigo. A través del comando y control, el comandante inicia las acciones de los elementos del poder de combate, ejerce su influencia sobre ellos y los sincroniza para imponer su voluntad sobre la situación y derrotar al enemigo. b. Es importante y necesario conocer el C2 eficaz por el carácter general de las operaciones, la incertidumbre y riesgos originados por las relaciones dinámicas entre las fuerzas amigas, enemigas, población y ambiente físico. La situación y el concepto de las operaciones descritas en la orden de operaciones pueden cambiar sustancialmente durante la ejecución, en esta etapa de situaciones muy cambiantes, los comandantes subordinados necesitan máxima libertad de acción para aprovechar las oportunidades o enfrentar amenazas. Es posible que la toma de decisiones centralizada y los procesos que consumen tiempo no se adapten a esta naturaleza siempre cambiante de las operaciones. De manera que el comando de la misión es el método preferido del C2. c. Comando de la misión es la conducción de operaciones militares a través de su ejecución descentralizada, en base a las órdenes tipo misión. El comando de misión exitoso requiere que los líderes subordinados en todos los escalones ejerzan iniciativas disciplinadas, actúen agresiva e independientemente para lograr la misión dentro de la intención del comandante. El comando de misión hace énfasis en la toma de decisiones oportuna y en la comprensión de la intención del comandante superior. La intención del comandante, formalizada en la orden y comprendida dos niveles abajo del comandante que la emite, proporciona a los subordinados la idea general de la operación y les permite actuar con prontitud, según lo requiera la situación. d. El comando de la misión requiere planes con un nivel apropiado y equilibrado de detalle; ni tan detallado que sofoque la iniciativa ni tan general que no proporcione suficiente dirección. Algunas operaciones requieren un control más estricto sobre los elementos subordinados que otras. Un asalto aéreo o el cruce de obstáculos protegidos, por ejemplo, requieren de sincronización precisa. En estos ejemplos, los planes o partes del plan son más minuciosos. e. En el comando de la misión, los comandantes delegan la mayoría de las decisiones a los subordinados. Hacer esto reduce al mínimo el control detallado y permite a los subordinados la máxima libertad de acción dentro de la intención del comandante. La colaboración entre los comandantes durante la ejecución apoya al comando de misión, pues los líderes en contacto interpretan la situación, aprovechan las oportunidades y coordinan entre sí para obtener ventajas. Los subordinados reportan sus acciones sin demora para permitir que el comando, en conjunto, se adapte a las condiciones a través del proceso de operaciones. f.

El comando exitoso de la misión descansa en los siguientes cuatro elementos: 1)

Intención del comandante

La iniciativa de los subordinados

Las órdenes tipo misión

La asignación de recursos

2.11 Riesgos a. Debido a que la incertidumbre está presente en todas las operaciones militares, los comandantes incurren en riesgos cuando toman decisiones. Al enfrentar una situación incierta existe la tendencia natural de dudar y recopilar más información para reducir la incertidumbre; aunque esperar y recopilar información puede reducir esta incertidumbre, no la eliminará, la espera puede

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incluso aumentarla al proporcionar al enemigo el tiempo para tomar la iniciativa o puede dejar que los acontecimientos se deterioren. Es mucho mejor manejar la incertidumbre actuando y desarrollando la situación. b. Hacer apreciaciones razonables y aceptar deliberadamente el riesgo es fundamental para llevar a cabo operaciones; esto no es arriesgarse. Determinar cuidadosamente los riesgos, analizar y minimizar la mayoría de ellos y ejecutar un plan que justifique asumir dichos riesgos contribuye al éxito de las operaciones. En cambio, arriesgarse imprudentemente pone en riesgo el éxito de toda la acción en un evento único e improbable. c. El estado mayor ayuda al comandante a identificar riesgos y ofrece recomendaciones para mitigarlos. Sin embargo, el juicio militar es necesario para determinar si vale la pena tomar el riesgo. Un aspecto clave de comando incluye la identificación de riesgos, decidir cuáles aceptar y como minimizar los efectos de los aceptados al establecer controles para mitigarlos. En última instancia, la voluntad de tomar riesgos prudentes es decisión del comandante. 2.12 El proceso de las operaciones

PLAN

ARA

RCICIO EJE

EVA

a. El modelo para el ejercicio del C2 en el Ejército es el proceso de las operaciones. El proceso de las operaciones consta de las actividades principales de C2 realizadas durante las operaciones: planeamiento, preparación, ejecución y evaluación continua. El comandante impulsa el proceso de operaciones a través del ejercicio del comando en combate, como se muestra en la figura 2-3.

DEL COMANDO EN COM

EJE

BATE

CUTAR

EVA

LUAR

Figura 2-3. El proceso de operaciones b. Las actividades en el proceso de las operaciones pueden ser secuenciales (especialmente al comienzo de una operación). Una vez que las operaciones han iniciado, un estado mayor generalmente lleva a cabo partes de cada actividad simultáneamente. El planeamiento, que incluye el diseño de la operación, es continuo. La preparación comienza cuando una Unidad recibe una misión. Siempre se traslapa con el planeamiento y continúa a través de la ejecución para algunas unidades subordinadas. La ejecución pone el plan en acción. La evaluación es continua e influye en las otras tres actividades. Las unidades subordinadas del mismo comando pueden estar en diferentes etapas del proceso de las operaciones. En cualquier momento, durante el proceso, los comandantes pueden reestructurar sus planes y apreciaciones en base a cambios importantes en el ambiente operacional. Esto puede llevar a una nueva perspectiva en el problema o resolución del problema, que resulta en un plan completamente nuevo.

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c. El proceso de las operaciones, aunque es simple en concepto (planificar, preparar, ejecutar y evaluar), es dinámico en la ejecución. Los comandantes y estados mayores utilizan el proceso de las operaciones para integrar numerosos procesos y actividades que consisten de cientos de tareas ejecutadas en los cuarteles generales y unidades subordinadas. Los comandantes deben organizar y adiestrar a sus estados mayores para planificar, preparar y ejecutar operaciones simultáneamente, y evaluar el ambiente operacional continuamente. Los comandantes son responsables de adiestrar a sus estados mayores como equipos integrados para realizar todo el proceso de las operaciones de manera eficaz. d. Planeamiento 1)

El planeamiento es el arte y ciencia de entender la situación, visualizar un futuro deseado y establecer maneras eficaces de provocar que ese futuro ocurra. El planeamiento es conceptual y detallado. El planeamiento conceptual incluye: el desarrollo del entendimiento sobre el ambiente operacional, el establecimiento del problema, la definición del estado final deseado y el desarrollo de un enfoque operacional para lograr el estado final deseado. El planeamiento conceptual generalmente corresponde al arte de las operaciones y lo dirige el comandante. Tanto el proceso de diseño de las operaciones como el proceso militar de toma de decisiones ayudan a los comandantes y estados mayores en los aspectos conceptuales del planeamiento. Por el contrario, el planeamiento detallado, traduce el concepto amplio en un plan completo y práctico; éste generalmente corresponde a la ciencia de las operaciones y abarca aspectos específicos de implementación; se encarga de la programación, coordinación y asuntos técnicos relacionados con el movimiento, mantenimiento, administración y dirección de las fuerzas.

Es preciso mencionar que en el proceso de planeamiento, la labor de dirección y coordinación del JEM es de suma importancia, en razón de que constituye el nexo fundamental entre el comandante y el EM, además de constituirse en el director de debates durante todo el proceso de planeamiento.

El planeamiento resulta en un plan u orden de operaciones donde el comandante transmite su intención, comprensión y visualización a sus subordinados y se enfoca en el estado final deseado. Si bien el planeamiento puede dar inicio a una interacción en proceso de las operaciones, este es continuo a medida que se revisan los planes y se desarrollan operaciones derivadas (alternas) y complementarias o secuelas de la operaciones.

Un planeamiento práctico y adecuado es esencial para el éxito de cualquier organización militar. El planeamiento apropiado permite el estudio sistemático y detallado de todos los factores relacionados con la operación proyectada o futura. Cuanto más grande es la unidad, mayores son las necesidades de previsión (anticipación) y de desarrollar planes preliminares en previsión de operaciones futuras.

e. Preparación 1)

La preparación consiste en actividades que las unidades realizan para mejorar su capacidad de ejecución de una operación. La preparación incluye, ensayos, prácticas, actividades de inteligencia, vigilancia y reconocimiento, coordinaciones, inspecciones, movimientos y otros. Las actividades de preparación ayudan a la fuerza y a los soldados a mejorar su capacidad para ejecutar una operación; crea condiciones que mejoran las oportunidades de éxito de las fuerzas amigas. En consecuencia durante la preparación es preciso que el estado mayor y las unidades realicen diferentes actividades para la transición del planeamiento hacia la ejecución de las operaciones.

Las actividades de preparación ayudan a desarrollar una comprensión común de la situación y lo que se requiere para la ejecución. No son solamente actividades previas a la ejecución, sino que continúan a lo largo del desarrollo de las operaciones; estas actividades, como los ensayos, inspecciones, practica de tareas complicadas

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ayudan a los estados mayores y unidades a una mejor comprensión de su rol en las operaciones futuras, y además a asegurarse de que el equipo y las armas funcionan apropiadamente. f.

Ejecución 1)

La ejecución pone en acción un plan u orden de operaciones al aplicar la potencia de combate prevista para cumplir la misión y utilizar la comprensión situacional para evaluar el progreso y tomar decisiones de ejecución y ajuste. Las fuerzas generan potencia de combate al convertir su poder militar en acción eficaz. La potencia de combate puede ser constructivo así como destructivo. En las operaciones de asuntos civiles, se aplica la potencia de combate principalmente para propósitos constructivos; lo contrario es en el caso de las operaciones ofensivas, defensivas y retrogradas.

La ejecución se enfoca en concentración de la acción para aprovechar y retener la iniciativa, tomar y mantener el impulso y explotar el éxito. Los comandantes crean las condiciones para tomar la iniciativa al actuar antes que el enemigo pensante. Las operaciones exitosas mantienen el impulso que genera la iniciativa y aprovechan el éxito dentro de la intención del comandante.

g. Evaluación 1)

La evaluación es la continua supervisión del progreso de una operación; consta del análisis del ambiente operacional para ayudar a los comandantes y a su estado mayor a comprender la situación actual y su evolución durante las operaciones. En base a este entendimiento, los comandantes y estados mayores evalúan la información relevante para juzgar su progresión hacia el logro de los objetivos y el estado final deseado. La evaluación es un mecanismo principal de retroalimentación que permite al comando en su conjunto, aprender y adaptarse a situaciones cambiantes.

La evaluación precede, guía y concluye las otras actividades del proceso de las operaciones. Sin embargo, el enfoque de la evaluación difiere durante el planeamiento, preparación y ejecución. Durante el planeamiento, la evaluación se enfoca en obtener información sobre el ambiente operacional para ayudar al comandante y al estado mayor a comprender la situación actual; también incluyen el desarrollo de un plan de evaluación que describe las tareas que pueden medirse, los objetivos, condiciones del estado final y el criterio asociado para ayudar en la evaluación del progreso. Durante la preparación y ejecución, la evaluación se centra en la supervisión de la situación actual y en el progreso de la operación hacia los objetivos establecidos y las condiciones del estado final.

Durante las operaciones, los comandantes y estados mayores también evalúan el marco subyacente del propio plan. Esto involucra volver a examinar el concepto del diseño original y determinar si aún es relevante a la situación. Buscan experiencias y conocimientos fuera del ejército, como profesionales civiles para ayudarles con sus evaluaciones. En base a este segundo análisis, pueden realizar actividades de reestructuración que llevan a un nuevo concepto de diseño y finalmente, a un plan totalmente nuevo.

2.13 Ejercicio del Comando en combate a. En el centro del proceso de las operaciones se encuentra el ejercicio del comando en combate, el arte y la ciencia de la comprensión, visualización, descripción, dirección, liderazgo y evaluación de las operaciones para lograr la misión. Los comandantes son los participantes más importantes en el proceso de las operaciones. El estado mayor y los comandantes subordinados ayudan a los comandantes en el ejercicio del comando en combate, durante todas las actividades del proceso de operaciones.

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EJE RC I

LIDERAR

Comprender Visualizar

CIC EJER IO DEL COMANDO EN

R AR A

P L AN

IC IO

BAT E

DE EN L CO O D N MA

O C

ECUTAR

EVALUAR

BA TE

COM

Dirigir

AL UAR

C ER EJ

Describir

TE BA M

COMANDO E L N DE CO O I C

Figura 2-4. Ejercicio del comando en combate y el proceso de las operaciones b. Las relaciones entre las actividades del ejercicio del comando en combate y las actividades del proceso de las operaciones son dinámicas. Todas las actividades del ejercicio del comando en combate ocurren en el planeamiento, preparación, ejecución y evaluación, pero varían en énfasis durante el proceso. Por ejemplo, durante el planeamiento, los comandantes enfocan sus actividades en la comprensión, visualización y descripción, al mismo tiempo que en la dirección, liderazgo y evaluación. Durante la ejecución a menudo se centran en la dirección, liderazgo y evaluación, mientras que mejoran su entendimiento y modifican su visualización. c. Comprender; a lo largo del proceso de las operaciones, los comandantes (con el apoyo de sus estados mayores y comandantes subordinados) buscan construir y mantener su comprensión de la situación, colaborando además con los comandantes superiores, subordinados y adjuntos y miembros de otras organizaciones civiles y militares involucrados en el proceso de planeamiento. d. Visualizar; cuando los comandantes empiezan a comprender la situación y el problema, a menudo comienzan conceptualizando las posibles soluciones. En conjunto, esto se conoce como la visualización del comandante, es pues el proceso mental de desarrollar la comprensión de la situación, determinar un estado final deseado y visualizar un concepto general sobre cómo la fuerza puede alcanzar el estado final deseado. La visualización del comandante durante el planeamiento proporciona la base para el desarrollo de planes y órdenes; y durante la ejecución ayuda a los comandantes a determinar cuándo y qué decidir a medida que se adaptan a las condiciones cambiantes. e. Describir; cuando los comandantes visualizan la operación, la describen a sus estados mayores y subordinados para facilitar la comprensión compartida de la situación, de la misión y de la intención del comandante. Los comandantes durante el planeamiento emplean “su intención” y las “guías de planeamiento” para que los subordinados entiendan su visualización y puedan comenzar con la elaboración de los cursos de acción y la preparación de actividades. Durante la ejecución, describen su visualización actualizada mediante guías y órdenes fragmentarias.

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f. Dirigir; dirigir está implícito en comandar; los comandantes dirigen la acción para lograr los resultados y conducen a las fuerzas para el logro de la misión; toman decisiones y adoptan acciones directas basadas en el entendimiento de la situación que mantienen mediante una evaluación continua; utilizan las medidas de control para enfocar la operación en el estado final deseado. Los comandantes dirigen las operaciones al realizar las siguientes actividades: 1)

Preparar y aprobar planes y órdenes.

Asignar tareas, organizar las fuerzas y establecer las medidas de coordinación y control en base a las condiciones cambiantes.

Posicionar a las unidades para maximizar la potencia de combate, anticipar acciones y crear o conservar opciones.

Posicionar a los comandantes clave para asegurar la observación y supervisión en tiempos y lugares críticos.

Asignar recursos en base a las oportunidades y amenazas.

Aceptar el riesgo de crear oportunidades para obtener, conservar y mantener la iniciativa.

Comprometer y emplear la reserva en el momento oportuno.

Cambiar prioridades de apoyo.

g. Evaluar; el ejercicio efectivo del comando en combate requiere que los comandantes evalúen la situación continuamente, esto ayuda a una mejor comprensión de las condiciones actuales y a determinar cómo progresa la operación. Los comandantes incorporan la evaluación del estado mayor, de los comandantes subordinados y otros involucrados en el planeamiento para formar su apreciación personal de la situación; en base a ella los comandantes modifican los planes y órdenes para lograr la misión en las mejores condiciones; si su evaluación revela una variación importante a su visualización original, pueden optar por reestructurar el problema y desarrollar un plan completamente nuevo. h. Conducir; los comandantes ejercen el comando dando el ejemplo y con su presencia personal. Liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre las personas al proporcionar un propósito, una dirección y la motivación, al mismo tiempo que se opera para cumplir con la misión y se optimiza la organización. El liderazgo inspira a los soldados para lograr cosas que de lo contrario no lograrían. La ubicación del comandante dentro del área de operaciones es una consideración importante para un C2 eficaz. A través del liderazgo los comandantes proporcionan propósito, dirección y motivación a sus subordinados. 2.14 Comando y control a. El comando y control es el ejercicio de autoridad y dirección de un comandante debidamente designado sobre una fuerza para el cumplimiento de la misión. Los comandantes tienen funciones de comando y control a través de un sistema de comando y control. En la realización de operaciones de espectro total, los comandantes ejercen el C2 para integrar las demás funciones de conducción de la guerra (inteligencia, movimiento y maniobra, fuego, protección y sostenimiento) y sincronizar las actividades de la propia fuerza en tiempo, espacio y propósito. b. El comandante es el enfoque de C2. El comandante combina el arte del comando y la ciencia de control para llevar a cabo el C2. A través de éste, los comandantes evalúan la situación, toman decisiones y dirigen acciones; sin embargo solos no pueden ejercer el C2, excepto en organizaciones más pequeñas. De esa manera, los comandantes ejercen C2 a través de un sistema C2, que viene a ser la aplicación coordinada del empleo del personal, administración de la información, administración del conocimiento, aplicación de procedimientos y el empleo de equipos e instalaciones esenciales para que el comandante realice y dirija las operaciones (planificar, preparar, ejecutar y evaluar).

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Figura 2-5. El comando y control y el ejercicio del comando en combate c. Los soldados adiestrados y disciplinados son el elemento más importante de cualquier sistema de C2. Los soldados ayudan a los comandantes y ejercen control en su nombre. Los estados mayores realizan muchas funciones que ayudan a los comandantes a ejercer C2. Éstos incluyen: 1)

Proporcionar información y análisis relevante.

Mantener apreciaciones actualizadas y formular recomendaciones.

Preparar planes y órdenes.

Supervisar las operaciones.

Controlar las operaciones.

Evaluar el progreso de las operaciones.

2.15 Proceso de integración y actividades continuas a. A lo largo del proceso de operaciones, los comandantes y los estados mayores sincronizan las funciones de conducción de guerra de conformidad con la intención del comandante y el concepto de la operación y utilizan diversos procesos de integración y actividades permanentes para hacerlo. b. Los procesos de integración combinan los esfuerzos del comandante y el estado mayor para sincronizar funciones específicas en todo el proceso de las operaciones. El proceso de integración incluye:

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Diseño de las operaciones (DO)

Preparación de inteligencia del campo de batalla (PICB).

Obtención de blancos de alto valor – Targeting (D3E).

Sincronización de Inteligencia, vigilancia y reconocimiento (IVR).

Ciclo de producción de inteligencia

Control de riesgos mixtos (CRM).

Apreciaciones de estado mayor.

Apreciación del comandante.

c. El comandante y estado mayor también se aseguran que varias actividades se planifiquen y coordinen continuamente. Las siguientes actividades continuas requieren atención especial a través del proceso de operaciones: 1)

Inteligencia, vigilancia y reconocimiento

Operaciones de seguridad.

Protección.

Enlace y coordinación.

Uso eficaz del terreno.

Administración de información SECCIÓN II. CONCEPTOS CLAVE DEL PLANEAMIENTO

2.16 Planeamiento y planes a. El planeamiento es el arte y la ciencia de comprender una situación, visualizar un futuro deseado y trazar un enfoque operacional para alcanzar ese futuro. En base a este entendimiento y enfoque, el planeamiento visualiza el desarrollo de una operación totalmente sincronizada o una orden que organiza posibles acciones en tiempo, espacio y propósito para orientar a la fuerza durante la ejecución. Expresado de otra manera es el proceso por medio del cual el estado mayor convierte la visualización del comandante en cursos de acción específicos para la preparación y ejecución, enfocándose en los resultados esperados. b. El planeamiento es una actividad continua como cíclica dentro del proceso de las operaciones. Si bien el proceso de operaciones puede iniciarse con el planeamiento, este no termina con la elaboración de un plan u orden; durante la preparación y ejecución, el plan se perfecciona continuamente a medida que mejora el entendimiento de la situación. Los subordinados y otros participantes, proporcionan retroalimentación con respecto a lo que funciona, lo que no funciona y de qué manera la fuerza puede cumplir mejor sus tareas. En algunas circunstancias, los comandantes pueden determinar que la orden actual (que incluye las operaciones derivadas o ramas y las secuelas) ya no es relevante a la situación actual; en estos casos, es necesario reestructurar el problema y reiniciar las actividades de planeamiento para desarrollar un nuevo plan. c. El planeamiento puede estar altamente estructurado e involucrar a comandantes, estados mayores, comandantes subordinados, oficiales de enlace y otros para desarrollar un plan completamente sincronizado; también puede estar menos estructurado ya que los líderes de

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sección y grupo determinan rápidamente un esquema de maniobra para un ataque improvisado. El planeamiento se lleva a cabo para distintos horizontes de tiempo: a largo o mediano plazo y a corto plazo. Dependiendo del escalón y las circunstancias, las unidades pueden planear en años, meses, semanas, días, horas y minutos. d. El producto del planeamiento es un plan, una orden o una directiva para una acción futura. Los comandantes emiten planes y órdenes para comunicar y describir a sus subordinados su entendimiento de la situación y visualización de la operación. Un plan es un marco permanente y continuo de acciones anticipadas que maximiza las oportunidades y guía a los subordinados en cada fase de la operación. Todo plan es una guía de fácil adaptación a cambios en el entorno, no es un libreto al que hay que seguir al pie de la letra. La medida para determinar si un plan es bueno, es la ejecución, es decir si las acciones se desarrollan según lo planeado, o si el plan facilita la acción eficaz ante imprevistos. Los buenos planes y órdenes fomentan la iniciativa. e. Los planes y órdenes vienen en muchas formas y varían en enfoque, complejidad y duración. Generalmente, se desarrolla un plan mucho antes de la ejecución y no se ejecuta hasta que se indica. Un plan se convierte en una orden cuando se indica su ejecución en base a un tiempo o evento específico. Un planeamiento da como resultado órdenes escritas junto con anexos; de igual forma produce fragmentos breves de órdenes que se emiten verbalmente o por escrito. 2.17 Planeamiento y los niveles de guerra a. Los niveles de guerra clarifican los vínculos entre los objetivos estratégicos y las acciones tácticas. Los tres niveles de la guerra son estratégico, operacional y táctico, aunque no existen límites distinguibles entre ellos. b. Los niveles de la guerra corresponden a niveles específicos de responsabilidad y planeamiento con decisiones en un nivel que afectan a los demás niveles. Entre los niveles de la guerra, los horizontes de planeamiento son muy diferentes. c. El planeamiento estratégico conjunto proporciona orientación estratégica y dirección para el planeamiento de seguridad cooperativa, planeamiento de operaciones conjuntas y el planeamiento de la fuerza (diseño de la fuerza). El planeamiento estratégico conjunto se desarrolla principalmente en los niveles estratégicos (nacional y de dominio). Este planeamiento ayuda al Presidente y a otros miembros del Consejo de Seguridad Nacional a:

Formular evaluaciones político-militares.

Definir los objetivos políticos y militares y los estados finales.

Desarrollar opciones y conceptos estratégicos.

Identificar los recursos disponibles y los necesarios.

d. Generalmente, el planeamiento a nivel operacional se enfoca en el desarrollo de planes para campañas y operaciones mayores. Los comandantes de fuerzas conjuntas (comandantes operacionales y sus comandantes subordinados de fuerzas de tarea conjunta) y sus comandantes de componentes (fuerzas de los institutos armados), realizan el planeamiento a nivel operacional. e. El planeamiento a nivel operacional se centra en el arte operacional que es la aplicación de la imaginación creativa por parte de los comandantes y su estado mayor, apoyados por su habilidad, conocimiento y experiencia, para diseñar estrategias, campañas y operaciones mayores así como requerir, organizar y emplear los medios militares. El arte operacional integra fines, modos y medios en todos los niveles de la guerra. Los planificadores a nivel operacional utilizan el Proceso de Planeamiento de Operaciones Conjuntas (PDPOC) y los elementos de diseño de las operaciones para desarrollar planes de campaña, planes de operaciones conjuntos y órdenes y planes de apoyo.

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f. Un plan de campaña es un plan conjunto para una serie de operaciones mayores relacionadas entre sí para alcanzar objetivos estratégicos y operacionales dentro de un tiempo y espacio determinados. Las fuerzas terrestres desarrollan planes de operaciones y de apoyo (planes y órdenes) integrados al plan de campaña del comandante de fuerza conjunta. g. El planeamiento del nivel operacional y del táctico se complementan entre sí, pero tienen diferentes finalidades. El del nivel operacional implica dimensiones más amplias de tiempo, espacio y propósito que del nivel táctico, a menudo es más complejo y menos definido. Los planificadores del nivel operacional necesitan definir un área de operaciones, hacer una apreciación de la fuerza requerida y evaluar los riesgos operativos. Por el contrario, el planeamiento a nivel táctico procede de un diseño operacional existente. Normalmente, para los comandantes de nivel táctico las áreas de operaciones están impuestas, los objetivos y fuerzas disponibles asignadas e identificadas y las secuencias de actividades establecidas. h. El planeamiento a nivel táctico gira alrededor de cómo alcanzar los objetivos y cumplir con las tareas asignadas por el escalón superior. El horizonte de planeamiento para el nivel táctico es relativamente más corto que el horizonte de planeamiento para el nivel operacional. 2.18 Planeamiento de las operaciones en el nivel operacional a. El Plan de campaña en este nivel es el principal medio por el cual el C-TO, comunica a sus subordinados su visión y cómo pretende utilizar sus fuerzas para alcanzar el objetivo estratégico u operacional en el teatro. b. El proceso de planeamiento de operaciones conjuntas se lleva bajo la misma metodología, los mismos lineamientos y procedimientos en los niveles estratégico, operacional y táctico de la guerra, manteniendo las particularidades de cada uno de estos niveles en cuanto a los fines, modos, medios y riesgos; constituyendo el planeamiento paralelo (Figura 2-6) el método recomendado complementado con procedimientos de colaboración y concurrencia. c. El planeamiento operacional adoptado por nuestro país, tiene su origen en la OTAN y considera 5 etapas; el mismo que se caracteriza por ser un sistema de planificación paralelo donde el escalón subordinado planifica a la par con el escalón superior, pero desfasado, lográndose acortar los tiempos de planificación y, al mismo tiempo, se minimizar los errores, ya que al término de cada fase el superior aprueba o rechaza el documento correspondiente del subordinado.

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NIVEL ESTRATÉGICO MILITAR NACIONAL

NIVEL OPERACIONAL

NIVEL TÁCTICO

2 - 18

OP 1

CONOPS Req. Fuerzas

Aprobación CONOPS

CONOPS Req. Fuerzas

OP 2

CONOPs

Plan

Aprobación Plan

Plan

Aprobación Plan

Plan

Desarrollo del Plan

(Info)

Plan

Desarrollo del Plan

(Info)

Aprobación Autoridad Superior

Revisión del Plan

Aprobación

Decisión Política

Desarrollo del Plan

Asignación Fuerzas

Aprobación CONPS

Aprobación CONOPS

Desarrollo del Concepto Operaciones

CONOPS (Info)

Desarrollo del Concepto Operaciones

CONOPS (Info)

Desarrollo del Concepto Estratégico

CONOPS Req. Fuerzas

Decisión Política

PLANEAMIENTO CONJUNTO PARALELO

Figura 2-6. Proceso de planeamiento paralelo de operaciones conjuntas

GIP

Orientación

DIP

Iniciación

Orientación

DIP

Iniciación

Orientación

Directiva Iniciación

Iniciación

Opciones Respuesta Militar

Apreciación Política-Militar

d. El detalle del Proceso de Planeamiento de Operaciones Conjuntas, en el nivel operacional está resumido en la figura 2-7; cuyo detalle se encuentra especificado en el manual (MFA-CD-05-02). 2.19 El valor del planeamiento a. Todo planeamiento se basa en conocimientos y suposiciones sobre el futuro. El planeamiento no puede predecir exactamente cuáles serán los resultados de la operación, cómo se comportará el enemigo, o cómo responderán los civiles ante las fuerzas amigas o enemigas. Sin embargo, la comprensión y el aprendizaje que se dan durante el planeamiento tienen gran valor. Aunque las unidades no ejecuten precisamente un plan tal y cual se ideó, el proceso de planeamiento da como resultado una mejor comprensión situacional que facilita la toma de decisiones en el futuro. El General del Ejército Dwight D. Eisenhower se refirió a esta calidad de planeamiento al decir, “Los planes no tienen valor, pero el planeamiento lo es todo”. b. Todas las actividades militares se benefician de algún tipo de planeamiento; si los comandantes no tuvieran manera de influir en el futuro, si creyeran que el orden natural de los eventos los llevaría a un resultado satisfactorio, o si pudieran obtener los resultados deseados simplemente con reaccionar, no sería necesario planificar; aunque puede haber circunstancias donde se den estas condiciones, y eso es muy raro. c. El planeamiento y los planes ayudan a los líderes en lo siguiente: 1)

Comprender y desarrollar soluciones para los problemas.

Anticipar eventos y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Organizar las fuerzas y asignar prioridad a los esfuerzos.

Dirigir, coordinar y sincronizar la acción.

I INICIACIÓN

EVALUAC. MILITAR

II ORIENTACIÓN

ANALISIS DE LA MISIÓN

III DESARROLLO DEL CONOPS

IV DESARROLLO DEL PLAN V REVISIÓN DEL PLAN

CAMBIOS EN LA SITUACIÓN DEL PLANEAMIENTO

ACTIVIDAD DEL EM

CAMBIOS EN LA CAPACIDAD PROPIA

ETAPAS

CONFERENCIA AL CMDTE

INF PRELIM AL CMDTE

EVALUACIÓN DE OPCIONES CONFER ANALISIS MISIÓN

ANALISIS DE VIABILIDAD

ANALISIS COA

JUEGO DE GUERRA

DECISIÓN Y CONOP

DESARROLLO PLAN

EVALUACIÓN MILITAR

VISIÓN Y GUIAS

ELABOR COA

COMPAR COA

ELABORACIÓN ELABORACIÓN DEL DOC DE DIRECT

ANALISIS DE VIABILIDAD MATRICES, VENTAJAS Y DESVENTAJAS CONFRONTACIÓN

CONFER DECISIÓN COA

CONFER DEL PLAN

DECISIÓN COA

APROBACIÓN DEL PLAN

DIRECTIVA DE INICIACIÓN

ORIENTACIÓN

COAs TENTATIVOS RESULTADO DEL JUEGO DE GUERRA

CONOPS SOR

PLAN DE OPERACIONES

Figura 2-7. Proceso de planeamiento de operaciones conjuntas

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COA REAJUSTADO

RECOMENDACIÓN MEJOR COA

APROBACIÓN DEL NIVEL SUPERIOR

REVISIÓN Y EVAL. PLAN

DIRECTIVA INICIAL DE PLANMTO

DIRECTIVA ACTIVACIÓN FUERZA

DIRECTIVA EJECUCIÓN

2.20 El planeamiento ayuda a los líderes a comprender y solucionar los problemas. a. Un problema es un asunto u obstáculo que hace difícil alcanzar la meta u objetivos deseados. En términos generales, existe un problema cuando un individuo nota que hay una diferencia significativa entre lo que realmente es y lo que desea. En el contexto de las operaciones, un problema es el asunto o conjunto de asuntos que impiden a los comandantes lograr el estado final deseado. b. Durante las operaciones, los líderes del Ejército afrontan una variedad de problemas que normalmente requieren soluciones creativas y únicas. El planeamiento ayuda a los comandantes y al personal a comprender los problemas y a desarrollar soluciones. No todos los problemas requieren el mismo nivel de planeamiento; para problemas simples, los líderes los identifican con facilidad y rápidamente deciden una solución, muchas veces en el acto; sin embargo, el planeamiento es crítico cuando un problema realmente es un conjunto de asuntos interrelacionados y la solución de uno de ellos afecta a los otros. En situaciones complejas, el planeamiento ofrece formas para enfrentar el conjunto completo de problemas como un todo. Algunas situaciones requieren un planeamiento extenso, otros por el contrario muy corto. En general, entre más compleja es una situación, más importante y complejo es el esfuerzo de planeamiento. c. Así como el planeamiento es solamente una parte del proceso de las operaciones, también es solamente una parte de la solución de problemas. Además del planeamiento, la solución de problemas conlleva a la implementación de la solución planeada (ejecución), al aprendizaje de la implementación de la solución (evaluación), y a la modificación o desarrollo de una nueva solución según sea necesario. El objetivo de la solución de problemas no sólo es solucionar los problemas a corto plazo, sino hacerlo de tal manera que forme la base para el éxito a mediano o largo plazo. d. El modelo de solución de problemas se aplica a todas las actividades dentro del Ejército, no sólo a las operaciones; además establece la lógica usada en el proceso militar de toma de decisiones y en el procedimiento de conducción de tropas, este método comprende: 1)

Reconocer y definir el problema.

Reunir información.

Desarrollar posibles soluciones para el problema.

Analizar las posibles soluciones.

Seleccionar la mejor solución.

Implementar la solución y evaluar los resultados

e. Dependiendo de la estructura del problema, los líderes pueden seguir diferentes métodos tanto para entender los problemas como para desarrollar soluciones. (Vea la figura 2-8). El grado de complejidad interactiva de una determinada situación es el factor primario que determina la estructura del problema. En términos de estructura, existen tres tipos de problemas: bien estructurados, moderadamente estructurados y estructurados deficientemente. La percepción del individuo sobre un problema, si este está bien, moderada o deficientemente estructurado depende, en parte, del conocimiento, de destrezas y habilidades de ese individuo.

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Moderadamente estructurados

Bien estructurados

Los profesionales se ponen de acuerdo fácilmente sobre su estructura.

Estructuración del Problema

El problema se explica por sí mismo.

Desarrollo de la Solución

Puede haber más de una respuesta "correcta". Es Hay técnicas disponibles para posible que los profesionales la solución y existen no estén de acuerdo sobre la soluciones verificables. mejor solución. Pueden estar de acuerdo en el estado final deseado.

Ejecución de la Solución

El éxito requiere aprender a perfeccionar la técnica.

Reiteración Adaptable

Se necesita reiteración No se necesita una reiteración adaptable para encontrar la adaptable. mejor solución.

El éxito requiere aprender a perfeccionar las técnicas y a ajustar la solución.

Estructurados deficientemente Los profesionales tienen dificultad para ponerse de acuerdo sobre la estructura del problema y deberán acordar una hipótesis compartida. Los profesionales no estarán de acuerdo en: • Cómo se puede solucionar el problema. • El estado final más deseado. • Si el estado final se puede alcanzar. El éxito requiere aprender a perfeccionar la técnica, ajustar la solución y perfeccionar continuamente la comprensión del problema. Se necesita una reiteración adaptable tanto para refinar el problema como para encontrar la mejor solución.

Figura 2-8. Tipos de problemas y estrategias para su solución f.

Problemas bien estructurados

Los problemas bien estructurados se pueden identificar fácilmente; la información necesaria está disponible y los métodos para su solución son bastante obvios. Aunque muchas veces son difíciles de resolver, los problemas bien estructurados tienen soluciones verificables. En este contexto los problemas de matemáticas o de relaciones de tiempo y espacio, como los que se ven en el planeamiento detallado de logística o en proyectos de ingeniería, son ejemplos de problemas bien estructurados. g. Problemas moderadamente estructurados Los problemas moderadamente estructurados son más interactivos y complejos que los problemas bien estructurados. Por ejemplo, un manual describe como una fuerza de tarea de magnitud de batallón conduce la defensa, pero no ofrece una única solución que se pueda aplicar a todas las circunstancias. Los líderes pueden estar de acuerdo sobre el problema (“como conducir la defensa de la mejor manera”), las tareas apropiadas y el estado final de la operación. Sin embargo, pueden no estar de acuerdo en la manera de aplicar los principios doctrinales en un terreno específico contra un enemigo específico. Además, una defensa puede ser exitosa contra un enemigo y luego fracasar contra otro, en las mismas circunstancias. La diferencia entre éxito o fracaso puede relacionarse más a una función de la complejidad interactiva que a una diferencia estructural o técnica entre las dos fuerzas enemigas. El éxito en la ejecución requiere no sólo aprender a perfeccionar las técnicas, sino a ajustar la solución basándose en las condiciones cambiantes. El estudio de estado mayor, la metodología de solución de problemas, el proceso militar de toma de decisiones (PMTD) y el procedimiento de conducción de tropas (PCT) son métodos que ayudan a los líderes a comprender y desarrollar soluciones de problemas moderadamente estructurados.

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h. Problemas estructurados deficientemente

Los problemas estructurados deficientemente son los más interactivos. También son complejos, no lineales, y dinámicos; por lo tanto, son los más difíciles de resolver. A diferencia de los problemas bien o moderadamente estructurados, a menudo los líderes no se ponen de acuerdo en cómo solucionar los problemas estructurados deficientemente, en cuál debe ser el estado final deseado, y menos aún si es posible lograr este estado final. La raíz de esta falta de consenso es la dificultad en ponerse de acuerdo sobre cuál es el problema. A diferencia de los problemas moderadamente estructurados, en este caso no existe una opción clara por adoptar porque la propia naturaleza del problema no está clara. Usualmente, es el caso de operaciones que durante largos períodos de tiempo involucran múltiples fuerzas militares (conjuntas o multinacionales) y organizaciones civiles. Los líderes utilizan “diseños” para comprender los problemas estructurados deficientemente desarrollando un amplio enfoque operacional para manejar o solucionar estos problemas. En base a esta comprensión y a este enfoque operacional, los líderes continúan el planeamiento detallado usando el PMTD para establecer un plan u orden completamente sincronizado que sirva como esquema práctico para solucionar el problema. 2.21 El planeamiento ayuda a anticipar eventos y adaptarse a las circunstancias cambiantes a. La incertidumbre y el tiempo son para el planeamiento eficaz los obstáculos y retos más grandes por superar. La incertidumbre crece con la extensión del horizonte de planeamiento y con la velocidad de los cambios en el ambiente operacional. El horizonte de planeamiento se refiere a qué y con cuanta anticipación pretenden los comandantes moldear los eventos. Entre más a futuro planee el comandante, más amplias serán las posibilidades de solución y más inciertas las proyecciones. b. Existe una tensión fundamental entre el deseo de planificar con bastante anticipación para facilitar la preparación y coordinación, y el hecho de que mientras más a futuro planee el comandante más incierta será la relevancia del plan. Dada la naturaleza fundamentalmente incierta de las operaciones, el objeto del planeamiento no es eliminar la incertidumbre sino desarrollar un marco de acción en medio de esta incertidumbre. El planeamiento proporciona una proyección de cómo se pueden desarrollar los eventos en el futuro; conlleva la identificación y evaluación de posibles decisiones y acciones por adelantado para incluir los pensamientos sobre las consecuencias de ciertas acciones. El planeamiento involucra pensar en maneras de influir sobre el futuro y en cómo responder a posibles eventos; en pocas palabras, el planeamiento es pensar crítica y creativamente acerca de qué hacer, cómo hacerlo, y qué puede salir mal en el camino. c. El planeamiento mantiene a la fuerza orientada hacia los objetivos futuros, a pesar de los requerimientos actuales; además ayuda a tomar o mantener la iniciativa, al anticiparse a los eventos. Para tomar la iniciativa, la fuerza anticipa los eventos y actúa decidida y eficazmente antes que el enemigo pueda actuar o antes que la situación se deteriore. (Por ejemplo, la fuerza identifica la posibilidad de que la población haga saqueos a larga escala e implementa controles para prevenirlos). d. El planeamiento incluye identificar y evaluar las posibles decisiones y acciones por anticipado, en lugar de responder a los eventos según se desarrollen; involucra visualizar las consecuencias de posibles cursos de acción para determinar si pueden o no contribuir a lograr el estado final deseado. e. El planeamiento eficaz también anticipa la demora inherente entre la decisión y la acción, especialmente entre los niveles de guerra y escalones. Los planes lógicos se basan en fundamentos del comando de misión para contrarrestar este efecto, promoviendo la iniciativa dentro de las intenciones del comandante para actuar apropiada y decididamente cuando las órdenes ya no sean suficientemente congruentes con la situación cambiante. Esto asegura que los comandantes actúen rápidamente al encontrar oportunidades o aceptar los riesgos para crear las oportunidades, y contrarrestar las amenazas. La identificación de puntos de decisión para desarrollar o ejecutar planes de operaciones derivadas y secuelas son muy importantes para anticipar eventos y son inherentes en el planeamiento eficaz.

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f. Una operación derivada o rama describe las opciones de contingencia construidas dentro del plan base. Una operación derivada se utiliza para cambiar la misión, orientación o dirección del movimiento de una fuerza para ayudar con el éxito de la operación basada en eventos, oportunidades o interrupciones anticipadas ocasionadas por las reacciones y acciones del enemigo. Las operaciones derivadas también se usan en las operaciones de asuntos civiles dirigidas a las potenciales acciones y reacciones de los civiles. g. En una campaña, una secuela es una operación mayor después de la operación mayor actual. En una sola operación mayor, una secuela es la siguiente fase. Los planes de una secuela se basan en los posibles resultados (éxito, estancamiento o derrota) asociados con la operación actual. Por ejemplo, una contraofensiva lógicamente sigue a una defensiva; la explotación y persecución siguen a ataques exitosos. Crear la capacidad de los socios es una secuencia lógica después de restaurar los servicios esenciales y la asistencia de las fuerzas de seguridad es una secuencia lógica después de restaurar una seguridad civil mínima. Normalmente, en la ejecución de una secuela comienza otra fase de una operación o una operación completamente nueva. Las operaciones derivadas y las secuelas están vinculadas al criterio de ejecución. Los comandantes las revisan cuidadosamente antes de la ejecución y las actualizan según la evaluación de las operaciones actuales. 2.22 Los planes organizan las fuerzas y dan prioridad a los esfuerzos a. Al desarrollar los comandantes su concepto de la operación, primero visualizan la operación decisiva luego las de configuración y de sostenimiento. La operación decisiva es el punto central alrededor del cual los comandantes desarrollan toda la operación y dan prioridad a los esfuerzos. Los comandantes al desarrollar su concepto de la operación y tareas asociadas a las unidades subordinadas, se aseguran que los subordinados tengan los medios para cumplirlas; logran esto planificando la organización de la fuerza y estableciendo prioridades de apoyo. b. La organización de las fuerzas es el acto de configurar una fuerza operativa, con personal y medios de apoyo de combate y de sostenimiento de tamaño y composición específica para una tarea o misión única. Incluye asignar los medios a los comandantes subordinados y establecer sus relaciones de comando y apoyo. A través de la organización de las fuerzas, los comandantes establecen relaciones y asignan recursos para apoyar la operación decisiva. Organizar fuerzas de tarea resulta en la organización de un agrupamiento temporal de fuerzas designadas a cumplir una misión determinada. c. Además de la organización de fuerzas, los comandantes establecen las prioridades de apoyo. La prioridad de apoyo es una prioridad establecida por el comandante para asegurarse que una unidad subordinada tiene apoyo de acuerdo con su importancia relativa en el cumplimiento de la misión. Las prioridades de movimientos, fuegos, sostenimiento y protección son ejemplos de prioridades de apoyo que los comandantes usan para respaldar la operación decisiva. d. El concepto de la operación también puede identificar un esfuerzo principal si fuera necesario; de lo contrario, las prioridades de apoyo van a la unidad que lleva a cabo la operación decisiva. El esfuerzo principal es la unidad subordinada designada cuya misión en determinado momento es la más crítica para el éxito general de la misión; usualmente se relaciona con la prioridad en la asignación de la potencia de combate. Designar un esfuerzo principal temporal le brinda a esa unidad prioridad de apoyo. Los comandantes cambian los recursos y prioridades al esfuerzo principal según lo requieran las circunstancias y las intenciones del comandante; pueden además cambiar el esfuerzo principal varias veces durante una operación. Una unidad que lleva a cabo una operación de configuración puede ser designada como el esfuerzo principal hasta que comience la operación decisiva. Sin embargo, la unidad con la mayor responsabilidad para la operación decisiva se convierte en el esfuerzo principal al ejecutar la operación decisiva. 2.23 Los planes dirigen, coordinan y sincronizan la acción a. Los planes y órdenes dirigen, coordinan y sincronizan las acciones subordinadas e informan a los que están fuera de la unidad cómo cooperar y brindar apoyo. Los planes eficaces claramente

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definen las condiciones y objetivos del estado final, que ayudan a coordinar las actividades de la fuerza. Los buenos planes dirigen las acciones subordinadas al establecer claramente el quién, qué (la tarea), dónde, cuándo, y por qué (el propósito) de la tarea; dejan libertad de acción sobre el “cómo” (el método para llevar a cabo la tarea) a los subordinados. Dirige y coordina las acciones, sincroniza a la fuerza como un todo para que cumpla la misión. Un aspecto clave en el planeamiento es la sincronización que no es más que ordenar las acciones en tiempo, espacio y propósito, para generar el máximo esfuerzo o potencia de combate en el punto y tiempo decisivo. b. La sincronización es un medio, no un fin. Los comandantes la balancean con agilidad e iniciativa. Sin embargo, dar demasiada importancia a las funciones de dirección y coordinación en el planeamiento pueden resultar en planes detallados y rígidos que restringen la iniciativa. El comando de misión fomenta el uso de órdenes tipo misión para evitar y crear instrucciones extremadamente restrictivas a los subordinados. Las órdenes tipo misión dirigen, coordinan y sincronizan la acción mientras le permiten a los subordinados la mayor libertad de acción posible para lograr la misión dentro de las intenciones del comandante. 2.24 Planeamiento conceptual y detallado a. Las actividades de planeamiento hacen uso de una secuencia que van desde el conceptual hasta el detallado. (Vea la figura 2-9). En un extremo de la secuencia está el planeamiento conceptual que es el desarrollo de conceptos tácticos y de operaciones para la conducción general de las operaciones militares. Comprender el ambiente operacional y el problema, determinar el estado final de la operación, establecer los objetivos, y la secuencia de la operación en términos generales son ejemplos de planeamiento conceptual. El planeamiento conceptual ayuda a responder interrogantes de qué hacer y por qué hacer. En general, el planeamiento conceptual se enfoca grandemente en la síntesis apoyada por el análisis; generalmente corresponde al arte de las operaciones y es donde el comandante se enfoca en el apoyo del personal. Las actividades de comprensión y visualización del ejercicio del comando en combate son aspectos clave en el planeamiento conceptual. b. En el otro extremo de la secuencia está el planeamiento detallado, que lleva el amplio enfoque operacional hacia un plan completo y práctico. En general, este planeamiento está asociado con la ciencia de la guerra y cae bajo la competencia del personal, enfocándose en los detalles de la ejecución. El planeamiento detallado elabora la programación, coordinación o problemas técnicos involucrados con la movilización, sostenimiento, sincronización, y dirección de la fuerza. A diferencia del planeamiento conceptual, el planeamiento detallado no involucra el establecimiento de las condiciones y objetivos del estado final; al contrario, define las acciones a realizar para cumplir con la intención y el concepto de la operación del comandante. c. El comandante personalmente dirige el componente conceptual del planeamiento. Aunque los comandantes también se involucran en partes del planeamiento detallado, normalmente dejan los detalles al personal subordinado. El planeamiento conceptual proporciona la base para todo el planeamiento subsiguiente; este normalmente avanza de lo general a lo específico. Por ejemplo, la intención y el concepto de la operación del comandante forman el marco para el plan completo. Este marco crea esquemas de apoyo, tales como esquemas de inteligencia, movimiento y maniobras, fuegos, protección, sostenimiento, y comando y control. A su vez, los esquemas de apoyo crean los detalles de la ejecución, incluyendo las tareas para las unidades subordinadas. Sin embargo, la dinámica no opera sólo en una dirección, como se observa en la figura 2-9. El planeamiento conceptual debe responder a las restricciones detalladas. Por ejemplo, las realidades del horario de despliegue (una preocupación detallada) influencian el concepto de la operación (una preocupación conceptual).

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COMO HACERLO? El planeamiento detallado desarrolla los pormenores de la ejecución en base a objetivos que ya se han establecido

QUE HACER Y PORQUE? El planeamiento conceptual establece objetivos, así como un enfoque amplio para alcanzarlos

CONCEPTUAL

DETALLADO

Como lo establece el concepto de la operación e intención del Comandante

Como se indica en la tablas de movimiento, lista de objetivos y medidas de control

Los conceptos impulsan los detalles

Los detalles tienen influencia en los conceptos

Figura 2-9. La construcción del planeamiento d. Las operaciones de espectro total demandan un enfoque flexible y adaptable al planeamiento. En base a la situación, los líderes utilizan y combinan varios métodos para un mejor entendimiento de la situación y puedan tomar decisiones adecuadas. Las metodologías del planeamiento del Ejército incluyen: 1)

El diseño de las operaciones (DO).

El Proceso Militar de Toma de Decisiones (PMTD).

Los procedimientos de conducción de tropas (PCT).

e. El Proceso Militar de Toma de Decisiones y su relación con otros procesos. 1)

La función más importante del estado mayor es apoyar y asesorar al comandante durante todo el proceso de las operaciones (Planificación, preparación, ejecución y evaluación), para que pueda tener un conocimiento completo (amplio y detallado) del ambiente operacional facilitando la toma de decisiones, dentro del PMTD.

Los productos principales que proporcionan los estados mayores en el desarrollo del PMTD son informaciones y conclusiones progresivas en base a un análisis metódico, para ello utilizan diversos procesos metodológicos donde se administra la información según las necesidades; estos procesos que giran alrededor del PMTD entre otro son: a)

Apreciación de la Situación del comandante

Apreciaciones del estado mayor

Diseño Operacional

Minimización o Control de Riesgos Mixtos

Obtención de Blancos de Alto Valor (Targeting)

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Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla

Ciclo de Producción de Inteligencia

El PMTD es un procedimiento de planificación diseñado en base a un enfoque sistémico, que integra, vertical y horizontalmente las apreciaciones del estado mayor y otros procesos para facilitar la interacción entre el comandante, el estado Mayor y los comandos subordinados a lo largo de todo el proceso de las operaciones. Esta interacción permite un esfuerzo concurrente y coordinado que mantiene la flexibilidad, utiliza eficientemente el tiempo, y facilita el intercambio continuo de información. Esta interacción permite que el estado mayor reciba permanentemente del comandante la dirección, la visualización del resultado deseado, las formas adecuadas para lograrlo y decida los asuntos a medida que se presentan. Además proporciona una estructura al estado mayor para trabajar colectiva y colegiadamente produciendo planes coordinados donde se transmite a los subordinados la intención, la misión y decisiones del comando concentrados en los resultados.

S L

3 4 IMPLEMENTAR DESARRO. CONTROLES CONTROLES DECISIÓN

III

EC 4 I CO SIÓN NO Y Ps

1 DECIDIR

4 EVALUAR

D ES A R R O LL 3

ÓN COMPARACI s D E C OA

3 CURSOS DE ACCIÓN

4 1 DETERMINAR DEFINICIÓN DEL LOS OCAs DE LA CAMPO DE AMENAZA BATALLA

3 EVALUAR LA AMENAZA

IS ÁL A N C OA

5 DIFUSIÓN 4 ANÁLISIS Y PRODUCCIÓN

D3E 3 DISPARAR

E OD

2 SITUACIÓN Y CONSIDER.

4 ANÁLISIS DE LOS COAs

PMTD

O R ACIÓ N D E L COA s

REV IS PLA IÓ NE V 2 EVALUAR PELIGROS

CRM

RO D ES A R N E DE PLA

5 SUPERVISAR Y EVALUAR

5 COMPAR DE LOS COAs

EPCIÓN DE REC OR IE LA MISIÓN II

1 IDENTIFICAR PELIGROS

DE N S

6 CONCLUSIÓN

IÓN AC NT

4 ANÁLISIS DE LOS COAs

3 CURSOS DE ACCIÓN

2 ENMARCAR PROBLEMA

CMDTE

3 ENFOQUE OPERACIONAL

PICB

5 COMPAR DE LOS COAs

2 SITUACIÓN Y CONSIDER.

1 MISIÓN

6 DECISIÓN

1 MISIÓN

1 ENMARCAR ENTORNO OPNL

ELAB

4 CONCEPTO DISEÑO OPNL

2 DETECTAR

2 DESCRIPCIÓN DE LOS EFECTOS DEL CAMPO DE BATALLA

1 PLANMTO Y DIREC (ORIENT)

CICLO

2 BÚSQUEDA O RECOLECCIÓN

3 PROCESAMIENT Y EXPLOTACIÓN

Figura 2-10. El PMTD y su relación con otros Procesos f.

El diseño de las operaciones 1)

Los comandantes llevan a cabo el diseño para ayudarse con los aspectos conceptuales del planeamiento e incluirlas en su comprensión, visualización y descripción. Después de recibir una misión o deducirla con anticipación, los comandantes pueden empezar a diseñar la operación para una mejor comprensión del ambiente operacional, enmarcar el problema y desarrollar un enfoque operacional en la solución del problema. La situación, que incluye la complejidad del problema, guía la decisión del comandante en cuanto al uso del diseño.

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La metodología del diseño recae en su mayor parte en la investigación sobre el ambiente operacional y el problema, a través de la colaboración y el diálogo. El diseño enfatiza una comprensión integral del ambiente operacional y la estructuración del problema; de esta comprensión, se deriva un enfoque operacional para la solución del problema y el desarrollo de un concepto de diseño. El concepto de diseño consta del enunciado del problema o la misión, la intención inicial y la orientación del comandante para el planeamiento; además este concepto de diseño sirve de fundamento para el planeamiento más detallado, incluyendo el desarrollo de los cursos de acción y la producción de planes y órdenes utilizando el PMTD.

g. El proceso militar para la toma de decisiones 1)

El PMTD combina los aspectos conceptual y detallado del planeamiento. Los comandantes lo utilizan para construir planes en las operaciones prolongadas y desarrollar órdenes en operaciones a corto plazo en el marco del plan a mediano plazo. El PMTD se puede llevar a cabo en base a un concepto de diseño o a una orden o directiva superior sin los beneficios de las actividades de un diseño formal previo al PMTD.

El PMTD ayuda a los comandantes a comprender la situación, desarrollar cursos de acción y decidir un curso de acción para lograr la misión. Esta metodología incluye identificar y comprender el problema y determinar el resultado deseado. A partir de esta comprensión los comandantes desarrollan varias opciones para lograr ese resultado; estudian y examinan estas opciones en detalle y después las evalúan en base a un conjunto de criterios; estas acciones ayudan a determinar la mejor opción. Este análisis comparativo puede resultar en una selección que modifique una de las opciones al incorporarle características de los demás. El PMTD culmina con la producción de un plan completamente sincronizado o una orden para ejecución.

Al desarrollar un plan u orden de operaciones, el PMTD integra las actividades del comandante, del personal, de los comandantes subordinados y de los otros socios militares y civiles. Según se describe en la metodología del PMTD, este no sólo integra a las personas al proceso de planeamiento, sino también integra varios procesos y actividades continuas o permanentes.

h. La interfaz entre el diseño y el PMTD. 1)

Dependiendo de la situación y la complejidad del problema, los comandantes pueden realizar el diseño antes, al mismo tiempo o después del PMTD. Cuando se afronta un problema deficientemente estructurado o cuando se desarrollan los planes iniciales para operaciones prolongadas, los comandantes normalmente inician el diseño antes del PMTD. Esta secuencia les ayuda a una mejor comprensión del entorno, a enmarcar el problema y desarrollar un enfoque operacional para guiar un planeamiento más detallado.

Los comandantes también pueden elegir realizar el diseño al mismo tiempo que el PMTD. En este caso, los miembros del estado mayor llevan a cabo el análisis de la misión mientras el comandante y otros miembros del estado mayor se involucran en las actividades de diseño. Los conocimientos previos, los resultados de la preparación de inteligencia del campo de batalla y las apreciaciones de situación que son continuas, ayudan a informar al equipo responsable del diseño sobre el ambiente operacional. Los comandantes pueden dirigir a algunos miembros del estado mayor para que se enfoquen en ciertas áreas dentro el análisis de la misión; este enfoque ayuda a comprender mejor los aspectos del ambiente operacional mientras examinan dicho ambiente y establecen el marco del problema como parte del diseño. Los miembros del EM informan a los comandantes los resultados del análisis de la misión (que incluyen la preparación de inteligencia del campo de batalla y las apreciaciones de situación continuas) mientras estos desarrollan su

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concepto de diseño que, a su vez, facilita el desarrollo de los cursos de acción durante el PMTD. 3)

En condiciones limitadas de tiempo donde se requieren acciones inmediatas o si el problema está bien estructurado, los comandantes pueden llevar a cabo el PMTD y publicar la orden de operaciones sin realizar el diseño. Si durante la ejecución hay más disponibilidad de tiempo, los comandantes pueden iniciar y realizar el diseño para ayudar a refinar su visualización y el plan inicial desarrollado con el PMTD.

La apreciación del Estado Mayor y el PMTD 1)

El PMTD es un procedimiento de planificación diseñado con un enfoque sistémico que integra vertical y horizontalmente las apreciaciones de situación del estado mayor y del comandante para facilitar la interacción entre los planificadores a lo largo de todo el proceso de toma de decisiones; esta interacción permite un esfuerzo concurrente, coordinado y en colaboración que mantiene la flexibilidad, utiliza eficazmente el tiempo, y facilita el intercambio y flujo continuo de información.

El comandante y el estado mayor utilizan las apreciaciones de situación durante todo el proceso de las operaciones. Una apreciación en marcha evalúa la situación actual para determinar si la operación se está desarrollando de acuerdo con la intención del comandante y si las operaciones futuras son sostenibles.

Figura 2-11. Relación entre el PMTD y las apreciaciones del EM

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En sus apreciaciones de situaciรณn continuas, (Vea el anexo 2) el comandante y cada miembro del estado mayor consideran el efecto de nuevas informaciones y actualizan lo siguiente: a)

Hechos.

Suposiciones.

Estado de la fuerza amiga.

Las actividades y capacidades del enemigo.

Consideraciones civiles.

Conclusiones y recomendaciones.

Teniendo como base que las apreciaciones del estado mayor son una evaluaciรณn de la situaciรณn y anรกlisis de aquellos cursos de acciรณn viables que cumplen la misiรณn y se utilizan para apoyar la toma de decisiones durante el proceso de planificaciรณn, en consecuencia las apreciaciones de situaciรณn del estado mayor son paralelos a las etapas del PMTD.

Las apreciaciones del estado mayor pueden ser escritas, presentarse en forma oral o una combinaciรณn de ellas. En las unidades sin estados mayores las apreciaciones por lo general se expresan verbalmente, con el apoyo de grรกficos, esquemas y matrices sustentadoras de decisiones.

Los planes eficaces y la ejecuciรณn exitosa dependerรกn de las apreciaciones de situaciรณn actuales. Las apreciaciones siempre incluyen recomendaciones para decisiones anticipadas; durante el planeamiento, los comandantes usan estas recomendaciones para seleccionar cursos de acciรณn factible; durante la preparaciรณn y ejecuciรณn las utilizan en la toma de decisiones. Si no se cumple con mantener apreciaciones de situaciรณn actualizadas puede ocasionar errores u omisiones que resulten en planes errรณneos o malas decisiones.

La apreciaciรณn del comandante incluye un resumen del problema y todas las variables que afectan la misiรณn. Los comandantes integran el conocimiento personal de la situaciรณn, el anรกlisis de las variables operativas y de la misiรณn, la evaluaciรณn de comandantes subordinados y otras organizaciones y detalles relevantes que se obtienen de las apreciaciones de situaciรณn. Los comandantes utilizan sus propias apreciaciones para cotejar y complementar las apreciaciones del estado mayor.

El comandante y su estado mayor realizan sus apreciaciones permanentemente, aรบn cuando no hayan sido desplegados. Como mรญnimo, el comandante y el estado mayor deben mantener su conocimiento de la situaciรณn sobre las capacidades de las fuerzas amigas. En el momento de la recepciรณn o anticipaciรณn de una misiรณn, cada secciรณn del estado mayor empieza la actualizaciรณn de sus apreciaciones en base a la informaciรณn existente y los requerimientos relacionados con la misiรณn.

Es necesario remarcar que al expresar โ Cursos de acciรณnโ , nos estamos refiriendo bรกsicamente a los cursos de acciรณn tรกcticos que contemplan el empleo de todos los recursos de la unidad (Elementos de maniobra, apoyo de combate y apoyo administrativo); por lo tanto un curso de acciรณn bien elaborado contiene el concepto de maniobra y los conceptos de apoyo.

10)

Por otro lado tradicionalmente el pรกrrafo 3 (Elaboraciรณn de los cursos de acciรณn) estaba contenido en el pรกrrafo 2 (Situaciรณn y consideraciones) para esta publicaciรณn fue necesario su separaciรณn debido a que en la elaboraciรณn de de los cursos de

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acción no participa únicamente el G-3/S-3, por el contrario participan todos los miembros del grupo de planeamiento de manera concurrente, sustentados en la evaluación de la situación de su respectivo campo funcional.

11)

Teniendo como base que una apreciación del estado mayor, es una evaluación permanente de la situación y un análisis y evaluación de aquellos cursos de acción que pueden cumplir la misión y se utiliza para apoyar la toma de decisiones durante el planeamiento; las apreciaciones del Estado mayor son paralelas a los pasos del PMTD y están basadas en estudios previos que sirven como herramienta primordial en dicho proceso.

12)

El PMTD depende durante todo el desarrollo del proceso de las operaciones de las apreciaciones anticipadas y continuas del estado mayor; inclusive luego de que el comandante tome la decisión sobre el curso de acción que pueda cumplir la misión en las mejores condiciones, el estado mayor continúa las evaluaciones y actualizaciones del plan en base a nuevas informaciones y al impacto de nuevos hechos producto de las operaciones.

13)

Las apreciaciones pueden presentarse en forma escrita u oral, en las unidades sin estado mayor, las apreciaciones en general se expresan verbalmente con el apoyo de gráficos y plantillas de apoyo a la decisión. Durante la planificación preliminar (De mediano plazo y contingencia) particularmente en unidades tipo División y mayores, las apreciaciones se presentan generalmente por escrito.

El procedimiento de Conducción de Tropas (PCT) 1)

El PCT lleva al PMTD al nivel de las subunidades y escalones menores; son procesos dinámicos utilizados para analizar una misión, desarrollar un plan y prepararse para una operación. Este procedimiento permite a los comandantes de sub unidad y escalones menores maximizar el tiempo de planeamiento disponible mientras desarrollan planes eficaces y preparan adecuadamente a las sub unidades para la operación.

El PCT consta de ocho pasos, según se explica en el Capítulo 5. La secuencia de estos pasos no es estricta, esta secuencia se puede modificar para cumplir con las condiciones de la misión, enemigo, terreno y condiciones meteorológicas, tropas y apoyo disponible, tiempo disponible así como consideraciones civiles (METT-TC). Algunos pasos se realizan simultáneamente, mientras otros continúan a lo largo de la operación.

2.25 Fundamentos del planeamiento a. El planeamiento eficaz requiere dedicación, estudio y práctica. Los planificadores deben ser técnica y tácticamente competentes, ser disciplinados para utilizar los términos y símbolos doctrinalmente correctos y deben comprender los fundamentos del planeamiento. b. Los fundamentos del planeamiento que ayudan en el planeamiento eficaz incluyen lo siguiente: 1)

Los comandantes se enfocan en el planeamiento.

Los comandantes planifican para las operaciones de espectro total.

Los comandantes continuamente examinan la validez de las suposiciones.

El planeamiento es continuo.

El planeamiento es sensible al tiempo.

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Los planes simples y flexibles funcionan mejor.

Los comandantes evitan planificar situaciones peligrosas.

c. Los comandantes se enfocan en el planeamiento 1)

La responsabilidad del planeamiento es inherente al comando y el planeamiento es la herramienta principal para ejercer el comando y control. Los comandantes son planificadores, son los participantes más importantes en el planeamiento eficaz. Usualmente, son los que más experiencia tienen y al final son los responsables de la ejecución del plan. Como tal, el plan debe reflejar el cómo los comandantes pretenden llevar a cabo las operaciones. Los comandantes utilizan los planes y órdenes para describir su comprensión, visualización y dirección de la acción durante la ejecución.

Los comandantes se aseguran que los enfoques del planeamiento cumplan con los requerimientos de tiempo, simplicidad y nivel de detalle. Ellos se aseguran de que todos los planes cumplan con las leyes locales e internacionales y sean relevantes y apropiados para los subordinados. Generalmente, entre más involucrados estén los comandantes en el planeamiento, más rápido se realiza todo el proceso. A partir de su participación directa, mejoran su entendimiento, aprenden de su personal y de otros sobre la situación, mientras se aseguran que el plan refleja sus intenciones. Durante el planeamiento, los comandantes se enfocan en desarrollar y describir su visualización.

La visualización del comandante es el proceso mental de desarrollar la comprensión de la situación, determinar el estado final deseado y visualizar la amplia secuencia de eventos por medio de los cuales la fuerza llegará a ese estado final. La figura 2-12 muestra la secuencia general que involucra el desarrollo de la visualización del comandante. Primero, los comandantes deben comprender las condiciones que componen la situación actual. A partir de esta comprensión, deben visualizar las condiciones deseadas que representan el estado final deseado. Luego conceptualizar un enfoque operacional de cómo cambiar las condiciones actuales a las condiciones futuras deseadas.

SITUACION ACTUAL Condición

actual actual Condición actual Condición

El análisis del diseño y la misión ayudan al Comandante y a su personal a desarrollar una mejor COMPRENSIÓN DE LA SITUACIÓN

SITUACION FINAL ENFOQUE OPERACIONAL

A partir de la comprensión de la situación actual, de la misión y del estado final deseado, los comandantes conceptualizan un ENFOQUE OPERACIONAL para lograr el estado final deseado

Condición futura deseada Condición futura deseada Condición futura deseada

Los comandantes visualizan el estado final de la operación en términos de CONDICIONES FUTURAS DESEADAS

Figura 2-12. Visualización del comandante 4)

Una condición es un estado de ciertos aspectos existentes en el ambiente operacional. Algunas condiciones futuras deseadas pueden ser prescritas por una autoridad superior. Por ejemplo, el comando superior puede establecer la condición futura deseada de que una fuerza enemiga sea retirada más allá de la

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frontera internacional. El comandante visualiza otras condiciones futuras en base a su comprensión de la situación y misión actual. El enfoque operacional representa las amplias acciones generales visualizadas diseñadas para lograr el estado final deseado. La visualización del comandante del estado final y el enfoque operacional de cómo lograr ese estado final sirven como marco para el planeamiento más detallado. 5)

Para desarrollar la visualización de su comandante, los subordinados se basan en varias fuentes de conocimiento e información relevante. Estos incluyen: a)

Los elementos del diseño operacional.

Aportes del personal, de otros comandantes y socios.

Principios de guerra.

Temas operacionales y doctrina relacionada.

Apreciaciones de la situación continuas.

El panorama operacional común.

Su experiencia y juicio.

Expertos en el tema.

Los comandantes describen su visualización en términos doctrinales, perfeccionándolos y aclarándolos según lo requieran las circunstancias. Ellos expresan su visualización inicial considerando los siguientes aspectos: a)

Intención inicial del comandante.

Orientación en el planeamiento, incluyendo el enfoque operacional inicial.

Requisito Crítico de Información del comandante (CCIR, por sus siglas en inglés).

Elementos esenciales de información amiga que se deben proteger.

d. Los comandantes planean para las operaciones de espectro total 1)

Las operaciones de espectro total requieren combinaciones simultáneas y continuas de operaciones ofensivas, defensivas y asuntos civiles. Ganar las batallas y los enfrentamientos es importante pero por sí solo no es suficiente. Moldear la situación civil es igual de importante para el éxito a largo plazo. Por lo tanto, al desarrollar su concepto de las operaciones, los comandantes consideran igualmente las tareas de asuntos civiles enfocadas en la población que las tareas de ofensiva y defensiva enfocadas en el enemigo. Estas operaciones de asuntos civiles dan forma a la situación amplia y restauran la seguridad y normalidad.

El concepto de las operaciones proporciona la dirección unificadora para la operación completa. Dentro del concepto de la operación, la proporción y el rol de las tareas de ofensiva, defensiva y asuntos civiles varían en base a varios factores. Sin embargo, los comandantes siempre desarrollan planes para justificar las operaciones subsiguientes. Cuando los comandantes planean las operaciones ofensivas y defensivas anticipan lo que sigue. Buscan evitar crear condiciones que puedan ocasionar mayor inestabilidad. Planean y asignan tareas a las fuerzas para establecer o mantener la seguridad y el control civil, restaurar los servicios esenciales y proporcionarle apoyo a los gobiernos locales. Hacer esto ayuda a mejorar la estabilidad en la población civil y evita crear condiciones para la insurgencia.

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e. Los comandantes examinan continuamente la validez de las suposiciones 1)

Al construir sus planes, los comandantes y el personal recaban datos, desarrollan suposiciones y consideran opiniones. Un hecho es algo que se sabe que existe o ha ocurrido. Los hechos relacionados con las variables operacionales y de la misión sirven de base para desarrollar la comprensión situacional durante el planeamiento. Una suposición es una hipótesis sobre la situación actual o una presuposición en el curso futuro de los eventos; se asume que cualquiera o ambas son verdaderas en ausencia de una prueba positiva. Una suposición también puede ser una explicación del comportamiento pasado. Una suposición se asume que es verdadera en ausencia de acciones o informaciones que la contradiga. Las suposiciones probablemente son correctas, pero no se pueden verificar. Las suposiciones apropiadas utilizadas durante el planeamiento tienen dos características: a)

Probablemente son verdaderas.

Son necesarias; es más, esenciales para seguir con el planeamiento.

En la ausencia de hechos, el comandante y el personal consideran las suposiciones de sus comandos superiores y desarrollan sus propias suposiciones necesarias para seguir con el planeamiento. Las suposiciones se pueden relacionar con cualquier variable de la misión, por ejemplo, la fortaleza y disposición de alguna fuerza enemiga o las condiciones posteriores al conflicto.

Las suposiciones deben ser lógicas y reflejar la realidad de la situación. Los comandantes y el estado mayor son cuidadosos con las suposiciones para asegurarse que no estén basadas en ideas preconcebidas, prejuicios, analogías históricas falsas o simplemente profundos deseos. Además, los planificadores deben tener cuidado de las suposiciones no declaradas.

Aceptar una suposición amplia sin comprender sus subcomponentes, usualmente lleva a otras suposiciones deficientes. Por ejemplo, un comandante de División puede suponer que un batallón de armas combinadas puede estar disponible en treinta días. Este comandante también debe comprender los subcomponentes: preparación adecuada, carga y tiempo para el traslado, puertos y aeropuertos disponibles, clima favorable y obstáculos del enemigo. El comandante considerará cómo estos subcomponentes pueden estorbar o ayudar a la habilidad del batallón para estar disponible.

Los comandantes y el personal continuamente cuestionan si sus suposiciones son válidas a lo largo del planeamiento y el proceso operacional. Algunos puntos clave con respecto al uso de suposiciones incluyen: a)

Las suposiciones deben ser lógicas, realistas, y consideradas probablemente verdaderas.

El exceso de suposiciones puede resultar en una mayor probabilidad que el plan o la solución propuesta resulten inválidas.

El uso de suposiciones requiere que el personal desarrolle operaciones derivadas y secuelas para ejecutar si una o más suposiciones resultaran falsas.

Por lo regular, una suposición no declarada puede ser más peligrosa que una suposición que resulte equivocada.

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El planeamiento es continuo 1)

Inclusive después de emitida la orden de operaciones, el planeamiento continúa a lo largo del proceso de las operaciones. Dado que las situaciones (o la información disponible sobre ellas) cambian continuamente, los planes son revisados y actualizados según el tiempo y las variaciones (ramas u operaciones derivadas y secuelas u operaciones complementarias) lo permitan.

Es difícil predecir el resultado de una operación, al igual que anticipar las posibles contingencias. El problema cambia al mismo tiempo que los planificadores desarrollan una solución. El planeamiento continuo le permite a las organizaciones ajustarse a un concepto de operaciones existente, basado en una comprensión común de la situación y el resultado esperado. El comandante y su personal basados en sus propias apreciaciones revisan y refinan el plan durante la preparación y ejecución.

g. El planeamiento es sensible al tiempo 1)

El tiempo es un factor crítico en las operaciones, por lo tanto, la administración del tiempo es importante en el planeamiento; éste sea lento o rápido, requiere del aprovechamiento del tiempo disponible para optimizarla y prepararla en la unidad. Comprender cómo afecta el tiempo a la realización de las operaciones ayuda a los comandantes a determinar qué tan rápido y que tan lejos planificar.

El tomarse más tiempo para planificar muchas veces resulta en una mayor necesidad de sincronización; sin embargo, cualquier retraso en la ejecución conlleva al riesgo de ceder la iniciativa al enemigo, otorgándole más tiempo para prepararse y actuar. Al asignar el tiempo para el planeamiento, los comandantes deben asegurarse que sus subordinados tengan suficiente tiempo para planificar y preparar sus propias acciones.

Regla de un tercio y dos tercios

La ejecución efectiva requiere que los planes y órdenes se emitan a los subordinados con el tiempo suficiente para su planificación. Los planes oportunos son aquellos que se emiten lo suficientemente rápido para permitir a los subordinados tiempo adecuado para planificar, emitir sus órdenes, y prepararse para las operaciones. Como mínimo, los comandantes utilizan la “regla de un tercio y dos tercios” para asignar el tiempo disponible. Utilizan un tercio del tiempo disponible antes de la ejecución para su planeamiento y asignan los dos tercios restantes a sus subordinados para su planeamiento y preparación.

Cuando el tiempo es corto, los comandantes tratan de desarrollar mínimos pero buenos productos posibles. En ambientes de tiempo limitado, los mejores productos contienen suficiente información para que los comandantes tomen la mejor decisión y para que los subordinados evalúen la situación rápidamente, planeen, preparen y ejecuten las acciones necesarias. Para optimizar el tiempo disponible y asegurar la mejor sincronización posible, los comandantes promueven el planeamiento en colaboración y paralelo entre su estado mayor y los comandos superiores y subordinados.

El planeamiento en colaboración y paralelo a)

El planeamiento en colaboración se da en el proceso de planeamiento cuando los comandantes, comandantes subordinados, estado mayor y otros socios comparten información, conocimientos, percepciones, ideas, y conceptos, indiferentemente de su localización física. La colaboración se da en todas las actividades del proceso operativo, no sólo durante el planeamiento. Durante

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el planeamiento, los comandantes, su estado mayor, los comandantes subordinados, y otros socios que actúan en el área de operaciones comparten evaluaciones, estados, e ideas. Ellos comparten su comprensión de la situación, participan en el desarrollo y decisión del curso de acción y resuelven conflictos antes que el comando superior emita la orden de operaciones. Esta colaboración puede mejorar en las unidades subordinadas a través de la asignación de la fuerza, la comprensión de la situación, la intención del comandante, el concepto de las operaciones, y las tareas asignadas. Ya que varios escalones desarrollan sus planes simultáneamente, el planeamiento en colaboración puede reducir significativamente el tiempo requerido para la sincronización.

El planeamiento paralelo se da cuando dos o más escalones planean para la misma operación, básicamente de manera simultánea. Ya que varios escalones desarrollan sus planes simultáneamente, el planeamiento paralelo puede reducir significativamente el tiempo para esta actividad. El escalón superior continuamente comparte información sobre las operaciones futuras con las unidades subordinadas por medio de órdenes preparatorias o de alerta y otros medios. La comunicación frecuente entre los comandantes y el personal subordinado, el compartir información como el de los productos de la preparación de inteligencia del campo de batalla, ayuda a los escalones subordinados a planificar. El planeamiento paralelo requiere interacción permanente entre los diferentes escalones; con ello, las unidades subordinadas no esperan que los escalones superiores emitan una orden para empezar a desarrollar sus propios planes y órdenes.

Los comandantes superiores son cuidadosos de no sobrecargar a sus subordinados con requerimientos para el planeamiento. Generalmente, entre más alto es el escalón de planeamiento, hay más recursos de tiempo y personal disponibles para planificar y explorar opciones. Los escalones superiores involucran a subordinados en el desarrollo de los planes y conceptos que tengan la mayor probabilidad de ser escogidos o desarrollados completamente.

Planeamiento oportuno a)

Existe tensión entre planificar con demasiada anticipación al futuro y no planificar lo suficiente. Planificar en futuro puede abrumar las capacidades del personal de planeamiento, especialmente las de las organizaciones subordinadas. También pone en riesgo la relevancia de la preparación y coordinaciones. Sin embargo, no planificar lo suficiente puede resultar en perder la iniciativa y no estar preparado para oportunidades y amenazas imprevistas. Los comandantes deben planificar hasta el fin previsto de las operaciones, aunque esta condición futura no esté muy clara. Pueden y deben prolongar y añadir detalles al plan básico, incluyendo anticipar secuelas a la operación actual, según se vaya desarrollando la operación y su visualización se vaya aclarando.

Los horizontes de planeamiento ayudan a los comandantes a pensar acerca de las operaciones y a dividir las responsabilidades del planeamiento entre los grupos de planeamiento (de operaciones actuales y operaciones futuras) o establecer prioridades de planeamiento. Los horizontes de planeamiento se miden en semanas o meses hasta horas o días. Las organizaciones usualmente planean simultáneamente con diferentes horizontes de planeamiento. Los comandantes pueden organizar mejor sus esfuerzos de planeamiento y la asignación de sus recursos si piensan en los horizontes de planeamiento. Como regla general, mientras más alto es el escalón, más distante está el horizonte de planeamiento con el que se relaciona.

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h. Los planes simples y flexibles funcionan mejor 1)

La simplicidad es un principio de guerra y es vital para el planeamiento eficaz. Los planes y órdenes eficaces son simples y directos. El personal prepara órdenes claras y concisas para asegurar su absoluta comprensión, utilizan términos y gráficos operacionales doctrinalmente correctos. Hacer esto minimiza el riesgo de malentendidos. Los planes cortos, más que los largos, ayudan en la simplicidad. Los planes cortos son más fáciles de divulgar, leer, y recordar.

Los planes complejos usualmente dependen de una coordinación complicada y tienen mayores probabilidades de fracasar en la ejecución. Las operaciones siempre son objeto de la niebla de la guerra y la fricción. Entre más detallado es el plan, más altas las posibilidades de que no sea aplicable. A veces las situaciones cambian en respuesta a las acciones amigas o enemigas. Algunas veces hay factores exteriores fuera del control de ambas partes (tal como el clima).

Los planes simples requieren un concepto de la operación fácil de comprender. Los planificadores promueven la simplicidad al minimizar los detalles donde sea posible y al limitar las acciones o tareas a lo que la situación requiere. Después, los subordinados pueden desarrollar los detalles siguiendo la intención del comandante. Por ejemplo, en vez de asignar una dirección de ataque, los planificadores pueden designar un eje de avance.

Los planes simples no son planes simplistas; simplista se refiere a hacer algo extremadamente simple al obviar la complejidad de la situación. Los buenos planes simplifican las situaciones complicadas. Sin embargo, algunas situaciones requieren planes más complejos que otras. Los comandantes de todos niveles deben comparar los beneficios aparentes de un concepto de operación complejo contra el riesgo de que los subordinados no logren comprenderlo o cumplirlo. Los comandantes prefieren los planes simples porque son más fáciles de comprender y ejecutar.

Los planes flexibles ayudan a las unidades a adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes. Los comandantes y planificadores construyen planes de oportunidad para tomar la iniciativa al anticiparse a aquellos eventos que les permiten operar dentro del ciclo de decisión del enemigo o reaccionar rápidamente ante situaciones que se deterioren. La identificación de puntos de decisión y el desarrollo anticipado de operaciones derivadas o ramas, combinado con la intención clara del comandante, ayudan a crear planes flexibles. La incorporación de medidas de control para reducir los riesgos también hacen los planes más flexibles. Por ejemplo, un comandante puede contar con una gran reserva móvil para compensar la falta de información acerca de un ataque enemigo anticipado.

Los comandantes ponen énfasis en la importancia de las órdenes tipo misión como medio para construir planes simples y flexibles. Las órdenes tipo misión son una técnica para desarrollar órdenes que hacen énfasis en los subordinados y los resultados esperados, y no en la manera de obtenerlos. Proporcionan libertad de acción para determinar la mejor manera de cumplir las misiones asignadas. Las órdenes tipo misión se enfocan en qué hacer y el propósito de hacerlo, sin describir exactamente cómo hacerlo. Las medidas de control se establecen para ayudar la cooperación y coordinación entre fuerzas sin imponer restricciones en la libertad de acción. Las órdenes tipo misión contribuyen con la flexibilidad al otorgar libertad de acción a los subordinados para aprovechar oportunidades o reaccionar eficazmente ante acciones y capacidades imprevistas del enemigo.

Las órdenes tipo misión tienen un formato de cinco párrafos y deben ser tan cortos y simples como sea posible; deben expresar claramente la misión de la unidad y la intención del comandante. Resumen la situación (condiciones iniciales, actuales o

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anticipadas), describen los objetivos y el estado final de la operación (condiciones deseadas) y proporcionan un concepto de la operación simple para cumplir la misión de la unidad. Al asignar tareas a las unidades subordinadas, las órdenes tipo misión incluyen todos los componentes del enunciado de la tarea: quién, qué, cuándo, dónde y para qué. Sin embargo, los comandantes enfatizan especialmente el propósito (para qué) de las tareas para guiar (junto a la intención del comandante) la iniciativa individual. 8)

Los planes y órdenes eficaces promueven el comando de una misión al: a)

Describir la situación para crear una comprensión situacional común.

Transmitir la intención y el concepto de la operación del comandante.

Asignar tareas a las unidades subordinadas y establecer el propósito para realizar dicha tarea.

Proporcionar las medidas de control necesarias para sincronizar la operación, manteniendo la máxima libertad de acción para los subordinados.

Organizar las fuerzas y asignar los recursos.

Dirigir las actividades de preparación y establecer los tiempos o condiciones para su ejecución.

Las órdenes tipo misión consideran un nivel apropiado de detalle; no son tan detalladas que suprimen la iniciativa, ni tan generales que no proporcionan suficiente dirección. El nivel apropiado depende de cada situación y no es fácil de determinar. Algunas fases de las operaciones requieren controles más estrictos sobre los elementos subordinados que otras. Por ejemplo, las fases de movimientos aéreos y los desembarcos en un asalto aéreo requieren sincronización precisa; mientras que los planes para movimientos en tierra requieren menos detalles. Como regla general, el plan u orden debe contener sólo la información específica necesaria que permita sincronizar y aplicar la potencia de combate en el tiempo y lugar decisivo, permitiéndole a los subordinados tanta libertad de acción como sea posible. Los comandantes subordinados dependen de la propia iniciativa y coordinación individual para actuar dentro de la intención y el concepto de la operación del comandante. Los anexos al plan o a la orden de operaciones contienen los detalles respecto a la situación y las instrucciones necesarias para la sincronización.

i. Los comandantes evitan planificar situaciones peligrosas 1)

Los comandantes reconocen el valor del planeamiento y evitan situaciones peligrosas comunes en el planeamiento. Estas situaciones peligrosas generalmente provienen de una causa común: la falta de entendimiento de lo impredecible e incierto de las operaciones militares. Señalar esto no es una crítica al planeamiento, sino un planeamiento incorrecto. Las cuatro situaciones peligrosas son: a)

Tratar de predecir y determinar eventos muy en el futuro.

Tratar de planificar con demasiado detalle.

Usar el planeamiento como el proceso de escribir un guión.

Institucionalizar métodos rígidos de planeamiento.

La primera situación peligrosa es tratar de predecir y determinar los eventos muy en el futuro. Esto puede ser el resultado de creer que un plan puede controlar el futuro. Las personas tienden a planear basándose en suposiciones de que el futuro

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es una continuación lineal del presente. Sus planes usualmente subestiman el rango de cambios en dirección que se pueden dar y los resultados de los efectos en segundo y tercer orden. Hasta los planes más eficaces no pueden anticipar todos los eventos inesperados. A menudo, los eventos superan a los planes mucho antes de lo previsto. Los planes eficaces incluyen suficientes operaciones derivadas y secuelas para contrarrestar la naturaleza no-lineal de los eventos. 3)

La segunda situación peligrosa consiste en tratar de planificar con demasiado detalle. Los planes lógicos incluyen los detalles necesarios; sin embargo, planear con exceso de detalles consume el tiempo y los recursos limitados que los subordinados necesitan. Esta situación peligrosa generalmente proviene del deseo de dejar lo menos posible a la casualidad. En general, entre menos certera es una situación, menos detalles deberá incluir el plan. Sin embargo, las personas normalmente responden a la incertidumbre tratando de planear en más detalle para cubrir cualquier posibilidad. Este intento de preparar planes detallados bajo condiciones inciertas genera más ansiedad, que desencadena en planes aún más detallados. Usualmente este exceso de planeamiento resulta en planes extremadamente detallados que no sobreviven la fricción de la situación y que restringen la acción efectiva.

La tercera situación peligrosa consiste en usar el planeamiento como el proceso de escribir un guión que trata de describir con precisión el curso de los eventos. Cuando los planificadores fracasan en reconocer los límites de la previsión y el control, el plan se puede convertir en un mecanismo sobre regulado de coerción. Los comandantes, el personal y los subordinados se equivocan al enfocarse en cumplir los requerimientos del plan, en vez de decidir y actuar eficazmente.

La cuarta situación peligrosa es el de institucionalizar métodos rígidos en el planeamiento que lleven al pensamiento inflexible o muy estructurado. Esto tiende a hacer el planeamiento estricto enfocado en el proceso, y produce planes que sobre enfatizan los procedimientos detallados. El planeamiento eficaz proporciona un marco disciplinado para afrontar y solucionar problemas complejos. El peligro está en llevar esa disciplina al extremo.

El uso de una metodología de planeamiento no garantiza que un comandante mejore su situación. El planeamiento adquiere su valor cuando se realiza correctamente, utilizando métodos apropiados para las condiciones y actividades que se planean. Si se lleva a cabo apropiadamente, el planeamiento se convierte en una valiosa actividad que mejora grandemente el desempeño y es una excelente inversión de tiempo y esfuerzo; si se realiza deficientemente, puede ser peor que irrelevante y a la vez una gran pérdida de tiempo y energía. El planeamiento mantiene a la fuerza orientada hacia los objetivos futuros a pesar de los problemas y requerimientos de las operaciones actuales.

2.26 Componentes claves de un Plan a. Aunque cada plan es único, todos ellos buscan un balance al combinar fines, formas y medios contra riesgos. Los fines son las condiciones deseadas de una operación. Las formas son acciones para conseguir el estado final. Los medios son los recursos requeridos para ejecutar las formas. b. Los componentes principales de un plan se basan en las respuestas a las siguientes preguntas: 1)

¿Qué está tratando de lograr la fuerza y por qué (fines)? Esto se describe en el enunciado de la misión de la unidad y en la intención del comandante.

¿Qué condiciones constituyen el estado final (fines) establecido? Las condiciones deseadas están descritas como parte de la intención del comandante. 2 - 38

¿Cómo logrará la fuerza estas condiciones deseadas (formas)? La manera en que la fuerza va a lograr la misión se describe en el concepto de la operación.

¿Qué secuencia de acciones es más probable para obtener estas condiciones (formas)? La secuencia de acciones,

que incluye las fases, se describe en el concepto de la operación.

¿Qué recursos se requieren, y cómo pueden ser aplicados para completar la secuencia de acciones (medios)? La aplicación de los recursos durante la operación se describe en el concepto de la operación, en los esquemas de apoyo de las funciones de conducción de guerra (por ejemplo, el esquema de protección y el esquema de sostenimiento), en las tareas de las unidades subordinadas, y en la organización de las fuerzas.

¿Cuáles son los riesgos operacionales asociados con esa secuencia de acciones, y cómo se pueden atenuar (riesgos)? El concepto de la operación incorpora la mitigación de riesgos al igual que las instrucciones de coordinación.

c. El enunciado de la misión de la unidad, la intención del comandante, el concepto de la operación, las tareas de las unidades subordinadas, las instrucciones de coordinación y las medidas de control son componentes clave de un plan. Los comandantes se aseguran que su misión y estado final estén entrelazados con los de los escalones superiores. Mientras la intención del comandante se enfoca en el estado final, el concepto de la operación se enfoca en la manera o la secuencia de acciones con las que la fuerza va a lograr el estado final. El concepto de la operación amplía el enunciado de la misión y la intención del comandante, describe cómo y en qué secuencia el comandante quiere que la fuerza cumpla la misión. Dentro del concepto de operaciones, los comandantes pueden establecer objetivos como metas a mediano plazo para lograr el estado final de la operación. Al asignar tareas a las unidades subordinadas, los comandantes se aseguran que el propósito de cada tarea está entrelazado con el cumplimiento de otra tarea, con el cumplimiento de un objetivo, o directamente con el logro de una condición del estado final deseado. d. Enunciado de la misión 1)

La misión es la tarea, que junto con el propósito, indican claramente la acción o acciones que deben realizarse y la razón de ellas. Los comandantes analizan las misiones e intenciones de los comandantes superiores dos escalones arriba, identifican las tareas explícitas e implícitas. También consideran la misión de las unidades adyacentes para comprender cómo estos contribuyen a la operación decisiva y a sus cuarteles generales superiores.

Los resultados de esos análisis determinan las tareas esenciales que, junto al propósito de la operación, especifican claramente la acción requerida. Este análisis produce el enunciado de la misión de la unidad - una declaración clara de la acción que hay que tomar y la razón para hacerlo. El enunciado de la misión contiene elementos de quién, qué, cuándo, dónde, y por qué, pero raramente especifica cómo.

e. Intención del comandante 1)

La intención del comandante es una expresión clara y concisa de lo que debe hacer una fuerza y las condiciones que debe establecer con respecto al enemigo, al terreno, y a las consideraciones civiles y que representan el estado final deseado; incluye el propósito de la operación.

Enlaza la misión con el concepto de la operación y las tareas asignadas a las unidades subordinadas. Una intención clara, facilita la comprensión y enfoca las condiciones generales que representan el logro de la misión. Durante el planeamiento, la

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intención inicial del comandante resume la visualización de éste y se utiliza para desarrollar y refinar los cursos de acción; durante la ejecución motiva la iniciativa individual. 3)

La intención del comandante debe ser fácil de recordar y de ser comprendido dos escalones para abajo. Mientras más pequeña sea la intención, sirve mejor a sus propósitos. Típicamente, el enunciado de la intención del comandante contiene de tres a cinco oraciones.

Concepto de las operaciones. 1)

El concepto de las operaciones es un enunciado que guía la manera en que las unidades subordinadas cooperan para lograr la misión, y establece la secuencia de acciones que la fuerza debe usar para lograr este estado final. Usualmente se expresa en términos de operaciones decisivas, de configuración y sostenimiento. El concepto de la operación amplia el enunciado de la misión y la intención del comandante al describir cómo y en qué secuencia éste quiere que la fuerza cumpla la misión.

Los comandantes se aseguran de haber identificado la operación decisiva y las unidades responsables de llevar a cabo dicha operación. Desde este punto central, los comandantes articulan las operaciones de configuración y la tarea principal de las unidades asignadas a cada operación de configuración. Los comandantes completan su concepto de la operación con acciones de sostenimiento esenciales para el éxito de las operaciones decisivas y de configuración. Los conceptos individuales de apoyo, de las funciones de conducción de la guerra están contenidos igualmente en el tercer párrafo (ejecución) del plan de operaciones, inmediatamente después del concepto de la operación. El concepto de sostenimiento se detalla en el párrafo cuatro (sostenimiento).

Al escribir el concepto de la operación, los comandantes toman en consideración los conceptos entrelazados, la secuencia de acciones y las fases, los puntos decisivos y objetivos, y las líneas de operación y de esfuerzo.

Conceptos entrelazados a)

Los conceptos entrelazados son una técnica de planeamiento para lograr la unidad de propósito, por lo cual el concepto de la operación de cada escalón se alinea por propósito con el concepto de la operación de los escalones superiores y/o unidades adyacentes. Un concepto de la operación eficaz describe cómo las fuerzas van a apoyar la misión de los cuarteles generales superiores y cómo las unidades subordinadas se entrelazan para cumplir la misión.

Los comandantes hacen esto al organizar sus fuerzas y asignarles tareas y propósitos; y que a las tareas principales de cada unidad subordinada acompañe un propósito que entrelace al cumplimiento de la tarea de una unidad superior o adyacente, un objetivo o una condición del estado final deseado (efecto deseado).

Los conceptos entrelazados como técnica de planificación requiere del entendimiento de sus componentes que son las relaciones horizontal o vertical que tiene una Unidad respecto de las unidades ubicadas a su alrededor.

La relación horizontal dentro de una misma fuerza, entrelaza directamente el propósito de uno de sus componentes (unidad militar) con la tarea de otro componente que conduce la operación decisiva y/o las tareas de otros componentes que conducen operaciones de configuración; y de manera indirecta con la tarea y el propósito de la fuerza y del escalón superior.

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XXX

(Operación de configuración)

Esfuerzo principal XX inicial

Tarea (T): Franquear (aperturar y asegurar una brecha) el primer escalón defensivo de la X DE enemiga Propósito (P): Permite que el TEO explote los éxitos iniciales y conquiste las Rgs BRAVO y DELTA (obj 1 y 2)

III

Esfuerzo principal XX

(Operación de configuración)

3 (Operación decisiva)

(Operación de configuración)

T: Fijar al RR41 enemigo a inmediaciones de RG ALFA. P: Evitar que este enemigo actúe contra la 2a Brig. Mec. y 3a Brig. Blin.

T: Franquear las defensas de la X DE enemiga en el sector XRAY. P: Facilitar que la 3a Brig. Blin. destruya al Gpo Cab Blin enemigo entre Rg. LURIN y HOTEL

T: Destruir al Gpo Cab Blin enemigo entre Rg. LURIN y HOTEL. P: Que la III DE franquee (aperture y asegure una brecha) el primer escalón defensivo de la X DE enemiga y permita la maniobra del TED.

T: Destruir al BMec enemigo en Rg SAMA. P: Evitar que la Rva. Ena. contraataque sobre la 3a Brig. Blin.

T1: Proteger el flanco derecho del área de operaciones LURIN. P1: Evitar el envolvimiento del Eno sobre la 1a Brig. Inf. y 3a Brig. Blin.

Figura 2-13. Conceptos entrelazados e)

Es decir el “para que” (propósito) de un componente de una fuerza es o está relacionado con la(s) tarea(s) de cualquiera de los otros componentes de la misma fuerza (Solo así se cumple el entrelazado horizontal).

Las relaciones horizontales son clave para la conciencia y la comprensión situacional; así como para la sincronización; en su mayoría las unidades militares dentro de una fuerza están relacionadas horizontalmente. XXXX ESFUERZO PRINCIPAL (DECISIVA)

Este Comandante de Batallón DEBE ENTENDER:

ESFUERZO DE APOYO (CONFIGURACIÓN)

Claramente su contribución particular al éxito del Batallón que lleva el esfuerzo principal o decisivo (directa o indirectamente).

ESFUERZO DE APOYO (CONFIGURACIÓN)

ESFUERZO PRINCIPAL (DECISIVA)

ESFUERZO DE APOYO (CONFIGURACIÓN)

ESFUERZO PRINCIPAL (DECISIVA)

ESFUERZO DE APOYO (CONFIGURACIÓN)

Las tares y propósitos de otras brigadas dentro de la DE, particularmente aquellas que apoyan o so apoyadas por su Brigada; así como los otros esfuerzos de apoyo dentro de su Brigada sean apoyando a su esfuerzo o al esfuerzo principal. Figura 2-14. Entrelazado horizontal

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Que al enlace de su Unidad a la misión de su Brig. y el EO es indirecto; y HORIZONTAL dentro de su propia Brigada

La relación vertical, dentro de una fuerza, entrelaza directamente el propósito de uno de sus componentes con la tarea de la misma fuerza e indirectamente, con la tarea y propósito del escalón inmediato superior.

Es decir el “para que” (propósito) de un componente de una fuerza es o está relacionado directamente con la tarea de la misma fuerza (El propósito de una unidad es el para que de su escalón inmediato superior, solo así se cumple el entrelazado vertical).

La relación vertical es esencial para la comprensión situacional, siendo única, muestra el camino central para el cumplimiento de la misión. XXXX ESFUERZO PRINCIPAL (DECISIVA) XX

ESFUERZO DE APOYO (CONFIGURACION)

ESFUERZO PRINCIPAL (DECISIVA)

ESFUERZO DE APOYO (CONFIGURACION)

ESFUERZO DE APOYO (CONFIGURACIÓN)

Como otras fuerzas en la Brigada contribuyen a su éxito

ESFUERZO PRINCIPAL (DECISIVA)

ESFUERZO DE APOYO (CONFIGURACIÓN)

Este Comandante de Batallón DEBE ENTENDER: Las tareas y propósitos de otras brigadas dentro del EO, particularmente aquellas que apoyan o son apoyadas por su Brigada.

ESFUERZO DE APOYO (CONFIGURACIÓN)

Que el propósito de su Batallón esta directamente relacionado al propósito de la Brigada y del EO (ENLACE VERTICAL)

Figura 2-15. Entrelazado vertical 5)

Secuencia de las acciones y fases a)

El concepto de la operación se describe de manera secuencial desde el inicio de la operación hasta el estado proyectado de la fuerza al final de la operación. Si la situación amerita un cambio significativo en las tareas durante la operación, el comandante puede dividir en fases la operación. Dentro de esta secuencia, el comandante designa un esfuerzo principal por fase.

Parte del planeamiento es determinar la secuencia de las acciones que mejor cumplan con la misión. Los comandantes toman en consideración muchos factores al decidir cómo hacer la secuencia de dichas acciones; el factor más importante para ello son los recursos. Los comandantes también sincronizan las acciones de las unidades subordinadas para enlazar el concepto de la operación del cuartel general superior con su propio concepto de la operación.

Lo ideal es planear el cumplimiento de la misión con acciones simultáneas en toda el área de operaciones; sin embargo, las restricciones de recursos y el tamaño de la propia fuerza limitan normalmente la habilidad del comandante y el estado mayor para lograr ello; en estos casos, la operación se divide en fases.

Una fase es una herramienta del planeamiento y de la ejecución utilizada para dividir una operación por tiempo de duración o actividad. Un cambio de fase usualmente involucra un cambio de misión, de organización o dispositivo de la

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fuerza o de las reglas de enfrentamiento. Las fases ayudan en el planeamiento y el control, y pueden ser indicados por tiempo, distancia, terreno, o eventos e)

Las fases bien diseñadas: (1) Se enfocan en el esfuerzo. (2) Concentran la potencia de combate en tiempo y esfuerzo sobre puntos decisivos. (3) Logran sus objetivos deliberada y lógicamente. Nota: En el planeamiento de una operación conjunta, una fase es una etapa definitiva de una operación o campaña durante la cual una gran parte de las fuerzas y capacidades están involucradas en actividades similares o de apoyo mutuo para un propósito común.

Las fases facilitan el planeamiento y el control de las operaciones. Los enlaces entre las fases y la necesaria transición entre ellas son críticamente importantes. Los comandantes establecen las condiciones claras de cómo y cuándo deben ocurrir estas transiciones. Aunque las fases sean distinguibles a las fuerzas amigas, un plan eficaz esconde estas distinciones a los adversarios por medio de acciones simultáneas y complementarias durante las transiciones.

Puntos Decisivos y Objetivos a)

Los comandantes pueden basar su concepto de la operación en un objetivo único, en líneas de operaciones o en líneas de esfuerzo. Para crear el concepto de la operación en todos los casos, la identificación de puntos decisivos y la determinación de objetivos son centrales. Las instalaciones portuarias, las redes y nodos de distribución y las bases de operaciones son algunos ejemplos de potenciales puntos geográficos decisivos. Los eventos y elementos específicos de una fuerza enemiga también pueden ser puntos decisivos. Los puntos decisivos tienen un carácter diferente durante las operaciones dominadas de estabilidad o asuntos civiles. Estos puntos decisivos pueden ser más tangibles y más cercanamente asociados con los eventos y condiciones importantes. Los ejemplos incluyen: (1) Participación de cierto grupo en elecciones. (2) Restauración de energía eléctrica en cierta área. (3) Restablecimiento de los servicios públicos y de emergencias.

Usualmente, una situación presenta más puntos decisivos contra los que puede actuar una fuerza. El arte del planeamiento incluye seleccionar los puntos decisivos que ayuden a cumplir con éxito la misión, y facilite actuar sobre ellos en una secuencia rápida y eficiente. Después de haber determinado e identificado los puntos decisivos sobre los que se debe y puede actuar, estos se convierten objetivos. Los objetivos proporcionan la base para determinar las tareas que deben cumplir las unidades subordinadas. El objetivo más importante constituye la base para determinar y desarrollar la operación decisiva. Nota: Un objetivo puede ser físico (Tangible: Una fuerza enemiga o un área geográfica) o conceptual (Intangible: Establecer el estado de derecho). Como medida de control gráfico, un objetivo es una ubicación en el terreno utilizada para orientar las operaciones, establecer fases, facilitar cambios de dirección, y propiciar la unidad de esfuerzo.

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Líneas de Operaciones y Líneas de Esfuerzo a)

Las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzos son dos elementos clave del diseño operacional que ayudan a desarrollar el concepto de la operación. Típicamente, las principales operaciones de combate son diseñadas utilizando las líneas de operaciones. Estas líneas amarran las tareas en tiempo y espacio (referencias geográficas) dentro del área de operaciones. Los comandantes sincronizan las actividades con líneas de operaciones complementarias para lograr el estado final deseado. Las líneas de operaciones pueden ser interiores o exteriores.

Las líneas de esfuerzos son una herramienta útil para enmarcar el concepto de la operación cuando se desarrollan con mayor preponderancia operaciones de estabilidad o apoyo civil. Las líneas de esfuerzos enlazan las tareas múltiples con objetivos orientados en metas que se enfocan hacia establecer las condiciones del estado final.

Tareas de las unidades subordinadas

La intención del comandante describe el estado final deseado, mientras que el concepto de la operación describe ampliamente cómo llegar a él y las tareas de las unidades subordinadas dirigen a éstas individualmente hacia el desarrollo de dichas tareas específicas.

Una tarea es una actividad claramente definida y mensurable llevada a cabo por individuos u organizaciones. Las tareas son actividades específicas que dirigen la acción de una fuerza y contribuyen con el cumplimiento su misión u otros requerimientos; el propósito de cada tarea debería anidarse con el cumplimiento de otra tarea u propósito, con el cumplimiento de un objetivo, o con el logro de una condición del estado final deseado.

Al desarrollar tareas para las unidades subordinadas, los comandantes y el personal utilizan la misma construcción de quién, qué (tarea), cuándo, dónde, y por qué o para qué (propósito), que se utilizaron para desarrollar el enunciado de la misión de la unidad. Algunas veces, los comandantes pueden decidir especificar el tipo o forma de operación para cumplir una tarea. Por ejemplo, el comandante puede dirigir una infiltración para evitar dar información al enemigo y sincronizar el horario de las tareas de la unidad con las tareas de otras unidades.

10)

Instrucciones de coordinación a)

Las instrucciones de coordinación se aplican para el caso de una fuerza organizada con dos o más unidades. Se localizan en el subpárrafo Instrucciones de Coordinación en el tercer párrafo (Ejecución) de los planes y órdenes.

En ella se establecen los RICC, la coordinación del apoyo de fuego, las medidas de coordinación del espacio aéreo, las reglas de enfrentamiento, las medidas de control de riesgos, el tiempo o condición en que el plan de operaciones se vuelve efectiva, entre otros aspectos.

Medidas de control a)

Los planificadores desarrollan y recomiendan medidas de control al comandante para cada COA considerado. Una medida de control es una forma de regular las acciones de las fuerzas o las funciones de conducción de la guerra Las medidas de control asignan responsabilidades, coordinan acciones entre las fuerzas, imponen restricciones, o establecen guías para regular la libertad de acción; éstas son esenciales para coordinar las acciones de los subordinados y se localizan en todo el plan.

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Las medidas de control pueden dar libertad a los comandantes subordinados para que realicen operaciones dentro de su área de operaciones asignada, sin tener que hacer coordinaciones adicionales. Los comandantes establecen medidas de control mínimo necesarias para proporcionar la coordinación esencial y evitar conflictos entre las unidades. Entre menos restricciones, más libertad tienen los subordinados para ejercer su iniciativa.

Las medidas de control pueden ser permisivas o restrictivas. Las permisivas permiten la realización de acciones específicas; las restrictivas limitan la realización de ciertas acciones. Por ejemplo:

(1) Una línea de coordinación de fuegos: Línea después del cual los medios de apoyo de fuegos de superficie convencional e indirecta pueden disparar en cualquier momento, dentro de los límites de los cuarteles generales establecidos, sin necesidad de coordinación adicional; éste es un ejemplo de una medida de control permisiva. (2) Una ruta: Dirección predeterminada a ser recorrida de un punto específico de origen a un destino específico; es un ejemplo de una medida de control restrictiva.

SECCIÓN III FUNCIONES DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA 2.27 Funciones de conducción de la guerra a. Los comandantes utilizan las funciones de conducción de la guerra para facilitarse el ejercicio del mando en combate. Una función de conducción de guerra es un grupo de tareas y sistemas (personas, organizaciones, información y procesos) unidos por un propósito común que utilizan los comandantes para cumplir misiones y lograr los objetivos del adiestramiento. Las operaciones decisivas, de configuración y de sostenimiento combinan todas las funciones de conducción de guerra para generar potencia de combate. Ninguna función de conducción de la guerra es exclusivamente decisiva, de configuración o de sostenimiento. Las funciones de conducción de la guerra del Ejército están fundamentalmente vinculadas a las funciones conjuntas.

Son tareas y sistemas relacionados que apoyan a los comandantes en el ejercicio de autoridad y dirección. El C2 tiene dos componentes: el comandante y el sistema de C2. El sistema de C2 apoya la habilidad del Comandante para tomar decisiones con el debido conocimiento, delegar autoridad y sincronizar las FCG/WWF

Son las tareas y sistemas relacionados que conservan a la fuerza, de manera que el Comandante pueda aplicar la máxima potencia de combate. La conservación de la fuerza incluye proteger al personal (combatiente y no combatiente), los recursos fisicos e información.

Son tareas y sistemas relacionados, que facilitan la comprensión en lo referente al enemigo, al terreno, al clima y a las consideraciones aplicables a los civiles. Incluye tareas asociadas con inteligencia, vigilancia y reconocimiento.

COMANDO Y CONTROL

PROTECCIÓN

INTELIGENCIA

FCG

SOSTENIMIENTO

Son tareas y sistemas relacionados, que mueven a las fuerzas para lograr una posición ventajosa en relación con el enemigo. La misma incluye las tareas asociadas con el empleo de fuerzas en combinación con fuego directo o potencial de fuego (maniobra), proyección de la fuerza (movimiento), movilidad y contra movilidad. El movimiento y la maniobra son los medios a través de los cuales los comandantes de combate para lograr sorpresa, conmoción, impetu y dominio.

MANIOBRA

APOYO DE FUEGOS

Son las tareas y sistemas relacionados que proporcionan apoyo y servicios para garantizar libertar de acción, extender el alcande operacional y prolongar la resistencia. Incluye las tareas asociadas con lo siguiente: LOGÍSTICA: AMETRACODI PERSONAL: MAMIA

Es el uso colectivo y coordinado de armas de fuego indirecto y de fuegos conjuntos (aeronaves armadas en apoyo del plan de batalla) y las operaciones de información ofensiva. Los tres componentes de la WFF apoyo de fuego son: C2 del apoyo de fuego. Sistemas de recursos de Adq Blancos. Recursos de apoyo de fuego Los Recursos AF/FS incluyen morteros, cañones y cohetes de artillería de campaña y apoyo aéreo cercano (CAS).

Figura 2-16. Funciones de conducción de la guerra

2 - 45

b. Movimiento y maniobra 1)

Son las tareas y sistemas relacionados entre sí, que mueven fuerzas para lograr una posición de ventaja con relación al enemigo. El fuego directo es inherente en maniobra como lo es en combate a corta distancia. La función incluye tareas asociadas con la proyección de la fuerza, relacionada con ganar una ventaja posicional sobre el enemigo. Un ejemplo es mover fuerzas para ejecutar un asalto aéreo o aerotransportado en gran escala. Otro es desplegar fuerzas a bases intermedias en preparación para una ofensiva.

Maniobra es el empleo de fuerzas en el área de operaciones a través del movimiento, en combinación con fuegos, para lograr una posición de ventaja con respecto al enemigo para poder llevar a cabo la misión. Maniobra es el medio por el cual los comandantes concentran los efectos de la potencia de combate para lograr sorpresa, shock e ímpetu. Una maniobra efectiva requiere coordinación estrecha con fuegos. El movimiento es necesario para dispersar y desplazar la fuerza en su totalidad o en parte al maniobrar. Las maniobras tácticas y operacionales requieren igualmente apoyo logístico.

La función de movimiento y maniobra incluye las siguientes tareas:

Desplegar.

Mover.

Maniobrar.

Emplear fuegos directos.

Ocupar un área.

Dirigir operaciones de movilidad y contra-movilidad.

Emplear obscurecimiento del campo de batalla.

La función de movimiento y maniobra no incluye movimientos administrativos de personal y pertrechos. Estos movimientos forman parte de la función de sostenimiento.

c. Inteligencia 1)

Es el conjunto de tareas y sistemas relacionados, que facilitan la comprensión de todo el ambiente operacional, el enemigo, el terreno y las consideraciones civiles. Incluye las tareas asociadas con operaciones de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (IVR) y es impulsada por el comandante.

Inteligencia es mucho más que solamente recopilación. Es un proceso continuo que involucra analizar información de todas las fuentes y dirigir operaciones para desarrollar la situación.

La función de inteligencia incluye las siguientes tareas: a)

Apoyar la generación de fuerzas.

Apoyar la comprensión de la situación.

Dirigir IVR.

Proveer apoyo de inteligencia a las capacidades de localización e información.

2 - 46

d. Fuegos 1)

Es el conjunto de tareas y sistemas relacionados, que permiten el uso colectivo y coordinado de los fuegos indirectos del Ejército, los fuegos conjuntos y la guerra de mando y control, incluyendo fuegos no letales, a través del proceso de selección de blancos.

Incluye las tareas asociadas con la integración y sincronización de los efectos de estos tipos de fuegos y con la guerra de mando y control – incluyendo fuegos no letales – con los efectos de otras funciones de conducción de la guerra. Estos son integrados en el concepto de operaciones durante la planificación y modificados en base a la guía de selección de blancos.

Los fuegos normalmente contribuyen al efecto general de la maniobra, pero los comandantes pueden usarlos por separado para la operación decisiva y las operaciones de configuración.

La función de conducción de guerra fuegos incluye las siguientes tareas:

Tomar decisiones sobre blancos de superficie.

Detectar y localizar blancos de superficie.

Proporcionar apoyo de fuegos.

Evaluar la efectividad.

Integrar la guerra de mando y control, incluso los fuegos no letales.

e. Sostenimiento 1)

Es el conjunto de tareas y sistemas relacionados, que proporcionan apoyo y servicios para garantizar la libertad de acción, extender el alcance operacional y prolongar la autonomía de la fuerza. La autonomía de las fuerzas del Ejército es principalmente una función de su sostenimiento.

El sostenimiento determina la profundidad y duración de las operaciones terrestres. Es esencial para retener y explotar la iniciativa. El sostenimiento es la provisión de la logística, servicios de personal y el apoyo de servicios de salud necesarios para mantener operaciones hasta el cumplimiento de la misión.

La función de sostenimiento incluye elementos de las tres sub-funciones principales. a)

Logística

(1) La logística es la ciencia de planificar y llevar a cabo el movimiento y mantenimiento de fuerzas. En su sentido más amplio, son aquellos aspectos de las operaciones militares que tienen que ver con: (a) Diseño y desarrollo, obtención, almacenamiento, movimiento, distribución, mantenimiento, evacuación y pertrechos. (b) Movimiento, evacuación y hospitalización de personal; (c) Adquisición o construcción, mantenimiento, operación y disposición de instalaciones; y (d) Adquisición o abastecimiento de servicios.

(2) A pesar que la doctrina conjunta la define como una ciencia, la logística involucra arte y ciencia militar por igual. Saber cuándo y cómo aceptar

2 - 47

riesgos, priorizando una infinidad de requerimientos y equilibrando recursos limitados, requieren todos destreza militar. (3) La logística incluye:

(a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) (h)

Abastecimiento Mantenimiento Transporte Evacuación y hospitalización Construcción Administración financiera Contratación Diversos

Servicios de Personal (1) Los servicios de personal son aquellas funciones de sostenimiento relacionadas con el bienestar, disponibilidad y calidad de vida de los soldados. Los servicios de personal complementan a la logística mediante la planificación y coordinación de esfuerzos que proveen y sustentan al personal. (2) Los servicios de personal incluyen: (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) (h)

Mantenimiento de efectivos Administración de personal Mantenimiento de la disciplina ley y orden Incremento de la moral Administración del puesto de comando Apoyo legal Apoyo religioso Otros

Comando y control 1)

Es el conjunto de tareas y sistemas relacionados que apoyan a los comandantes en el ejercicio de autoridad y dirección. Incluye aquellas tareas asociadas con la adquisición de información amiga, el manejo de información relevante y el ejercicio del mando y el liderazgo frente a los subordinados. A través del mando y control, los comandantes integran todas las funciones de conducción de la guerra para el cumplimiento de la misión.

La función de comando y control incluye las siguientes tareas: a)

Ejecutar el proceso de las operaciones

Llevar a cabo operaciones de puesto de comando

Integrar los elementos que contribuyen a la superioridad en información – las tareas de información del Ejército, las actividades de IVR, el manejo del conocimiento y el manejo de la información

Utilizar los recursos de información

Llevar a cabo actividades de asuntos civiles

Integrar el mando y control del espacio aéreo

Ejecutar programas de mando.

2 - 48

En la conducción de guerra, la función de comando y control es la principal integrante de las tareas de información asociadas con la superioridad en información. Los comandantes usan las tareas de información para configurar el ambiente operacional durante todo el proceso de las operaciones. Durante las operaciones realizadas contra un enemigo, éstos debilitan la habilidad que posee el enemigo para hacer lo mismo.

g. Protección 1)

Es el conjunto de tareas y sistemas relacionados, que preservan la fuerza de forma tal que el comandante pueda aplicar la máxima potencia de combate. El preservar la fuerza incluye proteger al personal (combatientes y no combatientes), los recursos físicos e información de las fuerzas amigas y civiles.

La función de protección facilita la habilidad del comandante de mantener la integridad y potencia de combate de la fuerza. La protección determina el grado al cual las amenazas potenciales pueden afectar las operaciones y las contraoperaciones o mitiga dichas amenazas. El énfasis en la protección se incrementa durante la preparación y continúa durante toda la ejecución. La protección es una actividad continua; integra todas las capacidades de protección para salvaguardar bases, asegurar rutas y proteger fuerzas.

La función de guerra de protección incluye las siguientes tareas:

Defensa antimisiles y antiaérea.

Recuperación del personal.

Protección de la información.

Evitar el fratricidio.

Seguridad del área de operaciones.

Antiterrorismo.

Supervivencia.

Protección de la salud de la fuerza.

Operaciones químicas, biológicas, radiológicas y nucleares.

Seguridad.

Seguridad de las operaciones.

Neutralización de material explosivo.

La función de protección incluye la protección de la salud de la fuerza. La protección de la salud de la fuerza incluye todas las medidas para promocionar, mejorar o conservar el bienestar mental y físico de los soldados. Estas medidas permiten una fuerza saludable y en buen estado físico, previenen lesiones y enfermedades y protegen a la fuerza de peligros para la salud. Las medidas incluyen los aspectos de prevención de un número de funciones del Departamento de Sanidad del Ejército, incluyendo las siguientes: a)

Medicina preventiva, incluyendo:

2 - 49

▪ ▪

Observación médica. Observación de salud ocupacional y ambiental.

Servicios veterinarios, incluyendo:

▪ ▪ ▪

Inspección de alimentos. Cuidado de animales. Prevención de enfermedades zoonóticas (las transmitidas de animales a seres humanos, tales como la plaga y la rabia.

Control de estrés de combate y del estrés operacional.

Servicios dentales (odontología preventiva).

Servicios de laboratorio (apoyo de laboratorio médico de área).

h. Operaciones de información relacionadas con las funciones de conducción de la guerra

CAPACIDADES BÁSICAS Operaciones Información Operaciones Sicológicas Operaciones de decepción

actividad

FCG

Guerra sicológica

Fuegos

Acción sicológica

Engaño militar

Protección

Ataque a red computadoras

Fuegos

Operaciones Defensa de la red de red de de computadoras computadoras Aprovechamiento de la red

Guerra electrónica

CAPACIDADES DE APOYO

Operaciones de Información

Protección

Fuegos

Protección electrónica

Protección

FCG

Seguridad de la Información

Protección

Seguridad física

Protección

Cámara de combate

Contrainteligencia

Inteligencia

Ataques físicos

Fuegos

CAPACIDADES RELACIONADAS

Inteligencia

Ataques electrónicos

actividad

Operaciones de Información

Mando y Apoyo electrónico control (C2)

actividad

FCG

Asuntos civiles

Operaciones cívicos C2 militares Apoyo de defensa pública a la diplomacia

Figura 2-17. Operaciones de información y las funciones de conducción de la guerra

2 - 50

CAPÍTULO 3 ARTE Y DISEÑO 3.1.

Generalidades

a. Este capítulo trata sobre el “Arte” inherente al Comandante y dentro de ella el “Diseño” como metodología que emplea el pensamiento crítico y creativo para desarrollar la comprensión del ambiente operacional, dar sentido a problemas complejos y desarrollar los enfoques para solucionarlos. Este capítulo describe como los Comandantes guían el diseño y aplican los diferentes “Elementos del Diseño” para lograr sus metas. b. El Proceso Militar de Toma de Decisiones (PMTD) que el Ejército de Perú, al igual que varios países de la región, ha adoptado en las últimas décadas corresponde a una visión mecanicista de sistemas no inteligentes que se desarrolló en Francia y que sostiene que el universo es una máquina que funciona con una regularidad establecida por su estructura interna y por las leyes causales de la naturaleza, por lo que sus elementos están “ligados por la energía”. Los conceptos basados en esta visión saturan la doctrina militar actual en términos tales como el centro de gravedad, masa y fricción. c. El PMTD es un proceso racional adoptado por las organizaciones militares que comprende el desarrollo de pasos bien ordenados y ejecutados de una manera objetiva, racional y lógica. Al inicio del proceso de planeamiento, el comandante debe expresar claramente el estado final que desea alcanzar; para ello, el estado mayor desarrollará una serie de cursos de acción alternativos para su logro, y el comandante seleccionará aquel que le permita alcanzar dicho estado final. d. Este tipo de pensamiento racional proporciona un método ordenado para resolver problemas claramente definidos. Sin embargo, los problemas que en la actualidad enfrenta el comandante raramente están bien definidos y son complicados por las presiones de tiempo, ambigüedad de requerimientos y frecuente conflicto de metas, tal y como en la actualidad lo demuestra la lucha contra el narcoterrorismo. e. El PMTD fue diseñado inicialmente para emplearlo en una organización jerárquica, en donde la autoridad y la comunicación vertical se combinan para permitir que quienes se encuentren en altas posiciones de la organización militar reciban informaciones de quienes se encuentren en los niveles inferiores. Esto constituía un gran problema debido a que los únicos individuos que tenían una visión total de la situación en las organizaciones eran quienes planeaban y no precisamente quienes ejecutaban la operación. f. Los comandantes encargados de implementar un curso de acción no están al tanto de todos los factores considerados en su elaboración y, por otra parte, los planificadores responsables de elaborar un curso de acción no están muy familiarizados con las capacidades y fortalezas de las unidades subordinadas como lo están los comandantes de estas unidades. Si a esta problemática ya planteada se agregan los problemas de comunicación existentes, la probabilidad de que el curso de acción óptimo sea el que se desarrolle es bastante reducida. g. El modelo racional de toma de decisiones utilizado en el Ejército de Perú descansa en un proceso de comunicación lineal que da mayor énfasis a las ideas que van de arriba hacia abajo que aquellas que van en sentido contrario. Sin embargo, aquellos que poseen los datos más actualizados de la situación operativa son los que se encuentran en los niveles inferiores de la estructura jerárquica. h. El reconocimiento de estas debilidades conllevó al desarrollo de una nueva metodología para tomar decisiones en las organizaciones militares. El comandante y el estado mayor desarrollan planes y órdenes para lograr el estado final deseado mediante el uso del PMTD y la aplicación del arte y diseño de las operaciones. i. El arte es la aplicación de la imaginación creadora de los comandantes y el estado mayor con el apoyo de sus habilidades, conocimientos y experiencia, mientras que el diseño es un proceso de comprensión iterativo y de encuadramiento del problema que soportan los comandantes y el

3-1

estado mayor en su aplicación del arte empleando las herramientas y una metodología para concebir y construir sistemas viables para el planeamiento y ejecución de operaciones. j. El arte y el diseño son empleados en todas las organizaciones de los diferentes niveles de las operaciones militares-niveles de la guerra-. El MFA-CD-05-02, denominado Manual de Doctrina del Proceso de Planeamiento Conjunto, nos describe el arte y diseño operacional propio del nivel operacional de las operaciones militares, mientras que el presente capítulo de este manual espera brindarles un conocimiento general sobre el arte y diseño propio del nivel táctico. 3.2.

Arte

a. En el siglo IV AC el maestro chino Sun Tsu escribió “El Arte de la Guerra”. Muchos siglos después, en 1532, el florentino Nicolás Maquiavelo redactó el tratado militar “Del Arte de la Guerra” y en el siglo XIX Carl Von Clausewitz publicó su tratado “De la Guerra”. Todos estos influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar antigua y moderna han reconocido que la guerra es un arte, aunque en estas épocas hablamos del “Arte de las Operaciones Militares” en lugar del “Arte de la Guerra”, por los nuevos roles que tienen las fuerzas armadas; por lo tanto, debemos comprender primero el significado de esta palabra “arte” para comprender el porqué de estas afirmaciones. b. El arte es entendido generalmente como cualquier actividad o producto realizado por el ser humano con una finalidad estética o comunicativa, a través del cual se expresan ideas, emociones o, en general, una visión del mundo, mediante diversos recursos, como los plásticos, lingüísticos, sonoros o mixtos, esto último, extraído de la definición que el diccionario de la lengua española le da a la palabra arte. c. Si reconocemos que el arte es una actividad o producto realizado por el ser humano, con mayor razón es oportuno pensar que las operaciones militares requieren integrar una visión creativa a través de todos sus niveles, por lo que el “arte militar” es predominante en las operaciones de todos los escalones. d. El arte militar trasciende los niveles de las operaciones militares, dentro de estos niveles, es el arte operacional - propio del nivel operacional de la guerra – el que se distingue entre ellos, debido a que es la aplicación de una imaginación creativa por parte de los comandantes y sus estados mayores apoyados por sus destrezas, conocimientos y experiencia para diseñar campañas y operaciones mayores empleando fuerzas militares, integrando fines, modos y medios. e. Sin embargo, si admitimos que existe el arte operacional (propio del nivel operacional de la guerra), también podemos afirmar que existe el arte táctico (propio del nivel táctico de la guerra), en el cual los comandantes y sus estados mayores integran fines, formas y medios para diseñar tácticas, batallas, combates, y organizar y emplear fuerzas militares. f. Y es que en el nivel táctico de la guerra, el arte refleja una comprensión del campo de batalla y el enfoque necesario para establecer condiciones que permitan alcanzar con éxito el cumplimiento de la misión. Al visualizarse una batalla o un combate, los comandantes determinan qué condiciones cumplen con la guía dada por el escalón superior. Estas condiciones se convierten en el estado final. g. Los comandantes diseñan y ejecutan planes que complementan las acciones de otras organizaciones militares y de los otros instrumentos de poder nacional, constituyendo un esfuerzo focalizado y unificado. Con este fin, los comandantes aprovechan su experiencia, conocimiento, educación, intelecto, intuición y su creatividad. h. Los comandantes utilizan el arte para idear cómo crear condiciones que definan el estado final del escalón superior. Estas condiciones son fundamentalmente dinámicas y están unidas por la dimensión humana, que es el elemento más impredecible e incierto del conflicto, debido a que como ser racional, su voluntad es cambiante y es el motor de sus acciones. i. Si el ambiente operacional - con sus enfoques sistémicos y geoespaciales - de por sí ya es complejo, adaptativo e interactivo, el campo de batalla también lo es, sobre todo porque en el nivel táctico los tiempos son más cortos y es a través del arte que los comandantes del nivel táctico logran

3-2

una comprensiĂłn amplia para determinar los mĂŠtodos mĂĄs eficientes y eficaces para influir en las condiciones existentes. j. El arte ofrece un medio para que los comandantes lleguen a la esencia de una gran operaciĂłn. Sin ĂŠste, las acciones tĂĄcticas se convierten en una serie de enfrentamientos desconectados y la medida del ĂŠxito es un desgaste relativo. A travĂŠs del arte, los comandantes traducen su concepto de operaciones en un diseĂąo y, en definitiva, en tareas tĂĄcticas. k. Cada operaciĂłn comienza con una intenciĂłn del comandante que guĂa su conducta. En casi todos los casos, la intenciĂłn del comandante y el concepto de las operaciones abarcan a todos los elementos subordinados trabajando hacia un estado final comĂşn. A travĂŠs del arte, los comandantes enmarcan su concepto respondiendo diversas preguntas fundamentales: 1)

ÂżCuĂĄl es la meta que se intenta lograr (fines)?

ÂżQuĂŠ condiciones, una vez establecidas, constituyen el estado final deseado (fines)?

ÂżCĂłmo lograrĂĄ la fuerza disponible el estado final deseado (formas)?

ÂżQuĂŠ secuencia de acciones es mĂĄs probable lograr en estas condiciones (formas)?

ÂżQuĂŠ recursos se necesitan, y cĂłmo pueden aplicarse, para lograr esa secuencia de acciones (medios)?

ÂżQuĂŠ riesgos se asocian a esa secuencia de acciones, y cĂłmo pueden mitigarse (riesgo)?

ComprensiĂłn - Experiencia. - Intelecto.

VisualizaciĂłn

Fines.

- Crea vidad.

Formas.

- IntuiciĂłn.

Medios.

- EducaciĂłn.

Riesgos.

- Juicio.

Enfoque

DiseĂąo Figura 3-1. Arte y diseĂąo

l. Los comandantes en el nivel tĂĄctico de la guerra ejercen el mando sobre todos los aspectos de las batallas y los combates. Esto tiene aplicaciĂłn, particularmente, al convertir los objetivos del escalĂłn superior en un estado final claramente definido y posible de lograr. Estas condiciones describen cĂłmo los comandantes visualizan el estado de su ĂĄrea de operaciones al lograr ese estado final. m. En el Teatro de Operaciones no solo actĂşan organizaciones militares que materializan el poder militar de la naciĂłn sino, tambiĂŠn, organizaciones que representan a los otros componentes del poder nacional. Por ello, el Comandante del Teatro de Operaciones presta particular atenciĂłn a las acciones que realiza su Componente Terrestre ya que -por lo general-, las fuerzas militares de este componente interactĂşan directamente con la poblaciĂłn. n. Lo que actualmente se vive en el VRAEM es un claro ejemplo de lo expresando en el pĂĄrrafo anterior. Es precisamente en esta zona donde los comandantes del nivel tĂĄctico de la guerra deben resolver problemas complejos, difĂcilmente estructurados, y donde solo una clara comprensiĂłn del problema

3-3

podrá ayudar a que se tomen decisiones que se orienten con las intenciones del escalón superior y que interactúen en forma armoniosa y sincronizada con los otros organismos del poder nacional, sin que posteriormente tengan que enfrentar problemas legales propios de este tipo de conflicto. o. Los comandantes de escalones superiores en el nivel táctico no pueden tomar decisiones si es que no han comprendido claramente el problema, han analizado adecuadamente el campo de batalla y el ambiente operacional en el que actúan, y perciben que la posible solución al problema que se les plantea no les acarreará problemas futuros. En este sentido, no podrán ordenar la ejecución de operaciones militares si es que no están seguros de que los comandantes de escalones subordinados han comprendido claramente la intención de las órdenes recibidas y han vislumbrado, conjuntamente, el estado final que se desea alcanzar. p. Es así que, al aplicar el arte - en cooperación - se logra la comprensión de la situación. Esta cooperación implica un diálogo abierto y continuo entre los comandantes, que abarca todos los niveles de guerra y los escalones de mando. Este diálogo es esencial para reducir la tensión inherente al mando y control en todos los niveles de guerra, y es vital para establecer una perspectiva común del problema y brindar una idea compartida de las condiciones del campo de batalla y por ende, del ambiente operacional. Esta cooperación establece no solo lo que es posible sino, también, lo que resulta práctico de realizar. q. La práctica del arte en el nivel táctico requiere una amplia comprensión del campo de batalla. También requiere una creatividad práctica y la capacidad de visualizar los cambios que se presenten. El arte abarca la visualización de la disposición y el uso sincronizados de las fuerzas y las capacidades militares para lograr el estado final deseado. Este proceso creativo requiere la capacidad de discernir las condiciones que se requieren para la victoria antes de comprometer a las fuerzas en operaciones. r. El conflicto es fundamentalmente un emprendimiento humano. Se caracteriza por la violencia, la incertidumbre, la suerte y la fricción. Las operaciones terrestres están, inherentemente, vinculadas a la dimensión humana. No pueden reducirse a una simple fórmula o a una lista de verificación. El arte en el nivel táctico ayuda a los comandantes a integrar diversas capacidades, incluso aquellas relacionadas con la dimensión humana, y a sincronizar las acciones militares con acciones de otros instrumentos del poder nacional. El arte ofrece el marco conceptual para ordenar el pensamiento al diseñar las operaciones. Es el motor creativo que impulsa la capacidad de los comandantes de comprender, retener y explotar la iniciativa y lograr resultados decisivos.

Desarrollando del Enfoque Operacional IDENTIFICANDO EL PROBLEMA ¿Qué nos impide ir a donde queremos ir?

DONDE ESTAMOS

Diseño

¿A DÓNDE QUEREMOS IR?

Elementos del Diseño •Lograr una comprensión común de la situación. •Perfeccionamiento con nuo de la comprensión de la situación

•Estado final deseado del escalón superior Enfoque Operacional

Figura 3-2. Desarrollando el enfoque operacional

3-4

3.3.

Componentes del arte en las operaciones.

Para desarrollar el arte en las operaciones militares, es necesario tener una comprensión de cada uno de los campos de estudio en donde se desarrolla este o de los cuales se soporta, estos son: los factores operacionales, los principios de la guerra, el diseño de las operaciones, las funciones de conducción de la guerra y el proceso de planeamiento.

COMPONENTES O CAMPOS DE ESTUDIO DEL ARTE OPERACIONAL 5

FACTORES OPERACIONALES

PLANEAMIENTO

FUNCIONES DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA

PRINCIPIOS DE LA GUERRA

DISEÑO DE LAS OPERACIONES

3 Figura 3-3. Campos de estudio del arte operacional 3.4.

Factores operacionales

a. El arte de las operaciones es principalmente una cuestión de imaginación y habilidad para equilibrar la influencia de los factores operacionales de tiempo, espacio y fuerza, a fin de ganar y mantener la iniciativa y establecer las condiciones militares para el éxito. b. La figura 3-4, representa la relación que existe entre cada uno de los factores operacionales y su influencia en el arte de las operaciones.

FACTORES OPERACIONALES

OBJETIVOS

ESPACIO - FUERZA

ESPACIO

TIEMPO

FUERZA

TIEMPO - ESPACIO EQ

UIL

IBR

TIEMPO - FUERZA

ESPACIO

TIEMPO -

RZA

FUE

INFORMACIÓN

Figura 3-4. Factores operacionales

3-5

3.5.

Tiempo-Espacio: Relacionado a la velocidad relativa con que las fuerzas pueden reconocer, ocupar, asegurar o controlar una área dada.

Tiempo-Fuerza: Relacionado al alistamiento relativo y disponibilidad de las fuerzas y apoyo logístico en un cierto plazo, incluyendo implicaciones con respecto a su estado de preparación así como la evolución de las capacidades en un cierto plazo.

Espacio-Fuerza: Relacionado a la capacidad relativa para controlar o dominar las áreas operacionalmente significativas, la concentración y dispersión de las fuerzas dentro de Áreas de Operación Conjuntas y Áreas de Operaciones, incluyendo las consecuencias de la sobre extensión, dislocación y la exposición, así como la capacidad para renunciar al espacio a fin de evitar verse enfrentado en combate decisivamente.

Tiempo-Espacio-Fuerza: Relacionado a la capacidad relativa para proyectar las fuerzas en una región y la velocidad comparativa con que ellas pueden aumentar las capacidades de la fuerza decisiva.

Principios de la guerra

Los principios de la guerra siempre están presentes en el desarrollo de las operaciones; por consiguiente estos se aplican de manera permanente en el arte de las operaciones; estos principios son: objetivo, ofensiva, masa, maniobra, economía de medios, unidad de comando, seguridad, sorpresa y simplicidad, detallados en el ME 100-12 Manual de operaciones del ejército 2010. 3.6.

Funciones de conducción de la guerra (FCG)

Son capacidades y actividades relacionadas entre sí y agrupadas para ayudar a los comandantes de una fuerza, a integrar, sincronizar y dirigir las operaciones; estas funciones son: Movimiento y maniobra, inteligencia, sostenimiento, protección, fuegos (letales y no letales) y comando y control

Figura 3-5. Funciones de conducción de la guerra (FCG)

T R O P O S

INTELIGENCIA

SOSTENIMIENTO

3-6

D E

ION C

FUNC

PROTECCIÓN

SO PO R TE

MOVIMIENTO Y MANIOBRA

FUNCIONES DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA

FUEGOS

COMANDO, CONTROL, COMUNICACIONES, COMPUTADORA (C4)

COMANDO Y CONTROL (C2)

GUERRA DE COMANDO Y CONTROL (0C2)

3.7.

Planeamiento (PMTD) Desarrollado en el Capítulo 4.

3.8.

Diseño

a. Cuando hablamos de diseño, se nos viene a la cabeza este concepto utilizado comúnmente en el contexto de la ingeniería, arquitectura y otras disciplinas creativas y es que “diseño” se define como el proceso previo de configuración mental, en la búsqueda de una solución en cualquier campo (lo hecho es la obra, lo por hacer es el proyecto). b. Dos tipos de pensamientos son importantes en el diseño; por un lado, el pensamiento crítico, que captura el aprendizaje reflexivo y continuo esencial para el diseño y, por otro, el pensamiento creativo, que involucra maneras nuevas e innovadoras de capitalizar la imaginación y las ideas novedosas. c. En el campo militar el diseño es una manera de organizar las actividades propias del ejercicio del mando dentro de una organización. El diseño no es ni un proceso, ni una lista de verificación, es una metodología donde se aplica el pensamiento crítico y creativo. d. Albert Einstein dijo una vez: “Si me dieran una hora para salvar el planeta, usaría 59 minutos para definir el problema y uno para resolverlo”, es por eso que los comandantes deben aplicar el diseño para comprender el ambiente, analizar los problemas y considerar los métodos posibles para que puedan aprovechar las oportunidades, identificar las vulnerabilidades y anticipar las transiciones durante una campaña, antes de tomar una decisión. Por lo que, la combinación de “diseño” con el “proceso militar de toma de decisiones” proporciona a los comandantes un enfoque más amplio para la resolución de problemas en condiciones de complejidad e incertidumbre.

Principios fundamentales del diseño La innovación La adaptación El aprendizaje con nuo

Figura 3-6. Principios Fundamentales del Diseño e. El planeamiento de las operaciones tiene dos componentes importantes: un componente conceptual, representado por la aplicación cognoscitiva del diseño, y otro componente detallado, que plasma los amplios conceptos en un plan completo y práctico. Cuando los comandantes se encuentran conceptualizando la operación, su visión guía al personal a través del diseño y hacia el planeamiento del mismo.

3-7

f. Es bueno precisar que el diseño no es estático, por el contrario, es continuo a través del planeamiento y evoluciona según aumenta la comprensión durante el proceso de operaciones. Y es que el diseño no es una metodología exclusiva del comandante, sino que involucra a todos los miembros del Estado Mayor permitiéndole al Comandante apreciar una situación desde varias perspectivas, extraer información de varias fuentes, y aprovechar a los expertos en la materia, mientras él formula su propia comprensión. g. La visualización y descripción del comandante de las acciones requeridas para lograr las condiciones deseadas debe fluir lógicamente de lo que los comandantes comprenden y cómo enmarcaron el problema; para esto, el diseño proporciona un enfoque de cómo generar cambios de una situación existente a un objetivo o condición deseada. h. Los principios fundamentales del diseño son: (1) (2) (3)

La innovación, que involucra un nuevo enfoque a una situación familiar o conocida. La adaptación, que involucra tomar una solución conocida y modificarla para una situación particular, o responder eficazmente a los cambios en el ambiente operacional. El aprendizaje continuo, debido a que el diseño requiere líderes ágiles y versátiles que propicien el aprendizaje organizacional continuo al mismo tiempo que participen activamente en la colaboración y diálogo reiterativos para mejorar la toma de decisiones a través de los escalones.

i. Finalmente, podemos decir que el diseño se utiliza para desarrollar la comprensión del ambiente operacional, dar sentido a problemas complejos, estructurados deficientemente, y desarrollar los enfoques para solucionarlos.

Comprender los problemas estructurados deficientemente

Reconocer y dirigir las transiciones

Metas del Diseño

An cipar los cambios

Crear oportunidades Figura 3-7. Metas del Diseño j.

Metas del Diseño 1)

El diseño, aplicado exitosamente, busca metas concretas que proporcionan el razonamiento y lógica que guían el proceso del planeamiento detallado.

3-8

Las metas del diseño son: a)

Comprender los problemas estructurados deficientemente.

Anticipar los cambios.

Crear oportunidades.

Reconocer y dirigir las transiciones.

- El diseño ofrece a los comandantes un modelo innovador y adaptable para enmarcar problemas, les proporciona las herramientas cognoscitivas para comprender el problema y apreciar sus complejidades antes de buscar su solución. - Sin comprender completamente la naturaleza del problema, los comandantes no pueden establecer el contexto de la situación ni crear enfoques para tomar Comprender los decisiones. problemas - La experiencia, conocimiento, juicio, e intuición del comandante asumen roles estructurados críticos en la comprensión de problemas complejos. deficientemente - Los comandantes deben anticipar las cambiantes condiciones militares y no militares en el ambiente operacional. Por lo tanto, el diseño abarca visualizar y sincronizar el uso de las fuerzas y capacidades militares y no militares para lograr el estado final deseado. Esto requiere la habilidad de discernir las condiciones necesarias para el éxito antes de comprometer las fuerzas a la acción. - En vez de responder a los eventos al irse desarrollando, el diseño ayuda al comandante a anticiparse a estos eventos y a reconocer y dirigir las Anticipar los transiciones. cambios - El diseño aplicado eficazmente y enfocado hacia una meta común proporciona una herramienta cognoscitiva invaluable que ayuda a los comandantes a anticipar los cambios y a innovar y adaptar los enfoques apropiadamente. - El diseño es inherentemente proactivo, con intención de crear oportunidades para el éxito. - El diseño eficaz facilita el cumplimiento de la misión, asegurándose que las Crear fuerzas están posicionadas para mantener la iniciativa, y, a través del oportunidades planeamiento detallado, son consistentemente capaces de buscar oportunidades para explotar esa iniciativa. - Las metas del diseño representan las relaciones interdependientes entre iniciativa, oportunidad, y riesgo. - Un Ejército de calidad requiere líderes versátiles, pensadores críticos y creativos que reconocen y dirigen las transiciones. Reconocer y - El diseño proporciona las herramientas para reconocer y dirigir las transiciones dirigir las al educar y entrenar al comandante. transiciones - Durante estas transiciones, los comandantes educados y entrenados pueden identificar y utilizar soluciones innovadoras y adaptables, crear y explotar oportunidades, y aprovechar los riesgos a su ventaja.

Los comandantes atenúan estos riesgos con la colaboración del Estado Mayor y al aplicar los fundamentos del diseño: a)

Aplicar pensamiento crítico.

Comprender el ambiente operacional.

Solucionar el problema correcto.

Adaptarse a las condiciones dinámicas.

Lograr las metas designadas.

3-9

- La orientación del comandante bien intencionado, pero sin estudio detallado, puede resultar en una solución indefendible o contraproducente. El diseño ayuda a reducir este riego. - El diseño ayuda a clarificar los objetivos en el contexto del ambiente Aplicar operacional y dentro de los límites impuestos por la política, estrategia, pensamiento órdenes, o directivas. crítico - Esto no implica que los comandantes puedan arbitrariamente ignorar las instrucciones. Sin embargo, si la orientación que reciben no es clara o consideran las condiciones deseadas inalcanzables, los comandantes pueden participar en un diálogo activo con el escalón superior. - Cuando el comandante adquiere una comprensión más profunda y completa del ambiente operacional le permite una toma de decisiones más efectiva y lo ayuda a integrar las operaciones militares con los otros instrumentos del poder nacional. Comprender el - La fuerza militar puede ser necesaria para lograr los objetivos de la política ambiente nacional; pero, por sí sola, la fuerza es insuficiente para lograr la victoria en operacional estas situaciones. Un claro ejemplo es el problema que se afronta en el VRAE. - Desarrollar una comprensión completa del ambiente operacional es un proceso continuo. Aunque esta comprensión nunca sea perfecta, tratar de comprender su naturaleza compleja ayuda a identificar las consecuencias imprevistas que pueden afectar los esfuerzos bien intencionados. El diseño es esencial para que los comandantes estén seguros de cuál es el Solucionar el problema correcto a resolver; esta es la diferencia entre solucionar un problema problema correctamente y solucionar el problema correcto. correcto Adaptarse a las La adaptación no depende de la capacidad de anticipar todos los retos; por el condiciones contrario, utiliza evaluaciones continuas para determinar qué funciona bien y dinámicas qué no. El diseño, utilizado eficientemente, mejora la capacidad de adaptación. Si identificamos el problema correcto a resolver, el diseño también nos ayudará a resolver el problema correctamente. A través del diseño, los comandantes del Lograr las metas nivel operacional utilizan el arte para cementar el enlace entre los objetivos designadas estratégicos y la acción táctica, para asegurarse que las acciones tácticas produzcan condiciones que finalmente definan el estado final deseado. k. Conducción del diseño 1)

Cuanto más compleja es una situación, más importante es el papel del comandante en el diseño; en tal sentido, los comandantes son la figura central en el diseño. Los comandantes fomentan la colaboración y diálogo reiterativos, aprovechando su conocimiento, experiencia, juicio, e intuición colectiva para generar una clara comprensión de las condiciones necesarias para lograr el éxito.

El diseño puede aplicarse en todos los niveles de la guerra, dependiendo del contexto y la circunstancia, por lo que su práctica no es exclusiva de un nivel particular.

Dada la complejidad del ambiente operacional, como es lo que se presenta en el VRAE, cada vez es mayor la necesidad de un diseño en los escalones más bajos, al tener que confrontar los comandantes de las brigadas y de los batallones los retos de configurar ambientes y realizar operaciones durante largos períodos de tiempo, con un sin número de actores participantes.

Muchas veces -por la complejidad del problema a resolver-, el comandante se puede basar en un grupo selecto formado por personal del Estado Mayor y expertos en la materia para que lo ayuden en esta importante metodología. Este grupo puede ser constituido en la primera etapa de recepción de la misión y serán seleccionados por el comandante por sus pericias relativas al problema.

3 - 10

El diseño sirve para establecer el contexto para la orientación y las órdenes. Estos equipos están construidos con un propósito y centrados en un problema, y el comandante puede escoger disolverlos al completar el esfuerzo del diseño.

Los comandantes y equipo, de haber sido creado, comparan las similitudes de sus situaciones actuales con sus propias experiencias o la historia para distinguir las características únicas que requieren soluciones novedosas, innovadoras, o adaptables.

El diseño proporciona los medios para convertir el poder intelectual en potencia de combate. Un diseño creativo de un ambiente operacional único promete: a)

Economizar esfuerzos.

Mayor coherencia en las rotaciones de las unidades y entre operaciones sucesivas.

Mejor integración y coordinación entre los instrumentos del poder nacional.

Menos consecuencias inesperadas.

Adaptación efectiva una vez que la situación cambie.

El diseño requiere que el comandante guíe los esfuerzos adaptables e innovadores para aprovechar la colaboración y el diálogo para identificar y solucionar problemas complejos, estructurados deficientemente. Con ese fin, el comandante debe guiar el aprendizaje organizacional y desarrollar métodos para determinar si es necesaria la reestructuración durante el curso de la operación. Esto requiere evaluación y reflexión continua que reten la comprensión del problema existente y la relevancia de las acciones dirigidas a ese problema.

El concepto del diseño promueve una comprensión mutua y unidad de esfuerzo a lo largo de los escalones y organizaciones asociadas. Así, el concepto del diseño es la razón que enlaza el diseño con el planeamiento detallado. A partir del concepto del diseño, los planificadores determinan cómo aplicar las fuerzas y las capacidades para lograr el estado final deseado.

Metodología del diseño 1)

Existen tres factores distintos que, colectivamente, constituyen una metodología organizacional de aprendizaje que responde a tres preguntas básicas que deben ser absueltas para producir un concepto de diseño con el que se puede actuar para guiar un planeamiento detallado: a)

Enmarcar el Campo de Batalla -¿Cuál es el contexto en el que se aplicará el diseño?

Enmarcar el problema - ¿Qué problema se supone que corregirá el diseño?

Considerar enfoques - ¿Qué enfoque amplio solucionará el problema?

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Concepto de Diseño

Problema

• Marco Ambiental

Campo de Batalla

• Marco del Problema

• Enfoque (Directo o Indirecto)

Solución

Figura 3-8. Metodología del Diseño 2)

Marco ambiental a)

El ambiente operacional es una combinación de las condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de capacidades y dan frutos en las decisiones del comandante. Esto abarca áreas y factores físicos (dominios del espacio, marítimos, aéreos y terrestres) y el ambiente informativo (que incluye el ciberespacio). Dentro de estas áreas se incluyen los actores amigos, adversarios y neutrales que son relevantes para una operación específica.

La comprensión del ambiente operacional ayuda al Comandante a identificar mejor el problema, anticipar resultados potenciales y comprender los resultados de varias acciones amigas, adversarias y neutrales y cómo esas acciones afectan el logro del estado final militar.

ENTRADA

PRODUCTO

La orientación estratégica Naturaleza del conflicto Aspectos históricos relevantes Factores físicos y de información dé la dimensión aérea, terrestre, marítima y el entorno dé la información Análisis PMESII del: Enemigo o amenaza, los Neutrales y propias fuerzas

Descripción del ambiente operacional actual • Perspectiva de sistemas del ambiente operacional • Los impactos de los factores físicos y de información sobre el entorno operacional • COG amigo/enemigo

COMPRENSIÓN DEL AMBIENTE OPERACIONAL

Descripción del ambiente operacional deseado • Estado final deseado en el campo militar • Criterios de terminación Descripción del estado final deseado del enemigo

Figura 3-9. Comprensión del ambiente operacional

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Marco del problema

La definición del problema es esencial para resolver el problema. Esto involucra comprender y aislar las causas principales del problema por tratar: definir la esencia de un problema complejo y confuso.

La definición del problema empieza con una revisión de las tendencias y potencialidades de todos los actores afectados y la identificación de las tensiones entre las condiciones existentes y el estado final deseado. La declaración del problema indica cómo se espera que las variables operacionales resistan o faciliten la transformación y cómo se puede apalancar la inercia en el ambiente operacional para garantizar el logro de las condiciones deseadas

PRODUCTO

ENTRADA Descripción del ambiente operacional actual • Perspectiva de sistemas del ambiente operacional • Los impactos de los factores físicos y de información sobre el entorno operacional • COG amigo/enemigo

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Descripción del ambiente operacional deseado • Estado final deseado en el campo militar • Criterios de terminación

Declaración que identifica el problema a resolver La tensión entre las condiciones actuales y el estado final deseado Elementos que deben cambiar paral conseguir el estado final deseado Oportunidades y amenazas para el logro del estado final deseado Limitaciones

Descripción del estado final deseado del enemigo Figura 3-10. Definición del problema 4)

Enfoque operacional a)

El enfoque operacional refleja la comprensión del ambiente operacional y del problema mientras describe la visualización del comandante de un amplio enfoque para lograr el estado final deseado. El equipo de planeamiento utiliza elementos del diseño operacional para proporcionar detalles al enfoque operacional del comandante y facilitar el planeamiento detallado.

Existen tres propósitos para desarrollar un enfoque operacional: (1) Proporciona la base para la guía de planeamiento del comandante para estado mayor y otras organizaciones. (2) Proporciona el modelo de ejecución de la campaña u operación y desarrollo de las evaluaciones para esa campaña u operación. (3) Permite una mejor comprensión del ambiente operacional y del problema.

Para desarrollar un enfoque operacional apropiado, el comandante debe hacer las siguientes preguntas:

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(1) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los diferentes actores? (2) ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas? (3) ¿Cómo pasamos de las condiciones existentes a las condiciones deseadas? (4) ¿Cuáles serán las posibles consecuencias a medida que buscamos formar el ambiente operacional para lograr un conjunto deseado de condiciones?

PRODUCTO

ENTRADA Declaración que identifica el problema a resolver La tensión entre las condiciones actuales y el estado final deseado Elementos que deben cambiar para conseguir el estado final deseado Oportunidades y amenazas para el logro del estado final deseado Limitaciones

DESARROLLO DEL ENFOQUE OPERACIONAL

Descripción del ambiente operacional Definición del problema Enfoque operacional del Comandante - Elementos del diseño operacional Guía de planificación inicial del CFC/ JFC - Intención inicial del comandante

Figura 3-11. Desarrollo del enfoque operacional 5)

Durante el diseño, el comandante y el estado mayor consideran las condiciones, circunstancias, y factores que afectan el uso de las capacidades y los recursos y, por ende, afectan la toma de decisiones.

El diseño promueve la colaboración y el diálogo mientras los comandantes y el estado mayor formulan condiciones que definen un estado final deseado y desarrollan enfoques dirigidos a cumplir esas condiciones. Cuando los esfuerzos iniciales no logran una comprensión completa de los comportamientos o eventos, los comandantes remarcan su comprensión del campo de batalla y del problema.

Este ciclo de investigación, comprensión contextual y síntesis depende de la colaboración y el diálogo continuo. La colaboración es fundamental para el éxito y les brinda oportunidades a los comandantes para revisar su comprensión o sus enfoques y lograr las condiciones u objetivos deseados.

El diseño es, básicamente, no lineal. Fluye de ida y vuelta entre el marco ambiental y el marco del problema, a la vez que se consideran varios enfoques para solucionar el problema. No hay líneas marcadas que separan los esfuerzos de cada elemento del diseño.

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Terminación

Definición/redefinición del problema

Estado final deseado Obje vos y efectos Centro de gravedad

Enfoque Direc vo o Indirecto (abordaje Operacional) Puntos decisivos

Formulación del diseño

Líneas de operación/esfuerzo Mecanismo derrota D3A y estabilidad OCIA

An cipación Alcance operacional

Afinamiento del diseño

Organización de las operaciones Fuerzas y funciones Figura 3-12. Los Elementos del Diseño 3.9.

Elementos del Diseño

a. El diseño emplea diversos elementos para desarrollar y perfeccionar el enfoque del comandante. Estas herramientas conceptuales ayudan a los comandantes y a su estado mayor a pensar en los retos del campo de batalla, la definición del problema y el desarrollo de este enfoque, que guía la planificación y el concepto de la operación. b. Los elementos del diseño ayudan a los comandantes a visualizar las operaciones y a formar su intención, proporcionando a los comandantes un marco de referencia que vincula conceptualmente fines, modos y medios. Aunque los elementos del diseño dan a los comandantes un marco de referencia para pensar acerca de las operaciones, su utilidad y aplicabilidad disminuyen en cada escalón inferior. Por ejemplo, un comandante de una Gran Unidad de Batalla puede considerar todos los elementos del diseño, mientras que un comandante de Gran Unidad de Combate puede enfocar su visualización en puntos de decisión, objetivos y ritmo. Un comandante de Unidad tipo Batallón puede enfocarse en un punto de decisión y en objetivos. c. Estos elementos ayudan a los comandantes a aclarar y refinar sus conceptos de operaciones brindando un marco para la descripción de su ejecución. Ayudan también a comprender, visualizar y describir complejas combinaciones de potencia de combate, y a formular su intención y su guía. Los elementos del diseño pueden utilizarse en forma selectiva en cualquier operación. Sin embargo, su aplicación se amplía en escalones superiores del planeamiento y conducción de operaciones militares. d. Los elementos del diseño son esenciales para identificar las tareas y los objetivos que vinculan a las misiones tácticas para lograr el estado final. Ayudan a refinar y centrar el concepto de las operaciones que constituye la base para el desarrollo de un plan o una orden detallada. Durante la ejecución, los comandantes y los estados mayores consideran los elementos de diseño al evaluar la situación, ajustando las operaciones y planes actuales y futuros a medida que se va desarrollando la situación.

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Los elementos del diseño son herramientas que ayudan a los Comandantes a visualizar las operaciones y formar su intención

Vincula Medios

Modos

Fines

GUB: Se pueden u lizar todos los elementos del diseño.

La utilidad de los elementos del diseño disminuye en cada escalón

GUC: U lizan normalmente; Puntos Decisivos, Obje vos y ritmo. Btn: Se enfoca normalmente; Puntos Decisivos y Obje vos.

Figura 3-13. Utilidad de los Elementos del Diseño e. Los comandantes y los estados mayores evalúan cómo se relacionan los elementos del diseño con las variables de la misión. La aplicabilidad de los elementos individuales varía según el escalón. Por lo general, todos estos elementos se aplican a nivel estratégico y operacional, pero algunos no tienen relevancia alguna en el nivel táctico. Por ejemplo, los comandantes del componente terrestre traducen el alcance operacional y el punto culminante en un diseño amplio de maniobra, y los puntos decisivos pasan a ser objetivos a lo largo de las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo. Y en muchos casos, los comandantes de los escalones tácticos subordinados solo logran considerar a los objetivos de entre los elementos del diseño. En definitiva, son los comandantes de cada escalón quienes determinan qué elementos son relevantes, en base a la misión y las condiciones que se les presenten. f. Estos elementos y otros son útiles a lo largo PMTD y son fundamentales para este proceso; la aplicación específica de cada elemento depende de las circunstancias operacionales. Todos los elementos, por lo general, se aplicarán a las operaciones de combate a gran escala. Sin embargo, algunos como culminación, no pueden aplicarse en operaciones de ayuda humanitaria. g. Entre los elementos del diseño del nivel táctico de la guerra tenemos: 1)

Terminación y transición a)

La terminación es un proceso que incluye la resolución de un conflicto así como la aceptación mutua de términos y condiciones de los actores, para asegurar un establecimiento duradero de dichas condiciones. Saber cuándo poner fin a las operaciones militares y la forma de preservar las ventajas logradas es la clave para alcanzar el estado final estratégico nacional. La terminación requiere básicamente de la acción diplomática, especialmente cuando se ha empleado la fuerza militar y también puede requerir el empleo de los instrumentos económicos e informativos del poder nacional. El proceso puede continuar más allá del cese de hostilidades. La terminación proporciona un vínculo indispensable entre las operaciones militares de la Nación y las actividades de postconflicto.

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Criterios de terminación. Los comandantes deben entender claramente el estado final deseado y los criterios de finalización del nivel estratégico nacional. Los criterios adecuados y bien concebidos de una terminación son la clave para garantizar que las operaciones militares exitosas resulten en condiciones que permitan la resolución del conflicto en términos favorables para la Nación. En el caso que los criterios de terminación no sean formulados claramente, el CFC deberá solicitar a través del CCFFAA mayor orientación y claridad según sea necesario.

La terminación es determinado por el nivel político, es una consideración clave en el diseño de una operación y debe estar integrada en el proceso de planeamiento estratégico y operacional. El Comandante de la fuerza conjunta (CFC) y su estado mayor, deben examinar el estado final deseado de nivel político y evaluar si es probable eliminar o reducir lo suficiente las fuentes de conflicto posterior. Sobre esta base, ellos deben determinar lo que constituye un estado final deseado militar aceptable; es decir, qué condiciones militares deben existir para justificar un cese de las operaciones militares. Al formular su plan, el comandante de la fuerza conjunta debe asegurarse que se aborden las siguientes consideraciones:

d) 2)

(1) ¿Existe un enunciado claro y conciso de los criterios de terminación que apoye al estado final deseado del nivel estratégico militar? (2) ¿Están disponibles y considerados todos los instrumentos de poder nacional para conseguir el efecto máximo deseado (diplomático, de información, militar, económico)? (3) ¿La comunidad internacional proporcionará el apoyo diplomático y económico que contribuya a conseguir el estado final deseado de nivel estratégico? (4) ¿Cuál es la estrategia de la Nación para la terminación de un conflicto? ¿Es la terminación temprana, más deseable, que las operaciones militares prolongadas? (5) ¿Cómo pueden contribuir las operaciones militares para la futura estabilidad a largo plazo mientras se evita sembrar las semillas para un conflicto futuro? Las condiciones requeridas para culminar la campaña en términos favorables se deben mantener bajo revisión continua.

Estado Final Deseado a)

Estado final deseado es el conjunto de condiciones necesarias que define el logro del objetivo militar. Estas condiciones contribuyen a desarrollar los criterios de terminación, es decir, los estándares específicos aprobados por el escalón superior y que se deben cumplir antes de concluir una operación militar.

Clausewitz decía: “No se comienza ninguna guerra, o no debería comenzarse ninguna, sin preguntarse lo que se debe realizar en la guerra y por la guerra. Lo primero es el fin inmediato o preliminar, lo otro es el objetivo final…”.

En operaciones en amplios espacios y con pocas tropas, donde es de esperar que se pierda el contacto y las comunicaciones entre las fracciones, es muy útil que todos los comandantes en todos los niveles conozcan el estado final deseado de cosas a lograr.

El estado final deseado promueve la unidad de esfuerzos, facilita la sincronización, y ayuda a aclarar (y puede reducir) el riesgo asociado a la operación. Los comandantes deben incluir el estado final deseado en sus pautas de planificación y la declaración de la intención del comandante.

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En el caso del Perú podemos decir que:

(1) El Consejo de Seguridad Nacional (CSN) establece el estado final estratégico deseado (político) de la Nación, basado en el asesoramiento pertinente de las Autoridades Militares del CCFFAA antes de iniciar el planeamiento operacional. Puede describir una gama de condiciones para la culminación de la campaña u operación que pueden ser incluso diplomáticas, económicas, sociales y humanitarias, así como las condiciones militares deseadas por el CCFFAA en las áreas operacionales. Esto dará una clara indicación de la importancia relativa de las operaciones militares así como de los requerimientos para integrar las operaciones militares con o en apoyo de otros elementos de poder e influencia internacionales (2) El CCFFAA asegurará que el estado final militar deseado esté claramente establecido de acuerdo al estado final estratégico (político) y proporcionará la orientación necesaria para la dirección del planeamiento estratégico incluyendo el criterio para medir el éxito. El estado final militar deseado puede representar más que una serie de condiciones requeridas para el logro del estado final deseado estratégico (político), resaltando así la necesidad de la cooperación inmediata con otros elementos de poder. El CCFFAA, el Comandante de la Fuerza Conjunta (CFC) y los Comandantes de Componente (CCs), deben compartir una comprensión común del estado final deseado a lo largo del proceso de planeamiento. El CFC y los CCs pueden ampliar más las condiciones requeridas para lograr el estado final deseado en su nivel. (3) Un ejemplo de situación final en un conflicto armado podría ser el de «paz consolidada en un entorno de estabilidad y seguridad». Fijémonos que se redacta en participio. Suena bien dicho así, pero, ¿cómo podrá saber el comando de la operación si ha alcanzado la parte del estado final deseado que le corresponde? ¿Bastará con la firma del alto el fuego? ¿Bastará con la entrega de las armas por parte de los contendientes? Es ahora cuando se entiende la importancia de los criterios de finalización, única manera de certificar que se ha cumplido correctamente con la misión encomendada. No debemos confundir los criterios de finalización con los objetivos.

En términos generales, la definición del estado final deseado es “La situación política y/o militar a ser alcanzada al final de una operación, que indica que se ha logrado el objetivo”.

Se debe también presumir el estado final deseado de los adversarios en base al análisis político y a las evaluaciones de inteligencia.

En los niveles operacional y táctico, un estado final deseado consiste en aquellas condiciones que, cuando son alcanzadas, cumplen la misión. En el nivel operacional, estas condiciones consiguen los objetivos fijados para la campaña o la operación principal. Los comandantes normalmente articulan el estado final de una operación por medio de la relación entre las fuerzas amigas y el enemigo, el terreno y la población. “¿Cómo quedan las fuerzas propias?, ¿Cómo queda el enemigo?, ¿Cómo queda el terreno o área geográfica? y ¿Cómo queda la población?”

Objetivos a)

Un objetivo es una meta claramente definida, decisiva y alcanzable hacia la cual toda operación militar ha de ser dirigida. Una vez que el estado final militar fue entendido y se establecieron criterios de terminación, el diseño

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continúa con el desarrollo de objetivos militares. Los objetivos y sus efectos, proporcionan la base para la identificación de tareas que deben realizarse. b)

Los comandantes y el estado mayor necesitan tener una comprensión clara del estado final y de los objetivos para comenzar con el análisis de la misión.

Los objetivos prescriben las metas amigas, constituyen el propósito de las operaciones militares y están necesariamente vinculados a los objetivos del escalón superior (define simplemente como lo que queremos lograr). Los objetivos militares son una de las consideraciones más importantes en la batalla y el combate y en el diseño de las operaciones militares. En ellas, se indica lo que debe lograrse y proporcionar la base para describir los efectos deseados.

Los cuarteles generales del nivel operacional y táctico también usan los objetivos durante la planificación. Los objetivos tácticos frecuentemente están asociados con el “blanco” específico de una acción. En este contexto, un objetivo puede ser una característica del terreno, cuya toma o defensa sea esencial para el plan del comandante; o podría ser una fuerza o capacidad enemiga, cuya destrucción genere vulnerabilidad para el adversario. Pero los comandantes tácticos también pueden determinar objetivos en sentido amplio, es decir, metas claramente definidas asociadas con algún aspecto de la misión del comandante. El uso específico del objetivo a nivel táctico varía por cada institución.

Los comandantes establecen los objetivos en sus respectivos niveles para poder orientar el propio planeamiento, enfocar las acciones de los subordinados y establecer un propósito claro para sus tareas. Normalmente los objetivos vienen impuestos por el nivel superior, aunque en algunos casos, estos objetivos son deducidos, mediante un análisis de los objetivos y la situación final deseada marcadas por los niveles superiores.

En diversas situaciones los objetivos militares podrían parecer tareas. A pesar de que la doctrina conjunta no dispone de una convención específica para redactar una declaración de objetivos, existen algunas consideraciones fundamentales para establecerlos.

(1) Deben estar vinculados directa o indirectamente con uno o más objetivos de nivel superior; (2) Deben ser lo más claro posibles; establecen una meta, son prescriptivos, específicos e inequívocos. (3) No deben especificar maneras ni medios para lograrlos. (4) Además el objetivo debe estar redactado en infinitivo, con una frase sencilla pero completa que exprese claramente su contenido, como por ejemplo: «garantizar la libertad de movimientos en la región para el personal de las NNUU». En el nivel operacional, cada objetivo se alcanza tras haber satisfecho previamente un número variable de «puntos decisivos/condiciones decisivas» en términos de fuerza, espacio o tiempo que también hay que definir convenientemente. Aparte de representar el grado de consecución de cada objetivo, la sucesión lógica y secuencial de dichas puntos decisivos/condiciones marca la ruta que se debe seguir para actuar sobre el centro de gravedad de los actores que intervienen en el entorno operacional.

3 - 19

NIVELES DE LA GUERRA

ORIENTACIÓN

NACIONAL ESTRATEGICO

Estado Final y Misión Objetivos Efectos Tareas

MILITAR

Estado Final y misión Objetivos Efectos Tareas

OPERACIONAL

TACTICO

Estado Final y Objetivos

Misión Objetivos Tareas

Efectos

Estado final: describe el conjunto de condiciones para cumplir con los criterios de terminación del conflicto. Objetivos prescribe metas propias por lograr. Efectos: Describe las condiciones relacionados con los objetivos. Describir los efectos deseados condiciones necesarias para alcanzar los objetivos. Describir los efectos no deseados condiciones que impiden logro de los objetivos. Tareas: Describe las acciones propias para producir los efectos deseados o impedir los efectos no deseados. Misión: Describe la(s) tarea(s) esencial(es) de la unidad y el propósito.

Figura 3-14. Estado Final, Objetivos, Efectos, Tareas

Un efecto es un estado físico y / o comportamiento de un sistema que resulta de una acción, un conjunto de acciones, o de otro efecto. Un efecto deseado también puede ser considerado como una condición que puede apoyar el logro de un objetivo asociado, mientras que un efecto no deseado es una condición que puede inhibir el progreso hacia un objetivo.

Este elemento del diseño es conocido en el nivel táctico de la guerra como “Condiciones”.

Todos los comandantes controlan en forma continua las operaciones y evalúan su avance; asimismo, evalúan el progreso en relación con medidas de eficacia y las condiciones del estado final. Estas condiciones constituyen la base de las decisiones que aseguran el progreso de las operaciones en forma coherente hacia el estado final deseado.

Hay cuatro consideraciones básicas para establecer un efecto deseado:

(1) (2) (3) (4)

Cada efecto deseado debe vincular directamente a uno o más objetivos. El efecto debe ser medible. La declaración del efecto no debe especificar los medios para el logro. El efecto debe ser distinguible del objetivo que apoya, como condición para el éxito, no como un objetivo o una tarea subordinada.

Los efectos se redactan en participio y las tareas o cometidos en infinitivo.

El uso de efectos en la planificación puede ayudar a los comandantes y al estado mayor a determinar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos; también puede ayudar al uso más efectivo de otros elementos del diseño mediante la aclaración de las relaciones entre los centros de gravedad, líneas de operaciones y / o líneas de esfuerzo, puntos decisivos, y el criterio de terminación.

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Se debe tener en cuenta que la misión es una tarea o conjunto de tareas, que juntamente con el propósito de la misma, indican claramente la acción a tomar y la razón para hacerlo.

Los efectos estratégicos y operacionales se enfocan en aspectos más importantes de diversos sistemas, mientras que los efectos del nivel táctico generalmente están asociados con resultados directos de acciones tácticas ofensivas y defensivas, que a menudo implican el uso de armas. A nivel táctico, típicamente un efecto es una consecuencia próxima de primer orden de una acción, por ejemplo, la destrucción de un blanco con municiones guiadas de precisión o el restablecimiento de energía eléctrica por parte de ingenieros militares, que habitualmente es inmediato y fácilmente reconocible. Asimismo, estas acciones tácticas pueden resultar en efectos indirectos, es decir consecuencias demoradas y/o desplazadas asociadas con la acción que causó el efecto directo. A menudo, los efectos indirectos son menos observables o reconocibles que los efectos directos, en particular cuando implican cambios en el comportamiento del adversario. Sin embargo, un efecto indirecto frecuentemente es el deseado, como demorar al adversario en el cruce de un río (efecto indirecto desplazado en el tiempo) mediante la destrucción de un puente (efecto directo).

Los objetivos prescriben metas amigas. Los efectos describen el comportamiento del sistema en el ambiente operacional; los efectos deseados son las condiciones relacionadas con el logro de objetivos. Las tareas dirigen la acción de las fuerzas amigas. 5)

Centro de Gravedad a)

Una de las tareas más importantes que enfrenta el comandante y su estado mayor durante el planeamiento es identificar y analizar los centros de gravedad propios y del adversario. Un centro de gravedad es una fuente de energía que proporciona la fuerza física o moral, la libertad de acción o voluntad para actuar.

Es lo que Clausewitz llamó “el centro de toda la energía y el movimiento, en la que todo depende... el punto en que todas nuestras energías deben ser dirigidas.”

Los centros de gravedad son, en la actualidad, parte de una perspectiva más compleja del ambiente operacional. Hoy en día no se limitan a las fuerzas militares, y pueden ser tanto físicos como morales. Los centros de gravedad físicos, como una ciudad capital o una fuerza militar son, por lo general, más fáciles de identificar, evaluar y abordar. A menudo, pueden ser influenciados solamente por medios militares. Por el contrario, los centros de gravedad morales son intangibles y complejos. Por lo general en el nivel táctico de la guerra los centros de gravedad serán físicos.

3 - 21

Los comandantes no sólo debe tener en cuenta el centro de gravedad enemigo, sino que también deben identificar y proteger los suyos.

En la identificación de los centros de gravedad, es importante recordar que la guerra irregular se centra en la legitimidad e influencia sobre la población; esto, a diferencia de la guerra tradicional que emplea una confrontación militar directa para derrotar a las Fuerzas Armadas del adversario, destruir la capacidad bélica del adversario o retener su territorio.

Una vez que los centros de gravedad han sido identificados, el comandante y su estado mayor, determinan la forma de atacarlos mientras se protegen los propios. Un análisis de los centros de gravedad identificados en términos de capacidades críticas, requisitos y vulnerabilidades es vital para este proceso.

Uno de los pasos más importantes en el desarrollo de un diseño operacional es determinar los COGs tanto para las fuerzas adversarias como de las fuerzas propias. Los COGs se definen como las características, capacidades o ubicaciones desde las cuales una nación, una alianza o una fuerza militar proyecta su libertad de acción, resistencia física o voluntad de lucha. Clausewitz consideraba que un COG era “el centro de todo poder y movimiento, de los cuales depende todo” y “el punto en el cual todas nuestras energías deberán ser dirigidas”. En términos sencillos, un COG es una fuente principal de fuerzas de poder disponibles para lograr los propios objetivos. Así como es importante determinar los COGs de los adversarios, también es necesario determinar los propios COGs y evaluar sus vulnerabilidades de ataque por parte de los adversarios, a fin de prever su protección. La esencia del arte operacional es determinar el COG de un oponente y cómo neutralizarlo con el fin de impedirle el logro de sus objetivos mientras se asegura la protección de nuestro(s) COGs para lograr los propios objetivos. El COG está siempre ligado al objetivo. Si el objetivo cambia, el COG también podría cambiar.

Determinar los COGs adversarios requiere de un profundo entendimiento de los objetivos probables de nuestro oponente y un conocimiento detallado de las capacidades, modos y medios disponibles. El primer paso es analizar los objetivos e intenciones probables de nuestro adversario a fin de entender las condiciones o efectos que él debe lograr para cumplir aquellos objetivos. Estas capacidades críticas pueden constituir un solo COG relacionado a una fuente principal de poder o múltiples COGs relacionados a diferentes fuentes requeridas para lograr el objetivo. Si durante una campaña u operación cambian los objetivos o las fuentes de poder disponibles, los COGs también pueden cambiar. Puesto que el adversario protegerá el COG, el COG se encuentra invariablemente entre las fortalezas en lugar de entre las debilidades o vulnerabilidades. Se emplea el mismo método para determinar los COGs propios.

Los COGs existen en los niveles estratégico, operacional y táctico y están relacionados directamente al logro de los objetivos. (1) Centro de Gravedad Estratégico. Los COGs estratégicos proporcionan el poder, la voluntad o la libertad de acción para lograr los objetivos estratégicos. En el nivel estratégico, se pueden encontrar los COGs en el poder de un régimen, en la voluntad nacional, el nacionalismo étnico, la fuerza económica, las fuerzas armadas o la estructura de una coalición o alianza. (2) Centro de Gravedad Operacional. En el nivel operacional, es probable que los COGs se encuentren en los medios físicos para lograr los objetivos operacionales y estratégicos, se asocia a menudo con las capacidades militares del adversario, tales como un elemento de gran alcance de las fuerzas armadas, una masa de fuerzas ofensivas, el poder aéreo, las capacidades de proyección del poder naval, las Armas de Destrucción Masiva (WMD) etc. Un COG operacional se puede concentrar en un área geográfica específica o dispersa. En dichos casos, determinar la capacidad para impedir que un COG forme o concentre sus efectos, 3 - 22

podría ser decisivo para destruirlo. El COG del nivel operacional suele concentrarse en torno a la capacidad dominante que permite al actor alcanzar sus propios Objetivos Operacionales. (3) Centros de Gravedad Tácticos. En el nivel táctico, los COGs tienden a ser capacidades específicas en puntos específicos que dan libertad de acción y los medios para lograr los objetivos tácticos. Los centros de gravedad no son relevantes a nivel táctico; el equivalente táctico normalmente es el objetivo pero, su importancia es tal, que incluso los comandantes tácticos y sus estados mayores deberían estar familiarizados con el proceso y el razonamiento utilizados para el análisis de los centros de gravedad, con la finalidad de colocar sus propias operaciones en el contexto adecuado.

Al determinar los COGs, es importante darse cuenta que nuestros oponentes actuarán de acuerdo a sus propios intereses, perspectivas y valores que es probable que sean significativamente diferentes a los nuestros. Las situaciones asimétricas son una consecuencia de las diferencias significativas en los fines, modos y medios de los adversarios.

En una operación de respuesta a una crisis, cuando no existe un adversario claramente definido, podría ser útil determinar los COGs para las diferentes facciones que deben ser protegidos en lugar de neutralizados o destruidos. En una situación compleja que implica muchas facciones opuestas y ninguna fuente principal de poder, puede ser posible determinar un COG abstracto como la voluntad popular para tolerar la violencia o confianza en los compromisos de seguridad internacional.

A lo largo del Siglo XX, el concepto original de centro de gravedad de Clausewitz ha evolucionado. Han ido apareciendo nuevos matices y se ha tratado de relacionar con otros conceptos como la capacidad de sostenimiento de las operaciones, las líneas de abastecimiento del enemigo o los elementos de comando y control. Así, tanto para Fuller como para Liddell Hart cortar los abastecimientos, bloquear las vías de retirada y atacar los centros de comando y control del enemigo eran su máxima. Para Liddell Hart, cortar las líneas de comunicación de un ejército significa paralizar su organización física. Cerrar su línea de retirada significa paralizar su organización moral. Y destruir sus líneas de intercomunicación, a través de las que se transmiten órdenes e informes, equivale a paralizar su organización sensorial, la conexión esencial entre el cuerpo y el cerebro. Así pues, para Hart, el centro de gravedad lo constituyen los centros de decisión, los abastecimientos y las comunicaciones, entendidas éstas en su sentido más amplio.

También, durante el periodo entre guerras mundiales, ocurrió que la aviación ya se había confirmado como un elemento imprescindible en el campo de batalla y aparecieron los “teóricos del poder aéreo”, siendo el más representativo el italiano Giulio Douhet, quien concebía a la fuerza aérea como un arma prioritaria e independiente, de características esencialmente ofensivas. Preveía que el adversario podría ser destruido moral y materialmente mediante el bombardeo aéreo estratégico y sostenía que los objetivos prioritarios de la aviación debían ser las industrias y centros de población, cuya destrucción provocaría el colapso del frente interno y la caída del gobierno enemigo. Para Douhet, el centro de gravedad del adversario era su moral, su cohesión interna y los centros de producción.

La teoría de los anillos concéntricos de Warden (1) Quizá una de las teorías más interesantes y de mayor actualidad sobre centros de gravedad sea la de los cinco anillos concéntricos de Warden, que a su vez forma parte de otra teoría mas general denominada “Inside out Warfare”, ambas elaboradas por el Coronel de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos John Warden III, y que inspiraron la operación “Instant Thunder”, primera fase de la Operación Tormenta en el Desierto.

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Fuerzas Armadas Población (Medios de Comunicación, opinión y moral) Infraestructura (Nodos y vías de comunicación: Puertos, Aeropuertos Elementos orgánicos esenciales (Centros de producción nacional: refinerías, centrales hidroeléctricas). Liderazgo ENFOQUE INDIRECTO

Figura 3-15. Anillos de Warden

(2) Warden considera que existen cinco centros de gravedad dispuestos según un modelo representado gráficamente por cinco anillos concéntricos, de forma que cada centro de gravedad protege a los que contiene en su interior. (3) En el centro de la figura, se encuentra el centro de gravedad principal: El liderazgo. Entendiendo por tal, la determinación del Gobierno de hacer frente a una crisis, la voluntad de vencer, los centros de decisión de la nación, una ideología o la neutralización de un líder. (4) De dentro hacia fuera, el segundo anillo corresponde a los principales centros de producción de la nación. Los polos generadores de riqueza del país y aquellos en donde descansa el poder económico del Estado. Se trata de las grandes centrales eléctricas, los pozos y las refinerías de petróleo, las grandes fábricas, las grandes empresas y en general, aunque Warden no lo dice de forma explícita, todo aquello sin lo cual la vida económica del Estado acabaría por colapsarse. Se trata, nada más y nada menos, que de la herencia de Giulio Dohuet en el pensamiento militar actual. Siendo Warden un oficial de la fuerza aérea, no podía ser de otro modo. En la figura, este centro de gravedad aparece bajo el nombre de elementos orgánicos esenciales. El tercer anillo está constituido por las grandes infraestructuras del Estado. Se trata de los nodos y vías de comunicación vitales para el país, como por ejemplo los principales puertos, aeropuertos, red de ferrocarriles, red de autovías, redes de distribución eléctrica, telecomunicaciones y un largo etcétera. El cuarto anillo corresponde a la población. Aquí los blancos serían los medios de comunicación de masas, la opinión pública y la moral de los ciudadanos. En dos palabras: guerra psicológica. Y en el círculo externo, protegiendo a todos los demás, se encuentran las Fuerzas Armadas. (5) Pero la verdadera originalidad de Warden consiste en dos cosas: La utilidad práctica de su modelo de cinco anillos dentro del proceso de selección de objetivos y la “guerra paralela”. (6) Resumiendo: el concepto de centro de gravedad es útil como una herramienta analítica para inducir al comando conjunto y su estado mayor a pensar en los propios puntos fuertes y los de las fuerzas oponentes para diseñar la campaña y determinar sus objetivos. La esencia de la concepción de la operación consiste en ser capaz de concentrar efectos

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contra la fuente principal de fuerza del enemigo (el centro de gravedad que buscan proteger). Un centro de gravedad puede no ser discernible en un momento determinado. El centro de gravedad puede ser inmaterial, tal como la voluntad de líder enemigo o la estructura de una alianza, o puede ser algo físico, tal como las reservas estratégicas, el comando y control, centros industriales y líneas de comunicaciones. (7) Los centros de gravedad del enemigo no son permanentes por naturaleza y cualquier cambio de los factores o el desarrollo de las sucesivas fases pueden variarlos. Por ejemplo en una operación anfibia durante el asalto anfibio el centro de gravedad lo constituye la fuerza que apoya el asalto mientras que una vez que se establece la cabeza de playa pasa a ser la fuerza de desembarco en tierra. o)

Características del centro de gravedad • • •

• • • • • • • • •

Estrechamente ligado al objetivo Puede ser de naturaleza transitoria , pudiendo cambiar en el tiempo o entre fases Fuertemente dependientes de factores de tiempo y espacio Es una fuente de poder e influencia Permite la libertad de acción y movimiento Permite o mejora la libertad de acción Situados normalmente donde hay más concentración de masas Normalmente contiene elementos intangibles en el nivel estratégico Predominantemente físico a nivel operacional Existe en cada nivel de las operaciones militares (de la guerra) Pueden poner en peligro nuestros propios COG A menudo depende de los factores de tiempo y espacio

EXISTEN EN CADA NIVEL DE LA GUERRA CONTIENE ELEMENTOS INTANGIBLES EN EL NIVEL ESTRATÉGICO A MENUDO DEPENDE DE FACTORES DE TIEMPO Y ESPACIO PUEDE CAMBIAR EN EL TIEMPO Y ENTRE FASES

SON MAS FÍSICOS EN LOS NIVELES OPERACIONALES Y TÁCTICOS SON UNA FUENTE DE APALANCAMIENTO

CARACTERÍSTICAS DEL CENTRO DE GRAVEDAD

PERMITE O RESALTA LA LIBERTAD DE ACCIÓN

PUEDE ESTAR DONDE LA FZA ENA ESTÉ MAS DENSAMENTE CONCENTRADA PUEDE HACER PELIGRAR EL PROPIO CENTRO GRAV

PUEDE SER INTANGIBLE

PUEDE SER TRANSITORIO EN NATURALEZA

ENLAZADO CON EL OBJETIVO

Figura 3-16. Características del Centro de Gravedad

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Metodología para determinar el COG. (1) La esencia del arte operacional radica en la capacidad para concentrar los efectos sobre la principal fuente de fortaleza del adversario, el centro de gravedad que protege a toda costa. En un momento dado, sin embargo, el centro de gravedad puede no resultar claramente discernible. Por ejemplo el centro de gravedad puede radicar en la concentración de unidades adversarias, pero esta concentración aún no ha ocurrido. Es posible, también, que este centro de gravedad sea algo abstracto como la voluntad de lucha de su pueblo o la estructura de una alianza. Es posible, además, que sea algo más concreto como las reservas estratégicas, los centros de mando y control, la base industrial o las líneas de comunicación.

OBJETIVO

Estratégico Operacional

Factores Críticos

2 Fortalezas Críticas

Debilidades Críticas

3 COG

Capacidades Críticas (CC)

Estratégico Operacional

CV CR

COG: Centro de gravedad CR: Requeriminto crítico CV: Vulnerabilidad crítica

5 CR

Figura 3-17. Estructura del COG

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CV CV CV

(2) Si bien, no existe una metodología única para determinar el COG de un oponente, los planificadores de las operaciones militares, necesitan métodos prácticos para determinarlos. El método debe ser simple, siguiendo el dictamen de Clausewitz que en la guerra aún la cosa más simple es difícil, debe aprovechar la buena información confidencial y secreta disponible y acomodar su verificación como el resultado de análisis riguroso. En consecuencia es posible seguir los siguientes pasos:

(a) Paso N° 1: Definir el nivel de la operación militar en el que se quiere determinar el COG. (b) Paso N° 2: Identificar el Objetivo Antes de que uno pueda determinar un COG, se debe identificar el(los) objetivo(s). Si esta parte del análisis tiene algún defecto, entonces el error infecta la parte restante del proceso. El planificador debería primero identificar o determinar los objetivos finales y posteriormente, durante el planeamiento, los objetivos intermedios (operacionales o tácticos importantes) (c) Paso No 3: Determinar si la identificación de un COG es necesario para el tipo de operación que vamos a realizar. (d) Paso No 4: Determinar si la estructura o sistema por entero del adversario posee suficiente conexión entre sí para ser considerado como un solo cuerpo. 1. Identificar los factores críticos enemigos a.

Los factores críticos son aquellos atributos considerados cruciales para el cumplimiento del objetivo. Estos factores que en efecto describen el ambiente (en relación con el objetivo) se deben identificar y clasificar como suficientes (fortaleza crítica) o insuficientes (debilidad crítica). Los factores críticos son un término acumulativo para fortalezas críticas y debilidades críticas de una fuente de poder militar o no militar; pueden ser cuantificables (tangibles) o incuantificables (intangibles); los factores críticos están presentes en cada nivel de las operaciones militares; requieren atención constante porque están relacionados y sujetos a cambios como consecuencia de las acciones de las propias fuerzas o de las acciones del enemigo

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FACTORES CRITICOS FACTORES TANGIBLES

De las fuerzas amigas y enemigas / actores hostiles

MILITARES Fuerzas armadas Fuerza Composición Dispositivo Capacidad de movimiento y maniobra Capacidad de fuegos Capacidad IVR/ISR Capacidad C2 NO MILITARES Capacidad de Opns. de Políticas, Org. del estado Economia, recursos, Información agricultura, finanzas, Capacidad energía. sostenimiento Sicosocial Capacidad protección Infraestructura Otros Información GEOGRÁFICOS Características geográficas Características meteorológicas Bases de operaciones Dir. Aproximación Lineas de comunicaciones

FACTORES INTANGIBLES

Política Diplomacia Sicosocial Liderazgo Cohesión de la alianza o coalición Intereses Doctrina Moral Disciplina Entrenamiento Otros

Figura 3-18. Factores críticos c.

Mientras se conduce el análisis en este paso, es importante que los planificadores mantengan un ojo de águila en los objetivos identificados - cada nivel de guerra tiene factores críticos que son únicos para dicho nivel-. Las preguntas que se deberían preguntar cuando se determinan los factores críticos para el enemigo son: •

•

“¿Cuáles son los atributos, tanto tangibles como intangibles, que el enemigo tiene y debe usar para alcanzar su objetivo estratégico u operacional, según el caso?” Éstas son fortalezas críticas. “¿Cuáles son los atributos, tanto tangibles como intangibles, que el enemigo debe usar para alcanzar su objetivo estratégico u operacional, según el caso, pero que son débiles y pueden dificultar al enemigo mientras intenta alcanzar su objetivo?” Éstas son debilidades críticas. Las respuestas a estas dos preguntas producirán un rango de fortalezas críticas y debilidades críticas asociadas con niveles específicos de guerra. Uno debería observar que, como se espera encontrar una relación cercana entre objetivos estratégicos y operacionales, sin lugar a dudas habrá algunas fortalezas críticas y debilidades

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críticas que tienen una relación cercana similar entre los factores críticos correspondientes. Por ejemplo, una debilidad crítica estratégica, tal como un líder estratégico que tiene un vínculo de comunicaciones indirecto para sus fuerzas en campo, también podrá crear una debilidad crítica operacional para fuerzas en campo incapaces de comunicarse de buena fuente con su mando superior. 2. Identificar los factores críticos propios De manera similar que los párrafos anteriores. (e) Paso No 5: Determinar qué factor(es) tiene(n) la fuerza centrípeta necesaria para mantener el sistema unido. ¿Es el eje alrededor del cual gira la fuerza y el movimiento que impulsa todo lo demás?. 1.

3. 4.

(f)

Los COG en cada nivel de las operaciones militares (de la guerra) se hallan entre las fortalezas críticas enumeradas e identificadas dentro de los factores críticos. Aunque todas las fortalezas identificadas son críticas, el planificador debe deducir cuál(es) entre aquellas fortalezas identificadas constituyen la fuerza centrípeta y superan a todas las demás en importancia para cumplir el objetivo (es decir, aquellos elementos tangibles e intangibles de poder de combate que cumplirían los objetivos asignados), esta(s) fortaleza(s) crítica(s) es el COG. Esto no disminuye la importancia de las demás fortalezas críticas; sin embargo, fuerza al planificador a examinar estrechamente las relaciones de las diversas fortalezas críticas entre sí y el objetivo. En consecuencia el centro de gravedad representa una concentración de fuerzas del adversario; es el aspecto más concentrado de la potencia de combate del adversario; el que le es más vital para el logro de sus objetivos. Sin embargo considerar un solo componente de la potencia de combate del adversario como el centro de gravedad no es tan útil. Este examen cercano de interrelaciones podría mejorar usando una perspectiva de sistemas del ambiente operacional. Dicho estudio podrá bien ofrecer al planificador un mejor entendimiento de un COG del adversario y sus interdependencias.

Es necesario además considerar los siguientes aspectos en la determinación del COG 1. 2. 3. 4. 5. 6.

El COG no es una vulnerabilidad crítica Es necesario considerar primero el objetivo para luego determinar el COG Cada nivel de las operaciones militares, tienen distinto COG No se debe confundir COG, con esfuerzo principal No se debe considerar enfoques simplistas en la determinación del COG, por la importancia de este en el desarrollo de las operaciones. Siempre cabe preguntarse ¿Cuántos centros de gravedad pueden existir?, ¿puede haber dos o más centros de gravedad en un mismo nivel?. A nivel táctico se acepta que puedan existir varios centros de gravedad simultáneamente. En cuando a los niveles estratégico y operacional hay diversidad de opiniones. No obstante no parece que la existencia de más de un centro de gravedad tanto a nivel operacional como a nivel estratégico este muy en consonancia con los principios de concentración de esfuerzo y de economía de esfuerzo. Clausewitz dice lo siguiente:

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“...Dos principios fundamentales que comprenden todo el plan de guerra dominan todo lo demás... ...El primero consiste en reducir la potencia enemiga a un número de centros de gravedad lo más reducido posible, a uno solo si se puede y, en todos los casos, reducir a un mínimo el número de choques contra esos centros, y si es posible a uno solo... En una palabra, el primer principio es: concentrar la acción todo lo posible”. (g) Análisis del centro de gravedad (1) Habiéndose determinado los COGs tanto para las fuerzas contrarias y propias, el siguiente paso es determinar la “trayectoria critica” hacia ellos. Esto requiere un análisis adicional de las condiciones, componentes y recursos indispensables que se requieren para generar, aplicar y apoyar el poder o las fuerzas sobre los COGs, así como determinar cualquier vulnerabilidad. (2) Para afrontar la tarea del análisis de un COG de un actor no existe ningún método que sea infalible. Se basa en gran medida en la experiencia e intuición de los planificadores, combinados con la aplicación de una metodología y del sentido común. (3) Existen varios métodos para llevar a cabo el análisis de un COG, pero mencionaremos tan sólo dos: el «lineal» y el «constructivo». El primero, es más útil cuando se trate de un sólo COG por actor o cuando esté muy claro. El segundo es más conveniente usarlo cuando se trate de más de un COG por actor o cuando éste no esté lo suficientemente claro. (a) En el método lineal, partiendo del COG se deducirán unas capacidades críticas, que permitirán deducir unos requerimientos críticos, de los que se concluirán unas vulnerabilidades críticas. Vulnerabilidades que podrán ser aprovechadas al máximo por el oponente. (b) En el método constructivo se enumerarán primero todas las capacidades críticas, se deducirán los requerimientos críticos y se concluirán las vulnerabilidades críticas. Posteriormente se agruparán las principales capacidades en torno a uno o varios COG. Este método probablemente determine con mayor precisión el COG, pero requiere de mayor tiempo al detenerse inicialmente en la determinación de todas las posibles capacidades. Y el tiempo es un factor extremadamente limitante. (4) Elementos de análisis de los COG Éste análisis está basado en el método lineal, es decir la determinación de las capacidades críticas, requerimientos críticos y vulnerabilidades críticas respectivamente.

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CENTRO DE GRAVEDAD

CAPACIDAD CRÍTICA VULNERABILIDAD CRÍTICA

REQUERIMIENTO CRÍTICO

Figura 3-19.

Elementos de análisis del COG

C0G

CC 1

RC 1

VC 1

VC 2

CC 2

RC 2

VC 3

CC ...

RC 3

VC 4

RC ...

VC 5

VC ...

Figura 3-20. Análisis jerárquico del COG (a) Capacidades Críticas. 1.

Un COG por lo general será un sistema, estructura u organización de carácter complejo, por lo que raramente estará constituido por un elemento simple. La fortaleza y el poder que caracteriza a un COG provienen de unas capacidades críticas. Es decir, un COG es un COG por poseer precisamente dichas capacidades críticas. Para que el planificador pueda identificarlas, son estas capacidades y no otras, las que habilitan al actor para alcanzar los objetivos operacionales que se ha propuesto. Para ayudarnos en dicha labor podremos recurrir al catálogo de capacidades militares. Para definirlas, usaremos una frase cuyo verbo estará asociado a la capacidad. En nuestro ejemplo imaginario supongamos que el planificador establece como COG de nivel operacional las «fuerzas aeromóviles» de un actor determinado.

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Del estudio y del análisis del sistema del actor ha extraído la siguiente capacidad: «Ser capaz o capacidad de llevar a cabo operaciones aeromóviles de noche o en condiciones de escasa visibilidad.» Imaginemos que dicho actor es el único que posee dicha capacidad en el entorno operacional, lo cual refuerza la característica de ser crítica, al fortalecer aún más su COG. (b) Requerimientos Críticos. 1.

(c)

Los requerimientos críticos son aquellos elementos específicos dentro de todas las capacidades críticas que se constituyen en vitales para garantizar la operación del sistema y cuya degradación o eliminación merman significativamente una capacidad crítica si no se cuenta con ella. Las capacidades críticas que constituyen un COG están por lo general interrelacionadas y funcionan de una forma conjunta para obtener la sinergia necesaria que proporcione libertad de acción, equilibrio y poder. Estas capacidades a su vez dependen de unas condiciones específicas, de unos componentes o recursos que son esenciales para sostenerlas. Así entenderemos como requerimientos críticos aquellos que, caso de no cumplirse, anularán o degradarán una capacidad crítica. Los requerimientos críticos, pueden ser físicos, cibernéticos o morales, determinarlos requiere de un conocimiento detallado y un profundo entendimiento de cómo los adversarios se organizan, controlan y apoyan sus capacidades; cómo ellos perciben y entienden el espacio de batalla y toman decisiones, así como su orientación psicológica y fuerza moral. Para definirlos, emplearemos sustantivos. Siguiendo con el ejemplo, el planificador establece el siguiente requerimiento: «El actor dispone de cámaras térmicas de última generación.» Son estas cámaras térmicas las que proporcionan, con diferencia, la capacidad de operar en condiciones de oscuridad o escasa visibilidad. El desarrollo del diseño operacional se concentrará en determinar qué condiciones o efectos se deben lograr para proteger los requerimientos críticos de las fuerzas propias y para degradar o eliminar los del adversario.

Vulnerabilidades Críticas. 1.

Una vulnerabilidad crítica existe normalmente, cuando un requerimiento crítico es deficiente, está degradado o se ha perdido, de manera que expone a una capacidad crítica a su pérdida o daño. La habilidad para explotar vulnerabilidades críticas proporciona el potencial de conseguir resultados importantes o decisivos y desproporcionados con respecto a los medios empleados.

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El arte operacional busca un efecto multiplicador aplicando la fuerza propia contra las vulnerabilidades críticas enemigas. Para definirlas también recurriremos al modo sustantivado. Siguiendo con el ejemplo, supongamos que del estudio se ha llegado a la siguiente conclusión: «Carencia de piezas de repuesto para las cámaras térmicas.» «Dependencia del exterior (importación) de dichas piezas de repuesto.» La vulnerabilidad del actor resulta evidente. Siguiendo una secuencia lógica se puede determinar dos posibles puntos de aplicación para influir en el sistema y alcanzar con ello el COG del actor. Si mediante un bloqueo comercial impido que el actor reciba las piezas de repuesto y si mediante el uso intensivo se merma la operatividad de las cámaras térmicas, a mediano plazo desaparecerá la capacidad crítica, lo cual incidirá en el COG del actor. Gracias al análisis del COG se ha abierto una vía que se puede explotar para alcanzar los objetivos. La capacidad de afectar las vulnerabilidades críticas proporciona el potencial para lograr resultados significativos o incluso decisivos en función a los recursos militares aplicados. El arte operacional parece tomar ventaja aplicando las propias fuerzas contra las vulnerabilidades críticas de los adversarios.

ACTOR: ENEMIGO

NIVEL: OPERACIONAL

OBJETIVO OPERACIONAL ENEMIGO: DERROCAR EL GOBIERNO DE GUINEA COG OPERACIONAL ENEMIGO:

LAS FUERZAS INSURGENTES del FFSG Y AQG

CC: 1. Expandir la ideologia del FS en Guinea 2. Realizar acciones terroristas 3. Realizar genocidios, limpieza étnica 4. Establecer alianzas con grupos radicales de la región 5. Controlar áreas geográficas importantes en Guínea 6. Atacar aisladamente a las fuerzas del orden de Guinea, a la FTCOE - RM, a los que realiza AH y a los refugiados.

CV: CR: Luchas interna dentro de sus fuerzas y con otros grupos a. Ideología extrema del fuego santo (1,2,3,4) Insurgentes de Guinea (a, b, c, d) b. Lider carísmático YAZIO BARATE (1, 4) Solo disponen de armas de corto alcance (d) c. Lider cruel MAHMOUD ARTA Grupos opositores al líder Yazid Barate (a, d) Población desacfecta (a) d. Grupos armados. (1,2,3,5,6) Solo existe un líder en el FFSG (b, d) e. Financiamiento del gobierno del MALI Líneas de comunicaciones extensas y depedientes de f. Región NE de Guinea que se encuentran controladas MALI (d) Deficiencias en su sistema de comando y control (g) por el FFSG Entrenamiento militrar de los insurgentes, orientado solo g. Sistema de comando y control a acciones tácticas (b, c y d) Deficiencias en su sistema de contrainteligencia (b, c y d) Población y fuerzas insurgentes en extrema pobreza (d y f) Su sistema de abastecimientos depende de lo que la población le provea (d) Fuerzas afectadas atemorizados por la gripe aviar (b, c y d)

Figura 3-21. Ejemplo de análisis del COG estratégico

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ACTOR: ENEMIGO

NIVEL: ESTRATÉGICO

OBJETIVO ESTRATEGICO ENEMIGO: IMPONER LA IDEOLOGIA DEL RFS EN LA RG URM CC: 1. Capaz de expandir su ideología en la región, por cualquier medio. 2. Capaz de apoyar a los grupos insurgentes en los paises de la región 3. Capaz de impulsar acciones de terrorismo en la región. 4. Capaz de ejercer el liderazgo de los grupos insurgentes

COG ESTRATÉGICO ENEMIGO:

RÉGIMEN DEL RFSM

CV: Población desafecta al régimen FFAA indisciplinado y abusivas Luchas internas y entre grupos insurgentes Ilegitimidad del gobierno de MALI Fronteras con MALI, con deficiencias de control territorial Deficiencias en su sistema de comando y control

CR: a. Idelogia del fuego santo. (1,4) b. La fuerza militar/ insurgente del RFSM. (1,2,3) c. La fuerza insurgente del FFSG (1) d. La fuerza insurgente del AQG (3) e. Recursos económicos del gobierno de MALI (2,3) f. Territorio de MALI

Figura 3-22. Ejemplo de análisis de COG operacional 6)

Enfoque Directo o Indirecto (Enfoque operacional) a)

Luego de haber identificado y analizado el COG de la amenaza, y para orientar el diseño operacional habrá dos caminos o enfoques operacionales que adoptar para alcanzarlos, para ello habrá que hacerse la siguiente pregunta: ¿Es directamente accesible el centro de gravedad del enemigo?. Estratégico Operacional Táctico

OBJETIVO FACTORES CRÍTICOS FORTALEZAS

DEBILIDADES VULNERABILIDADES

COG ENO

INTELIGENCIA

INDIRECTO

Tangibles Intangibles DIRECTO

COMANDANTE OPERACIONAL

APLICACIÓN DE LAS FUENTES DE PODER

No militares

Figura 3-23. Enfoque operacional sobre el COG

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Militares

(1) Aproximación directa. (a) Si el centro de gravedad del enemigo es directamente accesible hay que ir directamente hacia él, concentrando todo el esfuerzo sobre este punto. Para ilustrar esto, también sirve el caso del empleo del arma atómica sobre Hiroshima y Nagasaki para forzar la rendición del Emperador del Japón. (b) La aproximación directa, implica un planteamiento lineal, ininterrumpido contra el COG de una fuerza adversaria, esto es, cumpliendo sucesivamente una secuencia de «puntos y condiciones decisivas» que nos llevarán directamente a su CoG. En tal caso seremos conscientes que nos enfrentaremos a su fortaleza y tendremos que asumir los riesgos que para nuestra operación se desprendan de dicha vía. Es un método al que podremos recurrir si somos muy superiores al enemigo que estemos considerando o cuando el factor tiempo está en nuestra contra. Siguiendo con el COG del ejemplo anterior, sería volcando nuestra operación directamente sobre la fortaleza del actor, o sea, sus fuerzas aeromóviles. ¿Cómo? Reconocimientos, ataques, bombardeos, etc. (2) Aproximación indirecta (a) Si la respuesta es negativa, y el CGRA/COG no es directamente accesible, hará falta buscar alguna alternativa, alguna vía, las llaves que nos permitan acceder a ella, esas llaves son precisamente los puntos decisivos (PDs/DPs) denominadas también condiciones decisivas (CDs) de tal modo que la operación se oriente hacia las vulnerabilidades de la amenaza y que, a la postre, acabarán incidiendo en su CoG. Es un método al que se recurrirá cuando el adversario es superior, cuando los riesgos de la aproximación directa son inaceptables o cuando dispongamos de suficiente tiempo (b) La Aproximación indirecta busca aprovechar las vulnerabilidades críticas (físicas y morales) de la fuerza adversaria mientras se evita a sus fortalezas. El planteamiento indirecto es apropiado cuando la fuerza es insuficiente para operar directamente contra los COGs o capacidades criticas adversarias en una sola operación y, por el contrario, se debe concentrar las fuerzas, para aprovechar las vulnerabilidades críticas a través de una serie de operaciones que conlleven en el futuro a la derrota del COG.

Enfoque Directo e Indirecto Centro de Gravedad

Propias Fuerzas

Directo

Fuerzas Blindadas

Indirecto

Mando y Control

Líneas de Com.

Defensa Aérea

Figura 3-24. Enfoque Directo e Indirecto 3 - 35

Punto Decisivo (PD/DP). a)

Un punto decisivo es un lugar geográfico, un acontecimiento clave específico, un factor crítico, o una función que, cuando se afecta, permite al comandante ganar una marcada ventaja sobre un adversario o contribuye materialmente a crear un efecto deseado, influyendo grandemente en el resultado de una acción.

Los puntos decisivos pueden ser de naturaleza física, como una ruta marítima restringida, una colina, una ciudad, capacidades de destrucción masiva NBQ/ WMD, o una base aérea; pero pueden incluir otros elementos tales como puestos de mando, fronteras críticas, espacio aéreo, o nódulos de comunicaciones y/o inteligencia. En algunos casos, los eventos clave específicos también pueden ser puntos decisivos, tales como el logro de la superioridad aérea o marítima, la entrega de la reserva del adversario o la apertura de una ruta de aprovisionamiento durante las operaciones humanitarias. Todavía en otros casos, los puntos decisivos pueden tener un impacto sistémico más grande, como un nódulo o una combinación de nódulos que, cuando se afectan, pueden incidir substancialmente sobre los sistemas de información, financieros, económicos o sociales del adversario.

Ejemplos: Aunque el AOC/JOA (área de operaciones conjuntas) contendrá muchos puntos decisivos potenciales, el foco de atención de la sesión de planificación, estará en aquéllos que se aplican a los COG y permiten la transición entre las fases de la operación. Entre varios puntos decisivos potenciales, el C-5/J-5 identifica los siguientes como importantes para el punto de atención de la sesión de planificación: Eventos como PD/DP: • Operaciones iniciales del Componente Aéreo (La superioridad aérea, posibilita la fase IB) PD: Obtención de la superioridad aérea • Las relaciones de alianza entre GRANATE y AMARILLO se deterioran (facilita el paso a la fase de dominar) PD: Ruptura de la alianza entre GRANATE y AMARILLO Sistemas como PD/DP: • Sistema de defensa aérea de ROJO (la neutralización posibilita el ataque directo al COG operacional). PD: Neutralización del sistema de defensa aérea de GRANATE • Cuerpo blindado de GRANATE (la neutralización posibilita la Fase IIB) PD: Neutralización del Cuerpo Blindado de GRANATE Geográficos como PD/DP: • Dos pasos de montaña sobre la frontera GRANATE y AMARILLO (el control posibilita la defensa de Azul (Fases IB y IIA) PD: Control de DOS PASOS en las montaña- frontera de GRANATE y AMARILLO • Tres puentes en la LOC (línea de comunicación) al sur (el control posibilita el control de la LOC Sur y el inicio de la Fase IIIB) PD: Control de los puentes sobre la LOC en Rg SUR de GRANATE Los PD/DP físicos (de los sistemas y geográficos) que están asociados con un COG se denominan nódulos clave. Esto les da visibilidad en el proceso de selección de blancos y acentúa su importancia para la operación. NOTA: Estos ejemplos de PD/DP no lo incluyen todo, pero son representativos.

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Los comandantes y su plana mayor identifican los puntos decisivos que les ayudan a determinar dónde y cómo aplicar las capacidades amigas para explotar las vulnerabilidades del adversario

Un DP es neutro en naturaleza; es decir, es por definición tan importante para los comandantes enemigos y amigos. Si, por ejemplo, un Complejo Portuario es un DP para un comandante amigo, porque permite que el comandante se proyecte al COG a través de él, en su camino al objetivo, entonces el comandante enemigo también evaluará el Complejo como una amenaza para el COG enemigo y debería intentar denegar al comandante de la fuerza amiga el control del PD/DP. En ambos casos, este PD/DP, si se encuentra dentro de la capacidad de la fuerza, sin lugar a dudas se convertirá más adelante en un objetivo o tarea asignada tanto a mandos subordinados amigos como enemigos. Si no se trata de potenciales PD/DP, estos se convierten en riesgos identificados para el COG propio. Para el comandante táctico y estado mayor, los PD/DP a nivel operacional traducen de manera invariable las tareas y/u objetivos tácticos. Usando el ejemplo de PD/ DP del Complejo Portuario mencionado anteriormente, el comandante de fuerza conjunta amiga podría asignar al Comandante del Componente Marítimo de la Fuerza Conjunta la tarea táctica de “Tomar el Complejo Portuario XX del Territorio Violeta no después del D+2 con la finalidad de apoyar el flujo ininterrumpido de la FTC/JFT “Espada Verde” sobre Territorio Violeta.

Habiéndose determinado los COGs, así como las capacidades, requerimientos y vulnerabilidades críticas, el siguiente paso al diseñar una operación es determinar los Puntos Decisivos (PDs/DPs) y las condiciones operacionales que se deben establecer en estos “puntos” para contener o neutralizar el COG de un oponente y para proteger el propio. Los PDs son determinados de manera lógica analizando los requerimientos críticos y las vulnerabilidades críticas. Sin embargo, para que dicho “punto” sea “decisivo” debe tener la capacidad de influir en el resultado de la campaña u operación. Un PD puede ser un lugar, un momento preciso o una característica o calidad distintiva de la que depende un COG para mantener su libertad de acción y poder. Puede existir en el tiempo, espacio, fuerzas y el ambiente de la información y puede incluir aspectos de la moral. La capacidad de establecer condiciones favorables sobre los puntos decisivos, permite al comandante el conservar la libertad de acción, mantener el ímpetu / momento y ganar la iniciativa. 1

OBJETIVO ENEMIGO

2/2

BASE DE OPNS

OBJETIVO ENEMIGO

OBJETIVO AMIGO

3/1

COG AMIGO

COG ENEMIGO

4/4

5/3 5

BASE DE OPNS

OBJETIVO AMIGO

ESTADO FINAL DESEADO AMIGO

ESTADO FINAL DESEADO ENEMIGO

6 Un punto decisivo es, un lugar geográfico, hecho clave (eventos y acontecimiento) específico, factor crítico o función que, cuando se afecta, permite a los comandantes obtener una marcada ventaja sobre un adversario o contribuye considerablemente a lograr el éxito. Un DP es neutro en naturaleza; es decir, es por definición tan importante para los comandantes enemigos y amigos. Ejemplo: Los Puntos Decisivos 2/2,3/1,4/4 y 5/3, que brindan acceso decisivo al COG enemigo, se convierten en tareas u objetivos amigos. Si no hay relación, no es un PD/DP como es el caso de 1,5 y 6

Figura 3-25. Confrontación de PD/DP amigo y enemigo

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En algunas circunstancias, tanto las fuerzas contrarias como las propias, necesitarán establecer diferentes condiciones para el mismo punto decisivo. Por ejemplo, una fuerza puede tener la necesidad de asegurar los puntos de entrada a un área operacional mientras que la fuerza contraria puede tener que negar el acceso a los mismos puntos. Por lo tanto, se debe determinar los puntos decisivos para los adversarios así como los propios junto con las condiciones operacionales o efectos que necesitan ser establecidos. No establecer o conservar las condiciones favorables en los PDs pone en riesgo al COG inevitablemente e innecesariamente.

A menudo puede haber casos donde el poder de combate y otras capacidades de la fuerza conjunta serán insuficientes para afectar rápidamente, bajo el enfoque directo, los COG del adversario con una sola acción. En dicha situación, el CFC/ JFC apoyado, debe enfocar selectivamente una serie de acciones contra las vulnerabilidades críticas del adversario hasta que los efectos acumulativos de estas acciones conduzcan al éxito de la misión. Así como un enfoque de armas combinadas es a menudo la mejor manera de atacar una fuerza de campaña del enemigo, atacar varios puntos vulnerables en dominios múltiples puede ofrecer un método eficaz para influir sobre un COG enemigo. El enfoque indirecto ofrece el método más eficaz para explotar vulnerabilidades críticas del adversario a través de la identificación de puntos decisivos. Aunque los puntos decisivos no son COG, son claves para a atacarlos o protegerlos.

Los puntos decisivos más importantes pueden determinarse por el análisis de los factores críticos. Como parte del análisis nódulo/enlace asociado a una perspectiva de sistemas, entender la relación entre las capacidades, requisitos y vulnerabilidades críticas de un COG puede alumbrar los enfoques directos e indirectos al COG. Es probable que la mayor parte de estos factores críticos sean puntos decisivos que deben entonces tratarse más a fondo en el proceso de planificación.

Como en definitiva la consecución de un punto decisivo supone la creación de unas condiciones favorables para la operación, también podremos usar el término «condición decisiva (CD)», más aun si las fuerzas se emplean en operaciones militares y no solamente en operaciones de combate o alta intensidad. Una vez derivados los PD/DP/DC,s del estudio del COG, de sus capacidades, requerimientos y vulnerabilidades críticas, los planificadores determinarán el orden lógico y secuencial de los mismos en una hipotética línea temporal. Una vez alcanzado el COG, y consecuentemente el(los) objetivo(s) y el final de la operación caracterizado por la consecución del estado final deseado del nivel correspondiente, habrá otros DP/DC,s relacionados con la vuelta a la normalidad en el AOC/JOA, con el relevo, con la transferencia de la operación a otra organización, con el repliegue de la fuerza conjunta a territorio nacional, entre otras actividades. Recordemos que estos DP/DC,s abarcan toda la operación, desde su comienzo hasta su finalización y del análisis del CoG se extraen los más importantes, pero no todos. La tormenta de ideas en el grupo de planeamiento es fundamental. Los DP/DC,s han de redactarse como frases en participio. Ejemplos clásicos pueden ser: «superioridad aérea obtenida», «libre acceso al AOC/JOA establecido», etc. Gráficamente se suelen representar como triángulos isósceles o equiláteros. Es evidente que un PD/DP/DC no se alcanza sin más. Cada PD/DP/DC, dada su complejidad, es el resultado de una serie de «efectos» relacionados sinérgicamente entre sí, efectos que se obtienen llevando a cabo determinadas «tareas/acciones». Los efectos se redactan en participio y las tareas o cometidos en infinitivo.

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PD1: Libre acceso al AO Verbo en par cipio

PD 1 Verbo en infini vo

2°. TAREAS/ACCIONES T 1-1: ..................................... T 1-2: .....................................

Verbo en infini vo

1°. EFECTOS DESEADOS E 1-1: ..................................... E 1-2: .....................................

T 1-3: ..................................... E 1-3: ..................................... T 1-4: ..................................... E 1-4: ..................................... T 1-...: .....................................

E 1-...: .....................................

Medidas de Rendimiento MORs/MOPs

Medidas de Efec vidad MOEs

Figura 3-26. Punto decisivo j)

Cada punto decisivo, debe ser igualmente evaluado tomando en consideración los efectos sobre cada uno de ellos. La suma de varios efectos parciales relacionados entre sí dará como resultado la consecución de dicho DP/DC. Por ejemplo, supongamos que en el gráfico anterior el «efecto 1» sea «líneas marítimas abiertas y aseguradas» y que el grupo de planeamiento establece la MoE como «el 80% del tráfico marítimo llega a los Complejos Portuarios sin mayores incidentes». Si de cada 10 barcos que navegan por el AOC/JOA, ocho (08) consiguen atracar sin incidentes, se dará el efecto por cumplido. Siguiendo con este ejemplo, el JOPG habrá establecido otros efectos como podrían ser «espacio aéreo asegurado», «Complejos Portuarios abiertos y asegurados», Flota hostil localizada y controlada», etc., asociando una MoE a cada efecto. La suma de todos los efectos contribuirá a la consecución del PD/ DP/DC.

Satisfecho el PD/DP/DC, pasaríamos al siguiente actividad, que será establecer las acciones que generen cada efecto. «Tareas/acciones», representarán las tareas básicas e indivisibles que habrá que encomendar a las unidades subordinadas. Las tareas/acciones son las que me van a permitir en definitiva influir en el entono operacional. Todo lo demás será resultado de dichas acciones, una concatenación de efectos, DP/DC,s y objetivos. Retomando el ejemplo anterior, para alcanzar el «efecto 1» o «líneas marítimas abiertas y aseguradas», el JOPG podrá determinar como cometidos: «establecer patrullas de vigilancia», «escoltar convoyes», «localizar y limpiar minas y obstáculos», etc.

A la luz de los ejemplos podemos apreciar que los efectos se redactan en participio y las tareas/acciones en infinitivo.

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Al igual que se establecen unas MoE,s para conocer el grado de cumplimiento de cada efecto, para cada tarea/acción habrá que definir unas «medidas de rendimiento» o measures of performance (MOP), que permitirán conocer hasta qué punto la acción prevista ha sido ejecutada correctamente para el efecto que se pretendía alcanzar.

Durante el proceso de planeamiento, algunos de los puntos decisivos determinados en el diseño operacional, se podrían convertir en Objetivos Operacionales o en Objetivos Tácticos, debiendo el comandante con recomendación del estado mayor designar los puntos decisivos como objetivos dentro de la campaña u operación y asignar los medios para lograr las condiciones o efectos deseados y asegurar, proteger, controlar, denegar, destruir o neutralizarlos. El arte operacional se aplica al determinar los efectos a ser alcanzados en los puntos decisivos, cuando serán alcanzados, en qué secuencia y con qué recursos. Esto ayudará a determinar las líneas de operación a adoptarse así como los posibles cursos de acción.

Normalmente podrá haber múltiples puntos decisivos en un teatro. Quienes realizan el planeamiento deben analizar todos estos puntos y determinar cuales permiten la mejor opción para un eventual ataque del centro o centros de gravedad de las fuerzas oponentes. Los Comandantes designan como objetivos intermedios los puntos decisivos más importantes. Veamos un ejemplo: El 15 de noviembre de 1939, ante la posibilidad de que el curso de la guerra en Europa obligara a Alemania a invadir el Reino Unido, el jefe de la Kriegsmarine, Grobadmiral Raeder, decidió crear un pequeño grupo de planeamiento con el objeto de estudiar un plan para invadir Gran Bretaña. Cinco días después, el grupo de planeamiento presentó un documento de doce páginas titulado “Estudio Rojo”. La idea central del plan giraba alrededor del tradicional esquema: aniquilar, ocupar, someter. Pero para someter al Gobierno de Londres había que ocupar Gran Bretaña y para ocupar Gran Bretaña había que derrotar la British Army en su territorio el cual no era directamente accesible. Luego, para acceder a los centros de gravedad era preciso desembarcar en la costa inglesa, lo que implicaba: primero, conseguir una situación aérea favorable sobre los cielos del Reino Unido y el noroeste de Europa. Segundo, disponer del control del mar, al menos, en el Canal de la Mancha y sus accesos. Tercero, disponer de la capacidad de transporte necesaria para trasladar un contingente de tropas estimado en cien mil efectivos mas el material. Cuarto, ser capaces de establecer y asegurar una cabeza de playa en territorio de Gran Bretaña. Y quinto, disponer de la capacidad logística para sostener las operaciones. Estos cinco puntos constituían la llave que daba acceso a los centros de gravedad: es decir, eran los puntos decisivos.

Ejemplos de puntos decisivos en la actualidad podrían ser los siguientes: el apoyo de la opinión pública, el control del espectro electromagnético, el control del mar, una situación aérea favorable, la parálisis estratégica del enemigo, el corte de las líneas de abastecimiento del enemigo, entre otros que estarán de acuerdo con cada campaña u operación en particular. Recíprocamente, el adversario, al llevar a cabo su proceso planeamiento, tratará de identificar dentro de nuestras debilidades los puntos decisivos que lo conduzcan a nuestro centro de gravedad. Nuestra labor será también descubrirlos y protegerlos. A manera de ejemplo presentamos los centros de gravedad de la operación “Libertad para Iraq”.

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Centro de Gravedad de Iraq “Desde antes del inicio del conflicto, la Coalición consideró prioritario forzar a Sadam Husseim a abandonar Iraq. Así que el último aviso previo a la guerra consistió en un ultimátum del Presidente de los Estados Unidos, donde se ofrecía un plazo de 48 horas para hacerlo...por lo tanto, el presidente iraquí se constituía en el centro de gravedad. Transcurrido el ultimátum, la primera opción para alcanzarlo fue una operación quirúrgica limpia planeada por la CIA, la cual tuvo 24 horas para intentar la neutralización. ...Es evidente la intención de la Administración norteamericana y su convencimiento a la hora de ubicar el centro de gravedad. Fracasada la operación para alcanzarlo, se han de buscar otros procedimientos... ...La ofensiva terrestre busca derrocar al régimen sin conquistar poblaciones, sin objetivos intermedios ni ocupación del terreno. Desde el primer momento el objetivo ha sido llegar cuanto antes a Bagdad evitando la lucha urbana que igualaría de alguna forma los combates, disminuyendo la aplastante superioridad de medios...La operación debe ser rápida y contundente de forma que contribuya al desprestigio del régimen y de muestras claras de debilidad...En todo caso la llegada rápida a Bagdad busca actuar sobre los elementos de comando y control del régimen con la finalidad de colapsarlo y crear una estructura muerta. ...El centro de gravedad operacional iraquí lo constituye la Guardia Republicana. El pentágono estaba convencido de que Sadam desplegaría a sus mejores unidades para frenar el avance de sus tropas”.

Centros de Gravedad de la Coalición Se considera como centro de gravedad estratégico de la coalición en esta guerra, la opinión pública angloamericana. Los dirigentes iraquíes tienen bien aprendidas las lecciones de la guerra de 1991 y van a tratar de prolongar ésta el mayor tiempo posible. Saben que el tiempo juega a su favor y que su única posibilidad de victoria pasaría porque la presión de la opinión pública de Estados Unidos y del Reino Unido llevase a sus gobiernos a detener la guerra y retirarse de Iraq. El objetivo de Sadam sería por tanto resistir el ataque de las fuerzas estadounidenses y británicas hasta que la presión política internacional, la opinión pública occidental y sobre todo la de los EE.UU. y el Reino Unido obligasen a las fuerzas de la coalición a retirarse de Iraq. La estrategia que está llevando a cabo Iraq es, ante la imposibilidad de presentar batalla en gran parte de su territorio, tratar de llevar el combate a las ciudades para desgastar al enemigo y poder contrarrestar en lo posible la gran ventaja tecnológica aliada. Con ello pretende alargar el conflicto y causar el mayor número de bajas. Se considera centro de gravedad operacional de la Coalición, las rutas logísticas necesarias para el sostenimiento de las operaciones. El rápido avance de las fuerzas de la Coalición desde el Sur hacia Bagdad ha provocado un alargamiento importante de las rutas de abastecimiento. Es por ello que las fuerzas del Ejército Iraquí y los milicianos las hayan sometido a continuos ataques de guerrilla y acciones suicidas. ...Finalmente, la Coalición debe marcarse como punto decisivo deslegitimar la persona del Presidente Iraquí, tratando de demostrar al mundo que Sadam ha mentido a la opinión pública internacional.

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Haciendo un resumen de todo lo visto hasta ahora, las tareas/acciones son las que me van a generar una serie de efectos que sumados entre sí contribuirán a la consecución de cada PD/DP/DC. La consecución secuencial de los distintos PD/DP/DC,s al estar orientados hacia el CoG del actor irán restándole cada vez más libertad de acción y poder, a la vez que facilitará mi propia operación, generando las condiciones necesarias para alcanzar los objetivos operacionales propuestos o marcados, redundando en la obtención de la estado final deseado.

Una vez más, dicho así suena fácil. Uno de los principales desafíos para los planificadores, aparte de la deducción de los respectivos CoG,s, será establecer, diferenciar y vincular correctamente acciones, efectos, PD/DP/DC,s y objetivos. Las mayores dudas surgirán entre los efectos y los PD/DP/DC,s. Cuando se trate, pongamos el caso, del establecimiento de la «superioridad aérea en el AOC/JOA», ésta podría plantearse como un efecto del que dependa un PD/ DP/DC más importante o podrá representar por sí mismo un PD/DP/DC, si los planificadores así lo estiman conveniente. Recordamos en este punto, que los PD/DP/DC,s (resultado de una suma de efectos) representan por sí solos una amenaza para el CoG, mientras que un efecto normalmente no, al necesitar la concurrencia de otros efectos.

Puntos Decisivo

Centro de Gravedad

Puntos Decisivo

Puntos Decisivos

Los puntos decisivos constituyen la clave para atacar el centro de gravedad del enemigo y para proteger el propio Figura 3-27. Puntos decisivos

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Figura 3-28. Convirtiendo CV en PD 8)

Líneas de operaciones y líneas de esfuerzo a)

Dentro de todos los elementos del diseño, son las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo las que unen los objetivos tácticos al estado final. Estas líneas son revisadas y reajustadas continuamente por los comandantes en base a la información disponible, lo que conlleva a la reasignación de los propios recursos.

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Los comandantes pueden describir una operación mediante líneas de operaciones, líneas de esfuerzo o una combinación de ambas. La guerra irregular, por ejemplo, exige habitualmente un abordaje deliberado usando líneas de operaciones complementadas con líneas de esfuerzo; su combinación puede cambiar sobre la base de las condiciones dentro del área operacional. Con este abordaje, los comandantes sincronizan y establecen una secuencia de acciones, creando deliberadamente efectos complementarios y de refuerzo. Las líneas convergen entonces en un estado final bien definido, comprendido en forma generalizada, que se describe en la intención del comandante.

Líneas de operaciones (1) Luego de haber determinado el mejor planteamiento para afectar el COG y consecuentemente los puntos decisivos, las tareas y acciones sobre cada una de ellas; el siguiente paso en el diseño de una operación es determinar las líneas de operación principales y alternativas. (2) Las líneas de operaciones, resultan de unir mediante un trazo, diversos PD/DP/DC,s relacionados temáticamente entre sí. Dicha línea representa por tanto la secuencia espacio-temporal y lógica de cada PD/DP/DC en su camino hacia el CoG. Ellas conectan una fuerza con su base de operaciones y su(s) objetivo(s). (3) En un Diseño Operacional suele haber tantas LO/LOO,s como el grupo de planeamiento considere necesarias y suelen agruparse por actividades, por funciones o por componentes. Las LO/LOO,s enlazan por tanto efectos y PD/DP/DC,s con el objetivo correspondiente. (4) Una LO/LOO puede bifurcarse y volver a unirse o puede converger en otra LO/LOO. En cualquier caso, todas las LO/LOO,s deben acabar confluyendo en el(los) objetivo(s) determinado(s), habiendo pasado previamente a través del COG. De esta manera estaremos representando gráficamente, que hemos llegado a los objetivos a través del análisis del COG. (5) El grupo de planeamiento dará un nombre y color característico a cada LO/LOO que permita identificarla y diferenciarla del resto. A modo de ejemplo, una LOO podría denominarse «OpsInfo/InfoOps» y representaría mediante una línea la unión de todos los PD/DP/DC,s que estuviesen relacionados con dicha función. De igual manera los planificadores podrían haber establecido una LO/LOO denominada «Seguridad», la cual representaría mediante una línea la unión de todos los PD/DP/DC,s relacionados con dichas actividades. (6) Los comandantes las usan para concentrar el poder de combate hacia un fin deseado aplicando el poder de combate multidimensional, en un diseño lógico que integra todas las capacidades militares de una fuerza conjunta a fin de converger y derrotar el COG de los adversarios. (7) En operaciones conjuntas, las líneas de operaciones son aquellos conjuntos de acciones relacionadas entre sí, y normalmente dependientes unas de otras cuya ejecución nos permitirá ir alcanzando los puntos decisivos, que a su vez nos darán acceso al centro de gravedad. Su principal utilidad, a efectos prácticos del planeamiento de las operaciones, se encuentra en el hecho de que se trata de unas herramientas que sirven para sincronizar, orientar y concentrar, tanto en tiempo como en espacio, el esfuerzo, la potencia de combate y, en definitiva, el efecto de las diferentes fuerzas y mandos componentes de la operación hacia un mismo objetivo.

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CONTROL DEL MAR ASEGURADO

PUERTOS Y AEROPUERTOS DE DESEMBARCO ASEGURADOS

PD1

SUPERIORIDAD AEREA OBTENIDA

PD3

PD2

FUERZAS TERRESTRES PROPIAS ESTABLECIDAS

COG

CONTRAOFENSIVA INICIADA

FUERZAS OPUESTAS DERROTADAS

FUERZAS OPUESTAS CONTENIDAS

PD5

PD4

PD6

Figura 3-29. Línea de Operación Simple (8) En la guerra moderna, las líneas de operación tienen un carácter multidimensional que las sitúa más allá de la maniobra entendida como un simple hecho físico. En operaciones conjuntas, las líneas de operación, buscan la manera de aprovechar la vulnerabilidad del enemigo, de evitar sus puntos fuertes y de aplicar la potencia en todo el espacio de batalla y el tiempo a través de un diseño que integre, operaciones aéreas, operaciones en el mar o desde el mar, operaciones en tierra, potencia de fuego, operaciones psicológicas, decepción, operaciones especiales y otras para converger sobre el centro de gravedad y alcanzar la situación final deseada. Ver figura 6.

FASE 1

4 OBJ1

BOpn LO 2 BOpn LO

FASE 3

COG ENO

OBJ2 OBJ3

10 COG: Centro de gravedad OBJ : Obje vo BOpn: Base de operaciones : Punto decisivo

LO 1:Componente aéreo LO 2:Componente marí mo LO 3:Componente terrestre

Figura 3-30. Líneas de operaciones con variantes

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ESTADO FINAL DESEADO

BOpn

1 LO

FASE 2

(9) Por lo general, las operaciones en caso de guerra o conflicto, incluirán una combinación de acciones ofensivas y defensivas. Los CFCs buscarán normalmente la primera oportunidad de conducir operaciones ofensivas decisivas. Sin embargo, para llevar a cabo dichas operaciones, el CFC debería alcanzar la concentración en algunas áreas o en funciones específicas mientras dirige la economía de fuerza en otras. Por ejemplo, durante las operaciones de allanamiento de morada, las fuerzas de asalto inicial tendrán que defenderse mientras ocurre la concentración de fuerzas en el área de atrincheramiento. Se aplica el arte operacional para aprovechar las ventajas inherentes de la ofensiva y defensiva en diferentes puntos en tiempo y espacio para obtener la mejor ventaja con la mayor economía de fuerza. La ofensiva y defensiva se pueden alternar en tiempo, espacio y nivel para poner presión continua sobre el oponente. d)

Líneas de Esfuerzo

(1) Una línea de esfuerzo une múltiples tareas y misiones usando la lógica del propósito—causa y efecto— para centrar los esfuerzos en establecer condiciones favorables. En operaciones que comprenden muchos factores no militares, las líneas de esfuerzo pueden ser el único modo de unir tareas, efectos, condiciones y el deseado estado final. Las líneas de esfuerzo son, generalmente, esenciales para ayudar a los comandantes a visualizar cómo las capacidades militares pueden apoyar a los otros instrumentos de poder nacional. (2) Los comandantes usan líneas de esfuerzo para describir cómo prevén sus operaciones, creando las condiciones más intangibles del estado final. Estas líneas de esfuerzo muestran cómo las acciones individuales se relacionan entre sí para lograr el estado final. (3) Los comandantes, en todos los niveles, pueden usar las líneas de esfuerzo para realizar misiones, tareas y asignar recursos. Los comandantes pueden designar una línea de esfuerzo como la operación decisiva y las otras como operaciones de configuración. Los comandantes sincronizan y establecen la secuencia de acciones relacionadas mediante múltiples líneas de esfuerzo. Concebir estas relaciones ayuda a los comandantes a evaluar el avance hacia el logro del estado final mientras las fuerzas realizan tareas y cumplen misiones. (4) Normalmente, los comandantes visualizan las operaciones de estabilidad y apoyo civil mediante las líneas de esfuerzo. Estas tareas de estabilidad relacionan las acciones militares con el esfuerzo más amplio entre agencias en todos los niveles de la guerra. Una serie completa de líneas de esfuerzo podría incluir líneas ofensivas y defensivas, así como líneas para operaciones de información. Usualmente, las operaciones de información producen efectos en múltiples líneas de esfuerzo. (5) Durante una misión de apoyo civil, las líneas de esfuerzo, normalmente, describen apoyo en respuesta a un desastre o ataque terrorista, apoyo al cumplimiento de la ley y cualquier otro apoyo que se requiera. (6) A medida que las operaciones avanzan, los comandantes pueden modificar las líneas de esfuerzo después de evaluar las condiciones existentes. Las líneas de esfuerzo, habitualmente, se centran en integrar los esfuerzos de las operaciones militares con los de otros instrumentos de poder nacional con la finalidad de lograr un esfuerzo más amplio. Sin embargo, cada área es diferente. Los comandantes desarrollan y modifican líneas de esfuerzo para mantener las operaciones concentradas en lograr el estado final, aun cuando cambia la situación. Combinando las Líneas de Operaciones y de Esfuerzo. (1) Los comandantes emplean líneas de operaciones y líneas de esfuerzo para conectar objetivos a un fin central (unificación). Las líneas de operaciones describen los vínculos más tradicionales entre objetivos,

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puntos decisivos y centros de gravedad. Sin embargo, las líneas de operaciones no proyectan el diseño de operaciones más allá de la derrota de las fuerzas enemigas y la toma de territorio. Combinar las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo permite a los comandantes incluir actividades no militares en su diseño operacional. (2) La combinación de estas líneas (operaciones y esfuerzo) ayuda al comandante a incorporar tareas de estabilidad que establecen las condiciones del estado final en la operación. Los comandantes pueden, de esta manera, visualizar las actividades de estabilidad simultánea, y posteriores al conflicto. (3) Geometría Operacional. Habiéndose identificado los COGs, los PDs y las líneas de operación, se deberá usar los aspectos geográficos del diseño operacional para analizar la “geometría” del área operacional. Este análisis incluye un examen adicional de los factores “tiempo-espaciofuerza” (descritos anteriormente) para determinar con más exactitud los requerimientos operacionales relacionados con la geografía. En particular, este análisis deberá considerar el “alcance operacional” de las fuerzas conjuntas en base al alcance en el cual diferentes fuerzas pueden operar prudentemente o apoyar las operaciones eficaces.

Figura 3-31. Geometría Operacional f)

Mecanismos de Derrota y de Estabilidad (1) Si bien el análisis del centro de gravedad nos ayuda a entender el problema, los mecanismos de derrota y estabilidad sugieren medidas para resolverlo. Estos mecanismos proporcionan una herramienta útil para describir los principales efectos que un comandante quiere crear a lo largo de una línea de operaciones o una línea de esfuerzo.

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(2) Mecanismos de Derrota (a) Los mecanismos de derrota se aplican, principalmente, en operaciones de combate contra una fuerza enemiga activa. Combatir tiene como objetivo derrotar enemigos armados a través de la aplicación organizada de la fuerza, para destruir o capturar todos los medios disponibles del enemigo. Existen dos mecanismos básicos de derrota para lograr esto: el desgaste y la ruptura. El objetivo de la ruptura es vencer la capacidad del enemigo para luchar como una organización coherente y coordinada. La otra alternativa es destruir su capacidad material a través del desgaste pero, generalmente, es más costoso y requiere mucho más tiempo. (b) Un mecanismo de derrota es el método mediante el cual las fuerzas amigas logran su misión frente a la oposición enemiga. Un mecanismo de derrota se describe en términos de los efectos físicos o sicológicos que produce. Los mecanismos de derrota no son misiones tácticas, sino que describen amplios efectos o condiciones tácticas. Los comandantes deben traducir estos efectos o condiciones en tareas tácticas. Los mecanismos de la derrota pueden incluir: 1.

Destruir. Es aplicar potencia de combate letal sobre la capacidad del enemigo de modo tal que no pueda realizar ninguna función y no pueda recuperarse a una condición de uso sin tener que ser totalmente reconstruido. La forma más efectiva de destruir las capacidades del enemigo es mediante un único ataque decisivo. Cuando no es posible utilizar toda la potencia de combate en forma simultánea, los comandantes la aplican en forma secuencial. A esta última se le denomina desgaste. La derrota no puede medirse con exactitud, sólo en función de la destrucción. Esto es particularmente cierto cuando los criterios se centran en datos como bajas, equipos destruidos y fuerza percibida del enemigo. La destrucción es particularmente difícil de evaluar si las fuerzas amigas aplican la fuerza en forma indiscriminada. Los efectos de la destrucción son a menudo transitorios, a menos que se combinen con el aislamiento y el desplazamiento. Desplazar. Es emplear fuerzas para obtener una importante ventaja de posición, haciendo los despliegues del enemigo menos valioso, incluso intrascendente. El objetivo es hacer que el enemigo exponga fuerzas reaccionando a la acción del desplazamiento. El desplazamiento exige que los comandantes del enemigo acepten la neutralización de una parte de su fuerza o arriesguen su destrucción mientras se reposiciona. Los desbordamientos y los envolvimientos producen el desplazamiento. Cuando se combina con la destrucción, el desplazamiento puede contribuir al fulminante éxito. Desintegrar: Es distorsionar el sistema de mando y control del enemigo, degradando su capacidad de realizar operaciones militares, llevando al enemigo a un rápido colapso de sus capacidades o voluntad de combatir. Las operaciones simultáneas producen los efectos más fuertes de desintegración. La desintegración es difícil de lograr; sin embargo, el aislamiento prolongado, la destrucción y el desplazamiento pueden producirla. Aislar: Es negarle al enemigo las capacidades que permiten el ejercicio de coerción, influencia y libertad de acción. El aislamiento limita la capacidad del enemigo de realizar operaciones en forma eficaz, marginando una o más de esas capacidades. El aislamiento, por si solo, rara vez derrota a un enemigo; sin embargo, complementa y refuerza los efectos

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de otros mecanismos de derrota. A menudo, las operaciones ofensivas se centran en la destrucción de personal y equipos, realizando maniobras para desplazar fuerzas; sin embargo, estos efectos se multiplican cuando se los combina con el aislamiento del enemigo de sus fuentes de apoyo físico y moral. (3) Mecanismos de Estabilidad (a) El mecanismo de estabilidad es el principal método mediante el cual las propias fuerzas influyen en los civiles con la finalidad de lograr condiciones que apoyen el establecimiento de una paz duradera y estable. La correcta aplicación de los mecanismos de estabilidad son la clave en un entorno de guerra irregular donde el éxito, muchas veces, depende de que un socio local pueda mantener o establecer la legitimidad de su autoridad e influir sobre las poblaciones correspondientes. (b) Los comandantes usan los mecanismos de estabilidad para visualizar cómo emplear el elemento estabilidad de las operaciones militares. Los cuatro mecanismos de estabilidad son: 1.

Obligar. Es utilizar o amenazar con el uso de fuerza letal para establecer el control y dominio del área de operaciones, efectuar cambios en la conducta o exigir el cumplimiento de mandatos o acuerdos. El uso adecuado y discriminado de fuerza letal refuerza los esfuerzos para estabilizar una situación, obtener el consentimiento o asegurar el cumplimiento; sin embargo, el uso indebido de la fuerza puede perjudicar la legitimidad de una operación. 2. Control. Es imponer el orden en el área de operaciones. Incluye proteger las rutas, lugares sensibles y centros poblados. También implica ocupar físicamente el terreno y las instalaciones clave. El control incluye actividades relacionadas con el desarme, desmovilización y reintegración, así como reformas en la seguridad. 3. Influencia. Es cambiar las opiniones y actitudes de una población civil a través de la información, el compromiso, la presencia y la conducta. El objetivo es cambiar las conductas mediante medios no letales. Refleja la habilidad de las propias fuerzas a operar dentro de las normas culturales y sociales de la población local mientras se logra la misión. La influencia requiere legitimidad, lograrla, requiere tiempo, paciencia y esfuerzos coordinados y de cooperación en toda el área operacional. 4. Apoyo. Es fijar las condiciones necesarias para que los demás instrumentos del poder nacional funcionen de manera eficaz en el área de operaciones. Este mecanismo requiere la coordinación y cooperación con agencias civiles gubernamentales y no gubernamentales. En circunstancias extremas, el apoyo puede exigir comprometer recursos considerables durante un período prolongado.

. El enfoque (abordaje) operacional refleja la visualización del comandante para aplicar combinaciones de mecanismos de derrota y estabilidad. Un abordaje operacional eficaz centra las operaciones en establecer el estado final.

Anticipación a)

Si entendemos que “anticiparse” es la acción mediante la cual una persona actúa con mayor rapidez de movimientos o ideas que otra, podríamos afirmar que la anticipación es clave para la planificación efectiva. Por ello, los comandantes

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deben considerar lo que podría ocurrir y buscar señales que puedan hacer que el posible evento ocurra. Durante la ejecución, los comandantes y sus estados mayores deben permanecer alertas a lo imprevisto y a las oportunidades que permitan explotar la situación existente.

Para lograrlo, deben reunir información permanentemente y poder comunicarse con todos los diferentes escalones (superior, lateral y subordinado). Los comandantes pueden evitar las sorpresas ganando y manteniendo la iniciativa en todos los niveles de mando y en todo el campo de batalla; de esa manera, el enemigo siempre reaccionará en lugar de ser ellos quienes inicien las acciones.

Es, precisamente, a través del juego de la guerra que se logran identificar las probables reacciones del enemigo a las acciones que nosotros iniciemos, dándonos cuenta de los efectos de las operaciones y las consecuencias asociadas en el enemigo.

Un entendimiento común del campo de batalla ayuda a los comandantes y sus estados mayores a anticipar oportunidades y retos. La PICB (Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla) ayuda a los comandantes en la definición de posibles o probables cursos de acción del enemigo, además de proporcionar los indicadores que sugieren que el adversario se ha decidido por un curso de acción específico. Como tal, la PICB contribuye significativamente a la habilidad del comandante de anticipar y explotar oportunidades.

Pero, sin lugar a dudas, la anticipación no está libre de riesgos ya que se puede caer en el engaño del enemigo. Los comandantes y los estados mayores que tienen la tendencia de adelantarse y pretenden anticiparse en todo momento a las acciones, son más susceptibles a los esfuerzos de engaño del enemigo. Por esta razón, los comandantes y sus estados mayores deben considerar cuidadosamente toda la información disponible sobre la cual basan sus decisiones y recomendaciones. Siempre que sea posible, se deben emplear fuentes de informaciones múltiples o redundantes para reducir el riesgo en el proceso de toma de decisiones.

An cipación Cmdte Atención a la situación

PICB cia igen l e t In

Evaluación

Inte

ligen cia

Respuesta

OFENSIVA PRINCIPAL

Acciones imprevistas Figura 3-32. Anticipación

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10)

Alcance operacional a)

El alcance operacional es la distancia y la duración a través de las cuales una fuerza puede emplear con éxito sus capacidades militares debido a que, en muchos casos, el alcance puede ser restringido o limitado por la geografía del campo de batalla. Por lo tanto, podríamos decir que el alcance operacional es la capacidad que tiene una fuerza de actuar dentro de una distancia compatible con su magnitud (incluyendo elementos de apoyo) para obtener los puntos decisivos, y refleja la habilidad de lograr el éxito a través de un enfoque operacional bien concebido.

El concepto de alcance operacional está indisolublemente ligado al concepto de líneas de operaciones. La geografía que rodea a las fuerzas y la ubicación del enemigo influye en el alcance operacional. Sin embargo, las siguientes acciones pueden ampliar el alcance operacional:

Resistencia

Ímpetu

Protección

(1) El posicionamiento de las fuerzas, reservas, áreas de servicio y la capacidad de sostenimiento a lo largo de las líneas de operaciones. (2) El empleo de sistemas de armas de gran alcance. (3) El planeamiento de una operación en fases para preservar recursos limitados. (4) El beneficio de la disciplina de suministros y la maximización de la eficiencia de la red de distribución. (5) La utilización de todas las capacidades de la fuerza. El diseño amplía el alcance operacional y crea las condiciones necesarias para retener y explotar la iniciativa. El diseño también equilibra la tensión natural entre resistencia, ímpetu y protección.

- Es la capacidad de emplear la potencia de combate en cualquier lugar y durante periodos prolongados. - Implica anticipar los requerimientos y utilizar los recursos disponibles en forma más eficaz. - Deriva de la capacidad de proteger y sostener una fuerza sin importar la distancia a la que se encuentre de su base, ni la austeridad existente en el campo de batalla. - El ímpetu proviene de la iniciativa y la ejecución de operaciones de alto ritmo que abruman la resistencia del enemigo. - Los comandantes establecen un ritmo que impida el agotamiento y mantenga el sostenimiento de las propias fuerzas. - Un ritmo sostenible amplía el alcance operacional. - A veces, los comandantes deben presionar a sus propias fuerzas hasta el límite de su resistencia para aprovechar el ímpetu y retener la iniciativa. - Los comandantes deben visualizar los efectos de las acciones realizadas por el enemigo y después determinar las capacidades de protección requeridas para mantener un alcance suficiente. - Contribuye con la habilidad del comandante de extender las operaciones en el tiempo y en el espacio. - Ayuda a los comandantes a mantener la integridad y la potencia de combate de la fuerza que se está desplegando.

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11)

Cuando el alcance operacional se agota, surgen las pausas operacionales. El alcance operacional está condicionado por la forma de atacar el centro de gravedad del enemigo y por las pausas operacionales deliberadas o impuestas, que permitan obtener o prevenir los puntos culminantes. El límite del alcance operacional es su punto culminante.

Una pausa operacional es una pausa deliberada realizada para ampliar el alcance operacional o impedir la culminación. Los comandantes pueden ejecutar una pausa operacional por diversas razones, estas pueden incluir que la fuerza esté cerca de la culminación, que la operación decisiva haya fallado o que el estado final deseado del escalón superior haya cambiado. Normalmente, precede a la finalización de una fase de las operaciones antes de alcanzar los objetivos, o puede ser parte de un plan de engaño.

Al diseñar una operación, los comandantes realizan un equilibrio cuidadoso entre la iniciativa, el ímpetu, el alcance y la culminación, a fin de evitar pausas operacionales innecesarias. Sin embargo, en las operaciones prolongadas, es posible que deban ejecutar pausas para ampliar el alcance operacional. A lo largo de la historia, personajes que marcaron la misma, como Napoleón Bonaparte y Adolf Hitler, sufrieron las consecuencias de no poder equilibrar adecuadamente la iniciativa, el ímpetu, el alcance y la culminación de las operaciones militares en sus intentos de conquistar la actual Rusia.

Los comandantes planifican y ejecutan, cuidadosamente, esas pausas para evitar la pérdida de la iniciativa. Durante una pausa operacional, los comandantes retienen la iniciativa utilizando operaciones de configuración para mantener la presión sobre las fuerzas enemigas. Estas operaciones de configuración confunden al enemigo mientras las fuerzas amigas generan potencia de combate para la operación decisiva.

El arte operacional busca asegurar que las consideraciones logísticas sean una parte integral del diseño de las operaciones, con la idea de minimizar la necesidad de pausas. Finalmente, la pausa operacional, además de la utilidad que puede representar para regenerar la fuerza o para reforzar la cadena logística, se suele utilizar para sincronizar la acción de los diferentes elementos que toman parte en la operación. Sin embargo, puede traer consecuencias negativas al ceder la iniciativa al enemigo.

Culminación a)

La culminación es el punto en el tiempo y/o el espacio en el que la operación ya no puede mantener su impulso, es el punto de una operación en el que las fuerzas ya no pueden continuar por más tiempo con éxito las operaciones en curso. Entre los factores que pueden llevar a que una operación alcance el punto culminante, podemos nombrar los siguientes: la interrupción de la cadena logística, el elevado número de bajas, el agotamiento (físico, psicológico o moral) del personal, el excesivo ritmo de desgaste de medios, la falta de inteligencia oportuna, o los factores ambientales.

El punto culminante debe ser previsto y anticipado por el comandante, no sólo de la operación propia, sino también de la que está realizando el enemigo. Cuando una fuerza llega a su punto culminante, su comandante se ve obligado a elegir una nueva línea de acción que le pudiera permitir salir de la situación en la que se encuentra.

El comandante debe asegurarse de que el sostenimiento a las fuerzas llegue en el momento y lugar adecuados, y que los recursos estén disponibles cuando sea necesario en las etapas posteriores a las operaciones militares.

3 - 52

Este es un punto clave, ya que el sostenimiento es un aspecto importante de las operaciones militares. La integración y sincronización del sostenimiento de las operaciones de combate pueden impedir la culminación, y ayudan al comandante a controlar el ritmo de sus operaciones.

El punto culminante es un concepto aplicable en los tres niveles de la guerra. En el nivel estratégico, el punto culminante puede ser resultado de la erosión de la voluntad nacional, de una disminución del apoyo popular, del cuestionamiento de la legitimidad, o de restricciones o vacíos en la protección, conducente a excesivas bajas. En los niveles operacional y táctico, el concepto es aplicable tanto para operaciones ofensivas como defensivas. En la ofensiva, el punto culminante es el punto en que la continuación del ataque ya no es posible (el poder de combate del atacante ya no excede al del defensor) y la fuerza debe considerar volver a una posición defensiva o intentar una pausa operacional; el éxito en el ataque es conseguir el objetivo antes de llegar a la culminación. Un defensor llega a la culminación cuando su fuerza ya no tiene la capacidad de defender con éxito o contraatacar para restaurar su defensa; el éxito en la defensa es llevar al atacante a su culminación y, a continuación, llevar a cabo una ofensiva para acelerar la culminación del enemigo.

A nivel táctico, la culminación puede ser un hecho planificado. En tales casos, el concepto de la operación prevé qué parte de la fuerza culminará, y en la organización de tareas se incluyen fuerzas adicionales que asumen la misión. Los puntos de culminación en este nivel son más fáciles de identificar ya que, por lo general, tienen lugar como resultado de una batalla o un combate. La culminación táctica habitualmente es provocada por acciones de combate directas o por decisiones de asignación de recursos del escalón superior. Tiene relación con la capacidad de la fuerza de generar y aplicar potencia de combate, y no es una condición duradera. Las unidades tácticas pueden reforzarse o reconstituirse para continuar las operaciones.

Figura 3-33. Punto Culminante

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12)

La Organización de las Operaciones a)

Los comandantes deben determinar la mejor organización de sus fuerzas para cumplir con éxito las tareas de la misión que el escalón superior les ha asignado. Esta organización, a menudo, será una combinación de operaciones simultáneas y secuenciales para lograr la superioridad en el campo de batalla y obtener las condiciones del estado final deseado con el menor costo en personal y recursos.

Los comandantes consideran una variedad de factores al determinar esta organización, entre ellos: la geografía del área de operaciones, los medios de transporte disponibles, los cambios en la estructura del comando, la protección de la propia fuerza, las capacidades de distribución y sostenimiento, las capacidades de refuerzo del enemigo, y la opinión pública. Pensar en la mejor organización, ayuda a determinar el ritmo de las actividades en el tiempo, espacio y propósito.

Los planificadores deben considerar factores tales como la simultaneidad, la profundidad, el tiempo y el tempo cuando organizan las operaciones.

(1) La simultaneidad se refiere a la aplicación concurrente de la fuerza militar y no militar contra las principales capacidades del enemigo y las fuentes de su fuerza. (a) La Simultaneidad contribuye a la derrota de las fuerzas enemigas, exigiéndolas mucho más de las que ellas pueden manejar. Esto no quiere decir que todos los elementos de la propia fuerza se emplean con la misma prioridad o que todos los elementos de la fuerza serán empleados. Por el contrario, se refiere a la idea de atacar a la fuerza enemiga a lo largo de todo el campo de batalla, de manera que se quebrante su cohesión moral y física. Los comandantes secuencian y sincronizan esas operaciones en el tiempo y en el espacio para lograr efectos simultáneos en todo el campo de batalla. (b) También existe simultaneidad en los efectos que las operaciones militares producen a nivel táctico, operacional y estratégico. Los comandantes en el nivel táctico de la guerra planifican y ejecutan combates y batallas para alcanzar los objetivos, de acuerdo con la intención del comandante operacional. El comandante del nivel operacional de la guerra determina las condiciones para el éxito táctico en las batallas dentro de una campaña u operación mayor. Estas victorias, a su vez, crean las condiciones que definen el estado final. Dada la compleja interacción entre los niveles de guerra, los comandantes no pueden preocuparse sólo por los hechos acontecidos en su respectivo escalón. Para alcanzar el éxito, deben comprender cómo sus acciones afectan las operaciones de los comandantes de todos los otros escalones. (c) La evolución de la guerra y los avances tecnológicos han ampliado continuamente la profundidad de las operaciones, ya que las fuerzas, rápidamente, pueden maniobrar a grandes distancias y atacar con precisión. Los comandantes deben llevar a cabo operaciones militares a través de la amplitud y profundidad del campo de batalla para crear simultáneas exigencias a las fuerzas enemigas y contribuir a su rápida derrota. (2) La profundidad es la extensión de las operaciones en tiempo, espacio y recursos. El concepto de profundidad se aplica al tiempo y a la geografía. Las operaciones militares extendidas en profundidad crean las condiciones que moldean el futuro y pueden interrumpir el ciclo de toma de decisiones de un oponente. La interdicción y las operaciones de

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información son algunos ejemplos de las aplicaciones de la profundidad de las operaciones militares. Las operaciones en profundidad contribuyen a la protección de las fuerzas propias, destruyendo las capacidades del enemigo antes de que este último las pueda utilizar en nuestra contra. (3) El Tiempo; el comandante debe decidir la ejecución de las operaciones en el tiempo y momento que mejor aproveche sus capacidades e inhiba las capacidades del enemigo. Con el tiempo adecuado, el comandante puede tratar de dominar la acción -ya que ésta continúa siendo impredecible-, y operar más allá de la capacidad de reacción del enemigo. (4) El Tempo; cuando un comandante aplica el tempo (relación tiempo – ritmo) en sus operaciones militares, pretende mantener presión constante sobre el enemigo para no darle respiro, creándole nuevos problemas antes de que pueda resolver los anteriores. (a) El tempo permite mantener la iniciativa y evita que el enemigo se reorganice, provocando su apresurada derrota. El adecuado empleo de las reservas facilita la obtención del tempo. Para maximizar las propias capacidades, es necesario ajustar el tempo de la operación. Los Comandantes deben considerar la ocasión en que es oportuno variar el tempo antes que aplicar cronológicamente las propias capacidades o el propio poder de combate. (b) Un tempo rápido se ve facilitado cuando: 1. 2. 3.

El diseño pone énfasis en operaciones simultaneas antes que en operaciones secuenciales; Se evitan los combates innecesarios, lo que incluye eludir las resistencias que aparezcan en lugares y oportunidades que los Comandantes no consideren decisivos; El diseño da alcance máximo a las acciones independientes y a la iniciativa de los Comandantes subordinados.

(c) El tempo se refiere al ritmo de la operación con respecto al ritmo del adversario. El ritmo, más que una indicación de la simple movilidad o rapidez de movimiento de la fuerza, es un índice de la velocidad a la que se ejecutan las diferentes acciones de las que se compone la operación. Una operación puede desarrollarse a un ritmo muy elevado y, sin embargo, tener un tempo muy bajo, ya que éste depende de la capacidad de reacción del adversario. El tempo forma parte del diseño, pero también se relaciona con la conducción de las operaciones, cuando se explotan vulnerabilidades inesperadas. (d) Existen varias herramientas disponibles para ayudar a los planificadores en la organización de las operaciones, entre ellas, las fases, las ramas (operaciones derivadas), las secuelas (operaciones complementarias) y las pausas operacionales. (5) Las fases. Una forma de conducir una operación militar en partes manejables se puede lograr mediante la división de la misma en fases. (a) El propósito principal de la división en fases es integrar y sincronizar actividades relacionadas entre sí, aumentando la flexibilidad y unidad de esfuerzo durante la ejecución. Llegar al estado final deseado, a menudo requiere organizar una operación en varias fases. Consecuentemente, el diseño da lugar a la implementación de fases relacionadas a través del tiempo. Las fases de un plan de operaciones son secuenciales pero durante la ejecución, a menudo existirán algunas actividades simultáneas y superpuestas dentro de las fases.

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(b) Una fase es una herramienta de planificación y ejecución utilizada para dividir una operación en cuanto a duración o actividad. Un cambio de fase, por lo general, implica un cambio de misión, organización de tarea o reglas de enfrentamiento. La organización en fases ayuda a planificar y controlar, y puede especificarse en función del tiempo, la distancia, el terreno o un determinado hecho. La capacidad de las fuerzas para extender las operaciones en el tiempo y en el espacio, junto con el deseo de determinar el ritmo, a menudo les plantea a los comandantes más objetivos y puntos decisivos que los que la fuerza puede abordar en forma simultánea. Esta situación puede requerir que los comandantes y los estados mayores consideren secuenciar las operaciones militares, integrando capacidades y sincronizando acciones dentro del diseño. (c) Dentro de una fase, una gran parte de la fuerza ejecuta actividades similares o de apoyo mutuo. Por lo general, el fin de una fase está marcado por el logro de una condición o serie de condiciones determinadas. La organización en fases puede ampliar el alcance operacional y, cuando la fuerza carece de la capacidad de lograr la misión en una única acción, los comandantes pueden organizar la operación en fases. (6) Las operaciones derivadas (ramas) y las operaciones complementarias (secuelas). (a) Cada acción está sujeta a una variedad de posibles resultados, algunos de los cuales podrían ser insuficientes para generar los efectos y las condiciones necesarias. Los planificadores se han de anticipar, predecir dónde es posible que se produzcan estos contratiempos y, para minimizar riesgos, idear soluciones alternativas. La finalidad no es otra que asegurar la consecución de todos los objetivos. Estas contingencias pueden ser de dos tipos: Ramas y secuelas. 1.

Una rama es una opción de contingencia que permite «puentear» un PD/DP/DC que no es alcanzable dentro de la misma LO/LOO. En el ejemplo expuesto, si dentro de la LOO 1 está previsto alcanzar el Objetivo 1 a través del PD/DP/DC Nº2 y no me es posible alcanzarlo por no satisfacer todos los efectos asociados a dicho PD/DP/DC, podría continuar con dicha LOO si opto por el alternativo PD/DP Nº5, contingencia prevista por los planificadores. Aseguro con ello que la LOO 1 llegue hasta el Obj 1, porque si me limitara a continuar por el Nº6, 7 y 9 ya no sería alcanzable. Un ejemplo podría ser que el PD/DP Nº2 establezca «acceso al AOC/JOA asegurado a través del puerto ALFA», pero que las autoridades de dicho país o de dicha ciudad decidan cerrarlo a mitad del despliegue. No es lo normal, pero supongamos que el JOPG ha intuido que las probabilidades de que esto ocurra son elevadas. Para evitar este grave revés que incidiría negativamente en los plazos de nuestra operación, los planificadores habrían previsto la PD/DP Nº5, el acceso al AOC/JOA a través de un puerto alternativo BRAVO. Las ramas no requieren de una fase nueva

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Una secuela es una posibilidad de elección prevista al comienzo de una nueva fase, en función de los resultados obtenidos en la fase anterior. Tomando el mismo gráfico, si al acabar la fase 1 en la LOO 3 las mejores expectativas aconsejan ir por el PD/ DP/DC Nº10, se obviará el PD/DP/DC Nº6. Es decir, a priori puedo ir por cualquiera de los dos puntos, el Nº10 o el Nº6, pero serán las circunstancias al finalizar la fase 1 las que me aconsejen ir por uno o por otro. Un ejemplo podría ser que al finalizar la fase 1 «de ofensiva» tengamos las opciones de cambiar de actitud y pasar a la defensiva o de lanzarnos a la explotación del éxito. Dicha elección estará condicionada evidentemente a los resultados de nuestra ofensiva y con la elección de una de las alternativas dará comienzo una nueva fase.

(b) En ambos casos, mediante estas contingencias, los planificadores habrán asegurado que todas las LOO,s lleguen a los objetivos. Serán la experiencia y el buen hacer las que permitan anticipar las mismas. Con casi total probabilidad aparecerán nuevas ramas y secuelas durante el desarrollo del CONOPs, particularmente durante el juego de guerra (confrontación). Pero esto se verá más adelante.

Figura 3-34. Ramas y secuelas (7) Pausa Operacional (a) El comandante debe conducir operaciones de forma agresiva para obtener y mantener la iniciativa. Sin embargo, pueden existir ciertas circunstancias cuando esto no es factible debido a restricciones logísticas o deficiencias de fuerza. Por lo tanto, se pueden requerir pausas operacionales cuando una operación esté llegando al final de su sostenibilidad.

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(b) Como tales, las pausas operacionales pueden proporcionar una oportunidad para impedir una culminación potencial, mientras el comandante intenta mantener la iniciativa en todo momento. Sin embargo, si una pausa operacional es ejecutada de forma apropiada en relación al punto de culminación propio, el enemigo no tendrá suficiente fuerza de combate para amenazar a la fuerza o retomar la iniciativa durante la pausa.

(8) Sostenimiento; finalmente, y no menos importante, la función de sostenimiento es crucial para la organización de operaciones y debe ser planificada y ejecutada con gran profesionalismo y responsabilidad. (a) Los comandantes y sus estados mayores deben tomar decisiones en base a la ubicación de sus áreas de servicio, líneas de comunicación, ubicación, requerimientos potenciales y factores de seguridad en lo relacionado a operaciones actuales y futuras. Ellos también deben definir las prioridades para el apoyo que prestan los diferentes servicios, las responsabilidades logísticas de los diferentes usuarios y las coordinaciones con los contratistas que los apoyan. (b) Estas decisiones incluyen el uso óptimo de los recursos disponibles y la eliminación de funciones similares entre los diferentes servicios que prestan el apoyo requerido. En cualquier operación donde se prevé el empleo de contratistas para cubrir las necesidades de sostenimiento que presenta la fuerza, el comandante y los jefes de las sub unidades y unidades logísticas deben garantizar que la planificación de contratos haya sido completada, y que los controles apropiados estén en su lugar de acuerdo con las normas vigentes.

13)

Las fuerzas y funciones a)

Los comandantes y sus estados mayores pueden diseñar batallas y combates que se centran en derrotar a las fuerzas y/o funciones críticas del enemigo. Por lo general, las operaciones que los comandantes estructuran pretenden atacar, al mismo tiempo, tanto a las fuerzas como a las funciones del enemigo para crearles un mayor deterioro de sus capacidades. Este tipo de operaciones son especialmente apropiadas cuando las propias fuerzas disfrutan de la superioridad tecnológica y/o numérica sobre un oponente.

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Elementos del Diseño Fase 1 Línea Op

Fase 2 Pausa Operacional

PD Punto Culminante

Línea Op E S P A C I O

Fase 3

Línea Op

Centro de Gravedad

Estado Final Deseado

Variante

Variante TIEMPO

Figura 3-35. Elementos del Diseño b)

El comandante puede centrarse en destruir y alterar las funciones críticas del enemigo, como su mando y control, su sostenimiento y protección. El ataque a las funciones de un adversario, normalmente, tiene la intención de desequilibrar al enemigo, lo que crea vulnerabilidades a explotar. El efecto directo de destruir o interrumpir las funciones críticas del enemigo puede crear efectos indirectos (incertidumbre, confusión y hasta pánico en el liderazgo de las fuerzas del enemigo) y puede contribuir directamente al deterioro de la capacidad de adversario y quebrantar su voluntad de lucha.

Al evaluar si el ataque funcional debe ser el enfoque operacional principal, los comandantes deben evaluar diversas variables, tales como el tiempo requerido para paralizar las funciones críticas del enemigo, el tiempo disponible para el comandante, las actuales acciones del enemigo y las posibles respuestas a tales acciones.

3.10. Los fracasos en la elaboración del diseño de las operaciones. a. El arte operacional sigue siendo el aspecto creativo de las operaciones militares. Pero, si bien es cierto que los conflictos cambian con el correr del tiempo, la naturaleza violenta y caótica de la guerra no cambia. El arte operacional (la expresión creativa para integrar los fines, las formas y los medios en todos los niveles de guerra basada en la información) es fundamental para la capacidad del Ejército de tomar, retener y explotar la iniciativa. b. Sin embargo, los comandantes y sus estados mayores deben tener mucho cuidado ya que se puede incurrir en diseños peligrosos que atenten contra el éxito de la misión, pudiéndose incurrir en los siguientes errores: 1)

Llevar a cabo un planeamiento estrictamente jerárquico en beneficio del secreto, dejando poco tiempo disponible para los Comandantes subordinados. En este sentido, lo más beneficioso es el planeamiento paralelo y en colaboración, así como continuo, concurrente y simultáneo.

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Preferencia por prever hechos muy lejanos en el futuro, olvidando que, producidas las primeras acciones, el curso de los acontecimientos puede cambiar diametralmente. Los planes deben adaptarse a las circunstancias y no las circunstancias a los planes.

Demorar la elaboración del diseño de las operaciones hasta que se tenga información más completa sobre la situación existente, sin reconocer que la información nunca será completa y certera.

Realizar un planeamiento con excesivo detalle, olvidando que vale más la visión global que los detalles. Se debe planear la cuestión principal, confiando en que los detalles se arreglarán solos.

Adoptar un proceso de planeamiento inflexible, aferrándose con rigor al método y sin tener en cuenta que no existe método que reemplace a la inspiración del Comandante.

Concentrarse más en la técnica que en la naturaleza humana, desconociendo que la naturaleza humana es la que rige el comportamiento de los hombres en situaciones de peligro.

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CAPITULO 4 EL PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES 4.1

Generalidades

a. Este capítulo define y describe el proceso militar de toma de decisiones (PMTD). Para conducir este proceso de manera eficaz es necesario entender primero los fundamentos del planeamiento y diseño de las operaciones. (Vea los capítulos 2 y 3 respectivamente). b. El proceso militar de toma de decisiones (PMTD) es una metodología de planeamiento repetitiva que integra las actividades del comandante, del Estado Mayor, de los comandos subordinados y otros actores para comprender la situación y misión; elaborar, analizar y comparar cursos de acción; decidir sobre el curso de acción que mejor cumpla la misión, elaborar el concepto de las operaciones y producir un plan u orden de operaciones. El PMTD ayuda a los líderes a aplicar el detalle, la claridad, el juicio razonable, la lógica y el conocimiento profesional para comprender situaciones, desarrollar opciones en la solución de problemas y tomar decisiones. Es un proceso que ayuda a los comandantes, al estado mayor y otros a pensar de manera crítica y creativa mientras planifican. c. El PMTD facilita el planeamiento coordinado, en colaboración, concurrente y paralelo según lo determine el escalón Superior, compartiendo permanentemente con las unidades subordinadas y adyacentes, unidades apoyadas y de apoyo y otros actores militares y civiles, información relacionada a las operaciones futuras empleando para ello reuniones de planeamiento, directivas, órdenes preparatorias y otros medios. Los comandantes exhortan a las organizaciones afectadas por las operaciones pendientes a la cooperación activa entre ellas para crear un entendimiento compartido de la situación, participar en el desarrollo de los cursos de acción y la toma de decisiones y resolver conflictos antes de la publicación del plan u orden. d. El PMTD también impulsa la preparación de las operaciones, debido a que el tiempo es un factor determinante en ella; los comandantes y Estado Mayor realizan un análisis del tiempo disponible al inicio del proceso de planeamiento. Este análisis les ayuda a determinar qué acciones son necesarias y cuándo debe comenzar el proceso de las operaciones para asegurar que las fuerzas estén listas y en su posición antes de la ejecución de la operación. Esto puede requerir que el comandante instruya a sus subordinados a comenzar los movimientos necesarios; conducir cambios en la organización de fuerzas; comenzar las operaciones de inteligencia, vigilancia y reconocimiento y ejecutar otras actividades de preparación antes de completar el plan. Estas tareas se dirigen con una serie de órdenes preparatorias mientras el comandante y el Estado Mayor conducen el PMTD. e. Durante el planeamiento, la evaluación se enfoca en desarrollar una comprensión de la situación actual y determinar qué evaluar y cómo evaluar el progreso utilizando medidas de efectividad y medidas de rendimiento. El desarrollo del plan de evaluación de la Unidad militar ocurre durante el PMTD, no después de desarrollar el plan u orden. f. Dependiendo de la complejidad de la situación, los comandantes pueden iniciar el diseño de la operación antes o en paralelo con el PMTD. Los comandantes pueden decidir conducir el diseño de las operaciones para ayudarse a comprender mejor el ambiente operacional, interpretar el problema y considerar los métodos operacionales para resolver o manejarlo. Los productos del diseño, incluso el concepto del diseño, guiarán a un planeamiento (PMTD) más detallado. Cuando se conduce el diseño en paralelo con el PMTD, los miembros del estado mayor conducen el análisis de la misión mientras el comandante y otros miembros del mismo estado mayor participan activamente en diseñar la operación antes de elaborar los cursos de acción. En condiciones limitadas de tiempo o si el problema es relativamente sencillo, los comandantes pueden conducir el PMTD sin el beneficio del diseño formal. Asimismo durante la ejecución, el comandante puede conducir el diseño para ayudar a aclarar su comprensión y visualización y reajustar el plan según sea necesario. (Vea el capítulo 3 para obtener una discusión de la interfaz entre diseño y el PMTD).

4-1

4.2

Las etapas del proceso militar de toma de decisiones

a. El PMTD consta de cinco etapas como se muestra en la Figura 4-1. Cada etapa del PMTD tiene insumos (entradas), un mĂŠtodo (actividades) para conducirlo y resultados (productos). Los productos llevan a comprender mejor la situaciĂłn facilitando la etapa siguiente del PMTD.

Figura 4-1 Proceso militar de toma de decisiones

Figura 4-1 Proceso militar de toma de decisiones 4-2 4-2

b. Los comandantes y Estado Mayor generalmente desarrollan estas etapas de manera b. sin Los comandantes Estadoa Mayor generalmente desarrollan estas maneraque secuencial; embargo, puedeny volver consultar repetidas veces varias de las etapas etapas de a medida secuencial; sin embargo, pueden volver a consultar repetidas veces varias de las etapas a medida aprenden y comprender mejor la situación antes de producir el plan u orden. que aprenden y comprender mejor la situación antes de producir el plan u orden.

c. Los comandantes y el EM inician el PMTD al recibir una misión o anticipándose a ella. Con Los comandantes y el EMsin inician el PMTD al recibir una misión completa o anticipándose a ella.del frecuenciac. empiezan el planeamiento un plan u orden de operaciones y aprobada Con frecuencia empiezan el planeamiento sin un plan u orden de operaciones completa y aprobada escalón superior; en estos casos, el estado mayor comienza el esfuerzo de planeamiento en base a del escalón superior; en estos casos, el estado mayor comienza el esfuerzo de planeamiento en órdenes preparatorias o directivas de planeamiento del escalón superior; esto requiere la colaboración base a órdenes preparatorias o directivas de planeamiento del escalón superior; esto requiere la activa con el estado mayor del escalón superior y el planeamiento paralelo entre los diferentes escalones colaboración activa con el estado mayor del escalón superior y el planeamiento paralelo entre los mientras se desarrolla el plan u orden de operaciones. diferentes escalones mientras se desarrolla el plan u orden de operaciones. 4.3 4.3 El rolEldel y el Estado Mayor en elenPMTD rolcomandante del comandante y el Estado Mayor el PMTD El comandante es el participante más importante del PMTD; ellos utilizan su experiencia, a. a. El comandante es el participante más importante del PMTD; ellos utilizan su experiencia, conocimiento y juicio para planeamiento del delEstado EstadoMayor Mayor(Figura (Figura 4-2). Cuando conocimiento y juicio paraguiar guiarlos losesfuerzos esfuerzos de de planeamiento 4-2). Cuando no no pueden dedicar todo permanecen atentos atentosalalestado estadodeldel esfuerzo pueden dedicar todosusutiempo tiempo alal PMTD, PMTD, estos permanecen esfuerzo de de planeamiento, participan necesariamente durante períodos críticos del proceso y toman decisiones planeamiento, participan necesariamente durante períodos del proceso y toman decisiones acertadas base trabajodetallado detalladodel del Estado Estado Mayor. comandantes enfocan acertadas en en base al altrabajo Mayor. Durante DuranteelelPMTD, PMTD,loslos comandantes enfocan sus actividades de ejercicio del mando en combate en comprender, visualizar, describir y dirigir. sus actividades de ejercicio del mando en combate en comprender, visualizar, describir y dirigir.

Figura 4-2 Rol del comandante y del EM en el PMTD

b. El PMTD estipula varias reuniones formales e informes orales entre el comandante y el b. ElMayor PMTDpara estipula varias reuniones formales e informes orales los entre el comandante y el Estado Estado discutir, evaluar, reajustar y aprobar o desaprobar esfuerzos de planeamiento Mayor para discutir, evaluar, Sin reajustar y aprobar o desaprobar los esfuerzos deresultado planeamiento a medida a medida que progresan. embargo, la experiencia ha demostrado que el más óptimo quedelprogresan. Sin esembargo, experienciase ha demostrado que aelintervalos resultado más óptimo planeamiento cuando ellacomandante reúne informalmente frecuentes con eldel planeamiento es cuando reúne informalmente a intervalos frecuentes con el Estado Estado Mayor durante elel comandante PMTD. Dichaseinteracción informal entre el comandante y Estado Mayor Mayor durante el PMTD. Dicha interacción informal entre el comandante y Estado Mayor puede mejorar puede mejorar la comprensión de la situación y asegurar que el esfuerzo de planeamiento refleje de manera adecuada visualización de la operación de parte comandante. la comprensión de la la situación y asegurar que el esfuerzo de del planeamiento refleje de manera adecuada

la visualización de la operación de parte del comandante.

c. El Jefe del Estado Mayor (JEM) o el oficial es un participante clave en el PMTD. Éstos 4 -ejecutivo 3 administran, coordinan el trabajo del Estado Mayor y proporcionan el control de calidad durante el planeamiento; para ello deben entender claramente el propósito e instrucciones del comandante. Ellos

d. c. ElEl Jefe del Estado Mayor (JEM) o el oficial ejecutivo es un participante clave en el PMTD. esfuerzo del Estado Mayor durante el PMTD se enfoca en ayudar al comandante a Éstos administran, coordinan el trabajo del Estado Mayor y proporcionan el control de calidad durante comprender la situación, tomar decisiones y sincronizar las decisiones hacia un plan u orden el planeamiento; para ello deben entender claramente el propósito e instrucciones del comandante. completamente desarrollado. Inicialmente lasMayor, actividades del estado mayor durante para el planeamiento se y Ellos proporcionan fechas límite al Estado establecen horarios y lugares la orientación enfocan en el cualquier análisis de la misión;necesaria los productos determinados durante éste análisis ayudan a los proporcionan instrucción para completar el plan.

comandantes a comprender la situación y a desarrollar su visualización. Durante la elaboración, análisis d. El esfuerzo Estado Mayor durante PMTD hace se enfoca en ayudar alpara comandante y comparación de los del cursos de acción, el Estadoel Mayor recomendaciones ayudar al a comprender la situación, tomar decisiones y sincronizar las decisiones hacia un plan orden comandante a seleccionar un curso de acción. Después que el comandante toma una decisión, el uestado completamente desarrollado. Inicialmente las actividades del estado mayor durante el planeamiento mayor prepara el CONOPs y posteriormente el plan u orden de operaciones que refleja el propósito del se enfocan en el análisis de la misión; los productos determinados durante éste análisis ayudan a comandante.

los comandantes a comprender la situación y a desarrollar su visualización. Durante la elaboración, análisis y comparación de los cursos de acción, el Estado Mayor hace recomendaciones para ayudar 4.4comandante Modificación del PMTD un curso de acción. Después que el comandante toma una decisión, al a seleccionar el estado mayor prepara el CONOPs y posteriormente el plan u orden de operaciones que refleja el a. Eldel PMTD puede ser tan detallado como el tiempo, los recursos, la experiencia y la situación lo propósito comandante.

permitan. Conducir todas las etapas, pasos y actividades del PMTD es minucioso, deliberado y lento. Los

4.4 Modificación del PMTD comandantes utilizan el PMTD completo cuando tienen suficiente tiempo para el planeamiento y el apoyo

del Estado Mayor para examinar cuidadosamente dos o más cursos de acción y desarrollar un plan u a. El PMTD puede ser tan detallado como el tiempo, los recursos, la experiencia y la situación orden completamente sincronizado. Esto usualmente ocurre cuando planean una misión completamente lo permitan. Conducir todas las etapas, pasos y actividades del PMTD es minucioso, deliberado y lento. nueva. Los comandantes utilizan el PMTD completo cuando tienen suficiente tiempo para el planeamiento y el apoyo del Estado Mayor para examinar cuidadosamente dos o más cursos de acción y desarrollar b. uLos comandantes pueden modificar las etapas del PMTD ajustándose a circunstancias un plan orden completamente sincronizado. Esto usualmente ocurre cuando planean una misión limitantes de tiempo para producir un plan satisfactorio; en estas condiciones, los comandantes evalúan completamente nueva.

la situación, actualizan su visualización y dirigen al Estado Mayor para realizar las actividades del PMTD.

En condiciones b. Los comandantes pueden modificar las etapas confían del PMTD ajustándose circunstancias extremadamente limitadas, los comandantes en técnicas de tomaa de decisiones limitantes de tiempo para producir un plan satisfactorio; en estas condiciones, los comandantes más intuitivas, como el proceso abreviado de toma de decisiones (PATD). evalúan la situación, actualizan su visualización y dirigen al Estado Mayor para realizar las actividades del PMTD. En condiciones extremadamente limitadas, los comandantes confían en técnicas de toma 4.5 decisiones Etapa I: Recepción de la Misión o proceso Iniciaciónabreviado de toma de decisiones (PATD). de más intuitivas, como el

Los comandantes PMTDoalIniciación recibir o anticiparse a una misión. 4.5 a. Etapa I: Recepcióninician de la el Misión a. ElLos comandantes a una misión. propósito de esteinician paso el es PMTD alertar ala recibir todos olosanticiparse participantes sobre los requerimientos de

planeamiento pendientes, determinar la cantidad de tiempo disponible para el planeamiento y la de este paso esdealertar a todospor los emplear, participantes los requerimientos preparaciónElypropósito decidir sobre un método planeamiento inclusosobre instrucciones sobre el de planeamiento pendientes, determinar la cantidad de tiempo disponible para el planeamiento y la diseño y cómo reducir el PMTD en caso de ser necesario. Cuando se identifica una nueva misión, los preparación y decidir sobre un método de planeamiento por emplear, incluso instrucciones sobre el comandantes y el Estado Mayor realizan las actividades correspondientes y producen los resultados diseño y cómo reducir el PMTD en caso de ser necesario. Cuando se identifica una nueva misión, los requeridos según describe en losrealizan párrafoslas posteriores. comandantes y elseEstado Mayor actividades correspondientes y producen los resultados requeridos según se describe en los párrafos posteriores.

Figura Figura4-3 4-3Recepción Recepciónde delalamisión misión

4-4 Establecer los requerimientos para el planeamiento.

Tan pronto como una Unidad militar recibe una nueva tarea (o cuando el comandante se

b. Establecer los requerimientos para el planeamiento. Tan pronto como una Unidad militar recibe una nueva tarea (o cuando el comandante se anticipa y lo deduce) el Oficial de Operaciones alerta al Estado Mayor sobre los requerimientos de planeamiento pendientes. Los procedimientos operativos vigentes de las unidades deben identificar a los miembros del Estado Mayor que deben participar en los diferentes procesos relacionados al Proceso de Planeamiento y en cada una de las etapas del mismo. Además, el Oficial de Operaciones notifica a otras organizaciones militares y civiles involucrados en los eventos del planeamiento, según sea necesario. c. Organizar el grupo de planeamiento 1)

El estado mayor de una Unidad militar es organizada en grupos de planeamiento en función a los planes que ha recibido del escalón superior y las misiones que tiene que cumplir.

El comandante asesorado por el JEM/Ejecutivo organiza y dirige el o los grupos de planeamiento, el mismo que realizará los siguientes procesos para cada misión recibida:

La PICB (Responsable el G-2/S-2)

Diseño de las operaciones (Responsable el comandante)

El PMTD (Responsable el G-3/S-3)

Las Apreciaciones de situación (Responsable cada miembro de EM)

Control de riesgos mixtos (Responsable cada miembro de EM)

Localización de blancos (Targeting) (Responsable el JEM/Ejecutivo)

Producción de inteligencia (Responsable el G-2/S-2)

Otros.

EL PMTD conducida típicamente por el Jefe de la sección de Estado Mayor “Operaciones”, el grupo de planeamiento debe estar conformado por personal del estado mayor especializado en procesos de planeamiento y con la experiencia funcional pertinente. Debe incluir a todas las secciones clásicas del estado mayor (EMC) y las secciones especiales del estado mayor (EME); y dependiendo de los requerimientos del planeamiento, puede ser necesario incrementarlo para incluir la experiencia externa de otros cuarteles generales, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, agencias y/o sectores. En particular, es importante incluir en este grupo personal de los elementos subordinados y del escalón superior para facilitar la rápida determinación del CONCEPTO DE LAS OPERACIONES.

d. Reunir las herramientas 1)

Una vez recibida la notificación sobre el nuevo requerimiento de planeamiento, el Estado Mayor organizado para el planeamiento se prepara para el análisis de la misión reuniendo las herramientas necesarias para realizarla. Estas herramientas incluyen entre otros: a)

Manuales del ejército necesarios.

Todos los documentos relacionados con la misión y el área de operaciones (AO), incluso P/O u O/O del escalón superior, cartas del terreno, calcos y gráficos o esquemas de operaciones.

4-5

Inteligencia y otros productos de evaluación del escalón superior y otras organizaciones.

Apreciaciones de otras organizaciones militares y civiles.

POV propios y del escalón superior.

Apreciaciones de situación propia actualizadas.

Cualquier producto del diseño de las operaciones, incluso el concepto del diseño (Si hubiera).

La reunión de herramientas (recopilación de documentos) necesarias continúan en todo el PMTD. Los oficiales del Estado Mayor revisan cuidadosamente el párrafo 1. (Situación) de la O/O o P/O del escalón superior para identificar documentos relacionados con la operación. Si el PMTD ocurre mientras se encuentran en el proceso de relevar a otra unidad, el Estado Mayor comienza a recopilar documentos relevantes como O/O actuales, planes de operaciones derivadas, planes de evaluación y resúmenes de inteligencia, así como el POV de esa Unidad.

e. Actualizar las apreciaciones de situación

Las apreciaciones de situación que realizan los miembros del EM en sus respectivos campos funcionales son continuas y permanentes a lo largo de todo el proceso de las operaciones y por ende en el desarrollo del PMTD; manteniendo un desarrollo y formato genérico; el mismo que se detalla en el anexo N° 02 (Apreciaciones de situación).

Mientras el EM reúne las herramientas necesarias para el planeamiento, estos pueden comenzar a actualizar sus apreciaciones de situación, especialmente en cuanto al estado y recursos de la propia fuerza y las consideraciones civiles que afectan a cada área funcional; ello se hace mediante la recopilación de hechos y suposiciones críticas desde el punto de vista de cada sección del Estado Mayor, incluye información de otras secciones del Estado Mayor y otras organizaciones civiles y militares. Aunque esta actividad de apreciación de la situación comienza al inicio del PMTD, se desarrolla y actualizan continuamente en todo el PMTD y el proceso de las operaciones.

El Planeamiento de las operaciones implica la recolección, análisis, intercambio y administración de la información compilada por los estados mayores a través de diferentes áreas funcionales a lo largo del PMTD. El grupo de planeamiento deberá establecer los procedimientos para administrar esta información así como intercambiar los requerimientos entre los diferentes estados mayores y dentro del propio grupo de planeamiento. Se deberá prestar particular atención a los datos geográficos y a los datos del Orden de Batalla del enemigo. Esto puede conllevar a establecer una “Base de Datos del área de operaciones”.

Establecer los enlaces

Durante el Planeamiento en el nivel táctico, es importante que cada nivel de comando establezca y mantenga el enlace con los grupos de planeamiento de nivel superior, de nivel inferior así como con los elementos adecuados del mismo nivel según se autorice. g. Conducir la evaluación inicial 1)

Durante la recepción de la misión, el comandante y el Estado Mayor conducen la evaluación inicial que incluye entre otros la asignación del tiempo disponible para planear, preparar y comenzar la ejecución de una operación. Esta evaluación inicial ayuda a los comandantes a determinar:

4-6

El tiempo necesario para planear y preparar las fuerzas en el cumplimiento de la misión del escalón que está planeando y las unidades subordinadas.

Método de planeamiento por realizar

Guía sobre el diseño y cómo reducir el PMTD, si fuera necesario.

Con que organizaciones, instituciones y agencias externas comunicarse e incorporarlas al proceso de planeamiento.

La experiencia, cohesión y motivación del Estado Mayor.

Un producto clave de esta evaluación es la asignación inicial del tiempo disponible (Plan inicial de empleo del tiempo). El comandante y el Estado Mayor equilibran el deseo de un planeamiento detallado contra la necesidad de una acción inmediata. El comandante proporciona guías a las unidades subordinadas tan pronto como sea posible asignándoles el máximo tiempo para su propio planeamiento y preparación de las operaciones en curso. Como regla general, el comandante asigna como mínimo dos tercios del tiempo disponible para que las unidades subordinadas conduzcan su propio planeamiento y preparación. Esto deja un tercio del tiempo para que los comandantes y su Estado Mayor realicen su planeamiento; estos utilizan los otros dos tercios para su propia preparación. El tiempo, más que cualquier otro factor, determina el detalle hasta el cual el comandante y el Estado Mayor pueden planificar.

En base a la asignación inicial de tiempo establecido por el comandante; el JEM o Ejecutivo establece fechas límite de planeamiento para el Estado Mayor y describe el tiempo que utilizará el cuartel general en cada etapa o paso del PMTD, indicando además los productos que deben ser presentados, el responsable y el que los debe recibir. Incluye también fechas y tiempos para reuniones e informes orales. Funciona como referencia para el comandante y Estado Mayor durante el PMTD.

La figura 4-4 muestra un ejemplo de una línea genérica de empleo del tiempo disponible utilizado para el planeamiento en una Unidad militar. Muestra cuánto tiempo se puede dedicar a cada etapa del PMTD y/o pasos de la etapa de desarrollo del CONOPs, en base al tiempo transcurrido entre la recepción de la misión y la ejecución. Una línea del tiempo, se basa en la regla de un tercio/dos tercios, y se puede utilizar los siguientes porcentajes para determinar la cantidad de tiempo asignada a cada paso:

Orientación o análisis de la misión

30%

Elaboración de los cursos de acción

20%

Análisis/comparación/decisión del curso de acción

30%

Desarrollo de planes y órdenes

20%

La “T” en la tabla, representa el tiempo disponible desde el momento de la recepción de la misión hasta antes de la ejecución de las operaciones. La columna de “Tiempos para” representa el tiempo en que se debe realizar una etapa o paso del PMTD. La columna de las “T+” representan el tiempo acumulado en que se deben completar una etapa o paso del PMTD. Por ejemplo, dado 48 horas para planear y preparar una misión, el análisis de la misión debe estar completo en 4h 48m después de recibida la misión. Los POVs deben contener líneas genéricas del tiempo de planificación para ayudar a desarrollar la línea del tiempo de la planificación del estado mayor. Las líneas genéricas del tiempo sirven como guías y se ajustan en base a los factores o variables de la misión: Misión, enemigo, terreno, tropas disponibles, tiempo disponible y consideraciones civiles (METT-TC).

4-7

la misión debe estar completo en 4h 48m después de recibida la misión. Los POVs deben contener líneas genéricas del tiempo de planificación para ayudar a desarrollar la línea del tiempo de la planificación del estado mayor. Las líneas genéricas del tiempo sirven como guías y se ajustan en base a los factores o variables de la misión: Misión, enemigo, terreno, tropas disponibles, tiempo disponible y consideraciones civiles (METT-TC). Tiempo Disponible Antes de la Ejecución T

8 hrs

24 hrs

48 hrs

72 hrs

96 hrs

ETAPAS Y PASOS DEL PMTD

Tiempo para

T +

Tiempo para

T +

Tiempo Para

T +

Tiempo Para

T +

Tiempo para

T +

Análisis de la Misión

0:45

2:24

4:48

7:12

9:36

0:30

1:15

1:36

4:00

3:12

8:00

4:48

12:00

6:24

16:00

0:45

2:00

2:24

6:24

4:48

12:48

7:12

19:12

9:36

25:36

Desarrollo del Plan

0:30

2:30

1:36

8:00

3:12

16:00

4:48

24:00

6:24

32:00

Tiempo Total Utilizado

2:30

Elaboración de los Cursos de Acción Análisis/Comparación /Decisión y CONOPs

8:00

16:00

24:00

32:00

Figura 4-4 Ejemplo de línea genérica de empleo del tiempo disponible para el planeamiento.

Figura 4-4 Ejemplo de línea genérica de empleo del tiempo disponible para el planeamiento. 6)

Los comandantes durante el planeamiento secuencial siguen la "regla de un tercio/dos

6) tercios" Los comandantes el planeamiento siguen la “regla de un tercio/ para asignardurante el tiempo disponible asecuencial las etapas, pasos o actividades del dos tercios” para asignar el tiempo disponible a las etapas, pasos o actividades planeamiento y la preparación: utilizan una tercera parte del tiempo disponible para del su planeamiento la preparación: utilizan una subordinados. tercera parte del tiempo disponible para planeamiento y losydos tercios restante para sus su planeamiento y los dos tercios restante para sus subordinados. 7)

4-7 Sin embargo, los sistemas de información modernos y las técnicas de planeamiento paralelo y en colaboración permiten a los comandantes aplicar la “regla de un quinto/cuatro quintos” obteniendo en menor tiempo y de manera más coordinada los productos de cada una de las etapas del proceso de planeamiento así como asignándole más tiempo para planear a los subordinados.

Ser concisos durante el planeamiento es esencial; como lo es la velocidad. El estado mayor eficaz evita consumir demasiado tiempo desarrollando planes muy extensos que contengan detalles irrelevantes. Cuando llegan tarde los planes, los subordinados sólo pueden reaccionar sin opciones de analizar las circunstancias.

h. Distribución de la guía de iniciación del comandante

Una vez que se establezca el plan inicial de empleo del tiempo disponible (asignación inicial del tiempo disponible), el comandante determina: Iniciar el diseño de la operación, conducir el diseño y PMTD al mismo tiempo o realizar directamente en el PMTD sin los beneficios de las actividades del diseño formal de la operación.

En situaciones sensibles al tiempo en las que los comandantes deciden realizar directamente el PMTD, también pueden indicar en su guía cómo reducir el proceso. Después de determinar el tiempo disponible junto con el alcance y la escala del esfuerzo de planeamiento los comandantes distribuyen la guía de iniciación.

Aunque breve, la guía de iniciación incluye entre otros aspectos lo siguiente: a)

Asignación inicial de tiempo (Plan de empleo del tiempo disponible).

Decisión de iniciar el diseño de las operaciones o realizar directamente el PMTD.

Método de planeamiento por emplear

Cómo reducir el PMTD, si fuera necesario.

Coordinaciones necesarias por realizar, incluye el intercambio de oficiales de enlace.

Movimientos autorizados y actividades de vigilancia y reconocimiento por iniciar.

4-8

Fechas y lugares de planeamiento en colaboración.

Requerimientos de información inicial

Trabajos o tareas adicionales para el Estado Mayor sobre requerimientos específicos de información.

Distribución de la Orden Preparatoria N° 1 (Inicial)

La última actividad en la recepción de la misión si el planeamiento es paralelo es distribuir una orden preparatoria a las unidades subordinadas y de apoyo. Esta orden incluye como mínimo: (1) (2) (3) (4) (5) 4.6

El tipo de operación por realizar. El área de operaciones donde se realizará la operación. La fecha de inicio de la operación Movimientos diversos por realizar Actividades de Inteligencia Vigilancia y Reconocimiento (IVR) por iniciar.

Etapa II: Análisis de la misión (Orientación)

a. El PMTD continúa con la evaluación de la situación denominada orientación o análisis de la misión. Los comandantes apoyados por su Estado Mayor, recopilan, analizan y sintetizan las informaciones recibidas del escalón superior, de las unidades subordinadas, unidades adyacentes y otros, para entender las condiciones actuales del ambiente operacional.

Figura4-5 4-5Análisis Análisis misión (Orientación) Figura dede lala misión (Orientación) b.b. ElEl comandante comandanteyy su su Estado Estado Mayor Mayor conducen conducenelel análisis análisis de de lala misión misión para para una una mejor mejor comprensión de la situación y del problema, e identifican: comprensión de la situación y del problema, e identifican: (1) Qué debe lograr la Unidad militar. (2) Cuándo y dónde debe actuar la Unidad militar. 4-9

(3) Y lo más importante, por qué debe actuar la Unidad militar (propósito de la operación). c.

Debido a que ninguna metodología de planeamiento puede resolver un problema que no se

(1) (2) (3)

Qué debe lograr la Unidad militar. Cuándo y dónde debe actuar la Unidad militar. Y lo más importante, por qué debe actuar la Unidad militar (propósito de la operación).

c. Debido a que ninguna metodología de planeamiento puede resolver un problema que no se haya entendido a cabalidad, el análisis de la misión (la orientación) es el paso más importante de PMTD. Cuando le preguntaron a EINSTEIN, ¿Qué haría si tuviera un minuto para salvar el mundo, respondió: “pensaría 55 segundos y después actuaría”. En este paso la comprensión situacional permite a los comandantes visualizar el estado final deseado y describir en su intención inicial y guía inicial de planeamiento, cómo desarrollar la operación. Durante el análisis de la misión (orientación), el comandante y el estado mayor realizan una serie de actividades y producen los resultados que se muestran en la figura 4-5; estas actividades no necesariamente se desarrollan de manera secuencial, muchas de ellas se desarrollan de manera simultánea; asimismo estas actividades, no son necesariamente las únicas, los planificadores pueden incluir de acuerdo a la situación otras actividades que consideren necesarias, para tener un mejor entendimiento situacional. d. Análisis del plan u orden del escalón superior 1)

Los comandantes y Estado Mayor analizan cuidadosamente el plan u orden del escalón superior; su propósito es determinar cómo la unidad militar, con su tarea y propósito, contribuye con la misión, la intención del comandante y el concepto de las operaciones del escalón superior y/o de los comandos del mismo nivel.

El comandante y Estado Mayor buscan comprender los siguientes aspectos: a)

De los dos escalones superiores (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

La misión La intención Los objetivos El concepto de las operaciones Los recursos disponibles Las limitaciones (Restrictivas e impositivas) Las suposiciones La línea operacional del tiempo.

Las misiones de las unidades adyacentes, de apoyo y apoyadas y su relación con el plan del cuartel general superior; es decir los “conceptos entrelazados” (relaciones verticales y horizontales entre los propósitos y las tareas de los diferentes componentes de la unidad militar que está planeando).

De la propia Unidad (1) El Área de Operaciones (sus límites, extensión en frente y en profundidad y otras consideraciones). (2) La misión en el contexto de y con referencia a la misión e intención de los comandos superiores y/o comandos adyacentes (relación vertical u horizontal).

d) 3)

Las misiones de las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales y otras agencias que trabajan o se encuentran en el área de operaciones.

Si el comandante y el Estado Mayor interpretan mal el plan u orden del escalón superior, se pierde tiempo. En el análisis e interpretación pueden identificar dificultades y contradicciones; por lo tanto, si están confundidos, buscan aclararlo inmediatamente. Los oficiales de enlace que están familiarizados con el plan del escalón superior pueden ayudar a aclarar esos temas. El planeamiento en colaboración con el escalón superior también facilita esta tarea. El Estado Mayor

4 - 10

también puede utilizar solicitudes o pedidos de información para aclarar u obtener información adicional del escalón superior. d. Revisión de la situación 1)

Se inicia el análisis de la misión, en base a un estudio general de la situación realizado por los miembros del estado mayor (Proceso de las Apreciaciones de Situación del Estado Mayor), de manera continua a lo largo del PMTD cuyos productos de ambos procesos se alimentan mutuamente.

Se trata de una apreciación global de las circunstancias que han llevado a la situación actual, incluyendo intenciones y capacidades de las fuerzas enemigas (obtenidas de las fuentes de inteligencia, de los planes u órdenes de los escalones superiores).

También trata sobre la actualización de las apreciaciones de situación del EM, relacionados con la SITUACIÓN PROPIA (Estado actual y recursos de la propia fuerza y las consideraciones civiles que afectan a cada área funcional).

En este momento se empiezan a actualizar o elaborar los cursos de acción del enemigo mediante el proceso de la Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla.

Los productos resultantes y actualizados de la PICB, ayudan al comandante y al Estado Mayor a comprender la situación. La PICB es un proceso sistémico y continuo de análisis del enemigo y del ambiente operacional en un área geográfica específica.

Dirigido por el oficial de inteligencia, todo el Estado Mayor participa en la PICB para desarrollar y mantener la comprensión sobre el enemigo, el terreno y clima y las consideraciones civiles.

La PICB se comienza a actualizar o elaborar con el análisis de misión y es continuo en todo el proceso de operaciones. Los resultados de la PICB inicial incluyen entre otros: Productos de evaluación del terreno y del clima o CCMM (incluidos en el calco modificado de obstáculos combinados), el curso de acción más probable del enemigo, la lista de blancos del alto valor y explicaciones de cómo las consideraciones civiles clave afectan la operación. Además, la PICB inicial identifica las brechas existentes en la información que el comandante utiliza para establecer los requerimientos de inteligencia prioritarios que se incorporan en el Plan de Inteligencia Vigilancia y Reconocimiento (IVR); y los requerimientos de Información de las fuerzas amigas (RIFA) iniciales.

e. Determinar las tareas explícitas, implícitas y esenciales 1)

El Estado Mayor analiza el Plan, Orden o guía del escalón superior para determinar las tareas explícitas e implícitas. En el contexto de las operaciones, una tarea es una actividad claramente definida y mensurable o cuantificable realizada por soldados, unidades militares y organizaciones que pueden apoyar o recibir apoyo de otras fuerzas. El “qué” del enunciado de una misión siempre es una tarea. A partir de la lista de tareas explícitas e implícitas, el Estado Mayor determina las tareas esenciales para recomendar su inclusión en el enunciado de la misión.

Una tarea explícita es una tarea asignada específicamente a una unidad por su escalón superior. Los párrafos 2 (Misión) y 3 (Ejecución) de la orden o plan del escalón superior indican las tareas explícitas. Algunas tareas de apoyo de combate y apoyo administrativo pueden estar en el párrafo 4 (Administración) y 5 (Comando, control y comunicaciones). Las tareas explícitas también pueden encontrarse en los

4 - 11

anexos y calcos. Así mismo se pueden asignar verbalmente durante las sesiones de planeamiento en colaboración o en directivas del escalón superior. 3)

Una tarea implícita es una tarea que se debe realizar para lograr una tarea explícita pero no viene indicado en el plan u orden del escalón superior. Las tareas implícitas se derivan: a)

De un análisis detallado del plan u orden del escalón superior, la situación del enemigo, el terreno y las consideraciones civiles.

Del análisis de la localización actual en relación a su futura área de operaciones en el que será empleado.

Del análisis doctrinal sobre los requerimientos específicos de cada tarea explícita.

De las tareas claves contenidas en la intención del comandante superior.

Las unidades con un AO asignada son responsables de asegurar que se cumplan y ejecuten las tareas esenciales de asuntos civiles. Aunque algunas tareas son explícitas, los comandantes consideran las tareas primarias de asuntos civiles como fuentes de las tareas implícitas. Estas tareas implícitas, como mínimo, proporcionan seguridad civil, restauración de servicios esenciales y control civil para poblaciones en el AO que ellos controlan. En base a este análisis, el estado mayor determina si hay otras organizaciones, civiles o militares, que puedan apoyar y ejecutar estas tareas; de no ser así, la unidad planea ejecutar estas tareas utilizando recursos propios disponibles. Si la unidad determina que no tiene los recursos, informa y solicita al escalón superior; el mismo que deberá satisfacer los requerimiento o asigna dichas tareas a otra unidad.

Una vez que los miembros del Estado Mayor han identificado las tareas explícitas e implícitas, se aseguran de entender claramente los requerimientos y propósitos de cada una de las tareas.

Una tarea esencial es una tarea explícita o implícita que se debe ejecutar para cumplir la misión. El comandante y el EM deberán identificar aquellas tareas que él considera que son indispensables para el logro de los objetivos que le han asignado. La determinación de las tareas esenciales permiten al comandante y al EM centrar su siguiente esfuerzo de planeamiento así como el entrenamiento de su estado mayor hacia sus roles y funciones operacionales. Las tareas esenciales siempre se incluyen en el enunciado de la misión de la unidad militar.

f. Revisar los recursos disponibles e identificar la deficiencia de los mismos 1)

El comandante y el Estado Mayor examinan la asignación de medios a la unidad militar, las relaciones de comando y apoyo y el estado (capacidades actuales y sus limitaciones) de todas las unidades. Este análisis también incluye las capacidades de las organizaciones civiles y militares que operan dentro de AO de la unidad. Ellos consideran la relación entre las tareas explícitas, implícitas y esenciales con los recursos disponibles. A partir de este análisis, el Estado Mayor determina si tiene los medios necesarios para cumplir todas las tareas. Si determinan deficiencias, identifican los recursos adicionales necesarios para el éxito de la misión y sean requeridos al escalón superior.

El estado mayor también identifica cualquier variación de la organización original de las fuerzas y se las hace conocer al comandante para que las considere en el desarrollo de la guía inicial de planeamiento. Un análisis más detallado de los recursos disponibles ocurre durante el desarrollo del CONOPs.

4 - 12

4-6 Matriz de recursos disponibles Figura 4-6 Matriz Figura de evaluación deevaluación recursosde disponibles

g. Identificar las limitaciones existentes

g. Identificar las limitaciones existentes 1)

El comandante y el Estado Mayor identifican cualquier limitación existente en el empleo

El comandantede y el identifican cualquier limitación existente en el empleo susEstado medios.Mayor Una limitación es una restricción, imposición o precondición que de establece el Comando Superior, dicta una acción o inacción restringiendo de esta sus medios. Una limitación es una restricción, imposición o precondición que manera la libertad de acción un comandante subordinado. Las limitaciones establece el Comando Superior, dictade una acción o inacción restringiendo deseesta encuentran en el párrafo 3 del Plan u Orden de Operaciones, en los anexos y en el manera la libertad de acción de un comandante subordinado. Las limitaciones se calco de operaciones (Ejemplo: Línea de fuego o un área de no fuego); las limitaciones encuentran en también el párrafo 3 del Plan u Orden de Operaciones, en preparatorias. los anexos y en el calco se pueden establecer verbalmente o en las órdenes de operaciones (Ejemplo: Línea de fuego o un área de no fuego); las limitaciones también 2) establecer Las restricciones, limitan lo que puede preparatorias. hacer. Ellas son prohibitivas, los planes se pueden verbalmente o en las se órdenes pueden incluir estas acciones prohibidas. Un ejemplo de una limitación es: “No están permitidas las acciones ofensivas preventivas”.

Las restricciones, limitan lo que se puede hacer. Ellas son prohibitivas, los planes pueden incluir estas prohibidas. Un ejemplo de una limitación es: "No están permitidas 3) acciones Las Imposiciones, son obligaciones específicas que se deben cumplir. Un ejemplo las acciones ofensivas preventivas". de una imposición por la autoridad superior es: “La contraofensiva deben empezar antes del 17 de Noviembre de XXXX.”

Las Imposiciones, son obligaciones específicas que se deben cumplir. Un ejemplo de una 4) precondiciones para el éxito son aquellos aspectos previos de una operación imposición por Las la autoridad superior es: "La contraofensiva deben empezar antes del 17 de planificada que son consideradas por el comandante y el EM como indispensables Noviembre de XXXX." y sin las cuales la operación no puede llevarse a cabo con éxito.

5) Por lo general, restricciones y las imposiciones indican en plan uoperación orden Las precondiciones para ellaséxito son aquellos aspectosseprevios deel una del escalón superior y las precondiciones o condiciones previas para el éxito serán planificada que son consideradas por el comandante y el EM como indispensables y sin producto de la apreciación del comandante y del EM durante el Desarrollo del Concepto de las Operaciones. 4-12

h. Identificar hechos críticos y desarrollar suposiciones 1)

Los planes y órdenes se basan en hechos y suposiciones. Los comandantes y el Estado Mayor recopilan e identifican hechos y desarrollan suposiciones mientras crean un plan. Un hecho es una declaración que se considera verdadera en un momento determinado. Los hechos relacionados con las variables operacionales (PMESII-ET: Político, militar, económico, sicosocial, información, infraestructura,

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entorno físico y tiempo) y de la misión (METT-TC) sirven como base para desarrollar la comprensión o entendimiento de la situación en el planeamiento y cuando evalúan el progreso durante la preparación y ejecución de las operaciones. 2)

En ausencia de hechos, el comandante y el Estado Mayor desarrollan sus propias suposiciones y que son necesarias para el planeamiento continuo, teniendo en consideración las suposiciones del escalón superior. Una suposición es una presunción o conjetura sobre la situación actual o sobre el futuro desarrollo de los eventos, considerados como verdaderos en ausencia de pruebas positivas, necesarias para permitir al comandante, en el proceso de planeamiento, completar una apreciación de la situación y tomar una decisión sobre el curso de acción.

Tener suposiciones requiere que los comandantes y el Estado Mayor intenten continuamente reemplazar estas suposiciones con hechos; deben además enumerar y revisar las suposiciones clave en las que se basa el PMTD. Es sumamente importante y valioso revisar continuamente las suposiciones durante todo el proceso de las operaciones particularmente antes de presentar juicios y tomar decisiones.

Para determinar suposiciones, los planificadores: a)

Enumeran todas las suposiciones recibidas de los escalones superiores.

Indican las condiciones esperadas sobre las cuales el comandante no tiene ningún control pero que son relevantes para el plan.

Listan las condiciones que invalidan el plan o su concepto de operaciones.

Una suposición es apropiada si resuelve las pruebas de validez y de necesidad. La validez significa que es probable que la suposición sea verdad. “Suponer/Descartar” problemas potenciales, como el clima o probables cursos de acción del enemigo, producen una suposición inválida. Necesidad es si la suposición es esencial para la planificación. Si la planificación puede continuar sin la suposición, no es necesaria y debe ser desechada.

Las suposiciones se deben sustituir por hechos tan pronto como sea posible. El estado mayor identifica los “requerimientos de información” necesaria para convertir las suposiciones en hechos y los remite a la entidad correspondiente como requerimiento. Si el comandante necesita la información para tomar una decisión, puede especificar el requerimiento de información como uno de sus requerimientos de información críticos (RICC). Los requerimientos de información sobre las amenazas y el ambiente son remitidos al oficial de inteligencia; éste los incorpora en la matriz inicial de sincronización de Inteligencia Vigilancia y Reconocimiento (IVR); luego el oficial de operaciones los incorpora en Plan IVR.

Los supuestos son tomados tanto sobre las situaciones propias como las del enemigo; normalmente estos abarcan aspectos sobre los cuales el comandante no tiene control.

Hay que tener bastante cuidado al seleccionar supuestos, dado que éstos no deben de constituir el llenado de un vacío de información, más bien, debe de constituir asunciones que adoptamos para validar nuestro proceso de planeamiento. No es válido que los comandantes asuman como supuestos éxitos de las fuerzas propias.

Un supuesto válido debería responder a las siguientes preguntas: a)

¿Es lógico?

¿Es realístico?

4 - 14

¿Es lógico?

b) c)

¿Es realístico? ¿Es esencial para continuar con el proceso de planeamiento?

¿Es esencial para continuar con el proceso de planeamiento?

¿No está asumiendo una capacidad del enemigo?

10) Los supuestos son considerados en todos y cada uno de los niveles de planeamie 10) Los supuestos son considerados en todos y cada uno de los niveles de transmite planeamiento. supuesto que nuestro superior jerárquico adopta y nos en su directiv El supuesto que nuestro superior jerárquico adopta y nos transmite en su directiva, nuestro nivel debe de ser tomado por nosotros como un hecho. en nuestro nivel debe de ser tomado por nosotros como un hecho.

Comenzar la Minimización o Control de Riesgos Mixtos (CRM). i.

Comenzar la Minimización o Control de Riesgos Mixtos (CRM).

1) 1) El proceso dede control riesgosmixtos mixtos (CRM) consiste en identificar, El proceso control de de riesgos (CRM) consiste en identificar, evaluar y evaluar y co riesgos que surgen de los factores operacionales (espacio, tiempo controlar riesgos que surgen de los factores operacionales (espacio, tiempoy yfuerza) y de decisiones que equilibren costos los de costos asumir el riesgo con fuerza) y de tomar decisiones los que equilibren de asumir el riesgo con los los beneficios cumplimiento de la misión. beneficios en el cumplimiento de la misión.

Figura Proceso de o control de riesgos (CRM) Figura 4-74-7 Proceso deminimización minimización o control demixtos riesgos mixtos (CRM)

El Oficial Operaciones es es el responsable de desarrollar el proceso elde proceso CRM 2) 2) El Oficial dede Operaciones el responsable de desarrollar de CRM y en coordinación con el oficial de seguridad integra este proceso con el PMTD. coordinación con el oficial de seguridad integra este proceso con el PMTD. Tod Todas lasdel secciones del Mayor Estado Mayor integran proceso de parapara los peligros secciones Estado integran el elproceso deCRM CRM los peligros exis existentes dentro de sus áreas funcionales. dentro de sus áreas funcionales.

4) 5)

Los peligros son actos (acciones humanas) y condiciones (aspectos físicos, químicos,

Riesgo, es la probabilidad de que pueda ocurrir un daño como consecuencia de la

Los biológicos peligrosy son actos (acciones humanas) y condiciones (aspectos físicos, quí otros existentes en el medio ambiente), denominados también fuentes, biológicos y otros existentes enlesión, el medio ambiente), también fuente que tienen el potencial de causar enfermedad, daño a denominados la propiedad, medio tienen el potencial de causar lesión, enfermedad, ambiente o al ser humano o a una combinación de estos. daño a la propiedad, medio ambi al ser humano o a una combinación de estos. Riesgo, es la de que pueda ocurrir un daño como consecuencia exposición a unprobabilidad peligro exposición a un peligro

La minimización de riesgos está integrada por cinco pasos que se realizan a lo largo del proceso de las (véase las Figuras 4-8); los primeros cuatro La minimización de operaciones riesgos está integrada por 4-7, cinco pasos que se realizan a lo lar pasos del proceso de CRM se realizan en el PMTD. proceso de las operaciones (véase las Figuras 4-7, 4-8); los primeros cuatro pas

proceso de CRM se realizan en el PMTD.

El riesgo se caracteriza por la probabilidad y la severidad de una pérdida potencial que pueda de la presencia de un adversario o de una condición El riesgo se resultar caracteriza por la probabilidad y la severidad de peligrosa. una pérdida potenci Durante el análisis de la misión, el comandante y el Estado Mayor determinan dos clases de riesgos:

4-14

4 - 15

pueda resultar de la presencia de un adversario o de una condición peligrosa. Durante el análisis de la misión, el comandante y el Estado Mayor determinan dos clases de riesgos:

a) táctico El riesgoque táctico que es el concerniente riesgo concerniente a los peligros que existen debido El riesgo es el riesgo a los peligros que existen debido a la a la presencia del enemigo. presencia del enemigo.

b) El riesgo accidental todas las consideraciones operacionales del riesgo El riesgo accidental incluye incluye todas las consideraciones operacionales del riesgo con con excepción del riesgo táctico. Incluye riesgos de la propia fuerza. También excepción del riesgo táctico. Incluye riesgos de la propia fuerza. También incluye los incluye los a riesgos a civiles por operación, así como riesgos presentados civilespresentados por una operación, así una como por el impacto depor unael impacto de una operación en el medio ambiente. operación en el medio ambiente.

y 2 del proceso de control de riesgos constituyen la estimación Los7)pasosLos 1 ypasos 2 del1proceso de control de riesgos mixtosmixtos constituyen la estimación de de riesgos. En el paso 1, el comandante y el Estado mayor identifican los peligros y riesgos. En el paso 1, el comandante y el Estado mayor identifican los peligros y riesgos riesgos que se pueden durante de el cumplimiento de el una misión. En el paso que se pueden encontrar duranteencontrar el cumplimiento una misión. En paso 2, determinan 2, determinan la probabilidad de ocurrencia y el impacto directo de cada riesgo la probabilidad de ocurrencia y el impacto directo de cada riesgo en la operación.enElla operación. El comandante emite la guía inicial de planeamiento al final del análisis de comandante emite la guía inicial de planeamiento al final del análisis de la misión la indicando riesgos puede asumir medidas e indica algunas medidas indicando losmisión riesgos inicialeslos que puedeiniciales asumir que e indica algunas de mitigación o de mitigación o control de los mismos para que el estado mayor las incorpore en control de los mismos para que el estado mayor las incorpore en planteamiento de los de los cursos acción. La apreciación de riesgossituacional enriquece yla cursos deplanteamiento acción. La apreciación de de riesgos enriquece la comprensión comprensión situacional y contribuye a la mejora de las guías de planeamiento. contribuye a la mejora de las guías de planeamiento.

Recepción de la misión (Iniciación)

Paso 1 Identificar peligros y riesgos

Paso 2 Evaluar riesgos

Paso 3 Paso 4 Desarrollar controles y Tomar Implementar decisiones de riesgo controles

Paso 5 Supervisar y Evaluar

Orientación (Análisis misión)

Planteamiento de los cursos de acción

Análisis de los cursos de acción

Comparación de los cursos de acción

Decisión y CONOPs

Desarrollo de planes y órdenes

Revisión de planes

* Preparación

* Ejecución

No es parte del PMTD

Figura Procesode decontrol control de de riesgos riesgos yyelelPMTD Figura 4-84-8 El El Proceso PMTD

Losque riesgos que normalmente se consideran el proceso de planeamiento Los8)riesgos normalmente se consideran en el en proceso de planeamiento parapara la la elaboración de de los acción, cursos de son los riesgos sin tácticos; sin embargo es elaboración de los cursos sonacción, los riesgos tácticos; embargo es posible considerar los riesgos pueden influir severamente en lael considerarposible los riesgos accidentales que accidentales pueden influirque severamente en el desarrollo de la operación curso.accidentales Normalmente riesgos cuya accidentales son operación desarrollo en curso. de Normalmente losen riesgos sonlosrutinarios evaluación rutinarios cuya evaluación y administración (Cuadro de control) deberán de estar y administración (Cuadro de control) deberán de estar considerados en los POV de las los POV de las y actualizados por cada unidades, considerados desarrolladosen y actualizados por unidades, cada uno desarrollados de los miembros del EM de acuerdo uno de los miembros del EM de acuerdo a su área funcional. a su área funcional.

9) La evaluación de lostiene peligros pasos secundarios (Figura 4-9): La evaluación de los peligros tres tiene pasostres secundarios (Figura 4-9):

a) la Evaluar la probabilidad de ocurrencia evento o peligro Evaluar probabilidad de ocurrencia del eventodel o peligro

b) el Estimar el oresultado de la ocurrencia Estimar resultado impacto odeimpacto la ocurrencia del eventodel evento

c) Determinar el nivel específico o categoría de riesgo (CR) Determinar el nivel específico o categoría de riesgo (CR)

4-154 - 16

IMPACTO

Catastrófico

Riesgo 2

Crí co

Riesgo 3 Riesgo 1

Marginal

Riesgo 4

Insignificante Improbable

Rara vez

Ocasional

Probable

Frecuente

Categoría de Riesgo (CR) BAJO MODERADO (MEDIO) ALTO EXTREMO ALTO

PROBABILIDAD

Figura 4-9 Matriz de impacto de riesgos mixtos 10)

Evaluar la probabilidad de ocurrencia del peligro: Probabilidad, es la posibilidad de que ocurra un evento o un peligro, este es un estimado dada la información disponible y la experiencia de otras personas, los niveles de probabilidad que se estima se basan en la misión, el curso de acción, o la frecuencia de ocurrencia de eventos similares. Para fines del CRM, hay cinco niveles de probabilidad:

Frecuente: Ocurre muy a menudo, o se sabe que ocurre regularmente; ejemplos de ocurrencias frecuentes son: volcaduras y choques de vehículos, lesiones provocadas por el calor durante los entrenamientos y otras acciones enemigas.

Probable: Es una ocurrencia común, sucede varias veces; Ejemplos: empleo de dispositivos explosivos improvisados o caseros, choque de aeronaves con alambres, vuelos controlados sobre el terreno y activación de armas de fuego no intencionados, entre otros.

Ocasional: Ocurre esporádicamente, pero es poco común. Uno no puede completar el despliegue de las fuerzas sin que ocurra. Ejemplos: Material de guerra que no explota, fratricidio entre otros.

Rara vez: Remotamente posible, podría ocurrir alguna vez, generalmente varias cosas tienen que salir mal para que esto ocurra. Ejemplos: Muertes relacionadas con el calor la electricidad y otros.

Improbable: Se puede suponer que ocurrirá, pero no es imposible. Ejemplos: Detonación de polvorines llenos de munición.

11)

Estimar el resultado, impacto o incidencia de la ocurrencia del evento: a)

Catastrófico. Significa el fracaso de la operación (1) Fracaso completo de la misión o pérdida de la capacidad para cumplir la misión

4 - 17

(2) Muerte o incapacidad permanente (3) Pérdida de sistemas o equipos principales esenciales para cumplir la misión (4) Daño grave a la propiedad o instalación (5) Daño severo al ambiente (6) Daño colateral inaceptable (7) Vulnerabilidad en los sistemas de seguridad b)

Crítico: Tendría una gran incidencia negativa sobre la operación en su conjunto o sobre acciones parciales posteriores.

(1) Disminución severa en la capacidad para cumplir la misión o en el alistamiento de la unidad (2) Incapacidad parcial permanente, o incapacidad total permanente por un tiempo mayor de tres meses (3) Daño mayor al equipo o a los sistemas (4) Daño significativo a la propiedad o al ambiente (5) Fallas en la seguridad (6) Daño colateral significativo Marginal: La operación no depende significativamente de estos hechos. (1) Disminución en la capacidad para cumplir la misión o en el alistamiento de la unidad (2) Daños menores al equipo o a los sistemas, la propiedad y el ambiente (3) Los días perdidos debido a las lesiones o enfermedades no sobrepasan los tres meses

Insignificante/ sin importancia (1) Poco o ningún impacto adverso a la capacidad para cumplir la misión (2) Tratamiento de primeros auxilios o tratamiento médico menor (3) Ligero daño al equipo o al sistema, pero trabaja bien y en buen estado de servicio (4) Poco o ningún daño a la propiedad o ambiente.

12)

Determinar la categoría de riesgo a)

Empleando la matriz de evaluación de riesgos (Figura 4-9), cuyo modelo proporciona facilidades para evaluar la probabilidad y el impacto expresado en nivel estandarizado de riesgo denominado “Categoría de Riesgo”; esta evaluación es un estimado no es absoluto; puede o no indicar el riesgo relativo de una operación, actividad o evento dado. Todos los riesgos residuales aceptados deben ser aprobados por el nivel correspondiente de mando.

Riesgo extremadamente alto: Implica la pérdida de la habilidad para cumplir la misión si se presentan estos riesgos durante la operación. Existe la probabilidad frecuente o razonable de pérdida catastrófica o una probabilidad frecuente de pérdida crítica. Esto implica que los riesgos asociados con esta actividad o evento puede tener consecuencias severas, que trasciendas más allá del logro de la misión de la unidad. La decisión de continuar debe ser comparada cuidadosamente con el posible beneficio de continuar con el curso de acción.

Riesgo alto: Representa una disminución significativa en la capacidad de cumplir la misión en términos de las que ésta requiere, existe la probabilidad ocasional a rara vez de sufrir pérdidas catastróficas. Existe una probabilidad de probable a ocasional de sufrir pérdidas críticas. Existe la probabilidad

4 - 18

frecuente de pérdidas marginales. Esto implica que de ocurrir un evento peligroso, ocurrirán consecuencias graves. La decisión de continuar debe ser comparada cuidadosamente con el posible beneficio de continuar el curso de acción. implica que de ocurrir un evento peligroso, ocurrirán consecuencias graves. La d) Esto Riesgo moderado o medio: Representa la disminución en las capacidades, es decisión de continuar debe ser de comparada cuidadosamente con el posible beneficio decir reducida disminución la capacidad para el cumplimiento de la misión de continuar el curso de acción. en términos de las que ésta requiere; si los peligros se presentan durante la conducción de la operación. La probabilidad de que se presente una pérdida d) Riesgo moderado o medio: Representa la disminución en las capacidades, es decir catastrófica es improbable. La probabilidad de una pérdida crítica es rara. Las reducida disminución de la capacidad para el cumplimiento de la misión en términos marginales con una ocasional o improbable. de pérdidas las que ésta requiere;ocurren si los peligros se probabilidad presentan durante la conducción de la Existe una probabilidad frecuente de pérdidas sin importancia. operación. La probabilidad de que se presente una pérdida catastrófica es improbable. La probabilidad de una pérdida crítica es rara. Las pérdidas marginales e) ocurren Riesgocon Bajo: pérdidas que se esperan tienen pocoExiste o ningún en el unaLas probabilidad ocasional o improbable. unaimpacto probabilidad cumplimiento de la misión. La probabilidad de pérdida crítica es poco probable, frecuente de pérdidas sin importancia. mientras que la de pérdida marginal es rara o improbable. La probabilidad de e) Riesgo Bajo: pérdidas es queprobable se esperan tienen Las pocopérdidas o ningúnque impacto en el pérdida sinLas importancia o menor. se esperan cumplimiento la misión. La probabilidad de pérdida es No poco probable, tienen pocodeo ningún impacto en el cumplimiento de lacrítica misión. se anticipan mientras quedaños la de pérdida marginal esorara o improbable. La probabilidad pérdidao lesiones, o enfermedades, pueden ser menores y no tener de impacto sinefecto importancia es duración. probable o menor. Las pérdidas que se esperan tienen poco o de larga ningún impacto en el cumplimiento de la misión. No se anticipan lesiones, daños o enfermedades, o pueden ser menores y no tener impacto o efecto de larga duración. 13) Los comandantes y el Estado Mayor estiman los riesgos siempre que identifiquen peligros, sin importar su tipo; no esperan hasta un punto determinado en un ciclo. 13) Los comandantes y el Estado Mayor estiman los riesgos siempre que identifiquen peligros, Consideran asuntos de importancia de la fuerza, en relación a los peligros del medio sin importar su tipo; no esperan hasta un punto determinado en un ciclo. Consideran ambiente ya sean naturales o artificiales. También consideran el riesgo de daño asuntos de importancia de la fuerza, en relación a los peligros del medio ambiente ya sean potencial a sitios agrícolas, o culturales y a la infraestructura naturales o artificiales. Tambiénhistóricos, consideranreligiosos el riesgo de daño potencial a sitios agrícolas, civil que pueda resultar de la conducción de operaciones militares el área históricos, religiosos o culturales y a la infraestructura civil que pueda en resultar de de la operaciones. conducción de operaciones militares en el área de operaciones.

14) proceso de establecimiento y aplicación de controles (Figura 4-10) y el de 14) ElEl proceso de establecimiento y aplicación de controles (Figura 4-10) y el de reevaluación reevaluación de riesgos continua hasta que se alcance un nivel aceptable de de riesgos continua hasta que se alcance un nivel aceptable de riesgo o hasta queriesgo todos loso riesgos queden reducidos a un nivel donde los beneficios allos posible costo; hasta que todos los riesgos queden reducidos a un sobrepasen nivel donde beneficios todo ello se hace la costo; etapa IIItodo del PTMD (Desarrollo del CONOPs). sobrepasen al durante posible ello se hace durante la etapa III del PTMD (Desarrollo del CONOPs). N/O

RIESGO IDENTIFICADO

Uso de armas químicas por el enemigo

FACTOR POSIBILITANTE

Dispone de armas químicas Necesita desplegar plataformas de lanzamiento

EVALUACIÓN O ANÁLISIS

P: Probable I: Crítico CR: Alto

CONTROLES POR DESARROLLAR

EJECUCIÓN

1.Solicitar la acción política 2.Localización y seguimiento por fuerzas de Operaciones Especiales 3.Vigilancia 4.Disponer de máscaras y traje especial como parte del equipo

1.Ataque preventivo inmediato a la primera indicación 2.Utilización de equipo especial

RIESGO REMANENTE

P: Ocasional I: Marginal CR: Medio

P: I: CR:

P: Probabilidad

I: Impacto

CR: Categoría del riesgo

Figura 4-10 4-10Cuadro Cuadrodedecontrol controlde deriesgos riesgosmixtos mixtos(Administración) (Administración) Figura 4 - 19

j. Desarrollar los requerimientos iniciales de información crítica del comandante y elementos esenciales de la información amiga 1)

El análisis de la misión identifica las brechas de información requerido para la toma de decisiones durante el planeamiento, preparación y ejecución de las operaciones. Durante el análisis de la misión, el Estado Mayor desarrolla los requerimientos de información que son todos los elementos o necesidades de información vital que el comandante y el Estado Mayor requieren para conducir con éxito las operaciones; es decir, todos los elementos necesarios para tratar los factores de METT-TC. Algunos requerimientos de información son tan importantes para el comandante que se conviertan en requerimientos de información crítica del comandante (RICC).

Sólo el comandante decide qué información es crítica, basado en su experiencia, la misión e intención de los comandantes superiores y las recomendaciones del Estado Mayor. Los comandantes determinan sus propios RICC y consideran dentro de ellas algunas de las recomendadas por el Estado Mayor. Los RICC dependen de la situación y son determinados por el comandante para cada operación. Los RICC son permanentemente revisados durante todo el proceso de planeamiento y se reajustan a medida que las situaciones cambian. Los RICC iniciales desarrollados durante el análisis de la misión usualmente se enfocan en el apoyo a las decisiones que el comandante debe tomar durante el planeamiento. Una vez que el comandante selecciona el curso de acción, los RICC cambian de enfoque hacia informaciones que necesita a fin de tomar decisiones durante la preparación y ejecución de las operaciones. El comandante designa los RICC para que el Estado Mayor y los subordinados conozcan la información que considera esencial para la toma de decisiones. Mientras menos RICC el Estado Mayor puede enfocar mejor sus esfuerzos y asignar suficientes recursos para recopilarlos.

Dependiendo de la situación, el comandante y el estado mayor se reúnen antes de la conferencia del análisis de la misión para aprobar los RICC. Esto es importante si el comandante pretende conducir las operaciones de Inteligencia Vigilancia y reconocimiento (IVR) desde el inicio del proceso de planeamiento. La aprobación de los RICC iniciales al principio del planeamiento ayuda al Estado Mayor a desarrollar la sincronización inicial de IVR mediante una matriz y el plan de IVR subsecuente. La aprobación de los EEIA permiten al Estado Mayor comenzar a planear e implementar medidas para proteger la información de las fuerzas propias, mediante las operaciones de decepción (engaño) y seguridad.

Los Principales Requerimientos de Información del Crítico del comandante (RICCs) identifican la información sobre las propias actividades y el ambiente que el comandante considera crítico para mantener la conciencia situacional, planificar las actividades futuras y ayudar a la toma de decisiones de modo oportuno y consiente. Los comandantes emplean los RICCs para ayudarlos a confirmar su visión del campo de batalla, evaluar los efectos deseados y como tomarán una decisión para cumplir su misión o para identificar las desviaciones significativas de esa visión debido, a las acciones del enemigo. Los RICCs deben estar vinculados con decisiones importantes que el comandante prevé tomar.

El análisis de los factores más significativos (dentro del análisis de la misión) resaltará los aspectos en la información que son indispensables para el planeamiento y la toma de decisiones y que no pueden ser contenidas por las suposiciones. Los requerimientos de información que orientan los esfuerzos de búsqueda y recolección, se deberán presentar al comandante para su aprobación respectiva en cada Fase de la operación.

4 - 20

Los RICCs se dividen en dos categorías: a)

Requerimientos de Inteligencia Prioritarios (RIP). Los requerimientos de inteligencia prioritarios son aquellas necesidades de inteligencia a los cuales el comandante le asigna una alta prioridad y que lo ayudará significativamente en su tarea de planeamiento y toma de decisiones; por ejemplo las intenciones del enemigo o una evaluación de la capacidad del enemigo. Esta inteligencia es de vital importancia para el comandante ya que también lo ayuda a establecer un buen curso de acción. Una vez producidos los, el Estado Mayor los dividirá en Requerimientos Específicos de Inteligencia (REI) o simplemente en Elementos (1) Requerimientos Específicos(EEI): de Inteligencia (REI). Son requerimientos Esenciales de Inteligencia

específicos de inteligencia relacionados con los RIP que se han determinado.

Dentro de una Operaciónde Defensiva el REI podría "¿Con qué Ejemplo: (1) Requerimientos Específicos Inteligencia (REI). Son ser requerimientos mediosespecíficos interferirían ode como afectaríanrelacionados los grupos/organizaciones a inteligencia con los RIP paramilitares que se han nuestros efectivos?" Ejemplo: Dentro de una Operación Defensiva el REI determinado. podría ser “¿Con qué medios interferirían o como afectarían los grupos/ (2) Elementos Esenciales paramilitares de Inteligencia (EEI). Es la información final y más organizaciones a nuestros efectivos?” que se requiere para de darInteligencia una respuesta completa REI referido. Losy detallada (2) Elementos Esenciales (EEI). Es la al información final más detallada que se requiere para dar una respuesta completa al EEI podrían ser "objetivos, liderazgo, procedimientos, área de operaciónREI y referido. Los EEI podrían ser “objetivos, liderazgo, procedimientos, área vínculos, entre otros". de operación y vínculos, entre otros”.  RIP N°1: ¿La 1ª BRIG ACOR empleará uno de sus regimientos en la ANI 1 (Sur del río Éufrates : 547-8290)? (PDD1 : Cambiar esfuerzo principal, Fecha: H+22) – – – – – – – – –

REI N°1: ¿Cuál es tipo de vehículos que dispone? REI N°2: ¿Cuál es el número de vehículos mecanizados que dispone? REI N° 3: ¿Cuál es el número de tanques que dispone? REI N° 4: ¿Qué tipo de armas de apoyo de combate dispone? REI N° 5: ¿Cuáles son las capacidades de sus armas de combate y apoyo de combate? EEI N° 1: ¿Cuál es el objetivo de la 1ra Brigada Acorazada enemiga y de su regimiento que pueda empeñar al sur del rio Éufrates? EEI N° 2: ¿Cuál es la intención del comandante de la 1ra Brigada Acorazada? EEI N° 3: ¿En qué momento empeñara la 1ª Brig Acor Ena uno de sus regimientos al sur del rio Éufrates? EEI N° 4: ¿Porqué dirección empleará la 1ª Brig Acor su regimiento?

 RIP N°2: ¿El GPO TQS 31 contraatacará sobre Rg sur del OBJ RAYO (ANI 2)? (PDD2: BLOQUEAR o CONTRAATACAR, FECHA: H+24) ANI: Áreas de Interés nombradas; PDD: Punto de decisión; ACOR:Acorazada Figura 4-11 4-11 Ejemplos Ejemplos de Figura de RIP RIP efectivos efectivos

b) Requerimientos de Información de Fuerzas Son informaciones Requerimientos de Información de Fuerzas AmigasAmigas (RIFA).(RIFA). Son informaciones que el que el comandante necesita saber sobre sus propias fuerzas y que podrían comandante necesita saber sobre sus propias fuerzas y que podrían afectar la afectar capacidad del comandante cumplir misión. elEsto incluye el el capacidad dellacomandante para cumplir la para misión. Estola incluye personal, personal, el mantenimiento, el suministro, las municiones, los combustibles, mantenimiento, el suministro, las municiones, los combustibles, aceites y lubricantes, aceites y lubricantes, así como la experiencia y las capacidades de liderazgo. así como la experiencia y las capacidades de liderazgo.

Los RICCs; básicamente los RIP orientan el esfuerzo de búsqueda y recolección de de información para reducir la incertidumbre y pueden ser formulados teniendo información para reducir la incertidumbre presente los siguientes criterios: y pueden ser formulados teniendo presente los siguientes criterios:

Los RICCs; básicamente los RIP orientan el esfuerzo de búsqueda y recolección

(1) QUÉ (Actividad o indicador que se necesita conocer).

(1) QUÉ (Actividad o indicador que se necesita conocer). (2) DÓNDE (Área de interés nombrada; Área Objetivo de Interés). (2) DÓNDE (Área de interés nombrada; Área Objetivo de Interés). 4 - 21

(3) CUÁNDO (El tiempo en que se espera que ocurra, la actividad o el indicador y la última hora en que la inteligencia tiene valor y es oportuna).

(3) CUÁNDO (El tiempo en que se espera que ocurra, la actividad o el indicador y la última hora en que la inteligencia tiene valor y es oportuna). (4) PORQUÉ (Justificación a qué decisión está relacionado el requerimiento de inteligencia prioritario). (5) QUIÉN (Quién o quienes necesitan los resultados).

En la construcción inicial de RICCs, (Etapa II del PMTD: Análisis de la misión) adoptan un formato informal que normalmente no responden a todos los criterios de su formulación (que, donde, cuando, porque y quien); solo responde a alguno de ellos; sin embargo conforme se avanza en el PMTD estos RICCs y los que se van determinando, son perfeccionados y adoptan una estructura formal que responde a todas los criterios de su construcción.

Elementos Esenciales de Información Amiga (EEIA). Es aquella información de la propia fuerza que de ser conocida por el enemigo podría comprometer, llevar al fracaso o limitar el éxito de nuestra operación y que se debe proteger de los esfuerzos de inteligencia del enemigo. Los EEIA se pueden elaborar en forma de preguntas claves: ¿Que es lo probable que haga el adversario y sus sistemas de inteligencia relacionado con nuestras propias intenciones, nuestras capacidades y nuestras actividades para cumplir su misión e intención? Los EEIA determinan qué actividades deben ser protegidas por las medidas de contrainteligencia y operaciones de seguridad de la fuerza propia.

Además de los RICC, el Estado Mayor también identifica y designa elementos esenciales de información amiga (EEIA). Aunque los EEIA no son RICC, tienen la misma prioridad y requieren de la aprobación del comandante. Un EEIA establece un elemento de información para proteger en lugar de uno para recopilar. Los EEIA identifican aquellos elementos de información de fuerzas amigas que, si se comprometen pueden poner en peligro el éxito de la misión. Así como los RICC, los EEIA cambian a medida que progresa la operación.

k. Desarrollar la sincronización inicial de Inteligencia Vigilancia y Reconocimiento (IVR) 1)

Varias actividades que se conducen durante el análisis de la misión (como la PICB, las apreciaciones continuas y la metodología de localización de blancos) crean varios RI. La sincronización de las actividades de IVR es un proceso de integración clave que ayuda al comandante y al Estado Mayor a priorizar, administrar y desarrollar un plan para recopilar esos RI. La sincronización de las actividades de IVR asegura la obtención de toda la información disponible relacionada con el enemigo, terreno, clima y consideraciones civiles a través de alcance de inteligencia, pedidos de información (PI) y las tareas de reconocimiento y vigilancia. Los resultados son la elaboración de informes, producción y diseminación de información relevante e información exitosa para apoyar la toma de decisiones.

4 - 22

Figura 4-12 El Proceso de los Requerimientos de Información 2)

Con la sincronización de las actividades IVR se logra lo siguiente: a)

Identificar los requerimientos y brechas de inteligencia.

Evaluar recursos disponibles (internos y externos) para recopilar información.

Determinar las brechas en el uso de dichos recursos.

Recomendar el empleo de los recursos de IVR controlados por la organización para recopilar los RI.

Distribuir pedidos de información a las unidades adyacentes y al escalón superior en apoyo a la recolección de información.

G-2 (S-2) distribuye información recopilada durante la sincronización de IVR al G-3 (S-3) para la integración y desarrollo del plan de IVR.

Durante el análisis de la misión el Estado Mayor identifica los RI para apoyar a la comprensión de la situación y al planeamiento continuo. En base a las guías del comandante, el Estado Mayor, guiado por G-2 (S-2) determina la mejor manera de satisfacer dichos requerimientos. En algunas instancias el G-2 (S-2) recomienda que los medios de reconocimiento y vigilancia internos se utilicen para recopilar información; en otras instancias recomienda pedidos de información a los escalones superiores y/o unidades adyacentes.

En muchos casos, una sección del estado mayor puede satisfacer los RI por fuente abierta. La fuente abierta incluye libros, revistas, enciclopedias, sitios Web y otros. Las fuentes académicas como artículos y lecturas de las universidades y otros institutos de estudio también pueden proporcionar información crítica. Muchos RI

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relacionados con consideraciones civiles, como cultura, idioma, historia, eventos actuales y acciones de los gobiernos están disponibles en fuentes abiertas. 5)

Los resultados de la sincronización de IVR conducidos durante el análisis de la misión conducen a la matriz de sincronización de IVR inicial. La sección de Inteligencia del Estado Mayor continúa perfeccionando la matriz de sincronización de IVR en todo PMTD dando como resultado el apéndice 2 (Matriz de sincronización de IVR) al anexo Inteligencia del plan u orden de operaciones.

Desarrollar plan de Inteligencia, Vigilancia y reconocimiento (IVR) inicial 1)

La integración de las actividades de IVR es consecuencia de la sincronización de dichas actividades. El G-3 (S-3) dirige al Estado Mayor a través de la integración de las actividades de IVR para asignar las tareas a los medios de reconocimiento y vigilancia disponibles y poder satisfacer los RI identificados en la matriz de sincronización de IVR inicial. La integración de las actividades de IVR consta de las tareas siguientes: a)

Desarrollar el plan de IVR (1) Elaborar la matriz de asignación de tareas de IVR. (2) Elaborar el calco de IVR. (3) Elaborar el esquema de apoyo de IVR.

Distribución de planes u órdenes.

El plan IVR inicial es crucial para comenzar el esfuerzo de recopilación de información y dar respuesta a los RI identificados durante la sincronización de las actividades de IVR. Los recursos de IVR se asignan o envían tan pronto como sea posible. El plan inicial de IVR pone los recursos de vigilancia y reconocimiento en movimiento. Se puede distribuir como parte de una orden preparatoria, una orden fragmentaria o una orden de operaciones. Al completar el planeamiento, el plan IVR inicial se convierte en un anexo (inteligencia, vigilancia y reconocimiento), del plan u orden de operaciones.

Para facilitar la planificación eficaz, la unidad desarrolla y publica el plan inicial de IVR lo antes posible. En base a la PICB y los RICCs iniciales, el Estado Mayor principalmente el G-2/S-2 identifica vacíos de inteligencia y determina qué recursos están disponibles para la búsqueda de información y busca reducir esos vacíos. El G-3/S-3 elabora el plan inicial de IVR en el que se asignan los recursos de IVR tan pronto como sea posible, para comenzar el esfuerzo de recolección.

El plan de IVR no es un producto específico de la Inteligencia Militar (IM) o del G-3/S-3, es el Estado Mayor el que propone el plan de IVR, es un producto integrado ejecutado por toda la Unidad bajo la dirección del comandante. El G-3/S-3, asistido por el G-2/S-2, utiliza el plan de IVR para asignar tareas y administrar los medios disponibles de IVR para responder a los RICC y a otros requerimientos de inteligencia.

El plan inicial de IVR debe contener, como mínimo lo siguiente: a)

El Área de Operaciones donde serán empleados los medios de vigilancia y reconocimiento.

Tareas de IVR.

Disposiciones sobre comunicaciones, sostenimiento y fuegos.

Organización de los medios de IVR.

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El objetivo del reconocimiento.

Los RICC y RI.

Línea de partida (LP), hora de inicio y línea de contacto (LC).

Áreas nombradas de interes.

Rutas hacia el AO, e instrucciones para el pasaje de línea.

Medidas de coordinación de apoyo, fuegos y de control del espacio aéreo.

Disposiciones diversas.

m. Actualizar el plan de empleo del tiempo disponible 1)

A medida que hay más información disponible, el comandante y el Estado Mayor perfeccionan su plan inicial de empleo del tiempo disponible. Ellos comparan el tiempo necesario para cumplir las tareas con la fecha límite establecido por el escalón superior asegurándose que el cumplimiento de la misión es posible en el tiempo asignado. También comparan la línea del tiempo operacional propia con la línea operacional del enemigo desarrollada durante la PICB. A partir de esto determinan ventanas de oportunidad para su aprovechamiento o explotación y momentos en que la Unidad estará expuesta a riesgos debido a las actividades propias del enemigo.

El comandante y el Jefe del Estado Mayor/Ejecutivo también actualizan la línea del tiempo para la planeamiento del Estado Mayor, debiendo considerar fechas límite; esta línea del tiempo actualizada y perfeccionada incluye: a)

La actividad, fecha y lugar para la presentación de los informes orales sobre los productos de las etapas del PMTD que el comandante requiere.

Lugar y fechas para las sesiones de planeamiento en colaboración.

Lugar y fecha de los ensayos.

n. Desarrollar los temas y mensajes de información inicial 1)

Considerando a los distintos actores (individuos, organizaciones y públicos) que están involucrados con la operación, los comandantes identifican y utilizan a los que son importantes para su éxito operacional. Estos actores tienen comportamientos que pueden ayudar a resolver o a complicar los propios retos mientras se esfuerzan por cumplir sus misiones. Ganar y conservar la confianza de los actores clave es un aspecto importante de las operaciones.

Los comandantes, su EM y todos sus componentes, deben coordinar lo que hacen, dicen y proyectan. Fundamental para ese proceso es el desarrollo de temas y mensajes de información como apoyo a una operación y acción militar. Un tema de información es una idea o imagen dominante o unificadora que expresa el propósito de la acción militar. Los temas de información están vinculados a los objetivos, líneas de esfuerzo y condiciones del estado final deseado. Los temas de información son generales y emplean las capacidades de asuntos civiles y operaciones psicológicas con participación activa de líderes y soldados. Un mensaje es una comunicación verbal, escrita o electrónica que apoya un tema de información enfocado en un blanco específico en apoyo de una acción específica (tarea). Los temas y mensajes de información se transmiten a aquellos actores cuyas percepciones, actitudes, creencias y comportamientos son importantes para el éxito de una operación.

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Para ayudar a desarrollar los temas y mensajes iniciales de información para el comando, el G-7 (S-7) |con apoyo del Estado Mayor, revisa los temas y mensajes de información del escalón superior. También revisan los productos del diseño, si están disponibles, incluso revisan la intención inicial del comandante, la misión y las guías de planeamiento. Los temas y mensajes de información se perfeccionan durante todo el PMTD mientras los comandantes perfeccionan su intención, desarrollan las guías de planeamiento, evalúan y deciden los cursos de acción.

o. Desarrollar una propuesta de enunciado de la Misión 1)

El Jefe del Estado Mayor/Ejecutivo u oficial de operaciones prepara una propuesta del enunciado de la misión para la Unidad militar en base al análisis de la misión. Este oficial presenta el enunciado de la misión de la unidad al comandante para su aprobación normalmente durante la conferencia del análisis de la misión. Un enunciado de la misión es una oración corta o un párrafo que describe la tarea (o tareas) y propósito(s) esencial(es) de la Unidad, un enunciado claro de la acción a tomar y la razón de hacerlo (Ver anexo 1).

El enunciado de la misión contiene los elementos: quién, qué, cuándo, dónde y por qué, pero raras veces especifica el cómo. Los cinco elementos de un enunciado de la misión responden a las siguientes preguntas: a)

¿Quién ejecutará la operación (unidad u organización)?

¿Qué tarea de la unidad es esencial (tarea táctica de la misión)?

¿Cuándo comenzará la operación (por tiempo o evento) o cuál es la duración de la operación?

¿Dónde ocurrirá la operación (AO, objetivo, coordenadas)?

¿Para qué la fuerza conducirá las operaciones (para qué propósito)?

Ejemplo 1. La 1ª Brigada de Infantería (quién), asegurará (qué/tarea) el pasaje sobre el RIO SANTA, en el AO TIGRE (dónde) antes del 10 0600 julio 2012 (cuando) para facilitar el desplazamiento de la 3ª Brigada Blindada y la 3ª Brigada de Servicios (para qué/propósito). Ejemplo 2. La 1ª Brigada de Fuerzas Especiales (quién) conquistará (qué/ tarea) el Aeropuerto Internacional SECADA en Rg IQUITOS (dónde) antes del Día D (H+3) (cuándo) para permitir que las fuerzas del SEGUNDO EJERCITO DE OPERACIONES, aterricen en el AO VICTORIA (por qué/propósito). 3)

El enunciado de la misión puede tener más de una tarea esencial. El ejemplo siguiente muestra un enunciado de misión para una operación con una tarea esencial distinta para cada fase: Ejemplo. La 1ª Brigada de Fuerzas Especiales (quién) conquistará (qué/tarea) el Aeropuerto Internacional SECADA en Rg IQUITOS (dónde) antes del Día D (H+3) (cuándo) para permitir que las fuerzas del SEGUNDO EJERCITO DE OPERACIONES, aterricen en el AO VICTORIA (para qué/propósito). Con orden (cuándo), asegurará (qué/tarea) el OBJETIVO CHARLY (dónde) para evitar que el Regimiento Reforzado 60 de NEGRO cruce el Rio AZUL e interfiera con las operaciones de la 18ª Brigada Blindada en el AO VICTORIA (para qué/propósito).

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El quién, qué, dónde y cuándo del enunciado de la misión siempre es directo. Es más desafiante escribir el qué y el para qué y pueden confundir a los subordinados si no se explican claramente. El qué es una tarea y se expresa en términos de verbos de acción. Estas tareas son mensurables y se pueden agrupar como "acciones de fuerzas amigas" o "efectos en Estas las fuerzas El para qué colocaagrupar la tarea dentro del contexto al acción. tareasenemigas". son mensurables y se pueden como “acciones de fuerzas describir la razón de realizarla. para qué proporciona el propósito de lalamisión, la razón amigas” o “efectos en las El fuerzas enemigas”. El para qué coloca tarea dentro del por la que laalunidad deber realizar tarea. Es importante para elde contexto describir la razón de la realizarla. El extremadamente para qué proporciona el propósito comando las órdenes tipopor misión (Tarea y propósito). la misión, la razón la que la unidad deber realizar la tarea. Es extremadamente importante para el comando las órdenes tipo misión (Tarea y propósito).

Acciones realizadas por las fuerzas amigas Atacar con el fuego Franquear Eludir o bypass Despejar Controlar Romper el contacto Ex filtrar Seguir y relevar Seguir y apoyar Ocupar Mantener o retener Asegurar Conquistar o Capturar Apoyar con fuego

Retardar Replegarse Relevar en posición Vigilar Sobrepasar (Pasaje de línea) Proteger Establecer el contacto Infiltrar Retirada Consolidar Enlazar Reunirse (Reunión rápida) Otros

Efectos sobre las fuerzas enemigas Bloquear Canalizar Contener Derrotar Destruir Desorganizar Fijar o Inmovilizar Interdictar Aislar Neutralizar Degradar Desviar Eliminar Otros

Figura Figura 4-13 4-13 Tareas tácticas tácticas comandantes deben utilizar tareas tácticas misiónu uotras otrastareas tareas 5) 5) Los Los comandantes deben utilizar las las tareas tácticas de de la lamisión doctrinalmente aprobadas e incluidas en los manuales del ejército. Estas tareas doctrinalmente aprobadas e incluidas en los manuales del ejército. Estas tareas tienen tienen definiciones militares específicas que difieren de las definiciones del definiciones militares específicas que difieren de las definiciones del diccionario de uso diccionario de uso civil. Las tareas tácticas son actividades específicas realizadas civil. Las tareas tácticas son actividades específicas realizadas por una unidad militar por una unidad ejecuta unaoforma o forma mientras ejecuta unamilitar forma mientras de operación táctica forma de de operación maniobra. táctica El Capítulo 6, dede maniobra. El Capítulo 6, de este texto describe y grafica algunas tareas tácticas. este texto describe y grafica algunas tareas tácticas. Los comandantes y planificadores Los comandantes y planificadores deben elegir cuidadosamente la tarea que mejor deben elegir cuidadosamente la tarea que mejor describe la intención del comandante y la la intención del comandante y la guía inicial de planeamiento. guía describe inicial de planeamiento. Presentar la conferencia del análisis la misión p. p.Presentar la conferencia del análisis de la de misión

En la conferencia del análisis de la misión el Estado Mayor informa al comandante

En la conferencia del análisis de la misión el Estado Mayor informa al comandante los los resultados de este análisis ayudándolo a comprender mejor el ambiente resultados de esteasí análisis comprender mejor el ambiente operacional, así operacional, como ayudándolo visualizar y adescribir las operaciones. Durante la conferencia comodelvisualizar y describir operaciones. el Durante conferencia análisisdiscuten de la análisis de la misión,las el comandante, EstadolaMayor y otros del miembros misión, el comandante, el Estado Mayor y otros miembros discuten los distintos hechos y los distintos hechos y suposiciones de la situación. Los oficiales del Estado Mayor suposiciones deun la situación. oficiales del Estado de Mayor presentan un resumen de sus presentan resumen Los de sus apreciaciones su respectiva área funcional, sus conclusiones parciales y cómo estas influyen o son influenciadas por otras áreas. apreciaciones de su respectiva área funcional, sus conclusiones parciales y cómo estas Estoo son ayuda al comandante y aláreas. Estado un todo ya alenfocarse en la influyen influenciadas por otras EstoMayor ayuda como al comandante Estado Mayor interrelación de las variables de la misión (METT-TC) y a una mejor comprensión como un todo a enfocarse en la interrelación de las variables de la misión (METT-TC) y ade la situación. Finalmente el comandante distribuye la guía inicial de planeamiento al 4-25 Estado Mayor en base a una comprensión de la situación obtenida de la conferencia del análisis de la misión.

Normalmente, el comandante sostiene varias reuniones informales con miembros clave del Estado Mayor antes de la conferencia del análisis de la misión, para desarrollar los RICC, el enunciado de la misión y los temas y mensajes de información, además para establecer guías para ciertas actividades como las Operaciones de IVR, desarrollar la intención inicial del comandante y su guía inicial de planeamiento.

4 - 27

La conferencia del análisis de la misión ayuda al comandante, al Estado Mayor, a los subordinados y a otros miembros a desarrollar una comprensión compartida de los requerimientos de la operación futura. Si el tiempo lo permite, el Estado Mayor informa brevemente al comandante sobre su análisis de la misión utilizando el siguiente esquema: a)

Misión e intención del comandante superior dos escalones encima.

Misión, intención del comandante y Concepto de operaciones del escalón superior un nivel arriba.

Una propuesta de enunciado de la misión.

Resultados de la revisión de la guía de iniciación del comandante.

Productos iniciales de la PICB, incluso consideraciones civiles que impactan la conducción de operaciones.

Tareas explícitas, implícitas y esenciales

Hechos y suposiciones pertinentes.

Limitaciones.

Fuerzas disponibles y deficiencia de recursos.

Evaluación inicial de riesgos.

Temas y mensajes de información propuestos.

RICC y EEIA propuestos.

Plan inicial de IVR.

Recomendaciones sobre el plan de empleo del tiempo para el planeamiento, preparación y conducción de las operaciones.

Recomendación sobre sesiones de planeamiento en colaboración.

Otros que sean necesarios.

Durante la conferencia del análisis de la misión, los comandantes aprueban el enunciado de la misión y los RICCs. Entonces luego desarrollan y distribuyen su intención inicial y guía inicial de planeamiento.

La finalidad de esta conferencia es unificar el trabajo del Estado Mayor con el análisis del comandante, desarrollando una comprensión compartida de la situación. La conferencia resume las directivas, decisiones, las preocupaciones iniciales y describe la misión tal y como la percibe el comando. Como resultado de esta conferencia el comandante prepara su orientación del planeamiento con el objeto de dirigir el trabajo de su Estado Mayor hacia el estudio de los factores que afectan el problema y la posterior elaboración de los cursos de acción. También puede emitir las directrices que considere oportunas a sus escalones subordinados.

La conferencia del análisis de la misión se desarrolla normalmente entre el comandante y su Estado Mayor; de ser necesario, los comandantes subordinados pueden asistir, en persona o por teleconferencia o videoconferencia. Esta es a menudo la única vez que el Estado Mayor completo está presente y la única

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oportunidad de asegurarse de que todos los miembros del estado mayor inicien su trabajo desde un punto de referencia común. q. Desarrollar la intención inicial del Comandante 1)

La intención del comandante, es una expresión clara y concisa de lo que debe hacer una fuerza y las condiciones que debe cumplir con respecto al enemigo, al terreno, a la población y a la propia fuerza (estado final militar deseado) para tener éxito y apoyar el ejercicio del mando durante el cumplimiento de la misión; brinda un enfoque al estado mayor, y ayuda a los comandantes subordinados y de apoyo a actuar para lograr los resultados deseados del comandante sin órdenes adicionales, incluso cuando la operación no se desarrolla según lo planeado. Esta es la descripción de la visualización del comandante donde enfoca el esfuerzo a lo largo del proceso de las operaciones.

En base a la comprensión de la situación, los comandantes resumen su visualización en su declaración inicial de su intención. La intención inicial del comandante vincula el propósito de la operación con las condiciones que definen el estado final deseado. Los comandantes pueden cambiar su intención conforme progresa el planeamiento y/o se obtiene mayor información.

La intención debe ser fácil de recordar y de entender dos escalones hacia abajo, mientras más corta la intención, mejor sirve a estos propósitos. Usualmente, la declaración de la intención del comandante debe ser de tres a cinco oraciones.

Durante la planificación, la intención del comandante dirige el PMTD. El estado mayor lo utiliza para desarrollar los cursos de acción enfocados a lo que el comandante desea alcanzar como estado final. Durante la ejecución, la intención del comandante permite la iniciativa de los subordinados fijando límites más allá del plan o de la orden establecida mientras que mantienen la unidad de esfuerzo. Los subordinados utilizan estos límites ampliados para decidir cómo actuar al hacer frente a las oportunidades y a las amenazas imprevistas, y en situaciones en donde el concepto de las operaciones ya no es aplicable.

La intención del comandante une la misión con el concepto de las operaciones (CONOPs). Describe el estado final y las tareas claves que, junto con la misión, son la base para la iniciativa de los subordinados. Los comandantes pueden utilizar también la intención del comandante para explicar un propósito más amplio más allá del enunciado de la misión.

Los componentes de la Intención del comandante incluyen:

Estado final.

Tareas claves.

Propósito ampliado (de ser necesario).

Estado final. En los niveles operacionales y tácticos, un estado final consiste en aquellas condiciones que, cuando son alcanzadas, cumplen la misión. En el nivel operacional, estas condiciones consiguen los objetivos fijados para la campaña o la operación principal. Los comandantes normalmente articulan el estado final de una operación por medio de la relación entre las fuerzas amigas y el enemigo, el terreno y la población.

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Figura 4-14 Intención del comandante y desarrollo de los cursos de acción 8)

Tareas claves. Denominado en el proceso de planificación conjunto como “método”; son aquellas tareas que una fuerza debe realizarlas en su totalidad o las condiciones que la fuerza debe satisfacer para alcanzar el estado final y el propósito indicado de la operación. Las tareas claves no están ligadas a un curso de acción específico; más bien, identifican lo que debe hacer la fuerza para alcanzar el estado final. Los cursos de acción válidos cumplen con todas las tareas claves. En circunstancias variables cuando las oportunidades significativas o el concepto de operaciones ya no se adaptan a la situación los subordinados utilizan las tareas claves para mantener sus esfuerzos enfocados en la realización de la intención del comandante. Ejemplos de tareas claves incluyen el terreno que debe ser controlado, el ritmo y la duración de la operación y el efecto de la operación sobre el enemigo. Las tareas claves, no son tareas explícitas para ninguna unidad subordinada; sin embargo, pueden ser fuentes de tareas implícitas. Durante la ejecución, cuando se presentan oportunidades significativas o el concepto de las operaciones ya no es apropiado para la situación, los subordinados usan tareas clave para mantener sus esfuerzos enfocados en lograr el estado final deseado.

Propósito ampliado. Si el comandante considera el propósito en su intención, no repite el “por qué” del enunciado de la misión, trata del contexto operacional más amplio de la misión; esto ocurre normalmente cuando una unidad militar participa en varias fases de la operación que desarrolla el escalón superior o en varias operaciones dentro de una fase cuyos propósitos son diferentes.

10)

La intención del comandante no indica el método que utilizará la fuerza para alcanzar el estado final. El método está incluido en el concepto de las operaciones; tampoco incluye los riesgos aceptables. Los riesgos se indican en la guía inicial de planeamiento del comandante y se deben incorporar en todos los cursos de acción. Los planificadores incorporan las tareas claves en todos los cursos de acción y se cercioran de que los cursos de acción alcancen el estado final de la operación.

11)

El Comandante, por la relación directa que mantiene con el Comando Superior, por su experiencia, educación, tino y juicio, normalmente se encuentra, figurativamente, un paso delante del EM, por consiguiente es importante que emita su intención inicial lo antes posible, de manera que el EM pueda realizar un adecuado análisis de la misión, orientado al enfoque del Comandante.

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Desarrollar y distribuir la guía inicial de planeamiento. 1)

Denominado también Concepto Inicial del Comandante. esta guía transmite la esencia de la visualización del comandante y puede ser amplia o detallada, dependiendo de la situación. La guía inicial de planeamiento describe el método operacional, las amplias acciones generales que producirán las condiciones que definen el estado final deseado. La guía debe describir cursos de acción específicos que el comandante desea que el Estado Mayor los desarrolle. Esa clase de guía permite que el Estado Mayor desarrolle varios cursos de acción sin desperdiciar esfuerzos en aspectos que el comandante no considera adecuados. Refleja además la visualización del comandante sobre el desarrollo de las operaciones, describe ampliamente cuándo, dónde y cómo pretende emplear la fuerza para lograr la misión dentro de la intención del comandante del escalón superior.

Los comandantes utilizan su experiencia y juicio para agregar profundidad y claridad a su guía de planeamiento. Se aseguran que el Estado Mayor entienda el esquema general de su visualización mientras permiten la libertad necesaria para explorar distintas opciones. Esta guía proporciona la base de un concepto detallado de las operaciones sin dictar las especificaciones del plan final. Al igual que con su intención, los comandantes pueden modificar la guía inicial de planeamiento en base a las condiciones cambiantes, las recomendaciones del Estado Mayor y elementos subordinados.

La Guía Inicial de Planeamiento del comandante, es el producto de la etapa de análisis de la misión (orientación) obtenida luego de la conferencia donde se difunde la información preliminar basada en las apreciaciones de situación iniciales, el enunciado de la misión y el diseño de las operaciones. La guía inicial de planeamiento puede, según sea el caso, servir de directiva inicial u orden preparatoria a los comandos subordinados para que inicien su propio planeamiento.

Bajo condiciones de limitaciones de tiempo, la guía inicial de planeamiento es más específica y detallada, y cuanto más detallada es esta guía, más rápido es la elaboración de los planes. Sin embargo, este enfoque detallado incrementa el riesgo de pasar por alto o examinar insuficientemente algunos aspectos que pudieran afectar seriamente la ejecución de las operaciones.

La guía inicial de planeamiento del comandante puede ser escrita u oral, y se distribuye a todos los miembros del EM para asegurar una comprensión común de la situación.

La guía inicial de planeamiento entre otros aspectos puede contener: a)

Diseño de la operación (Si se desarrolla) (1) (2) (3) (4) (5)

Centro de gravedad (Objetivo principal) La operación decisiva Objetivos y efectos (condiciones) Puntos decisivos. Otros

Los aspectos específicos a considerar en los cursos de acción, amigos y enemigos y la prioridad para tratarlos.

Las directrices para el plan de inteligencia, vigilancia y reconocimiento.

Evaluación y control de riesgos actualizado.

Directrices para el plan de engaño.

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Directrices para el empleo de los fuegos.

Directrices sobre movilidad y la contra movilidad.

Las operaciones y medidas de seguridad.

Disposiciones prioritarias para las funciones de conducción de la guerra.

El plan de empleo del tiempo actualizado.

El tipo de orden por publicar.

Las sesiones de planificación en colaboración (Concurrente) que se conducirán.

Los movimientos por iniciar.

Los tipos de ensayo a conducir.

Otras disposiciones que el Comandante considere.

s. Desarrollar los criterios de selección/evaluación de los curso de acción 1)

Los criterios de selección son factores que el comandante y Estado Mayor utilizarán más adelante para medir la eficacia y eficiencia relativas de un curso de acción en relación con otros. Desarrollar estos criterios durante la orientación o análisis de la misión luego de la guía inicial de planeamiento del comandante ayuda a eliminar una fuente de predisposición anterior a la elaboración, al análisis y a la comparación de los cursos de acción.

Los criterios de selección son factores que afectan al éxito de las operaciones; cambian de misión a misión, se deben definir claramente y todos los miembros del Estado Mayor deben entenderlos antes de comenzar los juegos de guerra para probar los cursos de acción propuestos. Usualmente, el Jefe del Estado Mayor/ Ejecutivo determina inicialmente y propone los criterios con valores específicos basados en la evaluación de su importancia relativa y la guía inicial de planeamiento del comandante. Los comandantes ajustan la selección de criterios y valores específicos de acuerdo con su propia experiencia y visión. El miembro del Estado Mayor responsable de un área funcional evalúa cada curso de acción utilizando estos criterios. El Estado Mayor presenta el borrador de los criterios de evaluación al comandante en la conferencia del análisis de la misión para su aprobación.

Se desarrollan los criterios de selección/evaluación para diferenciar entre posibles soluciones (véase la Figura 4-14). Los criterios de selección bien definidos tienen cinco elementos: a)

Título corto.- El nombre del criterio.

Definición.- Una descripción clara de la característica que es evaluada.

Unidad de medida.- Un elemento estándar utilizado para cuantificar el criterio. Algunos ejemplos de unidades de medida son los nuevos soles, dólares, Km/ gl, entre otros.

Cota de Referencia.- Un valor que define el estado deseado, o “aceptable” para una solución en términos de un criterio particular.

Fórmula.- Una expresión de cómo los cambios en el valor del criterio afectan la conveniencia de la posible solución. Enunciar la fórmula en términos

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comparativos (por ejemplo, más es mejor) o términos absolutos (por ejemplo, un movimiento nocturno es mejor que un movimiento diurno). Título corto: Costos. Definición: El costo total de personal. Unidad de medida: Número de personas. Cota de referencia: 5% (Que puede ser expresado en la guía del comandante) Fórmula: Costo< 5% es aceptable; Costo > 5% no es válido; dentro de ese rango, menos es mejor. Figura 4-15 Ejemplo de un criterio de selección 4)

Una cota de referencia bien pensada es crítica para el análisis significativo. El análisis juzga una solución contra un estándar, aseverando si esa solución es buena en un sentido objetivo. Difiere de la comparación, que juzga las posibles soluciones entre sí indicándonos si es mejor o peor en un sentido relativo. Las pruebas contra patrones establecidos son la norma utilizada en este análisis. Pueden ser prescritas por regulaciones o por las guías del comandante. A veces, la cota de referencia se puede inferir por el beneficio tangible esperado de la solución del problema. Sin embargo, muchas veces los líderes del ejército establecen las pruebas patrón ellos mismos. Existen cuatro métodos comunes para hacer esto que son: a)

Razonamiento.- La cota de referencia se basa en la experiencia y criterio personal respecto a qué sería bueno.

Precedente histórico.- La cota de referencia se basa en ejemplos relevantes de éxitos anteriores.

Ejemplo actual.- La cota de referencia se basa en una condición existente, que se considera deseable.

Promediar.- La cota de referencia se basa en el promedio matemático de las soluciones consideradas. Promediar es el menos aceptado de todos los métodos porque esencialmente duplica el proceso de comparación.

En la práctica, los criterios de selección (Figura 4-16) casi nunca tienen la misma importancia; por ello a menudo es conveniente asignar coeficientes a cada criterio. El criterio de ponderación establece la importancia relativa de cada cual con respecto a los otros. La ponderación debe reflejar en la medida de lo posible, el criterio de quien toma decisiones o de los expertos reconocidos. Por ejemplo, alguien que toma decisiones o un experto podrían considerar que dos criterios son iguales en importancia, o que un criterio es ligeramente, moderadamente o fuertemente preferido en importancia. Si a estas evaluaciones verbales se les asignan valores numéricos, digamos de 1 a 4 respectivamente, se podrían utilizar técnicas matemáticas para producir pesos numéricos significativos en los criterios.

4 - 33

experto podrían considerar que dos criterios son iguales en importancia, o que un criterio es ligeramente, moderadamente o fuertemente preferido en importancia. Si a estas evaluaciones verbales se les asignan valores numéricos, digamos de 1 a 4 respectivamente, se podrían utilizar técnicas matemáticas para producir pesos numéricos significativos en los criterios. CRITERIO

N/O

DEFINICIÓN

UNIDAD

CUOT REF

FORMULA

PONDERAC

Masa

PCR en la Opn. Decisiva (Poder de combate destructivo y multiplicadores)

Relación de PCR

3a1

Menor a 3 no es válido; mayor potencia es mejor

Economía de medios

PCR necesario en las operaciones de configuración (PC destructivo y multiplicadores)

Relación de PCR

5<N°UU<3; fuera de ese rango no es viable,

Ritmo

Rapidez en la operación

Tiempo (horas)

24 horas

T>24 h: no es conveniente; dentro de ese rango menos es mejor

Riesgos

Cantidad y categoría de riesgos a los que están expuestas las fuerzas

N° de riesgos y categoría de riesgos

Riesgo moderado

Menos es mejor

Simplicidad

Detalle del Concepto de la operación

---

Menores actividades por sincronizar es mejor

1/20

Figura dede matriz acción Figura4-16 4-16Ejemplo Ejemplo matrizdedecriterios criteriosde deselección selecciónde delos los cursos cursos de acción 6) 6)Además, la comparación bienbien ponderada es es una Además, la comparación ponderada unaherramienta herramientaanalítica analítica que que aporta aporta objetividad al proceso de asignar pesos a los criterios. En la ejecución de una objetividad al proceso de asignar pesos a los criterios. En la ejecución de una comparación bien ponderada, el que toma decisiones o el experto determina comparación bien ponderada, el que toma decisiones o el experto determina metódicamente cada criterio de selección contra cada uno de los otros y juzga su metódicamente de selección contra uno común de los otros y juzga su importancia relativa. cada Una criterio computadora equipada de cada software puede ejecutar fácilmente los algoritmos importancia relativa.matemáticos. Una computadora equipada de software común puede ejecutar 7)

fácilmente los algoritmos matemáticos.

Este proceso no disminuye la importancia del juicio del que toma decisiones, por el contrario, permite a los que solucionan problemas, aportar ese juicio para proceder con 7)mayor Este proceso no todo disminuye la importancia juicio delIndependientemente que toma decisiones, precisión sobre en problemas de mayordel complejidad. del por el contrario, permite a los que solucionan problemas, aportar juicio para método utilizado para asignar pesos a los criterios, los líderes definen elese razonamiento

proceder con mayor precisión sobre todo en problemas de mayor complejidad. 4-31 Independientemente del método utilizado para asignar pesos a los criterios, los líderes definen el razonamiento para cada uno, cuando recomiendan una solución al que toma las decisiones.

Distribuir una orden preparatoria 1)

Si el método de planeamiento es paralelo, inmediatamente después de que el comandante proporcione su guía inicial de planeamiento, el Estado Mayor envía una ORDEN PREPARATORIA a las unidades subordinadas y de apoyo.

Una Orden Preparatoria debe contener, como mínimo los siguientes aspectos: a)

El enunciado de misión.

Intención inicial del comandante.

Cambios en la organización de las fuerzas.

El área de operaciones (AO) de la Unidad (esquema, calco o alguna otra descripción).

Los RICC.

Disposiciones sobre los riesgos existentes.

Disposiciones por funciones de conducción de la guerra.

Disposiciones sobre las operaciones de engaño militar (decepción).

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4.7

Disposiciones sobre los riesgos existentes.

Disposiciones por funciones de conducción de la guerra.

Disposiciones sobre las operaciones de engaño militar (decepción). i) Tareas esenciales de asuntos civiles.

Tareas esenciales de asuntos civiles. j) Otras disposiciones.

j) Otras disposiciones. Etapa III: Desarrollo del Concepto de las Operaciones.

4.7 Etapa III: Desarrollo del Concepto de las Operaciones. a. El propósito de la etapa del Desarrollo del Concepto de las Operaciones es determinar cómo llevar a cabo y de la mejor manera las operaciones que cumplirán con eficacia y eficiencia la a. El propósito de la etapa del Desarrollo del Concepto de las Operaciones es determinar cómo misión. llevar a cabo y de la mejor manera las operaciones que cumplirán con eficacia y eficiencia la misión.

Figura4-17 4-17 Etapa EtapaIII IIIdel delPMTD: PMTD:Desarrollo Desarrollo CONOPs Figura deldel CONOPs b. b. En esta etapa del proceso de planeamiento, el G-3/S-3 conjuntamente con loscon otros En esta etapa del proceso de planeamiento, el G-3/S-3 conjuntamente losmiembros otros del miembros EM, elaboran unaelaboran serie deuna cursos de (cursos acción)depara que para luegoque de luego un proceso del EM, seriede deacción cursos(cursos de acción acción) de un de evaluación con los posibles cursos de acción enemigo, se recomiende el que mejor proceso ydecontraste evaluación y contraste con los posibles cursosdel de acción del enemigo, se recomiende el quedará mejor dará solución al problema militar operativo; será el comandante quien decida y posteriormente 4-32 lo elevará al nivel superior en forma de Concepto de las Operaciones (CONOPs) para su aprobación respectiva convirtiéndose luego en la base para el desarrollo del Plan de Operaciones. c. Paso 1: Planteamiento de los Cursos de Acción 1)

Un curso de acción es una solución a un problema identificado. El paso de elaborar los cursos de acción genera opciones para el análisis y comparación de los mismos dentro de la intención y guía inicial de planeamiento del comandante. Durante este paso, los planificadores utilizan la declaración del problema, el enunciado de la misión, la intención del comandante, la guía inicial de planeamiento y los distintos productos del conocimiento desarrollados durante el análisis de la misión para elaborar cursos de acción consistentes y viables.

Dentro de la elaboración de los cursos de acción se encuentra la aplicación del arte de las operaciones en el nivel táctico, denominado por algunos autores como arte táctico. Los planificadores desarrollan distintos cursos de acción al variar las combinaciones de los elementos del diseño como la división en fases, líneas de esfuerzo, ritmo y otros. El curso de acción aprobado se convierte posteriormente en el Concepto de las Operaciones.

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planificadores desarrollan distintos cursos de acción al variar las combinaciones de los elementos del diseño como la división en fases, líneas de esfuerzo, ritmo y otros. El curso de acción aprobado se convierte posteriormente en el Concepto de las Operaciones.

Figura 4-18 Planteamiento de los cursos de acción Figura 4-18 Planteamiento de los cursos de acción 3)

3) Un buen curso de acción la condiciones fuerza en condiciones de hacer frente a Un buen curso de acción coloca a lacoloca fuerzaa en de hacer frente a probables probables secuelas y proporciona flexibilidad ante eventos imprevistos durante la secuelas y proporciona flexibilidad ante eventos imprevistos durante la ejecución. También ejecución. También proporciona a los subordinados máxima libertad de acción e proporciona a los subordinados máxima libertad de acción e iniciativa. Durante la iniciativa. Durante la elaboración de los cursos de acción, el comandante y el Estado elaboración de los cursos de acción, el comandante y el Estado Mayor continúan con la evaluaciónMayor continúan con la evaluación de riesgos, el enfoque para identificar y evaluar de riesgos, el enfoque para identificar y evaluar peligros para el logro de la peligros para el logro la misión propuestos y la incorporación de los controles misión y la incorporación de losdecontroles para mitigarlos en cadapropuestos curso de para mitigarlos en cada curso de acción; así como revisando los productos de la acción; así como revisando los productos de la PICB, enfatizando las plantillas de eventos. PICB, enfatizando las plantillas de eventos. Nota: Si el diseño antecede o se conduce al mismo tiempo que el PMTD, el concepto Si el diseño antecede se conduce al mismo que es el PMTD, de diseñoNota: actualizado constituye unocurso de acción cuya tiempo estructura generalelyconcepto es de diseño actualizado constituye un curso de acción cuya estructura es general y es empleado para elaborar los cursos de acción detallados. empleado para elaborar los cursos de acción detallados. 4)

Los cursos de acción deben dirigirse contra el (los) centro(s) de gravedad del enemigo, 4-33 al tiempo que se protegen los propios. Lógicamente, el centro de gravedad puede no aparecer directamente expresado en el esquema de la operación. Recordemos que al centro de gravedad se llegaba alanzando sucesivamente puntos decisivos y que los más relevantes de estos últimos eran identificados como objetivos. Por tanto, los cursos de acción permiten alcanzar el centro de gravedad enemigo mediante objetivos.

En este paso, un esquema y una explicación narrativa breve describen los cursos de acción tentativos. Se deberá hacer todo intento de considerar tantos cursos de acción como sea posible. Esto proporciona más flexibilidad en cómo se emplearían las fuerzas y cómo se puede cumplir la misión en mejores condiciones.

En su formato más completo, la redacción de los cursos de acción debe considerar lo siguiente:

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Aspectos comunes para todos los cursos de acción.

Aspectos específicos de cada curso de acción: (1) Concepto general de las operaciones. Secuencia de las operaciones no necesariamente en un lenguaje militar formalizado. (2) Concepto de las operaciones por fases:

(a) (b) (c) (d) (e) (f) (g)

Inicio y fin (línea operacional del tiempo). Tareas y propósitos para los comandos subordinados. Concepto de apoyo de fuegos Concepto de apoyo logístico Concepto de comando y control. Otros conceptos de apoyo, según se requieran. Riesgos y medidas para minimizarlas

(3) Requerimiento de fuerzas. (4) Otros requerimientos

El estudio de los cursos de acción pretende descubrir las diferentes formas en las que se puede cumplir la misión encomendada, para posteriormente realizar un proceso de análisis y seleccionar la más adecuada.

La participación directa del comandante en la elaboración de los cursos de acción ayuda a producirlos de manera completa y flexible en el tiempo disponible. Para ahorrar tiempo, el comandante también puede limitar el número de cursos de acción por desarrollar o especificar cuáles no se deben explorar.

La validez de cada curso de acción posible es examinado continuamente por el comandante y todos los miembros del Estado Mayor durante la concepción y el análisis de los cursos de acción (Juego de guerra) utilizando los criterios AFADI que se describen a continuación: a)

Adecuado o propiedad. El curso de acción puede lograr la misión dentro de la intención y guía de planeamiento del comandante; ¿Su naturaleza es afín a la misión?, y en cuanto a su alcance, ¿logrará las tareas esenciales y los objetivos de la misión?

Factible o practicable. El curso de acción puede lograr la misión dentro de las limitaciones de tiempo (oportuno), espacio y recursos disponibles (viable).

Aceptable. El curso de acción debe equilibrar el costo y riesgos con la ventaja obtenida. ¿ Los probables logros de los cursos de acción valen los costos en términos de fuerzas desplegadas, recursos consumidos, bajas sufridas y niveles de riesgo?.

Distinguible o exclusivo. Cada curso de acción debe diferir significativamente de los otros (En cuanto a formas de maniobra, líneas de esfuerzo, división en fases, operaciones de día y de noche, empleo de reservas y organización de las fuerzas).

Integridad o completo. (1) El curso de acción debe incorporar:

(a) ¿Cómo la operación decisiva permite el cumplimiento de la misión?. (b) ¿Cómo las operaciones de configuración del campo de batalla crean y preservan las condiciones para el éxito de la operación decisiva o el esfuerzo?.

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(c)

¿Cómo las operaciones de sostenimiento permiten la operación de configuración del campo de batalla o esfuerzos?. (d) ¿Cómo se justifican las tareas ofensivas, defensivas y de asuntos civiles?. (e) ¿Tareas que se deben realizar y las condiciones (Efectos) por lograr?.

(2) Un curso de acción completo debe responder por cada operación (Decisivas, de configuración y sostenimiento) las siguientes preguntas: (a) ¿Quién(es) llevarán a cabo las operaciones? (b) ¿Qué operaciones militares y tareas están siendo consideradas? (c) ¿Cuándo empieza la acción y/o cuando se debe terminar (secuencia, fases y momentos)? (d) ¿Dónde se realizarán las operaciones? (e) ¿Cómo se emplearán las fuerzas en las operaciones? (f) ¿Por qué o para qué se están llevando a cabo las operaciones (propósito)? (g) ¿Cuáles son los riesgos en cada una de las fases? Aspectos críticos y riesgos asociados. La valoración del riesgo puede tener gran efecto en la selección, por lo general para cada curso de acción deberá realizarse una evaluación de riesgos. 10)

Durante la elaboración de los cursos de acción los comandantes y el estado mayor realizan una serie de actividades los mismos que producen los resultados que se muestran en la siguiente figura.

11)

Analizar la situación a)

Los miembros del estado mayor continúan con sus apreciaciones y el desarrollo de otros procesos de manera paralela al PMTD y en base a los productos parciales de estos procesos y a la guía inicial del comandante los miembros del Estado Mayor dirigidos por el G-3/S-3 elaboran los cursos de acción

Evaluar la Potencia Combativa Relativa

(1) Poder de combate es el total de aptitudes destructivas, constructivas y de información que una unidad militar puede aplicar en un momento determinado frente a una amenaza. Las fuerzas generan potencia de combate al convertir la acción potencial en efectiva. La potencia de combate o potencia combativa es el efecto creado al combinar los elementos del poder de combate (Figura 4-19): inteligencia, movimiento y maniobras, fuego, sostenimiento, protección, mando y control, información y liderazgo. El objetivo es generar potencia de combate de manera abrumadora para cumplir la misión a un costo mínimo. (2) Para evaluar la potencia combativa relativa, los planificadores inicialmente hacen una apreciación aproximada de la relación de fuerzas de las unidades de maniobra dos niveles por abajo del escalón que está planeando. Por ejemplo, a nivel de división, los planificadores comparan todos los tipos de batallones de maniobras con sus equivalentes de batallones de maniobras enemigos. Los planificadores entonces comparan las fuerzas amigas contra las debilidades del enemigo y viceversa, para cada elemento del poder de combate. A partir de estas comparaciones pueden deducir vulnerabilidades particulares para cada fuerza que puedan explotar o puedan necesitar protección. Estas comparaciones permiten a los planificadores hacerse una idea del empleo efectivo de la fuerza.

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enemigo y viceversa, para cada elemento del poder de combate. A partir de estas comparaciones pueden deducir vulnerabilidades particulares para cada fuerza que puedan explotar o puedan necesitar protección. Estas comparaciones permiten a los planificadores hacerse una idea del empleo efectivo de la fuerza.

Figura 4-19 Elementos del Poder de Combate Figura 4-19 Elementos del Poder de Combate (3) Durante este paso, los planificadores determinan si la unidad dispone de suficiente potencia para derrotar a la fuerza contraria comparando el (3) Durante este paso, los planificadores determinan si la unidad dispone de poder combatea de las fuerzas propias y contra las enemigo. Es suficiente potencia paradederrotar la fuerza contraria comparando el del poder de un proceso particularmente difícil si la unidad está combatiendo con otra combate de las fuerzas propias y contra las del enemigo. Es un proceso unidad diferentes características (por ejemplo, si de la unidad particularmente difícil si enemiga la unidadde está combatiendo con otra unidad enemiga está atacando o defendiéndose de una fuerza mecanizada en diferentes características (por ejemplo, si la unidad está atacando ovez de oponerse a una fuerza de infantería equipada de amodo defendiéndose de una fuerza mecanizada en vez de oponerse una similar). fuerza de (4) Para operaciones de asuntos civiles, el Estado Mayor con frecuencia infantería equipada de modo similar). determina el poder de combate relativo al comparar los recursos (4) Para operacionesdisponibles de asuntospara civiles, el Estado Mayor frecuencia realizar las tareas de con asuntos civiles.determina Esto se conoce el poder de combate los tareas”. recursosEste disponibles para realizar comorelativo análisisaldecomparar “tropas para análisis ofrece una visión de las tareas de asuntos civiles.están Estodisponibles se conocey si como análisis más de “tropas para qué opciones se necesitan recursos. En dichas tareas”. Este análisis ofrece una de quédeopciones están disponibles y simaniobras, se operaciones, losvisión elementos sostenimiento, movimiento, necesitan más recursos. Enletales dichaseoperaciones, los elementos efectos no información pueden imperar.de sostenimiento, movimiento,(5) maniobras, efectos no letales información pueden imperar. las fortalezas Al analizar la relación de e fuerzas, determinar y comparar y debilidades y determinar las conclusiones de la PCR (Figura 4-20) en (5) Al analizar la relación de fuerzas, determinar y comparar las fortalezas y cada elemento del poder de combate, los planificadores pueden obtener debilidades y determinar conclusiones de laaspectos: PCR (Figura 4-20) en cada una visión las clara de los siguientes elemento del poder de combate, los planificadores pueden obtener una visión clara de los siguientes aspectos: propias y su aplicación en la operación. (a) Fortalezas (b) Los tipos de operaciones posibles de realizar desde el punto de vista ( a) Fortalezas propias y su yaplicación amigo enemigo. en la operación. (c) Cómo y dónde puede ser vulnerable el enemigo. ( b) Los tipos de(d) operaciones posibles realizar desde el punto de vista amigo Cómo y dónde sonde vulnerables las propias fuerzas. (e) Recursos 4-36 adicionales que pueden ser necesarios para ejecutar la misión. (f) Cómo asignar o distribuir los recursos existentes.

(6) Los planificadores no deben desarrollar ni recomendar cursos de acción basados únicamente en el análisis matemático de la relación de fuerzas. Aunque algunas relaciones numéricas se utilizan en el proceso, la apreciación es muy subjetiva. Evaluar la potencia de combate requiere evaluar factores tangibles e intangibles, como la moral y los niveles de adiestramiento. Una evaluación del poder de combate identifica las debilidades del enemigo que se pueden explotar y las debilidades propias que necesitan protección.

4 - 39

Elementos del Poder de Combate

(7) Los planificadores combinan la proporción numérica de la relación de fuerzas con los resultados de su análisis de lo intangible para determinar la potencia combativa relativa de las fuerzas amigas en relación con la enemiga. Determinan qué tipos de operaciones son factibles de realizar comparando la proporción de las fuerzas con las proporciones mínimas históricas de planificación para las misiones de combate contempladas y estimando el grado en el cual los factores intangibles afectan la potencia combativa relativa. Si, de acuerdo al estado mayor, la potencia combativa relativa de la fuerza produce los efectos de la proporción mínima histórica de planificación (Figura 4-21) para una misión contemplada, esa misión es factible de realizar. Fortalezas/debilidades enemigas

Fortalezas/debilidades amigas

MANIOBRA

Fortaleza: Infantería con numerosas armas antitanques. Debilidad: Equipo con deficiencias de mantenimiento. Carencia de movilidad entre posiciones de batalla.

Fortaleza: Fuerzas de tarea de armas combinadas de última generación Poder aéreo con capacidad de recarga en el aire

FUEGOS

Debilidad: Artillería de mediano alcance con tecnología antigua.

Fortaleza: Aviones de última generación, realiza disparos sin oposición de medios aéreos.

PROTECCIÓN

Fortaleza: Posición defensiva completamente construida con cobertura superior. Debilidad: Defensa aérea con tecnología muy antigua.

Fortaleza: Capacidad de visión nocturna; armas fuera del alcance enemigo. Debilidad: Vehículos sin blindaje e infantería desmontada.

LIDERAZGO

Fortaleza: Unidad de elite muy disciplinada. Debilidad: Carencia de iniciativa de los subordinados sin órdenes de un mando superior.

Fortaleza: Unidad de combate probada. Clima del comando de combate agresivo y ofensivo.

INFORMACIÓN

Fortaleza: Respaldo completo de la población local y de la prensa regional. Debilidad: C2 muy fácil de bloquear e interceptar.

Fortaleza: Sistemas C2 seguros y confiables. Debilidad: Vistos como invasores y ocupantes por la fuerza opositora y la población local.

OTROS

……………..

Figura 4-20 Ejemplo de conclusiones de la relación del Poder de Combate Misión Propia Retardo Defensa Defensa Ataque Ataque Contraataque

Posición Preparado o fortificado Improvisada Preparado o fortificado Improvisado Flanco

Amiga: Enemiga 1: 6 1: 3 1: 2.5 3: 1 2.5: 1 1: 1

Figura Relacionesmínimas mínimasdede fuerzas planeamiento histórico Figura 4-21 Relaciones fuerzas dede planeamiento histórico 12)12) Generar opciones Generar opciones f)

En base a la guía comandante, a los resultados inicialesiniciales de la evaluación a) En base a lainicial guía del inicial del comandante, a los resultados de la del poder de combate relativo, el estado mayorelgenera Un buen curso de evaluación del poder de combate relativo, estadoopciones. mayor genera opciones. acción vencerdetodos cursos de todos acciónlosfactibles delacción enemigo. En un Unpuede buen curso acciónlos puede vencer cursos de factibles ambiente sin limitaciones de tiempo,sineslimitaciones recomendable desarrollar varios cursos de del enemigo. En un ambiente de tiempo, es recomendable acción posibles; varios mientras que de en acción condiciones contrarias, losque comandantes pueden desarrollar cursos posibles; mientras en condiciones limitarcontrarias, en su guíalos a un número indispensable de cursos de acción. Las opciones comandantes pueden limitar en su guía a un número se enfocan en los cursos de acción enemigos organizados en orden de su posible indispensable de cursos de acción. Las opciones se enfocan en los cursos de adopción. acción enemigos organizados en orden de su posible adopción.

El proceso de trabajo en grupo logrando el consenso es la técnica preferida para generar opciones. Requiere tiempo, imaginación y creatividad pero produce el rango más amplio de opciones. El4 Estado Mayor o grupo de planeamiento debe ser - 40 imparcial y tener la mente abierta cuando desarrolla la propuesta de opciones.

13)

El proceso de trabajo en grupo logrando el consenso es la técnica preferida para generar opciones. Requiere tiempo, imaginación y creatividad pero produce el rango más amplio de opciones. El Estado Mayor o grupo de planeamiento debe ser imparcial y tener la mente abierta cuando desarrolla la propuesta de opciones.

Al elaborar los cursos de acción los miembros del estado mayor determinan los requerimientos para cada tipo de operación considerados. Por ejemplo, un franqueo deliberado requiere una fuerza de franqueo, una fuerza de apoyo y una fuerza de asalto. Las tareas esenciales de asuntos civiles requieren la capacidad de proporcionar un nivel de seguridad, control civil y ciertos servicios esenciales. Además, el Estado Mayor tiene en cuenta las aptitudes potenciales agregadas así como otras organizaciones y agencias no militares.

Cuando genera opciones el estado mayor inicia con la operación decisiva identificada en la guía inicial de planeamiento del comandante; revisan que la operación decisiva encaje en el concepto de las operaciones del escalón superior y aclaran el propósito de dicha operación, asimismo consideran las formas de concentrar los efectos (letales y no letales) del poder de combate de manera abrumadora.

A continuación el estado mayor considera las operaciones de configuración del campo de batalla, estableciendo un propósito para cada operación de configuración relacionada con crear o preservar condiciones para el éxito de la operación decisiva. Las operaciones de configuración del campo de batalla pueden ocurrir antes, simultáneamente o después de la operación decisiva. Una operación de configuración puede ser designada como el esfuerzo principal si se ejecuta antes o después de la operación decisiva; y de acuerdo a la situación incluso puede convertirse en la operación decisiva.

Posteriormente el Estado Mayor determina las operaciones de sostenimiento necesarias para crear y mantener la potencia de combate necesaria para la operación decisiva y operaciones de configuración del campo de batalla.

Después de desarrollar la Organización Básica Operacional de un curso de acción (OBOCA) determinado, el Estado Mayor determina las tareas esenciales para la operación decisiva, de configuración del campo de batalla y de sostenimiento.

Una vez que los miembros del Estado Mayor han explorado las posibilidades de cada curso de acción, examinan cada una de ellas para determinar si satisfacen los criterios de validación AFADI. Al hacerlo, cambian, modifican o eliminan los cursos de acción según sea apropiado. El Estado Mayor debe evitar caer en la trampa de presentar un buen curso de acción entre varios “descartados”. A menudo los comandantes combinan cursos de acción o mueven elementos deseables de uno al otro.

Conformar fuerzas a)

Al determinar las fuerzas necesarias para el cumplimiento de la misión y proporcionar una base adecuada para el esquema de maniobra, los planificadores consideran entre otros aspectos: (1) El enunciado de la misión de la unidad, la intención inicial del comandante y la guía inicial de planeamiento. (2) Las direcciones de aproximación disponibles. (3) Los cursos de acción enemigos, comenzando con el más probable e incluyendo el más peligroso.

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Después de determinar la operación decisiva y las operaciones de configuración del campo de batalla así como sus tareas y propósitos entrelazados, los planificadores determinan la potencia combativa relativa necesaria para cumplir con cada tarea de cada operación. Para hacerlo, los planificadores pueden utilizar las relaciones mínimas de planeamiento histórico de la figura 4-21 como punto de inicio. Por ejemplo históricamente los defensores tienen una probabilidad de más del 50 por ciento de vencer a una fuerza de ataque aproximadamente tres veces su fuerza equivalente. Por lo tanto, como punto de inicio, los comandantes pueden defender exitosamente con aproximadamente una relación de fuerza de 1:3.

Los planificadores determinan si estos u otros factores intangibles aumentan la potencia combativa relativa de la unidad a la que se le asigna una determinada tarea, al punto que sea igual o exceda la relación de planeamiento histórico de esa tarea, de lo contrario los planificadores determinan cómo reforzar la unidad para alcanzar o superar estos estándares históricos; en todos los casos las comparaciones de potencia combativa son relativas. La conformación de fuerzas es un trabajo difícil e inexacto, es afectado por factores que son difíciles de medir, como el impacto de los enfrentamientos anteriores, la calidad de los líderes, la moral, el mantenimiento del equipo y el tiempo de permanencia en el puesto. También es afectado por los niveles de apoyo de guerra electrónica, apoyo de fuegos, apoyo cercano de aviación y apoyo de asuntos civiles, entre otros.

Los planificadores también determinan la potencia combativa relativa en relación con los requerimientos de asuntos civiles y condiciones que requieren atención para la conformación de fuerzas en cumplimiento de las tareas de asuntos civiles. Por ejemplo, un curso de acción puede requerir de una fuerza para establecer seguridad civil, mantener el control civil y restaurar los servicios esenciales en un área urbana densamente poblada en un período extendido. Los planificadores realizan un análisis de las tareas para determinar el tipo de unidades y las capacidades que debe reunir para lograr estas tareas.

Los planificadores proceden inicialmente a conformar fuerzas con las propias, comenzando con la operación decisiva y continuando con las operaciones de configuración del campo de batalla y de sostenimiento. Usualmente conforman fuerzas terrestres considerando dos niveles por debajo del escalón que está planeando. La conformación inicial se enfoca en las unidades de maniobra terrestres genéricas sin considerar el tipo específico o la organización de fuerzas, luego considera todos los factores intangibles apropiados. Por ejemplo, a nivel de Ejército de Operaciones o División de Ejército, los planificadores conforman los batallones genéricos considerando sus capacidades. Durante este paso, los planificadores no asignan misiones a unidades específicas; sólo consideran qué fuerzas son necesarias para lograr esta tarea. En este paso, los planificadores también conforman fuerzas para lograr las tareas esenciales de asuntos civiles.

La conformación inicial de fuerzas identifica el número total de unidades necesarias y posibles métodos para hacer frente a las fuerzas enemigas y de asuntos civiles. Si el número conformado es menor que el número disponible, los planificadores colocan unidades adicionales en un grupo para utilizarlas mientras desarrollan el concepto general de las operaciones; si el número de unidades conformadas excede al disponible y la diferencia no se puede compensar con factores intangibles, el Estado Mayor determina si el curso de acción es factible. Las formas de compensar las deficiencias incluyen solicitar recursos adicionales, aceptar riesgos en esa parte del AO o ejecutar las tareas secuencialmente en lugar de simultáneamente. Los comandantes deben considerar también los requerimientos para minimizar los efectos negativos

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sobre los civiles. Establecer la seguridad civil y proporcionar servicios esenciales como atención médica, alimentos y agua y refugio son tareas implícitas para los comandantes durante cualquier operación de combate. 14)

Desarrollar un concepto general de las operaciones. a)

El concepto general de las operaciones es amplio y describe cómo las fuerzas conformadas lograrán la misión dentro de la intención del comandante. Expresa de manera concisa el cómo de la visualización del comandante y eventualmente proporcionará el marco de trabajo para el concepto de las operaciones. El concepto general resume los aportes de todas las funciones de conducción de guerra. El Estado Mayor desarrolla un concepto general para cada curso de acción que se expresará en forma narrativa y gráfica en lenguaje no necesariamente formalizado. Un curso de acción sólido es más que la conformación de las fuerzas, debe presentar una idea general de empleo de armas combinadas que cumpla la misión en condiciones óptimas. El concepto general o amplio incluye lo siguiente:

(1) El propósito de la operación. (2) Dónde se desarrollaran las operaciones. (3) Identificación de eventos críticos propios y transiciones entre fases (si la operación se divide por fases). (4) Designación de la operación decisiva, junto con su tarea y propósito, relacionada con la forma de cómo apoya al concepto de las operaciones del escalón superior. (5) Designación de las operaciones de configuración del campo de batalla, junto con sus tareas y propósitos, relacionadas con la forma de cómo apoyan a la operación decisiva o a otras operaciones de configuración. (6) Designación de la reserva, incluso su ubicación y composición. (7) Operaciones de Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento. (8) Operaciones de seguridad. (9) Tareas esenciales de asuntos civiles si hubiera. (10) Identificación de maniobras que se pueden desarrollar durante las operaciones. (11) Asignación de Áreas de Operaciones subordinados. (12) Esquema de fuegos. (13) Temas, mensajes y medios de difusión de información. (14) Operaciones de decepción o engaño militar. (15) Medidas clave de coordinación y control. (16) Otros aspectos. NOTA: Los aspectos indicados, no necesariamente deben ser desarrollados o descritos de manera secuencial manteniendo ese orden, puede hacerse de manera indistinta, lo importante es que todos los aspectos indicados deben estar contenidos en el concepto general de las operaciones.

Los planificadores seleccionan las medidas de coordinación y control, incluso gráficas, para controlar a las unidades subordinadas durante la operación. Estos establecen responsabilidades y límites que evitan que las acciones de las unidades subordinadas se obstaculicen entre sí. Estas medidas también fomentan la coordinación y cooperación entre fuerzas sin restringir innecesariamente la libertad de acción. Las buenas medidas de coordinación y control fomentan la libertad de acción, la toma de decisiones y la iniciativa individual.

Los planificadores pueden utilizar las líneas de operaciones y líneas de esfuerzo para crear su concepto general o amplio de las operaciones. Las líneas de operaciones describen los enlaces en tiempo y espacio entre los objetivos, puntos decisivos y centros de gravedad, mientras que las líneas

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de esfuerzo, enlazan varias tareas de asuntos civiles con objetivos, metas y condiciones del estado final, son empleados normalmente en operaciones de asuntos civiles. Combinar líneas de operaciones y líneas de esfuerzos permite a los planificadores incluir actividades no militares en su concepto general o amplio de las operaciones. Esta combinación ayuda a los comandantes a incorporar las tareas de asuntos civiles que, cuando se logran, ayudan a establecer las condiciones del estado final de la operación. d)

En base a la guía inicial de planeamiento del comandante (el mismo que contiene el concepto de diseño), los planificadores desarrollan líneas de esfuerzo al:

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16)

(1) Confirmar las condiciones del estado final deseado desde la intención inicial del comandante y guía inicial de planeamiento. (2) Determinar y describir cada línea de esfuerzo. (3) Identificar objetivos (metas intermedias) y determinar tareas sobre cada línea de esfuerzo.

Durante la elaboración de los cursos de acción las líneas de esfuerzos son generales y no tienen tareas específicas para las unidades subordinadas. Las tareas se desarrollan y perfeccionan durante los juegos de guerra.

A medida que el planeamiento progresa, los comandantes pueden modificar las líneas de operación y de esfuerzo y modificar algunos aspectos de detalle durante los juegos de guerra.

Asignar responsabilidades a las fuerzas a)

Después de determinar el concepto general o amplio de las operaciones, donde se establecen las operaciones decisivas, de configuración y sostenimiento, los planificadores asignan responsabilidades a las fuerzas existentes en base a sus capacidades, esto incluye el tipo de unidades y su capacidad para controlar a dichas unidades. Generalmente, un Comando de una fuerza (Cuartel general) puede controlar por lo menos dos unidades de maniobra subordinadas pero no más de cinco, para operaciones ofensivas u operaciones defensivas.

El número y tipo de unidades asignadas a una fuerza para operaciones de asuntos civiles variará en función a los factores METT-TC. Si los planificadores necesitan una fuerza adicional, observan la insuficiencia y la resuelven más adelante. La organización de fuerzas considera la organización operacional completa con todos sus componentes. También tiene en cuenta los requerimientos especiales de mando y control para operaciones como pasajes de línea, pasajes de cursos de agua, asalto aéreo entre otros.

Los planificadores asignan responsabilidades por cada tarea o grupo de tareas a un comando subordinado (fuerza o unidad militar subordinada); siempre que sea posible, mantiene la cadena de mando existente y evitan en lo posible la fractura de la integridad de la unidad militar subordinada a menos que el número de tareas simultáneas sobrepase el número de elementos disponibles y exista la necesidad de establecer fuerzas de tarea o agrupaciones temporales.

Es importante considerar que el cumplimiento de las tareas orientan la organización de fuerzas (organizaciones modulares) capaces de hacer frente con éxito y de manera flexible las diferentes situaciones que se presenten en cumplimiento de su misión.

Preparar enunciados y esquemas de los cursos de acción a)

El oficial de operaciones prepara la descripción o enunciado de los cursos de acción y los esquemas para cada uno de ellos. El enunciado describe claramente cómo la unidad cumplirá la misión y debe ser una expresión breve de cómo será el concepto de empleo de armas combinadas. El esquema proporciona principalmente una imagen de los aspectos de movimiento y maniobras del

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concepto de empleo de armas combinadas, incluso el posicionamiento de las fuerzas y empleo de algunos elementos de apoyo. Juntos, el enunciado y el esquema cubren el quién (organización de fuerzas), qué (tareas), cuándo, dónde y para qué (propósito) para cada unidad subordinada. b)

Como mínimo, el esquema de los cursos de acción incluyen la conformación de fuerzas genéricas y medidas de coordinación y control, como:

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Después de elaborar los cursos de acción el Estado Mayor presenta una exposición al comandante, una sesión en colaboración puede facilitar el planeamiento de los elementos subordinados. La exposición incluye:

Los planificadores pueden incluir características identificables del terreno (como ciudades, ríos y carreteras) para ayudar a orientar a los usuarios. El esquema puede ser en cualquier material (calco, acetato, papel y otros), la descripción gráfica es más importante que su forma. La Figura 4-21-A proporciona una muestra de la declaración y esquema de un curso de acción para una GUC (Brigada).

Realizar una conferencia sobre la elaboración de cursos de acción a)

(1) Los límites de la unidad y unidades subordinadas. (2) Dispositivo de la fuerza (pero no el dispositivo de los comandos subordinados). (3) Medidas de coordinación y control: línea de partida o línea de contacto y líneas de fase, si se utilizan, entre otros. (4) Operaciones de reconocimiento y seguridad. (5) Ejes de progresión. (6) Zonas de reunión, posiciones de ataque, centros de resistencia, posiciones de bloqueo, áreas de enfrentamiento, objetivos y otros. (7) Gráficos de las tareas tácticas de la misión. (8) Medidas de coordinación y control de apoyo de fuegos. (9) Esfuerzo principal. (10) Ubicación de puestos de comando y nodos de sistemas de información crítica. (11) Ubicaciones geográficas referenciales y obstáculos. (12) Dispositivo actual (Ubicaciones conocidas) del enemigo. (13) Áreas nombradas de interés. (14) Concentraciones de población. (15) Otros que sean necesarios

(1) La PICB actualizada, el mismo que contiene los posibles cursos de acción del enemigo. (2) El enunciado de la misión de la Unidad. (3) La intención del comandante y del comandante superior. (4) Los enunciados y esquemas de los cursos de acción propios, incluso líneas de esfuerzo si se utilizan. (5) Las aspectos fundamentales que presentan y justifican cada curso de acción, los mismos que incluyen: (a) Consideraciones que pueden afectar los cursos de acción del enemigo. (b) Eventos críticos para cada curso de acción. (c) Conclusiones que resultan del análisis de la potencia combativa relativa. (d) Justificación de la conformación y dispositivo de las unidades como se muestran en el esquema. (e) Justificación de las medidas de coordinación y control empleadas por el Estado Mayor. (f) El impacto de las operaciones en los civiles. (g) Tareas esenciales mínimas de asuntos civiles. (h) Hechos y suposiciones actualizados. (i) Criterio de selección de los cursos de acción.

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Figura 4-21-A: Esquema de un curso de acciรณn para la defensa

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MISIÓN A partir del día (D) 0600, la 2ª Brig Blin negará el acceso de la II DE enemiga al AV TRUJILLO y degradará en no menos del 30% su poder militar, en el AO LIBERTAD, con el propósito de que el TEO asegure la integridad territorial en el departamento la LIBERTAD.

INTENCIÓN: Al término de las operaciones habremos negado el acceso de la II DE hacia el AV TRUJILLO y degradado en no menos del 30% su poder militar. El propósito de la operación es permitir que la TEO recupere la iniciativa y asegure la integridad territorial en el departamento de LIBERTAD. Las tareas clave son canalizar a sus unidades blindadas hacia el A/D “CONDOR” en Rg PAMPA CONDOR, destruir sus grupos de tanques, aislar todas las fuerzas enemigas que penetren el LAZOR en el AO LIBERTAD y contener los refuerzos enemigos provenientes de su zona de retaguardia.

La operación consistirá en una defensa móvil y se desarrollará en tres fases de la siguiente manera: a.

FASE CERO (CONFIGURACIÓN): Despliegue táctico del (D-7) al (D)2400 o al (W) lo que ocurra primero OPERACIONES DE CONFIGURACIÓN -

A fin de estar en condiciones de conducir operaciones defensivas en sus respectivas zonas de responsabilidad, las unidades ocuparán sus Zonas de Rn antes del (D5)2400 de acuerdo al siguiente detalle: BTQ 11: En Rg Tuna BTQ 12: En Rg Pan BIB 13: En Rg Samanco BIB 14: En Rg Cabras RCB 2: En Rg Boca de Sapo GAC 2: En Rg Iso BING 2: En Rg Paz CAT 2:En Rg Condor BS 2: En Rg Alfa 2 Brig Blin (-):En Rg Trujillo

Con el BING 2 realizar trabajos de contra movilidad en el sector defensivo buscando los siguientes efectos: • Desorganizar fuerzas enemigas en el sector este Rg Patio. • Canalizar fuerzas blindadas hacia el A/D CONDOR en sector oeste Rg Playa. • Desorganizar fuerzas enemigas entre las LF Gato y LF Puma. • Bloquear fuerzas blindadas en el sector norte y oeste del A/D Cóndor • Desorganizar fuerzas enemigas dentro del A/D Cóndor

Con el GAC 2 estar en condiciones de concentrar sus fuegos sobre el sector este del área de operaciones LIBERTAD. Con la Cía AT preparar zonas de despliegue en Rg. Cóndor y en el sector este del LAZOR y estar en condiciones de destruir los vehículos blindados enemigos. Posteriormente todas las unidades deberán encontrarse en sus dispositivos correspondientes antes del (D-2)2400 y estar en condiciones de realizar operaciones defensivas a partir del (D)0600

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FASE I (ORGANIZACIÓN): Del (D)0600 o W, lo que ocurra primero hasta el (D+1)1200 OPERACIONES DE CONFIGURACIÓN 1)

Fuegos Inicialmente realizar fuegos sobre el enemigo en Rg SAMANCO para apoyar al BIB 13 en la tarea de fijar al enemigo en la zona. • Posteriormente apoyar con fuegos al RCB 2 en canalizar al núcleo blindado enemigo que se orienta sobre Rg BOCA DE SAPO. • Así mismo estar en condiciones de realizar fuegos de interdicción para que la reserva enemiga ubicada en Rg. BRAVO no pueda orientar sus medios sobre Rg BOCA DE SAPO. •

Sostenimiento El BS 2 establecerá un punto Abst de Cl III y V, en Rg. “BETA” para asegurar el flujo ininterrumpido de estos abastecimientos, debiendo considerar en este punto niveles de abastecimiento hasta para 4 dias.

Operaciones IVR Las operaciones de IVR se deberán enfocar en: • Determinar la ubicación exacta de la reserva y artillería del enemigo. • Vigilancia sobre la ANI 2 (Puente sobre el RIO SANTA) • Reconocimiento de la ANI 1 (Rg HUARMEY) probable zona de reunión de unidades blindadas.

Protección Proporcionar protección AAe en prioridad al PC y al AS de la GU, en ese orden La Cía AT apoyará al BIB 13 en fijar al BMec 21 enemigo en Rg SAMANCO.

Maniobra. a) El BIB 13 al “E” del dispositivo en Rg Co SAMANCO fijará al BMec 21 Eno en ese sector para que el RCB 2 pueda canalizar al núcleo blindado enemigo en Rg BOCA DE SAPO. b) El RCB 2 al “CENTRO” del dispositivo en Rg Co BOCA DE SAPO llevará el ESFUERZO PRINCIPAL y canalizará al núcleo blindado Eno hacia el A/D Cóndor para permitir que la Fuerza de Golpe lo destruya. c) El BIB 14 estará en condiciones de bloquear al núcleo Blin. en el A/D Cóndor para permitir que la Fuerza de Golpe la destruya.

Riesgo táctico Se asume en el sector “E” del AO por donde el enemigo puede orientar sus mayores medios; siendo necesario utilizar principalmente recursos de IVR para mantener el conocimiento de la situación referida a las actividades de las unidades blindadas enemigas.

FASE II (DESTRUCCIÓN): del (D+1)1200 o (W+1)1200, lo primero que ocurra al (D+1)1800 1)

Maniobra. OPERACIÓN DECISIVA a) La FUERZA DE GOLPE (BTQ 12, BTQ 11) llevará el ESFUERZO PRINCIPAL a partir del (D+2)1800 y destruirá al enemigo del valor de 1 BTN TANQUES (-), en el A/D “CONDOR” (PAMPA CONDOR) para permitir que la 2ª BRIG BLIN degrade en no menos del 30% el poder militar terrestre de NEGRO y mantenga el AV TRUJILLO hasta el (D+3)0600.

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OPERACIONES DE CONFIGURACIÓN b) Con el BIB 13 al “E” del dispositivo en Rg Co SAMANCO continuar fijando al BMec 21 para que la Fuerza de Golpe la destruya al núcleo Blin sin interferencias. c) Con el RCB 2 al “CENTRO” del dispositivo en Rg Co BOCA DE SAPO aislar y continuar con la canalización del núcleo blindado hacia el A/D Cóndor y contener a los refuerzos enemigos para permitir que la Fuerza de Golpe destruya al núcleo blindado Eno., sin interferencias. d) Con el BIB 14 Bloquear al núcleo blindado Eno en el A/D Cóndor para permitir que la Fuerza de Golpe la destruya. e) Con la Cía AT apoyar al BIB 14 en bloquear el A/D Cóndor y al RCB 2 en contener a los refuerzos enemigos que intenten penetrar la LAZOR por RG BOCA DE SAPO.

Fuegos a) Penetrado el núcleo blindado apoyar al RCB 2 en canalizar y aislar al enemigo que ha penetrado realizando fuegos de interdicción sobre los refuerzos enemigos que intenten penetrar la posición. En Rg BOCA DE SAPO b) En el A/D realizar fuegos de destrucción sobre el núcleo Blin para apoyar a la Fuerza de golpe en la destrucción del núcleo blindado enemigo. c) La prioridad de fuegos lo tendrá la Fuerza de Golpe y posteriormente el RCB 2

Protección Proporcionar protección AAe en prioridad a la Fuerza de Golpe, al PC y al AS de la GU, en ese orden La Cía AT apoyará a la Fza de Gol´pe en el A/D, en la destrucción del núcleo blindado enemigo

Sostenimiento El BS 2 incrementará el volumen de abastecimientos de Clase V en apoyo a la operación decisiva y continuará operando un punto Abst de Cl III y V, en Rg. “BETA” para asegurar el flujo ininterrumpido de estos abastecimientos. La VPA es la carretera LANDA, la prioridad de apoyo lo tendrá el esfuerzo principal.

Operaciones IVR Las operaciones de IVR se deberán enfocar en: • Vigilancia sobre la ANI 3(Rg HUACHO) ubicación de fuerzas aerotransportadas. • Continuar la vigilancia sobre la ANI 2 (Puente sobre el RIO SANTA) • Vigilancia de la ANI 1 (Rg HUARMEY) probable zona de reunión de unidades blindadas.

Comando y control El PCA se ubicará en Rg Samanco El PC 2do escalón dentro del AS

Riesgo táctico Se asume en el sector “N” del AO por donde el enemigo puede realizar operaciones aerotransportadas; siendo necesario utilizar principalmente recursos de IVR para mantener el conocimiento de la situación referida a dichas actividades.

FASE III (RECUPERAR LA INICIATIVA): Del (D+1)1800 o (W+1)1800 lo que ocurra primero en adelante. Degradado la II DE enemiga en no menos del 30% de poder de maniobra y mantenido el AV TRUJILLO, apoyará la contraofensiva del TEO para que este pueda restablecer y asegurar la línea de frontera en Rg LIBERTAD. Ejemplo del enunciado de un curso de acción para la defensa

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Figura 4-22 : Esquema de un curso de acciรณn para la ofensiva

MISIÓN ……..

INTENCIÓN: El Estado Final deseado es… El propósito de la operación es…. Las tareas clave son…

FASE CERO (CONFIGURAR): Despliegue, del (D-50) al (D)0530 o al (W) lo que ocurra primero El Agrupamiento de Ingeniería realizará trabajos de movilidad en el sector Oeste de la zona de acción para que la 18ª Brig Blin que lleva el esfuerzo principal pueda irrumpir violentamente y sin demoras. El Btn FFEE destruirá el BAV N° 1 (GArt LAR Eno) y el BAV N° 2 (Centro de Comando y Control de la II DE Eno) el (D) 0525.

FASE I (ROMPIMIENTO) : Apertura de la brecha, del día (D)0530 o (W) lo que ocurra primero al (D)1800. a. Maniobra En primer escalón: - En esta fase la 18ª Brig. Blin llevará el ESFUERZO PRINCIPAL al “Centro Sur” del dispositivo; conquistará RG CANGREJO (Obj 3) antes del (D)1800 y destruirá al núcleo blindado enemigo de la zona si este no se retrae mas allá de nuestros objetivos para que la 19ª Brig Blin pueda iniciar la explotación. - La 2ª Brig. Inf al “N” del dispositivo conquistará Rg BLANCO (Obj 1) para atraer la reserva enemiga (BMec 29) ubicada en Rg. “ALFA” e impedir que este actúe sobre la 18ª Brig Blin. - La 4ª Brig. Inf Refz al “Centro Norte” del dispositivo fijará al RR 21 Eno para impedir que este actúe contra la 18ª Brig Blin. El RCB 21 al “S” del dispositivo enganchará al Gpo Cab Blin enemigo en la zona para negarle libertad de acción sobre la 18ª Brig Blin. En el segundo escalón: - la 19ª Brig. Blin y la 3ª Brig. Cab Blin (-) en condiciones de iniciar la operación decisiva por los EJES DE PROGRESIÓN NEGRO Y GRANATE.

En reserva - La 1ª Brig. Inf ubicada en Rg. “AMARILLO” estará en condiciones de actuar en provecho de las GGUUC del primer escalón. - La 3ª Brig. Inf (-) ubicada en Rg. “CELESTE” estará en condiciones de actuar en provecho de la 2ª Brig Inf en el sector “N” del dispositivo.

Fuegos - La artillería del EO aislará el punto de penetración para que la 18ª Brig. Blin del 1er escalón realice la penetración en el menor tiempo posible. Así mismo realizará fuegos de interdicción para que la reserva enemiga ubicada en Rg. ALFA no pueda orientar sus medios hacia el punto de penetración.

Sostenimiento La Brig de Servicios establecerá un punto Abst de Cl III y V, en Rg. “BETA” para asegurar el flujo ininterrumpido de estos abastecimientos.

Operaciones de IVR Las operaciones de IVR se deberán enfocar en: Determinar la ubicación y dispositivo de las fuerzas enemigas en Objetivos 4, 5, 6 y 7. Observación permanente sobre los puentes a lo largo del RIO SANTA Observación sobre sus líneas de comunicaciones y direcciones de aproximación que se orientan por el sector norte de su dispositivo.

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FASE II (DOMINAR): Conquista del AV SANTA, del (D)1800 al (D+1)1800 o del (W)1800 al (W+1)1800, lo que ocurra antes a.

Maniobra En el primer escalón: - El Agrup Blin VICTOR (19ª Brig Blin y 3ª Brig Cab), en esta fase llevará el ESFUERZO PRINCIPAL; mediante una explotación conquistará C°s MARTIN (Obj 4 y 5) y C° GATO (Obj 6), con el propósito de que el Componente Terrestre (CT) asegure y mantenga el AV SANTA. En el segundo escalón, la 1ª Brig. Inf que se encontraba en reserva seguirá y apoyará a la fuerza de explotación para relevarlo en C° MARTIN y mantenerlo hasta nueva orden (Obj 4). Simultáneamente realizar una operación aeromóvil con el Btn FFEE 39 Refz con una Sec. AT y asegurar los pasajes sobre el Rio SANTA el (D+1)0600 para dar continuidad y rapidez al ataque de la 19ª Brig Blin. - El RCB 21 al “S” del Área de Operaciones proporcionará seguridad de flanco para evitar acciones enemigas en la retaguardia de la GUB provenientes por la dirección del mar y aire. Reserva - La 4ª Brig. Inf Refz se ubicará en Rg. “ROJO”, en condiciones de apoyar la acción de la 19ª Brig. Blin. - La 2ª y 4ª Brig. Inf se ubicarán en Rg. “NARANJA”, debiendo desde este lugar estar en condiciones de relevar y mantener el objetivo conquistado - La 18ª Brig. Blin se ubicará en Rg. “ROJO”, en condiciones de actuar en provecho de la 19ª Brig Blin.

Fuegos Interdictar al núcleo blindado enemigo que se orienta por la Rg “NORESTE” del dispositivo para que la 19ª Brig. Blin conquiste sus objetivos sin interferencias y en el menor tiempo tiempo posible.

Sostenimiento Ubicar un Pto Abst de Cl III y V, en Rg. “CHARLY” para asegurar el flujo ininterrumpido de estos abastecimientos.

Protección ……

Comando y Control ……

Operaciones de IVR ………………

Riesgo táctico ………………

Riesgo táctico Se asume en la parte noreste del AO por donde el enemigo puede orientar parte de sus fuerzas; siendo necesario utilizar principalmente recursos de IVR para mantener el conocimiento de la situación referida a las actividades de los elementos hostiles que pueden utilizar las montañas para reconstituir sus fuerzas.

Ejemplo de enunciado de un curso de acción para la ofensiva

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18)

Seleccionar o modificar los cursos de acción para el análisis a)

Después de la conferencia de los cursos de acción el comandante selecciona los que cree convenientes o los modifica para el análisis correspondiente. El comandante en este paso también emite una guía para continuar con el planeamiento denominado “guía para el análisis”. Si todos los cursos de acción son rechazados, el Estado Mayor comienza de nuevo; si uno o más de ellos son aceptados tentativamente, los miembros del estado mayor comienzan el análisis mediante el juego de guerra.

El comandante puede crear un nuevo curso de acción al incorporar elementos de otros cursos de acción desarrollados por el Estado Mayor; en consecuencia el estos acondicionan los cursos de acción de acuerdo a la guía del comandante y se preparan para los juegos de guerra; es necesario que todos los miembros del Estado Mayor entiendan los cursos de acción modificados.

Paso 2: Análisis de los Cursos de Acción (Juegos de Guerra) 1)

El análisis de los cursos de acción permite a los Comandantes y al estado mayor identificar dificultades o problemas de coordinación y sincronización así como posibles consecuencias de las acciones planeadas; les ayuda a pensar y desarrollar un plan tentativo. El análisis de los cursos de acción puede requerir que los comandantes y el estado mayor revisen nuevamente algunos aspectos de estos cuando surjan discrepancias. El análisis no sólo evalúa la calidad de cada curso de acción, también descubre posibles problemas en su ejecución, decisiones por adoptar y situaciones de contingencias. Además, permite que los comandantes y el estado mayor entiendan el problema y puede requerir que se inicie de nuevo el proceso de planeamiento.

Figura 4-23 Análisis de los cursos de acción (Juego de guerra)

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El juego de guerra es un proceso disciplinado, con reglas y pasos que intentan visualizar el flujo de las operaciones, las fortalezas y dispositivo de las fuerzas, aptitudes y posibles cursos de acción del enemigo, impacto y requerimiento de asuntos civiles en el AO y otros aspectos de la situación. La forma más sencilla del juego de guerra es el método manual, con frecuencia se utiliza un método de tablero con cartas ampliadas y empleo de matrices y plantillas. La forma más sofisticada de estos juegos es la representación y simulación moderna asistida por computadora. Sin considerar la forma que se utilice, cada evento crítico dentro de un posible curso de acción propuesto debe tener un juego de guerra que utilice métodos de acción, reacción y contra reacción con interacción de fuerzas enemigas y amigas. Este método básico del juego de guerra (modificado para ajustarse a la misión y ambientes específicos) aplica a las operaciones ofensivas, defensivas, retrógradas y de asuntos civiles. Cuando se conduce el análisis de los posibles cursos de acción, los comandantes y estado mayor realizan una serie de actividades que producen los resultados que se muestran en la figura 4-23.

Los resultados de los juegos de guerra son básicamente los cursos de acción retenidos, que han sido perfeccionados durante el análisis, así como matrices de sincronización, plantillas y matrices de apoyo a la decisión para cada curso de acción. Una matriz de sincronización registra los resultados de un juego de guerra. Describe cómo las fuerzas amigas para un curso de acción determinado están sincronizadas en tiempo, espacio y propósito en relación con un curso de acción enemigo u otros eventos en operaciones de asuntos civiles. La plantilla y matriz de apoyo a la decisión describe las decisiones clave y posibles acciones o tareas que posiblemente surjan durante la ejecución de cada curso de acción.

El análisis de los cursos de acción permite al Estado Mayor sincronizar las fuerzas y funciones de conducción de la guerra para cada curso de acción. También ayuda al comandante y Estado Mayor a: a)

Determinar cómo maximizar los efectos del poder de combate mientras se protege a las propias fuerzas y minimiza el daño colateral.

Desarrollar en mayor detalle la visualización de la operación.

Anticipar eventos operacionales.

Determinar condiciones y recursos necesarios para el éxito.

Determinar cuándo y dónde aplicar las capacidades de las fuerzas.

Enfocar la PICB en las fortalezas y debilidades enemigas, consideraciones civiles importantes y el estado final deseado.

Identificar la coordinación necesaria para producir resultados sincronizados.

Determinar el curso de acción más flexible.

Determinar los requerimientos de la fuerza / capacidad adicional

Durante los juegos de guerra, el estado mayor toma cada curso de acción y comienza a desarrollar un plan detallado mientras determina sus fortalezas y debilidades. Los juegos de guerra prueban y mejoran los cursos de acción. El comandante, Estado Mayor y otros participantes (comandantes y estados mayores subordinados, representantes del sector público, agencias, entre otros si el juego de guerra se conduce en forma de cooperación) pueden cambiar un curso de acción existente o desarrollar otro nuevo después de identificar eventos, tareas, requerimientos o problemas no previstos.

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Reglas generales del juego de guerra Los protagonistas de un juego de guerra deben: a) Permanecer objetivos, no permitir que la personalidad o su percepción de “lo que quiere el comandante” los influencie.

Evitar defender un curso de acción sólo porque lo desarrollaron personalmente.

Registrar fortalezas y debilidades de cada curso de acción exactamente cuando surgen.

Evaluar continuamente la aceptabilidad, factibilidad, aptitud, distinción e integridad de cada curso de acción; si uno de ellos falla en cualquiera de estas pruebas debe ser rechazado.

Evitar hacer conclusiones prematuras y recopilar hechos para apoyar dichas conclusiones.

Evitar comparar un curso de acción con otro durante el juego de guerra.

Responsabilidades en los juegos de guerra

Jefe del Estado Mayor (Oficial ejecutivo)

El JEM coordina las acciones del Estado Mayor durante el juego de guerra; este oficial es el controlador imparcial del proceso, debiendo asegurar que el Estado Mayor cumpla con los tiempos establecidos (fecha límite) y logre los objetivos de la sesión de los juegos de guerra. En un ambiente con limitaciones de tiempo, este oficial se asegura, que como mínimo, se juegue la operación decisiva.

Inteligencia

(1) El Oficial del Inteligencia (G-2/S-2), interpreta al comandante enemigo. Este oficial desarrolla puntos de decisión críticos del enemigo en relación con los cursos de acción amigos, proyecta reacciones del enemigo a acciones amigas y proyecta pérdidas del enemigo. Cuando hay miembros del Estado Mayor de inteligencia adicional disponible, el oficial de inteligencia asigna distintas responsabilidades como miembros de Estado Mayor del enemigo dentro de la sección para realizar los juegos de guerra (como comandante enemigo, oficial de inteligencia amiga, secretario enemigo y otros). El oficial de inteligencia anota los resultados de cada reacción y oposición enemiga así como las fortalezas y vulnerabilidades amigas y enemigas correspondientes. Al intentar ganar el juego de guerra para el enemigo, el oficial de inteligencia se asegura de que el Estado Mayor resuelva completamente las respuestas amigas para cada curso de acción enemigo.

(2) Para las fuerzas amigas el oficial de inteligencia: (a) Identifica requerimientos de información. (b) Perfecciona la plantilla o calco de situación y eventos, incluyendo las áreas nombradas de interés en que se apoyan los puntos de decisión. (c) Perfecciona la plantilla de eventos con los puntos de decisión correspondientes, áreas objetivo de interés y blancos de alto valor. (d) Participa en la localización y selección blancos lucrativos a partir de los blancos de alto valor identificados durante la Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla (PICB). (e) Recomienda los Requerimientos de Inteligencia Prioritarios (RIP) que correspondan a los puntos de decisión.

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Movimiento y maniobras (1) Durante el juego de guerra el G-3/S-3 (Operaciones, planes y órdenes) es el responsable del movimiento y maniobras. (2) El G-3/S-3 usualmente selecciona la técnica para el juego de guerra e interpreta al comandante de la propia fuerza; y los oficiales del Estado Mayor Especial como el Oficial de Aviación, Oficial de Ingeniería y otros, dan asistencia al G-3/S-3 durante el juego. El G-3/S-3 ejecuta los movimientos y maniobras con las propias fuerzas inicialmente tal y como fueron descritos en el enunciado y esquema de los cursos de acción. (3) El G-3/S-3, además evalúa los requerimientos de los juegos de guerra, establece soluciones y elabora los conceptos de cada curso de acción. Este oficial de planeamiento desarrolla planes y órdenes y determina futuras operaciones derivadas y complementarias que surgen de los juegos de guerra. También coordina y sincroniza las fuerzas y funciones de conducción de la guerra en todos los planes y órdenes; se asegura que el juego de guerra de cada curso de acción cubra cada aspecto operacional de la misión. Los miembros del estado mayor registran las fortalezas y debilidades y la base lógica para cada acción. Ellos completan la plantilla y matriz de apoyo a la decisión para cada curso de acción; establecen la base lógica de las acciones y registran el comportamiento de los curso de acción en base a los criterios de selección que serán usados más adelante para comparar los cursos de acción.

Fuegos

El Oficial de Apoyo de Fuegos evalúa la factibilidad de apoyo de fuegos para cada curso de acción, desarrolla la matriz de ejecución de apoyo de fuegos y el criterio de evaluación para medir la eficacia del apoyo de fuegos. Este oficial desarrolla el listado de blancos de alto valor propuestos, las normas de selección de blancos y una matriz de guía de ataque. El jefe de fuegos identifica áreas nombradas de interés y áreas objetivos de interés, blancos de alto valor, blancos lucrativos y eventos adicionales que pueden influir en la localización de los recursos de apoyo de fuegos.

Protección

Sostenimiento

(1) Cada miembro del EM asesora al comandante en aspectos de protección dentro su respectivo campo funcional. (2) El Oficial Preboste asesora al comandante en relación con las funciones de la policía militar, seguridad, asuntos de protección de la fuerza y empleo de los elementos de la policía militar agregada o asignada para cada curso de acción. El Oficial Preboste evalúa las operaciones de la policía militar en apoyo de la libertad de movimiento, seguridad para las líneas de comunicación terrestre, ejecución de la ley y orden operacional y reubicación e internamiento operacional.

(1) Los siguientes oficiales son responsables del sostenimiento: (a) (b) (c) (d)

G-1/S-1, personal. G-4/S-4, logística. Ecónomo o financista. Otros.

(2) El G-1/S-1 evalúa la factibilidad de apoyo de personal en la generación y el mantenimiento de la potencia de combate de las unidades en cada

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campo de personal. Este oficial identifica las potenciales deficiencias y recomienda curso de acción para asegurarse que las unidades mantengan la dotación de personal adecuada para lograr su misión. El oficial de personal hace una apreciación de las potenciales pérdidas de personal en batalla y evalúa la idoneidad de los recursos para proporcionar apoyo de recursos para la operación. (3) El G-4/S-4 evalúa la factibilidad de apoyo logístico a cada curso de acción. Este oficial determina los requerimientos críticos en cada función logística (en todas las clases) e identifica los potenciales problemas y deficiencias. El G-4/S-4 evalúa el estado de todas las funciones logísticas requeridas para apoyar el curso de acción, incluyendo el potencial apoyo requerido para proporcionar los servicios esenciales a los civiles y los compara con los recursos disponibles. Este oficial identifica las deficiencias potenciales y recomienda acciones para eliminar o reducir sus efectos. Mientras que la improvisación puede contribuir a la capacidad de reacción inmediata, sólo los requerimientos precisos en cada función logística pueden garantizar un sostenimiento continuo. (4) El ecónomo evalúa su área de responsabilidad para determinar el mejor curso de acción en el uso de los recursos. Esto incluye ambas funciones básicas de administración financiera (operaciones de finanzas y administración de recursos). Este oficial determina las relaciones con las instituciones, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, y otras organizaciones en aspectos relacionados con la asignación de fondos y apoyo para el proceso de obtención de recursos para el desarrollo de las operaciones. g)

Comando y control

(1) Los siguientes oficiales son responsables por los aspectos del comando y control: (a) (b) (c) (d) (e) (f)

G-6/S-6, Comunicaciones. G-7/S-7, Operaciones sicológicas. G-5/S-5, Asuntos civiles. Equipo rojo (Si hubiera). Asesor legal del Estado Mayor. Secretarios.

(2) El G-6/S-6 evalúa las operaciones de redes, las operaciones de espectro electromagnético, la defensa de red y la factibilidad de protección de la información de cada curso de acción. El G-6/S-6 determina los requerimientos de los sistemas de comunicación y los compara con los recursos disponibles, identifica las posibles deficiencias y recomienda acciones para eliminar o reducir sus efectos. (3) El G-7/S-7 evalúa la eficiencia de los temas y mensajes de información en las operaciones. Este oficial evalúa la eficacia de los medios. Por último, evalúa la manera en que los temas y mensajes de información tienen impacto en los diferentes blancos auditorios y poblaciones dentro y fuera del AO. (4) El G-5/S-5 garantiza que cada curso de acción integre eficazmente las consideraciones civiles (la “C” de los factores METT-TC). El oficial de operaciones de asuntos civiles tiene en cuenta no solo los asuntos tácticos, sino también los asuntos de sostenimiento. Este oficial evalúa la manera en que las operaciones afectan a la población civil y hace una apreciación de los requerimientos para las tareas esenciales de asuntos civiles que los comandantes tendrían que emprender en base a la capacidad de la acción unificada. El análisis del oficial de asuntos civiles considera la manera en que las operaciones afectan el orden público y la

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seguridad, el potencial de requisitos de socorro en casos de desastre, las operaciones de evacuación de no combatientes, servicios de emergencia y la protección de sitios de importancia cultural. Este oficial proporciona información acerca de la manera en la que la cultura en el AO afecta a cada curso de acción. Si la unidad no cuenta con un oficial de asuntos civiles asignado, el comandante asigna estas responsabilidades a otro miembro del estado mayor. El oficial de asuntos civiles representa el punto de vista de los actores no militares si estas organizaciones no pueden participar en el juego de guerra por motivos de seguridad u otros. (5) El equipo rojo del estado mayor (Si se hubiera organizado) proporciona al comandante y al G-2 una capacidad independiente para explorar completamente los planes, operaciones, conceptos, organizaciones y capacidades en el contexto del ambiente operacional, desde las perspectivas de los adversarios y otros participantes. (6) El Asesor Legal del Estado Mayor asesora al comandante en todos los asuntos relacionados con la ley, políticas, regulaciones y disciplina a ser considerados en cada curso de acción. Este oficial proporciona asesoría legal en todo el espectro de conflicto acerca de las leyes de la guerra, reglas de combate (Reglas de enfrentamiento), acuerdos internacionales, Convención de Ginebra, tratamiento y disposición de no combatientes y los aspectos legales en la localización y administración de blancos de alto valor (letales y no letales). (7) El uso de secretarios es de particular importancia. Los secretarios están capacitados para captar instrucciones de coordinación, tareas y propósitos de las sub unidades e información requerida para sincronizar la operación. Hacer esto permite que se escriba parte de la orden antes de finalizar el planeamiento. El sistema de información automatizado simplifica este proceso. Estos sistemas permiten que los secretarios ingresen información en formularios preformateados que representan cartas de orientación o apéndices de las órdenes. Cada sección de estado mayor mantiene una disponibilidad de formatos para facilitar la producción de órdenes en red. 8)

Acciones en el proceso de Análisis de los Cursos de Acción. El análisis de los cursos de acción consta de ocho acciones que se muestran en la figura 4-16 (Actividades durante el análisis de los cursos de acción), y que se detallan en los siguientes párrafos.

Organizar el Juego de Guerra La primera tarea para el análisis de los cursos de acción es reunir las herramientas necesarias para llevar a cabo el juego de guerra. El JEM o Ejecutivo dirige al estado mayor en la recopilación de herramientas, materiales y datos para el juego de guerra. Las unidades participan en el juego de guerra con cartas, mapas, cajones de arena, simulaciones computarizadas u otras herramientas que reflejan de manera precisa el terreno. El estado mayor grafica el curso de acción en una carta. Estas actividades, entre otros aspectos incluyen: (Figura. 4-24)

a) b) c) d) e) f) g) h)

Establecer un ambiente adecuado Disponer de apreciaciones de situación. Disponer de plantillas o calco de eventos. Establecer el método de registro. Disponer de los cursos de acción completos, incluyendo gráficos o esquemas. Disponer de símbolos para ubicar y visualizar las unidades amigas o enemigas y otras organizaciones. Disponer de una carta del AO. Disponer de todos los calcos de la PICB

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Figura 4-24 Organización del ambiente para el Juego de Guerra 10)

Enumerar todas las fuerzas amigas El comandante y el estado mayor consideran todas las unidades que pueden estar comprometidas con la operación, prestando especial atención a las relaciones y limitaciones de apoyo. La lista de las fuerzas amigas es constante para todos los cursos de acción que el estado mayor analiza, esta lista debe incluir recursos disponibles de operaciones de información y de todos los participantes que operan en el AO.

Figura 4-25 Esquema de la organización del juego de guerra

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4 - 60

Figura 4-26 Flujograma del proceso del Juego de Guerra

11)

Enumerar y revisar fuerzas enemigas El comandante y el estado mayor consideran todas las capacidades y unidades enemigas que se pueden comprometer en la operación, prestando especial atención al curso de acción probable del enemigo (como se desarrolló en la PICB) que será simulado. El estado mayor también debería revisar los requerimientos de información que podrían ser relevantes durante el análisis.

12)

Enumerar las suposiciones El comandante y el estado mayor revisan las suposiciones previas para corroborar la prioridad y validez continua de las mismas.

13)

14)

Enumerar los eventos críticos conocidos y los puntos de decisión a)

Los eventos críticos son tareas esenciales, o una serie de tareas críticas, realizadas en un periodo de tiempo y que requieren de análisis detallado (por ejemplo, las tareas que la fuerza realizará el Día D o la operación decisiva entre otros). Esto se puede expandir para revisar las tareas de la unidad en la(s) fase(s) de la operación (por ejemplo, fase de explotación) o en un periodo de tiempo (Día D+1 al Día D+2, donde se desarrolla la operación decisiva). El estado mayor puede en este punto identificar también los Puntos de Decisión (aquellas decisiones en tiempo y espacio que el comandante debe tomar para garantizar la ejecución y sincronización oportuna de recursos). Estos puntos de decisión se encuentran muy probablemente vinculados a un evento crítico (por ejemplo, compromiso de la reserva o el empleo de fuegos)

Los eventos críticos son aquellos que tienen una influencia directa sobre el logro de la misión. Éstos incluyen eventos que provocan acciones o decisiones significativas, acciones complicadas que requieren de un estudio detallado (como el pasaje de línea) y tareas esenciales. La lista de eventos críticos incluye eventos principales que van desde la posición actual de la unidad hasta el logro de la misión. Ésta incluye reacciones civiles que podrían afectar o que requieran la asignación de recursos significativos para justificar las tareas de esenciales de asuntos civiles.

Un punto de decisión es un punto en el espacio y tiempo cuando el comandante o el estado mayor anticipan tomar decisiones clave relacionadas con un curso de acción específico. Los puntos de decisión también se pueden asociar con la fuerza amiga y el estado de las operaciones en curso. Un punto de decisión se puede asociar con los requerimientos de información crítico del comandante que describen qué información necesita para tomar la decisión con oportunidad. Los requerimientos de inteligencia prioritarios describen lo que se debe saber acerca del enemigo o el ambiente operacional y a menudo se asocia con un área nombrada de interés. Los requerimientos de información de las fuerzas amigas describen información amiga que el comandante debe proteger para que no se divulgue al enemigo, como operaciones pendientes o ubicaciones clave. Un punto de decisión requiere una decisión de parte del comandante; éste punto en una matriz de apoyo a la decisión establece cuál es la decisión, cuáles son las tareas o acciones que deben realizar los comandos subordinados comprometidos, cuándo y dónde se debe tomar la decisión para maximizar el impacto de los cursos de acción propios o del enemigo.

Seleccionar el método del juego de guerra a)

Existen varios métodos de juego de guerra que se pueden usar, siendo el más sofisticado el asistido por computadora. Existen tres métodos básicos de juego de guerra más conocidos y recomendados: Método de caja o de eventos

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El método de caja (método de eventos críticos o secuencia de Tareas Esenciales);

críticos (también conocido como secuencia de tareas esenciales), método de direcciones en profundidad y el método de fajas o franjas.

(1) El método de caja o eventos críticos conocido también como método de b) Cada método toma el área de interés todas las fuerzasiniciales enemigas de secuencia de tareas esenciales o en decuenta casillas, resalta lasyoperaciones que pueden afectar el resultado de la operación. Los métodos se pueden usar configuración o por separado o en combinación y se pueden modificar para las operaciones a moldeo necesarios para establecer una capacidad de sostenimiento y para unidadespor enemigas en el área de combate profunda. largocaptar plazo, dominadas asuntos civiles. Al mismo tiempo, permite que los planificadores se adapten fácilmente a las El método de caja (método de eventos críticos o secuencia de Tareas reacciones delc)enemigo y ejecuten el reordenamiento de las tareas esenciales. Esenciales); Esta técnica también permite que los jugadores analicen en forma simultánea las El método de caja críticoselconocido tambiénde comooperaciones método de tareas esenciales(1) requeridas parao eventos ejecutar concepto secuencia de tareas esenciales o de casillas, resalta las operaciones (CONOPS). iniciales de configuración o moldeo necesarios para establecer una capacidad de sostenimiento y para captar unidades enemigas en el área

combate profunda. Al tiempo, permite que los planificadores (2) El método de cajas o de eventos críticos, es mismo probablemente el método de juego de se adapten fácilmente a las reacciones del enemigo y ejecuten el guerra más útil en los niveles operacionales y estratégicos. reordenamiento de las tareas esenciales. Esta técnica también permite que los jugadores analicen en forma simultánea las tareas esenciales

requeridas para ejecutar el de concepto de operaciones (CONOPS). (3) El método de caja es un análisis detallado un área crítica, un pasaje de curso (2) El método de cajas o eventos críticos, es probablemente el método de de agua, un área de juego aterrizaje, un desembarco anfibio, un asalto aéreo, entre de guerra más útil en los niveles operacionales y estratégicos. otros. (Consulte la(3)Figura 4-26). Éste método se emplea ambiente El método de caja es un análisis detallado de unen áreaun crítica, un pasajecon de curso de agua, un área de aterrizaje, un desembarco anfibio, un asalto limitaciones de tiempo, como el caso de un ataque improvisado. Es aéreo, entre otros. (Consulte la Figura 4-26). Éste método se emplea particularmente útil al planear operaciones en áreas de operaciones no en un ambiente con limitaciones de tiempo, como el caso de un ataque contiguas. Al usar este método,Eselparticularmente estado mayor eloperaciones área y se improvisado. útil alaísla planear en enfoca áreas de en operaciones no contiguas. usar este método, el estadomayor mayor aísla el eventos críticos dentro de la misma. Los Al miembros del estado asumen área y se enfoca en eventos críticos dentro de la misma. Los miembros que las unidades amigas no involucradas en la acción pueden manejar la del estado mayor asumen que las unidades amigas no involucradas situación en sus áreasen delaoperaciones enfocándose en en sus esenciales. acción pueden manejar la situación sustareas áreas de operaciones enfocándose en sus tareas esenciales.

Figura 4-27 Ejemplo del método de caja

4 - 62 (4) El tiempo y los recursos disponibles para apoyar el juego de guerra indudablemente influyen en el método seleccionado. Sin embargo, el juego de guerra también puede ser tan simple como usar una descripción narrada y

cada faja se

(4) El tiempo y los recursos disponibles para apoyar el juego de guerra indudablemente influyen en el método seleccionado. Sin embargo, el juego de guerra también puede ser tan simple como usar una descripción narrada y detallada del curso de acción conjuntamente con una carta/ cuadro o esquema de la situación. Cada evento crítico dentro de un curso propuesto se debería simular en base al tiempo disponible basa ende losacción factores de METT-TC. usando el método de acción, reacción y contra-acción de interacción amiga y enemiga.

(2) El método de faja funciona mejor al llevar a cabo operaciones ofensivas y El método de faja defensivas end) terrenos divididos en compartimientos transversales bien definidos (1) Este método divide elen Áreafases de Operaciones (AO) en fajas durante las operaciones, divididas (como pasaje de (áreas) brechas u que pasan a todo lo ancho del área de operaciones. (Consulte la obstáculos: penetraciones, asalto aéreode ucada operaciones o Figura 4-27). La forma faja se basaaerotransportadas) en los factores de METT-TC. cuando el enemigo se despliega en fajas o escalones definidos claramente. Las (2) El método de faja funciona mejor al llevar a cabo operaciones ofensivas fajas pueden ser adyacentes a o se pueden traslapar entre ellas. y defensivas en terrenos divididos en compartimientos transversales (3)

bien definidos durante las operaciones, divididas en fases (como pasaje de brechas u obstáculos: penetraciones, asalto aéreo u operaciones El método de faja se basa en un análisis secuencial de eventos. En el nivel aerotransportadas) o cuando el enemigo se despliega en fajas o escalones táctico es el preferido debido a que Las se fajas enfoca simultáneamente enpueden todas las definidos claramente. pueden ser adyacentes a o se traslapar entre ellas. fuerzas que afectan un evento específico. En una faja se puede incluir más de un (3) El método de faja se basa en un análisis secuencial de eventos. En el evento crítico. Cuando existen limitaciones de tiempo, comandante puede nivel táctico es el preferido debido a que se el enfoca simultáneamente en usar todas las fuerzas que afectan un evento específico. En una faja se puede un método de faja modificado; éste divide el área de operaciones en no más de incluir más de un evento crítico. Cuando existen limitaciones de tiempo, tres fajas secuenciales, estas fajas no son necesariamente adyacentes ni se el comandante puede usar un método de faja modificado; éste divide el área de en no más de tresen fajas estas no traslapan, pero se enfocan operaciones en los eventos críticos lasecuenciales, profundidad delfajas AO. son necesariamente adyacentes ni se traslapan, pero se enfocan en los eventos críticos en la profundidad del AO.

Figura 4-28 Ejemplo del método de faja

Figura 4-28 e)

Ejemplo del método de faja 4 - 63

El método de direcciones en profundidad

El método de direcciones en profundidad Se enfoca en una dirección de aproximación en un momento determinado, empezando con la operación decisiva. (Consulte la Figura 4-28). Este método es bueno para los cursos de acción ofensivos o en la defensa cuando se quiere canalizar al enemigo.

Figura 4-29 Ejemplo del método de direcciones en profundidad

Figura Ejemplo del 15) 4-29 Registrar y mostrar los método resultados de direcciones en profundidad a)

Los resultados del juego de guerra proporcionan un registro a partir del cual se crean organizaciones para el cumplimiento de las tareas, se sincronizan 5) Registrar y mostrar los resultados actividades, se desarrollan plantillas sustentadoras de decisiones (plantillas de apoyo a la decisión), se preparan planes u órdenes y se comparan cursos a) Los resultados del juego de guerra proporcionan un técnicas registropara a partir dely cual selos crean de acción. Normalmente se usan dos registrar mostrar organizaciones para resultados: el cumplimiento de las tareas, se sincronizan actividades, la técnica de la matriz de sincronización y la técnica de anotación de se croquis. En ambas técnicas, los miembros del estadode mayor registran desarrollan plantillas sustentadoras de decisiones (plantillas apoyo a lacualquier decisión), observación en relación con las ventajas y desventajas que descubren. se preparan planes u órdenes y se comparan cursos de acción. Normalmente seLausan cantidad de detalle depende del tiempo disponible.

dos técnicas para registrar y mostrar los resultados: la técnica de la matriz de sincronización y lab)técnica dede anotación de es croquis. En ambas losusa miembros La matriz sincronización una herramienta que eltécnicas, estado mayor para del estado mayor registran cualquier observación eny les relación las un ventajas y registrar los resultados del juego de guerra ayuda a con sincronizar curso de acción a través del tiempo, espacio y propósito en relación con las posibles desventajas que descubren. La cantidad de detalle depende del tiempo disponible.

acciones enemigas o civiles. (Consulte la Figura 4-30,31) la primera entrada es el tiempo o la fase de operación. La segunda entrada es la acción enemiga más La matriz de sincronización unaentrada herramienta el probable. estado La mayor usa para probable. Laes tercera es la acciónque civil más cuarta entrada registrar los resultados del juego de guerra y les ayuda a sincronizar un curso son los puntos de decisión para un curso de acción propio. El resto de la matriz se de acción a través del tiempo, espacio y propósito en relación con las posibles acciones desarrolla alrededor de las funciones de conducción de la guerra seleccionadas y sus tareas subordinadas y los comandos subordinados principales unidad. o la enemigas o civiles. (Consulte la Figura 4-30,31) la primera entrada esdeellatiempo

fase de operación. La segunda entrada es la acción enemiga más probable. La c) La técnica de hoja de trabajo y anotación de croquis usa notas breves relacionadas tercera entrada es la con acción civil más probable. cuarta entrada son los31). puntos ubicaciones o tareas y propósitosLa críticos. (Consulte la Figura 4-30, Estas de decisión para un curso de acción propio. El resto de la matriz se desarrolla alrededor notas hacen referencia a ubicaciones específicas o se relacionan con consideraciones de las funciones de conducción la guerra seleccionadas y sus subordinadas generales quede cubren áreas extensas. El comandante y el tareas estado mayor marcan ubicaciones principales en la carta y en de una hoja de trabajo de juego de guerra separada. y los comandos subordinados la unidad.

La técnica de hoja de trabajo y anotación de croquis usa notas breves relacionadas 4 - 64 con ubicaciones o tareas y propósitos críticos. (Consulte la Figura 4-30, 31). Estas notas hacen referencia a ubicaciones específicas o se relacionan con consideraciones generales que cubren áreas extensas. El comandante y el estado

4 - 65

4-63

Figura 4-30 Llenado de la hoja de trabajo y matriz de sincronizaciรณn Figura 4-30 Llenado de la hoja de trabajo y matriz de sincronizaciรณn

4 - 66

4-64

Figura 4-31 Llenado de la hoja de trabajo y matriz de sincronizaciรณn Figura 4-31 Llenado de la hoja de trabajo y matriz de sincronizaciรณn

Tiempo/evento Acción negativa o enemiga

H-24 horas

Hora H

Supervisa los movimientos Evacuación ordenada del área de operaciones Llevar a cabo ataque de aviación sobre OBJ IRENE

Población Puntos de decisión

Defenderse en la zona de seguridad

H + 24 Comprometer su reserva

Movimiento y maniobra

Medidas de control 1ª BRIG

Movimiento sobre la ruta IRIS Cruzar la LP

Conquistar OBJ IRENE

2ª BRIG

Moverse sobre la ruta ORUS

Conquistar OBJ ROCA

3ª BRIG Brigada Aviación RV

Cruzar la LP

Pasaje sobre la 1ª BRIG Atacar la reserva enemiga en OBJ IRENE

Reserva Inteligencia

Protección

Fuegos Ingeniería

Preparar el fuego iniciado en H-5

AMD

PMO CBRNE Sostenimiento Mando y control Apoyo aéreo cercano

PC principal con la 1ª BRIG C2 enemigo interferido

Guerra electrónica Neutralización de las comunicaciones

No letales Agencias Sectores

Inicia el socorro a refugiados ONG Nota: La primera columna es representativa únicamente y puede ser modificada para ajustarse a las necesidades de las fuerzas y funciones. AMD defensa antiaérea y contra misiles LP línea de partida BRIG Gran Unidad de Combate (Brigada) ONG organización no gubernamental C2 Comando y control OBJ Objetivo CBRNE explosivos químicos, biológicos, radiológicos, PM Policía militar nucleares y de alta potencia RV reconocimiento y vigilancia PC Puesto de comando

Figura sincronización Figura 4-32 4-32 Otro Otro ejemplo ejemplo de matriz de sincronización d)

Los del estado mayor usan números en en secuencia para d) miembros Los miembros del estado mayor usan números secuencia paraenlazar enlazarlas las anotaciones a las ubicaciones correspondientes en la carta o calco; también anotaciones a las ubicaciones correspondientes en la carta o calco; también identifican acciones al describirlas en la secuencia correspondiente. Ellos usan la hoja identifican acciones al describirlas en la secuencia correspondiente. Ellos usan de trabajo del juego de guerra para identificar los datos relevantes de un evento hoja de juego guerra para identificar los datos relevantes crítico;la asignan untrabajo númerodel y título a de cada evento y usan las columnas de la hoja de de un evento crítico; asignan un número y título a cada evento y usan las trabajo para identificarlos y enumerarlos en secuencia. (1) (2) (3) (4) (5)

columnas de la hoja de trabajo para identificarlos y enumerarlos en secuencia. Unidades y tareas asignadas. (1) Unidades y tareas asignadas. Acciones y reacciones esperadas del enemigo. (2) Acciones y reacciones esperadas del enemigo. (3) Recursos y oposiciones amigas. Recursos y oposiciones (4) Recursos totales amigas. necesarios para lograr la tarea. (5) Tiempo estimado para lograr la tarea. Recursos totales necesarios para lograr la tarea. (6) El punto de decisión enlazado a la ejecución de la tarea. (7) Requerimientos de Información Crítico del comandante. Tiempo estimado para lograr la tarea. (8) Medidas de coordinación y control. (9) Observaciones.

4-65 4 - 67

(8) Medidas de coordinación y control. (9) Observaciones.

Figura 4-33 Otro ejemplo de la técnica de hoja de trabajo Figura 4-33 Otro ejemplo de la técnica de hoja de de hoja trabajo Figura 4-33 Otro ejemplo de la técnica de trabajo Eventos críticos

Eventos críticos

Número de secuencia

Acción

Reacción

Contraacción acción(Oposición) (Oposición) Contra Fuerzas/activos Fuerzas/activos Tiempo/Fecha/Hora Tiempo/Fecha/Hora Puntos Puntosdededecisión decisión Requerimientos Requerimientosdedeinformación informacióncrítico críticodel del comandante (RICC) comandante (RICC) Observaciones

Observaciones

1 La FT 3 ataca para destruir la compañía enemiga La 3 ataca en FT OBJ SIMA para destruir la compañía enemiga en OBJ SIMA Compañía enemiga contraataca en OBJ CLUB Compañía enemiga contraataca en OBJ CLUB La FT FT 11 contiene contiene aa la la compañía compañía enemiga La enemiga en enOBJ OBJ CLUB CLUB FT 3, 3, FT FT 11 BIM BIM 4, 4, BIM5, BIM5, ECB FT ECB 11 yy 1/8 1/8 Brig Brig de de Aviación del del Ejército Ejército Aviación Del H+1 H+1 aa H+4 H+4 Del

Acción

Medidas Medidasdedecontrol control

Conquistar OBJ SIMA

PD PD 33 yy 44 Ubicación reserva de de la la Brig Brig Ubicación exacta exacta de de la la reserva Acorazada enemiga al oeste de la LF JAGUAR Acorazada enemiga al oeste de la LF JAGUAR Eje de Progresión ZINC y apoyo desde la zona zonade de Eje de Progresión ZINC y apoyo desde la posición de fuego N° 1 posición de fuego N° 1 …

…

Figura 4-34

Otro ejemplo de la técnica de hoja de trabajo (Continuación)

Figura 4-344-34 Otro ejemplo de la técnica de hojade dehoja trabajo (Continuación) Figura Otro ejemplo de la técnica de trabajo (Continuación) 4-66 -66 16) Realizar el juego de guerra y 4evaluar los resultados.

El juego de guerra es un intento consciente por visualizar el flujo de las operaciones tomando en cuenta las fortalezas y disposición de la fuerza amiga, las capacidades enemigas y sus probables cursos de acción así como reacciones civiles. Durante el juego de guerra, el comandante y el estado mayor intentan prever las acciones, reacciones y oposiciones de todos los participantes

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16) Realizar el juego de guerra y evaluar los resultados. a)

El juego de guerra es un intento consciente por visualizar el flujo de las operaciones tomando en cuenta las fortalezas y disposición de la fuerza amiga,seleccionado. las capacidades incluyendo civiles. El estado mayor analiza cada evento Ellos enemigas y sus probables cursos de acción así como reacciones civiles. Durante el identifican las tareas que la fuerza debe cumplir un escalón abajo, usando juego de guerra, el comandante y el estado mayor intentan prever las acciones, reaccionesrecursos de dos escalones por debajo. La identificación de fortalezas, debilidades y oposiciones de todos los participantes incluyendo civiles. El estado y el comportamiento de cada cursoEllos de acción en base a los criterios mayor analiza cada evento seleccionado. identifican las tareas quede laselección fuerza permite que el estado mayor reajuste los cursos de acción, según sea necesario debe cumplir un escalón abajo, usando recursos de dos escalones por debajo. La identificación de fortalezas, debilidades y el comportamiento de cada curso de acción en base losjuego criterios selección permite el estado mayor reajuste como los cursos b) a El de de guerra se enfoca en que las herramientas empleadas en las de acción, personas según seaque necesario participan. Los miembros del estado mayor que participan deben

El juego de guerra se enfoca en las herramientas empleadas como en las personas acción. Los miembros equipomayor rojo (si se participan organizara,deben pueden que participan. Los miembros deldel estado que serproporcionar personas puntos de vista alternos) ofrecen una perspectiva de cada curso de acción. profundamente implicadas en el desarrollo de los cursos de acción. Los miembros delEn las operaciones de asuntos civiles, los expertos en temas como gobierno local equipo rojo (si se organizara, pueden proporcionar puntos de vista alternos) ofrecen o una perspectiva de cada curso de acción. En las operaciones los economía también ayudan a evaluar los resultados dede lasasuntos accionesciviles, planeadas, expertos en temas como gobierno local o economía también ayudan a evaluar los incluyendo la identificación de posibles efectos no intencionados o no deseados. resultados de las acciones planeadas, incluyendo la identificación de posibles efectos no intencionados o no deseados.

ser personas profundamente implicadas en el desarrollo de los cursos de

El juego de guerra sigue un ciclo de acción-reacción-oposición. Las acciones songuerra iniciados porun el lado o toma la iniciativa. LasLas reacciones El juego de sigue ciclo que de tiene acción-reacción-oposición. accionesson sonlas acciones del lado opuesto en respuesta a las anteriores. En relación con iniciados por el lado que tiene o toma la iniciativa. Las reacciones son las accioneslas del lado opuesto en respuesta a las anteriores. relación cona las operaciones dede operaciones de asuntos civiles, el juego En de guerra pone prueba los efectos asuntos civiles, el juego de guerra a intencionados prueba los efectos de las acciones, las acciones, incluyendo los pone efectos y no intencionados, ya que incluyendoéstos los efectos intencionados y no intencionados, yainstituciones que éstos civiles. simulan simulan respuestas anticipadas de los civiles y las Las respuestas anticipadas de los civiles y las instituciones civiles. Las oposiciones son la oposiciones son la respuesta del primer lado a las reacciones. Esta secuencia respuesta del primer lado a las reacciones. Esta secuencia de acción-reacciónde acción-reacción-oposición continúa hasta que se complete crítico o oposición continúa hasta que se complete el evento crítico o hasta que el el evento comandante hasta que el comandante decida usar otro curso de acción para lograr la misión. decida usar otro curso de acción para lograr la misión.

Figura del Juego de Guerra Figura4-35 4-35Secuencia Secuencia del Juego de Guerra d)

4-67 El estado mayor tiene en cuenta todas las fuerzas posibles, incluyendo las fuerzas enemigas que están fuera del AO dentro del alcance de control o apoyo, las mismas que pueden tener influencia en la operación. El estado mayor también toma en cuenta las acciones de los civiles en el AO, los diversos tipos de cobertura de los eventos en desarrollo y sus consecuencias en el ambiente

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operacional. El estado mayor evalúa cada movimiento amigo para determinar los recursos y acciones requeridos para derrotar al enemigo en ese punto o para lograr las tareas de asuntos civiles. El estado mayor considera continuamente las operaciones derivadas del plan que promueven el éxito contra oposiciones enemigas probables o reacciones civiles inesperadas. Por último, el estado mayor enumera los recursos usados y su modo de empleo en las columnas apropiadas de la hoja de trabajo y enumera los totales de dichos recursos en la columna de “recursos” (sin considerar fuerzas de dos niveles de mando abajo). e)

El comandante y el estado mayor examinan muchas áreas durante el juego de guerra. Estos incluyen: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11)

Todas las capacidades amigas. Todas las capacidades enemigas. Reacciones civiles a todas las acciones amigas. Respuesta del ambiente operacional a las acciones propuestas. Consideraciones del movimiento. Tiempo de refuerzo. Longitudes de las columnas. Profundidad de las formaciones. Rangos y capacidades de los sistemas de armas. Efectos deseados de los fuegos. Otros

Los planificadores consideran como crear condiciones para el éxito, proteger a la fuerza y darle forma al ambiente operacional. La experiencia, los datos históricos, los POV y la literatura doctrinal proporcionan mucha de la información necesaria. Durante el juego de guerra, los oficiales del estado mayor realizan una evaluación de riesgos para su área funcional en cada curso de acción; ellos entonces proponen controles apropiados para minimizar dichos riesgos; deben evaluar continuamente el riesgo de la población adversa y las reacciones de los medios que resultan de las acciones tomadas por todas las partes de la operación. Los oficiales del estado mayor desarrollan maneras para mitigar esos riesgos.

El estado mayor evalúa continuamente los riesgos de amenazas catastróficas, buscando un balance entre la concentración y la dispersión. Al evaluar el riesgo de las armas de destrucción masiva para las fuerzas amigas, los planificadores ven el blanco que la fuerza representa a través de los ojos de un analista de blancos enemigo. Ellos consideran las maneras para reducir la vulnerabilidad y determinar el nivel apropiado de postura de protección orientada a la misión consistente con el logro de la misión.

El estado mayor identifica los recursos necesarios para las funciones de conducción de la guerra y apoyar el concepto de las operaciones, incluyendo aquellas necesarias para sincronizar las operaciones de sostenimiento. Si los requerimientos exceden los recursos disponibles, el estado mayor recomienda prioridades en base en la situación, la intención del comandante y la guía de planeamiento. Para mantener la flexibilidad, el comandante puede decidir crear una reserva y guardar recursos para las tareas o imprevistos.

El comandante durante el análisis puede modificar cualquier curso de acción en base al desarrollo de las acciones durante el juego de guerra. Al hacer esto, el comandante valida la composición y ubicación de la operación decisiva, las operaciones de configuración del campo de batalla y de la reserva. Las medidas de control se ajustan según sea necesario. El comandante también puede identificar situaciones, oportunidades o eventos críticos adicionales que requieren más análisis. El estado mayor lleva a cabo este análisis rápidamente e incorpora los resultados al registro del juego de guerra.

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Un efectivo juego de guerra resulta en que el comandante y el estado mayor refinan, identifican, analizan, desarrollan y determinan varios efectos.

Un juego de guerra efectivo da como resultado a que el comandante y estado mayor refinen los siguientes aspectos:

(1) Cada curso de acción, incluyendo la identificación de las operaciones derivadas y secuelas que deben convertirse en nuevas misiones para estar preparados ante imprevistos. (2) Las ubicaciones y tiempos de los puntos decisivos. (3) La matriz y plantilla sustentadora de eventos del enemigo. (4) La organización de la fuerza, incluyendo las fuerzas que se encuentran en apoyo general. (5) Los requerimientos de comando y control, incluyendo medidas de control y gráficos operacionales actualizados. (6) Los RICC y RI, incluyendo la información de valor de última hora e incorporándolos al plan de IVR y a los planes de administración de la información. Un juego de guerra efectivo da como resultado a que el comandante y estado mayor identifiquen: (1) Puntos críticos o terreno decisivo y determinación de cómo usarlo. Tareas que la unidad conserva y tareas asignadas a los comandos subordinados. (2) Probables fechas o momentos y áreas de empleo de armas de destrucción masiva por parte del enemigo y requerimientos de defensa contra sus efectos. (3) Fechas/horas y lugares potenciales para comprometer o emplear la reserva. (4) El curso de acción del enemigo más peligroso. (5) La reacción civil más peligrosa. (6) Ubicaciones del Puesto de Comando y nodos del sistema de información. (7) Eventos críticos propios y del enemigo. (8) Requerimientos de fuerza adicional en cada función de conducción de la guerra. (9) Efectos de las acciones amigas y enemigas en los civiles y la infraestructura y de qué manera afectarán las operaciones militares. (10) Ubicación de las áreas nombradas de interés, áreas objetivo de interés, puntos de decisión y requerimientos de información necesarios para proporcionar apoyo. (11) Análisis y evaluación de fortalezas y debilidades de cada curso de acción, evaluación riesgos, desarrollo de controles para los mismos y determinación del riesgo residual. (12) La coordinación requerida para integrar y sincronizar la participación intersectorial y de organizaciones no gubernamentales en la región.

Un juego de guerra efectivo da como resultado a que el comandante y estado mayor analicen: (1) Potenciales reacciones civiles ante las operaciones. (2) Potenciales reacciones de los medios de comunicación ante las operaciones. (3) Potenciales impactos en la seguridad civil, el control civil y los servicios esenciales en el AO.

Un juego de guerra efectivo da como resultado a que el comandante y estado mayor desarrollen: (1) Puntos de decisión.

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(2) (3) (4) (5) (6) (7) o)

Por último, un juego de guerra efectivo da como resultado en que el comandante y estado mayor :

17)

Matrices de sincronización para cada curso de acción. Matrices y plantillas sustentadoras de decisiones o de apoyo a la decisión. Soluciones para lograr las tareas esenciales de asuntos civiles en el AO. El plan y calco de operaciones de Inteligencia Vigilancia y Reconocimiento. Temas y mensajes iniciales de información u operaciones sicológicas. Fuegos, protección y planes de sostenimiento y medidas de coordinación y control.

(1) Determinen los requerimientos para el engaño y sorpresa militar. (2) Determinen el tiempo para concentrar las fuerzas e iniciar el ataque o contraataque. (3) Determinen los tiempos de desplazamientos o movimientos y las tablas de recursos críticos. (4) Calculen la duración de la operación completa y de cada evento crítico. (5) Proyecten el porcentaje de fuerzas enemigas degradadas en cada evento crítico y en general. (6) Proyecten el porcentaje de tareas esenciales mínimas que la unidad puede o debe lograr. (7) Anticipen la cobertura de los medios y el impacto en los blancos auditorios clave. (8) Integren los blancos a la operación, para identificar o confirmar los blancos lucrativos y establecer la orientación del ataque (Método y mecanismo). (9) Asignen recursos a los comandantes subordinados para lograr sus misiones.

Llevar a cabo una conferencia del juego de guerra (opcional) a)

Si el tiempo lo permite, el estado mayor realiza una exposición a todos los elementos afectados o involucrados para asegurarse que todos comprendan los resultados del juego de guerra.

El estado mayor usa la conferencia para revisar y garantizar que todos los puntos relevantes del juego de guerra sean identificados para la presentación al comandante, al Jefe de Estado Mayor o asistentes a la conferencia y la toma de decisiones del curso de acción. En un ambiente de colaboración, la conferencia puede incluir a los estados mayores subordinados seleccionados y otros participantes.

Un formato de la conferencia del juego de guerra incluye lo siguiente: (1) Misión de los comandos superiores (de los dos escalones por encima), intención de sus comandantes y plan de engaño militar. (2) PICB actualizada. (3) Cursos de acción propios y enemigos que se usaron en el juego de guerra, incluyendo:

(a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) (h) (i)

Eventos críticos. Posibles acciones y reacciones del enemigo. Posible impacto en los civiles. Posible impacto en los medios. Modificaciones a los cursos de acción. Ventajas y desventajas. Resultados del juego de guerra. Suposiciones. Técnica del juego de guerra usado.

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PasoN° N°3:3:Comparación Comparaciónde delos losCursos Cursosde deAcción Acción e.e. Paso

Figura 4-36Comparación Comparacióndedelos los cursos acción Figura 4-36 cursos dede acción

1) La comparación de los cursos de acción es un proceso objetivo para evaluarlos 1) La independientemente comparación de losuno cursos de yacción es unenproceso objetivo para del otro compararlos base a los criterios de evaluarlos selección independientemente del otro y compararlos en base a misión los criterios de selección recomendados poruno el estado mayor desde al análisis de la y aprobados por el recomendados por el estado mayor desde al análisis de la misión y aprobados por el comandante antes del Juego de Guerra. Identificar las ventajas y desventajas de los comandante Juegolade Guerra. de Identificar las tiene ventajas y desventajas de los cursos de antes accióndel permite selección aquel que la mayor probabilidad de cursos de acción permite la selección de aquel que tiene la mayor probabilidad de éxito y éxito y de desarrollarlo más adelante en un Concepto de las operaciones (CONOPs), de posteriormente desarrollarlo más adelante en un Concepto de las operaciones (CONOPs), en un Plan u Orden de Operaciones. El comandante y el estado posteriormente en un Plan u Orden de Operaciones. El comandante y el estado mayor mayor llevan a cabo ciertas actividades que llevan a resultados importantes como llevan a cabo ciertas actividades que llevan a resultados importantes como se muestra en se muestra en la Figura 4-36. la Figura 4-36. 2) Evaluación Evaluación de cada curso de acción retenido en abase a los criterios de selección 2) de cada curso de acción retenido en base los criterios de selección evaluación de cada curso acción base a los criterios selección a) a)La La evaluación de cada curso de de acción en en base a los criterios de de selección se se sostiene en la guía del comandante; los resultados de juego de guerra; sostiene en la guía del comandante; los resultados de juego de guerra; principios de principios de la externas, guerra; limitaciones externas, riesgos o cualquier otra la guerra; limitaciones riesgos o cualquier otra consideración relevante para consideración relevante para el análisis. Cuando los cursos de acción han sido el análisis. Cuando los cursos de acción han sido analizados durante los juegos de analizados durante los juegos de guerra ha tenido en consideración guerra se ha tenido en consideración entre otrosseaspectos el comportamiento de entre cada otros aspectos el comportamiento de cada uno de ellos en base a los criterios uno de ellos en base a los criterios de selección habiéndose identificado una serie de de selección habiéndose identificado una serie de consideraciones como se consideraciones como se muestra en la Figura 4-37. muestra en la Figura 4-37. b) Es importante tener en cuenta que cada miembro del grupo de planeamiento tenga el entendimiento deen lo cuenta que significa cada criterio del de grupo selección. Por ejemplo, b)mismo Es importante tener que cada miembro de planeamiento simplemente establecer “Riesgo” como un factor regulador sin mayor explicación tenga el mismo entendimiento de lo que significa cada criterio de selección. podría a múltiples interpretaciones: ¿Riesgo paracomo las fuerzas? ¿Riesgo para las Porllevar ejemplo, simplemente establecer “Riesgo” un factor regulador sin unidades apoyo? ¿Riesgo de llevar fracasoa de la misión?. mayordeexplicación podría múltiples interpretaciones: ¿Riesgo para las fuerzas? ¿Riesgo para las unidades de apoyo? ¿Riesgo de fracaso de la misión?.

4 - 73

4-72

N/O

CRITERIO SELEC

Masa

Costos de la Operación

Economía de medios

FUNCIÓN

CURSO DE ACCIÓN “1"

CURSO DE ACCIÓN “2"

250 en 5 dias

220 en 5 dias

48,870 Gls/5 dias

46, 800 Gls/5 días

Asuntos civiles

4 huacas, 1 ruina arqueológica expuestas

UU Maniobra

En la primera fase PCR mínima en las tres Opns de Config con UU de maniobra (1 a 1 y menor),

3 huacas y 1 ruina arqueológica expuestas En la primera fase PCR mínima en dos Opns de Config (1 a 1), y PCR mayor en otra Opn Config (2 a 1) para alcanzar un Obj más profundo

Fuegos operacionales (apoyo al esfuerzo principal) PCR en la Opn decisiva (Maniobra) Costos de personal (Sostenimiento) Abastecimiento (Sostenimiento)

Fuegos Comunicaciones

Ritmo

GE Maniobra

Riesgo

……

Figura de acción acción en en base base aa los los criterios criteriosde deselección selección Figura4-37 4-37Matriz Matrizde dedescripción descripción de de los los cursos cursos de 3)

Identificación de ventajas y desventajas de los cursos de acción retenidos

Identificación de ventajas y desventajas de los cursos de acción retenidos a)

La comparación de los cursos de acción se realiza con todos los miembros del

Laestado mayor quienes identifican, evalúan y analizan las ventajas y desventajas comparación de los cursos de acción se realiza con todos los miembros del estado mayor quienes y analizan ventajas y (Consulte desventajas de cada de cada cursoidentifican, de acciónevalúan desde sus propias las perspectivas. la Figura curso de Cada acciónuno desde perspectivas. la Figura sus 4-38). Cada uno 4-38). de sus los propias miembros del estado(Consulte mayor presentan hallazgos depara los miembros del estadode mayor sus hallazgos para la consideración la consideración los presentan demás. Usando los criterios de selecciónde losdesarrollados demás. Usando los criterios de el selección desarrollados antes y mayor duranteevalúa el juego antes y durante juego de guerra, el estado deelguerra, el estado mayor evalúa el comportamiento de cada curso de acción comportamiento de cada curso de acción en base a esos criterios y lasen base a esos criterios y las fortalezas y debilidades, identificando las ventajas y fortalezas y debilidades, identificando las ventajas y desventajas entre sí. desventajas entre sí.

4 - 74

CRITERIO DE SELECCIÓN

CURSO DE ACCIÓN “1” (VENTAJAS/DESVENTAJAS)

TERRENO

VENTAJA La operación decisiva evita mayores obstáculos del terreno; el espacio para la maniobra es adecuado para las unidades que llevan a cabo la operación decisiva y la reserva.

RIESGOS

DESVENTAJA Presenta mayores pérdidas de blindados

CURSO DE ACCIÓN “2” (VENTAJAS/DESVENTAJAS)

RESISTENCIA ENEMIGA

DESVENTAJA Las unidades que llevan a cabo la operación decisiva enfrentan una resistencia más fuerte al inicio de la operación.

CONTROL DE LA POBLACIÓN

DESVENTAJA Recursos limitados disponibles para establecer el control civil para el Pueblo X.

MANIOBRA

VENTAJA Las operaciones de configuración proporcionan excelente protección de flanco a las operaciones decisivas. DESVENTAJA Es posible que la operación requiera del temprano empleo la reserva de la división VENTAJA Representa menor consumo de abastecimientos del Clase III, Clase III A y Clase V

SOSTENI-MIENTO

Figura 4-38 Matriz de identificación de ventajas y desventajas Figura 4-38 Matriz de identificación de ventajas y desventajas b) b)El comportamiento o la evaluación de los de acción en base a losa criterios de El comportamiento o la evaluación decursos los cursos de acción en base los criterios selección son transformados en una matriz de identificación de ventajas y de selección son transformados en una matriz de identificación de ventajas y desventajas como se muestra en la Figura 4-38, teniendo en consideración una serie desventajas se muestra en la Figura 4-38, teniendo en consideración de preguntas que como se detallan a continuación.

una serie de preguntas que se detallan a continuación.

(1) ¿Qué curso de acción es el más decisivo?

(2) (2) ¿Qué¿Qué cursocurso de acción emplea el menor tiempo?tiempo? de acción emplea el menor

(3) ¿Qué curso de acción es menos complicado en cuanto a las Reglas de

(3) ¿Qué curso de acción es menos complicado en cuanto a las Reglas de Enfrentamiento? Enfrentamiento?

(4) ¿Qué curso de acción permite mayor flexibilidad para seleccionar el mejor y lugar la acción? (4) ¿Quémomento curso de accióndepermite mayor flexibilidad para seleccionar el mejor momento y lugar de la acción? (5) ¿Qué curso de acción ofrece la mayor flexibilidad? (6) ¿Qué curso de acción ofrece el menor riesgo táctico? (5) (7) ¿Qué¿Qué cursocurso de acción ofrece es la mayor de acción el másflexibilidad? fácil de apoyar desde la perspectiva de comando y control? (6) ¿Qué curso de acción ofrece el menor riesgo táctico? (8) ¿Qué curso de acción ofrece la mejor logística/sostenibilidad? curso acciónes hace logístico deldesde enemigo el más difícil? (7) (9) ¿Qué¿Qué curso de de acción el que másel apoyo fácil de apoyar la sea perspectiva de (10) ¿Qué curso de acción es el más dependiente de las condiciones comando y control? meteorológicas y del terreno? (8) (11) ¿Qué¿Qué cursocurso de acción ofreceofrece la mejor logística/sostenibilidad? de acción el mejor uso de nuestros nudos de transporte o comunicación? (9) ¿Qué curso de acción hace que el apoyo logístico del enemigo sea el más difícil? (12) ¿Qué curso de acción tiene el efecto más adverso sobre el centro de (10) ¿Quégravedad curso de enemigo? acción es el más dependiente de las condiciones meteorológicas (13) ¿Qué curso de acción protege mejor nuestro centro de gravedad? y del terreno? (14) ¿Qué curso de acción permite el cumplimiento del objetivo asignado en el tiempo más corto? 4-74 (15) ¿Qué curso de acción facilitará mejor el logro del siguiente objetivo, rama o secuela?

4 - 75

(16) ¿Qué curso de acción se capitaliza mejor en un Principio de la Guerra particular? (17) ¿Qué curso de acción ofrece las menores pérdidas? (18) ¿Qué curso de acción ocasiona las mayores pérdidas en el enemigo? (19) ¿Qué curso de acción ofrece la mayor esperanza de dividir las fuerzas enemigas? (20) ¿Qué curso de acción fortalecerá mejor la cohesión de nuestra fuerza? (21) ¿Qué curso de acción reducirá en mayor medida la moral del enemigo? (22) ¿Qué curso de acción ofrece la relación más favorable de poder de combate relativo? (23) ¿Qué curso de acción facilitará de mejor manera las operaciones futuras? 4)

Desarrollar la matriz de decisión y comparar cursos de acción a)

La comparación de los cursos de acción es crítica. El estado mayor puede usar cualquier técnica que facilite el desarrollo de dichos resultados y recomendaciones clave y que ayude al comandante a tomar la mejor decisión. Una técnica común es la matriz de decisión. Esta matriz usa los criterios de selección desarrollados durante el análisis de la misión y perfeccionado durante la elaboración y análisis de los cursos de acción básicamente para ayudar a evaluar la eficacia y eficiencia de cada curso de acción (Consulte la Figura 4-38).

La matriz de decisión es simplemente una ayuda para la decisión de planeamiento del estado mayor y debería ser vista como tal. Describe en forma subjetiva los criterios de selección (o criterios de evaluación) y ayuda a diferenciar los cursos de acción. La fortaleza de esta matriz es que permite al comandante y estado mayor revisar de manera sistemática las fortalezas y debilidades importantes específicas de cada curso de acción. Puesto que se están comparando criterios de selección diferentes, la matriz no pretende proporcionar una solución científica o matemática por lo que es un proceso indudablemente subjetivo.

La matriz de decisiones es una herramienta para comparar y evaluar los cursos de acción de manera profunda y lógica. Sin embargo, el proceso se basa en juicios altamente subjetivos que pueden cambiar drásticamente durante el curso de la evaluación mientras se extiende y da forma a los pensamientos críticos del comandante y el estado mayor. En el ejemplo de la figura 4-38, los valores reflejan las ventajas o desventajas relativas de cada curso de acción en cada criterio según el análisis realizado. Al mismo tiempo, el JEM o ejecutivo determina la importancia de cada criterio en base a una determinación subjetiva de su valor relativo. Los valores superiores significan una ventaja más favorable, como que mientras mayor es el número, más favorable es la puntuación. Después de comparar los cursos de acción y evaluar los valores, las puntuaciones asignadas no ponderadas en cada columna se agregan verticalmente debajo de cada curso de acción y se anota un total para cada uno de ellos. Los mismos valores se multiplican entonces por la puntuación ponderada asociada con cada criterio y el producto se anota en paréntesis en la casilla correspondiente. Estos productos ponderados entonces se suman verticalmente y se anotan en paréntesis en el espacio para “TOTAL ponderado” debajo de la columna de cada curso de acción. Los totales entonces se comparan para determinar el “mejor” curso de acción (en este caso el número mayor) inicialmente en base a las puntuaciones no ponderadas y después en base a las puntuaciones ponderadas (las que están entre paréntesis). Después de realizar una revisión y una apreciación, el comandante, en base a su juicio personal, puede elegir cambiar cualquiera de los valores para el criterio básico o el valor ponderado. A pesar de que el valor superior denota una “mejor” solución, el proceso para estimar los valores relativos asignados al criterio y

4 - 76

ponderados es grandemente subjetivo. Un resultado puede ser que el “mejor” curso de acción no sea sostenible si no se dispone de recursos adicionales. Esto permitirá que la persona que toma las decisiones decida si desea buscar apoyo adicional, alterar el curso de acción o determinar que no es factible.

La matriz de decisiones es un método altamente estructurado y eficaz usado para comparar los cursos de acción en base a los criterios que, cuando se conocen, sugieren una gran probabilidad de tener éxito. Las categorías amplias específicas de las características del curso de acción reciben un valor numérico básico en base al criterio de selección. Las ponderaciones se asignan en base a juicios subjetivos en relación con su importancia relativa para las circunstancias existentes. Los valores básicos entonces se multiplican por la ponderación para producir la puntuación final de un criterio determinado. El miembro del estado mayor entonces suma todas las puntuaciones para comparar los cursos de acción.

Sin embargo, los resultados de dicha matriz de decisiones por sí solos no proporcionan una base total para las soluciones del problema militar y la decisión en sí. Durante el proceso de desarrollo de la matriz de decisiones, los planificadores tienen un especial cuidado para evitar llegar a conclusiones a partir de juicios subjetivos principalmente como el resultado de un análisis puramente cuantificable. La comparación y evaluación de los cursos de acción por categoría de criterio probablemente es más útil que simplemente comparar las puntuaciones totales. A menudo los juicios cambian en relación con la ponderación relativa de importancia del criterio durante un análisis minucioso de los cursos de acción, el cual puede cambiar la puntuación final de la matriz.

El estado mayor compara los cursos de acción retenidos para identificar el que tenga mayores probabilidades de éxito contra el curso de acción más probable y más peligrosa del enemigo, la tarea de asuntos civiles más importante o el impacto ambiental más dañino.

El curso de acción seleccionado también debe:

(1) (2) (3) (4)

Representar el mínimo riesgo para la fuerza y el logro de la misión. Ubicar a la fuerza en las mejores condiciones para operaciones futuras. Proporcionar máxima iniciativa a los subordinados. Proporciona la mayor flexibilidad para enfrentar amenazas y situaciones inesperadas. (5) Proporcionar el ambiente más seguro y estable para los civiles en el AO. (6) Facilitar de mejor manera los temas y mensajes de información inicial.

4 - 77

Criterio 1

Ponderación 2

Simplicidad

Maniobra

Fuegos

Control civil

Riesgos

Curso de acción 1 3

Curso de acción 2 3

2 (2) 2 (4) 2 (2) 1 (1) 1 (2) 8 (11)

1 (1) 1 (2) 1 (1) 2 (2) 2 (4) 7 (10)

Total (Mín=Máx) Ponderado TOTAL Notas: 1 Criterios de selección de los cursos de acción son aquellos determinados desde el análisis de la misión. 2 El JEM puede enfatizar uno o más criterios al asignar peso a éstos con base en una determinación de su importancia relativa. 3 Los Cursos de Acción seleccionados para el juego de guerra son enumerados visualizando la comparación en base a ventajas y desventajas relativas de cada uno, como al comparar la sencillez relativa del C/A 2 en comparación con el C/A 1: el C/A 1 es más simple y se clasifica como 2 y el C/A 2 se clasifica como 1. C/A: Curso de acción

Figura4-39 4-39Matriz Matriz decisión numéricaponderada ponderada Figura dede decisión numérica

h) oficiales Los oficiales del estado mayor pueden usar su propia matriz para comparar Los del estado mayor pueden usar su propia matriz para comparar los cursos los cursos de aacción en relación a sus áreaspodrán funcionales, también podrán de acción en relación sus áreas funcionales, también recomendar criterios de selección basados en sus apreciaciones. La lista de apreciaciones. criterios de recomendar criterios de respectivas selección basados en sus respectivas selección necesita ser muy pero debe ser lo suficientemente detallada paraser Lano lista de criterios delarga, selección no necesita ser muy larga, pero debe diferenciar los cursos de acción. Estospara criterios como mínimo deberían, reflejar las lo suficientemente detallada diferenciar los cursos de acción. Estos inquietudes expresadas por el comandante en su declaración de intención y la guía criterios como mínimo deberían, reflejar las inquietudes expresadas por el de planeamiento. El resultado obtenido no quey sea absoluto u objetivo en El comandante en su declaración designifica intención la guía de planeamiento. naturaleza. Sin embargo, si se aplica los mismos criterios implacablemente para cada resultado obtenido no significa que sea absoluto u objetivo en naturaleza. Sin curso de acción, si entonces la los clasificación relativa implacablemente (o fallas) de cadapara uno cada debería embargo, se aplica mismos criterios curso volversede obvia rápidamente. acción, entonces la clasificación relativa (o fallas) de cada uno debería

volverse obvia rápidamente. Existen diversas matrices, las empleadas con mayor frecuencia son: la matriz de comparación numérica ponderada, numérica no ponderada, de ventajas y i) Existen diversas matrices, las empleadas con mayor frecuencia son: la desventajas, positiva / negativa / neutral y fortalezas y debilidades; indudablemente, matriz de comparación numérica ponderada, numérica no ponderada, de se pueden encontrar otros métodos que sirven para el mismo propósito. ventajas y desventajas, positiva / negativa / neutral y fortalezas y debilidades; indudablemente, se pueden encontrar otros métodos que sirven para el mismo propósito. Criterios de selección Curso de acción N° 1 Curso de acción N° 2 Curso de acción N° 3 i)

Simplicidad

Sorpresa

Velocidad

Concentración

Riesgo

Flexibilidad

Sostenibilidad

TOTAL

4 - 78

4-77

Existen diversas matrices, las empleadas con mayor frecuencia son: la matriz de comparación numérica ponderada, numérica no ponderada, de ventajas y desventajas, positiva / negativa / neutral y fortalezas y debilidades; indudablemente, se pueden encontrar otros métodos que sirven para el mismo propósito.

Criterios de selección

Curso de acción N° 1

Curso de acción N° 2

Curso de acción N° 3

Simplicidad

Sorpresa

Velocidad

Concentración

Riesgo

Flexibilidad

Sostenibilidad

TOTAL

Figura 4-40 Matriz de decisión numérica no ponderada Figura 4-40 Matriz deMatriz decisión numérica no ponderada Figura 4-40 de decisión numérica no ponderada 4-77

CURSO DE ACCIÓN N° 1 CURSO DE ACCIÓN N° 1 VENTAJAS VENTAJAS DESVENTAJAS DESVENTAJAS

CURSO DE ACCIÓN N° 2 CURSO DE ACCIÓN N° 2

1.1.2.2.3.3.-

CURSO DE ACCIÓN N° 3 CURSO DE ACCIÓN N° 3

1.1.2.2.3.3.4.4.1.1.-

1.2.1.2.-

1.1.2.2.3.3.1.2.1.3.2.3.3/3 3/3

TOTAL VENTAJAS/ 3/2 4/1 DESVENTAJAS TOTAL VENTAJAS/ 3/2 4/1 DESVENTAJAS Figura 4-41 Matriz de decisión en base a ventajas y desventajas Figura 4-41 de decisión base a ventajas y desventajas Figura 4-41 Matriz deMatriz decisión en baseen a ventajas y desventajas CRITERIOS

CURSO DE ACCIÓN N° 1

CRITERIOS FLEXIBILIDAD

CURSO DE ACCIÓN N° 1 =

CURSO DE ACCIÓN N° 1 -

CURSO DE ACCIÓN N° 1 +

FLEXIBILIDAD RIESGOS

RIESGOS SENCILLEZ

SENCILLEZ SEGURIDAD

SEGURIDAD OTROS

OTROS TOTAL

-(1)

+(2)

TOTAL

-(1) de decisión positivo (+) -(1)/ negativo (-) / neutro (=)+(2) Figura 4-42 Matriz Figura 4-42 Matriz de decisión positivo (+) / negativo (-) / neutro (=) Figura 4-42 Matriz de decisión positivo (+) / negativo (-) / neutro (=) 4 - 79

CURSO DE ACCIÓN N° 1

CURSO DE ACCIÓN N° 2

CURSO DE ACCIÓN N° 3

Figura 4-42 Matriz de decisión positivo (+) / negativo (-) / neutro (=) CURSO DE ACCIÓN N° 1

CURSO DE ACCIÓN ENEMIGO N° 1 (MAS PROBABLE)

CURSO DE ACCIÓN ENEMIGO N° 2 (MAS PELIGROSO)

TOTAL DEBILIDADES/ FORTALEZAS

Debilidades

Fortalezas

Debilidades

Fortalezas

CURSO DE ACCIÓN N° 2

CURSO DE ACCIÓN N° 3

1.2.-

1.-

1.2.3.-

1.-

1.2.-

1.-

1.2.3.-

1.-

1.2.-

1.-

1.2.3.-

1.2.-

Más probable

2/1

1/2

3/1

Más peligroso

3/1

1/3

2/2

Figura 4-43de Matriz de decisión en a bases a fortalezas y debilidades Figura 4-43 Matriz decisión en bases fortalezas y debilidades 5)

Desarrollar la justificación del curso de acción por recomendar Las matrices usan los criterios de selección desarrollados antes del juego de guerra; por sí solas no pueden proveer soluciones de decisión, su mayor valor es 4-78 proporcionar un método para comparar los cursos de acción en base a algunos criterios que, cuando se cumplen, producen el éxito operacional. Los oficiales del estado mayor usan herramientas analíticas para preparar recomendaciones. Los comandantes proporcionan la solución al aplicar su juicio a las recomendaciones del estado mayor y a la toma de decisiones.

Paso N° 3: Decisión y concepto de las operaciones 1)

La decisión del comandante sobre el mejor curso de acción constituye la culminación del proceso de análisis y evaluación de los cursos de acción.

Las actividades que se desarrollan en este paso y los productos que ese obtienen se detallan en la figura 4-44

Llevar a cabo una conferencia para la toma de decisiones a)

Después de completar su análisis y comparación, el estado mayor identifica su curso de acción preferido y prepara sus recomendaciones. Si el estado mayor no puede llegar a una decisión, el JEM o ejecutivo decide cuál curso de acción se debe recomendar. El estado mayor entonces presenta una exposición al comandante para la toma de decisiones bajo la forma de una conferencia para la Decisión de los cursos de acción viables apoyados por el análisis del propio estado mayor, las matrices de comparación de los cursos de acción amigos y enemigos, así como la recomendación del mejor curso de acción. Puede suceder, sin embargo, que no se aprecien diferencias objetivas entre los cursos de acción concluyéndose que todos ellos son igualmente realizables y sostenibles y que no hay ventajas significativas de uno sobre los otros; en

4 - 80

comparación de los cursos de acción amigos y enemigos, así como la recomendación del mejor curso de acción. Puede suceder, sin embargo, que no se aprecien diferencias objetivas entre los cursos de acción concluyéndose que todos ellos son igualmente realizables y sostenibles y que no hay ventajas significativas de uno sobre los este otros;caso, en este caso, de losacción cursosdeben de acción deben ser presentados orden de los cursos ser presentados por orden de por facilidad en su ejecución es decir considerando el criterio de simplicidad. El JEM resalta facilidad en su ejecución es decir considerando el criterio de simplicidad. El JEM cualquier cambio que que se hizo a cada cursocurso de acción durante el juego de de resalta cualquier cambio se hizo a cada de acción durante el juego guerra. guerra.

Figura 4-44 Decisión y concepto de las operaciones Figura 4-44 Decisión y concepto de las operaciones

La conferencia debe asegurar que el comandante cuente con la información La conferencia debe asegurar que el comandante cuente con la información adecuada en la cual basará su decisión. El comandante coordinará con sus adecuada en la cual basará su decisión. El comandante coordinará con sus comandantes subordinados (si (si están comandantes subordinados estánpresentes) presentes)y ysolicitará solicitarásusuconsejo consejo en en este proceso de toma de decisiones, especialmente durante la elaboración de órdenes este proceso de toma de decisiones, especialmente durante la elaboración de (Respuesta a una Crisis),a aun el tiempo seaelreducido. órdenes (Respuesta una cuando Crisis), aun cuando tiempo sea reducido. Como ya se ha indicado, la4-79 conferencia sirve a tres propósitos vitales en el proceso: (1) Exponer las opciones disponibles (2) Informar al comandante, comandantes subordinados y EM sobre la viabilidad del planeamiento y los problemas potenciales. (3) Permitir a otros miembros del EM asesorar directamente al comandante sobre sus capacidades para apoyar los cursos de acción propuestos.

La exposición para la toma de decisiones incluye: (1) La intención del comandante. (2) La intención de los comandantes superiores (de los dos escalones encima). (3) La situación de la fuerza y de sus componentes. (4) La PICB actualizada. (5) Las suposiciones consideradas. (6) Los cursos de acción considerados (7) Las conclusiones de las apreciaciones del estado mayor por cada curso de acción. (8) Un resumen del juego de guerra para cada curso de acción, incluyendo

4 - 81

Decisión del comandante a)

Después de la conferencia para la toma de decisiones, el comandante selecciona el curso de acción que ayude al logro de la misión en las mejores condiciones. Si el comandante rechaza todos los cursos de acción, el estado mayor inicia la elaboración del curso de acción desde el principio. Si el comandante modifica un curso de acción propuesto o proporciona al estado mayor uno completamente diferente, el estado mayor realiza el juego de guerra con el nuevo curso de acción y presenta los resultados al comandante con las recomendaciones correspondientes.

Luego de la conferencia, el comandante considerará la información aportada por el EM y proporcionará nuevas instrucciones de planeamiento tales como:

eventos críticos, modificaciones a los cursos de acción y otros resultados del juego de guerra. (9) Ventajas y desventajas de cada curso de acción (10) Riesgos identificados en cada curso de acción. (11) El curso de acción recomendado. Si existe un desacuerdo significativo, entonces el estado mayor debe informar al comandante y, si es necesario, discutir el desacuerdo.

(1) Ordenar que se estudie un nuevo curso de acción, que incorpore algunos aspectos o que se combinen entre los existentes. (2) Abandonar alguno de los cursos de acción propuestos. (3) Perfilar y perfeccionar alguno de los cursos de acción. (4) Elegir un curso de acción para ser desarrollado en un Concepto de las Operaciones (CONOPS) preliminar que servirá de base para la elaboración del Plan.

Guía final de planeamiento a)

Después de seleccionar y decidir por un curso de acción, el comandante emite la guía final de planeamiento; esta guía incluye la intención del comandante perfeccionada (si es necesario) y nuevos requerimientos de información crítico para apoyar la ejecución del curso de acción elegido. También incluye cualquier guía adicional sobre las prioridades de las funciones de la conducción de la guerra, preparación del CONOPs, los planes y órdenes, ejercicios de práctica y preparación. Esta guía incluye prioridades en el empleo de los recursos necesarios para conservar la libertad de acción y garantizar un sostenimiento continuo.

Los comandantes incluyen en la guía final de planeamiento los riesgos que está dispuestos a aceptar y asumir; si hay tiempo, emplean una video conferencia para discutir los riesgos aceptables con los comandos subordinados y superiores. Sin embargo, un comandante debe obtener la aprobación del comandante superior para aceptar cualquier riesgo que pueda poner en peligro el logro de la misión del escalón superior.

Al término de la Conferencia de la Decisión, el comandante considerará la información aportada por el estado mayor y dará instrucciones para el desarrollo del CONOPS.

Concepto de las operaciones (CONOPs) a)

Basado en la guía final de planeamiento del comandante, emitido luego de la conferencia para la Decisión, el estado mayor transforma el curso de acción seleccionado en el concepto de las operaciones (CONOPS). El CONOPS

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proporciona una declaración clara y concisa de cómo el comandante pretende lograr la misión. b)

El CONOPS tiene muchos elementos del Plan pero es más breve, tiene menos detalle y da más énfasis a los razonamientos. No incluye ningún detalle que figure en los anexos al plan de operaciones ni en ningún plan de apoyo. Sin embargo, debe contener el detalle suficiente para que permita expresar la visión de comando sobre la conducción de la totalidad de la operación. En general, el CONOPS:

(1) Proporciona la apreciación de la situación del comandante, incluyendo las suposiciones importantes y los centros de gravedad, basados en la dirección y guías recibidas así como de su propio análisis de la misión. (2) Proporciona la propia evaluación del comandante de los centros de gravedad (COG), los puntos decisivos, las líneas de operación y su análisis de riesgos. (3) Proporciona el enunciado de la misión del comandante. (4) Describe cómo el comandante pretender realizar la misión en términos generales. (5) Describe el empleo de las fuerzas y capacidades principales en una secuencia de acciones principales para lograr los objetivos específicos. (6) Proporciona un resumen de las fuerzas y capacidades principales requeridas para conducir la operación. (7) Informa a los comandantes subordinados, al estado mayor y las organizaciones de apoyo sobre el alcance, naturaleza y probables tareas requeridas para sus planes, incluyendo la necesidad para el desarrollo de los planes suplementarios elaborados por los elementos de maniobra de la unidad. (8) Proporciona una descripción del concepto para el apoyo administrativo (sostenimiento) para la operación. (9) Proporciona una descripción de los arreglos de comando y control propuestos para la operación, incluso los requerimientos principales del sistema de comunicaciones e información. (10) Establece las políticas para los objetivos y mensajes de acuerdo a las directivas del escalón superior. (11) Es también apropiado someter a la conformidad los Requerimientos de Fuerzas, para que el sistema de identificación de Fuerzas pueda comenzar en paralelo con el planeamiento correspondiente. (12) En el CONOPs deben considerarse todos los productos resultantes de las cuatro primeras etapas del proceso militar de toma de decisiones; es donde finalmente se materializa todo el esfuerzo realizado por los planificadores hasta este momento del PMTD. d)

Adicionalmente el CONOPS:

(1) Identifica hipótesis adicionales que se han adoptado para el planeamiento, y que deben ser conocidas por la autoridad superior. (2) Expresa los razonamientos de Comando y la metodología empleada para la consecución de objetivos específicos. (3) Informa a la autoridad superior el propósito de la operación. (4) Informa al estado mayor, a los comandos subordinados y a las organizaciones de apoyo sobre el alcance y naturaleza de sus probables y tareas. (5) Identifica claramente las fuerzas y capacidades requeridas. (6) Identifica a grandes rasgos el desarrollo secuencial o simultáneo de la operación (fases y momentos). (7) Identifica la necesidad del desarrollo de planes de apoyo (suplementarios), que deberá iniciarse tan pronto como sea posible.

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El CONOPs así como es remitido al escalón superior también es remitido al los comandos subordinados a fin de que estos puedan realizar su planeamiento detallado y desarrollar su propio CONOPs.

En el anexo 3 de este manual se presenta el formato que sirve tanto para el Concepto de las Operaciones que se remite a la Autoridad Superior para aprobación, como para constituir el Anexo XX del Plan de Operaciones. Listado de requerimientos

(1) Durante el PMTD particularmente durante la elaboración del CONOPs, salvo que se indique lo contrario, los estados mayores elaboran un listado de requerimientos (SOR), indicando los elementos requeridos por la fuerza para poner en práctica el CONOPS. (2) El listado de requerimientos se basa también en los aportes de los comandantes subordinados. El planeamiento paralelo y el diálogo entre los diferentes niveles son indispensables en este aspecto. (3) El listado de requerimientos incluye la organización de la fuerza y el destino final de cada elemento de la fuerza, así como la ventana de tiempo requerida por el comandante para que cada elemento de dicha fuerza esté listo operacionalmente en su destino final.

N/O SERIE

TIPO DE UNIDAD O FUERZA REQUERIDA

MAGNITUD DE LA FUERZA O UNIDAD

CAPACIDADES ESPECIALES REQUERIDAS

UBICACIÓN REQUERIDA

FECHA DE REQUERIMIENTO

OBS

N/O o Serie.- Valor alfanumérico asignado durante el proceso de elaboración del listado de requerimientos y fijado antes que sea transmitido fuera del cuartel general. Tipo de Unidad Requerida.- Tipo de Unidad requerida para cumplir la tarea asignada de acuerdo con el CONOPS del comandante. Este requerimiento típico de unidad está basado sobre la base de un análisis de las capacidades de la unidad, sistemas de armas, equipos y estado de entrenamiento. Es el Nivel esperado de la unidad para satisfacer los requerimientos (Brigada, Batallón, Escuadrón, Batería, Equipo, etc). Magnitud de la fuerza.- Tamaño/Fortaleza esperado de la unidad para satisfacer los requerimientos. Capacidades Especiales Requeridas.- Entrenamiento especial, requerimientos de capacidad operacional o de equipos; requerimientos de alistamiento/alerta; requerimientos de alojamiento/avituallamiento, etc. Ubicación requerida.- Ubicación geográfica (destino final) donde la unidad será posicionada y donde la transferencia de autoridad ocurrirá de acuerdo al CONOPs del comandante. Fecha de Requerimiento.- Día antes o después del día “D” en el cual las capacidades de la unidad son requeridas en la posición establecida de acuerdo al CONOPs del comandante. Observaciones.- Si son apropiadas. Figura Figura4-45 4-45 Formato Formatodel dellistado listadode derequerimientos requerimientos

(4) El listado de requerimientos se basa en el análisis continuo del estado mayor de “tropas-para-tareas” considerando las limitaciones conocidas de las fuerzas que estarán disponibles para la operación. La base de datos de las Instituciones proporciona una fuente confiable sobre la capacidad disponible de fuerzas. El listado de requerimientos 4es- 84perfeccionado aún más durante el desarrollo del plan.

(4) El listado de requerimientos se basa en el análisis continuo del estado mayor de “tropas-para-tareas” considerando las limitaciones conocidas de las fuerzas que estarán disponibles para la operación. La base de datos de las Instituciones proporciona una fuente confiable sobre la capacidad disponible de fuerzas. El listado de requerimientos es perfeccionado aún más durante el desarrollo del plan. 7)

Gestionar la aprobación del Concepto de las Operaciones. a)

El comandante envía a la autoridad inmediata superior el CONOPs para la aprobación respectiva junto con el listado de requerimientos inicial. Se requiere la aprobación del CONOPs antes de presentar el Plan de Operaciones totalmente desarrollado. El listado provisional de requerimientos se deberá usar como el fundamento para el planeamiento continuo de la fuerza para la operación. Sin embargo, antes de la aprobación del CONOPs el estado mayor puede continuar con el proceso del planeamiento y empezar la etapa de Desarrollo del Plan.

La revisión del CONOPS por el escalón superior durante el proceso de aprobación se centra en identificar los problemas clasificados como: (1) Esencial. Un comentario esencial automáticamente “rompe el silencio” (por ejemplo, detiene cualquier procedimiento de aprobación en curso a ser completado en un tiempo establecido) y se debe abordar /revisar para la aprobación final. Se puede proporcionar una justificación o aclaración a la autoridad aprobadora si la autoridad emisora no está de acuerdo con el comentario esencial. (2) Importante. Los comentarios importantes, por lo general, requieren justificación o aclaración del problema, pero no rompe el silencio. Un comentario importante podría culminar en un comentario esencial si la autoridad aprobadora no está de acuerdo con la justificación o aclaración proporcionada. (3) Misceláneo. Los comentarios misceláneos, por lo general, son administrativos por naturaleza.

Como una técnica de respuesta a los problemas identificados por el escalón superior en el CONOPs, se puede usar una matriz de respuesta para proporcionar la justificación o aclaración. Las siguientes categorías de respuesta proporcionan una opción estandarizada para estas respuestas: (1) De acuerdo. Coincidir con el comentario sugerido. Hacer los cambios convenientes. (2) Parcialmente de Acuerdo. De acuerdo con una parte del comentario sugerido, con justificaciones. (3) En Desacuerdo. No estar de acuerdo con el comentario sugerido. Se proporciona justificación conveniente. (4) Observado. Se tomará en consideración durante el planeamiento futuro, pero no se hará cambio alguno.

4.8

Etapa IV: Desarrollo de planes y órdenes

a. En base a la guía final de planeamiento del comandante y al CONOPs desarrollado y aprobado por el escalón superior, el estado mayor remite el CONOPs a los comandos subordinados. Este CONOPs contiene la información que las unidades subordinadas necesitan para perfeccionar su CONOPs. Éste confirma la guía emitida por el comandante y amplía los detalles que no cubrió anteriormente. b. El Desarrollo del plan continúa durante el proceso de aprobación del CONOPS, pero se

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debe incorporar cualquier cambio subsiguiente requerido por la autoridad aprobadora. Esta fase del proceso de planeamiento incluye tres pasos sucesivos: 1)

Elaboración/Coordinación.

Aprobación

Promulgación/difusión

c. Dentro de un estado mayor, la sección G-3/S-3 es la que tiene el mayor protagonismo en esta etapa. El propósito de la etapa de Desarrollo del Plan es identificar sincronizar detalladamente las fuerzas y funciones de conducción de la guerra para poner en práctica el CONOPS, y ampliar los conceptos de empleo y apoyo de los diferentes sistemas de armas, así como organizar la protección y coordinar el despliegue oportuno de las fuerzas dentro del área de operaciones. d. Se requiere la coordinación con los comandantes subordinados respectivos y las organizaciones involucradas para los diversos planes de operaciones previas a la presentación para la aprobación. Los planes se preparan de acuerdo a las instrucciones específicas del comandante o el POV de las unidades y contiene anexos/apéndices según se requiera. Esta etapa finaliza con la promulgación y difusión del plan aprobado. La Etapa de Desarrollo del Plan incluye actividades y productos que se muestran en la Figura 4-46; dichas actividades no necesariamente se llevan a cabo de manera secuencial, pueden hacerse simultáneamente. e. El plan se plasma en un documento complejo, que incluye una serie de anexos y apéndices, variables en función de las necesidades y del tipo de plan en cuestión. Dicho documento ha de ajustarse a unos formatos estandarizados y emplear una nomenclatura tipo. Tales formatos, no obstante, no son absolutamente rígidos y como se ha citado, pueden adaptarse en función de las características de la operación.

Figura4-46 4-46Desarrollo Desarrollode deplanes planesy yórdenes órdenes Figura f.

Elaborar el Plan

El estado mayor prepara la orden o plan al convertir el CONOPs en un Plan u Orden de

1) operaciones El estadodetallado, mayor prepara orden o plan CONOPs unfinal Plandeu basadoslabásicamente en al el convertir CONOPs el aprobado y laen guía Orden de operaciones detallado, basados básicamente en el CONOPs aprobado planeamiento del comandante. La declaración del curso de acción se convierte en ely la guía final de planeamiento del comandante. La declaración del curso de acción concepto de operaciones del plan. El croquis del curso de acción se convierte en la base para calco de en operaciones. Las y los planes proporcionan todacurso la información seelconvierte el concepto deórdenes operaciones del plan. El croquis del de acción que los subordinados necesitan para su propio planeamiento y la ejecución de las operaciones. Las órdenes contenidas en el plan proporcionan amplia iniciativa a los subordinados y limitaciones estrictamente necesarias. El estado mayor ayuda a los - 86 estados mayores subordinados con4su planeamiento y coordinación.

En caso que fuera preciso introducir cambios significativos a lo dispuesto en el CONOPS,

se convierte en la base para el calco de operaciones. Las órdenes y los planes proporcionan toda la información que los subordinados necesitan para su propio planeamiento y la ejecución de las operaciones. Las órdenes contenidas en el plan proporcionan amplia iniciativa a los subordinados y limitaciones estrictamente necesarias. El estado mayor ayuda a los estados mayores subordinados con su planeamiento y coordinación. 2)

En caso que fuera preciso introducir cambios significativos a lo dispuesto en el CONOPS, sería necesario obtener una nueva autorización del comando superior o autoridad iniciadora.

El plan debe incluir un resumen de la operación, el plan básico (cuerpo), los anexos y otros documentos administrativos que se precisen y ha de describir en detalle el concepto de empleo para la operación.

Debe ser preparado con todo el detalle que sea posible, utilizándose toda la información reunida durante su preparación. La redacción de algunas de sus partes puede no tener que esperar hasta el final, sino que se puede comenzar a elaborar un borrador una vez que existan suficientes datos sobre el punto a tratar. En esta fase es importante haber identificado todos los posibles problemas o deficiencias y asegurar que el plan proporcione adecuadas soluciones a cada uno de ellos.

Aunque la elaboración del plan sea responsabilidad del estado mayor que realizó el planeamiento, este coordinará y recibirá colaboración de otros Estados Mayores como por ejemplo el de los comandos subordinados u otros organismos.

Como más adelante se verá, la coordinación se logra mediante un proceso continuo de elaboración, intercambio y discusión de una serie de borradores normalizados.

g. Elaboración de Planes de Apoyo 1)

Los planes de apoyo son los planes independientes que elaboran cada uno de los componentes de la fuerza para apoyar al plan de campaña.

Deberán contar con las mismas fases y momentos del plan de operaciones y proporcionar todos los detalles sobre aspectos particulares y funcionales del plan de operaciones.

Los componentes de la fuerza (Elementos de maniobra, apoyo de combate y administrativo), reciben en el plan de operaciones una serie de tareas según las fases del mismo; ello obligará que en la parte del concepto de la operación de sus propios planes, elaboren los cursos de acción (con sus correspondientes análisis), para encontrar la mejor forma de cumplir con dichas tareas encomendadas.

Ello constituirá el corazón de los planes de apoyo, su elaboración es responsabilidad del comandante encargado de cada componente de la fuerza, correspondiendo su aprobación al comandante de la fuerza.

h. Procedimientos de Consulta 1)

Los procedimientos de consulta tanto para el planeamiento preliminar y el de acción inmediata (respuesta a una crisis) son esencialmente iguales. En este último caso, por razones de premura de tiempo, los procedimientos pueden ser abreviados. Se hacen con la finalidad de ganar tiempo e ir corrigiendo algunos aspectos que no son coherentes durante la elaboración del plan.

Desde los primeros momentos del planeamiento, han de ser consultados los comandos que participan o que tienen intereses que coordinar. Como se ha visto

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al estudiar las fases del proceso de planeamiento, es necesaria la aprobaron por parte del Comando Superior o Autoridad iniciadora en determinados momentos del planeamiento. 3)

Para la aprobación de cualquiera de los planes se sigue el siguiente proceso: a)

Borrador Inicial: Se envía al comando superior para que haga sus comentarios.

Borrador(es) sucesivo(s). Teniendo en cuenta los comentarios al Borrador Inicial, se envía al comando superior y a los componentes de la fuerza, un segundo borrador del plan para que hagan sus comentarios. En caso necesario, se emite del mismo modo sucesivos borradores (segundo borrador, tercer borrador, etc.) hasta completar un Borrador Final.

Plan Final. Recogiendo los comentarios que se consideren oportunos, se eleva para aprobación el plan, que, una vez aprobado se distribuye como plan de operaciones final.

Planeamiento del despliegue de Fuerzas 1)

Cualquier plan que implique el despliegue o desplazamiento de fuerzas a gran escala, requiere una coordinación previa y una armonización de planes entre los componentes participantes.

Se hace necesario, por tanto, un proceso de consultas entre todas las partes involucradas. Este proceso consta de cuatro conferencias, exigiéndose antes y después de cada una de ellas una actividad muy intensa de los Estados Mayores, que supone múltiples reuniones y reconocimientos del terreno.

En la primera reunión denominada “Primera Conferencia Principal de Planeamiento”, se establece el Borrador Inicial del plan de operaciones.

En la segunda reunión denominada “Segunda Conferencia Principal de Planeamiento”, se logra el mayor acuerdo posible sobre la composición de las fuerzas, participando los Estados Mayores de los diversos componentes. En esta conferencia se elabora un borrador que contiene la Lista de Fuerzas comprometidas.

En la tercera reunión denominada, “Tercera Conferencia Principal de Planeamiento”, se determina el nivel de sostenimiento requerido para el despliegue o desplazamiento de la fuerza, siendo necesario que la lista de fuerzas comprometidas esté terminada pues son estos datos imprescindibles para prever el sostenimiento y para que los componentes estén en condiciones de ofrecer su apoyo.

La cuarta y última reunión denominada, “Conferencia Final de Planeamiento”, tiene por objeto llegar a un acuerdo en las cuestiones más importantes del movimiento para poder declarar el plan “factible” desde el punto de vista del “despliegue táctico” y “desplazamiento”.

Aprobación del Plan 1)

La revisión del plan de operaciones durante el proceso de aprobación se centrará en identificar los problemas clasificados como Esenciales, Importantes y Misceláneos.

La aprobación de los planes y órdenes corresponde al Comando Superior.

Los comandantes revisan, aprueban y remiten al escalón superior los planes y órdenes desarrollados para su aprobación en las mismas condiciones que el

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La revisión del plan de operaciones durante el proceso de aprobación se centrará en identificar los problemas clasificados como Esenciales, Importantes y Misceláneos.

La aprobación de los planes y órdenes corresponde al Comando Superior.

CONOPs, habiéndose previamente coordinado con los comandos subordinados,

Losmediante comandantes revisan, aprueban y yremiten al escalón superior los planes y órdenes el planeamiento paralelo en colaboración. desarrollados para su aprobación en las mismas condiciones que el CONOPs, habiéndose previamente los comandos subordinados, mediante el planeamiento k. Publicar o difundircoordinado los planes con y órdenes paralelo y en colaboración.

Los Planes aprobados por el escalón superior son inmediatamente difundidos a los k. Publicar o difundir los planes y órdenes escalones subordinados y organizaciones comprometidas en las operaciones; los subordinados acusan recibo inmediatamente los planes y órdenes. Si es posible, el comandante el estado Los Planes aprobadosrecibido por el escalón superior son inmediatamente difundidos a losyescalones mayor proporcionan el informe del plan u orden de operaciones a los comandantes subordinados de subordinados y organizaciones comprometidas en las operaciones; los subordinados acusan recibo manera centralizada o descentralizada en persona o vía conferencia de acuerdo a la situación. inmediatamente recibido los planes y órdenes. Si es posible, el comandante y el estado mayor proporcionan el informe del plan u orden de operaciones a los comandantes subordinados de manera centralizada o descentralizada en persona o vía conferencia de acuerdo a la situación.

4.9

Etapa V: Revisión del Plan

4.9 Etapa V: Revisión del Plan

a. El propósito de la etapa de “Revisión del Plan” es asegurar que los planes permanezcan a. enEltérminos propósito la etapa de derequerimientos, “Revisión del Plan” es yasegurar los planes validos de de continuidad política doctrina, que así como viablespermanezcan en términos validos en términos de continuidad de requerimientos, política y doctrina, así como viables en términos de practicabilidad, conveniencia y aceptabilidad. Esta etapa contiene dos pasos: Revisión, evaluación de practicabilidad, conveniencia y aceptabilidad. Esta etapa contiene dos pasos: Revisión, evaluación y yaprobación aprobación Plan. deldel Plan.

Figura 4-47 Revisión de planes

Revisión del Plan. La revisión del plan tiene tres aplicaciones: Revisión Progresiva, Revisión Periódica y la b. Revisión del plan Plan.preliminar (Mediano plazo o contingencia) en un plan de acción inmediata Transformación de un (respuesta a una crisis).

La revisión del plan tiene tres aplicaciones: Revisión Progresiva, Revisión Periódica y la Transformación de un plan preliminar (Mediano plazo 4-87 o contingencia) en un plan de acción inmediata (respuesta a una crisis). 1)

Revisión Progresiva. Durante una operación, el plan debe ser continuamente revisado. Esto es indispensable para asegurar que los cambios o planes secundarios o alternos requeridos puedan ser incorporados a tiempo dentro del plan para garantizar que la misión siga siendo alcanzable. Durante una operación, a menudo, existirán cambios en la situación que pueden necesitar la revisión de un plan o que la autoridad superior lo dirija. El mantenimiento de un análisis de inteligencia constante permitirá una apreciación precisa de la situación de la fuerza adversaria. En este caso, se deben revisar los planes existentes en términos de la nueva situación para determinar si se requieren

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planes adicionales o si las revisiones a los planes vigentes serán suficientes. La revisión deberá centrarse en la nueva amenaza, disponibilidad / flujo de fuerzas, conveniencia de los planes de contingencia, requerimientos para los planes secundarios o alternos, etc. Una vez que se termina la revisión, el comandante deberá ser informado de cualquier recomendación para la acción de tal manera de ocuparse de la nueva situación. Se debe tener presente que cualquier cambio importante o enmienda al plan requerirá la aprobación renovada del escalón superior. 2)

Revisión Periódica. Todos los planes tienen un periodo limitado de validez debido a las circunstancias cambiantes en que se basaron. La revisión periódica es la actividad normal, periódica del cuartel general para asegurar que los planes permanezcan vigentes.

Transformación de un Plan Preliminar en un Plan de Acción Inmediata. Se va a ejercer esta posibilidad ya sea cuando exista un plan de contingencia para un caso dado y que surja la situación específica contenida en el plan. En dicho caso, se revisan las suposiciones sobre las cuales se basa el plan preliminar, se toma en cuenta la nueva orientación y se pone en práctica el proceso de revisión de acuerdo a los criterios establecidos y el tiempo disponible.

La revisión de los planes se debe hacer:

Cuando hay cambios significativos en la situación. (1) Cada 24 meses. (2) Cuando cualquier plan o documento de planeamiento operativo relacionado es derogado o cuando se promulgue un cambio significativo.

En planeamiento de las operaciones se entiende por un “cambio significativo”: (1) Los cambios que alteren el Concepto de la operación (CONOPS) o afecten a los compromisos o propuestas de fuerzas que figuren en el plan. (2) Cuando exista un cambio que altere la esencia básica o el concepto contenido en el plan.

Los cambios significativos requieren un nuevo proceso de planeamiento, de acuerdo con los procedimientos de consulta y aprobación. Por el contrario, los cambios meramente de edición y otras modificaciones no significativas pueden ser promulgados por el mismo órgano originador.

Como consecuencia de la revisión, puede darse la cancelación.

La cancelación de un plan requiere la autorización de la autoridad que lo aprobó.

La cancelación de un plan de campaña supone la cancelación automática de todos los planes suplementarios relacionados.

c. Evaluación del Plan 1)

Lo ideal es llevar a cabo el análisis de los planes a través de una evaluación del plan de manera detallada y por ejercicios o juegos de guerra en términos de tiempo y resultados cuantificables. El más eficaz es el juego de guerra por computadora. Sin embargo, un análisis hecho por oficiales independientes del estado mayor (es decir, oficiales no implicados directamente en la preparación del plan) también puede dar muy buenos resultados, sobre todo cuando no se dispone de centros de simulación o juegos de guerra. Estos oficiales usarán su experiencia y los datos correctos para el planeamiento. La disponibilidad y conveniencia de un simulacro de combate, juego de guerra y el tiempo, impondrán la opción de la metodología de la evaluación.

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Si como resultado de la revisión o evaluación de plan se identifican la necesidad de realizar cambios importantes, el estado mayor deberá abordar estos cambios en la etapa correspondiente del proceso de planeamiento. Si el tiempo es limitado, la revisión del proceso de planeamiento puede ser abreviada y estar limitada a la evaluación de la nueva situación, sus efectos potenciales en el plan vigente e incluir las recomendaciones para cualquier cambio que se pueda requerir.

d. Aprobación y Promulgación de los Planes 1)

Si se parte de un Plan Preliminar aprobado, los plazos de activación del plan de acción inmediata se acortan considerablemente. En caso de no existir un plan de acción inmediata, debe desarrollarse este lo más pronto posible y obtener la aprobación del Comando Superior. Esto se haría de forma rápida paralela, coordinada y en colaboración entre todas las fuerzas, escalones, sectores y elementos comprometidos en la operación.

Para la aprobación de un plan se dan las etapas que se describen a continuación. Lo más importante es que el escalón superior permanezca informados del proceso en todo momento y que la ejecución del plan requiere que los componentes comprometan sus fuerzas, con las responsabilidades que ello implica. Son importantes, por tanto, las decisiones rápidas si se pretende que la fuerza responda de modo resolutivo, demostrando cohesión y solidaridad.

La secuencia completa de activación de un plan de acción inmediata normalmente incluirá:

Inicio. En función de la situación y según los procedimientos para la administración de una crisis establecidos en el POV, el proceso en este nivel se inicia por decisión del Comando superior.

Desarrollo. Manteniendo al comando superior informado, el plan de acción inmediata puede ser elaborado a partir de un plan de mediano plazo existente que se adaptará a la situación.

Aprobación del Plan. Sería necesaria esta etapa si no existiese un plan preliminar apropiado para la situación. Habría entonces que elaborar una orden de operaciones y someterlo a la aprobación del escalón superior.

Petición de Activación. Mensaje de solicitud de activación de un plan de acción inmediata en orden de operaciones.

Alerta y Activación. Mensaje para alertar a los comandos subordinados y organismos implicados ante la posibilidad de que un plan sea activado y transformado en una orden de operaciones.

Preparación de la Fuerza. Mensaje de contestación de las fuerzas componentes indicando su disposición y alistamiento.

Activación del plan de acción inmediata. Mensaje de inicio para la ejecución del plan y su transformación en orden de operaciones.

Transferencia de Autoridad. Mensaje, cuando se precise, Transfiriendo el Mando o Control Táctico de las fuerzas.

Procedimiento de Urgencia.- Por premura de tiempo se puede abreviar el proceso combinando varias fases e un mismo mensaje.

Confirmación del compromiso de Fuerzas.- Las Fuerzas y capacidades previstas

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por las fuerzas para una orden de operaciones, pueden ser empleadas en cualquier momento por razones de interés nacional. 6)

Despliegue de Fuerzas.- Una vez aprobado la orden de operaciones basada en el plan de acción inmediata, el despliegue de las fuerzas es realizado inmediatamente, siendo su dirección responsabilidad del escalón superior.

La cancelación o activación de planes requerirá la aprobación del comando superior, para todos los casos.

4.10 Proceso Abreviado de Toma de Decisiones (PATD) a. El enfoque de cualquier proceso de planeamiento tiene como objetivo desarrollar rápidamente un plan flexible, acertado y completamente integrado y sincronizado. Sin embargo, cualquier operación puede “sobrepasar” al plan inicial. Las apreciaciones más detalladas no pueden anticipar todas las posibles operaciones derivadas o secuelas, acciones enemigas, oportunidades inesperadas o cambios en la misión dirigidas desde el escalón superior. Las oportunidades fugaces o las acciones enemigas inesperadas podrían requerir de una rápida decisión para implementar un plan nuevo o modificado. Cuando esto ocurre, las unidades con frecuencia se encuentran bajo presión de tiempo para desarrollar un nuevo plan. b. Mientras que el PMTD busca soluciones óptimas, el proceso abreviado de toma de decisiones (PATD) busca soluciones oportunas y eficaces dentro de la intención del comandante, la misión y el concepto de las operaciones. El uso de PATD permite que los planificadores eliminen los aspectos que les hacen perder tiempo en el desarrollo de los criterios de selección y la comparación de los cursos de acción. c. Antes de que una unidad pueda llevar a cabo un planeamiento eficaz en un ambiente con limitaciones de tiempo, ésta debe dominar los pasos en el PMTD completo. Una unidad solamente puede reducir el proceso si entiende completamente cada uno los pasos del proceso completo y los requisitos para producir los resultados necesarios. El adiestramiento sobre estos pasos debe ser completo y debe dar como resultado una serie de ejercicios de simulación de combate que se pueden adaptar al tiempo disponible. d. El estado mayor debe tener la capacidad de producir planes simples, flexibles y tácticamente acertados en un ambiente con limitaciones de tiempo. Cualquiera de los factores METT-TC, pero especialmente el tiempo limitado pueden dificultar la finalización de cada uno de los pasos del PMTD en detalle. La aplicación de un proceso inflexible a todas las situaciones no funcionará. La anticipación, organización y preparación previa son clave para el planeamiento exitoso en condiciones con límite de tiempo. e. El tiempo ahorrado en cualquiera de los pasos del PMTD se puede usar para:

Perfeccionar el plan de manera más minuciosa.

Llevar a cabo un juego de guerra más deliberado y detallado.

Considerar las posibles operaciones derivadas y secuelas en detalle.

Enfocarse más en los ejercicios de práctica y en la preparación del plan.

Proporcionar a las unidades subordinadas más tiempo de planeamiento y preparación.

La función del comandante en el planeamiento abreviado 1)

El comandante decide cómo ajustar el PMTD, proporcionando una orientación específica al estado mayor para enfocarse en el proceso y ahorrar tiempo. Los

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comandantes (que tienen acceso sólo a una pequeña parte del estado mayor o ninguno) confían aún más de lo normal en su propia experiencia, intuición y creatividad, así como en su comprensión del ambiente, del arte y la ciencia de la conducción de la guerra. Es posible que ellos tengan que seleccionar un curso de acción, realizar el juego de guerra mentalmente y confirmar su decisión al estado mayor en un tiempo relativamente corto. Si es así, la decisión se basa más en experiencia que en un proceso de estado mayor formal e integrado. 2)

Los comandantes deben evitar cambiar su guía a menos que una situación cambie significativamente y se requiera de revisiones mayores. Los cambios menores frecuentes a la guía del comandante pueden resultar fácilmente en tiempo perdido ya que el estado mayor debe ajustar constantemente el plan con el efecto dominó adverso en todo el planeamiento.

De ser posible, los comandantes consultan con los comandantes subordinados antes de tomar una decisión. Los comandantes subordinados están más cerca de las operaciones y pueden describir de manera más precisa las situaciones enemigas, amigas y civiles. Adicionalmente, consultar con los subordinados les da una perspectiva de la próxima operación y permite realizar un planeamiento paralelo. Los medios digitales de comunicación mejoran grandemente el planeamiento paralelo.

En situaciones en las que los comandantes deben decidir rápidamente y disponen ellos de tiempo, advierten a sus comandos superiores acerca del curso de acción seleccionado. Sin embargo, los comandantes no deben dejar pasar una oportunidad solamente porque no pueden reportar sus acciones.

g. La función del estado mayor en el planeamiento abreviado 1)

Los miembros del estado mayor mantienen sus apreciaciones al día. Cuando el tiempo de planeamiento es limitado, ellos pueden proporcionar evaluaciones precisas y actualizadas y pasar directamente a la elaboración de los cursos de acción. En condiciones de tiempo limitado, los comandantes y estados mayores usan al máximo la información previamente analizada y los productos resultantes. La importancia de las apreciaciones aumenta a medida que se reduce el tiempo.

La toma de decisiones en un entorno con limitaciones de tiempo casi siempre se realiza después de que la unidad ha entrado en el AO e iniciado operaciones. Esto significa que la PICB debe estar actualizado el mismo que proporciona un panorama operacional común, de igual forma algunos párrafos de las apreciaciones ya deberían existir. La fuerza que operan en el AO deben tener planes bien desarrollados e información para agregar perspectivas al ambiente operacional. El planeamiento detallado provee la base para la información que el comandante y el estado mayor necesitan, a fin de tomar decisiones durante la ejecución.

Los comandantes reducen el PMTD cuando no tienen tiempo para realizar cada paso detalladamente. El factor más significativo a considerar es el tiempo. Es el único recurso no renovable y con frecuencia el más crítico.

h. Técnicas para ahorrar tiempo 1)

Existen varias técnicas para ahorrar tiempo los mismos que pueden agilizar el proceso de planeamiento. Estas técnicas incluyen los siguientes aspectos: a)

Aumentar la participación del comandante en el proceso de planeamiento.

Limitar el número de cursos de acción a desarrollar.

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Maximizar el planeamiento paralelo.

Maximizar el planeamiento en colaboración.

Empleo máximo de oficiales de enlace.

Aumentar la participación del comandante a)

Normalmente los comandantes no pueden pasar todo su tiempo con el estado mayor durante el planeamiento, sin embargo si la participación de los estos es mayor, entonces el estado mayor podrá planear más rápidamente.

En condiciones de tiempo limitado, los comandantes que participan en el proceso de planeamiento pueden tomar decisiones parciales (como la selección del curso de acción) sin esperar una guía detallada del estado mayor. En consecuencia la primera técnica para ahorrar tiempo es aumentar la participación del comandante; esta técnica permite que los comandantes tomen decisiones durante el PMTD sin esperar guías detalladas después de cada paso.

Limitar la cantidad de cursos de acción a desarrollar a)

Limitar la cantidad de cursos de acción por desarrollar y consecuentemente los juegos de guerra, pueden ahorrar bastante tiempo de planeamiento. Si el tiempo es extremadamente breve, el comandante puede dirigir el desarrollo de sólo un curso de acción; en este caso, el objetivo es un curso de acción aceptable que cumpla con los requisitos de la misión en el tiempo disponible; esta técnica es la que ahorra más tiempo.

La manera más rápida de desarrollar un plan es que el comandante indique el desarrollo de un curso de acción en contra del curso de acción más probable del enemigo o una situación o condición civil más dañina. Sin embargo, esta técnica se debe usar solamente cuando el tiempo está limitado rigurosamente; en tales casos, esta elección del curso de acción a menudo es intuitiva, confiando en la experiencia y juicio del comandante.

El comandante determina cuales oficiales del estado mayor son más esenciales para ayudar en el desarrollo del curso de acción dependiendo del tipo de operación que se está planeando. Este grupo mínimo de oficiales está normalmente integrado por el oficial de inteligencia, el oficial de operaciones, el oficial de planes, el oficial de apoyo de fuegos, el oficial de ingeniería, el oficial de asuntos civiles, oficial de comunicaciones y el JEM o ejecutivo. El comandante también puede incluir comandantes subordinados, si están disponibles. Este equipo deberá desarrollar rápidamente un curso de acción flexible que logre la misión. El comandante realiza el juego de guerra mentalmente para este curso de acción y lo entrega al estado mayor para perfeccionarlo.

Maximizar el planeamiento paralelo a)

A pesar de que el planeamiento paralelo es la norma, maximizar su uso en ambientes con limitaciones de tiempo es crítico. En este tipo de ambiente a medida que disminuye el tiempo disponible aumenta en importancia las órdenes preparatorias.

Una orden preparatoria verbal oportuna ahorra más tiempo que una orden escrita posterior. La misma orden preparatoria emplead en el PMTD se debe distribuir al abreviar el proceso. Además de este tipo de órdenes, las unidades deben compartir tan pronto como sea posible toda la información

4 - 94

disponible con los subordinados, especialmente los productos de la PICB. El estado mayor usa cada oportunidad para realizar el planeamiento paralelo con los cuarteles superiores y para compartir información con los subordinados. 5)

Aumentar el planeamiento en colaboración a)

El planeamiento simultaneo en tiempo real con los escalones superiores y con los subordinados mejora el esfuerzo de planeamiento de la organización. El sistema de información moderno y una imagen operacional común compartida electrónicamente permiten la colaboración con los subordinados desde ubicaciones remotas, además ayuda a aumentar el intercambio de información y mejorara la visualización del comandante.

Adicionalmente, aprovechar la información y el conocimiento de los subordinados acerca de la situación en sus AO con frecuencia da como resultado el desarrollo mejores cursos de acción y de manera más rápida.

Emplear oficiales de enlace

Los oficiales de enlace asignados a los cuarteles generales del escalón superior permiten que el comandante tenga representación en las sesiones de planeamiento de ese escalón superior. Estos oficiales ayudan a transmitir la información oportuna a sus unidades y pueden agilizar el esfuerzo de planeamiento al transmitir información oportuna directamente al comandante.

Los oficiales de enlace eficaces tienen la confianza total del comandante, el rango y la experiencia necesaria. Los comandantes pueden elegir usar a una sola persona o a un equipo de enlace.

Debido a que los oficiales de enlace representan al comandante, ellos deben:

(1) Comprender cómo piensa su comandante y tener la capacidad de interpretar la guía verbal y escrita de éste. (2) Transmitir la intención de su comandante, la guía de planeamiento, la misión y el concepto de las operaciones. (3) Representar la posición de su comandante. (4) Conocer la misión de la unidad, las tácticas, técnicas y procedimientos; organización, capacidades y equipo de comunicación. (5) Observar los canales establecidos de mando y funciones del estado mayor. (6) Estar adiestrado en sus responsabilidades funcionales. (7) Ser discreto. (8) Poseer la experiencia necesaria en el idioma.

4 - 95

CAPÍTULO 5 PROCEDIMIENTO DE CONDUCCIÓN DE TROPAS 5.1

Generalidades

a. Este capítulo trata sobre el “Procedimiento de Conducción de Tropas” (PCT), describiendo los ocho pasos que la conforman, para que los comandantes de compañía y de organizaciones menores a ésta puedan desarrollar planes y ordenes que guarden estrecha relación con el “Proceso Militar de Toma de Decisiones” (PMTD) desarrollado en el capítulo anterior. b. El procedimiento de conducción de tropas se aplica a todo tipo de organizaciones menores a una Unidad tipo Batallón y brindan a los comandantes de estas organizaciones, una estructura para planificar y preparar operaciones. Este procedimiento se emplea para dar solución a los problemas que se presentan en organizaciones militares que no disponen de un Estado Mayor de Coordinación, siendo ésta la principal diferencia que se puede observar con respecto al PMTD. c. En otros países también se les conoce como “Procedimiento de Liderazgo de Tropas” (PLT), debido a la importancia que tiene el comandante, como “Líder” de las organizaciones que emplean estos procedimientos, ya que de su decisión - carente de un adecuado asesoramiento por parte de un estado mayor formal para su desarrollo- depende la vida de las tropas bajo su comando y, en parte, el éxito del cumplimiento de la misión de su escalón superior. Tenemos que reconocer que el comandante es sinónimo de líder, y su liderazgo es puesto a prueba en circunstancias críticas, donde el tiempo y los medios son escasos. d. En las últimas décadas, el Ejército del Perú y, por ende, sus comandantes (líderes), vienen acumulando experiencia en este tipo de circunstancias. El último conflicto armado del siglo pasado (Cenepa - 1995), y las operaciones militares contra las organizaciones terroristas (Sendero Luminoso y el Movimiento Revolucionario Túpac Amaru) obligaron al Ejército a organizarse en patrullas de combate que se constituían en base a secciones de tropa y en donde sus comandantes – Oficiales Subalternos, muchos de ellos recién graduados de la Escuela Militar de Chorrillos – tuvieron que tomar decisiones, colocándose en ellos la responsabilidad del planeamiento y el cumplimiento exitoso de su misión. 5.2 El Procedimiento de Conducción de Tropas y su relación con el Proceso Militar de Toma de Decisiones. a. El procedimiento de conducción de tropas es un proceso dinámico utilizado por los comandantes de sub unidades y elementos menores para analizar una misión, desarrollar un plan y prepararse para una operación, optimizando el tiempo de planeamiento mientras desarrollan planes eficientes y preparan a sus fuerzas para una operación. b. El proceso militar de toma de decisiones y el procedimiento de conducción de tropas son similares pero no iguales, debido a que, aunque ambos están vinculados a la metodología básica de solución de problemas del Ejército, las sub unidades y organizaciones menores no pueden utilizar el PMTD debido a que no cuentan con estados mayores de coordinación lo que coloca la responsabilidad del planeamiento, principalmente, en el Comandante de este tipo de organizaciones. c. El procedimiento de conducción de tropas constan de ocho pasos de secuencia flexible, los cuales pueden ser modificados por los comandantes, de acuerdo a la misión, situación y tiempo disponible, realizando algunos pasos al mismo tiempo, mientras que otros pueden seguir de manera continua durante la operación. d. Los pasos sugeridos a seguir son los siguientes:

•

Paso 1: Recibir la misión Paso 2: Emitir una orden preparatoria. Paso 3: Formular un plan tentativo.

5-1

• •

•

••

• •

Paso 5: Realizar reconocimientos. Paso 4: Iniciar el movimiento. Paso 5: Realizar reconocimientos. Paso 6: Completar el plan. Paso 6: Completar el plan. Paso 7: Emitir órdenes. Paso 7: Emitir órdenes. Paso 8: Supervisar.

• Paso 8: Supervisar. e. Los comandantes utilizan estos pasos al desarrollar su decisión individualmente o al trabajar pequeño grupo para solucionar En individualmente este proceso, lao cantidad e. con Los un comandantes utilizan estos pasos alproblemas desarrollar tácticos. su decisión al trabajary calidad de información transmitida por los escalones superiores a los subordinados tiene un impacto con un pequeño grupo para solucionar problemas tácticos. En este proceso, la cantidad y calidad de directo en los procesos de conducción de tropas que las emplean. información transmitida por los escalones superiores a los subordinados tiene un impacto directo en los procesos de conducción de tropas que las emplean. f. Por lo general, los tres primeros pasos (recibir la misión, emitir una orden preparatoria y f. un Porplan lo general, losdeben tres primeros pasos (recibir la misión, una laorden preparatoria y formular tentativo) acontecer en esa secuencia. Sin emitir embargo, situación existente formularocasionar un plan tentativo) deben en esa embargo, la Por situación existente podría cambios en acontecer la secuencia desecuencia. los pasosSinposteriores. ejemplo, las podría tareas ocasionar cambios la secuencia los pasos posteriores. Por ejemplo, las reconocimiento) tareas involucradas en el involucradas en elen cuarto y quintodepaso (iniciar el movimiento y realizar pueden cuarto yvarias quintoveces paso a(iniciar el movimiento reconocimiento) pueden ocurrir varias veces a los ocurrir los largo del procesoyyrealizar el último paso (supervisar) ocurre permanentemente. Es largo del proceso y el último paso (supervisar) ocurre permanentemente. Es por esto que se dice que los por esto que se dice que los procedimientos de conducción de tropas son dinámicos y flexibles. procedimientos de conducción de tropas son dinámicos y flexibles.

g. En todo momento, el comandante debe tratar de equilibrar la fricción que existe entre g. En todo momento, el comandante debe tratar de equilibrar la fricción que existe entre la la ejecución de las operaciones en curso y el planeamiento de las operaciones futuras, debido a ejecución de las operaciones en curso y el planeamiento de las operaciones futuras, debido a que si se que si se encuentra en unaen operación en curso, existirá menos tiempo para encuentra involucradoinvolucrado en una operación curso, existirá menos tiempo para desarrollar losdesarrollar pasos del los pasos del procedimiento de conducción de tropas con el grado de detalle que se requiere. procedimiento de conducción de tropas con el grado de detalle que se requiere. Por ejemplo, durantePor el ejemplo, durante el tercer paso (formular plan tentativo) los comandantes, menudo, desarrollan tercer paso (formular un plan tentativo) los un comandantes, a menudo, desarrollana-tan soloun curso de -tan soloun curso de acción lo ideal que ypuedan comparar y analizar acción aceptable, siendo lo idealaceptable, que puedansiendo elaborar, comparar analizarelaborar, varios cursos de acción antes varios cursos de acción antes de llegar a una decisión sobre el cuál ejecutar. de llegar a una decisión sobre el cuál ejecutar.

Figura 5-1PMTD El PMTD y el PCT el planeamiento paralelo Figura 5-1 El y el PCT en elen planeamiento paralelo h. La figura 5-1 muestra las secuencias paralelas del proceso militar de toma de decisiones h. Unidad La figura muestracon laselsecuencias paralelas del procesodemilitar dedetoma decisiones de de una tipo5-1 Batallón, procedimiento de conducción tropas una de compañía y una una Unidad tipo Batallón, con el procedimiento de conducción de tropas de una compañía y una sección sección o pelotón. También se puede observar, con flechas sólidas, cómo un evento de planeamiento o pelotón. puede observar, con flechas cómodeun de subordinado. planeamiento del del escalónTambién superior se puede iniciar el procedimiento desólidas, conducción unevento elemento escalón superior puede iniciar el procedimiento de conducción de un elemento subordinado. 5-2 5-2

i. Sin embargo, los eventos no siempre ocurren en el orden que se muestra. Por ejemplo, los procedimientos de conducción de tropas podrían iniciarse con la recepción de una orden preparatoria y, en algunas circunstancias, es posible que no empiecen hasta que los escalones superiores hayan completado el proceso militar de toma de decisiones y emitido una orden de operaciones. Las órdenes preparatorias de los escalones superiores pueden llegar en cualquier momento durante el PCT. Los i. Sin embargo, los eventos no siempre ocurren en el orden que se muestra. Por ejemplo, los comandantes, en estas circunstancias, mantienen la flexibilidad del caso, adaptando el procedimiento procedimientos de conducción de tropas podrían iniciarse con la recepción de una orden preparatoria y, de conducción de tropas a la situación existente. en algunas circunstancias, es posible que no empiecen hasta que los escalones superiores hayan

completado el proceso militar de toma de decisiones y emitido una orden de operaciones. Las órdenes j. En una Unidad tipo Batallón, normalmente, durante el proceso de toma de decisiones se preparatorias de los escalones superiores pueden llegar en cualquier momento durante el PCT. Los comandantes, en estastres circunstancias, mantienen laa flexibilidad del caso, adaptando(al el procedimiento de emiten por lo menos órdenes preparatorias los elementos subordinados recibir la misión, conducción deanálisis tropas a de la situación existente. al finalizar el la misión (orientación) y cuando el comandante se decide por un curso

de acción, emite CONOPs y es aprobado por el escalón cantidad se de j. En una su Unidad tipo Batallón, normalmente, durante superior). el procesoSin deembargo, toma de la decisiones órdenes preparatorias no es fija y se darán de acuerdo a la situación existente. emiten por lo menos tres órdenes preparatorias a los elementos subordinados (al recibir la misión, al

finalizar el análisis de la misión (orientación) y cuando el comandante se decide por un curso de acción, emite k. su Durante CONOPselyplaneamiento, es aprobado por el escalón superior). Sin embargo, cantidad de órdenes las órdenes preparatorias cumplen una lafunción similar a la de preparatorias no es fija y se darán de acuerdo a la situación existente.

las órdenes parciales durante la ejecución. Los comandantes emitirán una orden preparatoria cada vez que información adicional de planeamiento iniciar una acción k. necesiten Durante eltransmitir planeamiento, las órdenes preparatorias cumplenouna función similarpreparatoria a la de las necesaria, como es el caso de un movimiento o un reconocimiento. órdenes parciales durante la ejecución. Los comandantes emitirán una orden preparatoria cada vez que

necesiten transmitir información adicional de planeamiento o iniciar una acción preparatoria necesaria, como l. es elCuando caso de los un movimiento o un reciben reconocimiento. comandantes una orden preparatoria inicial o una nueva misión,

empiezan a desarrollar los pasos del PCT. A medida que se reciban órdenes subsiguientes, modificarán l. Cuando los comandantes reciben una orden preparatoria inicial o una nueva misión, empiezan sus apreciaciones, actualizarán y continuarán evaluando. sus Los a desarrollar los pasos del PCT.sus A planes medida tentativos que se reciban órdenes supervisando subsiguientes,y modificarán elementos subordinadas siempre necesitan tener suficiente información para planear y prepararse apreciaciones, actualizarán sus planes tentativos y continuarán supervisando y evaluando. Los elementos subordinadas siempre necesitan tener información para planear y prepararse para para la operación a ejecutar. En ciertos casos, lossuficiente comandantes pueden iniciar el PCT antes de recibir la operación a ejecutar. en Enbase ciertos casos, los ycomandantes pueden (planes iniciar elde PCT antes de recibir una una orden preparatoria a los planes órdenes existentes contingencia). orden preparatoria en base a los planes y órdenes existentes (planes de contingencia).

Figura 5-2 Planeamiento de la Compañía y organizaciones menores

m. La Figura 5-2 describe el procedimiento de conducción de tropas junto con las actividades de planeamiento: 1)

5-3

La casilla del centro muestra los pasos de los PCT.

5-3

5.3

La casilla de la izquierda representa el análisis de los factores METT-TC que los comandantes llevan a cabo para desarrollar una evaluación inicial. Esto ocurre en los pasos 1 y 2 del PCT y se perfecciona en el desarrollo del plan (pasos 3,4,5 y 6).

La casilla de la derecha describe las tareas de desarrollo del plan. El desarrollo del plan ocurre en el paso 3 y se completa en 6 de los PCT. Estas tareas son similares a los pasos del PMTD.

Los Pasos del Procedimiento de Conducción de Tropas a. Primer Paso: Recibir la misión 1)

La recepción de la misión puede darse con la orden preparatoria u orden de operaciones inicial del escalón superior, o cuando un comandante anticipa una nueva misión. Normalmente, los comandantes reciben verbalmente las órdenes preparatorias y la guía del comandante del escalón superior, empleando para ello la radio como principal medio de comunicaciones.

Asimismo, cuando los comandantes reciben la orden de operaciones remitida por el escalón superior, responden enviando un informe de confirmación para asegurarse de haber entendido la intención y el concepto de las operaciones del escalón superior; de existir alguna duda, se obtendrán aclaraciones por parte del escalón superior para poder despejarlas.

Una vez que los comandantes reciben la misión, conducen una evaluación inicial de la situación (análisis de la misión) y asignan el tiempo disponible para el planeamiento y la preparación. Esta última actividad (la preparación) incluye ejercicios de práctica y movimiento. Esta evaluación inicial y asignación de tiempo forman la base de sus órdenes preparatorias iniciales.

La evaluación inicial trata de los factores METT-TC (Misión, Enemigo, Terreno y condiciones meteorológicas, Tropas disponibles, Tiempo disponible y Consideraciones civiles). El orden y el detalle en los cuales los comandantes analizan los factores METT-TC son flexibles y dependerán de la cantidad de información disponible e importancia relativa de cada factor. Por ejemplo, los comandantes pueden concentrarse en la misión, el enemigo y el terreno, dejando las condiciones meteorológicas (CCMM) y las consideraciones civiles hasta que se disponga de información detallada.

Por lo general, los comandantes no reciben su misión final hasta después de haber recibido la orden preparatoria (luego de la aprobación del Concepto de las Operaciones del Escalón Superior) o después del desarrollo de la orden de Operaciones. Sin embargo, los comandantes eficaces no esperan hasta que su escalón superior complete el planeamiento para iniciar el suyo propio.

Es por esta razón que, empleando toda la información disponible, los comandantes analizan la misión de su Sub-unidad (u organizaciones menores) tanto como pueden, enfocándose para ello en la misión, la intención del comandante y el concepto de las operaciones del escalón superior. Dentro de este contexto, los comandantes determinan las probables tareas principales que se asignarán a su organización, y desarrollan un enunciado de la misión basándose en la información que recibieron.

Producto de su apreciación, los comandantes realizan un cálculo del tiempo disponible para planear y prepararse para la misión, identificando las horas en las que los principales eventos de planeamiento y preparación, deben completarse, incluyendo los ejercicios de práctica. El planeamiento inverso ó regresivo ayuda a realizar esta actividad.

5-4

Los comandantes garantizan que todos los escalones subordinados tengan suficiente tiempo para sus propias necesidades de planeamiento y preparación. Una empírica no emplear más disponible de un terciopara del tiempo disponible y general es no regla emplear más general de un es tercio del tiempo el planeamiento para el planeamiento y distribución del plan u orden de operaciones; los dos tercios distribución del plan u orden de operaciones; los dos tercios restantes, son asignados a los son asignados a los elementos subordinados. elementosrestantes, subordinados.

9) La Figura 5-3ejemplo es un ejemplo de empleo tiempodisponible disponible para para una de de La Figura 5-3 es un de empleo del del tiempo unacompañía compañía infantería. La compañía se adapta al horario provisional mientras los PCT progresa. infantería. La compañía se adapta al horario provisional mientras los PCT progresa.

DÍA (D)

HORA 0600

(D)

0530

(D) (D) (D-1) (D-1) (D-1)

0400 0200 2100 1900 1800

(D-1)

1745

(D-1)

1630

(D-1)

1500

(D-1) (D-1) (D-1) (D-1)

1330 1045 1030 1000

(D-1)

0900

ACTIVIDAD Ejecutar la misión. Finalizar o ajustar el plan en base a los reconocimientos. Empezar el reconocimiento del comandante. Iniciar el movimiento. Llevar a cabo las inspecciones. Llevar a cabo ejercicios de práctica. Distribuir los alimentos. Llevar a cabo repeticiones confirmativas (Jefe de grupo a los jefe de sección). Distribuir la orden de operaciones de las secciones. Llevar a cabo repeticiones confirmativas (Comandantes de sección al Comandante de la compañía). Distribuir la orden de operaciones de la compañía. Conducir los reconocimientos. Actualizar la orden preparatoria de la Compañía. Recibir la orden de operaciones del Batallón. Recibir la orden preparatoria del Batallón; distribuir la orden de alerta de la compañía.

Figura 5-3 Ejemplo dede empleo disponible para Unidad Figura 5-3 Ejemplo empleodel del tiempo tiempo disponible para unauna Unidad MilitarMilitar tipo compañía tipo compañía b. Segundo Paso: Emitir una Orden Preparatoria Segundo Paso: Emitir una Orden Preparatoria 1) Tan pronto como los comandantes terminan la evaluación inicial de la situación y del 1) Tan pronto comodisponible, los comandantes evaluación inicial de la subordinados. situación y del tiempo distribuyen terminan una orden la preparatoria a sus elementos tiempo disponible, distribuyen una orden preparatoria a sus elementos subordinados. Los comandantes no esperan a tener más información y distribuyen la orden con laLos comandantes no esperan a tener información y distribuyen la orden con la información disponible en esemás momento, pudiéndola actualizar mediante órdenes información disponible ensea ese momento, pudiéndola actualizar mediante órdenes adicionales según necesario. adicionales según sea necesario. 2) Las órdenes preparatorias contienen tanto detalle como sea posible, debido a que 2) Las órdenes preparatorias contienen tanto detalle como sea posible, debido sirven sirven para informar a los elementos subordinados sobre la misión que ael que escalón para informar a los subordinados sobre la una misión escalón superior les superior leselementos asignó, proporcionándoles también líneaque del el tiempo. asignó, proporcionándoles también una línea del tiempo. 3) Las órdenes preparatorias pueden contener las instrucciones o información 3) Las órdenes preparatorias pueden contener las necesarias, instrucciones o información adicional que el comandante considere debido a que estoadicional ayudará aque el comandante considere necesarias, a que Estos esto datos ayudará a los elementos los elementos subordinados en ladebido nueva misión. incluyen información subordinados enella nueva misión. Estosdeldatos incluyen información sobre elinstrucción enemigo, la sobre enemigo, la naturaleza plan del escalón superior y cualquier naturalezaespecífica que sirva para preparar a sus fuerzas. del plan del escalón superior y cualquier instrucción específica que sirva para preparar a sus fuerzas. 4) Los comandantes no deben retrasar la distribución de la orden preparatoria inicial 4) Los comandantes no deben la distribución deempiecen la orden su preparatoria inicial para para permitir que susretrasar elementos subordinados propio planeamiento permitir que sus elementos subordinados suse propio planeamiento y preparación, y preparación, debido a que -a empiecen medida que cuente con mayor informacióndebido a distribuirán que -a medida que se cuenteadicionales. con mayor información- distribuirán órdenes órdenes preparatorias preparatorias adicionales. 5) Las órdenes preparatorias siguen el formato de la orden de operaciones de cinco 5) Las órdenes preparatorias siguen el orden formato de la orden de operaciones de cinco párrafos. párrafos. Normalmente una preparatoria inicial incluye: Normalmente una orden preparatoria inicial incluye: a)

La misión o naturaleza de la operación.

La hora y lugar para distribuir la orden de operaciones.

5-5

La misión o naturaleza de la operación.

La hora y lugar para distribuir la orden de operaciones.

Las fuerzas o elementos que participan en la operación.

d) explícitas. Tareas explícitas. Tareas

La línea para la operación. e) del Latiempo línea del tiempo para la operación.

Tercer un PlanunTentativo c. Paso: TercerFormular Paso: Formular Plan Tentativo 1)

Una1)vez que ha distribuido orden preparatoria los comandantes un Unasevez que se haladistribuido la orden inicial, preparatoria inicial, los desarrollan comandantes plan tentativo. Este paso del PCT combina lasdeletapas II y III las deletapas PMTD: desarrollan un plan tentativo. Este paso PCT combina II ylaIII orientación del PMTD: (análisis de la misión) (análisis y el desarrollo del CONOP (elaboración, análisis, comparación de la orientación de la misión) y el desarrollo del CONOP (elaboración, análisis, los cursoscomparación de acción, decisión y concepto de lasdecisión operaciones). de los cursos de acción, y concepto de las operaciones).

En 2)las organizaciones que noquecuentan con con estado mayor, menos En las organizaciones no cuentan estado mayor,este estepaso paso es es menos estructurado que paraque laspara organizaciones que sí deldel mismo que, estructurado las organizaciones quedisponen sí disponen mismodebido debido aa que, normalmente, los comandantes las llevanlas a cabo normalmente, los comandantes llevanmentalmente. a cabo mentalmente.

Sin 3)embargo, durante durante este paso, el comandante puede incluir sus Sin embargo, este paso, el comandante puede incluira aalguno alguno de de sus subordinados para que para le asesoren durante durante la elaboración, análisisanálisis y comparación de los subordinados que le asesoren la elaboración, y comparación cursos dedeacción, siendo, únicamente, el comandante quien seleccionará el cuso de los cursos de acción, siendo, únicamente, el comandante quien seleccionará el acción en cuso el cual el elplan debasarán acción en cualtentativo. basarán el plan tentativo. TERCER PASO: FORMULAR UN PLAN TENTATIVO

1. Análisis de la misión

2. Elaboración de los cursos de acción 3. Análisis de los cursos de acción 4. Comparación y selección del curso de acción.

Misión Enemigo Terreno y CCMM Tropas disponibles Tiempo Disponible Consideraciones Civiles. Analizar la PCR. Generar opciones. Desarrollo de un Concepto de Operaciones. Asignar responsabilidades. Preparar una declaración y un bosquejo de curso de acción. Juego de Guerra Sopesar las ventajas, desventajas, fortalezas y debilidades de cada curso de acción. Decidir qué curso de acción deben seleccionar.

Figura 5-4 Actividades del tercer paso de los PCT

Figura 5-4 Actividades del tercer paso de los PCT a)

Análisis de la misión. Para enmarcar el plan tentativo, los comandantes llevan

Análisis dea lacabo misión. Para enmarcar el plan tentativo, los comandantes llevan a cabo el análisis de la misión. Este análisis de la misión sigue el formato de el análisis de la misión. Este análisis de la misión sigue el formato de los factores o los factores o variables de la misión: METT-TC. variables de la misión: METT-TC. (1) Misión(1) Misión (a) Los comandantes analizan laanalizan orden preparatoria y/u orden dey/uoperaciones (a) Los comandantes la orden preparatoria orden de operaciones del escalón superior para determinar cómo del escalón superior para determinar cómo su organización contribuye asula misión del escalón superior, y evalúan las informaciones que afectan a su misión: 5-6

(1) La misión del escalón superior. (2) La intención del Comandante del escalón superior.

organización contribuye a la misión del escalón superior, y evalúan las informaciones que afectan a su misión: (1) (2) (3) (4) (5)

La misión del escalón superior. La intención del Comandante del escalón superior. El concepto de las operaciones del escalón superior. Tareas explícitas, implícitas y esenciales. Limitaciones.

(b) Los comandantes identifican y examinan la misión y la intención de los comandantes de dos escalones superiores al suyo, con la finalidad de comprender adecuadamente su misión y como contribuirá en el éxito de la misión del escalón superior. Cuando esos datos no están disponibles, los líderes los infieren en base a la información que disponen. Posteriormente, cuando reciben formalmente la misión y la intención de su Comandante superior, ellos revisan y actualizan su plan. (c) Los comandantes examinan el concepto de las operaciones del escalón inmediato superior para determinar la manera en que la(s) tarea(s) asignada(s) a su organización contribuye(n) al éxito de la misión del escalón superior. Ellos determinan los detalles que afectarán sus operaciones, entre los que se pueden mencionar las medidas de control y los tiempos de ejecución. (d) Los comandantes identifican sus tareas explícitas e implícitas al analizar las órdenes preparatorias y la orden de operaciones del escalón superior, determinando el porqué fue asignada cada tarea a su organización para entender cómo se adapta a la intención del Comandante y al concepto de operaciones. A partir de las tareas explícitas e implícitas, los comandantes identifican las tareas esenciales (tareas que se deben completar para lograr la misión). No completar una tarea esencial da como resultado el incumplimiento de la misión. (e) Los comandantes también identifican cualquier limitación puesta a su unidad. Las limitaciones pueden tomar la forma de una imposición (por ejemplo, mantener una sección en reserva) o una prohibición de acción (por ejemplo, prohibir los reconocimientos más allá de la Línea Delta y antes de la hora H). (f) El producto de esta parte del análisis de la misión es “el enunciado de la misión”. El enunciado de la misión es una expresión simple y concisa de las tareas esenciales que la organización debe lograr y el propósito a alcanzar. El enunciado de la misión indica quién (la organización), qué (la tarea), cuándo (ya sea el momento crítico o al darse la orden), en dónde (ubicación) y porqué (el propósito de la operación). (2) Enemigo (a) Después de haber desarrollado el enunciado de la misión, los comandantes continúan con el análisis del enemigo debido a que, antes de tomar una decisión, deberán saber acerca de la composición, dispositivo, fuerza, actividades recientes, capacidad de refuerzo y posibles cursos de acción del enemigo. (b) Mucha de esta información viene del escalón superior, de unidades vecinas y otros comandantes, recalcándose así la importancia del intercambio de informaciones entre las diferentes organizaciones. Los comandantes determinan la manera en que la información disponible puede ser empleada en su operación; paralelamente, determinan lo que no saben sobre el enemigo, identificando brechas

5-7

de inteligencia a requerir al escalón superior, y/o tomando acción para reducir estas brechas (por ejemplo, enviando patrullas de reconocimiento). (3) Terreno y Condiciones Meteorológicas (a) Esta variable del análisis de la misión trata sobre los aspectos militares del terreno (Figura 5-5): observación - campos de tiro, cubiertas – abrigos, obstáculos, puntos críticos y direcciones de aproximación (OCOPA). (b) A pesar de que se estudian como elementos separados, los aspectos militares del terreno se analizan de manera integral y conjunta. (c) Así como se analizan los aspectos militares del terreno, también se tienen que analizar los aspectos militares de las condiciones meteorológicas: temperatura, precipitaciones, visibilidad, nubosidad, (c) Así como se analizan los aspectos militares del terreno, también se tienen vientos y humedad. La consideración de sus efectos es una parte que analizar los aspectos militares de las condiciones meteorológicas: importante del análisisvisibilidad, de la misión. temperatura, precipitaciones, nubosidad, vientos y humedad. La consideración de sus efectos es una importante análisis de la (d) Los comandantes revisan losparte pronósticos y del consideraciones misión. disponibles para los modelos de pronóstico del clima de la Fuerza Aérea y el Ejército, y desarrollan cursos de acción en base a los (d) Los comandantes revisan los pronósticos y consideraciones disponibles dede laspronóstico CCMM endel la misión. Éste análisisAérea tiene en losy para losefectos modelos clima de la Fuerza y elcuenta Ejército, efectos en el personal, el material, el equipo y los apoyos (como desarrollan cursos de acción en base a los efectos de las CCMM en ella misión. Éste tieneyen cuenta efectos en el el aquellos material, apoyoanálisis de artillería aéreo). Loslos comandantes sepersonal, enfocan en el equipo y loscuyos apoyos (como el apoyo y aéreo). Los factores efectos pueden mitigar.de Losartillería comandantes incluyen comandantes se enfocan eninstrucciones aquellos factores efectos pueden mitigar. en su plan tentativo sobrecuyos la minimización o mitigación Los comandantes incluyen en su plan tentativo instrucciones sobre la de los efectos de las CCMM. Asimismo, verifican el cumplimiento y minimización o mitigación de los efectos de las CCMM. Asimismo, verifican aplicación de éstas durante preparación, especialmente durante el cumplimiento y aplicación de éstasladurante la preparación, especialmente los ejercicios de práctica. durante los ejercicios de práctica. ASPECTOS MILITARES DEL TERRENO Observación y Campos de Tiro

Cubiertas y Abrigos

Obstáculos

Puntos Críticos

Direcciones de Aproximación

La observación es la situación que permite que una fuerza pueda visualizar las actividades del personal y los aspectos clave del campo de batalla. La observación y campos de tiro se aplican tanto para las propias fuerzas como para las del enemigo. Los comandantes consideran las armas de fuego tiro directo y la capacidad de los observadores para concentrar y ajustar el fuego indirecto. Si la cubierta es protección contra la observación y vigilancia del enemigo, el abrigo cumple la función adicional de proteger a nuestras fuerzas contra los efectos de los fuegos del enemigo. El terreno que ofrece cubiertas y abrigos limita los campos de tiro. Un obstáculo es cualquier dificultad diseñada o empleada para entorpecer, inmovilizar, hacer retroceder o bloquear el movimiento de una fuerza enemiga e imponer pérdidas adicionales de personal, tiempo y equipos a la fuerza enemiga. Los obstáculos pueden existir naturalmente, pueden ser hechos por el hombre (Por ejemplo: los obstáculos militares como los campos minados) o pueden ser una combinación de ambos. El punto crítico, llamado también terreno clave, es una localidad o área geográfica determinada, cuya captura o retención ofrece una marcada ventaja para el que lo posee. El terreno adyacente al área de operaciones (AO) puede ser clave si su control es necesario para lograr la misión. Una dirección de aproximación es una ruta de una fuerza atacante, de un tamaño determinado, que se orienta sobre su objetivo atravesando puntos críticos. Las direcciones de aproximación incluyen direcciones terrestres, aéreas y marítimas.

5-5 Muestra los aspectos militares del terreno. Figura Figura 5-5 Muestra los aspectos militares del terreno. (4)

Tropas y apoyo disponible (a)

Quizá el aspecto más 5 - 8importante del análisis de la misión es la determinación del poder de combate de nuestra propia fuerza. Los comandantes conocen el estado de la moral de sus soldados, su experiencia, capacitación y las ventajas y desventajas de sus subordinados,

(b) Esto incluye las fuerzas asignadas o en apoyo directo de su organización. La evaluación incluye conocer las ventajas y el estado actual de su equipo, (4) la Tropas y apoyo disponible por ejemplo: cantidad, momento y tipo de fuego indirecto disponible. (a) Quizá el aspecto más importante del análisis de la misión es la determinación del poder de combate de nuestra propia fuerza. Los comandantes conocen el estado de la moral de sus soldados, las ventajas y desventajas de los sus Los comandantessunoexperiencia, solamentecapacitación aprecian ely tiempo disponible, también subordinados, determinando y evaluando de manera realista todos aspectos tiempo-espacio de la preparación, movilización, combate y los recursos disponibles. sostenimiento.(b)Ellos sus las propias tareas y las oacciones Estoven incluye fuerzas asignadas en apoyoenemigas directo de en su organización. La evaluación incluye conocer las ventajas y el estado relación con el tiempo, conociendo cuánto tiempo toma la preparación para actual de su equipo, (como por ejemplo: la cantidad, momentoensayos y tipo de ciertas tareas en dichas condiciones producción de órdenes, fuego indirecto disponible.

(5) Tiempo disponible (a)

y preparación de los subordinados). (5) Tiempo disponible

(b) Lo que es más importante, los comandantes supervisan el tiempo Los comandantes no solamente aprecian el tiempo disponible, disponible. A (a) medida que ocurre el evento, ellos evalúan su impacto en la también los aspectos tiempo-espacio de la preparación, movilización, línea del tiempo combate de su organización actualizan el plantareas de empleo del y sostenimiento.yEllos ven sus propias y las acciones enemigas en relación con el tiempo, conociendo cuánto tiempo toma tiempo desarrollados previamente. El plan de empleo del tiempo disponible la preparación para afectan ciertas tareas dichasy condiciones (como enumera todos los eventos que a la en unidad sus elementos producción de órdenes, ensayos y preparación de los subordinados). subordinados.(b) Lo que es más importante, los comandantes supervisan el tiempo (6)

disponible. A medida que ocurre el evento, ellos evalúan su impacto en la línea del tiempo de su organización y actualizan el plan de Consideraciones Civiles empleo del tiempo desarrollados previamente. El plan de empleo tiempo disponible enumera todos los eventos que afectan a la (a) En la actualidad, del es ilógico dejar de pensar en este aspecto debido a que, unidad y sus elementos subordinados.

rara vez, las operaciones militares son realizadas en áreas inhabitadas. La (6) Consideraciones Civiles mayor parte del tiempo, las fuerzas están rodeadas de personas no combatientes; estos no combatientes incluyen habitantes dentro del área de (a) En la actualidad, es ilógico dejar de pensar en este aspecto debido operaciones, oficinas locales, organizaciones a que, rara vez, lasempresas, operaciones negocios militares sony realizadas en áreas gubernamentales inhabitadas. y no gubernamentales. La mayor parte del tiempo, las fuerzas están rodeadas

(b)

de personas no combatientes; estos no combatientes incluyen habitantes dentro del área de operaciones, oficinas locales, empresas, Las consideraciones civiles contemplan la infraestructura realizada por el negocios y organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. hombre, las instituciones civiles, lasciviles actitudes y actividades de los realizada líderes (b) Las consideraciones contemplan la infraestructura por el hombre, las instituciones civiles, las actitudes y actividades civiles, poblaciones y organización dentro del área de operaciones, que de los líderes poblaciones y militares. organizaciónEn dentro influyen en la conducción deciviles, las operaciones basedelaárea la de operaciones, que influyen en la conducción de las operaciones información del escalón propio conocimiento juicio, ylos militares. superior En base ya su la información del escalón ysuperior su comandantes identifican las consideraciones que afectan identifican su misión. las propio conocimiento y juicio, civiles los comandantes consideraciones civiles que afectan su misión.

CONSIDERACIONES CIVILES -

Factores para su análisis

Áreas. Estructuras. Capacidades. Organizaciones. Personas. Eventos

Figura 5-6 Factores para analizar las consideraciones civiles

Figura 5-6 Factores para analizar las consideraciones civiles b)

Elaboración de los cursos de acción

5-9

Elaboración de los cursos de acción (1) El análisis de la misión proporciona la información necesaria para elaborar los cursos de acción. El propósito de la elaboración de los cursos de acción es determinar una o más maneras de lograr la misión. En los escalones inferiores, la misión puede ser una simple tarea. La mayoría de misiones y tareas se pueden lograr de más de una manera. Sin embargo, en un ambiente con limitaciones de tiempo, los comandantes pueden desarrollar sólo un curso de acción. (2) Los comandantes no esperan una orden completa antes de empezar la elaboración de los cursos de acción, ellos los desarrollan tan pronto como cuentan con la suficiente información para hacerlo. Los cursos de acción válidos deben ser adecuados, factibles, aceptables, distinguibles e íntegros. Para elaborar los cursos de acción, los comandantes se enfocan en las acciones que su organización debe realizar en el objetivo, y llevan a cabo una planificación inversa hasta el punto de inicio. (3) Analizar la potencia combativa relativa (a) Durante la elaboración de los cursos de acción, los comandantes determinan si su organización tiene suficiente potencia de combate para derrotar al enemigo o lograr una o más tareas esenciales, para lo cual comparan el poder de combate de las fuerzas amigas contra las enemigas. Los comandantes buscan determinar en dónde, cuándo y cómo la propia potencia de combate (los elementos de inteligencia, movimiento y maniobra, fuegos, sostenimiento, protección y mando y control) puede superar al enemigo. Esto constituye un proceso particularmente difícil si su organización está combatiendo contra una organización de composición y fuerza diferente a la suya (por ejemplo, si una fuerza de infantería motorizada está atacando o defendiendo en contra de una fuerza mecanizada del enemigo). (b) En estos niveles, las comparaciones relativas de la potencia de combate (PCR) son aproximadas y, generalmente, se basan en el juicio profesional en lugar de un análisis matemático. (4) Generar opciones

(a) Durante este paso, los comandantes determinan los requisitos doctrinales para la operación, incluyendo las tareas tácticas asignadas a los subordinados. Los requisitos doctrinales dan a los comandantes un marco de trabajo (una guía) desde el cual pueden elaborar los cursos de acción. (b) Seguidamente, los comandantes identifican en dónde y cuándo su organización puede concentrar una potencia de combate abrumadora para lograr resultados específicos (en relación con el enemigo, el terreno, el tiempo o las consideraciones civiles), que alcancen la misión. (c) Las operaciones ofensivas y defensivas se enfocan en los efectos destructivos de la potencia de combate del enemigo; en cambio, las operaciones de asuntos civiles enfatizan los efectos constructivos.

5 - 10

(d) Los comandantes identifican el punto o los puntos decisivos y determinan cuál es el resultado que deben lograr en cada uno de ellos para cumplir con éxito la misión; esto los ayuda a determinar la cantidad de potencia de combate que deben aplicar en el punto decisivo, y las tareas necesarias a realizar. (e) Después de identificar las tareas, ó de manera paralela, los comandantes determinan el propósito de cada tarea, siendo usual que haya una tarea principal para cada misión; el elemento subordinado al que se le asigna esta tarea, se constituirá como el esfuerzo principal. El propósito de las otras tareas debe apoyar el logro de la tarea principal. (5) Desarrollar un concepto general de las operaciones (a) El concepto de las operaciones describe la manera en la que el comandante visualiza el desarrollo de la operación desde su inicio hasta su conclusión o estado final. Para ello, determina el modo en que el logro de cada tarea lleva a ejecutar la siguiente, identificando la mejor manera de usar el terreno y de emplear las fortalezas de su organización en contra de las vulnerabilidades del enemigo. (b) Las consideraciones de apoyo de fuegos forman una parte importante del concepto de las operaciones. Los comandantes desarrollan las medidas de coordinación y control gráficas necesarias para transmitir y mejorar la comprensión del concepto de las operaciones, impedir el fratricidio, y aclarar la tarea y el propósito del esfuerzo principal. (6) Asignar responsabilidades (a) Los comandantes asignan la responsabilidad del cumplimiento de cada tarea a un elemento subordinado. Cuando es posible, ellos dependen de la cadena de mando existente, evitan romper la integridad de su organización a menos que la cantidad de tareas simultáneas exceda la cantidad de elementos disponibles. (b) Las diferentes relaciones de mando y control pueden ser el rasgo distintivo entre los cursos de acción. (7) Preparar la declaración y bosquejos de los cursos de acción (a) Los comandantes basan la declaración de un curso de acción en el concepto de las operaciones para ese curso de acción. Estas declaraciones se enfocan en todas las acciones significativas, desde el inicio del curso de acción hasta el final y, cada vez sea posible, se prepara un bosquejo mostrando los detalles gráficos de cada curso de acción. (b) Otra técnica útil es mostrar en el bosquejo el tiempo que toma desarrollar cada movimiento y lograr cada tarea. Hacer esto, ayuda a los subordinados a tener una apreciación detallada del tiempo transcurrido a medida que se ejecuta cada tarea de la operación. (c) La Figura 5-7, muestra la información que debe contener cada curso de acción para que se pueda continuar con el siguiente paso (analizar los cursos de acción) del desarrollo del concepto de las operaciones.

5 - 11

acción para que se pueda continuar con el siguiente paso (analizar los cursos de acción) del desarrollo del concepto de las operaciones.

CURSOS DE ACCIÓN

Información que contiene

El dispositivo propio La forma de maniobra La determinación del esfuerzo principal Las tareas y propósitos de los elementos subordinados - Las operaciones de sostenimiento necesarias - El estado final deseado

Figura 5-7 Muestra la información que contienen los Cursos de Acción (d) La Figura 5-8 proporciona un los ejemplo de unde enunciado de Figura(d) 5-7La Muestra la información contienen Cursos Acción Figura 5-8 proporciona unque ejemplo de un enunciado de un curso de un curso de acción para una compañía de infantería en la acción para una compañía de infantería en la defensa. defensa. -

ENUNCIADO DEL CURSO DE ACCIÓN

La compañía “A” defenderá con dos secciones en la zona de resistencia, manteniendo una sección en sostén. La Sección del norte (2 grupos) contendrá y destruirá fuerzas enemigas que se orienten por su sector defensivo para evitar el desvío de fuerzas enemigas sobre la sección que lleva el esfuerzo principal en COTA 350. La sección del sur (3 grupos fusileros y 1 grupo de ametralladoras) contendrá y destruirá fuerzas enemigas que se orienten por su sector para evitar el ataque de una compañía enemiga contra el esfuerzo principal en la COTA 350. La sección que lleva el esfuerzo principal (3 grupos de fusileros y 2 Grupos de ametralladoras), mantendrá la COTA 350 para impedir el envolvimiento de una compañía enemiga (esfuerzo principal del enemigo) desde el sur. La sección antitanque (3 piezas AT), establecerá posiciones de emboscada en el empalme de caminos TICO y COMBI para destruir las unidades de reconocimiento enemigo e impedir concentración de potencia de combate en contra de la sección 5-11 que lleva el esfuerzo principal.

Figura 5-8 c)

Enunciado de un Curso de Acción Figura 5-8 Enunciado de un Curso de Acción

c) de Analizar Cursos Acción (juego de guerra) Analizar los Cursos Acciónlos (juego de de guerra) curso los decomandantes acción elaborado, comandantes (1) Para cada curso(1)de Para accióncada elaborado, analizanlos la operación de principio a fin, confrontando cada curso de propio contra el cursocada de analizan la operación de acción principio a fin, confrontando acción más probable deldeenemigo. En este el curso de más acción más curso acción propio contranivel, el curso de acción probable probable del enemigo es lo más probable que el enemigo haga, teniendo en del enemigo. En este nivel, el curso de acción más probable del consideración lo que las fuerzas amigas estén haciendo en ese instante. enemigo es lo más probable que el enemigo haga, teniendo en consideración lo que un las fuerzas estén haciendo en ese (2) En este paso el comandante visualiza conjuntoamigas de acciones y reacciones, instante. tanto propias como del enemigo. El objetivo es determinar lo que podría salir mal y qué decisiones tendrá en diferentes momentos clave de la (2) En este que paso tomar el comandante visualiza un conjunto de acciones operación. y reacciones, tanto propias como del enemigo. El objetivo es determinar lo que podría salir mal y qué decisiones tendrá que Comparación y selección del Curso de Acción tomar en diferentes momentos clave de la operación. (1) Los comandantes comparan los cursos de acción al sopesar las ventajas, d) fortalezas Comparación y selección Curso Acción desventajas, y debilidades dedel cada unodede ellos, según se observó durante el juego de guerra. Ellos deciden qué curso de acción deben seleccionar (1) Los comandantes los cursos accióny alsusopesar para su ejecución, basándose en la comparan comparación de los de mismos juicio las ventajas, desventajas, fortalezas y debilidades de cada profesional. uno de ellos, según se observó durante el juego de guerra. Ellos deciden qué curso de acción deben seleccionar para su (2) En este paso se debe tener en cuenta: (a) El logro de la misión. - 12 (b) El tiempo disponible para 5ejecutar la operación.

ejecución, basándose en la comparación de los mismos y su juicio profesional. (2) En este paso se debe tener en cuenta: (a) El logro de la misión. (b) El tiempo disponible para ejecutar la operación. (c) Los riesgos. (d) Los resultados del reconocimiento de la unidad. (e) Las tareas y propósitos de los elementos subordinados. (f) Las probables bajas y costos de la operación. (g) Las condiciones de la fuerza para su empleo en operaciones. d. Cuarto Paso: Iniciar el Movimiento 1)

Los comandantes llevan a cabo diferentes movimientos, sean estos los indicados por el escalón superior, o los que el comandante estime necesarios para continuar con la preparación de la misión y posicionar a sus fuerzas para la ejecución de las operaciones.

Esta actividad se realiza tan pronto como se disponga de suficiente información para llevarla a cabo o cuando la unidad deba moverse a la posición en sí para iniciar una tarea. Esto también es esencial cuando el tiempo es breve; los movimientos pueden ser a una zona de reunión, una posición de ataque ó a una nueva área de operaciones. Ellos pueden incluir el movimiento de los elementos de reconocimiento o guías.

e. Quinto Paso: Realizar los Reconocimientos

Cada vez que el tiempo y las circunstancias lo permitan, o según lo que indique el escalón superior, los comandantes observan y reconocen personalmente el área de operaciones antes de la ejecución de las operaciones. Ningún trabajo de preparación de inteligencia del campo de batalla (PICB) puede sustituir la evaluación de fuentes originales de las variables de la misión (METT-TC) desde dentro del área de operaciones. Desafortunadamente, muchos factores pueden impedir que los comandantes realicen un reconocimiento personal; sin embargo, la mínima acción necesaria es un reconocimiento minucioso sobre la carta por medio de imágenes y productos de inteligencia, y los subordinados u otros elementos (como los exploradores) pueden realizar los reconocimientos, mientras el comandante completa otros pasos del PCT.

Los comandantes utilizan los resultados del juego de guerra para identificar los requerimientos de información. Las operaciones de reconocimiento se enfocan, inicialmente, en tratar de cerrar las brechas (vacios) de información identificadas durante el análisis de la misión, estas operaciones buscan confirmar o negar la información que apoya el plan tentativo. El reconocimiento del comandante complementa el plan de reconocimiento del escalón superior. La organización puede llevar a cabo operaciones de reconocimiento adicionales, a medida que la situación lo permita. Este paso precede a la realización de un plan tentativo si a los comandantes les hace falta suficiente información para iniciar el planeamiento. El reconocimiento puede ser la única manera de desarrollar la información requerida para el planeamiento.

Sexto Paso: Completar el Plan 1)

Durante este paso, los comandantes incorporan a su curso de acción seleccionado los resultados del reconocimiento, para reajustar y completar el plan u orden. Esto incluye la preparación de calcos, el perfeccionamiento de la lista de objetivos para el fuego indirecto, la coordinación del sostenimiento con los requerimientos de mando y control, y la actualización del plan tentativo debido al reconocimiento.

5 - 13

A niveles inferiores, este paso puede implicar solamente la confirmación o actualización de información incluida en el plan tentativo. Si el tiempo lo permite, los comandantes hacen una coordinación final con las unidades vecinas y con el escalón superior antes de distribuir la orden.

Es en este paso, en el que el plan tentativo se convierte en el plan de operaciones.

g. Séptimo Paso: Emitir una orden 1)

En estos niveles, normalmente, las órdenes se distribuyen de manera verbal y se complementan con gráficos y otras medidas de coordinación y control. La orden sigue el formato de una orden de operaciones. Por lo general, los comandantes de niveles por debajo de una compañía no distribuyen la intención del comandante. Ellos reiteran la intención de su comandante inmediato superior y del comandante superior a este último.

La ubicación ideal para distribuir la orden es un lugar en el área de operaciones con visión del objetivo y otros aspectos del terreno. El comandante puede realizar un reconocimiento, completar la orden y, después, convocar a los subordinados a una completar la orden y, después, convocar a los subordinados a una ubicación específica ubicación específica para recibirla. En algunas circunstancias, la seguridad u otras para limitaciones recibirla. En hacen algunas circunstancias, u órdenes otras limitaciones hacen que no sea factiblelalaseguridad emisión de en el terreno. En que esteno sea factible la emisión de órdenes en el terreno. En este caso, utilizan un cajón de arena, caso, utilizan un cajón de arena, un croquis detallado, cartas y otros productos para un croquis detallado, cartas y otros productos para describir el área de operaciones y la describir el área de operaciones y la situación. situación.

h. Octavo Paso: Supervisar Octavo Paso: Supervisar 1) 2)

1) Aunque se nombra como el último paso de los PCT, es necesario recalcar que la Aunque se nombra como el último paso de los PCT, necesario recalcar que la supervisión es una actividad que el comandante realizaesa lo largo de todo el PCT. supervisión es una actividad que el comandante realiza a lo largo de todo el PCT. 2) Durante el PCT, los líderes monitorean la preparación de la misión, revisan el plan, Durante el PCT,con loslas líderes monitoreanvecinas, la preparación de ylaevalúan misión, larevisan el plan, coordinan organizaciones supervisan preparación coordinan con las organizaciones vecinas, supervisan y evalúan la preparación de la operación. Normalmente, los POV de las organizaciones establecen de las la operación. Normalmente, los POV de las organizaciones establecen las responsabilidades responsabilidades individuales y la secuencia de las actividades de la preparación. individuales y la secuencia de lasa actividades de la epreparación. Los comandantes supervisan los subordinados inspeccionanLos su comandantes personal y supervisan a los subordinados e inspeccionan su personal y equipo para asegurarse que equipo para asegurarse que sus fuerzas se encuentran listas para cumplir la misión. sus fuerzas se encuentran listas para cumplir la misión. 3) La práctica es un componente crucial en la preparación. Los ensayos permiten a los La práctica es un evaluar componente crucial ende la sus preparación. Los e ensayos permiten a los comandantes la preparación subordinados identificar áreas que comandantes evaluar la preparación de sus subordinados e identificar áreas que requieren requieren mayor supervisión. La Figura 5-9, muestran el propósito de la realización mayordesupervisión. La Figura 5-9, muestran el propósito de la realización de los ensayos. los ensayos.

LOS ENSAYOS SE REALIZAN PARA:

Ejercitarse en las tareas esenciales. Identificar debilidades o problemas en el plan. Coordinar acciones con los elementos subordinados. Mejorar la comprensión del personal sobre el concepto de las operaciones. Promover la confianza entre el personal.

Figura 5-9 La de los ensayos. Figura 5-9realización La realización de los ensayos. 4) 4)La compañía y las unidades de menor magnitud utilizan cuatrocuatro tipos tipos de ejercicios: La compañía y las unidades de menor magnitud utilizan de ejercicios:

Repetición confirmativa, realizado por los subordinados para verificar suverificar comprensión a) Repetición confirmativa, realizado por los subordinados para su cabal comprensión del desarrollocabal de lasdel operaciones. desarrollo de las operaciones.

Ejercicio de empleo de armas combinadas. b) Ejercicio de empleo de armas combinadas.

Ejercicio de empleo de medios de apoyo. c) Ejercicio de empleo de medios de apoyo.

d) Ejercicio de combates rutinarios. Ejercicio de combates rutinarios. 5 - 14

CAPÍTULO CAPÍTULO 66 TAREAS TÁCTICAS DE LA MISIÓN TAREAS TÁCTICAS DE LA MISIÓN

“La doctrina le proporciona a una organización militar una filosofía común, un lenguaje común,

6.1

Generalidades

"La doctrina le proporciona a una organización militar una filosofía común, un lenguaje común, un propósito común y unidad de esfuerzo”. un propósito común y unidad de esfuerzo". 6.1 Generalidades

a. En este capítulo, las tareas tácticas de la misión describen las acciones y/o los resultados a. En este capítulo, las tareas tácticas de la misión describen las acciones y/o los resultados o o efectos que el Comandante desea lograr, “el qué y/o el por qué o para qué” del enunciado de una efectos que El el Comandante lograr, “el qué el por qué o para del enunciado dequé unaque misión. misión. enunciado de desea la misión contiene los y/o elementos quién, qué,qué” cuándo, dónde y por El enunciado de la misión contiene los elementos quién, qué, cuándo, dónde y por qué que guardan guardan relación con una operación específica. El qué y el para qué del enunciado de la misión no son relación con una operación específica. ElElqué quéesy una el para quéo del enunciado la misión no son lo mismo, lo mismo, y ambos son necesarios. acción efecto que por de lo general puede medirse. y ambos son necesarios. El qué es una acción o efecto que por lo general puede medirse. El para qué El para qué del enunciado de la misión indica el propósito o la razón de la misión. Estas tareas del enunciado de la misión indica el propósito o la razón de la misión. Estas tareas tienen definiciones tienen definiciones militares específicas que son distintas de las definiciones que se encuentran en militares específicas que son distintas de las definiciones que se encuentran en un diccionario. En un diccionario. En algunos casos, la discusión incluye mucho más que una mera definición, incluye algunos casos, discusión incluye mucho que una mera o definición, incluye resultados o efectos resultados o laefectos relacionados con el más enemigo, el terreno las fuerzas amigas que no están relacionados con el enemigo, el terreno o las fuerzas amigas que no están asociados exclusivamente asociados exclusivamente con algún tipo específico de operación o forma de maniobra. Las tareas con que identifican una acción amiga rara vez proporcionan suficiente claridad para el enunciado de la algún tipo específico de operación o forma de maniobra. Las tareas que identifican una acción amiga raramisión. vez proporcionan suficiente claridad para el enunciado de la misión.

Acciones realizadas por las fuerzas amigas Atacar con el fuego Franquear Eludir o bypass Despejar Controlar Romper el contacto Exfiltrar Seguir y relevar Seguir y apoyar Ocupar Mantener o retener Asegurar Conquistar o Capturar Apoyar con fuego

Retardar Replegarse Relevar en posición Vigilar Sobrepasar (Pasaje de línea) Proteger Establecer el contacto Retirada Consolidar Enlazar Reunirse (Reunión rápida) Otros

Efectos sobre las fuerzas enemigas Bloquear Canalizar Contener Derrotar Destruir Desorganizar Fijar o Inmovilizar Interdictar Aislar Neutralizar Degradar Desviar Eliminar Otros

Figura 6-1 Algunas tareas tácticas de la misión

b. Según se ilustra en la Figura 6-1, no existe ninguna lista definitiva de palabras o términos para Según se ilustra en la Figura 6-1, no existe ninguna lista definitiva de palabras o términos describir elb. qué y el para qué del enunciado de una misión. El Comandante no está limitado a las tareas para describir el qué y el para qué del enunciado de una misión. El Comandante no está limitado a tácticas indicadas en este capítulo para indicar en una orden o en un plan de operaciones, las acciones tareas tácticas indicadas en este capítulo para indicar en una orden o en un plan de operaciones, que las desea que sus subordinados ejecuten. Muchas de las palabras y términos que se usan para las acciones que desea que sus subordinados ejecuten. Muchas de las palabras y términos que se describir el qué y el para qué del enunciado de una misión no tienen otras connotaciones además de sus usan para describir el qué y el para qué del enunciado de una misión no tienen otras connotaciones significados comunes en el idioma pertinente. Sin embargo, tanto el Comandante como el subordinado además de sus significados comunes en el idioma pertinente. Sin embargo, tanto el Comandante deberán poseer un entendimiento común del qué y el para qué de la operación. como el subordinado deberán poseer un entendimiento común del qué y el para qué de la operación.

c. Debe observarse que las tareas que implican sólo acciones por parte de las fuerzas amigas c. Debe observarse que las tareas que implican sólo acciones por parte de las fuerzas amigas rara vez son suficientemente claras en el enunciado de la misión; por consiguiente, el incluir un propósito rara vez son suficientemente claras en el enunciado de la misión; por consiguiente, el incluir un propósito sólido junto con la tarea proporciona claridad y permite que se comprenda mejor. El Comandante que sólido junto con la tarea proporciona claridad y permite que se comprenda mejor. El Comandante asigna tarea a un elemento subordinado debe además indicar el propósito de estade tarea queuna asigna una tarea a un elemento subordinado debe además indicar el propósito estaempleando tarea los efectos deseados sobre el enemigo, como por ejemplo, neutralizar, inmovilizar o desorganizar, empleando los efectos deseados sobre el enemigo, como por ejemplo, neutralizar, inmovilizar y/o o los conceptos que entrelazan horizontal o verticalmente su propia tarea con la tarea o propósito de desorganizar, y/o los conceptos que entrelazan horizontal o verticalmente su propia tarea con la otra unidad militar. El Comandante se asegura que las misiones las unidades subordinadas tarea o propósito de otra unidad militar. El Comandante se encomendadas asegura que las a misiones encomendadas sean coherentes con su maniobra y con los recursos asignados. Por ejemplo, una unidad militar que defiende, requiere un esfuerzo mucho mayor (recursos) para destruir a una fuerza enemiga que para derrotarla. Igualmente, una unidad militar atacante necesita mayor potencia de combate para despejar 6 -contener 1 fuerzas enemigas de un área determinada que para al enemigo en esa misma área. d.

Una Unidad militar sea de maniobra, de apoyo de combate o de apoyo administrativo puede

a las unidades subordinadas sean coherentes con su maniobra y con los recursos asignados. Por ejemplo, una unidad militar que defiende, requiere un esfuerzo mucho mayor (recursos) para destruir una fuerza enemiga que para derrotarla. Igualmente, una unidad atacante necesita considerarsea como tarea la acción de “apoyar”. Ejemplo: Apoyar enmilitar la conquista del AV mayor CASMA potencia de combate para despejar fuerzas enemigas de un área determinada que para contener al Brig Inf Refz.enemigo en esa misma área.

a la 2da

e. El “estard. enUna condiciones” cualquiera dedelas tareaso tácticas, también requiere de la Unidad militarde searealizar de maniobra, de apoyo combate de apoyo administrativo puede “apoyar” a otra Unidad militar en la realización de una o más tareas tácticas, en los esteestados caso realización de una serie de actividades preparatorias y de planeamiento, por lo que mayores debe considerarse como tarea la acción de “apoyar”. Ejemplo: Apoyar en la conquista del AV CASMA pueden considerar estas previsiones como tareas; esto se presenta particularmente para los casos en a la 2da Brig Inf Refz. que una unidad militar se encuentre en reserva o el Comandante prevea el empleo posterior de la fuerza o luego del cumplimiento misión.deEjemplo 1: Estardeen asegurar eldeAV. CASMA, e. El “estarde enuna condiciones” realizar cualquiera lascondiciones tareas tácticas,de también requiere ejemplo 2: Destruido lasdefuerzas enemigas, en condiciones Rg SANTA. la realización una serie de actividades preparatorias y de de ocupar planeamiento, por lo que los estados mayores pueden considerar estas previsiones como tareas; esto se presenta particularmente para los casos unatareas unidad militar se encuentre en en reserva o elcapítulo Comandante prevea el posterior Muchasendequelas tácticas incluidas este incluyen unempleo gráfico o símbolo de la de la fuerza o luego del cumplimiento de una misión. Ejemplo 1: Estar en condiciones de asegurar el táctica relacionada con ellas. Los expertos en táctica utilizan estos gráficos para desarrollar los AV. CASMA, ejemplo 2: Destruido las fuerzas enemigas, en condiciones de ocupar Rg SANTA.

f. misión bosquejos o esquemas de maniobra durante la elaboración de los cursos de acción. 6.2

f. Muchas de las tareas tácticas incluidas en este capítulo incluyen un gráfico o símbolo de la misión táctica relacionada con ellas. Los expertos en táctica utilizan estos gráficos para desarrollar Acciones realizadas por la Fuerza Amiga los bosquejos o esquemas de maniobra durante la elaboración de los cursos de acción.

Atacar con fuego 6.2

Acciones realizadas por la Fuerza Amiga

El ataque con a. Atacar confuego fuego es una tarea táctica en la que el Comandante emplea fuegos directos, apoyados con fuegos indirectos, para atacar al enemigo sin tener que maniobrar para 1) suprimirlo, El ataque con fuego es una tarea táctica en la El queComandante el Comandante que emplea fuegosesta tarea a destruirlo, inmovilizarlo o engañarlo. asigna directos, apoyados con fuegos indirectos, para atacar al enemigo sin tener que un elemento subordinado debe además indicar el efecto deseado sobre el enemigo, como maniobrar para destruirlo, suprimirlo, inmovilizarlo o engañarlo. El Comandante que por ejemplo, neutralizar, inmovilizar o desorganizar, y/o el propósito que entrelaza asigna esta tarea a un elemento subordinado debe además indicar el efecto deseado horizontal osobre verticalmente su propia tarea neutralizar, con la tarea o propósito de otra militar. el enemigo, como por ejemplo, inmovilizar o desorganizar, y/ounidad el El Comandante porque lo general tarea cuando la misión propósito entrelaza emplea horizontal esta o verticalmente su propia tarea conno la obliga tarea o al combate de otra unidad El Comandante lo general esta tarea cercano ni apropósito la ocupación de unmilitar. objetivo geográficoporpor fuerzasemplea amigas. El Comandante cuando la misión no obliga al combate cercano ni a la ocupación de un objetivo puede asignarle a la fuerza que está ejecutando el ataque con fuego, un área de geográfico por fuerzas amigas. El Comandante puede asignarle a la fuerza que operacionesestá conejecutando un sector de fuego, o un eje de avance y un objetivo orientado a la el ataque con fuego, un área de operaciones con un sector de fuerza. El enemigo ser estacionario o móvil. En la El Figura 6-2 se ser ilustra la tarea fuego, o un puede eje de avance y un objetivo orientado a la fuerza. enemigo puede táctica de ataque cono móvil. fuego.EnLa flecha fuerza atacada u objetivo, y el estacionario la Figura 6-2apunta se ilustra hacia la tarea la táctica de ataque con fuego. comandanteLa flecha apunta hacia la fuerza atacada u objetivo, y el comandante coloca la base coloca la base de la flecha en el área general desde la cual desea lanzar el de la flecha en el área general desde la cual desea lanzar el ataque. ataque.

Figura 6-2Figura 6-2 Representación gráfica de la tarea táctica de ataque con fuego Representación gráfica de la tarea táctica de ataque con fuego 2)

La tarea de ataque con fuego se asemeja bastante a la de apoyo con fuego. La

La tarea de principal ataquediferencia con fuego se asemeja bastante a launidad de apoyo con fuego. que existe entre ambas es que una militar ejecuta la tarea La principal diferencia que existecon entre es que una unidad militar ejecuta tarea de apoyo con de apoyo fuegoambas para apoyar a otra unidad militar, de manera quela ésta última pueda maniobrar sobre el enemigo. fuego para apoyar a otra unidad militar, de manera que ésta última pueda maniobrar sobre el enemigo.

La tarea de ataque con fuego incluye:6 - 2 a)

La asignación de sectores de tiro o áreas de operaciones para cada sistema de

La tarea de ataque con fuego incluye: a)

La asignación de sectores de tiro o áreas de operaciones para cada sistema de armas subordinado, incluso sobre las posiciones defensivas o direcciones de aproximación del enemigo.

El establecimiento de medidas de control para facilitar la concentración, la distribución y el transporte de los fuegos directos e indirectos.

La designación de posiciones de ataque, áreas de operaciones (AO) o ejes de progresión, direcciones de ataque para permitirle a la fuerza amiga atacar al enemigo.

Disponer todo lo relativo a la seguridad y a la defensa perimétrica, incluso medidas de control para asegurar el enlace de los elementos subordinados y el uso máximo de d) Disponer todo lo relativo a la seguridad y a la defensa perimétrica, incluso posiciones cubiertas. medidas de control para asegurar el enlace de los elementos subordinados y

Las operaciones de seguridad y decepción para engañar al enemigo en cuanto al e) Las operaciones de seguridad y decepción engañar al enemigo en cuanto movimiento, la ocupación y el propósito de lapara operación.

el uso máximo de posiciones cubiertas.

al movimiento, la ocupación y el propósito de la operación.

Reconocimiento, preparación y seguridad de las rutas y de las posiciones de tiro f) de Reconocimiento, preparación y seguridad de lasde rutas de las posiciones de antes iniciar el movimiento del grueso la y fuerza, y previsiones para tiro antes de iniciar el movimiento del grueso de la fuerza, y previsiones para almacenamiento de abastecimientos Clase V. almacenamiento de abastecimientos Clase V.

g) b.

Lasg)instrucciones de desplazamiento hacia laslasposiciones inicialesdedeataque. ataque. Las instrucciones de desplazamiento hacia posiciones iniciales

Franquear b. Franquear 1)

El franqueo una táctica tarea táctica la la que la unidad emplea todos mediosdisponibles El 1) franqueo es unaes tarea en laen que unidad emplea todos loslosmedios disponibles para asegurar el paso a través de la defensa, un obstáculo, un campo para asegurar el paso a través de la defensa, un obstáculo, un campo minado o una minado o una fortificación de la fuerza enemiga. Para mantener el ritmo e ímpetu, fortificación de la fuerza enemiga. Para mantener el ritmo e ímpetu, el Comandante Comandante procura evadir los obstáculos y las posiciones defensivas enemigas, procura elevadir los obstáculos y las posiciones defensivas enemigas, o evitarlos, hasta o evitarlos, hasta donde le sea posible. El franqueo de las defensas enemigas o donde lesus sea posible. franqueo las defensas enemigas o sus de obstáculos sistemas de El obstáculos es de generalmente la última alternativa delsistemas Comandante. es generalmente últimaesalternativa del sincronizada Comandante. Cuando esto ocurre, es una Cuando estolaocurre, una operación de armas combinadas bajo operación sincronizada de armas combinadas bajo 6-3 el se control delel gráfico comandante de el control del comandante de maniobra. (En la Figura muestra maniobra. (En la Figura 6-3 se muestra el gráfico correspondiente al franqueo.) correspondiente al franqueo.)

área localizada brazos del del gráfico la ubicación general para El 2) área El localizada entreentre los los brazos gráficomuestra muestra la ubicación general para la la ejecución del franqueo. La longitud de los brazos se extiende para incluir ejecución del franqueo. La longitud de los brazos se extiende para toda incluir toda la la profundidad árease donde debe ejecutar el franqueo. operaciones profundidad del área del donde debeseejecutar el franqueo. Las Las operaciones de franqueo de franqueo deben ser requeridas para apoyar cualquier ataque incluido en la deben ser requeridas para apoyar cualquier ataque incluido en la gama de ataques, desde gama de ataques, desde el ataque coordinado hasta el ataque improvisado. No el ataque coordinado hasta ataque improvisado. No importa qué del ataque sea dentro de importa qué ataque seaeldentro de la gama de ataques, los preceptos franqueo la gama(inteligencia, de ataques, los preceptos del franqueo (inteligencia, fundamentos fundamentos del franqueo, organización del franqueo, concentracióndel y franqueo, organización del franqueo, concentración tienen sincronización) tienen aplicación cuando y sesincronización) conducen operaciones de aplicación franqueo en cuando se conducen operaciones de franqueo en apoyo de un ataque. apoyo de un ataque.

Figura 6-3 Representación gráfica de la tarea táctica de franqueo

Figura 6-3 Representación gráfica de la tarea táctica de franqueo c.

Eludir o bypass 1)

6-3

Eludir es una tarea táctica durante la cual el Comandante le indica a su unidad que maniobre alrededor de un obstáculo, posición o fuerza enemiga para mantener el ímpetu

Figura 6-3 Representación gráfica de la tarea táctica de franqueo c.

Eludir o bypass 1)

c. Eludir o bypass

Eludir es una tarea táctica durante la cual el Comandante le indica a su unidad que 1) Eludir es una de tarea duranteposición la cual el Comandante le indicapara a su unidad que el ímpetu maniobre alrededor untáctica obstáculo, o fuerza enemiga mantener maniobre alrededor de un obstáculo, posición o fuerza enemiga para mantener el la fuerza de la operación, a la vez que evita deliberadamente un enfrentamiento con ímpetu de la operación, a la vez que evita deliberadamente un enfrentamiento con enemiga. la fuerza enemiga.

Eludir significa evitar con astucia una dificultad, esquivar el encuentro con el enemigo o un 2) Eludir significa evitar con astucia una dificultad, esquivar el encuentro con el enemigo obstáculo. o un obstáculo.

Figura 6-4 Representación gráfica de la tarea táctica de eludir.

Figura 6-4 Representación gráfica de la tarea táctica de eludir. 3)

El Comandante ordena “eludir” de manera que toda la potencia de combate se concentre en el cumplimiento de 6-3la misión. Tanto en acciones ofensivas como acciones defensivas se pueden llevar a cabo tareas tácticas de “eludir”. (En la Figura 6-4 se representa gráficamente la tarea táctica de eludir.) Los brazos del gráfico se dibujan sobre los dos lados de la ubicación o de la unidad enemiga que será evitada.

El Comandante basa su decisión de “eludir” en lo siguiente:

La necesidad de mantener el ímpetu de ataque, la iniciativa y la acción vigorosa.

Su conocimiento respecto a los efectivos, la intención o la misión del enemigo.

El grado hasta el cual el enemigo eludido puede interferir con la progresión.

El estado general de la fuerza enemiga; por ejemplo, si la resistencia enemiga está desorganizada, la fuerza amiga puede tomar mayores riesgos.

Cualquier criterio para eludir establecido por el comando superior.

La fuerza que está ejecutando la tarea de eludir comunica inmediatamente al escalón superior cualquier información sobre obstáculos y fuerzas enemigas eludidas. Dicha fuerza por lo general mantiene al enemigo eludido bajo observación o fijación hasta que sea relevada por otra fuerza. Generalmente, un Comandante establece los criterios para eludir indicando la magnitud de la fuerza enemiga que puede ser evitada sin autorización del comandante inmediato superior; antes de autorizar el bypass, se cerciora que la fuerza que ha de eludir efectúe un reconocimiento de la ruta por donde realizará dicha tarea para verificar si hay presencia enemiga en la misma y las condiciones de transitabilidad. Bajo ninguna circunstancia la fuerza que ejecuta el bypass debe permitirle a la fuerza eludida que interfiera con el avance de sus fuerzas.

Las tres técnicas que puede emplear una para eludir son: a)

Evitar totalmente al enemigo.

Eludir al enemigo realizando fuegos sobre la marcha

Fijar al enemigo empleando elementos de maniobra y eludirlo con el grueso.

6-4

Si la fuerza no puede evitar al enemigo, ésta tendrá que fijarlo (inmovilizar) con parte de sus elementos de maniobra y eludirlo con el resto de su fuerza. (Véase la Figura 6-5) Por lo general, un Comandante no intentará pasar por alto a una fuerza enemiga si necesita más de la tercera parte de su potencia de combate para inmovilizarla. En esta situación, el Comandante le asigna a una unidad subordinada la misión de fijar al enemigo, reforzando a la fuerza de fijación según sea requerido por los factores METTTC. El Comandante de la fuerza de fijación efectuará las coordinaciones necesarias con la unidad militar designada para que lo releve lo antes posible y le proporcionará toda la información disponible sobre el enemigo y el terreno. La unidad militar que releva es, por lo general, otra unidad a la que se le ha asignado la tarea de seguir y apoyar. Tan pronto es relevada, la fuerza de fijación se reincorpora a su unidad o se incorpora al siguiente elemento y queda bajo su control.

Figura Figura 6-5 Ejemplos gráficos de una fuerza ejecutando la tarea de eludir. 6-5 Ejemplos una fuerza ejecutando la tarea de eludir. Figura 6-5gráficos Ejemplosde gráficos de una fuerza ejecutando la tarea de eludir. 8)

En8) ocasiones, el Comandante puedepuede ordenarle a laa fuerza fijación 8)En En ocasiones, el Comandante puede ordenarle a ladefuerza de que fijación que el rompa el ocasiones, el Comandante ordenarle la fuerza de fijación que rompa rompa contacto enemigo después principal haya pasado. Esto ocurre contactoelcon el enemigo que la de fuerza principal pasado. Esto ocurre contacto con eldespués enemigode después deque quela lafuerza fuerzahaya principal haya pasado. cuando fuerza defuerza que elude noelude está aobligada a mantener un flujo un logístico cuando la fuerza delacuando que elude no está obligada mantener un flujo logístico continuo, Esto ocurre la de que no está obligada a mantener flujo continuo, como sucede encomo una incursión. En este caso, de la fuerza deinmoviliza fijación como sucede en continuo, una incursión. En este en caso, laincursión. fuerza fijación al enemigo logístico sucede una En este caso, la inmoviliza fuerza deal enemigo empleando acciones defensivas acciones ofensivas en sincronización empleando acciones defensivas y accionesyofensivas limitadas,limitadas, en sincronización con todocon todo fijación inmoviliza al enemigo empleando acciones defensivas y acciones ofensivas apoyo de fuego hasta disponible que se le ordene a la fuerza el apoyolimitadas, de el fuego disponible que se le el ordene reincorporarse a la fuerza principal. en sincronización con hasta todo apoyo de fuego reincorporarse disponible hasta que se leprincipal. ordene reincorporarse a la fuerza principal. d. Despejar Despejar d. Despejar 1) esDespejar estáctica una tarea queque requiere que el Comandante las fuerzas 1) Despejar una tarea quetáctica requiere el Comandante erradiqueerradique todas lastodas fuerzas enemigas y elimine la resistencia organizada en un área asignada. La Unidad enemigas y elimine organizada en un asignada. erradique La Unidadtodas puede puede 1) Despejar es la unaresistencia tarea táctica que requiere queárea el Comandante lograr esto destruyendo a las fuerzas enemigas, capturándolas u obligándolas a lograr esto destruyendo a ylas fuerzas enemigas, capturándolas u asignada. obligándolas las fuerzas enemigas elimine la resistencia organizada en un área La a replegarse, de manera que no puedan interferir con la unidad amiga en el cumplimiento de replegarse, de manera que noesto puedan interferir acon lafuerzas unidadenemigas, amiga en el cumplimientou de Unidad puede lograr destruyendo las capturándolas su misión. Esta tarea táctica requiere, sin excepción, que se lleve a cabo un su misión. Esta tarea táctica requiere, sin noexcepción, que se lleve a cabo un obligándolas a replegarse, de manera que puedan interferir conenemigas. la unidad amiga reconocimiento minucioso para descubrir las ubicaciones Tan pronto se reconocimiento minucioso para descubrir las ubicaciones enemigas. Tan pronto sela fuerza en el cumplimiento de su misión. Esta tarea táctica requiere, sin excepción, que se conozcan dichas ubicaciones, la fuerza de despeje iniciará sus maniobras contra conozcanlleve dichas ubicaciones, la fuerza de despeje iniciará sus maniobras contra la fuerza a cabo un reconocimiento minucioso para descubrir las ubicaciones enemigas. enemiga. (En la Figura 6-6, se ilustra la tarea táctica de despejar.) La barra que conecta enemiga.Tan (En la Figura 6-6, se el ilustra tarea táctica de fuerza despejar.) La barra que conecta pronto se designa conozcan dichas ubicaciones, la deladespeje iniciará sus asimismo, las flechas límitelade avance deseado para fuerza de despeje; las flechas designa el límite de avance deseado para la fuerza de despeje; asimismo, maniobras contra la fuerza enemiga. (En la Figura 6-6, se ilustra la tarea táctica de establece el ancho del área a ser despejada. establecedespejar.) La barra que conecta las flechas designa el límite de avance deseado el ancho del área a ser despejada. para la fuerza de despeje; asimismo, establece el ancho del área a ser despejada.

Figura 6-6 Representación gráfica de la tarea táctica de despejar Figura 6-6 Representación gráfica de la tarea táctica de despejar Figura 6-6 Representación gráfica de la tarea táctica de despejar 2) Esta tarea requiere de recursos adicionales y de bastante tiempo para su ejecución. En su enunciado la misión, el Comandante puedetiempo modificar asociado Esta tarea requiere de de recursos adicionales y de bastante paraelsuobjetivo ejecución. En sucon esta tarea con uno que indique destruir sólo a fuerzas enemigas que superen el tamaño 6 - 5 puede modificar el objetivo asociado con esta enunciado de la misión, el Comandante establecido, capturar a dichas fuerzas u obligarlas a replegarse. En este caso, la fuerza tarea con uno que indique destruir sólo a fuerzas enemigas que superen el tamaño de despeje mantiene bajo observación a las fuerzas enemigas más pequeñas en tanto que establecido, capturar a dichas fuerzas u obligarlas a replegarse. En este caso, la fuerza el resto de la fuerza amiga las evade.

Esta tarea requiere de recursos adicionales y de bastante tiempo para su ejecución. En su enunciado de la misión, el Comandante puede modificar el objetivo asociado con esta tarea con uno que indique destruir sólo a fuerzas enemigas que superen el tamaño establecido, capturar a dichas fuerzas u obligarlas a replegarse. En este caso, la fuerza de despeje mantiene bajo observación a las fuerzas enemigas más pequeñas en tanto que el resto de la fuerza amiga las evade.

e. Controlar 1)

Ésta es una tarea táctica que requiere que el Comandante mantenga influencia física sobre un área designada para impedir que el enemigo la use o para crear las condiciones necesarias hacia el éxito de las operaciones amigas. Tal influencia puede lograrse cuando las fuerzas amigas ocupan el área designada o dominan dicha área con sus sistemas de armas. El control de un área no requiere eliminar del área a todos las fuerzas enemigas presentes en la zona. La tarea táctica de control difiere de la tarea táctica de asegurar en que ésta última no permite que los fuegos enemigos hagan El enemigo atacar blancosElubicados en el atacar área controlada, pero en no elseárea puede impacto puede en el área protegida. enemigo puede blancos ubicados permitir que sus pero fuerzas terrestres avancen misma. controlada, no se puede permitir quepor suslafuerzas terrestres avancen por la misma.

2) 2)El control puedepuede ser además una relación de mando una función los comandantes El control ser además una relación de omando o unaque función que los ejecutan a través deejecutan su sistema de mando y controlde (C2). comandantes a través de su sistema mando y control (C2).

Figura 6-7 Representación gráfica de la tarea táctica de controlar Figura 6-7 Representación gráfica de la tarea táctica de controlar f.

Romper el contacto

Romper contacto 1) elLa tarea táctica de romper el contacto con el enemigo se realiza para poder ejecutar otra misión o para evitar un enfrentamiento decisivo. Esta tarea requiere desplazar 1) La tarea tácticaamiga de romper contacto conen el la enemigo se realizanopara poder ejecutar la unidad hacia el otra ubicación que el enemigo pueda atacarla con otra misión o para evitar un enfrentamiento decisivo. Esta tarea requiere la unidad fuego directo ni con fuego indirecto observado. El procedimiento de desplazar romper contacto amigacon hacia otra ubicación que el atacarla conesfuego directo ni el enemigo mientrasenla la unidad seenemigo desplaza no de pueda una posición a otra muy difícil. con fuego observado. El procedimiento de romper contacto con el enemigo El planindirecto de rompimiento de contacto incluye: mientras la unidad se desplaza de una posición a otra es muy difícil. El plan de rompimiento contacto a) El de concepto deincluye: la maniobra para los elementos tácticos después de romper a)

b) c) d) e) f) 2)

contacto, conjuntamente con las rutas de movimiento (itinerarios) para cada El concepto la maniobra para los elementos tácticos después de romper contacto, unidadde subordinada. conjuntamente con las rutas de movimiento (itinerarios) para cada unidad subordinada. b) El empleo de los fuegos para degradar y desorganizar al enemigo y cubrir el

movimiento de la unidad militar. El empleo de los fuegos para degradar y desorganizar al enemigo y cubrir el movimiento de la unidad militar. c) Humos para ocultar el movimiento de la unidad, como parte de una operación de engaño, o para cubrir las zonas de pasaje. Humos para ocultar el movimiento de la unidad, como parte de una operación de engaño, o para cubrir las zonas de pasaje. d) Puntos de contacto y las zonas de pasajes si se está conduciendo el movimiento de líneas amigas. Puntosa través de contacto y las zonas de pasajes si se está conduciendo el movimiento a

través de líneas amigas. e) La hora para iniciar el rompimiento de contacto.

La hora para iniciar el rompimiento de contacto. f) La hora de inicio del desplazamiento de los elementos de apoyo administrativo y de La hora decombate. inicio del desplazamiento de los elementos de apoyo administrativo y de combate.

El escalón superior conduce una serie 6 - 6 de operaciones a fin de apoyar a las fuerzas que rompen el contacto, por ejemplo, si una División está ejecutando una operación retardatriz, el Comandante divisionario emplea sus recursos de apoyo de fuegos para ayudar a una Brigada a romper el combate cercano, al mismo tiempo emplea sus sistemas de guerra

El escalón superior conduce una serie de operaciones a fin de apoyar a las fuerzas que rompen el contacto, por ejemplo, si una División está ejecutando una operación retardatriz, el Comandante divisionario emplea sus recursos de apoyo de fuegos para ayudar a una Brigada a romper el combate cercano, al mismo tiempo emplea sus sistemas de guerra electrónica para destruir o desorganizar a los escalones enemigos que persiguen, a fin de que no interfieran con el rompimiento del contacto. Lo que se pretende es crear las condiciones que le permitan a la unidad militar subordinada romper contacto a la vez que evita el combate decisivo.

A fin de facilitar el rompimiento del contacto, el Comandante desorganiza al enemigo que está en contacto bombardeándolo con grandes volúmenes de fuego directo e indirecto lanzado por una fuerza que no es la unidad que rompe contacto. En terreno abierto, la unidad militar que rompe el contacto generalmente desplaza primero sus sistemas de apoyo de fuegos de corto alcance, en terreno cerrado, desplaza primero sus sistemas de apoyo de fuegos de largo alcance hacia las posiciones desde donde apoyará con fuegos. El tiempo que toma desplazar un sistema de fuegos a su siguiente posición también afecta el momento en que se desplazará dicho sistema. Los comandantes de batallones y pequeñas unidades por lo general ordenan este movimiento debido al limitado alcance de su sistema de apoyo de fuegos y al hecho que la situación táctica en todo el frente de la unidad; se el su sistemade de apoyo de fuegos y alvaría hecho de que la situación táctica este varíaproceso en todo repite según sea necesario. Una vez que comienza el rompimiento de contacto, frente de la unidad; este proceso se repite según sea necesario. Una vez que comienza el las de unidades deben la mayor brevedada posible. Comandante puedeEl rompimiento contacto, lasconcluirlo unidadesadeben concluirlo la mayorElbrevedad posible. emplear unidades o reservas de apoyo para proteger los flancos de la unidad militar Comandante puede emplear unidades o reservas de apoyo para proteger los flancos de la que rompe contacto y para ayudar liberar a cualquier esté empeñado unidad militar que rompe contacto y para aayudar liberar a elemento cualquierque elemento que esté en combate cercano. Luego, la unidad militar se mueve hacia su próxima empeñado en combate cercano. Luego, la unidad militar se mueve hacia suposición próxima empleandolas lastécnicas técnicas de movimiento posición empleando movimientoapropiadas. apropiadas.

4) sistemas Si los sistemas de combate del enemigo no se encuentran del alcance del Si los de combate del enemigo no se encuentran dentrodentro del alcance del fuego fuego directo de la unidad militar amiga que rompe contacto, todos sus elementos directo de la unidad militar amiga que rompe contacto, todos sus elementos podrán podrán desplazarse simultáneamente bajo cobertura de fuegos intensos humo.de desplazarse simultáneamente bajo la cobertura delafuegos intensos y humo. Ely éxito El éxito de esta tarea requiere velocidad de ejecución y coordinación continua. esta tarea requiere velocidad de ejecución y coordinación continua.

Figura 6-8 Representación gráfica de la tarea táctica de romper el contacto Figura 6-8 Representación gráfica de la tarea táctica de romper el contacto g. Exfiltrar g. Exfiltrar 1)

Esta1)es una tarea táctica en táctica la que en el Comandante retira personal o unidades de las áreas Esta es una tarea la que el Comandante retira personal o unidades de que se encuentran enemigo, operaciones de engaño, sorpresa las áreas bajo que el secontrol encuentran bajo empleando el control enemigo, empleando operaciones o mediosdeclandestinos. Laso fuerzas amigas ejecutan una exfiltración cuando engaño, sorpresa medios clandestinos. Las fuerzas amigas ejecutan unase encuentranexfiltración rodeadascuando por fuerzas enemigas rodeadas y no pueden romper el cerco o y ser se encuentran por fuerzas enemigas no relevadas pueden por otras romper fuerzas el amigas. quepor regresan de unaamigas. incursión, infiltración o un cerco oLas ser fuerzas relevadas otras fuerzas Las fuerzas que patrullaje detrás de las líneas enemigas pueden también llevar a cabo una exfiltración. El regresan de una incursión, infiltración o un patrullaje detrás de las líneas enemigas Comandante exfiltra una fuerza rodeada para preservar una parte de la fuerza; antes que pueden también llevar a cabo una exfiltración. El Comandante exfiltra una fuerza permitir la rodeada captura para de toda la fuerza. de la exfiltrarse, el personal tiene la que destruir preservar una Antes parte de fuerza; antes que permitir captura de o toda la fuerza. Antes de exfiltrarse, el personal tiene que destruir o incapacitar todo incapacitar todo el equipo (salvo el de sanidad) que no lo acompañará. Cuando una equipo (salvouna el de sanidad) que no losólo acompañará. Cuando una fuerza fuerza estáelconduciendo tarea de exfiltración como último recurso, deja sus está bajas conduciendo una tarea de exfiltración sólo como último recurso, deja sus bajas en el en el lugar conjuntamente con abastecimientos, apoyo de capellán y asistentes médicos. lugar conjuntamente con abastecimientos, apoyo de capellán y asistentes médicos. La exfiltración es más factible en terreno escabroso o difícil, a través de áreas poco vigiladas y poco cubiertas por el fuego enemigo. Estas condiciones, con frecuencia, favorecen el desplazamiento sin detección de pequeños elementos, en situaciones en que el desplazamiento de toda la fuerza representaría más riesgos. La exfiltración requiere 6-7 habilidad, un alto grado de disciplina, excelentes destrezas de navegación terrestre y motivación. Puesto que una parte de la fuerza tiene que crear un engaño, es muy poco probable que toda la fuerza pueda exfiltrarse. En este tipo de operación, es esencial

La exfiltración es más factible en terreno escabroso o difícil, a través de áreas poco vigiladas y poco cubiertas por el fuego enemigo. Estas condiciones, con frecuencia, favorecen el desplazamiento sin detección de pequeños elementos, en situaciones en que el desplazamiento de toda la fuerza representaría más riesgos. La exfiltración requiere habilidad, un alto grado de disciplina, excelentes destrezas de navegación terrestre y motivación. Puesto que una parte de la fuerza tiene que crear un engaño, es muy poco probable que toda la fuerza pueda exfiltrarse. En este tipo de operación, es esencial contar con un buen liderazgo al nivel de pequeñas unidades.

La fuerza de exfiltración primero establece sus puntos de reunión y senderos de exfiltración. Coordina sus planes de enlace con otras unidades amigas. Los itinerarios de exfiltración son designado como áreas de fuego restringido o áreas de fuego prohibido. La fuerza de exfiltración utiliza tiros preparatorios para cubrir sus movimientos y agotar la munición acumulada. Basándose en el reconocimiento y la inteligencia disponible, la fuerza de exfiltración se divide en grupos reducidos y se exfiltra durante periodos de visibilidad limitada, cruzando o pasando alrededor de las posiciones defensivas enemigas. Si es detectada, tratará de circunvalar al enemigo. La exfiltración con vehículos tácticos y de combate puede ser más difícil debido a que éstos hacen ruido e imponen limitaciones en las rutas de exfiltración, aumentando así sus probabilidades de detección.

Figura 6-9 Representación gráfica de la tarea táctica de exfiltrar Figura 6-9 Representación gráfica de la tarea táctica de exfiltrar h.h. Seguir Seguir yy relevar relevar 1) 1)

Esta una segunda segunda fuerza fuerza sigue siguea aotra otrafuerza fuerzaque que se Estaesesuna unatarea tareatáctica táctica en en la la que que una encuentra ejecutando una operación ofensiva, estando la fuerza que sigue preparada se encuentra ejecutando una operación ofensiva, estando la fuerza que sigue para asumir la misión en caso de que la otra fuerza resulte inmovilizada, desgastada o no preparada para asumir la misión en caso de que la otra fuerza resulte inmovilizada, pueda continuar con la misión. La fuerza con la misión de seguir y relevar no es una desgastada o no pueda continuar con la misión. La fuerza con la misión de seguir reserva, sino más bien una fuerza asignada a realizar tareas específicas. La figura 6-10 y relevar no es una reserva, sino más bien una fuerza asignada a realizar tareas es la representación gráfica de una misión táctica que ilustra la tarea de seguir y relevar. específicas. La figura 6-10 es la representación gráfica de una misión táctica que Las tareas que debe desempeñar una fuerza cuya misión es seguir y relevar incluyen: ilustra la tarea de seguir y relevar. a) Estar en condiciones de realizar todas las misiones de la unidad que está siguiendo. tareas que debe con desempeñar fuerza de cuya misiónque es está seguir y relevar b) LasMantener el enlace los últimosuna elementos la fuerza siguiendo. incluyen: c) Estar en condiciones de ejecutar un pasaje de línea, a través de la fuerza que está siguiendo. Estar entoda condiciones de realizar todas las misiones de unidady envía que está d) a) Monitorear la información de combate e inteligencia quelarecibe la fuerza siguiendo. que está siguiendo. e) Evitar empeñarse en combate con las fuerzas enemigas que han sido evadidas por la b) fuerza Mantener el enlace con los últimos elementos de la fuerza que está siguiendo. que está siguiendo.

Estar en condiciones de ejecutar un pasaje de línea, a través de la fuerza que está siguiendo.

Monitorear toda la información de combate e inteligencia que recibe y envía la fuerza que está siguiendo.

Evitar empeñarse en combate con las fuerzas enemigas que han sido evadidas por la fuerza que está siguiendo.

6-8

d) e)

Monitorear toda la información de combate e inteligencia que recibe y envía la fuerza que está siguiendo. Evitar empeñarse en combate con las fuerzas enemigas que han sido evadidas por la fuerza que está siguiendo.

Figura 6-10 Representación gráfica de la tarea táctica de seguir y relevar Figura 6-10 Representación gráfica de la tarea táctica de seguir y relevar 3)

Un3) Comandante asigna la asigna tarea de y relevar asegurarse que puedeque mantener Un Comandante la seguir tarea de seguir para y relevar para asegurarse puede el ímpetumantener de su operación ofensiva. La fuerza a cargoLa defuerza seguira ycargo relevar el ímpetu de su operación ofensiva. de deberá seguir ycumplir relevar sus tareas para asegurarse puede de inmediato un ejecutar pasaje de y asumir deberá cumplir susque tareas paraejecutar asegurarse que puede delínea inmediato un la misión pasaje de la fuerza poryrelvar. de línea asumir la misión de la fuerza por relvar.

El 4) Comandante que asigna tarealadetarea seguir y relevar a una aunidad militarmilitar tiene tiene dos El Comandante que laasigna de seguir y relevar una unidad alternativas establecer las establecer relaciones de la unidad entre de vanguardia la dospara alternativas para las comando relacionesentre de comando la unidady de unidad que sigue. y la unidad que sigue. vanguardia a)

Por lo Comandante retiene el comando decomando ambas unidades y requiere quey a) general, Por loel general, el Comandante retiene el de ambas unidades todas las solicitudes de apoyo de la unidad apoyada a la unidad de apoyo pasen por requiere que todas las solicitudes de apoyo de la unidad apoyada a la unidad su jefatura. de apoyo pasen por su jefatura. b)

Por otra parte, en situaciones en que el Comandante no puede mantener el control sobre ambas unidades, coloca a la unidad que apoya en una relación de comando sobre la unidad apoyada. Un ejemplo de esta situación ocurre cuando 6-8 ambas unidades están tratando de envolver a una fuerza enemiga que retarda o se repliega y el Comandante permanece con la fuerza de presión directa.

Seguir y apoyar 1)

Esta es una tarea táctica en la que una fuerza sigue y apoya a otra fuerza que está ejecutando una operación ofensiva para que esta última pueda cumplir la misión. La fuerza de seguimiento y apoyo no es una reserva, sino más bien es una fuerza con tareas específicas. La figura 6-11, es el gráfico de una misión táctica que ilustra la tarea de seguir y apoyar.

La tarea de seguir y apoyar que debe ejecutar una fuerza incluye: a)

Destruir unidades enemigas evadidas cuando la unidad de vanguardia no despeja el AO (área de operaciones) a medida que avanza.

Bloquear el movimiento de los refuerzos enemigos.

Relevar en el lugar a cualquier fuerza de envolvimiento o de presión directa que se ha detenido para contener al enemigo.

Defender las líneas de comunicación o vías de abastecimiento.

Despejar obstáculos.

6-9

Proteger prisioneros de guerra, áreas importantes e instalaciones.

Recuperar las bajas de combate de la fuerza amiga.

Defender puntos críticos.

Controlar a los refugiados.

Un Comandante le asigna a una unidad militar la tarea de seguir y apoyar para evitar que la fuerza apoyada empeñe su potencia de combate en otras tareas que no tienen que ver con la operación decisiva, lo que demoraría el ímpetu y la velocidad de la ofensiva. La fuerza de que sigue y apoya debe cumplir con sus tareas para evitar que el enemigo, los obstáculos y otros factores interfieran con las operaciones ofensivas, especialmente a lo largo de las líneas de comunicación.

Al establecer la relación entre las unidades apoyadas y de apoyo, el Comandante encargado de asignar la tarea de seguir y apoyar tiene dos alternativas. a)

Puede colocar a la fuerza que sigue y apoya en una relación de comando sobre la unidad apoyada, como por ejemplo, asignada o de control operacional.

La otra alternativa es retener el comando de la unidad que sigue y apoya, y requerir que todos los pedidos de tareas procedentes de la unidad apoyada pasen por su comando, para de ahí ser transmitidas a la unidad que sigue y apoya.

Figura 6-11 Representación gráfica de la tarea táctica de seguir y apoyar Figura 6-11 Representación gráfica de la tarea táctica de seguir y apoyar Figura 6-11 Representación gráfica de la tarea táctica de seguir y apoyar j.

Ocupar j.j.Ocupar Ocupar

1) 1) táctica de ocupar significa queque unauna fuerza amiga se se desplaza a una zona o área 1)La misión LaLa misión táctica de ocupar significa que una fuerza amiga se desplaza a una zona o misión táctica de ocupar significa fuerza amiga desplaza a una zona o área determinada sin enfrentarse con el enemigo y controlarla en su totalidad. Tanto área determinada sin enfrentarse con el enemigo y controlarla en su totalidad. Tanto elel el determinada sin enfrentarse con el enemigo y controlarla en su totalidad. Tanto movimiento de la fuerza como la ocupación deldel área ocurren sinsin oposición deldel enemigo. movimiento dede lalafuerza como lalaocupación ocurren oposición enemigo. movimiento fuerza como ocupación delárea área ocurren sin oposición del enemigo.

Figura 6-12 Representación gráfica de la tarea táctica de ocupar Figura 6-12 Representación gráfica de la tarea táctica de ocupar Figura 6-12 Representación gráfica de la tarea táctica de ocupar

Una unidad militar puede controlar un área sin ocuparla, pero no viceversa. Esa es la

Unadiferencia unidad militar controlar unde área sin ocuparla, pero viceversa. la entre puede las tareas tácticas ocupar y controlar. (Lanofigura 6-12, esEsa un es gráfico 6 - 10 diferencia entre tareas tácticas de ocupar controlar. figuraningún 6-12, significado, es un gráfico que ilustra la las misión táctica de ocupar) La Xyen la gráfica (La no tiene pero queelilustra la debe misiónabarcar tácticatoda de ocupar) La Xelen la gráfica no tieneocupar. ningún significado, perolas gráfico el área que Comandante desea Por lo general, el gráfico debeocupan abarcaráreas toda el que elobjetivos, Comandante desea ocupar. Por ylo posiciones general, lasde unidades deárea reunión, posiciones defensivas

Una unidad militar puede controlar un área sin ocuparla, pero no viceversa. Esa es la diferencia entre las tareas tácticas de ocupar y controlar. (La figura 6-12, es un gráfico que ilustra la misión táctica de ocupar) La X en la gráfica no tiene ningún significado, pero el gráfico debe abarcar toda el área que el Comandante desea ocupar. Por lo general, las unidades ocupan áreas de reunión, objetivos, posiciones defensivas y posiciones de ataque.

k. Mantener o retener 1)

Esta es una tarea táctica en la que el Comandante se asegura que una característica del terreno que ya está bajo el control de la fuerza amiga permanezca libre de la ocupación o del uso enemigo. El Comandante que asigna esta tarea debe especificar el área que hay que mantener y la duración de dicha retención, en términos de tiempo o partiendo de un evento. Mientras una unidad está ejecutando esta tarea, espera el ataque enemigo y se prepara para empeñarse en un combate decisivo.

Cuando una unidad recibe órdenes de mantener un área determinada del terreno, no necesariamente tiene que ocupar dicho terreno. (La figura 6-13 es una representación gráfica de la tarea táctica de mantener) La dirección de la flecha no tiene ningún significado, pero el gráfico debe incluir toda el área que el comandante quiere retener.

Figura 6-13 Representación gráfica de la tarea táctica de mantener Figura 6-13 Representación gráfica de la tarea táctica de mantener l.

l.Asegurar Asegurar 1) 1) Esta Esta es una cuya finalidad es impedir una que acción enemiga es tarea una táctica tarea táctica cuya finalidad es que impedir una acción perjudique enemiga o destruya una unidad militar, instalación o instalación ubicación o geográfica. En esta En tarea perjudique o destruya una unidad militar, ubicación geográfica. generalmente conducen actividades deactividades seguridad de área. Una de fuerza esta tarease generalmente se conducen de seguridad área.cuya Una misión fuerza es proteger unidad, instalación ubicación geográfica, no sólo geográfica, evita que elno enemigo cuya una misión es proteger una ounidad, instalación o ubicación sólo destruya ocupe la ubicación asegurada, sino además impide quesino los que fuegos directos evitauque el enemigo destruya u ocupe la que ubicación asegurada, además e indirectos observados hagan impacto sobre dicha ubicación. radica la diferencia impide que los fuegos directos e indirectos observados haganAquí impacto sobre dicha principal entre Aquí la tarea táctica de controlar y entre la de laasegurar. Endelacontrolar tarea táctica ubicación. radica la diferencia principal tarea táctica y la de de controlar los fuegos directos e indirectos pueden afectar el área que está siendo asegurar. En laenemigos tarea táctica de controlar los fuegos enemigos directos e indirectos controlada. Una unidad tiene ocupar físicamente el áreanocercana a ocupar la fuerza, pueden afectar el áreano que estáque siendo controlada. Una unidad tiene que instalación o ubicación geográfica que está protegiendo, si puede evitar por otros medios físicamente el área cercana a la fuerza, instalación o ubicación geográfica que está que el enemigo ocupe o dispare contra dichas ubicaciones. protegiendo, si puede evitar por otros medios que el enemigo ocupe o dispare contra dichas ubicaciones. 2) Al asignar una misión para asegurar una unidad, instalación o ubicación geográfica determinada, el Comandante establece la duración de la misión desde el punto de vista 2) del tiempo Al asignar una misión para asegurar una unidad, instalación o ubicación geográfica o de un evento. (La figura 6-14 es una representación gráfica de la tarea determinada, el Comandante la duración de la misión desde pero el punto de táctica de asegurar) La dirección establece de la flecha no tiene ningún significado, la gráfica vista del tiempo o de un evento. (La figura 6-14 es una representación gráfica de la debe incluir toda la zona o el área que el Comandante quiere proteger. tarea táctica de asegurar) La dirección de la flecha no tiene ningún significado, pero la gráfica debe incluir toda la zona o el área que el Comandante quiere proteger.

6 - 11

Figura 6-14 Representación gráfica de la tarea táctica de asegurar

2) Al asignar una misión para asegurar unadeunidad, instalación ubicación geográfica determinada, el Comandante establece la duración la misión desde el opunto de vista determinada, el Comandante establece duración de la misión desde del tiempo o de un evento. (La figura 6-14 eslauna representación gráfica de el la punto tarea de vista tiempo oLa dedirección un evento. figura una significado, representación de la tarea táctica dedelasegurar) de la(La flecha no 6-14 tiene es ningún perográfica la gráfica táctica de asegurar) La dirección de la flecha no tiene ningún significado, pero la gráfica debe incluir toda la zona o el área que el Comandante quiere proteger. debe incluir toda la zona o el área que el Comandante quiere proteger.

Figura 6-14 Representación gráfica de la tarea táctica de asegurar Figura 6-14 Representación gráfica de la tarea táctica de asegurar Figura 6-14 Representación gráfica de la tarea táctica de asegurar m. Conquistar o capturar m. m. Conquistar Conquistaro ocapturar capturar 1) Esta es una tarea táctica que involucra la toma de posesión de un área designada 1)1) Esta Esta es de una tarea táctica que involucra toma de posesión de unde área es una tarea táctica que involucra la toma de undesignada área designada mediante el uso una fuerza abrumadora. (Lalafigura 6-15, es posesión la representación gráfica mediante el uso de una fuerza abrumadora. (La figura 6-15, es la representación mediante el uso de una fuerza abrumadora. figura 6-15, es la representación de la tarea táctica de conquistar). Una fuerza enemiga(La ya no tiene la habilidad para lanzar gráfica gráfica de táctica la untarea Una fuerza enemiga no tiene de la tarea de táctica conquistar). Una fuerza enemiga ya flecha no tieneapunta laya habilidad para fuego directo contra objetivo quede haconquistar). sido conquistado. La hacia lala lanzar habilidad para lanzar fuego directo contra un objetivo que ha sido conquistado. directo que contra queo ha sido conquistado. La flecha apuntaLahacia la ubicaciónfuego o el objetivo hayun queobjetivo conquistar capturar. flecha apunta hacia la ubicación o el objetivo que hay que conquistar o capturar. ubicación o el objetivo que hay que conquistar o capturar.

Figura 6-15 Representación gráfica de la tarea táctica de conquistar Figura 6-15 Representación gráfica de la tarea táctica de conquistar Figura 6-15 Representación gráfica de la tarea táctica de conquistar

A diferencia de la tarea táctica 6-11de asegurar, esta tarea requiere una acción ofensiva 6-11 para obtener el control del área designada o del objetivo. Cuando una fuerza se apodera de un objetivo físico, deberá despejar el terreno en torno a dicho objetivo eliminando, capturando o forzando la retirada de todas las fuerzas enemigas.

n. Apoyar con fuego 1)

Esta es una tarea táctica en la que una fuerza de maniobra se mueve a una posición desde donde puede atacar al enemigo con fuego directo para apoyar a otra fuerza de maniobra. El objetivo principal de la fuerza de apoyo es inmovilizar y contener al enemigo de manera que éste no pueda disparar eficazmente contra la fuerza de maniobra. El objetivo secundario es destruir al enemigo si trata de reubicarse. El Comandante debe especificar el efecto que desea tener sobre el enemigo cuando asigna esta tarea a una unidad subordinada.

Una unidad, cuya tarea es apoyar con fuego, no ejecuta maniobras para capturar al enemigo o apoderarse del terreno. El comandante le asigna esta tarea a otra unidad como parte de una maniobra mayor. Cuando el Comandante asigna la tarea de apoyar con fuego, es responsable de designar el enemigo, el momento del ataque, la ubicación general desde donde se va a operar, la fuerza amiga que se deberá apoyar y el propósito de la tarea, como por ejemplo fijar o contener. (La figura 6-16, es la representación gráfica de la tarea táctica de apoyar con fuego). Los extremos de la flecha deben apuntar en la dirección general de la unidad o ubicación del blanco; la base indica el área general desde la cual se va a disparar.

Una vez que el Comandante le asigna a un elemento subordinado la tarea de apoyar con fuego, éste debe ocupar posiciones de tiro que le ofrezcan cobertura

6 - 12

general desde donde se va a operar, la fuerza amiga que se deberá apoyar y el propósito de la tarea, como por ejemplo fijar o contener. (La figura 6-16, es la representación gráfica de la tarea táctica de apoyar con fuego). Los extremos de la flecha deben apuntar en la dirección general de la unidad o ubicación del blanco; la base indica el área general desde la cual se va a disparar. y encubrimiento, buena observación y campos de tiro despejados. Los elementos Una vez que Comandante le asigna un elemento subordinado la tarea de apoyar con que el ocupan las posiciones de aapoyo con fuego deben: fuego, éste debe ocupar posiciones de tiro que le ofrezcan cobertura y encubrimiento, buena observación y campos de tiro despejados. Los elementos que ocupan las a) Verificar la seguridad de la posición. posiciones de apoyo con fuego deben: a) b) c) d)

b) Buscar los blancos. Verificar la seguridad de la posición. Buscar blancos.las armas hacia las probables o supuestas posiciones del enemigo. c) losApuntar Apuntar las armas hacia las probables o supuestas posiciones del enemigo. Ocupar de ataquede que le ofrezcan grado de protección. Las fuerzas d) posiciones Ocupar posiciones ataque que lecierto ofrezcan cierto grado de protección. Las fuerzas pesadas ocupan posiciones de tiro tras la protección del blindaje, pesadas ocupan posiciones de tiro tras la protección del blindaje, mientras que las mientras las fuerzas ligeras usan los árboles, bermas naturales, fuerzas ligeras usanque los árboles, las bermas naturales, edificios,las y características del edificios, y características del terreno similares existentes. terreno similares existentes.

e) losAsignar losde sectores de observación a cada soldadode o sistema deelemento armas del Asignar sectores observación a cada soldado o sistema armas del elemento que apoya con fuego. que apoya con fuego.

f) los Emplear los sistemas visión disponibles para localizar las fuentes de energía Emplear sistemas de visiónde disponibles para localizar las fuentes de energía que que no sean visibles a simple vistas, tales como los vehículos escondidos no sean visibles a simple vistas, tales como los vehículos escondidos entre entre los en otras áreas boscosas o el personal que ocupa puestosdede árboles olos enárboles otras oáreas boscosas o el personal que ocupa los los puestos observación. observación.

La 4) tarea de con fuego con se asemeja la tarea de La diferencia La apoyar tarea de apoyar fuego sea asemeja a laatacar tareacon de fuego. atacar con fuego. La está en que la tareaestá de apoyar fuegodeapoya a otra fuerzaapoya para que pueda maniobrar diferencia en que con la tarea apoyar con fuego a otra fuerza para que contra el pueda enemigo, mientras que una tarea demientras atacar con no apoya la maniobra maniobrar contra el enemigo, quefuego una tarea de atacar con fuegodeno otra fuerza amiga. apoya la maniobra de otra fuerza amiga.

Figura 6-16 Representación gráfica de tarea táctica apoyar con fuego Figura 6-16 Representación gráfica de tarea táctica apoyar con fuego 6.3 Efecto sobre las fuerzas enemigas 6.3 Efecto sobre las fuerzas enemigas a. Bloquear 6-12 a. Bloquear 1) El bloqueo es una tarea táctica que se usa para negarle al enemigo el acceso a 1) El bloqueo es ouna tarea táctica que seen usa para negarleoala enemigo el acceso a un área un área impedirle que avance una dirección lo largo de una dirección de o impedirle que avanceUna en una dirección o a logeneralmente largo de una dirección de aproximación. Una aproximación. tarea de bloqueo requiere que la fuerza amiga tarea bloquee de bloqueo requiere que la fuerza de amiga bloquee a laque fuerza enemiga a lageneralmente fuerza enemiga por cierto periodo tiempo o hasta ocurra un por cierto periodo de tiempo hasta quede ocurra un evento Los extremos de la evento específico. Los oextremos la línea vertical específico. indican el límite del avance línea enemigo. vertical indican el límite del avance enemigo. militar de bloqueo puede Una unidad militar de bloqueo puede Una verseunidad forzada a defender el terreno versey entrar en un combate decisivo. (La figura 6-17 es la representación gráfica de la forzada a defender el terreno y entrar en un combate decisivo. (La figura 6-17 es la representación gráfica de la tarea táctica de bloquear). tarea táctica de bloquear).

Figura 6-17 Representación gráfica de la tarea táctica de bloquear Figura 6-17 Representación gráfica de la tarea táctica de bloquear 2)

El bloqueo es también el efecto de obstáculos emplazados por los ingenieros que integra los fuegos y el emplazamiento de obstáculos para detener a un atacante a lo largo de una 6 - 13 dirección de aproximación específica o impedirle el paso a través de un área de combate. Los extremos de la línea vertical en la gráfica del efecto de obstáculos señalan el límite del avance enemigo y el punto donde el obstáculo se conecta con el terreno restringido. (La

los fuegos y el emplazamiento de obstáculos para detener a un atacante a l dirección de aproximación específica o impedirle el paso a través de un áre Los extremos de la línea vertical en la gráfica del efecto de obstáculos señal avance enemigo y el punto donde el obstáculo se conecta con el terreno re 2) El bloqueo es también el efecto de obstáculos emplazados por los ingenieros que figura 6-18integra muestra el ygráfico del efecto de los en laa tarea de b los fuegos el emplazamiento de obstáculos paraobstáculos detener a un atacante lo largo de una dirección de aproximación específica o impedirle el paso a través fuerza de bloqueo puede emplear obstáculos de bloqueo para ayudar la re de un área de combate. Los extremos de la línea vertical en la gráfica del efecto tarea. Los obstáculos bloqueo complejos, seel emplean en pro de obstáculos señalande el límite del avanceson enemigo y el punto donde obstáculo se conecta con el terreno restringido. (La figura 6-18 muestra el gráfico del efecto complementan con fuegos para impedir que el enemigo avance a lo largo de de los obstáculos en la tarea de bloqueo). Una fuerza de bloqueo puede emplear de aproximación o para dejarlo avanzar sólo a un costo aceptable. Al e obstáculos de bloqueo para ayudar la realización de la tarea. Los obstáculos de obstáculosbloqueo de bloqueo deben servir para establecer un límite más allá de son complejos, se emplean en profundidad y se complementan con fuegos para impedir que el enemigo avance a lo largo de una dirección de aproximación permita pasar al enemigo. Los obstáculos por sí solos no pueden ejecuta o para dejarlo avanzar sólo a un costo aceptable. Al emplearse, los obstáculos de bloqueo. bloqueo deben servir para establecer un límite más allá del cual no se le permita 3)

pasar al enemigo. Los obstáculos por sí solos no pueden ejecutar una tarea de bloqueo.

La diferencia entre la tarea táctica de bloquear y la tarea táctica de fijar rad La diferencia entre la tarea táctica de bloquear y la tarea táctica de fijar radica en fuerza3) enemiga bloqueada puede moverse en cualquier dirección, salvo que una fuerza enemiga bloqueada puede moverse en cualquier dirección, salvo la mientras que una fuerza enemiga fijada o inmovilizada no puede mover obstruida, mientras que una fuerza enemiga fijada o inmovilizada no puede moverse dirección. en ninguna dirección.

Figura 6-18 Representación gráfica del efecto de los obstáculos de bloqueo

Figura 6-18 Representación gráfica del efecto de los obstáculos de bloqu b. Canalizar

Canalizar 1)

Ésta es una tarea táctica en la cual el Comandante restringe el movimiento de la fuerza enemiga a una zona estrecha, aprovechando el terreno conjuntamente con el uso de obstáculos, fuegos o maniobras amigas. (Véase la figura 6-19 y 6-20).

Ésta es una tarea táctica en la cual el Comandante restringe el movimien enemiga aUnauna zona exitosa estrecha, aprovechando el terreno conjuntamente 2) canalización es aquella que logra desviar la formación enemiga y sus sistemas de armas a una posición predeterminada, donde sean susceptibles obstáculos, fuegos o maniobras amigas. (Véase la figura 6-19 ay la6-20). destrucción fragmentaria con fuegos directos e indirectos, según se ilustra en la figura 6-20.

Una canalización exitosa es aquella que logra desviar la formación e sistemas de armas a una posición predeterminada, donde sean sus destrucción fragmentaria con fuegos directos e indirectos, según se ilustra 20.

6-13 Figura 6-19 Representación gráfica de tarea táctica de canalizar Figura 6-19 Representación gráfica de tarea táctica de canalizar

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Figura 6-19 Representación gráficagráfica de tarea de canalizar Figura 6-19 Representación detáctica tarea táctica de canalizar

ÁRBOLES DE 20 A 25 CENTÍMETROS EN DIÁMETRO ÁRBOLES DE 20 A 25 CON UNACENTÍMETROS DISTANCIA MÁXIMA EN DIÁMETRO DE 5 METROS ENTRE SÍ CON UNA DISTANCIA MÁXIMA

DE 5 METROS ENTRE SÍ

ZANJA ANTITANQUE REFORZADA CON MINAS ZANJA ANTITANQUE ANTITANQUE Y UNA REFORZADA CON MINAS BARRICADA

ANTITANQUE Y UNA BARRICADA

DECLIVE» ÁNGULO DE 45%

A/D GALLO

DECLIVE» ÁNGULO DE 45%

A/D GALLO

Figura 6-20 Ejemplo de la canalización hacia un área de destrucción utilizando el terreno Figura 6-20 Ejemplo de la canalización hacia un área de destrucción utilizando el terreno adecuado y complementada por obstáculos. y complementada porde obstáculos. Figura 6-20 Ejemplo de la adecuado canalización hacia un área destrucción utilizando el terreno

Contener c. Contener

adecuado y complementada por obstáculos.

Ésta es una tarea táctica que requiere que el Comandante detenga, frene o rodee al c.1) Contener

1) Ésta es una tarea táctica que requiere que el Comandante detenga, frene o enemigo y lo obligue a concentrar su actividad en un frente determinado, impidiéndole rodee al enemigo y lo obligue a concentrar su actividad en un frente determinado, cualquier parte de táctica sus fuerzas emplearlas otro lugar. En una tarea táctica 1)retirar Ésta es una tarea que para requiere que para elenComandante detenga, frene o rodee al impidiéndole cualquier parte de fuerzasdentro emplearlas en otro lugar. En de contención seloretirar deja que ela enemigo sesus reubique del área geográfica designada, enemigo y obligue concentrar su actividad en un frente determinado, impidiéndole una tarea táctica de contención se deja quefijación el enemigo dentro del área mientras que en una tarea esto se no reubique es retirar cualquier partede deinmovilización sus fuerzas opara emplearlas enpermitido. otro lugar. En una tarea táctica geográfica designada, mientras que en una tarea de inmovilización o fijación esto no de es contención permitido. se deja que el enemigo se reubique dentro del área geográfica designada,

mientras que en una tarea de inmovilización o fijación esto no es permitido.

Figura 6-21 Representación gráfica de la tarea táctica de contener 2)

Los límites de la contención se pueden expresar en términos de geografía y tiempo. El gráfico Figura deFigura 6-21 Representación gráfica de la tarea táctica de contener contención abarca toda el área geográfica en la cual eldeComandante 6-21 Representación gráfica de la tarea táctica contener desea contener al enemigo durante el desarrollo de curso de acción. (La figura 6-21 es la de la tarea deexpresar contención) 2)representación Los límitesgráfica delalacontención contención se pueden expresar en términos de geografía 2) Los límites de setáctica pueden en términos de geografía y tiempo. y tiempo. El gráfico de contención abarca toda el área geográfica en la cual el Comandante desea El gráfico de contención abarca toda el área geográfica en la cual el Comandante desea contener al enemigo durante el desarrollo de curso de acción. (La figura 6-21 contener al enemigo durante el desarrollo de curso de acción. (La figura 6-21 es la es la representación gráfica de la tarea táctica de contención) representación gráfica de la tarea táctica de contención)

d. Derrotar 1)

6-14

Ésta es una tarea táctica que ocurre cuando una fuerza enemiga ha perdido temporalmente o permanentemente los medios físicos o la voluntad para combatir. El Comandante de la fuerza derrotada está 6-14renuente o imposibilitado para proseguir su curso de acción original y ya no puede obstruir de modo significativo las acciones de las fuerzas amigas, por eso cede a la voluntad del Comandante de la fuerza amiga. La derrota se puede lograr usando la fuerza o amenazando con usarla.

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Derrotar

2) 1) UnÉsta Comandante efectoscuando contra ununa enemigo para derrotarlo: es una puede tareaproducir táctica distintos que ocurre fuerza enemiga ha perdido temporalmente o permanentemente los medios físicos o la voluntad para combatir. El a) Comandante Físicos. El enemigo pierde los medios físicos para continuar combatiendo; de la fuerza derrotada está renuente o imposibilitado para proseguir su curso no original cuenta ycon lospuede recursos desde el punto de vista personal, de ya acción ya no obstruir de modo significativo las de acciones de las fuerzas sistemas de armas, equipo o abastecimientos para cumplir con la misión amigas, por eso cede a la voluntad del Comandante de la fuerza amiga. La derrota se asignada. puede lograr usando la fuerza o amenazando con usarla.

2) b) Un Sicológicos. ComandanteEl puede producir distintos efectos contra un enemigo para derrotarlo: enemigo pierde la voluntad para pelear, sufre de agotamiento mental y está tan desmoralizado que ya no puede cumplir con la misión a) asignada. Físicos. El enemigo pierde los medios físicos para continuar combatiendo; ya no cuenta con los recursos desde el punto de vista de personal, sistemas de armas, equipo o abastecimientos para cumplir con la misión asignada. 3) Estos efectos son ocasionados por pérdidas catastróficas sufridas en muy poco b) Sicológicos. El enemigo pierde voluntad para de agotamiento mental tiempo o por desgaste continuo. Unlaoponente que pelear, no estásufre ideológicamente y está tan desmoralizado que ya no puede cumplir con misión asignada. motivado se puede derrotar sicológicamente al observar las lapreparaciones para

el lanzamiento de un poder de combate abrumador sobre su posición. La derrota 3) seEstos ocasionados por de pérdidas en muy poco tiempo o hace efectos patente son mediante cierto tipo accióncatastróficas física, tales sufridas como capitulaciones por desgaste continuo. Un oponente que no está ideológicamente motivado se puede masivas, abandono de cantidades significativas de equipo y abastecimientos u derrotar sicológicamente al observar las preparaciones para el lanzamiento de un poder de operaciones retrógradas. combate abrumador sobre su posición. La derrota se hace patente mediante cierto tipo de acción física, tales como capitulaciones masivas, abandono de cantidades significativas de e. Destruir equipo y abastecimientos u operaciones retrógradas.

1) Destruir Destruir significa dejar a la fuerza enemiga físicamente fuera de combate hasta ser e. reconstituida. Por otra parte, destruir un sistema de combate es dañarlo a tal punto no pueda desempeñar función o que físicamente para repararlo y usarlo de nuevo hasta ser 1) que Destruir significa dejar aninguna la fuerza enemiga fuera de combate haya que reconstruirlo por completo. La cantidad de daño que hay que infligirle a reconstituida. Por otra parte, destruir un sistema de combate es dañarlo a tal punto que no una unidad para dejarlaninguna fuera de función combateodepende la disciplina, la moral el tipo haya que pueda desempeñar que paraderepararlo y usarlo de ynuevo dereconstruirlo unidad. por completo. La cantidad de daño que hay que infligirle a una unidad para dejarla fuera de combate depende de la disciplina, la moral y el tipo de unidad. 2) La destrucción de blancos blindados o atrincherados utilizando armas de fuego de grandecantidad municiones y bastante tiempo, por eso las de fuerzas 2) zona La requiere destrucción blancosde blindados o atrincherados utilizando armas fuego de zona requiere gran de amuniciones bastantecon tiempo, por eso las fuerzas generalmente generalmente nocantidad lo intentan menos queycuenten municiones teledirigidas. (La no lo intentan a menos que cuenten con municiones teledirigidas. (La figura 6-22 ilustra la figura 6-22 ilustra la tarea táctica de destruir). tarea táctica de destruir).

Figura 6-22 Representación gráfica de la tarea táctica de destruir Figura 6-22 Representación gráfica de la tarea táctica de destruir

f. Desorganizar Desorganizar

Desorganizar es una tarea táctica en la cual un Comandante integra fuegos directos e Desorganizar es una tarea táctica enpara la cual un Comandante integra fuegos directos indirectos, terreno y obstáculos entorpecer la formación o el ritmo del enemigo, e interrumpir indirectos, terreno y obstáculos para entorpecer la formación o el ritmo su horario u obligarlo a empeñar a sus fuerzas prematuramentedel o atacar de enemigo, interrumpir su Esto horario u obligarlo a empeñar a sus fuerzas prematuramente modo fragmentario. hace al enemigo más vulnerable al fuego de las fuerzas amigas o atacar dedejar modoa fragmentario. Esto hace al enemigo vulnerable al fuego de y puede una unidad temporalmente fuera de más combate. La desorganización nunca lasesfuerzas amigas y puede dejar a una unidad temporalmente fuera de combate. un fin, es más bien un medio para alcanzar un fin. (La figura 6-23 ilustra la tarea táctica La de desorganización es un es más bien un la medio para alcanzar desorganizar.) nunca La flecha del fin, centro apunta hacia unidad enemiga queun esfin. el blanco.) (La figura 6-23 ilustra la tarea táctica de desorganizar.) La flecha del centro apunta hacia la unidad enemiga que es el blanco.)

6-15 6 - 16

Figura 6-23 Representación gráfica de la tarea táctica de desorganizar Figura 6-23 Representación gráfica de la tarea táctica de desorganizar Figura 6-23 Representación gráfica de la tarea táctica de desorganizar

2)2) Una fuerza de demaniobra, maniobra, cuya intención es desorganizar a una fuerzadeberá enemiga, deber cuya intención es desorganizar a unaa fuerza enemiga, 2)Una fuerza Una fuerza de maniobra, cuya intención es desorganizar una fuerza enemiga, atacarla con tal potencia de combate que le permita obtener los resultados deseados co atacarla con tal potencia de combate que le permita obtener los resultados deseados con deberá atacarla con tal potencia de combate que le permita obtener los resultados unataque ataque masivo o sostener el ataque hasta lograr los resultados deseados. Es posible un masivo o sostener el ataque hasta lograr los resultados deseados. Es posibl deseados con un ataque masivo o sostener el ataque hasta lograr los resultados que haya que atacar al enemigo mientras se encuentra en sus zonas de reunión o en una que haya que atacar al enemigo sealencuentra en sussezonas de reunión o en un deseados. Es posible que hayamientras que atacar enemigo mientras encuentra en marcha de aproximación, antes de desplegarse y adoptar una formación de combate. marcha aproximación, demarcha desplegarse y adoptar unade formación deycombate. susde zonas de reunión oantes en una de aproximación, antes desplegarse 3)

adoptar una formación de combate. La tarea táctica de desorganizar es también un efecto de obstáculos emplazados por La tarea táctica desorganizar es también de unfuegos efectoy de obstáculos emplazados po ingenieros que sede concentra en el planeamiento el emplazamiento de 3)obstáculos La tarea táctica de desorganizar es también un efecto de obstáculos emplazados ingenieros que se concentra en el planeamiento de fuegos y el emplazamiento d para obligar al enemigo a romper su formación y ritmo, interrumpir su horario, por ingenieros quedesefranqueo concentra en el planeamiento de fuegos y elfragmentario. emplazamiento empeñar sus recursos prematuramente y atacar de modo Esta obstáculos para obligar al enemigo a romper su formación y ritmo, interrumpir su horario obstáculos para al al enemigo a romper su formación ritmo, interrumpir tarea de sirve también para obligar engañar enemigo en lo que respecta ay la ubicación de las empeñar sus recursos de franqueo prematuramente y atacar de modo fragmentario. Est su horario, empeñar sus recursos de franqueo prematuramente y atacar modo posiciones defensivas de la fuerza amiga para separar los escalones de de combate o tarea sirve también para al enemigo enSegún que respecta a la ubicación de la fragmentario. tareaengañar sirve engañar alloenemigo en lo que respecta separar las fuerzas Esta de combate de también su apoyopara logístico. se muestra en la figura 6posiciones defensivas de la fuerza amiga para separar los escalones a la ubicación de las posiciones defensivas de la fuerza amiga para separar losde combate 24, la flecha corta indica el lugar donde los obstáculos afectan la capacidad del enemigo separar las fuerzas de combate de su apoyo logístico. Según se muestra escalones de combate o separar las fuerzas de combate de su apoyo logístico. para maniobrar. Las flechas largas indican el lugar donde el Comandante permitirá que en el la figura 6 Según se muestra en la figura 6-24, la flecha corta indica el lugar donde los enemigo evada el efecto de el obstáculos para atacarlo con fuegos. Las flechas indican la del enemig 24, la flecha corta indica lugar donde los obstáculos afectan la capacidad obstáculos afectan la capacidad del enemigo para maniobrar. Las flechas largas dirección del ataque enemigo. Comandante emplea el efecto para maniobrar. Las flechasUn largas indican defensor el lugar generalmente donde el Comandante permitirá que e de obstáculos de desorganización en las zonas de protección y resistencia. Los indican el lugar donde el Comandante permitirá que el enemigo evada el efecto de enemigo evada el efecto de obstáculos para atacarlo con fuegos. Las flechas indican l obstáculos por sí para solosatacarlo no pueden una unidad enemiga. obstáculos con desorganizar fuegos. Las aflechas indican la dirección del ataque dirección del ataque enemigo. Un Comandante defensor generalmente emplea el efect enemigo. Un Comandante defensor generalmente emplea el efecto de obstáculos de obstáculos de desorganización en las yzonas de protección resistencia. Lo de desorganización en las zonas de protección resistencia. Los obstáculosy por sí obstáculos porpueden sí solos no pueden desorganizar a una unidad enemiga. solos no desorganizar a una unidad enemiga.

Figura 6-24 Representación gráfica del efecto de obstáculos para la tarea de desorganizar g.

Fijar o Inmovilizar

Figura 6-24 Representación gráfica del efecto de obstáculos para la tarea de desorganizar Figura 1) 6-24 gráfica efecto para la tarea deenemigo desorganizar LaRepresentación inmovilización es una tarea del táctica en la de queobstáculos el Comandante no deja que el

mueva ninguna parte de su fuerza, de una ubicación específica por un periodo de tiempo g. Fijar o Inmovilizar determinado. Esto se puede lograr empeñando al enemigo para evitar que se repliegue y se reorganice en otro lugar, o utilizando el engaño, como por ejemplo la transmisión de Fijar o1)órdenes Inmovilizar La inmovilización es una tarea táctica la que el Comandante no deja que el y falsas. El Comandante emplea la en inmovilización en las acciones ofensivas enemigo mueva ninguna parte de su fuerza, de una ubicación específica por un La defensivas. Esta tarea táctica siempre se considera una operación de configuración. 1) La inmovilización es una tarea táctica en la que el Comandante no deja que el enemig periodo de tiempo determinado. Esto se puede lograr empeñando al enemigo figura 6-25 ilustra la tarea táctica de fijar o inmovilizar, el Comandante apunta la flecha para evitar que se repliegue y se reorganice en otro lugar, o utilizando el engaño, hacia laninguna unidad enemiga que inmovilizar; parte quebrada de la flecha el de tiemp mueva parte de sudesea fuerza, de una la ubicación específica por unindica periodo ejemplo la transmisión órdenes falsas. El Comandante emplea lugar como donde por desea que la inmovilización. determinado. Esto seocurra puede lograrde empeñando al enemigo para evitar quela se repliegue inmovilización en laslugar, acciones ofensivas yel defensivas. siempre se reorganice en otro o utilizando engaño, Esta comotarea portáctica ejemplo la transmisión d se considera una operación de configuración. La figura 6-25 ilustra la tarea táctica órdenes falsas. El Comandante emplea la inmovilización en las acciones ofensivas de fijar o inmovilizar, el Comandante apunta la flecha hacia la unidad enemiga que defensivas. Esta tarea táctica siempre se considera una operación de configuración. L desea inmovilizar; la parte quebrada de la flecha indica el lugar donde desea que figura ocurra 6-25 la ilustra la tarea táctica de fijar o inmovilizar, el Comandante apunta la flech inmovilización.

hacia la unidad enemiga que desea inmovilizar; la parte quebrada de la flecha indica e lugar donde desea que ocurra la inmovilización. 6 - 17

6-16

Figura 6-25 Representación gráfica de tarea táctica de fijar o inmovilizar 2)

Cuando se habla de inmovilizar a una fuerza enemiga no quiere decir que hay que Figura 6-25 Representación gráfica de tarea táctica de fijar o inmovilizar 6-25 Representación gráfica de tarea de fijarse o inmovilizar destruirla. Figura La fuerza amiga tiene que impedir que táctica el enemigo mueva en cualquier dirección. 2)EstaCuando tarea,sepor lo de general, está relacionada connoun elemento como habla inmovilizar a una fuerza enemiga quiere decir quede haytiempo, que Cuandoinmovilizar se habla de a una fuerza enemiga no se quiere decir que hay que por2)ejemplo, a fuerza lainmovilizar fuerza obligándolo a comprometer reserva, hasta destruirla. La amigaenemiga tiene que impedir que el enemigo mueva en su cualquier destruirla.dirección. La fuerza amiga tiene que impedir que el enemigo se mueva en cualquier Esta tarea, por lo general, está relacionada con un elemento de tiempo, que se conquiste el OBJETIVO, donde se conduce la operación decisiva. La diferencia dirección.como Estapor tarea, por inmovilizar lo general,a está relacionada con un elemento de tiempo, como ejemplo, latáctica fuerza enemiga obligándolo a comprometer su entre laportarea táctica de fijar y fuerza la tarea de bloquear radica en que unahasta fuerza ejemplo, inmovilizar a lase enemiga obligándolo a comprometer reserva, reserva, hasta que conquiste el OBJETIVO, donde se conduce la su operación enemiga inmovilizada no se puede mover de una ubicación dada, mientras que una fuerza que se conquiste el OBJETIVO, donde se conduce la operación decisiva. La diferencia decisiva. La diferencia entre la tarea táctica de fijar y la tarea táctica de bloquear enemiga bloqueada puede mover entarea cualquier salvo ladeobstruida. entre la tarea táctica defuerza fijar enemiga y la tácticadirección, de bloquear radica en ubicación que una fuerza radica se en que una inmovilizada no se puede mover una mientrasno que fuerza enemiga bloqueada se puede en cualquier enemiga dada, inmovilizada seuna puede mover de una ubicación dada,mover mientras que una fuerza dirección, salvo la obstruida. enemiga bloqueada se puede es mover en cualquier dirección, la obstruida. La tarea de fijar o inmovilizar además un efecto desalvo obstáculos emplazados por

ingeniería,3) que La emplea el planeamiento de fuegos yefecto el emplazamiento de obstáculos para tarea de ofijar o inmovilizar es además un de de obstáculos emplazados por 3) La tarea de fijar inmovilizar es además un efecto obstáculos emplazados por retrasar el desplazamiento de unelatacante dentro de un área determinada, generalmente ingeniería, que emplea planeamiento de fuegos y elemplazamiento emplazamiento de ingeniería, que emplea el planeamiento de fuegos y el deobstáculos obstáculos para en un área de empeño. efecto se usa principalmente para tiempo a la unidad para retrasar Este el desplazamiento de un atacante dentro de un darle área determinada, retrasar el desplazamiento de un atacante dentro de un área determinada, generalmente generalmente en un área de empeño. Este efecto se usa principalmente para darle amiga de localizar, Este decidir y destruir al atacante con fuegos directos en identificar, un área de empeño. efecto se usa localizar, principalmente para darle tiempo a elaindirectos unidad tiempo a la de unidad amiga de identificar, decidir y destruir al atacante con La parte en todaamiga la profundidad un área de empeño o dirección de aproximación. defuegos identificar, localizar, decidir y destruir al atacante con fuegos directos e indirectos directos e indirectos en toda la profundidad de un área de empeño o dirección irregular la la flecha en la gráfica de intención de oobstáculos el sitio enLaelparte que la ende toda profundidad de un área de empeño dirección deindica aproximación. de aproximación. La parte irregular de la flecha en la gráfica de intención de obstáculos presencia de obstáculos complejos retrasará eldeavance enemigo; irregular de la el flecha en gráfica de intención obstáculos indica ellasitio en el indica que la la indica sitio en ellaque la presencia de obstáculos complejos retrasará elflecha avance presencia de obstáculos el avance enemigo; la flecha indica la dirección del avance enemigo. complejos (Véase la retrasará figura 6-26). enemigo; la flecha indica la dirección del avance enemigo. (Véase la figura 6-26). dirección del avance enemigo. (Véase la figura 6-26).

Figura 6-26 Representación gráfica del efecto de obstáculos para la tarea de fijar o inmovilizar

6-26 Representación gráfica efecto obstáculos para para la fijar o o Figura Figura 6-26 Representación gráfica deldel efecto dedeobstáculos latarea tareadede fijar inmovilizar inmovilizar h. Interdictar

Interdictar

Esta es una tarea táctica en la que el Comandante impide o interrumpe al enemigo el empleo de una ruta o área o simplemente lo retarda. La interdicción es una 1) Esta es una tarea táctica en la que el Comandante impide o interrumpe al enemigo el operación de configuración que se lleva a cabo con el fin de complementar y reforzar de unatáctica ruta o área lo retarda. impide La interdicción es una operación de el Esta esempleo una tarea en lao simplemente que el Comandante o interrumpe al enemigo otras operaciones ofensivas o defensivas en curso. (La figura 6-27 ilustra la tarea se lleva a cabo con ello finretarda. de complementar y reforzar empleoconfiguración de una táctica de interdicción) Las dos flechas deben entrecruzarse en la unidad enemiga rutaque o área o simplemente La interdicción esotras una operaciones operación de ofensivas curso. (Laejecutar ilustra laUna tarea táctica de interdicción) o oendefensivas el lugar para la6-27 interdicción. tarea de interdicción configuración que se llevaseleccionado a en cabo con el finfigura de complementar y reforzar otras operaciones Las dos flechas deben entrecruzarse en la unidad enemiga o en el lugar seleccionado debe especificar cuánto tiempo durará la interdicción, definido en términos de tiempo ofensivas o defensivas en curso. (La figura 6-27 ilustra la tarea táctica de interdicción) o en términos de algún acontecimiento o evento que al ocurrir el cese de tiempo para ejecutar la interdicción. Una tarea de interdicción debe determine especificar cuánto Las dos flechas deben entrecruzarse en la unidad enemiga o en el lugar seleccionado la interdicción, o el efecto deseado de la interdicción. durará la interdicción, definido en términos de tiempo o en términos de algún

Interdictar 1)

para ejecutar la interdicción. Unaal tarea interdicción debe especificar tiempo acontecimiento o evento que ocurrirde determine el cese de la interdicción,cuánto o el efecto 2) La profundidad a la que la fuerza atacante conduce la interdicción, generalmente durará deseado la interdicción, definido en términos de tiempo o en términos de algún de la interdicción. la libertad acción de la fuerza amiga. El aumento en la profundidad acontecimiento determina o evento que aldeocurrir determine el cese de la interdicción, o el efecto deseado la interdicción. 2) Lade profundidad a la que la fuerza atacante conduce la interdicción, generalmente 2)

determina la libertad de acción de la fuerza amiga. El aumento en la profundidad de las - 18 operacionesadelafuego de superficie el peligro de fratricidio en La profundidad quedelaaviación fuerzay6apoyo atacante conducereduce la interdicción, generalmente las fuerzas amigas, reducede la la coordinación requerida y aumenta en de laslas determina la libertad de acción fuerza amiga. El aumento en la la flexibilidad profundidad operaciones. Con más libertad de acción, la fuerzas aérea no dejan ninguna ubicación

de las operaciones de fuego de aviación y apoyo de superficie reduce el peligro de fratricidio en las fuerzas amigas, reduce la coordinación requerida y aumenta la flexibilidad en las operaciones. Con más libertad de acción, la fuerzas aérea no dejan ninguna ubicación enemiga exenta de ataque.

Figura 6-27 Representación gráfica de la tarea táctica de interdicción

Figura 6-27 Representación gráfica de la tarea táctica de interdicción 3)

La profundidad en la que se conduce la tarea, determina además la rapidez con la que seen observan Por lolageneral, unidades deademás maniobra terrestre La profundidad la quesusseefectos. conduce tarea,las determina la rapidez con la se concentran primero en los blancos que se encuentran cerca del límite posterior observan sus efectos. Por lo general, las unidades de maniobra terrestre se conc de la zona de combate de las fuerzas amigas. Los esfuerzos de interdicción que primero en ahí losseblancos que se encuentran límite de en la zona de co realizan afectan inmediatamente las cerca fuerzas del enemigas queposterior se encuentran los alrededores del blanco de interdicción, pero no afectan la capacidad enemiga de las fuerzas amigas. Los esfuerzos de interdicción que ahí se realizan a para concentrar efectosenemigas de fuerza. Los ataques lanzados a grandes distancias de inmediatamente las fuerzas que se encuentran en los alrededores del bla la línea límite de avance tienen un impacto demorado en el combate cercano, pero interdicción,eventualmente pero no afectan capacidad enemiga para concentrar efectos de fuerz afectan lalacapacidad enemiga para concentrar efectos.

ataques lanzados a grandes distancias de la línea límite de avance tienen un im 4) La capacidad de la fuerza amiga pero para interdictar puede tener afectan un impactola devastador demorado en el combate cercano, eventualmente capacidad enemig en los planes y en la capacidad del enemigo para responder a las acciones de la fuerza concentrar amiga. efectos. Por ejemplo, cuando una interdicción ocasiona el retraso o la interrupción de 4)

la maniobra enemiga, aumenta la capacidad de la fuerza amiga para obtener ventajas tácticas. retraso o la interrupción los esfuerzos de reabastecimiento enemigo, devastador La capacidad de laEl fuerza amiga paradeinterdictar puede tener undelimpacto limita su capacidad para sostener operaciones ofensivas o defensivas intensas y de planes y enritmo la capacidad del enemigo para responder a las acciones de la fuerza acelerado, y restringe la movilidad de sus fuerzas.

Por ejemplo, cuando una interdicción ocasiona el retraso o la interrupción de la ma 5) aumenta Interdictar ella movimiento de lasde unidades enemigas puede ser sumamente efectivo enemiga, capacidad la fuerza amiga para obtener ventajas táctica para sitiarlas y eventualmente destruirlas. Las fuerzas terrestres enemigas retraso o la interrupción de los esfuerzos de reabastecimiento del enemigo, lim inmovilizadas por las acciones de las fuerzas amigas o aquellas atrapadas por capacidad lapara operaciones o defensivas y de pérdidasostener de su movilidad se conviertenofensivas en blancos lucrativos. Los planesintensas del acelerado, yComandante restringedeben la movilidad de sus de fuerzas. incluir la interdicción las fuerzas enemigas en retirada para

intensificar su persecución. La interdicción puede contribuir al éxito de la misión obstaculizando los refuerzos y los esfuerzos de reabastecimiento, y también puede el movimiento de atrapando las unidades enemigas puede ser sumamente efectiv contribuir a dicho éxito fuerzas enemigas o canalizando sus maniobras, eventualmente destruirlas. fuerzas terrestres enemigas inmovilizad logrando así su destrucción elemento Las por elemento.

Interdictar sitiarlas y las acciones de las fuerzas amigas o aquellas atrapadas por la pérdida de su movili i. Aislar convierten en blancos lucrativos. Los planes del Comandante deben incluir la inter de las1)fuerzas en que retirada persecución. La inter Ésta esenemigas una tarea táctica requiere para que unaintensificar unidad aísle al su enemigo tanto física como sicológicamente de sus fuentes de apoyo, le niegue su libertad de movimiento puede contribuir al éxito de la misión obstaculizando los refuerzos y los esfuerz y evite queytenga contacto con otras fuerzas enemigas. reabastecimiento, también puede contribuir a dicho éxito atrapando fuerzas enem canalizando maniobras, logrando así su aislado destrucción elemento por elemento. 2) Elsus Comandante no permite que un enemigo tenga santuario en su posición

Aislar 1)

actual, sino que continúe sometiéndolo a acciones ofensivas. (La figura 6-28 ilustra la tarea táctica de aislar). La posición o dirección de la flecha no tiene ningún significado, pero el gráfico debe rodear la unidad enemiga sometida al aislamiento.

Ésta es una tarea táctica que requiere que una unidad aísle al enemigo tanto física sicológicamente de sus fuentes de apoyo, le niegue su libertad de movimiento y ev tenga contacto con otras fuerzas enemigas. 6 - 19

El Comandante no permite que un enemigo aislado tenga santuario en su posición

táctica de aislar). La posición o dirección de la flecha no tiene ningún significado gráfico debe rodear la unidad enemiga sometida al aislamiento.

Neutralizar 1)

Esta es una tarea táctica que no deja que el personal o el material enemigo obstac una operación determinada. (La figura 6-29, ilustra la tarea táctica de neutralizar.) Figura 6-28 Representación gráfica de la tarea táctica de aislar 6-28 Representación gráfica la tarea táctica de aislar dos Figura líneas se cruzan sobre el símbolo de lade unidad o de la instalación señalada pa j. Neutralizar neutralización. Al asignar una tarea de neutralizar, el Comandante debe especific 1) Esta es una tarea táctica que no deja que el personal o el material enemigo obstaculice fuerza enemiga o material que se va a neutralizar y su duración, ya sea en término una operación determinada. (La figura 6-29, ilustra la tarea táctica de neutralizar.) Las tiempo o tomando de referencia elunidad inicio o laelinstalación final deseñalada un acontecimiento. doscomo líneas sepunto cruzan sobre el símbolo de la o de para la neutralización. Al asignar una tarea de neutralizar, el Comandante debe especificar la fuerza enemiga o material que se va a neutralizar y su duración, ya sea en términos de neutralizado puede recuperar su efectividad cuando se reemplazan tiempo o tomando como punto de referencia el inicio o el final de un acontecimiento.

El blanco las baja repara el daño o se cancela el esfuerzo de neutralización. El Comandante, por lo gen 2) El blanco neutralizado puede6-18 recuperar su efectividad cuando se reemplazan las emplea una combinación de fuegos letales y no letales para neutralizar bajas, se repara el daño o se cancela el esfuerzo de neutralización. El Comandante,el personal por lo general, emplea unaque combinación de fuegos letales y noneutralizar letales para neutralizar material enemigo. Los recursos se requieren para un blanco varía el personal o el material enemigo. Los recursos que se requieren para neutralizar acuerdo con el untipo y el tamaño del blanco y la combinación de armas y munici blanco varían de acuerdo con el tipo y el tamaño del blanco y la combinación de usadas. armas y municiones usadas.

Figura 6-29 Representación gráfica de la tarea táctica de neutralizar

Figura 6-29 Representación gráfica de la tarea táctica de neutralizar k. Degradar

Degradar 1)

Esta es una tarea táctica que hace que el desempeño de una fuerza o de un sistema de armas quede disminuido temporalmente a un nivel inferior que el requerido para cumplir su misión.

Esta es una tarea táctica que hace que el desempeño de una fuerza o de un sistem armas quede afuegos un nivel el requerido 2) disminuido En esta tareatemporalmente el Comandante emplea letalesinferior directos oque indirectos, operaciones para cump ofensivas de información, o humo contra el personal enemigo, sus armas y su equipo misión. a fin de impedir o degradar los fuegos, los sensores y la observación enemiga. A diferencia de la tarea de neutralizar, tan pronto como los efectos de los sistemas en el esfuerzo de supresión trasladan directos o se desplazan hacia otro elinvolucrados Comandante emplea fuegosse letales o indirectos, blanco, el blanco original vuelve a activarse sin necesidad de reconstituirse.

En esta tarea operaci ofensivas de información, o humo contra el personal enemigo, sus armas y su equipo l. Desviar de impedir o degradar los fuegos, los sensores y la observación enemiga. A diferenci la tarea de1)neutralizar, tan pronto como los efectos de los sistemas involucrados e Esta es una tarea táctica en la que se obliga a una fuerza enemiga a desviarse de esfuerzo de supresión sedetrasladan hacia aotro una dirección aproximaciónoo se de undesplazan corredor de movilidad otro. blanco, el blanco ori vuelve a activarse sin necesidad de reconstituirse. 2)

El Comandante configura los obstáculos, los fuegos y el terreno para mejorar su

Desviar 1)

6 - 20

Esta es una tarea táctica en la que se obliga a una fuerza enemiga a desviarse de dirección de aproximación o de un corredor de movilidad a otro.

El Comandante configura los obstáculos, los fuegos y el terreno para mejorar su táctica a medida que va degradando la de su enemigo. En una acción ofens ejemplo, el Comandante podría decidir desviar al enemigo que está persiguiendo colocarlo en una posición donde pueda completar su destrucción. En una o situación táctica a medida que va degradando la de su enemigo. En una acción defensiva, por otra parte, Comandante quizás desviar a unaque fuerza ataca ofensiva, por el ejemplo, el Comandante podría quiera decidir desviar al enemigo está persiguiendo a fin de colocarlo en una 6-30 posición ilustra donde pueda completar su poder contraatacarla por el flanco. (La figura la tarea táctica de des destrucción. En una operación defensiva, por otra parte, el Comandante quizás punto sobre el quiera desviar a una fuerza atacante para poder contraatacarla por el flanco. (La cual se parte la flecha indica la ubicación general del com figura 6-30 ilustra tarea táctica de desviar). El punto sobre cual se parte la de apro obstáculos que obligará a la la fuerza enemiga a moverse deel una dirección flecha indica la ubicación general del complejo de obstáculos que obligará a la a otra. fuerza enemiga a moverse de una dirección de aproximación a otra.

Figura 6-30 Representación gráfica de la tarea táctica de desviar.

Figura 6-30 Representación gráfica de la tarea táctica de desviar. 3)

3) La desviar tarea deesdesviar es un además efectodetáctico dede empleo de obstáculos que el La tarea de además efectoun táctico empleo obstáculos que integra integra el planeamiento de fuegos y el emplazamiento de obstáculos para forzar planeamiento de fuegos y el emplazamiento de obstáculos para forzar a una formación una formación enemiga a desviarse de una dirección de aproximación a otra enemiga aa desviarse de una dirección de aproximación a otra dirección de aproximación dirección de aproximación adyacente o hacia un área de empeño. El desarrollo adyacente o hacia un área de empeño. El desarrollo de esta tarea requiere direcciones de 6-19 de esta tarea requiere aproximación movilidad bienlos aproximación y corredores dedirecciones movilidad de bien definidos. y corredores Para logrardeeste efecto, definidos. Para lograr este efecto, los obstáculos están ligeramente orientados con obstáculos están ligeramente orientados con relación a la aproximación del enemigo, según se relación a la aproximación del enemigo, según se muestra en la figura 6-31. Los muestra en la figura 6-31. Los obstáculos y sus fuegos asociados permiten que obstáculos fuegos asociados que se lleven a cabo en los desvíos se lleveny asus cabo en la direcciónpermiten deseada porloseldesvíos esquema de maniobra de lalas dirección deseada por el esquema de maniobra de las fuerzas amigas. fuerzas amigas.

Figura 6-31 Figura Efecto de empleo obstáculos para la para tarealatáctica de desviar. 6-31 Efecto dedeempleo de obstáculos tarea táctica de desviar. 4)

Por 4)último, obstáculos se conectan con elcon terreno restringido en el inicial del Porlos último, los obstáculos se conectan el terreno restringido enpunto el punto inicial desvío. Generalmente, el Comandante utiliza el efecto de desvío en desvío los flancos del desvío. Generalmente, el Comandante utilizatáctico el efecto táctico de en losde un área de empeño. La dirección de la flecha indica la dirección hacia la cual se quiere flancos de un área de empeño. La dirección de la flecha indica la dirección hacia la desviar a la fuerza. cual se quiere desviar a la fuerza.

6.4 Otras 6.4 tareas Otras tareas a. La lista de lista tareas desarrolladas no son las las únicas, dede acuerdo loscomandantes comandantes a. La de tareas desarrolladas no son únicas, acuerdoaala la situación situación los pueden pueden establecer otras otras tareastareas diferentes a las descritas, lo loimportante estas deben debensese establecer diferentes a las descritas, importante es es que que estas adecuadamente definidas y entendidas por por los los subordinados, queestán están adecuadamente definidas y entendidas subordinados, particularmente particularmente aquellos aquellos que comprometidos o tieneno tienen relación con lacon ejecución de las La Figura 6-32, muestra comprometidos relación la ejecución demismas. las mismas. La Figura 6-32, muestralas lastareas tareasyy el símboloeldesímbolo ellas, los mismos que deberán ser usados en losenesquemas de maniobra de de loslos cursos de ellas, los mismos que deberán ser usados los esquemas de maniobra cursosde acción yde losacción calcosy de los operaciones. calcos de operaciones.

6 - 21

pueden establecer otras tareas diferentes a las descritas, lo importante es que estas deben se adecuadamente definidas y entendidas por los subordinados, particularmente aquellos que están comprometidos o tienen relación con la ejecución de las mismas. La Figura 6-32, muestra las tareas y el símbolo de ellas, los mismos que deberán ser usados en los esquemas de maniobra de los cursos de acción y los calcos de operaciones.

6-20

FiguraFigura 6-32 Representación gráfica de tareas tácticas frecuentemente empleados 6-32 Representación gráfica de tareas tácticas frecuentemente empleados b. Durante el desarrollo de cualquier operación es imprescindible que los integrantes de una fuerza particularmente los planificadores en todos los niveles conozcan el exacto significado de cada uno 6 - 22 de estos verbos referidos a las tareas tácticas ya que las órdenes que se transmitan o reciban (órdenes tipo misión) serán de este tipo.

6.5

Durante el desarrollo de cualquier operación es imprescindible que los integrantes de una fuerza particularmente los planificadores en todos los niveles conozcan el exacto significado de cada uno de estos verbos referidos a las tareas tácticas ya que las órdenes que se transmitan o reciban (órdenes tipo misión) serán de este tipo.

Particularidades

a. En todos los niveles de comando es necesario conocer con bastante detalle las características, capacidades, limitaciones y vulnerabilidades de las unidades y hacer un buen uso táctico de ellas. Al analizar detalladamente cada uno de los factores antes mencionados se concluye que no todas las tareas tácticas pueden ser ejecutadas con similar eficacia por las unidades. b. Las aptitudes de cada unidad militar para cumplir las tareas tácticas quedan reflejadas en la Figura 6-33: Tanques Infantería blindada (Blindados) (Mecanizados) Conquistar*** Conquistar** Fijar Fijar Destruir Destruir Despejar*** Despejar** Ocupar*** Ocupar** Consolidar*** Consolidar** Mantener o retener*** Mantener o retener ** Vigilar Vigilar Atacar con fuego Atacar con fuego* Retardar Retardar* Contener* Contener* Bloquear Bloquear Desviar Desviar Eludir Eludir Franquear Franquear Neutralizar Neutralizar Desorganizar Desorganizar* Aislar** Aislar* Seguir y apoyar** Seguir y apoyar Seguir y relevar** Seguir y relevar Sobrepasar Sobrepasar * Contra unidades de similares e inferiores características ** Eventualmente o con dificultad *** No adecuada

Infantería motorizada Conquistar Fijar* Destruir Despejar Ocupar Consolidar Mantener o retener Vigilar* Atacar con fuego* Retardar* Contener* Bloquear Desviar Eludir Franquear Neutralizar Desorganizar* Aislar* Seguir y apoyar Seguir y relevar Sobrepasar

Figura Figura 6-33 Aptitudes de las unidades para cumplir algunas algunas tareas tácticas 6-33 Aptitudes de las unidades para cumplir tareas tácticas

6 - 23

ANEXO 1 DESARROLLO DEL ENUNCIADO DE UNA MISIÓN 1.

Un paso esencial en el análisis de la misión es el desarrollo del enunciado de la misión basado en el análisis de las tareas explícitas, implícitas y esenciales de la unidad. El jefe de estado mayor/ oficial ejecutivo u oficial de operaciones prepara un enunciado de la misión sobre la base del análisis de la misión. El enunciado de la misión de la unidad se presenta al comandante para su aprobación, normalmente durante la conferencia, al término de la segunda etapa (orientación o análisis de la misión) del PMTD. Un enunciado de la misión es una oración o párrafo breve que describe la tarea (o tareas) y los propósitos esenciales de la unidad, donde se indica claramente la acción a iniciarse y la razón para hacerlo. Contiene los elementos del quién, qué, cuándo, dónde, para qué, y rara vez el cómo. Estos elementos no necesariamente deben ser enunciados siguiendo un orden pre-establecido, lo importante es que su redacción sea clara y precisa y que estos elementos se contemplen dentro del enunciado de la misión. Los cinco elementos de un enunciado de la misión responden a las preguntas siguientes: a.

¿Quién ejecutará la operación (unidad/organización)?

¿Cuál es la tarea o tareas esenciales de la unidad (enunciadas como efecto previsto [tales como: fijar, neutralizar, influenciar] o acción de la propia fuerza [tal como: enlazar, consolidar, o romper el contacto])?

¿Cuándo comenzará la operación (por tiempo o evento), o cuál será la duración de la operación?

d. ¿Dónde tendrá lugar la operación (el área de operaciones [AO], el objetivo, o las coordenadas de la carta)? e.

¿Por qué la fuerza va a realizar la operación (por qué propósito o razón)?

El enunciado de la misión de la unidad junto con la intención y el concepto de las operaciones del comandante proporciona el enfoque principal para las acciones de los subordinados a lo largo de la operación. Los siguientes son tres ejemplos de enunciado de misión en su expresión más simple. Ejemplo 1. Antes del 220400AGO12 (cuándo), la 1ª Brigada Blindada (quién) bloqueará a la XVI División de Ejército de GRANATE (qué/tarea) en el AO de CONDOR (dónde) para permitir el ataque libre de interferencias de la 18ª Briaga Blindada al Oeste del dispositivo para conquistar el objetivo MENTA (por qué/propósito). Ejemplo 2. La 18ª Brigada Blindada (quién) conquistará objetivo MENTA (qué/tarea) el 220400AGO12 (cuándo) en el AO CONDOR (dónde) para permitir que el Segundo Ejército de Operaciones asegure el AV HUERTO (por qué/propósito). Ejemplo 3. La 1ª Brigada de FFEE (quién) tomará (qué/tarea) el Aeropuerto Internacional SECADA (dónde) antes del (D) H+3 (cuándo) para permitir que las fuerzas del segundo escalón aterricen en el AO PUNTA ARENAS (por qué/propósito).

El enunciado de la misión podría tener más de una tarea esencial. El ejemplo siguiente muestra un enunciado para una operación de fases múltiples con una tarea esencial diferente para cada fase.

A1 - 1

Ejemplo. La 1ª Brig. de FFEE (quién) tomará (qué/tarea) el Aeropuerto Internacional RAMIS (dónde) antes del (D) H+3 (cuándo) para permitir que las fuerzas del segundo escalón aterricen en el AO CONDOR (por qué/propósito). Con orden (cuándo), asegurará (qué/tarea) el Objetivo JUANE (dónde) para impedir a la 2ª Brigada Acorazada cruce el Río AZUL y desorganice las operaciones de la 32 Brig. Inf y 2ª Brig. Inf en la Cabeza de puente aéreo QUIÑONEZ (por qué/propósito). 4.

Además, los comandantes pueden incluir el tipo o la forma de la operación en el enunciado de la misión. Aunque los enunciados de misión rara vez contienen el cómo, la inclusión del tipo o la forma de la operación proporciona una descripción doctrinal general de cómo quiere el Comandante que se cumpla la tarea. En el ejemplo siguiente el comandante incluye “infiltración” para enfatizar y sincronizar la fuerza. Esta directiva limita a los subordinados a una forma específica de maniobra (en este caso la infiltración) que la fuerza emplearía para apoderarse del Objetivo BRAVO. Ejemplo. El 020600AGO11 (cuándo) la 1ª Brig. Inf. (Quién) se infiltrará (forma de la maniobra) para conquistar (qué/tarea) el Objetivo COLCA (dónde) con el propósito de impedir que las fuerzas enemigas interfieran con la velocidad de progresión de la 3ª División de Ejército cuando cruce el Río ENE (por qué).

El quién, dónde, y cuándo del enunciado de una misión son claros. El qué y el por qué imponen un desafío mayor al redactarlos y pueden confundir a los subordinados si no se enuncian claramente. El qué es una tarea y se expresa en términos de verbos de acción (por ejemplo: contener, destruir o aislar). Estas tareas se pueden medir y se pueden agrupar como “acciones de las fuerzas amigas” o “efectos sobre las fuerzas enemigas”. El por qué le da un contexto a la tarea al describir la razón para llevarla a cabo.

El qué de un enunciado de misión es una tarea a ser cumplida. Se expresa en relación a un efecto deseado o a una acción por parte de una fuerza amiga. Los comandantes deben emplear en los enunciados de la misión, tareas tácticas u otras tareas aprobadas por la doctrina y que estén contenidas en los manuales del Ejército o en los planes de adiestramiento de misión. Estas tareas tienen definiciones militares específicas que son diferentes a las definiciones del diccionario. Son medibles y, a menudo, describen los resultados o los efectos en relación al enemigo, el terreno y las propias fuerzas; por lo que su empleo simplifica las órdenes.

7. Una tarea táctica es la actividad específica que lleva a cabo una unidad mientras ejecuta una forma de operación táctica o una forma de maniobra. Se puede expresar ya sea en relación a las acciones por parte de la propia fuerza o a los efectos sobre una fuerza enemiga. La Tabla B-1 muestra una lista de las tareas tácticas, y el Capítulo 7 de este manual, describe cada una de ellas. Los comandantes y planificadores deberían elegir cuidadosamente la tarea que mejor describa la intención y la orientación del comandante. Tabla A-1 Tareas tácticas

Acciones realizadas por las fuerzas amigas Atacar con el fuego Franquear Eludir o bypass Despejar Controlar Romper el contacto Exfiltrar Seguir y relevar Seguir y apoyar Ocupar Mantener o retener Asegurar Conquistar o Capturar Apoyar con fuego

Efectos sobre las fuerzas enemigas

Retardar Replegarse Relevar en posición Vigilar Sobrepasar (Pasaje de línea) Proteger Establecer el contacto Retirada Consolidar Enlazar Reunirse (Reunión rápida) Otros

A1 - 2

Bloquear Canalizar Contener Derrotar Destruir Desorganizar Fijar o Inmovilizar Interdictar Aislar Neutralizar Degradar Desviar Eliminar Otros

El para qué del enunciado de una misión proporciona el propósito de la misión, es decir la razón por la cual una unidad debe llevar a cabo la tarea, en consecuencia es sumamente importante para la acción de comando y la emisión de órdenes tipo misión. El propósito generalmente se enuncia como una frase descriptiva y a menudo es más importante que la tarea. Normalmente, el estado mayor enuncia una tarea añadiendo la frase “con la finalidad de” o “con el propósito de” seguido del enunciado del propósito de la tarea. La Tabla B-2 muestra ejemplos de verbos para enunciar el propósito. Tabla A-2 Ejemplos de verbos para enunciar el propósito •

Permitir

• Desviar

• Impedir

•

Causar

• Habilitar

• Proteger

•

Crear

• Envolver

• Apoyar

•

Engañar

• Influenciar

• Sorprender

•

Negar

• Abrir

• Otros

Incluir el propósito de las tareas en el enunciado de la misión proporciona un entendimiento cabal del porqué realizar unatareas determinada tarea; además apoya proporciona el ejercicio un de entendimiento la iniciativa en los Incluir el propósito de las en el enunciado de la misión subordinados. El ejemplo siguiente muestra un enunciado de misión que incluye un propósito. cabal del porqué realizar una determinada tarea; además apoya el ejercicio de la iniciativa en los subordinados. El ejemplo siguiente muestra un enunciado de misión que incluye un propósito. Ejemplo. Antes del 031100JUL10 (cuándo) la 1ª Brigada Blindada (quién) asegurará (qué/tarea) Rg. PAMPAS (dónde) para impedir que la las1ª fuerzas enemigas Río APURIMAC Ejemplo. Antes del 031100JUL10 (cuándo) Brigada Blindada crucen (quién)elasegurará (qué/ (por qué/propósito) actúen sobre flancoque de lalas 2ªfuerzas Brig Blin. tarea) Rg. PAMPASy (dónde) para el impedir enemigas crucen el Río APURIMAC (por qué/propósito) y actúen sobre el flanco de la 2ª Brig Blin. 10. En el ejemplo anterior, si el enemigo decide cruzar el Río APURIMAC en un lugar de vadeo dos oeste desiRg los elementos darían al escalón superior 10. Enkilómetros el ejemploalanterior, el PAMPAS, enemigo decide cruzar elsubordinados Río APURIMAC encuenta un lugar de vadeo rápidamente posiciones para enemigo establecer lugaraldeescalón vadeo. Si no dosy kilómetros al ocuparían oeste de Rg PAMPAS, los impedirle elementosalsubordinados darían un cuenta conocieran el propósito de su posiciones misión, tendrían que pedir indicaciones al escalón superior. La superior y rápidamente ocuparían para impedirle al enemigo establecer un lugar de demora queconocieran esto involucra le cedería iniciativa enemigo. vadeo. Si no el propósito delasu misión,altendrían que pedir indicaciones al escalón superior. La demora que esto involucra le cedería la iniciativa al enemigo. Ejemplo. A la Hora H, del Día D (cuando), la 1ª Brigada FFEE (quien) capturará (que) el Aeropuerto (892-5683) (donde). Ejemplo. A la Internacional Hora H, del SECADA Día D (cuando), la 1ª Brigada FFEE (quien) capturará (que) el

Aeropuerto Internacional SECADA (892-5683) (donde). 11. En este ejemplo el propósito de tomar el aeropuerto no es claro. Los subordinados no pueden si el de tomar esta misión es impedir queclaro. el enemigo use el campo de aterrizaje u 11. Endeterminar este ejemplo el propósito propósito de el aeropuerto no es Los subordinados no pueden obtener el control de dicho campo para el uso de fuerzas amigas. El propósito de la misión afecta el determinar si el propósito de esta misión es impedir que el enemigo use el campo de aterrizaje u enfoque que los subordinados puedan adoptar para cumplir esta misión, y debe incluirse obtener el control de dicho campo para el uso de fuerzas amigas. El propósito de la misión afecta necesariamente en la asignación de tareas a los subordinados. el enfoque que los subordinados puedan adoptar para cumplir esta misión, y debe incluirse necesariamente en la asignación de tareas a los subordinados.

A1 - 3

ANEXO 2 APRECIACIร N DE SITUACIร N 1.

Generalidades

a. La funciรณn mรกs importante de un estado mayor es la de prestar su apoyo y asesoramiento al comandante durante todo el proceso de las operaciones. Los principales productos del estado mayor son las informaciones y el anรกlisis. Los estados mayores administran las informaciones disponibles para extraer lo relevante. Recolectan, analizan y presentan la informaciรณn relevante a los comandantes, para ayudarlos a tomar un conocimiento cabal de la situaciรณn y tomar decisiones. b. Una herramienta en la que el estado mayor se apoya para realizar esta labor es la apreciaciรณn de situaciรณn del estado mayor. En este anexo se proporciona un formato genรฉrico de la apreciaciรณn del Estado Mayor. 2.

Apreciaciรณn de situaciรณn

a. Una apreciaciรณn de situaciรณn del estado mayor es una evaluaciรณn de la situaciรณn y un anรกlisis de los cursos de acciรณn que el comandante considera adecuados para cumplir la misiรณn. Incluye una evaluaciรณn sobre cรณmo influyen los factores del รกrea funcional de una secciรณn del estado mayor en cada curso de acciรณn tรกctico, conclusiones y recomiendaciones sobre los cursos de acciรณn. b. Las apreciaciones de situaciรณn del Estado Mayor suceden de manera paralela al proceso militar de toma de decisiones (PMTD). El anรกlisis de la misiรณn, los datos, suposiciones y el anรกlisis de los factores de METT-TC dan forma a la estructura de las apreciaciones del estado mayor. Las apreciaciones contienen hechos, eventos y conclusiones basadas en la informaciรณn analizada; estas recomiendan la mejor manera de utilizar los recursos disponibles. c. Generalmente, al comandante no se le brinda un informe oral sobre todo el contenido de las apreciaciones de cada secciรณn del estado mayor; ellas constituyen la base para las recomendaciones de cada secciรณn del estado mayor durante la decisiรณn de un curso de acciรณn. Las apreciaciones completas contienen la informaciรณn necesaria para responder cualquier pregunta que formule el comandante. Cualquier brecha en una apreciaciรณn del estado mayor se identifica como requerimiento de informaciรณn y se envรญan a las agencias correspondiente. Las apreciaciones constituyen la base para la formulaciรณn de los anexos de las รณrdenes y planes de operaciones. d. Las apreciaciones de situaciรณn del estado mayor incluyen normalmente los elementos que muestra el formato A2-3. Los detalles que se incluyen dependen del รกrea funcional de cada secciรณn del estado mayor. Todas las secciones del estado mayor, con excepciรณn de la secciรณn de inteligencia, tienen una perspectiva similar, se centran en los cursos de acciรณn tรกcticos de la propia fuerza y la sostenibilidad de los mismos. La apreciaciรณn de inteligencia se centra en los cursos de acciรณn mรกs probables y peligrosos del enemigo. e. El estado mayor ayuda al comandante a tomar una decisiรณn, emiten apreciaciones de todas las situaciones operacionales y las utilizan para buscar posibles soluciones a misiones y necesidades operacionales especรญficas. Un proceso rรกpido en la toma de decisiones y una planificaciรณn adecuada dependen de buenas y oportunas apreciaciones del estado mayor. Constituyen la base para la elaboraciรณn de cursos de acciรณn viables. f. Las apreciaciones del estado mayor pueden ser escritas o presentarse de forma oral. A nivel tรกctico, especialmente durante las operaciones y ejercicios, las apreciaciones generalmente se expresan oralmente, con el apoyo de matrices y otras herramientas sustentadora de decisiones. Durante la planificaciรณn de contingencias, especialmente a nivel Gran Unidad de Batalla y en escalones superiores, las apreciaciones se presentan generalmente por escrito. g. Las apreciaciones de situaciรณn se utilizan para apoyar la toma de decisiones durante el planificaciรณn y la ejecuciรณn. Durante el planificaciรณn, รฉstas se desarrollan para ayudar al comandante a elegir el mejor curso de acciรณn que permita cumplir con la misiรณn en las mejores condiciones. A2 - 1

Apreciación de situación en curso

a. Una apreciación en curso es una apreciación de situación del estado mayor, que se actualiza permanentemente a medida que avanza la operación. Se trata de una técnica del estado mayor, que apoya la visualización del comandante y le ayuda a tomar decisiones. Es también una herramienta de evaluación para el estado mayor, durante las etapas de preparación y ejecución. En las apreciaciones en curso, los estados mayores actualizan sus conclusiones y recomendaciones continuamente, basándose en el impacto de nuevos hechos. La actualización, conclusiones y recomendaciones hacen que las apreciaciones en curso sean una herramienta útil en la evaluación que hace el estado mayor. Las secciones del estado mayor proporcionan estas conclusiones y recomendaciones actualizadas al comandante cuando son requeridas, sea por la situación o por el comandante. b. Dado que la evaluación es permanente a lo largo del proceso de las operaciones, las secciones del estado mayor mantienen apreciaciones continuas. Durante la etapa de planificación, las apreciaciones apoyan la visualización del comandante y le ayudan a elegir el mejor curso de acción en el que deberá basar el plan de operaciones. Así, durante el planificación, las apreciaciones de estado mayor se centran en apoyar dicha decisión. Durante la etapa de preparación, las apreciaciones del estado mayor se enfocan en las decisiones de comando que puedan afectar la capacidad de la unidad para ejecutar la próxima operación. Durante la etapa de ejecución, las apreciaciones de estado mayor se centran en decisiones de comando anticipadas. Éstas incluyen, entre otras, puntos decisivos y decisiones sobre la ejecución de ramas o secuelas. 4.

Particularidades de las apreciaciones de situación

a. Las apreciaciones consideran tanto los aspectos cuantificables como los intangibles de las operaciones militares. Traducen los efectivos de las fuerzas amigas y enemigas, sus sistemas de armas, adiestramiento, moral y liderazgo en capacidades para entrar en combate. Preparar una apreciación requiere un conocimiento cabal de los efectos de las condiciones metereológicas y el terreno y, más importante aún, de la habilidad para visualizar el campo de batalla o situaciones de crisis que requieran de las fuerzas militares. Las apreciaciones proporcionan una evaluación oportuna y precisa de la unidad, del enemigo y del área de operaciones en un momento determinado. b. Las apreciaciones son tan rigurosas como lo permiten el tiempo y las circunstancias. El comandante y el estado mayor permanentemente recolectan, procesan y evalúan información. Los miembros del estado mayor actualizan sus apreciaciones a medida que reciben nueva información o a medida que cambia la naturaleza de una operación, como: (1) (2) (3) (4)

Cuando reconocen nuevos hechos. Cuando reemplazan suposiciones con hechos o confirman que sus suposiciones no son válidas. Cuando reciben una nueva misión o cambios en la misión actual Las apreciaciones para las operaciones en curso a menudo proporciona una base para apreciaciones de misiones futuras, así como cambios para operaciones en proceso. Los avances tecnológicos y la información, prácticamente en tiempo real, permiten la actualización permanente de las apreciaciones.

Formato genérico de las apreciaciones de situación del estado mayor

a. A continuación se muestra un formato genérico para las apreciaciones escritas del estado mayor, este fromato constituye una guía y no una norma rígida, lo que implica que los planificadores pueden establecer formatos para sus apreciaciones escritas dentro de sus respectivas áreas funcionales de estado mayor de acuerdo a sus particularidades. b. Las apreciaciones del EM no necesariamente se desarrollan y actualizan en el orden en el que se presentan los párrafos, ello dependerá de cada situación particular y el orden en el que se presenten las informaciones u otros datos desarrollados en otros procesos, como son la PICB, otras apreciaciones del EM, diseño, ciclo de producción de inteligencia entre otros.

A2 - 2

Unidad Lugar Fecha APRECIACIÓN DE SITUACIÓN DE…………………… N°…. 1.

SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES. a. Área de interés. Identifique y describa aquellos factores del área de interés que afectan las consideraciones del área funcional de estado mayor. b. Características del Área de Operaciones. (1) (2) (3)

Condiciones meteorológicas. Señalar cómo afectan los aspectos militares del clima al área funcional de la sección del estado mayor. Terreno. Señalar cómo afectan los aspectos del terreno al área funcional de la sección del estado mayor. Otros hechos pertinentes. Señalar otros hechos pertinentes y cómo afectan al área funcional de la sección del estado mayor.

c. Fuerzas enemigas. Describir el dispositivo, composición, fuerza, sistemas y capacidades del enemigo relacionado con el área funcional y los posibles cursos de acción del enemigo en relación a los efectos sobre el área funcional de la sección del estado mayor. d. Fuerzas amigas. (1)

Enumerar los recursos disponibles del área funcional de la sección del estado mayor y las condiciones actuales en términos de equipo, personal y sistemas. (2) Identificar y enumerar recursos adicionales disponibles para el área funcional en el escalón superior, unidades vecinas y otros. (3) Enumerar capacidades disponibles de otros elementos civiles o militares que puedan proporcionar apoyo dentro del área funcional (4) Comparar las necesidades versus capacidades y recomendar soluciones si las capacidades son menores que las necesidades. e. Consideraciones civiles. (1) (2)

Señalar cómo afectan los factores políticos, económicos, sociológicos y psicológicos, así como la infraestructura, al área funcional de la sección del estado mayor. Describir las consideraciones civiles que puedan afectar el área funcional para incluir el posible apoyo necesario de autoridades civiles del área funcional, así como la posible interferencia de aspectos civiles

Suposiciones. Enumerar todas las suposiciones que afecten al área funcional de la sección del estado mayor.

g. Limitaciones y restricciones. Enumerar las limitaciones y restricciones del escalón superior que repercutirán en el desarrollo de los cursos de acción para el cumplimiento de la misión.

A2 - 3

MISIÓN. Describir el enunciado de la misión, el mismo que se obtuvo como resultado del análisis de la misión.

PLANTEAMIENTO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS. a.

Enumerar y describir los factores que afectan la elaboración de los cursos de acción propios

Concebir, enumerar y describir los propios cursos de acción elaborados

Validar los cursos de acción: No todos los miembros de estado mayor deben emplear todos estos criterios para validar un curso de acción. De acuerdo al área funcional, considerarán los criterios que se encuentren en condiciones de emplear. (1) (2) (3) (4) (5)

Aptitud o adecuado Factibilidad Aceptabilidad Distinguible Integridad

Desarrollar el concepto de apoyo del área funcional para las operaciones decisivas y de configuración en cada curso de acción, debiendo considerar las mismas fases del curso de acción planteado.

Enumerar los cursos de acción validados por todos los miembros del EM

Enumerar los criterios de selección. Normalmente todas las secciones del estado mayor utilizan los mismos criterios de selección (evaluación), determinados en la Etapa II del PMTD (Análisis de la misión); sin embargo cada miembro de EM puede emplear otros criterios exclusivos de su área funcional para evaluar y comparar los cursos de acción de manera independiente y disponer de otros elementos de juicio importantes al momento de presentar sus recomendaciones en la conferencia de la decisión.

ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN. a.

Describir el comportamiento de cada curso de acción en base a los criterios de selección dentro del área funcional correspondiente.

Identificar las acciones enemigas que impactan el área funcional en cada curso de acción.

Identificar los problemas, riesgos y deficiencias que las acciones enemigas puedan crear en relación con el área funcional.

Volver a validar los cursos de acción después del juego de la guerra (AFADI).

Identificar requerimientos de información relacionados con el área funcional.

Identificar los requerimientos de recursos adicionales dentro del área funcional.

Afinar el concepto de apoyo del área funcional a las operaciones decisivas y de configuración.

COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS. a.

Analizar cada curso de acción, utilizando los criterios de selección descritos durante el juego de guerra.

A2 - 4

Desarrollar una matriz de apoyo a la decisión.

Comparar los cursos de acción.

Establecer un orden de importancia para los cursos de acción con respecto a cada consideración clave.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. a.

Recomendar el curso de acción que disponga de mejor apoyo desde la perspectiva específica del área funcional del estado mayor.

Establecer prioridades de los cursos de acción en base a las consideraciones de apoyo en el área funcional.

Enumerar los problemas, deficiencias y riesgos, con las recomendaciones para reducir sus impactos.

A2 - 5

ANEXO 3 FORMATO DEL CONCEPTO DE LAS OPERACIONES (CONOPs) CLASIFICACIÓN DE SEGURIDAD Copia Nº… de XX copias Unidad Lugar Mes-Año Clave TITULO DEL DOCUMENTO (CONCEPTO DE LAS OPERACIONES + nombre clave) REFERENCIAS: Lista de los documentos en los que se basa el CONOPs. Se puede hacer referencia al Anexo YY del escalón superior, cartas y otros. 1.

SITUACIÓN. Esta es la información que el comando ejecutante recibe de los escalones superiores y en la que basa su planeamiento. Si para alguno de los sub-párrafos siguientes no se ha recibido información o no procede, se omitirá dicho sub-párrafo. El grado de detalle se aumentará cuando el CONOPs sea transformado en PLAN. a.

Áreas de Preocupación 1)

Área de interés. Describa el área de interés.

Área de influencia. Describa el área de influencia

Área de operaciones. Describa el área de operaciones (AO). a) b)

Terreno. Describa los aspectos del terreno que tienen impacto en las operaciones. Condiciones meteorológicas o clima. Describa los aspectos del clima que tienen impacto en las operaciones.

Fuerzas enemigas.

Identifique las fuerzas enemigas y evalúe sus capacidades generales. Describa el dispositivo enemigo, ubicación, composición, fuerza y su curso de acción probable. Identifique las amenazas y adversarios conocidos o potenciales dentro del AO. 1)

Centro de gravedad

Factores críticos del enemigo

Cursos de acción del enemigo

Situación logística

Otras capacidades

Fuerzas amigas.

Identifique brevemente las misiones de las fuerzas amigas y los objetivos, metas y misiones de organizaciones civiles que impactan en el cuartel general, de acuerdo a los siguientes sub-párrafos:

A3 - 1

Escalón Superior. Misión e intención. Identifique y detalle la misión y la intención del comandante dos escalones y un escalón superior. a)

Dos escalones encima. Identifique la fuerza dos escalones arriba (1) (2)

Cuartel general superior. Identifique un nivel arriba el cuartel general superior y colóquelo en el encabezado del párrafo. (1) (2) (3) (4)

Misión. Intención del comandante.

Misión. Intención del comandante. Centro de gravead Factores críticos

Misiones de las unidades vecinas. Identifique y declare las misiones de las unidades vecinas y otras unidades cuyas acciones tengan un impacto significativo en el cuartel general emisor.

Organismos gubernamentales, regionales, sectoriales y no gubernamentales. Identifique y manifieste el objetivo o metas y las tareas principales de aquellas organizaciones que no son del Ministerio de Defensa y que tienen un papel significativo dentro del AO.

Consideraciones civiles. Describa los aspectos críticos de la situación de asuntos civiles que tengan impacto en las operaciones.

Unidades asignadas y destacadas Enumere las unidades asignadas y destacadas del cuartel general emisor. Enuncie cuando un anexo o destacamento entra en vigencia.

Suposiciones. Enumere las suposiciones del comando superior.

Limitaciones. Enumere las imposiciones y restricciones del escalón superior que repercutirían en el desarrollo de los cursos de acción propios para el cumplimiento de la misión.

MISION. Un enunciado claro y conciso, que detalle quien hará la operación, que se va a hacer, cuando, donde y para que se hará. El orden y número de estos elementos puede variar.

EJECUCIÓN a.

Suposiciones del Planeamiento. Relación de las suposiciones propias que se hayan establecido.

Diseño del Comandante. Normalmente en este nivel (táctico) no se desarrolla un diseño, de hacerse no se consideran necesariamente todos los elementos del diseño, se puede realizar un breve resumen solo de aquellos elementos clave que han llevado a los planificadores a desarrollar el CONOPS. Entre ellos según el nivel de fuerza podemos considerar: 1)

Objetivos y efectos (Condiciones)

Centro(s) de Gravedad

Puntos Decisivos.

Otros

A3 - 2

Intención del Comandante. Este es un punto de referencia fundamental para los comandos subordinados. Los comandantes desarrollan personalmente su declaración de intención. La intención del comandante es un enunciado claro y conciso de lo que debe hacer la fuerza y las condiciones que debe cumplir la fuerza para tener éxito con respecto al enemigo, al terreno y consideraciones civiles que representan el estado final deseado. Describe concisamente lo que constituye el éxito de una operación y proporciona el propósito y condiciones que definen el estado final deseado. La intención del comandante debe ser fácil de recordar y entendida con claridad dos escalones abajo. 1)

Estado Final deseado

Método (Tareas clave, limitaciones y criterios de éxito)

Propósito general (ampliado)

Concepto de las Operaciones. Un corto resumen del Concepto de Operaciones (CONOPS), detallado en el Anexo correspondiente del Plan. Debe identificar las fases (y momentos, en su caso) y las acciones cuya ejecución se ha previsto en cada una de ellas. La estructura de este apartado puede variar dependiendo de las intenciones del comando y del tipo de operación. 1)

Concepto general de operaciones. Descripción general de la operación en forma narrativa de principio a fin.

Fases de las operaciones (Inicialmente, se enumeran todas las fases y posteriormente, se describe cada una de ellas)

Fase I (línea del tiempo) a)

Intención

Objetivos y efectos (Condiciones)

Sincronización

Riesgo (evaluación y administración)

Ejecución

Empleo (1) (2) (3) (4)

Concepto de movimiento y maniobra Concepto de movilidad, contra movilidad y supervivencia Concepto de apoyo de fuegos Otros conceptos (Nota: Se desarrollarán los conceptos de acuerdo a las capacidades de la unidad que realiza el planeamiento.

Fase II (línea del tiempo) a)

Intención

Objetivos y efectos

……..

A3 - 3

……..

Requerimientos de capacidades de fuerza. Incluye un resumen general de las capacidades principales de la fuerza requeridas para ejecutar el concepto de la operación. Se puede adjuntar como anexo un requerimiento de fuerzas inicial detallado, según sea necesario.

Tareas. Descripción general de las tareas con sus respectivos propósitos asignados a los comandos subordinados.

Instrucciones de Coordinación. Instrucciones aplicables a más de un comando, incluye control de riesgos comunes, los requerimientos de información crítico del comandante, tareas comunes a los comandos subordinados y otras disposiciones adicionales.

APOYO ADMINISTRATIVO. Breve descripción de las disposiciones administrativas y logísticas para apoyar la operación, de interés primordial para las unidades y formaciones apoyadas. También debe contener las directrices del Comandante a los comandos de apoyo.

Concepto de apoyo logístico.

Concepto de apoyo de personal

COMANDO Y COMUNICACIONES. Breve descripción del sistema de comando y control de los apoyos necesarios. a.

Comando y Control

Comunicaciones

ANEXOS: Liste los anexos indispensables con letras y título; tales como la organización de las fuerzas, calcos de operaciones, listado de requerimientos, entre otros. DISTRIBUCIÓN: Provea copias de distribución ya sea para la acción o para información. Enumere en detalle aquellos que deben recibir el plan o la orden. Refiérase al Anexo (Distribución) si es muy largo. BLOQUE DE FIRMAS

CLASIFICACIÓN DE SEGURIDAD

A3 - 4

ANEXO 4 FORMATO DE PLAN DE OPERACIONES [CLASIFICACIÓN]

Copia ## de ## copias Unidad Lugar de emisión Grupo Fecha-Hora de la firma Clave

PLAN DE OPERACIÓN/ORDEN [número] [(nombre de código)] [(clasificación de título)] Referencias: Haga una lista de los documentos esenciales para comprender el PLAN/ORDEN. Liste las referencias que conciernen a una función específica. a)

Liste las cartas primero. Los datos en la carta incluyen número de serie, país, nombre de hojas, o números, edición y escala.

b) Liste las otras referencias en sub-párrafos identificados como se muestra en el documento original. Organización para el combate: Describa la organización de las fuerzas disponibles, sus comandos y relaciones de apoyo. Refiérase al Anexo (Organización para el combate) si es largo o complicado. 1.

Situación. a.

Áreas de preocupación 1)

Área de interés. Describa el área de interés. Refiérase al Anexo (Inteligencia) según sea necesario.

Área de influencia. Describa el área de influencia. Refiérase al Anexo (Inteligencia) según sea necesario.

Área de operaciones. Describa el área de operaciones (AO). Refiérase a la carta adecuada conforme a las referencias, por ejemplo, “Carta, referencia (b)”. Refiérase al Apéndice (Calco de operaciones) y al Anexo (Operaciones). a)

Terreno. Describa los aspectos del terreno que tienen impacto en las operaciones. Refiérase al Anexo (Inteligencia) según sea necesario.

Condiciones meteorológicas o clima. Describa los aspectos del clima que tienen impacto en las operaciones. Refiérase al Anexo (Inteligencia) según sea necesario.

Fuerzas enemigas. Identifique las fuerzas enemigas y evalúe sus capacidades generales. Describa el dispositivo enemigo, ubicación, composición, fuerza y su curso de acción probable. Identifique las amenazas y adversarios conocidos o potenciales dentro del AO. Refiérase al Anexo (Inteligencia) según sea necesario. 1)

Centro de gravedad

Factores críticos del enemigo

Cursos de acción del enemigo

Situación logística

Otras capacidades

A4 - 1

Fuerzas amigas. Identifique brevemente las misiones de las fuerzas amigas y los objetivos, metas y misiones de organizaciones civiles que impactan en el cuartel general, de acuerdo a los siguientes sub-párrafos: 1)

Escalón Superior. Misión e intención. Identifique y detalle la misión y la intención del comandante dos escalones y un escalón superior. a)

Dos escalones encima. Identifique la fuerza dos escalones arriba. (1) Misión. (2) Intención del comandante.

Cuarteles general superior. Identifique un nivel arriba el cuartel general superior y colóquelo en el encabezado del párrafo. (1) (2) (3) (4)

Misión. Intención del comandante. Centro de gravead Factores críticos

Misiones de las unidades vecinas. Identifique y declare las misiones de las unidades vecinas y otras unidades cuyas acciones tengan un impacto significativo en el cuartel general emisor.

Consideraciones civiles. Describa los aspectos críticos de la situación de asuntos civiles que tengan impacto en las operaciones. Refiérase al Apéndice (Apreciación de la Inteligencia) y al Anexo (Inteligencia) según se requiere.

Unidades asignadas y destacadas Enumere las unidades asignadas y destacadas del cuartel general emisor. Enuncie cuando un anexo o destacamento entra en vigencia (por ejemplo, por orden, por compromiso de la reserva) si es distinto al tiempo de vigencia del PLAN/ ORDEN. No repita la información que ya aparece en el Anexo (Organización de Tarea).

Suposiciones. Enumere las suposiciones en el PLAN/ORDEN del escalón superior.

Limitaciones. Enumere las imposiciones y restricciones del escalón superior que repercutirán en el desarrollo de los cursos de acción para el cumplimiento de la misión.

Misión. Enuncie la misión de la unidad con una breve descripción de quién, qué (tarea), cuándo, dónde (área de operaciones y/o lugar donde se encuentra el objetivo) y para qué (propósito) que indique claramente la acción a tomar y la razón para hacerla.

Ejecución. Describa en los sub-párrafos subsiguientes, cómo el comandante intenta completar la misión en términos de la intención del comandante, un concepto de las operaciones predominante, esquemas de empleo para cada función de conducción; evaluación, tareas asignadas a unidades subordinadas e instrucciones clave de coordinación. a.

Suposiciones del Planeamiento. Relación de las hipótesis o suposiciones propias que se hayan establecido.

A4 - 2

Objetivos y efectos (Condiciones)

Centros de Gravedad

Puntos decisivos

Otros

Intención del comandante. Los comandantes desarrollan personalmente su declaración de intención. La intención del comandante es un enunciado claro y conciso de lo que debe hacer la fuerza y las condiciones que debe cumplir la fuerza para tener éxito con respecto al enemigo, al terreno y consideraciones civiles que representan el estado final deseado. Describe concisamente lo que constituye el éxito de una operación y proporciona el propósito y condiciones que definen el estado final deseado. La intención del comandante debe ser fácil de recordar y entendida con claridad dos escalones abajo. 1)

Estado Final deseado

Método (Tareas clave, limitaciones y criterios de éxito)

Propósito general (ampliado)

Concepto de las operaciones. Es una declaración que dirige la manera en que las unidades subordinadas cooperan para cumplir con la misión y establece la secuencia de acciones que las fuerzas utilizarán para alcanzar el estado final. Usualmente, se expresa en términos de operaciones decisivas, de configuración y sostenimiento. Indica las tareas principales requeridas, las unidades subordinadas responsables y cómo se complementan las tareas principales unas a otras. Normalmente, el concepto de operaciones proyecta el estado de las fuerzas al finalizar la operación. Si la misión dicta un cambio significativo en las tareas durante la operación, el comandante puede realizar la operación en fases. El concepto de las operaciones puede ser un único párrafo, dividido en dos o más sub-párrafos, o si es inusualmente largo, se resume aquí con los detalles que se encuentran en el Anexo (Operaciones). Si el concepto de operaciones se divide en fases, describa cada fase en un sub-párrafo. Titule estos sub-párrafos como “Fase” seguidos por el numeral romano apropiado, por ejemplo, “Fase I”. Si la operación se realizó en fases, todos los párrafos y sub-párrafos de la orden base y todos los anexos deben reflejar la división de fases establecida en el concepto de las operaciones. El calco de operaciones y la descripción gráfica de las líneas de esfuerzo ayudan a mostrar el concepto de operaciones y están localizadas en el Anexo (Operaciones). 1)

Concepto general de la operación Descripción general de la operación de principio a fin.

Fases de la operación (Inicialmente, se enumeran todas las fases y posteriormente, se describe cada una de ellas)

Fase I (…)

Intención

Objetivos y Efectos (condiciones)

Sincronización (Empleo operacional del tiempo: Inicio y fin)

Riesgo (Evaluación y administración)

Empleo (1) Concepto de movimiento y maniobra. Describa el empleo de unidades de maniobra de acuerdo con el concepto de operaciones. Proporcione las tareas a

A4 - 3

las unidades de maniobra que llevan a cabo la operación decisiva y el propósito de cada una. Luego, indique las tareas a las unidades de maniobra que conducen las operaciones de configuración del campo de batalla, incluyendo las operaciones de seguridad, reserva y el propósito de cada una de ellas. Para las operaciones ofensivas, identifique la forma de maniobra. Para las operaciones defensivas, identifique el tipo de defensa. Para operaciones de estabilidad, describa el papel de las unidades de maniobra por importancia de tareas de estabilidad. Si la operación está dividida en fases, identifique para cada fase el esfuerzo principal. Identifique e incluya las prioridades para la reserva. Refiérase al Anexo (Operaciones) según sea necesario. No trate de describir todo lo que deben hacer las unidades, ya que ello hará que el párrafo se extienda demasiado y contenga muchos detalles; solo considere los eventos importantes, el desplazamiento, la ocupación de las zonas de reunión o posiciones de ataque, pasajes de línea, las acciones en los objetivos y otros en la secuencia que el planificador considera que ocurrirán. NOTA: El propósito, la prioridad, la asignación de tareas y recursos y las restricciones forman un buen marco para lo que se necesita saber para considerar en los párrafos del concepto de las operaciones. La prioridad cubre la secuencia de las tareas por nivel de importancia y la secuencia de las unidades apoyadas. Indique cuando, donde y en qué circunstancias cambiará la prioridad. La asignación cubre el empleo de los multiplicadores de combate para las unidades. ¿A quién le corresponde humo?, ¿A quién le corresponde las zanjas AT?, ¿A quién le corresponde al apoyo aéreo cercano?. Las restricciones cubren lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer. Por ejemplo: “No se efectuarán misiones de reconocimiento al frente de la línea de fase AZUL”, o “No se emplazarán obstáculos en la zona VICTOR”. Para el caso de los CONCEPTOS ESCENCIALES DE APOYO (sea de fuegos, movilidad, contra movilidad y supervivencia y otros), se formula en base a las TAREAS ESCENCIALES DE APOYO, PROPÓSITO, MÉTODO y EFECTOS.. LA TAREA ESCENCIAL describe lo que debe hacer una fuerza, qué objetivo debe lograr, qué tipo de fuegos se debe emplear, que tipo de actividades administrativas se deben desarrollar, entre otros según las funciones de conducción de la guerra, y se desarrolla para cada CAP/COA. EL PROPÓSITO describe cómo la tarea contribuye a la maniobra, es decir el beneficio que se obtiene a favor de la propia fuerza. EL MÉTODO describe tres categorías: prioridad, distribución de recursos y limitaciones. EL EFECTO es una manera de cuantificar y expresar el cumplimiento exitoso de la tarea. Concepto de movilidad/contra movilidad. Indique el concepto de movilidad/ contra movilidad incluyendo las prioridades por unidad o área. Refiérase al Anexo (Ingeniería) según sea necesario. Indique el propósito que debe lograrse con el empleo de recursos u obstáculos de la ingeniería. Designe la prioridad del esfuerzo (M/CM/S) tanto en lo que respecta al personal como al equipo de ingeniería. Establezca la prioridad de apoyo (que unidades están recibiendo apoyo, en orden de prioridad) en lo que respecta a recursos de ingeniería. Indique cualquier restricción o la delegación de autoridad en lo que respecta al emplazamiento de obstáculos. En primer lugar se debe indicar la(s) tarea(s) esencial(es) de movilidad y supervivencia, una TEMS es una tarea específica de la función de conducción de la guerra, implícita o explícita, que es crucial para el éxito de la misión y se desarrolla para cada CAP/COA. La identificación de las tareas esenciales ayuda a enfocarse en el desarrollo de los planes, la coordinación y la distribución de los recursos. El personal, típicamente los elementos de apoyo de maniobra (oficiales del estado mayor de ingeniería y guerra química), identifican las TEMS. Si no se logra una TEMS, el comandante deberá alterar su plan.

A4 - 4

Una TEMS totalmente desarrollada tiene una tarea, un propósito, un método y efectos. La tarea describe qué objetivo (número de sendas, capacidad de movilidad, contra movilidad y supervivencia (MCS), capacidad para la construcción de puentes, bloquear, girar, fijar e interrumpir, niveles de protección y la cantidad mínima de posiciones con posibilidades de supervivencia) debe lograrse para apoyar a la maniobra o a las fuerzas amigas o lo que le hará a una fuerza, función o capacidad enemiga. El propósito describe por qué la tarea contribuye a la maniobra. El método describe cómo se llevará a cabo la tarea al asignar recursos a las unidades de maniobra o unidades de apoyo, establecer prioridades de apoyo, proveer información o restricciones. Los efectos son una manera de cuantificar el cumplimiento exitoso de la tarea (las sendas están abiertas, los obstáculos y los puentes están en su lugar y la vía principal de abastecimiento está aperturada y funcionando). Las TEMS se describen en el concepto de operaciones del cuerpo principal de la orden o plan principal. El concepto de operaciones incluye la secuencia lógica de las TEMS, que cuando se integran al esquema de maniobra, llevará a cabo la misión y cumplirá con la intención del comandante. El esquema de las operaciones de ingeniería, también se encuentra en la orden principal/ básica y describe detalladamente la secuencia lógica de las tareas de movilidad, contra movilidad, y supervivencia, y su impacto sobre las unidades amigas y enemigas. Describe detalladamente cómo los ingenieros esperan ejecutar el plan de movilidad, contra movilidad y supervivencia (MCS/IAW) de conformidad con el tiempo y el espacio del campo de batalla para cumplir con las tareas esenciales de movilidad, contra movilidad y de supervivencia. (2) Concepto de fuegos. Describa cómo el comandante intenta utilizar el fuego (letal y no letal) para apoyar el concepto de operaciones con énfasis en el esquema de maniobra. Indique las tareas de apoyo de fuego y el propósito de cada tarea. Indique las prioridades para asignación de y restricciones del fuego. Consulte el Anexo (Fuegos) según sea necesario. Este subpárrafo capta la intención del comandante respecto a los fuegos e instruye al oficial de apoyo de fuegos en cuanto a lo que debe hacer. Asimismo, incluye como mínimo cuatro elementos mediante los que se describe cómo se emplean los fuegos para apoyar el plan de maniobra. Primero se debe indicar las tareas esenciales de apoyo de fuegos (Por ejemplo: destruir, retardar, limitar, causar daños, desviar, desorganizar) en relación con una fuerza o función de conducción de la guerra enemiga. Luego se debe indicar el propósito de los fuegos indirectos (El beneficio que se obtiene en favor de las fuerzas amigas) y el método (prioridad, asignación y restricciones) asociado con la tarea y el propósito. El último elemento consiste en determinar los efectos deseados (cuantificables y observables). Ejemplo: “La tarea esencial de apoyo de fuegos del Agrupamiento de Artillería GALVEZ es la neutralización del Agrupamiento de Artillería enemigo; el propósito es evitar que el enemigo concentre los fuegos indirectos contra nuestros sistemas AT en combate cercano; el método por emplear es el de Apoyo General y 10 salidas aéreas de apoyo aéreo cercano (CAS) concentrando sus fuegos contra el Agrupamiento de Artillería Enemigo N° 3 en el AO CÁCERES. La prioridad de los fuegos corresponde a la 3ª Brig Blin, luego a la FT DELTA y a la 2ª Brig Cab, en ese orden. La 3ª Brig Blin ha establecido tres blancos prioritarios para fines de planeamiento. Los efectos deseados son generar incapacidad al Agrupamiento de Artillería enemigo por espacio de 2 horas de hacer fuegos indirectos contra nuestras fuerzas en apoyo de la operación ofensiva de su primer escalón. (3) Concepto de inteligencia, vigilancia y reconocimiento. Describa cómo el comandante tiene la intención de utilizar la inteligencia, vigilancia y reconocimiento (IVR) para apoyar el concepto de las operaciones. Incluya los objetivos de reconocimiento principales. Refiérase el Anexo (Inteligencia vigilancia y reconocimiento) según sea necesario. (Nota: Las fuerzas del Ejército no llevan a cabo IVR dentro del propio territorio).

A4 - 5

(4) Concepto de inteligencia. Describa cómo el comandante visualiza que la inteligencia apoye el concepto de las operaciones. Incluya la prioridad del esfuerzo, localización y evaluación de las informaciones. Indique la prioridad del apoyo de inteligencia a las unidades y áreas. Refiérase al Anexo (Inteligencia) según sea necesario. (5) Concepto de protección. Describa cómo el comandante visualiza que la protección apoye el concepto de las operaciones. Incluya las prioridades de protección por cada unidad y área. Incluya la capacidad de supervivencia. Aborde el concepto de seguridad de área operativa, incluyendo la seguridad de rutas, bases e infraestructura crítica. Identifique las fuerzas de combate tácticas y otras fuerzas de reacción. Utilice los sub-párrafos para las categorías de protección (por ejemplo, defensa aérea) en base a la situación. Consulte el Anexo (Protección) según sea necesario. (6) Concepto de asuntos civiles. Describa cómo el comandante visualiza la conducción de las operaciones de asuntos civiles en coordinación con otras organizaciones a través de las tareas principales de asuntos civiles. Si otras organizaciones no pueden proporcionar seguridad civil, la restauración de servicios esenciales y control civil, entonces los comandantes de un AO asignado deben hacerlo con los recursos disponibles, requerir recursos adicionales o solicitar estos requerimientos al escalón superior. Los comandantes asignan responsabilidades específicas para las tareas de asuntos civiles para unidades subordinadas en el párrafo 3.f (Tareas a las unidades subordinadas) y párrafo 3.g (Instrucciones de coordinación). Consulte el Anexo (Operaciones) y Anexo (Operaciones de asuntos civiles) según se requiera. Nota: Se desarrollarán los conceptos de acuerdo a las capacidades de la unidad que realiza el planeamiento. 4)

Fase II (…) ………

Evaluación. Describa las prioridades para la evaluación e identifique las medidas de eficacia utilizada para evaluar las condiciones de estado final y los objetivos. Consulte el Anexo (Evaluación) según sea necesario.

Tareas para las unidades subordinadas. Indique la tarea asignada para cada unidad subordinada. Cada tarea debe incluir quién (la unidad subordinada asignada a la tarea), qué (la tarea en si misma), cuándo, dónde y porqué (propósito). Utilice un sub-párrafo separado para cada unidad. Enumere las unidades en la secuencia de organización para el combate. Coloque las tareas que afectan a dos o más unidades en el párrafo 3.e (Instrucciones de coordinación). Se deben incluir también las unidades de reconocimiento, la reserva y las que se encuentran bajo control operacional. Las tareas a las unidades de comando y control, de apoyo de combate y apoyo administrativo; también necesitan guías y tareas en cuanto a la coordinación y el establecimiento del apoyo; debiendo emplearse este párrafo para tal fin.

Instrucciones de coordinación. Liste solamente las instrucciones y tareas que se apliquen a dos o más unidades no cubiertas en el POV de la unidad. (1) Tiempo o condición cuando entra en vigencia el plan. (2) Requerimientos de información crítico del comandante. Enumere los requerimientos de información esencial del comandante (RICC) que hasta el momento no han podido ser satisfechas. (3) Elementos esenciales de información amiga. Enumere los elementos esenciales de información amiga (EEIA). (4) Medidas de coordinación y control de apoyo de fuegos. Enumere la coordinación de apoyo de fuego esencial o medidas de control. (5) Reglas de enfrentamiento. Enumere las reglas de enfrentamiento aquí. Consulte el

A4 - 6

apéndice (Reglas de enfrentamiento), del anexo (Operaciones) según se requiera. (Nota: Para operaciones dentro del territorio, titule este párrafo “Reglas para el uso de Fuerzas”). (6) Medidas de control y reducción de riesgo. Indique las medidas específicas de control de riesgos para esta operación y que no esté incluida en el POV de la unidad. Estas pueden incluir una postura protectora orientada a la misión, lineamientos de exposición operativa, criterios de seguridad de las tropas y medidas de prevención fratricida. Consulte el Anexo (Protección) según sea necesario. (7) Información de temas y mensajes. Enumere los temas y mensajes. (8) Otras instrucciones de coordinación. Enumere las instrucciones de coordinación adicionales y las tareas que aplican a dos o más unidades como sub-párrafos en este nivel, según se requiera. 4.

Administración. Describa el concepto de sostenimiento, incluyendo las prioridades de sostenimiento por unidades o área. Incluya las instrucciones para movimientos administrativos, despliegues y transportes o las referencias a los apéndices aplicables, si corresponde. Utilice los sub-párrafos siguientes para proporcionar el concepto amplio de apoyo para logística, personal. El propósito de este subpárrafo es proporcionar a los comandantes de apoyo administrativo y a sus estados mayores una perspectiva o un panorama escrito de cómo se apoyará la operación desde el punto de vista logístico. Si la información se refiere a toda la operación, o más de una unidad, inclúyala en la parte introductoria de este sub-párrafo. Esta información general puede incluir:

Un breve resumen de la misión de apoyo administrativo.

El Puesto de Comando de la unidad de apoyo administrativo y la ubicación de las áreas de servicio, incluso la ubicación de las áreas de servicios en los niveles inmediatos superiores.

Las prioridades de apoyo del nivel inmediato superior.

Las prioridades de apoyo a las propias fuerzas en toda la operación.

Las unidades de apoyo administrativo del nivel inmediato superior que apoyan a la unidad.

Asuntos importantes o poco usuales relativos al apoyo administrativo que podrían tener impacto en la operación.

Riesgos importantes que afecten el sostenimiento.

Por fases (indique los eventos iniciales y finales) e incluya lo siguiente: 1)

Enfoque logístico

Prioridades de apoyo

Por unidades

En remplazo de personal

En mantenimiento, recuperación y evacuación

En abastecimiento por clases.

En transportes

Eventos críticos o cualquier información pertinente necesaria para indicar el “cómo se llevará a cabo el apoyo logístico para la operación” en ese evento. Utilice las funciones logísticas tácticas: dotar de personal, aprovisionar con armas, aprovisionar combustible, reparar, transportar y sostener para incluir en el concepto de apoyo administrativo. A4 - 7

Puntos de decisión críticos al punto de vista logístico.

Operaciones de reparación o remplazo de sistemas de armas

Preparación para las siguientes fases u operaciones. Proporcione instrucciones detalladas para cada sub-función de sostenimiento en los apéndices al Anexo (Administración).

Logística. Refiérase al Apéndice (Logística) del Anexo (Administración) según se requiera.

Personal. Refiérase al Apéndice (Personal) del Anexo (Administración) según se requiera.

Comando y control. a.

Comando. (1) Ubicación del Puesto de Comando. Indique dónde pretende estar el comandante durante la operación, si la operación se divide en fases, indíquelo por fases. (2) Sucesión de mando. Indique la sucesión de mando si no está cubierto en el POV de la unidad. (3) Requerimientos de enlace. Indique los requerimientos de enlace que no están cubiertos en el POV de la unidad.

Control. (1) Puestos de comando de los escalones subordinados. Describa el empleo de los puestos de comando (PC), incluyendo la ubicación de cada PC y el momento de su apertura y cierre, según sea apropiado. Indique el PC principal para cada tarea específica o fases de la operación (por ejemplo, “Puesto de comando de la fuerza que realizará el asalto aéreo”) (2) Informes. Enumere los informes que no están cubiertos en el POV.

Comunicaciones. Describa el concepto de apoyo de comunicaciones, incluyendo la ubicación y movimiento de los nodos de comunicación clave y las consideraciones del espectro electromagnético crítico en toda la operación. Refiérase al Anexo (Comunicaciones) según sea necesario. [Apellido del comandante] [Rango del comandante]

El comandante o representante autorizado firma la copia original. Si el representante firma el original, agregue la frase “Por Orden del Comandante”. La copia firmada es la copia histórica y permanece en los archivos del cuartel general. OFICIAL: [Nombre del autenticador] [Nombre del autenticador] Se utiliza únicamente si el comandante no firma la orden original. Si el comandante firma el original, no se requiere ninguna autenticación adicional. Si el comandante no firma, el oficial que prepara el documento firma como autenticador; el apellido y rango del comandante deben siempre aparecer en el bloque de firmas. ANEXOS: Liste los anexos con letras y título; haga lo mismo con los apéndices. Los anexos y apéndices a un plan que se pueden considerar se detallan en la siguiente tabla:

A4 - 8

ANEXO

TÍTULO

APENDICES

Concepto de las operaciones

Organización de las fuerzas y Relaciones de Comando

Inteligencia

Operaciones

Fuegos

Protección

Administración

Ingeniería

Comunicaciones

Asuntos civiles

Inteligencia,Vigilancia

1. 2. 3. 4.

Organización de las fuerzas Calcos Requerimientos de fuerzas Otros

1. 2. 3.

PICB Apreciación de la inteligencia. Matriz de sincronización de inteligencia, vigilancia y reconocimiento 4. Contrainteligencia 5. Otros 1. Concepto de diseño 2. Calco de operaciones 3. Matriz de sincronización 4. Productos de Apoyo a las Decisiones (Plantilla y matriz de apoyo a la decisión) 5. Operaciones de asalto aéreo 6. Operaciones aerotransportadas 7. Operaciones anfibias 8. Operaciones de fuerzas especiales 9. Reglas de enfrentamiento 10. Engaño militar 11. Otros (Planes de los elementos de maniobra orgánicos) 1. Calco de apoyo de fuego 2. Matriz de ejecución para apoyo de fuego 3. Sincronización de blancos 4. Apoyo de artillería de campaña 5. Apoyo aéreo 6. Apoyo de fuego naval 7. Guerra electrónica (Ataque electrónico, ataque de redes de computadora) 8. Guerra sicológica 9. Otros 1. Defensa aérea y de misiles 2. Recuperación de personal 3. Prevención fratricida 4. Defensa química, biológica, radiológica y nuclear 5. Defensa electrónica 6. Seguridad en general 7. Seguridad de las operaciones 8. Protección de la salud de las fuerzas 9. Acción sicológica 10. Otros 1. Logística 2. Personal 3. Otros 1. Movilidad/Contra movilidad 2. Supervivencia 3. Organización de tareas de ingeniería y matriz de ejecución 4. Otros 1. Diagrama de redes 2. Otros

Reconocimiento L

Otros

Distribución

DISTRIBUCIÓN: Provea copias de distribución ya sea para la acción o para información. Enumere en detalle aquellos que deben recibir el plan o la orden. Refiérase al Anexo (Distribución) si es muy largo.

[Número de página] [CLASIFICACIÓN]

A4 - 9

ANEXO 5. RELACIONES DE COMANDO Y APOYO EN EL EJÉRCITO 1. Los comandantes del ejército forman organizaciones de armas combinadas utilizando las relaciones de comando y apoyo flexibles. Las relaciones de comando definen la responsabilidad y autoridad del comando. Las relaciones de apoyo definen el propósito, alcance y efecto deseado cuando una capacidad apoya a otra. 2.

Relaciones de Comando Conjunto

a. Las relaciones de comando definen las relaciones superiores y subordinadas entre los comandantes de unidades. Cuando se especifica una cadena de mando, las relaciones de comando unifican esfuerzos y permiten que los comandantes utilicen las fuerzas subordinadas con flexibilidad máxima. b. Las relaciones de Comando en el nivel operacional son: 1)

Autoridad de Comando del Comandante Operacional (ACOM) La ACOM es la autoridad de comando sobre las fuerzas asignadas y que es investida sólo en los comandantes de los comandos operacionales o comandos especiales de acuerdo a ley, no pudiendo ser delegada o transferida. Mayor información en MFA-CD-03-04 Manual de doctrina de operaciones conjuntas.

Control Operacional (CONOP) El CONOP es la autoridad de comando sobre las fuerzas asignadas o agregadas que es ejercida por los comandantes en cualquier escalón y puede ser delegada dentro del comando. Cuando las fuerzas son transferidas a otro Comandante Operacional, las nuevas relaciones de comando deben ser especificadas por el CCFFAA.

Control Táctico (CONTA) a)

El CONTA es la autoridad de comando sobre comandos o fuerzas asignadas o agregadas, capacidades militares o fuerzas configuradas para tareas, que se encuentra limitada a la dirección y control detallado de los movimientos y maniobras dentro de un área de operaciones, necesaria para cumplir la misión y tareas asignadas.

El CONTA es normalmente ejercido por los Comandantes de los Componentes Funcionales de cada IIAA, sobre sus capacidades militares, pudiendo disponer fuerzas al componente funcional para algún tipo de misionamiento.

Apoyo a)

El Apoyo es una función y autoridad de comando en la doctrina conjunta. Una relación apoyada y de apoyo es establecida por un comandante superior entre comandantes subordinados cuando una organización debe ayudar, proteger, complementar, o sostener a otra fuerza. Designar relaciones de apoyo es importante. Esto transmite prioridades a los comandantes y oficiales del estado mayor planeando o ejecutando operaciones. Designar una relación de apoyo no da autoridad para organizar y emplear mandos y fuerzas, ni incluye dirección autorizada para apoyo administrativo y logístico.

La autoridad de apoyo debe ser ejercida por los comandantes en cualquier escalón en o por debajo del nivel del Comandante Operacional/Especial.

A5 - 1

El comandante apoyado debe asegurarse que el comandante que lo apoya entienda perfectamente la asistencia requerida. Esto permitirá un eficiente apoyo, lógicamente sujeto a sus propias capacidades y sin perjuicio del cumplimiento de sus tareas asignadas. De no poder apoyar completamente los requerimientos solicitados, ambos deben notificar las deficiencias al escalón superior, quién es responsable de resolver esta situación.

Existen diferentes categorías de apoyo para ser empleadas dentro de un comando operacional en una fuerza conjunta, para caracterizar y definir mejor el apoyo que se brindará. Estas categorías pueden ser: TABLA A5-1: Relaciones de Comando en el CCFFAA Categoría

Apoyo general Apoyo mutuo Apoyo directo Apoyo cercano

Definición

El apoyo que se brinda a una fuerza apoyada como un todo y no a una subdivisión o cada una de sus partes. Es el apoyo que se brindan las unidades entre sí contra un enemigo en función de las tareas asignadas, a su posición en relación con las demás unidades y el enemigo y a sus capacidades inherentes. Es una misión que se le asigna a una fuerza para apoyar a otra fuerza específica y que la autoriza a responder directamente a la solicitud de asistencia de la fuerza a ser apoyada. Es la acción que ejecuta la fuerza de apoyo contra blancos u objetivos que se encuentran lo suficientemente cerca de la fuerza apoyada como para requerir una integración y/o coordinación detallada de la acción de apoyo con fuegos, movimiento o con otras acciones de la fuerza apoyada.

Relaciones de Comando en el Ejército a. Las relaciones de comando del ejército son similares pero no idénticas a las relaciones y autoridad de comando de una fuerza conjunta. Las diferencias provienen de la forma en que las fuerzas del ejército se organizan internamente sus fuerzas y la necesidad de un sistema de relaciones de apoyo entre ellas. Otra diferencia importante es el requisito para los comandantes del ejército de manejar los requerimientos de apoyo administrativo que satisfagan las necesidades de los soldados. Estas diferencias permiten la asignación flexible de las capacidades del ejército entre varios escalones del mismo. Las relaciones de comando y apoyo del ejército son la base para construir las organizaciones para el combate del ejército. Una organización para el combate en base a tareas es un agrupamiento temporal de fuerzas diseñado para cumplir con una misión en particular. Algunas responsabilidades son inherentes en las relaciones de comando y apoyo del Ejército. b. La Tabla A5-2, enumera las relaciones de comando del ejército. Las relaciones de comando definen relaciones superiores y subordinadas entre los comandantes de unidad. Mediante la especificación de una cadena de comando, las relaciones de comando unifican esfuerzos y les dan a los comandantes la capacidad de emplear fuerzas subordinadas con máxima flexibilidad. Las relaciones de comando del ejército identifican el grado de control del comandante receptor del ejército. El tipo de relación de comando está vinculada generalmente a la expectativa de longevidad de la relación entre los cuarteles generales involucrados y rápidamente identifica el grado de apoyo que los comandantes del Ejército receptor y cedente proveen. c. Las fuerzas orgánicas son aquellas asignadas a una organización militar y que forman parte esencial de la misma. Las fuerzas orgánicas de una unidad están indicadas por el Ejército en su cuadro de organización. Las relaciones de comando conjunto no incluyen las orgánicas porque un comandante de una fuerza conjunta no es responsable por la estructura organizacional de las unidades. Esa es una responsabilidad del instituto. d. El Ejército establece relaciones de comando orgánicas a través de documentos organizacionales tales como cuadros de organización y equipo y cuadros de distribución y asignación. Si las fuerzas orgánicas están temporalmente organizadas con otras fuerzas en otro cuartel general, luego de completar la misión, las unidades orgánicas retornan al control de sus cuarteles generales orgánicos.

A5 - 2

e. Las unidades asignadas del ejército permanecen subordinadas al cuartel general superior por extensos períodos, generalmente años. La asignación está basada en las necesidades del ejército y es formalizada por órdenes más que por documentos organizacionales. Aunque la adaptación de la fuerza u organización de fuerzas puede des-anexar unidades temporalmente, con el tiempo las mismas retornan a sus cuarteles generales de asignación o sus cuarteles generales orgánicos. Las unidades agregadas o anexadas están temporalmente subordinadas a los cuarteles generales receptores y el período puede ser prolongado, a menudo meses o más. Una vez terminada la razón de la anexión retornan a sus cuarteles generales de origen (asignado u orgánico). Los cuarteles generales del ejército que reciben a otra unidad del ejército por asignación o agregación, asumen la responsabilidad por los requerimientos del control administrativo (CONAD) y en particular las de mantenimiento, que normalmente se extienden hasta ese escalón, salvo que ello sea modificado por directrices u órdenes. Por ejemplo, cuando un comandante de división de ejército agrega un batallón de ingenieros a una brigada, el comandante de la brigada asume la responsabilidad de adiestramiento, mantenimiento y reabastecimiento de la unidad, así como la responsabilidad de rendición de informes a nivel de unidad para ese batallón. TABLA A5-2: Relaciones de Comando en el Ejército Luego, las responsabilidades inherentes:

Tiene relación de mando con:

(TAMBIEN) Fuerzas Organizadas por:1

A menos que sean modificadas, CONADM tiene responsabilidad por medio de:

Orgánica

Todas las fuerzas orgánicas organizadas con el CG

CG orgánico

CG especificado en el documento CG orgánico de organización

Asignada

Control operacional

CG receptor

Agregada

Unidad receptora

Unidad de pertenencia y unidad receptora; la unidad receptora puede pasar el CONP a un CG inferior1

SI LA RELACIÓN ES:

CONOP

Le asigna AO:

Proporciona enlace a:

Establece/ mantiene Le establece comunicaciones prioridades: con:

N/A

CG receptor

CONOP cadena de mando

Según lo requiera CONOP

CG receptor

Unidad receptora

Según lo requiera la unidad receptora

Unidad a la cual se agregan

Unidad de pertenencia

Unidad receptora

Según lo requiera la unidad receptora

Según lo requiera la unidad receptora y la unidad de pertenencia

Según lo requiera Unidad Unidad de Unidad de Unidad la unidad CONTA receptora pertenencia pertenencia receptora receptora y la unidad de pertenencia Nota:1 En la OTAN, la unidad receptora no puede organizar las tareas de una fuerza multinacional. (Consulte TACON.) Según lo requiera la unidad receptora

AD, apoyo directo AG, apoyo general AGR, apoyo general y refuerzo AO, área de operaciones CG, cuartel general CONADM, control administrativo CONOP, control operacional C-CFT, Comando Componente de la Fuerza Terrestre N/A, no aplicable OTAN, Organización del Tratado del Atlántico Norte R, refuerzo TACON, control táctico

A5 - 3

Puede imponerse sobre la unidad receptora tendrá mayor relación de comando o apoyo de:

Agregada; CG orgánico CONOP; CONTA; AG;AGR;R;AD CG asignado: C-CFT Unidad receptora

Según lo requiera CONOP Cuartel general Agregada; CONOP; CONTA; AG;AGR;R;AD

Unidad receptora

CONOP; CONTA; AG;AGR;R;AD

Unidad receptora

TACON; AG, AGR; R; AD

Los comandantes del ejército normalmente ubican una unidad del CONOP o el CONTA en el cuartel general receptor para una misión dada, con una duración de tal vez unos pocos días. El CONOP permite al comandante receptor organizar las fuerzas y dirigirlas. El CONTA no permite al comandante receptor organizar las fuerzas de la unidad. Por lo tanto, el CONTA es la relación de comando que se usa frecuentemente entre el ejército, otras instituciones, fuerzas multinacionales y otras organizaciones, pero pocas veces entre fuerzas del ejército. Ni el CONOP ni el CONTA afectan las responsabilidades del CONAD. Para modificar el ejemplo utilizado anteriormente, si el comandante de división colocó el CONOP del batallón de ingenieros en la Brigada Blindada, el comandante de la brigada receptora no sería responsable por el adiestramiento de la unidad, el mantenimiento, reabastecimiento y reportes a nivel de la unidad de ingenieros. Esas responsabilidades permanecerán con la Brigada de pertenencia de mejora de maniobra.

g. El Comandante del Componente Terrestre de una fuerza conjunta o fuerza de tarea conjunta monitorean cuidadosamente los cambios en la organización conjunta y pueden ajustar responsabilidades del CONAD en base a la situación. Por ejemplo, si un comandante de una fuerza de tarea conjunta pone una brigada del ejército bajo el CONTA del Componente Naval, el Comandante del Componente Terrestre puede cambiar alguna o todas las responsabilidades del CONAD de la unidad para otro cuartel general del ejército, en base a la geografía y la capacidad para brindar administración y apoyo a esa fuerza del ejército 4.

Relaciones de apoyo en el Ejército a. La Tabla A5-3 detalla las relaciones de apoyo en el Ejército. Las relaciones de apoyo del ejército no son una autoridad de comando y son más específicas que las relaciones de apoyo conjunto. Los comandantes establecen relaciones de apoyo cuando la subordinación de una unidad a otra es inapropiada. Ellos asignan una relación de apoyo cuando: 1)

El apoyo es más efectivo si un comandante con la experiencia técnica y táctica requerida controla la unidad de apoyo, en lugar del comandante apoyado.

El escalón de la unidad de apoyo es el mismo o superior al de la unidad apoyada. Por ejemplo, la unidad de apoyo puede ser una brigada, y la unidad apoyada puede ser un batallón. Sería inapropiado para la brigada estar subordinada al batallón, de ahí el uso de una relación de apoyo del ejército.

La unidad de apoyo brinda apoyo a varias unidades simultáneamente. Existe el requerimiento de establecer las prioridades de apoyo para asignar recursos a las unidades apoyadas.

b. La asignación de relaciones de apoyo es un aspecto del ejercicio del comando durante la misión. c. Las relaciones de apoyo del ejército permiten a los comandantes que dan apoyo a emplear todas las capacidades de sus unidades para alcanzar los resultados solicitados por los comandantes apoyados. d. Las relaciones de apoyo se convierten de una relación exclusiva de dar apoyo y ser apoyado entre dos unidades, como en el apoyo directo; y a un nivel más amplio, de apoyo extendido a todas las unidades bajo el control del cuartel general superior, como en el apoyo general.

e. Las relaciones de apoyo no alteran el CONAD. Los comandantes especifican y cambian las relaciones de apoyo a través de la organización de fuerzas para el combate.

A5 - 4

A5-3. Relaciones apoyo del Ejército Tabla A5-3.Tabla Relaciones de apoyodedel Ejército Responsabilidades inherentes entonces

Recibe sostenimiento de:

Le es asignada una posición o un área de operaciones por:

Proporciona enlace a:

Unidad de pertenencia

Unidad apoyada

Unidad de pertenencia

Unidad reforzada

Si la relación es:

Tienen relación de comando con:

Puede ser organizada según la tarea por:

Apoyo directo1

Unidad de pertenencia

Refuerzo:

Unidad de pertenencia

Apoyo general y refuerzo

Unidad de pertenencia

Apoyo general

Unidad de pertenencia

Establece / mantiene comunicaciones con:

Tienen prioridades establecidas por:

Unidad de pertenencia; unidad apoyada

Unidad apoyada

Unidad de pertenencia; unidad reforzada

Unidad Unidad reforzada reforzada y y según lo según lo requerido por la requerido unidad de por la unidad pertenencia de pertenencia Según lo requerido por la unidad de pertenencia

Según lo requerido por la unidad de pertenencia

Unidad reforzada; luego unidad de pertenencia

Puede imponerle a la unidad receptora otra relación de comando o de apoyo: Ver la nota1

No aplica.

Unidad de pertenencia, luego unidad reforzada

No aplica.

Unidad de pertenencia

No aplica.

Nota: 1 Los comandantes de unidades en apoyo directo pueden asignar otras relaciones de apoyo entre sus unidades subordinadas y los elementos de la unidad apoyada luego de coordinar con el comandante apoyado.

El apoyo una es relación de apoyo, enenlalaque fuerzadebe debe apoyar otra f. directo, El apoyo es directo, una relación de apoyo, que una una fuerza apoyar a otraafuerza fuerza específica y la autoriza a responder directamente la solicitud de ayuda de la fuerza específica y la autoriza a responder directamente la solicitud de ayuda de la fuerza apoyada. (El apoyada. (El Ejército designa este concepto como “relación de lugar apoyo” en lugarUna de “misión”). Ejército designa este concepto como “relación de apoyo” en de “misión”). unidad a la fue le asignada una relación apoyo directo conserva su relación de su comando conde su Una unidadque a laleque fue asignada unade relación de apoyo directo conserva relación unidad de pertenencia, pero la unidad la posiciona y establece sus prioridades de comando con su unidad de pertenencia, peroapoyada la unidad apoyada la posiciona y establece apoyo.de apoyo. sus prioridades g. El apoyo general, es el apoyo que una fuerza le brinda a otra fuerza apoyada como un todo y

g. El apoyo general, es el apoyo que una fuerza le brinda a otra fuerza apoyada como no a una de sus subdivisiones particulares o a cada uno de sus partes. (El Ejército designa el un todo y no a una decomo sus una subdivisiones particulares o adecada uno de sus partes. (El apoyo general “relación de apoyo”). La unidad pertenencia posiciona y establece Ejército designa el apoyo general como una “relación de apoyo”). La unidad de pertenencia las prioridades de las unidades a las que le fue asignada una relación de apoyo general. posiciona y establece las prioridades de las unidades a las que le fue asignada una relación h. general. El refuerzo, es una relación de apoyo, en la que la unidad de apoyo presta asistencia a la misión de apoyo de la unidad apoyada. Solo se puede asignar una única relación de refuerzo/reforzada a

ejemplo,en artillería inteligencia, blindada h. El refuerzo,unidades es una similares relación (por de apoyo, la quea laartillería, unidadinteligencia de apoyoapresta asistencia a laa blindada, etc.). (El Ejército designa este concepto como una relación de apoyo). En artillería, el misión de la unidad apoyada. Solo se puede asignar una única relación de refuerzo/reforzada “refuerzo de fuegos” es una misión táctica en la que una unidad de artillería aumenta el fuego de a unidades otra similares (por ejemplo, artillería a artillería, inteligencia a inteligencia, blindada a unidad de artillería. Una unidad en refuerzo tiene sus prioridades de apoyo establecidas en blindada, etc.). (El Ejército este concepto como una relación depertenencia. apoyo). En artillería, el primer lugar por ladesigna unidad reforzada, posteriormente por la unidad de “refuerzo de fuegos” es una misión táctica en la que una unidad de artillería aumenta el fuego de otra unidad de artillería. Una unidad en refuerzo A5-5tiene sus prioridades de apoyo establecidas en primer lugar por la unidad reforzada, posteriormente por la unidad de pertenencia.

El apoyo general y refuerzo, es una relación de apoyo normalmente empleado en artillería. La artillería de apoyo general y refuerzo tiene la misión de apoyar la fuerza en general y de aportar fuerzas en refuerzo de los fuegos de las otras unidades de artillería. Una unidad a la que le fue asignada una relación de apoyo general y refuerzo, es posicionada y tiene las prioridades establecidas, en primer lugar por su unidad de pertenencia y en segundo lugar por la unidad reforzada.

A5 - 5

ANEXO 6 LISTA DE ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS Los acrónimos se listan en español e inglés con su significado equivalente en los idiomas respectivos.

Abreviatura en español

Significado en Español

Abreviatura en Inglés

Significado en Inglés

AAC

Apoyo aéreo cercano

CAS

Close Air Support

AADM

Apoyo administrativo

CSS

Combat Service Support

Asuntos civiles

Civil Affairs

ACOMB

Apoyo de combate

Combat Support

ADF

Opción o Acción disuasiva flexible

FDO

Flexible Deterrent Option

ADM

Armas de destrucción masiva

WMD

Weapons of Mass Destruction

Área de interés

AOI

Area Of Interest

ANI

Área nombrada de interés

NAI

Named Area Of Interest

Área de operaciones

Area Of Operations

AOA

Área objetivo anfíbio

AOA

Amphibious Objective Área

AOBJ

Área objetivo

Objective Area

AOC

Área de operaciones conjuntas

JOA

Joint Operations Area

AOI

Área objetivo de interés

TAI

Target Area Of Interest

ADR

Área de responsabilidad

AOR

Area Of Responsibility

Área vital

Vital Area

BAV

Blanco de alto valor

HVT

High-Value Target

BOA

Base de Operación Avanzada

FOB

Forward Operating Base

BRC

Búsqueda y rescate en combate

CSAR

Combat Search And Rescue

Blanco lucrativo o remunerativo

HPT

High-Payoff Target

Curso de acción

COA

Course Of Action

CAE

Curso de acción del enemigo

OCA/ECOA

Enemy Course Of Action

CAP

Curso de Acción Propio

COA

Course Of Action

Mando y control

Command And Control

C4I

Mando, control, comunicaciones, computo e inteligencia

C4I

Command, Control, Communications, Computers, and Intelligence

A6 - 1

Abreviatura en español

Significado en Español

Abreviatura en Inglés

Significado en Inglés

Capacidades críticas

Critical Capabilities

C-C

Comandante de componente

Component Command

CDOC

Centro de operaciones conjuntas

JOC

Joint Operations Center

C-FC

Comandante de la fuerza conjunta

JFC

Joint Force Commander

C-FTC

Comandante de la fuerza de tarea conjunta; fuerza de tarea conjunta combinada (OTAN)

CJTF

Commander Joint Task Force; Combined Joint Task Force (NATO)

CGRA

Centro de gravedad

COG

Center Of Gravity

Contrainteligencia

Counterintelligence

CIC

Centro de inteligencia conjunto

JIC

Joint Intelligence Center

CMDTE

Comandante

CDR

Commander

CONOP

Control operacional

OPCON

Operational Control

CONOPS

Concepto de las operaciones

CONOPS

Concept Of Operations

CONTA

Control táctico

TACON

Tactical Control

CRM

Control de riesgos mixtos

CRM

control risk mixed

Contraterrorismo

Counterterrorism

ECAP

Esquema del Curso de Acción Propio

ECAE

Esquema del Curso de Acción del Enemigo

Fuerza de tarea

Task Force

FTCB

Fuerza de tarea combinada

CTF

Combined Task Force

FTC

Fuerza de tarea conjunta

JFT

Combined Task Force

GIRREG

Guerra Irregular

Uneven Warfare

GNC

Guerra no convencional

U/W

Unconventional Warfare

GPC

Grupo Planeamiento Conjunto

JPG

Joint Planning Group

GPO

Grupo de Planeamiento de Operaciones

OPG

Operations Planning Group

HUMINT

Personal de Inteligencia (personal encubierto)

HUMINT

Human Intelligence

A6 - 2

Abreviatura en español

Abreviatura en Inglés

Significado en Español

Significado en Inglés

IVR

Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento

ISR

Intelligence, Surveillance, And Reconnaissance

Línea de Comunicaciones

LOC

Line Of Communications

LOG

Logística

LOG

Logistics

Medidas de Efectividad

MOE

Measures of Effectiveness

Medidas de Rendimiento

MOP

Measures Of Performance

METT-TC

Misión, enemigo, terreno y clima, tiempo, tropas disponibles y civiles

METT-TC

Mission, Enemy, Terrain And Weather, Time, Troops Available, and Civilian

MFA

Manual de las Fuerzas Armadas

Joint Publication

NBQ

Nuclear, biológico y químico

NBC

Nuclear, Biological, And Chemical

O/O

Orden de operaciones

OPORD

Operation Order

OBJ

Objetivo

OBJ

Objective

OBOCA

Organización básica operacional de un curso de acción

Oficial de enlace

LNO

Liaison Officer

OPINFO

Operaciones de información

Information Operations

OFRAG

Orden fragmentada

FRAGORD

Fragmentary Order

OPREP

Orden preparatoria

WARNO

Warning Order

OPSEC

Seguridad de las operaciones

OPSEC

Operations Security

OPSIC

Operaciones psicológicas

PSYOP

Psychological Operations

PATD

Proceso abreviado de toma de decisiones

RDSP

rapid decision of synchronization making process

PCT

Procedimientos de conducción de tropas

TLP

Troop Leading Procedures

P/O

Plan de operaciones

OPLAN

Operation Plan

Punto decisivo

Decisive Point

PDD

Punto de decisión

Decision Point

PDI

Pedido de información

RFI

Request For Information

PICAO

Preparación de inteligencia conjunta del ambiente operacional

JIPOE

Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment

A6 - 3

Abreviatura en español

Abreviatura en Inglés

Significado en Español

Significado en Inglés

PICB

Preparación de inteligencia del campo de batalla

IPB

Intelligence Preparation of the Battlefield

PMESII-AT

Políticas, Militares, Económicas, Sociales, Información, Infraestructura, Ambiente físico y Tiempo

PMESII-PT

Political, Military, Economic, Social, Information, Infrastructure, Physical Environment and Time

PMTD

Proceso militar de toma de decisiones

MDMP

Military decision making process

POC

Imagen o Panorama Operacional Común

COP

Common Operational Picture

Requerimiento crítico

Critical Requirement

REN

Reglas de enfrentamiento

ROE

Rules Of Engagement

RENP

Reglas de enfrentamiento permanentes

SROE

Standing Rules Of Engagement

Requerimientos de fuerzas

RFF

Request For Forces

Requerimientos de información.

Intelligence Requirement

RICC

Requerimiento de información crítico del comandante

CCIR

Commander’s Critical Information Requirement

RIFA

Requerimiento de Información de las fuerzas amigas

FFIR

Friendly Force Information

RIP

Requerimiento de inteligencia prioritario

PIR

Requirement

EEIA

Elementos esenciales de información amiga

EEFI

Priority Intelligence Requirement

REI

Requerimientos específicos de inteligencia

SIR

Essential elements of friendly information

EEI

Elementos esenciales de inteligencia

EEI

Specific intelligence requirements

SATCOM

Comunicaciones satelitales

SATCOM

essential elements of intelligence

SEGCOM

Seguridad de las comunicaciones

COMSEC

Satellital Comunications

SIGINT

Inteligencia de las comunicaciones

SIGINT

Communications Security

SIT

Situación

SIT

Signal Intelligence

TTP

Tácticas, técnicas y procedimientos

TTP

Situation

VANT

Vehículo Aéreo No Tripulado

UAV

Tactics, Techniques and Procedures Unmanned Aerial Vehicle

Vulnerabilidad crítica

Critical Vulnerability

A6 - 4

ANEXO 7 GLOSARIO DE TÉRMINOS ABRIGO Es la protección contra los efectos de fuego ACCIÓN UNIFICADA Es la sincronización, coordinación y/o integración de las actividades de entidades gubernamentales y no gubernamentales con operaciones militares para alcanzar la unidad de esfuerzos AMBIENTE OPERACIONAL Es una combinación de condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de las capacidades y afectan las decisiones del comandante. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Es un proceso que consiste en identificar, evaluar y controlar los riesgos que surgen de los factores operacionales y la toma de decisiones que equilibra el costo del riesgo con los beneficios de la misión. ALCANCE OPERACIONAL Es aquella distancia y duración de una operación, durante la cual una unidad puede emplear sus capacidades militares de manera exitosa. APOYO AÉREO CERCANO Acción aérea realizada por aeronaves de ala fija o rotatoria contra blancos (objetivos) hostiles que están muy próximos a las fuerzas amigas y que requiere una integración y sincronización detallada de dicha misión aérea con los fuegos y el movimiento de dichas fuerzas. APOYO ADMINISTRATIVO Son las capacidades, funciones, actividades y tareas esenciales para sostener a todos los elementos de una fuerza dentro de un área de operaciones, se cumple en todos los niveles de la guerra. El apoyo administrativo comprende las actividades logísticas, de personal y asuntos civiles que producen sostenimiento a todas las fuerzas que operan en el campo de batalla. APOYO DIRECTO 1. Es una misión en la que una fuerza debe apoyar a otra fuerza específica y la autoriza a responder directamente la solicitud de ayuda de la fuerza apoyada. (En el Ejército se designa este concepto como “relación de apoyo” en lugar de “misión”). 2.

(NATO) Apoyo brindado por una unidad o fuerza que no está agregada ni se encuentra bajo el comando de la unidad o fuerza apoyada, pero a la que se le exige que dé prioridad al apoyo solicitado por dicha unidad o fuerza.

3. En uso marítimo, son operaciones relacionadas con la protección de una fuerza específica por parte de otras unidades, normalmente bajo el control táctico de esa fuerza. APOYO GENERAL (NATO) Es el apoyo que se brinda a una fuerza apoyada en general y no a una de sus subdivisiones particulares. (Nota: el Ejército designa apoyo general como una “relación de apoyo”).

A7 - 1

APRECIACIONES CONTINUAS Evaluación continua de la situación realizada para determinar si la operación en curso, avanza de acuerdo con la intención del comandante y si se pueden apoyar las operaciones futuras. ÁREA DE INFLUENCIA Es un área geográfica dentro de la cual un comandante tiene la capacidad de influir directamente en las operaciones mediante maniobras o sistemas de apoyo de fuego normalmente bajo su comando o control; incluye el área de operaciones y áreas adyacentes a la misma. ÁREA DE INTERÉS Es un área de preocupación del comandante, incluye el área de influencia, las áreas adyacentes a la misma y se extiende dentro del territorio enemigo hasta los objetivos de las operaciones actuales o futura planificadas. Esta área también incluye las áreas ocupadas por las fuerzas enemigas que podrían poner en peligro el cumplimiento de la misión. También conocida como AOI por sus siglas en inglés. ÁREA DE OPERACIONES Área geográfica definida por el comandante del escalón superior donde el subordinado deberá conducir operaciones. Las áreas de operaciones subordinadas típicamente no abarcan toda el área de operaciones del escalón superior, pero deben ser lo suficientemente grandes para que los comandantes subordinados puedan cumplir sus misiones y proteger sus fuerzas. Vea también zona de operaciones y área de responsabilidad. ÁREA DE OPERACIONES (AO) PARA CADA COMPONENTE DE LAS IIAA Son espacios establecidos por el Comandante Operacional/Especial para ser asignados a los Componentes terrestres, aéreos y navales. Las AO normalmente no coinciden en extensión con toda el ADR del Comando Operacional/Especial, pero deben ser lo suficientemente grandes para que los Comandantes de los Componentes logren sus objetivos y protejan sus fuerzas. Los Comandantes de Componente con AO asignadas, a su vez podrán asignar AO subordinadas a sus fuerzas. Estos comandantes emplean toda la amplitud de medidas de control conjuntas y propias de las IIAA para coordinar con los otros Comandantes y definir responsabilidades, evitar conflictos en las operaciones y promover la unidad de esfuerzos. MFA-CD-03-01 ÁREA DE RESPONSABILIDAD. Zona del terreno dentro de la cual el Comandante es responsable de todas las operaciones que en ella se realizan. Ver SECTOR DEFENSIVO Y ZONA DE ACCIÓN. ÁREA DEFENSIVA ADELANTADA. En la defensa móvil, cualquier combinación de centros de resistencia y puestos de observación utilizados por la defensa para prevenir un ataque, canalizar a las fuerzas atacantes y detenerlas. Se ocupa con el mínimo de fuerzas para que el grueso de las fuerzas defensivas, pueda emplearse en una acción ofensiva. Ver DEFENSA MÓVIL Y FUERZA DE GOLPE. ÁREA DEFENSIVA. Parte de una posición defensiva, organizada y ocupada para ser defendida en toda dirección. ÁREA NOMBRADA DE INTERÉS (ÁREA DE INTERÉS NOMBRADA) Es un área geográfica donde se puede reunir información necesaria para satisfacer determinados requerimientos de información. Normalmente se seleccionan áreas de interés con el fin de obtener

A7 - 2

indicios de cursos de acción enemigos, pero también se pueden relacionar con las condiciones del ambiente operacional. Designada también como NAI por sus siglas en inglés. ÁREA OBJETIVO DE INTERÉS Es un área geográfica en la que las fuerzas amigas pueden localizar y atacar blancos de alto valor. No todas las áreas objetivo de interés forman parte del curso de acción amigo; solamente las asociadas con blancos lucrativos. Estas son identificadas durante el planeamiento y el juego de guerra. Las áreas objetivo de interés difieren de las áreas de enfrentamiento o empeño donde se prevén el empleo de todas las armas disponibles; las áreas objetivo de interés pueden ser atacadas por una sola arma. También llamados TAI por sus siglas en inglés. ÁREA VITAL. Es una extensión limitada dentro de una Zona Geoeconómica, en la que se encuentran elementos vitales (esenciales) de su Poder y Potencial. La desorganización, conquista o destrucción total o parcial de un Área Vital, podría inhabilitar a la Zona Geo Económica en la que se encuentra, y afectar a otras Zonas y aún desquiciar la economía del país. ARTE OPERACIONAL Es la aplicación de la imaginación creativa por parte de los comandantes y el personal, apoyado por sus habilidades, conocimiento y experiencia, para diseñar estrategias, campañas y operaciones mayores y organizar y emplear fuerzas militares. El arte operacional integra fines, modos y medios así como riesgos aceptables en todos los niveles de la guerra. ARTE TÁCTICO Es la disposición creativa y flexible de los medios para cumplir las misiones asignadas, mediante la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre al hacer frente a un enemigo inteligente y que sabe tomar decisiones. El arte táctico incluye la comprensión de la dimensión humana (los efectos del combate en el soldado). BATALLA Es un conjunto de enfrentamientos relacionados, que involucran el empleo de fuerzas mayores que las empleadas en un combate tales como flotas, ejércitos y fuerzas aéreas que pueden afectar el curso de la campaña. Por lo general, tienen mayor duración que un combate. BLANCO DE ALTO VALOR Un blanco (objetivo) es una capacidad que el comandante enemigo requiere mantener para la culminación exitosa de su misión. Se espera que la pérdida de blancos (objetivos) de alto valor afectaría seriamente importantes funciones enemigas en todo el área de interés del comandante amigo. Abreviado también como HVT (high-value target) por sus siglas en inglés. BLANCO LUCRATIVO O DE ALTO RENDIMIENTO Un blanco (objetivo) cuya pérdida para el enemigo contribuirá de manera significativa al éxito del curso de acción amigo. Los blancos (objetivos) de alto rendimiento son los blancos (objetivos) de alto valor identificados en el juego de guerra que tienen que ser localizados y atacados eficazmente para el logro de la misión. Abreviados también como HPT (high-payoff target) por sus siglas en inglés CALCO MODIFICADO DE OBSTÁCULOS COMBINADOS Es un producto de la preparación de inteligencia del campo de batalla usado para exhibir los aspectos militares del campo de batalla tales como obstáculos que limitan el movimiento, accidentes y características geográficas clave y objetivos militares

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CAMPO DE TIRO Es un área geográfica en el cual un arma o un grupo de armas pueden cubrir efectivamente con sus fuegos un sector determinado. CENTRO DE GRAVEDAD Son las características, capacidades o posiciones desde las cuales proviene la fuente de poder de una fuerza militar y que le brinda fuerza moral o física, libertad de acción o voluntad de actuar. COMANDO 1)

Es la autoridad legal y formalmente reconocida que un comandante ejerce sobre sus subordinados en virtud del grado y cargo que ostenta; Incluye la autoridad y responsabilidad de utilizar eficazmente los recursos disponibles para planear el empleo de las fuerzas, organizarlas, dirigirlas, coordinarlas y controlarlas; para el cumplimiento de las misiones asignadas (MFA-CD-03-00).

Comando es la autoridad que un individuo, en el servicio militar, ejerce legalmente sobre subordinados en virtud a su rango y designación. Lleva consigo la responsabilidad de planear, organizar, entrenar, dirigir, coordinar, controlar y comandar a las fuerzas militares hacia el cumplimiento de la misión asignada, conjuntamente con la responsabilidad administrativa.

COMANDANTE APOYADO 1)

Es el comandante que tiene la responsabilidad primaria de todos los aspectos de una tarea asignada por el escalón superior. En el contexto del planeamiento de la operación conjunta, este término se refiere al comandante que elabora los planes de operaciones o las órdenes de operaciones en respuesta a los requisitos del Jefe del Comando Conjunto.

En el contexto de una relación de comando de apoyo, el comandante que recibe la asistencia de otra fuerza, es responsable de asegurarse que el comandante de apoyo entienda la asistencia requerida.

COMANDANTE QUE APOYA. 1)

Es el comandante que proporciona fuerzas o capacidades u otro apoyo a un comandante apoyado o quien desarrolla un plan de apoyo. Esto incluye a los comandos designados y las agencias apropiadas.

En el contexto de una relación de mando de apoyo, el comandante que ayuda, protege, complementa o sostiene la fuerza de otro comandante, es responsable de proporcionar la asistencia requerida por el comandante apoyado.

COMANDO DE UNA MISIÓN Es la conducción de operaciones militares mediante la ejecución descentralizada basada en las órdenes tipo misión. El comando de una misión exitosa exige que los líderes subordinados en todos los escalones ejerzan iniciativa disciplinada, actúen agresiva e independientemente para lograr la misión dentro de la intención del comandante. Requiere de un ambiente de confianza y comprensión mutua COMANDO Y CONTROL Es el ejercicio de autoridad y dirección de un comandante, debidamente designado, sobre las fuerzas agregadas y asignadas en el cumplimiento de una misión. Los comandantes tienen funciones de comando y control a través de un sistema de comando y control.

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COMBATE Es el enfrentamiento que se realiza entre fuerzas pequeñas; es normalmente de corta duración, incluye una variedad de acciones y enfrentamientos entre fuerzas oponentes, en el aire, en el mar, bajo el mar y en tierra. COMPRENSIÓN Es el conocimiento resumido de una situación específica al que se le ha analizado y aplicado juicio para comprender las relaciones internas de dicha situación. COMPRENSIÓN SITUACIONAL Es el producto de la aplicación de análisis y juicio a la información relevante para determinar las relaciones entre las variables de la misión (METT-TC) para facilitar la toma de decisiones CONCEPTO DE LAS OPERACIONES Es una declaración, que describe la forma en que las unidades subordinadas actuarán para lograr la misión y establezcan la secuencia de las acciones que la fuerza realizará para alcanzar el estado final deseado. Usualmente, se expresa en términos de operaciones decisivas, de configuración y sostenimiento. CONCEPTOS ENTRELAZADOS Es una técnica de planeamiento para lograr la unidad del propósito a través del cual cada concepto de operaciones del escalón siguiente, está alineado al propósito del concepto de las operaciones del escalón anterior. CONSIDERACIONES CIVILES Es la influencia de la infraestructura hecha por el hombre, instituciones civiles, actitudes y actividades de los líderes civiles, población y organizaciones dentro de un AO, en la conducción de las operaciones militares. CORREDOR DE MOVILIDAD Son áreas de canalización de las fuerzas debido a las restricciones del terreno. Permiten a las fuerzas militares aprovechar los principios de concentración y rapidez, y estan por lo tanto, relativamente libres de obstáculos. En el ejército del Perú, la agrupación paralela de dos y/o tres corredores de movilidad define una dirección de aproximación, por donde se puede desplazar una fuerza en dispositivo de combate. CUBIERTA (ENCUBRIMIENTO) Es la protección contra la observación y vigilancia enemiga. CURSO DE ACCIÓN Denominado también forma de acción o línea de acción; es cualquier secuencia de actividades que puede seguir (cumplir) una persona o unidad militar. 2) Un posible plan a la disposición de una persona o del comandante que cumpliría o esté relacionado con el cumplimiento de la misión. 3) El esquema adoptado para cumplir un trabajo o una misión. 4) Una línea de conducta en una interacción (enfrentamiento). DESINTEGRAR Es la capacidad de distorsionar el sistema de comando y control del enemigo, degradando su capacidad de conducir operaciones al tiempo que lleva un rápido colapso de las capacidades enemigas o de su voluntad de combate

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DISEÑO

Es una metodología donde se aplica el pensamiento crítico y creativo para comprender, visualizar y describir problemas complejos y mal estructurados y desarrollar enfoques para resolverlos DIRECCIÓN DE APROXIMACIÓN Una dirección de aproximación es una ruta terrestre o aérea de una fuerza que ataca, con un tamaño determinado, que conduce a su objetivo o a un punto crítico en su trayectoria. EJECUCIÓN Consiste en poner un plan en acción, al aplicar la potencia de combate para lograr la misión y utilizar la comprensión de la situación, evaluar el progreso y tomar decisiones de ejecución y ajuste EJERCICIO DEL COMANDO EN COMBATE El arte y la ciencia de comprender, visualizar, describir, ordenar, dirigir o liderar y evaluar a las fuerzas para imponerle la voluntad del comandante a un enemigo hostil, razonador y adaptable. El ejercicio del comando en combate aplica el liderazgo para transformar las decisiones en acciones mediante la sincronización de las fuerzas y las funciones de conducción de guerra en tiempo, espacio y propósito a fin de cumplir las misiones. EFECTO 1.

Estado físico o conductual de un sistema que resulta de una acción, un conjunto de acciones u otro efecto.

Resultado, efecto o consecuencia de una acción.

Un cambio a una condición, conducta o grado de libertad.

ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN AMIGA Son aquellos aspectos críticos de una operación amiga que, si son conocidos por el enemigo, podrían comprometer, conducir al fracaso o limitar el éxito de la operación y, por lo tanto, tienen que ser protegidos contra la detección enemiga. ENFOQUE DIRECTO Un enfoque operacional que ataca el centro de gravedad del enemigo o su principal fortaleza mediante la aplicación del poder de combate directamente en su contra ENFOQUE OPERACIONAL Una amplia conceptualización de las acciones generales que producen las condiciones que definen el estado final deseado

ENGAÑO (DECEPCIÓN)

Son medidas ideadas para despistar al enemigo mediante manipulación, distorsión o falsificación de evidencias para hacer que reaccione de manera perjudicial a sus intereses. ENSAYO (PRÁCTICA) Es una sesión en la cual un estado mayor o unidad práctica acciones esperadas para mejorar su desempeño durante la ejecución.

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ENUNCIADO DE LA MISIÓN Es una oración corta o un párrafo que describe la tarea (o tareas) esencial (es) y su (s) propósito (s) de una organización, es decir un enunciado claro de la acción por realizar y la razón de hacerlo. El enunciado de la misión contiene los elementos de quién, qué, cuándo, dónde y por qué, pero rara vez especifica el cómo; tradicionalmente denominada como misión re-expresada o re-enunciada. ESFUERZO PRINCIPAL Es aquella unidad militar subordinada cuya misión en un punto dado en el tiempo es la más crítica para el éxito general de la misión y es designado como esfuerzo principal. Usualmente se mide con la prioridad de la potencia de combate que se le asigna. ESFUERZO DE APOYO Es aquella una unidad subordinada cuya misión en determinado momento de las operaciones es proporcionar fuerzas o capacidades u otro apoyo a otra unidad normalmente al que lleva el esfuerzo principal en base a un plan de apoyo desarrollado. Esto incluye a los comandos designados y las agencias apropiadas. ESQUEMA DEL CURSO DE ACCIÓN DEL ENEMIGO (ECAE). Es una descripción del dispositivo o los dispositivos que adoptaría el enemigo, en base a su doctrina y los efectos del campo de batalla a lo largo del desarrollo de la operación en curso de principio a fin. Las plantillas situacionales forman parte de los esquemas de los curso de acción del enemigo; estos esquemas pueden ser la misma plantilla situacional o contener más de una plantilla situacional. Ver Esquema de los cursos de acción del enemigo. ESTADO FINAL DESEADO En los niveles operacional y táctico, son las condiciones que, al ser logradas, cumplen la misión. En el nivel operacional, estas condiciones logran las metas fijadas para la campaña o la operación mayor. EVALUACIÓN Es la evaluación y supervisión continua de la situación actual, particularmente del enemigo y el progreso de una operación; utilizando criterios para juzgar el progreso de las operaciones hacia las condiciones deseadas y determinar el por qué existe el grado de progreso actual EVENTO CRÍTICO Son tareas esenciales, o una serie de tareas críticas, realizadas en un periodo de tiempo que requieren de análisis detallado, se derivan de la plantilla y matriz de eventos, los mismos que se priorizan por consideraciones de complejidad, importancia, gran probabilidad de ocurrencia y otros. El estado mayor puede desear en este punto identificar también los Puntos de Decisión (aquellas decisiones en tiempo y espacio que el comandante debe tomar para garantizar la ejecución y sincronización oportuna de recursos). Estos puntos de decisión se encuentran muy vinculados a eventos críticos. FASE Es una herramienta de planeamiento y ejecución utilizada para dividir una operación en duración o actividad. Un cambio de fase usualmente involucra un cambio de misión, cambio de organización de fuerzas o reglas de enfrentamiento. Establecer fases ayuda en el planeamiento y control y se puede indicarse por tiempo, distancia, terreno o un evento.

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FUERZAS ARMADAS Conjunto de instituciones armadas: Ejército, Marina de Guerra y Fuerza Aérea, que tienen por misión garantizar la independencia, soberanía e integridad territorial de la República. FUERZAS COMBINADAS. Es la organización de fuerzas integradas por componentes de las instituciones armadas propias y las de otro país, con componentes funcionales y responsabilidades operacionales y que actúan bajo un único comando. FUERZA CONJUNTA Es una fuerza compuesta de elementos significativos asignados o agregados, pertenecientes a dos o más instituciones armadas, operando bajo el comando de un único comandante. FUNCIÓN DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA Es un grupo de tareas y sistemas (personas, organizaciones, información y procesos) unidos por actividades similares y un fin común, que los comandantes utilizan para lograr las misiones y los objetivos asignados; estas funciones son: Movimiento y maniobra, inteligencia, sostenimiento, protección, fuegos (letales y no letales) y comando y control. FUNCIÓN DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA DE COMANDO Y CONTROL Son actividades y sistemas relacionados, que apoyan a los comandantes en el ejercicio de la autoridad y dirección. FUNCIÓN DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA DE INTELIGENCIA Son actividades y sistemas relacionados, que posibilitan la comprensión del ambiente operacional, el enemigo, el terreno y las consideraciones civiles. FUNCIÓN DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA DE MOVIMIENTO Y MANIOBRA Son actividades y sistemas relacionados, que mueven fuerzas para alcanzar una posición de ventaja en relación al enemigo. El fuego directo es inherente a la maniobra, ya que es cercano al combate FUNCIÓN DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA DE PROTECCIÓN Son actividades y sistemas relacionados, que preservan a la fuerza de modo tal que el comandante pueda aplicar el máximo poder de combate FUNCIÓN DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA DE SOSTENIMIENTO Son actividades y sistemas relacionados, que proporcionan apoyo administrativo para asegurar la libertad de acción, ampliar el alcance operacional y prolongar la resistencia FUNCIÓN DE CONDUCCIÓN DE LA GUERRA DE FUEGO Son actividades y sistemas relacionados que proporcionan fuego indirecto (del Ejército o conjunto), incluido el fuego no letal, mediante el proceso de selección de blancos. GRUPO DE MANDO Constituidos por el comandante y miembros seleccionados del estado mayor, quienes acompañan a los comandantes y les permiten ejercer el comando y control lejos de un puesto de mando

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GRUPO DE TRABAJO Es una agrupación de representantes del estado mayor predeterminados que se reúnen para analizar, coordinar y proporcionar recomendaciones para una función o propósito particular GUERRA DE MANIOBRAS Es una línea de pensamiento sobre una forma de combate continuo, que desafía voluntades y no armas; una filosofía de combate que busca destruir la cohesión enemiga mediante una serie de acciones rápidas, violentas e inesperadas que produzcan un deterioro rápido y turbulento de la situación a la que aquél no puede hacerle frente. Implica ser consistentemente más rápido que el enemigo; es, ante todo, una forma de pensamiento más imaginativo y audaz”. GUERRA ELECTRÓNICA Es toda acción militar que involucra el uso de energía electromagnética y dirigida para controlar el espectro electromagnético o para atacar al enemigo (las subdivisiones principales dentro de la guerra electrónica son ataque electrónico, protección electrónica y apoyo de guerra electrónica). GUERRA NO CONVENCIONAL Es un amplio espectro de operaciones militares y paramilitares, generalmente de larga duración, predominantemente conducidas con fuerzas propias del lugar, las cuales son organizadas, adiestradas, equipadas, apoyadas y dirigidas en diferentes niveles por organizaciones o fuerzas externas. Incluye: la guerra de guerrillas, la subversión, el sabotaje, las actividades de inteligencia y la recuperación asistida no convencional, entre otros. GUÍA DEL COMANDANTE Son disposiciones que emite el comandante a lo largo del proceso de las operaciones. Durante el planeamiento (PMTD) algunas guías, que por las características del momento en que se emiten toman las siguientes denominaciones: Guía de iniciación, guía inicial de planeamiento, guía para el análisis, y guía final de planeamiento. HORIZONTE DE PLANEAMIENTO Es un momento en el tiempo que los comandantes utilizan para enfocar los esfuerzos de planeamiento de la fuerza y dar forma a eventos futuros INDICADOR En el contexto de evaluación, es un punto de información que proporciona una idea de la medición de la efectividad o del rendimiento. INFORMACIÓN EXCEPCIONAL Es la información que responde a cualquiera de los requerimientos críticos de información del comandante (RICC), siempre que el requerimiento se haya previsto y establecido como tal. INICIATIVA Es la voluntad de actuar en ausencia de órdenes, cuando las órdenes existentes ya no encajan en la situación o cuando surgen oportunidades o amenazas no previstas.

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INTEGRACIÓN DE LA INTELIGENCIA, VIGILANCIA Y RECONOCIMIENTO Es la tarea de asignar y controlar los recursos de inteligencia, vigilancia y reconocimiento de una unidad militar (en términos de espacio, tiempo y propósito) para recolectar y notificar información como una parte concertada e integrada de los planes y órdenes de operaciones. INTENCIÓN DEL COMANDANTE Es una declaración clara y concisa de lo que la fuerza debe hacer y las condiciones que debe establecer con respecto al enemigo, terreno y consideraciones civiles que representan el estado final deseado. Contiene el estado final deseado, las tareas clave y el propósito ampliado. INTELIGENCIA Es el producto resultante de la recolección, procesamiento, integración, evaluación, análisis e interpretación de la información disponible referente a las fuerzas o elementos hostiles o potencialmente hostiles, o áreas de operaciones potenciales o en curso. INTELIGENCIA VIGILANCIA Y RECONOCIMIENTO Es una actividad que sincroniza e integra la planificación y la operación recursos y sistemas de procesamiento, explotación y difusión de la información o inteligencia, en apoyo directo a las operaciones en curso y futuras. Esta es una función integrada de inteligencia y operaciones, es una operación de armas combinadas que se enfoca en los requerimientos de inteligencia prioritarios al tiempo que responde a los requerimientos de información crítica del comandante. INTERDICCIÓN. Es una acción para distraer, interrumpir, retrasar, o destruir una capacidad potencial militar del enemigo antes que pueda ser efectivamente utilizada contra fuerzas amigas. INTEROPERABILIDAD. 1.

Capacidad para operar en sinergia, en la ejecución de las tareas asignadas.

La interoperabilidad es la capacidad que tienen los sistemas, unidades o fuerzas para suministrar y/o aceptar los servicios de otros sistemas, unidades o fuerzas y usar dichos servicios para operar conjuntamente de una forma efectiva (MFA-CD-03-00).

La condición alcanzada entre los sistemas de comunicaciones electrónicas o artículos de los equipos de comunicaciones-electrónicos cuando la información o servicios pueden intercambiarse en forma directa y satisfactoria entre ellos y/o sus usuarios. El grado de interoperabilidad se debería definir cuando se refiere a casos específicos.

INTEROPERATIVIDAD Es el grado en que varias organizaciones son competentes de operar juntas para lograr objetivos comunes. Esta relación es el máximo exponente de las actividades que facilitan el empleo del poder militar (MFA-CD-03-00). JUEGO DE GUERRA Es un simulacro, por cualquier medio, de una operación militar con la participación de dos o más fuerzas contrarias, aplicando reglas, datos y procedimientos ideados para exhibir una situación actual o supuesta.

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LIDERAZGO Es el proceso de ejercer influencia sobre las personas al proporcionar un propósito, dirección y motivación, al mismo tiempo que se opera para cumplir con la misión y se optimiza la organización. LÍNEA DE COMUNICACIONES. Es una ruta terrestre, acuática o aérea que conecta a una fuerza militar con una base de operaciones, y a lo largo de la cual se transportan abastecimientos y desplazan fuerzas militares. LÍNEAS DE ESFUERZO Es una línea que vincula múltiples tareas y misiones utilizando la lógica del propósito –causa y efecto– para enfocar los esfuerzos hacia el establecimiento de las condiciones del estado final deseado. LÍNEA DE OPERACIONES Es una línea que define la orientación direccional de la fuerza en el tiempo y el espacio relativa al enemigo y que vincula a la fuerza con su base de operaciones y sus objetivos LÍNEA OPERACIONAL DEL TIEMPO Es una línea que indica la programación en tiempo, del desarrollo de las operaciones, que una fuerza prevé para lograr su misión. Normalmente en cada fase de la operación, debe indicarse la fecha o momento que debe iniciar y terminar cada una de ellas, así como la fecha o momento en que se deben conquistar los objetivos, puntos críticos o superar eventos críticos y otras actividades necesarias para la sincronización. LIMITACIONES Es una restricción establecida por el comandante del escalón superior. Una limitación dicta una acción o inacción, una imposición o una restricción, disminuyendo de esta manera la libertad de acción de un comandante subordinado. MANDO Es el atributo esencial del militar. Mandar es ejercer la autoridad con que se está investido, para imponer la propia voluntad a fin de conducir a los subordinados en el cumplimiento del deber. MANEJO DEL CONOCIMIENTO El arte de crear, organizar, aplicar y transferir conocimientos para facilitar la comprensión de la situación y la toma de decisiones. El manejo del conocimiento apoya el mejoramiento del aprendizaje, la innovación y el desempeño en la organización. Los procesos de manejo del conocimiento aseguran que los productos del conocimiento y los servicios relacionados con el mismo sean pertinentes, precisos, oportunos y utilizables para los comandantes y para quienes toman las decisiones MANIOBRA 1.

Consiste en el empleo de fuerzas dentro del área de operaciones, mediante la realización de movimientos combinados con fuegos proporcionada por una base de fuegos y alcanzar una posición ventajosa con respecto al enemigo para cumplir la misión.

Un movimiento para colocar buques, aeronaves y fuerzas terrestres en una posición de ventaja sobre el enemigo.

Un ejercicio táctico llevado a cabo en el mar, en el aire, en tierra o sobre una carta en imitación de una guerra.

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La operación de un buque, aeronave o vehículo para lograr que efectúe los movimientos deseados.

MANTENIMIENTO DE PAZ Son aquellas operaciones militares emprendidas con la autorización de todas las principales partes involucradas en una disputa, destinadas a monitorear y facilitar la implementación de un acuerdo (cese al fuego, tregua, u otro acuerdo similar, y a apoyar los esfuerzos diplomáticos tales para llegar a un acuerdo político a largo plazo. MATRIZ DE APOYO A LA DECISIÓN (SUSTENTADORA DE DECISIONES) Constituye uno de los productos del juego de guerra; es un registro escrito, donde se describen los puntos de decisión (PDD), las decisiones por adoptar y las tareas o acciones que deben realizar los componentes de la fuerza amiga en esos mismos puntos; se confecciona normalmente luego de completar la plantilla de apoyo a la decisión. MATRIZ DE DECISIÓN Es un cuadro o tabla de doble entrada, que se desarrollan normalmente para comparar dos o más cursos de acción retenidos y que facilitan al comandante tomar una decisión sobre el curso de acción que podría cumplir la misión en las mejores condiciones. Ejemplos de estas matrices tenemos: Matriz de decisión ponderada, matriz de decisión no ponderada, matriz de de decisión de ventajas y desventajas y otros. MATRIZ DE EJECUCIÓN Una representación visual y secuencial de las tareas críticas y organizaciones responsables por tiempo. MATRIZ DE EVENTOS Es una descripción de los indicadores y actividades que se espera se realicen en cada área nombrada de interés (ANI). Normalmente las ANI se relacionan, con los indicadores de ocurrencia, con el tiempo esperado de la ocurrencia y con los cursos de acción del enemigo, que confirmarán o negarán su probable realización. No existe formato reglamentario. MATRIZ DE SINCRONIZACIÓN Es una herramienta que utiliza el estado mayor para registrar los resultados del juego de guerra y que les ayuda a sincronizar un curso de acción en el tiempo, espacio y propósito en relación con posibles acciones del enemigo y la población. MECANISMO DE DERROTA Es el método mediante el cual, las fuerzas amigas dan cumplimiento a su misión contra la oposición enemiga. Los mecanismos de derrota se aplican, principalmente, en operaciones de combate contra una fuerza enemiga activa. Los mecanismos de la derrota pueden incluir: destruir, desplazar, desintegrar y aislar. MECANISMO DE ESTABILIDAD El método primario mediante el cual las fuerzas amigas afectan a los civiles con el fin de lograr condiciones que apoyen el establecimiento de una paz duradera y estable. Los cuatro mecanismos de estabilidad son: Obligar, controlar, influir y apoyar. MEDIDAS DE CONTROL Son medios de regulación en el empleo de las fuerzas o funciones de conducción de guerra

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MEDIDAS DE RENDIMIENTO (DESEMPEÑO)

Son criterios que se utilizan para evaluar acciones amigas, vinculados a la medición del cumplimiento de las tareas. MEDIDAS DE EFECTIVIDAD Son criterios que se utilizan para evaluar los cambios en el comportamiento, capacidad y ambiente operacional de un sistema; relacionados con la medición del logro de un estado final, un objetivo o un efecto. MISIÓN Es una tarea, que junto con el propósito, indica claramente la acción que se debe tomar y por consiguiente, la razón de su ejecución. MONITOREO actual

Consiste en la observación continua de aquellas condiciones relevantes para la operación MOVIMIENTO DE TROPAS

Es el desplazamiento de de tropas de un lugar a otro mediante el empleo de los medios disponibles OBJETIVO. 1) Principio de la guerra que establece que toda operación militar debe perseguir un fin o propósito que sólo puede ser alcanzado mediante el empleo de las Fuerzas Armadas. Debe ser claramente definido y posible de ser alcanzado con los medios puestos a disposición de quien debe conquistar el objetivo. Conseguido el objetivo, el éxito en la operación debe quedar asegurado. El objetivo ulterior de la guerra es la destrucción del potencial enemigo y de su voluntad de continuar la lucha. 2)

Elemento físico, tal como terreno dominante, zona industrial, pasaje obligado, o cualquier otra característica importante del terreno o un núcleo de tropas, cuya conquista, ocupación o destrucción, se persigue mediante operaciones militares y a pesar de la acción del enemigo.

Cualquier elemento enemigo o en posesión del enemigo, contra el cual se dirige el fuego.

4) Meta alcanzable, decisiva y claramente definida, hacia donde se orienta todo el esfuerzo de la operación. 5) Es el blanco específico de la acción tomada (Ejemplo: una característica definida del terreno cuya conquista, captura o tenencia es esencial para el cumplimiento de la misión; o una fuerza o capacidad enemiga sin tener en cuenta las características del terreno). Un Objetivo puede ser tangible o intangible. Para el caso de las fuerzas terrestres, los objetivos normalmente son tangibles (Áreas geográficas importantes y las fuerzas enemigas). OBSTÁCULO 1)

En el campo militar, es cualquier elemento, excepto el fuego, capaz de detener, retardar o canalizar el movimiento. Puede ser natural (desiertos, ríos, pantanos, accidentes importantes o fenómenos meteorológicos) o artificial (alambradas, talas, fosos, muros, barricadas, etc.) o puede ser una combinación de ambos. Puede ser fijo o portátil y puede ser construido directamente en el terreno o prefabricado y transportado al lugar de empleo.

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Una obstrucción diseñada o empleada para entorpecer, inmovilizar, hacer retroceder o bloquear el movimiento de una fuerza enemiga e imponer pérdidas adicionales al personal, tiempo y equipos de la fuerza enemiga.

OBTENCIÓN DE BLANCOS 1.

Proceso de selección de blancos y asignación del efecto sobre ellos, tomando en cuenta los requerimientos y las capacidades operacionales.

Análisis de la situación enemiga relacionadas con la misión del comandante, los objetivos y las capacidades a disposición del comandante para identificar y nombrar determinadas vulnerabilidades que, de ser aprovechadas, cumplen el propósito del comandante mediante la demora, desorganización o destrucción de las fuerzas enemigas o sus recursos importantes. Ver Trageting

OPERACIONES CONJUNTAS Son aquellas operaciones planificadas, sincronizadas y ejecutadas por componentes de dos o más fuerzas, bajo la responsabilidad de un comandante, que se integran para cumplir una misión, con el fin de llevar a cabo un esfuerzo único y concentrado. OPERACIONES COMBINADAS Son aquellas operaciones planificadas, sincronizadas y ejecutadas por fuerzas componentes de dos países, bajo la responsabilidad de un comandante, que se integran para cumplir una misión, con el fin de llevar a cabo un esfuerzo único y concentrado OPERACIÓN COMPLEMENTARIA (SECUELA) Es una operación que sigue a la operación en curso. En una sola operación, la operación complementaria es la fase que sigue. Los planes para una operación complementaria se basan en los posibles resultados (éxito, estancamiento o derrota), asociados con la operación en curso. OPERACIÓN DERIVADA (RAMA) Un plan o curso de acción de contingencia (una opción incluida en el plan o curso de acción básico) para cambiar la misión, disposición, orientación o dirección de movimiento de la fuerza para ayudar al éxito de la operación actual, basado en eventos, oportunidades o perturbaciones causados por las acciones enemigas. Las fuerzas del Ejército prevén ramas y toman previsiones para explotar el éxito y las oportunidades o para contrarrestar las perturbaciones causadas por las acciones enemigas. OPERACIONES DE ESPECTRO TOTAL Es la combinación de operaciones ofensivas, defensivas, de estabilidad y de apoyo civil de manera simultánea como parte de una fuerza conjunta interdependiente para tomar, retener y explotar la iniciativa, aceptando un riesgo prudente para crear oportunidades y lograr resultados decisivos. Emplean la acción sincronizada (Letal y no letal) proporcional a la misión y fundamentada en la información mediante una comprensión detallada de todas las variables del ambiente operacional. El ejercicio del comando durante la misión, que comunica la intención y una apreciación de todos los aspectos de la situación sirve de guía respecto al uso adecuado de las fuerzas del Ejército. OPERACIÓN DECISIVA Son las operaciones que cumplen directamente la tarea asignada por el cuartel general del escalón superior. Las operaciones decisivas determinan de manera concluyente el resultado de las operaciones mayores (principales), batallas y enfrentamientos e interacciones. Solamente hay una operación decisiva en cualquier operación mayor, batalla o enfrentamiento

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principal en un escalón dado. Los comandantes le otorgan importancia a la operación decisiva proporcionándole la mayor potencia de combate. En la ofensiva y en la defensa, las operaciones decisivas normalmente se enfocan en la maniobra; mientras que las unidades de apoyo administrativo pueden ejecutar operaciones decisivas durante la movilización y desplazamientos, en operaciones de acción cívica, apoyo humanitario y otros. A nivel operacional, las operaciones decisivas logran las metas de cada fase de una campaña. Las operaciones en una campaña pueden incluir varias fases, dentro de cada fase hay una operación decisiva cuyo resultado afecta el curso de la campaña A nivel táctico, las batallas o los enfrentamientos decisivos cumplen el propósito de la misión del escalón superior. Los comandantes tienen éxito en las operaciones decisivas a través del combate inmediato que destruye físicamente el enemigo; vence su voluntad para resistir; o toma, ocupa y retiene terreno importante. OPERACIONES DE CONFIGURACIÓN Son las operaciones que crean y conservan las condiciones para el éxito de una operación decisiva; apoyan la operación decisiva afectando las capacidades o influyendo en las decisiones del enemigo. Las operaciones de configuración pueden ocurrir antes, durante o después del inicio de la operación decisiva; sin embargo de acuerdo a la situación, los comandantes pueden designar a una operación de configuración exitosa como la operación decisiva Las operaciones de configuración incluyen actividades letales y no letales llevadas a cabo en toda el AO. En este tipo de operaciones entran en juego todos los elementos de poder de combate para neutralizar o reducir las capacidades enemigas y no se enfoca solamente al empleo de las unidades de maniobra; pueden incluir cualquier combinación de fuerzas y ocurrir en toda el AO; inclusive la reserva participa dentro de las operaciones de configuración mediante su emplazamiento dentro del AO hasta su empleo. OPERACIONES DE ESTABILIDAD Las operaciones de estabilidad abarcan diversas misiones, tareas y actividades militares conducidas fuera del país, en coordinación con otros instrumentos de poder nacional para mantener o restablecer un entorno seguro, brindar servicios gubernamentales esenciales, reconstrucción de infraestructura de emergencia y ayuda humanitaria. Las operaciones de estabilidad pueden realizarse en apoyo a una nación anfitriona o un gobierno interino, o como parte de una ocupación cuando no existe ningún gobierno. Las operaciones de estabilidad involucran acciones tanto coercitivas como constructivas. Ayudan a establecer un entorno seguro y protegido y facilitan la reconciliación entre los adversarios locales o regionales. Las operaciones de estabilidad también pueden ayudar a establecer instituciones políticas, jurídicas, sociales y económicas y apoyar la transición a un gobierno local legítimo. Las operaciones de estabilidad deben mantener la iniciativa persiguiendo los objetivos que resuelvan las causas de inestabilidad. OPERACIONES DE INFORMACIÓN Consiste en el uso de las capacidades básicas de guerra electrónica, operaciones de redes de computadoras, operaciones psicológicas, decepción (engaño) militar y operaciones de seguridad conjuntamente con capacidades de apoyo específicas y afines para afectar o defender información o sistemas de informática y para influenciar la toma de decisiones. OPERACIONES DE PAZ Es un término amplio que abarca operaciones de respuesta a situaciones de crisis y de contingencia realizada por múltiples agencias y organizaciones multinacionales que incluyen todos los instrumentos de poder nacional, con misiones militares para contener el conflicto, restituir la paz y configurar el ambiente para apoyar la reconciliación y la reconstrucción y facilitar la transición a un gobierno legítimo. Las operaciones de paz incluyen esfuerzos de mantenimiento de la paz, imposición de paz, concertación de paz, construcción de paz y prevención de conflictos

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OPERACIONES DE SEGURIDAD Un proceso para la identificación de elementos esenciales de información propia o amiga y el posterior análisis de las acciones amigas correspondientes a las operaciones militares y otras actividades para: 1) identificar las acciones que pueden ser observadas por sistemas de inteligencia enemigos. 2)

determinar los indicadores que los sistemas de inteligencia hostiles pudieran obtener, los cuales podrían ser interpretados o reconstruidos para derivar información crítica oportuna al enemigo.

seleccionar y ejecutar medidas que eliminan o reducen hasta un nivel aceptable las vulnerabilidades de las acciones amigas contra la explotación enemiga

OPERACIONES DE SOSTENIMIENTO Son operaciones desarrolladas en cualquier escalón, que habilitan la operación decisiva o las operaciones de configuración, mediante la generación o el mantenimiento del poder de combate. A nivel operacional, las operaciones de sostenimiento se enfocan en la preparación para la siguiente fase de la campaña u operación mayor; a nivel táctico, determinan el ritmo de la operación en curso y aseguran la capacidad propia para aprovechar las oportunidades que se presenten Las operaciones de sostenimiento se ejecutan en toda el AO, y no solamente dentro del área de retaguardia; estas operaciones determinan la rapidez con la que las fuerzas se reconstituyen y hasta dónde pueden explotar el éxito (alcance operacional). Son operaciones que se ejecutan en cualquier escalón y comprende entre otros aspectos el desarrollo de la infraestructura, administración de la zona de retaguardia, control de los movimientos, seguridad de la zona de retaguardia y apoyo administrativo. OPERACIÓN MAYOR (PRINCIPAL) Serie de operaciones tácticas (batallas, enfrentamientos, ataques) conducidos por fuerzas de combate de un mismo o de varios institutos militares, coordinados en tiempo y lugar, para alcanzar objetivos estratégicos u operacionales en un área de operaciones. Estas acciones se conducen de manera simultánea o secuencial de acuerdo con un plan común y son controladas por un único comandante. OPERACIONES MULTINACIONALES Término colectivo para describir operaciones y acciones militares conducidas por fuerzas de dos o más naciones, generalmente organizadas dentro de la estructura de una coalición o alianza. ORDEN Comunicación escrita u oral que transmiten instrucciones de un superior a un subordinado. ORDEN DE OPERACIONES Documento emitido por un comandante a los comandantes subordinados con el propósito de llevar a cabo la ejecución coordinada de una operación. ORDEN FRAGMENTARIA Forma abreviada de una orden de operaciones emitida según sea necesario después de una orden de operaciones para cambiar o modificar esa orden o para ejecutar una operación derivada o secuela a la misma ÓRDENES TIPO MISIÓN Técnica para desarrollar las órdenes que enfatiza a los subordinados los resultados por

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alcanzar y no cómo deben lograrlos. Proporciona la máxima libertad de acción, al determinar cómo ejecutar de mejor manera las misiones asignadas. ÓRDEN PREPARATORIA Un aviso preliminar de una orden o acción que se debe cumplir. ORGANIZACIÓN DEL CAMPO DE BATALLA La asignación de fuerzas en el área de operaciones mediante tareas y propósitos. Consiste de tres categorías globales de operaciones: decisivas, de configuración y de sostenimiento. ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE (ORGANIZACIÓN DE LAS TAREAS) Organización o agrupación temporal de fuerzas diseñada para lograr una misión específica. Acto de diseñar una fuerza operativa, para cumplir una tarea o misión específica. Las características a examinar cuando se organiza las fuerzas incluyen: adiestramiento, experiencia, equipamiento, sostenibilidad, ambiente operativo, capacidades del enemigo y movilidad, entre otros. Para las fuerzas del Ejército, incluye la asignación de recursos disponibles a los comandantes subordinados y el establecer sus relaciones de mando y apoyo. ORGANIZACIÓN MODULAR Es una fuerza militar, de nivel operacional y táctico, organizada en grupos de unidades militares para cumplir misiones específicas; estas tienen la flexibilidad de reorganizarse para las misiones siguientes cuando sea necesario. La asignación de fuerzas a los subordinados y el establecimiento de las relaciones de comando y de apoyo, se denomina “organización de la fuerza para el combate”. La capacidad de los comandantes de adecuar la organización de las fuerzas hacia el cumplimiento de las tareas, visualizando el mejor uso de los recursos disponibles, les da a las organizaciones una agilidad extraordinaria de adaptación. Esto les proporciona a los comandantes la capacidad de organizar rápidamente sus fuerzas disponibles en función a las tareas, y cambiar el énfasis de la operación rápidamente entre la ofensiva, defensiva, estabilidad o asuntos civiles. ORGANIZACIÓN OPERACIONAL BÁSICA DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (OBOCA) Consiste en la identificación de la operación decisiva, las operaciones de configuración del campo de batalla y de sostenimiento; con las correspondientes tareas y propósitos que se deben cumplir en cada una de ellas. PANORAMA OPERACIONAL COMÚN (CUADRO OPERACIONAL COMÚN) Una imagen operacional adaptada a las necesidades del usuario, basada en datos e información comunes compartidos por más de un comando. Una presentación única de información relevante dentro del área de interés de un comandante, personalizada para cumplir con los requerimientos del usuario y basada en datos e información comunes compartida por más de una fuerza PEDIDO DE INFORMACIÓN Toda solicitud ad hoc de información de inteligencia o productos urgentes específicos para apoyar una crisis u operación en curso, no están necesariamente relacionadas con los requerimientos en pie o a la producción de inteligencia programada. Una solicitud de información puede iniciarse para responder a los requerimientos de información y se validarán de conformidad con los procedimientos de comando.

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PLANES DE APOYO (Planes suplementarios) Son planes de operaciones preparados por los comandantes que apoyan (del mismo nivel) y de los comandantes subordinados (un nivel por debajo), desarrollados para satisfacer los requerimientos del plan del comandante apoyado.

PLAN DE CAMPAÑA

Es un plan de operaciones conjunto para una serie de operaciones mayores relacionadas entre sí, para alcanzar los objetivos estratégicos y operacionales dentro de un tiempo y espacio determinados. PLAN DE CONTINGENCIA Es un plan que contempla las contingencias mayores que se pueden, razonablemente, prever dentro del área de operaciones. Los planes de contingencia pueden tomar la forma de operaciones derivadas (ramas) u operaciones complementarias (secuelas). PLAN DE OPERACIONES Cualquier plan para la conducción de operaciones militares preparadas como respuesta a contingencias reales o potenciales. PLANEAMIENTO Es el proceso por medio del cual los comandantes subordinados y el estado mayor, convierten la visualización del comandante en un curso de acción específico, y posteriormente en un plan para la preparación y ejecución de una operación, enfocándose en los resultados esperados. PLANEAMIENTO EN COLABORACIÓN Situación en la que los comandantes, comandantes subordinados, estados mayores y otras organizaciones gubernamentales y no gubernamentales comparten información, conocimientos, percepciones, ideas y conceptos sin considerar la ubicación física a través del proceso de planeamiento. La planificación en colaboración es la interacción en tiempo real entre comandantes y estado mayor en dos o más escalones que desarrollan planes para una sola operación. La planificación en colaboración acelera considerablemente la toma de decisiones proveyendo al comandante de mayor rango con información en tiempo real acerca de lo que los subordinados pueden y no pueden hacer. La planificación en colaboración permite a los subordinados proporcionar al comandante de más alto rango su evaluación y estado actuales, y cómo están posicionados para diversas operaciones. Esta información ayuda al comandante de más alto rango a determinar lo que es posible para las unidades subordinadas. Además, la planificación en colaboración permite compartir ideas y conceptos para el desarrollo de los cursos de acción. PLANEAMIENTO PARALELO Es cuando se desarrollan dos o más planeamientos de diferentes escalones para la misma operación y de manera casi simultáneamente. Ya que varios escalones desarrollan sus planes casi simultáneamente, el planeamiento paralelo puede reducir significativamente el tiempo para el planeamiento. El cuartel general superior continuamente comparte información acerca de operaciones futuras con las unidades subordinadas por medio de órdenes de alerta, órdenes preparatorias y otros medios. La comunicación frecuente entre los comandantes y el personal, y compartir información como la preparación de inteligencia de los productos del campo de batalla, ayuda a los cuarteles generales subordinados a planificar. El planeamiento paralelo requiere significante interacción entre los escalones. Con el planeamiento paralelo, las unidades subordinadas no esperan que los cuarteles generales emitan una orden para empezar a desarrollar sus propios planes y órdenes.

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PLANTILLA DE EVENTOS 1) Una bosquejo para planificar la búsqueda y recolección de información; la plantilla de evento representa las áreas nombrada de interés en donde las actividades enemigas, o su falta de actividad, indicará que curso de acción que adoptaría. 2)

Un modelo contra el cual se puede registrar y comparar la actividad enemiga. Representa una proyección secuencial de eventos con respecto a espacio y tiempo en el campo de batalla e indica la capacidad del enemigo de adoptar un curso de acción en particular. La plantilla de eventos es una guía para la planificación de recolección, reconocimiento y vigilancia.

PLANTILLA DOCTRINAL Un modelo basado en la doctrina conocida del enemigo. Las plantillas doctrinales ilustran el dispositivo y actividad de las fuerzas y recursos del enemigo, que conduzcan a una operación particular no restringida por los efectos del campo de batalla. Representan la aplicación de la doctrina del enemigo bajo las condiciones ideales. De forma ideal, las plantillas doctrinales describen la organización normal de la amenaza para combates, frentes, profundidades, límites y otras medidas de control, así como recursos disponibles de otros comandos, profundidades de los objetivos, áreas de enfrentamiento o empeño, posiciones de ataque y otros. Las plantillas doctrinales, por lo general, se encuentran a escala para permitir que se encuentren listas para utilizarse con productos geoespaciales (cartas). PLANTILLA DE APOYO A LA DECISIÓN (SUSTENTADORA DE DECISIONES) Es una representación gráfica que combina aspectos de inteligencia y operaciones basados en algunos resultados de los juegos de guerra. La plantilla de apoyo a la decisión representa los puntos decisivos, líneas de tiempo asociadas con el movimiento de las fuerzas y el flujo de la operación y otros puntos de información claves, necesarios para ejecutar un curso de acción propio específico. PLANTILLA SITUACIONAL. Es un esquema situacional del enemigo que se prevé adopte en un momento del desarrollo de la operación en curso. Es una descripción del dispositivo que adoptaría el enemigo, en base a su doctrina y los efectos del campo de batalla. En efecto, las plantillas situacionales son esquemas, desarrollados en base a las plantillas doctrinales que describen una operación particular modificada para explicar los efectos del ambiente del campo de batalla, así como la situación actual del adversario (niveles de adiestramiento y experiencia, estado de la logística, pérdidas, dispositivos). Por lo general, la plantilla situacional describe las unidades del enemigo dos niveles de comando por debajo de la fuerza que planea, así como la ubicación esperada de los blancos de alto valor. Las plantillas situacionales utilizan líneas de desplazamiento por fases para indicar el movimiento de las fuerzas, así como el flujo esperado de la operación. Por lo general, estas plantillas describen eventos importantes en el curso de acción del enemigo. Las plantillas situacionales forman parte de los esquemas de los curso de acción del enemigo; estos esquemas pueden contener más de una plantilla situacional. Ver Esquema de los cursos de acción del enemigo. PODER DE COMBATE Los medios totales de fuerza destructiva y/o perturbadora que dispone de manera inmediata y que puede aplicar una unidad/organización militar contra el oponente en un momento dado durante una operación en curso. PODER MILITAR. Es la capacidad de la integración de los medios de disponibilidad inmediata, tanto tangibles como intangibles que tiene el estado en el dominio militar en un momento determinado para viabilizar la voluntad de lograr sus fines en el ámbito interno y externo, pese a los obstáculos de diversa índole que se interpongan. Comprende las capacidades del poder terrestre, naval y aéreo.

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PODER NACIONAL. Es la capacidad resultante de la integración de todos los medios de disponibilidad inmediata, tanto materiales (tangibles) como espirituales (intangibles) que tiene el Estado en un momento determinado para viabilizar la voluntad de realizar sus fines en el ámbito interno y externo, pese a los obstáculos de diversa índole que se interpongan. POSICIÓN DE ASALTO. Aquella situación entre la línea de partida y el objetivo y en la cual el escalón de asalto completa su despliegue final para luego lanzarse sobre el enemigo a fin de destruírlo mediante la lucha cuerpo a cuerpo. POSICIÓN DE ATAQUE. 1)

La última posición ocupada por el escalón de ataque, antes de cruzar la línea de partida.

En operaciones de pasaje de cursos de agua, la posición en la cual las tropas de Ingeniería, portando sus botes de asalto, se reúnen con la Infantería.

POSICIÓN DE BLOQUEO. Término empleado en la defensa móvil, para definir las zonas del terreno que deben defenderse sin idea de repliegue. POSICIÓN DE RESISTENCIA. La parte de la posición defensiva, especialmente organizada y preparada para la defensa principal y donde el ataque enemigo debe ser detenido. Comprende una serie de áreas defensivas dispuestas en el frente y la profundidad apoyándose mutuamente, y cada una de ellas organizada para la defensa desde toda dirección. El límite anterior de la posición de resistencia se denomina línea principal de resistencia. POSICIÓN DEFENSIVA. Área del terreno elegida y preparada para detener la progresión o el ataque del enemigo. Puede comprender desde una ligera adaptación del terreno para el combate, hasta un sistema organizado, en el frente y profundidad, de obras de fortificación que se presten mutuo apoyo. Normalmente la posición defensiva comprende fuerzas de seguridad, posición de resistencia y reservas. POTENCIA COMBATIVA RELATIVA. Es la capacidad de combate comparativa de los Sistemas de Armas de las Fuerzas propias y enemigas, como consecuencia de una medición cualitativa y cuantitativa de los factores relevantes de cada Unidad componente de una Organización para el combate; a fin de ser un medio para el Comandante de obtener conclusiones sobre fuerzas y debilidades relativas. POTENCIA DE COMBATE La potencia de combate o potencia combativa es el efecto creado al combinar los elementos del poder de combate. Las fuerzas del Ejército generan potencia de combate al convertir la acción potencial en efectiva. POTENCIAL MILITAR. Es la aptitud de un Estado para afrontar la guerra en el dominio militar, el mismo que forma un solo conjunto funcional y organizado del poder terrestre, naval y aéreo.

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POTENCIAL NACIONAL. Es la totalidad de medios tangibles e intangibles de disponibilidad mediata, que en un determinado momento existen en la Realidad Nacional en situación de latencia y susceptibles de aprovechamiento por el Estado para la consecución de sus fines y objetivos mediante su incorporación al Poder Nacional. El desarrollo de este potencial se convierte en Poder Nacional. PREPARACIÓN Las actividades realizadas por las unidades para mejorar su habilidad de ejecutar una operación. La preparación incluye, pero no se limita al perfeccionamiento del plan, prácticas, inteligencia, vigilancia y reconocimiento, coordinación, inspecciones y movimiento. PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL CAMPO DE BATALLA (PICB) 1.

Es un proceso sistémico y continuo, donde se evalúa al enemigo y el entorno o ambiente del campo de batalla (Terreno, CCMM y consideraciones civiles) dentro de un área geográfica específica. La preparación de inteligencia del campo de batalla está diseñada para apoyar las apreciaciones del comandante, del estado mayor y el proceso militar de toma de decisiones. La mayoría de los requerimientos de inteligencia son generados a consecuencia del proceso de la PICB y su interrelación con el proceso militar de toma de decisiones (PMTD).

Metodología de análisis empleada para reducir incertidumbres con respecto al enemigo, medio ambiente y terreno para todos los tipos de operaciones. La preparación de inteligencia del campo de batalla genera una extensa base de datos para cada área potencial en la que podría operar una unidad militar. La base de datos se analiza entonces en detalle para determinar el impacto del enemigo, medio ambiente y terreno sobre las operaciones y representándola en forma gráfica. La preparación de inteligencia del campo de batalla es un proceso continuo.

PRIORIDAD DE APOYO Es la prioridad establecida por el comandante para asegurarse de que una unidad subordinada tenga apoyo, de acuerdo con su importancia relativa para lograr la misión. PROCEDIMIENTO DE CONDUCCIÓN DE TROPAS (PCT) Es un proceso dinámico, utilizado por los comandantes (líderes) de organizaciones menores a unidades tipo batallón y que no disponen de un estado mayor de coordinación (formal), para analizar una misión, desarrollar un plan y prepararse para una operación. PROCESO DE LAS OPERACIONES Son las principales actividades de comando y control realizadas durante las operaciones: planificación, preparación, ejecución y evaluación continua de la operación. El comandante conduce el proceso de las operaciones. PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES MILITARES (PMTD) Es una metodología de planeamiento que integra las actividades del comandante, el estado mayor, los elementos subordinados y otros para comprender la situación y la misión; elaborar y comparar cursos de acción; decidir sobre el mejor curso de acción que cumpla la misión y producir un plan u orden de operaciones a ejecutar. PUESTO DE COMANDO Es una instalación del cuartel general en donde el comandante y el estado mayor realizan sus actividades propias de sus funciones.

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PUESTO DE COMANDO: SEGUNDO ESCALÓN Es una instalación de comando y control que contiene la mayoría del personal designados para controlar las operaciones actuales, conducir los análisis detallados y planificar las operaciones futuras. PUESTO DE COMANDO AVANZADO Es una instalación de comando y control que contiene una parte del cuartel general de una unidad, diseñada para controlar las operaciones en curso por un tiempo limitado. PUNTO CULMINANTE Es aquel punto, en tiempo y espacio, en el que una fuerza ya no posee la capacidad de continuar las operaciones en curso, empleando sus propios medios. PUNTO DE DECISIÓN Es un punto en el espacio y el tiempo donde el comandante o el estado mayor anticipan la toma de una decisión clave relacionada con un curso de acción específico propio. Generalmente se asocia con las áreas objetivo de interés, y se ubica en tiempo y espacio para permitir al comandante el tiempo suficiente para enfrentar al enemigo en dicha área objetivo. También se puede asociar el punto de decisión con la fuerza amiga y el estado de las operaciones en curso. PUNTO DECISIVO Es un lugar geográfico, evento clave específico, factor crítico o función que, cuando se pone en práctica, permite a los comandantes ganar una ventaja marcada sobre un adversario o contribuir de forma material al logro del éxito. RECONOCIMIENTO Es una misión emprendida para obtener, por observación visual u otros métodos de detección, información acerca de actividades y recursos del enemigo o posible enemigo, o para obtener datos sobre las características meteorológicas, hidrográficas o geográficas de una determinada área objetivo del reconocimiento. REGLAS DE ENFRENTAMIENTO Son directivas distribuidas por la autoridad militar competente que indica las circunstancias y limitaciones en las cuales las fuerzas pueden iniciar o continuar operaciones de combate contra otras fuerzas. REPETICIÓN CONFIRMATIVA Es una exposición realizada por los subordinados al comandante de una fuerza para verificar que el comandante subordinado ha comprendido las guías, planes u órdenes recibidas y cómo este subordinado piensa cumplir su misión. REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN Son todos los elementos de información relacionados con el enemigo y su entorno, que deben ser reunidos y procesados, debido a que son requeridos por el comandante y el estado mayor para conducir las operaciones con éxito. Son todos los elementos necesarios para tratar los factores METT-TC. REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA Son temas, genéricos o específicos, para el cual existe la necesidad de recopilación de información o producción de inteligencia.

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REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN CRÍTICA DEL COMANDANTE 1) Es una lista integral de necesidades de información identificadas por el estado mayor y aprobadas (hechas suyas) por el comandante para facilitar la administración oportuna de la información y el proceso de toma de decisiones que afectan el cumplimiento exitoso de la misión. 2)

Los elementos de información requeridos por los comandantes que afectan directamente la toma de decisiones y dictaminan la ejecución exitosa de las operaciones militares.

REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE FUERZAS AMIGAS Son informaciones sobre las fuerzas amigas (propias) que el comandante y su estado mayor necesita conocer, para comprender su situación y apoyar sus capacidades. REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA PRIORITARIOS Un requerimiento de inteligencia, declarado prioritario para el apoyo de inteligencia, que el comandante y el estado mayor necesitan saber para comprender al enemigo o el ambiente operacional. Esta priorización se deriva de los requerimientos de información crítico del comandante. RESTRICCIÓN Un requerimiento establecido por un comando superior que prohíbe una acción, restringiendo de este modo la libertad de acción. RITMO DE LA BATALLA Un ciclo de actividades de la unidad militar, deliberado diariamente, con el propósito de sincronizar las operaciones actuales y futuras. RITMO Velocidad de las operaciones militares en el curso del tiempo con respecto al enemigo SECCIÓN DE ESTADO MAYOR Grupo de miembros con experiencia y preparación específica que desarrollan actividades similares por áreas funcionales denominados estado mayor de coordinación, especial o personal. SECTOR DEFENSIVO Área del terreno, claramente definida, que se asigna a una unidad en una situación defensiva para su defensa. Siempre se le define en sus límites laterales y, a veces, en su límite de retaguardia. El comandante puede subdividir su zona de acción entre sus unidades subordinadas. SINCRONIZACIÓN Consiste en la disposición de acciones militares en tiempo, espacio, y propósito para producir la máxima potencia combativa en el momento y lugar decisivos. SINCRONIZACIÓN DE INTELIGENCIA, VIGILANCIA Y RECONOCIMIENTO Consiste en analizar los requerimientos de información y los vacíos de inteligencia; evaluar los recursos disponibles internos y externos a la organización; determinar los vacíos en el uso de dichos recursos; recomendar recursos de inteligencia, vigilancia y reconocimiento controlados por la organización para recolectar los requerimientos de información crítica del comandante; y realizar los pedidos de información a las unidades vecinas y/o del escalón superior en apoyo a la recolección.

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SISTEMA Vinculación desde el punto de vista funcional, físico y/o conductual de elementos que interactúan y tiene interdependencia regular; es decir el grupo de elementos que forman un todo unificado. SUPOSICIONES Una suposición sobre la situación actual o una presuposición sobre el curso futuro de los eventos, se asume que cualquiera o ambas son verdaderas en la ausencia de la prueba positiva, necesaria para asistir al comandante en el proceso de planeamiento a completar una apreciación de la situación y a tomar una decisión sobre el curso de acción. SUPERIORIDAD AÉREA Es el dominio aéreo de uno de los oponentes que existen durante una campaña militar. Ese grado de dominio en una batalla aérea en el cual una de las fuerzas controla una determina zona de tal manera que permite operaciones en tierra, mar y aire sin ningún tipo de interferencia por parte de la fuerza enemiga. La superioridad aérea es el segundo de los tres grados de control que estipula la OTAN: Supremacía aérea, superioridad aérea e igualdad aérea. SUPERIORIDAD MARÍTIMA. Es el grado de dominio de una fuerza sobre otra que permite llevar a cabo las operaciones marítimas por parte de esta última y que permiten el empleo de sus fuerzas terrestres, marítimas y aéreas relacionadas en un tiempo y lugar dados sin la interferencia prohibitiva de la fuerza opuesta. SUPREMACÍA AÉREA Es el estado de control aéreo más favorable que existe. La definición concreta es “ese grado de superioridad en el que la fuerza aérea enemiga es incapaz de hacer cualquier interferencia efectiva”. La supremacía aérea es el grado más alto de control aéreo, el siguiente es la superioridad aérea, y finalmente la igualdad aérea que sería el nivel más bajo de control, en el cual únicamente se domina la zona en la que están las propias fuerzas. SUPREMACÍA MARÍTIMA. Es el grado de superioridad marítima en donde la fuerza opuesta es incapaz de una interferencia efectiva TAREA

Es una actividad mensurable y claramente definida realizada por individuos y organizaciones TAREA ESENCIAL Es una tarea explícita o implícita que se debe ejecutar para lograr la misión TAREA EXPLÍCITA

Es una tarea asignada específicamente a una unidad por el comandante del escalón superior mediante una orden TAREA IMPLÍCITA Es una tarea que se debe realizar para lograr una tarea explícita, pero no está establecida en la orden del escalón superior.

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TAREAS CLAVE Son las tareas que en su totalidad las tiene que ejecutar una fuerza. Son las condiciones que la fuerza tiene que cumplir para lograr el estado final deseado y el propósito de la operación. No son tareas explícitas ni implícitas, ni esenciales; se derivan de estas y están expresadas de manera general (no se especifica que unidades subordinadas cumplirán dichas tareas). Se describen en la intención del comandante. Posteriormente en la elaboración de los cursos de acción, las tareas clave, deben considerarse en todos los cursos de acción que se planteen, designando de manera específica las fuerzas que deban ejecutarlas. TARGETING (D3E) Proceso que se desarrolla para detectar, decidir, destruir y evaluar (D3E) blancos enemigos. Se conoce también como el proceso de obtención de blancos que implica desde su identificación, selección, localización, designación, decisión de lograr un efecto deseado sobre los blancos enemigos y evaluar dicho proceso. TERRENO CLAVE Denominado también Punto Crítico, que viene a ser un área geográfica cuya captura o retención proporciona una marcada ventaja al que la posee. TERRORISMO Es el uso calculado de violencia ilícita o la amenaza de violencia ilícita para provocar temor; intención de coacción o intimidación de gobiernos o sociedades para la obtención de objetivos que generalmente son políticos, religiosos o ideológicos TOMA DE DECISIONES Es la selección de un curso de acción como el más favorable para cumplir la misión UNIDAD DE ESFUERZO Es la coordinación y cooperación entre varias organizaciones hacia el logro de objetivos comunes, es el producto de la acción unificada exitosa. UNIDAD MILITAR Es una organización dentro de unas Fuerzas Armadas; puede agrupar un número variado de soldados, vehículos, equipo, armamento, medios aéreos, navales y otros. Las fuerzas terrestres, aéreas y navales se organizan jerárquicamente en grupos u organizaciones de diferentes tamaños o magnitudes, siguiendo funciones tácticas, organizativas y administrativas. Se llama unidad militar a una organización militar homogénea que tiene integrada sus propias funciones de comando. La unión de varias unidades de menor magnitud, junto con elementos de comando y control, forman una unidad de mayor magnitud (por ejemplo, los batallones suelen estar formadas por un estado mayor de batallón y por dos-hasta cinco-compañías de maniobra, fuera de las fuerzas de apoyo). Se conoce como: - Gran Unidad de Batalla a las divisiones, ejército de operaciones, componente terrestre y similares. - Gran Unidad de Combate a las brigadas, agrupamientos, destacamentos y similares - Unidad o unidad mayor a los batallones o similares y - Sub unidades o unidades menores a las compañías y secciones y similares.

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USO EFICAZ DEL TERRENO Es el proceso de designar y elegir el terreno para establecer áreas de operaciones, zonas de de reunión, posiciones de ataque, posiciones defensivas entre otros, para el empleo de las unidades y la realización de actividades evitando interferencias. VARIABLES DE LA MISIÓN (METT-TC) Es una ayuda de memoria utilizada en dos contextos: 1. En el contexto de administración de información, las categorías subordinadas principales dentro de las que se agrupa la información relevante para las operaciones militares: misión, enemigo, terreno y condiciones meteorológicas, tropas y apoyo disponibles, tiempo disponible, consideraciones civiles. 2. En el contexto de la táctica, son las variables principales consideradas durante el análisis de la misión (variables de la misión). VARIABLES OPERACIONALES (PMESII-AT) Es una ayuda memoria sobre las variables utilizadas para describir el ambiente operacional: (Variables operacionales) políticas, militares, económicas, sociales, de información, de infraestructura, ambiental y de tiempo VARIACIÓN Una diferencia entre la situación de una operación en curso y lo que el plan pronosticó que sería la situación en ese momento o evento. VIGILANCIA. 1) Observación, inspección, investigación, pruebas, estudio y clasificación de municiones, sus componentes y explosivos que estén en movimiento, almacenados y en uso, con respecto al grado de utilidad y el estado de deterioro. 2) La observación sistemática del espacio aéreo, áreas de superficie o subterráneas, sitios o lugares, personas o cosas y otros, por medios visuales, auditivos, electrónicos, fotográficos u otros. VISUALIZACIÓN DEL COMANDANTE El proceso mental de desarrollar una comprensión de la situación, determinar el estado final deseado y visualizar la amplia secuencia de eventos por medio de los cuales la fuerza llegará a ese estado final. ZONA DE ACCIÓN. Área del terreno en que las acciones ofensivas y retrógradas se colocan bajo la responsabilidad de un comandante; siempre se le define en sus límites laterales y, a veces, en su límite de retaguardia. El comandante puede subdividir su zona de acción entre sus unidades subordinadas, comúnmente la unidad tipo Batallón de Infantería es la menor unidad a la que se asigna una zona de acción; las unidades inferiores reciben normalmente un objetivo. ZONA DE COMBATE. Parte del teatro de operaciones necesaria para la conducción de las operaciones tácticas de combate y de apoyo inmediato; su profundidad es variable, dependiendo de la magnitud de las fuerzas participantes, de la naturaleza de las operaciones, de las condiciones tácticas del terreno y de las posibilidades del enemigo. Lateralmente los límites de la zona de combate se confunden con los del teatro de operaciones y su límite posterior debe ser fijado por el comandante de éste.

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ZONA DE POSICIONES. 1.

Lugar donde se emplazan las piezas de una batería.

Área ocupada por una unidad de artillería con todos sus elementos desplegados.

ZONA DE REUNIÓN. Área en la cual se reúnen los elementos constitutivos de una unidad, antes de realizar una acción táctica. Debe estar protegida de la observación terrestre y aérea enemiga; ser lo suficientemente amplia para permitir la dispersión del personal y medios; estar cubierta del fuego directo; contar con buenas entradas y salidas, terreno duro y espacio para la maniobra de los vehículos y contar con protección natural contra los ataques mecanizados. ZONA DE OPERACIONES. Denominada también área de operaciones. En la guerra convencional es el área geográfica limitada en la cual una fuerza de determinada magnitud conduce operaciones de combate bajo la responsabilidad de un solo comando. Ver área de operaciones y área de responsabilidad.

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A8 - 1

GUC

UU MANIOBRA

EVENTOS COEF ACUMUL

EVENTO N°3:… CANT PÉRDIDA (%)

COEF ACUMULADO (Coeficiente que se emplea para el cálculo de PCR)

COEF ACUMUL

Cantidad restante

90 9 81

CANT PÉRDIDA (%)

EVENTO N°2:…

Porcentaje de pérdida Coeficiente empleado para el cálculo de PCR

COEF ACUMUL

0.9

CANT PÉRDIDA (%)

EVENTO N°1:…

Cantidad perdida COEF Básico

COEF básico: 100 % inicial: COEF Inicial 1º turno - pérdidas Fin del 1er turno 2º turno - pérdidas Fin del 2º turno 3º turno - pérdidas Fin del 3º turno COEF básico: …. % inicial: COEF Inicial 1º turno - pérdidas Fin del 1er turno 2º turno - pérdidas Fin del 2º turno 3º turno - pérdidas Fin del 3º turno COEF básico: …. % inicial: COEF Inicial 1º turno - pérdidas Fin del 1er turno 2º turno - pérdidas Fin del 2º turno 3º turno - pérdidas Fin del 3º turno COEF básico: …. % inicial:

TURNOS

TABLA DE VALORES PARA REGISTRAR DATOS EN UNIDADES DE INFANTERÍA

DATOS PARA EL JUEGO DE LA GUERRA

ANEXO 8

CANT PÉRDIDA (%)

COEF ACUMUL

EVENTO N°:…

TOTAL

A8 - 2

RET

DEF

30%

35%

30%

35%

50%

40%

60%

1:3

DEST: DESTRUIDO

FIJADO: INMOVILIZADO

DEF: DEFENSA FIJADO: INMOVILIZADO

DEF: ATAQ:DEFENSA ATAQUE

LEYENDA: LEYENDA: ATAQ: ATAQUE

ATAQ

10%

15%

10%

15%

40% E

50% A

15% C

15% A

15% D

25% B

15% FIJADO

15% B

10% FIJADO

CE: Combate de encuentro

15%

65% FIJADO

50% FIJADO

30% FIJADO

15%

10% FIJADO

1:1

10%

20%

25%

10%

15%

10%

FIJADO 20%

30% FIJADO

50% FIJADO

30% FIJADO

35% FIJADO

2:1

15%

25%

10%

3:1

10%

30%

40%

60%

50%

60%

10%

20%

10%

A7-2

A: Debe defender después de 1 hora AI: Ataque improvisadoA: Debe defender B: Puede maniobrar CE: Combate de encuentro después de 1 horadespués de 1 hora AI: Ataque B: Puede maniobrar después de 1 hora de dos DI:improvisado Defensa improvisada C: Inmovilizada luego horas DI: Defensa improvisada C: Inmovilizada luego de dos horas AP: Ataque planeado D: Puede replegarse después de 1 hora después de 1 hora AP: Ataque planeado D: Puede replegarse DP: Defensa planeada E: Inmovilizada luego de una DP: Defensa planeada E: Inmovilizada luego de una hora hora RET: Retardo RET: Retardo

10%

15%

10%

35% FIJADO

1:2

4:1

20%

10%

60%

50%

85%

60%

85%

10%

5:1

PORCENTAJE DE PÉRDIDA ENEN UNIDADES DEDE MANIOBRA PORCENTAJE DE PÉRDIDA UNIDADES MANIOBRADE DECARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS SIMILARES SIMILARES

30%

20%

70%

75%

95%

90%

6:1

DEST

MODIFICADORES DE DIRECCIÓN DE ATAQUE LA PCR MODIFICADORES DE DIRECCIÓN DE ATAQUE A LAAPCR N/O 1 2 3

FORMA O TIPO DE MANIOBRA FACTOR MULTIPLICADOR Ataque frontal POR “1” Desbordamiento (Ataque de flanco) POR “2” MODIFICADORES DE DIRECCIÓN DE ATAQUE A LA PCR Envolvimiento (Ataque por POR “3” N/O retaguardia) FORMA O TIPO DE MANIOBRA FACTOR MULTIPLICADOR 1

Ataque frontal

POR “1”

TABLA DE VELOCIDAD DE DESPLAZAMIENTO DE LAS GRANDES DE BATALLA GUB (Km/día) 2 Desbordamiento (Ataque de flanco) PORUNIDADES “2” N/O

Envolvimiento DE DESPLAZAMIENTO (Ataque por POR “3” TABLA3 DE VELOCIDAD DE LAS GRANDES UNIDADES TERRENO IMPEDITIVO retaguardia) DE BATALLA GUB (Km/día) RESISTENCIA TERRENO ADECUADO TERRENO RESTRICTIVO (SEVERAMENTE

RESTICTIVO) TABLA DE VELOCIDAD DE DESPLAZAMIENTO DE LAS GRANDES UNIDADES DE BATALLA GUB (Km/día) Blindados y Infantería Blindados y Infantería Blindados y Infantería Mecanizados motorizada Mecanizados motorizada TERRENO Mecanizados motorizada IMPEDITIVO

N/O

RESISTENCIA

TERRENO ADECUADO

Defensa Improvisada - Intensa (1:1) - Muy fuerte (2:1) Defensa - Fuerte (3:1) Improvisada - Mediana - Intensa(4:1) (1:1) - Ligera - Muy(5:1) fuerte (2:1) - Insignificante - Fuerte (3:1) (6+:1) - Mediana (4:1)

4 Mecanizados 10 a 12 13 a 16 16 4 a 20 30 10aa40 12

- Insignificante Defensa Preparada (6+:1)(1:1) - Intensa - Muy fuerte (2:1) Defensa Preparada - Fuerte (3:1) - Intensa (1:1) - Mediana (4:1)(2:1) - Muy fuerte - Ligera (5:1) - Fuerte (3:1) - Insignificante - Mediana (4:1) (6+:1) - Ligera (5:1)

2 5a6 7a8 2 8 5aa10 6 16 a 820 7a

- Ligera (5:1)

- Insignificante (6+:1)

Blindados y

13 a 16 16 a 20 30 a 40

48 a 60

TERRENO RESTRICTIVO

Infantería motorizada

Blindados y Mecanizados

10 24 12 18

8 30 10 20

4 8 10 12 4 18 8

2 5a6 8 2 10 5 20 a6

16 a 20

6 12 10

4 12 a 5a 15 8 a 10

24 a 30

8a 24 a 10 30

2 4 5 2 6 4 10 5

1 2a3 3a4 1 2 4a a3 5 3 8a a4 10

12 a 15

Infantería motorizada

(SEVERAMENTE RESTICTIVO) Blindados y Infantería Mecanizados motorizada

5 12 6 9

3.9 a 4.8 3 14.4 a 18 4.8 a 6 3.6 9 a 12 5.5

2 4 5 2 6 4 9

1 2 2.5 1 2 3 2.55 3 6 5 6

1.2 3 a 3.6 3.9 a 4.8 1.2 4.8 a 6 1.2 9 a 12 3 a 3.6 2.4

14.4 a 18

7.2

2.4 7.2 a3 a9 4.8 a 6

1.8 3

7.2 a 9

3.6

0.6 1.5 a 1.8 2.1 a 2.4 0.6 0.6 1.5 a2.4 1.8 a 3 1.2 2.1 a4.8 2.4a 6 1.5

1.2 2.4 3 3.6 5.5

7.2

0.6 1.2 1.5 1.8 3 3.6

NOTA: 1. Cuando hay sorpresa, multiplique estas cifras por un factor de sorpresa como sigue: NOTA: NOTA: 1. Cuando hay sorpresa, multiplique estas cifras por un factor de sorpresa como sigue: a. Sorpresa total: x 5 1. Cuando hay sorpresa, a. Sorpresa total: x 5 multiplique estas cifras por un factor de sorpresa como sigue: b. Sorpresa considerable: x 3 Sorpresatotal: considerable: x3 a.b. Sorpresa x5 c. Sorpresa menor: x 1.3 c.

Sorpresa menor: x 1.3

b. Sorpresa considerable: x 3 Los efectos sorpresa duran solo tres días, siendo reducidos en 1/3 el segundo día y en 2/3 el tercer día. Los efectos sorpresa duran solo tres días, siendo reducidos en 1/3 el segundo día y en 2/3 el tercer día.

c. Sorpresa menor: x 1.3 2. Defensa preparada se basa en que el defensor ha tenido un tiempo de 24 horas o más para preparar el su 2.defensa. Defensa preparada se basa en que el defensor ha tenido un tiempo de 24 horas o más para preparar el su defensa. Los efectos sorpresa duran solo tres días, siendo reducidos en 1/3 el segundo día y en 2/3 el tercer día. 3. 3.Defensa improvisada eldefensor defensorhahatenido tenido tiempo 12 horas prepararse. Defensa improvisadase sebasa basa en en que que el unun tiempo de 2de a2 12ahoras para para prepararse. 2.

Defensa preparada se basa en que el defensor ha tenido un tiempo de 24 horas o más para preparar el su defensa.

Defensa improvisada se basa en que el defensor ha tenido un tiempo de 2 a 12 horas para prepararse.

A7-3

A8 - 3

TABLA DE VELOCIDAD DE DESPLAZAMIENTO DE LAS GRANDES UNIDADES DE COMBATE (GUC) (Km/hora)

TABLA DE VELOCIDAD DE DESPLAZAMIENTO DE LAS GRANDES UNIDADES DE COMBATE (GUC) (Km/hora) N/O

RESISTENCIA

Sin oposición Defensa Improvisada - Intensa (1:1) - Muy fuerte (2:1) - Fuerte (3:1) - Mediana (4:1) - Ligera (5:1) - Insignificante (6+:1) Defensa Preparada - Intensa (1:1) - Muy fuerte (2:1) - Fuerte (3:1) - Mediana (4:1) - Ligera (5:1) - Insignificante (6+:1)

Blindados y Mecanizados 30

Infantería motorizada 4

Blindados y Mecanizados 16

Infantería motorizada 2.4

TERRENO IMPEDITIVO (SEVERAMENTE RESTICTIVO) Blindados y Infantería Mecanizados motorizada 1 1

1.0 1.5 2.0 2.4 2.6

0.8 1.0 1.2 1.4 1.6

0.8 1.0 1.3 1.75 2.0

0.5 0.7 0.9 1.1 1.2

0.4 0.6 0.8 0.9 1.0

0.2 0.3 0.5 0.8 0.9

3.0

1.7+

2.3

1.3+

1.1+

1.0

0.6 0.9 1.2 1.4 1.5

0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

0.5 0.6 0.75 1.0 1.1

0.3 0.4 0.5 0.6 0.7

0.15 0.3 0.5 0.5 0.6

0.1 0.2 0.2 0.5 0.5

1.7+

1.0+

1.3

0.8+

0.6+

TERRENO ADECUADO

TERRENO RESTRICTIVO

NOTA:

NOTA: 1. 2. 3. 4.

1. La velocidad se expresa en Km/hora.

La velocidad se expresa en Km/hora.

2. Las unidades no pueden sostener estas velocidades durante 24 horas continuas.

Las unidades no pueden sostener estas velocidades durante 24 horas continuas.

3. La velocidad en la noche y/o visibilidad limitada es reducida al 50%.

velocidad enpor la noche visibilidad limitadaesesconsiderando reducida al el50%. 4.LaEl movimiento terrenoy/o restrictivo o impeditivo apoyo de ingeniería. El movimiento por terreno restrictivo o impeditivo es considerando el apoyo de ingeniería.

A7-4

A8 - 4

1. 2.

MULTIPLICADOR DE COMBATE: APOYO DE FUEGOS DE ARTILLERÍA MULTIPLICADOR DE COMBATE: APOYO DE FUEGOS DE ARTILLERÍA 1. Por lo general el coeficiente de artillería es incluido en los COEFICIENTES TOTALES tanto del como del defensor Por loatacante general el coeficiente de artillería es incluido en los COEFICIENTES TOTALES tanto del atacante como del defensor 2. Utilice las siguientes relaciones de apoyo para determinar el COEFICIENTE MULTIPLICADOR Utilice las siguientes relaciones de apoyo para determinar el COEFICIENTE MULTIPLICADOR a. Si las unidades están en A/C- son de APOYO GENERAL (A/G) o de REFUERZO (R) utilice a. Si laselunidades son de APOYO 100% delestán valoren delA/CCOEFICIENTE DEL GENERAL APOYO. (A/G) o de REFUERZO (R) utilice el 100% del valor del COEFICIENTE DEL APOYO. b. Si la Unidad le está brindando ACCIÓN DE CONJUNTO Y REFUERZO DE FUEGOS (A/C Y b. Si la R/F) Unidad le estáGENERAL brindandoY ACCIÓN DE (A/G CONJUNTO REFUERZO DE del FUEGOS (A/C Y R/F) - APOYO REFUERZO Y R) - a laYunidad encargada ESFUERZO APOYO GENERALutilice Y REFUERZO R)su - aCOEFICIENTE la unidad encargada del ESFUERZO PRINCIPAL, utilice PRINCIPAL, el 50% del(A/G valorYde BÁSICO. el 50% del valor de su COEFICIENTE BÁSICO. c.

c. Si la Unidad le está brindando ACCIÓN DE CONJUNTO Y REFUERZO DE FUEGOS (A/C y Si la R/F) Unidad le estáGENERAL brindandoY ACCIÓN DE (A/G CONJUNTO REFUERZO DE del FUEGOS (A/C y R/F) - APOYO REFUERZO Y R) - a laYunidad encargada ESFUERZO APOYO GENERAL Y REFUERZO (A/G Y R) a la unidad encargada del ESFUERZO DE APOYO, utilice DE APOYO, utilice el 25% del valor de su COEFICIENTE BÁSICO. el 25% del valor de su COEFICIENTE BÁSICO.

3. La artillería es un elemento principal en el juego de guerra: La artillería es un elemento principal en el juego de guerra: a. deSiga de cerca las unidades de artillería asegure que unidadesque quehacen hacen fuego de a. Siga cerca a las a unidades de artillería parapara queque se se asegure que laslasunidades fuego de CONTRABATERÍA no estén siendo utilizadas para el combate directo. CONTRABATERÍA no estén siendo utilizadas para el combate directo. Si la unidad está apoyando el combate cercano, o integre el valor del COEFICIENTE b. Si b. la unidad está apoyando el combate cercano, incluyaincluya o integre el valor del COEFICIENTE de artillería al de artillería al COEFICIENTE de la Unidad de maniobra. COEFICIENTE de la Unidad de maniobra. Si la está Unidad está haciendo de contrabatería no olointegre incluyaalovalor integre valor del c. Si c. la Unidad haciendo fuegos defuegos contrabatería no lo incluya del al COEFICIENTE de la COEFICIENTE de la Unidad de maniobra. Unidad de maniobra. d. Al d. final Al final de cada TURNO, calcule las pérdidas de contrabatería según se indica a continuación: de cada TURNO, calcule las pérdidas de contrabatería según se indica a continuación: CASO 1: FUERZAS AMIGAS CON MEJORES CAPACIDADES QUE EL ENEMIGO CONTRABATERÍA CONTRABATERÍA

20% de pérdidas para las fuerzas enemigas 10% de pérdidas para las fuerzas amigas

CASO 2: CAPACIDADES SIMILARES

20% de pérdidas para las fuerzas enemigas 20% de pérdidas para las fuerzas amigas

CASO 3: ENEMIGO CON MEJORES CAPACIDADES QUE LAS FUERZAS AMIGAS 10% de pérdidas para las fuerzas enemigas 20% de pérdidas para las fuerzas amigas

NOTA: Las pérdidas se calculan en base a su COEFICIENTE BÁSICO y de manera acumulativa NOTA: Las pérdidas se calculan en base a su COEFICIENTE BÁSICO y de manera acumulativa

A7-5 A8 - 5

FRENTES DEFENSIVOS TÍPICOS PARA LAS UNIDADES

UNIDAD Pelotón de tanques/ mecanizado Compañía de tanques/ mecanizada Equipo pesado mecanizado Equipo pesado tanques TF pesada mecanizada TF pesada de tanques Batallón mecanizado Batallón de tanques TF balanceada VEHICULO UNIDAD

FRENTE REGULAR (en metros)

FRENTE EXTENDIDO (en metros)

ALCANCE DE FUEGO DIRECTO EFECTIVO (en metros)

300

600

1,500/1,200

900

1,800

1,500/1,200

900

1,800

1,300

900

1,800

1,500

4,000

8,000

1,300

4,000 4,000 4,000 4,000

8,000 8,000 8,000 8,000

1,500 1,200 1,500 1,300 BRECHA EXTENDIDA (en metros) 200 500 800 1,000

BRECHA REGULAR (en metros)

Vehículo Pelotón Compañía/ Equipo Batallón/ TF

100 300 600 600

Aéreas de ocupación típicas para las Unidades de artillería

UNIDAD Batería de Obuses de 105mm Batallón de Obuses de 105mm Batería de Obuses de 155mm Batallón de Obuses de 155mm Comando de Batería de MRLS para una batería de tiro Batería de Cañones de 203mm (8 pulgadas) Batallón de Cañones de 203 mm (8 pulgadas) *Terreno restringido = terreno urbano o aéreas menos posibles

AREA DE OCUPACION ABIERTO RESTRINGUIDO 0.4 0.2 2.5 1.5 0.5 0.2 4.0 1.5 0.4

0.2

0.5

0.2

4.0

1.5

A7-6

A8 - 6

LOS EFECTOS DE LAS CONDICIONES METEOROLOGICAS EN LAS OPERACIONES LOS EFECTOS DE LAS CONDICIONES METEOROLOGICAS EN LAS OPERACIONES Temperatura Frí a

Me d

Humedad Cal i

Baj a

Alt a

<1 3

Vientos (nudos) 1 >3 3 0 a 3 0 + -1 0 + X X

Precipitación

Limite de Visibilidad

Lluvi a

Neblin a

Niev e

>1,50 0

Ataque + 0 0 0 + -1 + 0 Defensa 0 -2 0 -2 0 0 Refuerzo + 0 0 0 +/-3 + 0 Repliegue + 0 0 0 +/-3 + 0 Artillería 0 0 0 0 Aeromovilidad 0 0 0 X X Aerotransportad 0 0 0 0 o Apoyo aéreo 0 0 0 0 0 X X X X cercano Químico 0 + 0 + + 0 0 Guerra no 0 0 0 0 + + 0 + + convencional Acopio de 0 0 0 Inteligencia Guerra 0 0 0 0 0 electrónica/ Comunicaciones Humo 0 0 0 + +/+1+ + 0 + : Favorece : Desfavorece +/- : Favorece o Desfavorece dependiendo las circunstancias 0 : No favorece ni desfavorece X : Desfavorece Fuertemente/ Impide Nota 1. No favorece ninguna operación militar; favorece el ataque relativo a la defensa 2. No favorece la mayoría de las operaciones militares; favorece la defensa relativa al ataque. 3. Obstaculiza la movilidad, pero aumenta el encubrimiento.

1,50 0a 3,00 0

>3,00 0

0 0 0 0 0 + 0

0 0 0 0 0 + +

0 0

+ -

LOS EFECTOS DE LAS CONDICIONES METEOROLOGICAS DEPENDEN DE LA SITUACION TACTICA, USAR EL DIAGRAMA SOLO COMO UNA GUIA GENERAL. NOTAR QUE LOS EFECTOS EN EL ATAQUE Y LA DEFENSA SE MUESTRAN SEPARADAMENTE EN LUGAR EN RELACION UNO CON OTRO.

A7-7

A8 - 7

EL ANCHO DE LAS LINEAS QUE ACTULAMENTE APARECEN EN LAS CARTAS MILITARES EL ANCHO DE LAS LINEAS QUE ACTULAMENTE APARECEN EN LAS CARTAS MILITARES METROS Menos de 1,5 Mínimo 1,5 pero no menos de 2,5 Mínimo 2,5 pero no menos de 5,5 Mínimo 5,5 pero no menos de 8,2 Por lo menos 8,2

SENDERO CARRIL UNA LINEA DOS LINEAS MAS DE DOS LINEAS

PIES Menos de 5 Mínimo 5 pero no menos de 8 Mínimo 8 pero no menos de 18 Mínimo 18 pero no menos de 28 Por lo menos 28

ANCHO TIPICO DE LOS CORREDORES DE MOVILIDAD UNIDAD División Brigada Batallón Compañía

ANCHO 6KM 3KM 1,5KM 500m

DISTANCIA MAXIMA ENTRE CORREDORES DE MOVIDALIDAD DIRECCIONES DE APROXIMACION

CORREDORES DE MOVILIDAD

División Brigada Batallón

Brigada o Regimiento Batallón Compañía

A7-8

A8 - 8

DISTANCIA MAXIMA ENTRE CORREDORES DE MOVILIDAD 10km 6km 2km

A8 - 9

4. 5. 6.

A7-9

La defensa preparada se basa en el defensor en posiciones preparadas(24 horas o más) La defensa improvisada se basa en un tiempo de preparación de 2 a 12 horas La razón usada aquí son para determinar el grado de resistencia. No hay una relación directa entre velocidades de avance y proporción de fuerza. Sin embargo, los avances sostenidos probablemente no son posibles sin una razón de 3 a 1. El avance es posible contra fuerzas superiores pero no puede ser sostenido. Las razones mayores que 6 a 1 resulten en avances entre estos y los promedios sin oposición.

DEFENSA PREPARADA DEFENSA IMPROVISADA/ RETARDO Grado de resistencia Terreno Irrestricto Terreno Restringido Terreno Impeditivo Terreno Irrestricto Terreno Restringido Terreno Impeditivo Promedio de Blindado/ Infantería Blindado/ Infantería Blindado/ Infantería Blindado/ Infantería Blindado/ Infantería Blindado/ Infantería atacante a mecanizado mecanizado mecanizado mecanizado mecanizado mecanizado defensor Resistencia Intensa 0.6 0.5 0.5 0.3 0.15 0.1 1.0 0.8 0.8 0.5 0.4 0.2 1:1 Muy pesada 0.9 0.6 0.6 0.4 0.3 0.2 1.5 1.0 1.0 0.7 0.6 0.3 2:1 [-] Pesada 1.2 0.7 0.75 0.5 0.5 0.3 2.0 1.2 1.3 0.9 0.8 0.5 3:1 Mediana 1.4 0.8 1.0 0.6 0.5 0.5 2.4 1.4 1.75 1.1 0.9 0.8 4:1 Ligera 1-5 0.9 1.1 0.7 0.6 0.5 2.6 1.6 2.0 1.2 1.0 0.9 5:1 Insignificante 1.7+ 1.0+ 1.3+ 0.8+ 0.6+ 0.6+ 3.0 1.7+ 2.3 1.3+ 1.1+ 1.0 6:1 Fuente: USA 1. Las Unidades no pueden sostener estas velocidades durante 24 horas, Estas velocidades se reducen a la mitad de noche 2. La razón de potencia de combate relativa debe ser calculada para la Unidad en consideración 3. Cuando hay sorpresa, multiplique estas cifras por un factor de sorpresa como sigue: Sorpresa total x5 (por ejemplo, los Alemanes en las Ardenas en 1944, los árabes en 1973). Sorpresa considerable x3 (por ejemplo, invasión alemana de Rusia en 1941, invasión israelí en el Sinaí en 1967). Sorpresa menor x1.3 (por ejemplo desembargo aliado en Normandía en 1944, ataque paquistaní en India en 1971). Los Efectos sorpresa duran 3 días, siendo reducidos por un tercio el día 2 y dos tercios el día 3.

VELOCIDAD DE AVANCE DE BRIGADA CON OPOSICION EN KM/DIA

A8 - 10

A7-10

DEFENSA PREPARADA DEFENSA IMPROVISADA/ RETARDO Grado de resistencia Terreno Irrestricto Terreno Restringido Terreno Impeditivo Terreno Irrestricto Terreno Restringido Terreno Impeditivo Promedio de Blindado/ Infantería Blindado/ Infantería Blindado/ Infantería Blindado/ Infantería Blindado/ Infantería Blindado/ Infantería atacante a mecanizado mecanizado mecanizado mecanizado mecanizado mecanizado defensor Resistencia Intensa 2 2 1 1 0.6 0.6 4 4 2 2 1.2 1.2 1:1 Muy pesada 5a6 4 2a3 2 1.5 a 1.8 1.2 10 a12 8 5a6 4 3 a 3.6 2.4 2:1 [-] Pesada 7a8 5 3a4 2.5 2.1 a 2.4 1.5 13 a 16 10 8 5 3.9 a 4.8 3 3:1 Mediana 8 a 10 6 4a5 3 2.4 a 3 1.8 16 a20 12 10 6 4.8 a 6 3.6 4:1 Ligera 16 a 20 10 8 a 10 5 8 a 10 3 30 a 40 18 20 9 9 a 12 5.4 5:1 Insignificante 24 a 30 12 12 a15 6 12 a 15 3.6 48 a 60 24 30 12 14.4 a 18 7.2 6:1 Fuente: Cantidades, Predicciones y Guerra, Depuy, T.N 1979 1. Cuando hay sorpresa, multiplique estas cifras por un factor de sorpresa como sigue: Sorpresa total x5 (por ejemplo, los Alemanes en las Ardenas en 1944, los árabes en 1973). Sorpresa considerable x3 (por ejemplo, invasión alemana de Rusia en 1941, invasión israelí en el Sinaí en 1967). Sorpresa menor x1.3 (por ejemplo desembargo aliado en Normandía en 1944, ataque paquistaní en India en 1971). Los Efectos sorpresa duran 3 días, siendo reducidos por un tercio el día 2 y dos tercios el día 3 2. Use la Potencia de Combate relativa del párrafo 2ª (en la apreciación de operaciones) 3. Defensa preparada se basa en el defensor en posición preparadas (24 horas o más) 4. Defensa improvisada se basa en tiempo de preparación de 2 a 12 horas 5. Las razones usadas aquí son para determinar el grado de resistencia. No hay una relación directa entre velocidades de avance y proporción de fuerza. Sin embargo, los avances sostenidos probablemente no son posibles sin una razón de 3 a 1. El avance es posible contra fuerzas superiores pero no puede ser sostenido. 6. Las razones mayores que 6 a 1 resulten en avances entre estos y los promedios sin oposición

VELOCIDADDE DE AVANCE AVANCE DE OPOSICION EN EN KM/DIA VELOCIDAD DEDIVISION DIVISIONCON CON OPOSICION KM/DIA

ANEXO 9 FORMATO DE LA APRECIACIÓN DE OPERACIONES CLASIFICACIÓN DE SEGURIDAD Unidad Lugar Fecha (Día-Mes-Año)

APRECIACIÓN DE OPERACIONES N°.....

REFERENCIAS: Listar los documentos en los que se basa la apreciación. Se puede hacer referencia a planes del escalón superior, otras apreciaciones, cartas y otros. 1.

SITUACIÓN Y CONSIDERACONES Solo considerar los factores que afecten a la operación al punto de vista maniobra. a.

Áreas de preocupación 1) Área de Influencia 2)

Área de interés

Características del área de operaciones. 1)

Condiciones meteorológicas. a) Situación existente. Predicciones sobre las condiciones meteorológicas e iluminación para el período. b) Efectos de las condiciones meteorológicas sobre las operaciones del enemigo c) Efectos de las condiciones meteorológicas sobre nuestras operaciones.

Terreno a) Situación existente. Aspectos militares del terreno, determinando los efectos del terreno en la observación y campos de tiro, obstáculos, cubiertas y abrigos, puntos críticos y direcciones de aproximación. Incluir los efectos de las condiciones meteorológicas. b) Efectos sobre las operaciones del enemigo. Determinar los efectos de los aspectos militares del terreno sobre las operaciones del enemigo. c) Efectos sobre nuestras operaciones. Determinar los efectos de los aspectos militares del terreno sobre nuestras operaciones.

3) c.

Otros factores

Situación del enemigo 1)

Análisis del orden de batalla del enemigo. a) Dispositivo. b) Composición. c) Fuerza.

A9 - 1

d) Sistemas e) Actividades reveladoras recientes y actuales.

f) Peculiaridades y deficiencias. 2)

Capacidades del enemigo

Cursos de acción del enemigo (CAE) a) Más probable b) Más peligroso c) Otros cursos de acción

Situación propia 1)

Enumerar los recursos disponibles del área funcional MANIOBRA y las condiciones actuales en términos de equipo, personal y sistemas.

2) Identificar y enumerar recursos adicionales disponibles para la MANIOBRA en el escalón superior, unidades vecinas y otros. 3)

Enumerar capacidades disponibles de otros elementos civiles o militares que puedan proporcionar apoyo como MANIOBRA.

Comparar las necesidades versus capacidades y recomendar soluciones si las capacidades son menores que las necesidades

Otros aspectos: a) Instrucción y entrenamiento b) Moral c) Unidades vecinas y al contacto

d) Deficiencias. e.

Consideraciones civiles : Señalar cómo afectan los siguientes factores a la MANIOBRA) 1)

Político

Económico

Sicosocial

Infraestructura

Información

Describir la necesidad de incluir el posible apoyo necesario de autoridades civiles a la MANOBRA, así como la posible interferencia de aspectos civiles

Suposiciones Enumerar las que afectan a la MANIOBRA

A9 - 2

Limitaciones Enumerar las que afectan o están relacionadas a la MANIOBRA Cuando la apreciación se presenta en forma escrita, esta información es normalmente recopilada por el G-3, de lo contrario, la obtiene de las apreciaciones verbales de los miembros del EM. La información es proporcionada, generalmente, en forma abreviada, ya que puede ser una repetición de lo que es conocido por el Comandante.

MISIÓN Misión re expresada o enunciado de la misión. La misma que es desarrollada por todos los miembros del EM, y contiene las tareas esenciales en orden de ejecución.

PLANTEAMIENTO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS a.

Factores que afecten los posibles cursos de acción propios. 1)

Intención inicial del Comandante: a) Estado final deseado. b) Tareas claves. c) Propósito ampliado.

Guía para la maniobra (El nivel de detalle dependerá de la personalidad del Cmdte) a) Orientación sobre el desarrollo de los cursos de acción: b) Cantidad de cursos de acción a desarrollar. c) Los aspectos que deben o no considerarse en los COA. d) Eventos críticos. e) Elementos de diseño de las operaciones f) Marco general del campo de batalla

−

La operación decisiva

−

Las operaciones de configuración

−

Las operaciones de sostenimiento

g) Organización de la fuerza. h) Tarea/propósito para las unidades subordinadas. i) Formas de maniobra. j) Orientación sobre la reserva (composición, misión, prioridades, y medidas de comando y control). k) Orientación de seguridad y contra reconocimiento. l) Puntos de decisión propios. m) Medidas de control.

A9 - 3

Potencia combativa relativa a) Potencia combativa relativa considerando la FLD •

Potencia combativa destructiva (PCD) Unidades de maniobra y apoyo de fuegos •

Efecto de los multiplicadores. Artillería antiaérea, ingeniería, FFEE, apoyo administrativo, GE, Intg, C3I, NBQ y otros.

b) Potencia combativa relativa considerando FLD y Refuerzos •

Potencia combativa destructiva (PCD) Unidades de maniobra y apoyo de fuegos •

Efecto de los combativa multiplicadores b) Potencia relativa considerando FLD y Refuerzos • Potencia combativa destructiva Artillería antiaérea, ingeniería, FFEE,(PCD) apoyo administrativo, GE, Intg, C3I, NBQ y Unidades de maniobra y apoyo de fuegos otros.

Efecto de los multiplicadores c) Factores • cualitativos

VALORACIÓN CUALITATIVA

CUANTITATIVA

Artillería antiaérea, ingeniería, FFEE, apoyo administrativo, GE, Intg, C3I, NBQ y otros. Terreno, CCMM o clima, grado de entrenamiento, moral, capacidad de movilización, libertad maniobra, dispositivo y disimulación, liderazgo, operaciones sicológicas, c) de Factores cualitativos asuntos civiles. Terreno, CCMM o clima, grado de entrenamiento, moral, capacidad de movilización, libertad d) Conclusiones de maniobra, dispositivo y disimulación, liderazgo, operaciones sicológicas, asuntos civiles.

•

d) Conclusiones Conclusiones de la PCR con FLD

•

• Conclusiones de lacon PCRFLD con FLD Conclusiones de la PCR y Refuerzos

•

• Conclusiones de la PCR con FLD y Refuerzos Conclusión general

•

• Conclusión general Matriz de fortalezas y debilidades considerando los elementos del poder de combate • Matriz de fortalezas y debilidades considerando los elementos del poder de combate Elementos de Potencia de Combate MOVIMIENTO Y MANIOBRA

Ventajas Fortalezas/debilidades enemigas Fortalezas/debilidades amigas

Amigo

Eno

Poder de combate destructivo FUEGOS Multiplicadores

PROTECCIÓN INFORMACIÓN LIDERAZGO

Cualitativas OTROS

4) Criterios de selección de los cursos de acción propios 4) Criterios de selección de los cursos de acción propios N/O CRITERIO DEFINICIÓN UNIDAD DE MEDIDA

A9 - 4

FORMULA

PONDERACIÓN

VALO CUALI

Cualitativas OTROS 4)

N/O

Criterios de selección de los cursos de acción propios

CRITERIO

DEFINICIÓN

UNIDAD DE MEDIDA

FORMULA

PONDERACIÓN

Concebir cursos de acción b. Concebir cursos de acción 1) Curso de acción 1 1) Curso de acción 1 a) Generar opciones (Describir el empleo de los elementos de maniobra y requerimientos de apoyo a los elementos de apoyo necesarios)

A8-4

b) Asignar fuerzas a la operación decisiva y a las de configuración relacionadas con los elementos de maniobra c) Desarrollar el concepto general de la operación d) Establecer responsabilidades a los elementos de maniobra

Curso de acción 2

……

Análisis de validación de los CAP/COA 1)

Adecuado (Intención, misión y guía del Cmdte).

Factibilidad (En tiempo, espacio y recursos)

Aceptabilidad (Costos y riesgos)

Distinguible (Formas de maniobra, Fases, Esfuerzos-principal y de apoyo-, TiempoOpns día o noche-, empleo de la reserva, Organización de las fuerzas y otros). Hecho fundamentalmente por el G-3.

Integro o completo (Responder a todas las preguntas y comprender las operaciones decisivas, de configuración y sostenimiento).

Cursos de acción propios tentativos validados 1)

Curso de acción 1 Este curso de acción, integra los conceptos iniciales de empleo de maniobra, fuegos y otros multiplicadores de combate necesarios.

Curso de acción 2 Este curso de acción, al igual que el anterior, integra los conceptos iniciales de empleo de maniobra, fuegos y otros multiplicadores de combate necesarios.

…

A9 - 5

ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS (JUEGO DE GUERRA) a.

Seleccionar y enumerar los cursos de acción probables del enemigo en orden de prioridad, que se emplearan para el análisis 1)

Curso de acción N° 1 (Probable)

Curso de acción N° 2 (Peligroso)

Curso de acción N° 3 (Otros)

Análisis propiamente dicho 1)

Curso de Acción propio (CAP/COA) N° “1” contra: a) Curso de acción enemigo (CAE/OCA) N° 1 Fase 0

 •

Eventos Validación (AFADI) Balance • •

Fase I, tiempo o salto según el caso:

 •

Eventos Validación (AFADI) Balance • •

Otras fases, tiempos o saltos según el caso

 •

Eventos Validación (AFADI) Balance • •

Resultado parcial

 •

Curso de acción “A” reajustado Matriz de sincronización • Hoja de trabajo • Identificación de los siguientes aspectos: • Ventajas, desventajas, riesgos, requerimientos, otros •

b) Curso de acción enemigo (CAE/OCA) N° 2 ………………. c) Resultado 

Curso de acción propio “1” retenido (reajustado)



Matrices de sincronización



Hojas de trabajo



Comportamiento del CAP 1 en base a los criterios de selección

 Identificación de los siguientes aspectos:

A9 - 6

•

Requerimientos de información crítico del comandante Requerimiento de apoyos o asignación de recursos Riesgos y control de riesgos Puntos de decisión Suposiciones Otros • • • • •

Curso de Acción propio (CAP/COA) N° “2” contra: a) Curso de acción enemigo (CAE/OCA) N° 1 b) Curso de acción enemigo (CAE/OCA) N° 2 c) Resultado b)

Curso de acción enemigo (CAE/OCA) N° 2

Curso de Acción propio (CAP/COA) N° “3” contra: ….... Resultado

4) Resultado final del Juego de guerra 3)

Curso de Acción propio (CAP/COA) N° “3" contra:

Resultado final del Juego de guerra

….... a) Cursos de acción retenidos (reajustados)

b) Identificación de los siguientes aspectos: a)

Cursos de acción retenidos (reajustados)

Identificación de los siguientes aspectos:



Requerimientos de información crítico del comandante consolidado y priorizado



Requerimiento de apoyos o asignación de recursos consolidado



Suposiciones  Requerimiento de apoyos o asignación de recursos consolidado



Otros



Requerimientos de información crítico del comandante consolidado y priorizado

Suposiciones

 decisión Otros consolidado c) Puntos de

Puntos de decisión consolidado



Plantilla de apoyo a la decisión.

Matriz de apoyo a la decisión.



Plantilla de apoyo a la decisión.



Matriz de apoyo a la decisión.

COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS 5.

COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS

Comportamiento de losde CAP/COA retenidos en base a los criterios a. Comportamiento los CAP/COA retenidos en base a los criteriosde de selección selección N/O

CRITERIO

CAP/COA “1"

A9 - 7

CAP/COA “2"

Matriz de apoyo a laadecisión b. Matriz de apoyo la decisión 1

Criterio

Ponderación

CAP/COA “1”

CAP/COA “2”

Total (Mín=Máx) Ponderado TOTAL Notas: 1 Criterios son aquellos determinados en el análisis de la misión. 2 El EM puede enfatizar uno o más criterios al asignar “peso” a éstos en base a su importancia relativa. 3 Los CAP son aquellos retenidos luego el juego de guerra y sus valores son asignados en base al análisis y comparación de las ventajas y desventajas relativas de cada uno

c. 6.

Conclusión: El CAP/COA “…” es el que ofrece mayores ventajas significativas….

Conclusión: El CAP/COA “…” es el que ofrece mayores ventajas significativas…. CONCLUSIÓN

CONCLUSIÓN

Cursos de acción establecidos

Cursos de acción establecidos 1)

Curso de acción propio N° “1”

Curso de acción propio N° “1” 2) Curso de acción propio N°“2”

Curso de acción propio N°“2” 3) Curso de acción propio N°“3”

El mejor depropio acción N°“3” (Recomendado) 3)b. Curso de curso acción

Ventajas curso de acción Elc.mejor cursodel demejor acción (Recomendado)

Ventajas del mejor curso de acción

Desventajas de los otros cursos de acción

Medidas para disminuir las desventajas del mejor curso de acción.

Desventajas de los otros cursos de acción

Medidas para disminuir las desventajas del mejor curso de acción. 1)

RICC

Requerimientos de apoyos u otros recursos

RICC

Requerimientos de apoyos u otros recursos 4) Otros

Control de riesgos

Problemas importantes y posibles soluciones que requieren del conocimiento y decisión del 3)f. Control de riesgos Comandante.

4) f.

Otros L. ROCCA

Problemas importantes y posibles soluciones que requieren del conocimiento y decisión del ---------------Comandante. C-3/G-3/S-3 CLASIFICACIÓN DE SEGURIDAD L. ROCCA

A8-8 CLASIFICACIÓN DE SEGURIDAD

A9 - 8

---------------C-3/G-3/S-3