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CONTENIDO
Domingo,30 de Junio 2013
03
Editorial
04
Diagrama Causa y Efecto
Directorio Modalidad Saia
06
Tormentas de Ideas
06
Los 5 Porque
Milagros Castro
07
Diagrama de Pareto
Jesus A. Torrealba
10
Técnica de Análisis de Contraste
Comité de Asesores:
Biandrick Torrealba Yhon Santander Revista Grupo 4 (0212) 6207534 Correo VtasMila@gmail. com
Fabiola Rodriguez
Revista del Grupo 4, dirigída por la Universidad Fermín Toro, Modalidad Saia. Es una producción Mensual, bajo la responsabilidad del Comité de Asesores. Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier medio o procedimiento del contenido de la revista sin autorización previa y expresa por escrito. Año 2013 Junio 30
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EDITORIAL Las técnicas de análisis de problemas se basa en permitirnos obtener información sobre un problema para identificarlo y permitir estudiar las causas que lo están generando y organizar la información de esta forma lograr el objetivo que no es mas que darle una solución al problema analizado y para ello es importante saber como actuamos y tomamos decisiones.
Esta Técnicas, debe ser la elección entre muchas alternativas para resolver un problema o mejorar una situación, puede llegar a ser de manera intencional, para conseguir objetivos específicos Gracias a esto se convierte en r un proceso muy racional que debe ser analizado y planificado siguiendo instrucciones en cada una de las técnicas a utilizar. 3
Diagrama Causa y Efecto Los diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
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El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los Diagramas de CausaEfecto: La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad:
Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, método Medición, etc.:
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TORMENTA DE IDEAS
No se devuelven los libros No se hace caso a las reclamaciones Devolución de libros en préstamo sobrepasado Existencia de préstamos interusuarios Libros que no aparecen en su sitio Libros mal colocados Libros que se esconden No siempre se reclaman los libros No se controlan las renovaciones El usuario no utiliza el OPAC Sistema de reservas descontrolado
Supresión del préstamo de fin de semana Instauración de un buzón de devolución de libros Aumento de terminales de OPAC Mejora de la señalización en el acceso directo Edición automática de cartas de reclamación Elaboración de un manual de préstamo Traslado del mostrador de préstamo a la sala Creación de una estantería de 6 libros recién devueltos
La Técnica de los cinco por qué es una forma de encontrar el verdadero significado de un problema, y evitar así plantear soluciones débiles ante este. Es una serie de preguntas realizadas sistemáticamente, utilizadas para buscar posibles causas principales de un dato, una situación, oportunidad o problema. ¿Qué son los cinco por qués? La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada. Durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema, los miembros de un equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas.
EJEMPLO La web ha caído, así que después de recupérarla lo más rápido que puedas, en vez de dar el tema por solucionado procedes a hacer un análisis, en el que a cada paso preguntas el por qué: •¿Por qué ha caído la web? La carga de la CPU se disparó al 100%.
•¿Por qué ha caído la web? La carga de la CPU se disparó al 100%. •¿Por qué se disparó la carga de la CPU? Una parte del código entraba en un bucle infinito. •¿Por qué estaba ese código defectuoso en producción? “Fulanito” tuvo un error. •¿Por qué su fallo pasó a producción? “Fulanito” no hizo un test unitario a esa feature. •¿Por qué no hizo un test unitario? “Fulanito” es un nuevo empleado y no ha sido formado para TDD, desarrollo orientado a test. Como vemos es un análisis bastante normal, lo que pasa es que en mucho casos no pasaríamos del punto 2, haciendo lo justo y necesario para seguir adelante. En cambio si aplicamos esta técnica, además de llegar a la raíz del problema, nos tenemos que comprometer a hacer una inversión proporcional a nivel correctivo en cada etapa del análisis. Con el ejemplo sería lo siguiente: •Recuperar la web. •Eliminar el código defectuoso. •Ayudar a “Fulanito” a entender por qué está mal su código. •Formar a “Fulanito” en materia de TDD. •Incluir la formación en TDD a la formación inicial para nuevos empleados. Con este grado de detalle podemos arreglar el problema a todos sus niveles incluido el origen del mismo, eso sí, en cada etapa el esfuerzo a realizar es mayor, pero también lo es su recompensa. Si realizamos hasta el último punto de las acciones correctivas, este problema, previsiblemente, no se 7 producirá nunca más, si nos quedamos a medias quién sabe.
¿CÓMO SE UTILIZA? Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son: 1. Determinar el problema o efecto a estudiar. 2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos. 3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.
Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar. También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”. Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.
¿Cuándo se utiliza? •Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad. •Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. •Al identificar oportunidades para mejorar •Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.) •Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones •Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después) •Cuando los datos puedan clasificarse en categorías •Cuando el rango de cada categoría es importante
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EJEMPLO Un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta: La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto: Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:
Tipo de Defecto
Detalle del Problema
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura No enfría
El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Def.
Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies externas
Tipo de Defecto
Detalle del Problema
Frec. Frec. %
Burlete Def.
Burlete roto o deforme que no ajusta
9
10.2
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies externas
5
5.7
Rayas
Rayas en las superficies externas
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
1
1.1
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente
Mala Nivelación
La heladera se balancea y no se puede nivelar
1
1.1
Gavetas Def.
Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca
El motor no arranca después de ciclo de parada
1
1.1
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza Temperatura
36
40.9
No enfría
El motor arranca pero la heladera no enfría
27
30.7
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
2
2.3
Otros
Otros Defectos no incluídos en los anteriores
0
0.0
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
0
0.0
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente
2
2.3
Rayas
Rayas en las superficies externas
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada Mala Nivelación
La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Tipo de Defecto
Otros Defectos no incluídos en los anteriores
Detalle del Problema
Frec.
Burlete Def.
Burlete roto o deforme que no ajusta
9
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies externas
5
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
1
Mala Nivelación
La heladera se balancea y no se puede nivelar
1
Motor no arranca
El motor no arranca después de ciclo de parada
1
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza Temperatura
36
No enfría
El motor arranca pero la heladera no enfría
27
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
2
Otros
Otros Defectos no incluídos en los anteriores
0
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
0
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente
2
Rayas
Rayas en las superficies externas
4
Total:
4
4.5
88
100
Total: Puerta no cierra Otros No enfría
Frec.
Motor no arranca
Detalle del Problema
Gavetas Def. Burlete Def. 0
20
40
60
9
80 100
TECNICA DE ANALISIS DE CONSTRASTE Para identificar claramente los problemas, se puede utilizar, entre otras, la Técnica de Análisis de contrastes, en donde un problema se define como la brecha que existe entre el estado actual y el estado que se pretende alcanzar. Para desarrollar esta técnica simplemente es necesario elaborar un listado de elementos y características de la situación que conforman esta brecha, es decir, que identifiquen la distancia entre esos dos estados.
Ejemplo Las siguientes preguntas ayudan a clarificar el problema, ya que se hace una comparación más clara de la situación.
Estado actual
Estado deseado
· QUIÉN es (cuando se habla · QUIÉN debería ser (ej. de alguna persona) Persona ideal para un puesto o · QUÉ es (lo que se tiene desarrollo de habilidades aquí y ahora) requeridos. · CUÁNDO es (que se ha · QUÉ debería ser (objetivo a logrado hasta ahora) lograr)
Como resultado de esa lista de elementos diferenciadores, el problema queda más claramente identificado, nos permite ampliar el análisis de causas y ver con facilidad los puntos clave para la solución
· DÓNDE es (en que lugar está el proyecto actualmente) CÓMO es (descripción actual)
· CUÁNDO debería ser o hacerse (cuál es el tiempo límite en que debería lograrse)
· DÓNDE debería ser o estar (en qué lugar se espera que se · CUÁNTO es (se refiere a encuentre el proyecto.) los indicadores de resultados actuales) · CÓMO debería ser o estar (descripción de lo esperado) · CUÁNTO debería ser (se refiere a los indicadores de resultados esperados)
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