Administração de Vendas by Elisangela Cristina

Sumário

Prefácio, 13 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.7

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS NO BRASIL, 15 O departamento de vendas e o marketing, 19 Importância de vendas, 19 Influências internas na atividade de vendas, 21 Influências externas na atividade de vendas, 22 – Vendas na prática 1, 22 Formas de organizar um departamento de vendas, 23 Organização de vendas por território, 23 Organização de vendas por clientes, 24 Organização de vendas por produtos, 24 Caindo na real em vendas 1, 26 A realidade brasileira, 26 Perspectivas da administração de vendas no Brasil, 31

Expressões-chave, 35 Questões para revisão, 35 Questões falso-verdadeiro, 35 Testes de múltipla escolha, 36 Projetos, 38 Exercício na Internet-A realidade brasileira, 39 Caso 1: Gerência - O Caso Kraft, 40 Caso 1 A: Atlas Eletrodomésticos: Crescendo e Aparecendo, 42 2 GERÊNCIA DE VENDAS, 45 2.1 Diretrizes para o trabalho de um gerente de vendas, 47 2.1.1 Missão, 47 2.1.2 Objetivos, 48 2.1.3 Estratégias e táticas, 48 2.2

Estilos de liderança, 49 2.2.1 Liderança autocrática, 51 2.2.2 Liderança democrática e outros estilos, 51 2.2.3 Liderança livre, 52 Vendas na prática 2,55 2.3

Requisitos para uma boa administração de vendas no Brasil, 55 2.3.1 Habilidades técnicas, 56 2.3.2 Habilidades humanas, 56 2.3.3 Habilidades conceituais, 56 – Caindo na real em vendas 2, 59 2.4 2.4.1 2.4.2

Funções do gerente de vendas, 59 Planejamento, 59 Organização, 59

Direção, 59 2.4.4 Controle, 59 Expressões-chave, 62 Questões para revisão, 62 Questões falso-verdadeiro, 63 Testes de múltipla escolha, 64 Projetos, 66 Exercício na Internet - Liderança, 67 Caso 2: Liderança, 68 Caso 2 A: Cimix: Reconstruindo uma Equipe Campeã, 69 2.4.3

3 PLANEJAMENTO DE VENDAS, 71 3.1 Como as empresas planejam, 71 3.1.1 Compilação de dados, 72 3.1.2 Percepção e estudos dos fatores que possam reduzir a eficiência e o crescimento futuro da empresa, 72 3.1.3 Formulação das suposições fundamentais, 73 — 3.1.4 Determinação dos objetivos e metas, 73 3.1.5 Determinação das atividades que precisam ser exercidas para alcançar os objetivos, 74 3.1.6 Preparo de um cronograma dessas atividades, 74 – Vendas na prática 3, 75 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

O planejamento na pequena e média empresa, 76 O plano de vendas, 78 Potencial de mercado e potencial de vendas, 78 Intenção de compra, 80 Comparação, 80 Testes de mercado, 80 Análise de dados secundários, 80 Caindo na real em vendas 3, 82

Previsão de vendas, 82 Territórios e rotas, 84 Orçamento de vendas, 88 3.8 Quotas, 89 Expressões-chave, 90 Questões para revisão, 90 Questões falso-verdadeiro, 91 Testes de múltipla escolha, 91 Projetos, 94 Exercício na Internet - Planejamento, 94 Caso 3: Planejamento, 95 Caso 3 A: Granado. A Nova Fórmula, 97 , 3.5 3.6 3.7

4 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES, 99 4.1 Tipo de trabalho e equipe de vendas, 101 4.1.1 Segmentação, 101 4.1.2 Natureza do trabalho dos vendedores, 102 4.1.3 A estrutura da força de vendas, 106 Vendas na prática 4, 108 4.2 Diretrizes para contratação, 108

Análise das responsabilidades e deveres, 108 Descrição do cargo, 109 4.2.3 Especificação, 110 – Caindo na real em vendas 4, 112 4.3 Recrutamento, 112 4.4 Processo de seleção dos candidatos, 113 Expressões-chave, 117 Questões para revisão, 118 Questões falso-verdadeiro, 118 Testes de múltipla escolha, 119 Projetos, 121 Exercício na Internet - Diretrizes para a contratação, 121 Caso 4: Recrutamento e Seleção, 122 Caso 4 A: Magazine Luiza - Conjunto Afinado, 123 4.2.1 4.2.2

MOTIVAÇÃO, 125 5.1 Causas do baixo moral dos vendedores, 127 5.2 Fatores que proporcionam motivação, 130 5.2.1 Reuniões de vendas ou convenções, 132 5.2.2 Concursos, 133 5.2.3 Plano de carreira, 134 5.2.4 Melhor nível de comunicação, 135 Vendas na prática 5, 137 Caindo na real em vendas 5, 137 5.3

Quotas, 137 Propósitos para o uso de quotas, 138 Passos para a determinação de quotas, 138 Expressões-chave, 141 Questões para revisão, 141 Questões falso-verdadeiro, 142 Testes de múltipla escolha, 142 Projetos, 144 Exercício na Internet - Motivação, 145 Caso 5: Motivação dos Vendedores, 146 Caso 5 A: Cortex Tintas: No Maior Pique, 147 5.3.1 5.3.2

A REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS, 149 6.1 Requisitos para um plano de remuneração consistente, 150 6.2 Passos para a formulação de planos de remuneração, 152 6.2.1 Estudo e análise dos fatores internos e externos, 152 6.2.2 Determinação dos objetivos, 153 6.2.3 Decisão sobre a remuneração, 154 6.2.4 Teste do plano, 154 6.2.5 Critérios para controle, 154 Vendas na prática 6, 155 Caindo na real em vendas 6, 155 6.3 Métodos de remuneração, 155 6.3.1 Plano de remuneração com base em salário fixo, 155 6.3.2 Plano de remuneração com base em comissões, 156

6.3.3

Plano de remuneração com base em salário fixo e incentivos (plano misto),

159 Os métodos mais utilizados, 161 Exemplo de um plano de remuneração, 162 Expressões-chave, 165 Questões para revisão, 166 Questões falso-verdadeiro, 166 Testes de múltipla escolha, 167 Projetos, 169 Exercício na Internet - Remuneração da força de vendas, 169 Caso 6: Remuneração dos Vendedores, 170 Caso 6 A: Grazziotin: A Melhor Resposta Está em Casa, 172 6.3.4 6.3.5

7 TREINAMENTO DE VENDAS, 175 7.1 Passos para a elaboração de um programa de treinamento, 179 7.1.1 Análise das necessidades, 180 7.1.2 Estabelecimento dos objetivos do programa, 183 7.1.3 Decisão do tipo de treinamento, 184 7.1.4 Elaboração do programa, 185 7.1.5 Avaliação do programa, 190 Vendas na prática 7, 191 Didática para os instrutores, 192 Métodos de treinamento, 193 Erros mais comuns em treinamento, 194 Caindo na real em vendas 7, 195 7.5 Considerações sobre o treinamento de vendedores no varejo, 195 Expressões-chave, 197 Questões para revisão, 197 Questões falso-verdadeiro, 198 Testes de múltipla escolha, 199 Projetos, 201 Exercício na Internet - Treinamento de vendedores, 201 Caso 7: Treinamento de Vendas, 202 Caso 7 A: Facchini: "Uma Universidade" Acessível a Todos, 203 7.2 7.3 7.4

TÉCNICAS DE VENDAS, 205 8.1 Características da profissão de vendas, 206 8.2 Requisitos para um vendedor competente, 208 8.2.1 Características pessoais, 208 8.2.2 Características de personalidade, 208 Administração do tempo, 208 – Vendas na prática 8, 211 Processo de vendas, 212 Abordagem, 214 Apresentação de vendas, 216 Tratamento das objeções, 217 "Fechamento", 218 Serviços de pós-venda, 219 – Caindo na real em vendas 8, 220 Expressões-chave, 220 8.3 8.4 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.4.4 8.4.5

Questões para revisão, 220 Questões falso-verdadeiro, 221 Testes de múltipla escolha, 221 Projetos, 223 Exercício na internet - Técnicas de vendas, 223 Caso 8: Joalheria Jóia, 224 Caso 8 A: Venda que Seduz, 226 9

CONTROLE, ANÁLISE E AVALIAÇÃO, 229 9.1 Auditoria de vendas, 230 9.2 Análise de vendas, 231 9.2.1 Vendas gerais, 232 9.2.2 Vendas por clientes, 233 – Vendas na prática 9, 234 9.2.3 Vendas por território e vendedores, 234 9.2.4 Análise de custos, 236 9.2.5 Ações corretivas, 237 – Caindo na real em vendas 9, 238 9.3 Avaliação qualitativa dos vendedores, 238 Expressões-chave, 240 Questões para revisão, 240 Questões falso-verdadeiro, 240 Testes de múltipla escolha, 241 Projetos, 243 Exercício na Internet - Controle, análise e avaliação, 243 Caso 9: Os Sons da Floresta, 244 Caso 9 A: Supervendedor, 246 10 VENDAS E DISTRIBUIÇÃO, 249 10.1 Canais de distribuição, 250 10.2 Fatores que afetam as decisões sobre canais, 252 10.2.1 Produto, 252 10.2.2 Intermediários, 253 10.2.3 Mercado, 253 10.2.4 Meio ambiente, 253 10.2.5 Empresa, 254 10.3 Intensidade de distribuição, 255 10.3.1 Distribuição intensiva, 255 10.3.2 Distribuição seletiva, 255 10.3.3 Distribuição exclusiva, 255 10.4 10.5 10.5.1 10.5.2 10.5.3 10.5.4 10.5.5

Vantagens do uso de canal de distribuição, 255 Varejo, 257 Varejistas independentes, 258 Varejistas em cadeias, 258 Associação de independentes, 258 Lojas de departamentos, 259 Lojas de descontos, 259

10.5.6 10.5.7 10.5.8 10.5.9 10.5.10 10.5.11 10.5.12 10.5.13 10.5.14

10.6 10.6.1

Supermercados, 260 Superlojas, 260 Shopping centers, 260 Reembolso postal, 260 Porta a porta, 261 Vendas na prática 10, 261 Venda por telefone, 262 Máquinas de vender, 262 O ciclo de varejo, 262 Variáveis controláveis do varejo, 263 Atacado, 264 Tipos de atacadistas, 264

Funções dos intermediários, 265 Logística, 265 Expressões-chave, 266 Questões para revisão, 267 Questões falso-verdadeiro, 267 Testes de múltipla escolha, 268 Projetos, 270 Exercício na Internet - Vendas e distribuição, 270 Caso 10: A Sabedoria da Montanha, 271 Caso 10 A: O Prazer das Compras, 273 Apêndice A, 275 Apêndice B, 295 10.7 10.8

Bibliografia, 307

2 -Gerência de Vendas O departamento de vendas de uma empresa depende geralmente do trabalho de uma pessoa: o gerente de vendas. É ele o responsável pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcançados. Como administrador, deverá conduzir seus subordinados ao caminho da obtenção dos objetivos perseguidos pela empresa, pois administração é "a arte de executar serviços por intermédio de pessoas".1 Entretanto, a execução de serviços por intermédio de outras pessoas não é tarefa das mais fáceis, advindo daí a necessidade de cooperação dos indivíduos, pois sem ela dificilmente algum trabalho será realizado. Clarence Francis, da General Foods, afirmou certa vez: "Podese comprar o tempo de um homem. Pode-se pagar a alguém para comparecer a determinado lugar. Pode-se, inclusive, obter dele, por dinheiro, determinada quantidade de movimentos musculares especiais por hora ou por dia. Porém, não se pode comprar entusiasmo, iniciativa ou lealdade; nem dedicação que envolva coração, inteligência e espírito. Isso precisa ser conseguido por merecimento!"2 Por essa razão, a profissão de um gerente de vendas torna-se verdadeiro desafio para muitos, uma vez que a execução do seu trabalho exige a participação de outras pessoas com espírito de cooperação e motivação. E isso nem sempre é fácil de se conseguir. Muitos autores acreditam que para exercer suas funções o gerente deve ser administrador nato, enquanto outros acreditam que ele pode ser treinado para isso. O maior consenso é quanto a esta última posição. É evidente que não basta a qualidade de administrador para gerenciar. Há necessidade de se conhecer também o trabalho de vendas. Aqui se parte do princípio óbvio ditado pela experiência e vivência comercial de qualquer indivíduo: para fazer um bom trabalho de administração, deve-se conhecer a técnica. E o conhecimento inclui não só o do produto, como também o do ofício. Este assunto será tratado, com maiores detalhes, quando abordarmos os principais níveis de conhecimentos necessários para uma boa administração. Na área de vendas, o administrador deve conhecer suficientemente a sua atividade, para que possa gerenciar com respeito e liderança. Os vendedores profissionais gostam de saber que seus administradores conhecem seus problemas, suas necessidades, ou dificuldades 1

Modernas técnicas de administração empresarial. A função do marketing. Salvador: EDEB -Liirora Desenvolvimento de Executivos do Brasil, 1973. p. 590. 2 Idem. p. 589.

encontradas para a comercialização. Não obstante isso, ainda hoje encontramos gerentes de vendas com total desconhecimento de suas atividades. A vida de um gerente de vendas é dividida praticamente entre administração e vendas. A maioria das empresas contrata profissionais que saíram da força de vendas, mas isso não significa que um bom vendedor será um bom gerente. Muitos indivíduos aceitam entusiasticamente a promoção, mas depois verificam que não se enquadram neste tipo de atividade, pois o gerenciamento requer habilidades administrativas e liderança, que, muitas vezes, não são qualidades de alguns vendedores. Não obstante isso, há muitos casos de administradores bem-sucedidos, que foram vendedores no início de sua carreira. Segundo estimativas, 50% desses executivos vieram do departamento de vendas. Em pesquisa feita nos Estados Unidos, 26% dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram experiência em vendas e marketing antes de atingir a atual posição.3 O renomado Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, iniciou sua carreira no ramo automobilístico, no setor industrial da Ford Co., mas atingiu seu auge logo após ser transferido para vendas e, de vendedor, chegou a presidente. E isso sem mencionar os vários casos de pequenas e médias empresas que possuem seus principais administradores formados pela força de vendas. No Brasil, a situação não é diferente. Vários profissionais renomados foram vendedores no início de suas carreiras. A Gazeta Mercantil publicou um artigo sobre a Springer-Carrier. Referindo-se a um dos seus sócios, o citado artigo diz: "Vellinho iniciou-se na Springer aos dezenove anos, em 1946, como vendedor. A empresa, dirigida ainda por Charles Springer, dedicava-se prioritariamente ao comércio de parafusos e geladeiras comerciais, explicou. Esse aprendizado de vendas foi decisivo para o seu futuro. Conforme afirma: 'Deu-me sensibilidade para sentir o funcionamento do mercado.'"4 Mais recentemente, outro profissional de vendas tornou-se acionista de uma das maiores fabricantes de poliéster brasileira, a Polyenka. Conforme a Gazeta Mercantil: "Jorge Albrecht, que começou sua carreira em 1968 como vendedor da Polyenka, uma das maiores produtoras de filamento têxtil de poliéster da América do Sul, é o mais recente proprietário da empresa, vendida há poucos dias pelo grupo Acordis (...)."5 3

CARLTON, A. Pederson; MILBURN, D. Wright. Salesmanship: principies and methods. 5.' ed. Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1971. 4 História empresarial: uma experiência de 40 anos. Gazeta Mercantil, 13 nov. 1986. 5 FRANCO, Luciana. Executivos assumem o controle da Polyenka. Gazeta Mercantil, 7 jun. 2001. Caderno Empresas e Carreiras, p. C-4.

A importância da gerência de vendas pode ser considerada em nível interno da empresa e em nível externo do mercado. Em nível interno, uma companhia é geralmente avaliada pela sua capacidade de vendas e lucros. Por isso, são as vendas que geram recursos suficientes para lidar com as despesas ocorridas de acordo m o comentado no primeiro parágrafo do Capítulo 1. Ainda conforme vimos no sugerido capítulo, em nível externo, a atividade de vendas é importante pelo impacto que, de modo geral, causa na economia e na sociedade. Por essa razão, é importante que o executivo receba certas diretrizes para seu trabalho, de modo que estabeleça um nível satisfatório de relação entre a empresa e o mercado.

2 . 1 DIRETRIZES PARA O TRABALHO DE UM GERENTE DE VENDAS Alguns estudos já mostraram que os executivos preferem receber orientação para seu desempenho profissional, sem o que poderão correr o risco de cometer erros, mesmo contra sua vontade.6 Essa preferência ocorre normalmente nas grandes empresas onde o relacionamento entre os gerentes é disperso e eventual. Quanto maior a empresa, maior o número de funcionários e, portanto, mais difícil se torna a comunicação. Por essa razão, há a necessidade de certas diretrizes. Entretanto, não são apenas os profissionais das grandes empresas que precisam de orientação. As pequenas e médias empresas também devem seguir certos parâmetros para obterem desempenho mais eficaz. O que se pode observar ao estabelecer uma comparação entre essas empresas é que há divergências, principalmente quanto ao procedimento. As diretrizes em grandes empresas geralmente seguem uma formalidade maior, ou seja, as comunicações são cuidadosamente feitas por escrito, enquanto nas micro ou pequenas empresas ou até mesmo nas médias empresas as diretrizes são geralmente informais, comunicadas oralmente. Quando a empresa atinge determinado crescimento, aumentando os cargos de níveis gerenciais, ela deve estabelecer as diretrizes a que estamos referindo-nos para melhores resultados, que consistem, principalmente, na determinação da missão da empresa, nas políticas, nos objetivos e metas, nas estratégias e táticas. 2.1.1 6

Missão

Um desses estudos é o de FARREL, O. C.; WEAVER, Mark K. Ethical belief of marketing ma-nagers, publicado no Journal of Marketing, p. 69, July 1978.

A missão deve ser definida como a determinação de qual é o negócio da empresa e do que ela se propõe a fazer para atender o mercado. Deve ser desenvolvida sempre a partir de algum benefício para a sociedade, ou do mercado em si. Neste sentido, utilizando o exemplo clássico de Levitt, citado em seu artigo Miopia em marketing, uma indústria cinematográfica deve ter como missão proporcionar entretenimento, e não apenas fazer filmes para o cinema. Com este posicionamento, a empresa poderá adaptar-se mais facilmente às tendências mercadológicas. De acordo com o autor, a falta de definição clara do negócio foi a causa do fracasso de muitas indústrias de Hollywood, pois, com a visão míope de produzir filmes para o cinema, não se adaptaram com rapidez suficiente para produzir filmes para a TV, o que era, na época, a nova oportunidade de mercado. 2.1.2

Objetivos Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pela administração.

Os objetivos podem ser quantitativos, como, por exemplo, obter certa fatia de mercado, ou qualitativos, como projetar uma imagem de competência, e são muito importantes para conduzir o trabalho dos administradores. Eles são geralmente estabelecidos por prazos de um a dois anos e, em alguns casos, por prazos maiores, como três, quatro, cinco anos etc, principalmente em países com maior estabilidade econômica. No Brasil, ocorrem quase sempre prazos menores. Para a consecução de objetivos mais abrangentes, é necessário que se planejem metas de prazos mais curtos. Essas metas são, portanto, as etapas intermediárias que devem ser tomadas para o alcance dos objetivos. 2.1.3

Estratégias e táticas Para alcançar os objetivos e metas, a administração desenvolve estratégias e táticas, que

são planos de ação que partem de uma análise do meio ambiente, onde se determinam oportunidades e ameaças do mercado, e também da empresa, observando-se os pontos fortes e fracos para aproveitamento das oportunidades ou proteção quanto às ameaças detectadas. A diferença que alguns autores estabelecem é que a estratégia é sempre mais geral, envolvendo todas as partes da empresa, enquanto a tática é mais relacionada com um setor específico, por exemplo, o departamento de marketing. Para determinar essas estratégias e táticas, o administrador deve seguir certas "leis". Essas "leis", ou parâmetros que direcionam o sentido das estratégias e táticas, são as políticas da empresa.

O Quadro 2.1 resume as principais definições tratadas neste tópico. QUADRO 2.1 Definições de alguns termos empregados em administração. Política: regra ou diretriz que limita ou torna possíveis diferentes opções estratégicas. Missão: é a determinação de qual é o negócio da empresa e do que ela se propõe a fazer para atender o mercado. Engloba a definição do que é organização, por que existe e que tipo de contribuição pode dar. Objetivo: resultados perseguidos a longo prazo. Meta: etapa intermediária na consecução de um objetivo. Estratégia: esquema de objetivos e políticas que definem a empresa e seus negócios, assim como os planos de ação e os orçamentos para concretizá-los no tempo. Tática: determinação da ação exigida, por quem e quando. Fonte: Adaptado de HANSEN, Harry L. A estratégia de marketing. Enciclopédia de administração de empresas. Fascículo 3. São Paulo: Nova Cultural, 1986.

Além dessas linhas de conduta básicas, é importante que o executivo de vendas receba orientação quanto às suas principais funções e áreas de atuação na empresa, até onde ele pode tomar decisões e que tipos de comportamento devem ser evitados. Tudo isso visa apenas alcançar um trabalho harmonioso. Uma clara determinação desses itens ajudará na obtenção de uma administração sadia. Entretanto, no tocante à eficiência administrativa, isso não basta. O administrador deve ser um bom líder. Mas o que vem a ser um bom líder?

2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA Líder é o indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de idéias. A liderança é a função do líder. Essa é uma forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. A liderança deve ser entendida como tal a partir do momento em que o grupo age voluntariamente no apoio e pratica as orientações provenientes do líder. Muitos gerentes de vendas, em determinado momento, devem questionar se são ou não um líder. Esta preocupação tem fundamento, uma vez que tem origem na tentativa de melhor desempenho, e não no simples gozo do poder que poderá trazer satisfação para alguns gerentes mais ambiciosos. A preocupação, portanto, justifica-se quando o administrador busca a perfeição de seu trabalho, que depende de outros para que seja realizado. O gerente centralizador já não encontra espaço na empresa moderna. Ele deve delegar, mas para tal deve receber cooperação de seus subordinados. Muitos estudos já foram conduzidos na tentativa de traçar qualidades básicas da liderança. Alguns autores acreditam que a liderança é uma qualidade inata no administrador, outros consideram que seja um comportamento adquirido em função de fatores ambientais, enquanto ainda outra corrente defende que, além de fatores biopsicológicos, seja resultado também de fatores sociais. Para esta última corrente, o líder deve ter certos traços de personalidade. Entre eles destacam-se o entusiasmo e o otimismo como fatores de liderança. O entusiasmo é importante fator para motivação, pois os subordinados tendem a seguir o comportamento do líder. Em virtude dessa tendência, o gerente deve sempre procurar dar bons exemplos, pois ele estará constantemente sendo "vigiado". Se ele não transmitir entusiasmo, não poderá exigir entusiasmo, e uma equipe desmotivada pouca coisa fará. Da mesma forma, otimismo gera otimismo e, na área de vendas, o otimismo é uma qualidade essencial ao vendedor. Sem ele, não existem condições para superar as dificuldades encontradas no dia-a-dia do seu trabalho.

Para gerenciar é necessária a cooperação.

Além disso, o líder deverá ser um indivíduo calmo, porém enérgico ao tomar decisões. O gerente que se irrita facilmente perde o respeito, e sua irritação pode tornar-se uma rotina, sem efeito nenhum para a manutenção da ordem. Portanto, a calma será benéfica não só por essa razão, mas também para facilitar o pensamento em situações mais urgentes ou mais turbulentas. A convicção com que o gerente toma decisões afetará sobremaneira sua qualidade de liderança. Insegurança também gera insegurança. Portanto, a firmeza das decisões é importante para o líder. Além dessas características mencionadas, o uso da lógica e da ordem são também fatores básicos. Devem existir organização e clareza na comunicação, enfim, bons hábitos. As influências sociais são recebidas principalmente junto ao trabalho, família e outros grupos, como escolas, clubes etc. Alguns autores diferenciam o líder de um gerente. Segundo Zalesnick, "onde os gerentes atuam para limitar escolhas, os líderes trabalham em direção oposta para desenvolver novas abordagens para problemas persistentes e para abrir novas questões visando novas opções Portanto, a condição de líder é obtida através da participação ativa e da constante demonstração das suas capacidades. Essa condição pode ocorrer de várias formas, vários estilos, que são, principalmente, os seguintes: autocrático, democrático e livre. Como podemos observar na Figura 2.1, os três estilos de liderança principais variam quanto ao grau de liberdade ou de coerção. Nesse sentido, o estilo de liderança autocrático tende à coerção, enquanto o democrático aproxima-se de um estilo livre.

Coerção

Moderado

Estilo autocrático

Democrático

Liberdade

Liderança livre

Figura 2.1 Estilos de liderança.

2.2.1

Liderança autocrática

No estilo autocrático, o administrador é quem dá as ordens. Ele impõe sua vontade aos colaboradores, centralizando todas as decisões. Ele é, em outras palavras, um dominador. Este estilo de liderança não é apropriado quando a força de vendas é experiente e de alto nível profissional, e tampouco quando o grupo for muito unido, trabalhando harmonicamente em conjunto. Esse estilo será, na maioria das vezes, rejeitado por indivíduos muito profissionais, pois o domínio de um ofício e seu conseqüente profissionalismo requerem certa liberdade de ação. Entretanto, poderá ser utilizado quando for necessária alguma ação disciplinar em que o grupo esteja indiferente, ou mesmo quando a força de vendas seja inexperiente. Pode ser usado ainda em alguns casos em que a companhia passa por certas dificuldades, exigindo ações mais rígidas, com a alta administração passando suas ordens incontestavelmente de cima para baixo.

2.2.2

Liderança democrática e outros estilos

No estilo democrático, o administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si mesmo, a solução para seus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na direção da melhor solução. Existe, nesses casos, a função de coordenador por parte do gerente de vendas, que procura raramente interferir nas decisões do grupo. A interferência do gerente nessas decisões caracteriza para alguns autores o estilo de liderança consultiva, pois nesse caso

utiliza a participação dos elementos da força de vendas para fins de consulta; entretanto, a palavra final é quase sempre dele, com base nos fatos apresentados. Em alguns casos, o gerente pode ser também do tipo paternalista, que toma todas as decisões, mas faz crer que sempre são tomadas em benefício dos próprios colaboradores. Esse estilo se aproxima mais do autocrático do que do democrático, ressaltando-se que nesse caso é necessário ao gerente certo comportamento político. Esses dois estilos, consultivo e paternalista, não foram incluídos na Figura 2.1, com o propósito de manter, para efeito de simplicidade, somente os três estilos mais comumente utilizados. Entretanto, seriam localizados, na escala, em algum lugar entre o estilo autocrático e o democrático. O estilo democrático é mais adequado quando a força de vendas é de nível elevado, e mesmo quando o tempo permite que os elementos se reúnam para opinar ou tomar certas decisões. Em caso de força de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para coordenar todo o pessoal. ■ 2.2.3

Liderança livre Finalmente, o estilo de liderança livre caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe

de vendas. O gerente pouco interfere no andamento dos negócios de seus representantes, os quais tomam as decisões que querem e direcionam suas ações como acham melhor. O gerente de vendas tem uma atitude bastante passiva. A liderança livre pode ter melhor aplicação quando a força de vendas for de nível superior, em que os vendedores conhecem o ramo de negócios e o mercado. Uma figura mais completa dos vários estilos de liderança é apresentada no Quadro 2.2.

QUADRO 2.2 Continuum de estilos de liderança.

Esses três estilos de liderança - autocrático, democrático e livre - constituem o estilo e a base da conduta do administrador. Qual desses estilos é o mais recomendado para relacionar-se com uma equipe motivada? Não resta dúvida de que para uma decisão como esta é preciso antes de tudo analisar a força de vendas. Quanto melhor o nível da equipe, maior a tendência para a abertura, ao passo que quanto menor o nível desses indivíduos, maior a tendência para o estilo autocrático. Esse nível de determinação está ligado também à análise do produto e do mercado. Quando eles forem sofisticados, a exigência de pessoal de maior nível se fará sentir, e, conseqüentemente, determinará um estilo de liderança mais democrático. Não há necessidade de manter-se estilo único em todo o trabalho de administração. Como no dia-a-dia da administração as situações não se mantêm as mesmas, as decisões às vezes devem ser tomadas rapidamente para atender a alguma necessidade urgente do cliente. Nesse caso, o estilo mais indicado seria o autocrático. Outras vezes será necessário, para o bem da empresa, tomar certas decisões com maior cautela, considerando a opinião dos diversos vendedores. O estilo democrático seria melhor nesse caso. Em vista desta diversificação, é recomendável que o administrador utilize preferivelmente uma administração flexível, adaptada às exigências das diversas situações encontradas. Ele deve ser autocrático em certos momentos, democrático em outros e, ainda, liberal em outros.

Dessa forma, a decisão, por parte da alta administração, de vender algum novo produto de grande potencial poderá ser comunicada, para a equipe de vendas, de forma autocrática, principalmente se o produto servir para cumprir os objetivos da empresa. Uma alteração no processo de controle, como a inclusão de um novo formulário para estatísticas de vendas, que exige o trabalho de preenchimento por parte dos vendedores, pode ser colocada em discussão para que todos opinem a esse respeito, caracterizando assim um estilo democrático. Um representante comercial estabelecido em alguma área da qual o gerente não tenha conhecimento da clientela, nem do mercado, pode ser objeto de liderança totalmente livre, sem nenhuma interferência no desempenho de seu trabalho. Cabe ao indivíduo determinar qual o estilo mais apropriado para a situação. O Quadro 2.3 representa um resumo das principais características dos estilos de liderança mencionados.

Fonte: CARVALHO, A. Vieira de. Treinamento no marketing. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1976. p. 70 e 71.

Os três estilos de liderança.

Vendas na prática 27 O consultor de vendas norte-americano John Monok, que trabalhou para inúmeras empresas, entre elas IBM, GE, CBS, destaca o papel do gerente de vendas: "ele deve focar o planejamento". Bons gerentes de vendas delegam atividades de vendas com facilidade e não se preocupam em vigiar e gerenciar cada pequeno ato de seus vendedores. Além dos números, um gerente deve, conversando com sua equipe, responder às seguintes perguntas; •

Os vendedores sabem o que fazer?

•

Eles sabem se estão fazendo as coisas certas?

•

Os fatores fora de seu controle (economia, feriados prolongados, greves etc.)

realmente afetam a performance deles? •

O que é real, o que é desculpa?

•

Eles têm a habilidade de fazer o necessário para ser um sucesso?

•

Eles querem fazer isso?

SOLDA, Sandra. Palavra de especialista. Venda Mais, Curutiba-PR, nQ 97, p. 05, maio 2002.

2.3 REQUISITOS PARA UMA BOA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS NO BRASIL Geralmente, as empresas estão primeiramente preocupadas com as características de um administrador e tomam isto como base de contratação. Entretanto, há indivíduos com as características exigidas que não se adaptam e não conseguem obter os resultados esperados. Na verdade, quando analisamos o comportamento de um administrador, devemos considerar o que ele realmente faz e não o que ele é. Infelizmente, muitas vezes isso não é possível, pois esta condição exige certo tempo para experiência e análises. Entretanto, a possibilidade de erro pode ser minimizada com o conhecimento de certas habilidades necessárias ao executivo. Robert L. Katz mencionou que para o executivo são necessárias basicamente três habilidades: técnicas, humanas e conceituais.

2.3.1

Habilidades técnicas

Favorece a boa administração o domínio de conhecimentos relativos à área em que o gerente atua. Assim, a realização de um trabalho eficiente depende do conhecimento na área de atuação, bem como das técnicas de administração. Isso não significa afirmar que todo gerente a ser contratado deve conhecer o ramo em que atuará. Muitas pessoas com experiência gerencial, mas de outro ramo, são contratadas, passando-se-lhes as habilidades técnicas por treinamento. Entretanto, é forte a tendência de as empresas promoverem seus melhores funcionários, em vez de os recrutarem externamente. Observam o funcionário com melhores condições para ocupar determinado cargo e conduzem suas atividades de modo a prepará-lo para o futuro. O treinamento em nível técnico pode ocorrer em campo ou em sala de aula. Muitas vezes, além de proporcionarem cursos especiais, as empresas estimulam a participação em cursos universitários ou profissionalizantes.

2.3.2

Habilidades humanas

As habilidades humanas são também essenciais a um bom executivo. O gerente relaciona-se diariamente com clientes, funcionários, outros executivos ou elementos da

empresa, com fornecedores e mercados. O sucesso de sua administração está ligado, em grande parte, ao nível de relações humanas que mantém com esses grupos. Novamente, a necessidade de manter uma equipe motivada e um clima favorável à cooperação depende sobremaneira do nível de relacionamento que o gerente mantém com seus colaboradores. Para exercer liderança, deverá necessariamente comunicar. Daí a necessidade de habilidades humanas para o sucesso de um gerente de vendas. As habilidades humanas, da mesma forma que as habilidades técnicas, são aprendidas ou transmitidas em sala de aula. Relacionar-se é uma arte que deve ser aprimorada constantemente. Através da prática de avaliação de experiências passadas e da busca constante de aperfeiçoamento, o executivo pode chegar a um bom nível. O estudo de Psicologia, Relações Humanas, Recursos Humanos, Sociologia, entre outros, ajuda o executivo a alcançar esses objetivos.

2.3.3

Habilidades conceituais

Finalmente, as habilidades conceituais significam a possibilidade de visualizar a empresa como um todo, isto é, referem-se à capacidade do administrador de analisar todas as partes que compõem a empresa, entendê-las e poder tomar as decisões consciente de suas implicações. Freqüentemente, o treinamento de habilidades conceituais ocorre com a troca de cargos, principalmente nas empresas maiores. Por determinado período, o gerente fica no departamento de marketing, de finanças, de vendas, e assim por diante. Com isso, adquire visão geral da empresa. Nas micro, pequenas e em algumas médias empresas, esta visão de conjunto se torna mais fácil, porque a situação é favorecida pelo próprio tamanho das empresas. Pela limitação de recursos que em geral ocorrem, o gerente vê-se obrigado a lidar com vários assuntos. Nas empresas de estruturas mais complexas, cada uma dessas habilidades é mais ou menos requisitada dependendo do nível de gerenciamento. Assim, quanto mais alto o nível de gerência, menos importante se torna a habilidade técnica neste caso, a ênfase maior é dada às habilidades conceituais e humanas, pois na sua posição predominam atividades ligadas ao planejamento, em vez da parte operacional dos negócios.

As habilidades necessárias variáveis de acordo com a hierarquia organizacional estão reproduzidas na Figura 2.2. Conforme a figura, as habilidades humanas estão presentes em todos os níveis com a mesma intensidade. No entanto, elas sofrem variações de acordo com o cargo. Cargos mais elevados se relacionam entre diferentes grupos. Cargos mais baixos relacionam-se com maior freqüência com colegas do mesmo grupo. No departamento de vendas de uma empresa, o gerente necessita manter constante relacionamento com os vendedores, acompanhando-os e realizando vendas. Supervisores de 1ª linha

Hab Hum

Administração Intermediária

Hab Hum

Administração Superior

Hab Hum HC

Ponte: CHRUDEN, Herbert J.; SHERMAN JR., Arthur W. Personnel management. 4. ed. Cincinnati: Western, 1972.

FIGURA 2.2 Habilidades necessárias para diferentes níveis na organização. Não obstante Katz considerar que as habilidades conceituais sejam inatas, o como ocupar diversos cargos em áreas diferentes auxilia imensamente. Salienta, ainda, que situações especiais, como a de emergência ou a de manutenção, são fatores que determinam a preferência por alguma das habilidades mencionadas. Como a sociedade está valorizando muito o lado humano nas empresas, uma atualização da Figura 2.2 seria avançar "habilidades humanas" para um pouco mais da metade. Que tipo de habilidade é necessária para o administrador de vendas no Brasil? Conforme vimos no Capítulo 1, o administrador de vendas é, na sua grande maioria, administrador de micro, pequenas e médias empresas. Portanto, ele estará muito envolvido com a parte técnica daquilo que vende, sendo muitas vezes necessário desempenhar certas funções que normalmente seriam de responsabilidade de outro profissional. A interação com o grupo de trabalho será mais intensa principalmente porque não existe na estrutura da micro, pequena e em algumas médias empresas tendência para a formação de muitos cargos gerenciais.

Devido ao tamanho das empresas, os administradores de vendas no Brasil acabam adquirindo visão conceituai que envolve outras atividades relacionadas ou não com suas funções principais. São comuns empresas que não têm departamento de marketing. Não obstante isso, as funções mercadológicas são de responsabilidade do executivo de vendas. Podemos perceber, portanto, que o administrador de vendas deve ter todas as habilidades, sendo que o requisito habilidade técnica variará em função do ramo de negócio. Daí resulta o que foi mencionado no Capítulo 1, ou seja, que na realidade brasileira o administrador de vendas deve ser bastante versátil, acostumar-se a trabalhar com constantes mudanças do mercado, o que muitas vezes não ocorre em outros países na mesma intensidade. Como podemos observar pelo que foi exposto até aqui, o trabalho de um executivo é muito complexo, dada a diversificação de atividades que o envolvem. A esta altura, podemos resumir e relacionar quais são as suas principais funções.

Caindo na real em vendas 2

- Ele é péssimo gerente de vendas em habilidades técnicas ou conceituais. Em compensação, nas humanas...

Pesquise na Internet três artigos sobre liderança. Faça uma análise desses artigos e compare-a com o conteúdo deste livro. Entreviste três vendedores, de preferência de segmentos diferentes, e levante com eles qual o estilo de liderança de seus gerentes de vendas.

2.4 FUNÇÕES DO GERENTE DE VENDAS O executivo de vendas está envolvido com as funções básicas de administração: planejamento, organização, direção e controle.

2.4.1

Planejamento

Ao exercer a função de planejamento, partindo dos objetivos da empresa, ele deve quantificar o mercado de atuação e determinar o potencial de mercado, o nível de renda, fazer previsão e orçamento. Dependendo da empresa, ele se envolverá também com várias outras tarefas de marketing, principalmente quanto à determinação de mercados e outras atividades do planejamento mercadológico.

2.4.2

Organização

Na organização de vendas, as atividades principais são centralizadas na estrutura da força de vendas e incluem aspectos relacionados com motivação, recrutamento, seleção, treinamento, alocação de território, entre outros.

2.4.3

Direção

Considerando a função de direção, o gerente de vendas deve executar o que foi planejado e empenhar-se principalmente no cumprimento das diretrizes, como metas, estratégias, objetivos etc.

2.4.4

Controle

Finalmente, o gerente deve fazer uso do controle de força da vendas, dos custos necessários para atingir determinados objetivos, além de buscar ações corretivas quando necessárias. O controle pela comparação dos resultados do esforço de vendas com as quotas estabelecidas auxilia a execução dessa função. Funções básicas do gerente de vendas: Planejar, Controlar, Organizar e Dirigir

Em suma, a atividade de um gerente de vendas é receber objetivos gerais da mais alta administração e executar funções básicas de planejamento, organização, direção e controle. Além disso, o gerente, muitas vezes, se vê envolvido com vendas, atendimento ou qualquer outra atividade relacionada com marketing. O Quadro 2.4 resume algumas das principais funções do gerente de vendas.

Está certo, chefe, que como gerente de vendas eu tenha várias funções! Mas satisfazer seus traumas psicológicos de infância já é demais!

QUADRO 2.4 Funções básicas do gerente de vendas. 1.

Planejar a atividade de vendas.

Manter harmonia organizacional com os demais departamentos da empresa.

Participar das atividades de marketing fornecendo e recebendo informações de

mercado. 4.

Satisfazer os clientes e ter certeza da obtenção de resultados positivos.

Desenvolver vendedores para promoções futuras.

Delegar autoridade.

Estabelecer prioridades.

Formar e manter uma equipe de vendas com funcionários adequados.

Auxiliar os vendedores na realização de suas tarefas.

10.

Motivar sua equipe de vendas.

11.

Treinar constantemente seus funcionários.

12.

Desenvolver vendedores para promoções futuras.

13.

Controlar as atividades de vendas, procurando atingir melhores resultados a custos

menores. 14.

Preparar orçamentos.

É importante observar que a administração de vendas ocorre em vários níveis hierárquicos na estrutura organizacional. No ponto mais alto aparece o vice-presidente ou diretor de vendas ou marketing. O nível intermediário inclui o gerente geral de vendas, o gerente de vendas ou gerente de vendas regional ou divisional. No terceiro nível encontra-se o gerente distrital ou o supervisor. Geralmente, o gerente regional de vendas serve de elo entre o executivo principal e os supervisores. Existe, entretanto, grande variação nas denominações desses cargos. No que se refere às atividades relacionadas com cada um desses níveis, percebe-se que os cargos mais altos estão mais voltados para o planejamento, enquanto os cargos de níveis inferiores estão mais ligados à parte operacional de vendas. Se o gerente de vendas for responsável por territórios pequenos, distritos ou filial, suas atividades também estarão mais relacionadas com assuntos específicos, tais como recrutamento, treinamento, motivação, promoções e compensação do vendedor. Por outro lado, quanto mais alto estiver o gerente na escala da organização, mais abrangentes serão os problemas dele. A Figura 2.4 mostra os diferentes níveis de gerência de vendas.

FIGURA 2.4 Níveis de gerência de vendas.

Serão abordados nos capítulos seguintes alguns dos principais elementos que constituem a função de um administrador de vendas principalmente no que se refere a planejamento, análise, implementação e controle. O planejamento, como passo inicial do processo, será abordado no próximo capítulo. Expressões-chave Estratégia Função controle

Liderança autocrática

Função direção Função

Liderança democrática

organização Função

Liderança livre

planejamento Habilidades

Meta

conceituais Habilidades humanas

Missão

Habilidades técnicas

Objetivo Política da empresa

Caso 2 LIDERANÇA8 Vicente, um gerente de loja especializada em artigos masculinos de vestuário, tem tido problemas consideráveis com um dos departamentos da loja. Paulo é o gerente desse departamento e conta com dois vendedores, Raul e Jones. Todos são responsáveis pelas vendas. Quando Vicente contratou Paulo, tencionava que ele se ocupasse mais com os livros de controle e que futuramente o ajudasse a abrir nova loja no outro lado da cidade. Infelizmente, isto não aconteceu. Paulo tem dificuldade de relacionamento com Raul e Jones, sobretudo em dar ordens para os dois, porque, além de não lhe obedecerem, dão respostas irônicas. Os dois vendedores são muito brincalhões; escondem seus cigarros, dão tapinhas nas costas quando não os está olhando etc. Paulo não quer contar o problema a Vicente, com receio de que este descubra que não tem condições de administrar seus vendedores. Durante esta "guerra" muitos compradores são negligenciados e muitos se sentem ofendidos e não retornam mais. Conseqüentemente, as vendas declinaram. Interrogado sobre a causa de queda das vendas, Paulo acusou o desaquecimento da demanda: não apareciam clientes para comprar. Depois de certo período, Vicente começou a receber reclamações escritas de alguns clientes. Interrogando Paulo novamente, ele atribui a causa à imaturidade dos seus vendedores. Vicente alegou nunca ter tido problemas com eles antes. Passou então a acreditar que Paulo não tinha habilidades gerenciais para administrar pessoas. Questões 1.

Que tipo de líder é Paulo? E Vicente?

O que deveria Vicente fazer nesta situação?

Adaptado de STROH, Thomas F. Managing the sales function. Tóquio: McGraw-Hill Hoga-kusha, 1978.

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Caso 2A IMIX13: RECONSTRUINDO UMA EQUIPE CAMPEÃ1 A indústria de cimento CIMIX atua no mercado há mais de 40 anos. Sua marca, até uns 5 anos atrás, sempre foi reconhecida como de um produto de boa qualidade. Porém, nesses últimos anos, devido à crise econômica, a CIMIX deixou de investir em qualidade, em novas tecnologias, em qualificação de seus recursos humanos e os resultados estão aparecendo. A equipe de vendas talvez seja a que mais sentiu toda essa mudança. Antigamente, era fácil vender os produtos CIMIX (cimento, argamassa e cal); hoje, com a queda da qualidade e a concorrência acirrada, os tempos são outros. Como os vendedores ganham salário mais comissão, seus ganhos estão reduzindo. Alguns superam as dificuldades, utilizam a perseverança e criatividade e vendem bem, mas a maioria não consegue fechar os negócios e a partir daí ficam estressados e mal-humorados, prontos para descontar as frustrações na primeira ressoa que aparecer pela frente. Esses mesmos vendedores, muitos com talentos comprovados anteriormente, perderam a confiança e por isso têm dificuldade em aceitar seus talentos e habilidades, e assim se tornam seus maiores inimigos. Com toda essa situação, o gerente de vendas tem procurado implementar ações que solucionem esses problemas. Em reuniões recentes a gerência de vendas tem recebido sinais positivos sobre algumas melhorias planejadas pela direção da empresa: novos investimentos cm equipamentos, retomada da filosofia da Qualidade Total, valorização dos colaboradores, investimento em marketing etc. O gerente de vendas entende que essas mudanças exigirão novas posturas da sua equipe de vendas, e sabe que esse objetivo não será fácil de atingir, pois, como já foi mencionado, muitos vendedores estão com o nível de confiança bem abaixo do desejado, e quando se fala em mudanças de processos de trabalho a postura é de inflexibilidade. Nesse contexto, a gerência de vendas está comprometida com a retomada do crescimento da CIMIX, além da credibilidade de sua marca, pois, apesar de tudo, ainda acredita em sua equipe 13

Nome fictício. 14

Adaptado de CANDELORO, Raul. Reconstruindo uma equipe de ccampeões. Venda Mais, tiba-PR, n2 103,

p. 25, nov. 2002.

5 Motivação Uma das principais atividades do trabalho de um administrador de vendas é a manutenção da motivação dos vendedores. Mesmo que o processo de contratação seja dos melhores, decorrente de seleção cuidadosa e bem-feita, se não houver possibilidade de manter a equipe motivada, será difícil obter bons resultados. A motivação é um impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra. Em vendas, estas condições são imprescindíveis para o sucesso. Antes de estudarmos os fatores que causam motivação, convém analisarmos as principais teorias que procuram explicá-la. O enfoque da motivação neste capítulo é uma visão simplista e prática: visa apenas facilitar o trabalho do gerente ou do supervisor. Não nos aprofundaremos no campo da Psicologia para desenvolver este assunto, mas apenas mencionaremos as principais teorias motivacionais que interessam à administração de vendas. Na realidade, a Psicologia abriga diversas teorias motivacionais, conforme afirma a Professora Maria Aparecida Aguiar: "Diferentes abordagens fundamentam-se no princípio do hedonismo (doutrina filosófica que procura no prazer a finalidade da vida). Para os behavioristas, o que mais motiva o comportamento são as recompensas e as punições decorrentes do passado do indivíduo. Os cognitivistas pensam que os indivíduos se empenham em atingir coisas atrativas e tentam afastar-se das coisas negativas. Segundo Freud, são os instintos que fornecem uma fonte contínua e fixa de estimulação: os indivíduos aprendem certos objetivos que possibilitam a liberação de tensões, mas nem sempre têm consciência de suas motivações reais Entre outros trabalhos, um que se destaca é a teoria de Maslow. Segundo esta teoria, a pessoa sente-se motivada de acordo com uma escala de necessidades que iria desde as básicas até as de auto-realização, conforme apresentado na Figura 5.1. Quando uma das necessidades se torna satisfeita, a seguinte passa a ser de maior importância. Isto não quer dizer que as outras deixam de existir. Elas existem, mas a que tem maior intensidade é a necessidade imediatamente posterior na escala. Conforme Maslow, depois de obter condições para satisfação de necessidades básicas, como alimentos, roupas, moradia, o indivíduo passa a 1

AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à administração: uma introdução

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

valorizar mais a segurança, ocasião em que pensará na casa própria, seguros ou no consumo de outros produtos que possam satisfazer a estes objetivos. Após a necessidade de segurança, surgem as necessidades afetivas e de auto-estima, quando então a pessoa procura formar ou aumentar seu círculo de amizades, obter reconhecimento do próximo, status etc. A etapa final na escala é a auto-realização. Nessa etapa, o indivíduo busca a sua perfeição como pessoa, fazendo cursos, desenvolvendo aptidões etc, no sentido de se auto-realizar. O gerente tem de conhecer as necessidades de seus funcionários para mantê-los motivados, e a teoria de Maslow contribui muito nesta tarefa. Os programas de incentivos aos vendedores, por exemplo, são feitos não só para estimular a auto-estima e o status, em consonância com as recompensas valorizadas pela equipe, como, também, para determinar uma política salarial que cubra as necessidades básicas do indivíduo. Por sua vez, a empresa poderá proporcionar segurança concedendo benefícios, como assistência hospitalar, garantia de emprego etc. Para os vendedores que vendem mais e conseqüentemente recebem mais, os incentivos são dirigidos à auto-realização, uma vez que os outros degraus da pirâmide já tenham sido supostamente alcançados.

Necessidades afetivas Segurança Necessidades básicas FIGURA 5.1 A escala de necessidades de Maslow. Outra teoria que tem aplicação na área de vendas é a Kita, de Frederick Herz-berg.9 Segundo o autor, todos os fatores que cercam o trabalho, incluindo remuneração, são simples fatores de "higiene". Se houver poucos deles, haverá insatisfação, baixo moral e desempenho ruim. Entretanto, não se terá necessariamente motivação se eles existirem. Herzberg defende o conceito, segundo o qual todos retornam ao ponto zero. Por exemplo: se alguém recebe um aumento salarial, logo acostuma-se com esse valor e passa então a esperar salários maiores, 9

HERZBERG, Frederick. Kita or what have you done for me lately? Maryland, BNA Films, 1971. Citado em STROH, Thomas F. Managing the salesfunction. Tóquio: McGraw-Hill Hogakusha, 1978. p. 280.

tornando nulo o fator motivacional. Toda remuneração, reembolso de despesas e de benefícios são fatores de "higiene", com uma escala baseada no ponto zero que causa movimento, mas não motivação. O vendedor trabalhará intensamente para ganhar mais, mas não estará necessariamente motivado.

- Acabei de aumentar-lhes a comissão! A motivação é interna e compulsiva. É uma força que o indivíduo recebe como resultado de uma satisfação psicológica no seu trabalho. Apesar de ser íntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condições para que isso aconteça. Portanto, ele tem de tornar o trabalho o mais interessante possível, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e crescimento, propiciar aprendizado constante e reconhecimento. É evidente que deve haver atrativos financeiros para que o trabalho seja feito. Segundo Herzberg, depois disto não se deve falar mais em dinheiro. A Figura 5.2 ilustra a teoria Kita. Outra teoria de aplicação na área de vendas é a do autoconceito. Segundo esta teoria, o indivíduo forma uma imagem de si mesmo e faz um esforço em preservá-la. Seu comportamento geralmente externaliza esta imagem e cabe ao gerente observar e manter uma equipe que se identifique com a empresa que representa. Portanto, para que um vendedor se mantenha motivado na empresa e não apenas em movimentação, a administração deve tomar certas providências para criar um clima favorável, evitando o baixo moral dos vendedores. São várias as causas do desânimo dos profissionais, como a seguir serão examinadas.

5.1 CAUSAS DO BAIXO MORAL DOS VENDEDORES

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Uma das maiores dificuldades na administração de vendas é a determinação dos fatores que causam o baixo moral de uma equipe, porque os indivíduos têm diferentes expectativas, motivam-se por diferentes estímulos, tornando difícil um esforço de generalização. Entretanto, partindo-se do princípio de que não se pode agradar a todo mundo, percebese que alguns desses fatores são mais freqüentes, como, entre outros, feita de confiança na administração, condições de trabalho, características do cargo.

Fonte: HERZBERG, Frederick. Uma vez mais: como você motiva seus empregados? Harvard Bu ness Review, p. 57, jan./fev. 1968.

FIGURA 5.2 A teoria Kita. Obs.: À esquerda do centro estão os fatores de higiene de Frederick Herzberg, de amostragem de 1.685 empregados que foram estudados. A direita d< centro estão os fatores motivacionais que aumentaram a satisfação neste i mesmos estudos. a)

Falta de confiança na administração: muitos funcionários não confiam no

administrador a que estão subordinados. Isto pode ocorrer principalmente com algum gerente recém-contratado, que não conhece muito bem seu ramo de atuação. Esta falta de conhecimento por parte do gerente adicionada a um estilo de administração autoritário pode agravar a situação. Outras razões podem provocar esta falta de confiança, como incompatibilidade de gênios, antipatias pessoais, entre outras. É preciso determinar as suas reais causas e orientar a gerência quanto à forma de agir diante do problema identificado. b)

Condições de trabalho: há empresas que não oferecem boas condições de trabalho a

seus funcionários. Estruturas confusas, em que são mal distribuídas as funções ou inexistem lideranças, criam um clima de desorganização, o que, conseqüentemente, resulta na frustração dos profissionais. c)

Características do cargo: algumas administrações tratam seus vendedores como

funcionários de nível inferior, por preconceito com a atividade de venda ou por outra razão qualquer. A redução do status de uma profissão tão importante quanto esta prejudica o moral de uma equipe. Além disso, as próprias tarefas exigidas podem causar baixo moral e, conseqüentemente, insatisfação. Os vendedores recebem outras atribuições que, muitas vezes, não lhes agradam, como cobrança, preenchimento de relatórios, ou outra qualquer. d)

Outras causas: sem a pretensão de esgotar o assunto, citamos como outras causas do

baixo moral dos vendedores: falta de reconhecimento por bom desempenho; tratamentos injustos; insatisfação com promoções esperadas; má distribuição de territórios ou unidades de vendas; carga elevada de trabalho burocrático; quotas que dificilmente são atingidas. Embora a segurança no emprego seja fator importante para melhorar o desempenho do vendedor, há empresas que realizam demissões em massa ou perdem freqüentemente seu pessoal de vendas sem explicar o motivo de suas ocorrências aos vendedores remanescentes. E isto gera insegurança.

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Às vezes, a apatia ou o desinteresse do vendedor são causados por motivos alheios à organização, como problemas pessoais com a família, bem como dificuldades financeiras e incapacidade de solucioná-las. Por essa razão, um administra-precisa sempre se preocupar em estabelecer um canal de comunicação aberto seus funcionários, de modo que possam expor livremente seus problemas e preocupações e, com isto, ajudá-los naquilo que for possível. Na tentativa de comunicar-se eficientemente com seus vendedores e deter-ar prováveis indicadores de descontentamento, algumas administrações espalham caixas de sugestão pela empresa para que os interessados possam expressar-se livremente. Outras fazem pesquisas internas de opinião e de atitudes para avaliar o nível de satisfação. Há ainda aquelas que realizam entrevistas com os funcionários que as estão deixando. Neste último caso, os administradores partem do princípio de que o funcionário que está deixando a companhia fala mais aberta mente, uma vez que dela está desvinculando-se. Entretanto esta colocação pode não ser verdadeira, uma vez que muitos preferem evitar deixar transparecer insatisfações.

- Acho que as demissões em massa estão deixando este vendedor inseguro! Independentemente do tamanho da organização, a gerência tem de se preocupar em criar um clima que mantenha a equipe motivada. O que pode ser feito para alcançar este objetivo?

5.2 FATORES QUE PROPORCIONAM MOTIVAÇÃO Importante estudo sobre motivação foi realizado por Stephen K. Doyle e Ben-son P. Shapiro.10 Os autores procuraram determinar quais os principais fatores que impulsionam os profissionais de vendas para o trabalho, com vontade e garra. Os resultados encontrados foram os seguintes: •

tarefas claras;

•

necessidade de realização;

•

remuneração com incentivos;

•

boa administração.

Tarefas claras: este fator considera que as pessoas gostam de trabalhar em

organizações que estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados de trabalho. Quanto mais confuso o processo de avaliação de resultados, menor será o nível de interesse. Uma empresa em que muitos vendedores interferem junto ao cliente e que o método de fechamento de vendas é de difícil avaliação tem grande probabilidade de ter uma equipe de vendedores desmotivada. b)

Necessidade de realização: é uma característica adquirida pelo indivíduo, que, por

alguma razão, estabelece como objetivos vencer na vida, alcançar os mais altos degraus do sucesso. Os vendedores mais motivados geralmente apresentam esta característica. c)

Remuneração por incentivos: segundo o estudo de Doyle e Sha-piro, este é um fator

motivacional mais forte que o salário pleno. Remuneração por incentivo, segundo os autores, cria forte ligação entre recompensa (e, muitas vezes, reconhecimento) e esforço despendido (através de resultados reais de vendas informados). d)

Boa administração: finalmente, boa administração é também fator importante,

entendendo-se como tal aquela que utiliza critérios adequados de recompensa e exerce liderança. Ainda de acordo com o estudo, os autores identificaram que a supervisão que adquire liderança é aquela que: •

fixa metas: estabelece padrões de desempenho, delega responsabilidades etc;

•

estabelece critérios de avaliação: representantes identificam pontos fracos e

determinam áreas de treinamento necessárias; 10

DOYLE, Stephen K.; SHAPIRO, Benson P. O que mais motiva sua equipe de vendas? Exame. p. 51-65, 17jun. 1981.

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

•

possui empatia: capacidade de colocar-se no lugar de outros;

•

demonstra conhecimento: para melhorar o nível de liderança, o administrador

precisa conhecer o ramo de atuação da empresa. •

- Vim direto do baile ontem. Não tive tempo nem de tirar a fantasia! - Não se preocupe, chefe, ninguém perceberá nada!

Todas estas conclusões do estudo de Doyle e Shapiro são importantes na prática empresarial. Outras providências, que auxiliam na motivação, no entanto, devem ser tomadas, como: reuniões de vendas, convenções, concursos, plano de carreira (enriquecimento de trabalho, rotatividade, remuneração justa etc.) e melhor nível de comunicação. 5.2.1

Reuniões de vendas ou convenções A reunião da equipe de vendas é uma forma de incentivo e pode ocorrer a nível nacional

ou local. As nacionais, apesar de sua importância, não são realizadas com muita freqüência, devido aos custos elevados com o pessoal, com viagens e hospedagens, além do inconveniente de tirar os vendedores do local de trabalho durante a realização do evento. As reuniões locais, feitas com a equipe local, são mais freqüentes e predominantes nas pequenas ou mesmo em algumas médias e grandes empresas, porque oferecem maiores vantagens como instrumento de motivação. São vários os objetivos das reuniões, como estabelecer maior contato entre a administração e seus funcionários; obter informações adicionais a respeito de algum produto novo; treinar a equipe de vendas ou mesmo estabelecer novas diretrizes ou conduta;

apresentar novos funcionários à organização; realizar a premiação de algum concurso, além de vários outros. Ao preparar uma reunião, o encarregado de conduzi-la deve tomar certas precauções para garantir o seu sucesso. Para isto, precisa estabelecer objetivos bem definidos, o que representa economia de tempo e direciona o esforço dos participantes. Além de definir os objetivos e o tema da reunião, deve desenvolver um programa bem detalhado das atividades. Todas as atividades programadas são incluídas, como previsão para o almoço, palestras etc. Igualmente devem ser tomados cuidados necessários para acerto do local onde se realizará o evento, transpor te, acomodações, ou outras programações adicionais.

- Você não acha que exagerou um pouco no seu esforço de convidar um palestrante que não fosse monótono?

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Embora seja mais freqüente em casos de convenções, há ocasiões em que é interessante a contratação de algum profissional externo para palestras. Neste caso, profissional é escolhido com cautela, principalmente quanto à sua capacidade de oratória. Palestrantes monótonos podem prejudicar o evento, sobretudo se o objetivo for levantar o moral da equipe de vendas. 5.2.2

Concursos

Muito comum nas empresas é a promoção de concursos para o desenvolvimento de vendas e a motivação da equipe. Os concursos são importantes como fator motivacional, mas, para que sejam bem-sucedidos, alguns aspectos devem ser observados. Os concursos são realizados por períodos curtos, em que as vendas normalmente são mais baixas para o ramo de atuação, ou qualquer outro em que a empresa deseja aumentar a produtividade. Para que os prêmios sirvam como fator de motivação, devem ser adaptados à equipe de vendas. Um secador de cabelos, por exemplo, não motiva um vendedor técnico, habituado a elevadas comissões. Entretanto, um computador pessoal ou um aparelho de DVD pode, em certos casos, impulsioná-lo a receber o prêmio do concurso. Alguns vendedores são mais motivados que outros pelas recompensas oferecidas. Além de bens, podem ser utilizados prêmios que apelam ao ego, como apresentação dos vendedores em convenção nacional, inclusão dos nomes dos vendedores em anúncios de jornal ou revistas. O administrador deve determinar qual o tipo de prêmio que deixa sua equipe de vendas mais motivada. Algumas empresas oferecem medalhas, troféus ou viagens. Até mesmo dinheiro pode ser prêmio de um concurso.

- Você não sabe? Como campanha motivacional, o chefe está deixando todo vendedor dar uma sentadinha na cadeira dele!...

Os concursos podem durar um dia, uma semana, três ou quatro meses. Com muita freqüência duram um mês. Mas não existe regra rígida para a determinação do prazo, pois varia segundo o tipo de atividade da empresa e o tempo médio de conclusão da venda. Recomenda-se, porém, que não se estendam por muito tempo; caso contrário, desaparece o apelo motivacional. Não obstante o que foi exposto, há também desvantagens que a realização de concursos acarreta. Às vezes, estimulam certos vendedores a utilizarem métodos e a praticarem atos não muito adequados para a consecução de negócios. Impulsionados pela ambição de vencer, podem forçar o cliente a comprar. Vejamos um exemplo. Toda vez que uma empresa paulista de seguros de vida realizava concursos de vendas em determinados períodos, era grande a quantidade de clientes que. após o término do concurso, deixavam de pagar a prestação mensal, sendo, conseqüentemente, canceladas as coberturas. Isto demonstra que muitos clientes eram incluídos no plano para ampliar a contagem de pontos, mas, na realidade, não compravam a idéia de fazer seguros, pois a desistência acontecia geralmente após a entrega dos prêmios. Para evitar ocorrências deste tipo, os administradores têm de estabelecer outros critérios de controle, com base nas suas experiências passadas. Em alguns casos, as empresas que comercializam produtos cujo pagamento é mensal chegam até a atrasar a premiação para certificar-se da validade dos pedidos. Para a elaboração de um concurso é importante que a oportunidade de ganhar seja igual para todos. Com freqüência, os encarregados de pequenos territórios julgam-se injustiçados. Por essa razão, o critério de avaliação tem de considerar o potencial de território. Mesmo assim, muita confusão pode ocorrer se os vendedores perceberem ou desconfiarem que não está sendo utilizado um sistema justo de contagem. Um critério muito utilizado na contagem de pontos de um concurso toma como base o uso de quotas. Devido à importância do estabelecimento de quotas para o desempenho e a motivação, o assunto é tratado em tópico específico, mais adiante, neste capítulo.

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

5.2.3

Plano de carreira

Freqüentemente, os administradores procuram melhorar o nível de motivação de seus vendedores através da elaboração de um plano de carreira. Assim, os vendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa de progresso na própria empresa. Uma editora de São Paulo passou, em determinado momento, a formar vários níveis de cargos de vendedores na sua estrutura. O vendedor que ingressava na empresa era contratado como vendedor júnior e, à medida que ia adquirindo maiores habilidades, tinha chances de ser promovido a vendedor pleno e , posteriormente vendedor sênior, quando então passava a ser um eventual candidato para os cargos gerenciais mais elevados. Esta nova estrutura contribuiu para aumentar a moral da equipe. Além de proporcionar oportunidade para a rápida ascensão profissional devido à sua reduzida estrutura, os pequenos empresários procuram motivar seus funcionários reforçando o relacionamento pessoal. Por causa do preconceito relativo ao título de vendedor, é comum a mudança do título do cargo de vendas para o de "assessor comercial", "representante" ou outro qualquer. Ainda quanto à carreira do profissional na empresa, há a possibilidade de estender o nível de atividades, para que o indivíduo se sinta mais motivado. :excluem-se nestes casos, além da atividade de vendas propriamente dita, outras como atendimento, assessoria técnica, promoção ou treinamento a cargo dos vendedores. Esta diversificação objetiva tornar o cargo mais flexível, dinâmico e, ao mesmo tempo, mais interessante. Também se pode tornar um cargo mais atraente permitindo rotatividade entre os vendedores junto a diferentes territórios ou a diferentes clientes. Ressalte-se que a remuneração justa é importante para atrair bons profissionais. O assunto remuneração é tratado com maiores detalhes no Capítulo 6.

5.2.4

Melhor nível de comunicação

Os profissionais de empresas que não possuem bom sistema de comunicação rodem apresentar baixo nível de motivação. Por isso, o ideal é agir antes que apareçam sintomas.

Algumas empresas utilizam intensamente a comunicação escrita. Enviam cartas de boasvindas aos funcionários recém-admitidos; se houver bom desempenho por parte deles, um elogio por escrito também lhes é enviado. Muitas possuem m órgão de comunicação com os funcionários, como boletim interno, onde aparecem artigos dos próprios funcionários, aniversariantes do mês, pessoas que mais se destacam em suas atividades etc. O contato pessoal também é muito eficaz. Alguns supervisores acompanham desempenho de funcionários iniciantes, ainda em treinamento, dando toda a tenção possível e auxiliandoos durante o período de familiarização com a empresa.. É negativo o que muitos gerentes fazem. Limitam-se a apresentar os funcionários novos aos colegas de trabalho e depois os abandonam. Este procedimento pode resultar em desmotivação do funcionário por sentir-se esquecido e inútil. Ainda no que se refere à melhor comunicação, as tarefas dos vendedores podem servir para este propósito. Por exemplo: uma atividade de vendas de que muitos profissionais reclamam é o preenchimento de relatórios. Normalmente, as informações são usadas para a função de controle da gerência. Entretanto, se elas forem usadas em benefício dos próprios vendedores, a forma de encarar a tarefa pode ser totalmente modificada. Eles passarão a cooperar mais, pois sabem que os dados proporcionarão meios de receber informações do desempenho da equipe, ajudando a melhorar o seu próprio trabalho. Dos relatórios são extraídas informações, como o número médio de visitas realizadas, número de pedidos, comissões etc. Além dos aspectos mencionados, vários outros interferem positivamente na motivação. Na Tabela 5.1 estão os principais fatores motivacionais, de acordo com o trabalho de Haring e Morris, citado por William J. Stanton e Richard H. Buskirk.

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

TABELA 5.1

Métodos mais eficazes para estimular o vendedor médio a aprimorar o

desempenho normal ou regular (por ordem de importância).

Ordem de

Métodos

importância 1º Plano básico de remuneração P10 2o

Concursos de vendas

Pagamento de abonos

Prêmios honoríficos e reconhecimento

Relações informais e amistosas entre os vendedores e seus superiores imediatos

6o-

Planejamento científico das quotas e territórios, para garantir reconhecimento igual para igual esforço exercido

7º

Benefícios extraordinários

8º

Plano de participação nos lucros

9º

Férias remuneradas 10º

Publicação das posições dos vendedores, desde que o desempenho seja satisfatório

11º

Sistemas de sugestões

12º

Procedimentos de reclamações

13º

Outros

Fonte: Adaptado de Haring e Morris. Contest, prizes, awardsfor sales motivation. New York: Sale and Marketing Executives - International, 1968. p. 69. 4

303.

STANTON, William J.; BUSKIRK, Richard H. Administração de vendas. 5. ed. Rio de Janein Guanabara Dois, 1984. p.

Vendas na prática 511 Valorização das pessoas, esse é o foco da SOEICOM, indústria produtora de cimento, dona da marca LIZ. A SOEICOM foi eleita pelo jornal Valor Econômico uma das melhores empresas na gestão de pessoas em 2003. Além de um ótimo processo de seleção, que possibilita à empresa selecionar I melhores profissionais, a SOEICOM implementa todos os esforços para ter um ambiente saudável, onde seus colaboradores possam trabalhar e prosperar. Ótimas condições de trabalho, líderes democráticos e flexíveis, plano de carreira, participação nos lucros, reconhecimento, treinamento e desenvolvimento, plano de metas, remuneração 40% acima da média, presentes de fim de ano, bolsa de estudos etc. Um conjunto de ações que procuram valorizar os colaboradores, mas a principal base de todo esse processo é o clima organizacional e o relacionamento entre as pessoas, segundo Ronaldo César de Melo, diretor-geral da empresa: valorizando nossos colaboradores, eles se motivam e trabalham com empenho para o crescimento da empresa e o seu próprio".

Caindo na real em vendas 5 Pesquise no site: <www.vendamais.com.br> três artigos sobre motivação. Em seguida, faça uma análise desses artigos. Entreviste dois ou três vendedores e verifique com eles quais ações desenvolvidas pela empresa são mais motivadoras. Descreva essas ações.

5 . 3 QUOTAS Quotas são metas que servem para medir o desempenho de vendas. Sendo metas, estabelecem desafios. Por essa razão, o assunto foi incluído no capítulo que aborda a motivação. Uma equipe de vendas pode ser motivada pelos desafios estabelecidos. Entretanto, enquanto uma quota bem estabelecida pode ser importante fator de motivação, uma quota 11

PRONIN, Tatiana. Investir em gente e ganhar mercado. Valor Carreira, São Paulo, n21, p. é*. out. 2003.

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

irrealista pode ser fator de frustração. Um vendedor que luta constantemente para alcançar uma meta e nunca consegue atingi-la pode desmotivar-se por sentir-se incapacitado. Por outro lado, se o vendedor consegue facilmente alcançar os objetivos, sentir-se-á acomodado e poderá perder a motivação para vender mais. Por isso, o ideal é estabelecer uma quota que esteja somente um pouco acima da possibilidade de venda de um território. Com este procedimento, a empresa beneficia-se com o aumento da produtividade e o vendedor pode chegar sempre próximo ao atingimento de sua meta. Deste modo, ela serve como importante fator motivacional.

5.3.1

Propósitos para o uso de quotas

A determinação de quotas apresenta muitas vantagens para a empresa. Além de servir como incentivo para a força de vendas, a quota é usada como instrumento eficaz de medida de desempenho. É possível também promover um concurso, controlar as despesas de vendas, estabelecer critérios justos de remuneração, alocar verbas de propaganda, indicar pontos fortes ou fracos na estrutura de vendas, entre outros propósitos.

5.3.2

Passos para a determinação de quotas

As quotas devem seguir os objetivos de uma empresa. É a partir dos objetivos que a previsão de vendas é elaborada e, conseqüentemente, as quotas são estabelecidas. Uma vez que a empresa tenha a estimativa de quanto vender em determinado período, o valor total é dividido entre os vendedores. Portanto, muitas vezes as quotas coincidem com a previsão de vendas. O não-atingimento das quotas determina que algo não vai bem. Entretanto, elas servem para identificar um sintoma e não uma causa. Este sintoma é conseqüência das atividades do próprio vendedor ou de fatores externos, como o mercado, a empresa ou outro qualquer. As quotas podem, inclusive, não estar determinadas devidamente ou, mesmo que estejam, tornarem-se desatualizadas com as mudanças ambientais. Por essa razão, devem ser

reajustadas e adaptadas às situações mutantes. Qual o procedimento para estabelecer uma quota de vendas? Geralmente, os passos são: determinação do tipo de quota; determinação das unidades para a quota; estimativa das quotas; estimativa do limite de tolerância.

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

A - DETERMINAÇÃO DO TIPO DE QUOTA Primeiramente, deve-se determinar o tipo de quota. Para isto um administrador conta com várias possibilidades. As quotas podem, por exemplo, ser estabelecidas com base no volume de vendas, que é uma das formas preferidas pelos administradores. O volume de vendas é determinado por produtos, clientes, área geográfica ou qualquer combinação dessas formas. Além disso, as quotas são estabelecidas por margem bruta ou lucro líquido. Esta atribuição de quotas é muito útil. Além destas, é possível utilizar o critério de despesas. Parte-se do princípio de que não basta apenas vender; é preciso ter a idéia de quanto se gasta para conseguir as vendas. Deste modo, os vendedores procuram ajustar-se aos gastos previstos e as empresas beneficiam-se com vendas mais lucrativas. Outra forma de estabelecer quotas é levando em consideração a atividade. Neste caso a administração que deseja dirigir os vendedores para outras atividades procura estabelecer quotas para isso. Algumas empresas determinam que, além de visitas regulares a clientes, os vendedores devem alcançar alguma quota de promoção ou de vendas, visitar clientes especiais ou outra qualquer. É muito comum as empresas utilizarem uma combinação das quotas mencionadas. B - DETERMINAÇÃO DA UNIDADE PARA A QUOTA Antes de estabelecer uma quota, deve-se determinar qual a unidade que vai recebê-la. Ela poderá ser atribuída a um vendedor ou relacionar-se diretamente ao cliente, representante ou escritório regional, ou filial da empresa. Após essas determinações, estimam-se as quotas. C - ESTIMATIVAS DAS QUOTAS Uma das formas de estabelecer quotas é a partir do potencial e da previsão. Com base no potencial de vendas da unidade escolhida e na previsão, faz-se o ajuste da quota. Muitas vezes, elas não coincidem com a previsão, pois a administração pode aumentá-la um pouco para forçar maior desempenho (desde que não seja exagerado o valor, que resultaria no caso inverso).

Além deste procedimento, é comum a fixação de quotas considerando-se vendas passadas. Utilizando-se dados históricos de vendas realizadas, pode-se adicionar um percentual para fazer frente à inflação ou qualquer outra alteração prevista no período. Com menor formalidade, são também estabelecidas apenas por julgamento dos executivos, com base em suas experiências e intuição. Em alguns casos, os próprios vendedores estipulam as suas quotas. Devido à sua familiaridade com os clientes ou com o território de atuação, eles terão melhores condições para determiná-las. De um lado, a participação do vendedor favorece a motivação, pois ele passa a sentir-se mais útil à organização. Por outro, pode tornar-se um problema, no caso de serem subestabelecidas, pois assim eles terão desempenho apenas aparentemente melhor.

D – ESTIMATIVA DOS LIMITES DE TOLERÂNCIA Ao estabelecer-se uma quota, determinam-se também certos limites de tolerância para que, fora dos padrões, sejam tomadas medidas corretivas. O normal é que as vendas estejam entre 50 e, no máximo, 150% das quotas atribuídas. O não-atingi-mento desses limites indica que algo está errado, exigindo providências imediatas. Ao desenvolver um plano de quotas, deve-se pensar em certas características que as tornam mais atrativas. As quotas devem ser atingíveis, ou então que sejam criadas condições para atingir o máximo possível. Devem, portanto, ser estabelecidas com precisão e objetividade. Como são fáceis de administrar, as quotas devem ser flexíveis, para acompanhar as flutuações ambientais e, principalmente, ser justas e coerentes. O Quadro 5.1 resume os passos para o estabelecimento de quotas.

QUADRO 5.1 Passos para o estabelecimento de quotas.

Nota: As quotas devem ser precisas e objetivas, fĂĄceis de administrar, flexĂveis, justas e coerentes.

Além de manter um bom clima criando situações motivadoras e evitando os fatores que causam baixo moral, os gerentes devem ficar atentos ao nível de motivação de seus funcionários. A observação é um dos principais métodos, mas as pesquisas também podem ser utilizadas. Há também testes especiais do tipo "motivo-grama", que medem o nível de necessidades insatisfeitas com base na escala de Maslow. Há necessidade de acompanhar regularmente o nível de motivação dos vendedores. Embora os aspectos apresentados neste capítulo sejam de importância fundamental, exercemos nossas profissões para, além da satisfação de realizar um trabalho gratificante, obtermos delas condições para comprar os bens necessários à nossa sobrevivência. Certamente, a remuneração, apesar de não ser fator exclusivo, é importante componente deste composto motivacional que afeta diretamente diferentes indivíduos. Como estabelecer uma remuneração para a equipe de vendas será o assunto do próximo capítulo. Expressões-chave: Concursos

Quotas por lucro líquido

Convenções

Quotas por margem bruta

Empatia

Quotas por volume de vendas

Plano de carreira

Reuniões de vendas

Quotas por atividade

Teoria de autoconceito

Quotas por despesas

Teoria Kita Teoria de Maslow

Questões para revisão Qual a aplicação da teoria de Maslow na administração de vendas? Explique a teoria Kita de Frederick Herzberg. Você concorda com o que ele diz acerca dos fatores de "higiene" como não causadores de motivação? O que deve fazer uma administração de vendas para se manter informada do nível de satisfação e motivação de seus vendedores? Quais os principais fatores que podem causar o baixo moral dos vendedores de uma empresa? 'Muitos funcionários não confiam no administrador a que estão subordinados, e isso poderá causar baixo moral." Comente esta afirmativa.