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Carlos Natarén
Carlos F. Natarén Nandayapa es egresado de la Facultad de Derecho de la Universidad Autónoma de Chiapas en San Cristóbal de las Casas, con estu dios de maestría en derecho constitucional en la Universidad Nacional Autónoma de México, especialidad en derecho constitucional y ciencia política por el Centro de Estudios Po líticos y Constitucionales de España y doctorado en derecho procesal por la Universidad Complutense de Madrid. Coordinó el grupo de trabajo que ela boró el Código Procesal Penal Modelo en 2008 para la Comisión Nacional de Tribunales Superiores de Justicia de los Estados Unidos Mexicanos. De 2005 a 2010 fue miembro del Comité Académico del Doctorado en Derecho del Instituto Nacional de Ciencias Penales; de 2010 a 2011 fue visiting scholar en el Lozano Long Institute of Latin American Studies de la Universi ty of Texas at Austin. El Consejo Estatal de Ciencia y Tecno logía del Estado de Chiapas le otorgó el Reconocimiento al Mérito Esta tal de Investigación Científica 2017. Actualmente es miembro de la In ternational Association of Procedural Law y consejero latinoamericano en la International Association of Eviden ce Science. Asimismo, es profesor de tiempo com pleto del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la Universidad Autónoma de Chiapas, del que es fundador y pri mer director. Desde 2004 es miembro del Sistema Nacional de Investigado res del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, reconocido con la catego ría de nivel II.
Entrevista
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Carlos Natarén
Víctor Hugo Gil
La razón de ser de la universidad pública
¿Cuál debe ser la misión de la universidad pública? Para el rector de la Universidad Autónoma de Chiapas —el estado con mayores índices de marginación en el país—, la universidad pública debe repensarse con una visión de Estado que le permita resolver múltiples desafíos, no sólo de tipo presupuestal, sino también en temas de acceso a la educación, de formación humana, de equilibrio entre la demanda de los estudiantes y las necesidades que tiene el propio estado, de autonomía y de meritocracia desde una perspectiva estrictamente académica.
La percepción general es que los principales problemas de una univer sidad son los de carácter económico.
La respuesta corta es que los proble mas de carácter económico pueden ser los más urgentes, pero existen otros problemas de mayor impor tancia, en los que puede encontrarse el origen de los de naturaleza económica.
Por un lado, puede haber proble mas de gobernabilidad interna que en última instancia son derivados de la injerencia de intereses políticos.
Existe otro grupo de dificultades originadas en el reto de transformar la mentalidad de los integrantes de las comunidades académicas para adaptar sus relaciones internas a las ideas de los nuevos tiempos: por ejemplo, los derechos humanos, la igualdad de género, la transparencia y la rendición de cuentas. Hay otro grupo de problemas que se originan de las tensiones entre los esfuerzos por buscar y mantener la calidad de la educación frente a las presiones de ampliación de la matrícula. Y el problema más relevante, en mi opinión, es la imperiosa necesidad de definir cuál es la misión que debe cumplir una universidad pública en el contexto propio de las necesidades sociales en su entidad federativa.
Dicho en otras palabras, para la
Universidad Autónoma de Chiapas su problema más importante es de reflexión sobre su identidad: definir cuál debe ser su misión de cara a la entidad federativa que tiene uno de los índices sociales de marginación y de pobreza más altos de todo el país.
Nuestra institución debe definir su actuar como herramienta de trans formación frente a los problemas que agobian a la sociedad chiapane ca. No existe mejor arma para combatir la pobreza que la educación.
Obtener el título universitario es una aspiración de muchos jóvenes y de sus familias. ¿Es cierto que algunas universidades buscan satisfacerla in dependientemente de que se formen o no profesionales competentes?
Sí, es cierto; desafortunadamente al gunas autollamadas “universidades” olvidan que una de sus responsabi lidades sociales más importantes es formar en cada joven las compe tencias y las habilidades necesarias para desempeñar una profesión con eficacia.
Sin embargo, lo que aún es más grave es que se olvida que la uni versidad no sólo existe para formar profesionales, sino que debe ser un espacio de formación del ser huma no; en otras palabras, la universidad, vista como institución y, en este sentido, más aún en el caso de la uni versidad pública, no sólo debe estar preocupada por las competencias profesionales que tienen sus egresa dos, sino que desde una perspectiva humanista debe estar enfocada en los valores y los principios que esta rá inculcando en sus estudiantes.
En un contexto nacional en que es necesaria una mayor participa ción social de los ciudadanos, los estudiantes universitarios deben ser un factor que incida en el ámbito local, en primer término regional y en segundo lugar para la solución en un mediano y largo plazos de los problemas que se encuentran dentro de la sociedad. Asumir el desafío de formar profesionistas capaces que, al mismo tiempo y sobre todo, sean ciudadanos que aporten a la solución de los rezagos sociales, debe ser parte de la agenda de toda institución de educación superior.
Sin negar que cada persona tiene capacidades diversas, es claro que no todos los jóvenes tienen las cualidades para asistir a una universidad. ¿Qué criterios deben tomarse para saber si a un joven le conviene asistir o no a una universidad?
La reforma al artículo tercero constitucional del 15 de mayo de 2019 establece la obligatoriedad de la educación superior. Por esta razón, el principio de progresi vidad de los derechos humanos obliga a abrir las puertas de la universidad pública a todos los jó venes, sin excepción. Este acceso universal a la educación supe rior deberá ser regulado desde políticas que fomenten la inclu sión social de los grupos sociales que son excluidos, cuidando la permanencia y la continuidad de los estudios.
Ahora bien, ¿cómo puede hacerse vigente este derecho en un contexto de deficiencias en la formación de los jóvenes suma das a las limitaciones financieras de las instituciones de educación superior?
En la Universidad Autónoma de Chiapas estamos convencidos de que no siempre una licencia tura es la mejor respuesta a las necesidades de muchos jóvenes, por lo que deben existir opcio -
nes de educación superior que se orienten a resolver los problemas económicos y los problemas de formación en un plazo mucho más breve que los tres años que se piden como mínimo para una educación a nivel de licenciatura.
En este sentido, una de las sali das para esta tensión es replantear la educación técnica superior univer sitaria. Por esta razón es necesario rediseñar la oferta del nivel técnico para que permita una incorporación rápida al ámbito productivo en sec tores económicos que inicidan en el desarrollo local.
Una vez en la universidad, ¿qué tan preparados llegan los jóvenes? Mi pregunta tiene que ver con las preparatorias.
Desafortunadamente no tenemos un auténtico sistema de educación mexicano, sino que cada uno de los niveles funciona con lógicas diferen tes. En muchos casos no existen los elementos de coordinación indis pensables entre la educación media superior y la educación superior para asegurar que lo que se enseña en la preparatoria, en el colegio de bachilleres o en la educación técnica de nivel preparatoria, sea adecuado a los requerimientos y a las necesi dades de una educación universitaria; en este sentido, mejorar la coordinación entre los subsistemas de educación es un área de oportunidad que aún se encuentra pendiente.
La Universidad Autónoma de Chiapas recibe a jóvenes de diversas instituciones públicas y privadas y hemos observado que en la prepa ración de los jóvenes se reflejan muchas de las circunstancias sociales que condicionan y en muchas ocasiones limitan la experiencia formativa. Se puede expresar que la regla general de que no importa dónde estudies sino tu deseo de aprender, sigue completamente vi gente, pero en la generalidad de los casos los conocimientos al ingreso se encuentran por debajo de lo ne cesario para poder desempeñarse adecuadamente en el semestre de ingreso. Por esta razón hemos im plementado un curso de nivelación obligatorio al ingreso a la universi dad que busca paliar la diferencias en la formación.
¿Cómo se deciden en la Univer sidad Autónoma de Chiapas las carreras que se abren? ¿Satisfacen una demanda real u obedecen a un criterio político?
Las carreras que se abrieron en la Universidad Autónoma de Chiapas en las administraciones pasadas
obedecieron a necesidades especí ficas de ese momento histórico; no necesariamente se definieron por estrictos criterios académicos. En muchos sentidos tenían criterios ajenos a este ámbito. En el caso de este rectorado se busca establecer un equilibrio entre la demanda, que sigue siendo muy alta para carre ras tradicionales, y lo que creemos que deben ser las carreras que se deben impartir en un estado tan rural y tan pobre como Chiapas.
En ese sentido, la Universidad Autónoma de Chiapas está crecien do, está ampliando su matrícula, para facilitar la incorporación de segmentos sociales que tradicio nalmente no tenían acceso a la universidad. Sin embargo, también está buscando cubrir la demanda, puesto que la oferta educativa que presentamos en muchos sentidos ofrece mucha más calidad que otras alternativas existentes.
Ustedes han expresado que Chiapas necesita agrónomos. Los jóvenes se empeñan en obtener un título en derecho cuando Chiapas no tiene la capacidad para tantos abogados.
Éste es un claro ejemplo que refleja lo señalado en la respuesta anterior. Si vamos a los datos oficiales de la Dirección General de Educación Superior Universitaria del año pasado, la cobertura educativa que tenemos en este momento en el estado, la mayor parte de los estu diantes de la licenciatura —del 23% que tiene acceso a la educación superior en Chiapas—, más de la mitad (52%) se concentra en carre ras del ámbito de la administración y la contaduría, de la educación y del derecho y las ciencias sociales.
Este dato contrasta con el porcentaje de estudiantes de las
carreras agropecuarias, como inge nieria forestal o veterinaria, que es de 3%, y contrasta de igual forma con otro ámbito importante, que es el de las carreras relacionadas con las matemáticas, que es de 2%. Es decir, el desafío para nuestra universidad es doble. Primero, y más imporante, hacer conciencia y señalar que existe una necesi dad muy amplia de fortalecer las carreras que incidan en el ámbito rural, carreras como veterinaria o ingeniería agrónoma o ingeniería en biotecnología, y, al mismo tiempo, asumir que si no se ofrece una respuesta a la demanda de carre ras tradicionales esos espacios son ocupados por ofertas educativas de dudosa calidad.
¿Cuáles son las principales presio nes internas que tiene un rector? Pienso en profesores, alumnos, investigadores, sindicatos...
En el caso de la Universidad Au tónoma de Chiapas existía una estructura de poder con más de una década en la administración que no estaba orientada estrictamente a cuestiones académicas, sino que consideraba a la universidad como un espacio para generar beneficios patrimoniales y privilegios perso nales; en nuestro caso, en el equipo que encabezo asumimos que el rectorado es una oportunidad para desmontar muchos de estos feudos y establecer que los criterios que orienten las decisiones de esta universidad se basen, principal mente, en cuestiones de naturaleza académica.
La diferencia esencial es que buscamos construir una institución en la que el éxito, el progreso de
la carrera profesional, tanto de profesor como de trabajador administrativo al servicio de la universidad, esté basada en el esfuerzo y en la constancia, en la preparación para realizar las actividades que le son encomendadas y, sobre todo, con el compromiso con la misión de esta institución; en pocas palabras, esta universidad busca transformarse en una auténtica meritocracia.
Frente a este proceso han existido presiones internas que han buscado mantener el régimen de prebendas y canonjías derivadas de prácticas nocivas que han tenido durante muchos años su asiento en ciertos espacios en el interior de la propia universidad. Afortunada mente, estas voces son minoritarias y estamos avanzando en la imple mentación de un cambio de cultura organizacional.
¿La Universidad Autónoma de Chiapas puede ejercer su autonomía sin presiones políticas? Hablemos de las presiones externas.
La Universidad Autónoma de Chiapas ejerce en este momento mucha autonomía, como consecuencia de la afortunada coincidencia con un pro yecto de gobierno estatal que tiene como una de sus políticas públicas el fortalecimiento de la vida académica de las instituciones de educación superior.
En pocas palabras, puede afirmarse que en el gobierno de Chiapas existe la voluntad no sólo de respetar la autonomía universi taria sino de fortalecerla. Prueba de ello es la nueva Ley Orgánica de la Universidad Autónoma de Chiapas, propuesta que fue elaborada en el seno de la universidad y que después fue respaldada tanto por el Poder Ejecutivo como por el Poder Legislativo del estado y en la cual encontramos, por ejemplo, que se modifican los requisitos para ser rector, transformando lo que era una situación en la que no existía prácticamente ningún requisito que implicara dificultad para que alguien con trayectoria política y ajeno a la universidad ocupara esta responsabilidad. La nueva ley establece requisitos que sólo pueden ser cubiertos por un académico de carrera; de hecho, en la nueva ley se ha establecido una serie de nuevos requisitos que van dirigidos a acentuar la parte técnica de la función de la rectoría y que exigen conocer a profundidad esta institución.
¿Cuáles son hoy en día los grandes desafíos de la universidad?
Pues yo creo que la respuesta es muy sencilla de definir; sin embar go, complicada de ejecutar. Aquí debemos entender que la univer sidad debe generar en cada uno de los jóvenes que estudian en ese recinto académico un conjunto de ideas, de criterios, que les sirvan de base para orientar y desarrollar su vida. Ortega y Gasset, cuando aborda el tema de la misión de la universidad, señala que la vida en muchos sentidos es un caos, que es como una especie de barco en el mar que en ocasiones enfrenta una tormenta y que cuando una perso na se encuentra en estas circunstancias existe un conjunto de ideas que guían a cada persona y que son las que le dan sentido y lógica a las decisiones más importantes.
Desde esta perspectiva, la universidad tiene que darle a los jóvenes que estudian con nosotros las ideas más importantes que orienten su vida, que los ayuden a establecer una vida profesional que sea productiva y que los ayuden como ciudadanos de un estado que los necesita.
Ideas que deben reflejar las preocupaciones de este tiempo, ideas como la igualdad de género y el respeto a las mujeres, la susten tabilidad ambiental, el respeto a los derechos humanos, el rechazo a la corrupción y a la simulación y,
ahora, en tiempos de pandemia y de contingencia mundial, la solidaridad humana. Cuando la Universidad Au tónoma de Chiapas logre, además de generar profesionistas competentes, generar ciudadanos que entiendan y asuman este conjunto de ideas, esta rá logrando su misión; estará logrando cumplir con la finalidad para la cual está llamada, como universidad pública del estado con más índices de marginación en este país.
¿Qué ha sido hasta ahora lo más difícil de ser rector de la Universi dad Autónoma de Chiapas?
Básicamente, tener que tomar decisiones que van en contra de los usos y costumbres de muchos años; decisiones en las que se ha roto con el statu quo; decisiones que implican en muchos sentidos confrontar al grupo de privile giados, de simuladores, lo que lógicamente conlleva un desgaste personal bastante intenso. Porque intentar ordenar los espacios y romper con los privilegios y las prerrogativas indebidas siempre conlleva un costo personal que puede ser muy alto.
¿Qué es lo que más le agrada de ser rector?
La esencia de la responsabilidad de ser rector es soñar con un mejor futuro; en efecto, se trata de soñar con la mejor universidad posible y atreverse a intentar acercarse a ese sueño. Ser rector es la responsabili dad más alta a la que cualquier universitario puede aspirar y se enlaza con el privilegio que es inherente a la función de una universidad en una sociedad como la nuestra.
En efecto, ser parte de una uni versidad y, más aun, ser profesor universitario, conlleva posibilidades de incidir en el futuro, de transfor mar la realidad, de ampliar la perspectiva y los horizontes de algunas vidas de los estudiantes que están en tu espacio como profesor, y, por lo tanto, ser profesor universitario permite que tu trabajo trascienda el momento y que realmente pueda incidir en el futuro.
En el caso de ser rector de la Universidad Autónoma de Chiapas, lo que más me agrada es la posibi lidad de cambiar de raíz la dinámica interna de una institución que es muy noble y que está llamada a cumplir un papel trascendente en el futuro del estado; de convertirla en un motor de transformación y en un elemento de cambio para un es tado que durante muchos años, por siglos incluso, ha vivido lastrado por la marginación y la pobreza, cuando nos urge ya cambiar esa realidad.
Si en sus manos estuviera, ¿qué reformas haría usted en la Universi dad Autónoma de Chiapas?
Básicamente estamos desarro llando cuatro líneas de trabajo que buscan justamente esa profunda reforma de la universidad. En pri mer término, estamos replanteando la vida y la organización de la gente que trabajamos aquí en la universi dad; como profesores, como administrativos, estamos construyendo una meritocracia. Y el primer paso es establecer, a partir de la nueva Ley Orgánica, reglas y normas internas que ayuden a garantizar, a aquella persona que esté trabajan do y que esté comprometida con la institución, que progrese y salga adelante, más allá de las relaciones personales que pueda tener.
En segundo término, estamos repensando lo que estamos en señando: estamos buscando que se oriente más a las necesidades locales y que, al mismo tiempo, la educación tenga mayor calidad.
En tercer lugar, una reforma muy importante para la universidad tendrá que establecer una política de inclusión social: la universidad debe abrir sus puertas a los sectores más desprotegidos, más marginados de esta sociedad, y tiene que ofrecerles respuestas prácticas. Debe ayudar a los jóvenes a que incidan en el ámbito local y realmente mejoren su situación familiar y personal.
Finalmente, estamos recons truyendo la identidad, en específico la identidad del universitario de la Autónoma de Chiapas; en otras palabras, se trata de cambiar la manera en que los profesores y los trabajadores administrativos se ven a sí mismos; hay que recuperar el orgullo de ser universitario. Al mis mo tiempo, hay que fortalecer esa identidad de los estudiantes; pensar que ser estudiante de la universidad es un privilegio y que en nuestro caso implica una transferencia de recursos públicos directamente a cada uno de los estudiantes. Y defi nitivamente también es importante recuperar la identidad universitaria de nuestros egresados.
OPINIÓN
Romualdo López Zárate*
Los rectores ante el Covid-19
¿Qué papel deben desempeñar los rectores de las universidades autónomas frente a la emergencia sanitaria que hoy vivimos? El autor reflexiona sobre los rasgos que deben caracterizar a un rector que ejerza un liderazgo capaz de salvaguardar la salud de los miembros de su comunidad y formular una ruta coherente para sortear la turbulencia e incertidumbre del momento presente.
La emergencia sanitaria del Covid-19 irrumpió en la vida nacional trastocando el comporta miento de las instituciones, generando incertidumbre en toda la población y afectando a los seres humanos con muertes prematuras.
La institución escolar fue de las primeras afectadas al cerrar sus instalaciones a 35 millones de estudian tes que de pronto se quedaron sin el referente vital de convivencia diaria con sus colegas y profesores y se confinaron a un espacio minúsculo de relaciones personales.
Las primeras semanas fueron de incertidum bre sobre la duración de la pandemia y se percibía un ambiente de zozobra en los diferentes actores: alumnos sin clases, profresores sin saber qué hacer, autoridades sin claridad en el rumbo por tomar. No fue sino hasta dos meses despúes del inicio cuando las autoridades educativas empezaron a construir escenarios ante una eventual duración prolongada del confinamiento.
Es obvio decir que las instituciones de educación superior no fueron ni son ajenas a esta situación. Pero a diferencia de muchas otras entidades educativas, las universidades autónomas tienen, para bien y para mal, ámbitos de decisión propios. Y en este espacio singular los rectores tienen una responsabilidad para asumir, conducir y tomar decisiones. Por un lado, están sujetos a las disposiciones normativas de los responsables de la salud a nivel nacional y estatal, que deben respetar y hacerlas respetar dentro de sus comunidades, y por otro, atender de alguna manera a estudiantes, profe sores, investigadores y personal administrativo. Esta responsabilidad abruma a los rectores pues todo el personal de la institución seguirá cobrando sus sueldo como si estuviera trabajando. ¿Cómo hacer compati bles las demandas externas, que tienden a la inmovilidad y al confinamiento, con las demandas internas de estudiantes y académicos que quieren hacer algo para llenar el espacio vital en el que están confinados?
Difícilmente los sectores de alumnos, académi cos o administrativos pueden tomar decisiones. La construcción de escenarios, respetando las decisiones del sector de la salud, compete fundamentalmente al rector y a su grupo directivo. Y es en este ámbito donde se puede apreciar el “liderazgo” del rector para hacer frente a situaciones complejas y emergentes en un clima con muchos cabos sueltos difíciles de asir. Naturalmente no se va a realizar todo lo que el rector quiere o desea sino sólo aquello en lo que pueda convencer a su comunidad de hacerlo. La decisión será entonces más colectiva que individual.
La forma de ejercer el liderazgo radica entonces en la gobernanza más que en la gobernabilidad. Esta última se entiende generalmente como la capacidad de la autoridad para atender de manera eficaz las deman das de sujetos y grupos tanto internos como externos. La gobernabilidad tiene indicadores claros: la hay cuan do existe una normatividad que especifica las reglas del juego entre los actores (la legislación universitaria), cuando se expresa en resultados objetivos y aprecia bles (eficiencia y eficacia), cuando la transmisión de la autoridad se da en un clima de respeto, tolerancia y juego limpio entre los aspirantes en el marco de procedimientos pautados y regulados (recambio de la autoridad). Hay riesgo de ingobernabilidad cuando no se cumple con suficiencia alguno de esos indica dores. En esta coyuntura de relativa anomia por la irrupción de una enfermedad local, regional y a fin de cuentas de dimensión mundial, ha sido y es necesario ir construyendo a toda prisa y sobre la marcha nuevas
OPINIÓN
normas de convivencia con el objetivo primario de salvar vidas, dejando para después la atención a otras demandas y a otros problemas de gran impacto como, por ejemplo, la pérdida del empleo y, en consecuencia, de un ingreso para solventar las necesidades básicas de millones de personas, así como el incremento de la inseguridad. El problema adquiere gravedad cuando los recursos son cada vez más escasos y han dado lugar a que el gobierno federal instrumente economías de austeridad que lejos de obtener recursos suficien tes están afectando la operación elemental de muchas instituciones de cultura, entre ellas las instituciones de educación superior.
El concepto de gobernanza, entendida como la ca pacidad de armonización de intereses de los diferentes actores de una comunidad para alcanzar objetivos comunes y compartidos, resulta de mejor aplicación para estos tiempos de incertidumbre. En este sentido, lo que le compete al rector es formular de manera coherente, suficiente y clara ante su comunidad una ruta a seguir en medio de la turbulencia del entorno, procurando en todo momento la salvaguarda de la salud de los miembros de su comunidad. La ruta y los objetivos en una comunidad académica difícilmente se imponen. La pretensión es que la comunidad como tal se involucre y participe en sus ámbitos de interés y de competencia. Cuando se ha pretendido imponer, sea por disposiciones externas a la universidad (decisiones
administrativas de los gobiernos federal o estatales) o por decisiones internas, la implementación de la medida generalmente es, en el mejor de los casos, una simulación.
Los rectores y los directores tienen el desafío de proponer medidas que atiendan a la mayor parte de los estudiantes y los profesores en sus labores de enseñanza-aprendizaje, por lo cual se ha optado por la instrumentación de la educación a distancia por un lapso aún incierto. Están conscientes de que la mayor parte de su matrícula ha sido atendida mediante la modalidad presencial y será un reto hacer los ajustes básicos para habilitar masivamente a docentes y a alumnos en la modalidad a distancia. Intuyen que habrá afectaciones a una parte de la comunidad que no ten drá las condiciones económicas o de habilidades para adaptarse en poco tiempo a la nueva modalidad. Tie nen presente que algunos programas no son susceptibles de ofrecerse a distancia porque requieren talleres, laboratorios, experimentación, relación cara a cara con otros sujetos. Algunos conocen las dificultades de llevar a cabo una evaluación del aprendizaje válida y confiable. Tienen el desafío, además, de hacer ajustes a la administración escolar, de expandir la capacidad de los servidores de la universidad, de habilitar diversas plataformas para los profesores y de hacer posible la conectividad simultánea como nunca antes. Lo anterior es posible cuando los diferentes sectores de la comu nidad participan en la construcción de la alternativa: será mejor recibida en tanto sea bien comunicada; se desarrollará de mejor manera si hay canales accesi bles para facilitar el intercambio de opiniones, para escuchar las críticas, para atender las sugerencias y para resolver los problemas.
El Covid-19 ha puesto en evidencia la pertinencia de la investigación que se desarrolla en las institu ciones de educación superior, públicas y particulares. Algunos rectores han tenido dificultades para exponer públicamente lo que su institución realiza para aten der y enfrentar de mejor manera la pandemia. Otros, en cambio, muestran a la sociedad contribuciones diversas que sus investigadores aportan y que con tribuyen a que la sociedad valore positivamente a sus
universidades. A nivel mundial, consta la colaboración de universidades de varios países que, en coordinación con instituciones privadas y del gobierno, hacen es fuerzos por encontrar a la brevedad posible la vacuna para el coronavirus. En México, en cambio, es reducida la participación de las instituciones para, a través de la investigación, atender los problemas nacionales. Lo anterior se debe no tanto a la falta de capital humano sino sobre todo a la carencia de inversión en infraes tructura y en equipo para la investigación a lo largo de muchos años. Es de sobra conocida la insuficiencia de prespuesto público para la investigación, que represen ta apenas 0.40 por ciento del producto interno bruto, y es previsible que se reduzca para los próximos años tanto por la miopía presidencial de no justipreciar la investigación como por su rencor hacia las personas dedicadas al cultivo del conocimiento, quienes nada tienen que ver con los científicos del Porfiriato. Los rectores y los directores de las instituciones tienen la gran responsabilidad, como representantes de su ins titución, de comunicar a la sociedad la importancia del quehacer investigativo de sus académicos y lo que ello representa de positivo para el país. Lo anterior deman da conocimiento de la institución, contacto continuo con los investigadores para conocer sus necesidades y mecanismos para comunicar sus resultados de manera sencilla y comprensible para la población y no sólo a través de revistas especializadas, seminarios y congresos. Naturalmente, el rector no puede comun ciar algo cuando no lo hay.
El Covid-19 ha expuesto el descuido histórico y el abandono de los gobiernos federales y estatales, actuales y anteriores, así como de la iniciativa privada, para impulsar la investigación en las instituciones de educación superior. Se sabe que en éstas se concentra la mayor parte de las investigaciones y los investigado res del país, y que ellos son, si aspiramos a una sociedad basada en el conocimiento, actores indispensables en la construcción de un futuro mejor para el país. Esta aspiración, en apariencia compartida por la mayoría, se enfrenta en este momento a intentonas por parte de funcionarios del gobierno federal de constreñir, reducir o tal vez desaparecer el conjunto de centros La legitimidad no es parte de la investidura del rector, no se compra, no se adquiere ofreciendo recompensas a los subordinados ni con el uso de amenazas y castigos; se gana en el ejercicio mismo de la autoridad: en la interacción conti nua y frecuente con los miembros de la comunidad, en la capacidad para lograr consensos, en la habilidad para dirimir conflictos, en el talento para argumentar, en la competencia para dirigir, en la toma de decisiones oportunas.
OPINIÓN
de investigación establecidos por todo el territorio na cional. La férrea defensa de algunos directores por la continuidad de su institución es una muestra de cómo su liderazgo puede ser definitorio para detener las mezquinas embestidas de ciertos funcionarios públicos que en lugar de convencer al presidente del valor de la investigación se pliegan con fervor a sus desatinos.
Estos breves comentarios tienen el propósito de destacar el liderazgo que los rectores y los directo res de las instituciones de educación superior pueden hacer valer en este momento crítico para el país y para las universidades. El liderazgo en las institucio nes de educación superior reviste un carácter propio que no necesariamente es semejante al que se puede ejercer en otras instituciones. El liderazgo universitario se considera una construcción social y no un atribu to personal. Es construcción social porque requiere necesariamente la participación de una comunidad “culta” acostumbrada a la crítica, al diálogo continuo y a la búsqueda de acuerdo mediante argumentos y muy lejana a la obediencia ciega y a la sumisión. Dice un destacado investigador estadounidense, Robert Birnbaum, que en su larga trayectoria académica nunca ha escuchado a un colega referirse a su auto ridad como “lo que usted diga, jefe”, “a sus órdenes, jefe”. Hay una característica típica del liderazgo de los rectores a la que todos ellos aspiran que es la “legi timidad”. No pretenden ostentar sólo una autoridad “legal” sino una autoridad reconocida por los pares. La legitimidad, como lo expresé en un artículo ante rior, “no es parte de la investidura del rector, no se compra, no se adquiere ofreciendo recompensas a los subordinados ni con el uso de amenazas y castigos; se gana en el ejercicio mismo de la autoridad: en la interacción continua y frecuente con los miembros de la comunidad, en la capacidad para lograr consensos, en la habilidad para dirimir conflictos, en el talento para argumentar, en la competencia para dirigir, en la toma de decisiones oportunas; en suma, en la confian za que logre construir y ganar entre los miembros de la comunidad”. Y la legitimidad se socava cuando se desconoce la cultura de la institución, si es manifiesta la incompetencia para administrar, si se erosiona el
El Covid-19 ha expuesto el descuido histórico y el abandono de los gobiernos para impulsar la investigación en las instituciones de educa ción superior.
capital social y, más aún, si se observan conductas inapropiadas y se desatienden los intereses y los reclamos de la comunidad. Y, finalmente, pero no al último, la legitimidad se pierde cuando el rector se conduce de manera arrogante, imperial, distante, orgulloso y presumido.
Para saber más
López Zárate, Romualdo, et al., “El rol de los rectores en la gobernabilidad de las universi dades públicas mexicanas”, Revista Mexicana de Investigación Educativa, diciembre de 2011, vol. 16, núm. 51, pp. 1021-1054. ———, “Percepciones de académicos, directi vos y funcionarios sobre la legitimidad y el liderazgo de los rectores de las universidades públicas mexicanas”, Revista Mexicana de Investigación Educativa, septiembre de 2013, vol. 18, núm. 58, pp. 811-837. ———, “Los rectores de las universidades públicas”, Revista Mexicana de Investigación Educativa, septiembre de 2010, vol. 15, núm. 46, pp. 975-979.
* Académico de la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco.
