El liderazgo de los rectores

Rosalba Badillo Vega* y Angélica Buendía Espinosa**

Los rectores universitarios enfrentan enormes desafíos, como la expansión de la matrícula, la diversificación de las disciplinas, las demandas sobre investigación y docencia, los requerimientos para crear nuevas funciones administrativas y gerenciales, y establecer y reforzar vínculos con el Estado, la industria y el mercado de trabajo, entre otros. Las autoras analizan los roles que desempeñan los rectores desde la perspectiva del liderazgo transformacional.

Este artículo, basado en un cuidadoso y sistemático estudio sobre el liderazgo de rectores mexicanos, 1 relaciona componentes del llamado liderazgo transformacional con los roles frecuentemente desempeñados al dirigir una institución de educación superior.

El liderazgo lo entendemos aquí como la habilidad de influir y motivar a otras personas con el fin de que éstas contribuyan con efectividad y éxito a las metas de una organización. El liderazgo transformacional es un abor daje muy útil de Bernard Bass para explicar el comportamiento de los líderes en su relación con colaboradores, básicamente a través de cuatro componentes o dimensio nes: 1) Carisma o influencia idealizada, la cual se refiere a la capacidad del líder para que sus colaboradores confíen en su guía. 2) Inspiración motivacional, expresada a través del uso de la emoción, los símbolos y las metáforas, cuando los líderes comunican a sus colaboradores qué se espera de ellos. 3) Estimulación intelectual, donde se anima a los colaboradores a ser creativos, innovadores y parte de la construcción del futuro de la organización. 4)

Consideración individual de los líderes a las necesidades de cada uno de sus colaboradores, genuino interés en su desarrollo y apoyo en la búsqueda de su potencial.

Elegimos una mirada teórica para nuestro estudio porque el liderazgo transformacional es especialmente adecuado para ambientes complejos e inestables que requieren cambios e innovaciones. Los rectores de hoy en día ciertamente están al frente de organizaciones muy cambiantes con desafíos como la expansión de la ma trícula, la diversificación de las disciplinas, la generación del conocimiento en la sociedad de la información y las demandas sobre investigación, docencia y transferencia

de conocimiento, con requerimientos para crear nuevas funciones administrativas y gerenciales que tienen que ver con la universidad y sus vínculos con el Estado, la indus tria y el mercado de trabajo.

En México el subsistema de educación superior ha crecido enormemente durante los últimos 50 años. Su expansión está asociada con la explosión demográfica, con el crecimiento de la demanda educativa y con la incorpo ración de la mujer a diversos ámbitos de la vida nacional. Según la ANUIES, la cobertura de educación superior actual es de 38.4 por ciento, lo que quiere decir que de cada 10 jóvenes mexicanos entre 18 y 22 años de edad, 3.8 estudian en alguna institución de educación superior. En las últimas tres décadas las políticas públicas se han orientado a mejorar la calidad de la educación superior, vía la evaluación basada en un conjunto de indicadores y asociada con el financiamiento extraordinario concursable. La base de los programas de política ha sido la elabora ción de planes estratégicos supuestamente participativos. Si bien las políticas están principalmente orientadas a las universidades y a las instituciones de educación superior públicas, las instituciones privadas se han sumado a la misma lógica, tanto por integrarse a las tendencias inter nacionales, como por obtener reconocimientos simbólicos por parte de las autoridades educativas.

En este contexto, analizamos el liderazgo de 12 rectores mexicanos al frente de diversos tipos de universidades (universidades públicas federales y estatales y universidades privadas), lo que permite acercarnos a una interpretación de qué tipo de estrategias transfor macionales utilizan los líderes a la hora de desempeñar diversos roles dentro y fuera del contexto universitario, con el fin de representar los intereses de su universidad en otros sectores y garantizar el buen desempeño de su organización.

Obtuvimos los datos a través de entrevistas profun das de 45 minutos o más con cada uno de ellos. Las narrativas fueron poscodificadas y validadas, con un análisis de contenido guiado por las dimensiones del liderazgo transformacional y por los roles que se deben desempeñar en la dirección de una organización. Éstos son: estrategas, indispensables para llevar a cabo una planeación y llegar a resultados dentro del contexto de la misión; comunicadores, que con el uso apropiado del lenguaje dan credibilidad a su visión y a las metas de cada uno de los grupos de interés de la comunidad universitaria; motivadores, que en el camino hacia las metas deben promover hacia el exterior los valores de la institución y hacia el interior la cohesividad entre los diferentes actores; legitimadores, que buscan el respeto de la sociedad donde la universidad está inmersa, a la vez que la posicionan en el sector educativo; finalmente, políticos, como rol esencial que busca el balance entre continuidad, tradición e innovación, no exento de flexibili dad para lograr la colaboración de los diferentes actores en la comunidad universitaria.

La tabla de abajo resume nuestros resultados al cru zar las cuatro dimensiones o componentes del liderazgo transformacional con los roles desempeñados por los rectores en su tarea de dirigir una universidad.

Cabe preguntarse: ¿cuáles son los roles desempe ñados por los rectores que se asocian principalmente con el liderazgo transformacional o con alguno de sus componentes? Con base en el análisis de contenido se codificaron las frases o instancias de coincidencia de las entrevistas donde los rectores describieron la forma en que ejercen el liderazgo en sus universidades.

Resultados sobre los roles de los rectores y su liderazgo transformacional*

Roles de rectores

Estrategas

Comunicadores

Motivadores

Legitimadores

Políticos TLT 1

203

84

106

190

77

Influencia idealizada

58

21

42

76

23

Estimulación intelectual

40

10

11

40

18

Motivación inspiracional

72

23

34

43

16

Consideración individual

49

41

29

50

20

1 TLT = total de instancias en las entrevistas de los rectores donde se encontraron coincidencias en el rol desempeñado y en el empleo de las dimensiones de liderazgo transformacional. * Elaboración de las autoras.

Este estudio muestra el complejo contexto de la universidad y sugie re cómo el liderazgo de un rector ha adquirido nuevos significados en una época de transformaciones. La rectoría requiere personas que puedan desempeñar un liderazgo con el fin de conducir a una ins titución de educación superior al logro de sus metas..

Descubrimos que en el rol de estratega se ejerce con mayor énfasis el liderazgo transformacional: coincide en 203 frases derivadas de las narrativas de los recto res. Especialmente el rol de estratega coincide con la dimensión de motivación inspiracional (72 instancias) y con la conducta de consideración individual (49). El rol de estratega también se intersecta con la dimensión de esti mulación intelectual (40 veces). Lo anterior se explica por las tres dimensiones de liderazgo transformacional que tienen que ver con algo esencial en el desarrollo de la misión universitaria a través de la planeación estratégica. Esto es, el logro de una percepción favorable de los inte reses de la universidad y de sus metas, ya sean financieras o de cambio. Como afirma un rector: “¡Forzosamente todos necesitamos tener claridad de propósitos comunes como institución! Entonces el reto es hacer un plan que no se convierta en una maraña burocrática o conceptual. Que sea entendible para todos, accesible, y que nos pueda poner de acuerdo”.

La segunda coincidencia más importante en el abor daje del liderazgo transformacional para el desempeño de un rol de rector tiene que ver con su papel de legiti mador (190 coincidencias). Específicamente lo encontramos en la dimensión de influencia idealizada (76 veces). Recordemos que para los rectores la legitimación es el proceso de reconocimiento para ellos y para su universidad. Deben considerar la diversidad interna de su institución al apelar a las necesidades de diferentes gru pos de interés. Para legitimarse, necesitan operar desde el marco de la misión institucional, pero respondiendo a los desafíos de la sociedad, que exige cambios tanto en el ámbito didáctico como en el tecnológico. Otro de los rectores entrevistados afirma: “Nosotros somos una universidad pública y como tal somos orgullosamente públicos y populares. Y esa parte de impacto social no es medible tan fácilmente. Pero cuando hay crisis, ¡sí se nota! Cuando hubo crisis aquí, la universidad aumentó su cobertura e incrementó su número de becas. ¡Eso hizo que los índices de violencia bajaran enormemente!”

El tercer rol de los rectores en el que encontramos mayor coincidencia con las dimensiones de lideraz go transformacional es el de motivador (106 veces), especialmente con la influencia idealizada (46 veces) y con la motivación inspiracional (34 veces). Son prácticas comunes del líder transformacional que apela emocio nalmente a los colaboradores al comunicar de manera continua la misión estratégica de la universidad. Es una estrategia para estar en constante comunicación con los universitarios, pues abre cada vez más canales de expresión y de credibilidad.

El rol motivacional está muy relacionado con la vida colegiada de las universidades en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, para asumirlo, los rectores parecen combinar habilidades motivacionales y políticas con el fin de arribar a consensos.

Otro rector comentó: “Aprendí el valor de la comu nicación no sólo vertical, sino transversal y direccional, que me parece da lugar a una mejor coordinación de las acciones y permite fortalecer aquello que decía yo en el interior de una organización: si no hay convicción de que se persigue lo mismo, difícilmente se podrá desempeñar un papel acorde con lo que el líder de la institución tiene visualizado para ella”.

La negociación con actores dentro y fuera de la institu ción también privilegia el rol del motivador. Los rectores debaten, negocian y construyen confianza entre los dife rentes actores (directivos, docentes , alumnos, sindicatos), con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos plantea dos. Como explica otro rector: “Aquí tenemos la enorme oportunidad de que podemos discutir. ¡Aquí disentimos!

Yo reitero mucho el tema, por ejemplo, con los sindicatos… Practico la máxima: ‘Si no cooperamos, todos perdemos, y si no colaboramos, quien pierde es la universidad’”.

En efecto, los procesos de decisiones colegiadas son parte esencial de las universidades mexicanas. Las habili dades políticas del rector en una negociación son indispensables para mostrar claramente la posición interna y externa de una universidad, pero sus habilidades como motivador están relacionadas con la capacidad de desa rrollar ambientes de colaboración.

El rol de comunicador coincide en 84 narrativas con las dimensiones del líder transformacional; particularmente en la consideración individual (41 veces), por la necesidad de utilizar lenguaje y símbolos con el propósito de que todos los miembros de la comunidad universitaria se iden tifiquen como parte del mismo proyecto.

“Ésa es, quizá, una de las labores del rector: ser el que tiene puesta la camiseta; el que, cuando hay inquietudes, de alguna manera da confianza; el que en los momentos difíciles genera esperanza; el que en las incertidumbres aporta certezas; el que hace sentir a la gente con la segu ridad de que sabe hacia dónde camina porque el capitán del barco tiene bien agarrado el timón”, asevera uno más de nuestros rectores entrevistados.

En relación con rol de comunicador, el tema de la responsabilidad social de la universidad aparece frecuen temente en el discurso de los rectores como una muestra de conciencia individual y de comprensión de los lazos que unen a la universidad con la sociedad. En estos casos el uso de apelaciones emocionales es común, como sostiene un rector: “Yo le digo a toda la gente que invité a traba jar: ‘¡Hagan que valga cada día y cada hora! No estamos aquí para desperdiciar mucho tiempo. ¡Tenemos una gran responsabilidad!’”

Por último, el rol del rector como político es el que tiene menos coincidencias en las narrativas de los rec tores con características de líderes transformacionales (77 veces). Hay 23 espacios de coincidencia con influen cia idealizada, donde los rectores usan su carisma y su influencia para capitalizar el poder político de una univer sidad. Otro rector entrevistado asevera: “La universidad, al ser un espacio donde convive todo tipo de religiones, de preferencias políticas y de tendencias sexuales, es un lugar muy rico en calidad y diversidad que puede apoyar a la sociedad en general, que puede ayudar a los gobiernos dando opiniones… E incluso también puede alzar la voz para dar su punto de vista, ¿no? Que usualmente, pues, es un punto de vista muy respetado”.

Los hallazgos de este estudio muestran el complejo contexto de la universidad y sugieren cómo el liderazgo de un rector ha adquirido nuevos significados en una época de transformaciones. La rectoría requiere personas con diversas habilidades que puedan desempeñar un liderazgo en sus funciones con el fin de conducir a una institución de educación superior al logro de sus metas. Los datos de muestran que los roles de estrategas y de legitimadores son los que tienen más peso para los rectores mexica nos, lo que puede ser explicado por el actual énfasis de las instituciones de educación superior en la atención de demandas de la sociedad.

Los rectores parecen dar más valor a las represen taciones externas de sus universidades; necesitan estar conectados y tener información para el desarrollo de su planeación. Además, utilizan estrategias del liderazgo transformacional en su comunicación, ya sea para motivar a sus colegas y a la comunidad universitaria o para persua dir y generar confianza al dirigir los esfuerzos institucionales hacia la innovación.

Para saber más

Acosta Silva, Adrián (2010), Príncipes, burócratas y gerentes: el gobierno de las universidades públicas en México, México, ANUIES. Badillo-Vega, Rosalba, Georg Krücken y Pedro Pineda (2019), “Changing Analytical Levels and Methods of Leadership Research on University Presidents”, Studies in Higher Education. Bass, Bernard M. y Ruth Bass (2008), The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, 4ª ed., Nueva York, Free Press. Buendía Espinosa, Angélica (coord.), Políticas gubernamentales y universidades públicas mexica nas. Desafíos a la homogeneidad, México, UAMXochimilco/LAISUM/Conacyt.

* Profesora-investigadora del Departamento de Psicología, Universidad Autónoma de San Luis Potosí. ** Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco. Basado en el artículo académico publicado originalmente por Rosalba BadilloVega y Angélica Buendía-Espinosa (2020), “The Leadership Roles of Mexico’s University Presidents”, Studies in Higher Education.

OPINIÓN

Adrián de Garay*

El Covid-19 y las políticas de becas y estímulos

En el marco de la suspensión temporal de numerosas actividades de investigación en las instituciones públicas de educación superior, ¿qué futuro les espera a los académicos de tiempo completo que seguirán siendo evaluados para conservar sus becas y estímulos? El autor señala la importancia de que se implemente una política específica para sortear esta dificultad.

Desde la década de los noventa del siglo pasado, cada una de las instituciones de educación supe rior (IES) públicas se fueron sumando a la política gubernamental de otorgar ingresos económicos adicionales a un sector de los académicos de tiempo completo, sin pasar por una negociación contractual con sus sindicatos respectivos. Estos ingresos están sujetos a la demostración de activida des académicas de docencia, investigación, difusión de la cultura, gestión académica-administrativa, participación en comisiones dictaminadoras y en órganos colegiados, obtención del grado de maestría y doctorado, entre otras actividades. En la gran mayoría de las IES, las actividades están descritas en los tabuladores de ingreso y promoción de los académicos, a cada una de las cuales se les asigna un puntaje. Los académicos tienen que sumar determinado número de puntos para ser evaluados cada uno, dos, tres, cuatro o hasta cinco años. Si no se obtiene el puntaje total establecido, los académicos no reci ben ese pago adicional mensual que en muchos casos equivale, al menos, a 50% de sus ingresos económicos totales. Se han escrito cientos de artículos y decenas de libros, y presentado muchí simas ponencias y conferencias, donde se exponen los efectos no deseados de esa política por haber propiciado el individualismo, la llamada “puntitis”, la simulación y el desgaste emocional de los académicos por mantenerse en la pista de los programas de becas y estímulos.

También hay que reconocer que dicha política ha permitido impulsar y desarrollar el trabajo académico de muchas universidades y distinguir entre quienes realizan actividades destacadas y quienes, a lo más, sólo imparten clases en el mejor de los casos, aunque sean de tiempo com pleto. Una política que también ha permitido evitar la fuga de académi cos de alto nivel a otros mercados laborales.

Y aunque hay descontento y cansancio —sobre todo de los aca démicos de mayor edad—, la única propuesta de cambio que conozco es la que han enunciado los sindicatos: “becas al salario”, lo cual todas las autoridades se han negado a aceptar sistemáticamente, y el actual go bierno federal no parece tener una alternativa, por lo que es probable que sigamos con la misma dinámica nacional.

Sin embargo, ante la pande mia del Covid-19 se ha alterado de manera drástica nuestra vida diaria y, por supuesto, nuestra labor como académicos. Las IES tienen cerradas sus puertas, los estudiantes —no todos, porque un sector tiene que seguir trabajando— y los profesores estamos recluidos en casa hacien do esfuerzos extraordinarios para intentar dar clases por internet y continuar asesorando a nuestros alumnos con sus tesis de grado. Pero digamos que, en términos generales, para sumar puntos para las becas y los estímulos la docencia no se ha paralizado por completo.

No ocurre lo mismo en el ámbito de la investigación en una gran diversidad de áreas del conocimiento, cuyo trabajo se ha visto afectado de manera radical. Quienes tienen labo ratorios y talleres en sus planteles prácticamente suspendieron su tra bajo y seguramente en cientos o en miles de casos perdieron sus proce sos de investigación experimental. Y todos los que hacemos investigación de campo también hemos paralizado nuestra labor por cumplir a plenitud el mandato de “Quédate en casa”.

Y en relación con el tema de difusión de la cultura, tampoco es halagüeño lo que ocurre. Congresos, seminarios, foros, coloquios y confe rencias aplazados o prácticamente cancelados. Algo similar ocurre con la publicación de revistas científicas y libros, porque los editores han sus pendido temporalmente su trabajo, o continúan haciéndolo a otro ritmo sin fechas de promesa de publicación.

Todo ello, sin lugar a dudas, está repercutiendo y repercutirá en el cumplimiento de actividades de miles de académicos para lograr obtener los puntajes requeridos para sus becas y estímulos, lo cual es sumamente preocupante porque está fuera de nuestro control y el riesgo de perderlo es latente. Es una situación que está generando inquie tud y ansiedad adicional al encierro forzado.

En este contexto, conviene preguntarse si ante la emergencia producto del Covid-19 las institucio nes modificarán o ajustarán sus parámetros de evaluación de nuestros productos del trabajo o seguirán en la misma línea como si viviéramos en el pasado.

Para poner un ejemplo de mi universidad, la UAM, ante la contin gencia y frente a lo que han llamado educación remota para seguir con la actividad docente, se acordó en el Colegio Académico —órgano de gobierno donde participan todos los sectores y todos los planteles— que si los alumnos no logran acredi tar una materia, no les contará en su historial curricular, y se nos ha pedido oficialmente ser flexibles con nuestras exigencias académicas con los estudiantes.

Y para rematar, el 25 de mayo el Colegio Académico de la UAM informó de un recorte presupuestal, ahora llamado reserva presupuestal, de 110 millones de pesos, sobre la base del decreto del presidente de la República publicado el 23 de abril del presente año, que, entre otros rubros, representará la cancelación de los recursos para viajes y viáticos. Parece que esto está ocurriendo en todas las IES públicas, salvo en las universidades Benito Juárez, a las que el mismo decreto dispensa de la reserva presupuestal, porque esas sí son instituciones esenciales para Andrés Manuel López Obrador.

En definitiva, ¿para los académi cos que no podemos llevar a cabo muchas actividades de la misma forma como lo hacíamos antes de la pandemia, más el “recorte”, no habrá una política específica para atender nuestra imposibilidad de cumplir al cien por ciento los requerimientos formulados para mantener nuestras becas y estímulos con anterioridad al Covid-19?

* Profesor investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco y consejero editorial de El Mundo de la Educación. Artículo publicado originalmente el 27 mayo de 2020 en Educación Futura (www.educacionfutura.org).