Reporte de investigación Rosalba Badillo Vega* y Angélica Buendía Espinosa**
El liderazgo de los rectores Los rectores universitarios enfrentan enormes desafíos, como la expansión de la matrícula, la diversificación de las disciplinas, las demandas sobre investigación y docencia, los requerimientos para crear nuevas funciones administrativas y gerenciales, y establecer y reforzar vínculos con el Estado, la industria y el mercado de trabajo, entre otros. Las autoras analizan los roles que desempeñan los rectores desde la perspectiva del liderazgo transformacional.
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ste artículo, basado en un cuidadoso y sistemático estudio sobre el liderazgo de rectores mexicanos,1 relaciona componentes del llamado liderazgo transformacional con los roles frecuentemente desempeñados al dirigir una institución de educación superior. El liderazgo lo entendemos aquí como la habilidad de influir y motivar a otras personas con el fin de que éstas contribuyan con efectividad y éxito a las metas de una organización. El liderazgo transformacional es un abordaje muy útil de Bernard Bass para explicar el comportamiento de los líderes en su relación con colaboradores, básicamente a través de cuatro componentes o dimensiones: 1) Carisma o influencia idealizada, la cual se refiere a la capacidad del líder para que sus colaboradores confíen en su guía. 2) Inspiración motivacional, expresada a través del uso de la emoción, los símbolos y las metáforas, cuando los líderes comunican a sus colaboradores qué se espera de ellos. 3) Estimulación intelectual, donde se anima a los colaboradores a ser creativos, innovadores y parte de la construcción del futuro de la organización. 4) Consideración individual de los líderes a las necesidades de cada uno de sus colaboradores, genuino interés en su desarrollo y apoyo en la búsqueda de su potencial. Elegimos una mirada teórica para nuestro estudio porque el liderazgo transformacional es especialmente adecuado para ambientes complejos e inestables que requieren cambios e innovaciones. Los rectores de hoy en día ciertamente están al frente de organizaciones muy
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El Mundo de la Educación
cambiantes con desafíos como la expansión de la matrícula, la diversificación de las disciplinas, la generación del conocimiento en la sociedad de la información y las demandas sobre investigación, docencia y transferencia de conocimiento, con requerimientos para crear nuevas funciones administrativas y gerenciales que tienen que ver con la universidad y sus vínculos con el Estado, la industria y el mercado de trabajo. En México el subsistema de educación superior ha crecido enormemente durante los últimos 50 años. Su expansión está asociada con la explosión demográfica, con el crecimiento de la demanda educativa y con la incorporación de la mujer a diversos ámbitos de la vida nacional. Según la ANUIES, la cobertura de educación superior actual es de 38.4 por ciento, lo que quiere decir que de cada 10 jóvenes mexicanos entre 18 y 22 años de edad, 3.8 estudian en alguna institución de educación superior. En las últimas tres décadas las políticas públicas se han orientado a mejorar la calidad de la educación superior, vía la evaluación basada en un conjunto de indicadores y asociada con el financiamiento extraordinario concursable. La base de los programas de política ha sido la elaboración de planes estratégicos supuestamente participativos. Si bien las políticas están principalmente orientadas a las universidades y a las instituciones de educación superior públicas, las instituciones privadas se han sumado a la misma lógica, tanto por integrarse a las tendencias internacionales, como por obtener reconocimientos simbólicos por parte de las autoridades educativas.
