ANCAP 2021 by EL PAIS

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Alejandro Stipanicic PRESIDENTE DE ANCAP

omando en cuenta el punto de vista humano, la pandemia mostró lo mejor de la organización”, afirmó el Ing. Alejandro Stipanicic, presidente del organismo. Recordó que el primer caso se registró en setiembre u octubre de 2020. El jerarca destacó que se logró evitar contagios en la refinería de la Teja. A continuación un resumen de la entrevista. —¿Cómo definiría la situación de Ancap? ¿Es deficitaria? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? —El ente está en un momento de transformación histórica, del cambio de paradigma y de las reglas de juego. Posee un equipo de técnicos bien preparados, pero en lo moral está disminuido. Ancap estaba en la palestra desde hacía 10 años y pegarle se había convertido en un deporte nacional. Desde hace un tiempo se ha empezado a discutir sobre hechos y datos, y no tanto sobre opiniones, y esto es valorado positivamente. La disminución de la moral se ve en la prudencia en tomar decisiones, en no querer cambiar, en el inmovilismo. Resumiendo, estamos en un momento difícil. Patrimonialmente, la compañía estatal está fuerte, en cuanto a los resultados del negocio. Hay que sacar del análisis el primer semestre de 2021 porque el gobierno redestinó 117 millones de dólares —antes del nuevo sistema de ajuste de tarifas— para reactivar la actividad económica afectada por la pandemia. El resultado del primer año muestra pérdida en los sectores monopólicos y ganancia en los sectores regulares. No obstante, creemos que el futuro es promisorio y lleno de desafíos. En este sentido, el más grande que tiene es a largo plazo: ¿qué va a pasar cuando las refinerías no sean necesarias? ¿cómo nos introducimos en un mundo que no dependerá de los combustibles fósiles? Esto va a suceder dentro de 30 o 40 años, pero hay que tomar decisiones ahora. —¿Y los desafíos a mediano plazo? —Son dos. Adecuarnos a los cambios del entorno, que va a estar pautado por el ajuste de gestión, ya no es solo una empresa abastecedora sino que también debe hacerlo de manera eficiente. Se enfrenta a un modelo de precios, a un importador virtual, implacable, que tiene ventajas respecto a

“EL ENTE ESTÁ EN UNA TRANSFORMACIÓN QUE ES HISTÓRICA” “El resultado del primer semestre de 2021 muestra pérdida en los mercados monopólicos y ganancia en los que está en competencia; no obstante, creemos que el futuro es promisorio y lleno de desafíos”, aseveró a El País el titular del ente energético estatal.

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Ancap porque adquiere el producto en otras refinerías más eficientes. Contra ese competidor, el ente comenzó a jugar el primero de julio con los ajustes mensuales. A diferencia de otros servicios, Ancap es una compañía pesada y compleja. Normalmente, la toma de decisiones para inversiones complejas puede llevar hasta 10 años. La refinería debe ser barata, eficiente pero, a su vez, dentro de relativamente poco, va a dejar de funcionar. Pero a su vez, si se ralentiza su actualización, deja de ser eficiente. Creemos que hay que desarrollar alianzas con otras refinerías de la región. Ancap trabaja con complejos de Argentina para la complementación comercial y de algunas operaciones logísticas que permitan acceder a importaciones o exportaciones en conjunto. Como ejemplo de complementación, nuestra compañía tiene capacidad ociosa en sectores como la desulfurizadora, se trata de un activo para el que deberíamos buscar interesados en utilizarlo. Las refinerías de la región tampoco están haciendo grandes inversiones por la fecha de caducidad que tienen estos complejos, debido a la cercanía en la que los combustibles fósiles serán reemplazados por otras energías como el hidrógeno verde. —¿Qué balance hace de este primer año y medio de gestión? —Desde el punto de vista humano, la pan-

“DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO, LA PANDEMIA MOSTRÓ LO MEJOR DE LA ORGANIZACIÓN”. “ANCAP ESTÁ EN LA PALESTRA HACE 10 AÑOS Y PEGARLE SE HABÍA CONVERTIDO EN UN DEPORTE NACIONAL”. “HICIMOS ADECUACIONES EN GERENCIAS, LO CUAL OCURRIÓ SIN TRAUMAS”.

demia mostró lo mejor de la organización. El primer caso que se registró de Covid19, ocurrió en setiembre u octubre. Como una de las primeras medidas se frenó el ingreso de contratistas a la refinería de la Teja para evitar que el virus ingresara en la sala de mando. Si hubiera ocurrido un contagio, se hubiera tenido que cuarentenar a toda una guardia y, si seguían los contagios, la refinería hubiera tenido que dejar de funcionar. A otras refinerías del mundo les pasó y tuvieron que cerrar el servicio temporalmente. Hubo un gran temple y reisilencia por parte de la organización durante este tiempo. Desde el punto de vista funcional, conozco tanto a la organización como a quienes trabajan en ella. Hemos hecho adecuaciones en gerencias y en otros aspectos del personal, todo lo cual ocurrió sin que se generaran traumas, ha sido un proceso con un desarrollo muy natural. En cuanto a los resultados, pese a la caída de la demanda debido a las restricciones en la circulación pública, que planteó la pandemia, la refinería no dejó producir y el menor consumo se superó mediante una adecuada gestión de inventarios. En junio y julio de 2020, la demanda se comenzó a recuperar. El déficit del año pasado fue de 28 millones de dólares. Creemos que haber mantenido la economía abierta fue fundamental para que no empeoraran las cosas.

El gasoil tuvo ventas mayores a las que hubo en 2019 y en el primer semestre de este año fue un 8.5% mayor frente al desempeño del año pasado. Mientras tanto, hubo una pérdida de 20 millones de dólares en el mercado monopólico. Recordemos que el monopolio solo rige para la venta local, las pasteras están en zona franca y se les vende a través de licitaciones en las que el ente ha salido ganador. En el rubro lubricantes, por ejemplo, no rige el monopolio. En estos mercados competitivos el organismo ganó plata, 14.5 millones de dólares. Por su parte, con la venta de gasoil a UTE para alimentar las plantas térmicas y producir energía que se vendió a Brasil, se ganaron 24 millones de dólares. —Ajustar los combustibles mensualmente, es un cambio fuerte ¿Cree que el usuario se acostumbrará a esta modalidad? —Hace décadas que se venía ajustando de manera anual, de acuerdo al estado de ánimo de la gente, y la produccción no tenía los precios que tenía que tener. Esa es la verdad de la milanesa. Hasta 2019 los precios que se decretaban según la necesidad política y económica del gobierno y la empresa. Ahora, la repercusión de los precios se manejan con paridad de exportación. Reiteramos que se le quita la discrecionalidad que tenía el Poder Ejecutivo en cuanto a incidir en las tarifas.

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largo plazo, 30 o 40 años, Ancap podría dejar de ser la “petrolera estatal”, debido al cambio de matriz que se está procesando a nivel mundial respecto a los combustibles fósiles. “En el último año lo que cambió el hidrógeno verde en el mundo es increíble”, dijo a El País el presidente de Ancap, Ing. Alejandro Stipanicic. Afirmó que en un futuro no muy lejano “toda la movilidad va a ser eléctrica” pero no toda será “a batería o con la red eléctrica que conocemos”, aclaró. En este marco, indicó que “gran parte del transporte va a movilizarse utilizando hidrógeno como energía”. Recordó Stipanicic que en Europa se comenzaron a tomar medidas en este tema en cuanto a “prohibir los fósiles y empezó a generarse una demanda por energías alternativas”. Es así que “la apuesta a 10 o 20 años es que Uruguay se transforme en un jugador de la producción de hidrógeno”, sentenció el jerarca. Consideró que la producción de este tipo de energía alternativa implica una “competencia democrática” en el concierto mundial porque “se precisan fuentes de acceso general como el viento y el sol”. Una de las ventajas fundamentales del hidrógeno, respecto a la electricidad, es que es posible su almacenamiento a gran escala. “Y si se puede llegar a exportar hidrógeno, un auto de Alemania puede, por ejemplo, funcionar con viento uruguayo”, aseveró Stipanicic. Informó que en los ratios sobre energía “estamos muy bien” pero, por otro lado, “somos un país con una capacidad chica en cuanto a la producción energía, tomando en cuenta el tamaño del territorio”. A principios de este mes de octubre el organismo comenzó a elaborar un data room destinado a empresas interesadas en instalar granjas eólicas para la producción de esta nueva energía.

“La apuesta es a ser un jugador de la producción de hidrógeno”

Granjas eólicas marinas.

De acuerdo a los estudios que se encuentran en poder del organismo, en nuestro hay cuatro regiones científicamente identificadas don-

Ancap tiene a estudio instalar granjas eólicas marinas en alta mar.

de se desarrollan condiciones adecuadas para la producción de hidrógeno verde. Comentó Stipanicic que de las dos zonas que se van a ofrecer para su explotación, una está a una distancia de 12 millas marinas y a 20 metros de profundidad, mientras que la otra se encuentra a menos de 100 kilómetros de la costa y a 50 metros de profundidad. “En este sentido —prosiguió el responsable de Ancap— se identificaron 8 bloques para que las empresas interesadas, vengan a hacer la inversión”. Explicó que se ofrecen bloques o áreas de 250 km cuadrados en las cuales las firmas que accedan a los requerimientos, realizarán sus investigaciones. Estos estudios se podrán hacer durante un período de uno o dos años para determinar fehacientemente si existen las condiciones metaoceánicas adecuadas. Una vez determinado esto, la compañía interesada podrá definir “si está dispuesta a instalar allí una granja eólica”. “Si todo va sobre ruedas, se construirían enormes molinos con aspas de unos 120 metros de diámetro”, subrayó Stipanicic.

Inversiones. En este contexto estimó, en primera instancia, que las inversiones necesarias para concretar la producción de hidrógeno verde exportable, rondarían los 2.000 millones de dólares. Gran parte de las prospeccioLAS INVERnes petroleras que se hicieron SIONES hace años, genePARA PROraron datos que DUCIR Y van a servir para concretar este EXPORTAR emprendimiento, HIDRÓGENO subrayó el titular VERDE RONde Ancap. Añadió que el DARÍAN LOS futuro canon que US$ 2.000 se cobre a las MILLONES. compañías interesadas en esta explotación, pueden cobrarse en plata o en hidrógeno para abastecer el mercado interno. Por otra parte, se trataría de que Ancap también tuviera una participación accionaria en las empresas que concreten el emprendimiento.

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ncap fue creada el 15 de octubre de En 1946 inició la producción de gas licua1931 por la ley Nº 8764 y con el codo y en 1952 se inició la venta a particulares metido “de explotar y administrar de supergás para uso doméstico. el monopolio del alcohol y carbuEn los años 70, se llevó adelante la consrante nacional y de importar, rectitrucción de una terminal de superpetroleros ficar y vender petróleo y sus derivados, y de en el este del país y la de un oleoducto que la fabricar portland”. comunicara con la refinería. Otra importante En materia de combustibles, se estableció obra de infraestructura, fue la ampliación y el monopolio estatal de la importación y refiremodelación del parque de tanques de la renación de petróleo crudo y con la condición finería. de producir al menos, el 50% de la nafta conEntre los años 75 y 90, Ancap ya estaba sumida en el país, la extensión del mismo a posicionada como la mayor industria pesada la importación y exportación de cualquier del país. En la década del 90, las estaciones tipo de carburante líquido, semi líquido o gade servicio de sello Ancap pasaron en su toseoso. talidad al régimen de concesiones al campo En materia de alcoholes, la ley consagró el privado. monopolio integral sobre la importación, exDesde 1990, la empresa también comenzó portación y fabricación de alcohol y de las a trabajar en la elaboración de nuevas naftas, bebidas alcohólicas destiladas. con inclusión de aditivos, así como con la reEn lo que refiere al pórtland, se inauguró ducción de niveles de plomo y azufre. en 1956 la fábrica en Minas, en Paysandú en En noviembre de 2002 quedó operativo 1962 y en 1968 la planta de el Gasoducto Buenos Aires distribución en Montevideo, Montevideo para el sumiEN 1931 SE ubicada en Manga. nistro de gas natural a inEn tanto, con la importadustrias, comercios y hogaDECIDE LA ción y reventa de alcohol y res. A través de la compañía PRESENCIA caña, así como la elaboración Gasoducto Cruz del Sur SA, ESTRATÉGICA y venta de grapa, se buscó en la cual tiene participasustituir un monopolio privación Ancap, el gas natural DEL ESTADO EN do por el del Estado, para llega a Montevideo, pasanTRES SECTORES: conseguir la rebaja en los do por los departamentos COMBUSTIBLES, precios, asegurar la calidad de de Colonia, San José y Calos alcoholes potables, estinelones. ALCOHOL Y mular el desarrollo de las acEn 2003 se finalizaron PÓRTLAND. tividades agrícolas, vitiviníconuevas obras de remodelalas y frutícolas, y contribuir a ción y ampliación de la Refilos estudios y ensayos para la nería, en una inversión que elaboración del carburante nacional (mezcla permitió producir gasolinas automotoras sin de nafta y alcohol). En 1933 Ancap instaló las plomo. dos primeras estaciones de servicio en MonEn 2006 se consolida el proyecto Sucro Altevideo, una en 18 de julio y Sierra (hoy Fercoholero como un emprendimiento Agro nández Crespo) y la otra en Uruguayana y Energético Alimentario. En los polos agroinCapurro. Dos años más tarde se inicia el dustriales de Bella Unión y Montevideo se montaje de la primer y única Refinería de producen etanol, biodiesel, azúcar, alimento combustibles del país, que se inauguró en animal y energía eléctrica, a partir de la caña 1937. de azúcar, sorgo y girasol.

TRANSFORMACIONES Con el desarrollo de los biocombustibles en Uruguay, se incorporó el biodiesel a la matriz energética, determinándose por ley, la incorporación del 5% de biodiesel en las naftas. La Planta Desulfurizadora,

en tanto, desarrolló una nueva generación de combustibles limpios, reduciendo un 99.5% el azufre en el gasoil y un 85% en las naftas. Actualmente Ancap ha generado transformaciones en el proceso de gober-

nanza corporativa, tendiente a una mejora del resultado de todos sus negocios en busca de la máxima eficiencia. La empresa hoy renueva su apuesta a la eficiencia, seguridad en la operación y a la sostenibilidad.

Junto al Uruguay productivo

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MUESTRA HISTÓRICA QUE SE PUEDE VISITAR TODO EL AÑO Con motivo de la reciente celebración del Día del Patrimonio, Ancap organizó una muestra histórica en su polo logístico, industrial y tecnológico de Capurro que seguirá abierta al público durante todo el año. La visita incluye un circuito de interés histórico y cultural. El recorrido comienza en una calle con historia, Bernavé Caravia, la cual desde el siglo XIX contó

con una gran concentración de fábricas y empresas referentes de la actividad en aquellos años. Mientras se avanza hacia la exposición, se mostrará lo que fue la destilería La Oriental, del francés Jules Meillet, obras del Ing. Eladio Dieste y del Arq. Rafael Lorente, la Cervecería Germania y el edificio de Laboratorio y Análisis de Ancap (ex Instituto de Química). Aquí es donde

se desarrolla la muestra de Ancap con documentos y objetos que cuentan la historia de la empresa industrial más grande del país. Existen distintos espacios sobre los diferentes negocios de Ancap: pórtland, alcoholes, seguridad industrial y vestimenta, exploración y producción, etc. Para coordinar visita, enviar un correo a muestrahistorica@ ancap.com.uy.

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Oportunidades para el Portland

l Directorio de Ancap decidió -luego de un minucioso análisis- que no se puede asegurar la sustentabilidad del negocio del portland sin una asociación con otro actor del rubro. Según las autoridades del ente, la línea de acción más conveniente es la de generar condiciones atractivas para la llegada de un socio que permita defender la participación de mercado en Uruguay. Por otro lado, se entiende que se deben de disponer de condiciones competitivas para la exportación a escala económicamente atractiva. Esta medida permitiría evitar la liquidación del negocio, “lo que supondría retirar la marca del mercado y la pérdida de fuentes de trabajo”. Cabe destacar que el portland presenta resultados deficitarios “desde hace más de 20 años y viene impactando negativamente en el costo de los combustibles”. También se descartó “vender y retirarse del negocio”, ya que se generaría en situación desventajosa, incluyendo todos sus activos y valores intangibles como el valor llave o los derechos de explotación sobre los yacimientos”. Otro elemento que se tomó en cuenta fue el de no gastar más en portland de Ancap, “con fondos de la sociedad, para agrandar instalaciones que no tienen dónde colocar la producción”. De concretarse

ASOCIACIÓN PROMOVIDA “PERMITIRÁ DEFENDER LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO DEL PORTLAND ANCAP”.

la asociación mencionada, se cumpliría con el objetivo de cambiar la situación actual y dejar de perder ingresos y mercado, en manos de actores privados. Por otra parte, el organismo considera que la asociación para incorporar inversión privada, “permitirá tomar ventaja de una importante posición y defender la participación de mercado del portland Ancap (actualmente en el entorno del 38%)”. Esto va a servir de base, consideran las autoridades, “para acceder al mercado regional que debe aportar el socio”. El Directorio resolvió que la integración de este asociado se concrete a través de un proceso competitivo especial. El mismo

METAS PLANTEADAS Los objetivos perseguidos con la asociación apuntan “a eliminar el sobrecosto en el precio de los combustibles, responsabilidad esencial de la Administración”, según lo que han señalado públicamente las

autoridades del organismo. También se apuesta a encontrar cambios para que se mantenga la actividad cementera tanto en Minas como en Paysandú en forma sostenible, protegiendo así el manteni-

miento de empleos en las zonas de influencia. Además, se trata de atender la situación actual del negocio Portland, “ante la proyección de los elevados riesgos frente a la creciente competencia privada”.

toma en cuanta lo establecido en el artículo 37 del Tocaf, que implica un llamado a expresiones de interés, la implementación de un data room y la definición de un período de consultas abierto a todos los posibles interesados. Esto culminaría con un proceso competitivo final, de acuerdo con los principios sustanciales del Tocaf. Estas decisiones se enmarcan en las conclusiones de los estudios realizados y especialmente en los encargados desde abril de 2020, que incluyeron el análisis de seis escenarios económicos diferentes. De acuerdo al informe, el ente posee instalaciones industriales con notorio atraso tecnológico, incluyendo dos plantas fuera de escala de producción eficiente. Además existen procesos de producción de muy altos costos energéticos y operativos “que no permiten competir en el mercado regional”. Por otro lado, el mercado nacional “es acotado y de pequeño tamaño respecto de las escalas industriales de muchas de las más de 120 instalaciones que hay en Argentina, Paraguay y Brasil, en su mayoría más eficientes, por lo que es imprescindible la ampliación del mercado”. En consecuencia, “es inevitable y ya constatable la pérdida de participación de mercado de Ancap y el aumento de pérdidas económicas en el nuevo escenario de competencia”.

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Rentabilidad y baja de los combustibles son prioridades l ministro de Industria, Energía y Minería Omar Paganini destacó que la baja en los combustibles es uno de los elementos que harán al país más competitivo. Por otra parte, recordó -durante la asunción del directorio del ente- que la gestión de Ancap está influida por una transformación tecnológica mundial y por nuevas regulaciones en el marco de la LUC. Paganini dijo que las autoridades tienen “una gran tarea con muchísimos desafíos” y puntualizó que, desde el punto de vista del Poder Ejecutivo, el principal objetivo es bajar el costo de la energía para la población y la producción. “Eso, que parece muy sencillo, sabemos que tiene muchísimas complejidades y trae desafíos en todos los campos”, aclaró. Explicó que la transformación tecnológica tiene una gran influencia. Subrayó que el sistema de la industria de la energía “está transformándose tanto aquí como en el mundo, por ejemplo a través de la descarbonización, que modificará el negocio”. “Existe la necesidad de ser más com-

OBJETIVOS FIJADOS PARA TODO EL PERÍODO Entre las prioridades estratégicas definidas por el Directorio para el quinquenio están: la configuración institucional, que incluye la gestión de las sociedades vinculadas, motivar a la plantilla de funcionarios, adoptar nuevos sistemas de decisión y de información y la apuesta a una mayor rentabilidad en los resultados.

Se llevan adelante distintas acciones para una mayor competitividad de Ancap. petitivos como país (…) y uno de los costos relevantes para ser más competitivos es el de los combustibles en general”, lo que requerirá “mirar hacia la cadena entera”, aseveró. Asimismo, sostuvo que se debe trabajar en las diferentes unidades de negocio, “para entender dónde están las oportunidades de resolver los problemas o de ser más competitivos”. Los planes a desarrollar están directamente vinculados con “un marco en que la Ley de Urgente Consideración ha definido reglas nuevas”. Esta normativa novedosa implica meca-

nismos que ayudan a mejorar la competitividad y bajar los costos energéticos, señaló Paganini. En este sentido, las nuevas pautas incluyen “más competencia” y “un regulador externo más fuerte”. Esto requerirá un estudio de toda la cadena y posteriores recomendaciones de cambios, indicó. En cuanto a las modificaciones en la gobernanza de las subsidiarias establecidas en dicha normativa, Paganini sostuvo que es necesario apuntar a una gestión más transparente y a modo de holding. “Todas estas reformas son un plan de trabajo para mucho más de cinco años”, señaló .

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Primer semestre arroja ganancias l ente energético cerró el primer semestre con una pérdida de US$ 20 millones en el mercado monopólico, según el balance del primer semestre del año, que dio a conocer en las últimas semanas Este déficit “se revierte en la contabilidad con el resultado de los negocios a otros mercados, el efecto de la cobertura del tipo de cambio y el resultado de las sociedades vinculadas, de las cuales Ducsa, aporta el 76%”, consignó el organismo. En este marco, el resultado en el mercado monopólico refleja la venta de productos con costo de producción anteriores a la suba del Brent (que comenzó pronunciadamente en marzo-abril), la variación del tipo de cambio, los ingresos por debajo de los precios de importación y el comienzo de la zafra de venta de supergás por la llegada de las bajas temperaturas. Por su parte, el resultado operativo totalizó US$ 35,5 millones que se componen de la pérdida en el mercado monopólico de US$ 20 millones y ganancias por ventas a otros mercados de US$ 14,5 millones, por exportación de energía por US$ 24 millones y por el seguro en el tipo de cambio por US$ 17 millones.

El resultado del primer semestre de 2021 es de US$ 39 millones.

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Por otro lado, hay una pérdida a nivel de resultados financieros de US$ 18,5 millones, para llegar a un resultado de US$ 22 millones, que al sumar la contribución de US$ 17 millones de las sociedades vinculadas, concluye en el resultado contable del Grupo Ancap de US$ 39 millones para el semestre. En este contexto, “hay una caída en los gastos de la administración mientras que los ingresos netos mostraron un aumento de 12,3% que se explican por el aumento de ventas de gasolinas en el mercado interno de 6,5% y gasoil 8,5% respectivamente, y las ventas para exportación de energía eléctrica”. Del total de los ingresos brutos percibidos, el 53,5% fueron ingresos efectivos para cubrir la operación de la empresa. El 79% de los ingresos efectivos se destinó a la compra de crudo y biocombustibles, mientras que el personal significó el 8% de los ingresos efectivos o 3,9% de los ingresos totales percibidos. La brecha creciente del precio del supergás respecto a los precios de paridad aumentan el subsidio implícito del supergás aportado por los demás ingresos del ente, totalizando en el semestre una pérdida de USD 44 millones.

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a Asociación Española puso en marcha una policlínica multidisciplinaria para el seguimiento de personas que estuvieron internadas por contraer Covid19 y persisten con síntomas luego de obtener el alta médica. El Programa de Seguimiento PostCovid de la Asociación Española está planificado para asistir a aquellos pacientes que tuvieron Covid-19 y que, luego del alta médica, permanecen con alguna secuela producto de haber contraído el virus. La mayoría de los casos de atención en la policlínica de seguimiento postCovid se remite a personas que estuvieron internadas producto del virus, ya sea en domicilio o en sanatorio, ya que son los que presentan las mayores secuelas.

Secuelas. El Síndrome Post-Covid es un conjunto de manifestaciones clínicas que persisten luego de cuatro semanas de inicio de la enfermedad. Se estima que un 30% de los pacientes padecerán manifestaciones post-agudas, de los cuales la quinta parte padece síntomas nuevos, no presentes durante la infección aguda. Esto sin tener en cuenta las secuelas psicológicas que la infección o la internación con medidas de aislamiento pueda generar en dichos pacientes. "Las consecuencias o las secuelas las medimos de acuerdo a cómo se siente el paciente. Si el paciente se siente cansado, con fatiga, falta de aire, con trastor-

Policlínica para la atención Post-Covid

Asistencia a pacientes que tuvieron Covid luego del alta média.

nos atencionales, de sueño o de memoria. Algunos pueden presentar, incluso, dolor torácico o falla cardíaca", explica el Dr. Álvaro Danza, responsable médico del programa de seguimiento.

Interconsulta. En estos casos, el paciente asiste a la policlínica y será evaluado en una interconsulta, por un médico internista o neumólogo, un fisiatra y un psicólogo. "Te vas de la consulta con la evaluación de los tres especialistas, en el momento. Y, eventualmente, de acuerdo al diagnóstico de estos especialistas podés volver a consulta con uno de ellos, o pasas a un segundo escalón", grafica el Dr. Danza. Este segundo escalón se compone de una consulta médica con cardiólogo o neurólogo. "En caso de detectarse alguna secuela cardiovascular o neurológica, el equipo multidisciplinario puede resolver derivarte a estas especialidades", indicó el responsable del programa. Las complicaciones neurológicas más frecuentes después de contraer Covid-19 son la cefalea, el accidente cerebro vascular, el trastorno de memoria, el trastorno cognitivo y déficit atencional, entre otras. De ser necesario, se da paso a un tercer escalón, que consiste en la neurorehabilitación, dispuesto para aquellos pacientes que luego de pasar por la consulta con neurólogo, persiste en ellos algún trastorno neuro-cognitivo que determina una intervención específica para su rehabilitación.

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