Critic Chain - Magazine

OCTUBRE 2009 • PUBLICACION NUMERO 1 • SANTO DOMINGO

Remodelación

Oficinas ARS

INTEC • CADENA CRITICA • REMODELACION OFICINAS ARS• PROF: ARQ. DERBY GONZALEZ

CCPM en la Administración de Proyectos

Teoría de las Restricciones (TOC)

Cadena Crítica (CCPM)

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Índice de Contenido 1. Teoría de las Restricciones (TOC) 1.1 Antecedentes 1.2 Objetivos de la TOC 1.3 Enfoque General.

1.4 TOC en la Administración de Proyectos 1.5 Aplicación de la TOC

2. Cadena Crítica (CCPM) 2.1 Antecedentes 2.2 Características del CCPM 2.3 Enfoque General 2.4 CCPM en la Administración de Proyectos, 2.5 Aplicación de la CCPM

3. Manejo de las Multitareas en Cadena Crítica 3.1 Antecedentes 3.2 Enfoque General y Propósitos 3.3 Manejo de Multitareas en Cadena Crítica

4. Pasos para gestionar un programa de cadena crítica.

5. Resumen del libro la Meta.

6. Resumen del libro Cadena Crítica.

7. Leyes Generales.

7. Aplicación de la Cadena Crítica al Proyecto: Remodelación de Oficinas de ARS 7.1 Presupuesto 7.3 Matrices del Proyecto 7.4 Redes del Proyecto 7.5 Flujo de Caja y Políticas de Pago 7.6 Control del Proyecto 7.7 Comparación del CPM-PERT y CCPM

I. Conclusión II. Glosario de Términos III. Bibliografía IV. Internetgrafía CADENA CRÍTICA

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Profesor Arq. Derby Gonzalez.

Integrantes Ing. Milton Cuello, Mat. 08-8259 • Ing. Huascar Cuello, Mat. 08-8258 • Ing. Eroilda Marquez, Mat. 08-8254 Diagramación - Edición MEL Publicistas & Arquitectos

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1. Teoría de las Restricciones (TOC)

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a Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continúa. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático.

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1.1 ANTECEDENTES

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xisten diferentes versiones que intentan establecer el origen de esta teoría, la Más conocida de ellas se atribuye al Dr. Eliyahu Goldratt y se basa en la creación de un algoritmo de programación en los años 70, dicho algoritmo requirió de cambios adicionales en muchas de las políticas y criterios de decisión en las empresas. Otros autores afirman que en realidad (TOC) por sus siglas en inglés Theory of constraints nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y como evidencia señalan algunas características de esta teoría que no fueron desarrolladas por el Dr. Goldratt . Entre ellas se mencionan: la teoría de colas, el costeo directo, la simulación, y aun más el término throughput (término que no tiene una traducción definida pero que podríamos considerar como la diferencia entre las ventas y la materia prima, o como la contribución marginal cuando la materia prima es el único costo variable) ya se utilizaba en los años 50.

Lo que si podemos afirmar es que la aplicación incorrecta de herramientas y procesos provoca diversos problemas en las empresas y el Dr. Goldratt tiene el mérito de haber desarrollado un método o encontrado una forma que permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados Para algunos estudiosos de la administración de las empresas, la cada vez más empobrecida posición de competencia internacional se debe en gran parte a viejas prácticas administrativas y deficientes procedimientos contables de ahí que Investigador del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana. Se haya emprendido una búsqueda de nuevos métodos que puedan revertir esta situación, y la teoría de las restricciones ofrece un medio no solo de sincronizar la producción sino de mejorar continuamente mientras se trabaja.

TOC postula que existen múltiples restricciones identificables asociadas con la operación de cualquier empresa y la administración debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones de forma tal que se puedan identificar estas restricciones con la finalidad de que los recursos asociados a ellas puedan ser utilizados de la mejor manera posible.

La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (Entidad) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción.

Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas complejos.

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...el dr. goldratt tiene el mérito de haber desarrollado un método o encontrado una forma que permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas herramientas ...

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1.2 OBJETIVOS DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES: • Disminuir los costos de producción de los bienes o servicios de la empresa.

• La búsqueda de un constante flujo de bienes o servicios en la empresa.

• Reducir considerablemente los inventarios.

• La utilización de mecanismos que genere un sistema donde las estaciones de trabajo que componen una empresa estén balanceadas, coordinadas y sincronizadas

1.3 Enfoque General En programación tratamos de darle respuesta a la pregunta de porque muchos proyectos no acaban en las fechas fijadas y de acuerdo al presupuesto. Algunas de las situaciones mas frecuentes son: 1. Se sacrifica calidad para entregar a tiempo.

2. Los recursos están ocupados cuando se necesitan.

3. Se exceden los presupuestos.

4. Hay conflictos con las prioridades.

5. Hay frecuentes atrasos.

6. Hay demasiados cambios.

7. Hay demasiada tensión al acercarse los hitos del proyecto.

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Hay demasiados cambios.

Hay demasiada tensión al acercarse los hitos del proyecto.

En el lenguaje del Proceso de procede con el segundo paso y se Pensamiento de TOC, la lista construye por cada EFI una nube anterior toma el nombre de lista de conflicto. enguaje del Proceso de Pensamiento de TOC, la lista anterior toma el nombre de lista de “efectos “efectos indeseables” A continuación, se desarrollará ables” (EFI); decon esto hemos cubierto (EFI); el primer paso del Mapa de Procesos de Pensamiento. con esto hemos cubierto el primer la primera nube de la analizamos cada efecto indeseable a fin de encontrar 3 principal EFIs principales o primordiales; paso del Mapa de Procesos de primera EFI que se he planteado. icadas éstas se procede con el segundo paso y se construye por cada EFI una nube de conflicto.

Pensamiento. Luego analizamos Lo primero es buscar una CAUSA efecto indeseable a fin de principal para el EFI y relacionarla tinuación, se cada desarrollará la primera nube de (EFECTO) la primera EFI que se he planteado. Lo encontrar 3 EFIs principales o como muestra la Figura 1: ro es buscar una CAUSA para el EFI (EFECTO) y relacionarla como muestra la Figura 1: primordiales; identificadas éstas se

Luego consideramos a la causa identificada como un nuevo efecto (EFECTO’) y le buscamos una causa (CAUSA’) relacionada, tal como lo muestra la Figura 2: Figura 1.

consideramos a la causa identificada como un nuevo efecto (EFECTO’) y le buscamos una causa A’) relacionada, tal como lo muestra la Figura 2:

Figura 2.

Así continuamos hasta tener la nube completa de la EFI 1 (Figura 3), en la cual se muestra el conflicto de las causas.

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Así continuamos hasta tener la nube completa de la EFI 1 (Figura 3), en la cual se muestra el conflicto Así continuamos hasta tener la nube completa de la EFI 1 las causas.

(Figura 3), en la cual se muestra el conflicto de las causas.

Figura 3

En el tercer paso se construye la nube de conflicto genérica En el tercer paso se construye la nube de conflicto genérica (Figura 4) y posteriormente se construy (Figura 4) y posteriormente se construye el árbol de realidad árbol de realidad actual, con estos cuatro pasos tenemos el análisis terminado. actual, con estos cuatro pasos tenemos el análisis terminado.

Figura 4

Para obtener la estrategia y la táctica se deben aplicar los cinco pasos restantes. Así, al final tenem nuestras tres preguntas básicas resueltas: CADENA CRÍTICA 13

1. Qué cambiar? (análisis)

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Para obtener la estrategia y la táctica se deben aplicar los cinco pasos restantes. Así, al final tenemos nuestras tres preguntas básicas resueltas:

1. Qué cambiar? (análisis) El supuesto erróneo: que para terminar a tiempo un proyecto debemos esforzarnos en terminar cada actividad a tiempo.

2. ¿Hacia qué cambiar? (estrategia) - Debemos enfocarnos a los proyectos como un todo, es decir que debemos proteger a todo el proyecto y no a cada tarea.

- Secuenciar los proyectos, detener las tareas múltiples.

- Concentrar la protección, es decir trasladar el tiempo de protección de cada tarea al final del proyecto reduciendo la protección del proyecto a la mitad.

- Usar amortiguadores (reservas) para establecer prioridades.

3. ¿Cómo provocar el cambio? (táctica) - Consenso en la Cadena Crítica.

- Mecanismo para establecer el uso de amortiguadores (reservas).

Ante esta lista de efectos no deseados se plantea un modelo de gestión a través del cual se orienten los esfuerzos de “Project Management” a solventar los problemas que se presentan en la coordinación, comunicación, definición de riesgos, medición, planificación y programación los cuales provocan que los proyectos no cumplan su objetivo.

Este modelo es entonces lo que aplica la Teoría de las Restricciones o TOC.

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a Teoría de las Restricciones encuentra su punto de partida en identificar dos características fundamentales de los proyectos. Primero, su estructura jerárquica piramidal y segundo, la disposición organizacional como una sucesión de actividades en cadena. Parte

del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena esta siempre determinado por la resistencia de su eslabón más débil. Estas son las denominadas limitaciones del sistema o restricciones, que son los elementos que impiden al sistema alcanzar la meta que es ganar dinero.

Consideraciones de la Teoría de las Restricciones a) El proyecto está orientado a una meta. b) El proyecto es un sistema abierto ya que requiere de entradas externas. c) Debido a la complejidad del proyecto debe considerarse debidamente la incertidumbre, los requerimientos tanto técnicos como de negocios. d) El proyecto es un sistema dinámico. Un proyecto no se comporta como un sistema lineal. Éste es un sistema de relaciones de causa y efecto.

La metodología consiste, básicamente, en identificar la restricción o limitación del sistema. El sistema puede ser una planta de producción, un proyecto, el marketing de un producto, una empresa. La metodología, como proceso de pensamiento para la identificación y solución de un problema, es aplicable en múltiples circunstancias. Y el objetivo es claro: identificar el problema central.

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TOC asume que un sistema complejo tiene escasos grados de libertad; cuanto más complejo, menos grados de libertad. Y son esos grados de libertad los posibles puntos de apalancamiento, donde encontraremos las restricciones sobre las que podremos operar para mejorar la performance del sistema. Identificar los grados de libertad, los puntos de apalancamiento, las restricciones, son la manera que utilizamos en TOC para hacer inteligible nuestro sistema.

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1.4 TOC en la Administración de Proyectos

a TOC facilita la elaboración de un plan de trabajo con la menor incertidumbre posible, permitiendo una aproximación más real a la fecha de culminación y adaptando el plan a como en realidad trabajan las personas.

Enfoque Sistemático del TOC: a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. Tercerizar e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

I. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

II. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

III. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos.

Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

IV.

consecuencia de esta política, no podemos...). Las restricciones físicas se explotan agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo, etc.), o exprimiendo al máximo la capacidad del sistema. Las limitaciones políticas sólo se explotan reemplazando la política restrictiva. Como vemos, la aplicación de TOC permite clarificar y guiar el razonamiento.

En la aplicación de la lógica al análisis de las situaciones, TOC nos propone crear un árbol de la realidad actual: la descripción lógica de los efectos de operar en un ambiente creado por una forma de medición equivocada, como la manera de poner en evidencia lo incorrecto del criterio de medición, y la forma de resolverlo.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: Las restricciones pueden ser tanto físicas (los equipos o la mano de obra, son insuficientes), o políticas (como

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a Administración de Proyectos de Cade-na Crítica (TOC) proporciona los siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto: 1. Los Proyectos serán terminados más rápidamente.

2. La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro- administración.

3. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.

4. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos.

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1.5 Aplicación de la TOC Cuando el sistema al aplicar el TOC tenga bien en claro su meta, posea los recursos económicos, físicos y políticos y sobre todo que tenga interés para someterse a un cambio. La resistencia del sistema es lo que más importa y esto viene dado con el aumento de las utilidades. El aumento de las utilidades garantiza la resistencia del sistema. El aumento de la resistencia de la cadena por medio de la concentración del eslabón más débil que es el que determina la resistencia total de la cadena, nos determinara el aumento de las utilidades en las empresas. Los indicadores que influyen en el desarrollo de la TOC:

Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.

Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

Utilidad: T-GO Rentabilidad: (T-GO)/1 Productividad: T/GO Rotación: T/I

Los paradigmas que deben superar las empresas para llegar a su meta son los siguientes: I. Operar el sistema como si fuera una caja llena de eslabones en la que los resultados de un eslabón siempre dependen de otros.

II. El tratar de fijar los precios de los productos o servicios en función de un costo contable y no de sus contribuciones a la meta del sistema.

III. Información clave que nos indique cual debe ser la decisión.

IV. Sistema desarrolle sus propias soluciones basándose en relaciones lógicas de “efecto-causa-efecto.

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Restricciones en las empresas: Es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa:

Las Restricciones Físicas La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos.

1. Identificar la restricción.

2. Decidir como explotarla.

Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado.

Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:

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3. Subordinar todo lo demás a esa decisión.

4. Elevar la restricción.

Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso.

Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de “Más Utilidades Ahora y en el Futuro” es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones políticas, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

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Las Restricciones Políticas PROCESO DE MEJORA El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas CONTINUA para abordar las Restricciones de Política:

Arboles de Realidad Actual Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones.

Evaporación de Nubes Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:

¿Qué cambiar?

Esta pregunta busca en hacer un análisis racional de las problemáticas que existen en la actualidad del sistema en estudio, para determinar como el o los problemas afectan al cumplimiento de la meta señalada. En esta etapa se utiliza el proceso de pensamiento llamado “Árbol de Realidad Actual”.

Árboles de Realidad Futura Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas.

Árboles de Prerrequisitos Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.

Árboles de transición Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados.

Define el Plan de Acción.

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¿A qué cambiar?

En esta pregunta lo que se busca es hacer una o varias estrategias detallada y con planes de contingencias que ayuden a buscar una o varias soluciones a la problemática que no deja que la empresa llegue a su meta. Para determinar dicha meta se utiliza los procesos de pensamientos: “Evaporación de Nubes” y “Árbol de Realidad Futura”.

¿Cómo provocar el cambio?

Esta pregunta da como resultado la búsqueda de tácticas que faciliten la aceptación de este nuevo método aplicado en la empresa, ya que para su buena ejecución se necesita la colaboración de todos los integrantes de la misma. Se utiliza aquí los procesos de pensamientos “Árbol de Prerrequisitos” y “Árbol de Transición”

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Donde se ha aplicado el TOC: 1. Industrias 2. Bancos 3. Hospitales 4. Instituciones Armadas 5. Universidades 6. General Motors.

7. General Electric.

8. Ford.

9. Intel.

10. CIA. 11. Fuerza área Israelí.

12. Marina de Guerra de USA.

En que funciones se ha aplicado el TOC: 1. Marketing.

2. Ventas.

3. Recursos Humanos.

4. Estrategias y tácticas.

5. Producción.

6. Finanzas.

7. Distribución.

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EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.

2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho.

3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.

4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual.

En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo.

Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, Entre ellas: - Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control.

- Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias.

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BASES DEL MODELO DBR En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta.

El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer un “amortiguador” de inventario frente al factor limitativo.

Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda” desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella.

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ETAPAS DEL MODELO DBR

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upuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final.

f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en el C.B.

a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que está tratando de atender.

g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.

b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta.

c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior. d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella.

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i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del producto que forma parte del producto final a través del ensamble. j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B.

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ESTABLECER EL “DRUM BEAT” La primera actividad sería la identificación de las CCR´s.

La determinación del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción establecido por las CCR´s, se realiza de la manera siguiente.

Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCR´s utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia.

Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.

Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de producción, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar.

El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del anterior.

Determinar el “Rope” La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Además de los CCR´s, éstos son: Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobreactivación de recursos y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia.

Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o parte puede originar sobre-utilización de recursos o “stealing” de materiales.

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LA REGLA DEL CORRECAMINOS: Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es: • Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

• Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.

• Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

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FENÓMENO DEL CUELLO DE BOTELLA: Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por él, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt. Distingue dos tipos de recursos productivos: • Recurso Cuello De Botella: Es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él.

• Recurso No Cuello De Botella: Es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él.

Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de

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producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los

cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente.

La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas.

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2. CADENA CRÍTICA

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s una metodología de administración de proyectos que enfoca tanto el lado humano como el de la metodología algorítmica de la administración de proyectos en una disciplina unificada.

La cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.

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2.1 Antecedentes Cadena Crítica

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esarrollada por Eliyahu M. Goldratt, la Gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés) está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones. La idea de la CCPM fue presentada en 1997 en su libro Critical Chain. A la CCPM le ha sido adjudicado el logro de proyectos en un 10% a 50% más rápido y/o barato que el uso de métodos tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados entre 1910 y 1960.

Nace a finales de los años 90´, a raíz de la Teoría de las limitaciones (TOC), como una respuesta a las problemáticas existente en los métodos aplicados por la gestión clásica de proyectos. El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de “Cadena Critica” se basa fundamentalmente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a la gente

2.2 Características del CCPM. a) b) c) d) e)

f)

Basa su estructura en un enfoque sistémico.

Considera las causas e implicaciones de la variabilidad.

Considera la influencia del comportamiento humano.

Utiliza un sistema de administración de amortiguadores.

Ayuda a resolver la problemática existentes en las limitaciones de recursos.

Es un método de fácil aplicación.

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2.3 Enfoque General del CCPM

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uestros métodos de administración de proyectos que incluyen recompensas penalidades, rara vez recompensan las terminaciones anticipadas. En los hechos penalizan las terminaciones tempranas Si uno termina una tarea anticipadamente a lo planeado, en lugar de recibir una recompensa por adelantarse en el programa, se le acusara de haberse cubierto una estimación demasiado holgada.

Esto quiere decir que los métodos tradicionales de administración de proyectos pierden los efectos de las terminaciones tempranas y solo propagan las terminaciones tardías.

Para obtener un resultado diferente, para obtener una ejecución más rápida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la Cadena Crítica de Goldratt. Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros acerca de los métodos tradicionales de gestión de proyectos, reflejan que sólo el 44% de los proyectos.

Terminan a tiempo, éstos generalmente son completados en un 222% de la duración original planeada, y el 189% del costo del presupuesto original. El 70% de los proyectos quedan lejos de su alcance (contenido técnico planificado) original, y el 30% de ellos son cancelados antes de su finalización. Típicamente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la CCPM es aplicada correctamente. Con métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por “técnicas derrochadoras” como trabajos múltiples, y la falta de elección de prioridades.

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2.4 CCPM en la Administración de Proyectos

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os gerentes de proyectos deben reconciliar dos aspectos que entran en conflicto en cualquier proyecto – la necesidad que cada vez aumenta más de acelerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad de confiabilidad en entregar el proyecto en fecha prometida.

A la hora de estimar tareas, los recursos saben que deberán reponer por los tiempos que estimaron y que la organización necesita confiar en sus estimaciones. Por lo tanto es prudente que incluyan no solamente el tiempo puntual requerido para desempeñar la tarea, sino también tiempo de resguardo para proteger su promesa.

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Así que al administrar un proyecto surgen varios desafíos: DESAFÍO #1-

DESAFÍO # 2-

DESAFÍO # 3-

ADQUIRIENDO TANTO VELOCIDAD COMO CONFIABILIDAD. Hay tres elementos que pueden ayudarnos a evitar la expansión del tiempo sobrante en las tareas: Construir el cronograma con duraciones objetivos que son tan estrechas que no permitirán el tiempo que se pierde por la dispersión de atención. Eliminar las fechas de vencimientos de las tareas.

Dar la responsabilidad a la gerencia de proteger a los recursos de proyecto de posibles interrupciones más que interviniendo con dichos recursos con distracciones innecesarias.

TERMINACIONES TEMPRANAS ESTÁN ATADAS A LA ADQUISICIÓN DE VELOCIDAD. ¿Cómo sabemos el momento en que los recursos están disponibles?

ADMINIST RANDO LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO SIN FECHAS DE VENCIMIENTO DE TAREAS. La clave está en los buffers a utilizar y el proceso conocido como buffer management.

Consultarle a los recursos cuanto tiempo de anticipación necesitan para terminar su trabajo y pasar a un trabajo continuo, de forma de cuando la tarea de proyecto predecesora este completa, ellos pueden dejar dicha tarea continua y tomar inmediatamente Requerir de forma regular y periódica, actualizaciones de sus estimaciones de tiempo para completar la tarea actual

A medida que las tareas se complementan, sabemos cuánto consumieron del buffer o colchón para así después tomar decisiones importantes.

EL RESTO DEL DESAFÍO #1 – LIDIANDO CON LA LEY DE MURPHY. Volviendo un instante a nuestra visión original de la estimación de unas tareas, sobre todo lo que nos proveía el 90% nivel de confianza. La diferencia entre el 50 y el 90 es resguardo. En lugar de desparramarlo entre las tareas, donde generalmente se utiliza inútilmente, hagamos una visión única y concentremos dicho resguardo en el lugar donde nos ayudara.

El resguardo asociado con las tareas críticas puede moverse hacia el final de la cadena, protegiendo así la fecha de finalización prometida.

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Este proceso nos permite quedarnos fuera del camino de los recursos de proyecto, si las cosas van bien, construir un plan de contingencia en un clima que aun no está en crisis, e implementar el plan solo si resulta necesario.

DESAFIO #4-

DESAFIO #5-

DESAFIO #6-

SINDROME DEL ESTUDIANTE. Como los programadores saben que cuentan con un colchón de protección, es probable que no inicien de inmediato la actividad, sino que consuman ese tiempo en otras actividades, de tal manera que empezaran hasta que solo tenga disponible el tiempo que originalmente habían estimado. Es decir, se gastan el colchón antes de iniciar. Por lo tanto si surge algún problema en el desarrollo de la actividad, al no tener protección se producirá un retraso.

LEY DE PARKISON Cualquier trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo destinado para él. ¿Cuál es el incentivo para un programador que termina su actividad con anticipación? ¿Más trabajo?

MULTITAREAS. Lo peor que puede hacer un administrador de proyectos es asignar múltiples tareas simultáneas a un mismo recurso, y todas con la misma prioridad.

La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.

Si una actividad se termina antes de lo estimado y no existe un incentivo por terminación anticipada, el responsable de la actividad encontrara la forma de seguir trabajando en ella hasta llegar a la fecha límite. El resultado de esto, es que los retrasos se acumulan a lo largo del proyecto, pero los adelantos no impactan significativamente.

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Ventajas del CCPM 1) Los proyectos se completan más rápido.

2) Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estará operando en un ambiente que se en cuenta cómodo con la incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual.

3) Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los buffers.

4) Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.

5) Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.

6) Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en términos operativos y estratégicos 7) Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de implementación de este proceso es rápido.

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2.5 Aplicación del CCPM

E

l método de Cadena Critica opera en forma diferente en distintos modos, los cuales son: El modo de planeamiento y el Modo de seguimiento para soportar esta diferente operación.

Cadena Crítica, Análisis de Reserva y Análisis del Valor Ganado Las tácticas obtenidas de la aplicación del TOC mediante su Proceso de Pensamiento a la Gerencia de Proyectos están consideradas en el PMBOK; estas técnicas se pueden verificar en el Método de la Cadena Crítica y Análisis de Reserva de los procesos de Desarrollo del Cronograma y Estimación de Costos.

La Cadena Crítica es una técnica del proceso de Desarrollo del Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combinando los enfoques determinístico y probabilístico.

Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.

El Método de la Cadena Crítica agrega amortiguadores de duración que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. Asimismo, muchos estimadores de costos incluyen reservas, también llamadas asignaciones para contingencias, como costos en muchas estimaciones de costos de las actividades del cronograma.

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El Análisis del Valor Ganado es una técnica del proceso de Control de Costos que sirve para medir el rendimiento y ayuda a evaluar la magnitud de todas las variaciones que infaliblemente se producirán.

Esta técnica compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad original del presupuesto asignado tanto con el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (real). Esta técnica es especialmente útil para el control de costos, la gestión de recursos y la producción. No explicaré esta técnica ya que estoy preparando un papel especial para explicar a detalle el Método o Análisis del Valor Ganado.

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¿Cómo aplicarlo?

A lo largo del artículo ha podido leer de diversas definiciones y técnicas demostrando que la Teoría de ¿Cómo aplicarlo?

Restricciones se encuentra contemplada en la práctica de la Gerencia de Proyectos. Ahora vamos a citar A lo largo del artículo ha podido leer de diversas definiciones y técnicas demostrando que la Teoría de un ejemplo práctico de cómo aplicar el método CCPM Restricciones se encuentra contemplada en la práctica de la Gerencia de Proyectos. Ahora vamos a citar un ejemplo práctico de cómo aplicar el método CCPM Primero sitúese en el contexto de un proyecto. Kike es el jefe del proyecto XYZ ya constituido, está en la Primero sitúese en el contexto de un proyecto.

Kike es el delde proyecto XYZ constituido, en la etapa etapa de planeamiento y se encuentra elaborando el jefe Plan Gestión de yasu proyecto. está El cronograma de planeamiento y se encuentra elaborando el Plan de Gestión de su proyecto.

El cronograma desarrollado por desarrollado por Kike se muestra en la Figura 5: Kike se muestra en la Figura 5:

Figura 5

Sabemos que en las planificaciones, instintivamente, un jefe de proyecto se protege frente a los retrasos Sabemos que en las planificaciones, instintivamente, un jefe de proyecto se protege frente a los retrasos y en y en las estimaciones se da la Ley de Murphy 1, la Ley de Parkinson 2 y en las tareas el Síndrome del las estimaciones se da la Ley de Murphy 1, la Ley de Parkinson 2 y en las tareas el Síndrome del Estudiante 3.

Estudiante 3.

Como Kike es un jefe de proyecto que quiere asegurar el éxito de su proyecto aumenta en unas horas las estimaciones de su equipo para “proteger” su cronograma, en otras palabras añade a cada actividad una Como Kike es un jefe de proyecto que quiere asegurar el éxito de su proyecto aumenta en unas horas las reserva o protección. estimaciones de su equipo para “proteger” su cronograma, en otras palabras añade a cada actividad una Pasemos a identificar la Ruta Crítica: reserva o protección.

Pasemos a identificar la Ruta Crítica:

Figura 6

Lo pintado de rojo en la Figura 6 indica la Ruta Crítica. Kike decide ponerse manos a la obra con la ejecución del cronograma pero antes quiere asegurarse de que el uso de recursos esté correcto emitiendo un reporte de Gráfico de Recursos; para su sorpresa observa que Ernesto se encuentra sobreasignado (Figura 7).

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Lo pintado de rojo en la Figura 6 indica la Ruta Crítica. Kike decide ponerse manos a la obra con la ejecución del cronograma pero antes quiere asegurarse de que el uso de recursos esté correcto emitiendo un reporte de Gráfico de Recursos; para su sorpresa observa que Ernesto se encuentra sobreasignado (Figura 7).

Figura 7

Kike debe eliminar esa sobre Kike debe eliminar esa sobre asignación para no comprometer las fechas de su cronograma. Una manera asignación para la nosobre comprometer de eliminar asignación de actividades en un recurso es utilizar la técnica de la nivelación de recursos, este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico las fechas de su cronograma. original. Otra manera es utilizar el Método de la Cadena Crítica, para hallarla recomiendo comenzar del Una manera de eliminar la sobre final del proyecto e ir progresando hasta el inicio, resolviendo cualquier conflicto entre recursos. asignación de actividades en un recursoEntonces nuestro cronograma quedaría como la figura siguiente: es utilizar la técnica de la nivelación de recursos, este Entonces nuestro cronograma enfoque de nivelación del uso de quedaría como la figura siguiente: recursos puede hacer que cambie el camino crítico original. Otra manera es utilizar el Método de la Cadena Crítica, para hallarla recomiendo comenzar del final del proyecto e ir progresando hasta el inicio, resolviendo cualquier conflicto entre recursos.

Figura 8

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55 Lo contorneado en línea roja en la Figura 8 es la Cadena Crítica, con esto la sobre asignación de E ha sido eliminada. Ahora Kike puede entregar el cronograma, pero antes de entregarlo decide mo

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Lo contorneado en línea roja en la Figura 8 es la Cadena Crítica, con esto la sobre asignación de Ernesto ha sido eliminada. Ahora Kike puede entregar el cronograma, pero antes de entregarlo decide mostrarle o contorneado en línea roja en la Figura 8 es la Cadena Crítica, con esto la sobre asignación de a Yuri una jefe de proyecto experimentada compañera suya para escuchar su opinión. Kike comienza a Ernesto ha sido eliminada. Ahora Kike puede entregar el cronograma, pero antes de entregarlo explicarle cómo desarrolló su cronograma. Yuri le comenta que la aplicación de reservas a cada actividad decide mostrarle a Yuri una jefe de proyecto experimentada compañera suya para escuchar su puede llegar a engañar al jefe de proyecto en la fecha de término y le recomienda optimizar su opinión. Kike comienza a explicarle cómo desarrolló su cronograma. Yuri le comenta que la administración de reservas.

aplicación de reservas a cada actividad puede llegar a engañar al jefe de proyecto en la fecha de término y le recomienda optimizar su administración de reservas.

Hago un paréntesis en el ejemplo para comentarles que un problema inherente del uso de reservas o Hago un paréntesis en el ejemplo para comentarles que un problema inherente del uso de reservas o “protecciones” es la posible exageración de la estimación de costos para la actividad del cronograma. “protecciones” es la posible exageración de la estimación de costos para la actividad del cronograma. Las Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a discreción del jefe del proyecto reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a discreción del jefe del proyecto para para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son “incógnitas conocidas”, y forman gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son “incógnitas conocidas”, y forman parte del parte del alcance del proyecto y de las líneas base de costo. alcance del proyecto y de las líneas base de costo.

Ahora volvemos al ejemplo. Para administrar mejor estas reservas, Kike procede a cortar el tiempo de cada Ahora volvemos al ejemplo. Para administrar mejor estas reservas, Kike procede a cortar el tiempo de actividad a la mitad y trasladar todas las reservas al final del proyecto (Figura 9). cada actividad a la mitad y trasladar todas las reservas al final del proyecto (Figura 9).

Figura 9 La Figura 10 muestra como quedaría el cronograma de Kike: La Figura 10 muestra como quedaría el cronograma de Kike:

Figura 10

Kike se da cuenta que la recomendación de Yuri era cierta, las reservas que había considerado eran excesivas, por lo que decide acortar la reserva total asegurando que sea al menos un tercio de la duración total del proyecto.

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Finalmente, Kike entrega su cronograma (Figura 11):

Comentarios finales: • Alternativamente a la solución del ejemplo, la reserva total del proyecto puede ser una actividad del cronograma ubicada de forma intencional directamente en el extremo final del camino de red para ese grupo de actividades del cronograma. A medida que avanzan las actividades del cronograma, puede ajustarse la reserva para contingencias, medida por el consumo de recursos de las actividades del cronograma que no son reserva.

En consecuencia, las variaciones del costo de la actividad para el grupo relacionado de actividades del cronograma son más exactas, porque se basan en estimaciones de costos que no son pesimistas.

• En nuestro medio estamos acostumbrados a terminar cada tarea a tiempo, esto nos da una sensación falsa del avance del mismo. Tratemos de practicar lo siguiente: “No terminar cada tarea a tiempo, terminar el proyecto entero a tiempo”.

• Hay que colocar estratégicamente las reservas del proyecto.

No coloquemos reservas sólo por añadir seguridad

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Conclusión de Pasos para Aplicar el Método de la Cadena Crítica a) b) c) d) e) f)

Se realiza una nivelación de las diferentes cargas que posee el proyecto.

Se establece el tamaño de los buffers.

Se determinan los puntos donde van hacer colocados los buffer.

Se sitúan los buffers del proyecto a los puntos seleccionados.

Se determina la Cadena Crítica del proyecto.

Se hace una evaluación del programa.

Ventajas del Uso de los Buffers en el Proyecto Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson.

Los buffer permiten enfocarse en la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto.

El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto.

El buffer del recurso estratégico permite asegurar la maximización del Troughput de la organización.

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3. Manejo de las Multitareas en Cadena Crítica 3.1 Antecedentes

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omo ya hemos expuesto, en la cadena crítica se produce un fenómeno denominado “El síndrome del estudiante”. Este nombre se refiere a un comportamiento humano que hace que un trabajo no comience cuando estaba previsto, sino algo más tarde, pues es conocido que el tiempo disponible inicialmente para realizar la tarea es superior al estrictamente necesario en una situación normal. El otro protagonista necesario en este sentido es la multitarea, el problema de tener que distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas. La manera de gestionar el tiempo de los recursos puede condicionar el resultado de la tarea y del proyecto, pues puede traducirse en una mejor o peor respuesta en términos de plazo y rendimiento.

“REALIZACION DE ACTIVIDADES QUE COMPARTEN RECURSOS AL MISMO TIEMPO”

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El mal manejo de las multitareas es uno de los motivos por los cuales los proyectos no terminan a tiempo a pesar de tener colchones de seguridad:

Recursos con multitarea: Las probabilidades en cadena se multiplican 50% * 50% = 25% Es por eso que el mĂŠtodo de la cadena crĂ­tica propone factores para controlar las incidencias de las multitareas

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3.1 Enfoque General

Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultáneas: multitarea.

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a Cadena Crítica está basada en el hecho de que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad.

El modelo da importancia especial al factor o recurso más limitante. Estos factores limitantes o “restricciones” se llaman también “cuellos de botella”, los cuales hemos descrito.

Las restricciones pueden ser “físicas” o “políticas” y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia del algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto. Contrariamente a lo que podría esperarse, en todo proceso industrial o proyecto existen sólo unas pocas restricciones que demoran el logro de objetivos.

Dado que las restricciones bloquean a la empresa o un proyecto en el camino de obtención de ganancias (“la Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.

Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones”). Si se trata de un proyecto, una demora o retraso en la entrega acordada puede significar pérdida notable de utilidades y asumir costos de oportunidad y políticos incalculables. La gerencia, en consecuencia, debe dedicarse en primera instancia a localizar dichas restricciones.

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3.3 Manejo de multitareas en cadena critica

I

nsiste Goldratt que los recursos no son independientes, sino que corresponden a una cadena de eslabones interdependientes, que trabajan con el propósito central de hacer dinero.

Es claro, que el eslabón más débil determina la resistencia de la cadena, solo unos pocos recursos críticos (cuellos de botella) determinan el desempeño de una planta industrial, una organización o un proyecto, en efecto, identificando y programando primero estos recursos, es posible tener éxito en su administración.

Producir para lograr un aprovechamiento integro de la capacidad instalada, lleva a la planta en sentido contrario a la meta.

En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). Todos estos conceptos corresponden a los descritos en el capítulo 1. De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Cuerda) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales, organizaciones o proyectos.

Así es como la técnica DBR (Drum- Buffer-Rope) indica que la planta o proyecto debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas (no buscando la utilización plena de la capacidad instalada).

El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta (impone el ritmo).

También se necesitará establecer “un amortiguador” de inventario frente al factor limitativo. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta.

Debe amarrarse “una cuerda o soga” desde el cuello de botella a la primera operación; en otros términos, la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será administrada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella.

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4 Pasos para gestionar un programa de la cadena crĂ­tica.

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Los pasos específicos para identificar y gestionar un programa de la Cadena Crítica son los siguientes:

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1.

Reducir las estimaciones de duración de las actividades en un 50%. La duración de la actividad son estimaciones normal, que sabemos que es alta probabilidad de contener y de tiempo de seguridad excesiva.

Estimamos que el 50% de probabilidad mediante la reducción de estos en la mitad.. (La protección que se corta de las tareas individuales se agregan y estratégicamente inserta como amortiguadores en el proyecto.

2.

Eliminar las alegaciones de los recursos por nivelar el plan del proyecto. La cadena crítica puede ser identificada como la cadena más larga de la ruta de acceso y las dependencias de recursos después de resolver las alegaciones de los recursos.

3.

Inserte un amortiguador del proyecto al final del proyecto al tiempo total de la Cadena Crítica de contingencia (inicialmente el 50% de la longitud de la cadena crítica ruta de acceso)

4.

Proteger la cadena crítica de la falta de disponibilidad de recursos por los amortiguadores de recursos.. Amortiguadores de recursos estén correctamente colocados para garantizar la llegada de los recursos críticos de la cadena.

5.

Tamaño y lugar amortiguadores de alimentación en todas las rutas que alimentan a la cadena crítica.. Amortiguadores de alimentación de proteger la cadena crítica de la acumulación de las variaciones negativas, por ejemplo, demasiado tiempo o se pierde, en las cadenas de alimentación. Esta subordinados los caminos otro proyecto de la cadena crítica.

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6.

Iniciar las tareas de vaciado lo más tarde posible. Tareas de inhibición son tareas que no tienen precedente. Esto ayuda a prevenir la multitarea.

7.

Asegurar que los recursos ofrecer un rendimiento. Recursos debería trabajar lo más rápidamente posible sobre sus actividades, y pasan sus trabajos sobre como completa.

8. . Proporcionar los recursos con la duración de la actividad y los tiempos de inicio prevista, y no hitos. Esto alienta a los recursos para transmitir su trabajo cuando haya terminado.

9.

Utilizar una solución tampón de gestión para controlar el plan.

Buffers de proporcionar información a la gerente del proyecto, por ejemplo, cuando el plan de recuperación y cuando tomar medidas de recuperación.

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nfoque de la cadena crítica es quizá la novedad más importante en la programación de proyectos en los últimos 30 años. Utilizado correctamente, el enfoque de la cadena crítica es un medio muy poderoso de obtener una mayor previsibilidad, la productividad y la velocidad de sus planes de proyecto. Se ha comprobado ser una herramienta eficaz para proteger a los proyectos de la incertidumbre y los efectos de la Ley de Murphy.

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RESUMEN DEL LIBRO

LA META

UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA POR: ELIYAHU GLODRATT

L

a meta es un relato novelado de cómo llevar una fábrica perteneciente a una empresa grande desde una mala situación en todos los aspectos a otra bastante mejor.

Está narrada en primera persona por el director de la fábrica, Alex Rogo, a quien al comienzo de la historia su superior en la compañía UniCo. Bill Peach, le da un ultimátum: o en tres meses la fabrica rinde beneficios, o se cierra y el y todos los demás se quedan sin empleo.

Dicho dilema no ayuda precisamente a mejorar la maltrecha familia que Alex forma con sus dos hijos y su esposa Julie, a quien tiene prácticamente abandonada por sus preocupaciones laborales y una dedicación a su trabajo que no le deja tiempo para mas.

Ante lo difícil de la situación Alex recurre a su antiguo profesor de Física, Jonah. Este, en lugar de darle respuestas, le da preguntas que Alex debe responderse para lograr sus objetivos.

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A lo largo del libro Alex y su fabrica van evolucionando, sobre todo en base a las preguntas que va formulando Jonah en una primera fase. Y a las que los propios directivos de la fabrica logran hacerse ya en una segunda fase, cuando todo ha mejorado, pero se enfrenta a retos mayores.

La primera pregunta es ¿Cual es la Meta?. Jonah hace ver a Rogo que sin una respuesta correcta a esta pregunta todo lo desarrollado posterior es inútil. La respuesta en el caso de una fabrica es ganar dinero, pero frente a la corriente principal en la época y el país ( a mediados de los ochenta en Estados Unidos) de reducir costos a toda costa, primordialmente despidiendo gente, Jonah hace ver que las tres variables que debe estudiar en su fábrica son otras: Ingresos, inventarios y gastos de operación, con algunas particularidades respecto a lo que Alex tenia aprendido: Ingresos: tasa de generación de dinero a través de las ventas. No se incluye la producción porque no

todo lo que se fabrica se vende.

Inventario: Todo el dinero que el sistema a invertido en adquirir cosas que luego pretende vender.

Gastos de operación: todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos.

Alex va descubriendo que no basta con incidir en uno solo de esos paramentros para lograr la meta final, ganar dinero, sino que son variables interrelacionadas y que solo una mejora de las tres a la vez lleva la excelencia. Los mecanismos por los que eso es así son los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadísticas ( o también se les puede llamar imponderables), y la presencia en su fabrica ( en todo sistema con forma de cadena de hecho) de algún nodo ( eventualmente varios, y de hecho y de primeras dos en su fabrica ) que actua a modo de cuello de botella, es decir con una capacidad inferior a la de los demás componentes del sistema.

Rogo acaba viendo que el rendimiento global de todo el sistema se reduce al de dichos cuellos de botella (mas adelante rendimiento global de todo el sistema se reduce al de dichos cuellos de botella (mas adelante llamados limitaciones, pues no tienen por qué residir físicamente en el sistema: el mercado puede ser un cuello de botella también). Lo más extraño a priori de todo ello es que incidiendo exclusivamente en dichos cuellos de botella y haciendo que no paren nunca de trabajar ( pues son lo que determinan finalmente la producción que se vende) es posible mejorar el rendimiento global de la fabrica.

Sin embargo, una fábrica es un sistema complejo, y actuar sobre uno o unos pocos de los eslabones que conforman la cadena sin duda requerirá acciones posteriores sobre otros: una vez que se ha superado (elevado) una limitación, aparecen otras. Por otro lado, y no menos importante, ceñir la fabrica a aquellas tres variables y

a un nuevo modelo de gestión y producción requiere, para tenerlo todo bajo control, de nuevos modelos de medición. No vale simplemente con datos en brutos: el director y su equipo han de disponer de información es decir respuestas a preguntas concretas como señala en un párrafo el responsable informático, Ralph.

Rogo y su equipo se dan cuenta pronto de que no todo es un camino de rosas, y que aunque hagan los cambios pertinentes en la contabilidad y en el modelo de producción ( descargar los cuellos de botella, indicar de prioridades en las cadenas de producción buffers, romper conceptos preconcebidos como que el trabajador tiene que estar haciendo algo siempre en su jornada laboral o que los robots tienen que estar siempre funcionando para cumplir las dos ideas sacrosantas hasta entonces de los costes mínimos y los rendimientos máximos), antes o después alguno de los procesos, maquinas o lugares que no eran

cuello de botella se convierten en tales, o en algo muy similar s no se tiene en cuenta toda la información. Y en ese momento hay que volver al principio, sin dejarse arrastrar por la inercia de ya lo hemos hecho todo y bien, ahora a esperar. Aunque el libro está dividido en capítulos, uno podría decir que una parte, la mas voluminosa, del mismo acaba con el enunciado preciso del conjunto de procesos que Rogo y su equipo han llevado a cabo y que catapulta al primero a la dirección de la división por los excelentes resultados conseguidos.

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RESUMEN DEL LIBRO

CADENA CRITICA

POR: ELIYAHU GLODRATT

E

ste libro es una historia sobre un profesor tratando de lograr su permanencia en una universidad de la escuela de negocios. La historia se utiliza para mantener el interés en el tema y dar una sensación de la vida real del libro. Ofrece unos muchos ejemplos del mundo real.

La trama de la novela es de cuatro vertientes: • Un profesor tratando de convertirse en titulares, • Una escuela de negocios de la lucha por mejorar la inscripción, • La enseñanza de la filosofía • Aplicación la Teoría de las limitaciones a la gestión de proyectos El objetivo principal del libro es el último punto, pero deja claro que los sistemas educativos deben cambiar para mejorar la adaptación de cambio en el mundo de los negocios.

El libro muestra una serie de medidas para establecer los principios para el debate.

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Se escribe para alguien con un mínimo de antecedentes de la gestión de proyectos.

El libro comienza señalando los problemas de cómo se generan las estimaciones del proyecto. A continuación se ofrece un estudio sobre la Teoría de las limitaciones y un ejemplo de su aplicación en una fábrica de acero. Con la fundación, se procede a mostrar cómo la teoría de las limitaciones se puede aplicar a la generación de horarios en una variedad de condiciones con las limitaciones de recursos y múltiples proyectos que compiten por los recursos.

Análisis Programación de las estimaciones Goldratt sostiene que el método actual de generación de las estimaciones de tiempo de tareas es la principal razón del aumento de los gastos de los proyectos y su incapacidad para terminar a tiempo. El principio comúnmente aceptado es añadir seguridad (alias: la almohadilla o vertiente) para generar una

tarea de tiempo de longitud que garantiza esencialmente el paso se completó. Afirma que las estimaciones para una tarea se basa en personas que uno siente que los valores que les dará es un 80-90% de probabilidades de completar la etapa, estas estimaciones son más acolchadas por encima de los administradores de esta persona, la creación de una longitud de tiempo para completar una tarea que es excesivo, tanto como el 200% del tiempo real requerido. Es este exceso de relleno que tiene el efecto contrario que garantice la tarea se ejecutará a término o tarde. En contra del sentido, ya que parece, se dan ejemplos de por qué este es el caso. Esta predispone a la población sobre el proyecto de consumir el tiempo estimado por: • Activando el “síndrome del estudiante” en los recursos asignados a la tarea que tienen más que suficiente tiempo para hacer la tarea, por lo que iniciar la tarea de utilizar todos los fines de la seguridad.

• Fomento de la multitarea. La seguridad se añade a sabiendas de que el recurso no será capaz de concentrarse en la tarea y, por tanto, anima a multitareas en varios proyectos a la vez, significativamente el impacto que todos los proyectos.

• No reclamar la pronta conclusión. Con el fin de preservar el concepto de seguridad en los proyectos futuros, los recursos no informe las tareas realizadas antes de tiempo. Obviamente, sin embargo, no hay forma de ocultar una tardía.

Teoría de la Limitaciones Primer El libro presenta un estudio de Teoría de la Limitaciones. Esto se hace en forma de una conferencia de un profesor que acaba de regresar de un año sabático en un gran conglomerado que utiliza la Teoría de Restricciones. El debate se centra en los métodos actuales de medir el éxito en un centro de trabajo (coste y rendimiento), y muestra la forma en que se contradice con el éxito de la línea de producción en su conjunto.

El libro enumera los cinco pasos del principio de la Teoría de Restricciones: • Identificar. Identificar los cuellos de botella del sistema.

• Explotar. Explotar este cuello de botella, haciendo que su rendimiento eficiente, cambiando los procesos, procedimientos de mantenimiento de equipos, capacitación, políticas, etc • Subordinado: el rendimiento de los subordinados todos los demás centros de trabajo a este centro de trabajo.

la eficiencia. Por lo tanto, los criterios de evaluación para gestionar adecuadamente un centro de trabajo debe cambiar para recompensar adecuadamente el éxito de la organización.

El libro señala este conflicto con respecto a un axioma en la teoría de las limitaciones que establece que si dos conceptos están en conflicto directo y, a continuación, hay una hipótesis como parte de los conceptos que es incorrecto.

• Elevar. Invertir en este centro de trabajo para aumentar su rendimiento a añadir equipos, mano de obra, etc.

• Inercia. Iniciar el proceso más en la línea para determinar el nuevo cuello de botella.

Mantiene esta filosofía el costo y el rendimiento de modelos en conflicto el uno con el otro ya que el proceso de subordinación necesariamente disminuye CADENA CRÍTICA

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como parte de los conceptos que es incorrecto.

Molino de acero Ejemplo como parte de los conceptos que es incorrecto.

Para ilustrar, el libro, se utiliza un ejemplo de una fábrica de acero con un peso significativo en Para ilustrar, el libro, se utiliza un ejemplo de una fábrica de acero con un peso significativo en Molino de acero Ejemplo los los problemas de de producción, el exceso de inventario y ely costo.

Se asigna metódicamente todas problemas producción, el exceso de inventario el costo.

Se asigna metódicamente todas las cuestiones de la planta con el método en que el éxito de un centro de trabajo se mide. lasPara ilustrar, el libro, se utiliza un ejemplo de una fábrica de acero con un peso significativo en cuestiones de la planta con el método en que el éxito de un centro de trabajo se mide. La La problemas suposición es la eficiencia se por mide por toneladas de por acero por Elhora.

El en error en la suposición es errada, la eficiencia mide de acero hora. error la medición los de errada, producción, el seexceso de toneladas inventario y el costo.

Se asigna metódicamente medición es que no todo el material tiene la misma longitud de tiempo para producir y no estodas las cuestiones de la planta con el método en que el éxito de un centro de trabajo se mide. que no todo el material tiene la misma longitud de tiempo para producir y no todos los centros todos los centros de trabajo tienen el mismo rendimiento. Llega a la conclusión de las fuentes suposición es elerrada, eficiencia se Llega mide apor toneladas de por hora.

El error en la de deLa trabajo tienen mismola rendimiento. la conclusión deacero las fuentes de los problemas de los problemas de la planta son: medición es que no todo el material tiene la misma longitud de tiempo para producir y no la planta son: todos los centros de trabajo tienen el mismo rendimiento. Llega a la conclusión de las fuentes Tema Causas de los problemas de la planta son: Más de la producción de productos para minimizar el impacto de configuración, Tema Causas Patio de inventario Exceso de producción de materiales de alto rendimiento Más de la producción de productos para minimizar el impacto de En lugar de la sesión inactiva, la producción de productos innecesarios. configuración, Patio de inventario Escasez de materia Exceso de producción de materiales de alto rendimiento Durante el consumo de material para producir el material en el prima inventario En lugar de la sesión inactiva, la producción de productos innecesarios.

Escasez de materia Durante el consumo de material para producir el material en el prima inventario Después de la subordinación, la clave es mantener un pequeño tampón de material delante de

los cuellos de botella para asegurar que nunca deja de producir debido a la falta de material.

Después de la subordinación, la clave es mantener un pequeño tampón de material delante de Principios básicos los cuellos de botella para asegurar que nunca deja de producir debido a la falta de material.

Después de la subordinación, la clave es mantener un pequeño tampón de material delante de los Después, por la para que asegurar se esta base, el libro se convierte en debido la aplicación de de la presente Principios básicos cuellos de botella que nunca deja de producir a la falta material. con la gestión del proyecto. Después de declarar la limitación a la programación del camino crítico, el Principios básicos Después, por la que se esta base, el libro se convierte en la aplicación de la libro traza un conjunto de términos. El resultado es el siguiente: Después, por lala gestión que se del esta proyecto. base, el libro se convierte en la laaplicación con la del presente con Después de declarar limitaciónde ala lapresente programación gestión del proyecto. Después de declarar la limitación a la programación del camino crítico, el camino crítico, el libro traza un conjunto de términos. El resultado es el siguiente: Producción plazo Proyecto plazo libro traza un conjunto de términos. El resultado es el siguiente: Centro de trabajo Tarea Producto Tiempo Producción plazo Proyecto plazo Centro de trabajo de preͲ Tarea Trabajo de amortiguación de las tareas de alimentación de la Centro de trabajo inventario ruta crítica Producto Tiempo Cuello de botella del centro de Centro de trabajo de preͲ Trabajo de amortiguación de las tareas de alimentación de la Cuello de botella de recursos trabajo inventario ruta crítica

Cuello de botella del centro de Cuello de botella de recursos trabajo Propone un método de generación de calendario, donde todas las tareas se estiman en un

plazo razonable para su conclusión. Esta sería una estimación del tiempo que daría a los recursos un 50% Ͳ60% de probabilidades de completar la tarea a tiempo. La teoría es que una Propone un método de generación de calendario, donde todas las tareas se estiman en un tarea razonable puede tener menos de la hora Esta prevista, puede tomar más de la daría media a de la plazo para su conclusión. sería pero una otro estimación del tiempo que los noche fuera. Puesto que no hay seguridad, las condiciones más arriba que causan el mal uso del recursos un 50% Ͳ60% de probabilidades de completar la tarea a tiempo. La teoría es que una tarea puede tener menos de la hora prevista, pero otro puede tomar más de la media de la Propone un método de generación de calendario, donde todas las tareas se estiman en un plazo noche fuera. Puesto que no hay seguridad, las condiciones más arriba que causan el mal uso del razonable para su conclusión. Esta sería una estimación del tiempo que daría a los recursos un 50% -60% de probabilidades de completar la tarea a tiempo. La teoría es que una tarea puede tener menos de la hora prevista, pero otro puede tomar más de la media de la noche fuera.

Puesto que no hay seguridad, las condiciones más arriba que causan el mal uso del tiempo en la tarea que no existen.

No se añade la seguridad a las tareas individuales. Seguridad se agrega al proyecto en su conjunto (al final) o al final de una secuencia de tareas de alimentación de la ruta crítica.

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Influencia de los recursos A través de numerosos ejemplos y analogías, el concepto de un recurso de amortiguación se introduce. Este concepto, que uno debe velar por el recurso cuello de botella en el camino crítico está siempre ocupado y se mantiene enfocado. Deben ser: •Se mantuvo en su tarea. En otras palabras, reducir al mínimo la multitarea •Esté preparado para la misión, incluso si esto significa que se espera de inactividad de las dependencias para completar.

El libro hace hincapié en que el gerente del proyecto tiene que entender que él o ella no está funcionando con “absolutos”. La resolución de estas cuestiones no son absolutas. El tiempo que las estimaciones son sólo estimaciones, no pueden ser tratados como absoluta veces. Esto es esencial para los dos puntos siguientes.

Limitaciones de recursos Un ejemplo es el proyecto con un único dado por congestiones de recursos en múltiples caminos. Dado que este recurso es utilizado en más de varias rutas de sus tareas deben ser considerados al determinar la duración del proyecto.

Proyectos Múltiples Los proyectos se va a utilizar los recursos comunes. Las organizaciones necesitan para dar cabida a proyectos paralelos que se hallen dentro de la Teoría de la Limitaciones conceptos. Esto requiere el desarrollo de un sistema de priorización de recursos para determinar el orden correcto para hacer el trabajo (es decir, fecha de vencimiento del proyecto).

Como antes, una vez que el sistema se ha desarrollado, las necesidades de recursos que se centraron (no multitarea) en completar la tarea en la fecha de vencimiento.

Costo de dinero El libro se cierra con la introducción de un concepto de un método para determinar qué proyectos deben ser seleccionados para su ejecución.

Se basa en el estudio de la inversión en cada proyecto en términos de dinero-días. Blanqueo de días es el producto de la inversión en el proyecto y su duración.

CADENA CRÍTICA

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Leyes Generales •LEY DE MURPHY. Si algo puede salir mal, saldrá mal. o Corolarios.

1. Nada es tan fácil como parece.

2. Todo lleva más tiempo del que usted piensa.

3. Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause más perjuicios será la única que vaya mal.

4. Si usted intuye que hay cuatro posibilidades de que una gestión vaya mal y las evita, al momento aparecerá espontáneamente una quinta posibilidad.

5. Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor.

6. En cuanto se ponga a hacer algo, se dará cuenta de que hay otra cosa que debería haber hecho antes.

7. Cualquier solución entraña nuevos problemas.

8. Es inútil hacer cualquier cosa a prueba de tontos, porque los tontos son muy ingeniosos.

9. La naturaleza siempre está de parte de la imperfección oculta.

10. La madre Naturaleza es una perra.

• FILOSOFIA DE MURPHY. Sonría. Mañana puede ser peor.

• POSTULADO DE BOLING. Si se encuentra bien, no se preocupe. Se le pasará.

• PRIMERA LEY DE CHISHOLM. Cuando las cosas vayan bien, algo habrá que haga que vayan mal. o Corolarios.

1. Cuando parece que ya nada puede ir peor, empeora.

2. Cuando le parezca que las cosas van mejor, es que se le ha pasado algo por alto.

• PARADOJA DE MURPHY. Siempre es más fácil hacerlo de la forma más difícil.

• LEY DE PUDDER. Todo lo que empieza bien, acaba mal.

Todo lo que empieza mal, acaba peor.

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• POSTULADO DE TYLCZAK SOBRE LA PROBABILIDAD. Los sucesos fortuitos tienden a suceder todos juntos.

• SINTESIS DE SCHNATTERLY SOBRE LOS COROLARIOS. Si algo no puede salir mal, saldrá mal.

• PARADOJA DE SIVERMAN. Si la Ley de Murphy tiene que salir mal, saldrá mal.

• EXTENSIÓN A LA LEY DE MURPHY. Si una serie de sucesos puede salir mal, saldrá mal en la peor secuencia posible.

• COROLARIO DE FARNDICK DEL QUINTO COROLARIO. Después de que las cosas hayan ido de mal en peor, el ciclo se repetirá.

• EXTENSIÓN DE GATTUSO DE LA LEY DE MURPHY. Nada es tan malo nunca como para que no pueda empeorar.

• LEY DE PERRUSEL. No hay tarea tan simple que no pueda hacerse mal.

CADENA CRÍTICA

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Sobre la Gravedad • LEY DE LA PERVERSIDAD DE LA NATURALEZA. No se puede determinar a priori en que lado de la tostada hay que poner la mantequilla.

• LEY DE LA GRAVEDAD SELECTIVA. Todos los objetos se caen al suelo de tal forma que causen más desperfectos. o Corolario de Jenning.

La probabilidad de que la tostada caiga con la mantequilla hacia abajo es directamente proporcional al precio de la alfombra. o Corolario de Klipstein.

La pieza más delicada será la que se caiga antes.

• LEY DE SPRINKEL. Las cosas siempre caen en ángulo recto.

• LEY DE FULTON SOBRE LA GRAVEDAD. El esfuerzo para recoger al vuelo un objeto que se puede romper, producirá un desastre mucho mayor que dejarlo caer.

• LEY DE RUSH SOBRE LA GRAVEDAD. Cuando una máquina de tabaco o de chicle le devuelve el cambio, los duros se le caerán a los pies, mientras que las monedas de veinticinco rodarán lejos de su vista.

• LEY DE ANTHONY SOBRE EL TALLER. Cualquier herramienta, cuando se suelta, rueda hasta el rincón más inaccesible de todo el taller. o Corolario.

Cuando vaya a recogerla, tropezará con otras herramientas y se hará polvo los dedos de los pies.

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CADENA CRÍTICA

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Sobre Física • LEY DE JOHNSON. Si un artilugio mecánico falla, lo hará en el momento más inoportuno.

• LEY DE SATTINGER. Funcionaría mejor si lo enchufara.

• LEY DE ANTHONY SOBRE LA FUERZA. No lo fuerce. Cómprese un martillo más grande.

• AXIOMA DE CAHN. Cuando todo falle, lea las instrucciones.

• LEY DE JENKINSON. De todas maneras, no funcionará.

• LEY DE LAS REPARACIONES. Si no se ha roto, no lo podrá arreglar.

• REGLA DEL PENSAMIENTO INTELIGENTE. Guarde todas las piezas.

• CUATRO PRINCIPIOS DE TALLER. 1.

La llave inglesa o el taladro que usted necesite serán precisamente los que falten en la caja de herramientas.

2.

Para la mayor parte de los montajes hacen falta tres manos.

3.

Las tuercas sobrantes nunca ajustan con los tornillos sobrantes.

4.

Cuanto más cuidadosamente se planifique un proyecto, mayor confusión se producirá cuando algo falle.

• OBSERVACIÓN DE BARUCH. Si todo lo que tiene es un martillo, cualquier cosa que vea le parecerá un clavo.

• LEY DE KEN. Una partícula que se desplaza, buscará el ojo más próximo.

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• LEY DE LA DISPERSIÓN PROBABLE. Cualquier cosa que choque contra el ventilador no se distribuirá uniformemente.

• LEY DE MILLER. No se puede saber la profundidad de un charco hasta que no se ha metido el pie.

• LEY DE MURPHY SOBRE LA TERMODINÁMICA. Todo empeora a elevadas presiones.

• LEY DE PATTISON SOBRE LA ELECTRÓNICA. Si los cables se pueden conectar de dos o más formas diferentes, la primera de ellas es la que funde los plomos.

• TEOREMA DE BELL. Cuando un cuerpo se sumerge en agua, suena el teléfono.

• LEY DE BALLANCE SOBRE LA RELATIVIDAD. La duración de un minuto depende del lado de la puerta del baño en que se encuentre.

CADENA CRÍTICA

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La duración de un minuto depende del lado de la puerta del baño en que se TABLA DE COMPARACION

CADENA CRITICA ( CCPM) Dirección de proyectos bajo CCPM Las tareas se programan para iniciar lo más tarde posible.

Se protege el tiempo total del proyecto con el llamado buffers del proyecto Los recursos críticos o limitados se tienen en cuenta y se les asigna prioridad.

CPMͲPERT Dirección de proyectos bajo CPMͲPERT Las tareas se programan para ser iniciadas lo antes posible.

Se protege el tiempo de finalización de las tareas incorporando un tiempo de seguridad.

No se identifican los recursos críticos o limitados por lo que su falta de disponibilidad frena el avance del proyecto.

Los horarios de inicios de las tareas Los retrasos acumulados en el desarrollo de permanecen constantes, así como sus las tareas provocan un deslizamiento en el prioridades, por lo que el personal que trabaja tiempo de finalización del proyecto. en el proyecto está más motivado y su eficiencia aumenta.

Los retrasos acumulados en el desarrollo de Los retrasos originan tensiones y como las tareas se conocen mediante el control del consecuencia de las mismas se producen buffer del proyecto. tensiones en el personal que trabaja en el proyecto.

Cualquier reprogramación es más fácil al dar La reprogramación del proyecto origina prioridad al principio de maximización del bastante confusión. beneficio.

Aquí se consideran todas las actividades como Las actividades tienen holgura. criticas.

Este método evalúa la reacción del ser Este método es matemático. humano ante diversas circunstancias.

Este método utiliza diagrama de barras.

Este utiliza redes y diagramas de barras.

Este método no maneja costos.

Este método si maneja costos.

El proyecto se realiza en un periodo mas Dura más tiempo pero se determina donde es corto. el costo óptimo.

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Con la realización de este proyecto hemos conseguido completar la segunda fase de planeación y programación de proyectos pero en esta ocasión tomando en consideración la teoría de las restricciones aplicando un método conocido como Cadena Critica.

Según los resultados obtenidos al emplear este método podemos desarrollar un proyecto en un periodo de tiempo menor pero claro está que presenta un sin número de limitaciones que serian amortiguadas para que no pueda afectar al mismo. Esto quiere decir que este grandioso método solo se puede aplicar a determinados proyectos porque requiere de información precisa, clara y la disposición de todos los recursos.

Por otra parte realizar un proyecto en un periodo de tiempo menor indica que debemos disponer no solo de los recursos económicos, sino también de una programación adecuada donde se eviten los cambios.

También es notorio que las leyes de Murphy se manifiestan en la ciencia e investigación por esta razón se hace indispensable conocerlas porque normalmente se presentan en la ejecución de los proyectos.

El seguimiento del proyecto mediante el método cadena critica es sencillo y focalizado, solo nos debemos ocupar de gestionar los amortiguadores. Estos amortiguadores tienen como función principal proteger el eslabón más débil, por esta razón es importantísimo saber cómo se calculan para evitar proteger los eslabones de forma indiscriminada.

Esto no quiere decir que el método del CPM-PERT sea malo o que no se deba usar sino que cada método tiene su campo de aplicación y el proyecto te indica cual de los dos métodos se ajusta más a este ya que cada uno tiene sus ventajas y sus desventajas en nosotros esta el tomar la decisión de cuál de los dos nos beneficiaria mas en determinado proyecto.

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CONCLUSION

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Glosario de Términos Cadena crítica: es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos.

Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes.

La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del proyecto.

Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.

Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él.

Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.

Método cartesiano: o “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en la suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo.

Método sistémico: o “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.

No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él.

Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.

Evento dependiente: condicionado a otros.

Fluctuaciones estadísticas: duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad.

Gasto de operación: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput.

Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

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Restricción de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restricción logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

Ropes (cuerdas): mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de la cadena.

Síndrome del estudiante: El síndrome del estudiante.

Primero luchas por tiempo de protección y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para hacer la tarea.

Síndrome de fin de mes: Al principio del mes, controlamos los costos. Somos miserables y tacaños con las horas extras. El tamaño de los lotes debe ser óptimo. Pero al final del mes, olvídenlo. Hay que hacer todo lo imposible por embarcar el producto.

Aceleren ese proceso, trabaje horas extras todo el fin de semana, es preciso embarcar a tiempo.

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IMAGENGRAFIA

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OCTUBRE 2009 • PUBLICACION NUMERO 1 • SANTO DOMINGO Profesor: Arq. Derby Gonzalez.

Integrantes Ing. Milton Cuello, Mat. 08-8259 • Ing. Huascar Cuello, Mat. 08-8258 • Ing. Eroilda Marquez, Mat. 08-8254 Diagramación - Edición MEL Publicistas & Arquitectos