Suplemento de Entrepreneurship de Endeavor Rosario y Diario La Capital
Año 1 - Nº 3 / Viernes 17 de diciembre de 2010
LA IMPORTANCIA DEL
BUSINESS PLAN Cómo seducir a inversores a partir de un buen Plan de Negocios y evitar los errores más frecuentes. Estrategias y claves para el armado del paper que puede hacer despegar un negocio. Pág. 4-5
HEERAMIENTAS CÓMO CONCRETAR PROYECTOS
EVENTOS CENA ANUAL ENDEAVOR ARGENTINA
ENTREVISTA MARTÍN FRASCAROLI | Y2K NETWORKS
¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
PAOLO ROCCA. EL EMPRESARIO MODELO 2010
UN EMPRENDEDOR DEBE PENSAR EN SER GLOBAL”
Este documento es fundamental para saber en qué consiste, cómo se va a implementar y cuál será la rentabilidad del emprendimiento Pág. 3
Además de la distinción al presidente de Grupo Techint, se entregaron los Premios Endeavor a emprendedores
Desde 2005 desarrolla software y creatividad para las áreas de comunicación y marketing de grandes empresas
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#2|MDE
Editorial MDE María José Soler Directora
DIRECTORIO ENDEAVOR ROSARIO MIGUEL ROSENTAL
CEO & Founder Rosental Inversiones & Servicios Financieros
EDUARDO LLOBET
Presidente Berkley International Seguros
GONZALO CRESPI
Gerente General Bauen Pilay
MARIO LITMANOVICH
CEO Droguería 20 de Junio
ROBERTO SOLANS
Director Hoteles Solans
Metas cumplidas y desafíos por venir
HORACIO DÍAZ HERMELO
Gerente General Nuevo Central Argentino (NCA)
ADOLFO ROUILLON
CEO & Founder Congelados del Sur / Mondo Frizzatta Emprendedor Endeavor
ALEJANDRO LAROSA El 2010 fue un año pleno de desafíos, proyectos y anhelos concretados. Metas que tuvieron la finalidad de inspirar, multiplicar y animarse a ser agentes de cambio para nuestra sociedad. INSPIRAR. Más de 800 personas participaron de los paneles y talleres realizados en la 4º Conferencia Endeavor Rosario de este año, inspirándose, capacitándose y generando importantes redes de contacto. De esta manera, el evento para emprendedores más importante de la región, ya consolidó su espacio en la ciudad. PARTICIPAR. Por primera vez organizamos en conjunto con JCI Rosario y la Secretaría de Producción de la Municipalidad una competencia de planes de negocios para identificar start-ups con potencial, y a quienes capacitamos a través de un Seminario de Planes de Negocios que desarrollamos junto a la Universidad Austral, apuntalando y siendo agentes de cambio en el ecosistema emprendedor de nuestra región. MULTIPLICAR. Ampliamos el alcance de la red de Endeavor en Rosario a través del suplemento “Manual del Emprendedor”, en el cual brindamos herramientas y conocimiento a todos los emprendedores del Litoral argentino, gracias al compromiso y distribución del diario La Capital. AGRADECER. A la vez es tiempo de realizar balances y cumplir en dar las gracias a todos los que de una u otra manera formaron parte de este sueño cumplido que es hoy Endeavor Rosario, y que nos permite dar la bienvenida a quienes seguramente serán parte de los sueños por venir. SOÑAR. También es momento de plantear los nuevos desafíos que movilicen la pasión y la energía de nuestros emprendedores. El 2011 nos encontrará llenos de proyectos con visión de futuro que nos permitirán seguir ayudando a los emprendedores de nuestra región en su camino de crecimiento empresarial y social. Hoy más que nunca, estamos convencidos que países emergentes como Argentina, necesitan la pasión y el dinamismo de los emprendedores para poder desarrollarse en plenitud. Ayudar a los emprendedores a generar trabajo y riqueza es la manera más sustentable de generar bienestar en una sociedad. Este es nuestro desafío. Los invito a sumarse.
Co Fundador FyO.com / Emprendedor Endeavor
EQUIPO ENDEAVOR ROSARIO MARÍA JOSÉ SOLER
Directora de Operaciones mariajose@endeavor.org.ar
RODRIGO LÓPEZ SCLAUZERO
Responsable de Comunicación & Medios rodrigo@endeavor.org.ar
CLARA MITCHELL
Asistente de Dirección rosario@endeavor.org.ar
STAFF MDE MARÍA JOSÉ SOLER Directora
RODRIGO LÓPEZ SCLAUZERO Editor Periodístico
RICARDO TERÁN
Oficina Comercial La Capital Uruguay rteran@uruguaylacapital.com.ar (0341) 411-5115
COLABORARON
Silvana Depetris (Redacción) Mechi Muniagurria (Fotos) Equipo Endeavor Argentina (Gestión)
www.EndeavorRosario.com.ar • facebook.com/EndeavorRosario • twitter.com/EndeavorRosario • youtube.com/EndeavorRosario
MDE|#3 HERRAMIENTAS CÓMO CONCRETAR LOS PROYECTOS
¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS? Se trata de un documento fundamental que establece en qué consiste, cómo se va a implementar y cuál será la rentabilidad del emprendimiento. Es una herramienta tan útil para la organización como para atraer a posibles inversores. PARA TENER EN CUENTA ANTES DE EMPEZAR
Verificar que la idea sea una oportunidad de negocio. Organizar la información disponible. Determinar la información que hace falta y planear la manera de conseguirla. Mentalizarse. Un Plan de Negocio no es una mera tarea de redacción, es un proceso para analizar el proyecto en profundidad. Tener en claro cuál es el objetivo central del plan: aprobar una idea, conseguir dinero o trazar el mapa de la futura empresa. Evaluar si es posible llevar esa idea a la práctica solo, o si hace falta un equipo complementario.
3.- Comunicación y Presentación. Sirve como tarjeta de presentación del proyecto a terceros: bancos, inversores, instituciones, organismos públicos, colaboradores potenciales. Es altamente efectivo para atraer capitales.
Un Plan de Negocio es un documento para identificar, describir y analizar la oportunidad de un emprendimiento -futuro o en marcha-, a través de un planteo detallado de su viabilidad técnica, económica y financiera.
vo para evaluar la viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto; y al mismo tiempo describirla y exponerla frente a la mirada de terceros. Como herramienta, tiene tres funciones básicas:
¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO? Muchos caen en el error de pensar que un Plan de Negocio está destinado a inversionistas o sociedades financieras, y que su objetivo es mostrar el proyecto para decidir una inversión o préstamo. La experiencia demuestra que, desde que surge la idea hasta su desarrollo, son muchos los que evalúan el proyecto y toman decisiones a partir de su lectura. Ejemplo:
Este documento único reúne información crucial: en qué consiste el proyecto, cómo se va a gestionar y cuál será su rentabilidad. No importa lo pequeño o grande que sea, la escasa o intensa trayectoria de sus emprendedores, es una herramienta imprescindible para poner en marcha un proyecto empresarial, y también mientras se lo desarrolla.
1. Análisis y planificación. El Plan de Negocio permite analizar todos los aspectos necesarios para evaluar un negocio. Desarrolla los principales lineamientos de gestión y las estrategias, para convertir la oportunidad en un proyecto empresarial concreto y real. 2.- Gestión. Es una herramienta muy útil en la puesta en marcha, ya que permite chequear y contrastar la evolución real del emprendimiento con los objetivos y escenarios previstos en el plan.
Socios. Los ayuda a definir estrategias. Bancos. Lo utilizan para decidir la financiación de maquinaria, capital de trabajo, inmuebles, etcétera. Inversionistas. Desde familiares hasta personas jurídicas, amigos o fondos de inversión, evalúan si conviene invertir en el proyecto. Clientes. Lo toman como punto de partida para la venta del producto o servicio. Proveedores. Negocian, a base de él, la compra de mercadería, materias
¿PARA QUÉ SIRVE? El objetivo principal de un Plan de Negocio es realizar un análisis exhausti-
primas y formas de pago. Socios potenciales. Deciden si sumarse o no al proyecto a través de este documento. Empresa. Puede recurrir al Plan de Negocios para que la comunicación entre sus integrantes sea más clara
y efectiva. El Plan de Negocios funciona cuando es dinámico, por eso se debe analizar y actualizar de manera continua. No es una tarea que se realice una vez y se congele durante el transcurso del proyecto.
PASO A PASO HACIA EL BUSINESS PLAN El Plan de Negocio se estructura en una serie de capítulos interrelacionados. En conjunto ofrecen la imagen global de la empresa, la actividad que desarrolla y un enfoque económico-financiero. No existen reglas universales que determinen una única forma de organizar la información. Más allá de la manera que se elija, hay un contenido que garantiza calidad y utilidad óptimas. Esas características que componen al Plan de Negocios son:
1. Resumen ejecutivo
2. Análisis de mercado
3. Modelos de negocio
4. Estrategia comercial y plan de marketing
5. Organización y recursos
6. Análisis de riesgo
7. Análisis económico-financiero
8. Anexos
(*) Ver guía de preguntas “Rumbo al propio Plan de Negocios”.
#4|MDE NOTA DE TAPA
CÓMO SEDUCIR INVERSORES A PARTIR DE UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS Muchos emprendedores se preguntan dónde encontrar el dinero para desarrollar sus ideas. Muchos inversores buscan esos proyectos. La financiación aparece como crucial a la hora de emprender y los capitales existen. ¿Cómo llegar a ellos? Diseñar una estrategia basada en un buen plan de negocios es sin dudas una de las herramientas más sólidas para sumar un socio.
Muchos emprendedores quizás no prestan la atención necesaria al diagrama de un buen Plan de Negocios. Sin dudas esto significa un importante error si lo que se pretende es crecer, y sobre todo conseguir socios sólidos que puedan financiar proyectos. Aventurarse puede traer demasiados imprevistos y por eso el diseño del plan de Negocios no es un paso menor, debido a que es donde los inversores o capitales de riesgo ponen su exhaustiva mirada. Pablo Antonini es cofundador y uno de los socios de CAP Ventures, un fondo de inversión local que aporta capital de crecimiento a compañías de origen argentino. Consultado sobre lo que buscan los capitales de riesgo en un emprendimiento, respondió: “Un equipo sólido capaz de ejecutar el plan con eficacia. Un modelo que tenga alto potencial de crecimiento para multiplicar valor a los accionistas, que sea sostenible en el tiempo y que no dependa de de-
masiadas variables exógenas que lo puedan hacer naufragar. Idealmente son interesantes aquellos emprendimientos que generan ingresos recurrentes, que mitigan el riesgo devaluatorio con presencia en más de un mercado y que tienen un camino a la rentabilidad más o menos corto”. En el mercado existen diversos fondos de inversión, cuyo negocio es básicamente aportar capital e ingresar como accionista minoritario en un emprendimiento para hacerlo crecer, permanecer en esa compañía durante un cierto período y luego salir, vendiendo la empresa -o su parte- a un mayor precio. Sin embargo, para lograr atraer a esos inversores se debe tener una visión global, lo que es tan clave como el buen gerenciamiento, la innovación y la fuerte capacidad de crecimiento como para que ese proyecto se convierta en un negocio rentable. Cada una de las cualidades del emprendimiento a encarar deberá llamar la atención de los fondos de riesgos para que éstos se muestren dispuestos a invertir. En ese sentido, Antonini planteó que lo que importa a los inversores del plan de negocios es que “refleje de la mejor manera posible lo que se espera del negocio con realismo”, al tiempo que definió: “El Plan de Negocios tiene que demostrar que los managers han hecho los deberes, el análisis previo para lanzarse y que sea una herramienta válida para ellos a la hora de tomar decisiones y medir performance, y ajustar desvíos. Debe tener sustento (información de base que justifi-
que los números) e integridad (que los números se “hablen entre sí, que no tenga inconsistencias)”. No obstante, también consultamos al socio fundador de CAP Ventures sobre la definición particular que ofrecería del Plan de Negocios: “El Plan de Negocios es la herramienta de base de mediano y largo plazo que permite planificar estratégicamente un negocio, pensar en el cómo, cuándo y con qué alcanzar los objetivos trazados. Es la hoja de ruta que indica hacia dónde ir y evaluar periódicamente lo realizado. Supone un esfuerzo y un análisis con cierto nivel de detalle por parte del equipo gestor, existe para medir si lo que se va a emprender vale realmente la pena”, conceptualizó. Cabe mencionar también que la participación de un capital de riesgo, además de materializarse en dinero, incluye el aporte de conocimiento, capacidad de gestión y contactos para desarrollar clientes y nuevos mercados. Al respecto, Antonini destacó el potencial de los proyectos vinculados al sector de agro negocios que agregan valor y permiten realizar exportaciones de productos de mayor precio. También mira con interés el negocio de telemedicina y, en servicios, “aquellas empresas que quiebren el paradigma de un determinado sector”, alertó. Del mismo modo, resulta interesante conocer cuáles son las herramientas fundamentales que seducen al inversor. Sobre el punto de atracción, el ejecutivo pormenorizó: “Un equipo sólido, un plan consistente, una
presentación simple y articulada”, para luego añadir: “Otro elemento clave es el nivel de compromiso que muestra el emprendedor a la hora de exponerse al mundo financiero”. Para enfrentar los desafíos, será entonces necesario contar con un buen Plan de Negocios, al que no le falten las características más sobresalientes que definió el propio Antonini: “Realismo, integridad, consistencia, simplicidad y claridad. Además, por supuesto, que tienen que estar cubiertas todas la áreas relevantes que hacen a la descripción del negocio, su mercado, entorno competitivo, riesgos y amenazas”. Un emprendimiento puede ser valorado por: Flujo de Fondos (en negocios maduros): Proyección del futuro, activos y pasivos actuales, valor terminal, tasa de descuento. Capital Humano (en negocios en crecimiento): Capacidad de gestión, capacidades críticas, transparencia y motivación. Para dimensionar el potencial de una actividad, los inversores buscarán encontrar respuestas. Para ello escuchan a los emprendedores, ponen la mira en los estudios de mercado y sus tendencias, indagan entre expertos de la industria sobre los emprendedores y sus capacidades, y observarán el análisis y la sensibilidad de los documentos entregados por los emprendedores.También se preguntan por las personas y quién es esta gente. Allí apelan a la posibilidad de generar “afecto societatis” (respeto, colaboración, confianza), ya que el proceso de negociación es igual a fuente de buena información. Buscan que se compartan valores, que tengan experiencia específica del negocio, capacidades críticas y actitud frente al cambio y orientación de resultados. Analizan las referencias que presentan y que se pueden conseguir de fuentes imparciales, como la capacidad de funcionar en equipo y la construcción de mandos medios. También atienden a la capacidad de comunicación, motivación. “Si no lo puedes explicar, difícilmente lo pue-
des vender y gestionar”, reza uno de los lemas citados por el titular de CAP Venture. Definición del negocio ¿Cuál es el foco? Experiencia de la “brújula de Internet” – sin ventas, sin foco geográfico, sin visibilidad de punto de equilibrio. ¿De qué se trata? Se produce o se compra, se agrega algún valor y se lo vende a un precio mayor de manera eficiente y sostenible. En esencia un negocio existe cuando se produce esto de manera regular. ¿Puede el emprendedor explicar qué hace? ¿Qué problema resuelve? ¿Qué necesidad satisface? ¿Qué valor tiene eso para sus clientes potenciales? ¿Cómo define esa actividad de potenciales amenazas/competidores? ¿Qué lo hace único? Factor diferencial: la tecnología, el acceso a provisión exclusiva, la cultura empresaria, el costo del producto o servicio que ofrece, la localización. ¿Qué se vende, quién lo vendo, cómo lo hace, cómo se determina el precio, cómo está segmentada la demanda?
LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS No hay que perder de vista que el equipo tiene que ser sólido y además contar con un líder. Según expertos inversores, después de tener la seguridad de que los emprendedores son lo suficientemente sólidos como equipo y el líder es idóneo, pondrán atención sobre las ideas, el marketing, el financiamiento, el mercado y si esas ideas van a transformar el mercado. “Deben ser sólidos como equipo, definir objetivos claros, estar comprometidos y trabajar para que las ideas no sean una ilusión, sino que se transformen en una compañía”, señaló Pablo Antonini.
MDE|#5 HERRAMIENTAS CÓMO CONCRETAR LOS PROYECTOS
EL ARMADO DE UN RESUMEN EJECUTIVO Responder a una serie de preguntas es la clave para elaborar esta sinopsis. De la precisión de sus respuestas dependerá que despertemos el interés de posibles inversores y compañeros de ruta para el desarrollo del nuevo proyecto. La clave de este segmento es despertar el máximo interés en quien lo lea. El Resumen Ejecutivo es una síntesis, de no más de dos páginas, en la que se presentan los principales aspectos del proyecto. Es la sección principal, aquí se destacan los rasgos que muestran que lo que tenemos entre manos es un negocio atractivo y diferente. Es un resumen de todos los capítulos del Plan, de modo que es recomendable que su redacción sea una instancia final, luego de haber analizado todos los puntos. Debe estar dirigido al público objetivo del Plan de Negocios y el lector deberá tener en claro qué le estamos solicitando: financiamiento o vínculo con socios potenciales, entre otras cuestiones. Si hay algo que garantiza la solidez de un Resumen Ejecutivo, es que puedas responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es la idea de negocio? ¿Por qué es único?
¿Quién es el cliente objetivo? ¿Cuál es el valor percibido para esos clientes? ¿Qué volumen de mercado se pretende capturar? ¿Qué tan competitivo es el mercado que hay que enfrentar? ¿Qué etapas de desarrollo serán necesarias en la evolución del negocio? ¿Qué inversión estimada se requerirá? ¿Cuáles son las metas propuestas a largo plazo? Quienes lean el Plan de Negocios le dedicarán de cinco a diez minutos al Resumen Ejecutivo. De esta lectura depende que continúen con el resto. Se impone, entonces, que sea testeado previamente. Lo ideal es presentarle el resumen a alguien que no tenga conocimiento previo sobre el emprendimiento; porque de allí hay dos cuestiones fundamentales para comprobar: que capte la atención del lector y que la información sea perfectamente comprendida.
RUMBO AL PROPIO PLAN DE NEGOCIOS Las siguientes preguntas pueden servir para la elaboración y a la vez funcionan a modo de repaso de los contenidos: RESUMEN EJECUTIVO ¿Cuál es la idea de negocio? ¿Por qué es único? ¿Quién es el cliente objetivo? ¿Cuál es el valor percibido para esos clientes? ¿Qué volumen de mercado se aspira a capturar? ¿Qué tan competitivo es ese mercado? ¿Qué etapas de desarrollo serían necesarias en la evolución del negocio? ¿Cuál es la inversión estimada? ¿Cuáles son las metas a largo plazo? ANÁLISIS DE MERCADO ¿Es un mercado en expansión o en decadencia? ¿Es un sector concentrado o fragmentado? ¿Existen factores que pueden modificar la estructura del mercado? ¿Hay nuevas tendencias en la
CONSEJOS UTILES PARA EL EQUIPO LOS SI
• Involucrar al equipo en la confección del plan. • Dedicarle mucho tiempo y el dinero necesarios. • Redactar un documento claro, lógico y lo más breve posible. • Discutir los problemas reales y potenciales del proyecto. • Explicar los riesgos del emprendimiento y cómo se prevé atravesarlos. • Identificar las distintas fuentes de financiamiento y el efecto de cada una de ellas sobre el proyecto. • Describir en detalle la propuesta al inversor (incluyendo datos
como cuál seria el porcentaje de acciones y cómo ganaría). • Armar los cálculos financieros a base de proyecciones de ventas y de mercado desde una perspectiva realista. • Ser creativo para ganar la atención y el interés de inversores potenciales. • Tener presente que el plan no es el negocio, y que la implementación es diferente de la planificación.
Y LOS NO
• Referirse al equipo como si estuviera formado por gente desco-
industria? ¿Cuál es el mercado potencial? ¿Qué quieren los consumidores? ¿Cuánto están dispuestos a pagar por el producto o el servicio? ¿Cuáles son las razones que determinan la compra? ¿Quiénes son los competidores y cuáles son las diferencias con ellos? ¿Hay un lugar en el mercado para este negocio?
¿Cómo será la competencia? ¿Cuáles son los canales de distribución?
DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ¿Cuál es el modelo de negocio y análisis estratégico? ¿Cómo está conformado el equipo emprendedor? ¿Cuál es la cartera de productos o servicios? ¿Cuáles son los aspectos diferenciales del negocio?
ANÁLISIS DE RIESGOS ¿Cuáles son los principales problemas y riesgos? ¿Cómo se podrían afrontar y acotar?
ESTRATEGIA COMERCIAL Y PLAN DE MARKETING ¿Cómo se comunicará el producto al cliente? ¿Cómo llegará al consumidor?
ORGANIZACIÓN Y RECURSOS ¿Quiénes componen el equipo? ¿Cuáles son sus roles? ¿Qué experiencia tienen? ¿Qué tipo de tecnología se empleará? ¿Cuál es la capacidad de los recursos?
ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO ¿Este negocio es rentable? ¿Cuál es su viabilidad económica? ANEXOS ¿Qué información adicional podría enriquecer el plan?
LOS ERRORES MÁS FRECUENTES AL ARMAR UN PLAN DE NEGOCIO nocida o misteriosa. • Dar información ambigua y hacer estimaciones de ventas en forma vaga. • Describir el producto de manera tan técnica que sólo un experto entienda de qué se trata. Un inversor no pondrá su dinero en algo que no sabe qué es o cómo funciona. • Gastar dinero en folletos costosos: es muchísimo mejor mostrar el producto. • Asumir que existe un acuerdo cerrado por un compromiso verbal o un apretón de manos. El acuerdo sólo está cerrado cuando el dinero ingresó en la cuenta.
Alejandro Burato, Manager de Enzyme Venture Capital, dictó un taller sobre “Planes de negocios dinámicos para entornos inciertos”. A la salida, lo interceptamos y nos contó cuáles son las tres equivocaciones más comunes al armar un plan de negocio. Para Alejandro Burato, el error más frecuente al elaborar un plan de negocio es “no ponerse a armar un modelo de negocio ni detallar el modelo financiero al empezar a escribir el plan”. “El segundo error”, prosigue, “es no validar el plan de negocio con los actores clave en el proceso de armado: clientes potenciales,
proveedores, futuros empleados o management que se quiera involucrar”. “Y por último el tercer error es asumir un mercado potencial erróneo, lo cual es una consecuencia de no haber validado el plan de negocio”, afirma. “Siempre se dice que un plan de negocios es tan bueno como los “assumptions” y a veces se peca de optimista en los mismos. Por eso es muy importante ser honesto, franco y brindar un abanico de escenarios a un inversor, teniendo claro cuál puede ser el peor escenario en caso de que el proyecto no escale como se pretende”. Fuente: www.enEndeavor.org
#6|MDE EVENTOS CENA ANUAL ENDEAVOR ARGENTINA
FUNDACIÓN ENDEAVOR RECONOCIÓ A PAOLO ROCCA COMO EMPRESARIO MODELO 2010 Además de la distinción al presidente de Grupo Techint, se entregaron los Premios Endeavor a emprendedores: Rodolfo Montes de Oca y Patricio Miranda, fundadores de Zott Producciones, recibieron el Premio al Emprendedor Establecido; mientras que Martín Enriquez, Juan Manuel Damia y Gustavo Arjones, fundadores de SocialMetrix, ganaron el Premio al Emprendedor Emergente.
Por sexto año consecutivo, la Fundación Endeavor congregó a representantes del sector privado, público y académico para impulsar el espíritu emprendedor y fomentar la creación de un ecosistema estimulante para el desarrollo de nuevos proyectos que generen innovación, empleo y riqueza para el país. La Cena Anual de la entidad se realizó en el Sheraton Buenos Aires el pasado 29 de noviembre, y contó con más de 600 asisten-
tes entre los que se pudo ver al vicepresidente de la Nación, Julio Cobos; la diputada Gabriela Michetti (Pro); el ex ministro de Economía, Martín Losteau; el hombre fuerte de Arcor, Luis Pagani; Eduardo Elsztain, titular de IRSA y del Banco Hipotecario; la senadora María Eugenia Estenssoro (Coalición Cívica); y Gustavo Grobocopatel, timonel del Grupo Los Grobo; además de representantes de entidades empresarias como Jaime Campos (AEA) o Carlos Haehnel (Coloquio de IDEA).
Durante el encuentro, Endeavor reconoció a Paolo Rocca, presidente de Grupo Techint, como Empresario Argentino Modelo del Año por sus valores y por la trayectoria que lo han posicionado como un referente en el mundo de los negocios. “De su mano, Techint ha llegado a ser una de las compañías más prestigiosas del país y ha alcanzado trascendencia internacional, siendo admirada por empresarios alrededor del mundo”, destacó Andy Freire, presidente de Endeavor Argentina.
PREMIOS ENDEAVOR A EMPRENDEDORES Rodolfo Montes de Oca y Patricio Miranda, fundadores de Zott Producciones, celebraron con el Premio al Emprendedor Establecido. Su empresa cuenta hoy con 160 empleados y una planta modelo que abastece productos a McDonald’s y Hallmark en todo el mundo, entre otros clientes de primera línea. De la mano de Endeavor, están dando los primeros pasos para la expansión, con el objetivo de llegar a 970 empleados en 10 años. Además, tienen un compromiso social
importante, ya que Rodolfo preside la fundación Fátima, que asiste a niños ciego-sordo-mudos. Martín Enriquez, Juan Manuel Damia y Gustavo Arjones, fundadores de SocialMetrix, ganaron el premio al Emprendedor Emergente. La compañía ofrece una plataforma tecnológica para recolectar y analizar opiniones de las personas/consumidores acerca de marcas, productos, empresas y políticos en espacios online (redes sociales y medios).
SocialMetrix es pionera en Latinoamérica en el desarrollo de tecnología para brindar soluciones de Inteligencia de Mercado, con foco en el análisis e investigación de CGM (Consumer Generated Media) y Medios Tradicionales online. Atiende a clientes en cinco países, capturando y analizando información en español, inglés y portugués; y posee acuerdos con algunas de las agencias de marketing y publicidad más reconocidas del mundo.
MDE|#7 ENTREVISTA MARTÍN FRASCAROLI | Y2K NETWORKS
“HOY UN EMPRNEDEDOR DEBE COMENZAR SIENDO GLOBAL DESDE CERO” Desde muy joven fue emprendedor y así capitalizó experiencia y entendió por qué en la base de cualquier emprendimiento debe estar presente la visión global. Hoy es el presidente de Y2K Networks, una empresa que desarrolla e integra tecnología, estrategias y creatividad con el fin de mejorar y aumentar la experiencia, interactividad, comunicación y marketing de usuarios y clientes. Historia, experiencias y “la regla de las tres R”. Martín Frascaroli, fundador y CEO de Y2k Networks, comenzó a emprender a los 15 años. “Tenía un programa de radio los viernes a la noche. No lo hice por necesidad, sino por gusto. Además, con eso tenía la nafta para la moto y la entrada al boliche asegurada”, recordó entre risas. Sin embargo, cuando inició sus estudios, volvió a depender de sus padres. “Al año siguiente, en 2001, junto con dos socios abrimos un caber. En ese momento aún no existían los cibers y pudimos abrir uno que permaneció tres años, hasta que llegó un nuevo socio: la AFIP”, recordó. En ese momento decidieron vender y deshacer la sociedad. “Dividimos las partes y puse una empresa de software con otros tres socios. Esa empresa la tuve por un año, y por cuestiones que uno no conoce, me fundí. Pero en 2005 arranqué con Y2K, desarrollando software y creatividad para las áreas de comunicación y marketing. Primero cerré un negocio con un portal de Internet de Estados Unidos, después otro y otro… y así llegamos a donde estamos”, explicó. ¿Qué aportó Endeavor en tu experiencia emprendedora? El principal aporte que nos dio la Fundación fue la vinculación, porque a partir de Endeavor pudimos llegar a diferentes empresas. Pero también nos apoyaron en todo, casi psicológicamente, y nos orientaron para poder entender hacia dónde podíamos ir o cómo aprovechar el potencial de lo que estábamos creando de una manera más global o estratégica. Endeavor te orienta en cómo hacer una gran empresa con tu pequeño emprendimiento. Si antes yo hubiese sabido cómo se manejaban las finanzas no nos hubiéramos fundido. ¿Las buenas ideas fracasan sin conocimientos? Algunas ideas, por más buenas que sean, pueden fracasar por desconocimiento. A mí me tocó fundirme por no tener conocimientos económicos o financieros como para mantener una empresa, pero de esa experiencia lo aprendí.
Actualmente Y2K Networks trabaja fundamentalmente con marketing móvil para celulares; aunque también tiene un área que se dedica a la interactividad. “Básicamente estamos abocados a experiencias digitales. Es decir, si una empresa tiene que comunicar sobre un medio digital, comunica con nosotros”, definió el CEO. ¿Es parte de la tarea de la empresa generar ideas? Hoy hay dos cosas que nos toca hacer. Primero educar, y después asesorar en relación a cómo colabora el móvil en una campaña global. Nuestra capacidad está en entender lo que la compañía quiere hacer y darle un canal más. Hoy casi todos quieren hacer algo con los móviles, pero no saben cómo, no saben los recursos que pueden explotar. Todavía falta que las empresas entiendan el servicio de valor agregado que les puede ofrecer el celular. No terminan de entender que las personas tienen cada vez más medios y que hay una gran interacción entre ellos. El celular está, la gente lo tiene siempre, pero muchos parecen no verlo. La gran parte de las aplicaciones están enfocadas al marketing como publicidad, son pocos los que aprovechan el SMS o el Bluetooth para dar servicios de valor agregado. Cualquier empresa que tenga un club de fidelización podría agregar un canal SMS, o un aplicativo gratuito que permita consultarlo cuando la persona quiera. ¿Esta interpretación tiene que ver con haber comprendido “la regla de las tres erres”? En realidad en una oportunidad nos propusimos abrir una gran nube de ideas. Nos habíamos dado cuenta que nuestros proyectos iban para cualquier lado porque eran innovadores, pero no eran globales. Nuestra necesidad puntual en un momento tuvo que ver con ser globales, pero para ello teníamos que pensar en un producto que sea replicable y rentable. Así fue como entendimos que además de ser replicable y rentable, el proyecto tenía que ser reglobal. Esta fue una de las reglas que mató el 90 por ciento de todo lo que hacíamos, fue muy fuerte haber hecho
una inversión y volver hacia atrás, pero ahora vemos que fue súper positivo, porque nos incentivó a seguir utilizándolas. ¿Cuál de las tres R es la más importante? Las tres son necesarias, pero la idea de reglobal es interesante porque muchos emprendedores no lo ven así. Y esto es un problema cultural. Me cuesta mucho entender cómo hay emprendedores -sobre todo del ámbito tecnológico- que ven que su mercado sólo es Buenos Aires, o la región en donde trabajan. Entonces, están creando algo que tiene un potencial global pero lo dejan en lo local, los cambios que deben hacerles a las aplicaciones es mínimo para que sea global, y sin embargo es algo que no se plantean desde la base, no producen para cualquier parte del mundo. Y creo que es fundamentalmente un problema cultural, porque si alguien hoy se pone a fabricar alfajores, no se plantea llegar hasta la India o Israel con alfajores… ¿Ese cambio de paradigma tiene que ver con la formación del emprendedor? No. No estoy tan seguro que tenga que ver con la formación estrictamente, sino más bien con algo cultural. No se nos impone desde pequeños conquistar el
mundo, entonces sobre todo los que somos del interior tendemos a ver como el gran mercado llegar a Buenos Aires. Por eso yo recomiendo viajar, porque cuando te encontrás con otras culturas empezás a dimensionar. Cuando nosotros vimos otra calidad de vida, otro potencial, otra demanda de producto en el segmento como el que nosotros queríamos estar, nos dimos cuenta que era casi estúpido querer vender sólo en Córdoba. Te das cuenta que el esfuerzo es demasiado grande para un mercado tan chico, además de tener una variable incontrolable, que es el tiempo. Tenés que elegir y es ahí donde te planteas dedicar el tiempo a venderle a Estados Unidos o Colombia, o ponerte a vender en Córdoba y Rosario. Tenés que elegir. ¿Qué características debería tener un emprendedor para tomar esos riesgos? Fundamentalmente tiene que estar convencido. Y el convencimiento del emprendedor debería ser global. Y si para ser global tenés que desinvertir en el 90 por ciento de tus productos, tenés que tomar una decisión que sea innovadora pero además que te de felicidad. Cuando vos elegís ser global y ves que la mayoría de tus productos no son globales, pero son rentables, podés decidir
y mantener la rentabilidad pero plantearte nuevos objetivos, porque quizás podes quedarte donde estas, ganar incluso más, pero siendo infeliz porque no es lo que querés hacer. Y es ahí cuando te replanteas todo e incluso empezar de nuevo desde cero, pero con la visión global. De todos modos, seguramente ya tenés un camino recorrido que de algún modo te hace de soporte. ¿Cuán emprendedora es Argentina en terreno de tecnología? Argentina tiene muchas cualidades y una capacidad tecnológica espectacular para producirla. Y volvemos al mismo punto. Tiene mucha capacidad para producir tecnología pero no para ver en qué aplicarla. Por eso, el consejo principal que le daría a cualquier emprendedor es que hay que comenzar siendo global desde cero. Yo cometí muchos errores por querer hacer un producto que sea competitivo localmente y después me terminé dando cuenta que son cosas que tienen un tiempo limitado. Es un juego que hoy jugás y mañana te lo quita Google. En cambio, si pensás en ser global y sin tener miedo a asumir riesgos y responsabilidades, te das cuenta que el que está en Silicon Valley tomando una decisión es igual que vos, nada más que habla otro idioma.
CONTRATAPA JAVIER OJEDA FUENTE | EMPRESARIO
LOS SERVICIOS COMO MODELO DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL Con sólo 40 años, Javier Ojeda Fuente es el director de Grupo TyT SA y Kitec SA, empresas que comercializan los múltiples servicios que ofrece el Grupo Telecom en su variedad de plataformas tecnológicas. Bajo la marca de locales Point, Ojeda logró posicionarse como uno de los agentes más importantes de la región Litoral en servicios de comunicación. En los primeros pasos de la adolescencia, Javier Ojeda Fuente se interesó en los incipientes recursos que la la informática comenzaba a brindar, pero más allá de los aspectos técnicos, mantuvo una visión comercial con el fin de tratar de entender este nuevo mercado que surgía, el funcionamiento de la industria y quiénes eran los principales jugadores. De esta manera, y con sólo 18 años comenzó a asesorar a empresas en el uso de herramientas tecnologías para la optimización de producción en las empresas, con rápida expansión. Ya en los primeros años de la década del 90 Javier entendió que el crecimiento del mercado vendría desde la provisión de software. Así se vinculó con empresas como IBM y Microsoft para la comercialización de sus productos en la región. La bonanza de su primer emprendimiento se derrumbó en meses. La crisis del Tequila fue fulminante para el modelo de negocio que vio afectada la cadena de pagos, con cuentas bancarias que se cerraban por la caída de los bancos regionales, entre tantos otros problemas. “Fue duro darse cuenta que no podía manejar las variables, que tenía un producto que no era propio, y que ya que no podía cumplir con los compromisos”, recuerdó Javier en la entrevista con este suplemento. Con una etapa cerrada y uno pocos ahorros disponibles, en 1995 Ojeda notó que Internet comenzaba a asomarse como una promesa de cambio profundo en el mundo de las comunicaciones y la tecnología. “Contacté una empresa chilena que proveía acceso a un grupo de bancos locales y le pedí que me vendieran un acceso a Internet de 64 kb. Porque yo iba a
hacer una empresa de venta de servicios de Internet”, contó el emprendedor, y detalló: “Me miraron raro tratando de entender si podía llegar a pagar el contrato, así fue que comencé con una garantía de 3 meses de pago y fundé ROL (Rosario On Line), y la verdad que nos fue muy bien, con altas de cuentas por horas, más servidores de mail y luego la creación de páginas web, lo que nos dio un envión importante”. “Ya en ese momento veía que Internet iba a ser distribuido por las telefónicas, que hasta ese momento no tenían mucho interés, o desde los cables que tenían la distribución de redes de datos. Por eso siempore tuve la mirada puesta en estos dos jugadores”, destacó Javier Ojeda. Asociado con lo que en ese momento era VCC (Video Cable Comunicación) fundó Interactive, la primer empresa de Rosario en brindar servicios de Internet con tarifa plana. “Fue un acierto ir pensando este negocio desde el inicio con una visión masiva del mercado”, recuerda. “Llegaron los grandes”. Esa fue la frase que Javier escuchó cuando un grupo de empresas que luego serían Cablevisión y Multicanal, salieron a comprar los servicios de cable en el interior del país. “En ése momento volví al concepto de que las telefónicas serían los otros jugadores en este negocio, lo que coincidió con un fuerte cambio de imagen de Telecom, que salía de ese telefonito apoyado sobre un pilar que simulaba la letra T, e iba hacia una especie de mundo próximo, eso de que Telecom quiere un mundo de soluciones me hizo entender que venían a jugar en serio”, advirtió Ojeda.
“Y así fue como compré la primera franquicia de Arnet que se vendió en el país. Aunque todavía no era Arnet, pero era lo que vendría como servicios de Internet masivo”, destacó el empresario. Ese fue el comienzo de la relación comercial de Javier Ojeda con el Grupo Telecom. “Desde ese momento, y hasta ahora, llevo casi 15 años con ellos en esta fascinante historia de ser un representante y líder en la región en distribución de todos los productos Telecom. Desde servicios a empresas y telemarketing, hasta celulares con más de 40 locales en todo Litoral con la imagen de Point, más allá de las dos esquinas insignias emblemáticas de Rosario como lo son Córdoba y Corrientes, y Córdoba y Mitre, donde se pueden adquirir todos los productos que comercializa Telecom en Argentina”, detalló Javier Ojeda Fuente. - ¿Porqué no te quedaste sólo con Arnet y fuiste incorporando el resto de los productos que comercializa Telecom? ¿Fue una exigencia de la empresa? No, al contrario, fue una exigencia mía hacia la empresa en el sentido de ir involucrándonos en otras unidades de negocios dentro del grupo, pero siempre con la solvencia de que podíamos hacerlo bien. Tenemos una profunda orientación al servicio del cliente en todo sentido. En la crisis de 2001, con la experiencia que había tenido del Tequila, pude manejar mejor las cosas y visualicé que en poco tiempo todo el mundo iba a tener al costado de su cintura un cálido aparatito donde iba a empezar a transformarse este fenómeno social que es la revolución digital móvil, para entretenerse, estar comunicados, divertirse, tener productividad, redes
sociales que hoy todos disfrutamos pero que en ese momento todavía no se imaginaba. Fue algo que pude verlo con la anticipación suficiente como para poder hacer la diferencia sobre el resto. Hoy tenemos el orgullo de decir que somos el único jugador en el Grupo Telecom en el que no hubo un día que no hayamos vendido un producto Arnet en los últimos 14 años. Quiere decir que a pesar de haber tomado otras unidades de negocios, jamás dejamos de lado el resto de pool de servicios que veníamos ofreciendo. Y eso sin dudas es un valor único.
Con un claro esquema de construcción grupal basado en profesionales a cargo de cada área específica de su negocio, Javier Ojeda Fuente logró potenciar su empresa en función de la calidad de los múltiples servicios que ofrece el Grupo TyT y Kitec. “Nunca se puede hacer nada sin tener en cuenta la satisfacción del cliente, y con la convicción de hacer las cosas bien”, repitió en varias ocasiones durante la nota. “Es un poco pensar como los orientales, que primero hacen las cosas bien y luego cosechan los logros”. Una filosofía que sin dudas le dio buenos resultados.