Tramplin 08 2016

КО Р П О РАТ И В Н Ы Й ЖУР Н АЛ Д ИВИЗИО Н А «Д ВИ ГАТЕЛ И Д Л Я Г РА ЖД А Н СКО Й АВИА Ц ИИ» АО

Проектное управление преобразованиями производственной системы

«ОДК»

3

СОДЕРЖАНИЕ

3 4 5-10 11-13 14-16 17-21 22-23 24-28 29-33 34-35 36-37 38-39 40-41 42 43

Дмитрий Барвинок: «Развитие компании требует совершенствования бизнес-процессов»

ДМИТРИЙ БАРВИНОК, директор по персоналу ПАО «НПО «Сатурн»:

Павел Бехер: «Проектная работа как развитие компетенций» Ключевые события ПАО «НПО «Сатурн», АО «ОДК-Пермские моторы», АО «Авиадвигатель»

«РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ ТРЕБУЕТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ»

Существующие форматы проведения проектов по улучшению Качество превыше всего! Лучшие практики АО «ОДК-ПМ» Мини-Т Проект – выход процессов на новый, более высокий уровень качества Марина Кустова: «Принять вызов – обеспечить свое будущее» Владимир Челпанов: «LEAN + ППУ в ОДК. Инвентаризация: сильные стороны и над чем нужно работать» Совершенству нет предела Обучение – путь к успеху «Результат достигнут, а это самое главное» Сделай правильный выбор Чтение для обучения: пополняем багаж знаний о методике шести сигм

Издание подготовлено службой директора по связям с общественностью и службой развития производственной системы ПАО «НПО «Сатурн»: Любовь Калинина, Илья Клеймёнов, Мария Кудрявцева, Татьяна Ерохина, Евгений Сизов, Виктория Коршунова, Мария Смирнова, Алексей Григорьев, Ольга Рудакова, Наталия Лугинина, Светлана Хрящева, Наталья Румянцева Материалы АО «ОДК–ПМ» предоставлены: Сергей Никифоров Материалы АО «Авиадвигатель» предоставлены: Елена Онянова Фото: Алексей Ленёв Использованы снимки из архивов АО «ОДК-ПМ» и АО «Авиадвигатель»

Иллюстрации: Вячеслав Корнев Дизайн обложки: Кристина Селянкина Верстка, препресс: Екатерина Николаева Дизайн, верстка и изготовление: ООО «Арт-холдинг «МЕДИАРОСТ», www.mediarost.ru Материалы журнала не могут быть воспроизведены полностью или частично в печатном, электронном или ином виде без письменного разрешения ПАО «НПО «Сатурн» 152903, г. Рыбинск, пр. Ленина, 163, www.npo-saturn.ru Подписано в печать: 05.08.2016 Тираж: 999 экз.

У

важаемые коллеги, друзья! Этот выпуск журнала посвящен проектному управлению преобразованиями. Проектный подход позволяет применить новые, современные методы в управлении для достижения поставленных целей. В условиях постоянно меняющихся требований заказчиков, динамично развивающихся технологий и средств коммуникации компании не могут оставаться конкурентоспособными, просто поддерживая существующие бизнес-процессы. Этим обусловлена тенденция к преобразованиям, в частности, в НПО «Сатурн». В свое время в рамках развития производственной системы мы начали применять инструменты и методы бережливого производства. Внедрение в НПО «Сатурн» инструментов бережливого производства с использованием принципов проектного управления через реализацию проектов по преобразованиям вполне себя оправдало. Сегодня у нас есть точка опоры, которая дает возможность развития компании для

достижения уникальных результатов, наличие которых определяет конкурентоспособность компании. Даже не осознавая этого, я с самого начала работы в компании вначале шлифовщиком, далее инженером-технологом уже являлся участником проекта: в то время он заключался в разработке и внедрении технологии комплексной обработки протяжного инструмента. Принципы проектного управления еще не были формализованы, но применение такого оборудования и методов обработки было для предприятия, да и в целом для инструментальной отрасли, новым. Далее – руководство проектом по созданию, организационному и функциональному развитию Совета молодежи предприятия в качестве его председателя. Чрезвычайно полезным был и остается опыт сотрудничества с компанией Snecma. Работая заместителем главного технолога по сотрудничеству с инофирмами, в рамках новой для нас программы SaM146 я отвечал за разработку

Авторитетное мнение /

и внедрение системы подготовки «отчетов о контроле первого изделия» (ОКПИ). Именно тогда освоение принципов проектного управления происходило на качественно новом уровне. Далее – руководство проектом по созданию Центров производственных компетенций (ЦПК). Сейчас на предприятии функционируют шесть ЦПК, организованных по предметно-технологическому признаку. Здесь работа еще в самом начале, нам предстоит оптимизировать, а в некоторых случаях перепроектировать действующие на предприятии бизнес-процессы, повысить эффективность взаимодействия производственных подразделений и функциональных служб. Не останавливайтесь перед трудностями, барьер всегда проще поставить, чем преодолеть, ставьте перед собой и коллегами новые амбициозные цели, для достижения которых придется использовать новые прогрессивные методы, и тогда вы сможете получать уникальные результаты.

№ 8, 2016

4

5

КЛЮЧЕВЫЕ СОБЫТИЯ 24 ДЕКАБРЯ

ПАВЕЛ БЕХЕР, заместитель директора по инновационному развитию ПАО «НПО «Сатурн»:

Стартовал конкурс на соискание премии ПАО «НПО «Сатурн» в области программно-проектного управления (ППУ). Конкурс проводился по шести номинациям: проект года, старт года, проектная команда года, лучший молодой руководитель проекта, лучший проектный менеджер, развитие методологии программно-проектного управления. Цель конкурса – стимулирование максимально широкого круга руководителей и специалистов к использованию в своей деятельности методов ППУ.

«ПРОЕКТНАЯ РАБОТА КАК РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ»

Д

ля большинства компаний, и НПО «Сатурн» не исключение, характерна функциональная организационная структура с формализованными взаимоотношениями между структурными подразделениями, с четко определенными границами ответственности. Это отлично подходит для стабильной ситуации, когда компания эффективно выполняет налаженный бизнес-процесс. Реальная ситуация такова, что наше предприятие находится в режиме постоянных изменений как в продуктовом ряде, создании и освоении новых технологий, так и в организации различных процессов. Явным образом видна необходимость кросс-функциональных команд, составленных из специалистов различных функциональных служб, совместно решающих единую задачу. С моей точки зрения, основной способ обеспечения работы таких команд – реализация механизмов

№ 8, 2016

программно-проектного управления. Они позволяют «примирить» традиционную оргструктуру и необходимость удобной и быстрой командной работы. Ярким примером такой проектной команды является работа по проекту внедрения в ПАО «НПО «Сатурн» методологии управления цепочками поставок (Supply Chain Management). Специалисты разных подразделений (даже предприятий и стран) были объединены для решения общей задачи. В результате был создан успешный продукт – бизнес-процесс среднесрочного планирования, который сейчас позволяет улучшить баланс работы производственных подразделений и повысить объем выполнения, что ярко показали итоги работы предприятия за 2015 год. Участие в проектах для участников команд, их лидеров дает бесценный опыт взаимодействия с другими участниками, а иногда и с другими

командами. В ходе проектной работы идет «проникновение» знаний и компетенций от участника к участнику, что позволяет по-новому взглянуть на свою функциональную область, расширить кругозор и получить драйв для решения новых задач. Появляется ориентированность на общий результат, ответственность за достижение цели проекта. Таким образом, фокус деятельности сотрудников смещается с локальных целей подразделений на глобальные цели предприятия. Пожалуй, для предприятия такое смещение фокуса понимания сотрудников является не менее важным достижением внедрения проектной деятельности, чем результаты конкретных проектов. Изменения в корпоративной культуре всегда происходят непросто. И проектное управление стало для нас важным и неотъемлемым катализатором преобразований.

/ Авторитетное мнение

С 1 ЯНВАРЯ ПО 31 МАЯ По результатам успешной реализации проектов специалистам и руководителям ПАО «НПО «Сатурн» было присвоено шесть квалификационных категорий «Зелёный пояс» и одна – «Чёрный пояс».

Ключевые события /

ПАО «НПО «САТУРН» 2015–2016 15 ФЕВРАЛЯ Проводился рейтинг корпоративных изданий промышленных компаний, материалы которых были опубликованы на портале «Управление производством» в течение всего 2015 года. Молодой журнал «Трамплин к успеху» отличился сразу в трёх номинациях: второе место – среди лучших корпоративных журналов, первое место – в номинациях «Машиностроение» и «ВПК России». Журнал является площадкой по обмену опытом в области бережливого производства и программно-проектного управления между тремя компаниями гражданского дивизиона: ПАО «НПО «Сатурн», АО «ОДК-Пермские моторы», АО «Авиадвигатель». Идеологами и создателями проекта выступают служба директора по связям с общественностью и служба развития производственной системы НПО «Сатурн».

№ 8, 2016

6

7

2–4 МАРТА В Самаре на базе ПАО «Кузнецов» прошла 10-я мастерская преобразования производственной системы (МППС). В рамках МППС было реализовано пять проектов, в двух из них принимали участие специалисты ПАО «НПО «Сатурн». В результате лучшим был признан проект «Сокращение цикла ремонта корпуса подшипника», участником которого стал специалист СРПС ПАО «НПО «Сатурн» Антон Горячев. Он также был удостоен сертификата «Лидер преобразований производственной системы ОДК».

15 МАРТА Прошел управляющий комитет по отчетам пилотов проектов по бережливому производству 15-й волны преобразований производственной системы. Были рассмотрены четыре проекта, темы которых охватили процессы планирования в производственных группах, развития аутсорсинга, снижения затрат на технологическую подготовку производства. Все проекты признаны успешными.

29–31 МАРТА Специалист службы производственной системы принял участие в проведении оценки производственной системы ЗАО «ВолгАэро».

19–23 АПРЕЛЯ Специалист службы развития производственной системы принял участие в проведении оценки производственной системы предприятия АО «ААРЗ» (г. Арамиль).

АО «ОДК-ПЕРМСКИЕ МОТОРЫ» 2016 ПРОИЗВОДСТВО ПД-14 АПРЕЛЬ Проведены испытания двигателя 100-07 на загородной испытательной станции АО «ОДК-ПМ». В процессе испытаний было осуществлено 43 запуска, общая наработка составила 2 ч 28 мин. В рамках программы повышения квалификации «Школа мастеров» «ОДК-ПМ» посетили представители филиала «Омское моторостроительное объединение имени П. И. Баранова», АО «НПЦ газотурбостроения «Салют». Делегации были представлены производственные процессы цехов сборки и основного производства, организация системы обслуживания оборудования, работа техсоветов цехов с несоответствующей продукцией и реализуемые проекты по повышению эффективности процессов «ОДК-ПМ».

26 АПРЕЛЯ Подведены итоги конкурса на соискание премий ПАО «НПО «Сатурн» в области программно-проектного управления по результатам конкурсной кампании 2016 года. Призовые места распределены по четырем номинациям из шести: проект года, проектная команда года, старт года, лучший молодой руководитель проекта. Всем руководителям проектов – победителям конкурса – выделены денежные призы и вручены грамоты.

4–6 АПРЕЛЯ В Рыбинске проходил III Международный технологический форум «Инновации. Технологии. Производство». Специалисты ПАО «НПО «Сатурн» приняли участие в проектной сессии по теме «Программный менеджмент в высокотехнологичном бизнесе». В данной сессии рассматривались вопросы концепции развития проектного офиса предприятия, а также взаимодействия их с проектным офисом АО «ОДК».

ФЕВРАЛЬ Утверждены мероприятия по достижению целей АО «ОДКПМ» на 2016 год. Каждому подразделению предприятия установлены задачи по повышению эффективности производства, технического и технологического развития предприятия, повышения качества производимой продукции и развития компетенций работников предприятия.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ МАРТ Прошел практикум по организации эффективных рабочих мест по системе 5S для руководителей предприятия, который возглавил управляющий директор АО «ОДК-ПМ» Сергей Попов. В этом году участком для улучшения был выбран «боевой» участок, а не вспомогательный, как годом ранее, и основной задачей практического занятия стала оптимизация производственного процесса изготовления трубопроводов внешней обвязки двигателей. В течение II квартала в каждом цехе проходил аналогичный практикум уже с коллективами цехов.

21 АПРЕЛЯ Руководители и специалисты АО «ОДК-ПМ» приняли участие в заседании научно-технического совета на тему «Двигатель ПД-12В. Анализ параметров и конструктивных особенностей. План работ» на площадке АО «Авиадвигатель». ПД-12В – это двигатель на базе унифицированного газогенератора ПД-14, предназначенный для вертолетов Ми-26. Для обсуждения ключевых вопросов и дальнейших задач были приглашены представители АО «Вертолеты России», АО «МВЗ им. М. Л. Миля», а также АО «ОДК» и предприятий Корпорации.

1–2 МАЯ Проведена первая совместная рабочая встреча разработчиков и изготовителей с представителями EASA и АР МАК по вопросу сертификации двигателя ПД-14. Встреча проходила на площадке АО «Авиадвигатель» с участием АО «ОДК», АО «ОДК-ПМ» и АО «ОДК-СТАР». Гости побывали на участке сборки двигателя ПД-14 в сборочном цехе «Пермских моторов».

№ 8, 2016

УТВЕРЖДЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ НА 2016 ГОД

/ Ключевые события

Ключевые события /

АПРЕЛЬ На «ОДК-ПМ» прошла комплексная оценка по организации рабочих мест. С этого года руководители подразделений предъявляют как производственные площади цехов, так и все вспомогательные помещения служб цеха. По итогам I квартала лидерами по организации рабочих мест стали цеха №№ 53 (4,85), 95 (4,59) и 54 (4,58). При этом 11 цехов из 21 достигли целевого уровня в 4 балла по пятибалльной системе оценки.

№ 8, 2016

8

9

АНАЛИЗ «УЗКИХ» МЕСТ В ПРОИЗВОДСТВЕ АПРЕЛЬ – МАЙ В рамках подготовки цехов к росту объемов производства 2017 года каждый начальник цеха подготовил анализ своих подразделений на предмет выявления «узких» мест. Основными задачами ставились оценка текущих показателей цехов и готовности к росту объемов производства, организационные возможности управления «узкими» местами и реализация мероприятий по достижению целей АО «ОДК-ПМ» на 2016 год. МАЙ Прошла защита проектов рабочей группы цеха № 15 по оптимизации производственных процессов изготовления деталей жаровых труб и смесителей. В течение двух месяцев работники цеха под руководством менеджера проекта УРПС Сергея Кавецкого провели детальный анализ производственного процесса, выявили «узкие» места по процессу и организационные возможности увеличения пропускной способности и сокращения цикла производства деталей жаровых труб и смесителей в два раза.

МАЙ Разработан принцип формирования комплектовочной ведомости с закреплением техсоставов за конкретным двигателем. Внесены изменения в программное обеспечение по изменению и мониторингу техсоставов в зависимости от изменения конструкторской документации. Планируется создание единого ПРОСКа подборных ДСЕ и окончательной передачи функции комплектования ДСЕ на ЦСГД с внедрением программного обеспечения по формированию комплектовочных ведомостей с закреплением техсостава за конкретным двигателем.

ПРОЕКТ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ЛИТЕЙНОМ ЦЕХЕ АО «ОДК-ПМ»

АО «АВИАДВИГАТЕЛЬ» 2016 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФЕВРАЛЬ Проведен анализ функционирования системы предложений по улучшениям на опытном заводе за 2015 год. Цель СППУ – вовлечение работников опытного завода в деятельность по поиску новых идей для решения производственных задач, направленных на снижение затрат и повышение эффективности производства. Всего за год было подано 163 предложения по улучшениям, из них 51% предложений на конец года был реализован.

ОБУЧЕНИЕ И ОБМЕН ОПЫТОМ ФЕВРАЛЬ Завершилась программа подготовки сертифицированных специалистов по развитию производственных систем «Лидер потока», начатая в декабре прошлого года. Курс обучения состоял из трёх сессий. Каждая сессия включала теоретический блок и практические занятия, во время которых участники разрабатывали и защищали собственные проекты по анализу и улучшению процессов. Всего было обучено восемь руководителей и специалистов опытного завода и ОКБ АО «Авиадвигатель».

ФЕВРАЛЬ Подведены итоги использования статистических методов управления качеством на пилотных лопатках. Отмечены поло-

АПРЕЛЬ По итогам I квартала 2016 года авторами лучших предложений стали представители цеховых служб электрика и механика: Игорь Леонидович Жуланов, Дмитрий Борисович Потанин (цех № 27), Александр Валентинович Хромцов (цех № 22). Сотрудники инициировали и выполнили доработки вспомогательного оборудования для обеспечения его длительной эксплуатации, удобства использования и сокращения потерь.

2–4 МАРТА Начальник бюро АСТПП Сергей Евгеньевич Черепанов и начальник ПДБ цеха № 23 Сергей Валерьевич Королёв приняли участие в 10-й корпоративной мастерской преобразования производственной системы ОДК, проходившей на базе ПАО «Кузнецов» (г. Самара). Проект команды, в которой участвовал Сергей Королёв, отмечен в номинации «Лучший проект».

КОНКУРСЫ ПРОЕКТ «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ СКЛАД ГОТОВЫХ ДЕТАЛЕЙ» МАРТ Разработана нормативная документация по организации нового процесса комплектования, описывающая процесс учета, комплектования и выдачи ДСЕ в сборочные цеха. АПРЕЛЬ Начался процесс оптимизации ПРОСКов в сборочном цехе с осуществлением прямой передачи комплектовки узлов на центральный склад готовых деталей.

№ 8, 2016

жительные результаты на 10% лопаток от общей номенклатуры. Принято решение развернуть инструменты статистического анализа на 50% номенклатуры и внедрить методику FMEA (анализа видов и последствий отказов) для повышения эффективности анализа причин. МАРТ Для технических служб литейного цеха организовано теоретическое и практическое обучение по применению методики FMEA с привлечением специалистов «КИУ имени В. Г. Тимирясова» (г. Казань). По итогам обучения специалисты цеха приступили к освоению методики FMEA при анализе наиболее проблемных несоответствий.

/ Ключевые события

МАЙ В рамках выборочных проверок подразделений по чистоте и культуре производства на рабочих местах проведен конкурс для работников цехов на лучшую организацию хранения хозинвентаря. Призовые места распределились следующим образом: 1-е место – цех № 23 (Руслан Игоревич Оборин, Михаил Иванович Теплов), 2-е место – цех № 21 (Вилия Алмасовна Гасимова), 3-е место – цех № 23 (Дмитрий Владимирович Перевощиков). Победителям вручены дипломы и денежные призы.

Ключевые события /

№ 8, 2016

Подготовлено Ольгой Рудаковой

10 МАРТ – АПРЕЛЬ Отдел СНСП организовал и провел обучение персонала по программе «Бережливый офис». Всего обучились более 200 человек – работники опытного завода (ОГТ, цех № 22) и опытноконструкторского бюро.

31 МАЯ – 2 ИЮНЯ На АО «Авиадвигатель» проходил семинар-тренинг «Инструменты бережливого производства как потенциал технологических служб для совершенствования производственных процессов». Знания в области бережливого производства получили

11 Термин «проект» происходит от латинского projectus, что в буквальном переводе означает «брошенный вперед».

СУЩЕСТВУЮЩИЕ ФОРМАТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЕКТОВ ПО УЛУЧШЕНИЮ Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений (ГОСТ Р54869). Проект может быть направлен на: • разработку нового продукта, услуги или результата; • осуществление изменений в оргструктуре, процессах, персонале или стиле организации; • разработку или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы (оборудование или программное обеспечение); • проведение исследования, результат которого будет надлежащим образом зафиксирован; • строительство здания, промышленного предприятия или сооружения; • внедрение, улучшение существующих бизнес-процессов и процедур.

17 специалистов конструкторских и технологических служб. Обучение завершилось тестированием и вручением сертификатов. Это уже третья Школа технологов, проводимая на предприятии.

МОНИТОРИНГ РАБОТЫ ОБОРУДОВАНИЯ МАЙ К АИС «Диспетчер» с начала года подключено дополнительно шесть станков. Система позволяет выполнять анализ и классификацию причин простоя оборудования, рассчитывать общую эффективность оборудования (OEE), в автоматическом режиме пересылать информацию заинтересованным службам и многое другое. Всего, начиная с января 2015 года, к автоматизированным системам мониторинга работы оборудования было подключено 16 станков.

№ 8, 2016

/ Ключевые события

Эффективность

АПРЕЛЬ Начальник отдела СНСП Елена Геннадьевна Онянова и заместитель начальника цеха по подготовке производства Роман Ринатович Мустакимов участвовали в составе команды ОДК в проведении оценки производственных систем АО «УЗГА» и АО «ААРЗ» (г. Екатеринбург).

методики 8D. Методика 8D предусматривает выполнение Почти всегда, когда требуется получить новый, унинезамедлительных действий по локализации проблемы кальный результат за ограниченный срок, имея огрании связанных с ней рисков и дальнейшее выполнение ченные ресурсы, появляется большое количество рисков 8 шагов, направленных на её устранение. и неопределенностей, препятствующих достижению цели. Проектное управление – это та область знаний, а проект – это тот инструBPR-проекты мент, которые помогают менеджерам для проведения радикальных (руководителям проектов) УПРАВЛЯТЬ изменений различными процессами, чтобы добиваться желаемого результата в срок и без превышения бюджета. «Мини-Т» Таким образом, деятельность по для проведения «Кайдзен» с целью изменений в формате изменению и улучшению текущего со«DMAIC» для проблем, улучшить процессы ЛИН-проектов требующих более в формате стояния бизнеса, направленную на выдлительного анализа небольших проектов явление и устранение потерь, неравно«8D» с целью мерностей и напряженностей в работе, восстановления лучше всего проводить в виде проектов. исходного уровня эффективности Проекты по улучшению могут быть различной направленности. Каждый вид преобразований требует своего подхода (рисунок 1). Время Решать проблемы, требующие неВосстанавливать Улучшать Развивать замедлительного устранения для восстановления исходного уровня эффекРисунок 1. Подходы к улучшениям в зависимости от их воздействия на эффективность тивности, рекомендуется при помощи

Прикладная методология /

№ 8, 2016

12

13 Месяц

D1: D2: D3: D4: D5: D6: D7: D8:

Неделя

Март 9

10

11

Апрель 12

13

14

15

16

Май 17

18

19

20

Июнь 21

22

23

24

Июль 25

26

27

28

29 30

Август 31

32

33

34

35

Создать команду. Определить цели и задачи.

1

2

3

4

5

Определить проблему. Что? Где? Когда? Сколько? Реализовать действия для локализации рисков. Выполнить поиск возможных причин проблем Разработать план корректирующих действий Выполнить мероприятия и проверить их эффективность

Define

Формализовать результаты и распространить полученный опыт.

(Определить)

Завершить проект

Уровень качества

Check Проверь

Do Делай

стандарты

Рисунок 3. Цикл Шухарта–Деминга

№ 8, 2016

Act Воздействуй

Plan Планируй

(Измерить)

Analuse

(Анализировать)

Improve (Улучшать)

Control

(Проверять)

Рисунок 4. Последовательность шагов проекта в формате DMAIC

Рисунок 2. Этапы и график реализации проекта в формате 8D

В ПАО «НПО «Сатурн» данный формат был опробован на примере проведения проектов «Створки клапана перепуска» и «Корпуса лабиринта» с целью повышения выхода годных алюминиевых отливок. На начало проектов выход годного по этим отливкам составлял соответственно 5 и 8%. Для реализации проектов были cформированы компетентные команды, которые смогли предложить незамедлительные превентивные меры и выявить основные причины проблем, т. е. те виды дефектов, которые дают наибольший процент брака и их первопричины. Для этого на этапе D2 им пришлось выполнить кропотливую аналитическую работу и ответить на вопросы: Что? Где? Когда? Сколько? По результатам проектов было достигнуто снижение брака при изготовлении заготовок створок клапана перепуска по дефекту «засор» с 40,6% от общего количества брака до 7,2%, а при отливке заготовок корпусов лабиринта количество брака по дефекту «рыхлота» было сокращено с 53% до 20%.

Measure

Рабочие группы постарались провести проекты, максимально используя всю доступную теорию по проведению проектов в таком формате, включая консультации французских коллег. Были проделаны и документально оформлены все шаги. По результатам реализации этих проектов на предприятии разработана и действует инструкция «Система бережливого производства. Методика 8D». Если текущий уровень эффективности приемлем, но должен прогрессивно повышаться, используются форматы «кайдзен»-проектов или DMAIC. Особенность «кайдзен»-проектов в том, что они достаточно небольшие по времени и по охвату. Их еще можно назвать «быстрая победа», т. к. их длительность не превышает 3–5 дней. Такие проекты можно проводить, используя цикл Шухарта-Деминга (PDCA). Цикл PDCA включает 4 непрерывно повторяющихся действия: Plan – Планируй, Do – Действуй, Check – Проверяй, Act – Воздействуй, которые необходимо подкреплять стандартами, чтобы колесо улучшений не скатилось до исходного уровня. Данный формат улучшений хорошо подходит для проведения проектов, ставящих своей целью, например, внедрение системы 5S на отдельном рабочем месте, т. е. в тех случаях, когда не требуется глубокого и длительного анализа. Формат проектов DMAIC был разработан Motorola и General Electric как средство сосредоточения усилий на качестве продукции. Он схож с форматом PDCA, но состоит уже из пяти шагов. Его целесообразно использоВремя вать, когда необходимы тщательные измерения и анализ текущей ситуации, процессов. Фирмы, ста-

/ Прикладная методология

рающиеся достичь 6 сигм, обычно выбирают цикл DMAIC, так как именно этот подход обеспечивает наиболее полное овладение статистическими методами управления процессами. С 2012 года методике DMAIC было обучено около 80 работников ПАО «НПО «Сатурн», с выполнением проектов «6 сигм» по ходу обучения. Одними из самых успешных являются проекты: «Приемо-сдаточные испытания SaM146, повышение запаса по тяге серийных двигателей», «ТП изготовления ротора турбины, повышение точности изготовления пазов», «Лопатки турбины, увеличение «выхода годного» по дефекту «зазор», «Механическая обработка детали типа «лопатка», уменьшение количества отклонений», «Детали типа «диск», увеличение «выхода годного», «Снижение уровня брака отливок по дефекту «рыхлота», «Детали типа «лопатки компрессора», сокращение уровня дефектности (количество доработок)», «Увеличение «выхода годного» при литье лопатки второй ступени турбины ГТД-110», «Обеспечение качества зазоров обтекателей 0275/0276 ГТД-6.3 РМ». Из названий видно, что цели проектов одни и те же – увеличение «выхода годного» и повышение управляемости процесса, как следствие – сокращение издержек производства. Также одним из инструментов развития являются проекты BPR (BusinessProcessReengineering – радикальное перепроектирование бизнес-процессов). Используются для достижения резких, скачкообразных повышений эффективности, когда необходимо полностью изменить процесс либо создать новый. Примерами таких проектов являются следующие: 1. «Модель функционирования корпуса № 119», руководитель – Д. В. Барвинок. Цель – создание макета корпуса, обеспечивающего производство одного миллиона лопаток компрессора в год при эффективности процесса 50%. Завершен в 2014 году.

2. «Бизнес-процессы», руководитель – Д. А. Башмаков. Цель – разработка процедуры управления производ-

Прикладная методология /

ством и предприятием, позволяющей достигнуть баланса между спросом потребителей и возможностями предприятия. Завершен в 2015 году.

3. «Оптимизация и автоматизация процедуры оформления документов при направлении работника в командировку», руководитель – Н. А. Копайсова. Цель – снижение издержек предприятия посредством перевода на электронный документооборот процесса оформления и согласования документов при направлении работников предприятия в командировку. Завершен в 2016 году.

4. «Техническая карьера», руководитель – С. И. Жукова. Цель – удовлетворение потребности предприятия в специалистах с требуемыми компетенциями путем создания системы технической карьеры. Завершение в 2017 году.

Когда процесс в большей части требует пересмотра и улучшения для выхода на ожидаемый уровень эффективности, обосновано применение проекта «мини-Трансформация» (мини-Т). Деятельность по улучшениям в ПАО «НПО «Сатурн» ведется с 2008 года. Всего за истекший период проведено более 190 проектов. Более чем в 60% из них использовался формат мини-Т. Популярность данного формата объясняется тем, что он достаточно универсален и прост в применении. Следует отметить, что данный формат преобразований находится на стыке улучшения и развития и может быть использован также при проведении радикальных изменений. Представленное в статье использование различных подходов к улучшениям является рекомендуемым. Напомню, что всякая организация преследует цель развиваться, а какой из методов использовать, вопрос привычки и предпочтений. Методология проведения проектов в формате мини-Т описана в этом номере журнала, раздел «Знание – сила».

№ 8, 2016

14

15

КАЧЕСТВО ПРЕВЫШЕ ВСЕГО! О реализации проекта «Совершенствование системы управления качеством литейного цеха АО «ОДК-Пермские моторы»

Сергей Двинянинов, менеджер проекта управления по развитию производственной системы АО «ОДК-ПМ»

Л

итейное производство жаропрочных сплавов по праву считается одним из самых проблемных технологических процессов в мире: передовые многокомпонентные материалы для работы при высоких температурах, изготовление продукции «по приборам», сложнейшие химические реакции при заливке металла и традиционное влияние человеческого фактора на всех этапах изготовления продукции. В шестом номере рассказывалось о применении карт Шухарта в литейном цехе АО «ОДК-ПМ» для

Влияние длительности прокалки на возникновение дефекта «несоответствие геометрии»

формирования статистики по фактическим значениям параметров при изготовлении лопаток, оценки стабильности технологического процесса и определения взаимосвязи между параметрами технологического процесса и возникновением того или иного дефекта. На этот раз разговор пойдет о другом инструменте статистического анализа, а именно о методике FMEA (FailureModeandEffectsAnalysis – анализ видов и последствий отказов). Полгода использования контрольных листков с определени-

Распределение величин отклонений межполочного расстояния за 4 месяца 2016 г.

№ 8, 2016

ем взаимосвязи параметров технологического процесса и рассматриваемых дефектов показало, что для однозначного выявления причин дефектов недостаточно анализировать только измеряемые параметры. Так, например, при отбраковке по таким дефектам, как отклонение геометрии или засоры, в первую очередь сказывается человеческий фактор на предварительных этапах изготовления продукции, а параметры, устанавливаемые на оборудовании, уже оказывают значительно меньшее влияние на возникновение дефекта. Для выявления и ранжирования ранее не анализируемых факторов по степени влияния на тот или иной дефект была выбрана методика анализа видов и последствий отказов. И не случайно! Во-первых, она позволяет выявить взаимосвязь между всеми этапами изготовления продукции, во-вторых, показывает, где может быть нарушен технологический процесс или возникает неправильное его понимание, и, в-третьих, через расчетное потенциальное число риска отделить

/ Прикладная методология

только важные причины возникновения дефекта. Но это в теории… Чтобы перейти к практике, для инженерных служб цеха было организовано обучение с привлечением специалистов «КИУ имени В. Г. Тимирясова» (г. Казань), с которы-

ми на примерах была опробована методика FMEA с одновременным применением карт Шухарта для сбора статистики. Прежде чем применить методику FMEA, техническим службам цеха потребовалось провести ана-

лиз всех встречающихся отклонений и выделить те из них, которые проявляются независимо от значений параметров обработки. И для решения данной задачи очень помогла ранее собранная статистика по картам Шухарта.

Влияние длительности прокалки форм на межполочное расстояние

Прикладная методология /

№ 8, 2016

Подготовлено Сергеем Двиняниновым и Олегом Шолухом

16 Так, для первого шага был выбран дефект «отклонение геометрии» с уровнем отбраковки до 46%, характерный для лопаток турбины с длиной пера до 300 мм. При этом анализ контрольных карт по измеряемым параметрам не позволял сделать однозначный вывод по степени влияния того или иного параметра на возникновение дефекта, а лишь определял ориентировочное направление для дальнейших действий. В итоге потребовалось бы организовать длительные опытные работы для уточнения ранее собранной статистики. Для определения «скрытых» факторов, оказывающих влияние на возникновение дефекта, для процесса изготовления деталей была разработана Карта технологического процесса (КТП). Основное отличие КТП от традиционного техпроцесса в том, что, кроме его этапов, переходов, в Карте отражаются взаимосвязанные процессы и подпроцессы, характерные параметры и их влияние на результат выполнения текущей или последующих операций. Следующим шагом было составление протокола анализа видов и последствий потенциальных отказов (АВПО). Для его формирования из числа отмеченных факторов при

разработке КТП были выделены параметры, которые оказывают свое влияние на дефект «несоответствие геометрии». В него вошли как регистрируемые параметры, так и факторы, связанные с квалификацией работника. Как итог, техническим службам предстояло провести анализ и оценить стабильность процессов по восьми параметрам, начиная с операций подготовки модельной массы. При анализе каждого из этапов изготовления моделей и отливок техническими службами были получены недостающие данные для ответа на вопрос возникновения дефекта при прочих параметрах технологического процесса. Так, дефект проявлялся во время «привычной» работы сборщика при подготовке моделей или сборке блока, укладке в транспортировочную тару. В то же время была собрана статистика по зависимости коробления и усадки формы от длительности прокалки в печи, проанализированы качественные показатели нанесения огнеупорного покрытия и утепления форм. Для стабилизации выделенных параметров или устранения внешних причин возникновения дефекта были подготовлены и реализованы как технические, так и организационные мероприятия.

Как результат, в ходе проведенной работы были выявлены возможности и реализованы мероприятия сокращения брака по дефекту «несоответствие геометрии» на 7–9%. При этом потенциал увеличения выхода годного литья при реализации мероприятий по выявленным причинам достигает 80–90%. Не менее важным является то, что полученные результаты и разработанные мероприятия можно применять одновременно на всех однотипных лопатках, где встречается данный дефект. Так был сделан первый шаг внедрения методики FMEA. Для дальнейшего развития уже выбран следующий дефект, и ведется работа по подготовке Протокола анализа видов и последствий дефектов. В то же время оформляется стандарт предприятия для организации системной работы технических служб при анализе возникновения несоответствий. В заключение хотелось бы отметить, что достижение значимых результатов по повышению качества изготавливаемой продукции возможно только при длительной и кропотливой работе, а использование статистических методов управления качеством должно стать повседневной работой технических служб.

Замеры лопаток на ATOS брак/годная

По предварительным замерам геометрии на ATOS и анализу зависимости времени прокалки к появлению дефекта можно выделить следующее: при обеспечении общего времени прокалки блоков в диапазоне 8–9 часов, а во 2-й зоне – от 5 до 6 часов наблюдается сокращение появления дефекта на 7–9% (дополнительно 3–4 лопатки с плавки).

№ 8, 2016

/ Прикладная методология

Лучшие практики АО «ОДК-ПМ» Совершенствование системы управления обслуживанием и ремонтом оборудования С развитием технологий в наше время с каждым годом промышленным предприятиям требуется осваивать всё более сложные детали и узлы. А это более сложная геометрия деталей, новые материалы, более высокие требования к точности и качеству производимой продукции. А без надежного оборудования это становится неразрешимой задачей. Но просто купить нужный станок недостаточно. Не менее сложной задачей является поддержание данного оборудования в работоспособном состоянии.

дования, набирается персонал для ремонта оборудования, формируются собственные графики ремонтов, которые выполняются своими же людьми. И так продолжалось долгие годы, пока не появилось передовое оборудование, которое скорее похоже на «шкаф с проводами», чем на привычный станок. И чем таких станков больше, тем сложнее их обслуживать… И это только одна из проблем, с которой пришлось столкнуться службе главного механика АО «ОДКПермские моторы». Ведь с началом подготовки к серийному производ-

ных деталей. И так в каждом цехе… Это стало проблемой «номер два» для службы главного механика. И усугубляло ситуацию то, что в цехах почти не велась статистика по выходу из строя, простои не фиксировались, был нарушен учет имеющихся запасных частей к оборудованию и не было четкой информации, что потребуется в ближайшее время. А в условиях роста объемов производства всё чувствительнее сказывался каждый час простоя оборудования по причине ремонта. И чем дальше, тем сложнее было справляться с ростом объема

Новые технологии изготовления и требования к качеству изделий также требовали совершенно новых типов оборудования. Конечно, можно было набрать специалистов по данному оборудованию или точечно обучить в каждом цехе работников. Но ведь их еще нужно найти! За многие годы существования предприятий сложилась практика, что на заводе создается головное управление главного механика, а в цехах организовываются самостоятельные службы по ремонту и обслуживанию оборудования. При этом управление такими службами осуществляется непосредственно начальником цеха или его заместителем и функционально главным механиком. В цехах организовываются склады запчастей для своего обору-

ству двигателя ПД-14 увеличилось не только количество поступаемого оборудования, но и его сложность. Новые технологии изготовления и требования к качеству изделий также требовали совершенно новых типов оборудования. Конечно, можно было набрать специалистов по данному оборудованию или точечно обучить в каждом цехе работников. Но ведь их еще нужно найти! В то же время для приобретаемого оборудования необходимо еще создать собственный фонд ремонт-

Прикладная методология /

возникающей «работы». Так продолжалось, пока существующая система обслуживания и ремонта оборудования перестала справляться. Было необходимо всё выстраивать с нуля. Это процессы планирования обслуживания оборудования, создание оперативной связи со службой главного механика при выходе из строя станков, организация управляемого фонда запасных частей, формирование и восстановление возможностей ремонта «собственными силами».

№ 8, 2016

17

18

19

ОПТИМИЗАЦИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ РЕСУРСОВ

Статистика по выходу из строя оборудования и причины отказов

АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ Анализ организации работ по обслуживанию оборудования внутри цехов показал свои недостатки. Во-первых, отсутствуют определенные правила, какие работы и в каком объемы должны выполняться внутри цеха и когда необходимо отдавать станок в под-

о доработке существующего АРМа «Заявки на ремонт оборудования». Ранее, чтобы поставить в известность компетентные службы, производственному мастеру необходимо было найти механика цеха, потом дождаться работников службы механика, довести проблему до исполнителей, на что, в итоге, уходило до нескольких часов смены.

Основной задачей данного этапа стала оценка существующих ресурсов по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии. В каждом цехе была организована инвентаризация запасных частей и проведен анализ. Стоит отметить что одновременно с инвентаризацией проводились работы по организации единого склада запчастей. На тот момент это позволило сократить потребности в остродефицитных деталях для станков. Когда вся информация была собрана, получилось, что большинство нужных в этот момент запчастей находилось в соседних цехах, а еще чаще на складах цехов «лежали» детали для станков, которые уже списаны в этом цехе. Не менее важной задачей являлась оценка существующего кадрового состава в службах цеховых механиков. Как показала практика, на начало анализа на предприятии не было ни одного цеха, укомплек-

Не менее важной задачей являлась оценка существующего кадрового состава в службах цеховых механиков. Как показала практика, на начало анализа на предприятии не было ни одного цеха, укомплектованного полным штатом работников. рядную организацию. Во-вторых, цеховыми службами выполняются только те работы, которые возможно выполнить в текущий момент в зависимости от наличия запчастей. В-третьих, как было сказано ранее, выполненные работы нигде не фиксируются, а случаи ремонта можно выявить только при закупке запасных частей или при зафиксированном обращении в подрядную организацию. Чтобы выстроить систему оповещения о выходе из строя оборудования, было принято решение

№ 8, 2016

В настоящий момент в случае аварийного или планового обслуживания производственному мастеру достаточно поставить отметку о состоянии оборудования, и дальше весь процесс уже происходит без его участия. В то же время за счет автоматизации стало возможно собрать статистику по каждому случаю выхода оборудования из строя (по каким причинам останавливается тот или иной станок) и уже планировать необходимые виды ремонта под каждую единицу оборудования.

тованного полным штатом работников. И, как следствие, цеха были не в силах производить многие из необходимых видов ремонтов или некоторые типы обслуживания. Это в свою очередь требовало серьезных изменений в организационной структуре службы главного механика. Учитывая сложившуюся ситуацию и стремясь сократить собственные затраты на поддержание службы главного механика, было принято решение по организации центральной ремонтной службы.

/ Прикладная методология

Учет простоев и текущего состояния по ремонту оборудования

При этом учитывались следующие факторы: за ЦРС закрепляется определенный перечень работ, выполняемый на закрепленном оборудовании, формируется необходимый состав персонала для проведения полного спектра видов обслуживания, ЦРС управляет и своевременно пополняет запас запасных частей для ремонта закрепленного за ней оборудования. Одной из особенностей, которую запланировано реализовать

при создании ЦРС, является формирование смешанных бригад из служб механика и энергетика. Причина такого шага открылась после анализа процесса подачи заявок на ремонт в цехах. Как оказалось, при выходе оборудования из строя, согласно действующим инструкциям, первыми на место прибывают работники службы механика. Они в свою очередь делают первичную дефектацию и определяют причину полом-

Прикладная методология /

ки или останова станка. При этом, если выходили из строя системы электроприводов или же происходил сбой электроники, заявка передавалась в службу энергетика и весь цикл оформления заявки, выхода специалистов, осмотра «места происшествия» проводился повторно. Как результат, теперь при выходе бригады ремонтников на место «диагноз» устанавливается сразу, а не тянется в течение длительного времени.

№ 8, 2016

20

21 раторами и наладчиками цеха. Для упрощения и сокращения времени на данные работы на каждую единицу были разработаны карты обслуживания оборудования с описанием действий в начале и в конце смены. В данные карты также были внесены необходимые о проверках станка. Как итог, данный шаг позволил сократить аварийные выходы из строя и частично высвободить время ремонтного персонала в цехах. Службы цеха были закреплены только за периодическими осмотрами и мелкими ремонтами оборудования. Их задачей теперь стало своевременное определение истекающего ресурса узлов и деталей станка и своевременное оформление заявок на предстоящий плановый ремонт. Все остальные виды ремонтов оборудования теперь были разделены между центральной ремонтной службой и подрядными организаци-

Стандарт обслуживания оборудования. Ежесменное обслуживание

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ На данном этапе службе главного механика требовалось определить зоны ответственности по обслуживанию оборудования в зависимости от необходимых работ на оборудовании. Как было отмечено ранее, при существующей системе организации работ по обслуживанию оборудования весь спектр ремонтов и видов обслуживания закреплялся за цеховыми службами и выполнялся в том объеме, насколько позволяли их возможности. Чтобы уйти от сложившейся ситуации, был изменен сам подход к разделению обязанностей по обслуживанию оборудования. Стандартное обслуживание оборудования состоит из нескольких видов:

– ежедневное обслуживание: осмотр основных узлов, «реакция» узлов станка на команды оператора; – еженедельное/ежемесячное обслуживание: проверка состояния основных узлов станка, чистка электрооборудования, замена масел и расходных материалов; – ежеквартальное/полугодовое/ годовое обслуживание: средний ремонт изношенных деталей, узлов с частичной разборкой оборудования; – капитальные или плановые ремонты: восстановление эксплуатационных характеристик оборудования с демонтажем, разборкой и дефектацией деталей и узлов станка. Анализ выполняемых работ на уровне цеха показал, что при существующей системе организации работ по обслуживанию оборудования ежедневные работы по осмотру обо-

рудования выполнялись формально, а еженедельное/ежемесячное обслуживание проводилось только в случае жалоб работников на функционирование станка. Как итог, все работы по ремонту и обслуживанию оборудования свелись к оперативному ремонту вышедшего из строя оборудования. При этом, если станок останавливался на ремонт, цеховыми службами механиков восстанавливалась работоспособность только вышедших из строя узлов, а не полный осмотр и ремонт станка. И никто не гарантировал, что станок не сломается на следующий день уже по другой причине. На первом этапе для возобновления системы предупредительного обслуживания оборудования ежедневные работы по осмотру оборудования были закреплены за опе-

Для упрощения и сокращения времени на данные работы на каждую единицу были разработаны карты обслуживания оборудования с описанием действий в начале и в конце смены. № 8, 2016

/ Прикладная методология

цехов. А это более 2 тысяч единиц оборудования. Но кроме станков, на предприятии есть еще различные виды нестандартного оборудования, спроектированного по заказам цехов, термическое и сварочное оборудование, контрольно-измерительные машины, современные линии FPI и рентген-контроля. Ведь всё это оборудование также необходимо обслуживать, восстанавливать эксплуатационные характеристики, поддерживать в постоянной работоспособности. А это еще около тысячи единиц оборудования… Ранее, чтобы поддерживать данное оборудование в рабочем состоянии, организация работ по обслуживанию была возложена на руководителей цеха. Но в итоге, как была организована работа с металлорежущим оборудованием, так все относились и к нестандартному оборудованию. Осложняло ситуацию и то, что

нию для всего нестандартного и вспомогательного оборудования перешла в «одни руки». Оставался вопрос, какими силами организовать ремонт и обслуживание нестандартного оборудования, потому что, как и у любого оборудования, у таких установок были как электрические части, так и механические. А пригодность использования оборудования оценивалась по качеству изготавливаемых деталей. В зависимости от типа оборудования и преобладания существующих систем (электрических или механических) всё оборудование было поделено на группы. Группы оборудования с преобладанием электрических и электронных систем теперь были переданы в ремонтные службы главного энергетика, а механическое оборудование – в службу главного механика. При этом по примеру организации ЦРС главного механика в службе

В зависимости от типа оборудования и преобладания существующих систем (электрических или механических) всё оборудование было поделено на группы. Группы оборудования с преобладанием электрических и электронных систем теперь были переданы в ремонтные службы главного энергетика, а механическое оборудование – в службу главного механика. ями. Теперь в функции ЦРС входит организация и проведение плановых и текущих ремонтов, не связанных с демонтажем оборудования, а ремонты оборудования с ЧПУ, обрабатывающих центров, капитальный ремонт универсального оборудования передан в подрядные организации, в том числе с привлечением заводовизготовителей оборудования. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ До недавнего времени служба главного механика отвечала только за металлорежущее оборудование

для случаев серьезных поломок такого оборудования отсутствовали инструкции, какие действия принимать. Для начала службами главного механика и энергетика с привлечением главных специалистов была проведена ревизия состояния всего существующего оборудования и определена необходимость применения такого оборудования, видов, сложности и периодичности ремонта, по каким характеристикам определять пригодность таких установок. Получив информацию и оценив текущее состояние, были сформированы графики периодичности проверок. Так организация работ по обслужива-

Прикладная методология /

главного энергетика организовываются смешанные бригады с механиками. По итогам работы по реорганизации системы обслуживания и ремонта оборудования был изменен основной стандарт предприятия. Но работа на этом не останавливается. Теперь перед службой главного механика стоят задачи по оптимизации объемов ремонтов оборудования на основании статистики по выходам из строя, создание управляемого запаса запчастей и развитие системы центральной ремонтной службы на всей производственной площадке АО «ОДК-Пермские моторы».

№ 8, 2016

22

23

Подготовлено Татьяной Ерохиной

МИНИ-Т МИНИ-Т РЕКОМЕНДУЕТСЯ ПРОВОДИТЬ ЗА 16 НЕДЕЛЬ В 6 ЭТАПОВ:

Мини-Т – формат проведения проектов по изменению и улучшению существующих бизнес-процессов и процедур с целью выявления и устранения потерь и выхода на ожидаемый уровень эффективности. Запуску проекта в формате мини-Т должна предшествовать стадия предподготовки проекта, в результате которой должен быть разработан и утвержден заказчиком устав проекта, в котором однозначно должны быть определены: бизнес-цели, высокоуровневые требования, границы и периметр, допущения, ограничения, заинтересованные стороны и высокоуровневые риски проекта.

оцифрованных препятствий, важных для достижения цели и их причин, с уровнем сложности устранения, принятых к устранению в рамках проекта.

ЦЕЛЬ:

ВИДЕНИЕ: на этапе «Видение» должно быть описано и оцифровано целевое состояние совершенствуемого процесса, определены направления работ и выработаны конкретные решения по устранению первопричин препятствий достижения целей проекта. Должно быть сформировано понимание того, в какой мере каждое из решений обеспечит достижение цели, т. е. сформированы ключевые показатели по каждому из направлений работ или отдельных решений и проекта в целом, а также определены члены команды проекта, ответственные за реализацию каждого из решений. Кроме этого, очень важно оценить риски реализации предлагаемых решений. При выработке решений рекомендуется использовать командные методы поиска идей – мозговые штурмы.

повышение эффективности существующих процессов.

ПЛАНИРОВАНИЕ: на этапе «Планирование» должен быть разработан детальный план-график мероприятий по реализации решений, выработанных на этапе «Видение» со сроками исполнения и исполнителями. Рекомендуется структурировать его по направлениям работ. Также на этапе «Планирование» необходимо организовать мониторинг ключевых показателей проекта в процессе реализации и выполнения плана-графика проекта.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ КАЖДОГО ИЗ ЭТАПОВ: ПОДГОТОВКА: на этапе «Подготовка» следует выполнить действия, завершающие инициацию проекта, и начать планирование: – Сформировать реестр заинтересованных сторон – определить степень участия, влияние и ожидания от проекта каждой из них.

– Организовать рабочую группу – определить порядок взаимодействия и способы коммуникации её членов.

– Подготовить работы этапа «Анализ» – определиться с объемом собираемых данных, методами и инструментами анализа, разработать план анализа и начать сбор данных.

– Провести качественный анализ высокоуровневых рисков.

– Провести мотивирующую акцию «Быстрая победа»: устранить самое несложное, но значимое препятствие. Для контроля корректности и качества проведения этапа «Подготовка» рекомендуется использовать заранее подготовленный чек-лист. АНАЛИЗ: при проведении анализа важно постоянно ориентироваться на необходимость обеспечения выполне-

№ 8, 2016

ния требований к проекту и достижение поставленной цели. Анализ должен быть направлен на выявление препятствий достижения целей в трех сферах деятельности: • операционная система; • инфраструктура управления; • компетенции, образ мышления и поведение персонала. При проведении анализа важно организовать командную работу. Базовыми инструментами анализа при проведении проектов в формате мини-Т являются инструменты, позволяющие оцифровать процесс в целом. Для производственных процессов – это карта потока создания ценности (КПСЦ) и диаграмма спагетти, для бизнес-процессов со сложной схемой взаимодействия участников и сложным документооборотом – это диаграмма «Дорожки бассейна». Для выявления первопричин препятствий в качестве инструментов рекомендуется использовать диаграмму выравнивания, фотографию рабочего дня, карту компетенций, диаграмму Исикавы, метод «5 почему», статистические методы анализа и т. д. После выявления первопричин необходимо провести их ранжирование. Итогом проведения анализа должен стать перечень

/ Знание – сила

РЕАЛИЗАЦИЯ: на этапе «Реализация» важно своевременно реагировать на срывы сроков реализации планов и привлекать к решению возникших проблем кураторов и заказчиков проекта, а также другие заинтересованные стороны. При необходимости своевременно корректировать планы. При внедрении новых процедур и методов выполнения работы важно обучить исполнителей выполнению новых функций, использованию новых инструментов и организовать контроль того, чтобы новый способ работы вошел у них в привычку.

ДЕЙСТВИЯ: 1. Определиться с темой, заказчиком, куратором и руководителем проекта.

2. Разработать устав.

3. Выпустить распорядительный документ о запуске проекта.

4. Провести в соответствии с предлагаемой методологией этапы «Подготовка», «Анализ», «Видение».

5. Провести управляющий комитет по оценке и одобрению выработанных решений.

6. Провести в соответствии с предлагаемой методологией этапы «Планирование», «Реализация», «Завершение» 7. Провести управляющий комитет по оценке результатов проекта и его успешности.

8. Обеспечить закрепление результатов проекта.

РЕЗУЛЬТАТ: совершенствование производственной системы

ЗАВЕРШЕНИЕ: на этапе «Завершение» необходимо проанализировать результативность и шансы на приживаемость реализованных решений, по возможности выработать и внедрить корректировки реализованных инструментов и методов. Рекомендуется организовать аудит приживаемости изменений на стадии закрепления результатов проектов (не менее четырех месяцев после завершения проекта), для чего разработать график аудитов.

Знание – сила /

№ 8, 2016

24

25

ПРОЕКТ – ВЫХОД ПРОЦЕССОВ НА НОВЫЙ, БОЛЕЕ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ КАЧЕСТВА В ПАО «НПО «Сатурн» уже в четвертый раз подвели итоги корпоративного конкурса на соискание премии в области программно-проектного управления (ППУ). Представленные на конкурс проекты были реализованы в течение предшествующего периода в различных подразделениях головного и дочерних предприятий. Этот конкурс уже стал хорошей традицией в компании, которая стремится идти в ногу с постоянно повышающимися требованиями бизнеса. На сегодняшний день именно проектная деятельность является тем инструментом, который позволяет эффективно реализовывать изменения. Конкурс направлен на развитие и совершенствование программно-проектного управления на предприятии, а также повышение активности персонала в данной области. Цель конкурса – стимулирование максимально широкого круга специалистов и руководителей к использованию программно-проектного управления для решения бизнес-задач. Конкурс уже традиционно проводится в шести номинациях:

ПРОЕКТ ГОДА

СТАРТ ГОДА

ДИНАМИКА КОЛИЧЕСТВА ПРОЕКТОВ, УЧАСТВОВАВШИХ В КОНКУРСЕ 20

18

18 14

15

15

10 5 0

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

ботников компании. Самая многочисленная проектная команда представлена 15 участниками. В конкурсной кампании 2015–2016 года были представлены проекты достаточно высокого уровня. Динамика среднего балла за проект представлена на графике. Некоторое снижение этого показателя в 2016 году определено более жесткими требованиями к проектам-участникам, обусловленных накопившимся опытом в области программно-проектного управления за предыдущие годы.

Динамика среднего балла проекта по результатам оценки экспертами КонК баллов

РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ ППУ

ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА ГОДА

140

100 80 ЛУЧШИЙ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖЕР

ЛУЧШИЙ МОЛОДОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА

120,5

120

106,7

103,2 86

60 40

ектов мини-Т. Это стандартизованная форма проведения проектов по совершенствованию процессов. Он формализован в инструкции, которая устанавливает единые требования к содержанию и длительности этапов проекта по развертыванию преобразований, а также определяет порядок и форму отчетности в ходе реализации и по итогам проекта. Это существенно помогает командам при проведении проектов. В этом формате были представлены 11 из 18 заявленных проектов. И из семи проектов-победителей пять проводились в формате мини-Т.

1. НОМИНАЦИЯ «ПРОЕКТ ГОДА» ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ НАИЛУЧШИМ ПРИМЕНЕНИЕМ ПРАКТИК ПРОГРАММНОПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА, А ТАКЖЕ НАИБОЛЬШИМ ЭКОНОМИЧЕСКИМ И/ИЛИ ИНЫМ ЭФФЕКТОМ, ПОЛУЧЕННЫМ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА. В номинации «Проект года»: – первое место присуждено проекту «Оптимизация и автоматизация процедуры оформления документов при направлении работника в командировку», руководитель проекта – начальник сектора делопроизводства Н. А. Копайсова.

документов на командирование работников позволила значительно сократить потери рабочего времени, связанные с согласованием документов в различных подразделениях предприятия, процесс стал наглядным для заявителей, менее трудозатратным для контролирующих служб и экономически выгодным для «Сатурна». Хочу сказать спасибо всем специалистам предприятия, которые принимали участие в работе над проектом. Благодаря их профессиональным качествам, увлеченности идеей, которую мы кропотливо и настойчиво претворяли в жизнь, сейчас в ПАО «НПО «Сатурн» есть готовая автоматизированная процедура оформления необходимых для командирования работников документов, способная охватить все подразделения предприятия, в том числе и расположенные в других городах».

20 0

Наибольшая конкуренция среди проектов в этом году зафиксирована в номинации «Старт года». Она составила 3,7 проекта на место. Всего в 18 проектных командах, подавших заявки на конкурс, участвовали более 130 ра-

№ 8, 2016

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Большую роль в повышении качества проектной деятельности и соблюдении требований ППУ сыграл широко используемый на предприятии формат проведения про-

/ Лучшие практики

Нина Копайсова: «Работа над проектом стала для нас настоящим творческим процессом, команда сработала как единое целое, и в итоге мы достигли большего, чем изначально ставили себе в задачи. Автоматизация процедуры оформления

Лучшие практики /

– второе место присуждено проекту «Оптимизация и систематизация технологии формирования, согласования и исполнения заявок на языковые переводы». Руководитель проекта – начальник отдела переводов Д. Г. Русинов.

№ 8, 2016

26

27 Димитрий Русинов: «Лично для меня это очень значимое достижение! С самого первого дня руководства подразделением я старался повернуть работу отдела на 180 градусов, убрать всё лишнее, мешающее, тормозящее, закостенелое. Проект родился из боли, нервов, чувства несправедливости, неудовлетворенности результатами и жгучего желания изменить ситуацию. И вот он успешно состоялся. Проект позволил значительно повысить качество языковых переводов, повысить эффективность работы подразделения, значительно сократить непроизводительные затраты рабочего времени, способствовал весомой экономии ресурсов и материалов, обеспечил прозрачность процедур согласования и выполнения заявок, внедрен принцип «одного окна», кроме того, исключены сопутствующие критические риски. А если коротко, то проект вывел работу подразделения на совершенно новый, более высокий уровень качества и культуры производства. Искренне надеюсь, что это еще не всё, что мы сможем сделать в дальнейшем!»

– третье место присуждено проекту «Повышение эффективности процессов валютного регулирования и валютного контроля в ПАО «НПО «Сатурн», руководитель проекта – главный специалист – руководитель группы валютного контроля и документарных операций ОПАП Е. В. Ильичева. Формат ведения проекта – мини-Т.

Елена Ильичева: «Особая значимость проекта обусловлена тем, что благодаря его внедрению разработан целый комплекс мер по созданию автоматизированной внутрифирменной системы валютного контроля в ПАО «НПО «Сатурн». Принятые управленческие решения повысили эффективность процессов валютного контроля на предприятии, снизили риск привлечения предпри-

№ 8, 2016

ятия к административной ответственности за несоблюдение требований валютного законодательства РФ. В ходе реализации проекта разработано программное средство, использование которого возможно на других предприятиях АО «ОДК». Благодаря проекту руководство оценило работу группы валютного контроля, её роль во внешнеторговой деятельности предприятия».

2. НОМИНАЦИЯ «ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА ПРОЕКТА» ПРЕДСТАВЛЕНА ПРОЕКТОМ С НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМ РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ ФУНКЦИЙ (СОГЛАСНО ЛУЧШИМ ПРАКТИКАМ ПРОГРАММНО-ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ), А ТАКЖЕ НАИБОЛЬШЕЙ АКТИВНОСТЬЮ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА И КОЛИЧЕСТВОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ЗАДЕЙСТВОВАННЫХ ПРИ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ. В номинации «Проектная команда года» победителем признана команда проекта «Сокращение сроков оформления договоров в СГК», руководитель проекта – начальник бюро договоров КО САУ Т. А. Тарасова. Формат ведения проекта – мини-Т.

Татьяна Тарасова: «Для меня участие в проекте «Совершенствование процедуры заключения договоров с соисполнителями» было неожиданным и интересным. Для выполнения проекта была сформирована замечательная команда, которая решала множество вопросов и высказывала свои пожелания. Благодаря слаженной работе команды и всех заинтересованных служб мы успешно выполнили поставленные цели. Проект получился уникальным, поскольку направлен на совершенствование имеющейся системы заключения договоров, сформированной с учетом специфики работы нашего предприятия. Проект вводит упорядочение фактически сформированной годами на предприятии процедуры оформления договорных документов, внедряет четкое разграничение ответственности заинтересованных служб, а также внедряет в документооборот предприятия типовые формы договоров. Окончательно закрепляет результат проекта вы-

/ Лучшие практики

пуск инструкции «Договоры. Порядок оформления при выполнении ОКР и НИОКР». Таким образом, это конкретное внедрение работы в производственную деятельность предприятия. Мне очень приятно, что нашу работу оценили. Ура, мы первые!»

3. В НОМИНАЦИИ «СТАРТ ГОДА» ОТМЕЧЕНЫ ПРОЕКТЫ, В КОТОРЫХ БЫЛИ ПРИМЕНЕНЫ НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРОГРАММНО-ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИЛИ НОВЫЕ РЕШЕНИЯ В ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ, ИМЕЮЩИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ ДАЛЬНЕЙШЕГО ПРИМЕНЕНИЯ. В номинации «Старт года»: – первое место присуждено проекту «Разработка системы управления производственными показателями линии № 3 ЗАО «ВолгАэро», руководитель проекта – начальник линии В. В. Илюхин. Формат ведения проекта – мини-Т.

Вячеслав Илюхин: «В результате реализации проекта усовершенствована система управления производственным процессом с использованием принципов ЛИН-производства.

Лучшие практики /

В ходе работы над проектом разработаны производственные показатели линии, контроль и отслеживание которых позволяет обеспечить заказчику необходимую потребность в продукции. Данные показатели сориентированы на безопасность условий труда, культуру производства, эффективность производственного процесса. В ходе реализации проекта изменена партия запуска деталей с целью сокращения цикла изготовления и ритмичного движения деталей в производстве. В результате были достигнуты целевые показатели циклов изготовления деталей. Отслеживание показателей осуществляется командой линии на ежедневных совещаниях (длительность которых сократилась с 1 часа до 15 мин.), которые позволяют сосредоточить внимание на проблемных вопросах и организовать работу согласно расставленным приоритетам. Результатом успешной реализации проекта стало внедрение данной системы во все производственные подразделения ЗАО «ВолгАэро».

№ 8, 2016

28

29

МАРИНА КУСТОВА, ЗАМЕСТИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТНОГО ОФИСА АО «ОДК»:

– второе место присуждено проекту «Управление производством на цеховом полу», руководитель проекта – руководитель ЦПК «Камеры сгорания» В. А. Правдухин.

«ПРИНЯТЬ ВЫЗОВ – ОБЕСПЕЧИТЬ СВОЁ БУДУЩЕЕ»

Вячеслав Правдухин: «Проект направлен на организацию процесса управления производством с места создания ценности на основе работы с ключевыми показателями. Таким образом, создана и обеспечена функциональность системы управления производством центра производственной компетенции «Камеры сгорания» по уровням. Планируется дальнейшее распространение результатов на все ЦПК».

Н

– третье место присуждено проекту «Совершенствование процесса разработки ТП в части определения и назначения контрольных операций», руководитель проекта – главный специалист по качеству УКСС Е. С. Беляева. Формат ведения проекта – мини-Т.

Елена Беляева: «В ходе проекта установлен перечень критериев для назначения контрольных операций, предъявляемых БТК. Предложен совершенно новый подход к процессу разработки технологических процессов в части технического контроля продукции, что позволит рационально использовать ресурсы. На этапе видения были ярко отражены причины проблем технического контроля, решение которых выходило за рамки данного проекта, что находит отражение в новых проектах, продолжающих тему совершенствования процесса технического контроля.

№ 8, 2016

Работа над проектом в команде для меня лично – это первый опыт, как и участие в конкурсе. Призовое место – заслуга каждого участника команды, за что им огромное спасибо».

«Лучшим молодым руководителем проекта» (в возрасте до 35 лет на момент завершения проекта), получившим оценку выше среднего балла конкурсной кампании, признан начальник линии № 3 ЗАО «ВолгАэро» В. В. Илюхин. В номинациях «Развитие методологии ППУ» и «Лучший проектный менеджер» места не присуждались. Значительный призовой фонд распределен между проектами-победителями. Всего в сформированном в ПАО «НПО «Сатурн» реестре значится более 150 завершенных и действующих проектов. В рамках развития программно-проектной деятельности основам ППУ обучено более 100 руководителей и специалистов ПАО «НПО «Сатурн».

/ Лучшие практики

е секрет, что в последнее время мы наблюдаем изменения привычного уклада жизни как в личном плане, прежде всего в своем потребительском поведении, так и в деятельности компаний и корпораций. Глобальные тренды изменений базируются, в первую очередь, на изменениях в технологиях, начинающих набирать и силу, и темпы, и масштабы распространения. Новации быстро становятся инновациями, коммерциализируясь в отраслях, не всегда напрямую связанных с отраслью-первоисточником, а иногда и в совершенно не связанных отраслях, что еще больше поражает воображение. Есть устойчивое ощущение нарастания ожиданий смены технологического уклада, новой промышленной революции, что может повлечь за собой смену парадигм и в социуме, и в экономике. Если только посмотреть на список рабочих секций III Международного технологического форума «Инновации. Технологии. Производство», прошедшего 4–6 апреля 2016 года в Рыбинске, когда бы мы могли себе представить, что все эти темы будут иметь непосредственное отношение к индустрии газотурбинного двигателестроения! Индустриальный интернет вещей, BigData, фотоника и сенсорика, мехатроника и робототехника, бионический дизайн, аддитивные технологии и многое другое становятся реальностью, ломая стереотипы нашего мышления, восприятия, принимаемых решений и действий. Быстро меняющаяся внешняя среда, будучи конкурентной в глобальных масштабах, опять же, благодаря развитию технологий, требует адекватной и быстрой реакции по изменению внутренней среды и культуры компании, адаптации её «фронт- и бэк-офисов» к новым реалиям, успешной интеграции новшеств в обычные бизнес-процессы операционной деятельности: освоение новых технологий, разработка подходов по их эффективному применению, корректировка бизнес-модели компании для обеспечения её коммерческой успешности. Кто не успевает, выбывает из гонки и сходит с дистанции. Остаются способные к быстрому восприятию поступающих сигналов извне, к результативной обработке новой информации и переводу её в знания компании, наращиванию компетенций, умеющие в короткие сроки научить персонал действовать в новых условиях и перестраиваться в соответствии с новыми требованиями.

Стратегия развития /

Нельзя игнорировать глобальные тренды, позволив остаться своей компании на обочине мирового прогресса. Нельзя проспать. Компания должна уметь принять вызов и дать ответ надлежащего качества «just-in-time». А если компания умеет быть предприимчивой, проактивна, знает, как смотреть «за горизонт» и разрабатывать форсайт, не ждет наступления будущего, а создает его, она будет лидером. Что для этого необходимо? Наверное, нужен какойто инструментарий, какие-то практики, подходы, внутренняя организация, чье предназначение – на постоянной основе заниматься и поддерживать развитие компании, помогать совершенствовать процессы, улучшать её «здоровье», проводить в жизнь изменения, следить за результатами.

№ 8, 2016

30

31

Предлагаю обратиться за помощью к программно-проектному управлению (ППУ) как к обширной базе знаний, подходов, стандартов, рекомендаций и практик в области управления проектами, программами и портфелями. ППУ позволяет вырастить и воспитать руководителей проектов, программ, портфелей и целые проектные команды, способные достигать каждые поставленные цели, решать возникшие задачи, преодолевать любые препятствия на пути, не потеряться в сложившихся ситуациях и найти выход из сложного положения, управлять изменениями, совершенствованием, созданием и внедрением новых продуктов и процессов. Конечно, это «не панацея от всех бед» – погрузился в ППУ – и вот ты уже лидер, всё знаешь, всё умеешь, квалифицированный руководитель, готовый «с неистовой силою» взбираться по иерархической лестнице организационной структуры компании. Унаследованные и приобретенные личные качества, профессиональные компетенции в специальных, функциональных областях, фактические результаты и достижения, считаю, составляют «фундамент» личности, формируют стержень человека, на котором или вокруг которого уже можно выстроить с помощью дополнительных областей знаний, в т. ч. ППУ, постоянной ротации и погружения в новые функциональные области успешного системного управленца. Создавать себе кумира или быть «укушенным» ППУ не стоит, да и не имеет смысла – не надо становиться

№ 8, 2016

«вещью в себе», бесполезной для бизнеса компании. ППУ надо использовать, ставя на вооружение компании и её персонала. Уметь гармонизировать операционную, текущую и проектную деятельность, эффективно сочетая Татьяна Рослова, главный специалист по проектному управлению СГК ПАО «НПО «Сатурн», делает «запускающее» сообщение о роли и месте ПО в организационной структуре и операционной модели компании для воркшопа «потока ПО» сессии ППУ ОДК

управленческие подходы, что особо важно в быстроменяющейся среде. Конечно, многие возразят, что надо разделять операционную деятельность и проектную деятельность: это разные подходы, навыки, фокус. Но обратите внимание – операционная деятельность уже перестает быть рутинной под давлением требований заказчиков, желающих получать уникальные, высококастомизированные продукты, работы и услуги индивидуального характера по схеме «всё и сейчас».

Кто же может быть проводником ППУ, опорным пунктом ППУ в компании? Ответ дает то же ППУ – проектные офисы (ПО). Совсем недавно в соответствии с приказом генерального директора АО «ОДК» на базовых предприятиях корпоративного контура ОДК были назначены ответственные за взаимодействие с Проектным офисом ОДК (ПО ОДК) и Проектным комитетом ОДК (ПК ОДК), а также администраторы создаваемой информационной системы программно-проектного управления – портала ПК ОДК. Это первый шаг на пути к созданию проектных офисов на предприятиях (ПО предприятия). ПО невозможно одномоментно создать «под ключ» в целевом состоянии и тем более извне – они проходят определенные стадии своего развития эволюционно, достигая на каждой соответствующего уровня зрелости, и, конечно, они «вызревают» вместе со своим предприятием, внутренней средой и культурой, отражая организационную зрелость корпоративной системы программно-проектного управления (КСППУ) предприятия. Ольга Рудакова, эксперт СРПС ПАО «НПО «Сатурн», рассказывает об уровнях зрелости Проектного офиса в «потоке ПО» сессии ППУ ОДК

/ Стратегия развития

Стратегия развития /

№ 8, 2016

32

33

Неэффективно и нецелесообразно, противоречиво и опасно, когда ПО предприятия демонстрирует существенно выше уровень, чем предприятие в целом, – это индикатор компетентностного разрыва в среде: ПО стал «вещью в себе», не работает в интерактивном формате с продуктовыми и функциональными подразделениями, фактически не выполняет своего основного предназначения – способствовать развитию компании, заботясь о её будущем. Конечно, объективно уровень зрелости ПО будет отличаться, поскольку ПО находится в авангарде – опорный пункт ППУ, в задачи которого входит разработка и внедрение методологии на предприятии, разработка образовательных программ ППУ и обучение, консолида-

ция профессиональных сообществ руководителей, администраторов проектов и экспертов проектов, формирование кадрового резерва, поддержка проектов и проектных команд, организация и поддержка специализированной Группа № 3 (представители АО «ОДК-ПМ», АО «570 АРЗ», АО «ОДК-ГТ», ПАО «УМПО», АО «ОДК-Стар», АО «ОДК») работает над заданием воркшопа в «потоке ПО» сессии ППУ ОДК

информационной системы и много других аспектов, но оценка организационной зрелости ППУ – оценка КСППУ – не должна в динамике, по темпам роста, отрываться от оценки зрелости ПО. На сессии ППУ ОДК в рамках III МТФ и в рамках групповых воркшопов представители ПО предприятий ОДК выработали совместное видение роли и места Проектного офиса в организационной структуре и операционной модели компании и его взаимодействие с ПО ОДК и ПК ОДК, познакомились с системой оценки зрелости Проектного офиса, смоделировали КСППУ предприятия, её интеграцию с КСППУ других предприятий ОДК и самой ОДК. Если проанализировать текущую функциональную принадлежность ПО предприятий, впечатляет разнообразие представленных служб – ПО базируются в «Финансах», «Инжиниринге», «Персонале», «Качестве», «LEAN», «Управлении делами», «Корпоративных коммуникациях» и других. Но есть и предприятия, где ППУ представлено в качестве самостоятельной службы. Взаимодействие ПО предприятий такой разной функциональной принадлежности позволяет надеяться, что наша совместная работа будет более разнообразна, многогранна и плодотворна, так как каждый функционал вносит свой полезный вклад через профессиональные компетенции и располагаемые возможности. Распределяя функциональные службы по трём основным «портфелям» бизнес-функций, имеющимся у любой промышленной компании (чем больше компания, тем больше специализированных функций выделяется и присутствует в организационной структуре и операционной модели) – см. таблицу. Видим, что ППУ относится к «портфелю» бизнес-администрирования, однако задача «проектных» офисов – проникать во все бизнес-функции для оказания помощи всем функционалам, поскольку развитие компании – это однозначно командная, кросс-функциональная работа. ПО предприятий можно сравнить с авиационными двиБизнес / Business

(функции, составляющие основную цепочку создания ценности)

Денис Ломов, и. о. начальника проектного офиса ПАО «УМПО», докладывает о КСППУ на примере своего предприятия в «потоке ПО» сессии ППУ ОДК

Маркетинг Продажи Разработка Закупки Инжиниринг Производство Сервис

№ 8, 2016

/ Стратегия развития

Дмитрий Оконешников, директор проекта «Новый завод» АО «ОДК-ПМ», рассказывает о результатах работы своей группы № 4 по воркшопу КСППУ в «потоке ПО» сессии ППУ ОДК

гателями, поднимающими компанию на нужную высоту и переносящими её в будущее. Каковы «двигатели», таков и бизнес у компании. Мы живем в эпоху постоянных перемен. И должны уметь отвечать на вызовы. Но что же неизменно? Должна же быть какая-то стабильность? Безусловно. Это миссия компании, её ценности, осознавая которые, она черпает свои духовные и физические силы и готовится к новому рывку в будущее.

Бизнес-поддержка / Busines-ssupport

Бизнес-администрирование / Business-administration

Финансы Персонал ИТ Качество Капитальное строительство Право LEAN-технологии

Руководитель компании и его аппарат Стратегия и изменения Инновации ППУ Связи с общественностью Корпоративное управление Бухгалтерия Безопасность

(функции, обслуживающие и вспомогательные по отношению к «Бизнесу»)

Стратегия развития /

(функции, обеспечивающие развитие компании, её защиту и её представление перед органами управления – акционерами и советом директоров)

№ 8, 2016

34

35

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТНЫХ ГРУПП

ВЛАДИМИР ЧЕЛПАНОВ, РУКОВОДИТЕЛЬ ДЕПАРТАМЕНТА РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ АО «ОДК»:

1000 935 900 746

700

400 300

245

200

205 116

100

86

64 12

120 110 100

80

2008

70

2009

60

2010

50

2011

40

2012

30

2013

20

2014

10

2015 в работе

№ 8, 2016

/ Мнение эксперта

АО «ОДК-ПМ»

ПАО «УМПО»

ПАО «КУЗНЕЦОВ»

ПАО «НПО «Сатурн»

АО «Авиадвигатель»

АО «УЗГА»

АО «ОДК-СТАР»

АО «ОДК-Газовые турбины»

АО «НПЦ газотурбостроения «САЛЮТ»

0

АО «Климов»

КОЛИЧЕСТВО ПРОЕКТОВ

90

АО «НПЦ газотурбостроения «САЛЮТ»

АО «ОДК-СТАР»

АО «Климов»

АО «ОДК-ПМ»

ПАО «УМПО»

ПАО «НПО «Сатурн»

Х

конкуренцию и быть уверенным, что нам еще длительное время будет возможно (позволено) перекладывать большую часть несовершенства наших процессов на потребителя. Однако должен отметить следующее: если заменить в тексте предыдущей статьи ППУ на LEAN, а ПО – на службы РПС, смысл сильно не изменится. LEAN – это концепция организации бизнеса, которая формирует такую культуру компании, которая способна эффективно отвечать на внешние вызовы через создание (выращивание) лидеров, которые и решают те самые проблемы, которые нам постоянно подбрасывает внешняя среда. Вот, собственно, и основной смысл LEAN. Далее идут уже со-

очу сказать спасибо Проектному офису ОДК за организацию и проведение первой сессии ППУ ОДК, в которой представители служб РПС приняли активное участие. Сессия продемонстрировала, что в пору кардинальных изменений во всём мире нужно быть готовыми в них участвовать, а также необходимо объединяться. Темпы изменений нарастают – это тренд нашей жизни, и Уильям Эдвардс Деминг трижды был прав, когда сказал: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Несмотря на некоторые особенности условий функционирования ОДК, нельзя игнорировать глобальную

АО «ОДК-Газовые турбины»

0

ставляющие: мышление PDCА, развертывание политики, принципы, инструменты. С другой стороны, LEAN универсальна и сочетается с любой другой концепцией организации бизнеса или методическим подходом. Уже широко известны методические (LEAN-6σ, LEAN-ERP), а также функциональные связки (LEAN-логистика, LEAN-строительство, LEANразработка). Все они уже считаются самостоятельными методологиями. А в Татарстане, например, есть проект «Бережливый город» (применение принципов LEAN в государственном и муниципальном управлении). Почему бы не использовать LEAN + ППУ, при том, что и то, и другое являются стратегическим выбором ОДК? Давайте посмотрим, что нам нужно, чтобы это работало эффективно. На мой взгляд, следующее: 1. Кадры с «бережливой» ментальной моделью. Т. е. те, которые на деле показали, что «чужих» задач не бывает, нерешаемых тоже, улучшения – это часть повседневной работы и «нет предела совершенству». Другими словами, люди с правильным мышлением. Они не появляются из ниоткуда. Они воспитываются, в том числе в рамках мастерских преобразования производственной системы (ППС), где дается практический опыт (как известно, ментальные модели меняются только с получением нового опыта). «Золотой сотни» пока у нас нет, но подготовленных кадров вполне хватает для охвата инициированных на текущий момент проектов стратегического портфеля ОДК. Часть лидеров ППС уже вовлечены. Так, за каждым проектом программы «Трансформация индустриальной модели ОДК» уже закреплен эксперт из числа лидеров ППС.

Мнение эксперта /

3. Заказчики и правильные цели. На графике представлено количество проектов, которые выполнены по всем предприятиям при участии или методической поддержке служб РПС, где таковые имеются, за все перио12 ды, начиная со старта этой деятель3 ности на каждом предприятии ОДК. По количеству проектов в фазе устойчивого развития данного направления у нас всего 4 предприятия. То же самое можно сказать о качестве. Если в начале пути все предприятия представляли слабые проекты, направленные на освоение начальных инструментов LEAN (таких, как 5S), то последние проекты, реализованные на предприятиях-лидерах, по результативности и глубине проработки нисколько не уступают тем, которые мы увидели в презентационных материалах компании Snecma в 2010 году. Секрет успеха прост: на каждом из четырех предприятий решения в отношении проекта принимает лично руководитель предприятия после заслушивания рабочей группы на управляющем комитете – при прохождении проектом определенных контрольных точек (обычно открытие и завершение). Как известно, делается то, что контролирует первое лицо. Именно такой смысл заложен в заключительном, 14-м, принципе упомянутого ранее Э. Деминга. Так что этот пункт у нас закрыт не более чем на 30%. Далее перечислю еще три условия, над которыми нам всем следует совместно поработать, чтобы добиться успешности подхода LEAN + ППУ: АО «Авиадвигатель»

500

АО «УЗГА»

600

ПАО «КУЗНЕЦОВ»

«LEAN + ППУ В ОДК. ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ: СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И НАД ЧЕМ НУЖНО РАБОТАТЬ»

800

2. Методология ППУ – носители методологии имеются – это ПО ОДК и «проектные офисы» на предприятиях, доступ к знаниям они обеспечат, практических задач для отработки навыков – хоть отбавляй!

4. Тотальная, многоуровневая коммуникация, разрушение функциональных стен.

5. Накопление знаний, в т. ч. с помощью информационных систем.

6. Соответствующая кадровая политика, обеспечивающая ротацию нужных кадров и выращивание через неё универсальных менеджеров. По этим направлениям – либо «белые пятна», либо работа только-только начинается. Предлагаю, опираясь на наши сильные стороны (п. 1, 2 и (частично) 3), совместными усилиями (СРПС + ПО) победить эти недостатки.

№ 8, 2016

36

37

СОВЕРШЕНСТВУ НЕТ ПРЕДЕЛА

Ольга Бранкина, ведущий инженертехнолог службы генерального конструктора ПАО «НПО «Сатурн»

№ 8, 2016

Стажировку проходила с марта 2014 по апрель 2015 года.

– Новым для меня было практически всё. Само знакомство с бережливым производством, ЛИНинструментами и проектной деятельностью произошло именно в СРПС. Хочется отметить работу ведущих специалистов и экспертов СРПС, именно они проводят обучающие тренинги для стажеров. Обучение здесь никогда не похоже на скучные лекции! Каждая новая тема сопровождается презентацией, обучение построено в форме диалога или игры, которая на простых примерах показывает эффективность применения ЛИН-инструментов для решения производственных задач. За время стажировки я провела два проекта в качестве ответственного куратора при поддержке веду-

/ Обратная связь

щих специалистов службы СРПС. Проекты были направлены на повышение эффективности подразделений службы генерального конструктора. В первом проекте, пилотом которого был главный технолог опытного завода Игорь Ильин, областью для улучшений был взят процесс обеспечения оснасткой подразделений опытного завода. В результате проведенного анализа пилотом и командой проекта был предложен ряд мероприятий, которые на стадии реализации проекта решили основные задачи: – был выстроен информационный поток от заказчика оснастки до исполнителя с функцией контроля в отделе главного технолога; – за счет унификации конструктивных элементов была снижена стоимость изготовления одного шифра оснастки. Второй проект был направлен на сокращение сроков послесборочных процессов. Под руководством пилота проекта, начальника производства корпуса № 7 Алексея Антонова, команда проекта провела работу по выявлению потерь времени на всех этапах послесборочных процессов: от передачи двигателя на испытания до предъявления заказчику и выполнения внешней консервации двигателя. Реализация намеченных мероприятий в проекте позволила достигнуть цели, а именно сократить цикл послесборочных процессов на 17%. По итогам 12-й и 13-й волн преобразований по бережливому производству оба проекта заняли призовые места. На мой взгляд, один из сильных моментов в проведении волн преобразований – публичность и признание результатов проектов

на высоком уровне. В конце каждой волны преобразований проходят отчетные презентации перед управляющим комитетом. На них необходимо представить в сжатом виде всё, что сделано за время проекта, выделить ключевые моменты. Несмотря на то, что докладчиком по проекту является пилот, для куратора это тоже своего рода испытание. Ведь оценивается не только достижение цели,

но и способ её достижения. Способ достижения цели – это в основном работа куратора – поиск наиболее рациональных подходов для решения задач, а также умение настроить команду проекта на совместную работу. В ходе проектов мы, конечно, сталкивались с трудностями, но, на мой взгляд, трудности и проблемы – это возможность улучшиться, полу-

Обратная связь /

чить опыт. А любой опыт необходим, будь он положительный или отрицательный. Полученные за время стажировки практические и теоретические знания постоянно использую в моей нынешней работе. Я знаю, что потери есть абсолютно в любом процессе! Считаю, что для работников предприятия, которые ставят перед собой амбициозные цели в карьере, такая стажировка будет очень полезной. Любой руководитель сталкивается с необходимостью изменений. В такой ситуации знание проектного подхода, различных инструментов бережливого производства, а также умение выстраивать коммуникации в команде позволят проводить изменения гораздо эффективнее и быстрее закрепить полученный результат. Лично я, следуя постулату «Совершенству нет предела», буду идти только вперед, постоянно совершенствуя свои профессиональные и личностные качества. Хочу пожелать службе и дальше оставаться той Энергией, которая заряжает людей на изменения и формирует бережливое мышление у всех работников предприятия.

№ 8, 2016

38

39

ОБУЧЕНИЕ – ПУТЬ К УСПЕХУ

Виталий Кукушкин, ведущий специалист по качеству службы директора производства ПАО «НПО «Сатурн»

№ 8, 2016

– Пришел работать на предприятие в феврале 2008 года в корпус № 35 в группу № 7 на должность контрольного мастера. С апреля 2013 года работаю ведущим специалистом по качеству в ЦПК «Детали вращения». О развитии бережливого производства и существовании службы СРПС на предприятии я узнал в 2011 году в рамках проведения 5-й волны преобразований производственной системы, а именно при проведении проекта по развертыванию системы 5S в корпусе № 35. В последующем я не раз принимал активное участие в преобразова-

/ Обратная связь

помог поэтапно и в установленные сроки получить нужный результат. Реализация аттестационного проекта проводилась в середине 2014 года в соответствии с действующим форматом преобразований мини-Т. Данный формат описан в заводской инструкции 778-01-0027-2011. Целью запуска проекта являлось

сокращение количества отклонений, в основном повторяющихся, а также уменьшение оформляемых разрешений на отклонение. По результатам проекта апробирована процедура проведения работ по методике «Стоп-аномалия» в группе № 4 корпуса № 32 с проведением ежедневных совещаний для

ниях, начиная с 10-й волны. В итоге в 2013 году я решил пройти обучение для получения новых знаний в области бережливого производства. В том же году я прошел базовую подготовку по программе обучения «Зелёных поясов» в учебном центре НПО «Сатурн». Для аттестационного проекта была выбрана тема «Применение методики «Стоп-аномалия» в группе № 4 корпуса № 32». Организация работ, с точки зрения управления качеством, на основе принципов «Стоп-аномалия» является уникальной для нашего подразделения, поэтому проект – это именно тот способ управления работами, который

Обратная связь /

оперативного рассмотрения проблем и отклонений, произошедших за сутки, определения действий по их устранению. Результатом проекта стало сокращение количества оформленных запросов на отклонение в среднем на 30%. Также появилась информационная база по сложным отклонениям для организации плановой работы с ними. В проекте «Повышение пропускной способности участка контроля группы № 4 корпуса № 32» участвовал в качестве со-пилота проекта. Данный проект на конкурсе в области программно проектного управления в 2015 году в номинации «Старт года» занял третье место. В настоящее время я вхожу в состав рабочей группы по проекту «Интеграция методологии 5S в СТП 503.256 с целью повышения уровня культуры производства». Проводимые проекты соответствуют требованиям программно-проектного управления СТП503.047 и его детализации по инструкции «Система бережливого производства. Жизненный цикл мини-Т». В инструкции детально описаны методы анализа при проведении проекта, которые позволяют экономить время в работе и более конструктивно прорабатывать выбранную тему. В 2015 году я прошел дополнительное обучение практическому использованию инструментов бережливого производства на учебно-имитационном тренинге «Фабрика процессов». В настоящее время хотел бы пройти стажировку в СРПС и обучение на присвоение категории «Чёрный пояс» с целью повышения своих знаний и компетенций в данной области знаний.

№ 8, 2016

40

41

«РЕЗУЛЬТАТ ДОСТИГНУТ, А ЭТО САМОЕ ГЛАВНОЕ»

Кузнецов Михаил, начальник БТК цеха № 44 ПАО «НПО «Сатурн»

Офис улучшений в службе директора по качеству был образован в феврале 2014 года приказом по службе. За два года завершено 14 проектов, 15 проектов находятся на разных этапах выполнения. О результатах проекта по повышению пропускной способности участка контроля цеха № 44 мы поговорили с начальником БТК Михаилом Кузнецовым.

– Что Вас подвинуло провести проект по преобразованиям? Каковы были предпосылки?

– Основным «двигателем» преобразований был директор по качеству, который нацелил руководителей службы заниматься улучшениями в своей сфере деятель-

№ 8, 2016

ности. А что может стать для начальника БТК целью проекта? Конечно, оптимизация процесса, т. е. увеличение пропускной способности участка контроля.

– Руководство Вашего подразделения помогало в проведении проекта? Каково его участие в проекте?

– В данном случае мне повезло дважды: положительное отношение к проекту проявлялось со стороны руководства производственного подразделения и со стороны руководства службы директора по качеству. Во-первых, для методологической помощи проекта был выделен консультант, который учил нас шагать по процессу маленькими шагами и только вперед. Во-вторых, еженедельно собирались и обсуждали каждый этап проекта на внутреннем управляющем комитете. Приходило понимание, что команда работает не одна, и то, чем мы занимаемся, действительно очень важно: директор по качеству, отложив все свои дела, вникал в каждый аспект проекта, советовал, предлагал, и это – огромная мотивация для того, чтобы всё получилось. В-третьих, поддержка директора по качеству на управляющем комитете по рассмотрению проектов «Волны». На этапе «Видение» я, как пилот проекта, не смог передать высшему руководству все причины проблем нашего проекта и пути их решения, т. е. не смог с честью отстоять свой проект. Члены комиссии решили снять проект с общего рассмотрения. И тогда директор по качеству встал и сказал: «Хорошо, но мы всё равно продолжим начатый проект внутри службы, будет он в «Волне» или нет». Эта поддержка для меня много значила. По окончании проекта мы представили результаты высшему руководству и завоевали II место в конкурсе среди 9 участвующих проектов. Какова была наша радость, когда нам вручали диплом победителей!

– Как участники рабочей группы восприняли работу в проекте?

– Не могу сказать, что все обрадовались, узнав, что они будут включены в рабочую группу. Были скептики, но это нормальная реакция здорового человека на изменение условий, появление чего-то нового и неизведанного. Проект потихоньку «засасывает», начинаются изменения, которые приводят к результату.

– Что было выполнено в ходе проекта, с какими проблемами и трудностями Вы столкнулись? Удалось ли стандартизировать результаты проекта?

– В первую очередь оценили свою деятельность, всё ли у нас хорошо и правильно делается. Выпол-

/ Обратная связь

нили анализ полученной информации, наметили пути улучшения и стали реализовывать наши предложения. Улучшения коснулись всего: от повышения квалификации персонала и условий работы до взаимоотношений с производственными группами и визуализации деятельности. Самое главное – то, что раньше казалось несбыточной мечтой, требующей значительных затрат, оказалось несложным делом после того, как было разложено «по полочкам». В борьбе за увеличение пропускной способности контроля мы могли рассчитывать на сокращение потерь времени при исключении повторных предъявлений и ожидания деталей и инструментов для контроля (в наличии был один комплект контрольной оснастки). Для решения этих вопросов был подготовлен фотоальбом наиболее дефектных ДСЕ, где стрелками указаны места выявления дефектов. Альбом разместили на участке контроля и вывесили на доске в производственной группе. Было проведено обучение рабочих и контролеров по однозначному трактованию дефектов. Еще одним из инструментов для сокращения повторных проверок ДСЕ на контроле стал экран обратной связи – экран замечаний по каждому рабочему. Для сглаживания напряженной психологической обстановки ввели для оценки смайлики (веселый, серьезный и грустный). Разработали методику с описанием работы: чем меньше замечаний к продукции рабочего, тем веселее смайлик. Не ожидал, что данная система даст хороший результат, в данном случае сам был в роли скептика. Эффект был просто удивительный, рабочие восприняли данный инструмент как соревнование. «Изюминка» в том, что никто не хочет быть «последним», и все стремятся в «золотую серединку» – быть не хуже, чем другие. Так всё и случилось, количество замечаний сократилось. Чтобы облегчить работу контрольного мастера и равномерно загрузить контролеров, разработали экран планирования, по которому визуально можно определять, кто занят, а у кого есть возможность проконтролировать

Обратная связь /

деталь в данный момент времени. Еще одним из мероприятий было применение несложных инструментов для решения проблемы отсутствия дублеров контрольной оснастки. Контролеру и рабочему приходилось работать на одной оснастке, только рабочему она нужна у станка, а контролеру – на своем рабочем месте, а расстояние между этими двумя точками – около 80 метров. Поэтому вроде и контролер свободен, а замерить деталь нечем: ждет, когда рабочий принесет контрольную оснастку на участок контроля. Решили начать с тележки, поискали, нашли часть тележки без колес. Пришлось обратиться к хорошим людям с золотыми руками. Немного колдовства и русской смекалки – и вот уже вновь в строю тележка, и старший мастер группы тут как тут, поскольку тележка как новая, ложементы под инструмент вырезали – красота да и только. Хочешь к станку подвези, хочешь к контрольной плите. Быстро и удобно, и сразу видно – весь комплект в ложементы уложен или нет. Радость у всех, а рабочий говорит: «Не подходит для работы!». «Как так???». «Инструмент я привезу, а за деталью опять идти?». Сказано – сделано, доработали тележку, сделали короб для установки детали в таре. Сейчас мерительный инструмент и деталь перемещают одновременно. Сократили время на поиски и ожидание инструмента, и деталь всегда защищена, потому что находится в таре.

– Каковы результаты проекта, что положительного и отрицательного было получено? Ваша оценка?

– Основной результат проекта – увеличение пропускной способности участка контроля. Если до проекта сдавалось 8–10 комплектов в месяц, то по окончании проекта мы вышли на уровень 30–32 комплектов, хотя целью ставили не менее 25–27 комплектов. Результат достигнут, а это самое главное. Самое трудное в любой работе – заставить работать по новым правилам. Что-то приживается, что-то отвергается, но главное – движение к улучшению должно происходить постоянно.

№ 8, 2016

◄▼ Подготовлено Ольгой Рудаковой

42

43

ЧТЕНИЕ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ ПОПОЛНЯЕМ БАГАЖ ЗНАНИЙ О МЕТОДИКЕ ШЕСТИ СИГМ

ШЕСТЬ СИГМ ДЛЯ «ЧАЙНИКОВ». АВТОРЫ: КРЕЙГ ДЖИДЖИ, НЕЙЛ ДЕКАРЛО, БРЮС ВИЛЬЯМС На базе таких дисциплин, как статистика и теория вероятности, была создана строго научная, но при этом чрезвычайно практичная методика улучшения всего, чего угодно, как минимум на 70% (!). Эта методика получила название «Шесть сигм». Её пользу уже подтвердили крупнейшие корпорации, совершившие прорыв в совершенствовании своего бизнеса. За ними последовали компании и организации размером поменьше, а затем и отдельные люди, убедившиеся в том, что «Шесть сигм» прекрасно применима и в жизни обычного человека. И вот дошла очередь до вас. Однако если вашим предшественникам пришлось изрядно потрудиться, чтобы освоить эту удивительно эффективную, но не слишком простую методику, то ваше путешествие по «Шесть сигм» будет простым и увлекательным. Книга «Шесть сигм для «чайников» гарантирует всем – бизнесменам, производственникам, менеджерам, руководителям, студентам, обычным людям – доступный и легкий способ освоения сложной методологии без потери эффективности. Данная книга рассчитана на менеджеров, маркетологов, экономистов, но будет полезна каждому человеку, который хочет стать эффективнее и успешнее.

СДЕЛАЙ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ВЫБЕРИ ПРОЕКТ На участке полировки лопаток компрессора количество повторных предъявлений деталей на контроль составляет 50%. Руководитель подразделения решил запустить проект, направленный на снижение повторных предъявлений с 50% до 10%. Какой формат проведения проекта ему лучше применить? Выберите из предложенных вариантов: 1) Мини-Т; 2) PDCA; 3) DMAIC; 4) 8D. (для правильного ответа на вопрос воспользуйтесь материалами рубрики «Прикладная методология»).

РАЗВИВАЕМ НЕСТАНДАРТНОЕ МЫШЛЕНИЕ ПУТЬ ШЕСТИ СИГМ – ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ДЛЯ КОМАНД ВНЕДРЕНИЯ. АВТОРЫ: ПИТ С. ПЭНДИ, РОБЕРТ П. НЬЮМАН, РОЛАНД Р. КЭВЕНЕГ

Трехзначное число состоит из возрастающих (слева направо) цифр. Если его прочитать, то все слова будут начинаться на одну и ту же букву. Что это за число?

«Путь шести сигм – практическое руководство для команд внедрения» от теории переходит к непосредственному описанию инструментов и методов, которые необходимы для внедрения проекта шести сигм. Книга представляет собой пошаговое руководство к внедрению и объясняет, как применять методы шести сигм для определения продуктов и процессов, которые требуют совершенствования, как использовать активный подход по их улучшению или модернизации для увеличения производительности, уменьшения стоимости и повышения удовлетворенности клиентов.

Ответы на задачи, опубликованные в № 6 Тест по бережливому производству: 1). Тест по проектному управлению: 3). Задача на нестандартное мышление:

№ 8, 2016

/ А ты сможешь?

Это интересно! /

№ 8, 2016