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como líder didáctico
from Director escolar
by EPI Digital
CApítulo i
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CApítulo i
El director es el líder educativo por excelencia que motiva e inspira a su equipo de trabajo a ejercer sus funciones conforme al compromiso social que contrajo, al aceptar el reto de formar parte de una comunidad escolar. Es el modelo que con su sagacidad y voluntad férrea promueve el estudio con dedicación y entusiasmo incuestionable (Resolución: Cámara Representantes, Día del Director Escolar 2011).
Con el nuevo milenio comienza un cambio de paradigma en la educación pública en Puerto Rico, como efecto de la implantación de la Ley No Child Left Behind (NCLB) y la Ley 149. Este escenario incrementó significativamente los retos que enfrentan los directores de escuelas. Estas leyes responsabilizan al director escolar a cumplir su función esencial que es la docencia, a través de las exigencias de aumento en el índice de aprovechamiento de sus estudiantes mediante el establecimiento de estándares y expectativas mínimas de ejecución.
La Ley NCLB establece que todos los maestros deben estar altamente cualificados en sus respectivas materias y que la totalidad de los estudiantes alcance aprovechamiento en todas las asignaturas para el 2014. Como consecuencia de estas demandas legales y las subsiguientes sanciones por no alcanzar el nivel de aprovechamiento anual (AYP), los directores de escuelas adquieren altos niveles de estrés, lo cual se ha encontrado que se asocia negativamente con la efectividad de su liderazgo, la cultura y el clima escolar (Reynold y O’Dwyer, 2006).
Nos indica Reynold y O’Dwyer (2006) que las responsabilidades del director de escuela han crecido en complejidad, requiriéndole la adquisición de destrezas de liderazgo transformacional. Esta situación repercute en los directores de escuelas de Puerto Rico tan pronto como en el año 2001, cuando por primera vez se declara un voto de huelga de los directores escolares en respuesta a este nuevo escenario. Como estrategia de presión, los directores de escuelas presentaron al secretario de Educación la intención de renunciar a sus puestos de forma unánime, provocados por la tensión laboral ocasionada por la implantación de la Ley 45 de Sindicación, la Ley 149 de 1999 y la emergente Ley NCLB, unido a la descompensación salarial (Rodríguez Burns, 2001).
Como director de escuela, he observado un fenómeno particular en términos de la retención y el reclutamiento de directores de escuelas en Puerto Rico. Existe una masiva deserción de directores y un lento proceso de reclutamiento de nuevos directores de escuelas. En conversaciones con varios directores, han surgido los temas del acogimiento al retiro temprano y el deseo de cumplir el tiempo restante para el retiro regular. Nos señala Rodríguez (2001) que esto no solo está motivado por la injusticia salarial, sino por la complejidad administrativa que representa el manejo de cuatro convenios colectivos. Aunque debemos reconocer que en estos momentos el sindicato de los maestros está descertificado. Pero aún así, continúa la cultura sindical que obstaculiza al director de escuela, al solicitar el apoyo del maestro en tareas de índole administrativa, sumado a la falta de personal de apoyo administrativo para la ardua y compleja labor que realizan los directores de escuelas.
La situación se complica con todo lo antes expuesto aún más, con el rendimiento de cuenta establecido por la Ley Federal NCLB de 2001. En la actualidad existen 1,277 escuelas de un total de 1,437 que el Departamento de Educación tenía, hasta mayo de 2010, en Plan de Mejoramiento por su bajo desempeño en las Pruebas Puertorriqueñas de Aprovechamiento Académico, sin añadir las sobre 175 escuelas que están en riesgo por no haber logrado el progreso anual adecuado este año (Rivera, 2010). Para
los directores, la causa primordial para este fenómeno es la carga de trabajo que supone el cumplimiento de la Ley NCLB.
el director escolar: perfil del líder didáctico
Según el Informe ¿Quiénes dirigen las escuelas públicas en Puerto Rico?: Un perfil de directores escolares (2010), los directores consideran que la Ley NCLB ha multiplicado enormemente su carga de trabajo, sin proveerles el apoyo necesario para cumplir con las expectativas inherentes en la Ley. Se sienten ambivalentes en torno a la efectividad de la Ley en Puerto Rico, así como en torno a las Pruebas Puertorriqueñas, la prueba estandarizada desarrollada localmente para medir el progreso anual de una escuela…. Entre los asuntos discutidos por los directores que necesitan ser atendidos para evitar un fracaso en las escuelas se destacaron: la falta de alineación entre los recursos con los que cuenta cada escuela y las exigencias reales para mejorar la enseñanza y el aprendizaje, lo que se espera que cada estudiante alcance en cada grado y lo que se mide en las Pruebas Puertorriqueñas (¿Quiénes dirigen las escuelas públicas en Puerto Rico?: Un perfil de directores escolares 2010, p.16).
La consecuencia de que la escuela esté en Plan de Mejoramiento, la excesiva burocratización, los pocos recursos fiscales, la carencia de apoyo gerencial, la inequidad en la compensación salarial en relación a las obligaciones y las responsabilidades y condiciones del trabajo llevan al director de escuelas a tomar la decisión de optar por la transición a otras actividades laborales. Estas condiciones repercuten en el problema de reclutamiento de los nuevos directores de escuelas, debido a que trae el efecto de desmotivar a los maestros líderes y competentes en interesarse por la carrera de director de escuela.
El sistema público de enseñanza en Puerto Rico refleja una disminución marcada de directores de escuelas en esta última década. Este fenómeno se ha identificado también en los Estados Unidos de América. Entre los factores que inciden están la complejidad del puesto, la obligación de demostrar el crecimiento en el rendimiento académico de los estudiantes, el manejo de los problemas sindicales, la problemática social del país y
la carencia de competencias, destrezas sociales y emocionales del líder educativo (Kelley y Peterson, 2007).
La calidad y el desarrollo de las escuelas públicas de los Estados Unidos están amenazados por la crisis en el liderato escolar. Los programas de preparación de directores critican y se han expresado sobre el sistema de reclutamiento y selección de directores, así como el adiestramiento de los candidatos a director, que consideran inadecuado. Además, se espera que de tres a cinco años se retiren un por ciento alto de directores, mientras el número de candidatos cualificados para cubrir estas posiciones disminuye (Kelly y Peterson, 2007, p. 352).
El déficit que se proyecta en torno a los candidatos idóneos para ser directores de escuelas obliga a la nación a examinar cuidadosamente el sistema educativo, para apoyar el desarrollo de futuros líderes educativos (Kelley y Peterson, 2007). En el informe del Instituto de Investigación de Ciencias de la Conducta Humana de la Universidad de Puerto Rico para la Fundación Flamboyán, presentado en mayo de 2010, se destacaron diferentes aspectos disuasivos para la aspiración de nuevos directores de escuelas en Puerto Rico. Entre estos aspectos podemos destacar que “Al presente, casi todos los directores escolares ganan menos que algunos maestros que supervisan, la falta de tiempo para cumplir con sus trabajos, la baja compensación y falta de personal de apoyo, entre otros”.
impacto de las leyes educativas en el desempeño del director escolar
La Ley 149 de 1999 conocida como la Ley Orgánica del Departamento de Educación Pública de Puerto Rico trajo la transformación de la administración del sistema educativo, donde se estipulan 24 funciones para que los directores atiendan en los planteles escolares. Este nuevo paradigma administrativo que la Ley impone consiste en otorgarle autonomía fiscal, docente y administrativa, a través del concepto de las escuelas de la comunidad (Castillo, 2005). El artículo 2.09 de la dicha Ley establece la carta constitutiva de la escuela de la comunidad y se reconoce la autonomía de la escuela en las áreas académica, fiscal y administrativa. Además,
establece el “compromiso del maestro con una gestión docente dirigida a alcanzar los propósitos que pauta el artículo 1.02 de esta Ley como objetivo del Sistema de Educación Pública, compromete al director y al consejo escolar a promover y mantener un ambiente de estudio en el plantel que permita el desarrollo ordenado de la escuela y detalla las obligaciones que esta tiene con sus estudiantes y la comunidad.
De igual forma, la Ley 149 establece que el director de escuela será responsable ante el secretario y el consejo escolar del desenvolvimiento académico y administrativo de la escuela y será también el representante de esta ante la comunidad. Asimismo, el artículo 2.13 detalla que el director de escuela en el desempeño de su tarea recabará y fomentará la participación de maestros, padres, estudiantes y miembros de la comunidad, lo cual implica lograr objetivos colectivos con la participación de todos los componentes de la comunidad escolar, a través de una base gerencial para el mejoramiento del aprovechamiento escolar. Indica Castillo (2006) que por tal motivo el líder educativo debe desarrollar competencias profesionales, personales y espirituales que le permitan insertarse con éxito a este escenario.
El advenimiento de la Ley 45 conocida como la Ley de Sindicación del Empleado Público afectó la relación armoniosa que debería existir entre el director de escuela y el personal escolar. Aunque en estos momentos el sindicato de maestros no está en funciones, la cultura sindical sigue latente. Las elecciones sindicales deben realizarse este año (2012) y dependerán de la negociación colectiva para que continúe, mejore o empeore la situación del director de escuela. La realidad es que todos los participantes de esta investigación pasaron por las experiencias que se detallan a continuación. El director de escuela, para poder ejercer su función de supervisión, tiene que negociar el proceso con el supervisado. El Convenio Colectivo en su artículo 32.02, Visita a la sala de clases con propósito evaluativo, debe partir de la comunicación entre el director de escuela con el evaluado definiendo el porqué de la visita, el asunto a evaluar, la fecha y el uso de los hallazgos, pues de otra forma no se puede realizar la visita.
Por otro lado, el artículo 34.04 del Convenio Colectivo de 2002 compromete al director de escuela en la adjudicación de controversia: “toda
controversia, reclamación, queja o querella de un miembro o grupo de miembros de la Unidad Apropiada será presentada por cualquiera de las partes o sus representantes, empleados o por el representante designado del Sindicato al director de la escuela. Además, convocará una reunión en un plazo no mayor de diez días laborables y, de no llegar a un acuerdo, al director de escuela le corresponde adjudicar la controversia, disputa o reclamación en un término no mayor de diez días laborables. Esto convierte al director de escuela en un juez que crea un clima controversial en el núcleo escolar.
Del mismo modo, la aplicación de todos estos procesos exige la participación activa, democrática y comprometida del director de escuela en la consecución de la meta de educación de excelencia, lo cual se hace más complejo y atenuante mediante la sindicalización magisterial. La sindicación del sistema educativo en Puerto Rico trajo unos cambios dramáticos en el funcionamiento de las escuelas.
El efecto de la negociación sindical ha afectado al director de escuela en su desempeño como líder educativo, al tener que implantar unos protocolos de negociación para realizar su tarea primordial que es la docencia, lo que repercute a su vez en la salud emocional que se manifiesta en su salud física. La situación causada por el aumento de las exigencias del empleo y las condiciones de trabajo ha suscitado el “burnout” del director de escuela.
planteamiento del problema
El problema del estudio es conocer la opinión de los directores sobre las condiciones de trabajo y su salud física y emocional en el ejercicio de sus funciones. Pretende además auscultar sobre las razones que inducen a la fuga de talentos de director a tiempo completo.
La implantación de la sindicación del sistema educativo en Puerto Rico, los estatutos de la Ley 149 de 1999 y la aplicación de la Ley NCLB de 2001 ha impactado dramáticamente el funcionamiento de las escuelas públicas. Estos cambios han afectado al director de escuela en su desempeño como líder educativo. Los efectos de estas exigencias legales y las
consecuencias que tienen en las escuelas que fallan han incrementado las complejas funciones del director de escuela y la necesidad de un liderazgo efectivo, lo que ha venido a colmar sus capacidades (Reynold y o’ Dwyer, 2008). El clima laboral complejo ha repercutido en crear ansiedad en los directores de escuelas. Es importante velar por la salud emocional y física del director de escuela para que pueda ejercer con eficiencia y efectividad su cargo. Nos indica Ramos (2005) que “de acuerdo a la calidad del líder educativo así será el éxito de la organización que dirige”.
En la academia, como en otros foros públicos, se ha discutido la situación apremiante de atender el aprovechamiento de los estudiantes de las escuelas públicas, partiendo de la obligación que disponen los estatutos de la Ley NCLB sobre la medición del aprendizaje a base de los estándares de aprovechamiento, como requisito principal para la participación de estos fondos federales. Debido a las repercusiones drásticas para aquellas escuelas que no cumplan con el mínimo del progreso anual adecuado por cincos años consecutivos, se han traído propuestas de países exitosos en la educación como Finlandia, Argentina y Estados Unidos, entre otros, en búsqueda de alternativas que ayuden a solucionar el problema. No obstante, las organizaciones magisteriales señalan que el problema inherente es la falta de autonomía escolar, los recursos humanos y las condiciones de trabajo del director de escuela (Díaz, 2000).
Por otro lado, se identifica que el limitado apoyo gerencial y el aumento en las tareas son los factores generadores para la urgencia de atender la necesidad de apoyo al director de escuela por parte del Departamento de Educación. El director de escuela, por la sobrecarga administrativa, se ha visto obligado a rezagar su primordial responsabilidad: la de líder didáctico, afectando directamente el aprovechamiento académico de sus estudiantes, según reflejan los resultados de las pruebas de aprendizaje. Posiblemente esto promueve la frustración, que trasciende en el abandono del puesto de director.
Nos señala Ramos (2005) que “las escuelas debieran ser ambientes en los cuales se creen las condiciones necesarias para que los niños y educadores desarrollen su potencial, de modo que tengan la misma oportunidad para ser exitosos en la sociedad”. Por lo tanto, ¿cuál es la responsabilidad
primordial del director de escuela como líder educativo?...facilitar o promover el aprendizaje (Glanz y Neville, 1997) en otros y en ellos mismos (Barth, 2002 en Ramos 2005).
Estudios investigativos de la academia identifican al líder educativo como el eje de la problemática en la ejecución de sus escuelas, por la deficiencia en su práctica como líder administrativo y didáctico. Es importante atender las causas que propenden la falla en la ejecución del líder educativo de la actualidad. Es meritorio conocer los factores que afectan el desempeño del director y sus consecuencias en el aspecto personal. Por lo tanto, proponemos entender cómo lidia el director de escuela con los retos que afronta en su función como líder transformacional y el efecto en su desempeño profesional y su salud física o emocional.
Como respuesta a las condiciones onerosas para el director de escuela, con la firma en el año 2000 de los convenios colectivos se constituye ONDEPR. Esta es una asociación bonafide nacional exclusiva de directores escolares de Puerto Rico, que sirve como organización para servicios, orientación y defensa al director de escuela, ante las nuevas y exigentes responsabilidades profesionales.
propósito del estudio
Este estudio es uno exploratorio que se propone conocer las opiniones de los directores de escuelas sobre los retos que enfrentan como líderes transformacionales y cómo estos se relacionan con su salud emocional y física. No se pretende generalizar, sino identificar particularidades, buscar significados y examinar estrategias que han adoptado los directores de escuelas para cumplir con sus funciones bajo las condiciones de trabajo que tienen en la actualidad.
Los propósitos de esta investigación son los siguientes: 1. Conocer la opinión de los directores de escuelas sobre los retos que enfrentan como líderes transformacionales y cómo estos determinan o afectan su desempeño educativo. 2. Identificar las razones que motivan a los directores de escuelas a querer abandonar el servicio activo.
3. Valorar y analizar las condiciones de trabajo y cómo estas inciden sobre su salud física o emocional. 4. Conocer y valorar las opiniones de los directores de escuelas sobre el apoyo que ofrece el Departamento de Educación a su desempeño laboral.
preguntas de investigación
¿Cuál es la opinión de los directores de escuelas sobre los retos que enfrentan como líderes transformacionales respecto a las condiciones de trabajo y a su salud física o emocional?
Las subpreguntas de la investigación son: 1. ¿Cuáles son las razones que tienen los directores de escuelas para renunciar o acogerse al retiro? 2. ¿Qué retos enfrentan los directores de escuelas en el ejercicio de sus funciones como líderes educativos transformacionales? 3. ¿Cómo las condiciones del trabajo del director de escuela se manifiestan en su salud física o emocional? 4. ¿Cuenta el director de escuela con el apoyo del Departamento de
Educación para ejercer su función con eficiencia?
Justificación del estudio
En Puerto Rico se ha identificado un aumento dramático de escuelas en Plan de Mejoramiento, sumado a unas 345 escuelas sin director escolar atendidas por encargados o directores en jornada parcial. “El DEPR reportó que durante el año escolar 2007-2008 el 14% de las escuelas del sistema no tenía un director escolar” (¿Quiénes dirigen las escuelas públicas en Puerto Rico?: Un perfil de directores escolares 2010, p.11).
Nuestro interés es estudiar la relación entre el desempeño del director de escuela y las condiciones del empleo, y si existe algún efecto en su salud emocional y física. Según Hewitt, Pijanowski, y Denny, (2009) la calidad del líder educativo es la primordial correlación con la escuela efectiva. El liderazgo didáctico ha sido identificado y confirmado por investigadores como un componente clave para mantener líderes educativos de calidad,
al igual que es esencial tener maestros altamente cualificados en todas las asignaturas (Hewitt, Pijanowski, y Denny, 2009).
La meta de nuestro sistema educativo es tener maestros altamente cualificados y líderes educativos transformadores. Para ello, es prioridad conocer la situación que atraviesa el director de escuela y de esta manera atender sus necesidades en el área profesional y personal para la consecución de dicha meta.
Esta investigación debe ser de utilidad en el Departamento de Educación para crear conciencia de la importancia que tiene el apoyo gerencial como garantía para la función didáctica del director de escuela, que es la razón de nuestro sistema educativo. El hecho de contar con información de tal envergadura debe impactar, de manera positiva, al sistema de educación pública en Puerto Rico. “Que cada vez está en deterioro y con mayor vehemencia está siendo cuestionada y criticada por muchos sectores de la comunidad puertorriqueña” (Chardón, 2009).
Igualmente, el desarrollo de nuevas competencias y de destrezas administrativas y de liderazgo son necesarias para mantener los mejores directores de escuelas en nuestro sistema educativo. Es prioritario establecer un plan de inducción al director de nuevo ingreso que atienda las necesidades reales, de modo que pueda alcanzar sus metas. Este estudio busca validar dichas teorías con el desarrollo de nuevo conocimiento, en particular desde la perspectiva del director de escuela experimentado. Además, promoverá la concienciación entre los líderes educativos sobre la implantación del trabajo colaborativo, participativo y solidario, para compartir la carga laboral en beneficio propio y de su comunidad escolar.
Definición de términos
1. Líder transformacional - es el líder educativo que funge como agente de cambio y motiva a sus seguidores a ser líderes en la consecución de la visión y misión de su escuela. 2. Estrés laboral (“burnout”) - se define como las nocivas reacciones físicas y emocionales que ocurren cuando las exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador.
El estrés puede llevar a la mala salud y hasta causar heridas (Instituto
Nacional para la Seguridad y la Salud Ocupacional.) 3. Corporación de Fondo de Seguro del Estado- agencia cuasi pública que asegura al patrono contra cualquier reclamación del empleado en caso de accidentes o enfermedades relacionadas con el trabajo. 4. Funciones del director - todo el acopio de funciones adscritas al director de escuela mediante las cartas circulares del secretario de
Educación y las disposiciones que le asignan las siguientes leyes: Ley
Federal NCLB, Ley 149 de 1999, Ley 177 del Bienestar del Niño, Ley de Hostigamiento Sexual, Ley 54 y Ley de Bullying, entre otras.
Delimitación y limitaciones del estudio
El estudio se delimitará a la población de directores escolares con experiencias antes y después de la implantación de la Ley 149 y la Ley 45, debido a que estos pueden comparar los cambios ocurridos en las condiciones de trabajo del director de escuela luego de las transformaciones que trajeron dichas leyes al sistema educativo de Puerto Rico. otra delimitación es que los participantes serán seis directores activos y seis directores retirados -dos de nivel elemental, dos de nivel intermedio y dos de nivel superior, respectivamente- de al menos cuatro de las siete regiones educativas del Departamento de Educación. La selección de los participantes, por lo sensitivo del tema, está basada en la técnica por conveniencia.
La limitación radica en que es un estudio cualitativo que no pretende hacer generalizaciones a toda la población de directores de escuelas, sino que busca profundizar y buscar significados para entender mejor el problema bajo estudio.
