Revista ERIAC Capital Humano

>Seguro Social y Outsourcing

ERIAC LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 47 Nov-Dic 2009 $30 M.N.

Retencion ´ de talento

> ESTRATEGIAS ´ DE REMUNERACION

CAPITAL HUMANO CONSEJO DIRECTIVO 2009-2010 Lic. Héctor Hugo Hernández Lee PRESIDENTE

Lic. Victoria Zapata Guerrero VICEPRESIDENTA EJECUTIVA

Lic. Raúl Robledo González TESORERO

Lic. Amado Díaz Guajardo COMISARIO

Ing. Germán Alvarado Paredes SECRETARIO

Lic. Jaime Refugio González Rodríguez VP RELACIONES GUBERNAMENTALES Y L ABORALES

Ing. Ricardo Chapa Valencia VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y M ERCADOTECNIA

Lic. Martha G. Maeda Martínez VP FORO MUNDIAL

Carta editorial

Lic. Patricia Díaz Guzmán VP DESARROLLO GRUPOS

DE

ESPECIALIDAD

Ing. Gerardo Robles Gil y Maza

Retener: el reto después de la crisis A mediados del 2008 leía un artículo en la revista Expansión sobre las empresas con las políticas más seductoras en torno a prestaciones y compensaciones; si mal no recuerdo el título del artículo era “Dulce Carnada”. Mencionaban, por ejemplo, empresas como SAP donde los empleados pueden comprar y vender días de vacaciones, o como American Express que ha dado prioridad al ajuste de horarios y trabajo remoto para que las mujeres sigan en la compañía. A casi dos años del artículo, el tema sigue vigente sobre la mesa, y ahora más que nunca, tras una crisis que –además de los evidentes estragos económicos– nos dejó con una reflexión sobre el valor de otros aspectos más allá del dinero, como la calidad de vida.

Ante este escenario, las empresas tienen el gran reto de buscar esquemas atractivos para retener a su talento clave, ofreciéndoles precisamente eso que cada vez tiene mayor valor: flexibilidad, oportunidad de desarrollo integral, un clima laboral sano, respeto, prestaciones médicas, remuneración con base en resultados de productividad, inclusión, entre otros puntos.

En esta edición, les ofrecemos diferentes ángulos dentro de este marco conceptual de “retención de talento”, donde nuestros colaboradores y entrevistados nos traen sus puntos de vista y análisis basados en su experiencia. Me despido esperando que la disfruten, no sin antes invitarlos a que nos acompañen a la segunda edición del Foro Mundial de Recursos Humanos en el mes de marzo del 2010.

Lic. Héctor Hernández Lee PRESIDENTE ERIAC C APITAL HUMANO

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CAPITAL HUMANO

VP

DE

VINCULACIÓN ACADÉMICA

Lic. Guadalupe Martínez de León VP

VINCULACIÓN PARA INICIATIVA PRIVADA

DE

LA

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín VP COMUNICACIÓN

E IMAGEN

Ing. Ramiro Garza Leal VP AFILIACIÓN SOCIOS

Lic. Rebeca Guerra Márquez DIRECTORA CONSEJO EDITORIAL

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín Lic. Rebeca Guerra Márquez Lic. Héctor Hugo Hernández Lee Lic. Victoria Zapata

Edición: Diana Cárdenas Imagina Conceptos SA de CV dianac@imaginaconceptos.org Diseño: AF Comunicación alejandro@afcomunica.com Impresión: INK Servicios Gráficos SA de CV Tel (81) 80 42 82 00

Indice >Mejores Prácticas

Frisa y su filosofía de ganar-ganar 6

>

>Especial

La estrategia de remuneración y la retención del talento por Abel Ortiz y David Rodríguez

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>Entrevistas

Líderes de opinión y directivos de RH comparten su visión sobre retención de talento por Diana Cárdenas y Gabriel Contreras

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>Noticia

Se gradúa la primer generación de la Maestría en Desarrollo de Capital Humano UR-ERIAC 25

>Competencias

El valor de la confianza: Great Place to Work por Armando Berrones

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>

>Talento

Pecado 6: Fuga de talento por Horacio Marchand

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>Cultura

ERIAC y Movimiento Congruencia 36

>Finanzas

Afectación de las reformas a la ley del Seguro Social en el Outsourcing por Rubén Dávalos y Pablo Noreña

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>Agenda

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>

>Columna

Tres ejecutivos por José Carillo

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>Reseñas

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> Mejores Prácticas

FRISA y su filosofía de ganar-ganar

por: Diana Cárdenas y Alejandro Anaya

Desde hace 15 años FRISA se estableció una misión: Ser la mejor opción para cada uno de sus clientes, ofreciendo soluciones de forja de alto valor, al alinear la empresa a las necesidades específicas de los diversos segmentos de mercado.

“En aquel entonces”, nos comenta Miguel Almaguer, director de Recursos Humanos de FRISA, “estábamos lejos de ese enunciado, hoy andamos muy cerca”. Y es que FRISA se ha convertido en pocos años en una empresa de clase mundial con prácticas en el área de capital humano dignas de replicarse.

Nacida en 1971 como una pequeña empresa regiomontana dedicada a hacer piezas forjadas de acero, hoy la compañía cuenta con Frisa Forjados, Frisa Aereospace y Ringmasters.

La vida laboral en FRISA se rige por una Cultura Participativa, que está

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confianza y respeto mutuos, que estén orgullosos de laborar en Frisa, y que encuentran en la empresa un lugar para aprender y realizarse constantemente. Para poder seguir esta visión, comenta Almaguer, es indispensable regirse bajo el sistema social y ser congruentes con los valores de la empresa: enfoque al cliente, honestidad y transparencia, confianza y respeto a las personas, sencillez y ambición por aprender, responsabilidad y autogestión, trabajo en equipo e interdependencia, compromiso con la seguridad y el medio ambiente, toma de decisiones participativas y compartir el éxito. compuesta por cuatro elementos clave en la organización: sistema social, misión, visión y valores. El sistema social es el conjunto de normas, actitudes, creencias, estilos y formas de actuar y de pensar de los miembros de la organización. “En FRISA no se sanciona a la gente porque hizo mal un pedido o porque echó a perder una pieza, por ejemplo, eso es parte de un aprendizaje, pero sí se va si violenta el sistema social”, señala Miguel Almaguer.

Parte de la visión de FRISA es que sus empleados trabajen en la misma misión y meta, que se relacionan con

Este último punto “compartir el éxito” nos lleva a la filosofía de ganar-ganar de FRISA, donde cada empleado participa del éxito en la misma medida que lo hace la empresa.

“Todos los empleados de la compañía deben conocer los resultados numéricos de rentabilidad, tienen que saber cuánto vendemos, cuánto gastamos y cuánto ganamos. Con base en eso, la gente sabe qué esperar”, dice Miguel Almaguer. El sistema de medición e incentivos de FRISA maneja lo que llaman un libro negro y un libro azul.

El libro azul se refiere a la rentabilidad, “todos los departamentos de

la compañía son negocios, si yo no soy bueno para contratar, por ejemplo, la compañía puede contratar a un headhunter. Yo tengo que tener ventas internas, servicio interno, evaluación interna; todo a través de transacciones reales. Es un modelo muy complejo donde cada negocio le compra al otro; lo que se busca con eso es romper los monopolios. Estos negocios internos se van integrando y te dan la rentabilidad del negocio”.

El libro negro, por su parte, se refiere a la medición cualitativa, “sí ganaste dinero, pero lo hiciste a través de ahorrar dando insuficiente mantenimiento a determinada máquina, lo más seguro es que con el tiempo tu departamento se vaya a la quiebra, o si le vendiste al cliente un producto pero no le entregas como lo ofreciste o el precio no fue justo, seguramente sólo será una vez. Entonces se tiene que cuidar la rentabilidad pero también el cómo lo consigo”.

“En nuestra filosofía el verdadero gana-gana no debe de estar topado”, prosigue Almaguer, “pero sí tiene que estar diseñado con una lógica y un soporte de comunicación y valores. Nos pasaba durante los primeros años en que empezamos a manejar este sistema de compensación agreCAPITAL HUMANO

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siva que de pronto una persona que ganó mucho más de lo que estaba acostumbrado a ganar malgastaba su dinero. Sin ser paternalista, buscamos crear esquemas que eduquen y que soporten este sistema, modelar a través de liderazgo y valores para que la gente tome las mejores decisiones.

Es muy importante que esto se dé en una estructura de valores”.

En esta época de “crisis y vacas flacas” en el mercado global, FRISA sigue con su sistema de compensación variable, donde por la naturaleza del mismo, todos se han ajustado el cinto, pero sin poner el riesgo el trabajo.

“Tiene que ser un gana-gana, si a la empresa le va mejor, a los empleados también, si la empresa se tiene que apretar el cinturón, los empleados también. Es un sistema no tradicional donde no hay topes”.

Pero más allá de los esquemas de compensación variable, lo que la gente aprecia en FRISA, en palabras

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de Miguel Almaguer, es la libertad de acción, es la cultura de confianza y educación donde los recursos se usan responsablemente bajo un sistema autoregulado. “La gente crece en ese modelo y se acostumbra. El sistema es regulado; hay mucha rendición de cuentas pero no significa que yo tengo que estar vigilando a la gente. Los sistemas solos tienden hacia la entropía, tienes que estar cuidando que el sistema se mantenga. Es simple, Si te equivocaste pagas el riesgo, si lo hiciste bien ganas más. Vuelves a cada

empleado en alguien preocupado auténticamente por el beneficio de la organización. Este modelo es una manera de tratar de estimar la realidad, aunque no es la realidad, es un modelo. El reto es mantener ese modelo.

Hoy por hoy tenemos un respiro porque no estamos creciendo, tenemos compensación variable de la mitad que teníamos el año pasado. Hemos podido mantener el modelo entre 200 y mil empleados, pero se vuelve difícil el cómo crece la autogestión”, concluye Miguel Almaguer.

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> Especial

LA

ESTRATEGIA REMUNERACIÓN DE

RETENCIÓN DEL TALENTO Y LA

por: Abel Ortiz y con la colaboración de David Rodríguez De acuerdo con el estudio titulado Índice Global de Talento, (GTI) por sus siglas en inglés, elaborado por Heidrick & Struggles, México se ubicó en la posición 21 de 30. El estudio tuvo por objetivo el identifi car cuál es la localización y distribución del talento directivo así como el potencial para la producción de talento y las condiciones necesarias para lograrlo. Esto conlleva a considerar la importancia que tiene el definir cuál será la estrategia que se seguirá para procurar la retención del talento, ya que con base en los resultados del GTI, México se muestra ante el mundo como un posible exportador de ejecutivos

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talentosos, que al no encontrar oportunidades de desarrollo podrán entonces voltear a ver otras alternativas para su incorporación en empresas de otros países o de la misma localidad. Aún cuando este estudio muestra una perspectiva global respecto a la identificación del talento, sirve de base para contextualizar la importancia que tiene el hecho de conocer e identificar el talento humano con el que contamos en las propias empresas, y concientizarnos de que la competencia existe en la medida de que otras organizaciones generan acciones para hacerse más atractivas y captar así el talento que desean.

Actualmente el tema de la retención es una de los retos al que se enfrentan los ejecutivos de recursos humanos, ya que cada empresa busca incorporar a quienes les ayudarán a ejecutar y lograr las estrategias de negocio. Ante esa situación debemos preguntarnos qué estamos haciendo como empresa para procurar la atracción, retención y desarrollo de nuestros colaboradores. Las respuestas pueden ser diversas, sin embargo dado a que existe una relación de trabajo y una perspectiva del trabajador por encontrar un empleo bien remunerado, en esta ocasión hablaremos en función del concepto de la Recompensa Total.

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De acuerdo con la Asociación World at Work “retener es la habilidad de la organización para mantener a los empleados cuya contribución al éxito del negocio es valorada durante todo el tiempo en el que dicha relación sea mutuamente satisfactoria”.

La evolución de la recompensa a través de la historia. Fuente: GR1 Gestión de la Recompensa Total – WORLD AT WORK Sin lugar a duda, un elemento importante dentro de la Estrategia de Recursos Humanos es la Remuneración, la cuál a través del tiempo ha evolucionado con la finalidad de encontrar nuevas formas de retener al personal, sin dejar a un lado la importancia que tiene la relación que existe entre la forma del cómo remuneramos y la satisfacción y el compromiso que el empleado muestra al estar participando en una organización.

Podemos observar que hoy en día la paga es tan solo un elemento que se suma al concepto de la Recompensa Total, y conforme han pasado los años, los empleadores se han visto en la necesidad de transformar las prácticas de remuneración y le han agregado una serie de componentes que hacen más integral a la acción misma

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de recompensar. Hoy los beneficios, los pagos variables, el desempeño, las oportunidades de carrera, el balance de vida-trabajo, así como el reconocimiento, contribuyen en conjunto a definir estrategias de recompensa más atractivas, pero sobre todo con una orientación para hacer de la organización una institución productiva que cumple con los resultados esperados por la alta administración, y en función de esto, otorgar a su gente programas valiosos de remuneración que promuevan su retención.

Ya no es posible considerar que el salario base es el único elemento que los empleados valoran. Como lo muestra el gráfico de la evolución de la recompensa, las empresas también han diseñado esquemas de remune-

ración que involucran a sus colaboradores en la creación de valor, pero también se han preocupado por proveerles de beneficios que satisfagan las premisas básicas de ahorro, bienestar y salud. Asimismo, reconocen a quienes con su trabajo contribuyen al logro de los resultados, creando para ello oportunidades de carrera que permitan el desarrollo profesional de los trabajadores.

Por lo anterior, es importante el tener claramente identificado cuáles son las recompensas intrínsecas y extrínsecas que como empresa otorga a sus empleados, pero sobre todo, comunicarles y sensibilizarles respecto al valor de lo que reciben y que son características esenciales de cada organización. El conocer la composición

demográfica de la organización ayuda en gran medida a diseñar esquemas de remuneración atractivos y apreciados por quienes colaboran en la empresa; es decir, tomar en cuenta las necesidades, preferencias y motivaciones de un sector o de la totalidad de la población. Podemos identificar, por ejemplo, si realmente un programa de ahorro responde a las expectativas que tiene la mayoría de la gente en relación a querer prever para el futuro y así destinar parte del sueldo a un fondo o caja ahorro, o si lo que prefiere es tener el dinero disponible para cubrir otras necesidades que en el día a día se les presentan. Acaso ¿son las mismas motivaciones de quienes tienen entre 18 y 25 años, y las del grupo de personas que están por arriba de los 40 años?

Muy probablemente en la medida en la que se identifiquen las motivaciones de las personas que trabajan para una empresa y por consecuencia se les remunere con base en a éstas, se podrá encontrar un vínculo entre la empresa y las personas, para orientarlas a buscar niveles más altos de desempeño y producir así mejores resultados para la organización.

No debemos olvidar que dentro de los objetivos de la remuneración, se encuentra el de alinear los comportamientos del personal.

De acuerdo con la Asociación World at Work retener es la habilidad de la organización para mantener a los empleados cuya contribución al éxito del negocio es valorada durante todo el tiempo en el que dicha relación sea mutuamente satisfactoria. Con base en lo anterior, los profesionales de recursos humanos y compensaciones se enfrentan con el desafío de poder encontrar la combinación apropiada de los elementos de la recompensa que contribuyan con la retención del talento deseado,

y así buscar extender su estadía en la organización; por lo que el definir la estrategia de remuneración así como las acciones que se deberán seguir para ejecutar dicha estrategia, serán la base para sentar las políticas, procedimientos y prácticas que la empresa seguirá en materia de sueldos, salarios, beneficios y desarrollo de la gente.

El éxito de una estrategia de recompensa total se puede medir en relación a la comprensión y la percepción del valor que los empleados tienen de ésta; donde para ello es fundamental que la gente le dé valor tanto a lo que recibe en forma monetaria y a lo no monetario. Poder definir en forma clara el rumbo que la empresa ha decidido tomar para remunerar a su personal, le permite el poder poner a prueba ante el contexto externo, si la estrategia de remuneración está respondiendo ante el mercado y lo posiciona como una empresa atractiva, capaz de retener al personal. Para el diseño de la estrategia será importante el tomar en cuenta la industria en la que participa, el tamaño de la

empresa, su ubicación geográfica y los resultados financieros que se esperan; entonces se podrá orquestar una ejecución clara e integral de los componentes de la remuneración.

Sensibilizarnos con el contexto organizacional así como con el contexto de mercado que en materia de compensación aplica, permitirá encontrar una serie de alternativas que como responsables de la función pueden proponer para el diseño de esquemas de remuneración creativos que propicien de una manera asertiva el conservar a los empleados que nos interesa mantener. Dado que las organizaciones se forman de personas y éstas son las que ejecutan las estrategias y promueven el crecimiento organizacional, el reto de saber valorar, apreciar y retener a cada individuo talentoso es cada vez mayor y requiere de una sincronización entre la estrategia de la empresa, la estrategia de recursos humanos y la estrategia de la remuneración total, pero sobre todo de comunicar en forma clara lo que cada organización ofrece a cada colaborador.

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A BEL J ESÚS O RTIZ A RROYO

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D AVID R ODRÍGUEZ PASTR ANA

Abel Jesús Ortiz Arroyo es Licenciado en Administración egresado de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac, con estudios de Maestría en Desarrollo Humano por la Universidad Iberoamericana. Fue Presidente de la ATECO durante el Periodo XXXIII y miembro del actual Comité Directivo de la Asociación Técnica de Compensaciones, A.C.

David Rodríguez Pastrana es Ingeniero Mecánico Administrador egresado de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la Universidad Regiomontana, con estudios de Maestría en Administración con acentuación en Finanzas por la Universidad Regiomontana. En la actualidad ocupa el cargo de Presidente de la Asociación Técnica de Compensaciones, A.C.

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> Entrevistas “Nosotros aportamos talento de nivel internacional, y al mismo tiempo estamos seguros de retener el talento en nuestras comunidades, porque ofrecemos una formación plena no solamente a nivel científico, sino también en el plano ético”.

TALENTO, factor esencial de laUdeM Entrevista al Dr. Antonio J. Dieck “La suma de creatividad y talento resultan esenciales en las perspectivas, la visión y los proyectos de la Universidad de Monterrey”, Lo afirma el rector de este gran centro educativo, el doctor Antonio J. Dieck Assad. Y uno de los grandes símbolos de este esfuerzo –añade– es “La puerta de la creación”, este magno complejo arquitectónico creado por el japonés Tadao Ando y próximo a ser terminado en los espacios del Campus, en Santa Catarina.

“Estamos convencidos de que este edificio será el gran ícono para el arte, la arquitectura y el diseño en América Latina”, asienta el directivo.

En la visión del rector de la UdeM, creatividad y talento son elementos que han de ponerse en juego al momento de vincular a los centros universitarios con el escenario empresarial. “Para conseguirlo, contamos con los mecanismos precisos. De modo que pensamos en las acciones de nuestros estudiantes como fuerzas que se pueden sumar a organismos empresariales de carácter público o privado, tanto nacionales como internacionales”. Así, según Dieck, tanto en sus prácticas como en su trabajo de evaluación final, los estudiantes de la UdeM encuentran posibilidades de vincularse prácticamente al ámbito productivo, administrativo o comercial.

Antonio Dieck asegura que 7 de cada 10 egresados de la UdeM recibieron dos o más ofertas de trabajo antes de culminar sus estudios profesionales, y eso es una garantía de la solidez de los vínculos entre esta universidad y el sector productivo. “Nuestra idea no es sólo que busquen empleo, sino que se conviertan en emprendedores, en creadores de empleo”.

La posibilidad del liderazgo permea hoy toda la visión de la UdeM, asegura Dieck, y esto se refleja en el inminente plan curricular personalizado, a través del cual el estudiante podrá crear la combinación curricular precisa, de modo que alcance su máximo potencial y al cabo emprenda su propio negocio, o bien encabece proyectos en el ámbito privado o gubernamental.

Para Dieck, no es suficiente que los estudiantes tengan formación en ingeniería, humanidades o tecnología, sino que deben estar preparados para tener vínculos en materia de liderazgo hacia arriba, abajo u horizontalmente en el escenario de la pirámide social.

“A través de la creación de un plan personal de carrera, nosotros podemos observar quiénes son líderes desde la preparatoria, y podemos crear no solamente esquemas genéricos, sino esquemas específicos para abordar la educación de cada persona”.

Antonio Dieck señala que la cuestión de la fuga de cerebros es algo plenamente superado dentro de los ámbitos de la UdeM, ya que esta universidad se desarrolla dentro de un escenario internacional global. “Nosotros aportamos talento de nivel internacional, y al mismo tiempo estamos seguros de retener el talento en nuestras comunidades, porque ofrecemos una formación plena no solamente a nivel científico, sino también en el plano ético, de modo que nuestros egresados poseen valores e integridad como principios fundamentales”.

De esta manera, creatividad, formación y ética se unen en el circuito educativo de la UdeM, cristalizando en un vínculo que garantiza, además del cultivo, la proyección y retención del talento.

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“Si un líder no tiene flexibilidad, no puede movilizar sus proyectos y visiones en la práctica, eso le hará imposible conseguir las metas establecidas”.

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Manualde LIDERAZGO Entrevista a Ana María Salazar ¿Cuál es el liderazgo al que debe aspirar México en una coyuntura como la que estamos viviendo? ¿Cómo desarrollar el liderazgo en este ambiente? ¿Cuáles son las características que ha de cumplir aquél que aspire a ejercer el liderazgo en la sociedad mexicana contemporánea?

Estas son algunas de las preguntas que Ana María Salazar se planteó al momento de comenzar a escribir su libro “Manual de liderazgo. Para no ser un líder jurásico” (Aguilar).

Hoy, cuando la obra está ya en las mesas de las librerías, acudimos a entrevistarla. “Vivimos una democracia en transición, enfrentamos una severa crisis económica, que se suma a una crisis política. Así, tenemos que prepararnos para enfrentar nuevas emergencias. Pero sobre todo tiene que prepararse aquél que busque ejercer el liderazgo en medio de este ambiente”.

Ana María Salazar ha ejercido labores vinculadas a la seguridad pública en Estados Unidos, siendo asesora de la Casa Blanca en sus relaciones con América Latina. Hoy, plantea: “para escribir este libro, me detuve a buscar las características de los líderes jurásicos, ineficientes”. Pero además de ello, dice: “proporciono en estas páginas algunos elementos para cambiar el ejercicio del liderazgo en nuestro país”.

En el ámbito administrativo, señala Salazar, se vive una crisis de liderazgo, pero también a nivel empresarial.

“El estilo de liderazgo es algo que no se reduce a la política. En el terreno empresarial mexicano también está muy presente. Antes, existían pocas presiones para cambiar los intereses personales de los líderes, hoy ese liderazgo se ha permeado desde la clase política a las cúpulas empresariales, de modo que también contamos con líderes tradicionales y anticuados en el terreno privado”.

Pero todo esto comenzará a cambiar poco a poco, advierte la entrevistada, gracias, por ejemplo, a la red Internet.

“El hecho de hacer visibles las actividades de los líderes, y de observar otros estilos de liderazgo, nos conducirá a pensar en el cambio posible para los líderes en nuestro país”.

Ya no se puede hacer uso indiscriminado de la fuerza, por ejemplo.

Ahora, según Salazar, es posible tomar acciones contrarias al líder.

Ahora, los líderes tienen que buscar crear consensos. Así, se establecerán cambios en la percepción y acción en los nuevos líderes.

Calidad y productividad fueron, en otros tiempos, importantísimos, factores clave, hoy la creatividad es la base del liderazgo, y eso se manifiesta a través de la plasticidad, la flexibilidad en las decisiones.

“Si un líder no tiene flexibilidad, no puede movilizar sus proyectos y visiones en la práctica, eso es le hará imposible conseguir las metas establecidas. El líder de hoy tiene que pulsar constantemente las metas establecidas, ver si se cumplen o no, y tomar las decisiones adecuadas. En un mundo cambiante, no poder cambiar de rumbo es estar perdido”.

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Alta dosis de

PARTICIPACIÓN Entrevista a Jesús C. Mendoza Luna Grupo Industrial Saltillo (GIS) es una empresa mexicana que manufactura y comercializa productos para el sector de la construcción: pisos, recubrimientos cerámicos y calentadores para agua; en el sector de fundición automotriz: monoblocks para motores a gasolina y diesel, partes y componentes mecánicos; y productos para el hogar: enseres de mesa y cocina.

La vida laboral de su organización se rige por un código de ética donde destacan valores como integridad, responsabilidad y compromiso con el desarrollo humano. Desde el año 2005, la empresa ha venido realizando esfuerzos muy específicos en torno a este último punto, el compromiso con el desarrollo humano, para retener a su talento.

“En el 2005, en la división de construcción, enfrentábamos una problemática muy fuerte”, nos comenta el director de Recursos Humanos de Vitromex, Jesús C. Mendoza Luna. “Nosotros tenemos plantas en diferentes partes de la República y específicamente en una zona, la del Bajío, teníamos un nivel de rotación muy alto. Empezamos a analizar qué era lo que estaba sucediendo en la región y encontramos algunos elementos significativos, como el hecho de que los colaboradores no se quedaban porque se iban a trabajar a Estados Unidos.

Asimismo, identificamos otras causas que provocaban rotación, pero una muy fuerte era esa. La gente no encontraba una empresa que le diera la oportunidad de crecer, pero eso nosotros no lo sabíamos”. Vitromex empezó a abordar la situación desde un enfoque tradicional, buscando los motivos en la gente: “No queríamos tomar la responsabilidad de que éramos nosotros los que estábamos provocando la rotación como empresa, como cultura, como organización… no queríamos asumir la responsabilidad de que no teníamos el atractivo para que la gente se quedara con nosotros e hiciera una carrera profesional”.

“Sin embargo al ver que no teníamos los resultados deseados, nos dimos a la tarea, a través de una consultoría interna, de realizar un proyecto que nos permitiera identificar cuáles eran las fuentes de satisfacción / insatisfacción que teníamos más que las razones de la rotación del personal. Descubrimos que las causas de insatisfacción eran elementos endógenos tales como la línea de mando, los servicios que les proveíamos como RH y como empresa, y las condiciones de trabajo. Pudimos encontrar elementos que estaban bajo nuestro control, ya no eran exógenos a la empresa; allí estaba el 80% de la problemática”.

Ante este escenario, Vitromex diseñó un proceso de socialización de la persona con la organización para atender estos 3 frentes. “La gente necesita saber cómo va progresando, cuáles son las reglas del juego y cómo se le va a reconocer. Cuando armamos este sistema, al que llamamos Sistema Integral de Satisfacción de Personal, traíamos un nivel de rotación del 80% anualizado; índices muy altos. Actualmente y después de la implementación del sistema, tenemos menos del 20%”.

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Jesús C. Mendoza Luna comenta que este sistema se fundamenta en que las personas saben exactamente cómo va el negocio y los retos que enfrentan: “Tenemos sesiones de comunicación mensual en los 3 turnos con el gerente de la planta y su staff, donde se les expone el status del negocio, y la planta. y donde ellos por su parte nos hacen ver las áreas de oportunidad que tenemos y nos proponen las soluciones de mejora que requieren éstas; son sesiones muy interesantes”.

Este esquema también ha permitido a Vitromex que se puedan capitalizar las ideas de la gente, a través de un innovador espacio conocido como ATI (Aporta tu idea).

“Hubo un caso como parte del programa ATI, donde un colaborador nos hizo un diseño de un producto nuevo que ha sido un éxito en el mercado.

Hemos logrado reducir consumos de energéticos por más de 1 millón de pesos al año, hemos reconocido ideas para la utilización de materiales obsoletos en productos innovadores que nos ha permitido ahorros por cantidades importantes”.

Por cada idea innovadora y con un impacto positivo que la gente aporte a través de ATI, se acumulan puntos canjeables por electrodomésticos, muebles o paseos recreativos, entre otras cosas.

“Siempreha sido una prioridad el buscar que las personas se queden y crezcan con nosotros”.

En esta filosofía de alto grado de participación por parte de los colaboradores se buscan mecanismos para mejorar la productividad, sustentados por un sistema de compensaciones y reconocimientos. “Todos nuestros colaboradores tienen una compensación variable por resultados, si se mejora la productividad en una planta, sus colaboradores tendrán un ingreso más alto”.

Dada la naturaleza de la empresa, la permanencia de la gente es un factor clave para su buen funcionamiento. “Nosotros no somos intensivos en mano de obra. En la planta más antigua, que es la de Saltillo, sí tenemos un volumen de 500 personas, pero si se analizan los procesos éstos en sí no requieren tanto de la mano de obra como del conocimiento de la persona, de que ésta pueda controlar el proceso para que sea eficiente.

Como nosotros trabajamos 24 horas del día los 7 días de la semana, en algunas ocasiones tenemos que depender de la autosuficiencia del colaborador. Eso nos provoca que busquemos que ellos mismos sean quienes se autorregulen.

En ese sentido, desde siempre ha sido una prioridad el buscar que las personas se queden y crezcan con nosotros el mayor tiempo posible”, concluye Jesús C. Mendoza Luna.

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“El riesgo que se corre ahora con los esquemas de compensación variable es cuando se permite que la toma de decisiones ejecutiva se centre únicamente en función de los indicadores que contribuyen al logro de su bono”.

LAS REGLAS DEL JUEGO

han cambiado Entrevista a Miguel Sánchez Hatz Cuando se le pregunta al especialista en RH Miguel Sánchez Hatz, de Estructura Estratégica Consultores, ¿Qué espera una persona de la empresa donde trabaja?, nos contesta: 1. Desarrollar una trayectoria profesional 2. Tener un buen ambiente de trabajo (jefe-equipo) 3. Contar con una compensación decorosa y justa en proporción a lo aportado “Sin embargo”, nos dice el experto,” las reglas del juego han cambiado. Las prácticas para retención de talento pueden variar según el tipo de negocio y del perfil de los empleados. Por ejemplo en las empresas de software que contratan a gente joven, los empleados esperan un tipo de compensación diferente a la que tal vez tuvieron sus padres. No se enfocan mucho en la lealtad; se han dado cuenta de que el pacto social se ha roto. Actualmente los jóvenes piensan ‘no sé si mañana me corran; si la empresa no asegura el trabajo yo tampoco puedo asegurar mi permanencia’. Entonces deciden mejor trabajar por proyecto y recibir una compensación en función del éxito del mismo. Esto se da en empresas de Investigación y Desarrollo, del ramo de la construcción; sin embargo hay empresas que sí requieren de cierta continuidad y donde es indispensable retener al talento lo más que se pueda”.

Según Sánchez Hatz, para que esta retención de talento se dé es vital un liderazgo positivo del jefe, apoyado en la filosofía de la organización, generador de un ambiente de confianza y una estrategia efectiva de comunicación.

Por un lado, debe haber indicadores muy claros y bien establecidos que den los lineamientos para la compensación variable. “El riesgo que se corre ahora con los esquemas de compensación variable es cuando se permite que la toma de decisiones ejecutiva se centre únicamente en función de los indicadores que contribuyen al logro de su bono. Por ejemplo, si un gerente lo que persigue es un bono al final del año y eso lo lleva a tomar la decisión de no dar mantenimiento a las máquinas o no subir el sueldo a su gente, a la larga ese ahorro se convertirá en un gasto, además de dar un mensaje negativo al personal. Sólo se provoca la deserción gradual de los mejores, el brainpower del futuro”.

La comunicación también es un factor importante al momento de que la gente decide o no quedarse a trabajar en un lugar. “En un estudio que hice sobre motivos de rotación en varias plantas en Monterrey y Chihuahua curiosamente la razón número uno, incluso por arriba de la económica, era por la falta de comunicación del jefe hacia los empleados.

Frecuentemente por la falta de experiencia, las personas al mando no saben confrontar a la gente o reconocerla. La gente necesita que se le comunique lo que se espera de ella, que se le den lineamientos, que se reconozca su desempeño o en su defecto que se le indique cuando está haciendo las cosas mal”.

Para concluir, Sánchez Hatz hace un llamado a la reflexión sobre el costo de reposición de talento: “Cuando el gerente busca incrementar utilidades (para obtener su bono) a costo de ahorros en la gente, no contempla que el costo de la rotación inducida es muy alto y su efecto se refleja en el mediano plazo.

Los ciclos despedir-recontratar, particularmente a nivel de profesionistas y ejecutivos, resultan no sólo en pérdida de know how y de talento, sino en la pérdida de toda una cultura organizacional y de valores.”

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La clave:

OPTIMIZACIÓN Entrevista a Ignacio Cano La actual situación económica ha obligado a las empresas a tomar decisiones difíciles en torno al tema “retención de talento”. Recortes de personal, negociación de tiempos laborales parciales, sabáticos sin goce de salario, congelación de incrementos salariales, reducción de presupuestos de eventos y de entrenamiento son algunas de las estrategias que muchas organizaciones ejecutaron durante los primeros seis meses del 2009, según nuestro entrevistado Ignacio Cano, Director General de Towers Perrin de México.

Ante la pregunta clave que se plantea: ¿de qué manera las organizaciones pueden cumplir sus objetivos de racionalización y optimización de costos, mientras se debe retener y comprometer al talento clave que se requiere para navegar durante esta crisis económica y que apoye a la organización en el camino hacia el crecimiento? La respuesta de Ignacio Cano es: optimización, tanto de la fuerza laboral como de los programas de remuneración.

De manera simple, dice el especialista, “optimización significa el asegurarse que cualquier recurso disponible se invierte para obtener el valor máximo para la organización”. Para ello, sugiere que las empresas tienen que tomar en consideración tres temas:

FUERA DE FOCO: El rol y las habilidades de estas posiciones no tiene una alineación con la dirección estratégica de la empresa.

2. Buscar distribuir el gasto de remuneración de manera proporcional al valor de la gente en cuanto a su contribución relativa al negocio y en cuanto a su desempeño. Una vez que la empresa ha clasificado a su fuerza laboral, podemos entonces iniciar el proceso de análisis de optimización de la remuneración. Los objetivos aquí son:

> Reasignar de manera absoluta los niveles de costos

1. Primero el identificar al personal que contribuye de manera crítica al negocio y que a su vez, se desempeña en los más altos niveles, así como al personal menos crítico y al personal con problemas de desempeño. La técnica para analizar a la fuerza laboral a través de los roles ayuda a las empresas a evaluar de manera más exacta qué familias de puestos y roles tienen el mayor impacto en la estrategia del negocio y sus resultados. Básicamente se trata de segmentar o agrupar a todos los roles en cuatro categorías: CRÍTICOS O ESTRATÉGICOS: Son aquellos roles que tienen un impacto directo y significativo en la consecución y alcance de la estrategia del negocio.

BÁSICOS: Estos son los roles (típicamente operativos) que tienen como principal obligación la ejecución de la estrategia.

SOPORTE: Los roles de soporte (típicamente posiciones de staff) son necesarios, pero existen alternativas para administrarlos de manera más eficiente o con menores costos (ejemplo: “out-sourcing”).

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> Cambiar la mezcla de costo fijo a >

variable a niveles aceptables y deseables Reasignar recursos para garantizar que una cantidad desproporcionada de remuneración efectivamente se asigne a la gente de alto potencial, alto desempeño y que desempeñan funciones críticas o estratégicas.

3. Analizar a la remuneración desde una perspectiva más integral, enfocándose no sólo en los temas monetarios tales como el salario y los bonos, sino también a lo que denominaremos la remuneración “racional”,

“Los programas de beneficios, en particular, aquellos contingentes (planes de salud, seguros de vida, planes de pensiones) que normalmente tienen poca atención de parte de las áreas de recursos humanos en nuestro país, cobran mayor relevancia en estos tiempos”.

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Optimización de la Remuneración (Costos vs. Compromiso) 40%

30%

C

Aumento del compromiso de los empleados

Portafolio C:

Gastar más e incrementar el compromiso de los empleados al nivel óptimo

p e el más eƂciente

B

Portafolio B:

10%

Disminuir

Gastar lo mismo reasignando recursos y aumentar el compromiso de los empleados

A

Reducción de la inversión en el nivel actual

Incremento de la inversión en el nivel actual

que tiene que ver con el desarrollo, asignaciones especiales y otros programas, que normalmente tienen un mayor impacto en retención y en los niveles de compromiso. La optimización de la remuneración no está limitada a temas de compensación. Los programas de beneficios, en particular, aquellos contingentes (planes de salud, seguros de vida, planes de pensiones) que normalmente tienen poca atención de parte de las áreas de recursos humanos en nuestro país, cobran mayor relevancia en estos tiempos de incertidumbre económica dado que involucran decisiones más complejas.

De cualquier modo, estos programas siguen representando un costo importante de la inversión en remuneración. Por otra parte, representan un elemento fundamental en la seguridad de los empleados y sus familias, en especial en la actualidad. En nuestra última encuesta de compromiso laboral que llevamos a cabo en el 2009 con empresas mexicanas, el contar con planes de beneficios adecuados y una plataforma de formación patrimonial, representaba unos de los 10 temas más importantes que citaron para generar compromiso.

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La compensación moderna ya no se basa exclusivamente en desarrollar encuestas y tomar decisiones a la luz de lo que hacen los demás. Las organizaciones que quieren llevar su inversión en remuneraciones a un nivel óptimo deben pensar en lograr:

>Una mezcla eficiente de planes >Maximizar la reducción de costos sin lastimar los niveles de compromiso laboral

>Entender cómo los empleados perciben su remuneración y cómo ésta afecta sus actitudes y su comportamiento >Conocer el valor que tienen los distintos segmentos de la fuerza laboral o roles respecto a la estrategia y modelo del negocio Bajar costos no es necesariamente una tarea difícil, pero sus impactos pueden ser significativos. Por lo que entender los riesgos que conllevan decisiones de optimización de remuneración y que afectan el desempeño del negocio en el largo plazo es un tema que merece análisis y una toma de decisiones mesurada. Hacerlo bien desde el inicio, puede pagar dividendos más adelante.

Se gradúa la primera generación de la Maestría en Desarrollo de Capital Humano UR-ERIAC Después de acabar los 14 cursos de la Maestría en Desarrollo de Capital Humano de manera virtual, siete alumnos concluyeron el último requisito antes de la titulación, presentaron su examen de grado recepcional y se convirtieron así en la primera generación.

A la presentación de los proyectos en el Aula Vasconcelos acudieron como sinodales José Cárdenas Marroquín, director de Extensión Universitaria; Carlos Teissier, jefe de Asuntos Internacionales; José Gerardo Robles, catedrático en UR y vicepresidente de vinculación ERIAC Capital Humano, así como Roberto Guajardo, presidente de la firma consultora Primar.

En 2003 en conjunto con ERIAC Capital Humano, la UR firmó un convenio a través del cual se diseñó un diplomado abierto enfocado a los ejecutivos de Recursos Humanos, mismo que posteriormente se convertiría en posgrado, así lo dio a conocer Zamira Contreras, coordinadora del posgrado.

Los alumnos que presentaron la tesina de la maestría en Desarrollo de Capital Humano fueron Fidel Ibarra García, Rebeca Guerra Márquez, Connie Benavides Martín del Campo,

Mónica Salazar Cantú, José Federico Centeno Campos, Ana Laura Alonso Palos y Martha Esthela Sosa Ancira.

“Creo que es muy importante tener la sensibilidad que te da ser un profesionista y mucho más tener un máster como este, en donde muchas competencias han sido desarrolladas en cuanto al factor humano que es una de las funciones más difíciles de la organización”, dijo Mónica Salazar Cantú, graduada de MDCH. “Los contenidos de la maestría ayudan muchísimo para ser un profesional completo de los Recursos Humanos, las 14 materias nos ayudan a todos a tener buena negociación, procesos de incorporación mejor, ser buenos consultores dentro de tu organización y tener buenos manuales de políticas y procedimientos”, dijo Rebeca Guerra Márquez, graduada de MDCH.

> Competencias “El

VALOR

de la

Great Place to Work

CONFIANZA” por: Armando Berrones

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CAPITAL HUMANO

Para lograr una alta rentabilidad en un mundo globalizado y con profundas transformaciones económicas y sociales, las empresas internacionales recurren a organismos que proveen soluciones de enorme trascendencia para mejorar los procesos de producción y desarrollo organizacional.

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La captación del capital humano en las firmas mundiales juega un papel preponderante ya no sólo por su liderazgo, productividad y compromiso de trabajo, sino porque representa la veta de donde se podrán extraer las mejores prácticas de trabajo y permitirá reorientar las acciones hacia un nivel de excelencia.

“En ambientes en los que existe confianza, las personas sienten que pueden dar más de sí mismas. Esto les permite encontrar significado en su trabajo y contribuir a los objetivos del negocio. Los grandes lugares para trabajar se caracterizan por contar con ambientes de alta confianza en donde la gente no sólo busca una transacción laboral –ganar dinero a cambio de trabajo– sino que además quiere dar lo mejor de sí y sentirse parte de un gran equipo”, afirma Sandra Ramos, directora general de la Región Noreste del Great Place to Work Institute de México.

“En nuestro modelo, el nivel de Confianza en la organización es lo más importante. La Confianza se basa en tres dimensiones claves: la Credibilidad de los líderes, el Respeto de los líderes a sus colaboradores y la Imparcialidad o sentido de equidad y justicia en la organización. El Compañerismo o sentido de familia es importante porque permite crear un ambiente agradable y divertido donde trabajar. El Orgullo es una de las principales fortalezas de las organizaciones y es un valor muy importante en el cual las empresas se pueden apoyar para convertirse en excelentes lugares para trabajar”, explica.

Great Place to Work cada año presenta los rankings de las mejores empresas para trabajar, de acuerdo con sus estudios de clima laboral que lleva a cabo en todo el mundo, además de las consultorías en procesos organizacionales de capital humano y los planes de evaluación y planeación del desarrollo de líderes.

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Great Place to Work propone una profunda transformación cultural al interior de las firmas internacionales y se fundamenta en un programa de 4 fases:

> >

Diagnóstico del Clima Laboral Evaluación de Cultura del trabajo, cuyos componentes son la identificación de causas y áreas de oportunidad, evaluación de plan y desarrollo de líderes y plan de mejora de prácticas.

>

Transformación de la Cultura Laboral incluye capacitación de líderes en prácticas, implantación de mejores prácticas y coaching de Líderes.

>

Supervisión y Medición de Impacto.

Ramos sostiene que han encontrado algunas áreas en las que las acciones de los líderes tienen el mayor impacto para la creación de confianza, y por lo tanto, para la retención del talento. Las formas en que los líderes cuidan, desarrollan, agradecen, escuchan e inspiran a su gente son palancas para la retención. En la medida en que

>

las acciones de los líderes en estas áreas superen las expectativas de sus colaboradores, ellos sentirán un mayor compromiso y la rotación disminuirá.

Por ejemplo, si el líder se involucra de manera personal en el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores, ellos sentirán el deseo no sólo de quedarse en la organización sino que buscarán a su vez superar las expectativas de su líder.

Sandra Ramos plantea con meridiana claridad las estrategias que por lo general los departamentos de Recursos Humanos de las empresas implementan para la búsqueda de talentos.

“En los Grandes Lugares para Trabajar, los líderes buscan personas que no sólo cuenten con las competencias funcionales, sino que además demuestren poseer competencias culturales alineadas a los valores de la organización. Para identificar las competencias culturales, el líder necesita tener claros los valores organizacionales y tener la capacidad para detectar actitudes y comportamientos que generan confianza. La entrevista por competencias culturales incluye preguntas específicamente diseñadas para encontrar personas cuyos valores encajen con los de la organización.

Por ejemplo, un área de exploración en la entrevista podría ser la capacidad para reconocer las fortalezas de otras personas”, finaliza.

A R MANDO B ERRONES

Armando Berrones es periodista de política, negocios, economía y finanzas.

Ejerce el periodismo desde 1991 y es colaborador de diversas publicaciones en Tamaulipas, Nuevo León, Coahuila y el Distrito Federal. Director de Style Graphique Consulting en Monterrey.

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> Talento

Pecado 6:

FUGA

deTALENTO por: Horacio Marchand

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Los h茅roes salen, no se quedan en su casa. Eso fue lo que le dijo Tetis a su hijo Aquiles cuando 茅ste le pidi贸 consejo sobre si ir a la guerra de Troya o quedarse a gobernar Mirmid贸n; y Aquiles se fue.

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Lo mismo han hecho millones de mexicanos que se han ido a Estados Unidos a través de las décadas. México, y Latinoamérica en general, pierden su talento porque se van los más aguerridos, los que tienen el arrojo y se apuestan a ellos mismos. A diferencia de lo que se cree, no son los desempleados los que emigran, los que supuestamente “no tienen opción”; se van los que están bien y quieren estar mejor.

En una encuesta de casi 5,000 mexicanos, levantada por el Pew Hispanic Center, se encontró que apenas un 5% de los entrevistados mencionó estar en Estados Unidos por razones de desempleo.

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El arrollador 95% afirmó que buscaba superarse y mejorar económica y socialmente.

“Nuestra percepción tradicional es que los inmigrantes ilegales mexicanos están desesperados y que son propensos a cometer crímenes, pero ese no es el caso. El desempleo no es la motivación fundamental. El motivador típico es la oportunidad y mejorar los prospectos de largo plazo”, dice Rakesh Kochhar, responsable de la investigación.

Y no sólo se van los que tienen poca educación y/o que componen la población C y D; también allá se quedan los que estudian su carrera,

maestría o doctorado, que tras sus estudios consiguen empleo y ya no regresan. Hay cientos de profesores mexicanos impartiendo clases en las más prestigiosas universidades del mundo; me ha tocado conocer a algunos de ellos y ninguno dice que regresará a México; lo extrañan, sobretodo la comida, pero allá harán su vida. Cuando los confrontas de por qué no regresan encojen los hombros y ocultan su verdad, como no queriendo ofender.

La energía creativa de México, el perfil arriesgado, aventurero, que puede soportar la incertidumbre y la alienación que provoca estar inmerso en un sistema que no es

“En un ambiente rígido el espacio siempre estará ocupado y no habrá forma de asumir posiciones de liderazgo” Rakesh Kochhar

el nativo, nos abandona todos los días. Las divisas que mandan los emigrantes a sus familias no alcanzan a cubrir el costo de la pérdida de talento. Descontamos el daño que le trae a nuestro país porque no vemos la cifra limpia o la vemos muy “en el futuro”.

Además México sigue rezagado en crecimiento y está hundido en un desgaste desesperante de politiquería de quinto mundo. Desaprovechamos recursos, nos perdemos en lo trivial, no hay acuerdos, no hay autoestima, carecemos de imaginación; el sueño de México no existe y optamos por perseguir el American Dream.

Así como los arrojados y talentosos se van del ambiente mediocre, también se van de los ambientes donde la innovación y el cambio están estancados. Se van de la empresa exitosa que se relaja con el éxito, que deja de luchar, que se conforma y cae en zona de confort; los dos extremos del continuo funcionan como expulsores de talento.

En este tipo de ambientes las estructuras se hacen rígidas; no hay un incentivo a cambiar sino hacia reforzar –replicar– el mismo modelo que ya probó ser exitoso. La energía se centra en preservar lo que se tiene y los elementos nuevos, ya sean ideas, procesos innovadores, pensamiento original, son vistos como disruptores indeseables; el sistema está cerrado y ya nadie puede entrar.

De ahí que el talento nuevo, el que necesariamente sube de puesto en las discontinuidades, en las crisis, en los movimientos caóticos, expansivos y de diversificación, no encuentra espacio.

Es que en un ambiente rígido el espacio siempre estará ocupado y no habrá forma de asumir posiciones de liderazgo. El talento joven, de espíritu flexible y abierto, se siente apabullado por la inflexibilidad y cerrazón; entonces se impacienta, no puede soportar la apatía frente a las oportunidades, extrapola y concluye que no tiene futuro. Si se queda en la empresa a luchar, lo más probable es que acabe siendo la oveja negra y eventualmente será señalado como chivo expiatorio; se le sacrifica, la cohesión de grupo se agranda y se consolida la configuración estática.

Por eso mejor el talento se va, y lo hace porque tiene opciones, porque puede colocarse en otro lado, emprender un negocio, o salir del país; mientras que los que se consideran que no tienen opciones se quedan donde están, aferrados a su empleo actual, reforzando el clima organizacional de rigidez. A éste último grupo le puedes “quitar las medallas”, cambiarlos de puesto, hacerles demociones, bajarles el sueldo, y ahí se quedan.

La fuga de talento es un sistema de alarma muy bien establecido: si se va uno de los buenos, ok, si se van dos, tres, cuatro, entonces

ya es una tendencia de alerta. Si la empresa reacciona diciendo: “allá ellos, se arrepentirán”, se ratifica la patología. Si la frase “nadie es indispensable” se hace dogma, entonces los que quedan ya no corren riesgos ni toman iniciativas; se repliegan y se atrincheran.

También puede ser un tema del perfil de jefe que se rodea de gente que le toma la medida. El talento a veces puede ser un tanto abrasivo; puede disentir o argumentar rumbos alternos.

El jefe que tiene seguridad en sí mismo escucha opiniones en contra, debate y finalmente toma su decisión, mientras que el inseguro acaba por rodearse de gente que siempre le da la razón. Este tipo de subordinado renuncia a su propia personalidad y se modela alrededor de los complejos del jefe; no hace olas, no menea el barco; “sí señor”, “no señor” “lo que Usted diga”.

De los 8 pecados de las empresas exitosas, la pérdida de talento quizá sea el más complicado porque justamente es la gente talentosa la que puede sacar de apuros a una empresa y/o catapultarla hacia una nueva dimensión.

Sin el quién, el qué y el cómo lucen imposibles; primero quién y lo demás vendrá sólo.

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> Cultura

ERIAC

y Movimiento Congruencia

Movimiento Congruencia es una iniciativa, nacida en el sector privado que busca promover entre los empresarios, canales de contrataci贸n e instituciones, principios y pr谩cticas dirigidos a colaborar de manera concreta con la integraci贸n socio-laboral y el desarrollo de personas con discapacidad.

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Por ser ERIAC Capital Humano una de las asociaciones de mayor prestigio en el ámbito empresarial y de trascendencia en la comunidad de Recursos Humanos, ERIAC será una plataforma de vinculación entre el Movimiento Congruencia y los empresas para integrar a la gente con capacidades diferentes a la vida laboral.

Actualmente el movimiento está integrado por más de 50 miembros, las cuales emplean ya aproximadamente a 600 personas con discapacidad.

Las organizaciones que pertenecen al Movimiento Congruencia contratan y ofrecen oportunidad de hacer carrera en la organización a personas con discapacidad, en los mismos términos y condiciones que cualquier empleado, bajo la premisa: Mismos Derechos, Mismas Obligaciones.

> Reconocimiento de que lo anterior contribuye a resolver un rezago social y agrega valor a nuestras organizaciones.

> Un enfoque de promoción que trabaja en colaboración con gobierno, instituciones académicas vinculadas, cuando así convenga.

LOS COMPROMISOS QUE TIENEN LOS MIEMBROS DEL MOVIMIENTO CONGRUENCIA SON:

> Participar activamente en los eventos y proyectos promovidos por el Movimiento.

> Promover el tema como parte de la

Los principios que orientan el Movimiento Congruencia son:

Cultura de su empresa y/o institución, haciéndolo extensivo de manera primaria entre sus proveedores y clientes internos y externos.

> El reconocimiento de que existe una

> Incorporar los Principios y Prácticas del

realidad a la cual nadie está ajeno y que estamos interesados en colaborar en su resolución.

> Reconocimiento de que las personas con discapacidad tienen habilidades y derecho a que se les considere de manera natural en los procesos de selección de personal de las empresas.

> Reconocimiento de su derecho para que, progresivamente, se instalen las facilidades para su libre desplazamiento en las vialidades y en los centros de trabajo, independientemente de su circunstancia física o sensorial.

Movimiento a sus Políticas, tomándolos y adecuándolos a sus circunstancias y posibilidades.

> Compartir el Know-How (experiencias positivas y negativas al respecto, promoviendo su aplicabilidad).

> Desarrollar la membresía: invitar y atraer la participación de más empresas y/o instituciones.

Con todo lo anterior, el Movimiento Congruencia tiene la conciencia y la convicción de que agrega valor a todas las partes que se involucran.

Para mayor información visita: www.congruencia.org.mx CAPITAL HUMANO

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> Finanzas

AFECTACIÓN de las REFORMAS a la LEY DEL SEGURO SOCIAL en el OUTSOURCING por: Rubén Dávalos y Pablo Noreña

Para lograr una alta rentabilidad en un mundo globalizado y con profundas transformaciones económicas y sociales, las empresas internacionales recurren a organismos que proveen soluciones de enorme trascendencia para mejorar los procesos de producción y desarrollo organizacional.

Desafortunadamente, en México se han creado algunas empresas de outsourcing como una forma de reducir costos, abusando del esquema original y dándole un uso indebido, repercutiendo en la reputación de esta actividad.

Las reformas a la Ley del Seguro Social aprobadas el pasado mes de abril y publicadas en el Diario Oficial de la Federación el 9 de julio obedecen a la inquietud por parte del gobierno de controlar las prácticas indebidas que se realizan dentro de esta tercerización. Las reformas buscan darle seguridad a los más de 4 millones de mexicanos que trabajan en empresas de outsourcing para cumplir con dos objetivos fundamentales: 1) Permitir al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) brindar mayores y mejores servicios a los trabajadores y a sus familias derechohabientes.

2) Garantizar a todos los trabajadores acceso a la seguridad social mexicana.

A pesar de que éstos son esfuerzos positivos, esta seguridad se está buscando enmarcar bajo una estrecha fiscalización por parte de quien contrata servicios o trabajos a un tercero al cumplimiento fiscal del patrón, generando con ello una carga administrativa considerable.

Las reformas refuerzan la figura de la responsabilidad solidaria, o más bien subsidiaria del beneficiario de los servicios o trabajos, señalando que se considerará como beneficiario a aquel que a través de un patrón tenga a su disposición trabajadores o sujetos de aseguramiento para que ejecuten trabajos o servicios bajo su dirección y en el lugar que éste establezca.

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Cabe resaltar que el beneficiario de los trabajos o servicios absorberá las obligaciones que la Ley del Seguro Social impone al patrón, siempre y cuando este último sea requerido por incumplimiento de sus obligaciones y no atienda. El IMSS deberá notificar al beneficiario de los trabajos o servicios de la situación, para generar su obligación de cumplimiento.

Con el afán de que el IMSS vigile y establezca con mayor precisión esta solidaridad del beneficiario de los trabajos o servicios, tanto la empresa prestadora de servicios como la beneficiaria de éstos, trimestralmente deberán presentar al IMSS la información sobre los contratos que se encuentren en el supuesto señalado.

Adicionalmente, el patrón deberá reportar junto con los datos del contrato, por cada trabajador, el nombre del beneficiario de sus servicios o trabajos y el domicilio en donde los prestó. Asimismo se deberá reportar el monto estimado mensual de la nómina y si el beneficiario del servicio tuvo a su cargo la dirección, supervisión y capacitación del trabajador.

Los contratos que se reportarán serán los que se celebren desde la entrada en vigor de las reformas en adelante.

Cabe resaltar que la Ley no define lo que se debe entender bajo el término dirección, por lo que pudieran darse diversas interpretaciones sobre si se tiene o no la dirección sobre las personas que prestan los servicios o trabajos.

Siguiendo lo establecido por la Ley, veamos dos casos de contratación de servicios: el primero se trata de trabajadores sobre los que no se tiene injerencia en su dirección. Se contrata a una empresa de limpieza para hacerse cargo de las labores de aseo de las oficinas. La empresa envía a un grupo de trabajadores al domicilio acordado con un supervisor, el cual se asegura que cumplan con sus labores; una vez terminadas, se retiran. En caso de que la empresa de limpieza incumpla con sus obligaciones de ley, sea requerido y no cumpla, el beneficiario pudiera -debido a que no es claro el término “dirección”- ser obligado a asumir la responsabilidad, aun cuando pueda resultar claro que no existe responsabilidad alguna.

Por otro lado, en este ejemplo sí se tiene injerencia bajo la acción de dirigir: una empresa que requiere en su administración un contador y decide contratar el servicio de una compañía de administración de personal. La compañía envía a una persona que estará bajo la dirección de la empresa contratante y prestará servicios en las instalaciones de ésta. Si la compañía administradora de personal incumple con sus obligaciones al IMSS, es requerido y no atiende, es claro que la empresa beneficiaria tendrá que asumir las obligaciones de ley.

Implicaciones de contratar servicios de tercerización A partir de la entrada en vigor de esta reforma (10 de julio de 2009), las empresas que contraten servicios en donde intervengan trabajadores o sujetos de aseguramiento, deberán evaluar todos los contratos que tienen celebrados con las compañías prestadoras de servicio. A partir de esta revisión se deben identificar a los proveedores y definir sobre cuántos de éstos se pudiera interpretar que se tiene la dirección: ¿Cuántos proveedores hay?, ¿Qué están haciendo?, ¿Sobre quiénes se tiene la dirección?, ¿Quién estableció en qué lugar se ejecutarán los trabajos o servicios?, entre otros.

Una vez identificados, se deben vigilar a aquellos proveedores sobre los que sí se tiene dirección y asegurarse de que estén cumpliendo con sus obligaciones fiscales. Es importante no descuidar a los demás, ya que la ley establece que los patrones son los que reportan, por empleado, quién es el beneficiario de sus servicios y el IMSS no está obligado a proporcionar información al beneficiario sobre quién o qué le reportan.

Los contratos que se celebren después de la entrada en vigor de las reformas deberán cambiar radicalmente. Las relaciones comerciales que actualmente se realizan enfocadas desde un punto de vista puramente comercial, ahora deberán involucrar a otras áreas de la empresa beneficiaria de servicios o trabajos, para hacer frente a la nueva carga administrativa que traen consigo las reformas.

Sobre KPMG en México: KPMG en México cuenta con 127 Socios y más de 2,200 profesionales en 18 oficinas ubicadas estratégicamente en las ciudades más importantes, para ofrecer servicios de asesoría a clientes locales, nacionales y multinacionales. Para más información visite: www.kpmg.com.mx <http://www.kpmg.com.mx/> .

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>

Como podemos apreciar, esta ley es una reacción a un abuso en el esquema de tercerización de personal, y pudiera afectar el desarrollo del país, inhibir su crecimiento y pudiera frenar el esquema mundial enfocado a hacer empresas más eficientes. Sin embargo, sí brindará un esquema de competencia leal entre las empresas legalmente establecidas y que cumplen con sus obligaciones.

Recordemos que el outsourcing funciona si se utiliza en la forma en la que fue originalmente pensado. Las empresas prestadoras de servicios en México que no están alineadas deben regresar al modelo original corrigiendo las desviaciones que se han originado en el mercado. Por otro lado, las compañías que contratan estos servicios no se pueden dar el lujo de incumplir o de postergar el análisis de sus contratos y la evaluación de riesgos de sus proveedores. Es imperativo conocer en detalle todos los servicios y contratos que pudieran caer en los supuestos de la ley, saber donde están y reordenar de manera razonada todo el universo de proveedores.

Nota: Las ideas y opiniones expresadas en este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México.

R UBÉN D ÁVALOS

Rubén Dávalos es Socio a Cargo de la Práctica de Seguridad Social y Remuneraciones en la Región Centro de KPMG en México, y Pablo Noreña es Socio de la Práctica de Seguridad Social y Remuneraciones de KPMG en México. asesoria@kpmg.com.mx

> Agenda

Bienvenidos Socios Nuevos Lic. Marcela del Carmen Garza Islas

Directora de Recursos Humanos

UdeM

Lic. Ricardo Flores Zambada

Director de Recursos Humanos del Sistema

ITESM

Lic. Venancio Tijerina Lugo

Gerente de Recursos Humanos

AmericanStandard

Ing. Enrique Villarreal MartĂ­nez

Director de Desarrollo Humano

ITESM, Sorteos Tec

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> Columna

tres

EJECUTIVOS por: José Carillo

Las empresas, los ejecutivos y –particularmente– los ejecutivos de Recursos Humanos tienen que estar hoy en día abiertos a cualquier modelo. Entrega vs eficiencia; competencias vs actitud; independencia y autonomía vs lealtad. Todos estos valores conviven; cada empresa tiene que encontrar su propio equilibrio y crear su propia receta.

La Semana Santa pasada hicimos un viaje. Baste decir que un viaje muy ansiado por todos; muy agradable. Era sin embargo impresionante ver a mi compadre caminando con todos nosotros con el celular en el oído. Había una crisis importante en la oficina y no se pudo despegar, al menos hasta el miércoles pues del jueves (Jueves Santo) en adelante el calendario de las empresas mexicanas lo desconectó inevitablemente.

Ya no hubo más que hacer, afortunadamente habiendo logrado lo que se requería a tiempo.

Mi compadre no sufría ni se le notaba molesto teniendo que seguir concentrado en su trabajo aun durante vacaciones. Nadie de su familia ni nosotros decíamos nada, sólo yo, que me inspiré con su comportamiento; le dije que iba a escribir un artículo sobre él.

Un ejecutivo cincuentón, regiomontano, perfectamente acorde con los conceptos de dedicación de los

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años 60, época en la que se formó y que –hasta la fecha–pesa en su manejo como ejecutivo.

y a la empresa colocándolo en otra empresa en Monterrey donde sigue el desarrollo de su carrera.

Tengo otro amigo, también regiomontano, también ejecutivo de una importante empresa de la localidad.

El es mucho más joven (39 años, maestría en el extranjero). A él, como a muchos de su generación, le tocó la fortuna de ser enviado fuera por su empresa. Mi amigo desarrolló una buena parte de su trayectoria en Asia. No importaba que tenía mujer e hijos; aún estaban pequeños y esa internacionalidad se veía como una excelente oportunidad para madurar a la familia y descubrir nuevos valores de clase mundial. Siete años después de su asignación internacional, pidió a la corporación la repatriación que le correspondía. La empresa hizo honor a su palabra y lo repatrió, ¡sólo para encontrar que no hay un puesto claro para él, salvo aceptando una nueva asignación (ahora a Africa), misma que decide no aceptar! Nosotros logramos apoyarlo a él

La semana pasada entrevisté al hijo de un amigo, recién graduado y como muchos hoy en día en Monterrey, buscando empleo.

Este recién graduado me dijo que me pidió cita para que le ayudara a conseguir empleo, pero fuera de Monterrey; que sabe lo difícil del momento actual pero él busca trabajar fuera. Otros hijos de amigos buscan pero al mismo tiempo planean o inician negocios propios.

He presentado tres generaciones diferentes y tres visiones distintas del empleo: conceptos de lealtad y entrega de la década de los 60; concepto de internacionalidad dentro de una carrera ejecutiva; concepto de autonomía y a la vez no disposición para aceptar lo que haya, “al cabo yo puedo, soy joven y el mundo es un pañuelo”.

¿Cuál será la actitud correcta? ¿Todas o ninguna? ¿Será cuestión de edad o evolución en la cultura ejecutiva/posición ante el empleo?

Ya he escrito en el pasado del importante cambio que percibo en el modelo de empleo en Monterrey.

Estos tres ejemplos me confirman que ya cambió y, por lo pronto, convivirán durante un tiempo varios modelos a la vez.

Es seguro que la crisis enfatizará aún más la necesidad de entender estos y aún más modelos.

Las empresas, los ejecutivos y –particularmente– los ejecutivos de Recursos Humanos tienen que estar hoy en día abiertos a cualquier

modelo. Entrega vs eficiencia; competencias vs actitud; independencia y autonomía vs lealtad. Todos estos valores conviven; cada empresa tiene que encontrar su propio equilibrio y crear su propia receta.

nuestras experiencias y, con ello, comunicar los valores que se pierden o al menos, dar nuevos parámetros para apoyar a los jóvenes ejecutivos en la toma de decisiones sobre el desarrollo de su carrera.

En particular creo que hay un rol muy importante que jugar. Los ejecutivos de generaciones anteriores, dentro o fuera de las empresas, deberíamos transmitir claramente

Creo que este tema es fascinante y no se acaba; en Monterrey es claro el momento de cambio y deberíamos ser proactivos al respecto; complicado pero interesante, ¿no creen?

>

J OSÉ C ARRILLO

José Carrillo es Socio Principal en Monterrey de Amrop, firma internacional de Reclutamiento de Ejecutivos. Ha sido miembro del Consejo Mundial en dos ocasiones y preside la Práctica de búsqueda de Consejeros en Monterrey. Es Socio igualmente de Selex del Norte. Sus experiencias previas son en Planeación Estratégica y R.H. de Hermes, Synkro en México y Alfa en Monterrey.

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> Reseñas

De la risa, los miedos y la imaginación Entrevista a Odin Dupeyron por: Diana Cárdenas

Es el personaje de Pancho Contreras en Plaza Sésamo, autor del best seller nacional Colorín Colorado este cuento aún no se ha acabado y director de la puesta en escena del monólogo A Vivir!, que lleva 4 años en cartelera y donde también actúa. Es Odin Dupeyron, quien nos da en exclusiva la siguiente entrevista para ERIAC.

¿Cómo los propios miedos se pueden convertir en oportunidades de aprendizaje y autoconocimiento?

Los miedos sólo se pueden convertir en oportunidades cuando los descubres, los sacas a la luz, los analizas y comprendes de dónde vienen, sólo así puedes darles su verdadera dimensión y usar la experiencia a tu favor.

Sin pretensiones psicológicas ni mucho menos, ¿qué podemos hacer como sociedad para revalorar la imaginación y el juego como mecanismos de desarrollo humano?

El arte en todas sus expresiones es una herramienta invaluable para el desarrollo humano. Cuando se asiste al teatro, al cine, a conciertos, a círculos de lectura, a exposiciones de pintura…estamos expuestos a la catarsis (o limpieza del alma); somos movidos por nuestras emociones. Si esto se comparte con nuestra comunidad dentro de la empresa el resultado es asombroso.

¿Qué es lo que le ha dejado a Odín su constante contacto de alguna u otra forma con el mundo de los niños?

Me ha dejado la firme convicción de no dejar morir ¡nunca! a mi niño interior.

La risa es un bálsamo para el cuerpo y sin embargo no nos reímos suficiente. ¿Siente Odín que tiene un compromiso a través de sus proyectos en ese sentido?

El único compromiso que yo tengo es transmitir de una manera honesta lo que yo creo, lo que he experimentado y lo que a mí me ha servido para vivir satisfecho conmigo mismo. Me gusta reírme y eso también lo comparto a través de lo que hago. Pienso que la risa y la diversión deberían ser parte de la canasta básica y del presupuesto familiar; la risa es sanadora, inclusive ya existe desde hace algunos años la risoterapia.

Yo digo que si nos reímos mucho, cuando envejezcamos las arrugas van a quedar ¡en los lugares padres!

“Vivir satisfecho conmigo mismo. Me gusta reírme y eso también lo comparto a través de lo que hago.

Pienso que la risa y la diversión deberían ser parte de la canasta básica y del presupuesto familiar; la risa es sanadora, inclusive ya existe desde hace algunos años la risoterapia”.

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> Reseñas ¡Adiós de nuevo: Franz Joseph Haydn! por: Jorge Rodríguez A 200 años de la muerte del célebre compositor austriaco Franz Joseph Haydn (1732 –1809), conmemoramos a uno de los máximos exponentes del periodo clasicista en el ámbito de la música.

Empero, ¿quién fue éste hombre y cuál fue su contribución a la humanidad? Pues no fue menos que el gran maestro de Ludwig van Beethoven, y un estrecho amigo de Wolfgang Amadeus Mozart.

El “Padre de la Sinfonía”, como se le conoce aún, contribuyó con más de 100 ejemplares a éste género y dio a luz a tales joyas como la Sinfonía “Sorpresa”, “Militar”, y “Londres”. Esta última guarda un carácter notablemente similar con la Sinfonía Pastoral que posteriormente compuso Beethoven y es la última de las sinfonías numeradas.

Muchas de las composiciones de Haydn toman los nombres de

sus mecenas o sujeto de dedicación. Franz Joseph fue un músico de corte, apoyado principalmente por la familia Esterházy de Hungría; un hábito común en ese tiempo del cual Mozart sería el primero en librarse.

Aun así, muchos editores apodaban las obras de Haydn con nombres como “La Pasión” o “el Filósofo” para dar a la gente una idea interesante sobre la música.

No obstante, la ordenación correcta de toda la obra de Haydn la tiene el catálogo Hoboken, creado por Anthony van Hoboken, y se enumera con la abreviación “Hob” o sólo “H”. De esta forma, la obra Hob.104, es la Sinfonía “Londres”.

A dos siglos después de su muerte, Franz Joseph Haydn aún representa un riguroso compositor dentro de las salas de concierto de todo el mundo y un ícono dentro del desarrollo de la historia musical del hombre.

La Sinfónica de Monterrey conmemora a este compositor en su temporada actual que culminará el 11 de diciembre con la presentación de su Oratorio “La Creación” en la Iglesia “Reina de los Ángeles” en San Pedro, Garza García.

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