ERIAC Capital Humano by ERIAC Capital Humano

ERIAC LA reviStA deL ejecutivo de cApitAL HumAno

No. 64 Ago-Sep 2013

$30 M.N.

Rebel Rebel You face is a mess

Créditos

Editorial Estimados socios y lectores: Es un placer dirigirme a ustedes a través de esta edición que corresponde a mi período de cierre como Presidente de ERIAC. Fue un reto y a la vez una gran motivación realizar el plan de trabajo que nos propusimos como Consejo desde el principio de mi gestión y que estuvo en tres líneas: 1) ser la asociación más atractiva de RH, 2) Incrementar la representación de la función y 3) mejorar las finanzas de la Asociación. Se buscó llegar a estos objetivos siempre en un ambiente de comunicación abierta, camaradería y aprendizaje, tratando de establecer métricos, pues como dice por ahí “lo que no se mide no se puede mejorar”. Agradezco a todo el equipo de trabajo que hizo posible el cumplimiento de los objetivos en el transcurso de este año; un año intenso que nos dejó gratas experiencias, entre ellas dos Foros Mundiales de RH. Esto no se habría logrado sin un ingrediente clave que ya Chris Gardner nos hizo ver en su emotiva conferencia: pasión. Agradezco su confianza y apoyo, y le deseo al siguiente equipo de trabajo un año lleno de propuestas, retos y logros que nos sigan llevando en este camino de innovación, aprendizaje y liderazgo. Ricardo Chapa Presidente

ERIAC

La revista del Ejecutivo de Capital Humano Consejo DireCtivo 2012-2013

INTRODUCCIÓN

Desarrollo de la función: Capacitación o renovación

Ing. Ricardo Chapa Valencia

José Antonio Cárdenas

Lic. Martha Maeda Martínez

Presidente

ViCePresidenta ejeCutiVa

Lic. Jaime González Rodríguez tesorero

Lic. Miguel Almaguer Ortega seCretario

Lic. Amado Díaz Guajardo Comisario

TECNOLOGíA

¿Qué es la vigilancia tecnológica? Cintia Amaral Montesino

Lic. Prisciliano Barragán Hernández ViCePresidente asambleas

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín ViCePresidente ComuniCaCión e imagen

Lic. Rachel Morales López,

ViCePresidenta del Foro mundial de reCursos Humanos

Ing. Rodrigo Guerra Páez

ViCePresidente de eVentos téCniCos

Lic. Jesús C. Mendoza Luna ViCePresidente de PlaneaCión estratégiCa

Lic. José Antonio Ramírez Moneda ViCePresidente 50 aniVersario Consejo editorial

Ing. Ricardo Chapa Valencia Lic. Martha Maeda Martínez Dr. José Antonio Cárdenas Lic. Rebeca Guerra Márquez Lic. Rebeca Guerra Márquez

direCtora eriaC CaPital Humano

Email: eriac@eriac.com.mx Teléfono (81) 8115-8181

TALENTO

FORO MUNDIAL RH 2013

Reescribiendo La felicidad las reglas: La interacción es parte de un plan generacional en el trabajo Alejandro Anaya Mónica Flores Barragán

REFORMA LABORAL

Capacitar, adiestrar... ¡y producir! Enrique García Conde y Rogelio Alanis Robles

Citas para recordar

Entrevista Gunter Pauli Diana Cárdenas

Palabras del Consejo 2012-2013

Testimonios de asistentes

Entrevista Sergio Porragas, OCC mundial

FORO MUNDIAL RH 2013

Gunter Pauli, Lorinda Baldwin, Peter Saville, Chris Gardner, Mónica Flores, Joel Kluk, Carlos Salazar, Martha Alles y Salvador Kalifa

FORO MUNDIAL RH 2013

CONSEJO 2012-2013

ediCión:

Diana Cárdenas Imagina Conceptos SA de CV dianac@imaginaconceptos.org direCCión de arte:

Alejandro Anaya AF Comunicación

alejandro@afcomunica.com diseÑo:

Jesús Quiroga imPresión:

INK Servicios Gráficos SA de CV Tel (81) 80 42 81 00

FORO MUNDIAL RH 2013

Diana Cárdenas

Agenda de eventos/Nuevos socios

7 introducción

DESARROLLO DE LA FuNCIóN:

Capacitación o renovación Por

José Antonio Cárdenas Alejandro Anaya

ilustración

Durante el Foro Mundial de Recursos Humanos la comunidad de profesionales de la función fuimos expuestos a distintas perspectivas que nos recuerdan la importancia de mantener nuestra atención en las nuevas prácticas y tendencias que afectan al Capital Humano de las organizaciones.

de interactuar con Dave ulrich, personaje quien este mes de mayo publicó un artículo de particular relevancia en la revista Human Resources Management. Con profundidad y propiedad, urlich nos habla ahora del momento que pasa la profesión de Recursos Humanos.

La capacitación y la renovación de la función o profesión de Recursos Humanos, presenta dos ángulos distintivos: la capacidad del profesional y el potencial del gremio, comunidad o grupo colegiado de profesionales. Exploremos ahora ambos lados de la ecuación.

Basados en una investigación con más de 20,000 participantes incluyendo cerca de 10,000 profesionales de Recursos Humanos en diversas organizaciones en cuanto a tamaño y campo de actividad en los cinco continentes, Dave ulrich y sus asociados demuestran que el profesional de Recursos Humanos, para ser efectivo, debe de manifestar los siguientes atributos: ser un activista manifiesto capaz de instituir lazos de confianza dentro de la organización basado en su perspectiva integral de negocios y de recursos humanos;

s evidente que, como cualquier especialista de una disciplina en constante evolución, requerimos actualización permanente para mantener el impacto de nuestras aportaciones y valor agregado al negocio. No obstante, es oportuno analizar si requerimos capacitarnos o renovarnos, dado los cambios significativos que está sobrellevando la función.

Hace algunos años, precisamente durante un Foro Mundial de ERIAC, tuvimos oportunidad

introduCCión Capacitación o renovación

tEcnoloGÍa

debe también contar con una combinación de competencias para apoyar a posicionar a la empresa dentro de su contexto externo, coadyuvar con los individuos a desarrollar sus capacidades y con la organización a fortalecer su cultura. Así mismo, el profesional efectivo de Recursos Humanos hace que las cosas sucedan, alineando las prácticas innovadoras de RH al negocio, apoyándose en las tecnologías que conoce y domina. Desde el punto de vista estadístico, la investigación reporta que estas seis competencias explican un 42.5 % de la efectividad del profesional. Estos atributos indispensables para todo profesional de la función presentan por sí mismo un reto individual de capacitación y de renovación, dado que, adquirir algunos de ellos para ciertas personas significa una transformación en un ser y su quehacer. Por otra, Bridget Fanning de la universidad de Kingston, sugiere que RH se ha consolidado como una profesión en países tales como los Estados unidos o Gran Bretaña, porque despliega los nueve atributos de este tipo de actividad humana: Cuenta con un esquema de gobierno, representado por las Asociaciones o Instituciones profesionales, tales como ERIAC o AMEDIRH, en México. Promueve la educación, capacitación y certificación, basada en las expectativas y liderazgo de las instituciones profesionales establecidas, Ostenta una base de conocimiento, mejores prácticas y normatividad en cuanto a los procesos relevantes, Practica un código de ética y de conducta para los practicantes de la función, impuesta por la comunidad profesional y sancionada por las instituciones profesionales relevantes, Observa una serie de prácticas normativas basadas en principios del Derecho, tales como las que surgen de la legislación fiscal y laboral,

Mantiene constante investigación y publicación de prácticas relacionadas con las disciplinas relevantes, Fomenta la práctica de la profesión de manera independiente y autónoma, tanto dentro de las organizaciones, como por parte de los consultores y empresas de servicio, Confiere una contribución explicita a la sociedad, como individuos y como grupo de profesionales, y Obtiene reconocimiento de la sociedad por dichas contribuciones. Revisando estos nueve atributos, insistimos aquí que la práctica de Recursos Humanos ya está cerca de ser una profesión en nuestro país, aunque algunos estudiosos del tema todavía argumentan que no lo es, dado que, para practicarla, no requiere de un grado académico como la medicina, las leyes o la contabilidad. Este argumento reviste de particular importancia, porque consideramos que estamos en el momento histórico de profesionalizar la función, así como de fortalecer la efectividad de la profesión, lo cual demanda otro tipo y nivel de retos e iniciativas tanto individuales como colectivas. Es posible que se requiera crear y fortalecer un nuevo discurso en cuanto a los profesionales y la profesión de Recursos Humanos: por una parte, hacer un lado las dudas existenciales en cuanto a los roles, competencias valor agregado de los profesionales y de la profesión. En cuanto a los primeros, es responsabilidad de cada uno de nosotros tomar el control de nuestro aprendizaje, capacitación y desarrollo para la actualización permanente; en cuanto a la segunda, es el momento que las instituciones profesionales mexicanas, tales como ERIAC y AMEDIRH, rediseñen sus estrategias y contribución a la comunidad para consolidar al especialista como miembro de una profesión reconocida y respetada en todos los contextos.

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín Doctor en Innovación Educativa, es miembro del Consejo del Consejo y Vice-presidente de Comunicación e Imagen de Eriac Capital Humano, así como Socio-Director de Autodirección y Aprendizaje S.C.

¿Qué es la vigilancia tecnológica?

su emPleo e imPortanCia en la organizaCión aCtual Por

Cintia Amaral Montesino

La Vigilancia Tecnológica es una disciplina que debe ser aplicada a nivel organizacional para prever, prospectar o anticipar algunos hechos que pueden suceder e influir en la actividad organizacional central pero que no son detectados por los directivos de la organización.

teCnología ¿Qué es la vigilancia tecnológica?

La vigilancia tecnológica propicia el diagnóstico de las oportunidades de cooperación y permite encontrar los socios más apropiados en proyectos conjuntos de investigación.

La misma consiste en un proceso organizado, selectivo y permanente, de captación de la información externa y de la propia organización, sobre ciencia y tecnología, donde se selecciona la información, se analiza, se difunde y se comunica, convirtiéndose en conocimiento, el cual será empleado en la toma de decisiones implicando un menor riesgo. La expresión tiene un origen francés, a partir de la palabra “vielle”, fue empleada por vez primera en Estados unidos durante los años ochenta expandiéndose a algunos países de Europa, Asia y luego a América. Existen cuatro ejes de la Vigilancia, los cuales aportan información de diferente naturaleza: Competitiva para identificar los competidores reales y potenciales, del Entorno donde se pueden detectar las regulaciones o políticas del medio ambiente que pudieran influir en la actividad organizacional, Comercial la cual involucra los estudios de mercado, clientes, proveedores, nuevos productos y la Tecnológica que es la que realmente nos ocupa y que involucra a las tecnologías emergentes, las que están en declive, las sustitutivas. En cuanto a la Vigilancia Tecnológica que realizamos se centra en el análisis de las Patentes, otras modalidades

de la Propiedad Industrial y literatura científica validada en temáticas de alto impacto. La Propiedad Industrial es una rama del derecho extendida en el mundo entero, se ocupa de brindar protección a la innovación mediante diferentes modalidades como Patentes, Modelos de utilidad, Marcas, Nombres Comerciales, entre otras que permiten que el empresario pueda protegerse de la competencia y a la vez obtenga ganancias que puedan resarcir los gastos de Investigación- Desarrollo que forman parte de las etapas de su proyecto. Las Patentes por su parte, se refieren a un derecho que otorga el estado, como la Oficina Nacional de Patentes, en este caso el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) al titular de la Invención para que este pueda explotarla en su totalidad y pueda prohibir a otros su explotación, fabricación y comercialización sin su consentimiento. Estas juegan un papel muy importante en el ejercicio de este tipo de Vigilancia, generalmente son asociadas con este término de propiedad pero la contrapartida algo desconocida y que puede ser muy explotada como apoyo a la investigación es que sus derechos son territoriales, tienen límite de tiempo y límites geográficos por lo que podrán ser empleadas en los sitios donde no han sido protegidas o cuando

ya han alcanzado el dominio público e incluso cuando se han dejado de pagar las tasas de mantenimiento. Constituyen una fuente bibliográfica muy novedosa, con una estructura estandarizada en el mundo entero que debe cumplir tres requisitos indispensables: novedad, actividad inventiva y aplicabilidad industrial. La práctica de la Vigilancia Tecnológica permite la detección de amenazas en la organización, provocadas por nuevos productos, normativas, competidores, alianzas así como nuevas inversiones. Además brinda los elementos necesarios en la fundamentación de la toma de decisiones adecuadas, al optar por las tecnologías más convenientes, facilitando la definición de estrategias de investigación más idóneas. También propicia el diagnóstico de las oportunidades de cooperación y permite encontrar los socios más apropiados en proyectos conjuntos de investigación. Facilita por su parte la incorporación de nuevos avances tecnológicos a los propios productos y procesos e identifica las oportunidades de mejora e ideas innovadoras en el mercado, así como contribuye a abandonar a tiempo un determinado proyecto sin malgastar recursos. Estos estudios pueden realizarse en diferentes etapas del proyecto y para

lograr disimiles objetivos. En las etapas iniciales permitirá establecer la estrategia investigativa más factible y desechar aquellas que pueden resultar en declive o contraproducentes, durante el desarrollo permitirá evaluar la competencia y establecer las diferencias en cuanto a los productos similares desarrollados y en las etapas finales permitirá contar con criterios para lograr una adecuada protección de los productos, procedimientos o equipos como activos intangibles que brinden ganancias a nivel organizacional.

Cintia Amaral Montesino Especialista en Vigilancia Tecnológica y Propiedad Industrial. Licenciada en Microbiología (1998) y Máster en Microbiología de la Universidad de la Habana, Cuba (2006). Egresada del Diplomado Curricular en Gestión de la Propiedad Industrial (2003) de la Oficina Cubana de la Propiedad Industrial. Ha recibido preparación internacional como parte del Programa de Formación de la Oficina Europea de Patentes (EPO) y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) en países como Alemania, Noruega, China, México, Venezuela.

15 ta l E n to

REESCRIBIENDO LAS REGLAS: La interacción generacional en el trabajo

Por

Mónica Flores Barragán

Directora General para ManpowerGroup Latinoamérica*

Por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo. Gracias a cambios culturales, productivos, tecnológicos, demográficos, así como a las condiciones de salud de las personas, hoy presenciamos una diversidad generacional nunca antes vista: 85% de los profesionales de la región se relaciona con al menos tres generaciones distintas en su lugar de trabajo.

talento La interacción generacional en el trabajo

Debemos encarar esta diversidad generacional con conciencia e inteligencia si queremos maximizar los beneficios potenciales que trae consigo la variedad de perspectivas, experiencias, criterios, reflexiones y actitudes ante la vida en general.

Estas generaciones que hoy conviven en el ambiente laboral comprenden desde los “Tradicionalistas” (nacidos antes de 1946), pasando por los “Baby boomers” (nacidos entre 1951 y 1964) y los miembros de la “Generación X” (nacidos entre 1965 y 1979), hasta la Net Generation o Gen Y (nacidos entre 1980 y 1995). Cada una de ellas está conformada por individuos que comparten valores y prioridades, que crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente distinto al de la generación anterior. De ahí que cada grupo entienda el trabajo de formas distintas, mantenga actitudes diferentes ante la autoridad y ejerza y viva la responsabilidad también a su manera. El fenómeno presenta retos para todos: tanto los empleadores como los profesionales, los gobiernos y las instituciones educativas debemos encarar esta diversidad generacional con conciencia e inteligencia si queremos maximizar los beneficios potenciales que trae consigo la variedad de perspectivas, experiencias, criterios, reflexiones y actitudes ante la vida en general. Conocer estas diferencias aportará elementos para identificar puntos de encuentro, oportunidades para establecer sinergias, detectar las posibles fuentes de conflicto y fomentar la innovación y competitividad. La actitud ante la autoridad en el lugar de trabajo se relaciona con la brecha generacional. En este sentido, los Tradi-

cionalistas suelen entender a las jerarquías como una fuente natural de liderazgo, mientras que la Generación X tiende a reaccionar con desinterés ante la autoridad prefiriendo la competencia entre pares. Este contraste no se explica únicamente en función de la edad: los Gen Y presentan una actitud de colaboración con la autoridad e identifican al liderazgo con el trabajo en equipo. Muchos empleadores ya han incluido a la diversidad generacional dentro de su agenda. Por ejemplo, en México el 72% de los Directores de Recursos Humanos contempla este fenómeno en el diseño de su estrategia. Estas prácticas son diversas y consideran a la atracción, retención, comunicación, capacitación, motivación y desarrollo de carrera. Es claro que la diversidad generacional es un fenómeno que deja huella en la cultura organizacional. En las empresas en las que no hay menores de 30 años ni mayores de 63, el 30% ha implementado prácticas que consideran la diversidad de generaciones, mientras que en los empleadores que cuentan con personal menor de 30 años y mayor de 63, la ejecución de éstas prácticas es mayor al 65%. Algunas situaciones acentúan las diferencias: la conformación de equipos, la selección de los líderes, los procesos de innovación y cambio, la colaboración virtual, son escenarios en los que el conflicto intergeneracional puede llevar los esfuerzos organizacionales al fracaso. Entender las motivaciones ayuda a ges-

tionar las interacciones entre cada grupo y aprovechar la diversidad como ventaja y diferenciador. La diversidad bien manejada se convierte en una fuente de ideas y soluciones, no solamente para desarrollar nuevos mercados, entender mejor las necesidades del consumidor, adoptar nuevas tecnologías y adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado, sino también para consolidar el éxito, eficientar el uso de recursos, integrar grupos sólidos y garantizar una estrategia de talento sustentable.

la nanotecnología, nos posibilitan una vida mucho más larga y de calidad a quienes hoy conformamos parte la fuerza laboral, pero también a quienes aún no se han incorporado al mundo del trabajo. Muy pronto estarán activos representantes de la Generación Z (nacidos a partir de 1997), por lo que es imperativo que como individuos, organizaciones y sociedad entendamos la necesidad de reescribir las reglas de nuestra convivencia para aprovechar lo mejor del talento disponible, potenciado por una diversidad generacional que sea enriquecedora para todos.

No se trata de un fenómeno pasajero, los adelantos en las ciencias de la salud, combinados con el potencial de las tecnologías de la información, la biotecnología y

MANPOwERGROUP MéxICO y CENTROAMéRICA La región inicia operaciones en México hace 40 años. Actualmente cuenta con más de 100 oficinas en México y Centroamérica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panamá y Nicaragua), y República Dominicana. Damos servicio a un promedio mensual de más de 2,000 clientes y más de 75,000 empleados permanentes y temporales. Puede encontrar más información sobre ManpowerGroup México y Centroamérica en nuestra página regional www.manpowergroup.com.mx

Mónica Flores Barragán Es Directora General para ManpowerGroup Latinoamérica. Distinguida por el Senado de la República como “Mujer Destacada del Año 2011” y reconocida como una de las mujeres más poderosas de los negocios en México en 2012, Mónica tiene a su cargo la operación de 18 países en la región latinoamericana. Ha llevado a ManpowerGroup por cuatro años consecutivos, a escalar posiciones dentro del ranking de las 500 empresas más importantes de México y ser considerada en 2011 y 2012 como una “Súper Empresa” para trabajar en México, Centroamérica y el Caribe por Top Companies. Es actuaria por la Universidad Nacional Autónoma de México y cuenta con un Master en Dirección de Empresas por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE).

FRASES PARA RECORDAR

“

El liderazgo depende de la ética

- Gunter Pauli -

FRASES PARA RECORDAR

“

La esperanza no es suficiente, debemos tener un plan de acción

- Chris Gardner -

FRASES PARA RECORDAR

“

La administración es un concepto moderno de logística y estadísticas; el liderazgo es una tradición ancestral y tiene que ver con pasión, visión y estrategia

- Peter Saville -

FRASES PARA RECORDAR

“

El empowerment tiene que ver con interacción, conversación y diálogo

Uno de los riesgos internos para México es el obstáculo a reformas estructurales

- Lorinda Baldwin -

- Salvador Kalifa -

“

FRASES PARA RECORDAR

“

Lo único cierto es la incertidumbre

No se trata de tener todas las respuestas solo…la gran mayoría de las estrategias viene de un grupo

- Mónica Flores -

-Yoel Kluk -

“

FRASES PARA RECORDAR

“

“La administración de talento debe ser prioridad para el CEO

El jefe entrenador es una persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe, es guía y consejero en una relación orientada al aprendizaje

- Carlos Salazar -

- Martha Alles -

“

FRASES PARA RECORDAR

Testimonios de participantes

“Todas las conferencias han estado excelentes, hemos aprendido mucho. Ya tenemos muchas ideas que queremos plantear a los directores. Me gustó lo que dijo Carlos Salazar Lomelí sobre alinear las estrategias de recursos humanos y dirección general. Me llevo muchas ideas para mejorar el plan de carrera y capacitar mejor a la gente”. — Alma Delia Cárdenas reSponSable De reCurSoS HumanoS y ServiCioS generaleS UANL

“El evento me ha parecido estupendo, abordados todos los enfoques de liderazgo y desarrollo de personal. Los expositores de primer nivel, con una idea y estrategia de lo que se tiene que hacer. Excelente, innovador y con mucha visión. Me gustó mucho la conferencia de Carlos Salazar Lomelí por su visión hacia el factor humano, muy claro en el desarrollo de las competencias…el buscar la permanencia y la motivación de la gente a través de sus capacidades”. — José Antonio Galván DireCtor De vinCulaCión De proyeCtoS ICAMI

“Es una muy buena oportunidad para hacer networking con las personas del área, y actualizarnos sobre lo que está pasando y lo que están haciendo los colegas”. — Juan Valles DireCtor De talento Del SiStema teC ITESM

“Me han parecido muy interesantes todas las conferencias por los temas de competencias y el desarrollo de la gente. La que más me ha gustado es la de Yoel Kulk, por su propuesta de democratizar las ideas, propiciar que la gente genere ideas”. — Claudia Romero González ingeniería Corporativa PREMSOL

“El Foro me deja la visión clara de que las reglas del pasado no servirán para sobrevivir en el futuro cercano. Más de un expositor habló sobre cómo están surgiendo nuevos modelos de comportamiento, nuevas oportunidades de negocios, nuevas prioridades y formas de entender el liderazgo de las siguientes generaciones, como Gunter Pauli, que nos abrió un mundo de posibilidades, de oportunidades para pensar diferente sobre la manera de hacer negocios y de colaborar en un mundo global”. — Alicia Coindreau CapaCitaCión HomeDepot

FELICIDAD es parte de un

PLAN Por Alejandro Anaya

“Haz lo que amas y ama lo que haces. Explota el poder de tu pasión”. - Chris Gardner -

desarrollo Humano Felicidad. cuestión de actitud

R 36

ecientemente tuve la oportunidad de disfrutar la conferencia de Chris Gardner en el Foro Mundial de Recursos Humanos + Business 2013 organizado por Eriac. Había escuchado hablar de él, especialmente por el filme basado en su vida llamado “En busca de la felicidad”, en el que Will Smith y su hijo interpretan lo que el mismo Chris describe como “uno los períodos más difíciles de su existencia”. La película fue un éxito rotundo y no sólo lanzó a la fama a Gardner, sino que también nos mostró lo que un padre está dispuesto a hacer por la felicidad de sus seres queridos. Pero, ¿cómo pasar de una situación tan crítica y oscura, a una de plenitud y felicidad? Es cierto que no sucede de la noche a la mañana y por sí solo. Al escuchar a Chris hablar sobre su filosofía de vida y los enormes retos que tuvo que superar, su visible optimismo se vuelve altamente contagioso, pero es importante saber que ese optimismo no surgió de la nada, tuvo un origen y un encauzamiento que formaron parte esencial de su éxito profesional y personal. Cuenta Gardner que, a pesar de las circunstancias de pobreza en las que creció, su madre nunca dejó de decirle que podía ser y hacer lo que quisiera. Esto se quedó con el para siempre y lo ayudó a forjar un carácter que tiempo después se tradujo en acciones concretas para trazar un plan hacia la felicidad. Más tarde cuando le pregunté en conferencia de prensa cómo le había hecho para evitar la tentación de irse por un plan B que fuera más práctico, pero que

que no incluyera la felicidad total, su respuesta fue contundente: ¿Cuál es el plan B para la pasión? “¡No hay, porque el plan B apesta!”, contestó. Es claro que llegar al plan A nunca es fácil y sobre todo si no se tiene un plan. “Tienes que tener un plan” insistía cada vez que se le cuestionaba. ¿Cómo llegar a un lugar si no defines una ruta? Para esto Chris Gardner estableció que un plan debe contar con 5 Cs para lograr tus objetivos:

1. Claro 2. Conciso 3. Convincente 4. Comprometido 5. Consistente “Tienes que preguntarte qué es lo que enciende esa parte de ti que hace que ames tanto lo que haces. A veces un cheque no es suficiente”, comenta Gardner. Pero la pasión a veces tampoco es suficiente. Si algo aprendí de este carismático ser humano es que el camino a la felicidad también se define con metas claras, planes y pasos, el mejor ejemplo son sus 5 Cs. La pasión fungirá como el combustible que nos lleve por ese camino claro, conciso y convincente, al que hay que apegarse con compromiso y consistencia para llegar al plan A, porque como dice Chris: “El plan B apesta”.

- ENTREVISTA A -

Gunter Pauli 38

En el marco del Foro Mundial de RH 2013

¿Qué es innovación?

Algunas personas asocian innovación con un nuevo producto o un nuevo proceso, para mí la innovación es un nuevo modelo de negocios, un modelo que permite transformar la sociedad en una que es capaz de responder a todas las necesidades básicas de todos.

¿Qué se necesita para innovar?

Primero, la capacidad de desprender. Hay tanta dogma, tantas verdades sagradas que es importante salirnos y liberarnos de las respuestas a las preguntas que ya todos conocen. Segundo, necesitamos un capacidad de navegar entre la fantasía, la visión, y la realidad con un fondo fuerte en las ciencias y el gusto de asumir riesgos.

¿Qué se necesita cambiar en el sistema educativo tradicional para fomentar la capacidad de innovar desde pequeños?

Tenemos que inspirar y sorprender. Tenemos que contar historias que permitan al joven aprender la diferencia entre fantasía y visión. Una ballena nunca podrá volar, pero el corazón de la ballena sí es capaz de bombear 1000 litros con cada pulso solamente con 6 voltios. ¡Qué maravilla! Eso es un desempeño mucho mejor que cualquier bomba industrial. Eso es visión. Por eso mi sistema educativo está basado en “exponer, no imponer”.

¿Qué características tiene la gente innovadora?

Es alegre, flexible, resiliente y siempre está en la búsqueda de la felicidad. Son personas que a veces incomodan.

¿Innovar resulta caro o es sólo un mito?

Si la innovación se limita a un producto o un proceso, puede ser más costoso o el ahorro será solamente marginal, pero cuando cambiamos el sistema tendremos una rebaja de CAPEX y de OPEX generando más ingresos. ¡Eso es el gran cambio! Eso es la Economía Azul.

Por Diana Cárdenas

¿Qué te pareció el foro? - ENTREVISTA A -

Sergio Porragas 40

Director Comercial de OCCMundial

Me pareció extraordinario, nueve conferencistas de primer nivel. Nos dejó mucho tanto en cuestiones personales como en cuestiones que puedes implementar en tu empresa.

¿Alguna idea en concreto con la que te hayas quedado?

El invertir en talento. Coincido con muchos de los expositores en que el activo principal de cualquier empresa es el personal. Debemos siempre buscar capacitarlos por competencias, buscar su desarrollo, escuchar a toda la organización.

Hablando de competencias ¿cuáles son las competencias generales que buscan más las empresas?

Es un conjunto, sobre todo que la gente tenga empuje y liderazgo. Nosotros en OCC mundial, por ejemplo, tenemos lo que es OCC educación con la cual también intentamos que todos nuestros candidatos logren unas mejores competencias. Para nosotros competencias es el conjunto de conocimientos y habilidades, mientras más conocimientos tengas y habilidades par ocupar un puesto, se puede lograr una mejor colocación.

¿Qué es lo que la gente busca más en las empresas?

Dependiendo de edades, por ejemplo hay quienes buscan más estabilidad, otros buscan un lugar donde puedan ser escuchados, donde los dejen opinar, donde haya motivación y crecimiento.

¿Cuál es el reto más grande en captación de talento?

Lo tenemos todos nosotros como individuos y como mexicanos. Tenemos que procurar generar un valor social, un impacto social. Si queremos que nuestras empresas salgan adelante, primero debemos empezar por nosotros mismos. Una vez que uno pone su granito de arena hay que buscar que los demás lo hagan. Nuestro objetivo principal en OCC mundial es generar valor social, todas las empresas son lucrativas pero si se pierde de vista el foco social no vamos por buen camino.

Por Diana Cárdenas

reForma laboral

Capacitar, adiestrar… ¡y producir! por Enrique García Conde y Rogelio Alanis Robles

l 30 de noviembre de 2012, se publicó en el Diario Oficial de la Federación (“DOF”) el decreto que reformó significativamente la Ley Federal del Trabajo (“LFT”), la cual no había sido objeto de modificaciones sustanciales desde 1970. Como producto de la situación política en la época de su primigenia publicación, la LFT privilegiaba ampliamente la fuerza de trabajo, promoviendo los principios de “estabilidad laboral” y “proteccionismo del empleo”, mientras que la parte patronal encontraba muy difícil dar por terminada una relación de trabajo por motivos de bajo desempeño sin exponerse a responsabilidades legales. Con tan marcada tendencia proteccionista de la LFT a favor de los trabajadores, la economía nacional se vio afectada por la poca productividad en los centros de trabajo. Uno de los temas centrales de la reforma a la multicitada Ley, se enfocó precisamente en la productividad laboral, a la que únicamente se puede llegar con condiciones de trabajo adecuadas y capacitación y entrenamiento constante y de calidad a los trabajadores. El objetivo principal de esa adición versa sobre la necesidad de dar a la economía del país un impulso, exigiendo a los empleadores que capaciten a sus trabajadores para mejorar las aptitudes y competencias de la fuerza de trabajo, lo que aumenta la productividad y la competencia de mercado.

En virtud de lo anterior, el pasado 14 de junio la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (“STPS”) publicó en el DOF el Acuerdo por el que se dan a conocer los criterios administrativos, requisitos y formatos para realizar los trámites y solicitar los servicios en materia de capacitación, adiestramiento y productividad de los trabajadores (en adelante, los “Criterios”), el cual define en 31 artículos los lineamientos generales para cumplir con esta disposición obligatoria antes del 13 de septiembre a efecto de evitar multas que rebasan los $300,000.00 pesos. Entre las obligaciones que señala la STPS en los Criterios, se destacan las siguientes: Crear una Comisión Mixta de Capacitación, Adiestramiento y Productividad. Esta obligación únicamente aplica para aquellos patrones que cuenten con más de 50 empelados a su servicio. Los Criterios establecen que la comisión mixta de capacitación, adiestramiento y productividad deberá integrarse de manera bipartita y paritaria, es decir, por igual número de representantes del patrón y de los trabajadores. De igual forma, se contempla que, si el número de establecimientos, características tecnológicas o empleados del patrón lo amerita, se pueden integrar más de una comisión mixta, o bien, subcomisiones. La conformación de la comisión mixta de capacitación, adiestramiento y productividad

deberá constar a través del formato DC-1 (Informe Sobre la constitución de la Comisión Mixta de Capacitación, Adiestramiento y Productividad), mismo que deberá estar disponible para la STPS en el caso en que solicite una inspección administrativa de las condiciones de trabajo. La conformación de dicha comisión tendrá las siguientes funciones: Promover la capacitación, mediante el control de operaciones, implementación y mejora de los programas y sistemas de capacitación y adiestramiento; Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, el equipo y las relaciones laborales que mejoren la productividad; Medir la productividad; Garantizar la distribución equitativa del aumento de la productividad y resolver las objeciones de los trabajadores en el mismo; Proporcionar las constancias de capacitación; Proporcionar una opinión sobre la retención o el despido de trabajadores cuyo contrato de trabajo está sujeto a un período de prueba o que fueron contratados bajo una relación de trabajo por capacitación inicial. Desarrollar las habilidades de los trabajadores y elaborar un plan de desarrollo de las mismas. Todos los patrones (incluyendo los que tienen menos de 50 trabajadores) deben desarrollar un plan de capacitación y adiestramiento que desarrolle las habilidades y competencias de los trabajadores. La elaboración de dicho plan será mediante el formato DC-2 (Elaboración del Plan y Programas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad), donde los patrones deberán describir detalladamente el plan, identificando el nombre, el objetivo y el contenido del programa, las categorías que van a recibir la capacitación, así como el método que se utilizará para llevar a cabo la capacitación. En el desarrollo de los planes, los patrones deben tener en cuenta las necesidades de todas las categorías existentes en la empresa, para proporcionar la capacitación técnica que desarrolle las habilidades que impactarán directamente en la productividad. El plan debe establecer, al menos, lo siguiente: El número de etapas de las que se compondrá cada curso de capacitación para el personal;

Uno de los temas centrales de la reforma a la multicitada Ley, se enfocó precisamente en la productividad laboral, a la que únicamente se puede llegar con condiciones de trabajo adecuadas y capacitación y entrenamiento constante y de calidad a los trabajadores. El método de enseñanza que se utilizará (por ejemplo, si la formación será personal o por medio de seminarios, incluyendo e-learning); Si la capacitación estará a cargo de instructores de la organización o de un monitor especializado o institución educativa acreditada por la STPS; y Si la fuerza de trabajo recibirá la formación en el territorio nacional o en el extranjero. De acuerdo con los criterios de la STPS, el plan debe cubrir un período máximo de dos años y expirará automáticamente al final de dicho período. Los patrones deberán completar el formato DC-2 dentro de los 90 días naturales, contados a partir de la publicación de los Criterios (el 13 de septiembre de 2013 o antes), o dentro de los 60 días después del inicio de sus operaciones, para el caso de empresas de nueva creación. Antes de la reforma a la legislación laboral, era necesario que los patrones registraran los planes de capacitación y adiestramiento ante la STPS. Bajo los nuevos criterios, los planes de capacitación y adiestramiento que hayan sido registrados ante la STPS hasta el 30 de noviembre del 2012, conservarán su vigencia, sin embargo, los patrones contarán con la misma fecha límite señalada anteriormente para elaborar los registros internos en materia de productividad. El formato DC-2 debe estar disponible en caso de una inspección o a solicitud de la STPS. Expedir certificados de competencias y habilidades laborales. Dentro de los 20 días siguientes a que se imparta el curso, el patrón está obligado a entregar al empleado el Formato DC-3 (Constancia de Inicio Habilidades Laborales) que señale la información clave sobre el curso, incluyendo el tema, el número de horas, el instructor, y la ubicación de la capacitación.

Mantener una lista de las habilidades y competencias adquiridas por virtud de los planes de capacitación y adiestramiento. Con relación al punto pasado, todos los patrones deben llenar el Formato DC-4 (Lista de Constancia de Habilidades Laborales) como prueba del cumplimiento de las obligaciones patronales en materia de capacitación y adiestramiento. Además se requiere a los patrones adjuntar las constancias de habilidades entregadas a cada trabajador, así como proporcionar información específica sobre los trabajadores y su nivel académico. Inspecciones y multas por incumplimiento en las obligaciones en materia de capacitación, adiestramiento y productividad Debido a que no es obligatoria la presentación de los formatos DC (1 a 4) ante la STPS, dicha Secretaría anunció que realizarán inspecciones continuas para revisar el cumplimiento por parte de los patrones en sus obligaciones en materia de capacitación y adiestramiento. Con motivo de lo anterior, los patrones deberán tener a disposición de la STPS los documentos que acrediten el cumplimiento de sus obligaciones. Aquellos patrones que incumplan con las disposiciones relacionadas a la materia de capacitación, adiestramiento y productividad podrán hacerse acreedores a la imposición de sanciones consistentes en multas que van desde 250 y hasta 5,000 veces el salario mínimo vigente al momento del incumplimiento, es decir, hasta $323,800.00 pesos en 2013.

Es importante señalar que para efecto de las inspecciones por parte de la STPS, los patrones con más de 50 trabajadores podrán presentar la documentación vía electrónica. RECOMENDACIONES Con motivo de la reciente reforma a la LFT y la publicación de los Criterios en materia de capacitación, adiestramiento y productividad, los patrones deben tomar en cuenta la opinión de la Comisión Mixta de Capacitación, Adiestramiento y Productividad, para dar por terminada la relación de trabajo, cuando ésta haya estado sujeta a un periodo a prueba o de capacitación inicial. Por lo anterior, es de vital importancia constituir dicha comisión lo antes posible, a efecto de poder documentar correctamente las terminaciones que requieran de su opinión. Asimismo, los patrones están obligados a realizar los planes de capacitación, adiestramiento y productividad, que cumplan con los requisitos establecidos en la ley, lo anterior con el objeto de evitar sanciones por parte de la STPS. A la entrada en vigor de los Criterios, a mediados de septiembre de este año, la STPS empezará a realizar inspecciones de manera local y nacional, por lo que los patrones deberán poner especial atención al cumplimiento de dichas disposiciones. Para efecto de no incurrir en omisiones a la legislación laboral, se recomienda que, con la mayor brevedad posible, los patrones acudan a expertos en derecho laboral, para obtener la asesoría que les permita implementar políticas y programas de capacitación y adiestramiento de conformidad con la LFT y los Criterios.

Littler, De la Vega y Conde representa la combinación de dos organizaciones respetadas del sector legal profesional, que juntas forman la firma más reconocida en México especializada en la práctica de derecho laboral. Contamos con presencia en la Ciudad de México y Monterrey que permite una mayor capacidad para atender a clientes nacionales e internacionales por todo el país.

45 consejo 2012-2013

Palabras del Consejo 2012-2013

Lic. Miguel Almaguer Ortega Cuando se formó este Consejo Administrativo nos establecimos la meta de escudriñar cada producto y servicio que ofrece la Asociación a sus miembros y a asegurarnos que solo continuaríamos con aquellos que lográramos que los asociados percibieran como valiosos para ellos. un reto importante significó tener la determinación, como equipo, de estar continuamente evaluando estos productos y servicios para asegurarnos el cumplimiento a esta meta. Personalmente, considero que mi mayor contribución fue la de registrar y desplegar de manera puntual y precisa los acuerdos del Consejo y apoyar al seguimiento de los mismos durante nuestras juntas de trabajo.

Lic. José Antonio Ramírez Moneda

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

“Mi gestión en el Consejo se inicio con la integración del Comité que se hará cargo de la planeación y ejecución del programa conmemorativo de ERIAC 50 AÑOS. Conforme avanzó mi presencia en las juntas de Consejo me fui encargando de las asambleas mensuales y me enfoqué a presentar temas de alto interés profesional, logrando elevar la asistencia y con resultados de alta satisfacción”.

“Nuestro logro ha sido ir consolidando la Revista Capital Humano de ERIAC como un recurso relevante para el profesional de Recursos Humano en materia de su gestión del día con día. El reto a superar implica fortalecer la interacción con los socios y entre los socios utilizando la comunicación electrónica de una manera educada y oportuna”.

Lic. Martha Maeda Martínez “Como Vicepresidente Ejecutiva de ERIAC fue un placer trabajar en este consejo para hacer una realidad la misión de ERIAC que es el agregar valor al socio. Tuvimos la oportunidad como consejo de atraer nuevos socios, hacer cosas diferentes de networking y sobre todo la posibilidad de tener en la membresía el reconocimiento que realmente se hacen las cosas para convertirnos en mejores profesionales de nuestra función. un ejemplo es que tenemos por primera vez dos Foros Mundiales en un mismo periodo, esto en preparación para nuestro 50 aniversario, de hecho ya estamos en la planeación de cómo poder celebrar este gran logro”.

Lic. Prisciliano Barragán Hernández “Mi mayor reto en la vicepresidencia de asambleas fue poder conseguir a los mejores speakeres para las asambleas que garanticen un valor agregado para ERIAC. Mi mayor logro fue cumplir con la tarea de llevar a los directores generales, vp de recursos humanos y titulares de la función recursos humanos de las principales empresas que nos aportaron sus mejores prácticas y su know how”.

Nuevos socios y asambleas mensuales

Er i ac

nueVo ingreso Lic. Nancy Romero Godina Gerente de Recursos Humanos BPWork Lic. María de la Luz Castañeda Domínguez Directora de Recursos Humanos Carrier Lic. Félix de Jesús Lavín Martínez Director de Recursos Humanos y Administración Petrocel Temex Lic. Jorge Luis Avelar Marquez Gerente de Relaciones Industriales Ferrocarril Mexicano

agenda

Ing. Brenda Verónica Jiménez Torres Directora del Centro de Vida y Carrera ITESM Lic. Ricardo Padilla Martínez Director General ASTI Advanced Selection and Training International, S.A. de C.V.

24 Septiembre Asamblea Mensual 15 Octubre Asamblea Mensual

ser consistente expansión crecimiento

13 Noviembre Asamblea Mensual

Lic. Israel González Contreras Gerente de Recursos Humanos Criotec

Nuestros servicios— rE sE ña s

Salud y emociones A partir de la era industrial, el cuerpo humano ha sufrido una transformación silenciosa que se ha reflejado en cuerpos con enfermedades crónico-degenerativas, muertes prematuras y, en general, una calidad de vida indigna. Es esto lo que plantea, el Dr. Sergio López Ramos en su libro “La construcción de lo corporal y la salud emocional”; un fascinante viaje a través de la construcción social del cuerpo humano desde la Historia, la medicina y las emociones, concluyendo que existe una ineludible relación entre el estilo de vida y el cuerpo humano. Específicamente, estudia el cuerpo de los mexicanos, que desde La Conquista hemos pasado por diferentes etapas en términos de salud colectiva. Diana Cárdenas

Los servicios que ofrece el área de educación continua UDEM son los siguientes: Programas abiertos —

Modelo certificador UDEM —

Durante todo el año ofrecemos diplomados y cursos de áreas de negocios; educación y humanidades; ciencias de la salud; ingeniería y tecnología; arte, arquitectura y diseño.

Ofrecemos servicios de capacitación, evaluación y certificación, basados en estándares de competencia nacional e internacional.

Programas hechos a la medida de las organizaciones —

Alianzas estratégicas —

Estos tienen el objetivo de desarrollar un programa o solución a la organización con resultados inmediatos, medibles y observables para generar iniciativas que incentiven a continuar en una mejora continua.

Contáctanos: Lunes a viernes de 8:30 - 18:00 horas T. (81) 8215.48.00 educacioncontinua@udem.edu.mx

En alianza con las principales universidades extranjeras, ofrecemos la oportunidad de ampliar las perspectivas y una visión integral de las organizaciones en un entorno globalizado.