no. 71
Ene—Mar 2015
LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO
MEGA TENDENCIAS 2015 ¿hacia dónde vamos? ERIAC, Celebrando
años de crecimiento profesional.
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CRÉDITOS
Editorial
CONSEJO DIRECTIVO 2015-2016 Lic. Oscar Javier Alvarado Camacho PRESIDENTE
Estimados Amigos,
Lic. Carlos Buchanan Ortega VP EJECUTIVO Y FORO MUNDIAL RH 2015
Ing. Germán Alvarado Paredes TESORERO
Estamos iniciando un año trascendental en la vida de nuestra asociación, este 2015 celebramos nuestro 50 aniversario y sin duda este suceso trae consigo múltiples reflexiones. Nuestra fortaleza nos ha traído hasta aquí a lo largo de todo este tiempo, donde grandes hombres, preocupados por el quehacer de la función de Recursos Humanos en la organizaciones, fueron aportando su grano de arena con grandes y pequeños proyectos para ir conformando lo que hoy somos, dado lo cual, tenemos suficientes motivos para celebrarlo. Pero a su vez, quienes integramos hoy a ERIAC y las generaciones de profesionales que vendrán, tenemos la gran responsabilidad de ir conformando su futuro, para cumplir con nuestra misión y alcanzar la visión que hemos definido y que primordialmente busca a través de generar valor para los asociados, transformar y posicionar la función de Recursos Humanos como un contribuidor estratégico para las organizaciones. Durante este año tendremos eventos conmemorativos a este aniversario, donde convergerán nuestro pasado, presente y futuro como organización, para lo cual, un grupo de asociados liderados por Eduardo Marcos, está trabajando con mucha energía, pasión y creatividad en la conformación del programa que estaremos dando a conocer en nuestros próximos desayunos mensuales. Con este mensaje en nuestro primer número de la revista ERIAC, inicio mi periodo como Presidente de la asociación. El tema central de la revista es “Mega Tendencias de Capital Humano” y que mejor tema para arrancar que este. Me tocó, como Vicepresidente Ejecutivo, acompañar a Martha durante su gestión y participar activamente en la definición de todo el contenido filosófico, misión, visión, valores, así como en la definición de los objetivos estratégicos alineados a este contenido. Considero que la estructura que hoy tiene la asociación para transformar el liderazgo es un acierto en todos sentidos, dado que ello me ha permitido ser partícipe de la construcción de los “drivers” principales sobre los que llevare a cabo mi gestión.
Lic. Miguel Almaguer Ortega SECRETARIO
Ing. Ricardo Chapa Valencia COMISARIO
Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna VP DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Y SHRM
Ing. Alfredo Bustani Adem VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín VP DE COMUNICACIÓN Y JUNTAS MENSUALES
Lic. Ramzda Torres Azar VP MEJORES PRÁCTICAS
Lic. Margarita Garza Cavazos VP ATRACCIÓN DE SOCIOS
Ing. Eduardo Marcos Hamscho VP 50 ANIVERSARIO
Lic. Mario Saucedo Rodríguez VP RELACIONES INSTITUCIONES Y ORGANISMOS INTERMEDIOS
Lic. Luis A. Mercado Garza VP REDES DE CONTACTO Y NUEVOS TALENTOS
Lic. Paola Meza Garza
Estoy convencido que cualquier organización requiere de un modelo sustentable que le permita permanecer y fortalecerse, que además sea representativa del grupo de interés al que sirve. Pero para que todo ello se cumpla es necesario que genere valor y el valor solo puede generarse con una oferta que cumpla con las expectativas de a quienes se sirve. Es por ello que pondré énfasis en el fortalecimiento de la oferta de valor de ERIAC para nuestros asociados a través de productos y servicios que contribuyan a la profesionalización, actualización y desarrollo de la función de Recursos Humanos y por ende a los profesionales que nos dedicamos a ello. Les deseo un extraordinario 2015, dadas las circunstancias nacionales e internacionales a nivel económico, social y político, será un año de muchos desafíos a enfrentar, pero sin duda tenemos la fortuna de estar aquí para hacernos cargo de lo que nos corresponde a cada quien y aportar. Un abrazo
VP EVENTOS DE INTEGRACIÓN
Lic. Rebeca Guerra Márquez DIRECTORA ERIAC CAPITAL HUMANO
email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181
EDICIÓN
Diana Cárdenas Imagina Conceptos dianac@imaginaconceptos.org DIRECCIÓN DE ARTE
Alejandro Anaya AF Comunicación alejandro@afcomunica.com DISEÑO EDITORIAL
Lic. Oscar Javier Alvarado Camacho Presidente Consejo Directivo ERIAC 2010-2011
Jesús Quiroga Fonrouge No Heroes fonrouge@noheroes.mx
Educación Ejecutiva y Continua te invita a la Certificación y a los Diplomados:
SHRM-SCP (Senior Certificated Professional) Beneficios
Fecha
• Desarrollo y avance de carrera, posicionándote como una figura clave y estratégica en tu organización. • Conocimiento sólido e integral de todos los principios y prácticas de recursos humanos. • Reconocimiento y validez internacional de tu experiencia como profesional en la materia.
19 y 20 de febrero
Administración de Recursos Humanos
Administración Laboral
Beneficio
Fecha
Beneficio
Fecha
Impulsar la mejora e innovación en la Administración de Recursos Humanos en su empresa aplicando las mejores prácticas de empresas que utilizan modelos exitosos y que mantienen una alta productividad y competitividad.
3 - 9 de mayo
Impulsar la mejora e innovación en las Relaciones Laborales de su empresa aplicando las mejores prácticas de empresas que utilizan modelos exitosos y que mantienen una alta productividad y competitividad.
24 - 30 de mayo
Contacto— Lunes a viernes 8:30 - 18:00 hrs. T. (81) 8215.48.00 educacioncontinua@udem.edu.mx
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CONTENIDOS
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Recordando el futuro: Megatendencias que ya sucedieron
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— Dr. José Cárdenas
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El buen juicio en el liderazgo — Victoria Zapata
La brecha de desarrollo del liderazgo de alto potencial: Innovación
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FEMSA impulsa el desarrollo de sus colaboradores y su comunidad
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Noticias
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Nuevos socios Agenda
— Raphael Louis Vitón
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El Engagement en México, sinónimo de improductividad — Armando Herrera Chabert
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El uso de las redes sociales en la gestión del capital humano — José Gerardo Cantú
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Tendencias en desarrollo y capacitación — Lic. Carlos Buchanan
8 INTRODUCCIÓN
RECORDANDO EL FUTURO:
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MEGATENDENCIAS QUE YA SUCEDIERON
por: José Antonio Cárdenas Marroquín
La manipulación social del Estado en la distópica sociedad de la novela “1984”, enaltecida hace unos años por el decadente programa televisivo “Big Brother”, asegura su poder absoluto bajo la premisa que aquel sector de la sociedad que tiene control del presente puede reescribir el pasado a su antojo y conveniencia, y en consecuencia conducir a la sociedad hacia lo que vaya a suceder en el futuro. Específicamente, su autor George Orwell afirmaba: “Aquel que controla el pasado, controla el futuro; quien controla el presente, controla el pasado”. ¿Podemos realmente influir en el presente diseñando el futuro?
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INTRODUCCIÓN Recordando el futuro
J
orge Zavala Ontiveros, Socio Director de la empresa Kinnevo ubicada en el corazón del Valle del Silicio, propone que un paso previo a la innovación sistemática consiste precisamente en describir en tiempo pasado lo que pretendemos que suceda en el futuro. En sus palabras: “recordar el futuro es compartir un sueño que tienes, liberar tu mente al grado de poder narrar lo que representó transitar por un camino que apenas estás por emprender”. Bajo esta óptica y con el apoyo de una investigación reciente de McLean & Company, exploremos ahora en la práctica “que sucedió” durante el 2015: Las inversiones más significativas de las áreas de Capital Humano (CH) fueron para la capacitación, el desarrollo del personal y el impulso al autoaprendizaje al igual que en el año 2014. En segundo lugar las inversiones buscaron asegurar la atracción y contratación del personal demandado por la organización; en tercer lugar se invirtió en mejorar la compensación total ejecutiva. Otra área de especial atención en cuanto a asignación de recursos está relacionada con iniciativas específicas para fortalecer el compromiso del personal; por cierto, es interesante observar que ése último rubro no figuró en el 2014. Invertir recursos para fortalecer la estrategia de la gestión de Capital Humano mantuvo ambos años el octavo lugar de las prioridades.
Durante el 2015 se mantuvieron fuertes diferencias de apreciación en la forma que perciben la Operación y Capital Humano el rol de este último. Para la Operación, la función de Capital Humano sigue conservando un rol meramente administrativo en un 65% de sus actividades mientras se ocupa solo un 6% en aspectos estratégicos. Capital Humano, en contraste, considera que durante el 2015 trabajó en temas estratégicos el 28% de su tiempo. No obstante, independientemente del tiempo invertido, se estimó que Capital Humano fue 2.6 veces más efectivo en su trabajo estratégico comparativamente con sus actividades administrativas. A pesar de la importancia relativa de estas iniciativas, la Administración del Desempeño y la Gestión del Talento en las empresas siguen siendo las funciones más ineficientes e inefectivas, desde nuestra perspectiva hoy en diciembre del 2015. Paradójicamente, la gestión de la Compensación Total Ejecutiva fue altamente efectiva, a pesar de su baja prioridad relativa comparada con otras funciones y actividades de Capital Humano. Por otra parte, los programas y proyectos durante el año fueron significativamente diferentes a los del 2014, etapa en que predominaron el e-learning y el uso de redes sociales para reclutar personal. En este año que termina, CH se abocó fundamentalmente a desarrollar
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“Recordar el futuro” con claridad nos permite en muchos sentidos edificar lo que queremos y debemos hacer. En particular ahora para el 2015, sin dejar de reconocer las áreas de oportunidad y restricciones de orden práctico que delimitan los resultados esperados, el reto resulta más interesante y su impacto más inmediato. la siguiente generación de líderes, a la planeación estratégica de la fuerza de trabajo, a iniciativas a mediano plazo para cerrar las brechas de talento y a fortalecer sus propias capacidades como responsables de la gestión del Capital Humano en la empresa. La información recabada durante el 2015 indica que fueron cuatro las iniciativas de mayor impacto relativo en la empresa: primordialmente se estimó que utilizar la “banca de talento” para la sucesión administrativa tuvo retornos sorprendentes. De la misma manera, invertir en el desarrollo de la siguiente generación de líderes fue altamente redituable, así como instalar una cultura de innovación y emprendimiento en la organización. Regresando al presente, parece evidente que transitar entre distopías y utopías es característico de la condición humana. En un extremo nos gusta la imaginación y la ironía que permite construir un futuro utópico radicalmente mejor a todo lo conocido, como en su momento lo ilustró Platón, Francis
Bacon y Tomás Moro. En contraste, también nos deleitamos dándole forma a mundos distópicos producto de una evolución catastrófica y muchas veces apocalíptica de tendencias actuales en diferentes ámbitos, descritos en la literatura de George Orwell, Aldous Huxley y Ray Bradbury. Más recientemente encontramos obras cómo El fugitivo y La Larga Marcha de Stephen King, así como la trilogía The Matrix de Lana y Andy Wachowski. Con un enfoque más constructivo, “recordar el futuro” con claridad nos permite en muchos sentidos edificar lo que queremos y debemos hacer. En particular ahora para el 2015, sin dejar de reconocer las áreas de oportunidad y restricciones de orden práctico que delimitan los resultados esperados, el reto resulta más interesante y su impacto más inmediato. ¿Estamos listos para iniciar el recorrido?
José Antonio Cárdenas Marroquín Es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje SC, editorialista y Vicepresidente de Comunicación e Imagen de Eriac Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto:
jac@autodireccion.com
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buen juicio liderazgo EL
EN EL
por: Victoria Zapata
Las teorías de liderazgo comúnmente se enfocan en las características individuales, tales como el carisma y la ética en el trabajo, sin embargo, los impulsores clave del desempeño del liderazgo son las decisiones que toma el líder. En virtud de que los líderes son responsables del éxito del equipo y de las organizaciones, las decisiones que toman –buenas o malas- tienen consecuencias. Los resultados positivos organizacionales son consecuencia de las buenas decisiones y los resultados negativos son producto de decisiones deficientes.
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LIDERAZGO El buen juicio en el liderazgo
El comprender cómo los líderes procesan la información, en qué tendencias naturales se basan antes de tomar una decisión y sus reacciones que tienen a la retroalimentación cuando el objetivo no es cumplido, les ayuda a ser capaces de desarrollar un mejor juicio y la habilidad para tomar decisiones.
P
or lo tanto, la comprensión de cómo los líderes toman decisiones, y en particular, saber si son capaces de demostrar un buen juicio en su toma de decisiones es crítico para entender la efectividad organizacional. A la fecha, la mayoría de los esfuerzos para explicar o predecir el juicio se ha enfocado en el pensamiento crítico, el IQ y otras habilidades cognitivas. Aunque la habilidad cognitiva juega un rol relevante cuando se trata de aprender nuevos conceptos y resolver problemas lógicos, la mayoría de los problemas a los que se enfrentan los líderes son poco definidos y sus decisiones críticas, frecuentemente son tomadas ante condiciones de incertidumbre. De hecho, muchas de las decisiones clave que toman los líderes se explican de mejor forma en términos de personalidad, más que de inteligencia. El Modelo de Juicio de Hogan representa un nuevo enfoque integral para conocer los diferentes estilos de toma de decisiones. A diferencia de otros modelos, éste tiene un componente crítico que casi todos los demás modelos
carecen, que es: cómo un líder reacciona ante la retroalimentación sobre sus decisiones fallidas. La toma de decisiones no concluye cuando la decisión se ha tomado, sino cuando se evalúa el resultado final, sobre todo cuando el resultado esperado no se ha logrado. Al comprender cómo los líderes procesan la información, en qué tendencias naturales se basan antes de tomar una decisión y sus reacciones que tienen a la retroalimentación cuando el objetivo no es cumplido, ayuda a los líderes a ser capaces de desarrollar un mejor juicio y la habilidad para tomar decisiones. El Modelo de Juicio de Hogan clasifica a los líderes de acuerdo al estilo de procesar información: Deliberado.- invierten mucho tiempo para procesar información numérica y verbal. Cualitativo.- procesan la información verbal de manera más eficiente que la numérica. Cuantitativo.- procesan la información numérica de manera más eficiente. Versátil.- resuelven problemas
de forma rápida y eficientemente procesando indistintamente información verbal y numérica. La personalidad juega un rol muy importante en la forma en que los líderes toman y reaccionan ante las decisiones. Este modelo considera tres componentes de personalidad que influencian la forma en que toman las decisiones: Evitar el Peligro (evitar los riesgos negativos) vs. Buscar la Recompensa. Pensamiento táctico (corto plazo) vs. Pensamiento Estratégico (largo plazo). Datos (lenta, controlada y con una mayor inversión de energía) vs. Intuición (toma de decisiones rápida, automática y sin mayor esfuerzo). El éxito en la toma de decisiones requiere una mezcla entre las diferentes estrategias para la toma de decisión y el éxito de las organizaciones recae en la variedad de la forma de tomar decisiones con base en las circunstancias.
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MODELO DE JUICIO DE HOGAN El deseo y la aceptación de la retroalimentación negativa y el aprendizaje sobre la experiencia son ingredientes críticos para mejorar el juicio de cualquier líder. El Modelo de Juicio de Hogan describe tres pares de características en cómo responden los líderes ante la retroalimentación sobre decisiones fallidas: Defensivos vs. Cabeza Fría.Algunos líderes responden de forma negativa, con desplantes emocionales y culpan a las personas, las circunstancias y otros factores fuera de su control, mientras que otros líderes responden de forma calmada, reflexionan ante sus errores y la forma en que contribuyeron a la mala decisión. Las personas que se mantienen con la cabeza fría son más proclives a reconocer sus errores y tomar acciones para corregirlos.
Negación vs. Aceptación.Quienes se niegan a reconocer los hechos e ignorar la retroalimentación, mientras que otros consideran los hechos, abordan sus errores y utilizan la retroalimentación negativa para mejorar decisiones futuras. Las personas que aceptan la retroalimentación cuentan con mejores herramientas para corregir sus errores y mejorar las decisiones futuras.
Compromiso Superficial vs. Compromiso Genuino.Algunas personas denotan aceptación sobre sus errores, sin embargo, lo hacen para mantener una impresión social positiva y en contraste, otras personas genuinamente se comprometen con la retroalimentación negativa y son personas que aprenden más de sus errores.
La reacción ante la retroalimentación negativa mediante las tres características descritas indica: la receptividad total de los líderes ante los resultados de sus decisiones, el grado en el que aprenden de sus errores y la posibilidad de estar dispuestos a tomar en serio un proceso de coaching o de desarrollo personal para mejorar los resultados de su organización.
16 REDES SOCIALES
EL USO DE LAS REDES SOCIALES
en la gestión del capital humano por: José Gerardo Cantú Director de Capital Humano Xignux
Actualmente, y por primera vez en la historia, conviven en el entorno laboral cuatro generaciones muy diferentes en su forma de pensar y actuar, con una distancia en edades de hasta 40 años.
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REDES SOCIALES El uso de las redes sociales
E
n la misma oficina conviven los Tradicionalistas (nacidos antes de 1946), los Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964), la Generación X (nacidos entre 1964 y 1974) y la Net Generation (nacidos entre 1977 y 1997), también conocidos como Millennials o Generación Y. La convivencia entre estas generaciones tan distintas pero inmersas en el mismo contexto de trabajo, no solamente implica generar estrategias que respondan a las necesidades actuales de información; sino también desarrollar entornos, plataformas e instrumentos para administrar los recursos humanos, acorde a las exigencias del entorno laboral actual, y por otro lado, las necesidades de todos los colaboradores, sin importar sus diferencias. En 2013, Josh Bersin, analista de Forbes, publicó un artículo sobre las nueve tendencias tecnológicas para Recursos Humanos. Entre las tendencias analizadas se encuentra la aplicación de los dispositivos móviles y el aprovechamiento del Internet como herramientas en la gestión del capital humano de las empresas.
Si bien las redes sociales han sufrido de mala fama en los ambientes de trabajo como distractores de la atención; una reflexión sobre su origen, los diferentes usos que ha tenido y su evolución, me lleva a pensar que no se trata de negar su existencia o estigmatizar su uso, sino de aprovechar su potencial en beneficio de la organización. A finales de la década de los 60, Herbert Marshall McLuhan acuño el término “aldea global” para describir la interconexión humana a escala global generada por el uso de los medios de comunicación electrónicos. A pesar de que en dicha época no existía el Internet como medio masivo, ni la revolución informática, sus conceptos resultaron proféticos. McLuhan hablaba de una sociedad donde la comunicación sería inmediata, sin distancias y una propagación expansiva de la información. En su momento sus conceptos eran poco entendibles y visionarios; hoy en día, la realidad ha superado sus teorías. Internet, cuyos orígenes se remontan a la década de los 60 con ARPANET, se ha convertido en parte de la vida diaria de todos
los individuos. Luego de ser una herramienta aprovechada como medio de comunicación militar y posteriormente, como herramienta de intercambio de información entre gobiernos y universidades; alcanzó rápidamente los medios masivos y por ende los hogares. La década de los 90 será recordada por la explosión desordenada del uso del Internet. Las principales empresas, gobiernos y universidades del mundo se lanzaron al ciberespacio, adquiriendo tecnología web y en poco tiempo no estaban muy seguros de qué uso le darían. Mientras algunos se quedaron con la idea de tener sólo presencia, es decir, tener una página web “para estar en Internet” o “para que todos nos vean”; los más visionarios se aventuraron en el desarrollo de herramientas e-business, lo cual representaba una (re)evolución en la forma de trabajar y hacer negocios. Al paralelo del desarrollo del e-learning, e-commerse, e-marketing; nacieron las redes sociales de comunicación. ICQ hizo su aparición a finales de los 90 planteando una nueva
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De acuerdo a la firma de Software Salesforce. com más de 80 mil empresas ya cuentan con sus propias redes sociales corporativas. Se trata en gran medida de plataformas creadas a partir de la experiencia de Messenger y Facebook con una interfaz más corporativa.
forma de comunicación moderna e inmediata, pero además, divertida y entretenida. Al poco tiempo surgieron Yahoo Mesenger, MSN Mesenger y otras aplicaciones de chat personal y grupal. Google se abrió paso en el ciberespacio y en 2004 finalmente Facebook hizo su aparición transformando el concepto de comunicación. La primera reacción en las empresas y organizaciones fue censurar su uso, por considerarlos medios de esparcimiento y factor de pérdida de tiempo; sin embargo su potencial como herramientas de comunicación y para hacer más eficiente el trabajo se impuso y se crearon los mecanismos formales de comunicación inspirados en las redes sociales. Si bien en un principio quedaron fuera del entorno laboral; su
uso y aplicación en la vida cotidiana creció convirtiéndolas en la nueva forma de comunicación de todas las generaciones, no sólo de los Millennials; obligando a los programadores de software a desarrollar redes sociales y aplicaciones internas. Las redes sociales internas se convirtieron así en un instrumento de trabajo “indispensable” y de acuerdo a la firma de Software Salesforce.com más de 80 mil empresas ya cuentan con sus propias redes sociales corporativas. Se trata en gran medida de plataformas creadas a partir de la experiencia de Messenger y Facebook con una interfaz más corporativa. La transformación constante de las redes sociales, su avance y crecimiento es inminente e irreversible.
Negar su existencia en el entorno laboral es completamente estéril. Las propias marcas y los individuos tienen presencia en las redes sociales. Los actuales egresados de las universidades públicas y privadas de México son “expertos” en su uso, y además, es en las plataformas cibernéticas donde mejor se desempeñan. El verdadero camino es analizar sus potencialidades para utilizarlas en favor de los objetivos de la organización, como herramientas para desarrollar conocimiento, mejorar los resultados e inclusive evaluar métricas.
20 INNOVACIÓN
La brecha de desarrollo del liderazgo de alto potencial:
INNOVACIÓN ¿Por qué son esenciales las habilidades de innovación para los líderes de alto potencial del futuro? por Raphael Louis Vitón
Encontrar y desarrollar a los líderes de alto potencial del futuro es una gran prioridad para la mayoría de las empresas. De acuerdo con el Estudio de Liderazgo UNC de 2014, el 85 por ciento de los líderes senior globales coinciden en que: “Existe una necesidad urgente de acelerar el desarrollo de sus líderes”.
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INNOVACIÓN La brecha de desarrollo de liderazgo
L
a mayoría de los líderes globales de RH dicen que sus empresas son “débiles” cuando se trata de desarrollar a los líderes del futuro (solamente el 48 por ciento cuenta con un proceso formal para desarrollar a empleados de alto potencial). Los programas de liderazgo de alto potencial existen en ciertas grandes organizaciones, y con razón. A medida que los líderes más brillantes del futuro, aquellos que cuentan con más influencia, empiezan a distinguirse y a liderar a equipos cada vez mayores, controlar más presupuestos y tomar decisiones que tienen mayor impacto, es de importancia vital que cuenten con las herramientas adecuadas para analizar situaciones de negocios, tomar decisiones informadas de negocios, y –al mismo tiempo– inspirar y empoderar a las personas que los rodean a fin de sacar lo mejor de aquellos a quienes lideran. En algunas empresas, esto supone una fuerte inversión, incluyendo: programas que duran hasta dos años o más, cumbres trimestrales en las cuales los participantes van fuera del sitio y juntas mensuales, así como proyectos predefinidos o simulaciones en las cuales colaboran. Sin embargo, a pesar de estos compromisos significativos, a menudo falta algo: solamente el 40 por ciento de las personas
encuestadas reportan que su personal de alto potencial puede cumplir con las futuras necesidades de negocios (Estudio de Liderazgo UNC de 2014). La mayoría de las veces estos programas están diseñados para los negocios de antaño. Por supuesto, el plan de estudio incluye temas importantes como tomar decisiones guiadas por los datos, herramientas analíticas y marcos de actuación y por lo general un fuerte componente sobre habilidades de liderazgo: guiar equipos, delegar, manejar conflictos, liderar desde el corazón, etc. Pero si hacemos un breve análisis del mercado, vemos que la mayoría de estos programas no entrenan a los líderes para las nuevas realidades de los negocios de hoy en día y el rol esencial e importante de la innovación. ¿Por qué es esencial el desarrollo del liderazgo de la innovación para los líderes del futuro? 1) Las cosas nunca serán tan lentas como lo son ahora. El cambio empresarial no se ralentiza. Lo hemos escuchado durante las últimas dos décadas, cada día y en cada pasillo: “tanto cambio, tantas cosas que suceden, apenas podemos mantenernos al día.” No existe indicio de que el ritmo de los negocios, de la información y de las tomas de decisiones se ralentizará. Todo indica
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El plan de estudio incluye temas importantes como tomar decisiones guiadas por los datos, herramientas analíticas y marcos de actuación y por lo general un fuerte componente sobre habilidades de liderazgo: guiar equipos, delegar, manejar conflictos, liderar desde el corazón, etc.
que seguirá acelerándose. ¿Qué implica esto, aunque a menudo se rechaza? Esto significa que también se acelerarán las nuevas formas de aprendizaje. Las nuevas prácticas innovadoras para predecir un futuro (que se acerca más rápido que nunca) tendrán que volverse en una parte del repertorio si estos líderes han de navegar por lo que vendrá en el futuro. Se requiere de nuevas herramientas y una nueva mentalidad para navegar de forma exitosa, ya ni hablar de liderar en esta “nueva normalidad.” 2) VUCA (por sus siglas en inglés) es la “nueva normalidad.” Liderar negocios en el ambiente VUCA requiere más que sólo comprender intelectualmente el acrónimo: se requiere de nuevos músculos, nuevos ojos y nuevas capacidades para operar con habilidad. El mundo de negocios ha adoptado este acrónimo para ayudar a dar una dimensión
precisa a las condiciones de negocios a las que nos enfrentamos hoy en día. El término se tomó del programa de desarrollo de liderazgo en la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point. VUCA, por sus siglas en inglés, significa: • Volatilidad: velocidad, ritmo, intensidad de las fuerzas del cambio • Incertidumbre: probabilidad de sorpresas • Complejidad: múltiplex de fuerzas del cambio (por ejemplo políticas, sociales, económicas) • Ambigüedad: potencial de leer mal las señales 3) La transición hacia la era creativa es irreversible. De acuerdo con Daniel Pink, estamos pasando por la transición de las eras económicas, como lo hemos hecho en el pasado. Si algo hemos aprendido de las anteriores, es que cada transición cultural pasa por tres patrones consistentes:
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INNOVACIÓN La brecha de desarrollo de liderazgo
Liderar negocios en el ambiente VUCA requiere más que sólo comprender intelectualmente el acrónimo: se requiere de nuevos músculos, nuevos ojos y nuevas capacidades para operar con habilidad.
a) Lo nuevo siempre sucede b) La resistencia y el sufrimiento siempre suceden c) Lo nuevo “correcto” siempre gana Se dependerá de los líderes del futuro para ayudar a las comunidades y a las empresas a ganar la transición…y solamente ganarán al aprender, no al saber. Los líderes necesitarán aprender cómo vivir con un estilo de vida de adaptabilidad, es decir, un estilo de vida que incremente su desempeño bajo mayor estrés. Ganar la transición requiere de un compromiso para incrementar su disposición, voluntad y habilidad en cualquier circunstancia — permitiendo a los líderes de alto potencial elegir su respuesta ante VUCA de las formas más generativas posibles. Lo que elijan ayudará a su equipo a lograr la transición más rápidamente y con mayor éxito. Si eligen una respuesta que resista la necesidad de hacer la transición o que retrase la transformación, condenarán a sus seguidores a mayor sufrimiento y daño permanente (como todos los demás líderes que se encontraron en el lado equivocado de la historia).
Si realmente desea preparar a sus futuros líderes para el mundo de negocios que heredarán, su programa de alto potencial deberá incluir módulos sobre innovación y capacitación sobre cómo vivir, liderar e innovar en el mundo de mañana. Un punto a considerar: cuando elija su programa y sus instructores, considere las cuestiones académicas, pero tenga en mente que la mayoría de las veces son los profesionales del oficio los que resultan ser los mejores maestros, aquellos que han estado en las trincheras, han puesto su mejor empeño y han pasado por el caos y la ambigüedad de la “verdadera” innovación.
Vitón Es socio en Maddock Douglas, Inc., una firma de consultoría en innovación reconocida a nivel internacional que ayuda a las empresas a diseñar, crear marcas y lanzar nuevos productos, servicios, experiencias y modelos de negocios a la vez que empodera a una cultura ágil que puede innovar de forma continua. Vitón es coautor del libro Free the Idea Monkey… to focus on what matters most! (ISB Publishing, 2012).
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El Engagement en México sinónimo de improductividad por: Armando Herrera Chabert
Como resultado de la globalización las organizaciones se vieron inmersas en un mundo de alta competencia, que como característica principal establece como eje rector lograr los más altos niveles de productividad, calidad y servicio que garanticen su crecimiento y permanencia en el mercado.
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TALENTO El Engagement en México
E
llo provocó que las empresas implementaran modelos de gestión para obtener los niveles de productividad que se requerían y poder seguir en el juego de la competitividad. Es ahí donde se acentúa el concepto conocido como “burnout” que como características básicas presenta en el personal: deterioro y cansancio excesivo y progresivo, unido a una reducción drástica de energía; perdida de motivación; afectación negativa en la actitud, modales y comportamiento en general. Como resultado de ello y buscando lograr un alto compromiso por parte de los trabajadores, y que como consecuencia impactara la productividad, surge a principios de los 90 el concepto de “Engagement” como el lado opuesto del “burnout”, entendiéndose como el nivel de compromiso emocional e intelectual de los trabajadores, el grado de esfuerzo que imprimen en su trabajo y el deseo de permanecer en el tiempo en la empresa en la que laboran. A partir de sus inicios y por la alta necesidad de lograr los niveles de productividad que exigía el mercado, una gran cantidad de empresas de nivel internacional inician con la aplicación del diagnóstico y evaluación de los niveles de “Engagement”. Así se establece que la razón de ser de la función de recursos humanos es lograr la lealtad de la gente, y llevar esa lealtad a los clientes y a la familia, ya que solo así la
organización –en toda la extensión de la palabra– alcanzará un estado de prosperidad que implica un crecimiento con una curva exponencial. Los resultados fueron impactantes ya que las empresas incrementaron los ingresos en operación en un 20% mantenido durante 3 años, superaron a su competencia en sus indicadores financieros clave, se redujo la rotación del personal en un 22% y los trabajadores altamente comprometidos imprimen un 57% de mayor esfuerzo. Todo esto surge como resultado de implementar acciones que resultan de la evaluación y diagnóstico del “Engagement”, a través de encuestas diagnósticas que muestran el nivel de satisfacción del personal sobre: la congruencia organizacional, liderazgo organizacional, reconocimiento, estrés laboral, niveles de honestidad y enfoque al cliente, entre otros. En comparación con lo arriba mencionado el “Engagement” en México es sinónimo de improductividad. Concluyo lo anterior puesto que en mi experiencia con empresas mexicanas que deciden llevar a cabo una encuesta diagnóstica de “Engagement”, el 90% de éstas no toma decisiones ni implementa acciones en consecuencia de su aplicación, además de que no comunica los resultados al personal de manera eficiente y decidida, cuando ha sido al personal a quien se le ha solicitado su opinión. Con ello logran una situación contraria, acentúan los elementos que
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Surge a principios de los 90 el concepto de “Engagement” como el lado opuesto del “burnout”, entendiéndose como el nivel de compromiso emocional e intelectual de los trabajadores, el grado de esfuerzo que imprimen en su trabajo y el deseo de permanecer en el tiempo en la empresa en la que laboran. determinan el “burnout”, así como la desconfianza por parte del personal sobre este tipo de encuestas diagnósticas. ¿Es esto parte de nuestra cultura? Sí, sin duda. En los 25 años de mi experiencia profesional como consultor de negocios, el común denominador con el que me he encontrado es con la baja capacidad en la ejecución de iniciativas estratégicas por parte de las organizaciones. Siempre cuentan con “excusas de peso” para no implementar dichas iniciativas de manera eficiente y decidida, lo que no hace sentido ya que en teoría están buscando impactar la productividad. Sin embargo ¿qué sucede? sí, que implica mucho “esfuerzo” y además salirse del statu quo. Ahora. ¿Realmente el “Engagement” obtiene como resultado el crecimiento de las organizaciones de manera exponencial? Sí, sin duda. Nuestra experiencia con el 10% restante, con aquellas empresas que implementaron de manera
decidida las acciones y prioridades estratégicas que resultaron del estudio del “Engagement”, ha sido impactante, ya que el resultado de dicho estudio evidencia las acciones a implementar, acciones que derivan en un modelo de gestión basado en una cultura colaborativa al relacionar a todas las áreas y niveles de la organización en su implementación. Así que, el problema está ahí; la solución está ahí. Sin embargo, no es una solución para todas las organizaciones, es solo para aquéllas que están decididas a implementar iniciativas y conceptos diferentes, aquéllas que decidan implementarlos a través de agentes de cambio, quienes en realidad son los que obtienen los resultados de las organizaciones. Confieso que a veces me he visto en la necesidad en varias ocasiones de decirle a directivos de algunas organizaciones: “No te recomiendo una encuesta de “Engagement”… no estás preparado para ello.”
Armando Herrera Chabert Licenciado en Relaciones Industriales por la Universidad Iberoamericana. Socio Director de Impulsores Estratégicos Organizacionales, firma especializada en Desarrollo de Productividad y Competitividad, además es considerado por el mercado profesional de los Recursos Humanos como un experto en Engagement y su relación con los niveles de productividad.
¡BIENVENIDO CONSEJO DIRECTIVO 2015-2016, ÉXITO EN SU GESTIÓN! Lic. Oscar Javier Alvarado Camacho
Lic. Carlos Buchanan Ortega
PRESIDENTE
VP EJECUTIVO Y FORO MUNDIAL RH 2015
Ing. Germán Alvarado Paredes TESORERO
Ing. Ricardo Chapa Valencia
Lic. Miguel Almaguer Ortega SECRETARIO
COMISARIO
Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna
Ing. Alfredo Bustani Adem
VP DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Y SHRM
VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Lic. Ramzda Torres Azar
Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín
VP MEJORES PRÁCTICAS
VP DE COMUNICACIÓN Y JUNTAS MENSUALES
Ing. Eduardo Marcos Hamscho
Lic. Margarita Garza Cavazos
VP 50 ANIVERSARIO
VP ATRACCIÓN DE SOCIOS
Lic. Luis A. Mercado Garza
Lic. Mario Saucedo Rodríguez
VP REDES DE CONTACTO Y NUEVOS TALENTOS
VP RELACIONES INSTITUCIONES Y ORGANISMOS INTERMEDIOS
Lic. Paola Meza Garza VP EVENTOS DE INTEGRACIÓN
Lic. Oscar Javier Alvarado Camacho
¡Felicidades al Consejo Directivo liderado por la Lic. Martha Maeda Martínez por su excelente trabajo y colaboración en nuestra asociación!
CONSEJO DIRECTIVO 2013-2014 Lic. Martha G. Maeda Martínez
Lic. Martha G. Maeda Martínez
Lic. Oscar Javier Alvarado Camacho
PRESIDENTA
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
Lic. Jaime Refugio González Rodríguez
Lic. Miguel Almaguer Ortega
TESORERO
SECRETARIO
Lic. Amado Rafael Díaz Guajardo
Lic. Rubén Mario Fernández Faya
COMISARIO
VP RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MEJORES PRÁCTICAS
Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna VP DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SHRM
Ing. Rodrigo Guerra Páez VP FORO MUNDIAL RH
Lic. Carlos Buchanan Ortega VP FORO MUNDIAL RH 2015
Ing. Eduardo Marcos Hamscho
Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín VP DE COMUNICACIÓN CONTINUA
Lic. Ramzda Torres Azar VP FORO MUNDIAL RH
Ing. Germán Alvarado Paredes VP ATRACCIÓN DE SOCIOS
VP 50 ANIVERSARIO
Lic. Mario Saucedo Rodríguez
Lic. Luis A. Mercado Garza
VP RELACIÓN CON UNIVERSIDADES Y PROGRAMAS DE DESARROLLO
VP DESARROLLO DE NUEVOS TALENTOS SIGUIENTE GENERACIÓN
Ing. Rafael Martínez Rodríguez VP EVENTOS DE INTEGRACIÓN SOCIOS
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Tendencias en Desarrollo y Capacitación: LA IMPORTANCIA DEL AUTOAPRENDIZAJE por: Carlos Buchanan
En esta época en que los cambios se dan con una velocidad vertiginosa y las organizaciones se tienen que acomodar dentro de un entorno de exigencia global, contar con el Capital Intelectual necesario para enfrentar este reto representa una real ventaja competitiva en cualquier industria de que se trate. Se dispone de dos formas para obtener ese Capital Intelectual, esto es, desarrollarlo o bien adquirirlo: En el primer caso se requiere la elaboración de un plan integral de capacitación y desarrollo de competencias que demanda tiempo y, por supuesto, la inversión para la generación de contenidos y material; ya sea presencial o de e-learning. Si bien se cuenta con plataformas de aprendizaje a distancia y desarrollos tecnológicos que permiten acercar el conocimiento hasta en nuestros dispositivos móviles, eso no es suficiente para garantizar el apren-
dizaje. La educación a distancia es muy efectiva para minimizar tiempos y costos, pero siempre será importante combinarla con la interacción presencial para garantizar la transmisión de experiencias vivenciales y sobre todo los comportamientos esperados que son los que garantizan la efectividad del aprendizaje. El segundo caso se refiere a la atracción de nuevos integrantes en la empresa, traídos de otras organizaciones, mismos que ya cuentan con las competencias que se requieren. Aquí el reto consiste en minimizar el tiempo
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CAPACITACIÓN Tendencias en desarrollo
¿Qué hará mi empresa por mi desarrollo?, ya no es una pregunta válida. Ahora la pregunta es: ¿qué voy a hacer yo para mantenerme actualizado?, ¿qué debo hacer para poder seguir desarrollándome y creciendo en mi organización?, ¿con qué elementos cuento por parte de mi empresa para conocer lo que debo hacer y el material que debo aprender?, ¿a quién puedo acudir para revisar mi programa personal de desarrollo? de integración del nuevo colaborador en la cultura de la empresa. Este reto no es materia de un programa de elearning porque va orientado a la adquisición o modificación de comportamientos, por lo que requiere –además de una correcta inducción– un adecuado ejercicio de jefatura y programas de mentoring y coaching. Como se puede observar, en ambos casos la tendencia en capacitación y desarrollo no solo apunta a la adopción de nuevas herramientas o certificaciones técnicas, sino que además está orientada a la generación y modificación de comportamientos; donde el primer comportamiento que debemos desarrollar es el del “autoaprendizaje”. Por lo anterior, es necesario que en las áreas de Capacitación y Desarrollo se pongan a disposición de cada colaborador diferentes programas, cursos y talleres, para que éste pueda elaborar su propio programa de desarrollo. Cada persona tiene diferentes niveles de competencias, y así podemos desarrollar soluciones de capacitación diferenciada más efectivas y eficaces. La capacitación generalizada no es una alternativa viable, la inversión es alta, el tiempo a invertir es considerable y sobre todo, no garantiza resultados iguales para todos. Cada uno requiere diferentes dosis de capacitación y desarrollo, así que después de
la inducción y competencias básicas propias de la cultura de la empresa, todo lo demás debería ser hecho a la medida en una definición tripartita entre la persona, su jefe y el especialista de capacitación y desarrollo de la empresa. De esta manera realmente se responde a la pregunta: ¿qué competencias requiero (empresa-puesto), qué competencias tienes (colaborador) y qué podemos hacer en conjunto para cubrir las diferencias? La capacitación y el desarrollo es una responsabilidad que debe ser compartida entre las tres figuras mencionadas, en donde el primer interesado debe ser el colaborador para garantizar que evolucione junto con su organización, y es el primero en conocer sus áreas de oportunidad. Por ello reitero la importancia de generar una cultura de Autoaprendizaje en las organizaciones para que se disponga de soluciones a la medida. ¿Qué hará mi empresa por mi desarrollo?, ya no es una pregunta válida. Ahora la pregunta es: ¿qué voy a hacer yo para mantenerme actualizado?, ¿qué debo hacer para poder seguir desarrollándome y creciendo en mi organización?, ¿con qué elementos cuento por parte de mi empresa para conocer lo que debo hacer y el material que debo aprender?, ¿a quién puedo acudir para revisar mi programa personal de desarrollo?
Carlos Buchanan Es Licenciado en Psicología Clínica por la Universidad de Monterrey con postgrado en Psicodiagnóstico en el Instituto de Psicoterapia. Además cuenta con estudios de Maestría en Administración y en Desarrollo Organizacional, también en la Universidad de Monterrey, y es egresado del programa de Alta Dirección de Empresas del IPADE. Actualmente es Director de Recursos Humanos de Alestra SA de CV y Vicepresidente Ejecutivo de ERIAC Capital Humano.
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Contacto— Lunes a viernes 8:30 - 18:00 hrs. T. (81) 8215.48.00 educacioncontinua@udem.edu.mx
10 y 11 de septiembre
Abierto todo el año
38 MEJORES PRÁCTICAS
FEMSA
impulsa el desarrollo de sus colaboradores y su comunidad CORTESÍA FEMSA
Con más de 120 años de historia, FEMSA se ha distinguido por su innovación en programas de bienestar para sus colaboradores y familias. FEMSA busca contribuir a la generación simultánea de valor social y económico, y es a través del Sistema de Desarrollo Social que se han creado programas e iniciativas dedicados a brindar formación en las siete dimensiones básicas de la vida del colaborador, las cuales se encuentran estrechamente relacionadas: Económica Salud Educativa Laboral Familiar Social Valores
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MEJORES PRÁCTICAS FEMSA impulsa el desarrollo
COMPROMISO CON LA COMUNIDAD Durante el 2014, en FEMSA se llevaron a cabo esfuerzos enfocados a promover el desarrollo integral y apoyar la educación y cultura en la comunidad nuevoleonesa por medio de programas de voluntariado en los que participan nuestros colaboradores. A través de la RED de Voluntarios, en su Línea de Acción Educación y Empleabilidad, FEMSA impulsó acciones en donde los voluntarios impartieron clases sobre economía, valores y Cultura de Legalidad; beneficiando a más de 2,361 niños y jóvenes de la comunidad, al igual que a personal externo que presta servicios a FEMSA, invirtiendo 14,873 horas de voluntariado solamente en Nuevo León con los siguientes programas: Prepanet: es una iniciativa del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, a través de la cual voluntarios de FEMSA tuvieron la oportunidad de ser tutores en línea a nivel preparatoria para personas con recursos económicos limitados, quienes se han visto imposibilitados para realizar sus estudios en un esquema tradicional. Educación con Valor: es un proyecto realizado en sinergia con el Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (INEA),
A través de la RED de Voluntarios, en su Línea de Acción Educación y Empleabilidad, FEMSA impulsó acciones en donde los voluntarios impartieron clases sobre economía, valores y Cultura de Legalidad; beneficiando a más de 2,361 niños y jóvenes de la comunidad donde voluntarios de FEMSA participaron impartiendo tutorías, con el propósito de promover y aumentar el desarrollo y nivel educativo de personal externo que presta servicios a FEMSA. IMPULSA: filial de Junior Achievement, fundación educativa internacional sin fines de lucro, cuyos programas atienden a más de 9.7 millones de jóvenes de todo el mundo, convirtiendo en emprendedores a niños y jóvenes de primaria y secundaria. En su apartado de Impulsa Nuevo León se han beneficiado a 1,434 alumnos, al invertir más de 500 horas de voluntariado, por parte de colaboradores de FEMSA. HACIA DÓNDE VAMOS En 2015 el objetivo es continuar impulsando los programas que se implementan en todas las Unidades de Negocio, creando un enfoque estratégico que responda a nuestras necesidades, principalmente en temas de Educación Nutricional, Educación Financiera, Formación de Líderes, Impulso a los Comités de Colaboradores, así como la contribución de nuestros
colaboradores en la comunidad a través de la RED de Voluntarios FEMSA en su línea de acción de Educación y Empleabilidad. De esta manera podremos continuar promoviendo nuestros valores FEMSA, específicamente el de “Creación de Valor Social”. Además, FEMSA forma parte del Programa de Empresario a Empresario donde comparte junto con otras empresas objetivos como: Fortalecer y desarrollar a las pequeñas y medianas empresas mexicanas para que sean más competitivas. Vincular comercialmente a las PyMEs con empresas que, por sus características, requieren de una gran cantidad de proveedores. Con estas acciones, FEMSA continuará buscando mantener el legado de valores y principios de desarrollo integral de los colaboradores al formar colaboradores y empresas comprometidas con la sociedad.
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NetApp entre los mejores lugares para trabajar NetApp (NASDAQ: NTAP) obtuvo el tercer sitio en la prestigiosa lista “Las mejores empresas internacionales para trabajar” por cuarto año consecutivo. NetApp se une a un grupo de corporaciones multinacionales que recibieron el reconocimiento de empleados a través de la encuesta Trust Index© y fueron seleccionadas por Great Place to Work®. Más de 2,800 corporaciones internacionales participaron en los procesos de evaluación de la lista global de Great Place to Work. “Las mejores empresas internacionales para trabajar” se seleccionan a partir de un grupo de 429 compañías que aparecieron en listas nacionales de los mejores lugares de trabajo.
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Dow obtiene reconocimiento por sus políticas de inclusión Dow obtuvo un aval de referencia global como una de las 5 primeras organizaciones por sus políticas y prácticas de inclusión LGBT (Lesbianas, Gays, Bisexuales y Transexuales), en la primera encuesta de referencia global de Workplace Pride Foundation.
Diecinueve importantes empleadores, que representan a 1.9 millones de empleados en 96 países de todo el mundo, fueron calificados con relación a siete elementos: • Políticas y comunicación • Inclusión y compromiso • Concientización en el lugar de trabajo • Apoyo y beneficios • Conocimiento técnico y monitoreo • Compromiso de negocios y proveedores • Redes de empleados Como parte de los esfuerzos de Dow para la inclusión LGBT en el ambiente laboral, la compañía creó hace 15 años GLAD (Gays, Lesbians and Allies at Dow), una red que trabaja por fomentar un entorno de trabajo seguro, de apoyo y abierto para todos los empleados en donde la orientación sexual, identidad de género y expresión de género son irrelevantes.
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NOTICIAS
El 70 por ciento de los internautas que buscan empleo usan las bolsas de trabajo en línea Como parte de su plan de generación de estadísticas sobre el uso de Internet en México, la Asociación Mexicana de Internet, A.C. (AMIPCI) presentó a finales del 2014 el estudio Búsqueda de Empleo por Internet 2014.
Dicho estudio, presentado en conferencia de prensa por Sergio Carrera Rivapalacio, vicepresidente de Estudios de Mercado de AMIPCI, y Fernando Calderón, Vicepresidente de Servicios Profesionales y Educación de AMIPCI, tiene el objetivo de conocer las preferencias de los internautas mexicanos acerca de los medios para la búsqueda de empleo, identificar el posicionamiento de la industria de las bolsas de trabajo en línea y compartir esta información con la industria en general en México. Entre los principales hallazgos de la investigación, está el índice de uso de las bolsas de trabajo en línea, que indica que 7 de cada 10 encuestados buscan empleo a través de este medio. De las personas que respondieron el cuestionario, un 77 por ciento tiene estudios superiores de licenciatura y posgrado; en cuanto a las percepciones económicas, el 57 por ciento gana entre los $7,500 y los $17,500 pesos.
Sobre las diferentes bolsas de trabajo que hay en el mercado destacan, en primer lugar OCCMundial, con un 93 por ciento de reconocimiento, seguido del portal ZonaJobs (68%), Computrabajo (64%) y Bumeran (61%), entre los principales. En cuanto a los portales en los que los usuarios han subido su currículo, OCCMundial tuvo registros del 90 por ciento, mientras que ZonaJobs y Bumeran alcanzaron una medición del 38 y 37 por ciento respectivamente. Asimismo, ante la pregunta “¿Qué bolsas de trabajo utilizas con mayor frecuencia?”, los participantes mencionaron a OCCMundial (85%), Computrabajo (33%) y ZonaJobs y Bumeran (25%, respectivamente).
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AGENDA
Nuevo ingreso C.P. Carlos Alberto Longoria Leal Director de Capital Humano Grupo Senda Autotransporte Ing. Eduardo Pérez Vallet Director de Recursos Humanos Dimex C.P. Gerardo García Moreno Director de RH y Soporte de negocios Lowe’s Lic. César Alejandro Cantú Martínez HRPB Región Noreste Cementos Apasco Lic. Juan de Dios Villarreal Treviño Director de Recursos Humanos Citrofrut Lic. Gerardo Luis Arrambide González Gerente de Operaciones de Recursos Humanos John Deere
Próximos eventos Febrero 17, 2015 Junta Mensual Marzo 19, 2015 Junta Mensual Abril 21, 2015 Magno evento 50 Aniversario
“CERTEZA QUE TRANSFORMA TALENTO EN RESULTADOS”
SELECCIÓN
TOME DECISIONES DE CONTRATACIÓN CON BASE EN DATOS OBJETIVOS
DESARROLLO IDENTIFIQUE Y DESARROLLE EL TALENTO CLAVE
LIDERAZGO
LLEVE EL LIDERAZGO AL SIGUIENTE NIVEL
HP I HDS
INVENTARIO DE LA PERSONALIDAD HOGAN
ENCUESTA DE DESARROLLO HOGAN
EL LADO BRILLANTE
EL LADO OBSCURO
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ESCALAS
QUE EVALÚAN EL COMPORTAMIENTO COTIDIANO DE LAS PERSONAS CUANDO SE ENCUENTRAN EN SU MEJOR MOMENTO
HBRI
INVENTARIO DE RAZONAMIENTO DE NEGOCIOS DE HOGAN
RAZONAMIENTO
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QUE EVALÚAN LA HABILIDAD PARA RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES DIMENSIONES RELACIONADAS CON LOS NEGOCIOS
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ESCALAS
QUE EVALÚAN CÓMO SE COMPORTAN LAS PERSONAS CUANDO ESTÁN PRESIONADAS O BAJO ESTRÉS
MV P I INVENTARIO DE MOTIVOS, VALORES Y PREFERENCIAS
EL INTERIOR
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ESCALAS
QUE EVALÚAN LOS VALORES CENTRALES E INTERESES QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN Y CONDUCEN LAS CARRERAS PROFESIONALES
MATRIGMA R E P O R T E S
HOGAN PARA EL TALENTO ORGANIZACIONAL
LA HABILIDAD COGNITIVA Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
APTITUD
C
QUE PREDICE LA HABILIDAD DE UN ALTO DESEMPEÑO CALIFICACIÓN EN TRABAJOS COMPLEJOS
DIAGNÓSTICOS INDIVIDUALES Y GRUPALES
+35 REPORTES PARA SELECCIÓN Y DESARROLLO
360 ALTO POTENCIAL COMPETENCIAS CULTURA ORGANIZACIONAL EQUIPOS HONESTIDAD INTELIGENCIA EMOCIONAL LIDERAZGO MAPEO DE TALENTO ORIENTACIÓN AL SERVICIO PERSONALIDAD SEGURIDAD OCUPACIONAL SUCESIÓN VENTAS RAZONAMIENTO LÓGICO-DEDUCTIVO
MTY: +52 (81)8143.9437 / DF: +52 (55) 9171. 1640 / info@hrtools.com.mx / www.hrtools.com.mx