REVISTA ERIAC CAPITAL HUMANO No.75 by ERIAC Capital Humano

LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 75 ENE-FEB-MAR 2016

VALOR DE LA

DIVERSIDAD PASIÓN POR EL TALENTO

CRÉDITOS

Editorial

CONSEJO DIRECTIVO 2015-2016 Lic. Oscar Javier Alvarado Camacho PRESIDENTE Lic. Carlos Buchanan Ortega VP EJECUTIVO Ing. Germán Alvarado Paredes TESORERO

Estimados lectores,

Lic. Miguel Almaguer Ortega SECRETARIO Ing. Ricardo Chapa Valencia COMISARIO

Es un gusto saludarlos a través de esta primera edición del año 2016 de la revista ERIAC Capital Humano. En esta ocasión, el tema que tratamos es diversidad e inclusión. Cada vez más, las empresas y las sociedades en general tienen la necesidad de buscar estrategias para incluir en sus dinámicas a personas de diferentes nacionalidades, creencias, capacidades, talento. “La manera como manejemos la distancia social entre nosotros y otras personas marca la diferencia entre un líder exitoso y otro que no lo es”, como dice nuestro querido amigo Pepe Cárdenas en su artículo introductorio de este número. En la historia de la humanidad la otredad siempre ha generado temor; ese miedo a lo desconocido que a veces nos paraliza. Pero, es precisamente desde la diversidad y la inclusión que se pueden construir y transformar las comunidades. Nuestro estimado amigo y colaborador Enrique López en su artículo El desafío de la multiculturalidad en la ética de la empresa señala que sí es posible hablar de una ética multicultural, sólo habrá que comprender bien la diferencia entre moralidad y eticidad. Por otra parte, habrá también que tener cuidado de no ver a la diversidad como un concepto de moda o un mero indicador, sino como una fuente de aprendizaje, un catalizador para cambios positivos profundos, como nos comparte Jazhiel Almaguer colaborador invitado en esta edición y responsable de RH para operaciones de L’oreal en San Luis Potosí. Esperamos que disfruten cada uno de los artículos, que –como siempre– nuestros colaboradores expertos nos comparten. Lic. Oscar Javier Alvarado Camacho Presidente Consejo Directivo ERIAC 2015-2016

Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna VP DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Y SHRM Ing. Alfredo Bustani Adem VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín VP DE COMUNICACIÓN Y JUNTAS MENSUALES Lic. Ramzda Torres Azar VP MEJORES PRÁCTICAS Lic. Margarita Garza Cavazos VP ATRACCIÓN DE SOCIOS Ing. Eduardo Marcos Hamscho VP 50 ANIVERSARIO Lic. Mario Saucedo Rodríguez VP RELACIONES INSTITUCIONES Y ORGANISMOS INTERMEDIOS Lic. Luis A. Mercado Garza VP REDES DE CONTACTO Y NUEVOS TALENTOS Lic. Paola Meza Garza VP EVENTOS DE INTEGRACIÓN Ing. Jorge Jaimes García VP FORO MUNDIAL RH 2016 Lic. Rebeca Guerra Márquez DIRECTORA ERIAC CAPITAL HUMANO email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181

EDICIÓN Diana Cárdenas Imagina Conceptos dianac@imaginaconceptos.org DIRECCIÓN DE ARTE Alejandro Anaya AF Comunicación alejandro@afcomunica.com DISEÑO EDITORIAL Jesús Quiroga Fonrouge No Heroes fonrouge@noheroes.mx

CONTENIDOS

Divergencias entre iguales: El mundo de la diversidad laboral

Inserció laboral femenina

—Raquel Gossler

Desarrollo de competencias según el género — Carlos Taboada

— Dr. José Antonio Cárdenas

El desafío de la multiculturalidad en la ética de empresa

— Enrique E. López

Diversidad: más que un indicador — Jazhiel Almaguer

¿Cómo le digo a mi jefe que queremos ser como Goggle?

¿Sabes cómo actuar en caso de un atragantamiento?

Agenda y nuevos socios

—Dora Valdez

Caminar, inspiración y creatividad —Diana Cárdenas

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6 INTRODUCCIÓN

DIVERGENCIAS ENTRE IGUALES: El Mundo de la diversidad Laboral por: José Antonio Cárdenas Marroquín

“Nuestras vidas están conformadas tanto por nuestra personalidad como por aspectos de raza o de género; el elemento más importante de nuestra personalidad tiene que ver con nuestros rasgos como personas extrovertidas o introvertidas”. Susan Cain, en “Quiet”

INTRODUCCIÓN Divergencias entre iguales

ada la transformación de la fuerza laboral hacia una comunidad más multicultural, con diversidad de géneros y generaciones, se ha convertido en un imperativo conocer y darle valor a las diferencias, así como desarrollar habilidades excepcionales para liderar con éxito en este contexto. Jane Hyun y Audrey Lee, autores de “Flex”, afirman que requiere de temeridad ser un líder que inspire a otros a contribuir con todo su ser, porque esto requiere construir un ambiente de confianza y colaboración con personas muy diferentes a él o ella. ¿Es importante contar con este grado de sensibilidad? La manera como manejemos la “distancia social” entre nosotros y otras personas marca la diferencia entre un líder exitoso y otro que no lo es. En esencia, esta distancia se asocia a la magnitud de la carga emocional entre las personas: la capacidad de administrar emocionalmente las diferencias condiciona la posibilidad de encontrar sabiduría y aprovechar el talento en lugares insospechados. El reto a superar actualmente está fincado en que el contexto laboral se ha vuelto más multicultural, más joven, más femenino, y más permisivo en cuanto a incluir personas con capacidades diferentes. La distancia social y la carga emocional se amplían en la medida en que el líder o la persona responsable de la gestión del Capital Humano se enfrenta con fronteras que marcan sensibles diferencias con los demás, en cuánto a sus valores, creencias, costumbres,

hábitos, experiencias, etiqueta, así como perspectivas del tiempo y de la vida. El camino que tenemos que evadir está claro: ignorar las diferencias individuales en el ámbito laboral no hará que los problemas desaparezcan ni que las áreas de oportunidad se aprovechen al máximo. Pero ¿Qué es lo que si podemos y debemos hacer? La plataforma a considerar es que, en la vida y en los negocios, las mejores relaciones se construyen en torno a los principios esenciales de confianza y respeto. Cuando no reconocemos, y no actuamos en consecuencia, que el concepto de respeto varía sensiblemente entre las distintas personas, los problemas emergen y la confianza no se da. La falta de comunicación frecuentemente ocurre cuando el respeto es interpretado de manera diferente por personas con distintos antecedentes, experiencias y rasgos culturales y generacionales; sobre todo cuando estas diferencias se mantienen ocultas o desapercibidas en el proceso de las relaciones interpersonales. Los ejemplos son múltiples, variados, frecuentes y, muchas veces, producto de no querer o saber cómo confrontar la realidad: un ejecutivo varón evita dar una retroalimentación constructiva al personal femenino que le reporta, por temor a enfrentar reacciones emocionales; un directivo de 60 años decide no contratar a un prometedor joven “milenio” debido a que le hacen falta “habilidades sociales”; un líder de proyecto descuida las relaciones entre los miembros del equipo por no querer enfrentarse a problemas inter-

La plataforma a considerar es que, en la vida y en los negocios, las mejores relaciones se construyen en torno a los principios esenciales de confianza y respeto. culturales y no verse “mal educado” a la vista de todos. Dentro de los rasgos y prácticas predominantes de los ejecutivos actuales encontramos un deseo, bien intencionado, de evitar que alguien se sienta mal, incómodo o de alguna manera diferente o inferior. No obstante, no admitir que existen diferencias entre iguales no conduce necesariamente a una verdadera armonía laboral. En esencia, no reconocer las diferencias puede ser tan grave como discriminar abiertamente. La fórmula, para Hyun y Lee consiste en construir un sistema que permita determinar y resaltar como apalancarnos en lo que todos tenemos en común, y al mismo tiempo reconocer y aprovechar nuestras diferencias.

Reconocer y administrar las diferencias también responde a una condición humana muy elemental: nuestro temor a lo desconocido. En la medida en que el acercamiento y crisol multicultural e intergeneracional se ha ido integrando a la velocidad de la luz favorecidos por la demografía, la globalización y la cibernética, el proceso interior de nuestro cerebro no ha logrado mantener el ritmo. Inclusive, algunos principios de la neurociencia consideran que el ser humano tiene una condición limitante en cuanto a evolucionar en un ambiente de diversidad, por lo que se nos dificulta integrarnos de manera natural en grupos diversos. De esta manera, consistentemente se manifiesta un sentimiento de sospecha y

INTRODUCCIÓN Divergencias entre iguales

desconfianza ante una persona diferente a nosotros, por lo menos antes y durante el acercamiento inicial. Por lo tanto, debemos de aprender como percibir las diferencias como activos y no como problemas potenciales.

con un ser introvertido, la humanidad goza de grandes obras de arte, inventos, desarrollos tecnológicos e instituciones que apoyan la salud, atacan la pobreza, buscan la preservación de la naturaleza y el bienestar individual y colectivo.

La cultura, el género y las diferencias generacionales han sido abordados delimitando el fenómeno de la diversidad a estos tres tópicos. No obstante, se sabe que entre una y dos personas de cada tres son – o somos – introvertidos, en un mundo en donde se la de valor y posición de liderazgo a los “extrovertidos” ¿Constituye este rasgo de la personalidad otro diferenciador importante?

El líder que demanda la modernidad debe de ser capaz de comunicarse sin esfuerzo con persona diferentes a él o ella. Esta competencia fundamental, va más allá de saber cómo codificar o descodificar un mensaje, de cómo administrar un medio de comunicación. Esta actitud y habilidad está enfocada en reconocer y respetar las normas y valores de aquellos que no comparten los nuestros.

Cada uno de nosotros elegimos a nuestros amigos o parejas, manejamos una conversación, manifestamos nuestro afecto o resolvemos un asunto condicionados a que somos más o menos extrovertidos o introvertidos. El arquetipo extrovertido es considerado: gregario, alfa, activo, decisivo y tomador de riesgos; socializa fácilmente y funciona bien trabajando en equipo. El introvertido se considera, sensible, tímido, serio, reservado, aislado. La verdad es que la persona introvertida ha sido estigmatizada en un mundo en donde el extrovertido es presuntamente más inteligente, expresivo, apuesto, interesante y deseado por sus amigos.

Atticus Finch, personaje inolvidable de la obra “Matar un Ruiseñor” revelaba a su hija Scout: “Tu nunca vas a conocer realmente a una persona hasta que consideres su punto de vista… hasta que te pongas en sus zapatos y camines con ellos”. ¿Hasta dónde somos capaces de cultivar este nivel de empatía?

No olvidemos que dado que alguna persona fue capaz de minimizar su distancia emocional

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, SC., Chief Learning Officer de Predictive Technologies Co. y Consejero de Eriac Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com

12 ÉTICA EMPRESARIAL

El desafío de la multiculturalidad en la ética de empresa por: Enrique E. López

Basta con interactuar en un relativamente corto período con alguna persona de otro país para percatarnos que existe una serie de presuposiciones básicas sobre la vida, las costumbres, la familia y el trabajo que se distinguen de las propias.

ÉTICA EMPRESARIAL El desafío de la multiculturalidad

n efecto, múltiples obras ya clásicas en la dirección internacional de negocios como las escritas por G. Hofstede o R. Inglehart han enfocado estudios principalmente antropológicos y sociológicos a la descripción, a través de metodologías como el análisis factorial, de ciertas maneras de agrupar esas diferencias en las diversas culturas del orbe. Así, se tiene por ejemplo en el planteamiento de Ronald Inglehart y Christian Wezel, fruto de una importante y única investigación global sobre los valores culturales (World Values Survey), en la que se analiza qué tanto resultan valoradas la democracia, la tolerancia a lo diverso, a las minorías, la igualdad de género, el divorcio, la relevancia de la religión en la toma de decisiones personales y públicas así como las actitudes ante el trabajo, la familia, la política y la concepción sobre la preponderancia del individuo por sobre la colectividad o viceversa. El mapa muestra claramente en el eje de las abscisas la tendencia a los valores de supervivencia o a los valores de auto expresión, los primeros muy vinculados con la seguridad física y económica, los segundos más vinculados con la libertad del individuo, su derecho a la propiedad privada y a la expresión de su propia identidad. En el eje de las ordenadas, se encuentran los valores tradicionales y los valores seculares. Estos se vinculan con la fuente de legitimación de la autoridad. En los primeros, la religión, los padres y el gobierno encuentran su fuente de poder por tradición y resulta incuestionable. En los segundos, es la racionalidad la fuente de dicha legitimidad.

¿Es posible hablar de ética multicultural?La respuesta es sí. Un contundente sí, sólo que para comprender bien la idea, vale la pena distinguir entre el concepto de “moralidad” y de “eticidad”.

Estas diferencias permiten así aproximarnos a la comprensión de cómo los países que combinan resultados altos tanto en valores racional-seculares como valores de auto-expresión experimentan un contrato social y una serie de presuposiciones básicas respecto a la familia y el trabajo sumamente distintas a países como el nuestro en el que, a pesar de ser una posible sobregeneralización nos distinguimos por valores denominados tradicionales. Por poner un ejemplo, ¿qué tan legítimo resulta que un jefe se inmiscuya en la vida personal (tiempo libre, familia, pasatiempos, ahorros, etc.) de un colaborador? En los países con valores tradicionales, el jefe en tanto jefe tiene un mucho mayor campo de poder legítimo para ejercer su influencia, en tanto que en países con valores seculares, el jefe, más que poder sobre la vida de sus colaboradores tiene que demostrar autoridad técnico-moralintelectual para justificar su propia autoridad como gestor en el marco exclusivo de la empresa.

La respuesta es sí. Un contundente sí, sólo que para comprender bien la idea, vale la pena distinguir entre el concepto de “moralidad” y de “eticidad”. La moral es el conjunto de manifestaciones de la intencionalidad (valores) humana. Es decir, la moral son las formas, la ética es el fondo. Realizar una fiesta anual e invitar a los familiares de los empleados es una práctica moral. Desear realizar un justo reconocimiento a los empleados es una decisión ética.

Existen diversas prácticas de responsabilidad social por parte de accionistas y directivos de empresas latinoamericanas que en otros contextos culturales podrían ser consideradas con un efecto exactamente contrario al que se desea.

Planteemos dos ejemplos: En su libro “Strengths based leadership”, Tom Rath, distinguido consultor y escritor de la firma Gallup afirma que los estudios realizados a dos millones de personas en todo el mundo revelan que los empleados consideran que los líderes más influyentes son aquellos que pueden brindar: Estabilidad, Esperanza de un

Entonces, ¿es posible hablar de ética multicultural?

Valores Ética Comportamientos Moral Así, paradójicamente los estudios confirman con suma contundencia la universalidad transcultural y transhistórica de ciertos elementos de la ética, no comportamentales, sino axiológicos (valores y virtudes) que son eminentemente universales.

ÉTICA EMPRESARIAL El desafío de la multiculturalidad

mejor futuro, Confianza y Empatía. (Rath, 2014). Por otro lado, Dahlsberg, Park, Peterson y Seligman en el 2004 realizaron un estudio sobre cuáles son las características morales que son deseables para una persona en diferentes tradiciones religiosas, desde el confucianismo hasta el cristianismo, pasando por el islam y el budismo. Se encontraron seis: Sabiduría, Justicia, Fortaleza, Templanza, Humanidad y Trascendencia. Así, los estudios transculturales demuestran que en efecto, sí existen diferencias culturales abismales, tanto como existen grandes similitudes entre los seres humanos, y la principal en este sentido, es el deseo de una vida ética, congruente, bien intencionada y virtuosa por parte de los líderes. En síntesis, lo universal y transcultural son los valores, la forma en la que esos valores se manifiesten es lo relativo y local. La justicia en algunos contextos implica brindar oportunidades de ascenso en los puestos a todas las personas independientemente de su origen, creencias y costumbres, en otros contextos, el brindar condiciones laborales mínimamente dignas. Por todo esto, una competencia fundamental para el líder contemporáneo es la de ser capaz de diagnosticar con la mayor precisión posible, cuáles son las formas en las que los

valores corporativos y éticos se manifiestan en las culturas nacionales concretas y actuar en consecuencia. En una de las tiendas de aparatos electrónicos más famosas de EEUU, al realizar un estudio comparativo entre las tiendas más y menos exitosas, se encontró que en una de las más rentables, la cual se convirtió en un “benchmark” el gerente utilizaba un silbato para crear un ambiente de festividad y reconocimiento en los empleados que lograban metas de calidad en el servicio. Era tal el éxito que estuvieron pensando seriamente en institucionalizar el uso del silbato en toda la cadena hasta que un directivo se cuestionó si el silbato era realmente la clave o era algo más. En efecto, el silbato era sólo la manifestación de un valor superior; el reconocimiento genuino por parte del líder de lo bien hecho. Afortunadamente no se les ocurrió replicar lo que funcionó en una comunidad latina en el corazón de Miami en otras latitudes. El líder debe trascender las costumbres y los comportamientos que a fin de cuenta son sólo manifestaciones y entender cuáles son los elementos que en esencia (valores y virtudes) dan vida a una organización de la cual cualquier persona en cualquier latitud pueda sentirse profundamente orgullosa de pertenecer, por que eso sí, el anhelo de encontrar sentido a nuestro trabajo, es plenamente universal.

Referencias: Inglehart et al., Human Beliefs and Values (2004), Siglo XXI Editores, México. Rath, T. (2014) Strengths Based Leadership. Gallup. Peterson & Seligman (2004) Character virtues. Sígueme.

Enrique E. López Psicólogo y Filósofo, Doctorando en Liderazgo centrado en Valores. Consultor Socio Humanum®

MEJORES PRﾃ，TICAS

DIVERSIDAD: mﾃ｡s que un indicador por: Jazhiel Almaguer

No juzgues a nadie antes de haber caminado durante dos lunas con sus zapatos (refrﾃ｡n de los indios sioux)

MEJORES PRÁCTICAS Diversidad: más que un indicador

n la actualidad hablar de diversidad se ha vuelto un tema muy relevante para muchas empresas que están integrando dentro de sus reportes de resultados datos referentes a la mejoría de la diversidad en sus unidades de negocio. Aun y cuando mucha de estas ideas y tendencias son impulsadas desde las casas matriz en el extranjero, esto ha ayudado en gran medida con la cultura de la diversidad laboral en las empresa dentro del país.

La diversidad como un indicador La diversidad en muchos casos se ha vuelto un tema de moda. La preocupación de los directivos por cumplir con este “concepto” y participar por ciertos galardones puede crear que se convierta en un “número”, y peor aun, en un inidcador que debemos cumplir. Con lo anterior, debemos analizar en dónde se alcanza la inclusión y en donde con este afán de cumplirla empieza la discriminación para los contrarios. Para nuestros procesos de integración de personal debemos establecer perfiles y necesidades de puestos que estén libres de un indicador, para evitar discriminar a las personas que no tienen una discapacidad o diferente condición.

El costo de la diversidad Para las empresas no basta con decidir incluir personas con discapcidad o diferentes creencias. En muchos casos es necesario hacer una inversión económica o de recursos, desde considerar dife-rentes

platillos en sus comedores, hasta cambios en las instalaciones ya que no fueron construidas o diseñadas para personas invidentes o con alguna discapacidad motriz, y en muchos casos estas adecuaciones suelen ser costosas o llevar algún cambio en el diseño. De no hacerse esto, puede tornarse un tema de discriminación o resultar en un problema de retención de este grupo de empleados.

Nacionalidades En la actualidad no solo podemos hablar de discapacidad como la más importante rama de la inclusión de diversidad en las empresas, con la fuerte integración de empresas extranjeras también tenemos muchos empleados con religiones y costumbres poco comunes en el país. Este escenario está enriqueciendo la cultura, generando aprendizajes diferentes, en donde el inglés no es el único idioma a aprender, sino los principios y valores que nos resultan poco comunes.

Las generaciones, un tema de diversidad La integración de una nueva generación a la fuerza laboral ha cereado algunos dolores de cabeza, mientras acostumbrados a una generación X con una fuerte convicción de hacer carrera en una misma empresa, poder ahorrar y contar con previsiones familiares y a futuro, hoy nos topamos con una generación Y (Milenial) que rápidamente se está integrando a las empresas. Interesados por disfrutar la vida, tiempo libre flexible, y tomar decisiones a su manera, “No viven para trabajar, trabajan para vivir”, como lo señala la periodista Anushka Asthana en un artículo de The Guardian.

Debemos comprender que no estamos hablando de un concepto de moda o reconocimiento empresarial, en realidad la diversidad es una fuente de aprendizaje y reto constante.

No podemos ser una empresa atractiva para nuevos talentos si no contamos con estos beneficios para ellos. Cabe preguntarnos si estamos preparados para ofrecer un paquete de compensación total en el cual los empleados puedan escoger entre diferentes beneficios. La Ley Federal del Trabajo no es flexible con respecto a los términos y el cambio en las necesidades de diferentes generaciones. Hoy perdemos jóvenes talentosos por no poder otorgar 15 días de vacaciones, porque quieren capacitarse en el extranjero o simplemente viajar; no es una costumbre manejar años sabáticos.

Dentro de la diversidad debemos ir preparando a nuestras empresas para los cambios drásticos en las edades promedio de nuestros empleados, que en el mediano plazo subirán considerablemente.

Buenas prácticas en inclusión Gracias a este empuje por necesidad o transformación con respecto a la diversidad he tenido la oportunidad de desarrollar en empresas varias proyectos de inclusión de personas con discapacidad. En una planta de producción que contaba con más de 50 empleados discapacitados, la mayoría

MEJORES PRÁCTICAS Diversidad... más que un indicador

con problemas de audición y por consecuencia de habla, nos dimos cuenta de que no era suficiente con haberlos contratado, y aunque no teníamos problemas de discriminación por el tiempo que tenían en la planta, estábamos lejos de una inclusión total. Iniciamos un proyecto de inclusión total. Primero analizamos sus necesidades y como éstas encajan o estaban lejos de encajar en la planta. Iniciamos contratando un traductor de LSM (Lenguaje de Señas Mexicano) para que nos ayudara con la comunicación entre ellos, también creamos manuales de capacitación para que en realidad llegara la información completa y las personas estuvieran en el mismo nivel de oportunidad de desarrollo que los demás empleados. En las reuniones masivas de comuinicación tenían traducción simultánea y se tradujo toda la señalética de la planta, no solo por seguridad, sino también por reconocimiento también. Impartimos cursos de capacitación en LSM a todos los niveles, y cada nuevo empleado que tuviera en su equipo alguna personas con este problema debía ser capacitado en LSM antes de iniciar labores. Después de un tiempo y viendo la productividad, decidimos crear una línea con el 100% de los trabajadores sordomudos, misma que llamamos “Silent Line”. Creamos ese sentido de pertenencia en los trabajadores al operar con más de 30 personas sordomudas una línea, desarrollando las herramientas necesarias de comunicación, pantallas para comunicarse entre la línea, alarmas

de luz en varias puntos del proceso etc. Al final de proyecto pudimos demostrar a este equipo y a toda la planta que las personas sordas podían lograr igual o mejor los objetivos planteados. Otra experiencia que me ha tocado es la inclusión de adultos mayores dentro de nuestras plantillas. Al principio fue complicado: los requisitos de contratación por exámenes médicos, entender en qué puesto o posición podían entrar, etc. Sin embargo, después nos dimos cuenta de que son personas muy comprometidas, los primeros en llegar, ayudan con la madurez de los equipos de producción que por lo general son jóvenes, valoran muchísimo el trabajo, porque les es complicado ser contratados, y lo demuestran con trabajo y dedicación.

La diversidad como motor de la productividad La inclusión de la diversidad en las empresas es un camino con muchos retos, inversiones, talento, herramientas, y sobre todo resistencia al cambio en todos los niveles, pero debemos comprender que no estamos hablando de un concepto de moda o reconocimiento empresarial, en realidad la diversidad es una fuente de aprendizaje y reto constante con un “rush” de cambio cultural con innovación y creatividad, lo que nos lleva a una mejor productividad generando mejores resultados en tu empresa.

Jazhiel Almaguer es Ingeniero Industrial por la UANL con especialidad en administración. Tiene experiencia como Ingeniero de producto y procesos de manufactura en la industria alimenticia. Ha desarrollado proyectos de productividad y transformacion cultural para creación de equipos autodirigidos. Desde hace diez años se ha desempeñado en puestos de RH en la industria de consumo como responsable de zona de ventas, corporativos y manufactura en plantas de producción. Actualmente es responsable de RH para Operaciones de L´oreal en San Luis Potosí. Jahziel.almaguer@ loreal.com

26 INCLUSIÓN

Inserción Laboral Femenina por: Raquel Gossler

La realidad en México en relación a la inclusión femenina en el trabajo sigue siendo aún un tema delicado y que requiere de atención y del compromiso que como ciudadanos tenemos con nuestro país.

INCLUSIÓN Inserción Laboral Femenina

Lo relevante de la inclusión laboral de la mujer en la industria es enriquecer procesos y hacerlos más eficientes.

a delicadeza del tema está encuadrada en elementos clave que definen esta interacción:

El género femenino percibe hasta un 25 % menos del salario que el género masculino en el mismo puesto, invirtiendo hasta un 20 % más de tiempo en el trabajo (OCDE, 2013). México ocupa el lugar 83 de 135 países en el último reporte de Brecha de Género del World Economic Forum. (World Economic Forum, 2013) Las mujeres en México sólo representan el 16% del sector empresarial de acuerdo al INEGI, 2012. Las mujeres ocupan menos de un tercio de los puestos gerenciales y tienen una participación de 1 mujer por cada 10 hombres en los puestos directivos. (OIT, 2012). Los elementos que delinean el proceso de inserción laboral femenina son tres básicos: Cultura, educación y utilidad. Ellos delimitan nuestra “necesidad” de tener o abstenernos de mujeres empleadas de manera justa y en posibilidades equitativas al resto de la población. La cultura mexicana no favorece que la mujer estudie. Afortunadamente la participación femenina en las aulas es cada vez mayor, pero aun nos falta hacer mucho trabajo con las familias para que provean la educación de bachillerato y profesional.

La educación no formal sobre la participación de los hombres y las mujeres en distintos ámbitos de la vida sigue siendo un problema, dado que como sociedad seguimos teniendo el pensamiento inconsciente de que las mujeres se hacen cargo únicamente del hogar y que los varones traen el sustento. Hoy por hoy en la era en la que vivimos ambos géneros requieren de desarrollo personal y profesional, bajo el supuesto de la pirámide de las necesidades básicas de Maslow. ¿Genera mayor utilidad o ganancia para una compañía contar con un plantel heterogéneo en un 50 - 50? Lo relevante de la inclusión laboral de la mujer en la industria es enriquecer procesos y hacerlos más eficientes. La exclusión no genera valor sostenible a lo largo del tiempo, la inclusión lo hace; la inclusión laboral, ambiental, social, entre otras. La trascendencia de involucrar a las mujeres en el trabajo es que su manifestación expresa la igualdad de circunstancias, ¿Qué pasaría si todas nuestras hijas pudieran estudiar y conseguir trabajos con condiciones equitativas y que sean remuneradas de manera simétrica al resto de la población?

CORDEM ABP Organización que los últimos 15 años se ha dedicado a reconstruir comunidades a través del empoderamiento de la mujer, acompañándola con psicoterapia y con una educación de bachillerato, técnico y profesional. Han egresado más de 150 mujeres de la asociación, actualmente becamos a 70 mujeres y la eficiencia terminal de la asociación es de 95%.

Raquel Gossler Padilla Licenciada en psicología por la UdeM, master en psicoterapia Gestalt del Instituto INTEGRO, certificada internacionalmente en EMDR. Durante los últimos 5 años ha sido Directora de CORDEM ABP, empoderando a la organización para atender de 25 a 70 mujeres al año. Apasionada de la transformación de la persona y de su bienestar integral. raquel@cordem.org.mx

30 INNOVACIÓN

¿Cómo le digo a mi jefe que queremos ser como Google? por: Dora Valdez

Según una investigación realizada por The Wall Street Journal y el iOpener Institute, cuando tus trabajadores están contentos logran alcanzar sus metas un 31% más que aquellos que no lo son, y están 36% más motivados en el trabajo.

INNOVACIÓN Queremos ser como Google

os Directores de empresas y cabezas de Capital Humano cada vez traen más a la mesa el tema de la felicidad de los trabajadores. Las estadísticas muestran que cuando contamos con trabajadores felices en nuestra empresa los beneficios se ven reflejados en el crecimiento, productividad y, por ende, en las ganancias del negocio. Actualmente, existen muchas compañías que tratan de copiar la cultura de las empresas más innovadoras, tales como: Google, Facebook, LinkedIn. Empiezan por dar snacks gratis a sus empleados, membresías para gimnasios, la campana en la oficina del socio para celebrar un cierre de proyecto o buena noticia, espacios abiertos; llevar a tu mascota a la oficina, entre otras. Aunque pueden ser excelente iniciativas para tener a los empleados contentos por un tiempo, no te garantizan el tener una gran cultura. Antes de querer implementar estos programas innovadores, deberás primero asegurarte de tener las bases firmes para tener verdaderamente a tus empleados felices. Las cabezas de Capital Humano deben de estar 100% alineados con el CEO y Comité Directivo, pues ellos son los que dictan al final la cultura de cualquier Organización. Si eres un Director General/CEO y estás leyendo este artículo, te invito a que llames a tu Director de Capital Humano para que usen esta guía para sus iniciativas 2016. Estoy

segura que verán los cambios, si se comprometen y lo implementan de manera correcta. Es importante advertirte que esto es únicamente para las empresas que están dispuestas a hacer las cosas de forma diferente e innovadora, a crear lo que aún no se ha hecho, a dar ese “salto de fe” y atreverse a hacer las cosas de una forma distinta. Si no eres esa persona o empresa, probablemente este artículo no es para ti. Dales La oportunidad de crecer tanto profesional como personalmente. Revisa tus cursos y capacitaciones y verifica qué tanto éxito están teniendo con tus empleados, qué impacto tienen en ellos, y si estos cursos tienen un balance entre su vida personal y profesional. Que tus líderes sepan dar retroalimentación de manera correcta para hacer crecer a su equipo. Genera iniciativas en donde puedas reconocer a tus empleados: Ojo, si estás pensando en el típico “empleado del mes” o en el reconocimiento de los X años que tiene en la empresa, pues sabemos que esos reconocimientos terminan siendo buenos pisapapeles o vendidos en Amazon; esto ya no funciona, piensa más allá. Crea un balance de vida. Con esto quiero recordarte que tus empleados tienen vida después de la oficina, investiga qué hace la mayoría o qué les gustaría tener hoy que no ofreces, para que vean que verdaderamente te importa lo que hacen más allá del trabajo.

INNOVACIÓN Queremos ser como Google

La vida está diseñada para aprender todos los días, nadie tiene un libro exacto de cómo vivir la vida, ni un libro exacto de cómo ser feliz, pero sí podemos crear entornos y espacios que permitan tener una mejor armonía entre nosotros. Que entiendan la importancia de su rol en la Organización. Un empleado que empata y vive los valores de la empresa, así como los objetivos y misión de la misma, se siente parte de algo grande; lo cual lo tendrá motivado y contento. Recuerda que leerles su Descripción de puesto no hace que entiendan su rol. Una Universidad de Alberta encontró que las Compañías que enfocan sus esfuerzos para que sus empleados entiendan el significado y propósito de su trabajo tienen un 60% menos de ausentismo y un 75% de reducción en rotación. Crea confianza y comunicación abierta. A veces, la verdad duele; pero siempre es mejor hablar con la verdad. Procura que tus empleados conozcan sobre las áreas de oportunidad de la empresa y crea comités e iniciativas para que te ayuden a pensar y buscar soluciones, hazlos parte y comunícales todo lo relevante; te sorprenderás de las ideas que se pueden llegar a generar. Crea canales y espacios que permitan tener una comunicación abierta con los líderes de la Organización, así como con cada miembro de la empresa. Involucra a sus seres queridos. ¿Qué papá, mamá, hij@, espos@, no quisiera conocer el lugar en donde

pasas la mayor parte del tiempo? Crea iniciativas que permitan generar ese lazo entre las familias de tus colaboradores. Recuerda que las dos personas a las que acudimos en los temas y momentos más relevantes de nuestras vidas son: 1. Papá/Mamá, y 2. Pareja; gánatelos y tendrás empleados más puntuales y contentos. Cada uno de estos puntos tiene sus retos y, para que logres tener éxito en la implementación de tus distintas iniciativas, debes de conocer muy bien a tu entorno, población, valores, misión y muy importante: tu estrategia. No te esperes a ver cómo lo hacen los demás, atrévete a hacerlo tú y, tal vez, quizá, logres cambiar más allá de lo que tenías pensado. La vida está diseñada para aprender todos los días, nadie tiene un libro exacto de cómo vivir la vida, ni un libro exacto de cómo ser feliz, pero sí podemos crear entornos y espacios que permitan tener una mejor armonía entre nosotros. Si estás dispuesto a aprender, a equivocarte y a reconocer con humildad tus éxitos, estoy segura que este artículo te reafirmó que vas por el buen camino; sigue así, pues el camino a la cima es largo.

Dora Valdez (Orange Investment, HR Manager) mail. dora@orange. com.mx Linkedin. https://mx.linkedin.com/ in/dora-valdez-34b6059

SECCIÓN Título Artículo

36 CREATIVIDAD

Caminar, inspiración y creatividad por: Diana Cárdenas

Una de las cosas que más disfruto en la vida es viajar. Gracias a diferentes proyectos y empleos he tenido la oportunidad de conocer lugares fascinantes, sobre todo a lo largo y ancho de nuestro querido México. Me gusta adentrarme en las costumbres y tradiciones del lugar, probar la comida típica y descubrir rincones de ésos a los que solamente se llega caminando.

¿Por qué escribir un artículo sobre el caminar en una revista de Recursos Humanos? A veces pasar tanto tiempo en el lugar de trabajo nos deja poco espacio para la caminata, que es una fuente de inspiración, reflexión y creatividad.

ás que turista, soy una viajera. Como dice Federico Reyes Heroles en su libro Alterados, citando al escritor italiano Claudio Magris: “El viajero se lanza siempre hacia delante, no tiene miedo a la disgregación, a perderse en el camino. Busca lo desconocido”. ¿Y cómo se logra esto? Llegué a la conclusión de que se hace en gran medida a través de la deriva; del caminar, una práctica que en estos tiempos posmodernos parece ir perdiendo adeptos quedando confinada a algunos cuantos aventureros. Pero ¿por qué escribir un artículo sobre el caminar en una revista de Recursos Humanos? A veces pasar tanto tiempo en el lugar de trabajo nos deja poco espacio para la caminata, que es una fuente de inspiración, reflexión y creatividad. “El caminar es una apertura al mundo que invita a la humildad y al goce ávido del instante”, dice el sociólogo David Le Breton en su libro Elogio del caminar. Es en el silencio de la caminata donde conectamos con nuestros pensamientos más profundos, con las preguntas existenciales y con nuestro potencial creativo. ¿Cómo serían las organizaciones con gente más inspirada, reflexiva y creativa? Seguramente –de entrada– serían espacios más amenos, relajados

y propicios para el trabajo y el desarrollo de capacidades. Cuando la rutina inunda nuestras vidas, llevamos esa monotonía a todos los espacios, incluyendo el del trabajo. Caminar nos ayuda a salir de esa rutina porque siempre hay algo qué descubrir en el camino; siempre hay algo que nos llame al asombro. Recuerdo que una de las mejores entrevistas que he realizado fue a un artesano de Oaxaca hace algunos años, cuyas magníficas piezas –verdaderas obras de arte– descubrí en un pequeño local con mi equipo de trabajo precisamente deambulando por la ciudad. Pero no sólo descubrí un trabajo de una calidad excepcional, sino una inspiradora historia de vida y un hombre desbordado en sabiduría. ¿Realmente conocemos nuestra ciudad más allá del camino al trabajo y los lugares que comúnmente visitamos? Citando otra vez a Le Breton: “Otra manera de descubrirse a sí mismo recorriendo una ciudad consiste en dejarse ir a la deriva por las calles, imitando a los surrealistas”. Es necesario redescubrir nuestra ciudad que al final es el espacio que acoge los demás espacios que habitamos: la casa, la empresa, la escuela. El centro de la ciudad, el Barrio Antiguo, las imponentes montañas que nos rodean, todos son escenarios posibles para una relajada caminata que nos sitúe en el aquí y ahora, nos incite a la contemplación y propicie un feliz encuentro con los otros…

Diana Cárdenas Es Lic. en Lengua Inglesa por el ITESM. Tiene una especialidad en Complejidad por el Instituto de Altos Estudios en Ciencias Sociales en Santo Domingo, República Dominicana. Actualmente estudia la Maestría en Desarrollo Humano en la Universidad Iberoamericana. Es editora de la revista ERIAC y coproductora del programa de televisión cultural Meridianos.

“Retorno a las fuentes de una humanidad común donde el otro no es ya un adversario sino un hombre o una mujer de quien uno se siente solidario” DAVID LE BRETON, Caminar: elogio de los caminos y la lentitud

COMPETENCIAS

Desarrollo de competencias según el género por: Carlos Taboada

Existen diferentes percepciones, juicios, paradigmas y creencias que nos envuelven a las diferentes generaciones así como a la población ejecutiva de los diversos contenientes del planeta. Las preguntas eternas son, ¿Dónde están los ejecutivos más capaces? y ¿Qué competencias diferencian a las mujeres de los hombres y viceversa?

obre esto, me di a la tarea de investigar la base de datos de la empresa Saville Consulting Group y su prueba de evaluación Wave con la cual han evaluado a más de 40,000 directores y gerentes de Europa (32,219), América Latina (1,096), Asia (3,259) y Oceanía (4,469); tomando en cuenta los siguientes países: Reino Unido, Dinamarca, Bulgaria, Grecia, Turquía, Tailandia, España, Francia, Holanda, Alemania, Polonia, Suecia, Italia, Portugal, Brasil, México, China, Japón y Australia. La herramienta usada para la evaluación de estos profesionistas fue Wave Profesional, la cual es usada en más de de 100 países a nivel mundial y se puede presentar en 35 idiomas diferentes. Wave se centra en 36 competencia de estilos, que se agrupan bajo cuatro áreas principales (Pensamiento, Influencia, Adaptabilidad y Ejecución). Cada grupo se divide en tres secciones (12 en total); cada una de las cuales tiene tres competencias, que nos dan las 36 competencias ejecutivas. La escala de medición de Wave es de 1 a 10, siendo 10, un comportamiento que Extremadamente será visible en el evaluado, un 6 es algo que Considerablemente será observado y un 2 será un acción que muestra Limitado interés en hacerlo. Al analizar la información se detectó que el grupo muestra (gerentes y directores de cuatro continentes) presentan fortaleza en las áreas de Ejecución y Pensamiento, y áreas de oportunidad en Adaptabilidad e Influencia. Lo que esto significa, en términos más simples, es que los líderes actuales están más enfocados a la tarea que a las personas. Cómo líderes, logran tomar decisiones finales, sin embargo, esto sucede después de realizar un largo análisis que a veces

puede ser innecesario para el proceso o incluso impedirles actuar a tiempo. Una vez tomada la decisión definen qué, quién, cuándo y cómo lo van a hacer y a quién van a involucrar y/o delegar el proyecto, al final pueden o no dar reconocimiento al equipo al momento del logro del resultado. La competencia de Networking, el grupo evaluado lo tiene desarrollado a un nivel promedio, lo que significa que una vez realizado el contacto con una persona, es muy fácil para ellos transmitir confianza y credibilidad. Los directores y gerentes latinoamericanos sobresalen en el grupo muestra en el área de analizar la información, además de demostrar una fuerte flexibilidad, sin embargo, su resiliencia no es la más alta, lo que nos afecta en sobreponernos ante un fracaso. En temas de innovación los latinoamericanos y asiáticos son los grupos más altos, siendo los últimos lo que logran sustentar sus innovaciones con hechos y datos. El latino genera ideas, sin embargo, no tiene el sustento de la misma, lo que se puede traducir en un “ya te di la idea, dime qué te parece y después te digo la estrategia de implementación”. Por otra parte, el latinoamericano asimila la información más rápidamente que el resto de los grupos comparativos, es muy bueno al innovar procesos, pero el llevarlo a la práctica la innovación puede llegar a demorar, todo lo contrario a Asia y Oceanía, que aplican los cambios rápidamente. En La comunicación de logros y la autopromoción son los asiáticos y latinoamericanos quienes más presentan desarrollo dentro del grupo muestra, sin embargo, es el comportamiento más bajo en el grupo en general. Desde el punto de vista de dife-

COMPETENCIAS Desarrollo de competencias según el género

rencia de géneros, analizando la misma información podemos deducir que el hombre muestra mayor consistencia en sus comportamientos, el único pico que tienen los hombres, está en la parte racional, Números y Tecnología… por su parte una de las mayores cualidades de las mujeres es la capacidad de manejar diferentes tareas a la vez (orientación a la actividad). En temas de reconocimiento hacia otras personas, las mujeres tienden a hacerlo mucho más que los hombres, ellas son atentas, saben escuchar y motivar a las personas. En cuanto a emprededurismo, llegan a tener resultados menos acentuados que los hombres, sin embargo, estos resultados no son negativos. Finalmente, el hombre tiende a desafiar las ideas más que las mujeres. Ambos muestran un buen desempeño en aspecto des dirección y decisión

al actuar, así como en otorgar responsabilidad; en competencia de comunicación e innovación los resultados de ambos géneros son muy similares. El comportamiento de planeación de estrategia está más desarrollado en los hombres, por su parte las mujeres muestran mayor seguridad en sí mismas, son más positivas y escuchan mejor que los hombres, además de tener mejores resultados en la ejecución fina de las tareas. Tenemos identificadas fortalezas y debilidades, la siguiente pregunta sería ¿son desarrollables? Si quieres tener los comportamientos asociados a cada competencia y el cómo desarrollarla mándame un correo electrónico, y con gusto te lo hago llegar. ctaboada@cdg.com.mx

COMPETENCIAS Desarrollo de competencias según el género

SEGMENTACIÓN HOMBRES/MUJERES LATINOAMÉRICA

Carlos Taboada Ingeniero en Electrónica y Comunicación por el ITESM, Maestría en Desarrollo Organizacional por la UdeM, Maestría en Administración de Empresas por el IEDE Business School en Reino Unido. Es Socio Consultor en CDG donde ha desarrollado procesos de consultoría en México y América Latina así como elaboración de planes estratégicos en las empresas.

NOTA ESTADÍSTICA: ¿Es válido un análisis estadístico con muestras que varían en cantidades entre ellas? Recordando las clases de estadística en la carrera calculé los tamaños de la muestra siguiendo la teoría de la “d” de Cohen (Cohen, 1988). La “d” de Cohen es una medida del Tamaño del efecto; es una medida relativa entre la diferencia de medias de dos poblaciones comparadas respecto a la dispersión de esas dos muestras.) Suele considerarse que una d en torno a 0,2 es un efecto pequeño, una d en torno a 0,5 un efecto moderado y una d por encima de 0,8 un efecto grande. Evidentemente, la d, por cómo está estructurado su cálculo, puede ir creciendo y creciendo indefinidamente. El estudio fue liderado por el profesor Peter Saville fundador y Presidente Saville Consulting, quien es el impulsor inicial de las pruebas psicométricas en el entorno moderno de trabajo y la gestión del talento, creando el original Cuestionario Ocupacional de Personalidad (OPQ™), y la nueva serie de Cuestionarios de Personalidad Wave.

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¿SABES CÓMO ACTUAR EN CASO DE UN ATRAGANTAMIENTO? Todos en algún momento de nuestra vida hemos enfrentado un caso de atragantamiento, ¿Te has puesto a pensar cómo actuarías ante esta situación?, ¿Conoces los tipos de atragantamiento que existen?

continuación se explicará cómo identificar ésta emergencia y actuar oportunamente para salvar una vida.

El atragantamiento consiste en cualquier obstrucción de la vía aérea (conducto por el cual pasa el aire hacia los pulmones), que no permite la respiración adecuada, mismo que puede ser ocasionado por un objeto ya sea solido o líquido. Existen dos tipos de atragantamiento; el parcial y total. El atragantamiento parcial, se presenta cuando existe dificultad respiratoria, la persona se encontrará tosiendo a causa de una obstrucción incompleta de la vía aérea.

SALUD ¿Sabes cómo actuar en caso de un atragantamiento?

En el caso del atragantamiento total existe un signo universal de obstrucción, que consiste en llevarse un o las dos manos al cuello en señal de desesperación. En el atragantamiento total la persona no puede respirar, emitir sonidos ni tampoco puede toser para expulsar el objeto, si no es atendido rápidamente la persona puede caer en una inconsciencia que lo lleve a la muerte. ¿QUÉ PUEDO HACER? Quizá hemos escuchado infinidad de remedios y hecho un sin número de cosas para ayudar a una persona o a nosotros mismos, pero ¿Qué es lo correcto? Debemos saber que el mecanismo más eficaz para desobstruir la vía aérea es la tos, por lo cual dar golpes en la espalda, tomar agua, ingerir algún otro alimento, levantar la cabeza, compresiones en el pecho o abdominales, interferiría en la propia tos del paciente complicando más la situación. En el caso de atragantamiento parcial los primeros auxilios consisten en únicamente indicar a la persona que tosa. En el caso del atragantamiento total existe un signo universal de obstrucción, que consiste en llevarse un o las dos manos al cuello en señal de desesperación. Esto permite que las personas que se encuentren alrededor puedan identificar que la persona tiene un atragantamiento total.

Los primeros auxilios en caso de un atragantamiento total consisten en lo siguiente: 1. Active el servicio médico de emergencias; marque 065 (número nacional de urgencias de Cruz Roja Mexicana, el cual brinda asistencia las 24 horas, los 365 días del año). 2. SItúese de pie o arrodillado (dependiendo de la altura) detrás de la persona y rodéela con sus brazos alrededor de la cintura. 3. Cierre una mano en puño. 4. Coloque el lado del pulgar del puño contra el abdomen de la persona, esto sobre la línea media, ligeramente por encima del ombligo y claramente por debajo del tórax. 5. Sujete el puño con la otra mano y presione el puño hacia el abdomen de la persona con una compresión rápida y firme hacia arriba. 6. Repita las compresiones hasta que el objeto salga expulsado de la vía aérea o la persona quede inconsciente. 7. Realice cada nueva compresión con un movimiento individual, distinto, para liberar la obstrucción. Continúe realizando la maniobra, hasta que el objeto sea expulsado o la persona quede inconsciente.

Recuerde que para salvar una vida puede capacitarse en Cruz Roja Mexicana. Para obtener más información sobre nuestros programas a empresas, cursos para niños, público en general, formación de personal de enfermería y paramédicos, consultas médicas y participación en simulacros visite nuestra página web: http://cruzrojamonterrey.org/ Tel. 14-77-14-64 Cursos de Primeros Auxilios, evacuación, búsqueda y rescate, uso y manejo de extintores, manejo del DEA, entre otros. Correo: capacitación.ext@cruzrojamonterrey.org

48 NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso Lic. Zaira Abigail Reyes Villarreal Directora de Recursos Humanos Grupo Axera

Ing. Ana Mirelle Pérez Sagaón Gerente de Recursos Humanos Hersheys

Lic. María Cecilia Elizondo Villarreal Gerente de Recursos Humanos Dickten Masch Plastics

Lic. Miriam Cristina Decanini Cepeda Coordinadora de la Unidad de Vinculación Facultad de Psicología UANL

Lic. Sonia Marcos Marcos Director de Recursos Humanos Grupo Logrand C.P. Ilse Janeth Lobo Elizondo Gerente de Liderazgo y Competencia Afore Invercap

Próximos eventos Junta Mensual 16 de febrero de 2016 Sor Teresa Maya Miembro del Consejo de Christus Health Junta Mensual 16 de marzo de 2016 Jaime Parada Ávila Director General del Instituto de Innovación y Transferencia de Tecnología de Nuevo León

Oferta Educativa 2016. La Dirección de Educación Continua y Ejecutiva busca el desarrollo del mejor talento humano para las empresas, potenciando sus resultados, así mismo, actualiza los conocimientos con un formato de alta calidad a través de programas académicos, cursos-talleres, diplomados, certificaciones, impartidos por instructores altamente capacitados en las diferentes áreas.

Febrero Curso

Curso

Diplomado en Administración de Recursos Humanos

Diplomado Atención y Servicio de Calidad al Cliente

Idiomas (inglés, alemán y francés)

Marzo

Agosto Curso

Curso

Seguridad Industrial

Diplomado Lean Manufacturing

Taller de Redacción Avanzada

Diplomado Reformas Fiscales Excel Avanzado

Abril Curso Liderazgo y Autogestión

Mayo Curso Consultoría en Capacitación: Competencias y Programa Diplomado en Cadena de Suministro Taller de Estrategias de Ventas

Junio Curso Excel Intermedio Finanzas para no financieros

Informes. Educación Continua educacioncontinua@u-erre.mx T. 8220.4832

Julio

Septiembre Curso Green Belt Diplomado de Habilidades Gerenciales

Octubre Curso Taller de Interpretación de Psicometría Laboral

Noviembre Curso Black Belt Presentaciones Efectivas