Revista ERIAC Capital Humano | Desafío Generacional by ERIAC Capital Humano

LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 79 ENE-FEB-MAR 2017

DESAFÍO GENERACIONAL PASIÓN POR EL TALENTO

CRÉDITOS

Editorial

CONSEJO DIRECTIVO 2016-2018

Lic. Carlos Buchanan Ortega

Estimados amigos Es un placer recibir este 2017 con una nueva edición de la revista ERIAC, con planes y oportunidades para desarrollarnos en todos sentidos: como profesionistas, como amigos, como ciudadanos, como padres; en general como seres humanos que constantemente estamos en un proceso de crecimiento. El Foro Mundial de Recursos Humanos de este año, por cierto, tendrá precisamente el tema “el cambio eres tú”. Ya les estaremos proporcionando más detalles a medida que se acerque la fecha. En este número tratamos un tema que de unos años a la fecha ha preocupado a RH: la convivencia de las diferentes generaciones en el ámbito laboral y los retos que esto implica. A través de diferentes artículos y entrevistas, descubriremos las características, perfiles y mitos de algunas generaciones, en particular la de los Millennials, que como dice Mónica Flores en su artículo “¿Qué quieren los Millennials? para el 2020 constituirán más de un tercio de la fuerza de trabajo mundial. Gracias como siempre a nuestros colaboradores que nos comparten su visión y experiencia, y esperamos disfruten esta edición. Consejo Directivo 2016-2018 ERIAC Capital Humano

Lic. Jesús Manuel Aldrete Rosales

Ing. Germán Alvarado Paredes

Lic. Miguel Almaguer Ortega

Ing. Ricardo Chapa Valencia

Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna

Ing. Alfredo Bustani Adem

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Martha G. Maeda Martínez

Ing. Eduardo Marcos Hamscho

Lic. Mario Saucedo Rodríguez

Lic. Luis A. Mercado Garza

Lic. Paola Meza Garza

Ing. Jorge Jaimes García

Lic. Rebeca Guerra Márquez

email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181

EDICIÓN Diana Cárdenas dianac@imaginaconceptos.org DIRECCIÓN DE ARTE Alejandro Anaya alejandro@afcomunica.com DISEÑO EDITORIAL Jesús Quiroga Fonrouge fonrouge@noheroes.mx

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CONTENIDOS

La sinergia de las generaciones: una nueva ética en el trabajo — Dr.José Antonio Cárdenas

8 maneras de ganarse a los millennials en la oficina — Gary Bennett

Los millennials, ¿solo quieren ser felices? — Camilo E. Ramírez

Se nos está olvidando la calidad de vida

— José Antonio Ramiréz Moneda

Convivir con generaciones jovenes, cuestión de empatía — María Victoria Zapata G.

Valoro que me den la oportunidad de emprender — Eduardo de la Garza

El reto: atraer nuevas generaciones — Dora Valdez

Conexión Christus Muguerza y millennials — Rogelio Segovia

¿Qué quieren los millennials?

Nuevos socios y próximos eventos

— Mónica Flores

6 INTRODUCCIÓN

sinergia La

de las

generaciones: una nueva ética en el trabajo por: Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

“No veo esperanza para el futuro de nuestra gente… Cuando yo era joven, nos enseñaban a ser discretos y respetar a los mayores, pero los jóvenes actuales son excesivamente ofensivos e impacientes a las restricciones”. Hesíodo, Siglo VII a.C.

INTRODUCCIÓN La sinergia de las generaciones

s innegable que México ha experimentado dramáticas transformaciones sociales, económicas, políticas y demográficas durante el siglo XX y la primera década del siglo XXI. De acuerdo al Instituto de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) uno de los cambios más importantes ha sido la acelerada transición demográfica que inició en la década de los treintas con el descenso de la mortalidad y en sesentas con el abatimiento de la fecundidad. Si agregamos el factor de la migración, México, el país de niños de fines de siglo, es ahora un país de viejos en donde el número de personas mayores a sesenta años supera a la cantidad de niños menores a 5 años; y esta tendencia se acelera sensiblemente. El Consejo Nacional de Población (CONAPO) proyecta que las personas de la tercera edad representaran un 13.2% de la población del país en el 2030 y un 24.6 en el 2050. En este momento, nos indica el INEGI, los adultos mayores siguen cumpliendo un papel importante en la producción de bienes y servicios, pues por lo menos la mitad de la población de 60 a 64 años del país continúa en la actividad económica. Así mismo, es de esperarse que el adulto mayor sea cada vez más relevante en el ámbito económico, social y político del país, dada las expectativas mayores de vida plena y saludable que nos permiten los avances en materia científica y de salud. Estos grupos generacionales representan la denominada Generación Silenciosa (formada por personas nacidas entre 1923 y 1945) y los llamados Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964). Contrario a la sabiduría convencional, el adulto que se acerca al momento de la edad tradicional de jubilación, está más interesado por el

trabajo que en otros periodos de su vida profesional. El trabajo se convierte en algo de mayor importancia para él, primordialmente porque este adulto ha desarrollado una perspectiva diferente del mismo. Este concepto más maduro de la actividad laboral tiene que ver con trabajar en lo que realmente le proporciona beneficio inmediato y satisfacción. Por otra parte, nuevas generaciones emergentes Millennials (1981-1997) y Generación Z (a partir de 1998), están tomando un lugar preponderante en las organizaciones, no solo por su número creciente, sino por su supuesta particularidad de ver al mundo y enfrentarse a la vida. Entrampados en medio de estos grupos, encontramos a la Generación X, esto es, los individuos nacidos entre 1965 y 1980. En suma, es probable que una organización postmoderna convivan en este momento hasta cinco generaciones con diferentes intereses, valores, formas de comunicarse y maneras de combinar el esparcimiento, el ocio y el trabajo. Sabemos que los paradigmas vitales difieren substancialmente: un miembro de la generación silenciosa o tradicionalista ostenta la fama de “contribuidor”, esto es, de hacer lo que sea necesario en beneficio de su organización. Por otra parte, el boomer o generación de postguerra, es más bien “competitivo”, buscando sobresalir siempre como el mejor. Un representante de la Generación X se describe como “controlador”: piensa que solo puede depender de sí mismo, su talento, energía y capacidad emprendedora. La información respecto a los Millennials indica que son grandes “colaboradores”, debido a sus preferencias por interacción social, en equipos, grupos de afinidad y soporte, colaboración en casa y trabajo colectivo

en la escuela. Ven a sus pares, sus padres –y sus jefes– como colegas, no como autoridades o rivales; estas conductas igualitarias y gregarias se han fortalecido con el surgimiento de las redes sociales digitales. Parece ser que los Millennials están transfiriendo sus actitudes y conductas al contexto de trabajo tratando de superar las fronteras generacionales y laborar todos juntos de una manera diferente, pero familiar para ellos. Su frustración reside en que frecuentemente no encuentran aceptación –o se enfrentan con rechazo explícito– a sus intentos de trabajar en actividades y proyectos colaborativos. Esta conducta contrasta, por ejemplo, con los miembros de la Generación “X” quienes generalmente están acostumbrados a controlar sus actividades y trabajar de manera independiente. El tema no es nada nuevo. Hace quince

años, cuando se publicó el libro “When Generations Collide”, despertó el interés de muchos al introducir temas candentes relacionados con los abismos generacionales en el ámbito del trabajo. No obstante, la popularidad de la obra “The M Factor”, tres lustros después, puso en evidencia que seguimos empeñados en el tema, aunque ya le pusimos nombre: “los Millennials”. ¿Quiénes son estos personajes, aparentemente misteriosos y elusivos? ¿No los podemos entender o no queremos comprenderlos? Para Harvey Mackay, del Minnesota Business Hall of Fame, los líderes actuales han sido lentos en entender la manera como está cambiando la fuerza de trabajo; y todo lo que no han querido o podido aprender al respecto está ahora resurgiendo en su contra. En la práctica, la fallida convivencia actual de todas estas generaciones en el ámbito del trabajo se manifiesta en que la generación “M” está chocando, confron-

INTRODUCCIÓN La sinergia de las generaciones

Tal vez es el momento de analizar con objetividad la diversidad generacional en la empresa a la luz de una nueva ética en el trabajo: informal, social, colaborativa, digital, diferenciada y autodirigida; en un trama nunca antes imaginada.

tando y tropezando con las otras. Una manera de abordar el tema consiste en entender las circunstancias relacionadas con esta nueva generación, para caracterizarla dentro del contexto organizacional: La Generación M sigue ligada en muchos sentidos a su familia, por lo que se sienten protegidos y atendidos. Habiendo crecido en un ambiente de bienestar y autoestima, se consideran a sí mismos un activo deseable que merece una atención especial: tienen mucho que ofrecer, pero también esperan bastante. Vivir en una era de intensos movimientos sociales y ambientales les forja un temperamento proclive a pretender grandes metas personales y trascendentales, por lo que buscan un trabajo que les permita vivir bien, pero con significado. Esta generación está inmersa en un mundo caracterizado por la velocidad: información, innovaciones, descubrimientos y la rapidez aparente del origen e impacto de los acontecimientos. Por otra parte, el acceso incidental al conocimiento y a las tecnologías que dominan desde temprana edad les permite comunicarse de diferentes maneras –text, chat, twit, blog, wiki– y demás, sobre religión, política, cultura, sucesos y noticias con individuos que nunca han conocido personalmente, pero que son parte de poderosas redes sociales que moldean su forma de ser y de enfrentarse a la vida. De esta manera, un mundo más interac-

tivo y democrático impulsa al Millennial, por lo que está acostumbrado a alzar la voz, expresar su opinión y su posición respecto a cualquier tema que demanda su atención, conducta que sugiere un estilo de liderazgo no convencional para las otras generaciones involucradas. Realmente no estamos al borde de una crisis porque tenemos un desconocido en casa. Para Carlos Buchanan, Presidente del Consejo de ERIAC Capital Humano, el problema radica en que no hemos logrado –o deseado– entender a nuestros mejores aliados: estos miles de jóvenes repletos de energía que están tocando las puertas de las organizaciones con una nueva –fresca– filosofía de trabajo. No obstante, estamos aún a tiempo de comprenderlos, pero la transformación del contexto del trabajo no radica solo en ellos. Jeanne Miester, de Future Workplace, considera que las expectativas de herramientas digitales sociales y de colaboración en el contexto de trabajo no es solo de los Millenials, sino que todos somos ya ciudadanos digitales, Es posible, indica, que las fronteras entre Recursos Humanos y las tecnologías de información y comunicación se están desvaneciendo. Como ilustración, observamos que el talento humano de Airbnd, empresa de servicios turísticos con sede en San Francisco, es responsabilidad de Mark Levy,

“Coordinador Global de Experiencias para el Personal”. ¿Es este sugestivo puesto síntoma de una transformación emergente de la esencia misma de la gestión del Capital Humano? En todo caso, esto está sucediendo debido a la afluencia disruptiva de las generaciones en el ámbito laboral. Las nuevas generaciones han dejado de buscar un lugar para trabajar y ganar dinero, ya que pretenden más bien una experiencia significativa de trabajo congruente con su modelo y expectativa de vida. Miester afirma que el fenómeno conlleva a que las organizaciones deben de reaccionar oportunamente considerando al colaborador como un “consumidor” de dicha experiencia. De esta manera, el trabajo debe rediseñarse en términos de intensa interacción humana y redes sociales, acceso a recursos tecnológicos móviles, flexibilidad espacial- temporal y, sobre todo, acceso a rutinas de trabajo personalizadas, disímiles, dinámicas y retadoras. La buena – o mala noticia es que no se trata de una práctica diferencial solo para las generaciones emergentes, sino es un tema para todos los colaboradores. También se ha insistido en la necesidad de “reimaginar” y reinventar la gestión de Recursos Humanos para incorporar prácticas disruptivas y abandonando formatos obsoletos. Las tendencias indican el rediseño de las áreas, procesos y prácticas de Recursos Humanos utilizando

técnicas de mercadotecnia tales como grupos focales de usuarios internos o “hackathons”, emulando el término usado en las comunidades hacker para el desarrollo colaborativo de software. Una tercera tendencia recurrente es proporcionarle al colaborador el ambiente propicio para que tome el control de su propio aprendizaje, partiendo del autoconocimiento de sus preferencias y peculiaridades para aprender. El advenimiento de cursos masivos abiertos en línea (MOOC´s) y el acceso a objetos de aprendizaje digitales en gran escala (Open Learning Resources) han cimentado el terreno. Si agregamos el concepto de microaprendizaje, aprender en pequeñas dosis de conocimientos y desarrollar habilidades en escala incremental, tal vez ha llegado el momento para una transformación radical de la capacitación corporativa. De la misma manera, surge el aprendizaje social como un camino y recurso: aprender de los demás, con los demás, por los demás y a través de los demás. Tal vez es el momento de analizar con objetividad la diversidad generacional en la empresa a la luz de una nueva ética en el trabajo: informal, social, colaborativa, digital, diferenciada y autodirigida; en un trama nunca antes imaginada.

José Antonio Cárdenas Marroquín Es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, Chief Learning Officer de Predictive Technologies y Consejero de ERIAC Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com

12 TALENTO

MANERAS DE GANARSE A LOS MILLENNIALS EN LA OFICINA por: Gary Barnett

Conforme aquellos nacidos entre 1982 y el 2002 ingresaron a la fuerza laboral, fueron fuente de inspiración para varios libros sobre lo inmanejables que son. Con sus Smartphones omnipresentes, su necesidad de reconocimiento y su estilo de vida sobre demanda, abundan las historias sobre su falta de disposición para adaptarse al status quo de las políticas convencionales de las empresas.

TALENTO 8 maneras de ganarse a los millennials

a sea que los Millennials merezcan o no esa reputación, las compañías necesitan sus habilidades en esta era digital. Atraer y retener a los Millennials es importante para impulsar el crecimiento futuro. El cambio a una fuerza laboral sobre demanda —la cual permite a las personas comportarse como contratistas independientes— también está elevando la necesidad por adquirir personal talentoso. En resumen, las empresas tendrán que realizar ajustes para complacer a los empleados del futuro. Antes que nada, las compañías necesitan entender que el compromiso es crítico. Más de tres cuartas de los empleados de menos de 30 años señalan que les gustaría que su empleador hiciera más en torno al compromiso de los empleados —pero solo el 27 por ciento afirma que sus compañías cuentan con una política de compromiso de empleados, según “The Evolution of Employee Engagement” (La evolución del compromiso de los empleados).Y en una encuesta más reciente conducida por Gallup, los Millennials clasificaron como la generación menos comprometida en el lugar de trabajo. El compromiso no es solo una característica con la que es bueno contar en una cultura corporativa, sino que es el diferenciador clave que ha demostrado su capacidad de hacer que las empresas sean más exitosas, competitivas e innovadoras. Como era de esperar, el 93 por ciento de los directores de empresas que respondieron una encuesta sobre el compromiso de empleados para un informe reciente de HCI Research concuerdan en que el sólido compromiso de los empleados es crítico para el éxito del negocio. Varios

estudios señalan que los empleados comprometidos trabajan más duro, faltan menos al trabajo por enfermedad y tienen menos probabilidad de renunciar, mientras que otros muestran que las compañías donde los empleados se sienten muy comprometidos son más rentables y tienen tasas de crecimiento más altas que aquellas con empleados menos comprometidos. Los beneficios del compromiso pueden ser claros, pero las compañías sólo pueden cosechar esos beneficios si crean una cultura en la cual los empleados sientan pasión por su trabajo y formen una conexión con sus compañeros de trabajo. Por fortuna, existen muchas herramientas y estrategias que las compañías pueden utilizar para construir un lugar de trabajo más acogedor.

OCHO MANERAS DE PROMOVER EL COMPROMISO ENTRE SU EQUIPO Nombrar a un líder de compromiso. Si las compañías desean que el compromiso sea una prioridad para su equipo de liderazgo, entonces necesitan abordarlo en esa manera. Eso significa nombrar a alguien que se haga cargo de los esfuerzos de compromiso y proporcionarle los recursos para medir y manejar esos esfuerzos, así como comunicarle a la compañía que esas inversiones son un componente vital de la estrategia empresarial en general. Realizar encuestas a los empleados. No existe una mejor forma de demostrar que el compromiso es importante para una compañía que pidiendo a los empleados que expresen su opinión. Considere utilizar plataformas de medios sociales internos para realizar preguntas periódicamente o aplicar encuestas mensuales para obtener una percepción del ambiente

El compromiso no es solo una característica con la que es bueno contar en una cultura corporativa, sino que es el diferenciador clave que ha demostrado su capacidad de hacer que las empresas sean más exitosas.

en tiempo real. Además de cuestionarios ad hoc, las compañías deben utilizar herramientas de encuestas anuales más formales con preguntas estándares a las cuales se les puede dar seguimiento en el futuro. Nota: Las empresas deben asegurarse de hacer preguntas que generen datos accionables; por ejemplo, ¿Tu gerente te motiva? y ¿Cuentas con las herramientas necesarias para hacer tu trabajo en forma eficaz?, además de otras preguntas más generales sobre satisfacción. Comunicar los resultados. No obstante el formato de la encuesta, comparta los resultados (buenos o malos) a través de los medios sociales internos, los blogs de la compañía y otros canales de comunicación interna. Considérelo una oportunidad para celebrar los éxitos o comunicar a los empleados cómo piensa corregir lo que está fallando. Proporcionar las herramientas adecuadas. Ya sea soporte técnico para BYOD/BYOA (trae tu propio

TALENTO 8 maneras de ganarse a los millennials

dispositivo/trae tu propia aplicación), análisis para conocer las preferencias, o tecnologías de comunicación que promuevan interacciones oportunas y profundas, esta generación espera recibir una respuesta inmediata a través de diferentes canales como texto, video, voz y mensajes instantáneos. Además, gracias a la variedad de herramientas de comunicación por video disponibles en el mercado, los Millennials están más acostumbrados a las videollamadas que las generaciones anteriores. Finalmente, los Millennials buscan opciones en cuanto a la manera en que se comunican, lo que generalmente comienza con dispositivos móviles y aplicaciones específicas que les permiten publicar y recibir retroalimentación en tiempo real. Capacitar a los gerentes para que sean líderes eficaces. Los malos gerentes “ahuyentarán” a los mejores empleados. Si las compañías desean que los Millennials se queden, deberán asegurarse de que los gerentes reciban la capacitación y apoyo que necesitan para dirigir a los empleados en forma eficaz, brindar retroalimentación constructiva y hacer que su equipo se sienta valorado. La encuesta “The Evolution of Employee Engagement” muestra que el 89 por ciento de los empleados “muy comprometidos” consideran que sus superiores se preocupan por ellos —comparado con sólo el 28 por ciento de los empleados que no están comprometidos—. Reconocer al equipo. Reconocer los

éxitos, incluso en maneras sencillas, es una gran forma de comunicar a los empleados que la compañía valora sus contribuciones. Además de otorgar premios de reconocimiento formales cada mes o trimestre, exhorte a los gerentes y al personal a reconocer a sus equipos durante las reuniones de trabajo, en los medios sociales y en las conversaciones cotidianas para promover una cultura de reconocimiento. Recuerde que el reconocimiento positivo puede ser un factor de motivación importante en la búsqueda de una fuerza laboral más comprometida. Promover la interacción. Los Millennials desean sentirse especiales, y nadie se encuentra en una mejor posición para hacerlo que la dirección de la compañía. Los ejecutivos pueden demostrar que los aprecian organizando comidas o salidas semanales, visitándolos en sus oficinas para saludarlos o coordinando foros en vivo por Internet donde los empleados pueden realizar preguntas y conocer la visión de la compañía. Cuando el equipo de liderazgo se toma el tiempo de conversar con sus empleados sube la moral, mejora la transparencia y se crean nuevas vías de comunicación. Pedir ideas. Cuando se invita a los empleados a aportar ideas, estos desarrollan un sentido de responsabilidad con la compañía y su trabajo. Como resultado, los directores se benefician de una perspectiva joven y fresca que les permitirá posicionar a la compañía para el futuro.

Gary Barnett Gary Barnett es vicepresidente Senior y Gerente General de Colaboración de Avaya, es responsable de las plataformas de colaboración y los portafolios de aplicaciones de contact center y comunicaciones unificadas de Avaya.

UN POSGRADO DE VALOR. Modelo Educativo U-ERRE, lo que las empresas demandan.

a principal razón al decidir estudiar un posgrado es acelerar tu crecimiento profesional y por ende una mejor posición en tu trabajo. El primer paso es ubicar las instituciones educativas que ofrecen el programa de tu interés. Analizas sus planes de estudio, la inversión que tienes que hacer y sobre todo cuales son las caracteriticas que lo hacen diferente y valioso. Por su parte, las organizaciones fijan como principal objetivo en sus ejecutivos, el desarrollo de competencias que le permitan tener un desempeño sobre saliente, adicional a los conocimientos de las áreas necesarias. Por lo anterior, la Universidad Regiomontana ha considerado una serie de estudios donde se determinan las competencias mas deseadas por las empresas en el desarrollo de su capital humano, quedando determinadas en posgrado como se muestra a continuación: · Pensamiento crítico

· Motivación

· Comunicación

· Creatividad para resolver problemas

· Gestión de equipos efectivos · Toma de decisiones

· Adaptabilidad

Para poder lograr el desarrollo deseado de estas competencias, es necesario evaluar a los alumnos en su ingreso al posgrado para conocer el nivel con el que han llegado. Se identifican sus áreas de oportunidad y se genera un plan personal para apoyar el desarrollo. Cada materia que se cursa en el programa, contribuye al desarrollo de algunas de estas 10 competencia. Las actividades o dinámicas consideradas en el desarrollo de cada materia, son punto clave para alcanzar el perfil de egreso deseado. Los profesores de posgrado se han involucrado en la construcción del modelo educativo. Adicional, cuentan con la asesoría de expertos consultores que los orientan para el diseño de actividades que propicien este desarrollo.

· Negociación

El éxito de nuestro modelo radica en 10 puntos clave: 1 Evaluación de las competencias

al inicio y al termino del posgrado por consultores de reconocimiento internacional, comparando resultados contra estándares internacionales.

2 Relación profesor – alumno con-

vertida en coach – alumno.

3 Coaches involucrados en el mode-

lo educativo.

4 Coaches capacitados en el diseño

de actividades adecuadas para el desarrollo.

5 Evaluación de competencias du-

rante cada una de las materias cursadas.

Te invitamos a vivir la experiencia del Posgrado U-ERRE, un posgrdo diferente, un posgrado de valor. posgrado@u-erre.mx

· Liderazgo de influencia

· Orientación a resultados 6 Involucramiento de consultores

expertos en evaluación de competencias laborales a nivel ejecutivo quienes aseguran la implemengtación y éxito del modelo.

7 Incorporación de materias ADN

que aseguran el sello distintivo del egresado de posgrado U-ERRE.

8 Profesores con reconocida ex-

periencia laboral impartiendo las materias de acentuación.

9 Atención directa por los Directo-

res de Posgrado.

10 Sistema para identificar y corregir

desviaciones oportunamente en el estándar de Posgrado de excelencia que se oferta.

18 PSICOLOGÍA

Los

millennials, ¿Solo quieren ser felices? por: Camilo E. Ramírez Garza

“¿Por qué he de estar feliz si puedo estar interesado?” Slavoj Zizek

PSICOLOGÍA Los millennials, ¿sólo quieren ser felices?

l asunto con la felicidad –como con muchas cosas del orden de lo humano– no es plantear solamente la incómoda pregunta, de si se es o no feliz (libre, pleno, justo, etc.) sino que al ser una construcción cultural, la pregunta primero sería ¿A qué nos referimos cuando decimos que somos felices? Histórica y transculturalmente podemos advertir que bajo el rubro “felicidad” –como entorno a la libertad, donde pareciera que ésta está limitada a una cierta opción de consumo– se han ido agrupando diferentes elementos y prácticas, hasta las recientes más bien de consumo y confort, con su pretensión de mantener la tensión al mínimo, perpetuando un estatus quo (“¡No me toquen ando chido!”) que a la menor irrupción de alguna variante o cualesquier contingencia, se “rompe el encanto” y se produce un mal estar (“mal-viajarse”, estresarse, etc.) Desde esa postura, la felicidad sería algo entendido como un estado de nula tensión (esfuerzo, desgaste, trabajo, etc.) donde predominaría la satisfacción inmediata a la menor demanda, el humano reducido a simple organismo de goce. Operación similar a la planteada por Agamben en la nuda vida del biopoder, que se ocupa de la vida, pero no de las vidas diversas, subjetivas, sino de la vida humana, en tanto bíos, pura conservación biológica; la contraparte biopolítica del mercado sería declarar que el humano solo importa en tanto consumidor que se consume a sí mismo. Dicha disposición subjetiva, la felicidad

como la satisfacción inmediata, unida al valor empresarial de calidad de procesos, industriales y de recursos humanos, plantea en más de un sentido, dificultades formativas y profesionales, una de las principales consiste en considerar los errores –esas contingencias que irrumpen trastocando un orden que se presuponía estable– como pérdidas de un cierto equilibro (laboral, de vida, de salud, mental, etc.) precisamente por la concepción antropológica imperante de fondo, que plantea que si no se goza o no se es feliz lo suficiente (entiéndase a través del consumo que calma la demanda del cuerpo propagándose a los cuatro vientos por redes sociales) hay algo mal en sí mismo/a, ya sea baja autoestima, estatus, habilidades, etc. Ese sujeto estaría organizado en torno a una nula capacidad de aceptar, tolerar y lidiar con las dificultades (excesivamente delicados/as) precisamente por una sobreinterpretación cósmica equilibrada del ámbito de la vida (familia, lugar de estudio y trabajo, sociedad, etc.) libre de conflicto. Se ha despojado a dichas experiencias “error” de su cualidad de dar cuenta de una complejidad y riqueza de saberes. Generacionalmente se pasó de los sujetos afectados por males respiratorios, las alergias, (década de los 70 del siglo pasado) a las “afecciones alérgicas” de las miradas (millennials) los tratos, los alimentos, es decir, como si todo indicara/ produjera una “alergia” (rechazo) a eso aparentemente “tóxico” de lo humano que le es inherente: la contingencia, el

¿Acaso no tenemos un modelo, el modelo botox –si se me permite la expresión– para pensar ciertas dificultades que se presentan en el ámbito laboral entre profesionales de diferentes generaciones, la vieja guardia “old school” y la gente más joven?

error, la imposibilidad de abarcarlo y poderlo todo, el malentendido, etc. Recuperándose el error desde el mismo mercado, se atienden sus efectos con el mismo elemento que los causó: si el estrés o dicho desequilibrio fue causado por una interpretación de la realidad y lo humano, como un ente que “DEBE” tender al equilibro en todos sus ámbitos y dimensiones, he aquí que tenemos una serie de productos, sobre todo químicos o de remodelación del cuerpo biológico, que ofrecen conquistar “eso” incómodo de lo humano. Por supuesto nunca lo logran, pues su objetivo es precisamente ése, al igual que un motivador produce y perpetúa la tristeza que le son necesarias para sostener su discurso absurdo de un mundo mejor, ideal. Podemos encontrar un ejemplo de esto al alcance de la mano en el uso estético excesivo de la toxina botulínica (botox) que al pretender cubrir el paso de los años en las líneas de expresión, más lo exponen a través del rigor muscular de la facia póker.

Tomando este ejemplo –o más bien su estructura– quitar eso que es efecto del tiempo y sus contingencias, trasladándolo al ámbito laboral, ¿Acaso no tenemos un modelo, el modelo botox –si se me permite la expresión– para pensar ciertas dificultades que se presentan en el ámbito laboral entre profesionales de diferentes generaciones, la vieja guardia, old school, y la gente más joven? ¿Los primeros casados con la tradición, la historia, el análisis longitudinal y prospectivo de clientes y procesos, mientras que un/a joven flamante egresado/a con ya dos maestrías, no puede aquilatar las experiencias debido a que el tiempo para él/ella de un año o año y medio en una empresa, es una eternidad, un estancamiento; estando – en muchos casos– dispuesto/a a lo imposible con tal de quitar “las líneas de expresión” de su rostro-curriculumexperiencia de vida? Sin advertir, que de hacerlo (borrar el tiempo, “las líneas de expresión”) quedará sin la posibilidad de generar Saber derivado de la experiencia.

Camilo Ramírez es psicoanalista, docente universitario y consultor www.camiloramirez.com.mx camilo@camiloramirez.com.mx

24 ENTREVISTA

Se nos está olvidando la calidad de vida ENTREVISTA A

JOSÉ ANTONIO RAMÍREZ MONEDA

¿QUÉ VALORA EN LAS EMPRESAS QUE HA TRABAJADO? Me tocó laborar en empresas manufactureras muy exitosas en su ramo. En todas encontré un claro compromiso de generar valor para sus accionistas, ofrecer bienestar a su personal y participar en el desarrollo de sus comunidades vecinas; con diferencias de interpretación muy marcadas en los medios para que sus filosofías puestas en marcha, sobre el propiciar bienestar a su gente, lograra sus propósitos. Medios que partían desde la búsqueda de la eficiencia operativa acompañada con mecanismos inmediato de reconocimiento a la productividad individual y de equipo, ofreciendo incentivos económicos atractivos; otros donde las competencias técnicas, de gestión e interacción son fundamentales para lograr altos estándares de desempeño y cumplimiento del business plan, acentuando los procesos de entrenamiento, capacitación y desarrollo; otros que se enfocaban en cuidadosos procesos de atracción, selección, desarrollo y retención de talento, visto estos procesos como el sistema circulatorio que distribuye los nutrientes (el talento) a toda la estructura orgánica de la empresa.

¿POR QUÉ MEDIOS LE GUSTA COMUNICARSE? Me he ido adecuando a los medios que prevalecen en la comunicación humana. Cada vez me percibo más competente en el uso de las herramientas e instrumentos digitales que son utilizados actualmente en la sociedad: Internet, Smartphone, WhatsApp, Redes sociales (Facebook, YouTube, LinkedIn, Instagram).

¿CUÁLES SON SUS HOBBIES? La lectura siempre me ha acompañado desde mi adolescencia, la música clásica me produce emociones que ningún otro genero lo hace, actualización profesional enfocada al desarrollo de competencias para ser un coach efectivo, ejercicios calisténicos, viajar para conocer más lugares de mi país, ampliar mi red de amigos y participar en acciones en beneficio de la comunidad y de los grupos vulnerables.

¿CÓMO SE SIENTE CON RESPECTO A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS? Muy retado a darle seguimiento a sus consecuencias positivas y su potencial enorme en beneficio de la humanidad, así como los efectos colisionadores que causarán en muchas áreas del quehacer humano, transformándolas de manera radical. La globalización, la hiperconectividad, la revolución tecnológica, la irrupción de millones de seres humanos del mundo emergente y el surgimiento de mecanismos de protección del empleo en países como Estados Unidos y la Gran Bretaña, están creando un inmenso «terremoto», que revolucionará el status quo en el que hemos transitado en las últimas décadas. Así lo han calificado los líderes del mundo que concurrieron al Foro Económico Mundial de Davos 2016, denominándolo «LOS DESAFÍOS DE LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL».

¿CUÁLES CREE QUE SON LOS RETOS DE LAS EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD? La forma como encaran los procesos de atracción, selección, desarrollo, reconocimiento y retención de talento.

ENTREVISTA José Antonio Ramírez Moneda

Adicionalmente, hoy está ocurriendo un «fenómeno» que se generaliza y acentúa en las empresas, impulsado por la búsqueda de la eficiencia, productividad y competitividad: la permanencia del personal en jornadas de 12 o más horas de lunes a viernes, así como el trabajar necesariamente los sábados y domingos de manera presencial o remota, con los efectos negativos que esto causa en la salud, la vida familiar y social de los trabajadores. Se nos está olvidando que el descanso es necesario para mantener una cualidad humana de aptitud y productividad en nuestra vida laboral. La falta de tiempo para sí mismo y el descuido de las relaciones privadas producen una serie de tensiones peligrosas para la salud.

¿CÓMO DESCRIBIRÍA A SU GENERACIÓN? Yo pertenezco a la generación denominada baby boomer y me considero una persona, que profesionalmente y laboralmente, soy producto de mi esfuerzo personal. Culturalmente, soy creyente del valor de la familia, de la vida y de una trascendencia. He tenido el privilegio de vivir varias transformaciones en el mundo y sus sociedades después de la segunda guerra mundial. Estoy en el umbral de los cambios que se producirán, con el desarrollo de la inteligencia artificial, robótica, biotecnología, nanotecnología, etc. Cambios de gran calado y virulencia que “arrasarán” con este mundo tal y como hoy lo conocemos, en todas las esferas.

José Antonio Ramírez Moneda Es Licenciado en Relaciones Industriales con maestría en Desarrollo Humano, egresado de la Universidad Iberoamericana y Expresidente de ERIAC Capital Humano. Además cursó el Programa de Alta Dirección en el Instituto Panamericano de Alta Dirección (IPADE) y cursó en Japón el Programa Directivo de Control Total de Calidad (AOTS/JUSE). Cursa actualmente la maestría en psicoterapia gestalt. Desde 2004 es Coach Empresarial y a partir del 2008 se certificó como Coach Senior. También es Coach Adjunto por Center for Creative Leadership (CCL). Con más de 45 años de experiencia en la función de Recursos Humanos, concluyó su carrera profesional como directivo al jubilarse en diciembre de 2012 en Ternium Zona Norte (USA, MÉXICO, CENTROAMERICA Y COLOMBIA) perteneciente al Grupo Techint.

28 ENTREVISTA

Convivir con generaciones jóvenes, cuestión de empatía ENTREVISTA A

MARÍA VICTORIA ZAPATA G

¿QUÉ VALORAS EN LAS EMPRESAS QUE HAS TRABAJADO? En los 35 años que llevo trabajando, he colaborado en más de 10 empresas tanto transnacionales como nacionales y si hago un recuento, lo que más he valorado es la posibilidad de poderme realizar tanto personalmente como profesionalmente y lograr metas retadoras. Por efectos de mi personalidad, cada vez que llegaba a dominar los procesos y me sentía “limitada para seguir innovando” o no había interés por parte de la organización o de mis jefes en seguir adelante, buscaba otra oportunidad. Es por ello que lo que más he valorado han sido los retos. A veces técnicos, pero los más interesantes han sido en el ámbito del crecimiento personal.

¿POR QUÉ MEDIOS TE GUSTA COMUNICARTE? Hoy en día hay tantas alternativas que tengo como un repertorio que uso en función del contexto y la persona o personas con quien(es) me comunico. El medio al que recurro de manera cotidiana y casi permanente es el Whatsapp. Es una forma fantástica para poder estar en contacto instantáneo con una gran cantidad de personas para una gran cantidad de propósitos tanto personales como profesionales y prácticamente en todo el mundo. En segunda instancia, uso el celular, en tercer lugar el Zoom. El Skype, para otros propósitos. El Zoom es una maravilla, ya que la señal no se cae, puedo compartir información o pantalla y el video cuando es necesario. También puedo usarlo por medio del celular cuando estoy en trayectos o fuera de la oficina. Para otros propósitos uso el Acquity. El

Facebook solo lo uso para cuando quiero compartir o difundir algún tema que es de especial interés para mí o que creo que aporte algo a mis conocidos. El Linkedin también lo uso, pero con menos frecuencia que antes. Eventualmente utilizo el teléfono convencional y en persona me gusta mucho comunicarme pues disfruto a las personas, pero creo que es cada vez menos frecuente. Uso twitter, muy de vez en cuando.

¿CUÁLES SON TUS HOBBIES? Mi principal hobbie es mi familia. Disfruto muchísimo a mi hijo, verlo crecer, apapacharlo y educarlo en equipo con mi esposo. El segundo, mi trabajo. Me encanta lo que hago y siempre tengo la posibilidad de seguir creando productos y servicios, así como haciendo una diferencia en cada cliente y sobre todo en cada ser humano con quien tratamos temas de desarrollo. Tengo mucho espacio para seguir creciendo. Cada proyecto es mejorado en uno u otro aspecto. Cada persona con la que trabajamos es distinta por lo que es increíblemente interesante. Otro hobbie es el estudio y conocer temas de mi interés. Por ejemplo, este año me certifico como ITC Coach con profesores de la Universidad de Harvard a donde he viajado varias veces por los últimos dos años. Asimismo, este año me certifiqué en Procesos de Transformación Cultural por parte del Hofstede Centre. El viajar; en sí, conocer nuevos lugares; ir a museos, sobre todo de arte; tomar un buen vino, un buen café en lugares locales, conversar con las personas para conocer sus mundos interiores me apasiona. Admirar la naturaleza, escuchar música, principalmente música actual en inglés y clásica.

ENTREVISTA María Victoria Zapata

“Conversar con las personas para conocer sus mundos interiores me apasiona”.

No lo había pensado así, pero creo que al responderte esta pregunta, he encontrado que mi hobbie es vivir y disfrutar. Y no me refiero solamente a lo que pudiera ser clasificado como “lo lindo”, sino a todo, incluso los sinsabores de la vida, en los cuales he encontrado una gran oportunidad de crecimiento. También por ejemplo, me gusta acompañar a una amiga cuando se siente triste o está experimentando retos; el poder estar ahí es enriquecedor para mí. He practicado meditación Zen desde hace unos 20 años, aunque menos frecuente actualmente; caminar; convivir con mi familia y amigos cercanos también me gusta.

¿CÓMO TE SIENTES CON RESPECTO A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS? Súper cómoda. Convivo con generaciones más jóvenes y ese entorno me ha abierto a otras prácticas. Para mí es cuestión de empatía y apertura. La situación es que cada vez hay más novedades, aplicaciones, equipos, etc., por lo que procuro estar alerta a las novedades y me gusta experimentarlas. Aprovecho las que me aportan algo nuevo y desdeño las que no.

¿CUÁLES CREES QUE SON LOS RETOS DE LAS EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD? Con base en mi experiencia, considero que además de las circunstancias político- económicas, el factor “persona” constituye un reto de actualidad relevante en el campo de juego organizacional. La literatura y los estudios en torno a las personas (ej. altos potenciales, sucesión, trabajo en equipo, cultura, cambio personal, coaching, trascendencia, etc.), crece día con día. Me parece que después de la revolución industrial vino la

revolución tecnológica y considero que ahora es el turno del proceso humano. A diferencia de las revoluciones anteriores, la humana creo que será la más larga. No podemos hablar de revolución humana, pues como seres humanos no es posible “cambiar un fusible y voilá”. Son procesos que las organizaciones abordan cada vez con mayor frecuencia. Las ciencias humanas están teniendo tanto avance últimamente, que representan un mar de oportunidades entre las cuales a veces puede ser difícil identificar cuáles son efectivas y cuáles pueden ser “modas”.

¿CÓMO DESCRIBIRÍAS A TU GENERACIÓN? De acuerdo a la literatura, parece que por algunas fuentes nací a finales de la Baby Boomer y en otras literaturas a inicios de la X. Me parece que tengo un poco de ambas generaciones. Por parte de los Baby boomers, me identifico con el haber vivido las crisis, buscar la seguridad mediante la compra de inmuebles, y trabajar con intensidad. Asimismo, me identifico con algunos aspectos de la X, como el gusto por los gadgets, la búsqueda de posiciones más altas a edades tempranas, la diversion, la apertura a la diversidad y estudiar más allá de la licenciatura. Pero también tengo afinidad con los Millennials, a quienes parece gustarles la ropa cómoda, trabajar desde casa. Casi no veo la televisión, sino series de mi interés por internet, uso las redes sociales, me ocupo de temas ecológicos y del cuidado del medio ambiente. Además he cambiado mi estilo alimenticio. Creo que me cuesta trabajo definirme en una sola generación. Tal vez tengo ciertas cosas de cada una de ellas y no me parece que me pueda encasillar en alguna.

32 ENTREVISTA

Valoro que me den la oportunidad de emprender ENTREVISTA A

EDUARDO DE LA GARZA

¿QUÉ VALORAS EN LAS EMPRESAS QUE HAS TRABAJADO? Valoro que me dejen establecer mis propios objetivos, que me den oportunidad de emprender y que me aporten en mi crecimiento.

¿POR QUÉ MEDIOS TE GUSTA COMUNICARTE? Slack, WhatsApp, celular, teléfono, & email.

¿CUÁLES SON TUS HOBBIES? Tennis, Videojuegos, y estudiar.

¿CÓMO TE SIENTES CON RESPECTO A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS? Emocionado.

¿CUÁLES CREES QUE SON LOS RETOS DE LAS EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD? Darse cuenta que en 20 años el 50% de los mercados y trabajos ya no van existir por su irrelevancia en el mundo.

¿CÓMO DESCRIBIRÍAS A TU GENERACIÓN? Me gusta trabajar como baby boomer en las mañana, en las tardes soy más milenial y me gusta vivir cómo zillenial.

34 ENTREVISTA

El reto: atraer a nuevas generaciones ENTREVISTA A

DORA VALDEZ

¿QUÉ VALORAS EN LAS EMPRESAS QUE HAS TRABAJADO? Lo que más valoro es la oportunidad que nos dan de poder trabajar en proyectos interesantes, la confianza que depositan los socios en su gente, y la manera en la que se preocupan para que tengamos un vida balanceada.

¿POR QUÉ MEDIOS TE GUSTA COMUNICARTE? Me gusta tener juntas de 15 minutos con mis equipos para conocer el estatus de los objetivos, comunicarme a través del Slack, llevar mis tareas en el Wunderlist, correos y/o alguna llamada para aclarar cualquier situación.

¿CUÁLES SON TUS HOBBIES? Correr, nadar, andar el bici, ir al cine.

¿CÓMO TE SIENTES CON RESPECTO A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS? Me encantan, me gusta probar las nuevas tecnologías y adoptar aquellas que nos ayuden a ser mas eficientes en el día a día.

¿CUÁLES CREES QUE SON LOS RETOS DE LAS EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD? La adaptación de las nuevas generaciones, como poder estar a la altura de sus expectativas, el querer entender por qué se hacen las cosas, cómo se hacen y no quedarse ahí estancados, sino

buscar nuevas formas, nuevas maneras de hacerlo aún mejor. Otro de los retos es la adaptación para atraer a las nuevas generaciones, que ya no buscan los beneficios tradicionales sino un sistema que les permita tener un balance en su vida.

¿CÓMO DESCRIBIRÍAS A TU GENERACIÓN? Aunque de nacimiento soy considerada millennial, en mi caso –debido a que empece a trabajar a las 17 años– me tocó convivir con la generación X, esto me permitió aprender y tomar lo mejor de los dos mundos. No quiere decir que uno sea mejor que el otro, sin embargo es importante entender que para llegar a donde quieres tienes que trabajar duro, comprometerte, y dar siempre tu mejor esfuerzo. Las cosas no se dan solas, es necesario ir por eso que buscamos. En mi experiencia y convivencia con Millennials, ellos tienen todo con solo un click en la palma de su mano en un mundo en donde nos encontramos en plena revolución tecnológica, y buscan lo mismo al entrar a las empresas. Entran recién egresados, y a un año o dos de graduados buscan ser gerentes o directores, no estoy en contra de los asensos, al contrario, sin embargo es importante hacerlo de manera ordenada para no perjudicar ni a la empresa ni a la persona. Creo que los Millennials tienen un potencial enorme para cambiar la manera en la que trabajamos en el mundo, solo es cuestión de entender cual es la mejor manera de comunicarlo y hacerlo.

DORA VALDEZ ES HR MANAGER EN ORANGE INVESTMENT...

36 TALENTO

CONEXIÓN

CHRISTUS MUGUERZA y MILLENNIALS por: Rogelio Segovia

Se considera generación Millennials a aquellos nacidos entre 1981 y 1995, es decir a todas aquellas personas que hoy tienen entre 20 y 35 años de edad. ¡Quince años son toda una vida! A principios de los veinte, aún están terminando su carrera profesional y llevando a cabo sus prácticas profesionales, a los 35 años algunos ya están casados, con hijos y pagando una hipoteca.

TALENTO Conexión: Christus Muguerza y Millennials

inston Churchill dijo que “quien a los 20 años no sea revolucionario no tiene corazón, y quien a los 40 lo siga siendo, no tiene cabeza”. Algo similar pasa con nuestras vidas laborales (millennial o no) y con nuestras organizaciones; y es claro que la generación millennial tiene rasgos específicos en comparación con otras generaciones, pero desde luego no podemos agrupar bajo el mismo paraguas a todos los jóvenes de entre 20 y 25 años. Podemos empezar identificando rasgos en común de esta generación: • Son la primera generación con acceso a internet durante sus años formativos • 61% de los Millennials adultos han tenido acceso a educación profesional (contra solo un 46% de los baby boomers) • Más del 30% de la población de Latinoamérica es millennial Y podemos destruir un par de mitos: • Los Millennials no buscan cambiar de trabajo de forma frecuente, de hecho ellos permanecen más tiempo en sus trabajos que la Generación “X” cuando estos tenían la misma edad. Lo que realmente buscan es un trabajo que disfrutar. • Los Millennials no tienen problema en trabajar para una organización; de hecho el porcentaje de personas menores de 30 años que son dueñas de su propia empresa está en los niveles más bajos de los últimos 24 años: solo el 3.6% (WSJ)

Entonces, ¿Por qué sobre-reaccionamos ante el tema de los Millennials?; como péndulo nos desplazamos del extremo de identificarlos como impacientes, irreverentes y desenganchados al otro extremo de asegurar todos que son comprometidos con un propósito, con fuerte perspectiva tecnológica y enfoque en el balance de su vida personal. Pero ¿Qué hay en medio? Los Millennials no son muy diferentes a la generación previa, sin embargo están buscando factores de seguridad específicos, tales como: estabilidad financiera; liderazgo inspiracional, estrategias de negocio claras; comunidad, creatividad y reconocimiento. La pregunta obligada es: ¿cómo poder ofrecer una promesa laboral de valor?

CHRISTUS MUGUERZA En CHRISTUS Muguerza (CM) —un sistema de salud de propósito social y reconocido por su afiliación católica y parte de CHRISTUS Health, opera en México 9 hospitales, centros de atención médica, de salud mental, de rehabilitación, un sistema de ambulancias, clínicas comunitarias y una casa cuna— somos poco más de 5,500 Colaboradores de los cuales 52% son Millennials (incluso ya tenemos Colaboradores son Generación Z, es decir, nacidos después de 1995). ¡Todo un reto para nuestra organización! ¿Qué hacemos en CM por los Colaboradores de esta generación? Platiqué con alguno de nuestros Millennials; y el principal punto de confluencia fue la cultura de CM, y lo “impresionante es que las tradiciones pueden resultar ser la

Los Millennials no son muy diferentes a la generación previa, sin embargo están buscando factores de seguridad específicos, tales como: estabilidad financiera; liderazgo inspiracional, estrategias de negocio claras; comunidad, creatividad y reconocimiento.

variable determinante” de permanencia, ya que la “calidez, ambiente humano, inclusión, valores, esperanza, felicidad, es lo que hace a esta generación invertir su tiempo, esfuerzo, trabajo en CM”; ser parte “de los grandes proyectos que se están desarrollando, la confianza cuando se le pregunta su opinión, y de ser tomada en cuenta, el momento en que se le delegan tareas importantes para proponer, solucionar o mejorar, esos retos hacen explotar su capacidad, si hay una característica que tiene esta generación es que ellos buscan ser inspirados, motivados y CM les deposita este reto, el de querer triunfar, el sentido de ir más allá” Es decir, ser congruente entre el decir y el hacer hacia la comunidad; tener una Misión inspiradora y tener “diversas acciones filantrópicas que llevamos a la práctica como las jornadas quirúrgicas, atención médica de la Fundación Adelaida Lafón, alianza estratégica con fundaciones internacionales” y hacia los propios Millennials; “fomentando un estilo de vida sano y; con expectativas y asignaciones claras, recursos de planes de desarrollo individual, alta movilidad y diversidad de recursos de aprendizaje” Al final, “cuando un Colaborador es feliz, se refleja y aquí se percibe y contagia. La conexión CHRISTUS MUGUERZA y Millennials, es un hecho, está sucediendo”.

Rogelio Segovia Es Director de Recursos Humanos, con más de 16 años de experiencia en la industria de salud en Latinoamérica. Escritor de diversos artículos de cultura, balance de vida y clima organizacional así como conferencista invitado en empresas y universidades de Monterrey. Abogado con Maestría en Administración de Negocios y Maestría en Derecho Corporativo, miembro de SHRM y ERIAC Capital Humano. Con enfoque profesional que busca el crecimiento laboral, ético y personal del talento de la organización. Maratonista, fotógrafo, jardinero, cocinero y apasionado escritor de cuentos cortos.

TALENTO

¿Qué quieren los Millennials? por: Mónica Flores

Además de los cambios culturales, tecnológicos y demográficos que impactan el mundo, por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo.

TALENTO ¿Qué quieren los millennials?

ada una de ellas está conformada por individuos que crecieron y se formaron en un entorno significativamente distinto al de las anteriores. Por ello, tienen diferentes motivadores, intereses y expectativas. Este fenómeno presenta retos tanto para los empleadores, como para los individuos, los gobiernos y las instituciones educativas. Debemos enfrentar esta realidad con conciencia e inteligencia, para aprovechar los beneficios de contar con diversidad en las organizaciones.

La importancia de atraer e inspirar a los Millennials, nacidos entre 1980 y 1995, radica en que para 2020 constituirán más de un tercio de la fuerza de trabajo mundial. Ellos están rediseñando la relación empleadoempleador. Existen varios mitos acerca de esta generación. Por ejemplo, que es perezosa. Lo cierto es que están trabajando tan duro, o más que otras generaciones. De acuerdo con una investigación de ManpowerGroup, realizada en 25 países a 19,000 Millennials, en México el 79% afirma que trabaja más de 40 horas a la semana, y alrededor de una tercera parte lo hace por más de 50 horas.

Fuente: “Las carreras de los Millennials: visión 2020”, ManpowerGroup

Globalmente, más de la mitad de los Millennials espera trabajar hasta después de los 65 años, 27% espera hacerlo hasta después de los 70 años y 12% hasta que muera. Otro mito es que no tienen compromiso y abandonan los empleos. Debemos entender que 8 de cada 9 de los encuestados considera que lo adecuado es permanecer en un mismo puesto menos de dos años, confirmando así su deseo de nuevos retos. De acuerdo con el estudio “Búsqueda constante: el incremento de los candidatos continuos” de ManpowerGroup Solutions, uno de cada tres solicitantes de vacantes es un candidato continuo, es decir que están siempre en búsqueda de la próxima oportunidad laboral, ya que 38% de ellos piensa que la mejor manera de desarrollarse profesionalmente es cambiar frecuentemente de trabajo.

Por ello, hay que darles oportunidad de cambiar de área, participar en distintos proyectos y darles la oportunidad de aprender. Esta generación está acostumbrada a un mundo veloz y con múltiples opciones, por lo que desean carreras holísticas que progresen con rapidez. Asimismo, la mitad de los Millennials mexicanos considerarían dejar la empresa donde laboran por no sentirse lo suficientemente apreciados. Sólo se quedarán si tienen un bono o incremento de salario, un nuevo reto o promoción, mejor balance trabajo-vida personal, claridad sobre su desarrollo de carrera o reconocimiento por parte de directivos y colegas. En caso de decidir renunciar, 73% confía en que en tres meses encontrará un empleo igual o mejor.

Para ellos, es muy importante la seguridad laboral, pero no la definen como tener un trabajo para toda la vida, sino como el continuo desarrollo de habilidades para seguir siendo competitivos y atractivos en el mundo del trabajo. Por ello, buscan puestos que aumenten sus posibilidades de empleabilidad a largo plazo. Consideran que el éxito depende más de tener los conocimientos adecuados que las conexiones correctas. Un 80% de los Millennials desea un aprendizaje permanente y está dispuesto a invertir su propio tiempo y dinero para capacitarse. Para 4 de cada 5 es prioritaria la oportunidad de aprender nuevas competencias. Además de lo anterior, dentro de sus prioridades al buscar trabajo se encuentran: contar con tiempo libre, trabajar con personas extraordinarias y un modelo de trabajo flexible.

Fuente: “Las carreras de los Millennials: visión 2020”, ManpowerGroup

TALENTO ¿Qué quieren los millennials?

La mitad de los Millennials mexicanos considerarían dejar la empresa donde laboran por no sentirse lo suficientemente apreciados.

Debido a que tienen claro que van a trabajar más duro y durante más tiempo que las generaciones anteriores, 80% prevé tomar recesos de más de cuatro semanas. Las mujeres planean usar esos periodos para cuidar de los demás, niños, parientes mayores, parejas e incluso para ser voluntarias, mientras que las prioridades de los hombres son viajar, ir de vacaciones y realizar actividades de relajación. Es hora de que las organizaciones se reinventen y entiendan que progreso no siempre significa ganar más o una promoción. En el estudio “Las carreras de los Millennials: visión 2020”, ManpowerGroup presenta 6 consejos prácticos para atraer, retener y desarrollar a los Millennials trabajadores: Ofrecer seguridad de carrera, demostrando que permanecer en la empresa puede fortalecer el desarrollo y que existen oportunidades para avanzar. Enfocarse en la variedad y movilidad, ofreciendo oportunidades para que trabajen en diferentes proyectos y con diversos equipos, facilitando que adquieran experiencia, tengan nuevos desafíos y construyan redes.

Mantener conversaciones de carrera regulares. Más que revisiones anuales, hay que dar coaching, fijar objetivos a corto plazo y crear planes concretos para alcanzarlos. Apreciar a los Millennials. Están acostumbrados a una comunicación inmediata a través de redes sociales y esperan lo mismo en el trabajo. Agradecen contar con retroalimentación instantánea y frecuente, uno a uno. El apoyo público también es una manera eficaz de involucrarlos con la organización. Alistarse para sobrellevar los cambios en la carrera y ser flexible. Es útil anticipar los recesos por motivos personales y tener en cuenta que éstos van más allá de eventos tradicionales (nacimientos, cumpleaños, matrimonio, etc.). Los empleadores deben ofrecer flexibilidad y ayudar a su Talento. Permanecer abierto a modelos alternativos de trabajo. A los Millennials les interesan las formas no tradicionales de empleo: independiente, trabajo gig, múltiples empleos o autoempleo. Valorarán que se les permita decidir en dónde, cuándo y cómo trabajarán. Aprovechar el Talento de los Millennials es Humanamente Posible.

Mónica Flores Barragán Presidenta para Latinoamérica ManpowerGroup

46 NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso Ginnie Ericka Dorado Zarate Gerente de Desarrollo y Cultura FEMSA Femsa Servicios

Avril Etcheverry Martinez Directora en Recursos Humanos Penske Administracion

Margarita Blanca Zambrano Gámez Directora Adjunta Bexel Internacional

Hernán García González Vicepresidente de Talento y Cultura ITESM

Eva Margarita Vazquez Segoviano Gerente Nacional de Recursos Humanos Lowe’s

Salvador Luna González Vicepresidente de Recursos Humanos MaryKay Services Mexico

Jesús Martinez Hurtado Director capital Humano México y Latinoamérica Sigma Alimentos Corporativo

Amalia Manjarrez Fernandez Directora de Administración y Recursos Humanos ODESSA

Karina Garza Porras Gerente de Recursos Humanos Metalia MS

Héctor Gómez Chaparro Director de Recursos Humanos AON México

Próximos eventos Junta Mensual Febrero 14 de febrero de 2017 7:30 am Club Industrial

Junta Mensual Abril 25 de abril de 2017 7:30 am Club Industrial

Junta Mensual Marzo 7 de marzo de 2017 7:30 am Club Industrial

Junta Mensual Mayo 16 de mayo de 2017 7:30 am Club Industrial

Deje que su conocimiento trascienda, y potencialice sus habilidades desarrollándose en: Educación Ejecutiva

Desarrollo de Talento / Recursos Humanos

• Alta Dirección de Instituciones Educativas (INCAE)

• Administración de Recursos Humanos (ERIAC)

• Corporate Finance • (Faculty of the Harvard Extension School)

• Compensaciones y Administración del • Desempeño

• Estratégico en Aduanas, Comercio y Logística • • Internacional (COMCE Noreste)

• Coaching Co activo (CTI)

• Gestión y Dirección de Empresas Familiares

• Entrevista Efectiva en la Evaluación de Maestros (Bucio y Consultores)

• Gobierno Corporativo y Formación a Consejeros

• Entrevista por Competencias

• Leadership Development Program • (Center for Creative Leadership)

• Instrumentos para Selección y Desarrollo de • Personal

• Leadership and Management in a Global Economy • (Faculty of the Harvard Extension School)

• Liderazgo para Directores y Coordinadores de • Colegios (Bucio y Consultores)

• Manager Skills by UT Austin CPE • (University of Texas at Austin CPE)

• Relaciones Laborales (ERIAC)

• Mercadotecnia: de la estrategia a la práctica • Speak to Inspire (Stand&Deliver Group)

Desarrollo Individual • Ispeak • Negociaciones Efectivas • Paisajismo Contacto– Tel. (81) 8215-4800 educacioncontinua@udem.edu.mx Lunes a viernes, de 8:30 - 18:00 h www.udem.edu.mx/educacioncontinua