RevistaERIAC_BigData80

LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 80 ABR-MAY-JUN 2017

EL IMPACTO DE LOS GRANDES NÚMEROS PASIÓN POR EL TALENTO

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CRÉDITOS

Editorial

CONSEJO DIRECTIVO 2016-2018

Lic. Carlos Buchanan Ortega

Estimados amigos Sin duda alguna, los avances tecnológicos han venido a apalancar los procesos de la gestión de Recursos Humanos, haciendo posible el análisis y la medición de indicadores de manera muy precisa. Pero más allá de la tecnología, los mismos indicadores se han ido transformando. Hoy ya no basta con saber el nivel de ausentismo o rotación de personal en una empresa; es necesario contar con información de otro tipo; hacer mediciones de temas “soft” como dice uno de nuestros colaboradores de esta edición. Medir el grado de satisfacción y felicidad de las personas se ha vuelto crucial para las organizaciones que desean mantener un clima laboral sano y que buscan el desarrollo integral de sus empleados. Estudios como los realizados por Happiness Works demuestran que el riesgo de sufrir accidentes laborales es mucho menor en empleados felices, por mencionar sólo un ejemplo.

Bajo el tema general de Big Data, dedicamos este número precisamente al tema de los indicadores, desde los más tradicionales, hasta los más innovadores. Esperemos la disfruten. Les recordamos que los días 1 y 2 de junio se llevará a cabo el Foro de Recursos Humanos en su edición 2017.

Consejo Directivo 2016-2018 ERIAC Capital Humano

Lic. Jesús Manuel Aldrete Rosales

Ing. Germán Alvarado Paredes

Lic. Miguel Almaguer Ortega

Ing. Ricardo Chapa Valencia

Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna

Ing. Alfredo Bustani Adem

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Martha G. Maeda Martínez

Ing. Eduardo Marcos Hamscho

Lic. Mario Saucedo Rodríguez

Lic. Luis A. Mercado Garza

Lic. Paola Meza Garza

Ing. Jorge Jaimes García

Lic. Rebeca Guerra Márquez

email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181

DIRECCIÓN EDITORIAL Diana Cárdenas Lizcano dianacardenas4080@gmail.com DIRECCIÓN DE ARTE Alejandro Anaya alejandro@afcomunica.com DISEÑO EDITORIAL Jesús Quiroga Fonrouge fonrouge@noheroes.mx

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CONTENIDOS

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Tecnología, talento y trabajo... en ese orden — Dr. José Antonio Cárdenas

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Felicidad y productividad — Xavier López de Arriaga

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Alineación de competencias a las estrategias de negocio: el desafio — Ángel Taboada

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Inteligencia estrategica para la gestión de RH — Jorge E. Tello Peón

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Enfoque estratégico de la tecnología en la medición de indicadores

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Revolución tecnologica: los nuevos indicadores de RH

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Reanimación cardiopulmonar

Valorando el talento femenino

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Nuevos socios/ Próximos eventos

— Emmanuel Puga

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¿Realmente se puede medir los temas ‘soft’?

— Jorge Enrique Pérez

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Alianza NEO, capacitación técnica y habilidades para la vida — Robie García

— Cruz Roja Mexicana

— Eduardo de la Garza

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¿Cuándo contabilizar costos?

— Aurelie Bagard

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— Dr. José Antonio Cárdenas

8 INTRODUCCIÓN

TECNOLOG TALENTO Y...enTRABAJO ese orden por: Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Jeanne Miester, socia fundadora de Future Workplace afirma que las expectativas de herramientas digitales sociales y de colaboración en el contexto de trabajo no son solo de los Millenials… “todos somos ya ciudadanos digitales; las fronteras entre Recursos Humanos y las tecnologías de información y comunicación se están desvaneciendo”.

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INTRODUCCIÓN TECNOLOGÍA, TALENTO Y TRABAJO

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o es difícil aceptar que la gestión del Capital Humano se debería estar transformando en fondo y forma, debido a los cambios dramáticos en el contexto que laboramos: el reto es comprender el nuevo rumbo y actuar en consecuencia.

Como ilustración, algunas nuevas prácticas nos invitan a una reflexión profunda: el talento humano de Airbnd, empresa de servicios turísticos con sede en San Francisco, es responsabilidad de Mark Levy, “Coordinador Global de Experiencias para el Personal”. ¿Es este sugestivo título de puesto síntoma de una transformación emergente de la esencia misma de la gestión del Capital Humano?

Es posible que sea parte del devenir del próximo lustro, dado que algunas de las tendencias apuntan en esa dirección: Las nuevas generaciones han dejado de buscar un lugar para trabajar y ganar dinero, ya que pretenden más bien una experiencia significativa de trabajo congruente con su modelo y expectativa de vida. Miester asevera que el fenómeno conlleva a que las organizaciones deben de reaccionar oportunamente considerando al colaborador como un “consumidor” de dicha experiencia. De esta manera, el trabajo debe rediseñarse en términos de intensa interacción humana y redes sociales, acceso a recursos tecnológicos móviles, flexibilidad espacial- temporal y, sobre todo, acceso a rutinas de trabajo personalizadas, disímiles, dinámicas y retadoras. La buena noticia es que no se trata de una práctica

diferencial solo para las generaciones emergentes, sino es un tema para todos los colaboradores.

Esto conlleva a la necesidad de “reimaginar” y reinventar la gestión de Recursos Humanos para incorporar prácticas disruptivas y abandonando formatos obsoletos. Empresas de vanguardia están trabajando en el rediseño de las áreas, procesos y prácticas de Recursos Humanos utilizando técnicas de mercadotecnia tales como grupos focales de usuarios internos o “hackathons”, emulando el término usado en las comunidades hacker para el desarrollo colaborativo de software.

Otra práctica cada vez más recurrente es proporcionarle al colaborador el ambiente propicio para que tome el control de su propio aprendizaje, partiendo del autoconocimiento de sus preferencias y peculiaridades para aprender. El advenimiento de cursos masivos abiertos en línea (MOOC´s) y el acceso a objetos de aprendizaje digitales en gran escala (Open Learning Resources) han cimentado el terreno. Si agregamos el concepto de microaprendizaje, aprender en pequeñas dosis de conocimientos y desarrollar habilidades en escala incremental, tal vez ha llegado el momento para una transformación radical de la capacitación corporativa.

De la misma manera, surge el aprendizaje social como un camino y recurso: aprender de los demás, con los demás, por los demás y a través de los demás.

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EL CAMINO DE ESTIMAR LAS TENDENCIAS EN CUALQUIER CAMPO DEL CONOCIMIENTO O DISCIPLINA ADMINISTRATIVA CONLLEVA A CONSTRUIR SOBRE EL PASADO INCORPORADO LAS NUEVAS VARIABLES QUE OFRECE EL FUTURO. Tenemos que irrumpir en una nueva ética en el trabajo, un nuevo orden para la relación entre el empleador y el colaborador: informal, social, colaborativa, digital, diferenciada y autodirigida; en un trama nunca antes imaginada. El común denominador tiene que ver con la información: su generación, “minado”, uso inteligente y oportuno: una nueva era de la “ciencia de la Gestión del Talento” basada en el uso más intensivo de información y tecnologías actuales, tales como: dispositivos y aplicaciones móviles, comunicación virtual, repositorios de información remotos (la nube) y la Internet prácticamente para todo.

Los procesos y técnicas tradicionales de Recursos Humanos no son adecuados

ni suficientes para gestionar el talento, en la forma en que lo demandan las organizaciones contemporáneas, porque no se trata de responder a una evolución natural porque estamos frente a una transformación a fondo que tal vez esté dando cabida a una nueva ciencia administrativa, complementaria al ejercicio de la profesión de Recursos Humanos.

No estamos hablando simplemente de distinguir actividades operativas y estratégicas de la gestión: se trata de asegurar la efectividad organizacional al optimizar las decisiones que afectan o dependen del capital humano, de tal manera que la empresa asegure un valor diferencial por y a través de la gente.

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INTRODUCCIÓN TECNOLOGÍA, TALENTO Y TRABAJO

Analicemos la organización como un todo: podemos distinguir tres mercados de cuya gestión depende mayormente el éxito de las empresas, el mercado financiero, el mercado de productos y el mercado del talento.

Bourdeau y Ramstad argumentan que existe una clara diferencia entre la práctica profesional de cómo una organización opera en un mercado, y la ciencia de decisiones que analiza, asigna y administra los recursos en dicho mercado. La gestión del Capital Humano en la actualidad, operar con eficiencia, está siendo rebasada por la necesidad de utilizar las grandes plataformas de datos para hacerlo, generando información valiosa a través de índices e indicadores inteligentes.

Por ejemplo, la práctica profesional de la contabilidad difiere sensiblemente de la ciencia de las decisiones financieras: la contabilidad es vital para asegurar el control de los recursos, mientras que finanzas provee, entre otras, las herramientas de decisión requeridas para estructurar la deuda.

Así mismo, la excelencia en las prácticas de ventas es fundamental para la empresa, pero éstas difieren de las herramientas para tomar decisiones

en cuanto a segmentar el mercado o diseñar un portafolio de productos.

La ciencia de decisión nace de la práctica de la profesión, y no tiene sentido sin ésta última, por lo que existe una relación simbiótica entre ambas. Como en el caso de Finanzas y Mercadotecnia, las decisiones en cuanto al talento deben de apoyar a que la organización opere con éxito en el mercado que corresponde.

No obstante, la diferencia entre la práctica profesional de Recursos Humanos y la toma de decisiones relacionadas con el talento, no está todavía clara ni explícita.

El marco temporal es preocupante: a la contabilidad le tomó 500 años en estimular la ciencia de las decisiones financieras; las ventas y el comercio son prácticas milenarias y la mercadotecnia tiene menos de 100 años. ¿Estamos listos para emplazar la nueva ciencia de gestión del talento?

El camino de estimar las tendencias en cualquier campo del conocimiento o disciplina administrativa conlleva a construir sobre el pasado incorporado las nuevas variables que ofrece el futuro: las tecnologías de información y comunicación en servicio del talento para gestionar el trabajo.

José Antonio Cárdenas Marroquín es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, SC., Chief Learning Officer de Predictive Technologies Co. y Consejero de ERIAC Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com

14 INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

INTELIGENCIA ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS por: Jorge E. Tello Peón en colaboración con Elizabeth Herrán Guzmán

El Recurso Humano es, por excelencia, el activo más valioso de cualquier organización, sea ésta pública o privada. Sin embargo, su valor es proporcional a las áreas de incertidumbre que se abren con su participación: ¿Es una persona confiable? ¿Puede hacer daño a la organización?

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INTELIGENCIA ESTRATÉGICA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN

lo largo de la historia, se han planteado diversas herramientas útiles para evaluar perfiles de riesgo y niveles de confiabilidad, todas ellas encaminadas a coadyuvar en la selección y administración del recurso humano ideal, así como a disminuir factores de riesgo en las organizaciones.

La experiencia ha mostrado que aún quedan áreas de oportunidad en la tarea de identificar a las personas confiables que, además, cumplan con el perfil que los puestos le requieren, y que permita dar respuesta a los continuos y rápidos cambios que experimenta el entorno laboral.

Así, la Inteligencia Estratégica (IE), considerada como el proceso sistemático de recolección, análisis, procesamiento, difusión y explotación de conocimiento, se distingue como una solución clave que permite usar todos los “sentidos” de las organizaciones para pasar de la incertidumbre a la certeza en las tareas de gestión del recurso humano.

A través de este proceso se identifica la información esencial que se requiere saber sobre cada persona; se determina dónde y cómo buscarla para, posteriormente, analizarla y transformarla en conocimiento operable.

La correcta gestión de recursos humanos genera grandes oportunidades: prevenir las necesidades de capital humano, agilizar la respuesta a determinadas necesidades mediante el dimensionamiento de la plantilla de empleados, potenciar la imagen corporativa e, incluso, conocer la evolución del mercado laboral y los competidores.

Por el contrario, una mala gestión de recurso humano aumentará la probabilidad de ocurrencia de situaciones de corrupción, fraude, malversación de activos, sobornos, fuga de información, lavado de dinero, deserción, daños a la imagen, entre otras situaciones, que generan un enorme impacto económico para las organizaciones.

Cada día son más los líderes y directivos que reconocen la necesidad de una adecuada gestión de los recursos humanos para capitalizar las oportunidades y mitigar los riesgos. Los Sistemas de Inteligencia Estratégica basados en una doctrina compartida; el establecimiento de redes de confianza internas y externas; la evaluación mediante análisis de procesos, indicadores y prospectiva (patrones, tendencias y formulación escenarios), son cruciales para lograr la legalidad, legitimidad y eficacia del

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INTELIGENCIA ESTRATÉGICA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN

LOS SISTEMAS DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA SON CRUCIALES PARA LOGRAR LA LEGALIDAD, LEGITIMIDAD Y EFICACIA DEL DESEMPEÑO DEL CAPITAL HUMANO.

desempeño del capital humano y, por ende, el de la organización.

Madison Inteligencia México (MIM) ha desarrollado modelos innovadores para la identificación de riesgos en la selección de personal, diferenciándose de los tradicionales procesos de “verificación de antecedentes”, los cuales incluyen análisis clínicos, psicométricos y socioeconómicos. Algunos procesos más sofisticados realizan Inteligencia Operativa (investigación de campo), que aunque es útil, sus costos y limitaciones, sólo lo hacen rentable en evaluaciones de alto nivel.

La metodología MIM parte de la información de solicitudes de empleo, que generan bases de datos, analizadas mediante modelos robustos de minería de datos, para definir con gran precisión los perfiles ideales para cada tipo de puesto y contrastarlo con el nivel de confiabilidad de cada uno de los candidatos para calcular la probabilidad de éxito o fracaso de una persona.

Nuestra visión es formalizar clusters de conocimiento alimentados por la experiencia de diferentes sectores empresariales, en donde se cree sinergia entre distintas organizaciones para el aprovechamiento del conocimiento, y así, neutralizar amenazas y aprovechar potencias oportunidades.

Jorge E. Tello Peón Presidente de Madison Inteligencia México, firma de consultoría especializada en inteligencia estratégica, gestión de riesgo y soluciones integrales de seguridad.

Ha sido Consejero de Seguridad Nacional, Subsecretario de Gobernación y Director del Centro de Investigación y Seguridad Nacional (CISEN). Es catedrático del Tecnológico de Monterrey y del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM).

Elizabeth Herrán Guzmán Ha colaborado en el Instituto Metropolitano de Planeación del Sur de Tamaulipas y como consultora del modelo de presupuesto basado en resultados (PBR) para gobiernos estatales. Así mismo, ha participado en proyectos de prospectiva estratégica, planeación normativa, estratégica y operativa, así como en integración, desarrollo y consolidación de iniciativas clúster y desarrollo regional. En la actualidad es consultora en Madison Inteligencia.

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20 INDICADORES

INDICADORES DE TALENTO HUMANO:

¿REALMENTE SE PUEDEN MEDIR LOS TEMAS «SOFT» por: Jesús Enrique Pérez

Después de haber sido director general de dos empresas: una de tiendas de materiales para la construcción con más de 50 sucursales en el país, otra que ofrece servicios de consultoría con más de 30 consultores, aunado el trabajar por más de 20 años en planeación estratégica y que desde hace alrededor de 5 años empecé a implementar la metodología de Balance Scorecard en medianas empresas, dudaba fuertemente el poner indicadores duros y medibles en la dimensión de talento humano.

Después de esta experiencia y estos años, llegué a la conclusión que es el reto más grande que tienen los profesionales de recursos humanos, ¿por qué?

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s muy sencillo para la gente de administración, en la dimensión financiera, ver los beneficios directos de sus dos principales indicadores que son utilidad y rentabilidad; para él área comercial, en la dimensión de clientes, todavía más fácil: las ventas y la satisfacción del cliente (es su pan de cada día) y para el equipo de operaciones, en procesos existen un sin fin de indicadores que miden la productividad, la eficiencia y la eficacia en ellos.

Al final, llegamos a la dimensión de talento humano (aprendizaje y crecimiento) en el Balance Scorecard. Si pensaran en el indicador más importante de la gente de recursos humanos, ¿cuál sería? Unos dirían el porcentaje de plantilla completa, otros la satisfacción

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INDICADORES ¿REALMENTE SE PUEDEN MEDIR LOS TEMAS «SOFT»?

del cliente interno, es decir el clima organizacional y algunos más, dirán el porcentaje de cumplimiento del programa de capacitación … y así podría citar a muchos profesionales de recursos humanos y sería difícil poder definir los indicadores clave. Es por eso que hemos ayudado a un gran número de empresas a definir el objetivo principal del área de recursos humanos, y aunque han sido sesiones de al menos un día entero para cada empresa, en nuestra experiencia es el siguiente:“Ser facilitadores para contar con equipos de trabajo que cumplan con los objetivos que se plantean las organizaciones”, en otras palabras, las áreas de recursos humanos son los que ayudan a que el resto de los indicadores de las diferentes perspectivas del Balance Scorecard que les mencioné anteriormente se cumplan, aunado a tener un equipo de trabajo que los logre.

Ya definido el indicador, todos los demás se derivan, en dos tipos de indicadores: 1) OPERATIVOS DE RH: porcentaje de plantilla completa, número de capacitaciones, número de planes de carrera, clima organizacional, cumplimiento de la cultura, entre otros, dependiendo de las necesidades al corto plazo.

2) MEJORA DE PROCESOS CLAVE DE RH: diseño e implementación de cultura organizacional, mejora en el proceso de reclutamiento, porcentaje de cumplimiento del plan de capacitación, lanzamiento de la evaluación de desempeño, entre otros, que dependen de necesidades estratégicas a mediano-largo plazo.

Aquí les va un tip: si no medimos el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los miembros del equipo no sabremos si estamos también logrando nuestro objetivo mayor; por tal motivo, hemos encontrado que la calificación global de la evaluación de desempeño es el primer indicador a medir para cumplir el objetivo común. ¿No tienes este indicador?, ¿cómo sabrás qué está ayudando a la organización a tener el equipo que cumple con los objetivos?

Ingeniero Industrial y de Sistemas MBA IPADE Director y Fundador de Nóvament Consultoría de Cultura Estratégica descubre@novament.com.mx novament.com.mx

LA CALIFICACIÓN GLOBAL DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ES EL PRIMER INDICADOR A MEDIR PARA CUMPLIR EL OBJETIVO COMÚN. Entonces, ¿cuál es el indicador más importante para el cumplimiento de este objetivo?

Jesús Enrique Pérez

Con los primeros podemos medir la eficiencia y eficacia del área y lo segundos el lanzamiento de mejoras, que al final los dos nos ayudan a cumplir nuestro objetivo mayor que es el de ayudar a incrementar el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Finalmente, te recomendamos hacer un taller de alienación estratégica del área de RH donde definan y acuerden el objetivo global y único, y establezcan los “como´s”, midiéndolos con indicadores operativos y de mejora de procesos de RH.

24 CONTABILIDAD

Reporte de gastos de una empresa

¿Cuándo contabilizar costos? por: Aurelie Bagard, Directora de PyME, Edenred México

Llevar un cuidadoso control de gastos de una empresa es la clave para alcanzar y mantener la rentabilidad, aún más para la PyME. En cualquier empresa, grande o pequeña, establecida o de reciente creación, la gestión óptima de los recursos permitirá invertir de manera inteligente, ya sea para el desarrollo de nuevos productos, la promoción de los existentes o la ejecución de los planes estratégicos de crecimiento.

Son las áreas de contabilidad a las que les corresponde elaborar un reporte de gastos de la empresa que permita ejercer un control de pérdidas y ganancias y detectar posibles problemas de manera oportuna. La periodicidad con que se realice esta labor influirá en la planeación de gastos en la empresa, ya que alertará cuando los recursos se estén malgastando o los resultados no sean los esperados.

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CONTABILIDAD ¿CUÁNDO CONTABILIZAR COSTOS?

HAY QUE RECORDAR QUE TODO GASTO DEBE PASAR POR UN PROCESO DE ANÁLISIS Y JUSTIFICACIÓN ANTES DE HACERLO

TIPOS DE CONTABILIDAD DE COSTOS Para que en la empresa tome la decisión sobre si hacer la contabilidad de costos cada día, cada mes o cada trimestre, debe considerar las implicaciones de cada una.

DIARIAMENTE Aunque puede resultar un poco tedioso, es una manera muy eficiente de detectar casi de inmediato las variaciones en los costos que pueden tener un impacto importante en la rentabilidad y ponerle remedio rápidamente.

MENSUALMENTE Un poco menos eficaz que la contabilidad diaria, este método también permite atajar y solucionar problemas de gastos de forma oportuna. Una ventaja es que se puede hacer coincidir con los reportes de gastos empresariales de los empleados, para así realizar la conciliación y justificación de manera casi simultánea y confirmar que se cumpla el reglamento de la empresa al respecto.

TRIMESTRALMENTE Quita menos tiempo al personal de contabilidad, pero puede coincidir con periodos de carga de trabajo extrema, como es el cierre de operaciones al final de año. Su principal desventaja es que, para cuando se realice y se detecte una anomalía de

costos, puede ser demasiado tarde para solucionarlo fácilmente.

En cualquiera de los tres casos, por lo arduo de la tarea, se requiere de herramientas tecnológicas que automáticamente registren los gastos dependiendo de las diversas variables. Y es que la tarea se facilita cuando, por ejemplo, en el caso de asignación de gastos de representación otorgas al personal una tarjeta de servicio como Ticket Empresarial, la cual no solo registra automáticamente los desembolsos a nombre de la empresa, sino también permite confirmar que la documentación comprobatoria sea la requerida por las autoridades fiscales y realizar la deducibilidad cuando aplique.

HACERLO AHORA O DESPUÉS Sea cual sea el tipo de contabilidad de costos que se considere adecuado para la empresa, tomando en cuenta su tamaño y etapa de desarrollo, lo cierto es que controlar los gastos sigue siendo la clave para que tu negocio crezca.

Por lo que hay que recordar que todo gasto debe pasar por un proceso de análisis y justificación antes de hacerlo, y de evaluación de resultados después. Así mismo, es vital en esta era digital, contar con la tecnología y herramientas adecuadas para automatizar los procesos tanto como sea posible.

Aurelie Bagard Licenciada de la Escuela Superior de Seguros con sede en París, Francia, también cuenta con un European Master of Science en Negocios. Durante su trayectoria profesional ha ocupado puestos como Consultor de Desarrollo, Gerente de Proyectos Especiales, Personal Banker, Subdirectora Comercial y Directora de Grandes Cuentas entre otros, principalmente en los sectores de banca y seguros. En enero del 2016, se incorpora a Edenred México como Directora del área de PyMEs.

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28 FELICIDAD Y PRODUCTIVIDAD

FELICIDAD y PRODUCTIVI LOS TRABAJADORES FELICES INCREMENTAN EN UN 88% LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

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VIDAD por: Xavier López de Arriaga

Estudios recientes hechos por diversas consultoras del mundo (PwC, Crecimiento Sustentante, Happiness Works, entre otras) nos dicen que cuando tus colaboradores son felices en su trabajo presentan hasta 33% más energía y dinamismo, mejor adaptación a los cambios y hasta 300% menor riesgo de tener accidentes laborales.

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FELICIDAD Y PRODUCTIVIDAD FELICIDAD Y PRODUCTIVIDAD

PERO ¿QUÉ ENTENDEMOS POR FELICIDAD? La felicidad es un concepto que ha sido abordado desde muchas perspectivas, como la filosófica y la artística. La perspectiva científica nos ofrece una definición operacional de la felicidad que, sin buscar la visión de otras disciplinas, sí permite su medición.

En palabras sencillas, la felicidad puede definirse como “el grado con que una persona aprecia la totalidad de su vida presente de forma positiva y experimenta afectos de tipo placentero”.

Por otro lado, la felicidad en el trabajo ha dejado de ser un pensamiento filosófico y de postura de vida, convirtiéndose en un indicador que impacta directamente en los niveles de productividad de las empresas.

Las empresas empiezan a cuantificar la felicidad de sus empleados convirtiendo su bienestar en una ventaja estratégica.

¿CÓMO SE TRADUCE ESTE ESTADO DE FELICIDAD EN CONDUCTAS OBSERVABLES? ¿CÓMO TRADUCIMOS ESTE ESTADO DE FELICIDAD EN SINÓNIMO DE PRODUCTIVIDAD? Lo primero que detectamos es el alto nivel de compromiso del colaborador con la empresa; también manifiesta un excelente manejo de su inteligencia emocional enfocada en el trabajo en equipo, detonando en las personas su creatividad y asertividad en la resolución de problemas con total orientación a resultados y mayor capacidad de adaptación al cambio.

Por otro lado, se ha comprobado que reduce los problemas de rotación, absentismo y conflictos laborales en general.

Nick Marks, fundador, director de Happiness Works y creador del Índice de Felicidad del Planeta, nos dice que al hablar de la felicidad en la empresa y el trabajo “nos referiremos a la experiencia emocional de las personas en su ámbito laboral”.

¿Y CÓMO PODEMOS EN LAS EMPRESAS PROCURAR UNA EXPERIENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO QUE INCENTIVE LA FELICIDAD DE SUS TRABAJADORES? En la aplicación del “Modelo de Productividad Humanizada” de la empresa de consultoría Great Plan, los cinco factores más importantes que las empresas deben trabajar para estimular la felicidad en sus trabajadores son:

1. LIDERAZGO Capacidad de dar empowerment, delegar y confiar, son características que los jefes en las organizaciones deben de tener.

La cadena de valor se enriquece: líderes felices generan colaboradores felices.

2. CLIMA LABORAL Debemos asegurar el desarrollo de la inteligencia emocional en todos nuestros colaboradores para tener un autoconocimiento, autogestión, empatía y las habilidades sociales necesarias que nos permitan generar ambientes aptos para vivir en ellos.

La forma de hablar, de solicitar, de comunicar y de retroalimentar son fundamentales para mantener un clima positivo y optimista.

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LAS EMPRESAS EMPIEZAN A CUANTIFICAR LA FELICIDAD DE SUS EMPLEADOS CONVIRTIENDO SU BIENESTAR EN UNA VENTAJA ESTRATÉGICA. 3. ESTÍMULO Y RECONOCIMIENTO

5. COMUNICACIÓN MULTIDIRECCIONAL

El reconocimiento al esfuerzo y trabajo es fundamental para que sepan que sus objetivos se están cumpliendo, debemos demostrarles que son parte fundamental de la organización.

La retroalimentación y la existencia de canales formales de comunicación que permitan al colaborador escuchar y ser escuchado, le harán sentirse valorado por la empresa y le permitirá encontrar un “para qué” y “por qué” hago mi trabajo.

El reto son las nuevas generaciones que no buscan empresas donde puedan pasar el resto de sus días, buscan organizaciones que les den la oportunidad de aprender y desarrollarse de manera personal y profesional.

4.PASIÓN Y COMPROMISO Las empresas deben despertar en sus colaboradores pasión y compromiso, integrándolos en una misma cultura organizacional y alineándolos al logro de los objetivos institucionales.

La conexión entre la felicidad en el trabajo y la productividad es incuestionable, corresponde a los líderes de las organizaciones (RRHH, directores, gerentes, etc.) entender esta relación en perspectiva, para luego iniciar procesos de implantación y apropiación de la felicidad como una cultura empresarial.

Xavier López de Arriaga D. Egresado de la Universidad Iberoamericana, Campus Santa Fe. Es Director Adjunto de la firma Great Plan Consultores y transformador organizacional.

Ha liderado proyectos de consultoría para Xignux, Vitro, Alfa, FEMSA, The Home Depot, Ciba, Honeywell, Metalsa, Televisa, Aries Capital, IMSA, Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma, Arca Continental, Constructora Maiz, Forum Universal de las Culturas, Tec de Monterrey, UDEM, UAdeC, entre otros.

32 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Enfoque estratégico DE LA TECNOLOGÍA EN LA

MEDICIÓN DE INDICADORES por: Emmanuel Puga

Arriba del 80% de los indicadores con los que cuentan las compañías reflejan un claro enfoque en procesos y no en resultados.

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INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ENFOQUE ESTRATÉGICO

a tecnología te permite contar con la posibilidad de agrupar miles de datos en tiempo real. Sin embargo, si los datos recopilados los estructuras e interpretas incorrectamente, la información no contribuirá en tu toma de decisión estratégica para el negocio.

Partamos del aspecto fundamental de lo que es un “indicador”. Es un dato que permite conocer el comportamiento progresivo de un aspecto determinado.

Gracias a la tecnología puedes medir todo aquello que puedas registrar, la gran aportación de valor será el dato que registres. Es decir, qué puedes medir: felicidad, productividad, enfoque a resultados, visión de negocio, liderazgo, clima laboral, eficiencia en proceso, tiempo efectivo de operación, tiempos muertos, venta, rentabilidad en la venta, depreciación de activos, etc.

El enfoque de la tecnología en la medición de indicadores y en pro de la toma de decisiones estratégicas debe contar con los siguientes 3 puntos clave: TRAZABILIDAD: Es decir, que te debe permitir analizar el comportamiento del indicador en forma retroactiva (poder echar un vistazo al pasado) por bloques igualitarios de tiempo.

TENDENCIA: Identificar patrones de comportamiento por ciclos, por estaciones de tiempo, etc.

PROYECCIÓN: Posibilidad de proyectar un resultado en el tiempo (siempre y cuando mantengas las condiciones actuales).

Los 3 puntos clave anteriormente mencionados aportarán un alto valor en tu toma de decisiones siempre y cuando estén enfocados a resultados y no sólo a procesos.

En diversos casos en los que hemos ayudado a nuestros clientes en procesos de transformación tecnológico-estratégicos, nos hemos percatado que los datos se interpretaban en forma aislada y no como un conjunto o bien, que los datos que se recababan e interpretaban no aportaban información de valor puesto que no estaban directamente ligados con los procesos críticos del negocio.

Es determinante que analices e interpretes la información y, como consecuencia, determines las causas raíz de tus resultados obtenidos, sean estos favorables o no. Posterior a esto, deberás implementar planes de corrección o bien planes de permanencia.

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GRACIAS A LA TECNOLOGÍA PUEDES MEDIR TODO AQUELLO QUE PUEDAS REGISTRAR, LA GRAN APORTACIÓN DE VALOR SERÁ EL DATO QUE REGISTRES. Emmanuel Puga Cuando una compañía decide fundamentar su desarrollo en la toma de decisiones basadas en la medición de indicadores clave mediante el uso de tecnología, debe atender las siguientes recomendaciones para comprender sus causas raíz (como se mencionó anteriormente) y no sólo obtener datos a nivel consecuencia: Definición de procesos críticos: Es fundamental que mapees los procesos y atiendas la visión y enfoque de servicio en todos los puntos de interacción participantes en la cadena de valor.

Analizar resultados: Deberás alinear la totalidad de indicadores existentes y diseñar los algoritmos de inter-relación para obtener información integrada (estratégica) y no sólo particular (táctica).

Contar con un plan de evolución: La mejora continua es una

realidad en toda empresa (sea consciente o inconsciente) por lo tanto, sus procesos son dinámicos y esto conlleva que los resultados deseados serán obtenidos mediante la implementación de nuevos modelos de trabajo y, por consiguiente, se deberán medir en forma distinta tus resultados según evolucione el negocio.

La posibilidad de llevar al siguiente nivel a tu negocio radica en la adecuada interpretación de tu información, es tu quehacer, ya sea que seas accionista, director, gerencia, RRHH, etc. el asumir este rol activo, apoyándote en expertos en la materia, como es nuestra firma, y evitar caer en la falsa creencia que es responsabilidad absoluta de IT el brindar estos resultados.

Los expertos en IT cuentan con la posibilidad de convertir en realidad tu visión, pero es tu responsabilidad determinar los pasos para que esto suceda en forma exitosa.

Fundador y Director de la firma Great Plan Consultores.

Ha desarrollado y liderado proyectos para más de 700 empresas nacionales e internacionales en giros, tales como Industria, Corporativos, Servicios, Banca, Salud y Gobierno entre otros. epuga@great-plan.com +52(81)1100.2185 www.great-plan.com

36 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Revolución tecnológica: LOS NUEVOS INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS por: Eduardo de la Garza

En un mundo laboral de cambios incesantes y dentro de un escenario “VUCA” (volátil, incierto, complejo y ambiguo por sus siglas en inglés), las compañías del siglo XXI deben transformarse, adaptarse y reinventarse para ser cada día más ágiles, acertadas y flexibles. Actualmente, gran parte del éxito corporativo depende de la capacidad que las empresas tienen para evolucionar y responder a lo que el entorno les demanda. Sin duda hoy, la tecnología, el internet y la gestión de datos siguen siendo uno de los mayores factores que generan este cambio.

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INNOVACIÓN TECNOLÓGICA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA

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ara dimensionar el impacto que genera la velocidad de esta transformación retomemos lo señalado por Forbes en su artículo titulado: “Las 7 tendencias tecnológicas del 2017”. Este año encontraremos innovaciones como: la inclusión de la realidad mixta que combina realidad virtual y aumentada, “Chatbots” que remplazan muchas aplicaciones móviles y la aparición de autos semi-autónomos que se convertirán en una alternativa de transporte.

Lo cierto es que la tecnología, el internet y el acceso a infinidad de datos han venido a cambiar vertiginosamente y a revolucionar la gestión del talento y su posición estratégica en los negocios.

Dentro de esta trasformación, los indicadores han experimentado el impacto que conlleva el Big Data y los People Analytics, los cuales permiten medir elementos de trabajo que antes no eran considerados materiales. Ya no serán los indicadores tradicionales como los de rotación, ausentismo, capacitación, accidentabilidad los únicos que den una ventaja competitiva, si no que hoy, estos indicadores deben evolucionar para diseñar acciones con base en otro tipo de indicadores como: felicidad, motivación, compromiso, satisfacción o aceleramiento de carrera.

Uno de los campos en los que más se ha explorado el uso de estos People Analytics

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es en la selección de personal. Los algoritmos que se despliegan cruzando datos académicos, personales, registros laborales, redes sociales como LinkedIn han permitido simplificar y hacer más precisa la selección de los candidatos para sus puestos laborales (consiguiendo en muchos casos el 99% del match-making con el objetivo de la compañía). Otro claro ejemplo es visible en el ámbito de desarrollo. Las horas impartidas en capacitación no son útiles si no hay una correlación entre el número de promociones aceleradas y los entrenamientos impartidos o una correlación entre la satisfacción generada por el desarrollo de la gente dentro del mercado y lo que se espera. En este sentido, la efectividad del entrenamiento en línea hoy se puede evaluar con el número de “likes” que se le dan mientras se imparte. Esto también aplica en la diversión experimentada en el entrenamiento laboral con la tendencia de “gamification”. Lo que antes eran juegos virtuales que entretenían a nuestros hijos hoy son programas de entrenamiento que a partir de la realidad virtual divierten, desarrollan y crean experiencias cuantificables que incrementan la motivación y el compromiso de los empleados.

Sin duda los People Analytics son una tendencia que está revolucionando a los negocios y al mundo de los recursos humanos. En otro caso de vanguardia,

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INNOVACIÓN TECNOLÓGICA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA

DELOITTE HA SEÑALADO QUE EL 71% DE LOS PARTICIPANTES CONSIDERA EL PEOPLE ANALYTICS COMO UN ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA LA NUEVA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. la empresa Starling Trust está creando un software que puede analizar patrones en los correos electrónicos y otras comunicaciones para crear redes de confianza. Otro ejemplo del uso de analíticos los encontramos con la empresa Humanyze, que vende gafetes electrónicos que pueden monitorear a los empleados, desde su localización hasta su nivel de felicidad.

A pesar de la expectativa que generan estas nuevas tendencias, estudios recientes resaltan los problemas recurrentes para su implementación efectiva.

De acuerdo a la encuesta HCI [Human Capital Institute] el 92% de las empresas evaluadas reconocen la importancia del HR Analytics pero el 62% de ellas mencionan que no tienen las habilidades adecuadas para utilizarla. En la misma línea, en su último reporte sobre inteligencia organizacional, Deloitte ha señalado que el 71% de los participantes considera el People Analytics como un elemento

fundamental para la nueva gestión de recursos humanos.

Estos resultados muestran que aún existe cierto desconocimiento para la plena adaptación de esta técnica en el mundo del trabajo.

Sin lugar a duda, la revolución de los indicadores está aquí; la revolución de la oferta de valor para poder atraer, desarrollar y retener al mejor talento que sin duda es un elemento fundamental de diferenciación en las organizaciones sustentables.

Solamente el que tenga la capacidad de analizar con mayor rapidez las tendencias y de llevar a cabo acciones con base en indicadores ágiles y modernos podrá elevar y medir correctamente la satisfacción y el compromiso de los empleados, y así podrá tener un elemento más a su favor en la constante guerra por atraer el mejor talento y por supuesto será un elemento crítico que sustente el crecimiento del negocio.

Eduardo de la Garza Eduardo es actualmente Vicepresidente Senior del área de Recursos Humanos para PepsiCo Alimentos México. Comenzó su carrera profesional hace más de 35 años en el área de Recursos Humanos en diversas compañías como VITRO y CEMEX, para después integrarse a PepsiCo donde ha colaborado por los últimos 29 años. Es ingeniero Industrial egresado de la Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL) con estudios de Maestría en Administración con especialidad en Recursos Humanos y Productividad en la Escuela de Graduados de la EGAII-UANL. Ha continuado su desarrollo profesional participando en diversos programas de desarrollo ejecutivo en Instituciones y Universidades Internacionales como: Northwestern University, Stanford y Harvard.

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42 INCLUSIÓN

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por: Dr. José Antonio Cárdenas

Sally Helgesen, la reconocida autora de “The Female Advantage” afirma que, en el ámbito organizacional, llevar la visión a la práctica es un reto para cualquiera, pero es especialmente difícil para una mujer.

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Las organizaciones demandan tiempo considerable, gran compromiso, ideas innovadoras y aprendizaje permanente; exigencias que implican pasión e involucramiento. Cuando la empresa no comprende, reconoce ni valora la perspectiva femenina, la mujer, desmotivada, no rinde todo su potencial y el acervo de talento disponible disminuye a un nivel absurdo. En suma, es una formula en donde todos pierden.

Si a esta realidad le agregamos la creencia histórica que caracteriza al género femenino como simple y débil, la expresión Imbellicitas seu sexus fragilitas, se materializa en una discriminación en donde “debido a lo corto de su talento y a la limitación de sus fuerzas, no deben someterse a las mujeres a las mismas exigencias que a los varones y no pueden desempeñar muchos oficios…”.

Es evidente que esta perspectiva se ha modificado con el tiempo, pero a un paso lastimosamente lento.

La neurociencia indica, por el contrario, que el patrón de observación femenino es amplio, atemporal, no exclusivo de la tarea o problema en cuestión, por lo que sus capacidades son más estratégicas que operativas. De esta manera, las tareas retadoras estratégicas pudieran coadyuvan a la atracción y retención del talento femenino. Las leyendas urbanas de mujeres que dejan pasar grandes oportunidades laborales por regresar al hogar están siendo desacreditadas, aún en nuestro medio latinoamericano. Estudios recientes demuestran que la familia es frecuentemente una razón secundaria, mientras que predominan motivadores intrínsecos, tales como el reconocimiento a su capacidad y sus aportaciones. Es posible que sea injusto el mundo laboral al no apreciar las diferencias de género.

Tal vez la respuesta reside en la discrepancia entre equidad e igualdad. La primera tiene que ver con la condición de ser tratada de manera ecuánime o

INCLUSIÓN VALORANDO EL TALENTO FEMENINO

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EN UN MUNDO QUE REQUIERE REPLANTEAR LOS “QUÉ’” Y LOS “CÓMO” EN FORMA RADICAL, COLOCAR A LA MUJER EN POSICIONES DE LIDERAZGO ES UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO. imparcial como persona. Igualdad significa ser considerada dentro del mismo grupo social.

No podemos propugnar por igualdad de género cuando sí existen diferencias de orden práctico; busquemos justicia o equidad de género, en todo caso. Louann Brizendine, en “The Female Brain”, afirma que el código genético masculino y femenino coincide en un 99 por ciento, pero las pequeñas diferencias que distinguen a los dos grupos influyen cada célula de nuestros cuerpos en cuanto a lo que registramos como placer, dolor, percepciones, pensamientos, sentimientos y emociones. Mucho se explica por la química del cerebro que difiere substancialmente y exterioriza distintas perspectivas de género en los diferentes ciclos vitales, mismas que conforman los deseos, valores y la manera como percibimos la realidad.

Los distingos no son solo hormonales, sino estructurales, químicos, genéticos y funcionales.

De esta manera, la mujer y el hombre utilizamos de manera diferente distintas áreas y circuitos cerebrales para analizar información, resolver problemas y tomar decisiones; para establecer confianza, enamorarnos, recordar, sentir ansiedad, miedo o depresión. Por tanto, un mundo corporativo concebido y construido con patrones masculinos – o femeninos – se antoja no equitativo para el sexo opuesto.

Parece irónico que la mujer empiece ahora a jugar un papel preponderante en los sectores gobierno y empresarial, precisamente cuando la inestabilidad, incertidumbre y complejidad en estas arenas se han intensificado tremendamente. La respuesta puede ser simple y reveladora: en un mundo que requiere replantear los “qué” y los “como” en forma radical, colocar a la mujer en posiciones de liderazgo es un imperativo estratégico para una institución u organización, porque constituye tanto una fuente de visión como un recurso de talento.

José Antonio Cárdenas Marroquín es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, SC., Chief Learning Officer de Predictive Technologies Co. y Consejero de ERIAC Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com

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EL DESAFÍO por: Angel Taboada

De una forma cada vez más especializada, las grandes empresas en México están prestando cada vez más atención en medir las competencias antes de contratar o promover algún ejecutivo. Sin embargo para muchas organizaciones continúa siendo un verdadero reto la alineación de los procesos de selección, promoción, planeación del desarrollo y sucesión utilizando las competencias de negocio como mecanismo para cumplir con las estrategias organizacionales. Es decir, transformarlas en competencias que aseguren el flujo y abasto de líderes en el tiempo requerido.

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ste estudio reciente que realizamos en 181 compañías seguramente les aportará información valiosa para el desarrollo de competencias en su organización. La importancia de este estudio recae en la evidencia mediante un soporte estadístico con ejecutivos mexicanos que fortalece el atributo exclusivo de cdg: Assessment Center1.

La muestra se conformó por 1,798 ejecutivos de los cuales el 317 fueron Directores, 1,104 Gerentes y 374 Jefatura que laboran en las 181 compañías, donde más del 70% de los evaluados son de grandes empresas de los sectores, alimentos, bebidas, comercio, industrial, financiero, servicios, consultorías, transporte y Universidades. El análisis incluyó un total de 209 competencias de los diferentes clientes, de las cuales 73 están enfocadas a Liderazgo, 92 a administración y 44 orientadas a visión de negocio. El 52% de la muestra, fueron evaluados con sus propias competencias organizacionales y el resto con las competencias establecidas por cdg. La investigación la realizamos con nuestra base de datos del año 2015 y 2016.

A continuación les comparto las principales áreas de oportunidad de los 1,798 ejecutivos evaluados. Con el fin de que sea más puntual, se los presentaré por nivel organizacional; de esta forma les podrá servir como un elemento adicional a considerar para la planeación de sus procesos de formación.

Encontramos que solamente el 1.5% de los directivos, gerentes y jefes alcanzaron el nivel máximo de excelencia en relación a lo esperado, de acuerdo a su nivel organizacional, su puesto y las competencias requeridas.

• Confirmamos con datos duros la necesidad de fortalecimiento de las siguientes competencias por nivel: • Competencias de Liderazgo y Toma de Decisiones en nivel directivo • Competencias de Liderazgo y Gestión a nivel gerencial • Competencias de Gestión para los niveles de jefatura A pesar de que algunas organizaciones no reportan la competencia de innovación como requerida para ciertos puestos, diversas asociaciones y autores en Estados Unidos, indican como muy relevante la competencia de innovación. Aquí en México encontramos un nivel bajo de efectividad en los tres niveles organizacionales en esta competencia con un 58%.

HALLAZGOS DE COMPETENCIAS A NIVEL DIRECCIÓN EN MÉXICO Hablemos del primer hallazgo, dentro del universo de los 317 directores evaluados con Assessment Center, se observa un desempeño promedio de 64% en una competencia importante de Liderazgo: visión empresarial, lo que está relacionado con liderar con éxito la empresa. La trascendencia de esta competencia a nivel directivo es importante debido a que es “El Director” a quien se le juzga por las decisiones que toma y el rumbo que marca en la organización. El fortalecimiento de esta competencia a nivel directivo se deberá observar al inspirar y motivar a su gente para lograr la rentabilidad, crecimiento y permanencia del negocio.

También encontramos para el mismo nivel organizacional que la competencia

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EL GRAN RETO DE NUESTRA FUNCIÓN DE CAPITAL HUMANO ES INCORPORAR Y ADECUAR LAS MEJORES TECNOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS A NUESTROS PROCESOS DE CAPITAL HUMANO PARA LOGRAR UNA ALINEACIÓN DIRECTA CON LA ESTRATEGIA, CONVIRTIÉNDONOS ASÍ, EN UN SOCIO ESTRATÉGICO DEL CEO.

de toma de decisiones definida como la capacidad de elegir las soluciones efectivas con oportunidad y comprometerse con ellas, tiene una efectividad promedio del 65%. De acuerdo al modelo del Dr. Peter Saville la competencia de Liderazgo está compuesta por tres elementos, dirigir personas, tomar de decisiones y facultar a individuos.

HALLAZGOS DE COMPETENCIAS A NIVEL GERENCIAL EN MÉXICO El segundo hallazgo está relacionado con dos competencias trascendentales para los niveles gerenciales, Liderazgo y Gestión, La competencia delegación con un 55% de efectividad y desarrollo de colaboradores también con 55% de efectividad. Estas competencias, año con año en nuestras investigaciones siguen saliendo con área de oportunidad. Tal vez esto obedece a que todos los años surgen nuevos gerentes, cada vez más jóvenes con una carente falta de entrenamiento a nivel gerencial.

La competencia de delegación inherente a un gerente la entendemos como la capacidad de facultar a los colaboradores con efectividad, estableciendo claramente las expectativas y objetivos a lograr. Junto con la importancia de la competencia de desarrollo de colaboradores que se entiende como la capacidad de lograr aumentar el rendimiento y efectividad de los colaboradores a través de la autoreflexión y acción.

La buena noticia es que las competencias “desarrollo de colaboradores” y “delegación” son totalmente desarrollables, tanto así que a principios del 2016 decidimos incluir en los programas de capacitación, una variable para medir el involucramiento de los jefes en el desarrollo de sus colaboradores.

Creamos una serie de mecanismos para que los jefes pudieran reportar el avance de cada uno de los participantes que estaban siendo desarrollados, los resultados fueron sorprendentes. Al momento que los jefes tomaron la responsa-

bilidad, la asistencia, evaluaciones, aplicación de la capacitación en campo y los comportamientos de los participantes se incrementaron.

Sin embargo, en los programas en donde no se involucraron los jefes, la asistencia, aplicación en campo y comportamientos continuaron en niveles bajos.

HALLAZGOS DE COMPETENCIAS A NIVEL JEFATURA/ SUPERVISORES En este tercer hallazgo encontramos que los jefes o supervisores no destacaron en sus competencias de gestión relacionadas con la planeación y control en la ejecución. Estas dos competencias se relacionan con el seguimiento y alcance de resultados en tiempo y forma.

Encontramos un puntaje de efectividad de 58% a la competencia de planeación, que da lugar a la capacidad de organizar proyectos, tareas y utilización de los recursos

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apropiados para la realización de objetivos.Así mismo, el control de actividades obtiene el puntaje más bajo de todas las competencias organizacionales, con un desempeño promedio de 52%. Esta competencia está relacionada con el establecer y llevar a cabo procedimientos y monitoreos, regular procesos, tareas y actividades propias; causando impacto directamente proporcional en la calidad y satisfacción de los indicadores. Cabe destacar que esta competencia la empezamos a monitorear desde inicios de cdg hace 30 años y sigue siendo año con año la competencia más baja a nivel jefatura y supervisión. Se podría explicar porque en estos niveles la mayor parte del presupuesto de capacitación se invierte en la capacitación técnica relacionada con la industria y se dejan de lado las llamadas “Soft Skills”.

Los resultados presentados, reafirman los hallazgos publicados por Harvard que realizó Jack Zenger en un estudio donde preguntaron a 332,860 jefes, pares y colaboradores cuáles serían las competencias,

que si se hacían bien, tendrían el mayor impacto en la capacidad de un líder para tener éxito en su posición actual.

Concluyo este análisis de Assessment Center confirmando que los puntajes más altos que observamos en las competencias a nivel gerencial, fueron en las empresas que sabemos que tienen alineados sus procesos de selección, promoción y planeación del desarrollo basado en sus competencias. Esta conclusión personal está respaldada por el “Conference Board CEO Challenge® 2016” que menciona como uno de los principales retos la alineación de los procesos y el talento para innovar y crecer.

El gran reto de nuestra función de capital humano es incorporar y adecuar las mejores tecnologías y herramientas a nuestros procesos de capital humano para lograr una alineación directa con la estrategia, convirtiéndonos así, en un socio estratégico del CEO.

Angel Alejandro Taboada Garza es socio de la firma cdg consultores, expertos en competencias de negocio en grandes empresas, proporcionando herramientas y acompañamiento en procesos para mejorar los resultados. Durante más de 30 años han investigado y utilizando tecnologías probadas de evaluación y desarrollo en los diferentes niveles organizacionales.

Angel es Ingeniero Industrial y de Sistemas del ITESM y cuenta con una Maestría en Calidad y Productividad. Obtuvo el título de MBA por el IPADE y cuenta con diversas certificaciones en competencias por A&DC, Saville Consulting, además es miembro de Association for Talent Development.

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52 REPORTAJE ESPECIAL

Alianza

NEO, CAPACITACIÓN TÉCNICA Y HABILIDADES PARA LA VIDA por: Roble García

Desde el punto de vista del capital humano hay una creciente preocupación por atender y entender las necesidades de los millennials, que actualmente representan el 30% de la población en Latinoamérica y que en 2025 serán el 75% de la fuerza laboral del mundo.

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abemos que en pocos años los millennials serán el motor de la economía por lo cual los mercados se apresuran a entenderlos y las áreas de recursos humanos a retenerlos. Pero, ¿qué pasa si estos jóvenes no están estudiando ni trabajando?, ¿qué pasará con la economía de Nuevo León si esta generación dentro de cinco años no es productiva?, ¿qué ocurrirá con las empresas si no se involucran en la solución de esta problemática?

En América Latina y el Caribe existen 148 millones de jóvenes entre 15 y 29 años, cifra que en pocos años representará un importante “bono demográfico” que ocurre cuando la población en edad de trabajar, es mayor a la población dependiente, generando grandes oportunidades para el desarrollo de los países. Sin embargo en México existen 36,2 millones de jóvenes que ni estudian ni trabajan, lo que pudiera poner en peligro el aprovechamiento de dicho bono.

Al mismo tiempo la mitad de las empresas enfrentan dificultades para encontrar trabajadores calificados, especialmente para puestos técnicos y oficios, porque los candidatos no tienen las competencias requeridas o carecen de habilidades para la vida y el trabajo como responsabilidad y el trabajo en equipo.

Con la finalidad de atender esta situación e incrementar las oportunidades de inserción laboral para jóvenes entre 16 y 29 años, en 2014 nace Alianza NEO México, una iniciativa del Banco Interamericano de Desarrollo donde unen esfuerzos de manera coordinada empresas, gobierno, instituciones educativas y organizaciones de la sociedad civil.

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REPORTAJE ESPECIAL ALIANZA NEO

CON LA FINALIDAD DE ATENDER ESTA SITUACIÓN E INCREMENTAR LAS OPORTUNIDADES DE INSERCIÓN LABORAL PARA JÓVENES ENTRE 16 Y 29 AÑOS, EN 2014 NACE ALIANZA NEO MÉXICO, UNA INICIATIVA DEL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO Desde su creación a la fecha la Alianza NEO ha contribuido al fortalecimiento de la educación media superior técnica en 17 planteles del CONALEP Nuevo León y trabajado junto con el Instituto de Capacitación y Educación para el Trabajo (ICET) para instruir a hombres y mujeres en las competencias técnicas más demandadas por la industria en Nuevo León.

dores de Montacargas con Almacén y Excel, Soldadores de Micro-alambre, Operadores de 5ª Rueda, Vendedores, Operadores de CNC, Asistentes Administrativos con Computación y Electricistas.

Uno de los apoyos que la Alianza brinda a los jóvenes es a través de las “Becas Integrales” que incluyen: 1) Cobertura total del costo de la capacitación técnica, 2) Apoyo para alimentación y transporte durante el tiempo que dure del curso, y 3) Apoyo para vincularse con empresas y conseguir un trabajo formal.

Una parte muy importante de la atención que se brinda a las personas que participan en las formaciones de NEO, además de la capacitación técnica, son los cursos de habilidades para la vida y el trabajo que incluyen: matemáticas básicas, lecto-escritura, resiliencia, comunicación efectiva, manejo de emociones, entre otros; Destrezas ampliamente requeridas en el mundo laboral actual.

Entre los Jóvenes NEO se encuentran egresados de las siguientes capacitaciones técnicas: Opera-

Cabe señalar que todos los servicios se realizan sin costo alguno tanto para el joven como para las empresas.

Si bien existen 20 actores involucrados en los esfuerzos de NEO México sigue haciendo falta incrementar la participación de las empresas para integrar a los jóvenes beneficiados en las filas del sector laboral a través de prácticas o pasantía y contrataciones con un trabajo formal.

Actualmente NEO México está integrada por CEMEX, Educación Financiera Banamex, FEMSA, CONALEP, ICET, Secretaría de Desarrollo Social, Economía y Trabajo, y Educación del Gobierno del Estado de Nuevo León, Manpower, Tecnológico de Monterrey, Alianza Educativa Ciudadana y Servicios a la Juventud, Caritas de Monterrey, Universidad de Monterrey (UDEM) y Bécalos de Fundación Televisa, teniendo como agencia ejecutora a Fundación COMUNIDAR.

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56 ALIANZAS ERIAC

¿SABE QUÉ HACER SI UNA PERSONA ESTÁ INCONSCIENTE?, ¿SI NO RESPIRA? Y ¿SI NO MUESTRA SIGNOS DE CIRCULACIÓN? En la actualidad existe un gran número de personas, que tienen lo que la Organización Mundial de la Salud llama una Enfermedad no Transmisible (ENT). Las ENT o enfermedades crónicas son las causantes de más de 38 millones de muertes al año en el mundo. El consumo de tabaco, la inactividad física, el uso nocivo del alcohol y las dietas malsanas aumentan el riesgo de morir a causa de una de las ENT. Dentro de las 4 principales ENT destacan las enfermedades cardiovasculares que podrían llevar a una persona a experimentar un paro cardíaco.

¿QUÉ ES UN PARO CARDÍACO? El paro cardíaco sucede cuando el corazón deja de latir, dejando a la víctima sin un suministro de sangre al cerebro y al resto del cuerpo, lo que generalmente provoca la muerte de la víctima.

Durante un paro cardíaco es de vital importancia brindar un primer auxilio inmediato a la víctima en paro.

El corazón y los pulmones son los principales órganos en verse afectados por este mal funcionamiento del cuerpo, ya que sin oxigenación solo tienen un tiempo de vida aproximado de 5 minutos. Por lo tanto cada segundo que la víctima pasa sin pulso y sin respiración marcan la diferencia entre la vida y la muerte.

La técnica necesaria para esta situación es la reanimación cardiopulmonar que consiste en realizar compresiones torácicas en el centro del tórax, que sirven para simular el latido del corazón.

REANIMACIÓN CARDIOPULMONAR

Colaboración Especial de Cruz Roja Mexicana

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ALIANZAS ERIAC REANIMACIÓN CARDIOPULMONAR

LA TÉCNICA NECESARIA PARA ESTA SITUACIÓN ES LA REANIMACIÓN CARDIOPULMONAR QUE CONSISTE EN REALIZAR COMPRESIONES TORÁCICAS EN EL CENTRO DEL TÓRAX, QUE SIRVEN PARA SIMULAR EL LATIDO DEL CORAZÓN. Otra de las herramientas útiles en estos casos es el DEA (Desfibrilador Externo Automático) que administra una descarga eléctrica controlada ayudando a reiniciar la corriente que se encarga del movimiento del corazón; es muy importante pedirle a alguien que consiga un DEA. Siempre que se utilice un DEA tendremos una mayor posibilidad de sacar a la persona del paro cardiaco.

Existen muchas causas que pueden provocar un paro cardíaco, pero lo más importante es saber cómo identificarlo.

A continuación te describimos cuales son los pasos que se deben realizar para atender correctamente esta situación.

1. Confirme la seguridad en la escena.

2. Compruebe si la víctima responde. Golpee a la víctima en el hombro y exclame “¿Se encuentra bien?”

3. Si la víctima no responde pida ayuda a las personas que se encuentren cerca, pídales que llamen al 9-1-1 y que traigan un DEA. 4. Revise el tórax de la víctima observe si se eleva y desciende.

Si la víctima no respira con normalidad o solo jadea/ boquea: 5. Sitúese a un lado de la víctima.

6.

Asegúrese de que la víctima se encuentra tendida boca arriba sobre una superficie firme y plana. * Las compresiones son las encargadas de bombear la sangre al resto del cuerpo. Para que las compresiones sean lo más eficaces posible, coloque a la víctima en una superficie firme como el suelo o una tabla.

7.

Coloque las manos y el cuerpo para realizar las compresiones torácicas:

Ponga el talón de una mano sobre el centro del tórax de la víctima.

Coloque el talón de la otra mano encima de la primera.

Ponga los brazos firmes y coloque los hombros directamente sobre las manos.

8. Realice compresiones torácicas con una frecuencia de 100 a 120 compresiones por minuto.

9. Hunda el tórax al menos 5 cm. Asegúrese de presionar directamente en el centro del tórax.

10. Entre cada compresión asegúrese de que el tórax vuelve a su posición normal. * La expansión torácica propicia el flujo sanguíneo hacia el corazón, una expansión torácica incompleta reduce el llenado del corazón entre compresiones y el flujo sanguíneo que producen las compresiones torácicas.

Recuerde que esta maniobra se debe realizar hasta que la persona respire, se mueva, esté cansado para continuar o llegue el personal de salud. Es importante que las compresiones se mantengan hasta que llegue la ayuda necesaria, para que esto sea posible busque un relevo para intercambiar las funciones.

Reciba más información y entrenamiento en Reanimación Cardiopulmonar en el Centro Estatal de Capacitación de Cruz Roja Mexicana en donde además encontrara los cursos para la formación de sus Brigadas.

teléfono:

14771464

correo: capacitacion.ext@cruzrojamonterrey.org

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60 NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso Francisco Javier Noriega Felix Director de Planeación y Compensación Cemex Central

Jupiter Salazar Molina Gerente Regional de Recursos Humanos Meritor

Doreyda González Martínez Gerente de Recursos Humanos Cintermex

Annabel Raygadas Zavala Directora de Empleabilidad ITESM

Odra Lizette Hernández Castillo Gerente de Capital Humano Mega Alimentos Alejandra García Cardenas Responsable General de Recursos Humanos Centro Escolar Cuauhtémoc

Belén Patricia Borrego González Gerente de Recursos Humanos Ingredion Integra Gerardo Huerta Kuri Gerente de Información Laboral Alfa Corporativo

Próximos eventos Junta Mensual Abril 25 de abril de 2017 7:30 am Club Industrial Junta Mensual Mayo 16 de mayo de 2017 7:30 am Club Industrial

Foro Mundial de Recursos Humanos 2017 1 y 2 de junio 8:30 am Cintermex Junta Mensual Agosto 15 de agosto de 2017 7:30 am Club Industrial