Revista ERIAC Capital Humano

>Peligros ocultos en el desarrollo basado en fortalezas

ERIAC LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 49 May-Jun 2010 $30 M.N.

Pasion ´

el factor más importante en el 2010

> ENTREVISTAS

SALVADOR ALVA Y EDUARDO LEAL

CAPITAL HUMANO CONSEJO DIRECTIVO 2009-2010 Lic. Héctor Hugo Hernández Lee PRESIDENTE

Lic. Victoria Zapata Guerrero VICEPRESIDENTA EJECUTIVA

Lic. Raúl Robledo González TESORERO

Lic. Amado Díaz Guajardo COMISARIO

Ing. Germán Alvarado Paredes SECRETARIO

Lic. Jaime Refugio González Rodríguez VP RELACIONES GUBERNAMENTALES Y L ABORALES

Ing. Ricardo Chapa Valencia VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y M ERCADOTECNIA

Lic. Martha G. Maeda Martínez VP FORO MUNDIAL

“La pasión nace del conocimiento” Juan Mateo, Foro Mundial de Recursos Humanos 2010 Quienes tuvimos la oportunidad de asistir al Foro Mundial de Recursos Humanos 2010 no podemos negar que una de las conferencias más impactantes fue la de Juan Mateo, fundador de Training Lab. Fue muy enriquecedor escuchar a una soprano y a una pianista en vivo y ver los matices en su ejecución una vez que Juan Mateo nos diera un contexto histórico y un marco referencial de la pieza de Händel con el fin de explicarnos que el conocimiento es la única vía para apasionarnos por un tema o una actividad.

Además de Juan Mateo, conferencistas como Robert Kaiser y Miguel Punte coincidieron en la necesidad de fomentar un liderazgo que vaya más allá del desarrollo de competencias y fortalezas. Nuestra motivación para esta edición de ERIAC Capital Humano fue precisamente el planteamiento de retomar aspectos como el conocimiento, la sabiduría y los valores morales en el liderazgo contemporáneo.

Esta es la última edición que me corresponde como Presidente de la Asociación y aprovecho para agradecer a todos los miembros el apoyo y la oportunidad de seguir la misión de ERIAC. A través de eventos como el Foro, diplomados y publicaciones como ésta, es que ERIAC se compromete a fomentar el conocimiento de temas clave en el área de Recursos Humanos, contribuyendo a mejorar la práctica y la gestión de Recursos Humanos para tener empresas más comprometidas con su gente y gente más comprometida con sus empresas.

Esperamos disfruten esta edición y los invitamos a participar con sugerencias de temas, escribiendo a la editora de la revista Diana Cárdenas dianac@imaginaconceptos.org.

Lic. Héctor Hernández Lee PRESIDENTE ERIAC C APITAL HUMANO

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CAPITAL HUMANO

Lic. Patricia Díaz Guzmán VP DESARROLLO GRUPOS

DE

ESPECIALIDAD

Ing. Gerardo Robles Gil y Maza VP

DE

VINCULACIÓN ACADÉMICA

Lic. Guadalupe Martínez de León VP

VINCULACIÓN PARA INICIATIVA PRIVADA

DE

LA

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín VP COMUNICACIÓN

E IMAGEN

Ing. Ramiro Garza Leal VP AFILIACIÓN SOCIOS

Lic. Rebeca Guerra Márquez DIRECTORA CONSEJO EDITORIAL

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín Lic. Rebeca Guerra Márquez Lic. Héctor Hugo Hernández Lee Lic. Victoria Zapata

Edición: Diana Cárdenas Imagina Conceptos SA de CV dianac@imaginaconceptos.org Diseño: AF Comunicación alejandro@afcomunica.com Impresión: INK Servicios Gráficos SA de CV Tel (81) 80 42 82 00

Indice >Introducción

Recuperando ideales perdidos por Diana Cárdenas

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>Entrevistas

>

Salvador Alva: una planeación estratégica de vida Eduardo Leal: la administración de la sabiduría en las organizaciones 10

>Mejores Prácticas

Tomando el control de tu propio aprendizaje por José Antonio Cárdenas Marroquín

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>Talento

Pasión, el factor determinante para el 2010 por Monster.com.mx

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>Talento

Positivamente equivocado: los peligros ocultos en el método de desarrollo de líderes basado en fortalezas por Robert B. Kaiser

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>

>Comunicación

Las 7 C’s de la comunicación en el contexto laboral por Abelardo Cruz Beauregard

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>Cultura

¿Lo más importante es la gente? por Hugo López Cantú

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>Agenda

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>Reseñas

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> CAPITAL HUMANO

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> Introducci贸n

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CAPITAL HUMANO

RECUPERANDO IDEALES PERDIDOS The Western World attributes superiority to everything that is new and fast and shows progress…Traditions do not count; eternity and transcendent are no longer recognized…Measure, value, that which endures in the transcient World –all disappear. They are replaced by nihilism, the cult of worthlessness. Truth is reduced topoan or mathematical reality and is no r Diempirical ana Cárdenas longer the ideal to which reality should aspire.

“Nobility of Spirit. A Forgotten Ideal” Rob Riemen por Diana Cárdenas

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La cita anterior pertenece a un libro maravilloso que me topé por casualidad leyendo un artículo de su autor, Rob Riemen, en la revista Letras Libres el año pasado. El texto se titulaba “Fe, ética y verdad en el sigo XXI”, una interesante reflexión, trascendiendo cualquier cliché, sobre la pregunta ¿cómo darle sentido a nuestra vida?

En una sociedad que rinde culto sólo a la información, la tecnología, la inmediatez, la “eterna” juventud, la recompensa sin esfuerzo, las experiencias efímeras y el éxito económico parecieran diluirse conceptos como sabiduría, imaginación, nobleza de espíritu, esfuerzo y pasión; esa pasión que nace del conocimiento, como diría Juan Mateo en el marco del Foro Mundial de Recursos Humanos 2010 organizado por ERIAC.

Harvard realizó un estudio de 20 años con más de 1700 hombres mayores. Descubrieron que los hombres que se preocupaban por la condición social, la salud y las finanzas personales tenían un riesgo considerablemente mayor de sufrir enfermedades coronarias.

Mi área de desarrollo no es la de Recursos Humanos, es la edición de revistas, y me declaro con humildad inexperta en el tema; sin embargo, en este número en particular me tomé la libertad de escribir un artículo sobre los ideales que hemos perdido como sociedad porque siento el compromiso de compartir con los lectores conclusiones y reflexiones que me ha dejado una de mis grandes pasiones: la lectura.

Fue precisamente a través de la lectura que me enteré, por ejemplo, de que entre el 75 y el 90 por ciento de todas las visitas a médicos clínicos en Estados Unidos son por desórdenes relacionados con el estrés (no creo que la cifra cambie mucho al hablar de México). ¿Qué tiene que ver el estrés con nuestra cita de Rob Rieman y los ideales perdidos?

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El Dr. Don Colbert en su libro “Emociones que matan” defina al estrés como: la respuesta del cuerpo y la mente ante toda presión que rompa su equilibrio normal.

Ocurre cuando nuestra percepción de los hechos no coincide con nuestras expectativas y no podemos manejar nuestra reacción ante la desilusión. Bajo esta definición, en una sociedad que –como mencionamos antes– rinde culto a la inmediatez, a la eterna juventud y a las experiencias efímeras se vuelve muy desgastante cumplir las expectativas, resultando en un estado de continuo estrés. Pensemos, por ejemplo, en los estándares de belleza que la mercadotecnia y los medios se han encargado de difundir –sencillamente inalcanzables (basta echar un vistazo a los casos de muerte por anorexia y bulimia), o en la idea de que una carrera o una maestría en una prestigiosa universidad garantiza el éxito económico inmediato (conozco a varias personas con maestría que están desempleadas o trabajando de lleno en el comercio informal).

Esta frustración de no cumplir con las expectativas se traduce inevitablemente en enfermedad para el cuerpo. La Facultad de Salud Pública de Harvard realizó un estudio de 20 años con más de 1700 hombres mayores. Descubrieron que los hombres que se preocupaban por la condición social, la salud y las finanzas personales tenían un riesgo considerablemente mayor de sufrir enfermedades coronarias. ¿Cómo será el clima laboral en las empresas? ¿habrá personas enfermas por causa del estrés, de la frustración de no alcanzar metas profesionales, de no conseguir el sueldo esperado, de temer ser desempleados, de no tener un jefe que los motive…? Yo realmente no lo sé porque hace tiempo que trabajo de manera freelance en casa para poder atender a mis hijas, pero lo que sí percibo es que abundan en la calle personas infelices, deprimidas, estresadas, agresivas…y supongo que la mayoría de esas personas acuden a un lugar a trabajar todos los

días, cargando su infelicidad, su estrés, su agresividad y su depresión a sus lugares de trabajo.

Cabría preguntarnos aquí cuál es el papel de los líderes de las empresas para contribuir a un cambio positivo. Desafortunadamente, como lo mencionaba Robert B. Kaiser en su conferencia en el Foro Mundial de Recursos Humanos, los líderes carecen de algunas competencias necesarias para detonar estos cambios. Según un estudio del Center for Creative Leadership a 200 directivos de Estados Unidos, India y Singapur, las competencias menos desarrolladas en los líderes incluyen: conciencia de sí mismo, equilibrio entre vida personal y laboral, habilidad de inspirar, administración del cambio y gerencia participativa. La buena noticia es que se puede trabajar en el desarrollo de estas competencias, pero se necesita disposición y conocimiento. En los siguiente artículos y entrevistas, expertos como Robert B. Kaiser, Eduardo Leal Beltrán y Salvador Alva, quien participó en el Foro Mundial de RH 2008 y que recientemente publicó su libro “Tu vida, tu mejor negocio”, nos comparten su sabiduría para lograr una transición hacia un mejor estado personal y organizacional.

Pude percibir un hilo conductor en algunos temas de los conferencistas que formaron parte del Foro Mundial de Recursos Humanos 2010: retomar los ideales que a lo largo de la humanidad han llevado a grandes hombres a crear grandes obras. El esfuerzo (no hay fórmula mágica para el éxito), el conocimiento (sólo a través de él puede haber innovación), la sabiduría (que va más allá de un IQ y que también se refiere al buen juicio, la prudencia y la humildad) y los valores (que representan el pilar moral de una sociedad) deben ser el fundamento de cualquier persona u organización que entre su visión esté la trascendencia.

DIANA CÁRDENAS Editora de ERIAC Capital Humano CAPITAL HUMANO

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> Entrevistas

SALVADOR ALVA, una planeaci贸n estrat茅gica de vida 10

CAPITAL HUMANO

Salvador Alva, reconocido por ser el hombre que dirigió la transformación de PepsiCo Latinaomérica, nos comparte a continuación la reflexión ¿Para qué un plan estratégico de vida? a partir de su libro Tu vida, tu mejor negocio.

Un plan de vida tiene sentido cuando empezamos a tener cuestionamientos y dilemas que la vida nos ofrece como: ¿Cuál es la vida que quiero para mí? ¿Cuál es el mundo que quiero dejar para las nuevas generaciones y qué pienso hacer? ¿Tengo claridad en los valores que gobiernan mi vida, los predico y soy un ejemplo congruente con mi decir y actuar? ¿Soy congruente con mi visión? ¿Tengo una? ¿Disfruto del “tener” pero esta supeditada a mi prioridad #1 el “ser”? ¿Estoy dedicado más del 50% de mi tiempo a aquellas cosas que me hacen feliz?

Maslow sostiene que más del 98% de la gente se pasa en vida cubriendo las necesidades de “deficit” denominadas: fisiológicas, de seguridad, de afiliación y reconocimiento; y cuya característica esencial es que se pueden ver y pertenecen al mundo exterior. Una vez cubiertas ya no generan motivación y vamos en búsqueda de otra. Pero hay una última etapa conocida como “autorrealización” y sólo depende de una fuerza interna del ser humano y de sus decisiones. Cuando el hombre tiene la oportunidad de reflexionar qué quiere de su vida o se enfrenta a la muerte, emerge la esencia del ser humano y su prioridad generalmente tiene que ver con el “SER” antes que el “TENER”.

EN RESUMEN HAY TRES GRANDES PASOS A SEGUIR: 1. DISEÑARLA. Tener un plan por escrito que incluya nuestra visión de vida como punto de partida, posteriormente entender cuáles son aquellos elementos que nos hacen feliz o dicho de otra forma nuestras ventajas competitivas porque es lo que disfrutamos y mejor sabemos hacer. Aquí se deben establecer nuestros valores gobernantes que regirán nuestra vida y por último finalizar con 2 simples hojas: una sobre nuestras acciones del año y otra sobre lo que haremos para mejorar algunos de nuestros valores.

2. HACERLA REALIDAD. Un plan es

Steve Covey nos dice que 10% de las cosas que nos suceden no las podemos cambiar, pero el 90% restante sí lo podemos controlar ya que sólo depende de nuestras reacciones y actitudes. Vivimos en un sistema de sociedad gobierno capitalista que no podemos cambiar y cuyo fundamento se basa en el éxito individual, medido por el acumulamiento de capital. Un plan estratégico de vida nos permite decidir ese 90% de lo que queremos hacer de nuestra vida para poder ser parte de ese 2% de personas que logran en vida la autorrealización o simplemente la felicidad. No podemos cambiar las circunstancias de nuestro sistema de vida “externa” pero sí podemos tomar control de nuestra vida cambiando el marcador de “dinero” por “felicidad” y dando prioridad a nuestras acciones del “SER” sobre el “TENER”.

un buen principio pero hacerlo realidad y generar cambios en nuestros hábitos y uso de nuestro tiempo es una de las partes más difíciles. Tener un plan nos hará mas fácil el camino, al tener métricas claras que nos permitan ir viendo avances y tomar medidas correctivas.

La diferencia con las empresas es que si fallamos hay consecuencias muy visibles y en nuestra vida sólo lo sabremos nosotros y será nuestro espíritu interior el que sienta esa molestia interna cuando hay retrocesos.

¿Qué hay que hacer para tener un plan de vida? Lo mismo que hoy hacemos para nuestras empresas y que les permite tener una brújula o visión, estrategias, planes de acción y métricas de seguimiento.

3. DISFRUTARLA DESDE HOY.

Las consecuencias de que una empresa no tenga un plan estratégico son muy altas y pueden resultar en su quiebra. Pero ¿cuál es la consecuencia para nuestra vida? Pareciera que nada, porque nadie lo notará, salvo nosotros que tendremos una vida sin propósito y donde la corriente nos irá llevando sin sentido hasta el último día de nuestra vida.

En la obra “Tu vida, tu mejor negocio” se presenta una metodología para elaborar un plan de vida, siguiendo algunos de los principios de la planeación estratégica de los negocios.

Esta última etapa es la más difícil y compleja, pues representa la culminación de una existencia plena. Implica aprender a manejar nuestros pensamientos y elegir entre ver lo positivo o lo negativo.

Nuestros sentimientos no son simples sensaciones que ocurren, son decisiones que elegimos tomar. Si somos dueños de nuestras propias emociones, si las controlamos, no tendremos que escoger reacciones de autoderrota.

EDUARDO LEAL, la administraci贸n de la sabidur铆a en las organizaciones 12

CAPITAL HUMANO

El Dr. Eduardo Leal, Coordinador de la Maestría en Psicología con Orientación Laboral y Organizacional de la UANL, consultor de Desarrollo Organizacional y miembro del Sistema Nacional de Investigadores CONACYT Nivel 1, nos comenta su modelo para la gestión de sabiduría, presentado en su libro Administración de la Sabiduría.

La sabiduría es un elemento del comportamiento ampliamente tratado en el contexto bíblico, filosófico y hasta metafísico; sin embargo, se ha explicado poco su naturaleza y contribución bajo la perspectiva científica de las ciencias de la conducta y se ha desaprovechado el beneficio de aquellas personas que pueden influir en el bienestar y calidad de vida de otros, independientemente de si son eruditos o muy inteligentes.

Con más razón se hace necesario aprovechar ese talento en una sociedad con excesiva urgencia por resultados, exigencia de actualización constante, frivolidad, consumismo y poco tiempo para la propia persona y la familia.

Al respecto llama la atención la frase del frontispicio de Saint Thomas University que dice: “En dónde está la sabiduría que se perdió por el conocimiento y en dónde está el conocimiento que se perdió por la información”.

El Dr. José Luís Díaz investigador del Departamento de Historia y Filosofía de la UNAM, considera que la separación del arte y sabiduría de la ciencia es una de las raíces del malestar de la cultura, porque estos tres elementos no sólo son complementarios sino que al estar integrados permiten que se conserve la realidad psicofísica de las personas, la ética y la trascendencia como seres humanos.

Así como se habla de la gestión del conocimiento para mantener la competitividad en las organizaciones, se puede, con base en esta investigación y otros estudios similares, incursionar en la administración de la sabiduría como un recurso para mantener la eficiencia y bienestar laboral.

Para la realización de esta investigación, se contó con soporte de directivos y responsables de procesos críticos en cinco organizaciones del noreste de México: una Institución de Educación Superior con reconocimiento internacional, dos empresas de manufactura de clase mundial y un prestigiado negocio comercial. Se hizo una investigación de tipo exploratorio con las hipótesis básicas de que no podemos concebir una sabiduría sin inteligencia pero sí una inteligencia sin sabiduría y que la sabiduría puede influir en la eficiencia y bienestar organizacional.

Una de los principales aportaciones de este estudio es que los sabios mentores sí pueden ser identificados en las organizaciones y contribuyen en diversos procesos y circunstancias como administración de conflictos, orientación personal a líderes, colaboradores o colaterales, negociación, facilitación del consenso o acuerdo, coordinación del proyectos, transferencia de conocimiento, etc.

Con la investigación se pudo construir el perfil de estas personas independientemente de su estatus, escolaridad, especialidad y género:

“Sabio mentor capaz de influir constructivamente en otras personas sin pretender reconocimiento, modelando con rectitud, buen juicio y capacidad para comprender a los demás; siendo intuitivo y consciente del impacto de su propia conducta y denotando firmeza al expresar sus convicciones”.

Las características del sabio mentor son: prudencia, comportamiento ético, armonía entre el ser y el tener, inteligencias abstracta, intrapersonal e interpersonal, firmeza en las propias convicciones e ideas, humildad profesional y uso intuitivo del conocimiento.

Las que resultaron ser más importantes para detonar cambios positivos en las empresas son:

PRUDENCIA: Actuar con buen juicio, discreción, cordura y reflexión, prever o evitar posibles faltas, en sí mismo y los demás.

INTELIGENCIA INTRAPERSONAL: Autocomprensión con buen acceso a la propia vida emocional; capacidad de discriminar las propias emociones y, al identificarlas, recurrir a ellas como medio para interpretar y orientar la propia conducta.

INTELIGENCIA INTERPERSONAL: Capacidad para diferenciar a las personas, entender sus motivaciones, colaborar con ellas de manera eficaz y, si es necesario, influir en ellas.

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HUMILDAD PROFESIONAL: Capacidad de la persona que logra la realización de sí mismo, al reconocer sus áreas de oportunidad pero sin decaer en su proceso personal de crecimiento y mostrando un comportamiento asertivo pero libre de ostentación.

Estas cualidades se pueden identificar a través de ciertas pruebas de personalidad y con el assessment que describe el libro de Administración de la Sabiduría, sin embargo, la misma investigación aportó que no es difícil identificar a los sabios mentores con un sondeo entre el personal.

El Wisdom Management puede ser un elemento más de la Planeación del Capital Humano aplicando un proceso para identificar a los sabios mentores, documentar la naturaleza de sus beneficios, reconocerles su contribución, optimizar su talento asignándolos al lugar adecuado y con las personas o grupos que más los necesiten y habilitando líderes para detectar y fortalecer la sabiduría.

En una empresa de manufactura de clase mundial como Cervecería Cuahutemoc Moctezuma Planta Monterrey, se han ya realizado algunos esfuerzos relacionados con la Administración de la Sabiduría.

Aunque se puede ser sabio mentor sin ser líder, resulta difícil concebir cómo en las organizaciones modernas existen tantos dirigentes con posición importante, preparación y habilidades de gestión pero con muy pocas o ninguna de las cualidades del sabio mentor y con notable desconocimiento sobre el impacto de su conducta en aquéllos a quienes supervisan.

Tenemos un compromiso con las nuevas generaciones de profesionales y trabajadores de transmitirles que el logro de metas se puede conseguir sin descuidar la calidad de vida personal y laboral de la propia persona y de aquéllos con los que se trabaja y convive.

Además tenemos el reto con nosotros mismos para incorporar o desincorporar los hábitos y creencias que más nos convenga.

Concluyo refiriendo al Dalai Lama con su frase: “Cuando busco conocimiento, siembre obtengo algo, cuando busco sabiduría, siempre me desprendo de algo”.

Gracias por el valioso espacio que se me brindó para compartir estas ideas en la revista de ERIAC Capital Humano.

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> Mejores Prácticas

TOMANDO EL CONTROL DE TU PROPIO APRENDIZAJE por José Antonio Cárdenas Marroquín Ilustración: Jesús Quiroga

“La relación entre el individuo y su capacidad de aprender, entre el individuo y el trabajo, y entre el individuo y su desempeño profesional, cambia en la medida en que la persona se desarrolla y su contexto laboral se transforma; por lo que un mecanismo de ajuste controlado por el individuo – como es el caso de la capacidad de autodirección – amplifica la posibilidad de que la persona reaccione y se adapte al cambio de manera efectiva” O´Donoghue y Maguire

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EL IMPERATIVO DEL APRENDIZAJE AUTODIRIGIDO

desarrollar sus elementos dentro y fuera del contexto académico: el lenguaje de las competencias laborales.

Es evidente que la evolución acelerada de la sociedad contemporánea, circunscrita en el fenómeno de la globalización y sujeta a cambios dramáticos propiciados y a la vez permitidos por las nuevas tecnologías de información y computación, ha convertido el mercado de trabajo en una arena competitiva en términos de la oferta y demanda del personal calificado, en donde la guerra por el talento es un asunto habitual y de preocupación permanente para los empleadores.

Sin embargo, el mundo dinámico y evolutivo demanda que los profesionistas puedan ajustar su actividad laboral a los tiempos y las formas, lo cual se traduce en que se hagan responsables de su propio aprendizaje, en específico de las competencias que les permiten mantenerse competitivamente empleables.

Aun cuando la demanda por el capital humano es significativa, la oferta de profesionistas con el perfil requerido, esto es, el personal con los conocimientos, habilidades y actitudes adecuadas para el mundo laboral, presenta fuertes deficiencias que no han sido superadas a pesar de los esfuerzos de gobiernos, empleadores e instituciones educativas.

No obstante, las empresas han descubierto en la actualidad la aplicación práctica de un concepto que permite no sólo determinar con objetividad el perfil y características del individuo requerido por el empleador, sino medir y

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METACOMPETENCIAS PARA LA EMPLEABILIDAD Con el propósito de establecer la pertinencia e importancia de las competencias de nivel superior reportadas por estudios previos, aquí llamadas metacompetencias, el autor llevó a cabo una investigación que permitiera ordenarlas de acuerdo nivel de importancia percibida por un grupo de expertos en la gestión de capital humano de once empresas y grupos industriales localizados en la ciudad de Monterrey. La metacompetencias resultantes fueron las siguientes: Pensamiento Creativo, Capacidad Innovadora, Orientación al Aprendizaje, Adaptación al Entorno, Diversidad e Interculturalidad, Pensamiento Crítico, Auto Motivación, Planificación, Organización del Tiempo y Orientación al Logro.

La totalidad de las diez metacompetencias propuestas fueron calificadas por parte de los encuestados como importantes para la empleabilidad, esto es, las consideraron necesarias para que un profesional pueda incorporarse al mercado laboral y mantenerse empleado.

De acuerdo con diversos estudios, estas metacompetencias, revisten de particular importancia porque, además de ser de un orden superior en términos de aprendizaje, tienen la característica de ser transferibles entre actividades laborales diversas y aún entre contextos diferentes de la vida de un individuo.

CÓMO APRENDEN LOS ADULTOS Y POR QUÉ LO HACEN Tomando en consideración que los sujetos de aprendizaje en las empresas son generalmente personas adultas, una vez determinadas las competencias relevantes que deben dominar, es imperativo conocer cómo y por qué estos individuos pudieran aprenderlas.

En lo que se refiere a la educación, formación y desarrollo de adultos, aunque la literatura reporta controversias, sobresale el hecho que los estudiosos del tema presentan

marcadas diferencias entre los adultos y los sujetos tradicionales atendidos por la academia, de menor edad o grado de maduración biológica, psicológica, emocional y cognitiva.

En cuanto a la motivación del individuo como factor relevante para su maduración como aprendiz, los principios andragógicos presentados por Malcom Knowles conducen a afirmar que la satisfacción con el trabajo y el deseo para mejorar su desempeño influyen en el grado de autodirección para el aprendizaje. De acuerdo a estas investigaciones: • El adulto se motiva a aprender lo que comprende • Aprende de la experiencia y busca la aplicación práctica del aprendizaje • Interioriza todo aquello que tiene un valor para él • Genera una motivación interna para seguir aprendiendo continuamente, y • Tiende a buscar control de su propio aprendizaje De esta manera, la naturaleza del trabajo y la posibilidad de desempeñarlo de mejor manera puede motivar a un aprendiz adulto a madurar desde el punto de vista de la autodirección.

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La literatura indica que, en el proceso de desarrollo para convertirse en un adulto maduro, el individuo paulatinamente va adquiriendo atributos derivados de la culturización y la experiencia incluyendo características afectivas y emocionales que influyen en su decisión de aprender.

EL ARTE DE APRENDER Y EL RETO DE RESPONSABILIZARNOS PARA HACERLO Los hallazgos en este campo indican que el adulto puede evolucionar, sólo o con apoyo de terceros, hacia un estado en donde logra responsabilizarse de la planeación, ejecución y evaluación de sus necesidades de aprendizaje. Aún cuando distintos individuos pueden presentar diversos perfiles y el camino hacia el aprendizaje autodirigido puede a su vez ser heterogéneo y complejo, vincular la maduración cognitiva del aprendiz adulto orientando sus capacidades hacia el desarrollo personal de las competencias para su desempeño laboral, representa un área de interés no sólo para el individuo, sino para la empresa y la academia, así como una contribución a la disciplina de la innovación educativa.

Por otra parte, la literatura indica que, en el proceso de desarrollo para convertirse en un adulto maduro, el individuo paulatinamente va adquiriendo atributos derivados de la culturización y la experiencia incluyendo características afectivas y emocionales que influyen en su decisión de aprender.

La tendencia a esta autodirección la describen las investigadoras Yolanda Cázares y Nancy Aceves aislando cinco dimensiones que, en mayor o menor grado, ostenta un individuo y a cuya expresión conceptual y numérica la denominan perfil autodirigido: • La capacidad para planear, seleccionar

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y ejecutar estrategias de aprendizaje; • La práctica para auto regularlas, motivarse para aprender del contexto en el que interactúa, • La habilidad para aprender lo que le interesa, de una manera independiente y autónoma, • El uso de la experiencia y conciencia crítica para corregir sus acciones por sí mismo, y • La capacidad de iniciar y participar en procesos de interacción social y tecnológica con sus semejantes. .

AUTODIRECCIÓN Y ALTO DESEMPEÑO

En una investigación reciente en doce empresas mexicanas, se estudiaron las características de poblaciones de profesionistas adultos que trabajan.

En particular, se investigó la posibilidad de que- y en su caso, cómo y en qué medida- el individuo adulto que posee un determinado perfil de autodirección ostente algunos de los conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan una empleabilidad sustentable, lo que coadyuvaría a su nivel de desempeño en el trabajo.

Los resultados de esta investigación constituyen una plataforma para comprender las bases para la selección y desarrollo de profesionistas con mayor potencial de desempeño, tanto a través de la clarificación de las metacompetencias que lo convierten en un individuo más empleable, como por su capacidad de administrar por sí mismo el proceso de aprendizaje de dichas competencias.

Cada vez en un número mayor de organizaciones la determinación del nivel de desempeño de sus profesionistas consiste en un proceso periódico que se lleva a cabo por parte de la empresa para propósitos de compensación, desarrollo y ubicación del personal clave o de alto potencial.

El proceso incorpora variables tales como evaluación anual del desempeño, cumplimiento de objetivos, dominio de competencias críticas para la organización, así como la apreciación de los superiores, colegas y clientes internos en cuanto a colaboración, trabajo en equipo, y calidad, productividad y eficiencia de su trabajo.

Desde diversas perspectivas, la empleabilidad sustentable, aquella que permite al individuo conseguir trabajo, mantenerlo y evolucionar dentro del mismo, representa en términos prácticos lo que una organización denomina alto desempeño.

Con base en lo anterior, la investigación antes mencionada arroja información suficiente para afirmar, dentro del contexto estudiado, que los profesionistas adultos que trabajan que ostentan niveles de alto desempeño, cuentan a su vez con un dominio relativamente alto de las competencias requeridas para mantenerse empleables, así como un nivel significativo de autodirección. De acuerdo a los resultados obtenidos, los profesionistas considerados por sus empleadores como de desempeño medio, tienen un menor dominio relativo de las metacompetencias de empleabilidad y su grado de autodirección es menor.

AUTODIRECCIÓN ¿UNA PLATAFORMA PARA EL ALTO DESEMPEÑO? Los hallazgos presentados en este artículo argumentan la existencia de una relación entre las metacompetencias para la empleabilidad, y el perfil autodirigido o de autodirección del profesionista.

Esta relación conduce a predecir que una persona con gran capacidad de administrar y hacerse responsable de su propio aprendizaje se distingue por dominar determinadas competencias y se traduce en un alto desempeño laboral.

Aunque los resultados no prescriben una relación causal, un reto aparente para el profesional de la gestión de Capital Humano representa identificar y desarrollar a los individuos en términos de su capacidad de autodirección.

Tomando como base los hallazgos de Cázares y Aceves (2008), esta tarea implica facilitar el proceso de aprendizaje para que el adulto logre responder las siguientes preguntas:

¿Para qué aprendo?

Desarrollar mi capacidad de planear y seleccionar estrategias para procesos cognitivos.

¿Qué necesito aprender?

Redescubrir mis competencias motivándome en obtener conocimientos de lo que me rodea.

¿Cómo puedo aprender?

Actuar con autonomía para aprender y conseguir lo que me interesa; conocer mi estilo de aprendizaje.

¿Cuándo debo aprender?

Comprender la dinámica del autoaprendizaje haciendo uso de la experiencia y conciencia crítica para auto corregir mis acciones.

¿A través de quién aprendo?

Ser capaz de dosificar mi interdependencia, iniciando y participando en procesos de interacción social con mis semejantes.

¿Cómo puedo preparar mi “agenda” para la autodirección?

Aceptar la necesidad de un acompañamiento conducente hasta obtener una madurez pertinente en términos de aprendizaje.

>

J OSÉ A NTONIO C ÁRDENAS M ARROQUÍN

José Antonio Cárdenas Marroquín es Doctor en Innovación Educativa y se ha especializado en educación para adultos. Actualmente es Vicepresidente de Comunicación e Imagen de ERIAC Capital Humano, Presidente de la Comisión de Educación de Coparmex, Consejero del Instituto de Evaluación Educativa de Nuevo León y miembro del Consejo de Participación Ciudadana para la Educación. Cárdenas Marroquín es Director de Extensión Universitaria y Educación Permanente de la Universidad Regiomontana.

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> Talento

PASIÓN, EL FACTOR DETERMINANTE PARA EL 2010 Colaboración de Monster.com.mx Ilustración: Andres Esparza

Hoy, si visitamos un Starbucks en Bronxville, Nueva York, muy probablemente nos atenderá un sonriente hombre de 68 años con bata verde llamado Michael Gates Gill; él fue egresado de Yale y hace 5 años contaba con una mansión de 25 habitaciones y trajes de tres mil dólares. Gill fue la mente detrás de exitosas campañas publicitarias para Christian Dior y Ford, hasta que fue despedido y sustituido por alguien más joven que cobraría menos salario. Gill nos contaría que su vida en aquel momento se vino cuesta abajo, pero hoy con una sonrisa en el rostro afirma: “Puedo tener un trabajo de medio tiempo, pero tengo una vida de tiempo completo”. La historia de Gill es interesante al poderse analizar desde varios puntos de vista, sin embargo desde cualquier arista encontraremos que todo converge en un punto central: La felicidad laboral.

No hay duda que la felicidad laboral se alimenta de la pasión, dicha palabra es clave en cualquier empleo.

Hacer lo que amamos y disfrutar de lo que hacemos determina más del 50% de nuestro estado anímico; simplemente a mayor felicidad encontraremos mejor disposición, estima y productividad. Bajo la misma teoría de “dinero llama dinero”, en este caso “la pasión atrae nuevas oportunidades”. Durante 2009 el 74% de las empresas en México otorgaron aumento Si cambiamos la forma en que vemos de sueldo únicalas cosas, seremos capaces de encontrar la mente a puestos claves y personal pasión y felicidad que buscamos en nues- con potencial, una gran razón tro trabajo. Desde el trabajo más mundano para comenzar a brillar en nuestro trabajo. hasta el mejor pagado hay algo de lo que

puedes aprender y mejorar.

Sin embargo, a veces existen circunstancias que nos arrojan a realizar labores que nos parecen mundanas y hacen de nuestro día sólo una rutina de tareas por terminar. De ser así, es hora de cambiar y hacer algunos ajustes:

COMENCEMOS POR SER CREATIVOS Si despertamos y pensamos en todo lo que hay que hacer para escapar lo más pronto posible del día sin aportar algo más, es aquí un buen momento para analizar cuánto tiempo, energía

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CAPITAL HUMANO

y entusiasmo damos a nuestras labores diarias. Al contar con un orden, tendremos espacio para actuar y pensar de formas innovadoras. Los estudios indican que la creatividad es un 80% la forma en que nuestro cerebro conecta lo aprendido con lo adquirido. Al realizar tareas por el camino menos transitado logramos que el cerebro procese de nuevas maneras y se acostumbre a dar con soluciones creativas, y así quizá demos con una gran propuesta para el brief de mañana, conectando lo que pensamos hoy sumado con la conferencia de hace 4 meses. Cabe señalar que las nuevas propuestas y soluciones siempre son bien recibidas por la alta gerencia, y a nivel personal suelen tener gran impacto.

SAL CUANDO AÚN EL SOL BRILLE AFUERA Alguien que pasa más tiempo del necesario en la oficina ya no es visto de modo productivo, al contrario, da la impresión que no pudo realizar su trabajo durante las horas normales de trabajo. Sin embargo, si comenzamos por elaborar un diagrama de nuestras actividades “reales” diarias, podemos identificar aspectos clave que mejorarán nuestro rendimiento, por ejemplo, quizá pasamos mucho tiempo enfocados en lo urgente, sin darnos espacio para lo que es realmente importante. El diagrama nos ayudará a evitar realizar horas extras de trabajo.

Recientes estudios demuestran que la gente que más sufre de estrés laboral es aquella que pasa mayor tiempo

en la oficina o conectados a ella por dispositivos de oficina portátil como una BlackBerry. Esta conducta se debe en gran medida al temor de perder nuestro puesto y trae consigo falsas creencias como: “si salgo tarde, soy eficiente, si salgo temprano me siento culpable”; sin embargo, si manejamos correctamente nuestra agenda, agilizaremos nuestras actividades y mejoraremos nuestros resultados sin necesidad de estar de sol a sol. Los beneficios que encontraremos son: menor fatiga y mayores deseos de socializar y estar con nuestras familias.

DEL ODIO AL AMOR SÓLO HAY UN PASO

hábiles en nuestro trabajo; conexiones interpersonales, el poder contar con relaciones íntimas o cercanas con otras personas; y finalmente la libertad, que es simplemente saber que todo lo que hacemos es por elección propia. El balance de las mismas nos brinda una vida saludable y en orden, pero resulta frágil ante el materialismo. Pretender llenar vacíos personales o laborales con objetos, únicamente basará nuestra felicidad en lo que tenemos y no en lo que somos y podemos dar, alimenta las inseguridades y nulifica la satisfacción, ya que nunca es, ni se tendrá lo suficiente.

DIOS VIVE EN LOS DETALLES

El principio es básico: trabajar duro haciendo lo que nos gusta para asegurar que no tengamos que trabajar duro haciendo lo que odiamos.

También existen pequeñas acciones que son sencillas de realizar, pero son contundentes de igual forma para mejorar nuestra vida laboral. Si vives a

Al identificar qué nos gusta y qué no de nuestras labores, encontraremos la forma de canalizar mejor la energía de manera positiva. Quizá odiamos realizar presentaciones en Power Point pero amamos hablar en público, entonces ante un cliente será mejor enfocarse en nuestra capacidad de conversación, en vez de canalizar el tiempo en realizar una presentación de PowerPoint.

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LA QUINCENA DEBE SER UN MEDIO, NO UN FIN Cada uno de nosotros se rige bajo cuatro necesidades básicas: Seguridad, lo cual es sentirnos fuera de peligro y contar con agua, techo y comida; eficacia, el saber que somos

menos de 8 kilómetros de tu trabajo, ve en bicicleta, ahórrate el tráfico de las mañanas; no uses siempre el elevador, toma de vez en cuando las escaleras. Es mentira que el café te hace funcionar, si tomas agua y jugos verás como al poco tiempo rendirás más; ¿Messenger y Twitter para comunicarte con tus compañeros de trabajo? Levántate de tu lugar y habla con ellos en persona; sé amable y recuerda los nombres y detalles de todas las personas por las que pasas desde la puerta de tu oficina hasta tu lugar.

Si cambiamos la forma en que vemos las cosas, seremos capaces de encontrar la pasión y felicidad que buscamos en nuestro trabajo. Desde el trabajo más mundano hasta el mejor pagado hay algo de lo que puedes aprender y mejorar.

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> Talento

E T N E M A POSITIV ADO EQUIVOC ltos Los peligros ocu arrollo s e d e d o d o t é m l e en s a z le a t r o f n e o d a de líderes bas . K ai ser ya por: Rober t B Alejandro A na Ilustraciones:

ión del tast e g e d r o lt su on ar r ejecutivo y c ica para analiz n ú n ió Como instructo c si o p a aentro en un muchas comp n e o ll lento, me encu o rr sa e d s relativas al años uno de la s o im lt ú las tendencias s lo n del mundo. E idea de enfola o d si a ñías alrededor h a re ncias en esta á o. mayores tende s del desarroll a z le a rt fo s la carse en

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“Las fortalezas pueden convertirse en debilidades” al usarse de forma excesiva y aplicarse erróneamente.

El concepto se popularizó hace algunos años por Marcus Buckingham y Donald O. Clifton en su libro Now, Discover your Strengths, [Ahora, Descubra Sus Fortalezas] (Free Press, 2001). La idea se puso de moda rápidamente—una búsqueda en Google de “desarrollo basado en fortalezas” arroja cientos de resultados. Posteriormente fue detallado y ampliado, y tal vez extendido más allá de su utilidad original.

Aunque la idea de encontrar los propios talentos innatos especiales y después edificar una carrera alrededor de dichas fortalezas puede tener mucho que ofrecer a especialistas como atletas, trabajadores de línea de producción y profesionales técnicos, el modelo no funciona tan bien para líderes. Sin embargo, el enfoque basado en fortalezas normalmente se aplica en el coaching, seminarios de capacitación y programas de desarrollo para líderes.

Me gustaría dar una voz de alerta sobre el enfoque de desarrollo de líderes basado en fortalezas —no para descartarlo, sino para llamar la atención sobre ciertas verdades a medias y peligros ocultos en dicha aplicación. Mi percepción es que la adopción sistemática del enfoque de fortalezas en el desarrollo del liderazgo no siempre ha sido analizada cuidadosamente. En su lugar propongo un enfoque más equilibrado para edificar mejores líderes, un enfoque que será más práctico y tendrá mayores probabilidades de desarrollar la clase de líderes que necesitamos desesperadamente para mejorar el rendimiento a la baja de las organizaciones en los negocios, la educación y el gobierno.

UNA MIRADA MÁS DE CERCA A LAS FORTALEZAS A primera vista puede parecer evidente aquello que califica como fortaleza, pero en realidad se requiere una mirada más profunda para definir una fortaleza y cómo se relaciona con el éxito personal y organizacional.

Por ejemplo, el experto en desarrollo de liderazgo Bob Eichinger y sus colegas en Korn/Ferry International, Guangrong Dai y KingYii Tang, consideraron diferentes formas de definir una fortaleza. Identificaron varios tipos de fortalezas, incluyendo (a) lo que uno hace mejor (mejor fortaleza personal), (b) lo que uno hace mejor que otras personas (fortaleza competitiva), (c) lo que uno hace mejor que otra gente y que pocas personas tienen aptitudes para realizar (fortaleza distintivamente competitiva), y (d) lo que uno hace mejor que los demás, que pocas personas tienen aptitudes para realizar, y que está alineado con las necesidades primordiales de las organizaciones en relación con sus gerentes (una fortaleza distintivamente competitiva y alineada).

Teniendo en cuenta estas definiciones, realizaron un estudio para determinar cuántos gerentes contaban con los distintos tipos de fortalezas. Analizaron los índices de competencia de más de dos mil gerentes y ejecutivos y descubrieron que muy pocos poseían cinco o más competencias en las que eran más fuertes que la mayoría de los demás gerentes. Menos aun—sólo uno de cada treinta gerentes—contaba con cinco o más fortalezas alineadas con las necesidades que tienen las organizaciones de sus gerentes CAPITAL HUMANO

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para ser competitivas. Por lo tanto, concluyeron que depender exclusivamente de las fortalezas resulta una estrategia inadecuada de carrera para los gerentes, y también concluyeron que la mejor forma de guiar la efectividad organizacional a través del desarrollo del liderazgo es ayudar a los líderes a convertirse en líderes en crecimiento que puedan afinar con regularidad sus fortalezas actuales y seguir adquiriendo nuevas capacidades para cumplir con las exigencias empresariales y los requisitos laborales cambiantes.

Jean Leslie y Anand Chandrasekar, investigadores del Centro para Liderazgo Creativo, también han examinado la relación entre fortalezas y necesidades organizacionales.

Analizaron los resultados de un sondeo que comparaba las destrezas y competencias que necesitaban las organizaciones para ser exitosas con el nivel de habilidad que poseían actualmente sus gerentes. En tres culturas diferentes—los Estados Unidos, Singapur, y la India—encontraron una similitud extraordinaria entre las competencias que más necesitan las organizaciones (por ejemplo, dirigir a la gente, planeación estratégica, manejar el cambio, y ser emprendedor) y las competencias en las que los gerentes son más diestros (por ejemplo, respetar las diferencias individuales, hacer lo que sea necesario, y adaptabilidad cultural). Aun más importante, en los tres países hay grandes brechas entre lo que necesitan las organizaciones y las fortalezas que los gerentes aportan. Por ejemplo, la competencia de Dirigir a la Gente, era la competencia más importante para el éxito organizacional, pero se encontraba en la mitad inferior en relación con el nivel actual de habilidades de los gerentes en las tres culturas. Los investigadores concluyeron que alentar a los gerentes a maximizar sus fortalezas actuales, descuidando áreas en desarrollo de relativa debilidad, inevitablemente redundaría en detrimento del rendimiento organizacional.

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Así, hay una fuerte evidencia de que concentrarse en las cosas en las que los gerentes son naturalmente aptos no funciona para ayudarlos a destacar en su carrera. Peor aun, enfocarse en los aspectos en los que son aptos los gerentes desvía la atención de lo que las organizaciones necesitan de ellos para ser competitivas en la economía mundial.

LAS FORTALEZAS PUEDEN CONVERTIRSE EN DEBILIDADES Otro problema con la noción de que los líderes pueden simplemente depender de sus fortalezas reside en el hecho de que las fortalezas y las debilidades no pueden separarse con facilidad. Por ejemplo, investigaciones realizadas en el Centro para Liderazgo Creativo han demostrado que “las fortalezas pueden convertirse en debilidades” al usarse de forma excesiva y aplicarse erróneamente. Morgan McCall, quien popularizó esta idea en su investigación pionera realizada con Mike Lombardo sobre el descarrío y el desarrollo gerencial, ha descrito recientemente cómo muchos directores ejecutivos fallaron porque siguieron confiando en sus fortalezas más allá del punto de rendimientos decrecientes. Un buen ejemplo es el de Scott McNealy, ex director ejecutivo de Sun Microsystems. Se le admiró como un rebelde visionario cuando se enfrentó a los gigantes IBM y Microsoft en el Congreso. Sin embargo, para cuando fue despedido, su tenaz y decidida determinación ya se consideraba más bien como obstinación ingenua.

Bob Kaplan y yo, basándonos en años de experiencia dando consultorías a líderes experimentados, hemos explicado la dinámica que convierte una fortaleza en una debilidad. Primero, la mayoría de los gerentes no conoce sus fortalezas. Segundo, al desconocer sus fortalezas, es probable que los gerentes las usen y dependan excesivamente de éstas. Tercero, además de corromper sus forta-

lezas, su uso excesivo también lleva a los gerentes a evitar el uso de enfoques complementarios. Por ejemplo, los ejecutivos asertivos y emprendedores con frecuencia adoptan un enfoque enérgico a expensas de un enfoque más incluyente y centrado en las personas. Lo anterior da como resultado un estilo de liderazgo unilateral. En nuestras investigaciones de consultoría y estadística, hemos descubierto que los dos problemas de usar en exceso las fortalezas y evitar los enfoques complementarios se relacionan con una efectividad reducida del liderazgo y un menor rendimiento del equipo bajo la responsabilidad del líder.

Steven Berglas, un eminente psicólogo gerencial, nos recuerda que la mayoría de la gente que llega a la cima cuenta con antecedentes impresionantes que se cimientan en un caudal de galardones y logros. Irónicamente, una carrera merecedora de éxitos incluso puede redundar en detrimento de estos gerentes cuando alcanzan la cima—donde hay mucho en juego y su liderazgo importa más que nunca. Ellos a menudo insisten en aferrarse a estrategias comprobadas para la solución de problemas de (un comportamiento que él llama perseverancia) incluso cuando evidentemente éstas no funcionan. Es una forma más en que los líderes convierten sus fortalezas en debilidades.

LA IMPORTANCIA DE LAS DEBILIDADES Otra dificultad de enfocarse en las fortalezas es que hay una gran cantidad de evidencia de que las debilidades gerenciales simplemente no pueden ser ignoradas. Considere, por ejemplo, un trabajo que se descarrila—una situación en la cual el ascenso de un gerente talentoso llega a un fin abrupto e inesperado. Los expertos estiman que cerca de la mitad de todos los líderes experimentados se descarrilan finalmente. El Centro para Liderazgo Creativo ha estudiado el descarrilamiento

por más de dos décadas y ha descubierto que las causas más comunes de ese desvío pueden remontarse a una debilidad de una u otra clase. Estos defectos fatídicos generalmente son evidentes al principio de una carrera, pero pueden compensarse con otras fortalezas y dejarse de lado, emponzoñándose poco a poco. En el Centro, los investigadores Bill Gentry y Craig Chappelow señalaron que los gerentes pueden impedir el descarrilamiento al aceptar sus debilidades y aprender la forma de mejorar, dirigir, o contratar una plantilla a su alrededor—antes de que sea demasiado tarde.

demostrado, los problemas de relaciones interpersonales son la causa número uno de liderazgos fallidos y descarrilamiento de carreras. Hogan y Benson concluyen que aunque puede ser fácil decir a los gerentes que no se preocupen por sus debilidades, esto perjudica a los gerentes en el sentido que al dejar esas debilidades sin atender, pueden ser factores limitantes en su carrera. La solución que ofrecen inicia con el conocimiento estratégico de uno mismo—un entendimiento de la forma en que otras personas lo perciben a usted, incluyendo lo que consideran inquietante.

Otra forma de visualizar el liderazgo y la forma en que se ve afectado por las fortalezas y debilidades, es a través de la lente de la personalidad, y aquí también importan las debilidades. Robert Hogan, una destacada autoridad sobre la personalidad en el lugar de trabajo, y Michael Benson, anteriormente un Mayor de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y actualmente un gerente de Evaluación del Liderazgo y Desarrollo en Johnson & Johnson, ha argumentado que la personalidad se encuentra en el núcleo de la comprensión del liderazgo. Ellos identifican dos grandes problemas en la vida: aprender a vivir con uno mismo y aprender a vivir con los demás. Arguyen que el desarrollo basado en las fortalezas principalmente tiene que ver con vivir con uno mismo. Sin embargo, el liderazgo es un acto público y las debilidades, defectos, e idiosincrasias pueden ser terriblemente perjudiciales para las relaciones interpersonales. Además, como las investigaciones de CLC han

Una ironía difícil de entender es que muchos gerentes extraordinariamente talentosos con frecuencia tienen defectos en su personalidad y demonios privados. Malcolm Davies, ex director ejecutivo y ahora consultor, ha explicado cómo liberar el valor de las fortalezas vinculadas con el lado oscuro de estas personalidades.

Argumenta que los llamados líderes “tóxicos” son un pequeño subconjunto de un gran porcentaje de líderes talentosos, pero imperfectos, quienes comparten “características de personalidad excepcionales” que alternativamente pueden ser presentadas como fortalezas situacionales. Davies dice que al reclasificar las características del lado oscuro como fortalezas situacionales se puede facilitar el desarrollo de gerentes talentosos y motivados, al minimizar los inevitables riesgos asociados con sus personalidades excepcionales.

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R OBERT B. K AISER

Robert B. Kaiser es un socio de Kaplan DeVries Inc., una firma de consultoría de desarrollo de ejecutivos, y tiene su sede en Greensboro, Carolina del Norte, Estados Unidos. Su libro más reciente es The Perils of Accentuating the Positive [Los peligros de realzar lo positivo] (HoganPress, 2009). Cuenta con una Maestría en Ciencias de la Illinois State University.

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> Comunicación

LAS 7 C’S DE LA COMUNICACIÓN EN EL CONTEXTO LABORAL por: Abelardo Cruz Beauregard Ilustración: Fonrouge

Se define la comunicación como el proceso mediante el cual se transmiten pensamientos, conocimientos, sentimientos y experiencias de un transmisor a un receptor. El transmisor puede ser una persona o un grupo, y el receptor por su parte, puede ser igualmente una persona o un grupo de personas.

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La comunicación por su naturaleza puede ser lineal e interactiva, dependiendo del rol de las personas en el proceso. En un noticiero de TV el comentarista analiza y comenta las noticias.

Estos contenidos salen al aire y sólo el receptor que sintoniza en ese momento la estación en cuestión, podría recibir los comentarios del programa. A este proceso se le define como comunicación lineal. En este caso, el escucha no puede alterar los contenidos del transmisor y sólo podrá recibir esta información al estar conectado a la estación. La comunicación escrita, los CD, DVD de capacitación, las películas en

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general, periódicos, los manuales, el correo de voz, constituyen procesos de comunicación lineal.

Cuando el receptor puede participar activamente en el proceso de comunicación se da lo que conocemos como un proceso de comunicación interactivo. Lo anterior nos indica que tanto el trasmisor como el receptor participan activamente en el proceso comunicativo.

Los procesos de comunicación están sometidos a alteraciones que son productos de las barreras durante el proceso o filtros provenientes de los actores. En el ámbito laborar, por ejemplo, existen en Nuevo León varias empresas coreanas de manufactura en las que trabajan personas de ese país asiático. Sus suposiciones respecto a nuestro país, su cultura, su carga emocional y el contexto de la relación con los trabajadores locales, podrían constituir filtros en el proceso comuni-

J. Manktelow recomienda que en la comunicación cotidiana se respeten las 7C´s. Lo mismo puede aplicar para la comunicación en las empresas:

1.

Claro Cuando se dirija por escrito o en forma oral con alguna persona, tenga claro el objetivo de su mensaje. Si no se siente seguro del objetivo la otra persona tampoco lo estará.

2.

Conciso Cuando usted emite un mensaje conciso, éste llega al punto en forma inmediata.

3.

Concreto Cuando su mensaje es concreto y específico, su audiencia tiene una imagen clara de lo que les está diciendo.

4.

Correcto Cuando su comunicación es correcta, ésta llena las necesidades de su audiencia.

5.

Coherente Cuando hay coherencia en su comunicación, ésta es lógica. cativo cotidiano. Lo mismo sucede con las empresas de manufactura, de comercialización y de servicios que han contratado personas oriundas de Veracruz, Oaxaca, Tabasco el D.F., y otros estados del centro de la República.

Es innegable que las personas que vienen a trabajar a Nuevo León traen su cultura, su bagaje emotivo, sus creencias, amén de las situaciones que se derivan en sus relaciones laborales con compañeros o cuadros directivos durante su interacción laboral.

Otro ejemplo podría ser Tamaulipas, donde viven y trabajan cuatrocientos mil veracruzanos que laboran en las industrias del petróleo, de la construcción y de los servicios. Es tal la importancia del asentamiento veracruzano en el estado, que el propio gobernador del Estado de Veracruz visita la zona una vez al mes.

6.

Completo En un mensaje completo, la audiencia tiene todo lo que necesita para ser informada.

7.-Cortés La comunicación cortés es amigable, abierta y honesta.

Tomando en cuenta las recomendaciones anteriores en todos nuestros procesos de comunicación verbal y escrita ayudaremos a llevar a cabo en forma adecuada la visión de la organización.

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I NG A BEL ARDO C RUZ B E AUREGARD

UNAM 1960 Especialización París Francia1960-61.

Publicaciones: Vender es fácil.

Cápsulas Motivacionales, Diana 1985 Aprendiendo de la vida, Diana 1987.

Actividades laborales: Comisión Federal de Electricidad 1960-1968 Instituto Mexicano del Petróleo 1970-1973 Dale Carnegie Training 1973 a la fecha

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> Cultura

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¿Lo más

IMPORTANTE es la

GENTE? por: Hugo López Cantú

En una reunión a la que asistí hace un par de años escuché a un director corporativo decir: “el presidente de la empresa donde trabajo dice que sólo necesita dos cosas para lograr el crecimiento proyectado para su organización: dinero y gente. Dice que -la lana- ya la tiene, lo que le falta es la gente”.

El día de hoy esta compañía está perdiendo millones de dólares y está despidiendo a miles de personas a nivel mundial.

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¿Por qué en una reciente certificación sobre estrategia de negocios impartida por doctores de Harvard, en donde reunieron a casi 50 directores y gerentes corporativos de México, el 90% levantó la mano cuando se les preguntó quién creía que la función de Recursos Humanos debería desaparecer en las empresas?

Actualmente ésta y decenas de organizaciones están siendo sacudidas por los cambios y la crisis que no vieron venir, o al menos, para los que no se pudieron preparar. La situación para muchas empresas es a la inversa de aquélla enunciada al inicio de este escrito: les falta dinero y les sobra gente.

¿Cómo es visto el Director o el área de Finanzas en una empresa con respecto al área de Recursos Humanos?

Capital y mano de obra, una empresa no puede prosperar si falta uno de estos dos recursos. Es cierto que con dinero se consigue a la gente y con la gente se puede hacer dinero, pero ¿están los tomadores de decisiones enfrentando los retos que cada recurso presenta con la misma profundidad y pertinencia? ¿Es un recurso menos, o más, importante que el otro?

¿Por qué a temas que tienen que ver con el dinero se les adjudica el término duro/hard y los que tienen que ver con gente, le decimos suaves/soft?

Tal vez el reflexionar a profundidad sobre las siguientes preguntas nos ayude a contestar las anteriores:

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¿Qué fama y popularidad tienen las pláticas, conferencias, publicaciones y talleres sobre el dinero, y qué fama tienen aquéllas que tienen que ver con las personas?

¿Por qué en una reciente certificación sobre estrategia de negocios impartida por doctores de Harvard, en donde reunieron a casi 50 directores y gerentes corporativos de México, el 90% levantó la mano cuando se les preguntó quién creía que la función de Recursos Humanos debería desaparecer en las empresas?

¿Por qué, en general en la sociedad, nos interesa más acercarnos a la gente de la que se dice tiene mucha lana, prefiriéndolas sobre aquéllas de las que se dice es una gran persona? ¿Por qué es más fácil arriesgar nuestras relaciones personales que arriesgar nuestro dinero? ¿Por qué los ancianos, enfermos terminales, y personas en su lecho de muerte se lamentan tanto de haber perdido el tiempo, las oportunidades y sus relaciones cercanas, en vez de haber perdido su dinero?

Aunque el mundo sin dinero no funcione, pareciera que su popularidad, reproducida y replicada una y otra vez en todas las estructuras, ha hecho que el serio manejo y abordaje de los temas referentes a las personas se mueva a un segundo plano. ¿No será que precisamente este lugar me-

nos importante frente al dinero, contribuye entre otras cosas, a un círculo vicioso que nos lleva una y otra vez a las tan recurrentes crisis?

Gente, recurso humano, mano de obra, capital intelectual, talento, personas. Las palabras con las que nos referimos a este elemento en las organizaciones son tan variadas como lo han sido los paradigmas, modelos, corrientes, modas y hasta oportunistas en la materia. ¿Qué lecciones hemos aprendido de estas tendencias? ¿Estamos en verdad capitalizando el conocimiento sobre el capital humano?

Dinero y gente. En la elaboración de estrategias y en su implementación, dar a cada cosa su lugar, y hacer que una SE SIRVA de la otra puede hacer que una organización enfrente sus retos con resultados muy distintos a los que vemos hoy para donde dirijamos la mirada.

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H UGO A. L ÓPEZ C ANTÚ

Hugo A. López Cantú se graduó de Lic. en Economía y tiene una Maestría en Psicología Social. Es director y fundador de ForteOrigen, consultoría dedicada al desarrollo del talento en las organizaciones. Ha impartido cursos en más de 20 ciudades de México y en diferentes países del mundo incluyendo Suiza, Egipto, Reino Unido, España, Colombia, Costa Rica y Panamá entre otros. Algunos de sus clientes son PEPSICO, CEMEX, GE, LAMOSA y AXTEL. Sus pasiones son Itzel, Paula Cristina y Luciana; el cine, la música y el campismo. hugolopez@forteorigen.com CAPITAL HUMANO

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> Agenda

Bienvenidos Socios Nuevos José Mario Garza Benavides

Director General

Coparmex Nuevo León

Marcela del Carmen Garza Islas

Directora de Recursos Humanos

Universidad de Monterrey

Enrique Zatarain Osuna

Gerente de Relaciones Industriales

Ferrocarril Mexicano

Maricarmen Bermejo Vargas

Gerente de Recursos Humanos

Servicios Corporativos Exel

Miguel Ángel Marroquín Franco

Gerente de Recursos Humanos

Adhesivos Crest

Isabel del Carmen Medellín

Gerente de Recursos Humanos

Steelcase Monterrey

Hugo Raúl Valverde Dickinson

Director de Oficina

Mercer

Luis Eduardo Acosta Rodríguez

Jefe de Capital Humano

Proteínas Naturales

José Roberto Lozano Santoy

Director de Recursos Humanos

Grupo Cuauhtémoc Moctezuma

Lizette Ibarra Maxemin

Socio Consultor

Bleumind Executive Search

Alberto Pascal Cortés

Socio Consultor

Sistemas Humanos en Desarrollo

Júpiter Salazar Molina

Gerente de Recursos Humanos

Siemens

Hilda Martínez Orpinel

Directora Desarrollo Profesional

I.T.E.S.M

y Vinculación con Empresas Alejandro González Esparza

Gerente de Recursos Humanos

Bridgestone Neumáticos

Magdalena Elizabeth Rojas Garza

Directora de Recursos Humanos

I.T.E.S.M

de la Vicerrectoría de Enseñanza Media Rodrigo Guerra Páez

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Director de Recursos Humanos

Gonhermex

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> Reseñas Las mejores manifestaciones artísticas de la primera década del siglo XXI ¿Cuáles han sido aquellas manifestaciones nacionales o extranjeras –en disciplinas como música, cine, televisión, danza, cine, teatro, exposiciones, entre otras-, que han sido importantes para los mexicanos en estos diez años?

televidentes de Canal 22 tuvieron la oportunidad de elegir a través de sus votos lo más relevante en las artes del 2000 a hoy. La votación en cada una de las categorías se hizo a partir de una preselección de 10 candidaturas, que realizaron colaboradores especialistas de Canal 22.

Entre el 4 de marzo y el 12 abril, los

Los ganadores fueron:

CATEGORÍA LITERATURA, MEJOR NOVELA NACIONAL: El testigo, de Juan Villoro, (Editorial Anagrama), 29% de los votos CATEGORÍA LITERATURA, MEJOR NOVELA EXTRANJERA: 2666, de Roberto Bolaño (Ed. Anagrama), 35% de los votos CATEGORÍA LITERATURA, MEJOR LIBRO DE POESÍA, NACIONAL: Tarde o temprano, José Emilio Pacheco (FCE), 35% de los votos

CATEGORÍA LITERATURA, MEJOR LIBRO DE POESÍA, EXTRANJERA: Obras completas I & algo +, Nicanor Parra (Galaxia Gutenberg, 2006), 27% CATEGORÍA MÚSICA, MEJOR DISCO DE ARTISTA NACIONAL: Puño de tierra, de Eugenia León (2008), 40% de los votos

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CATEGORÍA MÚSICA, MEJOR DISCO DE ARTISTA EXTRANJERO: Kid A, Radiohead (2000) 27% de los votos CATEGORÍA MÚSICA, MEJOR ESPECTÁCULO DE ARTISTA NACIONAL: Juan Gabriel en el Auditorio Nacional, 2006, 48% de los votos CATEGORÍA MÚSICA, MEJOR ESPECTÁCULO DE ARTISTA EXTRANJERO: Manu Chao en el Zócalo, 2006, 56% de los votos CATEGORÍA MÚSICA, FIGURA NACIONAL DE LA MÚSICA CLÁSICA Y ÓPERA: Rollando Villazón 36% de los votos

CATEGORÍA MÚSICA, FIGURA EXTRANJERA DE LA MÚSICA CLÁSICA Y ÓPERA: Gustavo Dudamel 25% de los votos

CATEGORÍA ARTES ESCÉNICAS, MEJOR OBRA DE TEATRO NACIONAL: Hamlet, con dirección de Juan José Gurrola (2006), 19% de los votos

CATEGORÍA ARTES VISUALES, MEJOR EXPOSICIÓN DE ARTISTA NACIONAL: Julio Galán, Pensando en ti, Ant.Col. San Ildefonso, 2008, 49% de los votos

CATEGORÍA CINE, MEJOR DOCUMENTAL, CORTO O ANIMACIÓN EXTRANJERO: Persépolis, de Marjane Satrepi y Vincent Paronnaud, 25% de los votos

CATEGORÍA ARTES ESCÉNICAS, MEJOR OBRA DE TEATRO EXTRANJERA: El buen canario de Zach Helm y John Malkovich (2008) 27% de los votos

CATEGORÍA ARTES VISUALES, MEJOR EXPOSICIÓN DE ARTISTA EXTRANJERO: David Lachapelle, San Ildefonso, 2009, 39% de los votos

CATEGORÍA TV, PROGRAMA NACIONAL: Tocando Tierra con Eugenia León, de Canal22, 48% de los votos

CATEGORÍA ARTES ESCÉNICAS, MEJOR OBRA DE DANZA NACIONAL: 50 sentidos, Marco Antonio Silva (2009), 31% de los votos

CATEGORÍA CINE, MEJOR PELÍCULA NACIONAL: Luz Silenciosa, de Carlos Reygadas, 31% de los votos

CATEGORÍA ARTES ESCÉNICAS, MEJOR OBRA DE DANZA EXTRANJERA: Royal Ballet de Londres, (Coppelia, Romeo y Julieta, La Bella Durmiente) 39%

CATEGORÍA CINE, MEJOR PELÍCULA EXTRANJERA: Ciudad de Dios (Cidade de Deus) de Fernando Meilleres, 34% de los votos

CATEGORÍA TV, PROGRAMA EXTRANJERO: Cuéntame cómo pasó, TVE, 29% de los votos, Los resultados completos en http://www.canal22.org.mx/encuestasdecada

CATEGORÍA CINE, MEJOR DOCUMENTAL, CORTO O ANIMACIÓN NACIONAL: Tlatelolco, Las claves de la masacre, de Carlos Mendoza, 27% de los votos CAPITAL HUMANO

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CHOPIN 200 por: Lic. Jorge Rodríguez Ochoa Franz Fréderic Chopin (pronunciado “Shopán”) nació en Polonia el 1 de marzo de 1810 y vivió en París la segunda mitad de su vida, hasta su muerte en octubre de 1849. A sus 200 años de natalicio, Chopin es considerado uno de los compositores y pianistas más grandes de la historia. Y es por su refinamiento y complejidad técnica y armónica que ocupa las primeras butacas en los programas y recitales de piano en todo el mundo. Aún por encima de influencias históricas tan grandes como las de Johann Sebastian Bach, Wolfgang Amadeus Mozart y Ludwig van Beethoven.

Franz fue hijo de un emigrante francés y maestro de música. A los 7 años de edad componía con soltura obras nacionalistas para piano. Sus marchas, polonesas y variaciones; grandes obras que a menudo fueron incitadas por sus vínculos con la

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realeza, son hoy en día interpretadas muy a menudo por estudiantes del piano. Pero el corazón de Chopin anhelaba imprimir su sello en el Romanticismo de la historia musical.

Y después de viajar a Viena, Praga y otras ciudades importantes, y conocer a grandes artistas de la época como: Liszt, Paganini, Kreutzer y Hummel; Chopin regresa a Varsovia a encontrar el amor.

En 1830 Fréderic se enamora de Konstanze Gladkowska, una joven estudiante de canto del conservatorio. Quizás este amor expande esa pasión tan inherte en Chopin y lo inspira a componer obras tan memorables como los Vals Op. 70 y el segundo movimiento lento de su Concierto para piano y orquesta en fa menor.

Esta expansión tan prolífica del repertorio pianístico, casi con exclu-

sividad, ha llevado a la controversia de si Chopin en realidad puede ocupar un lugar en los pedestales cercanos a los grandes compositores de la música, como se mencionaba en un principio. Sin embargo, la profundidad humana de sus obras para piano ha dejado una huella invaluable en la cultura artística.

Tan es así que la obra contemporánea del director Roman Polanski; “El Pianista”, utiliza uno de los famosos Nocturnos de Chopin como tema principal para entretejer la historia y la dignidad humana junto a la música durante la segunda guerra mundial. Es sin duda una melodía triste y atemporal, no obstante un reflejo mismo del delicado espíritu de su compositor, y de su honda fe por el ser humano y su capacidad de encontrarse a sí mismo, aún en las situaciones más inesperadas.

DIANA KRALL Quiet Nights

La sensual voz de Diana Krall nos encanta de nuevo con su producción Quiet Nights, en la que la reconocida artista de jazz se reúne una vez más con Claus Ogerman para sorprendernos con una versátil serie compuesta por bossa nova, baladas y relajado jazz que provoca una atmósfera íntima y cálida. Krall le da su propio toque a clásicos brasileños como “El Chico de Ipanema” y “Este Seu Olhar” así como a reconocidos del jazz como “Guess I´ll hang my tears out to dry” y a clásicos del rock ligero como “How can you mend a broken heart?” de los Bee Gees. La canadiense también esposa del famoso Elvis Costello continúa siendo uno de los artistas del jazz con mayor éxito y una de las voces con mayor resonancia a nivel mundial en este género. Quiet Nights es una más de las delicias de la rubia con voz de satín que parece destinada a convertirse en una de las grandes leyendas musicales de nuestro tiempo.

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