ERIAC Capital Humano by ERIAC Capital Humano

Rebel Rebel You face is a mess

ERIAC LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 63 Mayo 2013

$30 M.N.

Rebel Rebel You face is a mess

CRÉDITOS

Editorial

ERIAC

L   E  C H

CONSEJO DIRECTIVO 20122013

Ing. Ricardo Chapa Valencia PRESIDENTE

Lic. Martha Maeda Martínez VICEPRESIDENTA EJECUTIVA

Lic. Jaime González Rodríguez TESORERO

Lic. Miguel Almaguer Ortega SECRETARIO

Lic. Amado Díaz Guajardo

“Hay que crear la capacidad de pensarse y repensarse a la luz de nuevas ideas” Escogí esta frase del libro Pensar bien, sentirse bien del psicólogo Walter Riso porque en la empresas también aplica. Es necesario abrirnos al cambio y a otras formas de hacer las cosas para dar lugar a la innovación. Sin duda, una transformación importante por la que están atravesando algunas empresas en la actualidad es en el área de la cultural laboral: la felicidad actualmente es un factor determinante en organizaciones y escuelas. Estamos dando un giro hacia el desarrollo humano integral, y valorando la felicidad y la pasión como dos detonadores de un mejor desempeño y ambiente laboral. En esta línea es precisamente en la que va nuestro próximo Foro Mundial de Recursos Humanos, que tendrá lugar el 27 y 28 de junio en Cintermex. Expertos internacionales y líderes de negocio nos hablarán de innovación, creatividad y competencias que se requieren para transformar las empresas en el siglo XXI, empresas que hoy por no sólo quieren ser fuentes productivas y generadoras de trabajo, sino espacios de desarrollo que propicien la plenitud de quienes forman parte de ellas. Empresas que buscan ser “Empresas con alma”, como diría el Lic. Javier Millán, director de Personal y Relaciones de Grupo Bimbo, a quien por cierto agradecemos su amena e inspiradora participación en la asamblea mensual de ERIAC y su colaboración en esta edición de ERIAC Capital Humano, que esperamos disfruten. Ricardo Chapa Presidente

COMISARIO

Lic. Prisciliano Barragán Hernández VICEPRESIDENTE ASAMBLEAS

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín VICEPRESIDENTE COMUNICACIÓN E IMAGEN

Lic. Rachel Morales López, VICEPRESIDENTA DEL FORO MUNDIAL DE RECURSOS HUMANOS

Ing. Rodrigo Guerra Páez VICEPRESIDENTE DE EVENTOS TÉCNICOS

Lic. Jesús C. Mendoza Luna VICEPRESIDENTE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Lic. José Antonio Ramírez Moneda VICEPRESIDENTE 50 ANIVERSARIO CONSEJO EDITORIAL

Ing. Ricardo Chapa Valencia Lic. Martha Maeda Martínez Dr. José Antonio Cárdenas Lic. Rebeca Guerra Márquez Lic. Rebeca Guerra Márquez DIRECTORA ERIAC CAPITAL HUMANO

Email: eriac@eriac.com.mx Teléfono (81) 8115-8181 EDICIÓN:

Diana Cárdenas Imagina Conceptos SA de CV dianac@imaginaconceptos.org DIRECCIÓN DE ARTE:

Alejandro Anaya AF Comunicación

alejandro@afcomunica.com DISEÑO:

Jesús Quiroga IMPRESIÓN:

INK Servicios Gráficos SA de CV Tel (81) 80 42 82 00

INTRODUCCIÓN

LIDERAZGO

RESEÑAS

Una vez más: Liderazgo y talento

Eso que llamamos liderazgo

José Antonio Cárdenas

Rodrigo Plancarte

Fluir, una experiencia óptima

CREATIVIDAD

DESARROLLO HUMANO

La comunidad innovadora

Felicidad, cuestión de actitud

Yoel Kluk

Diana Cárdenas

COMPETENCIAS

REFORMA LABORAL

Las competencias más importantes de un líder en la actualidad

Tercerización de personal, sus ventajas en Ley

Martha Alles

Cortesía Adecco

CULTURA ORGANIZACIONAL

ESPECIAL

¿Las personas en el centro de la organización?

Creciendo con alma

Agenda de eventos/Nuevos socios

Bárbara Vargas, Cristóbal Gaggero, Patricio García y Simón Ramírez

26 EDUCACIÓN

El reto de una nueva educación José Vargas

Javier Millán

6 INTRODUCCIÓN

UNA VEZ MÁS:

liderazgo y talento POR

José Antonio Cárdenas Alejandro Anaya

ILUSTRACIÓN

La belleza y misterio de la cultura Celta se ha preservado a través de la literatura, música y arte, así como por costumbres y leyendas aún presentes en nuestros días: una historia de héroes, magos y hadas; un pueblo valiente, bravo e impetuoso, identificado por festivales paganos, por un lenguaje romántico, por ciertos mitos y valores; un conjunto de tribus dominando un territorio propio y compartiendo cientos de singulares deidades.

INTRODUCCIÓN Liderazgo y talento

n importante componente vital que sirvió de argamasa para esta cultura es sin duda la fascinante y omnipresente Orden de los Druidas. El término “druida” se interpreta como “poseedor de la verdad” o “inmerso en el conocimiento”, características de estos Sacerdotes, hombres y mujeres, quienes a través del talento y del liderazgo unificaron las tribus Celtas en un orden común: preservando a través de la enseñanza, el ejemplo y el aprendizaje un sistema legal; un esquema de tradición oral, mitos e historias; magia, herbolaria y medicina; astronomía y astrología. No obstante, un principio primordial fue para los Druidas no salvaguardar en sectas o grupos de elegidos los secretos y beneficios del ser, del saber y del hacer, sino ejercer el liderazgo en todas estas disciplinas, instruyendo y entrenando a los no iniciados, circulo virtuoso que fortalecía a estos Sacerdotes como seres respetables y eruditos. Esto sucedía en los albores de la Edad del Hierro en el continente que ahora conocemos como Europa. Un caluroso día del verano de California de los años noventa, el Dr. Rogelio Martínez Elizondo y quien suscribe, exploramos al concepto, origen y destino del Centro de Desarrollo Humano de Vitro, en conjunto con Warren G. Bennis. Dentro de las enseñanzas y aprendizajes de esa sesión de trabajo, el Dr. Bennis nos confió que, para convertirse en líder,

el individuo debe de ser capaz de distinguir, diferenciar y administrar el talento humano, pero en particular establecer la plataforma para desarrollarlo; instrumentar mecanismos para motivar a la persona hacia el aprendizaje permanente; e instaurar fórmulas para aplicar lo aprendido. En sus palabras, “el administrador o manager que pretende transformarse en líder requiere, por supuesto, conocer sus propias fortalezas y debilidades; aprender de las experiencias vividas, pero sobre todo, debe de estar comprometido en liberar la fuerza intelectual – el talentode las personas para que puedan hacer frente a los cambios y transformaciones que deberán adoptar las empresas para sobrevivir y sobresalir”. Así mismo, Jim Kouzes y Barry Postner, autores del ahora clásico Desafío de Liderazgo, basados en robustas investigaciones en diferentes culturas sostienen que una de las cinco “prácticas de liderazgo ejemplar”, es precisamente habilitar a los demás para que actúen y esto implica: fortalecer el talento de los seguidores, desarrollar sus competencias, incluyendo aquellas relacionadas con la autodirección. En investigaciones más actuales, Grant Cardone con su Regla 10X , propone acciones que favorecen obtener resultados extraordinarios, o diez veces mayores a los que se obtienen con prácticas tradicionales, una buena parte de ellas asociadas a cultivar el liderazgo personal.

Para convertirse en líder, el individuo debe de ser capaz de distinguir, diferenciar y administrar el talento humano, pero en particular establecer la plataforma para desarrollarlo; instrumentar mecanismos para motivar a la persona hacia el aprendizaje permanente; e instaurar fórmulas para aplicar lo aprendido.

Entre ellas, sobresale el compromiso y la actitud de logro, pero también insiste en la necesidad de demostrar altos niveles de motivación y adoptar como hábito el aprendizaje permanente. En todo caso, una vez más, debemos insistir que el liderazgo que trasciende no solo tiene que ver con conducir el talento humano, sino que consiste precisamente en desarrollar el talento de los demás y habilitarlos para que lo sigan actuando por cuenta propia: una relación causal, una interconexión virtuosa que debemos de cultivar como líderes y como profesionales en la gestión del Capital Humano Los invito a que aprendamos de los misterios de la historia, de los impetuosos Celtas, de los fascinantes Druidas: su cultura pretende interconectar los mitos, la magia, el destino del hombre y el alma humana, tarea nada simple pero bella, sorprendente e intrigante. Me atrevo a asegurar que el hechizo de la interconexión entre el liderazgo y el talento humano es definitivamente parte de su legado.

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín Doctor en Innovación Educativa, es miembro del Consejo y Vicepresidente de Comunicación e Imagen de Eriac Capital Humano, así como Socio-Director de Autodirección y Aprendizaje S.C.

10 CREATIVIDAD

“la comunidad innovadora” POR

Yoel Kluk

Richard Florida en su libro The Rise of the Creative Class nos demuestra que la fuente de la riqueza actualmente está basada en la Inteligencia, el conocimiento y la creatividad. Sin embargo, los líderes de más de 1000 organizaciones Señalaron en un estudio que sólo el 15% del potencial creativo de las empresas es realmente usado. Para emplear el otro 85% de este potencial creativo se deben de aprovechar las ideas, el desarrollo y la opinión de todos en la organización.

CREATIVIDAD La comunidad innovadora

El objetivo es desarrollar el concepto de destapar el genio colectivo de toda la organización, es la forma más efectiva de lograr innovación.

ero, ¿qué significa ser una comunidad innovadora? Yo empezaría por enlistar ciertos valores culturales que se encuentran en comunidades innovadoras: 1) La pirámide organizacional es remplazada por una estructura de colaboración donde sigue existiendo liderazgo y diferentes niveles de responsabilidad. La estructura piramidal estorba a la innovación no solo porque inhibe la contribución de aquéllos que están más abajo en la pirámide, sino que también pone presión en aquéllos que están arriba a tener siempre la razón. En el libro Nosotros pensamos, el poder de la creatividad en masa escrito por Charles Leadbeater el autor dice: “Si te encuentras encerrado en el poder de ciertas partes de tu empresa y no estás dispuesto a mirar en ningún otro lugar, lo más probable es que estés ignorando las mejores ideas”. 2) El genio colectivo sucede cuando información relevante se encuentra esparcida entre la colectividad, aun cuando ninguno de ellos sea un experto. Cuando la colectividad toma las decisiones, no hay influencias desproporcionadas ni barreras políticas que pasar.

3) Una comunidad innovadora es un espacio donde introvertidos y extrovertidos por igual pueden y deben participar. Esto podría remplazar las encuestas, las evaluaciones, o las juntas interminables. El rol de un líder innovador es decidir la dirección y el lugar a dónde se quiere llegar, el cómo llegar allí lo puede compartir con el resto de las personas. El objetivo es desarrollar el concepto de destapar el genio colectivo de toda la organización, es la forma más efectiva de lograr innovación. No se trata de ser ni más rápidos ni más fuertes que la competencia. Se trata de ser más inteligentes que la competencia. La gran diferencia está en cómo se considera y se utiliza la creatividad de las personas. La creatividad, puede ser considerada en términos de realización personal, como un “músculo ejercitado”, una habilidad potencializada que permite devolver al ser humano su fluidez, adaptabilidad, originalidad, para relacionarnos de forma más intensa con nosotros mismos y con los demás. Si consideramos que la creatividad, tiene que ver con flexibilidad, imagina-

CREATIVIDAD La comunidad innovadora

ción, originalidad, libertad interior, perseverancia, intuición, capacidad de correr riesgos, etc, debemos tomar en cuenta un segundo aspecto que es el verla como un mecanismo de solución de problemas y como la habilidad de tener nuevas y mejores ideas. También es una herramienta de comportamiento y de actitud, fundamental en la metodología de la invención, es decir una forma de enfrentar los problemas no solamente a partir de la teoría o de la comprensión del problema, sino de acciones concisas y concretas. Estos dos conceptos están contenidos el uno en el otro. Uno va encaminado al desarrollo de la aptitud creadora y el segundo a un método para la resolución de retos. Al integrarlos el hombre de acción, el líder empresarial, podrán reconocer en las habilidades creadoras de su gente un poder fundamental. Puede ser muy solitario estar hasta arriba. Pero solo si el líder tiene que resolver todos los problemas de la organización por sí solo. Actualmente, para ser un líder exitoso sin perder la salud y la vida social es necesario cambiar la forma de pensar de lo que significa dirigir. La institución, la organización, y la empresa, nos están requiriendo cada vez más de una gran dosis de imaginación. El autentico problema que se plantea a la sociedad de este siglo es cómo poder dominar su desarrollo. En forma simplista se podrá decir que la creatividad es el modelo para lograrlo. La discrepancia

se encuentra en que mientras el 80% de los líderes del mundo consideran que la creatividad es fundamental para el crecimiento de sus organizaciones, solamente uno de cada cuatro empleados siente que vive el total de su creatividad. Además de reconocer la gran presión que tienen en ser productivos lo que los deja sin tiempo ni energía para utilizar su creatividad. Cuando se habla de creatividad, podemos situarla en la cotidianidad, pero hay territorios mucho más emocionantes; campos inmensos e inexplorados de conocimiento, la propia transformación interior, los valores en los que estamos basados para lograr estabilizar un mundo tan cambiante. Se busca poder aplicarla en distintos campos de acción, usar la CREATIVIDAD para hacer de la organización de trabajo una entidad más rentable y humana, para educar a los hijos, hacer de este mundo un lugar más habitable, tomar decisiones cruciales y hasta para ser feliz. El primer paso consiste en cuestionar antiguos paradigmas para poder llegar a soluciones más armónicas y más originales. El rompimineto de paradigmas nos debe de llevar a un razonamiento que en vez de preocuparnos por identificar la forma mas rápida, fácil, barata de encontrar una respuesta, de vivir en un

Estamos atraídos al mito del genio inventor que con su innovación cambian al mundo; en realidad el genio del grupo, es el equipo que logra las innovaciones disruptivas.

mundo exhaustivo de planes de negocios, cálculos del ROI etc., podamos entrar a un universo de experimentación, prototipación, donde en vez de predecir el futuro podamos controlarlo. Para poder controlar el futuro es necesario despertar al genio escondido que se encuentra en toda organización. Estamos atraídos al mito del genio inventor que con su innovación cambian al mundo; en realidad el genio del grupo, es el equipo que logra las innovaciones disruptivas. Cuando hay colaboración, la creatividad sale de las personas. El todo es más que la suma de sus partes y donde no se espera que alguien tenga todas las respuestas. Es en la meritocracia donde está la explosión hacia lo nuevo, donde los trabajadores se mueven no solamente por el salario sino buscando retos y responsabilidades, desarrollo profesional, reconocimiento de sus pares, colegas que los estimulen, un trabajo excitante y un ambiente de trabajo amigable. Séneca dijo: “no es porque los objetivos son tan difíciles que no nos atrevemos a alcanzarlos, es porque no nos atrevemos, que se vuelven tan difíciles”.

Yoel Kluk Soy diseñador de soluciones y un efectivo innovador. Mi inclinación es hacia la ejecución y alineación de acciones que construyan o protejan valor para que las personas de las organizaciones con las que trabajo tengan mejorías de impacto. Para ello trabajo permanentemente como facilitador de procesos de creatividad y de estrategia de innovación. Bilingüe resido en Estados Unidos. Con más de 20 años contribuyendo en diferentes industrias a dar mi experiencia en marketing, diseño estratégico, operaciones y canales de distribución. Mi preparación academica incluye: Standford University: Strategic Innovation and Risk management, Design Thinking the masters, customer focus innovation. International Center for Creative Studies: certificacion en solución de problemas y liderazgo creativo. Adicional tengo certificaciones en Lego Serious Play, Parallel Thinking y Systemic inventive Thinking.

16 COMPETENCIAS

Las

COMPETENCIAS MÁS IMPORTANTES de un líder en la actualidad POR

Martha Alles Alejandro Anaya

ILUSTRACIÓN

A la expresión “liderazgo del siglo XXI” se le ha dado diferentes definiciones, incluso connotaciones de tipo político. No obstante, la idea es muy interesante y debe ser analizada. Las organizaciones necesitan pensar y definir el estilo de liderazgo que cada una necesita “de cara al 2020”. La mayoría de los planes estratégicos se están elaborando, como mínimo, con un horizonte al 2020, algunos también hasta el 2025 e, incluso, 2030.

ara la elaboración de la Nueva Trilogía, que se publicó entre los años 2009 y 2010, se consideraron las competencias más frecuentemente elegidas por las organizaciones en función de sus planes estratégicos. Dentro de ellas, se han seleccionado como competencias específicas gerenciales las siguientes: Conducción de personas Dirección de equipos de trabajo Empowerment Entrenador Entrepreneurial

Liderar con el ejemplo Liderazgo Liderazgo ejecutivo (Capacidad para ser líder de líderes) Liderazgo para el cambio Visión estratégica Para comprender mejor esta selección de competencias específicas para los Directivos y jefes de todos los niveles, es importante tener en cuenta que a la totalidad de los puestos de trabajo se le asignan las denominadas competencias cardinales, las cuales son aplicables a todos los integrantes de la organización las que, como su nombre lo indica, marcan el rumbo de la misma. Para la confección de la mencionada

xxx Las competencias más importantes

Trilogía, entre otras competencias cardinales, se han incluido valores tales como: Ética, Fortaleza, Integridad, Justicia, Prudencia, Respeto, Sencillez, Temple, y también Responsabilidad tanto personal como social. Asimismo, se han incorporado también conceptos como Adaptabilidad a los cambios del entorno, Innovación y creatividad, Calidad e Iniciativa, entre otros. ¿Por qué esta mención breve acerca de las competencias cardinales? Porque primero se deben definir éstas para, luego, complementarlas con las competencias de liderazgo. Por lo tanto, aspectos sumamente relevantes, como los Valores, son considerados de primer orden y se los requiere para todos los niveles de la organización (a través de las competencias cardinales).

LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO MÁS IMPORTANTES

Con ciertos términos, como Liderazgo y Líder, tengo siempre algunas prevenciones. Se los usa con mucha ligereza aplicando dichas palabras a situaciones y personas que, usualmente, no los representan. Por lo tanto, siempre prefiero ser más específica y, dentro de lo posible, definir el concepto sobre el cual se desea hacer referencia. Por otra parte, cuando se me solicita

elegir entre las 60 competencias de la Nueva Trilogía las más importantes, me resulta muy difícil dado que todas las que están allí representan conceptos muy interesantes y necesarios. No obstante esta dificultad, elegiré para el lector algunas competencias específicas gerenciales, como las más importantes entre las 10 mencionadas más arriba. Conducción de personas Entrenador Liderar con el ejemplo

Para cumplir dicho “rol de jefe” se debe poseer, en algún grado, la competencia conducción de personas y, para enfrentar, entre otros, los problemas que se derivan de la interacción con las nuevas generaciones, la capacidad de ser entrenador. Por último, y directamente relacionado con los Valores ya mencionados, la necesidad de ser un ejemplo.

¿Por qué esta elección? En las organizaciones de todo tipo, desde empresariales hasta otras, sin fines de lucro, deportivas o artísticas, solo por mencionar algunas, los líderes de todos los niveles, Directivos y jefes, deben sumar a sus funciones habituales, un rol adicional; de allí surge el concepto rol del jefe.

CONDUCCIÓN DE PERSONAS

Primero hay que destacar que el término jefe involucra a todos los que cumplen dicho rol, desde el número 1 de la organización hasta aquel otro que solo tiene a su cargo un reducido número de colaboradores. El dueño de una empresa que ejerce por sí mismo la conducción también es un jefe. En cuanto a rol del jefe, se trata de un concepto integrador de las diversas facetas de la actividad de todo jefe. Enfoca su papel dentro de la organización, agregando a sus funciones tradicionales otras responsabilidades y tareas inherentes a esta condición (de jefe).

En relación a las 3 competencias, los conceptos involucrados en cada caso son:

Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar retroalimentación oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de dirección a las características individuales y de grupo, al identificar y reconocer aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de permitirles realizar sus mejores contribuciones.

ENTRENADOR

Capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo y/o desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad específica y cotidiana.

COMPETENCIAS Las competencias más importantes

LIDERAR CON EL EJEMPLO

Capacidad para comunicar la visión estratégica y los valores de la organización a través de un modelo de conducción personal acorde con la ética, y motivar a los colaboradores a alcanzar los objetivos planteados con sentido de pertenencia y real compromiso. Capacidad para promover la innovación y la creatividad, en un ambiente de trabajo confortable. Si la organización está siendo afectada por, o se prevé que deberá afrontar en un futuro, un cambio radical, consideraría adicionalmente a las ya mencionadas, Liderazgo para el cambio. El concepto involucrado en este caso es:

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

Capacidad para comunicar la visión estratégica de la organización y lograr que la misma parezca no sólo posible sino también deseable para los stakeholders1. Capacidad para generar en los otros motivación y compromiso genuinos. Capacidad para promover la innovación y los nuevos emprendimientos, y lograr transformar las situaciones de cambio en oportunidades. Si la organización es de grandes dimensiones, con divisiones de negocios diferentes, en diversos países o

un holding con varias empresas, agregaría Liderazgo ejecutivo (Capacidad para ser líder de líderes). El concepto involucrado en este caso es:

LIDERAZGO EJECUTIVO

Capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos, y comunicar la visión de la organización, tanto desde su rol formal como desde la autoridad moral que define su carácter de líder. Implica ser un líder de líderes, al crear un clima de energía y compromiso junto con un fuerte deseo de guiar a los demás, que se verifica en el comportamiento de los otros al acompañar su gestión con entusiasmo. Los términos líder y liderazgo pueden significar e implicar muchas cosas diferentes. Las organizaciones deberán definir cuál es el camino a seguir para alcanzar los planes estratégicos definidos, como ya se mencionara, de cara al futuro. Luego, en base a estas definiciones estratégicas, definir las capacidades necesarias para los Directivos y jefes de todos los niveles. Ese futuro que se desea alcanzar, solo se logrará, con una buena elección de las competencias necesarias.

1 El término “stakeholders” hace referencia a los distintos sectores de interés en torno de una organización: accionistas, ejecutivos, colaboradores, clientes, proveedores, gobierno, bancos, organismos de control, etc.

Martha Alles Presidenta de Martha Alles Capital Humano. Autora de más de 40 libros sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Management. Dra. en Administración por la Universidad de Buenos Aires.

20 CULTURA ORGANIZACIONAL

¿Las

personas en el centro de la organizacion? Bárbara Vargas, Cristóbal Gaggero, Patricio García y Simón Ramírez Matríztica

Actualmente no es raro escuchar que se dice que las personas deben estar en el centro de las organizaciones o empresas del siglo XXI. Y, desde luego, es evidente para todos, que una organización se constituye como una comunidad humana en torno a un proyecto común productivo o de servicio, púbico o privado. Y que tal comunidad humana es realizada cotidianamente a través de diferentes procesos de gestión por seres humanos, por personas. Sin duda esto no es una novedad…

CULTURA ORGANIZACIONAL ¿Las personas en el centro de la organización?

a diferencia que hemos podido apreciar está en el cómo entendemos esta participación de las personas y de las consecuencias que esa comprensión trae para nuestro habitar humano. Digamos, en primer lugar, que las personas vivimos en muchos dominios relacionales distintos. ¿Qué queremos decir con esto?, Que todos los seres humanos adoptamos distintas identidades conductuales que surgen en nuestra convivencia: somos padres, hermanos, trabajadores, amigos, esposos, novios, estudiantes, hijos o hijas, pasajeros, etc. Todas estas y muchas otras son identidades relacionales distintas que aparecen y conservamos en nuestro ser individual en una matriz cultural o comunidad que nos sostiene y hace posibles. Es cierto que desde hace mucho tiempo en la psiquis empresarial y/u organizacional se viene hablando de poner al centro a las personas y de tener una mirada distinta que se preocupe de ellas en una dimensión más amplia. Una de las manifestaciones más claras de esta creciente emergencia de la multidimensionalidad del vivir de las personas al interior de las organizaciones son los procesos de coaching. Estos procesos pueden entenderse, sin duda, como una transición o comienzo de una transformación cultural en donde las personas han tenido y tienen cada vez más presencia desde entender que no somos robots, ni piezas de un máquina y ha llevado a explorar un camino de nuevas prácticas al interior de organizaciones y empresas que lo aplican en sus procesos de gestión.

Para nosotros en Matríztica ningún objeto, ya sea material o “mental” es en sí mismo, sino que surge en y con el operar de una personas con su vivir y convivir en el lenguaje y en el conversar. Desde allí lo que distinguimos como un recurso es un elemento que surge con alguna intención desde algún deseo o preferencia, es decir, desde lo que queremos hacer. Y ¿Qué queremos? Nosotros vemos que los seres humanos en nuestro vivir y convivir somos el fundamento de la armonía entre la antroposfera y la biosfera que habitamos. Y que desde allí, lo que queremos es ser partícipes de organizaciones que se hagan cargo de que la única forma en que nuestra multidimensionalidad existencial tenga presencia en ellas, y por consecuencia que estemos en el bienestar de una participación consciente, creativa, inteligente, responsable y libre, es que tales organizaciones asuman que sus bordes operacionales incluyen procesos que interactúan de manera ética tanto con las diferentes comunidades humanas en que tales organizaciones se sostienen como con el mundo natural en que sus procesos se realizan. Es decir, organizaciones que operan en el hacerse cargo de las consecuencias de sus procesos para las personas que la realizan, para las personas que se relacionan con ellas como proveedores, clientes, consumidores y ciudadanos, así como para la diversidad de seres vivos que habitan en el mundo natural en que existen o son creadas. ¿Generamos procesos al interior de nuestras organizaciones y empresas para que eso suceda? No por pensarlo ni por decirlo eso pasará, tampoco sucederá de la noche a la mañana, todo cambio o transformación cultural al interior de cualquier organización humana ocurre

como un cambio en torno a la conservación de un modo de ver, de sentir y de vivir el convivir. Es decir, como un cambio de espacio relacional-operacional, esto es, como una transformación psíquica (emocional) que implica un cambio en el modo de entender y vivir el mundo en el que nuestra organización existe o desea existir. Y al mismo tiempo, es importante entender que todo cambio de espacio en el vivir humano surge como un cambio psíquico desde el cual todo lo humano se ve distinto y se vive distinto en la convivencia. Los saberes, los haceres y los sentires cambian, y también nuestros deseos y con ello lo que es posible y lo que no es posible, lo que vivimos como legítimo y lo que vivimos como no legítimo. Sea cual sea el deseo o preferencia que oriente la creación o gestión de nuestra organización como comunidad humana y en torno al cual ocurrirán los cambios.

En Matríztica nuestro deseo e invitación a las diferentes organizaciones que desean vivir procesos de transformación cultural es que esta transformación ocurra en torno al querer conservar nuestro conversar como un modo de convivir y de encontrarse con los demás, centrado en el darnos cuenta que en nuestro vivir y convivir en la cotidianeidad, ya sea en el ámbito laboral como familiar, nosotros los seres humanos no solo no somos un recurso sino que, al revés, cualquier actividad humana, productiva o de servicio es un recurso para que las personas podamos ampliar nuestros espacios de bien-estar y de armonía con el mundo que habitamos.

¿Generamos procesos al interior de nuestras organizaciones y empresas para que eso suceda? No por pensarlo ni por decirlo eso pasará, tampoco sucederá de la noche a la mañana, todo cambio o transformación cultural al interior de cualquier organización humana ocurre como un cambio en torno a la conservación de un modo de ver, de sentir y de vivir el convivir.

26 EDUCACIÓN

ELdeRETO una

NUEVA EDUCACIÓN POR

José Vargas

Uno de los grandes temas en la agenda nacional es sin duda la educación, y es que un país no puede tener un desarrollo significativo si no es a partir de la educación. Dice Edgar Morin en su libro La Vía para el futuro de la humanidad que “en la medida en que son mal percibidas, infravaloradas y separadas unas de otras, todas las crisis de la humanidad planetaria son, al mismo tiempo, crisis cognitivas. Nuestro sistema de conocimientos tal y como se nos inculca y fija en la mente, conduce a importantes desconocimientos”.

EDUCACIÓN El reto de una nueva educación

e necesita un modelo educativo que haga énfasis en el dominio de procesos, más que en la memorización de datos; un enfoque centrado en el alumno que permita el desarrollo de habilidades, actitudes y hábitos para saber ser y saber hacer. Se requiere una reforma del pensamiento para ser capaces de relacionar los conocimientos entre sí, las partes con el todo y el todo con las partes. La globalización nos exige dejar de lado los conocimientos parcelados y dispersos. Ante este nuevo panorama de globalización, aunado al de la digitalización, surgen dos grandes retos: adoptar la tecnología digital y desarrollar valores y competencias, más que solo la mera transferencia de conocimiento. Como respuesta a estos dos escenarios, la globalización y la digitalización, se ha desarrollado nueva tecnología para potenciar los procesos de aprendizaje, enseñanza y gestión: las tecnologías de informática y comunicación (TICS) y las tecnologías de aprendizaje y conocimiento (TACS), a las que juntas se les conoce como TICAS. Las TICAS son soluciones educativas integrales que propician y facilitan “el aprendizaje con tecnología”, es necesario por un lado aprender a usar las computadoras y por otro usar las computadoras para aprender. Las TICAS por lo tanto son elementos mediadores de los procesos de construcción del conocimiento; se conciben como un objeto socio-técnico, es decir consideran la interacción entre tecnología y personas, así como sus consecuencias psicológicas y culturales. Es necesario que las empresas y las escuelas se abran a estos nuevos modelos de educación, pues, citando otra vez a Morin: “no se puede reformar la institución sin haber reformado antes las mentes, pero no se pueden reformar las mentes si antes no se han reformado las instituciones”. Tenemos la responsabilidad de empezar, al margen del escenario político, una reforma educativa desde nuestros ámbitos de influencia: empresa, escuela, familia. ¿Cómo podemos hacerlo? implementando modelos educativos que incluyan la evaluación y desarrollo del potencial de aprendizaje, que apoyados por infraestructura tecnológica, propicien la formación integral de las personas centrándose en un aprendizaje interactivo, colaborativo y participativo. Hoy ya no basta que un educador o un líder conciba a la educación como una mera transferencia de conocimientos, se requiere que la vea como decía Rousseau, como una manera de “enseñar a vivir”, y yo agregaría “felizmente”: “enseñar a vivir felizmente”.

30 LIDERAZGO

Eso que

llamamos

Liderazgo POR

Rodrigo Plancarte de la Garza Alejandro Anaya

ILUSTRACIÓN

Uno de los temas que siempre ha cautivado a los lectores en distintos ámbitos de los negocios es el del Liderazgo. Mi experiencia me ha dicho que asi como cuando un doctor está examinando a un paciente, si el galeno pasa por alto el tomarle el pulso al paciente estará cometiendo un grave error al no considerar este factor fundamental para determinar qué tan bien se encuentra el nivel de salud del individuo en cuestión. De igual manera si usted interviene en cualquier organización y no considera al factor liderazgo para evaluar su correcto funcionamiento usted estará dejando de ver la variable que según los expertos guarda la más alta correlación con el efectivo funcionamiento de cualquier sistema organizacional.

LIDERAZGO Eso que llamamos liderazgo

érmitame hacerle una pregunta ¿los líderes son diferentes de un país a otro o conservan las mismas cualidades y solo es cuestión cultural? ¿Si a usted lo ponemos a dirigir una empresa en EUA su desarrollo de liderazgo será igualmente efectivo que si lo ejerciera aquí en México? Mi respuesta sin temor a equivocarme es que serían diferentes los resultados dependiendo del país en el que se encuentre, dado que las condiciones socio culturales que lo rodean impactarían en la calidad y efectividad de su estilo de liderazgo. Analizando esto en un contexto macro, mire lo que dijo hace 100 años Don Porfirio Díaz:

dicho ayer. Obviamente el contexto en el que el lo dijo fue en un entorno político, sin embargo ejemplifica muy bien cómo toda una nación piensa o actúa alrededor del fenómeno de liderazgo.

“La razón por la que le va mejor a Estados Unidos es que una vez que alguien gana la presidencia, el pueblo y los políticos se le unen para trabajar por la nación. En cambio en México, en cuanto alguien toma el poder, todos, enemigos y antiguos amigos, se ponen en su contra”. Eso fue dicho hace cien años queridos amigos y pudo haberlo

Cada vez más se habla de la necesidad de un liderazgo más innovador, transformador, con mejor capacidad de ejecución. Al final de tantos postulados mi conclusión es que caemos en lo mismo. Los nuevos líderes independientemente de que tengan esa juventud en su actuar y esa capacidad constante de innovar siempre deberán de

En las empresas es igual, los ambientes que se conforman alrededor del liderazgo dependerán de la efectividad del mismo. Estoy convencido de que los liderazgos se desarrollan dependiendo de la calidad de los seguidores con los que se cuenta, mismos que al final del camino irán conformando la cultura que se busca que prevalezca y que es la deseada por los líderes.

El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás.

seguir prestando atención a su desarrollo personal para poder avanzar en la conformación de mejores ambientes de trabajo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, y lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. El líder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser cada día mejor, equivocándose y corrigiéndose. Hace mucho tiempo aprendí lo siguiente de uno de mis profesores del IPADE, cuando a la siguiente pregunta nos puso a reflexionar sobre el tema, él cuestionó ¿Tú por qué sigues a alguien? después de varias aproximaciones de quienes estábamos presentes él fue contundente: hay tres razones por las que una persona sigue a cualquier líder. La primera es que la persona SABE, sencillamente es inteligente si lo queremos poner en términos simples y mortales. Segunda, uno sigues a alguien porque LO QUE ELLA BUSCA VALE LA PENA SEGUIRLO, es decir su visión, objetivos y metas a alcanzar son inspiradoras y atraen a seguirla. De manera que andar el camino con él o ella resulta muy atractivo.

Y finalmente uno sigue a alguien porque ESA PERSONA QUIERE NUESTRO BIEN. Amigas, amigos para mi este úlitmo factor es el más trascendente de un líder para poder transformar a cualquier sistema organizacional y poder obtener el famoso factor CREDIBILIDAD, tan difícil de adquirir en el proceso de convertirse en un verdadero líder. Quizás para usted apreciado lector los líderes deban ser innovadores, motivadores, desarrolladores, proactivos, integradores, juveniles, inspiradores, con visión holística, etc. Póngale usted el calificativo que desee, pero lo invito a que conteste la pregunta ¿Por qué sigue a alguien? Y me atrevo a asegurar que sus respuestas andarán más cerca de aspectos y/o cualidades relacionados con afecto o con el bien ser integral del líder. Es decir en el fondo los líderes de éxito buscan real y genuinamente el bienestar de los demás. Analice usted a las personas que ha seguido en su trayectoria de vida y profesional y estoy seguro el lado humano surgirá como un elemento definidor y contundente en su experiencia con ese tipo de líderes.

Lic. Rodrigo Plancarte de la Garza Licenciado en Administración de Empresas del TEC, con grado de Maestría en la Universidad de Utah en Recursos Humanos y Maestría en Ciencias en Desarrollo Organizacional en la Universidad de California. plancarte.rodrigo@gmail.com

34 DE SA RRO LLO HUMANO

Felicidad, cuestión de actitud POR

Diana Cárdenas

Cada vez son más las empresas e instituciones educativas que han vuelto la mirada a un tema que posiblemente hace unos años habría sido considerado sólo en el ámbito privado: la felicidad. Para botón de muestra, basta ver la publicidad de escuelas como la UDEM o el Tec Milenio que en su narrativa las palabras clave han dejado de referirse al éxito económico y académico para darle lugar a palabras como ser, humano y feliz. Por su parte, empresas como Coca-Cola han creado institutos de la felicidad para llevar a cabo investigaciones sobre la felicidad y su impacto en las dinámicas sociales.

n una mentalidad donde rige la supremacía del consumismo, la apariencia y la banalidad, el concepto de felicidad suele confundirse con la posesión: a mayor capacidad de poseer bienes materiales y logros profesionales, más –supuestamente– felicidad. Esta visión genera frustración entre la gente que no logra llegar a las metas económicas o académicas que forman parte del imaginario colectivo de una sociedad. El filósofo y matemático Bertrand Rusell en su libro La Conquista de la Felicidad señala que uno de los factores más importantes de la desgracia es la envidia. Un estudio realizado por la Universidad de Utah, por ejemplo, reveló que las fotos que comparten los usuarios en Facebook donde aparecen muy felices producen sentimientos de tristeza en quienes los observan. En nuestro país, una de cuatro consultas de servicios públicos de salud tiene que ver con algún trastorno mental y/o afectivo, especialmente con depresión. Para dar un giro a esta tendencia, habría que empezar por cambiar el concepto de felicidad y entenderlo no como un estado económico o social, sino como un estado interior que es el resultado de una actitud hacia la vida. A continuación comparto 10 Prácticas que a partir de lecturas de autores de diversas disciplinas como la psicología, la medicina, la filosofía y la teología, nos pueden ayudar a que la felicidad sea un camino por donde podamos transitar.

Percatarnos (de nosotros mismos y de lo que nos rodea) Aceptarnos (con nuestros virtudes y defectos) Tener pensamiento flexible y pensamiento lúdico Tomar la responsabilidad de nuestras vidas Ser honestos Agradecer Dedicarnos a lo que nos apasiona Amar Ver los errores como oportunidad Estar en contacto con la naturaleza Buscar la felicidad no significa negar otras emociones y estados de ánimo. Ante la pérdida de un ser querido, una condición de enfermedad o pobreza extrema, por menciona algunas situaciones, experimentaremos dolor y frustración, en mayor o menor grado. Tal Ben-Shahar, en su libro La búsqueda de la felicidad, nos dice que no se trata de estar siempre felices, sino de aceptar toda la gama de emociones, pero estando concientes de ellas y trabajando para trascender aquellas que se pueden volver tóxicas. Sirva este breve artículo de invitación para reflexionar en aquellas pequeñas actitudes que pueden crear grandes cambios en nuestras vidas.

DESARROLLO HUMANO Felicidad. cuestión de actitud

Un estudio realizado por la Universidad de Utah reveló que las fotos que comparten los usuarios en Facebook donde aparecen muy felices producen sentimientos de tristeza en quienes los observan.

Diana Cárdenas Es editora de la revista ERIAC Capital Humano. Es Lic. en Lengua Inglesa por el ITESM. Actualmente estudia la Maestría en Desarrollo Humano en la Universidad Iberoamericana, Mty, y la Maestría en Historia de la Sociedad Contemporánea, Universidad Iberoamericana, Torreón.

38 REFORMA LABORAL

Tercerización de personal,

sus ventajas en Ley POR

Cortesía Adecco

Desde noviembre pasado, y a raíz de la publicación en el Diario Oficial de la Federación del decreto de modificaciones a la Ley Federal del Trabajo, los medios han venido abordando el tema de la reforma laboral con especial énfasis en el tema de la subcontratación. En un seminario de prensa, organizado por Adecco, empresa líder mundial en materia de Recursos Humanos, representantes de importantes medios con su Director Jurídico Laboral, el licenciado Carlos Gallegos se analizaron los puntos más relevantes del nuevo marco jurídico dirigido a la tercerización, mismos que aquí compartimos:

REFORMA LABORAL You face is a mess

DEFINICIÓN JURÍDICA DE SUBCONTRATACIÓN Ciertamente, la subcontratación de personal ya se daba en la práctica. No obstante, su incorporación al cuerpo legal le dio el marco formal que la industria necesitaba. La definición de subcontratación quedó en el texto del artículo 15-A, que a la letra dispone: “El trabajo en régimen de subcontratación es aquel por medio del cual un patrón denominado contratista ejecuta obras o presta servicios con trabajadores bajo su dependencia, a favor de un contratante, persona física o moral, la cual fija las tareas del contratista y lo supervisa en el desarrollo de los servicios o la ejecución de las obras contratadas”. CONDICIONES A CUMPLIR Una de las novedades legislativas lo constituyen las condiciones que debe cumplir la figura de la tercerización. Mismas que fueron enlistadas por el legislador bajo los siguientes términos: a. No podrá abarcar la totalidad de las actividades, iguales o similares en su totalidad, que se desarrollen en el czentro de trabajo. b. Deberá justificarse por su carácter especializado. c. No podrá comprender tareas iguales o similares a las que realizan el resto de los trabajadores al servicio del contratante.

Es importante considerar que de no cumplirse con todas estas condiciones, el contratante se considerará patrón para todos los efectos de esta ley, incluyendo las obligaciones en materia de seguridad social. INTERPRETACIONES SOBRE LA NORMA Actualmente existen dos interpretaciones en cuanto al cumplimiento de las condiciones, en donde los órganos jurisdiccionales deberán, determinar si basta con el hecho de incumplir una condición o bien se deberán de incumplir con todas, para estar bajo el supuesto de que se les podría considerar patrón para todos los efectos de la ley (incluyendo las obligaciones en materia de seguridad social, derivado del servicio que prestemos). En ambos casos (y conforme al análisis que Adecco ha llevado a cabo en conjunto con la propia Secretaría del Trabajo y Previsión Social), el hecho de que a la contratante se le considere patrón, no representa ningún riesgo, ya que solo será responsable, únicamente, en caso de que el contratista o empresa de servicios no haya efectuado el pago de sus conceptos laborales (salarios, prestaciones, reparto de utilidades etc.). De lo contrario implicaría un pago y un beneficio doble para el trabajador. ASPECTOS CONTRACTUALES El nuevo artículo 15-B de la Ley Federal

Ciertamente, la subcontratación de personal ya se daba en la práctica. No obstante, su incorporación al cuerpo legal le dio el marco formal que la industria necesitaba.

del Trabajo apunta las condiciones que deben cumplir los contratos de subcontratación de personal. a. El contrato que se celebre entre la persona física o moral que solicita los servicios y un contratista, deberá constar por escrito. b. La empresa contratante deberá cerciorarse, al momento de celebrar el contrato a que se refiere el párrafo anterior, que la contratista cuenta con la documentación y los elementos propios suficientes para cumplir con las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. POR OTRA PARTE, EL ARTÍCULO 15-C DISPONE QUE: a. La empresa contratante de los servicios deberá cerciorarse permanentemente que la empresa contratista cumple con las disposiciones aplicables en materia de seguridad, salud y medio ambiente en el trabajo, respecto de los trabajadores de esta última. b. Lo anterior podrá ser cumplido a través de una unidad de verificación debidamente acreditada y aprobada en términos de las disposiciones legales aplicables CASOS DE MIGRACIÓN DE PERSONAL Según lo indica el artículo 15-D de la Ley Federal del Trabajo, no se permitirá el régimen de subcontratación, cuando se transfieran de manera deliberada trabajadores de la contratante a la subcontratista con el fin de disminuir derechos laborales. En este caso se estará a lo dispuesto por el artículo 1004-C y siguientes de

la misma Ley (que se refieren a las multas de 250 a 5000 veces salarios mínimos generales). Por lo tanto, en cualquier migración de personal se recomienda revisar que las condiciones y derechos laborales de los empleados no disminuyan. Recomendaciones de Adecco al contratar una empresa de subcontratación de acuerdo con la LFT: Ser una sociedad mercantil legalmente constituida. Contar con registros de las diferentes instancias gubernamentales como son (SAT, IMSS, INFONAVIT, INFONACOT, STPS, TESORERIA LOCAL). Haber sido dictaminado para efectos fiscales, IMSS, INFONAVIT e impuestos locales. Contar con registros patronales en cada entidad de la República Mexicana (en caso de prestar servicio a nivel nacional), con la finalidad de que el personal contratado reciba atención médica en tiempo y forma en su localidad o estado correspondiente. Considerar que el proveedor dé de alta a los trabajadores en la correcta clase de riesgo. Tener el respaldo financiero para el cumplimiento de los pagos salariales y el pago de las obligaciones patronales en tiempo y forma. Contar con el respaldo legal suficiente para responder por juicios laborales.

42 E S P E C I A L

Creciendo con alma “Oiga muchas gracias: La reflexión me tocó el alma”. Quien me decía esto era el propagandista de la Agencia Boyacá, de Bimbo Colombia. Esa mañana del viernes 6 de septiembre al felicitar al personal de esa Agencia por sus mejoras en Ventas y en ambiente laboral, les comenté: “Me ha pedido la Asociación de Relaciones Industriales y Personal de Colombia que les dirija mañana en Cartagena una plática sobre por qué la gente de Bimbo es diferente. Yo no los conozco a ustedes. La gente de Colombia opina que ustedes, son diferentes. ¿A qué se debe? Comenzaron a levantar las manos: “Por amabilidad” “Por el espíritu de servicio” “Porque somos activos” “Porque nos respalda un buen producto” “Por nuestro entusiasmo” Y.... ¿por qué son así? Les pregunté. Otra vez levantaron las manos: “Porque nuestros jefes nos capacitan” “Porque sabemos que cada uno es la imagen de la empresa” “Por el compromiso con nosotros mismos” “Por el trabajo en equipo.” Bien, ahora otra pregunta: Todo esto que me han dicho son como los frutos y el tronco de un árbol. El árbol vive por sus raíces. ¿Para ustedes cuáles son las raíces? ¿Qué es lo que los alimenta? ¡El alma!

¡La familia! La palabra alma viene del latín “anima” que significa lo que anima, lo que mueve. ¿Que es lo que los mueve? ¿A cada uno de ustedes? No respondan. Mediten. Cierren los ojos y piensen en ello.... Terminamos la meditación con un aplauso de todos. De allí al mercado, a la calle, a los clientes. Cada uno de los vendedores al ir saliendo me comentaba: “Estoy lleno de energía” “Esta junta que tuvimos me alimentó” “Me tocó el alma” Más tarde llegue a la planta de Bimbo en Colombia, donde los niños en su visita escolar abrazaban al Osito Bimbo. ¿Qué significa el Osito? Jair, el muchacho propagandista que coordinaba las visitas escolares, me había dicho poco antes: “¿Sabe? Cuando uno se mete al Osito uno se transforma. Entonces baila, brinca. Los niños entonces se entusiasman. Así, haciendo nuestro trabajo somos en parte, el alma de la empresa”. ¿Alma de la Empresa? Decir que la empresa tiene alma, no es usual. Sin embargo, como para verificar qué significado podría tener, días después pregunté ante un foro

de 200 empresarios del sector público y privado, ¿cómo se imaginan una empresa con alma? Primero, la tradicional espera de varios segundos ante mi pregunta inesperada, y luego una, dos, cuatro, diez, quince manos levantadas: Con armonía Con trabajo en equipo Una empresa que escucha Que estimula Que inspira Una empresa donde la gente da el todo Que trabaja con entusiasmo El que es claro contigo En donde su gente se siente a gusto El que te tiene confianza De repente, me detuve y les pregunté:

“¿Y creen que es posible?” Al unísono: “ ¡ Sí !” Al ver esta convicción, tanto en los trabajadores de Bimbo de Colombia, como en la del foro de empresarios, convicción de que es posible que la empresa tenga alma, viene la siguiente pregunta: “¿Y cómo le hacen para que la empresa tenga alma?”… “¡Debe empezar por los Jefes…No sólo deben ser Jefes, sino Líderes que inspiren, que estén cerca de su gente, que los apoyen, que los impulsen!”. “¡Los Líderes deben ser ejemplo en todo momento!”. “¡Deben sembrar entusiasmo, espíritu. No sólo perseguir el qué, sino infundir un propósito , un significado…!” Al escuchar ésto me acordé de las palabras que había leído en el libro Liderazgo con Alma de Lee G. Bolman:

ESPECIAL Creciendo con alma

“Un negocio es lo que tú quieres que sea... Si crees quees una máquina lo será. ¿Un templo? Puede ser eso también. El espíritu y la fe están en el centro de la vida humana. Sin ellos pierdes el camino…. Avanzas a través de las acciones, pero no hay pasión.”

“Espíritu…La fuerza interna que mantiene vivos el significado y la esperanza.” “Un negocio es lo que tú quieres que sea...Si crees quees una máquina lo será. ¿Un templo? Puede ser eso también. El espíritu y la fe están en el centro de la vida humana. Sin ellos pierdes el camino…. Avanzas a través de las acciones, pero no hay pasión.” En nuestra empresa acostumbramos decir que “La empresa es lo que sea su personal, y ésta lo que sean sus jefes”. Y en la práctica es cierto, cuando una persona se siente feliz en su empresa, generalmente tiene un líder “con alma”. Recuerdo el pasado 16 de abril, donde al final de la plática en la que estuve con unas 200 personas convocadas por ERIAC, que una persona me preguntó al final: “¿Y considera que la empresa tiene algo que ver con el que la gente sea feliz?” Le pregunté entonces a todo el grupo. ¿Creen que la empresa tiene que ver en esto mas del 50%? Prácticamente todos levantaron la mano. Hace unas semanas me invitaron a un foro organizado por IBM en Colorado para 25 Directores de RRHH. La mayoría eran de EEUU, uno de Brasil, otro de Corea del Sur, y dos mexicanos.

Dentro de los 3 temas centrale estuvo el de “ Smarter Workforce = Better Results”. Por Smart Workforce se entendía no sólo el Talento, sino principalmente el ver la vida íntimamente ligada con el trabajo y viceversa. De allí se llegaba a la conclusión que la gente feliz en la vida era mas fácilmente feliz en el trabajo. De la misma manera podemos concluir que un Líder con Alma, no puede estar dividido. El Alma es lo que lo mueve en la Vida, y de allí en el Trabajo. Por ello es importante siempe preguntarnos: ¿Qué es lo que nos mueve en este momento en Mi Vida? Veo en el Foro Internacional que tendrán Ustedes en Monterrey en el mes de junio, que se titula: “Talent & Passion”. Nada más cercano a lo que hemos venido comentando: La suma de Talento ( Significado) con la de Pasión (Corazón) es lo que puede MOVER, ANIMAR…y de allí: EL ALMA. ¡Un fuerte abrazo!

Javier Millán Dehesa Filósofo y administrador, empresario y ecologista, Javier Millán dirigió por más de 30 años el área de Personal y Relaciones de Grupo BIMBO. Como consejero y consultor de diversas organizaciones, Javier ha promovido siempre el Valor de la Persona y su condición de Fin en sí misma. javier@vivesorespiras.com

45 MEJORES PRÁCTICAS

Fluir,

UNA EXPERIENCIA ÓPTIMA “Hace veintitrés siglos, Aristóteles llegó a la conclusión de que lo que buscan los hombres y las mujeres, más que cualquier otra cosa, es la felicidad”.

n su libro Fluir, una psicología de la felicidad Mihaly Csikszentmihalyi se plantea preguntas como ¿Cuándo se sienten felices las personas? ¿por qué sentimos a veces que hemos malgastado nuestra vida? y llega a la conclusión de que la felicidad no es algo que sucede, ni el resultado de la buena suerte o el azar. Más bien, la felicidad, dice, “es una condición vital que cada persona debe preparar, cultivar y defender individualmente”. Csikszentmihalyi sostiene que la felicidad no es algo que deba buscarse como fin último, sino que es el resultado o el efecto de una manera de vivir. ¿Y cuál es esta manera de vivir? El fluir. El concepto de flujo se refiere al estado en el cual las personas se encuentran tan involucradas en la actividad que nada más

allá parece importarles; por ejemplo esos momentos en los que los artistas están trabajando en sus obras, o ese tiempo en que los deportistas y los músicos están practicando. A este estado el autor le llama “experiencia óptima”. Para sus estudios, Csikszentmihalyi entrevistó a más de 100,000 personas por todo el mundo: Tailandia, Japón, Canadá, Italia, India… Para Csikszentmihalyi, un libro no puede dar la receta de la felicidad, pero lo que sí puede es mostrar cómo podemos disfrutar más de la vida, partiendo de la capacidad que tengamos de controlar la información en la mente. Si somos capaces de control esa información, podremos decidir la calidad de nuestra vida.

Nuevos socios y asambleas mensuales

ER I AC

NUEVO INGRESO

AGENDA

Ing. Alfredo Bustani Adem Director de Recursos Humanos Ternium México

27 y 28 de junio Chris Gardner en Cintermex Expertos internacionales y líderes de negocio

Lic. Rogelio Segovia González Director de Recursos Humanos Christus Muguerza Sistemas Hospitalarios

R E S E ÑA S

Inesperada Extrañeza en MARCO El Museo de Arte Contemporáneo de Monterrey presenta Ignacio Salazar. Inesperada extrañeza, exposición que reúne una selección del trabajo pictórico más reciente del maestro mexicano Ignacio Salazar, nacido en la ciudad de México en 1947. La exposición es una muestra de la complejidad de su característico imaginario en el que confluyen elementos de la cultura artística de Occidente y una visión simbólica de la naturaleza. Las 35 piezas que componen Inesperada extrañeza reflejan mundos oníricos que sorprenden al espectador por la destreza de la técnica. Ritmo, color, estructuras y un sinfín de símbolos revelan al observador la riqueza de la vida espiritual del pintor y su predisposición a los estados contemplativos y reflexivos. Del 15 de marzo al 2 de junio

N   G M,     /    / C  

Rebel Rebel You face is a mess

ERIAC LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 63 Mayo 2013

$30 M.N.