LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO
No. 83 ENE-FEB-MAR 2018
9 ROLES DAVE ULRICH
DE
PASIÓN POR EL TALENTO
4
CRÉDITOS
Editorial
CONSEJO DIRECTIVO 2016-2018
“In all affairs it’s a healthy thing now and then to hang a question mark on the things you have long taken for granted”.
Lic. Carlos Buchanan Ortega
— Betrand Russell
Siempre los inicios de año son una buena excusa para revisar nuestras actitudes y acciones, hacer cambios cuando se requiere y cuestionar aquellas creencias que hemos tomado por verdades absolutas en nuestras vidas, tanto en lo personal como en lo profesional. En el artículo “Navegador de Paradojas”, escrito por nuestra amiga y colaboradora Victoria Zapata para esta edición, se nos plantea la pregunta ¿Si te pidieran levantar la mano para indicar que eres un excelente conductor, la levantarías? Y si nos preguntan si somos buenos líderes, ¿la levantaríamos? A veces nos percibimos de una manera que no necesariamente corresponde con la realidad o con la percepción de los demás, por eso es necesario de vez en cuando hacernos ciertas preguntas y ser honestos al contestarlas. Este número lo hemos dedicado especialmente a los 9 roles que el consultor Dave Ulrich plantea para la función de RH: activista creíble, gestor de beneficios, curador de capital humano, campeón de cultura y cambio, agente estratégico, gestor de cumplimiento, diseñador e intérprete de analytics e integrador de tecnología. Cada colaborador de este número desarrolló uno de los temas desde su óptica y experiencia en su área. En el caso del rol “Navegador de Paradojas” fueron dos los colaboradores que escribieron en torno a él, Victoria Zapata y Enrique López, cada uno con su visión particular y análisis profundo de éste, uno de los roles más complejos y retadores de la función de RH. Aprovechemos el inicio de año para preguntarnos cómo nos estamos desempeñando en cada papel que describe Ulrich y si es necesario hacer algún cambio para convertirnos en los líderes que las empresas y la sociedad actual requieren. Esperamos disfruten cada uno de los artículos y que el 2018 sea un año de oportunidades y bendiciones en las vidas de todos ustedes. Consejo Directivo 2016-2018 ERIAC Capital Humano
Lic. Jesús Manuel Aldrete Rosales
Ing. Germán Alvarado Paredes
Lic. Miguel Almaguer Ortega
Ing. Ricardo Chapa Valencia
Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna
Ing. Alfredo Bustani Adem
Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín
Lic. Martha G. Maeda Martínez
Ing. Eduardo Marcos Hamscho
Lic. Luis A. Mercado Garza
Lic. Paola Meza Garza
Ing. Jorge Jaimes García
Lic. Rebeca Guerra Márquez
email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181
DIRECCIÓN EDITORIAL Diana Cárdenas Lizcano dianacardenas4080@gmail.com DIRECCIÓN DE ARTE Alejandro Anaya alejandro@afcomunica.com DISEÑO EDITORIAL Jesús Quiroga Fonrouge fonrouge@noheroes.mx
6
CONTENIDOS
8
Pasiones y emociones para agregar valor con lo que hacemos
28
Cinco paradojas de liderazgo
34
Compliance en la vanguardia de la innovación en el mundo
— Enrique E. López
46
Rol integrador de tecnología
50
Campeón de cultura y cambio
54
Rol de Recursos Humanos en el manejo de “Analíticas”
— Luis Antonio Flores Briseño
— Dr. José Antonio Cárdenas
14
Compensación integral — David Falcón
— Eduardo Valenti
— Ricardo Castro
18
Creatividad, innovación y liderazgo
38
— Salvador Luna
Recursos humanos como “curador de talento” — Ginnie Dorado
22
Navegador de la paradoja — María Victoria Zapata Guerrero
42
El activista creíble — Rogelio Salcedo
— Ángel Taboada
60
Nuevos socios/ Próximos eventos
8 INTRODUCCIÓN
PASIONES Ypara EMOCIONES agregar valor con lo que hacemos Por José Antonio Cárdenas Marroquín
En nuestra obra “Talento, Ética y Compromiso” insistimos en la importancia de nunca perder de vista cuatro realidades del mundo del trabajo, mismas que determinan el marco de nuestro propósito en la vida: nuestro Talento, Tendencia, Tarea y Trascendencia.
9
10
INTRODUCCIÓN PASIONES Y EMOCIONES
T
ambién para el responsable de la gestión del Capital Humano en las organizaciones, estos elementos se traducen en otros tantos imperativos: nuestra Profesión, qué sé y puedo hacer, y me pagan por hacerlo; mi Vocación, qué me pagan por hacer y el mundo lo requiere; mi Misión, lo que me gusta hacer y el mundo lo requiere; mi Pasión, aquello que me gusta hacer y soy bueno para hacerlo. ¿En qué consiste la Profesión, Misión, Vocación y Misión del directivo de Capital Humano comprometido? Incidentalmente, la búsqueda de esta respuesta se ha convertido en una “obsesión” para los estudiosos del tema. No obstante, pocas organizaciones han establecido agendas de desarrollo para su gente de CH fundamentadas en iniciativas prácticas sobre este tema. Las fuentes autorizadas son diversas pero los fundamentos son los mismos; la diferencia estriba en la metodología y consistencia de las investigaciones que describen los atributos, competencias o roles que el profesional de la gestión. En particular, las aportaciones de Dave Ulrich y su equipo de la Universidad de Michigan no solo han servido de referencia para definir y reorientar el rol de Recursos Humanos en la organización moderna, sino como plataforma para transformar la manera de alinear sus actividades al deber ser de los negocios, así como el camino para agregar valor a las estrategias de las organizaciones.
Por otra parte, aunque siempre se ha dicho que hoy es precisamente el “tiempo de RH”, sí podemos afirmar que las condiciones actuales demandan un profesional más comprometido que nunca: generaciones emergentes, la invasión digital y de redes sociales, la violencia y acoso en el seno de la empresa, la denuncia por falta de equidad e inclusión, la carencia de líderes transformadores, la conciencia social, por la salud, el bienestar y de conservación. En un mundo en donde el ímpetu de las redes sociales pueden colocar un mandatario en el poder, destruir la reputación de una persona inocente, colapsar una industria o castigar un producto o servicio hasta su extinción total, tan solo requerimos PASIÓN por lo que hacemos: establecer lo que nos gusta y sabemos hacer, en el marco de los roles esperados para ser excelentes. Veamos pues qué es lo que debemos saber hacer y en qué aspectos hemos de desarrollar gusto e interés, de acuerdo a Dave Ulrich. Uno de los aspectos relevantes de los estudios de Dave Ulrich ha sido la evolución de sus estudios – y hallazgos – desde 1987 a la fecha. En su inicio, las indagaciones se concentraron en determinar las competencias distintivas de los profesionales de Recursos Humanos. Más adelante, el foco fue determinar cuáles eran los grados de dominio que exhiben estos profesionales en cada una de las competencias identificadas. De la misma manera, estudios posteriores se abocaron en comprender cómo se perciben estas competencias como factor determinante en el desempeño
11
individual y del negocio. Estudios subsecuentes pretendieron establecer cuáles competencias de Recursos Humanos tienen mayor impacto en el desempeño de la organización y en la creación de valor para los grupos de interés de la empresa. Recientemente, las investigaciones de Urlich se han concentrado en determinar cuáles actividades de las áreas de Recursos Humanos predicen mayor desempeño en los negocios y creación de valor.
Los roles o áreas de concentración de los profesionales de Recursos Humanos también han ido evolucionando a través del tiempo, básicamente mostrando mayor complejidad y reto para lograr la excelencia en la función: en la investigación original de hace treinta años se determinaron tres roles o competencias predominantes: Conocimiento del Negocio, Gestión del Cambio y Experto Funcional.
12
INTRODUCCIÓN PASIONES Y EMOCIONES
A TRAVÉS DE LOS AÑOS Y DE UNA INTENSIVA Y EXTENSA INVESTIGACIÓN, EL MODELO DE DAVE ULRICH SE HA TRANSFORMADO HASTA PROPONER NUEVE ROLES O COMPETENCIAS. A través de los años y de una intensiva y extensa investigación, el modelo de Dave Ulrich se ha transformado hasta proponer nueve roles o competencias: Agente Estratégico, Activista Creíble, Navegador de Paradojas, Campeón de Cultura y Cambio, Curador de Capital Humano, Gestor de Beneficios y Recompensas, Integrador de Tecnologías y Medios Sociales, Diseñador e Intérprete de Analíticas, así como Gestor del Cumplimiento. En este número de ERIAC Capital Humano analizaremos esos roles desde la perspectiva experta de nuestros socios y colaboradores editoriales. No obstante, aunque la definición de los roles y competencias es de particular importancia en el desarrollo del profesional y las áreas funcionales de Recursos Humanos, una aportación adicional de los estudios más recientes de Dave Ulrich con más de 30,000 participantes de 1500 empresas, tiene que ver con la manera como RH puede crear valor a los grupos de interés
en las organizaciones. En general, los resultados nos dan información relevante del impacto de cada uno de los distintos roles, así como de las características y talentos singulares tanto del profesional como de los colaboradores de las áreas de Recursos Humanos. El impacto de toda esta riqueza de información se magnifica si al contar con ella realmente nos queda claro lo que queremos, debemos y requerimos hacer: nuestra Profesión, Misión, Vocación y Pasión deben de estar en nuestra mente y en nuestro corazón pero sin dejar de atender a la exhortación de Walt Disney, “la mejor manera de lograr algo es dejar de hablar de ello y empezar a hacerlo”.
José Antonio Cárdenas Marroquín es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, SC., Chief Learning Officer de Predictive Technologies Co. y Consejero de ERIAC Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com
SECCIÓN Título Artículo
13
14
GESTOR DE BENEFICIOS Y RECOMPENSAS
Compensación Por David Falcón
En un entorno dinámico y cambiante como el que se vive en los negocios es necesario buscar soluciones de mayor valor por parte de las áreas de Capital Humano y ahí es donde se genera la oportunidad de conceptualizar la Compensación Integral del Personal.
E • • • •
xisten cuatro componentes principales donde basamos el término Compensación Integral: Remuneración Fija y Variable. Prestaciones y Beneficios. Capacitación y Desarrollo. Balance entre Vida Personal y Trabajo.
Para el primer componente tenemos diversas herramientas para determinar la remuneración fija buscando siempre el pago justo, la equidad interna y la competitividad externa, nues-
tras áreas de Compensaciones tienen dominio suficiente para que esto sea logrado con un alto grado de aceptación tanto por los empleados como por la dirección general o el Comité de Compensaciones Institucional. En lo referente a Remuneración Variable se ha incrementado el uso de ésta en diferentes grupos de empleados: ejecutivos, personal de áreas comerciales, áreas de servicio a clientes, áreas administrativas tales como personal de cobranza y recuperación de cartera así como personal operario. Su diseño, desa-
rrollo e implementación requiere conocer a profundidad las métricas de resultados adicionales que son utilizadas dentro del negocio. Sin duda la generación de estos programas han dado soporte a las diversas estrategias de la Organización. Su éxito está basado en que si no se logran resultados no se eroga gasto alguno. Para el segundo componente, Prestaciones y Beneficios, existen soluciones hechas a la medida de cada organización. Hay una diversidad de presta-
15
16
GESTOR DE BENEFICIOS Y RECOMPENSAS
“DEBEMOS MONITOREAR EL AVANCE INDIVIDUAL Y COLECTIVO DE CADA EMPLEADO VALIOSO PARA LA ORGANIZACIÓN Y OFRECER PLANES INDIVIDUALES DE DESARROLLO, IDENTIFICACIÓN DE POTENCIAL, ASIGNACIÓN DE MENTORES, PROYECTOS A DESARROLLAR DONDE SUS COMPETENCIAS SEAN UTILIZADAS A PLENITUD”. ciones que fortalecen los ingresos a los empleados, que bien optimizadas y soportadas fiscalmente nos complementan en mayor o menor medida los ingresos monetarios que recibimos por un trabajo bien realizado. No olvidemos que los paquetes de prestaciones pueden representar desde el 60% por ciento de ingresos en personal operario, entre el 30 y 40% para personal empleado y entre el 15 y 20% para personal ejecutivo en virtud de los topes fiscales a las mismas.
Generación Y (Millennials). Las diferencias motivacionales, uso de recursos, métodos de comunicación, grado de compromiso así como el dominio de la tecnología nos indican que existen roces organizacionales que debemos identificar, documentar, analizar y entender. Es de todos conocido que los Baby Boomers actualmente tienen los puestos de dirección y que dependiendo de su nivel de apertura al cambio impulsan o restringen las iniciativas que pueden ayudar en las transiciones necesarias a cada generación.
Si se cuenta que estos componentes ya han sido desarrollados debemos orientarnos a revisar el tercer componente que es Capacitación y Desarrollo donde el concepto global se denomina “Experiencia de Carrera”. Debemos monitorear el avance individual y colectivo de cada empleado valioso para la organización y ofrecer planes individuales de desarrollo, identificación de potencial, asignación de mentores y proyectos a desarrollar donde sus competencias sean utilizadas a plenitud. La comunicación y participación constante bien hecha con este personal nos genera una ventaja competitiva difícil de igualar donde la sensación de logro, pertenencia y lealtad de cada empleado suma al Capital Intelectual de la empresa; hay que revisar que porcentaje de las ventas destinamos para este componente.
Los siguientes años veremos que las siguientes iniciativas crecerán ampliamente: • Paquetes de Prestaciones Semiflexibles o Flexibles. • Jornadas reducidas y remuneradas vía pago por hora. • Períodos sabáticos. • Trabajo a distancia en casa o en centros seguros de acceso computacional. • Acceso libre a redes sociales. • Horario Flexible. • Mayor período de Paternidad. • Entrenamiento 24/7 a través de plataformas LMS. • Becas educacionales. • Programas de Bienestar, Emocional y Espiritual. • Apertura de instalaciones para el cuidado de niños y mascotas.
El último componente, Balance de Vida Personal y Trabajo, va muy de la mano de las brechas generacionales entre Baby Boomers, Generación X,
Sin duda la construcción de éstas iniciativas estarán a cargo de equipos interdisciplinarios pertenecientes a la Dirección de Capital Humano.
David Falcón Actualmente es Consultor Independiente e instructor en diferentes Universidades como experto en temas de Compensaciones y Change Management.
17
18 AGENTE ESTRATÉGICO
19
CREATIVIDAD, INNOVACIÓN y LIDERAZGO Por Salvador Luna
Las competencias del profesional de Recursos Humanos han evolucionado con el tiempo y se han alineado a la tendencia que requieren las organizaciones hoy en día.
20
AGENTE ESTRATÉGICO
“LA OPORTUNIDAD MÁS GRANDE QUE TIENE RECURSOS HUMANOS CONSISTE EN ALINEAR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON EL PROPÓSITO INDIVIDUAL DE CADA EMPLEADO”.
L
as actividades transaccionales cotidianas continúan siendo pilares importantes en el soporte de la compañía y no deberán de ser descuidadas, sin embargo para poder transformar la organización, Recursos Humanos debe ser en un aliado estratégico. La creatividad, la innovación y el liderazgo se han convertido ahora en los impulsores del cambio; son los estandartes con los cuales se deben llevar las estrategias de Recursos Humanos que apoyen las metas principales de cada organización. Desafiar el status quo de los procesos a través de cuestionamientos, observaciones, experimentación y networking, serán esenciales para poder distinguir al profesional de Recursos Humanos como un líder creativo, capaz de interpretar el contexto interno y externo del negocio, que puede traducir estas interpretaciones en medidas prácticas. La oportunidad más grande que tiene Recursos Humanos consiste en alinear la misión de la organización con el propósito individual de cada empleado, para eso es necesario asegurar que el propósito sea más grande que el resultado.
Actualmente en Mary Kay me encuentro liderando uno de los proyectos más importantes que tenemos, el cual consiste en alinear la organización hacia una sola meta denominada “Todos por 500”. Para la creación de la misma, participaron todos los miembros de la empresa, generando propuestas e ideas, asegurando su adopción y compromiso durante todo su proceso de duración, que será de 5 años y finalizará en el 2020. A tres años de la creación de esta meta, los resultados se han visto reflejados en el nivel de compromiso con un 91%, y hoy cada uno de los empleados está convencido y consiente de que cualquier proyecto o actividad que realice en la empresa debe impactar positivamente a nuestra meta. Como Recursos Humanos, si realmente queremos marcar la diferencia y agregar valor a una compañía, debemos contar con las competencias de creatividad, innovación y el valor de intentarlo, atreverse a hacer las cosas diferentes para tener un resultado diferente.
Salvador Luna Es un ejecutivo con más de 20 años de experiencia dentro de la industria de retail y manufactura. Altamente orientado al área comercial, ha desarrollado iniciativas importantes que impactan a procesos clave del negocio tales como: gestión del cambio, negociación, modelos de compensación, entrenamiento y programas de inducción. Actualmente es el líder de Recursos Humanos en Mary Kay México.
SECCIÓN Título Artículo
21
22 NAVEGADOR DE PARADOJAS
NAVEGADOR PARADOJA de la
Por María Victoria Zapata Guerrero
¿Si te pidieran levantar la mano para indicar que eres un excelente conductor, la levantarías? Prueba este experimento ante un grupo de personas y verás que muchos de ellos, si no es que la mayoría levantarán la mano.
23
24
NAVEGADOR DE PARADOJAS
C
on este experimento, lo que quiero compartirte es que a veces tenemos la confianza de describirnos de una forma, cuando tal vez, en realidad otros nos describirían de una manera distinta o incluso opuesta a nuestra propia percepción. Ahora bien, como ejecutivo o profesional de RRHH, si te preguntara si eres un excelente Navegador de la Paradoja, ¿levantarías la mano para confirmar que lo haces bastante bien?
sionales de RRHH mexicanos tienen las características necesarias para dominar la competencia de Navegador de la Paradoja, tomamos de la base de datos de HRTools, una muestra representativa de 328 profesionales de RRHH de más de 150 empresas ubicadas en distintas ciudades de México. Con esta muestra, realizamos un análisis de sus características en relación con las características de personalidad de Hogan requeridas para la competencia de Navegador de Paradojas.
En el estudio HRCS (Human Resource Competency Study), dirigido por Dave Ulrich en el 2016, se encontraron 9 dominios de competencias que deberían tener los profesionales de RRHH para aportar valor a las organizaciones. El modelo está basado en 30,000 personas encuestadas alrededor del mundo para calificar las competencias y el desempeño de más de 4,000 profesionales de RRHH en más de 1,500 organizaciones. El resultado generó nuevas reflexiones para Recursos Humanos.
En términos de la personalidad, para cumplir con esta competencia, el perfil podría describirse de esta forma: una persona que sabe manejar la presión de forma adecuada, sin perder la cabeza o sin ser tan estoica como para no mostrar emociones; una persona que es abierta entre lo convencional y la innovación; que maneje la incertidumbre de forma adecuada; que tome decisiones balanceando tanto su experiencia como los datos duros; que sea equilibrada entre las acciones tácticas y las acciones estratégicas; que tome el liderazgo y a su vez pueda colaborar con las otras áreas; que sea capaz de comunicarse tanto de forma diplomática como de forma directa; que aprenda de sus errores; que sea abierta ante las opiniones de los demás cuando las situaciones son tensas y que también pueda fijar una postura.
Una de las competencias, Navegador de la Paradoja (“paradoja” – figura retórica que consiste en la utilización de expresiones que envuelven una contradicción), se refiere a la habilidad de manejar con efectividad las tensiones inherentes a la organización. Algunas paradojas en las cuales debe tener muy buen dominio el profesional actual de Recursos Humanos son: la tensión de poner atención en el largo plazo versus poner atención en el corto plazo; la tensión entre temas estratégicos de alto nivel y los temas operativos; el enfoque en lo interno (empleados) versus el enfoque en lo externo (inversionistas y clientes), la tensión entre el tiempo que se requiere para recopilar información y el tiempo para tomar decisiones; la tensión entre la necesidad de cambio y la conservación de cierta estabilidad. Si bien, el modelo de competencias de Dave Ulrich en su última revisión tiene los fundamentos para responder a las necesidades actuales de las organizaciones, me parece más interesante aun saber en qué medida la realidad se tensiona con la teoría. Para conocer en qué medida los profe-
Parecería que esta competencia en particular busca características de personalidad balanceadas y a su vez paradójicas. Es decir, con calificaciones ni muy altas, ni muy bajas. Sin embargo, son pocas las personas que cumplen con estos requisitos y una gran mayoría presenta rasgos extremos en esta muestra de profesionales de RRHH. Ahora bien, veamos qué tensiones encontramos entre la teoría y nuestra realidad de profesionales de RRHH mexicanos conforme a las evaluaciones de personalidad de Hogan. Para ello, en las siguientes columnas mostraré algunas características relevantes de personalidad que son necesarias para desempeñar exitosamente la competencia de Navegador de la Paradoja y en otra columna las características reales de la muestra representativa:
25
LA TEORÍA: CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD REQUERIDAS
TEORÍA VS REALIDAD
LA REALIDAD: 328 PROFESIONALES MEXICANOS DE RRHH
Saber manejar la presión de forma adecuada
El 71% de la muestra maneja la presión de forma adecuada, mientras que al 29% se le dificulta manejar la presión.
Toma el liderazgo y colabora con otros
El 44% balancea entre liderar y colaborar, mientras que el 33% es competitivo, busca influenciar y toma el liderazgo y el 23% prefiere apoyar las iniciativas de otros.
Apertura entre lo convencional y la innovación
Como se muestra en la escala Tradición, el 42% de la muestra prefiere los caminos convencionales, el 30% balancea entre lo conocido y lo nuevo, mientras que solamente el 28% está abierto a nuevas alternativas.
Flexible, organizado y estructurado
El 22% de la muestra es flexible y posiblemente poco estructurado, el 30% es flexible, pero con estructura y planeador, mientras que el 48% es poco flexible y muy orientado a la ejecución, a las reglas y se le dificulta delegar.
Manejo adecuado de la incertidumbre
El 54% de la muestra tiene dificultades para manejarse en situaciones poco claras, el 31% puede hacerlo de forma balanceada, mientras que el 15% se siente como pez en el agua ante la incertidumbre.
Balance entre experiencia y datos para tomar decisiones
El 49% de la muestra prefiere basar sus decisiones en su propia experiencia, el 26% balancea entre sus experiencias y los datos duros y el 25% restante se inclina a tomar decisiones con base en datos principalmente.
Tanto político como directo
El 53% de la muestra prefiere evitar el conflicto y puede ser muy sutil para dar sus opiniones, el 23% balancea entre la política y lo directo, mientras que el 24% puede ser rudo y directo al grano.
Aprende de sus errores y escucha a los demás ante situaciones difíciles
El 43% de la muestra comparte el descarrilador de Arrogante, lo cual indica que ante las tradiciones, la incertidumbre y los datos, mantiene su postura, puede llegar a intimidar a los demás y a sobrevalorar sus capacidades. No escucha los puntos de vista de los demás e insiste en sus puntos de vista.
TABLA DE MUESTRA DE LOS 328 EJECUTIVOS Verdes – Apegadas al perfil Amarillo – Menos apegado Rojo – Lejos del perfil
26
NAVEGADOR DE PARADOJAS
ES NECESARIO PONER ÉNFASIS EN DESARROLLAR ASPECTOS COMO: ABRIRSE A ALTERNATIVAS “FUERA DE LA CAJA”; APRENDER A MANEJAR SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE; CONSIDERAR LOS DATOS PARA TOMAR DECISIONES Y NO SOLO SU EXPERIENCIA; PONER LOS OJOS EN LA ESTRATEGIA Y NO TANTO EN EL CUMPLIMIENTO NORMATIVO.
María Victoria Zapata Guerrero Al parecer este estudio arrojó información poco alentadora, ya que son pocas las fortalezas encontradas y son muchas las áreas de desarrollo que necesitan los profesionales de RRHH para dominar la competencia de Navegador de la Paradoja. En resumen, la competencia de Navegador de la Paradoja, parece ser un reto importante para los profesionales de RRHH de esta muestra representativa. Para dominar esta competencia, tienen la fortaleza de poder tolerar la presión provocada por las tensiones; son resilientes; y balancean entre liderar y colaborar con otras áreas. Sin embargo, es necesario poner énfasis en desarrollar aspectos tales como: abrirse a alternativas “fuera de la caja”;
aprender a manejar situaciones de incertidumbre; tomar más en cuenta los datos para tomar decisiones y no solo su experiencia; poner los ojos en la estrategia y no tanto en el cumplimiento normativo. Y sobre todo, trabajar en su arrogancia, ya que siendo el único descarrilador significativo en el grupo, el no trabajarlo los hace sobrevalorar sus capacidades, mostrarse engreídos y cerrarse ante las opiniones de otras personas. Espero que tú como lector, no tengas descarrilada la arrogancia, pues de poco servirá esta información y no pondremos manos a la obra para hacer de los RRHH mexicanos, grandes Navegadores de la Paradoja.
Victoria actualmente dirige la firma de HRTools, S.C.; con más de 35 años de experiencia en Capital Humano y gestión del talento en distintas industrias. Tiene una maestría en Desarrollo Humano, es licenciada en Relaciones Industriales, egresada de la Universidad Iberoamericana, con diplomados en Desarrollo Humano y en Liderazgo. Certificada como HRBP (Human Resources Business Professional) por SHRM, experta en Hogan y diversas herramientas de diagnóstico, alumna de Robert Kegan y Lisa Lahey (Harvard University) en la metodología ITC Coaching. Certificada y acreditada en Cultura Organizacional y Nacional por el Hofstede Centre.
27
INVENTARIO DE PERSONALIDAD DE HOGAN ESTABILIDAD EMOCIONAL AMBICIÓN SOCIABILIDAD SENSIBILIDAD INTERPERSONAL PRUDENCIA CURIOSIDAD ESTILO DE APRENDIZAJE
33%
29% 23% 32%
33% 39%
29%
24%
53%
23%
22%
48%
30% 39.3%
Medio
32.3%
29%
36% Bajo
38% 44%
40%
24%
Alto
ENCUESTA DE DESARROLLO DE HOGAN VOLÁTIL ESCÉPTICO CAUTELOSO RESERVADO PASIVO-AGRESIVO ARROGANTE ARRIESGADO MELODRAMÁTICO IMAGINATIVO PERFECCIONISTA COMPLACIENTE
47%
35% 31%
30%
37%
33% 16%
45% 22%
6%
18%
12% 13%
27%
29% 39%
27%
22% 26%
47% 28%
40% Riesgo Moderado
36% 3% 23%
41%
24%
Bajo Riesgo
12% 43%
36%
45%
Sin Riesgo
7% 12%
26%
29%
32%
11% 27%
11% 13%
15% 24%
12% 8%
Alto Riesgo
INVENTARIO DE MOTIVOS VALORES Y PREFERENCIAS DE HOGAN MVPI FRECUENCIA DE CALIFICACIONES % RECONOCIMIENTO PODER HEDONISMO ALTRUISMO AFILIACIÓN TRADICIÓN SEGURIDAD COMERCIO ESTÉTICA CIENCIA
54%
27%
43%
31%
26%
46%
28%
26%
41%
34%
25%
42%
30%
28%
55%
31%
15%
36%
36% 48% Medio
Alto
28% 37%
34%
29%
Bajo
38%
34%
27% 19%
26%
25%
28 NAVEGADOR DE PARADOJAS
29
Cinco Paradojas de Liderazgo Por Enrique E. López
El gran investigador y también consultor Dave Ulrich ha planteado en los últimos años que los directivos, particularmente en el área de Capital Humano deben ser muy hábiles para lograr ser “Navegadores de Paradojas”.
30
NAVEGADOR DE PARADOJAS
C
iertamente, los directivos se enfrentan a diversas contradicciones o tensiones en las que deben navegar con éxito; el enfoque en el largo plazo y al mismo tiempo el corto, el control centralizado con el fin de estandarizar y, por otro lado, la posibilidad de que en cada lugar específico se tomen decisiones. Son éstas, un ejemplo de las tensiones citadas por Ulrich frecuentemente. También, podemos encontrar estas cinco paradojas o contradicciones sobre las que el líder debe navegar. Les he titulado: Las paradojas del poder, del compromiso, de la innovación, del liderazgo y del sentido. 1.“MIENTRAS MÁS PODER ACUMULE UNA PERSONA EN RELACIÓN CON EL EQUIPO QUE LE “REPORTA”, MENOS PODER ES CON EL QUE CUENTA EN REALIDAD”. Esta primera paradoja se orienta a una realidad propia de la era postindustrial en la que el poder acumulado por sólo una persona es muestra de la poca capacidad de decisión por parte del resto de la organización. Esas organizaciones que se mueven en función de la voluntad de sólo una persona en realidad están atentando contra la sostenibilidad del negocio, pues la complejidad con la que los negocios de la actualidad se desarrollan y se desarrollarán hace imposible que una sola persona pueda gestionarlo. La complejidad, propia del mundo VUCA (acrónimo en inglés de un mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) ha hecho
imposible para una organización competitiva globalmente, poder gestionarse desde la perspectiva de sólo una persona. Es así que mientras internamente un líder tenga más poder, en realidad es menos relevante y por lo tanto poderoso en un entorno actual. Un líder con poder absoluto no es otra cosa más que un sinónimo de una organización sólo ejecutora, dependiente y con muy poca capacidad de innovación, adaptación y servicio, cualidades necesarias en el entorno actual de negocios. 2.“MIENTRAS MÁS SE EMPEÑE UNA ORGANIZACIÓN EN INCREMENTAR EL COMPROMISO DEL EMPLEADO, MENOS PROBABILIDAD DE CONSEGUIRLO TIENE”. La explicación es muy sencilla: El compromiso no es un fin sino un resultado. Es común suponer que el compromiso es fruto de que el colaborador reciba beneficios por parte de la organización, pero esto en última instancia lo que crea es una relación transaccional de conveniencia. Pensémoslo en otro ámbito, el cortejo durante el noviazgo: No por el hecho de que la otra persona nos trate bien necesariamente implica que habremos de comprometernos con ella. La operación mental: “Me gusta estar aquí…” o “Me conviene estar aquí…” es muy distinta a “Verdaderamente vale la pena trabajar aquí”. Por ello, como es bien sabido, el factor principal de engagement en las organizaciones del S. XXI no es únicamente el paquete competitivo de compensaciones y beneficios sino la capacidad de los líderes para interesarse genuinamente por las personas.
31
3.“LA INNOVACIÓN ES UN VAIVÉN ENTRE EL ÉNFASIS EN EL EXTERIOR Y EL INTERIOR”. Muy en el sentido en el que Dave Ulrich plantea la navegación de las paradojas, como la capacidad de poner énfasis no sólo entre un X ó Y, sino integrando las perspectivas, pero poniendo énfasis en cada una por separado, la innovación sostenible sólo puede ser el resultado de una indagación profunda en aquello que nuestros clientes ni siquiera saben que desean y simultáneamente una inmersión a fondo de lo que somos y lo que sabemos hacer bien. Cuando Apple lanzó el iPad, no realizó un estudio de mercado, produjo algo que aún no se sabía que pudiera existir, simultáneamente lo hizo a través de lo que mejor sabe hacer; diseñar y crear un taste exquisito. Así, integró un enfoque en la vida del cliente y en lo que mejor saben hacer, el resultado: una experiencia para el usuario extraordinaria.
4.“MIENTRAS MÁS BUSQUEMOS SER LÍDERES, MENOS LO CONSEGUIMOS; EL LIDERAZGO NO ES UN FIN, TAMPOCO ES UN MEDIO, ES UN RESULTADO.” Desde luego, esta cuasi temeraria afirmación parte de la premisa de que se comprenda el liderazgo como una relación interpersonal que, fundamentada en la confianza, sea capaz de inspirar, transformar e impulsar no sólo comportamientos en otras personas, sino también convicciones, valores y virtudes que permiten un compromiso excepcional. Esto es, cuando pensamos en una persona que consideramos que ha ejercido una influencia positiva, trascendente y perenne en nuestra vida; Un jefe, un familiar o un maestro, muy probablemente descubramos que su intención no era poseer un liderazgo efectivo, tal vez lo que generó en nosotros fue la percepción de que su verdadera búsqueda era nuestro auténtico bien y por lo tanto, se dinamizó una relación de
32
NAVEGADOR DE PARADOJAS
LA COMPLEJIDAD, PROPIA DEL MUNDO VUCA (ACRÓNIMO EN INGLÉS DE UN MUNDO VOLÁTIL, INCIERTO, COMPLEJO Y AMBIGUO) HA HECHO IMPOSIBLE PARA UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA GLOBALMENTE, PODER GESTIONARSE DESDE LA PERSPECTIVA DE SÓLO UNA PERSONA. confianza que permitía una operación mental parecida a: “Lo que me está diciendo ha de valer la pena”. Aunque parezca una hiper-simplificación o una descontextualización del liderazgo de empresa, la realidad es que los objetivos que buscamos en los líderes hoy más que nunca son ésos, por eso la urgencia de líderes inspiradores, transformadores, auténticos, éticos y trascendentes. 5.“EN LA SOCIEDAD CENTRADA EN EL INDIVIDUO, EL ANHELO DE COMUNIDAD ES MÁS FUERTE QUE NUNCA”. Hoy más que nunca, el “hueco” que genera el individualismo se ve paradójicamente complementado con una sensibilidad al bien común no vista antes; solidaridad que traspasa fronteras, apoyo a causas sociales, preocupación por el entorno ecológico y las futuras generaciones y, sobre todo, un profundo deseo de realizar un trabajo trascendente; algo de lo cual “pueda sentirme orgulloso”. Es esta así, paradójicamente una gran oportunidad para los líderes de empresa; una oportunidad para fortalecer culturas organizacionales e incluso orientar estratégicamente a las mismas para que no sólo persigan
los indispensables fines de rentabilidad, sino que además enriquezcan este enfoque con poner en el centro a la persona humana; a todos, a los accionistas, a los empleados, a los vecinos, a los clientes, a las futuras generaciones para poder lograr lo que toda empresa tiene como auténtico fin último: Dar un servicio o un producto a sus clientes que no sólo satisfaga sus necesidades, sino que más que ello, le procure el mayor bien posible. Así, además de contribuir con fortalecer el sentido de orgullo, es muy probable que se tenga aún más posibilidades de ser sosteniblemente exitosos, al fin y al cabo, un cliente abandona una marca cuando percibe que la marca ha dejado de preocuparse genuinamente por él.
Enrique E. López Doctorando en Liderazgo centrado en Valores, Psicólogo, Filósofo y Profesor invitado de Posgrado en Benedictine University (Chicago, IL). Presidente de Humanum Consulting™, firma dedicada a la consultoría en Comportamiento Organizacional en EEUU, México y Latinoamérica.
SECCIÓN Título Artículo
33
34 COMPLIANCE
35
Compliance
en la vanguardia de la innovación en el mundo Por Ricardo Castro
Una de las áreas de mayor vanguardia, impacto e importancia dentro de las empresas hoy en día es sin lugar a duda Compliance.
PERO ¿QUÉ ES COMPLIANCE? Compliance tiene muchas aristas que nos hacen tener varios puntos de vista que van desde las definiciones e incorporaciones en nuestro día a día de conceptos y experiencias tales como: ética, integridad, cumplimiento de regulaciones locales, políticas globales y/o locales, regulaciones internacionales de organismos, áreas de riesgo, programas de madurez, investigaciones, códigos de conducta, código de industria, líneas éticas, por mencionar las más predominantes. Compliance se relaciona con la palabra cumplimiento, dándole al significado un matiz diferente al que hemos estado observando en los últimos años. Es por esto que Compliance se encuentra inmerso en todos y cada uno de los procesos lógicos, funcionales, administrativos y de negocio dentro de las empresas.
Todos los apasionados del tema hemos observado la evolución del concepto Compliance desde sus inicios apareciendo en distintas formas como regulaciones internacionales de empresas altamente reguladas, en el sector financiero, en la bolsa, como consecuencia de algunas situaciones mundiales etc. hasta nuestros días en el que se ha convertido en uno de los pilares mas importantes dentro de las empresas así como una tendencia a través del mundo. De hecho, a lo largo de los últimos 20 años, el área de Compliance ha tenido una gran exposición en los medios. El alcance de Compliance está abarcando más y más ámbitos de competencia que hacen que las compañías incorporen dentro de sus modelos de negocio el valor agregado que conlleva dentro de las oportunidades de negocio la creación, imple-
36
COMPLIANCE
mentación y expansión de esta área y por lo tanto la integración de un Chief Compliance Officer como parte de su estructura organizacional.
LA IMPORTANCIA DE COMPLIANCE Al hablar de Compliance no podemos dejar de lado 2 grandes conceptos: a) Creación de un programa integral de madurez, b) Oportunidades de negocio.
Creación de un programa integral de madurez La creación de programas de madurez conlleva una visión integral con el crecimiento del negocio; no podemos observar un programa que no vaya alineado a la estrategia y crecimiento de negocio y para ello debemos de considerar los siguientes puntos. • Modelo de negocio. • Estrategia del negocio. • Visión financiera y legal del negocio. • Generación de un plan integral de Compliance que abarque temas tales como: • Liderazgo. • Estructura. • Detección, análisis y mitigación del riesgo. • Políticas y controles. • Creación de una cultura de integridad inmersa en toda la organización. • Mecanismos de Monitoreo adecuados.
Al momento de la creación de Plan de Compliance y/o Programa de Madurez tenemos que tener claramente identificadas las áreas de riesgo existentes dentro del negocio. Este último tema es de suma importancia ya que actualmente existen muchas áreas de riesgo reconocidas de forma local y global.
Oportunidades de negocio Considerar a Compliance como una sección independiente del modelo de negocio podría llegar a ser un grave error. Hoy sabemos que estructuras reguladas, controladas e íntegras son las que están ganando terreno y negocio dentro de la expansión en el mundo financiero y de los negocios. Con base en lo anterior, podemos observar claramente que las empresas de vanguardia están invirtiendo y dedicando fuertes recursos en estructuras y programas de madurez que están colaborando y sumando esfuerzo para la obtención de ganancias dentro de sus negocios. Sigamos adelante en la vanguardia que este mundo global nos brinda en oportunidades y sumémonos a la formación de programas de Integridad y cumplimiento.
Ricardo Castro Ricardo Castro encabeza el Grupo de Práctica de Laboral en todas las oficinas de Baker McKenzie en México. Asimismo, se desempeña como catedrático de Derecho Laboral en la maestría de derecho de la empresa en UDEM y como miembro del Consejo Directivo de la misma. Es miembro de la Misión Laboral en México en representación del sector empresarial mexicano en distintos países. Su práctica se enfoca principalmente en la planeación laboral estratégica y en litigio laboral individual y colectivo. El Lic. Castro da consultoría preventiva en materia de recursos humanos, especialmente en relación con transacciones en otros países.
SECCIÓN Título Artículo
37
38 CURADOR DEL CAPITAL HUMANO
RECURSOS HUMANOS COMO “CURADOR” DE TALENTO Por Ginnie Dorado
Recuerdo la primera vez que me tocó visitar la emblemática ciudad de Nueva York en los inicios del otoño del 2009. El objetivo era apoyar a mi esposo en su primer maratón, además, quería conocer uno de los iconos de la ciudad, el Museo de Arte Moderno (MoMa).
39
40
CURADOR DEL CAPITAL HUMANO
C
uando estaba en las galerías de exposición admirando piezas como “La noche estrellada” de Van Gogh o “Las señoritas de Avignon” de Pablo Picasso, me preguntaba quién era el responsable de planear y organizar las exposiciones para que cada una de las piezas pudieran lucir por sí solas y en su conjunto, asegurando simetría y una perfecta armonía. Tiempo después aprendí que a esa figura se le llama Curador de Arte. Y sin duda, la profesión de Recursos Humanos es una labor ardua semejante a la profesión del “Curador de Arte”, pues debemos de ofrecer soluciones integradas e innovadoras que aseguren la gestión y
potencialización del talento de los colaboradores, a través de los líderes de la organización. Así como el Curador de Arte debe de ser experto en valuación, manejo, preservación y administración de bienes artísticos, los profesionales del Capital Humano debemos ser expertos en desarrollar Talento y Líderes, así como facilitadores del desempeño individual y grupal de nuestra organización mediante soluciones innovadoras y con enfoque sistémico. En los últimos 50 años, Recursos Humanos tuvo que evolucionar de la Administración de Personal a ser un Consultor de Negocio, pasando por una Homologación de Procesos y una Gestión Integral de Talento.
EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN RH
Impacto Negocio
+ -
Gestión Integral del Talento Integración
Consultor de Negocio Anticipación
Homolagación de Procesos Automatización Administración de personal Control
Alcance organizacional
+
41
“ES FUNDAMENTAL QUE LOS PROFESIONALES EN RECURSOS HUMANOS SIENDO CURADORES DE TALENTO ADQUIERAN HABILIDADES DE PERFORMANCE CONSULTING, CUYO OBJETIVO ES “DISEÑAR SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO HUMANO CON UN ENFOQUE SISTÉMICO”. Esta evolución de la función RH hacia una posición mucho más estratégica no se trata solo de obtener “un asiento en la mesa” de la Alta Dirección, sino de cómo la Organización y sus líderes gestionan el talento que les permite alcanzar los objetivos estratégicos del negocio. Cuando los profesionales de RH se anticipan a las necesidades y diseñan soluciones que ayudan al negocio a crear valor para los accionistas, clientes y otros grupos de interés, es cuando podemos decir que los profesionales de RH se han convertido en verdaderos Consultores del Negocio. En el mundo actual, las organizaciones reclaman a la función de Recursos Humanos un rol de Consultor de Negocio con capacidad para identificar necesidades, diseñar soluciones, administrar su implementación y evaluar resultados. Es decir, un autentico Curador de Talento.
Siendo Curadores de Talento, no debemos ovidar apuntar en nuestro plan de desarrollo: • SER EXPERTOS EN TALENTO Y LIDERAZGO. • ACTUALIZARNOS CONSTANTEMENTE MEDIANTE FOROS, INVESTIGACIONES Y ASOCIACIONES, CONOCIENDO TEORÍAS Y PRÁCTICAS ACTUALES. • APRENDER A TRABAJAR CON OTROS ESPECIALISTAS DE RH, PARA PROPONER SOLUCIONES INTEGRALES. • TRABAJAR EN EQUIPO CON LAS DEMÁS ÁREAS ESTRATÉGICAS DE NUESTRA EMPRESA PARA SER PARTE DE LAS SOLUCIONES ESTRATÉGICAS DEL NEGOCIO (PLANEACION ESTRATÉGICA, COMERCIAL, MKT, INNOVACIÓN). Es fundamental que los profesionales en Recursos Humanos siendo Curadores de Talento adquieran habilidades de Performance Consulting, cuyo objetivo es “diseñar soluciones a los problemas de desempeño humano con un enfoque sistémico”.
Ginnie Dorado es Consultora en Gestión de Talento y Cambio Organizacional con más de 17 años de experiencia en Recursos Humanos. ginnie.dorado@ktc.es
42 ACTIVISTA CREÍBLE
43
El Por Rogelio Salcedo
Una de las competencias de la 7ÂŞ Ronda del Estudio de Competencias Global de RH de The RBL Group (HRCS -2016) que se ha encontrado como parte del Eje Principal es la del Activista CreĂble.
44
ACTIVISTA CREÍBLE
D
e acuerdo al estudio, esta competencia es la más importante (con alta correlación estadística) y tiene qué ver con la efectividad en general del profesional de RH y el valor que genera a los empleados. Además, en Norteamérica es la competencia que más alta ha sido evaluada, lo que significa que la función de RH en ese sentido está teniendo éxito. Para que los profesionales de RH puedan tener de manera consistente un impacto en la organización primero deben ser “invitados a la mesa” y tener conversaciones relevantes del negocio. Esto es un prerrequisito de RH para generar valor en la organización. ¿QUIÉNES SON LOS ACTIVISTAS CREÍBLES? LOS ACTIVISTAS CREÍBLES (ANTERIORMENTE CONOCIDOS COMO “CONSEJEROS CONFIABLES” O “TRUSTED ADVISORS”) SABEN QUE NO PUEDEN TENER UN IMPACTO REAL EN EL NEGOCIO ANTES DE HABERSE GANADO LA CONFIANZA DE LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÉS. PARA SER EFECTIVOS, LOS ACTIVISTAS CREÍBLES USAN ESTA CONFIANZA PARA SER INVITADOS A LAS CONVERSACIONES CLAVES Y PODER LIDERAR LAS INICIATIVAS Y CONVERSACIONES CORRECTAS Y ASÍ CONSEGUIR LOS RESULTADOS CLAVES PARA EL NEGOCIO. Los activistas creíbles son perseverantes y resilientes, son también comunicadores excepcionales, con la habilidad de presentar ideas complejas de manera simple y poderosa. Facilitan, relacionan hechos y logran el compromiso hacia un plan de acción. Adicionalmente, los
activistas creíbles, tienen un sentido de orgullo de la profesión muy alto, lo que los lleva a representar a la función en asociaciones de RH, además de estar siempre al tanto de las prácticas innovadoras de la función. Conocen el entorno de su industria y están conscientes del mundo volátil y complejo que nos rodea. CREDIBILIDAD Y ACTIVISMO. ES LA COMBINACIÓN DE CREDIBILIDAD Y ACTIVISMO LA QUE PERMITE AL PROFESIONAL DE RH ESTABLECER RELACIONES DE CONFIANZA PARA AQUÉLLOS QUE SOSTIENE ASÍ COMO A LOS DEMÁS COLEGAS DE RH. LOS ACTIVISTAS SON PROACTIVOS Y RESPETADOS. LOS INDIVIDUOS CREÍBLES QUE NO SON ACTIVISTAS SERÁN SOLO RESPETADOS POR SUS CONOCIMIENTOS O EXPERIENCIA, PERO TIENEN UN IMPACTO LIMITADO. LOS ACTIVISTAS QUE NOS SON CREÍBLES, PUEDEN TENER BUENAS IDEAS, PERO POCOS LES PRESTAN ATENCIÓN. ES POR ESTO, QUE EL CONCEPTO ACTIVISTA CREÍBLE, REQUIERE DEL EJERCICIO PROFESIONAL DE LOS DOS CONCEPTOS, QUE JUNTOS, GANAN EL LUGAR EN LA MESA Y EL IMPACTO DE LAS INICIATIVAS, MOVIENDO LA “AGUJA DEL NEGOCIO” DE MANERA POSITIVA. En esta competencia, dos subdominios son considerados críticos para lograr el mayor impacto en los resultados: ejercer influencia y relacionarse con otros, y generar confianza a través de los resultados. El ejercer influencia y relacionarse con otros significa ser consciente de lo importante que son las relaciones con los grupos de interés dentro y fuera de la organización. Estos profesionistas
45
“LOS ACTIVISTAS CREÍBLES SON PERSEVERANTES Y RESILIENTES, SON TAMBIÉN COMUNICADORES EXCEPCIONALES, CON LA HABILIDAD DE PRESENTAR IDEAS COMPLEJAS DE MANERA SIMPLE Y PODEROSA”. muestran un interés genuino por los demás, actúan con un balance adecuado de humildad y confianza, buscan aprender de sus éxitos y fracasos, y finalmente demuestran un nivel alto de integridad personal y ética profesional. La influencia y las relaciones construyen confianza, pero finalmente la efectividad profesional comienza y termina en los resultados logrados. Los profesionales de RH se ganan la confianza mediante el seguimiento de los compromisos y la entrega de resultados, mientras mantienen y construyen relaciones
efectivas. Esta confianza debe ser extendida con los empleados y los grupos de interés clave, no solo internamente, sino con clientes e inversionistas. Logra, a través de sus habilidades de comunicación, articular ideas complejas de manera simple y de manera útil para los demás.También es resiliente y persistente ante la adversidad para lograr los resultados esperados. El activista creíble logra acumular una reputación de compromisos cumplidos, logros y resultados que le permiten operar y generando una marca de confianza personal.
Rogelio Salcedo Es Socio LatAm, The RBL Group. Ha desarrollado una carrera internacional como ejecutivo de Recursos Humanos, con una experiencia de más de 20 años como líder empresarial. Ha colaborado con compañías como PepsiCo, L’Oreal, Santander, CEMEX, Coca-Cola, Mead Johnson Nutrition y fue el CHRO en el grupo AJE (Perú), manejando a 15,000 empleados en 24 países.
46
INTEGRADOR DE TECNOLOGÍA Y MEDIOS SOCIALES
47
ROL INTEGRADOR DE TECNOLOGÍA Por Luis Antonio Flores Briseño
Los profesionales de RH deben ser capaces de apalancar la tecnología para su uso en prácticas de RH y utilizarla de distintas maneras, así como potenciar los canales de Internet y redes sociales para ofrecerle valor a sus usuarios.
48
INTEGRADOR DE TECNOLOGÍA Y MEDIOS SOCIALES
B
ajo esta premisa se sustenta el rol de Integrador de Tecnología de Dave Ulrich, y es que no hay forma de que no solo los profesionales de RRHH sino de cualquier área, hoy en día, se puedan dar el lujo de no usar las ventajas que nos da la tecnología. Somos un equipo que de forma natural genera una gran base de datos de información, la cual hay que usar de forma sistemática, ordenada y predictiva para convertirla en valor para nuestros clientes. El profesional de RRHH debe conocer las distintas formas de aprovechar la tecnología. En el campo del aprendizaje, por ejemplo, las tecnologías de información tienen la posibilidad de diseñar distintos escenarios de interacción que
se verán reflejados en experiencias significativas para los colaboradores de cualquier organización. Es poder llegar de forma instantánea a grupos dispersos geográficamente y generar autoaprendizaje sin depender de la capacitación presencial tradicional. Otro de los puntos estratégicamente importante es usar la información de los resultados del negocio, y la relación con la información generada por cada uno de los procesos de RRHH, movimientos de personal, efectividad del proceso de atracción de talento, incrementos/ decrementos de plantilla, impacto de la rotación, retorno de la capacitación, planeación de la sucesión, impacto del compromiso en los equipos de trabajo, impacto del liderazgo en resultados por Unidades de Negocio, y muchos más.
49
EN EL CAMPO DEL APRENDIZAJE, LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN TIENEN LA POSIBILIDAD DE DISEÑAR DISTINTOS ESCENARIOS DE INTERACCIÓN QUE SE VERÁN REFLEJADOS EN EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS PARA LOS COLABORADORES DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN.
Aquí la alineación de la planeación estratégica, la definición de objetivos y las métricas definidas para cada iniciativa es la exigencia actual.
SAP en todos los negocios. El reto para la función fue poco tiempo, nuevos procesos y plataforma, y un gran número de usuarios logrando lo siguiente:
Se espera que la función de RRHH sea una palanca para crear resultados extraordinarios en la organización, y esto –desde mi experiencia– no es posible sin el uso de la tecnología. Los primeros puntos nos permiten ser más efectivos en el desarrollo de los colaboradores y hablar el lenguaje de los líderes de negocio con indicadores de efectividad de nuestras iniciativas. Otra área que también se ve beneficiada con soluciones basadas en tecnología es la de servicio al cliente. Aquí hay un factor actual que no debemos de subestimar: las nuevas generaciones que ya vienen con el “chip” de la era digital en México. La población de las organizaciones será en su mayor representada por Millennials y jóvenes de la generación “Z”. Tenemos que integrar todos los recursos tecnológicos para poder satisfacer las formas de trabajo de estos nuevos protagonistas de la historia de las organizaciones, entre ellas el trabajo a distancia.
• 4,300 usuarios capacitados. • 577 sesiones presenciales y 18,000 sesiones virtuales. • 156,000 horas de entrenamiento. • 2,600 simulaciones y 600 manuales. • En 6 meses a bajo costo y garantizando un arranque seguro.
Quisiera compartirles un ejemplo en mi experiencia que refleja el uso de tecnología en el aprendizaje y que fue preparando a la organización para la implementación de
En otra ocasión podremos hablar de más ejemplos y ámbitos de la función de RRHH donde la tecnología nos ayuda a ser efectivos y lograr resultados extraordinarios.
En resumen, hoy en día el profesional de RRHH debe permitirse conocer la ventaja que representa el uso de tecnología para impactar el negocio, e influir en el logro de resultados extraordinarios en su organización.
Luis Antonio Flores Briseño Es Gerente de Diversidad y Procesos RH CEMEX, México.
50
CAMPEÓN DE CULTURA Y CAMBIO
CAMPEÓN DE CULTURA Y CAMBIO Por Eduardo Valenti
De acuerdo a las palabras de Dave Ulrich, es Recursos Humanos un actor fundamental dentro de los procesos de creación y sostenimiento de cultura. De hecho, dentro del grupo de elementos que permiten a la organización existir o (como los llama Ulrich habilitadores de la estrategia, se encuentra el elemento denominado Campeón de la Cultura y del Cambio.
51
52
CAMPEÓN DE CULTURA Y CAMBIO
P
ero en realidad ¿qué significa esta tarea y más aún que implica su implementación en la vida real?
Los equipos de Recursos Humanos hemos, durante muchos años, buscado el desarrollo de competencias internas para hacer el valor de nuestra función cada vez más relevante. De esta manera, la función ha evolucionado de la mera administración de los recursos y sus procesos administrativos a convertirse en un actor central de uno de los elementos más críticos de cualquier organización (cualquiera que sea su tamaño) y es la definición y el sostenimiento de los procesos de cultura que identifican al negocio para con sus trabajadores y al mismo tiempo con todos sus clientes (reales y potenciales). Ser el Campeón de algo implica ser “aquél que supera a los demás en determinada disciplina” según Ulrich, y esto es verdaderamente una enorme responsabilidad para cualquier persona. Particularmente, cuando se trata de elementos del desarrollo humano, donde todos los que pertenecemos al sistema, por el puro hecho de … pues ser humanos… tenemos una autoridad, opinión y conocimiento al respecto del tema. En nuestra experiencia, para que Recursos Humanos pueda realmente ser el Campeón de todas estas disciplinas, se vuelve fundamental el entendimiento y sobre todo, la conectividad total y real de la cultura con las actividades de la organización en general, el mensaje que
damos hacia afuera y por supuesto aquéllas propias de nuestra función. El dilema que la función de Recursos Humanos debe de entender es que cultura y cambio siempre van de la mano y no pueden existir el uno sin el otro, de lo contrario, simplemente se vuelven procesos de comunicación o eventos aislados como bien comenta Ulrich. Esto último es totalmente cierto. Cuando nos embarcamos en la aventura del descubrimiento de la cultura en donde establecimos claramente la intensión de no cambiarla, solo clarificarla, creímos que entraríamos a un viaje sencillo, pues ya éramos como somos al día de hoy y más que cambiar algo, tenderíamos a sostenerlo. Durante este proceso por supuesto, descubres que existen espacios abiertos o gaps entre lo que eres y aquello que deseas ser. Y siempre va a existir espacio para la mejora, de lo contrario, estaríamos considerando que lo que somos es ya un trabajo terminado. Así fue como se comenzó a hacer evidente, que para ser capaces de trabajar este proceso de descubrimiento cultural, tendríamos que, no solo hablar de la cultura, sino vivirla en su esencia más pura y por supuesto asegurar que la forma en la que trabajamos en la organización realmente nos ayude a solidificar estos mensajes con operación en la vida real. Es importante entender que la cultura no es un transformador inmediato de los resultados de negocio, sino un elemento de largo plazo para su sustentabilidad y éxito futuros. Debe contener en su ADN el
53
“CULTURA Y CAMBIO SIEMPRE VAN DE LA MANO Y NO PUEDEN EXISTIR EL UNO SIN EL OTRO, DE LO CONTRARIO, SIMPLEMENTE SE VUELVEN PROCESOS DE COMUNICACIÓN O EVENTOS AISLADOS”.
proceso de cambio, que le permita enfocarse dramáticamente en transformar aquello que se entiende y siente como cultura en procesos operativos que directamente impacten al negocio. Es aquí donde Recursos Humanos tiene una tarea crítica de entender y leer el negocio correctamente y en su totalidad. Esta lectura le permitirá modificar sus propios procesos operativos y de gestión de talento de manera que realmente sean elementos que sumen al éxito del negocio comprendiendo mejor qué es lo que la empresa realmente necesita y qué es aquello que valora, para entonces comenzar a crear una población congruente con ello. Paralelamente, este Agente de Cambio, se convierte en un facilitador para las demás organizaciones ya que no todo lo que culturalmente es relevante tiene que ver únicamente con Recursos Humanos. De hecho, son todos los procesos que ven hacia afuera los que impactan al cliente final, aquéllos que solidifican o desmienten los verdaderos intentos de desarrollo de cultura ante la organización en general.
Para Recursos Humanos es fundamental convertirse en un campeón y un Agente de Cambio de los procesos culturales, ya que siempre habrá espacio para ser mejores y más parecidos a lo que decimos y deseamos ser. Pero deberá trabajar una virtud paralela a todo este desarrollo de competencias y ésta es la Humildad para conocer, entender, coachear comportamientos específicos y convertirse verdaderamente en alguien que puede acercar las herramientas a la organización, para que ésta, en su conjunto, desarrolle la cultura de la organización.
Eduardo Valenti Es Director de Recursos Humanos en The Home Depot México
54
DISEÑADOR E INTÉRPRETE DE ANALÍTICAS
55
Rol de Recursos Humanos en el Manejo de “Analíticas” Por Ángel Taboada
Los líderes de Recursos Humanos están empezando a ver la importancia de utilizar el análisis de datos para, atraer y retener el talento, así como para fortalecer el liderazgo y la cultura de la empresa.
56
DISEÑADOR E INTÉRPRETE DE ANALÍTICAS
S
in embargo, muchos ejecutivos no están tan cómodos como deberían cuando se trata de administrar e interactuar con los datos. Parecen carecer de las habilidades para sumergirse en números complejos y cada vez una mayor cantidad de datos con el fin de extraer conocimientos útiles del negocio. De hecho, un estudio reciente en empresas norteamericanas muestra que el 75% de los encuestados indicó que los Análisis de Capital Humano (ACH) son importantes, pero solo el 8% se calificaron a sí mismos como fuertes para saber cómo aplicarlos. Es una pena porque, en realidad, el uso del análisis de datos para soportar las decisiones de gestión del talento ayuda a las empresas a esquivar los costosos errores. El no usar análisis de datos o emplearlos de manera incorrecta puede resultar en uno de los cuatro siguientes escenarios.
1. UNA MALA ENTREVISTA DE RECLUTAMIENTO (ATRACCIÓN) Cuando los solicitantes de empleo se salen del proceso de contratación después de una mala experiencia de entrevista es menos probable que se enrolen en una organización y el resultado daña la reputación de la organización como empleador y su marca en general. He visto que en una diversidad de empresas no se lleva ningún registro del resultado de las entrevistas que hacen sus ejecutivos cuando están en procesos de reclutamiento. La gran mayoría de las veces las entrevistas son líricas y a la libre inspiración del empleador. No se lleva una metodología y menos un registro estadístico de la efectividad de las entrevistas con indicadores clave.
Afortunadamente hoy se cuenta con tecnologías avanzadas para llevar a cabo entrevistas estructuradas basadas en competencias, con las preguntas pertinentes y actualizadas de acuerdo a las competencias que se quieran evaluar; permitiendo que no sea un proceso lírico y se convierta en un proceso más estructurado.
2. NO HAY “MATCH” ENTRE SU PERFIL PROFESIONAL Y EL PERFIL DEL PUESTO (ATRACCIÓN) Para una empresa en crecimiento, cada contratación es importante. Una mala alineación de las competencias que el perfil requiere con lo que se busca de la persona puede llevarnos a elegir a la persona equivocada para un puesto, afectando la productividad del equipo e inevitablemente desperdiciando más recursos mientras se busca un reemplazo. Afortunadamente, ahora hay herramientas de análisis de personas que ayudan a las compañías a tomar mejores decisiones para una efectiva atracción de personal. La herramienta que nos da más predictibilidad para conocer el nivel de efectividad en competencias ejecutivas son las evaluaciones realizadas a través de la metodología Assessment Center que se realiza a través de simulaciones de trabajo para proporcionar información imparcial sobre el match entre el perfil y las habilidades de los solicitantes de empleo. Aquí es muy importante primero utilizar la herramienta correcta y después saber leer e interpretar en forma objetiva los resultados valorando lo que sí es relevante, comparando resultados en función de un benchmarking de su nivel organizacional.
57
3. SUPOSICIONES INCORRECTAS SOBRE LOS EMPLEADOS (RETENCIÓN) En ocasiones las empresas no saben adaptar las “mejores prácticas” a su contexto y no logran crear un lugar de trabajo agradable. Desafortunadamente, emular estrategias de otras industrias o adivinar qué hacer no siempre funciona. Pero ahora, con el análisis de personas, RRHH puede llegar a conocer su propia fuerza de trabajo en lugar de hacer suposiciones infundadas. Los conocimientos adquiridos pueden ayudarlos a involucrar a los mejores empleados y retenerlos para evitar una rotación costosa. Herramientas psicométricas de última generación en el campo de la «medición de actitudes, aptitudes y razonamiento» nos permiten tener información de calidad para la mejor toma de decisiones. Para que podamos apoyar las necesidades de la industria, primero debemos entender quién trabaja en ella y qué necesidades tienen esas personas. Este fenómeno se hace crítico hoy en día con la entrada de los millennials y nuevas generaciones que llegan a las organizaciones con diferentes motivaciones, aspiraciones y requerimientos. Es necesario buscar caminos para conservarlos más que retenerlos.
4. TENDENCIAS PERDIDAS (LIDERAZGO Y CULTURA DE LA EMPRESA) Entre más tiempo invierta una organización en el empleo de análisis de personas, mejores posibilidades de que sus líderes puedan detectar tendencias y adelantarse a los problemas. Mes tras mes, año tras año, ciertos patrones se vuelven obvios.
Uno de los mayores beneficios del análisis de personas es la capacidad de rastrear las tendencias de sentimiento y satisfacción de los empleados a lo largo de su estancia en las organizaciones. Es inmensamente útil tanto para tomar decisiones empresariales como para predecir y prevenir las caídas en el liderazgo y la cultura laboral. Tenemos a la mano organizaciones y encuestas profesionales dedicadas a la medición de la satisfacción de los empleados que en forma muy rigurosa nos dicen lo bueno, lo malo y lo que hay que mejorar para elevar el nivel de satisfacción de los colaboradores. La aplicación correcta y la estadística precisa deben llevar a los profesionales de Recursos Humanos a eliminar información de poca o dudosa procedencia o veracidad. Seguir el consejo de los profesionales y asesores será siempre de gran ayuda para llegar a conclusiones ciertas y precisas. Se debe contar con información rigurosa y objetiva. Las empresas en crecimiento necesitan ahorrar dinero siempre que sea posible. Ser capaces de evitar pagar más por el seguro de desempleo, o malgastar un sueldo en un empleado que no está siendo productivo, es y será un gran beneficio.
¿Cómo crear valor con análisis y métricas de recursos humanos? Dave Ulrich propone nuevos y excelentes puntos de vista de HR Analytics & Metrics. Respondiendo a una pregunta que todos tenemos: ¿cómo se puede crear valor a través de la medición y el análisis? La respuesta obviamente tiene algo que ver con HR Analytics. Ulrich hace la pregunta: “¿Te gustan los números o la gente?” El
58
DISEÑADOR E INTÉRPRETE DE ANALÍTICAS
“NUESTRA RECOMENDACIÓN ES MINIMIZAR EL NÚMERO DE MÉTRICAS. LO MEJOR ES ESCOGER UNAS POCAS, PERO QUE ÉSTAS NOS OFREZCAN INFORMACIÓN VERDADERAMENTE RELEVANTE PARA ACTUAR Y AGREGAR VALOR”. mundo de los recursos humanos ha cambiado debido a la crisis financiera. Los profesionales de recursos humanos están bajo presión porque necesitan agregar valor. Lamentablemente, solo saben vagamente cómo hacerlo. Aunque probablemente te importen más las personas que los números, es probable que estés lidiando con algunos datos, pero no quieres perder el tiempo con métricas superfluas y analíticas. Ulrich da a los responsables de Recursos Humanos cinco recomendaciones para enfocar nuestra atracción de talento, asegurar la retención del capital humano y conservar la cultura organizacional: • Comenzar con la construcción de perspicacia analítica. Así es como se puede desarrollar fluidez en los diferentes procesos. • Saber qué métricas son importantes para su negocio y ¡cuales no..! • Comprender qué prácticas de Recursos Humanos son importantes para construir capacidades organizacionales. • Mejorar sus prácticas midiendo lo que importa y encontrar patrones significativos en los datos que impacten el negocio. • Proporcionar valor midiendo datos
para predecir problemas futuros, como la atracción, rotación y proyección de los colaboradores. Galileo Galilei decía “Mide lo que se pueda medir, y lo que no, hazlo medible”. Esta frase parecería una premonición de la importancia del análisis de datos en la actualidad. En Recursos Humanos se debe reflexionar sobre cuáles son los indicadores que más conviene analizar. Nuestra recomendación es minimizar el número de métricas. Lo mejor es escoger unas pocas, pero que éstas nos ofrezcan información verdaderamente relevante para actuar y agregar valor. Compromiso, motivación y clima laboral son conceptos difíciles de precisar. Sin embargo, son elementos muy trascendentes en la marcha de cualquier negocio. Por eso, debemos tratar de encontrar buenos KPIs para evaluar la gestión de estos aspectos. La analítica y la métrica son y seguirán siendo la gran diferencia para logar mejorar nuestros procesos de atracción, retención y transformación de nuestro talento organizacional.
Ángel Taboada Novelo Fundador y Presidente de la firma CDG Consultores, Expertos en Competencias de Negocio. Es Maestro en Ciencias en Recursos Humanos por la Universidad de Utah, con certificación en habilidades directivas por la Universidad de Harvard. Creador de la tecnología Business Leadership Plus, diseñada para desarrollar habilidades y competencias gerenciales. CDG Consultores es una firma de consultoría en Capital Humano con más de 30 años de experiencia www.cdg.com.mx
SECCIÓN Título Artículo
59
60 NUEVOS SOCIOS
Nuevo ingreso María Elena Rodríguez Rosas Construcción y Promoción de Casas SA de CV Jefatura de Recursos Humanos
Adriana Zorrilla Nuñez CH Robinson HR Business Partner Carlos Alberto Herrera González Grupo Cemix Director de Capital Humano
Nubia Yuvisela Covarrubias Sánchez Parker Hannifin de México SA de CV Gerente Divisional de Recursos Humanos
Gloria Duhne Aguayo IPADE (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas) Directora del CEDIC
Raúl Ruiz Pérez Kia Motors México SA de CV Director de Recursos Humanos
Guadalupe Martínez de León DELO & Asociados SC Socia Directora de Desarrollo Organizacional
Sonia Mariel Jiménez Tamez Industrias AlEn Gerente de Comunicación Corporativa
Jesús Martínez Celis Banorte Director Ejecutivo de Administración y Proyectos
Gloria Leticia Garza Alvarez Broad-Ocean Motor de México S de RL de CV Gerente de Recursos Humanos
Jorge Alberto Veloz Moroles Productora de Bocados Cárnicos SA de CV Gerente de Recusos Humanos
Karla Patricia Galván Granados FEMSA Solística Jefa de Planeación y Atracción de Talento
Karla Frinné Sevilla González FEMSA Solística Gerente Desarrollo Organizacional
Melissa Irasema Salazar Rodríguez Mega alimentos Jefe de Atracción y Retención de Talento
Marcela del Carmen Garza Islas Vant Exgon Gerente Nacional de Recursos Humanos
Próximos eventos JUNTAS MENSUALES 16 Enero 13 Febrero 6 Marzo 17 Abril
COMPARTIENDO EXPERIENCIAS 24 Enero 21 Febrero 21 Marzo 25 Abril