Revista Eriac Capital Humano by ERIAC Capital Humano

CAPITAL hUMANO CONSEJO DIRECTIVO 2009-2010 Lic. Héctor Hugo Hernández Lee p resiDente Lic. Victoria Zapata Guerrero viCepresiDenta eJeCutiva Lic. Raúl Robledo González tesorero Lic. Amado Díaz Guajardo C omisario Ing. Germán Alvarado Paredes s eCretario Ing. José Antonio Cárdenas Marroquín vp C omuniCaCión e imagen Ing. Ricardo Chapa Valencia vp p LaneaCión e stratégiCa Y m erCaDoteCnia Lic. Patricia Díaz Guzmán vp D esarroLLo grupos De e speCiaLiDaD

Carta editorial

Ing. Ramiro Garza Leal vp a FiLiaCión s oCios Lic. Jaime Refugio González Rodríguez vp r eLaCiones guBernamentaLes Y L aBoraLes

“Leadership matters” Un contundente “Leadership matters” fue el tema del Dr. Robert Hogan durante el pasado Foro Mundial de RH organizado por ERIAC, haciendo alusión a la trascendencia de las decisiones –buenas o malas– que puede tomar un líder ante determinada situación basado en varios factores como sus valores, su educación, su personalidad. Esta crisis económica, que empezó como crisis financiera y que trae al mundo de cabeza, no es más que el reflejo de aquel “leadership matters” que mencionaba el Dr. Hogan. Se ha dejado entrever la subyacente ausencia de líderes que vean más allá de sus intereses. Es urgente replantear y revalorar el papel del liderazgo a nivel de individuo, familia, empresa y nación para convertir la situación actual en un área de oportunidad. En este 2009 que se celebra el 150 aniversario del nacimiento de Einstein, vale la pena rescatar una de sus frases célebres: “A la crisis le llamo un maravilloso período de transformación: el gusano se convertirá en mariposa”. Hoy más que nunca es imprescindible trabajar en el desarrollo del talento; formar jóvenes con aquellas competencias, valores y creatividad que se requieren para transformar nuestra sociedad. Con esto en mente, decidimos hacer de esta edición un número especial de liderazgo, contando con valiosas aportaciones de expertos en el tema y con la opinión de los diferentes líderes entrevistados que nos ofrecen su visión personal de liderazgo. Esperamos la disfruten. Lic. héctor hugo hernández Lee P RESIDENTE ERIAC C APITAL HUMANO

Lic. Rebeca Guerra Márquez D ireCtora Lic. Martha G. Maeda Martínez vp F oro munDiaL Lic. Guadalupe Martínez de León vp De vinCuLaCión para La iniCiativa p rivaDa Ing. Gerardo Robles Gil y Maza vp De vinCuLaCión a CaDémiCa CONSEJO EDITORIAL Ing. José Antonio Cárdenas Marroquín Lic. Rebeca Guerra Márquez Lic. Héctor Hugo Hernández Lee Lic. Victoria Zapata

Edición: Diana Cárdenas Imagina Conceptos SA de CV dianac@imaginaconceptos.org Diseño: AF Comunicación alejandro@afcomunicacion.com Impresión: INK Servicios Gráﬁcos SA de CV Tel (81) 80 42 82 00

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Indice >Mejores Prácticas

¿Qué hace a un buen líder en tiempos de crisis económica? por José Ruiz

>Especial

Consultores y líderes nos comparten su visión de liderazgo por Gabriel Contreras y Alejandro Anaya

>Cultura

Sensibilidad y Flexibilidad: Los dos pilares del liderazgo por Jorge Estrella Peñamedrano

>Empresas

5 aspectos en el liderazgo de empresas familiares por Ing. Alejandro Guzmán

>Especial

Liderazgo y visión por Jorge Zuloaga

>Competencias

El desarrollo del talento es la base del liderazgo del siglo XXI por Dr. Jesús Humberto González González

>Finanzas

Oportunidades por descubrir en la administración de costos por Olivia Segura

>Bienestar

¿Qué nos enseña la música? por Jorge Rodríguez Ochoa

>Reseñas

>Reporte de la Asamblea Mensual

Joao Brega en la Asamblea Mensual de ERIAC >Agenda

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> Mejores Prรกcticas

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¿Qué hace a un

BUEN ´ LIDER en tiempos de crisis económica?

por: José Ruiz Ilustración: Alejandro Anaya

Qué diferencia hace el contexto en nuestras percepciones sobre el liderazgo. En una ocasión, después del 9/11, pregunté a un grupo de amigos de Nueva York lo que pensaban de Rudolph Giuliani. Al unísono, me contestaron que era un gran líder –decisivo, asertivo y con determinación, con la capacidad de inspirar sentido de seguridad en momentos de temor y crisis. Posteriormente, cuando el alcalde Giuliani se postuló para la presidencia formulé al mismo grupo de amigos la misma pregunta. Y entonces respondieron, también unánimemente, que era un líder menor –terco, testarudo y con tendencia a tomar decisiones unilaterales.

en un contexto De crisis inMeDiata , el carácter y estilo gerencial de Giuliani lo mostraron ante mis amigos como un líder ejemplar. Pero cuando el contexto cambió de una crisis inmediata al desafío de gobernar una nación de muchas voces y diferencias políticas a largo plazo, lo que una vez percibieron como decisión y asertividad les pareció inﬂexibilidad. Sin duda, la decisión, asertividad y determinación tradicionalmente se mencionan como rasgos cruciales para ser un gran líder. Lo mismo pasa con la integridad, inteligencia, seguridad en sí mismo y –en el sector comercial– con el ingenio para los negocios en general y enfocado a un sector específico. Sin embargo, como lo demuestra la labor de décadas de Heidrick & Struggles con algunos consejos de administración y directores generales, y como lo confirma una serie de conversaciones recientes con líderes, existen otros rasgos de liderazgo –que con frecuencia se pasan por alto— que capacitan a un líder para pasar la prueba del tiempo. Son estos rasgos, combinados con otras cualidades de liderazgo más evidentes como el

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poder de toma de decisión, los que resultan particularmente valiosos en momentos de crisis intensas y prolongadas como la recesión actual. “La clave es la adaptabilidad”, dice Gilad Langer, Estratega de Productos y Líder Técnico de Camstar Systems, un proveedor líder en ejecución de manufactura empresarial y sistemas de calidad. Él explica que la gente a quien continuamente se percibe como un gran líder se adapta a los requerimientos de cada circunstancia para permanecer como una inﬂuencia efectiva ante los equipos de trabajo que dirigen. Como lo define el consultor de tecnologías empresariales, Gary Clarke, “Las cualidades de liderazgo que otros respetan y admiran varían con las demandas de los tiempos y el cambio en las necesidades y percepciones grupales”. Con respecto a la situación económica actual, comenta, “Ahora mismo, es mejor ver a alguien que puede demostrar empatía, claridad y sacrificio, contrario a alguien codicioso y reservado”. George Dakos, conferencista de la Práctica Gerencial en la Universidad de Athens concuerda. “El gran líder”, dice, “deberá ser capaz de actuar como un destello de valentía y optimismo para otros cuando se sienten afectados por el efecto de la crisis”. Sin embargo, esto no significa que los empleados quieren aislarse de la verdad. La mayoría de las personas, cuando se les pregunta lo que esperan de sus líderes en momentos de crisis económica, dicen que desean comunicación honesta y transparencia. Avi Singer, Director de Desarrollo Organizacional en Undertone Networks, una red de publicidad en línea, lo llama “sinceridad”. Él señala que la gente prefiere por mucho oír malas noticias,

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prepararse y reaccionar, en vez de vivir con ansiedad. Como lo notó una ejecutiva de una compañía del Fortune 100 después de haber sido liquidada: “Estoy preocupada por mi futuro, pero agradecida con la organización por la forma en que decidieron hacer las cosas. El anuncio público relacionado con los recortes fue el lunes. Nos dijeron quienes seríamos despedidos el martes, y el miércoles el director general anunció que el proceso había terminado”. Mucha gente concuerda que la empatía, transparencia y otras características que dan comodidad y estabilidad son lo que los empleados desean ver en sus líderes de hoy. Sin embargo, la responsabilidad de un líder llega más allá de lo que la gente quiere ahora. Los líderes deben asimismo soportar la carga de equilibrar las necesidades actuales contra las necesidades del futuro, un acto de balance que requiere valor, especialmente en momentos de crisis económica. Kevin Kelly, Director General de Heidrick & Struggles afirma, “El valor del liderazgo radica en tomar decisiones que sean para beneficio de la organización por encima de uno mismo”. Como lo indican estas conversaciones, estos momentos de incertidumbre requieren líderes con una sutil combinación de características. Ellos deben transmitir confort y estabilidad, demostrar empatía, exudar optimismo, proceder con transparencia y sinceridad –todo al mismo tiempo que tomar decisiones complejas, emprenden acciones agresivas y guían con determinación a sus equipos. No se trata de una consigna fácil, pero hemos visto a grandes líderes lograrla una y otra vez en tiempos de crisis.

J osÉ r uiZ

José Ruiz es director en Heidrick & Struggles, sucursal Monterrey. Ha atendido a clientes multinacionales en sectores industriales y mercados al consumidor. Puede contactarlo en el +52 (811) 1771-4507 o en jruiz@heidrick.com

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> Especial

´ EL LIDER: HOMBRE DE IDEAS CREATIVAS

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De clara vocación inDustrial Y eMprenDeDora , el regiomontano Marcelo Canales Clariond ha formado parte del grupo directivo de IMSA y hoy encabeza la COPARMEX. Para Canales Clariond, detectar el talento y el liderazgo son cuestiones fundamentales tanto en el ámbito industrial como en el terreno educativo. Para él, pensar en el liderazgo significa remitirse a aquéllos que quieren servir a los demás, que buscan un aporte a la sociedad. Pero no sólo eso. Según la visión del directivo empresarial, un líder no puede ser identificado en la figura de un demagogo que ofrece ilusiones a quienes lo escuchan. Un líder es alguien que está dispuesto a realizar sacrificios con tal de obtener las metas planteadas. Al referirse a los procesos educativos, Canales Clariond asegura que el escenario académico es propicio para detectar el liderazgo, “y eso se hace patente cuando se crea una empresa que genera valor en la sociedad”. Ahora, señala el entrevistado, los estudiantes se gradúan y buscan opciones distintas, ya no sólo trabajando en una empresa establecida sino con soluciones creativas, es decir generando sus propias empresas. En el contexto de la crisis económica mundial, nuestro personaje recomienda pensar en el liderazgo como la acción de aquel que incluso nos pide asumir sacrificios con tal de seguir adelante. “El líder no es aquél que se queja y denuncia y promete, es el que nos revela las metas y nos muestra cómo llegar a ellas”. Según Marcelo Canales Clariond, es básico distinguir a un líder por su fuerza, cuya base radica precisamente en las ideas creativas.

ENTREVISTA CON MARCELO CANALES

Entrevistas por: Gabriel Contreras *Excepto a Angel Taboada realizada por Alejandro Anaya CAPITAL HUMANO

LIDERAZGO, MUJER Y PARADIGMA 12

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ENTREVISTA CON ALEJANDRA RANGEL HINOJOSA e s DueÑa De un alto prestiGio acaDÉMico, cultural Y social. Figura como consejera de la Cátedra Alfonso Reyes del ITESM. Fue presidenta del Consejo para la Cultura y las Artes de Nuevo León. Dirige el Consejo de Desarrollo Social de Nuevo León. Sus iniciativas, visiones y proyectos suelen incidir de manera práctica sobre la piel de nuestra sociedad. Si la palabra líder tiene nombre de mujer en el norte de México, ese nombre es Alejandra Rangel Hinojosa. “Hace un par de semanas asistí a una reunión con representantes del ámbito académico alemán. Pudimos reflexionar sobre la cuestión del liderazgo, el asunto político y el desarrollo académico en relación con la mujer. Aquello no fue halagador, porque hay tanto atraso en Alemania como en México”. Aunque la mujer ha ganado presencia en algunos campos, añade Rangel, “en realidad queda mucho por hacer”. En Europa y América, explica la entrevistada, se vive una dominación masculina, existe sexismo y barreras de género. Hay excepciones, como Michelle Bachelet en Chile y Cristina Fernández en Argentina, pero el caso es que existe un paradigma. Tendríamos que generar, de alguna manera, una salida de este paradigma”. En el ámbito empresarial, dice la titular de Desarrollo Social en Nuevo León, “las cosas parecen distintas, pero ocurre que ahí también existe desigualdad entre los sexos, porque el problema está en las representaciones de lo femenino”. Rangel Hinojosa nos llama la atención sobre la cuestión de la equidad y el género. “En el ámbito de norte de México no hay una participación considerable de la mujer, podría ser mayor y de más calidad. La participación femenina es breve y pobre. Pero mientras sigamos moviéndonos en el plano de la anécdota y la descripción en nuestros abordajes, no avanzaremos. Tendremos que recurrir a las herramientas de la sociología y la antropología para repensar y tal vez cambiar este paradigma”. CAPITAL HUMANO

r aMón De la p eÑa ManriQue, inGeniero QuíMico por el itesM, saltillense, hizo su maestría en la Universidad de Wisconsin. Fue rector del Campus Monterrey del ITESM y hoy es Director General del Instituto Nacional para la Educación de los Adultos y Presidente del Consejo Nacional de Educación para la Vida y el Trabajo, CONEVYT. Para Ramón de la Peña la cuestión del liderazgo precisa de un proceso de detección que resulta más que necesario, urgente. Hay que detectar, dice, a todas aquellas personas que, a través de sus acciones y sus ideas, manifiestan su vocación de líderes tanto en el escenario de la empresa como en el ámbito educativo. En ese sentido, agrega, algunas universidades han sabido plantearse la cuestión del líder y están desarrollando en estos momentos los programas indispensables. Para identificar a un líder en toda su plenitud, según Ramón de la Peña Manrique, hay que pensar en una persona que se plantea objetivos claros, un sueño, y no quita el dedo del renglón hasta que lo ha conseguido. El líder, dice nuestro entrevistado, no se reduce a luchar por su objetivo, también es capaz de crear un equipo adecuado, de conseguir los recursos y de seguir paso a paso sus procedimientos hasta llegar a su meta. Monterrey, asegura Ramón de la Peña, es tierra de líderes tanto en el ámbito empresarial como en los terrenos educativos, eso es precisamente lo que le ha permitido convertirse en un punto de referencia dentro de nuestro país.

ENTREVISTA CON RAMÓN DE LA PEÑA

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EN BUSCA DEL LIDERAZGO CAPITAL HUMANO

ENTREVISTA CON BLAIR SINGER La formación correcta de un equipo y la obtención de un liderazgo pleno es algo esencial para el norteamericano Blair Singer. “Lo fundamental es manejar a “la vocecita” de la gente que participa en tu equipo”, afirma. “Todos en la empresa tienen un mundo interno, un mundo imaginario que se pone en juego en cada acción”. Y ahí está el gran problema, según Singer, en cómo enfrentar, coordinar y desarrollar un equipo de negocios. Hay que construir, coordinar y solidificar el equipo, para derivar de ello una acción armónica y realmente productiva, no se trata sólo de decir o demostrar que “yo soy el jefe”. Lo más importante, en su concepto, es que el equipo avance en forma armonica e integral. Blair Singer, norteamericano, asesor de prestigio mundial, autor de los libros “Vendedores perros”, “El ABC para crear equipos de negocios exitosos” y “La vocecita”, ha brindado su apoyo a empresas de estatura internacional, como IBM y HSBC. Singer asegura que la diferencia entre una persona que sabe aprovechar una oportunidad y otra que la deja pasar es algo estrictamente mental. Para Singer, quien ha trabajado al lado de Robert Kiyosaki en el plano de la asesoría financiera a gran escala, existen formas del pensamiento que conducen a la gente hacia el éxito o el fracaso. Según nuestro entrevistado, es posible ver las situaciones económicas como un obstáculo o como una oportunidad. Ante el declive económico, nos dice, “hay gente que gana mucho dinero y gente que lo pierde todo, y la diferencia está en la mente”.

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LA DIFERENCIA ´ EN LA ESTA MENTE CAPITAL HUMANO

´ COMO MEDIR EL LIDERAZGO 18

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ENTREVISTA CON ANGEL TABOADA Á nGel taboaDa n ovelo es licenciaDo en aDMinistración , pedagogía y matemáticas con maestría en recursos humanos en la Universidad de Utah. Cuenta con entrenamientos de postgrado en las áreas de calidad total, alta dirección y eficiencia administrativa en diversas instituciones como la Universidad de Harvard. En 1983 fundó su propia firma, CDG, donde actualmente funge como consultor de empresas mexicanas y latinoamericanas en los aspectos relacionados con capital humano. Taboada señala que los métodos para la identificación de los distintos tipos de liderazgo y cómo medirlo efectivamente, cobran una especial relevancia debido a la situación que viven las empresas actualmente a nivel mundial. “Existen varias herramientas para evaluar conocimientos, habilidades y sobre todo actitud o motivación ante una habili-

dad. Se puede tener todo lo demás pero si no se tiene actitud, no se tiene nada y hoy en día las organizaciones contratan más actitud que aptitud”. “Las empresas que nos dedicamos a evaluar el liderazgo de los ejecutivos, medimos si saben (estudios y experiencia en los últimos 3 años), si pueden (capacidad) y si quieren o si cuentan con motivación (a través de un examen psicométrico)”. La evaluación más completa, dice Ángel Taboada, es la del assessment center, ya que es una prueba que proporciona resultados con hasta el 70% de precisión de la competencia de liderazgo. Según Taboada, uno de los “pecados mortales” que se cometen hoy en día en las evaluaciones, es la aplicación de pruebas de personalidad para descifrar competencias eminentemente directivas o gerenciales, ya que están hechas únicamente para medir rasgos de personalidad.

Para finalizar, Taboada nos habla sobre las cinco características de lo que él llama un líder plus: Enfocarse al futuro. “Hay que ver el futuro con realidad, con visión. Dedícale más tiempo a la planeación del futuro que al análisis de lo pasado”. OBJETIVIDAD Analizar los éxitos anteriores para ver cómo se pueden repetir. CONFIANZA Clarificar a la organización cuál es la

meta. Cuando el líder establece claridad en la meta se genera confianza. COMPROMISO Establecer metas puntuales para tiempos específicos que conlleven un compromiso. PROACTIVIDAD Planificar y ejecutar para que todo lo anterior suceda.

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> Cultura

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Sensibilidad yFlexibilidad:

Los dos pilares del liderazgo Es un gusto juntarse a platicar con un buen amigo, sobretodo esos amigos que a cada paso que dan dejan una huella que sirve de guía a aquéllos que ávidos de conocimiento nos enriquecemos con su compañía.

por: Jorge Estrella Peñamedrano Ilustración: Alejandro Anaya Me refiero, expresamente, al Dr. Salvador Garza , actual Director Académico de La EGADE, cuyo impresionante currículum nunca va a reflejar lo que su personalidad irradia, podría aseverar que conocer al Dr. Salvador Garza es, de por sí, una experiencia significativa. Hace unos días, y sorteando su apretada agenda, llegó a mi oficina para platicar y realizar unos ajustes en un programa de Planeación Estratégica que estábamos diseñando. Como nos sucede habitualmente, en las oportunidades que nos brinda la vida de compartir un espacio, a un tema le sucedió otro y estos se enlazaron creando un horizonte vasto en el que me sentí inmerso en una nueva dimensión. Salvador cuestionaba el Liderazgo situacional: “Jorge, un líder lo es por su capacidad y actitud personal. Siempre está dispuesto a ejercer su liderazgo, independientemente de las situaciones por las que le toque atravesar. Es un líder en su familia, en su empresa, y en toda situación que la vida le plantee.” Esta percepción, de quién es un líder, dio lugar a un intercambio de conceptos que me gustaría compartir con ustedes: Los verdaderos líderes, se caracterizan por ser personas sensibles, y dotadas de una gran flexibilidad. La sensibilidad les permite captar todas las variables que interactúan en un proceso, y la flexibilidad adaptarse a las circunstancias imperantes, y promover, desde ellas misma, los cambios requeridos para alcanzar los resultados deseados.

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El miedo, como resabio de todas esas experiencias dolorosas acontecidas en un pasado y no re-significadas, es el principal agente cristalizador, el cual se manifiesta escudándonos tras una posición jerárquica para ejercer, desde ella, un control, que lejos de facilitar la optimización de nuestros recursos nos constriñe, limitando nuestro propio crecimiento y el de todos los que nos rodean. Todos/as nacemos sensibles y flexibles. Sin embargo, con el correr del tiempo vamos perdiendo estos dos valuartes fundamentales para continuar nuestro desarrollo, y por lo tanto, lo que debería haber sido una constante en nuestra vida queda trunco. Toda nuestra posibilidad de seguir creciendo y desarrollándonos, como personas y como profesionistas, se cristaliza, impidiéndonos cumplir con nuestros cometidos más nobles y vocacionales. El miedo, como resabio de todas esas experiencias dolorosas acontecidas en un pasado y no re-significadas, es el principal agente cristalizador, el cual se manifiesta escudándonos tras una posición jerárquica para ejercer, desde ella, un control, que lejos de facilitar la optimización de nuestros recursos nos constriñe, limitando nuestro propio crecimiento y el de todos los que nos rodean. Este agente emocional llamado miedo, demanda grandes dosis de control en quienes lo padecen. Muchos ejecutivos, con la idea de mantener alejadas a las posibles variables que resulten amenazantes para su personalidad, condenan a la organización a un estancamiento y deterioro de las relaciones interpersonales, lo que impide la liberación del talento de sus miembros. Evidentemente, las organizaciones no son responsables de la inflexibilidad e insensibilidad que van adquiriendo sus ejecutivos, creyendo que de esta manera se perpetuarán en sus puestos, sino que son víctimas de estos sentimientos distorsionados. Estas conductas lesionan a los demás miembros de la organización afectando el clima organizacional y repercutiendo negativamente en la productividad de todos los involucrados, incluyendo a los propios ejecutivos.

Restablecer la sensibilidad y flexibilidad de los líderes empresariales es uno de los desafíos más importantes de las organizaciones, si es que quieren seguir siendo competitivas y alcanzar los resultados de excelencia que manifiestan en sus Visiones, Misiones y fundamentalmente en los Valores que enuncian. Las empresas reflejan en cada toma de decisión el estilo de liderazgo imperante en su organización. Si lo que proyectan es integridad y congruencia, bien pudiéramos decir que esta manifestación es la resultante de la calidad personal de cada uno de sus líderes. Dejemos de repetir que “ya no hay líderes”, provoquemos que las personas que ocupan los puestos directivos asuman la responsabilidad que les compete y el compromiso que tienen ante su organización, sus colaboradores, sus proveedores y sus clientes, erradicando el miedo de sus vidas y recuperando la sensibilidad y la flexibilidad que les permitió, en un momento, ser reconocidos y aceptados como personas capaces de expresar su congruencia en resonancia con la Visón, Misión y valores de la empresa a la que prestan sus servicios. Entonces sí podremos volver a confiar en que los directivos representen con valor el rol de transformarse en verdaderos líderes, y asumir la gran tarea de formar nuevos líderes, convirtiéndose en mentores de las nuevas generaciones, y no en un obstáculo que lo único que ha generado es esta situación denominada “crisis”. Asumamos la responsabilidad de aprovechar esta coyuntura y de transformar a nuestros ejecutivos en verdaderos líderes. ¡Bienaventurada la crisis!

J orge E strell a

Jorge Estrella es Director general de Sinapsis Empresarial, consultora de nivel internacional dedicada a ofrecer experiencias innovadoras y de alta calidad en Desarrollo del Potencial Humano, Terapia Organizacional, Mercadotecnia y Desarrollo Comercial. Posgrado en Comunicaciones de la Universidad de Navarra, maestría en Psicoanálisis de la Universidad de Barcelona y maestría en Desarrollo Humano de la Universidad Iberoamericana.

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> Empresas

ASPECTOS EN EL LIDERAZGO DE EMPRESAS FAMILIARES

por: Ing. Alejandro Guzmán Ilustración: Andrés Esparza

Para ponernos de acuerdo les daré mi definición de lo que es una Empresa Familiar: Es aquélla donde uno o más miembros consanguíneos son los propietarios, toman todo tipo de decisiones y la trabajan para crear calor. Por lo mismo son responsables de las decisiones y las consecuencias de ellas. Además arriba de ellos ya no hay nadie más a quien pasarle los asuntos. Son el último eslabón de la cadena.

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El principal problema que yo veo que tienen todos los líderes de las empresas familiares es: ¿Cómo hacerle para mantener un equilibrio entre lo que es la estructura familiar y la estructura de la empresa? Aquí propongo 5 temas a tomar en cuenta:

1 23 Las familias crecen más rápido que los negocios

Ser competente es el nombre del juego

Uno de los problemas que no tienen es el del dinero

Mi primer aprendizaje es que un hecho real y tangible que lo pueden observar en cualquier lado es que “Las familias crecen más rápido que los negocios”. Casi todos los empresarios con los que me toca dar consultoría, y les puedo decir que en el caso personal es exactamente lo mismo, para cuando acuerdan ya tienen hijos, hijas, yernos, nietos…una familia mucho más grande que el negocio aquél que le dio auspicio a aquella estructura familiar. De manera muy sucinta, les puedo decir, que los hijos crecieron en aquel ambiente de negocios que estaba cobijado por aquella familia y empezaron a observar cosas como: papá tiene una oficina, papá tiene una secretaria, papá tiene ciertas prestaciones, tiene un estilo de vida, tiene acceso a tales o cuales satisfactores y asumen que por estar ellos en esa estructura familiar, hijos e hijas, van a tener eso o más. Por lo tanto, si el negocio no crece igual o más rápido que las familias tenemos un problema.

En este punto me refiero que los líderes de las empresas familiares deben tener competencias, las características, los perfiles adecuados para dirigir, tomar las decisiones del quehacer propio de aquella empresa familiar. Es falso aquellas viejas suposiciones de que “por ser el mayor le toca”, que “a todos igual” y cosas por el estilo. Busquemos siempre “Quien es el más competente para cada puesto”.

Estos empresarios han hecho una estructura familiar y una estructura de negocios que le da solidez a ambos pilares; han podido crear y formar un patrimonio. Casi todos me dicen cosas como: “Alejandro ¿cómo le pudiéramos hacer para que todo este patrimonio que yo he creado en 60 ó 70 años de trabajo no genere conflictos entre mis hijos? Quiero volver a verlos tranquilos el día de la cena de Navidad, quiero verlos tranquilos el día que cumple años la mamá, el 10 de mayo, cuando nos vemos para alguna celebración de orden familiar. Quiero que las envidias, los celos, las comparaciones ingratas y todas esas cosas que se han venido dando, ya no existan”. En la mayoría de los casos el planteamiento no tiene que ver con la falta de dinero, sino con las situaciones que acabo de describir. El señor que creó el patrimonio empieza a dar señales de que lo va a repartir y no falta quien por ahí le diga “Papá, te quiero mucho, pero sabes qué ¿no te importaría si todo eso que me vas a dejar en acciones de la empresa, mejor me lo das en efectivo? O ¿me das permiso de venderlo? No te vayas a sentir ofendido. He visto casos en los que los padres dan a sus hijos lo que les corresponde del negocio y se los vuelven a comprar ellos mismos con tal de que no se deshagan de lo que les llevó año construir como líderes de aquellos negocios familiares.

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45 La prueba máxima que debe resistir un negocio es la sucesión

Sucesión quiere decir que inevitablemente vamos a tener que pasar el mando a alguien. Pasar la estafeta es la prueba máxima que debe resistir todo negocio familiar. Aquí hay muchas implicaciones, acuérdense que el líder que ha manejado el negocio, que ha hecho el negocio, es el dueño; este señor en este momento además de líder es esposo, padre, tío…y vaya que manejarse en los diferentes roles puede ser difícil. La recomendación es que no dejen para el último la sucesión. Alguien me dice: “bueno, pues yo al final lo veo”. Se trata de ir educando a la familia acerca de las responsabilidades de ser dueño. Casi todo mundo ve la parte llena del vaso: ¡qué padre ser dueño!, ser dueño cuando todo el viento está a favor y todas las cosas están bien alineadas es muy sabroso; cuando las cosas están complicadas el dueño está en una posición muy difícil, y todos los problemas van a estar señalando a quien está arriba, al dueño. Así es la vida.

Despidiendo al Campeón

¿Y el que se va que hará ahora con su tiempo?, ¿con su economía? Esto de jubilarse viene de “júbilo” pero muchas veces ocurre precisamente lo contrario. ¿Tendrá oficina?, ¿las prestaciones que tenía continuarán? ¿Y si fallece a su viuda o hijos se las seguiremos dando dinero? ¿Y si al revés tiene mucha energía y tiempo de sobra y se quiere meter en el negocio, qué hacemos?

a leJanDro g uZmán

Alejandro Guzmán es Ingeniero Mecánico Administrador por el ITESM y tiene una maestria en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Pepperdine. Fue Director de Recursos Humanos del grupo ALFA por más de 20 años y posteriormente funda y preside AKATOR Consultores, firma especializada en “Estrategias Humanas”. Presidió el Centro Patronal de Nuevo León (COPARMEX) y ha participado por 20 años en su consejo nacional. Es miembro activo de diversos consejos de administración de empresas industriales, educativas y sociales en el ámbito nacional e internacional. Experto también en negocios familiares de alto nivel. Ha sido consultor de empresas en México, Estados Unidos, Asia y Centroamérica.

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> Especial

LIDERAZGO ´ y VISIoN Las circunstancias que nos sacan de nuestra forma normal de operar (dificultades, problemas, crisis…) son situaciones que nos confrontan y ponen a prueba. Nos permiten evaluar nuestra posición como personas y como organizaciones, y nos dan la oportunidad de constatar si estamos pisando sobre terreno sólido, o bien, ponen en evidencia nuestra vulnerabilidad. por: Jorge Zuloaga

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L os biógrafos de Thomas A lva Edison, narran que cuando el inventor trabajaba en la búsqueda de un material adecuado para la elaboración de un filamento que permitiera la correcta operación de la lámpara incandescente, llegó a un punto en el cual había experimentado con 10 mil posibilidades y aparentemente ninguna le había dado el resultado deseado. Alguien le preguntó si esa situación no lo había desanimado, y él respondió: “Ya he descartado 10 mil posibilidades que no funcionan y por lo mismo, estoy más cerca de la solución”. Pocas personas tienen la entereza y autoconfianza que Edison demostró en la búsqueda de una solución viable. Resulta difícil mantener el optimismo y el espíritu de lucha cuando los esfuerzos realizados aparentemente no han dado resultados.

OBJETIVOS CLAROS EN LA VIDA Se ha constatado que la causa de muchas de esas reacciones es nuestra falta de visión. Hay muchas personas que no saben con precisión qué es lo que quieren lograr en la vida. En seminarios dirigidos a ejecutivos de empresas se les pide que rápidamente, sin mucho pensarlo, mencionen cuáles son los dos o tres objetivos más importantes de su vida. La mayor parte de estos ejecutivos se quedan callados; no saben qué responder. Cuando no hay claridad de objetivos, cuando no se sabe lo que se quiere, cualquier problema o dificultad nos puede sacar de balance, porque nos hace perder la estabilidad artificial en la que estamos anclados con nuestra rutina. Como no tenemos sentido de dirección, el desequilibrio momentáneo se convierte en tragedia.

Esa falta sentido de dirección, esa ausencia de claridad en relación a lo que se quiere, se da por igual entre jóvenes y adultos, entre individuos y entre organizaciones. Me ha tocado preguntar a más de un jovencito a punto de terminar sus estudios previos a la universidad “¿qué es lo que te gustaría estudiar?” y la respuesta ha sido: “no sé”. Tratando de ayudarles en su proceso de búsqueda, he vuelto a preguntar: “¿qué te gustaría hacer?”, ¿”en qué te gustaría trabajar para sentirte realmente a gusto?”, ¿”qué es lo que te gustaría estar haciendo la mayor parte de tu tiempo?” y la respuesta también ha sido: “no sé”, o peor aún: “algo en lo que se gane mucho dinero”. Este tipo de respuestas pone de manifiesto una total falta de visión, la ausencia de pasión e interés por lograr algo, la inexistencia de ilusiones y retos.

FORMANDO LÍDERES Se habla mucho de la falta de líderes en la sociedad actual y si partimos de la base de que una de las principales características de un líder es su claridad de visión, indudablemente esa afirmación tiene mucho de cierta. Un líder tiene que poseer claridad de rumbo, ideales, metas y sentido de dirección para poder guiar a otros hacia el destino que él ha visualizado previamente. Sólo individuos con claridad de propósito y sentido de dirección, pueden contribuir a dar rumbo a su familia y luego a la empresa, a la comunidad y a la sociedad. Sólo individuos con esa visión pueden convertirse en verdaderos líderes.

J orge Z uloaga

Jorge Zuloaga es licenciado en sociología y en economía, cuenta con maestría en administración y en desarrollo organizacional, y es consultor de empresas. Correo electrónico: dffac@axtel.net

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> Competencias

El desarrollo del talento es la base de los liderazgos en el siglo XXI por: Dr. Jesús Humberto González González Ilustración: Melissa Rodríguez

El foro económico mundial en su versión 2008 establece que México está ubicado en el lugar número 60 de competitividad, cuando en 1996, estaba colocado en el lugar 33, lo que significa que en doce años la competitividad en México ha caído en 27 lugares en ese rango.

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Es importante contar con la información disponible en todo tiempo, integrar las búsqueda, organización, clasificación y aplicación de la información en actividades que puedan resolver un problema o desarrollar un proyecto escolar o familiar. L as diferencias entre los lugares 127 de educación en matemáticas y ciencias; así como, el lugar 67 en la capacidad de innovación son alentadoras, porque las iniciativas que se están desarrollando en los organismos empresariales y gubernamentales están funcionando para promover la creatividad e innovación, lo que demuestra la importancia de participar en alianzas estratégicas para alcanzar las metas prioritarias y acordadas entre los sectores gubernamentales, empresariales, financieros y comunitarios. En el futuro, para que México pueda incrementar y ascender en los lugares de competitividad en el ranking mundial, se necesita una participación más activa en el sistema educativo de los organismos empresariales y gubernamentales para fomentar el apoyo integral de los padres de familia y de la comunidad en la formación de líderes talentosos. Casares (1994 ) exponía con gran visión. “El poder que sostiene a los líderes se hace multipolar. El poder de la información, de la tecnología, del conocimiento del k now how; el poder de las relaciones e interacciones entre individuos y gr upos; el poder de la cohesión y de los intereses económicos; el poder de la innovación y de los cambios, pasarán a tomar un nuevo lugar junto con los anti-

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guos poderes militares, políticos, religiosos y económicos tradicionales. El sistema educativo en preescolar y en educación secundaria está transformando su plan de estudios por competencias, pero en conjunto es necesario fomentar la imaginación y la curiosidad en todas las edades del ser humano, por lo que el factor principal para su desarrollo es la comunicación; asegurar una comunicación efectiva entre padres e hijos, en conjunto con los maestros y con el apoyo de las empresas, para formar grupos de orientación y apoyo a los trabajadores que son padres de familia para integrar grupos de padres responsables de la formación y desarrollo de los talentos de sus hijos, en la que la inversión especial, es el tiempo que se invierte en apoyar y motivar a los elementos esenciales del liderazgo, como la tenacidad y la voluntad, para cumplir con las promesas y compromisos establecidas para el desarrollo del talento en los niños. El cumplir con las tareas y las evaluaciones escolares, representa la utilización de la capacidad intelectual, la seguridad en sí mismos, la necesidad de autonomía y motivación en el logro de resultados. Para esto es importante contar con la información disponible en todo tiempo, integrar las búsqueda, organización, clasificación y aplicación de la información en actividades que

B ibliografía : C asares A, David. (1994) L iderazgo, C apacidades para dirigir . E d. F ondo de C ultura E conómica , M éxico.

En el futuro, para que México pueda incrementar y ascender en los lugares de competitividad en el ranking mundial, se necesita una participación más activa en el sistema educativo de los organismos empresariales y gubernamentales para fomentar el apoyo integral de los padres de familia y de la comunidad en la formación de líderes talentosos. puedan resolver un problema o desarrollar un proyecto escolar o familiar. Las influencias del medio ambiente familiar, escolar, social y empresarial se debe de manifestar en formar comunidades de aprendizaje y habilidades de liderazgo a través del desarrollo del talento de los niños y jóvenes, al fomentar su dedicación al trabajo, su sociabilidad productiva, el fortalecimiento de sus capacidades, intereses, aptitudes y valores positivos y éticos, mediante la observación permanente y dirigida de los padres de familia y maestros. En este sentido, el compromiso de los organismos empresariales y productivos es la construcción de redes de comunicación, colaboración y conocimiento para proporcionar información actualizada y de frontera, para fomentar el desarrollo de ideas creativas e innovadores, relacionada con la cultura e identidad personal, en la formación y consolidación de un modelo de hombre o de ser, que forme a los líderes talentosos del futuro.

D r . J esús H umberto G onz ález

Dr. en Filosofía con especialidad en Educación, Maestro perfil PROMEP, Candidato al Sistema Nacional de Investigadores, Miembro del Consejo Técnico del CENEVAL, Catedrático y Coordinador del Comité Curricular y del PIFI de la Fac. de Psicología, UANL. Consejero Consultivo en Educación de COPARMEX, Exsubsecretario de Ed. Básica 2003 -2006, Diplomado en TRIZ y Diplomado en Hipnósis Clínica Terapeútica.

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> Finanzas

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OPORTUNIDADES POR DESCUBRIR

en la administración de costos por: Olivia Segura Ilustración: Andrés Esparza

La crisis actual ha posicionado a los costos en el primer lugar de la agenda corporativa. Los empresarios y directivos están siendo forzados a iniciar una difícil transición de una década holgada a una de disciplina. Sin embargo, aun si las ventas se tornan difíciles, los costos son algo que las organizaciones pueden controlar. Visión, indispensable cuando se piensa en reducción Los recortes de costos deben ser hechos de forma que permitan el desempeño sustentable de la empresa, lo que ayudará no sólo a tener éxito hoy, sino en el futuro. Reducir costos y al mismo tiempo mantener el desempeño requiere la identificación de medios para ahorrar costos en algunas áreas del negocio y la habilitación de otras para operar con mayor eficiencia. Aquellos costos que no pueden evitarse deberán dirigirse de tal forma que proporcionen mejoras al desempeño de la organización en vez de éxitos fugaces con beneficios a corto plazo y dificultades a largo plazo.

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Las empresas que buscan ahorrar costos experimentan diversas dificultades tales como financiamiento, flujo de efectivo o cambios en las regulaciones debido a que no cuentan con un enfoque integral que abarque las diferentes áreas que interrelacionadas generan un impacto global en toda la organización. Panorama global KPMG solicitó a la Economist Intelligence Unit investigar las actitudes corporativas respecto a la reducción de costos. Se encontró que casi dos terceras partes de las compañías establecen objetivos de reducción tan bajos como 3% y, aún más sorprendente, es que sólo el 8% logra o excede esta expectativa. En las últimas décadas mientras las utilidades y los ingresos aumentaron de manera continua, las compañías perdieron cada vez más el control de los costos. La encuesta fue realizada a 427 directores ejecutivos de las compañías líderes en el mundo con el objetivo de tener un acercamiento a la forma en que administran sus estructuras de costos. El 42% de los encuestados admitió que el anterior crecimiento del ingreso distrajo su atención de los ahorros de los costos. Sin embargo, las encuestas revelaron que existe falta de disciplina en la administración de los costos, a pesar de que 83% de las compañías considera que el cambio en la estructura de costos podría generar ventajas competitivas de largo plazo. Los encuestados señalaron que una de las principales barreras para optimizar las estructuras de costos es la falta de transparencia. Una realidad es que las empresas que buscan ahorrar costos experimentan diversas dificultades tales como financiamiento, flujo de efectivo o cambios en las regulaciones debido a que no cuentan con un enfoque integral que abarque las diferentes áreas que interrelacionadas generan un impacto global en toda la organización.

Consejos para reducir costos Atendiendo a las necesidades de las empresas en estos tiempos de turbulencia, a continuación se presentan tres puntos clave en la reducción de costos. 1. Obtenga información certera y significativa Obtenga rápido la información correcta. No puede tomar decisiones sobre costos, riesgos o estrategias de inversión si no comprende qué es lo que está sucediendo con el negocio. 2. Administre la complejidad y el cambio estructural Existen cambios que generan beneficios casi inmediatos (quick wins), por ejemplo: poner orden en los procesos de compras, revisar y detener proyectos que no generan valor, reducir el uso de contratistas, evitar todos los gastos que no son esenciales. La mayoría de estos cambios pueden ser logrados con un impacto mínimo en los clientes y los riesgos del negocio. Promueva una cultura orientada a cuidar los costos. Foméntela desde la alta dirección otorgando los incentivos correctos. Los grupos de gerencia han empezado a notar que ahorrar $1 en costos puede compararse con aumentar $9 en nuevas ventas y están empezando a dirigir su atención y esfuerzos en este sentido. 3. Genere un desempeño sustentable Mida los resultados conforme pasa el tiempo. Establezca métricas de desempeño que le ayuden a medir el progreso en las metas que se propuso. Mantenga sus acciones. Incentive y refuerce continuamente las nuevas conductas y comportamientos para arraigarlos en la organización. Incremente sus quick wins, pero cuide de no tener reacciones de pánico ya que éstas destruyen el valor. Evite eliminar costos cercanos al cliente– no cambie ganancias de corto plazo por ganancias de largo plazo tales como perder ventas por deteriorar la calidad de su producto o servicio. Analice estas estrategias y evalúe de qué forma pueden ser implementadas en su empresa.

Olivia Segura

Olivia Segura es Gerente de Opmitimización de Costos de KPMG en México. KPMG Internacional es una empresa con más de 60 años en México brindando asesoría a clientes nacionales y multinacionales, con el compromiso total de entregarles los mejores resultados. A través de sus servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría, la red KPMG ofrece experiencia global y un amplio conocimiento local de las necesidades de sus clientes. asesoria@kpmg.com.mx

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> Bienestar

¿Qué nos enseña la Música?

L a música es energía en acción. No sólo sirve para alimentar el espíritu o ambientar determinado contexto, también sirve para –por medio de vibraciones– sintonizarnos a niveles más profundos de nuestro ser. No obstante, todo esto suele pasar desapercibido por la mayoría de la gente. Y es que, ¿qué es exactamente lo que tiene la música que me beneficia? Bueno, echemos un vistazo a lo que la música enseña.

por: Jorge Rodríguez Ochoa

Tomemos por ejemplo el ritmo. Los aspectos rítmicos de la música no son más que la subdivisión de fracciones precisas, percibidas o deliberadamente ejecutadas en tiempo real. Nadie nunca se toma la molestia de anotar estas subdivisiones en papel, sin embargo, es el ritmo el que nos une y nutre, o el que nos lleva hacia la pista de baile. El ritmo provee a la música de ese sentido de progresión tan natural para nosotros como lo es crecer y andar. Por otro lado, la música nos enseña la autoconciencia, es decir la conciencia de la sensibilidad en nosotros mismo. ¿Qué música te gusta? ¿Prefieres el Rap o la Comedia Musical? ¿Lo clásico o lo Moderno? ¿Puedes notar la diferencia? Esta autoconciencia nos lleva a desarrollar sensibilidad a una identidad. Científicamente no comprendemos mucho de la acústica, la intensidad o calidad de un tono, y sin embargo podemos escuchar nuestra música preferida. Resonamos a su significado estético, por burdo o refinado que éste sea. Y es que nos comunicamos a través de la música. La hacemos universal porque, al ser energía, todos necesitamos de ella; a veces de un cierto tipo de ritmo, una cierta melodía, un cierto encaje armónico (acordes). Todos encontramos sentido de alguna u otra forma en la expresión musical de nuestro gusto. Como expresión cultural o artística, tiene todas las propiedades para

sintonizarnos hacia un canal que nos ennoblezca, o hacia uno que nos irrite y nos vuelva agresivos. Pero esto sólo significa que se atribuye a las necesidades de los pueblos. A través de la historia, y formando gran parte de ella, la música se vuelve un legado histórico de los pueblos y las grandes mentes. Lo asumimos como propio porque nos hace humanos y nos une como humanidad. Ya sean los tambores africanos o la Sinfonía Eroica de Beethoven, cada una es un reflejo de su tiempo, convertido en sutiles ocasiones en obras monumentales que enriquecen el espíritu del hombre. Por eso necesitamos de la música, porque nos hace uno con el otro, sin importar el credo o la raza, todos necesitamos de ella. Y que mejor que encontrar aquellos ejemplos que nos sirvan y nos brinden paz en este orbe.

Jorge Rodríguez Ochoa

Jorge Rodríguez Ochoa es maestro y músico profesional. Graduado de la Escuela Superior de Música y Danza de Monterrey, y del Tecnológico de Monterrey en la carrera de Ciencias de la Comunicación. Espera cursar la especialidad en Musicoterpia en el Berklee College of Music de Boston el próximo septiembre. Actualmente participa como primer violinista en la obra “Los Productores”

> Reseñas PARA EL NIÑO QUE LLEVAMOS DENTRO…PIXAR EN MARCO Para todo aquel que gusta de las buenas historias, llega al Museo de Arte Contemporáneo de Monterrey la exposición Pixar: Veinte años de animación. Con el fin de celebrar las primeras dos décadas de los estudios de animación Pixar, se organizó esta muestra que reúne centenares de piezas, creadas todas con extraordinaria calidad técnica y artística. Dibujos, maquetas, esculturas e impresiones digitales se han presentado desde 2005, gracias a Pixar y la Barbican Art Gallery de Londres, en Estados Unidos, Inglaterra, Japón, Escocia, Australia, Finlandia y Corea. Toca el turno a nuestro país de ser testigo de la labor de creativos, ilustradores, modeladores, animadores y un sinfín de expertos que unen su talento para crear hermosas historias que han fascinado a chicos y grandes por igual. Desde cortometrajes memorables como Luxo Jr. (1986), de cuyo personaje principal tomó la empresa su logotipo, hasta recientes largometrajes como Wall-E (2008), se mostrarán en las salas de MARCO en una forma en que ningún DVD de material extra podría hacerlo. Además, se presentará como primicia mundial una selección de trabajos de la película Up, misma que se estrenará en Estados Unidos a finales de mayo.

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SALAS: 6, 7, 8, 9, 10 y 11 - Planta alta DURACIÓN: Marzo - Junio 2009 NÚMERO DE OBRAS: Más de 500 piezas en distintas técnicas y formatos CURADURÍA: Elyse Klaidman, curadora de Estudios de Animación Pixar y directora de arte y cine de Universidad Pixar MUSEOGRAFÍA: Jorge Contreras, curador de MARCO

SURPRESA HOTEL BOSSA NOVA Hija de padre hindú y madre portuguesa, la cantante Liza da Costa tiene una voz privilegiada para llevar al Bossa Nova a los niveles más sublimes de expresión. Después de probar suerte con un trío de jazz que no le dejó muy buena experiencia en el terreno de su desarrollo personal, Liza da Costa encuentra en el 2005 el regreso a sus raíces como vocalista del grupo Hotel Bossa Nova, compuesto por Tilmann Höhn (guitarra), Alexander Sonntag (bajo) y Wolfgang Stamm (percusiones). En su nuevo Album Surpresa, Hotel Bossa Nova deja de manifiesto una fascinante libertad lúdica y creativa que se proyecta en una mezcla fresca de diferentes ritmos, pasando por el jazz, el samba, la guitarra española. Surpresa es uno de esos albums que nos invitan a extasiarnos en el mundo de la música, olvidándonos de todo por unos momentos y sintiendo solamente el exquisito vaivén del ritmo.

El Solista The Soloist

Basada en una historia real, El Solista narra la vida de Nathaniel Ayers (Jaime Foxx), un virtuoso del chelo cuyo educación musical en la prestigiada escuela Juilliard se vio truncada por la esquizofrenia, que lo llevó a vivir en la miseria. Steve Lopez, columnista de Los Angeles Times, descubre a Ayers en las calles de la ciudad y empiezan una estrecha amistad que los conduce por los misteriosos y complejos caminos de la condición humana. Director: Joe Wright

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> Reporte de la Asamblea Mensual

JOAO BREGA

en la Asamblea Mensual de ERIAC

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El pasado 31 de marzo tuvo lugar la junta mensual de ERIAC en el Club Industrial de Monterrey, contando con la participaci贸n de Joao Brega, Director General de Whirlpool M茅xico, como conferencista.

CON UNA PRESENTACIÓN DINÁMICA Y CONTUNDENTE , Joao Brega compartió con los asistentes algunos puntos importantes que los líderes en la actualidad deben tomar en cuenta para desempeñar su labor con éxito y que esto se traduzca en beneficios para toda la cadena de valor. ENFRENTAR LA REALIDAD (O ESTABLECER UN MARCO): ¿Dónde estamos? ¿dónde queremos estar? y ¿cómo le vamos a hacer para llegar allí? “Nosotros en Whirlpool tenemos claro que somos una empresa que compra materia prima, hace diseños y vende electrodomésticos y línea blanca. Es allí donde se debe buscar la eficiencia, no hay necesidad de complicarse”. PLANIFICACIÓN: “Es indispensable establecer metas y partir de ellas para hacer un plan, sin eso no se puede llegar a ningún lado. A veces buscamos copiar mejores prácticas que en realidad no aplican o no sirven a lo que queremos lograr en la compañía. Hay que poner todos los proyectos –viejos y nuevos–, sobre la mesa, analizarlos, monitorearlos y enfocarse en los que en ese momento sean los más importantes. Debe haber un compromiso de parte de los líderes para el seguimiento”. COMUNICACIÓN: “Se debe dar un mensaje claro y de transparencia; y buscar una constante retroalimentación.” En Whirlpool, por ejemplo, incluso las oficinas de los directivos están diseñadas para ser congruentes con esta idea de transparencia; son cubículos abiertos divididos solamente por mamparas. OPTIMIZACIÓN DE COSTOS. “Es importante diferencias entre el recorte de costos y la optimización de los mismos. Se trata de quitar lo que no agrega valor a la empresa y ponerlo en donde sí agrega valor”. Medidas tan sencillas a simple vista –y a veces también tan criticadas– como quitar el café gratis, pueden hacer una gran diferencia si los recursos se destinan a agregar valor en rubros como desarrollo y capacitación. Con el nuevo esquema del café, Whirlpool ahora puede auspiciar 27 becas en un programa con el ITESM, que representan un costo de 400 mil dólares por año. TALENTO: “Talento es tener a la persona correcta en la posición correcta. Tal vez un empleado tenga ciertas características o competencias que de entrada pueden ser muy atractivas en general, pero es muy importante analizar si son las adecuadas para el puesto que se le asignará”. Por último, Joao Brega mencionó que para Whirlpool es muy importante estar entre las top 10 mejores empresas para trabajar, porque “en un ambiente laboral sano las personas desarrollan mejor su potencial y eso siempre será un beneficio para todos, tanto para los empleados como para los inversionistas”.

> Agenda

Asambleas Mensuales 12 de mayo

Asamblea mensual con la presencia del Delegado Regional del IMSS, Ing. Jorge Luis Hinojosa

Bienvenidos Socios Nuevos Lic. Juan Manuel Adame Rodríguez

Director de Vinculación y Servicio Social

U.A.N.L.

Lic. Gabriel Alejandro Burna

Director de Estudios Sociales

FEMSA Servicios

Lic. Pedro Gerardo Serna Luna

Gerente de Recursos Humanos

Detergente y Jabones SASIL

C.P. José Mauro Castillo Espronceda

Director de Finanzas y Recursos Humanos

Danfoss México

Lic. Ramiro Caballero Salinas

Gerente de Recursos Humanos

Semex

Lic. Jaime R. González Rodríguez

Gerente de Relaciones Laborales

Grupo Famsa

Lic. Javier Castaño Gutiérrez

Director de Capital Humano

ARB Arendal

Lic. Daniel Mendoza Barragán

Director de Recursos Humanos

Aba Seguros

Lic. Gloria Martínez Vela

Gerente de Recursos Humanos

Sitel México

Lic. Erika Carolina Pierre Guizar

Director de Recursos Humanos

Lowe´s

Ing. Rodrigo J. Villarreal Elosúa

Gerente Regional de Compensaciones y Beneﬁcos

IACNA

(REINGRESO)

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