Revista Eriac Capital Humano by ERIAC Capital Humano

>Reingeniería • Calidad total • Outsourcing

ERIAC LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

Jul-Ago 2010

$30 M.N.

Las 50 prácticas de Recursos Humanos más reconocidas, desde la década de los 60 hasta la fecha

CAPITAL HUMANO CONSEJO DIRECTIVO 2009-2010 Lic. Héctor Hugo Hernández Lee PRESIDENTE

Lic. Victoria Zapata Guerrero VICEPRESIDENTA EJECUTIVA

Lic. Raúl Robledo González TESORERO

Lic. Amado Díaz Guajardo COMISARIO

Ing. Germán Alvarado Paredes SECRETARIO

Lic. Jaime Refugio González Rodríguez VP RELACIONES GUBERNAMENTALES Y L ABORALES

Ing. Ricardo Chapa Valencia VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y M ERCADOTECNIA

Lic. Martha G. Maeda Martínez VP FORO MUNDIAL

Carta editorial

Lic. Patricia Díaz Guzmán VP DESARROLLO GRUPOS

ESPECIALIDAD

Ing. Gerardo Robles Gil y Maza Con esta edición la revista ERIAC Capital Humano llega a su publicación número 50; para celebrarlo –junto con los 45 años de ERIAC– decidimos hacer un recorrido por las principales prácticas de Recursos Humanos, desde conceptos como Sistemas Sociotécnicos que ya tienen décadas de haberse implementado hasta conceptos como Responsabilidad Social y Contratación por Competencias, que cobraron auge en este milenio dentro del contexto de la gestión y atracción del Capital Humano en las empresas. Extendemos un agradecimiento especial al Centro de Excelencia Empresarial para la Gestión del Capital Humano de la Universidad Regiomontana, del cual ERIAC Capital Humano es Consejero, que trabajó en las definiciones de cada concepto que aparece en las primeras páginas de la revista. Asimismo, agradecemos la colaboración de los casi 20 socios que enriquecieron estas definiciones con sus comentarios a partir de sus respectivas experiencias en su área de desarrollo. Esperamos que cada artículo sea de enriquecimiento y también de reflexión en torno a la evolución y el futuro de la función de Recursos Humanos en un mundo de grandes retos y oportunidades como el que nos está tocando vivir. Lic. Héctor Hugo Hernández Lee PRESIDENTE ERIAC C APITAL HUMANO

VINCULACIÓN ACADÉMICA

Lic. Guadalupe Martínez de León VP

VINCULACIÓN PARA INICIATIVA PRIVADA

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín VP COMUNICACIÓN

E IMAGEN

Ing. Ramiro Garza Leal VP AFILIACIÓN SOCIOS

Lic. Rebeca Guerra Márquez DIRECTORA CONSEJO EDITORIAL

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín Lic. Rebeca Guerra Márquez Lic. Héctor Hugo Hernández Lee Lic. Victoria Zapata

Edición: Diana Cárdenas Imagina Conceptos SA de CV dianac@imaginaconceptos.org Diseño: AF Comunicación alejandro@afcomunicacion.com Impresión: INK Servicios Gráficos SA de CV Tel (81) 80 42 82 00

CAPITAL HUMANO

Indice Introducción Definiciones Prácticas de Recursos Humanos >60’s

Sistemas Sociotécnicos

7 14

>70’s

Retroalimentación en 360o Planeación de Recursos Humanos Reclutamiento y Contratación Agresiva

16 17 18

Calidad total 20

>80’s

Universidades Corporativas Outplacement Reingeniería La Alta Tecnología en el Ámbito L aboral

21 22 24 26

>90’s

Educación a Distancia Jornadas Laborales Flexibles Outsourcing Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento Aprendizaje Activo Alineación Estrategias Negocios

30 31 32 34 35 36

>Nuevo Milenio

Responsabilidad Social Capacitación por Competencias Oferta de Valor Reclutamiento por Competencias

37 38 39 40

Entendiendo el futuro: Una conversación con la historia 42

>Reseñas

45 CAPITAL HUMANO

Para conmemorar esta edición #50 de Capital Humano y los 45 años de ERIAC, nuestra asociación, le solicitamos al Centro de Excelencia Empresarial para la Gestión del Capital Humano de la Universidad Regiomontana, del cual ERIAC Capital Humano es Consejero, una muestra representativa de aquellas prácticas de la gestión que hayan sido relevantes en las últimas cinco décadas. Esta recopilación representa el ser y el quehacer de los procesos de atracción, desarrollo, retención, relaciones laborales y de la administración misma de la función durante diez lustros, por lo que nos permite recorrer –casi de un vistazo– la historia reciente de la actividad del profesional del Capital Humano. Esperamos que esta muestra, por definición no exhaustiva, permita al lector transitar a través de las modas y modismos, así como prácticas ejemplares que llegaron para permanecer en el día con día de los procesos sociales de la organización. La muestra está presentada en las siguientes páginas, con distinto nivel de detalle, definiciones y prácticas exitosas en muchas empresas, gracias a la valiosa colaboración de numerosos socios de ERIAC Capital Humano.

CAPITAL HUMANO

Prácticas sobresalientes en la Gestión del Capital Humano ATRACCIÓN

60’s 70’s 80’s 90’s Nuevo Milenio

DESARROLLO

RETENCIÓN

RELACIONES LABORALES

Herramientas Psicométricas de Selección

Capacitación y Desarrollo vs. Entrenamiento

Pago por Méritos/ Distribución de Beneficios

Sistemas Sociotécnicos

Inducción Realista

Desarrollo Organizacional

Administración de Prestaciones y Beneficios

Reclutamiento y Contratación Agresiva

Planeación de Cerrera y Vida

Retroalimentación en 360o

Planeación de Recursos Humanos

Capacitación Técnica para el Trabajo

Trabajos Temporales y Tiempo Parcial

Desarrollo de Multihabilidades

Desvinculación Asistida (Outplacement)

Alineación a las Estrategias de Negocio

GESTIÓN

Administración Participativa

Flexibilidad Laboral

Administración por Objetivos

Cultura y Valores

Calidad Total

Evaluación por Resultados

Administración Total de Pérdidas

Medición de la Función de RH

Retiro Anticipado

Restructuración Organizacional (Downsizing)

Reingeniería

Universidades Corporativas

Gestión Puesto Persona

Impacto de la Tecnología en el Ámbito Laboral

Información Referencial (Benchmarking)

Educación a Distancia

Compensación Flexible

Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento

Indicadores Integrales de Desempeño (Balanced Scorecard)

Inteligencia Emocional

Aprendizaje Activo

Administración del Desempeño

Jornadas Flexibles de Trabajo

Tercerización de Procesos

Oferta de Valor

Capacitación por Competencias

Compensación Total (Total Rewards)

Manejo de la Diversidad

Indicadores / Medición de la Función

Contratación por Competencias

Acompañamiento (Coaching)

Gestión del Compromiso

Administración del Talento

Responsabilidad Social

CAPITAL HUMANO

Herramientas Psicométricas de Selección

La selección de un candidato a ocupar un puesto determinado requiere de una valoración con herramientas confiables que nos permitan medir aspectos de Inteligencia aplicada, preferencias ocupacionales y rasgos de comportamiento. Por otro lado la descripción del puesto nos indica las habilidades, conocimientos y aptitudes que se requieren para realizar adecuadamente las funciones del puesto, las cuales deben ser evaluadas mediante una entrevista de diagnóstico y herramientas tanto cualitativas como cuantitativas para complementar la información y en conjunto nos den la posibilidad de pronosticar la productividad del candidato al ocupar el puesto en cuestión para lograr la mejor compatibilidad Persona/Puesto. Esto se lleva a cabo a través de exámenes psicométricos, test de evaluación psicológica y entrevista de selección.

Capacitación y Desarrollo vs. Entrenamiento

Se conoce como Entrenamiento al desarrollo de habilidades, conocimientos y actitudes como resultado de la exposición a la enseñanza de algún tipo de oficio, carrera o para el desarrollo de alguna aptitud física o mental y que está orientada a reportarle un beneficio o utilidad al individuo que se somete a tal o cual proceso de aprendizaje. La Capacitación está considerada como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado a través del cual el personal de una empresa u organización, por ejemplo, adquirirá los conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para mejorar su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la organización. Desarrollo está asociados a un proceso de evolución, crecimiento y cambio de una situación determinada. El desarrollo es la condición de evolución que siempre tiene una connotación positiva ya que implica un crecimiento o paso hacia etapas o estados superiores.

Pago por Méritos/ Distribución de Beneficios

Pago por Méritos o Distribución de Beneficios se refiere a cualquier cantidad de dinero en riesgo, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben cuando cumplen niveles de desempeño u objetivos previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que compensan por servicios prestados al ocupar un puesto determinado, la empresa utiliza este tipo de compensación para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados y para moldear ciertas características distintivas que el directivo considere deseables en la cultura de su empresa.

Sistemas Sociotécnicos

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Administración Participativa

La Administración Participativa consiste en involucrar a los empleados en el proceso de la toma de decisiones. Va más allá de ser amable con los trabajadores, ser sensible a las necesidades y motivaciones, pedir su ayuda o trabajar en equipo. La idea es dar respuesta a la necesidad de alinear la cultura de las personas que conforman la organización, implementando modelos administrativos que involucren al personal operativo en decisiones de planeación, ejecución y control. Esto presupone mejorar el desempeño individual y alcanzar altos niveles de rendimiento grupal.

Inducción Realista

Si un nuevo empleado fue atraído presentándole un panorama distorsionado de lo que realmente es la organización, su cultura y sus valores, eventualmente puede ser la causa de no lograr retenerlo ante el desencanto de la realidad. La práctica conocida como Inducción Realista tiene como propósito evitar este tipo de situaciones y lograr retener el candidato adecuado en el largo plazo. En este caso, la postura del reclutador y de todos los miembros de la organización que interactúen con el candidato, deberá de mantener un proceso de comunicación claro y realista de las condiciones de trabajo y la cultura predominante que el nuevo empleado o trabajador encontrará una vez que forme parte de la empresa.

Desarrollo Organizacional

Desarrollo Organizacional es una estrategia educacional compleja que implica un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y la movilización de recursos para llevar a cabo las acciones. El esfuerzo fundamentalmente es dirigido a toda la organización con iniciativas tales como una modificación en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la empresa. Por otra parte el proceso debe de contar con el apoyo de los directivos y superiores para aumentar las probabilidades de éxito. Uno de sus objetivos fundamentales consiste en aumentar la efectividad de la Organización y el bienestar de los miembros de la misma a través de intervenciones planificadas utilizando el conocimiento de las ciencias del comportamiento.

Administración de Prestaciones y Beneficios

El enfoque de compensación basada en prestaciones y beneficios tiene como propósito fundamental desarrollar en los empleados el sentido de pertenencia a la organización; protegerlos de riesgos, por lo general imprevisibles, y mejorar el nivel de calidad de su vida personal, familiar y social, en el mediano y el largo plazos. Por ello, el estudio y la administración de las prestaciones y beneficios requieren conocimientos técnicos, legales y fiscales especializados. La inversión en este rubro implica la consideración de aspectos demográficos, económicos y políticos significativos, tanto de los sindicatos como de las políticas gubernamentales y sociales.

Flexibilidad Laboral

La Flexibilidad Laboral está asociada a una serie de medidas, iniciativas y normas que permiten a las organizaciones y a los trabajadores coadyuvar en el éxito de la empresa y la correspondiente satisfacción del trabajador. Esta flexibilidad del mercado del trabajo tiene tres componentes principales: flexibilidad del empleo, es decir, la capacidad de aumentar o disminuir el personal de planta con procedimientos adecuados al contexto y la situación de la economía; flexibilidad salarial, entendida como la capacidad que tiene el mercado para ajustar el valor del salario según sean sus necesidades y sin regulaciones artificiales externas a él; y flexibilidad intersectorial o la capacidad de movilidad que tienen los trabajadores para poder ocuparse en cualquier segmento del mercado laboral sin mayores restricciones.

Administración por Objetivos

El Sistema de Administración por Objetivos conocido como APO es un proceso por el cual los directivos y empleados de cierto nivel de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Es esencial el establecimiento de los objetivos de manera sistemática, así como los procesos humanos que permitan una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado del ocupante de un puesto debe ser reflejo de lo que se espera de él para coadyuvar con los objetivos de la empresa y sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. Esta alineación organizacional para el seguimiento de los objetivos establecidos constituye la esencia del control que se tiene dentro de la organización.

Reclutamiento y Contratación Agresiva

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Planeación de Carrera y Vida

Los Procesos de Planeación de Vida y Carrera fueron utilizados con el propósito de apoyar a las personas, primordialmente ejecutivos en trabajo activo, a concentrarse tanto en sus objetivos profesionales como en sus metas personales, y en lo que podían hacer para lograrlos de una manera armónica. Una serie de actividades de autoconocimiento y reflexión dirigidas por un experto en ciencias del comportamiento los conducen paulatinamente a la realización de inventarios de carrera y de vida, discutir metas y objetivos y determinar capacidades, capacitación adicional necesaria, así como áreas de oportunidad a atender. El proceso más avanzado incluye la participación de la familia del ejecutivo y el seguimiento a través de su trayectoria profesional en la empresa.

Retroalimentación en 360o

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Cultura y Valores

Se ha definido Cultura Organizacional de diversas maneras, pero la mayoría de las definiciones consideran que la cultura es la forma de ser de la organización, que de alguna manera identifica a la empresa en particular y se manifiesta a través de la conducta implícita y explícita de sus integrantes. Esta conducta, asociada a actitudes y valores, constituye el componente visible de la cultura. De esta manera, la cultura de una empresa puede ser una ventaja competitiva para la compañía, pero también puede convertirse en el origen de sus problemas o su fracaso. La cultura debe de ser congruente con la estrategia y la estructura de la organización.

Calidad Total

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Planeación de Recursos Humanos

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Capacitación Técnica para el Trabajo

La Capacitación para el Trabajo consiste en la preparación técnica o administrativa que una persona requiere para ocupar un cargo o puesto laboral, en una empresa en particular. Frecuentemente se trata de un proceso educativo de corto plazo diseñado de tal manera que el trabajador adquiera los conocimientos o habilidades necesarias a través de un programa de capacitación o entrenamiento. El objetivo de esta preparación está asociado a mejorar el desempeño, calidad o productividad en el trabajo. Esta capacitación puede ser general para el oficio o profesión o particular para desempeñar un puesto específico.

Evaluación por Resultados

La Evaluación y Compensación por Resultados está fundamentada en la Administración por Resultados, sistema de toma de decisiones que pretende la corrección y ajustes permanentes para llegar a las metas establecidas. Esto implica mantener una filosofía de trabajo de mejora continua en cuanto a la eficiencia y eficacia de las actividades empresariales. A diferencia de la Administración por Objetivos tradicional (APO) la Administración por Resultados demanda un control implícito de las actividades sustentado en sistemas de normas, objetivos y metas interrelacionadas, objeto de cuidado y atención permanente para que las decisiones se tomen en un contexto de compromiso con la calidad y eficiencia. De esta manera, no se pretende esperar a que lleguen los períodos de cumplimiento de los objetivos, sino que se monitorea el avance y los resultados de manera permanente.

Control Total de Pérdidas

El Control Total de Pérdidas es un enfoque que pretende abarcar el estudio de todas las pérdidas relacionadas con todos los conceptos que se producen en una organización, englobando a la prevención de accidentes en su totalidad como un tipo de pérdida específica, y efectuando el control, no sólo de las lesiones y enfermedades profesionales, sino también de los daños a las máquinas e instalaciones, los materiales, los daños al medio ambiente, la seguridad del producto, entre otras. De esta manera, el Control Total de Pérdidas radica en el reconocimiento de que las consecuencias de los accidentes van más allá de las exclusivas lesiones y enfermedades, y que de no actuarse contra todo tipo de pérdidas la gestión de la seguridad ocupacional estará centrada tan sólo en algunas de las causas e impacto de los accidentes.

Medición de la Función de RH

En 1977 se fundó el Saratoga Institute, Líder Mundial en programas de medición, a través del cual se realizaron numerosos estudios sobre la contribución al área de Recursos Humanos, asi como también sobre información referencial (benchmarking) a traves del Reporte Financiero anual de RH del Capital Humano, la encuesta de servicio a clientes y el programa de Training Value System. Esta información fue uno de las primeras iniciativas sistemáticas y estandarizadas para evaluar la efectividad de los distintos procesos de gestión de Recursos Humanos, clasificándose por tipo de empresa, tamaño o tasa de crecimiento y midiendo la contribución de las áreas de Recursos Humanos en términos Financieros (ROI).

Trabajos Temporales y Tiempo Parcial

La Contratación por Tiempo Parcial o en un esquema temporal se presenta como una necesidad de contar con personal que por motivos económicos, tecnológicos o estructurales de la economía, desean prestar servicios por tiempo limitado, sin la pérdida de derechos, beneficios o prestaciones otorgadas a otros trabajadores, ya sea en la misma empresa o en empresas de actividad similar. Bajo ciertas circunstancias a la empresa le resulta conveniente este tipo de trabajador, que incluye: amas de casa que requieren de ingresos económicos para solventar problemas de hogar; estudiantes de grados superiores que desean obtener algún beneficio salarial sin interrumpir sus estudios; trabajadores que por acuerdo obrero-patronal no cubren jornadas ordinarias fijadas en la ley; y trabajos especiales en los cuales no se requiere una atención permanente del oficio o la actividad a realizar, sino un desarrollo eficaz y efectivo con una jornada reducida o temporal.

Desarrollo de Multihabilidades

Estrategia laboral con un enfoque de productividad y trabajo en equipo, basada en la capacitación como una herramienta que impulsa y facilita el desarrollo de habilidades de un trabajador para realizar diferentes tareas y actividades, capacidad que coadyuva a la supervivencia y el crecimiento de la organización y a la seguridad y potencial laboral de sus trabajadores. El sustento se basa en que las empresas requieren de personal flexible, polivalente con multihabilidades, capaz de adaptarse a las rápidas modificaciones del mundo laboral, pero también en los factores motivacionales que impactan positivamente en el trabajador.

Retiro Anticipado

El Retiro o Jubilación Anticipada es una iniciativa primordialmente promovida por el empleador para adelantar la

culminación de la relación laboral de aquellos trabajadores que están cerca de la edad y condiciones para el retiro. La práctica está asociada a la necesidad de reducir los gastos laborales y proteger el flujo financiero de la empresa, pero puede obedecer a razones de orden estratégico como el cambio geográfico o de giro de la empresa. La práctica fomenta que el trabajador obtenga el mayor número de beneficios, aun cuando no cumple todos los requisitos para la jubilación legal, por lo que es indispensable un análisis personalizado de salarios, prestaciones, beneficios, planes de jubilación, consideraciones legal- laborales y actuariales ente otros.

Restructuración Organizacional (Downsizing)

Es una forma de restructuración o reorganización basada en reducción de plantilla y costos de personal, debido a la disminución de la estructura organizacional o como resultado de la introducción de cambios administrativos o tecnológicos en los procesos. Una modalidad de esta iniciativa se denomina “rightsizing”, que pretende lograr el tamaño y estructura correcta o ideal para operar con una máxima eficiencia. Ambas iniciativas pueden ser reactivas para responder a una crisis de manera inmediata, las cuales frecuentemente tiene implicaciones negativas severas para la empresa y los trabajadores. Por otra parte, un proceso de restructuración que parta de un diagnóstico e implique anticipación y preparación para las acciones y los efectos, puede resultar en beneficio de la empresa sin afectaciones severas para el personal.

Reingeniería

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Desvinculación Asistida (Outplacement)

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Universidades Corp.

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Gestión Puesto - Persona

Proceso que presupone la aplicación de diferentes herramientas que permiten tender un puente entre los requisitos de un puesto organizacional y las características, atributos y competencias de una persona. De esta manera, partiendo de los requerimientos de un puesto se busca a la persona que se acerca más a dichos requerimientos. Históricamente se han utilizado diversos tipos de herramientas que pretenden facilitar esta tarea: pruebas psicométricas, entrevistas semi-estructuradas, “assesment center”, Human Side, ente otras.

Tecnología en el Ámbito Laboral

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Información Referencial (Benchmarking)

El Proceso de Información Referencial o de Indicadores de Competitividad (Benchmarking) permite la mejora continua de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos, adoptando y adaptando prácticas exitosas en otras empresas e industrias. La efectividad de esta práctica estriba en que es un proceso continuo, permanente, para localizar y comprender las prácticas que han tenido éxito en otros contextos, para eventualmente adoptarlas. Tomando en cuenta que es casi imposible copiar totalmente una práctica exitosa, la Información Referencial implica descubrir y aprender nuevas forma de administrar y eventualmente cambiar, basados en una comparación con empresas reconocidas como líderes del negocio o aquéllas que se consideran excelentes dentro de su industria.

Alineación a las Estrategias de Negocio

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Educación a Distancia

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Compensación Flexible

Los sistemas de Compensación Flexible están diseñados para que el empleado pueda diseñar su propio paquete de compensación con base en sus necesidades particulares. La decisión de cuánto puede recibir en efectivo y qué cantidad en otros beneficios, servicios o productos ofrecidos por la empresa pueden estar delimitados por consideraciones laborales, fiscales o de la propia empresa, pero el espíritu es que cada persona reciba lo más indicado CAPITAL HUMANO

tanto en retribución total como en forma. La retribución no monetaria se diseña en términos de necesidades de vivienda, salud, seguros médicos, de vida y accidentes, transporte, alimentos, entre otros.

Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento

Se refiere a cambios organizacionales, de los métodos de trabajo, las prácticas laborales o del rediseño de los puestos específicos de trabajo. Los Sistemas de trabajo de Alto Rendimiento están asociados a la transición del contexto laboral hacia el uso intensivo de la tecnología electrónica a partir de la mecánica, pero no están delimitados por ella. Estos sistemas, por definición, se alejan de la concepción tradicional del trabajo de Taylor, para contextualizar la tarea operativa y administrativa con equipos autónomos de trabajadores, quienes se centran en la resolución de problemas y mejoramiento de la calidad, evaluando su propio desempeño y contribución individual y grupal.

Indicadores Integrales de Desempeño (Balanced Scorecard)

El concepto de Indicadores Integrales de Desempeño pretende traducir la estrategia y la misión de la empresa a un conjunto de medidas de actuación cuya expresión práctica permite contar con un modelo de gestión y medición estratégica con énfasis en objetivos financieros y no- financieros. Este modelo utiliza cuatro parámetros de análisis y medición: las finanzas, los clientes, los procesos internos y el aprendizaje. Las cuatro perspectivas se integran y alinean en un solo modelo de gestión a partir de la estrategia que permite integrar los objetivos estratégicos, metas individuales y grupales, planes de acción y los indicadores de desempeño.

Inteligencia Emocional

Utilizando como punto de partida el concepto de Inteligencia Emocional, definida como la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción, Salovey y Mayer (1990) y Goleman (1996) sentaron las bases para una serie de iniciativas y programas que reposicionaron el foco de análisis de las persona en el todos sus ámbitos de interacción, y en particular, en el contexto de trabajo. De alguna manera, este concepto incorpora las habilidades sociales indispensables para fortalecer las relaciones interpersonales y tener éxito en el desempeño de tareas que demandan trabajar de manera colectiva.

Aprendizaje Activo

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Administración del Desempeño (Performance Management)

La Administración del Desempeño (“Performance Management”) tiene como propósito integrar en un solo concepto de gestión para alinear los esfuerzos al logro de las metas organizacionales, retribuir de forma proporcional a las aportaciones individuales y grupales, manetaner a los individuos y equipos motivados, así como mantener un control administrativo adecuado. Tres grandes sub-procesos se derivan d ela práctica exitosa de la Administracipon del Desempeño: Planeación del Desempeño, Monitoreo del Desempeño y Evaluación del Desempeño.

Jornadas Flexibles de Trabajo

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Tercerización de Procesos (Outsourcing)

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Propuesta de Valor

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Capacitación por Competencias

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Compensación Total (Total Rewards)

Compensación Total o Integral (Total Rewards) incorpora todos aquellos elementos que el empleado percibe como valiosos como resultado de su relación laboral con la empresa en cuestión. De esta amanera, el proceso de Compensación Total incorpora todas las herramientas disponibles que puedan ser utilizadas para atraer, motivar y retener a los empleados. Frecuentemente estas herramientas se clasifican dentro de cinco grandes categorías: compensación, prestaciones y beneficios, vida en el trabajo (relaciones sociales de trabajo, balance vida-trabajo, cultura, entorno organizacional), desempeño y reconocimiento, así como desarrollo y oportunidades de carrera profesional.

Manejo de la Diversidad

Bajo el término de integración, inclusión, igualdad de oportunidades o acción afirmativa, las empresas tradicionalmente han tratado de incorporar grupos minoritarios o de necesidades especiales al ámbito laboral. No obstante, la legislación incluyente, la globalización y la escasez de talento más recientemente convierten a la arena del trabajo en un crisol de culturas, razas, géneros y generaciones. Con base en lo anterior, especial atención ha requerido la gestióin armónica de estos recursos humanos.

Indicadores /Medición de la Función

Con el propósito de evaluar la magnitud de las contribuciones cuantitativas y cualitativas de los procesos y sub-procesos de Capital Humano en la organización, es fundamental contar con un esquema de medición que permita dimensionar el valor agregado de dichos procesos y sub-procesos. Los inidicadores tradicionales de nivel de actividad (costo por persona; inversión en cpapacitación por persona, personal total de la empresa entre personal de Capital Humano, etc.) resultan insuificientes y limitados cuando se trata de establecer la contribución de estas áreas a los objetivos y estrategias del negocio. En escencia, el enfoque consiste en medir cómo y de qué manera la Gestión de Capital Humano está impactando a la efectividad organizacional, y cómo los procesos están contribuyendo a las prioridades organizacionales; esto es, la evolución de las actividades de RH a partir de procesos meramente transaccionales hacia actividades de carácter estratégico.

Contratación por Competencias

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Acompañamiento (Coaching)

El proceso de “Coaching” está basado en la premisa que una persona se puede desarrollar y obtener, para beneficio propio y de la organización, lo mejor de sí mismo bajo la dirección o “acompañamiento” de un tercero; todo esto con el propósito de lograr sus objetivos y cumplir con sus responsabilidades utilizando de la mejor manera sus propios recursos y competencias. Para lograr el desarrollo deseado es fundamental aplicar los aprendido y medir los resultados. A estos elementos básicos los debe anteceder un proceso formal de observación, la reflexión o toma de conciencia de las opciones y las decisiones a tomar, así como el establecimiento de las metas que se pretenden alcanzar.

Gestión del Compromiso (Commitment)

“La intensidad del Compromiso personal de un individuo hacia su organización se considera como un factor fundamental y origen de la motivación y el desempeño de la persona. Hace décadas este “compromiso” se definió como la fuerza relativa de identificación e involucramiento del individuo con la organización, y esta definición sigue vigente. Las fuentes que originan este compromiso fundamentalmente son de carácter personal, tales como la necesidad de logro, la edad y los intereses particulares de un individuo. No obstante, las características del trabajo también son una fuente importante del compromiso, incluyendo, entre otras: el reto que representa la actividad laboral para el individuo, la identificación de éste último con las tareas y los procesos de retroalimentación. Finalmente, la experiencia misma del individuo dentro de su actividad del trabajo es también fuente importante del compromiso: las actitudes de los grupos de referencia, la inversión de tiempo y esfuerzo, las expectativas de recompensa y la confianza en la organización.

Administración del Talento

Administración del Talento o Gestión Estratégica de Capital Humano responde a la premisa fundamental de que el recurso más importante de las organizaciones es el Talento de las personas. En términos generales, la mejor gente en los mejores equipos asignada a las actividades indicadas, tiende a desempeñarse de manera sobresaliente y hacer la diferencia en la competitividad de una organización en particular. La administración del Talento consiste en un sistema de actividades interrelacionadas e interdependientes de gestión que aseguran que el talento de la organización responde directamente a sus estrategias y, por consecuencias, al desempeño y resultados de la organización.

Responsabilidad Social

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CAPITAL HUMANO

Relaciones Laborales

SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS

Colaboración de Dr. Fabián Basabe Peña Universidad Regiomontana Director de Posgrado en Negocios

La relación de los sujetos sociales con las herramientas (tecnología) tiene una larga historia. Se estima que los primeros instrumentos (encontrados) creados por el ser humano, simples piedras utilizadas para cortar o raspar, mínimamente supera el millón de años. Los primeros utensilios se crearon como necesidad para adaptarse a un contexto que se transformaba –cambios climáticos, modificaciones de la flora y la fauna– para cubrir necesidades específicas.

¿Qué es?

La teoría de los Sistemas Sociotécnicos nace con el objetivo de mejorar la relación entre tecnología, estructura y los procesos humanos (parte social) de una unidad de producción o empresa. Las premisas de las que parten los Sistemas Socio Técnicos son que para ser efectivas las organizaciones de trabajo deben perfeccionar las relaciones entre el factor humano y la parte técnica; y que es importante administrar de manera eficaz la frontera que los separa y sus relaciones con el ambiente. Esta teoría organizativa está considerada como altamente participativa y combina una estructura formal simple con funciones complejas de trabajo: se trata de que el trabajador se comprometa con la totalidad de la organización y también en una gran variedad de tareas. Esto provoca que aparezca la cooperación entre diferentes miembros del grupo. El concepto de sistemas sociotécnicos nace como respuesta a la necesidad de adaptar el trabajo de las personas a la tecnología para satisfacer tanto las necesidades de la empresa como las del trabajador.

CAPITAL HUMANO

El mayúsculo impacto innovador tecnológico se reflejó en la Revolución Industrial del siglo XVIII que implicó una transformación en la forma de ser y pensar de las personas. La alteración inmediata se reflejó en los procesos productivos, la forma de producir pasó de la creación de productos primarios a la de bienes manufacturados, el signo observado en este caso fue la “construcción” de un producto social intangible asumido ya como valor, resultado del trabajo humano abstracto. En este escenario Taylor (1969) teorizó sobre la relación entre el obrero y las técnicas de producción industrial, para aumentar

Una de las bondades del sistema es que rompe con el individualismo ya que las actividades se deben llevar a cabo a través de grupos de trabajo, esto hace que la cooperación y la coordinación entre las personas sean clave para desarrollar estructuras de trabajo democráticas. la eficiencia en la relación obrero – máquina, idea que fecundó en el desarrollo del fordismo. Esta forma de organización productiva se enfrentó a las transformaciones sociales que desembocaron en una contradicción: mano de obra como mero engranaje versus los deseos y expectativas de los obreros (consecuencia de una mayor educación). La concebida “Gestión científica” comenzaba a dar sombra a la luz de la “Gestión participativa”. Ante la contradicción de entender al obrero como parte de la máquina o sujeto que piensa surgieron a mediados del siglo XIX nuevas teorías que intentaban subsanar y apaciguar el descontento provocado por la deshumanización de los procesos de producción. Un nuevo modelo organizacional propuesto fue el Diseño de Sistemas Sociotécnicos, nacido en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres, basado en una forma de organización que integraba y consideraba la interacción de los procesos técnicos con los sociales. En este esquema se tendrían en cuenta las relaciones entre la tecnología y las personas, el producto y no el trabajo propiamente dicho. Se centraría en el control de los productos y no de los trabajadores. Desde la perspectiva de Hendrick (1991), para el desarrollo del sistema sociotécnico se debe partir del diseño de las estructuras organizativas y de la gestión en la organización, y llegar hasta los detalles del diseño de los contenidos y de los puestos de trabajo. El enfoque tiene que ser completamente sistémico y abarcar tanto los aspectos de los niveles “macro” como los de los niveles “micro”. Grijalvo (2005) plantea que con el Sistema Sociotécnico se pueden observar las oportunidades que se obtienen si los trabajadores se involucran en la producción.

¿Por qué ha sido importante esta práctica? Una de las bondades del sistema es que rompe con el individualismo ya que las actividades se deben llevar a cabo a través de grupos de trabajo, esto hace que la cooperación y la coordinación entre las personas sean clave para desarrollar estructuras de trabajo democráticas. Como plantea Cummings (2007) los resultados del sistema tiene dos tipos de resultados, por un lado productos y por otro, consecuencias psicológicas como satisfacción y compromiso personal. Esta forma de trabajo impactó de buena manera en la empresa Renault al evolucionar en su organización y unificar tecnología productiva y con la estructuración del trabajo. En algunos países como Noruega, Suecia, Finlandia, Canadá y Estados Unidos esta forma de organización son base de muchos diseños, ejemplos como “Intel Corporation, United Technologies, General Mills o Procter & Gamble… recurren a los sistemas sociotécnicos para transformar la manera de planear y realizar el trabajo” (Cummings, 2007).

¿Sigue vigente en la actualidad? En síntesis, el sistema sociotécnico, a pesar de ser un modelo de más de 50 años, aún requiere desarrollo y práctica. Muchas de las personas conocen el modelo pero temen adecuar

“nuevos” esquemas a sus empresas. La situación lo presenta como un nuevo paradigma en la forma de producción y por ello encuentra resistencias de viejas miradas que necesitarán adaptarse para sobrevivir en las nuevas aguas del océano neoliberal. A su vez como modelo de equipo autodirigido, el sistema sociotécnico, debe buscar adecuaciones en los espacios donde se lleve a la práctica entendiendo que las necesidades y demandas de los trabajadores se renuevan.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico? El siglo XXI nos encuentra en un consenso sobre la necesidad de adecuar organización y tecnologías en espacios económicos fluctuantes, la advertencia pasa por hacer un diagnóstico inicial previo a la implantación de nuevos diseños organizacionales. Los enfoques de las empresas no deben limitarse a esquemas estructurados. La dinámica cotidiana de mercados, personas, bienes, ideas hace que un buen administrador deba utilizar diversos enfoques según la situación, el tiempo y el espacio donde se desarrolle partiendo de una lectura/evaluación de su realidad y no imponga teorías de otros escenarios con otras realidades y –por sobre todo– esté preparado para adaptarse y pedurar.

Cummings, T. G. y Worley, C. G. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. México: Thomson. Grijalvo, M. (2005). Enfoque sociotécnico de la organización del trabajo y su influencia en la calidad. Ponencia presentada en IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, septiembre de 2005. Consultado el 2 de junio de 2010 en http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/40.pdf Hendrick, H.W. (1991). Ergonomics in organizational design and management, Ergonomics, 34(6): 743-756. Consultado el 2 de junio de 2010 en http://www.informaworld.com/smpp/ title~db=all~content=t713701117 Taylor, F.W. (1969). Principios de la administración científica. Buenos Aires: El Ateneo CCAAPPI ITTAALL HHUUMMAANNOO

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Retención

RETROALIMENTACIÓN EN 360° ¿Qué es?

La Retroalimentación a 360°, conocida también como Evaluación Integral, es un proceso que permite evaluar el desempeño y resultados de un individuo, en el que participan otras personas que conocen al evaluado, además del superior inmediato. Este enfoque pretende romper con el paradigma de que el superior inmediato es la única persona capaz de evaluar las competencias de sus subordinados, incluyendo la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores. La Retroalimentación a 360° cumple los objetivos para el individuo y para la organización si se utilizan los resultados de manera sistemática para elaborar un plan de acción concreto, encaminado a desarrollar las competencias detectadas, y un programa periódico de revisión del avance logrado.

Colaboración de Lic. Oscar Javier Alvarado Camacho Verzatec Gerente Divisional de Recursos Humanos

¿Por qué ha sido importante esta práctica?

En un estudio reciente sobre los procesos de feedback tres hallazgos destacan la relevancia que tiene dicho proceso en ambientes organizacionales: Primero, el feedback de 360° resultó ser un elemento muy importante en el desarrollo personal y profesional de las personas. Segundo, los ejecutivos más efectivos son “aprendices”, es decir todo lo que les sucede lo ven como una experiencia de aprendizaje, incluido en este sentido la retroalimentación. Tercero, los empleados en muchas organizaciones operan en ambientes de pobre retroalimentación.

¿Sigue vigente en la actualidad?

En los tiempos presentes, de constante cambio y elevado nivel de competencia, el proceso de fee-

dback de 360° grados es una de las herramientas más valiosas con las que cuentan las organizaciones y los profesionales de Recursos Humanos para el desarrollo del talento.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico? Al obtener información de diferentes personas, el feedback de 360° grados ofrece una perspectiva completa acerca del comportamiento del empleado en su trabajo, incorporando el punto de vista de dichas personas en sus diferentes roles (jefes, colaboradores, clientes, etc.). Este proceso de recolección de puntos de vista –y algunas veces de evidencia anecdótica– mostrado en los reportes de 360° ayuda de forma importante a detonar acciones para mejorar en el desempeño en las áreas evaluadas.

El feedback de 360° grados ofrece una perspectiva completa acerca del comportamiento del empleado en su trabajo. 16

CAPITAL HUMANO

Atracción

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Colaboración de C.P. José Vargas Barrera Lexium Director General

¿Por qué ha sido importante esta práctica?

La planeación, en un concepto general, es el proceso que nos permite no sólo predecir el futuro, sino construirlo en la forma en que lo deseamos.

¿Qué es?

Proceso sistemático y formal que se lleva a cabo en la empresa para determinar las necesidades futuras de personal, tomando como plataforma la planeación del negocio y las estrategias establecidas en la empresa. Este proceso determina no sólo las necesidades de reclutamiento, selección o movilidad de personal, sino los requerimientos de adiestramiento, capacitación y desarrollo, así como otras estrategias de capital humano asociadas a la retención de personal. El proceso de planeación se inicia con un inventario de recursos humanos “Talent Pool”, mismo que se compara con la proyección de necesidades futuras para determinar la brecha a superar en materia de capital humano en un período determinado.

Las empresas que pretenden ser exitosas determinan sus objetivos y las estrategias necesarias para lograrlos; el siguiente paso se llama “Alineación” y consiste en lograr la estructura organizacional necesaria para ejecutar adecuadamente las estrategias. La planeación de Recursos Humanos debe evaluar el potencial de desempeño y los resultados reales que la estructura organizacional tiene actualmente y establecer las acciones necesarias para pasar de la capacidad actual a la requerida.

¿Qué empresas la han implantado con éxito? Las empresa que compiten con su cultura organizacional. A nivel internacional son muy reconocidas el “HP Way” de Hewlett Packard”, el “Making Happy” de Disney y el “Change before you have to” de General Electric.

Estas empresas han logrado que su gente sea su única y verdadera ventaja competitiva sustentable.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico?

Siempre he sostenido que el Director de RH debería ser la persona más cercana al Director General de una empresa y no sólo eso, debería ser el candidato número uno para sustituirlo. El lograr que esto suceda es un reto para la Función de Capital Humano.

La Planeación de Recursos Humanos está más vigente que nunca, ya que las dos grandes tendencias mundiales – globalización e informática – obligan a las empresas a superar retos constantes y cambiantes para seguir compitiendo. CAPITAL HUMANO

Atracción

RECLUTAMIENTO Y CONTRATACIÓN

Agresiva

¿Qué es?

La dependencia del talento por parte de las empresas aumentó drásticamente en la segunda parte del siglo XX, debido al incremento en la demanda de trabajadores con destrezas intelectuales propiciada a su vez por el nacimiento de la era de la información, en la cual la importancia de los activos tangibles (máquinas, fábrica, capital) disminuyó con relación a la importancia de los activos intangibles tales como las redes patentadas, las marcas, el capital intelectual, el talento. Se distinguen tres grande eventos que propiciaron la necesidad para las empresas de adoptar políticas y prácticas agresivas de reclutamiento y selección del personal: la evolución inevitable a partir de la era industrial hacia la era de la información; la intensa demanda de talento ejecutivo y técnico especializado; y la tendencia de la gente a una mayor movilidad y no mantenerse empleado en una misma empresa o industria.

Por MDH Patricia Belén Díaz Guzmán Consultor Independiente ¿Qué están haciendo las empresas para “atraer” y “retener” talento? Para contestar esta pregunta considero importante hacer énfasis en la época que estamos viviendo, la “era de la información”, en donde todo se mueve a una velocidad vertiginosa a veces sin darnos cuenta: los activos intangibles, las redes patentadas, el capital intelectual y el talento.

CAPITAL HUMANO

En este torbellino, las empresas han tenido que adoptar –entre otras cosas–, políticas agresivas para reclutar y seleccionar al talento diferenciado, pues la gente está buscando cada día más mayor movilidad y no mantenerse empleado en una misma empresa o industria. Esto ha propiciado una intensa demanda de talento ejecutivo y técnico especializado y las organizaciones han

tenido que tomar acciones proactivas para siempre contar con banca, pensando y actuando “fuera de la caja”, es decir fuera de los esquemas tradicionales de atracción de talento. Estas técnicas han sido de gran utilidad, ya que el contar con el talento diferenciado genera resultados esperados que se ven reflejados en los resultados de los negocios.

ALGUNAS DE ESTAS TÉCNICAS SON: > Reclutar permanentemente, teniendo o no vacantes, con el fin de contar siempre con un pool de candidatos a los que se les tiene identificados y se les puede llamar en cualquier momento.

perfil determinado para un puesto y ofrecerles bonos de contratación: el qué los motiva (una acción de un club, un auto con ciertas características, etc.)

> Pagar a los empleados “bonos referenciales”, que como su nombre indica refieran posibles candidatos, así cada uno de los empleados funge como reclutador permanente, pues conocen la empresa y pueden identificar talentos que encajen con la cultura organizacional.

> Ofrecer esquemas de compensación distintas a las ya tradicionales, por ejemplo “planes de beneficios flexibles”, que no es más que un traje a la medida acorde a las necesidades puntuales de cada uno de los colaboradores, haciendo mucho más atractiva y apreciada la compensación en comparación a su compensación tradicional.

> Conocer a los prospectos, más allá de que cubran un

> Ofrecer opciones de tiempo flexible y trabajo virtual.

MDH PATRICIA B ELÉN D ÍAZ G UZMÁN

Patricia es egresada de la Universidad Iberoamericana con Maestría en Desarrollo Humano por la misma universidad. Cuenta con amplia experiencia en el área de Capital Humano; ha colaborado en puestos directivos en organizaciones como BASF Mexicana, Motorota de México, Mercer Human Resources Consulting y grupo Gamesa-Pepsico. Actualmente colabora en diferentes proyectos estratégicos de Capital Humano.

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Gestión

CALIDAD TOTAL ¿Qué es?

Calidad Total es una propuesta de sistema total organizacional; no constituye solamente una iniciativa ni un área de la organización, sino que se conforma como una parte integral de la estrategia de alto nivel. Trabaja horizontalmente atravesado funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados, de todas los niveles y categorías, y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir la cadena de suministro y la cadena de consumidores. En resumen se pretende que el Proceso de Calidad total regule un sistema de administración que busca el incremento continuo de la satisfacción del cliente y la mejora continua basado en la optimización de los recursos utilizados, en términos reales.

La Calidad Total no es sólo una metodología; es toda una Cultura Organizacional, es una estrategia de negocio que llega a convertirse en el ADN de las compañías exitosas en México y en el mundo. Colaboración de Ing. Gumersindo Montemayor Contreras Xignux Corporativo Director de Calidad Corporativa

¿Por qué ha sido importante esta práctica?

La Calidad Total para muchas organizaciones en el mundo representa la plataforma de su competitividad para afrontar los retos que han traído consigo la apertura comercial a nivel internacional y a nivel global, viniendo a ser el fundamento para crear una “Cultura de Trabajo y una Forma de Vida” sustentadas en la práctica diaria de la Mejora Continua en la persona misma, en sus procesos, productos y servicios, la cual se ve reflejada y reconocidos sus beneficios por los clientes, accionistas, empleados y la sociedad.

¿Sigue vigente en la actualidad?

Las nuevas prácticas que se están posicionando en las empresas, tales como el Sistema de Producción de Toyota o la misma Innovación, serán exitosas en la medida con que ellas mismas cuenten con una sólida Cultura de Calidad Total. Son muchos los

CAPITAL HUMANO

casos de éxito o fracaso que avalan la importancia de esta práctica.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico?

La Calidad Total se compone de conceptos, métodos, herramientas, procesos y sistemas orientados a la persona hasta desarrollar una cultura que cambie su forma de pensar y actuar. Los responsables de RH juegan un papel clave para lograr este cambio cultural en todas las personas de la organización y el mismo se alcanzará en función de qué tanto ellos dominen la práctica de Calidad Total. La Calidad Total no es sólo una metodología; es toda una Cultura Organizacional, es una estrategia de negocio que llega a convertirse en el ADN de las compañías exitosas en México y en el mundo.

Desarrollo

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ¿Qué es?

Replanteamiento formal e integral de los procesos de capacitación, educación y desarrollo del personal en una empresa que toma la forma de una unidad organizacional centralizada que integra una buena parte de las iniciativas de capacitación (frecuentemente no incorpora el entrenamiento en el lugar de trabajo). Sus objetivos pueden ser múltiples pero incluyen: optimizar los costos de capacitación y desarrollo; unificar los criterios de selección de candidatos a la capacitación, diseñar programas, contenidos; aprovechar los esfuerzos de capacitación a distancia de manera centralizada; fortalecer la cultura y valores de la organización.

Colaboración de Ing. Ricardo Chapa Valencia General Electric Director de Recursos Humanos

¿Sigue vigente ¿Por qué ha sido importante en la actualidad? esta práctica? La razón y el objetivo por el cual una empresa crea su propia Universidad Corporativa es fortalecer la propia cultura y los valores de la organización. Permite que el diseño de sus programas se puedan efectuar de manera inmediata y los resultados de estos entrenamientos, prácticas y desarrollos puedan verse directamente en la propia cultura. Otra de las oportunidades que ofrece el efectuar el entrenamiento “in house” es que los instructores calificados pueden identificar personas consideradas “talento con alto potencial”.

Sí, los programas en las Universidades Corporativas son flexibles y se adecuan a la Cultura de la propia organización. Los programas son revisados y se definen de acuerdo a lo que la organización quiere aprender, desarrollar, mejorar. Además se refuerzan los valores y la cultura propia de la organización, mostrando evidentemente qué comportamientos se recompensan o se castigan, cómo y quiénes son las personas a los que se le promueve en la organización a mejores puestos y por qué. Además, se ha comprobado que la sana convivencia entre los participantes genera víncu-

los de amistad y de oportunidades de negocio.

¿Qué empresas la han implantado con éxito?

Dentro de las organizaciones que llevan a cabo esta práctica se encuentra General Electric con su Universidad en el estado de Conneticut, llamada actualmente “Jack Welch Development Institute”.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico?

Porque una Universidad Corporativa fomenta la promoción de la cultura dentro de la organización, la identificación de talento con alto potencial y la creación de relaciones interpersonales.

La razón y el objetivo que se persigue con esta inversión por parte de las empresas es para fortalecer la propia cultura y los valores de la organización. CAPITAL HUMANO

Atracción

OUTPLACEMENT ¿Qué es?

El Outplacement es un servicio prestado por un consultor. Este servicio está dirigido a orientar a las empresas en la gestión de sus planes de reestructuración y a facilitar la retroalimentación laboral de los profesionales que serán separados de la empresa, por causas no disciplinarias de la organización.

CAPITAL HUMANO

La práctica del outplacement es muy importante en la actualidad, ya que es una forma de apoyar a la reubicación laboral, al dar un apoyo emocional en un ambiente de calidez humana. Colaboración de Ing. Rufino Escobar Sepúlveda Tarik Capital Humano Director Asociado

¿Por qué es importante?

La práctica del Outplacement es importante, ya que además de crear una imagen positiva en la empresa, que va a despedir, se logra también dar una orientación al personal que sale para iniciar una nueva etapa en su vida profesional, ya que se le presentan diferentes alternativas, tales como: Outplacement Pre-retiro Activo Iniciativa Empresarial Consultor Exitoso Coaching Ejecutivo Así como algunas otras actividades que la persona pueda estar pensando, de acuerdo a las circunstancias del mercado. El Outplacement es una forma humana de reducir las operaciones de la empresa ante las circunstancias que presenta el mercado o cuando se fusionan empresas.

¿Sigue vigente en la actualidad?

La práctica del Outplacement es muy importante en la actualidad, ya que es una forma de apoyar a la reubicación laboral, al dar un apoyo emocional en un ambiente de calidez humana. Además permite actualizar los sistemas y procesos de la empresa ante la reducción de personal, en un entorno positivo dentro de la empresa.

¿Qué empresas emplean esta práctica?

Las principales empresas que apoyan y utilizan esta práctica son las empresas transnacionales, aunque en la actualidad algunas empresas nacionales ya empiezan a utilizar este proceso, lo cual les da la característica de ser una empresa responsable y humana que tienen el cuidado de su personal, tratando siempre de reubicar a su personal de la forma más rápida posible.

¿Por qué el responsable de RH debe conocerla?

Esta práctica es importante para el responsable de Recursos Humanos, ya que contribuye a disminuir las consecuencias del despido, que son experimentadas por la organización, además del costo mismo de la partida, tales como: eventuales costos de reemplazo, incidencia negativa sobre la moral laboral, desgaste de la productividad de los trabajadores que permanecen en la empresa y la administración de los sentimientos negativos, generada por presión psicológica sobre los directivos que asumieron la responsabilidad por el despido.

CAPITAL HUMANO

Gestión

RE INGENIERÍA

CAPITAL HUMANO

¿Qué es?

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

CAPITAL HUMANO

Colaboración de Lic. Rodrigo Plancarte de la Garza Akator Consultor

LA REINGENIERÍA SE PLANTEA EN EL REPENSAR Y REHACER LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN EN FUNCIÓN DE DOS ARGUMENTOS CENTRALES: 1. El argumento pro acción, que Hammer define como la “cuña” y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento pro acción, más convencidos estaremos de hacer el cambio. 2. El argumento pro visión, que Hammer define como el “imán” y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un “atractor” y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del “orden”. La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país (“líder transformacional”). Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.

Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. ¿Por qué ha sido importante esta práctica?

Dados los ritmos de cambio tan vertiginoso que hemos estado experimentando desde hace ya dos décadas, las instituciones de todo tipo demandan de esquemas que respondan a las realidades de su entorno para seguir siendo competitivas en todos los órdenes. Lo anterior implica que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

¿Sigue vigente en la actualidad?

Hoy más que nunca se requieren estrategias que permitan transformaciones radicales de los negocios que ayuden a reorientar la actividad de las instituciones. Lo interesante de la reingeniería es que no hay un “modelo de reingeniería”. En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).

Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Actualmente lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.

¿Qué empresas la han implantado con éxito?

Podemos decir que la rengeniería ha sido aplicada con éxito en distintos sectores de la actividad empresarial y en las PYMES al igual que en las grandes Corporaciones; ésta no es sólo exclusiva de este campo sino también ha tenido amplias aplicaciones en Gobiernos y en la Administración Pública . Estados como Aguascalientes, Chihuahua, Nuevo León entre otros han sido precursores en la aplicación de estos conceptos en la práctica del Sector Público. Inclusive en el Sector Educativo público y privado la reingeniería ha mostrado sus beneficios. Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha, en 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán con base en sus principios.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico?

Hablar de reingeniería es hablar de cambios y de Administración del Cambio, y el mejor elemento para entender y ayudar a direccionar estos esfuerzos de transformación en las organizaciones es el profesional de Recursos Humanos. En los esfuerzos de reingeniería se debe retar lo establecido y esto es el considerar que lo anterior ya no funciona, y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa, tu viejo “yo” o tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática con base en los principios de la transformación organizacional que los agentes de cambio de Recursos Humanos deben saber administrar, operar y ejecutar con excelencia.

CAPITAL HUMANO

Relaciones Laborales

LA ALTA TECNOLOGÍA EN EL ÁMBITO LABORAL Por Ing. Jorge Mercado Salas Director División de Investigación Universidad Regiomontana

¿Qué es?

Respuesta a la adopción de nuevas tecnologías de información, comunicación y computación en el ámbito laboral que impactan a los Recursos Humanos de la empresa: la iniciativa incluye: el trabajo a distancia y asincrónico (teletrabajo); el rediseño del trabajo para adoptar altos niveles de automatización o robotización de la operación; automatización de oficinas; sistemas integrales de gestión de los Recursos Humanos en todos sus procesos.

CAPITAL HUMANO

La tecnología ha cobrado mucha importancia en el ámbito de la administración del capital humano de las organizaciones desde hace algunos años, debido a varios factores y necesidades inherentes de la función, al grado que se ha vuelto imprescindible.

CAPITAL HUMANO

EN EL REPORTE 2007 – 2008: “Lista de Tendencias en el Lugar de Trabajo” de la Society for Human Resource Management (SHRM por sus siglas en inglés), ya se reportaba como uno de los grandes temas emergentes “la influencia de las nuevas tecnologías, especialmente las redes sociales y las tecnologías en Recursos Humanos”. Con el tiempo, esta influencia seguiría creciendo hasta convertirse hoy día, según el reporte del “Efecto de las Soluciones de Alta Tecnología en las Redes Sociales en el Proceso de Reclutamiento” de 2010 de la SHRM, en la fuente de la que los profesionales busquen la cuarta parte de sus candidatos antes de invitarlos a una entrevista personal. Sí, la mala noticia es que la entrevista personal sigue existiendo. El reporte 2008 – 2009: “Pronósticos del Lugar de Trabajo” de la SHRM estableció, como acciones para responder a las grandes tendencias para esos años, la necesidad de “incrementar el uso de la tecnología para realizar las funciones transaccionales de Recursos Humanos”, junto con la necesidad de “incrementar la capacitación en tecnología”.

CAPITAL HUMANO

DE LOS “BABY BOOMERS” A LA GENERACIÓN DEL MILENIO

La población a nivel mundial evejece y el inminente retiro de los “Baby Boomers”, nacidos entre 1945 y 1964, que en Estados Unidos son una masa de casi 77 millones de personas, fue retrazado por la crisis económica. A ellos se han unido como nunca antes en la historia tres generaciones más: la generación X (1961 a 1983) con 49 millones de personas, la generación Y, o “Eco Boomers” (1982 a 1995), porque su tamaño asemeja al de los Baby Boomers y la mayoría son hijos de ellos, con casi 74 millones de personas y finalmente la generación Milenio (1990 a la fecha) con casi 44 millones de personas, dentro del cual está contenida también la generación Peter Pan (adultez retardada), agravados por una masa de 48 millones de veteranos y ancianos, que viven cada vez vidas más largas, requieren trabajos y servicios dentro de un mundo que exige que el área de Recursos Humanos sea cada vez más rápida más eficiente y productiva a un menor costo. Todo ello requiere de la itervención de la tecnología para poder balancear la ecuación. La crisis económica que se extiende de 2008 a la fecha ha complicado la ya de por sí difícil situación de la administración del Capital Humano de las empresas y organizaciones. Hubo necesidad de prescindir de los servicios de millones de personas a nivel mundial, al grado que a final de 2009 la Organización Mundial del Trabajo (ILO por sus siglas en inglés) estimó 212 millones de desempleados a nivel global. Muchos de ellos no volverán a sus trabajos originales pre-crisis, y muchos más están aprovechando las oportunidades del tele-trabajo (trabajo a distancia desde la casa).

EL MITO: LA PÉRDIDA DE LA ESENCIA DE RH ANTE LA TECNOLOGÍA Sin embargo, trabajo a distancia, sin contacto con el resto de la organización ¿es viable y humanamente soportable? ¿Estará con esto Recursos Humanos perdiendo su verdadera esencia, el contacto y administración del recurso humano a manos de la automatización? La respuesta es no. Las personas prefieren trabajar en esta modalidad como alternativa a no tener trabajo, por una parte; pero, por otra, porque trae muchos beneficios a todos los involucrados: disminuye los costos de infraestructura y operación para las empresas, así como la necesidad de infraestructura para las ciudades. A la vez es verde porque baja la contaminación al no haber desplazamientos, mejora la vida de los trabajadores porque les permite tener más contacto familiar, y reduce visiblemente el estrés de las personas. Así, muchas áreas de Recursos Humanos están siendo hoy día auxiliadas por la tecnología. A manera de ejemplos conviene resaltar: auto servicio para los empleados; flujos de trabajo; administración de ventas; rastreo de solicitudes de empleo; administración de contrataciones; e – reclutamiento; movilidad interna; administración de evaluación y desempeño; planea-

ción de sucesiones; desarrollo; planeación de carrera; paquetes de compensaciones; administración de ejecutivos y personas clave y, por supuesto, tele-trabajo. Incluso ya se habla de la transición hacia las organizaciones virtuales, en donde el impacto de la tecnología será mayúsculo. Debido a lo anterior, se puede apreciar que el uso y ayuda de la tecnología en la función de Recursos Humanos ha sido clave en su desarrollo y modernización. Incluso a últimas fecha se ha convertido en una pieza fundamental de su funcionamiento y estructura. Baste decir que algunas organizaciones exitosas se han valido ya sea del tele-trabajo o de otras combinaciones para mejorar su desempeño, tales como: Booz Allen Hamilton, Defense Information Systems Agency (DISA), Federal Aviation Administration (FAA), Internal Revenue Service (IRS), KPMG, LLP, National Institutes of Health (NIH) y la United States Patent and Trademark Office (USPTO), entre otras. Finalmente, la SRHM en su último reporte de 2010 sobre sus “Puntos de Vista al Futuro”, contempla en el uso de la función de Recursos Humanos el empleo y acceso a través de dispositivos móviles; el uso del “cloud computing“; reclutamiento viral vía redes sociales; administración del talento; herramientas de colaboración dinámica y reportes de sustentabilidad. El profesional de Recursos Humanos debe de tener y usar la tecnología, si quiere seguir a bordo de este dinámico mundo que nos tocó vivir. No existe otra opción mejor.

EL USO Y AYUDA DE LA TECNOLOGÍA EN LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS HA SIDO CLAVE EN SU DESARROLLO Y MODERNIZACIÓN. INCLUSO A ÚLTIMAS FECHAS SE HA CONVERTIDO EN UNA PIEZA FUNDAMENTAL DE SU FUNCIONAMIENTO Y ESTRUCTURA.

I NG . J ORGE M ERCADO S AL AS

Consultor y catedrático mexicano, especialista en creatividad, innovación, documentación y Propiedad Intelectual. Autor en diversas publicaciones y coautor en varios libros como por ejemplo: ¿Patentes Yo? ¡Y por qué no!, Capital Humano; El nuevo rol y competencias profesionales que generan valor empresarial: Casos de éxito en México, e Innovación y Conocimiento para el Desarrollo en preparación, Consejero de varios órganos de Consulta Ciudadana.Trabajó para HYLSAMEX, ahora Ternium, en Investigación y Desarrollo, incursionó como empresario en la comercialización de franquicias y ha sido Director de la Universidad Virtual, Director de Desarrollo Académico y actualmente Director de Investigación en la Universidad Regiomontana.

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¿Qué es?

Desarrollo

EDUCACIÓN A DISTANCIA Colaboración de Ing. María Cristina García de la Paz ITESM Dirección Administrativa

¿Por qué ha sido importante esta práctica?

La educación a distancia permite a cualquier organización la disminución del presupuesto de formación, la cobertura en cualquier espacio físico que cuente con internet así como la reusabilidad de recursos; le permite al empleado realizar la formación desde cualquier lugar y en tiempo conveniente a su agenda particular.

¿Sigue vigente en la actualidad?

La educación a distancia cobra vital importancia en los tiempos actuales, dada la necesidad de optimizar el tiempo ante un ambiente laboral cada vez más exigente y competitivo. Así mismo, ante la revolución informática actual, son muchos los recursos disponibles que, a través del uso de tecnologías, son utilizados para soportar el aprendizaje.

¿Qué empresas la han implantado con éxito? Empresas de alto prestigio en México y América Latina han realizado convenios de colaboración con el Tecnológico de Monterrey, con el objetivo de ofrecer a su personal programas de capacitación y formación certificada. Tal es el caso del Grupo BBVA, empre-

Tecnologías de comunicación, computación e información aplicadas a los procesos de enseñanzaaprendizaje en el contexto del trabajo. Tradicionalmente las empresas han adoptado oportunamente los recursos administrativos y tecnológicos que prometen mejoras a los porcesos de capacitación y desarrollo: en el caso de la educación a distancia asistida por la computadora y la Internet, no fue la exepción. No obstante, la educación a distancia ha venido modificando sensiblemente el concepto del aprendizaje en el contexto del trabajo, como ninguna iniciativa lo había hecho.

sa que ha sido reconocida como una organización innovadora en la que la formación de sus profesionales ha sido un factor especialmente valorado; BBVA ha elegido al Tecnológico de Monterrey para desarrollar su plataforma de formación a nivel mundial, que cubrirá la formación de 98,000 empleados que actualmente laboran en el Grupo. El proyecto de formación en línea le permite al Grupo ofrecer cursos corporativos a nivel mundial, homologando contenidos en algunos casos y permitiendo establecer contenidos específicos para otros tópicos cuya temática sea particular de algún país.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en especifico? Para fomentar la autogestión de conocimientos, habilidades y el manejo eficiente de la tecnología.

CAPITAL HUMANO

Relaciones Laborales

JORNADAS LABORALES FLEXIBLES ¿Qué es?

Aunque las Jornadas Flexibles de Trabajo (FlexTime) son una práctica común en muchas organizaciones desde los años sesentas, no fue hasta la década pasada que se presentaron las condiciones en México para aplicar dichos conceptos. En la práctica se reduce a horarios de entrada y salida diferenciados, jornadas con duración diferente a las establecidas tradicionalmente por la legislación y/o los Contratos Colectivos, e inclusive jornadas permanentes reducidas para trabajadores con necesidades especiales.

Colaboración especial de Lic. Jaime González Rodríguez Famsa Gerente Corporativo Laboral

¿Por qué ha sido importante esta práctica?

En la década de los 60’s y particularmente en México en la de los 90’s, se puso en práctica el establecimiento de jornadas flexibles para potenciar la efectividad de los trabajadores en su trabajo, permitiendo a éstos conciliar su vida laboral con la familiar y a las empresas el adaptar el horario laboral al flujo de trabajo. En la práctica la jornada laboral flexible se reduce a horarios de entrada y salida diferenciados, jornadas con duración diferente a las estable-

cidas tradicionalmente por la legislación y/o los Contratos Colectivos, e inclusive jornadas permanentes reducidas para trabajadores con necesidades especiales.

¿Sigue vigente en la actualidad?

Actualmente las empresas ya practican este tipo de jornada, algunas incluyendo en su base laboral a trabajadores con capacidades diferentes, a estudiantes, a amas de casa, estableciendo jornadas reducidas, permitiendo a los trabajadores el obtener ingresos y realizar sus actividades de

estudio, de atención familiar y de atención personal.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico? La jornada laboral flexible genera un buen clima laboral ya que fomentan la solidaridad y el respeto a la dignidad humana. Un beneficio para la sociedad es que las empresas cumplen con su responsabilidad social, dignificando a las personas por su inclusión laboral y beneficiando a sus familias.

La jornada laboral flexible genera un buen clima laboral ya que fomentan la solidaridad y el respeto a la dignidad humana. CAPITAL HUMANO

Gesti贸n

OUTSOURCING, MITOS Y REALIDADES

CAPITAL HUMANO

¿Qué es?

El concepto de “outsourcing”, definido como la tercerización o subcontratación de actividades administrativas u operativas a tereceras personas físicas y morales, por parte de una empresa, impactan a la gestión del Capital Humano desde dos perspectivas diferentes: Primero, cualquier personal o empresas ajenas a la organización que tiene una relación laboral directa o indirecta con la organización, asi como naturaleza de la relación y contratación, aspectos de compensación, niveles de desempeño, seguridad ocupacional, manejo de información sensible, etc. Segundo, la tercerización de procesos relacionados con la Gestión del Capital Humano y todas sus implicaciones.

Colaboración de C.P. José Mario Garza Benavides Coparmex N.L. Director General

¿Por qué ha sido importante esta práctica?

En la actualidad las empresas enfrentan una gran cantidad de cambios, entre los que se encuentra la competencia global, de ahí la necesidad de elevar su competitividad, siendo más eficientes y productivos, reduciendo costos y evitando el uso de una mayor cantidad de capital. El Outsourcing, que en español se conoce como subcontratación, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de empresas especializadas. Para ello, se puede contratar sólo al personal, dejando que los recursos los aporte el cliente, (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto al personal como los recursos.

El Outsourcing se define como la gestión o ejecución diaria de una función empresarial por un proveedor externo de servicios. Muchas empresas contratan compañías especializadas en informática, recursos humanos, mantenimiento y administración de activos, contabilidad, soporte técnico, gestión de llamadas, entre otros servicios.

En resumen, el Outsourcing se ha caracterizado por la especialización no intrínseca al núcleo de la organización contratante conocido como “core business”. Quienes la defienden argumentan que permite abaratar los costos de producción, obtener productos de mejor calidad, reduce el número de tareas rutinarias y dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico? Desgraciadamente en México existe aún bastante confusión alrededor de esta práctica, aunado a los recientes cambios en la Ley del Seguro Social en los que se señala como responsables solidarias a las empresas que utilicen los servicios de subordinados contratados por otras en lo referente a los deberes impuestos por esta ley. Por lo anterior es recomendable que previo a la celebración de un contrato de prestación de servicios con alguna firma de outsourcing, se cerciore de estar trabajando con una empresa seria, que brinde asesoría profesional y que cumpla con sus obligaciones fiscales y laborales.

El Outsourcing se define como la gestión o ejecución diaria de una función empresarial por un proveedor externo de servicios. CAPITAL HUMANO

Relaciones Laborales

SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO Colaboración de Ing. Juan Manuel Liñán García Daltile México Director de Recursos Humanos

¿Por qué ha sido importante esta práctica?

¿Qué es?

En las últimas décadas, la transformación de las prácticas de trabajo ha sido una constante, generada primordialmente por la necesidad de una mayor competitividad de las organizaciones empresariales ante la feroz competencia que han tenido que afrontar no sólo a nivel local sino de manera globalizada. Una de las prácticas es la de los Sistemas de Alto Rendimiento que en esencia es una combinación de herramientas de la tradicional Ingeniería Industrial y el uso de herramientas básicas estadísticas, pero sobre todo con el involucramiento y compromiso de los asociados de la empresas, lo cual le ha dado una dinámica muy diferente a los roles de los líderes de las organizaciones así como al rol y competencias de los especialistas de Capital Humano.

La importancia de la práctica de Alto Rendimiento radica en que a través de la participación de la gente con las competencias apropiadas se generan soluciones ante problemáticas del día a día y que se convierten en procesos de mejora continua, impactando positivamente los resultados del negocio así como la motivación, el compromiso y la pertenencia de los asociados con su empresa. Esto ha permitido incrementar los niveles de calidad de vida de los propios trabajadores y de sus familias, además de generar potenciales fuentes de empleo en la sociedad por el desarrollo y crecimiento de la competitividad de las empresas.

¿Sigue vigente en la actualidad?

Este tipo de prácticas siguen y seguirán siendo valiosas porque inciden directamente en la motivación del personal y en los resultados de las organizaciones, siendo este binomio, Motivación y Resultados, un factor

decisivo en la permanencia de los actuales negocios.

¿Qué empresas la han implantado con éxito? En la región existen Empresas que sabemos de su aplicación con resultados sobresalientes como John Deere, Daltile, FEMSA, entre muchas otras más.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico? Porque le ayuda a entender los roles y conductas necesarias para lograr el éxito en los asociados. Podrá generar prácticas de reclutamiento y selección, así como apoyar todos los demás procesos humanos como el entrenamiento, las compensaciones, los procesos de reconocimientos etc. En estudios que hemos realizado en nuestra empresa vemos una clara tendencia positiva en los indicadores de motivación y satisfacción en la gente que participa en estas prácticas, convirtiéndose de esta forma en un círculo virtuoso de mejora continua.

La importancia de la práctica de Alto Rendimiento radica en que a través de la participación de la gente con las competencias apropiadas se generan soluciones ante problemáticas del día a día.

Desarrollo

APRENDIZAJE ACTIVO ¿Qué es?

El Aprendizaje Activo o “Action Learning” fue desarrollado por algunas empresas norteamericanas en conjunto con expertos académicos como un recurso para “aprender haciendo” de una manera sistemática y efectiva. Durante los años setentas se popularizó como un método singular de desarrollo ejecutivo en Universidades Corporativas de todo el mundo. En la práctica, el aprendizaje se lleva a cabo a través de proyectos, aprendiendo y aplicando conceptos, prácticas e innovaciones dentro de un proceso de aprendizaje de inmersión total.

¿Por qué ha sido importante esta práctica?

Este esquema presenta dos ventajas en particular comparado con otros procesos de aprendizaje en la empresa: por una parte ostenta la posibilidad de “aprender haciendo” y “hacer aprendiendo”, al incorporar proyectos reales en el esquema. Por otra parte, es una forma de asegurar el retorno de la inversión de la capacitación, dado que estos proyectos reales representan un beneficio operativo o estratégico que se traduce en un beneficio económico potencial.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico? Los procesos de Aprendizaje activo tuvieron y siguen teniendo éxito en

Este esquema presenta dos ventajas en particular: ostenta la posibilidad de “aprender haciendo” y “hacer aprendiendo”, y es una forma de asegurar el retorno de la inversión de la capacitación. Colaboración de Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín Universidad Regiomontana Dirección de Extensión Universitaria y Educación Permanente las organizaciones, por lo que representan una opción viable aplicable a muchas empresas. No obstante, es fundamental conocer sus problemas potenciales y limitaciones, con el propósito de optimizar su aplicación.

¿Qué empresas la han implantado con éxito? En México un caso singular de aplicación de este concepto se llevó a cabo en el Centro de Desarrollo Humano de Vitro: el modelo utilizado incluía actividades previas a la sesión de inmersión total, talleres y eventos vivenciales, pero sobre todo, el desarrollo de proyectos. Los temas se impartían sobre tres líneas temáticas: estrategia de negocios, cultura

y valores, y herramientas analíticas, administrativas, de liderazgo y de interacción. La participación en estos programas era “por invitación” previa recomendación de un ejecutivo de alto nivel, dado que requerían separarse de la actividad de trabajo entre tres y seis semanas tiempo completo. Esto suponía el desplazamiento de un número significativo de funcionarios hacia el lugar del evento por lo que la inversión directa e indirecta era significativa. Para el año 2000 ya sumaban 900 las personas que habían pasado por este proceso de desarrollo con cerca de 150 proyectos ejecutados en su haber.

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Atracción

ALINEACIÓN A LAS ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO ¿Qué es?

El proceso de alineación del Capital Humano a las estrategias del negocio pretende que el primero se oriente de una manera unificada a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. Estas iniciativas implican que todos los procesos, incluyendo selección, capacitación y compensaciones, entre otros, se diseñen desde el punto de vista estratégico y operativo para que se orienten en la misma dirección, sentido y prioridades.

Colaboración de Lic. Carlos Guillermo Buchanan Ortega Alestra Director de Recursos Humanos

Un imperativo permanente en la práctica de la gestión del Capital Humano en las organizaciones exitosas consiste en aprender el lenguaje de su negocio, alinear sus estrategias con las del negocio y con eso convertirse en un real socio estratégico dentro de su misma empresa. 36

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Gestión

RESPONSABILIDAD SOCIAL ¿Qué es?

La complejidad de la empresa contemporánea demanda que ésta responda de una manera proactiva y consistente a los requerimientos y necesidades de todos sus grupos de interés (“stakeholders”). Un enfoque responsable para una organización exitosa consiste en administrar las diferencias y buscar un balance permanente para cubrir y superar los intereses de estos grupos. Los grupos de interés son tradicionalmente los accionistas, clientes y los trabajadores, pero en un enfoque integral de responsabilidad social, la empresa debe de responder de igual manera a los intereses de los proveedores, el gobierno, los bancos, la sociedad, entre otros. Estudios recientes correlacionan el nivel de compromiso de una empresa socialmente responsable con sus resultados financieros a largo plazo. Colaboración de Lic. Eduardo Valenti Ramos Home Depot Recursos Humanos

¿Por qué ha sido importante esta práctica? Dar a las organizaciones hoy en día visiones y prácticas responsables en todos los ámbitos (familiar, social, ecológico, etc.) es fundamental. Es cada vez más común que las generaciones de candidatos y empleados exploren opciones de empresas o marcas afines a sus principios y valores. Las organizaciones por ende se están involucrando y conformando en grupos que encuentran en sus fortalezas sinergias para apoyar o incluso solicitar que la práctica responsable trascienda a sus socios de negocio.

¿Qué empresas la han implantado con éxito? En el caso de Home Depot, esta práctica toma una gran relevancia ya que conecta de manera muy sólida a nuestros asociados con la filosofía de negocio y sus valores centrales. Home Depot ha adoptado estas

prácticas, se ha certificado en ellas y se ha propuesto incrementar sus acciones en este sentido. En 2009, 16% de la plantilla (casi 1,350 asociados) apoyaron a no menos de 350 instituciones en el país con inversiones sociales superiores a los 90 millones de pesos. Para 2010 se espera crecer en 66% el número de acciones realizadas y en 21% la participación de sus asociados.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico? Para todos aquéllos que conforma-

mos las áreas de Recursos Humanos es fundamental el compromiso total hacia estas acciones y proyectos, pues se integran en la cultura de la compañía y se vuelven parte del desarrollo de las personas al saber que en un día particular, su trabajo fue más que sólo cumplir con sus actividades. Tuvieron “la oportunidad de devolver” de acuerdo a sus valores y los de la empresa.

Es cada vez más común que las generaciones de candidatos y empleados exploren opciones de empresas o marcas afines a sus principios y valores. CAPITAL HUMANO

Desarrollo

CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS ¿Qué es?

La necesidad de contar con un lenguaje que permitiera tender un puente entre los requerimientos del mercado de trabajo, el capital humano que representa la oferta en este mercado laboral, condujo a dimensionar la actividad humana en términos de “competencias”. De la misma manera, la capacitación en el trabajo y para el trabajo, así como cualquier otro esfuerzo de desarrollo humano en la organización se puede –y debe– de formular en términos de conocimentos, habilidades, actitudes y valores. Las iniciativas específicas se deben diseñar con base en los diferentes grados de dificultad que presentan en términos de aprendizaje. Mucho se ha hablado del tema de competencias. El tema es amplio y visto por diferentes personas y organizaciones de maneras muy diversas.

Colaboración de Lic. Miguel Alberto Almaguer Ortega Frisa Industrias Director de Desarrollo Humano

¿Por qué ha sido importante esta práctica? En lo personal y en lo que nuestra organización se enfoca es en la búsqueda de que cada persona sea al menos competente en su puesto. Esto se dice fácil, pero lo más común es encontrar una proporción muy alta de personal que no es competente en su puesto, independientemente del nivel organizacional al que uno se refiera.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico? La empresa debería dictar: “sólo personal competente en cada puesto”. Lo anterior asume dos caminos diferentes pero complementarios: 1. La excelente labor de selección del personal que ingresa a la organización. 2. La extraordinaria capacidad de ajuste de la organización para detectar y en su caso, hacerse cargo, de aquellas personas que no son competentes para su función. Si cada persona en una organización fuera competente en su puesto, las empresas serían eficientes y efectivas. En ambos casos, la primera pre-condición es la clara definición de lo que se espera de la persona en el puesto. Las organizaciones confunden con frecuencia el “qué” con el “cómo” y en ocasiones terminan definiendo “competencia” con el detalle de hasta cómo realizar las tareas. En el mundo moderno, en lo que respecta a las personas denominadas “trabajadores del conocimiento”, el “qué” debe ser indicado por la organización, dejando el “cómo” en manos de quien opera.

Lo más común es encontrar una proporción muy alta de personal que no es competente en su puesto, independientemente del nivel organizacional al que uno se refiera. 38

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Atracción

OFERTA DE VALOR ¿Qué es?

El imperativo por contar de manera explícita con una Oferta de Valor por parte de la empresa para atraer el Capital Humano requerido nace como respuesta a la necesidad de ganar batallas dentro de la “Guerra por el Talento”. De esta manera, el responsable de la gestión del Capital Humano debe de incorporar los elementos necesarios e integrar una propuesta de valor real y respaldada por las prácticas actuales de la organización, que resulte atractiva para el talento deseado. La propuesta de valor es la versión articulada y explícita respecto al porqué mi organización “es el mejor lugar para trabajar”.

Colaboración de Lic. Lizette Ibarra Maxemin Bleumind Executive Search Socio Director

Mucho se ha hablado y escrito sobre la Guerra por el Talento. Durante décadas, muchos se han dedicado a preguntarse y ocuparse por descubrir dónde y con quién están los mejores, cómo los atraemos, cómo nos los “robamos”. Es casi visto como una presea de oro. Pocos han sido los que se han preocupado a fondo por crear una organización magnética, y menos aún los que lo han logrado. Una minoría puede jactarse de que sus sistemas, sus procesos, su gente, su marca, su imagen y su presencia social son su mejor campaña publicitaria para atraer talentos. ¡Bien por ellos, y bien por los que van por ese camino! Quienes lo han logrado saben que la batalla por el talento ya no está solamente afuera; saben que la batalla no consiste en salir a robarse a los mejores, sino en crear y mantener

una organización a donde los mejores lleguen, casi por sí solos. Hoy en día salir a “robarse” gente con prácticas canibalistas es visto como poco ético y de mal gusto. Hay quienes incluso dicen “no” a los talentos generados por la competencia directa. La nueva tendencia es NO al canibalismo, SI a crear relaciones constructivas en el creciente y competido mercado del talento, SI a la identificación y formación de talentos tempranos (management trainees), SI a las superestrellas (pero a las superestrellas con los pies bien plantados sobre la tierra y con una ética profesional a prueba de balas), SI a comprender que la oferta de valor para formar, atraer y retener a los mejores talentos consiste en la suma de todas las partes de una organización, y que es, indiscutiblemente, la estrategia a seguir para obtener el éxito sostenido.

Quienes lo han logrado, saben que la batalla por el talento ya no está solamente afuera; saben que la batalla no consiste en salir a robarse a los mejores, sino en crear y mantener una organización a donde los mejores lleguen, casi por sí solos. CAPITAL HUMANO

Atracción

RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS ¿Qué es?

Los procesos relacionados con la atracción del Capital Humano, que incluyen reclutamiento, selección, elección, inducción y contratación, se han convertido en el detonador de la Administración del Talento en las organizaciones. De esta manera, para tender el puente entre la oferta de talento del mercado de trabajo y los requerimientos específicos de talento en la organización, posiblemente con mayor énfasis que otros sub-procesos, deben de estar organizados y administrados con el lenguaje de las competencias; esto, es, hasta donde sea posible: reclutar, seleccionar y contratar en términos de conocimientos, habilidades, actitudes y valores.

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La parte más complicada de la selección consiste en la identificación del “fit” cultural de dicho candidato con la organización. ¿Cómo encajará esa persona, sus actitudes y valores, con los de la organización y los ejecutivos ya participantes? Colaboración de Lic. José Gpe. Carrillo Gutiérrez AMROP International Director General

¿Por qué ha sido importante esta práctica? El reclutamiento de ejecutivos requiere una dedicación especial para atraer talento. Reclutar a este nivel de personal requiere identificar los conocimientos y habilidades necesarios para la posición, lo cual se encuentra en el currículum de la persona, complementándolo con una buena entrevista que busque identificar la existencia de esos conocimientos junto con las competencias correspondientes. Evaluaciones psicométricas, pruebas de estilo gerencial u otras igualmente complementan al currículum y la entrevista.

¿Por qué el responsable de RH debe conocer esta práctica en específico? La parte más complicada de la selección consiste en la identificación del “fit” cultural de dicho candidato con la organización. ¿Cómo encajará esa persona, sus actitudes y valores, con los de la organización y los ejecutivos ya participantes?

Identificar dicho “fit” no se logra con base en ninguna prueba; éstas pueden ayudar pero no son suficientes. La persona puede haber tenido una trayectoria de éxito, demostrada en su currículum, pero si no hay el “fit” correcto, esto no puede ser replicado en la nueva organización. Un reclutador experimentado va desarrollando un cierto “colmillo” para identificar esto en la entrevista. El conocimiento profundo de la organización en cuestión es indispensable. Detalles sutiles con respecto a las organizaciones en que el ejecutivo ha hecho su currículum; encontrar los valores ocultos a través de la situación familiar, la participación de la persona en actividades extracurriculares y otros factores son clave en el descubrimiento de ese “fit”. Una entrevista profunda buscando dichos elementos es esencial y el adecuado entrenamiento del ejecutivo de RH debe permitir hacerla.

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ENTENDIENDO EL FUTURO:

una conve con la hist Por Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín Universidad Regiomontana Director de Extensión Universitaria y Educación Permanente

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John Ojilvie y Diana Stork, académicos de dos prestigiosas instituciones de educación superior de Nueva Inglaterra, en los Estados Unidos, sostienen que los cuestionamientos actuales sobre el futuro de la gestión del Capital Humano son resultado de las tensiones históricas y los roles, acertados o equívocos, que hemos jugado los profesionales en este campo de la administración.

ersación toria De esta manera, es imprescindible desechar la actitud de observador pasivo de lo ya acontecido para adoptar aquélla que nos permita fortalecer un juicio de la historia reciente y construir sobre hechos reales y contundentes. Hace unas semanas, el historiador mexicano Enrique Krauze, compartió con la comunidad universitaria local una peculiar perspectiva de la celebración del centenario de la Revolución y el bicentenario de la Independencia de nuestro país. Un asombroso paralelismo encontramos en nuestra conmemoración de los 45 años de existencia de ERIAC Capital Humano y la edición número 50 de su revista. A nuestro parecer, las herejías planteadas por Krauze intentan darle una representación más integral a la interpretación de la historia que ahora pretendemos glorificar a través de unos

cuantos individuos y en un solo punto en el tiempo. Dos de estas deserciones parecen ser de particular relevancia con relación al tema que nos ocupa: La primera sugerencia consiste en “bajar del pedestal” a los héroes de la historia, no para degradarlos o humillarlos, sino para desmitificarlos ubicándolos al nivel del resto de las personas. Para la gestión del Capital Humano, estos héroes están personificados en modas y modismos administrativos, pero también en los “santones o “gurús” de la función, abusando del lenguaje coloquial. Como ilustración, revisemos el concepto y la práctica de la Reingeniería en las organizaciones, abanderada en su momento por Hammer y Champy. Durante los siguientes meses a fecha de publicación de esta obra, pocas empresas que se jactaban de estar a la vanguardia en las prácticas modernas de gestión no intentaron rediseños estructurales bajo la filosofía de estos

gurús, a pesar que ellos mismos advertían que sólo un muy bajo porcentaje de las iniciativas tenían éxito. Esta advertencia era clara y explícita, pero los beneficios potenciales del esfuerzo se presentaban muy atractivos. ¿En dónde acabaron estas prácticas? Si pretendemos ser críticos y objetivos, frecuentemente acabaron con programas de “des-reingenierización” para revertir el proceso, como comentaba un colega cínico. No obstante, si nos ubicamos en el plano real, está práctica, debidamente desmitificada, sentó las bases para cuestionar sistemáticamente los procesos organizacionales con el propósito de rediseñarlos buscando eficiencia y optimización de recursos; condujo a los profesionales de la gestión de Capital Humano a un rompimiento de paradigmas propios de las estructuras pesadas y burocráticas. Un resultado colateral de colocar a los dioses y los héroes al nivel de los CAPITAL HUMANO

Ojilvie y Stork nos sugieren utilizar el pasado para ver hacia delante; por lo menos cuatro mega tendencias se pueden apreciar en el horizonte, aunque es primordial una investigación sistemática para precisar su impacto: mortales, se manifiesta en otorgar el justo reconocimiento a aquéllos que, remando en contra de la corriente de modas y modismos, mantuvieron a flote la esencia del rol de la gestión: en palabras de Dave Urlich, manteniéndose como campeones de los empleados, y especialistas funcionales, asegurando, muchas veces tras bambalinas, que los procesos de atracción, desarrollo y retención se llevaran a cabo sin sacrificar los derechos y la dignidad de las personas. La segunda herejía de Krauze consiste en analizar la historia como un continuum de acontecimientos y no como unas cuantas fechas gloriosas. Para la preparación de este número 50 de la Revista Capital Humano de Eriac, estuvimos cerca de sucumbir ante la tentación de reconocer cuatro o cinco “épocas” de la gestión girando en torno a otros tantos grandes acontecimientos o parte-aguas. Por el contrario, presentamos una serie de prácticas que suscitaron la gestión en la empresa contemporánea, tratando de trazar una línea de tiempo más que denotar algunas fechas memorables. Como segundo ejemplo repasemos la evolución del DO (Desarrollo Organizacional) durante las últimas décadas: Hace unos pocos meses tuve el privilegio de escuchar a mi maestro, el Dr. Joseph Bentley esbozando la evolución del concepto de Desarrollo Organizacional en las empresas contemporáneas. Antes de esta experiencia, yo hubiera afirmado que el DO había sido un modismo de gestión con una escurridiza capacidad de mutarse sin cambiar de nombre. Evidentemente estaba equivocado. El Desarrollo Organizacional que viví en los años setentas se presentaba como una argamasa, producto de terapias grupales y de procesos de gestión del cambio a través de inusitadas transacciones interpersonales. Varias décadas han transcurrido, y una evolución predictiva (y a veces reactiva) del DO nos permite apreciar una disciplina que sigue y seguirá apoyando la gestión del Capital Humano a través del entendimiento de las dinámicas sociales dentro la empresa y otras instituciones. Nuestro admirado “Joe” nos deja un mensaje digno de reflexión, cuando afirma que el DO de nuestros días se centra en identificar y superar los Maps, Traps y Gaps del tejido social de la organización. Por una parte, sugiere que es fundamental conocer aquello que no está escrito, pero es piedra angular para la cultura la empresa en cuestión (Maps). Así mismo, se presenta el imperativo de conocer lo que no se debe decir abiertamente (Traps), para finalmente discurrir que debemos destacar las brechas o abismos de diferente tipo (Gaps) que dificultan las relaciones interpersonales. El futuro de la gestión del Capital Humano será entonces producto de algunas prácticas y gurús desmitificados y de numerosos héroes anónimos; de un continuum de acontecimientos entrelazados y de la evolución de distintas prácticas de gestión.

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• Por una parte, los grupos de interés para el profesional de la gestión del Capital Humano resultan más numerosos que aquellos contemplados tradicionalmente, debido a que en el marco de la responsabilidad social corporativa estos grupos incluyen a los proveedores, clientes, gobierno y sociedad, superando también las fronteras de la organización como tal. • Segundo, el cambio incremental, históricamente presente como una variable importante de gestión, se presenta ahora bajo el carácter de una transformación radical, de asalto, que pone en evidencia la fragilidad de las modas y modismos, y agudiza el riesgo de la obsolescencia funcional del profesional. • Tercero, el campeón de los empleados evoluciona para convertirse también en un socio de la administración y en un jugador estratégico, debiendo dominar el lenguaje de los negocios y superar las barreras funcionales de toda la organización. • Cuarto, se vuelven más evidentes las tensiones originadas por la coexistencia del rol estratégico y las actividades administrativas que demandan orden y normatividad de la gestión, toda vez que las segundas coadyuvan a la optimización de los recursos involucrados. • Quinto, la complejidad creciente de los procesos sociales, originados en parte por diferencias nacionales, generacionales, étnicas y de género, delimitan la fuerza del profesional de la Gestión como negociador, para dar paso a un nuevo e importante rol como facilitador y mediador. Finalmente, los reciente debacles morales de grandes corporaciones (Enron, WorldCom, entre otros) ponen en manifiesto que el profesional de la gestión de Capital Humano debe revisar, tomar conciencia, y articular sus valores y fundamentos éticos, para convertirse en el instrumento de gestión que mantenga el rumbo de la empresa en un marco de principios morales y responsabilidad social.

J OSÉ A NTONIO C ÁRDENAS

José Antonio Cárdenas Marroquín es Doctor en Innovación Educativa y se ha especializado en educación para adultos. Actualmente es Vicepresidente de Comunicación e Imagen de ERIAC Capital Humano, Presidente de la Comisión de Educación de Coparmex, Consejero del Instituto de Evaluación Educativa de Nuevo León y miembro del Consejo de Participación Ciudadana para la Educación. Cárdenas Marroquín es Director de Extensión Universitaria y Educación Permanente de la Universidad Regiomontana.

¿Qué es lo que separa a los grandes deportistas como Tiger Woods, artistas como Itzhak Perlman o empresarios como Bill Gates, del resto de los mortales? ¿es talento innato o es una capacidad que se desarrolla a lo largo de los años? Estas son preguntas que siempre han generado polémica y que Geoff Colvin, Editor senior de Fortune, aborda en su libro Talent Is Overrared. A través de diferentes estudios e investigaciones, Colvin plantea que nuestra perspectiva en torno al talento debe cambiar desde la raíz, pues impacta contundentemente nuestras vidas, las vidas de los niños y de las personas en las empresas. “Si creemos que una persona sin un talento innato para cierta actividad en particular nunca será buena o destacada en esa

actividad, entonces de alguna manera estamos alejando a esa persona de aquella actividad”, dice en sus páginas el autor. Más allá de la eterna pregunta ¿El talento se hereda o se desarrolla?, Colvin sostiene que una práctica deliberada (“deliberate practice”) es lo que al final del día hace la diferencia entre las personas que destacan y las que se quedan en el promedio. Cuando se mira de cerca la vida de un violinista o de un golfista de renombre internacional –por mencionar un ejemplo– sale a relucir el número de horas de práctica al día, y la cantidad de repeticiones hasta perfeccionar un tiro o una pieza musical. El factor para llegar al éxito sigue siendo algo más que magia o azares del destino…

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