GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Pricila Curcino Ribeiro dos Santos* GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MANAGEMENT SKILLS TO PEOPLE IN PUBLIC ADMINISTRATION GESTIÓN DE PERSONAS Y HABILIDADES PARA LA GERENCIA PÚBLICA

Resumo: O modelo de gestão de pessoas por competências tem por foco o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis ao desempenho das atribuições dos servidores com o fim de alcançar os resultados institucionais. Ao colocar em prática essa modalidade de gestão é fundamental que, primeiramente, sejam detectadas as competências técnicas e humanas do quadro de colaboradores da organização, para só depois dessa etapa, fazer um mapeamento das competências essenciais ao órgão e integrá-las às de que dispõem seus agentes. Para impulsionar essas modificações, os gestores devem utilizar técnicas de coaching a fim de promover as mudanças de comportamento necessárias a esse processo transformador.

Abstract: The personnel management model for skills is to focus on developing knowledge, skills and attitudes necessary to carry out the tasks of servers in order to achieve institutional results. By putting in place this type of management is vital that, first, the technical and human skills of the organization's workforce are detected, and only after this step, to map the competences essential to body and integrate them into their disposal their agents. To drive these changes, managers should

Especializada em Gestão Estratégica de Pessoas pela Universidade Estácio de Sá e em Docência do Ensino Superior pela Universidade Católica Dom Bosco-MT. Especialista em Gestão Pública pela FABEC-GO e graduada em Direito pela PUC Goiás. Servidora do MP-GO. *

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use coaching techniques to promote behavioral changes necessary to this transformer process.

Resumen: El modelo de gestión de personal para las habilidades es centrarse en el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para llevar a cabo las tareas de los servidores con el fin de lograr resultados institucionales . Al poner en marcha este tipo de gestión es fundamental que, en primer lugar, se detectan las capacidades técnicas y humanas de la fuerza de trabajo de la organización, y sólo después de este paso, para organizar las competencias esenciales para el cuerpo y integrarlas en sus agentes de eliminación. Para impulsar estos cambios, los gerentes deben utilizar técnicas de entrenamiento para promover cambios de comportamiento necesarios para este proceso transformador.

Palavras-chave: Administração de recursos humanos, carreira, coaching, competências, gestão pública.

Keywords: Human resources management, career, coaching, skills, public administration.

Palabras clave: Gestión de recursos humanos, carrera, entrenamiento, habilidades, gestión pública.

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INTRODUÇÃO No decorrer dos anos, diversas mudanças ocorreram a fim de propiciar melhorias na vida pessoal e profissional dos indivíduos.

De igual modo, as instituições privadas e públicas sofreram influência das transformações impostas pelo mundo globalizado. Clima e cultura organizacionais, de igual modo, tiveram adequações para se adaptarem às novas necessidades. Nesse contexto, o setor de pessoal dessas organizações passaram a enfatizar e dar especial atenção às características técnicas e comportamentais dos colaboradores, adotando, desde então, o modelo de gestão de pessoas por competências.

Mesmo detendo o conhecimento teórico a respeito do tema, a prática mostra que muitas organizações sequer evoluíram nesse aspecto, seja pelo desconhecimento do assunto, ou até mesmo pela inadequação das ferramentas corretas a serem utilizadas nesse processo de transformação de pessoas. Nesse ínterim, o coaching se apresenta como uma técnica de desenvolvimento pessoal e impulsionadora de resultados efetivos.

O problema deste trabalho centra-se no modo pelo qual o coaching pode aprimorar as habilidades laborais dos servidores públicos, com o intuito de atender as necessidades da organização e de motivação desses profissionais. A implementação das ferramentas dessa metodologia possibilita a esses servidores melhor treinamento, orientação, gestão de carreiras e liderança, a fim de que sejam exploradas suas competências e desenvolvidas habilidades de modo contínuo e técnico, devolvendo à Administração Pública e aos cidadãos a prestação de um serviço realizado com excelência.

Esta pesquisa pretende apontar os benefícios aos órgãos públicos em aplicar o modelo de gestão de pessoas por competências, verificar os desafios dessas instituições ao implantar esse modelo de gestão, identificar as ferramentas do coaching a serem utilizadas na gestão de pessoas por competências em instituições públicas e mostrar como as ferramentas de aplicação do coaching podem ser utilizadas pelos gestores públicos.

A nova gestão pública está enfrentando constantemente mudanças e transformações que não mais se sustentam com o modelo burocrático. Diante disso, surgiu a necessidade de implantar 267

um novo modo de gerir e desenvolver pessoas. O modelo de gestão por competências visa reconhecer, formar e maximizar conhecimentos, habilidades e atitudes, a fim de agregar valor à organização e ao indivíduo. E para potencializar o alcance desses objetivos, é imprescindível que se utilizem as técnicas de coaching.

O presente artigo foi dividido em cinco seções. A seção 2 trata do tema gestão de pessoas mostrando sua evolução no Brasil e sua utilização como estratégia organizacional. A seção 3 apresenta a gestão por competências, tratando das competências organizacionais e humanas, mapeamento de competências e seu consequente sistema de gestão. A seção 4 traz à baila a aplicação do coaching na gestão de pessoas, a importância da motivação e da liderança nesse processo, o uso do coaching como mudança, em uma gestão humanizada e como ferramenta do setor de gestão de pessoal. Por fim, a seção 5 encerra o artigo com as conclusões da pesquisa.

GESTÃO DE PESSOAS Evolução da área de gestão de pessoas no Brasil A primeira denominação da área de recursos humanos no Brasil, a partir de 1930, foi chamada de ‘Seção de Pessoal’ pelas empresas do setor industrial. Tal seção era responsável por burocratizar os aspectos jurídicos legais da relação empregatícia, tendo como principal atividade o controle do trabalhador, com destaque à protocolização de documentos, legislação, arquivos, remuneração e demais atividades inerentes a essa área. Até a década de 1950, a incumbência do setor de recursos humanos se reduziu às questões legais e contábeis.

No final da década de 1950, o Governo JK permitiu a abertura do capital estrangeiro e, com a consequente instalação de empresas de capital multinacional, a área de recursos humanos sofreu modificações instantaneamente. As práticas de recursos humanos e de gestão administrativa tornaram-se mais organizadas e formalizadas que as existentes até então. Assim, 268

sob forte influência do molde de gestão norte-americano, foi viabilizada uma grande estruturação na área de RH com o desenvolvimento de práticas e instrumentos gerenciais e a utilização de princípios de organização, planejamento e controle de processos.

Com a instalação do regime de exceção em 1964, a modernização tecnológica e administrativa de certas áreas-chave do aparelho institucional permitiu ampliar a esfera de atuação do poder federal, principalmente no concernente ao planejamento e controle, visando viabilizar os projetos de crescimento dos governos militares (TREFF, 2016, p. 9).

Nos anos de 1970 e 1980, a classe trabalhadora sofreu violenta repressão política direcionada às organizações sindicais em face de impedimentos direcionados aos trabalhadores. De um lado, quanto à articulação e mobilização dos trabalhadores na defesa de seus interesses; de outro, quanto à área de recursos humanos das empresas na capacitação gerencial e técnica das relações de trabalho.

O aumento do nível da educação formal, o grau de informação do trabalhador e a adoção de novas tecnologias contribuíram para alterar o cenário vigente na década de 1990, propiciando inúmeras mudanças no contexto das organizações empresariais, fazendo com que empresas e gestores alterassem uma série de paradigmas e práticas organizacionais. Os trabalhadores passaram a exigir novos modelos de gestão, e, ainda, se organizaram com o fito de obterem melhores condições de trabalho, melhor remuneração, perspectiva de carreira, etc.

Nesse contexto, o Brasil passou a adotar políticas gerenciais da esfera privada na gestão pública, tendência esta já observada internacionalmente desde o final dos anos 1980. Como bem explanado por Ruas (2001 apud TREFF, 2016, p. 11), “além de retardatárias na mudança, as empresas brasileiras viram-se diante de um novo contexto de competição global”.

No ano de 2006, por meio do Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, foi instituído no Brasil a política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal, voltadas às organizações da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Essa nova política de capacitação e de desenvolvimento de pessoas tem 269

por finalidade a adequação das competências de cada servidor aos objetivos da instituição que serve.

A partir de então, o modelo de administração burocrática perdeu força por não ser mais suficiente para atender as novas demandas sociais, além de conter padrões de rigidez formal.

Assim, surgiu a administração pública gerencial que trouxe consigo descentralização e flexibilização administrativa e novas práxis gerenciais, destacando-se dentre estas, a metodologia da gestão de pessoas por competências.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS Competência O termo competência apresenta diversos significados, a depender do contexto empregado. No final da Idade Média, pertencia apenas ao vocabulário jurídico. Referia-se à faculdade atribuída a alguém ou a alguma instituição para apreciar e julgar determinadas questões. Mais tarde, o vocábulo também passou a designar reconhecimento social sobre a capacidade de uma pessoa pronunciar-se a respeito de determinado assunto.

No início do século passado, a palavra competência integrou-se à linguagem organizacional, sendo utilizada para qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel (CARBONE et al., 2009). A constante utilização do termo competência no campo da gestão organizacional permitiu que ele fosse empregado de diversas maneiras.

Desde então, estudiosos e teóricos procuraram conceituar competência e sua aplicação no âmbito empresarial, sem, contudo, ao final, entrarem em consenso. Ferreira (2015, p. 20) apresenta um conceito que, aliado à prática, mostra-se bem coerente: Podemos dizer que competência é a capacidade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para solucionar adequadamente uma série de problemas. Reflete os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que precisam ser colocados em prática para se atingir um determinado objetivo.

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Depreende-se dessa definição três importantes expressões: conhecimento, habilidade e atitude. A primeira refere-se à bagagem de ideias, conceitos e informações que uma pessoa detém em sua memória, os quais impactam sobre seus comportamentos e julgamentos. A habilidade é a aplicação do conhecimento em uma situação concreta, podendo ser intelectual, motora ou manipulativa. Por fim, a atitude está ligada a sentimentos ou predisposições orientadores da conduta em relação aos outros, a trabalhos e a situações. São aspectos sociais e afetivos.

As competências são classificadas por diversos autores em dois vértices: as organizacionais ou técnicas e as humanas ou comportamentais.

Competências organizacionais (técnicas) É todo conhecimento que o profissional precisa saber para desempenhar suas atribuições, como, por exemplo, ferramentas, idiomas, termos técnicos, sistemas de computação, entre outros. Podem ser subdivididas em competências básicas e essenciais.

As primeiras “representam as condições necessárias, mas não suficientes, para que uma empresa possa alcançar liderança e diferenciação no mercado. São importantes mas não representam um diferencial competitivo” (LEME, 2015, p. 32).

Essas competências variam de acordo com o setor de atuação e se constituem em pré-requisitos para atuar em determinado segmento do mercado.

As essenciais representam um diferencial de competição em relação à concorrência, devem ser únicas e de difícil imitação.

Ainda há que se ter um valor percebido pelos clientes como um diferencial e capacidade de expansão da organização, representando uma porta de entrada para mercados potenciais e gerando novas oportunidades de produtos e serviços.

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Competências humanas (comportamentais) Genericamente, representa uma característica fundamental de um indivíduo, diretamente relacionada a um critério de desempenho na execução de um trabalho ou diante de uma situação. É o diferencial competitivo que o profissional precisa demonstrar e que impacta diretamente em seus resultados. São competências humanas a criatividade, a flexibilidade, o planejamento, a organização, a liderança, entre outras diversas.

Faz-se mister salientar que as competências comportamentais devem ser específicas por organização, área de conhecimento, processo ou cargo.

A aquisição e o desenvolvimento das competências individuais devem ser compreendidos como um processo de aprendizagem, que evolui visando ao alcance de um melhor desempenho, com base em objetivos pessoais e organizacionais, assumidos de forma compromissada (FERREIRA, 2015, p. 46).

Isso posto, entende-se que competência humana é a capacidade física, individual e técnica de executar atividades, profissionais ou não. É todo arcabouço de conhecimento que o servidor detém para realizar suas funções.

Gestão por competências Há muito tem-se falado da gestão de pessoas por competências na iniciativa privada, todavia, essa tendência passou a se manifestar também no serviço público. Esse modelo de gestão objetiva a concentração de esforços com a finalidade de planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela participam, as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Ainda, Esta prática de gestão pode ser considerada como um mecanismo que visa garantir a prevalência da racionalidade instrumental na gestão das organizações, fortalecendo seus fundamentos ao classificar as pessoas quanto à sua competência. Isto permite a hierarquização das qualidades e habilidades dos empregados, aumentando o poder

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e o controle exercidos pela organização sobre eles. Além disso, acaba funcionando como um meio de diferenciação destinado a reconhecer as melhores competências e extinguir as piores, bem como interiorizar nas pessoas o código de conduta da organização. (DINIZ; VIEIRA apud HELAL; GARCIA; HONÓRIO, 2009, p. 256-257).

Diversos documentos jurídicos já publicados oficializam a implantação da gestão por competências nas diversas esferas do Poder Público, em todas as três instâncias: federal, estadual e municipal. A título exemplificativo podem ser citados o Decreto n. 5.707/2006 do Governo Federal e a Resolução n. 111/2010, expedida pelo Conselho Nacional de Justiça.

Do artigo 2º, II, do Decreto n. 5.707/2006, depreende-se o conceito de gestão de competências como a gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.

Mesmo com a vigência desse decreto, as organizações brasileiras encontraram dificuldades na implementação da gestão por competências, tais como: desconhecimento ou pouco conhecimento do tema, falta de pessoal com a devida qualificação, cultura desfavorável, complexidade na identificação de competências, ausência de envolvimento adequado da alta administração, dificuldade de articulação das práticas desse modelo de gestão aos subsistemas de recursos humanos/gestão de pessoas.

Apesar das mais variadas barreiras, esse modo de administrar por competências estimula a aprendizagem, a disseminação do conhecimento e a descoberta e o desenvolvimento de habilidades. Ainda, propicia inovação e melhorias da gestão pública, valoriza o compartilhamento de informações, cria maior envolvimento entre gestores e servidores públicos no ambiente laboral e, também, busca qualidade de vida no trabalho. É imperioso ressaltar que esse rol de benefícios desse novo regime de gerenciamento não se exaure nos exemplos citados.

Guimarães (apud BECKERT NARDUCCI, 2014, p. 44) declara que um programa de modernização que privilegie a gestão por competências traduz-se em um caminho “para flexibilizar 273

a gestão e valorizar as pessoas como decisivas a um desempenho eficiente e eficaz na instituição”.

Esse modelo de administrar permite que a instituição pública atue lado a lado com seus servidores como um processo contínuo de troca de competências. Ou seja, enquanto a organização transmite recursos para seus servidores com o objetivo de serem capacitados, de terem seus vencimentos valorizados com o intuito de prepará-los para as novas situações profissionais e pessoais, estes retribuem suas novas competências à instituição, transferindo seu aprendizado, propiciando o enfrentamento de novos desafios por todos integrantes do órgão.

A gestão por competências é a combinação dos conhecimento, do saber-fazer, da experiência e do comportamento em contexto específico. Vale dizer, o foco da Administração Pública não está mais direcionado apenas às atribuições formais da repartição.

A gestão por competência visa, acima de tudo, fazer com que as competências humanas formem as equipes de excelência necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais (BECKERT; NARDUCCI, 2014, p. 51).

Mapeamento de competências A principal etapa de um projeto de implantação de gestão por competências é a fase do mapeamento de competências institucionais, o qual tem como propósito identificar as lacunas (gaps) de competências, ou o mesmo que dizer, a discrepância entre as competências essenciais para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização, como preceitua Carbone et al. (2009). É de fundamental importância que, para se obter um mapeamento eficaz, haja precipuamente um alinhamento das competências individuais e organizacionais aos objetivos da instituição pública, sendo preciso, para tanto, que as competências dos servidores sejam mapeadas e identificadas.

O processo de mapeamento das competências não é estático, por isso não existem fases previamente estabelecidas, isoladas ou acabadas. Como o próprio nome significa, é um processo e 274

este visa alcançar os resultados mais exatos possíveis para que, ao final, servidor e organização ganhem.

A identificação das competências já existentes na organização geralmente será realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho, que consistirão em formulários de coleta de dados, leitura das descrições da função atualizadas, entrevistas com o superior imediato da função e com colaboradores que executam a função, entre outros.

Após, ocorrerá a verificação do nível de competências técnicas necessárias para a função e, somente depois, far-se-á a certificação, que é uma avaliação das competências dos servidores por meio da qual as organizações buscam reconhecer e atestar até que ponto pessoas e equipes de trabalho possuem determinadas competências profissionais.

Fernandes (2013) sintetiza o processo de mapeamento e avaliação das competências organizacionais em cinco passos, a saber: i) análise do negócio e os fatores-chave de sucesso no setor; ii) verificação do nível de desempenho da empresa em relação a seus concorrentes; iii) escolha dos fatores-chave de sucesso que serão utilizados como competências e descrevê-los; iv) avaliar a tríade de competência: valor, sustentabilidade e versatilidade para a instituição; e v) decompor e avaliar os recursos competentes da competência.

É imprescindível ressaltar que o processo de mapeamento de competências não se restringe somente ao setor de gestão de pessoas. Muitas vezes, é preciso envolver colaboradores/servidores de diversas áreas da instituição e também de fora, como consultores, fornecedores, clientes, cidadãos, analistas de mercado, etc.

Sistema de gestão por competências Para que haja a implantação do modelo de gestão de competência, é preciso que a organização crie seu próprio sistema de gestão de competências que, em muito, difere de plano 275

de cargos ou competências. Huczok e Ribeiro (2014, p. 107) conceituam sistema de gestão por competências como: Sistema que visa mapear as competências técnicas e comportamentais necessárias para as funções de acordo com as características e missão, visão e valores do órgão, graduá-las e atribuir-lhes uma forma de aferi-las de maneira objetiva, identificar os gaps de cada servidor avaliado e estabelecer um Plano de Desenvolvimento das mesmas, fazendo o seu acompanhamento.

O sistema de gestão por competências é um instrumento que serve para alocar as competências de que a instituição necessita, a que seus servidores detêm e as exigidas para cada cargo (técnicas). Esse modelo de gestão exige constante adaptação, melhorias e atualização.

Diferente de um plano de cargos, esse programa de gestão por competências permite a existência de um sistema de rotação de funções, inclusive as de liderança, sem que infrinja alguma legislação ou estatuto próprios dos servidores. Não há desvio de função, pois não se alteram as atribuições do cargo.

Com esse sistema, evita-se a rotina do servidor de sempre executar as mesmas atividades, melhora a motivação e retém talentos. Consequentemente, há ganhos na qualidade do serviço prestado, aumento da produtividade e um impacto positivo no atendimento ao cidadão (HUCZOK; RIBEIRO, 2014).

Rocha (2009) observou que, na tentativa de implantar esse modelo de gestão, muitas organizações privadas e públicas fracassaram. Resistências culturais, ação tímida ou incipiente da área de recursos humanos/gestão de pessoas, implementação parcial do modelo e, principalmente, desarticulação entre o modelo e as estratégias da organização, são alguns dos variados motivos pelos quais essas organizações não lograram êxito.

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APLICAÇÃO DO COACHING NA GESTÃO DE PESSOAS Motivação A motivação humana, notadamente no ambiente laboral, é sensível à influência de diversos fatores, entre os quais as limitações culturais, os objetivos individuais, os métodos de diagnóstico e intervenção. Soma-se a isso a utilização das bases teóricas, as quais utilizam variadas abordagens no sentido de estudar a motivação humana, seja com fundamentos de orientação mecanicista, humanista, comportamental, entre outros (BERGUE, 2010).

São esses fundamentos, em que pese suas limitações, que orientam os gestores a terem um melhor entendimento desse fenômeno que é a motivação. No contexto do serviço público, o tratamento e a compreensão da motivação humana revestem-se de grande complexidade.

O estímulo dos servidores públicos quanto à sua ocupação nos cargos públicos, em sua grande maioria, não decorre de uma motivação pessoal, geralmente o interesse recai no valor da remuneração ou a garantia de sua constância, a estabilidade, o status do cargo, etc.

Considerando que esses interesses nem sempre motivam o servidor público a executar um bom trabalho, recai sobre o gestor público a criação de mecanismos motivacionais que resultem em um estímulo para cada agente público, ainda que para isso seja preciso acrescer a remuneração das pessoas que se esforçarem na realização do propósito.

Na mesma linha desse entendimento, Bergue (2010, p.

418) complementa, cabe ao gestor público compreender os mecanismos responsáveis pela estimulação das pessoas, procurando empregá-los de forma a definir uma rota de convergência entre os objetivos institucionais e os individuais.

Liderança Bergue (2010, p. 433) sinteticamente conceitua liderança como “a ação de conduzir a organização orientada pelos objetivos 277

institucionais”. Genericamente, esse termo está associado à função administrativa de direção quando a ideia de liderar envolve pessoas ou grupos.

Ainda que o entendimento de liderança esteja interligado ao significado de direção, é importante ressaltar que os dois termos possuem conceitos bem diferentes. O último refere-se à capacidade de conduzir pessoas para a ação orientada por objetivos de gestão, enquanto o primeiro é a capacidade de fazer com que um grupo responda positivamente à indicação de um rumo de ação, mesmo que sob condições adversas (BERGUE, 2010).

A teoria mostra-se muito distante ao que a prática da liderança nas organizações públicas se apresenta. A grande maioria das instituições públicas não utilizam os fundamentos de liderança por motivos tais como a manutenção do poder e o temor de perdê-lo. Essa práxis é perceptível tanto no nível das relações no âmbito de equipes quanto no nível das relações entre chefes de Estado representando os interesses de suas nações no contexto internacional.

Para muitos, a ideia de liderança está ligada ao exercício de poder. É essencial no campo da gestão de pessoas e, em particular, nas organizações do setor público; não pode ser reduzida em importância ou omitida a dimensão das relações de poder (BERGUE, 2014, p. 86).

Dessa forma, percebe-se que o tema liderança não é enxuto e pode ser analisado sob quatro perspectivas: i) liderança como função gerencial; ii) liderança como pessoa (líder); iii) liderança na organização de modo geral; e iv) liderança como processo de aprendizagem e comunicação.

Por ser um assunto que vem ganhando espaço nos órgãos públicos, a liderança é vista como elemento essencial de transformação tanto dos ambientes de trabalho como nas equipes. Os gestores que utilizam a liderança como competência técnica e gerencial dão maior enfoque às estratégias da organização e deslocam a ideia da pessoa do líder para a estratégia organizacional.

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Paggi (apud MARQUES, 2015) ensina que a verdadeira liderança nasce da autoliderança. Ainda, acrescenta que a liderança por si só não faz sentido se não estiver relacionada a compromisso, responsabilidade, planejamento e empowerment. E para se obter resultados positivos, é imprescindível que a liderança esteja orientada para a ação.

Coaching na gestão por competências Com a grande quantidade de recursos educacionais à disposição no mercado, a maior parte dos treinamentos nas organizações públicas acontece dentro dos próprios órgãos. E a tendência indica que essa realidade deve perdurar por muito tempo. Mesmo com a gama de cursos ofertados, os gestores verificam que o maior aprendizado provém das situações cotidianas.

Diante dessa realidade, o coaching surge como instrumento de que os gestores devem utilizar para remodelar os conceitos e práticas existentes no setor de gestão de pessoas e adequá-los à realidade que se altera constantemente.

O coaching é um processo que possibilita ajudar as pessoas a verem além do que são hoje para o que elas querem tornar-se amanhã, expandindo suas competências, seu desempenho e suas crenças (SOUZA, 2013, p. 39).

Apesar das dificuldades com as quais lidarão os gestores, a prática mostra que há possibilidades em desenvolver mudanças de hábito, de mentalidade, de estrutura, de comportamento e de regras visando à melhoria objetiva do padrão de qualidade dos serviços.

Para promover tais transformações de comportamento em todos os envolvidos na gestão pública, é preciso adotar estratégias que afetem os padrões comportamentais, modificandoos a fim de se adequarem à nova realidade. E é, nesse momento, que a metodologia de coaching se apresenta para que os fins almejados pelos envolvidos sejam efetivamente alcançados e totalmente eficazes.

A utilização das ferramentas do coaching dentro das instituições públicas apresenta vários proveitos. Servem para preparar 279

os servidores públicos quando voltadas ao treinamento pessoal e desenvolvimento de habilidades, para a orientação de pessoas quando ligadas a processos de tomada de decisão, como liderança renovadora na formação de líderes e difusores do conhecimento, e, ainda, como impulsionadoras de talentos, ao incentivar a aprendizagem e auxiliar os agentes públicos a reconhecerem suas competências comportamentais e competências organizacionais da instituição a que serve.

Isso posto, a utilização das ferramentas do coaching propicia aos servidores públicos um mecanismo eficaz para enfrentar as mudanças comportamentais, aceitar as inovações, adaptarem-se às constantes transformações da nova política gerencial, além de satisfazerem suas necessidades motivacionais.

Coaching para mudanças O maior desafio da gestão de pessoas é o de contribuir com o despertar humano no âmbito das organizações. Todo servidor é, antes de tudo, um ser humano que precisa confiar em sua capacidade de gerar bons resultados (BERNARDO apud ROMA, 2014). E não basta confiar apenas em suas competências. Para que haja transformação de si mesmo, é imprescindível que a pessoa desenvolva sua autoconfiança e conheça seus valores.

Esse processo de desenvolvimento pessoal interno ocorre nos sete níveis de consciência humana. Os primeiros quatro níveis correspondem à hierarquia das necessidades de Maslow: segurança, relacionamento, autoestima e autorrealização. São eles: i) consciência da sobrevivência - a motivação básica é a de autopreservação; ii) consciência do relacionamento - a motivação é a de construir relações significativas com pessoas que partilham interesses comuns; iii) consciência da autoestima - motiva-se pelo sentimento de ser respeitado pelas pessoas com quem se partilha interesses comuns, o excesso pode voltar a atenção da pessoa para riquezas, competitividade e arrogância;

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iv) autorrealização - a motivação ocorre pelo autoconhecimento e o crescimento pessoal.

Os demais níveis de consciência referem-se à unicidade da pessoa como um ser integral. Nesses níveis há o reconhecimento de que fazer para o outro é fazer para si mesmo. Seguem adiante: v) consciência da alma - a motivação é cumprir o propósito da vida, nesse nível as pessoas se tornam mais autênticas em seus relacionamentos, encontrando estabilidade emocional e mental; vi) consciência cósmica - motiva-se por realizar a missão de vida, encontram-se presentes nesse nível o entusiasmo e a criatividade; e vii) consciência divina - a motivação identifica-se com toda humanidade e o planeta, quer dizer, a atenção se volta ao desenvolvimento de um trabalho que faça diferença no mundo. O foco está no meio para realizar a missão de vida.

Por meio desse processo de autoconhecimento, há também a mudança de percepção da realidade. Os resultados desse método são avultosos para o ambiente organizacional, permitindo que os colaboradores se tornem mais engajados, com mais saúde e bem-estar. As ferramentas do coaching promovem essa transformação cultural, contribuindo ainda com o empoderamento humano.

Coaching para uma gestão humanizada Durante muitos anos avultosos o cenário organizacional concentrou sua atenção na produção, indivíduos recebiam ordens e as obedeciam e produziam como máquinas. Aos poucos o foco foi voltando às pessoas, até chegar aos dias atuais, em que é considerado a qualidade da relação líder-liderado.

“A promoção de um ambiente humanizado, que inspire as pessoas a potencializarem suas competências, e a geração de resultados sustentáveis” produz uma cultura organizacional mais humanizada, no entendimento de Miller (apud ROMA, 2014, p.167).

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A gestão humanizada valoriza o convívio, o respeito entre as pessoas e preocupa-se com o desenvolvimento da equipe.

Para tanto, é de fundamental importância que os gestores promovam um ambiente saudável, o qual possa estimular os servidores a criar, definir e planejar novos desafios da carreira e se comprometerem com o fim esperado. Nesse aspecto, as ferramentas de coaching servem para potencializar e intensificar os resultados.

O processo dinâmico da globalização e o cenário hodierno de alta competitividade provocaram essas mudanças nas organizações, sobretudo, nas públicas, propiciando que práticas inovadoras na gestão de pessoas sejam utilizadas sempre com o fim de alcançar continuamente excelentes resultados e agradar aos usuários internos e externos (cidadãos).

Coaching como ferramenta de gestão de pessoas A utilização da metodologia de coaching como instrumento da área de recursos humanos possibilita melhorias no desempenho do clima e da cultura organizacionais, tendo influência sobre planejamento estratégico, treinamentos, definições de metas e objetivos, desenvolvimento de competências, crescimento da performance de líderes e liderados, melhoria na comunicação e relacionamentos com stakeholders, entre outros.

Para otimizar os processos de gestão de pessoas, o coaching instrumentaliza-se para alinhar metas e objetivos; fornecer feedbacks construtivos e realistas; realizar treinamentos, avaliações de desempenho, avaliações 360º; gerir a carreira; desenvolver e orientar lideranças; aprimorar competências e habilidades; mapear talentos, entre outros, conforme a necessidade da instituição (SOARES apud MARQUES, 2015).

Por todos os benefícios apontados, as técnicas do coaching são consideradas benéficas tanto para a organização quanto para seus servidores, elas tornam a gestão mais humana, nos níveis estratégico, tático e operacional. Soares (apud MARQUES, 2015, p.

167) cita alguns benefícios resultantes da utilização do coaching na gestão de pessoas que promovem resultados satisfatórios para todos os agentes envolvidos no processo, aos colaboradores 282

(…) mantendo o bem-estar, qualidade de vida, autoconhecimento, responsabilização pelos próprios atos, despertar dos potenciais, identificação de pontos de melhoria, desenvolvimento de competências, habilidades, missão, visão, propósito de vida e, em contrapartida, a empresa se beneficia com aumento de produtividade, aumento do ROI (Return On Investiment – Retorno sobre o Investimento), colaboradores motivados e engajados, gestão do conhecimento, diminuição do absenteísmo e turnover.

Diante desses preceitos, pode-se inferir que o coaching aplicado na gestão de pessoas visa potencializar competências comportamentais, psicológicas e emocionais, direcionando o servidor a alcançar seus objetivos junto aos da instituição, a fim de receber o resultado esperado.

O processo de coaching facilita ao gestor encontrar o caminho almejado em menor espaço de tempo, evitando situações de estresse. Ademais, os benefícios desta metodologia vão além dos interesses institucionais e profissionais dos servidores, servem para a vida pessoal deles e que, após sua aplicação, obterse-ão reflexos também no desempenho das atividades exercidas pelo servidor.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo teve como propósito oferecer, sintética e objetivamente, uma compreensão do novo modelo de gestão de pessoas, que é o de gerir por competências. Para implementar esse modo de gerenciamento de pessoal, não basta simplesmente arrancá-lo da teoria e transpô-lo à prática. É preciso que transcorra por meio de um processo de adaptação dos integrantes institucionais a essa nova práxis gerencial, iniciando pela captação das competências técnicas, imprescindíveis à organização, e as humanas, das quais são detentores seus servidores.

Ato contínuo, faz-se o mapeamento dessas competências e, só após, ocorre a implantação do sistema de gerenciamento de pessoas por competências. É somente nessa fase que se verifica a concretização do objetivo proposto. Havendo a integralização 283

das competências organizacionais às comportamentais, deverá ocorrer uma reorganização e adequação na alocação dos servidores às funções que mais se encaixam às suas competências.

Durante esse processo de implantação da gestão de competências, muitas instituições encontraram dificuldades para tanto.

As maiores recorrências de entraves encontradas são o desconhecimento total ou parcial do tema, a ausência de qualificação suficiente de seus gestores, as incongruências das ferramentas e do conhecimento utilizado pelos líderes, entre outros diversos.

Na tentativa de solucionar esses problemas e, ainda, de alavancar a aplicação dessa metodologia de gestão, é imperiosa a utilização das ferramentas de que o coaching dispõe. Essa técnica possibilita melhor preparação dos servidores, quando voltadas ao treinamento pessoal e desenvolvimento de habilidades de liderança dos gestores, para difundirem conhecimento e serem impulsionadores de talentos ao incentivar a aprendizagem.

Do conteúdo apresentado, espera-se que entes organizacionais, mormente da esfera pública, possam utilizá-lo como referência quando da efetivação do sistema de gestão de pessoas por competências. As informações aqui expostas servem como um roteiro norteador para instituições que, inclusive, desconhecem o assunto apresentado.

REFERÊNCIAS BRASIL. Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Poder Executivo, Brasília, DF, 24 fev. 2006. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm> Acesso em: 13 jun. 2016.

BECKERT, Mara; MARDUCCI, Viviane. Gestão de Pessoas nas Organizações Públicas. Curitiba: Juruá, 2014.

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